Organisation [6 ed.] 9788771540833

Citation preview

Organisation 6. udgave © 2017 Hans Jørgen Skriver, Erik Staunstrup, Peter Storm-Henningsen og Trojka | Gads Forlag eISBN 978-87-7154-083-3 Cover: Tegnestuen Trojka, København Sats: Lymi DTP Service, Brøndby Denne digitale e-bog er beskyttet af lov om ophavsret. Ophavsretten sikrer, at forfatterne og forlaget får betaling for deres arbejde. Du må derfor kun kopiere bogens indhold, billeder, figurer og grafer mv. til dit eget personlige brug, og du må ikke distribuere det til personer uden for din husstand. For enkelte illustrationer i dette værk har det været umuligt at finde frem til den retmæssige copyright-indehaver. Såfremt ophavsretten hermed er krænket, er det sket utilsigtet. Retmæssige krav i denne forbindelse vil naturligvis blive honoreret, som var tilladelsen indhentet i forvejen. Trojka | Gads Forlag Fiolstræde 31-33 1171 København K Telefon 77 66 60 00 E-mail [email protected] www.trojka.dk

Læs om vore øvrige lærebøger på www.trojka.dk På ONLINE TROJKA og iTrojka findes e-læringsmateriale til Trojkas lærebøger.

Forord Vi har hermed fornøjelsen at præsentere Organisation 6. udgave. Lærebogen er med årene blevet en klassiker inden for mange videregående uddannelser, ofte populær blandt undervisere og studerende i kraft af sin høje faglighed og mange anvendelige illustrationer og figurer, der giver et godt udgangspunkt for diskussioner og tilegnelse af fagets forskellige områder, teorier og tankegange. Denne nye 6. udgave er en videreudvikling af forlagets tidligere udgaver og således opdateret i overensstemmelse med udviklingen i de krav der stilles til faget på de uddannelser, hvor organisation indgår. Lærebogen behandler såvel de klassiske som de nyeste teorier og modeller. Der inddrages mange eksempler fra både private og offentlige danske virksomheder. I kapitel 1-10 indledes hvert kapitel med 5 skarpe spørgsmål stillet en erfaren leder. Svarene er efterfølgen indarbejdet i det pågældende kapitel. Bogen har fået et lidt bredere format. Definitioner af vigtige begreber og kernestoford er placeret i bogens margener sammen med et stort antal opgaver og spørgsmål til refleksion. Opgaver til refleksion er indarbejdet i de enkelte kapitler og sammen med et nyt kapitel 11 om intern analyse og kapitel 12 om opgaveskrivning, erstatter de dermed en separat opgavebog. I bogens margener er der også plads til at skrive egne noter. Det er muligt frit at downloade lærebogens figurer fra bogens website på Trojka.dk, hvor der er supplerende e-læringsmaterialer. Trojka Ekstra app: Multiple choice opgaver til bogens kapitler bliver gjort tilgængelige via Trojka Ekstra, som er en nyudviklet app til mobile enheder. Læs mere om Trojka Ekstra app på bogens website: http://trojka.dk/Organisation-2017.aspx Nye oplysninger og supplerende materialer vil løbende blive publiceret på bogens website. Gå ind på www.trojka.dk – Vælg ONLINE TROJKA og klik på iTrojka – klik derefter på ikon/billede med bogens forside. Juni 2017 Forfatterne

Indhold

Forord .

3

Kapitel 1 . Organisation og omverden .

11

1. Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Omverden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Grænsen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Organisationen som åbent system . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Teori, model og verden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Bogens opbygning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

15 17 25 29 35 38

Kapitel 2 . Forretningsmodeller og strategier

41

1.

Forretningsmodeller. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Hvad er en forretningsmodel?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 En udvalgt forretningsmodel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Forretningsmodel og strategiarbejde . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Den strategiske proces. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Den strategiske analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Mission, vision og værdier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Eksempler på strategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Opsamling og anvendelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

42 46 52 56 61 62 69 71 75

Kapitel 3 . Organisationers design

79

1. Nogle typiske metaforer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Kræfter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Mintzbergs teori om kræfter i organisationer . . . . . . . . . . . . . . 4. Mintzbergs fem organisationsformer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Omverden og organisationsform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Strukturanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1 Linje-stabsprincippet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7. Fleksible organisationsstrukturer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1 Centralisering og decentralisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2 Matrixorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3 Netværksorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8. Organisationer og deres skygge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9. Opsamling og anvendelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

81 84 87 89 95 97 101 105 105 108 110 113 115

Kapitel 4 . Projektledelse

117

1. Strukturering af projekter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Sekventielle og iterative projektformer . . . . . . . . . . . . . . . 2. Organisering af projekter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Projektorganisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Projektejere og -kunder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Ledelse af projekter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Projektlederen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Interessenter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Kommunikation til interessenter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Kommunikationsplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5 Projektets udvikling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6 Projektvurdering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7 Projektintegration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Styring af projekter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Formål og planlægning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Gantt-kortet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Agile projekter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Agil projektledelse i grundtræk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Scrum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Opsamling og anvendelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

118 119 124 124 127 129 129 130 134 136 139 139 141 144 145 147 148 149 150 153

Kapitel 5 . Forandringsledelse og innovation .

157

1. Forandringer i organisationer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Innovation som forandring i organisationen . . . . . . . . . . 1.2 Organisationens livscyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Innovative processer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Stage-Gate-modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Kreative processer og mindset . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Kreative teknikker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Innovationscamps og facilitering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Forandringsledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Leavitts forandringsmodel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Forandringsstrategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Kotters forandringsmodel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Innovationsledelse i daglig praksis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Opsamling og anvendelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

158 162 163 166 169 172 175 182 184 187 189 193 199 202

Kapitel 6 . Udviklingen i organisationsteorierne .

205

1. Udviklingen i teoriområderne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Udviklingen i tankerne om styring. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

206 207

2. Klassisk organisationsteori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Den videnskabelige skole. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Den administrative skole . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Den bureaukratiske skole. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Revitalisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Human Relations-teorier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Definition af Human Relations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Revitalisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Moderne organisationsteorier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Revitalisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Postmoderne teorier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Teorier om komplekse processer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7. Opsamling og anvendelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

212 213 215 216 218 220 221 222 223 232 233 239 242

Kapitel 7 . Personlig udvikling

245

1. Personligheden og selvet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Personlige kompetencer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Selvudvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Udvikling af personligheden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Udvikling af identitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Samspillet mellem virksomhed og medarbejder. . . . . . . . . . . . 2.1 Tankegange, styringsformer og jobudformning . . . . . . . . 3. Motivation og jobdesign . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Motivation som ydrestyring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Jobdesign . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Rammer for selvudvikling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Drive – Motivation 3.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Selvudvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Opsamling og anvendelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

248 253 253 254 258 261 264 269 270 275 278 280 283 289

Kapitel 8 . Teamudvikling

293

1. Hvorfor teams? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Synergieffekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Social kapital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Social loafing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Opbygning af grupper og teams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5 Formel gruppe/team og uformel gruppe . . . . . . . . . . . . . . 1.6 Primære og sekundære grupper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.7 Internationale teams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.8 Teamets sammensætning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Et teams adfærd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

293 296 297 298 299 300 301 303 305 307

2.1 Teamet som et subsystem i virksomheden. . . . . . . . . . . . 2.2 Teamets struktur og samspil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Teamets processer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Organisering i teamstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Teams ud fra et systemisk perspektiv . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Opsamling og anvendelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

308 313 324 333 335 337

Kapitel 9 . Udvikling af ledelse .

341

1. Ledelsesmæssige udfordringer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Hvad forstår man ved en leder og ved ledelse?. . . . . . . . . . . . . 3. Hvad laver en leder?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Blake & Moutons ledergitter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Hvem er lederen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 McGregors X- og Y-teori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Adizes’ lederroller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Hvordan praktiseres og udvikles ledelse?. . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Lewins ledelsesformer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Situationsbestemt ledelse ifølge Tannenbaum & Schmidt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Medarbejdertilpasset ledelse ifølge Hersey & Blanchard 6. Sammenhænge i lederkarakteristikken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7. Selvledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372 7.1 Hvem kan betragtes som selvledende? . . . . . . . . . . . . . . . 7.2 Ledelse af selvledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8. Systemisk ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1 Værdiledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2 Appreciative Inquiry . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.3 Coaching i et systemisk perspektiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9. Opsamling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392

342 345 348 349 351 351 354 360 361 364 366 372 376 377 381 384 387 389

Kapitel 10 . Udvikling af kultur og etik i organisationer

395

1. Organisationens kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Scheins kulturforståelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Artefakter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Værdier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Grundlæggende antagelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Kulturdimensioner og kommunikation i en globaliseret verden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Interkulturel kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Fire typer af organisationskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1. Kuvøsen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

396 397 399 400 401 402 408 413 414

4.2 Familien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Eiffeltårnet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 Styret missil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. At påvirke og udvikle en kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Kulturpåvirkende faktorer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Etik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1 Om tre etiske tilgange. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 Kritik af de etiske teorier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3 Virksomhedens etiske værdier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4 Corporate Social Responsibility (CSR) . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5 Problemer med tilskrivning af ansvar . . . . . . . . . . . . . . . . 7. Opsamling og anvendelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

414 415 416 416 421 427 428 431 432 433 436 438

Kapitel 11 . Guide til intern analyse

441

1. Hvilke forudsætninger har virksomheden for at kunne skabe værdi?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Forretningsmodeller og sammenhæng med strategierne (kapitel 2) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Organisationers design (kapitel 3) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Projektledelse (kapitel 4) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Basis for forandringer og innovation (kapitel 5) . . . . . . . . 2. Hvordan foregår den daglige ledelse, og hvordan er virksomhedens syn på udvikling?. . . . . . . . . . . . . . 2.1 Udviklingen af tankegange i organisationer (kapitel 6) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Personlig udvikling (kapitel 7) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Teamudvikling (kapitel 8). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Lederkarakteristik og udvikling af ledelse (kapitel 9) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Udvikling af kultur og etik (kapitel 10). . . . . . . . . . . . . . . . 3. Hvordan kan virksomheden bringes til at fremme den ønskede udvikling? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

443 444 446 449 453 456 456 459 461 463 464 467

Kapitel 12 . Opgave- og projektskrivning

471

1. Typer af opgaver og interessenter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Nogle grundlæggende opgaveformer . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Gruppearbejde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 De medstuderende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Vejlederen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5 Virksomheden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Elementer i og opbygning af et studieprojekt . . . . . . . . . . . . . .

472 474 477 479 481 481 482

3. Det beskrivende niveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Forside . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Forord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Indholdsfortegnelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Problembaggrund . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5 Problemstilling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6 Problemformulering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7 Metode. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.8 Afgrænsning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.9 Beskrivelse af situationen lige nu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.10 Beskrivelse af teorier og modeller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Det analyserende niveau. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Dataindsamling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Databearbejdning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Dataanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 Datafortolkning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Det vurderende niveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Vurdering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Konklusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Perspektivering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Litteraturliste, -henvisninger, noter og appendiks . . . . . . . . . . 7. Hvornår er der tale om plagiat? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8. Opsamling og anvendelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

483 483 484 484 484 484 485 487 488 488 488 489 489 498 498 499 499 499 500 500 501 503 504

Anvendt litteratur .

507

Stikordsregister

517

KAPITEL 1

Organisation og omverden En organisation skal først og fremmest være i stand til at skabe værdi for sin omverden, for sig selv og sine medarbejdere. Værdiskabelse er dermed omdrejningspunktet, når vi ser på forholdet mellem organisation og omverden. Det er ud fra dette fokus at organisationen ledes og udvikles. Vi vil starte med at se på forskellen mellem begreber som organisation og omverden, og grænsen mellem dem. Hvad man forstår ved et system, og hvordan sammenhængen er mellem teori og model på den ene side og den verden, vi færdes i til daglig, på den anden side.

5 skarpe til teknisk chef Lasse Vilsen, Dolle A/S Dolle A/S i Frøstrup er verdens største producent af lofttrapper. Virksomheden producerer mere end 300.000 trapper årligt. Dolle ønsker at flytte det traditionelle tankesæt fra kvadratmeter til at dreje sig om kubikmeter, derfor er udviklingen fokuseret på at udnytte den eksisterende bolig bedst muligt. Dolle har fabrikker i både Kina og Ukraine, samt datterselskaber i Polen og USA. www.dolle.dk Lasse Vilsen er teknisk chef (CTO) på virksomheden i Frøstrup, hvor produktionen af de mange trapper finder sted. Vi har stillet følgende fem spørgsmål til Lasse Vilsen. De skarpe replikker, vi har fået som svar, inddrages løbende i kapitlet. 1. Opfatter I jeres virksomhed som del af en branche, eller snarere som en del af flere brancher? Giver det udfordringer i det daglige? 2. Hvordan håndterer medarbejderne indførelsen af robotter i produktionen? Hvordan holder man som virksomhed og som medarbejder fokus på både produktion og processer? 3. Hvem betragtes som medlemmer af organisationen – hvor ser I grænsen mellem at være en del af virksomheden og at være en udefrakommende? 4. Værdiskabelsen i en virksomhed kan ses som processen fra input til output. Hvordan ser I på effektivitet, robotter, medarbejdere osv.? 5. Man taler meget om anvendelse af teorier og modeller. Hvordan kobler I teorier og modeller til jeres praksis?

Foto: Teknisk chef Lasse Vilsen, Dolle A/S

12

Kapitel 1 · Organisation og omverden

Når du går med din mobiltelefon i lommen, så ved du, at du med få klik kan komme i kontakt med alle dem, du kender i dit netværk, at du kan søge på alle mulige og umulige ting, som du ønsker at få svar på. Du kan ligeledes med få klik bestille og betale de varer, du fx skal bruge til aftensmaden og forvente, at de helt naturligt bliver leveret på din dørtærskel, så du kan gå i gang med madlavningen, når du kommer hjem. Modsat kunne du også tilhøre den gruppe af mennesker, der foretrækker at gå i specialbutikker og supermarkeder for selv at se på varerne og udvælge de råvarer, der falder bedst i din smag. På samme måde kan du også foretrække at have personlig kontakt med andre og opbygge dybe venskaber fremfor at skaffe dig mange venner på de sociale medier. Vi har som personer forskellige grænser i forhold til vores omverden, afhængigt af hvad det drejer sig om, og ikke mindst afhængigt af den situation vi står overfor. Grundlæggende kan man sige, at vi kan vælge at være åbne og bygge bro til vores omverden eller vi kan vælge at lukke af og ikke lade os forstyrre af omverdenen. Dette valg skal vi træffe mange gange hver eneste dag. På samme måde gælder det for virksomheder, at de må vælge, i hvor høj grad de ønsker at være åbne eller lukkede. Her bliver det til et strategisk valg, som vil præge hele virksomhedens opfattelse af sit forhold til omverdenen. Det vil være bærende for kulturen, for opbygningen af virksomhedens indre linjer, for opbygning af relationerne til kunder og samarbejdspartnere og ikke mindst for virksomhedens grundlæggende syn på organisation og ledelse. Hvis vi fortsætter eksemplet, så tænker du formentlig ikke på, at der bag dine klik på hjemmesiden og dine forventninger om at kunne købe varer og få oplysninger med det samme ligger et stort arbejde med at organisere fremskaffelsen af oplysninger og varer. Ikke mindst skal denne organisering kunne ske på en måde, så man også kan tjene penge på det og dermed overleve som virksomhed. Med de mange nye teknologier er der et stigende pres på virksomhederne for at åbne sig, blive transparente, så alle kan se alt og få adgang til de informationer, de ønsker. Det er der naturligvis nogle nye forretningsmuligheder i, men samtidig bliver det nødvendigt, at man som virksomhed er meget opmærksom på den måde, man håndterer sin grænse mod omverdenen på.

Organisation og omverden · Kapitel 1

Den gnidningsløse adgang til e-handel og informationer betyder, at vi opfatter verden som grænseløs, når vi søger rundt på nettet. Men for virksomheder og offentlige institutioner byder den grænseløse verden på mange udfordringer, når de skal organisere og administrere adgangen til data. Det giver også muligheder for at finde nye og mere effektive måder at arbejde på og ikke mindst at samarbejde på, når man skal være innovativ og skabe nye produkter og serviceydelser. Men har du tænkt over, hvad en grænse egentlig er? Fx grænsen mellem en virksomhed og dens omverden. Hvor kan man med rimelighed sige, at en virksomhed slutter, og omverdenen begynder? Hvor ophører virksomhedens ansvar og forpligtelser? Hvor begynder omverdenen at kunne gøre krav på ydelser og betalinger?

Organisation, grænse og omverden PRIVAT Adgang efter aftale Org

Org BESTIL TID

Org Org KOM IND

UVEDKOMMENDE Ingen adgang

Figur 1 .1Organisation, grænse og omverden.

Vi har i figur 1.1 afbilledet fire organisationer, der er vist med forskellige grænser mellem organisationen og omverdenen. Figuren bygger videre på vores daglige erfaringer med at komme i kontakt med virksomheder og institutioner via internettet og viser, at en grænse ikke bare er en grænse, men at den kan have forskellige udformninger og tjene forskellige formål.

13

14

Kapitel 1 · Organisation og omverden

Hvis vi fortsætter eksemplet med at kontakte en organisation via mobiltelefon, så er hjemmesiden eller en app oplagte muligheder. Vi har symboliseret kontakter mellem organisationer og telefoner med linjer, og tanken er at vise, at der er stor forskel på, hvor let det er at “komme igennem” til virksomheden. Vi møder virksomheder og organisationer, der er meget transparente, og som umiddelbart lukker os helt ind i “maskinrummet”, hvor der træffes beslutninger. Det er på figuren vist med et “kom ind”-skilt. Modsat vil vi også ofte støde på tykke barrierer, der beskytter virksomheder med elektroniske mure, og kun viser de mest positive sider af virksomheden frem samt de varer og tjenesteydelser, vi kan købe via kampagner og tilbud. Det er på figuren vist med et “uvedkommende ingen adgang”-skilt. Mellemvejen er, at man som virksomhed signalerer “bestil tid” eller “privat – kun adgang efter aftale” som et forsøg på at kunne kontrollere den elektroniske adgang til kontakter og informationer. I den fysiske verden vil vi på tilsvarende vis møde virksomheder, hvor det er svært at blive ansat, og hvor man forventes at blive i mange år, når man først er kommet på lønningslisten. Sådan har det fx tidligere været inden for banker, forsikringsselskaber og rederier, men tendensen går i retning af en stigende åbenhed, men det udføres på meget forskellige måder. Tager vi banksektoren som eksempel, så har nogle banker lukket rigtig mange filialer samtidig med, at de har opbygget en form for åbenhed via netbank, hvor man så kan betjene sig selv, når man har tid, lyst og behov for det. På den anden side slutter denne åbenhed der, hvor bankens interne processer tager over, og her er der næsten hermetisk lukket af. En form for åbenhed forekommer i banker, som inviterer kunderne ind til en kop kaffe, hvor man så kan drøfte de foreliggende udfordringer og sammen finde de bedste løsninger på situationen. Åbenheden er her kendetegnet ved, at man mødes rent fysisk og kan have en vis indvirkning på beslutningsprocesserne. Til gengæld kan man opleve, at mødet i højere grad styres af den ansatte i banken, end hvis man kunne betjene sig selv via nettet. Andre virksomheder er langt mere åbne og tillader interesserede at komme og gå som frivillige bidragsydere til det fælles formål. Det kan fx

Organisation og omverden · Kapitel 1

være mindre softwarevirksomheder, nystartede virksomheder og projektvirksomheder. Her er investeringen i en kaffemaskine og et “kom ind”-skilt den vigtigste strategiske beslutning for at kunne skabe et netværk, som kan danne baggrund for nye innovative løsninger. Yderligere eksempler kan være virksomheder, der med glæde byder praktikanter indenfor, og andre, der slet ikke kan afse tid eller ressourcer til at beskæftige sig med den slags opgaver, som koster på effektiviteten. Blandt netværksvirksomheder er det vigtigt at være åben online 24/7, mens andre virksomheder opretter adgang via et login og et password. Hvordan grænsen mod omverdenen håndteres, er en meget vigtig strategisk beslutning, som har indflydelse på, hvordan virksomheden ser sig selv i forhold til omverdenen. Vi vil i det følgende først se på, hvad man forstår ved en organisation og dermed, hvad vi kan definere som omverden. Derefter vil vi se på, hvordan man kan betragte grænsen som enten en afgrænsning af indre og ydre, eller som en flade med en vis udstrækning, hvor man til stadighed eksperimenterer med, hvad der er inde, og hvad der er ude.

1 . Organisation En organisation defineres almindeligvis som en gruppe mennesker, der arbejder sammen for at opnå et fastlagt mål, men dette virker kun, hvis de involverede også samtidig opfatter sig selv som en gruppe. Vi har allerede i teksten ovenfor nævnt begreberne om både organisation og virksomhed. I figur 1.2 viser vi forskellen. Organisation og virksomhed En organisation er kendetegnet ved at være: • en samling mennesker • der har interaktion med hinanden og • som har et fælles mål, og ikke mindst • opfatter sig selv som værende en organisation

Figur 1 .2Organisation og virksomhed.

En virksomhed er kendetegnet ved at være: • en samling mennesker • der har interaktion med hinanden og • som har et fælles mål, og ikke mindst • opfatter sig selv som værende en organisation, samt • har økonomisk overlevelse som hovedformål

15

16

Kapitel 1 · Organisation og omverden

Vi finder ofte en samling mennesker, der kan siges at have et fælles mål, og som taler sammen om præcis dette mål. Eksempelvis vil en samling mennesker ved et busstoppested ofte kunne opfylde de første tre punkter uden at være en organisation. Netop det “at opfatte sig selv som en organisation” betyder, at man som gruppe er i stand til at definere, hvad der netop binder medlemmerne af organisationen sammen til forskel fra de udenforstående, der ikke har del i den samme fælles forståelse. I almindelig tale kan det være regler, traditioner, et fælles logo, arbejdsrelationer, ledelsesformer, strategier osv., der kan danne den fælles forståelse, som virker som en grænsedragning mod omverdenen. Ved definition af en virksomhed ses det, at de fire første punkter er sammenfaldende med definitionen af en organisation. Det, at en virksomhed “har økonomisk overlevelse som hovedformål”, er den afgørende forskel mellem organisation og virksomhed. Skillelinjen mellem begreberne organisation og virksomhed er imidlertid flydende, da mange organisationer må overleve ved egen kraft. Eksempelvis er mange frivillige foreninger baseret på medlemsbidrag, men ofte afholdes der arrangementer, som giver overskud og dermed kan hjælpe organisationen til at overleve med et mindre (eller intet) bidrag fra medlemmerne. Hovedformålet for en frivillig organisation har almindeligvis ikke noget med et økonomisk overskud at gøre, men gennem tiden opstår aktiviteter, der har til formål at skabe indtægter, og efter en tid ses det som en naturlig del af organisationen og dens formål. Man kan anvende mange andre betegnelser end blot organisation eller virksomhed. Fx taler man i det offentlige ofte om institutioner, selvejende institutioner, forvaltninger, halvoffentlige virksomheder osv. Der er tale om forskelle i juridiske og økonomiske bindinger og ikke om egentlige organisatoriske forskelle. På samme måde gælder det betegnelserne organisation og virksomhed. Her er forskellen som sagt den økonomiske vinding for en virksomhed, men når det kommer til det organisatoriske, så er der tale om meget små forskelle. Vi vil derfor anvende begreberne organisation og virksomhed som synonymer, når vi omtaler teorier og modeller i bogen. Vores omtale af organisationer og virksomheder dækker med andre ord alle former for private og offentlige organisationer/virksomheder inden for alle tænkelige brancher. Det, der er afgørende for os, er, at der i alle

Organisation og omverden · Kapitel 1

17

tilfælde er tale om, at de opfylder punktet “opfatter sig selv som værende en organisation”.

2 . Omverden Omverdenen kan defines som alt det, der omgiver organisationen. Det er grundlæggende en helt rigtig definition, for man kan almindeligvis sige: “Dét, der ikke er indenfor, er udenfor.” Dermed kan man definere alt det, der ikke omfattes af organisationen, som værende omverden. Vi har ved definitionen af en organisation ovenfor set skillelinjen mellem organisation og omverden som “hvad der netop binder medlemmerne af organisationen sammen til forskel fra de udenforstående.” Umiddelbart lyder det enkelt, men hvis vi går lidt tættere på, så kan det være vanskeligt at afgøre, om en vikar i folkeskolen er “en del af omverdenen, der blot er på besøg”, eller om vedkommende faktisk inddrages i organisationen og bliver en del af dét, der binder organisationen sammen. Modsat ser man ofte, at virksomheder og institutioner outsourcer fx kantinedrift, så det drives af virksomheder, der har erfaring i at beskæftige sig med kantinedrift. Her opfatter de ansatte i kantinen sig ofte som en del af den virksomhed, hvor de færdes hver dag, i lige så høj grad som de er en del af den virksomhed, hvor de er ansat. På tilsvarende vis vil deltidsansatte som fx bibliotekarer, rengøringspersonale og vikarer ofte føle sig mere som en del af virksomheden end som en del af omverdenen. Faktisk stopper følelsen af at være en del af virksomheden ikke med at være skrevet på lønningslisten eller at have en kontrakt med virksomheden under en eller anden form. Fornemmelsen af at være “indenfor” i virksomheden kan skyldes tilknytning på mange niveauer. Fx vil forældrene til børn i en bestemt skole ofte omtale skolen som “vores skole”. Praktikanter eller midlertidigt ansatte fra et vikarbureau vil også ofte sige: “Vi plejer…,” når de omtaler virksomheden, også selv om deres tilknytning er meget begrænset. Omverdenen er altså mere kompleks at forholde sig til end som så. Man skal som organisation være meget bevidst om, hvordan man kan opdele omverdenen i flere forskellige former for at kunne forholde sig til, hvordan man kan tilpasse sine aktiviteter og måder at reagere på.

Refleksion 1. Din arbejdsplads kan defineres som en organisation. Hvordan vil du definere dens omverden? 2. Kan du definere din familie som en organisation? Hvis ja, hvordan ser du så omverdenen? 3. Hvis du dyrker idræt i din fritid, vil du sikkert også her være tilknyttet en organisation, men hvad hvis du tager løbeskoene på i din fritid og løber en tur, vil der så være nogen form for organisation eller organisering tilknyttet, og hvordan vil du definere omverdenen?

18

Kapitel 1 · Organisation og omverden

En tømmerhandel kan betragte sig som en del af tømmerbranchen, der leverer varer til byggevirksomheder, eller som en tømmerhandel, der leverer varer, service og tjenesteydelser til forbrugere. Konkurrencen på markederne for byggevirksomheder og forbrugere er stor begge steder, men forskellig når det kommer til, hvordan fx internettet påvirker markedsføring, bestilling, afhentning, forsendelse, kvantum og rabatter. Vi kan betragte det som to forskellige omverdener, som kan føre til en opdeling i en tømmerhandel og et byggemarked. Faktisk er begrebet omverden blevet endnu mere komplekst med udbredelsen af internettet og ikke mindst med globaliseringen. Det er ikke længere den fysiske placering, der er afgørende for, hvor man ser grænsen mod omverdenen. Hvis det eksempelvis er en virksomhed, der eksporterer, så kan en konkurrent i Kina eller USA blive betragtet som en væsentlig del af omverdenen. Den globale konkurrence trænger sig ind på alle brancher, og via internettet åbnes der mulighed for at få tilbudt varer fra internationale leverandører. Fx er den lokale slagtermester ikke alene i konkurrence med supermarkedet, men skal også samtidig have et øje på de udenlandske leverandører, der tilbyder kød af meget varierende kvalitet til kødgrossister, som distribuerer det videre til mange forskellige forretningstyper. Hvis vi køber varer på nettet, så får vi ofte tilbud på at kunne købe fra internationale udbydere. Ofte er hjemmesiderne oversat til dansk, så vi føler, at virksomheden er “lige om hjørnet”, selvom afstanden faktisk kan være tusinder af kilometer. Omverdenen er blevet et flydende begreb. Boghandlerne har i mange år været vant til at skulle konkurrere med internet-boghandlere, men samtidig er der også åbnet for, at bøger ikke nødvendigvis er fysiske produkter, men noget man blot kan læse via internettet. Musikere, skuespillere og andre kunstnere må finde nye veje til overlevelse, når deres musik eller performance lynhurtigt og gratis deles af brugerne på nettet.

Organisation og omverden · Kapitel 1

Skarp replik fra teknisk chef Lasse Vilsen, Dolle A/S 1. Opfatter I jeres virksomhed som del af en branche, eller snarere som en del af flere brancher? Giver det udfordringer i det daglige? Faktisk flere brancher. Produktmæssigt laver vi både lofttrapper og terrasser, men også på råvaresiden er vi inde i forskellige brancher. Vi bruger mest træ, men laver fx også gelændere af metal. Det betyder, at vi ikke er rigtig store aftagere på nogle af disse råvarer. Det giver udfordringer i indkøb, logistik og udvikling.

Overordnet set kan man se på omverdenen som et produkt af de forskellige samfundstyper, vi er omgivet af. Vi har i figur 1.3 vist samfundets udvikling på en tidslinje.

Den generelle samfundsudvikling Stigende kompleksitet

Kombination

Det globaliserede samfund – den globale digitale maskine (intellektuel udvikling) Industrisamfundet – igangsat af dampmaskinen (teknisk udvikling) Industrielle revolutioner: Første: Dampmaskine

Anden: Energi/ transport

Tredje: Elektronik

Fjerde: Internet of Things

Oplysningssamfundet – hjulpet på vej af bogtrykkerkunsten og trykpressen (intellektuel udvikling)

År 1400-tallet

Figur 1 .3Den generelle samfundsudvikling.

1800-tallet

1900-tallet

2000-tallet

19

20

Kapitel 1 · Organisation og omverden

Figur 1.3 viser, at kompleksiteten har været stigende gennem tiden. Den øgede grad af sammensathed, som kompleksitet er et udtryk for, fremstår som et krav om at kunne håndtere stadig flere sammenhænge i hverdagen. Vi kan netop ikke afvikle de tidligere udviklinger, og derfor stiger kompleksiteten i den måde, vi må betragte omverdenen på. Lad os først se på, hvilke tankegange der ligger bag de tre samfundsudviklinger i figur 1.3. Her er det udtrykt i tre revolutioner, der i høj grad har haft indvirkning på den måde, vi har organiseret vores samfund og arbejde på.

Oplysningssamfundet Trykpressen og dermed bogtrykkerkunsten gav mulighed for at fastholde og viderebringe viden til større kredse i samfundet. Det var Johann Gutenberg, der opfandt systemet med at støbe de enkelte bogstaver i bly, så de kunne sættes sammen til tekstrækker. Det blev gennembruddet for trykpressen (1450)1. Dermed blev det muligt gennem bogudgivelser at standardisere udbredelsen af viden, så flere mennesker hurtigere kunne informeres om centrale emner inden for religion, filosofi, økonomi og den begyndende forskning i naturvidenskab.

Industrisamfundet Hvor trykpressen satte gang i den intellektuelle udvikling, så var det dampmaskinens fortjeneste, at industrisamfundet tog sin begyndelse. Med damp som energi til store produktionsapparater blev grundlaget skabt for masseproduktion af fysiske produkter. I 1681 blev dampmaskinen opfundet for at pumpe vand op fra de engelske kulminer, men den blev hurtigt forbedret og udbredt til de engelske væverier og andre industrier. Man taler om den 1. industrielle revolution i England fra ca. 1750 til 1850. Med den 2. industrielle revolution fra ca. 1870 og frem til tiden mellem de to verdenskrige udvikledes dampmaskinen til transport med damptog, fremstilling af elektricitet, fremdrift af skibe osv. Efter anden verdenskrig betegnes udviklingen som den 3. industrielle revolution, hvor elektronik og computere gradvist banede vejen for automatisering. Tankegangen om at standardisere og automatisere har sit udspring i dampmaskinens anvendelse inden for produktion. Man kan sige, at her

1

Reimer, Eli og Larsen, Poul Steen: Bogtryk, i Den Store Danske, Gyldendal. Hentet 14. april 2017 fra http://denstoredanske.dk/index.php?sideId=49049

Organisation og omverden · Kapitel 1

blev bogtrykkerkunstens udbredelse af viden knyttet til udviklingen af maskiner med det formål at øge værditilvæksten.2 3

Det globaliserede samfund

Man kan sige, at både trykpressen og den såkaldt globaliserede digitale maskine er af intellektuel karakter, fordi de begge giver mulighed for at skabe mere viden og få den udbredt til flere områder. Med internettet sker det lynhurtigt. Her kan stort set alle enten skrive, tilføje billeder, videoer, musik mv., eller selv slå op og søge oplysninger. Indholdet er dynamisk og ændrer sig løbende – hvert eneste nanosekund døgnet rundt. Internettet giver således et godt indtryk af den øgede kompleksitet, som organisationer og virksomheder står overfor. Langt de fleste virksomheder og organisationer står imidlertid solidt plantet i tankegangene fra industrisamfundet, men skal samtidig imødekomme kravene om dynamisk udvikling fra det digitale globaliserede samfund. I disse år banes der nye veje i kombinationen mellem den digitale udbredelse af viden og den rent tekniske fremstilling af varer. Vi kan sige, at der er tale om to spor, det intellektuelle og det tekniske. Figur 1.3 viser også, at samfundsudviklingen kan betragtes som en udvikling i to parallelle spor, det intellektuelle og det tekniske. De er begge tilstede samtidig, men er gennem tiden vægtet forskelligt i samfundsudviklingen. Det intellektuelle spor: Information og viden har stor betydning. Udviklingen i oplysningssamfundet har haft fokus på at gøre viden lettere tilgængelig for flere mennesker, men naturligvis ved hjælp af maskiner som trykpressen. På samme måde er internettet en platform for udbredelse, udveksling og udvikling af viden med fokus på det intellektuelle, men naturligvis støttet og gjort mulig af den teknologiske udvikling inden for it og kommunikationsteknologi. I det globaliserede samfund giver det virksomhederne den fleksibilitet, at man let kan finde mulige projekter og ledig arbejdskraft til udvikling overalt på kloden. Fx behøver man ikke at benytte sig af danske programmører til udvikling af nyt software, man kan ansætte medarbejdere i Østeuropa eller Indien, som på distancen og via internettet kan arbejde på opgaverne. Eller man 2 3

Faurholt, Frank: Den 4. industrielle revolution, https://ing.dk/blog/den-4-industriellerevolution-162347 – 7. oktober, 2013 (juni 2016). Lidegaard, Bo: Globalisering, i Den Store Danske, Gyldendal. Hentet 17. april 2017 fra http://denstoredanske.dk/index.php?sideId=84438

21

22

Kapitel 1 · Organisation og omverden

kan som global virksomhed have 24 timers support, hvor besvarelsen af henvendelser skifter destination efter døgnets gang over kloden. Fx kan man oprette support-centre i Irland, Indien og på New Zealand. Det tekniske spor: Industrisamfundets første tre revolutioner har fokus på den tekniske udvikling, men er naturligvis også baseret på den intellektuelle udvikling. I dag er vi fremme ved den 4. industrielle revolution. Det kaldes også ofte Industri 4.0 eller Internet of Things. 4 Det vil sige, at “ting taler med ting.” Fx ligger det efterhånden lige for at udstyre alle varer i supermarkedet med en chip og sætte en digital “port” op ved udgangen, som automatisk kan læse, hvilke chips der passerer. Betalingen vil så foregå via mobiltelefonen, hvor beløbet automatisk trækkes fra kontoen. I produktionsvirksomheder taler man om “selvlærende objekter” som fx industrirobotter, der ved hjælp af de data, de har indkodet, og de data, de kan læse fra omgivelserne, giver besked til resten af produktionsapparatet om, hvordan produktionen håndteres i deres nærhed. Det giver en større effektivitet og fleksibilitet. Man kan på den måde opnå en kundetilpasset masseproduktion, så kunders individuelle ønsker kan imødekommes, uden at fordelene ved masseproduktionen sættes over styr. Kombination af de to spor: De to spor kombineres ofte, så der bliver tale om at ændre både den menneskelige tankegang om arbejdets organisering og den tekniske tilpasning til robotteknologi. Det vanskeligste er at forandre menneskers tankegang om organisering af arbejdslivet. Det er tankegange, der er grundlagt i industrisamfundet, hvor man som medarbejder skulle fokusere på at løse sin egen arbejdsopgave. Nu skal man også kunne overskue og regulere alle maskinerne. Som virksomhed var målet oprindeligt, at man selv skulle beherske alle funktioner for at kunne konkurrere. Nu drejer det sig om at være mere fleksibel og have en flydende tilgang til ejerskab af funktioner som fx produktion, markedsføring og transport. Det kan man bl.a. opnå ved at samarbejde, finde partnere og outsource.

4

Faurholt, Frank: Den 4. industrielle revolution, https://ing.dk/blog/den-4-industrielle-revolution-162347, 7. oktober, 2013 (juni 2016)

Organisation og omverden · Kapitel 1

Et eksempel er tekstilproduktion, hvor man gennem de sidste årtier har flyttet produktionen ud til lavtlønsområder i Østeuropa og senere til Asien. På den anden side er der efterhånden flere tekstilvirksomheder, der flytter dele af produktionen tilbage til Danmark. Det er dels nærheden til kunderne, og dels en mere veluddannet arbejdskraft til at betjene de programmerbare maskiner, der gør det muligt at fremstille kundetilpassede produkter hurtigt og fleksibelt. I sidste ende betyder det, at virksomheden kan opnå en højere indtjening ved at kunne levere det rette produkt til rette tid. Der er et væld af kombinationsmuligheder for, hvordan en virksomhed kan kombinere egne ressourcer med valget af samarbejdspartnere og outsourcing, så det passer bedst muligt til kundernes ønsker og behov. Det er omdrejningspunktet i kapitel 2, hvor vi ser på forretningsmodeller og strategi. Organisationer, der befinder sig i det globaliserede samfund, har brug for at se sig selv ud fra mere nuancerede kriterier, der gør det muligt at handle i overensstemmelse med den øgede kompleksitet på det globale marked. I den globaliserede verden indgår kulturelle forskelle og forskellige livsstile sammen med etik og miljøbetragtninger som faktorer, der skal vægtes i forhold til de hårde økonomiske og rationelle faktorer. Naturligvis er der også organisationer, der ser sig selv som en del af industrisamfundet, hvor markedet opfattes som mere stabilt. Det afgørende her er, i hvor høj grad man opfatter sit marked som en del af det globale perspektiv og den øgede turbulens, som det giver. For virksomheder i fx byggebranchen er en mere økonomisk og rationel indfaldsvinkel bedre til at give svaret, selvom både markedet og kompleksiteten også er øget her.

23

24

Kapitel 1 · Organisation og omverden

Skarp replik fra teknisk chef Lasse Vilsen, Dolle A/S 2. Hvordan håndterer medarbejderne indførelsen af robotter i produktionen? Hvordan holder man som virksomhed og som medarbejder fokus på både produktion og processer? Vi oplevede før i tiden en skepsis over for robotter. Nu installerer vi flere og flere i produktionen for at kunne holde trit med kvalitet og pris. Alligevel afføder hver ny robot en lille skepsis og en snak om, at “vi bliver nok snart fyret alle sammen.” Men faktisk er robotterne med til, at vi kan fastholde arbejdspladserne. Hver gang vi får ny teknologi ind i huset, så kræver det nye folk med nye uddannelser, men vi fyrer ikke og ansætter nye. Vores politik er i stedet for at fastholde medarbejderne og uddanne dem. Vi har hele tiden fokus på at involvere medarbejderne i deres maskiner for at udvide deres job og gøre dem mere bevidste om, hvad de har med at gøre. Fx ved at lægge vedligeholdelse ud til de enkelte maskiner, det er jo operatørerne, der ved, hvor det knirker, de står der jo hele tiden. Vi kommer bare forbi en gang imellem.

Som medarbejder skal man på samme tid have blikket rettet mod både produktet og selve processen med at fremstille produktet og kundens ønsker til det færdige produkt. Standardiseringen fra industrisamfundet er ved at blive afløst af en stigende grad af individualisering. Det giver selvfølgelig mulighed for både udfordringer og udvikling for den enkelte medarbejder. Det betyder også, at arbejdet bliver mere selvreguleret og belastende i form af stigende pres for at holde nøje øje med både produktet og omgivelsernes forventninger til det. Refleksion Giv eksempler på produkter og services, der i dag tilpasses og leveres efter kundens ønsker, og hvor den teknologiske udvikling inden for fx internet og mobiltelefoner har en afgørende betydning for netop disse eksempler.

Eksempelvis kunne man tidligere sende sin bil til service på det nærmeste værksted og aftale et standardeftersyn. I dag er standardeftersynet suppleret med, at værkstedet løbende står i kontakt med kunden om, hvorvidt dette eller hint skal udskiftes, efterhånden som processen på værkstedet skrider frem. Værkstedet vil nødigt miste kunden, som på sin side forventer at blive orienteret og taget med på råd om, hvad reparationen skal omfatte. Udviklingen betyder, at både organisation og kunde skal indstille sig på at kunne håndtere den stigende grad af kompleksitet. Organisationen skal på sin side sørge for at have systemer, der kan overvåge, at alt går

Organisation og omverden · Kapitel 1

rigtigt til i forhold til kundens ønsker. Kunden skal til gengæld være opmærksom på, om det nu også er den helt rigtige udformning, der handles om. Dvs. kunden kan ikke gå ud fra, at varer er standard, men må sammenligne med de varer, det er muligt at skaffe sig fra andre steder, evt. som individuelt tilpassede produkter. På trods af de ændrede vilkår, som samfundsudviklingen har bragt med sig, så benytter langt hovedparten af organisationer og virksomheder sig af de kendte teorier om organisation og ledelse, der for en stor dels vedkommende stammer fra erfaringerne fra industrisamfundet. Man kan sige, at det er meget naturligt, da dannelsen af teorier er baseret på beskrivelser af faktiske hændelser. Men samtidig kræver det at færdes i det globaliserede samfund en ny opmærksomhed på, hvordan organisering og planlægning kan gøres anderledes fleksibel og flydende, så man kan tilpasse sig markedet.

3 . Grænsen Nu har vi beskrevet organisationen og dens omverden, og det synes klart, at der går en grænse mellem netop organisationen og dens omverden. Ganske som en linje vi trækker mellem to elementer. Det svarer til en landegrænse, der kan tegnes på et kort med en farvet streg. Men betragter vi grænsen mellem en organisation og dens omverden mere bredt og abstrakt, så er situationen ikke længere så enkel. Hvis vi ser på en organisation, så krydser man grænsen ved at blive ansat som medarbejder. Hvis man er fuldtidsansat, så er der ikke nogen diskussion om, at man som medarbejder er med til at udgøre organisationen i det daglige. Men hvad sker der, hvis man er ansat på deltid? Eller på timebasis? Eller man fakturerer sine ydelser til organisationen? Er man så “indenfor” eller “udenfor” i forhold til organisationens grænse til omverdenen? Når en mindre håndværksvirksomhed får tilbudt en større arbejdsopgave, indgår den ofte aftaler med andre tilsvarende virksomheder om at hjælpe til. Det giver en fleksibel organisering, men man kan diskutere, hvorvidt de enkelte virksomheder føler sig som en del af den organisation/virksomhed, der oprindeligt vandt den store ordre. På tilsvarende vis kan den uklare grænsedragning give kunderne en usikkerhed i forhold til, om den udlånte medarbejder (der fx reparerer taget) nu også er dækket af den garanti, som den oprindelige håndværker har givet for arbejdet.

25

26

Kapitel 1 · Organisation og omverden

Skarp replik fra teknisk chef Lasse Vilsen, Dolle A/S 3. Hvem betragtes som medlemmer af organisationen – hvor ser I grænsen mellem at være en del af virksomheden og at være en udefrakommende? Fx er vikarer ikke med til personalemøderne. Vi har nemlig den politik, at alle medarbejdere skal vide, hvad vi har i gang på udviklingssiden, så vi orienterer hele tiden på personalemøderne – men det er ofte informationer, der ikke skal ud i omgivelserne. Vi har altid mange bolde i luften. På den anden side betragter vi eksterne montører, der kommer for at servicere maskinerne som en slags partnere. Man kan sige at “det er jo også deres maskine” – de har jo også en interesse i, at den kører. Vi opbygger et tillidsforhold, så vi kan få en åben holdning til, hvad det er vi taler om. Vi skal sørge for, at det vi har med at gøre, kan gavne alle parter. Vi har ingen interesse i at presse noget igennem.

Eksempler på virksomheder med flydende grænser mod omverdenen findes inden for fx musik, teater og film. Her kan man som musiker eller skuespiller være tilknyttet flere opsætninger og forestillinger ad gangen. Ofte består det enkelte teater kun af få fastansatte, mens hovedparten af medarbejderne tilknyttes på korte kontrakter. På samme måde har der de senere år udviklet sig et stort marked for kontraktansættelser i forbindelse med tidsbestemte projekter inden for udvikling, internationale salgsopgaver, byggeprojekter, fondsfinansierede forskningsopgaver, events og konsulentopgaver. Når det bliver interessant at se nærmere på grænsen i sig selv, så skyldes det, at det netop er opfattelsen af en grænse som en overgang, et område, mellem det at være indenfor og udenfor, som baner vejen for, at der kan udklækkes noget nyt. Det er ofte i grænselandet eller grænsefladen, hvor man både er “indenfor” og “udenfor” på samme tid, at der åbner sig muligheder for nytænkning. Det kan skyldes, at man som medarbejder i dette grænseland både føler sig forpligtet af sit ansvar over for virksomheden og samtidig føler sig tilstrækkelig fri af organisationens snærende bånd til at kunne gøre, sige og tænke anderledes. 5 Det er ofte i dette lys, at vi skal se oprettelsen af udviklingsprojekter. 5

Staunstrup, Erik (red.): Når ledelse sker ..., Nyt Perspektiv, 2015.

Organisation og omverden · Kapitel 1

Projekttanken har slået rod som en god og fleksibel måde, hvor man i et afgrænset miljø i virksomheden kan eksperimentere, udvikle og afprøve nye tiltag. Projekter er blevet dele af organisationen, hvor man kan opsætte en flydende grænse mod omverdenen for her at søge ny viden og udvikling, som senere kan komme hele organisationen til gode. Det giver et levende og inspirerende miljø, der skaber mange nye ideer, men bagsiden af medaljen er, at det ofte er den enkelte projektmedarbejder, der skal sørge for sin egen kompetenceudvikling, sikre sig ved sygdom og sørge for egen pension. I andre brancher som fx it-branchen vil langt de fleste virksomheder være præget af tankegangen om det globaliserede samfund og have en meget flydende definition af, hvad der for dem udgør grænsen mellem organisation og omverden. Det er i sig selv ikke længere så afgørende for disse virksomheder, der ofte arbejder sammen i netværk, deler medarbejdere, har fælles samarbejdspartnere, går sammen om at fokusere på de samme markeder osv. Men samtidig formår de også at være konkurrenter indbyrdes. Eksemplerne er mange, når vi retter blikket mod virksomheder, der beskæftiger sig med internettet som platform for e-handel, tilgang til informationer, udvikling af software, åbne projekter for udvikling af nye produkter, platforme for samarbejde og rigtig meget andet. Her ser man, at virksomhederne arbejder sammen og tilbyder hinanden ydelser og fælles udvikling inden for tilgrænsende områder. Hvis en virksomhed har udviklet et godt og brugervenligt koncept for beregning af diæter og sammensætning af kost, så kan man tænke sig, at en virksomhed, der er god til at programmere apps til mobiltelefoner, vil tilbyde sin hjælp, ligesom hospitaler viser interesse for og støtte til projektet. Alle har de hver deres interesse i projektet, og samtidig rækker deres ydelser langt ind over de traditionelle grænser for en virksomhed. Man kan sige, at grænsen i sig selv har fået en stor udstrækning, der gør, at man på samme tid kan være både ude og inde i virksomheden, uden at det i sig selv volder problemer. Grænsen mellem virksomhed og omverden ses i dette perspektiv som et tilblivelsessted for nye tanker og ideer. Man nyder godt af, at medarbejdere og partnere henter inspiration uden for virksomheden, og at de samtidig er ambassadører for dens visioner.

27

28

Kapitel 1 · Organisation og omverden

I figur 1.4 har vi gengivet et billede af grænsefladen som et tilblivelsessted for nye projekter, samarbejde og udvikling af nye ideer.

Grænsefladen som platform for udvikling

Organisation/ virksomhed

Pr

rk væ et in

oj ek te

r

g lin ik dv

U

Organisation/ virksomhed

Arbejdskraft

Organisation/ virksomhed

Kapital

Produkter Services Samarbejde

m Sa ar e jd be

Grænsefladen

Organisation/ virksomhed

Åb in en sp he ira d tio for n

Råvarer

Organisation/ virksomhed

Figur 1 .4Grænsefladen som platform for udvikling.

Græsefladen kan på mange måder fremstå som en platform for udvikling. Vi har i figur 1.4 blot vist nogle enkelte muligheder som fx projekter, samarbejde med andre virksomheder, udviklingsarbejde, der foregår i netværk, og endelig en almindelig åbenhed for ny inspiration. I virksomheden er der en daglig gennemstrømning af ressourcer som fx arbejdskraft og råvarer, der omformes til produkter, services og andre tiltag, der kan skabe værdi for virksomheden og dens omgivelser. De fire organisationer, der på forskellig vis er tilknyttet virksomhedens grænseflade, er vist med barrierer i forskellig tykkelse. Dette refererer

Organisation og omverden · Kapitel 1

29

til figur 1.1, hvor vi viste virksomheder, der i den ene ende af skalaen har et “kom ind”-skilt på døren, mens der i den anden ende er virksomheder, der har et “uvedkommende ingen adgang”-skilt. Vi vil med figuren vise, at der kan være en sammenhæng mellem, hvor tykke barriererne er, og graden af samarbejde eller åbenhed i forhold til andre virksomheder. Grænsefladen som platform for udvikling er et billede på, hvordan den vekselvirkning mellem at være ude og inde, at udnytte grænsen som et sted for tilblivelsen af nye ideer, er med til at forme nye strukturer og nye adfærdsformer i virksomhederne og virksomhederne imellem. Det er med til at forme fleksibiliteten og den flydende tilgang, der gør det muligt at forholde sig til omverdenen uden de faste strukturer, strategier og målsætninger, som vi kender fra industrisamfundet. Dét at betragte grænsen som en flade med en vis udstrækning, hvor man til stadighed eksperimenterer med, hvad der er inde, og hvad der er ude, uden at kunne fastslå det præcist, kaldes for liminalitet, i forståelsen at der er tale om “et tilblivelsessted, en slags forandringernes friluftsteater.”6

Refleksion Find eksempler på virksomheder, der bruger grænsefladen mellem virksomheden og omverdenen som et sted, hvor nye tanker og ideer skabes og tager form. • Hvordan forholder virksomheden sig til grænsefladen? • Hvordan skabes fleksibiliteten og den flydende tilgang til omverdenen?

4 . Organisationen som åbent system Præsentationen ovenfor af grænsen som andet og mere end en enkel afgrænsning mellem inde og ude i en organisation åbner for, at vi kan betragte grænsen som en grænseflade, hvor det er mere ubestemmeligt, hvad og hvem der befinder sig hvor i forhold til organisationen. Det er ikke den slags ubestemmelighed, der er tale om, når dette afsnit drejer sig om organisationen som et åbent system. For at man kan tale om et system kræves det, at der kan etableres en grænse mod omverdenen. Det åbne system skal ses i forhold til, at det påvirkes direkte af ændringer, der sker i omverdenen. Ordet system anvendes efterhånden om alt lige fra fysiske systemer som fx transportsystemer, møbelsystemer og køkkensystemer til mere abstrakte systemer som fx uddannelsessystemer, politiske systemer og internetbaserede systemer. Vi kender det også som betegnelse for de styresystemer og anden software, vi dagligt udfordres af på vores computere og mobiltelefoner.

6

Sjørslev, Inger: Henover, på tværs og på langs. Artikel i Weekendavisen, 53, 2015.

Den generelle systemteori Ifølge den generelle system​ teori består et system af: • Elementer, der har • relationer til hinanden, og som har • en grænse mod omverdenen. Hertil kommer, at • elementerne er indbyrdes afhængige, og at • systemet har input og output.

30

Kapitel 1 · Organisation og omverden

Den generelle systemteori er ganske enkel og åbner for, at alle tænkelige sammenhænge, relationer og fysiske ting kan ses ud fra tanken om et system. Vi har allerede i figur 1.4 set, at virksomheden er et åbent system, der dagligt gennemstrømmes af ressourcer, som undervejs omformes til produkter og services. I figur 1.5 betragter vi en virksomhed ud fra ovenstående definition på et system, og gennemstrømningen betegnes nu som input i form af arbejdskraft, råmaterialer og kapital. Systemet forventes dels at skabe output i form af produkter og services, dels at opretholde og udvikle sig. At de interne delelementer i systemet samtidig opretholdes og udvikles, er en nødvendig proces for videre aktivitet. Det er således nødvendigt, at virksomheden og medarbejderne tjener penge og udvikler viden.

Organisationen betragtet som et åbent system

Input: • Råvarer • Medarbejdere • Produktionsudstyr • Kapital

Struktur

Processer

Output: • Produkter • Services • Ydelser

Kultur

Organisation

Figur 1 .5Organisationen betragtet som et åbent system.

De tre elementer, der vises i figur 1.5, betegnes som delsystemer. Indholdet af de tre delsystemer kan kort beskrives således:

Organisation og omverden · Kapitel 1

Struktur Følgende er kendetegn for organisationens struktur: • De opstillede mål og strategier for virksomhedens opgaver og aktiviteter • Opgavernes fordeling på medarbejdere og afdelinger • Placering af ansvaret for opgavernes udførelse • Retningslinjer for opgavernes udførelse Struktur er således ledelsens formelle værktøj. Det vil sige, at ledelsen beskriver, hvordan driften af organisationen skal fungere ved at opdele organisationen i ansvarsområder og arbejdsfunktioner. Dette kommer til udtryk gennem organisationsplaner, stillingsbeskrivelser og forretningsgange.

Kultur Indholdet i organisationskultur er her følgende: • Værdier, normer og holdninger, der er gældende i organisationen • Løbende tilpasning af organisationen, så den konstant matcher omgivelserne • Bedst muligt samarbejde internt og eksternt • Den måde, nye medarbejdere modtages på • Holdningen til at anvende mennesket som arbejdsressource Kulturen er et indirekte ledelsesværktøj, som ledelsen kan forsøge at anvende som supplement til struktur og processer. Når der står forsøge, så betyder det, at der her udelukkende kan blive tale om indirekte styring, hvor ledelsen kan forsøge at påvirke opfattelsen af eksempelvis værdier. Det er langt lettere i struktur-elementet at fastlægge nye regler og arbejdsgange, som efterfølgende følges af de ansatte, end det er at forsøge at påvirke virksomhedens kultur. På den anden side er kulturen et element, der altid er der. Man kan ikke forestille sig en organisation uden en kultur. Når mennesker arbejder sammen om at løse bestemte opgaver og “opfatter sig selv som værende en organisation”, så opstår denne følelse af at være en organisation netop af den kultur og de værdier, der opfattes som det fælles grundlag. Derfor kan ledelsen ikke undgå at skulle forholde sig til kultur og værdier. Om kultur kan man sige, at det i højere grad er noget, der er, eller noget, man gør, end det er noget, en organisation har.

31

32

Kapitel 1 · Organisation og omverden

Processer I dette delsystem indgår en lang række processer, der hver især rejser centrale spørgsmål om organisationens drift: Organisatoriske processer Individprocesser

•

Hvordan motiveres og udvikles medarbejderne?

Gruppeprocesser

• • •

Hvordan opbygges effektive grupper? Hvordan løses konflikter? Hvordan udføres teambuilding?

Kommunikationsprocesser

•

Hvordan skabes den bedst mulige kommunikation?

Ledelsesprocesser

• •

Hvordan ledes medarbejdere med komplekse arbejdsopgaver? Hvordan udøves ledelse af selvledelse?

Innovationsprocesser

•

Hvordan skabes den bedste grobund for innovation?

Beslutningsprocesser

•

Hvordan tilvejebringes det bedst mulige grundlag for beslutning?

Strategiprocesser

•

Hvordan skaber vi en dynamisk proces, hvor vi løbende kan udvikle organisationens strategier?

Figur 1 .6Organisatoriske processer.

Organisationens processer udgør dens kerne. Det er gennem processerne, at organisationen opnår sine resultater. Strukturen er blot rammen om processerne, der ved sin form kan fremme eller hæmme dem. Kulturen er grundlaget for forståelsen af, hvordan organisationen kan skabe mening gennem arbejdet i sine mange processer.

Værdiskabelse – værdikæde Opdelingen af en organisation i delsystemerne: • Struktur • Kultur • Processer er baseret på opfattelsen af en organisation som et system, der baserer sit virke på nogle grundlæggende ideer om sin adfærd (kultur), handler efter fastlagte arbejdsgange og regler (struktur) og har aftalt bestemte fremgangsmåder for ledelse, kommunikation, beslutninger mv. (processer). Samtidig viser figur 1.5, at de tre delsystemer er indbyrdes afhængige, dvs. at en ændring i fx ansvarsfordelingen vil påvirke kulturen og processerne.

Organisation og omverden · Kapitel 1

At der er tale om et åbent system, ses på figur 1.5 af, at organisationen gennemstrømmes af ressourcer (input) som arbejdskraft, råvarer, maskiner og kapital, og at denne gennemstrømning resulterer i et output som fx produkter og serviceydelser. Samtidig er der også tale om, at organisationen tærer på de ressourcer, der tilføres, da den betaler for arbejdskraften og de øvrige elementer, der er med til at skabe den værdiforøgelse, som organisationen skaber i gennemstrømningen fra input til output. Billedet er lettest at se for sig, hvis man forestiller sig figur 1.5 som en produktionsvirksomhed, hvor der rent fysisk kommer råvarer ind som input og færdigvarer ud som output. I fremstillingsprocessen er der sket en forædling af råvarerne – de er blevet genstand for en værdiforøgelse. I en servicevirksomhed er denne gennemstrømning knap så tydelig, men også her skaber medarbejdernes arbejdsindsats værdiforøgelse for kunderne. Det er med andre ord en åben systembetragtning, der ligger til grund for at betragte en organisation som en værdikæde af processer.

Skarp replik fra teknisk chef Lasse Vilsen, Dolle A/S 4. Værdiskabelsen i en virksomhed kan ses som processen fra input til output. Hvordan ser I på spørgsmål om effektivitet, robotter, medarbejdere osv.? Vi måler hele tiden på Key Performance Indicators (KPI). Fx følger vi kassationsprocenten nøje, og vi har meget fokus på flowet i produktionen. Det kan ofte betale sig at købe lidt dyrere råtræ, hvis vi til gengæld kan nedsætte kassationen og antal stop i produktionen. Vi måler også på, hvorfor maskinerne stopper, når det af og til sker. Ved at analysere disse årsager kan vi ofte finde nye løsninger i opstilling og logistik, som mindsker antal stop og faktisk betyder, at operatøren ved maskinen ikke længere føler, at det er hans skyld, at den stopper. Operatørerne kan hele tiden følge flowet i deres maskine på en storskærm med kurver, der måler tid og flow. Vi har et fast mantra, der hedder: “Vi måler ikke på folk, vi måler på maskiner”.

I figur 1.7 ses det åbne system fra figur 1.5 som baggrund for bevægelsen fra input til output gennem produktion og markedsføring, så det udgør en værdikæde.

33

34

Kapitel 1 · Organisation og omverden

Det åbne system som værdikæde

Struktur

Input: • råvarer • arbejdskraft

Produktion

Processer

Markedsføring og service

Output: • solgte varer • fortjeneste

Kultur

Figur 1 .7Det åbne system som værdikæde.

Værdikæden, der er vist i figur 1.7, er en meget forenklet version, som skal anskueliggøre, at der gennem de processer, der finder sted undervejs ved råvarernes forarbejdning til færdigvarer, til stadighed tilføjes mere og mere værdi til varerne. Jo flere processer, der udføres inde i organisationen (systemet), jo højere intern værdi får varen målt i omkostninger. Det afgørende er, om varen ved sit møde med markedet uden for systemet også kan sælges til en pris, der er højere end den interne værdi, så der skabes en fortjeneste. Mere detaljerede udgaver af værdikæder anvendes ofte, når man skal analysere, hvilken værdi der skabes for kunden ved de enkelte arbejdsprocesser i virksomheden. En nærmere analyse vil ofte vise, at nogle af de processer, der udføres, ikke giver varen en merværdi, som kunden er parat til at betale for. Det er dette arbejde med at justere de interne omkostninger i systemet i forhold til den markedspris, man kan få for produktet, der kan sikre et overskud for virksomheden.

Organisation og omverden · Kapitel 1

35

Refleksion Tegn en værdikæde for en virksomhed eller organisation, som du kender godt. Du skal være opmærksom på følgende: • Input: Arbejdskraft vil almindeligvis indgå, men ellers kan der være tale om råvarer, kapital, informationer, serviceydelser, færdigvarer og meget andet • Produktion og markedsføring: De interne processer kan bestå af mange elementer og behøver ikke nødvendigvis at indeholde disse to • Output: Her kan der være tale om et utal af muligheder som varer, serviceydelser, informationer osv., men fx også det at stille ressourcer til rådighed (it​platform, scenerum, adgang til oplevelser) Giv din umiddelbare bedømmelse af forholdet mellem den interne værdi af output og markedsværdien.

5 . Teori, model og verden Teorier og modeller virker ofte så rationelle og indlysende, når man læser om dem, at man let kan tænke, at de er et udtryk for, hvordan verden virker. Det er blot et spørgsmål om at følge teorierne og modellerne i deres beskrivelser og analyser, så kommer man frem til nogle vurderinger, der også vil kunne vise et billede af virkeligheden i netop den situation, hvor man selv befinder sig.

Teori, model og verden

Model Fx værdikæden

Formulering af modeller og teorier (forståelse)

Data til brug for analyse og løbende justeringer (beskrivelse/ forståelse)

Teorier og opfattelser Fx om værdiskabelse

Denne refleksion udelades ofte

Kan der skabes evidens for opfattelserne? (udforskning)

Verden Praksis Fx organisationen og dens omgivelser Udforskning

Anvendelse

Figur 1 .8Teori, model og verden.7 7

Figuren er baseret på oplæg af Stig Andur Pedersen: Validation and Verification of Complex Models, på Dansk Filosofisk Selskabs årskonference, marts 2012.

36

Kapitel 1 · Organisation og omverden

Imidlertid er teorier, modeller og verden nogle meget forskellige størrelser, der dog har en vis indbyrdes sammenhæng. Vi har ovenfor set på værdikæden og på forholdet mellem den interne og den eksterne værdi af de produkter/services, vi skaber i virksomheden. Det er sammenhængene fra det eksempel, der er vist i figur 1.8. Samspillet mellem teori, model og verden er uhyre komplekst. Figur 1.8 forsøger at beskrive, hvor vanskeligt det er at udvikle teorier om, hvad der går for sig i verden. De stiplede pile angiver, at der ikke umiddelbart er en direkte overførsel fra praksis til teori eller model, mens den fuldt optrukne linje mellem teori og model angiver, at der “på skrivebordet” skal være en tæt sammenhæng mellem disse. Når man kommer fra “skrivebordet”, må man gøre sig meget store anstrengelser for at vise, at teorier og modeller giver et rimeligt indtryk af den verden, vi gerne vil handle i. Figuren giver mulighed for omløb i begge retninger, som vi her vil kalde for henholdsvis udforskning og anvendelse. 8

Udforskning Ved udforskning ser vi først på sammenhængen mellem verden og modellen, og så rejser spørgsmålet sig, hvorvidt modellen er i overensstemmelse med verden. Som eksempel har vi i figur 1.8 indsat den meget enkle udformning af værdikæden fra figur 1.7. Det vil her sige: I hvor høj grad kan værdikæden fra figur 1.7 siges at repræsentere de dynamikker, der forekommer i verden? Ud fra modellen kan man udlede en teori. Her er teorien, at produktion og markedsføring skal skabe en omsætning, der er højere end de interne omkostninger, så der skabes en økonomisk værdi. Herefter kan vi sætte os for at afprøve teorien om, at det udelukkende er produktion og markedsføring, der skaber økonomisk værdi. Vi kan også afprøve, om værdier kan opfattes på andre måder end lige ud fra det økonomiske aspekt. Ved at teste de forskellige sammenhænge mellem teorierne og verden kan vi få klarhed over, om teorierne er sande set i forhold til vores projekt eller med andre ord, om der er evidens (sandsynlighed). Udforskning er dermed en bevægelse MED uret i figur 1.8.

Anvendelse Det mest almindelige er, at vi anvender de teorier, der foreligger om verden, her fx om værdiskabelse. Ud fra teorierne er der udformet modeller, der er sande, når de er i overensstemmelse med teorierne. Her 8

Her bruges termen udforskning = induktion og anvendelse = deduktion.

Organisation og omverden · Kapitel 1

er det modellen af værdikæden som vist i figur 1.7. Denne model udfyldes så med data fra verden, der her er organisationen og dens omverden. Ofte er man som opgaveskriver tilfreds med sit resultat på dette sted i processen, men faktisk mangler man at teste sit udgangspunkt, nemlig om valget af teorier rent faktisk giver mulighed for at måle det, der i praksis (verden) er formålet med opgaven. I eksemplet her er det et spørgsmål om værdiskabelse. Hvordan passer opfattelserne af værdiskabelse i praksis (verden) med de teorier, der ligger til grund for værdikæden? Her er teorien baseret på, at der tale om gevinst (profitmaksimering), altså en økonomisk tilgang til værdiskabelse. Anvendelse er dermed en bevægelse MOD uret i figur 1.8.

Skarp replik fra teknisk chef Lasse Vilsen, Dolle A/S 5. Man taler meget om anvendelse af teorier og modeller. Hvordan kobler I teorier og modeller til jeres praksis? Vi er meget fokuseret på LEAN – men vi tilretter det til en LEAN-Light, så det passer ind på det niveau, hvor vi kan se en fordel ved at anvende det. Vi bruger også modeller, der siger noget om logistikken i produktionen, men de ligger gemt i software som ordresystemet, der udskriver styklister og planlægger produktionen. Vi producerer i en slags moduler, hvor enkeltelementer produceres i store serier og lægges på vores højlager. Derefter har vi et system, hvor en robot kan hente stumperne frem, når de skal bruges i produktionen. Vi arbejder også med bufferlagre. Fx har vi en søster-fabrik i Kina, der producerer beslag til alle vores trapper. Der er vi afhængige af, om containerne når frem til tiden, så for en sikkerheds skyld har vi altid et bufferlager.

For både udforskning og anvendelse gælder, at det at kunne bevise, om udgangspunktet er rigtigt i netop dette projekt, er afgørende for, om man kan stole på de resultater, der fremkommer. Det kaldes for validering, og det er den vanskeligste del af processen, da validering kræver, at man på en overbevisende måde kan argumentere for, at man i sit projekt måler præcis det, man ønsker at måle. Vi har på figur 1.8 vist usikkerheden i validering ved at gøre pilene stiplede i forhold til den verden, som vi færdes i til daglig. Der er en afgørende forskel på, om vi lever og handler i verden, eller om vi reflekterer og udformer teorier og modeller, der skal kunne repræsentere den.

37

38

Kapitel 1 · Organisation og omverden

6 . Bogens opbygning Bogens opbygning er tænkt som en udviklingsproces, hvor der er tæt sammenhæng mellem at analysere, at lede og at udvikle og på den baggrund at skabe værdi. Hvis vi anvender termerne om organisationen som et åbent system fra afsnit 4, kan vi sige, at de tre delelementer er indbyrdes afhængige. Det betyder, at ændringer i et af elementerne umiddelbart vil påvirke de to øvrige, som vist i figur 1.9.

Bogens opbygning

Del 1: Skabe værdi 2. Forretningsmodeller og strategi 3. Organisationsdesign og styring 4. Forandringsprocesser og innovation 5. Projektledelse

Del 3: Analyse i praksis 11. Guide til intern analyse 12. Opgave- og projektskrivning

Del 2: Lede og udvikle 6. Udviklingen i organisationsteorierne 7. Personlig udvikling 8. Teamudvikling 9. Udvikling af ledelse 10. Udvikling af organisationskulturen

Figur 1 .9Bogens opbygning.

I figur 1.9 anvendes den generelle systemteori til at vise en udviklingsproces, hvor det er muligt at bevæge sig rundt i begge retninger, på samme måde som i figur 1.8. Hvis vi bevæger os MED uret, så kaldes det for udforskning, mens bevægelsen MOD uret kaldes for anvendelse. I en almindelig projekttankegang vil man fokusere på anvendelse. Derfor vil det være nyttigt at starte med at analysere, for derefter at lede og udvikle, indtil man som det sidste kan skabe værdi med forandringerne.

Organisation og omverden · Kapitel 1

Det er vores indtryk, at den udforskende tilgang er den fremherskende, hvis man vil forsøge at skabe en fleksibel og flydende organisering, som vi ovenfor har omtalt som en mulig tilgang til fx markederne og til borgerservice i det globaliserede samfund (se figur 1.3). Derfor har vi valgt at opbygge bogen efter udforskningstanken og starter således med at se på emner, der kan skabe værdi, går videre til at lede og udvikle for til sidst at slutte med at analysere og fokusere på skrivning af projekter. Del 1 fokuserer på, hvordan man kan skabe fleksible forretningsmodeller og strategier (kapitel 2) og betragter organisationsdesign og styringsprocesser (kapitel 3). Som drivkraft for skabelse af værdier drejer kapitel 4 sig om at håndtere forandringsprocesser og innovation, og endelig fokuserer kapitel 5 på projektledelse, der kan få ideer og praksis til at forenes. Del 2 starter med at skabe en platform for at forstå udviklingen i organisationsteorierne (kapitel 6). Ud fra denne platform ser vi på personlig udvikling (kapitel 7) og teamudvikling (kapitel 8) og derfra at tage et ledelsesperspektiv og fokusere på udvikling af ledelse (kapitel 9) og udvikling af organisationskulturen (kapitel 10). Del 3 drejer sig om at kunne analysere og at kunne skrive en opgave eller et projekt om organisation. Kapitel 11 om analyse er en værktøjskasse, hvor du kan finde analyseværktøjer, der refererer til emnerne i bogens kapitler. For hvert kapitel er en af kapitlets centrale figurer gjort til omdrejningspunkt for en analyse. Du kan således finde den teoretiske argumentation for brugen af analyseværktøjerne direkte i hvert af bogens kapitler. Kapitel 12 om opgaveskrivning fokuserer på de praktiske udfordringer ved udformning af en opgave eller et projekt.

39

KAPITEL 2

Forretningsmodeller og strategier I dette kapitel vil vi se på forretningsmodeller som en metode til at betragte virksomheden “udefra og ind”. Det vil sige, at vi sætter os i kundens sted for at finde ud af, hvad der kan bidrage mest muligt til, at kunden oplever den størst mulige værdi ved at handle med lige præcis vores virksomhed. Omvendt er strategier en metode til, at se på virksomheden “indefra og ud”. Det vil sige at se på, hvordan man bedst muligt kan udnytte virksomhedens ressourcer og aktiviteter for at kunne overleve og udvikle sig bedst muligt som virksomhed.

6 skarpe til direktør Jon Henningsen, Movesca ApS Movesca ApS er en nystartet it-entreprenørvirksomhed, som udvikler it-løsninger, der hjælper mennesker med ernæringsproblemer til at spise bedre og opnå højere livskvalitet. Vores primære fokus er ældre borgere i kommunerne og hospitalspatienter. Movescas løsninger bygger på mere end tre års innovations- og forskningssamarbejde med bl.a. Herlev Hospital. Jon Henningsen er stifter og direktør i Movesca, der har kontor i forskerparken ScionDTU i Lyngby. Softwareudviklingen foregår i Lyngby suppleret med fastansatte udviklere i Kiev. Vi har stillet følgende seks spørgsmål til Jon Henningsen. De skarpe replikker, vi har fået som svar, inddrages løbende i kapitlet. 1. Hvordan udnytter I samarbejder/relationer/aktører i forbindelse med opbygning af en forretningsmodel? 2. Hvordan ser du forholdet mellem forretningsmodel og strategi? 3. Hvordan arbejder du/I med Business Model Canvas og Value Proposition Canvas i jeres virksomhed? 4. Hvordan håndterer I balancen mellem de fire perspektiver i forretningsmodel Diamanten? 5. Anvender I SWOT i jeres strategiske analyser? I givet fald hvordan? 6. Hvilken strategimodel foretrækker I, og hvordan er samspillet med udviklingen af en forretningsmodel?

Foto: Direktør Jon Henningsen, Movesca ApS

42

Kapitel 2 · Forretningsmodeller og strategier

Der er med andre ord et samspil mellem forretningsmodel og strategi, som skal være i balance. Forretningsmodeller er mere rettet mod den praktiske udførelse af den bagvedliggende strategi.

1 . Forretningsmodeller At skabe en ny forretningsmodel er som at fortælle en ny historie. Udfordringen er, at selv om historien er ny, så har de fleste historier ofte meget ens strukturer i deres opbygning. Det gør det vanskeligt at få tilhørerne til at fange det nye budskab. De har svært ved at høre, at det er en NY historie, fordi der er nogle grundelementer, som fx præsentation, uddybning og klimaks, der har deres faste plads i en historie. Derfor kræver det en ekstra opmærksomhed på historiens komposition, hvis tilhørerne skal fange det nye budskab. Hvis vi oversætter det til forretningsmodeller, så svarer det til, at den grundlæggende værdikæde, vi har vist i figur 1.7, kan sammenlignes med en histories almindelige struktur. Den almindelige struktur i en værdikæde består af at designe, skaffe råvarer, producere, finde et marked, opsøge kunder, sælge varen eller tjenesteydelsen og give service bagefter. Hvis vi ønsker at skabe en ny forretningsmodel, så er det blandt disse elementer, vi skal søge nye kombinationer, genveje eller nyskabelser. Vi kan som en foreløbig definition af en forretningsmodel sige, at det drejer sig om at skabe overblik over, hvordan virksomheden “gør forretninger”. I sidste ende drejer det sig om, at kunderne skal opleve, at vores varer og/eller tjenesteydelser skaber en værdi for dem gennem de aktiviteter og samarbejder, vi har knyttet til varen/tjenesteydelsen. Kunden betaler ikke kun for varen/tjenesteydelsen, men så at sige for “hele pakken”. Vi har i figur 2.1 vist værdikæden fra figur 1.7 udvidet med forskellige former for samarbejder og aktiviteter, hvor kunden også ofte indgår i selve værdiskabelsen. Værdikæden i figur 2.1 er grundlæggende den samme som vist i figur 1.7. Begge steder er der fokus på, at der skal skabes værdi/gevinst/fortjeneste for virksomheden. I figur 2.1 kalder vi det for fokusvirksomheden til forskel fra de samarbejdspartnere, der også er vist i figuren. Her udbredes grænsen mellem virksomhed og omgivelser som den grænseflade/platform for udvikling, der er omtalt i figur 1.4. Grænsefladen mellem fokusvirksomheden og omgivelserne udgøres med andre ord af leverandører, samarbejdspartnere og ikke mindst af kunderne. Allerede her kan vi begynde at se forskellene mellem at skabe en strategi

Forretningsmodeller og strategier · Kapitel 2

og at skabe en forretningsmodel. Typisk vil strategier netop fokusere på virksomhedens overlevelse og værdiskabelse for sig selv som virksomhed, hvor forretningsmodellen vil se på mulighederne for at skabe værdi sammen med omgivelserne.

Værdikæden og værdiskabelse for kunderne

Samarbejdspartner (del af produkt og service)

Værdi for kunden (fx tilpasses behov)

Værdi for kunden (selv med i design) Leverandør og samarbejdspartnere (varer og maskiner)

Input: • råvarer • arbejdskraft

Leverandør og samarbejdspartnere (serviceydelser)

Design og Produktion

Markedsføring, salg og service

Output: Værdiskabelse for kunden giver: • solgte varer • fortjeneste

Fokusvirksomhed

Værdi for kunden (fx leveres samtidig med andre) Samarbejdspartner (fx distribution)

Figur 2 .1Værdikæden og værdiskabelse for kunderne.

En forretningsmodel har dermed også fokus på at skabe værdi for virksomheden, men med det primære mål at skabe værdi for kunderne, der så vil købe varen, så det til slut vil skabe værdi/gevinst for virksomheden. “At skabe værdi for kunderne” er et noget upræcist begreb, men

Værdi for kunden (fx udbringning)

43

44

Kapitel 2 · Forretningsmodeller og strategier

som figur 2.1 viser, så er det ofte et spørgsmål om at indgå samarbejde med andre virksomheder og skabe aktiviteter i forhold til kunderne, så vi som fokusvirksomhed, samarbejdspartnere og kunder alle får skabt en øget værdi. For kunderne er den værdi, der skabes, ikke nødvendigvis en økonomisk værdi i form af lavere priser. Den kan lige så godt bestå i, at de varer/tjenesteydelser, vi tilbyder, kan dække kundernes behov på nogle helt nye måder, som løser kundernes udfordringer “smart”, det vil sige med en merværdi i forhold til de øvrige konkurrenter på markedet. Virksomheden Aarstiderne har eksempelvis løst kundernes udfordringer med at købe sunde, økologiske råvarer og skulle slæbe dem hjem til boligen ved at levere en kasse med råvarer ved kundens dørtrin en gang om ugen. Nu har Aarstiderne yderligere forøget værdien for kunderne ved at udvide den faste ugentlige leverance af grøntsager til en måltidskasse med samtlige råvarer og tilhørende opskrifter. Aarstiderne er professionelle inden for grøntsager og har opbygget ekspertise i logistik og distribution. Yderligere ligger der et stort netværk af samarbejdspartnere bag, der leverer fisk, økologisk kød og de øvrige ingredienser samt sundhedsrigtige opskrifter. Et andet eksempel er Dell, der har underleverandører til at tage sig af produktionen. Dell kan så fokusere på at lade kunden selv bestemme opbygningen af sin computer via en hjemmeside for derefter at levere varen til døren. Som det tredje kan vi nævne et eksempel, hvor virksomhedens forretningsmodel har fokus på at være samarbejdspartner for andre virksomheder ved at sikre, at salget bliver en del af en anden vare, og varen sælges med som en naturlig del af det samlede indkøb. Oprindeligt kom en meget stor del af Påskebrøds omsætning fra salget af pølsebrød. Nu er virksomheden overtaget af Hatting, der har udvidet sortimentet til også at omfatte grillbrød, suppebrød, pitabrød, flutes og burgerboller. Alle produkterne er en del af en større leverance, der samlet set skaber værdi for kunderne fx ved køb af fastfood, enten som “samlesæt” i supermarkedet eller som færdig leverance på et cafeteria eller lignende. Tilberedning af færdigretter til supermarkeder, hvor en lokal leverandør hver dag sørger for frisklavede middags- eller frokostretter lige til at varme op og servere, er endnu en forretningsmodel, som skaber værdi for kunder med en travl hverdag.

Forretningsmodeller og strategier · Kapitel 2

45

Tager vi internettet med i omtalen af mulige forretningsmodeller, så er kombinationsmulighederne af køb/salg/levering/produktion/design/ markedsføring af både varer og serviceydelser næsten uudtømmelige. Du kan fx få apps til din mobil, som kan tælle dit kalorieforbrug, foreslå måltider og ikke mindst tilrettelægge din motion.1 Ser vi på detailhandelen, så har det historisk set været de butikker, der ville yde det hele til alle deres kunder, som har måttet se sig slået af konkurrenter, der har specialiseret sig i bestemte varegrupper (Jysk), bestemte kundegrupper (Magasin) eller specielle måder at levere på (Just Eat). Men trenden i forretningsmodeller er også her under forandring. Discountbutikker er blevet mere reglen end undtagelsen i vores bybillede. Nogle få bliver rigtig store og får butikker i alle byer, mens andre må bukke under. Hvis vi ser på discountbutikkerne inden for fødevarer, så synes der at være en tendens til, at de skaber et marked ved at blive de nye nærbutikker i de små byer. Budskabet, eller historien, om denne form for butik bliver: “Vi leverer basale varer til lav pris og tilmed lige henne om hjørnet”. En sådan historie er både en forretningsmodel, der kan bruges udadtil for at markedsføre butikkerne, og samtidig en god og klar historie, der kan bruges indadtil i forhold til de ansatte. Ved at udbrede historien både internt og eksternt kan kunder, leverandører og ansatte alle afstemme deres forventninger med historien om forretningsmodellen på forhånd. Forretningsmodeller giver et godt billede af, hvordan virksomhedens elementer skal sættes i spil eller skal passe sammen for at skabe et system, der matcher den gode og klare historie om virksomheden. Det åbner samtidig for samarbejde med partnere og leverandører og tiltrækker de attraktive kunder. Fx åbner luftfartsselskabernes forretningsmodel for samarbejde med biludlejningsvirksomheder og hoteller. For lavprisselskaberne er forretningsmodellen, at man betaler for en “skrabet” billet, så selve transporten bliver billigst mulig. Til gengæld skal man så betale for alle tillægsydelser som bagage, forplejning ombord, udskrift af ekstra boarding pass mv. Hertil kommer, at flest mulige opgaver er lagt om, så passagererne kan betjene sig selv. Uanset hvilken forretningsmodel vi fokuserer på, så rummer tankegangen bag slet ikke konkurrence fra markedet. Det er her, der er behov for en strategi, som har løsninger på, hvordan man klarer sig bedre end 1

Politiken.dk, 11. januar 2015, http://politiken.dk/motion/fitness/ECE2504960/tre-apps-hjaelper-med-at-holde-vaegten/ (juni 2016).

Refleksion • Giv eksempler på forretningsmodeller, du har bemærket som værende specielt smarte, praktiske eller anderledes. • Overvej fordele og ulemper ved forretningsmodellerne både for virksomheden og for dig som kunde. • Hvilken historie kan du kort formulere for hver forretningsmodel?

46

Kapitel 2 · Forretningsmodeller og strategier

sine konkurrenter. Strategier drejer sig om, hvordan man differentierer sig og opnår fordele ved at drive virksomheden med det mål at overleve og udvikle sig. Man kan sige, at forretningsmodeller er orienteret mod samarbejde og værdiskabelse med omgivelserne, mens strategier er beredskabet, der sikrer, at vi kan klare konkurrencen og kan iværksætte angreb for at erobre en større andel af markedet. Forretningsmodeller og strategier er IKKE det samme, til gengæld supplerer de hinanden godt og giver hver deres billede af markedets muligheder og trusler.

Skarp replik fra direktør Jon Henningsen, Movesca ApS 1. Hvordan udnytter I samarbejder/relationer/aktører i forbindelse med opbygning af en forretningsmodel? Som opstartsvirksomhed lever og dør vi med vores relationer. Vi har ikke ressourcer til at kunne understøtte alt selv. Vores udvikling af ernæringsprogrammer for patienter på hospitalerne foregår naturligt i et samarbejde med hospitalsafdelinger. Vi kan sige, at det er en byttehandel, hvor vi leverer innovation og viden om brugen af informationsteknologi og de services, der kan baseres på det. Hospitalerne leverer til gengæld de nyeste forskningsresultater om ernæring af udvalgte patientgrupper og validering af vores udvikling. Vi udnytter synergien, så vi udvikler og validerer sideløbende. Det kræver, at begge parter er parate til at give uden at tælle efter, hvad vi får tilbage. Det skal være et samarbejde i stor tillid og med et sigte på, at begge understøtter både fælles og egen udvikling. Til syvende og sidst er dette samarbejde med til at skabe værdi for kunderne. Dels er vores udvikling af software og apps til mobiltelefoner med til at gøre løsningerne brugervenlige, dels er hospitalernes forskning og viden med til at underbygge løsningerne fagligt, så det samlet set giver en større livskvalitet for patienterne og ikke mindst et mere åbent og tilgængeligt informationsgrundlag om den enkelte patients ernæring for patienten selv, de pårørende og involverede behandlere.

1 .1 Hvad er en forretningsmodel? At en forretningsmodel er en god og klar historie om en virksomhed og dens virke, er en del af sandheden om, hvad en forretningsmodel er, men absolut ikke hele sandheden. På den anden side er det vanskeligt at give en kort og præcis definition.

Forretningsmodeller og strategier · Kapitel 2

Forretningsmodeller har på sin vis altid eksisteret i den forstand, at det drejer sig om at kunne se systematisk på den måde, man som virksomhed skaber værdi for sig selv på (fx tjener penge og tilfører de ansatte udvikling i jobbet), og samtidig om at fremstille eller tilbyde varer og services, som kunderne har behov for at købe. Det afgørende er det systematiske. Deraf kommer også udtrykket en model, der kan forstås som en miniudgave af virkeligheden (se figur 1.8). Når vi taler om en forretningsmodel, så er det ikke en fysisk model, men en symbolsk eller virtuel model, hvor vi tegner de forskellige elementer, som forretningens gennemførelse består af. Samtidig tager man ved at tegne modellen stilling til, hvordan de enkelte dele kan kobles sammen. En sådan model kan man som beskrevet med værdikæden i figur 2.1 ovenfor relativt hurtigt tegne og beskrive for virksomheden set indefra. Der er i dette interne blik megen lighed med organisationsdesign og styringsprocesser, som vi behandler i kapitel 3. Det er netop her en forretningsmodel både har ligheder med organisationsdesign, men også har markante forskelle. I begge tilfælde forsøger man at se på virksomheden både indefra og udefra på samme tid og tilrette designet derefter. I en forretningsmodel analyserer man yderligere, hvilke relationer man har til sine omgivelser – og hvilke nye relationer og samarbejder man kan skabe med partnere, leverandører og ikke mindst, hvilke former for samarbejde man kan skabe med kunderne. Alt dette sker for at skabe værdi for alle de involverede i flowet af varer og services. Først og fremmest for kunderne. Hvis de synes godt om vores varer eller tjenesteydelser, så vil det også skabe værdi for os selv som virksomhed og de partnere, vi arbejder sammen med. Det skal naturligvis hænge sammen, så både kunderne og vi selv får skabt den værdi, der betyder, at vi vil fortsætte med at handle sammen, og at vi kan udvikle vores forretning. Det er oppe i tiden at basere sin forretning på internettet. Det kan ikke længere ske ved blot at etablere en hjemmeside. I dag ønsker kunderne at kunne komme med spørgsmål, forslag, kunne designe varen selv, købe varen online og selv vælge leveringsformen. Hvis du fx ønsker at starte en forretning, der sælger modetøj, skiudstyr eller løbeudstyr, så må du begynde med at lytte til de historier, der allerede er i spil om eksisterende forretningsmodeller. Derefter må du tænke dig om for at kunne differentiere din forretning i forhold til de mange andre af samme slags. Det kræver en systematisk tankegang, hvor

47

48

Kapitel 2 · Forretningsmodeller og strategier

du gradvis bygger modellen op og tænker grundigt over, hvordan de enkelte elementer kan kobles sammen. Refleksion • Giv eksempler på internetbaserede forretningsmodeller, hvor du har tænkt, at der kunne være mulighed for forbedringer. • Prøv at skitsere de forbedringer i forretningsmodellen, som du har overvejet.

Hvad denne systematiske fremgangsmåde skal bestå af, er der mange meninger om. De mange forskere og praktikere, der beskæftiger sig med det, mener, at modellen for en forretning kan være så forskellige ting som en erklæring, en beskrivelse, en repræsentation af virkeligheden, en arkitektur, et konceptuelt værktøj (med mulighed for at ændre i opbygningen løbende), en strukturel skabelon, en metode, eller et mønster.2 Der er gennem de sidste 20 år skrevet flere tusinde artikler om forretningsmodeller, deres opbygning og anvendelse i praksis. Det har resulteret i mange bud på modeller, der ofte er udviklet til specielle brancher eller markeder. Vi har i figur 2.2 udvalgt 4 modeller, der synes at være repræsentative for den overordnede opbygning af forretningsmodeller. Sammenholder vi tabellen i figur 2.2 med værdikæde og værdiskabelse for kunderne i figur 2.1, så bliver det tydeligt, at tabellen i figur 2.2 læser værdikæden fra højre mod venstre. Det vil sige, at udgangspunktet er værdiskabelsen for kunden, dernæst sættes fokus på profit og indtægt, og endelig på de bagvedliggende aktiviteter, ressourcer og netværk. De fire tilgange til at skabe en forretningsmodel har hver sin pointe, men det fælles træk er bevægelsen “udefra og ind.” De fire modeller kan kort beskrives således: • “Grib det hvide felt” fokuserer på, at hvis man har styr på sine egne interne ressourcer og processer og ved, at man vil skabe kundeværdi, så kan man netop gå ud i markedet og gribe det, der synes at have størst interesse. • Åben innovation-modellen bygger på, at vi skal udnytte vores netværk og kendskab til markedet for at kunne skabe kundeværdi. • Forretningsmodel-lærredet stiller ni “byggeblokke” til rådighed og opfordrer til, at man som udvikler starter med selv at bygge en model af de elementer, man tænker, kan skabe kundeværdi. • Forretningsmodel-opdagelse har fokus på en analyse af kundernes behov som udgangspunkt for at skabe kundeværdi.

2

Zott, Cristoph, Raphael Amit and Lorenzo Massa: The Business Model - Theoretical Roots, Recent Development and Future Research, Working Paper (WP-862), IESE Business School, University of Navarra, september 2010.

Forretningsmodeller og strategier · Kapitel 2

Fire eksempler på hvordan man skaber forretningsmodeller Four-box framework: • Seizing the White Space

Six-function framework: • Open innovation

Nine building blocks: • Business Model Canvas

(Grib det hvide felt)

(Åben innovation)

(Forretningsmodel-lærred)

Four-factor framework: • Business Model Discovery (Forretningsmodelopdagelse

1. Kundesegmenter

1. Vigtige kundebehov

1. Kundeværdi

2. Kundeværdi

2. Kundeværdi

2. Markedssegment

3. Distributionskanaler

3. Værdikæde

4. Kunderelationer

2. Profitformel

4. Profitpotentiale

5. Indtægtsstrømme

3. Profitformel

3. Nøgleressourcer

5. Værdinetværk

6. Nøgleressourcer

4. Kapaciteter

1. Kundeværdi

4. Nøgleprocesser

7. Nøgleaktiviteter 8. Nøglepartnere

Johnson (2010)

6. Konkurrencestrategi

9. Omkostninger

Chesbrough & Rosenbloom (2002)

Osterwalder og Pigneur (2010)

Figur 2 .2Fire eksempler på, hvordan man skaber forretningsmodeller.3

I alle fire modeller er det evnen til at kunne se mulige kombinationer af egne og sit netværks ressourcer og kapaciteter i et samarbejde om at skabe en større værdi for kunderne, som bliver det afgørende for at kunne skabe en ny unik forretningsmodel. Der er til gengæld forskelle i opfattelsen af, hvor og hvordan man bør starte processen. Forståelsen af ordet kundeværdi er helt central. Det skal forstås som det tilbud om at skabe værdi for kunderne, som virksomheden giver. Kundeværdien skal så vidt muligt være afstemt med kundernes forventninger til, hvad der vil skabe værdi for dem i den pågældende leverance. Det kan fx dreje sig om forenkling af processer, miljøansvarlighed, højere produktivitet eller image. Men værdien kan også være baseret på prisniveau eller oplevelsen ved køb, brug og bortskaffelse af varen. I eksemplet med Aarstiderne, som er nævnt ovenfor, består kundeværdien i en måltidskasse af den professionelle udvælgelse af økologiske 3

Figur 2.2 er baseret på artikel af Zott, Amit og Massa.

Muegge (2012)

49

50

Kapitel 2 · Forretningsmodeller og strategier

varer, pakningen af varerne, så de udgør et måltid i hver kasse, de vedlagte opskrifter, leveringen til døren osv. Her er ydelserne fra en række professionelle på hvert deres område kombineret til en unik leverance af måltider til 3-5 dage efter eget valg.

EKSEMPEL

Aartidernes Måltidskasser •

KvikKassenLivretter

•

LowCarbKassen

•

MåltidsMixKassen

•

SlankeKassen

•

Slank Morgen

•

VegetarKassen

•

VerdensKassen

•

FrokostKassen

•

Low FODMAP Kassen

Er alt, hvad jeg skal bruge i MåltidsKassen? Ja, alt hvad du skal bruge til de komplette måltider er i kassen: kød, fisk, ris, pasta, brød og grøntsager. Vi regner dog med, at du selv kan supplere med de mest basale kolonialvarer som salt, peber, sukker, olie, mel og diverse krydderier. Er der opskrifter med i kassen? Ja, der følger opskrifter med i kassen, der passer til det antal dage og antal personer, kassen er beregnet til. Opskrifterne er nemme at følge! Hvor meget mad er der i MåltidsKassen? Når vi sammensætter en Måltidskasse, arbejder vi med en række tommelfingerregler, der skal sikre, at du får et godt og rigeligt måltid, der lever op fødevarestyrelsens anbefalinger. Hvornår bliver MåltidsKassen leveret hos mig? I store dele af landet tilbyder vi levering om mandagen. Brug leveringsdagsfinderen for at se, hvilke ugedage vi kan levere i dit postnummer. Vi leverer varerne inden kl. 17. Skal jeg være hjemme på leveringstidspunktet? Nej, du behøver ikke at være hjemme, når vi leverer. Ferskvarerne er pakket i flamingo og knust is, så de holder sig friske, til du kommer hjem. Flamingo- og trækasse tager vi med retur, blot du fjerner label og stiller dem frem. Kilde: www.aasrtiderne.com, februar 2017.

Forretningsmodeller og strategier · Kapitel 2

Vi vil vende tilbage til kundeværdien. Denne første introduktion er ment som et grundlag for at forstå, hvad det er, der gør opbygningen af en forretningsmodel anderledes end skabelsen af en strategi. Når kundeværdien sættes i centrum, åbner det for en opfattelse af virksomheden og dens omgivelser, der sætter værdiskabelse, samarbejde og aktiviteter i fokus. Hvis vi skal forsøge at give en overordnet definition af, hvad en forretningsmodel er, vil den omfatte tre hovedpunkter. Forretningsmodel 1. Er en ny analyseenhed i forhold til produkter, organisationer og netværk. 2. Giver et overblik over, hvordan virksomheden udfører sine forretninger. 3. Sætter fokus på aktiviteter og samarbejde om at skabe kundeværdi.4

Definitionen bliver måske klarere ved at nævne, hvad en forretningsmodel IKKE er: 1. En forretningsmodel indeholder IKKE en lineær værdiskabelse (som fx værdikæden). I en forretningsmodel involverer værdiskabelse et mere komplekst samspil om udveksling af relationer og aktiviteter mellem mange aktører (som vist i figur 2.1). 2. En forretningsmodel er IKKE en produkt-markedsstrategi eller en samlet virksomhedsstrategi. Der er snarere tale om at skabe et billede af samspil og forskellige former for samarbejder, der kan skabe værdi for kunderne. 3. En forretningsmodel kan IKKE reduceres til interne organisatoriske forhold fx aktivitetssystemer, belønningssystemer eller organisationsdesign. Fokus i en forretningsmodel er på relationer og gensidige fordele ved samarbejde med eksterne aktører. Samlet set kan vi sige, at en forretningsmodel kan være en nyttig kilde til at skabe konkurrencemæssige fordele, fordi den fokuserer på de aktiviteter, der lægger vægt på kundernes behov. Det er et perspektiv, der relativt sjældent vægtes inden for strategitænkningen. En forretningsmodel er bindeled mellem virksomheden og netværket. Nogle forretningsmodeller vægter at være tættere på virksomheden end på netværket, andre modeller er tættere på netværket. Men forretningsmodeller har fokus på at bygge bro mellem virksomhedens opfattelse indefra og ud og kundernes opfattelse udefra, i et forsøg på at forene aktiviteter og samarbejde for at skabe kundeværdi. 4

Delvist baseret på: Zott, Cristoph, Raphael Amit and Lorenzo Massa: The Business Model – Theoretical Roots, Recent Development and Future Research, Working Paper (WP-862), IESE Business School, University of Navarra, september 2010.

51

52

Kapitel 2 · Forretningsmodeller og strategier

Skarp replik fra direktør Jon Henningsen, Movesca ApS 2. Hvordan ser du forholdet mellem forretningsmodel og strategi? Vi tænker altid forretningsmodel, før vi tænker strategi. Vi tilstræber, at forretningsmodellen skal være stabil, når vi så at sige “har det lange lys på”, mens strategien ændrer sig løbende. Fx vil samarbejde med hospitalerne være en meget stabil faktor, mens strategien for markedsføring løbende vil udvikle sig i forhold til markedet, konkurrenterne og ikke mindst kunderne. Her er samarbejdspartnere et spørgsmål om at få tingene ud over disken – her er strategierne i fokus. Forretningsmodellerne er mere at betragte som et koncept i samarbejde med eksterne fx hospitalsafdelinger, personale i det offentlige og ikke mindst forskerne inden for ernæring – det princip vil ikke ændre sig. Så må strategien og den dynamik, der følger med, rette sig ind efter vores grundlæggende forretningsmodel. Vi skal basere os på det faglige fundament om ernæring og det brugervenlige og informationsmæssige afsæt. Vi skal ikke være konsulentvirksomhed, der stykker ting sammen for at løse forhåndenværende udfordringer. Vi er nok startet med at tænke ud fra de strategier, vi har lært undervejs i vores uddannelser, men er gradvis blevet opmærksomme på, at forretningsmodellen er kernen og dét, der forankrer det hele. Alligevel beder investorer og banker typisk først om at se forretningsstrategien, når de vil vide mere om vores virksomhed.

1 .2 En udvalgt forretningsmodel Vi har valgt at se nærmere på Business Model Canvas (forretningsmodel-lærred) (se figur 2.2), dels fordi denne model udgør et godt afsæt til en afklaring af, hvilke sammenhænge man ser mellem de ni elementer (byggeelementer), der indgår i modellen, dels fordi den grafisk giver et godt indtryk af disse sammenhænge og indbyder til, at man på samme måde som på et lærred (canvas) fylder det ud med egne iagttagelser. Overordnet set er der i figur 2.3 et flow af aktiviteter fra venstre mod højre, som medfører en række omkostninger og indtægter, der afgør, om forretningsmodellen er en succes eller en fiasko. Dernæst er der tale om tre væsentlige flow:

Forretningsmodeller og strategier · Kapitel 2

53

2 Nøglepartnere

Nøgleaktiviteter

Skabelse af kundeværdi

Kunderelationer

Kunde segment

•

•

•

•

•

•

•

•

Landmænd og frugtavlere, der dyrker økologisk Producenter af fisk og økologisk kød Kokke og ernæringsbranchen “Familiefølelse” – føler, at de er med hele vejen

• •

Pakning af friske varer Levere opskrifter Logistik, detail og fødevareleverance

•

1 Nøgleressourcer •

•

•

• •

Genskabe den tætte forbindelse mellem dyrkning af jorden og de gode måltider Opfylde kundernes ønsker i forhold til økologi og ernæring Direkte til døren Opskrifter og inspiration

Direkte forbindelse til leverandører Internettet som forbindelse til kunderne Nye opskrifter

Omkostningsstruktur

•

Åben kontakt til kunderne via mail, sociale medier og telefon Reaktion helt ud til leverandørerne

3 Distributionskanaler •

Levering direkte fra “land til by” – på kundens dørtrin

Indtægtsstrømme

Figur 2 .3Business Model Canvas eksemplificeret med Aarstiderne A/S.5 Kilde: Osterwalder & Pigneur: Business Model Generation, 2010.

1. I venstre del af figur 2.3 ses et tæt samspil mellem de tre nøglefelter. Det er dette samarbejde, der er grundlaget for at skabe dén værdi for kunden (det midterste felt), som efterfølgende ledes ud til kundesegmentet til højre i figuren. 2. Sammenhængen mellem feltet kundeværdi og kundesegment er den anden væsentlige sammenhæng, som vi vil fokusere yderligere på i figur 2.5. Kundesegmentet yderst til højre indgår både i udviklingen af kundeværdien og i udviklingen af kunderelationer og distributionen. 3. Den tredje sammenhæng er mellem distributionskanalerne og markedsføringen via kunderelationerne, der bør afstemmes med 5

•

Eksemplet i modellen er baseret på et interview med administrerende direktør Annette Hartvig Larsen, Aarstiderne A/S: https://cast.cbs.dk/media/Aarstiderne/1_bczhwzlg/1647451

Forbrugere, der foretrækker økologiske produkter Leverancekasserne er målrettet meget præcise beskrivelser af segmenter, fx slankemad, hurtigmad

54

Kapitel 2 · Forretningsmodeller og strategier

kundernes forventninger. Det passer fint ind i opfattelsen, at forretningsmodeller netop er bygget op om at skulle skabe værdi for kunderne på mange fronter. På baggrund af disse flow bliver det herefter muligt at fremstille et antal lærreder og begynde at konstruere forskellige udkast til mulige, kommende forretningsmodeller.

Figur 2 .4Eksempel på udkast til en forretningsmodel.

Figur 2.4 skal illustrere et udkast til en forretningsmodel. Det er ikke alle ideer, man får, der efterfølgende kan understøttes af de øvrige elementer. Her vil der være 2-3 lærreder, det er muligt at arbejde videre med i en anden runde, hvor man ser nærmere på sammenhængene mellem den kundeværdi, man umiddelbart ser, man kan skabe, og de udfordringer og behov, som kunderne synes at have. For at komme tættere på en analyse af kundernes behov og udfordringer kan man sætte sig for at undersøge, i hvor høj grad de varer og tjenesteydelser, virksomheden tilbyder, kan hjælpe med at løse det, der kan kaldes for “Kundens job”, uanset om det drejer sig om at løse en konkret arbejdsopgave, eller om jobbet/opgaven er at kunne bestille billetter til teateret i morgen aften. I alle tilfælde bliver det for kunden en afvejning af, hvor hurtigt og bekvemt det er (Gevinst) set i forhold til den indsats, man skal yde, og hvad det koster i form af ulemper (Smerte). Det er kernen i Value Proposition Canvas i figur 2.5.

Forretningsmodeller og strategier · Kapitel 2

55

Value Proposition Canvas Kundeværdiskabelse

Gevinstskabelse

Gevinst

Produkter & Services

Kundens job

Smertelindring

Skabelse af kundeværdi

Smerte

Kundesegmenter

Figur 2 .5Kundeværdiskabelse - Value Proposition Canvas. Kilde: Osterwalder & Pigneur: Business Model Generation, Wiley, 2010.

I anden runde ser vi, jf. figur 2.5, nærmere på sammenhængen mellem de to felter, som vi i figur 2.3 kaldte skabelse af kundeværdi og kundesegmenter. Det drejer sig om at analysere sig frem til, om de produkter og services, man umiddelbart har tænkt frem, kan skabe de gevinster, som kunderne forventer, og om de samtidig kan imødekomme de udfordringer (smerter), som kunderne har i hverdagen. Når vi taler om gevinst og smerte (gain and pain), skyldes det, at dette lærred er beregnet til at klarlægge den værdiskabelse (value proposition), som kan ske via produkternes fordele sammenlignet med de udfordringer, som kunden møder i hverdagen, når “kundens job” skal løses eller udfyldes. Hvis man kan skabe et produkt eller en service, der både kan skabe den ønskede gevinst hos kunden, og som samtidig kan imødekomme flest muligt af de udfordringer, som kunden oplever i sin hverdag, vil produktet eller serviceydelsen stå højt på kundens prioriteringsliste, og der vil være stor sandsynlighed for, at vi opnår et salg. Som eksempel kan vi nævne Just Eat, hvor man fra hjemmesiden eller en app på mobiltelefonen blot skal tage stilling til tre ting: “1. Fortæl os, hvor du bor (postnummer) 2. Vælg din takeaway 3. Betal sikkert med kort eller kontant.” Kilde: Just-eat.dk

Refleksion • Giv eksempler på forretnings​ modeller, hvor du er blevet overrasket over den nye kundeværdi, du er blevet præsenteret for. • Forklar, om det samtidig har været muligt at imødekomme dine udfordringer i forbindelse med købet?

56

Kapitel 2 · Forretningsmodeller og strategier

De to første punkter er gevinstskabende for kunden, der let får vist de tilbud, der er inden for rækkevidde, og det sidste punkt er smertelindrende, idet man kan betale på den måde, man ønsker, og kan gøre det sikkert, hurtigt og samtidig med bestilling. Umiddelbart ser det enkelt ud, men når det kommer til selv at skulle konstruere de muligheder, der er for at skabe gevinst for kunderne og imødekomme deres udfordringer, så bliver det svært at finde nye måder at kombinere på, så den værdiskabelse, man arbejder med, bliver noget, der får højere værdi for kunden end de eksisterende tilbud på markedet.

Skarp replik fra direktør Jon Henningsen, Movesca ApS 3. Hvordan arbejder du/I med Business Model Canvas og Value Proposition Canvas i jeres virksomhed? For os er en forretningsmodel lige så meget et spørgsmål om at arbejde med relationer, samarbejde og udvikling. Det er et rammeværktøj, der viser, hvor vi tror, at de vigtigste beslutninger for os selv ligger. Vi tænker tidligt i processen på: Hvordan får kunderne noget ud af dette? Men også ret hurtigt: Hvordan kan vi selv skabe forretning og overleve som startup-virksomhed? Man risikerer, at hvis man tænker og fokuserer ensidigt behovsorienteret i forhold til kunderne, så kan man let miste forbindelsen til bundlinjen, selvom man løser kundernes problemer. Vi prøver at arbejde med en 2-sidet model, hvor vi indtil nu har fokuseret meget på værdiskabelse sammen med samarbejdspartnerne på udviklingssiden, med fokus på indlagte patienter, hospitalsafdelinger og hospitalskøkkener. Vi har netop ansat en antropolog, der skal hjælpe os med at se på ønsker og behov hos de hjemsendte patienter, deres pårørende, praktiserende læger og kommunernes social- og sundhedsafdelinger. Kvaliteten af vores løsninger er afhængig af, at begge sider af vores forretningsmodel fungerer selvstændigt, og at der samtidig opnås en sammenbinding fra forskning og behandling til en forbedring af patienternes livskvalitet.

1 .3 Forretningsmodel og strategiarbejde Vi har indtil nu set på forretningsmodellen som en model, der fokuserer på værdiskabelse i relationer og samarbejder med leverandører,

Forretningsmodeller og strategier · Kapitel 2

partnere og kunder, men har ikke set modellen i relation til det strategiarbejde, der foregår i virksomheden. Som tidligere nævnt kan man groft skitsere forskellene således: Sammenligning af forretningsmodel og strategiarbejde Forretningsmodel

Strategiarbejde

Formål

Skabelse af kundeværdi

Fokus på overlevelse og udvikling

Samarbejde / konkurrence

Fokus på samarbejde med såvel partnere som kunder. Ofte er kunderne selv med til at skabe kundeværdien.

Fokus på konkurrencen på markedet. Her er konkurrenternes styrke og position på markedet vigtig.

Skabe værdi / anvendelse af ressourcer

Fokus på at skabe værdi i samarbejdet, så der bliver noget at vinde for alle parter.

Orienteret mod at kunne anvende ressourcerne bedst muligt både på kort og lang sigt.

Orientering mod omverdenen eller egen organisation

Netværksorienteret, fokus på at skabe gode relationer til partnere, leverandører og kunder.

Orienteret mod egen organisation og egen organisering.

Figur 2 .6Sammenligning af forretningsmodel og strategiarbejde.

Det fremgår af figur 2.6, at der er trukket nogle ret hårde grænser op mellem arbejdet med forretningsmodeller og strategiarbejdet. Imidlertid er det i praksis ikke helt så firkantet, som figuren giver udtryk for. Der vil være et vist overlap mellem de to arbejdsmåder, og der vil helt naturligt være en stærk sammenhæng. Det er ikke nødvendigvis sådan, at det kun er i arbejdet med forretningsmodeller, at man fx er netværksorienteret, og heller ikke sådan, at begrebet kundeværdi slet ikke findes i strategiarbejdet. Men grundlæggende er forretningsmodeller mere rettet mod den praktiske udførelse af den bagvedliggende strategi. I figur 2.7 er de indbyrdes sammenhænge mellem forretningsmodellen og strategiarbejdet vist som en gensidig afhængighed og med ressourcerne som en vigtig medspiller i processen. Når forretningsmodellen vises øverst i figur 2.7, skyldes det, at den skal opfattes som den praktiske udførelse af strategierne ved hjælp af de ressourcer, der er til rådighed. Sammenhængen mellem de tre elementer er vigtig at huske på. Det er ikke nok at skabe en fin forretningsmodel, hvis ikke den understøttes af virksomhedens strategier, og der ikke er ressourcer til at gennemføre den. Man må til stadighed være opmærksom på, at der skal skabes en balance mellem de tre elementer, for at virksomheden kan udvikle sig.

57

58

Kapitel 2 · Forretningsmodeller og strategier

Sammenhængen mellem ressourcer, strategi og forretningsmodel Forretningsmodel • Skabelse af kundeværdi • Værdien af indtægter i forhold til omkostninger • Positionering i markedet • Samarbejde med partnere

Strategi og struktur • Forretningssystemer (IT) • Ledelsesstruktur • Konkurrencemæssige fordele • Vækststrategi

Ressourcer • Kapaciteter • IT infrastrukturen • Finansielle ressourcer • Menneskelige ressourcer

Figur 2 .7Sammenhængen mellem ressourcer, strategi og forretningsmodel. Kilde: Lambert, Susan: Making Sense of Business Models, School of Commerce, Flinders University of South Australia, Research Paper, 2007.

Hvis man sætter de ni elementer fra forretningsmodellen i figur 2.3 op som en såkaldt diamant-model, opnår man et bedre overblik over de strategiske valg. De ni elementer fra forretningsmodellen i figur 2.3 kan genfindes i figur 2.8, nu blot delt op i fire perspektiver, som man kan anvende til at finde balancen i virksomhedens strategiske valg. Hvis man “skubber” de tre “motorer” og kundeværdien sammen på midten i figur 2.8, så fremstår konturerne af Business Model Canvas fra figur 2.3 tydeligt. Diamanten forbinder dermed forretningsmodellen med de strategiske overvejelser, man som virksomhedsledelse bør gøre sig. De tre perspektiver, der drejer sig om kunder, investorer og virksomheder, repræsenterer de væsentligste interessenter, man som virksomhed nødvendigvis bør have gode relationer med. Virksomhedsperspektivet drejer sig om at skabe gode relationer til leverandører og helst opbygge et samarbejde, som gør det interessant for dem at arbejde sammen med os. I dette perspektiv drejer det sig om at skabe værdi både for partnerne og for os selv som virksomhed. Investorperspektivet har fokus på, om en eventuel investering i virksomheden vil kunne give det ventede afkast. Derfor er øjnene her rettet mod bundlinjen for at se, om der skabes profit.

Forretningsmodeller og strategier · Kapitel 2

59

Forretningsmodel Diamanten – Business Model Diamond Strategisk perspektiv

Kundeværdi Skabelse af kundeværdi Smerte

Gevinst

Kundesegment

Virksomheds-“motor”

Nøglepartnere

Nøgleaktiviteter

Vækst-“motor” Udbud

Efterspørgsel

Nøgleressourcer

Kunderelationer Dist.kanaler

Virksomhedsperspektiv

Kundesegment

Kundeperspektiv

Værdi-“motor” Profit Omkostningsstruktur

Indtægtsstrøm

Investorperspektiv Figur 2 .8Forretningsmodel Diamanten – Business Model Diamond. Kilde: Baseret på King, Rod: The 4 Perspectives of Business Model, People Before Profit, www.peoplebeforeprofit.com.au, marts 2016.

Kundeperspektivet skal hele tiden sørge for, at vi etablerer og vedligeholder gode relationer til vores kunder, så vi til stadighed kan informere om nye produkter, markedsføre dem og i sidste ende få nogle gode ordrer. Hertil hører også, at vi er i stand til at kunne levere varer, det vil sige, at vi dels har varerne på lager, dels kan levere på den måde og på det sted, kunderne ønsker det. Det strategiske perspektiv: For alle de tre ovennævnte perspektiver gælder det, at hvis ikke det strategiske perspektiv er i orden, så der kan skabes en værdi, som kunderne finder attraktiv, så falder hele korthuset sammen. Vi kan på modellen se den balance, der skal kunne skabes mellem virksomhedsperspektivet – levering af de ydelser, der skal skabe kundeværdien, investorperspektivet – prissætning af produkter/services, som dels gør det muligt at sælge dem, dels tillader investorerne

60

Kapitel 2 · Forretningsmodeller og strategier

at tjene penge, og endelig som det vigtigste kundeperspektivet – synliggørelse af den værdi vi skaber, prissætningen og samarbejdet mellem partnerne som et så værdifuldt produkt/service for kunderne, at de køber det. Det er her, vi skal vedligeholde relationerne til kunderne, så de kommer igen.

Skarp replik fra direktør Jon Henningsen, Movesca ApS 4. Hvordan håndterer I balancen mellem de fire perspektiver i forretningsmodel Diamanten? I det daglige tænker vi hele tiden på at finde en balance, som kan holde alle interessenterne i spil omkring projektet. Det er vigtigt, at alle kan se deres fordel ved at fortsætte samarbejdet. Som startup-virksomhed er det en kunst at kunne være meget fleksibel med omkostningerne ved at søge synergier med andre, så man kan hjælpes ad med at dele omkostninger, kan udvikle noget fælles, kan udnytte netværk og relationer og ikke mindst søge at få gode ordrer hjem, som kan give nogle kroner i kassen, mens vi arbejder videre på at udvikle vores software. Vi har for nyligt fået et tilskud via Innovationsfonden, som gør, at vi kan booste vores produktudvikling og services. Det giver mulighed for at fokusere på vækst, men vi skal sørge for et tæt samspil mellem de fire perspektiver, så vi kan opskalere vores aktiviteter.

Når vi ser på figur 2.7 og 2.8, så kan man overveje, hvilken rækkefølge der er den bedste: Skal man starte med at lægge en strategi og derefter tilpasse forretningsmodellen efter den. Eller skal man starte med at udforme en forretningsmodel, for derefter at skabe en strategi, der kan passe til den. Det er en diskussion, der svarer til at diskutere, om det var hønen eller ægget, der kom først. Det vil være mest naturligt at udvikle forretningsmodel og strategi sideløbende. Det vil sige med gensidige tilpasninger, efterhånden som man finder nye måder at skabe værdier på, møder nye udfordringer, oplever øget konkurrence, får rådighed over flere ressourcer, får nye potentielle kunder og indleder nye samarbejder med partnere. Samspillet mellem forretningsmodeller og strategiarbejdet er dynamisk og kræver løbende justeringer.

Forretningsmodeller og strategier · Kapitel 2

61

2 . Den strategiske proces Strategiens opgave er at koordinere alle typer af aktiviteter, således at organisationens individer og teams arbejder i samme retning. Der findes en del forskellige synsvinkler på begrebet strategi og på strategiske processer. Vi vil definere strategi således:

Strategi Strategi er fastlæggelse af et mønster af handlinger, der sikrer, at virksomheden når sine overordnede mål gennem øget konkurrenceevne og merværdi.

Den strategiske proces 1. Intern analyse • Værdikædeanalyse • Sortimentsanalyse/Boston-matricen • (Organisationsanalyse) • (Økonomisk analyse) • (Produktanalyse)

•

Styrker og svagheder: SW

4. Mission

(Overordnede mål og præferencer)

3. Strategisk analyse

•

5. Vision

6. Værdier

7. Strategisk beslutning og planlægning: • Strategiske mål og politikker • Den strategiske plan: • Strategisk • Taktisk • Operativt • Udførende

8. Eksempel på strategi • Emergent strategy

Implementering af strategien Figur 2 .9Den strategiske proces.

2. Ekstern analyse • Samfund – PEST-analyse • Branche – Porters 5 forces

Muligheder og trusler: OT

62

Kapitel 2 · Forretningsmodeller og strategier

På virksomhedens strategiske niveau drejer det sig om at tegne linjerne for virksomhedens udvikling mange år frem i tiden. Det er vigtigt at udarbejde en grundig strategisk analyse, inden det overordnede styringsgrundlag fastlægges. Den strategiske analyse består af en sammenvejning af en intern analyse, som skal afdække virksomhedens styrker og svagheder og dermed vise kernekompetencerne, og en ekstern analyse, der skal angive muligheder og trusler. Den strategiske analyse indgår i figur 2.9. Den interne analyse (1) og den eksterne analyse (2) skal sammenholdes med fx direktionens mål og præferencer, hvilket sker i den strategiske analyse (3) som vist i figur 2.9. Ud fra den strategiske analyse fastsættes eventuelle ændringer i de tre overordnede styringsbegreber mission (4), vision (5) og værdier (6). Når virksomheden har klarlagt den overordnede styring, skal der træffes en strategisk beslutning (7) og fastsættes et sæt af strategiske mål. Herefter skal den konkrete strategiske plan for virksomhedens udvikling udarbejdes. Endelig skal den nye strategi implementeres (8), hvilket ofte medfører, at virksomhedens processer, ledelses- og kommunikationsmæssige forhold samt virksomhedens struktur og kultur skal ændres i større eller mindre omfang. Det er i forbindelse med de strategiske beslutninger, at vekselvirkningen med udvikling af forretningsmodellen sætter ind. Som nævnt ovenfor er forretningsmodellens fokus rettet udad mod leverandører, samarbejdspartnere og kunder. Man kan sige, at når virksomheden når frem til punkt 7 i figur 2.9, så sættes fokus i den strategiske planlægning på de interne forhold i virksomheden, mens fokus i forretningsmodellen sættes på omgivelserne. Ser vi tilbage på figur 2.8 Forretningsmodeldiamanten, så giver det god mening at forestille sig, at dette arbejde finder sted sideløbende med den strategiske planlægning, sådan som sammenhængene mellem forretningsmodel, strategi og ressourcer vises i figur 2.7. I det følgende vil vi dog udelukkende have blikket rettet mod strategiarbejdet og de processer, der omgiver det – UDEN vekselvirkning med arbejdet med forretningsmodellen.

2 .1 Den strategiske analyse Den strategiske analyse (punkt 3 i figur 2.9) er en tilbundsgående vurdering af virksomhedens overlevelsesmuligheder på længere sigt. Analysen er en sammenvejning af interessenternes mål og forventninger og består af en intern del, hvor der fokuseres på virksomhedens ressour-

Forretningsmodeller og strategier · Kapitel 2

63

cer og kernekompetencer, og en ekstern del, hvor det er omgivelsernes påvirkninger, som analyseres.

2 .1 .1 Intern analyse Den interne analyse (punkt 1 i figur 2.9) kan blive særdeles omfattende, især hvis virksomheden har en vis størrelse og arbejder inden for flere forskellige markeds- og forretningsområder. Derfor gælder det om at begrænse analysen til at omfatte væsentlige elementer i organisatoriske og personalemæssige forhold, økonomiske og finansieringsmæssige forhold, i produktsortimentet og i teknologiske forhold. Disse analyseområder i vist i figur 2.10. Elementer i en intern strategisk analyse Organisationsanalyse

Økonomisk analyse

Produkt- og sortimentsanalyse

Teknologisk analyse

1. Forudsætninger for at skabe værdi: • Forretningsmodeller (kap. 2) • Værdikædeanalyse (kap. 2) • Organisationens design (kap. 3) • Projektledelse (kap. 4) • Forandringer og innovation (kap. 5)

Rentabilitet Indtjeningsevne Kapitaltilpasning Soliditet Likviditet

Analyse af livscyklus for produkter og services

Anvendelse af informationsteknologi i organisationens styringsprocesser

Anvendelse af handlingsparametre

2. Daglig ledelse og udvikling: 1. Medarbejderudvikling (kap. 7) 1. Teamudvikling (kap. 8) 1. Lederkarakteristik (kap. 9) 1. Udvikling af kultur og etik (kap. 10)

Anvendelse af produktionsteknologi i organisationens fremstillingsproces

Figur 2 .10Elementer i en intern strategisk analyse.

Den interne analyse kortlægger virksomhedens kernekompetencer og dermed styrker og svagheder. I figur 2.10 er medtaget fire områder, der bør analyseres for at få et godt overblik over virksomhedens interne situation. Vi vil her i bogen koncentrere os om organisationsanalysen. I kapitel 11 Analyseværktøjer har vi samlet en værktøjskasse med analyseværktøjer. Formålet er netop at tilbyde velegnede modeller og værktøjer til organisationsanalyse. Som eksempel på et sådant værktøj vil vi her gennemgå værdikædeanalysen. Michael Porter har udarbejdet en model, der viser, hvilke aktiviteter der bidrager til værdiskabelse i den proces, som forløber fra input af råvarer til det færdige produkt. Med værdi menes her den pris, som kunden er villig til at betale for produktet. Disse aktiviteter opdeles i primære aktiviteter og støtteaktiviteter.

Værdikæde En virksomheds værdikæde er hele den række af værdiskabende aktiviteter, der udføres for at indkøbe, producere, markedsføre, levere og servicere virksomhedens produkt, som tilsammen skaber produktets værdi for kunden.

64

Kapitel 2 · Forretningsmodeller og strategier

Virksomhedens værdikæde

Menneskelige ressourcer

e tjen For

Støtteaktiviteter

ste

Virksomhedens infrastruktur Teknologi

Logistik ind

Produktion

Logistik ud

Markedsføring og salg

Service

For

Primæraktiviteter

tjen est

e

Indkøb

Figur 2 .11Virksomhedens værdikæde. Kilde: Adapteret fra Porter, Michael: Competitive Advantage, The Free Press, 1985.

Figur 2.11 er den komplette version af den værdikæde, vi tidligere har vist i forenklet form i figur 1.7. De primære aktiviteter beskriver arbejdsprocesserne i forbindelse med det fysiske flow ved produktets tilblivelse. Fx producerer Gram stadig køle- og fryseskabe til industriel brug i Danmark, og her indkøbes råvarer, kølemotorer osv. Disse elementer samles og videreforarbejdes i produktionen. Derefter markedsføres og sælges produkterne, hvorefter de leveres og monteres ude ved kunden. Den nødvendige service før, under og efter leveringen udføres. Rækkefølgen af faserne afhænger af forretningsgangene og logistikken på den enkelte virksomhed. Fx vil mange køle- og fryseskabe fra Gram være solgt på forhånd, inden de færdigproduceres og “skræddersyes” til kunden. Refleksion Tænk på en virksomhed, du kender godt, og prøv at udfylde værdikæden fra figur 2.11 ud fra dine observationer og refleksioner om virksomheden.

Støtteaktiviteterne er de aktiviteter, der går på tværs af de primære aktiviteter og omfatter hele værdikæden. Analysearbejdet omfatter alle elementerne i en virksomhedsanalyse, både på individniveau, teamniveau og på virksomhedsniveau. Formålet med en værdikædeanalyse er at give virksomheden et overblik over, hvordan og hvor værdierne skabes. Analysen skal således afdække, hvilke faser der bidrager mest, og hvilke der måske ikke giver den store værditilvækst. Faser, der ikke skaber værdi, skal virksomheden overveje at skille sig af med. Fx har Gram en meget kort vej fra tegnebord til produktion. Anvendelse af en værdikædeanalyse er med til at sikre, at virksomheden bliver bevidst om sine kernekompetencer. At den hele tiden udfører de opgaver, hvor den er bedst, og lader andre om de øvrige via outsourcing. For Gram betyder det, at virksomheden i det daglige har stor fokus på LEAN, og hele tiden arbejder med at forfine produktionen og sikre kvaliteten, så kunderne får køle- og fryseskabe i topkvalitet.

Forretningsmodeller og strategier · Kapitel 2

2 .1 .2 Ekstern analyse En ekstern analyse (punkt 2 i figur 2.9) omfatter elementer som det omgivende samfund, branchen, arbejdsmarkedet, globalisering osv. En analyse af virksomhedens omverden skal først og fremmest tjene til at registrere de muligheder og trusler, som virksomheden i fremtiden vil stå overfor. En ekstern analyse kan have forskellig udformning afhængigt af virksomhedens position i markedet og i den pågældende branche. Vi har i figur 2.12 vist elementer som samfund, branche og øvrige forhold. Elementer i en ekstern strategisk analyse Samfund

Branche

Øvrige forhold

PEST-analyse: P: Politiske og lovgivningsmæssige forhold E: Økonomiske og demografiske forhold S: Sociale og kulturelle forhold T: Teknologiske og miljømæssige forhold.

Porters branchestrukturmodel: • Kunder • Leverandører • Potentielle konkurrenter • Substitutter • Konkurrenceintensitet

Regionale, lokale forhold. Herunder forskellige subkulturer Organisationens placering i lokalsamfundet Netværk generelt

Konkurrentanalyser

Arbejdsmarked: Fagforeningsstruktur Figur 2 .12Elementer i en ekstern strategisk analyse.

De elementer, der er nævnt i figur 2.12, skal ses som eksempler på mulige analyser. Vi vil her kort beskrive PEST-analyse og Porters 5 Forces.

Samfund – PEST-analyse En komplet analyse af muligheder og trusler er naturligvis en tværfaglig disciplin. Der indgår elementer fra: • Political – politiske og lovgivningsmæssige forhold • Economic – bl.a. økonomiske og demografiske forhold • Sociocultural – sociale og kulturelle forhold • Technological – teknologiske og miljømæssige forhold En PEST-analyse skal således bruges i forbindelse med indsamling af alle de muligheder og trusler, som virksomheden i fremtiden kan forventes/risikere at stå overfor. I nogle sammenhænge anvendes en udvidet model kaldet PESTEL-analyse, hvor de sidste to bogstaver står for Environmental og Legal. 6

6

Andersen, Finn Rolighed m.fl.: International Markedsføring, 5. udgave, Trojka 2015.

65

66

Kapitel 2 · Forretningsmodeller og strategier

Branche – Porters 5 forces En virksomheds konkurrenceevne er underkastet forskellige markedskræfter. Figur 2.13 viser Porters 5 Forces: Fem kræfter, der alle har indflydelse på markedets beskaffenhed.

Michael Porters 5 Forces Truslen fra potentielle indtrængere (“invadører”)

Konkurrencesituationen i branchen Truslen fra substituerende produkter

Leverandørernes forhandlingsmagt Rivalisering blandt de eksisterende firmaer

Købernes forhandlingsmagt

Figur 2 .13Michael Porters 5 Forces. Kilde: Adapteret fra Porter, Michael: Competitive Strategy, The Free Press, 1980.

Første trin i branchestrukturmodellen, der er vist i figur 2.13, er at definere, hvilken branche der er tale om. Afhængigt af om branchen defineres bredt eller smalt, vil det påvirke, hvor i modellen konkurrenter og substitutter skal placeres. Når branchen er defineret, vil virksomhedens konkurrencemæssige position ifølge Michael Porter være påvirket af de fem kræfter: Truslen fra potentielle indtrængere: Hvor stor er sandsynligheden for, at der dukker nye konkurrenter op? Er det i det hele taget muligt for nye at etablere sig på markedet? Det er spørgsmål, en virksomhed må stille sig for at kunne bedømme markedets attraktivitet. Forhåbentlig har branchen bygget et sæt af indtrængningsbarrierer op, der gør det vanskeligt for nye konkurrenter at etablere sig.

Forretningsmodeller og strategier · Kapitel 2

Som eksempler på brancher med lave indtrængningsbarrierer kan nævnes solcentre og grillbarer, mens medicinal- og vindmølleproduktion er eksempler på brancher med meget høje indtrængningsbarrierer. Det vil således næppe komme en ny iværksætter som H. S. Hansen, der skabte Vestas, som er en global markedsleder inden for vindmøllebranchen. Men der kan komme en kapitalstærk koncern, der bevæger sig ind på vindmøllemarkedet (som fx Siemens har gjort). Det kunne måske være et af de store olieselskaber? Truslen fra substituerende produkter: Kan først bedømmes, når virksomheden har defineret, hvilken branche (eller brancher) virksomheden befinder sig i. Derefter er det nødvendigt at forholde sig til, hvor stor en risiko der er for, at substituerende produkter kan overtage dele af markedet fra ens egne produkter. Anden alternativ energi kan substituere vindenergi. Vestas må således løbende vurdere, hvordan det går med udvikling af solceller, jordvarme, bioenergi mv. Hvis der sker nogle store teknologiske landvindinger inden for solceller, kan det blive en alvorlig trussel for afsætningen af vindmøller. Købernes forhandlingsmagt: Hvis en virksomhed fx kun har ganske få meget store kunder, vil disse let kunne komme i en gunstig forhandlingssituation over for virksomheden. Leverandørernes forhandlingsmagt: Her er der måske kun ganske få leverandører, muligvis kun en enkelt som måske endda har monopolagtig status på markedet. I så fald vil denne få en forholdsvis stor magt og dermed begrænse købernes konkurrencemæssige muligheder. Konkurrencesituationen i branchen: Her opsamles analysens fire første faktorer. Disse sammenholdes med de eksisterende konkurrenters ressourcer og konkurrencekraft. Generelt kan man forvente, at konkurrencen intensiveres i takt med, at produkterne standardiseres og antallet af store virksomheder, der kæmper om markedet, øges. Denne virkning forstærkes endvidere i de situationer, hvor markedet er stagnerende eller direkte aftagende.

2 .1 .3 Sammenfatning af den interne og den eksterne analyse (SWOT-analysen) En meget anvendt model til at samle den interne og den eksterne analyse er SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). SWOT-ana-

67

68

Kapitel 2 · Forretningsmodeller og strategier

lysen er ikke et selvstændigt værktøj, men blot en fremgangsmåde til at opsamle og strukturere resultater fra andre analyser. Man kan altså ikke starte med en SWOT-analyse og sætte de elementer ind, som man har indtryk af, er fremherskende. Som udgangspunkt består en SWOT-model af fire tomme felter, der skal fyldes op med resultaterne fra de interne og eksterne analyser, som vi har gennemgået ovenfor. En af udfordringerne ved at anvende en SWOT-model til analyse af virksomhedens strategiske situation er, at man ikke prioriterer eller vægter de udsagn, man udfylder modellen med. Fx tager man ikke stilling til, om en mindre mangel på kompetencer blandt medarbejderne skal vægtes mere eller mindre end et overbelastet arbejdsmiljø. Eller på den eksterne side om man skal prioritere et opkøb af en mindre konkurrent frem for at se på truslen fra en international virksomhed, der er ved at etablere sig på markedet.

Skarp replik fra direktør Jon Henningsen, Movesca ApS 5. Anvender I SWOT i jeres strategiske analyser? I givet fald hvordan? Vi arbejder ikke formaliseret med SWOT, men det er efterhånden blevet en naturlig del af vores tænkning, at vi hele tiden ser på at kunne afbalancere tingene og udnytte vores styrker og mulighederne omkring os. Fx tænkte vi fra starten, at vores begrænsede viden om ernæring er en svag side, men faktisk er vi nået frem til, at forskningen i ernæring skal være ekstern. Vi skal ikke ansætte forskere, vi skal styrke vores relationer og samarbejde med forskere i stedet, og det at skabe samarbejde er en af vores stærke sider. For ti år siden ville vi sige, at vores styrke er at være it-virksomhed, med alt hvad det indebærer, men i dag ser vi vores stærke side i at have stor viden om health care og samtidig være dygtige til it. Det er interessant, at erkendelsen af vores styrker og svagheder til stadighed skal revurderes. Man kan ikke betragte SWOT som en statisk model, men må vænne sig til at arbejde mere dynamisk med indholdet. Fx definerer vi lige nu, at vi er rigtig gode til at arbejde med ernæring af ældre medicinske patienter. Om nogle år kan det sagtens være noget andet. Vi bruger hele tiden SWOT uformelt og implicit i vores tankegang og forsøger at holde fokus på det, der kan differentiere os, så der er en stærk sammenhæng til vores forretningsmodel og grundlæggende koncept.

Forretningsmodeller og strategier · Kapitel 2

69

I figur 2.13 har vi givet et eksempel på en SWOT-analyse for flyselskabet SAS. Eksempel på en SWOT- analyse for SAS Interne forhold

Styrker • • • • • •

Svagheder

Miljøbevidst investeringsprogram i nye flytyper Indarbejdet brand Mange flyafgange Kendt for at være et meget præcis flyselskab Stærke økonomiske ressourcer i ryggen, da de er delvist ejet af Danmark, Norge og Sverige Stærkt positioneret blandt mange forretningsrejsende

• •

• •

Mange arbejdskonflikter som en følge af store omkostningsreduktioner Organisationsstrukturen er kompleks med en tredeling i Norge, Sverige og Danmark, hvilket kan forsinke beslutningsprocesserne Har de senere år haft en lav indtjening Relativt høje omkostninger

Eksterne forhold

Muligheder • • • •

Globaliseringen, som øger behovet for langdistancerejser til fx forretningsfolk Private konsumenter, som tager på længere og længere ferierejser Vækst i transport med fly Nye alliancer med større flyselskaber

Trusler • • • • •

Hård konkurrence fra lavprisflyselskaber som Ryanair, easyJet osv. Risiko for terror Risiko for askesky fra vulkanudbrud Stigende oliepriser Højere luftfartsafgifter

Figur 2 .14Eksempel på SWOT-analyse for SAS.

Ser vi nærmere på indholdet i SWOT-analysen i figur 2.14, så er det et godt eksempel på, at de elementer, der er sat ind, ikke er sat i forhold til hinanden, men blot står som selvstændige udsagn. Fx er det op til læseren at overveje, om den lave indtjening og de relativt høje omkostninger fortsat vil blive dækket ind af det delvist statslige ejerskab, eller om SAS på et tidspunkt vil stå overfor en risiko for at blive overtaget af et andet flyselskab.

2 .2 Mission, vision og værdier På virksomhedens øverste organisatoriske niveau, også kaldet det strategiske niveau, har man ansvaret for den langsigtede og overordnede styring af virksomheden og dens aktiviteter. Heri indgår blandt andet at formulere virksomhedens overordnede mission og vision.

70

Kapitel 2 · Forretningsmodeller og strategier

Mission En virksomheds mission fortæller kortfattet, hvilke af kundernes ønsker og behov virksomheden ønsker at dække, og hvordan den vil gøre det. Ofte anvendes begrebet idé som synonym for mission.

Mission Alle virksomheder er etableret på baggrund af en mere eller mindre bevidst og eksplicit mission (punkt 4 i figur 2.9). Virksomhedens grundlægger har utvivlsomt gjort sig nogle tanker om, hvordan virksomheden kan gøre en forskel og positionere sig på markedet. Missionen er væsentlig for forståelsen af, hvilket forretningsområde virksomheden orienterer sig mod, og den indeholder elementer, der beskriver, hvordan værdiskabelsen sker i forhold til kunder, og hvilke kernekompetencer virksomheden har. Fx er missionen for Novo Nordisk: “1) at vores virksomheder skaber forretningsmæssige resultater i verdensklasse. Det skal ske gennem forskningsbaserede produkter og ydelser, der forbedrer bekæmpelse af sygdomme og udnyttelse af naturens ressourcer. 2) at fremme universiteters og hospitalers forskning inden for sundhedsvidenskab og bioteknologi. Det skal ske gennem fortsat udvikling af et kundskabsmiljø, hvor idérige talenter kan udføre forskning af højeste kvalitet.”7

Vision Vision En virksomheds vision er et mentalt billede af en ønsket fremtidig situation, eller en ledestjerne, som alle i virksomheden kan stræbe efter.

Virksomhedens øverste mål benævnes visionen (punkt 5 i figur 2.9). Visionen skal vise retningen for virksomhedens fremtidige udvikling og have en sådan spændvidde, at der er plads til forandringer. Visionen skal formuleres, så den er enkel, tidløs og forståelig, for at alle kan forholde sig til den og bruge den til at styre efter. Den bør endvidere bygge på en tæt kobling mellem markedsmulighederne og kernekompetencerne, sådan at den på en gang er både realistisk og udfordrende. Fortsætter vi eksemplet med Novo Nordisk, så er deres vision: “at yde et betydende bidrag til forskning og udvikling, som forbedrer menneskers helbred og velfærd.”8

Værdier Værdier En virksomheds værdier er grundlæggende principper for ledelsens og medarbejdernes adfærd.

Brugen af værdier (punkt 6 i figur 2.9) som styringsgrundlag er steget gennem de senere år. Det skyldes den stigende ustabilitet i virksomhedernes omverden og stigningen i opgavekompleksiteten, der igen har medført, at strategiernes levetid forkortes, og strategiformuleringerne bliver mere overordnede. I stedet for detailplanlægning forsøger virksomhederne at decentralisere meget af beslutningsprocessen, og det 7 8

http://www.novonordiskfonden.dk http://www.novonordiskfonden.dk

Forretningsmodeller og strategier · Kapitel 2

71

er her, at værdierne og etikken kommer ind i billedet. Opstillingen af fælles værdier skal sikre, at virksomhedens fremtidige reaktionsmønster er i overensstemmelse med den ånd, man ønsker i virksomhedens handlingsadfærd. Novo Nordisk kalder virksomhedens værdier for Novo Nordisk Way, og formålet er, at den “sætter kursen og gælder for alle medarbejdere i Novo Nordisk. Den er et løfte, som vi giver hinanden - og vores interessenter uden for virksomheden. Hver enkelt medarbejder er ansvarlig for at handle i overensstemmelse med Novo Nordisk Way og for at hjælpe hinanden med at forstå, hvad den betyder i praksis.”9

2 .3 Eksempler på strategier Virksomhedens strategier udformes i beslutnings- og planlægningsprocesser (punkt 7 i figur 2.9), der typisk foregår i topledelsen, men ofte i samspil med de øvrige dele af virksomheden. I den forbindelse opdeler man ofte virksomheden i lag, så topledelse benævnes det strategiske niveau, og de følgende lag nedefter i hierarkiet benævnes det taktiske niveau, det operationelle niveau og det udførende niveau. Ofte fremstilles denne opdeling af beslutningslag som en pyramide, hvor topledelsen udgør toppen, og det udførende lag udgør bunden. Man taler også om denne lagdeling som en kaskademodel, hvor man forestiller sig, at budskabet kommer oppefra og derefter siver ned gennem virksomheden. Imidlertid er der i mange virksomheder et opbrud i denne model, så en del af processerne også inddrager de øvrige lag i beslutning og planlægning. Det sker som et led i tendensen til i højere grad at inddrage medarbejderne og motivere dem til at kunne udføre selvledelse. Tanken er, at man som medarbejder vil være mere motiveret til at tage vare på egne arbejdsopgaver, hvis man også har været helt eller delvist med i de strategiske processer (læs mere om udvikling af ledelse i kapitel 9). Forskellen på, om man betragter den strategiske proces som en kaskademodel, hvor strategierne kommer oppefra i virksomheden, eller om man betragter den strategiske proces som mere inddragende, ses tydeligt i udformningen af de strategiske modeller. Vi vil her sætte fokus på en enkelt strategi, som dels er inddragende, dels stemmer godt overens med tankerne om at skabe forretningsmodeller sideløbende (punkt 8 i figur 2.9). 9

www.novonordisk.dk

Refleksion Tænk på en virksomhed, du kender godt. Hvor meget ved du om dens mission, vision og værdier? Set i relation til virksomhedens forretningsmodeller og strategier, hvordan tænker du så, at kendskabet til mission, vision og værdier indvirker på det daglige arbejde i virksomheden?

72

Kapitel 2 · Forretningsmodeller og strategier

2 .3 .1 Emergerende strategi Et bud på en nyere strategimodel er Mintzbergs “Emergent Strategy”. Emergent betyder, at noget “dukker op”, viser sig i situationen eller bliver til, samtidig med at vi handler. Modpolen til dette er en intenderet strategi, hvor intenderet betyder, at strategien er et mål, man styrer imod, stræber efter og har til hensigt at nå. Som tidligere omtalt, så kan man tale om strategimodeller, hvor beslutningen tages oppefra i virksomheden og udføres via en kaskademodel – det er intenderede strategimodeller, også kaldet top-down. De emergerende modeller opstår til gengæld ud fra de input, der kommer fra medarbejdere og mellemledere, som til daglig har kontakt med markedet. Denne tilgang kaldes for bottom-up.

Emergerende strategi Int end ere t

str

a te gi

Bevidst strategi

lis Rea

ra t st

i teg

ere

Ikke-realiseret strategi

Emergerende strategi

Figur 2 .15Emergerende strategi. Kilde: Baseret på Mintzberg, Henry: The Rise and Fall of Strategic Planning, Prentice Hall, 1994, p. 24.

Imidlertid vil der ofte være en balance mellem den intenderede og den emergerende strategi som vist i figur 2.15. Som udgangspunkt bør man som virksomhed have et mål, som man har til hensigt at nå (intenderet strategi), og samtidig være lydhør overfor, hvad der “dukker op”, samtidig med at vi handler (emergerende strategi). Kunsten er at kunne kombinere top-down strømmen af hensigter med bottom-up-strømmen af de muligheder, der viser sig undervejs. Den emergerende strategi er dermed en kombination af de klassiske top-down-modeller og de bottom-up-emergerende strategiprocesser.

Forretningsmodeller og strategier · Kapitel 2

Som det fremgår af figur 2.15, er der behov for, at nogle strategier er gennemgående og kan medvirke til at holde virksomhedens fokus, mens der samtidig er behov for, at disse gennemgående træk løbende fornys gennem friske input fra medarbejdere og mellemledere, der er tættest på markedet og kunderne. Det er altså ikke et spørgsmål om enten/eller, men derimod et både/og. Hvordan man finder balancen i selve kombinationen, kan ifølge Mintzberg afhænge af 10 forskellige former for emergerende strategier, der i figur 2.15 er vist ved de pile, der “bottom-up” prøver at påvirke den bevidste strategi. I figur 2.16 har vi illustreret sammenhængen set ud fra virksomhedens omgivelser og processer.

Fokus på klima og miljø

Læring

Omgivelserne

Dynamiske

Balancen mellem bevidste og emergerende strategier

Bottom-up proces

Konfigurering

Stabile

Top-down proces

Planlægning Entrepreneurship Rationelle

Organiske Virksomhedens processer

Figur 2 .16Balancen mellem bevidste og emergerende strategier. Kilde: Baseret på Mintzberg, Ahlstrand and Lampel: Strategy Safari, Pearson Education, 2008.

Figur 2.16 viser, hvordan man overordnet set kan forestille sig, at forskellige emergerende strategier påvirker kombinationen mellem en top-down- og en bottom-up-proces i det løbende strategiske arbejde med den emergerende strategi. Oprindelig har Mintzberg angivet 10 strategier for, hvordan man kan fange de nye tanker, der “dukker op”, mens vi handler. Vi har i figuren nævnt fem af disse for at vise tendensen i den overordnede tankegang uden at skulle gå i dybden med alle 10 strategier.

73

74

Kapitel 2 · Forretningsmodeller og strategier

På den vandrette akse er virksomhedens processer vist som rationelle, fastlagte og vedtagne processer i den ene ende af skalaen og mere organiske, tilfældige og afhængige af menneskers handlen i den anden ende. På den lodrette akse er virksomhedens omgivelser angivet som stabile, sikre og uden de store udsving i den ene ende og dynamiske og foranderlige i den anden ende af skalaen. I figuren vises strategien planlægning som et resultat af både stabile omgivelser og rationelle processer. I dette felt kan man tilsyneladende tilrettelægge den overordnede strategi som intenderet og regne med, at den næsten 100% sikkert vil blive gennemført. I den anden ende er læring vist som emergerende strategi. Her er omgivelserne dynamiske og processerne i virksomheden præget af de ansattes handlinger. I dette miljø vil det kun være en lille del af den intenderede strategi, der kan forventes at blive gennemført, mens hovedparten af strategien vil være præget af, hvad der emergerer undervejs – we learn as we go. Et eksempel på en intenderet strategi, der i meget høj grad er baseret på planlægning, er Den Fællesoffentlige Digitaliseringsstrategi, der kører i tre spor: 1. Digital kommunikation, 2. Digital velfærd og 3. Myndighedernes samarbejde om digitalisering.10 Her levnes der ikke ret meget plads til emergerende tanker. Fx har alle borgere fået tildelt en e-Boks med ansvar for at at gå på internettet og sørge for at læse sin digitale post jævnligt. Hvis du overser et vigtigt brev fra det offentlige, fordi du ikke lige har passet din digitale postkasse, så må du tage konsekvenserne. På samme måde har Folketinget vedtaget Lov om obligatorisk digital selvbetjening. Du må selv sørge for, at du får udfyldt de rette ting på nettet til rette tid. Strategien planlægning er valgt, for at det offentlige kan opnå en besparelse i anvendelsen af arbejdskraft i forbindelse med de administrative opgaver og i stedet kan anvende ressourcerne på mere borgerrettede ydelser som fx hjemmehjælp og sundhed. Refleksion 1. Giv din bedømmelse af, hvordan du tænker, at en top-down-intenderet strategi kan understøttes i praksis for at få størst mulig udbredelse, det vil sige, så mest muligt af strategien bliver realiseret. 2. Giv din bedømmelse af, hvordan man som ledelse kan håndtere emergerende strategier, så virksomheden, medarbejderne og kunderne opnår størst mulig værdi.

I den anden ende af skalaen, hvor det drejer sig om kombinationen mellem dynamiske omgivelser og nogle meget fleksible og medarbejderfokuserede processer internt i virksomheden, findes der rigtig mange eksempler på nye forretningsmodeller, der er baseret på udnyttelsen af internettet. Som eksempler kan vi nævne de sociale medier, som stort set alle danskere er tilkoblet. Her er konkurrencen hård for at holde sig på toppen 10 Digitaliseringsstyrelsen, www.digst.dk

Forretningsmodeller og strategier · Kapitel 2

og stadig være attraktiv. Derfor ser vi, at giganter som Google, Facebook og Microsoft kæmper om at få fingre i nye startup-virksomheder, der baserer deres forretningsideer på video, billeder, telefon, kommunikation, rådgivning, vejvisning, konferencer online osv. Det nye er ikke disse elementer i sig selv, men de mange mulige kombinationer og de muligheder, det giver for at skabe nye platforme for flere brugere. Det lykkes ikke hver gang, så der er i høj grad tale om, at man som virksomhed “lærer undervejs i processen”.

Skarp replik fra direktør Jon Henningsen, Movesca ApS 6. Hvilken strategimodel foretrækker I, og hvordan er samspillet med udviklingen af en forretningsmodel? Vi betragter vores virksomhed og udviklingen af produkter og services ud fra et emergerende perspektiv. Vi er utroligt afhængige af de relationer og samarbejder, vi kan skabe og opretholde. Det er her, tingene udvikler sig til stadighed. Vi må indrømme, at vi fra starten anvendte et stort arsenal af strategimodeller, men gradvis er de blevet sorteret fra, og fokus er mere på at udvikle bæredygtige forretningsmodeller og opnå den dynamik med omgivelserne, som kan udvikle vores grundlæggende koncept. I den daglige praksis tager vores strategier form af projekter med milestones og forretningsplaner.

3 . Opsamling og anvendelse Vi har gennem dette kapitel beskrevet forretningsmodeller som udadvendte med fokus på leverandører, samarbejdspartnere og kunder og med det formål at opbygge relationer og skabe størst mulig værdi for kunderne. Samtidig har vi beskrevet strategiprocessen som en overordnet forståelse af virksomheden med det formål, at kunne skabe udvikling og overlevelse i den hårde konkurrence, der er på markederne. Fokus i strategiprocesserne er derfor delt mellem en intern analyse og en ekstern analyse. Vi har også betonet, at det er nødvendigt at skabe balance mellem den strategiske proces og udviklingen af forretningsmodeller. I figur 2.17 har vi sat tre figurer sammen fra kapitlet for at vise denne sammenhæng.

75

76

Kapitel 2 · Forretningsmodeller og strategier

Figur 2.17 skal ses som en oversigtsmodel, der kan give et indtryk af de overordnede sammenhænge. For en yderligere uddybning vil vi henvise til: • • •

Figur 2.9: Den strategiske proces Figur 2.7: Sammenhængen mellem ressourcer, strategi, struktur og forretningsmodel Figur 2.3: Business Model Canvas, forklaret med Aarstiderne A/S

Først og fremmest drejer det sig om figur 2.9 (er placeret øverst og i venstre side af figur 2.17), der udgør grundlaget for den strategiske proces. Figuren viser de nødvendige analyser af organisationen (intern analyse) og af omgivelserne (ekstern analyse). Opdelingen stemmer godt overens med figur 1.5, der viser organisationen som et åbent system. Kobler vi forståelsen af det åbne system sammen med SWOT-analysen fra figur 2.14 (eksempel på SWOT) , så svarer SW (de stærke og svage sider) til en intern analyse og dermed til organisationen, mens OT er analysen af omgivelser udtrykt som muligheder og trusler. På den baggrund udformes virksomhedens mission, vision og værdier, og den strategiske beslutnings- og planlægningsproces kan starte som en tolkning og prioritering af de elementer, der er afdækket gennem SWOT-analysen. Som vi husker, er det netop her, udfordringen er, nemlig arbejdet med at tolke, vægte og prioritere de enkelte punkter i SWOT og at sammenholde dem, så vi kan formulere en strategi. Det er her figur 2.7 (Sammenhængen mellem ressourcer, strategi, struktur og forretningsmodel) inddrages. Er placeret i højre side af figur 2.17. Her understreges sammenhængen mellem forretningsmodel og strategi. Det er tanken, at udviklingen af forretningsmodellen finder sted sideløbende med, eller som en del af, strategiprocessen. Man kan naturligvis vælge at lægge en strategi først, for derefter at udforme en forretningsmodel. Det vigtige i model 2.7 er at understrege den indbyrdes sammenhæng og inddrage et fokus på ressourcer og strukturer i virksomheden.

Forretningsmodeller og strategier · Kapitel 2

77

Forretningsmodeller og strategier 1. Intern analyse • Værdikædeanalyse • Sortimentsanalyse/Boston-matricen • (Organisationsanalyse) • (Økonomisk analyse) • (Produktanalyse)

•

(Overordnede mål og præferencer)

2. Ekstern analyse • Samfund – PEST-analyse • Branche – Porters 5 forces

3. Strategisk analyse

Styrker og svagheder: SW

4. Mission

5. Vision

7. Strategisk beslutning og planlægning: • Strategiske mål og politikker • Den strategiske plan: • Strategisk • Taktisk • Operativt A • Udførende

8. Eksempel på strategi • Emergent strategy

Muligheder og trusler: OT

6. Værdier

C

Forretningsmodel • •

Skabelse af kundeværdi Værdien af indtægter målt op imod omkostninger

Strategi og struktur

B

Implementering af strategien

•

• • • •

Forretningssystemer (IT) Ledelsesstruktur Konkurrencemæssige fordele Vækststrategi

• •

Positionering i markedet Samarbejde med partnere

Ressourcer • • • •

Kapaciteter IT infrastrukturen Finansielle ressourcer Menneskelige ressourcer

D Nøgleaktiviteter Nøglepartnere Nøgleressourcer Omkostningsstruktur

Figur 2 .17 .Forretningsmodeller og strategier.

Kunderelationer Skabelsen af kundeværdi Succes/fiasko

Distributionskanaler

Kunde segment

Indtægtsstrømme

78

Kapitel 2 · Forretningsmodeller og strategier

I venstre side af figur 2.17 finder vi Emergent Strategy som eksempel på en strategi. Valget af strategimodel har stor betydning for måden, hvorpå man udvikler en konkret forretningsmodel. Adskillige strategimodeller lægger op til en top-down-proces, mens Emergent Strategy lægger op til en proces, der er mere baseret på input bottom-up (se figur 2.16). Vi har valgt at anvende Osterwalders teori om Business Model Generation og den tilhørende model Business Model Canvas vist i figur 2.3 (forklaret med Aarstiderne). I figur 2.17 er den gengivet nederst som et “tomt” lærred. Her indbydes man som udvikler til at udfylde det tomme lærred med ideer til, hvordan en mulig forretningsmodel kan tage sig ud for at skabe størst mulig kundeværdi. Vi har i figur 2.17 forsøgt at understrege samspillet mellem: A den strategiske proces, B valg af strategi, C sammenhæng med forretningsmodel og D lærredet for opbygning af en forretningsmodel. De fire elementer i figuren kan i sig selv ses som et system, hvor der er en indbyrdes afhængighed mellem A, B, C, og D. Det betyder, at en ændring i ét af de fire elementer vil medføre ændringer i de øvrige. Hvis man fx ændrer strategi, så vil det påvirke sammenhængene med forretningsmodel og ressourcer, og man bliver nødt til at vurdere sin forretningsmodel igen. En sådan proces kan man hjælpe på vej ved at inddrage Business Model Diamond fra figur 2.8, som lægger op til, at man indtager hvert af de fire perspektiver: Investorperspektivet, virksomhedsperspektivet, kundeperspektivet og det strategiske perspektiv og vurderer situationen kritisk fra hvert perspektiv. Derefter er det vigtigt at søge at finde en balance, der gør, at alle interessenterne – og især kunderne – føler, at de får noget ud af at indgå i denne værdiskabelse.

KAPITEL 3

Organisationers design I dette kapitel vil vi beskrive de mekanismer, der skaber en organisations form og struktur. Særligt vil der være fokus på, hvilke kræfter der er afgørende for organisationsformer, og på de metaforer, man kan bruge til at forstå dem. Vi vil komme ind på, hvordan man kan beskrive en organisations struktur, og opliste nogle eksempler på de mest almindelige organisationsformer og -strukturer og endvidere diskutere, hvordan den uformelle organisation forholder sig til den mere formelle struktur.

5 skarpe til administrerende direktør Rikke Mølhave, Odense Eventyr Golf Odense Eventyr Golf er et af Danmarks mest progressive golffirmaer, der ud over selve golfbanerne også huser en klub, restaurant, proshop mv. Virksomheden arbejder desuden med at udvikle events og arrangementer for både golfelskere og erhvervsliv. www.eventyrgolf.dk Rikke Mølhave er administrerende direktør på virksomheden i Odense, hvor hun skal holde styr på alt fra baner, kurser, turneringer og arrangementer til administration og udvikling i samarbejde med bestyrelsen. Vi har stillet følgende fem spørgsmål til Rikke Mølhave. De skarpe replikker, vi har fået som svar, inddrages løbende i kapitlet. 1. Hvilken slags organisation er Odense Eventyr Golf? Hvordan vil du overordnet karakterisere den? 2. Produktivitet, målrettethed, specialisering, omstillingsparathed eller viden. Hvilke af disse bliver vægtet højest i jeres organisation? 3. Hvor meget ledelse og støtte fra stabsfunktioner har I brug for? 4. Hvad vil være de største udfordringer ved at centralisere eller decentralisere beslutningsprocesserne hos jer? 5. Hvilken rolle spiller den uformelle organisation hos jer?

80

Kapitel 3 · Organisationers design

Organisationer virker ofte på os som nogle ganske uhåndterlige størrelser. Ingen har eksempelvis nogensinde set en organisation i sin helhed. Ganske vist siger vi ofte, at vi kender en organisation eller virksomhed, når vi har set dens lokaler, dens medarbejdere, dens hjemmeside eller dens regnskab. Organisationer består typisk af mange forskelligartede elementer, mennesker, bygninger, pengestrømme, værdier, produkter, aktiviteter, strukturer mv., som vi ofte betegner som systemer, se kapitel 1, figur 1.5. Mange af disse elementer kan vi ikke se, og en del af dem har vi ikke engang kendskab til, men vi ved, at de alligevel har en større eller mindre indflydelse på, hvordan organisationen fungerer. Derfor tænker vi, at vi rationelt kan rekonstruere de manglende bidder og stykker, og således danne os et overordnet indtryk af det komplekse system, vi står overfor, og som vi kalder en organisation eller virksomhed. Alligevel virker de som nogle forvirrende og komplekse størrelser, fordi deres elementer optræder i et stort virvar. Derfor bliver vi ofte overrasket over menneskers opførsel eller måder, som opgaver løses i organisationen. Når man i tidens løb har skullet opbygge, udvikle eller designe organisationer, har man derfor også ofte i udgangspunktet anvendt ord/begreber som metaforer, kræfter, former, strukturer og elementer til at karakterisere dem. Metafor En metafor er et sprogligt symbol, der anvendes i en ny og anderledes sammenhæng, for at udtrykke en egenskab ved en anden ting, person eller system, som ligner den egenskab, det normalt symboliserer.

Ideen om at vi anvender metaforer til at forstå vores omverden tilskrives ofte antropologerne George Lakoff og Mark Johnson.1 Brugen af metaforer er et forsøg på at indkredse nogle væsentlige træk eller kendetegn ved organisationer. Metaforer skal derfor ikke ses som en fuldstændig fastlæggelse af systemet i sin helhed, men som en pointering af noget essentielt, der giver en forståelse for, hvilken slags organisation vi står overfor. I dette kapitel søger vi at give en forståelse af nogle forskellige grundlæggende måder at betragte organisationer på. Først vil vi skitsere nogle væsentlige metaforer, der kan bruges om organisationer, dernæst hvordan forskellige kræfter i organisationer har betydning for organisationernes form og struktur, og til sidst hvordan de uformelle dele af organisationer også spiller en rolle for den måde, organisationer fungerer på.

1

Kilde: Lakoff, G. og Johnson, M.: Metaphors We Live By, University of Chicago Press, 2003.

Organisationers design · Kapitel 3

Skarp replik fra administrerende direktør Rikke Mølhave, Odense Eventyr Golf 1. Hvilken slags organisation er Odense Eventyr Golf? Hvordan vil du overordnet karakterisere den? Odense Eventyr Golf er en simpel, basal service- og oplevelsesvirksomhed med greenkeeper, cheftræner, sekretariat og direktør. Vi har som sådan en linjeorganisation, hvor hver medarbejder har en chef. Men vi har også en snært af projektorganisation med alle vores arrangementer som company days, golfevents etc., der kræver en tværfaglig koordinering af medarbejderne, som i sådanne sammenhænge også får særlige opgaver. Så arbejder vi projektorienteret.

1 . Nogle typiske metaforer Går vi tilbage i tiden og forsøger at indkredse, hvad en organisationsform er, set i forhold til forskellige metaforer, finder vi hurtigt ud af, at netop valget af metafor ofte har en betydelig indflydelse på vores forståelse af, hvorfor forskellige former for organisationer fungerer forskelligt. Nogle af de første forskere, der arbejdede systematisk med, hvorledes organisationens processer fungerede i relation til organisationens struktur, var Tom Burns og George Michael Stalker.2 Disse to forskere anvendte netop begreberne mekanistisk og organisk organisation til at beskrive to yderpoler i organisationers adfærd, strukturer og processer. I forbindelse med en organisationsundersøgelse blandt engelske og skotske virksomheder inden for elektronikbranchen fandt Burns og Stalker ud af, at de to organisationsformer var effektive i hvert sit miljø. Arbejdede virksomhederne i stabile omgivelser og med gentagne eller simple opgaver, var det mest effektivt at designe organisationen efter såkaldte mekanistiske principper, hvorimod virksomheder, der var kendetegnet ved hurtig reaktionsevne eller komplekse opgaver og omgivelser, havde størst succes med at anvende de modsatrettede organiske principper. Mekanistiske principper bygger på en metafor af virksomheden som en maskine, hvor delene skal fungere så godt i sammenhængen, at de bidrager optimalt til maskinens/organisationens overordnede produkti2

Kilde: Burns, T. og Stalker, G.M.: The Management of Innovation, 3rd Revised Edition, Oxford University Press, 1994.

81

82

Kapitel 3 · Organisationers design

on. Omvendt bygger organiske principper på en ide om organisationen som en organisme, der ikke kun fungerer mekanisk, men er i stand til at omstille sig til skiftende omstændigheder ved, at de enkelte dele kan tage over for hinanden og på egen hånd strukturere og tilpasse deres egne opgaver og funktioner, så de overordnet bidrager til udvikling og opretholdelse af organisationen. Er forandringshastigheden og kompleksiteten lav, er usikkerheden for virksomheden lille, og man kan ofte med fordel anvende mekanistiske strukturer, hvor produktivitet og omkostningsminimering er i centrum. Er der derimod tale om en høj forandringshastighed og en høj grad af kompleksitet, stiger usikkerheden i organisationen. Dermed øges behovet for et organisk organisationsdesign, dvs. for fleksible strukturer, der gør, at man hurtigt kan omstille sig og reagere på nye krav. I figur 3.1 herunder er anført nogle væsentlige kendetegn ved mekanistisk og organisk organisationsform. Mekanistisk og organisk organisationsform Mekanistisk

Organisk

Arbejdsdeling

Stabil, klar og funktionsbaseret

Variabel opdeling baseret på viden og erfaring set i forhold til konkrete opgaver

Koordinering

Hierarkisk ved den nærmeste overordnede

Løbende gensidig tilpasning, opgaverne redefineres til stadighed

Ansvarsforhold

Præcis foreskrevne pligter knyttet til stillingen

Generel ansvarlighed. “Alle” er ansvarlige for alt

Magtforhold og placering af viden

Koncentreret på toppen af hierarkiet

Skiftende og decentraliserede

Interaktion

Hovedsageligt vertikal

Hovedsageligt tværgående

Styring

Igennem instrukser fra overordnede

Igennem information og rådgivning

Prestige, kilder

Position i hierarkiet

Personlig indsigt, viden, erfaring og dygtighed

Medarbejdernes orientering

Teknisk forbedring af midler

Målopfyldelse

Højt værdsatte indstillinger

Loyalitet over for organisationen, lydighed over for overordnede

Engagement i organisationens opgaver, bidrag til organisationens vækst og fremskridt

Figur 3 .1Mekanisk og organisk organisationsform. Kilde: Baseret på Burns, T. og Stalker, G.M.: The Management of Innovation, 3rd Revised Edition, Oxford University Press, 1994.

Organisationers design · Kapitel 3

83

Forskellen mellem organiske og mekanistiske organisationsformer vist ovenfor i figur 3.1 er måske en af de mest centrale inden for organisationsteori og ledelse. Mange teoretikere har derfor siden bygget videre på disse ideer. Nogle af de mest gennemgående metaforer, der har været anvendt op igennem tiden til at karakterisere forskellige organisationsformer, er beskrevet og diskuteret af Gareth Morgan. Det er ikke sådan, at nogle metaforer er mere korrekte end andre, eller at nogle former for organisationer, der identificeres igennem en bestemt metafor, er bedre end andre. Derimod er der tale om udtryk for forskellige synsvinkler, som personer kan have på organisationer, og derfor også fokus på forskellige systemiske egenskaber, der netop træder frem, når man vælger en bestemt metafor som grundlag for sin forståelse af en organisation. Klassisk har Gareth Morgan opstillet 8 metaforer, som vi beskriver kort herunder i figur 3.2. Beskrivelse af Gareth Morgans 8 metaforer Metaforer

Forklaring

1 . Organisationer som maskiner

• •

Lighed med den mekanistiske organisationsform Organisationens forskellige elementer ses som dele af en maskine, der understøtter de funktioner som organisationen udfører.

2 . Organisationer som organismer

• •

Lighed med den organiske organisationsform Organisationen er i stand til at tilpasse sig omgivelserne ved at skabe den rette indre udvikling.

3 . Organisationer som hjerner

•

Fokus er på den information, der kommunikeres imellem de forskellige enheder i organisationen (på samme måde som hjerner bearbejder information) Svarer til begrebet om den lærende organisation, hvor netop deling og udbredelse af viden er central.

• 4 . Organisationer som kulturer

• •

5 . Organisationer som politiske systemer

• •

Organisationskulturen rummer de værdier og antagelser, der afgør, hvordan vi styrer, kontrollerer og skaber initiativer Ofte ser vi tingene ens og derfor kan have en tendens til at overse muligheder, som andre kan have lettere ved at se. Politiske organisationer er kendetegnet af, at alle har egne særinteresser, derfor er magt et centralt emne Beslutningerne tages på baggrund af forhandlinger, der gennemføres ud fra uformelle alliancer, aftaler i korridorerne, manipulering og pression.

84

Kapitel 3 · Organisationers design

Beskrivelse af Gareth Morgans 8 metaforer Metaforer

Forklaring

6 . Organisationer som psykiske fængsler

•

• 7 . Organisationer som forandringer

• •

8 . Organisationer som instrument for magtanvendelse

• •

Det psykiske fængsel opstår, når der i stor udstrækning finder en fortrængning af forskellige behov og upassende adfærd sted, fordi vi tilpasser os de værdier og adfærdsmønster, der kendetegner den organisation, vi er en del af Usikkerhed, frygt, vrede, apati og andre former for modstand mod forandring er eksempler på fortrængte elementer Organisationer er altid er i forandring. Mennesker udvikler sig og skiftes ud, penge skifter hænder, bygninger skabes og rives ned. Kaos og kompleksitet bliver nøgleord, og i stedet for at forsøge at forudsige og planlægge strategier for fremtiden taler man i stedet om kræfter i organisationen, og om de retninger de bevæger sig i. Organisationen kan ses som en måde at udbytte og dominere sine medarbejdere på Etik og arbejdsmoral kommer i fokus, bl.a. i forhold til organisering af medarbejdere på overenskomster, arbejdsrelaterede sygdomme, stress og risiko for arbejdsskader

Figur 3 .2 .Beskrivelse af Gareth Morgans 8 metaforer. Kilde: På baggrund af Morgan, Gareth: Images of Organisation, Updated Edition, Sage, 2006.

Refleksion • Tænk på en virksomhed eller organisation, du kender godt. • Prøv så at vælge tre forskellige af Morgans metaforer, og giv en beskrivelse af virksomheden ud fra hver metafor. • Har de tre beskrivelser noget tilfælles? • Ændrer brugen af de forskellige perspektiver din forståelse af virksomheden?

Som det ses af den korte beskrivelse af Gareth Morgans 8 metaforer, er det meget forskellige aspekter, der fokuseres på. Dette gør, at personer, som bruger meget forskellige metaforer, hurtigt kan komme til at tale forbi hinanden og misforstå hinandens opfattelser og hensigter. På den anden side kan de forskellige tilgange godt resultere i forskellige pointer, der komplementerer hinanden. Det er ofte nødvendigt med to, tre eller flere metaforer – der giver god mening om den pågældende organisation – for at få et nuanceret billede af organisationen.

2 . Kræfter Refleksion • Hvilke af personerne i casen synes du har en bestemt metafor, de bruger for at forstå deres arbejdsplads? • Diskuter, hvordan det påvirker den måde, de samarbejder på.

Det har vist sig, at det ikke er tilstrækkeligt at skelne mellem forskellige, enkle metaforer. Derfor er der udviklet modeller for forskellige organisationsformer, som er baseret på de kræfter (et begreb, som i princippet kan bruges i forbindelse med alle Morgans metaforer), der er særligt fremherskende i organisationen. I det følgende skal særligt nævnes Paul Lawrence og Jay Lorsch samt Henry Mintzberg, der har inspireret mange af de nyere metoder/angrebsvinkler både i teori og praksis.

Organisationers design · Kapitel 3

I en vis forstand kan man sige, at en organisation består af mennesker. Mennesker med forskellig baggrund og viden, forskellige interesser og kompetencer. Derfor tænker vi forskelligt, har forskellige værdier og antagelser og løser opgaver på forskellige måder. Dette er både en styrke og en svaghed, når vi arbejder sammen i organisationer. Det giver os mange forskellige muligheder, både i forhold til hvilke opgaver vi kan løse, og hvordan vi kan løse dem. Dette gør også, at der typisk vil være mennesker i en organisation, hvis perspektiver og bevæggrunde vi ikke helt forstår eller kender, og som derfor er en skyggeside af organisationen, vi ikke helt kan se.

85

Differentiering Differentiering er den kraft, der skaber øget selvstændighed og autonomi i de enkelte afdelinger og divisioner i en organisation. Differentiering indebærer, at der opstår forskelle mellem forskellige grupper i en organisation, fordi disse grupper har forskellige opfattelser og værdier. Differentiering er derfor i sig selv en tendens til opløsning af organisationen.

Derfor koordinerer vi ikke mennesker, vi koordinerer deres kommunikation og aktiviteter. Vi leder mennesker, hele mennesker, nemlig dem, der udfører disse aktiviteter og kommunikerer. Grunden er, at vi kan motivere og anerkende, støtte og true mennesker … og ikke deres aktiviteter og kommunikation. Det er derfor vigtigt at se en organisation som bestående primært af mennesker, hvis man skal fungere som leder i den. På den anden side betyder denne forskellighed også, at det er sværere at arbejde sammen som en enhed. Derfor er det vigtigt, at vi styrker sammenholdet og koordinationen af aktiviteter mellem medlemmerne af en organisation, når der er tale om meget forskellige personer i organisationen eller forskellige opgaver, der skal løses. Differentiering kan ifølge Lawrence og Lorsch især ses i fire dimensioner3 : • Formaliseringsgraden • Fokus på opgaver vs. relationer. I hvor høj grad er den enkelte medarbejder eller afdeling interesseret i at opbygge relationer til omgivelserne? • Kortsigtet vs. langsigtet målsætning og planlægning • Forskellige typer af værdier og mål. Er forskellige afdelinger udelukkende optaget af deres respektive delmål? Et eksempel kunne være en salgsafdeling, der udelukkende er optaget af at opnå sine salgsmål eller indfri sit budget, mens produktionsafdelingen er optaget af procesoptimering og omkostningsreduktion.

3

Kilde: Hatch, M. og Cunliffe, A.: Organisation Theory, 2nd edition, Oxford University Press, 2006, side 112-5 og Lawrence, P. & Lorsch, J.: Organisation and Environment, Harvard Graduate School of Business Administration, 1967.

Integration Integration er den kraft, der styrker samarbejdet og dermed skaber en overordnet sammenhæng i organisationen, således at alle arbejder imod fælles mål, og aktiviteterne koordineres.

86

Kapitel 3 · Organisationers design

På den anden side vil en styrkelse af samarbejdet øge integrationen i organisationen, netop fordi samarbejde mod et fælles mål er et centralt fællestræk, der er med til at holde organisationen sammen. Typisk integrerende mekanismer er ledelse og koordinering, herunder også konflikthåndtering og bureaukratiske tiltag som planlægning, opstilling af regler og procedurer mv. Figur 3.3 herunder viser Lawrence og Lorschs idé om forholdet imellem differentiering og integration.

Differentiering og integration i organisationer i forhold til kompleksitet i omgivelserne

Kunder

Leverandører Differentiering

Salg og marketing

Indkøb Oplevelse af vision og fælles mål . Koordinering af opgaver

Integration

Forskning og udvikling

Integration

Juridisk afdeling Differentiering

Konkurrenter

Myndigheder

Figur 3 .3Differentiering og integration i organisationer i forhold til kompleksitet i omgivelserne.

Figur 3.3 viser, hvordan fokus på muligheder og trusler (se SWOT-analyse i kapitel 2, figur 2.13) i omgivelserne kan skabe differentiering, mens orientering i forhold til fælles mål kan skabe integration. For eksem-

Organisationers design · Kapitel 3

87

plets skyld er her valgt fire forskellige dele af omgivelserne: kunder, leverandører, myndigheder og konkurrenter koblet til, hvordan specifikke afdelinger differentierer sig i forhold til dem. Dette kan i høj grad variere i forhold til såvel typen af organisation som udviklingen i omgivelserne generelt. Et eksempel på differentiering og integration kan være en lille regnskabsafdeling, der pludselig vokser. Hvor de før bare var to personer på deltid, der koordinerede opgaverne og delte dem imellem sig, skal de nu pludselig være fire fuldtidsansatte med hver deres ansvarsområde (fx løn, budgetter, bogføring) og en regnskabschef. Medarbejderne vil her opnå en specialviden om netop deres felt, der vil differentiere dem i forhold til afdelingen og resten af virksomheden. Det er derfor vigtigt, at lederen sørger for at integrere medarbejderne ved opstilling af fælles mål mv., så koordinationen bliver lettere.

Refleksion • Tænk på nogle eksempler på differentiering, altså, at folk tænker forskelligt, fordi de har forskellige interesser eller arbejdsopgaver. • Hvordan vil du som leder tackle en konflikt imellem to medarbejdere, der skyldes, at de tænker forskelligt på denne måde?

Skarp replik fra administrerende direktør Rikke Mølhave, Odense Eventyr Golf 2. Produktivitet, Målrettethed, Specialisering, Omstillingsparathed eller Viden. Hvilke af disse bliver vægtet højest i jeres organisation? “Det varierer lidt efter, hvor vi er henne. Oppe på greenkeepergården, et job der kræver en 4-årig uddannelse, inkl. logistik, grønne regnskaber mv., er der produktivitetsoptimering ned til mindste detalje. Det skyldes, at banens beskaffenhed er et afgørende parameter for kunderne. Jeg har aldrig vidst, at der kunne være så meget viden om græs. Derfor er det nok produktivitet og viden, fordi vi har en høj grad af specialisering. Også i sekretariatet og pro-shoppen forlanges fuld servicering af vores medlemmer, så de kører herfra med en god oplevelse. Så højt serviceniveau: Gæsterne skal have en oplevelse, der giver dem en glad dag.”

3 . Mintzbergs teori om kræfter i organisationer Henry Mintzbergs model for organisationsdesign bygger videre på tankerne om organisationens differentierende og integrerende kræfter. Hans pointe er, at de kræfter, der dominerer, også vil være afgørende for, hvilken form organisationen overvejende har/får. Derfor bør de centrale kræfter yderligere specificeres, og han anfører især syv centrale typer:

88

Kapitel 3 · Organisationers design

1. Retning – organisationens retning særligt i form af strategi og vision. 2. Effektivitet – fokus på optimering af processer set som værdikæder. 3. Færdigheder – i hvor høj grad man kan udføre opgaver, der kræver stor faglig viden. 4. Koncentration – i hvor høj grad man kan samle organisationens indsats omkring et fokusområde. 5. Omstillingsparathed (innovation) – i hvor høj grad man kan omstille sig til ændringer i interne eller eksterne muligheder, produkter, markeder, begrænsninger mv. 6. Ideologi (samarbejde) – evnen til at kunne samarbejde om fælles overbevisninger. 7. Konkurrence – i hvor høj grad organisationen præges af individuelle hensyn og magtkampe. Af disse syv kræfter er især de to sidste interessante. Dette skyldes 1. At evnen til at kunne samarbejde om fælles ideologier i sig selv er stærkt integrerende, og 2. At den interne konkurrence i organisationen i sig selv er stærkt differentierende. Således kan disse to kræfter ses som internt medierende kræfter i organisationen. At kræfter er “medierende” betyder i denne sammenhæng, at de to kræfter kan samle eller forene de andre kræfter, således at de tilsammen er med til at skabe et fælles design. Dette kan ske på trods af, at de individuelle kræfter kan være i direkte modstrid med hinanden, eller måske blot ikke kan forenes, så de forbliver adskilte. Dette er illustreret i figur 3.4.

Organisationers design · Kapitel 3

Organisationens syv kræfter Effektivitet

Retning

Ideologi (Integration)

Færdigheder

Konkurrence (Differentiering)

Omstillingsparathed

Figur 3 .4 .Organisationens syv kræfter.

Selvom alle kræfter findes i praktisk talt alle organisationer, vil det typisk være sådan, at nogle kræfter er mere dominerende end andre. Når dette sker, vil disse dominerende kræfter påvirke organisationens design.

4 . Mintzbergs fem organisationsformer En vigtig del af Mintzbergs arbejde var at udvikle en grundmodel for, hvorledes en organisationsform – i den måde den er designet på og givet de dominerende kræfter – er sammensat som en konfiguration af forskellige enheder. Grundmodellen danner udgangspunkt for forskellige organisationsformer, og modellen viser forskellige organisatoriske arbejds- og styringsenheder, der varetager forskellige opgaver i forhold til omgivelserne. Modellen er inddelt i fem enheder, eller aspekter, der kan konfigureres på forskellig vis i forhold til det omfang, disse enheder har i organisationen. De fem forskellige enheder i Minzbergs model er vist herunder og forklaret i figur 3.5 på næste side.

Koncentration

89

90

Kapitel 3 · Organisationers design

Minzbergs grundmodel over 5 forskellige organisatoriske enheder

Topledelse Mellemledelse Produktionskerne

Støttestab

Teknostruktur

Organisatoriske enheder

Eksempel

Opgaver

Topledelse

Strategisk ledelse, typisk bestyrelsen og direktion

Udstikker retningslinjer for koordinering, arbejdsdeling, personalepolitik og forbrug af ressourcer

Mellemledelse

Alle ledelsesniveauer under topledelsen

• • •

Taktisk niveau og daglig drift Fx indkøbs- , produktions- og personaleplanlægning. Daglig overvågning af udførsel af opgaver

Produktionskerne

Fx specialarbejdere, sagsbehandlere og konsulenter

Fremstilling af produkter og ydelser

Støttestab

•

Specialister med høj grad af specialviden Specialister med stort overblik over helheder

•

Specialister med viden om styring og standardisering af arbejdsprocesser Specialister med viden om IT-systemers opbygning

•

•

Teknostruktur

•

•

•

•

Figur 3 .5Mintzbergs grundmodel over fem forskellige organisatoriske enheder. Kilde: Inspireret af Mintzberg, H.: Stuctures in Five, Prentice-Hall, 1992.

Specialviden: Fx IT og personaleforhold Stort overblik: Fx logistik, økonomi og jura

Fx forretningsgange, funktionsbeskrivelser og kvalitetsstandarder IT-baserede styringssystemer

Organisationers design · Kapitel 3

Ud fra grundmodellen opstiller Mintzberg fem organisatoriske idealtyper (konfigurationer): • Den basale form • Maskinbureaukratiet • Fagbureaukratiet • Adhockratiet • Den divisionaliserede form Idealtyperne viser forskellige måder at fordele og koordinere opgaveløsningen på, når der tages hensyn til forskellige omverdensfaktorer. Et kendetegn ved en idealtype er, at det er et mentalt forestillingsbillede. Derfor er virkelige organisationer typisk ikke fuldstændigt struktureret i overensstemmelse med idealtypen.

Den basale form Jf. figur 3.6 er der i den basale form ingen stabsfunktioner eller teknostruktur. Organisationen består blot af en topledelse og en produktionskerne.

Den basale form

Topledelse

Produktionskerne

Figur 3 .6Den basale form.

I den basale form er der jf. figur 3.6 koordinering baseret på direkte overvågning, og lederen er den helt centrale enhed i beslutningsprocessen. Strukturen er organisk i en omverden, der kendetegnes ved at være enkel og dynamisk. Den basale form vil typisk optræde i mindre virksomheder som fx små håndværksvirksomheder og nystartede iværksættervirksomheder. Der kan anvendes en kraftig specialisering som udgangspunkt, men ofte vil virksomhedens størrelse betyde, at medarbejderne skal være parate til at løse meget forskelligartede opgaver. Det er typisk lederen, der sætter retningen.

91

92

Kapitel 3 · Organisationers design

Maskinbureaukratiet I et maskinbureaukrati finder man en stor mellemledelse, topledelse, støttestab og teknostruktur i forhold til produktionskernen. Det betyder, at relativt mange ressourcer er placeret uden for organisationens egentlige produktion jf. figur 3.7.

Maskinbureaukratiet

Topledelse

Teknostruktur

Mellemledelse

Støttestab

Produktionskerne

Figur 3 .7Maskinbureaukratiet.

Maskinbureaukratiet, som er vist i figur 3.7, er kendetegnet ved, at koordinering sker gennem standardisering af arbejdet via en veludbygget teknostruktur. Planlæggere og økonomer styrer via mellemledelsen produktionskernen efter regler og systemer. Organisationsformen er meget mekanistisk i en enkel og stabil omverden. Maskinbureaukratiet anvendes ofte i en traditionel industrivirksomhed eller servicevirksomhed præget af masseproduktion eller massesalg med fokus på effektivitet, som fx burgervirksomheden McDonald’s. Arbejdsopgaverne vil være meget specialiserede, og alle beslutningsprocesser sker centralt.

Fagbureaukratiet I et fagbureaukrati jf. figur 3.8 finder man en relativt lille mellemledelse og en stor støttestab. Det er, fordi vi her typisk har at gøre med en relativt decentraliseret organisation af vidensmedarbejdere.

Organisationers design · Kapitel 3

Fagbureaukratiet

Topledelse

Teknostruktur

Mellemledelse

Støttestab

Produktionskerne

Figur 3 .8Fagbureaukratiet.

Fagbureaukratiet som vist i figur 3.8 findes fx på hospitaler, offentlige forvaltninger og på uddannelsesinstitutioner, hvor der er ansat mange højtuddannede i produktionskernen. Produktionen består af meget videnstunge ydelser, som topledelsen kun har en meget lille indsigt i. Koordinering sker gennem standardisering af færdigheder, fx eksamen, autorisation og beskikkelse. Produktionskernen er den centrale enhed i en omverden, som er stabil og kompleks. Stabiliteten er en forudsætning for, at organisationen kan sikre den nødvendige viden, opretholde sig selv og genere videreudvikling. Organisationen kan være præget af både mekanistiske og organiske elementer. De faglige beslutninger træffes decentralt, mens de helhedsorienterede beslutninger træffes centralt. Specialiseringen er dominerende.

Adhockratiet Adhockratiet er kendetegnet ved, at støttestaben og teknostrukturen er smeltet sammen med mellemledelsen. Nogle gange kan topledelsen og mellemledelsen også være smeltet sammen til en enhed, så vi blot har to enheder: ledelse og produktionskerne. Adhockratiet er vist i figur 3.9.

93

94

Kapitel 3 · Organisationers design

Adhocratiet

Topledelse

ledelse Mellem Støttestab

Teknostruktur

rne tionske k u d o r P

Figur 3 .9Adhockratiet.

I organisationer, hvor der stilles store krav til fornyelse og innovation, har topledelsen svært ved at følge udviklingen i de forskellige situationsvariabler. I sådanne organisationer vil koordineringen ske gennem gensidig tilpasning i en kompleks og dynamisk omverden. Da støttestabe, mellemledelse og teknostruktur er smeltet sammen i en enhed jf. figur 3.9, har disse enheder den største indflydelse i en organisation, der er afhængig af tværgående samarbejde. Adhockratiet er kendetegnet ved at være ekstremt organisk, hvorfor der til stadighed er uklarhed om ansvar, konflikter og en stærkt svingende arbejdsbelastning. Der vil sandsynligvis være en del specialisering, men det er vigtigt at få specialisterne til at koordinere arbejdet med hinanden. Beslutningsprocessen vil være meget decentraliseret. Adhockratiet anvendes eksempelvis i rådgivende ingeniørfirmaer og i udviklingsvirksomheder inden for bioteknologi og IT.

Den divisionaliserede form En større virksomhed med flere forskellige næsten uafhængige afdelinger vil ofte være organiseret efter den divisionaliserede form jf. figur 3.10. Underafdelinger er her hver især kendetegnet ved at have karakter af selvstændige organisationsformer, jf. figur 3.10, som så ledes af en fælles koncernledelse. Koncernledelsen uddelegerer styringsopgaverne til stabsfunktioner som fx økonomi og HR. Koordinering sker via standardisering af arbejdsresultatet, som regel økonomiske nøgletal. Omverdenen er forholdsvis enkel og stabil.

Organisationers design · Kapitel 3

Den divisionaliserede form

Topledelse

Teknostruktur

Mellemledelse

Støttestab

Divisioner

Figur 3 .10Den divisionaliserede form.

5 . Omverden og organisationsform Fælles for mange nye virksomheder, der opstår i dag, er, at der er tale om udviklingsvirksomheder. Denne type virksomheder er ofte karakteriseret ved komplekse opgaver og en dynamisk omverden. For at håndtere denne kombination anvendes koordinering via standardisering gennem høj uddannelse og en del tværgående koordinering (gensidig tilpasning), og organisationen vil som udgangspunkt minde mest om adhockratiet. Er der derimod tale om store internationale produktionsvirksomheder, vil man koordinere ved at standardisere arbejdsprocesserne mest muligt, da de væsentligste jobvariable i produktionsafdelingerne er forudsigelighed og gentagelse. Organisationsformen vil være maskinbureaukrati eller den divisionaliserede form. I figur 3.11 er opstillet en oversigt, der viser sammenhængen mellem forskellige omverdensfaktorer og den organisationsform, der er mest velegnet, plus nogle oplagte eksempler på virksomhedstyper, der har den pågældende organisationsform. En sådan opstilling af Mintzbergs designparametre og organisationsformer som vist i figur 3.11 kan føre til den fejlagtige konklusion, at designet af en organisation er en mekanistisk og statisk opgave. Dette er

95

96

Kapitel 3 · Organisationers design

imidlertid ikke tilfældet, netop fordi der, som tidligere beskrevet, i organisationen er kræfter, som hele tiden arbejder med og imod hinanden. Organisationsform Markeder Stabile

Komplekse

Dynamiske

Fagbureaukrati (fx banker og uddannelsesinstitutioner)

Adhockrati (fx rådgivende ingeniører og biotekvirksomheder)

Koordinering ved standardisering af færdigheder

Koordinering ved gensidig tilpasning

Maskinbureaukrati (fx produktionsvirksomheder)

Den basale form (fx håndværksmestre og nystartede virksomheder)

Koordinering ved standardisering af arbejdsprocesser

Koordinering ved direkte overvågning

Opgaverne

Enkle

Figur 3 .11Opgavernes og markedernes indflydelse på organisationsformen.

De forskellige kræfter medfører, at organisationen er i en konstant udvikling, og den rigtige organisationsform kun er en tidsbegrænset tilstand. Man kan således se de fem forskellige organisationsformer som udtryk for, hvilken kraft der er dominerende i organisationen, jf. figur 3.12 på næste side. I figur 3.12 er de fem organisationsformer sammenholdt med den dominerende kraft, de forbindes med. Det er vigtigt at understrege, at den enkelte organisation kan være sammensat af kombinationer af de viste kræfter og former, ligesom det er muligt at udarbejde egne varianter, som passer til den specifikke omverden og opgave, som den enkelte organisation arbejder med. Refleksion • Giv et eksempel på en virksomhed, som du kender, og du vil mene hører ind under en af Mintzbergs fem forskellige organisationsformer. • Prøv derefter med de fire andre organisationsformer. Diskuter, om der er bestemte typer af virksomheder, der passer til de forskellige former? • Hvilke metaforer synes du bedst passer på de virksomheder, du har valgt? • Diskuter, om der er en sammenhæng?

Organisationers design · Kapitel 3

Organisationens former og kræfter jf. Mintzberg

Effektivitet

Retning Basal form

Ideologi (Integration) Maskinbureaukrati

Færdigheder

Konkurrence (Differentiering)

Koncentration

Omstillingsparathed

Divisionaliseret form

Fagbureaukratiet

Adhockrati Figur 3 .12Sammenstilling af Mintzbergs syv kræfter i organisationer med de fem organisationsformer.

6 . Strukturanalyse I de foregående afsnit har vi taget udgangspunkt i, hvilke kræfter og parametre der er vigtige for at udvikle og holde sammen på organisationer i relation til deres omgivelser. Det er tydeligt, at alt efter hvilke kræfter der er dominerende, vil organisationer være designet på en bestemt måde, eller med andre ord have en bestemt form. Det følger heraf, at der typisk vil være store forskelle i den formelle struktur, der kendetegner en organisations opbygning og form, eller med andre ord, den måde, fordelingen af de forskellige opgaver, der skal løses i organisationen, officielt foregår på. Elementerne i en analyse af en sådan formel struktur er givet i figur 3.13.

97

98

Kapitel 3 · Organisationers design

Strukturanalyse

Vertikal arbejdsdeling Centralisering/decentralisering Fordeling af ansvar og myndighed

Horisontal arbejdsdeling Specialisering Fordeling af opgaveløsningen

Organisationsformens potentielle og reelle problemområder

Dybde i organisationen Antal niveauer Kommunikationsstruktur

Kontrolspændvidde Koordineringsopgaven

Figur 3 .13Strukturanalyse.

Som vist i figur 3.13 kan en organisations formelle struktur beskrives både horisontalt gennem den måde, opgaveløsningen er fordelt i organisationen på, og vertikalt gennem den måde, beslutnings- og koordineringsansvaret er opbygget på. Dette kaldes henholdsvis den horisontale og den vertikale arbejdsdeling som vist i figur 3.14. Vertikal og horisontal arbejdsdeling • Den vertikale arbejdsdeling viser, hvordan ledelsesansvaret er fordelt. Den horisontale arbejdsdeling viser, hvordan opgaveløsningen er fordelt.

I den vertikale arbejdsdeling som vist i figur 3.14 kortlægges delegeringen af det formelle ansvar og den formelle myndighed fra top til bund i organisationen. Denne delegering kaldes også for hierarkiet, som betyder et system til at rangordne og organisere. Den vertikale arbejdsdeling viser, hvordan ledelsesansvaret er fordelt i organisationen. Hvor der med ledelsesansvar menes ansvaret for at træffe beslutninger, at opgaverne løses, og myndighed til få opgaverne gennemført på de niveauer, der ligger under den pågældende person i hierarkiet. Den horisontale arbejdsdeling går vandret i diagrammet og viser, hvordan arbejds-, informations- eller produktopgaverne er opdelt i organisationen.

Organisationers design · Kapitel 3

Horisontal og vertikal arbejdsdeling Vertikal arbejdsdeling

Horisontal arbejdsdeling Figur 3 .14Horisontal og vertikal arbejdsdeling.

Antallet af opgaver, der er underlagt en leder, kan beskrives ved kontrolspændet, der viser bredden i organisationen. Hvert lag i hierarkiet, dvs. hvert lag af den horisontale arbejdsdeling, kaldes et niveau, hvor øverste niveau benævnes niveau 0, næste niveau er niveau 1 osv. En beskrivelse af antallet af niveauer siger noget om dybden og dermed om, hvor lange kommandovejene og kommunikationslinjerne er i organisationen. Der er fremsat argumenter for, at det antal enheder eller medarbejdere, man kan overskue at have under sig, helst ikke må overskride 7.4 Grunden er, at lederen kun kan have et begrænset antal funktioner under sig, hvis han har fx koordineringsopgaven og konfliktløsningsopgaven for dem alle. Det betyder, at en organisation efter linjeprincippet vil blive meget dyb for at begrænse kontrolspændet under den enkelte leder. Det skal understreges, at størrelsen af det kontrolspænd, som en leder kan håndtere, afhænger af opgavernes kompleksitet og muligheden for at standardisere løsningen af arbejdsopgaven. Desto simplere opgaver, desto større kan kontrolspændet være. 4

Kilde: Miller, George, 1994 [Original 1954], The Magical Number Seven, Plus or Minus 2, Psychological Review 101, No. 2, s. 343-352.

99

100

Kapitel 3 · Organisationers design

Organisationen i figur 3.15 har således 4 niveauer og den øverste ledelse et kontrolspænd på 3. Ønsker man et lille kontrolspænd, medfører det ofte, at antallet af niveauer i organisationen stiger, og at dybden dermed forøges. Omvendt gælder det, at hvis man forsøger at begrænse dybden, så stiger kontrolspændet, og man får en meget bred struktur.

En dyb og en flad organisation En dyb organisation

En flad organisation

Figur 3 .15En dyb og en flad organisation. Dybden af en organisation • Dybden af en organisationer udtryk for, hvor mange mellemlederniveauer der er.

Kontrolspændet • Kontrolspændet er udtryk for, hvor mange enheder den enkelte leder har direkte under sig.

I figur 3.15 er vist eksempler på en dyb og en flad organisation. I den dybe organisation bliver kommunikationslinjerne mellem top og bund lange med risiko for forvanskning og misforståelser til følge. I den flade organisation er der risiko for, at lederen mister overblikket, da han har koordineringsansvaret for alle på niveauet under ham. Samlet set kan vi sige, at en organisations struktur kan karakteriseres ved de ovennævnte fire faktorer, jf. figur 3.14. I det efterfølgende beskrives de forskellige principper for vertikal og horisontal arbejdsdeling i den klassiske organisation.

Organisationers design · Kapitel 3

101

6 .1 Linje-stabsprincippet Formålet med de forskellige principper for vertikal arbejdsdeling er at bevare en klar og entydig ansvars- og myndighedsfordeling. Det mest anvendte og tydeligste eksempel på dette er linje-stabsprincippet, der, som navnet antyder, er en kombination af et linjeprincip koblet med en ide om stabsfunktioner.

Skarp replik fra administrerende direktør Rikke Mølhave, Odense Eventyr Golf 3. Hvor meget ledelse og støtte fra stabsfunktioner har I brug for? Vi har en del. Vi har outsourcet økonomifunktionen til vores moderselskab. Men ellers laver jeg budgetter og bogføring. Der er også et samarbejde med salgsafdelingen med Odense Sport og Event, der er et slags søsterselskab, men det er mere sparring. 3C Finans, der ejer os, står for juridisk support, fx aftaler og kontrakter. Jura, løn og økonomi er egentlige stabe.

Linjeprincippet skal sikre, at en medarbejder ikke modtager modstridende ordrer, og at lederne ikke konkurrerer om den samme arbejdskraft. Princippet sikrer samtidigt, at ansvaret altid kan placeres, da der kun kan være én leder, der har uddelt arbejdsopgaven.

Linjeprincippet • Linjeprincippet er kendetegnet ved, at enhver medarbejder kun har én direkte overordnet.

Hierarkiet er meget tydeligt i linjeprincippet, da ingen i organisationen er i tvivl om, hvem der er over- og underordnet for hvem. Den klare ansvarsplacering betyder, at den enkelte leder er sikker på at modtage den nødvendige information om sit eget opgaveområde. En af ulemperne ved linjeprincippet er omfanget af lederens koordineringsopgave ved stigende ustabilitet i omverdenen og øget opgavekompleksitet. Dertil kommer kravet til lederen om både at være faglig specialist og at kunne løse opgaver af tværgående karakter, hvilket nødvendiggør helhedsorientering. Nogle af ulemperne ved linjeprincippet er, at der hurtigt kan opstå lange og ufleksible kommunikationsveje, og at lederen ofte skal favne for bredt, når hun både skal være ekspert på et afgrænset område og have ledelsesmæssige, personalemæssige og faglige forpligtelser. Problemerne med, at lederen kan komme til at favne for bredt, søges ofte løst ved at tilkoble organisationen en eller flere stabsfunktioner. Stabsfunktioner er særlige rådgivnings- eller hjælpefunktioner, der skal støtte linjecheferne.

Stabsfunktion • En stabsfunktion er en person eller afdeling, hvis formål er at støtte eller rådgive ledelse og medarbejdere.

102

Kapitel 3 · Organisationers design

Typiske eksempler på stabsfunktioner er afdelinger for personaleadministration, markedsanalyse, IT og planlægning samt personlige støttefunktioner som fx en direktionssekretær. En stabsfunktion er en støtte- og/eller rådgivningsenhed. Stabsmedarbejderne skal således hjælpe ledelsen og de øvrige medarbejdere med at skabe de optimale betingelser for at få den vertikale og horisontale arbejdsdeling til at fungere og står således i princippet uden for det formelle beslutningshierarki. Det vil sige, at de ikke selv indgår i den vertikale arbejdsdeling. I de fleste tilfælde vises linjeafdelingerne ved en firkant som i figur 3.16, mens stabsfunktionerne vises som en cirkel. Det skal understreges, at der ikke er nogen vedtagne regler om dette, og at man i praksis kan møde stabsfunktioner, der også er tegnet som firkanter. Det der viser, om der er tale om en stabsfunktion eller en linjefunktion, er placeringen i forhold til niveauafdelingerne. En stabsfunktion ligger placeret mellem organisationens niveauer.

Linje-stabsprincippet Butiksleder

Personale

Indkøb

Produktion Planlægning

Jura

Varegruppe A

Varegruppe B

Varegruppe C

Salg

Råvarelager

Værksted

Montage

Sekretær

Marketing

Salg

Distribution

Figur 3 .16Linje-stabsprincippet.

Placeringen af stabsfunktionen i organisationsdiagrammet i figur 3.16 er bestemt af flere faktorer. Skal stabens viden anvendes i hele organisationen, eller anser ledelsen funktionen for vital, placeres staben

Organisationers design · Kapitel 3

umiddelbart under den øverste ledelse. Er det derimod kun et begrænset antal af virksomhedens afdelinger, der kan anvende stabens støtte, placeres funktionen i forbindelse med de pågældende afdelinger. I figur 3.16 er personale placeret umiddelbart under butikslederen. Det skyldes, at retningslinjer for ansættelse, uddannelse, løn og opsigelse gælder for samtlige ansatte i organisationen og derfor udarbejdes centralt. Selve opgaveløsningen stiller store krav til en meget konkret viden, og staben vil være bemandet med eksperter i personaleforhold. Årsagen til, at HR-afdelingen er en stabsfunktion og ikke en linjefunktion, er, at det ikke er en primær funktion. Det vil sige, at organisationen ikke lever af at sælge personalemæssige ydelser. Derfor hører denne afdeling ikke til i beslutningshierarkiet, men er en funktion, der understøtter den daglige drift, og som derfor også vil være en støttestab i Minzbergs model, se figur 3.5. Det er imidlertid ikke problemfrit at arbejde med en organisering efter linje-stabsprincippet. Det kan være vanskeligt at fastslå, hvem der egentligt bestemmer i organisationen. Stabsfunktionen sidder inde med den konkrete specialistviden eller har overblikket over hele organisationen, mens det formelt set er linjechefen, der har beslutningskompetencen. Det vil medføre, at stabene skal bruge en del ressourcer på at overbevise linjelederne om det rigtige i deres råd, mens linjelederne føler deres beslutningskompetence tilsidesat. Der opstår således ofte konflikter mellem linje og stab . Konflikterne kan tilspidses yderligere, hvis der er en stor uddannelses- og baggrundsmæssig forskel på de ansatte i linjeafdelingerne og i stabsafdelingerne. Medarbejderne i linjeafdelingerne kan få den opfattelse, at stabsmedarbejderne er nogle “akademikere”, der blot er ledelsens forlængede arm, og som træffer beslutningerne hen over hovedet på resten af organisationen. En sådan situation kan vanskeliggøres, hvis linjelederne tilbageholder vigtig information for stabsfunktionerne, og disse derfor ikke bliver inddraget i beslutningsgrundlaget med deraf følgende ineffektive beslutningsprocesser. Der er både fordele og ulemper ved linje-stabsprincippet. På den ene side kan man med etablering af stabsfunktioner opnå aflastning af og støtte til linjeledelsen, men på den anden side vil dette ofte føre til en mere uklar ansvarsplacering. Mange af disse elementer kan tydeliggøres, hvis et organisationsdiagram tegnes ind i den relevante Mintzberg-organisationsform. I figur 3.17 herunder er vist et eksempel, hvor det præcist samme organisationsdiagram repræsenterer to forskellige organisationsformer. Tople-

103

104

Kapitel 3 · Organisationers design

delse, mellemledelse og produktionskerne udgør beslutningshierarkiet og linjeorganisationen, mens støttestab og teknostruktur udgør de forskellige stabsfunktioner.

Linje-stabsstruktur model af maskin- og fagbureaukrati Topledelse Mellemledelse Produktionskerne

Støttestab

Teknostruktur

Figur 3 .17Linje-stabsstruktur model af maskin- og fagbureaukrati.

Når man sammenligner størrelsen af produktionskernen med resten af organisationen, får man en god indikation af centraliseringsgraden, en indikation det er umuligt at se alene fra linje-stabsdiagrammet. Grunden er, at man i linje-stabsstruktur arbejder med en model, der tager udgangspunkt i vertikal og horisontal arbejdsdeling og ikke i den relative størrelse imellem de enkelte enheder. En støttestab kan eksempelvis have såvel 2 som 45 medarbejdere, uden at strukturmodellen ændrer sig. I Mintzbergs modeller er størrelsen af elementerne imidlertid vægtet, således at man kan se, hvordan medarbejdere og ressourcer er relativt fordelt i organisationen. Alligevel er der grænser for, hvor meget man kan decentralisere en organisation, uden at man bryder med linjeprincippet. Og man vil endvidere ofte kunne se indirekte indikationer på centralisering og decentralisering i strukturmodeller. Er en organisation derfor meget decentraliseret, vil der ofte være tale om relativt flade linjeorganisationer eller egentligt fleksible organisationsstrukturer. Det er netop også i sådanne fleksible organisationsstrukturer, at man særligt finder strukturer, der afgørende bryder med linjeprincippet. Sådanne strukturer har typisk udpræget træk af Mintzbergs adhocrati, selvom de også kan have træk fra andre organisationsformer.

Organisationers design · Kapitel 3

105

7 . Fleksible organisationsstrukturer De fleksible organisationsstrukturer forsøger at udnytte ideerne om, at medarbejderen ikke blot er en del af en maskine, men en selvstændig ressource. Forstår organisationen at udnytte denne ressource, kan den opnå store konkurrencemæssige fordele i form af øget produktivitet, hurtig reaktionsevne, omstillingsparathed samt en stærk udvikling af viden og videndeling. Disse konkurrencemæssige fordele er nødvendige, når omverdenen er ustabil, og opgaverne er komplekse. Et strukturelt kendetegn for disse er en relativt høj grad af decentralisering.

Skarp replik fra administrerende direktør Rikke Mølhave, Odense Eventyr Golf 4. Hvad vil være de største udfordringer ved at centralisere eller decentralisere beslutningsprocesserne hos jer? Det bliver en lidt mere akademisk tilgang til noget, der i praksis er mere enkelt. Jeg sidder næsten aldrig alene og træffer en beslutning. Jeg indgår i dagligdagen for at have hånden på kogepladen og lære af, og med, medarbejderne. Jeg skal navigere “politisk” i forhold til lejerne, dvs. klubben, mennesker, der har meget engagement. Så der er mange, der skal høres, når du skal træffe en beslutning, men det er også vigtigt, at du kan træffe den, når du skal. Jeg vil rigtig gerne ansætte nogle, der er dygtigere end mig selv, men det ændrer ikke på, at jeg selv skal deltage og have indsigt i, hvad der foregår. Det er mig, der skal gå forrest for mit team, og så skal jeg selv stille mig derude og være en del af teamets arbejde og vide, hvad der rører sig.

7 .1 Centralisering og decentralisering Når organisationens struktur skal designes, skal ledelsen klarlægge, om man vil samle beslutningsmyndigheden over opgaveløsningen centralt hos ledelsen, eller om man vil uddelegere denne ret til at træffe beslutninger til medarbejdere på lavere niveauer i organisationen. I figur 3.18 er vist en opstilling af fordele og ulemper ved centralisering og decentralisering.

Centralisering og decentralisering • Centralisering vil sige, at man samler beslutningsmyndigheden hos en eller nogle få personer. Decentralisering betyder, at beslutningsmyndigheden over opgaveløsningen uddelegeres til lavere niveauer i organisationen.

106

Kapitel 3 · Organisationers design

Fordele og ulemper ved centralisering og decentralisering i organisationer

Fordele

Ulemper Grad af centralisering

•

• •

God til hurtige beslutninger Der kan spares ressourcer ved at samle opgaverne et sted Stærk helhedsorientering God koordinationsevne

Decentralisering • • •

Kommunikationsbehovet mindskes Øget motivation hos medarbejderne Øget fleksibilitet

Beslutningsmyndighed hos ledelse

•

Centralisering

Beslutningsmyndighed hos medarbejdere

Centralisering

• • •

Lange kommunikationsog kommandoveje Lav fleksibilitet Ressourcetung mellemledelse

Decentralisering • • • •

Øget stres hos medarbejderne Risiko for usikkerhed hos medarbejderne Omkostningstunge styresystemer Risiko for suboptimering

Grad af decentralisering

Figur 3 .18Fordele og ulemper ved centralisering og decentralisering i organisationer.

Som vist i figur 3.18 kan der være forskellige fordele og ulemper i at centralisere og decentralisere beslutningsmyndigheden. Nogle af de centrale elementer er sammenfattet herunder. Organisationen kan have fordel af at centralisere beslutningsmyndigheden, når det drejer sig om opgaver, der har indflydelse på helheden i virksomheden. Det kan eksempelvis være fastsættelse af vision, mission, strategi og værdier. Der kan endvidere spares ressourcer ved at samle opgaverne ét sted i stedet for at sprede dem på flere niveauer. Det kan også være en væsentlig faktor, hvis der er behov for, at ledelsen skal kunne træffe hurtige beslutninger, der gælder hele organisationen. Information kan ofte anvendes mere effektivt i en centraliseret organisation.

Organisationers design · Kapitel 3

Decentralisering kan have mange forskellige fordele. Topledelsen aflastes og kommunikationsbehovet mindskes, hvilket betyder, at der kan frigøres ressourcer fra koordineringsopgaven til fx de strategiske opgaver. En anden ting er, at beslutningsprocessen forenkles, og beslutninger kan træffes hurtigere og mere fleksibelt. Opgaverne løses på det sted i organisationen, hvor den konkrete viden er til stede. Endvidere skaber en fordeling af ansvar og myndighed, der giver medarbejderne indflydelse på styrings- og planlægningsprocessen, ofte øget motivation og engagement hos de pågældende medarbejdere. Dog bør det nævnes, at man i nogle organisationer, hvor der er skabt en kultur omkring ledelsen som styrende og ansvarshavende enhed, kan opleve en betydelig modstand mod forandring (se kapitel 5, figur 5.4), når en sådan decentralisering bliver iværksat. I decentraliserede organisationer skal man være opmærksom på, at der kan være risiko for, at personer eller afdelinger vil suboptimere på lavere niveauer, så helhedsorienteringen mistes. Endvidere er det ofte omkostningstungt at styre decentrale enheder. Det skal understreges, at organisationen på samme tid både kan decentralisere og centralisere beslutningsmyndigheden. Eksempelvis kan man vælge at centralisere de strategiske beslutninger og decentralisere beslutninger, der vedrører den mere specifikke opgaveløsning. Det kunne fx være beslutninger, der vedrører en aktuel salgs- eller købssituation. Ofte vil man i sådanne situationer i praksis indlægge nogle beløbsgrænser for, hvornår en beslutning kan træffes decentralt. Centralisering og decentralisering udelukker således ikke hinanden, men kan og skal supplere hinanden i sammensætningen af organisationers struktur. Ved en sådan kombination af centralisering og decentralisering af henholdsvis strategiske, taktiske og operationelle beslutninger er der imidlertid en risiko for, at den strategiske ledelse kan “lukke sig om sig selv”. Det vil sige, at den strategiske ledelse på sigt kan komme til at mangle indsigt i de forskellige dagligdags arbejdsprocesser i organisationen, samt at medarbejderne ikke får tilstrækkelig information om de vigtigste ledelsesbeslutninger og det værdigrundlag, beslutningerne bygger på. Man kan sige, at hvis de strategiske beslutninger centraliseres, samtidig med at de taktiske og operationelle beslutninger decentraliseres, sker det ofte, at organisationen på denne måde bliver klippet over på midten, som illustreret i figur 3.19.

107

108

Kapitel 3 · Organisationers design

Strategiske beslutninger centraliseres og taktiske og operationelle beslutninger decentraliseres

%

t Cen

g erin s i l ra

Decentralisering

Figur 3 .19Strategiske beslutninger centraliseres og taktiske og operationelle beslutninger decentraliseres.

Refleksion • Kender du en organisation, der på denne måde er blevet “klippet” over på midten? • Hvilke forslag har du til ændringer i organisationens opbygning?

Hvis medarbejderne på denne baggrund bliver i tvivl om, hvilke parametre i deres daglige arbejde de vil blive målt på, kan dette blive en kilde til utryghed i organisationen. Det er derfor i sådanne situationer vigtigt at have fokus på kommunikationsindsatsen internt mellem ledelse og medarbejdere. På denne måde kan man søge at genetablere forbindelsen mellem de to dele. Oftest kræver det dog en yderligere decentralisering af dele af den strategiske planlægning, før det rigtigt kan lykkes.

7 .2 Matrixorganisation I en matrixorganisation arbejdes der med fastlagte aktiviteter, der permanent går på tværs af basisorganisationen. Således er man i stand til at løse opgaver, der trækker på ressourcer bredt i organisationen. Det kan være udviklings- eller koordineringsopgaver, der kræver både ressourcer og specialiserede kompetencer fra mange forskellige arbejdsområder.

Organisationers design · Kapitel 3

Matrixorganisationen adskiller sig fra en projektorganisation ved, at en projektorganisation er en midlertidig organisation, der eksisterer parallelt med basisorganisationen, og ophører, når opgaveløsningen er afsluttet (se figur 4.3, side 124). I en matrixorganisation er tværgående aktiviteter derimod permanent integreret i basisorganisationen. Det er derfor et særligt kendetegn ved matrixorganisationen, at mange eller alle medarbejderne har to chefer, der kan uddelegere opgaver. Matrixorganisationen bryder således afgørende med linjeprincippet, ved at man i en vis forstand arbejder med flere linjer, nemlig både vertikale og horisontale kommandolinjer. Det kaldes derfor også nogle steder for flere-linje-princippet. En matrixorganisation kan sagtens arbejde i projekter, men den er ikke i sig selv en projektorganisation.

Matrixorganisation • En matrixorganisation er en organisation, hvor man har selvstændige tværfaglige aktiviteter permanent integreret i basisorganisationen.

I figur 3.20 er vist en produktionsvirksomhed, der anvender matrixorganisationen i forbindelse med en løbende produktudvikling inden for en række forskellige hovedprodukttyper.

Matrixorganisation Direktion

Projektgruppe

Indkøb

Produktion

Administration

Produkt A

Produkt B

Produkt C

Figur 3 .20Matrixorganisation.

I denne matrixorganisation er der dannet et antal afdelinger, der står for udvikling og koordination af de enkelte produktgrupper. Således kan man i forbindelse med fx udviklingsprojekter involvere medarbejdere fra salg, indkøb, administration og produktion og dermed koordinere indsatsen i virksomheden. Det betyder som nævnt ovenfor, at en medarbejder kan tilhøre to forskellige afdelinger samtidigt, eksempel-

109

Salg

110

Kapitel 3 · Organisationers design

vis administrationen og produkt B, og således have to chefer. I en matrixorganisation har man derfor på den ene side en særlig mulighed for at koordinere aktiviteter i hele organisationen, men på den anden side stilles der også store krav til ledelsens koordinationsevne. Netop relationen internt i ledelsen kan være vanskelig at opretholde, fordi der ofte vil opstå konflikter internt i ledelsen. Matrixorganisationen anvendes også med fordel i store internationale virksomheder, hvor afdelingscheferne er eksperter i de forskellige kundebehov, der specifikt knytter sig til deres geografiske region. Projektcheferne er skiftet ud med produktlinjechefer, som har det overordnede ansvar for udvikling, produktion og markedsføring af de enkelte produktlinjer. Ved at anvende matrixstrukturen globalt udnytter virksomheden nærmarkedsrelationerne samtidig med, at man holder fokus på teknologisk og produktmæssig innovation. Matrixstrukturen er effektiv, hvis en virksomhed skal koordinere på nogle få variable fx geografi og et lille antal produkttyper. Stiger antallet af variable og dermed kompleksiteten i virksomheden, vanskeliggøres anvendelsen af matrixstrukturen. I stedet skal virksomheden decentraliseres i selvstændige selskaber, der kan agere frit. Fordele og ulemper ved matrixorganisationen er stort set de samme som ved en projektorganisation. Dog er det sandsynligt, at nogle af problemområderne forstærkes, og især konflikten mellem linje- og produktlinjelederen tydeliggøres. I praksis kræver det en utrolig god koordinering af ressourcerne, hvis matrixorganisationen skal fungere tilfredsstillende.

7 .3 Netværksorganisation Netværksorganisation • En netværksorganisation er en relativt stabil horisontal sammenknytning af indbyrdes afhængige, men dog selvstændige, aktører, der interagerer gennem forhandlinger i et fællesskab, som er selvregulerende eller selvorganiserende.

Netværksorganisationen er opstået som en konsekvens af, at opgaverne i organisationen er blevet så mangeartede og komplekse og usikkerheden om, hvad der sker i organisationens omgivelser,har nået et niveau, hvor det er meget vanskeligt at opretholde faste strukturer, som kan håndtere de forskellige situationer, der opstår. I netværksorganisationen er den formelle organisation minimeret, og arbejdet foregår meget fleksibelt. Arbejdsopgaverne varetages mange forskellige steder, og der knyttes løbende medarbejdere og/eller eksterne aktører til de igangværende opgaver. Når man har løst sin del af opgaven, forlader man den og finder nye opgaver. Netværksorganisationen er en fleksibel organisationsform, som opstår, når der konstateres et behov for handling, og det er ofte medarbejderne selv, der konstaterer behovet og igangsætter opgaveløsnin-

Organisationers design · Kapitel 3

gen. Det vil sige, at initiativet til at finde og løse nye arbejdsopgaver kommer “nedefra” i organisationen, altså fra medarbejderne. Interaktionen mellem aktørerne løber både vertikalt og horisontalt internt i organisationen og også mellem aktører i organisationen og aktører i organisationens omverden. Organisationsformen er illustreret herunder i figur 3.21.

Netværksorganisation

Organisation

Omverden

Netværkslinjer Personer

Figur 3 .21Netværksorganisation.

Netværksorganisationen jf. figur 3.21 er som oftest kendetegnet ved en udpræget grad af decentralisering. Man taler ofte om, at sådanne organisationer er selvorganiserende, dvs. at strukturen opstår som respons på de opgaver eller projekter, som organisationen giver sig i kast med. Den udprægede grad af løbende omstilling og decentralisering kræver stor omstillingsparathed. Samtidig vil der være et stort informationsflow, fordi der ofte deltager personer fra virksomhedens omverden. Dette gør organisationsformen næsten ideel til idéudvikling og innovation, og den ligger tæt op ad Mintzbergs idé om adhockratiet. Det betyder også, at et fungerende bureaukrati er svært at opretholde i netværksorganisationer. Videndeling og kommunikation, herunder også ledelsesmæssig kommunikation, bliver besværliggjort. Når kommunikationen mellem ledelse og medarbejdere og medarbejdere internt mangler, kan det skabe en vis forvirring og utryghed i organisationen. Dels fordi både ledelse og medarbejdere kan miste overblik og koordinationsevne i forhold til processerne, dels fordi medarbejderne

111

112

Kapitel 3 · Organisationers design

kan miste tilstrækkelig indsigt i de strategiske beslutninger og beslutningsprocesser til at vurdere, hvilken retning de forskellige projekter bør tage.

Netværksorganisation tegnet ind i en adhockrati-organisationsform

Figur 3 .22Netværksorganisation tegnet ind i en adhockrati-organisationsform.

Endvidere kan dette medføre en styrkelse af den uformelle gruppering i organisationen, der gør, at uformelle ledere, nogle gange kaldet biskopper, overtager den daglige beslutningskompetence og nogle gange endda er i stand til at influere den måde, den formelle organisation er struktureret på, fra deres plads i skyggen.

Skarp replik fra administrerende direktør Rikke Mølhave, Odense Eventyr Golf 5. Hvilken rolle spiller den uformelle organisation hos jer? Selvfølgelig har den en rolle. Greenkeeperen har været der i mange år, og ingen, der refererer til ham, er i tvivl om, hvem der bestemmer. Indimellem kan det være svært at se nogen uformel organisation, fordi den formelle organisation er så stærk. Det er meget kæft, trit og retning. Men når der samarbejdes om at afvikle og udvikle, så er det ofte ligegyldigt, hvem der egentlig er leder. Det er nok, fordi vi er så små. På den anden side er der ikke nogen tvivl om, at når jeg ikke er til stede, så ved medarbejderne godt, hvem de skal spørge. Og den uformelle organisation kommer både af vores greenkeepers personlighed, faglige baggrund og engagement i forhold til højt serviceniveau og stor viden.

Organisationers design · Kapitel 3

8 . Organisationer og deres skygge Når man diskuterer den måde, vi strukturerer og forstår vores organisationer og omverden på, vil man fokusere på nogle bestemte aspekter, imens andre vil blive ignoreret. Efter noget tid vil man endda tillægge sig en vanebestemt måde at tænke på en bestemt organisation på. Denne måde at tænke på kan selvfølgelig være en fordom, men den kan i princippet også pege på nogle bestemte aspekter, som vi kan være særligt interesseret i. Dette betyder ikke, at de andre dele af vores omverden, som vi ikke har belyst, ikke eksisterer. Man kan sammenligne det med at belyse en genstand, der ligger hen i mørke, med en lygte. Vi ser tydeligst den del af genstanden, der er oplyst af lyset fra lygten, andre dele af genstanden aner vi kun – de ligger i skygge, men er dog inden for vores synfelt, andre igen kan vi slet ikke se, selv om vi godt ved, at de er der. Lidt på samme måde kan vi sige, at vi ser forskellige aspekter af organisationen tydeligt og klart, andre igen aner vi og kender til, andre igen er ukendte for os. Således vil alle medlemmer have en opfattelse af organisationen på baggrund af en eller flere metaforer, der fungerer som et sæt briller, hvorigennem vi ser nogle aspekter særlig tydeligt, alt efter hvor de ses fra. Ser man en organisation oppefra og ned, altså fra den strategiske ledelse og ned langs den vertikale akse, så ses ofte den formelle organisation særlig tydeligt. Dette skyldes, at man her ofte har fokus på fordeling og koordinering af opgaver og ansvar. Den uformelle gruppedannelse, der afspejler hvordan tingene fungerer i praksis, komplementerer således, ideelt set, den formelle organisation, således at aktiviteterne bliver udført og koordineret på en effektiv måde. I praksis kan det lige såvel være tilfældet, at den uformelle organisation modarbejder den formelle organisation, og der findes endda eksempler på organisationer, hvor den uformelle organisation har taget over og er væsentlig mere magtfuld end den formelle. Det er endda set, at der er organisationer, hvor dele af medarbejderne slet ikke er bekendt med den officielle formelle organisation (organisationsdiagram). I sidstnævnte tilfælde bliver den formelle organisation da blot en metafor, som kun nogle medlemmer forstår organisationen i kraft af.

113

114

Kapitel 3 · Organisationers design

Det er ofte pointeret, at den uformelle organisation typisk er mere spontan, relationerne er mere løst koblet (det er forskelligt, hvem der lige deltager i de forskellige opgaver), og af natur er den mere følelsesbetonet end den formelle.5 Ofte er forskellen mere tydelig i forhold til, hvad man kan se, som i et isbjerg, der er over og under vandet, eller som i det, der er belyst (altså kendt) eller i skygge (mere uklart eller helt ukendt). Når forskellen tegnes på denne måde, er det ofte ledelsens perspektiv, der tages udgangspunkt i. Det er ofte tilfældet, at mange medarbejdere ændrer adfærd, når de er bevidste om lederens tilstedeværelse, eller hvis de på anden måde føler sig overvåget. På den måde kan man sige, at lederen ofte leder med “bind for øjnene”, og her er det så typisk dele af den uformelle organisation, der holdes hemmelig, eller i hvert fald er nedtonet, dvs. i skygge. I figur 3.23 herunder er vist nogle eksempler på, hvilke kendetegn der ofte antages at gælde for organisationer og deres skygger.

Uformelle organisationer set som en skyggeside af den formelle “oplyste” organisation

Metafor

Figur 3 .23Uformelle organisationer set som en skyggeside af den formelle “oplyste” organisation. Kilde: Inspireret af Huczynski & Buchanan: Organizational Behaviour, 8th edition, Pearson, 2013, side 519-524.. 5

Kilde: McKenna, Eugene: Business Psychology and Organizational Behaviour, 5th edition, Psychology Press, 2012, side 475.

Organisationers design · Kapitel 3

Som det ses i figur 3.23, kan sådanne uformelle mekanismer variere meget fra de formelle. Endvidere kan de uformelle grupper dannes forskelligt alt efter deres formål. Man skal være opmærksom på, at selve forskellen mellem formel og uformel organisation hovedsageligt kun giver mening, hvis man opfatter organisationen som et bureaukrati, der i en eller anden forstand er defineret i forhold til en formel arbejdsdeling og ansvarsplacering. Sammenligner vi med en organisationsform, der er kendetegnet af en synlig idealstruktur eller organisationsform, som eksempelvis en linjeeller matrixstruktur, en mintzbergform som eksempelvis et fagbureaukrati, maskinbureaukrati eller adhockrati, så vil man uundgåeligt skulle arbejde med en komplementerende uformel organisationsdannelse, der ses som interagerende med de formelle dele af organisationen på godt og ondt. Således er det afgørende for en leder at kende de uformelle gruppedannelser så godt som muligt, da de spiller en afgørende rolle, blandt andet ved gennemførelser af ændringer af den formelle struktur. Ses organisationen imidlertid i forhold til kulturmetaforen, vil den formelle organisation ofte alene ses som et kulturprodukt af de værdier, normer og antagelser, der ligger “under overfladen”. Det er vigtigt at understrege, at ligegyldigt hvilken metafor man anskuer en organisation (eller gruppe) igennem, vil der være en skyggeside, noget man ikke ser så tydeligt (eller slet ikke ser ). Er metaforen, at organisationen fx er et psykisk fængsel, så vil det formelle i den ikke være synligt, mens det uformelle kan anes. I stedet vil det måske i højere grad være den frihed, der trods alt er i jobbet, herunder velvilje fra kollegerne, som man ikke ser klart, fordi begrænsningerne er i fokus.

9 . Opsamling og anvendelse Når vi forsøger at forstå organisationer, anvender vi forskellige begreber til at beskrive dem. Det kan være begreber, der forklarer en egenskab eller forventning, som vi har til de organisationer, vi vil analysere nærmere. Sådanne metaforer tegner ofte et billede af en organisation, der får os til at anskue den på en bestemt måde eller fra en bestemt synsvinkel.

115

116

Kapitel 3 · Organisationers design

Når vi taler om, at en virksomhed er sat i verden for at tjene penge, at den er en pengemaskine, så forventer vi, at der er nogle overordnede kræfter eller værdier i organisationen, som medfører, at de forskellige elementer, dvs. produktionskerne, ledelse og stabe mv., er konfigureret på en bestemt måde. Dette fører til, at der er nogle bestemte principper for strukturering af organisationer, som træder frem, særligt i forhold til horisontal og vertikal arbejdsdeling. Men alt dette betyder imidlertid også, at der vil være mange faktiske forhold, elementer, processer og strukturer, som kan skjule sig for vores syn. Dette har vi her valgt at kalde organisationernes skygge, og sammenhængen imellem disse forskellige faktorer er illustreret i figur 3.24 herunder.

Metafor, form, kræfter, struktur, fleksibilitet og skygge af organisationer Organisat io

Metafor

nsform

Kræfter Strukt ur

Skygge Den ufo rmelle organi sation

Fleksib ilitet

Figur 3 .24Metafor, form, kræfter, struktur, fleksibilitet og skygge af organisationer.

For virkelig at forstå de organisationer, vi færdes i, bliver vi nødt til at inddrage alle disse elementer. Gør vi ikke det, vil der ofte være ting, der forbigår vores opmærksomhed, hvilket vil føre til en højere risiko for at fejlbedømme de situationer, der opstår. Det handler ikke kun om os selv. Hvis vi er i stand til at kortlægge, hvordan andre opfatter disse elementer, vil det også være nemmere for os at møde dem og forstå deres handlingsmønstre, og hvad der motiverer dem. Dermed bliver vi bedre i stand til at fungere i organisationen, hvad enten det er som leder eller som medarbejder.

KAPITEL 4

Projektledelse Når vi begynder på noget, vi ikke har prøvet før, er vi ofte usikre på, hvordan det skal gå, fordi vi føler, at vi ikke har den viden, der skal til for at gennemføre det med succes. Vi kan vælge at begynde med den viden, vi har, og prøve at lære af vores erfaringer hen ad vejen. Det kalder man nogle gange for et projekt. Ledelse og styring af projekter har udviklet sig til en helt særlig disciplin, som vi vil introducere i dette kapitel. Først vil vi se på strukturering af projekter, dernæst hvordan man organiserer dem, og siden hvordan man leder og styrer dem. I slutningen af kapitlet vil vi beskrive en form for projekter, der kaldes agile projekter, særligt Scrum. Denne projektledelsesform har vundet indpas mange steder og bliver flittigt brugt inden for bl.a. softwareudvikling og i den finansielle sektor.

5 skarpe til chef for projektledelse, Johnny Ryser, DIS A/S DIS er en forkortelse for Dansk Ingeniør Service. Virksomheden DIS A/S blev grundlagt i 1997 af Michael Gadeberg, og hovedkontoret ligger i Stilling, tæt ved Skanderborg. Virksomheden er en konsulentvirksomhed med over 250 medarbejdere, der udvikler teknologi- og designløsninger inden for stort set alle ingeniørbaserede områder, www.d-i-s.dk Johnny Ryser er chef for projektledelse og partner i virksomheden, der har kontorer over hele Danmark og i dele af Tyskland. Vi har stillet følgende 5 spørgsmål til Johnny Ryser. De skarpe replikker, vi har fået som svar, inddrages løbende i kapitlet. 1. Hvilke slags projekter bruger I mest tid på? 2. Hvordan rekrutterer I til styregrupper og projektgrupper, når der startes nye projekter op? 3. Hvilke krav stiller I typisk til jeres projektledere? 4. Hvordan styrer I jeres projekter? 5. Hvordan har I det med uforudsete situationer i projekter?

Foto: Chef for projektledelse, Johnny Ryser; DIS A/S.

118

Kapitel 4 · Projektledelse

Der arbejdes med projekter i mange sammenhænge. De fleste har derfor også prøvet at styre et projekt eller at være en del af en aktivitet, der blev kaldt et projekt. Selv om der i mange virksomheder tales om forandringsprojekter, forskningsprojekter, salgsprojekter mv., er der ikke nogen generel enighed om, hvordan man skal definere, hvad et projekt er. Projekt Et projekt er en planlagt, tidsbegrænset engangsaktivitet, hvis formål er opnåelse af en specifik målsætning. Opnåelsen af denne målsætning vil typisk føre til aktivitetens ophør.

Ordet projekt kommer af begrebet projicere, der på latin betyder noget i retning af at ‘kaste frem’ (som fx i ‘projektil’), dvs. vi taler om at fremme (pro) en målrettet aktivitet, der skal lede til en forandring, og dette gør vi gennem ledelse, styring, planlægning og opfølgning. Et andet kendetegn ved den måde, som begrebet ‘projekter’ normalt bruges på, er, at der er tale om engangsbetonede opgaver. Vi laver ikke det samme projekt igen og igen – og hvis det sker, kalder vi det ikke et projekt. Netop fordi projekter ikke i sig selv er tilbagevendende aktiviteter, møder de involverede projektdeltagere ofte nye situationer. Der arbejdes derfor med mange forskellige modeller for planlægning, ledelse og styring af projekter i forsøget på at håndtere de mange usikkerhedsmomenter, der kan opstå undervejs. Nogle af de væsentligste af disse værktøjer inden for projektorganisering, -ledelse og -styring vil blive præsenteret i det følgende.

1 . Strukturering af projekter Fase En fase er en tidsbegrænset del af et projekt, der består af en række indsatsområder og aktiviteter, som er rettet mod opnåelsen af nogle klart definerede målsætninger.

Traditionelt opdeles projekter i faser. I klassiske projekter vil man ofte finde afgrænsede funktioner, der er planlagt til gennemførelse i forud fastlagte faser, der alle leder i retning af projektets målsætning. Nogle projektmodeller lægger vægt på, at faserne gennemløbes én gang, hvor andre gentager gennemløbet af faserne i nye og udvidede former. Antallet af faser og deres indhold er dermed ikke en entydig størrelse, men afhænger i høj grad af valget af projektmodel. Den klassiske opdeling i faser er vist i figur 4.1. Figuren indeholder fire faser med forskellige typer af aktiviteter, således at faseopdelingen viser den (forventede) udvikling fra projektets begyndelse til dets færdiggørelse. Konceptfasen indeholder en afklaring af projektets formål, mål, tidsplan og ressourcer

Projektledelse · Kapitel 4

119

Udvikling/opgaveløsning er selve projektets kerne, hvor der afhængigt af projekttypen forhandles, udføres tekniske løsninger eller udvikles nyt

Klassisk faseopdeling af projekter Koncept

Udvikling/opgaveløsning

Implementering/gennemførelse

Afslutning

Figur 4 .1Klassisk faseopdeling af projekter.

Implementering/gennemførelse rummer selve leveringen, igangsætningen eller vedtagelsen Afslutningsfasen indeholder typisk uddannelse, opfølgning og regnskabsmæssig afslutning I planlægningen af et projekt er man nødt til at fastlægge en bestemt rækkefølge af faserne af hensyn til ressourceplanlægningen. Anderledes forholder det sig med indholdet i de enkelte faser. Jo større usikkerhed, der er forbundet med et projekt, jo sværere er det at fastlægge indholdet af de enkelte faser i forhold til udviklingen i omgivelserne. Her er det nødvendigt at justere på rækkefølgen og vægtningen af de enkelte arbejdsopgaver i faserne i forhold til udviklingen i organisationen og dens omgivelser.

1 .1 Sekventielle og iterative projektformer Grundlæggende findes der to former for livscyklus for et projekt. Den ene form kaldes for sekventiel og er kendetegnet ved, at projektets faser afsluttes én for én. Afslutningen af én fase sætter dermed den næ-

Sekventiel form Man siger, at et projekt har en sekventiel form, når alle projektets faser er planlagt på forhånd og ikke gentages.

120

Kapitel 4 · Projektledelse

ste fase i gang. Den anden form kaldes for iterativ. Den er kendetegnet ved, at en fase kun er afsluttet midlertidigt, idet man senere i projektet åbner fasen igen og revurderer indholdet.

Skarp replik fra chef for projektledelse, Johnny Ryser, DIS A/S 1. Hvilke slags projekter bruger I mest tid på? Det er svært at give et helt præcist svar på. Vi udvikler alt fra høreapparater til vindmøller, og ikke mindst produktionsudstyr. Men overordnet er det typisk: •

Produktudvikling

•

Udvikling af teknologiplatforme

•

Cost-down på produkter

•

Produktions- og testmaskiner

Derudover driver vi et stigende antal management consultancy-projekter, som typisk er strategiske projekter, hvor man har brug for erfarne folk og solide processer. Disse projekter omfatter blandt andet opkøb/udspaltning af virksomheder, reduktion af kompleksitet i forretningsmodeller, tilpasning af virksomhedens globale footprint og reduktion i hhv. udviklings- og produktionsomkostninger.

En projektmodel kan opfattes som en skabelon for et projekts forløb. Den sekventielle er ensrettet og har form som et vandfald. Med dette menes, at når en fase først er gennemløbet, gentages den ikke. Det minder derfor om vandet i et vandfald, hvor vandet ikke kan løbe opad. Se figur 4.1. Iterativ form Man siger, at et projekt har en iterativ form, når dets faser planlægges i løbet af projektet på baggrund af de behov, der kan opstå hen ad vejen, og/eller hvis faserne gentages flere gange i forløbet.

Den iterative form er kendetegnet ved, at faserne gentages løbende, hvilket giver en trinvis tilvækst. Den beskrives ofte som cirkulær eller som en spiral,1 således at nogle faser kan gennemløbes flere gange. Det kan eksempelvis skyldes, at man anvender en agil projektform, hvor de forskellige faser defineres hen ad vejen, efterhånden som man får mere viden, eller særlige behov opstår. Herunder er beskrevet to eksempler, som illustrerer, hvordan den samme opgave kan blive løst forskelligt, alt efter valg af projektmodel. 1

Kilde: Munk-Madsen, Andreas: Strategisk Projektledelse, Marko, 1996.

Projektledelse · Kapitel 4

121

Eksempel 1: Vandfaldsmodellen (sekventiel) I boghandlerkæden W.A. Møllers Boghandel har kædechef

som der kan være, og have resten i kasser, og planlægger

Hasse Riis indkaldt alle butikscheferne til møde. Man skal

at fylde op med bøger løbende, efterhånden som de bliver

have flyttet mange af bøgerne rundt i kædens butikker og

solgt. I nogle butikker finder man ud af, at man har glemt

gøre klar til et stort udsalg. På mødet diskuteres, om man

at tage højde for vinduesudstillingerne, hvilket medfører,

skal flytte bøgerne rundt, mens der bliver holdt lukket en

at man her er betydeligt senere færdig end de andre steder.

aften eller søndag, og man når hurtigt til enighed om, at

Udsalget starter. Det bliver snart klart, at de butikker, der

det skal gøres søndag, hvor der bliver holdt lukket, og at der

har flest bøger på lageret, også sælger flest. Vinduesudstil-

skal være fire medarbejdere til stede 8-10 timer.

lingerne bliver snart hærget af ivrige kunder, der vil købe

Nogle dage efter afholder butikscheferne møde med de-

netop dette sidste eksemplar, som står udstillet i vinduet.

res medarbejdere. Her påpeger medarbejderne i nogle butikker, at der også skal afsættes medarbejdertid til at ordne vinduesudstilling, plakatopsætning mv. Dette bliver så inddraget i planlægningen, og problemet bliver løst lidt forskelligt fra butik til butik. I nogle butikker planlægges det, at chefen selv ordner udstillingerne, i andre bliver der hentet ekstra mandskab ind, og i andre butikker igen satser man på at skynde sig, så man kan nå det. Så går det løs! En søndag morgen er alle på plads, og arbejdet går i gang. Det opdages dog snart, at der er kommet mange flere udsalgsbøger, end der er plads til. Man beslutter de fleste steder at stille så mange bøger op i butikken,

Eksempel 2: Den iterative model I boghandlerkæden W.A. Møllers Boghandel har kædechef

Så går det løs! En søndag morgen er alle på plads, og ar-

Hasse Riis indkaldt alle butikscheferne til møde. Man skal

bejdet går i gang. Det opdages dog snart, at der er kommet

have flyttet mange af bøgerne rundt i kædens butikker og

mange flere udsalgsbøger, end der er plads til. Arbejdet

gøre klar til et stort udsalg. På mødet diskuteres, om man

går i stå, og alle er rådvilde. Cheferne laver nu et nyt sky-

skal flytte bøgerne rundt, mens der bliver holdt lukket en

pe-møde med Hasse Riis. Efter en kort snak får en af che-

aften eller søndag, og man når hurtigt til enighed om, at

ferne en ide. Hvad hvis man simpelthen fjerner inventa-

det skal gøres søndag, hvor der bliver holdt lukket, og at

ret og dumper alle bøgerne ned i nogle store kasser midt

der skal være fire medarbejdere til stede 8-10 timer. Det

på gulvet og sælger dem efter en enhedspris pr. 100 gram.

bliver også aftalt, at hvis der opstå nogle problemer, der

Først grines der ad forslaget, men der bliver hurtigt enig-

kræver, at Hasse Riis bliver indblandet, vil man holde et

hed om at prøve ideen af. Der bliver indkøbt vægte og la-

nyt chefmøde over Skype.

vet nye skilte hjemme. Hasse Riis printer dem ud og kører

Nogle dage efter afholder butikscheferne møde med deres medarbejdere. Her påpeger medarbejderne i nogle bu-

rundt til butikkerne med dem. Udsalget bliver en kæmpe succes. Mange af de bedste

tikker, at der også skal afsættes medarbejdertid til at ordne

tilbud bliver hurtigt solgt, og mange kunder må gå forgæ-

vinduesudstilling, plakatopsætning mv. En af butikschefer-

ves. Men i løbet af få dage er de fleste udsalgsbøger solgt,

ne ringer til Hasse Riis om dette, og et nyt chefmøde bliver

og butikkerne kan vende tilbage til mere normale tilstan-

indkaldt, hvor der bliver enighed om, at dette er noget, der

de.

skal gøres dagen før, således at det ikke påvirker selve flytningen af bøgerne på den aftalte arbejdsdag.

122

Kapitel 4 · Projektledelse

Ovenstående to eksempler har til formål at illustrere, hvor stor forskel der kan være på et projekt, der er struktureret efter hhv. en sekventiel model (eksempel 1) og en iterativ model (eksempel 2). I figur 4.2 på næste side er vist fire forskellige måder at strukturere projekter på. Bogstavet F angiver, at der er tale om en fase, og numrene viser rækkefølgen i faserne. Antallet af faser i den enkelte model kan variere i forhold til det aktuelle projekt. I figur 4.2 er det blot tilfældigt, hvor mange faser der er anvendt i hver enkelt projektmodel. De fire projektmodeller, der er illustreret i figur 4.2, giver et billede af den klassiske strukturering af projekter, set i forhold til deres faseforløb. Vandfaldsmodellen kaldes også for den traditionelle projektmodel. Den er karakteriseret ved at have en afgrænset opgave og en afstukket tidsramme, helt i overensstemmelse med den klassiske definition på et projekt. V-modellen er på samme måde en lineær model, men den er kendetegnet ved, at man specificerer testfasernes indhold (her F5-F7) samtidig med, at udviklingen finder sted (her fra F1 til F4). Det ene ben er typisk et forløb, hvor opgaveløsningen finder sted, mens det andet ben indeholder kontrolopgaver eller forhandlingsopgaver, der skal løses på samme niveau som den egentlige opgaveløsning. B-modellen kan bedst forstås som et lille b, idet forløbet starter fra oven med indledende forundersøgelser mv. Dernæst symboliserer buen i det lille b, at man foretager eksperimenter igen og igen, indtil man er blevet tilfreds med resultatet. Derfor kaldes modellen ofte for den eksperimentelle model. Den største udfordring ved modellen er at beslutte, hvornår resultatet er tilfredsstillende, så projektet kan afsluttes. Refleksion • Tænk på et projekt, du godt kunne tænke dig at gennemføre. • Hvilken projektmodel ville passe bedst til det? • Begrund hvorfor.

Spiralmodellen er kendetegnet ved, at hverken mål eller midler er klart formuleret og forstået fra projektets start. Derfor startes projektet i midten af spiralen, og ideen er, at man gradvis udforsker og beskriver projektet og dets mål og midler. Den iterative arbejdsform er dermed en væsentlig faktor i et udviklingsprojekt, der er præget af den menneskelige faktor, forandring og omgivelsernes indvirkning. Også når det gælder projektmodeller, er der rige muligheder for at kombinere de her beskrevne modeller, så det passer til den givne situation. Fx kan man forestille sig en projektmodel, der starter efter

Projektledelse · Kapitel 4

vandfaldsmodellen i de indledende faser, hvor projektet defineres, fortsætter med spiralmodellen gennem udviklingsfaserne og slutter med b-modellen for at finde den rette måde at implementere projektet på i praksis.

Sekventielle og iterative projektmodeller

F2 Udviklingsfaser

F3 F4 F5 Vandfaldsmodel

144444424444443

F1

F1

F7

F2

F6

F3

F5

F4 V-model

144444424444443

Sekventielle projektmodeller

Testfaser

Iterative projektmodeller F 1b

F1

Spiral-model

F 1a F2

B-model F1

F3

F 10

F9 F 4a

F4

F4

F2

F8 F3

F5

F6

F7 F 3a

Figur 4 .2Sekventielle og iterative projektmodeller.

F 2a

123

124

Kapitel 4 · Projektledelse

2 . Organisering af projekter Organiseringen af et projekt sker typisk ved, at man ud fra basisorganisationen danner en projektorganisation til det aktuelle projekt, se figur 4.3.

Projektorganisation Basisorganisation

Ledelse Afdelinger

Projektorganisation

Styregruppe

Projektleder Projektgruppe

Figur 4 .3Projektorganisation.

Da en projektorganisation, som fx her i figur 4.3, kan ses som en selvstændig enhed, betyder det, at mange af de klassiske ledelses- og organisationsværktøjer, der er gennemgået i andre sammenhænge i denne bog, tillige kan anvendes i projektsammenhæng, såfremt det findes hensigtsmæssigt. Alligevel er også mange strukturer særegne for projektorganisationer.

2 .1 Projektorganisationen Kernen i en projektorganisation er normalt sammensat af en styregruppe og en projektgruppe. Ofte er både styregruppens og projektgruppens medlemmer hentet i organisationen. I mange tilfælde supplerer man dog disse grupper med eksterne personer med specialviden.

Projektledelse · Kapitel 4

Skarp replik fra chef for projektledelse, Johnny Ryser, DIS A/S 2. Hvordan rekrutterer I til styregrupper og projektgrupper, når der startes nye projekter op? Det har vi en ret klar proces for, defineret i vores DISWay, som er vores ISO-certificerede projektprocesser. Afhængigt af projektets størrelse, risikoprofil og kompleksitet defineres styregruppe, projektleder og projektgruppe. I en del af de projekter, vi kører, drives de efter vores kundes projektmodeller, der som ofte ikke er meget anderledes end vores egne.

Styregruppen har det overordnede ansvar for projektets gennemførelse og består oftest af de ledere fra basisorganisationen, som har faglig indsigt i de opgaver, der skal løses i projektet, eller som leverer ressourcer til projektet. Styregruppens opgaver vil typisk være, at: • formulere baggrunden for projektet og dets betydning for virksomheden • opstille projektmål og strategi • allokere ressourcer til projektet • overvåge og evaluere projektforløbet • varetage kontakten til direktionen i basisorganisationen Man kan også rekruttere til styregruppen mere bredt blandt virksomhedens interessenter, alt efter vigtigheden og omfanget af projektet. Er der eksempelvis tale om et forandringsprojekt, kan man sagtens have repræsentanter for ejere, kunder, leverandører, partnere mv. i styregruppen. Projektlederen er ansvarlig for projektets gennemførelse og rapporterer direkte til styregruppen, hvilket betyder, at ledelsen i basisorganisationen ingen formel myndighed har i forhold til projektlederen. Projektorganisationen kan fungere som en parallelorganisation ved siden af basisorganisationen.

125

126

Kapitel 4 · Projektledelse

EKSEMPEL

Problemet med to chefer I tilfælde, hvor projektdeltagerne ikke er løst helt

rollekonflikt som følge af forskellige forventninger

fra deres normale arbejde i basisorganisationen,

fra projektleder og linjeleder.

brydes der med linjeprincippet, nemlig at hver

Linjelederen vil prioritere de daglige opgaver

medarbejder kun kan have én overordnet (se også

i basisorganisationen højest og vil derfor presse

kapitel 3, figur 3.16). Ved at deltage i projektorga-

medarbejderne til at udføre deres daglige opgaver

nisationen vil den enkelte medarbejder have re-

først. Projektlederen vil ofte være under et stort

ference til to chefer, nemlig linjelederen og pro-

tidspres, da projektet har nogle deadlines, der skal

jektlederen. Dette kan medføre en betydelig

overholdes.

Et andet problem kan opstå, når projektarbejdet er afsluttet, og medarbejderne skal koncentrere sig om at løse de mere rutineprægede dagligdags opgaver i basisorganisationen. Ofte vil disse medarbejdere opleve en nedsættelse af motivationen og jobtilfredsheden. Følelser, der kan forstærkes, hvis man vender tilbage til et job på et lavere niveau i organisationen, eller hvis en anden person har overtaget nogle af de arbejdsopgaver, man havde før projektets start. Projektgruppen udfører det egentlige udviklingsarbejde og består af medarbejdere fra de afdelinger, som har den viden, der er brug for i projektet. Hvis der er tale om implementering af ny software, vil det være relevant at inddrage repræsentanter for de medarbejdere, der senere skal anvende systemet. Er der fx tale om udvikling af et nyt produkt, der senere skal sælges på det amerikanske marked, vil kriteriet for udvælgelse af medarbejdere til projektet være deres viden om konstruktion, fremstilling, logistik og markedsføring i relation til USA. I nogle tilfælde vil det være relevant at inddrage ekspertise, som findes uden for virksomheden, fx konsulenter, leverandører og kunder. Projektgruppens opgaver vil typisk være, at: • gennemføre analyser • udarbejde løsningsforslag • opstille aktivitets- og tidsplaner • afprøve løsninger • implementere løsninger • evaluere løsninger • dokumentere resultater • udarbejde rapporter til styregruppen

Projektledelse · Kapitel 4

Opdelingen af projektets opgaver mellem styregruppe og projektgruppe kan i praksis suppleres med flere typer af arbejdsgrupper i projekter, alt efter projektets struktur (opdeling i faser), størrelse og vigtighed. I figur 4.4 herunder er en oversigt over typiske grupperinger i projektopgaver.

Projektgrupper

Repræsenterer projektejeren: Opstiller projektmål, sørger for allokering af ressourcer og evaluering Styregruppe + Eventuelle grupper der fungerer som stabsfunktioner i projektet Projektgruppe Ledes af projektlederen. Står for den daglige drift af projektet + Eventuelle grupper der fungerer som ekstra arbejdsgrupper i projektet

Figur 4 .4Projektgrupper.

I de forskellige arbejdsgrupper vist i figur 4.4 er styregruppen og projektgruppen de væsentligste i den forstand, at kun få projekter, hvis nogle overhovedet, fungerer uden disse grupper. Derimod kan det variere betydeligt, om det er relevant at oprette referencegrupper, brugergrupper, risikostyringsgrupper, kvalitetsstyringsgrupper mv. Disse kan indgå som stabsfunktioner eller som ekstra arbejdsgrupper, meget lig linje-stabsprincippet, jf. kapitel 3, figur 3.16.

2 .2 Projektejere og -kunder Ud over disse arbejdsgrupper udgør projektets ejere og projektets kunder væsentlige faktorer i projektets organisering. Ofte vil projektejernes

127

128

Kapitel 4 · Projektledelse

interesser blive varetaget via repræsentation i styregruppen, men hvis dette ikke er tilfældet, har projektet en altafgørende reference til projektejerne, der bevilger ressourcer til projektets gennemførelse. Projektejer Ved en projektejer forstås den person eller organisation, der er opdragsgiver, det vil sige formulerer projektets formål og mål, samt råder over ressourcer til projektets gennemførelse. Projektejer vil ofte være repræsenteret via styregruppen.

Et eksempel på en projektejer kunne være den øverste ledelse af en virksomhed, der beslutter at igangsætte et projekt, hvis formål er at udvikle et nyt produkt til et nærmere bestemt marked. Her vil det netop være naturligt, at ledelsen beslutter at være repræsenteret i projektets styregruppe.

Refleksion • Synes du, at styregrupper og projektejere skal blande sig i projektgruppens arbejde? • Diskuter, om de skal kontrollere projektlederens og -gruppens arbejde, eller skal de blande sig udenom.

En udfordring for mange projektledere er at navigere i den organisation, de arbejder i. Dette gælder såvel projektorganisationen som den linjeorganisation, de arbejder i. Det er ofte sådan, at for projektgruppen generelt og projektlederen i særlig grad opfattes projektet som yderst vigtigt. Men for mange andre, de kommer i kontakt med, der på den ene eller anden måde har betydning for projektets forløb, er det ikke sikkert, at projektet opleves på samme måde. Det kan være, at de ikke synes, det er så vigtigt, eller at de er uenige i, hvordan det skal gennemføres. Endvidere kan der være kræfter på spil i den uformelle organisation, som man ikke kender. Dette kan stille store krav til projektledere, der går ud over den opgave, de i øvrigt har med hensyn til ledelse af medarbejderne i projektgruppen. Men i tilgift til disse almene ledelsesværktøjer er der nogle, der er særligt vigtige i forbindelse med projektledelse.

Projektets kunder er de personer eller organisationer, der har forretningsmæssig interesse i projektets produktion og overordnede målsætning. Disse kan være identiske med ejerne, men behøver ikke at være det. Imidlertid er det oftest med kontakt til kunderne, at man kan korrigere målsætninger og succeskriterier undervejs.

Skarp replik fra chef for projektledelse, Johnny Ryser, DIS A/S 3. Hvilke krav stiller I typisk til jeres projektledere? Vi har en meget klart defineret udviklingsplatform for vores projektledere, der definerer, hvad man skal kunne, afhængigt af om man er junior, senior eller chef. Derudover har vi en proces, hvor projektledere er samlet i cirkler, hvor en seniorprojektleder fungerer som mentor for resten af gruppen. Hver projektleder mødes mindst én gang om måneden med sin mentor.

Projektledelse · Kapitel 4

3 . Ledelse af projekter Projektledelse involverer typisk forskellige ledelsesmæssige overvejelser, der er belyst mange andre steder i denne bog. I forhold til projektledelse knytter sig traditionelt nogle særlige teoretiske emneområder, der godt kan anvendes inden for ledelse og planlægning i almindelighed, men som er særligt relevante, når man som leder har med projekter at gøre. Vi har her valgt at fokusere på nogle af disse temaer: • Projektlederen • Interessenter • Kommunikation til interessenter • Kommunikationsplan • Projektets udvikling • Projektvurdering • Projektintegration Selvom der er mange forskellige former for projektledelse, er disse syv aspekter helt centrale i forbindelse med ledelse af projekter.

3 .1 Projektlederen Når man skal finde den rigtige projektleder til et projekt, virker det indlysende, at det skal være en person, der passer til organisationen og kan gennemføre projektet. Derfor kan det være meget individuelt, hvad der kendetegner en god projektleder. Alligevel er de fleste enige om, at der er nogle generelle træk, der er vigtige i langt de fleste tilfælde. For det første skal man kunne tænke taktisk og strategisk. Projektledelse kan nogle gange godt være et meget politisk spil, hvor man skal have styr på, hvilke interesser der er på spil, og hvem der er med én, og hvem fjenderne er. For det andet skal man kunne kommunikere, både internt og eksternt. Der vil komme tidspunkter, hvor projektlederen skal kunne sælge projektideen til ressourcestærke personer, eller forhindre eller løse konflikter. Det bliver også tit nævnt, at man som projektleder skal være resultatorienteret og kunne styre og planlægge uden om de værste blindgyder. Men samtidig skal man også kunne evaluere projektet løbende, således at man kan løse problemer, når de opstår, og træffe beslutninger, når

129

130

Kapitel 4 · Projektledelse

det er nødvendigt. Endvidere skal man kunne motivere sine medarbejdere til at øge deres produktivitet. Så det kan godt se ud, som om en projektleder skal være en næsten overmenneskelig superhelt. Det er der ikke mange, der er, og derfor er der udviklet en række værktøjer til at hjælpe projektlederen til at kunne mestre disse opgaver.

3 .2 Interessenter Interessenter Et projekts interessenter er personer, organisationer eller institutioner, der enten har en interesse i det pågældende projekt eller bliver påvirket af det i markant grad.

Almindeligvis forestiller man sig, at et projektteam er en del af den organisation, som det løser opgaver for. I praksis viser det sig dog ofte, at der er nogle nye interessenter omkring projektet, som ellers ikke indgår i virksomhedens normale miljø. Derfor kan det være relevant for især projektlederen at udarbejde en interessentanalyse for at sikre, at der er taget højde for alle interessenter, deres forventede bidrag og belønninger samt de muligheder og trusler, interessentbilledet rummer. Interessentanalyser skal løbende opdateres, fordi interessenter hele tiden ændrer sig. Dette kan skyldes mange faktorer, men særligt ændringer i omverdenen, markedet og interessenternes interne forhold kan ændre deres indstilling og muligheder i forhold til projektet. Indholdet i en interessentanalyse vil selvfølgelig variere, men herunder i figur 4.5 er vist nogle af de overvejelser, en projektleder bør gøre sig i forbindelse med en interessentanalyse. Interessentanalysens indhold

Hvem er interessenterne? • Hvem har fordel af projektet? • Hvem skades af projektet? • Hvem kan anvende resultatet? • Hvem betaler? • Hvem skal give accept? • Hvem skal levere en indsats?

Hvilken indstilling har de? • Interesseområder • Mulige bidrag • Opnås belønning? • Motiver • Magt • Status • Forhold til andre interessenter • Aktivitetsniveau

Figur 4 .5Interessentanalysens indhold.

Målkonflikter hos de forskellige grupper: • Konfliktområder • Muligheder for konflikthåndtering • Konfliktforebyggelse

Ressourcer: • Bidrag til likviditet • Bidrag til finansiering • Afsætning • Udvikling • Ekspertise

Projektledelse · Kapitel 4

131

Således vises i figur 4.5 et sæt spørgsmål, som projektlederen skal have besvaret for at kunne vurdere risikoen for, at der opstår konflikter i projektforløbet. Projektlederen skal i forbindelse med udarbejdelsen af projektanalysen være opmærksom på, at en interessent kan have flere roller samtidig i et projekt. En projektleder, der har gjort sig klart, hvilke interesser der er i et projekt, vil have lettere ved at undgå konflikter, fordi han eller hun kan styre interessemodsætninger. Udfordringen bliver så at få de forskelligartede interesser til at bidrage positivt til projektets udvikling i stedet for at standse det. I figur 4.6 er vist en oversigt over nogle typiske interessenter, som ofte omgiver eller indgår i et projekt.

Eksempler på et projekts nære og fjerne interessenter Perifere/sekundære/fjerne interessenter Fagforeninger

Græsrodsbevægelser Primære/nære interessenter

Forskningsinstitutter

Konkurrenter

Kunder

Linjeorganisation/driftsorganisation

Staten

Brancheforeninger Kerneinteressenter Medarbejdere Ledelse Styregruppe Projektejere/sponsorer

Samarbejdspartnere

Revisorer

Konsulenter

Pengeinstitutter

Leverandører

EU Investorer

Tilsynsførende myndigheder Uddannelsesinstitutioner

Figur 4 .6Eksempler på et projekts nære og fjerne interessenter. Kilde: Inspireret af Tönnquist, B. & Hørlück, J.: Project Management, Academica, 2009, side 47-48, samt Kousholt, B.: Projektledelse, 3. udgave, Nyt Teknisk Forlag, 2010, side 50-51.

132

Kapitel 4 · Projektledelse

En af fordelene ved at anvende en model som den, der er vist i figur 4.6 ovenfor, er, at man som projektleder har nemmere ved at være opmærksom på interessenter, man ellers kunne overse. Et eksempel kan være et projekt i en IT-virksomhed, hvor projektet handler om at udvikle en spil-app til smartphones, tablets osv. Kerneinteressenterne her er selvfølgelig projektlederen og udviklerne. Men det tæller også projektets ejere og styregruppen, selvom de måske ikke er involveret dagligt. De er stadigt “interne” i projektet, fordi de fungerer som projektlederens direkte overordnede og dem, der kan hentes ekstra hjælp og ressourcer fra. De nære eller primære interessenter er dem, der ikke er kerneinteressenter, men alligevel har en direkte indflydelse på projektet, og som man er i løbende kontakt med. Det kunne her godt være en testgruppe af brugere fra den del af virksomheden, der ikke tager del i projektet. Det kunne også være leverandører af software og elektronik, eller måske nogle pædagogiske konsulenter, der er lavet aftale med i forbindelse med nogle specifikke brugertests, eller filosoffer, der kan rådgive om etiske aspekter mv. De perifere eller sekundære interessenter kunne så være tilsynsførende myndigheder eller forældregrupper. Men det er ikke nok at identificere de forskellige interessenter i et projekt og finde ud af, hvordan de er stemt over for projektet som sådan. Man er også nødt til at opdele disse efter, hvor stor indflydelse de har på projektet, og hvor nødvendige de er for gennemførelsen, som vist i figur 4.7. De fire interessentkategorier, der kan ses i figur 4.7, viser en positionering af interessenterne. Gidslerne er de interessenter, der er nødvendige for gennemførelsen, men som har meget lille indflydelse på forløbet. Det vil ofte være medarbejdere i ejervirksomheden, i projektet, eller hos kunden, der blot må indstille sig på de ændringer eller opgaver, projektet medfører, uden mulighed for deltagelse i beslutningsprocessen i særligt stort omfang. Ressourcepersonalet har stor indflydelse og er nødvendige for projektets gennemførelse. Det kan typisk være medlemmerne af de forskellige arbejdsgrupper og medlemmerne af projektgruppen.

Projektledelse · Kapitel 4

Interessenters relationer til projektet Stor

Grå eminence

Ressourcepersonale

Eksterne interessenter

Gidsler

Indflydelse

Lille

Nødvendighed for gennemførelse

Figur 4 .7Interessenters relationer til projektet Kilde: Inspireret af Andersen, O., Ahrengot, N. og Olsson, J.: Aktiv projektledelse, Børsen 1999.

Eksterne interessenter kan fx være mere perifere konkurrenter eller samarbejdspartnere. Denne gruppe bør typisk ikke have meget fokus fra projektlederen, medmindre deres status pludselig begynder at ændre sig, således at deres indflydelse stiger, eller de i højere grad vil udgøre et potentiale for projektets videre forløb. Ændringer af denne art kan skyldes ændringer i såvel projektet som i dets omgivelser. Den grå eminence er en berygtet interessentgruppe. Den er - som vist i figur 4.7 - ikke nødvendig for projektet, men den kan have stor indflydelse på projektets videre forløb. Det kan være embedsmænd, græsrodsbevægelser eller privatpersoner (fx familie, venner, investorer), der pludselig får øje på projektet og beslutter at iværksætte foranstaltninger for at ændre, eller måske endda hindre, dets videre forløb. Fælles for grå eminencer er, at projektlederen ofte ikke tager megen notits af dem, før de pludselig springer op som “trold af en æske”.

Stor

133

134

Kapitel 4 · Projektledelse

Refleksion Har du nogen sinde oplevet en grå eminence, som ingen tidligere havde bemærket, men som pludselig ændrede det hele.

Interessentanalysen er således et af de vigtigste elementer i moderne projektledelse, uagtet forskelligheder i forhold til organisation og struktur mv.

3 .3 Kommunikation til interessenter Når vi planlægger og analyserer kommunikation i forbindelse med projekter, betyder det særlig opmærksomhed på kommunikationen med interessenterne, og der sættes særlig fokus på nogle aspekter af denne kommunikation. Når vi kommunikerer med interessenter, gør vi det ofte, men ikke altid, for at få dem til at gøre noget bestemt. Det kan også være, at vi slet ikke er interesseret i, om de har forstået den information, vi giver dem, men nærmere, at de træffer de beslutninger, vi gerne vil have dem til at træffe. Vi vil gerne have dem til at bidrage, godkende, hjælpe til, blande sig uden om eller fokusere på noget bestemt. Denne måde at kommunikere på kaldes gerne retorisk. Retorik kan således siges at være kommunikation, der skal overbevise andre om, at noget er sandt, mens andet er falsk, eller at en handling er hensigtsmæssig, mens en anden ikke er det. En central byggesten i retorisk kommunikation er derfor at skabe begrundelser for det, vi vil have interessenten til at acceptere, således at denne handler derefter. Et godt eksempel er en salgssituation, hvor vi vil have en person til at købe noget. Vi fremsætter den påstand, at det vil være godt eller rigtigt for personen at købe det, vi vil sælge, og begrundelserne udtrykker mere præcist de virkemidler, der skal overtale personen til at købe det. Med udgangspunkt i Aristoteles’ retorik skelnes der ofte imellem tre former for retoriske virkemidler. Der er dem, der handler om talerens troværdighed (etos), dem, der appellerer til tilhørernes følelser (patos), og dem, der appellerer til tilhørernes fornuft (logos). De tre retoriske virkemidler er vist i figur 4.8. De tre retoriske virkemidler skal ses som gensidigt afhængige og supplerende. Når man skal håndtere interessenter gennem retorisk kommunikation, vil man typisk både skulle arbejde på ens egen troværdighed som projektleder, søge at skabe og påvirke værdierne hos forskellige interessenter og endvidere på grundig vis fremlægge analyser og data til at informere kerneinteressenter om relevante muligheder og risici.

Projektledelse · Kapitel 4

135

De tre retoriske virkemidler: Etos, Patos og Logos Etos

Patos

Logos

Talerens eller afsenderens troværdighed er etableret gennem tillid eller mistillid til afsenderens autoritet, ærlighed faglighed og etik.

Appel til følelserne kan få modtageren til at værdilade emnet eller genstanden positivt eller negativt. Opnås blandt andet gennem visualisering af en situation eller association med andre af modtagerens værdier.

Appel til fornuften kan få modtageren til at indse gennem analyse og argumentation om en påstand er sand eller en løsning den bedst mulige.

Figur 4 .8De tre retoriske virkemidler: etos, patos og logos. Kilde: Bearbejdet efter Aristotelles: Retorikken 1356 a 2-21.

Etos Når man skal etablere troværdighed som projektleder, vil man ofte skulle appellere til faglighed og ærlighed. Man skal demonstrere, at man har en stor viden om det, man beskæftiger sig med, og at man ikke har skjulte motiver i forhandlingssituationer, rapporter og korrespondancer mv. Et højt vidensniveau hos projektlederen kan fx antydes ved at anføre akademiske titler på dennes visitkort, ved at få en anden person i projektgruppen til at introducere denne i forbindelse med møder og præsentationer og ved at sikre, at en anden person tager telefonen, når der ringes til projektorganisationens hovednummer, som så stiller om til projektlederen ved forespørgsler af vidensmæssig art. Det er altså ikke afgørende her, om projektlederen i virkeligheden har en høj faglighed, ærlighed og etisk sindelag, men nærmere, hvad der signaleres i kommunikationen. Det kan derfor være af afgørende vigtighed, at kommunikationen og de virkemidler, der tages i anvendelse, planlægges nøje.

Patos Skal man overbevise interessenter om at skifte synspunkt eller præference, vil det ofte være en god ide at søge at påvirke deres værdier. Dette forudsætter som regel, at man har en veletableret troværdighed hos de pågældende interessenter. Hvis ikke, kan man risikere, at de føler, at de bliver manipuleret og dermed reagerer modsat hensigten. Værdier er intimt forbundet med vores følelser. Derfor vil man ofte søge at skabe en følelsesmæssig respons, hvis man skal påvirke en persons værdier. Dette kan eksempelvis gøres ved at skabe en visualisering af noget godt, der bliver associeret med den løsning, man vil have interessenten til at acceptere, samt en visualisering af noget ondt eller negativt associeret med den situation, hvor løsningen mangler.

136

Kapitel 4 · Projektledelse

Et eksempel kunne være en reklamefilm for en mobiltelefon, hvor man først ser en person, der ikke kan ringe efter hjælp i en nødsituation. Efterfølgende vises så en situation med mobiltelefonen, hvor hjælpen kommer lynhurtigt frem, og alle er glade og takker for hjælpen. Et andet eksempel kan være en kampagne i forbindelse med et folketingsvalg, hvor man søger at vække frygt eller afsky for modkandidaten.

Logos Særligt i projekter er det ofte af helt afgørende vigtighed, at man sørger for at få interessenterne til at føle sig trygge ved projektet ved at informere dem løbende eller ved særlige lejligheder. Denne information skal virke nøgtern og seriøs. Man kan vedlægge analyser, der tager udgangspunkt i statistiske og matematiske metoder. Netop en sådan kommunikation kan sammen med en høj etos være med til at sikre, at interessenterne føler, at man ikke forsøger at manipulere dem, og de er derfor ofte mere åbne over for forslag og muligheder.

3 .4 Kommunikationsplan Ofte vil kommunikationen til forskellige grupper og interessenter i og omkring et projekt kræve forskellige tilgange, former og virkemidler på forskellige tidspunkter. Man bør derfor overveje, hvem det er man kommunikerer til, og hvad man vil opnå med kommunikationen. På baggrund af dette kan man så beslutte, hvilken form kommunikationen skal have, dvs. hvilke kommunikationskanaler man vil bruge, præcis hvad der skal kommunikeres, hvilke retoriske virkemidler man vil anvende, hvornår det skal gøres, og hvem der i projektets regi er ansvarlig for kommunikationen. Et eksempel kan være, at en projektleder skal præsentere status for et projekt for styregruppen, medarbejderne i projektgruppen og en gruppe brugere. Styregruppens medlemmer er som regel interesseret i, om projektet bliver færdigt til tiden, om det bliver en succes, og om de skal hjælpe med flere ressourcer. Derfor skal præsentationen være så kortfattet som muligt, og projektlederen skal fokusere på etosbaseret kommunikation, der signalerer, at styregruppemedlemmerne kan stole på projektlederens håndtering af projektet. Når præsentationen gives til medarbejderne, er formålet i højere grad, at alle tre elementer kommer i spil. Dels skal man bidrage til sin troværdighed, således at medarbejderne fortsat har respekt for deres le-

Projektledelse · Kapitel 4

der (etos), dels skal man motivere medarbejderne til det arbejde, der kommer i den nære fremtid (patos), og dels vil netop projektgruppens udviklere være interesseret i mange af de tekniske detaljer og begrundelser og føle sig værdsat, når lederen deler den slags information med dem (logos). Brugerne er typisk hverken interesserede i, om projektlederen er dygtig, eller i de tekniske detaljer vedrørende udviklingen. De er interesserede i, hvornår projektets produkt bliver leveret, om det bliver godt, og hvad det kommer til at betyde for deres dagligdag og karrierer, herunder om det er nemt at bruge og nogle gange også, hvad det kommer til at koste (hvis det er noget brugerne skal købe). Alt dette kan så indføjes i en kommunikationsplan, der så igen typisk integreres i den overordnede projektplanlægning. I figur 4.9 på næste side er givet et eksempel på de forskellige elementer, der kunne indgå i en projektkommunikationsplan. Det er vigtigt at pointere, at detaljeringsgraden af planen samt hvilke elementer der bliver brugt til hvad, kan variere meget i forhold til forskellige faktorer som fx projektets størrelse og varighed, interessenternes indflydelse, risici, om det er et drifts- eller udviklingsprojekt og organisering. Alt efter, hvad der skal kommunikeres, og hvilke interessenter der skal kommunikeres til, vælges virkemidler, kanaler mv. I mange situationer kan det være svært at skelne imellem forskellige kanaler og virkemidler i praksis. Hvis man eksempelvis sender en rapport ud til nogle investorer eller partnere, kan formålet være at informere om projektet og dets udvikling (logos), men i høj grad er det ofte også meningen, at kommunikationen på kort eller lang sigt skal afføde en effekt. Det kan være, at man vil opnå, at de donerer ressourcer, godkender budgetter eller at de slet ikke involverer sig. I alle tilfælde kan rapporten have til formål at berolige eller at styrke tilliden (etos), at påvirke opfattelsen af projektet som værende stabilt, nyskabende, ødelæggende, risikofyldt, fantastisk eller noget helt andet, dvs. påvirke den evaluering, som en interessent/interessenterne foretager af projektet (patos). Dette kan også udmønte sig i meget forskellige valg af kommunikationskanaler i forskellige situationer, som man kun vanskeligt kan give ensartede anbefalinger til. I nogle projekter vil det være nemmest at kommunikere via Facebook eller LinkedIn, i andre vil det være mere optimalt at sende e-mails eller måske breve med posten, også selvom det er det samme indhold, der kommunikeres, til samme slags interessenter.

137

138

Kapitel 4 · Projektledelse

Indhold i en kommunikationsplan Hvem?

Hvad vil man opnå?

Hvad kommunikeres?

Hvilke retoriske virkemidler?

Hvilke kommunikationskanaler og medier?

Hvornår?

Ansvarlig?

Styregruppe, referencegrupper

Information der skaber overblik, beslutningsgrundlag og tillid til projektgruppen

Rapporter, regnskaber, budgetter og opdateringer

Logos og Etos

Fysiske eksemplarer af rapporter mv., e-mails og særlige webløsninger som intranet og ERPsystemer

Forinden møder fastsat i forbindelse med centrale beslutningspunkter og milepæle. (Se afsnit 4.2 om Gantt-kortet)

Projektleder

Projektgruppe

Videndeling og motivation

Opdateringer på de forskellige aktiviteter og info fra grupper og interessenter

Etos, Logos og Patos

Fællesmøder, intranet og nyhedsbreve

Løbende

Projektleder

Ressourcepersonale

Kendskab til projektet, videndeling og motivation

Opdateringer på de forskellige aktiviteter og info fra grupper og interessenter

Etos, Logos og Patos

Møder, sociale netværk, nyhedsbreve og events

løbende

Projektleder og styregruppe

Gidsler

Videndeling og motivation

Opdateringer på de forskellige aktiviteter og info fra grupper og interessenter

Etos, Logos og Patos

Nyhedsbreve og møder

løbende

Projektgruppe

Eksterne interessenter

Indhentning af ressourcer og accept af planer og forløb

Relevante informationer om projektet og dets forløb skal animere interessenterne til at tage en ønsket beslutning

Etos, Logos og Patos

Møder, sociale netværk, nyhedsbreve og events

Forinden møder fastsat i forbindelse med centrale beslutningspunkter og milepæle

Projektledelse og styregruppe

Grå eminencer

Afledning og beroligelse

Nyhedsbreve, artikler, budgetter, regnskaber eller omtale

Logos

Presse, Sociale netværk og hjemmesider

Løbende

Styregruppe og projektleder

Figur 4 .9Eksempel på elementer i en kommunikationsplan.

Projektledelse · Kapitel 4

Netop fordi der kan være så store individuelle forskelle, er det afgørende, at man begynder med, hvem der skal kommunikeres til, og hvad man vil opnå, inden man beslutter sig for de andre elementer i kommunikationsplanen. Efterfølgende er det naturligt at indarbejde kommunikationsplanen i den øvrige planlægning af projektet. Det vil dog ofte være tilfældet, at projektet i sit forløb kan ændre sig så meget, at der løbende skal justeres i kommunikationsplanen for at tage højde for projektets udvikling.

3 .5 Projektets udvikling I løbet af et projekts gennemførelse opleves det ofte, at både organisationen og omverdenen ændrer sig undervejs. Det er derfor ofte afgørende, at man kan orientere sig og justere projektets forløb undervejs. Dette skyldes dels, at projektets omgivelser og interessenter kan påvirke projektet undervejs, dels at projektet selv sætter ændringer i gang, der i sidste ende kan ændre betingelserne for de resterende aktiviteter i projektet. Som eksempel kan vi forestille os et salgsprojekt i en virksomhed, der undervejs bliver ramt af en krise i markedet. I starten af projektet betyder den stigende udvikling i markedet, at der er optimisme omkring projektet. Projektet er midt i gennemførelsesfasen, da den negative udvikling i markedet sætter ind. Derfor er der behov for hurtige justeringer i indholdet af arbejdsopgaverne i projektet og deres indbyrdes vægtning. Projektet bliver justeret, så det i stedet fokuserer på at fastholde nuværende kunder, og afsluttes dermed i overensstemmelse med udviklingen i markedet. Eksemplet viser, at et projektforløb også er en læreproces for alle, der er involveret i projektet. Usikkerheden bliver gradvis afklaret i forløbet. Dermed bliver det klarere, hvilke arbejdsopgaver der skal løses i faserne. For projektet i eksemplet betød det også samtidig en justering af målet med projektet.

3 .6 Projektvurdering Når en arbejdsopgave bliver fastlagt i et projekt, sker det på baggrund af de informationer, man har på det tidspunkt, hvor projektet vedtages. Vi kalder dette for planlægningsgrundlaget. Efterhånden som projektet udvikler sig, tilføres det løbende ny viden og genererer selv ny viden.

139

Refleksion • Prøv at tænk på en situation, du har været i, hvor det ville have været godt at lave en kommunikationsplan. • Hvilke interessenter var de vigtigste? • Hvordan skulle du have kommunikeret med dem?

140

Kapitel 4 · Projektledelse

Dermed ender projektets resultater med at blive vurderet på et andet vidensgrundlag end det oprindelige, nemlig vurderingsgrundlaget. Udviklingen i vidensgrundlaget for et projekt er vist i figur 4.10.

Udvikling i vidensgrundlaget for et projekt Vidensgrundlag Vurderingsgrundlag

Planlægningsgrundlag Projektets udvikling Figur 4 .10Udvikling i vidensgrundlaget for et projekt. Kilde: Baseret på: Christensen, Søren og Kreiner, Kristian: Projektledelse i løst koblede systemer, Jurist- og Økonomforbundets Forlag, 1991.

Udviklingen i vidensgrundlaget, som vist i figur 4.10, sker løbende gennem projektets levetid. En del af udviklingen sker bevidst, idet man via rapporter og resultater fra projektet bliver præsenteret for ny viden. Ubevidst sker der også en forøgelse af vidensgrundlaget, idet der finder en stadig større afklaring af projektets mål og potentiale sted gennem projektets udvikling. Et projekts resultater risikerer dermed at blive bedømt på helt andre præmisser end dem, der var aktuelle ved projektets start. Som projektleder eller som styregruppe kan man løbende holde øje med udviklingen ved at forsøge at indplacere de igangværende projekter i en matrix, som vist i figur 4.11. Her angiver cirklernes størrelse, hvor store omkostninger projektet er behæftet med. Prioriteringen af de tre projekter er således: • Projekt A skønnes at give et højt udbytte, og risikoen er lille. Projektet kan fortsætte • Projekt B skønnes at give et højt udbytte, selv om risikoen er relativt stor. Projektet kan fortsætte • Projekt C skønnes i bedste fald at kunne balancere, og risikoen er relativt høj. Projektet bør afvikles

Projektledelse · Kapitel 4

Projekter målt på risiko og udbytte Risikomoment Stort

C

B

Negativ

Positiv

A Lille Figur 4 .11Projekter målt på risiko og udbytte.

Indplaceringen af projekter i denne matrix er i høj grad baseret på skøn, både hvad angår risiko og forventet udbytte. Skønnet er mest usikkert i projektets indledende faser, hvor vidensgrundlaget endnu er relativt lille. Et større vidensgrundlag vil give en mere sikker indplacering af projektet i matrixen, og projektlederen bør derfor løbende revidere den. For en projektleder kan det være svært at træffe en beslutning om nedlukning af et projekt. Dette skyldes, at netop projektlederen ofte er blevet bedt om at skulle sælge projektet, og at denne tit har investeret betydelig tid og kræfter i at få det til at lykkes. Matrixen i figur 4.11 kan derfor hjælpe projektlederen til at træffe de rigtige beslutninger, men med at forudse kriser, der måske kan opstå i fremtiden.

3 .7 Projektintegration En projektgruppe betragtes ofte som en gruppe, der er i stand til at klare sig selv i organisationen. Det vil sige, at man betragter en projektgruppe som en enhed, der i sig selv rummer de ressourcer og den viden, der er nødvendig for projektets gennemførelse. Men i de tilfælde, hvor risikomomentet er højt, og opgaven er kompliceret, fx i et udviklingsprojekt, vil der ofte være brug for, at projektgruppen kan trække på den viden, der i forvejen eksisterer i organisationen. Man taler om, at projektgruppen bliver integreret i organisationen.

Udbytte af investering

141

142

Kapitel 4 · Projektledelse

Projektintegration i et udviklingsprojekt er vigtig fra projektets første fase, hvor det som udgangspunkt fastlægges, hvilke af organisationens kerne-vidensområder der skal integreres i projektet. Efterhånden som projektet gennemløber de planlagte faser, kan antallet af vidensområder, der er behov for, variere, ligesom omfanget af indsatsen kan skifte fra fase til fase. Som underliggende vidensområder for hele projektets liv taler man om faciliterende eller støttende vidensområder. Opdelingen i vidensområder kan fx være som vist i figur 4.12, hvor den løbende integration af organisationens vidensområder er vist i forhold til projektets livscyklus.

Projektintegration 144444444424444444443

Kernevidensområder

Kvalitet

Slut

Omkostninger Projektets livscyklus Tid

Mål og rammer

Start

Menneskelige ressourcer

Kommunikation

Risikostyring

Indkøb

1444444444442444444444443 Støtte-vidensområder

Figur 4 .12Projektintegration.

Projektets livscyklus er afhængig af valg af projektmodel og projektfaser. Det projekt, der udvikler sig fra start til slut i figur 4.12, viser, at organisationens vidensområder inddrages løbende i det omfang og den rækkefølge, der er behov for i det aktuelle projekt.

Projektledelse · Kapitel 4

143

Som det fremgår af figur 4.12, kan kernevidensområderne for styringen af et projekt opdeles således: • Mål og rammer • Tid • Omkostninger • Kvalitet Disse områder rummer den viden i organisationen, som er afgørende for, at projektet kan etableres, gennemføres og kontrolleres forsvarligt. For at et projekt kan siges at være forankret eller integreret i en organisation, skal der ske en overførsel af viden fra organisationen til projektet på disse områder. Tilsvarende er der tale om såkaldte støtte-vidensområder, hvor viden om disse er med til at facilitere eller hjælpe projektet undervejs: • Menneskelige ressourcer • Kommunikation • Risikostyring • Indkøb Det er af største vigtighed for et projekts succes, at der til stadighed er fokus på kommunikationen om projektets status og fremdrift, så projektgruppens arbejde løbende kan afstemmes med hele organisationens arbejde. Samtidig vil informationer om projektet være med til at give det en synlighed og accept hos alle, der har interesse i projektet. På samme måde er det vigtigt, at organisationen løbende understøtter projektet med viden. Dette er imidlertid lettere sagt end gjort, og det kræver ofte en stor indsats fra projektlederens side at få sådan en vidensintegration til at lykkes. For det første skal medarbejderne i projektet være indstillet på at lære. Nogle gange er det ikke noget problem, fordi der er et fagligt engagement, som får medarbejderne til selv at opsøge den viden, der skal integreres i projektet. Men det sker ofte, at ny viden opleves som noget, der griber forstyrrende ind i projektmedarbejdernes dagligdag og ændrer planlægningen. Det er jo selvfølgelig hele pointen med integrationsprocessen, men det kan godt skabe modstand. Et andet aspekt for projektlederen er at finde ud af, hvor der i praksis er viden, der kan eller skal integreres, hvem der sidder inde med den viden, og endelig at få dem overtalt til at bruge tid på at dele denne viden med projektets medarbejdere.

Refleksion • Hvis du ser dit studie eller job som et projekt, hvordan leder du det så? • Hvilke interessenter er de vigtigste for dig? • Hvordan kommunikerer du med dem? • Forklar, hvordan dit projekt udvikler sig.

144

Kapitel 4 · Projektledelse

Projektintegration er dermed en krævende dobbeltrettet opgave, der løbende skal sikre, at projektet er synligt og accepteret i organisationen, samtidig med at projektgruppen er opmærksom på at nyde godt af den viden og de erfaringer, der allerede findes.

Skarp replik fra chef for projektledelse, Johnny Ryser, DIS A/S 4. Hvordan styrer I jeres projekter? Det er et godt spørgsmål – kan et projekt styres, eller skal det ledes? Vi gør meget ud af projektgrundlaget, herunder forudsætninger, kravspecifikation og risici. Lidt afhængigt af projektets karakter arbejdes der med visuel management i form af projekttavler, hvor det er tydeligt hvad der er gang i nu, hvad der er leveret, og hvad der endnu ikke er startet, foruden basal projektinformation som hvem der er på projektet hvornår, leverancer osv.

4 . Styring af projekter Projektstyring Projektstyring er en iterativ (gentaget) proces, der omfatter faktorerne, målsætning, vurdering og regulering.

Ved siden af selve opgaven med ledelse af projekter tales der også om projektstyring, der er en central aktivitet i projektarbejdet.2 Projektstyring som en iterativ proces er illustreret i figur 4.13. Projektstyring er en disciplin, der gennem mange år er blevet udviklet til en lang række planlægnings- og overvågningsmetoder. Uanset hvilke projektstyringsmetoder man tager i brug, bør man dog altid huske, at den resultatorienterede adfærd, som styring er udtryk for, bør suppleres med en mere værdiorienteret adfærd, som fx giver sig udtryk gennem projektlederens lederskab (se kapitel 9, figur 9.3). Ordet styring signalerer en snæver fokusering på nogle isolerede områder. Dette har både en positiv og en negativ effekt. Eksempelvis kan vi forestille os, at et projekt er blevet afleveret til tiden, fordi man i tide har tilført projektet ekstra overarbejde. Den negative effekt af den ihærdige styring bliver, at man efterfølgende kan få svært ved at skaffe deltagere til det næste projekt. Man bør ligeledes undlade at styre alt, hvad der kan styres. For det første risikerer man at bruge ressourcer på at styre nogle forhold, der alligevel ville blive løst af sig selv. For det andet kan man skabe konflikter og demotivere projektdeltagerne ved at styre dem for tæt. 2

Kilde: Munk-Madsen, Andreas: Strategisk Projektledelse, Marko, 1996.

Projektledelse · Kapitel 4

Den iterative projektstyringsmodel

Målsætning

Regulering

Vurdering

Figur 4 .13Den iterative projektstyringsmodel.

Derfor er det vigtigt, at der i planlægning og styring af projekter tages højde for disse faktorer. Dette gøres ofte ved at anvende et fase-milepælsdiagram, og vi vil i det følgende fokusere på fase-milepælsdiagrammet samt den overordnede planlægning af projektforløb.

4 .1 Formål og planlægning Formålet med et projekt fastlægges af projektejeren i samråd med den øverste ledelse. Formålet afvejes med organisationens overordnede visioner, missioner og målsætninger. Styregruppen skal løbende i projektets livscyklus sørge for, at projektet er på rette spor i forhold til denne målsætning. Til dette formål er arbejdsgrupperne, der beskæftiger sig med risikostyring og kvalitetsstyring, sammen med referencegruppen vigtige støttefunktioner. Projektets forløb fastlægges almindeligvis af projektgruppen og skitseres i nogle specifikke handlingsplaner. Planlægningen af et projekt er en løbende proces, der danner grundlaget for projektstyringen og i det væsentlige har til formål at kunne sikre, at projektet når de fastlagte mål. Der findes tre hovedelementer i planlægning af et projekt: • Ressourcer • Tid • Projektkrav Der bliver i planlægningen tale om en tredimensionel model, idet der er tætte parvise sammenhænge mellem de tre faktorer. Modellen er illustreret herunder i figur 4.14.

145

146

Kapitel 4 · Projektledelse

Sammenhængen mellem de tre hovedelementer, der er vist i figur 4.14, vil blive nærmere beskrevet herunder. Når vi skal fastlægge, i hvilken udstrækning projektkravene kan indfries, vil man i første omgang skulle sammenholde kravene med de ressourcer, der kræves for at få dem gennemført. Det er centralt for den videre planlægning, at man undersøger, hvor stort et tidsforbrug der skal til for at indfri kravene. Endvidere skal tidsforbruget sammenholdes med de ressourcer, der er til rådighed, for at kunne estimere, over hvor lang tid projektet vil forløbe.

Tre hovedelementer i planlægningen af projekter

Ressourcer

Hvornår kan projektet færdiggøres?

Hvor godt kan de krav, der stilles til projektet, opfyldes?

Tid

Projektkrav

Hvor stort tidsforbrug kræves for at indfri projektkravene?

Figur 4 .14Tre hovedelementer i planlægningen af projekter.

Sammenhængen mellem disse tre hovedelementer er ofte kompliceret. Der kan være særlige restriktioner til projektet, fx skal projektet ofte være færdigt til en bestemt tid, eller der kan undervejs opstå ændringer i kravsspecifikationer eller ressourcefordelingen. Hvis vi som eksempel på ressourcer bruger antallet af mandetimer, der medgår til projektet, så er sammenhængene således: • Mandetimer – tid: Jo flere mandetimer, der sættes ind, jo hurtigere kan projektet blive færdigt • Mandetimer – projektkrav: Jo flere mandetimer, jo flere krav kan opfyldes • Projektkrav - tid: Jo større projektkrav, jo mere tid kræver det at udføre projektet Udfordringen er herefter at finde den rette tredimensionelle kombination af de tre elementer, der dels passer med tid og mandetimer til rådighed, dels opfylder de opstillede projektkrav. Det vil sige, at der for hver fase skal træffes beslutning om, hvordan prioriteringen af mande-

Projektledelse · Kapitel 4

timer, tid og projektkrav skal være. Fx kan man vælge at prioritere tiden lavt i fasen udvikling i forhold til i fasen implementering. Der er med andre ord behov for et endog meget solidt overblik for at kunne planlægge et projektforløb fornuftigt. Derfor er det ofte en god idé at inddrage diverse planlægningsværktøjer. Et af de mest brugte, i forskellige versioner, er fase-milepælsdiagrammet.

4 .2 Gantt-kortet En almindelig måde at afbilde et faseforløb på er at benytte et fase-milepælsdiagram eller et Gantt-kort. Sådanne diagrammer bruges til planlægning af projekter samt justering og styring undervejs. Både grafisk og indholdsmæssigt kan disse være meget forskellige, men der er nogle typiske kerneelementer, der går igen i de fleste sammenhænge. I nedenstående figur 4.15 er vist et eksempel på et Gantt-kort (fasemilepælsdiagram), der indeholder de væsentligste kerneelementer: indsatsområder (de brede pile), aktiviteter (de sorte sekskanter), faser, milepæle, beslutningspunkter, mål og tidsplanlægning.

Gantt-kort (fase-milepælsdiagram

Milepæl

Milepæl

Milepæl

Indsatsområde Indsatsområde

Målsætning

Indsatsområde Indsatsområde Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4 Tid

Beslutning og evaluering

Aktivitet

Figur 4 .15Eksempel på et Gantt-kort (fase-milepælsdiagram) til projektstyring.

147

148

Kapitel 4 · Projektledelse

Refleksion • Tænk på en opgave, du skal lave i løbet af de næste uger. • Hvilke aktiviteter ligger foran dig? • Prøv at sætte dem op i et Gantt-kort. • Hvilke milepæle vil være de mest centrale? • Er der nogen personer, du skal konsultere i forhold til dine beslutninger undervejs?

Gantt-kortet er særligt egnet til sekventielle projektformer. Hvor indsatsområderne i figur 4.15 repræsenterer de hovedopgaver, der er planlagt i projektet, er aktiviteterne i højere grad de individuelle processer, som delegeres og koordineres imellem teams og enkeltpersoner. Milepælene udgør de delmål, man bruger til at orientere sig i, i forhold til projektets planlægning. De kan derfor bruges til at undersøge om man har nået delmålene til den planlagte tid. Det er en god idé at fastlægge nogle beslutningspunkter i forbindelse med milepæle. Hvis der skal træffes beslutning om ændring eller justering af projektet, vil milepælene ofte markere nogle faseovergange, hvor man med fordel kan justere eller ændre projektets forløb.

Skarp replik fra chef for projektledelse, Johnny Ryser, DIS A/S 5. Hvordan har I det med uforudsete situationer i projekter? Det er jo opium for ledere, der lever af at slukke ildebrande. Jeg har en god samarbejdspartner (Henrik Voldsgaard), som siger, at hvis der er mange ildebrande i en organisation, så led efter tændstikkerne i ledelsens lommer J

5 . Agile projekter Det er en central antagelse i de fleste teorier og værktøjer inden for projektledelse, at planlægning og overordnet styring og kontrol er lige præcis det ved projektledelse, der er så værdifuldt. Dette gælder i særlig grad, når der er store investeringer på spil, eller hvis vi som i udviklingsprojekter er i gang med tiltag, der er nye for organisationen, og som derfor kræver betydelig omstilling. I de sidste 10-15 år er der kommet en bevægelse inden for projektledelse, der søger at gøre op med denne tankegang.3 Den kaldes agil projektledelse. “Agil” kan lidt groft oversættes til adræt, og det er netop kombinationen af høj produktivitet og stor omstillingsparathed, der kendetegner sådanne projekter, ofte på bekostning af omfattende plan3

Kilde: Sliger, M. and Broderick, S.: The Software Project Managers Bridge to Agility, Addison-Wesley 2008, side 9-21.

Projektledelse · Kapitel 4

149

lægning og dokumentationskrav. Det er en form for iterativ projektmodel, hvor planlægningen sker løbende, mens projektet kører. Tankegangen er særligt populær inden for IT-projektledelse, men det gælder for en stor del af sådanne agile metoder, at de i udstrakt grad kan anvendes i mange andre forskellige sammenhænge, særligt inden for områder, der involverer idéudvikling. Lignende ideer findes da også inden for andre områder som fx supply chain management.

Agil projektledelse Ved agil projektledelse forstås ledelse og strukturering af projekter, der lægger mere vægt på produktivitet og omstillingsparathed end på rigid planlægning og dokumentation.

5 .1 Agil projektledelse i grundtræk En kreds af Agile-tilhængere formulerede for mere end tyve år siden Det Agile Manifest, en erklæring, der meget godt ridser værdigrundlaget op. Manifestet er vist i figur 4.16. Det Agile Manifest, er ofte set som et udtryk for værdigrundlaget inden for agil projektledelse. Det fremgår af figur 4.11, at der løbende sker en ændring i vidensgrundlaget i løbet af et projekt. Dette kan selvfølgelig betyde, at vores oprindelige målsætning bliver forældet, men vi kan også gå videre endnu og sige, at hele vores tankegang og grundlæggende forståelse kan ændre sig. Når vi produktudvikler, er det ikke kun produktet, der udvikler sig, men også udviklerne selv, netop fordi vi til stadighed lærer nye ting gennem deltagelsen i projektet.

Det Agile Manifest + Hav fokus på

– Frem for

Individer og samarbejde

Processer og værktøjer

At produktet fungerer

Omfattende dokumentation

Samarbejde med kunden

Kontraktforhandling

Håndtering af forandringer

Fastholdelse af en plan

Figur 4 .16Det Agile Manifest. Kilde: Adapteret efter Sliger, M. and Broderick, S.: The Software Project Managers Bridge to Agility, Addison-Wesley, 2008, side 13-19, og internetsiden for Manifestet for Agil Softwareudvikling, www.agilemanifesto.org

150

Kapitel 4 · Projektledelse

Derfor er et løbende samarbejde med projektkunden lige så vigtigt som en fast aftale. Dette betyder selvfølgelig ikke, at man ikke skal lave kontrakter med kunderne. Men det betyder, at de faste aftaler ikke må hindre det løbende samarbejde mellem projektgruppen og kunden, der sikrer det bedst mulige resultat. Der skal tages udgangspunkt i udviklingsprocessen. Det er afgørende at skabe et optimalt samarbejde og kun lave de opgaver, der er vigtigst. Det kan være, at nogle af opgaverne bliver løst af andre, eller bliver irrelevante med tiden. I sådanne tilfælde vil det være spildt arbejde, hvis der er brugt tid på det. I mange agile metoder, som eksempelvis Scrum, er det netop kunden, der afgør, hvad der er vigtigst. Således bliver kunden løbende inddraget i processen. Som nævnt ovenfor har denne tankegang opnået størst popularitet i IT-branchen, men behøver ikke nødvendigvis at begrænses hertil. Fx vil et optimeringsprojekt i en produktionsvirksomhed typisk basere sig på en løbende værdiskabelse for kunden og således have et fokus, der ligger tæt op ad det agile manifest, som vist i figur 4.14. Alle projekttyper kan bruge agile metoder, måske med undtagelse af visse typer forskningsprojekter eller andre projekter, der skal følge visse standarder for planlægning, struktur og dokumentation mv. Dette vil eksempelvis være tilfældet i den farmaceutiske industri og fødevareindustrien. Endvidere er det ikke givet på forhånd, at alle projekttyper får lige meget ud af at anvende agile metoder. For at give en mere grundlæggende forståelse af, hvordan agile projekter adskiller sig fra ovenstående praksis, vil en af de mest anvendte agile tilgange blive beskrevet lidt mere fyldestgørende herunder, nemlig Scrum.

5 .2 Scrum Scrum Scrum er en projektform, hvor korte intensive processer, kaldet sprints, afløses af møder med kunden for løbende at træffe beslutninger om det videre forløb.

Begrebet scrum er taget fra sporten rugby, hvor scrum er betegnelsen for en genstart af spillet efter et afbræk, hvor spillerne står i en tæt kreds.

Foto: Scanpix

Projektledelse · Kapitel 4

Ideen er at projektmedarbejderne bruger kundens indflydelse og beslutninger som styringsredskab til at optimere og udvikle produktet. I figur 4.17 er vist en forenklet model af et scrum-forløb. Scrum-processen, som er illustreret i figur 4.17, tager udgangspunkt i kundens eller projektejerens informationer om projektets vision, ressourcer mv. På baggrund af disse informationer skabes i samarbejde med kunden en prioriteret liste, en såkaldt backlog, over de aktiviteter, der skal indgå i projektet. De aktiviteter, der i backloggen har størst prioritet, bliver så overført til en sprintlog, en liste over prioriterede opgaver, der skal udføres i den efterfølgende proces, kaldet en sprint. En sprint er en kort og intensiv arbejdsproces, der maksimalt varer 30 dage og ofte kun 1-2 uger. Under en sprint afholdes der som regel interne koordinationsmøder i arbejdsgruppen én gang i døgnet. Efter hvert sprint afholdes igen et møde med kunden, hvor man ud fra det, projektet har leveret, opdaterer backloggen, dvs. at man genprioriterer, hvilke aktiviteter der fremadrettet er de vigtigste.

151

152

Kapitel 4 · Projektledelse

Procesmodel for Scrum

24 timer

14 dage Produkt backlog

Resultat af Sprint

Sprint backlog Sprint

Møde mellem kunden og udviklingsteamet

Vision

Figur 4 .17Procesmodel for Scrum. Kilde: Adapteret efter Schwaber, K.: Agile Project Management with Scrum, Microsoft Press, 2004.

Den daglige ledelse er centreret omkring en scrum-manager, der fungerer som facilitator. Det vil sige, at scrum-managerens opgave er at sørge for, at processen optimeres, og dermed at løse eventuelle problemer undervejs af procesmæssig eller teknisk karakter, samt at motivere teammedlemmerne. Scrum-managerens rolle er altså mere at arbejde med udviklingsteamet end med selve udviklingen af projektets produkt. Scrum bruges mest i IT-branchen. Et eksempel kan være et større IT-system, der skal udvikles specielt til en bestemt virksomhed (kunde). Her vil det være naturligt at få kundens respons vedrørende de enkelte delelementer, efterhånden som disse bliver færdiggjort og testet, og på denne baggrund sammen med kunden afgøre, hvordan det næste trin i processen skal forløbe, samt hvad de hidtidige resultater giver af muligheder, der måske ikke tidligere har været overvejet.

Projektledelse · Kapitel 4

Man kan imidlertid også forestille sig projekter, der handler om optimering af butiksindretning. Når man skal afgøre, hvordan man udnytter de enkelte kvadratmeter i en butik optimalt, vil man med fordel kunne lave små forsøg ud fra forskellige parametre, som fx hvordan vi skaber mest muligt mersalg i forhold til placering af varer og varekategorier i butikken. Også her vil vi kunne arbejde i korte intensive forløb, afbrudt af indsamling af reaktioner fra kunder, analyser af købsadfærd, og så igen afgøre, hvad næste træk skal være, på baggrund af de opsamlede erfaringer. I denne korte gennemgang af procesforløbet i scrum fremgår det mere tydeligt, hvor denne type af processer adskiller sig fra klassisk projektledelse, nemlig i forbindelse med planlægning og ledelse. Hvor planlægningen i fase-milepælsdiagrammet jf. figur 4.13, knytter sig til et bestemt projektmål, der bestemmer faseopdeling, milepælsaktiviteter mv., planlægger man i scrum aldrig længere frem end til næste sprint, dvs. omkring 7-30 dage. Herefter etableres mål for næste sprint etc. Naturligvis kan projektmålet i fase-milepælsdiagrammet ændres, men det kræver en genovervejelse af resten af projektets planlægning, milepæle etc., hvilket kan være en større proces. På ledelsessiden er det oplagt, at scrum-masteren i højere grad fungerer som facilitator end som delegerende leder. Scrum-masteren er som leder hverken Laissez-Faire, Demokratisk eller Autoritær (se kapitel 9, figur 9.8) og kan derfor kun vanskeligt indplaceres i den klassiske ledelsesteori, men repræsenterer en nytænkning, der er kendetegnende for agil projektledelse generelt jf. figur 4.14, nemlig et radikalt fokus på forløbet af processerne i stedet for på struktur, planlægning og kontrol.

6 . Opsamling og anvendelse I kapitel 4 har vi forsøgt at give en introduktion til projekter ud fra et organisationsperspektiv. Vi har primært fokuseret på de temaer, som dels er vigtige ud fra et organisationsteoretisk perspektiv, og dels ikke i udpræget grad overlapper med de teorier, der bliver behandlet i andre kapitler i denne bog. Man anvender fx ofte Adizes’ teori om lederroller i forbindelse med projektledelse (se kapitel 9, figur 9.6) og Belbins teamrolleteori i forbindelse med rekruttering og organisering af projektgrupper (se kapitel 8, figur 8.4), men disse ikke er medtaget her. Figur 4.16 er en oversigt over projekter i organisationen opdelt på områder, hovedemner og centrale begreber.

153

154

Kapitel 4 · Projektledelse

Projekter i organisationen Områder

Hovedemner

Centrale begreber

Strukturering af projekter

• •

Projektformer Faser

•

Sekventielle og iterative projektmodeller

Organisering af projekter

• •

Arbejdsfordeling Ansvarsfordeling

• • •

Arbejdsgrupper Ejere og kunder Organisationsformer

Ledelse af projekter

• • • •

Projektlederen Interne og eksterne relationer Projektkommunikation Udvikling og vurdering

• • • • • •

Projektlederens personlighed og kompetencer Interessenter Retoriske virkemidler Kommunikationsplan Vidensgrundlag Integration

Styring af projekter

• • •

Planlægning Koordinering Kontrol

• •

Ressourcer, tid og krav Målsætninger og milepæle

Agile projekter

•

Fokus på proces

• •

Det Agile Manifest Scrum

Figur 4 .18Projekter i organisationen.

Figur 4.18 viser en skematisk opsummering af dette kapitel og er kort forklaret nedenfor. Forskellige former for projekter har forskellig struktur – det vil sige, at de består af forskellige faser, der er ordnet på en bestemt måde og har forskellig varighed og vigtighed. Man skelner mellem sekventielle og iterative modeller, der adskiller sig ved rækkefølgen af faserne i forhold til hinanden. Iterative modeller vælges typisk, hvis de samme faser skal gennemløbes flere gange. Projektorganisation handler dybest set om arbejds- og ansvarsfordeling. Det er her, de forskellige arbejdsgrupper nedsættes, og relationen mellem disse grupper, projektledelsen, ejerne (opdragsgiver) og kunder fastlægges. Projektlederen vil ofte have ansvaret for at varetage de interne og eksterne relationer samt for at håndtere udvikling og løbende vurderinger undervejs. Derfor er interessentanalysen et helt centralt værktøj for projektlederen, både mht. interne interessenter som fx de forskellige arbejdsgrupper og eksterne som kunder og leverandører mv. Til de forskellige interessenter knyttes forskellige kommunikationsformer og

Projektledelse · Kapitel 4

retoriske værktøjer, som relateres til håndteringen af de forskellige interessenter. Dertil kan med fordel anvendes en kommunikationsplan, der bør justeres løbende i forbindelse med projektets udvikling. Derfor er udviklingen i vidensgrundlaget og projektintegration temaer, der nødvendigvis må tages stilling til i forbindelse med projektledelse. Parallelt med projektledelse taler man i lige så høj grad om projektstyring. Styring af projekter handler overordnet om planlægning, koordinering og kontrol. Det er her, man skal skabe sikkerhed og dokumentation for anvendelsen af ressourcer i forhold til de tidsrammer og andre krav, der stilles til projektet. Man navigerer derfor til stadighed efter målsætninger og milepæle ved anvendelse af bl.a. fase-milepælsdiagram. Der er på projektledelsesområdet en stigende tilslutning til en ny retning inden for håndtering af projektledelse, kaldet agil (eller adræt) projektledelse. Agil projektledelse bygger på et værdigrundlag, der indebærer fokus på optimering af dynamiske og kundeorienterede processer i stedet for det klassiske fokus på kontrol, dokumentation og planlægning. Et eksempel er scrum, der netop indebærer en løbende omstilling på baggrund af en justering i forhold til ændringen i vidensgrundlag og i forhold til kundens prioriteter. Med indførelsen af agil projektledelse står vi over for et helt nyt tankesæt, vil tilhængerne sige, en ny måde at tænke organisation og ledelse på i almindelighed og projektledelse i særdeleshed. Kritikerne vil på den anden side hævde, at anvendeligheden er yderst begrænset, fordi kvaliteten af projekternes produkter ikke kan dokumenteres tilstrækkeligt.

155

KAPITEL 5

Forandringsledelse og innovation Der sker altid forandringer i vores omverden. Nogle gange er de så små, at vi ikke lægger mærke til dem, og andre gange er de så store, at de ryster vores verdensbillede og ændrer vores liv. Det er også meget forskelligt, hvor forandringerne kommer fra, og om vi kan forudsige dem og forberede os. Indimellem sker det også, at forandringen kommer fra os selv, ofte fordi vi ikke er tilfredse med den måde, tingene er på. I dette kapitel vil vi diskutere, hvordan man kan håndtere, skabe og lede forandringer i organisationer. Først vil vi se på, hvad forandringer er, og hvordan de finder sted i organisationer. Dernæst vil vi kigge nærmere på innovative processer, hvad de består af, og hvordan man sætter dem i gang. Og endelig behandles nogle ledelsesmæssige værktøjer til at håndtere innovation og forandringer og sætte fokus på at skabe nye løsninger i organisationen.

5 skarpe til Michael Skaanning, CEO, RadarSoftHouse RadarSoftHouse er en virksomhed, der har specialiseret sig i at levere IT-løsninger til virksomheder, med særligt fokus på at støtte op om disses aktiviteter inden for kundekontakt, salg og markedsføring. Med kontorer i både København og Thailand har de leveret løsninger til danske virksomheder og organisationer inden for vidt forskellige brancher. Michael Skaanning er administrerende direktør (CEO) i RadarSofthouse og arbejder til dagligt på virksomhedens kontor i København, hvorfra de danske kunder betjenes. Vi har stillet følgende 5 spørgsmål til Michael Skaanning. De skarpe replikker, vi har fået som svar, inddrages løbende i kapitlet. 1. Hvordan skaber I forandringer i jeres virksomhed? 2. Har I fokus på innovation i jeres virksomhed? 3. Hvordan motiverer I jeres medarbejdere for at kunne nå nye mål? 4. Har I nogen formelle krav til, hvordan medarbejdere bør kommunikere nye forandringsforslag til deres ledere, eller skal de bare lave en PowerPoint-præsentation? 5. Hvordan leder I innovation?

Foto: Michael Skaanning, CEO, RadarSofthouse.

158

Kapitel 5 · Forandringsledelse og innovation

1 . Forandringer i organisationer Eftersom organisationer kan ses som åbne systemer, som bekrevet i kapitel 1, finder der hele tiden små og store forandringer sted. Det er der som sådan ikke noget overraskende eller mærkeligt i, men det betyder, at organisationen vil forandre sig, også selv om ledelsen skulle forholde sig inaktiv eller måske helt være fraværende. Men når man skal tale om forandringer i organisationer i forbindelse med forandringsledelse og innovation, så er det ikke alle forandringer, der er relevante. Her tænker man i reglen på de forandringer, der kræver særlig opmærksomhed eller styring, enten som tilpasning til nuværende eller fremtidige forhold, eller måske som aktiv igangsætning af forandringer i og uden for organisationen. Nogle gange kan det være svært præcist at afgøre, om det er et tilpasningsperspektiv eller skabelsesperspektiv, der gør sig gældende, for det handler i høj grad om, hvem der sætter den dagsorden, der skaber målsætningen for organisationens processer. Men indledningsvis kan det nævnes, at når vi taler om innovation, anvender vi som regel et skabelsesperspektiv, mens det inden for forandringsledelse kan være begge perspektiver, der gør sig gældende. For at kunne vurdere hvilke forandringer der skal sættes i gang, eller hvilke der skal være særlig fokus på, skelner man ofte mellem forskellige typer af forandringer. Transitionelle forandringer Transitionelle forandringer er forandringer i systemet. Dvs. at her er tale om forandringer inden for organisationens struktur. Transitionelle forandringer vil derfor normalt ikke involvere forandringer i de grundlæggende betingelser i organisationskulturen.

På den ene side er der transitionelle forandringer, hvor målsætningen er at skabe overgange eller justeringer inden for det bestående system. Disse forandringer foregår ofte løbende og ændrer ikke de overordnede rammer, der gælder i organisationen. Hvis man eksempelvis har skiftehold i en produktionsvirksomhed, eller en medarbejder tager orlov og bliver erstattet af en vikar, så er formålet ikke at ændre den måde, tingene fungerer på. En transitionel forandring kan derfor være, når der sker en omfordeling af arbejdsopgaverne mellem medarbejderne i en afdeling, fordi en af medarbejderne skal på orlov. På den anden side er der transformationelle forandringer, hvor målsætningen er forandringer af hele systemet/organisationen. Dette betyder, at vi begynder at se tingene på en anderledes måde, finder nye løsningsmodeller, metoder og relationer. En tommelfingerregel er derfor, at transformationelle forandringer er ændringer af systemet der derfor

Forandringsledelse og innovation · Kapitel 5

159

indebærer forandringer i de grundlæggende betingelser i organisationens kultur.

Skarp replik fra Michael Skaanning, CEO, RadarSoftHouse 1. Hvordan skaber I forandringer i jeres virksomhed? Det handler om at skabe klare grænsesnit og ansvarsområder. Få ting er så frustrerende for den enkelte medarbejder som igen og igen at opleve, at man reelt ikke har bemyndigelsen til at løfte den opgave, man tilsyneladende har ansvar for. Når alle ved, hvem der er ansvarlig for et område, afstedkommer det sjældent enegang eller “områdediktatur”, men skaber i stedet en ramme, hvor energien fokuseres på løsning af problemer og udvikling af virksomheden frem for på magtkampe eller modsatrettede dagsordner.

Et eksempel på en transformationel forandring kan være, at to afdelinger bliver lagt sammen i forbindelse med en virksomhedsfusion. Da ikke alle forandringer opleves som lige alvorlige for medarbejderne, vil der være mange daglige tiltag, som af ledelsen og medarbejdere opleves som decideret ufarlige og noget i stil med “det gør vi da bare”. Derfor kan det være nyttigt for virksomhedens beslutningstagere at søge at analysere, hvilken type den pågældende forandring er, og dermed hvilken potentiel modstand mod forandring man vil kunne forvente. Det kan være af stor betydning, hvilken type forandring der forventes at skulle gennemføres. Forandringer kan til dette formål opdeles i fire typer i forhold til, om der er tale om transitionelle eller transformationelle forandringer, og ud fra, om de vedrører virksomhedens kernekompetence eller periferikompetence. Figur 5.1 viser de fire typer af forandringssituationer. Ifølge figur 5.1 kan en forandring berøre virksomhedens kernekompetence og dermed dens fundamentale eksistensberettigelse, eller den kan udelukkende være en forandring i forhold til en periferikompetence (fx være afgrænset til en af virksomhedens støttefunktioner). Den anden dimension er forandringens karakter – er der tale om en revolutionerende og radikal omlægning? Eller har forandringen blot karakter af en mindre justering.

Transformationelle forandringer Transformationelle forandringer er forandringer af systemet. Dvs. at her er tale om forandringer, der vil ændre selve den struktur og de processer, organisationen har. Transformationelle forandringer vil derfor indebære forandringer i de grundlæggende betingelser i organisationskulturen.

160

Kapitel 5 · Forandringsledelse og innovation

Fire forskellige typer af forandringer Transformationelle forandringer (Forandringer af systemet)

Type 4

Type 1

• •

• •

Højt konfliktniveau Stor risiko Eksempel: Ny produktserie og nyt virksomhedsnavn og -logo

Moderat konfliktniveau Lille risiko Eksempel: Nyt regnskabssystem i en salgsvirksomhed

Kernekompetencer

Periferikompetencer

Type 3

Type 2

• •

• •

Lavt konfliktniveau Moderat risiko Eksempel: Kurser til opkvalificering af medarbejdere

Lav konfliktniveau Lille risiko Eksempel: Sociale arrangementer som sommerfest, julefrokost eller nytårskur

Transitionelle forandringer (Forandringer i systemet) Figur 5 .1Fire forskellige typer af forandringer. Kilde: Inspireret af Buchanan, D. and Huczynski, A.: Organizational Behaviour, 9th edition, Pearson, Harlow, 2017.

Type 1 Type 1-forandringer kendetegnes af et moderat konfliktniveau og derfor er risikoen for modstand lille. Selv om her er tale om en transformationel forandring, er de berørte medarbejdere typisk ikke så frustrerede over de forestående forandringer, da disse forandringer ikke vedrører virksomhedens kernekompetence. Dette betyder normalt, at virksomhedens eksistens ikke direkte sættes på spil i forbindelse med forandringen. Hvis udfaldet er negativt, kan der ofte træffes en ny beslutning, eller implementeringens tidshorisont kan forlænges. Et konkret eksempel på en type 1-beslutning kan være, at en virksomhed vælger at lave et åbent kontormiljø for alle dens administrative medarbejdere i stedet for individuelle kontorer. En sådan fysisk forandring påvirker

Forandringsledelse og innovation · Kapitel 5

ikke umiddelbart virksomhedens kernekompetencer direkte, men vil selvfølgelig for den enkelte opleves som en markant forandring i dagligdagen. I dette tilfælde kan man måske opleve lidt spredt modstand i form af surhed, trods mv. Men skulle modstanden vise sig at være for stor, vil de fleste af denne type beslutninger kunne omstødes – fx kan der sættes skillevægge op igen. Ligeledes vil der nok opleves en vis lydhørhed over for fx et ønske om en ændret tidsfrist til en sådan forandring, da virksomhedens primære drift ikke direkte er berørt.

Type 2 Type 2-forandringer kendetegnes af forandringer, som medfører et lavt konfliktniveau og dermed indebærer de ringe risiko for nævneværdig modstand mod forandringerne. Her drejer det sig igen om virksomhedens periferikompetence, og nu er der blot tale om en transitionel forandring. Et konkret eksempel kunne være ændret software, fx at det elektroniske mailsystem ændres. I dette tilfælde vil man ved hjælp af relativt få midler (fx lidt information) kunne undgå alvorlige implementeringsvanskeligheder i form af modstand mod forandringen.

Type 3 Type 3-forandringer kendetegnes af at være transitionelle forandringer, som vedrører virksomhedens kernekompetence. Derfor er der et lavt konfliktniveau og moderat risiko for konflikt. Et eksempel kunne være en grønthandler, der skifter leverandør af frugt og grøntsager. Her berøres virksomhedens eksistensberettigelse, fordi det har direkte betydning for varernes pris og kvalitet. Hvis implementeringen ikke forløber som planlagt, kan det forringe både sortiment og varelager (leveringsforstyrrelser, kvalitetsforringelser mv.) og dermed salget. Derfor er der en vis risiko forbundet med denne type forandring.

Type 4 Type 4-forandringer er de mest risikofyldte forandringer. Her er der tale om transformationelle forandringer inden for virksomhedens kernekompetencer. Derfor er der en stor risiko for en konflikt på et højt konfliktniveau. Et eksempel kan være en entreprenørvirksomhed, der satser på energirenovering i større boligkomplekser, i stedet for opførelse og renovering af privatboliger i lokalområdet. Her berøres virksomhedens kernekompetence, og den kvalitet, som virksomheden hidtil er blevet forbundet med, sættes på spil. Her kan der opleves stor risiko og meget modstand, men også stor lydhørhed, da virksomhedens øverste ledelse vil give forandringen den allerstørste opmærksomhed. Forandringen vil opleves som mere eller mindre irreversibel – det vil således være svært om fx 2-3 år igen at puste liv i et flosset image. En foran-

161

162

Kapitel 5 · Forandringsledelse og innovation

dring, der er radikal, og som vedrører virksomhedens kernekompetence, vil give anledning til mange konflikter og kræver derfor ekspertviden.

1 .1 Innovation som forandring i organisationen Udover de fire typer af forandringer nævnt ovenfor, kan innovation også ses som en særlig type af forandringer. Klassisk defineres innovation som en nyskabelse, der skaber økonomisk værdi. Denne forståelse af innovation tilskrives normalt økonomen Joseph Schumpeter, der allerede i 1934 så innovation som nye produkter, der skaber økonomisk værdi.1 Men ifølge Schumpeter betyder dette også, at innovation dermed er årsag til en slags kreativ ødelæggelse af noget af den værdi, der findes i forvejen: Har vi succes med vores nye produkter, betyder det ofte at andre, konkurrerende produkter eller virksomheder forsvinder fra markedet. Refleksion • Diskuter, hvornår noget er innovativt. • Diskuter, om det er noget, man kan være god til. • Forklar, hvordan bliver man innovativ.

Denne definition af innovation har imidlertid været kritiseret for ofte at medføre, at man kan undervurdere de processer, der leder frem til sådanne innovationer. Et eksempel på denne kritik finder man hos Lotte Darsø, der har indvendt, at den menneskelige dimension i innovationsprocesser ofte er meget undervurderet. 2 Med dette menes, at der til grund for innovative nyskabelser ligger innovationsprocesser, og det er ikke ligegyldigt, hvordan disse foregår. Medarbejderne skal kunne innovere, dvs. indgå i samarbejde, der skaber kreativitet og udvikling, såvel med hinanden som med kunder, brugere og leverandører. Darsø taler derfor om vigtigheden af at fremelske innovationskompetence, der netop forstås som en evne til at skabe og indgå i processer, der skaber innovation. Så innovation handler lige så meget om processer som om selve de produkter eller løsninger, der skabes. Eftersom Schumpeter var økonom, beskrev han denne kreative ødelæggelse i forholdet imellem produkter, virksomheder og markedet. Men pointen kan i ligeså høj grad ses i forhold til organisationer. Hvis vi skaber ny værdi i en organisation, er det, fordi noget forandres. Så derfor kan man sige, at selv om vi i udgangspunktet kan se innovation som nye produkter eller løsninger, så kræver det forandringer at skabe dem, og det medfører forandringer at implementere dem. Derfor er innovation tæt forbundet til forandringer, både dem, der skal skabe innovationen, og dem, der er følgevirkninger af den. De tre elementer er illustreret i figur 5. 2.

1 2

Schumpeter, Joseph: A Theory of Economic Development, Harvard University Press, 1934. Darsø, Lotte: Innovationspædagogik, Samfundslitteratur, 2011, side 28.

Forandringsledelse og innovation · Kapitel 5

163

Innovation som forandring

Kreative processer

Implementering af nyskabende produkt eller løsning

Følgevirkninger

Figur 5 .2Innovation som forandring.

Det kan være svært at sige med sikkerhed, hvor innovationen begynder, og hvor vi mere taler om forandringer, der lægger op til eller følger i kølvandet på innovationen. De fleste er imidlertid enige om, at man bør have fokus på disse elementer, når man taler om innovation, og derfor kan det blive et temmelig omfattende projekt, når man vil igangsætte innovative processer i organisationen. Således kan vi, med nogen forsigtighed, definere innovation som den aktive iværksættelse af strukturerede kreative processer, hvorved der skabes nye produkter og løsninger, der så igen skaber værdi for organisationen, når de bliver implementeret. I praksis betyder det, at der er nogle bestemte aktiviteter og omgangsformer, som både ledere og medarbejderne skal være gode til for at kunne innovere. I første omgang skal man både kunne skabe nye ideer og implementere dem for at kunne lave innovation. I anden omgang skal man også være opmærksom på, hvilke typer forandringer denne innovation kan være årsag til. Vi kan kalde denne form for innovation for forretningsinnovation eller business innovation, fordi værdiskabelsen er kommerciel. I andre former for innovation kan værdiskabelsen have en anden karakter. Taler vi om livskvalitet hos forskellige befolkningsgrupper, kaldes dette for social innovation, taler vi om økologisk bæredygtighed, har vi at gøre med grøn innovation osv.

1 .2 Organisationens livscyklus Forståelsen af forandringer som enten transitionelle (i systemet) eller transformationelle (af systemet) giver et godt afsæt for at kunne håndtere udviklingen af en virksomheds livscyklus. Undervejs vil langt den største del at udviklingen være præget af en glidende udvikling i systemerne, der følger den gradvise modning af virksomheden. Ind i mellem viser der sig dog større ændringer af systemerne, der omfatter kernekompetencerne, og som typisk afføder kriser. Kriserne er typiske i den

Innovation Innovation kan defineres som kreative processer, der skaber løsninger, der så igen skaber værdi, når de bliver implementeret.

164

Kapitel 5 · Forandringsledelse og innovation

forstand, at de afhænger af en organisations alder, størrelse og historiske udvikling. Derfor vil vi kort beskrive en organisations typiske livscyklus, blandt andet for at betone, at de forandringsbehov, som en virksomhed har, ofte kan afhænge af dens udviklingstrin. Figur 5.3 viser en organisations udvikling gennem 4 stadier.

Organisationens livscyklus Organisationens størrelse Divisionaliseret Udvikling af team Opbygning af styresystemer

Fødselsstadiet

Krise 4 Genoplivningskrise

Tilbagegang

Krise 2 Behov for delegering gennem systemer

Klare mål

Kreativitet

Krise 3 Krise for autonomi

Ingen udvikling

Krise 1 Behov for lederskab Vækststadiet

Formaliserings- Videreudviklingsstadiet stadiet 1444444442444444443 Modenhedsstadiet

Figur 5 .3Organisationens livscyklus. Kilde: Adapteret fra Daft, R.L.: Organization Theory and Design, 10th edition, South-Western Cengage Learning, 2009, side 341.

En organisations udvikling kan, jf. figur 5.3, opdeles i 4 forskellige stadier. Stadierne afbrydes af nogle fundamentale kriser, der indtræder, efterhånden som organisationen vokser. Når en organisation konfronteres med en krise – og den overlever – kan den træde ind i næste stadium.

Fødselsstadiet (Entrepreneurial stage) Fødselsstadiet er kendetegnet af en lav formaliseringsgrad og en meget centralistisk styring af ejeren og igangsætteren. Virksomheder i denne fase vil ofte have en basal form (se kapitel 3, figur 3.6). Det afhænger dog af, hvilke personer og hvilke produkter virksomheden fremstiller. Ofte er konceptet koncentreret omkring et eller nogle ganske få produkter. Ledelsesformen har tit en meget organisk karakter med ejeren som den samlende person.

Forandringsledelse og innovation · Kapitel 5

Vækststadiet (Collectivity stage) Når organisationen går ind i vækststadiet, bliver der behov for mere formel styring. Lederen kan ikke selv overskue alt i virksomheden længere, og der opstår derfor en lederskabskrise. Lederskabskrisen medfører, at der skal udarbejdes nogle styringsredskaber. Der skal opstilles mål, strategier, politikker og handlingsplaner. Organisationen struktureres som et hierarki med en høj grad af arbejdsdeling. Der er stor fokus på visioner om fremtiden, og dette skaber et stærkt engagement og målbevidsthed hos medarbejderne, hvor det individuelle arbejde giver mening som et bidrag til den fælles indsats. Resultatet heraf bliver, at medarbejderne føler sig som en del af et kollektiv. På et tidspunkt opstår der en vis træthed i forhold til den konstante overvågning fra ledernes side, særligt fordi kontrolspændet (se kapitel 3, figur 3.13) vokser med væksten. Der opstår derfor et behov for at uddelegere kontrolfunktionen i virksomheden, altså en decentralisering, og ofte begynder en stigende specialisering og divisionalisering at finde sted her (se kapitel 3, figur 3.12).

Formaliseringsstadiet (Formalization stage) Modenhedsstadiet kan inddeles i to underliggende stadier: Et formaliseringsstadie, der dækker den periode, hvor væksten begynder at aftage, og et videreudviklingsstadie, hvor virksomheden går i stå eller måske ind i en begyndende tilbagegang. Ansvaret i organisationen uddelegeres ved at standardisere processer og indføre regler, rutiner og kontrolsystemer. Stabe tilsluttes organisationen, således at faglig ekspertise kan udnyttes bedst muligt. Styringssystemerne tager i denne fase magten fra individerne i organisationen, og på et tidspunkt bliver det for meget for de ansatte. De føler ikke, at de kan løse deres opgave med de stramme bånd, der er pålagt dem, og den næste krise opstår.

Videreudviklingsstadiet (Elaboration stage) I videreudviklingsstadiet har bureaukratiet nået grænsen for, hvad det kan bære. I stedet indføres social kontrol gennem en høj grad af selvdisciplin hos de ansatte. Det mindsker behovet for standardisering af processer og kontrolsystemer. Derfor simplificeres disse. Organisationsformen bliver mere team- og netværksorienteret i forsøget på at skabe stadig udvikling og vækst i organisationen. På et tidspunkt stopper organisationens vækst, og den går i stå. Der bliver brug for genoplivning, nytænkning og innovation. Organisationen er kommet til den fjerde krise. Afhængigt af, hvordan man kommer igennem genoplivningskrisen, bliver der typisk nævnt tre mulige retninger, som udviklingen kan fortsætte i:

165

166

Kapitel 5 · Forandringsledelse og innovation

Refleksion • Har du nogen sinde været på en arbejdsplads, der gennemgik et af disse stadier eller kriser? • Forklar, hvordan oplevede du det i praksis. • Hvad kan man som medarbejder gøre for at hjælpe til med at komme videre?

1. Organisationen opdeles i mindre enheder fx via en divisionalisering. Man vender således tilbage til et af de tidligere stadier i livscyklusforløbet. 2. Genoplivningen har ingen effekt. Organisationen fortsætter uændret sin begyndende nedtur. 3. Organisationen begynder at blive mindre. Markederne skrumper ind, og konkurrenterne overtager markedet. Der er ikke dynamik nok i organisationen til at komme sig over krisen, og i yderste konsekvens vil den dø. Håndteringen af forandringsledelse er et centralt omdrejningspunkt, når det for virksomheden drejer sig om at komme godt ud af en krise. Den transformationelle ledelse af ændringer AF systemerne skal håndteres med stor omhu, hvad enten sådanne forandringer drejer sig om kompetenceområder, der er perifere eller egentlige kernekompetenceområder. Her kan virksomheden med fordel benytte sig af innovative processer.

Skarp replik fra Michael Skaanning, CEO, RadarSoftHouse 2. Har I fokus på innovation i jeres virksomhed? Begrebet innovation forbindes ofte med virksomhedens produktudviklingsafdeling – eller i store virksomheder med en R&D-afdeling. Men innovation bør foregå inden for alle funktionsområder. At give plads til innovation i hele virksomheden er derfor ikke bare et middel til opnåelse af kortsigtede og direkte forretningsforbedringer, men er samtidig et kraftfuldt værktøj ift. at udvikle en arbejdsglæde, der har afgørende indflydelse på virksomhedens kultur, mentalitet og holdånd.

2 . Innovative processer Vi vil se lidt nærmere på nogle af de processer, der kan anvendes til at skabe innovation, og i senere afsnit kigge nærmere på forandringsledelse mere generelt. Der er særligt fire grundlæggende faser eller elementer, der kan karakterisere innovative processers DNA. Disse er vist i figur 5.4.

Forandringsledelse og innovation · Kapitel 5

Innovative processers DNA – fire grundlæggende faser

Overvej problemstilling og grundlæggende antagelser: Indsigtsfasen

Hvad er vores udgangspunkt? Hvem er vi? Hvad er problemet?

Skab nye ideer, og kom ud af boksen: Idéfasen

Vi laver kreative aktiviteter, brainstorms, associationsøvelser, rollespil mv. og prøver at samle inspiration fra omverdenen. De bedste ideer udvælges.

Ideerne formuleres som løsninger i organisationen: Konceptfasen

Ideerne gives en identitet/et koncept/et brand og formuleres som en løsning på problemstillingen i indsigtsfasen. Der laves prototyper i form af modeller, business case etc.

Skab værdierne – hvem gør hvad hvornår: Implementeringsfasen

Her skal handles og planlægges. Alt efter omfanget af prototypen kan dette være alt fra en handlingsplan til oprettelse af en projektorganisation.

Figur 5 .4Innovative processers DNA – fire grundlæggende faser. Kilde: Inspireret og bearbejdet efter Nielsen, Trine: Innovationens ABC, Gyldendal, 2009, side 145.

Når man taler om innovationsprojekter, eksempelvis i forbindelse med produkt- eller organisationsudvikling, er det ofte sådan, at de fire faser vist i figur 5.4 bliver gennemløbet i rækkefølge, som i en vandfaldsmodel, og samtidig suppleret med yderligere faser, kriterier og overgange. Arbejder man mere generelt med inkrementel innovation, vil rækkefølgen mellem faserne blive mere udvisket, og de kan snarere ses som elementer i en iterativ proces. Vi taler derfor om inkrementel og radikal innovation. Hvor inkrementel innovation består af små skridt, der finder sted i organisationen eller netværket, er radikal innovation typisk karakteriseret ved store skift, der er selvstændigt defineret som projekter eller workshops, der ligger ud over de dagligdags rutiner. Således adskilles de to former for innovation, efter hvilke elementer der indgår i dem, jf. figur 5.5 og 5.6 på næste side. Disse former for innovative processer kan igen underopdeles i forhold til det fokus, der driver innovationsprocesserne. Vi taler ofte om teknologidrevet og brugerdrevet innovation.

167

168

Kapitel 5 · Forandringsledelse og innovation

To forskellige innovationsprocesser

Inkrementel innovation Innovationen foregår i mange små skridt og initaitiver i hverdagen

Radikal innovation Innovationen foregår via nyskabende projekter og workshops, særligt arrangeret som event ved siden af den almindelige hverdag

Figur 5 .5To forskellige innovationsprocesser.

Teknologidrevet innovation bygger ofte på problemer eller muligheder, der opstår igennem teknologisk udvikling. Brugerdrevet innovation tager til gengæld sit udgangspunkt i brugernes behov og ønsker. Der er naturligvis mange flere mulige bestemmende faktorer, men disse fire er nok de mest gængse. De fire forskellige bestemmende faktorer er illustreret i figur 5.6.

Fire faktorer for bestemmelse af innovationsform

Inkrementel innovation

Radikal innovation

Innovationen foregår i mange små skridt og initaitiver i hverdagen

Innovationen foregår via nyskabende projekter og workshops, særligt arrangeret som event ved siden af den almindelige hverdag

Teknologidrevet innovation

Brugerdrevet innovation

Figur 5 .6Fire faktorer for bestemmelse af innovationsform.

De fire elementer kan sættes sammen i par. Således kan man skabe teknologidrevet inkrementel innovation, teknologidrevet radikal innovation, brugerdrevet inkrementel innovation og brugerdrevet radikal innovation. Forskellen mellem teknologi- og brugerdrevet innovation ligger i, hvilke forandringer der styrer interessen hos de mennesker, der skal ide-

Forandringsledelse og innovation · Kapitel 5

169

udvikle. Når vi taler om teknologisk drevet innovation, er det typisk en teknologisk landvinding, der skal udnyttes. Når vi på den anden side taler om brugerdrevet innovation, er det brugerne, der er i centrum. I radikal innovation søger man bevidst at bryde den eksisterende forestillingsverden og de grundlæggende antagelser i organisationen, typisk ved at planlægge et større udviklingsprojekt. Ved inkrementel innovation søges derimod en nytænkning af – i små trin, men med rigtig mange involverede – hvor man i det daglige skal søge ideudvikling i forhold til stort og småt i de daglige processer. Vil man skabe radikal innovation, søger man derfor i højere grad innovationsprojekter, der er styret og ledet igennem planlægning af en helt eller delvist lineær proces, ofte udformet som en vandfaldsmodel. Søger man imidlertid inkrementel innovation, vil diskussionen mere falde på organisationsformen i det daglige og den overordnede ledelse af medarbejderne i forhold til at fremelske deres innovative kompetencer.

2 .1 Stage-Gate-modellen Hvis vi kigger på radikal innovation først, og dermed på innovationsprocesserne som mere lineære, kan man se på faserne i figur 5.4, som en vandfaldsmodel. En af de mest fundamentale regler, når man strukturerer en innovationsproces, er at give rum til at lade deltagernes kreativitet udfolde sig ved at adskille faser, der kræver, at deltagerne anvender en evaluerende attitude, fra faser, der i højere grad kræver en kreativ-legende attitude. Dette betyder, at man ikke skal bedømme sine ideer i det øjeblik, de fremføres. Gør man det, vil man ofte holde sine input og ideer tilbage, hvilket vil give de andre medlemmer i gruppen mindre at arbejde med, og måske var det netop den ide, der så ikke bliver fremført, som kunne have ført til det afgørende gennembrud. Dette er baggrunden for udviklingen af Robert Coopers såkaldte stagegate-model, der er meget anvendt særligt ved ideudvikling i større produktionsvirksomheder. Modellen tager netop udgangspunkt i adskillelsen af udviklingsfaser (Stages) og evalueringsmoduler (Gates). Et evalueringsmodul beskrives ofte som en tragt, der netop kun lukker de ideer igennem, som lever op til nogle på forhånd fastsatte udvælgelseskriterier. Sådanne kriterier kunne fx være dem, der er udtrykt i NABC-modellen i figur 5.7 på næste side. NABC-modellen er generelt blot en samling af

Refleksion • Diskuter, om innovation skal udføres i store workshops, der skaber afgørende nye løsninger, eller handler det mere om, at man skal være kreativ i hverdagen. • Diskuter, om man kan gøre begge dele.

170

Kapitel 5 · Forandringsledelse og innovation

fire parametre, man kan bruge til at evaluere ideer, men de giver et godt indtryk af tankegangen om gates i Coopers model.

NABC-modellen – set som et evalueringsmodul (Gate)

N – Need (målgruppens behov) A – Approach (tilgang/indfaldsvinkel) B – Benefits (fordele) C – Competition (konkurrence)

Figur 5 .7NABC-modellen – set som et evalueringsmodul (Gate). Kilde: Adapteret fra Linkner, Josh: Disciplined Dreaming, Jossey-Bass, 2011.

I figur 5.7 gives således et eksempel på, hvad et evalueringsmodul kan indeholde. Der er mange forskellige måder at gøre dette på og mange forskellige parametre, man kan anvende. Generelt bestemmer man, hvilke parametre der skal anvendes i sådanne gates, inden selve processen går i gang. Dette gøres for at sikre, at de strategiske og taktiske krav fra ledelsens side bliver mødt, også selv om ledelsen måske ikke deltager. Det kan også være partnere, kunder eller brugere, der kan have medindflydelse på indhold og formulering af sådanne moduler. Det første parameter, behov, handler om, hvorvidt den ide, der er fremkommet, lever op til brugernes eller kundernes behov. Det andet parameter, tilgang, handler om, hvor innovativ ideen er. Er den nyskabende? Rummer den en ny måde at se tingene på, eller skal den sorteres fra, fordi den er alt for almindelig? Innovative ideer skal gerne kunne adskille sig fra andre metoder til dækning af behovet. Det tredje parameter, fordele, tænker i forbedringer. Er forbedringerne tilstrækkeligt store til, at det er en god ide? Arbejder vi inden for forretningsinnovation, skal sådanne fordele kunne udmønte sig i en samlet forbedring of virksomhedens bundlinje. Dette gælder også, selv om vi ikke arbejder med produktinnovation, men er i gang med at udvikle fx interne processer som administration, logistik, produktion eller salg.

Forandringsledelse og innovation · Kapitel 5

Det fjerde og sidste parameter, konkurrence, indebærer en sammenligning af den pågældende ide med de andre løsninger på området. Ideen skal gerne være bedre end de løsninger, der findes på markedet i øjeblikket, og nogle gange kan der også være tale om konkurrence med andre ideer, der hører til den samme proces. Er det fx besluttet, at kun 5 ideer må gå videre igennem den pågældende gate, skal vi under dette punkt vurdere, om den pågældende ide er blandt de fem bedste. Kombinerer vi figur 5.4 og 5.7 ovenfor, kan vi lave et eksempel på en stage-gate model netop ved at lægge nogle evalueringsmoduler ind imellem de forskellige faser. Et sådant eksempel er vist herunder i figur 5.8.

Stage-Gate Model Stage 1

Gate 1

Indsigtsfase

Stage 2

Idéfase Behov (Need)

Gate 2

Stage 3

Gate 3

Konceptfase Tilgang Konkurrence (Approach Competition)

Stage 4

Implementering Fordele (Benefit

Figur 5 .8Stage-Gate-model. Kilde: Inspireret af Cooper, Robert: Winning at New Products, Basic Books, 2011.

Grundideen i modellen er således, at udviklingsfaser, hvor vi skaber flere ideer eller udvikler dem, vi har, er adskilte fra de faser, hvor vi evaluerer og udvælger de bedste ideer. Netop bevidstheden om, at vi i fremtiden, når den næste gate kommer, skal være kritiske og dømmende, kan bevirke, at vi i udviklingsfaser (stages) kan være åbne over for nye muligheder, der måske i første omgang virker absurde eller urealistiske. For vi kan fortælle os selv og hinanden, at det ikke gør noget, at de ideer, vi arbejder med, er håbløse, for vi kan altid sortere ideen fra, når gaten kommer. Men det sker, at når

171

172

Kapitel 5 · Forandringsledelse og innovation

gruppen så når frem til den næste gate i processen, så er den absurde ide blevet udviklet til noget, der ikke er så umuligt endda.

2 .2 Kreative processer og mindset Et centralt element i innovativ ideudvikling handler om, hvordan man tænker. Ideen er, at hvis man er i stand til at tænke på den rigtige, kreative måde, vil man i højere grad kunne få nyskabende ideer. Dette kaldes også for mindset. Så for at få ideer, handler det om at have det rigtige mindset, og som vi så et eksempel på med stage-gate-modellen, så er de innovative processer oftest netop struktureret på en måde, der skal hjælpe os med at skabe det rigtige mindset. Vi vil derfor komme lidt nærmere ind på, hvad det mindset så kan være, og hvordan et mindset forholder sig til aktiviteter, man kan finde i de kreative dele af innovative processer. Til dette formål har vi valgt at skitsere en teori fremsat af MIT-professoren Carl Otto Scharmer, populært kaldet Teori U. Hos Scharmer handler kreativitet om tre forskellige former for åbenhed, eller mindset, der skal være til stede for at få forskellige faser i processen til at lykkes. Ifølge Scharmer er årsagen til, at vi forhindrer os selv i at tænke kreativt, at vi enten er for dømmende, for kyniske eller bange. Når vi er dømmende, dømmer vi hurtigt om fremtiden ud fra et begrænset antal muligheder, vi har stillet op med udgangspunkt i fortiden. Vi er bundet i det, vi oplever som sandheden, der er besluttet på forhånd, og blinder derfor os selv i forhold til nye muligheder. Når vi er kyniske, finder vi os veldefineret i forhold til et bestemt tilhørsforhold til en nationalitet, gruppe eller organisation. Dette forhindrer os i empatisk at indleve os i andre mennesker og deres forhold og måde at se verden på. Vi opleves derfor som kyniske og arrogante og afskærer os dermed fra at danne netværk uden for det allerede eksisterende gruppetilhørsforhold. Når vi er bange, er vi i reglen bange for at miste os selv og den velkendte verden, vi lever i. Dette skyldes i virkeligheden, at vi er bange for intetheden og isolationen, og til syvende og sidst er det måske angsten for at dø, der spiller ind her. Det betyder ofte, at vi er fanget i at ville noget bestemt med os selv og vores tilværelse, og derfor afvises andre muligheder og veje at gå. Netop fordi frygt er en meget stærk destruktiv faktor, kan frygtens stemme ofte vise sig ødelæggende og ind imellem endda få et direkte voldeligt udtryk.

Forandringsledelse og innovation · Kapitel 5

Scharmers løsning til at undgå disse tre faktorer er at skabe et mindset af åbenhed. Derfor opstiller han tre former for åbenhed, der skal modsvare disse tre hindringer for kreativitet, som vist i figur 5.9 nedenfor.

Scharmers kreative mindset Vi er ikke kreative, når

vi er dømmende Med udgangspunkt i fortiden dømmer vi hurtigt om fremtiden ud fra et begrænset antal muligheder vi har stillet op på forhånd.

vi er kyniske Vi definerer os i forhold til en bestemt gruppe, og dette forhindrer os i at indleve os i andre mennesker og deres måde at se verden på.

vi er bange Vi er bange for at miste os selv og den velkendte verden vi lever i.

Vi er kreative, når vi har

åbent sind Vi skal være indstillet på at verden givetvis er anderledes end vi tror.

åbent hjerte Vi skal søge viden, visdom og indsigt i andre mennesker.

åben vilje Når vi oplever noget nyt eller får en ny idé, skal vi lade være med at holde fast i den og tage ejerskab over den.

Figur 5 .9Scharmers kreative mindset. Kilde: Scharmer, Carl Otto: Theory U Leading from the Future as It Emerges, Berrett Koehler, 2009, side 245-253.

De fleste af os har på et tidspunkt stiftet bekendtskab med de tre “stemmer”, som Sharmer kalder dem, der gør os dømmende, kyniske eller bange. Selvom vi ikke vil indrømme det eller er gode til at gå imod dem, så hører vi alligevel disse stemmer fra tid til anden. Og ifølge Scharmer forhindrer dette os i at nå en dybere forståelse af andre muligheder og perspektiver, som er afgørende for at udvikle kreative ideer. Som modsvar må vi derfor arbejde med tre måder at åbne vores sind på, når vi arbejder med at tænke nyt. Disse kaldes for Åbent sind, Åbent hjerte og Åben vilje, som også vist i figur 5.9 ovenfor. For at få et åbent sind må vi være indstillet på, at verden givetvis er anderledes, end vi tror. Dette gøres ved at møde verden med nysgerrighed og en lyst til at udforske. Det, vi tror, vi ved, er givetvis falsk, og bevidstheden om dette gør, at man kan opleve verden med friske øjne.

173

174

Kapitel 5 · Forandringsledelse og innovation

For at få et åbent hjerte må vi søge viden, visdom og indsigt i andre mennesker. Kan vi empatisk forstå dem og sætte os i deres sted, er vi i stand til at perspektivere vores virkelighed fra en anden vinkel og se ting, vi før har overset. Dette er særligt centralt, når vi arbejder med brugerdrevet innovation og derfor netop skal se udfordringerne fra et perspektiv, der ikke er vores eget. Refleksion • Diskuter, om man kan styre sin måde at tænke på. • Kan du beskrive nogen situationer, hvor du har skullet kontrollere, hvordan du tænker. • Forklar, hvordan lykkedes det.

For at få en åben vilje må vi, når vi oplever noget nyt eller får en ny idé, lade være med at holde fast i den og tage ejerskab af den. Selvom det er dig, der får en ny idé, kan denne idé måske udvikles til noget bedre. Så er det selvfølgelig ikke kun din idé, men du har bidraget til den idé, det ender med at blive, og som ofte er bedre end din egen. Også selvom man ikke kan se det lige med det samme. Man skal kunne slippe sine ideer og oplevelser, så andre kan lege med dem, og de kan videreudvikle sig til noget større og bedre. Når man deltager i en kreativ proces, skal man fokusere, mener Scharmer, på forskellige af disse mindsets, alt efter hvor dybt man vil ned i sin frigørelse fra den daglige vanetænkning og de elementer, der hindrer os i at være kreative sammen. Scharmer har foreslået en U-formet proces, der har givet navn til hans teori. En noget simplificeret version af processen og det mindset, der bør fokuseres på, er vist i figur 5.10.

Teori U og U-processen Downloading

Performing

At se med friske øjne

Åbent sind Prototyping

At opleve det samme fra nye sider

Åbent hjerte

Lad det fare

Krystallisering Lad det komme

Åben vilje

Umiddelbart nærvær Figur 5 .10Teori U og U-processen. Kilde: Bearbejdet efter Scharmer, Carl Otto: Theory U – Leading from the Future as It Emerges, Berrett Koehler, 2009, side 246.

Forandringsledelse og innovation · Kapitel 5

175

På venstre side af U’et handler det om at frigøre sig fra vanetænkning og den viden, der ellers blokerer for vores kreativitet. Man kan så vælge, hvor dybt man vil ned, alt efter hvor radikal innovationen skal være. På højre side skaber vi så vores ideer om til løsninger for organisationen, bl.a. ved at gen-importere noget af den viden, vi havde frigjort os fra på venstre side. Det er meget omdiskuteret, hvorvidt selve U-processen virker i praksis, og man skal også være opmærksom på, at forholdet mellem mindset og U-processen givetvis er tænkt til at gå begge veje: Man skal have det rigtige mindset for at kunne deltage i processen, men processen bidrager også til at skabe mindsettet. Under alle omstændigheder er Scharmers teori nok en af de teorier, hvor mindsettets betydning er tydeligst vist i forhold til processens struktur, også selvom de fleste vil acceptere, at de forskellige former for åbenhed er vigtige i kreative processer generelt. På den baggrund vil vi nu gå lidt mere i detaljer i forhold til nogle grundlæggende værktøjer, som man kan bruge til at skabe kreative processer generelt i store og små grupper og organisationer.

2 .3 Kreative teknikker Mange kreative teknikker tager enten udgangspunkt i, eller bygger videre på, et udgangspunkt i en slags brainstorm. En brainstorm er ganske simpelt et gruppemøde, hvor alle kommer med deres mulige og umulige ideer, der så bliver samlet op på en tavle eller lignende. De fleste har imidlertid prøvet at gå fra en brainstorm med en lidt tom fornemmelse i maven, for selv om der måske kom mange ideer på bordet, så var der ikke rigtig nogle af dem, der rigtig virkede nyskabende eller geniale nok til, at man ikke kunne have fundet på det på et almindeligt møde eller bare for sig selv. Derfor søger man ofte i kreative processer at presse deltagerne lidt mere ved at give ekstra udfordringer eller restriktioner hen af vejen. I figur 5.11 er vist nogle grundlæggende kreative teknikker. De fire teknikker i figur 5.11 er blot nogle eksempler på forskellige teknikker og værktøjer til at blive mere kreativ i sin idéudvikling. Man kan bruge dem enkeltvis eller kombinere dem på forskellig måde. De kreative værktøjer bygger på to grundideer: 1) Nye indtryk giver nye associationer, og de kan dermed føre til nye tanker og ideer. Således vil en ændring af perspektivet kunne ændre de ideer, der fremkommer hos de

Refleksion • Har du nogen steder, eller er der nogen situationer, hvor du føler dig særligt kreativ eller får særligt mange ideer? • Hvad har disse steder og situationer til fælles?

176

Kapitel 5 · Forandringsledelse og innovation

enkelte personer. 2) Den måde, man observerer på, kan bevidst ændres, så man observerer de samme ting på en ny måde.

Udvalgte kreative teknikker

Brainstorming Lad alle komme til orde og byg videre på de andres ideer

Rolleperspektiv Fokuser på problemet ud fra forskellige roller

Kreativ fokusering Fokuser på problemet med forskellige synsvinkler

Associationsteknik Skab nye associationer mellem tilsyneladende vidt forskellige begreber

Figur 5 .11Udvalgte kreative teknikker.

Brainstorm Brainstorming er en proces, hvor man mødes i et åbent forum og arbejder sammen om at finde nye ideer. Tanken er, at alle ideer bygges op ved, at forskellige personer kommer med nye ideer og bygger videre på hinandens ideer, så noget nyt opstår. Problemet kan være, at hvis der er medlemmer i gruppen, som skaber usikkerhed, f.eks. hvis en chef er til stede, så bliver deltagerne tilbageholdende og tør ikke rigtig folde de ideer ud, som de ikke selv er helt sikre på. Og er de generelt ikke selvsikre, så kan det skabe stor usikkerhed og utryghed i gruppen, hvilket kan få processen til at gå i stå.

Forandringsledelse og innovation · Kapitel 5

177

Øvelse i brainstorming 5-8 personer stiller sig foran et stort stykke papir eller whiteboard. Alle skal stå op, og man skal kunne nå papiret eller whiteboardet derfra, hvor man står. Alle skal have en blok post-it og en kuglepen. Er der nogen chefer tilstede, så send dem væk. Husk: Alle ideer er gode, og der kan bygges videre på dem. Ingen af de ideer, der fremkommer ved brainstormen, kan siges at være ejet af nogen i gruppen. Begynd at skabe ideer i tilfældig rækkefølge. Den, der har en idé, skal: 1. notere sin idé på en post-it og placere den på tavlen/papiret, og 2. samtidig fortælle de andre i gruppen, hvad ideen går ud på. Man må også meget gerne tegne. Det er vigtigt, at man ikke tænker for længe over sine ideer, og man må under ingen omstændigheder kritisere de andres forslag. Man kan i stedet bygge videre på dem med sine egne ideer.

Kreativ fokusering Nogle gange, hvis man går i stå eller ikke kan komme på nogle gode ideer, vil en ændring af omgivelserne kunne løse op for nye tankemønstre. Det kan være det, man ser på, den positur, man har, og de bevægelser, man gør. Hvis man eksempelvis går en tur, ser på et billede eller film, eller ændrer belysningen eller perspektivet (man lægger sig ned, rejser sig op, stiller sig op på en stol eller lignende), kan dette anderledes indtryk give en ændring i vores indtryk, der kan skabe nye associationer. Man kan imidlertid også bevidst ændre sin måde at se tingene på, så man eksempelvis slapper af eller spørger på en bestemt måde. Eksempler på, hvordan afslapning kan sætte kreativiteten i gang, er bl.a., at mange af de bedste ideer kommer, når man står i kø i kantinen, ved kaffemaskinen eller holder rygepause. Et andet eksempel er at spørge på en bestemt, særlig filosofisk måde. Hvorfor er tapetet malet hvidt?, hvorfor har vi reserverede parkeringspladser?, hvorfor går vi ikke på arbejde i badebukser? osv. Når vi spørger på denne måde, bliver vi ofte mødt med en række forslag og forståelser af omgivelserne, vi ikke havde tænkt over på forhånd. Her er det så vigtigt at blive ved spørgsmålet så længe som muligt. Når vi finder et svar, holder vi op med at tænke. Men når vi accepterer et svar

178

Kapitel 5 · Forandringsledelse og innovation

blot som en potentiel mulighed blandt mange, så bliver vi ved spørgsmålet, bliver ved med at tænke over det og skabe flere nye muligheder, og har dermed en større chance for få udviklet en nyskabende ide eller løsning.

Øvelse i kreativ fokusering Man samler sig i grupper på 5-8 personer. 1. Det er nu vigtigt, at alle i gruppen bliver enige om, hvad opgaven er/ hvad det er for et problem man skal finde en løsning på. 2. Deltagerne kommer nu frem med alle de ideer, de kan, til løsninger på problemet og skriver dem ned på et stort stykke papir, gerne A1-format eller lignende. 3. På skift kommer medlemmerne i gruppen nu med et forslag til en aktivitet, der ændrer omgivelserne, gruppemedlemmernes perspektiv eller energien i gruppen. Det kan være, at man skal gå et andet sted hen eller kigge på et billede, videoklip eller måske bare ud af vinduet (omgivelserne). Det kan også være, at man lægger sig på gulvet eller stiller sig op på et bord, prøver at gøre sig stor ved lege, at man puster hinanden op som en ballon eller gør sig lille ved at krybe sammen. Det er også en god ide måske at bevæge sig ekstra langsomt eller kaste en bold til hinanden og derefter komme med en ide, umiddelbart efter man har grebet bolden. Man kan også sætte pres på processen ved at give deltagerne fx et minut til at komme med 10 nye ideer.

Associationsteknik Associationsteknik kan bruges til bevidst at presse deltagernes tanker i en ny retning. Hvis man skifter indtryk eller bevidst søger at skabe forbindelser imellem to uafhængige ideer eller begreber, kan man presse deltagerne ud af deres faste tankemønstre. Dette kaldes også for “Forced Creativity”. Et eksempel kan være at finde et tilfældigt ord. Herefter skal man så forklare, hvordan ordet kan være en løsning på det problem, man står med. Hvis emnet er samarbejde, og ordet er fx æblejuice, så kan man overveje, hvordan relationen kan være. Ligesom man kun drikker æblejuicen, hvis man kan lide den, så accepterer man kun samarbejde med personer, man kan lide? Man kan også se æblejuice som et frugtkoncentrat – kan man se samarbejde som et koncentrat? Måske af organisationens struktur? Hvis samarbejdet skal ses som et koncentrat, så skal det, der kendetegner organisationens ledelsesform, værdier, kultur, osv. også kunne ses i samarbejdsrelationen, bare stærkere. Og her begynder man så at tænke anderledes på denne relation, end man gjorde før.

Forandringsledelse og innovation · Kapitel 5

179

Øvelse i associationsteknik 1. I en gruppe på 5-8 personer bliver man enige om et problem/behov, der skal findes en løsning på. 2. Alle personer sendes nu ud af lokalet i forskellige retninger. Den første person, de møder, skal de bede om et tilfældigt ord. De må ikke fortælle, hvad de skal bruge ordet til, før de har fået det. 3. De kommer så tilbage og skriver det på en post- it. Der ligger nu en stak af 8 post-it på bordet. 4. Deltagerne tager nu i tilfældig rækkefølge en post-it og skal fortælle, hvordan det pågældende ord dækker over en god løsning på det problem, gruppen arbejder med. Det er ikke tilladt at sige, at ordet ikke kan være en løsning på problemet, men det er tilladt for de andre gruppemedlemmer at hjælpe personen.

Rolleperspektiv Man kan også uddele roller, fx ved skuespil hvor man opfører sig som en bestemt person eller type person. Hvordan ville en bager løse problemet? Eller en kok? En ingeniør? Eller måske Dronning Margrethe? Dette virker bedst, hvis man klæder sig ud, da dette gør det nemmere at identificere sig med rollen. En anden måde at skabe et rolleperspektiv på er ved at tildele et temperament til deltagerne, en såkaldt rolle eller “hat”. I modsætning til mere klassiske modeller for teamroller er der her ikke tale om, at deltagerne får afklaret den rolle, som deres personlighed lægger op til. I stedet får man tildelt en rolle eller hat og bliver bedt om at spille denne rolle i en bestemt periode. Et enkelt eksempel er, at man tager ja-hatten på, hvilket vil sige at man kun må være positiv, imødekommende. Ingen kritik eller anden evaluering er tilladt. Edward de Bonos Tænkehatte er den mest kendte model for tildeling af temperamenter i teambuilding og kreativitetsøjemed. De seks tænkehatte i figur 5.12 på næste side skaber således nogle begrænsninger for, hvordan deltagerne må tænke på forskellige tidspunkter, og samtidig en forståelse for, hvorfor de andre medlemmer handler og siger, som de gør. Den hvide hat er den nøgterne hat, orienteret imod facts. Den prøver at skære igennem for at finde ud af, hvilke informationer der faktisk er og sortere dette fra følelser, gætværk, meninger og andet, der ikke er belæg for.

180

Kapitel 5 · Forandringsledelse og innovation

De Bonos tænkehatte Hvid hat – Fakta og kendsgerninger

Rød hat – Følelse, fornemmelse og intuition

Sort hat – Det vanskelige og bekymrende

Gul hat – Det vellykkede og optimistiske

Grøn hat – Nye og kreative ideer

Blå hat – Overblik og sammenfatning

Figur 5 .12De Bonos tænkehatte. Kilde: Inspireret af Bono, Edward de: Six Thinking Hats, Penguin Books, 2000.

Den røde hat er den følelsesdominerede hat. Den følger sin intuition og vælger, udvikler og sorterer til og fra, alene på baggrund af den umiddelbare oplevelse. Den sorte hat er den bekymrede og kritiske hat. Den ser faldgruber og risici overalt. Som sådan er den ikke negativ, men har mere fokus på de faremomenter, der kan ligge i implementeringen af en ide kombineret med en skepsis i forhold til, om de tilsyneladende fordele nu også er så fantastiske, som man umiddelbart kunne tro. Den gule hat er den evigt optimistiske og positive hat, også kaldet ja-hatten. Den ser nyskabelser som fantastiske alene, fordi de er nyskabelser, og er en meget engageret fortaler for det interessante i anderledes perspektiver og forslag. Den tænker ikke nødvendigvis realistisk, fordi dens optimistiske temperament giver den en tro på, at problemer er til for at overvindes. Den grønne hat repræsenterer kreativiteten. Den søger altid at vende tingene på hovedet, komme med anderledes perspektiver og søge det dybsindige supplement til den normale tilgang og forståelse, som den ofte ser som overfladisk.

Forandringsledelse og innovation · Kapitel 5

181

Den blå hat søger at bevare overblikket. Den er i sin natur holistisk, idet den altid søger at se problemer og løsninger i deres rette sammenhæng. Den er også meget opmærksom på status og målsætninger. Er vi på vej i den rigtige retning? Flytter vi os tilstrækkeligt? Ved således at delegere roller eller hatte til gruppens medlemmer tvinger man også deltagerne til at tænke anderledes, og de vil derfor have en god chance for at komme med ideer og løsningsforslag, der adskiller sig fra dem, de normalt ville komme med. Erfaringen viser imidlertid, at det kan være svært at spille rollen rigtigt eller overholde reglerne. Det er derfor en god ide, at gruppen har en facilitator, en person, der ikke deltager i selve ideudviklingen, men blot sørger for og hjælper gruppemedlemmerne med at følge den vedtagne struktur og få maksimalt udbytte af processen.

Refleksion • Hvilken af hattene kan du bedst lide? • Og hvilke af hattene tror du, at du vil have svært ved? • Kender du nogle, der oplagt passer til en af hattene? • Beskriv, hvordan de opfører sig.

Øvelse i rolleperspektiv Ideen er, at gruppens medlemmer på skift får tildelt en hat, og de skal opføre sig og tænke på den måde, som hatten byder. Nogle gange anvendes alle hattene på én gang, således at de seks hatte er fordelt rundt på gruppens deltagere. Andre gange har alle i gruppen den samme farve hat på samme tid, og tildelingen af hatte bliver således en slags fase i fasen.

2 Tips! 1. Det kan være en god idé, at deltagerne selv har en seddel i hånden, der forklarer, hvad den hat, de har på, gør og kan. Det er ikke altid, de kan huske det, og slet ikke hvis man skifter jævnligt mellem hattene. 2. Nogle gange kan det være vanskeligt for deltagerne at overholde de regler, der er for de enkelte hatte. Man kan derfor introducere en såkaldt ding-mand. En ding-mand er en slags facilitator, der siger “ding” til en person, hvis denne skønnes ikke at overholde reglerne. Og man må ikke svare igen, man skal bare ændre den måde, man er på. Det kan sagtens være en af gruppens deltagere, men vedkommende kan ikke have en hat på og samtidig være ding-mand3.

Kreative teknikker er således mangfoldige og kan sættes sammen på forskellige måder til kreative og innovative processer. Særligt ser man ofte, at der bliver arrangeret forskellige events i virksomheder og institutioner, som dels skal skabe nye ideer og træne deltagerne i det krea3

Ding-mænd er blandt andet blevet anvendt i forbindelse med Den Kreative Platform på Ålborg Universitet, se www.denkreativeplatform.dk.

182

Kapitel 5 · Forandringsledelse og innovation

tive mindset, dels skabe en omtale, der signalerer til omverdenen, at den pågældende organisation er innovativ og kreativ i de løsninger, der leveres til partnere og kunder.

2 .4 Innovationscamps og facilitering For at fjerne sig mest muligt fra de dagligdags vaner og rutiner og for at skabe så mange nye indtryk som muligt laves innovationsprocesser ofte i form af camps. Camps bliver ofte arrangeret som events, der foregår isoleret fra det dagligdags arbejdsliv, ofte på en kursusejendom eller et særligt område, der tænkes at være befordrende for kreativiteten. Dette har endvidere den fordel, at man nemmere kan præsenterere den pågældende camp som et særlig event og dermed skabe mere opmærksomhed på, at der aktivt gøres noget for at nytænke et bestemt emneområde. Når man arbejder i camps, har man ofte flere kreative teams i gang samtidig. Hvert team arbejder efter en procesplan, der kan være både fælles og variere fra gruppe til gruppe. I nogle camps er det ligefrem op til gruppen selv at indlede med at planlægge sin egen process. Camps kan vare alt fra 3-4 timer til flere dage. De fysiske omgivelser og forplejning er selvsagt vigtige. Der skal være en behagelig, men stimulerende atmosfære og god forplejning, så deltagerne føler sig værdsat og kan opretholde et så højt energiniveau som muligt i den periode, campen varer. En camp er typisk opdelt i en campledelse, facilitatorer og gruppemedlemmer, plus eventuelle eksperter, dommere, tilskuere mv. som illustreret i figur 5.13. Det er vigtigt at være opmærksom på, at alle personer, der er tilstede, påvirker processen. Man skal endvidere være påpasselig med, i hvilket omfang dommere og eksperter interagerer med grupperne. Her skelnes mellem en ekspertrolle og en facilitatorrolle. Har en person en ekspertrolle, optræder denne person som den, der har svarene på gruppens spørgsmål. Det er oftest uheldigt, for hvis gruppen får oplevelsen af at have det korrekte svar på opgaven, eller en del af opgaven, så føler den ingen grund til at fortsætte udviklingen, da den oplever at være i mål.

Forandringsledelse og innovation · Kapitel 5

Innovationscamp

êêêêê Campledelse

Gruppe 1

Dommere og eksperter

Gruppe 5

Facilitatorer

Gruppe 2

Gruppe 4

Gruppe 3

Figur 5 .13Organisering af en innovationscamp.

Der er derfor også afgørende, at facilitatorerne ikke deltager i ideudviklingen. Det er i stedet deres opgave at sikre, at gruppen følger den planlagte struktur, kommer i mål med de bedst mulige ideer, og at de har et relativt højt energiniveau. En facilitator bør derfor mere ses som en støttefunktion end som en leder, og gruppen bør opfordres til at lede sig selv. Vi har nu beskrevet forskellige aspekter af innovative processer, fra mindset over organisering til kreative værktøjer til facilitering. Men som nævnt i begyndelsen af kapitlet er der ofte forskellige former for forandringer koblet til innovation. En ting er at få nye ideer. En anden ting er at implementere dem og skabe de forandringer i organisationen der kan udnytte ideernes potentielle værdi. Vi vil nu se nærmere på nogle væsentlige aspekter i forhold til ledelse af forandringer.

183

184

Kapitel 5 · Forandringsledelse og innovation

Skarp replik fra Michael Skaanning, CEO, RadarSoftHouse 3. Hvordan motiverer I jeres medarbejdere for at kunne nå nye mål? Mange medarbejdere motiveres helt af sig selv af at forstå virksomhedens eller afdelingens mål og af at arbejde med at realisere dem. Det er vigtigt at understøtte denne motivation ved tydeligt og hyppigt at kommunikere både mål og opnåede resultater. Naturligvis motiveres ingen medarbejder alene af forståelsen af virksomhedens mål og de opnåede resultater, men overraskende ofte hører man medarbejdere udtrykke, at det ville være motiverende i højere grad at forstå, hvad virksomhedens overordnede mål er, og hvordan det går med at indfri dem.

3 . Forandringsledelse Forandringsledelse er en bred betegnelse, der for så vidt kan anvendes om alle typer af forandringer. I det følgende vil vi se nærmere på, hvordan virksomheder kan håndtere større forandringer, der samtidig kan betegnes som transformationelle, hvor man ændrer afgørende på de systemer og det grundlag som virksomheden hidtil er drevet på (se figur 5.1). Store forandringer i organisationer vil ofte være planlagt som en form for top-down proces, hvor formål, mål, tidsplan og indhold vil være planlagt enten fra topledelsen eller i et samarbejde mellem topledelse og eksterne konsulenter. Modsat vil det ofte være muligt at inddrage medarbejdere, brugere og andre interessenter i en innovativ proces undervejs i forandringen, så der opstår et bottom-up perspektiv på mulighederne i forandringen. I det følgende vil vi se på tilgange, strategier og processer, der både repræsenterer top-dowm og bottom-up perspektiverne på forandringsledelse. Forandringsledelse er ikke nogen nem disciplin. Dette skyldes især, at der ofte opstår modstand mod forandring, alt efter hvilken organisation der er tale om, og hvilken type forandring der er tale om. Modstand mod forandring er en følelsesmæssig negativ respons, der kan opstå blandt ledere og medarbejdere i forbindelse med en given forandring, der finder sted i organisationen.

Forandringsledelse og innovation · Kapitel 5

185

Modstand mod forandring er en væsenligt grund til, at ledere ofte oplever forandringsledelse som vanskelig. For det meste skyldes en sådan reaktion, at der opleves en forringelse af mulighederne for tilfredsstillelse af et eller flere behov. Således kan der være mange forskellige typer af modstand mod forandring, alt efter hvilke behov der er tale om. Hvilken modstand, der i en konkret situation vil udløses, er ofte bestemt af de værdier, normer og antagelser, der findes i organisationens kultur, samt af det omfang, forandringen har for den enkelte og organisationen. Med hensyn til at spotte potentielle kilder på individniveau er det nødvendigt, at lederen på forhånd forsøger at lytte sig lidt frem – fx ved at benytte dialogbaseret kommunikation. Medarbejdernes baggrund og personlige landkort er forskellige, og derfor vil de også have forskellige “ømme punkter” med hensyn til, hvad de vil reagere på, når de står foran implementeringen af en forandring.

Refleksion • Har du nogensinde oplevet modstand mod forandring? • Beskriv, hvad der skete? • Hvordan tacklede lederen det?

Årsager til modstand mod forandringer Manglende tillid til forandringsagenter

Hvis der ikke er et tillidsforhold imellem den person, der foreslår en forandring, og dem, der skal implementere den, kan der opstå uvilje imod forandringen.

Tro på at forandringen er unødvendig

Hvis der ikke er noget, der klart taler for, at forandring er påkrævet, og hvis den hidtidige fremgangsmåde har været en succes frem til nu, kan det være svært at tro på, at forandringen virkelig er nødvendig.

Tro på at forandringen ikke nytter noget

Hvis forandringen markerer en radikal nytænkning i forhold til tidligere, kan den ofte forekomme umulig at gennemføre.

Risiko for personlige omkostninger

Selvom forandringen er positiv for organisationen, kan den påvirke nogle medarbejdere negativt, fx i forhold til karriere eller lønindkomst.

Fordelene har relativt høje omkostninger

Hvis nogle er af den opfattelse, at omkostningerne og indsatsen er for høje i forhold til det mulige udbytte, vil motivationen til at implementere forandringer i dagligdagen være svær at opretholde.

Frygt for ikke at kunne indfri de nye forventninger

Mange forandringer medfører, at der skal indlæres nye arbejdsgange og -rutiner. Lavt selvværd hos medarbejderne kan her medføre frygt for ikke at kunne slå til og således modvillighed mod at give sig i kast med omstillingerne.

Frygt for at miste status eller magt

Mange forandringer medfører et skift i status og magtrelationerne i organisationen. Frygten for at miste status eller magt kan medføre modstand, såfremt der ikke forventes en kompensation.

Trussel mod personlige idealer og værdier

Trusler imod personlige værdier og idealer kan udløse en markant følelsesmæssig respons, der giver næring til modstand mod forandringer.

Kontroltab

Alene følelsen af at miste kontrollen med sine egne handlinger kan skabe stor modvillighed. Eksempler kan være følelsen af at blive manipuleret eller ikke at have indflydelse på sin egen situation.

Figur 5 .14 Årsager til modstand mod forandringer. Kilde: Adapteret fra Yukl, G.: Leadership in Organisations, 7th edition, Pearson Education Inc., 2010, side 297-299 og Connor, D.: Managing at the speed of change, Villard Books, 1995.

186

Kapitel 5 · Forandringsledelse og innovation

Kulturbestemte faktorer, som kan være med til at udløse konkrete kilder til modstand mod forandring, baserer sig fx på tidligere hændelser i virksomheden, men ofte også på manglende forståelse for forandringens formål og omfang. Måske huskes der nogle tidligere negative forsøg på forandringer, som der ubevidst associeres til. Modstand mod forandring kan resultere i forskellige former for reaktioner, som vist i figur 5.15. Figur 5.15 viser, at mulige reaktioner på forandringer kan være alt lige fra positiv accept fra de berørte medarbejdere til negativ og aktiv modstand. Aktiv modstand kan i værste fald være direkte sabotage i form af strejker, faglige møder osv.

Reaktionsformer ved forandringer Reaktion Engagement og støtte • Motivation • Aktivt bidragende med nye forslag og ideer • Autonomi • Utålmodighed

Positiv

Accept • Samarbejde med ledelsen • Accept

Reaktioner på forandringer

Ligegyldighed • Passiv resignation • Apati • Afventer ordrer fra ledelsen Neutral Passiv modstand • Regressiv adfærd • Kan ikke lære det nye

Aktiv modstand • Protester • Arbejder efter reglerne • Lavere produktivitet • Deltager ikke i problemløsninger • Lavere kvalitet • Laver bevidst fejl

Negativ Reaktion

Figur 5 .15Reaktionsformer ved forandringer.

Forandringsledelse og innovation · Kapitel 5

Det er afgørende, at der ved planlægning og gennemførelse bliver taget hånd om medarbejdernes reaktioner på de udmeldte forandringer.

3 .1 Leavitts forandringsmodel Når vi arbejder med planlægning og implementering af forandringer, kan det være nyttigt at opfatte virksomheden ud fra et systemperspektiv, hvor struktur og personer samt virksomhedens opgaver og teknologi indgår. På denne måde prøver vi at anvende værktøjer, der kan hjælpe os til at forudse, hvor der måske vil opstå reaktioner ved forandring, eller andre behov for en særlig indsats i løbet af implementeringen. Leavitt har opstillet en model, som betoner vigtigheden af at opfatte organisationen ud fra netop disse fire aspekter. Denne model kan med fordel sammenlignes med andre systemmodeller, fx opdelingen i struktur, kultur og processer (se kapitel 1, figur 1.5). Det er vigtigt at holde sig for øje, at når der foretages en forandring i ét område, får denne afledte konsekvenser for de øvrige. I figur 5.16 er Leavitts systemmodel vist med fire delsystemer centreret om en forandringsagent.

Leavitts systemmodel Omgivelser Virksomheden Struktur

Kultur

Personer

Teknologi

Samfund

Opgaver

Marked Figur 5 .16Leavitts systemmodel. Kilde: Inspireret af: Nielsen, J.C. Ry & Ry, M.: Anderledes tanker om Leavitt – En klassiker i ny belysning, Nyt fra Samfundsvidenskaberne, 2002.

187

188

Kapitel 5 · Forandringsledelse og innovation

Forandringsagenten i midten af figur 5.16 er den person eller gruppe, der har ansvaret for planlægningen og implementeringen af den givne forandring. En forandringsagent kan være en leder eller en chef for den involverede afdeling, en specialist fra virksomhedens relevante stabsfunktion eller en ekstern konsulent. Ved større forandringer kan forandringsagenten fx også være styregruppen, der står i spidsen for forandringen. Forandringsagenten er den, der har fået ansvaret for at planlægge forandringen Det er således forandringsagentens opgave at planlægge og lede processen frem til den endelige implementering ved at styre balancen mellem de fire delsystemer. Placeringen i midten gør det muligt løbende at justere på de fire delsystemer i systemmodellen, for at opnå den tilsyneladende bedst mulige planlægning og implementering.

Refleksion • Prøv at forestille dig, at du skal lave en forandring hjemme eller på dit job, eller blandt dine venner eller familie. • Forklar, hvordan du kan bruge Leavitts model til dette formål. • Diskuter, om der er nogle elementer i modellen, der vil være særligt anvendelige. • Hvilke elementer vil være ubrugelige?

De fire delsystemer kan kort beskrives således: • Struktur vedrører virksomhedens organisation, arbejdsdeling, kommunikationsstruktur, beslutningsstruktur mv. • Teknologi består af de redskaber, der skal anvendes i forbindelse med opgavernes udførelse. Disse omfatter virksomhedens tekniske delsystem fx maskiner, udstyr, arbejdsprocesser og lignende. • Opgaver vedrører udvikling, produktion og salg af de produkter, services og lignende, som virksomheden lever af at udbyde. • Personer (aktører) er det sociale delsystem i virksomheden og omfatter derfor de mennesker, som har deres daglige gang i virksomheden og inkluderer disses holdninger, færdigheder, motivation mv. Modellen går også under betegnelsen STOP-modellen (Struktur, Teknologi, Opgaver og Personer). STOP kan opfattes som et signal om, at det er vigtigt at stoppe op og overveje: Hvilket delsystem ændres primært? Og hvordan vil denne forandring influere på de tre øvrige delsystemer? Fx vil en beslutning om en teknologisk forandring først og fremmest vedrøre delsystemet teknologi, men ny teknologi kræver også ændrede færdigheder hos de involverede personer. Det medfører formentlig ændringer til udførelsen af arbejdsopgaverne, ligesom det kan betyde ændringer til kommunikationsstrukturen mv.

Forandringsledelse og innovation · Kapitel 5

Omgivelserne Leavitt kritiseres ofte for ikke eksplicit at inddrage omgivelsernes betydning for det organisatoriske system.4 Vi har derfor udvidet modellen ved at inddrage nogle eksterne elementer, som vil stille krav til enhver virksomhed og dens innovationsevne. Fx er samfundet placeret ud for teknologi og kultur ud for personer. Det skal ikke opfattes, som om der alene er en påvirkning mellem disse. Men kulturen har en kraftig indflydelse på nuværende og kommende medarbejderes kompetencer og adfærd. Tilsvarende har det teknologiske niveau i samfundet generelt en stor indflydelse på, hvilken teknologi den enkelte virksomhed må søge at implementere osv. Forskellige elementer i virksomhedens omgivelser kan således påvirke de 4 variable i Leavitts model. Markedet kan eksempelvis efterspørge nye produkter, der er individuelt tilpassede. Dette vil ændre opgaver med hensyn til udvikling, produktion og salg. Kulturen kan indeholde nye holdninger, trends og værdier, som medfører, at medarbejderne skal ledes på en anden måde. Samfundet kan udforme ny lovgivning om miljøbeskyttelse, som stiller krav til arbejdsmiljø, ressourceforbrug og forureningsreduktion. Dette vil få konsekvenser for alle 4 variable.

3 .2 Forandringsstrategier Forandringsagentens fokus på forandringsmetoder og indsatsområder hænger tæt sammen med valget af forandringsstrategi. Dette valg er specielt afhængigt af, hvilken forandringstype der er tale om, hvilken organisationsopfattelse der er i virksomheden, og hvilket menneskesyn ledelsen udviser i forhold til sine medarbejdere.

Ekspertstrategi Anvendelse af en ekspertstrategi er karakteriseret ved, at en eller flere eksperter gennemfører en analyse og diagnose, der fører frem til problemformulering og design af det nye system. Der er risiko for, at denne strategi under implementeringen møder modstand mod forandring hos brugerne af det nye system, idet de ikke har fået reelt ejerskab til og forståelse for indretningen af det nye. Ligeledes kan der blive truffet mange detailbeslutninger, som bærer præg af, at brugernes oparbejdede viden ikke er blevet anvendt. Det er typisk for en ekspertstrategi, at ledelsen gennem information og uddannelse på et relativt sent (og ofte 4

Se eksempelvis Nielsen, J.C. Ry & Ry, M.: Anderledes tanker om Leavitt – En klassiker i ny belysning, Nyt fra Samfundsvidenskaberne, 2002.

189

190

Kapitel 5 · Forandringsledelse og innovation

for sent) tidspunkt i projektforløbet søger at indhente det forsømte ved at prøve at skabe positive holdninger til det nye.

Socioteknisk strategi Formålet med at anvende en socioteknisk strategi er at opnå kompromis mellem interne modstridende interesser og at udforme det nye system, så brugernes sociale mål bliver opfyldt. Dette sker ikke gennem brugernes aktive inddragelse i systemudviklingen, men ved at forskellige typer konsulenter interviewer brugerne og på denne måde anvender deres viden i udviklingen af det nye. Dette vil i nogen grad mindske modstanden mod systemet, da brugerne bliver hørt. Endelig kan eksperter tage hensyn til fx arbejdsmiljømæssige forhold ved det nye system. Det positive ved anvendelse af den sociotekniske strategi er, at der sker en tilpasning mellem det tekniske og det sociale delsystem. Men det er på eksperternes præmisser, da der hersker en opfattelse af, at brugerne ikke har den fornødne tekniske indsigt til reelt at blive inddraget.

Repræsentationsstrategi Ved anvendelse af repræsentationsstrategi har beslutningstagerne den opfattelse, at medarbejderne bør medvirke ved design af det nye. Derfor udvælges repræsentanter for de involverede brugere, der så indgår i arbejdet med at implementere og designe det nye system. På denne måde kan brugerrepræsentanterne risikere at blive opfattet som gidsler (se kapitel 4, figur 4.7) i forhold til deres kollegaer. De skal på hele gruppens vegne acceptere de nye tiltag. Ledelsen har via valg af repræsentationsstrategien en harmoniopfattelse af organisationen. Man udpeger nogle mere eller mindre tilfældige til at være med i arbejdet med at implementere det nye ud fra en overordnet antagelse om, at alle har de samme mål og værdier.

Deltagelsesstrategi Erfaringer med repræsentationsstrategien viser, at brugerne på de lavere niveauer ikke får tilstrækkelig indflydelse på udviklingen af det nye, og at de ofte mangler helhjertet engagement med hensyn til at deltage i den senere endelige implementering. Dette kan tale for at vælge deltagelsesstrategi, som har til formål at udnytte den viden, de menige medarbejdere har om deres arbejde, og samtidig give dem mulighed for at varetage deres egne interesser. Gennem aktiv deltagelse i designfasen kan den enkelte interessegruppe varetage særinteresser og gennem dialog nå frem til et kompromis til gavn for hele organisationen.

Forandringsledelse og innovation · Kapitel 5

191

Deltagelsesstrategien forudsætter en demokratisk ledelsesform og tager udgangspunkt i aktørvariablen i Leavitts systemmodel. Aktiv deltagelse giver indflydelse, men indflydelse stiller krav til viden. Derfor bliver uddannelse et centralt punkt i deltagelsesstrategien. De involverede skal klædes på til at være aktive i designet af det nye, og dette forudsætter, at de har nogle grundlæggende faglige kompetencer, er velinformerede om bl.a. virksomhedens strategier og idegrundlag mv.

3 .2 .1 Forandringsstrategier og typer af forandringer Valget af forandringsstrategi bør afhænge af, hvilken type af forandring der er tale om. De typer af forandringer, der er opstillet i figur 5.1, kan kobles med en bestemt type forandringsstrategi. Dette er illustreret nedenfor i figur 5.17.

Fire forskellige typer af forandringer sammenholdt med valg af forandringsstrategi Transformationelle forandringer Type 4

Type 1

• •

• •

Højt konfliktniveau Stor risiko Ekspert- og deltagelsesstrategi

Moderat konfliktniveau Lille risiko Repræsentationsstrategi

Kernekompetencer

Periferikompetencer

Type 3

Type 2

• •

• •

Lavt konfliktniveau Moderat risiko Socio-teknisk strategi

Lav konfliktniveau Lille risiko Ekspertstrategi

Transitionelle forandringer Figur 5 .17Fire forskellige typer af forandringer sammenholdt med valg af forandringsstrategi.

192

Kapitel 5 · Forandringsledelse og innovation

En transformationel forandring, der vedrører virksomhedens periferikompetence, kan med fordel løses gennem en repræsentationsstrategi, da der kun involveres få interessegrupper. Er der tale om en transitionel forandring, der kun vedrører periferikompetencen, kan der anvendes en ekspertstrategi – da forholdet mellem interessegrupperne næppe påvirkes afgørende ved en sådan ændring. Hvis forandringen er transitionel, men vedrører virksomhedens kernekompetence, kan der anvendes en socioteknisk strategi, da der er brug for viden, der kobler kernekompetencen sammen med andre elementer i virksomheden. Refleksion • Tænk på en virksomhed, du kender. • Diskuter, hvilken forandringsstrategi, der passer særlig godt til den. • Begrund hvorfor.

En transformationel forandring, som vedrører virksomhedens kernekompetence, vil give anledning til mange konflikter og derfor kræve ekspertviden. En sådan beslutning har altafgørende betydning for virksomhedens eksistens, så derfor må man ikke tage fejl. Derfor vil en kombination af en ekspertstrategi og en deltagelsesstrategi være relevant, da den sidste er med til at sikre, at medarbejderne også deltager aktivt i processen samtidig med, at størst mulig faglig ekspertise inddrages.

Skarp replik fra Michael Skaanning, CEO, RadarSoftHouse 4. Har I nogen formelle krav til, hvordan medarbejdere bør kommunikere nye forandringsforslag til deres ledere, eller skal de bare lave en PowerPoint-præsentation? Det sker ofte i større virksomheder, at medarbejderen har en ide eller andet, han ønsker at videregive, og efter en snak om emnet kommer spørgsmålet fra lederen: “Laver du lige et par slides om det?”. I virksomheder, som lider af The PowerPoint Disease, er spørgsmålet helt naturligt for begge parter, for de ved godt, at dét, de netop har diskuteret, ikke rigtig eksisterer, før det er nedfældet i en PowerPoint-præsentation. Medarbejderen går derefter tilbage og bruger to timer på at lave en flot præsentation om det budskab, som begge parter allerede har forstået. Billedet er naturligvis sat på spidsen, men illustrerer ikke desto mindre en ufrugtbar deroute, som mange virksomheder i større eller mindre grad er ude i. I sin essens handler problemet om unødig dokumentation og om, at form bliver sat over selve budskabet. Især ledere bør derfor overveje, om den formfuldendte grafiske præstation bør mødes med et anerkendende nik eller en venlig kommentar om, at mindre nok kan gøre det næste gang.

Forandringsledelse og innovation · Kapitel 5

3 .3 Kotters forandringsmodel På trods af megen planlægning og valg af strategi sker det ofte, at særligt transformationelle forandringer ikke rigtigt lykkes. Ifølge John P. Kotter skyldes dette forskellige praktiske aspekter, som forandringslederen kan have en tendens til at overse. Kotter har i de sidste 25-30 år arbejdet med en strategisk forandringsmodel, der er opdelt i 8 trin, og hans model har haft stor indflydelse og er blevet meget diskuteret. I 2014 udkom så en ny version af modellen, der er særligt rettet imod moderne organiske organisationsformer, hvor den klassiske i højere grad er anvendelig i forhold til mere mekanistiske former. Den oprindelige model er vist i figur 5.7. Kotter betoner her vigtigheden af, at samtlige faser skal gennemføres i rækkefølge. Helt eller delvis udeladelse af et trin vil næsten altid medføre et dårligt resultat. Modellen har fokus på forandringsmotivation, men Kotter tænker tydeligvis forandringer som projekter og derfor, at selve modellen bør suppleres af fx planlægning af forandringen i et Gannt-kort (figur 4.15), og at der hertil også skal udarbejderes en detaljeret kommunikationsplan (figur 4.9). Det er centralt i modellen, som er vist i figur 5.18, at der arbejdes i en hierarkisk organisationsstruktur og en klassisk vandfaldsmodel. Dette ses endnu mere tydeligt, når man kigger på indholdet af de otte trin i modellen.

Trin 1 . Etablere en oplevelse af forandringens tvingende nødvendighed Hvis selvtilfredsheden i virksomheden er stor, kan det være svært at komme i gang med forandringen, da der hersker en opfattelse af succes og uovervindelighed. For at skabe en oplevelse af nødvendighed for forandring er det nødvendigt delvist at udrydde selvtilfredsheden. Fx ved at skabe et billede af en brændende platform (hvis ikke vi udvikler os, er vi godt i gang med en afvikling af virksomheden). Formålet er at motivere medarbejderne ved at gøre dem utrygge og dermed motivere dem for forandring.

Trin 2 . Skabe en styrende koalition Herefter er det vigtigt at etablere et stærkt team, som råder over de nødvendige kompetencer, den fornødne troværdighed og ledererfaring og besidder tilstrækkelig magt ved placering i organisationen. Efter det første trin, hvor skabelse af utryghed hos medarbejderne er et centralt tema, er det vigtigt her at søge at genskabe en tryghed ved at vise, at le-

193

194

Kapitel 5 · Forandringsledelse og innovation

delsen står sammen med medarbejderne. Således bliver truslen ekstern for organisationen og kan bruges til at skabe loyalitet og integration uden at mindske den motivation, der er skabt via den brændende platform.

Trin 3 . Udvikle en forandringsvision Den styrende koalition skal ikke udvikle planer, men visioner og strategier, som kan styre forandringsprocessen. Vision og strategi for forandringsprocessen er vigtige, da de angiver retningen for, og formålet med, forandringen. Det er afgørende, at visionen er stærk, dvs. at det skal være et billede af en fremtidig verden, hvor medarbejderne har lyst til at komme hen. Samtidig skal den være kommunikérbar. Hermed menes, at den skal kunne tilpasses mange forskellige medier og kommunikationskanaler og være gribende og let forståelig. En stærk retningsfornemmelse skaber tillige også motivation i forhold til forandringen, fordi oplevelsen af meningsfyldt arbejde vil stige, des mere tydeligt formålet er for medarbejderne.

Trin 4 . Kommunikere forandringsvisionen En stærk vision er uden nytte, hvis ingen kender til den. Der ligger derfor en stor opgave i at få den kommunikeret ud til medarbejderne. Det er den styrende koalitions ansvar og opgave at formidle visioner og strategier gennem de forskellige kommunikationskanaler, der er til rådighed. Her kommer kommunikationsplanen i særlig grad ind i billedet, for det er vigtigt at pointere, at formidlingen af forandringsvisionen ikke er en engangsforeteelse, men noget, der skal udvikles gennem hele forløbet.

Trin 5 . Gøre forandringen mulig For at få skabt forandringer er det nødvendigt, at medarbejderne gøres i stand til at blive aktive udøvere, samt at virksomheden rummer de ressourcer, der skal til for at gennemføre forandringerne. Derfor må man udvikle medarbejdernes kompetencer ved at uddanne dem, sådan at de får de fornødne færdigheder. Hvis der fx er nogle strukturelle barrierer i organisationen, der modsætter sig eller modarbejder visionen, må de fjernes og/eller revideres. Også selv om dette betyder fyringer. Dette gælder også, hvis der er tekniske, informations- eller personalesystemer, der er i modstrid med visionen.

Trin 6 . Skabe kortsigtede resultater Skabe kortsigtede resultater har til formål at skabe tillid til den styrende koalitions evne til at lede forandringsprocessen. Store forandringer tager tid. Derfor har aktørerne behov for løbende at se indikationer på, at retningen er den rigtige. Resultater, som tyder på, at indsatsen er det

Forandringsledelse og innovation · Kapitel 5

hele værd, og som overbeviser både tilhængere og modstandere om, at initiativet kan betale sig. Det er derfor afgørende, at opnåelsen af de kortsigtede resultater kommunikeres ud til de medarbejdere, der har taget del i processen, samt at disse høster anerkendelse for deres deltagelse. De kortsigtede resultater har således karakter af milepæle (se kapitel 4, figur 4.15) i planlægningen af forandringsprojektet.

Trin 7 . Konsolidering af resultater og herefter iværksætte mere forandring Når de kortsigtede resultater er skabt, og medarbejdernes motivation øges, er det vigtigt at sætte ressourcer ind for at vedligeholde disse resultater og bruge medarbejdernes positive indstilling til at skabe mere forandring. I trin 7 argumenterer Kotter for, at mange projekter kan sættes i gang samtidig, hvis den styrende koalition evner at holde sig til at udstikke visioner og strategier og samtidig uddelegerer størstedelen af det ledelsesmæssige ansvar til ledere og medarbejdere på de udførende niveauer.

Trin 8 . Sikre forankring i kulturen Trin 8 har det overordnede formål at cementere den aktuelle forandring i virksomheden. For selv om vi har vænnet os til løbende udvikling og forandring, er der alligevel et behov for, at det konkrete tiltag får lov at bundfælde sig, sådan at virksomheden kan høste gevinsten af denne forandringsproces. Dybt forankrede adfærdsnormer og fælles værdier for en gruppe af mennesker er svære at ændre på. Hvis den konkrete forandring ikke stemmer overens med virksomhedens kultur, vil den være ekstra svær at implementere, og risiko for fiasko er stor. Ifølge Kotter vil forandringer i de grundlæggende antagelser i kulturen først kunne fuldbyrdes på trin 8. Den traditionelle tankegang har været, at ledelsen bør starte med at ændre normer og værdier i organisationen, inden forandringer implementeres. Men virksomhedskulturen ændrer sig først, når forandringsprojekter har ændret medarbejdernes handlinger, og den nye adfærd viser præstationsforbedringer. De nye metoder bundfælder sig først i kulturen, når aktørerne bliver overbevist om, at der er tale om succeser. Dette sker således først sent i forandringsprocessen. Derfor er det altafgørende, at den styrende koalition ikke for tidligt taber interessen for en konkret forandring, men i stedet følger processen helt i mål ved hele tiden at sørge for, at visioner og strategier står lysende klare for de involverede aktører.

195

196

Kapitel 5 · Forandringsledelse og innovation

3 .3 .1 Accelerate-versionen af Kotters 8-trins model Kotters model er ofte kritiseret for at tage for lang tid at implementere. Som vandfaldsmodellen foreskriver, skal de 8 trin gennemføres i rækkefølge og hvert trin implementeres grundigt, inden næste trin sættes i værk. Implementeringen af de 8 trin er så langvarig, at den kan tage flere år. I nogle tilfælde vælger mange virksomheder at søge at omstille sig til en mere organisk virksomhedsform, når man nu alligevel skal igennem en omlægning af virksomhedens struktur, kultur og processer. I sine senere værker er Kotter i stigende grad opmærksom på, at succesfulde forandringer i høj grad også er netværksbaserede, og den hierarkiske organisationskultur har sine begrænsninger. Når medarbejdere instrueres i, hvad de skal gøre og ikke gøre, vil de være mindre i stand til at risikere at begå fejl uden at bede om tilladelse først, og dette vil gøre det svært at inddrage de individuelle medarbejderes netværk.

Hierarki og netværk i Kotters accelerate model

Linje-stabs hierarki

Netværk (Medarbejdernes og virksomhedens)

Figur 5 .18Hierarki og netværk i Kotters accelerate model.

I sin bog fra 2014, XLR8 Accelerate, pointerer Kotter netop, at der er en todelt struktur i succesfulde forandringer, de enkelte medarbejdere, der indgår i organisationens hierarki, og disses personlige og professionelle

Forandringsledelse og innovation · Kapitel 5

netværk. Virkelig succesfulde forandringer bliver lavet af mange forandringsagenter, der på en gang indgår i et fælles koordineret samarbejde. Man kan sige, at Kotter pointerer, at der skal være en vis grad af hierarki til stede, når man gennemfører forandringer, men det skal være muligt også at kunne aktivere både formelle og uformelle netværk. Til en vis grad minder modellen om den, vi introducerede i forbindelse med diskussionen i kapitel 3, figur 3.23, af formel versus uformel organisation, men Kotters distinktion går videre, idet netværk både kan etableres gennem uformelle venskaber og som formelle partnerskaber. Samtidig er netværket ikke begrænset til organisationen, men krydser nemt formelle grænser, hvad angår grupper, organisationer og nationer. Kotters trin kommer nu i højere grad til at handle om at skabe, styrke og accelerere bottom-up forandringer i forhold til udnyttelse af muligheder, der kan vise sig for organisationen. Derfor omformuleres modellen fra en vandfaldsmodel til en mere iterativ model som vist i figur 5.19. Selvom en del af trinene går igen, gør den anderledes kontekst, at de skal forstås på en lidt anden måde, og dette er selvfølgelig også grunden til, at nogle af trinene ser anderledes ud. I første omgang er det vigtigt at bemærke, at udgangspunktet ligger uden for modellens otte trin. Forandringer begynder ikke ved en ledelsesmæssig beslutning, men ved at en mulighed viser sig. Derfor er trin 1 også et fokus på vigtigheden af at udnytte denne mulighed, mere end det er en signalering af en krisetilstand (brændende platform). Trin 2 handler om at opbygge den netværksstruktur omkring den mulighed, der har vist sig, blandt alle, der har lyst og vilje til at tage strategiske udfordringer på sig. I trin 3 formuleres muligheden som en vision, og der tages udgangspunkt i den hierarkiske topledelses strategiske initiativer, der skal kunne rumme tiltag og løbende forandringer på strategisk niveau. Dette minder i høj grad om Henry Mintzbergs forståelse af strategi, der netop fokuserer på at give plads til bottom-up strategiske initiativer (se kapitel 2, figur 2.15).

197

198

Kapitel 5 · Forandringsledelse og innovation

Kotters Accelerate-model

Trin 8 Sikre forankring i kulturen

Trin 7 Konsolidere acceleration af forandringerne.

Trin 1 Etablere en oplevelse af forandringens nødvendighed

Trin 2 Skabe en styrende koalition Trin 3 Skabe en strategisk vision og igangsætte initiativer

Muligheden der viser sig

Trin 6 Skabe kortsigtede resultater

Trin 5 Gøre forandringen mulig

Trin 4 Mobilisere en “hær” af frivillige – aktivering af netværk

Kontekst: Todeling mellem organisationshierarki og netværk der overskrider organisationens grænser

Linje-stabs hierarki

Netværk (Medarbejdernes og virksomhedens)

Figur 5 .19Kotters Accelerate-model. Kilde: Bearbejdet på baggrund af Kotter, John P.: XLR8 Accelerate, Harvard Business Review Press, Boston Mass., 2014, side 27-40.

I trin 4 handler det om at mobilisere netværket både internt og eksternt i virksomheden og få ildsjælene knyttet til projektet. Dette er bl.a. for at sikre, at så meget værdi flyder til virksomheden som muligt, og at sikre en forståelse af, at forandringerne primært tager udgangspunkt her. I trin 5 er der fokus på at rydde forhindringer af vejen på samme måde

Forandringsledelse og innovation · Kapitel 5

som i den oprindelige model, men her ligger i netværket en styrket forståelse af, at disse forhindringer ikke kun er inden for organisationens grænser, men sagtens kan have med partnere eller andre eksterne forhold at gøre. Ligesom i trin 5, ligner trin 6, 7 og 8 i stor udstrækning de tilsvarende trin i den oprindelige model, bortset fra at de skal tænkes ind i den nye hierarki/netværk-kontekst. De to modeller i figur 5.7 og 5.9 viser et tydeligt eksempel på, hvordan man i teorierne om organisation og ledelse i de sidste 30 år er blevet mere og mere opmærksom på netværksstrukturer i stedet for de mere klassiske hierarkiske opfattelser af forholdet mellem ledere og medarbejdere. .

199

Refleksion • Har du nogensinde oplevet en organisation, hvor du synes, at der var forandringer, der kunne gennemføres ved brug af en af Kotters modeller? • Diskuter, hvilken model ville passe bedst. • Hvilke udfordringer vil du forvente kunne opstå, hvis forandringerne blev gennemført?

Skarp replik fra Michael Skaanning, CEO, RadarSoftHouse 5. Hvordan leder I innovation? Oftest handler innovation om en proces, hvor man arbejder mere eller mindre systematisk på at udvikle, afprøve og modne et koncept eller et produkt. En grundlæggende betingelse for innovation er derfor tid. Der skal afsættes tid i hverdagen til innovation. Ellers forbliver virksomhedens innovationsevne lav. Virksomhedens innovationsevne kan styrkes betragteligt ved at træffe et bevidst valg om at afsætte tid til processen og skemalægge den. Og derefter holde fast i beslutningen.

3 .4 Innovationsledelse i daglig praksis Når vi fokuserer på en løbende parathed og vilje til at gribe nye muligheder og forandringer, nærmer vi os igen begrebet om innovation, særligt hvis der er fokus på at skabe helt nye løsninger i organisationen. Når man arbejder med innovationsledelse, er det typisk inkrementel innovation i det daglige, der er på dagsordenen. Det er vigtigt at huske på, at forskellen mellem radikal og inkrementel innovation ikke handler om, hvor omfattende forandringerne er i forhold til at skabe nye måder at tænke på. Forskellen er nærmere, at hvor man i radikal innovation via skabelse af innovationsafdelinger og/eller innovationsevents som beskrevet ovenfor, så tager man ved inkrementel innovation mange små skridt i større dele af organisationen og dens omverden for at skabe tilsvarende forandring.

200

Kapitel 5 · Forandringsledelse og innovation

Dette stiller som sagt nogle store krav til organisationen. Først og fremmest er det afgørende, at der er en udstrakt grad af decentralisering, og dermed også at de relevante ledere er i stand til at lede selvledende medarbejdere. Endvidere er det vigtigt, at man kan drive forskellige udviklingsprojekter og har en udstrakt grad af indrestyring. I innovative virksomheder kommer ideerne ofte fra medarbejderne, og derfor skal organisationskulturen være en innovationskultur, sådan at den fremmer innovationsprocesserne i organisationen. Til sidst skal det pointeres, at det er afgørende, at den øverste ledelse bakker op om medarbejdere og processer og sætter innovation på den strategiske dagsorden. Professor Gary Hamel fra London Business School har på baggrund af en række interviews med medarbejdere i erhvervslivet observeret, at man i erhvervslivet ofte finder nogle udbredte paradokser i virksomheder, der gerne vil forsøge sig med en styrkelse af innovationsevnen, se figur 5.20.

Gary Hamels ledelsesparadokser 1. Vi er innovative, når det drejer sig om produkter og systemer

... men ikke når det handler om ledelse, organisering og samarbejde

2. Vi har for meget management

... og for lidt frihed

3. Vi har for meget hierarki

... og for lidt fællesskab

4. Vi har for meget formaning

... og for lidt mening og formål

Figur 5 .20Gary Hamels ledelsesparadokser. Kilde: På baggrund af Hamel, G.: Fremtidens Ledelse, Børsen, 2009, side 75-87, og Nielsen, T.: Innovationens ABC, Gyldendal, 2009, side 23-25.

Fælles for de viste paradokser er, at der fra ledelsens side ofte er for stor forskel på, hvad man siger, og hvad man gør. Derfor er der grund til, at ledelsen i de organisationer, der vil have et øget fokus på innovation, kigger sig selv godt efter i sømmene og søger at give den plads, der skal til for at få innovationen til at blomstre. I første omgang kan man

Forandringsledelse og innovation · Kapitel 5

fx fokusere på de elementer, der øger innovationsevnen. Man kan sige, at det er ledelsens opgave at iscenesætte innovationen i virksomheden for at motivere medarbejderne til at skabe tilstrækkelig dagligdags innovation.

3 .4 .1 Iscenesættelse af innovation Ledelsen kan sætte ind på fire forskellige måder, hvorpå for at signalere innovation til medarbejdere: • Den fysiske iscenesættelse • Den mentale iscenesættelse • Den ledelsesmæssige iscenesættelse • Den kulturelle iscenesættelse Disse fire iscenesættelser rummer ifølge Trine Nielsen5 de mest grundlæggende elementer, som en leder skal være opmærksom på, hvis man vil fremelske innovation i sin organisation. De fire iscenesættelser beskrives kort herunder: Den fysiske iscenesættelse handler om at tilrettelægge de fysiske omgivelser således, at de signalerer innovation. Det betyder blandt andet, at det er en god ide at skabe stemningsfulde områder, der varierer, efterhånden som man bevæger sig igennem organisationens bygninger og fysiske omgivelser. Når man føler, at man er et anderledes sted, er man også ofte indstillet på, at der kan være andre spilleregler og normer, og man er derfor mere fri til at udfolde sig. Endvidere er det vigtigt, at man har områder, der er inspirerende, eksempelvis ved at man har et anderledes møblement, en anden belysning mm. Dette kan suppleres med anderledes arbejdsmuligheder i forhold til idegenerering. Man kan således lave innovations- og kreativitetslaboratorier, der kombinerer et anderledes inspirerende design med optimerede muligheder for ideudvikling. Den mentale iscenesættelse rummer særligt en grundlæggende kritisk indstilling til det bestående samt en træning i at vende problemer på hovedet og finde anderledes måder at beskrive og forklare problemer på. En filosofisk tilgang er her yderst anvendelig, fordi man ved filosofiske diskussioner af det bestående kan åbne op for nye udviklingsmu5

Nielsen, Trine: Innovationens ABC, Gyldendal Business, 2011.

201

202

Kapitel 5 · Forandringsledelse og innovation

ligheder. Endvidere anses humor ofte også for en vigtig faktor, fordi humoren dels åbner personer for nye tiltag, dels fordi fx vittigheder typisk er kendetegnet ved kobling af referencerammer, der ikke hidtil har været associeret med hinanden. Den ledelsesmæssige iscenesættelse handler her i høj grad om lederskab i den forstand, at lederen skal gå forrest og på den måde signalere, at det er okay at tænke nyt, at det er okay at bruge ressourcer, at det er okay at fejle, etc. Det er her af afgørende vigtighed, at der er sammenhæng mellem det, lederen siger, og det, lederen gør, og samtidig at lederen selv er indstillet på at følge de samme regler og værdier, som forlanges af eller opmuntres hos medarbejderne. Den kulturelle iscenesættelse .Det er her afgørende, at innovation bliver en værdi, og at der skabes en grundlæggende antagelse i organisationen om, at innovation og kreativitet fører til succes både på det personlige og organisatoriske niveau. Udvikling af kultur bliver behandlet videre i kapitel 10. Refleksion • Forestil dig, at du som leder skal iscenesætte innovation i en organisation, du kender. • Lav en liste over de ting, du vil gennemføre. • I hvilken rækkefølge skal de gennemføres?

Ledelse af inkrementelle innovative processer stiller således store krav til den individuelle leders lederskab. Der er mange elementer, som man måske i første omgang har en tendens til at undervurdere eller negligere, men som kan være vigtige ved etablering af inkrementel innovation i organisationen. Uanset om vi taler om ledelse af store strategisk iværksatte transformationelle forandringsprojekter eller i stedet om løbende innovation og udvikling i dagligdagen, er det nødvendigt at have fokus på, at der er særlige ledelsesmæssige udfordringer heri, men også at der kan være meget stor forskel på, hvilken slags ledelse der er skal til for at få forandringer og innovation til at lykkes.

4 . Opsamling og anvendelse Forandringer finder sted i alle organisationer. Det er uafvendeligt, og vi har derfor alle været i situationer, der kræver store omstillinger af os, både som medarbejdere i virksomheder og privat. Alligevel er ledelse af forandringer ikke nogen nem øvelse. Dette skyldes, at vi ofte modsætter os forandringer, fordi vi bliver usikre på fremtiden. Derfor kredser forandringsledelse om temaer som tryghed, motivation og ressourcer. Men en betingelse for alt dette er, at vi kan finde mening i processerne, og dette kræver et formål som fx en vision eller målsætning.

Forandringsledelse og innovation · Kapitel 5

Forandringsprojekter er ofte store, og de involverer mange ressourcer og er meget tidskrævende. Og netop organisationer, der har en målsætning om at skabe stor vækst, eller befinder sig i et dynamisk marked, vil typisk søge en mere fleksibel struktur som fx en innovationsbaseret virksomhed. I klassisk forandringsledelsesteorier, som i Leavitts model, Kotters 8-trins forandringsmodel samt de forandringsstrategier, der er anført i figur 5.17, er der en overvejende tendens til at se forandringer som strategiske projekter, ledelsen tager initiativ til i forsøget på at tilpasse sig forandringer, hvorimod innovation mere skulle være bottom-up initiativer, der søger at være aktivt skabende i forhold til forandringer i omverdenen. Men som det er vist i kapitlet, er overgangen i dag mere flydende. Kotters Accellerate-model balancerer mellem bottom-up og top-down, og stage gate-innovation samt innovationscamps og lignende kan sagtens være skabt på baggrund af initiativer og allokering af ressourcer fra den strategiske ledelse. I figur 5.21 er vist de forskellige elementer, der indgår i dette kapitels behandling af forandringer og innovation i organisationer. Opstillingen af elementerne i figur 5.21 kan ses som en strukturering af forskellige temaer, når vi taler forandringer i organisationer i deres logiske relation til hinanden. Figur 5.21 kan imidlertid også ses som et eksempel på en rækkefølge af overvejelser, man kan og må gøre sig, hvis man skal forandre en organisation. Selvom innovationsprocesser kan være igangsat af den strategiske ledelse, er de typisk kendetegnet ved at være bottom-up processer, simpelthen fordi ideerne ofte kommer fra medarbejderne og derefter “bobler” op gennem organisationen. Det betyder, at en organisation skal være gearet til innovation, hvad angår kultur, struktur og processer. Skal man således sætte innovation på dagsordenen i en virksomhed, er der en del andre overvejelser, man bør gøre sig for at få implementeringen til at lykkes.

203

204

Kapitel 5 · Forandringsledelse og innovation

Forandringer og innovation i organisationer Forståelse af forandringer Typer af forandringer

Kotters 8 trins model Leavitts Model

Stadie i organisationens livscyklus

Forandringsledelse

Forandringsstrategi Innovationsledelse

Kotters Accelerate model Innovationsformer og værktøjer Stage Gate

Innovation

Top-down Processer

Teori U Bottom-up Processer

Figur 5 .21Forandringer og innovation i organisationer.

Først skal man overveje, hvilket formål forandringerne skal have, hvilket igen hænger nøje sammen med, i hvilken retning virksomheden skal bevæge sig. I denne forbindelse er det vigtigt at gøre sig klart, hvilket stadie organisationen befinder sig på i sin livscyklus. Hvilke typer af forandringer er mulige og nødvendige? Og hvilke tiltag bør der overordnet gøres for at komme i den rigtige retning? Her skal man så overveje, hvilke innovative processer der passer til virksomheden, og hvordan de skal struktureres, organiseres og ledes. Skabelse af innovation i organisationen begynder således ofte med ledelse af forandringer. Blivende forandringer begynder altid med, at ledelsen forandrer sig selv.

KAPITEL 6

Udviklingen i organisationsteorierne I dette kapitel vil vi belyse fem forskellige perspektiver, der ofte anvendes, når man analyserer en organisation. Perspektiverne er udviklet gennem 1900-tallet og har fulgt udviklingen i industrisamfundet og senest også i det globaliserede samfund (se figur 6.3). De fem perspektiver er meget forskellige i deres tilgang. Hvor de klassiske teorier fokuserer på udnyttelsen af arbejdskraften i forhold til maskinerne, så ender det nyeste perspektiv om komplekse processer med at anerkende kompleksiteten og fokuserer på at håndtere de mange mulige kombinationer af teknologi og menneskers initiativ bedst muligt. Alle fem perspektiver eksisterer fortsat side om side. Det betyder, at man som leder skal være opmærksom på disse samspil, så man bedre bliver i stand til dels at lede det daglige arbejde, og dels at lede de stadige forandringer.

5 skarpe til innovationschef Christian Klinge i ÅF Lighting ÅF Lighting er skandinaviens førende belysningsrådgiver og arbejder internationalt med design, planlægning og udvikling af belysningsprojekter inden for arkitektonisk belysning, infrastruktur, masterplaner og armaturudvikling. ÅF Lighting står bag en lang række prisvindende projekter og er internationalt anerkendt for deres nordiske lysdesign. Christian Klinge er innovationschef i virksomheden og ophavsmand til tankerne bag konceptet New Nordic Lighting, der er virksomhedens designfilosofi. Vi har stillet følgende fem spørgsmål til Christian Klinge. De skarpe replikker, vi har fået som svar, inddrages løbende i kapitlet. 1. Hvordan optræder brugen af de klassiske organisationsteorier i jeres daglige praksis? 2. Hvordan ser du sammenhængen mellem motivation, ansvarlighed og flade organisationer? 3. Kan du give eksempler på anvendelsen af systemteorien i jeres virksomhed? 4. Kan du give eksempler på samspillet mellem indrestyring og ydrestyring i jeres virksomhed? 5. Hvordan håndterer I tilfældigheder og komplekse processer i forbindelse med lysdesign-projekter?

Foto: Christian Klinge ÅF-Lighting.

206

Kapitel 6 · Udviklingen i organisationsteorierne

1 . Udviklingen i teoriområderne Ser vi historisk på det teorifelt, der kaldes for organisationsteori, så består det af en bred vifte af teorier og modeller, der kan være med til at skabe grobund for nye handlemuligheder. Det skyldes ikke mindst, at fagområdet organisation ikke er et specifikt videnskabeligt forskningsområde, men i stedet består af en række komplekse beskrivelser af opbygning, funktion, effektivitet, samvær og ledelse, hvor faggrupper som psykologer, økonomer, sociologer, jurister, antropologer og politologer har bidraget med viden. For at give et indblik i al den viden om organisationers liv, har vi valgt at give et historisk overblik over udviklingen i organisationsteorier, som vist i figur 6.1.

Udviklingen i organisationsteorierne Teorier om komplekse processer

• • •

Postmoderne teorier

• • •

Moderne organisationsteorier

Human Relations-teori

Klassisk organisationsteori

• • •

• • •

• • •

Selvorganisering Kreativitet Innovation

Kommunikationsteori Sprogteori Kulturteori

Strategisk analyse Beslutningsteori Systemteori

Den humanistiske skole Motivationsteori Trivselsteori

Bureaukratisk skole Administrativ skole Videnskabelig skole

År Starten af 1900-tallet 1930’erne

1950’erne

Figur 6 .1Udviklingen i organisationsteorierne.

1980’erne

2000

Udviklingen i organisationsteorierne · Kapitel 6

Ser vi nærmere på figur 6.1, så er samtlige teoriområder i figuren tegnet i bokse, der ikke er afsluttet i en bestemt periode – derimod er alle boksene forlænget op til vor tid. I praksis betyder det, at alle teoriområderne fortsat eksisterer i deres grundlæggende opfattelser af, hvordan menneskelige aktiviteter kan organiseres. Disse opfattelser er dog løbende blevet justeret og har fået ny iklædning, som passer med de forhold, der hersker i dag. Det betyder, at hvis vi giver os til at analysere en virksomhed, vil vi kunne finde eksempler på alle teoriområderne og deres tanker om organisering i én og samme virksomhed. I de følgende afsnit vil vi med udgangspunkt i figur 6.1 give et overordnet indblik i de enkelte teoriområder, men først vil vi sætte fokus på en afgørende ændring i synet på ledelse og styring.

1 .1 Udviklingen i tankerne om styring Som det fremgår af stikordene i hver af boksene i figur 6.1, så rummer udviklingen i teoriområderne mange perspektiver, lige fra strukturelle og strategiske til kommunikative og motivationsmæssige. Der er tale om, at der nedenunder denne fremstilling af udviklingen af organisationsteorier over tid gemmer sig en udvikling inden for en bred vifte af videnskabelige områder, der hver har deres fokus. At man inden for organisationsteori har tilvirket fem grove kategorier (som vist i figur 6.1) betyder, at mange detaljer går tabt, når de enkelte videnskabelige områders særkender ikke anerkendes til fulde. Det er imidlertid betingelserne for at kunne fremstille en rimeligt sammenhængende beskrivelse, der efterfølgende kan anvendes til at give en overordnet analyse af en organisation. Hvis vi ser på tværs af de fem kategorier, så er der dog en gennemgående udvikling bag kategorierne, som kan spores i langt de fleste videnskabelige forskningsområder, og som vi derfor vil beskrive yderligere. Det drejer sig om opfattelsen af, hvordan man kan tale om styring, og hvordan styring kan håndteres i det daglige. Selvom det er en generalisering, kan vi tale om, at der i de tre nederste kategorier (de klassiske teorier, Human Relations-teori og moderne organisationsteorier) ligger en rationel tanke bag udviklingen af disse perspektiver på styring, nemlig at en organisation kan styres udefra ved hjælp af en grundig analyse og fornuftige beslutninger (ydrestyring).

207

208

Kapitel 6 · Udviklingen i organisationsteorierne

Anderledes forholder det sig med de postmoderne organisationsteorier1 og de komplekse teorier. For de komplekse teorier gælder, at vi slet ikke skal gøre os håb om at kunne styre en organisation, vi kan højest forsøge at gribe de ændringer, der viser sig, og forsøge at anvende dem så konstruktivt som muligt i organisationen. For de postmoderne organisationsteorier gælder, at tanken om styring udefra ikke kan stå alene, men må suppleres med en opfattelse af, at organisationer styrer sig selv indefra, det, vi kan kalde for indrestyring. For at kunne forstå dette må vi se nærmere på skellet mellem de to forskellige opfattelser af styring2 , som er kort forklaret i figur 6.2. Styringsperspektiver Perspektiv

Forklaring

Tankegang

Ydrestyring

Medarbejderne kan styres udefra. Det vil sige, at ledelsen på baggrund af rationelle forklaringer er i stand til at styre alle aktiviteter.

Maskintankegang

Indrestyring

Medarbejderne styrer sig selv indefra. Det vil sige, at alle i virksomheden (både medarbejdere og ledere) styrer sig selv gennem beslutninger, de træffer ud fra egne iagttagelser og refleksioner.

Organismetankegang

Figur 6 .2Styringsperspektiver.

Ydrestyring: Hviler på en opfattelse af, at ændringer i organisationen sker nærmest automatisk på baggrund af rationelle forklaringer og påvirkninger fra omgivelserne, fordi virksomheden indretter sig ud fra en indbygget fornemmelse af nødvendigheden af at sikre sin overlevelse. Det svarer til opfattelsen af virksomheden som et åbent system (se figur 1.5). Det er et billede af en rationel tilgang, hvor virksomheden fungerer som en maskine, der kan betjenes udefra ved tryk på nogle knapper. Medarbejderne ses på samme måde som aktører, der altid er villige til at handle efter de retningslinjer, der gives udefra.

1

2

Vi har valgt at anvende postmoderne som en samlet betegnelse for så forskellige opfattelser som: symbolfortolkende teorier, postmodernisme, senmodernisme, kritisk teori, konstruktivisme og konstruktionisme. Samtidig har vi valgt at lægge hovedvægten på et systemisk perspektiv. Begreberne ydrestyring og indrestyring er baseret på beskrivelser fra: Harste, Gorm: Modernitet og organisation, forlaget Politisk Revy, 1997, kapitel 1, og Pedersen, Poul Peder: En postmoderne nutid? i Andersen, Heine og Kaspersen, Lars (red.): Klassisk og moderne samfundsteori, Hans Reitzels Forlag, 2003, Kapitel 26.

Udviklingen i organisationsteorierne · Kapitel 6

Indrestyring: Har den modsatte opfattelse, at ændringer sker på baggrund af det billede af omgivelserne, som medarbejderne og lederne selv danner sig, og de beslutninger, der følger af dette. Det vil her sige, at der slet ikke er nogen muligheder for at styre udefra. Virksomheden er ikke nogen maskine, men kan snarere sammenlignes med et forum, hvor der træffes beslutninger. Det vil sige, at der ikke sker noget, før beslutningerne er truffet inde i virksomheden. Det samme gælder medarbejdere og ledere. Der sættes ikke gang i en handling, før det enkelte menneske har besluttet sig for det. Medarbejdere og ledelse udgør virksomheden, og de vil selv skabe en mening med de input, de får fra omgivelserne, før de handler. Det afgørende nye ved tanken om indrestyring er, at systemer i det postmoderne perspektiv ses som selvskabende. Tanken stammer fra biologerne Maturana og Varela3, der bruger begrebet selvskabende4 til at beskrive en teori om, at levende systemer, som fx kroppens celler, selv producerer de komponenter og bestanddele, de består af, så den levende organisme til stadighed gendanner og opretholder sig selv. Det lyder indviklet, men faktisk kan vi selv iagttage processen ved at se på vores eget hår og vores negle, der til stadighed vokser, og ikke mindst kan vi se, at døde hudceller til stadighed erstattes af nye. Det er denne selvskabende tankegang, som teoretikerne har overført til det psykiske og det sociale system. I den forbindelse indgår kommunikation som et “bindemiddel,” der er medvirkende til at danne meninger mellem mennesker. Man kan betegne systemer med indrestyring som lukkede systemer, idet de selv kan producere mening af egen drift og også er i stand til at udelukke ændringer udefra, som ikke er umiddelbart anvendelige i den igangværende proces. Risikoen er naturligvis, at hvis et system for længe udelukker ændringer, så risikerer det at miste sin forbindelse med omverdenen og dermed sin eksistensberettigelse. Derfor antager de postmoderne teorier, at systemer er både lukkede og åbne. Som eksempel kan vi nævne, at en virksomheds ledelse ikke kan forvente at få sin strategi gennemført blot ved at fortælle om den på et morgenmøde i kantinen (ydrestyring). Det kræver, at medarbejderne selv kan se det fornuftige i at skulle tænke anderledes om virksomhedens måde at fungere på (indrestyring) og derefter handler ud fra det. 3 4

Maturana, Humberto and Varela, Francisco: Autopoiesis and Cognition: The Realization of the Living, D. Reidel Publishing Company, Boston, 1980. Selvskabende er en oversættelse af det oprindelige begreb autopoiesis, hvor auto=selv og poiein=at skabe.

209

210

Kapitel 6 · Udviklingen i organisationsteorierne

I praksis giver det god mening at tale om systemer som både åbne og lukkede, eller som systemer, der styres både udefra og indefra. De to yderpunkter er rent teoretiske perspektiver, som giver langt mere mening, når vi ser dem sat op som vist på figur 6.3.

Samspillet mellem ydrestyrede og indrestyrede systemer

Ydrestyrede systemer (maskintankegang)

Indrestyrede systemer (organismetankegang) Klassiske organisationsteorier

Moderne organisationsteorier

Postmoderne teorier

Figur 6 .3Samspillet mellem ydrestyrede og indrestyrede systemer.

Som figur 6.3 giver udtryk for, så er der tale om, at man kan kombinere en grad af både ydre- og indrestyring. Det skal forstås sådan, at det naturligvis ikke kan finde sted samtidig. Man kan i en organisation eller i sin ledelsespraksis være mere eller mindre præget i sine handlinger af ydre- eller indrestyring. Kombinationen skal derfor ses over tid. Meget firkantet kan man fx sige, at af de 37 timer om ugen, man er på job, så kan de 10 timer være præget af rutiner, som andre styrer, mens man de resterende 27 timer selv kan træffe beslutninger om sine aktiviteter. Her vil kombinationen være at finde til højre på figur 6.3. Et andet eksempel er sælgere, der er provisionslønnede. De vil oftest være styret af at få solgt det antal varer, der udløser den lovede bonus. Til gengæld må de også kunne “styre sig selv” indefra, det vil sige lægge bånd på sig selv, hvis det behøves, eller være imødekommende og skabe nye kontakter, hvis det behøves. Eksempelvis kan vi forestille os, at sælgeren kommer til Aalborg og møder en ny kunde. Umiddelbart virker det, som om kemien mellem dem er god, så de beslutter at tage en tur på golfbanen, og undervejs i spillet bliver det til en god ordre, hvor begge føler, at de har vundet noget. Et mere dagligdags eksempel på kombinationen af ydrestyring og indrestyring over tid kan være, at du bliver inviteret til fest – på en bestemt dag og et bestemt klokkeslæt, og du forventes at være festklædt og medbringe en gave. Når du kommer til festen, er der bordkort, så du

Udviklingen i organisationsteorierne · Kapitel 6

211

ved, hvor du skal sidde. Det er ydrestyring af dig. Men derefter er det overladt til dig at “styre dig selv” – indefra. Sådan er det almindeligvis også at tage på arbejde. Du kender din jobfunktion, din kontorplads, de systemer du skal bruge, dit login/password, de opgaver du skal løse. Det er alt sammen ydrestyret, så du ikke behøver at tage dig af det. Men derfra må du så selv tage over og udføre jobbet bedst muligt, ud fra de kontakter og den kommunikation, der udspiller sig i løbet af dagen. Man taler om, at de faktorer, der er ydrestyrende, udgør styringsteknologier. Her forstås en teknologi som et mønster, der kan gentages, og som har en kausalitet – det vil sige en årsag-virkningssammenhæng. Man kan sige, at der er fastlagte rammer og fastlagte forventninger til dine handlinger. Når du handler, giver det nogle virkninger, som har bestemte konsekvenser. Det lyder indviklet, men ydrestyring er nødvendig, for at vi selv kan bedrive indrestyring. Man taler om, at “styringsteknologier gør ledelse mulig”.5 Eksempelvis er uddannelsessystemet en styringsteknologi, med fastlagte rammer og forventninger – og ikke mindst konsekvenser af de handlinger, man foretager, fx afleveringen af et eksamensprojekt. Til gengæld er det op til hver enkelt studerende selv at tage vare på, hvad man lærer, hvor grundigt man lærer det, og om man får øvet sig i at kunne anvende det lærte. Det er indrestyring. Det afgørende bliver, hvor på skalaen man som medarbejder, leder eller virksomhed vælger at kombinere ydre- og indrestyring. Der vil selvfølgelig være en indbyrdes afhængighed mellem virksomhedens valg af ledelsessyn, lederens egen ledelsesform og medarbejdernes muligheder for at træffe valg. Det er vigtigt at slå fast, at der ikke findes noget entydigt svar på, hvad der er det “rigtige” at vælge. Det afhænger af et utal af faktorer, som har at gøre med selve organisationen, relationerne mellem ledere og medarbejdere og ikke mindst, hvordan virksomhedens omgivelser indvirker. I yderste konsekvens kan vi endda sige, at det er situationsafhængigt. I beskrivelsen af de postmoderne teorier vender vi tilbage til disse kombinationsmuligheder. For interesserede læsere kan vi henvise til figur 6.12, der rummer en mere detaljeret opstilling.

5

Thygesen, Niels Thyge: Når styringsteknologier gør ledelse mulig, artikel i Dorthe Pedersen (red.): Offentlig ledelse i Managementstaten, Samfundslitteratur, 2007.

Refleksion • Skriv en liste med tre styringsteknologier, du er underlagt i det daglige. • Skriv kort ud for hver, hvilken ydrestyring det er årsag til. • Giv eksempler på den indrestyring, du herefter ser som mulige for dig. • Hvordan kunne du tænke dig at justere på forholdet mellem ydrestyring og indrestyring? • Hvilke konsekvenser ville det få?

212

Kapitel 6 · Udviklingen i organisationsteorierne

I det følgende vil vi kort se på hvert af de fem teoriområder, der er vist i figur 6.1.

2 . Klassisk organisationsteori Det første element i den historiske betragtning af organisationsteorierne har fokus på den praktiske organisering af en virksomhed. Hvordan får man opbygget en fornuftig organisation, som udnytter råvarerne, arbejdskraften og ikke mindst de maskiner, der med dampmaskinens indtog fik en central placering i virksomhederne? Den klassiske organisationsteori er koncentreret om udførelsen af de praktiske opgaver gennem fokus på fordeling af myndighed, ansvar og arbejdsopgaver for derigennem at opnå kontrol med både produktions flowet og de administrative opgaver. Hovedvægten i disse teorier er på de formelle forhold ved arbejdet og på at opnå så stor effektivitet som muligt. Teorierne stammer fra starten af 1900-tallet, og den nye og uvante situation for en virksomhed var at få styr på udnyttelsen af maskinerne, der var den store investering, mens arbejdsfolkene omkring maskinerne var nødvendige for at udføre den del af arbejdet, som maskinerne ikke selv kunne udføre. Set i et historisk lys taler man om, at medarbejderne blev betragtet som en slags tandhjul, der skulle passe ind i maskinernes virkemåde. Organisationen blev set som en velsmurt maskine, og menneskeopfattelsen er blevet kaldt mekanistisk.

Den administrative skole (Fayol)

Den videnskabelige skole (Taylor)

Figur 6 .4Klassiske organisationsteorier.

1444442444443

Klassiske organisationsteorier

Den bureaukratiske skole (Weber)

Udviklingen i organisationsteorierne · Kapitel 6

Figur 6.4 viser den videnskabelige skole som fundamentet for opbygningen af virksomheden. Her er fokus på organiseringen af produktionen, mens den administrative skole søger at give anvisninger på, hvordan man som virksomhedsejer kan planlægge og kontrollere arbejdsgangen i virksomheden. Den bureaukratiske skole rummer tanker om, hvordan man kan betragte virksomheden som et hele, og hvordan man som ansat bør forholde sig til jobbet.

2 .1 Den videnskabelige skole Tankerne bag den videnskabelige skole tilskrives først og fremmest Frederick Taylor (1856-1915), der formulerede teorier om ledelse og arbejdsdeling på fabriksgulvet. Tankerne bag disse teorier kaldes ofte for videnskabelig virksomhedsledelse (Scientific Management), fordi de er baseret på strukturerede forsøg i praksis. Taylor har med andre ord forsøgt at opbygge sine teorier efter en strengt videnskabelig praksis, hvor det er udfaldet af eksperimenterne, der er afsæt for teorierne. Taylor var ansat som ingeniør på et stålværk i Pittsburg i USA omkring år 1900. Det var her, han med sin ingeniørmæssige baggrund udførte eksperimenter med arbejdsdeling mellem lederen, som den der planlægger og instruerer, og arbejderen som den udførende. Samtidig eksperimenterede han også med effekten af individuel aflønning. Taylors principper for videnskabelig virksomhedsledelse Princippet i arbejdsdelingen beskriver Taylor således: • Hver arbejders arbejdsopgave fastlægges fuldstændigt af ledelsen mindst en dag i forvejen • Hver arbejder modtager specificerede og skriftlige instruktioner, der i detaljer beskriver arbejdsopgaver og hjælpemidler

De bagvedliggende principper er følgende: • Opgaven må beskrives så specifikt som muligt • Opgaven må beskrives på individniveau • Opgaven skal være så specialiseret som muligt • Der etableres et direkte og kontinuerligt kontrolsystem • Kommunikation må ikke foregå mellem arbejderne, kun via overordnede • Individuel aflønning er bedst

Når man læser Taylors principper, så skinner maskin-tankegangen tydeligt igennem: “Hver arbejders arbejdsopgave fastlægges fuldstændigt af ledelsen mindst en dag i forvejen.” Her er der ingen indflydelse til medarbejderne. Derudover lærte medarbejderen ikke at udføre for-

213

214

Kapitel 6 · Udviklingen i organisationsteorierne

skellige arbejdsopgaver, men blev i stedet trænet op inden for et meget snævert område til at blive specialist netop her og dermed kunne udføre jobbet hurtigt og præcist. Der var heller ikke mulighed for, at det enkelte individ kunne få dækket sociale behov eller udveksle informationer om arbejdet. Opfattelsen er i tråd med den mekanistiske tankegang, der er nævnt i figur 3.1. Til gengæld øgede disse principper produktiviteten markant. Fra et af forsøgene med at laste jern på jernbanevogne har vi gengivet et kort udpluk fra Taylors bog fra 1917. Citatet viser klart, at der virkelig har været store gevinster at hente. Med til historien hører også, at lønnen for hr. Schmidt, der omtales som forsøgsperson, steg fra 1,15 dollar til 1,85 dollar pr. dag. Uddrag fra Taylors bog: “The Principles of Scientific Management” 19176 “Vi vidste, at holdet i gennemsnit lastede 12,5 tons pr. mand pr. dag, men fandt til vores overraskelse, da vi studerede sagen, at en førsteklasses jernbærer burde kunne laste mellem 47 og 48 tons pr. dag og ikke kun de 12,5 tons. Denne mængde forekom os så utrolig stor, at vi var tvunget til at kontrollere vore beregninger flere gange, inden vi var sikre på, at vi havde ret.” Taylor udvalgte en arbejder, som han i bogen kalder “Schmidt”, til dette eksperiment: “Schmidt begyndte at arbejde, og hele dagen fik han med regelmæssige mellemrum ordrer fra manden, som stod over ham med en klokke. Tag nu det jern op og gå. Sæt dig og hvil: Gå – hvil osv. Han arbejdede, når man sagde det til ham, og hvilede, når han skulle hvile, og klokken halv seks om eftermiddagen havde han lastet sine 47,5 tons på vognen. I de tre år, jeg blev på Bethlehems-værket, arbejdede han altid i dette tempo og færdiggjorde sit arbejde på bedste måde.”

Taylor og hans måde at tænke på har fået umådelig stor betydning for den måde, hvorpå industrisamfundet er blevet opbygget, fx er samlebåndet og senere LEAN et resultat af denne tilgang til effektivisering. Taylors tankegang er gennemsyret af en rationel kalkulation, der har fokus på, hvad der tjener virksomheden bedst. Derfor er hans tænkning blevet en platform for alle senere tiltag i virksomhederne, som har fokuseret på tallene på bundlinjen og på bedre udnyttelse af arbejdskraften. I parentes skal det dog bemærkes, at Taylor ikke ensidigt så på virksomhedens bundlinje, men også samtidig sørgede for, at effektiviseringen kunne være til gavn for medarbejderne. 6

Taylor, Frederick: The Principles of Scientific Management, Harpers & Brothers Norwood, Mass., 1917. Gengivet i oversættelse af Lars Lindkvist i artiklen: Menneskemaskinen i: Lindkvist, Lars, Thomsen, Johannes og Vording, Niels F. (red.): Historier og billeder fra virkelige og uvirkelige organisationer, Nyt fra Samfundsvidenskaberne, 1991.

Udviklingen i organisationsteorierne · Kapitel 6

2 .2 Den administrative skole Oven på fundamentet for effektivisering af produktionen var der i starten af 1900-tallet ligeledes behov for retningslinjer for, hvordan man lige så effektivt kunne administrere sin virksomhed. Franskmanden Henri Fayol (1841-1925) var en kendt og succesrig leder i den franske mineindustri, og på baggrund af sine egne erfaringer formulerede han nogle principper om ledelse af industriel virksomhed, der på trods af deres enkelhed – eller måske netop på grund af denne enkelhed – gjorde ham til pioner for det, der senere fik navnet den administrative skole. Ifølge Fayol skal en virksomhed indeholde følgende funktioner: Tekniske, handelsmæssige, finansielle, sikkerhedsmæssige, regnskabsmæssige og administrative funktioner. Samtlige seks funktioner er lige vigtige, for at virksomheden kan realisere sine mål, men hvor de fem første ofte udføres af specialiserede dele af virksomheden, så er administration en funktion, der i større eller mindre grad udføres af alle i virksomheden. Den administrative funktion bliver mere omfattende, jo højere man kommer op i hierarkiet. Jo højere man kommer op i hierarkiet, jo mere tid skal lederne med andre ord bruge på at analysere og vurdere informationer, før de kan træffe beslutninger. Fayols opdeling af opgaver i den administrative skole Den administrative funktion består af følgende arbejdsopgaver: • Planlægge • Organisere • Give ordrer • Koordinere • Kontrollere

Her grundlægges skellet mellem “de hvide flipper” og “de blå flipper”, forstået sådan, at det administrative arbejde bliver varetaget af kontorfolk i pænt tøj, på pæne kontorer, mens produktionen varetages af folk i blåt arbejdstøj. Ledelse bliver en disciplin, der baserer sig på analyse og vurdering af informationer. Til brug for ledelsesdisciplinen opstillede Fayol 14 generelle principper for effektiv virksomhedsledelse. Vi vil her kort beskrive de tre principper, der stadig ses som en væsentlig del ved beskrivelsen af en organisations struktur:

215

216

Kapitel 6 · Udviklingen i organisationsteorierne

•

•

•

Specialisering er udtryk for arbejdsdeling, så opmærksomheden rettes mod få problemstillinger, der til gengæld skal håndteres perfekt. Princippet anvendes ofte ved opdeling i produktgrupper, divisioner, datterselskaber etc. Centralisering/decentralisering handler om, hvorvidt beslutninger samles på højest mulige niveau eller delegeres nedad i hierarkiet. Med andre ord drejer det sig om myndigheds- og ansvarsplacering. Alle har kun én overordnet sikrer, at ansvaret altid kan placeres, og at medarbejderne ikke er i tvivl om, hvem der har kommandoretten, og hvem de står til ansvar overfor.

Disse principper er centrale i struktureringen af virksomheder og indgår i beskrivelserne af struktur i kapitel 3 Organisationsdesign (se fx figur 3.16 og den efterfølgende forklaring).

2 .3 Den bureaukratiske skole Den tyske sociolog Max Weber (1864-1920) fremhæver, at bureaukratiet kan opfattes som den mest effektive og rationelle organisationsform, idet de opstillede regler skal sikre, at magten og autoriteten i forbindelse med en stilling ikke misbruges. Refleksion • Giv eksempler på arbejdsgange, du opfatter som bureaukratiske. • Hvilke kendetegn giver dig det indtryk af bureaukrati? • Find fordele og ulemper ved disse arbejdsgange

Bureaukratiet skal ses som en effektivisering af det administrative arbejde, sådan at de ressourcer, der sættes ind på administration, udnyttes bedst muligt, så de samtidig er med til at sikre virksomheden den bedst mulige drift. Vi kan sige, at Webers bureaukrati skal sikre effektivitet i administrationen på samme måde, som Taylors principper sikrede effektivitet i produktionen. En af de største udfordringer på Webers tid var, at tidligere tiders patriarkalske virksomheder i høj grad fristede til favoriseringer og korruption. Bureaukratiet rummer derfor klare regelsæt for, hvordan man som ansat adskiller sin private bedømmelse af en situation fra en rationel bedømmelse i virksomhedens favør. Dette er ment som en sikring af de ansattes indsats til gavn for virksomheden. Til gengæld sikres den ansatte rimelige ansættelses- og lønforhold. Ofte møder man dog en mere negativ opfattelse af begrebet, idet reglerne let får en organisation til at virke stiv og overadministreret. Det kommer let til at virke, som om alle vogter på alle, og at det egentlige arbejde drukner i dokumentationer, ansøgninger, redegørelser og vurderinger.

Udviklingen i organisationsteorierne · Kapitel 6

217

“Den moderne form for offentlig administration udfører med pennen alt det, som tidligere ville være blevet gjort mundtligt. Følgelig sættes mange penne i bevægelse. Inden for hver eneste forvaltning er antallet af kontorer blevet mangedoblet og med en magt over borgerne med et bureaukrati, der bliver farligere og farligere…” Kilde: Brockhausens leksikon, 1819.

Weber er kendt for sin skelnen mellem magt og autoritet. Lederen har kun magt, hvis han kan gennemtvinge sin vilje trods modstand. Autoritet er derimod baseret på, at lydigheden over for befalingerne først og fremmest afhænger af troen på, at lederens ordrer er berettigede, og at det er rigtigt at adlyde dem. Webers idealmodel for et bureaukrati • • • • •

•

•

De enkelte individer er personligt uafhængige og udfører stillingens pligter De administrative enheder er klart hierarkisk overordnede Individerne bliver specialiserede inden for bestemte arbejdsopgaver gennem en klar arbejdsdeling Det enkelte individ er underkastet et sammenhængende system af regler, der styrer organisationens beslutninger og handlinger Individer bliver udvalgt og ansat på baggrund af kvalifikationer. Ansættelsen sker på kontrakt med pligter og rettigheder. Lønnen fastsættes efter position i hierarkiet Ansættelsen er baseret på et karriereforløb, hvor forfremmelse sker på grundlag af anciennitet eller dygtighed ud fra de overordnedes bedømmelse Det enkelte individ kan ikke eje stillingen eller de ressourcer, der hører til, men er i princippet livsvarigt ansat

En organisation, der opfylder denne idealmodel, vil ifølge Weber kunne opnå bedre resultater og en højere effektivitet, fordi den udelukker det enkelte individs personlige behov og følelser. Samtidig satser den på et højt uddannelsesniveau, der “sammen med upersonligheden sikrer kontinuiteten i aktiviteterne. Det enkelte individ fungerer som tandhjul i en maskine.” Den idealform, der her beskrives som bureaukrati, kan betegnes som en idé om, hvordan det ideelt burde være, og ikke hvordan det i praksis er. Idealformen foreskriver, at man følger kommandovejene. Det vil sige, at man skal spørge sin overordnede leder, som så igen kan bringe forespørgslen videre op i organisationen. Det sker vist kun i meget få tilfælde. Almindeligvis kontakter man hinanden på kryds og tværs i or-

218

Kapitel 6 · Udviklingen i organisationsteorierne

ganisationen. Man tager kontakt til den person eller afdeling, hvor man forventer at få svar. Samtidig ved vi dog godt, at vi burde følge den regelrette vej, så hvis der er noget helt ualmindeligt på færde, så sikrer vi os, at vi følger kommandovejen og ikke springer nogle led over i hierarkiet. Ofte oplever vi i hverdagen, at ingen vil tage ansvaret, så i stedet bygger vi nogle systemer op, som kan opsuge usikkerheden. Fx kan man forestille sig, at en ansat i en bank får en forespørgsel fra en kunde om et stort lån. Medarbejderen kontakter sin chef for at få en afklaring, og sammen finder de data frem fra systemerne, så beslutningen kan begrundes med, at “systemet” enten sagde ja eller nej til kundens ønske om et lån.

2 .4 Revitalisering De klassiske organisationsteorier er som nævnt de grundlæggende tanker om måden at organisere driften af en virksomhed på. Disse tanker eksisterer fortsat, men de har gennem tiden gennemgået en udvikling, der til stadighed giver tankerne nyt liv, og som sikrer, at den måde, de realiseres på, passer til de tendenser, der aktuelt råder på markederne. Revitalisering: Vil med andre ord sige, at de oprindelige tanker bliver genoplivet i nye metoder og værktøjer, men at den grundlæggende tankegang stadig er den samme. Det kan i praksis være svært at adskille de tre skoler, når vi ser på revitaliseringsbølgerne. De følgende eksempler gælder for de klassiske skolers overordnede tankegang, dvs. at det er lederne, der både kan og skal styre og kontrollere driften af virksomhederne. • Rationaliseringsbølgen i 1960´erne var en revitalisering, hvor man ofte hørte betegnelsen rationaliseringseksperter, og der blev oprettet arbejdsstudieafdelinger i virksomhederne for at fremme effektiviteten i masseproduktionen. • I 1980´ernes Total Quality Management (TQM) var fokus på at forbedre kvaliteten og opnå en nul-fejl-kultur i virksomhederne. Ikke kun i produktionen, men også når det gjaldt administration og service. TQM er det amerikanske koncept for denne styring. I Europa er der senere dannet en European Foundation of Quality Management (EFQM), og der uddeles hvert år en kvalitetspris til de virksomheder, der lever op til retningslinjerne i dette koncept.

Udviklingen i organisationsteorierne · Kapitel 6

•

•

•

I 1990´ernes Business Process Reengineering, Benchmarking og Best Practice videreføres kvalitetstankegangen. Disse koncepter bygger på, at virksomhederne kan lære af hinandens stærke og svage sider. På denne side af årtusindeskiftet er tanker som Lean Management atter kommet i vælten. Lean betyder direkte oversat mager, dvs. at driften af virksomheden skal slankes, så der opnås størst mulig effektivitet. Dermed er teorierne om Lean især beslægtet med Taylors videnskabelige skole. I den moderne udformning af Lean lægges der imidlertid op til at inddrage de menneskelige ressourcer mest muligt i planlægningen. Lean kan også anvendes i forhold til at være værdiskabende for kunderne, så man som virksomhed og medarbejder lægger vægt på at udføre netop de opgaver, der giver værdi for kunderne. I det offentlige har der siden årtusindeskiftet været stærkt fokus på evalueringer og akkreditering inden for undervisning, sundhed og pleje. Alt dette som en del af New Public Management (NPM), der udspringer af Lean-tankegangen og den bureaukratiske tankegang.

219

Refleksion • De klassiske organisationsteorier kan synes forældede og uden betydning i dag. I teksten har vi nævnt eksempler på revitalisering af teorierne, som viser, at tankegangene stadig eksisterer. • Giv tre eksempler fra din dagligdag, hvor tankegangene fra de klassiske organisationsteorier stadig slår igennem.

Skarp replik fra innovationschef Christian Klinge i ÅF Lighting 1. Hvordan optræder brugen af de klassiske organisationsteorier i jeres daglige praksis? ÅF Lighting er et selvstændigt forretningsområde i den rådgivende ingeniør koncern ÅF A/B, der i alt har ca. 8.500 ansatte. Selv om vi ser os selv som ganske progressive i lysafdelingen og har en moderne flad struktur og en egenudviklet organisationsmodel, må vi nok sande, at meget tankegods fra de klassiske organisationsteorier stadig er at finde i organisationen. Eksempelvis er vi overordnet set en del af en klassisk opbygget koncern med linjeorganisation, divisioner og forretningsområder. Den styres af bestyrelse, topledelse og et underordnet ledelseshierarki, så industrisamfundstankegangen er stadig dominerende, selvom vi i dag er en ren vidensvirksomhed. Koncernen har også krav om, at vi anvender en mængde af de klassiske styringsværktøjer, og der er stor fokus på det direkte målbare. Vi er opdelt i forskellige profit/loss-centre og rapporterer ind til forskellige kontrolregimer, som monitorerer performance og benchmarker vores resultater mod budgetter og tidligere års resultater.

220

Kapitel 6 · Udviklingen i organisationsteorierne

3 . Human Relations-teorier På basis af de klassiske organisationsskoler blev det omkring 1920 naturligt at søge nye veje til forbedring af effektiviteten. Derfor iværksatte man i 1927 en række forsøg, der skulle belyse, hvordan ændringer i arbejdernes fysiske miljø i produktionslokalerne kunne få indvirkning på produktiviteten. Der var en klar forventning om, at der måtte være en sammenhæng mellem, hvor meget lys og varme der var i lokalet, samlebåndets hastighed, hvilepausernes længde og arbejdernes produktivitet. Hvis vi tager lyset som eksempel, så var forventningerne, at arbejderne ikke kunne producere så meget, når lyset var svagt, ligesom for stærkt lys kunne hindre dem i at se, så det ville også nedsætte produktiviteten. Det måtte være muligt at finde netop dén lysintensitet, hvor mennesket arbejder optimalt. Tilsvarende overvejelser gjaldt de øvrige fysiske forhold. Overordnet set var forventningerne, at det ved hjælp af en serie eksperimenter måtte kunne lade sig gøre at finde frem til den bedst tænkelige måde at organisere arbejdet på – The One Best Way. Hawthorne-forsøgene Forsøgene blev sat i gang på fabrikken Western Electric, der ligger i byen Hawthorne i USA, under ledelse af Elton Mayo, der var professor på Harvard University. Sammen med en lang række forskere samlede han en gruppe arbejdere fra fabrikkens arbejdsstyrke, der var villige til at udsætte sig for disse eksperimenter, og opbyggede derefter et forsøgslokale. Forsøgene blev udført sådan, at den samme type arbejde blev udført af to grupper, hvor den ene var forsøgsgruppe og den anden kontrolgruppe. De to grupper fik nogenlunde samme løn, og de to fabrikslokaler var næsten ens. Det viste sig som ventet, at bedre belysning inden for visse grænser gav øget produktivitet, ligesom arbejdernes velbefindende efter deres eget udsagn forøgedes. Men det viste sig også, at kontrolgruppens ydelse voksede lige så meget som forsøgsgruppens, selv om der ingen ændringer var i deres arbejdsforhold! Yderligere viste det sig, at da man mindskede lysstyrken i forsøgsgruppens lokale, steg ydelsen stadig, indtil det var så mørkt, at arbejderne næsten ikke kunne se, hvad de havde mellem hænderne. Forsøgene fortsatte i 5 år og involverede 20.000 arbejdere. Man foretog mange forskellige justeringer undervejs i håbet om at finde frem til entydige sammenhænge mellem de fysiske arbejdsforhold og produktiviteten. De ønskede resultater viste sig ikke. I stedet endte man med at konkludere, at der var tale om en social faktor. Det afgørende argument for at komme frem til dette resultat var, at produktivitetsstigningerne også viste sig hos kontrolgruppen, hvor man ikke ændrede på nogen af de fysiske arbejdsforhold. Senere har en gennemgang af Hawthorne-forsøgene vist, at alene det, at der blev iværksat forsøg på virksomheden, fik medarbejderne til at føle sig som en del af forsøget, og at det i sig selv medførte en øget effektivitet. Det er, hvad man kalder for Hawthorne-effekten, når deltagere i en undersøgelse føler, at der er interesse for deres behov. Når de fornemmer, at det er deres relationer til hinanden og ledelsen, der sættes under lup, så vil det få en effekt. Kilde: Mayo, Elton, 1946, The Human Problems of an Industrial Civilization, Harvard University Press; Schever, Steen, 2014, Human Relations-skolen, i Vikkelsø og Kjær (red.), Klassisk og Moderne Organisationsteori, Hans Reitzels Forlag, Kapitel 4.

Udviklingen i organisationsteorierne · Kapitel 6

3.1 Definition af Human Relations Der behøver dermed ikke at være håndgribelige ændringer i arbejdsforholdene. Det afgørende er, at medarbejderne føler, at der vises interesse for deres behov gennem øget fokus på de menneskelige relationer. I Hawthorne-forsøgene kom man frem til, at følgende relationer er de væsentligste: • Ledelsens interesse for arbejderne • Arbejdernes følelse af anerkendelse af deres indsats i forsøget • Opnåelse af højere social status end de øvrige arbejdere – ved at være en del af forsøgs- og kontrolgruppen Efterfølgende er navnet Human Relations, eller den humanistiske skole, blevet almindelige betegnelser for denne tankegang ud fra en betragtning om, at netop de mellemmenneskelige relationer giver en positiv effekt på produktiviteten. I figur 6.5 har vi gengivet en ændring i opfattelsen af hierarkier og kommandoveje, som vi omtalte under bureaukratiet. Human Relations-tankegangen har nemlig medført flade organisationer, hvor afstanden fra øverste niveau til det udførende niveau er minimeret.

Refleksion • Giv eksempler fra din arbejdsplads, hvor ændringer i den overordnede organisation, arbejdsgange eller regler har betydet, at du og dine kolleger ændrede jeres arbejdsgange etc. selvom I ikke direkte havde nogen grund til det. • Diskuter, om det kunne være eksempler på Hawthorne​ef fekten. Human Relations Human Relations er mellemmenneskelige relationer, der føles betydende eller forpligtende, giver en positiv gensidig afhængighed, der vil medvirke til, at parterne, ud fra følelsen af samhørighed, respekt og loyalitet, i højere grad involverer sig i arbejdet og dermed yder en større indsats.

Organisationens struktur og Human Relations 14444244443

Organisation med mange niveauer

Hierarki

Medarbejder

14243

Flad organisation (få niveauer)

Gruppeleder

Afdelingsleder

Direktør

Medarbejder Direktør Ansvarsområde og antallet af relationer Figur 6 .5Organisationens struktur og Human Relations.

221

222

Kapitel 6 · Udviklingen i organisationsteorierne

De væsentligste årsager til at søge at minimere antallet af niveauer i en organisation er dels at opnå en mere fleksibel arbejdsgang, hvor medarbejderne gives et større ansvarsområde, så de hurtigere og mere fleksibelt kan træffe de fornødne beslutninger i det daglige, dels at relationerne mellem ledelse og medarbejdere bliver tættere, så motivation og udvikling af både de enkelte medarbejdere og organisationen får bedre vilkår. Det skal dog også nævnes, at flade organisationer ikke udelukkende giver fordele. Blandt ulemperne kan nævnes, at det har ført til et langt større arbejdspres på den enkelte medarbejder og en lavere grad af specialisering. Refleksion Fordele ved at gøre organisationen fladere: • Det giver den enkelte medarbejder flere roller og et større beslutningsområde • Medarbejderne bliver mere aktive og involverer sig mere i beslutningsprocessen • Færre niveauer i organisationen betyder færre ansatte og lavere lønomkostninger • Forbedret kommunikation på grund af færre niveauer • Større grad af udveksling af ideer – nye stemmer bidrager til kommunikationen • Hurtigere træffe beslutninger • Tættere samarbejde mellem leder og medarbejder • Tættere kontrol af den enkelte medarbejders indsats • Mere retfærdig fordeling af belønninger • En større følelse af engagement og ejerskab hos den enkelte medarbejder Hvordan vil du bedømme de nævnte fordele?

3 .2 Revitalisering Human Relations-tankegangen er grundlaget for mange senere teorier, der bygger på tanken om at “når blot vi behandler medarbejderne godt, så yder de mere for virksomheden.” Blandt disse kan nævnes: • De grundlæggende motivations- og trivselsteorier fra 1960´erne. • Teorier om selvstyrende arbejdsgrupper fra 1970´erne. • Den humanistiske skole har også haft stor indflydelse på ledelsesformer, der betoner indflydelse og demokrati som væsentlige faktorer. • De senere års såkaldte “benefit-pakker”, der indeholder tilbud om gratis internet, fitness-træning, mobiltelefon og ekstra pensionsbidrag, tilskrives Human Relations-tankegangen. • Nyeste tiltag er Corporate Social Responsibility (CSR), som indebærer, at virksomheden skal tage socialt ansvar for sit virke dels gennem gode ansættelsesvilkår for sine egne medarbejdere, dels gennem fastsættelse af leveringsvilkår, der betyder, at virksomhedens leverandører ligeledes skal leve op til krav om at behandle deres medarbejdere anstændigt.

Udviklingen i organisationsteorierne · Kapitel 6

223

4 . Moderne organisationsteorier De moderne organisationsteorier har fået betegnelsen moderne i den forstand, at de er fremkommet i perioden efter 2. Verdenskrig, hvor industrialiseringens udbredelse over kloden for alvor begyndte at tegne konturerne af det moderne industrisamfund.

Skarp replik fra Christian Klinge, ÅF Lighting 2. Hvordan ser du sammenhængen mellem motivation, ansvarlighed og flade organisationer? Noget, som vi har arbejdet meget med i ÅF Lighting, er netop den flade organisationsstruktur, der forsøger at optimere arbejdsgange og erstatte hierarki med engagement, teamwork og bottom-up-processer. I arbejdet med at udvikle og eksperimentere med en sådan struktur har vi fået både interessant og overraskende viden. Medarbejdere i flade organisationer går typisk fra at være ansvarshavende til at skulle være ansvarstagende. Det er i den sammenhæng utrolig vigtigt, at arbejdsopgaven, i modsætning til hvad man kunne forvente, er veldefineret, og at rolle- og ansvarsfordelinger er ekstra klare. Ellers er det vores erfaring, at det at skulle tage ansvar hurtigt kan blive erstattet med at lægge ansvaret fra sig. En anden pointe er, at jo fladere strukturen er, jo mere veldefinerede skal rammerne være. Det vil sige, at linjeorganisationens detailstyring skal erstattes af en tilsvarende stærk rammesætning af mål, visioner og italesættelse af arbejdsformer og selvforståelse. Det er ikke nogen let opgave og noget, som ofte bliver forsømt og ikke taget alvorligt nok. Det at arbejde med udviklingen af en virksomhedskultur, der er drevet af ansvarlighed og motivation, er ikke noget, der kan ordnes “over night”, og det kræver viden og erfaring.

Der er tale om et stort og omfattende kompleks af teorier om styring, beslutningstagning, strategier og forandring af organisationer, som alle har deres rod i den grundlæggende systemteori, som vi allerede har gjort rede for i kapitel 1. I dette kapitel vil vi kort skitsere systemteoriens baggrund og koble den til forståelsen af organisationer som åbne, miljøafhængige systemer, der er kendetegnende for de moderne organisationsteorier. Systemteorien er grundlagt af Boulding, der har bygget videre på sin læremester Bertalanffys tanker. Egentlig kaldes systemteorien for den generelle systemteori, idet der i Bouldings optik er tale om, at system-

224

Kapitel 6 · Udviklingen i organisationsteorierne

teorien kan beskrive snart sagt alt som systemer, når blot de tre hovedregler om elementer, relationer og grænsen mod omverdenen opfyldes. Den generelle systemteori er tidligere beskrevet i kapitel 1 (se figur 1.4 og 1.6). Systemteorien er senere blevet udvidet og fortolket på mange forskellige måder. Vi vil i afsnittet om postmoderne teorier vende tilbage til en af disse tolkninger. For at give en overordnet ramme til forståelsen af systemers kompleksitet har vi valgt at gengive Bouldings systemhierarki i figur 6.6.

Niveau

Karakteristik

Eksempler

1. Framework-systemer

•

Klassifikation

• • •

Indeks Kataloger Lister

2. Clockwork-systemer

• • •

Cykliske Stabilitet Ligevægt

• • •

Solsystem Ur Simple maskiner

3. Kontrolsystemer

• • •

Selvkontrol Feedback Transmission af informationer

• •

Termostat Autopilot

4. Åbne/Levende systemer

• • • •

Selvvedligeholdelse Gennemstrømning af materialer Input af energi Reproduktion

• • •

Celle Flod Flamme

5. Genetiske systemer

• •

Arbejdsdeling mellem celler Differentierede og gensidigt afhængige

•

Planter

6. Animale systemer

• • • •

Mobilitet Selv-bevidsthed Højtudviklet nervesystem Specialiserede sansesystemer

• • • • •

Hund Kat Elefant Hval Delfin

7. Mennesker (Psykiske systemer)

• •

• •

Du Jeg

•

Jeg-bevidsthed Kapacitet til at producere, absorbere og oversætte symboler Fornemmelse for tid

8. Sociale systemer

• •

Værdisystemer Meningsdannende

• • •

Virksomheder Institutioner Foreninger

9. Transcendentale systemer

•

“Uundgåelige uerkendeligheder”

• •

Metafysik Æstetik

Figur 6 .6Bouldings systemhierarki. Kilde: Boulding, Kenneth: General Systems Theory (1956), gengivet fra Hatch, Mary Jo: Organization Theory, Oxford University Press, 1997.

14444244443 1444444444442444444444443

Bouldings systemhierarki

Fysiske systemer

Psykiske og sociale systemer

Udviklingen i organisationsteorierne · Kapitel 6

Bouldings systemhierarki består af systemer på 9 niveauer, hvor det første niveau er det simpleste og indeholder statiske systemer, der kan klassificeres eller indekseres. Fra niveau 2 begynder systemerne at blive dynamiske, og herefter øges kompleksiteten gradvis. På niveau 6 optræder det biologiske system (animale), på niveau 7 finder vi det psykiske system (mennesket som tænkende væsen), på niveau 8 det sociale system (f.eks. en organisation eller et samfund). Det 9. niveau er afledt af det latinske transcendens, der betyder at overskride, at gå ud over, og betyder her, at transcendentale systemer er tanker om skabelse, tilblivelse og religion, som hverken kan erkendes ved bevidstheden, sanserne eller erfaringen. Med andre ord er det en form for systemer, som vi måske fornemmer eksisterer, men som vi ikke kan tænke os frem til. I Bouldings hierarki for systemer vil et system på et lavere niveau indgå i et system på et højere niveau. Mennesket på niveau 7 vil derfor have relation til en organisation på niveau 8. Går vi et skridt længere ned i rækken til niveau 6, vil man kunne sige, at mennesket også er et biologisk system, der i sig selv består af elementer, som har indbyrdes relationer – f.eks. lunger, hjerte, nyrer. Menneskets bevidsthed er i denne niveaudeling lig med det psykiske system på niveau 7 – det er bevidstheden, der adskiller os fra andre biologiske væsner. Når vi overskrider grænsen mellem niveau 6 og 7, træder vi også over grænsen mellem det fysiske og det mentale, og hvor vi til og med niveau 6 har at gøre med elementer, som vi fysisk kan forholde os til, så mister vi fodfæstet på niveau 7. Vi kan ikke indfange det mentale og opdele det i delsystemer. Det er netop kernen i udfordringen om at finde frem til menneskets unikke evne til at tænke, danne nye tankemønstre, træffe beslutninger osv. Uanset hvilke metoder videnskaben har prøvet, så er det ikke lykkedes at finde frem til nogen entydig forklaring – der begynder at danne sig visse mønstre og sammenhænge, men de er stadig mangetydige og peger ikke i retning af nogen grundlæggende forklaring. En del forskere er ligefrem af den mening, at vi her er nået til en erkendelsesgrænse for, hvad vi kan finde frem til ad videnskabelig vej. Den usikkerhed, vi står overfor, gælder også på niveau 8, der drejer sig om sociale systemer, og det er her, en organisation eller en virksomhed hører til. Med accept af erkendelsesgrænsen er det ikke muligt at afgøre, hvilken opbygning der er gældende, når man ser på en organisations delsystemer. Der er derfor mange bud på, hvordan en virksomhed er opbygget af forskellige former for mindre systemer. I figur 6.7 er illustreret to fremherskende modeller af en organisations opdeling i delsystemer.

225

226

Kapitel 6 · Udviklingen i organisationsteorierne

Den menneskelige hjernes erkendelsesgrænse “Det ,vi regner med, er, at hjernens analyse af synsindtryk foregår i den bageste del af hjernebarken. Her er der en række højt specialiserede områder, der varetager hver sin højt specialiserede opgave. Hele det indviklede synsindtryk bliver formidlet ved 30-40 enkeltbeskeder, som bliver sendt ind i min bevidsthed, og her danner hjernen en historie, der passer til den information, den har fået tildelt. Hvis vi er flere mennesker, der ser på den samme røde bil, så ville vi alle være enige om, hvad det er vi ser, men den uhyggelige sandhed er, at ingen af os reelt ville vide, hvad det var vi så. Det eneste, vi ville have inde i vores bevidsthed, er hjernens analyse og fortolkning af en relativt begrænset mængde information. Langt størstedelen af det, vi oplever som mennesker, er noget hjernen har digtet sig frem til. Virkeligheden er for os mennesker for evigt fuldstændig ukendt.” Kilde: Hjerneforsker Peter Lund Madsen: Jagten på sandheden.7

To modeller af en organisations opdeling i delsystemer

Struktur Struktur

Teknologi

Personer

Opgaver

Processer

Kultur

Figur 6 .7To modeller af en organisations opdeling i delsystemer.8

Det er således ikke muligt at afgøre, hvilken af de to modeller der er at foretrække, eller om det måske er en helt tredje eller fjerde model, der synes at dække beskrivelsen af en organisation bedst muligt. Vi har i opbygningen af bogen valgt at anvende opdelingen i struktur, kultur og processer, mens opdelingen i fire delelementer ofte optræder som et 7 8

Foredrag i forbindelse med tildelingen af Rosenkjær prisen, 2006. Virksomhedssystemet med fire delsystemer er baseret på Leavitt (se kapitel 5, figur 5.16, og systemet med tre delsystemer er baseret på Bakka og Fivelsdal. Organisationsteori, 5. udgave, Handelshøjskolens Forlag, 2010.

Udviklingen i organisationsteorierne · Kapitel 6

227

brugbart udgangspunkt i forbindelse med ledelse af forandringsprocesser i organisationer (se kapitel 5). De moderne organisationsteorier tager udgangspunkt i opfattelsen af virksomheden som et socialt system – svarende til niveau 8 i systemhierarkiet. Teorierne bygger alle på opfattelsen af en organisation som et åbent, miljøafhængigt system, sådan som det er vist i figur 1.4. Ud fra det fokus, som systemteorien sætter på input og output i systemer, bliver den grundlæggende antagelse, at forandringer i omverdenen automatisk får indflydelse på organisationen, som derefter må tilpasse sig ændringerne, sådan som vi fx har vist det i den simple værdikæde i figur 1.6. Man kan sige, at ændringer i input bevirker en ydrestyring af organisationen, idet den nødvendigvis må tilpasse sig. Til gengæld er det også muligt for en organisation at påvirke andre systemer i dens nærmiljø og på den måde være ydrestyrende over for andre systemer.

Refleksion Systemteoriens idé om at kunne opdele virksomheden i delsystemer kan også anvendes i forhold til dine egne arbejdsopgaver. • Vælg en af de to modeller, og indsæt eksempler fra dine egne arbejdsopgaver i hvert af delsystemerne.

Ydrestyringen er dermed det afgørende omdrejningspunkt for at kunne bedømme, om et system er åbent og afhængigt af det miljø, som det eksisterer i. Det betyder, at de ændringer, der finder sted i omgivelserne til et system, automatisk vil påvirke systemet, som så lader sig styre af de ydre påvirkninger.

Moderne organisationsteorier De moderne organisationsteorier baserer sig på opfattelsen af organisationen som et åbent, miljøafhængigt system. Det indebærer, at organisationen gennemstrømmes af ressourcer. Dvs. at der ud fra et input skabes et output. Yderligere påvirkes organisationen af ændringer i omgivelserne, og det forventes, at der automatisk sker en tilpasning af organisationen ud fra nødvendigheden af at overleve. Mennesker og organisationer tilpasser deres adfærd ud fra ydrestyring.

Det gælder også for en virksomhed, der kan ses i et samspil med sine omgivelser. Det vil sige, at virksomheden har relationer med andre systemer, og i den sammenhæng er der tale om en indbyrdes afhængighed. I figur 6.8 har vi opstillet de mest almindelige relationer, som en virksomhed har til sine omgivelser. Betegnelsen koalitionsmodel i figur 6.8 henviser til de forpligtende samarbejder, organisationen har med de parter, der omgiver den. Koalitionsmodellen kaldes også ofte for en interessentmodel, idet den giver udtryk for, hvilke parter organisationen har gensidigt interessefællesskab med. På samme måde som i figur 1.5 side 30 er der også her tale om input og output, blot kan man på figur 6.8 se, at der er tale om input og output i forhold til hver enkelt interessent. Fx yder en medarbejder sin arbejdskraft som input til systemet og får løn, kompetenceudvikling, sociale relationer osv. som output. Relationen med hver enkelt interessent kan isoleret set betragtes som en bidrags- og belønningsmodel. Det giver selvfølgelig umiddelbart god mening i et økonomisk perspektiv, men som eksemplet med medarbejderen viser, så kan output fra systemet sagtens bestå i andet end økonomiske belønninger. Disse gensidige re-

228

Kapitel 6 · Udviklingen i organisationsteorierne

lationer kaldes ofte for bidrag-belønningsrelationer, idet der på begge sider er tale om både at give bidrag og få belønninger (vist med dobbeltpile). Som vist ovenfor kan der være tale om mange forskellige former for bidrag og belønninger.

Organisationen som del af en koalitionsmodel

Långivere Konkurrenter

Leverandører

Struktur

Kunder

Ledelse Processer

Kultur

Organisation Off. myndigheder

Medarbejdere

Ejere

Figur 6 .8Organisationen som del af en koalitionsmodel.

Interessenterne i figur 6.8 kan siges at udgøre organisationens nærmiljø, idet der er tale om de parter, der står organisationen nærmest, og som umiddelbart står i et input/output-forhold til organisationen. Set fra organisationens synspunkt bliver ledelsens opgave at sørge for en rimelig balance mellem input og output i forhold til hver enkelt interessent. Hvis vi betragter organisationen i en endnu større sammenhæng, bliver der tale om en yderligere opdeling af organisationens omverden.

Udviklingen i organisationsteorierne · Kapitel 6

Åbent, miljøafhængigt system Arbejdsgiver organisationer

Græsrodsbevægelser

Långivere

Faglige organisationer

Konkurrenter

Leverandører

Struktur

Kunder

Ledelse Processer

Kultur

Nærmiljø Organisation Off. myndigheder

Medarbejdere

Ejere

Fjernmiljø

Lovgivning

Uddannelsessystemer

Figur 6 .9Organisationen som et åbent, miljøafhængigt system.

Organisationen som et åbent, miljøafhængigt system i figur 6.9 skal ses i lyset af, at der fra fjernmiljøet er tale om påvirkninger af nærmiljøet, som organisationen er en del af, og sommetider en direkte indvirkning på organisationen selv. Der er ikke tale om gensidige afhængighe-

Politik

229

230

Kapitel 6 · Udviklingen i organisationsteorierne

der i form af bidrags- og belønningsmodeller, hvorfor pilene her er vist som enkeltpile, der peger indad. Systemerne, der virker i fjernmiljøet, er så overordnede og uafhængige af nærmiljøet, at der ikke kan blive tale om nogen umiddelbar gensidig afhængighed. Selvfølgelig kan de overordnede systemer ikke bringes til at fungere, hvis der ikke i det lange løb er en accept eller forståelse af deres virke, men i det daglige funktionelle input/output-billede medvirker de udelukkende som faktorer, der regulerer på det miljø, som organisationen virker i. Naturligvis findes der virksomheder, der er så store, at det skel, der i figur 6.9 er sat mellem nær- og fjernmiljø, synes uvæsentligt. For multinationale virksomheder udgøres fjernmiljøet i stedet af international lovgivning, mellemstatslige aftaler og internationale organisationers reguleringer. Netop denne opfattelse af organisationen som et åbent, miljøafhængigt system har gennem de sidste årtier vundet indpas i adskillige fagdiscipliner som referenceramme for opbygningen af fagspecifikke modeller. Som eksempler kan nævnes markedsføring, økonomisk styring, global økonomi, systemudvikling, programmering, softwareudvikling og kommunikation. Systembetragtningen har også i sig selv gennemgået en udvikling i retning af at betragte organisationen som et både lukket og åbent system. Det er specielt gældende for teorier om læring, erkendelse, sociale systemer og kommunikation. Den nyere opfattelse af systemteorien er beskrevet i afsnittet om postmoderne teorier i næste afsnit. Som en del af opfattelsen af det åbne, miljøafhængige system udspringer også tankerne om, at det som ledelse er muligt at styre delsystemerne i en organisation. Det er ud fra denne tanke om, at det er muligt at gribe styrende ind i en organisation, at input og output til organisationen ofte opdeles i et informationsflow og et fysisk flow. Vi har vist denne opdeling i figur 6.10. Styringsprocesserne er i figur 6.10 vist som et informationsflow og et fysisk flow. Informationsflowet ses som det bærende element i styringen af virksomheden. Planlægningen foretages på baggrund af de forventede udviklinger i virksomhedens aktiviteter, suppleret af oplysninger fra den kontrolproces, der løbende sørger for kontrol i de udførende processer. På den baggrund træffes beslutningerne, så der kan sendes styreinformation til de udførende processer og senere modtages kontrolinformationer fra håndteringen af det fysiske flow. Informationerne er således omdrejningspunktet for planlægning, beslutning og kontrol.

Udviklingen i organisationsteorierne · Kapitel 6

231

Organisationens styringsprocesser

Input

Output

Information

Fx Data som input til de udførende processer

Fx Faktura til kunder Regnskaber Planlægning

Beslutning

Kontrol

Styringsprocesser Styreinformation

Kontrolinformation

Input

Output Lager

Bearbejdning

Fx Råvarer Kapital Arbejdskraft

Lager Fx Produkter Services

Udførende proceser Organisation Omverden Informationsflow

Fysisk flow

Figur 6 .10Organisationens styringsprocesser.

Som figur 6.10 viser, er det den altovervejende betragtning i de moderne organisationsteorier, at systemet er åbent for en rationel styring, der foretages ud fra en velargumenteret dokumentation. Med andre ord et klart billede af virksomheden som et åbent, miljøafhængigt system, hvor ydrestyringen som vist i figur 6.2 er det gennemgående træk.

232

Kapitel 6 · Udviklingen i organisationsteorierne

4 .1 Revitalisering Systemteorien har haft, og har stadig, en stor indvirkning på dannelsen af de moderne organisationsteorier, således er hovedparten af teorierne, inden for områder som strategi, beslutninger, ledelse og forandringer, i meget høj grad baseret på den tilpasningstankegang, der præger tankegangen om det åbne, miljøafhængige system. Systemteorien er udviklet i 1950´erne og har dermed været med hele vejen i den industrialiseringsperiode, der fulgte efter 2. verdenskrig, og som dermed er tæt forbundet med den opfattelse af vores velfærdssamfund, som vi har i det daglige. Derfor taler vi om velfærdssystemer, pensionssystemer, uddannelsessystemer, sundhedssystemer mv. På den teoretiske front kan vi nævne følgende teoriområder: • Strategimodeller, som fx SWOT, Porters mange modeller, Boston-vækstmatricen, Blue Ocean Strategy mv. • Kulturteorier, hvor kulturen ses som et delsystem som nævnt ovenfor, således at kulturen i sig selv kan anvendes som et middel til styring af virksomheden. • Styringsprocesserne som vist i figur 6.10 er ligeledes blevet udviklet og suppleret med kommunikationsprocesser, ledelsesprocesser og strategiprocesser. • Værdikædebetragtningen (se figur 2.11), hvor virksomhedens primære processer ses som en udvikling af de udførende processer, og styringsprocesserne fra figur 2.10 ses som sekundære eller støtteprocesser. • Forsyningskædetankegangen, der bygger på samarbejde mellem virksomheder, der ses som delsystemer i en samlet set stor forsyningskæde, der fører varer og services frem til forbrugerne. • Netværksmodeller er et af de sidste skud på stammen. Her ses virksomheden og dens afdelinger som dele af et større eksternt netværk af systemer, der holdes sammen af relationer, som understøtter et fælles bedste. • Interessentmodeller, der ofte bruges for at få overblik over relationerne til interessenter fx i forbindelse med et udviklingsprojekt, et klimaregnskab. • En CSR-rapport (Corporate Social Responsibility), der viser virksomhedens relationer i forbindelse med udnyttelse af fremmed arbejdskraft, anvendelsen af ressourcer, bæredygtighed mv.

Udviklingen i organisationsteorierne · Kapitel 6

233

Skarp replik fra Christian Klinge, ÅF Lighting 3. Kan du give eksempler på anvendelsen af systemteorien i jeres virksomhed? Der findes flere eksempler på anvendelsen af tænkning, processer og metoder, der har rod i den klassiske systemteori. Særligt tydelig er input-output-tankegangen, som går igen i flere processer, hvor man med det lineært rationelle perspektiv forventer et bestemt resultat ud fra et givet input. Et eksempel er Customer Relation Management (CRM)-systemet, hvor al kundekontakt, projekter, leads og salg lægges ind med det teoretiske formål at styrke kunderelationen og øge salget. Noget der tager relativt lang tid og optager betydelige ressourcer. Om vi reelt får skabt mere forretning eller en bedre kunderelation ved hjælp af dette system, vil jeg stille mig tvivlende overfor. Ville tiden eksempelvis være bedre brugt på rent faktisk at møde kunden eller på at lave aktivt opsøgende salg? Og hvem bruger dette system aktivt i salgsprocesserne? Derudover ses systemtænkningen også i kommunikationsformerne, der oftest har en lineær “meddelelse – forståelse” karakter, og som uden nævneværdig dialog eller refleksion forventer et givet resultat på baggrund af en information. Noget, som man med sikkerhed kan sige, ikke bliver tilfældet. Eksempel: Projektledere skal fremover dokumentere kontrol af kvalitetssikring med digital signatur – procedurebeskrivelse findes på intranettet. Succesraten for den kommunikation var meget lav.

5 . Postmoderne teorier I ordet postmoderne9 betyder forstavelsen “post-” det samme som “efter-”. Der er altså tale om såkaldt efter-moderne teorier, eller rettere teorier, der er dannet på baggrund af de moderne. Vi har valgt at anvende betegnelsen postmoderne teorier som betegnelse for de mange teoriopfattelser, der alle ser kritisk på de moderne organisationsteoriers bestræbelser på at finde rationelt begrundede løsninger på, at virksomheden skal tilpasse sig omverdenens ændringer. Vi har tidligere beskrevet udviklingen i tankerne om styring og har i figur 6.2 vist en definition af ydre- og indrestyring. Lad os kort repetere forskellene: 9

Vi har valgt at anvende postmoderne som en samlet betegnelse for så forskellige opfattelser som: symbolfortolkende teorier, postmodernisme, senmodernisme, kritisk teori, konstruktivisme og konstruktionisme. Samtidig har vi valgt at lægge hovedvægten på et systemisk perspektiv.

234

Kapitel 6 · Udviklingen i organisationsteorierne

Ydrestyring: Ligger tæt op ad opfattelsen af virksomheden som et åbent, miljøafhængigt system, sådan som det er beskrevet ovenfor under moderne organisationsteorier. Dvs. at organisationen betragtes som et system, der tilpasser sig de ændringer, som sker i omgivelserne (miljøet). Indrestyring: Er på den anden side forbundet med det kritiske perspektiv i de postmoderne teorier, der netop indebærer, at mennesker som udgangspunkt er lukkede systemer, der selv vælger, hvilke af de mange informationer og indtryk de ønsker at tage til sig som en del af deres egen måde at betragte omverdenen på. De to perspektiver vil ofte eksistere uproblematisk side om side i den samme virksomhed. Det har vi forsøgt at afbilde i figur 6.3. I dette afsnit vil vi forklare, hvad der ligger i forståelsen af, at organisationer, grupper og teams (sociale systemer) og et menneske (et psykisk system) kan opfattes som systemer, der kan være både åbne og lukkede. Hvis vi ser nærmere på samspillet mellem organisationen som det overordnede system, der sørger for strategier, organisationsplaner, retningslinjer og opgavefordeling, på den ene side og den enkelte medarbejder og leder på den anden side, så tegner der sig et meget komplekst billede af både ydre- og indrestyring.

Samspillet mellem ydre- og indrestyring Fortolkning

Fortolkning

Retningslinjer Feedback Øverste ledelse

Mellemleder

Figur 6 .11Samspillet mellem ydre- og indrestyring. Kilde: Inspireret af http://hjernespil.blogspot.com/

Medarbejdere

Udviklingen i organisationsteorierne · Kapitel 6

235

Som eksemplet i figur 6.11 viser, så er det ofte forventningen, at man fra virksomhedens øverste ledelse kan udstede skriftlige retningslinjer, der så efterfølgende bliver udført på det operationelle niveau – dvs. blandt medarbejderne. Det er på figuren markeret med en pil, der fører fra den øverste ledelse til venstre i figuren direkte hen til medarbejderne i den højre del af figuren (ydrestyring). Imidlertid sker der allerede ved mellemlederens indtræden en fortolkning af retningslinjerne (den øverste pil). Det er dog ikke sikkert, at der sker en tilbagekobling af denne tolkning til den øverste ledelse (den nederste pil er stiplet). I samspillet mellem mellemleder og medarbejdere sker der så yderligere en fortolkning. Man kan sige, at der opstår en lokal tolkning via de gensidige påvirkninger og beslutninger (kan på figuren ses som pile, der danner en cirkel). Som øverste ledelse i organisationen er man dermed underlagt den indrestyring, der finder sted undervejs i organisationen. I praksis bruger de fleste virksomheder et intranet, hvor sådanne interne meddelelser og retningslinjer kan placeres, så alle har adgang til informationerne, hvilket gør antallet af fortolkningsmuligheder næsten uoverskueligt. Indrestyring betyder, at et system styrer sig selv indefra, dvs. at fx en virksomheds øverste ledelse ikke kan regne med at kunne påvirke direkte ned gennem organisationen, men derimod må forvente, at mellemledere og medarbejdere selv danner sig deres egen opfattelse af situationen baseret på de informationer, som de finder relevante. Det betyder, at styring af en organisation er langt mere kompliceret, end de tre tidligere organisationsteorier antager. Opstillingen i figur 6.12 forsøger at kaste et mere nuanceret lys over forskellen i styringsperspektiver. Set i lyset af systemteori betyder det, at de postmoderne teorier som udgangspunkt ser psykiske og sociale systemer som lukkede. Det betyder, at det enkelte , den enkelte gruppe eller det enkelte team i organisationen selv kan vælge, om forandringerne i omverdenen skal lukkes ind. Til gengæld kan man ikke tillade sig KUN at være et lukket system, men må med passende mellemrum også åbne sig for ændringer udefra. Det er altså ikke længere opfattelsen, at ændringerne automatisk strømmer ind over systemets grænse og ændrer dets indhold. Medarbejdere/teams/virksomheden kan selv vælge at åbne for én forandring og lukke andre ude. Derefter kan systemet selv beslutte, hvordan det ønsker at håndtere de skiftende situationer.

Refleksion • Find eksempler fra dit eget arbejdsliv, hvor du kan genkende det skitserede skifte fra ydrestyring til indrestyring, som er vist på figur 6.11. • Diskuter med dine omgivelser eller medstuderende, hvilke fordele og ulemper et sådant skifte har. • Er det et valg mellem skriftlighed og mundtlighed, som man må leve med i en virksomhed? • Kom med forslag til, hvordan man i praksis kan håndtere en kombination af mundtlige og skriftlige informationer?

236

Kapitel 6 · Udviklingen i organisationsteorierne

Udviklingen i opfattelsen af styring i en organisation Organisationsteorierne fra figur 6.1

Kendetegn fremhævet i dette kapitel

Opfattelsen af styring i en organisation

Ydrestyring/ Indrestyring

Klassisk organisationsteori

Fokus på struktur, arbejdsdeling, fordeling af myndighed og ansvar, effektivitet

Der er generelle, rationelle forklaringer på årsager og virkninger, som en person/organisation må indrettes efter

Ydrestyring

Human Relations-teori

Fokus på motivation, engagement og demokratisk adfærd

Mennesket skal motiveres af organisationen til selv at indgå i arbejdet med lyst og engagement

Ydrestyring for at opnå indrestyring

Moderne organisationsteorier

Ændringer i omgivelserne indvirker på organisationens virkemåde. Organisationen ses som et åbent, miljøafhængigt system

Tilpasning til omgivelserne er en nødvendighed for overlevelse

Ydrestyring af nødvendig tilpasning

Postmoderne organisationsteorier

Omgivelserne fortolkes af organisationen selv, som derefter beslutter, hvorvidt den vil reagere. Organisationen ses som et lukket og åbent system

Billedet af omgivelserne tegnes af personen/ organisationen selv som udgangspunkt for beslutning om handling/ikke handling

Indrestyring ud fra egen meningsdannelse

Teorier om komplekse processer

Selvorganisering ud fra kræfter, der opstår inde i organisationen. Resultatet er kreativitet og innovation

Udviklingen kan ikke forudsiges eller styres. Tilfældigheder påvirker i høj grad systemerne

Ydre- og indrestyring som rammer for selvorganisering

Figur 6 .12Udviklingen i opfattelsen af styring i en organisation.

Postmoderne organisationsteorier De postmoderne organisationsteorier opfatter psykiske og sociale systemer som lukkede systemer, der selv kan vælge at åbne sig mod omverdenen. Mennesker og organisationer er selvskabende, dvs. at de af sig selv er i stand til at skabe mening ud fra de informationer, som de selv har valgt. Det er på baggrund af denne selvskabelse, at mennesker og organisationer handler i forhold til deres omverden. Mennesker og organisationer drives dermed af indrestyring.

Indrestyring er således den afgørende forskel på de postmoderne teorier og de historisk set tidligere opfattelser af organisationsteorier ifølge figur 6.1. Indrestyring er ikke i sig selv et sæt af teorier, men derimod snarere et sæt af tanker om, hvem der styrer hvad, hvornår og hvordan, som gennemsyrer den postmoderne opfattelse af så forskellige områder som personlig udvikling, samarbejde i teams, kommunikation og ledelse. Som det fremgår af definitionen, så er det selvskabende netop dét, der kendetegner de postmoderne tanker. Dét at meningen skal dannes indefra i den enkelte person eller gruppe, og først derfra kan en meningsfuld og engagerende handling igangsættes. Som tidligere nævnt er der dog tale om et tæt samspil mellem ydre- og indrestyring. Der er tale om

Udviklingen i organisationsteorierne · Kapitel 6

237

en stærk afhængighed mellem de to perspektiver på styring. Det giver ikke mening at tale om den ene uden også samtidig at tale om den anden, se figur 6.3.

EKSEMPEL •

En organisation producerer og sælger varer i Danmark. Det viser sig, at varerne kan produceres billigere i udlandet. Konkurrenterne vælger at få produceret i udlandet og kan derfor sælge varerne billigere på det danske marked. Organisationen har meget velfungerende interne systemer og anvender sin energi på at opretholde og effektivisere sine arbejdsgange (og selvskaber dermed sig selv), så omsætningen holdes oppe. Først når ubalancen i forhold til omverdenen bliver for stor (fx ved at ordretilgangen falder kraftigt), vil organisationen være parat til at tage ændringen i de ydre betingelser til sig og ændre på sin selvskabelse, så den producerer nye arbejdsgange, nye produkter eller helt nye systemer, der f.eks. kan håndtere outsourcing.

•

I det offentliges regi er der et stigende krav om, at borgerne selv skal finde informationer og selv indberette fx skatteoplysninger. Mange institutioner har som et led i den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi indført e-service for borgerne, men det synes fortsat at være en fremmed kommunikationsform for dele af den offentlige administration. Mange institutioner og forvaltninger har skabt løsninger ud fra egne behov for informationer og i mindre grad set borgeren som det centrale element. Man kan sige, at institutioner og forvaltninger er selvskabende, når det kommer til at skaffe sig de oplysninger fra borgerne, som de selv ser som de væsentligste i deres administration. Det betyder ofte, at der på offentlige e-services stilles nogle spørgsmål, der for borgerne er helt uforståelige og malplacerede.

Digitaliseringsstyrelsen arbejder for tiden tæt sammen med eksperter fra det private erhvervsliv og fællesoffentlige parter for at skabe mere brugervenlige løsninger for borgerne til den nye digitaliseringsstrategi 2016-2020. www.digst.dk

Fokus i de postmoderne teorier er på den “indre” meningsdannelse i organisationen. Som omtalt i indledningen til dette afsnit ser vi postmoderne teorier som en kritisk analyse af de moderne organisationsteorier – specielt inden for områderne kommunikation, læring og relationer i sociale systemer. Kritisk skal forstås sådan, at organisationer ikke blot tilpasser sig ændringerne fra omgivelserne, men forsøger at skabe sig (selvskabe) et billede af omverdenen, som den ses inde fra organisationen.

238

Kapitel 6 · Udviklingen i organisationsteorierne

5 .1 Revitalisering De postmoderne teorier er fremkommet i tidsrummet fra midten af 1980´erne og frem til i dag, dvs. over en periode på 30-35 år. Teorifeltet er dermed meget nyt og kan siges ikke at være fuldt udbygget. Fokus i de postmoderne teorier er hovedsagelig på individ- og gruppeniveau, hvor relationer mellem mennesker og det konstruktive og kritiske blik lettest kan udleves. Dermed er det sværere at relatere de postmoderne teorier direkte på det organisatoriske niveau. Der kan således næppe være tale om en revitalisering endnu, men der er dog enkelte teorier, der kan siges at have direkte indflydelse på, hvordan man som ledelse anskuer opbygningen og driften af hele organisationen.

Skarp replik fra Christian Klinge, ÅF Lighting 4. Kan du give eksempler på samspillet mellem indrestyring og ydrestyring i jeres virksomhed? ÅF Lighting ledes af en styregruppe, der formulerer vision, strategi, målsætninger og organisation. Det betyder grundlæggende, at rammerne er sat, og at roller og ansvarsområder er fastlagt ved ydrestyring. Disse rammer skal dog i høj grad udfyldes af de enkelte teams og medarbejdere for at kunne blive operationelle, så indrestyring er det, der giver mening til arbejdsformer, organisering og leverancer. •

Vi forsøger at holde ydrestyringen på et overordnet niveau, så de, der er tæt på de konkrete processer, selv definerer dem og finder de arbejdsformer, der bedst passer til deres arbejdsopgaver.

•

Vi ser Micro-management som en trussel mod udvikling og logisk tænkning, så der er en høj grad af selvstyring i arbejdsprocesserne.

•

Vi har brug for den fleksibilitet, der ligger i selvstyringen, fordi vores projekter er meget forskellige, og der er brug for en ny kombination af kompetencer og ressourcer i hvert projekt.

Når et projekt kommer ind i organisationen, sætter de, der skal arbejde med projektet, selv holdet, ligesom de efterfølgende selv bestemmer, hvordan opgaven skal løses. Det er kun de overordnede styringsværktøjer som tidsrapportering, kontrakter og andre formalia, der er bestemt på forhånd. Konkluderende kan man sige: ydrestyring til rammer og indrestyring til processer.

Udviklingen i organisationsteorierne · Kapitel 6

•

•

• •

•

Appreciative Inquiry (AI) – på dansk vil det sikkert blive kaldt “anerkendende samtale” eller “anerkendende kommunikation” – er en teknik, hvor man søger at finde frem til områder, hvor virksomheden gør tingene godt, dernæst søger man efter måder, hvorpå man kan øge dette og ikke mindst, hvordan dette perspektiv kan “forlænges” ud i fremtiden. Der er altså tale om en form for scenarie-teknik. Kulturteorier, hvor vægten lægges på storytelling. Det vil sige, hvor fortællingen om virksomhedens succesområder og vejen dertil gentages i mange sammenhænge, lige fra branding af virksomheden til genfortælling i taler ved højtidelige lejligheder. Disse fortællinger skal så danne grobund for virksomhedens kultur. Coaching, hvor medarbejderne via kommunikation hjælpes til selv at skabe deres egne billeder af en ønskværdig fremtid. Værdiledelse, hvor virksomheden udpeger 3-4 centrale værdier, der via kommunikation og relationer i virksomheden skal forstås og accepteres i så mange afdelinger og grupper som muligt, så alle kan relatere til disse værdier i deres daglige arbejde for virksomheden. Kerneopgaver og social kapital, hvor der lægges vægt på tillid, retfærdighed og samarbejde som fundamentet for at kunne opfylde virksomhedens kerneopgaver, der kan udledes af virksomhedens værdier.

6 . Teorier om komplekse processer Dette teoriområde bygger sine antagelser på, at mange processer er så komplekse, at vi formentlig må opgive at trænge til bunds i dem for at finde frem til deres opbygning. Tanken er, at mange processer igangsættes og drives ud fra tilfældigheder, som man af gode grunde ikke kan hverken planlægge eller styre. Af samme grund kan der ikke på dette område præsenteres håndfaste teorier. Der kan udelukkende blive tale om at forsøge at beskrive de rammer, der synes at gælde i situationer, hvor tilfældigheder tilsyneladende optræder oftere end i andre situationer. Der findes ikke megen forskning på dette område inden for organisationsteorien. De videnskabsgrene, hvor man er længst fremme med at forsøge at forme teorier om tilfældigheder, er inden for kvantemekanik og termodynamik. Dvs. de naturvidenskabelige områder, som vi i dag kender som nanoteknologi.

239

240

Kapitel 6 · Udviklingen i organisationsteorierne

Prigogine og Stengers10 argumenterer for, at mikroverdenens dynamiske processer ikke kan beskrives efter den klassiske mekanik og de simple matematiske love, der er baseret på reversibilitet og determinisme. Reversibilitet betyder, at handlinger kan føres tilbage til udgangspunktet, og determinisme, at de kan bestemmes og fastlægges. I stedet mener de, at den styring, planlægning og kontrol, som vi mener at kunne udøve i vores daglige handlinger, kun er toppen af isbjerget. Med andre ord er hovedparten af alt, hvad der sker i dynamiske processer, baseret på tilfældigheder. Prigogine og Stengers om dynamiske processer “Man kan måske sige, at moderne videnskab har sat sig op mod naturen, fordi den under påberåbelse af en evig og erkendbar verden, styret af et lille antal simple og uforanderlige love, benægtede dens kompleksitet og tilblivelsesproces.”11 “Vi har opdaget, at irreversibiliteten spiller en konstruktiv rolle i naturen, fordi den muliggør en spontan organisationsproces. Naturen er skaber af aktive og reproduktive strukturer.... Vi genfinder os selv i en verden, … hvor reversibilitet og determinisme er specialtilfælde, og hvor irreversibilitet og mikroverdenens ubestemthed er reglen.”12

Hvis vi skal overføre disse tankegange til en organisation, står vi tilbage med et system, hvor al den strategiske planlægning, alle vores beslutninger, vores ledelse og ikke mindst vores kontrol af resultaterne i virkeligheden kun er et forkrampet forsøg på at holde trit med de mange uforudsete ændringer, der tilsyneladende kommer ud af det rene intet. Imidlertid indeholder disse ændringer fra mikroniveauet – dvs. fra den enkelte medarbejder – en meget høj grad af kreativitet, nye tanker om, hvordan tingene kunne gøres anderledes, som organisationen burde forsøge at gribe og inkorporere i sin daglige drift. I figur 6.13 forsøger vi at fange udviklingen i organisationsteorier, set som udviklingen i tendensen inden for organiseringen af relationer såvel internt i organisationer som i eksterne netværk. Tendensen er gået fra organisering primært som enkeltmandsvirksomheder til en mere hierarkisk organisering under industrialiseringen, med arbejdsdeling, motivation, struktur og strategier til følge. Vi har tegnet netværk og de 10 Ilya Prigogine og Isabelle Stengers: Den nye pagt mellem mennesket og naturen. Udgivet i 1984. På dansk ved professor Johannes Witt-Hansen og mag.art. Laurits Lauritsen i 1985 på Forlaget Ask. Prigogine modtog i 1977 Nobel-prisen i kemi for sin forskning i termodynamik. 11 Prigogine og Stengers side 39. 12 Prigogine og Stengers side 43.

Udviklingen i organisationsteorierne · Kapitel 6

komplekse processer på efter år 2000 for at angive, at det er det seneste skud på stammen, hvor både medarbejdernes egne netværk og de netværk, som virksomheden danner med leverandører, konkurrenter og kunder, bliver kendetegnende for den høje grad af kompleksitet og dynamik, som præger disse organisationer.

Udviklingen i organisationsteorierne – frem mod komplekse processer Håndværkere

Netværk

1800-1900 tallet

123

Ca. op til 1800-tallet

Hierarki

Klassiske Moderne Postmoderne

Efter år 2000 Komplekse processer Organisationsteorier

Figur 6 .13Udviklingen i organisationsteorierne – frem mod komplekse processer.

Ralph Stacey13 er en af de få organisationsteoretikere, der beskæftiger sig med de dynamiske kræfter i en organisation, og Staceys bud er, at der er tale om en tankegang, der er baseret på selvorganisering, dynamikken i ustabilitet og mangfoldighed med udgangspunkt i en social konstruktion. Hvis vi skal belyse definitionen af komplekse processer med et eksempel, kan vi tage agile projekter, der er beskrevet i kapitel 4. Her fastsættes rammerne for det næste “sprint” i projektet – det vil sige fx den næste uges arbejde. Hvad man så kan nå på den uge, hvordan opgaverne gribes an, og hvilke løsningsmuligheder der viser sig undervejs, må komme an på de komplekse processer, der udspiller sig mellem deltagere og omgivelser i projektet. Her kan selvorganiseringen ses som den måde, arbejdet udvikler sig på undervejs i ugens løb, ustabiliteten i ikke at kende retning eller indhold virker befordrende på kreativiteten med en mangfoldighed af muligheder, som finder plads i et mønster via en social konstruktion. 13 Kilde: Stacey, Ralph D.: Strategic Management & Organisational Dynamics – The Challenge of Complexity, Prentice Hall, 2000, side 399.

241

242

Kapitel 6 · Udviklingen i organisationsteorierne

Komplekse processer Komplekse processer kan ses som resultatet af uforudsigelige tilfældigheder, der uden varsel dukker op fra mikroniveauet (dvs. fra den enkelte medarbejder), og som under de rette omstændigheder rummer stor kreativitet. Risikoen er, at man som organisation må give slip i tanken om at styre for at kunne være heldig at nyde godt af de dynamiske processer, der ifølge Stacey består af: •

Selvorganisering:

Selvskabelsen starter indefra i organisationen

•

Dynamikken i ustabilitet:

Ustabilitet betragtes som en ressource for virksomheden

•

Mangfoldighed:

Virksomheden sørger for at give plads til afvigelser fra normen og andre opfattelser end den gængse

•

Social konstruktion:

Meningsdannelsen sker gennem kommunikation

De komplekse processer er et nyt teorifelt, hvis man da kan tale om at danne teorier om tilfældigheder. Vi vil i de kommende år formentlig se en række nye tanker om, hvilke rammer der kunne være nyttige, hvis man som virksomhed ønsker at forsøge at opfange de store dynamiske kræfter i tilfældigheder. Det er disse kræfter og rammerne omkring dem, der er grundlaget for kreativitet og innovation.

7 . Opsamling og anvendelse Vi har nu kort gennemgået de tankegange, der ligger bag dannelsen af de fem hovedstrømninger i organisationsteorierne, som er vist på figur 6.1. Vi har set, at der er tale om meget forskellige tankegange, der meget naturligt har taget afsæt i den tid, hvor de er blevet skabt, og i de betingelser, der har været gældende på det tidspunkt. Fx har det været et helt naturligt udgangspunkt for de klassiske organisationsteorier at fokusere på udnyttelsen af den nye teknologi, der var kendetegnet af store produktionsanlæg. Forholdet til den enkelte medarbejder har været af mindre betydning. Dels var de job, der skulle udføres for at passe maskinparken, af en sådan art, at stort set alle kunne oplæres til det. Dels var udbuddet af arbejdskraft meget stort, hvilket har betydet, at der fra starten ikke har været rejst krav om arbejdets tilrettelæggelse fra medarbejdernes side. Samfundsudviklingen og udviklingen af nye teknologier har medvirket til, at virksomhederne løbende har været nødt til at ændre på deres organisering. Ændringerne har netop været løbende, og de er ofte foretaget som eksperimenter for at se, hvad der kunne lade sig gøre, når man skulle lave nye former for organisering. Her er det virkeligheden og de faktiske forhold på det givne tidspunkt, der tæller.

Udviklingen i organisationsteorierne · Kapitel 6

243

Skarp replik fra Christian Klinge, ÅF Lighting 5. Hvordan håndterer I tilfældigheder og komplekse processer i forbindelse med lysdesign-projekter? I en virksomhed som vores, der beskæftiger sig med kreative processer og udvikling, er tilfældigheder og komplekse processer en del af vores dagligdag, som vi er nødt til at håndtere og kunne navigere i. Man kan jo prøve at stille det umiddelbart simple spørgsmål: Hvad er en god ide? Vi lever af at få gode ideer til vores designs, så vi burde jo kunne svare på det. Udfordringen er, at svaret er lige så komplekst som det at få ideen, og at det derfor ikke giver mening at forsøge at besvare det. I stedet kan man kigge på, hvordan man bedst faciliterer ideudvikling og skaber et miljø, der understøtter kreative processer. En del af det handler om at anerkende intuition som en relevant erkendekilde på linje med det, vi kan have en viden om. Efter min erfaring bliver de gode ideer skabt netop i spændet mellem viden og væren. Der er således en del af det at få en god ide eller skabe et nyt design, der har med faglighed og konkret viden at gøre, og en del, der har at gøre med væren, som kan være fx sansning, mavefornemmelser og intuition, og begge dele har sin berettigelse. Så i vores arbejde inviterer vi tilfældigheder og kompleksitet indenfor, fordi det er en driver og en nødvendig del af vores arbejde. Vi forsøger ikke at reducere kompleksiteten, men snarere at lade os opsluge af den og udholde kaos for en tid for så at komme tilbage med ny indsigt og en forhåbentlig god ide.

Teoridannelserne er kommet til sideløbende, efterhånden som man har kunnet se, at ændringerne har dannet et samlet mønster. Man har derefter forsket i, hvad der har ligget til grund for ændringerne, koblet det til de tankegange, der har været oppe i tiden i de videnskabelige miljøer, og på den måde er nye teoridannelser kommet til. Teorier dannes med andre ord på baggrund af erfaringer og videnskabelig indsigt således, at nye teorier almindeligvis bygger på dele af tanker fra tidligere teoridannelser. Figur 6.14 opsummerer tankegangene og de nyeste teoridannelser og modeller inden for hver af dem. Det er vigtigt at understrege, at de fem hovedstrømninger ikke skal ses som afløsere for hinanden i et tidsmæssigt perspektiv, men netop som overbygninger til de forudgående tanker om organisering. I praksis vil vi derfor opleve, at de tankegange, der ligger bag de fem hovedstrømninger, eksisterer side om side i det daglige arbejde i en organisation.

244

Kapitel 6 · Udviklingen i organisationsteorierne

Det betyder, at de teorier, vi præsenterer i bogen, kan have hver deres oprindelse i forskellige tankegange. Det afgørende for anvendelsen af teorierne i praksis bliver, om de kan forenes med de måder at tænke organisering på, der eksisterer i den aktuelle organisation.

Udviklingen i tankegange, teorier og modeller Tankegang: Uforudsigelige tilfældigheder, selvorganisering

Teorier om komplekse processer

Tankegang: Fokus på selvskabende systemer og indrestyring. Teorier og modeller: Coaching, kommunikation, relationer

Postmoderne teorier

Tankegang: Fokus på systemers indbyrdes afhængighed input/ output, menneskers og organisationers tilpasning via ydrestyring. Nyeste teorier og modeller: Strategi (SWOT, Boston, Porter osv.), værdikæder, forsyningskæder, interessentmodeller, styringsprocesser, netværksmodeller

Moderne organisationsteorier

Human Relations-teori Klassisk organisationsteori

Tankegang: Fokus på menneskers trivsel og motivation Nyeste teorier og modeller: Motivationsteorier, benefit-pakker, Corporate Social Responsibility, flade organisationer, selvstyring

Tankegang: Fokus på udnyttelse af teknologien. Mennesker anses som nødvendige for driften. Nyeste teorier og modeller: Benchmarking, Business Proces Reengeneering, Lean Management, New Public Management, kvalitetsstyring, evaluering og akkreditering

År Starten af 1900-tallet 1930’erne

1950’erne

Figur 6 .14Udviklingen i tankegange, teorier og modeller.

1980’erne

2000

KAPITEL 7

Personlig udvikling Kapitlet fokuserer på personlig udvikling og starter med at gøre rede for, hvordan man kan tolke begreberne personlighed og selvet, og hvordan man kan arbejde udviklingsorienteret med sig selv ud fra disse fortolkninger. Den personlige udvikling ses her i sammenhæng med arbejdslivet. Dette felt kaldes ofte for arbejdspsykologi. Her er fokus på motivation, jobdesign på den ene side og selvskabelse, selvudvikling på den anden side. Vi gennemgår centrale modeller om motivation og jobudvikling. Sidst i kapitlet berører vi kort rammerne for den personlige udvikling.

5 skarpe til teamleder Maibritt Pedersen, Ishøj Kommune Stabscentret-Økonomi i Ishøj Kommune har ansvar for at koordinere kommunens økonomistyring. Centeret er sammensat af Løn, Betaling og Ejendomsskat samt Budget og Regnskab Maibritt Pedersen er teamleder for budget og regnskab, hvor 11 medarbejdere håndterer eget ansvarsområde og fællesopgaver for teamet/kommunen, som fx fælles indkøbsfunktion, gælds- og formuepleje, og økonomiske analyser. Vi har stillet følgende fem spørgsmål til Maibritt Pedersen. De skarpe replikker, vi har fået som svar, inddrages løbende i kapitlet. Vi har stillet følgende fem spørgsmål til Maibritt Pedersen. De skarpe replikker, vi har fået som svar, inddrages løbende i kapitlet. 1. Hvilke overvejelser har I i din afdeling om anvendelsen af personlighedstest ved ansættelse? 2. Hvordan oplever du, at der er forskelle mellem direktionens tanker om motivation og engagement og de opfattelser, du møder hos mellemlederne? 3. Hvordan ser du forholdet mellem nødvendigheden af at skulle lave et jobdesign på den ene side og det at skabe rammer for selvudvikling på den anden side? 4. Ofte er de administrative systemer opbygget på en sådan

Foto: Teamleder Maibritt Pedersen, Ishøj Kommune

måde, at mange job bliver stærkt rutineprægede. Hvordan ser du mulighederne for at skabe et rum for selvudvikling i sådanne tilfælde? 5. Hvilke overvejelser gør direktionen sig for at fastholde medarbejderne i de rammer for selvudvikling, der er aftalt, så virksomhedens ønsker om udvikling også samtidig bliver opfyldt?

246

Kapitel 7 · Personlig udvikling

Personlig udvikling kan betragtes ud fra to forskellige opfattelser, hvor vi i den ene ende af skalaen finder den klassiske opfattelse, at vi som mennesker er født med bestemte personlighedstræk, som følger os resten af livet, mens vi i den anden ende af skalaen finder den postmoderne opfattelse, at vores identitet gradvis bygges op gennem den læring og de oplevelser, vi får gennem vores relationer og vores kommunikation med andre mennesker. Sandheden ligger formentlig et sted midt mellem de to yderpunkter. Det vil afhænge af den enkelte situation, hvordan og i hvilket omfang vores kontakt til omgivelserne vil indvirke på vores personlige udvikling.

Refleksion To forskellige opfattelser af personlig udvikling: • Har du som menneske en fast kerne af personlige egenskaber, der kan udvikles, og som kan kaldes din personlighed? • Eller skaber du din identitet gennem samspillet med andre i dine relationer i hverdagen?

Vi har forsøgt at vise de to meget forskellige opfattelser på den samme skala, som vi anvendte til de klassiske og de postmoderne organisationsteorier i figur 6.3.

Perspektiver på personlig udvikling

Opfattelsen af personlighed som bestående af faste personlighedstræk Opfattelsen af identitet skabt i relationer med andre mennesker Klassiske organisationsteorier

Moderne organisationsteorier

Postmoderne teorier

Personlighed og selvet

Personlighed:

Selvet:

• Fast kerne • Kan testes og udvikles ved træning

• Skabes i relationer og kommunikation med andre • Udvikles gennem selvudvikling

Figur 7 .1Perspektiver på personlig udvikling.

Som det fremgår af figur 7.1 og sammenholdt med figur 6.3, er der tale om en kombination af opfattelserne af ydrestyring og indrestyring. Det betyder, at opfattelsen af personligheden som den faste kerne, der kan testes og udvikles af et blik udefra, er den form for ydrestyring, der er uundværlig som ramme for den indrestyring, der vil ske, når individet går i samspil med sine omgivelser og ud fra dette styrer sin egen udvikling.

Personlig udvikling · Kapitel 7

I hverdagen bruger vi ofte ordene personlighed, identitet og selvet i flæng og mener dermed stort set det samme, fordi betydningen af ordene i høj grad overlapper. I figur 7.1 bruger vi ordet personlighed om den klassiske opfattelse og ordene identitet og selvet om det postmoderne perspektiv. Det skyldes, at det klassiske perspektiv ser personligheden som en stabil og fast kerne, mens det postmoderne perspektiv snarere opfatter vores fremtræden dynamisk. Det vil sige, at vi danner et selv i hver eneste relation, vi indgår i, og at vores identitet gradvis bygges op på denne måde. Således kan man sige, at vores identitet består af mange “selver” – udfordringen er blot, at vi sprogligt ikke kan tale om flere “selver”, men at det ved eftertanke giver god mening, at vi optræder med et forskelligt selv i forskellige situationer.1 I de klassiske teorier er vi udstyret med en personlighed, og med udgangspunkt i den spiller vi forskellige roller, der her forstås som statiske, hierarkiske positioner, der er fastlagt udefra (ydrestyret). Som eksempel kan vi sige, at det almindeligvis er ud fra dette, virksomheder skriver jobannoncer (“vi forventer, at du kan det og det……du vil skulle løse de og de opgaver”). I de postmoderne teorier modellerer vi et selv i relation med andre, det vil sige, vi finder frem til den position, der passer ind i netop den relation (indrestyret). Vi indgår i rigtig mange relationer i vores dagligdag, så derfor positionerer vi os forskelligt og får dermed mange “selver”. Fremfor at være statiske og hierarkiske som roller er “selver” dynamiske og fleksible i de givne relationer. 2 Det er netop i brydningsfeltet mellem vores måder at positionere os på (vores “selver”) og de roller, vi forventes at kunne udfylde, at der ofte optræder spændinger eller ligefrem uoverensstemmelser. Det er i dette felt, man taler om mulighederne for personlig udvikling. Det er netop muligheder for personlig udvikling, så derfor er det umuligt på forhånd at sige, hvor på denne skala man opnår det bedst tænkelige samspil mellem de to opfattelser – det afhænger af situationen og af de omgivelser, samspillet foregår i. Det afgørende er, at personlig udvikling ofte skabes i spændet mellem de rammer og betingelser, der sættes udefra, og den indrestyring, man selv er herre over. Vi vil i det følgende først se på den klassiske opfattelse af personligheden og de muligheder, der ligger for at kunne udvikle denne gennem 1 2

Haslebo, Gitte: Relationer i organisationer, Dansk Psykologisk Forlag, 2004. Danelund, Jørgen og Sanderhage, Tue: Medledelse med muligheder, Samfundslitteratur, 2013.

247

248

Kapitel 7 · Personlig udvikling

ydrestyring. Dernæst vil vi se nærmere på de udfordringer, det giver at følge opfattelsen af, at personlig udvikling afhænger af det enkelte menneskes indrestyring.

1 . Personligheden og selvet • •

Hvorfor er der altid noget galt, når den nye medarbejder har haft fat i sagsmappen? Hvorfor kommer den nye medarbejder i receptionen altid for sent?

Ja, vi vil ofte gerne svare på sådanne spørgsmål med en god forklaring, som kan vise, at vi har styr på, hvordan tingene hænger sammen. Forklaringerne vil ofte dreje sig om spekulationer om den nye medarbejders personlighed, motivation eller måde at håndtere tid og opgaver på i almindelighed. Vi er vant til, at man på langt de fleste spørgsmål kan forvente at få et svar, der ret entydigt fortæller, hvad det drejer sig om. Det er også på denne måde, at vi almindeligvis opfatter personlighed – nemlig at der er tale om en beskrivelse af stabile træk ved en person, som kan give en forklaring på adfærd. Der er dog langt fra enighed om, hvordan en personlighed dannes, og hvilke påvirkninger der er med til at forme processen. Psykologerne forsøger at forklare et menneskes personlighed ud fra så forskellige udgangspunkter som: • Menneskets kilder til psykisk energi • Evnen til at handle og selv skabe sin egen fremtid • Samspillet mellem tankevirksomhed, omgivelser og adfærd • Nedarvede karaktertræk, der udvikles i forskellig grad3 . Personlighed Personlighed er den væremåde og adfærd, som sætter et menneske i stand til at handle og skabe sin egen fremtid på grundlag af en kerne af markante og stabile karaktertræk. Der er tale om et samspil mellem nedarvede karaktertræk og et samspil med omgivelserne.4

Det vil føre for vidt at gå i dybden med alle disse måder at betragte personlighed på. Vi mener, at alle disse teorier betragter mennesket som en autonom enhed, der styrer sig selv som en afgrænset enhed med egen personlighed og egen løbebane. For at give et overordnet indtryk af hvad der ligger i begrebet personlighed, har vi i figur 7.2 valgt at betragte elementerne i denne definition ud fra den systemteori, der danner grundlaget for den moderne organisationsteori.

3 4

Sternberg, Robert J.: In Search of the Human Mind, Harcourt Brace and Company, 1998. Baseret på Haslebo, Gitte: Relationer i organisationer, Dansk Psykologisk Forlag, 2004.

Personlig udvikling · Kapitel 7

249

Stabiliteten i personlighedstræk Økonomiske rammer

Omverden Person Rolle(r)

Politiske rammer

Personlighed

Kerne

Kulturelle rammer

Sociale rammer

Figur 7 .2Stabiliteten i personlighedstræk. Kilde: Baseret på Mischel, Theodore (red.): The Self: Psychological and Philosophical Issues, Totowa, New Jersey, Roman and Littlefield, 1977, og Rollinson, Derek: Organisational Behaviour and Analysis, 4th edition, Prentice Hall, 2008.

Figur 7.2 viser menneskets personlighedstræk opdelt i tre koncentriske cirkler, hvor kernen kan betragtes som et ægte selv. Udenom kommer personligheden og derefter de roller, det enkelte menneske påtager sig. Den bagvedliggende tanke i de tre koncentriske cirkler er, at kernen er faste nedarvede træk, mens det næste lag (personligheden) består af træk, der ændrer sig relativt langsomt over tid, fx i takt med, at et menneske modnes gennem livet. Det yderste lag (roller) ændrer sig relativt hurtigt over tid i forbindelse med de erfaringer, vi gør os, og de opgaver, vi påtager os. Til sammen udgør disse tre cirkler personen, der er omgivet af en række betingelser i omverdenen. Kernen består af tabuer, komplekser (fx mindreværdskomplekser), ikke-erkendte følelser og erkendte følelser. Personligheden opstår som et resultat af kernens vekselvirkning med omverdenen, sådan at man billedligt talt kan sige, at personligheden opbygges lag for lag i forhold til de oplevelser, man kommer ud for over tid. Man kan også vælge at sige,

250

Kapitel 7 · Personlig udvikling

at man kan skelne mellem kernen set som arvelige træk og personligheden som et resultat af kernens møde med miljøet i omverdenen. En meget almindelig måde at betragte personlighed på er som et samspil mellem arv og miljø. Sat i forhold til figur 7.2 kan man med andre ord sige, at personligheden dannes som et samspil mellem kernen, der svarer til det, vi i hverdagen kalder arv, og omgivelserne eller omverdenen, som i denne forbindelse kaldes for miljø. Hvis vi ser teoridannelserne om sammenhængen mellem arv og miljø under ét, så er udgangspunktet, at mennesket udgør en afgrænset enhed med egen personlighed og egen løbebane. Med andre ord fokuserer man i denne opfattelse på mennesket som et mentalt “bygningsværk”, hvor man er i stand til at skrive en “tilstandsrapport”, der kan kortlægge “byggeriets” bestanddele og samlede tilstand. Selvet Selvet skabes i relationer mellem mennesker som et resultat af kommunikation og magtforhold – det vi kan kalde for referenceforhold. Ud fra vores relationer til hinanden danner vi mange selvstændige måder at fremtræde på. En person kan tale med mange stemmer og fremtræde på forskellige måder afhængigt af situationen og de andre tilstedeværende personer.5

Den postmoderne opfattelse af individet er mere dynamisk. Den lægger vægt på, at selvet skabes gennem de relationer, som et individ indgår i. Dermed er der ikke tale om, at der er en entydig personlighed, som kan betegnes ved en bestemt personlighedsprofil. De postmoderne teorier lægger mere vægt på, at man optræder med et forskelligt selv i forskellige situationer. På den måde har vi en mangfoldighed af måder at optræde på, som har hver deres selv, der er skabt i relationer med andre. Her er der ikke tale om et mentalt “bygningsværk”, men snarere om et dynamisk mentalt “netværk”. Definitionen af selvet ovenfor er baseret på en postmoderne opfattelse af, hvordan et selv dannes gennem sociale kontakter med andre mennesker, hvor man gradvis udvikler sit selv ved at afprøve sine meninger i relationen med andre mennesker. Det kan være svært at se forskellen på opfattelsen af en personlighed (bygningsværket) (som vist i figur 7.2) og opfattelsen af mangfoldigheden af måder at fremtræde på, der har hver deres selv (netværket). Ofte betragtes denne forskel som uvæsentlig, men faktisk er der en verden til forskel på, om vi betragter mennesket som et entydigt individ, der kan bedømmes og udvikles udefra, eller som et individ, der er egenstyret, og som fremtræder i en mangfoldighed af måder, der har hver deres selv, der afhænger af de relationer, det indgår i.

5

Baseret på Haslebo, Gitte: Relationer i organisationer, Dansk Psykologisk Forlag, 2004.

Personlig udvikling · Kapitel 7

251

EKSEMPEL En iværksætter anses for at være både sej, iderig,

mer ved at træffe andre iværksættere og blive in-

vedholdende, genial og for at have et stort overblik.

spireret, at man bliver vedholdende, når man først

Man kan sige, at man som iværksætter skal have en bestemt personlighed, for at det kan lykkes. Dermed er det udelukkende forbeholdt mennesker med disse personlighedstræk at blive iværksættere. Man kan også sige, at man som iværksætter grad-

opdager, at der er nogle kunder, der har interesse i produktet, og at overblikket kommer efterhånden, som man får talt med banker, revisorer og garvede iværksættere. Dermed skabes identiteten som iværksætter gennem de relationer og den kommunikation, man deltager i.

vist udvikler sine ideer, at genialiteten fremkom-

Personlig udvikling er ikke udelukkende baseret på de personlighedstræk, man har med sig, men skabes ofte gennem de job og de funktioner, man bestrider, og de mennesker og rammer, man omgives af. Fokus er i de senere år skiftet fra at være på udvikling af arbejdet og det team, man er en del af, til at være udvikling af ens eget selv og ens egne kompetencer. I et filosofisk perspektiv ville man sige, at udviklingen er gået fra “det gode liv,” der har fokus på fællesskabet, til “mit gode liv,” der i højere grad sætter fokus på ens egen udvikling. Imidlertid er det ikke sådan, at den store fokusering på individualisering betyder, at man ønsker at leve uden sociale relationer – det er mere et spørgsmål om at omdefinere de sociale relationer i forhold til tidligere tiders forståelse. Set fra virksomhedens perspektiv må udvikling af den enkelte medarbejder nødvendigvis finde sted, for at vedkommende kan følge med udviklingen i virksomhedens virkefelter. Virksomhedens perspektiv kan fx være at fokusere på udviklingen af medarbejderen ud fra Human Relations-opfattelsen, at motivere medarbejderen gennem udvikling af kompetencer eller ud fra de postmoderne teorier med vægt på at bane vejen for selvudvikling. Svend Brinkmann, der er både psykolog og filosof, råber vagt i gevær i forhold til selvudvikling. Selvet er for ham ét blandt 10 fænomener, han kalder for ståsteder i vores liv. Ståsteder, hvor fx det at have et selv har et formål i sig selv. Selvet skal ikke instrumentaliseres, det skal ikke kunne anvendes som et instrument eller redskab for at opnå noget andet. Hans budskab er, at vi skal udvikle vores selv i overensstemmelse med vores egen gradvise udvikling gennem livet, vi skal ikke bedrive selvudvikling på baggrund af fx virksomheders ønsker om nye kompetencer eller lignende.6 6

Brinkmann, Svend: Ståsteder, Gyldendal, 2016.

252

Kapitel 7 · Personlig udvikling

Figur 7.3 viser kapitlets opbygning og giver et indtryk af, at personlig udvikling er en kompleks udfordring, der indeholder mange opfattelser af den enkelte medarbejder og af samspillet mellem virksomhed og medarbejder. Personlig udvikling

1.1 Personlige kompetencer (Klassisk opfattelse)

1.3 Udvikling af personligheden (Klassisk opfattelse – ydrestyring)

1.4 Udvikling af identitet (Postmoderne opfattelse – indrestyring)

•

Hovedvægten på ydrestyring gennem valg af fx kurser der tilbydes i forhold til virksomhedens behov for kompetencer MBTI – test

•

Personligt udviklingsprogram ofte baseret på MUS, evalueringer eller test Selvudviklingen er stærkt præget af virksomhedens og lederens indflydelse

•

•

1.2 Selvudvikling (Postmoderne opfattelse)

2. Samspil mellem virksomhed og medarbejder

• •

3 . Motivation og jobdesign • Motivation • Jobdesign som resultat af virksomhedens udviklingsbehov

•

• •

Egen erkendelse af hvordan andre opfatter ens indsats Udvikling af kompetencer i forhold til erkendelsen af behov i relationerne til omverdenen Hovedvægten på indrestyring i forhold til medarbejderens egne behov for udvikling Selvrefleksion Selvskabelse

4 . Rammer for selvudvikling • Autonomi, mestring og formål • Rammer for selvudvikling • Nytænkning

Figur 7 .3Personlig udvikling.

Refleksion Din egen personlige udvikling: • Hvilke initiativer ser du, at din arbejdsplads tager for at fremme din kompetenceudvikling og motivere dig i det daglige arbejde? • Hvilke tiltag iværksætter du selv for at kunne tage hånd om din egen udvikling af kompetencer og muligheder for selv at kunne styre dit arbejde?

Den personlige udvikling, der er kort beskrevet i figur 7.3, viser samtidig udviklingen i arbejdspsykologien over tid. I den ældre arbejdspsykologi er der fokus på at kunne ydrestyre en kompetenceudvikling ved at sørge for motivation af medarbejderen. I den nyere arbejdspsykologi fokuseres der først og fremmest på, at den enkelte medarbejder skal have mulighed for at indrestyre sin egen selvudvikling. Vi må understrege, at der i tråd med fremstillingen i figur 7.1 er tale om en kombination af de to perspektiver på personlig udvikling. Der er med andre ord behov for et samspil mellem en ydrestyring i form af krav om kompetenceudvikling fra virksomhedens side og medarbejderens egen drift til at ville udvikle sig på egne præmisser (indrestyring). Der er således tale om, at kompetenceudvikling og selvudvikling gensidigt understøtter hinanden. Hvis du er leder, er du også selv underlagt denne modsatrettethed. Du har ansvaret for at få udført bestemte opgaver sammen med medarbejderne og skal dermed fordele arbejdet på en sådan måde, at opgaverne kan løses af de medarbejdere, der har kompetencerne til det. På den anden side skal du som leder også sørge for, at der for hver enkelt medarbejder er plads til selvudvikling i jobbet.

Personlig udvikling · Kapitel 7

253

I de følgende afsnit vil vi gennemgå de fire indgangsvinkler i figur 7.3 og efterfølgende se på samspillet mellem virksomhed og medarbejder i bestræbelserne på at opnå personlig udvikling.

1 .1 Personlige kompetencer Personlige kompetencer (1.1 i figur 7.3) skal forstås sådan, at der er tale om en kompetenceudvikling af personlige egenskaber, erfaringer og holdninger, der gør personen egnet til at løse en given opgave eller bestride en given stilling. Det er dermed virksomhedens perspektiv, der lægger grunden for den personlige udvikling. Konkret vil der være tale om kompetencer som f.eks. sociale, lærings-, kommunikations- og selvledelseskompetencer.7 I praksis betyder det, at personlig udvikling kræver et personligt udviklingsprogram. Virksomheder anvender ofte MedarbejderUdviklingsSamtaler (MUS) til at afdække de personlige ønsker og behov og til at lægge en fælles plan mellem medarbejder og virksomhed for de udviklingsaktiviteter, der skal finde sted i det kommende år.

1 .2 Selvudvikling Ved selvudvikling (1.2 i figur 7.3) er der tale om medarbejderens indrestyring af initiativet til udvikling. Denne opfattelse følger dermed beskrivelserne af de postmoderne teorier gennem kapitlet. Det, at indgå i en dialog med sine kolleger og ledere om, hvorledes de ser opgaverne bliver løst, gør det muligt at tage andres perspektiv. Det at kunne tage andres perspektiv betyder, at man samtidig bliver i stand til “at se sig selv udefra,” og det er netop her, der åbnes for selvrefleksionen. Det er, når man ser på sig selv fra andre perspektiver end sit eget, at der åbnes for store udviklingsmuligheder i erkendelsen af, hvordan og med hvilke kompetencer man kan gribe situationen an. Det er netop i sådanne situationer, at selvskabelse og selvudvikling finder sted. Udvikling gennem selvrefleksion kan således ikke foregå efter en udviklingsplan, der i denne sammenhæng også kan tolkes som ydrestyring. Den personlige udvikling er afhængig af, at man som individ selv får øje på nye erkendelser. Her kan man ikke på forhånd fastlægge mønstre for kompetenceudviklingen, men er overladt til den enkeltes indrestyring. 7 8

Eksempler på kompetencer er hentet fra Det Nationale Kompetenceregnskab, www.dfs. dk/realkompetence, januar 2012. Haslebo, Gitte: Relationer i organisationer, Dansk Psykologisk Forlag, 2004, side 241.

Selvrefleksion “Selvrefleksion handler om at forstå sig selv i konteksten og se sin egen andel i koordinationen af handlinger, …… at blive bevidst om virkningerne af egne handlinger, …… at få et større repertoire af måder at positionere sig på i forhold til andre”8

254

Kapitel 7 · Personlig udvikling

Refleksion Mange virksomheder afholder hvert år MedarbejderUdviklingsSamtaler (MUS), der resulterer i, at virksomhed og medarbejder i fællesskab udarbejder en udviklingsplan: • Hvordan er din holdning til, at virksomheden stiller krav til personlig udvikling? • Giv eksempler fra din hverdag, der kan belyse, hvor du oplever, at personlig udvikling (ydrestyring) og selvudvikling (indrestyring) træder frem

I praksis søger virksomhederne at systematisere den personlige udvikling gennem selvrefleksion ved at uddanne lederne i coaching, som netop er en form for indirekte “rådgivning”, hvor lederen stiller spørgsmål til medarbejderen, som får vedkommende til selv at få øje på løsninger ved hjælp af selvrefleksion.

1 .3 Udvikling af personligheden Som virksomhed synes der at være en rationel fremgangsmåde til at finde de medarbejdere, der er bedst egnede i forhold til de arbejdsopgaver, der skal udføres (1.3 i figur 7.3). Derfor er det meget almindeligt, at virksomheder gennemfører personlighedstests som led i deres arbejde med at ansætte og udvikle medarbejderne. Teorierne om, hvordan man kan kortlægge en personlighed, er mange. Test af personlighed kan derfor være baseret på så forskellige udgangspunkter som kilder til psykisk energi, afkodning af typiske handlemønstre og samspillet mellem tankevirksomhed og hændelser i omverdenen. I figur 7.4 ses Myers-Briggs Type Indikator (MBTI), der er en af de mest udbredte blandt internationalt orienterede virksomheder. MBTI-testen rummer eksempler på de elementer, der ofte indgår i bedømmelsen, når man i en test ønsker at afdække en medarbejders personlighed. De elementer, der indgår i bedømmelsen af en personlighed, ifølge ovennævnte, er baseret på opfattelsen af, at personlighed er opbygget af psykiske energier på basis af de karaktertræk, man som menneske har arvet og senere udviklet. Testen er baseret på Jungs personlighedstyper, der anvendes i mange former for test, og som alle har til formål at danne en personlighedsprofil. MBTI-testen har oftest til formål at give medarbejderne øget kendskab til sig selv og hinanden. MBTI tilbyder en metode, der gør det muligt at skabe et fælles sprog i en organisation, som gør det acceptabelt at tale sammen om, hvordan man opfatter hinanden. Samtidig kan det hjælpe den enkelte med selv at få fokus på nogle punkter, som tilsyneladende springer kollegerne i øjnene, men som man måske ikke selv har set.

Personlig udvikling · Kapitel 7

EKSEMPEL På sitet www.jobindex.dk kan du teste din egen profil ved at tage en test-version af MBTI-testen. 9 Efterfølgende får du resultatet beskrevet sammen med nogle bud på, hvilke jobtyper du egner dig bedst til.

For virksomheden er formålet med en test ofte at søge at få kravene til jobudførelse til at passe med den profil, som den enkelte medarbejder viser sig at have ifølge testen. For den enkelte medarbejder kan formålet med at teste sin personlighed være, at man vil se nærmere på de personlige forhold, som man synes kan forbedres i relation til jobbet. Alternativt er det selvfølgelig også en mulighed at skifte jobbet ud, hvis man føler, at testen giver stof til eftertanke om, hvorfor man egentlig har lyst til at beskæftige sig med noget helt andet. Figur 7.4 viser MBTI-testen, som består af fire dele: Personlighedstype, perception, dømmekraft og tilkobling til omgivelserne.

9

Se www.jobindex.dk - vælg “Test dig selv” og derefter “Persontypetest” - februar 2017.

255

256

Kapitel 7 · Personlig udvikling

Myers-Briggs Type Indikator Personlighedstype Ekstrovert (E=Extroversion)

Energi hentes hos og investeres i andre mennesker • Udadvendt • Talende • Påvirkende • Taler først • Selskabelig

Energi hentes i personens egne tanker og refleksioner • Stille • Reserveret • Koncentreret • Tænker først • Reflekterende

Introvert (I=Introversion)

Perception Sansning (S=Sensing)

Informationer hentes gennem ens sanser • • • • •

Praktisk Specifik Jordbunden Detaljer Konkret

Informationer hentes gennem at søge mønstre, sammenhænge og muligheder • Generel • Abstrakt • Højtflyvende • Muligheder • Teoretisk

Intuition (N=Intuition)

Dømmekraft Omtanke (T=Thinking)

Analyserer og bearbejder med henblik på at træffe logiske beslutninger • Analytisk • Klarhed • Intellekt • Retfærdighed • Regler

Beslutninger foretages primært ud fra værdier og overbevisninger • Subjektiv • Harmoni • Hjertet • Barmhjertighed • Omstændigheder

Følelser (F=Feeling)

Tilkobling til omgivelserne Via dømmekraft (J=Judging)

Livet indrettes på en struktureret og planlagt måde • Organiseret • Tidsfokuseret • Beslutsom • Styr på tingene • Afslutter

Livet indrettes på en impulsiv og fleksibel måde • Spontan • Uden tidshorisont • Undersøgende • Frihed • Åbne muligheder

Via perception (P=Perceiving)

Figur 7 .4Myers-Briggs Type Indikator (bygger på Jungs Personlighedstyper). Kilde: Adapteret fra Brooks, Ian: Organizational Behavior, Prentice Hall, 2006.

I figur 7.4 giver vi nogle stikord for hvert af de otte elementer i MBTI. Resultatet af testen angives i en konkret kode, fx ISFP som viser, at personen har følgende karaktertræk: • Introvert • Sansning • Følelser • Perception

Personlig udvikling · Kapitel 7

Graden af de enkelte karaktertræk kan naturligvis variere. Nogle lander måske næsten i midten på de fire dimensioner, andre er klart placeret yderst på skalaen. Der er i alt 4 x 4 mulige personlighedstyper – altså 16 i alt. En test skal absolut kun opfattes om et øjebliksbillede. De konkrete svar påvirkes af den situation og de omstændigheder, som testpersonen lige nu befinder sig i. Det betyder, at de situationer, man forstiller sig, når man svarer, kan være forskellige fra spørgsmål til spørgsmål og behøver dermed ikke at have noget at gøre med de arbejdsmæssige situationer, man indgår i til daglig. På denne baggrund kan der rejses tvivl om værdien af disse tests, som imidlertid kan være et udmærket udgangspunkt for en senere ansættelsessamtale, MUS osv. Personlighedstests viser ikke den fulde sandhed, men kan være et godt supplement til en uddybende samtale. Som eksempel kan vi tage en MUS, hvor omdrejningspunktet har været et projekt, som medarbejderen har været projektleder for. Lederen har på baggrund af en MBTI-test den opfattelse, at medarbejderens personlighed kan og bør udvikles i retning af at være mere ekstrovert (E), bruge omtanke (T) og dømmekraft (J), mens medarbejderen mener at have handlet så kompetent og fleksibelt, som det har været muligt ud fra den identitet, vedkommende har udviklet på jobbet, og de relationer og den kommunikation, der har været i projektet. Vi kan meget firkantet sige, at lederen har den opfattelse, at mennesket kan udvikles ved ydrestyring, fx ved hjælp af kurser, og at det kan give et resultat, der kan måles. Medarbejderen har derimod den opfattelse, at mennesket udvikler sig selv i forhold til de udfordringer, det møder.

257

258

Kapitel 7 · Personlig udvikling

Skarp replik fra Maibritt Pedersen, Ishøj Kommune 1. Hvilke overvejelser har I i din afdeling om anvendelsen af personlighedstest ved ansættelse? Så snart en stilling bliver ledig, kan medarbejderne ønske, at der ændres i opgaveporteføljen hos den enkelte. Ledelsesmæssigt vurderes det, om der en sammenhæng i stillingerne, og hvorvidt den nye stilling er interessant for en ansøger. Der nedsættes et ansættelsesudvalg, hvor medarbejdere er i overtal. Samtidig inviteres resten af centret til at stille med en medarbejder til ansættelsesudvalget. Formålet er at finde en medarbejder, der passer godt ind i den kultur, vi gerne vil skabe. De ansøgere, der kommer til samtale, er kvalificeret fagligt, og vægten i samtalen bliver derfor lagt på, om vi kan finde en personlighed, der kan passe ind, men også tilføre teamet noget, vi mangler. Der er ingen tvivl om, at det er en ledelsesret at ansætte og afskedige, men jeg har ikke oplevet endnu, at det har været nødvendigt at gå imod flertallet, og alle bliver hørt ligeligt. Personlighedstest har ikke været på tale, da det heller ikke er kutyme i Ishøj Kommune på dette medarbejderniveau.

1 .4 Udvikling af identitet Eksemplet med MUS er så konkret, at det egner sig som grundlag for en diskussion om ydrestyring og indrestyring. (Se figur 7.3, hvor ydrestyringen er vist til venstre og indrestyring til højre). I figur 7.5 er eksemplet ovenfor tilsvarende vist med den personlige udvikling på baggrund af MBTI-test og MUS til venstre og medarbejderens egen selvudvikling til højre.

Personlig udvikling · Kapitel 7

Personlighedsudvikling og selvudvikling Opfattelsen af ydrestyring af personlighedsudvikling

Opfattelsen af indrestyring af selvudvikling

Stabiliteten i personlighedstræk Økonomiske rammer

Omverden

Politiske rammer

Person Rolle(r)

Personlighed

Kerne

Kulturelle rammer

Udvikle omtanke (T)

Sociale rammer

Figur 7 .2Mennesket som en autonom enhed – adskilt fra omverdenen. Kilde: Baseret på Mischel, Theodore (red.): The Self: Psychological and Philosophical Issues, Totowa, New Jersey, Roman and Littlefield, 1977, og Rollinson, Derek: Organisational Behaviour and Analysis,th4 edition, Prentice Hall, 2008.

Fx udfyldt MBTI-test Være mere ekstrovert (e)

MUS-samtale Udviklingsplan

Bruge omtanke (T)

Medarbejder Udvikle dømmekraft (J)

Være mere extrovert (E) Bruge dømmekraft ( J) Medarbejder Udvikling via kurser

Selvudvikling via relationer Samspil i hverdagen

Figur 7 .5Personlighedsudvikling og selvudvikling.

Som situationen er tegnet op i figur 7.5, er det ret firkantet, at der til venstre er tale om, at lederen forholder sig til en MBTI-test og relaterer resultaterne fra denne til de daglige arbejdsfunktioner. Resultatet af MUS bliver fx, at medarbejderen kan blive tilbudt kurser for at udvikle “de svage sider”, og så kan en efterfølgende MBTI vise, om præstationerne er blevet forbedret. Her er tale om ydrestyring, hvor lederen tænker, at det er muligt at udvikle medarbejderens personlighed.

259

260

Kapitel 7 · Personlig udvikling

Til højre i figur 7.5 sætter medarbejderen sig for at ville udvikle sig selv og opsøger kolleger, fordi relationerne med dem løbende vil hjælpe medarbejderen med selv at få udviklet sine egne færdigheder og kompetencer, når det drejer sig om omtanke og dømmekraft. Her kan vi sige, at medarbejderen danner forskellige måder at fremtræde på (forskellige “selver”) i forhold til forskellige kolleger. Det er selvudvikling, der styres af medarbejderen selv. Figur 7.5 er ridset op som to modsatrettede tilgange til det at udvikle sin personlighed og identitet. Hvis vi tænker tilbage til figur 7.1, så vil du som leder kunne bruge begge tilgange i forhold til medarbejderne. Der vil være tale om et samspil mellem fx MUS og medarbejderens egne bestræbelser på at nå egne mål i hverdagen. På samme måde vil det at deltage i fx en MBTI-test i sig selv altid vække til eftertanke, uanset hvor godt man føler, at resultaterne passer på ens egen personlighed. Umiddelbart lyder det tillokkende at kunne udvikle sig selv ud fra sit eget syn på sig selv og de relationer, man har med sine omgivelser. Imidlertid kan man ofte møde fortrængninger, så man som medarbejder selv fortrænger de svage sider i sit eget virke, og tilsvarende kan omgivelserne være hensynsfulde og undlade at påpege muligheder for udvikling.

Refleksion Anvend figur 7.5 som udgangspunkt for følgende refleksioner: • Hvordan kan en MUS gøres til et udviklingsrum mere end en kontrol af, om sidste års mål er opfyldt? • Hvordan oplever du, at personlighedsudvikling og selvudvikling håndteres i din hverdag? • Giv et konkret eksempel, hvor det fremgår, at der er tale om et samspil mellem personlighedsudvikling og selvudvikling.

I eksemplet med projektmedarbejderen møder vi en meget almindelig konflikt i organisationer, hvor lederen ser organisationen i et moderne styringsperspektiv, dvs. medarbejdere i organisationen kan styres udefra for at opnå de mål, som organisationen har sat sig. Modsat er medarbejderen et eksempel på det postmoderne perspektiv, hvor de relationer, man skaber med hinanden, er udslagsgivende for, hvilket billede man kan danne sig af situationen og dermed for, hvilke beslutninger der træffes i forbindelse med styring. Konflikten kan også ofte opleves sådan, at lederen forventer, at medarbejderne er i stand til at udvikle sig selv gennem deres egne refleksioner over situationen og over, hvordan de så bør udvikle sig hver især, mens medarbejderne er skuffede over, at lederen ikke træder i karakter og skaffer de nødvendige kurser til dem. Vi kan ikke fremhæve den ene opfattelse af styring som mere rigtig end den anden. Vi må snarere konkludere, at begge opfattelser af styringen er nødvendige i det daglige virke i en organisation, og at de bør supplere hinanden, da der er tale om et samspil mellem ydrestyring og indresty-

Personlig udvikling · Kapitel 7

ring. Dette samspil kan i stor udstrækning opnås ved, at begge parter er bevidste om deres indbyrdes kommunikation i hverdagen.

2 . Samspillet mellem virksomhed og medarbejder Vi tager udgangspunkt i figur 7.3 og fortsætter beskrivelsen af den personlige udvikling med at sætte fokus på samspillet mellem individet og organisationen. Det er dette samspil, der kaldes for arbejdspsykologi. Som et eksempel, der kan vise de forskellige forventninger til samarbejdet, tager vi udgangspunkt i beskrivelsen af den såkaldte Generation Next10, der i disse år er på vej ind på arbejdsmarkedet. Generation Next er kendetegnet ved at være meget selvstændig og selvbevidst. Personer i denne generation er i overvejende grad vokset op som projektbørn, der har fået megen opmærksomhed. De er veluddannede, er opvokset i en verden med en hidtil ukendt adgang til teknologi og information og overfører dette til jobverdenen. Venner, forbindelser, familie og netværk er alle væsentlige dele af livet, og det er ofte på de sociale medier, at de unge fortæller deres egne historier og erfaringer, samtidig med at de henter inspiration og viden om ting, de umiddelbart står overfor – helst online og on-time. Det betyder, at de stort set altid er i kontakt med deres omverden via mobilnettet eller internettet. Det er naturligt for dem, at de tager deres egen IT-verden med sig ind i jobbet. Adskillelsen mellem job og arbejde er for dem ikke afgørende. Det at skabe sig en karriere har ofte mere fokus på det udviklingsorienterede aspekt i deres egen tilværelse end på den hierarkiske ansvarsstige i virksomhederne. Dermed adskiller Generation Next sig fra tidligere generationer af medarbejdere, som stadig udgør majoriteten på arbejdsmarkedet. Vi vil i figur 7.6 anvende denne skelnen til at vise forskelle i de forventninger, der eksisterer mellem virksomhed og medarbejdere, velvidende, at der ikke er tale om et entydigt samspil, men om en afvejning af forskellige 10 Betegnelsen Generation Next refererer til de unge, der er født i perioden 1985-1995. En generation, som også kaldes “de digitale indfødte”, da computere, internettet, smartphones og digitale medier som fx Facebook, Instagram og Twitter indgår som en naturlig del af deres hverdag.

261

262

Kapitel 7 · Personlig udvikling

generationers opfattelse af dét at gå på arbejde: Hvad betyder det for mig selv, og hvilken betydning har virksomheden for mig?

Samspillet mellem virksomhed og medarbejder

Opfattelsen af personlighed som bestående af faste personlighedstræk Opfattelsen af identitet skabt af en mangfoldighed af “selver” Klassiske organisationsteorier

Moderne organisationsteorier

Postmoderne teorier

Medarbejdernes forventninger Tidligere generationer forventer:

Generation Next forventer:

• Motivation • Jobdesign

• Selvskabelse • Selvudvikling

Virksomhedens forventninger • Øget effektivitet • Målbarhed • Øget styring

• Innovation • Nytænkning • Selvledelse

Figur 7 .6Samspillet mellem virksomhed og medarbejder.

I figur 7.6 er skellet stillet op mellem de unge fra Generation Next og de tidligere generationer, der er repræsenteret i virksomheden. Det giver dermed et meget groft tegnet billede af organisationens samspil med de ansatte fordelt efter alder, men alderen er ikke i sig selv den afgørende faktor. Faktisk kan man blandt alle grupper af medarbejdere finde repræsentanter, der deler værdier om det at gå på arbejde med Generation Next. På samme måde er det ikke nødvendigvis alle under 30 år, der er IT-nørder og har Generation Next-holdninger til arbejdet. Generation Next er et godt billede på mennesker, der er interesserede i de processer, der skaber værdi for dem, i højere grad end de er interesserede i at skabe sig en plads i et hierarkisk system. Eksemplet med

Personlig udvikling · Kapitel 7

Generation Next og deres brug af IT-systemer viser, at dette træk sammen med deres helt naturlige tilgang til IT bevirker, at de tager det som en selvfølge, at de kan bruge deres egne hjemmelavede IT-værktøjer, så længe det blot understøtter arbejdsprocessen for dem. Respekten for virksomhedens systemer er meget pragmatisk. Systemer er for Generation Next blot nogle rammer, der er til for at holde orden på det mest nødvendige. Modsat dette er adskillige mennesker fokuseret på, at systemer og orden i hverdagens arbejdsrutiner er det, der gør det muligt at udføre et stykke arbejde. For megen usikkerhed og for meget rod giver forstyrrelser i hverdagen, så det bliver svært at opretholde fornemmelsen af at gøre et godt stykke arbejde. Faktisk er disse to modsatrettede syn et godt billede på, hvilke udfordringer virksomhederne står overfor i dag. De ældre generationer, der har fokus på systemer, er på vej ud af arbejdsmarkedet og skal erstattes af de meget færre fra Generation Next, der har fokus på processerne i stedet. Tilsvarende vil man kunne møde virksomheder, der har meget forskellige syn på det at drive virksomhed. I en klassisk opfattelse er dyder som effektivitet, styring og målbarhed i højsædet, mens virksomheder, der i højere grad lever af deres udvikling, har fokus på innovation, nytænkning og selvledelse. Figur 7.6 viser, at det ikke er tilstrækkeligt at opbygge en strømlinet organisation, hvor mål og planer er nøje afstemt, og alting er tilrettelagt. Det er samtidig også væsentligt, at medarbejderne inddrages og bliver en del af tilrettelæggelsen af det daglige arbejde. Den kombination af en virksomheds systemer som både planlagte/styrede udefra og samtidig afhængige af relationer og kommunikation, som styrer sig selv indefra, har vi tidligere omtalt i figur 6.3. Vi vil med figur 7.6 vise, at det både på alle lag i organisationen og for alle individer gælder, at det afgørende er at finde en tilfredsstillende kombination af ydrestyrede rammer og indrestyrede beslutninger om egen udvikling. Der er ikke tale om et enten/eller, men om et både/og. Vi skal både have rammer om arbejdet og mulighed for selvstyring på samme tid. De dobbelte pile i figur 7.6 angiver, at der er tale om, at de forskellige opfattelser trækker i hver sin retning, og at det er nødvendigt at finde en kombination, som de involverede kan forholde sig til.

263

264

Kapitel 7 · Personlig udvikling

2 .1 Tankegange, styringsformer og jobudformning Man kan groft skitseret sige, at man i de klassiske skoler har mere fokus på at udnytte arbejdskraften end at udvikle den, og modsat er fokus i den postmoderne tankegang, at mere udvikling af arbejdskraften rummer muligheder for at udnytte den på nye måder. Vi kommer ikke uden om, at der er tale om et bytteforhold, hvor man som arbejdstager skal levere et stykke arbejde, som til gengæld honoreres med udbetalt løn. For virksomheden vil det dreje sig om at kunne styre den arbejdskraft, man som virksomhed betaler for, på en sådan måde, at man får mest muligt udbytte af det arbejde, der ydes. For arbejdstageren vil det udover lønnen dreje sig om, at jobbet skaber mulighed for sociale relationer, faglig udvikling, ansvar og selvudvikling. Som leder har du til daglig ansvaret for, at nogle opgaver bliver løst tilfredsstillende, og det er så op til dig at få medarbejderne til at gøre det på bedst mulig måde. Her kan du som udgangspunkt vælge at være ydrestyrende og give anvisninger og mål for opfyldelse af opgaverne, eller du kan skabe en forståelse af opgavernes art og mål sammen med medarbejderne, så de påtager sig at styre sig selv i forhold til det – det vil sige, at deres indrestyring træder i kraft. Man kan opstille udviklingen inden for tankegangene om at udnytte og udvikle arbejdskraften i virksomheden som vist i figur 7.7. Tankegange og styringsformer Teoretiske skoler

Tænkemåde

Styringsformer

Klassiske skoler

“det at bevæge”

Rationel ledelse (ydrestyring)

Human Relations

“at tilskynde til bevægelse”

Motivation (ydrestyring)

Postmoderne teorier

“at designe egen udvikling” “at udtænke nye løsninger”

Selvskabelse (indrestyring)

Figur 7 .7Sammenhængen mellem tankegange og styringsformer.

Som det ses af figur 7.7, så er ordet motivation tæt knyttet til teorierne om Human Relations – det at vise interesse for medarbejderne. Virksomhederne har efter denne tankegang forsøgt at skabe rammer og job, som “tilskynder” medarbejderne til at yde noget ekstra for virksomheden og dermed også at kunne udvikle sig selv. I de postmoderne teori-

Personlig udvikling · Kapitel 7

265

er lægges vægten på, at medarbejderen udvikler sig selv, men inden for ret vide rammer, der udstikkes af virksomheden. Der er med andre ord tale om, at mennesket skaber sin egen opfattelse af verden og sætter sine egne mål – det der i disse teorier kaldes for selvskabelse. Samtidig betyder de vide rammer for udvikling også, at medarbejderne vil kunne udtænke nye løsninger og produkter til gavn for virksomheden. I det daglige oplever vi, at både ydrestyring og indrestyring eksisterer sideløbende. Som leder kan du både motivere (tilskynde til bevægelse) og dernæst overlade det til medarbejderne at udføre jobbet på egen hånd, og som de finder det bedst (udtænke nye løsninger). I det følgende vil vi beskrive motivation og selvskabelse hver for sig for at kunne påpege forskellene i motivation (ydrestyring) og selvskabelse (indrestyring).

Motivation Fælles for motivationsteorier er, at de opfatter motivation som bevæggrunde til adfærd forstået sådan, at man udfører bestemte handlinger for at nå attraktive mål.

Motivation Ved motivation forstås villighed til at yde en indsats for at udføre en bestemt opgave.

At være motiveret indebærer en villighed, der er forskellig afhængigt af, hvilke bevæggrunde der udgør drivkraften for arbejdsindsatsen. Vi vil i dette kapitel se på motivation som drivkraft ud fra to vinkler: • Det enkelte menneskes personlige motivationsprofil • Arbejdspladsen som den vigtigste motivation i et menneskes arbejdsliv Motivationen ser villigheden til at udføre opgaverne som et resultat af, hvilke rammer og betingelser der tilbydes. Vi kan sige, at motivation er ydrestyret i forhold til, hvordan rammerne kan “tilskynde til bevægelse”, som det er udtrykt i figur 7.7.

Selvskabelse Selvskabelse er som vist i figur 7.7 en indrestyret aktivitet. Begrebet udspringer af de postmoderne teoriers opfattelse af, at mennesket som udgangspunkt er et lukket system (se figur 6.3), der ikke automatisk følger med ændringerne i omgivelserne. Det, at mennesket teoretisk set betragtes som et lukket system, betyder, at et menneske kan skabe sine meninger af egen drift og er i stand til at udelukke påvirkninger udefra, som ikke passer ind i den igangværende proces. Naturligvis kan vi som mennesker ikke forblive lukkede i

Selvskabelse Mennesket er selvskabende, dvs. at vi af os selv er i stand til at skabe mening ud fra de informationer, som vi selv vælger at lukke ind i vores psykiske system. Det er på baggrund af denne selvskabelse, at vi handler i forhold til vores omverden – det kaldes indrestyring.

266

Kapitel 7 · Personlig udvikling

forhold til omverdenen. Vi åbner os over for de ændringer, som vi opfatter som interessante eller nødvendige for os at tage stilling til. De informationer, vi modtager fra omverdenen, kan groft set opdeles i tre kategorier: 1. Små, næsten umærkelige påvirkninger 2. Store påvirkninger, der synes uoverskuelige 3. Påvirkninger, der virker overskuelige og tilgængelige11 De påvirkninger, der i kategori 3 synes overskuelige og umiddelbart tilgængelige, vil vi være villige til at tage til os. Her er der noget, vi fornemmer, vi kan rumme og er i stand til at tage i øjesyn. Vi fornemmer, at der her er muligheder for at knytte disse påvirkninger til noget af den viden, vi allerede har, og derved danne ny viden. Man kan sige, at de overskuelige påvirkninger kan bruges som byggesten i vores læreproces. Modsat forholder det sig med de to øvrige – de små umærkelige og de store uoverskuelige påvirkninger (nr. 1 og 2). Her vil vores psykiske system forblive lukket. De små påvirkninger opfatter vi knap nok, mens de store uoverskuelige påvirkninger bliver for overvældende for os – vi bliver nødt til at afvise dem. For påvirkninger i kategori 1 og 2 bliver der ikke tale om nogen form for læring eller erkendelse. I praksis betyder det, at selv om vi synes, at vi har sagt den samme ting flere gange, så er det tilsyneladende ikke blevet opfattet af modparten. Den måde, vi har brugt sproget på, er ikke blevet opfattet af modparten som en kategori 3: overskuelige og tilgængelige informationer. Vi må prøve at kommunikere igen, men denne gang må vi ændre på ordene og måden, vi siger dem på. Når de overskuelige påvirkninger først tages ind i vores psykiske system, starter vi en tankeproces, der forsøger at bringe påvirkningen i spil med vores øvrige viden. På denne baggrund foretager vi en meningsdannelse, der resulterer i, at vi bliver i stand til at handle aktivt og bevidst i forhold til vores omgivelser. Ud fra en motivations- og selvskabelsessynsvinkel bliver der derfor tale om, at de påvirkninger, virksomheden ønsker, at medarbejderne skal tage under overvejelse, skal formuleres på en sådan måde, at de får en 11 Baseret på beskrivelserne af forskelle i Andersen, Tom: Reflekterende processer, Dansk Psykologisk Forlag, 2005, side 28.

Personlig udvikling · Kapitel 7

267

overskuelig størrelse for medarbejderne. Først da er der åbnet for medarbejdernes tankemæssige bearbejdning af synspunkterne. Hvilket resultat der kommer ud af meningsdannelsen, er imidlertid helt uforudsigeligt – det er overladt til den enkelte medarbejders indrestyring.

Skarp replik fra Maibritt Pedersen, Ishøj Kommune 2. Hvordan oplever du, at der er forskelle mellem direktionens tanker om motivation og engagement og de opfattelser, du møder hos mellemlederne? Der har de sidste 16 år været formelle tværgående ledergrupper i kommunen for alle ledere, hvor der afholdes minimum 4 møder årligt, og hvor der er mødepligt. På disse møder sker der sparring samtidig med, at der er få bundne emner, som direktionen har bedt os om at komme med refleksioner på. Direktionen aflægger besøg i grupperne ca. hver andet år. Desuden holdes fast 2 årlige lederdage, hvor samtlige ledere deltager. Alligevel kan der være langt mellem direktionen på rådhuset og en mellemleder yderst i hierarkiet. Derfor er det til stadighed nødvendigt, at direktionens tanker bliver italesat gennem de forskellige ledelsesled. Det kræver en del af direktionen, men det kræver også en del af mellemlederne: at formidling på og fra koncernledelsesmøder ikke kun handler om driftsopgaver, men også i høj grad om tænkemåder.

Som en naturlig forlængelse af hvordan motivation og selvskabelse influerer på individet, kan vi se på, hvordan virksomheden kan tilrettelægge samspillet mellem individ og organisation for at skabe de rette rammer for medarbejdernes motivation. Vi kan også vælge at sige, hvorledes rammerne kan indvirke på medarbejdernes egen selvudvikling. Det drejer sig grundlæggende om, på hvilken måde man tænker, at medarbejderne indgår i jobbet.

268

Kapitel 7 · Personlig udvikling

Tankegange og jobudformning Teoretiske skoler

Tænkemåde

Styringsformer

Jobudformning

Klassiske skoler

“det at bevæge”

Rationel ledelse (ydrestyring)

Arbejdsdeling

Human Relations

“at tilskynde til bevægelse”

Motivation (ydrestyring)

Jobdesign

Postmoderne teorier

“at designe egen udvikling” “at udtænke nye løsninger”

Selvskabelse (indrestyring)

Selvudvikling

Figur 7 .8Sammenhængen mellem tankegange og jobudformning.

Figur 7.8 er en videreudvikling af figur 7.7, der fokuserede på styringsformer. Det fremgår af figuren, at den rationelle ledelse og arbejdsdeling har en tæt sammenhæng med de klassiske skoler. Human Relations tankegangen hænger tankemæssigt sammen med motivationsteorierne og fører til ideen om jobdesign. De postmoderne teorier er knyttet til den enkelte medarbejders egen selvskabelse, hvor mennesket skaber sin egen opfattelse af verden og sætter sine egne mål. Denne tankegang er forbundet med selvudvikling og vidensarbejde.

EKSEMPEL

Et minefelt af krav og forventninger! Susanne var netop blevet udnævnt til teamleder.

råd”, i et forsøg på ikke at virke svag og heller ikke

Hun havde en god fornemmelse af, at hun var i be-

arrogant på grund af sin usikkerhed i situationen.

siddelse af de rigtige kompetencer til jobbet, var

Susanne ærgrede sig bagefter over sin reaktion,

glad for at have fået beføjelser og følte, at hun hav-

men sandt at sige havde det betydet, at hendes

de et meningsfyldt job.

selvtillid var blevet mindre, og hun følte sig min-

Ved det første medarbejdermøde viste der sig

dre kompetent til jobbet, end da hun startede. Su-

imidlertid nogle helt uventede krav fra medarbej-

sanne tænkte også på, at hun ikke skulle virke

dernes side. De ønskede intet mindre end synlig

som en svag leder på sine overordnede ved at bede

ledelse, klart kommunikerede målsætninger, ud-

om hjælp til at løse situationen. Hun følte, at hun

delegering og involvering.

var landet i et minefelt.

Kravene virkede overvældende, og selv om Su-

På den ene side skulle hun sørge for, at team-

sanne forsøgte at forstå den sammenhæng, som

et udførte et godt stykke arbejde, og på den anden

medarbejderne tilsyneladende så i alle disse krav,

side ville hun også gerne sørge for, at medarbej-

så måtte hun indrømme over for sig selv, at det

derne fik nogle rammer at arbejde indenfor, så de

var for stor en mundfuld. Susanne afviste kravene

syntes, at de havde et godt arbejde, og at de havde

med en bemærkning om, at “kommer tid, kommer

mulighed for at udvikle sig.

Personlig udvikling · Kapitel 7

269

Eksemplet viser for det første, at nye ledere ofte bliver mødt med store forventninger, der ofte har bund i uindfriede løfter eller manglende udvikling. For det andet viser eksemplet, at der ved lederskifte er mulighed for at justere på måden, som arbejdet er tilrettelagt på, og på måden, hvorpå man involverer og belønner medarbejderne. I de følgende afsnit vil vi se på to indfaldsvinkler jf. figur 7.8:

Motivation og jobdesign Med udgangspunkt i eksemplet kunne det være, at Susanne kunne dele de mange krav op, så der blev fokus på fx “klart kommunikerede målsætninger”. Det ville give mulighed for at skabe et jobdesign ud fra dette, så alle klart kendte deres job og kravene til det, og ud fra det kunne Susanne skabe nogle belønninger eller rammer, der kunne virke motiverende. Det kunne bringe Susanne og hendes team videre i en god cirkel i deres udvikling. Vi vil i det næste afsnit se på motivationsteorier, og hvordan de kan kobles til tanker om at designe job, så de til stadighed virker udfordrende og udviklende for medarbejderne.

Rammer for selvudvikling Hvis Susanne valgte at tage fat i kravene om “uddelegering og involvering”, så kunne det åbne for, at hun kunne skabe rammer omkring arbejdet, så medarbejderne i højere grad selv blev i stand til at træffe beslutninger om deres eget arbejde og selv kunne stå til ansvar for den fortsatte udvikling af dem selv og deres jobområder. Afsnittet om rammer for selvudvikling drejer sig om, i hvor høj grad man kan skabe så vide rammer, at medarbejderne selv påtager sig at skabe deres eget job og sørge for den videre udvikling. Som vi tidligere i kapitlet har understreget, så er der ikke tale om et enten/eller, men snarere om at kunne kombinere de forskellige tilgange i de konkrete situationer.

3 . Motivation og jobdesign Begrebet motivation udspringer i organisationsteorien fra Human Relations-skolen, hvor vægten blev lagt på mellemmenneskelige relationer på en sådan måde, at medarbejderne følte sig betydende, og relationerne blev forpligtende. Idéen var at skabe en positiv gensidig afhængighed, der kunne medvirke til, at parterne, ud fra følelsen af samhø-

Refleksion Anvend figur 7.8 om tankegange, styringsformer og jobudformning som udgangspunkt for dine refleksioner: • Hvordan oplever du samspillet mellem tankegange, styringsformer og jobudformning i det daglige? • Man kunne have en tanke om, at det i det daglige er knapt så hårdt delt op som det fremgår af teksten. Beskriv dine overvejelser om dette og gerne med eksempler.

270

Kapitel 7 · Personlig udvikling

righed, respekt og loyalitet, i højere grad involverede sig i arbejdet og dermed ydede en større indsats. Ordet motivation stammer fra det latinske motio, der i sin grundform betyder “det at bevæge” eller rettere at movere. At motivere betyder mere at “tilskynde til bevægelse”. Der er altså forskel på at movere (at bevæge) en medarbejder til at udføre et job og at motivere (at tilskynde til bevægelse) en medarbejder til af egen drift at gøre arbejdet. Dermed rummer opfattelsen af motivation også nøglen til at forstå jobdesign som den måde at tilrettelægge arbejdet på, som gør, at det i sig selv virker både tiltrækkende og udfordrende og derved tilskynder til bevægelse (3 i figur 7.3).

3 .1 Motivation som ydrestyring I figur 7.7 og 7.8 anvendes forståelsen “det at bevæge” eller at movere som en mekanistisk tankegang, der præger rationel ledelse i de klassiske skoler. Senere er der efter Human Relations-tankegangen blevet sat fokus på, hvad virksomhederne kan gøre for den enkelte medarbejder for at få vedkommende til at yde mere for virksomheden. Her er det motivation i forståelsen “at tilskynde til bevægelse”, der er fremherskende. Man kan også sige, at der er tale om en vis grad af ydrestyring. Vi vil nedenfor se på to motivationsteorier skabt af henholdsvis Maslow og Herzberg. De tager begge udgangspunkt i Human Relations-tankegangen.

3 .1 .1 Maslows behovsteori som motivationsteori Den amerikanske psykolog Abraham Maslow gennemførte i 1950´erne en undersøgelse af menneskers behov. Formålet med undersøgelsen var at finde frem til, på hvilken måde forskellige behov påvirker menneskers tanker og adfærd. Maslows behovsteori siger, at alle personer har en række behov, og at disse melder sig i en bestemt rækkefølge. Teoriens udgangspunkt er, at de fysiske behov melder sig først, derefter kommer de psykiske behov. De psykiske behov opdeles lagvis på en sådan måde, at behovene bliver aktive, efterhånden som et behov på et lavere niveau er dækket på en tilfredsstillende måde.

Personlig udvikling · Kapitel 7

271

De mange behov, som Maslow arbejdede med, samlede han i fem behovsgrupper, som han kaldte en behovspyramide. Behovspyramiden er vist i figur 7.9. Maslows behovspyramide

Eksempler på behov • • • •

Skabe Udvikle Føle et ansvar Udfordring

Egobehov

• • • •

Hævde sig Status At modtage ros Selvtillid

Sociale behov

• • • •

Accept Gruppetilhør Kontakt til andre Kærlighed

Tryghed

• • • •

Foretrækker det kendte Sikkerhed Tryghed i jobbet Kender fremtidsplaner

• • • •

Mad Væske Tøj Søvn

Selvrealisering

Fysiske behov

Figur 7 .9Maslows behovspyramide.

Maslows behovspyramide viser i figur 7.9, at de fysiske behov er de basale behov for ethvert menneske. Maslow mener, at når de fysiske behov er dækket helt eller delvist, vil mennesket begynde at interessere sig for at få det næste behov i rækkefølgen dækket. Der er for Maslow tale om, at behovene melder sig i en fastsat rækkefølge, og at et behov på næste niveau først melder sig, når det aktuelt aktive behov er dækket på en tilfredsstillende måde. Behovspyramiden skal ifølge Maslow opfattes som en individuel behovsprofil. Der er således forskel fra person til person på, hvilke behov der vejer tungest hos den pågældende. Ligeledes er der forskel på behovenes vægt i forhold til personens alderstrin. Barndommen vil være præget af, at de nederste behov søges dækket, mens de øverste behov melder sig med større og større vægt, jo ældre man bliver.

272

Kapitel 7 · Personlig udvikling

Maslows behovsteori falder i tråd med synsvinklen, at motivation er styret af det enkelte menneskes behovsprofil, hvor styrken af de enkelte behov er med til at tegne en motivationsprofil for den enkelte medarbejder. Maslows opfattelse af motivation Hvert menneske har sin egen behovsprofil, der afhænger af personlighed, alderstrin og omgivelserne. De aktive behov er tegn på en uligevægt, der søges mindsket – derved opstår den enkeltes motivationsprofil i forhold til at udføre handlinger.

Refleksion I jobannoncer er det almindeligt, at virksomheder beskriver de funktioner, en person skal varetage. Ofte kan man også læse, at personen fx “skal være udadvendt og have lyst til en karriere”. Beskrivelserne kan relativt let oversættes til at skulle matche en behovsprofil. • Hvad kan du genkende fra jobbeskrivelse og ansættelse i dit job? • Giv eksempler på sammenhængen mellem jobbeskrivelsen og behovsprofilen.

At et behov melder sig, betyder, at der er opstået en uligevægtstilstand, som man forsøger at rette op på ved at foretage en handling. Det er denne trang til at søge tilbage til ligevægt, som virksomheden kan nyde godt af ved yderligere at “tilskynde til bevægelse” og dermed motivere personen. På den måde kan den enkelte medarbejders behovsprofil eller behovsstruktur samtidig blive til en motivationsprofil. Maslow udelukker dermed ikke, at der kan være tale om motivation i forbindelse med alle behov. Dette personlige mønster i behovene er hos Maslow præget af et meget positivt syn på tilværelsen. Mennesker vil stræbe imod at udvikle sig og udfolde sig konstruktivt i én eller flere sammenhænge. På den anden side er Maslow skeptisk over for menneskets evne til altid af egen drift at kunne skabe egen motivation. Det skyldes, at vi som mennesker anskuer verden ud fra de rammer, vores uddannelse og beskæftigelse giver os. Vi kan med vores terminologi sige, at vi som mennesker har behov for en vis ydrestyring. Man kan se ydrestyringen som virksomhedens udnyttelse af sin viden om den enkelte medarbejders motivationsprofil, så der skabes eller designes job, der virker tiltrækkende på netop den medarbejder og vil kunne udfordre behovsmønsteret.

3 .1 .2 Herzbergs motivationsteori Blot få år efter Maslows offentliggørelse af sin behovsteori kom den amerikanske arbejdspsykolog Frederick Herzberg sidst i 1950´erne med en motivationsteori, der straks skabte stor interesse. Herzbergs teori lægger vægten på arbejdspladsen og de forhold, der hersker her, som det altafgørende i forhold til en medarbejders motivation. Dermed tager Herzberg udgangspunkt i arbejdspladsen som den vigtigste motivation i et menneskes arbejdsliv. Herzbergs motivationsteori er blevet til efter et omfattende analysearbejde blandt ingeniører og regnskabspersonale i den amerikanske stålindustri. Ved interviewene blev svarpersonerne bedt om at fortælle om situationer i deres arbejde, hvor de enten havde følt sig:

Personlig udvikling · Kapitel 7

• •

273

usædvanligt godt tilpas eller usædvanligt dårligt tilpas

med deres arbejde, uanset om følelsen var af kort eller lang varighed. Disse situationer betegner Herzberg som personernes “kritiske hændelser”. På baggrund af dette materiale mente Herzberg at kunne påpege to hovedfaktorer, der påvirker motivation. Teorien kaldes derfor ofte for Herzbergs 2-faktorteori. Herzbergs 2-faktorteori Vedligeholdelsesfaktorer

Vedrører rammerne for arbejdets udførelse. Vedligeholdelsesfaktorerne er med til at stabilisere opfattelsen af arbejdspladsen, så der ikke opstår utilfredshed.

Motivationsfaktorer

Vedrører selve arbejdets indhold. Motivationsfaktorerne er i stand til at skabe tilfredshed.

Figur 7 .10Herzbergs 2-faktorteori.

Som vist i figur 7.10 nåede Herzberg frem til, at vedligeholdelsesfaktorerne kunne forhindre utilfredshed, mens motivationsfaktorerne kunne skabe vedvarende tilfredshed. Men hvad mener Herzberg mere konkret, når han taler om vedligeholdelses- og motivationsfaktorer? I figur 7.11 er nævnt en række eksempler på disse faktorer. Eksempler på Herzbergs 2-faktorteori Vedligeholdelsesfaktorer

Motivationsfaktorer

• • • • • •

• • • • •

Arbejdsforhold Menneskelige relationer Lønforhold Sikkerhed i jobbet Status Ledelsesform

Ansvar og indflydelse Anerkendelse Arbejdets omfang og indhold Udviklingsmuligheder Handlemuligheder

Figur 7 .11Eksempler på Herzbergs 2-faktorteori.

Figur 7.11 viser faktorerne i vilkårlig rækkefølge i hver af de to kolonner. Der er altså ikke tale om nogen form for prioritering i den viste figur.

274

Kapitel 7 · Personlig udvikling

Vedligeholdelsesfaktorer I et forsøg på at fremme motivationen har mange virksomheder indført goder som kantine, sportsklub, udflugter, ny lokaleindretning etc. som led i en generel forbedring af virksomhedens miljø. Alle vedligeholdelsesfaktorer er for Herzberg ting, der “moverer” (bevæger) folk mere, end de motiverer (tilskynder til bevægelse). Udsigten til en julegave fra virksomheden vil i en kort periode før jul virke “moverende”, men effekten er væk efter jul. Hvis julegaven udebliver et år, så vil det skabe utilfredshed. I en større sammenhæng kan vi se, at der skæres ind til benet rigtig mange steder i samfundet, så de tidligere vedligeholdelsesfaktorer gradvist forsvinder. Det betyder i mange tilfælde, at medarbejderne ikke længere føler den samme tilknytning til arbejdspladsen. Herzbergs budskab om disse virkemidler er meget klart. Han mener, at virksomhederne kan ofre stadig flere penge på disse ting uden at opnå den forventede virkning.

”Eftersom vedligeholdelsesfaktorerne kun resulterer i bevægelser på kort sigt, kan man trygt forudsige, at udgifterne til disse programmer vil stige, og at nye udgaver vil blive udviklet, efterhånden som gamle vedligeholdelsesfaktorer når deres mætningspunkter”. Citat: Herzberg, 1979.

Med mætningspunkter mener Herzberg, at alle disse ting efterhånden indgår i virksomhedernes daglige liv som en selvfølge. Man kan kun opnå en positiv effekt af disse tiltag indtil en vis grænse, så duer de ikke længere som “lokkemad”. Derfor er man nødt til at finde på nye tiltag. Det er en uendelig spiral, der omkostningsmæssigt bevæger sig opad, uden at man opnår en længerevarende motivationseffekt. For eksempel er lønnen stærkt omdiskuteret som vedligeholdelsesfaktor. Herzberg mener, at løn kun vil animere til at se frem til den næste lønstigning, men med vort kendskab til Maslows behovspyramide, så kan vi godt finde eksempler, hvor lønnen er motiverende. For en enlig forsørger er lønnen ikke kun et luksusproblem, hvor man ser frem til næste forhøjelse, der må anses som tilfredsstillelse af egobehovet. Her er der tale om den daglige tilfredsstillelse af tryghedsbehovet, og dette vil i sig selv være motivation til “at yde en indsats for at løse en given opgave”.

Personlig udvikling · Kapitel 7

275

Motivationsfaktorer I Herzbergs undersøgelser havde motivationsfaktorerne selve arbejdets omfang og indhold samt ansvar og muligheder for udvikling og avancement, den længste varighed og største styrke. Herzberg tolkede derfor, at disse faktorer var de mest motiverende. Der er dog tale om en høj grad af sammenfald i motivationsfaktorerne. Det er svært at holde dem ud fra hinanden og pege på nogle specifikke faktorer, man kan lægge vægt på for at skabe motivation. Indførelsen af motivationsfaktorer er for Herzberg svaret på, hvordan man løser problemet med at skabe tillid og motivation hos medarbejderne. For at give et billede af forskellen mellem vedligeholdelses- og motivationsfaktorer kan man sammenligne det med en akkumulator i en bil. Uanset hvor godt man vedligeholder bilen, så vil en ny akkumulator kun være i stand til at få bilen til at starte og køre i et kort stykke tid. Fortsat drift af bilen kræver en generator, der er i stand til at samle strøm til akkumulatoren, mens bilen kører. Akkumulatoren gemmer denne strøm for at være “motiveret” til at kunne starte ved egen kraft næste gang, nøglen drejes. Præcis sådan forestiller Herzberg sig, at motiverede medarbejdere uden videre selv opsøger og løser opgaver, hvis man sørger for, at der til stadighed tilføres ny motivation (strøm til akkumulatoren). Hvis der ikke er strøm på bilen, kan man enten skubbe eller trække den i gang, altså få den til at “movere” sig. Positive skub eller negative træk kan “movere” medarbejderen, men det skaber ingen motivation. Sådanne skub og træk er for Herzberg vedligeholdelsesfaktorer. Motivationen skabes hovedsagelig i den måde, hvorpå det enkelte job er bygget op. Hvordan Herzberg forestiller sig dette løst i praksis, vil vi behandle i næste afsnit om jobdesign.

3 .2 Jobdesign Ordet jobdesign antyder, at der er tale om, at man ud fra nogle fastlagte kriterier udtænker, hvordan et job skal udformes. Jobudformningen er kendetegnet af, at det er lederen, der så at sige designer arbejdsområdet, ofte i samråd med medarbejderne, sådan at man “tilskynder til bevægelse”, som Human Relations-teorien lægger op til.

Vedvarende motivation Motivationen i virksomheden opretholdes ved, at arbejdet til stadighed skal kunne tilføres nye ansvarsområder, give anerkendelse for indsatsen, give mulighed for at yde præstationer etc.

276

Kapitel 7 · Personlig udvikling

Skarp replik fra Maibritt Pedersen, Ishøj Kommune 3. Hvordan ser du forholdet mellem nødvendigheden af at skulle lave et jobdesign på den ene side og det at skabe rammer for selvudvikling på den anden side? Jeg mener, at der er god sammenhæng i, at vi har et jobdesign, hvor vi i et rimeligt omfang selv kan bestemme, hvordan rammerne bliver udfyldt. Det kræver en del af den enkelte både i forhold til at vurdere, om tingene gøres rigtigt og på den rigtige måde, og at man er parat til at bede om sparring fra leder og kolleger. Man skal turde vove pelsen og betræde nye stier, hvor man ikke har været før. For lederen er der et dilemma i, at der afgives kompetence til at bestemme, hvordan målet nås, men samtidig skal lederen i højere grad have fingeren på pulsen i forhold til, hvor medarbejderen er i sin egen udvikling. Modsat skal lederen have øje for, at opgaven ikke er for stor for den enkelte og yde støtte i det omfang, det er nødvendigt.

Jobdesign skal opfattes som en fortsat udvikling af jobbet via regulering af ydre faktorer som fx opgavernes art og sværhedsgrad, graden af frihed og ansvar i jobbet. Det er, hvad vi her kalder for jobudvikling. Jobudvikling kan ske på to måder: • Jobudvidelse: Jobbet tilføres nye arbejdsopgaver fra samme organisatoriske niveau • Jobberigelse: Jobbet tilføres ansvar for opgavernes udførelse fra det overliggende niveau

Jobudvikling betyder, at virksomheden til stadighed ændrer rammerne for det enkelte job for at tilpasse det de ændrede vilkår i omgivelserne og de ændrede krav fra medarbejderne. Jobudvidelse: Jobudvidelse kan foregå sådan, at man opretholder arbejdsdelingen som hidtil, men bytter job med nærmere fastsatte intervaller. Denne form for jobudvidelse kaldes for jobrotation. Man kan også udvide jobbene, så alle ansatte skal kunne betjene alle funktioner. I begge tilfælde tilføres jobbet nye arbejdsopgaver fra samme niveau. Jobberigelse: Jobberigelse af det enkelte job ligger i, at der tilføres ansvar for jobbets udførelse fra det overliggende niveau. Begge former for jobdesign kan indgå i samme job-kontekst, og de kan endda være overlappende som vist i figur 7.13.

Personlig udvikling · Kapitel 7

Jobudvikling i en marketingafdeling

Marketingchef

Jobberigelse

Ti in el ld g ns

a af r va

Internet Markedsføring

Markedsføring til virksomheder

Markedsføring til forbrugerne

Deling af ansvar (e-marketing)

(B2B)

Jobudvidelse Figur 7 .12Jobudvikling i en marketingafdeling.

Eksemplet i figur 7.12 tager udgangspunkt i jobbet med at markedsføre et produkt til forbrugerne. Lad os antage, at det er et job, du netop har overtaget, og det første stykke tid i jobbet har du sikkert rigeligt at gøre med at finde dig til rette med jobbets funktioner, kundernes ønsker og virksomhedens krav. Efter et års tid begynder jobbet at blive rutine, og du vil formentlig begynde at synes, det er lidt kedeligt hele tiden at gøre det samme hver dag. Her kan dit job så udvides ved at oplære dig i de arbejdsopgaver, der er sidestillet. Det kræver selvfølgelig, at du har en rimelig god indsigt i de andre jobområder og tilsvarende, at de kender til dit job. Hvis I alle kender hinandens job til bunds, kan man tale om jobrotation, så I bytter job med hinanden eller overlapper ved ferie og sygdom. Man kan løbende sørge for uddannelse og erfaringsudveksling, så denne form for jobudvikling til stadighed er med til at give dig et alsidigt job. Dit job kan også beriges ved, at marketingchefen giver dig ansvar for fx at udvikle en kampagne for et helt nyt produkt. Det vil selvfølgelig kun være en jobberigelse, hvis ansvaret almindeligvis hører til på et højere niveau i organisationen.

(B2C)

277

278

Kapitel 7 · Personlig udvikling

Ser vi på motivationen i de to måder at udvikle et job på, så vil begge kunne virke motiverende på kort sigt. På længere sigt vil jobudvidelsen imidlertid blot betyde, at “trædemøllen” bliver lidt mere rummelig. Den følelse af ansvar og anerkendelse, der ligger i udvidelsen, vil hurtigt fortone sig, og medarbejderne vil føle arbejdssituationen lige så lidt motiverende som før. For Herzberg er den eneste rigtige måde at udvikle job på jobberigelsen, der bør tilrettelægges, så den trinvis tilfører jobbet øget ansvar. Herzberg er af den opfattelse, at man bør afsætte meget tid til at analysere de enkelte jobs udformning og de enkelte medarbejderes kvalifikationer og evner. På baggrund af dette bør man så planlægge den enkelte medarbejders udvikling på en sådan måde, at jobbet til stadighed tilføres udfordringer, der kan holde motivationen oppe. For Herzberg er der tale om et jobberigelses-program, der strækker sig over lang tid. Jobberigelse er en proces, der foregår hele tiden, og som lederen forestår på baggrund af sine observationer, og uden at medarbejderen kender til lederens designprogram. Herzberg er af den opfattelse, at hvis medarbejderen inddrages i jobberigelsen, vil der omgående blive tale om, at berigelsen bliver taget for givet og dermed bliver en vedligeholdelsesfaktor. På den måde bliver jobberigelsen ikke en motivationsfaktor – det er årsagen til, at designet skal ske nærmest umærkeligt for medarbejderen. Refleksion • Hvordan oplever du, at virksomheden, hvor du er ansat, anvender motivation og jobdesign i det daglige? • Giv konkrete eksempler på både motivation og jobdesign. • Beskriv dine refleksioner over, i hvor høj grad denne ydrestyring indvirker positivt på din motivation, og eventuelt hvordan den gør det.

I dag finder justering af jobområdet ofte sted som et resultat af medarbejdersamtaler, der er årligt tilbagevendende. At udøve jobberigelse uden medvirken af medarbejderne er i dag praktisk taget umuligt, idet jobbets udformning er en væsentlig del af den gensidige arbejdsaftale, der indgås.

4 . Rammer for selvudvikling Som det fremgår af figur 7.8, så hænger Human Relations-tankegangen sammen med motivationsteorierne og fører til ideen om jobdesign, mens de postmoderne teorier er knyttet til den enkelte medarbejders egen selvskabelse, hvor mennesket skaber sin egen opfattelse af verden og sætter sine egne mål (4 i figur 7.3). Det åbner mulighed for “at udtænke nye løsninger” til gavn for virksomheden. Denne tankegang er forbundet med selvudvikling, der i udstrakt grad er baseret på, at medarbejderen selv skal “designe egen udvikling.”

Personlig udvikling · Kapitel 7

Der er historisk set tale om en gradvis udvikling i medarbejdernes indflydelse på udformningen af deres eget job. Vi har i figur 7.13 forsøgt at vise denne udvikling. Der er tale om en grov forenkling, der ikke tager højde for, at det i en organisation naturligt vil være sådan, at tankerne om arbejdsdeling, jobdesign og selvudvikling eksisterer side om side. Figurens formål er udelukkende at vise den gennemgående tendens i udviklingen.

Det historiske perspektiv i jobudformning Medarbejderens indflydelse på jobudformning Høj Selvudvikling Videnarbejde

(Postmoderne)

Jobegenskaber Jobdesign Jobudvikling

Arbejdsdeling

(Human Relations)

(Klassiske skoler)

Lav

År 1930

1950

1980

2000

Figur 7 .13Det historiske perspektiv i jobudformning.

I figur 7.13 er det vist, at medarbejdernes indflydelse på jobudformning er steget gennem tiden, dog mest i perioden efter motivationsteoriernes fremkomst. De teoretiske skoler er vist i parentes, og figuren kan med fordel sammenholdes med figur 7.8. Udviklingen i medarbejdernes indflydelse på jobbets indhold og udførelse viser samtidig en tendens til, at styringsformen er skiftet fra ydrestyring af medarbejderen til indrestyring, hvilket vil sige, at medarbejderen i højere grad træffer beslutninger om udformningen af sit eget arbejdsliv, det er, hvad vi i overskriften til dette afsnit kalder for selvudvikling.

279

280

Kapitel 7 · Personlig udvikling

Som vi har set tidligere i dette kapitel, så er udviklingen gået i retning af, at den såkaldte Generation Next i højere grad, end det tidligere har været tilfældet, ønsker at tage hånd om sin egen udvikling. Fokus er i dag i højere grad præget af, at mennesket er et resultat af de relationer, det indgår i, og at der således er tale om, at vi kan udvikle os i flere retninger samtidig. Vi kan godt opleve at have en forskellig udvikling i arbejdslivet og i privatlivet, selv om der selvfølgelig altid vil være tale om et vist overlap eller en vis afsmitning fra det ene til det andet. I samspillet mellem individet og organisationen er motivation og selvskabelse meget vigtige faktorer, der afgør, hvordan vi som mennesker agerer i forhold til vores omgivelser. Med den postmoderne tankegang er det vigtigt, at tilskyndelsen til at bevæge sig kommer inde fra personen selv. Dermed bliver det et spørgsmål om, at man som leder i højere grad skal tilrettelægge arbejdet i virksomheden på en sådan måde, at medarbejderne selv er med til at definere deres job og dermed at “designe egen udvikling”.

4 .1 Drive – Motivation 3 .0 Man kan betragte virksomhedens systemer som en form for mønster, der er lagt til rette for at kunne håndtere arbejdets udførelse. Dette mønster kan enten være så stramt kontrolleret, at man som ansat kun skal løse de begrænsede udfordringer, man stilles overfor, eller det kan være et mere løst mønster, som lægger nogle meget vide rammer, der gør det muligt for den ansatte selv at træffe beslutninger, der virkelig har betydning for arbejdets udførelse.

Personlig udvikling · Kapitel 7

281

Skarp replik fra Maibritt Pedersen, Ishøj Kommune 4. Ofte er de administrative systemer opbygget på en sådan måde, at mange job bliver stærkt rutineprægede. Hvordan ser du mulighederne for at skabe et rum for selvudvikling i sådanne tilfælde? Udgangspunktet for vores eksistens er, at der er nogle opgaver, der skal løses til tiden på den bedst tænkelige måde inden for de afsatte ressourcer. Derfor vil ethvert job have elementer, som man kan have mindre lyst til at arbejde med. Men jeg er særlig opmærksom på, at der skal være udviklingsmuligheder for hver eneste medarbejder enten i forhold til at løse andre opgaver eller for at løse opgaverne på en anden måde. Lederen skal – ligesom medarbejderen selv – have øjnene åbne for nye udviklingsmuligheder, så der jævnligt er en dialog om, hvilken vej vi skal gå i forhold til kompetenceudviklingen. Udviklingssamtaler må ikke starte og slutte med MUS. På denne måde sikres det også i højere grad, at de muligheder, der opstår i løbet af året, bliver udnyttet.

De vide rammer åbner for, at den enkelte medarbejder bliver engageret, føler sig involveret og oplever en fremdrift i eget arbejde. Med andre ord det, der på engelsk kaldes for en medarbejders “drive”. Daniel Pink kalder det for Motivation 3.0 og beskriver det som en medarbejders drift mod selv at lære, at være kreativ og at ville forbedre verden.12 Version 3.0 henviser til, at de to tidligere versioner er, hvad vi i denne bog har kaldt for den klassiske skole med arbejdsdeling og Human Relations med teorier om ydrestyrende motivation, så Pinks teori om Motivation 3.0 passer fint ind i vores klassificering af det postmoderne i figur 7.8, hvor selvudvikling og udtænkning af nye løsninger er i højsædet. De almindelige motivationsteorier, der alle tænker ud fra en form for belønning, som fx Herzberg med den direkte belønning i vedligeholdelsesfaktorerne, risikerer at opnå mindre, end det var tilsigtet, fordi belønningerne kan gøre interessante opgaver til en trædemølle med fastsatte mål. Belønninger kan fremme korttids-tænkning, knuse kreativitet, mindske præstationen til det nødvendige, fremme snyd og uetisk adfærd. 12 Pink¸ Daniel: Drive – The Surprising Thruth About What Motivates Us, Riverhead Hardcover, 2011.

282

Kapitel 7 · Personlig udvikling

Ifølge Pink er problemet med ydrestyret motivation, at målet og belønningen er fastsat udefra som fx salgsmål, kvartalsvise overskud, testresultater og evalueringer. Det betyder, at en stor del af medarbejderne vil tage den nemmest mulige vej til målet – og belønningen. Modsat vil mål, man selv sætter sig som medarbejder, være med til at skabe læring og det at “skabe sig en god dag på jobbet”, og her er det engagementet og indsatsen, der tæller for medarbejderen. Belønninger eller udsigten til sanktioner kan dog virke i situationer, hvor man som leder anerkender, at jobbet er et kedeligt rutinejob, men at det er nødvendigt at få udført, og man som medarbejder får lov til at udføre jobbet på sin egen måde. Skellet mellem den ydrestyrede motivation (2.0) og den indrestyrede (3.0) kan kort skitseres som vist i figur 7.14. Pinks Motivation 3.0 – Drive Ydrestyret motivation (2.0)

Indrestyret motivation (3.0)

Penge ses som motivation for at løse opgaven

Hvis engagement og involvering opfyldes, er penge sekundære

Det mest motiverende er fastsatte belønninger, hvis der kan tilbydes tilfredsstillelse af andre behov, er det velkomment, men sekundært

Det mest motiverende er frihed, udfordringer og formålet med opgaven i sig selv, andre gevinster er velkomne, men kun som en form for bonus ved jobbet

Belønningsadfærden bygger på antagelser om medfødt adfærd for belønning og straf

Antagelsen er, at indrestyring ikke er medfødte reflekser, men noget, man kan lære sig. Alle kan lære sig at udføre indrestyring

Ydrestyring er kortsigtet og fører fra det ene kortsigtede mål til det næste

Indrestyring og fastsættelse af egne mål vil på langt sigt overhale ydrestyringen

Figur 7 .14Pinks Motivation 3.0 – Drive. Kilde: Baseret på Pink¸ Daniel: Drive – The Surprising Thruth About What Motivates Us, Riverhead Hardcover, 2011.

Vi kan opfatte motivation 2.0 som vedligeholdelsesfaktorerne hos Herzberg og som de lavere behov i Maslows behovspyramide. Til gengæld er det ikke nødvendigvis sådan, at motivationsfaktorerne og de øverste behov i behovspyramiden automatisk er lig med motivation 3.0. Som beskrevet ovenfor forudsætter motivation og jobdesign ifølge Maslow og Herzberg, at jobbet designes udefra, og at belønningerne dermed fastsættes samtidig med, at målet fastlægges. Der er med andre ord tale om ydrestyring.

Personlig udvikling · Kapitel 7

283

For indrestyring og motivation 3.0 gælder beskrivelsen af selvskabelse og selvudvikling fra figur 7.8. Der er en tyk streg under selv. Som medarbejder skal man selv tage initiativet, selv fastsætte egne mål, selv stå for at få opgaven udført, selv evaluere sin indsats osv. Det er alle disse valg, der fremmer tilfredsstillelsen af de psykologiske behov og giver os en fornemmelse af at være motiverede, produktive og tilfredse med jobbet. Selvfølgelig kan vi ikke se bort fra, at der vil være et naturligt overlap mellem motivationsfaktorerne hos Herzberg og de øverste behov hos Maslow på den ene side og det stærke fokus på selv at skulle foretage valgene, som ligger i selvskabelse og selvudvikling, på den anden side. Ydrestyring og indrestyring er både hinandens modsætninger og samtidig hinandens forudsætninger. Det fremgår af figur 7.6, hvor venstre del af figuren er præget af ydrestyring og den højre del af indrestyring. En nærmere beskrivelse af indre- og ydrestyring findes i figur 6.2.

4 .2 Selvudvikling Vi vil i det følgende se på organisationens muligheder for at skabe rammer om arbejdet, som dels giver tilstrækkelig klarhed og ro om jobsituationen, dels sætter den enkelte i stand til at udvikle sine egne muligheder inden for de udstukne rammer for selvskabelse. Forskellen på motivation (2.0) og selvskabelse (3.0) er ikke udelukkende, at motivation (2.0) kun skaber rammer, der styrer de ansatte. Den ydrestyrede motivation skaber også samtidig rammer, der åbner for, at man udvikler egne muligheder. Alle virksomheder inden for industri, handel og serviceerhverv har mulighed for på samme tid både at ydrestyre motivationen og samtidig skabe rammer for selvudvikling. I mindre målestok rummer de fleste job elementer, som vi selv er med til at skabe. Dermed ikke sagt, at vi alle har gode muligheder for selvudvikling. Dertil er der stadig en alt for stor del af de fleste job, der er overvejende rutineprægede, og som den enkelte ikke selv har nævneværdig indflydelse på. Grundlaget for, at en virksomhed kan designe rammerne om medarbejdernes selvudvikling, er bevidsthed om forholdet mellem graden af selvbestemmelse og forventede færdigheder hos medarbejderne, som vist i figur 7.14.

Refleksion Anvend figur 7.14 som udgangspunkt i det følgende: • Giv eksempler på det samspil og det modspil, du oplever, mellem ydrestyring og indrestyring. • Diskuter, om det vil være muligt at udnytte et eventuelt samspil mellem motivation 2.0 og 3.0.

284

Kapitel 7 · Personlig udvikling

Sammenhængen mellem selvbestemmelse og færdigheder i jobudformningen Graden af selvbestemmelse Høj Rammer for selvudvikling Deltager i selvstyrende gruppe Eget beslutningsområde Deltager i projektet Arbejde planlagt af overordnet (fx samlebåndsarbejde) Lav Få

Forventede færdigheder hos medMange arbejderne

Figur 7 .15Sammenhængen mellem selvbestemmelse og færdigheder i jobudformningen.

Refleksion • Hvor er du placeret i dit nuværende job, hvis du sammenligner med figur 7.15? • Hvor vil du gerne placeres, hvis du tænker på det job, som du kunne ønske dig at få på længere sigt? • Hvordan vil det præge dine tanker om personlig udvikling?

Rammer for selvudvikling kræver ifølge figur 7.15, at medarbejderen har mange færdigheder. Det kræver også, at virksomheden har en meget åben kommunikation og er indstillet på, at medarbejderen designer sit eget arbejde. Samarbejdsforholdene ændres fra, at jobbet er designet af virksomheden til, at der indføres en slags “partnerskab”, der indebærer, at medarbejderen får en større frihed til at “designe egen udvikling” og “at udtænke nye løsninger” i overensstemmelse med de opgaver, vedkommende løser for virksomheden. For at opnå en sådan “partnerskabsaftale” foreslår Drucker13, at virksomheden indretter sin organisation, kultur og ledelsesform, som om man drev en frivillig organisation, hvor mennesker møder op i deres fritid af egen fri vilje og lægger deres arbejdskraft til gavn for organisationens gode formål. Virksomheden må derfor gøre arbejdet attraktivt ved at betragte medarbejderen som en “frivillig” medarbejder. For at ska13 Kilde: Drucker, Peter F.: Om ledelse, Børsens Forlag, 2000.

Personlig udvikling · Kapitel 7

be sådanne rammer kan man som virksomhed følge de råd, som Peter Drucker har opstillet: • Medarbejderen skal selv kunne fastlægge sine arbejdsopgaver. • Medarbejderen skal kunne administrere sig selv, det vil sige have autonomi eller magt til at kunne bestemme selv. • Medarbejderen skal løbende have mulighed for at udvikle og forny sig som en del af arbejdet. • Det er et krav, at medarbejderen løbende lærer i sit job. Dels ved indlæring, dels ved selv at undervise andre. • Balancen mellem kvantitet og kvalitet i de resultater, der skal leveres, findes ved at definere resultatet, efter at opgaven er defineret (og ikke omvendt). • Medarbejderen skal behandles som en vigtig ressource for virksomheden og ikke som en lønomkostning. Det er vigtigt, at medarbejderen ikke behandles som en “ansat”, men mere som en “partner” eller en frivillig medarbejder. Derved opnås det engagement, der følger med det at føle sig som selvstyrende med ret til selv at kunne bestemme væsentlige forhold ved selve jobbet – når blot det lovede resultat leveres til den aftalte tid og i den aftalte kvalitet. Disse krav til rammerne for selvudvikling synes meget ufravigelige, men i praksis vil det være muligt at finde løsninger, der både tilfredsstiller virksomhedens behov for at kunne styre udviklingen, og medarbejdernes behov for at opleve, at de har et passende rum for selvudvikling. Der er som vist i figur 7.14 tale om at finde en gensidig afstemning af forventninger til balancen mellem ydrestyring og indrestyring (graden af selvbestemmelse) og de færdigheder, som medarbejderne har, eller er villige til at opnå.

285

286

Kapitel 7 · Personlig udvikling

Skarp replik fra Maibritt Pedersen, Ishøj Kommune 5. Hvilke overvejelser gør direktionen sig for at fastholde medarbejderne i de rammer for selvudvikling, der er aftalt, så virksomhedens ønsker om udvikling også samtidig bliver opfyldt? Det er mit indtryk, at direktionen har uddelegeret rammerne for selvudvikling hos medarbejderne til de forskellige ledelseslag. Det er derfor op til den enkelte leder at fastholde medarbejderne i de rammer for selvudviklingen, der er aftalt. Overordnet set har direktionen det sidste år haft innovation på dagsordenen. Direktionen har udviklet en innovationsstrategi, som er italesat i organisationen. Inden for kort tid besøger direktionen de tværgående lederteam for at høre, hvordan organisationen har arbejdet med innovation. Som et andet tiltag er der igangsat en proces for at udarbejde et nyt ledelsesgrundlag for kommunen. Startskuddet til processen er sket på en lederdag for nylig, og derefter involveres hele organisationen i arbejdet inden for en aftalt tid, hvor der bl.a. afholdes 2-timers møder om emnet i hvert center/hver enhed. På disse møder orienteres om idéen bag arbejdet, og der indsamles viden, der vil blive brugt til at designe den videre proces. Hvordan det endelige ledelsesgrundlag bliver udformet, ved jeg af gode grunde ikke endnu.

Daniel Pink udmønter indholdet i denne afstemning af forventninger til tre faktorer, der er afgørende for at opnå det drive, som er grundlaget for motivation (3.0), nemlig autonomi, mestring og formål. De tre faktorer er vis i figur 7.16.

Personlig udvikling · Kapitel 7

287

Tre faktorer i selvudvikling Faktor

Forklaring

Beskrivelse

Autonomi

Autonomi betyder selvstyre eller selvbestemmelse og kan forklares som det at handle ud fra valgmuligheder.

Medarbejderne har behov for at have autonomi over: • Opgaver – hvad de gør • Tid – hvornår de gør det • Team – hvem de gør det sammen med • Teknik – hvordan de gør det

Mestring

Mestring er at blive bedre til noget, der har betydning, at kunne håndtere nye situationer. Det indebærer en vilje til at eksperimentere for at finde nye løsninger.

Mestring skal overholde tre regler: • Mestring er en tankegang, der kræver, at man kan se sig selv og sine kompetencer som noget, der til stadighed kan forbedres • Mestring er både en udfordring og en belønning på samme tid. Det er en svær proces hele tiden at øve sig, men også en glæde at blive bedre til noget, man gerne vil opnå • Mestring er en proces, der fortsætter i det uendelige

Formål

Formålet udgør konteksten for både autonomi og mestring.

Formålet kan udtrykkes på tre måder: • Som mål for, hvordan virksomheden bidrager til samfundet • Som værdier, der udtrykker andet end virksomhedens selvinteresse • Som politikker, der giver medarbejderne fortolkningsmuligheder

Figur 7 .16Tre faktorer i selvudvikling. Kilde: Baseret på Pink¸ Daniel: Drive – The Surprising Thruth About What Motivates Us, Riverhead Hardcover, 2011.

Hvis man som virksomhed ønsker at skabe rammer for selvudvikling og drive (motivation 3.0), så ligger spiren til denne udvikling i at sammenholde figur 7.15 med figur 7.16. Det vil sige, at man hos ledelsen og hos medarbejderne skal afstemme forventningerne til selvbestemmelse og færdigheder (figur 7.15), samtidig med at man afstemmer villigheden til at opfylde de tre faktorer autonomi, mestring og formål. Til syvende og sidst kræver det en form for partnerskab som omtalt af Drucker, så der opnås en fælles forståelse af den balance, der er aftalt. Eksemplet med jobannoncen fra SOS International, hvor man som ansøger til jobbet som Service Desk Operatør skal kunne afveje mulighederne for at skaffe hjælp til kunden, viser disse sammenhænge.

288

Kapitel 7 · Personlig udvikling

EKSEMPEL på jobannonce

Service Desk Operatør Du kommer i vores interne Service Desk for IT & Facility til at fungere som det servicemindede bindeled mellem forretningen og supportfunktionerne. Du kommer til at sidde i vores interne Service Desk, som tager imod alle kundehenvendelser vedr. alt IT (drift, projekt og udvikling) samt Facility Management-opgaver. Du får 16 fantastiske kollegaer i vores team. Kundeservice er en altafgørende prioritet hos os, og vi er stolte af den service, vi tilbyder. For at sikre at vores kunder får en ekstra god oplevelse i deres dialog med os, får du ansvaret for at registrere alle de sager, som vores kunder kommer med, præanalysere indhold og omfang, samt allokere den rette afdeling og ressource til sagen. Kilde: Jobindeks.dk, juni 2016.

SOS International er den førende assistancevirksomhed i Norden. Fra alarmcentre i Danmark, Sverige, Norge og Finland yder SOS International akut personlig assistance over hele verden. SOS International tilbyder en bred vifte af løsninger i form af verdensomspændende læge- og rejseassistance, sundhedsassistance samt vejhjælp. Kilde: https://www.sos.eu/da/om-sos-international/

Refleksion Spørgsmålene drejer sig om din oplevelse af rammer for selvudvikling på dit eget job: • Beskriv dine refleksioner over virksomhedens holdning og krav. • Beskriv dine refleksioner over de krav, det stiller til dig – eller rettere de krav, du bør stille til dig selv. • Hvordan oplever du, at der opnås en fælles afstemning af forventninger? (Se figur 7.14 og 7.15)

Hvis du fx bliver ansat som Service Desk Operatør hos SOS International, så lægger virksomheden op til, at du skal kunne analysere de henvendelser, du modtager fra kunder, der har behov for hjælp, og at du er i stand til at træffe en beslutning om, hvilken afdeling i virksomheden eller hvilken samarbejdspartner der skal træde til for at yde hjælp, og i hvilket omfang det skal ske. Her er virksomhedens forventninger til selvbestemmelse store, og deres forventninger til dine færdigheder til selv at kunne træffe beslutninger er tilsvarende høje, så der er virkelig plads til selvudvikling ifølge figur 7.15. Tilsvarende er der høje forventninger til, at du er villig til at indgå i denne autonomi med engagement og drive, at du til stadighed vil bedrive udvikling af din mestring, og at du kan gøre det ud fra

Personlig udvikling · Kapitel 7

det fælles formål, det er at kunne yde den bedste og hurtigste hjælp til kunden. Her er alle tre elementer fra figur 7.16 bragt i spil. Hvis du indsender en ansøgning til dette job, skal du altså være klar til at påtage dig en personlig udvikling og ikke mindst en selvudvikling inden for de rammer, som jobbet tilbyder. Du kan læse mere om selvledelse og om, hvordan man som virksomhed kan lede selvledelse, i kapitel 9 Udvikling af ledelse.

5 . Opsamling og anvendelse Personlig udvikling kan umiddelbart tænkes at være en ganske enkel sag. Man vil i hverdagen tænke: “Det er jo bare et spørgsmål om at sætte sig for, at man vil udvikle sig, og så handle derefter.” Vi startede kapitlet med at inddrage den viden om udvikling i organisationsteorierne, som er udfoldet i kapitel 6. På baggrund af forståelsen af de klassiske, de moderne og de postmoderne opfattelser af organisationer og livet i dem, fik vi sat spændet op mellem en fast personlighed i den klassiske ende af skalaen og en fleksibel opfattelse af, at vi udvikler vores identitet i relationer til andre, i den anden ende af skalaen. Figur 7.3 viser dette spænd. I kapitlets andet hovedafsnit drejer det sig om samspillet mellem virksomhed og medarbejder set i forhold til personlig udvikling: Hvad kan virksomheden gøre for at opnå, at medarbejderne udvikler sig både fagligt og personligt? Hvad kan den enkelte medarbejder gøre for selv at tage hånd om sin personlige udvikling? I figur 7.6 har vi vist et tilsvarende spænd som ved personlighed og identitet – nemlig mellem den klassiske ydrestyrende tilgang med at motivere medarbejderen og at designe de job, der tilbydes bedst muligt. I den postmoderne ende af skalaen drejer det sig om at kunne tilbyde rammer for selvskabelse og selvudvikling. Som en del af den moderne tilgang har vi fremdraget Maslows motivationsteori, idet den både siger noget om motivation og også samtidig kan give et indtryk af en individuel motivationsprofil for den enkelte medarbejder med udgangspunkt i dennes samlede opfattelse af privatliv og arbejdsliv. Tilsvarende har vi medtaget Herzbergs to-faktorteori, som udelukkende fokuserer på arbejdslivet, og hvis pointe er, at det udelukkende er motivationsfaktorer som ansvar, uddannelse og anerkendelse, der giver motivation.

289

290

Kapitel 7 · Personlig udvikling

For både Maslow og Herzberg gælder det, at det i forbindelse med jobdesign udelukkende skal være virksomheden, der fastlægger rammerne for jobbet. Modsat denne opfattelse står tanken om indrestyring, hvor virksomhedens opgave er at skabe rammer for selvudvikling, så medarbejderne kan få plads til selv at udfolde deres autonomi og vilje til at opnå mestring af opgaverne. Det er, hvad Daniel Pink kalder for Motivation 3.0. Rammerne for selvudvikling skabes gennem en afstemning af forventninger mellem virksomheden og medarbejderne. I figur 7.15 er sammenhængen mellem graden af selvbestemmelse og kravene til færdigheder hos medarbejderne vist. Dette skal sammenholdes med Pinks tre elementer for opnåelse af selvudvikling: Autonomi, mestring og formål, som vist i figur 7.16 Vi har i figur 7.17 samlet kapitlets pointer om ydrestyring og indrestyring af den personlige udvikling.

Opfattelser af personlig udvikling

Opfattelsen af personlighed som bestående af faste personlighedstræk Opfattelsen af identitet skabt i relationer med andre mennesker Klassiske organisationsteorier

Moderne organisationsteorier

Postmoderne teorier

Personlighed:

Selvet:

• Fast kerne • Kan testes og udvikles ved træning

• Skabes i relationer og kommunikation med andre • Udvikles gennem selvudvikling

Samspillet mellem virksomhed og medarbejder: • Motivation • Jobdesign Figur 7 .17Opfattelser af personlig udvikling.

• Selvskabelse • Selvudvikling

Personlig udvikling · Kapitel 7

Som det fremgår af figur 7.17, er de klassiske organisationsopfattelser vist til venstre i figuren med vægt på ydrestyringen af mennesker i forhold til de beslutninger, som ledelsen træffer. Tilsvarende er de postmoderne organisationsteorier vist til højre i figuren, hvilket svarer til en høj grad af respekt for medarbejdernes behov for selvudvikling (indrestyring). I praksis vil hverdagen være præget af, at der ovenfra udstikkes rammer for en arbejdsopgaves udførelse, mens der for selve arbejdsopgavens tilrettelæggelse gives en højere grad af frihed. Kombinationen af ydrestyring og indrestyring kan ikke fastlægges én gang for alle. Opfattelsen af mennesker og deres muligheder for indrestyring vil i høj grad afhænge af de forhold, der hersker i den pågældende branche og ikke mindst i den enkelte situation. Selvom en virksomhed hovedsagelig drives med udgangspunkt i medarbejdernes egen indrestyring, så kan der sagtens opstå situationer, hvor en høj grad af ydrestyring (i form af snævre rammer fra ledelsen) bliver meddelt ovenfra i virksomheden. Som oftest vil virksomhedens opfattelse af mennesker afspejles i de grundlæggende antagelser i forholdet mellem de klassiske og de postmoderne opfattelser af organisationer. I de senere år er hjerneforskning og neurobiologi (læren om nervesystemets funktion, struktur og biokemi) gået stærkt frem. Forskningen har bl.a. givet ny viden om, hvordan en menneskehjerne registrerer og behandler stimuli/påvirkninger udefra. Ny viden kan måske også forklare, hvordan nye erkendelser opstår i menneskehjernen, og dermed give en forståelse af, hvordan vi mennesker bedre kan forstå og ikke mindst håndtere vores personlige udvikling.

291

KAPITEL 8

Teamudvikling Vi vil i dette kapitel sætte fokus på, hvad der sker, når et antal mennesker sættes sammen for at løse bestemte opgaver. Dette kaldes også for arbejds- og gruppepsykologi. Derfor vil vi i dette kapitel søge at opnå en dybere forståelse af nogle af de mekanismer, der gælder for mennesker i et team. Vi vil bl.a. give et bud på typiske teamroller og redegøre for normer og konfliktforløb. Denne forståelse er en forudsætning for, at man som leder kan lede og udvikle teams.

5 skarpe til direktør Henrik Johansen, Aalborg Zoo Henrik Johansen er direktør i Aalborg Zoo. Parken har godt og vel 400.000 besøgende om året og beskæftiger 65 medarbejdere omregnet til heltidsansatte. I 2015 blev Aalborg Zoo kåret som Europas bedste zoologiske have i gruppen af parker med op til 500.000 årlige gæster. Begrundelsen var bl.a. parkens variation i dyresamling og dens arbejde med forskning og naturbevarelse. Vi har stillet følgende 5 spørgsmål til direktør Henrik Johansen. De skarpe replikker, vi har fået som svar, inddrages løbende i kapitlet. 1. Når Aalborg Zoo sammensætter et antal medarbejdere – kalder I det så en gruppe, et team eller måske noget helt andet? 2. Har Aalborg Zoo et overordnet mål om, at en gruppe eller et team ikke skal blive for fasttømret? At der fx skal laves nye teams jævnligt? 3. Har I oplevet udfordringer ved at have vidt forskellige typer af mennesker (etnicitet, alder, køn mv.) i samme team? 4. Hvilke forhold vedrørende grupper og teams, mener du, er vigtigt at lære noget om? 5. Hvordan koordinerer og kommunikerer grupper/teams i dagligdagen?

Foto: Direktør Henrik Johansen, Aalborg Zoo.

1 . Hvorfor teams? Med den stigende kompleksitet og turbulens i de fleste branchers omverden har mange virksomheder fundet det nødvendigt at organise-

294

Kapitel 8 · Teamudvikling

re og uddelegere arbejdsopgaver til nogle arbejdsteams. Dels ud fra en erkendelse af at en flerhed af medarbejdere kan rumme flere kompetencer i fællesskab end den enkelte. Dels ud fra en tro på at dynamikken og videndelingen mellem et antal medarbejdere sikrer et udviklingspotentiale, som ikke ville kunne realiseres, hvis alle arbejdsopgaver var opdelt på enkeltpersoner. Set ud fra individets vinkel skal et team også i høj grad medvirke til at give en form for social stabilitet. Det enkelte teammedlem er tryg ved de andre i det team, som vedkommende måske har været en del af i flere år. Omvendt er der i disse år en tendens til, at mange virksomheder opløser og opretter teams temmelig ofte (for bl.a. at sikre innovation og dynamik). Men dette kan af de enkelte medarbejdere opleves som utrygt og måske i værste fald udløse stress og længerevarende sygemeldinger og således forringe det psykiske arbejdsmiljø. Dette opleves ikke mindst, når der sammensættes nye projektgrupper, som får ansvaret for en bestemt aktivitet. Disse grupper er oftest nye og innovative og har derfor en kompleksitet, som kan være svær at overskue fra starten. Derfor kan projektet måske blive noget mere omfattende, end de enkelte projektdeltagere havde forventet, da de gik ind i det. I denne forbindelse er vi nødt til at pointere, at det er en vigtig ledelsesopgave at være opmærksom på, hvordan det går både med projektets fremdrift og med de menneskelige processer i projektgrupperne. Team Et team er et antal personer, der: • Har fælles mål • Gensidigt påvirker hinanden • Er afhængige af hinanden med hensyn til udførelsen af opgaven • Føler et fælles ansvar for, at opgaven løses • Føler samhørighed • Opfatter sig selv som et team • Har gensidig tillid • Selv er i stand til at identificere og løse opgaver • Selv kan forny og udvikle deres kompetencer

Når vi har valgt at kalde kapitlet teamudvikling, er det for at understrege udviklingsperspektivet. En virksomhed har løbende brug for at prioritere noget bestemt. Og her kan det ofte være en løsning at nedsætte en projektgruppe, eller et team og lade gruppen/teamet udvikle og implementere det, der konkret er behov for. Teamudvikling bruges derfor både til at fokusere på at få et team til at fungere og til at anvende teams som et element i organiseringen af en virksomheds udvikling. Et team defineres almindeligvis som et antal mennesker, der har fælles mål, gensidigt påvirker hinanden, føler samhørighed og opfatter sig selv som et team. Derudover er teamet i stand til selv at kunne identificere og løse de opgaver, det bliver stillet overfor. Sluttelig skal et team også være i stand til at forny sig. Begrebet team kan anvendes om højtydende grupper, som er præget af et stærkt engagement og sammenhold om en fælles opgave. Ofte forbindes de endvidere med stor fleksibilitet. Eksempler på stærke teams hentes ofte inden for konkurrencesport, hvor fx det succesrige fodboldhold har mange af de karakteristika, som vi normalt forbinder med et stærkt team. Holdet består af et antal spillere, der udviser et stort engagement. Holdet

Teamudvikling · Kapitel 8

er fleksibelt med hensyn til udskiftning af spillere, og alle kæmper for hinanden for at sikre, at holdet vinder. 1 Et team kan også gå under benævnelsen en gruppe. Grupper rummer også mere formelle grupperinger, såsom en familie, beboere i en bestemt by, i et bestemt kvarter, alle medarbejdere ansat i samme virksomhed osv. Men i en gruppe er den gensidige afhængighed mindre end i et team. I en gruppe vil det individuelle fylde mest og kun en mindre del af opgaverne kræver fælles løsninger. I et team er der en mere eksplicit rolle- og opgavefordeling, koordinering af de fælles opgaver og et fælles ansvar, som primært danner rammerne for arbejdsopgaverne. Derfor er der behov for meget samarbejde og megen gensidig kommunikation, og dermed opstår der stor gensidig afhængighed.2 De fleste mennesker vil i arbejds-, fritids- og familielivet indgå i et utal af grupper og teams. (Der er en tradition for, at et antal personer oftest kaldes en gruppe, når det finder sted uden for arbejdslivet! Vi vil derfor benytte termen gruppe, når der gives eksempler fra familie- og fritidslivet). Nogle gange kan der være en overlapning mellem de enkelte gruppers medlemmer. Fx ses det ofte, at nogle fra det samme arbejdsteam også ses privat. Måske på grund af en fælles fritidsinteresse. En sådan overlapning kan få indflydelse på fx roller, normer og status i arbejdsgruppen. Det teammedlem, der måske har det laveste handicap på golfbanen og de fleste golfoplevelser i bagagen, vil få en anden position i arbejdsteamet, hvis der også er andre, der er inkarnerede golfspillere.

1 2

Kilde: Bakka, Frode, Jørgen og Fivelsdal, Egil: Organisationsteori, 4. udgave, Handelshøjskolens Forlag, 2004. Hornstrup, Carsten, m.fl.: Systemisk ledelse, Den refleksive praktiker, Dansk Psykologisk Forlag, 2015.

295

296

Kapitel 8 · Teamudvikling

Skarp replik fra direktør Henrik Johansen, Aalborg Zoo 1. Når Aalborg Zoo sammensætter et antal medarbejdere – kalder I det så en gruppe, et team eller måske noget helt andet? I forbindelse med projekter nedsætter vi grupper, i forbindelse med større projekter flere undergrupper med en overordnet koordinering af en projektleder eller i særlige tilfælde en styregruppe. Ofte laver vi også projektgrupper, der går på tværs af de forskellige afdelinger.

Det er værd at bemærke, at der i ovenstående svar omtales projektgrupper. I kapitel 4 om projektledelse var vi inde på de karakteristika og udfordringer, som gør sig gældende, når det drejer sig om at lede projekter og projektorganisationer. I forhold til teams er projektgrupper oftest kendetegnet ved at have kortere livsforløb. De oprettes og opløses oftere og hurtigere. Dette stiller også store krav til projektgrupper om hurtigere at nå et punkt, hvor de performer efter hensigten. Især når tendensen lige nu klart går i retning af hyppigere brug af projekter og teams.

1 .1Synergieffekt Synergieffekt – positiv og negativ Ved positiv synergieffekt menes, at de enkelte teammedlemmer gensidigt inspirerer og kvalificerer hinanden, således at teamets samlede løsning bliver bedre end de enkeltes løsninger sammenlagt. Ved negativ synergieffekt menes det modsatte, nemlig at de gensidige relationer mellem teamets medlemmer i stedet benyttes til at skabe konflikter og modarbejde hinandens bestræbelser. • Positiv synergieffekt: 2+2=5 • Negativ synergieffekt: 2+2=3

Når flere mennesker skal samarbejde om løsning af en kompleks opgave, møder de frem med hver deres tolkning af problemerne i opgaven. Konsekvenserne af de enkeltes selektive tolkninger er med til at belyse problematikkerne fra forskellige vinkler og kan give anledning til diskussioner og samarbejdsvanskeligheder. I et team kan medlemmerne gensidigt inspirere og videndele med hinanden, hvorved opgaven løses på en bedre måde, end hvis de enkelte selv havde stået med opgaven. Det er positiv synergieffekt. At mennesker tolker problemer forskelligt kommer vi ind på lidt senere i kapitlet, hvor vi omtaler det systemiske perspektiv i forhold til at arbejde med teams. Den positive synergi kan opstå i et team, hvor der fx er brug for kreativitet og forskellige kompetencer til løsning af nye og komplekse opgaver. Når der er flere, der kan yde forskellige faglige bidrag, og som kan inspirere hinanden og sparre, betyder det, at både mængden og kvaliteten af teamets samlede indsats forøges i forhold til, hvis arbejdet var opdelt på enkeltpersoner.

Teamudvikling · Kapitel 8

297

1 .2 Social kapital En nyere betegnelse for positiv synergieffekt er social kapital. Social kapital udtrykker den sammenhængskraft i form af fælles værdier, historie og kultur, som hersker i den enkelte virksomhed. Den sociale kapital danner også rammerne for det sociale liv i et team og indbefatter værdien af, at de enkelte medlemmer får adgang til hinandens ressourcer ved at indgå i tillidsfulde relationer og netværk. Social kapital omfatter også kompetencer til at samarbejde. “Denne kapital sættes i funktion af den historisk udviklede forståelse af, hvad virksomheden er sat i verden for at udføre. Og denne forståelse er udviklet gennem de sociale relationer mellem menneskene i organisationen. Gennem samspillet med hinanden danner ledere og medarbejdere en forståelse af kerneopgaven, som er tilstrækkelig fælles til, at den daglige opgaveløsning kan fungere.”3

Social kapital Social kapital omfatter værdien af evnen til, at ledelse og medarbejdere i fællesskab løser opgaver, og at de ved denne fælles indsats lykkes med at skabe yderligere værdi. Derved forstærkes deres indbyrdes relationer og gensidige tillid.

EKSEMPEL Et casestudie blandt 15 institutionsledere i Varde

gang til indbyrdes ressourcer og netværk. Hvis en

Kommune beskriver en oplevet forståelse af, at en

institutionsleder fx lige manglede et godt råd, så

sådan social kapital også er en stor gevinst for den

henvendte hun sig typisk til en anden institutions-

fremtidige videndeling. I studiet var der en del ek-

leder, som hun tidligere havde opbygget en form for

sempler på, at et tidligere arbejdsfællesskab mel-

social kapital sammen med. Fx ved at de to tidlige-

lem et par kolleger også mange år senere gav ad-

re havde været kolleger i samme daginstitution.4

I eksemplet ovenfor kan negativ synergi opstå ved, at de to institutionsledere i stedet modarbejder og går i vejen for hinanden, eller slet og ret snakker tiden væk. Derfor når de færre opgaver, end hvis de arbejdede hver for sig. I et moderne videnssamfund giver det også god mening at tale om synergieffekt. Hvis fx to socialrådgivere sparrer og brainstormer med hinanden om en kompliceret sag, vil de formentlig få langt mere inspiration til sagens belysning, forståelse og løsning, end hvis de sagsbehandlede enkeltvis. Men det er meget svært at måle udbyttet af en sådan dialog. Måling af synergieffekt giver mest mening i industri- og produktionsammenhæng, hvor arbejdsprocesser er mere målbare.

3 4

Hasle, Peter, Thoft, Eva og Olesen, Kristian Gylling: Ledelse med social kapital, L&R Business, Egmont, 2015. Skriver, Hans Jørgen: Organisationskulturens betydning for vidensdeling mellem daginstitutionslederne i Varde Kommune, IME, Syddansk Universitet, 2002.

298

Kapitel 8 · Teamudvikling

1 .3Social loafing Når der tales om teamets negative synergi, som kan føre til ringere indsats og dårligere resultater, er det også vigtigt at være opmærksom på et uheldigt fænomen, som kaldes social loafing. Der er en tendens til (hvilket også diverse forskningseksperimenter med fx tovtrækning har vist), at der kan opstå en form for “free-rider” eller “blind passager”, når der arbejdes i et kollektiv. At enkeltmedlemmer tænker, at han/hun personligt kan slippe lidt lettere om ved arbejdet, da der jo er så mange andre, der kan træde til. Ligeledes at nogle af dem, der ellers er motiverede, trækkes ned i arbejdsindsats ved at observere, at andre ikke giver sig fuldt ud. Dette – også kaldet socialt dagdriveri – skal sammenholdes med, hvad den enkelte ville have præsteret, hvis vedkommende selv skulle stå til ansvar for sin indsats og sine resultater. Social loafing kan skyldes mange forskellige faktorer, men nogle typiske kan være: • Teammedlemmernes ansvarsfølelse opleves ikke som et individuelt problem, hvorfor ansvaret flyttes over på teamet • Teamets resultater kan ikke henføres til et bestemt teammedlem • Det enkelte teammedlem kan have en frygt for, at de øvrige teammedlemmer ikke helt tager deres del af slæbet Social loafing er noget, som de fleste, der har arbejdet i teams, kan nikke genkendende til, og det til trods for, at alle vel godt kan se, at det hæmmer teamets samlede indsats. Social loafing kan undgås ved, at teamets medlemmer opbygger en høj grad af gensidig tillid. Ligeledes ved grundigt at afstemme de forventninger, der er til teamets indsats og måde at arbejde på.

EKSEMPEL I en større kemivirksomhed var der nedsat et pro-

blev præsteret et ihærdigt arbejde, var der en del

jektteam, som havde til opgave at sikre, at virk-

diskussioner, som var gennemgående fra møde til

somheden inden for to år kunne opnå en positiv

møde. Ingen var dog i tvivl om, at der blev udarbej-

akkreditering af deres kvalitetssystem. Opgaven

det mange præcise definitioner og debatteret di-

blev prioriteret højt, og teamet mødtes en dag

verse målopgørelser og registreringer. Direktøren

ugentligt. Den administrerende direktør blev dog

blev dog – efter grundige overvejelser – enig med

efter det første år lidt utryg ved, om arbejdet nu

sig selv om, at der i stedet skulle ansættes en er-

også fulgte tidsplanen. Hun gik derfor i dialog med

faren kvalitetschef til at være ansvarlig for netop

flere af teamets medlemmer, og de måtte da også

denne opgave i stedet for projektteamet.

erkende, at selv om møderne var intense, og der

Teamudvikling · Kapitel 8

1 .4 Opbygning af grupper og teams Det er ikke alle arbejdsopgaver i en virksomhed, der egner sig til at blive udført i grupper. Mange opgaver løses naturligt og bedst af enkeltpersoner. Når fx en Key Account Manager, en produktionschef eller en logistikchef skal løse mange af de daglige driftsopgaver, foregår det i overvejende grad individuelt. Men der er dog næsten altid behov for en vis grad af koordinering med andre funktioner – og dermed også for et mere eller mindre formaliseret tilhørsforhold til en gruppe eller et team. I Figur 8.1 har vi vist nogle af de grupper, som de fleste mennesker løbende indgår i.

Individ og gruppemedlemskab

Familie Arbejdsgruppe

Individ

Venner

Figur 8 .1Individ og gruppemedlemsskab.

Sociale netværk

299

300

Kapitel 8 · Teamudvikling

I figur 8.1 er der vist forskellige former for grupper. I nederste højre del af figuren har vi indsat Sociale netværk. Sådanne virtuelle grupper har nogle andre karakteristika end den traditionelle arbejdsgruppe, familiegruppe eller gruppe af venner. Et socialt netværk – fx en netværksgruppe på LinkedIn, som interesserer sig for kvalitetsledelse – består typisk af et antal mennesker, som aldrig har set hinanden fysisk, men som måske alligevel har regelmæssig kommunikation, og hvor de enkelte bruger hinanden, når der er behov for råd, sparring, henvisning til et nyt job mv. Disse forskellige former for teams/grupper, som er illustreret i Figur 8.1, kan opdeles på mange måder. For at opnå en overordnet inddeling har vi valgt de gruppetyper, der er beskrevet i de følgende afsnit 1.5, 1.6 og 1.7.

1 .5 Formel gruppe/team og uformel gruppe Skellet mellem det formelle og det uformelle (det, som vi benævnte organisationens skygger i kapitel 3 om organisationsdesign, se figur 3.23) skal ses på baggrund af, at den formelle gruppe/team er opstået som resultat af et ønske udefra, mens den uformelle gruppe er opstået spontant, oftest ud fra et interessefællesskab.

Formel gruppe/team Formel gruppe/team En formel gruppe/team er opstået som følge af et bevidst krav eller ønske.

I formelle grupper/teams vil det ofte være planlagt, hvordan de enkelte medlemmer skal agere i gruppen eller i teamet. Den formelle gruppe eller det formelle team arbejder således inden for et mere eller mindre formaliseret hierarki og efter bestemte procedurer, der er fastlagt af ledelsen. Som eksempel på en formel gruppe kan nævnes sygeplejerskerne på det nærmeste sygehus, medlemmerne af den lokale idrætsforening eller kommunens folkeskolelærere (sandsynligvis er de enkelte endvidere placeret i nogle mindre teams som fx lærerne i indskolingen på en bestemt skole).

Uformel gruppe Uformel gruppe En uformel gruppe er opstået spontant ud fra fælles interesser eller ud fra et gensidigt personligt tilhørsforhold.

I nogle tilfælde opstår en gruppe ganske enkelt af sig selv. En sådan spontant opstået gruppe betegnes en uformel gruppe (og her vil det ikke give mening at bruge teambegrebet!). I kapitel 3 var vi også inde på uformelle grupper, hvor de indgår i organisationers skygge.

Teamudvikling · Kapitel 8

Uformelle grupper dannes overalt og med vidt forskellige formål. Det være sig hvem man deler bord med i virksomhedens kantine (hvis der vel at mærke er faste pladser). Studerende, der danner uformelle studiegrupper, pendlere, der etablerer et kørselsfællesskab, osv. Selvom sådanne grupper ikke har nogen formel status, kan de ikke undgå at have betydning for fx kommunikationen på tværs af afdelinger. Hvis fx tre ansatte på den samme virksomhed ofte pendler sammen til og fra jobbet, vil de ikke kunne undgå at udveksle daglige informationer, synspunkter mv. Sådanne uformelle kommunikationskanaler og tværgående relationer vil også betyde, at disse tre kan få nogle andre roller og en ændret status i de formelle grupper, som de også indgår i. Da en sådan gruppe ikke har nogen formel status, kan den ikke betegnes som et team. Den er ikke officielt udpeget til at løse en bestemt opgave. Den uformelle gruppe kan udvikle sig til at blive en mere formel gruppe. Fx vil tilskuere til fodboldkampe i Superligaen kunne betegnes som en uformel gruppe. Men de, der følger holdet tæt og måske står på den samme tribune hver gang, vil muligvis rykke sammen i en fanklub (den eksisterende eller evt. lave en ny) og dermed blive en formel gruppe. Sådanne fanklubber kan have stor betydning for holdet, for klubben og også for brandet, som der bygges op over for omverdenen. Folk, som interesserer sig lidt for fodbold, har jo nok også hørt historier og episoder om, hvordan sådanne mere eller mindre formelle grupperinger kan være til stor gene for den officielle klub. Det gruppepres, som opstår i en sådan fangruppe, kan få ellers lovlydige borgere til at foretage sig mere eller mindre kriminelle handlinger. Det faktum, at gruppen måske har en uformel karakter, gør det svært for den officielle ledelse at foretage sig noget.

1 .6 Primære og sekundære grupper Hvis man analyserer graden af interaktion mellem gruppemedlemmerne, kan man opdele grupper i primære grupper, hvor interaktionen mellem medlemmerne er stor, og sekundære grupper, hvor sammenholdet og udvekslingen er mindre udpræget.

301

302

Kapitel 8 · Teamudvikling

Skarp replik fra direktør Henrik Johansen, Aalborg Zoo 2. Har Aalborg Zoo et overordnet mål om, at en gruppe eller et team ikke skal blive for fasttømret? At der fx skal laves nye teams jævnligt? Vi har ikke et nedskrevet mål om jævnlig udskiftning, men det ligger i kulturen, at der er en stor grad af medarbejderinvolvering på alle niveauer, hvorfor der helt naturligt fra gang til gang sker udskiftning i grupperne.

Bemærkningen om, at “der helt naturligt fra gang til gang sker udskiftning i grupperne”, udtrykker en tendens, som opleves i større og større grad. Skellet mellem primære og sekundære grupper flyttes, sådan at det bliver mere og mere naturligt at indgå i nye projektgrupper. Nogle som igen opløses, når opgaven er udført. Og ofte også nogle, hvor medlemmerne kun bruger en mindre del af deres arbejdstid. Medarbejdere skal derfor have en social forandringsevne, som gør det lettere og smidigere at forholde sig til nye relationer med nye gruppekolleger.

Primære grupper Primær gruppe En primær gruppe er en lille gruppe med tæt og hyppig interaktion, fx den nærmeste familie, de nærmeste venner og de nærmeste arbejdskolleger.

Ofte vil en primær gruppe omfatte 3-6 personer, men antallet kan være varierende. Egentlige primære grupper med mere end 8-10 deltagere forekommer sjældent. Interaktionen i større grupper er som regel ikke så tæt og hyppig, at gruppen vil kunne betegnes som en primær gruppe. I primære grupper er der en udpræget vi-følelse, og medlemmernes individuelle mål viger derfor ofte i et vist omfang for gruppens mål. En gruppe, hvor gruppens mål er hævet over individuelle mål, vil ofte have gode betingelser for at kunne fungere effektivt. I en primær gruppe kan vi-følelsen blive så kraftig, at konformiteten i gruppen bliver for fremherskende. Den ubetingede styrke ved grupper og teams er jo netop, at flere tænker bedre i fællesskab end det enkelte individ. Men hvis alle – mere eller mindre – ser og udtrykker det samme, har dette ikke den store synergieffekt. Ofte forbindes en primær gruppe også med at være personafhængig, hvor medlemmerne har nogle tætte personlige relationer indbyrdes. Man kan ikke bare lige skifte et par medlemmer ud. Mistes et familiemedlem, så er der en “tom plads”. Flytter nogle af ens gode venner til et andet kontinent, finder man ikke bare nogle nye i deres sted. I en ar-

Teamudvikling · Kapitel 8

303

bejdsmæssig sammenhæng er der behov for at kunne udskifte medarbejdere, der fx går på pension, og introducere nye i deres sted.

Sekundære grupper Sekundære grupper er som regel større end primære grupper, og interaktionen er ikke så tæt og personlig som i primære grupper. En sekundær gruppe i en virksomhed har som regel en fast struktur, en formel leder og nogle klart angivne spilleregler for gruppens virke. Kontakten mellem gruppens medlemmer er ofte upersonlig og rutinepræget. Eksempelvis sker den indbyrdes kommunikation ofte via korte beskeder og e-mails. Hvis der samtales udover det rent arbejdsmæssige, har det oftest karakter af smalltalk.

Sekundær gruppe En sekundær gruppe er en gruppe, hvor interaktionen mellem gruppens medlemmer er mindre hyppig og upersonlig end i primære grupper. Vi​fø lelsen er mindre udpræget. En sekundær gruppe er fx alle virksomhedens ansatte, indbyggerne i vest​byen, hele årgangen af serviceøkonomstuderende osv.

I Figur 8.2 har vi ud fra graden af personlig relation og graden af strukturering sammenstillet fire kategorier med eksempler på grupper og teams. Eksempler på grupper og teams Grad af personlig relation Primære grupper

Sekundære grupper

• •

•

Grad af strukturering

Formel

Uformel

Far, mor og to børn (gruppe) Marketingteamet (team)

•

• •

De nærmeste venner (gruppe) Kortklubben, der mødes privat hver onsdag aften (gruppe)

• •

Projektgruppe, der skal forberede næste messedeltagelse (gruppe) Klubbens succesrige håndboldhold (team) Stamgæsterne på en cafe (gruppe) Deltagere i byens kulturnat (gruppe)

Figur 8 .2Eksempler på grupper og teams.

Figuren skal læses på den måde, at fx et håndboldhold har både en formel status (træneren har stillet holdet) og en sekundær karakter (spillerne udskiftes løbende).

1 .7 Internationale teams En lidt speciel, men hyppigt forekommende form for team, er det internationale team. Det kan være et team bestående af virksomhedens landeansvarlige Key Account Managers. Eller et produktudviklingsteam, hvor der er et par designere fra Italien, en programmør fra Indien, en konstruktør fra Kina, nogle faglige eksperter fra Danmark og produkt-

Refleksion • Nævn nogle af de grupper og teams, som du lige nu indgår i. • Hvordan vil du karakterisere og placere dem i forhold til de fire kategorier i figur 8.2?

304

Kapitel 8 · Teamudvikling

udviklingschefen i Sverige osv. Et sådant projektteam benævnes også et virtuelt projektteam. Specielle udfordringer i sådanne multinationale teams kan bl.a. være:5 • Medlemmerne kan være vant til forskellige ledelsesstile • Medlemmerne kan have forskellige erfaringer og præferencer med hensyn til, hvordan konflikter skal løses • Teammedlemmerne har vidt forskellige tilgange til, hvordan beslutninger skal tages • Teamet oplever sprogmæssige udfordringer. Der er forskel på, om medlemmerne bruger deres modersmål eller deres 1. eller 2. fremmedsprog • Teamets medlemmer kommer fra forskellige nationale kulturer (som bl.a. kan resultere i store forskelle mht. at vise tillid til nye kollegaer). Eller de er opvokset i relations-orienterede eller mere opgave-orienterede kulturer. De kan have forskellig opfattelse af maskuline og feminine værdier. Af magtdistance og hierarki osv. • Forskellige klimazoner, årstider og tidszoner. Fx kan det være problematisk at finde et tidspunkt til at afholde en virtuel Skype-session, hvor alle teamets medlemmer er friske Det er naturligvis afgørende at være bevidst om de udfordringer, der kan opstå, når et team sammensættes af medlemmer fra vidt forskellige nationale kulturer. Hvordan man så konkret kan undgå, at udfordringerne også bliver til deciderede problemer, er et helt andet og mere komplekst spørgsmål. Nutidens muligheder med hensyn til at digitalisere kommunikation, møder osv. giver nogle oplagte muligheder for kommunikation og koordinering i et virtuelt projektteam. En digitaliseret kommunikation kan dog ikke stå alene. Således er der mange forskere, der betoner nødvendigheden af face-to-face kontakt mellem teamets medlemmer. Ikke mindst i forbindelse med teamets “kick-off”. Her kan en dygtig facilitator også spille en afgørende rolle. Dels med hensyn til at få afklaret rollerne og de gensidige forventninger internt i teamet. Dels med hensyn til at være en objektiv tredje part, der lettere kan oversætte og tolke de kulturelle forskelle, der må forventes at komme til udtryk.

5

Browaeys, Marie-Joëlle and Price, Roger: Understanding Cross-Cultural Management, Prentice Hall, 2011.

Teamudvikling · Kapitel 8

305

Skarp replik fra direktør Henrik Johansen, Aalborg Zoo 3. Har I oplevet udfordringer ved at have vidt forskellige typer af mennesker (etnicitet, alder, køn mv.) i samme team? Vi ser det som en kæmpe fordel at involvere medarbejdere på alle niveauer, med vidt forskellige baggrunde, herunder uddannelse, køn, alder og etnisk baggrund. Vi har erfaringer med, at forskelligheden styrker gruppens resultat, men også at det kræver en tæt projektstyring. Derfor går vi meget op i at sikre de rigtige projektledere til de forskellige projekter.

1 .8 Teamets sammensætning En opgave, som alle mellemledere kender en del til, er overvejelserne om sammensætningen af teams. Skal udgangspunktet være, at medlemmerne er så forskellige som muligt? (Se omtalen af Belbins teamroller senere i dette kapitel eller kapitel 9 om Adizes lederroller). Eller skal vi i stedet vælge den “nemme løsning” og lade “lige børn lege bedst” og dermed sammensætte teams af personer, som i forvejen er dus med hinanden.

EKSEMPEL I en større grossist- og lagervirksomhed har man

foldig, fordi virksomheden har haft stor succes

i flere årtier haft gode erfaringer med at inddele

med at ansætte en del østeuropæere, fungerer dis-

de ansatte på lageret i nogle arbejdsteams. Disse

se teams ikke længere særlig godt. Fx giver det

teams har i årenes løb fået større og større selvsty-

ikke den store mening at afholde ugentlige tav-

re, ikke mindst siden virksomheden begyndte at

lemøder, når ca. ¼ af medarbejderne ikke taler

implementere Lean.

dansk og endvidere har svært ved at se ideen i, at der skal træffes beslutninger uden om chefen.

Men da medarbejderomsætningshastigheden er

Og de unge “studerende” er ej heller så optaget af

stigende – bl.a. fordi der er en del studerende, som

at involvere sig i at tage beslutninger, som måske

arbejder der i et halvt til et helt år – og da medar-

først får fuld effekt længe efter, at deres ansættel-

bejderstaben i de seneste år er blevet mere mang-

se er ophørt.

306

Kapitel 8 · Teamudvikling

En anden trend, som er mere demografisk relateret, er, at alderssammensætningen i mange virksomheder udvides. De ældre forventes at blive længere på arbejdsmarkedet (det er ikke længere noget særsyn med ansatte, der har rundet 70 år), og de unge forventes at overstå deres uddannelse hurtigere og tidligere. Det er let at forestille sig, at der i en afdeling befinder sig tre generationer på samme tid.. Hvilke konsekvenser vil det få i et team? Hvilke erfaringer og personlige værdier har de forskellige generationer med teamarbejde? Den 70-årige har formentlig aldrig selv oplevet gruppearbejde, dengang vedkommende gik i skole og var i uddannelsessystemet. Den 21-årige har næsten aldrig prøvet en hel skoledag uden mindst ét gruppearbejde.

EKSEMPEL Mark er 23 år, uddannet multimediedesigner og har det seneste år arbejdet som webudvikler i et kommunikationsbureau. Han er således en del af den såkaldte Generation Next (de, der er født i perioden 1985 – 1995). En generation, som også kaldes “de digitale indfødte”, da de jo aldrig har oplevet en hverdag uden de digitale medier, Facebook,

Foto: Scanpix

Instagram, Twitter m.fl. Mark driller nogle gange faderen med, at han snart har 25-års jubilæum på sin arbejdsplads. “Så få dig da et liv, far!!” Skal du aldrig se nogen andre vægge end dem nede på køkkenfabrikkens lager.

Det værste ved chefen er dog, at han ikke er god Mark er for det meste meget optaget af sit arbej-

til at anerkende. Godt nok fik Mark megen ros ved

de. Og hvis han er i gang med at “give den fuld gas”

den MUS, han var indkaldt til for et halvt år siden.

med at udvikle noget til en kunde, der er med på

Men hvad er det værd så længe efter, at de vellyk-

det værste, går han overhovedet ikke op i, hvornår

kede opgaver er løst. – Kunne han ikke bare like

arbejdsdagen formelt set er slut. – Blot jeg selv læ-

dem prompte!

rer noget og udvikler mig, betyder lønnen ikke så meget, forklarer han.

Mark har det fint med skiftende projektteams – og ellers opsøger han jo bare de kolleger, som han

Mark har det ok med bureauets chef. Dog irriterer

ved, har noget at byde ind med. Og – i det hele ta-

det ham, hvis han ikke kan få fat på ham. - Hvorfor

get – ligger det meget naturligt for Mark, at han lø-

svarer han ikke tilbage? Jeg sendte ham en SMS for

bende – og flere gange dagligt – involverer en kolle-

mere end en time siden. Men så spørger han tit i

ga (eller måske chefen, hvis han kan få fat på ham)

stedet for en yngre kollega om råd og følger de an-

til lige at blive bekræftet i, at han har lavet noget

visninger, som hun kan give.

genialt.

Teamudvikling · Kapitel 8

Den generation, som Mark tilhører, og som benævnes generation Next, er født med de digitale værktøjer. De finder det fx mere naturligt at scrolle på en iPad end at bladre i en fysisk avis. Generationen, som jo nu er på vej ind på arbejdsmarkedet, kan udfordre den måde, som vi normalt tænker ledelse og teams på. De har jo ord for at være individualister: What’s in it for me?? Men omvendt er de også født med venner (ikke mindst digitale) og relationer omkring sig. “De digitale indfødte er de første voksne i moderne tid, som netop aldrig er mig, men altid vi. De har altid haft mulighederne for og redskaberne til at være sammen med andre. Alle steder har de let adgang til alle deres relationer..”6 I samme kilde omtales også, at de digitale indfødte altid har defineret sig socialt, at de prioriterer sociale relationer meget højt, og at deres største og vigtigste krav til jobbet er, at det sociale fungerer. Men de betoner i højere grad relationer end mere lukkede fællesskaber. De kontakter deres “venner” og forbindelser, når det falder naturligt.

2 . Et teams adfærd I stort set alle de virksomheder og organisationer, hvor man har prøvet kræfter med teamorganisering, har man oplevet store forskelle med hensyn til de enkelte teams’ performance. Hvordan kan det være, at et team af fx SOSU-hjælpere/SOSU-assistenter oplever rigtig høj trivsel og gode arbejdsmæssige resultater, mens et andet lignende team i samme bydel oplever det stik modsatte? De to teams har den samme overordnede ledelse. Parallelle arbejdsopgaver. De samme løn- og arbejdsforhold osv. I de følgende afsnit vil vi forsøge at beskrive nogle af de elementer, der er med til at bestemme den adfærd, som opstår i et team. Vi vil tage udgangspunkt i en model, der opdeler et teams adfærd i tre delsystemer: • Teamets struktur og samspil • Teamets processer • Teamets kultur Modellen, som er en mikro-udgave af en organisation, er vist i figur 8.3.

6

Hansen, Søren Schultz: Digitale indfødte på job, Gyldendal Business, 2015.

307

Refleksion • Diskuter, om du er enig i ovenstående karakteristik af generation Next og de digitale indfødte. • Hvordan vurderer du, at generation Next vil fungere i de teams, som I har på din arbejdsplads?

308

Kapitel 8 · Teamudvikling

Model med nogle elementer af et teams adfærd Organisationens mål og strategi

Formelle regler

Team

Input: Arbejdsopgaver og teammedlemmer

Teamets struktur og samspil

Teamets processer

Output: Teamets præstationer

Teamets kultur (teamudvikling) Organisationskulturen

Belønningssystemer

Figur 8 .3Model med nogle elementer af et teams adfærd.

Figur 8.3 illustrerer, at et team kan betragtes som et system i fuld overensstemmelse med de beskrivelser, der gælder for et åbent, miljøafhængigt system. Et team består således af delsystemer, der er indbyrdes afhængige og kendetegnes af det input og output, som teamet modtager fra og afgiver til sine omgivelser.

2 .1 Teamet som et subsystem i virksomheden Hvis vi ønsker at forstå et teams adfærd, er det vigtigt at være bevidst om, at teamet typisk indgår som en integreret del af en virksomhed. Teamet udgør således et subsystem, der skal fungere i den kultur, som hersker omkring det. Dette omgivende miljø kan i nogle tilfælde virke som en fremmende katalysator for teamets performance. Omvendt kan det modsatte også forekomme: at teamet hæmmes af de kræfter, der omgiver det. Fx hvis de overordnede ledelsesmæssige værdier ikke harmonerer med teamets ønsker og behov.

Teamudvikling · Kapitel 8

Som vist i figur 8.3 kan teamets eksterne miljø opdeles i fire forhold: • Organisationens mål og strategier • Organisationskulturen • Formelle regler • Belønningssystemer

Organisationens mål og strategier De mål og de strategier, som ledelsen fastsætter, udgør et centralt element for teamets arbejdsmæssige fokusering. Fx er der på de fleste uddannelsesinstitutioner opsat eksplicitte mål for gennemførelsesprocenter, karakterer og beskæftigelsesfrekvens. Ligeledes er disse normalt fulgt op af nogle konkrete indsatsområder og handleplaner. Sådanne mål og konkrete handleplaner kan virke stærkt motiverende i teamets daglige indsats. Men hvis målet ikke virker realistisk, og teamet ikke reelt føler ejerskab for det, kan det modsat føre til, at teamet tidligt opgiver at nå de ønskede resultater. Opgiver man først at nå et højt prioriteret mål, kan teamet også let opgive at forfølge nogle andre.

Organisationskulturen Alle virksomheder og brancher har nogle bestemte karaktertræk og adfærdsmønstre. Disse særpræg betegnes under ét som virksomhedskulturen (læs mere om virksomhedskultur i kapitel 10). Den overordnede kultur vil også påvirke den adfærd, der skabes i et team. Og selv om det er forventeligt, at der er forskellige subkulturer i fx et eventteam og i teamet for booking/indtjekning, er det uheldigt og kan udløse konflikter, hvis forskellene bliver for store. Derfor er mange virksomheder også bevidste om fordele og ulemper ved kontinuerligt at lave nye teams. I nedenstående eksempel med Microsoft, som er flyttet i nyt domicil i Lyngby, har man valgt, at medarbejderne skal have fleksible pladser bl.a. for at undgå for mange grupperinger i dagligdagen.

309

310

Kapitel 8 · Teamudvikling

EKSEMPEL I den nye bygning i Lyngby har Microsoft samlet to

få folk til at arbejde på tværs af teams. Derfor sid-

hidtil forskellige afdelinger og adresser. Salg, mar-

der folk ikke sammen med de samme hele tiden,

keting mv. med 550 ansatte boede tidligere i Hel-

men flytter rundt efter projekt, siger Nana Bule

lerup, mens de 300 it-udviklere tidligere holdt til i

(som er direktør for Microsofts salg til forbrugere).

Vedbæk.

Og hun fortsætter: “Hver medarbejder har et lille skab, som på en amerikansk high school, og en af

Nu er de to forskellige afdelinger samlet i et nybyg-

Microsofts Surface-computere, og så må de ellers

get kontorhus, hvor Microsoft har forsøgt at tæn-

sætte sig, hvor der er plads. Ved at registrere elek-

ke i nye baner. De 550 sælgere og konsulenter fra

tronisk, hvor hver computer befinder sig, kan man

Hellerup får kun godt 300 skrivebordspladser at

altid se, hvor en kollega befinder sig i dag i byg-

sidde ved. Til gengæld kan de vælge mellem hele

ningen.”7

200 mødelokaler. “Det er meget grundlæggende for denne bygning at få folk til at samarbejde mere og

At få folk til at mødes på tværs af afdelinger og funktioner kan også have stor betydning for en virksomheds innovationsevne. Mange ideer skabes ved, at vidt forskellige mennesker mødes, og dette sker ikke sjældent i fx kaffeområderne, når der spontant sludres lidt. Sammensætningen af teams på tværs af virksomheden har således stor betydning for bl.a. en virksomheds innovationsevne.8 For stor turbulens og omskiftelighed i medarbejdernes sociale interaktion kan nok også have nogle negative konsekvenser. Tidens trends er jo i nogen grad centreret omkring individet og dets performance. Men behovet for det sociale og for at skabe noget sammen med andre ligger også dybt i os. “Menneskets største fremskridt, opdagelser og opfindelser er resultatet af vores evne til at samarbejde med hinanden – uden den evne var vi aldrig blevet en af skabelsens mest succesrige arter. Vi skal tilbage til at se os selv som en del af flokken.”9

Formelle regler I alle virksomheder vil der være et antal regler og retningslinjer, som skal overholdes. Ikke mindst i disse år, hvor der fokuseres meget på 7 8 9

Jyllands-Posten: 21. november, 2015. Tidd, Joe og Bessant, John: Managing Innovation, John Wiley & Sons, 2009. Jellingsgaard, Mettelene og Krautwald, Alexandra: Oplagt – at lede adfærd, Jurist- og Økonomforbundets Forlag, 2015.

Teamudvikling · Kapitel 8

kvalitetsstandarder, medfølger der også et stort antal instrukser, som kort og godt skal overholdes. Sådanne instrukser og retningslinjer kan have stor betydning for, hvordan teamet og de ansatte skal løse de enkelte arbejdsopgaver, men formålet med at fastsætte dem er at sikre, at de ønskede resultater nås. Igen kan effekten både fremme og hæmme teamets arbejdspræstationer. Især hvis teamet ikke oplever ejerskab af og forståelse for det konkrete regelsæt, kan det virke demotiverende for den daglige indsats. Og specielt i forhold til innovation og nytænkning kan regler meget hurtigt opleves som “snærende bånd”.

Belønningssystemer Belønningssystemer er det sidste forhold vedrørende et teams eksterne miljø, som vi vil behandle, og sådanne kan også have stor indflydelse på teamets præstationer. I nogle virksomheder belønnes en god indsats med rosende ord til teamet eller til den enkelte medarbejder. Andre gange udløser den konkrete indsats materielle belønninger i form af forhøjet bonus, forskellige former for benefits, udsigt til forfremmelse osv. Læs mere om motivation og belønninger i kapitel 7. En konkret udfordring vedrører forholdet mellem team og belønningssystemer. Der er stor enighed om, at de forskellige incitamenter skal indrettes således, at samarbejdet i teamet fremmes. Det behøver ikke at være de kostbare og forkromede gaver og/eller fælles oplevelser hver gang, men nærmere blot en tilskyndelse til at fejre de fælles sejre, der har den største værdi.

Teamets input De to eksempler på input, som fremhæves i figur 8.3, er: • Arbejdsopgaver • Teammedlemmer

Arbejdsopgaver Komplekse arbejdsopgaver vil ofte være mere velegnede til drøftelser blandt teamets medlemmer. Jo mere kompleks og omskiftelig en arbejdsopgave er, jo større udbytte vil man opleve ved, at flere involveres i at udtænke en mulig løsning. Er der modsat tale om forholdsvis enkle, men sammensatte opgaver, er der nok snarere behov for koordinering frem for reelt teamarbejde.

311

312

Kapitel 8 · Teamudvikling

Teammedlemmer De ressourcer, som teamets medlemmer besidder, vil naturligvis have stor indflydelse på teamets samlede præstation. Vi vil kort behandle to dimensioner af teammedlemmernes ressourcer, nemlig kompetencer og personlighed. Kompetencer skal i denne sammenhæng opfattes som medarbejdernes professionelle og faglige kompetencer. Jo mere relevant og opdateret uddannelse og knowhow, et team besidder, jo lettere kan teamet magte de opgaver, der skal løses. Personlighedstræk hos de enkelte teammedlemmer kan ofte have endog meget stor indflydelse på teamets præstationer. Vi vil senere i kapitlet komme nærmere ind på personlige kompetencer. Her kan vi blot konkludere, at det kan være særdeles uheldigt, hvis et team har for mange med de samme karaktertræk (mange introverte i sælgerteamet). Modsat er det også en udfordring at skulle samarbejde intenst med nogle kolleger, der har en helt andre personlighedstræk.

Teamets output Ved teamets output forstås først og fremmest teamets præstationer. Her tænkes på kvantiteten og kvaliteten af de arbejdsopgaver, som teamet er sat i verden for at løse. Bliver de udført til tiden? I den ønskede kvalitet? Er der den fornødne innovation og nytænkning i forbindelse med udførelsen? Hvordan måles teamets output? Modtager teamet konstruktiv tilbagemelding? Diverse evalueringer og resultatmålinger er med til at måle løsningen af disse opgaver. Alligevel må de fleste virksomheder nok erkende, at den løbende feedback til et team stadig kan optimeres. Det er bl.a. et af hovedformålene med GRUS (GRuppe Udviklings Samtaler). At man sikrer, at der fx mindst en gang om året afsættes nogle timer til at gennemdrøfte teamets resultater og udvikling. Teamets præstationer er dog mere end blot de fremstillede “produkter”. Det er også den læring og udvikling, som løbende finder sted. Medarbejdernes trivsel og engagement er ligeledes vigtige elementer og en del af de præstationer, som teamet gensidigt skaber.

Teamudvikling · Kapitel 8

313

2 .2 Teamets struktur og samspil Til beskrivelse af teamets struktur og samspi har vi valgt at fokusere på strukturen i form af: • Teamets størrelse Og på teamets samspil ud fra: • Roller • Normer • Status

Teamets størrelse Det er en generel erfaring, at antallet af teammedlemmer spiller en afgørende rolle for teamets udførelse af arbejdet. Det optimale antal afhænger dog meget af arbejdsopgavens karakter. Hvis det drejer sig om opgaver af operativ art, er et team på ca. fire medlemmer den optimale størrelse. Fx er det blevet påvist, at præstationen i nogle teams faldt med 10 % for hvert ekstra teammedlem ud over de nævnte fire. Dette betyder kort og godt, at den sidst ankomne “gjorde mere skade end gavn”. Blandt sociologer er der almindelig enighed om, at små teams ofte har større produktivitet pr. ansat ved udførelse af arbejdsopgaver end større teams. Hvis der er tale om mere komplekse opgaver, udviser større teams ofte mere innovativ og problemløsende adfærd. Her er det optimale antal nærmere 6-8 deltagere. Antallet afhænger også rent praktisk af, hvor mange og hvilke kompetencer den konkrete arbejdsopgave kræver. Alle “pladserne” skal jo kunne “spilles” og fyldes ud. Og ofte kan det også være en stor fordel, at de forskellige berørte funktioner og afdelinger er repræsenteret i et team, som fx har en konkret udviklingsopgave. Dette primært for at sikre, at flest muligt opnår ejerskab af det nye. Blandt forskere inden for teampsykologi taler man som tidligere nævnt om fænomenet social loafing. Og dette uheldige adfærdsmønster opstår lettere, desto større gruppen er. Konsekvenserne af ovenstående kan blive, at der opstår en form for negativ synergieffekt (som vi også omtalte i starten af kapitlet), og at nogle af teammedlemmer helt eller delvist bliver arbejdsmæssige free riders.

Optimal teamstørrelse Den optimale teamstørrelse afhænger af opgavens karakter og af teammedlemmernes fag​ lige og sociale kompetencer.

314

Kapitel 8 · Teamudvikling

Roller Når et team skal sammensættes med henblik på løsning af en specifik opgave, bør man være opmærksom på, hvilke former for bidrag de enkelte medlemmer kan tilføre teamet. Her giver det god mening at skelne mellem tre sæt af kompetencer, der skal dækkes. Der bør i teamet være den rette sammensætning af: • Faglige kompetencer • Sociale kompetencer • Personlige kompetencer

Skarp replik fra direktør Henrik Johansen, Aalborg Zoo 4. Hvilke forhold vedrørende grupper og teams, mener du, er vigtigt at lære noget om? “I en organisation med meget dedikerede og iderige medarbejdere som i Zoo er det ikke ideer, det skorter på, hvorfor det for vores vedkommende har været særligt relevant at fokusere på styringen og projektledelsen. Overvejer således pt. i organisationen at give yderligere 6-8 medarbejdere, på forskellige niveauer, en egentlig projektlederuddannelse.”

Når vi skal vurdere et team og teammedlemmernes faglige kompetencer, er der to vigtige aspekter: • Hvad kan det enkelte teammedlem bidrage med af faglige kvalifikationer? • Hvordan kompletterer dette bidrag de øvrige medlemmers faglige bidrag? Sådanne overvejelser kan i nogle tilfælde tale for, at den bedste teamsammensætning er et relativt homogent team. Det kan fx være, når det drejer sig om at udføre opgaver på det operative niveau. Hvis teamet skal udføre komplekse opgaver, skal teamets faglige egenskaber derimod være relativt heterogene for at opnå den optimale teamsammensætning. Det er vigtigt, at de sociale relationer i teamet udbygges. Det medfører en større social forståelse mellem teamets deltagere og øger dermed teamets sociale kompetencer. Ofte er lederen selv en del af teamet, og det kan være vanskeligt at få det nødvendige overblik over, hvilke styrker og svagheder teamet har, når man selv er en del af det daglige arbejde. Derfor kan det være mere hensigtsmæssigt, at det er virksomhedens

Teamudvikling · Kapitel 8

HR-afdeling og/eller eksterne konsulenter, der er katalysatorer, når det drejer sig om at at få teamdeltagerne til at foretage deres indbyrdes rollefordeling. Teamets opgave er, sammen med lederen, at sikre en øget selvstændiggørelse og udvikling af teamets kompetencer. Afdækning af de nødvendige roller kan ske ud fra dialoger og forventningsafklaring internt i teamet. Som fundament for dette arbejde kan det være en god ide først at lade teamets medlemmer gennemgå en personlighedstest. Som et fundament til forståelse af de personlige kompetencer vil vi kort omtale to forskellige personlighedstests, som traditionelt benyttes flittigt til sammensætning og udvikling af teams: • Belbins teamroller • Myers-Briggs Type Indikator

Belbins teamroller Belbin har arbejdet videre med Jungs personlighedstyper og har derudfra defineret ni generelle roller, der normalt bør være besat, for at et team kan fungere tilfredsstillende.

Belbins teamroller

or or

id le r

rm

r

tskabe Kontak

Sp ec

Afsl ut

r

Kilde: Belbin, R.M.: Team Roles at Work, 2nd edition, Routledge, 2010.

te

Figur 8 .4Belbins teamroller.

ar

Rastløs

t ps O

ter

nd Idéma

ia lis t

Introvert

Fo

at nis

An aly sa t

Koo r

a Org

din a to

r

Stabil

Ekstrovert

315

316

Kapitel 8 · Teamudvikling

Ideen er, at man som deltager i teamet udfører en test, der så kan vise den rolleprofil, man kan udfylde i teamet. Ifølge Belbin skal samtlige ni roller være dækket i et team, hvis opgaverne skal løses bedst muligt. Mangler en af rollerne, eksempelvis afslutter, bliver en opgave sjældent gjort helt færdig, før der er kickoff på den næste. Er der en overvægt i teamet af en bestemt type roller, forøges risikoen for konflikter og frustrationer i teamet.

Myers-Briggs Type Indikator (MBTI) Ligesom i Belbins roller er det først og fremmest de personlige egenskaber, der er i spil i MBTI-testen (bliver også benævnt JTI-testen). MBTI er omtalt i kapitel 7 og vil derfor kun blive kort omtalt her. De elementer, der indgår i bedømmelsen af personlighed, er baseret på ideen om, at personlighed er opbygget af psykiske energier på grundlag af de karaktertræk, man som menneske har arvet og senere udviklet. MBTI-testen anvendes i mange virksomheder og brancher. Oftest med det formål at give medarbejderne øget kendskab til dem selv og hinanden. Formålet med at blive bevidst om egen og andres personlighed er, at det gør det lettere at fordele teamets arbejdsopgaver internt. Ligeledes er bevidsthed en forudsætning for al udvikling, og det gælder også med hensyn til den personlige udvikling. Når teamet står over for ansættelse af et nyt medlem, giver det også god mening, at man rekrutterer ud fra kendskabet til, hvad teamet allerede råder over og modsat mangler. En test skal absolut kun opfattes om et øjebliksbillede. De konkrete svar påvirkes af den situation og de omstændigheder, som testpersonen lige nu befinder sig i. Alligevel kan det være et rigtigt godt udgangspunkt for en drøftelse i et team, at alle bliver testet og derefter sammenligner scorer. En sådan bevidsthed og drøftelse kan være med til at sikre, at teamet får skabt overensstemmelse mellem de formelle roller (roller, som et medlem er formelt udpeget til at varetage) og de uformelle roller (roller, som et medlem udfylder uden at være formelt udpeget til det). Men en test bør aldrig stå alene – og det gælder både med hensyn en Belbin-test og med hensyn til MBTI-testen. Men alligevel er tendensen her sidst i 2010’erne, at anvendelsen af personlighedstest er stigende

Teamudvikling · Kapitel 8

317

– både ved rekruttering10 og ved personale- og lederudvikling. I en tid, hvor forandringens vinde blæser, kan det måske give en form for tryghed, at forskellige ledelsesniveauer kan basere nogle beslutninger på, at “testen viste jo”.

Skal der udpeges en formel teamkoordinator? Rolledannelsen sker mere eller mindre ubevidst og er et resultat af teamets egne processer. Men en del virksomheder vælger dog at udnævne formelle “ledere” af teamet. Ofte kaldes de teamkoordinatorer. Dette giver både fordele og ulemper. En af fordelene er, at virksomheden selv kan præge rolledannelsen i teamet og selv udpege den formelle leder. Ulemper kan være, at de øvrige medlemmer træder lidt i baggrunden og ikke helt føler det samme ansvar og ejerskab som den, der officielt er udpeget.

EKSEMPEL I en kommune har man inden for daginstitutions-

Den store ulempe er dog, at der hele tiden er nye

området valgt, at de forskellige teams skal have en

teamkoordinatorer, og at den enkelte næsten ikke

formel teamkoordinator. Men funktionen skal dog

føler, at vedkommende er kommet i gang, før han/

gå på skift, således at den kun gælder for 1 år ad

hun skal afløses. Dette giver nogle store udfordrin-

gangen. Og alle står for tur. Begrundelsen er dels,

ger fx ved afvikling af koordinatormøderne og i

at alle skal udvikles til at kunne løfte den koordi-

det hele taget med koordineringen med de enkel-

nerende rolle, og dels at højne det fælles ansvar og

te team.

ejerskab.

Rollekonflikt Hvis der stilles modsatrettede forventninger til en persons måde at udfylde en rolle på, kan der opstå en rollekonflikt. Personens egne forventninger indgår naturligvis også, da det fx altid er problematisk, hvis personen har nogle bestemte forventninger til et nyt job, arbejdskammeraterne nogle andre og chefen nogle helt tredje. Og jo mere teambaseret arbejdet er organiseret, jo mere afgørende er det, at rollefordelingen er så entydigt opfattet som muligt.

Det psykiske arbejdsmiljø i et team Der er således rigtig mange eksempler på, at uklar rollefordeling og forskellige rolleforventninger kan forringe det psykiske arbejdsmiljø for 10 DJØF-bladet: Vi rekrutterer med maven, 7. september, 2010.

Rollekonflikt En rollekonflikt opstår, når en person befinder sig i en situa​ tion, hvor forskellige aktører stiller forskellige (ofte modsatrettede) forventninger til, hvilke roller personen skal “spille”.

318

Kapitel 8 · Teamudvikling

enkelte eller flere af medlemmerne i et team. Mobning og diverse andre negative sanktioner skyldes ofte, at et teammedlem påtager sig eller forsøger at påtage sig en rolle, som en eller flere andre “vogter” over. Mon ikke der kan findes eksempler på sådanne rollekonflikter i stort set enhver virksomhed, som har erfaringer med teams. For eksempel hvis der kommer et nyt medlem, som nogle af de øvrige opfatter som værende én, der vil “bestemme” mere, end der forventes af vedkommende. Dette kan føre til uheldigt gruppepres, hvor de “gamle” skal forsøge at holde sammen og “dæmme op” for den nye. Ofte fører det til psykiske problemer som stress, udbrændthed og i værste fald depression.

Normer Norm En norm er en regel eller en forventning til individers adfærd i en given situation.

For at sikre teamets samspil i det daglige arbejde er der behov for, at der er nogle spilleregler, som overholdes. Her indgår normer som et vigtigt element. Ofte deler man normer op i formelle og uformelle – og begge typer optræder hyppigt i et team.

Formelle normer Nogle af de normer, der gælder i et team, er formelle. Det vil sige, at de er formelt besluttet og ofte nedskrevet i form af fx arbejdsprocedurer eller i medarbejderhåndbogen. For eksempel kan være, at der ikke må ryges i arbejdstiden, og at alkohol er bandlyst på virksomheden.

Uformelle normer Imidlertid vil der ofte udvikle sig en række uformelle normer i virksomheden og i teamet. At en norm er uformel vil sige, at den ikke er eksplicit formuleret, vedtaget eller nedskrevet. Den er blot opstået stille og roligt og er ofte med til at supplere de formelle regler på områder, hvor disse er unuancerede og lidt for generelle. Fx er det måske tilladt med et glas rødvin eller en øl, når der er noget særligt at fejre, eller man blot skal “køles af” efter en ekstra arbejdsindsats. Og måske tillades det også, at rygere tager en smøg på parkeringspladsen i frokostpausen. I figur 8.5 er nævnt nogle eksempler på formelle og uformelle normer, som man ofte støder på.

Teamudvikling · Kapitel 8

319

Eksempler på formelle og uformelle normer i en virksomhed Formel norm

Uformel norm

•

Arbejdet starter kl. 8

•

Arbejdsdagen starter med 5-10 minutters småsnak, inden arbejdet for alvor går i gang

•

Frokostpausen varer 30 minutter

•

Frokostpausen varer 35 minutter

•

Arbejdet standses kl. 16

•

Medarbejderne begynder at pakke sammen kl. 15.30

•

Internettet må kun benyttes i forbindelse med jobbets udførelse

•

Medarbejderne går fra tid til anden på internettet for at søge efter informationer til privat brug

•

Medarbejderne skal være kundeorienterede

•

I pressede situationer er det i orden, at en kunde får et vrissent svar

•

Medarbejderne skal udvise korpsånd

•

Medarbejderne holder fra tid til anden “blå mandag”

Figur 8 .5Eksempler på formelle og uformelle normer i en virksomhed.

I figur 8.5 nævnes et antal eksempler på formelle og uformelle normer, der knytter sig til typiske arbejdssituationer. For medarbejdere, der kender disse og virksomhedens normer i det hele taget, skaber de næppe den store frustration. Derimod kan de være sværere at forholde sig til for nye medarbejdere. Hvis disse holder sig til de formelle, vil de ofte opfattes som værende “morakkere” og stræbere. Omvendt er det ikke sikkert, at de har den nødvendige status (se mere om status nedenunder) til, at de blot kan følge de uformelle (som de måske heller ikke kender særlig præcist). Konflikten mellem formelle og uformelle opstår også jævnligt, når der skiftes leder. En eksternt rekrutteret leder vil ofte tro, at det er op til ham/hende at sikre, at de formelle normer overholdes. Vedkommende kender kun virksomhedens formulerede normer og regelsæt. Hvis disse er anderledes end dem, der reelt praktiseres, kan der opstå konflikter. Ligeledes kommer den eksterne normalt fra en anden virksomhed med nogle andre normer. Disse betragtes måske derfor – mere eller mindre ubevidst – som den eneste sande måde at agere på.

Gruppepres Flere videnskabeligt baserede forsøg har vist, at grupper/teams kan lægge et betydeligt pres på de enkelte medlemmer med henblik på, at få disse til at udvise den adfærd, der svarer til teamets normer. Et sådant gruppepres opstår ofte i det daglige arbejde. Måske har en medarbejder lyst til at melde en lidt anderledes holdning ud end den, der lige er fremkommet, men undlader det af frygt for ikke at “få ret”. Et sådant gruppepres kan også resultere i en form for ensretning af vær-

Refleksion • Nævn nogle formelle normer på din arbejdsplads, som nogle gange “gradbøjes” lidt. • Diskuter, om der er forskel på hvem, der i så fald går længere end til kanten af det formelt tilladelige?

320

Kapitel 8 · Teamudvikling

dier og holdninger. Noget som ofte betegnes gruppetænkning. Gruppetænkning kan også være et resultat af det modsatte – at gruppen igennem længere tid har haft et tæt og intenst samarbejde, hvor gruppens medlemmer har opnået en høj grad af interaktion. En sådan mental og holdningsmæssig ensretning kan være yderst hæmmende for teamets innovation og udvikling, da man ofte vil være tilbøjelig til at fejlfortolke eller udelukke nye informationer Derfor er det også vigtigt, at teamet er rummeligt og sammensat af forskellige personligheder og typer (jf. omtalen af Belbin og MBTI). Hvis der er behov for løbende at udvikle nye processer, nye løsninger/produkter osv., kan det være yderst uheldigt, hvis gruppetænkningen betyder, at det ikke er velset at tænke anderledes/“ud ad boksen”, og at teamet i stedet udvikler en form for konformitet. Der er vist ikke er ret mange brancher, hvor der ikke i stedet løbende er behov for idegenerering og forandringsevne.

Sanktioner Sanktion En sanktion er en handling eller en foranstaltning med henblik på opdragelse eller forebyggelse. En sanktion kan være såvel positiv (belønnende) som negativ (straffende). Formålet med at sanktionere er at sikre opretholdelse af normerne.

Et team sikrer overholdelse af sine normer ved anvendelse af sanktioner. En afgørende årsag til, at teammedlemmer søger at overholde de gældende normer, er, at det kan udløse forskellige former for sanktioner. Der kan være tale om negative sanktioner, hvis normerne brydes, fx i form af social isolation, verbale ytringer eller evt. af fysisk karakter. Hvis normerne derimod overholdes, kan dette honoreres med positive sanktioner. Det være sig i form af rosende bemærkninger, øget ansvar og beføjelser, forskellige former for benefits mv.

Teamudvikling · Kapitel 8

321

EKSEMPEL I en reklame- og kommunikationsvirksomhed var

I omtalte reklame- og kommunikationsvirksom-

der en uudtalt forventning om, at alle tilstedevæ-

hed blev den spontane aktivitet ofte belønnet med

rende ved fx et konceptmøde ytrede sig. Dette var

mere spændende opgaver, mere social kontakt og

ikke mindst gældende for nye medarbejdere. Virk-

hurtigere forfremmelse til fx at blive projektleder.

somheden havde i idegenereringsfasen brug for

De mere forsagte og eftertænksomme fik ofte en

alle gode ideer. Manglende verbal aktivitet blev

relativ kort karriere i virksomheden (også selvom

hurtigt tolket som værende udtryk for manglende

de jf. Belbin kunne bidrage ved at indtage en vigtig

arbejdsmæssigt engagement. Mange nye medar-

rolle i de forskellige projekter). De kom ikke rigtigt

bejdere – ikke mindst dem, som var født og opvok-

ind i et socialt fællesskab og følte sig mere eller

set i fremmede kulturer – havde svært ved at leve

mindre til overs. Og når der, af og til, var fyrings-

op til denne uformelle norm. Ofte fordi de tidlige-

runder, var det gerne nogle af de tavse og “inakti-

re havde været ansat steder, hvor der måske var en

ve”, der måtte lægge ryg til.

uformel norm, der gik ud på at “tænke før man taler”. Og/eller havde været i et uddannelsessystem, som var langt mere lærerstyret end det danske.

Forholdet mellem normer og sanktioner er ikke altid så entydigt. Faktisk er der meget ofte stor forskel på doseringen af sanktionerne ud fra, hvem der er normoverholderen/normbryderen. Hvis man er et teammedlem med høj status, kan man måske slippe heldigt fra at bryde en formel eller uformel norm, fordi de øvrige teammedlemmer vil udvise tolerance og en vis form for beundring eller nysgerrighed. Måske vil de øvrige opfatte bruddet som velkomment i forhold til den “gamle” og “forældede” norm. I ovenfor nævnte reklame- og kommunikationsbureau var det en meget vigtig norm, at man mødte (næsten) præcist til et kundemøde (5 minutters forsinkelse var ok!). Derimod var normerne med hensyn til de interne mødetider i firmaet langt mere fleksible. Hvis et par medarbejdere var kommet for sent af sted til et eksternt møde ude hos en kunde, var firmaet normalt med på at refundere både fart- og parkeringsbøder.

Status Alle mennesker opfattes på forskellig vis af forskellige personer, dette kan bl.a. forklares ud fra status. Således vil den administrerende direktør have en anden status end virksomhedens juniorsælger, som igen vil have en anden status end rengøringsassistenten. Dette primært på grund af, at de er placeret forskellige steder i virksomhedens organisationsdiagram.

Status Ved status forstås en persons rangmæssige placering i et team og/eller i en virksomhed. I status indgår personens prestige og den pågældendes renommé.

322

Kapitel 8 · Teamudvikling

I alle organisationer og i alle teams vil der være tale om statusmæssige forskelle. Hvis vi forestiller os, at et repræsentativt udsnit af den danske befolkning skulle rangordne forskellige erhvervsgrupper, ville svarene sandsynligvis afsløre et tydeligt hierarki på det danske arbejdsmarked. Noget lignende vil være tilfældet,hvis vi gør det samme i en virksomhed og i et team. Dog vil der være en tendens til, at personens måde at udføre jobbet på får stigende betydning, når vi kommer tættere på den konkrete situation. Måske er receptionisten ikke længere kun en “telefonomstiller”, men Birthe. Birthe, kender alle medarbejderne personligt, ved næsten alt om firmaet og dagligdagen, og hun er altid er klar med en frisk bemærkning. I figur 8.6 har vi illustreret, hvordan en persons status er et resultat af prestige og renommé, som igen er påvirket af rolle og overholdelse af normer.

Sammenhængen mellem rolle, normer, prestige, renommé og status

Rolle

Prestige

Status

Normer

Renommé

Figur 8 .6Sammenhængen mellem rolle, normer, prestige, renommé og status.

Vi vil i det følgende kort beskrive sammenhængen mellem prestige, renommé og status.

Prestige Prestige Ved en persons prestige menes den værdi, der tillægges den formelle rolle, den pågældende indtager i virksomheden, fx økonomidirektør.

Prestige er noget, den enkelte person tildeles via sin formelle placering i teamet og/eller virksomheden. I en virksomhed kan de enkelte medarbejderes prestige ofte aflæses af den stillingsbetegnelse, medarbejderen er udstyret med. Denne kan siges at være den officielle rolle, som virksomheden forventer, at den på-

Teamudvikling · Kapitel 8

323

gældende udfylder. I figur 8.6 vises den direkte sammenhæng mellem den tildelte rolle og den prestige, der følger med. Fx vil rollen økonomidirektør give et godt bidrag til den endelige status. Til ethvert job vil der typisk være knyttet en bestemt prestige (mere eller mindre ubevidst og uudtalt!). Hovedreglen er, at jo højere oppe en person er placeret i virksomhedens hierarki, jo større prestige er der tale om.

Renommé En ting er en persons formelle placering i organisationsdiagrammet. Noget andet er andres opfattelse af personens måde at løse opgaverne på. Dette kaldes renommé. Jf. figur 8.6 kan vi se, at en persons renommé ikke udelukkende er et resultat af den formelle placering i virksomheden. Eksempelvis har virksomhedens økonomidirektør på forhånd en relativ høj prestige. Hvis han/hun samtidig til fulde lever op til de forventninger, som man har til jobudførelsen, opnår han/hun også et godt renommé. Derved bliver summen af personens renommé og prestige høj, hvilket sluttelig resulterer i en høj status.

Renommé Renommé opnås ud fra den måde, hvorpå en person udfylder den rolle, vedkommende er tildelt, samt den måde, hvorpå vedkommende overholder de gældende normer, fx om økonomidirektøren udfylder jobbet til punkt og prikke.

Hvis personen derimod ikke overholder de gældende normer, kan han/ hun opleve et faldende renommé og derved en faldende status. Måske har personen et opfarende og svingende temperament og bryder måske derfor ofte en uformel norm, som fx kan bestå i, at man siger pænt godmorgen og hilser af, inden man går hjem.

EKSEMPEL I en mindre kommune vælger kommunaldirektø-

ren udtrykker stor tilfredshed med, at kommunal-

ren – i forbindelse med forlængelse af ansættelsen

direktøren – til trods for lønnedgangen – vælger at

– at gå 5 % ned i løn. Da den hidtidige løn var på

blive.

et pænt niveau – blev lønreduktionen til lidt over 5.000 kr. om måneden.

Kommunaldirektørens status vil utvivlsomt højnes af, at han vælger jobbet og dets udfordringer frem

Et sådant “signal” har en noget anden betydning,

for blot “personlig kassetænkning”. Det kan heller

end hvis det var enhver anden af de mange andre

ikke udelukkes, at det valg, som han træffer, kan

kommunalt ansatte, som valgte det samme. Kom-

få indflydelse på fremtidige lønforhandlinger med

munaldirektøren har en høj prestige, da han er den

øvrige personalegrupper og dermed være norm-

øverste ansatte i den kommunale organisation.

dannende.

Renomméet er også rigtig godt, da bl.a. borgmeste-

324

Kapitel 8 · Teamudvikling

Statussymboler Statussymboler Statussymboler er håndgribelige/udtalte forhold, der signalerer medarbejderens status.

Til at understrege en medarbejders status benytter virksomheden ofte forskellige former for statussymboler. Typiske statussymboler i en virksomhed kan være: størrelsen af kontor eller placering i kontorlandskabet, egen sekretær, parkeringsplads, udsmykning, digitalt udstyr, firmabil og typen af denne, diverse rettigheder osv. De fleste statussymboler knytter sig til personens prestige og formelle rolle i virksomheden. Men der kan også være statussymboler, der understøtter renomméet. Eksempelvis er der en del virksomheder, der kårer månedens medarbejder.

2 .3 Teamets processer Af de tre delsystemer, der udgør teamets adfærd i figur 8.3, er det teamets processer, der er afgørende for dynamikken i teamet. Det er på baggrund af de processer, der kendetegner et teams udvikling og ikke mindst dets evne til at arbejde med konflikter, at effektiviteten i et team kan afgøres.

2 .3 .1 Teamets udviklingsprocesser Alle teams gennemløber en udviklingsproces. Derfor bør et team opfattes som et dynamisk fænomen. I dette afsnit vil vi derfor præsentere en model, der giver et bud på nogle typiske træk, som ofte optræder i forbindelse med udviklingsforløbet for et team. Modellen er Tuckmans model for et teams udvikling.

Tuckmans fasemodel for et teams udvikling Tuckmans model bygger på en opfattelse af et faseopdelt udviklingsforløb for et team. Den opererer med fem faser. Modellen er gengivet i figur 8.7.

Teamudvikling · Kapitel 8

Tuckmans model for et teams udvikling Effektivitet Ajourning Performing Norming Storming Forming Tid/Grad af selvledelse Figur 8 .7Tuckmans model for et teams udvikling.

Som vist i Figur 8.7 bygger Tuckmans model på fem faser. Disse vil vi nu kort gennemgå. De lyn, der er sat på, skal illustrere den risiko, der er for konflikter, når teamet skifter fase.

Forming I forming-fasen dannes teamet. Alle teamets medlemmer ønsker at opnå en umiddelbar accept og søger derfor at undgå konflikter og kontroverser. De mere alvorlige og kontroversielle spørgsmål undgås, og i stedet fokuseres der på at komme i gang. Ofte arbejder de enkelte teammedlemmer ret uafhængigt af hinanden ved fx at splitte opgaven op i nogle enkeltdele, som kan uddelegeres.

Storming Efterhånden vil der opstå behov for at koordinere og prioritere de enkelte teammedlemmers opgaver. Der skal derfor træffes nogle beslutninger og foretages nogle valg og fravalg. Dette gælder også med hensyn til teamets beslutningsprocesser – hvem bestemmer? Hvordan træffes beslutningerne? Osv. Storming-fasen er nødvendig for udviklingen af et team. Fasen kan være udfordrende og smertefuld for nogle af teamets medlemmer. Den fordrer, at teamet er rummeligt med hensyn til den gensidige tolerance og plads til forskellighed. Er det ikke det, kan teamet let gå helt eller delvist til grunde i denne fase. Det er således i denne fase, at konfliktniveauet når sit højdepunkt.

Norming I norming-fasen finder teamet sammen om et/flere fælles mål og en gensidig accepteret plan for teamets arbejde. Roller og normer er således

325

326

Kapitel 8 · Teamudvikling

ved at være på plads. Nogle må således gå på kompromis – eller forlade teamet – for at sikre den overordnede enighed om mål og midler. Alle tilbageværende teammedlemmer begynder nu at tage det nødvendige medansvar.

Performing Den fjerde og næstsidste fase - performing-fasen - er den fase, hvor teamet bliver “high-performing”. Her arbejder teamet som en enhed. Løser opgaverne kompetent, effektivt og yderst selvstændigt. Teamets medlemmer er alle højt motiverede og højt kvalificerede. Teamet har endvidere de fornødne beslutningsprocesser til at kunne løse komplekse opgaver.

Adjourning I den sidste fase adjourning fuldføres opgaven, teamet opløses, og alle går hver til sit. Måske får teamet en ny opgave – i så fald kan der blive tale om, at processen fortsætter, og teamet i stedet går i gang med at transformere sig i forhold til nye mål. I figur 8.7 har vi endvidere på x-aksen sat grad af selvledelse. Med dette menes, at desto længere et team er nået i sin udvikling, desto mere kan det “stå på egne ben”. I performing-fasen har teamet en høj grad af autonomi og mestrer selv at løse de opgaver, som det har påtaget sig. I de første faser skal den overordnede leder/ledelse være langt mere tilgængelig og tæt på. Refleksion • Tænk på sidste gang, du oplevede at blive sat i et team. • Hvilke af Tuckmanns faser kan du genkende i denne forbindelse? • Hvor langt er teamet nu nået? • Forventer du, at teamet bliver opløst på et tidspunkt?

Ovenstående udviklingsfaser er det ønskede og optimale forløb for udviklingen af et team. For at sikre at dette sker, har lederen en vigtig opgave med hensyn til at facilitere denne udvikling. Ikke mindst i undervisningssituationer er der ofte nogle ledere, der spørger, om der kan siges noget generelt om længden af de forskellige faser i Tuckmanns model. Her er svaret desværre nej. Det er ikke muligt at lægge en bestemt tidsdimension ud af X-aksen. Om fx formning-fasen tager et par timer, dage eller uger afhænger ikke mindst af omfanget af teamets samarbejde. Men en vis forståelse for, at der skal tid til de enkelte faser og de dertil hørende gruppeprocesser, kan anbefales. Og modellen udfordrer også i høj grad den tendens, der for tiden er, til at opløse og oprette teams kontinuerligt. Hvis ansatte for ofte skifter team, vil der være en risiko for, at performing-fasen ikke nås. Og dette vil være en udfordring ikke mindst i virksomheder, som er organiseret som en projektorganisation. Her vil der hele tiden være projektgrupper, der etableres og opløses, og som hurtigt forventes at performe. For at le-

Teamudvikling · Kapitel 8

deren løbende kan have føling med gruppens udvikling og dens processer, har mange virksomheder indført udviklingssamtaler på gruppeniveau (GRUS). Ikke nødvendigvis som erstatning for de individuelle MUS, men oftere som et supplement.

GRUS Et værktøj i forbindelse med lederens opgave i forhold til at sikre udviklingen af et team kan være afholdelse af GRUS (står for GRuppeUdviklingsSamtale). I mange virksomheder er der tradition for at afholde individuelle MUS (Medarbejder Udviklings Samtaler). Sådanne er selvfølgelige og naturlige, hvis virksomheden fordeler sine opgaver/funktioner ud på enkeltpersoner. Hvis der i stedet arbejdes mere teamorganiseret, kan det være naturligt i stedet at afholde GRUS (evt. som et supplement til MUS). Kort fortalt er ideen i en GRUS, at det er hele teamet, der medvirker i en fælles samtale. Ud over at tage de traditionelle MUS-emner op vil det være naturligt at tale om roller, normer, konflikter, samarbejdet i teamet osv. Et centralt emne er endvidere kommunikationen internt i teamet. At få drøftet og belyst hvordan der tales til og med hinanden? Om hvilke formelle møder der afholdes? Om der på møderne afsættes tid til reel videndeling, faglig udvikling mv., eller om der primært er tale om koordinering af den daglige indsats? Som nævnt vil det også være oplagt i forbindelse med GRUS at drøfte de evt. konflikter, der måtte være i teamet. Vi vil i det følgende give en dybere forståelse af konflikter samt drøfte en mulig løsning af dem.

2 .3 .2Teamets konfliktprocesser Overordnet set kan man have to indfaldsvinkler til konflikter: • En konflikt betragtes som modpol til samarbejde. Det er en afbrydelse af den ellers effektive arbejdsproces. Vi må gøre, hvad vi kan for at løse konflikten, så samarbejdet kan fortsætte. Her taler man oftest om konfliktløsning, der består i at fjerne årsagen til konflikten. Konfliktbehandling vil efter denne indfaldsvinkel betyde, at man “lægger låg” på konflikten. Ifølge dette perspektiv opfattes konflikt som et onde, som man derfor skal søge at undgå. Kaldes også mangelperspektivet, der bygger på en opfattelse af, at fejl skal rettes og problemer løses. • En konflikt er et naturligt stadie i et udviklingsforløb. Konflikten opfattes overvejende positivt, idet den opfattes som rummende mange gode ideer til fortsat udvikling. Det er forudsat, at begge

327

328

Kapitel 8 · Teamudvikling

parter accepterer at gå ind i en positiv dialog, hvor der ikke fokuseres på at tilgodese den enkelte part, men som søger at skabe en situation, hvor begge parter vinder. Her taler man om konfliktopløsning, der søger at finde det positive i uenigheden. Denne opfattelse kaldes også ressourceperspektivet. Her kan man finde frem til det, der populært betegnes win-win-løsninger. Vi vil først fokusere på, hvilke muligheder der er i forhold til konfliktløsning.

Konfliktløsning internt i team – intragruppe Intragruppe betyder internt i gruppen/teamet, og det er ofte her, mange af konflikterne opstår i de som regel meget langtrukne processer, der ligger bag dannelsen af normer og roller i forbindelse med et teams udvikling. Jf. figur 8.7 er det primært i fase 2 Storming, at hovedparten af konflikterne forekommer. Her skal formelle og uformelle normer dannes, den endelige rollefordeling falde på plads osv. For selv om der måske er aftalt en overordnet opgave- og rollefordeling, vil der være mange nuancer og mindre opgaver, som “falder mellem to stole”. Relationerne og kemien mellem teamets medlemmer skal også udvikles. De nævnte konfliktmuligheder kan bearbejdes gennem forhandlinger, hvor man fokuserer på, om den ene part kan få ret/“vinde” og den anden part således få uret/“tabe”. Oftest søger man derfor at finde frem til et kompromis, der indebærer, at ingen af parterne taber – men samtidig indebærer denne løsning også, at der ikke er nogen, der vinder (og den mest optimale løsning træffes!) Kompromisset bliver ofte præget af så mange indrømmelser fra alle sider, at der ikke er nogen af parterne, der kan genfinde deres fulde engagement ved at følge løsningen. Dette er udtryk for et mangelperspektiv. Hvis der i stedet anlægges et ressourceperspektiv, og der bruges tid på en dialog, hvor der skabes en dybere forståelse for konflikten og dens baggrund, kan der findes løsninger, som gør alle til vindere. Overordnet set kan handlemulighederne i en intragruppekonflikt beskrives via fem muligheder for løsningsresultater. Disse benævnes ofte konfliktstile, idet de afhænger af, hvilket handlingsmønster man vælger i konfliktens forløb. Konfliktstile er vist i figur 8.8.

Teamudvikling · Kapitel 8

329

Konfliktstile Omsorg for andres interesser Taber selv – Andre vinder Stor (andre vinder)

Vinder selv – Andre vinder

Samarbejdende

Tilpassende

Kompromissøgende

Lille

Undvigende

Konkurrerende

Ingen involvering

Vinder selv – Andre taber

Lille

Stor (vinder selv)

Omsorg for egne interesser

Almindeligste “Vinde- eller tabe-”udfaldsmuligheder Udfaldsmuligheder, hvor begge parter vinder i forhold til udgangspunkt Udfaldsmuligheder, hvor deltagerne modstræbende inddrages i et kompromis Figur 8 .8Konfliktstile. Kilde: Baseret på Robbins and Judge: Organizational Behavior, Pearson Prentice Hall, 2007.

På de to akser i figur 8.8 er handlingsmønstrene opdelt efter, at man enten kan have omsorg for sine egne interesser i en konflikt eller have omsorg for andres interesser. “Vinde eller tabe” udfaldsmuligheder: Den kraftigt optrukne linje i figuren viser de udfaldsmuligheder, der vil være, hvis man betragter en konflikt som en kamp, hvor én vinder og en anden taber. Resultaterne af en sådan kamp kan i den ene ende af skalaen være, at man selv vinder og andre taber, og i den anden ende af skalaen at man selv taber og andre vinder. Udfaldsmulighederne langs denne linje er de hyppigst forekommende. En sådan vinkel på en konflikt benævnes også et mangelperspektiv, fordi der skal tages noget fra nogen.

330

Kapitel 8 · Teamudvikling

Udfaldsmuligheder, hvor begge parter vinder.: Den tyndt optrukne linje angiver en tredje vej for udfaldsmuligheder. I stedet for “vinde-tabe” eller “tabe-vinde” kan den tredje vej ses som “vinde-vinde”. Her åbnes der ved hjælp af samarbejde mulighed for, at parterne kan starte en konstruktiv dialog, hvor der kan findes nye løsningsmuligheder, som betyder, at begge parter vinder i forhold til deres udgangspunkt i konflikten. Vi vil nedenfor omtale konfliktløsningsværktøjet mediation. Formålet med at benytte dette er netop at finde en “vinde-vinde” løsning på konflikten. Dette syn benævnes også et ressourceperspektiv. Her bliver der ikke “kamp” om noget. I stedet skabes der en forøgelse, således at alle kan blive rigere. Altså det vi tidligere i kapitlet kaldte positiv synergi. Udfaldsmuligheder, der er et modstræbende kompromis: Den stiplede linie angiver vejen fra passivitet og undvigende adfærd til aktiv deltagelse i konflikten. Ingen parter ønsker at involvere sig, men presses alligevel modstræbende til at opnå et kompromis. I det følgende vil vi kort behandle de fem konfliktstile i figur 8.8. Konkurrerende: Når man anvender den konkurrerende konfliktstil, sætter man sine egne mål højere end andres. Derved opnår man let at sætte relationerne til andre over styr. Mobning og andre negative sanktioner vil ofte blive taget i anvendelse. Kompromissøgende: At søge at opnå et kompromis betragtes ofte som den bedste konfliktstil. Man er parat til at handle med både mål og relationer, blot man når frem til en løsning, der giver ro, så man kan komme videre med det daglige arbejde. Tilpassende: Hvis man sætter konfliktstilen tilpasning højt, betyder det, at man er parat til at opgive sine egne mål for at bevare relationerne til andre. En sådan passiv tilgang hos en enkelt/enkelte gruppemedlemmer vil også gøre disse til lette ofre i forhold til at acceptere gruppepres. Samarbejdende: Den samarbejdende konfliktstil er den ideelle. Men det kan være svært at forestille sig, at man både kan lægge stor vægt på sine egne interesser og samtidig på andres. Der kræves stor empati og indlevelsesevne hos begge/alle parter – samt en langstrakt konfliktbearbejdning. Undvigende: Den undvigende konfliktstil lægger lille vægt på både egne og andres interesser. Her er der nærmest tale om en “laden-stå-til” at-

Teamudvikling · Kapitel 8

titude og minimalt engagement i forhold til den opgave, som konflikten er forbundet med.

Konfliktløsning mellem teams Når der er konflikt mellem to eller flere teams, skelner man mellem tre konfliktbehandlings muligheder: Forhandling: Her er målet at skabe en “vinde-vinde” løsning. Hvorvidt det lykkes eller ej, og hvordan udfaldet bliver, ligner de situationer, som vi omtalte i figur 8.8. Fælles opgave: Hvis der naturligt kan dannes nogle tværgående opgaver, hvor de forskellige teams får brug for hinandens kompetencer, vil der ofte opstå nogle positive relationer og gensidig forståelse mellem de teams, der ellers var i en begyndende konflikt. Pres udefra: Den tredje behandlingsmulighed er et pres udefra. Det kan være, at seneste årsregnskab taler et tydeligt sprog om, at nu skal alle til at trække på “samme hammel”. At den øverste ledelse skærer igennem, og utvetydigt kræver, at der findes en fælles løsning osv. At virksomhedens største kunde ultimativt kræver, at de aftaler, som de indgår med virksomhedens sælgere, også resulterer i rettidig levering osv. Kan konflikten ikke umiddelbart løses og/eller er den for dyb og alvorlig til, at det er tilstrækkeligt med fx et pres fra lederen, kan mediation være en mulighed.

Mediation Konfliktløsningsværktøjet mediation kan benyttes til at arbejde med såvel intergruppe-konflikt (konflikt mellem grupper) som intragruppe-konflikt (konflikt internt i gruppen). Mediation har traditionelt været benyttet inden for advokatbranchen til fx at forlige en hussælger og en huskøber eller til at mægle mellem et par, der står i en kompliceret skilsmisse osv. Men mediation benyttes også i stigende omfang til at søge at løse de konflikter, der kan opstå i et arbejdsteam og i en arbejdsmæssig sammenhæng. Det kan være, hvis et teammedlem oplever mobning, eller der kan være konflikter i en ledelsesgruppe, rollekonflikter i et team osv. Vi har i figur 8.9 vist de faser, der typisk indgår et mediationsforløb.

331

332

Kapitel 8 · Teamudvikling

Faserne i en mediation Fase Stille diagnosen

Bearbejde konflikten

Tema

Formål

1

Parternes “frie fortælling” om problemet

Alle får lov at sætte egne ord på, hvordan situationen opleves. Parterne hører på hinanden.

2

Afdækning af parternes interesser, behov og bekymringer

Skabe gensidig forståelse for parternes behov, interesser og bekymringer. Få skabt en fælles bevidsthed om den endelige diagnose.

3

Selvskabelse (indrestyring)

Brainstorming med løsninger fra de involverede parter (IKKE mediator!). Skabe en bevidsthed om, at løsninger eksisterer.

4

Aftalen og handlingsplanen opbygges

Finde en fællesnævner for, hvad der kan gøres ud fra de løsningsmuligheder, der er fremkommet.

5

Aftalen og handlingsplanen besluttes

Få de involverede parter til at tage en fælles beslutning om en præcis aftale og handlingsplan, som de alle kan stå inde for.

6

Senere opfølgning

Sikre, at planen følges, og at parterne bevidstgøres om, at løsningen virker.

Figur 8 .9Faserne i en mediation.11

Figur 8.9 viser seks faser, der ofte optræder, når konfliktløsningsværktøjet mediation anvendes. I fase 1 anvendes begrebet “fri fortælling”. Herved forstås, at begge/alle parter får lov til, med egne ord, at beskrive situationen, som de hver især oplever den. Uden at hverken mediatoren eller den anden part afbryder. Og begge/alle får lov at tale ud – uanset hvor lang tid, det tager. Den person, som optræder som processens tovholder, benævnes mediator. Vedkommendes funktion er udelukkende at være katalysator og proceskonsulent, og en mediator skal søge at “glemme” sig selv og sine egne opfattelser og i stedet lade de konfliktende parter komme til orde med deres versioner, følelser og udtryk. En mediator arbejder ud fra et perspektiv, hvor udgangspunktet er, at det enkelte individ skal lede sig selv indefra. Og dette gælder også med hensyn til at finde en løsning på en igangværende konflikt. Viljen, modet og de konkrete løsningsmuligheder skal de enkelte parter selv åbne op for. Løsningen skal – så at sige – skabes og italesættes indefra. 11 Bygger delvist på: Monberg, Tina: To vindere - mediation som positiv konfliktløsning, Børsen, 2006.

Teamudvikling · Kapitel 8

En mediation tager den tid, der er behov for. Måske kan den klares på et par timer, andre gange tager det meget længere tid. Nogle gange er der behov for at afbryde undervejs og evt. genoptage processen på et senere tidspunkt. Essentielt i en mediation er, at parterne medvirker på frivillig basis. Og dette gælder ikke kun ved starten. Hvis én af parterne midt i forløbet udtrykker, at nu vil han ikke være med mere. Ja så må mediator tage dette til efterretning og stoppe her. Hvis ikke der er en vilje hos alle parter til at åbne op for at finde en løsning, så er der ikke noget at gøre.

2 .4 Organisering i teamstruktur I de seneste årtier har stadig flere private virksomheder og ikke mindst offentlige organisationer besluttet at anvende forskellige former for teambaserede strukturer. Dette skyldes ikke mindst det udviklingsbehov, som langt de fleste virksomheder løbende oplever. Den grundlæggende idé er, at der kan hentes yderligere synergieffekter, hvis det lykkes at skabe effektive teams. Dette skyldes flere forhold, men det mest afgørende er, at der sker en jobberigelse (se kapitel 7) for teamets medarbejdere og deraf følgende stigende motivation. Ud over den højere motivation fremkommer der også en øget loyalitet mellem teamets medlemmer, der gør, at de bliver mere villige til at hjælpe og rådgive hinanden i forbindelse med opgaveløsningen. Mange af de opgaver, der skal løses, er så komplekse, at der kort og godt er behov for, at der er flere, som leverer knowhow samtidig. Ikke mindst hvis der skal udvikles nye og innovative løsninger. Der kan også være betydelige omkostningsbesparelser ved at anvende en teamstruktur. Organisationsstrukturen bliver fladere, og derfor kan der reduceres i antallet af mellemledere. I stedet decentraliseres dele af beslutningskompetencen til teamene. Hvis der skal skabes en vedvarende jobberigelse for medarbejderne, er det afgørende, at teamet tilføres en vis grad af suverænitet med hensyn til udførelsen af de daglige arbejdsopgaver.

Medstyrende teams Tidligere anvendte man hyppigt udtrykket “selvstyrende team” for at markere, at det traditionelle hierarki blev brudt ned og den vertikale og den horisontale arbejdsdeling i stedet blev overladt til teamet selv. I kapitel 7 er der et afsnit om selvudvikling. En sådan udvikling foregår ofte på teamniveau, og det er netop det, der sker ideelt set i et medstyren-

333

Refleksion • Diskuter, hvorvidt en leder kan medvirke som mediator, hvis der skal behandles en arbejdsrelateret konflikt mellem to af vedkommendes medarbejdere.

334

Kapitel 8 · Teamudvikling

de team. Det bestemmer selv, om det vil lade medlemmerne specialisere sig inden for nogle få og afgrænsede områder, eller om alle medlemmerne skal være multifunktionelle. Et “selvstyrende” team er dog et idealbegreb, der i virkeligheden kun kan etableres i praksis som delvist selvstyrende og dermed medstyrende, da et team skal fungere inden for virksomhedens rammer. Dette gælder typisk for en projektgruppe: Den får stillet en konkret opgave, og der bliver aftalt nogle ressourcemæssige rammer. Derefter har gruppen en større eller mindre grad af metodefrihed til at løse den pågældende opgave. Det vil sige, at beslutningsretten og koordineringsopgaven kun delvist decentraliseres til teamet. Graden af selvstyre kan beskrives ved følgende kriterier, dvs. om teamet har indflydelse på: • Fastsættelse af mål for kvalitet og kvantitet • Valg af arbejdsmetode og intern arbejdsdeling • Hvem der skal være medlem af teamet • Om der skal udpeges en formel teamleder og i så fald hvem • At disponere over de tildelte ressourcer

Medstyrende team Et medstyrende team er karakteriseret ved, at et team af medarbejdere får ansvar for nogle afgrænsede opgaver og tildeles frihed til selv at bestemme, hvordan disse opgaver udføres inden for nogle på forhånd aftalte mål og ressourcer.

I figur 8.10 har vi opremset nogle stikord for arbejdsopgaven, adfærd og kompetencer i teamet og de rammebetingelser, som omgiver teamet. Summen af alle disse stikord er afgørende for, hvor vidtgående et medstyre, teamet kan tildeles. Forudsætninger for graden af medstyring af et team Arbejdsopgaven

Adfærd og kompetencer

Rammebetingelser

•

•

• •

•

•

Opgaven skal udgøre en helhed og hænge naturligt sammen Der skal være klare og præcise mål for volumen og kvalitet Opgaverne skal være skarpt afgrænsede

•

• •

Der skal være et stærkt sammenhold i teamet Medlemmerne skal have de nødvendige kompetencer til at løse opgaven Personaleomsætningshastigheden skal være relativt lav Teamet skal være nået til performing-stadiet

• • • •

Der skal være stabile arbejdsbetingelser Teamet skal have adgang til de nødvendige informationer Teamet skal råde over de nødvendige ressourcer Den øvrige organisation skal respektere teamets opgaver Beslutningskompetencen skal være klar Løn- og belønningssystemet skal understøtte teamarbejdet

Figur 8 .10Forudsætninger for graden af medstyring af et team.

Som figur 8.10 viser, er der en række forhold, der skal være på plads, før en virksomhed bør begynde at uddelegere udstrakt medstyre til et team. Figurens budskab skal opfattes relativt og på den måde, at desto højere score der er på hver enkelt forudsætning, og desto højere summen af alle disse er, desto større medstyre kan der tildeles virksom-

Teamudvikling · Kapitel 8

hedens teams. Det betyder også, at den samme virksomhed kan have forskellige teams, som befinder sig på forskellige selvstændighedsniveauer. Et team er måske relativt nyetableret og/eller har været udsat for stor personaleomsætning. Dette kan betyde, at dette team bliver holdt i lidt strammere tøjler med hensyn til uddelegering af ansvar.

Skarp replik fra direktør Henrik Johansen, Aalborg Zoo 5. Hvordan koordinerer og kommunikerer grupper/teams i dagligdagen? Grupperne styres i alle tilfælde af en projektleder, der sørger for koordinering og indkaldelse til møder. Ved særligt store projekter etableres særlige afsnit på vores intranet, hvor grupperne kan kommunikere. Ved større projekter, som involverer mange i organisationen, er der endvidere mulighed for at kommunikere bredt ud på vores ugentlige personalemøder.

2 .5 Teams ud fra et systemisk perspektiv I næste kapitel (kapitel 9 Udvikling af ledelse) vil vi bl.a. redegøre for systemisk ledelse. Vi vil derfor vente med at definere dette nærmere, men alligevel kan det godt give mening her at redegøre for, hvad et systemisk perspektiv betyder for opfattelsen af og arbejdet med at lede og udvikle et team.12 Ved implementering af nye teams er det vigtigt, at lederen prioriterer informations- og kommunikationsprocessen til teamet, sådan at teamets medlemmer oplever sig informeret om formålet med at etablere teamet. Lederen skal også fokusere på de værdier og vaner, der dels allerede forefindes, og dels senere skabes i teamet. Han skal endvidere være meget bevidst om, hvordan de enkelte medlemmers egne værdier kan forventes henholdsvis at fremme eller hæmme teamets opgaveløsning og teamets sammenhængskraft. Ved etablering af et nyt team kan man ikke forvente, at det enkelte teammedlem vil identificere sig med gruppen og således lade fællesskabets behov og krav tilsidesæt12 Afsnittet bygger i nogen grad på: Hornstrup, Carsten m.fl.: Systemisk ledelse, Den refleksive praktiker, Dansk Psykologisk Forlag, 2015.

335

336

Kapitel 8 · Teamudvikling

te egne individuelle behov. Det, der giver mening for den enkelte, sker med udgangspunkt i individet og – endnu ikke – i teamet. Det er først, når teammedlemmerne opbygger fælles “billeder” af nogle succeser og derved oplever, at de ved fælles indsats er velfungerende (og præsterer bedre, end hvis de udførte opgaven alene), at de enkelte medlemmer begynder at identificere sig med teamet. Overordnet er opfattelsen i det systemiske perspektiv, at motivationen og engagementet kommer indefra. At individet selv skal “låse op”. Og hvis vi fortsætter med samme metafor, at “håndtaget” sidder indvendigt i det enkelte individ. Individet skal tage ansvar og selv byde sig til med de ressourcer, som vedkommende kan bidrage med. Når et team er etableret, er det vigtigt for lederen løbende at benytte en anerkendende tilgang. At han italesætter de oplevede gode erfaringer og successer i dialog med teamet. “Denne anerkendende og værdsættende proces stiller skarpt på det, der er lykkedes indtil nu, og hvad der kan gøres bedre.” “… retter fokus på noget, der eksisterer, og samtidig ser på forbedringer derfra.”13 Lederen skal i den løbende ledelse af teamet både tydeliggøre rammerne omkring teamets arbejde (økonomi, deadlines mv.) og arbejde konstruktivt og anerkendende med teamets trivsel, kommunikation, samarbejdsrelationer, videndeling, kreative processer mv. Og generelt benytte en coachende og facilliterende tilgang, således at det bliver muligt for det enkelte individ – sammen med teamets øvrige medarbejdere – at åbne op for det potentiale, som vedkommende råder over, og bidrage til at skabe nogle arbejdsmæssige resultater.

13 Hornstrup, Carsten m.fl.: Systemisk ledelse, Den refleksive praktiker, Dansk Psykologisk Forlag, 2015, side 128.

Teamudvikling · Kapitel 8

337

EKSEMPEL På en videregående uddannelsesinstitution hav-

Disse mål var dog ikke oplevet som værende kom-

de man i en del år organiseret underviserne i nog-

munikeret i tilstrækkeligt omfang til de enkelte

le uddannelsesteams. Men i nogle af disse var ar-

teams, og de enkelte teammedlemmer havde der-

bejdsopgaverne stadig – flere år efter – meget

for meget svært ved at påtage sig reelt ejerskab i

opdelt sådan, at de enkelte adjunkter og lektorer

forhold til at at indfri dem. De enkelte undervise-

havde hver deres fag og klasser. Teammøderne var

re var endvidere mest optaget af, hvordan det gik

derfor ikke så hyppige, og de få, der var, var pri-

med netop deres fag og i de klasser, hvor de under-

mært præget af praktisk koordinering af semeste-

viste.

ret (skema, årsplaner mv.). Ledelsen erkendte derfor, at det var påkrævet at På et tidspunkt blev de forskellige teams af ledel-

arbejde meget mere intenst med meningsdannel-

sen konfronteret med nogle måltal for fx gennem-

sen og værdierne i teamene. Dette skulle være med

førelsesfrekvens, karaktergennemsnit mv. Mål,

til at sikre, at de enkelte blev bevidste om at være

hvor det blev forventet, at teamet levede op til

en del af et team og således være med til at løse

dem.

nogle fælles opgaver, frem for at opleve fx teammøder som blot nogle forstyrrende elementer i ens egen kalender.

3 . Opsamling og anvendelse Som vi har været inde på, er trenden, at flere og flere arbejdsopgaver løses i teams. Mange medarbejdere kan endvidere langt fra nøjes med at være med i ét team, de indgår derimod i adskillige mere eller mindre kortvarige projektteams. Denne teamorganisering kan godt opfattes som værende lidt i opposition til de tendenser, som også hersker i tiden med hensyn til at sætte individet og individualismen i centrum. Dette paradoks giver også nogle ledelsesmæssige udfordringer, fx: • Kan der gives individuel resultat- og præstationsløn samtidig med, at der arbejdes i teams • Kan GRUS erstatte de “gammeldags” MUS • Er det plads til individet i en stærk teamkultur • Hvad sker der med teamets processer, hvis der for ofte laves nye teams • Hvordan udfordrer den stigende mangfoldighed på markedsmarkedet den måde, som der arbejdes med teams på Generelt er der næppe tvivl om, at en virksomhed har brug for den dynamik og den synergi, som kun kan skabes af forskellige mennesker

338

Kapitel 8 · Teamudvikling

ved fælles hjælp. Derfor er der også et stort – og stadigt stigende – behov for løbende at nedsætte projektgrupper, hvor der forventes stor fleksibilitet, hurtig performance mv. Formålet med kapitlet er at skabe en indsigt i og en forståelse for de processer, der foregår i et team, for på den baggrund at sætte læseren i stand til at medvirke til teamudvikling. At et team ikke kan forventes at “performe” optimalt fra første dag. At konflikter er uundgåelige og nødvendige for, at et team udvikler sig. At lederen stadig har nogle yderst vigtige arbejdsopgaver foran sig, selvom han har et/flere velfungerende teams under sig. Vi har i figur 8.11 samlet de emner, som er gennemgået i nærværende kapitel. Udvikling af teamets performance Teamets adfærd

Virksomhedens rammer •

• • • • • •

Grad af social loafing Belønningssystemet Rollefordelingen Udpege en formel teamkoordinator Hvilke normer Opfattelse af status, prestige og renommé Teamets kompetencer Anvendelse af sanktioner Teamets udvikling Teamets konfliktprocesser

Udvikling af teamets performance

3442441

• • • •

Hurtigere udskiftning af medlemmer Større grad af fleksibilitet Hurtigere performance Virtuelle og/eller internationale team

1444442444443

• • •

Lederens værktøjer

• • • • • • •

GRUS Mediation Belønningssystemer Personlighedstest Coaching Meningsdannelse Konfliktløsning

Figur 8 .11Udvikling af teamets performance.

I figur 8.11 har vi listet en række af kapitlets emner og spørgsmål og illustreret, hvordan disse elementer som helhed er med til at betinge den adfærd, som må forventes i et team. I højre del af figuren nævnes nogle af de procesværktøjer, som vi også har været inde på. Nogle, der kan tages i anvendelse med sigte på at ændre/udvikle teamet.

Teamudvikling · Kapitel 8

En leder, der har det overordnede ledelsesansvar for et/flere teams, kan bruge kapitlets indhold til at få en indsigt i og forståelse for det, som han/hun observerer og – gerne i dialog med teamet – reflektere lidt over udviklingsstadie, roller, normer, status, konflikter mv. i teamet. At lede et team er måske som at passe og dyrke sin have. Man kan søge at give nogle gode vækstbetingelser ved at gøde, vande og fjerne ukrudt. Alligevel er der nogle planter, der vokser mere og får flere og flottere blomster end andre. Og vil man have en flot have, så er enkelte planter og buske ikke nok. Det er sammensætningen af dem, der giver det flotte helhedsindtryk. Men én ting er sikker, lader man stå til, tager ukrudtet magten. Og sådan er det måske også i forhold til ledelse af et team?

339

KAPITEL 9

Udvikling af ledelse Vi vil i dette kapitel om udvikling af ledelse stille skarpt på fænomenet ledelse og på udviklingen af den enkeltes ledelse. Vi vil forsøge at give et overblik over, hvad ledelse er, fokusere på lederen som person og karakterisere forskellige former for ledelse. Vi vil også diskutere nogle af de generelle trends og udfordringer, som nutidens ledere står overfor og løbende skal tilpasse sig via selvudvikling.

5 skarpe til direktør Ivan Tyrsted, IDEA Entrepreneurship Centre, Syddansk Universitet IDEA Entrepreneurship Centre har bl.a. følgende overordnede mål: •

At fremme studerendes evne til at identificere, evaluere og organisere nye muligheder, især forretningsmæssige muligheder.

•

At fremme studerendes og forskeres evne til at omsætte faglig viden og arbejde tværfagligt.

•

At fremme videnskabelige medarbejderes engagement og interesse i entreprenørskabs-området.

•

At styrke videnkredsløbet mellem universitet og erhvervsliv.

I 2016 afløste interAct IDEA Entrepreneurship Centre i arbejdet med at bidrage til videnkredsløbet mellem universitet og det omkringliggende samfund. Vi har stillet følgende 5 spørgsmål til Ivan Tyrsted. De skarpe replikker, vi har fået som svar, inddrages løbende i kapitlet. 1. Hvad forstår du ved en god leder? 2. Kan du give nogle eksempler på, at forskellige typer af medarbejdere skal ledes forskelligt? 3. Skal lederen stadig være den fag-faglige ekspert? 4. Kan du nævne nogle emner, som en god lederuddannelse bør indeholde? 5. I arbejder meget med innovation – hvilken form for ledelse kræver det?

Foto: Direktør Ivan Tyrsted, IDEA Entrepreneurship Centre, Syddansk Universitet.

342

Kapitel 9 · Udvikling af ledelse

1 . Ledelsesmæssige udfordringer Inden vi går dybere ned i ledelsesbegrebet og ledelsesværktøjerne, vil vi ganske kort “kridte banen op” og omtale nogle af de overordnede udfordringer (trusler og muligheder), som mange ledere lige nu i større eller mindre grad skal forholde sig til. Ledelse er et komplekst håndværk, som kræver stor manøvredygtighed i forhold til såvel interne som eksterne forhold og interessegrupper. Se kapitel 1, hvor vi bl.a. er inde på koblingen mellem samfundsudviklingen og behovet for ledelse. I figur 9.1 har vi anført en række af de aktuelle trends og udfordringer, som lederen skal søge at tage hensyn til. Lederens udfordring er fx at balancere i det krydsfelt, som omgiver virksomheden, i form af økonomiske krav og forventninger fra fx ejere og medarbejdere, politiske krav fra kommune, region, stat og EU, ændrede sociale/kulturelle ønsker fra potentielle kunder osv.

Udfordringer for nutidens ledere

Økonomiske • • • • • •

Global konkurrence Globaliseret ejerskab øger kravene til økonomisk afkast Behov for stor forandringsevne Kortere produktlevetider Insourcing/outsourcing Brugerdrevet innovation

Hvordan skal jeg udvikle min ledelse?

Politiske • • • • •

Globalisering Fokus på Corporate Social Responsibility Skærpede miljøkrav Mangel på traditionelle energikilder Højere pensionsalder

Sociale/kulturelle

Arbejdsmarkedet

• • •

•

• •

Generation Next Højtuddannede medarbejdere Forventning om Work-life Balance Sundhedspolitik Multietnisk og multikulturelt arbejdsmarked

Figur 9 .1Udfordringer for nutidens ledere.

• • • •

Små årgange på vej ind på arbejdsmarkedet Store årgange på vej ud af arbejdsmarkedet Flere generationer i samme afdeling Employer Branding Virtuelle organisationer

Udvikling af ledelse · Kapitel 9

I figur 9.1 er nævnt en række af de forhold, som nutidens ledere hele tiden skal agere under. De emner, der er nævnt i figuren, vedrører primært ledere på det strategiske niveau. Under økonomiske udfordringer er bl.a. nævnt outsourcing og brugerdrevet innovation. Sådanne tiltag, hvor virksomheden langt hen ad vejen helt/delvist uddelegerer og udlægger vitale opgaver til andre interessenter, giver også nogle ledelsesmæssige udfordringer. Denne form for ledelse berører dog ikke direkte forholdet til egne medarbejdere, men forholdet til øvrige interessegrupper. Denne form for ledelse kaldes relationsledelse eller netværksledelse. I dette kapitel vil vi dog koncentrere os om ledelse i forhold til virksomhedens egne medarbejdere. Eksempelvis er nævnt Generation Next, som er betegnelsen for den generation, der er født i perioden 1985 – 1999. “De er ambitiøse. Veluddannede. Målrettede. De vil have en lederstilling på rekordtid og en usandsynlig god hyre – og så er de ikke engang fyldt 30”. “De er selvpromoverende. Selviscenesættende. Egoistiske. Rastløse. Forkælede. Beskæftigelsessøgende. Men de er også forandringsparate. Modige. Åbne. Veluddannede. Og de har oven i købet også fået skudt den nyeste teknologi ind med modermælken.”1 Vi vil senere i kapitlet omtale Generation Next nærmere. Employer Branding, som også er nævnt i figur 9.1, har til formål at brande virksomheden over for arbejdsmarkedet, hvor den traditionelle branding primært har fokuseret på virksomhedens kunder. Employer Branding fik stor fokus i årene op til finanskrisen i 2008, hvor der i en del brancher var direkte mangel på arbejdskraft. Også efter dette tidspunkt er der generelt et stort behov for, at en virksomhed kan tiltrække den mest kvalificerede arbejdskraft. I et videnssamfund kan man ikke bare udskifte én medarbejder med en anden. Virksomhedens performance er primært et produkt af den samlede knowhow og de kompetencer, som dens medarbejdere repræsenterer. Her efter finanskrisen er mange virksomheder igen ved at være bevidste om, at det bliver sværere og sværere at tiltrække tilstrækkeligt med kvalificeret arbejdskraft. I industrisamfundet, hvor masseproduktion af standardvarer har førsteprioritet, er konformitet og stordrift en styrke. I et moderne vidensog oplevelsessamfund er der i stedet brug for innovation og udvikling. Her ligger styrken i forskellighed, individualitet osv. Ledelse af forskellige medarbejdere benævnes mangfoldighedsledelse eller Diversity Management. 1

Toft, Nana: Dansk Kommunikationsforening, 7. november, 2008.

343

344

Kapitel 9 · Udvikling af ledelse

Det danske arbejdsmarked er da også med årene blevet mere og mere mangfoldigt med hensyn til sammensætningen af forskellige etniske grupper. Et faktum, som både giver muligheder og udfordringer for den enkelte virksomhed. Et multietnisk og multikulturelt arbejdsmarked stiller også nogle krav til nutidens – og fremtidens – ledere. At lede en gruppe af vidt forskellige medarbejdere (af forskellig etnisk herkomst, med forskellig seksualitet, religion og livsanskuelse osv.) betyder også, at motivations- og ledelsesværktøjerne skal anvendes forskelligt. I industrisamfundet var mange virksomheder relativt homogene. Virksomhedernes værdier og kultur blev derfor skabt og aflejret ud fra disse forhold. Dette medførte ubevidst, at kulturen blev konform og ekskluderende i forhold til “anderledes” medarbejdergrupper.

Demografi De demografiske udfordringer er også store. Vi har i figur 9.2 vist, at der er nogle store årgange, der er på vej ud af arbejdsmarkedet (årgange født 1945-1955). Modsat er der meget små årgange på vej ind på arbejdsmarkedet (årgange født 1980-1989).

Årgange født 1945-1999, der er på vej ud og ind af arbejdsmarkedet Antal 100.000

På vej ud af arbejdsmarkedet

På vej ind på arbejdsmarkedet (Generation Next)

95.000 90.000 85.000 80.000 75.000 70.000 65.000 60.000 55.000 50.000 45.000 40.000 35.000 30.000 25.000 20.000 15.000 10.000 0

1945 1946 1947 1948 1949 1950 1951 1952 1953 1954 1955 1956 1957 1958 1959 1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

5.000

Figur 9 .2Årgange født 1945-1999, der er på vej ud og ind af arbejdsmarkedet. Kilde: www.statistikbanken.dk/BEV3A - marts 2017.

Udvikling af ledelse · Kapitel 9

Som figur 9.2 viser, er der nogle meget store årgange af seniorer på det danske arbejdsmarked (årgange, der er på vej ud af arbejdsmarkedet). Hvorimod de nye, som tilhører ovennævnte Generation Next, er op til 30.000 færre pr. årgang. Dette giver naturligvis nogle store ledelsesmæssige udfordringer. Dels skal en virksomhed kunne rekruttere og inkludere unge i en medarbejdergruppe, der normalt vil være i den anden del af aldersspekteret. Dels er pensionsalderen på vej op. Dette stiller krav om, at virksomhederne skal kunne fastholde de ældre medarbejdere nogle år længere end tidligere. Det er ikke længere noget særsyn at finde afdelinger, som på samme tid rummer tre generationer. Et andet aktuelt tema, som nævnes i figur 9.1, er Work-life Balance. Work-life Balance handler om nye måder at arbejde, organisere og ikke mindst lede på for at sikre, at medarbejderne bliver mere velfungerende og produktive dels på arbejdet og dels derhjemme. Det sidste skal være med til at undgå, at medarbejderne bliver ramt af stress og udbrændthed – hvilket også belaster virksomhedens produktivitet. En væsentlig ingrediens i Work-life Balance er, at medarbejderen selv skal være med til at bestemme hvor, hvornår og hvordan han/hun ønsker at arbejde, mens lederen og organisationen tilsvarende er fleksible og respekterer medarbejderens valg. Der skal således tages flere individuelle hensyn. Lederen skal forstå at matche den enkeltes private ønsker og prioriteringer med virksomhedens aktuelle behov. Og nogle gange skal lederen også ind og næsten diktere, at den enkelte medarbejder ikke svarer på mails 24/7. Lederen har stadig ansvaret for det psykiske arbejdsmiljø – også selv om medarbejderen arbejder hjemmefra. Der er således løbende nye forventninger til lederen. Forventninger, som lederen skal udvikle sin ledelse i forhold til. Dette kapitel vil derfor fokusere på udvikling af ledelse. Ikke mindst søge at opnå en forståelse for, at valget af ledelsesform altid skal foretages ud fra virksomhedens behov og de omstændigheder, som virksomheden står i. Lederen skal dog også foretage valget af den konkrete ledelse ud fra en bevidsthed om, hvem han/hun selv er. Vi har i det følgende derfor valgt at gennemgå nogle “byggeklodser”, som kan bruges til at danne en karakteristik af en leder.

2 . Hvad forstår man ved en leder og ved ledelse? Det primære mål i enhver virksomhed er at få udført de opgaver, som er grundlaget for dens eksistensberettigelse. Opgaverne skal løses på en måde, som er i overensstemmelse med virksomhedens overordnede strategier, og som sikrer, at virksomheden når de fastlagte mål. Her-

345

346

Kapitel 9 · Udvikling af ledelse

til kræves ledelse, og denne disciplin udføres traditionelt af lederen. Vi vil i dette afsnit kigge nærmere på nogle egenskaber mv., som kan være med til at opbygge en karakteristik af den enkelte leder. Senere i kapitlet vil vi behandle systemisk ledelse og selvledelse, som er eksempler på mere konkrete ledelsesmæssige tilgange. Tilgange, som kan benyttes til at udvikle ledelse i forhold til de konkrete udfordringer, den enkelte virksomhed står overfor, jf. figur 9.1 og figur 9.2. Ledelse Ledelse består i via et samspil mellem mennesker, at koordinere indsatsen for at nå et fælles mål ved hjælp af fælles ressourcer, og således føre nogen i en bestemt retning.

En leder En leder er en person, som via forskellige aktiviteter skaber resultater gennem andre mennesker.

Grundlæggende kan man sige, at en leder er en medarbejder, der har påtaget sig så meget arbejde, at personen ikke kan klare det hele alene, og derfor får tilknyttet ekstra arbejdskraft for at løse opgaverne. Ledelse er i denne situation at styre, koordinere, være anfører for og vejlede medarbejderne ved løsning af de udstukne arbejdsopgaver i retning mod opfyldelse af de strategiske mål. Blandt andet ved hjælp af dialogbaseret kommunikation. Ledelsesformen er nødt til at ændre sig i takt med de ændringer, der sker i det omgivende samfund. Den menneskeopfattelse og de normer og værdier, der findes i samfundet generelt, deles også af organisationens medarbejdere og også af lederen selv. Den hidtidige udvikling har resulteret i fladere organisationer, mere uddelegering til medarbejderne og en nedtoning af “den alvidende” leder. Lederen skal nu i højere grad være coach, facilitator og sparringspartner for at sikre, at medarbejderne har nogle arbejdsmæssige rammer, der gør, at de kan optimere deres arbejdsindsats.

Skarp replik fra direktør Ivan Tyrsted, IDEA Entrepreneurship Centre 1. Hvad forstår du ved en god leder? En god leder er i stand til flere ting: •

At se og handle på nye muligheder, der løbende opstår for organisationer og virksomheder i det omkringliggende samfund. Et udefra og ind-perspektiv

•

At se muligheder i de ressourcer, der er til rådighed, og sikre, at de bliver omsat til resultater, som er de optimale på både kort og lang sigt. Et indefra og ud-perspektiv

•

Resultater måles ikke blot i økonomi, men også i læring og kompetencer.

Udvikling af ledelse · Kapitel 9

I den engelsksprogede litteratur benyttes både begreberne Management og Leadership, når den danske betegnelse ledelse skal oversættes.

Management Management rummer både den faglige kompetence hos lederen og de administrative egenskaber, der gør det muligt at styre ved hjælp af regler og rutiner. I begrebet ligger også et autoritetsforhold mellem en over- og en underordnet. Managers forbindes typisk med nogle, der ønsker orden og systematik i opgaveløsningen. Managementbegrebet forbindes oftest med den klassiske skoles syn på ledelse og er i overvejende grad udtryk for en mekanistisk opfattelse af en virksomhed. En manager vil passe bedst i en situation med stabile og rutineprægede opgaver.

Leadership Leadership henføres til de personlige egenskaber, der karakteriseres ved evnen til at formulere nye mål og strategier for virksomheden. Forandringsevne og visioner er således nøgleord for en leader. Målfastsættelsen sker på basis af såvel indflydelse som dialog frem for formel magt. Leaderen vil søge at motivere og engagere medarbejderne ved at kommunikere og også i nogen grad benytte karisma (personlig gennemslagskraft). Det sidste ved fx at være den synlige leder, der er bevidst om at være forbillede/rollemodel. Leadership-begrebet stemmer overens med den humanistiske skoles syn på ledelse og bygger primært på en organisk virksomhedsopfattelse.

Skarp replik fra direktør Ivan Tyrsted, IDEA Entrepreneurship Centre 2. Kan du give nogle eksempler på, at forskellige typer af medarbejdere skal ledes forskelligt? Netop fordi der tales om leadership frem for management, så er det indlysende, at forskellige personer og faggrupper har forskellige motivationsfaktorer, og derfor skal ledelsen afspejle dette.

347

348

Kapitel 9 · Udvikling af ledelse

Lederkarakteristik I de næste afsnit vil vi trin for trin opbygge en lederkarakteristik. Vi mener, at det er vigtigt at få nogle redskaber til at kunne karakterisere sig selv (eller sin leder) for derudfra at kunne udvikle sig. I karakteristikken vil der indgå følgende elementer: • Hvad laver en leder? • Ledergitter: Hvordan prioriteres mellem hensyn til medarbejdere og hensyn til produktion? • Hvem er lederen? • Menneskesyn: Hvilket syn har lederen på medarbejderne? • Lederroller: Hvilke roller kan og skal lederen spille? • Hvordan praktiseres ledelse? • Ledelsesformer: Hvilken ledelse udføres i det daglige? Hvordan tages små og store beslutninger? • Situationsbestemt ledelse: Hvordan tilpasses ledelsesformen til forskellige situationer? • Medarbejdertilpasset ledelse? Hvordan kan forskellige medarbejdere med forskellige kompetencer ledes forskelligt? I figur 9.3 er vist de forskellige elementer i en lederkarakteristik. Elementer i en lederkarakteristik Hvad laver en leder? • Blake & Moutons Ledergitter

Hvem er lederen? • McGregors X- og Y-teori • Adizes lederroller

Hvordan praktiseres ledelse? • Lewins ledelsesformer • Situationsbestemt ledelse ifølge Tannenbaum & Schmidt • Medarbejdertilpasset ledelse ifølge Hersey & Blanchard

Figur 9 .3Oversigt over de teorier/begreber, som vi vil benytte i en lederkarakteristik.

I de kommende afsnit vil vi gennemgå de forskellige elementer i en lederkarakteristik ved at præsentere nogle anerkendte teorier og begreber for hvert enkelt emne.

3 . Hvad laver en leder? I dette afsnit fokuserer vi primært på lederens ledelsesmæssige opgaver, herunder på hvad det indebærer at lede andre. Hvilke arbejdsopgaver og arbejdsområder fylder mest for lederen? Hvordan vægtes forskellige arbejdsområder i forhold til hinanden? Og hvor får lederen energien til at være leder fra? I afsnit 9, hvor vi introducerer systemisk ledelse, kigger vi grundigere på selve måden at praktisere ledelse på.

Udvikling af ledelse · Kapitel 9

3 .1 Blake & Moutons ledergitter Blake & Mouton har udviklet et ledertræningsværktøj, hvor lederens hensyn til henholdsvis produktionen og til medarbejderne grafisk kan plottes ind i en model. Den er bygget op som et traditionelt koordinatsystem med en skala fra 1-9 på såvel x-aksen (hensyn til produktionen) som y-aksen (hensyn til medarbejderne). I figur 9.4 er Blake & Moutons ledergitter vist. Vi har sat nogle benævnelser på de fem yderprofiler. Alle tænkelige kombinationer mellem tallene 1-9 kan dog forekomme i praksis.

Ledergitteret Ledergitteret er et ledertræningsværktøj, som placerer lederen i forhold til hans hensyntagen til medarbejderne og til produktionen. Derefter kan der laves et udviklingsprogram, som skal sikre, at lederen udvikler sig i retning mod at blive den optimale leder.

Ledergitteret Hensyn til medarbejderne

9 1,9 Hyggeonkel Fokus på medarbejdernes behov

1,1 Ingen ledelse Et minimum af indsats fra lederens side for at nå organisationens mål

5,5 Middle of the Road ledelse Ledelse, der bygger på kompromis mellem hensynet til opgaven og hensynet til produktionen

9,9 Holdlederen Ledelse gennem fælles mål og gensidig tillid og respekt

9,1 Slavepisker Fokus på produktionsmål

Hensyn til produktionen

1 1 Figur 9 .4Ledergitteret.

Tankegangen i ledergitteret i figur 9.4 er, at enhver leder kan placeres i et koordinatsystem ud fra, hvilket hensyn vedkommende tager til

349

9

350

Kapitel 9 · Udvikling af ledelse

medarbejderne og til produktionen. Tallet 1 er det dårligst tænkelige (intet hensyn overhovedet), og tallet 9 det absolut bedste. Den konkrete fremgangsmåde er normalt, at lederen tager en form for personlighedstest, som er konstrueret således, at den kan måle hensynet til de to forhold. (Hvis du er interesseret, kan du normalt let finde en Mouton & Blake-test på nettet- søg via Google!). De fem forskellige eksempler på placeringer i ledergitteret, som vi har omtalt i figur 9.4, vil vi nu kort forklare i det følgende.

1,1 ledelse: Ingen ledelse Her har vi en leder, som kun i et yderst minimalt omfang og nødtvunget beskæftiger sig med medarbejderne, og som søger at nå nogle produktionsmål.

1,9 ledelse: Hyggeonkel En 1,9-leder tager helhjertet hensyn til medarbejdernes behov. Denne leder søger derfor at skabe et komfortabelt og hyggeligt arbejdsmiljø (og et yderst behageligt arbejdstempo!). Dette på bekostning af virksomhedens primære opgave.

9,1 ledelse: Slavepiskeren Her er der maksimal fokus på at producere så meget som muligt så hurtigt som muligt på bekostning af medarbejderhensyn.

5,5 ledelse: Middle-of-the-Road ledelse En 5.5 leder er en kompromisleder, som søger at tage lige meget hensyn til begge forhold. Dette gør, at de begge kun vægtes i begrænset grad. Lederen opfatter de to hensyn som værende i gensidig konflikt og prøver derfor at dele sol og vind lige efter devisen: først arbejde – og derefter fornøjelse.

9,9 ledelse: Holdlederen Her udføres arbejdet af engagerede og motiverede medarbejdere. Spændende og udviklende arbejdsopgaver udføres for at nå nogle gensidigt accepterede mål. Her er trivslen høj, samtidig med at arbejdet opleves som fængende og motiverende.

Vurdering af ledergitteret Ledergitteret er et ledertræningsværktøj, som den enkelte leder kan benytte til at målrette træningen og udviklingen af egen ledelsesadfærd. Teorien bygger implicit på det postulat, at ledelse kun drejer sig om at tilgodese hensynet til produktionen og til medarbejderne. Teorien er

Udvikling af ledelse · Kapitel 9

derfor blevet kritiseret for at have et meget normativt (vejledende) budskab, dvs. beskriver den rigtige måde at være leder på, og løsningen er at være en 9,9- leder. Denne tankegang er i modstrid med indholdet i situationsbestemt ledelse, som vi præsenterer senere i dette kapitel.

Skarp replik fra direktør Ivan Tyrsted, IDEA Entrepreneurship Centre 3. Skal lederen stadig være den fag-faglige ekspert?

Nej ikke alene, det er naturligvis vigtigt, at lederen har et godt kendskab til de emner og områder, der arbejdes med, men det drejer sig lige så meget om at forstå at lede “et orkester” med forskellige kompetencer og personligheder.

Blake & Moutons ledergitter er et ledertræningsværktøj, som oftest benyttes til at fastsætte et udgangspunkt, der viser lederens aktuelle placering i gitteret. Herudfra kan der lægges en plan for den udvikling, som virksomheden finder behov for, at lederen gennemgår. Og selv om det optimale er at udvikle 9,9-ledelse, kan der i nogle situationer være behov for at fokusere mere énsidigt på produktionen og i andre situationer primært at fokusere på medarbejderne.

4 . Hvem er lederen? I dette afsnit vil vi fokusere på lederen som person. Vi vil først omtale en klassisk tilgang, som kan anvendes til at analysere lederens menneskesyn. Dernæst vil vi gennemgå nogle forskellige lederegenskaber for til slut at omtale nogle forskellige roller, som en leder generelt forventes at kunne spille.

4 .1 McGregors X- og Y-teori Et yndet citat er: “Vi ser ikke verden som den er, men som vi er!” Selvom dette citat har mere end 150 år på bagen, er budskabet identisk med et postmoderne syn, som bygger på, at vi selv konstruerer synet på vores omgivelser. Fundamentet for ledelse og lederens syn på medarbejderne er således dennes eget mentale landkort (hvordan vedkommende ser og opfatter “verden”). Landkortet inkluderer også lederens medarbejdere og dermed lederens syn på disse. Synet anlægges ubevidst og

351

352

Kapitel 9 · Udvikling af ledelse

er bl.a. et resultat af lederens personlige opvækst, karriere og øvrige miljømæssige påvirkninger. Alt dette forklarer vi nærmere i afsnittet om systemisk ledelse, hvor fokus netop er på at forstå hinandens mentale landkort. Menneskesyn Ved en leders menneskesyn forstås hans opfattelse af og tro på almene menneskelige egenskaber hos medarbejderne.

Douglas McGregor har udviklet en teori, hvori lederens menneskesyn kan antage to vidt forskellige former: et X- syn eller et Y-syn. I figur 9.5 har vi sammenstillet de to forskellige menneskesyn. McGregors X- og Y-syn

Lederens antagelser

X-syn

Y-syn

Hvilket forhold har de til det at arbejde?

Føler ubehag ved at arbejde, og forsøger derfor at undgå det

Arbejde er lige så naturligt for mennesket som fx leg og hvile

Hvilke ønsker har de til arbejdets indhold?

Foretrækker at blive dirigeret til at udføre simple rutineopgaver

Frihedsgrader til at udføre udviklende arbejdsopgaver sådan, at medarbejderen kan styre sig selv i retning mod mål, som han selv går ind for

Hvilke behov ønsker de at få dækket via arbejdet?

Tryghed og sikkerhed samt de fysiske behov

Ego og selvrealisering ved at udvikle sig via jobbet

Er de villige til at påtage sig et ansvar?

Nej – vil hellere have tryghed ved at andre tager ansvaret

Ja – hvis det er i forbindelse med et meningsfyldt arbejde

Figur 9 .5McGregors X- syn og Y-syn.

Figur 9.5 viser en overordnet sammenligning af de to vidt forskellige menneskesyn. Det er vigtigt at være opmærksom på, at teorien ikke siger noget om, hvordan mennesket er. Budskabet drejer sig alene om, at der er to forskellige slags “optik”, som en leder kan anvende, når vedkommende ser og tænker på sine medarbejdere.

X-menneskesyn McGregors X-syn bygger på manglende tillid til medarbejderne. Dette gør, at lederen vil søge at kontrollere så meget som muligt, da han ikke tror, at medarbejderne selv af egen fri vilje er motiveret til at arbejde og tage et selvstændigt initiativ. En X-leder vil derfor søge at overvåge og kontrollere medarbejdernes indsats fx ved anvendelse af mange kontrol- og evalueringsforanstaltninger.

Y-menneskesyn Har lederen derimod et Y-syn, har vedkommende stor tillid til sine medarbejdere. Han tror på, at de kan og vil gøre en god indsats, hvis el-

Udvikling af ledelse · Kapitel 9

lers selve arbejdsopgaven, medarbejderenes kvalifikationer og de øvrige rammer omkring jobbet er i orden. Denne leder vil i højere grad satse på medarbejderudvikling, gode arbejdsforhold og kommunikation.

Kan lederen udvikle sit menneskesyn? Kan en leder, som har tilbøjelighed til at opfatte medarbejderne ud fra et X-syn skifte “optik”, sådan at han i stedet opfatter dem ud fra et Y-syn? Nok ikke fra den ene dag til den anden. Men som en yndet talemåde siger: “En fremmed er en ven, som du endnu ikke har mødt”. Der er således næppe tvivl om, at et øget kendskab og en stærkere relation til en medarbejder ofte vil resultere i større tillid. Noget, som vi også vil komme nærmere ind på i afsnit 9 om systemisk ledelse. Denne bygger bl.a. på en opfattelse af, at der skal opbygges og italesættes en gensidig forståelse mellem lederen og medarbejderen. De to former for menneskesyn er prototyper og i hver sin ende af skalaen. Langt de fleste ledere vil rumme lidt fra begge verdener. Og/eller i forskellige situationer benytte dem lidt i flæng. Der er normalt forskel på, hvilket syn lederen har på den nye elev (som måske er opvokset i en helt anden og for ham fremmed kultur) og på den medarbejder, som har været hans højre hånd i en længere årrække. Mon ikke vi gætter rigtigt ved at konkludere, at tendensen til at lede ved anvendelse af et Y-syn er størst over for sidstnævnte? I kapitel 3 redegjorde vi for Mintzbergs organisationsformer og den udvikling, som mange virksomheder gennemløber fra den lille basale form til den langt større divisionaliserede form. I et sådant livsforløb vil der også være behov for forskellige grader af X- og Y-syn. I maskinbureaukratiet er den indlejrede tankegang vel næsten et rendyrket X-syn – alt er standardiseret, og medarbejderne behøver næsten ikke at tænke selv. Modsat i adhockratiet, hvor ekspertisen er fordelt ud på de forskellige organisatoriske niveauer, og hvor den øverste direktør er nødt til at have tillid til alle virksomhedens eksperter.

Personlighedstræk Vi vil ikke i denne sammenhæng gå dybere ind i beskrivelsen af diverse personlighedstræk, men vil dog godt pointere, at sådanne også spiller en afgørende rolle for, hvordan den enkelte overordnede praktiserer ledelse i forhold til medarbejderne. En dimension som fx om lederen er introvert (indadvendt) eller ekstrovert (udadvendt), har i årenes løb været genstand for stor interesse. Mange undersøgelser peger på, at den introverte har lettere ved at udøve empatisk ledelse, da det falder denne naturligt at fokusere på medarbejderen og lade denne komme til

353

354

Kapitel 9 · Udvikling af ledelse

orde. Modsat er den ekstroverte mere karismatisk og har også lettere ved at åbne op for nye relationer og indgå i nye netværk. En del ledere lider under det, som benævnes impostor phenomenon (bedrager-fænomenet). Dette træk kendetegnes af, at lederen har en frygt for at blive afsløret som inkompetent. Det er ofte begavede og succesfulde mennesker (oftest kvinder), som alligevel føler sig utilstrækkelige og har en oplevelse af at bedrage. Og som derfor hele tiden frygter at blive afsløret som utilstrækkelige. Der er en overvægt af introverte, som lider af impostor phenomenon.2

4 .2 Adizes’ lederroller Ichak Adizes har bygget sin teori op omkring, hvilke personlige egenskaber der er nødvendige for, at ledelsen kan løse de nødvendige opgaver. Effektiv ledelse er ifølge Adizes tilstede i en organisation, når fire overordnede funktioner eller roller er dækket. Disse er nødvendige for, at virksomheden kan klare de daglige driftsmæssige opgaver og udvikles på længere sigt. Adizes Ifølge Adizes har enhver organisation behov for, at fire roller dækkes. Det drejer sig om: Producentrollen, Administratorrollen, Entrepreneurrollen og Integratorrollen. Den enkelte leder skal kunne udfylde hver af de fire roller i et rimeligt omfang. Ellers er der tale om mismanagement.

Adizes betegner de fire lederroller: • Producentrollen • Administratorrollen • Entrepreneurrollen • Integratorrollen Adizes’ teori benytter et specielt kodesystem til at beskrive opfyldelsen af de fire roller. Det består af store bogstaver, små bogstaver og nuller. Hvis en leder udfylder en af rollerne på et højt niveau, tildeles han et stort bogstav (fx et P hvis der er tale om Producentrollen). Hvis udfyldelsen er mere middelmådig, tildeles han et lille bogstav. Hvis vedkommende er helt blank (fx ikke opmærksom på behovet for nytænkning), resulterer det i et 0 (nul) for denne rolle. I figur 9.6 har vi beskrevet Adizes’ fire lederroller.

2

Aggerbeck, Annette: Frygten for at blive afsløret som inkompetent, Djøf-bladet, nr. 6, 2016.

Udvikling af ledelse · Kapitel 9

355

Adizes’ fire lederroller

Fokuserer på Produkt

Proces

Langt sigt

Entrepreneurrollen • Kreativ og innovativ • Finder nye produkter og nye metoder • Tænker strategisk • Stiller spørgsmål til det bestående • Risikovillig • Udvikling

Integratorrollen • Integrerer i et fællesskab • Indgår kompromiser • Skaber motivation og korpsånd • Leder gennem teamwork • Skaber udvikling hos medarbejderne • Skaber sammenhold

Kort sigt

Producentrollen • Resultat- og handlingsorienteret • Stort præstationsbehov • Tager beslutninger • Flittig og travl • Medarbejderne bliver hjælpere • Faglig viden

Administratorrollen • Opstiller mål og regler • Kontrollerer og evaluerer • Skaber systematik • Analyserer sig frem til den rigtige løsning • Bureaukrati • Ordenssans

Fokuserer primært på

Figur 9 .6Adizes’ fire lederroller.

I figur 9.6 er Adizes’ fire lederroller beskrevet ved hjælp af stikord. De er endvidere sat ind i en matrix alt efter, om der overvejende fokuseres på kort eller langt sigt, og om fokus primært er på proces eller produkt. Administratoren er fx meget optaget af at udvikle systemer, regler og forretningsgange. Dette kan betegnes som overvejende procesrelateret og noget, som primært vedrører nu og her. Det vil ofte være blokerende for fremtidig udvikling, da nye produkter og arbejdsmetoder ofte vil betyde, at mange af systemerne og forretningsgangene skal laves radikalt om.

Hvad kendetegner en god leder ifølge Adizes? Adizes nævner fire roller, som alle skal kunne varetages helt eller delvist af den enkelte leder. Den fuldendte leder, som bare kan det hele, vil derfor få tildelt fire store bogstaver (PAEI). En sådan findes dog kun i jobannoncerne og ikke i virkeligheden. Dette skyldes, at der er interne konflikter mellem de fire roller. Det er fx svært både at være optaget af at optimere regler, systemer og forretningsgange og samtidig beskæftige sig med at udtænke radikale forandringer (som så vil kræve helt nye regler, systemer og forretningsgange).

356

Kapitel 9 · Udvikling af ledelse

Refleksion Læs forklaring til Adizes’ kodesystem. Udpeg blandt dine venner, bekendte eller kolleger nogle personer, som i udpræget grad har en af følgende profiler: • Paei • pAei • paEi • paeI Beskriv, hvordan du tror, at de hver især indretter sig i deres private hjem. Beskriv deres foretrukne ferierejse, dvs. hvordan de forbereder rejsen, gennemfører den, og hvad de gør efterfølgende.

Adizes opererer med et kodesystem på tre niveauer: •

Stort bogstav betyder stor varetagelse af rollen

•

Lille bogstav betyder nogen varetagelse af rollen

•

Et nul betyder, at lederen overhovedet ikke dækker rollen

En god leder kendetegnes ifølge Adizes af følgende egenskaber: • Besidder evnen til at varetage alle fire roller med mindst små bogstaver, men behøver ikke at være fremragende i dem alle (men har ikke noget nul) • Kender egne stærke og svage sider – således at han er opmærksom på at lade andre spille de roller, hvor han selv kun har et lille bogstav Hvis der forekommer blot et enkelt nul, foreligger der det, som Adizes betegner som mismanagement. Som ordet antyder, kendetegner dette en dårlig og ikke fyldestgørende ledelsesstil. Dermed er ikke sagt, at en sådan person ikke kan være yderst kompetent. Han skal blot ikke være leder!

Lederteams Den perfekte leder (lærebogslederen) eksisterer ikke i den virkelige verden. Derfor drejer det sig om, at virksomheden har et team af ledere, som i fællesskab dækker alle fire roller fuldt ud. Den gode leder kender sine egne store og små bogstaver. Dermed kan den pågældende supplere sin ledelse ved at have nogle mennesker omkring sig, som er gode i de roller, som lederen selv i nogen grad mangler. Men for i det hele taget at kunne samarbejde med andre profiler skal lederen mindst have små bogstaver i alle rollerne. Har en leder fx et stort A og et nul ved entrepreneurrollen, vil han næppe kunne forstå de forslag, som personen med et stort E fremsætter. Han vil i det hele taget næppe så meget som drømme om at ansætte en rigtig entrepreneur, da kemien i forhold til ham selv vil være dårlig. Forestil dig ansættelsessituationen. Lederen med stort A vil på forhånd have lavet en udførlig spørgeramme og en formaliseret agenda til ansættelsessamtalen.

Udvikling af ledelse · Kapitel 9

357

Ansøgeren med det store E er langt mere spontan med skæve kommentarer, hyppige sidebemærkninger osv. Vedkommende er nok også uformelt klædt på, anvender en del slangudtryk og kommer måske også lidt for sent. Det er nok ikke engang sandsynligt, at ansøgeren bliver indkaldt til samtalen. Den skriftlige ansøgning er formentlig al for kreativ til at falde i lederens smag.

EKSEMPEL I et reklamebureau var ejeren og grundlæggeren

stod derfor et stadigt større behov for styring og

meget iderig, kreativ og karismatisk. Han kunne

fastlagte forretningsgange. Virksomheden ansat-

tænke de skæve tanker og dermed også udtæn-

te derfor en direktør, som kunne sikre det. Men

ke de utraditionelle slogans og reklamebudskaber.

det blev aldrig rigtig godt. De tre var for forskelli-

Han allierede sig hurtigt med en dygtig grafiker,

ge. Efter nogle år valgte ejeren at udtræde af “sit”

som var handlingens mand og derfor var garant

eget firma og i stedet begynde på en frisk med et

for, at ordrerne også blev produceret. Sådan forløb

nyt bureau, hvor vægten var på den oprindelige ide

det nogle år. Virksomheden blev dog større både i

med meget kreative og innovative løsninger.

omsætning og i antallet af medarbejdere. Der op-

Hvilke koder passer til hvilke funktioner? Hvilke opgaver kan de forskellige lederroller/koder så løse i virksomheden? På det strategiske niveau er det vigtigt at kunne spotte langsigtede muligheder internt i organisationen og eksternt i omgivelserne. Rollen, der dækker disse egenskaber, er E-rollen. Den øverste direktør eller CEO skal derudover være i stand til at samarbejde med og motivere sine forskellige linjechefer. Derfor er det også påkrævet, at I-rollen er repræsenteret på højeste niveau. På de lavere niveauer overtager P og A rollerne, da det på disse niveauer er vigtigt at kunne sætte arbejdsprocesserne i system og kunne løse de daglige driftsmæssige opgaver. Derfor kan toplederen selv klare sig med at have små bogstaver for p og a.

Adizes’ koder placeret i forhold til virksomhedens udvikling Virksomhedens udviklingstrin og livscyklus har også betydning for, hvordan de fire roller skal sammensættes og prioriteres. Dette er illustreret i figur 9.7.

358

Kapitel 9 · Udvikling af ledelse

Adizes’ koder til lederroller placeret i forhold til en virksomheds livscyklus 14243

Lederroller

• • • •

Producent Administrator Entrepreneur Integrator

(P) (A) (E) (I)

PAEI PAEI

Fødsel Vækst PE

E

(P)

(A)

Modenhed

Tilbagegang (E)

AI

(P)

A År

Figur 9 .7Adizes’ koder til lederroller placeret i forhold til en virksomheds livscyklus.

Figuren er opbygget som et koordinatsystem, hvor x-aksen måler virksomhedens alder og y-aksen virksomhedens størrelse (antal medarbejdere, produktionens omfang mv.) I figur 9.7 vises en virksomheds livsforløb med fire faser: • Fødsel • Vækst • Modenhed • Tilbagegang Undervejs i denne udvikling skal der ifølge Adizes ske en forskellig prioritering af de fire lederroller. I figuren er der vist nogle roller på ydersiden af kurven. Disse roller har førsteprioritet, mens rollen i parentes på indersiden af kurven har andenprioritet.

Udvikling af ledelse · Kapitel 9

359

Iværksættervirksomheden, som er i fødselsfasen, vil eksempelvis være afhængig af nytænkning og handlekraft: E- og P-rollen. Årsagen er, at det er altafgørende, at virksomheden kan skabe sig en eksistensberettigelse og finde en plads på markedet. Dette kræver, at den både har noget nyt at byde på – og at den kan få tingene til at ske. En virksomhed, der er i tilbagegang, vil have behov for A- og I-rollen. Medarbejderne vil have et stort tryghedsbehov, som fordrer empati og forståelse fra ledelsen. Ejerne vil kræve, at virksomhedens aktiver afhændes og afvikles på den mest givtige måde – hvilket kræver A. I tilbagegangsfasen forsøger man normalt at revitalisere virksomheden ved at finde på noget nyt (E) og/eller at give virksomheden forøget konkurrencekraft ved P.

Skarp replik fra direktør Ivan Tyrsted, IDEA Entrepreneurship Centre 4. Kan du nævne nogle emner, som en god lederuddannelse bør indeholde? På 2-3 linjer, nej, men én ting der er vigtigt, det er at kende sig selv, sine kompetencer og evner, og hvad der ikke er ens styrker.

Adizes-teori kan også bruges til at målrette kommunikation Som det også nævnes i ovenstående replik fra direktør Ivan Tyrsted, er det vigtigt for en leder at kende sig selv. Og det gælder bestemt også med hensyn til egne personlighedstræk fx ud fra Adizes. Men det kan også give rigtig god mening at bruge Adizes-koderne til at målrette lederens kommunikation til medarbejderne. Det er ikke svært at forestille sig, at en dialog med en udpræget entrepreneur nok er noget anderledes end en dialog med en administrator. Refleksion - egner sig også til rollespil Forestil dig, at du som salgschef (med en Adizes​kode på p,a,e,i ) er ved at forberede et kvartalsbudgetmøde med én af dine selvledende sælgere. Du kan på en opdateret status se, at sælgeren mangler 8 % i at nå sit budgetterede salg. Dette er temmelig alvorligt for virksomheden, men også for sælgeren selv, da denne er delvist provisionslønnet. • Hvordan vil du forberede dig til mødet med en sælger med Paei? • Hvordan vil du forberede dig til mødet med en sælger med paeI? • Hvordan vil du forberede dig til mødet med en sælger med paEi? • Hvordan vil du forberede dig til mødet med en sælger med pAei?

360

Kapitel 9 · Udvikling af ledelse

Samlet vurdering af teorierne om lederen McGregor og Adizes benyttes normalt til at karakterisere den enkelte leder (eller ansøger til et lederjob). De benyttes også til at analysere og vurdere, om en bestemt leder passer til den funktion, som vedkommende er ansat til. Teorierne har dog forskellig fokus. McGregor betoner, at lederens personlighed har en afgørende betydning for hans/hendes muligheder for at udøve ledelse og bygger på to vidt forskellige menneskesyn, som bliver styrende for personens ledelsesadfærd. Personlige egenskaber som dem, der omtales af McGregor, kan den enkelte leder ikke blot udvikle eller afvikle. Måske kan de i nogen grad optrænes – i så fald kræver det et meget målrettet og langstrakt udviklingsforløb. Det centrale i McGregors teori er graden af tillid. Her spiller kendskabet og relationen til den enkelte en stor rolle. Adizes lederroller er forbundet med nogle dybtliggende personlige egenskaber, som også er svære at ændre. Adizes forestiller sig da heller ikke, at den enkelte leder skal blive fuldendt i hver enkelt lederrolle. Lederen skal blot kunne udfylde den enkelte rolle til et lille bogstav og så give plads til, at andre i en komplementær ledergruppe kan komme til. Det teoretiske rollebegreb kan give et billede af en statisk leder, som i overvejende grad følger en drejebog. Sådan er virkeligheden ikke. Vi har nok alle oplevet, at vi selv optræder på forskellige måder i forskellige situationer i forskellige sammenhænge. Bl.a. fordi vi indgår i forskellige relationer, alt efter hvilke personer vi har omkring os. Dette gælder også for enhver leder, som løbende må forholde sig til mange forskellige situationer, medarbejdere osv. og derfor også må anvende vidt forskellige roller. Adizes giver dog et bud på nogle generelle roller, der i større eller mindre udstrækning skal varetages i enhver virksomhed. Hvis en leder er bevidst om disse, kan vedkommende lettere varetage ledelsen på en konsistent måde, der sikrer, at virksomheden følger en fastlagt strategi.

5 . Hvordan praktiseres og udvikles ledelse? Nu har vi præsenteret nogle “brikker”, som dels karakteriserer, hvad en leder laver, og dels siger noget om, hvem lederen er. For at færdiggøre puslespillet vil vi nu give nogle bud på konkrete ledelsesformer.

Udvikling af ledelse · Kapitel 9

361

Først gennemgås Lewins tre ledelsesformer. Dernæst behandles situationsbestemt ledelse jf. Tannenbaum & Schmidt, og kapitlet rundes af med medarbejdertilpasset ledelse ud fra en model, der er udarbejdet af Hersey & Blanchard.

5 .1 Lewins ledelsesformer Kurt Lewins teori om de tre ledelsesformer er en rendyrket klassiker. Den blev udviklet i 1930’erne, men benyttes stadig flittigt. Endda i en sådan grad, at dens tredeling af ledelsesformerne er gledet ind i det danske sprog som selvstændige begreber. Lewins tre ledelsesformer er: • Autoritær ledelse • Demokratisk ledelse • Laissez-faire ledelse

Autoritær ledelse Autoritær ledelse udøves ved anvendelse af magt og hæmmende autoritet. Den autoritære leder er dominerende og fastlægger egenrådigt mål og midler. Kommunikationen foregår typisk som envejskommunikation gennem ordrer og direktiver og omfatter kun den information, der er strengt nødvendig for, at medarbejderne kan udføre deres daglige arbejde. En sådan leder kontrollerer intenst medarbejdernes arbejdsindsats og holder dem i det hele taget i kort snor. Den autoritære leder holder normalt en vis distance til medarbejderne, og hvis han endelig viser sig i afdelingen, er det primært for at kontrollere deres indsats. Den autoritære leder vil typisk primært fokusere på hurtig og effektiv problemløsning (ofte noget i retning af en 9,1 – leder jf. Mouton & Blake). Han er den alvidende, der bedst ved, hvordan opgaverne skal løses. At være den, der ved alt i en moderne vidensintensiv virksomhed, er urealistisk, og derfor er det blevet relativt sværere for en autoritær leder at være med i det hele. Den autoritære leder har normalt et stort P for producentegenskaberne i Adizes’ teori og forbindes typisk med et X-syn jf. McGregor, da den autoritære leder har svært ved at uddelegere og tage medarbejderne med på råd.

Demokratisk ledelse Hvis en virksomhed er styret af en demokratisk leder, vil medarbejderne arbejde for en fælles målsætning. Arbejdsopgaverne planlægges typisk i fællesskab og løses selvstændigt af medarbejderne. Når der skal træffes større og mere vidtrækkende beslutninger, tages medarbejder-

Ledelsesform Ved ledelsesform forstås den måde, som ledelse konkret praktiseres på. Fx hvordan større og mindre beslutninger træffes. Ifølge Lewin eksisterer der tre forskellige ledelsesformer: Autoritær, demokratisk og laissez​faire .

362

Kapitel 9 · Udvikling af ledelse

ne med på råd. Lederen opfatter sig som en del af arbejdsgruppen og/ eller afdelingen og udøver derfor gruppeorienteret lederadfærd. Han er saglig og objektiv i sin vurdering af den enkelte medarbejders løsning af opgaven. Han afgiver såvel operativ information (dvs. information, der er nødvendig for at kunne udføre arbejdet) som ikke operativ information. Han foretrækker typisk den dialogbaserede kommunikation. Magtbasen for den demokratiske leder bygger fortrinsvis på kundskaber måske tilsat lidt karisma. Kundskaber er nødvendige, da det ellers bliver illusorisk at spørge medarbejderne til råds. I Adizes’ teori vil han typisk have et stort I og jf. McGregor et Y- syn. Uden et Y-syn vil lederen ikke have den tillid, der trods alt skal til, før han tør medinddrage og uddelegere til medarbejderne. Det skal understreges, at selv om den demokratiske leder inddrager medarbejderne i beslutningsprocessen, viger han ikke tilbage for at træffe nødvendige og upopulære beslutninger. Demokratisk ledelse er ikke det samme som “ingen ledelse”. Medarbejderne og deres kompetencer medinddrages, men lederen træffer den endelige beslutning. Lederen har stadig det definitive ansvar og derfor også ledelsesretten.

Laissez-faire ledelse Ordet laissez-faire er fransk og betyder lade stå til. En sådan ledelsesform udmønter sig i et passivt lederskab. Lederen præsenterer kun nødtørftigt opgaven og blander sig ellers nødigt. Kun hvis han direkte opsøges, involverer han sig. Han kommenterer normalt ikke opgaveløsningen og videregiver kun få informationer. Laissez-faire- ledelsesformen har traditionelt været forbundet med “ingen ledelse” og dermed dårlig og mangelfuld ledelse. Denne konklusion holder dog ikke altid. Måske har lederen bevidst valgt denne ledelsesform i en kortere periode for at tvinge fx selvstyrende teams til at stå på egne ben. Ofte vil en laissez-faire-leder blive suppleret af en formel og/eller uformel leder, der udnytter det ledelsesmæssige tomrum til selv at få mere magt og indflydelse. I figur 9.8 er Lewins tre ledelsesformer vist med nogle typiske kendetegn.

Udvikling af ledelse · Kapitel 9

Sammenstilling af Lewins tre ledelsesformer Ledelsesformer Autoritær Lederen

• •

magtautoritet udsteder ordrer

Demokratisk • •

Laissez-faire

kundskabsautoritet inddrager gruppen i beslutninger om mål/ midler

• •

præsenterer kun opgaverne passiv

Informationer

•

kun operativ

•

operativ og ikke-operativ

•

kun operativ

Nøgleord

•

magt

•

samarbejde

•

passivitet

Gruppens effektivitet

•

størst på kort sigt (når lederen er til stede)

•

størst på længere sigt (uafhængig af lederens tilstedeværelse)

•

ringe

Gruppens sammenhold

•

meget ringe p.g.a. mange konflikter

•

godt p.g.a. fælles mål

•

dårligt

Lederens popularitet

•

upopulær

•

populær

•

upopulær

Klima i gruppen

•

enten oprørsk eller total underkastelse

•

godt

•

dårligt

Figur 9 .8Sammenstilling af Lewins tre ledelsesformer.

Ifølge figur 9.8 er der stor forskel på det sociale sammenhold under de tre forskellige ledelsesformer. Arbejdsgruppen under den autoritære leder kan underkaste sig og “sleske” sig igennem. Der kan dog også opstå en oprørsk stemning, hvor intriger og snak i krogene florerer, alt imens der dannes kliker for og imod lederen. Ved den demokratiske ledelsesform vil sammenholdet normalt være godt, bl.a. fordi der skabes et fællesskab centreret omkring arbejdet. I laissez-faire er sammenholdet ofte på et lavere niveau, da der mangler en leder til at skabe korpsånd, fællesskab, løse konflikter osv. Figur 9.8 kan også benyttes i et udviklingsperspektiv. Lad os fx forestille os, at den seneste trivselsundersøgelse blandt medarbejderne i administrationen viser en lav score på sammenhold og informationsniveau. I så fald kan der jf. figuren være en sammenhæng mellem, at ledelsesformen opfattes som for autoritær eller laissez-faire-agtig, og at en mere demokratisk vil kunne højne disse parametre. I kapitel 3 redegjorde vi for Mintzbergs 5 organisationsformer. I forhold til disse vil der være en klar sammenhæng mellem maskinbureaukratiet og anvendelse af en mere autoritær ledelsesstil. I den anden ende

363

364

Kapitel 9 · Udvikling af ledelse

af skalaen vil der i et adhockrati forventes en noget mere demokratisk ledelsesform.

Skarp replik fra direktør Ivan Tyrsted, IDEA Entrepreneurship Centre 5. I arbejder meget med innovation – hvilken form for ledelse kræver det? Som leder kræver det, at man har et indgående kendskab til emneområdet, ikke blot teoretisk, men også gennem konkret arbejde. Desuden skal man være risikovillig.

5 .2 Situationsbestemt ledelse ifølge Tannenbaum & Schmidt Lewins tre ledelsesformer er meget forskellige og unuancerede. Tannenbaum & Schmidt har udviklet en model, hvor de søger at kombinere nogle interne og eksterne karakteristika ved den enkelte virksomhed for at kunne vurdere, hvilken ledelsesform der er den optimale i den aktuelle situation. I figur 9.9 har vi illustreret de forskellige ledelsesformer i forhold til graden af lederens styring og medarbejdernes indflydelse. Ligeledes har vi indsat seks forskellige faktorer, som vil have indflydelse på valget af den optimale ledelsesform.

Udvikling af ledelse · Kapitel 9

365

Tannenbaum & Schmidts teori om situationsbestemt ledelse

Lederens styring Medarbejderens indflydelse Lederen træffer beslutninger og meddeler dem.

Lederen sælger sine beslutninger til medarbejderne.

Lederen præsenterer forslag og opfordrer til spørgsmål.

Lederen præsenterer foreløbig beslutning, der kan ændres.

Autoritær

Lederen præsenterer et problem og beder medarbejderne om forslag. Lederen beslutter. Demokratisk

Lederen fastsætter rammer og lader gruppen bestemme.

Lederen lader gruppen råde frit inden for rammer, han selv er blevet pålagt.

Laissez-faire

Opgaven Struktureret èn metode

Ustruktureret Flere metoder Tidsfaktor

Knap

Tilstrækkelig Kultur

Mekanisk

Organisk Medarbejderne

Ukyndige Uerfarne

Kyndige Erfarne Lederen

Specialist Kyndig

Generalist Ukyndig Omgivelserne stabilitet

Stabil

Ustabil

Figur 9 .9Forskellige varianter af ledelsesstyring og medarbejderindflydelse sammenstillet med Tannenbaum & Schmidts teori om situationsbestemt ledelse.

I figur 9.9 vises valget af ledelsesform i forhold til de seks faktorer. Bemærk den glidende overgang mellem Lewins tre ledelsesformer. Længst til venstre har vi den autoritære leder, som enerådigt tager beslutnin-

366

Kapitel 9 · Udvikling af ledelse

gen, og så først derefter meddeler den til medarbejderne. Længst til højre har vi laissez-faire-lederen, der uddelegerer stort set alle beslutninger og derefter undlader at følge op på resultaterne. Derimellem har vi nogle ledelsesformer, der er en kombination mellem autoritær og demokratisk ledelse. Figuren kan også bruges som et udviklingsværktøj til at finde den forventede udvikling for de forskellige parametre og derefter drøfte, hvilken ledelse der vil være den optimale. Fx kan der være sket ændringer i opgaven, så virksomhedens produkter er blevet mindre standardiserede, medarbejdernes uddannelsesniveau kan være blevet højere og omgivelsernes stabilitet mindre. Forhold som samlet kan trække i retning af en mere demokratisk ledelsesform. Vi vil i afsnit 9 redegøre for systemisk ledelse, hvor tanken netop er, at lederen skal være bevidst om de omstændigheder og faktorer, som den konkrete ledelse skal tage højde for.

5 .3 Medarbejdertilpasset ledelse ifølge Hersey & Blanchard Ifølge Hersey & Blanchards teori om medarbejdertilpasset ledelse skal ledelsesstilen vælges ud fra, hvilke medarbejdere virksomheden har og disses kompetencer og engagement. Kompetencer skal forstås bredt, de omfatter ud over de strengt faglige også mere personlige såsom kommunikative kompetencer, samarbejdsevner osv. Engagement omfatter bl.a. medarbejdernes motivation, loyalitet og evne til indlevelse i virksomhedens forhold. Medarbejdertilpasset ledelse Ifølge Hersey & Blanchards teori om medarbejdertilpasset ledelse (kaldes også SL2) har en medarbejder med et højt engagement, gode kompetencer og solide kvalifikationer en høj grad af modenhed (er en U4​medarbejder, hvor U står for udviklingstrin). Lederen vælger sin ledelsesstil (S) i forhold til medarbejderens udviklingsniveau. Teorien omhandler fire grundlæggende ledelsesstile: • Den instruerende (S1) • Den trænende (S2) • Den støttende (S3) • Den delegerende (S4)

I figur 9.10 er de fire ledelsesstile indsat i et koordinatsystem.

Udvikling af ledelse · Kapitel 9

Hersey & Blanchards fire forskellige ledelsesstile Støttende adfærd (Fokus på person)

Høj

Ledelsesstil

S4

S3

S2

S1

Delegerende

Støttende

Trænende

Instruerende

Samarbejde om beslutninger. Lavt samspil om opgaveløsning

Lavt samspil om beslutninger og opgave

Intet samspil om beslutninger. Stort samspil om opgaven

Overtalelse om beslutninger og meget detaljeret styring af opgaveløsning

Lav

Lav

Høj

U4 Meget stor kompetence Højt engagement

U3 Større kompetence Lavt engagement

U2 Lidt større kompetence Lavt engagement

Styrende adfærd (Fokus på opgave) U1

Lav kompetence Højt engagement

Gode

Mangelfulde Medarbejdernes kvalifikationer

Demokratiske ledelsesform

Autoritær ledelsesform

Figur 9 .10Hersey & Blanchards fire forskellige ledelsesstile. Kilde: Baseret på Blanchard, Ken, m.fl.: Leadership and the one minute manager, Thorsons Classics, 2015.

Figur 9.10 viser, at den enkelte medarbejder har forskellige behov for ledelse. Disse behov illustreres af U, som betegner medarbejderens udviklingstrin. I højre side af figuren er medarbejderens kvalifikationer

367

368

Kapitel 9 · Udvikling af ledelse

mangelfulde, og følgelig er han på udviklingstrin 1. Det er derfor påkrævet, at lederen udøver en meget detaljeret styring af opgaveløsningen. Efterhånden som medarbejderens kvalifikationer øges, bevæger han sig med kurven igennem figuren og udvikler sig ideelt set til en U4-medarbejder. Her har medarbejderen gode kvalifikationer (stor kompetence og højt engagement). Lederen kan derfor i udstrakt grad uddelegere mål og ressourcer og så ellers overlade de daglige opgaver til medarbejderen selv. Kurven med pile på viser 2 forhold. Den viser udviklingsretningen fra U1 i retning mod U4. Den viser også, målt på Y-aksen, i hvor stort omfang lederen skal støtte medarbejderen i den faglige opgaveløsning. Den påkrævede støtte er lav i starten, da en U1-medarbejder typisk vil få nogle relativt simple rutineopgaver. Senere skal medarbejderen uddannes og oplæres, dette kræver en højere grad af støttende adfærd. Når medarbejderen senere (hvis alt går vel!) magter at få uddelegeret større opgaver, kan lederen igen trække sig lidt tilbage. Pilens og kurvens forløb siger ikke noget om, hvornår opgaven løses bedst. Den viser udelukkende noget om styringen af og formen for den ledelse, der er behov for. Vi vil nu præsentere de fire ledelsesstile i henhold til Hersey & Blanchards teori.

Den instruerende ledelsesstil (S1) Når medarbejderen ikke har de fornødne kvalifikationer til selvstændig at løse opgaverne, er det påkrævet, at lederen instruerer medarbejderen i, hvordan opgaven løses. Lederen forventer, at beslutningerne udføres loyalt. De mangelfulde kvalifikationer kan fx skyldes, at medarbejderen er nyansat og derfor ikke kender så meget til virksomhedens værdier og forretningsgange. Læg mærke til, at S1 har et højt engagement. Dette kan fx skyldes, at vedkommende lige er blevet ansat og derfor er fuld af entusiasme, da jobbet er nyt og spændende. Det er altid motiverende at starte i et nyt job.

Den trænende ledelsesstil (S2) Medarbejderne har i denne fase lidt større kompetencer og kan derfor løse flere rutinemæssige arbejdsopgaver. Engagementet er dog blevet lavere, måske fordi jobbet opleves rutinepræget, og den ansatte er ved at blive lidt desillusioneret over alt det nye, der stadig skal læres. Lederen skal derfor udøve en trænende ledelsesstil, hvor den ansatte skal udvikles i forhold til at kunne mestre mere komplekse arbejdsopgaver.

Udvikling af ledelse · Kapitel 9

Den støttende ledelsesstil (S3) I denne fase har medarbejderen endnu større kompetencer og faglige kvalifikationer. Engagementet er dog stadig ikke helt på plads. Nu begynder lederen at tage medarbejderen med på råd, når der skal træffes nogle relevante beslutninger. Opgaverne løses mere og mere selvstændigt af medarbejderen. S3 har derfor en mere konsulterende karakter, da medarbejderen ofte har behov for rådgivning og støtte i forbindelse med at “lære at lære”.

Den delegerende ledelsesstil (S4) Engagementet er nu højt hos medarbejderen, og de faglige kompetencer er gode. Medarbejderens kvalifikationer er derfor på plads. I de fleste situationer (især i videnstunge jobs) har medarbejderen nu for længst overhalet lederen med hensyn til den faglige ekspertise. Derfor bliver ledelsesstilen delegerende. Der kan laves aftaler om mål- og rammestyring. Den daglige opgaveløsning overlades til medarbejderen. Lederen konsulteres derfor sjældent vedrørende faglige spørgsmål, men koncentrerer sig mere om at lede medarbejderen ved anvendelse af værdibaseret ledelse, periodisk coaching osv.

Udviklingsforløb Hersey & Blanchards medarbejdertilpassede ledelse skal som nævnt opfattes som et udviklingsforløb. S1 anvendes især over for nye og forholdsvis ukvalificerede medarbejdere (U1), som derfor primært tildeles konkrete og rutineprægede opgaver. Lederen holder medarbejderne i “kort snor” og forklarer løbende, hvordan konkrete opgaver skal løses. I det øjeblik medarbejderen vokser med jobbet og opgaverne, kan selvstændigheden øges, og lederens opgave bliver i højere grad at forklare, hvorfor opgaverne skal løses og perspektivere til de større sammenhænge, som opgaverne indgår i. Den trænende lederstil sikrer en fortsat udvikling af det faglige element ved selvstændig opgaveløsning hos medarbejderen, som nu er på U2. Efterhånden som medarbejderen oparbejder den nødvendige rutine (U3), bliver lederens opgave af mere konsultativ art. Han deltager stadig i beslutningsprocessen, men trækker sig delvist fra den specifikke styring af opgaveløsningen. Når medarbejderen har været ansat i en længere periode, kan han have opnået en høj grad af modenhed (U4). Lederen kan nu overlade opgavestyringen til medarbejderen og koncentrere sig om mere langsigtede opgaver i vished om, at opgaverne er i gode og kompetente hænder.

369

370

Kapitel 9 · Udvikling af ledelse

Teorien giver i praksis nogle ledelsesmæssige udfordringer. Dels er medarbejderne forskellige, dels på vidt forskellige udviklingstrin. Lederen skal derfor hele tiden kunne skifte ledelsesstil. Matchningen mellem U og S er meget afgørende. S4 passer perfekt til U4. Men S4 passer bestemt ikke til den nyansatte, som måske endvidere er helt nyuddannet. Hans udviklingstrin (U1) vil være præget af en del manglende kompetencer (kender ikke virksomhedens kultur, forretningsgange, rutiner osv.). Her vil der blive tale om mangelfuld ledelse eller underledelse. Modsat er det også yderst uheldigt, hvis en meget selvkørende U4-medarbejder bliver udsat for S1-ledelse. Her vil medarbejderen ikke få lov at bruge de kvalifikationer, vedkommende har. Her vil der være tale om overledelse. I figur 9.11 har vi lavet en model, som kan benyttes til at matche udviklingstrin og ledelsesstil.

Matchning af ledelsesstil og medarbejderens udviklingstrin Hvordan er kompetencerne?

Store/større

Lave/lidt større

Hvordan er engagementet?

Hvordan er engagementet?

Højt

Lavt

Lavt

Højt

U4/S4

U3/S3

U2/S2

U1/S1

Figur 9 .11Matchning af ledelsesstil og medarbejderens udviklingstrin.

Vi har i figur 9.11 vist en simpel model, som viser sammenhængen mellem medarbejderens udviklingstrin og den optimale ledelsesstil. Hvis der fx ansættes en ny salgskonsulent, som måske netop har færdiggjort en merkantil uddannelse og aldrig har haft et lignende job, må dennes kompetencer karakteriseres som lave. Engagementet er dog højt (har fundet et udfordrende job i et attraktivt firma), og derfor kan salgskonsulenten udpeges til U1-medarbejder.

Udvikling af ledelse · Kapitel 9

371

EKSEMPEL

Dette forventer Stine af sin leder! Stine repræsenterer Generation Next (ligesom

hurtig og spontan anerkendelse og feedback

Mark, som vi beskrev i kapitel 8, side 306). Hun er

til mig, siger hun ofte. Og det at snakke en hel

27 år og således en typisk repræsentant for Gene-

time om, hvad jeg gerne vil specialisere mig

ration Next (de “digitale indfødte”, som er født i

med rent sygeplejefagligt – giver bare ikke me-

perioden 1985–1999). Hun er i gang med sit tred-

ning for mig lige nu!

je arbejdsår som sygeplejerske og ligeledes på sin

•

tredje arbejdsplads.

En god leder er ifølge Stine én med gode menneskelige egenskaber, med stor empati og so-

Hvordan skal hun mon ledes? Skal hun i det hele

ciale kompetencer. Én, som er god at snakke

taget have en leder, eller vil hun hellere selv bare

med, og som interesserer sig for hende som

kaste sig ud i det? I bogen Digitale indfødte på job3

person.

nævnes bl.a. følgende træk med hensyn til ledelse

•

En god leder er også én, som respekterer, at

af Generation Next – og dermed også Stine:

man selvfølgelig har sin mobil med på arbej-

•

Lederen skal være tiltideværende. Det vil sige,

de, og at det er helt naturligt fx at svare på de

være let at få fat på. Stine foretrækker en kort

SMS’er, der dukker op.

dialog på fem minutter, når hun har behov

•

•

for det, frem for at skulle vente på et planlagt

Altså – der er stadig behov for ledelse - også for

møde om en uge. Og lederen behøver ikke at

den kommende generation af medarbejdere. Og

være på afdelingen. Det er nok, at vedkommen-

der er også facetter af ledelse, som der nok bli-

de er kommunikérbar. Hellere mange korte dia-

ver et forstærket behov for. Fx er Generation Nexts

loger end velforberedte og lange møder.

foretrukne metode til at lære noget nyt en form

Stine motiveres mere af startstyring end af

for “trial and error”. Ikke noget med først at læse

langsigtet målstyring. “Fortæl mig, hvad jeg

tykke brugermanualer til det digitale legetøj – nej

skal lige nu, frem for at jeg skal forholde mig til

man prøver sig frem. Og der sker ikke noget ved

langtrækkende planer”.

at trykke på en forkert tast. Denne arbejdsmeto-

Stine værdsætter, når hendes leder sender en

de overføres nok også i nogen grad til måden, øvri-

hurtig SMS til hende som fx: “godt gået Stine”.

ge arbejdsopgaver løses på. Og her har lederen be-

Eller for den sags skyld “liker” hendes opslag på

stemt en opgave med hensyn til at kvalitetssikre

Facebook. Hun bliver let frustreret, hvis lederen

arbejdsrutinerne.

ikke anerkender de opgaver, som hun løser. –Så •

•

3

bliver jeg i tvivl, om det, jeg gjorde, var rigtigt?

Et andet træk ved Generation Next er, at de i højere

Stine keder sig nogle gange, hvis lederen til et

grad end tidligere generationer blander arbejde og

personalemøde gennemgår strategier og planer

fritid. Det er muligt at arbejde siddende hjemme

for de kommende år. “Hvem siger, at jeg er i af-

i sofaen, men også tilsvarende muligt at arrange-

delingen til den tid?”

re private ting, når man sidder på kontoret. Relati-

Én gang om året indkaldes Stine til MUS. Og –

oner og netværk opdeles ikke klart i arbejdsmæs-

selv om mange af hendes ældre kollegaer ser

sige venner og private venner. Det er også nogle

frem til en sådan og også nogle gange er tem-

træk, der i den grad kræver ledelse bl.a. ved at ita-

melig spændte og nervøse forinden – er det

lesætte tavshedspligt, fortrolighed, fysisk og psy-

ikke noget, Stine går så meget op i. Hellere en

kisk arbejdsmiljø mv.

Schultz Hansen, Søren: Digitale indfødte på job, Gyldendal Business, 2015.

372

Kapitel 9 · Udvikling af ledelse

6 . Sammenhænge i lederkarakteristikken I nærværende kapitel har vi indtil nu gennemgået en række teorier, som kan benyttes til at karakterisere en leder. I figur 9.12 har vi sammenstillet nogle af disse klassiske ledelsesteorier. Sammenstilling af forskellige klassiske ledelsesteorier Ledelsesbegreber

Blake & Moutons ledergitter

McGregors lederholdninger

Adizes’ lederroller

Lewins ledelsesformer

Hersey & Blanchards ledelsesstile

Leadership

9–9

Y-syn

I

Demokratisk

Delegerende

Management

9–1

X-syn

P

Autoritær

Instruerende

Figur 9 .12Sammenstilling af forskellige klassiske ledelsesteorier.

Figur 9.12 skal læses på den måde, at hvis vi antager, at virksomheden har nogle medarbejdere, der har behov for at få dækket deres højere behov via jobbet og derfor skal motiveres ved anvendelse af motivationsfaktorer, kræver det leadership, 9,9 ledelse, Y-syn osv. Hvis situationen modsat er, at medarbejderen blot forventer at tjene nogle “hurtige penge”, kan der anvendes et X-syn, autoritær ledelse osv. Sammenstillingen i figur 9.12 er simpel og unuanceret og rummer udelukkende de mere klassiske ledelsesteorier. Relationer mellem ledere og medarbejdere kan ikke til fulde stoppes ind i kasser og vise nogle enkle sammenhænge. Men modellen kan alligevel tjene til at give bolden op for nogle gode refleksioner om sammenhængene mellem motivations- og ledelsesteorier. Figur 9.12 kan give inspiration, når en virksomhed ønsker at reflektere over den ledelsesmæssige situation. Hvordan opfattes vores ledere af vores medarbejdere? Hvilke holdninger kendetegner virksomhedens ledelsespraksis? Og hvilken ledelsesstil ønsker vi primært at praktisere? På den måde bliver modellen også til et udviklingsværktøj. I de næste afsnit vil vi omtale mere moderne og postmoderne tilgange til praktisering af ledelse.

7 . Selvledelse Hidtil har vi i dette kapitel redegjort for en mere klassisk ledelse, hvor der er en implicit antagelse om, at der er en leder, og at det er denne, som i større eller mindre udstrækning leder og fordeler arbejdet. I mange nutidige arbejdsrelationer og i decentrale og fleksible virksomheder er realiteten, at medarbejderen langt hen ad vejen skal stå på egne ben og lede sig selv. Det er netop dette, som nærværende afsnit sætter fokus

Udvikling af ledelse · Kapitel 9

373

på, og som vi har valgt at benævne selvledelse. Ordet forklarer næsten sig selv, da det i al sin enkelthed drejer sig om at bemyndige medarbejderne til at lede sig selv. Selvledelse er i de seneste år kommet i fokus, fordi den måde, det moderne arbejde er udformet på, i stigende grad er afhængig af medarbejdernes initiativ, ansvarlighed og kreativitet. Selvledelse forbindes ofte med noget meget individuelt med fokus på, hvordan den enkelte håndterer sine ressourcer. Men selvledelse er samtidig en organisationsform, der er kendetegnet ved, at medarbejderne har en høj grad af indflydelse på og mulighed for selv at kunne definere egne arbejdsopgaver og arbejdsmetoder. Begrebet selvledelse er et emne, der passer godt til moderne videnstunge organisationer i en postmoderne tidsalder. I den amerikanske litteratur går begrebet under benævnelsen empowerment. En af de vægtige grunde til den store interesse for selvledelse er en erkendelse af, at den gamle “command and control “ ledelse ikke længere er tidssvarende. I stedet må man lede ved hjælp af fælles værdier og synlig ledelse. Et vigtigt element i synlig ledelse er det at være et godt eksempel for sine medarbejdere, også når krisen for alvor kradser, og lederen skal tackle en følelsesmæssigt svær disposition. At være leder i en virksomhed, som arbejder med selvledelse, stiller derfor store krav til lederens følelsesmæssige intelligens, empati og kommunikationsevner. Lederen skal kunne coache medarbejderne, bruge anerkendende ledelse og kommunikere i øjenhøjde med hver enkelt medarbejder. I forhold til Hersey og Blanchards medarbejdertilpassede ledelse i figur 9.10 er selvledelse en videreudvikling af den delegerende ledelsesstil. Derfor er det også vigtigt, at de medarbejdere, som skal være selvledende, er på et højt udviklingstrin (erfarne U4-medarbejdere). Hvis selvledelse implementeres rigtigt, kan den udvide rammerne for læring for medarbejderne med højere motivation og forbedrede arbejdsvilkår, og dermed kan det også bidrage til, at virksomheden kan forstærke evnen til at udvikle og anvende viden til gavn for dens globale konkurrenceevne. Udviklingen af selvledelse forudsætter, at en række samfundsmæssige forhold såvel som nogle virksomhedskarakteristika opfyldes, og skal derfor opfattes som en kompetence, der er udviklet som en konsekvens af overgangen fra industri- til vidensamfund. I sidstnævnte, hvor grænserne mellem arbejdsliv og fritidsliv er mere udflydende, ser individet i højere grad sig selv som kompetencegiver end egentlig arbejdstager. Medarbejderen stiller en kompetenceressource til rådighed for arbejdsmarkedet. Det betyder, at individet føler sig ansvarlig for udviklingen

Selvledelse Selvledelse karakteriseres af en vidtrækkende uddelegering af ansvar og kompetencer, der gør medarbejderen til sin egen leder. Vedkommende skal selvstændigt tage beslutninger, nye initiativer og være selvigangsættende. Den overordnede styring sker primært via synlig og værdibaseret ledelse.

374

Kapitel 9 · Udvikling af ledelse

af egen vidensressource og dens udnyttelse. Derfor vil individet være mest motiveret til at løse opgaver, hvor han/hun både kan anvende sine ressourcer optimalt og samtidig udvikle nye.

Fordele og ulemper ved selvledelse I figur 9.13 vises nogle generelle fordele og risici for virksomheden ved implementering af selvledelse. Virksomhedens fordele og risici ved selvledelse Fordele • • • • • • • •

Risici

Passer til nuværende individualistiske tidsånd Fremmer medarbejdernes engagement Fremmer medarbejdernes initiativkraft Større overensstemmelse mellem individuelle mål og virksomhedens mål Lettere at rekruttere højt kvalificeret arbejdskraft Udvikling af mere organisatorisk viden Knytter medarbejderne tættere til virksomheden Giver større fremmødeprocent

• • • • •

Øget risiko for stress og udbrændthed, da grænsen mellem arbejdsliv og fritidsliv kan udviskes Uformelt hierarki Medarbejderafgang er lig med alvorlig tab af viden Er individuelle mål forenelige med virksomhedens mål? (mulige rollekonflikter) Hvis medarbejdernes kompetencer er mangelfulde, bliver kvaliteten af opgaveudførelse ringere end før

Figur 9 .13Virksomhedens fordele og risici ved selvledelse. Kilde: Delvist baseret på Nielsen, Rikke Kristine: Selvledelse uden svinkeærinder, www.leadingcapacity.dk - 2007.

Som vist i figur 9.13 har virksomheden både fordele og risici ved anvendelse af selvledelse. En af lederens hovedopgaver bliver derfor at sikre, at de teoretiske fordele bliver udmøntet i praksis samtidig med, at de mulige risici blot bliver til udfordringer, der kan løses.

Virksomhedens fordele ved selvledelse En vigtig fordel er, at selvledelse vil medføre, at “flere lærer mere”. Der udvikles således mere viden i virksomheden. Forklaringen er, at alle de medarbejdere, som bliver mere selvledende, også vil udvikle flere nye initiativer og erfaringer. Hvis virksomheden sørger for en god vidensdeling, vil summen af initiativer og erfaringer hurtigt blive langt større end før. Det modsatte kan dog også ske, hvis virksomheden ikke sikrer, at erfaringerne deles. Selvledende medarbejdere kan meget let blive meget selvstændige og derfor både “opbygge” eget job og eget territorium. Hvis virksomheden ikke sikrer, at medarbejdernes knowhow deles med andre, vil det forstærke den omvendte autoritet, som er gældende i selvledelse. Den højere fremmødeprocent kan måske få nogle til at tro, at selvledelse blot er en taktisk manøvre fra virksomheden til at undgå for man-

Udvikling af ledelse · Kapitel 9

ge fraværsdage. Konsekvensen af selvledelse er, at den enkelte medarbejder får langt større ejerskab til sine opgaver og derfor også kan have sværere ved at overlade dem til andre. Den selvledende medarbejder får således nogle karaktertræk, der ligner den selvstændige erhvervsdrivende – denne erhvervsgruppe er også kendt for minimalt arbejdsmæssigt fravær. Selvledelse er endvidere ofte forbundet med langt mere fleksible arbejdstider – dette kan også i sig selv resultere i, at antallet af fraværsdage reduceres.

Virksomhedens risici ved selvledelse Af risici nævnes fx i figur 9.13 risikoen for fremkomsten af et uformelt hierarki. Selvledelse indebærer, at den formelle leder beslutningsmæssigt træder i baggrunden. Dette kan give mere plads til underordnede medarbejdere, fx ved, at nogle får langt større indflydelse på arbejdet end andre. Selvledende medarbejdere vil også ofte på grund af arbejdets karakter indgå i selvledende arbejdsteams. Her vil der oftest dannes et uformelt hierarki, som kan være i opposition til det formelle hierarki. Desto mere medindflydelse, desto højere bliver motivationen som regel. Højt motiverede medarbejdere kan have svært ved selv at sætte grænsen for, hvor meget arbejdet skal fylde, derfor kan nogle blive ramt af stress og udbrændthed. Selvledelse bygger på den enkeltes passion i forhold til arbejdet. En passion, som kommer indefra (indrestyring). Denne giver et “brændende” engagement i forhold til arbejdet, men øger samtidig risikoen for, at den enkelte kan “brænde ud”. Så en selvledende medarbejder skal kunne passe på sig selv. Bliver den selvledende alt for ivrig og “høj” af friheden og af alle de spændende og udfordrende opgaver, kan det ende med, at vedkommende går ned med stress. Selvledelse indebærer også, at den selvledende skal tage mange beslutninger og skal kunne definere egne opgaver osv. Individuelle mål er ikke altid i overensstemmelse med virksomhedens mål. Fx er det tænkeligt, at en selvledende medarbejder kan finde på at skifte arbejdsplads og dermed tage en stor del af den knowhow, der er bygget op via det gamle job, med sig. Det være sig til en ny arbejdsgiver – måske en konkurrent – eller måske for at starte egen virksomhed. Selvledelse giver langt større råderum i det daglige til medarbejderne. En inkompetent medarbejder vil derfor kunne nå at forvolde noget større skade, end hvis der var en “gammeldags” kontrollerende ledelsesform.

375

376

Kapitel 9 · Udvikling af ledelse

De nævnte risici ved selvledelse kan søges undgået ved, at lederen fx via coaching, empati og en anerkendende ledelsesstil får medarbejderen til at være bevidst om egen udvikling og egen fysiske og psykiske formåen. Vi ser først på, inden for hvilke personalegrupper det giver mest mening at indføre selvledelse.

7 .1 Hvem kan betragtes som selvledende? Selvledelse forbindes først og fremmest med jobs med et stort vidensindhold, hvor medarbejderen derfor er den faglige ekspert og også betegnes som vidensarbejder. Vidensarbejde er præget af, at de opgaver, der udføres, er meget forskelligartede, og at det kræver en speciel viden at løse dem. Jobbet som it-administrator er et typisk eksempel på vidensarbejde. Her fordrer jobbet indsigt af en speciel karakter, da de opgaver, man møder i sit daglige arbejde, er meget komplicerede og sjældent ens, og jobbet kræver, at man løbende er i stand til at tilegne sig viden om den faglige udvikling. Refleksion • Hvor mange af disse karakteristika kan du svare helt eller delvist ja til i dit job? • Hvor høj grad af vidensarbejde ønsker du dig i et fremtidigt ønskejob? • Hvordan vil du vurdere, at det vil præge dit fysiske og psykiske jobindhold?

Vidensarbejde kan karakteriseres ved følgende udsagn:4 •

Arbejdsopgaverne er komplekse

•

Vidensarbejderen skaber ofte sit eget arbejde

•

Der eksisterer omvendt autoritet – virksomheden er afhængig af vidensarbejderen

•

Vidensarbejderen kan ofte ikke oplæres – men må oplære sig selv gennem udførelsen af arbejdet

•

Lønnen er ikke et afgørende incitament

•

Vidensarbejderen forventer selvudvikling gennem og på arbejdet

•

Vidensarbejderen forventer frihed i alle forhold omkring arbejdet

De komplekse arbejdsopgaver, der kendetegner vidensarbejde, medfører, at vidensarbejdere ofte selv må finde frem til den viden, der kræves for at kunne skabe de løsninger, der er behov for. På den måde er vidensarbejderen med til at skabe sit eget job. Der er ved vidensarbejde tale om omvendt autoritet, hvilket betyder, at det er medarbejderen, der er i besiddelse af den viden, som virksomheden behøver for at kunne løse sine opgaver for kunderne. Medarbejderen har på den måde 4

Baseret på Christensen, Peter Holdt (red.): Viden om – ledelse, viden og virksomheden, Samfundslitteratur, 2000.

Udvikling af ledelse · Kapitel 9

stor indflydelse på løn, arbejdsforhold og udviklingsmuligheder i jobbet. Han/hun kan jo ikke undværes, og jobbet kan være rigtigt svært at få besat af en anden. Vidensarbejde kræver, at samarbejdsforholdene ændres fra, at jobbet er designet af virksomheden til, at der indføres en slags “partnerskab”, som indebærer, at vidensarbejderen får frie hænder til at “designe sin egen udvikling” i overensstemmelse med de opgaver, vedkommende løser for virksomheden. Vi vil i det næste afsnit fokusere på lederens rolle, når der indføres og implementeres selvledelse.

7 .2 Ledelse af selvledelse Hvad sker der med lederen i en situation, hvor der indføres selvledelse? Skal lederen til at se sig om efter et andet arbejde? Erfaringerne de steder, hvor man i udstrakt grad anvender selvledelse, er, at antallet af mellemledere og chefer ikke mindskes nævneværdigt ved indførelse af selvledelse. Der kræves nogle andre ledertyper, da de daglige ledelsesopgaver ændrer karakter. De skal bl.a. i højere grad coache end kontrollere. De skal endvidere søge at skabe en sammenhængskraft bundet op på nogle fælles værdier. De skal bruge anerkendende ledelse bl.a. for at italesætte de ting, der lykkes. Selvledelse forudsætter en høj grad af konsensus og bevidsthed om strategier og værdier samt nogle velkvalificerede medarbejdere. Det stiller krav om et højt kommunikationsniveau i virksomheden. Der skal være et fælles sprog og et fælles norm- og værdisæt. Selvom der indføres selvledelse, er der stadig brug for overordnet ledelse. Når medarbejderne selv tager initiativer, er det vigtigt, at de bliver til fordel for virksomhedens samlede resultater, og derfor skal alle trække i samme retning mod nogle fælles mål. Dette kræver, at lederen får skabt en samling omkring en række fælles værdier og mål. Desuden skal alle de selvledende medarbejdere klædes på til at kunne arbejde selvstændigt med egne opgaver. Dette kræver kontinuerlig personaleudvikling, coaching samt optimale informations- og kommunikationsmuligheder for at nå i retning af den rendyrkede selvledelse. Lederen og medarbejderne skal have et så indgående kendskab til hinanden, at der opstår en oprigtig gensidig tillid. Er den ikke til stede, kan lederen næppe “slippe medarbejderne løs” (jf. McGregors X- og Y- teori). Lederen skal således være den faciliterende og coachende leder, der giver

377

378

Kapitel 9 · Udvikling af ledelse

plads til, at den selvledende bliver i stand til at styre sig selv og udvikle eget indre potentiale. Jo flere medarbejdere og teams, der skal lede sig selv, jo større er behovet for, at alle arbejder i samme retning og for de samme mål. Uddelegering af ledelse i form af implementering af selvledelse kræver derfor stadig en vis form for central og overordnet ledelse. I figur 9.14 giver vi nogle eksempler på forskellige redskaber, som en leder kan anvende, når der skal udøves ledelse af selvledelse. Redskaber til ledelse af selvledelse Administrativ styring

Værdi- og kommunikativ ledelse

Fælles interesser

Administrativ konsensusstyring • Resultat- og ressourcestyring • Kontraktstyring • Benchmarking (hvilke resultater opnår konkurrenterne?)

Kulturel konsensusstyring • Systemisk ledelse • Værdiledelse • Anerkendende ledelse • Storytelling • Mentoring • Fælles møder og seminarer

Individuelle (sær)interesser

Administrativ konfliktstyring • Evalueringer fx 360 graders feedback • Afrapporteringer • MUS

Kulturel konfliktstyring • Systemisk ledelse • Anerkendende ledelse • Dialogbaseret kommunikation • Coaching

Figur 9 .14Redskaber til ledelse af selvledelse. Kilde: Inspireret af Danelund, Jørgen: Ledelse med mening, Danmarks Forvaltningshøjskoles Forlag, 2005.

Figur 9.14 viser, at ledelse af selvledelse kan ske ved anvendelse af værdi- og kommunikativ baseret ledelse og ved administrativt baseret ledelse. Den førstnævnte drejer sig om at sikre, at alle de selvledende medarbejdere handler ud fra de samme værdier. Her er det vigtigt at skelne mellem de situationer, hvor der er fælles interesser, og de situationer, hvor der kan være modstridende interesser. I sidstnævnte situationer skal den værdibaserede og kommunikative ledelse have en mere intim og personlig karakter, da den enkelte medarbejder ikke umiddelbart har interessesammenfald med virksomheden. Den administrative styring omhandler indgåelse af resultatmål, fastsættelse af ressourcer i form af decentrale budgetter mv. Som administrative redskaber til at undgå, at enkeltindivider primært varetager egne særinteresser, kan benyttes diverse former for evalueringer. En 360-graders evaluering sikrer fx, at alle de interessenter, som omgiver den enkelte, giver feedback.

Udvikling af ledelse · Kapitel 9

Hvis vi dykker ned i værktøjskassen med de kulturelle redskaber, er systemisk ledelse et vigtigt instrument. Derfor vil vi i afsnit 9 omtale dette nærmere. Herunder hører også emnerne anerkendende ledelse, Storytelling, coaching og dialogbaseret kommunikation. Men inden vi begiver os ud i systemisk ledelse, vil vi redegøre lidt for nudging og adfærdsledelse, som er nyere ledelsesværktøjer. Disse ledelsesformer har bl.a. til formål at reducere nogle af de risici ved selvledelse, som vi nævnte i figur 9.13 – ikke mindst den førstnævnte: øget risiko for stress og udbrændthed.

Nudging og adfærdsledelse Hvis du fx har prøvet at gå fra Københavns Hovedbanegård via Rådhuspladsen, Strøget og videre til Kongens Nytorv, vil du – i hvert fald, hvis du er fra provinsen – have bemærket, at fodgængerovergangene er reguleret ved hjælp af sekundvisere, der viser, hvornår farverne skifter fra grønt til rødt og modsat. Et andet eksempel er, når du skal sortere dit husholdningsaffald: Så har du måske en grøn container påtegnet kartofler, agurker mv. til det grønne husholdningsaffald. Eller når du handler i visse supermarkeder, er alle de økologiske produkter samlet i en bestemt del af butikken. Og i en hel anden sammenhæng – du har måske været på en restaurant, hvor der er malede fodspor, som fører hen til skraldespanden. Nogle mænd har nok også bemærket en påklistret flue i visse toiletkummer, som skal sikre, at der rammes rigtigt. Hvad har alle disse eksempler til fælles? At der er tale om en form for adfærdsregulering – også kaldet nudging. Nudging anvendes også inden for ledelse til at styre medarbejdernes adfærd i en ønskelig retning. Man kan sammenligne det med GPS’en i vores biler. En behagelig stemme, der venligt og hjælpsomt guider os igennem trafikken. Den hjælper os til at finde den korteste vej – men det er dog os selv, der i sidste ende suverænt vælger, om vi vil følge alle rådene. Som i de ovennævnte eksempler har nudging det formål at gøre det nemt for os at gøre det rigtige. Vi skal ikke bruge en masse “tankeenergi” på at spekulere på, hvornår der igen bliver grønt ved fodgængerovergangen – eller hvor vi skal smide det grønne husholdningsaffald ud. I det foregående afsnit var vi inde på selvledelse. Og selv om der er mange motiverende og innovationsskabende gevinster i selvledelse, er der også nogle negative effekter ved, at medarbejderne skal lede sig selv. “Den frihed, der indbygget ligger i begrebet selvledelse, har haft uforudsete konsekvenser. Den har først og fremmest givet medarbejderne en enorm skyldfølelse. Skyldfølelsen er steget i takt med, at alles ansvar

Foto: Scanpix

379

380

Kapitel 9 · Udvikling af ledelse

er blevet større og bredere. Hvis medarbejderne ikke trives, ikke kan nå arbejdsopgaverne eller ikke føler sig proaktive, som det bliver forventet, retter de hurtigt kritikken indad. Igen og igen hører vi på virksomhedsbesøg medarbejdere sige: “Jeg er også for dårlig til at sige fra.”5 Og videre fra samme kilde: “Begrebet selvledelse har endnu en skyggeside, som kalder på opmærksomhed. Det er kontrollen. Vi mennesker tror, at vi er blevet frie, men jo mere frie, vi er blevet, jo mere kontrol har vi samtidig indført. Mange organisationer har som før nævnt fået flere overordnede regler, registreringsprocedurer og kontrolsystemer, og det er sket i et tempo, så kontrollen i nogle job tager op imod 2/3 af arbejdstiden”. “... Vi mennesker er nødt til at vælge. Der er ikke bare valgfrihed, men også valgtvang”. Og det er her, at ledelsesmæssig anvendelse af Nudging kommer ind i billedet. Vi mennesker har - biologisk set - ikke uanet kapacitet med hensyn til at agere i en kompleks verden. En arbejdsdag må gerne indeholde nogle nye og spændende udfordringer – men i en stor del af arbejdstiden har vi det bedst med noget forudsigeligt og med at løse nogle opgaver, som vi har prøvet før. Det bliver derfor en ledelsesopgave at reducere det antal af valg, som medarbejderne skal foretage. Ikke ved at indføre “gammeldags” autoritær ledelse – men ved at gøre det let at vælge det, som vi nok alligevel ville have valgt. Lederne skal være som den “flinke dame” i GPS’en og således gøre det let for medarbejderen at finde “den letteste vej.” Medarbejderen kan til gengæld bruge sine kostbare “hjerneceller” på at løse de nye og mere komplekse opgaver.

Foto: Scanpix

Nudging Nudging er et forsøg på at påvirke medarbejdernes valg og adfærd i en for virksomheden forudsigelig og ønskelig retning og i overensstemmelse med medarbejdernes egne reflekterede præferencer uden at begrænse deres valgmuligheder.

5

Jellinggaard, Mettelene og Krautwald, Alexandra: Oplagt – at lede adfærd, Jurist- og Økonomforbundets Forlag, 2015.

Udvikling af ledelse · Kapitel 9

381

EKSEMPEL Microsoft Danmark er flyttet i nyt domicil i Lyng-

blik i, hvordan en løsning fungerer ude i markedet,

by. I den nye bygning har man også brugt arkitek-

hvis man møder en sælger.

6

turen som redskab til Nudging og adfærdsregulerende ledelse. Der er således én central oase på

“Torsdagskagen” bliver også kun sat frem ét sted,

hver etage, i skellet mellem de to tilstødende afde-

i kantinen i stueetagen – i håb om, at kaffepausen

linger, hvor medarbejderne kan hente kaffe, cola

kan blive brugt til at lære hinanden at kende på

og juice. Små skilte omkring sofaer og borde i nær-

tværs af afdelinger, kulturer mv. På Microsoft Dan-

heden opfordrer til, at man tager en uformel snak

mark er halvdelen af softwareudviklerne fra andre

med én, man ikke har mødt før. – Indretningen har

nationer end Danmark og kommer fra i alt 40 for-

gjort, at der nu er meget større chance for et tilfæl-

skellige lande.

digt møde. Som udvikler kan man fx bedre få ind-

Ledelsesmæssigt kan Nudging bruges på rigtig mange forskellige måder. De inspirerende møbler og den farverige indretning i innovationsafdelingen gør det lettere at være kreativ. Firmaets værdier, som males på væggene, bidrager til, at medarbejderne bliver mere opmærksomme på dem. Et håndværksfirma har en regel om, at man ikke starter servicebilen, før der er skrevet en faktura til den kunde, hvor man lige har været. På en folkeskole har alle lærere fået en boks, hvor det forventes, at de stiller deres PC og mobil, inden de tager hjem.

8 . Systemisk ledelse Indtil nu har den primære fokus i dette kapitel været den klassiske, at det er lederen, der igangsætter og bestemmer, hvad der skal ske. Dog er der i selvledelse en erkendelse af, at medarbejderen selv får “lederkasketten” på. Systemisk ledelse, som er en mere postmoderne tilgang, bygger i stedet på den opfattelse, at medarbejdernes engagement, motivation og skaberkraft kommer indefra. Individet skal selv åbne op. “Der er kun håndtag på indersiden af døren”. Medarbejderen skal opfattes som ansvarstagende (og ikke blot én, der bliver overdraget et ansvar). Medarbejderen kan ikke styres udefra, men skal i stedet forstås via lederens kommunikation med vedkommende. Lederens kommunikative ledelse er derfor i centrum, ikke mindst den måde, som han italesætter virksomhedens værdier mv. på. At skabe en sådan koordinerende forståelse bliver således et vigtigt redskab for den systemiske leder. Her er vi nødt til lige at stoppe op og bruge et par linjer på at skitsere det mentale landkort, som både medarbejderen og lederen baserer deres forståelse på. Maturana7 har lavet en domæneteori, hvor han 6 7

Jyllands-Posten, 21. november, 2015. Hornstrup, Carsten m.fl. Systemisk Ledelse. Dansk Psykologisk Forlag 2015.

Refleksion • Hvilke konkrete ideer har du til anvendelse af nudging på din arbejdsplads eller uddannelsesinstitution? • Hvilke fordele vil indførelse af disse nudging​tiltag give for virksomheden og for medarbejderne?

382

Kapitel 9 · Udvikling af ledelse

skelner mellem tre forskellige forståelsesrammer. Dem har vi gengivet i figur 9.15, hvor vi med et eksempel fra et pengeinstitut viser, hvordan en kunderådgiver kan kreditvurdere en kunde, som ønsker at låne penge til at købe et hus. Tre forståelsesrammer eller domæner Forståelsesramme

Eksempel fra kreditvurdering

Produktionens domæne (også kaldet handlingens domæne)

Indeholder regler, normer, logik, objektivitet og mål som baseres på veletableret viden og rutiner. Kan opfattes som den objektive virkelighed og virksomhedens regelsæt.

Salgsopstilling og den konkrete købsaftale. Køberens privatbudget. Gældende skatte- og finansieringsregler. Pengeinstituttets vedtagne retningslinjer.

Æstetikkens domæne (også kaldet det personlige domæne)

Indeholder ønsker, værdier, personlige historier, holdninger, erfaringer, moral, følelser, intuition, relation til kunden mv. Kan opfattes som den subjektive vinkel.

Opfattelse af de samtaler, der har været med kunden. Den måde kunden opfattes på. “Mavefornemmelse”. Er det en god ide, at kunden køber det hus? Er det klogt at købe et hus i det kvarter?

Forklaringens eller refleksionens domæne

Er et norm- og værdifrit område, hvor viden, erfaringer og holdninger kan mødes. Her er der mulighed for ved anvendelse af lydhørhed og feedback at gå på nysgerrig opdagelse i de to første forståelsesrammer. Der er plads til forskellige versioner af virkeligheden. Der er ingen endelige svar, og der lyttes til forskellige hypoteser.

Privatkunderådgiveren tager en drøftelse med en kollega og kreditchefen. Der tages en åben dialog, hvor alle lytter til hinandens holdninger og supplerende oplysninger. Der tages initiativ til at gå i yderligere dialog med kunden.

Figur 9 .15De tre forståelsesrammer eller domæner. Kilde: Baseret på Lang, P., Little, M. & Cronen, V.: The Systemic Professional – Domains of Action and the Question of Neutrality. In: Human Systems: The Journal of Systemic Consultation & Management, 1990.

Refleksion En af dine gode venner ringer og spørger, om han/hun i aften må komme forbi til en kop kaffe og en god snak. Vedkommende overvejer seriøst at skifte job, men har behov for først at få det snakket og tænkt godt igennem. Forbered nogle spørgsmål, hvor du følger strukturen i figur 9.15. Find spørgsmål til: • Produktionens domæne • Æstetikkens domæne • Forklaringens domæne

Figur 9.15 viser, at den forståelse, som et menneske benytter til at anskue verden på, både indeholder en overvejende faktuel del, en værdidel og en reflekterende del. Hvis en leder derfor skal lykkes med sin

Udvikling af ledelse · Kapitel 9

ledelse, er det meget vigtigt, at denne forstår, hvilket domæne en konkret kommunikation omhandler. Sprog og anerkendelse er to meget centrale elementer og redskaber i systemisk ledelse. “I systemisk teori og praksis har sproget en meget fremtrædende plads. Sproget er i centrum som det medie, vi anvender, når vi søger at skabe og videreudvikle de kommunikative forbindelser mellem personer og grupper i organisationer. Når sproget får en så central plads, bliver det at stille spørgsmål et af de vigtigste ledelsesværktøjer”. 8 Den leder, der praktiserer sin ledelse ud fra et systemisk perspektiv, er langt fra den alvidende og karismatiske type. I stedet er det en spørgende og empatisk person, som bruger megen energi på at forstå medarbejderne. Denne person udfører samtidig sin ledelse ved at anerkende, coache, mediere og facilitere. Lederen får derfor i høj grad brug for at mestre nogle forskellige typer af spørgsmål. I figur 9.16 har vi vist fire forskellige spørgsmålskategorier, som dels har en tidsdimension og dels en hensigtsdimension.

Fire spørgsmålskategorier Afklarende hensigt

1 . Afklare fortid – nutid Hvad er der sket indtil nu? Fortid

4 . Afklare nutid – fremtid Har du lært noget af dette. Hvordan kan du undgå noget lignende fremover?

Nutid 3 . Perspektivere nutid – frem2 . Perspektivere fortid – nutid tid Hvordan har dine relationer til Har du nogle ideer til, hvordan vedkommende været indtil nu, du kan forbedre dine relationer og hvad kan forklare dem? til vedkommende fremover? Perspektiverende hensigt

Figur 9 .16Fire spørgsmålskategorier. Kilde: Baseret på Hornstrup, Carsten: Systemisk Ledelse, Dansk Psykologisk Forlag, 2015.

Figur 9.16 gengiver et redskab til at systematisere de spørgsmål, som lederen kan benytte. Der er gengivet et par sætninger i hver af de fire fa8

Hornstrup, Carsten m.fl.: Systemisk Ledelse. Dansk Psykologisk Forlag. 2015.

Fremtid

383

384

Kapitel 9 · Udvikling af ledelse

ser, som er eksempler fra en samtale med en medarbejder, som oplever at have en konflikt med en kollega.

EKSEMPEL En forstander for en ungdomsskole møder tilfæl-

skolen for at drikke en kop kaffe. Det bliver til fle-

digt en god bekendt, Stig, i det lokale supermar-

re kopper kaffe og også til flere – mere og mere –

ked. De falder i snak, og det viser sig, at Stig net-

formelle møder mellem Stig og forstanderen. De

op har solgt den brugtvognsforretning, som han

snakker om såvel skolens uddannelser som de

ellers har ernæret sig ved. – Hvad skal du så til at

vilkår, skolen er underlagt. Om det pædagogiske

lave? – spørger forstanderen. Det ved Stig ikke rig-

grundsyn og den elevgruppe, som skolen har som

tigt – men udtrykker, at han har mod på at prøve

målgruppe. Ikke mindst bruger de en del tid på at

noget helt andet. – Måske arbejde med unge men-

brainstorme omkring fælles ideer, og hvordan nog-

nesker, som du gør. Stig har tidligere været én af

le af disse evt. kan virkeliggøres. To uger efter har

landets bedste gokartkørere – så det fremtidige ar-

forstanderen besluttet, at skolen fra og med næste

bejde må også gerne have noget med biler og mo-

skoleår udbyder en gokart-linje. Primært målrettet

torer at gøre.

de unge, som er mere til motorer og hestekræfter end til de boglige studier. Stig ansættes som pro-

Efter et par dage ringer forstanderen til Stig og

jektleder og lærer på den nye linje.

spørger, om ikke han kommer forbi ungdoms-

Som i ovenstående eksempel er systemisk ledelse baseret på fælles dialoger omhandlende de tre domæner. Det er ikke lederen, der er den topstyrende skaber, men derimod lederen, der er åben over for medarbejdernes potentialer og derved er med til at skabe og facilitere noget via relationer og kommunikation med medarbejderne. Vi vil redegøre for nogle forskellige kommunikationsværktøjer, som passer godt til den systemiske tankegang. Vi har tidligere i kapitel 8 gennemgået mediation, som er et redskab til krisehåndtering. Vi vil ikke gennemgå dette redskab igen, men blot fremhæve, at det i høj grad følger flowet og de spørgsmålstyper, som er i figur 9.16. Vi vil derimod gennemgå værdiledelse, Appreciative Inquiry og systemisk coaching.

8 .1 Værdiledelse I gamle dage kunne en værkfører sidde i sit glasbur og overskue hele systuen eller produktionshallen. Skulle der gives en ordre, eller var der noget, der skulle justeres, kunne vedkommende gå rundt til de enkelte medarbejdere og aflevere budskabet direkte. I knap så gamle dage har vi også haft en periode, hvor ordrerne i nogen grad blev erstattet af regler og manualer (fx diverse kvalitetshåndbøger). Her kunne den enkelte medarbejdere sort på hvidt læse sig frem til, hvad han/hun forventedes at skulle udrette.

Udvikling af ledelse · Kapitel 9

I virksomheder, der i overvejende grad praktiserer selvledelse og systemisk ledelse, slår disse ledelsesformer ikke længere til. Nu er medarbejderen mere overladt til sig selv. Han er måske den eneste sælger fra virksomheden, der er udstationeret til at dække det amerikanske marked, men refererer til salgschefen i Danmark. Værdiledelse bruges primært til at lede selvledende vidensarbejdere. Graden af deres selvledelse gør det urealistisk at tro, at de kan ledes udelukkende ved anvendelse af ordrer og regler. Det er førstnævnte, der har den faglige ekspertise. Omvendt er de selvledende vidensarbejdere ansat sammen med mange andre i den samme organisation. For at organisationen kan indfri sine mål, skal der være nogle fælles værdier, der kan sikre “fælles fodslag”.

Værdiledelse Værdiledelse er ledelse med udgangspunkt i fælles værdier, som skal lede medarbejderne i retning mod nogle fælles mål. Det er et alternativ til traditionel regel- og ordrestyring. Fokuserer primært på æstetikkens domæne. Værdiledelse er en postmoderne tilgang og bygger på kommunikativ ledelse.

I figur 9.17 har vi vist de faser, der typisk indgår i arbejdet med at implementere værdiledelse.

Faserne i arbejdet med at implementere værdiledelse Virksomhedens og medarbejdernes adfærd i forhold til:

Kollektiv opfattelse af værdier

• • • • •

Medarbejdere (hvilken form for arbejdsplads?) Kunder (hvilken form for vare?) Branche (hvad vil vi være kendt for?) Omgivende samfund (CSR mv.) Egen skabelse af eget job.

Formidling af værdierne og medarbejdernes egen bevidstgørelse af værdiernes betydning i eget arbejde Fælles formulering af og enighed om fremtidige værdier

Individuel opfattelse af værdier

Afdækning af/ bevidstgørelse om virksomhedens nuværende ideer Ubevidste værdier

Figur 9 .17Faserne i arbejdet med at implementere værdiledelse.

385

Bevidste værdier

386

Kapitel 9 · Udvikling af ledelse

Faserne i arbejdet med at implementere værdiledelse har vi vist i figur 9.17. I starten er værdierne implicitte (uudtalte og ubevidste) og individuelle. Målet med processen er at gøre dem kollektive, bevidste og eksplicitte, sådan at alle opnår en større fælles forståelse for deres indhold. Værdierne skal også kunne danne fundamentet for virksomhedens mål og strategier. Læg mærke til, at der også er indsat pile, som går nedad, for at illustrere, at arbejdet med at skabe en højere grad af fælles værdiforståelse sker kontinuerligt. Værdiledelse er ikke noget, som blot implementeres én gang for alle. Det er en dynamisk proces, hvor såvel værdierne som de enkeltes bevidstgørelse af deres betydning hele tiden udvikles. Der er endvidere angivet nogle hovedgrupper af værdier, som kan vedrøre såvel interne som eksterne forhold. Fx vil de ofte skulle fungere som retningslinjer med hensyn til: • Virksomhedens handlingsparametre (skal vi satse på pris, service, kvalitet, sortiment, produktudvikling osv.) • Opfattelse af eksterne interessenter (kunder, konkurrenter, faglige organisationer, lokale myndigheder osv.) • Virksomhedens satsning i forhold til innovation, kreativitet og udvikling • Corporate Social Responsibility (fx forholde sig til miljø- og energimæssige forhold, bæredygtighed osv.) • Hvilken form for arbejdsplads skal vi være? (fx balance mellem arbejds- og privatliv)? • Hvad forventes af en medarbejder her hos os? Ovennævnte områder er ledelsens agenda med hensyn til, hvilket værdisæt den ønsker at medarbejderne forholder sig til. Den enkelte medarbejder skal derimod selv arbejde med egen bevidstgørelse af værdiernes betydning for eget arbejde og fx finde svar på: • Hvordan kan jeg som medarbejder leve op til værdierne? Samt leve op til virksomhedens Code of Conduct (etiske retningslinjer)? • Hvad betyder de eksplicitte værdier for kontakten til vores kunder? • Hvilken betydning har værdierne i forhold til, hvordan jeg skal agere over for mine under- og overordnede? Samlet set skal værdierne kunne vejlede de enkelte medarbejderes adfærd, sådan at de i det daglige arbejde kan lede sig selv med udgangspunkt i de officielle værdier, som de via ansættelsen på virksomheden er blevet præsenteret for. Dette betyder også, at en vellykket implementering af værdiledelse bygger på, at medarbejderne går helhjertet ind i det.

Udvikling af ledelse · Kapitel 9

387

8 .2 Appreciative Inquiry Appreciative Inquiry (AI) eller den anerkendende samtale bygger på en anerkendende tilgang og passer også godt til en postmoderne tilgang til ledelse. De deltagende – fx medarbejderne – anerkendes for deres forskellige syn på omverdenen (primært i æstetikkens domæne). Samtidig med at der rettes fokus fremad for at tegne et fælles billede af den fremtidige situation. Appreciative Inquiry udspringer af David Cooperriders antagelser om, at der i enhver organisation findes succeshistorier og ting, der fungerer godt. Hvis man fokuserer på sine succeser, er det et godt afsæt for udvikling. Antagelserne bag AI er følgende: • Alle i en organisation har succeshistorier fra hverdagen, og de indeholder potentiale for udvikling • Udvikling bliver lettere, hvis man tager udgangspunkt i de positive erfaringer • Når man igangsætter en undersøgelse, sættes udviklingsprocessen i gang samtidig Med disse antagelser drejer det sig om at finde frem til de positive historier fra hverdagen om ting, der lykkes, og faktisk er det langt det meste i en organisation, der fungerer. Ud fra disse historier dannes en version af fremtiden, man udfører den nødvendige planlægning og starter handlinger, der kan sætte udviklingen i gang. David Cooperrider kalder modellen for 4D, som henviser til de fire fasers navne på engelsk: • Discovery (udforskning) • Dream (drømme) • Design (designe) • Destiny (handling) Modellen er vist herunder i figur 9.18.

Appreciative Inquiry Appreciative Inquiry er en værdsættende samtale, der fokuserer på de positive forestillingsbilleder af fremtiden, der skabes i relationer med andre mennesker.

388

Kapitel 9 · Udvikling af ledelse

Appreciative Inquiry-modellens faser

Udforskning

Handling

Drømme

Design

Figur 9 .18Appreciative Inquiry-modellens faser. Kilde: Baseret på Dall, Mads Ole og Hansen, Solveig: Slip anerkendelsen løs, Forlaget Frydenlund, 2001.

Som omdrejningspunkt for AI-modellens faser kan man tage alle tænkelige elementer op til diskussion og afklaring af udviklingsretning. Der er tale om et værktøj, der kan anvendes på det personlige plan, som et redskab til teamudvikling eller til at afklare organisationens visioner mv. I det følgende vil vi kort forklare indholdet i de fire faser i AI-modellen i figur 9.18. Udforskning: Formålet med udforskningen er at indsamle og genopdage positive historier og succesoplevelser fra hverdagen i forhold til det emne, der er tale om. Drømme: I drømmefasen er det meningen, at der skal skabes et billede af en ønskværdig fremtid baseret på de positive sider af hverdagen, som er præget af, at tankerne er fokuseret på de ressourcer, som er til stede i de daglige arbejdssituationer. Design: Med designfasen ønsker man at konkretisere sine drømme. Her skal skabes målsætninger og udviklingsplaner, der skal sikre, at man kan arbejde frem mod visionen fra drømmefasen.

Udvikling af ledelse · Kapitel 9

Handling: Som et resultat af designet skal handlingsfasen virkeliggøre drømmene ved at igangsætte nye arbejdsprocesser, roller, ansvarsområder eller skabelse af en ny kultur. Hvad handlingerne konkret skal indeholde, afhænger naturligvis af fokusområdet, men det vigtigste er, at succeshistorierne fra hverdagen kan genkendes i et nyt handlingsmønster. AI og 4D-modellen er et yderst velegnet udviklingsværktøj, hvis virksomheden fx har ressourcer til at medinddrage alle involverede medarbejdere i dens strategiske udvikling. Modellens anerkendende tilgang sætter fokus på det, som medarbejderne selv opfatter som succeser og får således italesat dem som positive historier. Derudfra sigtes mod at få disse successer til at brede sig som ringe i vandet.

8 .3 Coaching i et systemisk perspektiv Coaching betragtes både som en ledelsesstil og som et værktøj, der kan anvendes af ledere og mellem fx kollegaer. Ved coaching er det medarbejderens potentiale, der er i fokus. Endvidere er det et essentielt formål med coaching at gøre personen i stand til at lære at lære. Ikke ved at coachen giver råd og vejledning, men ved at coachen via kommunikationsprocessen “låser op” for medarbejderens potentiale til at maksimere egne præstationer. Men coach og coaching er blevet brugt på forskellig vis og også med forskellig grad af styring fra coachens side. Her vil vi imidlertid se på coaching som et redskab i systemisk ledelse. 9 Og i denne forbindelse lægges der normalt ekstra vægt på: • Spørgsmål, og den rigtige anvendelse af de forskellige typer af spørgsmål, er coachens vigtigste værktøj (anvend fx figur 9.16) • Når coaching benyttes i en arbejdsmæssig sammenhæng, vil arbejdet med produktionens domæne normalt spille en vis rolle • Formålet med coaching-samtalen er at skabe nye erkendelser • Forholdet mellem coach og medarbejder skal være så magtfrit som overhovedet muligt (kan være svært at realisere, hvis det er lederen, der coacher!) • Systemisk tænkning baseres på en opfattelse af, at organisationer er et system af mennesker i relationer. Systemisk coaching har derfor fokus på at forstå de netværk og relationer, der omgiver en given problemstilling (forholdet til kollegaer mv.) 9

Afsnittet bygger delvist på: Hornstrup, Carsten m.fl.: Systemisk Ledelse, Dansk Psykologisk Forlag, 2015.

389

390

Kapitel 9 · Udvikling af ledelse

• •

Coachen benytter anerkendelse og nysgerrighed. Men også samtidig en tilpas mængde forstyrrelser Coachen skal IKKE give råd og vejledning og ej heller være umiddelbart resultatorienteret.

Rigtig anvendelse af systemisk coaching er milevidt fra den opfattelse af coaching, som man ofte oplever i sportens verden. Her vil træneren ofte give hurtige råd og – ikke mindst – have meget svært ved at optræde magtfrit. Den systemiske coaching har følgende grundantagelser: • Medarbejderens handlinger er – set fra medarbejderen selv – fornuftige og logiske • Det, medarbejderen fokuserer på, opleves som medarbejderens virkelighed • Medarbejderens forestillinger og bevidsthed om problemet vil sætte rammen for hans fremtidige handlinger • Problemer udfolder sig i relationer mellem medarbejdere og øvrige indblandede. Vi har i figur 9.19 vist det mulige forløb i en systemisk coaching-samtale.

Faserne i en coaching-samtale

1. Afklaring af rammer og mål 6. Evaluering og coachingsamtalen

2. Emnet afdækkes

Coachingsamtalen 3. Afdække sammenhænge og mønstre

5. Aftaler om, hvad der skal ske nu 4. Finde nye perspektiver

Figur 9 .19Faserne i en coaching-samtale. Kilde: Baseret på Hornstrup, Carsten m.fl.: Dansk Psykologisk Forlag, 2015.

Udvikling af ledelse · Kapitel 9

I figur 9.19 har vi vist de faser, der typisk kan optræde i en coaching-samtale. Især hvis den tilstræbes at være ud fra et systemisk perspektiv. Pilene, der er sat på, skal illustrere, at selv om hovedreglen er, at processen skal forløbe i kronologisk orden startende fra 1. fase og sluttende med 6. fase, er der ofte behov for at gå tilbage. Eller måske også at gå frem – fx til fase 6, hvor der kan gives feedback til coachen på, hvordan forløbet opleves. Vi vil kort give et par eksempler på spørgsmål i de enkelte faser:

Fase 1: Afklaring af rammer og mål Samtalen om samtalen • Nysgerrige og undersøgende spørgsmål • Hvorfor har du bedt om denne coaching-samtale med mig? • Hvordan forventer du, at min rolle skal være i denne samtale? • Er det noget, som andre skal høre noget om?

Fase 2: Emnet afdækkes Præcisering af samtalens indhold • Hvad er der sket? • Hvornår er det sket? • Hvem har været indblandet?

Fase 3: Afdække sammenhænge og mønstre Dannelse af et fælles billede af emnet • Kan du se nogle sammenhænge i det, som du har oplevet? • Hvilken rolle har de forskellige haft? • Hvordan tror du, at andre indblandede oplever det?

Fase 4: Finde nye perspektiver Finde nogle fremtidige muligheder • Hvis dine ønsker går i opfyldelse, hvordan vil det så forløbe fremover? • Hvis dine kollegers drømme går i opfyldelse, hvordan vil det så forløbe om x måneder? • Hvordan vil det kunne mærkes for andre, at tingene bliver bedre? • Hvordan vil det nye præge relationerne i afdelingen?

Fase 5: Aftaler om, hvad der skal ske nu Forslag til fremtidige handlinger • Har samtalen ført til den ønskede afklaring for dig? • Har du fået nye ideer til nye måder at handle på? • Hvem skal vi have informeret og evt. involveret? • Er der nogle forhindringer, som du skal være opmærksom på?

391

392

Kapitel 9 · Udvikling af ledelse

Fase 6: Evaluering af coaching-samtalen Evaluering af selve samtalen og coachens indsats • Hvordan var jeg som coach? • Hvordan oplevede du personligt samtalen? • Har du idéer til noget, som jeg kunne have gjort anderledes og bedre? Coaching er et yderst egnet og anvendt værktøj til udvikling af ledere. Alle ledere oplever vel næsten dagligt, at de står alene med en kompliceret problemstilling. Fx: Skal jeg tage en alvorlig snak med en medarbejder, der igen melder sig mandagssyg? Eller skal jeg lade tiden arbejde og håbe, at det ikke gentager sig? I mange af sådanne situationer er det lederen, der – mere eller mindre alene – forventes at handle. I sådanne situationer kan det være rigtig godt at opsøge en kollega og anmode om en fortrolig coachsamtale. Ikke for at få et éntydigt råd - men nærmere for at få endevendt sine egne tanker og få overblik over situationen.

9 . Opsamling Hvis du skal analysere ledelsesforholdene i en konkret virksomhed, kan vi anbefale, at du tager udgangspunkt i figur 9.20. Her kan du danne dig et hurtigt overblik over hovedparten af de teorier, som kapitlet rummer, og derefter søge efter nogle tilgange, som dine data helt eller delvist giver svar på. Denne leder-/ledelseskarakteristik skal så ofte relateres til virksomhedens situation og behov og medarbejdernes situation og behov jf. figur 9.20. Lederkarakteristika relateret til virksomhedens situation og medarbejderne Medarbejderne

Lederens muligheder for at handle og skabe udvikling

Virksomheden

•

Hvad laver lederen? • Ledergitter

•

• •

Hvordan kan de engageres og opnå ejerskab? Hvilke kompetencer er de i besiddelse af? Hvordan tiltrækker, udvikler og fastholder vi de medarbejdere, som vi har brug for?

• Hvem er lederen? • Menneskesyn • Lederroller

•

Hvilke typer af medarbejdere har virksomheden behov for? Hvilken form for innovation og udvikling venter virksomheden? Hvordan forventes den fremtidige konkurrencesituation at være?

Hvordan praktiseres ledelse? • Ledelsesformer • Situationsbestemt ledelse • Medarbejdertilpasset ledelse • Nudging og adfærdsledelse • Systemisk ledelse Figur 9 .20Lederkarakteristika relateret til virksomhedens situation og medarbejderne.

Udvikling af ledelse · Kapitel 9

Som vist i figur 9.20 er det vigtigt, at lederen matcher medarbejderne og virksomhedens situation. Hvis virksomheden fx er en videnstung virksomhed, som hele tiden skal være foran konkurrenterne med produktog procesudvikling mv., skal den hele tiden sikre, at medarbejdere er fuldt engagerede, innovative og forandringsvillige, og dette kræver en delegerende og demokratisk ledelse. De to dobbeltrettede pile skal illustrere, at medarbejderne, lederen og virksomheden løbende påvirker hinanden. Den måde, som lederen praktiserer og udvikler sin ledelse på, har stor indflydelse på medarbejderne og deres engagement og oplevelse af ejerskab. Dette spiller ligeledes ind på virksomhedens innovations- og udviklingsevne. Det er vigtigt at pointere, at der hele tiden sker en udvikling både i de forhold, der kendetegner medarbejderne, og i den situation, som omgiver virksomheden. Dette skal lederen hele tiden være bevidst om og også være indstillet på at udvikle sin ledelse i forhold til.

393

KAPITEL 10

Udvikling af kultur og etik i organisationer I bogens første kapitel præsenterede vi en model, der viser organisationen som et åbent system (se figur 1.5) bestående af struktur, processer og kultur. I dette kapitel vil vi se nærmere på organisationers kulturelle aspekter, først på kulturbegrebet som sådan, og derefter på de forskellige kernelementer, som organisationer består af. Dette fører os over i nogle betragtninger over forskellige kulturtyper, og hvilke faktorer der i særlig grad skaber og påvirker kulturer. Til sidst introduceres etik og CSR, som er nogle kulturskabende og kulturafhængige elementer, der i stigende grad er opmærksomhed på, såvel inden for litteraturen som i erhvervslivet.

4 skarpe til CEO Helle Thylkjær Henriksen, Syddanske Forskerparker A/S Syddanske Forskerparker driver Forskerparker i Odense, Sønderborg og Kolding. Forskerparkerne drives af en fond i samarbejde med Syddansk Universitet. Målet med Syddanske Forskerparker er at skabe et unikt forum, som kan danne bro mellem forskning og erhverv. http://www.syddanskeforskerparker.dk/ Helle Thylkjær Henriksen er Administrerende Direktør (CEO) for dette iværksættermiljø, der arbejder med kommercialisering af forskning. Vi har stillet følgende fire spørgsmål til Helle Thylkjær Henriksen. De skarpe replikker, vi har fået som svar, inddrages løbende i kapitlet. 1. Hvilke centrale værdier og antagelser finder man særligt hos Syddanske Forskerparker? 2. Hvordan kommer jeres værdier til udtryk i hverdagen? 3. Hvad har skabt den særlige kultur, man finder hos jer? 4. Hvordan arbejder du som leder med den kultur, der er i organisationen?

Foto: CEO Helle Thylkjær Henriksen, Syddanske Forskerparker

396

Kapitel 10 · Udvikling af kultur og etik i organisationer

1 . Organisationens kultur Der er mange forskellige forståelser af, hvad kultur er inden for forskellige områder, lige fra mikrobiologisk forskning til den offentlige politiske debat. Alligevel er der nogle generelle anvendelser af begrebet, der er så centrale, at det trods alt er muligt at sige noget overordnet om emnet. Generelt står kultur i modsætning til natur. Det vil sige, at hvor det naturlige kan ses som en udfoldelse af den, man er, og det, man har lyst til, så er kulturel udvikling noget, der i højere grad følger kunstigt skabte betingelser. Selvom det skal understreges, at denne definition hurtigt kommer til kort, bl.a. fordi det kan være svært at afgøre, hvad der er kunstigt, så giver den alligevel et godt forståelsesmæssigt udgangspunkt for at diskutere organisationers kulturer. Grunden er, at begrebet organisationskulturer ofte bliver interessant, hvis man enten skal optage personer i en kultur, arbejde i en fremmed kultur eller lave transformationelle forandringer af en bestemt organisations struktur og kultur. Sociologer taler derfor ofte om kultur som noget, der er indlært, og natur som noget nedarvet. 1 Organisationskultur Organisationskultur udgøres af de værdier, normer, forståelse, holdninger, tro og tankemønstre, der deles af en organisations medlemmer.

Kultur handler om gruppers indre udvikling eller interaktion. Det betyder, at vi altid skal se kulturer i et udviklingsperspektiv, hvad enten der er tale om en bakteriekultur på en glasplade eller organisationskulturen i en global virksomhed. Hvordan man så forstår kulturer, afhænger af, hvilke fælles menneskeskabte (tillærte) elementer der opleves som betingelser for den udvikling, man vælger at fokusere på.

Subkultur Subkultur opstår i mindre enheder af organisationen og er disse enheders individuelle fortolkning og vedtagelse af værdier, normer, antagelser, symboler og omgangsformer.

Organisationskulturen omfatter således de uskrevne regler i en organisation og udtrykker, hvad man bør og ikke bør (normer). En organisationskultur betegnes ofte som stærk eller svag. En stærk kultur betyder en høj grad af enighed om holdninger, værdier, normer osv. En svag kultur præges af splittelse mellem organisationens medlemmer og medfører ofte, at der opstår subkulturer internt i organisationen. Et eksempel kunne være en afdeling hvor man specialiserer sig inden for et område, fx jura, forskning eller IT, og hvor der er en konkurrencepræget fagkultur, der gør, at man ansporer hinanden til at arbejde med en usædvanlig grundighed i sagsbehandling og opsøgning af viden. Subkulturer kan opstå både som følge af den horisontale opdeling og som følge af den vertikale opdeling. Horisontalt vil ansatte i organisationens afdelinger danne varianter af den overordnede kultur. Dette sker 1

Anthony Giddens: Sociology, 4th edition, Polity, 2001.

Udvikling af kultur og etik i organisationer · Kapitel 10

fx, hvis der er forskel på kulturen i produktionsafdelingen og salgsafdelingen. Ligeledes kan der være forskel på kulturen i ledergruppen og kulturen blandt de ansatte, altså en vertikal forskel. Subkulturer er uundgåelige i store organisationer, men hvis ledelsen forstår at få de forskellige subkulturer til at understøtte en fælles opgaveløsning i stedet for at modarbejde hinanden, er dette ikke negativt for organisationen.

Refleksion • Diskuter, hvad er forskellen mellem kultur og natur. • Kender du nogle rene naturfænomener, der ikke er påvirket af kulturelle værdier eller normer? • Forklar hvorfor.

Skarp replik fra CEO Helle Thylkjær Henriksen, Syddanske Forskerparker A/S 1. Hvilke centrale værdier og antagelser finder man særligt hos Syddanske Forskerparker? Vi driver fire forskerparker i Region Syddanmark. En forskerpark er mere end et kontorhotel, det er en vidensklynge for vækstvirksomheder, et hjernekollektiv. Derfor handler det ikke kun om kapital, vækstrater og markeder. Det handler også om entreprenørskab og drive, det handler om følelser.

2 . Scheins kulturforståelse Nogle af kulturelementerne er relativt lette at få øje på, mens andre ligger gemt under overfladen og er blevet en del af underbevidstheden. Organisationskulturen kan opdeles i forskellige niveauer ud fra deres grad af synlighed i organisationen og dens omgivelser, hvor den synlige del kun udgør en lille del af den samlede kultur. Organisationspsykologen Edgar Schein opererer med tre kulturniveauer, der er indbyrdes sammenhængende, jf. figur. 10.1.

397

398

Kapitel 10 · Udvikling af kultur og etik i organisationer

Organisationskulturen set som et isbjerg Elementer

Forankring

Udtryk

Artefakter: Synlige elementer, som kulturen skaber.

Eksempler De fysiske omgivelser Symboler og sprog og omgangsformer Traditioner og myter

Værdier og normer: Det, der er vigtigt, det vi har lyst til og det vi føler, vi bør eller ikke bør gøre.

Følelser Beslutninger

Grundlæggende antagelser: Usynlige antagelser der styrer vores handlinger. Opleves ofte at være så elementære at de tages for givet.

Forhold til omverdenen Verdensopfattelse Menneskeopfattelse

Fig . 10 .1Organisationskulturen . set som et isbjerg. Kilde: Inspireret af Schein, Edgar: Organisationskultur og ledelse, Valmuen, 1994. (Foto Scanpix)

Den øverste del af figur 10.1 repræsenterer artefakter, som udgør de mere synlige og håndgribelige dele af kulturen. I en organisation er dette relativt nemt at observere, men ofte vanskeligt at tolke. Den midterste del af figuren er medarbejdernes værdier, der opfattes som regelsættet. Ved at efterleve reglerne udvikler de ansatte en fælles forståelse for vigtige emner og opgaveløsning. De to øverste niveauer i figuren bestemmes af det tredje og nederste niveau, de grundlæggende antagelser, som eksisterer i medarbejdernes underbevidsthed. Modellen kan i nogen grad sammenlignes med et isbjerg, idet det udelukkende er de formelle elementer som artefakter og den beskrevne del af værdigrundlaget, der er synlige for omgivelserne. De uformelle elementer udgøres af de grundlæggende antagelser og den ubeskrevne del af værdierne. Således ligger det meste af isbjerget under overfladen. De tre kulturniveauer fra fig. 10.1 uddybes i det følgende.

Udvikling af kultur og etik i organisationer · Kapitel 10

399

2 .1 Artefakter Artefakter er kulturens synlige og hørbare niveau. Indsamlingen af data om artefakter er forholdsvis simpel, og man behøver ikke være i organisationen ret længe for at få et indtryk af artefakterne. Fortolkningen af artefakterne kan derimod være vanskeligere, da artefakterne afspejler de dybereliggende kulturelle mønstre. Det kan fx være svært at afgøre, om et åbent kontorlandskab signalerer åbenhed og tillid, eller om det er tegn på overvågning af personalet. Vi har valgt at dele artefakterne op i følgende tre hovedgrupper:

De fysiske omgivelser Er det et åbent kontorlandskab? Hvordan er stolene sat op? Er der ryddeligt eller rodet? Dette er ikke tilfældigt, men udtrykker de kulturelle værdier. Det, der opleves som vigtigt, bliver prioriteret, og det betyder, at de værdier og normer, der findes i en organisations kultur, udtrykkes gennem fysiske omgivelser. Det betyder også, at man kan ændre eller signalere ændringer i værdierne ved at lave om på de fysiske omgivelser. Hvis alle medarbejderne flyttes fra egne kontorer til et åbent kontorlandskab, så skabes der en øget kommunikation og åbenhed, men også mere støj og forstyrrelser af medarbejderne i deres arbejde. Derfor signalerer det åbne kontorlandskab netop, at kommunikation, samarbejde og videndeling er vigtigere, end at produktiviteten falder, og stressniveauet stiger, fordi medarbejderne bliver forstyrret og stresset af det øgede støjniveau.

Symboler, sprog og omgangsformer Symboler er de konkrete udtryk, organisationen anvender. Herunder er bygningers arkitektur og deres indretning. Også påklædningskodeks og udformning af logo indgår i disse udtryk. Anvendelse af specielt indforståede jargoner, metaforer og slogans kan opfanges som signaler på, hvorledes organisationen tænker og handler. Brug af øgenavne giver indtryk af omgangsformen. Er øgenavnene eksempelvis opstået ved sjove lejligheder, kan de forstærke en venlig atmosfære.

Traditioner og myter Hvis der er faste ceremonier og ritualer, der finder sted igen og igen, bliver fremtidige handlinger forudsigelige. I traditionerne er der ofte nogle personer, som tildeles faste roller, hvor nogle få har en stjernerolle. Velkendte myter, legender og anekdoter, der er fælles for alle. Historierne har normalt ingen nyhedsværdi, men primært en symbolsk værdi. Et eksempel er en historie fra de gode gamle dage. Organisationens medlemmer behandler artefakterne ubevidst og bemærker dem knap nok i

Artefakter Artefakter er de synlige og håndgribelige elementer, der skabes af kulturen. (Artefakt = noget kunstigt eller menneskeskabt).

400

Kapitel 10 · Udvikling af kultur og etik i organisationer

dagligdagen. De er blevet en vanesag, der ubevidst er med til at fastholde medarbejderne på sporet af værdierne.

2 .2 Værdier Værdier Værdier er de faktorer, der tiltrækker eller frastøder os mennesker.

Værdier er områder, der er centrale for den adfærd, der finder sted i organisationen. Grundlæggende kan værdier defineres som det, der virker attråværdigt på os (positive værdier) eller frastøder os (negative) værdier.

Normer Normer er de vedtagne faktorer i organisationskulturen, der handler om, hvordan vi bør, eller ikke bør, handle. Normerne baserer sig ofte på de kulturelle værdier.

Normer består af en række vedtagne imperativer, dvs. de fortæller, hvad vi bør eller ikke bør gøre i forskellige situationer. Værdier og normer kan findes i de formulerede værdigrundlag, kaldet skueværdier, og disse værdier er formelle værdier og normer, hvis rolle bl.a. er at regulere adfærden i organisationen. De omfatter ofte normer, der foreskriver, hvad de ansatte bør gøre i bestemte situationer, men ikke om de ansatte virkelig handler på den rette måde, når situationen opstår. Schein selv lægger stor vægt på disse skueværdier i sin teori. Imidlertid kan der, ud fra den her skitserede version, med rimelighed argumenteres for, at skueværdier i første omgang hører til blandt artefakterne, men at de kan forankres i kulturen, helt ned til at omfatte ændringer i de grundlæggende antagelser. De kulturelle værdier, herunder de uformelle værdier, er som regel i overensstemmelse med organisationens grundlæggende antagelser. Man bør på dette niveau, under overfladen, nærmere overveje, hvilke kulturelle værdier der faktisk hersker i organisationen, samt i hvilken grad disse svarer til skueværdierne, der faktisk deles af et flertal i organisationen. Ønsker man at finde de ikke-formulerede værdier, er det nødvendigt at fortsætte analysen i længere tid og observere medarbejdernes handlemåde. Disse uformelle kulturelle værdier indvirker også på artefakterne. Således er det de uformelle værdier og normer, der skaber vores omgangsform, herunder sprog, påklædning og indretning af de fysiske omgivelser.

Værdier, følelser og beslutninger Værdier er tæt koblet til følelser. Nogle teoretikere har hævdet, at en følelse netop er den proces, der kendetegner en værdiladning af andre personer, handlinger mv.2 Fx hvis en person tror, at vedkommendes partner er utro, så er vreden netop en negativ værdiladning af partneren. 2

Dette kaldes også for den kognitive teori om følelser. Se Solomon, R.: The Passions, Doubleday, 1976, og Sousa, R. de: The Rationality of Emotion, MIT Press,1987, for at få de klassiske versioner af dette synspunkt.

Udvikling af kultur og etik i organisationer · Kapitel 10

401

Dette gør også, at ledelsesmæssige beslutninger, der påvirker værdierne, vil generere en emotionel respons i organisationen. Hvis en leder eksempelvis tilsidesætter medarbejdernes beslutninger, kan medarbejderen reagere med vrede, der værdisætter lederen eller ledelsen negativt. Omvendt vil anerkendelse og venlighed kunne værdisætte lederen positivt, alt andet lige. Det er vigtigt at være i kontakt med sine følelser, da disse også er involveret, når vi tager beslutninger. Endda i tilsyneladende rent rationelle beslutninger, såsom cost-benefit-analyser, er det ofte en emotionel impuls, der afgør, hvad vi vælger. Dette er blevet påvist af neurologen Antonio Damasio.3

EKSEMPEL Damasio havde i længere tid behandlet en pa-

konsultation. Patienten fremdrog da sin lom-

tient for en svær hjerneskade, der gjorde denne

mebog og begyndte at opregne de faktorer, der

følelsesmæssigt hæmmet. Selv usædvanlige og

talte for og imod de to ugedage. Efter en halv ti-

farlige situationer kunne ikke fremkalde betyde-

mes frugtesløs cost-benefit-analyse blev beslut-

lig emotionel respons, såsom angst eller panik.

ningen taget for patienten. Han accepterede beslutningen lige så roligt og upåvirket som al-

En dag havde Damasio bedt sin patient om at

tid.

tage stilling til to mulige ugedage for næste

Damasios pointe er, at det netop er den emotionelle del af personen, der ofte træffer beslutningerne, og dette understøtter værdiernes rolle inden for ledelse og beslutningstagning i organisationer.

2 .3 Grundlæggende antagelser De grundlæggende antagelser repræsenterer sandheder, eller rettere, overbevisninger, som er gældende for størstedelen af organisationens medlemmer. Disse grundlæggende antagelser er ikke nødvendigvis bevidstgjorte, hvilket vil sige, at man ikke altid er opmærksom på dem. Mange vil nok endda sige, at de oftest netop ikke er bevidste, men nærmere en slags tavs viden. Det kan være antagelser om virksomheden, om produktet, om konkurrenterne mv., som afgør, hvilke værdier og normer man vil opstille, og videre hvordan de kommer til udtryk i artefakterne. Det er i denne forstand, at man kan sige, at kulturen udtrykker sig selv i artefakterne.

3

Damasio: Descartes Error, Papermac MacMillan, 2004, side 192-194.

402

Kapitel 10 · Udvikling af kultur og etik i organisationer

Grundlæggende antagelse En grundlæggende antagelse er en overbevisning, der ikke behøver at blive formuleret for, at alle kender den og handler derefter.

Refleksion • Kan du nævne en grundlæggende antagelse, en værdi og et artefakt i en organisation, du kender? • Prøv at forklare, hvordan de kulturelementer, du har nævnt, har haft indflydelse på, om virksomheden eller organisationen er et godt sted at være.

Men de grundlæggende antagelser kan også være om verden, hvad den er, om der findes en gud, om alt består af atomer og andre filosofiske overbevisninger. Til sidst skal det også nævnes, at de grundlæggende antagelser ofte rummer overbevisninger om, hvad der kan lade sig gøre, og hvad organisationens medlemmer evner. Som sådan kan de grundlæggende antagelser ofte ses som en hæmsko for innovation, for de kan rumme en til tider irrationel begrænsning af organisationens handlemuligheder. Og derfor er det også ofte netop dette, som forandringsagenter arbejder med, når de søger at ændre organisationers kultur, struktur og processer. Når en bestemt adfærd har vist sig problemløsende i flere situationer, bliver den taget for givet. Den bliver tavs viden. Det vil sige, at man uden diskussioner benytter en bestemt adfærd i bestemte situationer. Andre former for adfærd opfattes som afvigende eller uforståelige og upassende.

Skarp replik fra CEO Helle Thylkjær Henriksen, Syddanske Forskerparker A/S 2. Hvordan kommer jeres værdier til udtryk i hverdagen? Vi skal skabe de bedste vilkår for vækst. Derfor er det værdier som flexicurity (sikkerhed og udviklingsmuligheder i forhold til økonomi og aftalevilkår), community og coworking (miljøskabelse og vidensdeling), der er med til at skabe et tillidsfuldt og professionelt, internationalt miljø, som sådanne virksomheder trives bedst i.

3 . Kulturdimensioner og kommunikation i en globaliseret verden Særligt i en globaliseret verden møder vi oftere og oftere forskellige kulturer, hvilket vil sige mennesker med andre grundlæggende antagelser end vores egne. Det, vi umiddelbart møder, er selvfølgelig nogle fremmedartede artefakter, nogle omgangsformer, påklædning, sprog, mv., der er meget anderledes end vores egne. Der er mange eksempler på problemer, der er opstået ved, at man har troet, at personer fra andre landes kulturer tænker lige som en selv, og at man derfor har overset eller ignoreret de kulturelle forskelle.

Udvikling af kultur og etik i organisationer · Kapitel 10

403

Den hollandske sociolog, Geert Hofstede, har opbygget et teorigrundlag omkring forskelle i grundlæggende antagelser opdelt efter nationale kulturer. Udgangspunktet for teorierne er antropologien, som herefter er overført på ledelsesteori. Hofstede har gennem mange år undersøgt forskellige værdigrundlag i en række lande og er igennem disse undersøgelser nået frem til seks dimensioner, der kan beskrive forskellighederne i de nationale kulturer. De seks dimensioner er vist i figur 10.2:

Hofstedes kulturdimensioner Maskulin

Feminin

Højt Struktureringsbehov Lavt

Stor

Magtdistance

Individualisme

Lang

Kollektivisme

Tidsorientering

Impulsivitet

Lille

Kort

Tilbageholdenhed

Figur 10 .2Hofstedes kulturdimensioner. Kilde: Inspireret af Hofstede, Geert, Hofstede, Gert Jan and Minkov, Michael: Cultures and Organizations, 3rd edition, McGraw-Hill, 2010.

Hofstede definerer en dimension som et aspekt af en kultur, der kan måles i forhold til andre kulturer. Hofstede påpeger, at faktorer som region, religion, etnisk baggrund, kønsforskelle, generationsforskelle og samfundsklasser kan have en vis indvirkning på nationale værdisystemer.

404

Kapitel 10 · Udvikling af kultur og etik i organisationer

I det efterfølgende uddybes de seks kulturdimensioner, og der gives eksempler på forskellige kulturers placering i forhold til hinanden ved de fire dimensioner.

Maskulin og feminin Maskuline værdier er et udtryk for, i hvilket omfang værdinormerne i et samfund er baseret på selvhævdelse, høj løn, karriere mulighed og materielle goder. Eksempler på lande med høj maskulinitet er Japan og Østrig. I modsætning hertil står de feminine værdier som tryghed i arbejdet, samarbejde og omsorg. I disse værdier er livskvalitet og mennesker i fokus. Den feminine dominans medfører, at ledere og medarbejdere søger at opretholde indbyrdes gode relationer og kvalitet i arbejdssituationen. Hofstede fremhæver, at kulturer, der lægger større vægt på feminine værdier, bidrager væsentligt til internationalt samarbejde.

Struktureringsbehov (Uncertainty Avoidance) Denne dimension viser, om et samfund føler sig truet af usikre eller uoverskuelige situationer. Samfundet prøver at undgå disse situationer ved at udvikle formelle regler og procedurer. Et samfund, der føler sig truet, vil tro, at der findes absolutte sandheder, og satser på, at ekspertise kan løse problemerne. Alternativet til ekspertviden kan være militær magt eller religiøsitet. Et sådant samfund vil kunne karakteriseres ved et højt aggressivitets- og angstniveau, der indebærer, at mange er villige til at arbejde hårdt og længe.

Magtdistance Magtdistance udtrykker, i hvilken grad et bestemt samfund vil acceptere, at magten er ulige fordelt i institutioner og organisationer. Magtstrukturen vil præge de normer, der gælder for såvel stærke som svage medlemmer af samfundet. Institutioner skal bredt opfattes som de grundlæggende elementer i samfundet, som eksempelvis familien, mens der med organisationer forstås det sted, hvor landets borgere arbejder. Hofstede mener at have påvist, at følgende forhold har indflydelse på magtdistancen i et samfund: Landets geografiske placering: Placeringen i forhold til ækvator kan give et fingerpeg om, hvor stor magtdistancen er. Lande nær ækvator har en relativ stor magtdistance, og magtdistancen falder, jo længere man kommer fra ækvator. Hofstede understreger dog, at der findes mange eksempler på det modsatte.

Udvikling af kultur og etik i organisationer · Kapitel 10

Befolkningstallet: Jo højere befolkningstallet er, jo større er magtdistancen. Det skyldes, at store folkerige nationer har været nødt til at acceptere en politisk magt, som var placeret fjernere og mindre tilgængeligt end mindre nationer. Nationens velstand: Jo mere velstående et land er, jo mindre er magtdistancen. I undersøgelserne er følgende forhold inddraget: • Afhængighed af landbrug • Brug af teknologi • Antal og størrelse af bysamfund • Social mobilitet • Uddannelsessystem • Middelklassens størrelse Det viste sig, at magtdistancen var faldende, jo mere moderne et samfund var, og jo bedre uddannelsesniveauet var. Udviklingen i magtdistancen i de senere år har vist, at lande, der i forvejen havde en relativ lille magtdistance, har formindsket den, mens mange lande med en stor magtdistance har fastholdt niveauet. Dog skal det tilføjes, at den høje økonomiske vækst i mange tidligere lavindkomstlande har skabt en forholdsvis stor middelklasse, hvilket vil sætte den store magtdistance under pres de kommende år. Den faldende magtdistance i nogle lande møder stadig kulturer med stor magtdistance, og det kan siges, at forskellen mellem yderpunkterne er øget inden for denne dimension. Eksempler på lande med stor magtdistance er Kina og Frankrig.

Individualisme og kollektivisme Individualisme og kollektivisme i samfundet beskriver, i hvor høj grad det forventes, at den enkelte kan tage vare på sig selv og sin nærmeste familie. Er individualismen lav, forventes det, at de grupper, man indgår i, tager sig af den enkelte. Til gengæld forventer gruppen en absolut loyalitet af individet. Nøgleord i den individualistiske arbejdskultur er frihed, fritid og udfordringer. Denne kultur findes eksempelvis i USA og New Zealand. Det er vigtigt at have et job, der giver tilstrækkelig tid til privat- og familieliv. Frihed er bl.a. at kunne planlægge arbejdet selv. Derfor skal opgaverne helst være af en sådan karakter, at de giver en følelse af, at den enkelte har udrettet noget.

405

406

Kapitel 10 · Udvikling af kultur og etik i organisationer

I den kollektivistiske arbejdskultur indgår elementerne uddannelse, fysiske rammer og brug af færdigheder. For at kunne tjene gruppen eller samfundet bedst er det vigtigt, at man tilegner sig færdigheder og viden og bruger dem til samfundets bedste. I kulturer, hvor den kollektivistiske adfærd er foretrukket, er der også stor magtdistance. De fleste kollektivistiske strukturer har også en patriarkalsk struktur med centralisering omkring lederen. I de kulturer, hvor den individualistiske kultur er fremherskende, er man mindre afhængig af lederen, og magtdistancen bliver mindre. Eksempler herpå er Skandinavien.

Langtids- og korttidsorientering Nogle samfund har generelt et længere tidsperspektiv i deres kultur end andre. Befolkningen er mere forankrede i fortiden og de skaber i højere grad deres identitet via deres historiske bevidsthed. Hvis en person har et langt udsyn i forhold til sin kulturshistoriske baggrund, vil dette sandsynligvis også medføre et tilsvarende længere perspektiv i forhold til fremtiden. Større samfundsmæssige forandringer bliver derfor modtaget med skepsis eller måske endda modstand, og personen bliver måske også bedre i stand til at tænke på langtidsvirkningerne af sine handlinger. I mødet med kulturer, der i højere grad er korttidsorienterede, vil befolkningen blive oplevet som historieløse mennesker, der lever fra hånden til munden. Personer fra korttidsorienterede kulturer vil modsat opleve personer fra langtidsorienterede kulturer som værende ikke særligt dynamiske eller forandringsparate. De opleves som mennesker, der er så stolte af deres kultur, at de næsten lever i fortiden.

Impulsivitet og tilbageholdenhed Refleksion • Har du mødt en person fra en helt anden kultur end din egen? • Hvilke af Hofstedes dimen​ sioner havde I tilfælles? • På hvilke områder var I forskellige?

Der er meget stor forskel på, i hvor høj grad man i forskellige kulturer giver efter for sine impulser. Impulsive kulturer tillader for det meste en relativ frihed til at påskønne sine impulsive tilskyndelser til at nyde livet og have det sjovt. På den anden side har mere tilbageholdene kulturer typisk meget stærkere normer, hvormed man er i stand til at styre sig selv og sine pludselige tilskyndelser. Mange har en ide om, at vores nabolande har en kultur, der ligner vores. Men der kan også her være vigtige forskelle, som kan være afgørende for samarbejde over landegrænser og i grupper og teams, der består af medlemmer fra disse forskellige kulturer. Sammenligner vi fx Sverige, Norge og Tyskland med Danmark som i figur 10.3 herunder, vil landene fordele sig forskelligt i forhold til hinanden på de forskellige dimensioner.

Udvikling af kultur og etik i organisationer · Kapitel 10

Hofstedes kulturdimensioner Danmark vs. Sverige vs. Norge vs. 5

Maskulin

Feminin 66

16

8

29

Højt Struktureringsbehov Lavt 50

65

23

31

Stor

Magtdistance 35

71

31

18

67

Individualisme 74

Lille

Kollektivisme

69

35

Lang

Tidsorientering 83

53

78

Impulsivitet 70

Kort

35

40

Tilbageholdenhed 55

Figur 10 .3Sammenligning af Danmarks, Sveriges, Norges og Tysklands kulturer.

Når man ser på Danmark i sammenligning med vores nabolande Sverige, Norge og Tyskland i forhold til Hofstedes kulturdimensioner, er der forskellige ting, der umiddelbart springer i øjnene. For det første adskiller Tysklands kultur sig markant fra de andre lande i figur 10.3 ved at være mere maskulin og langtidsorienteret. Det betyder fx, at man i Tyskland går mere op i titler, påklædning og andre statussymboler end i Danmark, Sverige og Norge. Skal man som dansker arbejde i en tysk virksomhed, er det vigtigt at huske på sin påklædning, jakke, slips og sko, samt at have et visitkort med anførelse af stillingsbetegnelse, akademiske grader, certificeringer mv. Danmark skiller sig ud på trods af, at alle fire lande har en relativ lille magtdistance, ved at have en betydeligt mindre magtdistance end de øvrige lande. Endvidere er det værd at notere sig, at Danmark og Sverige ser ud til at være væsentligt mere impulsive end Norge og Tyskland, og at alle fire landes kulturer er udpræget individualistiske. Derfor har

Tyskland

407

408

Kapitel 10 · Udvikling af kultur og etik i organisationer

medlemmer af disse kulturer det i reglen godt med uddelegering af ansvar og beslutningskompetence. I stærkt centraliserede organisationer vil de samme mennesker ofte føle sig klemt, hvis kulturen i organisationerne går imod den nationale kultur, der omgiver dem, dvs. ydrestyrer medarbejdere, der hellere vil indrestyres. Der vil således være en større tendens til, at der opstår subkulturer og uformelle organisationer, der kan skabe et frirum for medarbejderne. Alternativt ser man også mange medarbejdere, der assimileres til den nye kultur på en sådan måde, at de tilsyneladende kan tage virksomhedens værdier på, når de møder på arbejde, og fralægge sig dem igen, når de går hjem. Næsten som om det var en uniform.

3 .1 Interkulturel kommunikation Det kræver dog mere at undersøge forskellige nationale kulturer end blot at anvende Hofstedes model. Grunden er, at der nogle gange kan være afgørende kulturelle forskelle, der ikke kan ses ved anvendelse af Hofstedes parametre. Et eksempel er den finske kultur som vist nedenfor:

EKSEMPEL I 2015 deltog nogle studerende fra Danmark i et

stede. Det viste sig, at hvor de danske og russiske

projekt i St. Petersborg sammen med studerende

studerende udviklede en stigende grad af gruppe-

fra et finsk og to russiske universiteter. Som en del

samarbejde, faldt de finske studerende helt igen-

af projektet skulle de studerende arbejde på tværs

nem og blev praktisk talt ekskluderet fra grup-

i grupper, og de danske studerende besluttede sig

pen. Undersøgelsen viste en lang række kulturelle

sammen med deres underviser for at lave en un-

faktorer, men særligt en generel reservation over

dersøgelse af, hvordan grupperne arbejdede sam-

for fremmede i den finske kultur, som hverken de

men, når deres respektive undervisere ikke var til

danske eller russiske studerende kunne håndtere.4

Hvis vi vender tilbage til eksemplet ovenfor med de danske, finske og russiske studerende, så er det interessant at bemærke, hvordan de står i forhold til hinanden, hvis vi bruger Hofstedes parametre som analyseredskab. Dette er vist i figur 10.4.

4

Storm-Henningsen, P., Papara, E.L. and Avdeicuka, L.: Social Penetration in Intercultural NORU Student Work Groups: Results from a Qualitative Participatory Action Research Study in Kakkonen & Nemilentsev (eds.): Innovative Entrepreneurship in the Nordic-Russian Context, MAMK University of Applied Sciences, Mikkeli, 2015, side 81-92.

Udvikling af kultur og etik i organisationer · Kapitel 10

Hofstedes kulturdimensioner Danmark vs. Finland vs. Rusland 26

36

Maskulin

Feminin 16

95

59

Højt Struktureringsbehov Lavt 23

93

Stor

33

Magtdistance

Lille 18

63

Individualisme

39

Kollektivisme

74

81

Lang

38

Tidsorientering

Kort

35

57

Impulsivitet

20

Tilbageholdenhed

70

Figur 10 .4Hofstedes kulturdimensioner: Danmark vs. Finland vs. Rusland. Kilde: www.geert-hofstede.com

Det er tydeligt, når man sådan sammenligner Danmark og Finland, at den største forskel mellem de to lande er struktureringsbehov, hvilket måske kan forklare en del af de vanskeligheder, der blev fundet i forhold til samarbejde imellem de finske og danske studerende. Men det er værd at notere sig, at Finland konsekvent ligger imellem Rusland og Danmark i figur 10.4 på alle parametre og derfor ikke adskiller sig på den måde, der blev oplevet i forbindelse med ovennævnte undersøgelse. Dette kan naturligvis skyldes fejl i selve opsætning, eller at de studerende muligvis kommer fra nogle uddannelsesorganisationer med en særlig organisationskultur, som de så tager med sig. På denne måde kan de have skævvredet undersøgelsens resultater. Men andre kulturforskere som Richard Gesteland og Richard Lewis har også observeret

409

410

Kapitel 10 · Udvikling af kultur og etik i organisationer

denne kommunikationsmæssige introverte tilbagetrukkenhed i den finske kultur. 5 Selvom denne forskel ikke er synlig i Hofstedes kulturmodel, fremstår den klart i Richard Lewis’ teori om kommunikation og interaktion i forhold til forskellige kulturelle typer, som de er beskrevet nedenfor. Således er Lewis’ og Hofstedes teorier eksempler på, at man for at forstå et bestemt emne, i dette tilfælde kulturer, nogle gange bliver nødt til at anvende flere modeller eller teorier for ikke at overse vigtige elementer. Lewis’ og Hofstedes analyser støtter derfor hinanden mere, end de konkurrerer om at være den “sande” eller “rigtige” teori eller analyseværktøj. Richard Lewis sætter fokus på det forhold, at når fremmede kulturer mødes, kan det være svært at kommunikere, netop fordi forskellige temperamenter kan besværliggøre omgangen med hinanden. Ifølge Lewis kan man opdele kulturer efter tre forskellige idealtyper: • Den lineært-aktive kultur • Den multi-aktive kultur • Den re-aktive kultur Medlemmerne af en lineært-aktiv kultur er kendetegnet ved at gøre en ting ad gangen. De koncentrerer sig meget om at løse opgaverne bedst muligt og inden for en given tidsramme. Antagelsen er, at man på den måde får mest fra hånden. Medlemmerne af en multi-aktiv kultur er kendetegnet ved deres fleksibilitet. De er ikke særligt interesseret i planlægning, orden og rammer, og ofte er rækkefølgen, hvori opgaverne løses, tilfældig. Antagelsen er også her, at man på den måde får mest fra hånden. Endvidere er man her meget udadvendt i modsætning til de to andre kulturer. Medlemmerne i en re-aktiv kultur er kendetegnet ved at lytte, før de handler. Her forholder man sig afventende, til man kender andres dagsorden, og så reagerer man på den. Man skaber sin egen dagsorden i forhold til de andre.

5

Gesteland, Richard R.: Cross-Cultural Business Behaviour, 5th edition, Copenhagen Business School Press, 2012, s. 345-349 og Lewis, Richard D.: Finland, Cultural Lone Wolf, Nicholas Brealey Publishing, 2005.

Udvikling af kultur og etik i organisationer · Kapitel 10

Disse tre kulturer vil have forskellig grad af vanskelighed med at kommunikere og interagere med hinanden som vist i fig. 10.5.

Interaktion mellem kulturelle typer

Multi-aktiv Interaktion er vanskelig

Lineærtaktiv

Interaktion er meget tidskrævende

Re-aktiv Interaktion er relativt uproblematisk

Figur 10 .5Interaktion mellem kulturelle typer i Lewis’ kulturanalyse. Kilde: Adapteret fra Lewis, Richard D.: When Cultures Collide, 3rd edition, Nicholas Brealey Publishing, 2006.

Man skal være opmærksom på, at de opstillede kulturelle typer i figur 10.5 er idealformer, samt at der kan være individuelle parametre, der ændrer betingelserne for interaktion. Eksempelvis kunne man forestille sig, at et fælles branchetilhørsforhold ville gøre kommunikationen lettere mellem en lineært-aktiv og en multi-aktiv gruppe. Men det er ikke sikkert. Man skal også være opmærksom på, at det er meget få nationer, der kan siges at tilhøre kun én kulturform. De fleste nationer er blandinger af to kulturelle typer. Med udgangspunkt i Lewis’ omfattende analyse er der i figur 10.6 placeret nogle udvalgte nationer i forhold til deres tilhørsforhold til disse kulturelle typer.

411

412

Kapitel 10 · Udvikling af kultur og etik i organisationer

Lewis’ teori om kulturelle typer

Multi-aktiv Italien Spanien Rusland Frankrig Australien Danmark Holland Norge USA

Latinamerika Afrikanske lande Arabiske lande Iran Tyrkiet Indien Indonesien Korea Kina

Lineært-aktiv

Re-aktiv

Tyskland, U.K., Sverige, Finland, Canada, Singapore, Japan

Figur 10 .6Lewis’ teori om kulturelle typer. Kilde: Adapteret fra Lewis, Richard D.: When Cultures Collide, 3rd edition, Nicholas Brealey Publishing, 2006.

Figur 10.6 giver et overblik over nationernes placering i forhold til deres forskellige kulturelle typer. For at kunne navigere i virksomheder og organisationer med et internationalt eller globalt engagement, er det vigtigt, at medarbejderne har en forståelse af de forskellige nationers kulturer samt de kulturer, de møder hos udenlandske kunder, leverandører og samarbejdspartnere. Vender vi tilbage til problemet vedrørende de finske studerendes samarbejde med studerende fra Danmark og Rusland, kan vi se i figur 10.6, at Finland ligger midt på aksen mellem lineært-aktiv og re-aktiv. Rusland og Danmark ligger derimod på aksen mellem lineært-aktiv og multi-aktiv. De finske studerende må dermed forventes at være meget mere re-aktive end deres danske og russiske medstuderende, hvilket det også viste sig i undersøgelsen. Man kan sige, at de forskellige teorier, der er gennemgået i dette kapitel, i høj grad har til formål at supplere hinanden, på samme måde som vi så det i forholdet mellem Lewis’ og Hofstedes teorier. En organisati-

Udvikling af kultur og etik i organisationer · Kapitel 10

ons kultur skal således forstås ud fra både de organisatoriske og de internationale elementer. Forestiller vi os en dansk virksomhed, der fx har samarbejdspartnere i Latinamerika, kan der opstå problemer, fordi de latinamerikanske lande er multi-aktive i højere grad, end vi er det i Danmark, som ifølge Lewis’ teori, jf. figur 10.6., er mere lineært tænkende end latinamerikanere. Kommunikation imellem en dansk virksomhed og en latinamerikansk samarbejdspartner kan derfor være vanskelig, bl.a. fordi orden og faste rammer er prioriteret forskelligt i de to kulturer.

4 . Fire typer af organisationskultur Kulturen i en organisation vil således være afhængig af den eller de nationale kulturer, som virksomheden finder i sin omverden. Alligevel er forskellige organisationers kulturer ikke ens, selvom de befinder sig i de samme omgivelser. Dette skyldes, at de bliver påvirket af en række forskellige faktorer, der skitseres i figur 10.7 nedenfor. I første omgang kan disse forskellige organisationskulturer kategoriseres inden for nogle bestemte kulturtyper, der er karakteriseret ved nogle ensartede kulturelle kendetegn. Trompenaars og Hampden-Turner har opstillet en typologi, der indeholder fire forskellige typer organisationskultur. Den ene dimension, der anvendes som parameter til at skelne mellem de fire typer, er lighed eller hierarki. Den anden dimension handler om, hvorvidt lederne har en personorienteret adfærd eller en opgaveorienteret adfærd. Det skal understreges, at modellen ikke forholder sig til alle de faktorer, der påvirker en organisations kultur, men kun de valgte to dimensioner. Modellen er skitseret i figur 10.7. Fire kulturtyper Forhold til lederen Lighed

Hierarkisk

Lederen er orienteret mod personen

Kuvøsen (udfoldelsesorienteret)

Familien (personorienteret)

Lederen er orienteret mod opgaven

Styret missil (projektorienteret)

Eiffeltårnet (rolleorienteret)

Figur 10 .7Fire kulturtyper. Kilde: Baseret på Trompenaars og Hampden-Turner: Ledelse over landegrænser, Børsen, 1998.

413

414

Kapitel 10 · Udvikling af kultur og etik i organisationer

I modellen skal de fire kulturtyper betragtes som grundlæggende typer. I praksis er typerne blandede, dog ofte med én type som den dominerende. De fire kulturtyper er væsentligt forskellige med hensyn til, hvordan man tænker, lærer, motiverer, belønner og løser konflikter. Kendetegnene for de fire kulturtyper gennemgås i det følgende.

4 .1 Kuvøsen Kuvøsekultur En kuvøsekultur er en udfoldelsesorienteret kultur med lav magtdistance og personlig uformel omgangsform.

I kuvøsekulturen er der stor lighed mellem ledere og medarbejdere. Lederen er mere orienteret mod den enkelte person end mod opgaven. Deltagere i kuvøsen har egen selvudfoldelse og selvrealisering som største formål med deltagelse i organisationen. Det handler for disse personer om at frigøre sig fra rutiner og regler. Det medfører, at de ikke accepterer hierarki og struktur. Strukturen er meget løs og kan eksempelvis bestå i udnyttelse af fælles funktioner som sekretærbistand. Personerne er kreative individualister med fokus på innovation og nye initiativer. De er professionelle mennesker, der ønsker at arbejde selvstændigt. Andres rolle i et eventuelt samarbejde består i at fremkomme med konstruktiv kritik, udvikle og finde ressourcer til udvikling. Opgaverne er sjældent formuleret af en kunde, men formuleres af deltagernes egne interesser. Den personlige skabelsesproces er i fokus. Det betyder, at personerne er følelsesmæssigt engageret, hvilket til tider kan medføre en ubarmhjertig ærlig og effektiv feedback. Det kan være en fordel for processen, men betyder også, at sammenholdet hurtigt kan løbe ud i sandet. Magtspil løses ved adskillelse. Der er grænser for, hvor mange personer der kan deltage i disse organisationer, da behovet for kontrol og koordinering stiger med antallet af personer. Når kontrollen stiger, forlader personer, der kan lide kuvøsekulturen, organisationen og starter forfra.

4 .2 Familien Familiekultur En familiekultur er som kuvøsekulturen meget personorienteret, men har en relativ stor magtdistance og fremtræder derfor paternalistisk med lederen som familiens overhoved.

I familien er forholdet mellem lederen og de ansatte hierarkisk, men lederen er mere orienteret mod den enkelte person end mod opgaveløsningen. Referencen til familien er ikke tilfældig. Familien bygger på personlige og tætte forhold mellem de ansatte. Umiddelbart behøver de tætte og personlige forhold ikke at være synlige for andre, men kan nemt være gemt dybt under overfladen. Det er svært for udenforstående at fange årsagen til medlemmernes adfærd.

Udvikling af kultur og etik i organisationer · Kapitel 10

415

Opbygningen af strukturen er hierarkisk med magten centraliseret omkring lederen. En opbygning, der minder om det patriarkalske familiemønster, hvor magten til dels er samlet hos faderen. Kulturen bygger i høj grad på “familiehistorier”, traditioner og skikke. Medarbejderne i familiekulturen har et langsigtet og loyalt forhold til virksomheden, hvor belønningen for de ansatte er at opnå gode resultater sammen og derved glæde andre. Organisationens medlemmer finder anvendelse af magt og differentieret status naturlig. Familien har problemer med opsplittede organisationsstrukturer, som fx matrix- og projektorganisationer, der decentraliserer magten og mindsker lederens indsigt i opgaveløsningen. Autoriteten vil forsvinde fra toppen ved decentraliseringen. Internationalt findes kulturen stadig i mange mindre og mellemstore virksomheder, men i Danmark er det nok kun i de allermindste virksomheder, at den rendyrkede familiekultur stadig eksisterer. Det vil typisk være organisationer, hvor lederen har bygget virksomheden op fra bunden sammen med nogle få medarbejdere, der stadig deltager aktivt i driften. Størrelsen af organisationen er begrænset, da de tætte og personlige relationer bliver uoverskuelige ved for mange ansatte.

4 .3Eiffeltårnet Eiffeltårnet, eller pyramiden, har fået navn efter sin hierarkiske struktur med en bred operationel del og en smal ledelsesdel. Det er en klassisk bureaukratisk opdeling af arbejdskraften i roller og funktioner, hvor koordineringen af den enkeltes indsats sker fra toppen af hierarkiet. Bureaukratiet er rationelt-legalt, hvilket vil sige, at det er accepteret af organisationens deltagere, fordi de mener, at det er bedst for den enkelte med denne ledelses- og organisationsform. Alle personer er en upersonlig del af tårnet, som let kan erstattes. Der er i kulturen fokus på de mål, som organisationen skal nå. Karrieren er ofte hjulpet af faglige kvalifikationer med få personlige forhold, og deltagerne ser kulturen som egenrådig, irrationel, konspiratorisk, ulden og korrupt. Alle arbejdsopgaver er koordineret gennem regler og rutiner. Ændringer i organisationen vil ofte blive mødt af modstand mod forandringer fra organisationens medlemmer, hvor man forsøger at fastholde bestående trygge rammer.

Eiffeltårnskultur Eiffeltårnskultur er en kultur, hvor man fokuserer mere på stillingsbetegnelser end på personlige relationer, og der er en høj grad af formalisering og stor magtdistance.

416

Kapitel 10 · Udvikling af kultur og etik i organisationer

4 .4 Styret missil Styret Missil kultur En Styret Missil​kultur er en meget projekt- og opgaveorienteret kultur, med lille magtdistance.

Styret missil er kendetegnet ved en klar orientering mod opgaven. I denne kultur er der lighed mellem ledere og medarbejdere. Kulturen i det styrede missil er upersonlig. Båndene mellem organisationens deltagere er ikke af følelsesbetonet art, og ingen føler sig gensidigt forpligtet over for hinanden. Den menneskelige værdi måles i arbejdsindsats og målopfyldelse. Vurderingen af kollegaer sker efter faglige kriterier. Medlemmerne i organisationen har fokus på opgaverne og holder fast i de strategiske planer for at nå organisationens mål. I denne kulturform er der ingen på forhånd fastlagte roller og stort set intet hierarki, da ingen ved bedst. Arbejdet udføres i teams eller i projektgrupper, og organiseringen sker efter projekt- eller matrixprincippet. Deltagerne betragter sig selv som eksperter og professionelle inden for deres område, og de er derfor afhængige af andre eksperter for at løse helhedsorienterede opgaver. Loyaliteten er rettet mod det faglige og ikke mod organisationen. De enkelte medlemmers motivation kommer indefra som følge af faglig og personlig stolthed. Denne meget individualistiske kultur er ikke specielt åben for nye mål, men derimod åben for alternativ anvendelse af midlerne. Styret missil findes især i udviklingsprojekter eller udviklingsafdelinger, hvor der er et bestemt mål med udviklingen. Udviklingen skal berøre mange forskellige fagområder således, at der er behov for et antal eksperter inden for forskellige områder. Grupperne er ofte midlertidige, og de indbyrdes relationer kan være ligeså flygtige som projektet. Hvilken kulturtype der er tale om, har således en stor betydning for, hvad organisationen er god til, og tilsvarende hvad den har svært ved. Det kan således være afgørende for en organisation eller afdeling, at der hersker den kultur, der kan være med til at skabe de processer og strukturer, der skal til, for at organisationen kan nå sine mål.

5 . At påvirke og udvikle en kultur Indtil videre har vi beskrevet en kultur som en slags beholder, der er noget i, det være sig antagelser, værdier, artefakter mv. Denne måde at beskrive kulturer på er imidlertid noget misvisende. Dette skyldes i særlig grad kulturernes dynamik. Denne dynamik er præget af social interaktion, der betyder, at der er nogle forskellige mekanismer på spil, som man måske ikke altid tænker over. Nogle af disse går under fælles-

Udvikling af kultur og etik i organisationer · Kapitel 10

417

betegnelsen konformitet. Ofte oversættes konformitet med gruppepres, men det er ikke helt korrekt. Forestil dig, at du kører i en bil på motorvejen. Ovre i den modgående kørebane er der sket en ulykke. Men der opstår også kø i din vognbane, en såkaldt kigge-kø. Dette er et eksempel på den såkaldte bystander-effekt. Der sker i dette eksempel, at der er nogle personer, som gør noget, der tiltrækker resten af gruppens opmærksomhed. Her er et andet eksempel: En underviser i faget organisationsteori ville i en pause netop illustrere denne bystander-effekt. I stedet for at forlade undervisningslokalet gik han hen og stillede sig foran en væg og kiggede på en meget lille plet på væggen. Efterhånden som de studerende kom forbi, stoppede de op og kiggede – hvad var det mon, der var så interessant? Til sidst var der en del studerende samlet, og da underviseren ikke gjorde mine til at komme med en forklaring, spurgte de til sidst, “Hvad er det, der er så interessant?” – “Bystander-effekten” svarede han, “Det er, hvad der er så interessant.” På samme måde som en gruppe kan presse en person, kan en person manipulere med en gruppe. Et klassisk eksempel, der viser, hvor voldsomt et gruppepres kan ændre personers oplevelse af en situation, kan findes i et forsøg lavet af Solomon Asch omkring 1950. I Asch’s forsøg blev en forsøgsperson placeret i et rum sammen med fire andre deltagere. Opgaven, som deltagerne skulle løse, var at afgøre, hvilket linjestykke der havde samme længde som linjestykket X. Forsøget er illustreret i figur 10.8.

Refleksion • Har du nogensinde været udsat for gruppepres? • Kunne du stå imod og hvad gjorde du? • Hvad skal der til, for at man ikke lader sig presse ind i noget, man ikke har lyst til? • Giv et eksempel.

418

Kapitel 10 · Udvikling af kultur og etik i organisationer

Solomon Asch’s eksperiment

A

A

Øh, er det det? Nå ja, det er det vist også

A

A

A

Hvilket linjestykke har samme længde som X?

x

A

B

C

Figur 10 .8Solomon Asch’s eksperiment. Kilde: Inspireret af Aronson, Elliot: The Social Animal, 11th edition, Worth 2012, side 19-23.

Efter at de fire andre deltagere uden tøven havde valgt linjestykket A, følte den nytilkomne sig presset til også at sige A. Nogle forsøgspersoner rapporterede, at de faktisk så A og X som linjestykker med den samme længde. Det betyder, at man skal være opmærksom på, at de dynamikker, der finder sted i en kultur, er meget komplekse og kraftfulde. Når man møder en ny kultur, enten i et fremmed land eller ved kontakt til en ny og ukendt organisation, vil den kultur, man bærer med sig, ofte støde sammen med den nye kultur. Og i en periode vil der være behov for at tilpasse sig den nye kultur, efterhånden som man lærer den at kende. Kurven i figur 10.9 illustrerer, hvordan et individs følelsesmæssige tilstand udvikler sig i mødet med fremmede kulturer, det være sig nationale kulturer såvel som organisationskulturer.

Udvikling af kultur og etik i organisationer · Kapitel 10

Kulturchok og kulturtilpasning Følelsesmæssig tilstand

Op t he em st

k ho rc l tu Ku

Negativ

ta

ls l ti i b

til pa sn in g

S

d

Positiv

tu Ku l

r

Figur 10 .9Kulturchok og kulturtilpasning. Kilde: Adapteret fra Metze, Erno: Tiden læger alle sår – eller gør den? Clausen Bøger, 1989.

Figur 10.9 viser, hvordan de fire faser gennemløbes i forbindelse med kulturchok og kulturtilpasning: Opstemthed: Man oplever noget nyt og spændende. Det betragtes som positivt, og som vist i figuren starter kulturtilpasningen positivt. Efterhånden er man kommet på plads det nye sted. Kulturchok: De daglige rutiner begynder at indfinde sig. Omgivelserne misforstår eller misbilliger ens adfærd, og ens forventninger til det nye sted opfyldes ikke. Det giver usikkerhed og mistet tillid. I denne fase indtræffer kulturchokket. Kulturtilpasning: Man lærer som person den nye adfærd, og man fungerer under de nye vilkår. Man er med i en positiv udvikling, der præges af succesoplevelser. Kulturtilpasningen er begyndt. Sindstilstanden stabiliseres: Det stabile niveau kan blive som før, man tog af sted, og man føler sig hjemme. Man kan også blive mere positiv end før. Det sker, hvis man føler sig godt tilpas med den nye kultur og forsøger at indleve sig så meget i den, at man knytter sig i højere grad

d tan

Tid

419

420

Kapitel 10 · Udvikling af kultur og etik i organisationer

til den nye kultur end den gamle. Endelig er der også risiko for, at man aldrig accepterer den nye kultur helt. Her vil påvirkningen blive langvarigt negativ, og man bliver på et tidspunkt tvunget til at vende tilbage til den oprindelige kultur. Refleksion • Har du prøvet at være i en virksomhed/organisation, hvor man tænkte meget anderledes, end du gjorde? • Forklar, hvordan oplevede du det. • Hvad kan man gøre i en organisation for at gøre det nemmere at optage nye medlemmer/medarbejdere, der tænker anderledes, end man gør i organisationen?

Længden af den tidsmæssige skala for kulturtilpasningen er vilkårlig og meget individuel, ligesom resultaterne kan svinge meget. Kulturtilpasningsmodellen gælder også for organisationer, som udsættes for radikale ændringer – kulturrevolutioner – eller møder andre organisationskulturer. Den kulturtilpasning, som mange nye medarbejdere i organisationer gennemløber, giver nogle særlige udfordringer i forhold til den daglige ledelse. Det er i denne forbindelse værd at lægge mærke til, at der i Hersey & Blanchards model for medarbejdertilpasset ledelse, figur 9.10, netop er noteret, at efterhånden som kompetencerne stiger, og medarbejderen bevæger sig igennem de forskellige udviklingstrin, fra U1 til U4, så starter medarbejderen med højt engagement på U1, hvorefter det falder i U2 og U3 og ender med at stige igen i U4. Dette minder om en kulturtilpasningsproces, og derfor er netop situationsbestemt ledelse værd at kigge nærmere på, når vi arbejder med medarbejdere, der skal kulturtilpasses. Modstand mod andre kulturer kommer ikke udelukkende til udtryk, når organisationskulturer mødes. Også interne ændringer i organisationens kultur kan medføre kulturchok og kulturtilpasningsreaktioner. Er det nuværende adfærdsmønster accepteret som grundlæggende af hovedparten af organisationens interessenter, fremstår kulturen som værende meget stærk. Er denne kultur ikke omstillingsparat, opstår der problemer i forbindelse med en eventuel ekstern tilpasning til ændringer i omverdenen. Med omstillingsparat menes kulturens evne til at lære sig nye opgaver og processer. Hvor omstillingsparat en kultur er, kommer oftest an på, hvor åben den er, dvs. hvor meget den beskytter sig selv og sine værdier, og hvor meget den er villig til at sætte dem på spil. Dette minder om den åbenhed, som blev diskuteret i forbindelse med Teori U i kapitel 5, figur 5.9. Og dette er blevet behandlet videre af forskere inden for lærende organisationer. Umiddelbart kan vi forestille os åbenhed i forhold til, hvor tyk en “mur” en organisation bygger rundt om sig selv, og dette reflekteres direkte i, hvor tilgængelig den er, som vist og diskuteret i kapitel 1, figur 1.1. Men der er selvfølgelig ikke direkte tale om, at sådanne organisationer rent fysisk bygger mure op omkring deres hovedkvarter, ikke al-

Udvikling af kultur og etik i organisationer · Kapitel 10

tid i hvert fald. Professor Peter Senge fra MIT har pointeret, at der i alle organisationer findes “kættere”, forstået som medarbejdere, der ikke deler den officielle tro. Det, der menes, er, at der altid vil være nogen, der ikke vil acceptere de grundlæggende antagelser, som ellers gælder i organisationen, og derfor heller ikke altid vil overholde de gældende normer. Sådanne mennesker kan det føles voldsomt irriterende at samarbejde med, men Senge pointerer, at det netop er organisationskulturens evne til at “favne” eller rumme sådanne medarbejdere, der afgør, hvor omstillingsparat den er. For det er typisk sådanne medarbejdere, der kan medvirke til at skabe nytænkning og innovation.6

Skarp replik fra CEO Helle Thylkjær Henriksen, Syddanske Forskerparker A/S 3. Hvad har skabt den særlige kultur, man finder hos jer? Vores motto er “Walk the Talk”. Vi driver Forskerparkerne på præcis de samme vilkår som de virksomheder, der bor i dem. Vi modtager ikke offentlige tilskud, men driver vores forretning på kommercielle vilkår og i et konkurrencefyldt marked, ganske ligesom dem. Det giver en ligeværdighed og en forståelse.

5 .1 Kulturpåvirkende faktorer Når man skal udvikle og påvirke en kultur, er det vigtigt, at ledere og medarbejdere kender de faktorer, der har indflydelse på dannelsen af værdierne og dermed også indflydelse på dannelsen af organisationens kultur. Elementer, der har betydning for organisationskulturen, er vist i figur 10.10 og beskrives nærmere i de følgende afsnit 5.1.1-5.1.4.

6

Senge, Peter m.fl. (red.): The Dance of Change, Nicholas Brealey, London 1999, side 319357.

421

422

Kapitel 10 · Udvikling af kultur og etik i organisationer

Kulturpåvirkende faktorer Samfundsfaktorer • • •

Samfundskultur Lokalsamfund Faglige organisationer

Industriel kontekst Eksterne forhold

• • •

Markedssituation Produkttype/branche Teknologi

Organisationskultur Virksomhedsfaktorer

Individfaktorer

• • • •

• • • • •

Historie/myter Størrelse Ledelse/lederstil Administrationsrutiner

Værdier og holdninger Køn og alder Uddannelsesniveau Sprog Subkulturer

Interne forhold

Figur 10 .10Elementer med indflydelse på organisationskulturen. Kilde: Inspireret af Johnson, G. and Scholes, K.: Exploring Corporate Strategy, 2nd edition, Prentice Hall, 1998.

5 .1 .1 . Samfundsfaktorer Refleksion • Tænk på en organisation, du kender godt. • Hvilke faktorer er særlig vigtige for kulturen?

Samfundsfaktorer, der har indflydelse på organisationskulturen, omfatter værdier i samfundet, lokalsamfundet og organiserede grupper, fx faglige organisationer. Værdier i samfundet (den nationale kultur) har, som vi har set ovenfor, stor betydning for, hvordan kulturen bliver i en organisation. Nationale holdninger og normer overføres til organisationen gennem alle interessentgrupperne. Et eksempel herpå er den større og større fokus på den globale opvarmning og CO 2-udslippet, der betyder, at virksomhederne må inddrage dette i hele deres styringsgrundlag. Demografiske bevægelser i arbejdsstyrken er en anden faktor, der vil påvirke organisationskulturen ligesom det, at mange medarbejdere føler en mere flygtig tilknytning til en organisation. De er mere tilbøjelige til at skifte job end tidligere og når ikke at oparbejde samme tætte sociale relationer som for nogle år siden. Endelig kan den generelle samfundsudvikling påvirke kulturen. Er samfundet inde i en generel positiv udvikling, vil de positive holdninger sandsynligvis smitte af på arbejdsmoralen m.v.

Udvikling af kultur og etik i organisationer · Kapitel 10

Selv i et lille land som Danmark kan der være store regionale forskelle på mentaliteten hos organisationens deltagere. Det er ikke uvæsentligt, om organisationen er placeret i Øst- eller Vestdanmark. Danmark er traditionelt et foreningsland, dette gælder også for arbejdsgivere og arbejdstagere. Er der en stærk foreningskultur, hvor man opfatter hinanden som modspillere i stedet for medspillere, vil det klart påvirke organisationens adfærd i negativ retning.

5 .1 .2 Industriel kontekst Den industrielle kontekst, som organisationen befinder sig i, har indflydelse på kulturen. Det er elementerne markedssituation, produkttype og anvendt teknologi, som vil udøve indflydelse.

Markedssituation

Kulturpåvirkende faktorer

Samfundsfaktorer • Samfundskultur • Lokalsamfund • Faglige organisationer

Eksterne forhold

Industriel kontekst • Markedssituation • Produkttype/branche • Teknologi

Organisationskultur Virksomhedsfaktorer

Individfaktorer

• Historie/myter • Størrelse • Ledelse/lederstil

• • • • •

• Administrationsrutiner Udviklingstendenserne i organisationens marInterne forhold kedssituation vil have en klar indflydelse på, Figur 10 .10 Elementer med indflydelse på organisationskulturen. hvorledes holdninger og normer dannes. Er man i en branche eller en virksomhed med stor vækst og gode resultater, opstår der en følelse af selvtillid. Denne selvtillid er grundlag for en vindermentalitet, som kan føre organisationen frem til nye resultater, da man i højere grad tør eksperimentere på nye områder. Det har også stor betydning, hvilken branche der er tale om. Er der tale om en relativ stabil branche uden de store forandringer, vil kulturen blive markant anderledes end i en organisation, der arbejder i en branche med hastig udvikling. En sammenligning mellem en offentlig institution og en virksomhed, som udvikler underholdningssoftware, vil afsløre disse kulturforskelle. En offentlig organisation kan være præget af ydre regler, rutiner og et vist hierarki. Softwareudviklingsvirksomheden vil ofte være præget af nytænkning, dynamik og have en flad organisationsstruktur.

Værdier og holdninger Køn og alder Uddannelsesniveau Sprog Subkulturer

Kilde: Inspireret af Johnson, G. and Scholes, K.: Exploring Corporate Strategy, 2nd edition, Prentice Hall, 1998.

Produkttype Medarbejdernes holdning til deres arbejdsplads hænger i nogen grad sammen med, i hvor høj grad de kan identificere sig med produktet. Eksempelvis kan en murer, der bygger et hus, se arbejdet skride frem – og han ved, at huset skal holde i mange år. Det kan give ham en form for ejerfølelse over for produktet, hvilket igen afspejler sig i murerens holdning over for kollegaer og kunder. I modsætning hertil kan nævnes en ufaglært arbejder, der masseproducerer en lille delkomponent. Kender han ikke komponentens betydning, er der stor risiko for, at han

423

424

Kapitel 10 · Udvikling af kultur og etik i organisationer

mister interessen for arbejdet. Kulturen påvirkes mod en holdning af ligegyldighed.

Teknologi Anvendelsen af såvel produktionsteknologi som informationsteknologi har indflydelse på, hvordan samarbejdet og gruppesynergier bliver i organisationen. Anvendes der procesteknologi i en masseproduktion, vil medarbejderne have en overvågende adfærd og sandsynligvis arbejde alene eller i meget små grupper. Den teknologi, der anvendes, vil ofte tiltrække en bestemt type mennesker med bestemte typer af uddannelser, og der er derfor et samspil mellem teknologien og individfaktorerne. Anvendelsen af informationsteknologien kan have betydning for, hvordan kommunikationsmønstrene udvikler sig i organisationen. Hvordan kommunikerer medarbejdere feedback til lederne? Hvordan kommunikeres ledelsesinformation og evalueringsrapporter til medarbejderne? Medarbejdernes måde at forholde sig til deres ledere og til organisationen på afhænger af, hvilket system man vælger.

5 .1 .3 Individfaktorer Kulturpåvirkende faktorer

Samfundsfaktorer • • •

Samfundskultur Lokalsamfund Faglige organisationer

Industriel kontekst Eksterne forhold

• • •

Markedssituation Produkttype/branche Teknologi

Organisationskultur Virksomhedsfaktorer

Individfaktorer

• • • •

• • • • •

Historie/myter Størrelse Ledelse/lederstil Administrationsrutiner

Interne forhold

Figur 10 .10Elementer med indflydelse på organisationskulturen.

Værdier og holdninger Køn og alder Uddannelsesniveau Sprog Subkulturer

Medarbejdernes værdier og holdninger stammer for en stor dels vedkommende fra den samfundsmæssige påvirkning samt andre forhold som køn, alder og uddannelse.

Værdier og holdninger

Medarbejdernes værdier og holdninger er udtryk for deres overbevisning, ideer, forhåbninger og synspunkter. Værdier og holdninger virker som adfærdsregler, og derfor kan medarbejderne benytte dem som handlingsvejledning i forskellige arbejdssituationer. Holdningen i bestemte undergrupper af individer kan fastsætte normer og sanktioner, som styrer den generelle værdiudvikling i organisationen. Det er ikke usædvanligt, at der dannes subkulturer i en organisation på baggrund af de arbejdsgrupper, der formelt er etableret, men subkulturer kan også dannes på tværs af arbejdsgrupperne gennem interessefællesskaber.

Kilde: Inspireret af Johnson, G. and Scholes, K.: Exploring Corporate Strategy, 2nd edition, Prentice Hall, 1998.

Udvikling af kultur og etik i organisationer · Kapitel 10

Køn og alder Der vil være forskel på adfærden afhængigt af, om der overvejende beskæftiges kvinder eller mænd i organisationen. Mandsdominerede kulturer siges at være mere direkte i kommunikationsstilen med stor fokus på materielle forhold, mens kvindelige kulturer vil have en mere indirekte stil med mere fokus på omsorg. Er der fortrinsvis mange ældre i organisationen, kan der udvikles en kultur i retning af, at man vil se tiden an, og man handler ikke med det samme, da de indarbejdede arbejdsmønstre har bevist deres værd. Organisationer med yngre medlemmer er mere tilbøjelige til at foretage eksperimenter og forsøge sig med nye metoder.

Uddannelsesniveau Medarbejdernes uddannelsesniveau påvirker deres værdier og grundlæggende antagelser. Et relativt lavt uddannelsesniveau medfører ofte, at lederne må instruere og fortolke arbejdsopgaverne for de ansatte. Et højere uddannelsesniveau betyder sandsynligvis, at medarbejderne i højere grad vil kunne lede sig selv. Dette skyldes, at disse medarbejdere i højere grad vil kunne specialisere sig i forhold til løsning af komplekse opgaver.

Sprog Vores individuelle sprogbrug er måske et af de vigtigste elementer i vores kulturelle tilhørsforhold. I mange sociale sammenhænge gives der eksempler på personer, der er blevet ekskluderet fra det kulturelle fællesskab, fordi de talte med en dialekt grundet indflydelsen fra deres individuelle lokalområde, eller fordi de anvendte nogle begreber, som var fremmede for det kulturelle fælleskab. Omvendt kan en beherskelse af fagsprog, dialekt eller andet netop gøre, at personen uden videre bliver optaget i et kulturelt fælleskab.

Subkulturer Holdningen i bestemte undergrupper af individer kan fastsætte normer og sanktioner, som styrer den generelle værdiudvikling i organisationen. Det er ikke usædvanligt, at der dannes subkulturer i en organisation på baggrund af, hvilke arbejdsgrupper der formelt er etableret. Subkulturer kan dog også dannes på tværs af arbejdsgrupperne gennem interessefællesskaber.

425

426

Kapitel 10 · Udvikling af kultur og etik i organisationer

5 .1 .4 Virksomhedsfaktorer Kulturpåvirkende faktorer

Samfundsfaktorer • • •

Samfundskultur Lokalsamfund Faglige organisationer

Industriel kontekst Eksterne forhold

• • •

Markedssituation Produkttype/branche Teknologi

Forskellige elementer i relation til organisationens interne situation har indflydelse på kulturen.

Historie

Organisationskultur Virksomhedsfaktorer

Individfaktorer

• • • •

• • • • •

Historie/myter Størrelse Ledelse/lederstil Administrationsrutiner

Interne forhold

Værdier og holdninger Køn og alder Uddannelsesniveau Sprog Subkulturer

Figur 10 .10Elementer med indflydelse på organisationskulturen. Kilde: Inspireret af Johnson, G. and Scholes, K.: Exploring Corporate Strategy, 2nd edition, Prentice Hall, 1998.

Organisationens historie og alder er af stor betydning for kulturen. Jo ældre organisationen er, jo længere tid har adfærden været opfattet som naturlig. Det vil sige, at holdninger og normer er mere rodfæstede end i yngre organisationer. Er kulturen stærkt forankret i historien, vil den være vanskelig at ændre.

Størrelse Størrelsen af organisationen har indvirkning på strukturen og kommunikationsmønstret. Kommunikationen vil ofte være mere direkte, og måske endda familiær, i en mindre organisation end i en stor. Den formelle organisation vil være tydeligere trukket op i en stor.

Ledelse/lederstil Lederstilen er en af de afgørende faktorer for kulturdannelsen. Ledelsen forsøger at styre adfærden gennem belønningssystemet. Det vil sige, at man kan belønne en rigtig adfærd fx gennem frynsegoder, bonusordninger eller lønforhøjelser, mens en forkert adfærd kan føre til afskedigelse. Lederne har også stor indflydelse på valget af fysiske symboler og indretning af organisationen, samtidig med at de virker som rollemodeller gennem påklædning og adfærd. Derved kan de sætte normen for, hvad der opfattes som korrekt. En autoritær leder vil opmuntre til en anden adfærd end en leder med demokratisk lederstil. Endelig har lederne stor indflydelse på processen med at formulere og udvikle værdigrundlaget, og værdibaseret ledelse er en metode til at håndtere adfærden i en ønsket retning.

Administrationsrutiner Den valgte administrationsstil har også stor betydning for kulturen. Lægger strukturen og administrationen op til en decentralisering, opfordrer man de ansatte til selv at være beslutningsorienterede. Er beslutningsprocessen centraliseret, vil der være en tilbøjelighed til at frasige sig ansvar og sende beslutningerne højere op i hierarkiet.

Udvikling af kultur og etik i organisationer · Kapitel 10

Hvis der i forbindelse med styringen af virksomheden kræves en høj dokumentationsgrad, vil der være en tendens til, at alle kommende handlinger skal være nøje planlagt. Det vil påvirke kulturen i retning mod rutiner og dokumentation og væk fra kreativitet og spontanitet. Koordineres der ved hjælp af direkte overvågning, vil de ansatte begynde at overvåge hinandens præstationer. Man vil få en meget resultatorienteret kultur, hvor man sammenligner bonusmål og lignende. Skal man skabe udvikling eller forandring i en organisation, kan det være en god ide at se på, hvilke faktorer der er særligt relevante i forhold til de ændringer af kulturen, man ønsker. Eksempelvis kræver det ofte en helt anden indsats at ændre eller påvirke interne faktorer som lederstilen, de administrative processer eller kønssammensætningen, end hvis der er tale om eksterne faktorer i lokalsamfundet eller markedet. Ledelse af forandringer er behandlet i kapitel 5, og de går hånd i hånd med overvejelser om kulturens betydning for, at sådanne forandringer kan lykkes.

Skarp replik fra CEO Helle Thylkjær Henriksen, Syddanske Forskerparker A/S 4. Hvordan arbejder du som leder med den kultur, der er i organisationen? Vi har en meget flad ledelsesstruktur og en agil bestyrelse, således at forslag og nye idéer kan komme alle steder fra og igangsættes hurtigt. Vi er i en verden, der bevæger sig hurtigt, og vi følger med.

6 . Etik Etik er et begreb, der er kommet mere og mere i fokus i organisationerne inden for de seneste år. En organisations image og det indtryk, den efterlader i omgivelserne, er elementer, som både kunder og samarbejdspartnere lægger stor vægt på. Det handler i høj grad om de kulturelle værdier, som findes i organisationer, de antagelser, der har skabt grundlaget for dem, og den måde, virksomheder udstiller skueværdier (artefakter) på. Det handler også om organisationernes samfundsmæssige ansvarlighed. Et eksempel er det tydelige pres fra regeringer og forbrugere på or-

427

428

Kapitel 10 · Udvikling af kultur og etik i organisationer

ganisationernes evne til at mindske CO2-udslippet som en følge af den store fokus, der er på den globale opvarmning. Organisationens image afhænger af 3 handlefelter. For det første de handlinger, den udfører i form af de produkter og tjenesteydelser, den leverer. For det andet den måde, medarbejderne behandles på, og for det tredje den rolle, den spiller i forhold til samfundet. De tre handlefelter er i høj grad præget af den etik, som virksomheden bygger på, og dermed de dybereliggende værdier, der er fundamentet i organisationskulturen. Værdibaseret ledelse bygger på disse tre handlefelter. Værdigrundlaget skal formuleres og implementeres i forhold til det etiske kodeks, som interessenterne mener skal gælde for organisationen. Positiv formulering af den gyldne regel Som I vil, at mennesker skal gøre mod jer, sådan skal I gøre mod dem.

Negativ formulering af den gyldne regel Gør ikke mod en anden, hvad du ikke vil have, de skal gøre mod dig.

Refleksion • Diskuter, hvilken betydning har begrebet moral i forskellige kulturer. • Diskuter, om en person fra en anden organisation eller nationalitet skal overholde den moral, du tilslutter dig.

Som udgangspunkt kan man formulere en grundlæggende etisk indsigt i det, der kaldes den gyldne regel. Den gyldne regel har både en positiv og en negativ formulering og er bedst kendt fra den (positive) formulering, der findes i bjergprædikenen i det ny testamente (Matt 7,12; Luk 6,31). En tilsvarende negativ formulering findes hos den kinesiske filosof Konfutse.7 Den gyldne regel er imidlertid ikke så let at omsætte i praksis, som man måske umiddelbart kunne tro. Et eksempel kan være en situation, hvor nogle bedsteforældre forærer deres børnebørn legetøj i julegave. Det betyder vel ikke, at de også ønsker sig legetøj af deres børnebørn? Derfor skal den gyldne regel forstås på et mere overordnet abstraktionsniveau og er derfor ikke altid lige let at fastlægge i praksis. Så selv om den gyldne regel kan give os en intuitiv ide om, hvad det vil sige at handle moralsk, så kan denne regel ikke stå alene. Vi må derfor dybere ind i, hvad der kendetegner det moralske, og vil her behandle de tre mest berømte overordnede tilgange.

6 .1 Om tre etiske tilgange Hvad er det, der gør en handling moralsk god eller slet? Det er et spørgsmål, som mange etikere har forsøgt at besvare. De forskellige tilgange kan opdeles efter følgende tre parametre: • Personen, der udfører aktiviteten eller handlingen • Intentionen med aktiviteten eller handlingen • Konsekvensen af den pågældende handling

7

Chan, W.T.: A Source Book in Chinese Philosophy, Princeton University Press, 1963, side 16.

Udvikling af kultur og etik i organisationer · Kapitel 10

429

Denne opdeling knytter sig til tre klassiske positioner inden for filosofisk etik, Dydsetik, Pligtetik og Nytteetik. Hvor det moralske for en dydsetiker handler om personlige egenskaber ved den, der udfører en moralsk handling, ligger det moralske for en pligtetiker i den vilje eller intention, der styrer den individuelle handling. Og for en nytteetiker er det udelukkende konsekvenserne af den pågældende handling, der bestemmer, om handlingen er etisk god eller slet. De tre tilgange er illustreret i figur 10.11 herunder. De tre etiske tilgange - dydsetik, pligtetik og nytteetik Mennesket er moralsk

Handlingen er moralsk

Konsekvensen er moralsk

Et menneske er etisk godt eller slet, hvis det lever et (moralsk) godt liv.

En persons individuelle handling er god eller slet, afhængigt af om den intention eller vilje, der ligger bag, er god eller slet.

En persons individuelle handling er god eller slet, afhængigt af hvilken konsekvens den får: Skaber den fx mere lykke eller ulykke i verden?

Dydsetik

Pligtetik

Nytteetik

Figur 10 .11De tre etiske tilgange - dydsetik, pligtetik og nytteetik.

Dydsetik Dydsetikken stammer fra den græske filosofi, særligt Aristoteles (384322 f.Kr.), men har i de seneste år været genstand for fornyet interesse. 8 Generelt er denne tankegang kendetegnet ved, at det slet ikke er handlinger som sådan, der har moralsk værdi, dvs. er gode eller slette, men i stedet de personer, der udfører dem. Ideen er, at der er nogle personlige egenskaber, der er attråværdige, fx: • Ærlighed • Medfølelse og empati • Generøsitet • Mod • Uselviskhed og tilsvarende er der visse træk ved personer, man bør undgå, som fx dovenskab og grådighed. Man skal se denne teori som en dannelsestanke. Dyderne bør efterstræbes, men også kombineres med praktisk visdom. Man kan derfor godt være en ærlig person, selvom man en enkelt gang eller 2 giver en nødløgn for at beskytte et medmenneske. Derfor kan man heller ikke bestemme et personlighedstræk alene ud fra en enkelt handling. 8

Christensen, A.S.: Moderne Dydsetik, Århus Universitetsforlag, 2008.

430

Kapitel 10 · Udvikling af kultur og etik i organisationer

Når vi opnår en øget grad af indsigt i de forskellige dyder, kombineret med praktisk visdom, kan vi opnå det gode liv. Formålet er derfor at skabe det gode liv, dels for personen selv, men også for andre.

Pligtetik Det kategoriske imperativ Du skal handle således, at du skal kunne ville, at maksimen for din handling kan ophøjes til almen lov. Handl således, at grundlaget for din beslutning altid tillige kan gælde som princip for en almengyldig lovgivning.

Det praktiske imperativ Du skal handle således, at du altid bruger mennesker, både dig selv og andre, som formål i sig selv, og aldrig blot som middel. Handl således, at menneskeheden i din person såvel som i enhver anden person altid tillige behandles som mål og aldrig kun som middel.

Pligtetik stammer fra Immanuel Kant (1724-1804). Kants etik er baseret på et begreb om den gode vilje. Den gode vilje er den intention, der findes i handlinger, og som kan udtrykkes som fornuftssætninger, hvad Kant også kalder imperativer. Her skal behandles særligt de to vigtigste imperativer, nemlig det kategoriske imperativ og det praktiske imperativ.9 Den måde, de to imperativer er formuleret på, kan lyde lidt kryptisk, men pointen er, at man alene med sin fornuft kan afgøre, om en handling er etisk god, uafhængigt af de konsekvenser, handlingen kan have. Det kategoriske imperativ siger derfor, at en handling er god, hvis det giver mening, at alle mennesker gjorde det hele tiden, dvs. blev en almengyldig lov. Her er et par eksempler: Hvis alle mennesker lyver hele tiden, så ville sandhedsbegrebet ikke give mening, og derfor heller ikke “at lyve”. Og hvis alle mennesker røvede banker hele tiden, så ville hele den finansielle sektor bryde sammen, bankerne ville lukke, og bankrøveri derfor blive umuligt. Men hvis alle taler sandt hele tiden, så giver det stadig mening at lyve, selvom ingen gør det og hvis ingen røver banker, så vil bankrøveri som begreb stadig give mening. Og det praktiske imperativ kan tolkes i retning af, at man ikke må bruge andre mennesker til eget formål, men i stedet gøre ting for deres egen skyld. Et eksempel er, når vi hjælper en blind person over vejen. Vi får ikke selv noget ud af det, men gør det blot for at hjælpe.

Nytteetik Nytteetik Nytteetik er en etisk position, der hævder, at en handling er etisk god, hvis dens konsekvenser øger summen af nytte eller lykke i verden.

Ordet nytteetik dækker over en retning, der vil definere det etiske aspekt ved en handling i forhold til de konsekvenser, handlingen har for menneskers nytte eller lykke. Man kan sige, at hvis summen af lykke i verden er større, hvis man foretager en bestemt handling, end hvis man ikke foretager den, så er det en etisk god handling.

9

De to imperativer er bearbejdet efter Kant, Immanuel: Grundlæggelse af Sædernes Metafysik, Hans Reitzels Forlag, 1999, side 78 & 88. For yderligere diskussion, se Nielsen, Carsten Fogh: Deontologi, i Christensen, Anne-Marie (red.): Filosofisk Etik, Aarhus Universitetsforlag, 2011, side 55-75.

Udvikling af kultur og etik i organisationer · Kapitel 10

Med nytteetik er der tale om en såkaldt konsekvens-etik. Det vil sige, at den intention, som personen, der udøver handlingen, har med den, er irrelevant i forhold til, om handlingen er god eller slet. Teorien stammer fra Jeremy Bentham og John Stuart Mill, der formulerede den i midten af 1800-tallet.10

6 .2 Kritik af de etiske teorier Det gælder for alle de etiske teorier, at de er blevet udsat for massiv kritik. Dette skyldes, at de alle kan påvises at rumme uklarheder og måske endda kontraintuitive konsekvenser. Det er derfor ikke altid så ligetil at afgøre præcist, hvordan man skal forstå disse principper. Hvis vi følger dydsetikken, er der en risiko for at miste ideen om, at man etisk bør stå til ansvar for sine individuelle handlinger, fordi denne tilgang vil vurdere moral som en personlig egenskab eller et karaktertræk. Hvis nytteetikerne har ret, så vil fx overlagt mord på personer, der lever isoleret fra resten af verden, i armod og nød, være en etisk god handling, fordi man derved fjerner ulykke. Og hvis vi følger Kants pligtetik, så vil det altid være umoralsk at lyve, også selv vi skulle komme i en situation, hvor vi kan redde andre menneskers liv ved at gøre det. Forskellige teoretikere har givet forskellige lignende kritikpunkter, forsvar og reformuleringer af disse teorier for at undgå sådanne problemer. Derfor betyder det ikke, at disse teorier ikke kan anvendes som forståelsesramme for udarbejdelsen af en virksomhedsetik eller for forståelse af etiske overbevisninger i de grundlæggende antagelser i organisationskulturen, jvf. figur 10.1. Dette betyder blot, at man skal være forsigtig med at være for dogmatisk i forbindelse med en enkelt af disse etiske positioner. Den danske filosof Erich Klawonn har gjort opmærksom på, at disse diskussioner netop synes at tyde på, at vi har en basal moralsk forforståelse, som vi vurderer disse teorier i forhold til, og som ikke er så let at indfange i teorier. Han kalder denne forforståelse for moralsk common-sense.11 Endvidere skal det nævnes, at professor i filosofi ved Cambridge University, Simon Blackburn, har argumenteret for, at vi alle har en fæl10 Mill, J.: Nytteetik, Det lille Forlag, 1995. 11 Klawonn, Erich: Udkast til en teori om moralens grundlag, Odense Universitetsforlag, 1996, side 29-33.

431

432

Kapitel 10 · Udvikling af kultur og etik i organisationer

les moralforståelse, dvs. i nogen grad de samme moralske værdier, på tværs af kulturskel med videre. Det, der adskiller os, er forskellige overbevisninger om de fakta, der knytter sig til forskellige etiske diskussioner.12 Når vi fx diskuterer abort, så er vi enige om, at det er forkert at myrde spædbørn (den etiske værdi), men måske uenige om, hvorvidt et embryo eller foster i de tidlige stadier kan siges at være et spædbarn i den relevante forstand. Eller når vi diskuterer børnearbejde i lande som Afganistan eller Bangladesh, så er vi måske i højere grad uenige om, hvornår et sådant arbejde er skadeligt for børnene, end uenige om, at misbrug af børn er forkert.

6 .3 Virksomhedens etiske værdier Organisationen bliver nødt til at træffe et valg. Dette kan enten skyldes, at man er havnet i et moralsk dilemma, hvor forskellige tilgange foreskriver forskellige handlinger, og det derfor er uklart, hvad der er det rigtige at gøre. Det kan også skyldes forskellige antagelser om, hvad der faktisk er tilfældet, på samme måde som i eksemplerne ovenfor. Det sker imidlertid ofte, at der fra det omgivende samfund eller særlige interessenter stilles forskellige krav eller forventninger til virksomheden. Så selvom virksomheders etik ofte er funderet på en etisk tilgang i stil med de ovennævnte teoretiske positioner, så går virksomheders etik ofte ud over det mere teoretiske aspekt. I forbindelse med disse overvejelser er der en række interne og eksterne etiske spørgsmål, organisationen kan forholde sig til. Eksempler på interne og eksterne etiske spørgsmål er vist i figur 10.12.

12 Blackburn, Simon: Ruling Passions, Oxford University Press, 1998.

Udvikling af kultur og etik i organisationer · Kapitel 10

433

Etiske spørgsmål Intern organisationsetik • • •

Må man behandle andre mennesker som mål til at nå egne midler? Må organisationen behandle andre mennesker som midler til at nå egne mål? Skal organisationen respektere den enkelte medarbejders egne mål med livet?

Ekstern organisationsetik •

•

•

•

Lokalt perspektiv: Hvordan stiller organisationen sig til: • Anvendelse af tobak og andre rusmidler på arbejdspladsen • Medarbejdere med børn • Etc. Nationalt perspektiv: • Er der plads til det rummelige arbejdsmarked? • Opfører organisationen sig miljømæssigt forsvarligt? Globalt perspektiv: • Menneskerettigheder • Børnearbejde • Forurening Kunderne: Hvordan ønskes organisationen sig opfattet hos nuværende og potentielle kundegrupper?

Figur 10 .12Eksempler på etiske spørgsmål i forbindelse med fastsættelse af værdigrundlaget.

Organisationens stillingtagen til disse spørgsmål, vist i figur 10.12, kan så potentielt vægtes af interessenter i form af investorer, kunder og medarbejdere. Finder mulige jobansøgere, at organisationen ikke er attraktiv i forhold til den moral, de har, vælger de måske at undlade at ansøge, når der skal søges nyt job. Ligeledes vil potentielle kunder måske tænke sig om en ekstra gang, hvis de ved eller formoder, at virksomheden ikke handler i overensstemmelse med deres egen etik eller værdigrundlag.

6 .4 Corporate Social Responsibility (CSR) I situationer, hvor en virksomheds ledelse står over for den opgave, det er at fastlægge en virksomheds etiske grundlag, er der særligt to forskellige tilgange, der kan benyttes, og som bør nævnes her: • •

Den konventionelle tilgang Den principielle tilgang

Den konventionelle tilgang handler om at klargøre vedtagne kulturelle normer i en organisation eller et samfund. Ofte gøres dette ved at appellere til vores sunde fornuft – eller common sense. Denne common sense vil ofte være en afspejling af netop disse normer.

Refleksion • Kender du en virksomhed, som du af etiske grunde ikke vil arbejde for? • Begrund, hvorfor du ikke vil arbejde for virksomheden.

434

Kapitel 10 · Udvikling af kultur og etik i organisationer

Den principielle tilgang er at søge en dybere forståelse af spørgsmålene og den rationalitet, de involverer, ved at overveje forskellige etiske principper, som fx dem, der er nævnt ovenfor. En virksomheds etik vil ofte blive udtrykt i en agenda om organisationens sociale ansvarlighed, også kaldet Corporate Social Responsibility (CSR). A. Carroll har udviklet en forståelse af CSR ved at fremhæve fire centrale elementer, som vist i figur 10.13.

Carrolls fire elementer i CSR Man skal skabe værdi for det samfund, man er en del af

Man skal følge de love og regler, der gælder i samfundet

Økonomisk ansvarlighed

Juridisk ansvarlighed

Etisk ansvarlighed

Filantropisk ansvarlighed

Undgå tvivlsom praksis. Gør, hvad der er rigtigt, fair og retfærdigt. Udtryk også dette i etisk lederskab

Vær en god medborger. Giv værdi tilbage til samfundet, gerne i form af donationer

Figur 10 .13Carrolls fire elementer i CSR. Kilde: Bearbejdet efter Buchholtz, A. og Carroll, A.: Business and Society, 8th edition, South-Western, Cengage Learning, 2012, side 33-40.

De fire elementer, der er vist i figur 10.13, viser den komplekse sammenhæng, der er mellem etik og CSR i virksomheder. Den særligt etiske

Udvikling af kultur og etik i organisationer · Kapitel 10

435

ansvarlighed, der forventes af virksomheden, vil ofte skulle afbalanceres i forhold til de andre tre kategorier, som er vist i figuren.

Økonomisk ansvarlighed Først og fremmest har virksomheder en forpligtelse til at vise økonomisk ansvarlighed i forhold til det omgivende samfund, som de skaber værdi i samarbejde med. Det betyder fx, at man ikke bør kræve priser af kunder, der er højere end den værdi, man mener, produktet har. Priserne for de produkter, man udbyder, skal med andre ord være fair. Dette kan også være med til at sikre virksomhedens overlevelse i markedet på lang sigt.

Økonomisk ansvarlighed Økonomisk ansvarlighed handler om, at man har en forplig​ tigelse til at skabe værdi for det samfund, virksomheden er en del af.

Juridisk ansvarlighed Både personer og organisationer har en forpligtelse til at overholde samfundets love. Selvom dette er nødvendigt for at vise social ansvarlighed (CSR), så er det ikke tilstrækkeligt. Mange love på forskellige områder skal i højere grad ses som resultatet af en politisk beslutningsproces end som et udtryk for en vilje til at gøre det gode. Derfor skal juridisk og økonomisk ansvarlighed altid suppleres af andre etiske elementer. Endvidere er der eksempler på, at organisationer af etiske hensyn vælger at bryde loven på et bestemt område. Et eksempel kunne være, når en folkekirkepræst skjuler udviste flygtninge i sin kirke for at forhindre flygtningenes hjemsendelse.

Juridisk ansvarlighed Juridisk ansvarlighed handler om, at man skal overholde et lands love.

Etisk ansvarlighed Netop fordi økonomisk og juridisk ansvarlighed er nødvendigt, men ikke tilstrækkeligt for at udvise social ansvarlighed, er det vigtigt, at virksomheden også er modtagelig over for de etiske værdier, der er både i organisationens omgivelser og internt i organisationskulturen. Man skal så vidt muligt prøve at undgå tvivlsom praksis, og altid gøre dét, man selv mener, er rigtigt og samtidigt tage hensyn til dét, som andre mener, er rigtigt. Dette gælder alle i organisationen, og det er derfor afgørende, at den etiske ansvarlighed udtrykkes af ledelsens lederskab. Hvis ledelsen siger ét og gør noget andet, kan det blive mere end svært at få den etiske ansvarlighed implementeret i organisationen.

Etisk ansvarlighed Etisk ansvarlighed handler om, at organisationen ikke handler i strid med de moralske overbevisninger, der hersker blandt medarbejderne og i omgivelserne.

Filantropisk ansvarlighed Det ses ofte gerne, at virksomheder donerer midler til godgørende formål og således giver nogle af de værdier, de har opbygget ved fx samhandel, tilbage til samfundet. Endvidere vil det også forventes af nogle virksomheder, at de støtter udvikling inden for visse områder af samfundet, der ligger inden for deres faglige felt.

Filantropisk ansvarlighed Filantropisk ansvarlighed handler om, at organisationen giver værdi tilbage til det samfund, den er en del af.

436

Kapitel 10 · Udvikling af kultur og etik i organisationer

Har man en principiel tilgang til CSR, vil fortolkningen af disse fire elementer, jf. figur 10.12, typisk have rod i den normative etik, hvor man på baggrund af de etiske teorier vil udlede forskrifter for virksomheden. Har man derimod en konventionel tilgang, vil man tage udgangspunkt i de værdier, der i forvejen er centrale i virksomhedskulturen og det omgivende samfund. Ifølge Carroll er det afgørende, at man indarbejder disse fire værdier, jf. figur 10.12, i organisationskulturen, hvis man vil fokusere på virksomhedens sociale ansvarlighed. Man skal dog være opmærksom på, at der kan være forskellig vægt på disse værdier fra interessenter og omverdenen. Hvor der i de fleste lande vil være fokus på juridisk og økonomisk ansvarlighed som et absolut og ufravigeligt krav til virksomhederne, vil eksterne interessenter ofte være mildere stemt i forhold til etisk og filantropisk ansvarlighed. Det er forventet og ønsket, at virksomheden handler i overensstemmelse med disse værdier, men det vil oftest ikke være et krav på samme måde som dem, der opstår i forhold til de øverste to former for ansvarlighed.

6 .5 Problemer med tilskrivning af ansvar Der er som bekendt mange diskussioner om tilskrivning af ansvar. Det er vigtigt her at pointere, at der også findes et juridisk begreb om ansvar ved siden af det etiske. Forskellen er, at når man gør en person etisk ansvarlig for en given handling, så kræver det, at personen kunne have handlet anderledes. Derfor er han skyldig i handlingen. Men inden for jura kan man godt tilskrive ansvar uden skyld, og det skal derfor præciseres, at den følgende diskussion om tilskrivning af ansvar ikke omhandler det juridiske begreb, men udelukkende det etiske. Der er ofte særligt to problemer med tilskrivning af ansvar i forhold til virksomheder samt forskning og udvikling. Det ene er, at man nogle gange kan være usikker på, præcis hvilke årsager der har hvilke virkninger. Det er derfor svært at forudsige resultatet af nye udviklinger, processer, produkter osv., hvis man ikke er sikker på årsag og virkning. Det er endnu sværere at placere ansvaret for uhensigtsmæssige følgevirkninger af virksomhedens aktiviteter, for slet ikke at tale om ansvaret for at man burde have forudset en risiko ved de udviklingsaktiviteter, man er i gang med.

Udvikling af kultur og etik i organisationer · Kapitel 10

Det andet problem kaldes ofte problemet om de mange hænder. Problemet er her, at hvis der har været en større eller mindre gruppe, der fx har lavet en aktivitet eller produkt, der har skadet nogen, så kan det være svært at placere ansvaret hos en eller nogle bestemte i gruppen. 13 Det første problem er blevet søgt løst med udviklingen af et princip kaldet Forsigtighedsprincippet og det andet med introduktionen af et princip kaldet Fairness-princippet.

Forsigtighedsprincippet Forsigtighedsprincippet (The Precautionary Principle) går ud på, at skulle der være en rimelig mistanke om nogle skadelige virkninger af en aktivitet eller produkt, selvom der er stor videnskabelig usikkerhed, så bør man alligevel træffe forebyggende foranstaltninger. Dette lyder jo utvivlsomt som en god ide, men problemet er, at når der er så stor usikkerhed om årsag og virkning rent videnskabeligt, så kan en forebyggende foranstaltning, der bliver truffet i bedste mening, ende med at gøre meget mere skade end gavn, eller måske bare være spildte ressourcer, ressourcer, der ellers kunne være brugt til at skabe økonomisk eller humanitær værdi etc.

Fairnessprincippet Fairness-princippet (Moral fairness requirement) siger, at hvis man skal placere et ansvar blandt medlemmer i en gruppe, så kan én eller flere personer blive holdt ansvarlige, hvis de: 1. 2. 3. 4.

har gjort noget moralsk forkert, har bidraget til projektet, hvis det kunne have været forudset og hvis de kunne have handlet anderledes.

Men i praksis er det ofte svært at afgøre, fordi det kan være vanskeligt at bevise, om en person har bidraget eller kunne have forudset det. Hvor meget skal en person eksempelvis have bidraget for at kunne blive holdt ansvarlig. Er det nok at have støvsuget på kontoret eller hentet frokost. Og om man kunne have forudset det, bliver hurtigt til påstand mod påstand. Det er dermed uklart, hvad den rigtige løsning er, lige som det var det, da vi diskuterede de tre etiske hovedpositioner. Dette kan være frustre13 Van de Poel, I. and Royakkers, L.: Ethics, Technology and Engineering, Wiley-Blackwell, 2011.

437

Refleksion Diskuter, hvad der skal til for at kunne gøre en person ansvarlig for en skadelig handling, hvis mange andre også har bidraget til handlingen.

438

Kapitel 10 · Udvikling af kultur og etik i organisationer

rende, og man kan have lyst til at afvise hele den etiske diskussion som meningsløs. Men på den anden side ville de fleste af os nok nødig leve i et samfund fuldstændig blottet for moral og etik. Vi er derfor nødt til at stille os selv spørgsmålene, når vi arbejder i og med organisationer. Også selvom spørgsmålene ikke lader sig besvare lige med det samme.

7 . Opsamling og anvendelse Kulturer består essentielt af værdier og antagelser i organisationen. Disse kan variere alt efter organisationsform, men også i forhold til omgivelserne, bl.a. hvilke nationale kulturer der påvirker, eller har påvirket, organisationen. Imidlertid er organisationskulturer svære at beskrive fyldestgørende med blot én model, og derfor bør de fleste kulturmodeller ses som komplementære i forhold til hinanden. Man finder ofte kulturer illustreret som et isbjerg (se figur 10.1) eller som et løg. Hvor isbjergmetaforen i figur 10.1 understreger den tyngde, som den usynlige del af organisationskulturen har, pointerer løgmodellen mere forholdet mellem, hvad man umiddelbart oplever, og hvad der er inde i kernen. I figur 10.14 har vi forsøgt at vise de centrale elementer i kapitel 10 i forhold til en placering i en sådan løgmodel.

Organisationskultur og etik – Løgmodellen

Kulturtyper Artefakter Kulturpåvirkende faktorer

Værdier

Grundlæggende antagelser

Etik CSR

Figur 10 .14Organisationskultur og etik - Løgmodellen.

Udvikling af kultur og etik i organisationer · Kapitel 10

Kulturen har på lige fod med strukturen og processerne en betydning for, om en organisation opnår de ønskede resultater, og det kan derfor have betydning, at organisationens øverste ledelse er i stand til at udarbejde kulturanalyser for at opnå en høj grad af kulturforståelse. En god praktisk indgangsvinkel til denne kulturforståelse er Scheins kulturmodel. Er organisationskultur noget, der er, eller noget, der skabes? På den ene side kan vi kortlægge nogle centrale elementer og processer, som kendetegner “kulturen”. På den anden side påvirkes denne kultur til stadighed af kulturpåvirkende faktorer som den form og størrelse, vores organisation har, de samfund, der omgiver organisationen, den markedssituation, man befinder sig i, og ikke mindst de værdier og antagelser, som de forskellige personer, der indgår i organisationen, tager med sig og udfolder på den ene eller anden måde. Kulturen påvirker også vores måde at lede organisationer på, eller i hvert fald om vi får succes med vores ledelse. Adskiller ledelsens værdier sig fundamentalt fra medarbejdernes opfattelse af, hvad der er god etik, har organisationen et problem. Medarbejderne vil sandsynligvis begynde at finde et sted at arbejde, hvor etikken er i overensstemmelse med deres egen opfattelse, hvilket yderligere vil medføre, at lysten til selvskabelse øges, og medarbejderen kan arbejde med indrestyring i stedet for ydrestyring. Endvidere er det afgørende, at ledelsen er opmærksom på omverdenens forventninger til fx social ansvarlighed og således tillader en vis grad af ydrestyring. En situation, hvor man tydeligt kan se kulturens betydning for organisationers ledelse og funktion, er, når to kulturer tvinges sammen. Dette kan fx ske, når virksomheder fusionerer og skal have fælles ledelse. Lad os forestille os, at den ene organisation i høj grad er decentraliseret og organisk, mens den anden organisation har en yderst centraliseret ledelsesform og i alt væsentligt fungerer som et maskinbureaukrati. Der vil så være en kultur i den, der involverer en grundlæggende antagelse om et hierarkisk forhold til ledelsen, mens dette ikke vil være tilfældet i den decentraliserede organisation, der vil have elementer af et adhockrati. Man vil derfor opleve, at de fleste af medarbejderne vil gå igennem forskellige faser af kulturchok, og det vil være en stor opgave for ledelsen at få integreret organisationen, fordi det vil indebære en forandring af nogle af de grundlæggende antagelser i organisationen. Der er et stigende fokus på etik og CSR i mange organisationer. Etik kan diskuteres filosofisk, særligt med udgangspunkt i tre klassiske former, nemlig dydsetik, pligtetik og nytteetik. Spørgsmålet er dog i lige så høj grad, hvordan ledelsen i forskellige organisationer vil håndtere eti-

439

440

Kapitel 10 · Udvikling af kultur og etik i organisationer

ske spørgsmål. Særligt er der forskel på, om man vælger en konventionel tilgang eller en principiel tilgang. En virksomheds etiske værdier vil ofte blive udtrykt i en CSR-politik. Hvor etik handler om, hvad man bør gøre, har CSR mere fokus på placering af ansvar, og således komplementerer de hinanden og danner i mange organisationer en central søjle, der har afgørende indflydelse på resten af organisationens kultur.

KAPITEL 11

Guide til intern analyse Dette kapitel giver et overblik over mulighederne for at foretage en analyse af en virksomhed – specielt med fokus på de interne faktorer. Det er en vigtig analyse, for netop de interne faktorer er forhold, hvor virksomhedens ledelse og medarbejdere kan gøre en forskel og håbe på, at det har en effekt i forhold til omgivelserne. Hvis vi som eksempel ønsker at foretage en SWOT-analyse af en given organisation, så er der ofte rigtig mange modeller, der kan hjælpe med at analysere det eksterne O (opportunities) muligheder og T (threats) trusler. Disse analyser kan sige noget om markedet, konkurrenter, finansieringsmuligheder etc. Når det kommer til analysen af SW – den interne analyse, hvor S (strengths) styrkeratog Wi dette (weaknesses) svagheder er i fokus, såkursiv er det(fx figur 2.10). Det betyder, at Bemærk venligst, der kapitel 11 er skrevet figurnumre med straks sværere finde konkrete modeller, der er brugbare analyder er anvendtat (eller henvises til) en figur fra et tidligere kapitel isom denne bog. Det første ciffer henviser til kapitelnummer og det andet ciffer henviser til den kronologiske rækkefølge af figurerne i det pågældenseværktøjer. de kapitel.

Elementer i en intern strategisk analyse Organisationsanalyse

Økonomisk analyse

Produkt- og sortimentsanalyse

Teknologisk analyse

1. Forudsætninger for at skabe værdi: • Forretningsmodeller (kap. 2) • Værdikædeanalyse (kap. 2) • Organisationens design (kap. 3) • Projektledelse (kap. 4) • Forandringer og innovation (kap. 5)

Rentabilitet Indtjeningsevne Kapitaltilpasning Soliditet Likviditet

Analyse af livscyklus for produkter og services

Anvendelse af informationsteknologi i organisationens styringsprocesser

Anvendelse af handlingsparametre

2. Daglig ledelse og udvikling: • Medarbejderudvikling (kap. 7) • Teamudvikling (kap. 8) • Lederkarakteristik (kap. 9) • Udvikling af kultur og etik (kap. 10) Figur 11 .1(figur 2.10) Elementer i en intern strategisk analyse.

Som det fremgår af figur 2.10, er organisationsanalyse en væsentlig del af den interne analyse af en virksomhed. Vi har på figuren i parentes tilføjet kapitelnumre, så det bliver enklere at finde frem til modeller og teorier.

Anvendelse af produktionsteknologi i organisationens fremstillingsproces

442

Kapitel 11 · Guide til intern analyse

Kapitlet her fremhæver for hvert af bogens kapitler nogle enkelte modeller, der umiddelbart er brugbare som indgang til en analyse af det pågældende kapitels emneområde. De modeller, vi fremhæver fra hvert enkelt kapitel, vil allerede være behandlet i kapitlet. I dette kapitel anvender vi hovedsagelig den afsluttende opsamling af hvert kapitels pointer. Som opgaveløser kan du derfor med fordel vende tilbage til de konkrete kapitler og fordybe dig i de enkelte pointer og deres sammenhænge. Hvis du som læser allerede har læst alle kapitlerne grundigt, så burde de fremhævede modeller her i kapitel 11 være tilstrækkelige til, at du umiddelbart kan foretage en analyse af det pågældende emne. Som indgang til denne guide til intern analyse er det praktisk at genopfriske bogens opbygning, som naturligt vil danne strukturen i kapitlet.

Bogens opbygning

Del 1: Skabe værdi 2. Forretningsmodeller og strategi 3. Organisationsdesign og styring 4. Forandringsprocesser og innovation 5. Projektledelse

Del 3: Analyse i praksis 11. Guide til intern analyse 12. Opgave- og projektskrivning

Del 2: Lede og udvikle 6. Udviklingen i organisationsteorierne 7. Personlig udvikling 8. Teamudvikling 9. Udvikling af ledelse 10. Udvikling af organisationskulturen

Figur 11 .2(figur 1.9) Bogens opbygning.

Guide til intern analyse Som tidligere nævnt i kapitel 1 så er bogen skrevet ud fra et udforskningsperspektiv. Det betyder, at du som opgaveløser i dine analyser bør følge opdelingen i figur 1.9 MED uret, altså i rækkefølgen Del 1, Del 2 og Del 3.

Guide til intern analyse · Kapitel 11

Du bør som opgaveløser først se på “det store billede” af virksomheden (Del 1) og stille spørgsmålet: “Hvilke forudsætninger har virksomheden for at kunne skabe værdi?” Dernæst bør du fokusere på, hvad der foregår inde i organisationen (Del 2) og stille spørgsmålet: “Hvordan foregår den daglige ledelse, og hvordan er virksomhedens syn på udvikling?” Endelig bør du her i Del 3 stille spørgsmålet: “Hvordan kan virksomheden bringes til at fremme den ønskede udvikling?” I selve projektskrivningen bliver det et spørgsmål om at sammenholde analyserne fra Del 1 og Del 2 med de eksterne analyser og få et overblik over de muligheder, der kunne være for at bringe organisationen i den ønskede retning i forhold til opgavens problemformulering. Vi har tidligere nævnt (kapitel 1), at den almindeligste projekttankegang vil være, at man fokuserer på en umiddelbar anvendelse af eksisterende modeller. Når det er tilfældet, så starter man med at analysere for derefter at lede og udvikle, indtil man som det sidste kan skabe værdi med forandringerne (i figur 1.9 er det en bevægelse MOD uret – se figur 1.8 for en nærmere forklaring). Det er vores indtryk, at den udforskende tilgang (MED uret) er den fremherskende, hvis man vil forsøge at skabe en fleksibel og flydende organisering, der kan understøtte det problemfelt, som et projekt udtrykker i sin problemformulering. Den udforskende tilgang er en aktiv og nysgerrig tilgang, mens anvendelsestilgangen er en passiv og beskrivende tilgang. Den efterfølgende guide er udarbejdet efter den udforskende tilgang. Guide til intern analyse af en organisation Vigtige spørgsmål ved intern analyse af en organisation: 1. Hvilke forudsætninger har virksomheden for at kunne skabe værdi? Del 1 – kapitel 2, 3, 4, 5 2. Hvordan foregår den daglige ledelse, og hvordan er virksomhedens syn på udvikling? Del 2 – kapitel 6, 7, 8, 9, 10 3. Hvordan kan virksomheden bringes til at fremme den ønskede udvikling? Del 3 – kapitel 11, 12

1 . Hvilke forudsætninger har virksomheden for at kunne skabe værdi? Vi har i del 1 valgt at sætte fokus på fire kapitler, der hver for sig giver et billede af organisationen i et fugleperspektiv.

443

444

Kapitel 11 · Guide til intern analyse

Det centrale for en virksomhed er at kunne skabe værdi til gavn for omgivelserne og til gavn for egen fortsat udvikling. I Del 1 fokuserer kapitel 2 på, hvordan man kan skabe fleksible forretningsmodeller og strategier, der kan flytte sig med udviklingen i markedet. Kapitel 3 tegner det store billede af organisationens tanker bag designet af strukturen. Kapitel 4 fokuserer på projektledelse som en mere og mere almindelig form for organisering, når ideer og praksis skal forenes og bringes til at skabe værdier. Som drivkraft for en fortsat skabelse af værdier drejer kapitel 5 sig om at håndtere forandringsprocesser og innovation.

1 .1 Forretningsmodeller og sammenhæng med strategierne (kapitel 2) Forretningsmodeller er beskrevet som udadvendte (en udefra-og-indproces) med fokus på, hvordan leverandører, samarbejdspartnere og kunder ser på samarbejde og samhandel med det formål at opbygge relationer og skabe størst mulig værdi for kunderne. Refleksion I analysen af en virksomheds forudsætninger for at skabe værdi er det vigtigt at reflektere over virksomhedens balance i sit fokus på dels at kunne skabe værdi for omgivelserne, dels at kunne sikre sin egen overlevelse og udvikling: • Hvordan kan virksomheden håndtere både en indefra​og​ud​proces (strategi) og en udefra​og​ind​proces (for retningsmodel) på en sådan måde, at der skabes udvikling for alle involverede og for omgivelserne?

Strategiprocessen giver et overordnet blik på virksomheden. Her er fokus at kunne skabe udvikling og overlevelse i den hårde konkurrence, der er på markederne (en indefra-og-ud-proces). Fokus i strategiprocesserne er derfor delt mellem en intern analyse og en ekstern analyse. Spørgsmålet er slet ikke så lige til, fordi de to processer ofte modvirker hinanden. Eksempelvis kan det, at udvikle forretningsmodeller, ofte betyde, at man skal investere både penge, tid og medarbejderressourcer i at skabe relationer og samarbejder, der sammen med virksomhedens egne produkter og services kan skabe en “pakke af værdi” (value proposition), som kunderne gerne vil købe. Samtidig er fokus i strategien fx på intern produktudvikling og på at holde egen udvikling tæt til kroppen og ikke bruge unødige ressourcer. Det er både nødvendigt og uundgåeligt at skulle balancere den strategiske proces med udviklingen af forretningsmodeller. I figur 2.17 har vi sat tre figurer sammen fra kapitlet for at vise disse sammenhænge: • Figur 2.9 Den strategiske proces • Figur 2.7 Sammenhængen mellem ressourcer, strategi og forretningsmodel • Figur 2.3 Business Model Canvas, eksemplificeret ved Aarstiderne A/S

Guide til intern analyse · Kapitel 11

445

Forretningsmodeller og strategier 1. Intern analyse • Værdikædeanalyse • Sortimentsanalyse/Boston-matricen • (Organisationsanalyse) • (Økonomisk analyse) • (Produktanalyse)

•

(Overordnede mål og præferencer)

2. Ekstern analyse • Samfund – PEST-analyse • Branche – Porters 5 forces

3. Strategisk analyse

Styrker og svagheder: SW

4. Mission

5. Vision

7. Strategisk beslutning og planlægning: • Strategiske mål og politikker • Den strategiske plan: • Strategisk • Taktisk • Operativt A • Udførende

8. Eksempel på strategi • Emergent strategy

Muligheder og trusler: OT

6. Værdier

C

Forretningsmodel • •

Skabelse af kundeværdi Værdien af indtægter målt op imod omkostninger

Strategi og struktur

B

Implementering af strategien

•

• • • •

Forretningssystemer (IT) Ledelsesstruktur Konkurrencemæssige fordele Vækststrategi

• •

Positionering i markedet Samarbejde med partnere

Ressourcer • • • •

Kapaciteter IT infrastrukturen Finansielle ressourcer Menneskelige ressourcer

D Nøgleaktiviteter Nøglepartnere Nøgleressourcer Omkostningsstruktur

Kunderelationer Skabelsen af kundeværdi Succes/fiasko

Figur 11 .3(figur 2.17) Forretningsmodeller og strategier.

Distributionskanaler

Kunde segment

Indtægtsstrømme

446

Kapitel 11 · Guide til intern analyse

Samspillet mellem de fire elementer nederst i figur 2.17 er væsentligt at fremhæve i analysen. Det er vigtigt, at A. den strategiske proces, B. valg af strategi, C. sammenhæng med forretningsmodel og D. lærredet for opbygning af en forretningsmodel hænger sammen. Der eksisterer nemlig en indbyrdes afhængighed mellem de fire elementer, der betyder, at en ændring i et af de fire elementer vil medføre ændringer i de øvrige. Hvis man fx ændrer strategi, så vil det påvirke sammenhængene med forretningsmodel og ressourcer, og man bliver nødt til at vurdere sin forretningsmodel igen. Som supplement kan du inddrage Business Model Diamond fra figur 2.8, som lægger op til, at man indtager hvert af de fire perspektiver: investorperspektivet, virksomhedsperspektivet, kundeperspektivet og det strategiske perspektiv. Hvis du i din analyse kan vurdere fordele og ulemper set fra hvert perspektiv, kan du måske finde en balance, der gør det muligt, at alle fire interessentgrupper – og især kunderne – føler, at de får noget ud af at indgå i denne værdiskabelse. I projektskrivning er det vigtigt at kunne give en troværdig analyse af, hvorvidt du bedømmer, at den indbyrdes sammenhæng mellem forretningsmodel og strategi er til stede. Hvis du ikke mener, der er den nødvendige sammenhæng, er det vigtigt at fremhæve, hvor du ser udfordringerne. Det vil senere i opgaven give dig mulighed for at foreslå de nødvendige ændringer.

1 .2 Organisationers design (kapitel 3) Refleksion I analysen af en virksomheds forudsætninger for at skabe værdi er det vigtigt at reflektere over, om det design, virksomheden har, er tidssvarende og rummer udviklingsmuligheder: • Kan opbygningen af virksomheden både udnytte de kompetencer, vi har til rådighed blandt de ansatte, og samtidig være tilstrækkeligt fleksibel til at kunne udvikle sig i takt med omgivelserne?

I forlængelse af vores fokus i kapitel 2 på den måde, virksomheden skaber værdi, så er det naturligt at vende blikket mod, hvordan arbejdet organiseres internt i organisationen. Først og fremmest er selve designet af strukturen en måde at fordele ansvar og arbejde på betinget af de ydre omgivelser, hvilket i kapitlet ses som det, Mintzberg kalder for udefrakommende kræfter, der trækker i organisationen. Det kan også være kræfter, der virker, fordi virksomheden fx er sat i verden for at tjene penge. I det tilfælde forventer vi, at produktionskerne, ledelse og stabe mv. er konfigureret efter nogle bestemte principper for strukturering i forhold til horisontal og vertikal arbejdsdeling (se fx figur 3.5).

Guide til intern analyse · Kapitel 11

447

Spørgsmålet er, om dette design er foretaget på baggrund af den historiske udvikling, eller om der i designet er taget hensyn til, at de udefrakommende kræfter ofte er under stadig forandring. Du kan tage udgangspunkt i figur 3.12 og figur 3.17 for at finde frem til, om virksomhedens interne opbygning udnytter kompetencerne og samtidig møder de krav og de kræfter, der så at sige trækker i virksomheden og er med til at betinge dens udvikling.

Fordele og ulemper ved centralisering og decentralisering i organisationer Fordele

Ulemper Grad af centralisering

•

• •

God til hurtige beslutninger Der kan spares ressourcer ved at samle opgaverne et sted Stærk helhedsorientering God koordinationsevne

Decentralisering • • •

Kommunikationsbehovet mindskes Øget motivation hos medarbejderne Øget fleksibilitet

Beslutningsmyndighed hos ledelse

•

Centralisering

Beslutningsmyndighed hos medarbejdere

Centralisering

• • •

Lange kommunikationsog kommandoveje Lav fleksibilitet Ressourcetung mellemledelse

Decentralisering • • • •

Øget stres hos medarbejderne Risiko for usikkerhed hos medarbejderne Omkostningstunge styresystemer Risiko for suboptimering

Grad af decentralisering Figur 11 .4(figur 3.18) Fordele og ulemper ved centralisering og decentralisering i organisationer.

Figur 3.18 viser en række fordele og ulemper ved centralisering/decentralisering, der kan indgå i en analyse af, om virksomheden hænger sammen. Kan virksomheden eksempelvis reagere hurtigt og udnyttes medarbejdernes kompetencer og er virksomheden tilstrækkeligt decentraliseret til at opfange muligheder og risici udefra. I analysen af virksomheden bør også indgå en vurdering af risiko ved samtidig centralisering og decentralisering, se figur 3.19.

448

Kapitel 11 · Guide til intern analyse

Strategiske beslutninger centraliseres vs. taktiske og operationelle beslutninger decentraliseres

%

t Cen

g erin s i l ra

Decentralisering

Figur 11 .5(figur 3.19) Strategiske beslutninger centraliseres vs. taktiske og operationelle beslutninger decentraliseres.

På baggrund af analyserne ovenfor og en analyse af fx organisationsdiagrammet kan du sige noget om den formelle opbygning af virksomheden. Men faktisk vil der være mange processer og strukturer, der kan undgå vores blik. Dette har vi valgt at kalde organisationens skygge, og sammenhængen imellem disse forskellige faktorer er illustreret i figur 3.24 herunder.

Metafor, form, kræfter, struktur, fleksibilitet og skygge af organisationer Organisat io

Metafor

nsform

Kræfter Strukt ur

Skygge Den ufo rmelle organi sation

Fleksib ilitet

Figur 11 .6(figur 3.24) Metafor, form, kræfter, struktur, fleksibilitet og skygge af organisationer.

Guide til intern analyse · Kapitel 11

449

Som opgaveløser må du selvfølgelig først og fremmest give en analyse af de kræfter, der ifølge Mintzberg indvirker på det overordnede design af virksomheden, og dernæst en nøgtern analyse af organisationsplanen eller organisationsdiagrammet, hvor fordelingen af ansvar og myndighed samt arbejdsdelingen fremgår. Et vigtigt kritikpunkt, du som opgaveløser kan fremhæve, vil være de elementer af skyggeorganisation eller uformel organisering, som du kan analysere dig frem til på baggrund af faktuelle beskrivelser af arbejdsgange sammenholdt med fx organisationsplanen. Det er ofte i spændet mellem den formelle og den uformelle organisation, at der vil være mulighed for at kunne foreslå ændringer. Forslag til ændringer skal du dog ikke fremkomme med som en del af analysen, men vente med til senere i opgaven.

1 .3 Projektledelse (kapitel 4) Det er ikke i alle opgaver, at du som opgaveløser kan få lejlighed til at anvende teorier og modeller fra kapitel 4 om projektledelse. Hvis baggrunden for din opgave er en given case eller et opgaveoplæg, hvor gennemførelsen af et projekt indgår, så vil det være naturligt at analysere dets grundlag og processer. Du kan have fordel af at foretage en analyse af virksomhedens kapacitet til at drive projekter, hvis din opgave indebærer, at der i virksomheden fx skal igangsættes et større forandringsprojekt, udvikling af et nyt marked eller nye produkter og services. Ved en analyse af virksomhedens kapacitet til at drive projekter kan du tage udgangspunkt i følgende oversigt.

Refleksion I analysen af en virksomheds forudsætninger for at skabe værdi er det vigtigt at reflektere over, hvordan virksomheden vil gribe et projekt an for at kunne definere og gennemføre det: • Hvordan bør virksomheden organisere, styre og lede et projekt om forandring, udvikling eller igangsættelse, så der opnås det bedst mulige resultat?

450

Kapitel 11 · Guide til intern analyse

Projekter i organisationen Områder

Hovedemner

Centrale begreber

Strukturering af projekter

• •

Projektformer Faser

•

Sekventielle og iterative projektmodeller

Organisering af projekter

• •

Arbejdsfordeling Ansvarsfordeling

• • •

Arbejdsgrupper Ejere og kunder Organisationsformer

Ledelse af projekter

• • • •

Projektlederen Interne og eksterne relationer Projektkommunikation Udvikling og vurdering

• • • • • •

Projektlederens personlighed og kompetencer Interessenter Retoriske Virkemidler Kommunikationsplan Vidensgrundlag Integration

Styring af projekter

• • •

Planlægning Koordinering Kontrol

• •

Ressourcer, tid og krav Målsætninger og milepæle

Agile projekter

•

Fokus på proces

• •

Det Agile Manifest Scrum

Figur 11 .7(figur 4.16) Oversigt over områder, hovedemner og centrale begreber i kapitel 4.

Du gør i en sådan kapacitetsanalyse klogt i at tage udgangspunkt i de områder, der er vist i yderste venstre kolonne. Herfra kan du ud fra din analyse af organisationens design fra kapitel 3 give dine bud på, hvor du ser de styrker og svagheder, virksomheden har i forhold til dette. Projektorganiseringen drejer sig om arbejds- og ansvarsfordeling på samme måde som ved organisationsdesign (se figur 4.3). Det vil ofte være sådan, at en virksomheds design vil smitte af på den måde, den driver projekter på. Derfor vil design i retning af maskin-metaforen og de mere klassiske organisationsformer trække i retning af, at virksomheden vil igangsætte sekventielle projekter, mens virksomheder, der er organiseret efter mere fleksible strukturer, vil anvende iterative og måske endda agile projekter. Derfor kan der her være tale om at påpege, at andre mulige former for projektorganisering kunne blive aktuelle.

Guide til intern analyse · Kapitel 11

Projektorganisation Basisorganisation

Ledelse Projektorganisation

Styregruppe

Projektleder Projektgruppe

Figur 11 .8(figur 4.3) Projektorganisation.

Styring af projekter handler overordnet om planlægning, koordinering og kontrol. Det er et rimelig uforanderligt felt – uanset hvilken struktur eller organisering man vælger at foreslå til et givent projekt. Styringen skal skabe sikkerhed og dokumentation for anvendelsen af ressourcer i forhold til de tidsrammer og andre krav, der stilles til projektet. Derfor navigeres der til stadighed efter målsætninger og milepæle.

Afdelinger

451

452

Kapitel 11 · Guide til intern analyse

Eksempler på et projekts nære og fjerne interessenter Perifere/sekundære/fjerne interessenter Fagforeninger

Græsrodsbevægelser Primære/nære interessenter

Forskningsinstitutter

Linjeorganisation/driftsorganisation

Staten

Konkurrenter

Kunder

Brancheforeninger Kerneinteressenter Medarbejdere Ledelse Styregruppe Projektejere/sponsorer

EU Investorer

Samarbejdspartnere

Revisorer

Leverandører

Konsulenter

Pengeinstitutter

Tilsynsførende myndigheder Uddannelsesinstitutioner

Figur 11 .9(figur 4.6) Eksempler på nære og fjerne interessenter.

Som supplerende analyse kan du tegne et billede af de interessenter, der forventes at omgive projektet. Du kan fx lade cirklernes størrelse vise interessenternes indflydelse på projektet, sådan at en stor cirkel er lig med stor indflydelse. Som opgaveløser bør du være opmærksom på, at der er en stigende tilslutning til agil (eller adræt) projektledelse, der bygger på optimering af dynamiske og kundeorienterede processer i stedet for det klassiske fokus på kontrol, dokumentation og planlægning. Som tidligere nævnt skal du ikke komme med forslag til nye løsninger under analysen, men senere i opgaven kan et forslag om at anvende en agil tankegang i projekter være en anderledes tilgang, som vil vække en vis opsigt.

Guide til intern analyse · Kapitel 11

453

Du skal dog som opgaveløser være opmærksom på, at der er tale om en ny måde at tænke organisation og ledelse på generelt, og projektledelse i særdeleshed. Du vil kunne møde kritikere, der vil hævde, at anvendeligheden er yderst begrænset, at kvaliteten af projekternes produkter ikke kan dokumenteres tilstrækkeligt, og at projektet ikke kan styres tilstrækkeligt ovenfra.

1 .4 Basis for forandringer og innovation (kapitel 5) Som opgaveløser bør du være opmærksom på, at forandringer i denne sammenhæng ses som noget, der sættes i gang ovenfra (top-down), mens innovation typisk er kendetegnet af at starte nedefra (bottom-up). Som nævnt under projektledelse så hænger virksomhedens tilgang til forandringer og innovation tæt sammen med de tanker, virksomheden har gjort sig om design (se kapitel 3). En klassisk og maskin-præget organisation vil typisk anvende top-down-fremgangsmåder, mens mere fleksible og organiske former for organisationsdesign vil vælge at anvende bottom-up og innovation til deres forandringer. I klassiske forandringsledelsesteorier er der en overvejende tendens til at se forandringer som strategiske projekter, ledelsen tager initiativ til i forsøget på at tilpasse sig forandringer, hvorimod innovation ofte er mere bottom-up-initiativer, der søger at være aktivt skabende i forhold til forandringer i sin omverden. Imidlertid er overgangen i dag mere flydende.

Refleksion I analysen af en virksomheds forudsætninger for at skabe værdi er det vigtigt at reflektere over, hvordan virksomheden vil forholde sig til forandringer og innovation: • Hvordan kan virksomheden gribe en planlagt forandring an? Er der basis for at drive innovationsprocesser i virksomheden og hvordan?

454

Kapitel 11 · Guide til intern analyse

Forandringer og innovation i organisationer Forståelse af forandringer Typer af forandringer

Kotters 8trins model Leavitts Model

Stadie i organisationens livscyklus

Forandringsledelse

Forandringsstrategi Innovationsledelse

Kotters Acceleratemodel Innovationsformer og værktøjer Stage Gate

Innovation

Top-downProcesser

Teori U Bottom-upProcesser

Figur 11 .10(figur 5.25) Forandringselementer i organisationer.

Din analyse kan fx tage udgangspunkt i den midterste kolonne på figur 5.25, hvor du analyserer forståelsen af forandringer, typen af forandringer og virksomhedens stadie i livscyklussen. Din analyse bør slutte her, idet du først på denne baggrund senere i projektet kan fremkomme med dine forslag til, hvordan den videre proces bør gribes an, og hvilke elementer fra figur 5.25 du i så fald vil inddrage. Hvis der i projektet er tale om at gennemføre en såkaldt top-down-forandring, så kan du med fordel analysere forandringens type og ud fra dette få en indikation af den strategi, der almindeligvis anvendes ved den type forandringer.

Guide til intern analyse · Kapitel 11

455

Fire forskellige typer af forandringer sammenholdt med valg af forandringsstrategi Transformationelle forandringer Type 4

Type 1

• •

• •

Højt konfliktniveau Stor risiko Ekspert- og deltagelsesstrategi

Moderat konfliktniveau Lille risiko Repræsentationsstrategi

Kernekompetencer

Periferikompetencer

Type 3

Type 2

• •

• •

Lavt konfliktniveau Moderat risiko Socio-teknisk strategi

Lav konfliktniveau Lille risiko Ekspertstrategi

Transitionelle forandringer Figur 11 .11(figur 5.17) Fire forskellige typer af forandringer sammenholdt med valg af forandringsstrategi.

Som tommelfingerregel kan vi sige, at type 1 og 4 vedrører forandringer AF virksomhedens systemer, mens type 2 og 3 i højere grad drejer sig om forandringer I systemerne. Det vil sige, at forandringer af type 1 og 4 er mere omfangsrige og griber ind i de fastlagte systemer og organiseringer, mens type 2 og 3 drejer sig om forandringer inden for de eksisterende rammer. Vi har i det ovenstående forsøgt at understrege de tætte sammenhænge, der eksisterer mellem kapitlerne 2, 3, 4 og 5. Det er vigtigt at understrege, at der er tale om tendenser for, hvordan teorier og modeller har udviklet sig over tid (se kapitel 6). Derfor kan sammenkædninger finde sted på kryds og tværs i skemaet nedenfor.

456

Kapitel 11 · Guide til intern analyse

Hvilke forudsætninger har virksomheden for at skabe værdi? Kapitel 2 Forretningsmodeller og strategi

Kapitel 3 Organisationers design

Kapitel 4 Projekter

Kapitel 5 Forandringer og innovation

Strategi Indefra-og-ud

Maskinbureaukrati Effektivitet

Sekventielle projekter

Forandringer (top-down)

Iterative projekter Forretningsmodel Udefra-og-ind

Adhockrati Omstillingsparathed

Agile projekter

Innovation (bottom-up)

Figur 11 .12Sammenkædning af kapitlerne i Del 1 - Hvilke forudsætninger har virksomheden for at skabe værdi?

2 . Hvordan foregår den daglige ledelse, og hvordan er virksomhedens syn på udvikling? Fra det mere overordnede fugleperspektiv i Del 1 bevæger vi os nu til nogle mere specifikke analyser af, hvordan ledelse og udvikling i virksomheden tager form. Kapitel 6 skaber en platform for at forstå udviklingen i organisationsteorierne og dermed udviklingen i de tankegange, der kendetegner den enkelte virksomhed. Det er ud fra disse tankegange, at udviklingen i kapitel 7, 8 og 9 beskrives ved først at se på personlig udvikling (kapitel 7), dernæst på teamudvikling (kapitel 8) og sidst på udvikling af ledelse (kapitel 9). Samme tankegods fortsætter over i udvikling af organisationskulturen (kapitel 10).

2 .1 Udviklingen af tankegange i organisationer (kapitel 6) Når du som opgaveløser læser kapitel 6 igennem, så rummer det som sådan ikke nogen direkte brugbare modeller, men er mere en gennemgang af de tankegange, der gennem tiden har ligget til grund for de teorier og modeller, der nævnes i bogen. Men det er netop de fem forskellige tankegange, du kan anvende i din analyse af virksomheden. Hvis du som udgangspunkt ser på, hvilken branche og hvilke omgivelser der præger din case-virksomhed, og dertil føjer en vurdering af, hvor internationalt orienteret din case-virksomhed er, så har du et godt afsæt for analysen.

Guide til intern analyse · Kapitel 11

Både samfundsudviklingen og udviklingen af nye teknologier påvirker nemlig løbende virksomhederne, så de er nødt til at ændre på deres organisering. Virksomheder er almindeligvis reaktive og ændrer først deres organisering og deres grundlæggende tanker om det at drive en virksomhed, når de ydre kræfter bliver så massive, at der ikke er andre udveje. Der er selvfølgelig også mere proaktive virksomheder, men alle vil som hovedregel være et spejlbillede af strukturerne og tankegangene i deres branche. Din analyse kan eksempelvis tage udgangspunkt i, om virksomheden hovedsagelig er teknisk baseret eller baseret på menneskelig viden, se fx figur 1.3 om samfundsudviklingen, og dernæst kan en analyse af samspillet mellem ydrestyring og indrestyring være med til afklare den platform, som virksomhedens syn på udvikling hviler på.

Refleksion I analysen af virksomhedens daglige ledelse og dens syn på udvikling er det vigtigt at reflektere over, hvilke tankegange der præger den pågældende virksomhed: • Hvordan ser virksomheden sig selv i forhold til sin omverden, sin branche og sin historie? • Kan de fem forskellige tankegange spores i virksomheden i forskelligt omfang?

Samspillet mellem ydrestyrede og indrestyrede systemer

Ydrestyrede systemer (maskintankegang)

Indrestyrede systemer (organismetankegang) Klassiske organisationsteorier

Moderne organisationsteorier

Figur 11 .13(figur 6.3) Samspillet mellem ydrestyrede og indrestyrede systemer.

For den videre analyse af, hvilke af de fem tankegange der præger virksomheden, er det vigtigt at understrege, at de ikke skal ses som afløsere for hinanden i et tidsmæssigt perspektiv, men netop som overbygninger til de forrige tanker om organisering. I praksis vil vi derfor opleve, at de tankegange, der ligger bag de fem hovedstrømninger, lever side om side i det daglige arbejde i en organisation.

457

Postmoderne teorier

458

Kapitel 11 · Guide til intern analyse

Udviklingen i tankegange, teorier og modeller Tankegang: Uforudsigelige tilfældigheder, selvorganisering

Teorier om komplekse processer

Tankegang: Fokus på selvskabende systemer og indrestyring. Teorier og modeller: Coaching, kommunikation, relationer

Postmoderne teorier

Tankegang: Fokus på systemers indbyrdes afhængighed input/ output, menneskers og organisationers tilpasning via ydrestyring. Nyeste teorier og modeller: Strategi (SWOT, Boston, Porter osv.), værdikæder, forsyningskæder, interessentmodeller, styringsprocesser, netværksmodeller

Moderne organisationsteorier

Human Relations-teori Klassisk organisationsteori

Tankegang: Fokus på menneskers trivsel og motivation Nyeste teorier og modeller: Motivationsteorier, benefit-pakker, Corporate Social Responsibility, flade organisationer, selvstyring

Tankegang: Fokus på udnyttelse af teknologien. Mennesker anses som nødvendige for driften. Nyeste teorier og modeller: Benchmarking, Business Proces Reengeneering, Lean Management, New Public Management, kvalitetsstyring, evaluering og akkreditering

År Starten af 1900-tallet 1930’erne

1950’erne

1980’erne

2000

Figur 11 .14(figur 6.14) Udviklingen i tankegange, teorier og modeller.

Som opgaveløser vil du derfor kunne se, at de forskellige afdelinger i en virksomhed godt kan være baseret på forskelligt tankegods. Fx kan en produktions- og en regnskabsafdeling være mere “klassiske” i deres tankegang, mens udviklingsafdelingen og salgsafdelingen kan være mere “moderne”. De grundlæggende tankegange, du analyserer dig frem til her, vil danne grundlaget for de tanker om personlig udvikling, teamudvikling og udvikling af ledelse, som vi ser på i de næste kapitler.

Guide til intern analyse · Kapitel 11

459

2 .2 Personlig udvikling (kapitel 7) På baggrund af forståelsen af de klassiske, de moderne og de postmoderne opfattelser af organisationer og livet i dem fra kapitel 6 kan vi sætte spændet op mellem en fast personlighed i den klassiske ende af skalaen og en fleksibel opfattelse af, at vi udvikler os i selv´er i den anden ende af skalaen.

Refleksion I analysen af virksomhedens daglige ledelse og dens syn på udvikling er det vigtigt at reflektere over, hvilke tanker der præger virksomhedens holdning til udvikling af medarbejderne: • Hvordan ser virksomheden på at udbyde kurser og uddannelse til medarbejderne? • Hvordan anvendes motivation og jobdesign i hverdagen? Gives der i det daglige plads til selvudvikling?

I løsningen af en opgave kan du meget specifikt anvende kapitlets andet hovedafsnit, der drejer sig om samspillet mellem virksomhed og medarbejder set i forhold til personlig udvikling: Hvad kan virksomheden gøre for, at medarbejderne udvikler sig både fagligt og personligt? Hvad kan den enkelte medarbejder gøre for selv at tage hånd om sin personlige udvikling? I dit analyseafsnit kan du se på, hvordan virksomheden grundlæggende ser på sine medarbejdere (kan overføres fra analysen i kapitel 6), og på den baggrund klarlægge, om virksomheden lægger vægt på den klassiske ydrestyrende tilgang om at motivere medarbejderen og at designe de job, der tilbydes. Eller om virksomheden er i den postmoderne ende af skalaen og har fokus på at kunne tilbyde rammer for selvskabelse og selvudvikling. Senere i opgaven kan du fremhæve dine forslag til, hvordan du mener virksomheden kan fremme udviklingen af sine medarbejdere.

Opfattelser af personlig udvikling Opfattelsen af personlighed som bestående af faste personlighedstræk Opfattelsen af identitet skabt i relationer med andre mennesker Klassiske organisationsteorier

Moderne organisationsteorier

Postmoderne teorier

Personlighed:

Selvet:

• Fast kerne • Kan testes og udvikles ved træning

• Skabes i relationer og kommunikation med andre • Udvikles gennem selvudvikling

Samspillet mellem virksomhed og medarbejder: • Motivation • Jobdesign Figur 11 .15(figur 7.17) Opfattelser af personlig udvikling.

• Selvskabelse • Selvudvikling

460

Kapitel 11 · Guide til intern analyse

Den helt centrale pointe i kapitlet drejer sig om ydrestyring og indrestyring af medarbejdernes personlige udvikling. I dag går udviklingen i retning af at skabe rammer for selvudvikling. Det sker gennem en afstemning af forventninger mellem virksomheden og medarbejderne. Selvudvikling ses som et samspil mellem autonomi, mestring og formål. Selvom en virksomhed hovedsagelig drives med udgangspunkt i medarbejdernes egen indrestyring, så kan der sagtens opstå situationer, hvor en høj grad af ydrestyring (i form af snævre rammer fra ledelsen) bliver meddelt ovenfra i virksomheden. Som supplement til en analyse af mulighederne for personlig udvikling i virksomheden kan du anvende figur 7.3 til at afgøre, om hovedvægten i virksomhedens syn på udvikling af medarbejdere ligger på ydrestyring eller indrestyring. Personlig udvikling

1.1 Personlige kompetencer (Klassisk opfattelse)

1.3 Udvikling af personligheden (Klassisk opfattelse – ydrestyring)

1.4 Udvikling af identitet (Postmoderne opfattelse – indrestyring)

•

Hovedvægten på ydrestyring gennem valg af fx kurser der tilbydes i forhold til virksomhedens behov for kompetencer MBTI – test

•

Personligt udviklingsprogram ofte baseret på MUS, evalueringer eller test Selvudviklingen er stærkt præget af virksomhedens og lederens indflydelse

•

•

1.2 Selvudvikling (Postmoderne opfattelse)

2. Samspil mellem virksomhed og medarbejder

• •

3 . Motivation og jobdesign • Motivation • Jobdesign som resultat af virksomhedens udviklingsbehov

•

• •

Egen erkendelse af hvordan andre opfatter ens indsats Udvikling af kompetencer i forhold til erkendelsen af behov i relationerne til omverdenen Hovedvægten på indrestyring i forhold til medarbejderens egne behov for udvikling Selvrefleksion Selvskabelse

4 . Rammer for selvudvikling • Autonomi, mestring og formål • Rammer for selvudvikling • Nytænkning

Figur 11 .16(figur 7.3) Personlig udvikling.

I figur 7.3 er de to alternativer stillet hårdt op mod hinanden som et spørgsmål om, at enten ydrestyrer virksomheden sine medarbejderes kompetenceudvikling, eller den enkelte medarbejder/person indrestyrer sin egen selvudvikling. Vi må understrege, at der i tråd med fremstillingen i figur 7.1 er tale om en kombination af de forskellige forventninger, der er mellem individ og organisation. Der er således tale om, at kompetenceudvikling og selvudvikling understøtter hinanden gensidigt. Tallene i figur 7.3 henviser til afsnitsnumre i kapitel 7.

Guide til intern analyse · Kapitel 11

461

2 .3 Teamudvikling (kapitel 8) I nogle opgaveformuleringer og case-beskrivelser får du til opgave at analysere, hvordan et team fungerer. Det kan eksempelvis være i forbindelse med et projekt eller udførelsen af en daglig opgave, der er spredt på flere hænder. Du kan tage udgangspunkt i figur 8.11 for at analysere et teams såkaldte performance. Som afsæt kan du dele analysen op i en tabel med de tre kolonner: teamets adfærd, virksomhedens rammer og lederens værktøjer og derfra udarbejde et bedømmelsesskema. Der er næppe tvivl om, at en virksomhed har brug for den dynamik og den synergi, som forskellige mennesker kun kan skabe ved fælles hjælp. Der er også et stort og stadigt stigende behov for løbende at nedsætte projektgrupper, hvor der forventes stor fleksibilitet, hurtig performance mv. Ud fra din analyse kan du senere i din opgave komme med forslag til forbedringer i udviklingen af team.

Refleksion I analysen af virksomhedens daglige ledelse og dens syn på udvikling er det vigtigt at reflektere over, hvordan virksomhedens ledelse forholder sig til udvikling af team i det daglige: • Hvordan kan lederne i virksomheden medvirke til teamudvikling? • Hvilke forudsætninger skal være til stede for at udvikle performance? • Hvordan løses konflikterne?

Udvikling af teamets performance Teamets adfærd

Virksomhedens rammer •

• • • • • •

Grad af social loafing Belønningssystemet Rollefordelingen Udpege en formel teamkoordinator Hvilke normer Opfattelse af status, prestige og renommé Teamets kompetencer Anvendelse af sanktioner Teamets udvikling Teamets konfliktprocesser

Hurtigere udskiftning af medlemmer Større grad af fleksibilitet Hurtigere performance Virtuelle og/eller internationale team

Udvikling af teamets performance

Figur 11 .17(figur 8.11) Viser de emner, der er gennemgået i kapitel 8.

3442441

• • • •

1444442444443

• • •

Lederens værktøjer

• • • • • • •

GRUS Mediation Belønningssystemer Personlighedstest Coaching Meningsdannelse Konfliktløsning

462

Kapitel 11 · Guide til intern analyse

Når du ser på din analyse, så husk, at et team ikke kan forventes at performe optimalt første dag. At konflikter er uundgåelige og nødvendige for, at et team udvikler sig. At lederen stadig har nogle yderst vigtige arbejdsopgaver foran sig, selvom han har et/flere velfungerende teams under sig. Som supplement kan du gennemføre en analyse af mulighederne for at give de enkelte teams mulighed for at medstyre. Forudsætninger for graden af medstyring af et team Arbejdsopgaven

Adfærd og kompetencer

Rammebetingelser

•

•

• •

•

•

Opgaven skal udgøre en helhed og hænge naturligt sammen Der skal være klare og præcise mål for volumen og kvalitet Opgaverne skal være skarpt afgrænsede

•

• •

Der skal være et stærkt sammenhold i teamet Medlemmerne skal have de nødvendige kompetencer til at løse opgaven Personaleomsætningshastigheden skal være relativt lav Teamet skal være nået til performing-stadiet

• • • •

Der skal være stabile arbejdsbetingelser Teamet skal have adgang til de nødvendige informationer Teamet skal råde over de nødvendige ressourcer Den øvrige organisation skal respektere teamets opgaver Beslutningskompetencen skal være klar Løn- og belønningssystemet skal understøtte teamarbejdet

Figur 11 .18(figur 8.10) Forudsætninger for graden af medstyring af et team.

Figuren skal opfattes relativt på den måde, at desto højere score der er på hver enkelt forudsætning, og desto højere summen af alle disse er, desto større medstyre kan der tildeles virksomhedens teams. Din analyse må derfor dreje sig om at bedømme hvert af de enkelte punkter i figur 8.10, eksempelvis på en skala fra 1 til 10, så du kan få et overblik over, om medstyre er muligt. Husk i din analyse, at den samme virksomhed kan have forskellige teams, som befinder sig på forskellige selvstændigheds-niveauer. Et team er måske relativt nyetableret, eller det har været udsat for stor personaleomsætning. Det kan medføre, at dette team bliver holdt i lidt strammere tøjler med hensyn til uddelegering af selvstændigt ansvar.

Guide til intern analyse · Kapitel 11

2 .4 Lederkarakteristik og udvikling af ledelse (kapitel 9) I opgaver og projekter indgår der ofte ret nøjagtige beskrivelser af ledere og deres adfærd. Som opgaveløser kan det derfor være hensigtsmæssigt at kunne give en lederkarakteristik af den pågældende ledelse. En lederkarakteristik vil på linje med personlig udvikling og teamudvikling afspejle de tankegange, vi har påvist i forbindelse med kapitel 6. Nedenfor er vist de modeller og teorier, der anvendes inden for den moderne organisationsteori.

463

Refleksion I analysen af virksomhedens daglige ledelse og dens syn på udvikling er det vigtigt at reflektere over, hvilke tankegange der præger ledelsen af den pågældende virksomhed: • Hvordan kan lederne karakteriseres i forhold til deres roller, ledelsessyn og udførelse af ledelse? • Er der en god overensstemmelse mellem leder, medarbejdere og virksomhedens udvikling?

Sammenstilling af forskellige klassiske ledelsesteorier Ledelsesbegreber

Blake & Moutons ledergitter

McGregors lederholdninger

Adizes’ lederroller

Lewins ledelsesformer

Hersey & Blanchards ledelsesstile

Leadership

9–9

Y-syn

I

Demokratisk

Delegerende

Management

9–1

X-syn

P

Autoritær

Instruerende

Figur 11 .19(figur 9.12) Sammenstilling af forskellige ledelsesteorier.

Hvis du ønsker at foretage en analyse af ledelsesforholdene i virksomheden ud fra postmoderne tanker, så kan du tage udgangspunkt i figur 9.14, der sætter fokus på, at man kan kommunikere i tre forskellige domæner: Produktionens, refleksionens og det personlige domæne. Det er grundtanken i systemisk ledelse, at vi ikke kan ydrestyre mennesker, men at de selv skal danne sig et indtryk af situationen og dermed styre sig selv indefra, dvs. indrestyring. Brug figuren til at finde ud af, hvor vægten lægges i kommunikationen: det objektive, subjektive eller det reflekterende. Der skal helst være noget i alle tre kategorier og gerne mest i den reflekterende. Du kan analysere ledelsesforholdene i en konkret virksomhed ved at tage udgangspunkt i figur 9.20. Her kan du danne dig et hurtigt overblik over hovedparten af de teorier, som kapitlet rummer, og derefter søge efter nogle tilgange, som dine data helt eller delvist giver svar på. Denne leder-/ledelseskarakteristik skal så ofte relateres til virksomhedens situation og behov og medarbejdernes situation og behov jf. figur 9.20.

464

Kapitel 11 · Guide til intern analyse

Lederkarakteristika relateret til virksomhedens situation og medarbejderne Medarbejderne

Lederens muligheder for at handle og skabe udvikling

Virksomheden

•

Hvad laver lederen? • Ledergitter

•

• •

Hvordan kan de engageres og opnå ejerskab? Hvilke kompetencer er de i besiddelse af? Hvordan tiltrækker, udvikler og fastholder vi de medarbejdere, som vi har brug for?

• Hvem er lederen? • Menneskesyn • Lederroller

•

Hvilke typer af medarbejdere har virksomheden behov for? Hvilken form for innovation og udvikling venter virksomheden? Hvordan forventes den fremtidige konkurrencesituation at være?

Hvordan praktiseres ledelse? • Ledelsesformer • Situationsbestemt ledelse • Medarbejdertilpasset ledelse • Nudging og adfærdsledelse • Systemisk ledelse Figur 11 .20(figur 9.20) Stikord til indholdet af en lederkarakteristik relateret til virksomhedens situation og medarbejderne.

Du bør som opgaveløser være opmærksom på, om lederen matcher medarbejderne og virksomhedens situation. Hvis virksomheden fx er en videnstung virksomhed, som hele tiden skal være foran konkurrenterne med produkt- og procesudvikling mv., skal den hele tiden sikre, at medarbejderne er fuldt engagerede, innovative og forandringsvillige. Dette kræver en delegerende og demokratisk ledelse. De to dobbeltrettede pile skal illustrere, at medarbejderne, lederen og virksomheden løbende påvirker hinanden. Den måde, som lederen praktiserer og udvikler sin ledelse på, har stor indflydelse på medarbejderne og deres engagement og oplevelse af ejerskab. Dette indvirker også på virksomhedens innovations- og udviklingsevne.

2 .5 Udvikling af kultur og etik (kapitel 10) Refleksion I analysen af virksomhedens daglige ledelse og dens syn på udvikling er det vigtigt at reflektere over virksomhedens kultur og dens påvirkning af virksomhedens holdning og evne til udvikling: • Hvordan kan en virksomheds kultur analyseres? • Hvordan kan virksomhedens holdninger til CSR og etik analyseres?

I mange cases og opgaver vil du som opgaveløser ofte stå med et svar på læberne, der lyder: “Jamen, det er da kulturen, der skal ændres”. Derfor er det nærliggende at tænke, at du så kan udføre en kulturanalyse. Det er imidlertid lettere sagt end gjort. Det kræver mange ressourcer og tager længere tid, end der ofte er afsat til løsning af projektet. En relativt enkel tilgang vil være at tage udgangspunkt i systemteorien (figur 1.5), hvor kulturen optræder som et delsystem på lige fod med strukturen og processerne med en indbyrdes afhængighed, der har betydning for, om en organisation opnår de ønskede resultater. En god praktisk indgangsvinkel til denne kulturforståelse er Scheins kultur-

Guide til intern analyse · Kapitel 11

model, der kan kortlægge nogle centrale elementer og processer, som kendetegner “kulturen”. Det er de tre elementer, der ses på højre side af løgmodellen i figur 10.14.

Organisationskultur og etik – Løgmodellen

Kulturtyper Artefakter Kulturpåvirkende faktorer

Værdier

Grundlæggende antagelser

Etik CSR Figur 11 .21(figur 10.14) Opsamling - Organisationskultur og etik - Løgmodellen.

På den venstre side af løget ses de kulturpåvirkende faktorer som den form og størrelse, virksomheden har, det omgivende samfund, den markedssituation, man befinder sig i, og ikke mindst de værdier og antagelser, som de forskellige personer, der indgår i organisationen, tager med sig og udfolder på den ene eller anden måde. En stor del af disse faktorer vil du kunne finde som elementer i modeller, der analyserer de eksterne faktorer i SWOT-modellen. Kulturen har også en tæt sammenhæng med den måde, en virksomhed ledes på. Du bør i din analyse kunne finde overensstemmelser med ledelseskarakteristikken (kapitel 9) og tankegange om organisationer (kapitel 6). Hvis du i din analyse finder uoverensstemmelser mellem kulturen og ledelsens tankegange om organisationen, så har du et godt afsæt for at foreslå forandringer af den ene eller anden slags senere i din opgave.

465

466

Kapitel 11 · Guide til intern analyse

Din analyse kan suppleres med et blik på de eksterne kulturpåvirkende faktorer. Fordelen her er, at der kan trækkes tråde fra denne analyse til en SWOT-analyse.

Kulturpåvirkende faktorer Samfundsfaktorer • • •

Samfundskultur Lokalsamfund Faglige organisationer

Industriel kontekst Eksterne forhold

• • •

Markedssituation Produkttype/branche Teknologi

Organisationskultur Virksomhedsfaktorer

Individfaktorer

• • • •

• • • • •

Historie/myter Størrelse Ledelse/lederstil Administrationsrutiner

Værdier og holdninger Køn og alder Uddannelsesniveau Sprog Subkulturer

Interne forhold

Figur 11 .22(figur 10.10) Elementer med indflydelse på organisationskulturen.

Der er i figur 10.8 dog ikke lagt op til at inddele analysen i stærke og svage sider eller muligheder og trusler. Modellen giver udelukkende et indtryk af, hvilke faktorer i omgivelserne der påvirker virksomhedens kultur. Din analyse kan derfor anvendes til fx at påpege nogle påvirkninger af kulturen, som virksomheden ikke er opmærksom på. Der er et stigende fokus på etik og CSR i mange virksomheder. Etik kan diskuteres filosofisk, særligt med udgangspunkt i 3 klassiske former, nemlig dydsetik, pligtetik og nytteetik. Spørgsmålet er dog i lige så høj grad, hvordan ledelsen i forskellige organisationer vil håndtere etiske spørgsmål. Særligt er der forskel på, om man vælger en konventionel tilgang eller en principiel tilgang. En virksomheds etiske værdier vil ofte være udtrykt i en CSR politik. Hvor etik handler om, hvad man bør gøre, har CSR mere et fokus på placering af ansvar, og således komplementerer de hinanden og danner i mange organisationer en central søjle, der har afgørende indflydelse på resten af organisationens kultur. Vi har i det ovenstående forsøgt at understrege de tætte sammenhænge, der eksisterer mellem kapitlerne 6, 7, 8, 9 og 10. Det er VIGTIGT at understrege, at der er tale om tendenser for, hvordan teorier og model-

Guide til intern analyse · Kapitel 11

467

ler har udviklet sig over tid (se kapitel 6). Derfor kan sammenkædninger finde sted på kryds og tværs i skemaet. Hvordan foregår den daglige ledelse, og hvordan er virksomhedens syn på udvikling? Kapitel 6 Udviklingen i organisationsteorierne

Kapitel 7 Personlig udvikling

Kapitel 8 Teamudvikling

Kapitel 9 Kapitel 10 Udvikling af ledelse Udvikling af kultur og etik

Ydrestyring

Udvikling af personlighed

Udvikling af performance

Lederkarakteristik

Løgmodellen (Schein)

Indrestyring

Udvikling af identitet

Medstyring i teams

Systemisk ledelse Selvledelse

CSR Etik

Figur 11 .23Sammenkædning af kapitlerne i Del 2.

3 . Hvordan kan virksomheden bringes til at fremme den ønskede udvikling? Vi har ovenfor givet en kort guide til, hvordan du som opgaveløser kan anvende centrale modeller fra hvert af bogens kapitler til at foretage en analyse af en virksomheds interne organisatoriske forhold. Tanken er, at denne guide kan tjene til, at de organisatoriske perspektiver får en mere fremtrædende plads og bliver bedre underbygget i de mange projekter og opgaver, der skrives om virksomheders og organisationers ageren på markeder, i servicebrancher, administration og i den skinbarlige virkelighed. Guidens gennemgang af modeller fra kapitel 2-10 skal ses som et tilbud om mulige analyser, du kan foretage. Det er ikke noget krav, at alle gennemføres, ligesom du selvfølgelig kan vælge at bruge andre modeller og teorier. Det er muligt at være selektiv og tage de analyser ud, der giver bedst mening for dokumentation af opgaven eller projektet. Det er vigtigt, at vi her endnu en gang berører forholdet mellem modellerne og den virkelighed, som vi anvender dem i forhold til.

468

Kapitel 11 · Guide til intern analyse

Teori, model og verden

Model Fx værdikæden

Formulering af modeller og teorier (forståelse)

Data til brug for analyse og løbende justeringer (beskrivelse/ forståelse)

Teorier og opfattelser Fx om værdiskabelse

Denne refleksion udelades ofte

Kan der skabes evidens for opfattelserne? (udforskning)

Verden Praksis Fx organisationen og dens omgivelser Udforskning

Anvendelse

Figur 11 .24(figur 1.8) Teori, model og verden.1

Vi kan nemt få det indtryk, at det blot er et spørgsmål om at følge modellerne i deres beskrivelser og analyser, så kommer man frem til nogle vurderinger, der vil kunne give et billede af virkeligheden i den case-virksomhed, man beskæftiger sig med. Imidlertid er teorier, modeller og verden nogle meget forskellige størrelser, der dog har en vis indbyrdes sammenhæng. Figur 1.8 forsøger at beskrive, hvor vanskeligt det er at udvikle teorier om, hvad der går for sig i verden. Øverst i figuren viser de fuldt optrukne linjer mellem teori og model, at der “på skrivebordet” er en tæt sammenhæng mellem disse. Når man kommer fra “skrivebordet” og bevæger i retning af “verden”, viser de stiplede pile, at der ikke umiddelbart er en direkte overførsel fra skrivebordets teorier og modeller til praksis ude i verden.

1

Figuren er baseret på oplæg af Stig Andur Pedersen: Validation and Verification of Complex Models, på Dansk Filosofisk Selskabs årskonference, marts 2012.

Guide til intern analyse · Kapitel 11

469

Refleksion Almindeligvis vil du som opgaveløser blive mødt af et spørgsmål om, hvordan du ser sammenhængene mellem de modeller, du har anvendt, og den virkelighed, de skal afspejle i opgaven/projektet. Derfor er det vigtigt at reflektere over: • Hvilke argumenter har jeg for at anvende netop de udvalgte modeller i dette projekt? • Hvilke overvejelser har jeg gjort mig med hensyn til at indsamle data, der kan understøtte modellernes umiddelbare løsninger? • Hvilke udfordringer giver den aktuelle “verden” eller praksis for indsamling af data? • Hvordan kan jeg indsamle de nødvendige data?

Du forventes ikke som opgaveløser at kunne foretage udforskning og fremkomme med nye teorier. Derimod er det sammenhængen mellem modellerne og praksis/verden, der er i fokus i din opgave. Derfor må du som opgaveløser gøre dig meget store anstrengelser for at vise, at teorier/modeller giver et rimeligt indtryk af den verden, du gerne vil analysere. Du må med andre ord give rigtig gode argumenter og have data eller informationer, der kan bruges til at bakke dine argumenter op. Husk på, at der ofte er meget langt fra skrivebordets indlysende løsninger til den komplekse verden, der omgiver virksomheden, du fokuserer på. For at svare på spørgsmålet: “Hvordan kan virksomheden bringes til at fremme den ønskede udvikling?” må du i selve projektskrivningen sammenholde analyserne fra Del 1 og Del 2 ovenfor med de eksterne analyser og få et overblik over de muligheder, der kunne være for at bringe virksomheden i den ønskede retning i forhold til opgavens problemformulering. Det er vigtigt at huske, at du under analysen ikke må komme med forslag til ændringer eller forbedringer. Analysen skal betragtes som en udenforståendes blik ind på virksomheden. Det skal give indtryk af at være så objektiv som muligt. Du kan i kapitel 12 læse mere om selve projektskrivningen og ikke mindst om, hvor i projektet du kan komme med dine gode forslag til ændringer.

KAPITEL 12

Opgave- og projektskrivning

Nicolai Nicolai, som er 23 år, skal til at skrive det afsluttende eksamensprojekt på den erhvervsakademiuddannelse, han er ved at færdiggøre. Han har været i praktik i 12 uger i en lokal service- og eventvirksomhed og skal, jf. uddannelsens studieordning, skrive et studieprojekt med udgangspunkt i praktikvirksomheden ved hjælp af nogle af de værktøjer, teorier og modeller, han har lært på Foto: Scanpix

uddannelsen. Nicolai har i sin studietid skrevet et hav af opgaver og projekter – men det har næsten altid været sammen med 2-3 andre. Han mindes faktisk ikke, at han tidligere har skullet lave et så stort projekt alene. Det, han er mest usikker på, er, hvordan han kan

praktikvirksomhed er der flere gange tidligere blevet lavet lignende projekter, og dem har marke-

få et overblik over og et naturligt flow i sit projekt.

tingchefen (som har været Nicolais kontaktperson)

Noget andet er spørgsmålet om, hvor alene han

for længst givet Nicolai adgang til at læse og også

skal være om det. I hvor høj grad er det mon tilladt

gerne lade sig inspirere af: “Værsgo’ Nicolai – der er

at benytte sit personlige netværk? Er det fx tilladt

jo ingen grund til at opfinde den dybe tallerken fle-

at chatte lidt med et par studiekammerater om

re gange, så her er noget du kan skrive af fra…”

et par problemstillinger eller lægge et spørgeske-

Og hvad med Google? Her kan der vel findes svar

ma ud til Facebook-vennerne med spørgsmål om,

på stort set alt. Men er det mon tilstrækkeligt at

hvem der kunne tænke sig at købe virksomhedens

bruge Google som kilde i et afsluttende eksamens-

produkter mv. Og hvad med plagiat?? I Nicolais

projekt?

Det er mange underviseres og vejlederes erfaring, at der på de videregående uddannelser løbende rejses tvivlsspørgsmål som dem, der nævnes i ovenstående eksempel, når der skal skriver synopser, større opgaver, projekter mv. Vi vil derfor i det følgende give en grundlæggende indføring i det “ædle” håndværk, det er at udarbejde studieopgaver og studieprojekter. Vi vil i kapitlet bruge betegnelsen opgave, når der er tale om en bunden opgave (se afsnit 1.1.1). Er der derimod tale om et noget mere selvstændigt og mere komplekst, vil vi benævne det studieprojekt eller projektopgave (se afsnit 1.1.3).

472

Kapitel 12 · Opgave- og projektskrivning

De overordnede emner, som vil blive behandlet i kapitlet, er: • Hvem skal man skrive til? • Hvordan laver man en problemformulering? • Hvordan søger og vurderer man data og informationer? • Hvordan skal opgaven struktureres? • Hvordan undgår man at plagiere? Med udgangspunkt i disse 5 spørgsmål har vi lavet denne korte indføring i opgaveskrivning, der skal ses som en støtte i opgaveskrivningsprocessen. Vi vil gerne pointere, at der blandt de mere formelle regler og vejledninger også er flettet en del tips og tricks ind i teksten, så afsnittet kan få en funktion som ekstra vejledning til dem, der har behov for det. Måske har dit uddannelsessted og din vejleder nogen andre råd og regler, som du skal supplere med. Vi har tilstræbt at gøre dette metodeskriv så generelt og praktisk anvendeligt som muligt.

1 . Typer af opgaver og interessenter Når studerende skal udarbejde skriftlige opgaver på videregående uddannelser, kan såvel form som krav til indhold variere betydeligt. Dette skyldes forskelle i studieordninger, forskellige opfattelser hos de enkelte vejledere, varierende ønsker, der er forankret i professioner og fagkulturer mv. Det kan derfor synes umuligt at skrive noget generelt om opgaveskrivning og metode, der kendetegner alle de forskellige uddannelser, som faget Organisation indgår i. Når det alligevel kan lade sig gøre, er det fordi der er nogle fælles regelsæt, som kendetegner en del af det, man ofte kalder det akademiske håndværk. Betegnelsen “det akademiske håndværk” rummer nogle fælles normer om metoder i skrivning af opgaver og projekter, og de fleste uddannelsers regler for god opgaveskrivning er som oftest variationer over dette tema. Som når man skal lære et håndværk, fx tømrerfaget, så er der ofte én rigtig måde at gøre tingene på, og selv om dette kan variere fra mester til mester, så har de dog en fælles faglighed, der også giver mestrene en fælles metodisk tilgang, i hvert fald i nogen udstrækning. Det er dette fælles metodiske udgangspunkt for, hvad den gode eller “rigtige” opgave- og projektskrivning består i, som vi vil redegøre for i dette kapitel om opgave- og projektskrivning. Vi vil indlede med at redegøre for, hvilke interessenter, dvs. personer eller grupper, der kan have interesse i og/eller bliver påvirket af opgaven

Opgave- og projektskrivning · Kapitel 12

eller udarbejdelsen af den. Nedenfor i figur 12.1 vises en oversigt over mulige interessenter, det kan være vigtigt at være opmærksom på under udarbejdelsen af opgaver.

Interessenter i forbindelse med opgaveskrivning

Vejleder

Sponsorer

Familie

Underviser

Venner

Kolleger

Bibliotek

Virksomhed

Uddannelsesinstitution

Figur 12 .1Interessenter i forbindelse med opgaveskrivning.

Alt efter situationen kan der optræde vidt forskellige interessenter, og det er ikke sikkert, at alle ovennævnte kan identificeres i det projekt, som du skal lave. De forskellige interessenter kan have forskellig vigtighed for projektets udarbejdelse, fx i forbindelse med indhentning af tidsmæssige, faglige og økonomiske ressourcer. Endvidere kan nogle af interessenterne i figur 12.1 i nogle situationer være sammenfaldende. Fx kan underviser og vejleder være samme person, og hvis der er en

473

474

Kapitel 12 · Opgave- og projektskrivning

virksomhed tilknyttet projektet, kan denne være den samme som henholdsvis sponsoren (den, der har bestilt projektet) eller kollegerne. Når der optræder forskellige interessenter, kan der også nemt være potentielle interessekonflikter i forhold til projektets resultater. Det er ikke svært at forestille sig, at hvis du skal udarbejde et projekt om fx ledelse og motivation i en konkret virksomhed, så ønsker virksomheden sig et lidt andet fokus end fx din uddannelsesinstitution. Den første vil nok gerne bekræftes i, at måden der praktiseres ledelse på, er helt i top. Din vejleder vil derimod nok værdsætte, at du forholder dig selvstændigt, kritisk og analyserende til emnet. Og det kan måske resultere i en lidt anden temperatur! Refleksion • Beskriv, hvilke interessenter der forventes at optræde i det projekt, som du skal løse næste gang. • Analyser, hvilke interesser de forskellige interessenter kan forventes at have i konklusionerne i dit projekt. • Vurder, hvorvidt der er nogle potentielle konflikter mellem de forskellige interessenters interesser.

I hvilket omfang de forskellige interessenter er interessante for opgaveløsningen, afhænger også af, hvilken type opgave der konkret er tale om, samt under hvilke betingelser den skal løses. Vi vil derfor redegøre for nogle forskellige former for opgaver.

1 .1 Nogle grundlæggende opgaveformer Klassisk for faget Organisation på videregående uddannelser er, at det typisk involverer aflevering af en eller flere af følgende tre opgaveformer: • Den bundne opgave • Synopsis • Projektopgaven Disse opgavetyper kendes også fra det gymnasiale niveau, og med hensyn til opgaveformerne er der ikke megen forskel i strukturerne, selvom de faglige krav naturligvis er højere på de videregående uddannelser. Alligevel kan det for mange, der tager faget organisation som en del af deres efter- eller videreuddannelse, være så lang tid siden, man har været på skolebænken, at forskellen imellem disse former ikke længere er præsent.

1 .1 .1 Den bundne opgave Når man arbejder med denne type opgave, er det gerne sådan, at man modtager et eller flere konkrete spørgsmål, der skal besvares helt eller delvist med udgangspunkt i nogle bilag. Det kan være hjemmesider, artikler, cases eller lignende. Her er det altid afgørende at læse opgaveformuleringen meget grundigt, inden man går i gang, og måske diskutere den med vejleder eller underviser.

Opgave- og projektskrivning · Kapitel 12

475

EKSEMPEL En fejl, der ofte begås i denne sammenhæng, er, at

Så er dette ikke en problemformulering, alene fordi

forveksle problemformulering og opgaveformule-

denne formulering ikke indeholder noget problem.

ring. Hvis der i opgaveformuleringen fx er skrevet

Det betyder, at man ikke bare kan indsætte spørgs-

som følger:

målet som problemformulering. Udarbejdelse af problemformulering er behandlet i dette kapitel i

Foretag en analyse af LEGOs strategiske situation

afsnit 3.6, side 485.

på baggrund af analysen i bilag C.

Endvidere er det en god idé at gøre sig nogle overvejelser om interessenter, inden man går i gang jf. figur 12.1. I nogle tilfælde er der en konkret virksomhed, som har stillet en opgave, den gerne vil have nogle løsninger på. Derfor er det en god idé at overveje, hvilke forventninger virksomheden har i denne forbindelse, og hvordan opgavebesvarelsen kan leve op til disse og bidrage med værdi til den pågældende virksomhed. I alle tilfælde vil der være en underviser eller vejleder, der har en interesse i at se, at nogle af studieordningens læringsmål bliver inddraget.

1 .1 .2 Synopsis Når der skal udarbejdes en synopsis, er det oftest et skriv, der skal danne udgangspunkt for en mundtlig eksamination. Det betyder, at her er tale om en kort præsentation af et emne, der fagligt afgrænses og problematiseres til brug for efterfølgende mundtlig diskussion. I nogle tilfælde kan en sådan synopsis bruges som et første udkast til en større skriftlig opgave (fx et afsluttende eksamensprojekt). I dette tilfælde fungerer synopsis som et dialogværktøj, der kan bruges i forbindelse med vejledningen. Det er også meget almindeligt at bruge denne form i forbindelse med udarbejdelse af projektbeskrivelse for større projekter. Selvom den studerende har mere frihed her, end tilfældet er i den bundne opgave, er der normalt ret specifikke krav til en synopsis. Det kan være til formatet, formen, måden data skal præsenteres på mv. Derfor er det vigtigt at sørge for at få en klar forståelse for de betingelser, underviseren, vejlederen eller uddannelsesinstitutionen har sat mht. de formelle krav til opgaveløsningen.

476

Kapitel 12 · Opgave- og projektskrivning

Skal synopsen danne grundlag for en mundtlig eksamen, er det ofte en god ide at overveje selve eksamensforløbet, og hvordan man vil udføre en præsentation af det faglige indhold. Det vil ofte være en god idé at lave nogle illustrationer i sin synopsis, som man kan bruge i en PowerPoint-præsentation til eksamen. Gør man det, skabes ofte en god baggrund for selv at sætte dagsordenen til eksamenen og samtidig lave en klar kobling til sin synopsis.

1 .1 .3 Projektopgaven Denne opgaveform er i reglen den mest omfattende af de tre former nævnt her. Den har normalt karakter af at være en større og mere kompleks opgave, hvor der oftest skal inddrages flere emner. Projektopgaven kan fx være afslutningen på et modul, et afsluttende eksamensprojekt eller et bachelorprojekt. Ofte er det tilfældet, at den eller de studerende, hvis det er en gruppeprojektopgave, selv definerer emnet for opgaven og dernæst selv afgør, hvilke faglige teorier, modeller mv. der er relevante at inddrage. Således vil en projektopgave ofte fungere som en iterativ proces, der gennemløber følgende 4 faser, som vist i figur 12.2.

Udarbejdelse af projektopgaver som en iterativ proces Idefase Kreativitet og ideudvikling

Dataindsamling Field og desk research

Analyse Undersøgelser af argumenter, modeller og teser

Skrivefase Disposition, skrivning og formidling

Figur 12 .2Udarbejdelse af projektopgaver set som en iterativ proces. Kilde: Udarbejdet med inspiration fra: Henriksen og Nielsen: Fold dig ud i samfundsfaglige metoder, 2. udgave, Forlaget Columbus, 2007, side 169.

Opgave- og projektskrivning · Kapitel 12

477

De fire faser, vist ovenfor i figur 12.2, vil også til dels være til stede i de andre typer af opgaver, men ofte i mindre omfang. Idéfasen er der, hvor man prøver at komme med nye ideer til løsning, problemformulering, dataindsamling, analyse mv. Selvom det kan synes som den mest overkommelige del af projektarbejdet, er det ofte der, mange går i stå. I sådanne tilfælde er det en god ide at søge input udefra, det kan være fx via vejleder, medstuderende, det personlige netværk, bøger og artikler eller internetsøgninger.

Field research Field research indebærer, at der indsamles data ude i “marken”. Observationer, spørgeskemaer, interviews og fokusgrupper er nogle af de metoder, der oftest anvendes.

I dataindsamlingsfasen handler det ofte om at indsamle informationer til brug for analyse af problemstillingen. Her skelner man tit mellem field research og desk research.

Desk research Desk research drejer sig om at bruge de undersøgelser og dataindsamlinger, der allerede er lavet. Det kan fx være statistikker, brancheundersøgelser, debatindlæg mv.

I analysefasen arbejdes der med vurdering af teorier og data, der udgør baggrunden for vurderingen af problemstillingen og som underbygger den konklusion, man vil frem til. I skrivefasen - som foregår løbende - skal det hele præsenteres på en måde, så det bliver overskueligt og skaber mening for læseren. I praksis vil det ofte være sådan, at man pludselig mangler nogle oplysninger i analysefasen og derfor må fortage yderligere dataindsamling. Dette fordrer måske også, at man skal justere lidt i problemformuleringen og i den senere konklusion, så det hele passer sammen. Det er derfor, at processen kan anses som en iterativ proces, hvor man løbende skifter fase og arbejder sig henholdsvis frem og tilbage efter behov.

1 .2 Gruppearbejde I de tilfælde, hvor opgavebesvarelsen skal laves i en gruppe, betyder det, at flere gruppemedlemmer skal samarbejde om et fælles produkt. Dette kan være en udfordring for dem, der hellere vil arbejde individuelt. Derfor sker det, at nogen automatisk tager styringen, mens andre søger at undgå involvering i videst mulig omfang. Dette fænomen er behandlet i kapitel 8 under betegnelsen social loafing (se afsnit 1.3 i dette kapitel). Resultatet af dette kan være frustrationer og konflikter i gruppen, på grund af beskyldninger om, at enkelte laver alt arbejdet, mens andre sidder over. Den oplagte måde at løse dette problem på er at ændre rollefordelingen i gruppen for at tilstræbe, at alle løfter en ligelig del af arbejdsbyrden. Der er imidlertid flere strategier til, hvordan man ændrer rollefordelin-

478

Kapitel 12 · Opgave- og projektskrivning

gen i gruppen. En ofte brugt metode, hvis gruppen ikke fungerer socialt, er at opdele fx projektopgaven i forskellige dele og så uddelegere de forskellige emner til gruppemedlemmerne, der hver især laver deres del, som så sættes sammen til slut. Denne strategi kan fungere, men der er en udpræget risiko for, at den samlede opgavebesvarelse fremstår som flere meget forskelligartede dele både sprogligt og fagligt. Derfor er det vigtigt at få integreret de forskellige afsnit i helheden, hvilket kan være både tidskrævende og besværligt, hvis man ikke fungerer socialt – og det var jo netop derfor, man foretog uddelegeringen i første omgang. En anden, og bedre, strategi er at lave en social kontrakt i gruppen og så derefter koordinere forskellige aktiviteter i forbindelse med udarbejdelsen. Her skal gruppen skabe enighed om de tre forskellige emner, som vist i figur 12.3.

Spilleregler for gruppearbejde

Hvilke opgaver skal vi løse i gruppen?

Planlægning Idéudvikling Dataindsamling Analyse Udarbejdelse af besvarelse Koordinering

Hvordan skal vi opføre os? Lyt til hinanden Vær åben for hinandens forslag Sluk telefonen Fokuser på opgaven Ros hinanden En for alle, alle for én

Figur 12 .3Spilleregler for gruppearbejde.

Hvad er de enkelte medlemmers rolle i gruppearbejdet? Hvem er tovholder? Medlemmernes stærke sider Medlemmernes svage sider Hvem gør hvad, hvornår? Hvem bakker hvem op?

Opgave- og projektskrivning · Kapitel 12

Som vist ovenfor i figur 12.3 kan man træffe en fælles afgørelse om, hvilke spilleregler der skal gælde for det kommende gruppearbejde. Nogle gange kan det være en fordel at formulere og skrive dem ned, så alle kan huske reglerne. De tre hovedområder, der skal aftales, handler om: • Hvordan man opfører sig i gruppen (social kontrakt) • Hvilke opgaver der skal løses i gruppen – og hvilke der ikke skal • Hvordan rollerne internt i gruppen skal fordeles I sidstnævnte tilfælde kan det i større grupper være hensigtsmæssigt at benytte fx Belbins teamrollemodel (se kapitel 8 afsnit 2.2) til at guide gruppen igennem rollefordelingen. Det er vigtigt, at der opnås bred enighed i gruppen om disse punkter – det skal helst ikke afgøres ved afstemning. Grunden er, at man i sidstnævnte tilfælde risikerer et mindretal, der ikke bakker op om beslutningerne. Således øges risikoen for social loafing igen – hvilket jo netop var det, man ønskede at undgå. Vi vil gerne afslutningsvis betone vigtigheden af, at gruppen indledningsvis bruger tid på at afstemme og italesætte de gensidige forventninger. At der sættes ord på hvad der forventes af hver enkelt og af hinanden. Ligeledes at gruppen drøfter, hvad der sker, hvis disse aftaler ikke overholdes. Vil der blive sanktioneret? Og i så fald hvordan? Bliver det medlem, der fx ikke møder til aftalte tidspunkter, udelukket fra at få sit navn på opgaven? Et godt redskab til at styre mødedisciplin kan være, at der føres en daglig logbog, hvor der noteres, dels hvem der har lavet hvad, dels hvad der skal forberedes før næste gang, man mødes, og – ikke mindst – hvem der har været med hvornår. Nogle grupper bruger også at afstemme det faglige ambitionsniveau. Forventes der en “fejlfri” og enestående opgave, der kandiderer til et 12tal? Eller består gruppen af nogle fortravlede gruppemedlemmer, der er tilfredse med blot at bestå?

1 .3 De medstuderende De fleste har nok oplevet den situation, at man er startet i en ny klasse og har tænkt om nogle af sine medstuderende, enten at de ville være gode at arbejde i gruppe med eller modsat, at man skal gøre alt for at undgå at komme i gruppe med dem. En af de centrale grunde til at vi har det sådan, er ikke, som vi ofte tror, at vi er gode til at aflæse folks kompetencer hurtigt. Det er nærmere, fordi vi automatisk føler os til-

479

480

Kapitel 12 · Opgave- og projektskrivning

trukket af folk, der ligner os selv, og som derfor kan bekræfte os i vores grundlæggende antagelser om, hvordan verden er indrettet. Det betyder, at hvis man ud fra disse kriterier vælger, hvem man vil omgås, vil man ofte opnå at få en gruppe af studerende, der har et kulturelt fælleskab, og som ligner hinanden meget - måske også for meget - og derfor har fare for at udvikle en særlig form for gruppetænkning (se nærmere i kapitel 8). Dette kan begrænse gruppens kreativitet, ideudvikling og innovationsevne. De personer, der virker meget forskellige fra os selv, vil typisk også have nogle kompetencer og erfaringer, der kan bidrage med mange nye aspekter i forhold til udarbejdelsen af opgavebesvarelser. Derfor er det vigtigt, at man prøver at overveje, hvilke studerende man vil søge at få kontakt til, og hvilke af dem man igen vil søge at komme i gruppe med. Ligeledes er det vigtigt, at man overvejer, hvor mange man gerne vil have i en projektgruppe. Her er der tit nogle procedurer på uddannelsen, som sætter rammer for antallet – men, som vi var inde på i kapitel 8, kan der i for store grupper let være nogle tendenser til social loafing eller også en form for jalousi hos nogle i gruppen, der går ud på, at man opfatter andre som medløbere og blinde passagerer. Når man er optaget af et bestemt emne og arbejder intenst med det i en længere periode, falder det også naturligt at vende de forskellige problemstillinger i ens personlige netværk. Det kan eksempelvis være Facebook-grupper bestående af medstuderende og mange andre typer relationer. Hvornår og hvordan ens netværk skal bruges, er et yderst komplekst spørgsmål. Dette emne bør derfor også vendes i projektgruppen. Fx er det jo ikke sikkert, at de andre i gruppen synes, det er en god ide, hvis du videregiver de ideer, som er opfostret i din gruppe, til andre. Ligeledes kan du jo også få nogle oplysninger af nogle i dit netværk, som de andre i gruppen måske ikke kender kilden til (og hvis de så får spørgsmålet til den mundtlige eksamen?). Endelig er der problemstillingen med fortrolighed og tavshedspligt. Dette gælder især, hvis der indgår et samarbejde med en virksomhed. Medstuderende kan også være andre end dem i projektgruppen. På en del studier er der forskellige former for studiekredse, hvor der indgår opponenter. Denne form for studiekredse - som også kaldes Peer to Peerevalueringer – har til formål at lære deltagerne at forholde sig til, hvad andre i en lignende situation har lavet. En mulig fremgangsmåde kan være: • En studiegruppe udarbejder et projekt • De forskellige projektgrupper bytter projekter

Opgave- og projektskrivning · Kapitel 12

• • •

De enkelte projekter evalueres skriftligt og mundtligt Studiegruppen evaluerer den evaluering, de har modtaget Underviseren (som i langt overvejende grad har en faciliterende rolle) giver en samlet bedømmelse for både projekt og opponering

Læg mærke til, at underviseren først medvirker i sidste fase. Indtil da er det grupperne indbyrdes, som evaluerer hinandens projekter.

1 .4 Vejlederen Det kan være meget forskelligt, hvordan man ser vejlederens rolle i forhold til opgaveskrivning. Dette afhænger både af den fagkultur, der er på uddannelsesstedet, de studerendes indstilling til opgaven, vejlederens personlighed, krav til analyse og dataindsamling og naturligvis også de ressourcer, der er afsat til vejledning. Effekten af vejledningen afhænger meget af fx de studerendes indstilling til vejledningsforløbet. De, der begynder på en videregående uddannelse for første gang, vil opleve, at forskellige undervisere vil give forskellig rådgivning og forskellige svar på de samme spørgsmål. Dette kan i begyndelsen skabe en del frustration, men tricket er, at der ikke er mange undervisere, der kan eller vil fortælle, hvordan de studerende konkret skal løse fx et afsluttende eksamensprojekt. Det er en vigtig del af de studerendes læring selv at tage ansvar for nogle metodiske og teoretiske valg. Derfor er det også afgørende, at man som studerende prøver at pejle sig ind på vejlederens stærke og svage sider, for derefter at udnytte de stærke og undgå de svage. Ligeledes at man også i forhold til vejlederen får afstemt de gensidige forventninger. Får lavet en aftale om vejledningens omfang og indhold osv.

1 .5 Virksomheden Alt efter opgavens form, indhold og kontekst kan det ske, at virksomheden bliver, eller kan blive, involveret i projektskrivningen. Dette kan fx være gennem et samarbejde mellem uddannelsesinstitutionen og en bestemt virksomhed eller organisation. Således vil opgaverne ofte skulle belyse en bestemt problemstilling eller målsætning. Her skal man være opmærksom på, at besvarelsen både skal kunne læses af vejlederen og af repræsentanter for virksomheden. Det betyder ikke nødvendigvis, at der er elementer i analysen, man skal tilbageholde, for ikke at støde nogen. Tværtimod skal man sørge for at inkludere mange af de

481

482

Kapitel 12 · Opgave- og projektskrivning

elementer, som virksomheden vil have særlig interesse i, og kombinere dem med de faglige elementer, som vejlederen gerne vil se. En virksomhed får jo – alt andet lige – mest ud af at læse noget nyt. At få sat nogle kritiske øjne på noget af det, som de normalt går og laver. Hvor vejlederen gerne vil se en teoretisk forståelse anvendt på problemstillingen, er virksomheden ofte mest interesseret i nye input, der kan bidrage til udvikling i organisationen.

2 . Elementer i og opbygning af et studieprojekt Næsten uanset formålet med og omfanget af dit studieprojekt er der nogle elementer, som næsten altid skal indgå. Disse har vi nævnt i figur 12.4. Elementer og indlæringsniveauer i et studieprojekt Indlæringsniveau

Forside Forord Indholdsfortegnelse Problembaggrund Problemstilling Problemformulering Metode Afgrænsning Beskrivelse af situationen lige nu Beskrivelse af teorier og modeller

• • • •

Dataindsamling Databearbejdning Dataanalyse Datafortolkning

• • •

Vurdering Konklusion Perspektivering

•

Litteraturliste

123

14243

• • • • • • • • • •

1444424443

Element

Beskrivende • Referere • Karakterisere • Redegøre

Analyserende • Sammenligne • Nedbryde i enkeltdele Vurderende • Sammenhænge • Bedømme • Diskutere

Figur 12 .4Elementer og indlæringsniveauer i et typisk studieprojekt.

I figur 12.4 har vi oplistet de dele, der typisk indgår i et studieprojekt. Ligeledes har vi angivet, hvilket indlæringsniveau de enkelte dele overvejende tilhører. Sideløbende med omtalen af de enkelte dele vil vi gennemgå de ovennævnte 3 indlæringsniveauer.

Opgave- og projektskrivning · Kapitel 12

Det er vigtigt, at din projektrapport opbygges på den rigtige måde. Dette kan blandt andet sikres ved, at du er bevidst om, hvilket niveau opgaven søges løst på. Under arbejdet med et studieprojekt tager man normalt udgangspunkt i det simple og konkrete og bevæger sig i retning mod det mere komplekse og ukendte. Derfor bør man altid starte med at beskrive, derefter foretage nogle analyser for så at slutte af med at diskutere og vurdere.

483

Studieprojekt Et studieprojekt skal bygges op på den måde, at de første dele er på det beskrivende læringsniveau, de næste dele på det analyserende læringsniveau og projektet skal afsluttes på det vurderende læringsniveau.

Vi vil nu gennemgå alle de nævnte elementer fra figur 12.4 og kort beskrive dem.

3 . Det beskrivende niveau I den beskrivende del af et studieprojekt, se figur 12.4, forholder man sig objektivt til nogle faktuelle data – fx oplysninger om en virksomhed (økonomiske forhold, antal ansatte, facts om dens historie og dens struktur osv.). Ligeledes vil de teorier og modeller, som man ønsker at anvende i sit projekt, blive beskrevet i dette afsnit. Det centrale er, at man kun beskriver og ikke begynder at forklare eller anlægge en bestemt forståelse. Egne meninger og holdninger skal også udelades. Det beskrivende niveau omfatter således det, der er objektivt og kan konstateres. Det, som alle kan se, og/eller som kan dokumenteres ved hjælp af pålidelige kilder. Vi vil nu gennemgå de enkelte elementer på det beskrivende indlæringsniveau og kort beskrive formålet med dem.

Uddannelsesinstitutionens navn Fagets navn Holdnavn eller -nummer Måned/semester/år

Titel Evt. illustration

3 .1 Forside Ud over at forsiden gerne må tjene som en form for appetitvækker til at læse selve opgaven, skal visse formalia være opfyldt. Et projekt skal forsynes med en forside, der indeholder de oplysninger, som uddannelsesstedet kræver. Normalt skal der være oplysninger om: • Uddannelsens navn • Modul/fag • Opgaveløserens navn • Vejlederens navn • Afleveringsdato • Uddannelsesinstitution.

Navn(e) Studieeller CPR-nummer

Opgavetype Vejleders navn Antal anslag

484

Kapitel 12 · Opgave- og projektskrivning

Hvis du ønsker, at projektet skal behandles fortroligt og ikke må læses af andre end lærer og censor, skal der skrives ordet fortrolig på forsiden. Ud over at forsiden skal indeholde de anførte oplysninger, må den gerne have et spændende og passende layout – eksempelvis med supplerende billeder, tegninger, farver osv.

3 .2 Forord Et forord kan benyttes til fx at takke virksomheder og enkeltpersoner for deres bidrag og hjælp til opgavens tilblivelse. Et forord har derfor kun relevans, hvis man direkte har involveret og fået hjælp af nogle.

3 .3 Indholdsfortegnelse Studieprojektet skal have en indholdsfortegnelse med sidehenvisninger, der viser, hvordan opgaven er inddelt i hoved- og underafsnit. Der bør endvidere sættes tal på de enkelte afsnit, og indholdsfortegnelsen kan udformes på samme måde som i denne bog. Hvis der er vedhæftet nogle bilag, bør der udarbejdes en bilagsliste. Bilagene kaldes fx A, B, C osv., og det angives for hvert bilag, hvad det indeholder.

3 .4 Problembaggrund Problembaggrunden skal give en bredere og mere overordnet indføring i problemområdet. Den skal benyttes til at motivere potentielle læsere til at gå i gang med projektet og skal give en form for baggrund for og indledning til problemet. Nogle kalder problembaggrunden for projektets “forfilm” – altså en parallel til de smagsprøver, du ser i biografen på kommende film, inden selve filmen vises. Brug fx nogle linjer på at argumentere for, hvorfor emnet findes interessant og relevant. Din egen placering i forhold til emnet kan evt. også nævnes. Hvis du fx benytter den virksomhed, hvor du er ansat, er det relevant for læserne hurtigt at få oplyst din placering og rolle i forhold til de omtalte problemer.

3 .5 Problemstilling I problemstillingen indkredser du de problemområder, som omtales i problembaggrunden. Eksempelvis kunne problembaggrunden fortælle noget om, at virksomheden har været igennem nogle store ændringer med ejerskifte og fusioner. I problemstillingen søger man så at indkredse nogle mere konkrete problemområder, fx at der har været vidt forskellige ledelsesformer, eller at kommunikationen har været mangelfuld osv. En problemstilling skal indeholde noget problematisk. Noget,

Opgave- og projektskrivning · Kapitel 12

der virker truende og udfordrende. Noget, som virksomheden ikke bare kan forvente, går over af sig selv.

3 .6 Problemformulering I figur 12.5 har vi nævnt nogle stikord, som typisk kan benyttes, når problemformuleringen skal skrives. Vigtige forhold ved en problemformulering • • • • • • • • • • •

Projektets omdrejningspunkt Skal kunne styre din indsamling af data Skal kunne målrette dit valg af teorier og modeller Skal stille de spørgsmål, som projektet kan besvare (hverken mere eller mindre) Skal kunne rumme hele projektet Ofte en god idé at benytte læringsniveauerne beskrive, analysere og vurdere i selve formuleringen Kort og præcis. Evt. suppleret med underspørgsmål Skal nævne formålet med projektet Skal angive, hvilken position problemet er set fra, og hvem der senere skal kunne løse det Skal have en god sammenhæng med indholdsfortegnelsen Skal besvares i den endelige konklusion

Figur 12 .5Vigtige forhold ved en problemformulering.

Problemformuleringen er hele studieprojektets omdrejningspunkt. Det er derfor altafgørende for kvaliteten af det endelige studieprojekt, at du bruger de fornødne ressourcer på at få gennemtænkt den endelige formulering – ord for ord. Problemformuleringen skal kunne styre dit arbejde i de måneder, hvor du ind imellem finder tid til det. Så hvis der er den mindste tvivl om selve indholdet af problemformuleringen, vil studieprojektet med stor sandsynlighed miste den “røde tråd” undervejs. Start evt. med at lave en brainstorming ved hjælp af nogle hv-ord. Fx: • Hvilken problemstilling er den centrale? • Hvad er det præcist, du vil undersøge? • Hvem og hvor mange personalegrupper mv. skal inddrages? • Hvornår skal det foregå? • Hvordan vil du besvare problemet? • Hvorfor er det vigtigt? • Hvor foregår din opgave? Problemformuleringen skal dels angive studieprojektets præcise emne dels målet med udarbejdelsen. Undgå at love læseren mere, end du kan

485

486

Kapitel 12 · Opgave- og projektskrivning

holde, og vær bevidst om, hvornår projektet vil beskrive, analysere og vurdere. Nævn også, hvad endemålet er med projektet. Skal det udmønte sig i en konkret handlingsplan eller skal det “blot” give et bedre beslutningsgrundlag. Problemformuleringen skal være en konkret formulering af, hvad opgaven vil undersøge. Hverken mere eller mindre. Det er en alvorlig fejl at nævne i en problemformulering, at man vil undersøge noget, som så alligevel ikke bliver undersøgt. Men det er også en alvorlig kvalitetsbrist at foretage undersøgelser i opgaven, som ikke relaterer sig til det, som man i problemformuleringen har nævnt, at man ville undersøge. Problemformuleringen skal endvidere være kort og præcis – den skal jo være den klare “ledestjerne” i hele projektforløbet – og være på et passende ambitionsniveau. Herved forstås, at den skal kunne besvares med de ressourcer, som du har til rådighed, men dog også være så udfordrende, at du virkelig ved besvarelsen af den kan vise robust og relevant faglig formåen. En problemformulering kan suppleres af et eller flere underspørgsmål for yderligere at præcisere, hvilken opgave du vil søge at løse.

EKSEMPEL Peter er butiksleder i Klædeeksperten i X-Købing

analyseret, hvilke muligheder butikken har for at

og har valgt at skrive om motivation og ledelse i

motivere de nuværende fem ansatte til at øge bu-

den butik, hvor han er butiksleder. Situationen er,

tikkens onlinesalg. På baggrund af analyseresulta-

at butikkens øverste ledelse har opsat et mål om at

terne vil der blive foretaget en vurdering af mulig-

øge butikkens salg via e-Commerce (onlineshop-

hederne på kort og længere sigt”.

ping) ved at kombinere det digitale salg med salget i den fysiske butik (også kaldet Cross Channel).

Der er forskellige tilgange til opbygning af problemformuleringer. Peter kunne naturligvis formu-

Den centrale problemstilling omhandler udfordrin-

lere sit problem på mange forskellige måder.

gen med at motivere medarbejderne til det. Han

Fx kunne et andet bud være:

har derfor lavet følgende problemformulering: “Hvordan kan jeg som butiksleder i Klædeeksper“Med baggrund i en beskrivelse af Klædeeksperten

ten i X-Købing motivere mine medarbejdere til at

i X-Købing og nogle motivationsteorier vil der blive

øge butikkens onlinesalg?”

Opgave- og projektskrivning · Kapitel 12

3 .7 Metode I et metodeafsnit redegøres der for, hvordan du har valgt at besvare problemformuleringen. Der vil normalt være følgende to hovedafsnit, hvor du skal give svar på: • Hvilke teorier/modeller vil være relevante at inddrage? Hvorfor opfatter du netop disse som de centrale i forhold til den problemformulering, du har valgt? • Hvilke data får vi brug for, og hvordan indsamles de? Kan vi klare os med sekundære data, eller skal vi selv ud og indsamle nogle primære data? Kræver problemformuleringen benyttelse af kvantitative eller af kvalitative data? I kapitel 11 stillede vi spørgsmålene: • Hvilke argumenter har jeg for at anvende netop de udvalgte modeller i dette projekt? • Hvilke overvejelser har jeg gjort mig med hensyn til at indsamle data, der kan understøtte modellernes umiddelbare løsninger? Inddragelse af en bestemt teori og model er både udtryk for et valg og for nogle fravalg (af øvrige lignende teorier). Skriver du fx om motivation og vælger at bruge Herzbergs motivationsteori, gør du det på bekostning af nogle andre motivationsteorier (fx Pinks). Her forventes der, at du både kan argumentere for til- og for fravalget. Valget af teorier og modeller skal også gøres ud fra dine forventede data. Hvis du fx ønsker at inddrage Herzbergs motivationsteori, skal du i din analyse søge at indsamle nogle data, der passer til teoriens elementer. Måske kan du fremskaffe data, som både kan rubriceres som vedligeholdelsesfaktorer og som motivationsfaktorer. Både med hensyn til udvælgelse af teori og til indsamling af data er det vigtigt at forholde sig kildekritisk. Dette betyder kort sagt, at man gør læseren opmærksom på de evt. mangler og begrænsninger, der ligger i brugen af de valgte teorier og metoder. Vær fx opmærksom på, hvilke kilder du anvender, for selvom du kan sætte en kilde på, er det stadig dit projekt og dermed også dit ansvar, at projektet bliver troværdigt. Fx kan kvalitetsniveauet i et anerkendt fagtidsskrift forventes at være langt højere end i et tilfældigt dokument, som du har fundet på nettet. Det er endvidere vigtigt at huske at begrunde de forskellige metodevalg. Det gode projekt er velafbalanceret med hensyn til indhold af både væsentlige teorielementer samt specifikke og relevante data.

487

488

Kapitel 12 · Opgave- og projektskrivning

3 .8 Afgrænsning Det er altid nødvendigt at afgrænse et studieprojekt. Af hensyn til dig selv, men også for at alle parter præcist ved, hvad der skal med, og hvad der skal udelades. Afgrænsningen gælder det rent faglige (hvilke fag og områder udelades) og metodisk (hvilke data må vi undvære). Afgrænsningens omfang skal naturligvis ses i forhold til de ressourcer, som du råder over. Ligeledes – hvis der indsamles primære data – kan det fx være på sin plads at afgrænse de samarbejdspartnere, som forventes inddraget i forhold til en involveret virksomhed. Du skal huske at argumentere for de valgte afgrænsninger. Men der er dog visse teorier og visse data, som du vil have svært ved at undlade at inddrage. Igen er det jo problemformuleringen, som skal være ledetråden i forhold til, hvad du mener, det vil være forsvarligt at udelade i netop dette projekt.

3 .9 Beskrivelse af situationen lige nu Formålet med dette afsnit er at forstå problemet i praksis og få denne forståelse formidlet videre til læserne. Beskrivelse af situationen lige nu hører under det beskrivende niveau og skal give et umiddelbart billede af den aktuelle situation. Det kan fx være med en kort beskrivelse af den virksomhed, som opgaven bruger som case. Det kan også indeholde et overblik over situationen i branchen lige nu osv. Men det skal være et her og nu billede og også et, der gengives så objektivt som muligt. Måske kan du disponere beskrivelsen af virksomhedens aktiviteter ved hjælp af en gængs model, fx Porters værdikæde (se side 64) eller en forretningsmodel, fx Business Model Canvas (se side 53). Blot skal du huske, at du stadig er på det beskrivende og endnu ikke på det analyserende niveau.

3 .10 Beskrivelse af teorier og modeller Hvis du senere i opgaven vil bruge teorier og modeller, som du finder påkrævet at beskrive, bør dette også ske i projektets beskrivende del. Hvorvidt alle de teorier og modeller, som du vil inddrage i projektet, skal beskrives eller ej, varierer fra uddannelse til uddannelse. Men mange gange er det tilladt at bruge uddannelsens gængse teorier og modeller umiddelbart, da de forventes kendt af de senere læsere.

Opgave- og projektskrivning · Kapitel 12

489

4 . Det analyserende niveau En analyse indebærer, at man skal kunne nedbryde en helhed i elementer med henblik på en nærmere undersøgelse.

EKSEMPEL I en mindre detailvirksomhed bliver kontorassi-

lige nøgletal (databearbejdning). Disse sammenlig-

stenten bedt om at udarbejde en traditionel regn-

nes med tallene fra de seneste år og med tal fra

skabsanalyse af virksomhedens seneste årsregn-

sammenlignelige virksomheder mv. (dataanalyse).

skab (årsrapport). Arbejdet indeholder følgende

Sluttelig søger han efter diverse årsagssammen-

arbejdsgange: Først rekvireres der et regnskab (da-

hænge og forklaringer (datafortolkning).

taindsamling). Derefter udregner han nogle forskel-

I et projekt vedrørende organisatoriske forhold skal der tilsvarende udarbejdes analyser. Her vil man fx skulle sammenholde nogle interne og/eller eksterne data, som man kender eller netop har indsamlet, med en model eller anden teori. Analysen eller “opgavebesvarelsen”, som mange vil opfatte som selve projektet, består normalt også her af følgende ingredienser: • Dataindsamling • Databearbejdning • Dataanalyse • Datafortolkning Disse fire dele vil blive gennemgået i det følgende. Vi vil især gøre en del ud af dataindsamlingen for at give dig indsigt i nogle af de mere gængse metoder.

4 .1 Dataindsamling I kapitel 11, side 469 stillede vi bl.a. følgende refleksionsspørgsmål: • Hvilke udfordringer giver den aktuelle “verden” eller praksis for indsamling af data? • Hvordan kan jeg indsamle de nødvendige data? I dette afsnit om dataindsamling er det netop de to spørgsmål, som vi primært vil søge at besvare. Vi vil faktisk starte med det sidste spørgsmål ved at beskrive forskellige former for data og dataindsamlinger. Dernæst vil vi anføre de udfordringer, der forbindes med de enkelte former for dataindsamlinger.

490

Kapitel 12 · Opgave- og projektskrivning

I det følgende vil vi ofte omtale forskellige former for data, som er det forventede udbytte af dataindsamling. Derfor en kort forklaring:

Data: det givne eller kendsgerninger. Opdeles normalt i kvalitative og kvantitative og i primære og sekundære: •

Kvalitative: subjektive udsagn og observationer. Fx uddrag fra et mødereferat, citater fra et interview eller fokusgruppe mv.

•

Kvantitative: objektive mængde- og/eller talmæssige opgørelser. Fx sygefravær, gennemsnitlig anciennitet, antal respondenter, som har svaret ja, osv.

•

Primære: data, som indsamles til et bestemt formål. Fx de oplysninger, som du selv indsamler via et spørgeskema til netop dette projekt.

•

Sekundære: data, som er indsamlet til et andet formål. Fx tal fra en virksomheds årsregnskab.

Kvantitativ og kvalitativ metode Skellet mellem den kvantitative og den kvalitative metode har gennem årene udviklet sig til en skyttegravskrig mellem tilhængere af hver af de to metoder. Valget af metode afhænger meget af den enkeltes perspektiv. At skulle være bevidst om perspektiv eller ens overordnede paradigme er normalt ikke noget, der kræves på erhvervsakademiuddannelserne. Vi har dog alligevel valgt at bruge nogle linjer på det, bl.a. fordi det forventes inddraget på mellemlange videregående uddannelser – fx på professionsbacheloruddannelserne. Aktørperspektivet: baserer sig hovedsageligt på viden om kommunikation. Det har det samme udgangspunkt som det systemiske perspektiv, som vi bl.a. omtalte i kapitel 8 Teamudvikling og kapitel 9 Udvikling af ledelse. Sproget, kulturen og måden, vi kommunikerer og opfatter tingene på, sættes i centrum. Et aktørperspektiv opfatter derfor verden som subjektiv. Foretages der et interview, er det ud fra en opfattelse af, at den interviewerede gengiver en subjektiv opfattelse af, hvordan denne ser på emnet. Ligeledes har man den opfattelse, at et sådant interview er præget af den situation, som lige nu og her omgiver den interviewede og virksomheden. Det analytiske perspektiv: er dannet i industrialiseringen og har derfor en maskine som forbillede. Dette perspektiv drejer sig om, hvordan man kan organisere arbejdet så rationelt og effektivt som muligt. Denne maskinelle tankegang gør, at følelser og de personlige træk mv. for-

Opgave- og projektskrivning · Kapitel 12

søges reduceret mest muligt. Derfor vil det analytiske perspektiv søge efter noget objektivt og målbart. Systemperspektivet: er baseret på en opfattelse af, at systemer består af elementer, der har relationer til hinanden. Kodeordene er indbyrdes afhængighed og opnåelse af bedre resultater i fællesskab. Man forsøger at være objektiv, men erkender samtidig, at der også er nogle subjektive forhold, der gør sig gældende. Et aktørperspektiv er mest foreneligt med de kvalitative metoder, hvorimod det analytiske hælder til de kvantitative. Systemperspektivet kan gøre brug af begge metoder. I figur 12.6 er vist de to metodiske perspektiver. Kvantitative og kvalitative indsamlingsteknikker

Formål Dataindsamlingsmetoder

•

• • Karakteristika

• •

•

Kvantitativ

Kvalitativ

Forklaring

Forståelse

Spørgeskemaer med lukkede spørgsmål, hvor svarene kan optælles Statistik kan benyttes i databearbejdningen Eksperimenter

• • •

Interviews ud fra et rammeinterview Observationer Fokusgrupper/workshops

Generaliserbare data Giver et resultat med to streger under (noget, der kan måles, vejes, værdisættes osv.) Sandsynlighed for årsagvirkningsrelation

• • •

Ikke-generaliserbare data Giver subjektive data Kriterier for fortolkning

Figur 12 .6Kvantitativ og kvalitativ metode. Kilde: Inspireret af Andersen, Ib: Den skinbarlige virkelighed, Samfundslitteratur, 1999.

Som det fremgår af figur 12.6, er der stor forskel på kvantitative og kvalitative dataindsamlingsteknikker. De kvantitative understøtter forklaring, mens de kvalitative understøtter forståelse. De kvantitative giver svaret – altså et resultat, som har en objektiv sandhedsværdi. De kvalitative giver derimod langt fra en sådan generel sandhedsværdi – men de udtrykker fx nogle udsagn og forklaringer, som er fremkommet i et beskrevet interview med en konkret person et konkret sted og på et bestemt tidspunkt.

491

492

Kapitel 12 · Opgave- og projektskrivning

Kvantitative data vil typisk være mængdebestemte (talmæssige) fx: • Forbruget af en vare • Antallet af sygedage • Reklamationsprocenter Kvantitative data giver forklaringer og viser mulige sammenhænge mellem årsag og virkning. Kvalitative data vil typisk være artsbestemte fx: • Mødereferater • Optagelser af interviews • Filmoptagelser • Observationer Kvalitative data er med til at give en øget forståelse af mulige årsager og virkninger.

Valg af metode Valget af metode behøver ikke at være et enten/eller, det er faktisk ofte en god ide at tage lidt fra begge lejre. Dette benævnes triangulering. Udtrykket stammer fra landmåling, og det betyder, at du anvender to kendte punkter som udgangspunkt for at finde et tredje. Metodemæssig triangulering vil således sige, at man mikser kvantitative og kvalitative metoder for at kombinere sig frem til metoden, som giver de bedste data. Analytisk perspektiv og kvantitative metoder har stor lighed med hinanden, på samme måde som aktørperspektivet og de kvalitative metoder har det. Du skal derfor være opmærksom på, at dit valg af metode samtidig også er et valg af dit perspektiv på projektet og som en følge deraf også et valg af de teknikker, som du i praksis skal benytte dig af. Vi har i figur 12.7 vist disse sammenhænge.

Opgave- og projektskrivning · Kapitel 12

Sammenhæng mellem valg af metode, valg af perspektiv og valg af dataindsamlingsteknik Valg af metode: Analytisk tankegang

Systemtankegang

Aktør tankegang

Kvantitative metoder Kvalitative metoder Valg af perspektiv: Objektiv (distance)

Analytisk tankegang

Subjektiv (engagement)

Systemtankegang

Aktør tankegang

Valg af dataindsamlingsteknik: Stigende grad af strukturering (set udefra – objektivt) Spørgeskema med Spørgeskema lukkede spørgsmål Interview (struk.)

Analytisk tankegang

Spørgeskema Interview (struk.)

Spørgeskema Interview (struk.)

Systemtankegang

Interview (ramme) Observation

Aktør tankegang

Interview (ramme) Observation

Interview (ramme) Observation

Workshop

Workshop Aktørens egne oplevelser

Stigende grad af subjektiv forståelse (opnået indefra – subjektivt

Figur 12 .7Sammenhæng mellem valg af metode, valg af perspektiv og valg af dataindsamlingsteknik.

Figur 12.7 viser, at en kvantitativ dataindsamlingsteknik som fx spørgeskema ikke udelukkende kan anvendes ved det analytiske perspektiv. Spørgeskemateknikken kan også anvendes som en del af dataindsamlingen i andre perspektiver – suppleret med andre teknikker. Et spørgeskema med lukkede spørgsmål kan give nogle resultater, der kan sammentælles og således virke objektivt. Teknikker, der hovedsageligt anvendes i de kvantitative metoder, er kendetegnet ved, at de lægger

493

494

Kapitel 12 · Opgave- og projektskrivning

vægten på strukturen i de studerede problemstillinger, mens de kvalitative lægger vægten på forståelsen af sammenhænge. Sagt med andre ord ser de kvantitative metoder og teknikker problemstillingens objektive struktur udefra, hvorimod de kvalitative metoder og teknikker forsøger at opnå en forståelse af sammenhænge indefra. Som figur 12.7 viser, kan du derfor anvende både spørgeskema og strukturerede interviews til at danne et objektivt billede af en problemstillings struktur set udefra, samtidig med at du forsøger at afdække de indre sammenhænge gennem interviews, der tager udgangspunkt i mere løse spørgerammer (også kaldet rammeinterviews) samt observationer og workshops. Kombinationen af de to typer teknikker kræver imidlertid, at du holder dig til en objektiv fortolkning af spørgeskema og strukturerede interviews, mens du som undersøger kan fortolke ramme-interviews, observationer, workshops og ikke mindst aktørers egne oplevelser mere og mere subjektivt, jo nærmere du kommer til den rent kvalitative metode/aktørtankegang. I sin yderste konsekvens er den rent kvantitative metode/det analytiske perspektiv kendetegnet ved udelukkende at bruge talmateriale indsamlet ved hjælp af statistikker og konkrete svar fra et spørgeskema, ligesom den rent kvalitative metode/aktørperspektivet er kendetegnet ved udelukkende at lægge vægt på en aktørs egne oplevelser. Uanset dit valg af metode, perspektiv og teknik skal du altid huske: • At metodemæssige valg skal have sammenhæng med problemformuleringen (er målet at finde et endeligt resultat eller at bidrage til større forståelse?) • Der skal argumenteres grundigt for valgene i metodeafsnittet • De metodemæssige valg får konsekvenser for resten af projektet (dataanalyse, datafortolkning, vurdering osv.)

Valg af dataindsamlingsteknik Som nævnt ovenfor er der stor forskel på dataindsamlingsteknikker ved anvendelse af kvantitative og kvalitative metoder. De kvantitative metoder er fokuseret på mængdebestemmelse og årsagsforklaring, mens de kvalitative er fokuseret på artsbestemmelse og forståelse af helheden. Som tidligere nævnt og vist i figur 12.7 kan du ofte med fordel anvende teknikker fra begge metoder. Vi har i figur 12.8 vist forskellene på henholdsvis spørgeskemateknikken og interviewteknikken.

Opgave- og projektskrivning · Kapitel 12

Dataindsamlingsteknik – forskelle mellem spørgeskema og interview Faktorer

Spørgeskema

Interview

Tidsforbrug

Lille

Stort

Analyse af svar

Let

Sværere

Faste svarmuligheder

Ja, ofte

Nej, sjældent

Åbne svarmuligheder

Nej, sjældent

Ja, ofte

Kommunikation

Envejs

Tovejs

Mulighed for anonymitet

Ja

Nej

Figur 12 .8Dataindsamlingsteknik - forskelle mellem spørgeskema og interview.

Spørgeskema Af figur 12.8 fremgår det, at tidsforbruget er lille, idet der oftest er faste svarmuligheder, og undersøgelsen kan udføres på en større gruppe respondenter samtidig. Netop de faste svarmuligheder gør analysearbejdet relativt let, idet antallet af svar inden for hver kategori kan optælles. At kommunikationen er envejs betyder, at du som svarperson ikke kan få supplerende oplysninger til tolkningen af de enkelte spørgsmål. Til gengæld sikrer spørgeskemaet anonymitet og dermed en mere ærlig reaktion. Spørgeskemaets indhold er udelukkende baseret på forhold, du har observeret, og forestillinger du på forhånd kan gøre dig. Et spørgeskema vil derfor være et godt udgangspunkt for en rimelig objektiv beskrivelse af en situation.

Interview Hvor spørgeskemaet virker objektivt, har interviewet en mere subjektiv karakter. Her kan der undervejs komme problemområder frem, som du ikke på forhånd havde forventet, og som har betydning for den interviewede. I figur 12.8 nævnte vi, at tidsforbruget ved interviews er stort. Det skyldes, at du kun kan interviewe én person/respondent ad gangen, og at du efterfølgende skal bruge megen tid på at udfærdige et referat. Til gengæld får du et mere nuanceret billede af situationen, fordi svarpersonerne kan få afklaret tvivl om forståelsen af spørgsmål og kan svare med egne ord uden at være bundet af faste svarmuligheder. Tovejskommunikationen betyder, at anonymitet ikke er mulig. Dette kan få konsekvenser for svarenes oprigtighed. Dette er ofte en udfor-

495

496

Kapitel 12 · Opgave- og projektskrivning

dring, når der skal indsamles data til projekter, der omhandler organisatoriske emner. Hvis emnet fx er noget, der involverer forholdet til ledelsen, og der skal interviewes nogle medarbejdere, kan det være svært for projektgruppen at få opbygget den fornødne tillid, så der svares ærligt og oprigtigt. Interviewteknikken kan opdeles i to kategorier. For det første det strukturerede interview, der er baseret på faste spørgsmål svarende til et spørgeskema, men hvor svarmulighederne er frie. For det andet et ramme-interview, hvor du på forhånd fastlægger spørgerammer, dvs. områder inden for hvilke du vil stille spørgsmål, men hvor selve formuleringen af spørgsmålene foretages i situationen.

EKSEMPEL Peter, som er butiksleder i Klædeeksperten i X-Kø-

bergs motivationsteori (se figur 7.10). Som supple-

bing, vælger primært at indsamle kvalitative data

ment finder han endvidere nogle kvantitative data

til at belyse motivationsmulighederne for butik-

i form af branchetal om lønforhold og tal for on-

kens fem ansatte. Han tager først et længere inter-

linesalg. Disse sammenligner han med butikkens

view med hver af de fem. Her tager han udgangs-

egne tal og laver endvidere en oversigt over virk-

punkt i en spørgeguide, hvor han har lavet et antal

somhedens økonomiske formåen.

spørgsmål ud fra de faktorer, der indgår i Herz-

Observation Observation er en teknik, der kan give indsigt i fx udførelsen af konkrete arbejdsopgaver i en virksomhed. Ofte er det et godt supplement til spørgeskema og interview, idet observationer giver indblik i koordinering af arbejdsopgaver og samarbejdsmønstre, som man vanskeligt kan gennemskue ved hjælp af spørgeskema og interview. Hertil kommer say-do-problematikken. Når man spørger om konkrete arbejdsopgaver, kan svaret indeholde en beskrivelse af, hvilke handlinger der burde udføres, snarere end en beskrivelse af de faktiske arbejdsopgaver, der udføres. Observationer kan angives på en skala med en flue-på-væggen-situation i den ene ende og deltagende observation i den anden ende. Ved flue-på-væggen-situationen drejer det sig for observatøren om at forstyrre så lidt som muligt, hvorimod du som deltagende observatør indgår i arbejdet på lige fod med de personer, der observeres.

Opgave- og projektskrivning · Kapitel 12

497

Forberedelse af observation kræver, at du fastlægger, hvem og hvad der skal observeres hvor og i hvor lang tid.

EKSEMPEL Aviser og TV benytter sig ofte af observation med

lov at ligge i deres senge, den kommunikation, der

henblik på at afdække forholdene indefra. Det kan

er mellem ansatte og beboerne, osv.

fx være ved at lade en journalist tage et vikararbejde i en kortere periode på en døgninstitution o.lign.

I figur 12.6 side 491 fremgår det, at observationer

Journalisten afslører ikke sine reelle hensigter,

betragtes som en del af den kvalitative (subjektive)

men påtager sig i stedet rollen som én af flokken.

måde at indsamle data på. En observation er præ-

Dette kan evt. senere resultere i historier om kaffe-

get af den situation, hvor den er foregået, derfor er

pausernes længde, hvor mange timer beboerne får

det vigtigt at beskrive denne situation udførligt.

Fokusgruppe/workshop En yndet kvalitativ teknik til dataindsamling er en workshop eller en fokusgruppe, hvor deltagerne er med i udformningen af selve forløbet. Man kan anvende en workshop i alle faser af et projekt. I den indledende og beskrivende fase arbejdes der med at finde de rette spørgsmål og problemer, i analysefasen for at indsamle kvalitative data og i den vurderende fase for at afprøve evt. løsningsforslag. Ofte er beskrivelsesværktøjerne ved en workshop nogle illustrative elementer såsom historier, simple diagrammer eller tegninger, som man benytter som redskaber til at søge at udforme en fælles forståelse. De metoder, man kan gå ud fra i en workshop, kan fx være at: • Bede deltagerne at reflektere over og diskutere deres dybere forståelse af en metafor • Lade deltagerne se en videofilm, som de derefter drøfter • Lade deltagerne høre et oplæg som baggrund for refleksion og drøftelse Værdien af en workshop er, at deltagerne er med til at bevidstgøre hinanden. Tanker fra den ene giver bolden op til, at den næste kan tænke videre osv.

Workshop En workshop er et forløb, hvor deltagere og undersøgere arbejder sammen om at udforme et fælles produkt/løsning ud fra et på forhånd fastlagt, men mere eller mindre struktureret, tema.

Fokusgruppe En fokusgruppe er en form for kvalitativ dataindsamling, hvor en gruppe på ca. 5-8 deltagere drøfter bestemte spørgsmål og emner.

498

Kapitel 12 · Opgave- og projektskrivning

EKSEMPEL I et organisationsudviklingsforløb i en kommune

fase var forskeren yderst passiv med hensyn til at

om videndeling deltog 15 institutionsledere og 1

deltage i drøftelsen, derimod var han i stedet me-

forsker. Forløbets metodesyn var langt overvejen-

get observerende. Resultatet var, at der blev formet

de det kvalitative og aktørperspektivet. Først blev

en fælles forståelse af nogle træk, der påvirkede vi-

alle 15 institutionsledere interviewet enkeltvis i ca.

dendelingen i netop denne gruppe.

2 x 1,5 time. Dernæst forsøgte forskeren at give et bud på nogle træk, som ifølge hans forståelse kun-

Såvel alle interviews som workshoppen blev opta-

ne øge/reducere videndelingen mellem de 15. Det-

get på video og senere renskrevet til mødereferater.

te oplæg blev givet som starten på en workshop. I

Sidstnævnte blev sendt til godkendelse hos dem,

den resterende del af workshoppen blev de 15 bedt

der havde deltaget. I selve projektet kunne forske-

om at forholde sig til de træk, som forskeren havde

ren derfor frit bruge alle citaterne, da udsagnene

nævnt. Dette blev diskuteret i ca. 2 timer. I denne

kunne dokumenteres.

4 .2 Databearbejdning Refleksion • Hvilket metodesyn vil du anlægge i dit næste studieprojekt? (Kvantitativt, fordi du ønsker at give en forklaring? Kvalitativt, fordi du vil give en øget forståelse?) • Hvilke konkrete dataindsamlingsteknikker planlægger du at anvende i projektet? • Er der overensstemmelse mellem dit overordnede metodevalg og dit valg af dataindsamlingsteknikker? (Tag udgangspunkt i figur 12.7.)

Efter at alle data er indsamlet, skal de bearbejdes. Hvis der er tale om kvantitative data, drejer det sig om at tælle dem og evt. krydstabulere tallene (fx hvis det drejer sig om antallet af sygedage, at relatere disse til hvilke afdelinger respondenterne er ansat i, om de er M/K, alder osv.). Dernæst skal vi finde en god måde at præsentere tallene på ved at udvælge relevante præsentationsformer fx konkrete tabeller, figurer osv. Kvalitative data kan ikke sammentælles. Her må vi i stedet finde nogle relevante observationer, gode citater, fx fra nogle godkendte referater, som kan belyse de spørgsmål, som vi ønsker at behandle. Her sker dokumentationen i form af kildehenvisninger, godkendte referater fra interviews og workshops osv.

4 .3 Dataanalyse I dataanalysen skal vi sammenholde de indsamlede data med relevante teorier og modeller. Hvis der fx er tale om en kvantitativ undersøgelse vedrørende fraværsdage, kunne vi inddrage nogle motivationsteorier og dernæst søge efter mulige forklaringer på, hvorfor fraværet i nogle afdelinger er markant højere end i andre. Hvis der er tale om en kvalitativ undersøgelse om fx videndeling (se ovenstående eksempel), kan der inddrages nogle ledelsesteorier el.lign. Disse kan derefter danne baggrund for refleksion over, hvorvidt de kan give en forståelse af, hvad der henholdsvis kan øge/reducere videndelingen.

Opgave- og projektskrivning · Kapitel 12

4 .4 Datafortolkning I datafortolkningen går du et skridt længere og forsøger ud fra dataanalysen, den valgte teori og de valgte modeller at tolke mulige sammenhænge mellem teorien og de indsamlede data. Det er meget vigtigt, at vi bevarer forbindelsen til vores data. At du ikke begynder at bygge på dine egne udokumenterede lommefilosofier og/eller historier, som du har kendt, længe inden du påbegyndte projektet. Projektets data skal jo helst gøre en forskel. Hvorfor lave et projekt, hvis ikke det gør dig selv og andre klogere? Hvorfor bruge megen tid og øvrige ressourcer på at indsamle data, hvis du glemmer at bruge dem videre i projektet. Denne sammenstilling af teori og data bør foretages velstruktureret for ét område ad gangen.

5 . Det vurderende niveau Nu er vi nået til den tredje og sidste hoveddel af projektet, som består af vurdering, konklusion og evt. en perspektivering.

5 .1 Vurdering I den vurderende del af projektet skal man kunne foreslå, afveje og bedømme mulige løsningsforslag. Vurderingen skal bygge videre på beskrivelsen og analysen. I en vurdering vil man typisk kombinere det, som de forskellige delanalyser har vist. Fx kan det være, at en motivationsanalyse har vist, at en stor del af medarbejderne er demotiverede i en bestemt afdeling, hvor arbejdet er relativt monotont. En analyse af ledelsesforholdene har måske dokumenteret, at ledelsesformen i netop denne er overvejende autoritær. Ved sammenstillingen af disse sæt af analyseresultater kunne det være oplagt også at opstille en hypotese om en mulig sammenhæng og reflektere lidt over, hvad dette kan resultere i på kort og længere sigt og give nogle bud på, hvordan problemet kan løses. I vurderingen er det muligt at inddrage alle de data, som tidligere er opsamlet i projektet under de beskrivende og analyserende fase. Alle disse inputs kan nu “tale sammen” og måske derfor skabe nogle nye erkendelser. Et eksempel kan være, at beskrivelsen af virksomheden har vist, at virksomheden er økonomisk velkonsolideret, og at analysen har vist, at der er et behov for forskellige former for medarbejderudviklingstiltag. I så fald kan de to sammenholdes, og på basis heraf kan nogle mulige løsningsforslag vurderes og opstilles.

499

500

Kapitel 12 · Opgave- og projektskrivning

Det er således under vurderingen, at du – med solidt fodfæste i dine analyser – kan komme med forslag til ændringer og forbedringer.

5 .2 Konklusion Konklusion En konklusion skal give svar på alle de spørgsmål, som du lover at behandle i problemformuleringen.

I konklusionen presses saften og kraften ud af opgavebesvarelsen ved kort og præcist at opsummere, hvad du har fundet ud af. Vær opmærksom på sammenhængen til problemformuleringen ved at sikre, at problemformuleringen bliver besvaret i konklusionen – og det gælder alle de spørgsmål, som du har stillet. I konklusionen må der ikke inddrages nye data eller gives nye forslag, som ikke tidligere er beskrevet i opgaven. Det er en rigtig god idé, at du nærlæser problemformuleringen, samtidig med at du formulerer konklusionen. De to dele skal kunne tale sammen. Hverken mere eller mindre – det er faktisk også en alvorlig fejl at give svar på noget, som du ikke har omtalt i problemformuleringen. Det er ligeledes en alvorlig fejl at komme ind på nye forhold i konklusionen. Ikke engang nye data hører hjemme i konklusionen. Det eneste råstof, du har, når du skal udforme din konklusion, er den rapport, som du netop er ved at konkludere på. Hvis du undervejs har lavet nogle delkonklusioner, er det dem, som du nu samler i den endelige konklusion.

5 .3 Perspektivering I en perspektivering er det tilladt igen at anlægge et lidt bredere perspektiv. Her må du altså godt inddrage nogle nye synsvinkler, som du ellers ikke tidligere har været inde på i opgaven. En perspektivering kan benyttes til, at du ud fra de spørgsmål, som tidligere er blevet besvaret i projektet, giver nogle betragtninger om, hvilke mulige fremtidige udfordringer og problemer rapporten ikke har givet svar på. Altså hvad gør vi nu? Hvad resterer der af undersøgelser, opgaver og lignende, før dine løsningsforslag er fuldt implementeret. Hvilke forudsætninger skal først være på plads osv. Ofte vil en perspektivering give bolden op til nye studieprojekter. Det er langt fra alle projekter, som også har en perspektivering. Faktisk er perspektiveringen ikke en del af selve opgaven, da problemformuleringen jo er besvaret, og du har konkluderet. Men det er et emne, som der kan være forskellige holdninger til på de enkelte uddannelsesinstitutioner.

Opgave- og projektskrivning · Kapitel 12

6 . Litteraturliste, -henvisninger, noter og appendiks Formålet med en litteraturliste er at give læseren mulighed for at gå tilbage til de refererede kilder. Derfor er det vigtigste kriterium for udformningen af litteraturhenvisninger følgende: Der findes mange forskellige systemer til henvisninger, men ingen steder kan man gå på kompromis med ovenstående kriterium. Derfor er der nogle hovedingredienser, man skal have med. 1. Man skal anføre, hvem forfatteren er. Er der flere forfattere, kan man skrive hovedforfatteren, eller de første tre forfatteres efternavn, efterfulgt af “m.fl.” eller “et al.”, hvilket indikerer, at der er flere forfattere tilknyttet end de nævnte. 2. Man skal anføre titlen på værket eller artiklen. 3. Man skal anføre udgiveren, oftest et forlag. 4. Man skal anføre året for udgivelsen samt eventuel udgave. Det årstal, man anfører, skal være udgivelsesåret for den udgave, der refereres til. Er det første udgave, skrives ikke udgavens nummer i henvisningen. Der er forskel på udgave og oplag. Oplagsnummer skal ikke anføres i henvisninger. 5. Du skal henvise til sidetal, hvis det er relevant, således at læseren hurtigt kan finde frem til det præcise sted, der er henvist til. 6. Henvises der til kapitel eller artikel i en bog, nævnes først forfatter og titel på kapitel eller artikel og dernæst oplyses forfatter og titel på bogen, forlag, årstal, kapitelnummer, sidetal. 7. Henvises der til artikler i tidsskrifter, nævnes forfatter, titel og dernæst tidsskriftets navn eller forkortelse, nummer, årstal, sidetal. 8. I særlige tilfælde kan der være særlige vedtagne henvisningssystemer, hvor man skriver forfatter, værkets titel og en særlig filologisk reference. Et eksempel er henvisninger til antikke forfattere, hvor man kan lave præcise henvisninger til steder, uafhængigt af forskellige oversættelser og udgaver. Vi har i figur 12.9 vist nogle eksempler på forskellige typiske henvisninger.

501

502

Kapitel 12 · Opgave- og projektskrivning

Eksempler på litteraturhenvisninger Intern organisationsetik

Ekstern organisationsetik

Henvisning til bog:

H.J. Skriver m.fl.: Organisation, 6. udgave, Trojka 2017.

Henvisning til kapitel i bog:

S. Madsen, K. Stokholm: Virksomhedsanalyse, i, Darmer & Freytag (red.): Erhvervsøkonomisk undersøgelsesmetodik, Samfundslitteratur, 2002, kapitel 4, side 60-71.

Henvisning til artikel i bog:

K. Popper: Metodens enhed [Orig. 1957], i, Schmidt (red.): Det Videnskabelige Perspektiv, Akademisk Forlag, 1991, side 129, 140.

Henvisning til artikel i tidsskrift:

G. Hofstedte & M. Bond: The Confucious connection, Organizational Dynamics 16(4), 1988, side 4-21.

Filologisk henvisning:

Platon: Staten 514a-518b2.

Figur 12 .9Eksempler på litteraturhenvisninger.

Hvis du ønsker at henvise til en hjemmeside, bør du være omhyggelig med at gengive dens korrekte adresse. Nævn endvidere dato, da indholdet på en hjemmeside løbende ændres. For evt. at være på den sikre side med hensyn til at kunne dokumentere kilden, tilrådes det at printe en kopi af den hjemmeside, som du gengiver fra. Så har du den fornødne dokumentation, hvis fx en eksaminator eller censor spørger til den. Men henvisning til hjemmesider og internetlinks er nødløsninger – den sikre metode er at henvise til fysisk materiale som vist i fig. 12.9. Har man en litteraturliste, skal henvisningerne i fodnoterne være til litteraturlisten. Fx kunne en henvisning i en note hedde “se K. Popper: Metodens enhed, side 132”. Det er så først, når der slås op i litteraturlisten, at læseren får den fulde reference. Har man ikke nogen litteraturliste, skal den fulde reference gives i notehenvisningen. Man ser ofte, at henvisninger til litteraturlisten gives i form af førsteforfatter og et årstal, fx Madsen, S. m.fl. 2002. I så fald bør man også tilpasse designet af litteraturlisten, således at årstallet flyttes frem til lige efter forfatteren. Som udgangspunkt kan man kun henvise til udgivelser. Dette udelukker derfor kompendier, forelæsningsnoter, underviserens PowerPoints, fortrolige rapporter osv. Der kan undtagelsesvis dispenseres fra denne regel, som regel efter særlig aftale med vejlederen, og det vil ofte kræve, at relevant materiale bliver gjort tilgængeligt for læseren, fx via materiale vedlagt som appendiks, eller at det medbringes til eksamen og/ eller kan rekvireres hos dig, hvis censor eller eksaminator ønsker det.

Opgave- og projektskrivning · Kapitel 12

503

I det indledende eksempel om Nicolai var han i tvivl om, hvorvidt Google kunne anvendes som kilde. Svaret er et rungende nej. Google er en søgemaskine, som er rigtig god at anvende til at finde oplysninger om stort set alt. Men kilden til disse er ikke Google – men derimod den, som har skrevet det pågældende.

7 . Hvornår er der tale om plagiat? Det har aldrig været tilladt at kopiere andres arbejde eller opgaver uden at få lov og/eller henvise dertil. Men alligevel er der i disse år kommet en stærkt stigende fokusering på plagiat på grund af den digitale afvikling af eksaminer. På mange videregående uddannelsesinstitutioner skal opgaver afleveres digitalt fx på WISEflow. I disse programmer er der næsten altid en integreret plagiatkontrol, som automatisk og effektivt måler, hvor mange procent af teksten i en opgave, der kan genfindes i andet tidligere afleveret materiale. De enkelte uddannelsesinstitutioner har fastsat grænseværdier for, hvor høj denne procent må være. I denne bog vil vi derfor ikke operere med måltal – blot henvise til den konkrete uddannelses studieordning og det lokale eksamensreglement. I bekendtgørelsen om prøver i erhvervsrettede videregående uddannelser1 står der i §19: “En studerende, der under en prøve skaffer sig eller giver en anden studerende uretmæssig hjælp til besvarelse af en opgave eller benytter ikke tilladte hjælpemidler, skal af uddannelsesinstitutionen bortvises fra prøven. Stk. 2. Opstår der under eller efter en prøve formodning om, at en studerende uretmæssigt har skaffet sig eller ydet hjælp, har udgivet en andens arbejde for sit eget eller anvendt eget tidligere bedømt arbejde uden henvisning, indberettes dette til institutionen. Bliver formodningen bekræftet, og handlingen har fået eller ville kunne få betydning for bedømmelsen, bortviser institutionen den studerende fra prøven.”

Vi vil som nævnt ikke i denne bog gå i detaljer med, hvordan de enkelte uddannelsesinstitutioners procedurer er med hensyn til håndtering af eksamensafviklingen, men da alle erhvervsrettede videregående uddannelser er underlagt ovennævnte bekendtgørelse, vil vi pointere følgende: • Det er ikke tilladt at kopiere fra andre, men ej heller at lade andre kopiere det, som du har lavet (men det er bestemt tilladt at citere andres vise ord, hvis bare kildeangivelsen er korrekt). • Det er ikke tilladt at anvende eget tidligere bedømt arbejde uden henvisning (ellers er der tale om selvplagiat). 1

Bekendtgørelsen om prøver i erhvervsrettede videregående uddannelser – BEK nr. 1519 af 16.12.2013.

504

Kapitel 12 · Opgave- og projektskrivning

I kapitlets indledning er Nicolai i tvivl om, i hvor høj grad han kan sparre med sine venner og sit øvrige netværk. Om han fx må chatte lidt om nogle forskellige problemstillinger? Svaret må være, at når han skal skrive noget, skal han bruge sine egne formuleringer. At han lader sig inspirere ved mundtligt at drøfte forskellige problemstillinger i sin opgave er ok – men han skal undlade at formulere sætninger i fællesskab med fx studiekammeraterne. Sådanne linjer (også selv om der kun er tale om ganske få) vil indgå i plagieringsprocenten.

8 . Opsamling og anvendelse Faget organisation er ofte et af de første fag, som studerende møder på en videregående uddannelse. Det er derfor vigtigt at sætte sig ind i de krav, der er til opgave- og projektskrivning på denne type videregående uddannelser. En anden ting er, at der kan være andre parter, virksomheder etc., der har en direkte interesse i opgavebesvarelsens indhold. Det er derfor vigtigt at gøre sig klart, hvad det er for en type opgave, der er tale om, og hvordan den skal løses. Her arbejder man ofte i et spændingsfelt mellem medstuderende, vejledere, undervisere, og måske også en arbejdsgiver, sponsorer eller andre, der har forventninger til resultatet. Derfor er det vigtigt at bruge en del energi på at arbejde med ideer til opgavens indhold og herfra skabe en overordnet rød tråd. Hertil kommer de akademiske kompetencer, der handler om kildekritik, sprog, diskussion og disponering af stoffet. Det er vigtigt at være opmærksom på de anvendte kilder, hvad deres tilgang er, og hvor pålidelige informationerne er. Hertil kommer det akademiske sprog. Man skal undgå personlig form som “jeg synes…” og “vi mener…” og erstatte det med et tredjepersons perspektiv. Besvarelsen skal være veldisponeret, og formalia skal være i orden. Det er ikke bare, fordi dette øger kvaliteten af indholdet af opgavebesvarelsen. Det er også forudsætningen for, at en læser kan vurdere og værdsætte det faglige niveau i det hele taget. Det at kunne formidle og præsentere nogle organisatoriske problemstillinger er desuden i sig selv en yderst vigtig kompetence at tilegne sig. Vi har endvidere i dette kapitel beskrevet de faser, der typisk kan optræde i et studieprojekt. I den konkrete situation kan der naturligvis være behov for at afvige fra disse faser, fx er det ikke altid nødvendigt med et forord og/eller med en perspektivering. Strukturen i et projekt

Opgave- og projektskrivning · Kapitel 12

skal dog altid passe til den valgte problemformulering. Og det er også altid vigtigt, at man har en gennemtænkt og synlig struktur i sit projekt. At lære at skrive gode studieprojekter kan sammenlignes med at lære et håndværk. I begge forhold gælder, at det er kombinationen af teori, refleksion og øvelse, som i sidste ende fører til det gode resultat. Men det er en “tidrøver” at kaste sig ud i at lave et studieprojekt. Især de første dele med problemstilling og specielt problemformuleringen kan der bruges megen tid på. Vi har i figur 12.10 opstillet nogle af de budskaber, som er nævnt i dette metodeafsnit. Opgaveskrivningens 10 bud 1. Der skal være en afgrænset og præcis problemformulering. 2. Der skal være en klar sammenhæng mellem indholdsfortegnelse og problemformulering. 3. Der skal være en klar sammenhæng mellem spørgsmålene i problemformuleringen og svarene i konklusionen. 4. Konklusionen skal rumme de “opdagelser”, der er gjort i rapporten (men må ikke nævne noget, der ikke fremgår af rapporten!). 5. Der skal være en god fordeling mellem projektets beskrivende, analyserende og vurderende dele. 6. Rapporten skal være skrevet i et let læseligt og korrekt sprog. 7. Opgaven skal inkludere aktuelle og relevante data. 8. Der skal bruges relevante teorier og modeller. 9. Der skal være en kritisk og veldokumenteret indstilling til data, teorier og casen. 10. Der skal være en god realitetssans (må fx ikke foreslå løsninger, der er helt urealistiske i forhold til virksomhedens økonomi). Figur 12 .10Opgaveskrivningens 10 bud.

Vi har med opgaveskrivningens 10 bud forsøgt at samle mange af de retningslinjer, som vi har været inde på i dette kapitel. Hvis disse følges, har du god mulighed for at kunne lave et perfekt projekt. Om du opnår karakteren 12, kan vi naturligvis ikke garantere, men rammerne og de metodiske redskaber bør være på plads. Derudover indgår selve projektets sværhedsgrad og indholdet naturligvis i den samlede bedømmelse.

505

Anvendt litteratur Ambeck, K.D. & Beyer, P.: Veje til fornyelse, Samfundslitteratur, 1999. Andersen, F.R. m.fl.: International Markedsføring, 5. udgave, Trojka, 2015. Andersen, J.: Aflysning: Det gode liv, – trykt i Niels Jacob Harbo m.fl. (red): Det gode liv – mere end dig selv, Philosophia, 2004. Andersen, O.S. m.fl.: Aktiv projektledelse, Børsens Forlag, 1999. Andersen, T.: Reflekterende processer, Dansk psykologisk Forlag, 2005. Argyris, C. & Schön, D.A.: Organizational Learning, Addison Wesley, 1978. Aronson, E.: The Social Animal, 11th edition., Worth 2012. Badiru, A.B.: Project Management in Manufacturing and High Technology Operations. John Wiley, 1988. Bakka, J.F. & Fivelsdal, F.: Organisationsteori, 5. udgave, Samfundslitteratur, 2010. Beckhard, R.: Organisation developement: Strategies and models. Reading. Addison Wesley, 1969. Belbin, R.M.: Team Roles at Work, 2nd edition, Routledge, 2010. Bendix, H.W. & Harbo, A.: Videnledelse i praksis, Jurist og Økonomforbundets Forlag, 2004. Bevort, F. m.fl.: Engagement i arbejdet, Handelshøjskolens Forlag, 1995. Blackburn, S.: Ruling Passions, Oxford University Press 1998. Blackburn, S.: Being Good, Oxford University Press, 2001. Blake, R. & Mouton, J.: The Managerial Grid, Gulf Publishing, 1964. Borum, F.: Strategier for forandringer af organisationer, Ledelse & Erhvervsøkonomi 57, 1993. Boulding, K.: General Systems Theory (1956) gengivet fra Mary Jo Hatch: Organization Theory, Oxford University Press, 1997. Brickley, J.A., Smith, C.W. & Zimmermann, J.L.: Managerial Economics & Organisational Architechture, McGraw-Hill, 2006. Brooks, I.: Organizational Behavior, Prentice Hall, 2006. Browaeys, M.-J. & Price, R.: Understanding Cross-Cultural Management, Prentice Hall 2011. Buchanan, D.A. & Boddy, D.: The Expertise of the Change Agent, Prentice Hall, 1992. Buchanan, D.A. & Huczynski, A.: Organizational Behaviour 9th edition, Pearson 2017. Buchholtz, A. og Carroll, A.: Business and Society, 8th edition, SouthWestern, Cengage Learning, 2012. Buelens, M. m.fl.: Organizational Behaviour, 3. Udgave, McGraw-Hill, 2006. Burns, T. og Stalker, G.M.: The Management of Innovation, 3rd Revised Edition, Oxford University Press, 1994.

508

Anvendt litteratur

Cadle, J.: Projekt Management for Information Systems. Prentice Hall. 2001. Cappelli, P.: Career Jobs Are Dead. California Management Review. Vol. 42, no. 1. 1999. Carnall, C.A: Managing Change in Organizations, London, Prentice Hall. 2001. Chan, W.-T..: A Source Book in Chinese Philosophy, Princeton University Press, 1963. Christensen, A.: (red.): Filosofisk Etik, Aarhus Universitetsforlag 2011. Christensen, A.S.: Moderne Dydsetik, Århus Universitetsforlag, 2008. Christensen, P.H. (red.): Viden om – ledelse, viden og virksomheden, Samfundslitteratur, 2000. Christensen, S. og Kreiner, K.: Projektledelse i løst koblede systemer, Jurist- og Økonomforbundets Forlag, 1991. Christensen, T.S. m.fl.: LEAN implementering i danske virksomheder, Børsens Forlag. 2006. Christiansen, P.E.: Logistik og Supply Chain Management, Trojka, 2013. Cohen, M.D., March, J.G. & Olsen, J.P.: A Garbage Can Model of Organizational Choice, Administrative Science Quarterly 17 (1), 1972, side 1-25. Comer, D.R.: A Model of Social Loafing in Real Work Groups, Human Relations, June 1995. Connor, D.: Managing at the speed of change, Villard Books, 1995. Cooper, R.: Winning at New Products, Basic Books, 2011. Cox, T.H.: The multicultural organization, Academy og Management Executive, 1991. Cummings, T.G. & Worley, C.G.: Organization Development and Change, South-Western College Publishing, 2001. Daft, R.L. & Noe, R.A.: Organizational Behavior, Harcourt, 2001. Daft, R.L., Murphy, J. & Willmott, H.: Organization Theory and Design, South-Western / Cengage Learning, 2010. Dall, M.O. og Hansen, S.: Slip anerkendelsen løs, Forlaget Frydenlund, 2001. Damasio, A.: Descartes Error, Papermac MacMillan, 2004. Danelund, J.: Ledelse med mening, Danmarks Forvaltningshøjskoles Forlag, 2005. Darsø, L.: Innovationspædagogik, Samfundslitteratur 2011. Darsø, L. og Herlau, H.: Håndbog i projektsamarbejde, Undervisningsministeriet, 1996. Darsø, L.: Innovation in the Making, Handelshøjskolen i København, 2000. Darsø, L.: Innovationsbalancen: En tango mellem top- og bundlinje. Logistisk Horisont Nr. 3, marts 2002.

Anvendt litteratur

DeBono, E.: Six Thinking Hats, Penguin Books, 2000. Dick, P. & Ellis, S.: Introduction to Organizational Behavior, 3. Udgave, McGraw-Hill, 2006. Drejer, A. & Printz, L.: Strategi – i går, i dag og i morgen, Ledelse & Erhvervsøkonomi nr. 2, 2004. Drejer, A. m.fl.: Innovation gennem netværk, Børsens Forlag, 2005. Drejer, A.: Den innovative virksomhed, Børsens Forlag, 2001. Drucker, P.F.: Managing Knowledge Workers in a changing World, The Knowledge Advantage, Capstone, 1999. Drucker, P.F.: Om ledelse, Børsens Forlag, 2000. Ferner, J.D.: Brug tiden rigtigt, Børsens Forlag, 2000. Fiske, J.: Kommunikationsteorier – en introduction, Wahlstöm & Widstrand, Borås, 1998. Gailbraith, J.R.: Planlægning af organisationer, Amsterdam; Inter European Editions, 1979. Gallo, C.: Steve Jobs Innovationsmetode, Libris Business, 2011. Genefke, J. m.fl.: Notat om selvledelse, et bidrag til det Nationale Kompetenceregnskab, Center for Ledelse, 2003. Gergen, K.J.: The Challenge Of Absent Presence, Artikel I Katz, J. E., & Aakhus, M. A. (Eds.). Perpetual Contact. Mobile Commuincation, Private Talk, Public Performance. Cambridge, Cambridge University Press, 2002. Gersick, G.J.G.: Time and Transisition in Work Teams: Toward a new Model of Group Developement, Academy of Management Journal, March, 1998. Gesteland, R.: Cross-Cultural Business Behaviour, 5th ed., Copenhagen Business School Press 2012. Giddens, A.: Sociology, 4th edition, Polity, 2001. Goodmann, P.S. m.fl.: Understanding Groups in Organizations, Research in Organizational Behaviour, volume 9, 1987, JAI PRESS. Hackmann, J.R. og Oldham, G.R.: Motivation through the design of work: Test of a theory. Artikel i: Organisational Behaviour and Human Performance, 1976. Hackmann, J.R. og Oldham, G.R.: Work Design, Addison-Wesley, 1980. Hage, J. og Aiken, M.: The Organic Organization and Innovation, Sociology 5 (1), 1971, side 63-82. Hamel, G.: Fremtidens Ledelse, Børsens Forlag, 2009. Hansen, M.T. m.fl.: What’s your strategy for managing knowledge? Harvard Business Review, Marts-april 1999. Hansen, S.S.: Digitale indfødte på job, Gyldendal Business, 2015. Harste, G.: Modernitet og organization, Forlaget Politisk Revy, 1997. Hartnack, J.: Kant, Munksgaard, 1996. Hasle, P. m.fl.: Ledelse med social kapital, L&R Business, Egmont, 2015.

509

510

Anvendt litteratur

Haslebo, G.: Relationer i organisationer, Dansk Psykologisk Forlag, 2004. Hatch, M.J. og Cuncliffe, A.: Organization Theory, 2nd edition, Oxford University Press, 2006. Hatch, M.J.: Organization Theory, Oxford University Press, 1997. Hatch, M.J.: The Dynamics of Organizational Culture, The Academy of Management Review 18, no. 4, 1993, side 657-693. Henriksen, P. & Nielsen, T.S.: Fold dig ud i samfundsfaglige metoder, 2. udgave, Forlaget Columbus, 2007. Herlau, H. & Tetzschner, H.: Fra jobtager til jobmager, Samfundslitteratur, 1999. Hersey, P. & Blanchard, K.H.: Management of Organizational Behaviour, Prentice Hall, 1993. Hildebrandt, S.: Ledelse og kvalitet, Børsen Bøger 1991. Hofstede, G. & Bond, M.: The Confucius connection, Organizational Dynamics 16 (4), 1988, side 4-21. Hofstede, G.: Cultures and Organisations, McGraw-Hill, 1991. Hofstede, G.: Kulturer og organisationer, Handelshøjskolens Forlag, 1991. Hofstede, G.: Ledelsesmetoder og de nationale kulturforskelle, Harvard Børsen, nr. 1, 1981-1982. Holdt, C.P. (red.): Viden om ledelse, viden og virksomheden, Samfundslitteratur, 2000. Hornstrup, C. m.fl.: Systemisk ledelse, Den refleksive praktiker, Dansk Psykologisk Forlag, 2015. Jellingsgaard, M. & Krautwald, A.: Oplagt – at lede adfærd, Jurist- og økonomforbundets Forlag, 2015. Jepsen, B.: Coaching i praksis, Academica, 2009. Johnsen, E.: Ledelse I det 20. århundrede, Akademi og markedsøkonomen, november 1999. Johnsen, E.: Managing the Managerial Process, DJØF Publishing, 2002. Johnsen, G. & Scholes, K.: Exploring Corporative Strategy, 2. udgave, Prentice Hall, 1998. Kant, I.: Grundlæggelse af Sædernes Metafysik, Hans Reitzel, 1999. Kanter, R.M.: The Change Masters, Innovative and Entrepreneurships in The American Coporation, New York, Simon & Schuster, 1983. Karvø, M.: Projektledelse i tværfaglige teams, Schultz, 1993. Klawonn, E.: Udkast til en teori om moralens grundlag, Odense Universitetsforlag, 1996. Kotter, J.P.: I spidsen for forandringer, Industriens Forlag, 1997. Kotter, J.P.: Leading Change, Harvard Business Review, marts-april, 1995, side 59-67. Kotter, J.P.: XLR8 Accelerate, Harvard Business Review Press, 2014. Kousholt, B.: Projektledelse, 3. udgave, Nyt Teknisk Forlag, 2010. Lakoff, G. og Johnson, M.: Metaphors We Live By, University of Chicago Press 2003.

Anvendt litteratur

Lambert, S.: Making Sense of Business Models, School of Commerce, Flinders University of South Australia, Research Paper ISSN: 14413906, 2007. Lasswell, H.: The Structure and Function of Communication in Society, i Bryson, Lyman (red.): The Communication of Ideas, Harper and Row, 1948. Lawrence, P. & Lorsch, J.: Organization and Environment, Harvard Graduate School of Business Administration, 1967. Leavitt, H.J.: Applied Organizational Change in Industry, i J.G. March(ed.): Handbook of organisations, Rand McNally, 1965. Lewis, R.: When Cultures Collide, 3rd edition, Nicholas Brealey Publishing, 2006. Lewis, R.D.: Finland, Cultural Lone Wolf, Nicholas Brealey Publishing 2005. Lindblom, C.: The Science of “Muddling Through”, Public Administration Review 19 (2), 1959, side 79-88. Lindkvist, L., Thomsen, J. & Niels, f. Vording (red.): Historier og billeder fra virkelige og uvirkelige organisationer, Nyt fra Samfundsvidenskaberne, 1991. Linkner, J.: Disciplined Dreaming, Jossey-Bass, 2011. Lockyer, K.: Projekt Management and Project Network Techniques, Pitman Publishing, 1996. Lund, K. m.fl.: Ledelse mod Business Excellence, Børsens Forlag, 2000. Luthans, F. m.fl.: Real Managers, Ballinger Publishing Company, 1988. Luthans, F.: Successful vs. effective Real Managers, Academy of Management Executive, maj 1988, side 127-132. Lægaard, J.: Strategi i vindervirksomheder, 3. udgave 2005, JyllandsPostens Forlag. Madsen, B.: Organisationens dialogiske rum. Artikel i: Helle Alrø (red.): Organisationsudvikling gennem dialog, Aalborg Universitetsforlag, 1996. March, J.G. & Simon, H.A.: Organizations, New York, John Wiley, 1958. March, J. m.fl.: Ambiguity and Command: Organizational Perspectives on Military Decision Making, Cambridge Pitman, 1986. Maturana, H. & Varela, F.: Autopoiesis and Cognition: The Realization of the Living, D. Reidel Publishing Company, Boston, 1980. Mayo, A.J. & Nohria, N.: In Their Time. The Greatest Business Leaders of Their Time, Harvard Business School Press, 2006. McGregor, D.: The Human side of Enterprise, McGraw-Hill, 1960. Mejlby, P. et al.: Introduktion til organisationsteori, Samfundslitteratur, 1999. Metze, E.: Tiden læger alle sår – eller gør den?, Clausen Bøger, 1989. Mikkelsen, H. og Riis, J.O.: Grundbog i Projektledelse, 9. udgave, Prodevo 2007.

511

512

Anvendt litteratur

Mill, J.S.: Utilitarisme, Det lille Forlag, 1995. Miller, G.: 1994 [Org.1954], The Magical number seven, plus og minus 2, Psychological Review 101, No. 2, pp. 343-352. Mintzberg, H.: Covert Leadership, Harvard Business Review, novemberdecember 1998. Mintzberg, H.: Den effektive organisation – Kræfter og former, Ledelse i dag nr. 8, 1992. Mintzberg, H.: Lederen og hans job, Nyt fra Samfundsvidenskaberne, 1986. Mintzberg, H.: Structures in Five, Prentice Hall, 1992. Mintzberg, H.: The Rise and Fall of Strategic Planning, Prentice Hall, 1994. Mintzberg, H. and Lampel, J.: Strategy Safari, Pearson Education, 2008. Mischel T. (red.): Psychological and Philosophical Issues, Roman and Littlefield, 1977. Monberg, T.: To vindere – mediation som positive konfliktløsning, Børsens Forlag, 2006. Moore, K.: Porter or Mintzberg: Whose View of Strategy Is the Most Relevant Today? forbes.com, marts 2011. Morgan, G.: Images of Organisation, Updated Edition, Sage 2006. Morsing, M. & Christensen, B.: Læringsprocesser i virksomheden, Dansk Industri, 1996. Munk-Madsen, A.: Strategisk Projektledelse, Marko, 1996. Nedergaard, P.: Planlægning af forandringer, Samfundslitteratur, 1992. Nielsen, R.K.: Selvledelse uden svindeærinder, www.leadingcapacity.dk, 2007. Nielsen, T.: Innovationens ABC, Gyldendal, 2009. Osterwalder, A. & Pigneur, Y.: Business Model Generation, Wiley, 2010. Paton, R. & McCalman, J.: Change Management, Sage Publications, 2000. Pedersen, J. m.fl.: Organisationskultur i teori og praksis, Samfundsvidenskaberne, 1994. Pedersen, P.P.: En postmoderne nutid? Kapitel 26 i Heine Andersen og Lars Kaspersen (red.): Klassisk og moderne samfundsteori, Hans Reitzels Forlag, 2003. Pink, D.: Drive - The Surpising Thruth About What Motivates Us, Riverhead Hardcover, 2011. Porter, M.: Competitive Strategy, The Free Press, 1980. Porter, M.: Competitive Advantage, The Free Press, 1985. Poulfelt, F.: Når ledelse bliver strategisk. Ledelse & Erhvervsøkonomi, nr. 1, 2002. Power, D. m.fl.: Strategic Management Skills, Addison-Wesley, 1986. Prigogine, I. og Stengers, I.: Den nye pagt mellem mennesket og naturen, Forlaget Ask, 1985. Qvortrup, L.: “Det hyperkomplekse samfund: 14 fortællinger om informationssamfundet”, Gyldendal, København 2002.

Anvendt litteratur

Qvortrup, L.: Det lærende samfund, 1. udgave, Nordisk Forlag, 2004. Radich, F. m.fl.: Innovation i videnvirksomheden, Academia, 2006. Riget, F. m.fl.: Mennesket i virksomheden, Merko, Gyldendal Undervisning, 1998. Robbins, S.P. & Judge, T.: Organizational Behavior, Pearson Prentice Hall, 2007. Robbins, S.P.: Organizational Behavior, 8th edidtion, Prentice Hall, 1998. Rollinson, D.: Organisational Behaviour and Analysis, 4. udgave, Prentice Hall, 2008. Ry Nielsen, J.C. & Ry, M.: Anderledes tanker om Leavitt – En klassiker i ny belysning, Nyt fra Samfundsvidenskaberne, 2002. Scharmer, C.O.: Theory U – Leading from the Future as It Emerges, Berrett Koehler 2009. Schein, E.H.: Organisationspsykologi, Systime, 1996. Schein, E.H.: Organizational Socialization and profession of Management, Industriel Management Review, 1986. Schein, E.: Organisationskultur og ledelse, Valmuen 1994. Schermerhorn, J., Hunt, J.G. og Osborn, R.N.: Organizational Behaviour, John Wiley, 2000. Scheur, S.: Moltivation – Aktører i arbejdslivet, Handelshøjskolens Forlag, 1999. Schneider, S. og Barsoux, J.-L.: Managing Across Cultures, Prentice Hall, 1997. Schultz, M.: Perspektiver på organisationer, Institut for Organisation & Arbejdssociologi, Handelshøjskolen i København, 1989. Schumpeter, J.: A Theory of Economic Development, Harward University Press 1934. Schwaber, K.: Agile Project Management with Scrum, Microsoft Press, 2004. Schwale, K.: Information Technology Project Management, Thomsen Learning, 2000. Scott, W.R.: Organiszations, Natural and Open Systems, Prentice Hall, 1998. Senge, P.M.: The Fifth Discipline. The Art and Practice of the learning Organization, London Century Business, 1993. Senge, P.: The Leader’s New York: Building Learning Organizations, Sloan Management Review, 1990. Senge, P. et al. (red.): The Dance of Change, Nicholas Brealey, London 1999. Shannon, C.E. & Weaver, W.: A Mathematical Theory of Communication, University of Illinois, Urbana, 1949. Simon, H.: Administrative Behavior. A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization, 3rd edition, The Free Press, Collier Macmillan Publishers, 1976.

513

514

Anvendt litteratur

Simons, R.: Levers of organization Design. Harvard Business School Publishing, 2005. Sjølund, A.: Gruppepsykologi, Gyldendal 1985. Skriver, H.J.: Organisationskulturens betydning for videndeling mellem daginstitutionslederne i Varde Kommune, IME, Syddansk Universitet, 2002. Skriver, H.J., Staunstrup, E. og Kærgaard, A.: Ledelse i Praksis, Trojka, 2013. Skyum, O. & Dahlgaard, J.J.: Kvalitet-Danmarks fremtid, Forlaget Centrum, 1990. Sliger, M. and Broderick, S.: The Software Project Manager’s Bridge to Agility, Addison-Wesley 2008. Solomon, R.: The Passions, Doubleday, 1976. Sousa, R. de: The Rationality of Emotion, MIT Press,1987. Spulber, D.: Management Strategy 1. udgave. McGraw-Hill, 2004. Stacey, R.D.: Strategic Management & Organisational Dynamics – The Challenge of Complexity, Prentice Hall, 2000. Staunstrup, E. (red.): Når ledelse sker…., Nyt Perspektiv, 2015. Stern, C.W. & Stalk, G. Jr.: Perspectives on Strategy from Boston Consulting Group, John Wiley & Sons, 1998. Sternberg, R.J.: In Search of the Human Mind, Harcourth Brace & Company, 1998. Stewart, R.: Managers and their jobs. MacMillan. 1988. Storm-Henningsen, P. et al.: Social Penetration in Intercultural NORU Student Work Groups: Results from a Qualitative Participatory Action Research Study, I, Kakkonen & Nemilentsev (eds.): Innovative Entrepreneurship in the Nordic-Russian Context, MAMK University of Applied Sciences, Mikkeli, 2015. Strandgaard, V. m.fl.: Den lærende organisation. Industriens Forlag, 1995. Strandgaard, V. m.fl.: Det samarbejdende menneske. Industriens Forlag, 1996. Striim, O.: Kreativ problemløsning og praktisk ideudvikling, Gyldendal, 2000. Sørensen, E. & Torfing, J.: Netværksstyring, 1. udgave, Roskilde Universitetsforlag, 2005. Sørensen, N.B.: Organisationers form og funktion, 4. udgave, Samfundslitteratur, 2000 Thomassen, N.: Etik, Gyldendal, 1993. Thorsrud, E. & Emery, F.E.: Mod nye samarbejdsformer, Hasselbach, København, 1970. Thyssen, O.: Kommunikation, kultur og etik, Handelshøjskolens Forlag, 1994. Tidd, J. & Bessant, J.: Managing Innovation, John Wiley & Sons, 2009.

Anvendt litteratur

Trompenaars, F. og Hampden-Turner, C., Ledelse over landegrænser, Børsens Forlag, 1998. Tönnquist, B. & Hørlück, J.: Project Management, Academica 2009. Ulhøj, J.: Virksomhedsledelse i internationale belysning, Systime/Gad, 1992. van de Poel, I. & Royakkers, L.: Ethics, Technology and Engineering, Wiley-Blackwell, 2011. Vej, J.: Innova´ for noget?, Gyldendal, 2004. Watzlawick, P. og Jackson, D.D.: Pragmatics og Human Communication, W. W. Norton & Company, 1967. Weick, K.E.: The Social Psychology of Organizing, Reading, MA – Addison Wesley, 1979. Wolff, J.: An Introduction to Political Philosophy, Oxford University Press, 1996. Woodward, J.: Industrial Organization, 2nd edition, Oxford University Press, 1981. Zott, C., Amit, R. & Massa, L.: The Business Model – Theoretical Roots, Recent Development and Future Research, Working Paper (WP-862), IESE Business School, University of Navarra, September 2010.

515

Stikordsregister A accelerate 196 adhockrati 93, 94, 111, 112 Adizes’ lederroller 354 adjourning 326 administrative skole 212, 215 administratorrollen 354 agile manifest 149 agile projekter 241 agil projektledelse 148 aktørperspektivet 490 analytiske perspektiv 490

brugerdrevet innovation 168 brændende platform 193 bundne opgave 474 bureaukrati 216, 217 bureaukratiske skole 212, 216 Burns, Tom 81 Business Model Canvas 52, 58, 78 Business Model Diamond 59, 78 Business Process Reengineering 219

ansvar 436 anvendelse 35, 36

C

Appreciative Inquiry 239, 387 arbejdsdeling 281 arbejds- og gruppepsykologi

Carroll, A. 434 centralisering 104, 105, 106, 107, 108, 216

293 artefakter 399

coaching 239, 389 coaching-samtale 390

Asch, Solomon 417 associationsteknik 178 autoritær ledelse 361

Cooper, Robert 169 Corporate Social Responsibility (CSR) 222,

B

232, 433, 434 CSR 232, 434

basale form 91 behovspyramide 271 Belbins teamroller 315

D Damasio, Antonio 401

belønningssystemer 311 Benchmarking 219 Best Practice 219 Blake & Moutons ledergitter 349 Bonos, Edward de 179 Bouldings systemhierarki 224, 225 brainstorm 175, 176, 177 brainstorming 485

databearbejdning 498 datafortolkning 499 dataindsamling 489 dataindsamlingsteknik 493, 494 dataanalyse 498 De Bonos tænkehatte 180 decentralisering 104, 105, 106, 107, 108, 216 definition af innovation 162

518

Stikordsregister

delegerende 367

forandringsagent 188

deltagelsesstrategi 190 demografi 344 demokratisk ledelse 361

forandringsledelse 184 forandringsstrategi 189, 191

differentiering 85, 86, 87 divisionaliserede form 94, 95

forandringsvision 194 forankring 195 formaliseringsstadiet 165

drive 280, 281, 282, 286, 287 Drucker, Peter 285, 287 dybde 99, 100

formel gruppe 300 formelle normer 318 formelle organisation 113,

dybde i organisationen 98 dybden af en organisation 100

114 formelle regler 310

dydsetik 429 E Eiffeltårnet 415 ekspertrolle 182 ekspertstrategi 189 ekstern analyse 65

formel og uformel organisation 115 forming 325 forretningsmodel 42, 47, 48, 51, 54, 75, 77, 78 forretningsmodel, Diamanten 59 forsigtighedsprincippet 437

eksterne analyse 62 ekstern strategisk analyse 65 Emergent Strategy 78

forsyningskæde 232 fødselsstadiet 164

emergerende strategi 72, 73 entrepreneurrollen 354

G Gantt-kort 147, 148

etik 427 etisk ansvarlighed 435 European Foundation of

Generation Next 261, 262, 280, 371

Quality Management (EFQM) 218 F facilitatorrolle 182

generelle systemteori 224 globaliserede samfund 21 grundlæggende antagelser 401, 402 gruppearbejde 477

facilitering 182 fagbureaukratiet 92, 93

gruppepres 319 GRUS 327 grænseflade 26, 28, 42

fairnessprincippet 437 familien 414 Fayol, Henri 215

grænsen mod omverdenen 224 grå eminence 133

filantropisk ansvarlighed 435 fleksible organisationsstrukturer 105

gyldne regel 428

fokusgruppe/workshop 497

H Hamel, Gary 200

Stikordsregister

Herzberg 270, 273, 274, 275,

interessenter 130, 131, 132,

278, 281, 282, 289, 290 Herzbergs 2-faktorteori 273 Herzbergs motivationsteori

133 interessenter i forbindelse

272 Hofstede, Geert 403

med opgaveskrivning 473 interkulturel kommunikation 408

Hofstedes kulturdimensioner 409 horisontal arbejdsdeling 98,

intern analyse 63 internationale teams 303 interne analyse 62

99 Human Relations 221, 264, 268, 270, 275, 278, 281

intern strategisk analyse 63 interview 495

Human Relations-teorier 220 I identitet 247, 260, 289 impulsivitet og tilbageholdenhed 406 individualisme og kollektivisme 405 indrestyrede systemer 210 Indrestyret motivation (3.0) 282 indrestyring 208, 209, 210, 211, 234, 235, 236, 246, 252, 259, 260, 264, 265, 283, 285, 290, 291 industrisamfundet 20 inkrementel innovation 167, 168, 169 innovation 162, 163, 262

iscenesættelse af innovation 201 iterative model 121 J jobberigelse 276, 277, 278 jobdesign 262, 269, 275, 276, 278 jobudformning 264, 268, 279, 284 jobudvidelse 276, 277 jobudvikling 276, 277 Jungs personlighedstyper 315 juridisk ansvarlighed 435 K Kant, Immanuel 430 kategoriske imperativ 430 klassiske opfattelser 289 klassiske organisationsteori

innovationscamp 183 innovationsledelse 199

212 klassiske skole 264, 268, 281 koalitionsmodel 227, 228

innovationsprocesserne 167 innovative processer 166 innovative processers DNA

kommunikation 134 kommunikationsplan 136, 137, 138

167 instruerende 367 integration 85, 86, 87

komplekse arbejdsopgaver 311

integratorrollen 354

komplekse processer 239, 241, 242

519

520

Stikordsregister

konfliktløsning internt 328

ledelse af selvledelse 377

konfliktløsning mellem teams 331 konformitet 417

ledelsesform 211 ledelsesmæssige udfordringer

Konfutse 428 konklusion 500

342 ledelsessyn 211 leder 346

kontrolspændet 99, 100 kontrolspændvidde 98 Kotter 197

ledergitteret 349 lederkarakteristik 348 lederteams 356

Kotters accelerate model 196, 198 Kotters forandringsmodel 193

Lewins ledelsesformer 361 Lewis, Richard 410

kreative teknikker 175, 176, 181 kreative værktøjer 175 kreativ fokusering 177 kræfter 87, 88, 89, 97 kultur 31, 396 kulturchok 419 kulturelle typer 412 kulturpåvirkende faktorer 421, 422, 423, 424, 426 kundeværdi 49, 51, 55 kuvøsen 414 kvalitative data 492 kvantitative data 492 kvantitativ og kvalitativ metode 490 L Laissez-faire ledelse 362 langtids- og korttids-

linjeprincippet 99, 101, 104 linje-stabsdiagrammet 104 linje-stabsprincippet 101, 102, 103 loafing 298 lukkede systemer 209, 235 M magtdistance 404 management 347 maskinbureaukratiet 92 maskulin og feminin 404 Maslow 270, 272, 289, 290 Maslows behovspyramide 271, 282 matrixorganisation 109, 110 MBTI-test 255, 257 McGregors X- og Y-teori 351 medarbejdertilpasset ledelse ifølge Hersey & Blanchard

orientering 406 Lawrence og Lorsch 85, 86

366 MedarbejderUdviklingsSamtaler (MUS) 253

leadership 347 Lean Management 219 Leavitt 189

mediation 331 medstyrende teams 333 mekanistiske principper 81

Leavitts systemmodel 187, 191 ledelse 346

mekanistisk organisationsform 82 meningsdannelse 237, 267

Stikordsregister

metafor 80, 83, 84

O

metode 487 metodeafsnit 487 milepæle 147, 195

observation 496 omverden 17

mindset 172, 173, 175 Mintzberg, Henry 72, 73, 87, 89, 91, 95, 97, 103, 104 Minzbergs grundmodel 90 mission 70 modeller 35, 244 moderne opfattelser 289 moderne organisationsteori 223, 227, 248 modstand mod forandring 184, 185, 186 Morgan, Gareth 83, 84 motivation 262, 265, 267, 269, 270, 272, 274, 275, 278, 280, 289 motivation 2.0 282, 283 motivation 3.0 280, 281, 282, 283, 286, 287, 290 motivationsfaktor 273, 275 multinationale teams 304 MUS 257 Myers-Briggs Type Indikator (MBTI) 254, 256, 316 N NABC-modellen 169 negativ synergieffekt 296 netværk 240, 241, 250 netværksmodeller 232 netværksorganisation 110, 111, 112 normer 318, 400 norming 325 nudging 379, 380 nytteetik 430

opdeling i delsystemer 226 opgave- og projektskrivning 471 oplysningssamfundet 20 organisation 15 organisationens livscyklus 164 organisationsdesign 87 organisationsdiagram 103 organisationsformer 81, 89, 95, 96, 97, 103 organisationskultur 309, 396, 397, 398, 413 organiske principper 82 organisk organisationsform 82 Osterwalder 78 P performing 326 personlige kompetencer 253 personlige udvikling 252, 253, 290 personlighed 247, 248, 249, 250, 260, 289 personlighedstræk 249, 251 personlighedsudvikling 259 personlig udvikling 246, 247, 251, 289 perspektivering 500 PEST-analyse 65 Pink, Daniel 281, 282, 286, 290 plagiat 503 planlægningen 145 pligtetik 430 Porter, Michael 63, 64, 66 Porters 5 forces 66

521

522

Stikordsregister

positive synergi 296

S

positiv synergieffekt 296 postmoderne opfattelser 289 postmoderne organisations

samfundstyper 19 sanktioner 320

teori 250 postmoderne organisationsteorier 236 postmoderne teorier 233, 264, 268, 278 prestige 322 Prigogine og Stengers 240 primære 301 primære grupper 301, 302 problemformulering 485 processer 32 producentrollen 354 projekt 118 projektejer 128 projektets livscyklus 142 projektform 119 projektgruppe 126 projektintegration 141, 142 projektleder 125, 129 projektmodel 122, 123 projektopgaven 476 projektorganisation 109, 124 projektstyring 144, 145 psykiske arbejdsmiljø 317 R radikal innovation 168, 169 renommé 323 repræsentationsstrategi 190 retorik 134 risiko 141 rollekonflikt 317 rolleperspektiv 179 roller 249, 314

Scharmer, Carl Otto 172, 174, 175 Schein, Edgar 397 scrum 150, 151, 152 sekundære 301 sekundære grupper 301, 303 selvbestemmelse 284, 285, 288 selvet 247, 248, 250, 251 selvledelse 71, 262, 289, 372, 373, 376 selvorganisering 241, 242 selvrefleksion 253, 254 selvskabelse 262, 265, 267, 278, 280, 283 selvstyring 263 selvudvikling 252, 253, 259, 260, 262, 269, 278, 279, 283, 284, 285, 287, 288, 290, 291 Sharmer, Carl Otto 173 situationsbestemt ledelse ifølge Tannenbaum & Schmidt 364 sociale kompetencer 314 social kapital 297 social loafing 298 socioteknisk strategi 190 specialisering 216 spilleregler for gruppearbejde 478 sprint 151, 152, 241 spørgeskema 495 stabsfunktion 101, 102, 103 Stage-Gate Model 169, 171 Stalker, George Michael 81 status 321 statussymboler 324

Stikordsregister

STOP-modellen 188

teknologidrevet innovation

storming 325 strategi 77 strategiske analyse 62

168 teorier 35, 244

strategiske proces 61, 75 struktur 31, 215, 221

Teori U 172, 174 to-faktorteori 289 Total Quality Management

strukturanalyse 97, 98 struktureringsbehov (Uncertainty Avoidance)

(TQM) 218 transformationele forandringer 160

404 studieprojekt 482 styregruppen 125

transformationelle forandringer 158, 159, 161

styret missil 416 styring 207, 208, 236 styringsformer 264 styringsperspektiver 208 styringsprocesser 230, 231, 232 styringsteknologi 211

transitionelle forandringer 158, 161 trænende 367 Tuckmans fasemodel for et teams udvikling 324 typer af forandringer 160 typer af opgaver 472 typer af organisationskultur

støttende 367 subkultur 396 SWOT-analyse 67, 68, 69, 232

413 tænkehatte 179

synergieffekt 296 synopsis 475

U udforskning 35, 36

systemisk coaching 390 systemisk ledelse 381 systemperspektivet 491

udvikling af identitet 258 udviklingen i organisations-

systemteori 235, 248 T tankegange 244, 264, 268 Taylor, Frederick 213, 214

teorierne 206 udviklingsforløb 369 uformel gruppe 300 uformelle normer 318 uformelle organisation 113, 114

team 294 teamets konfliktprocesser 327

V

teamets udviklingsprocesser 324 teams adfærd 307

Value Proposition Canvas 54, 55 vandfaldsmodellen 121, 122

teams ud fra et systemisk perspektiv 335 teamudvikling 293, 294

vedligeholdelsesfaktorer 273, 274, 275, 281, 282 vertikal arbejdsdeling 98, 99

523

524

Stikordsregister

vidensarbejde 376

Y

vidensgrundlaget for et projekt 140 vidensintegration 143

ydrestyrede motivation 281, 283 ydrestyrede systemer 210

videnskabelige skole 212, 213 videreudviklingsstadiet 165

ydrestyret motivation 282 ydrestyring 207, 208, 209, 210,

virksomhed 15 vision 70 vurdering 499 vækststadiet 165 værdier 70, 400 værdikæde 34, 42, 64, 232 værdiledelse 239, 384 værdiskabelse 32, 43 W Weber, Max 216, 217 Work-life Balance 345 X XLR8 Accelerate 196, 198 X-menneskesyn 352

211, 227, 231, 234, 235, 246, 252, 259, 260, 265, 270, 282, 283, 285, 290, 291 Y-menneskesyn 352 Ø økonomisk ansvarlighed 435 Å åbent hjerte 173 åbent sind 173 åbent system 30, 34, 208 åben vilje 173 åbne, miljøafhængige systemer 223, 227, 229, 231