Marketing de fidelización : estrategias para construir e incrementar la rentabilidad del cliente a largo plaz 9789876150736, 9876150731

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Marketing de Fidelización

Marketing de Fidelización Fernando R. Simonato Universidad Nacional de la Plata

Argentina • Bolivia • Brasil • Chile • Colombia • Costa Rica • España Guatemala • México • Perú • Puerto Rico • Uruguay • Venezuela

Datos de catalogación bibliográfica FERNANDO SIMONATO Marketing de Fidelización. Estrategias para construir e incrementar la rentabilidad del cliente a largo plazo - 1a ed. - Buenos Aires: Prentice Hall - Pearson Education, 2009 ISBN:978-987-615-346-1 Formato: 17 x 23 cm Páginas XXII + 498 = 520 CDD 658.8

EDITORA: María Fernanda Castillo [email protected] CORRECCIÓN DE TEXTOS: Daniel Soria DISEÑO DE INTERIORES: Carlos Capuñay R. DISEÑO DE PORTADA: Víctor Goyburo Primera Edición, 2009 D.R. © 2009 por Pearson Education Argentina S.A. Av. Belgrano 615, piso 11 (C1092AA6) Ciudad Autónoma de Buenos Aires Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperación de información en ninguna forma ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético o electroóptico, por fotocopia, grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor. ISBN: 978-987-615-073-6 Impreso en Argentina / Printed in Argentina

Í NDICE

PRÓLOGO ............................................................................................................................... XIII AGRADECIMIENTOS ...................................................................................................................XV ACERCA DEL AUTOR ...............................................................................................................XVII PREFACIO ...............................................................................................................................XIX CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN AL MARKETING DE FIDELIZACIÓN ........................................................1 1.1 El nuevo consumidor .........................................................................................................4 1.2 Bienvenidos a la economía de la fidelidad ........................................................................7 1.3 ¿Existe la fidelidad? ........................................................................................................12 1.4 La infidelidad ...................................................................................................................13 1.5 Naturaleza de la fidelidad. La Argentina ..........................................................................19 1.6 Las empresas y sus prioridades ......................................................................................23 1.7 Cazadores, agricultores y granjeros ................................................................................24 1.8 El modelo empresarial actual ..........................................................................................25 1.9 El ciclo de vida del cliente ...............................................................................................37 1.10 Lealtad como comportamiento y actitud ..........................................................................45 1.11 La fidelidad en perspectiva ..............................................................................................47 Píldoras de la fidelidad .........................................................................................................51

CAPÍTULO 2 EL MODELO DE LA FIDELIZACIÓN.............................................................................53 2.1 Qué es fidelizar ...............................................................................................................56 2.2 Introducción al modelo del marketing de fidelización ......................................................56 2.3 El proceso de los clientes ................................................................................................60 2.4 Expectativas de lealtad ...................................................................................................63 2.5 Momentos para escoger fidelizar ....................................................................................67 2.6 Tipos de fidelización ........................................................................................................69 2.7 La referenciación. La base del modelo ...........................................................................75 2.8 La referenciación y el valor de vida del cliente (CLV)......................................................84 2.9 La fatiga del hábito ..........................................................................................................86 Píldoras de la fidelidad .........................................................................................................87

CAPÍTULO 3 ESTRATEGIAS EN EL MANAGEMENT DE LAS QUEJAS Y RECLAMOS .............................89 3.1 Las molestias de los clientes ...........................................................................................92 3.2 Por qué no se quejan los clientes ...................................................................................93 3.3 Por qué razón no nos gustan las quejas y reclamaciones ..............................................94 3.4 El proceso de la queja .....................................................................................................96

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3.5 Tipos de quejas ...............................................................................................................98 3.6 Proceso de agrupamiento de los incidentes críticos durante la experiencia ......................................................................................................................99 3.7 Los clientes que protestan quieren la fidelización .........................................................102 3.8 Clientes insatisfechos y clientes desertados .................................................................103 3.9 Los deseos de los clientes cuando se quejan ...............................................................105 3.10 Caminos frente a las quejas ..........................................................................................106 3.11 El proceso de recuperación de la queja ........................................................................108 3.12 El ciclo negativo de las quejas ......................................................................................109 3.13 Las garantías de las experiencias .................................................................................110 3.14 Qué debe contener una garantía de experiencia .......................................................... 111

VI

3.15 Proceso de acción frente a la queja o reclamación ....................................................... 113 3.16 Qué hacen los clientes frente a las quejas y reclamos ................................................. 118 3.17 Quejas y reclamos en la Argentina ................................................................................119 3.18 Estrategia de recuperación de la falla ...........................................................................123 Píldoras de la fidelidad .......................................................................................................126

CAPÍTULO 4 LA ADMINISTRACIÓN DEL CLIENTE COMO UN ACTIVO ..............................................127 4.1 Por qué el valor del cliente ............................................................................................130 4.2 Los clientes como activos .............................................................................................131 4.3 El valor financiero de la lealtad .....................................................................................137 4.4 La ecuación del activo neto de los clientes corporativos ..............................................141 4.5 El valor de vida del cliente .............................................................................................143 4.6. Fundamentos del modelo u approach ...........................................................................149 4.7 El valor de la firma con base en el valor de vida del cliente ..........................................154 4.8 El valor de los bancos Francés y Citibank de Argentina ...............................................158 4.9 Análisis del approach ....................................................................................................165 Píldoras de la fidelidad .......................................................................................................167

CAPÍTULO 5 LAS EXPERIENCIAS COMO PIEDRA ANGULAR DE LA LEALTAD ..................................169 5.1 Por qué las experiencias fidelizan .................................................................................172 5.2 Estímulos y experiencias ...............................................................................................177 5.3 Dimensiones de las experiencias que fidelizan .............................................................185 5.4 Cómo generar experiencias de impacto ........................................................................192 5.5 Los dominios de la experiencia de fidelizar ...................................................................197 5.6 Marcas de experiencias ................................................................................................204 5.7 Bases para fidelizar .......................................................................................................214 Píldoras de la fidelidad .......................................................................................................218

CAPÍTULO 6 LOS PROCESOS COMO BASES DE LAS EXPERIENCIAS .............................................219

6.2 Responsabilidad del proceso ........................................................................................227 6.3 La satisfacción y la lealtad ............................................................................................229

ÍNDICE

6.1 Los procesos en la lealtad .............................................................................................222

6.4 Management de procesos .............................................................................................238 6.5 Procesos en un parque de diversiones .........................................................................239 6.6 Filarmónica de la ciudad de Boston ..............................................................................241 6.7 Rusty Pelican ................................................................................................................241 6.8 El proceso como eje central de la firma ........................................................................243 6.9 Mapeo de las experiencias ............................................................................................246

VII

6.10 Procesos de las experiencias en un restaurante ..........................................................247 6.11 Los procesos y el comercio electrónico .........................................................................257 Píldoras de la fidelidad .......................................................................................................262

CAPÍTULO 7 EL MANAGEMENT DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN .......................263 7.1 Introducción a la gestión del recurso humano ...............................................................266 7.2 El mercado laboral ........................................................................................................270 7.3 La complejidad laboral ..................................................................................................273 7.4 Motivación .....................................................................................................................274 7.5 Los ciclos de la deserción y de la fidelización de los empleados ..................................282 7.6 La retención de los empleados .....................................................................................285 7.7 Aprendizaje para fidelizar ..............................................................................................292 7.8 El efecto Pigmalión ........................................................................................................294 7.9 El valor de la persona. Su impacto en la rentabilidad económica de la empresa ................................................................................................................295 7.10 El valor del empleado leal a largo plazo ........................................................................298 7.11 El costo de la deserción del personal ............................................................................302 7.12 La captación y retención de talento ...............................................................................304

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7.13 Ranking de las mejores empresas en Argentina para trabajar .....................................308 7.14 Estrategias de tentación al talento ................................................................................311 Píldoras de la fidelidad .......................................................................................................317

CAPÍTULO 8 LA MODELIZACIÓN EN LA FIDELIZACIÓN .................................................................319 8.1 Historia de la modelización ...........................................................................................322 8.2 La modelización y el scoring .........................................................................................323 8.3. Libros y modelos ...........................................................................................................325 8.4 Lealtad y sistemas de administración de relación con los clientes ...............................326 8.5 Los sistemas CRM ........................................................................................................327

VIII

8.6. Tipos de CRM ................................................................................................................331 8.7 Tipos de modelos ..........................................................................................................334 8.8 Proceso de descubrimiento de conocimientos ..............................................................334 8.9 El Data Mining ...............................................................................................................339

8.10 Funciones y técnicas de Data Mining ............................................................................341 8.11 Comportamiento predictivo del cliente financiero ..........................................................349 Píldoras de la fidelidad .......................................................................................................363

CAPÍTULO 9 PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN ..............................................................................365 9.1 Un poco de historia de los programas ...........................................................................368 9.2 Objetivos clave de un programa de fidelización ............................................................370 9.3 El éxito de los programas de fidelización ......................................................................375 9.4 Análisis de los programas de fidelización .....................................................................385 9.5 Fidelización satelital ......................................................................................................387 9.6 Tipos de programa de fidelización a implementar .........................................................388 9.7 Clasificación de los programas según sus socios .........................................................389 9.8 Análisis de los programas de fidelización de hoteles ....................................................393 9.9 Efecto impulso de partida ..............................................................................................397 9.10 Optimización de los programas a través de combinaciones de pago ...........................399 9.11 Programas de lealtad en Argentina ...............................................................................401 9.12 El caso Alba Puntos ......................................................................................................403 Píldoras de la fidelidad .......................................................................................................407

CAPÍTULO 10 LA PERSONALIZACIÓN DIGITAL EN LA FIDELIDAD ..................................................409 10.1 La individualidad..........................................................................................................412 10.2 Leyes fundamentales de la individualidad...................................................................415 10.3 Tipos de personalización .............................................................................................416 10.4 Metodologías de personalización ................................................................................423 10.6 Algoritmos ...................................................................................................................434 10.7 Elección del sistema más adecuado ...........................................................................440

ÍNDICE

10.5 Sistema de personalización ........................................................................................425

10.8 Beneficios de la personalización .................................................................................442 10.9 Proximity y mobile marketing ......................................................................................446 10.10 El flujo de interacción del cliente con el sitio web .......................................................450 Píldoras de la fidelidad .......................................................................................................455

IX

CAPÍTULO 11 LA ORGANIZACIÓN Y EL CAMBIO QUE LIDERA LA CULTURA DE LA FIDELIZACIÓN .....457 11.1 La organización que fideliza ........................................................................................460 11.2 Tipo de organización ...................................................................................................460 11.3 Evolución de las organizaciones .................................................................................461 11.4 Organizaciones flexibles .............................................................................................465 11.5 Enfoques organizacionales .........................................................................................466 11.6 Las áreas funcionales involucradas en la lealtad ........................................................467 11.7 La organización agradable ..........................................................................................468 11.8 La autonomía ..............................................................................................................471 11.9 Componentes clave de una organización que fideliza ................................................472 11.10 El cambio necesario en la organización ......................................................................476 11.11 El proceso del camino al cambio.................................................................................478 11.12 Fases de una campaña de persuasión para el cambio...............................................482 11.13 Rutinas disfuncionales ................................................................................................482 11.14 Implementación del programa de cambio ...................................................................485 Píldoras de la fidelidad .......................................................................................................486

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Bibliografía ...........................................................................................................................487

X

A Mamá, Papá, Noemí, Javier, Gisela, a mi querida abuela Catalina, junto con todos los que me aprecian y quieren, por su permanente apoyo y estímulo. A todos ellos amor, cariño y deuda.

P RÓLOGO

Hasta antes de la publicación de este libro, los conceptos de “marketing” y “fidelización” iban por caminos separados; hoy el profesor Fernando Simonato ha logrado juntarlos en una nueva disciplina, el Marketing de Fidelización, dando con ello un enorme salto en las ciencias de la administración de empresas. Este nuevo enfoque vendrá a cambiar la visión de directores y gerentes de las áreas de marketing y de calidad, otorgándoles una perspectiva mucho más amplia para lograr sus objetivos de negocios, en tiempos en que la oferta es mayor a la demanda y en donde el ciclo de vida de los productos con ventajas diferenciales es cada vez menor. La obra se basa en el concepto de creación de valor de la cartera de clientes, considerándola a esta como uno de los activos clave de una empresa. Para ello se dan fórmulas novedosas y concretas que cuantifican este valor. En base a este enfoque propone repensar los ciclos de amortización de las inversiones del marketing de captación de clientes, proponiendo al mismo tiempo herramientas específicas para aumentar el valor de los clientes y del capital humano en general, con el fin de retener al talento clave. Simonato nos pasea a través de estas páginas por el mundo del marketing de la fidelización, enseñándonos cómo construir experiencias memorables

de servicio, cómo diseñar sistemas y programas de fidelización efectivos y cómo manejar quejas, reclamos o clientes difíciles para incrementar la vida media de la cartera de clientes. Incluso, aborda los inexplorados y poco conocidos territorios de la personalización digital de la fidelidad. El autor compila aquí numerosos casos reales del mundo de los negocios y cita a escuelas y autores de todo el mundo para dar forma a este invaluable trabajo de investigación conceptual que ha realizado desde la Universidad Nacional de La Plata, así como también desde su tarea en consultoría y capacitación. Tengo el honor y el gusto de conocer al autor desde hace más de veinte años. Con él he compartido cátedras, trabajos e investigaciones y puedo decir que he conocido poca gente tan perseverante, segura, determinada, inteligente y con una tan apasionante y voraz curiosidad intelectual por saber y por producir conocimientos como Fernando. El nunca se queda en la superficie de los temas: se sumerge en ellos; no escatima esfuerzos en investigar, analizar y explorar lo que le interesa para luego compartir generosamente sus conclusiones con la comunidad académica, el mundo empresarial, sus alumnos y sus clientes. La magnitud conceptual de ideas y herramientas de esta obra la podrá comprobar el lector a través de la lectura de las páginas siguientes.

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ANDRÉS M. FRYDMAN Presidente Ejecutivo ESAMA, Argentina

XIV

AGRADECIMIENTOS

Muchas personas contribuyeron directa o indirectamente en la realización de esta obra. Todo proyecto necesita de un conjunto de esfuerzos que van enriqueciendo la idea original. Quiero por ello expresar mi agradecimiento a todos -amigos, clientes y alumnos-, quienes a través de consejos y distintas perspectivas me han ayudado a profundizar el conocimiento de la dimensión del concepto de fidelización. En primer lugar, quiero agradecer al verdadero artífice de la obra, mi padre, don Rogelio Simonato, quien permanentemente impulsó la realización de este libro. Su constante aliento y aporte de ideas hicieron que se pudieran plasmar en esta obra. Gracias, viejo. A mis profesores Alberto Wilensky, Néstor Braidot, Jorge Herminda, Carlos Ledesma, Andrés Frydman, Dale Foodnes, Bob Lynch, Naresh Malhotra, quienes tuvieron una fuerte influencia para que abrazara mi vocación por el marketing con mucha pasión y entusiasmo. A don Alejandro Schnarch Kirberg, el “gurú” latinoamericano de la creatividad, con quien compartimos los valiosos conceptos de la innovación para desarrollar las experiencias que fidelizan. A Andrés M. Frydman, con quien he experimentado momentos laborales y de vida que enriquecieron mi visión de la fidelidad como filosofía. A él mi sincero agradecimiento y mi profunda admiración por las vivencias y los conocimientos transmitidos.

Al profesor Dr. Julio Giannini, actual presidente del Consejo Profesional de Ciencias Económicas de Buenos Aires, por su constante apoyo durante la gestión como decano en Económicas de la UNLP. A la profesora Liliana Galán, por su compromiso con el desarrollo del curso de promoción anual que dicto en la cátedra Administración III de Económicas de la UNLP. A la directora del Departamento de Turismo, Ana María Petti, por su constante compromiso y apuesta en mí. A todos los integrantes de la cátedra Administración III, en Económicas de la Plata, en especial a aquellos que han colaborado y colaboran en muchas investigaciones que se pudieron plasmar en esta obra, como Martín Gutzos, Pablo Rocha, Mariano Di Nardo, Sebastian Otamendi y Rosa Serantes. A Mario Ariel Mori, colega de muy buena calificación, quien me aportó valiosos conocimientos prácticos en razón de su excelente expertise en las áreas contables y financieras, para que tuviera una mejor clarificación sobre la visión del valor del cliente. Además, agradezco su apoyo constante e incondicional para llevar adelante investigaciones que enriquecieron esta obra. Al profesor Miguel Riglos, con quien he compartido un detallado feedback acerca de las normas GAAP y la visión del cliente como un activo. Un párrafo especial para Martín Cohelo, por su desinteresada colaboración en los tópicos que hemos investigado en los últimos cinco años en la cátedra.

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A Osvaldo Pacheco y al gran equipo de Pearson Educación, por su apoyo, profesionalismo y confianza en este proyecto.

XVI

A mis amigos de la Universidad Privada del Valle, Boris Morales, Sandro Guerrero, Marcelo Jiménez y Gonzalo Ruiz, quienes me brindaron siempre su apoyo y cariño e hicieron que me sintiera uno más. También quiero agradecer a Chorrillos y al Café Alexander, mis segundas oficinas, en donde encontré largos momentos de concentración durante la elaboración de esta obra. Al director de la Maestría en Gerencia Empresarial, Santiago Coello, de la Universidad Tecnológica América, de Ecuador, con quien tuve la oportunidad de dialogar, compartir y enriquecer muchos temas que se incluyen en el libro. A doña Edda Freites, directora de la Maestría de Mercadeo de la Universidad APEC, de Republica Dominicana, quien me permitió en su programa esbozar las primeras ideas acerca de la fidelidad. A todos, ellos, mi sincero agradecimiento. FERNANDO SIMONATO La Plata, Argentina, febrero 2009.

ACERCA

DEL AUTOR

FERNANDO ROGELIO SIMONATO es Contador Público Nacional de la Universidad Nacional de La Plata, Argentina. MBA del Braniff Graduaste School of Management, University of Dallas, UEA (1999). Master en Marketing Internacional de la Universidad de Reutlingen-Alemania y la Universidad Nacional de La Plata, Argentina (2004). Posee estudios de Comportamiento del Consumidor y Análisis Multivariado en las Universidades de Buenos Aires, Ides y la Universidad de Wisconsin, UEA (1993-1997). Profesor de Marketing de la Facultad de Ciencias Económicas y titular de la cátedra de Marketing Turístico en la Facultad de Ciencias Económicas de la de la Universidad Nacional de La Plata. Profesor visitante de postgrado de Dirección de Marketing Estratégico y Gestión de Marketing Operativo del MBA y del Master en Marketing y Finanzas de la Universidad Privada del Valle. Profesor de Estrategia Comercial del la Maestría en Gerencia Empresarial de la Universidad Tecnología América. Profesor visitante de la materia Gerencia Comercial en la Universidad APEC.

Codirector de la Escuela de Postrado de Marketing Internacional de la Universidad Nacional de La Plata, Argentina. Miembro de la American Marketing Association (AMA) desde 2000 y Summa Cum Laude de la Sigma Iota Epsilon, Fraternidad Nacional Profesional de Management. Ha sido distinguido como miembro de The National Dean´s List. Honoring America´s Outstanding College Student, 1999, EUA. Autor de artículos para revistas y diarios: Ecos de Grado y Postgrado, La Nueva Mayoría, El Día y Ámbito Financiero, así como de papers publicados y presentados en jornadas, simposios y congresos Nacionales e Internacionales: ADENAG, Consejo Profesional de Ciencias Económicas, SLADE, Unapec y Docentes de Comercialización, entre otros.

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Su sólida experiencia como gerente y consultor ha sido realizada en varias importantes empresas de retail, telecomunicaciones, financieras, educativas, tanto en Argentina como en Latinoamérica: Banco Provincia de Buenos Aires, Banco de La Pampa, Grupo Fortaleza, Banco Santander Río, ESAMA Consulting, Best Buy, Club Corp (EUA), Wal-Mart, Carrefour, Porta, Aviñon, Chase Bank of Texas, entre otras.

XVIII

Para contactarse con el profesor Simonato dirigirse a la Escuela de Postgrado de Marketing Internacional. www.epmi.edu.ar. Universidad Nacional de La Plata, Republica Argentina. Calle 6 N° 777 (e/ 47 y 48) Ciudad de La Plata. Código Postal 1900. Republica Argentina. Teléfono: 54 (221) 4241458 - Fax: 54 (221) 4259536. Para intercambiar opiniones y contactarse directamente con el autor escribir a [email protected].

P REFACIO

El desarrollo de la fidelidad de los clientes es hoy un objetivo clave en la dinámica competitiva de la firma. He podido observar en mis experiencias profesionales que, en muchos casos, la fidelidad se conceptualiza equivocadamente, considerando solamente a la repetición de la compra, sin tener en cuenta aspectos relacionados con la construcción de actitudes, emociones positivas y únicas hacia la empresa. Para lograr el éxito comercial hoy, la clave es generar aquello que muy difícilmente pueda dejarse en manos de terceros, resulte complejo de automatizar y cumpla con las demandas de las cosas no materiales, como la estética, la cuestión espiritual y emocional; por lo tanto, aquellas empresas, de cualquier sector que sean, que logren brindar al consumidor algún tipo de experiencia en esos campos, obtendrán la tan ansiada lealtad experiencial, y no solo la inercial, que es la más genérica en los mercados de servicios que nos rodean en Argentina y Latinoamérica. La idea de publicar este libro surge con naturalidad, como consecuencia de la actividad que he realizado en distintos entrenamientos en empresas y en cursos de diversa índole en las áreas de marketing. Además, he utilizado exitosamente el tema en módulos de dirección de marketing estratégico, gestión de marketing operativo y gestión de clientes de programas Master en Administración de Empresas (MBA) y maestrías de la especialidad en universidades argentinas y latinoamericanas en los últimos seis años.

El personal senior y junior que me ha tocado entrenar en empresas a través de cursos in company y de seminarios abiertos me ha trasladado la inquietud en los últimos años de poder contar en un compendio integral con la manera sistematizada, práctica y sencilla de entender y poder realmente fidelizar a los mercados, lo que me hizo emprender el camino de realizar esta obra. Es por que ello que este libro va destinado a la alta gerencia, gerencias medias, personal de contacto, personal de marketing y ventas, junto con el personal de otras áreas de las empresas. También es interesante ver la inquietud que he notado en los dueños, profesionales y personal de pequeñas y medianas empresas latinoamericanas, así como en los estudiantes de grado y posgrado de las carreras de Ciencias Sociales, Turismo y Económicas.

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El objetivo del libro es guiar a los líderes de marketing mediante una nueva visión integral del fenómeno de la lealtad para la empresa. Se trata de incentivar a todos los responsables de generar la lealtad en la firma para que fluyan de una zona de confort hacia una zona de amplias oportunidades.

XX

En el Capítulo 1, se analiza la introducción a la lealtad, describiendo al nuevo consumidor, que demanda más participación activa, mayor experimentación con los productos y servicios, posee un pensamiento más global y maneja un acceso a la información de magnitudes poco conocidas por las empresas. Luego se explica la naturaleza de la infidelidad desde la óptica humana y analizo la tipología de los cuerpos gerenciales en la toma de decisiones. A partir de allí, se detalla el nuevo modelo empresarial actual de empresas exitosas en Latinoamérica. Ello lleva a analizar el ciclo de vida del cliente en la organización para concluir en una visión de la fidelidad como comportamiento y como actitud. En el Capítulo 2, se desarrolla el modelo de la arquitectura de fidelización, en el que se describen los componentes y donde se analiza integralmente el proceso de los clientes, los momentos de la fidelidad y los tipos de fidelidad a través de un estudio global y segmentación en muchos sectores de la economía argentina. Se focaliza y se desarrolla uno de los pilares de la fidelidad, que es el proceso de referenciación. En el Capítulo 3, se analiza el management de la queja y la reclamación. Se describen los tipos de quejas, las garantías en los servicios y en las experiencias que gestionan las empresas, los pasos en la contención de la queja, con estadísticas de Argentina, junto con las formas de poder resolver y recuperar las fallas que se suscitan cotidianamente en las empresas. Cuando se analiza el corazón del modelo, el cliente no solo debe ser considerado importante, sino encontrar la métrica que convenza a todos de por qué lo es. Para ello, en el Capítulo 4 se propone un approach del valor

de vida de cliente a largo plazo. El impacto del valor de este se describe claramente cuando se sugiere cuantificar a la empresa en función del valor de vida del cliente en la medida que esta lo fidelice. A partir de aquí, se profundiza en el Capítulo 5 el modelo a través de un estadio posterior, analizando las experiencias que gestionan pocas empresas latinoamericanas y del mundo con sus clientes. Encuentro que estos no solo compran productos y/o servicios, sino que van más allá de las apetencias normales y buscan experiencias nuevas o diferentes cada vez que interactúan con las empresas. Se analiza las dimensiones y los dominios de las experiencias y ejemplifica con muchas empresas que practican este tipo de gestión de sus marcas. Aquí se deja de lado la satisfacción como resultado y se focaliza, en el Capítulo 6, en los procesos que gestionan las experiencias antes mencionadas. Para ello, se analizan el management de los procesos en casos como Disney, Rusti Pelican y las industrias de móviles, hotelera y restauración.

Un importante componente del modelo es lo que ofrece el Capítulo 8, en donde se describe la forma en que podemos incrementar la probabilidad de garantizar la fidelidad del cliente a través de modelizar su comportamiento. Se analiza y describen los sistemas CRM y el sistema de inteligencia de los clientes. Se plantean los tipos de modelos más adecuados y las fases del proceso de descubrimiento de conocimiento de nuestra base de datos de clientes. A partir de aquí, analizamos las funciones y técnicas más apropiadas para el manejo inteligente de los datos o Data Mining. Al final del capítulo, planteo el caso del análisis ejemplificativo de uno de los modelos predictivos del comportamiento del cliente financiero a través del análisis logit. El otro componente operativo lo describo en el Capítulo 9, que son los programas de lealtad. Aquí, además de describir su historia, planteo los objetivos claves que debe contener este tipo de programas y las razones principales de por qué funcionan. Ejemplificamos los programas más comunes en la industria de las aerolíneas y cadenas de hoteles top. Por último, se analiza los efectos positivos de la combinación de las recompensas a los clientes, además de describir los programas más utilizados por empresas argentinas.

PREFACIO

En el Capítulo 7, se desarrolla la lealtad interna mediante la gestión del talento y la retención del personal. Allí se describen realidades del mercado argentino junto con las complejidades del mundo laboral actual. Se analiza además el fenómeno de la motivación humana y su impacto en la retención. También se describe los ciclos de la deserción y la lealtad de los empleados en las empresas, y se profundiza en el valor del empleado a largo plazo y su impacto en la rentabilidad total. Finalmente, se detallan estrategias de captación y de tentación del talento.

XXI

En la era digital, la personalización digital es posible. En el Capítulo 10, se desarrolla el concepto subyacente de la individualidad del cliente. Se plantean los tipos, metodologías y sistemas de personalización más adecuados según la naturaleza de los clientes y de los productos o servicios que las empresas comercializan. Se analizan los beneficios de la personalización a través de los casos de Amazon y Nike. Se introducen los conceptos de marketing de la proximidad y el marketing de móviles como herramientas útiles de personalización. Al final, se muestra el flujo en la cadena de interacción personalizada del cliente con el sitio web de una empresa y su impacto económico en el valor de este. Para finalizar, se describe, en el Capítulo 11, un componente importante del modelo de fidelidad, que es la estructura de organización con que cuenta la empresa y el proceso de cambio necesario para implementar el modelo del marketing de fidelidad como un virus cultural que se desparrame por la organización, llevando como resultado la prosperidad de la firma. Al final de cada capítulo, se agregan las píldoras de la lealtad, que son tips o consejos para que el lector reflexione sobre la temática expuesta.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Luego de esta síntesis de cada capítulo, lo que sigue es la explicación detallada de la arquitectura del marketing de fidelización. Espero que el lector pueda descubrir un nuevo modo de afrontar la dirección de marketing o colaborar en ella.

XXII

No olvidemos lo que es descubrir, como dijo Onassis al periodista que lo entrevistaba, cuando le preguntó: “¿Cómo se hizo usted millonario?”. Y él contestó sencillamente: “¿Ve el jarrón (era costosísimo) que está detrás de usted?”. “Sí”, respondió el periodista. “Bueno –respondió Onassis–, yo lo vi primero”. Como vemos, descubrir no consiste en inventar la pólvora, sino en ver de un modo diferente lo que otras personas antes vieron. Tengo la esperanza y el deseo de que este libro contribuya a que algunas de las empresas argentinas y latinoamericanas dejen atrás viejas prácticas e implementen comercialmente la gestión de la fidelidad como aire fresco que se expanda culturalmente en toda la organización, para generar no solo riqueza a todos los actores de la empresa sino que además lo hagan con responsabilidad y equidad en la sociedad.

1 Capítulo

INTRODUCCIÓN AL MARKETING DE FIDELIZACIÓN

1 I NTRODUCCIÓN

AL MARKETING DE FIDELIZACIÓN Lo primero es la lealtad antes que la satisfacción. Orlando Salvestrini, director de marketing de Club Atlético Boca Juniors

AL LEER ESTE CAPÍTULO USTED APRENDERÁ A:

1. Comprender la esencia del nuevo consumidor. 2. Definir qué es el marketing de fidelización y sus ejes centrales. 3. Explicar la importancia de entender la fidelidad en las áreas comerciales de las empresas. 4. Conocer el origen y naturaleza de la infidelidad. 5. Comprender el modelo de gestión empresarial moderno. 6. Entender la lealtad como actitud y comportamiento.

1.1 EL NUEVO CONSUMIDOR Los cambios que han acontecido en los últimos 50 años han sido profundos, pero los ocurridos en los últimos 15 años han sido claves en el comportamiento del nuevo consumidor, llevándolos de aislados a conectados, de desinformados a demasiado informados, de tener actitudes pasivas a tener comportamientos activos. El impacto del cliente conectado, informado y activo se ha manifestado de las siguientes maneras:

4

Estos nuevos consumidores, cuando tienen problemas de salud, antes de acudir a su médico utilizan Internet para buscar e informarse de enfermedades y tratamientos en sitios en donde existen estudios, opiniones de doctores, clínicas y además innovadores procedimientos para nuevas enfermedades. De manera que cuando el cliente de una empresa de medicina prepaga intenta resolver su problema de salud, asiste a uno de los doctores con mayor conocimiento, y además participará en las decisiones en cuanto a cuál modalidad de tratamiento será la más conveniente.

1.1 LAS NUEVAS TENDENCIAS DEL CONSUMIDOR l a inf o r m a c eso a ión Ac c a d de p e ns a mie d i l a b nt o o N e t wo r k in g Gl e n m t i a r ció pe n Ex ación a cip Part i

FIGURA

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MARKETING DE FIDELIZACIÓN

1. Acceso a la información: al tener acceso a cantidades de datos e información, los clientes pueden tomar decisiones más eficaces y eficientes. Las empresas siempre estuvieron acostumbradas a restringir el acceso de la información a los consumidores; hoy existe un cambio radical para ellas. Hay millones de clientes que desafían las tradiciones de las empresas que manejan las industrias más tradicionales, como las de cable, bancos, AFJP, celulares.

El nuevo consumidor

3. El networking: la naturaleza nos indica que los consumidores tienden a agruparse en torno a actividades, intereses, opiniones y experiencias comunes. La exposición de las telecomunicaciones e Internet está alimentando este interés entre los diferentes consumidores. Las comunidades de clientes de empresas en donde intercambian pensamientos, opiniones, sentimientos y sensaciones sin barreras regionales o sociales están cambiando radicalmente los mercados emergentes y los tradicionales. “El caso, en noviembre de 2005, de Coca Cola versus Danone, acerca del rumor de que las aguas saborizadas Dasani de Coca Cola eran cancerígenas, es un claro ejemplo del poder del networking” 2. 1

Expectativa mundial por el lanzamiento del iPhone 3G. (2008, julio 10). Suplemento económico del diario Clarín. Obtenido de http://www.ieco.clarin.com/notas/2008/07/11/01713177.html

2

Sabdar, M. (2007, julio). Coca Cola-Danone, más que marketing viral. Management y Negocios. Obtenido de http://weblogs.clarin.com/management-y-negocios/archives/2007/07/ coca_cola_danone_y_el_lado_oscuro_del_gobierno_corporativo.html

Cap 1 / INTRODUCCIÓN

A pesar del pensamiento progresista, que se exteriorizaba en la regulación y la economía cerrada, la falta de opciones, que surgió en la adolescencia de los años setenta, hizo que muchos líderes políticos y empresariales de la actualidad en nuestros países cambiaran hacia una visión global y ajironada del cliente. La apertura económica y social de los años noventa está surtiendo efectos no solo en los jóvenes dirigentes, sino principalmente en el nuevo consumidor global. El conocimiento más amplio de productos, de precios y de performance de ellos a lo largo de varios países limita la libertad de las empresas para variar el paquete final que ofrece en cuanto a calidad y experiencias. “El lanzamiento del iPhone por parte de Claro en Latinoamérica es un nítido ejemplo de ello”1.

AL MARKETING DE FIDELIZACION

2. La globalidad de pensamiento: los nuevos consumidores acceden a la información de productos, empresas, experiencias, tecnologías y reacciones de clientes de otros países. Los consumidores se han globalizado, ya que muchos de ellos, de ciertos países (EUA, Francia, España, Reino Unido), influyen en la forma de pensar, por ejemplo, de los consumidores argentinos o latinoamericanos, y viceversa. La limitación geográfica que todavía existe lentamente va desapareciendo con más rapidez que en décadas pasadas. Esto hace que las reglas con que se manejan las empresas de un sector cambien.

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“La investigación “Network Based Marketing”, de la prestigiosa Wharton Business School, señala que la campaña publicitaria que posicionó al El código Da Vinci entre los libros más vendidos de los últimos años tuvo mucho de marketing viral. Los “marketineros” de la editorial enviaron 10.000 ejemplares gratuitos a formadores de opinión que lo recomendaron a sus seguidores. Así, se fue creando un rumor en torno al producto. La bola fue creciendo hasta convertirse en una imparable avalancha” 3.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Conocer y escuchar al cliente son dos palabras que resumen el tipo de vínculo que las empresas construyen con sus clientes en las redes sociales. Desde cierto punto de vista, nunca fue tan fácil para los departamentos de marketing saber qué es lo quiere la gente: en las comunidades virtuales las personas recomiendan o critican productos y/o servicios, cuentan qué compraron y qué no, dicen qué temas les interesan y cuáles les son indiferentes. Pero la novedad no es tanto esa, como que las empresas no solo pueden saber de qué se habla, sino que también pueden participar de la conversación. Y no en cualquier conversación, sino que intervienen en aquellas cuyo interlocutor es también su público objetivo.

6

Algo de lo anteriormente mencionado explica por qué una compañía como Microsoft desembolsó 240 millones de dólares para controlar el 1,6% de la red social Facebook o por qué Rupert Murdoch, el propietario de News Corp, pagó cerca de 580 millones de dólares por la compra de MySpace. En tanto, Yahoo! adquirió Flickr (un sitio para compartir fotos online) por 30 millones. “En verdad, las redes sociales se expanden como una plaga. Basta mencionar que MySpace supera los 100 millones de usuarios (según sus cálculos, se suman 250.000 nuevos usuarios por día) y que Facebook tiene 52 millones de miembros y una tasa de crecimiento similar” 4. 4. La experimentación: la experimentación del consumidor hoy se da integralmente por los conocimientos tecnológicos. Con el advenimiento del MP3 a mediados de los años noventa, surgieron movimientos para 3

Shawndra, H. (2006, mayo). Network-Based Marketing: Identifying Likely Adopters via Consumer Networks. Journal of Statistical Science.

4

Las redes sociales son un fenómeno que también explota en los teléfonos móviles. (2008, junio 3). Obtenido de http://www.infobaeprofesional.com/notas/67066-Las-redes-sociales-son-unfenomeno-que-tambien-explota-en-los-telefonos-moviles.html

compartir archivos de audio que pusieron en jaque a la industria de la música. Con Internet, los consumidores intercambian ámbitos no precisamente digitales, como recetas para el preparado de determinada comida, material educativo, métodos de enseñanza, ideas para mejoras del hogar. Lo importante es que la conectividad entre consumidores facilita la experiencia compartida, ya que uno aprende de los demás. Al tener un mundo tan heterogéneo en Internet, se enriquece la experimentación. El concepto se explica en detalle en el Capítulo 5.

1.2 BIENVENIDOS A LA ECONOMÍA DE LA FIDELIDAD Después de la crisis de 2001, en Argentina se produjo un rebote económico que comenzó a poner a las empresas en estado boyante. La mayoría de las empresas argentinas o multinacionales comenzaron a mostrar máximos históricos de ventas y beneficios. Se sintió mayor confianza y el éxito y crecimiento empezaron a percibirse como garantizados. Se comenzó a ver que todo el mundo era capaz de ganar en los negocios. No se necesitaban grandes conocimientos, ni técnica, ni experiencia; bastaba solo con energía, iniciativa y actitud.

5

Cfr. Alicia Mc Carthy. Medicina personalizada. The Doctors of USC. Obtenido de http://www.doctorsofusc.com/condition/document/127443

Cap 1 / INTRODUCCIÓN

Un claro ejemplo de la participación activa se dio cuando, en el año 2000, el laboratorio Novartis AG lanzó pruebas químicas del fármaco Gleevec para testear su efecto en la leucemia. Tuvo centenares de pacientes que participaron en las pruebas clínicas del medicamento, y esto no solo aceleró su desarrollo a través de Internet, sino que aceleró también que la FDA aprobara su uso en el mercado americano5.

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5. Participación activa: el nuevo consumidor cada vez tiene mayor conocimiento, con lo que puede manejar, a la hora de tomar decisiones, mayor cantidad de opciones, por lo que podra interactuar mejor con sus semejantes. El cliente se sincera cada vez más acerca de lo que piensan de otros consumidores y de las empresas. Muchas organizaciones, a través de sitios web, están incentivando cada vez más que los consumidores tengan una actitud más activa, induciéndolos hacia marcas, productos y empresas determinadas.

7

Luego de transcurrido este periodo de rebote y de bonanza económica (precio de los commodities en alza, etc.), se observa que el crecimiento ya no es tan sencillo. Cuando estoy escribiendo esto, ya los medios especializados empiezan a divulgar que es cierto que el volumen monetario crece trimestre a trimestre, pero los estados de resultados y la rentabilidad de las empresas empiezan a disminuir producto de varios factores. Las gerencias generales y en especial las comerciales y de marketing se mantienen despiertas haciéndose las preguntas a cerca de si mantendrán su validez las premisas fundamentales de su negocio.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Los retos que se advierten en la dirección de empresas son constantes y difíciles. ¿Cómo puede hoy una empresa idear nuevos productos y servicios que satisfagan a los clientes y que al mismo tiempo pueda convencer de buen modo a sus accionistas? ¿Cómo puede una empresa retener a sus clientes ante los nuevos competidores y reaccionar a sus nuevas necesidades y deseos sin sacrificar su actual posición? Ya no es tan útil focalizar gran parte del objetivo en captar a través de la venta a los clientes. Estamos en la hora de administrar los costos totales de cada segmento de clientes, por lo que debemos trabajar una gestión ABC costing, pero por segmento, para poder optimizar y maximizar la rentabilidad de cada negocio de la empresa. La fidelidad es, como veremos a lo largo de este libro, la clave del crecimiento rentable.

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La mayoría de las empresas no pueden siquiera definir lo que es la fidelidad, para no hablar de cómo medirla y gestionarla. ¿Cómo puede hacer un ejecutivo para explicar cuántos de sus clientes aman a la empresa y cuántos la detestan? Sin un mecanismo sistemático de feedback, su interpretación resulta ser poco fiable para la toma de decisiones. Muchas encuestas muestran que la fidelización de clientes está entre las principales prioridades de la mayoría de los CEO, sin embargo, los empleados en el escalafón de mando siguen tratando a los clientes de tal modo que no querrán volver pronto. A pesar de que en muchos casos las empresas muestran que los resultados son halagüeños, lamentablemente, por ejemplo, el área de finanzas no distingue entre un incremento de 8.000.000 de pesos buenos y malos beneficios. “También las investigaciones muestran que las actitudes pasajeras reflejadas en las encuestas de satisfacción no son capaces de definir la fidelidad.

Por lo tanto, solo las acciones reales pueden calibrar la fidelidad y alimentar el crecimiento” 6.

El poder de los clientes aumentó intensamente en los últimos años, aún más a medida que muchos productos se fueron convirtiendo en bienes 6

Reichheld, F. (2006).The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth. Harvard Business School Publishing, pp. 21-24.

Cap 1 / INTRODUCCIÓN

Durante el tercer cuarto del siglo XX, los proveedores que hasta ese entonces habían dominado la economía argentina y la mundial estableciendo la forma de hacer negocios perdieron parte de la posición dominante. Durante los últimos años, los clientes de la mayoría de los sectores industriales y de servicios se han rebelado contra los proveedores que dominaban hasta entonces. Los consumidores abandonaron las empresas hacia cuya marca habían sido fieles durante mucho tiempo, y adoptaron las marcas genéricas, las marcas de casa, las marcas de competidores internacionales y las de cualquier empresa que les ofrecía mejores condiciones. Hoy los clientes dejaron de mostrarse tolerantes ante el abuso de los proveedores que condescendían en servirles sus pedidos. Ahora los clientes les indican a sus proveedores todo lo referente a los precios, productos, experiencias, nivel de calidad percibida e incluso plazo en el que aceptarían la entrega del producto o experiencia. Por lo tanto, aquellos proveedores que no cubran estas expectativas se han comenzado a convertir en ex proveedores.

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Es por ello que me gustaría recordarle al lector una anécdota que le ocurrió a Albert Einstein, quien en cierta ocasión entregó a su asistente un examen de doctorado para distribuirlo entre sus alumnos. El asistente (un joven estudiante avanzado del doctorado) observó que el examen le resultaba familiar. En ese instante le dice: “Pero profesor Einstein, estas son las mismas preguntas que hizo usted el año pasado. Los estudiantes deben saber las respuestas, ¿no?”. “Es correcto, mi distinguido amigo, le dijo Einstein, las preguntas son exactamente las mismas, pero las respuestas son diferentes”. La cuestión es: lo que es válido para la física es válido para la firma. Es por ello que la misión de este libro es indicar que en la agenda de los gerentes y/o responsables de marketing ya debe comenzar a trabajarse preponderantemente en la fidelidad a largo plazo de los clientes, y no centrarse en la captación de corto plazo o en la retención de mediano plazo.

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genéricos, incluso similares entre sí. Hoy los cambios en tecnología son mucho mas rápidos que en décadas pasadas, lo que hace que el ciclo de vida de los productos y marcas se haya reducido. Por lo que, apenas una empresa introduce un nuevo producto en el mercado, en poco tiempo puede quedar obsoleto o es imitado por la competencia. Esto hace crecer el número de productos similares al nuestro, lo que hace muy difícil de diferenciarlo de los de otras empresas, con lo que se genera un mayor poder por parte de los clientes. Es posible que el lector se pregunte por qué las empresas no quieren realmente complacer a los clientes. Lamentablemente son muchas las empresas que creen que los clientes son más que una molestia necesaria. De la boca para afuera lo negarán, pero es la realidad palpable hoy. Si el infierno está plagado de buenas intenciones, el camino hacia el fracaso empresarial esta plagado de carteles que dicen “el cliente siempre tiene razón”.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Los ejecutivos de marketing de las empresas poderosas de Argentina ahora comienzan a preocuparse ante sus clientes independientes y exigentes. Saben que gran parte del poder está en sus manos y saben que van a utilizar ese poder. Por eso, bienvenidos a la economía de la fidelización. El poder de los clientes aumentó, aún más, a medida que muchos binomios productos/servicios se fueron convirtiendo en bienes genéricos.

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Las empresas que fidelizan a sus clientes son aquellas con las cuales es muy sencillo trabajar o interactuar. En nuestra realidad, cada vez más nos encontramos con empresas cuya forma en la que interactúan con los clientes denota una connotación muy negativa por parte de estos. Por ejemplo, el procedimiento de un pedido de un cliente de muchas empresas cada vez más infiere experiencias opacas de parte de este. Si la empresa no ofrece a los clientes alguna forma fácil de comprobar la situación de los pedidos, estos tendrán que encarar exasperantes llamadas telefónicas a contestadores inteligentes, cuya voz grabada no ofrecerá ningún tipo de solución. Incluso, a veces, para pasar telefónicamente de la máquina al ejecutivo de cuenta, en muchas empresas argentinas transcurren entre 25 y 40 minutos. En estos casos, si el sistema deja mucho que desear, el cliente tendrá que idear la manera de cubrir las banalidades de la empresa. Es por ello que si la forma de trabajar de la empresa ha

sido diseñada para su propia comodidad y no para la comodidad de los clientes, estos deberán sufrir las consecuencias; y a largo plazo iniciarán un proceso de desfidelización. Por lo tanto, cuanto más difícil sea trabajar e interactuar con una empresa, mayor será la carga y los costos que impone sobre sus clientes, y por ende menos competitiva y menos leal se convertirá la firma.

Desde ya que habrá muchas empresas (quizás la del lector) que aceptan con rostro inmutable que ellas están ya centradas sobre el cliente. Sin embargo, esta afirmación suele ser falsa, ya que la mayoría de las empresas mantienen de la boca para afuera esta idea. Son muchos los gerentes y directores de marketing que creen haber cumplido con su “obligación” cuando han repartido entre los empleados de la empresa la tarjeta o la carpeta con un título grandilocuente: “Nuestros principios y valores”, donde, en la parte principal de la misión, hablan de que “nuestros clientes son nuestra prioridad principal”. Hay otros que creen que con la sola mejora o paliación del departamento de atención al cliente con la instalación del 0800 o la página web se solucionarán los problemas de inmediato.

Cap 1 / INTRODUCCIÓN

Si la experiencia del cliente es regular o mala, probablemente sea debido a cuestiones fortuitas. Así lo ven normalmente los ejecutivos de cuenta o incluso la gerencia de marketing de las empresas, y no como hechos habituales y duraderos. Imagínense el 4 de enero de 2008: la segunda empresa de telefonía celular de Argentina, en una de las áreas geográficas más rentables, les decía a los clientes que acudían de forma telefónica o personalmente en los puntos de atención lo siguiente: “El sistema está caído”. El sábado 5 volvió a ocurrir lo mismo, incluso para aquellos clientes que querían pagar su cuenta. No digo que la gerencia de marketing o la empresa en un todo intenten deliberadamente convertirse en una empresa con la que sea difícil interactuar o trabajar, sino afirmo que ocurre así como lo cuentan los clientes.

AL MARKETING DE FIDELIZACION

¿Por qué existen clientes de empresas que cada vez, en mayor proporción, se convierten en desleales? Hay muchos factores en juego, pero podemos englobar la razón por la que es cada vez mas difícil interactuar con una empresa. Cada vez más observo desde dentro de las empresas que estas imponen a sus clientes alguna carga o barrera por el privilegio de trabajar con ella.

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La política de centrarse en el cliente para fidelizarlo a largo plazo no puede ser añadida, como una capa de pintura, a una empresa centrada en el producto o servicio. Requiere un análisis a fondo de la empresa, de su misión y de sus actividades, pero desde el punto de vista de los clientes. “Requiere que la empresa viva y perciba la experiencia de sí misma desde la perspectiva de los clientes, para luego ser capaz de rediseñar la forma que tiene de trabajar en consonancia con esa percepción” 7. El lector podrá escuchar las siguientes quejas cuando la empresa entra en un proceso de desfidelización: • Tener que interactuar con muchos empleados distintos de su empresa nos lleva a la confusión. • Su empresa es inflexible y obliga a todos a amoldarse a su única forma de trabajar. • Su empresa está poco preparada, actúa reactivamente y se muestra sorprendida cuando los clientes piden algo. • Si desean lograr obtener algo, su empresa fuerza a los clientes a tratar con varias partes distintas de la organización.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

• Su empresa impone cargas generales sobre sus clientes, al obligarlos a interactuar repetidamente con ella y a comprobar todos los trabajos que hace para ellos.

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• Finalmente, la clave es que en muchos casos da la impresión de que su empresa no sabe, ni se preocupa, de lo que realmente interesa a sus clientes.

1.3 ¿EXISTE LA FIDELIDAD? La fidelidad en las empresas es un objetivo cada vez más difícil de cumplir. No porque no se pueda lograr, sino porque he podido observar a través de mis experiencias en empresas argentinas y latinoamericanas que los niveles gerenciales y de jefaturas dicen que el mensaje teórico de la lealtad pocas veces se condice con las verdaderas acciones de compromiso con nuestros clientes para cumplirla. 7

Hammer, M. (2005). The Agenda: What Every Business Must to do Dominate the Decade. Crown Business, p. 33.

Veamos algunos casos de la fidelidad de marca, como es el de Budweiser, en donde su gente de marketing opina lo siguiente: “Creemos que por más propuestas que haya en el mercado es posible fidelizar al consumidor. En nuestro caso, tenemos mucha confianza en el producto que elaboramos. Los atributos de drinkability y calidad que tiene una Budweiser la hacen una cerveza fácil de tomar y muy agradable para cualquier momento. Estamos convencidos de que el consumidor que se acostumbra a tomar Bud es muy difícil que tome otras marcas, a las que puede encontrar más pesadas” (Diego Baimeluj, Brand Manager de Budweiser).

1.4 LA INFIDELIDAD El ser humano es desleal por definición. La búsqueda de la lealtad es una tarea ímproba, que demanda todos los recursos y esfuerzos de la empresa para intentar evitar una situación que tiende a inclinar al cliente al borde del cambio a la competencia con un simple soplo de viento. Apelando a la naturaleza humana, una receta de la magia gitana recomienda que los días 10 y 20 de cada mes se debe elegir una manzana roja (que no tenga visualmente ningún defecto en la piel), darle un mordiscón y tragar el trozo entero, sin masticarlo; luego, con una cinta blanca, atar una foto de

Cap 1 / INTRODUCCIÓN

“Guillermo D’Andrea, profesor de la Escuela de Negocios del IAE de Argentina, explica que la fidelidad ‘es siempre un tema’. Los clientes siguen siendo fieles casi por necesidad: nadie quiere tener que explorar toda la oferta de productos cada vez que compra algo. Si la experiencia resultó bien, crece la posibilidad de repetir, y de allí se llega a la fidelidad. En cambio, se rompe por insatisfacción o tentación muy fuerte de otra marca que sabe comunicarse con sus clientes”.8

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“En el caso de Knorr, consideran que depende del producto, pero cuando se trata de alimentos como las sopas de la marca, la gente elige lo conocido antes de probar” (Diego Saroka, brand manager de Knorr, la marca de Unilever).

13 8

Fossati, G. (2007). Qué características definirán al nuevo consumidor. Obtenido de http://www.infobaeprofesional.com/notas/58540-Que-caracteristicas-definiran-al-consumidordurante-el-ano-proximo.html&cookie

la persona amada a la manzana, envolver todo en papel blanco y dejarlo al pie de un árbol frondoso. Se asegura que este hechizo aleja la infidelidad. Reflexionando acerca de la razón del hechizo precedente y llevándolo a los negocios, convengamos en que el cliente fiel puro escasea cada vez más. Nadie garantiza que el cliente que fue ayer leal (durante la compra) retorne. Esto depende de lo que el presidente de la compañía y sus empleados hagan. “De acuerdo a la comparación de estadísticas realizadas en varios países por el Dr. Frank Pittman, la infidelidad involucra a un 50% de hombres y a entre un 30 y un 40% de mujeres que están en pareja” 9. Analizando el fenómeno humano, se encuentran dos tipos de infidelidad, como la cara opuesta a la fidelidad. “Ellas son: ■ La infidelidad carnal, que se produce cuando se comete el acto infiel.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

■ La infidelidad imaginaria, que se da cuando solo se imagina y se la desea, despierto o en sueños” 10.

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“En la infidelidad influyen factores psicológicos, culturales y genéticos, que pueden alejar al hombre de esa aspiración romántica de la exclusividad sexual, que para muchos es una utopía”,11 revela el Dr. David Barash, profesor de la Universidad de Washington (EUA). Además, el Dr. Stephen Emlen, de la Universidad de Cornell, dice: “En cuanto las hembras –refiriéndose a los animales–, muchas tienen distintas parejas tratando de encontrar los mejores genes para su progenie. Ellas son promiscuas hasta que encuentran un macho al que consideran de alta calidad. Ahí ellas piensan ‘ahora que tengo lo mejor, entonces, ¿para qué seguir probando?’”.12 A partir de ese momento se convierten en monógamas y por ende fieles, al menos la mayor parte de tiempo.

9

Pittman, F. (1998). Grow Up!: How Taking Responsibility Can Make You a Happy Adult. St. Martin’s Griffin.

10

Frydman, A. (2004). Gestión comercial efectiva en tiempos de cambio. Buenos Aires: Ateneo, pp. 115 y 117.

11

Barash, D. & Lipton J. (2002). The Myth of Monogamy: Fidelity and Infidelity in Animals and People. Holt Paperback.

12

Stephen T. Emlen. (n.d.). Graduate Programs in the Life Sciences. Obtenido de http:// gradeducation.lifesciences.cornell.edu/faculty/individual5553

Vemos que en los negocios ocurren hechos similares de infidelidad de un cliente para con su empresa o marca. Sabemos, como nos indica Drucker, que la verdadera razón de la existencia de cualquier empresa, organismo o institución son sus clientes o fieles. La pregunta es qué está haciendo su empresa para poder evitar la infidelidad de los clientes para con ella. ¿Será que las empresas deberían poner en práctica esta receta mágica de los gitanos con sus clientes? “Los hoteles Four Season, que tienen una excelente reputación por su fidelización de huéspedes, cuentan a sus empleados la historia de Ron Dyment, un portero de la ciudad de Toronto, en Canadá, quien olvidó colocar en el taxi un maletín personal de un cliente que dejaba el hotel. Ron llamó al cliente, un ciudadano americano de Washington D. C., quien le dijo que necesitaba el maletín para una importante reunión que tenía al día siguiente. Ron tomó la determinación de abordar un avión por su 13

Sinay, S. (2006, marzo 19). Infidelidad. La verdad de la mentira. Revista La Nación, pp. 37 y 38.

Cap 1 / INTRODUCCIÓN

La infidelidad es un acto de deslealtad a un proyecto común, a un espacio de intimidad, a una empresa afectiva en la que se supone que dos partes (empresa y cliente) han invertido su capital más preciado: el económico, el emocional, el espiritual y el sentimental. De una reciente investigación se arriba a la conclusión de que solo el 35% de las parejas sobrevive a un adulterio, mientras que el 65% se separa. Lo cierto es que el 30% de los matrimonios pasa por un episodio de infidelidad. Como podemos observar, cuando ejemplificamos con el matrimonio y la relación con él o ella, estamos reflejando la misma relación que existe entre un servicio, producto, marca, empresa y el cliente que los consume o admira.

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“Analizando en mayor profundidad la infidelidad por género, de acuerdo al trabajo reciente realizado por Martina Casullo y Mercedes Fernández Liporace” 13, investigadoras de la Facultad de Psicología de la UBA, se puede encontrar que a un 82% de las mujeres encuestadas lo que más le dolería de una infidelidad es que la pareja se enamorara de otra persona, cosa que solo mortifica al 52% de lo varones. A un 44 % de estos, en cambio, los ultraja la sola idea de la infidelidad de su pareja. Las empresas deberían entender que ser infiel como cliente es algo más que probar el producto o servicio del competidor para siempre.

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cuenta y le devolvió a la mañana siguiente el maletín al cliente. La empresa lo nombró el empleado del año. Esta acción y la determinación de la empresa nos muestran que la filosofía de la fidelizacion está inmersa en los genes de toda la organización” 14. Hemos podido observar que los clientes han pasado de una asimetría de la información, por la que estaban mal informados, a una democracia, en la que la información está en todas partes gracias a Internet. La versión moderna del boca a boca, llamado el “clic a clic”, es más poderosa porque alcanza a mucha gente. Es por ello que muchas empresas no comprenden, más allá de sus discursos públicos, que el marketing ha pasado de dirigir y controlar al consumidor a conectarse y colaborar con él. Hoy los clientes prefieren dialogar para obtener mejores soluciones y vivir una experiencia más enriquecedora, que prolongue las relaciones. Si analizamos la evolución del marketing en los últimos 50 años, encontraremos tres fases: 1. El marketing de transacciones, que nace en los años cincuenta. Las empresas no se interesaban en conservar al cliente.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

2. El marketing de relaciones, que nace en los años ochenta (aunque en Argentina se comienza a utilizar entrados los años noventa). Las empresas empezaron a utilizar bases de datos para saber un poco más sobre los clientes.

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3. El marketing de fidelización, en el que, a partir del año 2000, las empresas comenzaron a considerar la relación con los clientes como una colaboración. Se habla de asociación con ellos, con lo que se genera una experiencia creada conjuntamente. La American Marketing Association (AMA), en 2004, redefinió el concepto de marketing diciendo que: “El marketing es una función organizacional y un sistema de los procesos para crear, comunicar y entregar valor a los clientes y para el manejo de las relaciones del cliente de manera que beneficien a la organización y a sus accionistas”.15 La misma institución madre del marketing mundial comienza a focalizarse en la relación con el cliente y en los procesos que le dan sustento a dichas relaciones.

14

Kotler, P. & Armstrong, G. (2008). Fundamentos de marketing. México: Pearson Educación, p.17.

15

Obtenido de http://www.marketingpower.com/Pages/default.aspx

La misión más importante que tiene toda empresa es la de captar, retener y fidelizar rentablemente a los clientes. “Es este el factor que permite crecer y perdurar” 16. Por lo tanto, el objetivo de la gestión comercial es cambiar, mantener e incentivar el nivel de lealtad del cliente a través de inputs específicos del manejo del marketing y la gestión de las variables de este que aportan valor para este cliente y para la firma. “Podemos deducir que la fidelidad se expresa por los comportamientos de consumo y se explica por las actitudes favorables de los clientes hacia la empresa” 17.

16

Drucker, P. (1985). La gerencia: tareas, responsabilidades y prácticas (6a Ed.). Buenos Aires: Ateneo, pp. 87-88.

17

Trinquecoste, J. (1996, enero-abril). Fideliser le consummateur: Un objectif marketing prioritarie. Decisions Marketing, 7.

18

Argentina divorciada: la crisis más peligrosa. (2004, diciembre 11). Infobae.

Cap 1 / INTRODUCCIÓN

Según el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INDEC), en la actualidad hay 2.311.865 hombres y mujeres divorciados sobre un total de 11.559.323 de argentinos casados. Lo cual nos indica que el 20% de la población está separada. “Según el médico psiquiatra Carlos Díaz Usandivaras, el incremento de las separaciones se debió a rupturas de parejas informales, es decir, aquellas que se unen de hecho” 18. Por otra parte, el casamiento de los divorciados representa un 20% de los matrimonios. En general, los hombres están más interesados en volver a casarse que las mujeres. En Inglaterra, el año pasado, 150.000 parejas se separaron, y fue la mayor cantidad en los últimos años. Según el diario The Economist , por cada 100 matrimonios hubo 57 divorcios. Algo parecido pasa en EUA, en donde el porcentaje de divorcios entre parejas casadas en primeras nupcias en ese país era de 25%. Sin embargo, a partir del año 2000 comenzó una escala ascendente, y según la Oficina de Censos, la incidencia actual es de 50%.

AL MARKETING DE FIDELIZACION

No podemos considerar fiel a quien se mantiene al lado por imposibilidad de escoger o de irse. Solo puede considerarse que la firma practica el marketing de fidelización cuando tiene clientes que, pudiendo dejar de serlos, optan por la lealtad con la firma. La clave de la fidelidad se focaliza en el ejercicio de la voluntad del ser humano, quien, en el uso de su libertad, decide tomar una opción excluyendo al mismo tiempo las otras.

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“En la última década, la Iglesia católica argentina perdió más del 10% de sus fieles. La misma proporción que ganaron los templos evangélicos. El secretario general de la Conferencia Nacional de Obispos de Brasil, Odilo Scherer, dice: La Iglesia Católica Brasileña se siente más preocupada por la pérdida progresiva de fieles, que migran a otros cultos competidores, especialmente, como se mencionó, a los evangélicos. El padre no dudó en indicar que las causas deban buscarse dentro de la propia institución religiosa y evaluar que es preciso retener a los casados en segundas nupcias dentro de la fe católica” 19. Los brasileños son todavía una sociedad predominantemente católica, pero esa adherencia viene en caída: hace 20 años eran el 90% de la población; hoy representan el 74%. El Papa Benedicto XVI calificó de justa la preocupación de la Iglesia por la deserción de millones de fieles católicos atraídos por el proselitismo agresivo de las sectas protestantes. A su vez, mencionó que las causas deben buscarse en “la falta de una evangelización en la que Cristo y su Iglesia estén en el centro de toda explicación” 20. “El terapeuta Williard Harley detectó, luego de arduas investigaciones, las necesidades esenciales de la mujer y el hombre. Él establece que cuando estas no están completas crece el riesgo de infidelidad” 21. Ellas son: MARKETING DE FIDELIZACIÓN

NECESIDADES DE ELLA

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NECESIDADES DE ÉL

1. El afecto

1. Satisfacción real

2. La conversación

2. Compañerismo recreativo

3. Sinceridad y franqueza

3. Estética de ella

4. Contención financiera

4. Apoyo doméstico

5. Compromiso

5. Admiración

19

Gosman, E. (2007, marzo 24). Preocupa a la Iglesia brasileña la pérdida constante de fieles. Clarín, p. 38.

20

Rubin, S. (2007, mayo 12). Benedicto XVI impartió rígidas órdenes a los obispos brasileños. Clarín, p. 37.

21

Harley, W. (2006). Las necesidades de ellas y las necesidades de él. Harpeley, 25.

¿Toda infidelidad conduce a la separación? Como con todos los grandes temas, no hay una respuesta única. La especialista en ética Kerby Anderson cita una encuesta de 2006, según la cual, como ya se dijo, en los países occidentales como la Argentina, un 35% de las parejas sobrevive a una infidelidad, mientras que un 65% se separa o rompe la relación. Sin embargo, el mismo estudio señala que de los que deciden continuar y trabajar para ello, el 98% lo consigue y recupera plenamente la fidelidad. Aun luego de la infidelidad de un cliente, consideremos que si la relación con este cuenta con fondos afectivos para encarar la tarea de reconstruir la lealtad, habrá vida luego de su infidelidad.

“Pero la quiebra del matrimonio no es solo más común estadísticamente. Se está volviendo también menos excluyente socialmente. En Inglaterra, y en casi toda la Comunidad Económica Europea, resulta más barato hoy, y la tasa de separaciones aumenta en las clases pobres también” 22.

1.5 NATURALEZA DE LA FIDELIDAD. LA ARGENTINA “Las estadísticas muestran que en la capital, hace 20 años, había un divorcio cada tres casamientos, y ahora hay un divorcio cada dos enlaces” 23.

1.2

Cap 1 / INTRODUCCIÓN

FIGURA

AL MARKETING DE FIDELIZACION

En definitiva, ser infiel es un acto de deslealtad a un proyecto común, a un espacio de intimidad de una empresa afectiva en la que se supone que dos partes han invertido su capital más preciado: el emocional, el espiritual y el sentimental, según el caso.

19 22

El matrimonio desafía a la teoría económica. (2006, marzo). The Economist.

23

Registro Civil de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires.

Es obvio que en un segmento tan selectivo como el del consumidor de la capital federal, las posibilidades de opciones se incrementan notablemente. Las relaciones duran cada vez menos. La cohabitación, la disminución del compromiso y las relaciones nuevas generan un desgaste en el vínculo principal de la lealtad. “En la provincia, en los años ochenta había un divorcio cada cuatro casamientos, y hoy hay uno cada tres. También la situación en la provincia de Buenos Aires muestra similar tendencia” 24. FIGURA

1.3

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Por lo que a esta altura podemos empezar con algunas conclusiones:

20

■ Muchos clientes comparten las relaciones que tienen con una marca o una empresa con otras relaciones de otras marcas y/o empresas. ■ Las relaciones cada vez más son más efímeras. La intensidad de la competencia, tanto estratégica como táctica, hace cambiar los patrones de lealtad de un cliente para con una marca o empresa. La lealtad a largo plazo cada vez es más difícil de lograr, producto de la infinidad de tentaciones a la que se expone la relación entre el cliente y su empresa. ■ La fidelidad de un cliente con su marca/empresa es similar a la fidelidad en una pareja (ver Willard Harley). ■ La fidelidad tiene una naturaleza entrópica. La relación insume más energía de la que produce.

24

Cifras extraídas del Instituto Nacional de Estadísticas de la Provincia de Buenos Aires.

Desde el punto de vista del cliente, la fidelidad es una reducción de su opción de compra. La razón de esta reducción por parte de los clientes es tener una mayor eficiencia en su toma de decisiones; quieren simplificar su tarea de compra y consumo, simplificar el proceso de información, reducir riesgos percibidos y mantener una consistencia cognitiva para así obtener un estado de confort psicológico. Debemos considerar que cuando el producto o servicio es inseparable de la persona que lo provee, los clientes desarrollarán fidelidad con estas personas.

FIGURA

1.4 FIDELIDAD Y COMPORTAMIENTO

Alto

Bajo

Alta

FIDELIDAD

FIDELIDAD LATENTE

Baja

ACTITUD RELATIVA

COMPORTAMIENTO REPETITIVO

FIDELIDAD FALSA

NO FIDELIDAD

25

Cfr. Basu, K. & Dick, A. (1994). Customer Loyalty: Towardan Integrated Conceptual Framework. Journal of Academy of Marketing Science, 22 (2), 99-113.

26

Cfr. Wind, Y. (1977). Brand Royalty and Vulnerability. North Holland, NY: Consumer and Industrial Buying Behaviour.

Cap 1 / INTRODUCCIÓN

Esta clasificación se sustenta en el trabajo precedente de Wind, que aporta más complejidad en la medición de la variable lealtad. Aquí la variable satisfacción se cambia por la actitud que el cliente tiene hacia la marca. Queda demostrado que pasamos de un análisis ex post hacia uno ex ante26.

AL MARKETING DE FIDELIZACION

El cruce entre el concepto de la actitud y el comportamiento repetitivo nos lleva a encontrar cuatro tipos de fidelidad. De acuerdo con Dick y Basu,25 tenemos la Figura 1.4, que mide la dimensión cognitiva de la fidelidad en términos de actitud relativa, es decir, de evaluación que el cliente exprime con referencia a la superioridad-inferioridad de la marca adquirida con mayor frecuencia, la marca focal, respecto a las otras alternativas consideradas.

21

El caso de la no fidelidad aparece cuando la actitud relativa baja se combina con un comportamiento repetitivo bajo. Esta situación se puede dar cuando existe un mercado competitivo y se introducen permanentemente nuevos productos. La debilidad de comunicar las ventajas competitivas y la inexistencia de diferenciación entre las marcas hace que el cliente no tenga fidelidad con ninguna. La baja actitud relativa con un alto comportamiento competitivo nos lleva a encontrar la falsa fidelidad del cliente. En este caso, el cliente no está afectado por el comportamiento no actitudinal. La influencia social puede general una falsa fidelidad.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Un caso bastante típico en el que se produce este tipo de fidelidades es el del sector financiero. Un estudio que realizó a fines de los años noventa la consultora Coopers & Lybrand ponía de manifiesto que los clientes con un solo producto tienen cinco veces más probabilidades de cambiar de banco que aquellos que tienen más productos. Los bancos, conscientes de esta situación, han centrado sus esfuerzos en la creación de una tela de araña en torno a sus clientes, de tal forma que les haga difícil la deserción27. Esta forma de fidelidad también se da en los casos de elevada influencia situacional, como la conveniencia contingente en la compra de la marca o la búsqueda de la variedad. La actitud relativa alta con un bajo comportamiento repetitivo nos lleva a la fidelidad latente. En estos casos, las normas subjetivas y factores circunstanciales son más influyentes que las actitudes. Esta forma de fidelidad podría explicarse con fenómenos de elevada fidelidad a un grupo de marca y con la dificultad de determinar de manera unívoca los niveles de penetración que permiten considerar una marca como focal. Finalmente encontramos la fidelidad pura, que surge de un comportamiento repetitivo alto y una actitud relativa alta. En este caso, el cliente percibe las diferencias significativas entre las marcas competitivas.

22 27

Cfr. Coopers & Lybrand. (1997). Estudio del entorno en el sector financiero. Paper. Buenos Aires, 22-28.

1.6 LAS EMPRESAS Y SUS PRIORIDADES

FIGURA

1.5 OBJETIVOS DE LOS PROGRAMAS DE GESTIÓN DE CLIENTES Fidelizar a los clientes

35% 27%

Conocer mejor al cliente Responder mejor a las necesidades de los clientes

14% 12%

Incrementar el valor del cliente Entrenamiento del personal

6% 3%

Adquirir nuevos clientes Poner el foco en los clientes rentables Reducir los costos operativos

2% 1% 0%

FUENTE: Everest 2008

Cap 1 / INTRODUCCIÓN

Los resultados se pueden observar en la Figura 1.5. Como conclusión principal podemos ver que, para el 35% del área comercial de estas empresas, las estrategias de atención se focalizan fundamentalmente a la “fidelización de sus clientes”. Esta estrategia de consolidación se articula con un fuerte interés de mejorar la información disponible. Un 27% de estas empresas contestaron que sus estrategias en la materia apuntan prioritariamente a conocer mejor a sus clientes. En la misma línea, 14% de las empresas buscan, con sus estrategias de atención, responder mejor a las necesidades de sus actuales clientes. Esto se ve sustentado con el 6% destinado al entrenamiento del personal.

AL MARKETING DE FIDELIZACION

A pesar de las estadísticas de la mayoría de las empresas en Argentina (cuyas principales acciones reales se orientan a captar nuevos clientes), las estrategias en materia de atención al cliente de las empresas europeas ganan cada vez más consenso, de acuerdo con un estudio realizado por la consultora internacional Everest. Para llevar a cabo esta encuesta, se entrevistó a más de 200 grandes empresas europeas durante 2007, de las cuales la mitad enfocaba principalmente su programa comunicacional a un target profesional.

23 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Solo 3% de las empresas prefirieron orientar sus programas de atención a la captación de nuevos clientes. La reducción de los costos también es una elección minoritaria: 1% de las compañías lo consideran prioritario dentro de sus estrategias.

1.7 CAZADORES, AGRICULTORES Y GRANJEROS

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

En los actuales cuerpos gerenciales y de toma de decisión de las empresas abundan tres tipos de estrategias de marketing llevadas adelante por tres tipos de personas, que piensan como cazadores, como agricultores y como granjeros. Los tres son necesarios para el crecimiento sustentable de la organización. Pero el problema surge cuando las estrategias en las empresas pierden su balance, lo que da como resultado no solo la no maximización de la rentabilidad del capital invertido en cada una de estas estrategias, sino que destruyen a largo plazo el Customer Life Value (CLV) de sus carteras.

24

Comencemos diciendo que los cazadores son aquellos que trabajan en la maximización de la captación de clientes en la organización. Sus agresivas políticas de lanzamiento de nuevos productos, servicios y promociones hacen que los consumidores sean atraídos por ellos y se conviertan en clientes de la firma. Al cazador solo le interesa el volumen. El área de los comerciales tiene un papel fundamental. Luego aparecen los agricultores, que son aquellos que trabajan en la retención de los clientes adquiridos en la etapa anterior. Aquí los granjeros deben hacer rendir la tierra. En el marketing de fidelización, esta etapa es clave, ya que la organización debe comenzar a implementar, casi simultáneamente con la captación, la generación de interacciones que agreguen un valor superior. Si bien es cierto que las promociones o acciones más ejecutivas ocurren mayormente en la etapa anterior, estas pueden servir como incentivo para retener a los clientes más reacios, pero sustentadas en un cambio de actitud de la empresa para con ellos. Los agricultores deben trabajar codo a codo con los granjeros. Esta es una etapa de transición que debería durar poco. Los granjeros deben comenzar a incrementar el CLV de la cartera de la empresa. Las acciones de up-selling o cross-selling son buenas estrategias, pero no alcanzan para preparar al cliente para que pase a manos de los agricultores.

1.8 EL MODELO EMPRESARIAL ACTUAL La globalización de los mercados y el aumento de la oferta de productos/servicios de consumo masivo a precios muy económicos procedentes de China, Brasil, México e India han aumentado la presión de la competencia sobre el mercado local. Para mantener la cuota de mercado, las empresas incrementan la inversión en acciones promocionales, reducen sus márgenes de beneficios y aumentan los canales, lo que las lleva a perder en algunos casos el control sobre las propias acciones realizadas. En muchos casos, se opta por la fusión con otra empresa en la búsqueda de sinergias y nuevos clientes a golpe de talonario, lo que, en la gran mayoría de las ocasiones, no genera CLV a largo plazo. Por otra parte, el nuevo cliente ha dejado de ser el dócil y pasivo consumidor sin capacidad de decisión; la proliferación de medios de comunicación lo ha convertido en una pieza crítica que compra, valora, escoge y rechaza.

Cap 1 / INTRODUCCIÓN

Finalmente tenemos a los granjeros, que son aquellos que utilizan la superficie de cultivo con cuidado, haciendo rotación de plantaciones, dejando tierras en barbecho para que descansen, regándolas con mimo y utilizando los mejores abonos y fertilizantes. Con esta forma de cuidar la tierra, el agricultor consigue terrenos productivos año tras año, buenas cosechas y perduración en el tiempo del negocio. Este es el personal clave en la organización. El management de la organización debe contemplar a los granjeros, ya que incrementan el valor del cliente a largo plazo. Son estos los que piensan en la verdadera lealtad con sus segmentos. Ellos son los que estratégicamente piensan que los productos y servicios no bastan para fidelizar a los clientes. Son experiencias nuevas las que garantizan la lealtad a largo plazo.

AL MARKETING DE FIDELIZACION

Cabe aclarar que existen granjeros que utilizan la tierra como un medio y no como un fin, que plantan en cada temporada el grano más rentable, que no cuidan su tierra y cuyo único fin es la obtención del máximo rendimiento en el momento actual. Existen muchas empresas hoy que exprimen a sus clientes actuales, agotando su potencial para el futuro.

25

1.8.1 El marketing de captación El modelo empresarial que muestra la Figura 1.6 describe la gestión de management del cliente de una firma. El proceso comienza con el marketing de captación del cliente. En esta etapa, la empresa invierte en captar los clientes nuevos del sector, los viejos ex clientes y los clientes de la competencia. Dependerá del tipo de cliente a captar, del comportamiento y del grado de inversión en este que la empresa realizará.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Debemos considerar que en esta etapa, cuando captamos a los clientes, se pueden suscitar ventas racionales, que dependen de la transacción, el financiamiento y el valor del producto a transar; y ventas consultivas, que se basan en las relaciones a mantener cotidianamente con los clientes y en estar familiarizado con los deseos y necesidades de cada uno de ellos en el tiempo. Muchas organizaciones poseen tecnologías digitales inalámbricas que son utilizadas por los vendedores, logrando la automatización de la fuerza de ventas (laptops, PDA, los sitios interactivos de la web, transmisión inalámbrica de datos y las bases de datos de los sistemas CRM), logrando cambios en la administración de la fuerza de ventas.

26

En esta etapa, las empresas poseen herramientas como el inventario de ventas, cuya función consiste en determinar e identificar si los clientes potenciales pueden captarse. Para ello estimamos el CLV de dichos clientes; a partir de allí se los contacta a través del centro de compras. Luego de que el cliente compra, se inicia el desarrollo de relaciones para cultivar sus intereses y deseos. Simultáneamente, se desarrolló un proceso de negociación para finalmente llegar al cierre de la venta. “La automatización de la fuerza de ventas obliga a los empleados a cambiar sus percepciones de cómo se hace un trabajo de ventas” 28. Las tareas que proporciona la automatización de la fuerza de ventas son la administración de los contactos, el tiempo, el manejo de los prospectos y la gestión de oportunidades, la administración del conocimiento y acceso a Intranet. Luego aparecen las cotizaciones de precios y la configuración de las órdenes de venta. Finalmente, se administra el seguimiento de las ventas y las herramientas de análisis e informes.

28

Venkatesh, V. & Speier, C. (2002). The Hidden Minefields in the Adoption of Sales Force Automation Technologies. Journal of Marketing, 66, 98-111.

1.6 LA VISIÓN DEL MANAGEMENT DEL CLIENTE Proceso hacia

Marketing de RETENCIÓN

Marketing de CAPTACIÓN

• Activar clientes • Incentivar • Up/Cross selling • Incrementar uso • Detectar fugas

Marketing de FIDELIZACIÓN

CUSTOMER

• Potenciar las experiencias • Incrementar las operaciones del cliente en el tiempo • Reinvertir selectivamente • Cross selling selectivo • Optimizar uso de canales Proceso de referenciación

Las empresas deben aprender a desarrollar una relación con el cliente equilibrada a lo largo de su ciclo de vida. Si en un primer momento lo importante será lograr atraer su atención para lograr una cuota de mercado, dejando a un lado los beneficios que puedan generar, a medida que la relación se prolongue, el CLV crecerá con nuevas ventas e ingresos, y estas podrán dispararse a largo plazo mediante la puesta en práctica desde la segunda etapa con las experiencias inducidas que se comenzarán a generar en esta. En esta etapa, se debe crear nuevos espacios de mercado, ampliando los límites de la demanda existente, para lo cual las empresas deben dejar de tener un enfoque progresista del mercado y realmente comenzar a verlo con una visión global más allá de los números y garantizar la viabilidad comercial de los lanzamientos de nuevos productos y servicios fuera de los sectores saturados. En estos sectores, las empresas poco pueden hacer para aplicar el marketing de captación. A lo sumo podrán defenderse y arañar una cuota de mercado a duras penas, pero nunca construir los cimientos de una auténtica estrategia de retención a mediano plazo.

AL MARKETING DE FIDELIZACION

Proceso hacia

• Adquisición de nuevos clientes • Adquisición de clientes de la competencia • Adquisición de antiguos clientes • Incrementar tasa de respuesta.

Cap 1 / INTRODUCCIÓN

FIGURA

27

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

La mayoría de las empresas farmacéuticas centran su política de captación en los médicos como target prescriptor. La compañía farmacéutica danesa Novo Nordisk centró toda su atención en los pacientes diabéticos. No en la insulina, necesaria para las personas que sufren esta dolencia y que deben prescribir lógicamente los médicos, sino en todo el instrumental que los pacientes utilizan para administrársela. “El laboratorio evaluó todos los inconvenientes que tiene para los enfermos la administración intravenosa del medicamento (jeringas, agujas, dosis, etc.), y en el estigma social que supone su práctica. Fruto de esta observación, Novo Nordisk lanzó al mercado NovoPen, una especie de “lápiz” capaz de suministrar varias dosis de insulina de forma sencilla y poco aparatosa. La empresa pasó de ser un laboratorio con especialización en insulina a ser una empresa orientada al tratamiento de la diabetes, con lo que controla el 60% del mercado europeo y el 80% en Japón. Tuvo una visión en su marketing de captación más allá de sus clientes tradicionales y se fijó en otro tipo de consumidores” 29. En el caso de la venta consultiva, en la que el cliente es más corporativo, el proceso cambia. En este caso, en el proceso del marketing de captación, la firma debe segmentar al consumidor empresa separando las cuentas claves de aquellas que no lo serán. La gerencia comercial deberá determinar si existe compromiso y participación del CEO de la empresa, ya que es un tema estratégico. La implementación de este tipo de sistema implicará una gran inversión de recursos. En este sentido, la organización debe agrupar las cuentas claves de acuerdo con cómo los consumidores clasifiquen a la empresa como proveedor. Los consumidores nos logran clasificar como proveedores de acuerdo al grado de sustitución de productos/servicios comparables en términos de costos y grado de facilidad de sustitución (¿es única nuestra oferta?); y el otro eje está de acuerdo con la importancia estratégica del producto/servicio y de los costos de la cadena productiva de la firma. Por lo tanto, podremos encontrar grupos de clientes de acuerdo a la matriz de la Figura 1.7.

28 29

Kim Chan, W. & Mauborgne, R. (2005). Blue Ocean Strategy. Harvard Business School Publishing, 62.

FIGURA

1.7 MATRIZ DE PERSPECTIVA DEL COMPRADOR CORPORATIVO GRADO DE SUSTITUCIÓN O ALTERNATIVAS Alto

INVERTIR TIEMPO

ASOCIACIÓN

COMPRA

MANAGEMENT DEL RIESGO

Baja

DEL PROVEEDOR

Alta

Bajo DEL COSTO DEL PRODUCTO

NIVEL ESTRATÉGICO O IMPORTANCIA

DE PROVISIÓN

Cuando el binomio producto/servicio no puede ser copiado fácilmente por los competidores, pero está posicionado como de baja importancia estratégica para la empresa compradora o de bajo impacto en sus costos, tenderá a invertir poco tiempo de gestión y manejar el riesgo que puede significar la falta de abastecimiento por parte de la empresa proveedora. Finalmente, si la empresa proveedora le ofrece al cliente productos/servicios que son claves para la empresa compradora, es decir, que impactan en la rentabilidad y además poseen un muy bajo grado de sustitución, el cliente corporativo buscará relacionarse con la empresa vendedora, lo que consolidará la asociación con esta para lograr mejoras ventajas competitivas en la cadena de producción.

Cap 1 / INTRODUCCIÓN

Las empresas o clientes corporativos que esperan de nuestra empresa una excelente administración transaccional que les facilite el proceso de compra se limitan a comprar sin desperdiciar tiempo y energía durante el proceso. A diferencia de cuando el binomio producto/servicio que la empresa ofrece tiene mayor impacto estratégico o representa una parte importante de la estructura de costos de la actual base de datos de clientes, pero son altamente sustituibles, invertirán tiempo para buscar la mejor oferta respecto al precio, buscando minimizar la estructura de costos.

AL MARKETING DE FIDELIZACION

FUENTE: Adaptación de Rackham, Neil y De Vincentis (2004)

29

Luego las empresas proveedoras de productos/servicios deberán segmentar a los clientes corporativos de acuerdo al valor que ellos nos asignan. En el mercado corporativo, según Kristian Moller y Anderson, se pueden encontrar cuatro tipos de empresas que se agrupan según el valor que ellas buscan en la empresa proveedora. Las empresas se agrupan en la Figura 1.8 que debajo aparece. FIGURA

1.8 SEGMENTACIÓN DE CLIENTES SEGÚN SU PERCEPCIÓN DE VALOR COSTOS

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Bajo

BENEFICIOS

Alto

Bajo

30

Alto

VALOR AUMENTADO

VALOR DIFERENCIAL

VALOR INDIFERENTE

VALOR BÁSICO

Los clientes de valor básico consideran en forma exclusiva que el valor es intrínseco al binomio producto/servicio, por lo que buscan minimizar los costos, concentrándose como atributo principal en el precio. Este tipo de comprador es un especialista en el uso y/o consumo del producto/servicio que se compra, debido al grado de conocimiento que posee de cómo utilizarlo. Las empresas compradoras saben que pueden ser sustituibles por la oferta de la competencia, por lo que nuestra fuerza de venta puede hacer muy poco para poder aumentar el valor de nuestra oferta. Los clientes de valor indiferente saben que los productos/servicios de la oferta no son estratégicos ni tienen importancia clave, por lo que les resultan indiferentes. Este tipo de clientes ocupan sus tiempos y recursos en marcas que sí les impliquen un costo significativo en su cadena de producción, ya que este tipo de costo en el costo total del producto/servicio será mayor.

Los clientes de valor aumentado consideran que el valor yace en la forma en cómo estos utilizan los productos/servicios, más allá del producto/servicio en sí. Aquí los clientes corporativos buscan servicios adicionales en las soluciones y aplicaciones requeridas. Estos beneficios superan la parte tangible de la oferta. Aquí la ayuda, el asesoramiento y el soporte técnico de nuestros ejecutivos de cuenta son claves. La construcción de la relación supera la transacción de corto plazo. El valor de la empresa compradora lo tangibiliza en términos de consultas, soluciones a problemas y soluciones personalizadas de la empresa proveedora.

Cuando los clientes corporativos perciben a los productos/servicios de las empresas proveedoras como de bajo peso estratégico en la cadena de producción, y de fácil sustitución, solo esperan de las empresas proveedoras un tipo de venta básica. Aquí lo que prima en los clientes es el precio para concretar la venta. Cuando el tipo de cliente/empresa percibe a los productos/servicios de las empresas proveedoras como de poco valor clave para la empresa proveedora, pero hay muy bajo nivel de sustitución con la competencia, se debe implementar el sistema de venta transaccional, en donde las empresas proveedoras deben focalizarse en los costos iniciales de adquisición para así reducir el costo total. El horizonte de tiempo lo consideramos al igual que en el caso anterior, como un evento aislado, donde la naturaleza de la venta es realizar un negocio.

Cap 1 / INTRODUCCIÓN

Entonces, para establecer las estrategias de ventas considerando los tipos de clientes corporativos anteriormente descriptos analizamos la Figura 1.9, que describe en una matriz los distintos tipos de marketing de captación corporativos.

AL MARKETING DE FIDELIZACION

Finalmente, los clientes de valor diferencial están preparados para directamente asociarse con las empresas proveedoras y realizar cambios importantes en las estructuras de las organizaciones y en las estrategias que poseen con los proveedores estratégicos. Aquí hablamos de que el cliente corporativo y el proveedor trabajen en conjunto, compartiendo información estratégica de ambos, y así crear una experiencia de intercambio de relaciones que redunde en un valor superlativo sinérgico que en forma dividida no alcanzarían.

31

A medida que avanzamos en las relaciones del tipo de ventas, encontramos que cuando las empresas proveedoras tienen un alto impacto en los costos o en las estrategias de las empresas compradoras, junto con un bajo grado de sustitución e impacto, el sistema será de venta consultiva. FIGURA

1.9 MATRIZ DE MARKETING DE CAPTACIÓN DE CUENTAS

Alta

Compras de valor aumentado

Invertir tiempo

Comprar

Baja

INDIFERENTES

Venta experiencial Asociarse

Venta transaccional

COMPRAS DE VALOR

Compras de valor diferencial

Venta consultiva

DEL PROVEEDOR

DEL COSTO DEL PRODUCTO

NIVEL

ESTRATÉGICO O IMPORTANCIA

CORPORATIVAS CLAVES

Venta básica Manejar el riesgo

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Baja

32

Grado de sustitución o alternativas de provisión

COMPRAS

Alta

DE VALOR BÁSICO

FUENTE: Adaptación propia de Rackham, Neil y De Vincentis (2004)

En este tipo de venta, el cliente corporativo percibe que el valor extrínseco de la oferta de la empresa proveedora es muy apreciado, priorizando las soluciones a medida y logrando equilibrar la performance con el precio. En la venta experiencial, en la que los clientes corporativos perciben a la empresa proveedora de productos/servicios como clave, se busca construir una relación basada en la confianza y compromiso de los socios. El sistema de ventas es innovador, ya que la relación se construye en términos de alianza estratégica, en donde se compartirá el futuro del negocio con el cliente.

Esta etapa es crítica, ya que es aquí donde la probabilidad de deserción aumenta. En 2007, empresas de telefonía celular como Claro, Movistar o Personal tuvieron tasas de deserción de entre el 25 y 40% según la empresa y el tipo de cohort que datan de dos años de antigüedad. Por lo tanto, en esta etapa de retención del cliente, debemos tener procesos de evaluación y auditoría de su comportamiento y sus reacciones ante el comienzo de los estímulos experienciales que empezaron a ser puestos en práctica por la organización. Es por ello que en la Figura 1.10 vemos la acción para aumentar la probabilidad de que el cliente pase a la siguiente etapa. La acción fue llevada a cabo por una de las empresas antes mencionadas con uno de sus clientes profesionales con un valor importante.

Cap 1 / INTRODUCCIÓN

En la etapa del marketing de retención, muchas de las empresas que he estudiado simplemente buscan, luego de la captación del cliente, resultados de corto plazo, lo que es uno de los principales lastres del marketing actual. El escaso tiempo disponible para desarrollar estrategias de mayor aliento ha convertido al producto y su venta en el único objetivo establecido (aunque en un instrumento clave), como la comunicación, la publicidad no es lo que fue. El bombardeo de anuncios, promociones, mailing masivos, llamadas de telemarketing y patrocinios para retener ha saturado al cliente. El resultado es el comienzo de un proceso de desfidelización. Es por ello que, en esta etapa, las empresas deben impregnar a toda la organización de una cultura de enfoque absoluto del cliente externo e interno, en el que la observación del mercado segmentado de consumidores y del entorno competitivo alimenten de pistas sobre lo que puede suceder y no sobre lo que está sucediendo solamente. Por ello, Sony se destaca en su política de retención, en su permanente innovación, a través de lo que fue, por ejemplo, el Walkman, cuyo nacimiento se basó en la observación de los clientes que tenía Sony en la década de 1980: el fenómeno urbano de jóvenes caminando con aparatosos “pasacasetes” en el hombro. Fue la unión de la música y el movimiento lo que despertó en la gerencia de marketing lo que luego revolucionó la vida de todo el mundo. Esto muestra que aun en la etapa de retención, las empresas, para iniciar una transición hacia la fidelización, deben buscar y observar sectores que no sean exclusivamente los tradicionales.

AL MARKETING DE FIDELIZACION

1.8.2 El marketing de retención

33

FIGURA El cliente se vuelve inactivo, o menos activo, o se muestra propenso a saltar a un producto rival

1.10 ACCIONES DEL MARKETING DE RETENCIÓN Un mensaje de e-mail con una oferta especial seduce al cliente a reactivarse, volverse más activo o quedarse con el producto

Sí ¿Responde de manera positiva el cliente?

Se envía un correo directo con ofertas de cross selling Sí

No

“El uso de mi celular bajó después que cambiara de trabajo, porque ya no necesitaba tener tantos minutos. Pensé en cancelar mi contrato, pero la empresa me contactó casi de inmediato. Ahora estoy con un nuevo plan que se ajusta mejor a mis necesidades”.

Un mensaje de e-mail con una oferta especial seduce al cliente a reactivarse, volverse más activo o quedarse con el producto

¿Responde de manera positiva el cliente?

No

El cliente es colocado en el grupo de alto riesgo para que un representante de servicio al cliente especializado le haga un seguimiento

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Un cliente

34

El cambio en las necesidades y expectativas del cliente convierte a este en una cuenta con propensión a la deserción producto de la inactividad del uso. El sistema The Customer Intelligence desencadena un mensaje de texto, aunque pasa un tiempo y el cliente no responde. El silencio del cliente genera en el ejecutivo de cuenta la necesidad de contactarse con aquel. El sistema espera aproximadamente siete días y le envía un correo electrónico, en el cual el cliente es saludado con información individual relacionada con su transición reciente, con un vínculo a la página web de la empresa. Un cumpleaños, un evento de marca o la compra de cierto tipo de producto pueden generar un mensaje específico que lleve a otra visita y a otra compra. Los diálogos se pueden usar para prevenir deserciones, reconquistar clientes perdidos y acompañar a los clientes a lo largo de niveles de lealtad cada vez mayores. Un importante supermercado argentino se dio cuenta de que la lealtad aumentaba después que sus clientes visitaban la tienda online por más de

cuatro veces. A partir de aquí diseñó un sistema de diálogo con énfasis en la comunicación y los premios para llevarlos a ese punto. A partir de la cuarta visita, el sistema reducía la comunicación y los incentivos, disminuyendo el costo de marketing para dicho cliente.

En la Universidad Nacional de La Plata, las autoridades de la secretaría académica determinaron, en marzo de 2008, que la institución registra un 30% de deserción en los primeros dos años, a pesar de que dicha tasa está dentro de las estadísticas que poseen los sistemas de educación universitaria de países como EUA y Francia. Más allá de ello, la muy buena gestión del management de esta alta casa de estudios elabora nuevas técnicas para continuar reduciendo el nivel de deserción. Entre ellas está la coordinación y contención en cuanto al pasaje del alumno del nivel medio a la universidad. También están trabajando en mejorar el rendimiento en áreas claves como matemática, química, física y comprensión de textos. Todo ello es sustentado a través de talleres vocacionales que logran guiar sobre preconceptos con los que llegan los jóvenes a la facultad, además de corregir la desinformación y las falsas expectativas respecto de la carrera que eligieron.

36

Cap 1 / INTRODUCCIÓN

Las estrategias que se implementaron fueron un mix de cursos de apoyo, becas de ayuda, información y orientación sobre las carreras, actividades de articulación con el nivel medio y cursos extracurriculares de metodología de estudios. Los resultados han sido un incremento sustancial de la tasa de retención de los estudiantes en el último año.

AL MARKETING DE FIDELIZACION

El programa de retención de alumnos de Económicas de la Universidad Nacional de Lomas de Zamora, Argentina, que se viene implementado desde junio de 2002 a la fecha, es un claro ejemplo en el sector de la educación de cómo las estrategias comerciales de mantenimiento de los alumnos son una de las políticas estratégicas de alta prioridad en este tipo de institución. A cargo de Norma Salvatierra, el programa presenta una flexibilidad suficiente que le permitió aplicar diversas acciones que impactan directamente en los estudios de los alumnos. Durante 2007, se tomaron una serie de decisiones que comprometieron acciones pedagógicas tendientes a mejorar los índices de inclusión, permanencia y egreso de los estudiantes.

35

1.8.3 El marketing de fidelización En la tercera y última etapa, el marketing de fidelización se enfoca en la situación de uso y consumo (en lugar de basarse solamente en los productos), en los tipos de experiencias a través de los procesos (en lugar de enfocarse en las características del producto) y en reunir e integrar los estímulos que reciben los clientes en todos los ámbitos de contacto con ellos.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

El marketing de fidelización tiene muy presente que los clientes realizan compras impulsados por la emoción, el afecto, los sentimientos, las sensaciones y los pensamientos convergentes. A través de las compras basadas en las compras racionales tratan de justificar las sensaciones y sentimientos sobre los que se basan. Además, el lector tiene que comprender que no solo nos referimos a los clientes en términos tradicionales, sino que abarcamos a los clientes llamados “internos”, que son nuestra gente.

36

Durante el Capítulo 5 desarrollaremos la lealtad a la marca y su relación según el tipo que esta representa para el cliente, pero es conveniente distinguir entre “fidelidad” y “vinculación” con la firma. Para explicar la diferencia, tomemos un banco y la relación que tiene con un tipo de cliente: este puede estar muy vinculado a la institución a través de los pagos de haberes, préstamos personales, créditos hipotecarios, cash management, etc., pero el cliente puede seleccionar cualquier otra entidad que le inspire más confianza cuando tenga capital propio para invertir. Aquí vemos que un cliente puede estar vinculado con el banco pero no serle fiel. En la Figura 1.11, observamos cómo evolucionó el marketing en el tiempo respecto a sus aportaciones al valor de la empresa en términos financieros. Podemos observar que es en las primeras etapas en donde debemos interesar y vender productos/servicios, obteniendo un comienzo de aporte de valor a la empresa. A medida que la empresa se comienza a adaptar a las nuevas realidades, el management empieza a profundizar más profesionalmente el marketing de retención, logrando satisfacer a los clientes (finales, corporativos, distribuidores, etc.) y alcanzando un valor financiero mayor.

FIGURA

1.11 EVOLUCIÓN DE LOS APORTES DE VALOR DEL MARKETING A LA FIRMA

Ex pe

rie n

cia r

Aportaciones de valor a la organización

Alta

r

ce sfa ati

S

Tiempo Marketing de retención

Marketing de fidelización

Pero es a partir de agregar al management comercial de las empresas las estrategias de fidelización –a través del liderazgo en la gestión de las experiencias– que se produce un incremento superlativo en el valor de sus clientes y, por ende, de las empresas, no solo financieramente sino además cualitativamente.

1.9 EL CICLO DE VIDA DEL CLIENTE El ciclo de vida de un cliente es una secuencia cronológica que sigue este desde el momento en que decide comprar en la firma hasta que deja de hacerlo definitivamente. Como observamos en la Figura 1.12, el cliente compra algo por primera vez con motivo de satisfacer una necesidad o incentivado por completar un deseo.

AL MARKETING DE FIDELIZACION

Marketing de captación

Ve

Cap 1 / INTRODUCCIÓN

Baja Interesar

nder

37

FIGURA

1.12 CICLO DE VIDA DEL CLIENTE

Captación

Retención

Probable CONSUMIDOR

Prospecto CLIENTE primera transacción

Fidelización

Recuperación

CLIENTE REFERENCIADOR CLIENTE que recompra CLIENTE habitual inactivo

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

CLIENTE perdido

38

En ese momento se produce un intercambio de valor, ya que ambas partes obtienen lo que desean. Hemos entrado en la fase de captación de la firma. Como veremos en el Capítulo 9, las organizaciones que realmente fidelizan modelan el perfil del potencial cliente. Esto optimiza el costo de la captación y gestión del cliente. En esta etapa, el Customer Life Value (CLV), que se explica en detalle en el Capítulo 4, es importante porque los clientes potenciales pueden ser prospectos con base en el valor de vida del cliente. En esta etapa, la compra tiene un mero objetivo transaccional de ida, ya que el cliente comprará una sola vez y desertará. En estos casos, los sistemas de inteligencia comercial (CRM, etc.) nos ayudan a interpretar las razones de la rápida deserción en este tipo de consumidores iniciales y corregir las estrategias de nuevas captaciones, e incluso recuperarlos si el modelo de la empresa proyecta que rentablemente vale la pena invertir en dichas acciones. Los programas de captación de clientes comienzan con la fijación de los objetivos. Cuando se fijan los objetivos, debemos considerar el costo de adquisición. Para ello, se debe enumerar un detalle de todos los costos de adquisición de los nuevos clientes. Luego de dividir el costo total de adquisición entre los nuevos clientes captados en un periodo determinado, surgirá el costo promedio de adquisición de un nuevo cliente (luego de proyectar la cantidad de meses o años que la firma debe retener a un cliente para obtener el reembolso de la inversión). Finalmente, se deberá

evaluar la rentabilidad promedio de un nuevo cliente y así establecer los objetivos de fidelización. Si el cliente fue eficiente y eficazmente captado, pasa a la fase de retención. En esta etapa, la organización comienza, a través de sus sistemas, a interpretar sus necesidades y deseos más profundos. Se inicia una etapa de mayor interacción con los clientes de manera segmentada. La firma incita a generar intercambios adicionales para intensificar la relación. Aquí la organización intenta convertir al cliente normal en un cliente referenciador. Este no solo aumentará a una tasa de mayor velocidad el nivel de compras con la firma, sino que comenzará a promover externamente el uso de los productos y servicios de la firma con otros prospectos para así convertirlos en clientes. En esta etapa se puede también perder un cliente por el desgaste o rotación del porcentaje de los clientes.

■ La insatisfacción: menor desempeño respecto a las expectativas esperadas. El 54% de los 1.702 entrevistados (ver 2.6) revelaron como argumentación que desertaron por la insatisfacción encontrada. ■ La indiferencia: se define como un estado de no preocupación por el cliente. En la visión del cliente, da lo mismo fidelizarlo que no hacerlo. El 52,8%, es decir, los 3.925 clientes relevados argumentaron que la indiferencia es lo que prima en muchas empresas de las que consumen (ver 2.6). ■ La ventaja relativa: el cliente percibe una utilidad de más alto valor asociado a una opción competitiva y que será más gratificante. ■ Conflicto: desacuerdo entre la visión del cliente y la de la compañía. El resultado es la incompatibilidad. ■ Pérdida de confianza: el cliente posee un preconcepto, mediante el que cree que la organización no podrá cumplir adecuadamente las promesas de la empresa. ■ Cesa la necesidad: el cliente no necesita el producto o la solución.

Cap 1 / INTRODUCCIÓN

■ La búsqueda de novedad: deseo provocado para saciar una búsqueda emocional o intelectual de lo nuevo. Experiencias nuevas por vivir (ver Capítulo 5).

AL MARKETING DE FIDELIZACION

Las principales razones de por qué los clientes quieren terminar una relación son:

39

Casi simultáneamente, la firma comienza la fase de fidelización, etapa en donde el objetivo es generar nuevas experiencias al cliente (distintas), muy por encima de lo normal del mercado. En esta etapa, la organización oferta a los clientes leales el concepto que acuñó el famoso profesor de la Harvard Business School, Theodoro Levitt: el “producto potencial”.30 La llave del proceso de retención y la consolidación de la lealtad se basa en las experiencias y las consecuencias de ellas que dan como resultado el proceso de “referenciación”. Las referencias naturales mediante la comunicación, que se realizan verbalmente o digitalmente, son el fundamento de la consolidación de la fidelidad y de adquisición. ¿Por qué el cliente puede recomendar a alguien acerca de la organización?

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

La adquisición de las famosas motos Harley-Davidson se sustenta en las recomendaciones de tipo emocional que los clientes realizan. Lo que buscan ellos es que tanto la familia como sus amigos experimenten la misma sensación o encuentren el servicio superior de parte de la firma. Las recomendaciones proyectan que la firma tiene entre sus prioridades maximizar una propuesta única de venta (USP).

40

Debemos mencionar que entre la etapa de retención y fidelización podemos recalar en la fase de recuperación. Esto se produce cuando un cliente que parece retenido se vuelve inactivo, y en muchos casos es un cliente perdido o se convierte en un cliente camuflado de la competencia. Se dice camuflado porque, en muchos casos, no se ha dado de baja de nuestra empresa, pero comenzó sigilosamente a realizar negocios con nuestros principales competidores. Esto se da normalmente en la industria financiera de los bancos latinoamericanos, y en especial de los argentinos, en donde cerca del 40% de los consumidores de productos financieros son clientes de dos bancos simultáneamente. En este caso, utilizan una institución como banco principal y uno como banco accesorio. Hay un gran número de productos y/o servicios en los sectores financieros, Internet, retail, entre otros, que están inactivos durante mucho tiempo (cuando menciono inactivos, me refiero a clientes que utilizan o consumen un mínimo de estos productos o servicios sin que sus balances de compras o usos se modifiquen en el tiempo). Esto es síntoma de que las acciones comerciales del competidor –llamado “accesorio”– sobre los productos y/o 30

Cfr. Levitt, T. (2006). Ted Levitt on Marketing. Harvard Business Review Book, 155.

servicios que el cliente posee en la empresa principal dan sus frutos, sin que en muchos casos la institución primaria se dé cuenta hasta el momento de la baja o compra nula en volumen. “Las estrategias de recuperación se esfuerzan en reactivar y revitalizar las relaciones con los clientes de alto valor. Recobrar a los clientes perdidos que se han ido con la competencia o volver a interesar a los ex clientes que interrumpieron sus compras en esa categoría del producto representa una importante oportunidad para gran parte de las organizaciones” 31.

1.13 SECUENCIAS DE LA ESTRATEGIA DE RECUPERACIÓN Cuestiones que el modelo debe considerar ➤ ¿Quién está por desertar?

Cliente perdido

➤ ¿Cuál es el CLV? ➤ ¿Está por desertar el cliente? ➤ ¿Cuál es la mejor forma de volver a conectarlo o reconectarlo? ➤ ¿Cuánto costará reactivar a la cuenta? ➤ ¿Cuál será la rentabilidad proyectada?

Primera repetición después de la deserción

Deserción concluida

Gracias por la confianza de volver

Gracias por su anterior compra

FUENTE: Adaptado de Zikmund, W., McLeod, R. & Gilbert, F. (2003). Customer Relationship Management. John Willey & Sons

31

Griffin, J. & Lowenstein, M. (2001). Customer Winback-How to Recapture Lost Customer and Keep Them Loyal. Josey Bass.

Cap 1 / INTRODUCCIÓN

FIGURA

AL MARKETING DE FIDELIZACION

La recuperación de los clientes perdidos o que se han vuelto llamativamente inactivos es uno de los aspectos más valiosos en la modelización del comportamiento de los clientes. A través de un sistema de CRM (si la empresa lo posee), serán claves las habilidades que el sistema posea para poder determinar al potencial cliente desertor. Es por ello que las empresas que posean un sistema de inteligencia comercial sustentado en un CRM o no, deben preguntarse lo que aparece en la siguiente Figura 1.13:

41

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

El momento oportuno de recuperar a un cliente es antes que dé por concluida la relación con la firma. En estos casos, la empresa actúa en lugar de reaccionar una vez que el hecho está consumado. A medida que la empresa se dé cuenta, a través de la fiabilidad que el modelo le provea, de que el cliente esté por desertar, será mayor la capacidad que tendrá la firma de recuperar al cliente insatisfecho o indiferente. Como veremos en el Capítulo 4, en las empresas contractuales, los clientes deben declarar formalmente su intención de terminar la relación. En el caso de la empresa de cable Multicanal de Argentina, el cliente debe notificar personalmente a la empresa que cancelará su suscripción. En muchos casos, los clientes nunca informan que concluyeron la relación. En muchos otros casos, la experiencia y las investigaciones muestran que los clientes comienzan a comprar cada vez menos hasta que finalmente interrumpen las compras. En el peor de los casos, puede ocurrir que una empresa con una cadena de locales, como el Café Gourmet Havanna, nunca sepa qué ocurrió con un cliente habitual que ha dejado de volver.

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Por todo lo anteriormente indicado, poseer un sistema en el que la empresa pueda detectar anticipadamente que un cliente tiene intenciones de desertar le da algún tiempo para analizar lo que salió mal en la relación y comenzar una acción de recuperación. Los programas analíticos de sistemas como los CRM ayudan a identificar patrones sobre quién y qué tipo de cliente está por darse de baja. Cuando la empresa utiliza una estrategia de recuperación proactiva, esta le dará al cliente un trato especial, o se le enviará un mensaje de texto, una carta, un folleto, una llamada telefónica o finalmente se le puede hacer una visita personal. Muchas empresas utilizan el modelo RFM, que consiste en analizar la última compra del cliente, la frecuencia con que compra y el valor monetario de la compra para poder predecir quién puede desertar. En este punto, el lector puede profundizar el valor de vida del cliente (CLV) en el Capítulo 4. Para ello, debemos segmentar el CLV según el tipo de cliente. No se puede elaborar una estrategia de recuperación con clientes que tienen un CLV muy bajo y con un grado de inelasticidad de dicho valor a la suba. “En una encuesta de altos ejecutivos de empresas de EUA se les preguntó: ¿con cuánta frecuencia contacta usted a los clientes perdidos? Más del

39

50% dijo que nunca o que solo lo hacía una o dos veces” 32. Si pudiéramos realizar esta misma pregunta a los CEO de empresas argentinas y latinoamericanas seguramente nos encontraríamos con porcentajes mucho mayores en la falta de contacto con los clientes perdidos por las empresas. Evidentemente, intentaré explicar en este libro que no parece ser la prioridad de las organizaciones.

Es por ello que existen algunas empresas que designan a un equipo de ejecutivos de cuenta que se seleccionan por su capacidad de comunicación para que integren el equipo de recuperación de clientes y realicen acciones para volver a contactarlos y reactivar dichas cuentas. Este tipo de equipos son valiosos si es que los clientes perdidos tienen un alto valor para la organización (CLV alto), y si la empresa está en una etapa de aprendizaje para prevenir la pérdida no planificada de los 32

Griffin, J. (1999). Lost Customer Can Be Returned to Your Fold. Austin Business Journal, 11-13.

Cap 1 / INTRODUCCIÓN

En octubre de 2006, un cliente que llevaba en una empresa del grupo de las telefónicas en Argentina más de 10 años decidió cancelar el servicio de Internet de dial up, que ya comenzaba a ser obsoleto para su familia. El cliente, según consta en sus facturas, le había dejado a la compañía (ex Satlink) cerca de 12.000 pesos argentinos (considerando el valor dólar de la tarifa durante la convertibilidad y luego en pesos) libres de polvo y paja durante esos 10 años. El día de la cancelación, que se realizaba primero vía telefónica para luego colocar el código que la operadora le daba al cliente, en Internet, esta nunca le preguntó por qué cancelaba el servicio, y tampoco recibió ningún llamado de parte de la firma meses después para saber por qué había dado de baja al servicio.

AL MARKETING DE FIDELIZACION

Es tan sencillo para las empresas, que basta con una simple llamada telefónica al cliente que hemos perdido para poder preguntarle por qué dejó de comprar o utilizar el servicio. La frase podría ser la siguiente: “Los registros nos indican que usted ha cancelado su cuenta con nuestra empresa, y quisiéramos preguntarle por qué tomó esa decisión?”. Si el problema (que quizás no esté asentado en nuestros registros) fuera con la marca o la firma y aquí el ejecutivo de cuenta u operador pudiera ofrecer una solución, entonces el vendedor que está realizando el contacto puede intentar restablecer la relación.

43

clientes. Lo que este tipo de acciones debe considerar es que si este equipo está integrado por los mejores vendedores, será oneroso para la firma colocarlos para que durante todo el día estén llamando a ex clientes descontentos todos los días. Si bien es cierto que, con un adecuado sistema de CRM, las razones de por qué los clientes desertan se pueden cargar al sistema para poder armar una guía de situaciones. El sistema proporciona esta valiosa herramienta para que los ejecutivos de cuenta integrantes del equipo de recuperación (especialmente los nuevos o menos experimentados) sepan cuáles son los argumentos que necesitan cuando contactan a los clientes.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

“En caso de que el cliente decida continuar con el competidor, el vendedor deberá agradecerle en nombre de la empresa la relación comercial que tuvo y decirle que en cualquier momento que él decida la firma lo estará esperando para retomar el vínculo comercial” 33. Finalmente, cuando se trata de restablecer la relación con la organización, los clientes deben beneficiarse con una oferta de reactivación, que es la motivación que la firma les da para que retornen a la empresa. La oferta de reactivación se deberá hacer a la medida del cliente que se fue a la competencia o a la medida de un segmento clave de clientes. Para ello, la empresa debe conocer y aprender claramente las acciones que los competidores realizan con nuestros ex clientes y los obstáculos que tienen estos para terminar la relación con la competencia. En la modelización del cliente a través, por ejemplo, de los sistemas CRM, en el caso de revistas de negocios, como la revista Gestión, del grupo HSM, ayuda mucho a mejorar los materiales de renovación mediante experimentos para probar sus estrategias publicitarias y para descubrir cuáles son sus estímulos promocionales que generan más altas tasas de respuesta o recuperación de ex clientes.34

44 33

Urbaniak, A. (2002, marzo). Keep Their Business Winning Back Lost Customers and Increasing Sales to Existing Accounts. American Salesman, 24.

34

Adaptado de Álvarez, J. (2002). Bizsun. Departamento de Investigación de Instituto de Empresa.

1.10 LEALTAD COMO COMPORTAMIENTO Y ACTITUD Las líneas de investigación sobre la fidelidad se han centrado sobre dos aspectos claves: ■ ”El análisis de comportamiento de la lealtad hacia una o dos marcas cuyas características son distintos niveles de sustituibilidad y la observación de problemas vinculados con la medición estructural de la fidelidad y de la deslealtad” 35. ■ Otra línea de pensamiento se ha concentrado en el entendimiento de la lealtad mental, cuyo resultado se condice con la etapa afectiva en el proceso de toma de decisiones del cliente, en donde la conducta leal es una confirmación de la actitud positiva del cliente hacia la marca.

TIPO DE LEALTAD

PATRÓN DE COMPRA DE LA MARCA

Lealtad completa

AAAAAAAAAA

Conexión ocasional

AAAABAACXAA

Conexión de lealtad

AAAAAABBBBBB

Lealtad dividida

AAABBBAABBBA

Indiferencia

ABCDEFEACDEC

La lealtad completa es la de aquel cliente que siempre compra la misma marca. La lealtad ocasional es la del que elige casi siempre la misma marca, pero es un tipo de cliente que puede querer un cambio de ritmo de cuando en cuando o puede sentir un poco de saturación con la marca que suele comprar. Si va a buscar su marca y no la encuentra en la góndola, 35

Keaveney, S. (1995, abril). Customer Switching Behavior in Service Industries: An Exploratory Study. Journal of Marketing, 77-85.

Cap 1 / INTRODUCCIÓN

Se puede clasificar a los clientes en diferentes tipos de categorías de acuerdo con la secuencia en sus cambios de marca. Encontramos cinco tipos de patrones de conducta:

AL MARKETING DE FIDELIZACION

En esta primera línea de pensamiento, la lealtad a una empresa y a sus marcas se sustenta en el patrón del comportamiento de compra. Por lo tanto, la lealtad hacia una marca se mide como la proporción de compras que un cliente adquiere de una marca dividida entre el total de veces que se compra esa categoría de producto.

45

entonces puede seleccionar otra disponible. La conexión de lealtad muestra un cliente que ha experimentado un cambio de opinión, mientras que la lealtad dividida se ve cuando un cliente es leal a varias marcas a la vez, como, por ejemplo, aquel que cambia entre sus dos o tres marcas favoritas de mermeladas. Cuando analizamos a los clientes con lealtad completa, también se han desarrollado otros indicadores que evidencian el comportamiento de este tipo de clientes. Es por ello que se ha observado indicadores como: La penetración o share of wallet, que es el número de clientes que ha comprado la marca en un periodo, comparado con el número de clientes que han comprado otras marcas de la misma categoría en el mismo periodo. La frecuencia, que es el número de compras de una marca por cliente comparado con el número de clientes que compra cualquier marca.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

La exclusividad, que es el número de clientes que en un periodo ha comprado solo la marca de la firma comparado con el número de clientes que durante el mismo periodo han comprado otra marca de la misma categoría.

46

Una visión interesante es la de R. Oliver, quien realiza una distinción entre la fidelidad situacional, que es la elección intencional y ponderada de una marca determinada solo en algunas contingencias y ocasiones de uso, y la fidelidad activa, definida como la consecuencia natural de una serie de elecciones constantes y de tendencias exclusivas de una marca. Las fases para lograr la fidelidad activa son: 1. Primera fase: el cliente es solo fiel desde un punto de vista cognitivo. Basándose en una convicción de superioridad de la marca elegida, el cliente define una intención de consumo, en donde no hay intervención de factores situacionales. 2. En la segunda fase, el cliente, luego de la compra inicial y después de comparar las constantes expectativas a priori versus las prestaciones a posteriori, se encuentra en un estado de fidelidad afectiva. La visión cognitiva a priori y la confirmación de esta a posteriori definen la actitud positiva del cliente. 3. La tercera fase, la fidelidad conativa, se da por una fuerte intención e implicación de compra. Lo que se evidencia es un alto nivel de motivación reforzada a través de las recompras.

4. Por último, en la cuarta fase, “la fidelidad activa se sustenta, además de en una fuerte motivación, en acciones de voluntad de superar obstáculos situacionales y competitivos que podrían modificar la decisión de compra leal a la marca” 36. La fidelidad mental se adiciona a la de comportamiento cuando, debido al proceso de comparación entre las opciones competitivas, se ve un diferencial positivo entre los valores del producto o servicio adquirido nuevamente de la empresa de confianza respecto al valor ofrecido por la competencia.

Cuando analizamos a Oliver, en este caso él describe a esta etapa del desarrollo de la relación como la fidelidad activa, ya que el cliente vuelve a comprar el binomio producto/servicio incluso en situaciones negativas o de fuertes influencias competitivas que promueven el switching.

1.11 LA FIDELIDAD EN PERSPECTIVA Como parte del modelo de fidelización propuesto, que podemos observar en el diagrama de la Figura 1.14, el marketing de fidelización se sustenta en una actitud relativa que es un componente muy importante en el

36

Oliver, R. (1999). Whence Customer Loyalty? Journal of Marketing, 25-34.

Cap 1 / INTRODUCCIÓN

Cuando analizamos el proceso de la relación del cliente con la empresa en el tiempo, podemos englobar este proceso con la fidelidad verdadera (Jacoby y Chestnut, 1978) o con la fidelidad sostenida (Dick y Basu, 1995). Este proceso está caracterizado por una elevada vinculación relacional y, por lo tanto, estimula a las dos partes a ampliar el cauce de esta. Cuando vemos la fidelidad mental, que es apoyada por elevados niveles de experiencias y de confianza acumulada en el tiempo, la empresa utiliza políticas de up-selling, de trading up y de cross-selling.

AL MARKETING DE FIDELIZACION

Aquí, a la satisfacción experimentada durante el proceso y a la confianza que ha llevado a la fidelidad de conducta se suma la lealtad mental. Esta actitud se sustenta en el reconocimiento de la capacidad de la firma de mantener durante todo el proceso de tiempo este valor superior respecto a las ofertas competitivas.

47

comportamiento final del cliente. La actitud es una predisposición aprendida que impulsa al cliente a comportarse de una manera leal e intensa hacia el objeto o servicio determinado bajo el cual es expuesto. FIGURA

1.14 LA FIDELIZACIÓN DESDE LA ÓPTICA DEL CLIENTE

ANTECEDENTES COGNITIVOS

LOS PROCESOS MÉTRICAS

➤ Accesibilidad ➤ Confianza

EXPERIENCIAS

➤ Creencias ➤ Claridad ANTECEDENTES AFECTIVOS ➤ Emoción ➤ Sentimiento

ACTITUD RELATIVA

COMPORTAMIENTO DE FIDELIZACIÓN

RELACIÓN DE LEALTAD

➤ Afecto

CONSECUENCIAS

➤ Sensaciones ANTECEDENTES CONATIVOS

➤ Apego emocional INFLUENCIA DEL CONTEXTO

➤ Switching cost

➤ Resistencia a la persuasión ➤ Boca-oído ➤ CLV incremental

➤ Costos ocultos MARKETING DE FIDELIZACIÓN

➤ Expectativas

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Dicha actitud, que genera una alta lealtad en compromiso, está compuesta por los componentes cognitivos, afectivos y conativos. ■ Los componentes cognitivos son los conocimientos y las percepciones que han adquirido los clientes mediante una combinación de su experiencia directa con la marca y la información conexa procedente de varias fuentes. ■ Los componentes afectivos contienen las emociones o los sentimientos de un cliente en relación con los servicios o marcas en particular. Estas emociones y sentimientos son interpretados como factores de naturaleza evaluativa. ■ Los componentes conativos se refieren a la probabilidad o tendencia de un individuo a emprender una acción específica o comportarse de una

FUENTE: Simonato, F. (2005). Trabajo presentado en congreso SLADE

determinada manera en particular, en relación con la actitud frente a la marca. La conación es una disposición del comportamiento con un nivel de abstracción más bajo que una cognición o afecto, y se contempla como una clase de antecedente con tres aspectos diferentes: costos de salida, costos ocultos y expectativas.

■ Confianza en la capacidad o competencia percibida en la otra parte, “seguridad de que en términos competitivos el compañero es fiable y se comportará en la forma esperada. Conjunto de capacidades, habilidades o características de la otra parte para cumplir aquello a lo que se ha comprometido” 37. ■ Confianza en la buena voluntad, en los valores e intencionalidad percibida en el otro. Hace referencia a las expectativas de benevolencia mutua. Cuando cada compañero en situaciones inesperadas se comporta de forma beneficiosa para ambas partes, la otra organización hará más de lo que se espera de ella. Disposición de la otra parte a tomar decisiones en beneficio mutuo y grado de similitud cultural de ambas partes. En definitiva, la definición de confianza engloba dos aspectos: credibilidad y benevolencia. Por credibilidad se entiende el grado en el cual se

Cap 1 / INTRODUCCIÓN

Si analizamos las dimensiones de la confianza, tanto en psicología social como en marketing, la mayoría de las investigaciones se centran en dos componentes de la confianza: una dimensión afectiva o actitudinal, derivada de la confianza en la fiabilidad del compañero de la relación, y una dimensión comportamental, vinculada a la confianza en las intenciones, motivaciones, honestidad y benevolencia del compañero. Ello ha dado lugar a dos tipos o dimensiones de la confianza en las relaciones entre empresas:

AL MARKETING DE FIDELIZACION

Las expectativas relativas al valor se consolidan a través de continuas interacciones con la firma. En la relación, el cliente busca maximizar el valor creado por esta a largo plazo. En este tipo de modelo, la evaluación que haga el cliente a lo largo del proceso, junto con el nivel de confianza que se construya, determinará el éxito de la fidelidad a largo plazo.

49 37

Sako, M. & Helper, S. (1997). Determinants of Trust in Supplier Relations: Evidence from the Automotive Industry in Japan and the United States. Journal of Economic Behavior and Organization, 34 (3), 387-417.

estima que la otra parte tiene el nivel requerido de capacitación o pericia para encargarse de las tareas y, por tanto, ser fiable. Hace referencia a la expectativa de que la palabra o acuerdo escrito del compañero en el intercambio puede ser fiable. Dicha fiabilidad viene motivada por la reputación de un banco y/o por la experiencia con él. La benevolencia es el grado en el que la entidad financiera tendrá intenciones benéficas cuando surjan condiciones para las cuales no hubo compromiso; la otra parte estará interesada en el bienestar de la relación, motivada a buscar ganancias conjuntas, y no actuará en contra del cliente. La benevolencia se refiere a cualidades, intenciones y características atribuidas a una empresa más que a comportamientos concretos, y presupone una vulnerabilidad o incertidumbre para aquel cliente que deposita su confianza en su entidad financiera.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

De igual forma, la confianza también puede referirse al grado de cumplimiento del banco (o vendedor) de los acuerdos contractuales y a la expectativa de que se comprometerá a tomar iniciativas en beneficio mutuo, dejando a un lado las posibles ventajas derivadas del oportunismo. Estos dos aspectos son los que caracterizan la confianza contractual, que se equipara a la integridad y la confianza de buena voluntad, que engloba valores como la honestidad, la atención personal o la comunicación. La evaluación que realice el cliente a largo plazo y el nivel de confianza que este tenga hacia la firma son similares al proceso de formación de las actitudes que es parte del proceso de compra del cliente. Este proceso de formación de actitudes, como observamos en el modelo, es impactado por las nuevas experiencias que la empresa genere en el cliente. De acuerdo a “la teoría del belief updating, los clientes hacen depender la construcción del valor futuro de la relación de la percepción de valor en relación con las experiencias relativas actuales modificadas por las influencias de nuevas experiencias generadas por la comunicación de la empresa, por el contexto situacional, por ejemplo” 38. Dichas experiencias estarán

50 38

Hogarth, R. & Einhorn, H. (1992). Order Effects in Belief Updating: The Belief-Adjustment Model. Cognitive Psychology, 24.

sustentadas por los procesos que serán claves en la provisión de estas. La conclusión es un comportamiento leal sustentado por las métricas que lo evaluarán para medir el impacto del valor del cliente a largo plazo (CLV) en la rentabilidad de cada segmento. Se termina con las píldoras de la fidelidad, que contienen tips, afirmaciones y conclusiones adecuadas para que el lector reflexione acerca de los conocimientos adquiridos. PÍLDORAS DE LA FIDELIDAD ◗ La fidelidad es un proceso arduo e integral y no de acciones individuales. ◗ La infidelidad está a la vuelta de la esquina. ◗ El equilibrio del management del cliente (captación-retención y fidelización) maximizará la rentabilidad de la firma. ◗ La tasa de crecimiento de la infidelidad es mayor que la tasa de crecimiento de la fidelidad.

◗ El responsable de marketing de la empresa debe encontrar la relación entre la fidelidad como una actitud y la fidelidad como comportamiento del consumidor.

Cap 1 / INTRODUCCIÓN

◗ La real fidelidad se basa en las experiencias y no en la satisfacción.

AL MARKETING DE FIDELIZACION

◗ La fidelidad corporativa es más una cuestión de inversión y no de gasto.

51

2 Capítulo

EL MODELO DE LA FIDELIZACIÓN

Modelo de Marketing de Fidelización ® Management de contención de la queja

Retención del talento leal

La organización que gestiona la fidelización

El proceso del cambio Management del cliente como activo

ARQUITECTURA DE LA FIDELIZACIÓN

Experiencias que fidelizan Los procesos

Modelización de la lealtad

Los programas de fidelización

Personalización digital

Derechos reservados Fernando Simonato ®

2 EL

MODELO DE LA FIDELIZACIÓN Nuestro negocio tiene que ver mucho con la fidelización. Analía Ogando, gerente de marketing del Hilton Hotel Buenos Aires

AL LEER ESTE CAPÍTULO USTED APRENDERÁ:

1. El significado de la lealtad. 2. A analizar la fidelidad desde la óptica de un modelo integral. 3. A determinar los tipos de fidelidad. 4. La importancia del proceso de referenciación en la empresa. 5. El impacto de la referenciación en las finanzas de la empresa. 6. A analizar la carterización de los clientes a base de la referenciación y del valor que aportan.

2.1 QUÉ ES FIDELIZAR Fidelizar es una acción dirigida a conseguir que los clientes mantengan relaciones comerciales estrechas y prolongadas con la firma a largo plazo. Algunos autores le agregan que la repetición de transacciones ha de alcanzarse creando en el cliente un sentimiento positivo hacia la empresa, que sea el que motive ese impulso de adhesión continuada. Otros autores plantean semánticamente que fidelizar es la acción dirigida a conseguir que los clientes establezcan sus relaciones comerciales con la firma mediante la asunción de compromisos definidos. Por lo tanto, hay fidelización si se crea la base para que pueda haber fidelidad, y esta solo puede existir si el cliente se compromete a algo. También se puede decir que la fidelización de los clientes es la acción dirigida al mantenimiento de relaciones comerciales estables y continuadas del cliente con la empresa, en las que aparecería el componente de lealtad si el cliente manifestara algún compromiso para con la empresa.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

La fidelización es hoy un concepto difuso, al que se le atribuyen funciones que no le pertenecen, lo que ha conducido a dos posiciones extremas: por una parte se percibe como algo banal, superficial y carente de utilidad. Por otro lado, se ha idealizado, convirtiéndose en una panacea con la que se pueden resolver todos los problemas de la empresa.

56

2.2 INTRODUCCIÓN AL MODELO DEL MARKETING DE FIDELIZACIÓN Si siempre ha consumido un producto de la misma compañía, su experiencia puede ser diferente de la de probar diferentes marcas todo el tiempo o alternarlas. A través de las compras por comparación, quienes cambian de marcas logran un adecuado conocimiento de las diferencias en los productos y se vuelven más sensibles a las características y al precio. Para captar la atención de este tipo de clientes, debemos enfocarnos en la experiencia adecuada y compararla con la que ofrecen los competidores, especialmente en lo que se refiere a las características y al valor de la experiencia que el cliente abona. A diferencia, el cliente fiel tiene una concepción acabada de la experiencia que ofrece la empresa con lujo de detalles, y se siente satisfecho con ella.

A base de la frecuencia de consumo y de la lealtad del cliente a la empresa, y de las experiencias que fundamentan la fidelización de este, la firma debe realizar amplios análisis de las vivencias, en los cuales sean incluidos todo tipo de clientes. Ello obedece al objetivo de diseñar una experiencia o para seleccionar una específica muestra para el análisis de este cierto tipo de clientes.

Luego analizamos una piedra angular de la arquitectura de la fidelización, que es la determinación del valor del cliente a largo plazo (CLV). No solo debemos medir los parámetros blandos en el valor a largo plazo de los clientes, sino también incorporar los parámetros duros –ingresos y beneficios–, en donde se debe estudiar la eficacia de los métodos de adquisición de clientes respecto a sus contribuciones financieras en el largo plazo en forma de Customer Life Value. El CLV aumenta cada vez que se capta un cliente gracias a varios efectos. En primer lugar, el cliente aporta una corriente de futuros flujos de caja generados a través de su relación con la firma. Segundo, el cliente puede generar un proceso de referenciación (positivo o negativo) y actuar como un agente comercial para la compañía. Por ello, una empresa puede asignar la rentabilidad de los clientes futuros captados a través de la recomendación. Se trata, pues, de un efecto de red directo.

Cap 2 / EL

En el proceso del marketing de captación, la empresa adquiere clientes. Parte de estos, al comenzar su relación con la firma, podrán comprobar que las expectativas de la empresa versus la realidad percibida hacen que comience a surgir un grado de insatisfacción que genera quejas y en otros casos reclamos formales. Es por ello que el modelo plantea tener aceitada una estructura de contención para resolver los problemas de la empresa de manera eficaz y eficiente en términos de los tiempos de los clientes. Aquí se describen la naturaleza de las quejas, las oportunidades que estas generan, los procesos para administrarlas, la recuperación a través de las quejas y las garantías y ejemplos de empresas con alto nivel de quejas hacia sus productos.

MODELO DE LA FIDELIZACIÓN

El modelo parte de la base de que la gestión del cliente debe ser integral, y verdaderamente todas las áreas de la empresa deben involucrase para su administración. Como podemos observar en la figura de la página 54, la arquitectura de la fidelización posee 10 componentes.

57

Por último, al contribuir a los resultados de la empresa, un nuevo cliente puede mejorar el proceso de adquisición de futuros clientes en los canales tradicionales como en el canal digital. Este sería el efecto de red indirecto. A partir de esto, comenzamos a elaborar la forma en que la empresa debe interactuar con sus clientes. Las experiencias, junto con los procesos, son una parte clave de la fidelidad. Observamos que el contacto cotidiano del cliente con su marca o empresa debe estar sustentado en la generación de nuevas y constantes experiencias que mantengan una fidelidad más sólida. Se profundiza el análisis en aspectos como las dimensiones de las experiencias, la generación de estas, los dominios de la fidelidad, las marcas de experiencias, junto con las bases para fidelizar, entre otros.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

En las interacciones con los clientes, las empresas necesitan contar con sistemas que las ayuden a gestionar las experiencias. Esto da pie a poder analizar los procesos que sustenten dichas experiencias. Se debe establecer la responsabilidad de los integrantes que intervienen en cada proceso. Se analiza la satisfacción como un driver no claro en la lealtad del cliente hacia la firma, junto con el mapeo de las experiencias.

58

Se continúa el análisis, en donde la retención del personal talentoso es condición sine qua non para poder fidelizar al cliente final. Se describen los síntomas de deserción, los sistemas de recompensas y las oportunidades de aprendizaje para poder explotar las habilidades de los empleados de la empresa. Simultáneamente, las empresas que fidelizan poseen un aceitado sistema de inteligencia comercial. Este sistema posee herramientas que generan modelos de comportamiento futuro de los clientes. Tal sistema está centralizado en los clientes en los cuales este tipo de empresas se focaliza. Nuevas estrategias de inteligencia de clientes se abren paso, basadas en técnicas que emanan directamente del ámbito de la estadística, la matemática y la modelización de otras áreas científicas. Herramientas de inteligencia artificial usan bases de reglas y motores de inferencia que intentan emular el comportamiento del cerebro humano. Estas herramientas engloban técnicas como los sistemas expertos o las redes neurales. Además, a través de la minería de datos, se exploran a fondo los datos, en busca de correlaciones imposibles de distinguir a simple vista. Para ello, las empresas, en muchos casos, poseen sistemas CRM. Aquí el marketing de fidelización trabaja con una mezcla de arte y ciencia.

Para llegar a la etapa de implementación, debemos previamente evaluar el grado de impacto que tendrá esta en la organización. Es por ello que la conducción, CEO o dueños de las empresas deben elaborar un proceso de cambio y transición hacia el modelo en donde la fidelidad de los clientes sea uno de los objetivos centrales de la existencia de la firma. Para ello, debemos lograr el compromiso y dedicación en la identificación conjunta del negocio de la fidelidad y sus soluciones. Se debe desarrollar una visión compartida, identificando el liderazgo de quienes pilotearán el proceso. Esta se deberá centrar en los resultados más que en las actividades, para lo cual será conveniente comenzar el proceso en áreas más periféricas, para lograr así que se extienda a otras unidades sin imponerlo desde arriba. Se

Cap 2 / EL

La personalización digital es un factor clave de éxito en el modelo. Personalizar la relación con el cliente consiste en orientar, guiar, colaborar con él, no solo en el proceso de compra-venta, sino también antes y después. Personalización no es ser capaz de llamar a alguien por su nombre y apellido desde el contact center; tampoco es hacer una campaña de marketing directo que identifique uno a uno al público target. Personalizar es afinar las estrategias de segmentación hasta obtener perfiles muy delimitados de individuos o empresas, con características parecidas, pero también con un valor y una capacidad de recorrido similares para la empresa, y aplicar con ellos acciones comerciales y de marketing a la medida ejecutando estas de manera rentable.

MODELO DE LA FIDELIZACIÓN

Un instrumento táctico que las empresas que fidelizan utilizan con asiduidad son los programas y clubes de lealtad. En los últimos años, ha proliferado este tipo de programas basados en “puntos” en todo tipo de compañía y sectores, lo que ha provocado una inundación en las carteras de los consumidores de tarjetas de lealtad cuya utilidad está siendo revisada. En el modelo, este instrumento es importante, pero dentro de un todo, su uso aislado no garantiza su éxito. Es por ello que las tarjetas de fidelización fueron inicialmente concebidas para recompensar a aquellos clientes leales, con descuentos y precios ventajosos. Pero en muchos casos, como veremos, este tipo de loyalty cards han perdido gran parte del atractivo porque en buen número de casos tratan a todos los clientes por igual, perdiendo el objetivo de origen, que es el de constituir un plus. El objetivo primario de este instrumento y su impacto en el modelo es el de segmentar, vincular y fidelizar.

59

institucionalizará el proceso de cambio a través de políticas, sistemas y estructuras formales. Finalmente, se auditará y se ajustarán las estrategias en respuesta a los problemas que surjan del proceso de cambio. En ese proceso se evaluará la estructura organizacional más adecuada para sustentar esta política de fidelidad total. Aquí la conducción deberá reevaluar la estructura actual y analizar qué áreas se deben reformular y adaptar para sustentar el modelo y qué otras áreas deberán cambiar por completo. Las organizaciones orientadas a los clientes logran sustentar el modelo de fidelización a través de una destreza superior para comprender, atraer y conservar a los clientes, por lo que podrán diseñar las estrategias que les permitan ofrecer un valor superior a sus clientes y mantener dichas estrategias en consonancia con las necesidades y deseos cambiantes del mercado.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

2.3 EL PROCESO DE LOS CLIENTES

60

En un primer momento, el cliente genera valor para la empresa de forma clara: compra eficiente. Es obvio que también genera costo de captación. Pero el valor presente que aporta se basa esencialmente en su capacidad adquisitiva. Pero cuando analizamos el futuro, tenemos que desmenuzar el CLV o valor de vida del cliente (Customer Life Value), que con el tiempo, y en función de cómo ha sido tratado (experiencias) por la firma, puede ser más importante, sobrepasando el costo de captación y el costo de retención del cliente. Por lo tanto, como hablamos de lealtad y por ende hablamos indirectamente de futuro, tendremos que analizar que el cliente podrá ir modificando su intención de recompra, y por ende su predisposición a los productos, servicios y experiencias de la empresa. Hete aquí que esto influenciará en el CLV. Es común analizar que intentar campañas de marketing muy agresivas con un cliente actual puede ser letal para el CLV de este. Al mismo tiempo, tratar de incrementar a cualquier precio el costo de las experiencias en la actualidad para elevar su CLV puede generar costos injustificados de afrontar hoy. La gerencia de marketing tiene un imperativo, que es adoptar para todos los segmentos un enfoque equilibrado que contemple ambos factores.

Las empresas que se centran en las transacciones de corto plazo no poseen un sistema de inteligencia comercial que les permita interpretar la memoria del consumidor. Por ende, sin una interpretación de la memoria respecto al pasado del cliente y sin ninguna perspectiva de valor futuro, se toman decisiones inadecuadas. Es posible, como veremos, que las acciones de marketing pueden destruir el valor del cliente, especialmente aquellas empresas cuyas acciones tácticas a corto plazo devoran el CLV de la cartera de cada segmento. En la realidad de muchas empresas argentinas y latinoamericanas he encontrado la siguiente situación: ■ Son rentables, pero no alcanzan crecimientos significativos con los clientes en cartera (cross-selling, up-selling). ■ La tasa de respuestas a las acciones de marketing cada vez es menor; incluso no hay capacidad de medir el valor generado o destruido al momento cero.

■ No miden de manera científica, sino más bien intuitiva, el grado de presión y saturación que existe en los segmentos de clientes. Por lo tanto, cuando analizamos la Figura 2.1 vemos cómo es el proceso de análisis de los clientes interesados y potenciales hasta los fidelizados. Aquí podemos observar el grado de evolución de cada tipo de cliente. Como analizamos en el Capítulo 1, una vez captado el cliente, se inicia un proceso de retención de este. Durante el transcurso de tiempo entre que el cliente fue captado y retenido se inicia una secuencia de interacciones entre este y la empresa, y a través de la inducción de la firma en cada contacto se van construyendo y generando experiencias que edifican una actitud mucho más sobresaliente respecto a los productos, servicios y marcas de la empresa en relación con los del resto de los competidores. En ese momento el cliente pasa a un estadio en el que es clasificado por el sistema de inteligencia comercial como “cliente experiencial”, es decir, está siendo expuesto a una batería de acciones inducidas por la empresa

Cap 2 / EL

■ Los resultados y el impacto de corto plazo condicionan cualquier acción de largo plazo.

MODELO DE LA FIDELIZACIÓN

■ Muchos departamentos desconectados (demasiada independencia), y que aplican el marketing de captación descoordinadamente al mismo target de clientes.

61

que generan una experiencia única, confortable y diferente del resto de las empresas. El cliente, durante un periodo corto, se convierte en un vocero de la empresa, llegando a llamárselo “cliente referencial”, es decir, comienza a modificar la cartera de nuestro segmento aumentando el porcentaje de clientes que llegaron (los interesados o potenciales) por referencias de este en aproximadamente de 35% a 45 % del total de clientes. Casi simultáneamente, y sin proponérselo, el cliente se convierte en fiel y colaborador. FIGURA

2.1 PROCESO DE CLIENTES

Interesados

Clientes potenciales

Cliente captado

Clientes no potenciales

Cliente retenido

Cliente experienciado

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Cliente referencial

62

Ex clientes o clientes inactivos, o clientes de la competencia

Cliente fidelizado y colaborador

También en la Figura 2.1 se expone una secuencia distinta a la explicada anteriormente. Esto se da cuando la empresa no genera un grado de compromiso con el cliente tal que un cliente captado deserte inmediatamente, o que haya sido retenido pero la empresa no cumple adecuadamente con el estándar de experiencias que el cliente demandaría. De todos modos, en el flujo podemos observar que es difícil que un cliente con alta exposición de excelentes experiencias generadas e inducidas por la firma (línea punteada gruesa) caiga en la bolsa de los ex clientes, clientes inactivos o clientes de la competencia, o, lo que es aún más difícil, que un cliente que esté referenciando la marca (línea punteada final) termine desertando de la firma.

2.4 EXPECTATIVAS DE LEALTAD Los clientes conforman sus expectativas a través de las compras anteriores que hayan realizado, de los consejos de amigos y compañeros, y de la información y promesas de la empresa y de la competencia. Si la firma incrementa demasiado las expectativas, es probable que el cliente quede insatisfecho. Si la empresa establece expectativas demasiado bajas, no conseguirá atraer a los clientes (aunque pueda satisfacer a los que decidan comprar).

2.2 EXPECTATIVAS VERSUS EXPERIENCIAS DE LEALTAD Experiencia de compra

Resultado de compra

Proceso de juicio de valor acerca de la expectativa que generó la empresa con la marca

SORPRESA

Expectativas objetivas y subjetivas de la marca y la firma Comparación simultanea entre las expectativas, interacciones y juicios previos

Satisfacción

Insatisfacción

Indiferencia

Como observamos en la Figura 2.2, la satisfacción del cliente es una evaluación posterior a la compra o a la elección, y surge como consecuencia de evaluar las expectativas anteriores a la compra y lo que en realidad sucedió con esta. Cuando medimos la satisfacción del cliente, lo que en realidad estamos midiendo es la diferencia entre lo que este espera y lo que percibe que obtiene. Por lo tanto, la satisfacción del cliente es igual a lo que el cliente espera recibir menos lo que el cliente percibe que obtiene. La mayoría de las empresas que miden la satisfacción en gran parte de las compañías de Argentina se focalizan en conocer y manejar las expectativas de los clientes sobre lo que las empresas están realizando, en vez de informarse acerca de lo que ellos realmente desean. Lo que muchas veces genera insatisfacción es la brecha entre lo que los clientes quieren realmente y lo que finalmente reciben.

MODELO DE LA FIDELIZACION

Antes de la compra

Cap 2 EL

FIGURA

63

Cumplir una expectativa es una confirmación. Si no se da esta, no se podrá cumplir con las expectativas. Los clientes insatisfechos se pueden quejar y elegir no volver a comprar, y entonces la experiencia de la compra tiene como resultado una confirmación o ausencia de esta. Aunque cuando veamos el Capítulo 5 entenderemos que las empresas que privilegian fidelizar a sus segmentos tienen como meta medir la experiencia y, por ende, manejar los procesos que la gestionan a través de un cúmulo de interacciones que sus clientes tienen con la marca, producto u organización. Como veremos en el Capítulo 5, los clientes satisfechos pueden no ser clientes leales. Esto obedece a que las expectativas, que conforman la satisfacción, son complejas y existen diferentes niveles. “Los clientes pueden formular expectativas en términos de un nivel deseado (lo que debería hacerse) y en términos de un nivel adecuado (lo que hará)” 1.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

La insatisfacción surge del gap muy negativo entre lo que el cliente espera recibir y lo que finalmente percibe que recibe. El mal servicio, el mal funcionamiento del producto, la espera excesiva, el mal trato y la negativa impresión de la marca hacen, como hemos mencionado, que el cliente se sienta insatisfecho, y con el tiempo (según la marca del sector en que consuma) desertará indefectiblemente.

64

Hay empresas que creen que los clientes tienen una zona de tolerancia donde las expectativas (la satisfacción) van desde lo que los clientes esperan recibir a lo mínimamente aceptable o inaceptable. “La famosa empresa Xerox hizo un estudio sobre la satisfacción y llegó a interesantes conclusiones de una muestra importante de clientes. La firma clasificó la satisfacción en una escala de 5 puntos considerando el valor 1 para insatisfacción total y el 5 para la satisfacción completa. La investigación concluyó que los clientes con un rango de satisfacción de hasta 4,2 puntos estaban 6 veces más dispuestos a cambiar a una oferta de la competencia que aquellos clientes cuyo rango de satisfacción era de 5 puntos” 2. Aunque es importante conocer la satisfacción como una unidad de medida final, no es útil, como veremos en el Capítulo 5, por lo que deberemos profundizar más para entender lo que es la lealtad total. 1

Kasper, H., Van Helsdingen, P. & Gabbot, M. (2006). Service Marketing Management: An Strategic Perspectiva (2a Ed.). John Wiley, 196.

2

Oliver, R. (1993). Cognitive, Affective and Atribute Bases of the Satisfaction Response. Journal of Consumer Behavior, 418-430.

La indiferencia es el estado de mayor generalización en el comportamiento observado de los clientes en varios sectores de la investigación que más adelante se detalla. A la falta de preferencia o interés –lo que está localizado en la punta del látigo del desprecio– se le llama indiferencia. Es lo que se experimenta en el grado cero de la emoción, es decir, cuando los sentimientos están más fríos que calientes.

El término “sorpresa” del cliente lo utilizo para describir situaciones en las cuales los clientes reciben una respuesta experiencial que supera de lejos las expectativas de lo que necesitan o quieren. Una agradable sorpresa puede ser el momento de definición en el cual un cliente normal se convierte en un fiel vocero de la marca y de la empresa. Si comparamos lo que sucede con la satisfacción y el sacrificio del cliente para obtenerla, podríamos decir que cuando las empresas proponen sorpresas por encima de la satisfacción normal, encontramos que explotan la diferencia entre lo que el cliente llega a percibir de una experiencia y lo que espera obtener de ella. Es por ello que la sorpresa del cliente es igual a lo que el cliente llega a percibir menos lo que este espera obtener. La sorpresa tiene un sustento clave, que es la novedad. El cerebro humano, de acuerdo a las investigaciones realizadas por el profesor Marsel Mesulam, director del Centro de Neurología Cognitiva de la Universidad de Northwestern, EUA,

Cap 2 / EL

Existen dos tipos de indiferencia, la real y la simulada. La indiferencia real es la que no se “actúa”, la que es más natural que artificial; no necesita de mucha estilización porque simplemente brota, como los suspiros o los recuerdos. La simulada salta con cierta intención de hacer como si nada pasara; niega la realidad porque hace como si en la vida no hubiera pasado nada. Es una suerte de venganza endulzada que los clientes utilizan con la perversión de hacer sentir a la empresa que no se siente. Sin importar la forma en que se presente, al negar la realidad, la indiferencia mata, tortura, aniquila, pero no a quien la porta sino a quienes se la aplica, es decir, la empresa. La indiferencia, al ser un escudo protector para el “gladiador cliente” que la posee, también puede servirle de lanza para herir a los componentes de la firma.

MODELO DE LA FIDELIZACIÓN

Los clientes indiferentes nunca faltan en todas partes, porque la indiferencia flota en el ambiente. Es como el aire que uno respira en muchas empresas argentinas. Cuando se quiere ser frío, se opta por ser indiferente.

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busca permanentemente diversidad. “Sentimos una urgencia intrínseca de buscar lo novedoso. Si uno toma una neurona y le muestra lo mismo dos veces, inmediatamente decrece su actividad. Se aburre. Lo peor para el cerebro humano es el aburrimiento, y eso ha creado el combustible para el desarrollo de la humanidad” 3. El problema es que buscar la novedad no siempre es bueno; es por ello que el cerebro tiene potencial para lo bueno y para lo malo.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Las empresas que fidelizan en lugar de satisfacer meramente las expectativas o de crear nuevas, intentan trascender dichas expectativas, abriéndose, con la implementación de experiencias, en direcciones nuevas e imprevistas. Este tipo de empresas no intentan superar las expectativas antes mencionadas, ya que ello indicaría una mejora a lo largo del eje de competencia conocido. No se trata de descubrir nuevas dimensiones en las cuales se pueda competir, ya que estas son ámbitos de la satisfacción.

66

De lo que se trata es de planificar interacciones inesperadas. Es obvio que solo a través de una plataforma de procesos en materia de interacciones podrán gestionar las experiencias cuyo resultado serán las sorpresas generadas. Es por ello que las empresas evolucionan en la relación con sus clientes desde la performance de cómo se han desempeñado con ellos, pasando por lo que el cliente desea. La clave hoy pasa por lo que el cliente recuerda. Siempre recuerdo lo que observo de muchos clientes durante los vuelos internacionales que realizo: encuentro que las experiencias más memorables e intensas poco tienen que ver con sus expectativas ligadas a un servicio aéreo normal (aceptable o malo). Los sucesos que viven van fuera del dominio de sus propias expectativas. Probablemente los que están ligados a un momento con una determinada revista del avión, a una parte de la película en DVD seleccionada o a la conversación con la persona sentada al lado sean las claves.

Lamentablemente, las grandes empresas suelen carecer de la astucia de las pymes para dar excelentes sorpresas. Los gerentes comerciales 3

Mesulam, M. (2000). Principles of Behavioral and Cognitive Neurology. Publishing Oxford University Press, 233.

deben dejar de crear experiencias puramente rutinarias y largarse a pensar creativamente en la forma de actuar sobre las dimensiones de las experiencias que fidelizan con el objetivo de tratar de ofrecer sorpresas memorables. Las empresas que fidelizan en este nivel poseen un desafío interesante, el cual es que cuando la empresa sorprende al cliente, este comienza a albergar una expectativa de sorpresa permanente, lo cual los hace cada vez más exigentes con la firma. Este desafío debe gestionar el suspenso en el que se basa la sorpresa. El suspenso es el gap que existe entre lo que el cliente recuerda de las sorpresas pasadas y lo que este no conoce todavía de las interacciones con la empresa que pueden sobrevenirle.

2.5 MOMENTOS PARA ESCOGER FIDELIZAR

Esto lo podemos observar en la Figura 2.3, de la transición de los clientes:

Cap 2 / EL

Cada cliente es diferente del resto. De esta simple afirmación es posible determinar que cada cliente debe ser gestionado de manera distinta. Si hacemos un análisis de la situación de la empresa en el mercado, su cartera de productos y servicios gestionados a través de las experiencias que generan y los resultados de estas, así como el costo de la generación de estas y su valor para los clientes, vemos que estos tienen diversos tipos de estadios durante su relación con la empresa.

MODELO DE LA FIDELIZACIÓN

Cuando una organización gestiona la lealtad de sus clientes debe tener en cuenta no solo la transmisión de beneficios al mercado sino también el momento de hacerlo. La firma tiene que saber cuándo es el momento oportuno de contactar al cliente, teniendo en cuenta que la forma de aprendizaje que realiza la empresa de su mercado influye en el perfil del cliente al que debe atender y experienciar.

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2.3 LA TRANSICIÓN DE LOS CLIENTES

Alto

FIGURA

CRECIMIENTO / DESARROLLO

VALOR ECONÓMICO

El cliente retenido por la innovacion comienza un proceso hacia la fidelización

Bajo

MANTENIMIENTO SELECTIVO El cliente retenido comienza un proceso de desfidelización. El precio es su único interés real. El CLV debe cubrir los costos

COMIENZO El cliente busca nuevos productos y servicios, por lo que valora la innovacion y está dispuesto a pagar por ello

DECLIVE El cliente tiene un CLV muy bajo y el costo de la experiencia es alto. Proceso de deserción autogenerado

Bajo

Alto

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

COSTO DE LA EXPERIENCIA

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El cliente debe ser gestionado para que la mayor parte de los segmentos a los que pertenece sean mantenidos en el cuadrante de crecimiento/desarrollo, en donde el cliente comienza a generar mayor CLV y, por ende, mayor rentabilidad individual, producto de que él está transitando de la etapa de retención a la de fidelización. El costo de la experiencia es bajo en términos relativos respecto al valor que nos genera como empresa. En todos los casos, los productos y servicios recorren los cuatro cuadrantes descriptos, desde el nacimiento de la relación hasta la muerte comercial, en un camino que si bien puede ser prolongado y extenso o no en el tiempo, siempre tiene el mismo recorrido. La excepción se da cuando, luego del crecimiento y desarrollo de la relación con el cliente, esta continúa aumentando en valor económico al mismo costo bajo de la experiencia; en dicho caso, estamos en presencia de clientes “querubines”, que han tenido una gestión de referenciación, adicional a la propia, muy fuerte, y esto se traduce en mayor valor para él, sus referidos y principalmente la compañía.

FUENTE: Simonato, F. (2007). Trabajo presentado al Grupo Fortaleza

2.6 TIPOS DE FIDELIZACIÓN La empresas argentinas se la han pasado gastando en los últimos años millones de pesos tratando de entender e influenciar en los clientes para poder retenerlos y fidelizarlos con el objetivo de maximizar la rentabilidad de estos. De manera que para incrementar la fidelidad de los clientes se necesita mucho más que analizar las típicas mediciones de satisfacción (ver Capítulo 5 sobre experiencias) y sus consecuencias. Debemos penetrar en la vinculación de sus pensamientos y sus comportamientos. Durante el periodo 2004-2007, en la cátedra de Administración III de la Universidad Nacional de La Plata-Argentina, en el curso especial que dictamos con el profesor Mario Morí, y que me toca conducir, junto con la Escuela de Postgrado de Marketing Internacional de la misma institución, hemos estudiado las actitudes y los comportamientos de más de 6.455 clientes de empresas de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, la ciudad de La Plata y el Gran Buenos Aires en la República Argentina en los últimos cuatro años.

2.1 ESTUDIO DE SECTORES Encuestas en el sector

Q variables actitudinales y comportamentales

Cadenas nacionales minoristas

351

232

Pequeños negocios minoristas

402

188

Bufetes de profesionales

442

228

Turismo nacional y regional

883

378

Sistema financiero

542

80

Programas de fidelización

321

112

Telefonía móvil

597

42

Medicina prepaga

334

125

Tarjetas de crédito

757

48

Aerolíneas-hoteles-agencias

205

98

Edificios de alta gama

200

133

Programas MBA top

105

54

Clubes de futbol de primera

531

143

Mercado de las colas

530

66

Merchandising

255

111

6.455

2.145

TOTAL

MODELO DE LA FIDELIZACIÓN

Sectores

Cap 2 / EL

TABLA

69

El estudio abarcó 15 sectores industriales y de servicios de Argentina en los siguientes rubros: hotelería, alquiler de vehículos, gastronomía, híper y supermercados, estaciones de servicios, aerolíneas nacionales e internacionales y empresas de telefonía celular, de medicina prepaga y de tarjetas de crédito. También se ha relevado a clientes de negocios minoristas y de cadenas de negocios minoristas, bancos, empresas constructoras de edificios de alta gama, clubes de fútbol de primera división del área metropolitana, escuelas de negocios de postgrado de universidades privadas y públicas, educación de grado de universidades públicas y privadas y estudios de profesiones independientes. Se trabajó con mas de 2.100 variables de diversos sectores, como observamos en la tabla de arriba. A través del cruce de varios análisis multivariados, se tomó, según el sector, variables actitudinales y comportamentales.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Los resultados arrojan un desglose del tipo de cliente según el grado de fidelidad que muestra hacia la empresa. Se puede observar en la Figura 2.4 que encontramos a los clientes leales, que representan el 24,3%; a los clientes indiferentes, que son la mayoría, con un 52,8 %, y finalmente encontramos a los clientes desertores, que alcanzan el 22,9%.

70

■ Dentro de los 1.569 clientes fieles, que representan las “joyas de la abuela”, segmentamos los clientes que son leales por experiencia, los que son leales por imagen y finalmente agrupamos a los que son leales racionales. Es de aclarar que cuando agrupamos a los clientes leales, por ejemplo, de empresas en el sector de la educación postgradual en negocios (MBA) o clubes de fútbol de primera división, el porcentaje de clientes leales casi se triplica y en algunos casos casi se cuadruplica. ■ Por otro lado, tenemos los 3.408 clientes indiferentes –que abundan en las empresas–, a quienes agrupamos en los indiferentes inerciales, los indiferentes costumbristas y los indiferentes culturales. ■ Por último, agrupamos a los 1.478 clientes desertores, que son un grupo casi similar en porcentaje a los fieles, a quienes segmentamos en desertores por estilos de vida, los desertores reflexivos y finalmente los desertores realmente insatisfechos. Respecto a los desertores, cuando analizamos los clientes de empresas de telefonía celular postpago, híper y supermercadismo, y negocios minoristas, los clientes insatisfechos se incrementan en 1½ veces más respecto a la media, y en otros sectores particulares se duplicaban.

Dentro de cada patrón encontramos nueve tipos de segmentos claramente diferenciados.

FIGURA

2.4 COMPORTAMIENTO DE LA FIDELIDAD Leales experienciales FIELES

Leales de imagen Leales racionales

Indiferentes inerciales Tipo de CLIENTE

INDIFERENTES

Indiferentes costumbristas

Cap 2 / EL

Aquí se observa que las empresas se centran en cómo se sienten los clientes de este segmento cuando entran en interacción con la marca. Los componentes de “lugar, gente y sistemas” en la entrega del servicio son claves para crear una marca de experiencia fuerte para este tipo de clientes. Los sentimientos y sensaciones generadas por las marcas que consumen este tipo de clientes producen un efecto de afinidad único con la empresa. Consumen marcas de experiencia (ver Capítulo 5). Representan el 20% del total de los leales. Los sectores en donde más abunda este segmento son la industria de la restauración, bares temáticos, hotelería, medicina prepaga, aerolíneas internacionales y clubes de fútbol de primera división.

MODELO DE LA FIDELIZACIÓN

En el segmento de los fieles, encontramos a los leales experienciales, que, como explicamos en el Capítulo 5, son los que mayor grado de lealtad poseen con la empresa. Están influenciados por emociones y sentimientos muy profundos, producto del cúmulo de infinitas experiencias agradables y positivas, en donde la lealtad es a prueba de balas competidoras. No piensan en otra marca que no sea la de la empresa que los ha hecho felices con las experiencias generadas por esta. Nunca deciden su decisión de compra. El Customer Life Value (CLV) de este segmento de leales es mucho más alto respecto a los inerciales y racionales.

Indiferentes culturales Desertores por estilo de vida DESERTORES

Desertores reflexivos Desertores insatisfechos

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MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Están también los leales de imagen, los que muy pocas veces piensan en otras marcas que no sean las de la empresa. Hay un importante componente simbólico, en donde no vale la pena probar la oferta competitiva. Históricamente ha sido así, y por ende no tengo por qué cambiar. Este tipo de cliente piensa subjetivamente en satisfacer sus propios deseos. Las imágenes asociadas al segmento suman valor a la marca que consumen, en términos de distinguirla de otras marcas, o sirviendo como un tipo de insignia que informa a los otros de la propia pertenencia o logros. El conjunto de imágenes asociadas a la marca que compran es lo que define su carácter único y crea símbolos que son altamente valorados por este segmento. No necesariamente existe un compromiso o vínculo fuertemente emocional, como sí los hay en los leales experienciales. Consumen marcas de imagen. Este segmento predomina principalmente en sectores como ropa de vestir, bufetes de profesionales, tarjetas de crédito, empresas constructoras de edificios de alta gama, programas de MBA, mercado de colas, medicina prepaga y la hotelería internacional. Representan el 42% del total de los leales.

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Finalmente tenemos a los leales racionales, cuyos lazos se basan en las características intrínsecas del producto o servicio, representando un segmento interesante. Si las empresas quieren mantenerlos en su cartera de clientes deben resolverles los problemas técnicos que se les pueden suscitar en los productos y/o servicios que les compran. Lavar la ropa, aliviar el dolor o transportar a la familia son ejemplos de los sectores en donde predominan este tipo de clientes. Consumen marcas funcionales como Gillette Mach3, Ariel, IBM. La lealtad en este segmento se sustenta en que las empresas ayudan a conectar a los clientes con lograr metas básicas vinculadas con necesidades físicas, como la de comida, abrigo, salud o seguridad. Este segmento prima en sectores industriales como cadenas de negocios minoristas, en las tarjetas de crédito, en bancos y en el turismo de ocio. Representan el 38% del total de los leales. Los indiferentes inerciales analizan poco el precio que pagan por sus compras. Su indiferencia se basa en los costos de transferencias hacia otras marcas o existe un escaso interés por los productos de la competencia. Los grupos de referencia al comienzo influyen en este segmento. Los sectores en donde más abundan estos segmentos son la telefonía móvil, la industria de las AFJP (administradoras de fondos de pensión) y los bancos también. Hay una creencia sólida de que cambiar a otras

marcas no genera ningún beneficio, sino más bien un costo. Este segmento habita en los mercados principalmente oligopólicos, en donde las oportunidades de mejora escasean. Representan el 56% del total de los indiferentes.

Por otro lado, encontramos a los desertores por estilos de vida, quienes utilizan en sus decisiones de compra o elección sus deseos. Las actividades que realizan, las preferencias que tienen y las opiniones que vierten son decisivas en su posterior comportamiento. Gran parte de este segmento busca el reconocimiento social. Son marcarios por excelencia. Otra parte de este segmento rechaza la compra rutinaria y le dan mucha importancia a la satisfacción personal. Tienen un estilo de comportamiento hedonista. Este tipo de cliente desertor es aquel que analiza la compra de

Cap 2 / EL

Los indiferentes culturales son formales, sin convicciones radicales, y prestan una especial atención a todo tipo de regla y posturas que limiten la libertad. Es un segmento en donde los valores culturales son ideas generalizadas sobre lo que es deseable. Es por ello que estos valores afectan el comportamiento de este segmento, mediante las normas que especifican una gama aceptable de respuestas a situaciones específicas. A diferencia de los costumbristas, estos poseen principios mucho más aceitados. Ante un cambio en los valores que representa la marca o producto que consumen, se convertirán rápidamente en desertores reflexivos o de estilo de vida. Los sectores en donde más abundan estos segmentos son el supermercadismo e hipermercadismo, restaurantes y shopping. Representan el 33% del total de los indiferentes.

MODELO DE LA FIDELIZACIÓN

Los indiferentes costumbristas no son permeables a la innovación y a la tecnología. Este segmento le da más importancia a la funcionalidad, y le brinda menos valor al placer, pues son más rutinarios. El arraigo de la marca por lazos históricos y costumbristas juega un rol clave en la pérdida de la lealtad. Este segmento posee un comportamiento tan rutinario que sus integrantes esgrimen pocas razones reales que justifican sus acciones de consumo. Son bastante conservadores, aunque los grupos de referencia aquí tienen una importante influencia en cuanto al consumo de este segmento. Representan el 11% del total de los indiferentes. Los sectores en donde más abundan estos segmentos son los negocios minoristas, estaciones de gasolina, aerolíneas locales y ciertas marcas de tarjetas de crédito.

73

manera sistemática, ya que un cambio de sus necesidades no satisfechas por los productos/servicios de la empresa hace que migren a otra marca de la competencia. Cuando las empresas realizan cambios radicales en el significado de las marcas que estos consumen, generan procesos de desfidelización que desembocan en la deserción de este tipo de segmento. Son fuertemente consumidores de marcas de imagen. Este tipo de segmento abunda en sectores selectivos. Representan el 18% del total de los desertores.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Los desertores reflexivos son aquellos que sistemáticamente autoanalizan lo que han comprado (aun las marcas de su preferencia). Focalizan su atención en la funcionalidad, durabilidad, rendimiento y performance. Cuando este tipo de atributos de los productos que compran caen por debajo de las expectativas que tienen, comienza el proceso de deserción. Este tipo de cliente previamente fue un cliente leal racional. Este tipo de desertor en muy peligroso, porque en la mayoría de los casos posee argumentos sólidos para fundamentar las razones de su deserción, por lo que el proceso de referenciación negativa hacia la marca que estos comienzan tiene una multiplicidad con límites no claros en el mercado. Este tipo de segmento abunda en amplios sectores. Representan el 34% del total de los desertores.

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Los desertores insatisfechos son quienes han tenido sistemáticamente problemas en su relación con la empresa en un periodo que va desde los seis meses a los dos años. Este segmento posee una insatisfacción activa que aparece de manera inmediata cuando el gap entre las expectativas y la realidad da un saldo sumamente negativo. Es el mayor segmento entre los desertores. Tiene un comportamiento similar respecto a las razones de sus deserciones entre los de estilos de vida y los reflexivos. Que la empresa no satisfaga sus necesidades, no complete sus deseos o tenga una actitud de fuerte indiferencia respecto a este segmento son las principales razones de su alta rotación. Este tipo de segmento abunda en amplios sectores. Representan el 48% del total de desertores. Luego del estudio pudimos analizar los perfiles de lealtad y encontramos que la fidelidad varía según el tipo de segmento y la industria a la que pertenecen. Es decir que, según el sector en el que consume el cliente, su comportamiento tendrá un patrón determinado y por ende varía su lealtad.

Los drivers estructurales que influyen en el patrón de los clientes son: ■ El grado de diferenciación ■ Frecuencia de consumo ■ Tipos de interacciones y experiencias en el consumo ■ EL CLV del cliente ■ Tipo de compra emocional, racional o indiferencial ■ Grado de diferenciación con la oferta competitiva ■ Costo de transferencia

Luego de comprar e interactuar con los productos/servicios de una empresa, los clientes comienzan un proceso que consiste en comentar las expectativas que ellos tuvieron, sean comentarios positivos o negativos. Los procesos de referencia son las recomendaciones que sobre una empresa realizan a los clientes potenciales los clientes que han utilizado los productos/servicios y los que han oído hablar bien de ellos. Este proceso de referencia resulta eficaz cuando se realiza en forma natural y lo realiza gente de confianza. También existen las referencias negativas, que son aquellas realizadas por clientes que generan una mala imagen de la firma. Los detractores son clientes que se sienten maltratados por la firma, tan maltratados que gastan menos que otros clientes, cambian de proveedores a la menor oportunidad y recomiendan a otros clientes no hacer negocios con aquellas empresas que entienden los han engañado. Este tipo de clientes, llamados “detractores”, se sienten ignorados o maltratados y buscan la manera de vengarse a través de las referencias

Cap 2 / EL

La fidelidad es un concepto sólido y cargado de valor, que se vincula con lo que es la familia, los amigos o la patria. Cualquiera puede ser leal a una firma en la que compra y consume los productos/servicios, pero pocas veces describirá este tipo de sentimiento en la actual interacción que tienen los consumidores con sus empresas hoy en día. Los clientes a los que les gusta hacer negocios con un proveedor de productos/servicios en concreto tienen siempre un tipo de reacción. ¿Cuál sería dicha reacción? Recomendar dicha firma a aquellos a los que aprecia.

MODELO DE LA FIDELIZACIÓN

2.7 LA REFERENCIACIÓN. LA BASE DEL MODELO

75

negativas. Incrementan el costo del producto/servicio presentando muchas reclamaciones y desmoralizan a los empleados con continuas quejas (ver Capítulo 3). “En el mundo globalizado de hoy en día, una mala referencia puede recorrer el mundo rápidamente, como fue y actualmente continúa vía Internet el caso de la marca Dasani, de Coca-Cola” 4. Las empresas se esfuerzan para motivar a sus actuales clientes a que actúen como promotores o vendedores de los productos de ellas. La revista de negocios Gestión, del grupo HSM5, en Argentina, ofrece beneficios a los clientes referenciadores con artículos como plumas, bolsos, etc. El caso de una empresa de alojamiento web reveló que los clientes extraídos mediante técnicas de marketing tradicional aportan más valor a corto plazo, pero los captados a través del proceso de referenciación aportan casi el doble de valor a largo plazo.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Al cabo de 10 semanas, el impacto del marketing se había desvanecido, mientras que los canales del boca-oreja seguían funcionando bien, con casi el doble de impacto acumulado. Mientras que el efecto de la captación de clientes mediante marketing empieza a disiparse a las tres semanas, el de los canales que utilizan los procesos de referenciación dura aproximadamente seis semanas.

76

Tener en cuenta esta dinámica es fundamental a la hora de planificar una estrategia de captación de clientes, porque demuestra que un directivo centrado en captar clientes a corto plazo no está gastando el dinero de la forma más óptima. “Los clientes captados a través de los canales de marketing suelen centrarse más en las “pruebas” o efectos a corto plazo, mientras que los captados a través del proceso de referenciación suelen dar a la empresa más “repeticiones”, es decir, negocio a largo plazo” 6. Durante el año 2006, la Universidad Nacional de La Plata realizó una investigación primaria a los programas top de MBA de Argentina. A través de un

4

Machado, C. (2007, abril 26). Dasani, ¿agua o veneno? Obtenido de http://www.bolpress.com/art. php?Cod=2007042613.

5

Ver http://www.gestion.com.ar/index1.html

6

Villanueva, J., Yoo, S., & Hanssens, D. (2008). The Impact of Marketing-Induced Versus Word-ofMouth Customer Acquisition on Customer Equity Growth. Journal of Marketing Research, 125.

muestreo aleatorio simple en entrevistas personales, se seleccionaron 105 estudiantes y graduados de dichos programas. Una de las principales razones de la elección de un programa de este valor son “las recomendaciones”, como observamos en la Figura 2.5 que aparece debajo. FIGURA

2.5 GRADO DE REFERENCIACIÓN EN LOS PROGRAMAS MBA DE ARGENTINA

Razones de la elección del MBA

P O R C E N TA J E

40

30

20

10 37,63%

17,20%

16,13%

16,13%

6,45%

6,45%

Lo interesante de este estudio es desagregar por programa el atributo “recomendación”, como muestra la Tabla 2.2. Aquí podemos observar cómo de los 105 entrevistados de cada programa, el MBA de la Universidad de San Andrés, con el 71,4 %, decide su elección en función de lo que otros estudiantes del mismo programa le aconsejaron. Luego aparece el MBA de la Universidad de Palermo, con 66,7% de referenciación; el MDE de la Universidad del CEMA, con un grado de referenciación de casi el 53%; y el MBA de la Escuela de Negocios de la UADE, con un 44,4% de recomendados.

Cap 2 / EL

Más del 37% de los entrevistados eligieron su respectivo programa a través de la recomendación. Luego aparecen atributos como la ubicación, las preferencias, el prestigio y el precio de los programas.

MODELO DE LA FIDELIZACIÓN

Ubicación Prestigio Otros Recomendación Preferencias Costo arancel

77

52,9%

MDE UCEMA

11%

71,4%

MBA Universidad de San Andrés

MDE Universidad Nacional de La Plata

10,0%

MBA UCA

8%

28,6%

MDA Universidad del Salvador

MBA UBA

8%

28,6%

MBA Universidad de Belgrano

MBA Universidad Torcuato Di Tella

7%

66,7%

MBA Universidad de Palermo

MBA UCES

44,4%

MBA UADE

RECOMENDACIÓN 28,6%

PROGRAMAS DEL MBA

52,6%

30,8%

0%

20,0%

14,3%

16,7%

14,3%

29%

23,5%

0%

11,1%

0%

UBICACIÓN

11%

15%

0%

40,0%

42,9%

16,7%

14,3%

5,3%

15%

28,6%

10%

0%

8,3%

21%

31%

0%

10%

14,3%

33,3%

0%

50%

0% 42,9%

5,9%

17,6%

0% 14%

0%

0%

33,3%

0% 11,1%

57,1%

ARANCEL

11,1%

22,2%

14,3%

PREFERENCIAS PRESTIGIO

R AZONES DE LA ELECCIÓN DEL MBA

2.2 GRADO DE REFERENCIACIÓN EN LOS PROGRAMAS MBA DE ARGENTINA

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

MBA IAE Universidad Austral

TABLA

78 0%

0%

0%

10%

0%

16,7%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

OTROS

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

TOTAL

Podemos llegar a la conclusión de que las universidades de San Andrés, Palermo, CEMA y UADE no solo captan estudiantes de alto valor agregado, sino que reducen sustancialmente la publicidad tradicional ganando rentabilidad por estudiante por encima de la media del mercado. Las empresas que fidelizan deben incorporar un modelo que pueda medir el impacto que tiene en el CLV (Customer Life Value o el valor de vida del cliente) el indicador de la capacidad de ese cliente de influenciar y captar nuevos clientes rentables para la firma, es decir, medir el poder de la voluntad de recomendación de un cliente hacia una empresa.

A partir de allí, se debe calcular qué cantidad de las referencias vertidas en el mercado se han convertido en clientes de la empresa de todos modos, aunque Clelia no hubiera referido a la firma. ¿Por qué es importante esto? Porque si un nuevo cliente, llamado Pedro, no hubiera sido captado sin la referencia de Clelia (referencia A), entonces el valor de la referencia de Clelia debería incorporar el valor del cliente Pedro. Aunque si Pedro hubiera sido conseguido como cliente de todos modos sin la referencia de Clelia (referencia B), entonces el CLV referenciador de Clelia tendría que contener solo los ahorros en los costos de captación de Pedro, ya que no fue necesario un programa de marketing especial de referenciación para incorporarlo.

Cap 2 / EL

También se necesita conocer hasta cuándo (tiempo) tenemos la certeza de que las referencias de, por ejemplo, el cliente llamado Clelia responden a los estímulos de nuestro programa de referencias. De acuerdo a la experiencia realizada, la duración de los estímulos a través de acciones para potenciar las referencias alcanza, luego de ellas, aproximadamente un año.

MODELO DE LA FIDELIZACIÓN

Para poder calcular el CLV referenciador (es decir, el valor de vida del cliente que referencia), debemos tener en cuenta otros parámetros, además de calcular el CLV, lo que veremos en el Capítulo 4. Aquí debemos considerar el número de referencias exitosas si le ofrecemos al cliente un beneficio mediante una campaña de marketing. Para comenzar, se debe analizar –y así determinar el impacto de la referencia– un periodo previo lo suficientemente considerable para que el modelo estadístico tenga consistencia y alcanzar exactitud en los pronósticos. Se deberá tener en cuenta, según el tipo de negocio al que pertenece el cliente, por ejemplo, periodos de seis meses para clientes de empresas de telefonía celular, y de entre ocho y 12 meses para clientes de bancos.

79

Para determinar el tipo de cliente de referencia B, debemos relevar a todos los clientes de este tipo y preguntarles si habrían comprado o no los productos o servicios de la empresa sin las recomendaciones. De acuerdo a las estadísticas de varias empresas, se encuentra en promedio que cada cliente hace igual recomendaciones de tipo A y B. En la medida que la información online fluya y se integre profundamente en la firma, se podrá determinar no solo en promedio sino los porcentajes por cliente. Por lo tanto, el valor de vida de un cliente referenciador (CLV Referenciador) es igual al valor actual de sus referencias de tipo A (CLV Incorporados por una referencia) más el valor actual de sus recomendaciones de tipo B (CLV Incorporados de todos ) 7. modos CLVReferenciador = CLVIncorporados por una referencia+ CLVIncorporados de todos modos

T= El número de periodos (años por ejemplo) que se pronosticarán en el futuro MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Aty = Contribución al margen operacional del cliente, quien en otras circunstancias no compraría el producto aty = El costo de la referencia para el cliente “y” n1= El número de clientes que no se incorporarían sin la referencia r= Costo de capital (tasa de descuento) n2-n1= El número de clientes que se habrían incorporado de todos modos. Mty = Los costos de marketing necesitados para retener a los clientes referenciados ACQ1ty = Los ahorros en costo de captación de parte de clientes que no se habrían incorporado sin la referencia ACQ2ty = Los ahorros en costos de captación de parte de clientes que se habrían incorporado de todos modos

80 7

Cfr. Kumar, V., Petersen, A. & Leone, R. (2007, octubre). How Valuable is Word of Mouth. Harvard Business Review, 139-146.

Siguiendo el ejemplo que venimos desarrollando, si Pedro no se hubiera hecho cliente si Clelia no lo hubiera referenciado a la empresa, el CLV de referencia A que Clelia realizó es igual al CLV de Pedro, es decir, el valor actual de la diferencia entre la contribución que realiza Pedro al margen y el costo de marketing realizado en él proyectado a un año (ver el primer componente de la fórmula arriba descripta). En este caso, podemos observar que el CLV de Pedro no es necesariamente menor que el CLV de Clelia debido al costo de marketing más bajo realizado en él. Es posible que la empresa haya tenido un costo de captación mayor en Clelia que el costo de Pedro (ya que este fue adquirido por la empresa al solo dar a Clelia un incentivo para que hiciera la referencia), pero también es probable que Pedro termine comprando más de lo que lo hace usualmente Clelia. Además, debemos aclarar que, en el modelo, los costos de retención de Pedro son los mismos que los de Clelia.

A partir de los comportamientos previos de este tipo de clientes que hacen las recomendaciones, se puede observar que, luego de lanzado el programa de estímulo, los clientes realizan entre tres y cuatro referencias a clientes posibles en cada periodo de observación; la mitad serán referencias de tipo A y la otra mitad de tipo B. Al cabo de un año de análisis, estas recomendaciones de clientes de servicios financieros generarán un CLV Referenciador del orden de los 827 pesos, y de 3.378 pesos para los de telecomunicaciones. En ambos casos, el CLV Referenciador es mucho mayor que el CLV propio de cada cliente.

Cap 2 / EL

En estudios realizados a clientes de empresas del sector financiero y de telecomunicaciones luego de obtener estimaciones de compras, frecuencias de compra y los costos de marketing para retenerlos a partir de datos históricos, se encuentra, por ejemplo, que el valor de vida de un cliente (CLV) de servicios financieros alcanzaba los 464 pesos argentinos, y los 789 pesos para el de telecomunicaciones.

MODELO DE LA FIDELIZACIÓN

El valor de vida de un cliente referenciador B (CLV Incorporado de todos modos) es el valor actual de los ahorros en costos de captación. Lo que debemos considerar es que si los costos de adquisición de referencias B superan a los costos de captación alternativos, los clientes adquiridos de este tipo B generan rentabilidad negativa a la empresa.

81

Se debe considerar que el CLV referenciador estaría subestimado, ya que los clientes recomendados hacen sus propias referencias, lo que se debe adjudicar al cliente que realizó la referencia original.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

En nuestro ejemplo, cuando consultamos a Pedro para conocer si se habría hecho cliente de la empresa sin la referencia de Clelia, también deberíamos preguntarle si él ha referenciado a la empresa a otros clientes potenciales. Supongamos que referenció a dos personas; entonces, estas son mérito de Clelia. En este caso, Pedro representa todas las referencias de tipo A de Clelia, lo cual implica que Clelia capta a través de sus referencias a dos clientes para la empresa, quienes en el periodo siguiente captan dos clientes más (cuatro en total), a la vez que, simultáneamente, Clelia continúa captando a dos clientes más por su cuenta. Al cabo de dos periodos, Clelia capta a ocho nuevos clientes (cuatro directamente y otros cuatro indirectamente a través de ella). Si continuamos el análisis, se obtendrá un crecimiento acumulativo muy importante de captación por parte de Clelia, a medida que cada cliente captado sigue introduciendo a dos clientes más. Considerando que el cliente referenciador incorpora en términos constantes la mitad de referencias de tipo A y B, se encuentra que el CLV Referenciador alcanza para un cliente de servicios financieros un valor de 14.915 pesos y de 20.302 pesos para un cliente de telecomunicaciones.

82

Si el valor de vida del cliente (CLV) y el valor por referencias (CLV referenciador) estuvieran directamente correlacionados positivamente, sería fácil incrementar el CLV y así ver a través de una análisis de sensibilidad el impacto financiero en el incremento del CLV referenciador. Pero los estudios indican que no siempre un alto valor del cliente implica un alto valor de referenciación. Veamos la siguiente tabla del estudio de clientes de telecomunicaciones:

TABLA

2.3 VALOR DE VIDA DEL CLIENTE Y DE LA REFERENCIA

Deciles de clientes

CLV * en $

CLV * referenciador en $

01

$ 6.417

$ 129

02

$ 3.436

$ 167

03

$ 2.038

$ 290

04

$ 1.159

$ 2.415

05

$ 1.008

$ 2.995

06

$ 741

$ 3.285

07

$ 612

$ 2.801

08

$ 515

$ 307

09

$ 441

$ 209

10

$ 386

$ 148

En cambio, los CLV medios (deciles 05 a 07) son verdaderos promotores masivos que tendrán un impacto financiero muy positivo en la rentabilidad por cliente de la empresa.

Cap 2 / EL

De la tabla se desprende que los clientes con altos valores vitalicios de vida del cliente (CLV) en los deciles 01 a 03 poseen bajos valores de referencia (CLV Referenciador); y, por el contrario, valores vitalicios de vida medios en los deciles 05 a 07 poseen valores de referencia altos. Hay un par de explicaciones para los deciles superiores. En primer lugar, los clientes de alto valor de vida para la empresa (CLV) tienden a ser selectivos. Muchos de ellos poseen un comportamiento individualista, por lo que no se convierten en promotores masivos, sino que comentan a un grupo muy pequeño de la calidad de la empresa. Por lo que el CLV de referidos no es alto, ya que el volumen de clientes por esta razón no es importante. La otra explicación consiste en que muchos de estos clientes son rehenes en mercados cuasi monopólicos u oligopólicos, de manera que a pesar de poseer otras opciones, la calidad de las empresas del sector es similar a la de la que actualmente está consumiendo, por lo que prefieren no referenciar sobre algo que ellos consideran que posee un servicio mediocre o pobre.

MODELO DE LA FIDELIZACIÓN

* Promedio por cada decil de clientes luego de un año

83

2.8 LA REFERENCIACIÓN Y EL VALOR DE VIDA DEL CLIENTE (CLV) Luego de analizar en el presente capítulo los nueve segmentos encontrados respecto a variables actitudinales y comportamentales, utilicé este modelo para vincular las variables financieras y cuantitativas con una de las claves de la fidelidad, que es el grado de referenciación que poseen las empresas. Los resultados se muestran en la siguiente matriz de la figura abajo descripta. De acuerdo al estudio mencionado anteriormente, según los sectores de análisis, se pueden encontrar índices de correlación de 72% (r = 0,72 y un test de significación de t= 0,0038) entre la variable CLV, influenciada fuertemente por la tasa de retención, y el costo de capital, el margen por cliente y la tasa de referenciación (grado de recomendación). En el eje vertical, medimos el valor de vida de los clientes de cada uno de los segmentos agrupándolos en tres rangos. En el eje horizontal, medimos el grado de referenciación que poseen las empresas también en tres rangos. FIGURA

2.6 MATRIZ DE CLIENTES POR REFERENCIACIÓN VERSUS CLV

Customer Life Value

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Muy alto

Leales de imagen

Leales racionales

Leales experienciales

Indiferentes inerciales

Indiferentes costumbristas

Indiferentes culturales

Desertores insatisfechos

Desertores reflexivos

Desertores de estilos de vida

Alto

Medio Bajo

Muy bajo

84

Nulo

Bajo

Grado

de

Medio

Alto

Muy alto

referenciación

Aquí podemos observar que el segmento de los leales experienciales es el de los que más referencian (tasa de referenciación de 90% o más) la empresa a otros potenciales consumidores, y por ello generan un flujo financiero muy alto, convirtiendo esto en valores de vida de clientes (CLV) muy altos. Poseen tasas anuales de retención de clientes en promedio ≥ 95%. En este segmento, los jóvenes entusiastas, impulsivos y rebeldes integran un porcentaje importante. Lo que buscan es variedad, emoción, intentando saborear lo nuevo.

Los indiferentes inerciales poseen un CLV intermedio, con valores que oscilan, según el sector, entre los 5.000 y 42.000 pesos argentinos (según el segmento). Poseen tasas anuales de retención de este segmento menores al 60%. Los indiferentes costumbristas poseen tasas anuales de retención de entre el 65 y 75% y los indiferentes culturales incrementan sus tasas anuales de retención, alcanzando en muchos casos al 85% en promedio. Finalmente, los desertores de estilos de vida poseen bajas tasas de referenciación positiva, pero altas tasas de referenciación negativas. Las tasas anuales de retención son menores al 50% en promedio. Los desertores reflexivos poseen tasas de retención anual del 30% en promedio y los desertores insatisfechos, que representan el mayor grupo dentro de este segmento, están en tasas anuales de retención de >>

122 12

Cfr. Secretaría de Defensa del Comercio Interior. Ministerio de Economía y Producción. (2006, enero). Temas del consumidor.

442

37

1,4%

AFJP

411

34

1,3%

Garbarino

Electrodomésticos

407

34

1,3%

Metrogas

Gas

376

31

1,2%

Banco Galicia

Sistema financiero

375

31

1,2%

TV por cable

360

30

1,1%

Sistema financiero

356

30

1,1%

Internet

328

27

1,0%

Banca Nazionale del Lavoro

Sistema financiero

320

27

1,0%

Banco Provincia de Buenos Aires

Sistema financiero

313

26

1,0%

CEFRAN-Hospital Francés

Medicina prepaga

290

24

0,9%

Supermercados

287

24

0,9%

Indumentaria

286

24

0,9%

Medicina prepaga

265

22

0,8%

Valmed

Medicina prepaga

260

22

0,8%

Citibank

Sistema financiero

253

21

0,8% 0,7%

Telecentro Boston Bank Advance-Telefónica de Argentina

COTO C&A Alfa Salud

Gas Natural-BAN

Gas

235

20

FEMEBA

Medicina prepaga

224

19

0,7%

Hospital Británico

Medicina prepaga

210

18

0,7%

Rodó

Electrodomésticos

203

17

0,6%

OMINT

Medicina prepaga

195

16

0,6%

32.171

2.681

100%

TOTAL

FUENTE: Temas del consumidor, subsecretaría de Defensa del Consumidor, 2004.

3.18 ESTRATEGIA DE RECUPERACIÓN DE LA FALLA Los mejores esfuerzos de recuperación son aquellos que rectifican el fallo. Por ejemplo, si un restaurante no tiene algún plato del menú, debería compensar al cliente de alguna manera. Especialmente al cliente leal. Clasificar la severidad y las causas de las fallas de la experiencia puede ser una manera útil de mostrar el tipo de estrategia de recuperación de la falla que debe emplear la organización orientada a la fidelización de sus clientes. En los ejes de la matriz que aparece debajo, el eje vertical mide lo importante de la falla y el eje horizontal si la causa fue producto de la organización o del propio cliente.

EN EL MANAGEMENT DE LAS QUEJAS Y RECLAMOS

Multicanal-Grupo Clarín

Cap 3 / ESTRATEGIAS

TV por cable

Consolidar

123

Relativamente severa

3.9 ETAPAS DE LA ACCIÓN DE LA QUEJA

I. Tratamiento altamente satisfactorio y disculpas

III. Ofrecer ayuda y disculparse

Poca severidad

SEVERIDAD DE LA FALLA

FIGURA

II. Disculpas y sustitución

IV. Disculpas y compensación

Organización

Cliente

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

CAUSA DE LA FALLA

124

En el cuadrante I, tenemos el caso que se da cuando la falla es severa y responsabilidad de la empresa. En esta situación, se le debe dar un tratamiento distintivo y ante todo pedir las disculpas del caso. Aquí tenemos los hoteles que se quedan sin habitaciones y llevan a sus clientes a otros hoteles de más categoría y con pensión completa. La empresa deber retroceder en sus normas y tener el plan de contención para compensar el sentimiento negativo de ese cliente luego de una falla importante. En el cuadrante II, tenemos un problema menos severo con responsabilidad de la empresa, como el caso de un camarero que trae la comida fría cuando se supone debería estar caliente. La solución consiste en pedir disculpas y sustituir el plato rápidamente. Las situaciones en las que los clientes causaron la falla ofrecen una importante oportunidad para hacer que se sientan bien, aunque ellos la causaran, y así poder fidelizarlos a través de experiencias que ofrezca la organización para con ellos. En el cuadrante III, vemos que si la severidad de la falla es importante y es causada por el cliente, solo bastará con una disculpa sincera y algún grado de compensación por parte de la organización, haciéndose

responsable de la situación. En estos casos, las organizaciones que practican la fidelización analizan si el costo de compensar al cliente no es muy elevado. Muchos restaurantes no cobran a sus clientes si ciertas comidas no les gustaron. Muchas tiendas Kodak no les cobran por fotos mal hechas a sus clientes (aun no siendo la culpa de las tiendas); lo mismo ocurre con muchos restaurantes, especialmente aquellos con clientes leales.

TABLA

3.5 ESTRATEGIAS DE RECUPERACIÓN DE CLIENTES

Estrategia de recuperación

Índice de recuperación

Porcentaje de retorno

Comida gratis

8,05

89,5%

Descuento

7,75

87,5%

Cupones

7,00

40%

Intervención de los dueños

7,00

88,8%

Sustitución

6,35

80,2%

Corrección

5,14

80%

Disculpas

3,72

71,4%

No hacer nada

1,71

51,3%

FUENTE: Adaptado de Hoffman, Kelley & Rotalsky (1995). Journal of Service Marketing.

Cap 3 / ESTRATEGIAS

En un estudio, se descubrió que el factor más importante para fidelizar a los clientes era la actitud de las personas encargadas de solucionar una falla, es decir, el personal a quien se reclama. Los autores del estudio pidieron a los clientes de un restaurante que clasificaran los fallos del servicio de 1 (un fallo menor) a 10 (un fallo mayor). La Tabla 3.5 muestra cómo respondió el management del restaurante a la falla, cómo valoraron los clientes la estrategia de recuperación del restaurante desde 1 (muy pobre) hasta 10 (muy satisfactorio) y el grado de efectividad de la estrategia, que se reflejaba en si el cliente volvía a dicho restaurante.

EN EL MANAGEMENT DE LAS QUEJAS Y RECLAMOS

En el cuadrante IV, se da la situación en la que el cliente creó el problema relativamente severo y la organización no es culpable. Aquí aparece una oportunidad para la empresa de convertirse en un héroe y ofrecer una experiencia inolvidable.

125

Es obvio que no hacer absolutamente nada es la peor de las estrategias, y ofrecer una comida gratis o un descuento para solucionar una falla es lo mejor que se puede hacer. A pesar de que el restaurante siempre debe disculparse por sus errores, nunca será suficiente aun en culturas más flexibles como las latinoamericanas. Se concluye el capítulo con las píldoras de la fidelidad, que representan tips, afirmaciones y conclusiones adecuadas para que el lector reflexione acerca de los conocimientos adquiridos. PÍLDORAS DE LA FIDELIDAD ◗ La queja siempre es una oportunidad y no un problema. ◗ Los clientes que se quejan o reclaman en muchas ocasiones lo que están pidiendo a la empresa es fidelidad a su compromiso con ella. ◗ Las garantías de experiencias fidelizan más que las garantías de satisfacción. ◗ Las quejas y reclamaciones son parte de las métricas de evaluación de la perfomance del responsable de marketing de la empresa. ◗ El buzón de quejas es historia antigua. La naturaleza del consumidor es no quejarse ni reclamar.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

◗ Un eficaz sistema de detección y evolución de las quejas y reclamos maximizará el valor del cliente.

126

4 Capítulo

LA ADMINISTRACIÓN DEL CLIENTE COMO UN ACTIVO

Modelo de Marketing de Fidelización ® Management de contención de la queja

Retención del talento leal

La organización que gestiona la fidelización

El proceso del cambio Management del cliente como activo

ARQUITECTURA DE LA FIDELIZACIÓN

Experiencias que fidelizan Los procesos

Modelización de la lealtad

Los programas de fidelización

Personalización digital

Derechos reservados Fernando Simonato ®

4 LA

ADMINISTRACIÓN DEL CLIENTE COMO UN ACTIVO

En el manejo de las gerencias comerciales es mejor estar borrosamente en lo cierto que estar errado con exactitud. Gerente de marketing de una multinacional

AL LEER ESTE CAPÍTULO USTED APRENDERÁ:

1. La comprensión del valor de los clientes. 2. El impacto financiero de la lealtad en la empresa. 3. El valor de vida de los clientes (CLV). 4. El modelo para evaluar el CLV. 5. El valor de la empresa a base del valor de vida de los clientes. 6. El valor financiero a base del modelo de dos bancos argentinos.

4.1 POR QUÉ EL VALOR DEL CLIENTE Las empresas alcanzan el éxito al conquistar, mantener y desarrollar la base de sus clientes, aunque transitar por las vías tradicionales se vuelva cada vez más difícil. La época de rápido crecimiento se comienza a terminar; el aumento de la productividad ya no es solo un objetivo, sino una norma básica en las empresas sobresalientes, ya que diariamente presiona sobre los márgenes de ganancia. Como le diría al Dr. Aldus, un calificado especialista en finanzas de empresas, “en la actualidad, y hace ya bastantes años, los clientes son más escasos que el capital”. Por otra parte, los indicadores financieros que enseñan en los programas top MBA de Argentina, principalmente para la toma de decisiones, no son fácilmente aplicables para contabilizar el valor generado por las empresas a partir del recurso escaso que son los clientes.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

La propuesta en este capítulo es determinar una métrica profesional y académicamente aceptada en forma masiva, sencilla y práctica.

130

Peter Drucker (1909-2005), uno de los gurúes del management más influyentes de los últimos 60 años, una vez dijo: “Innovación y marketing son las dos únicas actividades valoradas en la empresa, el resto son costos”. De todos modos, el marketing ha venido a estar bajo una presión debido a que los ejecutivos y gerentes encuentran difícil mostrar el ROM (Return on Marketing). Es sencillo para ellos pedir millones de pesos para publicidad o para mejorar la satisfacción del cliente, pero es mucho más duro para ellos mostrar cómo esa inversión afecta la rentabilidad de la firma o el valor de los accionistas. Cada vez más, el valor financiero de una firma depende de los activos intangibles (ejemplo: la marca, los clientes, los empleados, la innovación, el conocimiento, etc.), que no están en los estados contables. El presente capítulo intenta mostrar cómo la inversión en marketing, y especialmente en los clientes, es crítica para vincular eso con la capitalización de la firma y su valor de mercado, indicador clave del éxito que esperan siempre publicar las empresas. Mientras muchos colegas en contabilidad, finanzas u operaciones fueron receptivos a esta lógica, un número de colegas y profesionales de

4.2 LOS CLIENTES COMO ACTIVOS Que los clientes son el activo más importante no es nada nuevo. Mucha bibliografía se ha escrito acerca de la importancia de los clientes, la manera para proveer valor a ellos y la necesidad para la compañía de ser orientada al cliente. Muchos profesionales de ciencias económicas, gerentes y ejecutivos senior acuerdan que los clientes son un valor crítico para la sobrevivencia de la firma y que sus organizaciones deben centrarse en estos.

Cap 4 / LA

Fidelizar no es solo retener o vincular al cliente. El concepto como se desarrolla en el presente capítulo debe ir más allá y anclarse en el valor. Solo sabiendo cuánto vale un cliente a largo plazo para la firma será posible aplicar estrategias rentables que lo retengan, recompensen o lo inviten amablemente a abandonar. Además, como he podido observar en muchas empresas, evitar vincular la relación clave entre las estrategias de fidelización y segmentación por valor explica que muchas de las tradicionales técnicas que se engloban bajo el paraguas de la “lealtad” están demostrando no ser muy rentables. La fidelidad del cliente genera un costo de gestión de este mucho menor, ganancias por mayor compra de productos y servicios a través de las acciones de cross-selling y up-selling e índices elevados de referenciación para percibirlos ante los clientes potenciales. La relación existente entre la fidelización, el valor de cliente y las acciones comerciales es crítica. No todos los clientes fieles tienen un alto valor para la empresa, ni todos los clientes de alto valor para la empresa son leales.

ADMINISTRACIÓN DEL CLIENTE COMO UN ACTIVO

marketing fueron menos efusivos. Sus posiciones han sido una combinación de los siguientes puntos: a) esto no es marketing, el marketing trata acerca de la publicidad, comportamiento del cliente, etc.; b) no estoy realizando investigación o tarea en esta área, así que no me afecta; y c) no me gusta justificar marketing en términos financieros. Desafortunadamente, esta actitud explica por qué el marketing ha perdido puntos en muchas organizaciones. Aquí se muestra que la visión comercial (en lugar de solo una ingeniería financiera) es el mejor management para impactar positivamente en el valor de la firma.

131

A pesar de la aparente aceptación universal de la importancia de los clientes, las acciones comerciales de la mayoría de las empresas no siempre coinciden con lo que dicen. Y no es por falta de esfuerzo. En lugar de esto, la mayoría de las empresas están puestas en la situación en la que millones de pesos son distribuidos en pobres programas orientados a los clientes (como las medidas de la satisfacción para evaluar el CRM, donde la inversión de 10 ó 20 millones de dólares no es lo común). Todavía los gerentes y ejecutivos encuentran bastante difícil explicar a los CEO, directores o accionistas los beneficios de estas inversiones. “Las dificultades en mostrar el impacto tangible de la mayoría de las inversiones en marketing a menudo llevan a las empresas a poner los recursos en estrategias de corto plazo, tales como promociones, recorte de costos o reingeniería financiera, que muestran su efecto rápidamente y miden resultados. El dilema es una consecuencia de la inhabilidad para medir el valor de los clientes como activos y mostrar el efecto tangible de dichos activos en el valor total de la empresa” 1.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

4.2.1 La importancia de los clientes Los clientes son la sangre que da vida a cualquier organización. Sin clientes, la organización no tiene ingresos, utilidades y, por lo tanto, no tiene valor de mercado. Esta afirmación es muy tenida en cuenta en el mundo, y principalmente en la Argentina luego de la crisis de 2001. En un relevamiento mundial a 681 gerentes senior conducido por el famoso periódico The Economist, durante octubre-diciembre de 2004, el 65% de los encuestados respondieron “clientes” como su principal foco en los próximos tres años, comparado con el 18%, quienes respondieron los “accionistas” como tema principal, como se observa en la Figura 4.1.

132 1

Berger, P. & Nada, I. (1998). Customer Lifetime Value: Marketing Models and Application. Journal of Interactive Marketing, 12, 17-30.

FIGURA

4.1 EL FOCO PRINCIPAL DE LAS GERENCIAS SENIOR EN LOS PRÓXIMOS CINCO AÑOS

Clientes

65%

Accionistas

18%

Empleados

11%

Comunidad externa

5% 0

10

20

30

40

50

60

70

80

Porcentaje de respuestas

Si muchos gerentes o ejecutivos creen que los clientes son un activo crítico para la sobrevivencia de la firma, entonces, ¿cuál es el problema? Cuando analizamos la respuesta, tenemos que tener en cuenta el gap que existe entre las creencias y las acciones. Veamos cómo el crecimiento sin precedentes entre los estímulos de marketing y las ventas en cantidades y volumen en las principales empresas argentinas genera un desastroso impacto en los costos de dichas promociones. Esto muestra a las claras el gap entre ejecutivos de marketing y sus colegas de finanzas. Mientras que los gerentes comerciales son rápidamente incentivados a mejorar el reconocimiento, imagen de marca o satisfacción de los clientes como resultado de las inversiones en publicidad y propaganda, ellos no muestran, o algunas veces no encuentran, la relación entre estas métricas y el valor total de la firma.

2

Blatteberg, R. & Deighton, J. (1996, julio-agosto). Manage Marketing by the Customer Equity Test. Harvard Business Review, 11-19.

Cap 4 / LA

Este pensamiento fue expuesto por muchos ejecutivos y expertos, quienes argumentan que crear riqueza para los accionistas en el corto plazo no es el principal propósito de la organización; y “sí en cambio lo es crear riqueza a largo plazo para los accionistas vía el premio de crear valor al cliente” 2.

ADMINISTRACIÓN DEL CLIENTE COMO UN ACTIVO

FUENTE: The Economist (2004, octubre-diciembre)

133

En muchas circunstancias, con amplias cantidades en inversión comercial, las gerencias medias tienen buenas razones para demandar resultados tangibles. Desafortunadamente, muchos de los beneficios de las inversiones en marketing y los clientes tienden a ser de naturaleza de largo plazo. Esto hace las mediciones mucho más difíciles, y el debate entre las diferentes partes llega a ser más filosófico que real y específica. Mientras es fácil para los ejecutivos de marketing focalizarse en las medidas de corto plazo, los analistas financieros y los CEO no han sido completamente inmunes a sus efectos. Esta situación fue más evidente durante la crisis financiera luego de diciembre de 2001, cuando los analistas tuvieron un tiempo difícil valuando a bancos tales como Banco Río, Galicia, Provincia, etc., los cuales no tuvieron resultados positivos o no tuvieron cash flows, o incluso tuvieron patrimonio neto negativo. Esto hace que la aplicación de métodos confiables de valuación, como el cash flow descontado o el ratio del price earning (P/E), tengan dificultades. Es difícil hablar del ratio P/E cuando no hay E.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

La inhabilidad para usar modelos financieros tradicionales hizo que muchos de esos analistas avanzaran hacia una visión no financiera de medición, tal como el número de clientes o los visitantes al sitio web de las empresas.

134

Simplemente, el argumento es que focalizarse solo en el número de clientes podría ser un gran error, mientras que focalizarse en el valor de un cliente provee un fuerte instrumento para determinar el valor total de la firma. Mientras que los ejecutivos de marketing están demasiado focalizados en el crecimiento de las ventas y el costo de adquisición, los ejecutivos de finanzas podrían estar siendo miopes si no tratan a los clientes como activos y a los gastos de marketing como inversiones de largo plazo. Una de las mayores desconexiones de esto es la falta de métricas claras para valorar al cliente como un activo y su impacto sobre la firma o el valor de los accionistas.

4.2.2 Acotando el gap “Un estudio realizado por la Wharton Business School, de la Universidad de Pensilvania, de febrero de 2004, nos muestra lo que creen los gerentes en relación con cuáles son los factores claves del futuro valor económico y

sus habilidades organizacionales para medir la performance en esas áreas de la empresa” 3. El estudio revela que aunque las empresas perciben la importancia de los intangibles tales como la lealtad de los clientes y la innovación, a ellas les faltan apropiadas herramientas de medida.

4.2 LA IMPORTANCIA Y LA MEDICIÓN DE LA CALIDAD DE LAS

FIGURA

CLAVES DE LA PERFOMANCE DE LAS DISTINTAS ÁREAS 5 4 3

Importancia de la categoría para la futura performance económica (1 = no importante; 5 = muy importante) Medida adecuada para la categoría (1 = no importante; 5 = muy importante)

Como podemos observar en la Figura 4.2, la categoría con el más grande gap entre la importancia de lo percibido y las métricas disponibles fueron los clientes. Es evidente que los gerentes reconocen las limitaciones de los estados financieros (los cuales no capturan el valor de los intangibles) y la importancia de los clientes, aunque todavía confían demasiado fuertemente en los estados financieros desde que los instrumentos de medida fueron bien definidos y desarrollados en esa área. En cambio, la medición de los

3

Non-Financial Performance Measures: What Works and What Doesn’t. Obtenido de http://knowledge.wharton.upenn.edu/

Cap 4 / LA

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1

ADMINISTRACIÓN DEL CLIENTE COMO UN ACTIVO

2

135

clientes y su vinculación con el valor financiero ha sido difícil de articular. Esto no debe sorprendernos a los profesionales de económicas, ya que el famoso Albert Einstein puso un cartel en la puerta de su oficina en la Universidad de Princeton que decía: “No todo lo que cuenta puede ser contado, y no todo lo que puede ser contado cuenta”.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

La aproximación que propongo difiere del tradicional enfoque financiero en dos aspectos: el capítulo se basa en la construcción desde el fondo, activando el valor de un cliente, a diferencia de las finanzas tradicionales, donde los cash flows para la firma son pronosticados a nivel de la firma. Hay al menos dos grandes ventajas de usar este approach desagregado. El primero es el diagnóstico. Utilidades, rentabilidad y cash flows son resultados de una variedad de factores. Por ejemplo, se asume que las utilidades de la firma son constantes sobre los últimos años. Analizando a nivel del cliente, puedo ver que mientras que la firma adquiere clientes a una rápida tasa, su margen por clientes es erosionado debido a la intensa competición.

136

Una de las ventajas del approach basado en el cliente es su habilidad, en general, para proveer mejores pronósticos. No es poco común para estudiantes de MBA y estudiantes de grado en ciencias económicas, así como para analistas financieros, usar la simple regla empírica para pronosticar el cash flow. Por ejemplo, si la tasa de crecimiento anual compuesto (TCAC) de un ítem específico de interés, tal como el ingreso, en los últimos cinco años, fue 5%, es común asumir que el futuro crecimiento de la tasa será también probablemente de 5%. Si las condiciones de mercado a futuro son duras, un analista podría, en forma intuitiva, ajustar este número a 4%, por ejemplo. En nuestro ejemplo previo de la firma con ganancias constantes sobre los últimos años, un pronóstico intuitivo es que las ganancias serán constantes en el futuro también. Aunque mi análisis basado en el cliente revela que la firma ha estado ganando clientes, pero también ha ido perdiendo margen por cada uno de ellos. En segundo lugar, donde mi approach difiere del approach financiero tradicional es en su tratamiento de los gastos en marketing (gastos de comercialización o gastos en publicidad y propaganda, etc.). Si pienso que los clientes son realmente activos que generan la rentabilidad sobre el largo plazo, entonces los gastos en marketing para adquirir, retener y fidelizar a esos clientes deberían ser tratados como una inversión, no como gastos.

Mientras que eso es de gran valor para los profesionales del marketing de base de datos, parece ser de limitado valor para los gerentes senior, quienes están menos involucrados en las tácticas de marketing, o para los inversores, quienes no acceden a datos internos de la firma.

4.3 EL VALOR FINANCIERO DE LA LEALTAD El management a base de la lealtad es un concepto clave en los negocios de hoy en día. La escuela comercial comienza a concientizar a la financiera acerca de que la clave del éxito en la gestión de las empresas son los clientes. Los CEO de las empresas deben comenzar a aceptar el mensaje de que los clientes son los verdaderos activos de las firmas, y que esto no quede en una mera expresión de deseo en términos prácticos, como actualmente ocurre en muchas empresas argentinas. Para gestionar a los clientes como activos, se debe tener capacidad precisa de valorarlos como 4

Rust, R., Valerie Z. & Lemon, K. (2001). Driving Customers Equity: How Customer Life Value is Reshaping Corporate Strategy. Free Press.

Cap 4 / LA

El bloque fundamental de mi enfoque es el valor del cliente, también llamado valor de vida de un cliente (CLV), lo cual es el valor presente de todas las futuras utilidades generadas de un cliente. Este concepto y el modelo del CLV no son nuevos. “Los modelos del valor de vida de un cliente fueron originados hace muchos años en el campo del marketing directo y en el del marketing de base de datos” 4. Muchas de las aplicaciones de este modelo requieren una gran cantidad de datos de detalles del nivel de cada cliente, como así también el uso de sofisticados modelos, con el objetivo de mejorar la llegada e impacto en el cliente con un producto u oferta vía comunicación.

ADMINISTRACIÓN DEL CLIENTE COMO UN ACTIVO

Consideremos una empresa nueva como Despegar o Bumeran: en sus primeras etapas, gastaron grandes cantidades de miles de pesos para adquirir clientes. Si todos esos desembolsos hubieran sido tratados como gastos, como tradicionalmente se hace, Despegar o Bumeran estaban destinadas a terminar en ganancias negativas. Sin embargo, la intuición sugiere que tanto los gastos de marketing de Despegar como de Bumeran son necesariamente inversiones para construir una base de clientes, y que estos clientes continuarán probablemente comprando en el futuro.

137

activos. Es por ello que se debe poseer capacidad de cuantificar y predecir la duración de un cliente y el flujo de fondos en su ciclo de vida. El desafío es hacer compatible el proceso analítico con los sistemas financieros que las empresas poseen para asignar recursos y operar el negocio, para así ayudar a decidir cuáles inversiones se deben realizar para mejorar la rentabilidad a largo plazo y la lealtad de los clientes (además de ayudar a decidir a cuáles debe abandonar).

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Para poder comprender la economía de la lealtad de los clientes en su negocio específico, debemos cuantificar y sacar el perfil de todo el ciclo de vida de las utilidades que obtiene el cliente. Para ello debemos concentrarnos en la variable clave del modelo de este capítulo, que es la tasa de retención (r). “La retención no es simplemente una estadística más, es el indicador central que integra todas las dimensiones del negocio, y que mide si la firma está creando valor para sus clientes y cuánto” 5.

138

En mi experiencia de visitar por asuntos de capacitación a empresas latinoamericanas, he escuchado de boca de muchas personas en puestos de relevancia en dichas empresas (presidencias, gerencias, jefaturas de empresas) la expresión: “Preferiríamos tener empleados leales, y por sobre todo tener clientes leales”. Lamentablemente, muy pocos están dispuestos a gastar tiempo y dinero par conseguir esa lealtad. En la industria de móviles, hallo muchas empresas que aplican políticas que desaniman e incluso destruyen la lealtad de los empleados, por ejemplo. En general, se encuentra que estos niveles de decisión en las empresas desconsideran a la lealtad y menosprecian su importancia. ¿A qué se debe ello? En la cultura de estas personas, asocian la fidelidad exclusivamente con las instituciones más positivas de la vida (la iglesia, la familia, la escuela, la comunidad, el fútbol), y como tienen a los negocios como una cuestión de relaciones transitorias, competitivas e interesadas, los terminan considerando pocos dignos de lealtad. Para conceptualizar el valor de vida de un cliente (CLV) en el tiempo, debemos comenzar analizando que toda empresa tiene que invertir dinero por adelantado para captar nuevos clientes. Como aparece en la Figura 4.3, la mayor parte de estos costos de adquisición se identifican fácilmente, 5

Reichheld, F. & Sasser, E. (1990, septiembre-octubre). Zero Defections: Quality Comes to Services. Harvard Business Review, 108.

como la publicidad destinada a captar a los nuevos clientes, las comisiones por ventas de nuevos clientes, los gastos fijos de personal de ventas en el momento cero. Las empresas deben computar todos los costos de adquisición visibles u ocultos para calcular el verdadero costo inicial de conseguir nuevos negocios.

Cap 4 / LA

Además de la utilidad básica derivada de las ventas, también se obtienen las utilidades por mayor volumen de frecuencias de compras y porque se aplican, por ejemplo, tasas de interés más altas a balances más altos en las cuentas por cobrar (empresas que ofrecen servicios de crédito). En una tienda minorista como James Smart, en Buenos Aires, observan que los clientes que van a comprar un traje de vestir terminan comprando también zapatos, remeras, pulóveres, etc. En el caso de los clientes de Guillermo Simone S. A., concesionario oficial de Ford en la provincia de Buenos Aires, cuando adquieren un vehículo y tienen que ir al taller para el primer service y así cambiar aceite, etc., seguramente luego, si el servicio ha sido muy bueno, retornarán para adquirir servicios más valiosos, como alineación, balanceo, cambio de neumáticos, entre otros. Los ingresos promedio anual por cliente en este tipo de servicios se incrementan 4,3 veces más entre el segundo y quinto año.

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A partir de la adquisición, el cliente comienza a generar para la empresa una utilidad básica. A medida que más tiempo se conserve al cliente, durante más tiempo se ganará esa utilidad. Hay negocios en donde dicha utilidad básica comienza a ser importante aun en el año base, con lo cual, durante el año en que se hace cliente, ya le genera utilidad a la firma, por lo que el balance entre el costo de adquisición y la utilidad básica del año base es positivo.

139

FIGURA

4.3 EL VALOR DEL CLIENTE EN EL TIEMPO

¿Por qué los clientes son más rentables con el transcurso del tiempo? Utilidad de la compañía

U tilidad por sobreprecio U tilidad por recomendaciones U tilidad por costos más bajos de las operaciones U tilidad por mayor volumen de las compras y balances más altos U tilidad básica

�

1

2

3

4

5

6

7 Años

C osto de adquisición del cliente

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

FUENTE: Reichheld, F. (1996). El efecto de la lealtad. Norma

140

Luego de ganar por utilidad por mayor volumen de compras, las empresas comienzan a beneficiarse por costos de operación menores por cliente. Los clientes, a medida que transcurre el tiempo y más interactúan con la empresa, comienzan a resultar más eficientes para la gestión de esta. El conocimiento hace que consulten menos a los ejecutivos de cuentas que los representan por dudas y demás. Por ejemplo, de acuerdo a investigaciones en el sector bancario, un ejecutivo de cuenta de una entidad financiera destina cinco veces más horas a un cliente nuevo durante el primer año que a un cliente con una antigüedad de más de dos años. Este mayor tiempo radica en que el ejecutivo necesita entender el balance general de este nuevo cliente, su posición tributaria, su perfil de ingreso y sus preferencias de riesgo. A medida que el tiempo transcurre, el aprendizaje a través de la colaboración entre el ejecutivo de cuenta y el cliente da grandes ventajas de productividad, que se traducen en costos más bajos.

“Los clientes que hace tiempo son clientes de la empresa, y por ello conocen los procedimientos de una compañía y están familiarizados con la línea completa de sus productos, obtendrán un mayor valor de una relación comercial, por lo que se muestran menos sensitivos al precio de determinado artículo que los clientes nuevos” 7.

4.4 LA ECUACIÓN DEL ACTIVO NETO DE LOS CLIENTES CORPORATIVOS La función de marketing está cambiando rápidamente. En los últimos 10 años, esta función se ha centrado en el cliente. Mientras que hasta 6

Simonato, F. (2006). Estrategias de marketing de los programas top de universidades privadas y públicas en Argentina. Paper N° 37. Escuela de Postgrado de Marketing Internacional. UNLP, 5-28.

7

Reichheld, F. (1996). El efecto lealtad. Norma, 71.

Cap 4 / LA

Los clientes fieles tienen anticuerpos para defenderse contra las ofertas de precios de la competencia. De este modo, se crean condiciones necesarias para que la empresa disfrute de una utilidad por sobreprecio respecto a sus competidores. No debemos pensar en una suerte de tarifa extra que se le carga al cliente fiel. El cliente leal siempre está predispuesto a pagar más por una marca que le garantiza no solo la superación de las expectativas, sino la generación de experiencias sustentadas en las sorpresas que la empresa genere en las interacciones con él.

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Otro beneficio que genera un mayor valor vitalicio del cliente es la utilidad por recomendación. Los clientes deleitados y sorprendidos por la constante interacción con los productos/servicios de una empresa generan un proceso de referenciación del negocio a otros potenciales clientes (ver Capítulo 2). Los productores de seguros exitosos poseen una tasa de captación de nuevos clientes a través de la recomendación que los antiguos realizan. “Más del 71% de los alumnos del MBA de la Universidad de San Andrés seleccionaron cursar dicho programa a través de la recomendación que realizaron los antiguos alumnos” 6 (ver la Tabla 2.2 del Capítulo 2). Además, los clientes nuevos que se captan a través de una recomendación personal son de mayor calidad (mayor CLV y mayor permanencia en el tiempo) que aquellos que se captan a través de una estrategia publicitaria o promoción de venta.

141

mediados de la década de 1980 nos concentrábamos en el binomio producto/servicio, a partir de la segunda mitad de la década, hasta entrados los años noventa, primaron conceptos como “activo neto de la marca”; y desde la segunda mitad de los noventa hasta ahora la atención ha sido puesta en el marketing de relaciones o el marketing uno a uno, con su versión digital. A partir de ahora, las empresas están comenzando a desarrollar modelos y contenidos que responden al marketing de fidelización. Este absorbe muchas de las teorías y prácticas de los anteriores modelos, pero se concentra fundamentalmente en las relaciones de largo plazo. Si pensamos en los clientes finales y en los corporativos como activos claves, resultará lógico establecer el valor presente y el de largo plazo. Debido a que es menor el número de clientes corporativos respecto al total, será más sencillo calcular con exactitud el valor a largo plazo que se espera de una relación. Podemos clasificar a los clientes corporativos de los valores presentes y pasados según la expectativa de valor, como se observa en la Figura 4.4. FIGURA

4.4 TIPO DE CLIENTE CORPORATIVO POR EXPECTATIVA DE VALOR

142

Alta

Baja

Alto

PREMIUM

ANTIECONÓMICO

Bajo

PARA LA EMPRESA

ANTECEDENTES DEL VALOR

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

EXPECTATIVA DE VALOR EN EL FUTURO PARA LA EMPRESA

PROSPECTO

INDESEABLE

En la matriz encontramos cuatro tipos de clientes. Parece obvio que las empresas no deberían dirigirse a clientes indeseables o gastar dinero en ellos, ya que estos clientes tienen un scorecard de pobre historial y pocas expectativas de compras potenciales. Pero muchas veces el pobre historial de compras obedece a impericias o inadecuados sistemas de inteligencia

comercial de la gestión de la empresa para este tipo de prospectos. Los clientes premium son los que muestran un excelente historial de compra y alta probabilidad de continua fidelidad hacia la firma. Los clientes prospecto pueden tener pocos o ningún antecedente de compra con la firma, pero pueden mostrar un valor futuro alto; con ellos se puede cultivar una relación aun perdiendo dinero en el corto plazo. Los clientes antieconómicos muestran poca probabilidad de consumo en el mediano plazo, lo que los convierte en clientes riesgosos debido a la inversión que debemos realizar para captarlos.

El valor de un cliente a largo plazo (CLV) es el valor presente de todas las corrientes y futuras utilidades generadas por los clientes en su vida en los negocios con la firma. Para estimar el CLV, se necesitan tres piezas de información: a) el patrón de utilidad (margen), que es la utilidad generada por un cliente en su vida con la firma, b) la tasa de retención y c) el costo de capital. Un ejemplo que ilustra mi approach es el presentado en la Figura 4.5. Al comienzo, la empresa gasta dinero para adquirir al cliente. Por ejemplo, una firma de tarjetas de crédito envía cantidades de correos directos a miles de consumidores potenciales. La típica tasa de respuesta en este sector es de 1 a 2% en EUA y aproximadamente de entre 0,5% y 1%, según la empresa, en la Argentina (según el tipo de segmento y sector en donde consume el cliente). 8

Donaldson, B. (1996). Industrial Marketing Relationships and Open-to-Tender Contracts. Journal of Marketing Practice, 23-24.

Cap 4 / LA

4.5 EL VALOR DE VIDA DEL CLIENTE

ADMINISTRACIÓN DEL CLIENTE COMO UN ACTIVO

Luego de esta clasificación, debemos tener presente que en los intercambios de valor entre empresas (business to business), “la clave es entender las necesidades de los compradores de manera proactiva, que buscan compartir esfuerzos con los diferentes integrantes de la cadena de suministros” 8. Sabemos que los sistemas de la tecnología de la información ayudan a buscar necesidades que luego facilitan los intercambios corporativos debido a la menor cantidad de clientes y de las interacciones personalizadas.

143

Desafortunadamente, no todo el que responde califica para la tarjeta, por lo tanto, aun si el costo de envío fuera razonablemente económico (se sabe que no es tanto así en Argentina), el costo eventual de adquirir un cliente debe ser significativo. En la Figura 4.5, vemos que el costo de adquirir un cliente de esta firma es 40 pesos.

4.5 PATRÓN DE UTILIDAD DE LOS CLIENTES

FIGURA 120 100 Utilidad anual ($)

80

3

4

86

92

5

6

7

105

20 0 -40 -60

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

75

99

42

40

-20

144

66

60

70

96

0

-40

1

2

8

9

U tilidad del cliente (en años)

Una vez que el cliente comienza a usar la tarjeta, la compañía obtiene la utilidad neta de ese cliente. En el ejemplo, el cliente genera utilidades de $ 42 en un año, $ 66 en el año dos, y así sucesivamente. Teniendo en cuenta que hay que considerar el factor de descuento (i), supongamos un 12% anual, tendríamos que el valor presente de este cliente en nueve años generaría unos 404,29 pesos. En enfoque asume que el cliente está con la firma por nueve años. Aunque no es razonable pensar que tenemos una expectativa de adquirir 100 clientes en el año cero, tendremos a esos 100 clientes en el año nueve. La tasa de “deserción” estará presente por una variedad de razones: servicio pobre, experiencia baja, mejores ofertas de la competencia o cambios en las preferencias (ver Figura 4.6). Por lo tanto, el valor de 100 clientes probablemente será mucho menos que 404,29 pesos x 100 o 40.429 pesos. Para contabilizar la deserción de los clientes, debemos conocer el patrón de la tasa de deserción. La Figura 4.6 nos muestra el patrón de deserción de la misma compañía de tarjetas de crédito.

4.6 PATRÓN DE PÉRDIDA DE LOS CLIENTES EN EL TIEMPO

FIGURA

Cantidad de clientes remanentes

120 100

100 82

80

76

70

66

60

60

56

47

40

40

34

20 0

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

4.5.1 Datos requeridos en el approach En los últimos años, consultores y compañías han reconocido que implementar el concepto de CRM requiere datos acerca de los clientes. Veamos por un momento los datos que se necesitan para estimar el valor de un cliente (CLV). Primero, para conocer el tiempo de la relación de un cliente con la firma, se necesita hacer un seguimiento de cada cliente o a qué cohort pertenece (cohort es el grupo de clientes adquiridos por la compañía en un mismo tiempo, como muestra la Figura 4.5).

Cap 4 / LA

El patrón de deserción sugiere que de los 100 clientes adquiridos en el año cero, solo 82 quedan al final del primer año. En otras palabras, 18 clientes desertaron. De los 82 clientes restantes, 6 clientes desertarán en el próximo año, dejando a la base en 76 clientes al final del año dos, y así sucesivamente. Se deberá tener en cuenta que se está haciendo el seguimiento al mismo grupo o cohort de clientes en el tiempo. El lector tendría que tener claro que mientras la empresa gasta 40 pesos por 100, o sea 4.000 pesos para adquirir a esos 100 clientes, al final del año nueve la utilidad de 105 pesos por cliente está siendo generada por solo 34 clientes. El beneficio de adquirir 100 clientes al costo de $ 4.000 es, por lo tanto, $ 24.173,10, monto significativamente menor que el estimado que ignora la deserción del cliente. Esto hace que la expectativa de utilidad por cliente sea de $ 241,73.

ADMINISTRACIÓN DEL CLIENTE COMO UN ACTIVO

U tilidad del cliente (en años)

145

Segundo, por cada cohort se necesita conocer su patrón de utilidad en el tiempo (ver Figura 4.5), lo que requiere proyecciones de futuras utilidades. Mientras que es relativamente fácil estimar las proyecciones para productos de mercados maduros, en los que el cliente ha comprado por varios años, es mucho más difícil valorar el potencial de utilidad de la venta cruzada, y más difícil estimar el beneficio indirecto del efecto boca a boca en marketing.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Tercero, es mas difícil por la falta de certeza en su determinación si necesitamos conocer las tasas de retención y deserción del cliente en el tiempo (ver Figura 4.6). Es relativamente fácil seguir la tasa de deserción para compañías que tienen un contrato con el cliente (bajo el cual el cliente notifica a la compañía la cancelación del servicio). Ejemplo de esto lo veremos en las compañías de servicios de cable, seguros, celulares, bancos, etc. ”Aunque en el caso de los servicios no contractuales, es muy difícil conocer la tasa de deserción del cliente” 9. Un cliente de Despegar.com no llama a la compañía para informarle que él o ella no hará negocios con la firma (realizando viajes o estadías). Después de un corto o largo periodo de inactividad, el cliente podría retornar a Despegar.

146

Aun las compañías con servicios contractuales solo calculan y hacen seguimiento del promedio (las que lo hacen) de la tasa de deserción. Esto no captura la tasa de deserción que varía en la vida del cliente por cohort. Mientras algunas compañías (que pudieron) han usado la base de datos con resultados espectaculares, la mayoría ha fallado. “Muchos estudios muestran que entre el 55 y 75% de todas las iniciativas de CRM no han fortalecido la relación con los clientes o no han mostrado ROI significativos” 10.

4.5.2 Complejidad de la información Al comienzo, comenté acerca de los requerimientos de datos que muestran lo complejo que es la colección, análisis e implementación del concepto

9

Reinartz, W. & Kumar, J. (2000, octubre). On the Profitability of Long-Life Customers in a Noncontractual Setting: An Empirical Investigation and Implications for Marketing. Journal of Marketing, 64, 17-35.

10

Day, G. (2002). Winning the Competition for Customer Relationship. Working Paper. The Wharton School, University of Pennsylvania, 25.

del valor de vida del cliente (CLV). La complejidad no es un límite para la colección de los datos y tampoco para la integración de estos a través de múltiples canales (por ejemplo: call centers, web, etc.), aunque todo esto requiere una gran reestructuración organizacional.

4.5.3 La ilusión de la precisión Algunos lectores sofisticados podrían alarmarse ante la sugestión de usar un enfoque simple pero aproximado únicamente. Mientras podría estar conforme con la estimación del CLV de 400-600 pesos, estos lectores podrían considerarla demasiado imprecisa por el amplio rango. El argumento implícito en esta asunción es que el CLV puede calcularse con precisión. Aun con los datos y modelización más detallados y sofisticados, estimar el CLV requiere basarse en supuestos y decisiones subjetivas que hacen eso, de lejos, algo mucho menos preciso de lo que uno podría creer.

Cap 4 / LA

Si el valor de un cliente (CLV) es realmente importante para determinar la salud total de la firma, esto no solo debería ser responsabilidad de los ejecutivos, sino también de la comunidad de inversores. Lo que se necesita es una métrica simple, que sea fácil de entender y que capture el espíritu del valor de vida de un cliente (CLV).

ADMINISTRACIÓN DEL CLIENTE COMO UN ACTIVO

Normalmente, se ve que al crear enormes bases de datos, las empresas han perdido de vista la gran figura. “Recientemente, en una conferencia en EUA de la MSI (donde se juntan los principales gerentes y ejecutivos de la especialidad), se concluyó que las métricas que importan a los presidentes o directores top deben ser claras, simples, que busquen y vayan y se orienten hacia la gran figura” 11. Lo mayormente utilizado en métricas como participación de mercado o el ratio del price earning alcanza algunas de esas importantes características. En contraste, los sistemas CRM han llegado a ser muy complejos y largamente del dominio del grupo de tecnología de la información, aunque compruebo bastante seguido que tienen dificultades para responder a una simple pregunta: ¿cuál es el típico valor de un cliente para nosotros?

147 11

Conferencia de los chief marketing officer y gerentes de marketing. Patrocinada por el Marketing Sciencie Institute, Mc Kinsey y la Wharton School, 19 y 20 de septiembre de 2003.

4.5.4 Modelo pragmático Dada la imprecisión inherente a muchas métricas, y especialmente la manera de calcular el valor de un cliente (CLV), se propone un modelo u approach pragmático para estimarlo, que es dado para ser transparente para los ejecutivos de la compañía y para los inversores. Este no requiere una gran cantidad de datos, y es simple de entender y usar, con el propósito de tomar decisiones eficaces y aun proveer de una muy buena aproximación de más detalles y métodos de datos intensivos. Vamos a ver que el valor de vida de un cliente es simplemente de 1 a 5,8 veces el margen anual en pesos que este genera. “El approach para que sea valorado se basa en tres supuestos básicos” 12: ■ El margen de utilidad permanece constante durante la vida del cliente. ■ La tasa de retención para los clientes permanece constante durante la vida del cliente. ■ El valor de vida del cliente (CLV) se estima sobre un horizonte infinito de tiempo. FIGURA

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

CLV =

148

4.7 EL VALOR DE VIDA DEL CLIENTE (CLV) m.re (1 + i )

+

m.re 2 (1 + i )2

+

⎧

m.re 3 (1 + i )3

⎧ ⎨ ⎩ 1 + i – re ⎩

CLV = m ⎨

⎧

re

⎧ ⎨ ⎩ 1 + i – re ⎩

+ ... = m ⎨

re

FUENTE: F. R. S.

Donde m es el margen por cliente de un periodo (un año por ejemplo), re es la tasa de retención anual (0,80 u 80%, por ejemplo) y finalmente i es la tasa de descuento o el costo de capital de la firma. Fijémonos que el CLV13 es igual al margen por cliente anual multiplicado por un índice múltiple (re /1 + i - re). Este índice múltiple depende de la 12

Thomas, J. (2001, mayo). A Methodology for Linking Customer Acquisition to Customer Retention. Journal of Marketing Research, 38, 262-268.

13

Cfr. Lehmann, R. & Gupta, S. (2003). Customer as Assets. Journal of Interactive Marketing, 17 (1), 9-24.

tasa de retención de los clientes y del costo de capital de la firma (i). La mayoría de las empresas que he analizado tienen una tasa de retención en el rango de 60-95%. La tasa de descuento es una función del costo de capital de la compañía, y depende del riesgo del negocio y de su estructura de deuda y capital propio. La mayoría de las compañías utilizan la tasa de descuento del rango que va del 8% al 16%.

4.6 FUNDAMENTOS DEL MODELO U APPROACH

De todos modos, debo aclarar que hay quienes han cuestionado estas asunciones. “Un estudio advierte que la controversia de que los clientes fieles son siempre más rentables es una gran simplificación”14. Se argumenta que hay significativos costos asociados con retener a los clientes en el largo plazo a través de los programas de premios o de lealtad. Cuando estos costos están incluidos, no es claro si en el corto plazo los clientes son más caros de servir. “Otro estudio testea estos supuestos a través de muchas industrias, y concluyó que hay poca o ninguna evidencia para sugerir que los clientes que compraron de manera constante 14

Dowling, G. & Uncles, M. (1997). Do Customer Loyalty Programs Really Work? Sloan Management Review, 38, 71-82.

Cap 4 / LA

El margen global es igual a los ingresos anuales generados por el cliente menos los costos directos de servirlo a él o ella. En su más influyente libro, The Loyalty Effect, Frederick Reichheld asume que cuanto más tiempo esté un cliente consumiendo en una empresa, el margen global por él generado será más alto en el tiempo. De acuerdo con Reichheld, muchos factores contribuyen a ello; por ejemplo, en primer lugar, los clientes gastan más dinero, ya que se sienten más cómodos haciendo negocios con la empresa; en segundo lugar, el costo de servir al cliente leal tiende a bajar. En otras palabras, es más costoso servir a un cliente nuevo que a un cliente leal. En tercer lugar, los clientes fieles proveen beneficios indirectos a través de los referidos que traen a la empresa. Como consecuencia, el margen global por cliente tiende a incrementarse en el tiempo, como vimos en la Figura 4.5.

ADMINISTRACIÓN DEL CLIENTE COMO UN ACTIVO

4.6.1 El margen global

149

a la firma en el tiempo son necesariamente más baratos de servir, menos sensibles al precio o son particularmente más sensibles al estímulo de los nuevos productos de la empresa en el tiempo. Por lo tanto, al comienzo, asumo que las utilidades o el margen por cliente permanecerán constantes en su vida” 15. De todos modos, debo comentar que el modelo puede adaptarse y modificarse incorporando el crecimiento del margen en el tiempo.

4.6.2 Tasa de retención

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Los clientes no están en la firma por siempre. Ellos cambian de compañías de celulares, cables, TV satelital, Internet y cancelan suscripciones de revistas. La mayoría de las empresas estiman sus tasas de deserción en un periodo (mensual, cuatrimestral o anual) simplemente dividiendo el número de clientes que se fueron de la empresa en el periodo entre el número de viejos y nuevos clientes adquiridos.

150

En cualquier punto en el tiempo, la firma tiene probablemente nuevos clientes, quienes han estado con la empresa solo por un mes, otros han estado por cuatro meses, y todavía existirán otros que han estado con la empresa por 11 meses y así sucesivamente. La tasa de retención para cada uno de esos grupos (o cohorts) podría ser diferente. Por ejemplo, nuevos clientes podrían tener una más alta tasa de deserción que los viejos clientes. Esta información se pierde cuando se agrega a estos para calcular la tasa global de retención para un mes u otro tiempo en particular. Desafortunadamente, en mi experiencia profesional, son pocas las empresas argentinas que han hecho un seguimiento de la información de retención a cada nivel de grupo o cohort. Esto es más difícil para empresas con servicios no contractuales, donde el cliente no tiene que informar a la empresa antes de dejarla. ¿La tasa de retención cambia durante el ciclo de vida del cliente? En principio, varios estudios afirman que dicha tasa mejora (a medida que la tasa 15

Reinartz, W. & Kumar, V. (2002, julio). The Mismanagement of Customer Loyalty. Harvard Business Review, 86-94.

de deserción decrece). Por ejemplo, Reichheld concluye que “el patrón de la tasa de deserción para un grupo de clientes de una importante tarjeta de crédito decrece” 16 (ver Figura 4.8). En muchos casos, podemos considerar que aun siendo la tasa de retención para un individuo (o un cliente de un segmento dentro de un grupo o cohort) constante en el tiempo, la tasa de retención agregada (nuevos cohorts) podría cambiar en el tiempo. Por ejemplo, se puede verificar fácilmente que si un cohort consiste en dos segmentos de clientes con un tamaño de segmentos de 20% y 80%, y con tasas constantes de deserción de 10% y 30% respectivamente, el patrón total de la tasa de deserción disminuirá en el tiempo, como se muestra en la Figura 4.8. FIGURA

4.8 TASA DE PÉRDIDAS PARA UNA COMPAÑÍA DE TARJETAS DE CRÉDITO

15% 10% 5% 0%

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Un grupo o cohort (en años)

En el contexto de la deserción de clientes, cada cohort posee diferentes grados de lealtad o afiliación con la empresa, basados específicamente en sus necesidades inherentes al producto o servicio. Cuando analizamos cuantitativamente la tasa de retención y su incremento, vemos el impacto que tiene la conservación de los clientes en la rentabilidad comercial de la empresa.

16

Reichheld, F. (1996). The Loyalty Effect. Boston: Bain & Company, Inc.

ADMINISTRACIÓN DEL CLIENTE COMO UN ACTIVO

20%

Cap 4 / LA

Tasa de deserción anual

25%

151

Un importante banco latinoamericano inició el proceso de cambio, de focalizarse principalmente en el marketing de captación para comenzar una transición hacia el marketing de fidelización. El alto mando de la institución financiera se puso en la cabeza del cambio, aplicando la estrategia de comenzar a trabajar más enfáticamente sobre los clientes con los que contaba el banco. Para ello, la gerencia comercial se focalizó, a través de un modelo elaborado sobre la base de la rentabilidad de los clientes, en una segmentación para ver el impacto que tenía la estrategia a implementar. El producto que se tomó era un paquete financiero (que involucraba a varios servicios), para lo cual previamente se segmentó con nueva metodología, para así poder evaluar el impacto. El paquete iba destinado a 150.000 clientes finales no corporativos. Se puso como objetivo cuantificable impactar en dos años a la tasa de retención (r) del paquete. Como podemos observar en la Tabla 4.1, el paquete de servicios poseía una tasa de retención anual de solo el 75%, la utilidad neta antes de impuestos alcanzaba los 7,5 millones de dólares y la rentabilidad anual de ventas (ROS) alcanzaba el 5%. TABLA

4.1 IMPACTO EN LA RENTABILIDAD COMERCIAL DE LA RETENCIÓN DEL 75% DE LOS CLIENTES CLIENTES RETENIDOS

CLIENTES PERDIDOS

CLIENTES

PERFORMANCE

NUEVOS

TOTAL

Número de clientes

150.000

-50.000

50.000

200.000

Ingresos por cliente

$ 800

$ 200

$ 400

$ 675

Ingresos por ventas (millones de $)

$ 120

$ 10

$ 20

$ 150

Margen porcentual

50%

25%

25%

43,8%

Margen por cliente

$ 400

$ 50

$ 100

$ 295

$ 60,0

$ 2,5

$ 5,0

$ 67,5

$ 60

$ 60

$ 300

Total gastos de marketing (millones)

$ 9,00

$ 3,00

$ 15,00

$ 27,0

Contribución neta de marketing (millones)

$ 51,0

$ -0,50

$ -10,0

$ 40,5

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

PERFORMANCE DEL CLIENTE

152

Contribución total (millones) Gastos de marketing por cliente

Gastos operativos (millones)

$ 33,0

Utilidad neta antes de impuestos (millones)

$ 7,5

Return On Sales (ROS)

5,0%

Luego del inicio de la nueva estrategia, se trabajó en incrementar en 5% la tasa de retención anual del paquete de servicios, alcanzando el 80%. Se trabajó además con herramientas estadísticas para cuantificar el tipo de perfil de los segmentos a los cuales servía este paquete, para identificar patrones de conducta y evaluar el posible impacto que podían ejercer las acciones comerciales que ejecutaría la estrategia. En dos años, trabajando sobre una de las variables más sensibles de la salud financiera de la empresa (como veremos en este capítulo), se llegó a los resultados que se presentan en la Tabla 4.2. TABLA

4.2 IMPACTO EN LA RENTABILIDAD COMERCIAL CLIENTES PERDIDOS

CLIENTES

PERFORMANCE

NUEVOS

TOTAL

Número de clientes

160.000

-40.000

40.000

200.000

Ingresos por cliente

$ 800

$ 200

$ 400

$ 675

$ 128,0

$8

$ 16

$ 152,0

Margen porcentual

50%

25%

25%

43,8%

Margen por cliente

$ 400

$ 50

$ 100

$ 295

$ 64

$2

$4

$ 70,0

Ingresos por ventas (millones de $)

Contribución total (millones)

$ 65

$ 65

$ 300

Total gastos de marketing (millones)

$ 10,40

$ 2,60

$ 12,00

$ 25,0

Contribución neta de marketing (millones)

$ 53,60

$ -0,60

$ -8,00

$ 45,0

Gastos de marketing por cliente

Gastos operativos (millones)

$ 33,0

Utilidad neta antes de impuestos (millones)

$ 12,0

Return On Sales (ROS)

8,0%

Reduciendo la tasa de deserción en 5% en dos años, la empresa logró, en términos constantes, incrementar en 5,5 millones de dólares anuales la utilidad neta antes de impuesto. Pero sobre todo consiguió impactar fuertemente en la rentabilidad anual de ventas, elevándola al 8%.

Cap 4 / LA

CLIENTES RETENIDOS

PERFORMANCE DEL CLIENTE

ADMINISTRACIÓN DEL CLIENTE COMO UN ACTIVO

DE LA RETENCIÓN DEL 80% DE LOS CLIENTES

153

4.6.3 Tasa de descuento El componente final que se necesita para estimar el CLV es la tasa de descuento o costo de capital. La tasa de descuento se ajusta como consecuencia de un hecho: que el dinero hoy vale más que el dinero mañana, y captura el riesgo asociado con un negocio en particular. “Los métodos financieros estándar (por ejemplo, el Capital Assets Princing Model) pueden ser usados para estimar la tasa de descuento” 17. Los textos de finanzas generalmente sugieren un rango de 8% a 16% para la tasa de descuento anual. Por ejemplo, la tasa de descuento para una empresa como Carrefour Argentina debería ser menor que la tasa correspondiente a una empresa como Bumeran o Despegar. Para empresas con alto riesgo, sus tasas podrían ser más altas (20% a 25%). Damodaran estima que “el costo de capital de Amazon (la librería virtual) es de 12,56%. Por lo tanto, la tasa de descuento dependerá de la estructura financiera de deuda y capital” 18.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

4.7 EL VALOR DE LA FIRMA CON BASE EN EL VALOR DE VIDA DEL CLIENTE Trataré de ilustrar cómo la valuación basada en el CLV puede ayudar a los profesionales en ciencias económicas y a gerentes senior en tres áreas críticas: adquisición de empresas, valuación de estas y precio de mercado de las acciones. Estos aspectos críticos son muy importantes para los gerentes senior. Es interesante ver que mientras finanzas tiene más poder en la mayoría de las más conocidas consultoras, determinadas variables de marketing (por ejemplo, retención) tienen más impacto sobre el valor financiero que los instrumentos financieros (por ejemplo, costo de capital). El valor de una empresa está basado es sus actuales y futuras utilidades y en sus cash flows. Estimar el cash flow ha sido tradicionalmente del dominio de las finanzas. Los analistas financieros generalmente están confiados

154 17

Pendas, E. y Mondino, D. (2005). Finanzas para empresas competitivas. Granica, 341-379.

18

Damodaran, A. (2001). The Dark Side of Valuation: Valuin Old Tech, New Tech and New Economy Companies. Financial Times Press, 98-122.

con los futuros cash flows de la firma, de tal modo que, estimando la estructura de costos de la empresa y la tasa de descuento, se puede llegar al valor de mercado de la firma y al precio de la acción, basándonos en los métodos tales como el DCF (cash flows descontados).

FIGURA

4.9 EL VALOR DE LA FIRMA A BASE DEL VALOR DEL CLV Valor de la firma

Valor del cliente

Adquisición del cliente

Asociaciones

Retención del cliente

Intenciones

Fidelización del cliente

Medidas tradicionales Equidad de la marca

Experiencia del cliente

Programas de marketing Clientes Marca Servicios

Precios

Productos

Lealtad Programas Distribución

FUENTE: Simonato, F. (2006). El valor de la firma en base al valor de vida del cliente. Administración, Área V. Editorial Buyatti, Pág.189

Cap 4 / LA

El valor de vida de un cliente (CLV) provee de una vinculación crítica entre las decisiones de marketing y el valor de la firma. Con la excepción de los aspectos puramente financieros, tales como transacciones de moneda, todas las utilidades y cash flows (los cuales forman la base de la valuación de la empresa), proviene de las compras de productos/servicios de los clientes de una firma. Si se puede valorar el valor de vida de un cliente (CLV), entonces se puede estimar el valor de la base entera de clientes.

ADMINISTRACIÓN DEL CLIENTE COMO UN ACTIVO

A diferencia, marketing se ha focalizado tradicionalmente en buscar las necesidades y deseos de los clientes, y desarrollar programas para proveer más valor a sus clientes que los competidores. Los gerentes de marketing deberían desarrollar estrategias basadas en la adquisición, margen, en la retención y fidelización de los clientes. Haciendo esto, ello implícitamente impacta en el valor financiero de la firma (ver Figura 4.9).

155

4.7.1 La valuación basada en los clientes La premisa basada en el valor de vida de los clientes (CLV) del approach es simple. Si el valor de un cliente puede ser estimado basado en el valor a largo plazo, y se puede estimar el crecimiento en el número de clientes, el margen por cliente, etc., entonces es fácil valuar al actual y futuro cliente de una firma. Mientras que la valuación del cliente a largo plazo se beneficia fuertemente del detalle del nivel de información contenida en la base de datos de muchas compañías, este approach se basa en información pública, como balances, estados contables e información de estados financieros. Esto hace más valioso externamente el modelo para inversores externos, analistas financieros que no tienen acceso a los detalles de datos internos de la firma. El modelo se construye para el valor de vida (CLV) de un grupo (cohort) de clientes, después se agrega el valor de vida de los grupos actuales y futuros, y finalmente el modelo se construye pronosticando las claves de este (número de clientes en los futuros grupos). Se comienza con un simple escenario, donde los clientes generan márgenes mt por cada periodo t, la tasa de descuento es i y la tasa de retención es r t. En este caso, el valor de vida de un cliente (CLV) “es el valor presente de futuros ingresos” 19:

156

4.10 mt

8

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

FIGURA

CLV = 8

t=0

CLV = t=0

mt

(1+ i ) t

rt (1+ i ) t

Para estimar el valor de vida de una base completa de clientes de la firma, hay que reconocer que la empresa adquiere nuevos clientes en cada periodo. Cada grupo o cohort de clientes tiene un patrón de deserción

19

Brealey, R. y Myers, S. (2002). Principios de finanzas corporativas (7a Ed.). McGraw-Hill.

y margen, como muestra la Tabla 4.3. Aquí la empresa capta n0 clientes al momento 0 a un costo de adquisición de C0 por cliente. En el tiempo, los clientes desertan, de tal forma que la firma está con n0r clientes a final del periodo 1; tendrán n0r 2 clientes al final del periodo 2 y así sucesivamente.

GRUPO 0

GRUPO 1

Clientes

Margen

0

n0

m0

1

n0r

2

n0r

2

3 •

GRUPO 2

Clientes

Margen

Clientes

Margen

m1

n1

m0

m2

n1r

m1

n2

m0

n0r 3

m3

n1r 2

m2

n 2r

m1

•

•

n1r 3

m3

n 2r 2

m2

n3r

m3

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

3

•

Por lo tanto, el valor de vida de los clientes (CLV) del grupo 0 al momento 0 es el siguiente:

4.11 8

FIGURA

CLV0 = n0

t=0

mt

rt (1+ i ) t

– n0c0

El grupo 1 sigue similar patrón que el grupo 0, excepto que se ha movido en el tiempo por un periodo. Por lo tanto, el valor de vida del grupo 1 de clientes al tiempo 1 es el siguiente:

4.12 8

FIGURA

CLV1 = n1

t =1

mt – 1

r t–1 (1+ i ) t – 1

– n1c1

ADMINISTRACIÓN DEL CLIENTE COMO UN ACTIVO

MOMENTO

4.3 NÚMERO DE CLIENTES Y MÁRGENES PARA CADA COHORTE

Cap 4 / LA

TABLA

157

Es fácil convertir ese valor al momento actual 0 descontando eso por un periodo. Entonces, el valor de vida del grupo 1 de clientes al momento 0 es:

4.13 CLV1 =

n1

8

FIGURA

1+ i

t =1

mt – 1

r t–1 (1+ i ) t – 1

n1 c 1

–

1+ i

Finalmente, el valor de la empresa basado en los CLV es la suma del valor de vida de todos los grupos:

k= 0

(1+ i ) k

1= k

mt – k

r t– k (1+ i ) t – k

–

8

Valor =

nk

8

4.14 8

FIGURA

nk ck

k= 0

(1+ i ) k

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

4.8 EL VALOR DE LOS BANCOS FRANCÉS Y CITIBANK DE ARGENTINA

158

El Banco Francés es una institución con fines de lucro que inició sus actividades en 1987 y es sustentada por BBVA (Banco Bilbao Vizcaya Argentaria). Desde su objetivo de colaborar con el mejoramiento del bienestar de la comunidad en su conjunto, toma como ejes el favorecer el éxito empresario, colaborar con determinados emprendimientos de ONG y promover el arte como expresión cultural de la comunidad. El Citibank se estableció en la Argentina en el año 1914, y fue la primera sucursal de un banco norteamericano fuera de los Estados Unidos. Con el 99% de personal local, Citibank ofrece una amplia gama de productos y servicios destinados a satisfacer y aun exceder las necesidades y expectativas de sus clientes, ya sean individuos, inversores, grandes empresas internacionales y locales, instituciones financieras, entidades gubernamentales o pequeñas y medianas empresas.

Para poder determinar y posteriormente analizar el valor de vida del cliente (CLV) de ambos bancos, se ha realizado el análisis del margen anual por cliente, de las tasas de retención y deserción y de la tasa de descuento. Finalmente, con el enfoque propuesto se puede determinar el valor de la firma. Este valor se puede comparar en el Banco Francés con el valor de capitalización de la empresa a diciembre de 2005.

4.8.1 El margen por cliente anual del Banco Francés A continuación se presenta, en la Figura 4.15, el margen por cliente anual del Banco Francés:

4.15 MARGEN POR CLIENTE ANUAL - BANCO FRANCÉS

600,00 400,00 300,00 200,00

$ 311,52

$ 284,43 $ 177,17

100,00 0,00 -100,00 -200,00

$ -104,86 2001

2002

2003

2004

2005

La Figura 4.15 expresa que el margen anual negativo de 2003 es producto de la fuerte inversión realizada en los gastos de capacitación al personal, con el objetivo de enfrentar las medidas futuras. El Banco Francés, a partir del año 2004, ha logrado revertir la cifra negativa, logrando márgenes positivos de casi 312 pesos por cliente, hasta llegar a los 504 pesos, con un incremento anual de 62%, siendo uno de sus objetivos recuperar la confianza de sus clientes. Este banco presenta interesantes perspectivas en cuanto a su desempeño por gestión. Hasta el momento, es posible suponer que su evolución es eficiente.

ADMINISTRACIÓN DEL CLIENTE COMO UN ACTIVO

$ 503,92

500,00

Cap 4 / LA

FIGURA

159

4.8.2 El margen por cliente anual del Citibank A continuación, la Figura 4.16 presenta el margen por cliente anual del Citibank: FIGURA 600,00

4.16 MARGEN POR CLIENTE ANUAL - CITIBANK $ 511,32

$ 475,71

400,00

$ 228,64

Pesos

200,00 0,00 -200,00 -400,00

2001

2002

2003

2004

2005

$ -257,63 $ -464,63

-600,00 Años

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

FUENTE: Citibank, Estados contables y memorias

160

La Figura 4.16 muestra el gran desequilibrio económico que sufrió el Citibank respecto a los márgenes anuales de cada año. Esta situación ocasionó el cierre de muchas sucursales y, por ende, el despido de personal. La actividad comercial resultó prácticamente nula, y enfocó sus esfuerzos en las cobranzas y en todo lo relacionado a la atención de clientes y a enfrentar la problemática resultante de los amparos emanados de acciones judiciales tendientes a morigerar los efectos de las medidas cuasi confiscatorias de la crisis 2001/2002. Buscando adaptarse al nuevo sistema financiero, el Citibank vio la manera de retener a sus clientes con el incremento del interés del peso en 25% y del dólar en 18%. Puesto que a partir del año 2005 presenta cifras positivas, aún lleva el peso de la crisis de 2001 y 2002.

4.8.3 El valor de vida del cliente (CLV) del Banco Francés FIGURA

4.17 CUSTOMER LIFE VALUE ANUAL DEL BANCO FRANCÉS

4.000

$ 3.645,26

3.500 3.000 $ 2.466,54

2.500 2.000

1.000 500 0 -500

$ 1.524,82

$ 1.392,22

1.500 $ 867,18

$ 2.344,52

$ 1.586,40

$ 980,72

$ 895,44

$ 557,74

2001

2002

2003

2004

2005

2006

$ -513,28 $ -330,13

Tasa de retención del 85% y costo de capital del 12%

En la Figura 4.17, podemos observar el CLV del enfoque en constante crecimiento, ya que en casi todos los años presenta márgenes elevados, a excepción del año 2003, gestión en la cual repercutió la crisis económica de 2002, arrojando cifras negativas, debido a que sus egresos financieros crecieron en gran magnitud y en forma drástica; lo contrario sucedió en la gestión 2005, que fue el mejor año para el Banco Francés, debido al incremento significativo en los ingresos por servicios y financieros. Nuevamente vemos la importancia de mantener niveles de retención altos en función del impacto del valor de vida por cliente (CLV). Comparamos a la institución con una tasa de retención anual del 85% versus una tasa del 93%, y podemos observar el incremento superlativo en el valor de vida de un cliente (CLV). Vemos que en el año 2004, un 1% de incremento en la tasa de retención impactó en un incremento de $ 68,02 por cliente. En el año 2005, vemos que un decrecimiento en la tasa de deserción del 1%

Cap 4 / LA

Tasa de retención del 93% y costo de capital del 12%

ADMINISTRACIÓN DEL CLIENTE COMO UN ACTIVO

-1.000

161

impacta en un mejoramiento de $ 110,02 pesos por cliente. Finalmente, anualizando el CLV a marzo de 2006, podemos pronosticar que un incremento del 1% en la tasa de retención implica un incremento más que proporcional de $ 162,60 por cliente.

4.8.4 El valor de vida del cliente (CLV) del Citibank FIGURA 3.000 2.000

4.18 CUSTOMER LIFE VALUE ANUAL DEL CITIBANK $ 2.502,80

$ 2.328,47

$ 1.609,72

$ 1.497,61

Pesos

-1.000

2001

$ 1.567,65

$ 1.119,14 $ 719,80

1.000 0

$ 2.437,39

2002

2003

2004

$ -811,06 $ -1.261,03

2005

2006

$ -1.462,72

-2.000

$ -2.274,23

-3.000 Años

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Tasa de retención del 93% y costo de capital del 12%

162

Tasa de retención del 85% y costo de capital del 12%

En la Figura 4.18, podemos destacar los resultados del Citibank, opuestos a los de anteriores gestiones, es decir, una gestión tiene un CLV positivo y la siguiente presenta un CLV negativo; de igual manera, vemos que si se mantienen los niveles de retención, el valor por cliente puede incrementarse drásticamente, y los CLV negativos implican que los esfuerzos por retener al cliente se revierten en relación con la importancia relativa de cada cliente adicional. Al igual que en el caso del Banco Francés, comparamos al Citibank con una tasa de retención anual del 85% versus una tasa del 93%, y podemos observar el incremento en el CLV. Si comparamos simplemente con 2005, vemos que el 1% de incremento en la tasa de retención impactó en un incremento de $ 111,64 en el valor de vida de un cliente. En el año 2006, anualizado a marzo de 2006, podemos

observar que una disminución del 1% en la tasa de deserción anual impacta en un incremento de $ 108,72 en el valor de vida del cliente.

4.8.5 El valor total del Banco Francés a base del CLV 4.19 CUADRO COMPARATIVO - VALORACIÓN ANUAL BANCO FRANCÉS

FIGURA

5.000.000.000,00

3.500.000 3.105.275

$ 4.323.239.119,13

2.676.498

$ 3.489.044.712,16

$ 3.791.527.619,30 3.000.000.000,00

$ 2.321.001.005,16

1.500.000

$ 1.988.889.475,28

1.367.141

1.304.342

1.414.550

2.000.000.000,00

1.451.141 1.000.000.000,00

1.000.000

0

$ -701.725.889,78 2001

2002

2003

Años

2004

2005

2006

-1.000.000.000,00

Número de clientes Valor total

Valor del banco en función del CLV del cliente a marzo de 2006 = US$ 1.231.015.460 Valor de capitalización bursátil del banco a marzo de 2006 = US$ 1.203.600.000

En la Figura 4.19, vemos que el valor total del Banco Francés es de $ 3.791.527.619 (equivalente a US$ 1.231 millones de dólares) a marzo de 2006. Encontramos un superlativo incremento de 2004 a 2005 en 1.500.155.237 millones de pesos (representando un 75,5%). Si comparamos el valor del Banco Francés en función del cálculo del CLV versus su valor de capitalización a marzo de 2006, hallamos una similitud (valor del banco en función del CLV = US$ 1.231.015.460 versus US$ 1.203.600.000 de valor de capitalización de mercado). De la misma manera ocurre en diciembre de 2005. Como podemos observar, el enfoque propuesto se asemeja a la realidad, considerando al valor de mercado del banco como una unidad de medida a tener en cuenta para comparar con el modelo.

29

ADMINISTRACIÓN DEL CLIENTE COMO UN ACTIVO

0,00

500.000

Cap 4 / LA

Número de clientes

2.500.000

2.000.000

4.000.000.000,00

Valor total del banco

3.000.000

163

4.8.6 El valor total del Citibank a base del CLV 4.20 CUADRO COMPARATIVO - VALORACIÓN ANUAL CITIBANK

1.000.000,00 900.000,00 800.000,00

2.000.000.000,00

903.668,00

$ 1. 447. 339. 244

700.000,00 Número de clientes

2.500.000.000,00

$ 2. 104. 167. 895

$ 1. 010. 473. 925

635.785,00

600.000,00

547.832,00

500.000,00

1.000.000.000,00 500.000.000,00

$ 613. 102. 751 375.412,00

400.000,00

593.807

1.500.000.000,00

403.738,00 0,00

300.000,00 -500.000.000,00

Valor total del banco

FIGURA

200.000,00

$ -801. 744. 662

100.000,00

-1.000.000.000,00

$ -853. 772. 997

0,00

-1.500.000.000,00 2001

2002

2003

Años

2004

2005

2006 Número de clientes Valor total

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Valor del Citibank en función del CLV del cliente a marzo de 2006 = US$ 470.000.000

En la Figura 4.20, vemos que el valor total del banco Citibank es de $ 1.447.339.244 (equivalente a casi U$S 470 millones de dólares) a marzo de 2006. Encontramos un superlativo incremento de 2005 a 2006 en 436.865.319 millones de pesos (representando un 43,2%). A diferencia del Banco Francés, el Citibank no cotiza en bolsa, con lo que no tenemos valor de comparación. Lo que podemos hallar es que a pesar de que el CLV de cada banco es alto a marzo de 2006, hay una clara diferencia del valor de vida del cliente luego de la crisis de 2001-2002 a favor del Banco Francés, con una tasa de retención del 93% en ambos bancos. ■ CLV Francés = $ 3.645

164

■ CLV Citibank= $ 2.437 Aquí observamos que el BBVA tiene una política de mayor retención que la del Citibank. Además, la diferencia está en que el total de clientes del

Francés asciende a marzo a 1.451.141 clientes; en cambio, el Citibank posee 593.807 clientes. De manera que el management de cliente es más efectivo en el BBVA que en el Citibank.

4.9 ANÁLISIS DEL APPROACH

Utilizo datos de dos importantes bancos en este enfoque. Mi análisis revela varios resultados interesantes. Primero, encuentro que mi estimación del valor del cliente está razonablemente cerca del valor de mercado del Banco Francés (para el valor del Citibank no existe valor de capitalización, ya que no cotiza en la bolsa argentina). En contraste, métodos tradicionales tienen dificultades para valuar este tipo de empresas (bancos) desde que la mayoría de los bancos en el sistema financiero argentino han tenido pérdidas hasta 2004 (incluso algunos hasta 2005). Estos resultados muestran que la métrica basada en el CLV es relevante.

Cap 4 / LA

La premisa de este enfoque es que los clientes son importantes activos intangibles de una empresa. Su valor debe ser medido y gerenciado. Esta contribución se basa en recientes trabajos de marketing en el área del valor de vida del cliente (CLV), extendiendo esto al área de la valuación financiera. He visto en recientes trabajos en contabilidad que el típico approach ha sido regresar al valor de mercado de la firma versus los activos tangibles e intangibles de esta. Implícitamente, este approach asume que el mercado está valuando correctamente a la firma20. En contraste, trato de estimar el valor de la firma sobre los clientes actuales y futuros de la empresa a base de los principios básicos, y los utilizo como un benchmark para comparar la estimación que realicé.

ADMINISTRACIÓN DEL CLIENTE COMO UN ACTIVO

El valor de vida de un cliente a largo plazo está llamando –en forma creciente desde hace algunos años– la atención de los investigadores y gerentes de marketing, y especialmente de los responsables del marketing de base de datos. En este trabajo intento mostrar que este concepto no es solo importante para decisiones tácticas, sino que también provee una métrica muy útil para determinar el valor total de la firma.

165 20

Cuando nosotros sabemos que, en momentos de crisis y de fuertes fluctuaciones, el valor de mercado está sometido a una alta dispersión.

Segundo, a diferencia de las fluctuaciones del valor de los bancos en los últimos años en la bolsa argentina, mi approach estima que el valor de vida de un cliente es estable en el tiempo, desde que los patrones no cambian radicalmente con los nuevos datos. Tercero, consistentemente con estudios de marketing previos, encuentro que la retención tiene un impacto enorme en el valor de un cliente. Especialmente, he encontrado que 10% de incremento en la retención mejora el valor de la base de clientes y, en consecuencia, incrementa el valor de la firma en cerca del 45% o más. A diferencia del caso en el que un 10% de mejora en el costo de adquisición de un cliente solo incrementa el valor de la misma firma en apenas 4%. Cuarto, también encuentro que la tasa de retención tiene un significativo impacto sobre el cliente y el valor de la firma, más que la tasa de descuento o costo de capital.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Analistas en finanzas y gerentes de empresas gastan esfuerzos y un tiempo considerable para medir y manejar la tasa de descuento, debido a que ellos entienden su impacto sobre el valor de la empresa. Aunque los resultados que presento muestran que, mejor aún, es más importante –no solo para los gerentes de marketing, sino también para los gerentes senior y analistas financieros– prestar más atención a la tasa de retención del cliente de la firma.

166

A continuación, se concluye el presente capítulo con las llamadas píldoras de la fidelidad, que representan tips, afirmaciones y conclusiones adecuadas para que el lector reflexione acerca de los conocimientos adquiridos.

PÍLDORAS DE LA FIDELIDAD ◗ El management del cliente considerándolo como equity de la empresa es clave en el modelo integral de la fidelidad. ◗ Es hora de que el responsable de finanzas acepte que es posible cuantificar los intangibles de la compañía, entre ellos el más importante: el cliente. ◗ Es importante incorporar la visión financiera al CLV en la compañía. ◗ Es hora de comenzar a pensar en sistemas de costos, más que basados en la actividad (ABC costing), basados en los segmentos y, si es posible, en los clientes de la firma. ◗ Las tasas de retención son excelentes instrumentos para que los responsables de finanzas de la empresa puedan utilizar el mismo lenguaje que la gente de marketing.

Cap 4 / LA

ADMINISTRACIÓN DEL CLIENTE COMO UN ACTIVO

◗ La visión del valor de la firma a base del CLV posee mayor aceptación en ámbitos no marketineros como metodología que el valor de la marca.

167

5 Capítulo

LAS EXPERIENCIAS COMO PIEDRA ANGULAR DE LA LEALTAD

Modelo de Marketing de Fidelización ® Management de contención de la queja

Retención del talento leal

La organización que gestiona la fidelización

El proceso del cambio Management del cliente como activo

ARQUITECTURA DE LA FIDELIZACIÓN

Experiencias que fidelizan Los procesos

Modelización de la lealtad

Los programas de fidelización

Personalización digital

Derechos reservados Fernando Simonato ®

5 LAS

EXPERIENCIAS COMO PIEDRA ANGULAR DE LA LEALTAD No somos una línea aérea con un gran servicio al cliente. Somos una gran organización de gestionar la experiencia del cliente que, por azar, está en el negocio de las líneas aéreas. Colleen Barret, CEO de Southwest Airlines

AL LEER ESTE CAPÍTULO USTED APRENDERÁ:

1. La importancia de las experiencias. 2. Las dimensiones de las experiencias. 3. Los dominios de las experiencias. 4. Los tipos de marcas que fidelizan. 5. La calidad total y las experiencias. 6. Las experiencias como base del modelo.

5.1 POR QUÉ LAS EXPERIENCIAS FIDELIZAN El mundo está cambiando, los consumidores están cada vez más expectantes de recibir nuevas cosas de parte de las empresas a las cuales les compran. Debemos admitir que, en muchos mercados, los productos y los servicios se están agotando desde el punto de vista de su ciclo de vida. Ahora los clientes demandan nuevas y enriquecedoras experiencias. No siempre estas experiencias deben tener un tenor positivo.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Preguntémonos ¿por qué muchos de los clientes del gimnasio Montego, en la ciudad de La Plata, se inscriben pagando una tarifa considerablemente mayor que las de otros gimnasios o cadenas en donde experimentarán dolor o esfuerzo físico? O ¿por qué muchos pacientes del doctor Juárez Guirchards (prestigioso psiquiatra) aceptan mansamente que les cobre casi 100 dólares la sesión, si posiblemente la entrevista les genere una posterior angustia mental? O, finalmente, ¿por qué muchos jóvenes profesionales dejan sus empleos y venden sus departamentos, vehículos, etc. para gastar cerca de 20.000 dólares en el “IAE, la escuela de negocios de la Universidad Austral en Argentina?” 1 Evidentemente, encuentro una respuesta única a muchas de estas preguntas: ellos desean ser afectados por la experiencia.

172

Las experiencias por las que los clientes pasan afectan lo que son, lo que pueden lograr y el objetivo de hacia dónde van de manera cada vez más frecuente. Es por ello que tácitamente los clientes solicitan que las empresas generen experiencias que produzcan cambios en ellos. ¿Qué compramos cuando vamos a un restaurante temático? La experiencia es el producto tanto o más que la comida en sí. Del parque temático y de entretenimiento más famoso de Florida, EUA, podemos aprender no solo que la experiencia es clave a la hora de crear, mantener y desarrollar la fidelización de los clientes, sino también que un acercamiento sistemático puede ser la solución para lograrlo; en otras palabras, como sucede con la maquinaria de un reloj, un mecanismo

1

Guía de postgrados 2008. Las mejores escuelas de negocios (2007, octubre). Apertura, 86.

complejo y multidimensional concebido para funcionar a gran escala solo se puede diseñar y poner en marcha partiendo de la premisa de que no hay que dejar nada librado al azar.

“La experiencia no es lo que te pasa. Es lo que tú haces con lo que te pasa”.

Las empresas que practican la idea de la calidad de la experiencia completa influyen sobremanera en la fidelizacion a largo plazo de sus clientes y la apología que estos hagan de la organización. La maximización de la experiencia global de los clientes es lo que genera las preferencias de los clientes y, por ende, la fidelizacion. La consecuencia de esto en la organización es la obtención de tasas de rentabilidad muy por encima de la media del mercado, llegando en algunos casos al tope del ranking de mercado. ¿Qué compramos cuando vamos a un restaurante temático?: la experiencia es el producto tanto o más que la comida en sí. Para Gustavo Boselli, seminarista, el ser católico es hacer día a día “una experiencia de Jesús” 4, y esto es lo que siempre hace que uno vuelva a elegirlo.

Cap 5 / LAS

Amazon es un ejemplo del viejo modelo: uno va a la web, compra un libro y espera que llegue a su casa. En cambio, en iTunes se compra una suscripción de 30 días, es decir, se paga por tiempo de música. En el nuevo modelo, lo que las empresas venden es tiempo. El intercambio de productos está dando paso a un sistema donde se vende el acceso a servicios y, en definitiva, a la generación de experiencia humana. “Empresas como Sony, Disney y Singapore Airlines son modelos de la nueva economía, ya que se comercializan experiencias” 3.

EXPERIENCIAS COMO PIEDRA ANGULAR DE LA LEALTAD

El nuevo sistema económico, hiperveloz, es donde se intercambian bienes, servicios y experiencias. “El viejo sistema capitalista de mercado es demasiado lento porque se sustenta en transacciones entre compradores y vendedores, para llegar a una economía global basada en redes de proveedores, usuarios, servidores y clientes” 2.

173 2

Refkin, J. (2002, octubre 9). Las firmas no venderán bienes sino experiencias. El Cronista, 29.

3

Schmitt, B. (2003). Customer Experience Management. McGraw-Hill, 6.

4

www.lanacion.com.ar/nota.asp?nota_id=893069

La experiencia puede involucrar un producto tangible. Si este producto es parte de una experiencia, la propiedad no se puede transmitir al cliente. En cambio, los productos, entornos y servicios se combinan para crear encuentros temporalmente multisensoriales con la marca de la empresa. Por lo tanto, los componentes de lugar y gente de entrega de los servicios son peculiarmente importantes para crear experiencias únicas que potencien el marketing para fidelizar. En el proceso de avanzar hacia la experiencia de fidelizar, A. T. Kearney (Johan Aurik, Rebuilding Corporate Genome. John Wiley & Sons, 2002) identificó en las empresas las cuatro fases que conducen a la excelencia en la experiencia (como muestra la figura debajo). En la primera etapa, las empresas se concentran en el manejo de los costos y en de la rutina de pedidos de productos/servicios. En la segunda fase, se dedican a brindar servicios con experiencia de calidad y comienzan a incorporar el “feedback del cliente” en los procesos. FIGURA

5.1 PASOS HACIA LA EXCELENCIA EN LA EXPERIENCIA

Logros en la satisfacción del cliente

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Creación de valor y fidelidad a largo plazo

FASE 4

Potencial

FASE 2 FASE 1 • Satisfacer los elementos centrales del servicio. • Foco inicial sobre los procesos y los canales. • Establecer los requerimientos de experiencia e infraestructura.

• Movernos hacia la excelencia operativa en los procesos centrales. • Incorporar elementos que midan la experiencia de los clientes. • Comenzar a considerar el feedback del cliente en el diseño de los procesos.

FASE 3

• Alinear los procesos internos de las expectativas y la satisfacción del cliente.

• Poner énfasis en los procesos de entrega al cliente.

• Crear un ambiente impulsado por la retención y la lealtad.

• Desarrollar mediciones de la experiencia.

• Concentrarse en la mejor experiencia posible dada al cliente.

• Cambiar la cultura para centrarse en la fidelización de los clientes.

• Centrar las mediciones en las relaciones.

• Concentrarse menos en los productos y los canales.

• Desarrollar nuevas métricas: CLV, costo de captación y de retención, valor de marca, etc.

Etapas de progresión de la fidelización

174

En la tercera fase, el foco está en mejorar la interacción con el cliente e integrar y compartir la información de este en toda la organización.

Finalmente, en la cuarta fase, que es la etapa más avanzada, hay que centrarse en los procesos internos que se alinean alrededor de la experiencia y la satisfacción del cliente, en la estrategia guiada por la retención y lealtad de este. Se mide las relaciones y se desarrollan nuevas métricas, cuyo objetivo es el largo plazo.

Una comida bien preparada y bien servida en un restaurante ruidoso, con sillas incomodas, representa una experiencia para los clientes. La misma comida, servida de igual manera, en un ambiente cómodo y relajante, es una experiencia enteramente diferente. La comida y el ambiente están indisolublemente unidos, los dos forman parte de una experiencia global del cliente en un restaurante. Es por ello que la experiencia total del cliente afecta directamente su percepción de valor, las recomendaciones de boca en boca y la intención de volver a consumir ahí. El diseño de las instalaciones, las habilidades de los mozos, sus actitudes, el lenguaje corporal, las 5

Haeckel, S., Carbone, L. & Berry, L. (2003, febrero). How to Lead the Customer Experience. Marketing Management, 16-21.

Cap 5 / LAS

Los clientes siempre tienen una experiencia cuando interactúan con la firma. El interrogante para los gerentes es si la empresa está preparada para administrar sistemáticamente la experiencia de los clientes a través de los procesos que las sustentan, o si simplemente se espera que ocurra lo mejor. La fidelidad real se basa en que la experiencia está sujeta a la influencia de pistas sensoriales y emocionales, lo que despierta la percepción de un valor que determina la preferencia por una marca. “Cuando la empresa aplica los principios del management de fidelización, puede diseñar procesos que generen y sustenten las experiencias de los clientes y que finalmente conquisten su lealtad” 5.

EXPERIENCIAS COMO PIEDRA ANGULAR DE LA LEALTAD

La fase cuatro es la etapa clave, ya que, para garantizarnos la fidelización, debemos generar un mundo de vivencias en las transacciones con los clientes. En esta etapa, la experiencia de fidelizar está asociada con el contexto social y cultural de los clientes (mercado de consumo) o con el contexto de los negocios (mercado corporativo). Luego, la fidelidad se comienza a consolidar con la experiencia proporcionada por el uso o consumo de la marca. Le sigue la experiencia ofrecida por la categoría del producto y finalmente se consolida la lealtad a través de la experiencia proporcionada por la marca integralmente.

175

palabras que utilicen, el tono, el ritmo, inflexión y atuendo, la presentación y el sabor de la comida, la cantidad de ruido, los olores, la textura y la forma de las mesas, así como infinidad de estímulos más, se ligan para brindar una experiencia positiva, neutra o negativa. Es por ello que cuando hablo de fidelidad total me refiero a los sentimientos y sensaciones que los clientes derivan de su interacción con los productos, servicios y estímulos del ambiente de la empresa. La experiencia abarca absolutamente toda la relación de un consumidor con una campaña; puede comenzar cuando escucha por primera vez hablar de ella –y ya se genera una expectativa– y terminar cuando se la recomienda fervorosamente a otro cliente potencial, o bien cuando destroza su imagen ante sus semejantes. Entre ambos puntos, se suceden multitud de situaciones en las que la experiencia de cliente se va fraguando a base de diversos contactos clave entre consumidores y proveedor.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Se confunde las experiencias con la satisfacción del cliente. Como veremos en el Capítulo 6, la satisfacción es la suma de todas las experiencias de cliente o, quizá mejor, el resultado neto de las experiencias positivas menos las negativas. La satisfacción del cliente es perfectamente medible. La experiencia de cliente es más intangible, menos evaluable y engloba mucho más que el servicio; alude a emociones y sentimientos generados por una empresa y su marca, no solo en el momento de la transacción, sino en multitud de situaciones. “Gestionarla de forma estratégica no solo es posible, sino vital, en un contexto en el que todos los productos y servicios se parecen, en el que el cliente es exigente y migra a la competencia con extraordinaria facilidad, y en el que el factor precio decide bien poco” 6. Nike ofrece superación en el deporte y permite a su target vivir esta experiencia, por ejemplo, organizando torneos de baloncesto urbano. De manera menos obvia, Microsoft presentó su nuevo Vista montando una habitación en estaciones y sitios de tránsito, donde permitía al target probar este software en un entorno que replicaba el entorno de casa.

176 6

Meyer, C. & Schwager, A. (2007, febrero). Understanding Customer Experience. Harvard Business Review, 116-128.

Los consumidores también utilizan Internet para experimentar y desarrollar productos digitales. El MP3 fue desarrollado por el experimento de un estudiante, llamado Karlheinz Branderburge, y fue lanzado por el Instituto Fraunhofer de Alemania.

5.2 ESTÍMULOS Y EXPERIENCIAS

Es por ello que la clave, en este componente del modelo, es mantener estimulados a los clientes con las perspectivas de nuevas experiencias. Son estas experiencias las que les permiten a las personas diferenciarse de otras y asociarse. Este tipo de interacción es lo que genera la fidelidad a una marca, empresa o personal. La clave está en crear continuamente nuevos estímulos para los clientes, para que ellos tengan el potencial de disfrutar nuevas experiencias y, como resultado, sentirse bien. Por ende, la experiencia rutinaria de ver una película en el cine debe ser mejorada con la experiencia de primera clase de una pantalla grande con una antesala y pochocho gratis.

Cap 5 / LAS

De acuerdo a mi experiencia, la mayoría de las personas tienen una arraigada necesidad psicológica de estimulación. Una de las maneras de satisfacerla es con la experiencia de compra (viviendo momentos memorables, recorriendo góndolas, probando cosas que en muchos casos no las podemos poseer). El autor del libro Por qué compramos , (Simon & Schuster, 2008), Paco Underhill, describe la experiencia de compra como una terapia, una recompensa, un soborno, un pasatiempo, como excusa para salir de casa, como una manera de encontrar potenciales seres queridos, como un entretenimiento, como una forma de educación o incluso de adoración, como una manera de matar el tiempo.

EXPERIENCIAS COMO PIEDRA ANGULAR DE LA LEALTAD

Las experiencias deben ser estimuladas por las empresas. El consumidor necesita algo diferente todo el tiempo. Necesita que los sentidos estén exaltados y que la imaginación crezca. El alma, el espíritu y las emociones necesitan estimulación, ya que es una necesidad humana básica. Los clientes precisan que su imaginación sea estimulada por una vidriera atractiva, nuevos productos en promoción o la perspectiva de un tentador plan de descuentos. La experiencia de compra es un mundo de fantasía en el cual las personas visualizan lo que el futuro puede depararles.

177

En los últimos años, “los hipermercados, sensibles a la falta de estímulo del agua corriente, buscan aliviar la monotonía ofreciéndonos nuevas experiencias con una amplia variedad de aguas minerales, frecuentemente con sabor a frutas de este tipo o hierbas naturales de aquel otro” 7. Por ejemplo, en la industria de la restauración, a fin de crear un estímulo efectivo para los clientes, debemos experimentar continuamente, ya sea a través de nuevos exhibidores, nuevos productos o nuevos sistemas de precios. También significa relacionarse con el costado sensible del servicio y así encontrar nuevas conductas que despierten el interés de los clientes y el deseo de ellos de relacionarse con la empresa. O podría significar informar a los clientes sobre cuestiones que nunca antes se les había informado, como mostrarles la cocina de su restaurante u ofrecerles algo de beber cuando menos lo esperan. Probablemente, significa ir más allá de las muchas rutinas y modificar cada interacción con cada uno de sus clientes cuando le sea posible.

Caso de estudio Las Leñas8

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

El valle de esquí Las Leñas de Argentina, en plena Cordillera de los Andes, a tan solo 1.200 km de Buenos Aires, es un paradisiaco complejo. Bajo la conducción de su director comercial, Lucio Vega Iracelay, se implementó el programa Las Leñas Experience (LX), un cronograma de eventos y actividades con temáticas distintas para cada día y cada noche: ■ LX Natura: safaris fotográficos, excursiones, travesías, juegos y aventura en la nieve. ■ LX Sports: actividades recreativas, torneos, campeonatos y deportistas invitados. Patines en el domo, trineos y raquetas de nieve. ■ LX Music: recitales unplugged con artistas exclusivos. Karaoke, shows en vivo y conciertos de cámara. ■ LX Gourmet and Arts: Fondue Fest. Charlas y degustaciones con chefs famosos. La ruta del vino: sommeliers dan clases sobre vinos de Mendoza. Barra de tragos. Reconocidos artistas plásticos exponen esculturas en la nieve. Art Attack: concurso de muñecos, instalaciones, arte digital, teatro y tendencias. Continúa>>>

178 7

Freemantle, D. (2001). El factor estímulo. Prentice Hall, 200.

8

Caso de estudio “Las Leñas”. Un paraíso para el esquí que genera experiencias indescriptibles. (2007, julio). Management Herald, 12.

■ LX Extreme: circuitos off road, extreme expedition, orientación en la montaña, montañismo, etc. Triatlón. ■ LX Kids: búsqueda del tesoro en la nieve, juegos inflables gigantes, visita a la casa de Santa Claus, la fábrica de chocolate, magos famosos invitados, desfile de niños y Kids Club. ■ LX Fashion: desfiles con top models, expo boutiques y charlas de diseñadores famosos.

La actividad en el complejo no termina al caer el sol. El casino más alto del mundo también seduce con su ruleta americana, el black jack y las máquinas tragamonedas, en tanto que los jóvenes disfrutan de la discoteca. Hay shows en vivo, fiestas y fogones en la montaña.

Cap 5 / LAS

El grupo invirtió en servicios, mantenimiento y remodelación del hotel Aries y del complejo más de 10 millones de pesos en 2007. Si es uno de los habituales “evangelistas” invernales que llegan a Las Leñas cada año con sus esquís a cuestas, la imagen que regala este enclave mendocino durante el estío provoca inevitablemente una deliciosa sorpresa. Las alternativas para disfrutar de la naturaleza en Las Leñas son muchas, como las escaladas, rapel, tirolesa; mientras que el trekking se impone por su accesibilidad y por los paisajes que permite conocer. Los almuerzos y cenas pueden convertirse en verdaderos eventos gastronómicos en los comedores más destacados del complejo: Salom y Schuzz, en el hotel Aries, y Cuatro Estaciones e II Legno, en el hotel Piscis. Otra experiencia inolvidable es sentarse en la mesa de la cercana estancia Coihueco. Allí, bajo una frondosa alameda, se saborean clásicos chivitos malarguinos, truchas y otras delicias. El de La Morena es un paseo suave, indicado para principiantes, ideal para adaptarse a la geografía y el clima local. En las travesías de 4x4, el itinerario que lleva a las lagunas Salinilla y Blanca comienza en la zona volcánica denominada El Infiernillo. Tras cruzar el río Salado por un viejo puente, se accede a unas canteras de yeso, a partir de las cuales el vehículo debe abrirse paso entre abruptas cortadas en la montaña, para luego transitar entre pasturas bajas. En caso de que los deshielos lo permitan, es posible dirigirse hacia las altas cumbres, llegando a zonas nevadas y glaciares. A través de los programas de referenciación, un atractivo interesante es la excursión al Valle Hermoso, situado a media hora del complejo, en donde hay una laguna para practicar windsurf, canotaje y navegar en los pequeños botes que descansan en la orilla. Los amantes de la vida silvestre y el birdwatching tienen cita obligada en la laguna Llancanello, una reserva provincial donde habitan numerosas especies de aves acuáticas. También la laguna Escondida es un atractivo que, a través de una 4x4 o a caballo, resulta algo imperdible. Lo mismo que la laguna de La Niña Encantada, enclavada en medio de un antiquísimo escorial volcánico.

EXPERIENCIAS COMO PIEDRA ANGULAR DE LA LEALTAD

■ LX Alternativo: casino, presentaciones de nuevas tecnologías, juegos de mesa, charlas y exposiciones, fiestas tematizadas: moulin rouge, karaoke, entre otras.

179

Quienes venden café han descubierto en EUA que los bebedores asiduos de café suelen ser muy sociables. Por ello, “Starbucks y otras cafeterías buscan fidelizar a los clientes mediante la creación de entornos en los que la gente puede relajarse y socializar mientras toma café” 9. La versión argentina de Starbucks la encontramos en “The Coffee Store, el café gourmet, que combina “variedad y calidad”, con un ambicioso objetivo que apunta a instalar la marca como referente del café gourmet” 10. Hasta ahora, las líneas bautizadas como Passion y Spirit, así como las restantes 14 variedades que conforman su carta, solo se pueden saborear en forma de expreso en sus locales. Con un total de 26 establecimientos en la Argentina, cuatro en España (todos en Madrid) y uno en Uruguay, la cadena proyecta para 2006 una facturación de más de 20 millones de pesos argentinos.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Algunos confunden las experiencias con los servicios o productos. En tanto los servicios y productos son externos y sirven, las experiencias solo existen en la mente del cliente. Abundan en las sensaciones, sentimientos, emociones físicas, intelectuales o espirituales que se crean dentro del consumidor. Se da una experiencia cuando una empresa utiliza intencionalmente servicios como escenarios y bienes como utilería, para interactuar con los clientes individualmente de forma tal que se crea un evento memorable.

180

¿Por qué Nike es una de las empresas que más fideliza a sus clientes? Simple, la gestión de marketing define a su empresa a partir de la misión de no simplemente vender zapatillas o calzado, “sino ayudar a las personas a experimentar la emoción de la competición, de la victoria y de vencer a otros competidores” 11. De acuerdo al Country Brand Index 2007, de la consultora Future Brand, Argentina ofrece “experiencias gastronómicas” variadas y de excelencia. En el exterior, se percibe que podría convertirse en un importante jugador turístico en los próximos años.

9

Kotler, P. & Armstrong, G. (2007). Marketing: An Introduction (8ª Ed.). Prentice Hall, 199.

10

Negocios de The Coffe Store. (2005, julio). Infobrad. Obtenido de http://www.infobrand.com. ar/notas/6261-Negocios-de-The-Coffe-Store.

11

Golman, R. y Papson, S. (2007). La cultura Nike. Deusto, 39.

Por ello, Starbucks busca atraer clientes mediante la creación de entornos en los que la gente puede relajarse y socializar mientras toma café. “Con 274 sucursales en la región y más de 16.000 cafeterías en 44 países, la cadena espera obtener 500 visitas diarias en su primer local de Alto Palermo Shopping” 14. El lema del staff de Starbucks en esta inauguración es “construir la marca taza por taza, a través de una atención única con los clientes confiando en el boca a boca de estos”15.

12

Starbucks Experience Coming to Argentina. (n. d.). Obtenido de http://www.starbucks.com/ aboutus/pressdesc.asp?id=802

13

Hoch, S. & Deighton, J. (1989). Managing What Customers Learn from Experience. Journal of Marketing, 52, 1-20.

14

Corral, S. (2008, noviembre 16). El liderazgo se construye desde la honestidad. La Nación.

15

Starbucks: capacitación y entrenamiento taza a taza. (n. d.). Obtenido de http://www. infobaeprofesional.com/notas/72746-Starbucks-capacitacion-y-entrenamiento-taza-a-taza. html#comentar.

Cap 5 / LAS

Tomemos el caso del café, un producto de más de 15.000 años. “La mexicana Alsea (licenciataria de Burger King y Domino´s Pizza) trajo a la Argentina e inauguró en mayo de 2008 el primer Starbucks, la cadena de café americana” 12. Starbucks cambiará en varios segmentos de Argentina la forma de consumir el café. En el mundo está reeducando a la gente sobre cómo tomar el café. “Starbucks creó una experiencia basada en el café, en la cual la gama de preparaciones y la atmósfera de las tiendas alentaban a los clientes a tomar una taza de Starbucks como una forma de darse un placer” 13.

EXPERIENCIAS COMO PIEDRA ANGULAR DE LA LEALTAD

La visión tradicional del marketing dice que los clientes saben lo que quieren y que el marketing consiste en que las organizaciones les den a los clientes lo que ellos desean. Pero la realidad es muy diferente. Los clientes no siempre saben lo que quieren, sino que lo aprenden. Las empresas deben educarlos (generarles experiencias nuevas). Las firmas deben educarlos y luego aprender de ellos. Esto se ve en las empresas de tecnología. Con todos los avances que hay, es muy difícil preguntarle a un cliente lo que le gustaría tener cuando este no tiene idea de lo que la tecnología puede hacer. ¿Qué pasa con los productos que no son nuevos? Exactamente lo mismo, todo producto en determinada etapa de vida de uno es novedoso.

181

En esencia, Starbucks se orientó a gente que buscaba una experiencia placentera más que consumir, sencillamente, un café. Las empresas están focalizándose a las experiencias que deben generarles a los clientes para poder así mantener su fidelidad. Quienes acuden a Starbucks pagan por experiencias organizadas. “La compañía les ofrece poemas en su papel tapiz y manteles, “actrices” garbosas con delantal tras la maquina de café express y un ambiente interior al mismo tiempo acogedor y moderno, caracterizado por tonos tierra, acero cepillado y música retro (que también se vende). Poca gente sale de ahí sin sentirse un poco más rica, sofisticada o estimulada” 16. Vemos también cómo “BMW lanzó el Mini y basó toda su estrategia comercial en la experiencia que podía generar la película La estafa maestra, para poder así posicionar una marca e incrementar la lealtad del cliente” 17.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Muchas empresas crean experiencias de marca y producto en su propio territorio y en lugares distantes. “En Las Vegas existe “todo Coca-Cola”; en Times Square, Nueva York, se encuentra “el mundo M&M”; y “la aventura de los cereales General Millos”, en el Mall of America, en Minnesota” 18.

182

La dimensión de la experiencia como piedra angular de la fidelización no se limita al comercio minorista o al turismo. En todo negocio hay elementos que mejorarán la experiencia que obtiene un cliente de un proveedor. Veamos algunos de ellos: a) los elementos periféricos, como la factura; b) la relación creada con el cliente; c) la utilización del producto/servicio como elemento central de la experiencia (qué facilidad de uso tiene la documentación o la línea de asistencia telefónica); y d) el contacto directo con la organización. El Faena Hotel+Universe posee los experience managers. El huésped que llegue al hotel será atendido por un equipo conformado por un experience manager y dos hosts, que estarán a su disposición en todo momento, siendo responsables cada uno de ellos de solo 20 habitaciones del 16

Stravic, S. (2000, octubre 23). Make Impressions Last: Focus on Value. Marketing News, 44-45.

17

Bartelt, M. (2004, octubre 3). Los clientes no saben lo que quieren. Entrevista a Gregory Carpenter, profesor de Kellogg School of Management. La Nación, Sec. 2, p. 12.

18

Kathleen, K. (2004, mayo 3). When the Factory is a Theme Park. Business Week, 94.

hotel. Este equipo personalizará la estadía del huésped y desarrollará una relación tan cercana que lo hará sentir “en su casa”. “Desde el momento del check-in en Faena Hotel+Universe, el huésped hablará siempre con su experience manager, con quien mantendrá en forma permanente una comunicación personalizada y se preocupará de organizar su estadía como lo haría un consultor personal” 19. En resumen, hay tres formas de aumentar el valor de la fidelización. FIGURA

5.2 EL AUMENTO DE LA EXPERIENCIA DE FIDELIZAR

Valor EXPANSIÓN DE LA EXPERIENCIA EXTENSIÓN DE LA EXPERIENCIA

DE LA SOLUCIÓN A LA EXPERIENCIA TOTAL

SOLUCIÓN TOTAL

LIDERAZGO EN EL SERVICIO MEDIANTE LA MEJORA DE LAS VENTAJAS

Formas de aumentar la fidelización

En el caso de la mejora en la experiencia, el aumento de fidelización consiste en lograr que la empresa signifique algo para el cliente. Mucho más importante que el significado de tostar los granos de arábica, Starbucks significa “el tercer lugar” 20. Durante el proceso podemos llegar a un estadio en la extensión de la experiencia, a través de no darle a los clientes lo que piden, lo que creen que quieren. Así, Starbucks siempre ha intentado educar y ayudar a los

EXPERIENCIAS COMO PIEDRA ANGULAR DE LA LEALTAD

Mejorar una característica del servicio actual para que sea mejor que el de los competidores.

Añadir ventajas antes, durante, después y alrededor del producto/servicio, orientadas a una:

Cap 5 / LAS

MEJORA DE LA EXPERIENCIA

Añadir lo intangible a lo tangible:

183 19

Personalidades eligen Faena Hotel + Universe. (2008, enero 3). Hostnews Contenidos.

20

Cfr. Simmons, J. (2005). My Sister’s a Barista: How They Made Starbucks a Home Away from Home. By Cyan Books, 167.

clientes a evolucionar. De este modo obtiene lealtad y sensación de descubrimiento. Finalmente, la última meta es la expansión de la experiencia, dando por supuesto que los clientes son inteligentes y persiguen el conocimiento, ya que Starbucks educa a sus clientes y la venta se realiza a través de la formación. Nuevos desarrollos de productos, como el frappuccino, demostraron a Starbucks que se había ganado un determinado nivel de confianza. De la confianza nace el permiso para experimentar. Permiso que se mantiene siempre y cuando Starbucks se mantenga fiel a sus ideas esenciales. American Airlines, compañía aérea pionera en la orientación total al cliente, se mantiene en la vanguardia de esta acertada estrategia. La aerolínea, presidida por Gerard Arpey, acaba de crear el nuevo cargo de managing director-customer experience. La decisión de colocar la experiencia de clientes en las más altas esferas ejecutivas de la empresa demuestra hasta qué punto American Airlines está comprometida estratégicamente con un aspecto que considera esencial para su crecimiento y competitividad.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Mark Mitchell, nuevo managing director-customer experience, coordinará un equipo en el que se integran todos los programas, procesos, servicios, sistemas y cualquier otro elemento que tenga relación directa con la experiencia de los clientes en trato con la aerolínea. “Nuestra propuesta de valor se hace cada día más compleja. Los clientes nos piden que hagamos continuamente esfuerzos en varios frentes, así que este nombramiento nos garantiza un equipo totalmente orientado en permanencia a ofrecer lo que los clientes valoran”, afirma el vicepresidente de marketing21.

184 21

Obtenido de American Airlines Create Leadership Position to Oversee the Overall Customer Experience. (n. d.), en http://www.aa.com/content/amrcorp/pressReleases/2007_08/07_ mitchell.html

5.3 DIMENSIONES DE LAS EXPERIENCIAS QUE FIDELIZAN Las experiencias pueden considerarse como variaciones sobre tres dimensiones: FIGURA

5.3 DIMENSIONES DE LA EXPERIENCIA DE FIDELIZAR VALENCIA • Positiva • Negativa

ACTIVIDAD • Activa • Pasiva

■ Valencia (positiva-negativa) ■ Potencia (suave-intensa) ■ Actividad (pasiva-activa)

La valencia asociada con muchas marcas de experiencia es positiva. Marcas como Disney, Malba (Museo de Arte Latinoamericano de Buenos Aires), La Rural, Teimaken, Hard Rock Café de Argentina, Henry J. Beans y Las Leñas compiten al ofrecer experiencias placenteras para fomentar y consolidar la fidelización de sus clientes, aunque algunas organizaciones se focalizan en experiencias que son menos agradables. Por ejemplo, en cuanto a experiencias como el salto en cuerdas o los paseos en montaña rusa, las empresas pueden esforzarse por superar a la competencia ofreciendo la experiencia más peligrosa y temible posible. Hay segmentos de clientes que necesitan probarse y definirse a sí mismos (por ejemplo, los adultos más jóvenes), o que están privados de control en otros aspectos de su vida (por ejemplo, en situación económica desventajosa), por lo que emprenden experiencias negativas y extremas porque sobrevivir a ellas produce sentimientos de dominio y control.

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POTENCIA • Intensa • Suave

EXPERIENCIAS COMO PIEDRA ANGULAR DE LA LEALTAD

Dimensiones de la experiencia de fidelizar

185

“La potencia también difiere en el grado de la intensidad de la experiencia. Una experiencia máxima es un tipo de experiencia que supera el nivel habitual de intensidad, significado y riqueza, y produce sentimientos de alegría y autorrealización” 22. En cierto modo, si bien una visita al museo Malba puede evocar sentimientos positivos y suaves, también un paseo en un Ferrari de F1 puede hacer que casi se detenga el corazón. La potencia de la experiencia puede verse afectada tanto por la intensidad en un solo sentido que forma parte de ella, como por la cantidad de sentidos que son estimulados por la propia experiencia vivida por el cliente.

Driving experience for fidelization23

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Estamos sobre la pista principal del autódromo privado de la escudería Ferrari. Está al volante de una 360 Challenge, y a pesar de que usa la variante más lenta del trazado, llega al final de la recta principal muy por encima de los 200 kilómetros por hora. Su acompañante no es otro que un cliente fiel a la marca. Desde la cabina, la velocidad no impresiona. No hay cerca objetos que permitan tomar una referencia, pero es el momento de prepararse para doblar a la derecha en una curva de más de 90 grados. La frenada es brutal, y si no fuera por el cinturón de seis puntos y la butaca de competición, el acompañante –que no puede sostener las manos y la cabeza, que se proyectan ingobernables hacia adelante– saldría por el parabrisas. Un rato más tarde, el copiloto intentará, sin éxito, imitar las maniobras de Gené, acompañado por un instructor profesional. ¿De qué se trata? De uno de los tantos modos como Ferrari –apoyada por sus auspiciadores, como Marlboro– mantiene viva su fidelidad y, por ende, su popularidad. Un evento único en el que un grupo de invitados puede vivir por un día el clima y actividades parecidas a las del equipo más exitoso en toda la historia de la Fórmula Uno. Lo llaman Ferrari Driving Experience, pero es una verdadera Disneylandia para adultos. Según el presidente del grupo Fiat, propietario de Ferrari, Luca di Montezemolo, “la Fórmula Uno es el pasado, el presente y el futuro de Ferrari”. Entre las Continúa>>>

186 22

Dodson, P. (1996). Peak Experiences and Mountain Biking. Advances in Consumer Research, 23, 317-322.

23

Adaptado de Disneylandia para adultos. (2005, septiembre 4). La Nación. Sec. 2., p. 7.

imágenes de presentación de la compañía, puede verse una que resume este concepto: un cupé 360 que proyecta la sombra de un automóvil de Fórmula Uno.

Ni hablar de lo que puede significar para los ganadores del concurso que organiza Marlboro. Los premiados giran en la pista de Fiorano a bordo de un automóvil de Fórmula Uno modificado para que pueda llevar a dos pasajeros –uno en cada uno de los costados–, conducido por Michael Schumacher. La experiencia de conducir la 360 Challenge incluye una visita a la fábrica de la empresa automotriz, incluido su departamento de Fórmula Uno (Gestione Sportiva, GES), donde es posible ver en preparación o revisión los vehículos que disputan las carreras de la máxima categoría del automovilismo y hasta conversar brevemente con los mecánicos. Los compradores también reciben una clase sobre cómo manejar el modelo que han elegido, algo imprescindible, sobre todo si se ha optado por las unidades más potentes, como la F430 Spider, que desarrolla 490 caballos, o la 575M Maranello, con 515. Tal vez pueda dudarse de que ofrecer a unos pocos la experiencia de conducir como un piloto de carrera, en una unidad especialmente preparada, utilizando los mismos boxes que el equipo de Fórmula Uno, sirva para mantener viva la “leyenda Ferrari”; pero si se quiere pensar así, vale la pena contrapesar el argumento con el que indica que la empresa ha invertido muchos miles de dólares solo en producir el característico ruido de los motores, que “enamora” a propietarios y fanáticos de la marca. El resultado de toda la experiencia es la fidelizacion global a la empresa.

Cap 5 / LAS

El éxito de esta estrategia, dicen en la compañía, queda demostrado al comprobar que el escudo con el caballito es uno de los logos que mayor reconocimiento y asociación con la marca tiene en todo el planeta. Y esto ha sido logrado sin haber invertido nunca en publicidad. De la tradicional, claro está. ¿Cuánta difusión e identificación con el producto logra esta Disneylandia para grandes cuando los afortunados visitantes, además de pasar un día como si fueran parte del equipo de competición, son “paseados” por el circuito de pruebas por el mismísimo Michael Schumacher al volante?

EXPERIENCIAS COMO PIEDRA ANGULAR DE LA LEALTAD

La actividad deportiva es la que proporciona el aura de la marca de automóviles más famosa, que no es precisamente una destinada al consumo masivo. No se venden millones de unidades por año de ninguno de los modelos, como ocurre con otras marcas que también participan en la categoría mayor del automovilismo, pero que no tienen la hinchada que en todo el mundo sigue a la escudería del cavallino.

187

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Cuando viaje al complejo Las Leñas, mencione la palabra “heliski” a cualquier allegado, esquiadores o no, y verá la reacción de la gente. Se trata de la doble aventura de volar en helicóptero y (verdadero leitmotiv del programa) esquiar en nieve virgen, la que no ha pisado nadie, y que uno puede rayar alegremente, como si pasara el dedo por el merengue de una torta; allá, en lo más alto del Valle Hemoso, a unos 3.500 metros de altura, donde no hay nada más que cumbres y cielo, y un silencio blanco que solo es contrastado por el latido del corazón a toda velocidad. “Aquí la intensidad de la experiencia significa que el “heliski” es válido tanto para el que busca emoción y adrenalina como para el que quiere disfrutar despacio de la nieve virgen. La ansiedad de estrenar la nieve y vivir una experiencia imborrable hace el resto. La nieve se deshace desde la punta de los esquíes, se agolpa en las rodillas y se envuelve como una nube de azúcar impalpable. Atrás quedan las eses que se van dibujando a medida que los esquiadores se deslizan o flotan en ese colchón espumoso que brilla. Aunque la bajada es rápida, después vienen otras. El precio del programa, que es bastante “salado”, ya no parece tan abultado. “Pago lo que sea por esto” es una de las típicas expresiones de uno de los extasiados clientes” 24.

La actividad en la experiencia varía según el cliente sea observador pasivo o un activo participante. Históricamente, la industria del entretenimiento, trátese de películas, conciertos o el teatro, ha ofrecido experiencias pasivas. El cliente reacciona ante el estímulo (material) que se le presenta y entra en interacción con él. Estas formas de entretenimiento están aumentando el papel activo del cliente. Este participa y da información que cambia el resultado de la pieza teatral o puede participar en un acontecimiento puesto en escena marketineramente. Otras experiencias abarcan más que el compromiso mental del cliente, pues incluyen la parte física. El esquí y los deportes de aventura extremos exigen involucrarse activamente a los clientes, quienes, si no coordinan bien, correrán el riesgo de dañarse corporalmente.

188 24

Teresa Bausilli. (2007, agosto). Las Leñas. Tocar el cielo con los pies. La Nación, Sec. 5, pp. 2-3.

Hotel Gancia en el fin del mundo25

Montado sobre unas cabañas súper exclusivas, el Gancia Hotel cuenta con una ubicación privilegiada en el cerro Castor, el centro de esquí enclavado en la deslumbrante geografía de Ushuaia. Situado en la base del cerro y a 80 metros del parador Morada del Águila, este lugar fue pensado para disfrutar de las mejores vacaciones y el relax. Además, es el único lugar de la montaña del cual se puede entrar y salir esquiando desde el propio cuarto. Los huéspedes del Gancia Hotel podrán disfrutar diariamente de beneficios exclusivos, como el esquí fuera de pista, que conduce hasta la barra Gancia en la nieve; o las aventuras en snow cats (motos de nieve), que culminarán con un momento de tragos y appetizers; o las increíbles travesías en trineos tirados por perros. No faltarán los clásicos happy hours en la terraza del hotel, acompañados de los mejores tragos Gancia y musicalizados por diferentes DJ, que traerán lo mejor de la música electrónica. Inspirados en los centros de esquí más exclusivos de Europa y Estados Unidos, sus interiores combinan el diseño más colorido y vanguardista con el sello étnico argentino. Están hechos de materiales como el acero, vidrio, hilados, linos y algodón, que contrastan con lo rústico y noble (madera y piedra) de la Continúa>>> 25

Gancia Hotel en el Fin del Mundo. (2004, agosto 8). Obtenido de BureaudePrensa.com

Cap 5 / LAS

“A partir del éxito que tuvimos el año pasado con el brand hotel que instalamos en Las Leñas, este año decidimos duplicar la apuesta, y para ello elegimos ‘el fin del mundo’, bajo el concepto de generar experiencias que solo una marca como Gancia puede ofrecer”, explica Luz Birba, brand manager de la marca, que, junto con la agencia de publicidad Cravero Lanis EuroRSCG y la agencia de promociones The Sales Machine, llevan adelante el proyecto.

EXPERIENCIAS COMO PIEDRA ANGULAR DE LA LEALTAD

Gancia inaugura este año la temporada de invierno en Las Leñas con la apertura del Gancia Hotel, una experiencia de marketing inédita en la Argentina. Montado sobre el hotel Acuario, a la manera de hoteles como el Pelican de Miami (Diesel) o el Ice Hotel en Estocolmo (Absolut), el Gancia Hotel está pensado y creado para disfrutar con los cinco sentidos. De tendencia despojada y minimalista, con escasa presencia de marcas visibles, el proyecto de diseño y ambientación estuvo a cargo del estudio Simple, liderado por los arquitectos especializados en arte Manuel Martí y Fernando Molina.

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arquitectura. Las cabañas cuentan con un bar Gancia equipado con todo lo necesario para que cada huésped se anime a preparar diferentes aperitivos. En los exteriores, los invitados podrán, luego de un día a pleno esquí, disfrutar de un merecido descanso en los camastros de madera acolchados, prepararse un Gancia Batido y disfrutar de la ciudad más austral del planeta. El Gancia Hotel le regala a sus huéspedes una semana gourmet: diferentes chefs crearán platos con productos del lugar, ideales para el invierno y para combinar con los mejores tragos. Además, no faltarán exquisitos apettizers que acompañarán los happy hours después del día de esquí. Algunas propuestas: cebiche en almejas, centolla fueguina, corvina negra con salsa de hongos, merluza negra de puerros y jamón crudo de cordero patagónico. Clases de coctelería: los huéspedes e invitados especiales tendrán la posibilidad de participar en los cursos de coctelería que Gancia ofrecerá todas las semanas. Fiesta Gancia del fin del mundo: la fiesta Gancia del fin del mundo será la excusa perfecta para disfrutar de una noche increíble, con personajes invitados y la música a cargo de los mejores DJ. Una celebración con muchas sorpresas y para disfrutar de los mejores tragos.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Cuando analizamos la administración de las experiencias del cliente, debemos tener en cuenta:

190

■ Analizar el mundo vivencial del cliente: se debe analizar el contexto sociocultural en el que interactúan los clientes (necesidades como deseos y estilos de vida), y el empresarial, tomando en cuenta los requerimientos y las soluciones que podrían impactar en las experiencias que logren fidelizar a los clientes. ■ Construir una plataforma vivencial: punto clave en la conexión entre estrategia e implementación. La plataforma incluye una representación dinámica, multisensorial y multidimensional de la experiencia deseada por el cliente. ■ Diseñar una experiencia de marca: la experiencia incluye las características estéticas y vivenciales del binomio producto/servicio. También se debe agregar la apariencia y la sensación atractiva que comunican los logos, las señales, el empaque y los espacios de venta. Además, están las imágenes y los mensajes apropiados, los cuales se aplicarán en el caso de la publicidad y el soporte visual, junto con Internet.

■ Estructurar la interacción con el cliente: si las experiencias de las marcas son estáticas, la interacción con los clientes es dinámica y participativa (aquí incluimos las visitas de los puntos de ventas o en las oficinas de los clientes, en el cajero automático de un banco, la recepción de un hotel o en las transacciones vía Internet, etc.). ■ Compromiso con la innovación continua: la innovación incluye todo aquello que mejora la vida laboral de los clientes y también la vida personal. Las innovaciones comerciales deberían consistir en los eventos y campañas creativas que se utilizan para los lanzamientos de nuevos productos. “Las innovaciones a los clientes demuestran que la compañía es una empresa dinámica, capaz de crear una y otra vez experiencias nuevas y relevantes que aseguren la fidelización a la firma”26.

Cap 5 / LAS

El Rainforest Café representa uno de los restaurantes de la new age en EUA con gran potencial de crecimiento en el mundo y en Argentina. Su base ha sido el Hard Rock Café y el Fashion Café. Este tipo de negocio de la restauración ofrece alimentos como parte de una experiencia interactiva. Los locales poseen unos 7.500 m2, contienen acuarios, loros vivos, una cascada, cocodrilo mecánico, monos de fibra de vidrio, varias pantallas LCD, árbol parlante y una tormenta eléctrica programada a intervalos regulares, con todo y sus relámpagos. El tema del ambiente se refleja en la decoración y los productos de la cadena. Los restaurantes subrayan que no sirven carne proveniente de tierras deforestadas ni peces pescados con red. Los árboles parlantes emiten mensajes del medio ambiente a los clientes que esperan la experiencia. El restaurante se concentra mucho en su principal actividad, que son los alimentos, y se esfuerzan en brindar la calidad en este aspecto. El 82% de los clientes argumenta que lo que menos les interesa es el menú, y que regresan más bien por la experiencia de consumir dicho menú en este maravilloso ambiente. Para fundamentar esto, no toda la rotación es generada por los alimentos del restaurante. Cada establecimiento contiene también una tienda minorista de aproximadamente 1.500 m2 que vende artículos como camisetas y todo el merchandising de la marca.

EXPERIENCIAS COMO PIEDRA ANGULAR DE LA LEALTAD

Rainforest Café 27

191 26

Schmitt, B. (2003). Customer Experience Management. John Wiley & Sons, Inc., 25-30.

27

Extractado de: Bateson, J. & Hoffman, D. (1999). Managing Service Marketing (4a Ed.). South-Western College, 13.

Un punto factor crítico de éxito de las empresas que brindan experiencias es la permanente capacitación. En el caso de la capacitación empresaria, he podido observar que aun cuando los juegos mejoran el entrenamiento, el motivar a los aprendices a que terminen sus cursos a través de simulaciones hace que la enseñanza sea más eficaz, ya que al imitar la forma en que la gente aprende hace más fácil llevar el conocimiento a la práctica. Un estudio de Accenture Ltd. indica que los que aprenden haciendo pueden retener el 75% de la información enseñada, en comparación con el 5% de retención al escuchar una conferencia y el 10% al leer el material. Las simulaciones en la capacitación no son nada nuevo. Los astronautas y los pilotos de aviones han practicado durante años en simuladores de vuelo sofisticados. Últimamente, se han estado usando simulaciones en la capacitación médica para ayudar a los técnicos a que aprendan a sacar sangre y a los cirujanos a perfeccionar sus técnicas. La mayoría de los empleados de oficina conocen las simples simulaciones que permiten que los aprendices adquieran experiencia con nuevas aplicaciones de computación.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Así, un número creciente de compañías con tecnología de punta están usando las simulaciones de funciones para enseñar aptitudes “suaves”, como hacer llamadas de ventas, contestar teléfonos en un centro de llamadas o administrar personal.

192

“Las simulaciones son quizá la mejor forma de adquirir un alto grado de aprovechamiento en aptitudes fáciles”, señala Chris Draper, socio de Accenture encargado de los servicios de aprendizaje en EUA. “Cuando tiene a un cliente insatisfecho en el teléfono, no hay tiempo para consultar nada. Debe estar seguro de cómo trabaja”, asegura28.

5.4 CÓMO GENERAR EXPERIENCIAS DE IMPACTO Tenemos que tener en cuenta que las experiencias deben ser personales para cada segmento de clientes. Para ello hay que considerar los eventos que genera la empresa, el contexto en donde los genera, la implicancia para el cliente y el significado personal que tiene para este. 28

http://www.financialtech-mag.com/000_estructura/index.php?id=24&idb=39&ntt=2418&sec=9&vn=1vvv

En 10 años, Starbucks ha logrado pasar de 1.000 a 13.000 establecimientos en todo el mundo. Este crecimiento, que ha hecho de la marca una de las más reconocidas de la aldea global, ha incidido, sin embargo, en alguno de los máximos componentes de la “experiencia Starbucks”. La instalación de máquinas automáticas de espresso eliminó el romanticismo de las tradicionales máquinas “a la italiana” y puso más distancia entre empleados y clientes, mientras que el empaquetado de todos los cafés recién molidos y tostados eliminó el clásico y delicioso aroma que, antaño, inundaba las tiendas Starbucks. “Necesitamos desesperadamente mirarnos en el espejo y volver a nuestros orígenes. Tenemos que hacer los cambios necesarios para evocar la herencia, la tradición y la pasión que todos tenemos por la auténtica Experiencia Starbucks”29, concluye Howard Shultz (presidente de la firma) en su mensaje.

El contexto de los eventos que le generamos al cliente involucra el espacio y tiempo. Si un evento se refiere a qué le ha sucedido, el contexto se refiere a cuándo ha sucedido (tiempo) y dónde ha sucedido (espacio). Estas

29

Schultz, H. (2007, marzo 1). La experiencia Starbucks está comoditizada. Obtenido de www.Infobaeprofesional.com.ar

Cap 5 / LAS

Las empresas que logran fidelizar, cuando ofertan variedad de experiencias, consiguen estandarizarlas en cada una de las fases que las rodean a través de diversos procesos. Lo que debemos hacer es permitirles a los clientes agregar y sacar eventos con el nivel de detalles que ellos prefieran. Las experiencias estandarizadas pueden convertirse en ofertas mediocres.

EXPERIENCIAS COMO PIEDRA ANGULAR DE LA LEALTAD

Los eventos, como expliqué, son la base de la fidelización. Un evento es un cambio de estado en el espacio y en el tiempo que afecta a uno o más clientes. Un seminario, un espectáculo teatral, un partido de fútbol entre River y Boca, un almuerzo de trabajo; aunque también lo son las llamadas que realiza un cliente a su ejecutivo de cuenta del banco para extender su sobregiro, o la llamada al contador por la visita de un funcionario del AFIP, o la caída de imagen positiva en la atención del personal de la firma. Claro que, como explicamos en el Capítulo 6, los eventos tienen procesos y subprocesos, en los cuales se pueden desagregar o granular.

193

dimensiones intervienen en el significado que se atribuye a la experiencia. Tomemos como ejemplo tomar una Ser Citrus con su señora y los hijos en el verano de Punta del Este. No es lo mismo que tomar la misma agua saborizada en un intervalo de trabajo en la oficina con ventanas cerradas y que dan a un patio interno. El contexto incluye la circunstancia situacional asociada con un evento y cómo transcurre.

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“En Brasil, dentro del shopping Bourbon Country, al igual que en los shopping de Iguatemi, Praia de Belas, Bourbon Iparanga y el Novo Shopping en Novo Hamburgo, se venden experiencias inolvidables infantiles (en el Club da Criança) no solo para realizar fiestas de cumpleaños. Este lugar cuenta con un parque con juegos, videojuegos y videoke con letra y músicas agradables, manejado totalmente por profesionales de la recreación. Toda esta experiencia sucede mientras los padres hacen su recorrido, compran y disfrutan dentro del shopping. Lo interesante es que si los chicos lloran o se aburren en ese parque, los padres son informados a través de un pager que se les facilita cuando dejan a los chicos dentro del lugar, o mediante un mensaje de texto a sus celulares. Dicha experiencia es para los chicos diversión asegurada, y para los padres, tranquilidad y seguridad. Club da Criança les vende y cobra” 30.

194

Sol Meliá, líder en innovación y vanguardia hotelera mundial, ha presentado en 2006 su nueva marca ME by Meliá, un nuevo concepto de hoteles con gran personalidad, en los que el diseño, la cocina internacional y la música de vanguardia tienen un papel fundamental. “Todo es posible” es el programa de servicio que ofrece al cliente lo que este espera y se anticipa a lo que todavía no ha solicitado. En ME by Meliá, todas las estancias se individualizan para ir más allá de las necesidades del cliente. El servicio más personalizado se convierte en la esencia de la cultura ME. ME by Meliá cuenta con un programa de reconocimiento gracias al cual, cada vez que un huésped regresa, el hotel dispone de un registro con sus preferencias para hacer de su estancia una experiencia cada vez más personalizada. El experience manager (EM), por su parte, es el encargado de orquestar toda la energía en los espacios públicos. Es el maestro de los matices, el espectáculo y de todo lo que hay entremedios. El EM sincroniza el hotel con el ritmo del momento y cuenta con un 30

Rico, R. & Doria, E. (2002). Retail Marketing. Prentice Hall, 36.

equipo encargado de dar personalidad al hotel y de asegurar el disfrute de la experiencia por parte de cada uno de los clientes. El EM es el responsable de que el cliente sea capaz de aportar su propio contexto situacional a una experiencia y de participar en una definición de esta. También el EM debe tener presente que el contexto debe hacer referencia a las características sociales y culturales de cada evento.

El significado personal está vinculado con la importancia del evento, junto con la información, disfrute, goce, impresión y excitación que surgen de este. Cuando la empresa segmenta exitosamente, los clientes de cada segmento quieren diferentes niveles de implicación, que afectan al significado que cada cliente le asigna al evento. Cuando identificamos el concepto de significado, es interesante aportar la definición de Kerimcan Ozcan, profesor de la Universidad de Michigan: “Significado personal de un evento es: a) parcialmente subjetivo, tiene su raíz en las ideas, conceptos, pensamientos, creencias e intenciones del consumidor; b) parcialmente objetivo, anclado en el contexto y en las consecuencias de un evento en particular; y c) parcialmente relacional, derivado del papel que juega el evento en particular dentro de un campo de actividad relevante” 32.

31

Las marcas respiran una “segunda vida” en los mundos virtuales. (2008, abril 22). Obtenido de www.infobaeprofesional.com.ar

32

Ozcan, K. (2003). Consumer to Consumer Interactions: Word of Mouth Theory Consumer Experiences and Network Dynamics. Michigan: University of Michigan Business School.

Cap 5 / LAS

Los productos interactivos mejoran la implicancia personal, como los DVD experimentales y los aparatos de multimedia individuales, que dan comienzo a nuevas experiencias con la empresa. El ejemplo es “Second Life, de Coca-Cola, donde el consumidor puede adoptar roles, responder encuestas, hacer amigos. Este tipo de experiencia de juego disponible en la red es tan atractivo que cientos de miles de suscriptores participan diariamente” 31.

EXPERIENCIAS COMO PIEDRA ANGULAR DE LA LEALTAD

La implicación individual en los eventos puede tomar muchas modalidades a base de las interacciones entre el cliente y los distintos productos, servicios, canales, proveedores, empleados y otros clientes de comunidades afines.

195

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No hay cliente más orgulloso de su vehículo y más apegado a una marca que el poseedor de una Harley-Davidson. Fíjense que tener una Harley significa mucho más que manejar una moto. Implica pertenecer a un grupo selecto de personas con similares características y afinidades, pero, sobre todo, con algo en común: “su devoción por una misma marca”. A pesar de la crisis que la empresa tuvo en los años ochenta, la gerencia de marketing ha logrado que los hombres y mujeres que manejan una Harley compren además sus cazadoras de flecos, sus zapatillas deportivas o sus típicas botas de cowboy. Harley-Davidson tarda en entregar sus motos, pero es parte del significado personal del cliente que la empresa proyecta, en el sentido de mostrarse como un sastre a medida que sabe que estas demoras contribuyen a hacer de sus motos una experiencia altamente codiciada. Como dice mi madre: “Lo que se hace desear siempre termina siendo muy valioso”.

196

El CEO de la Harley-Davidson declara que ellos venden la experiencia de que un empleado contable se ponga un chaleco de cuero negro, salga a recorrer los pueblos y la gente le tema. ¿En qué negocio está dicha empresa? Se dedica, pues, a generar experiencias. Una buena forma de medir la lealtad es ver cuántos de tus clientes están dispuestos a tatuarse tu marca en su propia piel, y Harley-Davidson está al tope de este indicador tan particular. El 19% de los clientes de Harley-Davidson se tatúan literalmente su lealtad en el cuerpo. ¿Cuántas veces pasa esto? No es frecuente, pero es un éxito. El grupo de los dueños de una Harley (HOG) alcanza los casi 980.000 clientes en todo el mundo, que son parte del club que va mucho más allá de cualquier foro de usuarios. Sus miembros tienen la pasión de hacer del estilo Harley un modo de vida. Los miembros del HOG reciben magazines como HOG Tales y el Enthusiast, teniendo la posibilidad de participar de los rallyes, excursiones y eventos.

5.5 LOS DOMINIOS DE LA EXPERIENCIA DE FIDELIZAR Las experiencias se concentran en el deseo de los clientes de ir más allá de una presentación personal y se centran en las metas que enriquecen a la persona. FIGURA

5.4 LOS DOMINIOS DE LA EXPERIENCIA DE FIDELIZAR Absorción

Participación pasiva

DE ENTRETENIMIENTO

EDUCATIVO

ESTÉTICO

ESCAPISTA

Participación activa

En el extremo izquierdo, tenemos una participación pasiva, en la cual los clientes no afectan directamente la representación o prestación de la experiencia ni influyen en ella. Aquí tenemos a aquellos clientes que participan como meros espectadores, como los que asisten a conciertos. En el extremo derecho, tenemos una participación activa, en la cual los clientes afectan directamente el suceso o la prestación de la experiencia. Aquí están los practicantes de deportes de riesgo como el esquí, quienes participan en forma activa en la generación de la propia experiencia. En el eje vertical, medimos la descripción del tipo de conexión o de relación ambiental que une a los clientes con el suceso o experiencia. En el extremo superior, tenemos la absorción, en la que la organización debe llevar la experiencia a la mente del cliente, tratando de captar su 33

Cfr. Pine II, J. & Gilmore, J. (1998, julio-agosto). Welcome to the Experience Economy. Harvard Business Review, 76, 97-105.

Cap 5 / LAS

Las experiencias de fidelizar no solo equivalen a entretener a los clientes sino también a involucrarlos. Para analizar esto, debemos referirnos a los dominios de las experiencias que vemos en la Figura 5.4. En el modelo medimos en el eje horizontal el grado de participación del cliente33.

EXPERIENCIAS COMO PIEDRA ANGULAR DE LA LEALTAD

Inmersión

197

atención. En el otro extremo tenemos la inmersión, en la que el cliente es parte de la experiencia, ya sea de modo material o virtual. Si la prestación de la experiencia va hacia el cliente, como cuando asiste a un partido de fútbol, él la absorbe; pero cuando el cliente va hacia la experiencia, como cuando virtualmente se participa en un juego, queda inmerso en ella. Estos dominios son mutuamente compatibles y a menudo se fusionan para dar lugar a encuentros personales singulares. Dentro de los cuadrantes nos encontramos con los siguientes dominios de la experiencia.

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5.5.1 El dominio del entretenimiento Disneyland ha creado su propio sistema de reservas, el fastpass. Los clientes llegan a una atracción que ofrece el servicio fastpass y hacen una reserva para montar a una hora determinada. Cuando el cliente regresa, evita la cola normal y va directamente a la de fastpass, ahorrándose a menudo una hora de espera. Hay un límite de un fastpass cada cuatro horas por cliente para asegurar que en cada pase haya clientes con y sin fastpass. Lo bueno del fastpass es que, en vez de perder el tiempo en la cola, los clientes pueden gastarse el dinero en los restaurantes y las tiendas. “Gestionando la demanda del fastpass, Disney ha creado una experiencia más integral para cada cliente al mismo tiempo que más oportunidades de venta” 34. Bajo el nuevo eslogan institucional de Temaiken (“Experimente la naturaleza”), la agencia de publicidad The FK Group lanzó la campaña “Si los animales hablaran… lo invitarían a Temaiken”. “El concepto creativo rescata y transmite la esencia de Temaiken: preservar el ámbito natural de los animales priorizando su bienestar y proponiendo descubrir el secreto que los mantiene salvajes” 35.

198 34

Kotler, P. (2005). Marketing for Hospitality and Tourism. Pearson Education, 255.

35

Spots. FKG estrenó campaña para Temaikén. (2005, abril 17). Clarín Económico.

5.5.2 El dominio educativo

Ante una experiencia educativa, el cliente absorbe los sucesos que se desarrollan ante él a la par que participa activamente. Continuando con el ejemplo de Temaiken, con el fin de educar y concientizar sobre el cuidado del medio ambiente, el parque cuenta con dos centros interactivos: Patagonia viva y El agua cuenta su historia, además de un cine 360º donde vimos “El arca de la vida, una experiencia multimedia que también se proyecta en inglés. Más allá de los talleres de pinturas y vivero para los chicos, los adultos pueden concurrir a charlas sobre mascotismo o participar de insólitas experiencias interactivas, como la alimentación de murciélagos” 36.

Cap 5 / LAS

Aunque la educación es un tema muy importante y serio, ello no implica que las experiencias educativas no puedan ser divertidas. Es por ello que apareció el término “edutainment”, para explicar la experiencia de vincular la educación con el entretenimiento. También aparece el concepto de “retailainment”, en el que se entremezcla la diversión y el entretenimiento con la compra. El ejemplo más famoso es la galería comercial Ceasars Palace, en Las Vegas, donde la noche y el día se alternan cada 10 minutos, y toda la galería es como una calle de la antigua ciudad de Roma, donde aparecen individuos disfrazados de romanos. Es una de las galerías que posee el mayor volumen de ventas por metro cuadrado del mundo, recibiendo 30 millones de visitantes al año.

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En las experiencias educativas, los clientes son llevados a absorber los sucesos que se desarrollan ante él, pero a diferencia del entretenimiento, la educación implica su participación activa. Para transmitir el saber al educando, las experiencias educativas deben involucrar en forma activa su mente (si se trata de educar el intelecto) y su cuerpo (si es un adiestramiento físico).

199

36

Temaiken.Kids en la web http://www.kidsenlaweb.com.ar/espectaculos/temaiken.htm

L’Oréal impulsa una competencia de marketing creativo37 El grupo L‘Oréal Argentina presenta este año por primera vez en el país su competencia internacional de marketing creativo, con el apoyo y colaboración de McCann Worldgroup: el L’Oréal Brandstorm (anteriormente L’Oréal Marketing Award). El Brandstorm fue concebido como un programa de entrenamiento en marketing para el desarrollo profesional de los estudiantes no graduados y como una herramienta pedagógica única para profesores, logrando para el equipo una verdadera experiencia profesional. Juego de rol Brandstorm es un juego de rol donde los participantes actúan como brand managers de una marca específica del grupo, en el que deben demostrar ante el jurado sus habilidades de creatividad, análisis y espíritu de equipo, para imponer ideas innovadoras que desafíen las tendencias existentes en el mercado, con una estrategia para los próximos dos años. Reclutando valores

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“Brandstorm es, además, para el grupo L’Oréal, una poderosa herramienta de reclutamiento de jóvenes talentos junto con el e-Strat Challenge –el juego más grande de estrategia de negocio online –. Ambas competencias innovan en la forma de atraer estudiantes, y nos permiten acercarnos a un número mayor de potenciales candidatos que el que lograríamos a través de las búsquedas usuales dentro de las mejores escuelas de negocios”, comentó Carolina Buira, gerente de reclutamiento y desarrollo de L´Oréal Argentina. Aquí podemos ver cómo L´Oréal trabaja el dominio educativo en su estrategia comercial, ya que seleccionó a cuatro equipos de la Universidad de San Andrés y a uno de la Universidad Torcuato Di Tella, los cuales participarán en la ronda nacional por un lugar en la final internacional. El equipo ganador competirá en París frente a 30 equipos de las mejores universidades internacionales, debiendo exponer su trabajo frente a los directores mundiales del grupo –incluido el Sr. Lindsay Owen-Jones, CEO del grupo L´Oréal, y el Sr. John Dooner, CEO de McCann WorldGroup–. Studio Line, la línea de fijadores de pelo Nº 1 del mundo, de la división Productos Gran Público del grupo L’Oréal, es la marca elegida para 2005.

200 37

Extractado de L’Oreal impulsa una competencia de marketing creativo. (2005, mayo 21). Obtenido de http://www.theslogan.com/es_content/index.php?option=com_content&task=view&id =2065

5.5.3 El dominio escapista En este tipo de dominio, los contactos son más memorables y se consideran del tercer orden, ya que las experiencias escapistas implican una inmersión mucho mayor que las de entretenimiento o las educativas. En una experiencia escapista, el cliente participa activamente en un medio en el que queda inmerso. Aquí podemos encontrarnos con el “Club Med, que lleva mucho tiempo a la vanguardia de la expansión del valor al crear las “experiencias” del club” 38. No es un complejo o un hotel, sino un pueblo; está construido como un pueblo, con su plaza, su teatro y su ágora. Además la marca nos lleva a pensar conceptos como:

■ No se trata de hacer algo o nada. Se trata de conocer gente. ■ No es un espectáculo nocturno. Es celebración y fiestas continuas. Veamos el caso de Tierra Santa, un parque temático orientado a las distintas etapas de la vida de Jesucristo, desde su nacimiento hasta su crucifixión y resurrección. En una maqueta gigante, se pueden recorrer las calles de Jerusalén, descubriendo paso a paso distintas culturas. Allí parece que cristianos, judíos, romanos y árabes convivieron intercambiando sus costumbres. Si se decide hacer el paseo al atardecer, el parque encenderá una serie de sistemas de iluminación que le dará un toque aún más místico al recorrido. Construido en un predio mayor a las siete hectáreas, la ambientación del parque es arquitectónicamente perfecta. Esculturas de personajes de época y animales moldeados con lujo de detalles en una escala real animan en todo momento el sitio a recorrer. Además, la gran cantidad de personal que trabaja en el parque está vestido con atuendos típicos de la época; ellos hacen sentir al visitante como si lo hubieran transportado en el túnel del tiempo, dejándolo atrás, hace unos 2.000 años. 38

http://www.clubmed.net/corporate/finance03_rapport.php?type=5

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■ No son equipos los que me esperan. Es aprender algo nuevo (deportes, artes y artesanías).

EXPERIENCIAS COMO PIEDRA ANGULAR DE LA LEALTAD

■ No es comida lo que ahí busco. Es una muestra de cocina mundial.

201

Entre las representaciones más destacadas que se pueden ver, se encuentran El pesebre, La resurrección, La última cena, El vía crucis, La creación, La gruta de las vírgenes y los santos, El muro de los lamentos y un templo romano. “Un sinfín de puestos de venta que ofrecen souvenirs al mejor estilo Disney World, varios restaurantes y la posibilidad de ser retratado fotográficamente junto a un Cristo gigante se mezclan con los distintos periodos de la vida cotidiana de esta pintoresca representación de Tierra Santa” 39.

5.5.4 El dominio estético En este dominio, el cliente queda inmerso o se sumerge en un suceso o entorno, pero lo deja en esencia intacto (no ejerce ningún efecto sobre el entorno, aunque este sí ejerce un efecto sobre él).

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La Walking Company, en California, es una tienda dedicada a la experiencia de pasear. Cuando se entra en el local, el diseño de las paredes y del suelo está pensado para hacerle sentir que ya está paseando por la montaña. “Las compañías aéreas también se han subido a este tren, con películas y máquinas de juegos (Singapore Airlines)” 40.

202

Cuando el autor viviera en la ciudad de Dallas, en el estado de Texas, EUA, visitó el Rainforest Café y examinó el dominio estético, en donde el cliente queda inmerso en un suceso o entorno, pero lo deja intacto (no ejerce influencia sobre el entorno, aunque este sí ejerce influencia sobre el cliente). “Rainforest Café es un restaurante y bar en donde los clientes se hallan en medio de una densa vegetación, envueltos por la niebla que despiden las plantas tropicales, rodeados de cascadas y de sorprendentes relámpagos y truenos. Pasan cerca de aves y peces tropicales vivos, así como de mariposas, arañas, gorilas de plástico y, mirando con detalle, de un cocodrilo bebé que lanza las primeras dentelladas” 41. 39

Gaudio, G. (n. d.). Welcome Argentina. Una visita nocturna al origen de la cristiandad. Obtenido de http://www.welcomeargentina.com/ciudadbuenosaires/parque-tierra-santa.html

40

Land Speed. News and Case Studies. (n. d.). Obtenido de http://www.lanspeed.com/ventura_ microsoft_exchange/oxnard_IT_outsourcing/walkingCompany.aspx

41

Oldenburg, R. (1998). The Great Good Place: Café, Coffee Shops, Community Centers, Beauty Parlors, General Stores, Hangouts and How Get you thought the Day. Nueva York: Marlowe & Company, 65-67.

Finalmente, cuando uno trata de diseñar una experiencia debemos tener en cuenta que: La estética es lo que llevará a los clientes a entrar, sentarse y quedarse en la empresa. La idea es pensar qué podemos hacer para hacer más interesante el entorno y hacer atractiva la atmósfera. Aquí estamos en los procesos de captar su fidelidad futura. Los aspectos escapistas de la experiencia son los que mueven a los clientes a compenetrarse e inmiscuirse en las actividades que más les gusten o atraigan. Debemos lograr que participen activamente en la relación. Aquí estamos en los procesos de retener dicha fidelidad.

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Para escenificar las experiencias estéticas atractivas, los responsables del diseño deben reconocer que los entornos destinados a crear una experiencia no son reales. No deben engañar a sus huéspedes haciéndoles creer que lo son.

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La estética que conlleva una experiencia puede ser completamente natural, como cuando se recorre un parque nacional, o fundamentalmente de creación humana, como cenar en el Rainforest Café, o “algo intermedio, como el recorrido por las tiendas de Cabela´s para efectuar alguna compra” 42. Se trata de un lugar silvestre para comprar y comer, y no pretende simular la experiencia de estar en medio de un bosque tropical, sino más bien escenificar la experiencia auténtica y estética de la compra de artículos de caza, pesca, navegación, excursionismo y tiro al arco. En la última década, Cabela´s ha evolucionado de ser un negocio popular de pedidos por catálogo a una de las tiendas minoristas más notorias de EUA. Los hermanos Dick y Jim Cabela, nacidos en Nebraska, quisieron crear una sensación de asombro, y lo lograron. “Para los clientes que compran ahí durante sus viajes de caza, Cabela´s incluso ofrece cabinas y corrales para alojar a sus perros de caza o caballos mientras compran. Los cazadores que portan rifles son bienvenidos” 43.

Respecto a la transición para alcanzar un estadio superior, los clientes son entretenidos, no hacen nada sino que reaccionan ante la experiencia, ya 203 42

Heather, L. (2005, mayo 22). Many Counting on New Cabela’s to Be Quite a Draw”. Knight Ridder Tribune Business News, 1.

43

Seward, J. (2005, junio 8). Outdoor Retailers Plan Expansion. Wall Street Journal, 3.

sea gozando, divirtiéndose, etc. Aquí debemos plantearnos cómo puede la organización crear una experiencia más disfrutable y divertida. Para poder retener dicha fidelidad debemos conformar una experiencia educativa, en donde el cliente aprenda lo que la empresa quiera que este aprenda de dicha experiencia. Debemos buscar e investigar mediante minería de datos toda la información y actividades que ayuden a los clientes a entregarse a la exploración de nuevos conocimientos y habilidades.

5.6 MARCAS DE EXPERIENCIAS En el nivel más básico, una marca es un nombre o cierto símbolo o imagen que se vincula con un producto o servicio, y al que los clientes asocian valores psicológicos. La sal es un simple elemento de sustancia química, cloruro de sodio. Los consumidores tienen muy pocas asociaciones, salvo de alguna clase de química del secundario o de la universidad. Por otro lado, la sal Gelusa, de Morton, puede evocar recuerdos de la infancia, de ver cocinar a la abuela y sentir confianza en ese producto. Sin vinculaciones, asociaciones y emociones, Coca-Cola sería solo azúcar, agua y alguna especia. MARKETING DE FIDELIZACIÓN

En el mundo del consumidor encontramos tres tipos de marcas: FIGURA

5.5 MODELO ESCALAR DE MARCAS

Marca de experiencia Marca de imagen Marca funcional

204

Nike, American Express, Think Pad, Mc Kinsey, James Smart, IAE, Ralp Lauren y Sony son marcas de imagen. Ralph Lauren ofrece, a través de la marca Polo Double Black, una fragancia oriental fresca para un hombre seductor, intenso y provocativo. Doble seducción, doble poder. Una forma de vida, estilo único e independencia son las características propias del hombre Polo Double Black. Para este seductor sofisticado e informal a la vez, Ralph Lauren ideó un nuevo perfume profundamente masculino, producto de la fusión entre la madera y las especies de cardamomo y bayas de enebro. Su composición doblemente contrastante se vuelve inconfundible y ardiente, gracias al aroma que le aporta la esencia de mango. Boss, de Hugo Boss, es una verdadera personificación del hombre que usa. Su olor extraordinario es bien característico y rebosa sofisticación, confianza y exclusividad. Enérgica pero a la vez de calidad, la fragancia 44

Adaptado de Aaker, D. y Joachimsthaler ,E. (2005). Liderazgo de marca. Deusto, 65.

45

Wilensky, A. (1998). Promesa de marca. Buenos Aires: Temas, 48.

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Marcas de imagen: crean valor, sobre todo, proyectando una imagen. Las imágenes asociadas a la marca suman valor en términos de distinguirla de otras marcas, o sirviendo como un tipo de insignia que informa a los otros de la propia pertenencia o logros. La marca de imagen es un espejo exterior que señala quiénes pertenecen al segmento de los que están de moda, como la marca Sail. “Además, este tipo de marca es un espejo interior que ayuda a la autoafirmación, como ocurre con Victoria’s Secret” 45. Algunas marcas que empiezan como funcionales pueden evolucionar hacia marcas de imagen si se hacen esfuerzos para volver más abstractos los rasgos funcionales, para vincularlos como metas del cliente más cargadas de emoción. La pluma Waterman ofrece un ejemplo de diferenciación por imagen, con el eslogan “que Waterman es usted”.

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Marcas funcionales: son compradas por los consumidores para satisfacer necesidades físicas: lavar ropa, aliviar el dolor, transportar a la familia. Muchas de las asociaciones que experimentan los consumidores con estas marcas están, como se puede esperar, vinculadas con los rasgos físicos y las funciones básicas del producto. “Marcas como Sensor, Track II, Mach3, 3M y Ala” 44 son ejemplos de marcas funcionales.

205

evoluciona de forma limpia, con esencias frescas y una base amaderada y sensual. La primera impresión de esta fragancia es la de una manzana ácida y cítrica mezclada con la dulzura de la canela. Su corazón tiene la cordialidad del clavo y del genio, mientras que la base es una combinación totalmente masculina de sándalo vetiver.

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Angel ou Demon, el nuevo perfume para mujer de Givenchy, es una creación cristalina y tempestuosa, un camino que nos hace sucumbir frente a un encanto poderoso, el de una fragancia carismática de luz y sombra. Un perfume oriental floral que se distingue por su sensual rareza, elegancia, inspiración, deseo lúdico y calidad excepcional. Surge un perfume oriental floral, absolutamente aristocrático, nacido de la combinación asombrosa de la flor de loto y del absoluto de madera de roble, una asociación que hasta ahora no existía en el mundo de la perfumería. Flor emblemática de la aristocracia francesa, el lirio blanco transmite pureza e inocencia, que contrasta con el rey de árboles: el roble, potente, ancestral y venerado. El resultado de esta unión es simplemente subyugante. Sombra y luz se reparten los principales papeles. El blanco turbador oculta una negrura divina. Como el licor, también el frasco intriga. ¿Será el cairel caído de una araña? ¿Un diamante donde se refugia una poción líquida? Un arma tal vez o una gota perfecta. Divino o diabólico, el misterio se mantiene íntegro.

206

Una marca fidelizará a su target para que reedite sus experiencias gozosas de manera sostenida. “Lo importante es que vuelva, no que venga”, en la medida en que sea capaz de articular en su experiencia de valor goce y deseo en amor. ¡A las marcas que dejan huella se las quiere!

Marcas de experiencias: estas se centran en lo que representa el producto, se focalizan en cómo se sienten los consumidores cuando entran en interacción con la marca. La experiencia de la marca es creada conjuntamente por la marca y por el consumidor en el momento del consumo, y en consecuencia es única y sumamente personal. Los componentes de lugar y de gente en la entrega de servicios son muy importantes para crear marcas de experiencias fuertes. Starbucks ofrece un toque de romanticismo porque aporta cierto exotismo a la vida diaria gracias a sus cafés procedentes de todo el mundo. También es un lujo asequible que fomenta la democracia, porque sus productos, a pesar de situarse en la franja alta, siguen teniendo precios razonables

Walt Disney es una marca que transmite una experiencia de diversión y de entretenimiento popular basada en los valores familiares tradicionales. El management de la empresa conoce el contexto sociocultural de los consumidores o el contexto empresarial de los clientes institucionales. Disney desarrolla una plataforma de experiencias a través de la propuesta de valor de la marca. Es por ello que aplica esta plataforma con la imagen y la sensación que transmiten los logotipos, los íconos, el empaque, la disposición de los productos en tiendas minoristas, la publicidad e Internet. Para ello estructura la interrelación con los consumidores a través de dicha plataforma en una forma dinámica y atractiva; por ejemplo, cara a cada, en tiendas, durante la visitas de ventas, en el vestíbulo del hotel, en el estacionamiento de los parques o en el motor de búsqueda de un sitio de comercio electrónico. 46

Lindstrom M. (2005). Brand Sense. Free Press, 157-158.

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Las marcas de experiencia se conectan con el deseo de los consumidores de ir más allá de una presentación personal, y se centran en experiencias y metas que enriquecen a la persona. Interactuar con la marca es un fin en sí mismo y no un medio para llegar a alguna meta.

Cap 5 / LAS

para las personas que quieren darse un capricho. Starbucks representa un oasis en el que la gente puede disfrutar de un rato de tranquilidad con ellos mismos y sus pensamientos. Además, ofrece un espacio para la interacción social despreocupada, el cual funciona a pesar de que el resultado a menudo es la experiencia de pertenecer a este mundo y a la vez a uno mismo gracias a los pensamientos internos. Es por ello que para los clientes de Starbucks la marca significa “café, compañía y buenas experiencias”. La cadena Starbucks es una de las empresas que mejor maneja las experiencias de las sensaciones como elementos diferenciadores, motivadores y proveedores de valor hacia al cliente. Martín Lindstrom realizó un trabajo de investigación donde se evidencia la importancia de los distintos sentidos en la percepción de una experiencia por parte del consumidor. “Cada uno de los distintos sentidos es importante en la percepción del producto. El gusto representa el 31%; el sentido de la vista, el 58%; el sentido del olfato, el 45%; el sentido del oído, el 41%; y el sentido del tacto, el 25%. El estudio también determinó que aquellos productos que son percibidos multisensorialmente de forma positiva tienden a ser considerados como experiencias de alta calidad” 46.

207

Es por ello que Bruce Laval, de Walt Disney, acuñó el concepto de “clientología” para gestionar la organización orientada al cliente. En esencia, significa tratar a los clientes y gestionar la organización desde el punto de vista de estos. Se estudia a clientes-invitados de manera científica (-logía en clientología). Se determinan las características demográficas y los gustos, así como las necesidades y expectativas, teniendo en cuenta la experiencia del cliente. La estrategia, los empleados y el sistema de Disney se unen para cumplir o superar las expectativas del cliente de acuerdo a tres aspectos de la experiencia de este: el producto del servicio, el marco de la experiencia y la entrega de la experiencia47.

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La clientología destierra el pensamiento de gestión tradicional. En lugar de centrarse en el diseño organizativo, la jerarquía de gestión y los sistemas de producción para maximizar la eficiencia de la organización, se enfoca en la experiencia del cliente desde el punto de vista de este. Lo que los invitados a Disney hacen y quieren se estudia, modeliza y predice sistemáticamente. El centro de Niketown amplía las asociaciones con la experiencia Nike más allá de las basadas en el estatus o la imagen de excelencia atlética. Visitar Niketown es una experiencia. Si bien Niketown no cobra entrada, reconociendo tácitamente su función de punto de venta al por menor –no ya de lugar de destino–, puede que llegue a hacerlo, especialmente si la tienda montara espectáculos que permitieran interactuar a los visitantes con las estrellas del deporte. El objetivo de fidelizar al cliente es transformar una marca funcional o de imagen en una de experiencia. Cada vez se hace más difícil sostener la diferenciación a través de los rasgos de la marca frente a la rápida y fácil imitación por parte de la competencia. Las empresas pueden evitar fabricar productos o servicios mediocres con altas tasas de deserción y convertirse en marcas altamente fidelizadas a través de representación de experiencias más amplias.

208 47

Cfr. Ford, R. & Heaton, C. (1999). Managing the Guest Experience in Hospitality. Cengage Delmar Learning, 5.

Podemos ver las diferencias en la matriz que aparece debajo.

5.1 TIPOS DE MARCAS

Tipo de marca

Base de diferenciación

Énfasis en la mezcla de marketing

Necesidades y compromisos del cliente

Grado de lealtad

Desafíos del management

FUNCIONAL Mach 3 - Dell Terniun - Claro

Funcionamiento superior o ahorro superior

Producto servicio precio

Necesidades fisiológicas y de seguridad. Bajo compromiso

Fidelidad media y media baja

Sostener la base de superioridad

Equilibrar la Necesidades herencia de la Imagen deseable. sociales y de estima. Fidelidad media marca con la Personas y Comunicaciones Compromiso alta y alta necesidad de situaciones moderado y medio importancia en un entorno dinámico

EXPERIENCIA Teimaken - Las Leñas Una experiencia Tierra Santa única y atractiva Disney Personal Fest - Starbucks

Entorno vivencial

Necesidades de actualización personal. Compromiso alto

Muy alta fidelidad

Coherencia en la entrega. Riesgo de saturación del cliente

Ahora las mejores marcas luchan para conseguir “amigos”. Sin lugar a dudas así es como Starbucks querría que se sintieran sus clientes. Quizás existía una ironía en la asociación con el programa americano de TV Friends, en el que con frecuencia los amigos se reúnen en una cafetería. “Las ventajas de los “amigos” para una marca consisten en un grado de lealtad a la marca muy superior y una propensión mucho mayor al perdón cuando las cosas salen mal” 48. Management de las marcas de experiencias. Este tipo de marca enfrenta una disyuntiva entre dos opciones: la primera es la capacidad de crear constantemente la experiencia de marca, como señalé antes al hablar de Starbucks. Las marcas que generan experiencias implican siempre un esfuerzo intensivo. Sin un reclutamiento cuidadoso, patrones claros, buena formación y sistema adecuado de incentivos, los empleados carecerán de capacidad y la motivación para crear con confianza la experiencia y, por ende, la fidelización del cliente. Es por ello que las empresas que 48

Simmons, J. (2005). My Sister’s a Barista: How They Made Starbucks a Home Away from Home. Cyan Books, 68.

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IMAGEN Montblanc - Nike iPhone James Smart

Cap 5 / LAS

TABLA

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fidelizan a sus consumidores gastan una gran porción de su tiempo contratando y formando a su personal, como se vio en el Capítulo 5. Temaiken es un muy buen ejemplo de oferta de entretenimiento, formación y conocimientos, pero la marca se basa en crear experiencias memorables que se amplían mucho más allá que eso, al penetrar en la mente del niño o adolescente. La segunda opción para este tipo de marcas es que se produzca el potencial de impacto. ¿Puede la cuarta visita a Tierra Santa o a su nuevo centro de experiencia de Movistar equipararse con la primera? La estrategia es lograr una permanente expansión y refuerzo de la experiencia de fidelizar. Aquí aparece un problema, que es que las expectativas podrían subir junto con la experiencias, haciéndolas mucho más difíciles de satisfacer. “¿Si Movistar siguiera subiendo el nivel de servicio podría responder a las expectativas que genera de manera confiable y satisfactoria?” 49

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Un tipo de estrategia para subsanar el problema antes descripto es crear muchas marcas de experiencia muy diferentes dentro de una categoría. Sol Melia, que tiene varias marcas en el mundo, ha disfrutado de considerable éxito con este tipo de estrategia. Veamos las siete marcas:

210

Meliá Hotels & Resorts : gozan de gran prestigio internacional por sus servicios altamente personalizados. Son la mejor opción para viajes de negocio y vacaciones. Meliá es sinónimo de producto y servicio de calidad superior en las mejores ubicaciones, tanto en las principales ciudades del mundo como en los más recomendados destinos vacacionales. Luxury Lifestyle Hotels & Resorts : la joint venture 50/50 entre Sol Meliá Hotels and Resorts y The Stein Group avanza en su estrategia de comercialización, distribución y marketing de pequeños hoteles de lujo, de reconocido prestigio internacional, con encanto, exclusivos y dirigidos a clientes selectos con un alto poder adquisitivo, plataforma ideal de los hoteles Meliá Boutique de Sol Meliá. Tryp, hoteles de ciudad : un maletín cargado de trabajo, un taxi y de nuevo otra reunión. Cuando el viajero se desplaza a otra ciudad por 49

Movistar abre un centro de experiencia en Mar del Plata. (n. d.). Obtenido de http://tecnologia. infobaeprofesional.com/notas/75580-Movistar-abre-un-centro-de-experiencia-en-Mar-del-Plata.html

Paradisus Resorts: ubicados en exóticos parajes con instalaciones de primera clase, los Paradisus Resorts ofrecen un oasis para los adultos y vacaciones todo-incluido encantadoras para las familias. Con resorts por todo el Caribe, Costa Rica y México, son el pilar principal para los viajeros que buscan vacaciones exclusivas, tanto por el entorno como por los servicios y la concepción arquitectónica integrada y respetuosa con la naturaleza. ME by Melia: un nuevo concepto de hoteles con gran personalidad en los que el diseño, la cocina internacional y la música de vanguardia tienen un papel fundamental. ME by Meliá estará presente en las ciudades más importantes del mundo, así como en los mejores destinos vacacionales. Los huéspedes de ME tienen una mentalidad abierta, tienen estilo y mundo a sus espaldas. Son individuos que no proyectan su vida en jornadas de ocho horas o en turnos de 40 horas semanales, sino como una concatenación de experiencias dirigidas a la consecución de metas a largo plazo. Los motiva más el crecimiento personal que el estatus. Son decididos y exigentes. Tienen ansias de estímulos e inspiración proveniente de nuevas experiencias, y están satisfechos de pagar una prima para obtener calidad, innovación y sinceridad estén donde estén. La nueva marca forma parte de una nueva familia de hoteles basados en experiencias y marcados por un diseño capaz tanto de estimular los sentidos como de ser relajante.

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Sol Hoteles : los hoteles Sol son ideales para disfrutar de vacaciones con la familia. Están ubicados en los destinos turísticos más importantes del Mediterráneo y el Caribe, y cuentan con confortables habitaciones, una amplia gama de restaurantes y bares, piscinas y un extenso programa de actividades a la carta para todas las edades, especialmente para niños. Todo lo que conforma los hoteles Sol ha sido pensado para que cada miembro de la familia encuentre su actividad idónea con la que disfrutar el día o la noche. Así, las vacaciones en un establecimiento Sol adquieren la auténtica dimensión de diversión en familia. Algunos hoteles Sol han incorporado The Flintstones Land, una nueva manera de pasar unas vacaciones llenas de actividad con los personajes favoritos de los niños.

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motivos de negocio, todo parece igual. Pero, afortunadamente, el día debe terminar, y solo un buen hotel puede calmar la tensión acumulada durante tantas horas. Los hoteles Tryp han sido creados para ofrecer un espacio confortable y funcional, con una buena ubicación y un servicio impecable.

211

Sol Meliá Vacation Club : fue creado con la meta de convertirse en líder destacado en el mercado de leisure real estate. Sol Meliá, como una compañía de prestigio, posee el nombre, organización y posicionamiento internacional necesarios para desarrollar y ofrecer una experiencia de calidad a través de una afiliación que satisface o incluso sobrepasa las expectativas de los socios en cuanto a servicio y calidad. El alcance internacional de Sol Meliá brinda el marco perfecto para la evolución del número de socios a un nivel en el que se convierte en un producto que ofrece experiencias que pueden disfrutarse durante toda una vida. Luego de la explicación de las tres categorías de marcas (funcionales, imagen y experiencia), es valioso analizarlas desde el énfasis en el producto/servicio hasta el énfasis en el cliente.

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En un extremo están las marcas funcionales, que se crean en la fábrica y pueden ser adquiridas por los clientes para consumirlas en cualquier momento que deseen. En el otro extremo, tenemos las marcas de experiencias, que se crean en el momento del consumo con la activa participación de quienes lo llevan a cabo. Las marcas de imagen están en un estadio medio. Si bien es cierto que se crean en la fábrica, su valor surge de la autoimagen que el cliente deposita en ellas. Existen marcas que en su origen nacen como marcas funcionales (McDonald’s). Sin embargo, en la Argentina es considerada una marca de imagen. Veamos la red intraconsumidor que surge de la marca McDonald’s50:

212

50

Adaptado de Passikof, R. (2006). Predicting Marketing Success. John Wiley & Sons Inc., 77-81.

5.6 LA RED DE McDONALD’S

Big Mac

Hamburguesas Desayuno

Marcas

Productos Comidas

Ronald McDonald

Papas fritas

Diversión

Ensaladas

Familia

Fresca Caliente

Calidad Consistente

Sabrosa

McDonald’s Arcos dorados

Precio

Patio de recreos

Participación social

Promociones Consistente Limpio Sin problemas

Servicio Conveniente

Niños Fiesta de cumpleaños Institutos de beneficencia de McDonald’s

Valor

Tamaño de la porción

Muñecas y juguetes de McDonald’s

Ronald McDonald House

Minorías; programas internos de la ciudad

Rápido

A medida que avanzamos en una red de experiencia, sabemos que la fidelidad a nuestro modelo radica en la variedad y calidad de experiencias generadas conjuntamente entre el cliente y la empresa. En muchas empresas viene implementándose la gestión de calidad total (TQM). Este tipo de política se basa en los productos y los procesos, pero no tiene en cuenta, como veremos en el Capítulo 6, las experiencias generadas por la empresa a favor del cliente. Cuando en nuestro modelo incorporamos a las experiencias combinamos la heterogeneidad en la calidad de la prestación. Para sorprender al cliente permanentemente con una experiencia única, la empresa debe planificarla y personalizársela, con una capacidad de respuesta, velocidad, fiabilidad y consistencia única, pensando también en los procesos subyacentes de la experiencia principal. Como muestra la Tabla 5.2, la clave en la fidelidad es analizar la diferencia entre la variabilidad en la experiencia de los clientes a través, por ejemplo, de muchos canales alternativos, productos y servicios; y la variación en los procesos subyacentes. Es por ello que, para generar en la organización una cultura de lealtad, debemos basarnos en lo primero y focalizarnos para controlar lo segundo.

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Egg Mc Muffin

Malteadas

Amigable y afectuoso

Cap 5 / LAS

FIGURA

213

TABLA

5.2 GESTIÓN DE FIDELIDAD A BASE DE LA EXPERIENCIA Gestión de fidelización a base de calidad (TQM)

Gestión de fidelización a base de la experiencia

PERSPECTIVA DE LEALTAD

La fidelidad se asocia con productos, servicios y procesos.

La fidelidad de largo plazo se vincula con las experiencias de creación conjunta personales y con la infraestructura para propiciar ambientación que enriquezca el evento. La calidad de los productos, servicios y procesos es determinante pero no suficiente para fidelizar al cliente.

OBJETIVO

Eliminar la variabilidad conocida de los procesos y mantener la calidad en los productos y servicios de manera idéntica.

Se tiene presente la heterogeneidad de las experiencias de los clientes y la variabilidad en las experiencias con la prestación de productos y servicios.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Componentes

214

METODOLOGÍA

Disciplinas y procesos internos (seis sigAuditorías de experiencias, focus group, técnica ZMET, mas), estudios de satisfacción del cliente; observaciones en el propio hogar; filtro colaborativo. encuestas de calidad.

RESULTADOS

Únicos, perdurables como resultado de la interacción Predecibles, medidos en relación con las contextual entre la individualidad de los clientes y los especificaciones establecidas. entornos de la experiencia reducida.

La clave es trabajar una serie posible de variabilidad en las experiencias a ofrecer, manteniendo la calidad de cada uno de los subprocesos a brindar. La fidelidad se basa en una red de experiencias que tiene que estar diseñada para amoldarse a la variabilidad de cada interacción ofrecida al cliente y, en forma simultánea, reducir la variación de los procesos de provisión que se activan para construir conjuntamente estas experiencias que fidelizan.

5.7 BASES PARA FIDELIZAR Luego de explicar las bases de la fidelidad, encontramos que las experiencias garantizan tener un muy alto nivel de retención de clientes para conseguir la lealtad hacia la marca de estos. Pero la clave de generar experiencias no pasa por hacer más de lo mismo con técnicas tradicionales de marketing; mantener un nivel alto de experiencias solo se puede lograr innovando. Para innovar no hay una receta. Sabemos que son muy pocas las empresas en Argentina que verdaderamente innovan a favor del mercado. Es por ello que, además de poseer una organización flexible, que aprenda del mercado de manera continua y que no tenga una visión

limitada, la empresa debe llevar a cabo una operatividad y acción que plasmen dichas innovaciones. Para ello encontramos cuatro bases que las empresas deben plasmar en el mercado para poder innovar, y así generar experiencias y, por ende, fidelizar. Ellas son la granularidad, la extensibilidad, la conectividad y la evolucionabilidad.

Cada una de las personas que participe de Winemaking Experience tomará todas las decisiones acerca de las características de su vino: ■ Participarán en el proceso de cosecha, selección y fermentación de las uvas en las fincas de Bodegas Salentein, ubicadas en el valle de Uco, Mendoza. ■ Viajarán en forma periódica a Bodegas Salentein para seguir de cerca la evolución de su vino. ■ Seleccionarán el corte y podrán elegir entre las variedades Malbec, Cabernet Sauvignon y Merlot con el enólogo. ■ El vino descansará durante 12 meses en barricas de roble; luego se estiba seis meses en botella. ■ Confeccionarán su etiqueta personalizada, estampando su firma y la del enólogo de la bodega. Los 15 participantes de Winemaking Experience recibirán 300 botellas individualizadas en su domicilio con el vino seleccionado. Además,

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Winemaking Experience es un programa exclusivo de Bodegas Salentein, donde los secretos y tradiciones de la bodega van a ser descubiertos por 15 consumidores elegidos por la bodega. La granularidad se aplica adquiriendo una barrica de roble francés de 225 litros, y con el asesoramiento de Laureano Gómez, enólogo de Bodegas Salentein, crearán una partida especial y reservada de 300 botellas con su propio nombre. Cabe destacar que el costo de la experiencia es de $ 20.000.

EXPERIENCIAS COMO PIEDRA ANGULAR DE LA LEALTAD

1. La granularidad consiste en permitirle al cliente interactuar con los entornos experienciales que la organización pone a disposición de él en todo nivel deseado. La empresa deber diseñar un entorno de experiencias basado en interacciones que los clientes pueden tener en distintos niveles y valor. Se deberá estudiar todas las posibles interacciones de los clientes para poder armar un proceso que sustenten las experiencias generadas por la firma.

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obtendrán un certificado de titularidad y elaboración conjunta como prueba de autenticidad51. 2. La extensibilidad significa investigar de qué manera los canales, la forma de distribuir y las tecnologías de la información permiten a los clientes experimentar funciones básicas de nuevas formas, como también crear nuevas funciones. Cuando uno adquiere un producto de la marca Apple –al margen de que lo haya hecho en una de sus increíbles tiendas, donde la mera compra es ya toda una vivencia de la experiencia antes de la transacción–, quizá la experiencia empiece cuando el cliente observa los brillantes coloridos del iPod nano o sus sugerentes envoltorios en un gran almacén. Tal vez prosigue cuando descubre lo fácil y sencillo que es descargarse canciones de iTunes. Y seguramente se apuntala cuando acude a un Genios Bar de cualquiera de las Apple stores y descubre cómo los mayores expertos en productos Apple solucionan sus problemas y lo asesoran en primera persona. La innovación en los puntos de venta es vital en una buena fidelidad recíproca entre empresa y cliente. Los grandes almacenes neoyorquinos Bloomingdale’s han creado probadores virtuales con espejos mágicos, en los que el cliente puede comprobar cómo le sienta una prenda sin necesidad de cambiarse. MARKETING DE FIDELIZACIÓN

La marca de cosmética Shisheido ofrece simuladores de maquillaje que proyectan en una pantalla la imagen de las clientas maquilladas, evitando el laborioso proceso de prueba. Es importante que cualquier compañía detecte, pues, cuáles son sus componentes de la experiencia de cliente. Harley-Davidson, por ejemplo, sabe que sus clientes no buscan la velocidad; y BMW no incorporará avances tecnológicos que entorpezcan la experiencia a quienes les gusta conducir. Estos son ejemplos de componentes que conforman la experiencia de sus clientes con la marca.

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3. La conectividad implica el reconocimiento de interconectar de muchas maneras desde el punto de vista del cliente. Por ende, la conexión de 51

Cfr. Bodegas Salentein presenta “Winemaking Experience”. (2006, abril 3). Obtenido de http:// marketing.infobaeprofesional.com/notas/26290-Bodegas-Salentein-presenta-WinemakingExperience.html

4. La evolucionabilidad significa la capacidad de aprendizaje que la organización posee a partir de la creación conjunta de valor, desarrollando entornos de experiencias que definan los deseos y las preferencias de los clientes, y no a la inversa. “Amazon ofrece a sus clientes la posibilidad de seleccionar un libro interactuando con el índice, un capítulo, la tapa y contratapa de este como si estuviera en una librería física o una biblioteca. Además de comprar un libro, podemos ver e interactuar con las opiniones de otros lectores, junto con la posibilidad de ver un video del autor en el que explica por qué es interesante su libro” 53. Los clientes de Amazon de Argentina también evolucionan en su experiencia virtual, pudiendo comprar libros usados de librerías americanas o de personas individuales asumiendo Amazon el riesgo. Ojalá las dos cadenas de librerías más importantes en Argentina (C y A) pudieran ofrecer a los lectores argentinos esta experiencia. 52

Cfr. Understanding Customer Experience, artículo citado en nota 6.

53

Cohen, N. (2006, marzo 26). La fría técnica de desmenuzar un libro. El Universal. Obtenido de http://www.eluniversal.com.mx/noticias.html

Cap 5 / LAS

La empresa de alquiler Avis se concentra en la lealtad de sus clientes desde el momento de la reserva hasta que este retorna las llaves del vehículo al final. Avis divide el proceso en varias actividades, desde la reserva, buscar el local de Avis, caminar hasta el coche, manejarlo, llenar el tanque de nafta, utilizarlo, retornarlo, pagar la tarifa. El objetivo es mejorar la conectividad que el cliente tenga durante toda la experiencia global. Para ello, prepara a sus empleados en investigar, aprender del cliente y anticiparse a sus deseos y necesidades, como, por ejemplo, ofrecer a las familias con niños pequeños la posibilidad de rentar sillitas para ellos, y los que llevan demasiado equipaje pueden recibir ofertas especiales de coches más grandes. El objetivo de la empresa es reducir al mínimo el estrés de los clientes de Avis. Es por ello que cada vez más la firma realiza apertura de centros de conexión con los clientes para poder descansar, utilizar las computadores con wi-fi, llamar telefónicamente y realizar el control de sus vuelos a través de las pantallas del aeropuerto52.

EXPERIENCIAS COMO PIEDRA ANGULAR DE LA LEALTAD

varias interacciones relacionadas determina la calidad de la experiencia en la creación de lealtad a largo plazo.

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A continuación, se concluye el presente capítulo con las llamadas píldoras de la fidelidad, que representan tips, afirmaciones y conclusiones adecuadas para que el lector reflexione acerca de los conocimientos adquiridos. PÍLDORAS DE LA FIDELIDAD ◗ Las experiencias deben ser inducidas por la empresa, no se autogeneran. ◗ La gestión de las experiencias no debe ser para todos los segmentos de clientes. ◗ El costo de producir una experiencia por cliente siempre debe ser comparado con el CLV de este. ◗ Las actividades, las valencias y la potencia son dimensiones que poseen las experiencias para aprovechar las oportunidades que estas generan. ◗ La transición de convertir a la empresa como un todo de una marca funcional a una marca de experiencia implica invertir a largo plazo en sus acciones comerciales.

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◗ Las marcas de experiencias proyectan en el cliente un vínculo que solidifica la fidelidad hacia la firma.

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6 Capítulo

LOS PROCESOS COMO BASES DE LAS EXPERIENCIAS

Modelo de Marketing de Fidelización ® Management de contención de la queja

Retención del talento leal

La organización que gestiona la fidelización

El proceso del cambio Management del cliente como activo

ARQUITECTURA DE LA FIDELIZACIÓN

Experiencias que fidelizan Los procesos

Modelización de la lealtad

Los programas de fidelización

Personalización digital

Derechos reservados Fernando Simonato ®

6 LOS PROCESOS

COMO BASES DE LAS EXPERIENCIAS El paso fundamental para gestionar una organización basada en la lealtad consiste en administrar los procesos que la desarrollan. Frederick Reichheld, autor de The Loyalty Effect and Royalty Rules

AL LEER ESTE CAPÍTULO USTED APRENDERÁ:

1. Los procesos que sustentan la lealtad. 2. Quiénes deben ser los responsables de los procesos. 3. La satisfacción como resultado y la lealtad como un proceso. 4. La gestión de los procesos. 5. Los sistemas de mapeo. 6. Los procesos y el comercio electrónico.

6.1 LOS PROCESOS EN LA LEALTAD Muchas personas de negocios no están orientadas a los procesos; están enfocadas en tareas, en personas, en estructuras, pero no en procesos. La definición de “procesos” consiste en un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor superior (experiencia) para el cliente. Es por ello que el proceso es la forma en que el objetivo abstracto de dar prioridad a los clientes se transforma en sus consecuencias prácticas. Sin procesos, la empresa se hunde en una espiral de caos y conflictos internos.

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Los procesos definen cómo se hará el trabajo y cómo funcionará la relación. Un proceso bien definido, con normas claras, una interfaz útil y respaldado por una capacidad de cumplimiento, gana la confianza del cliente y facilita los negocios repetitivos. Por ende, las relaciones que se enriquecen con las experiencias generadas son la base para marca de la empresa.

222

Un simple análisis nos indica que, trabajando en un mundo cada vez más impulsado por el cliente, las empresas deben concentrarse en lo que más le interesa a él. Pero lo que debemos tener en cuenta es que a los clientes no les importan para nada las actividades a las que dedican la mayoría de sus energías los gerentes, jefes o directores de las empresas (planes, presupuestos, organigramas, plan de salarios, etc.). Este tipo de actividades, en todo caso, son medios para lograr determinados fines. Para poder fidelizar a los clientes debemos saber que solo les interesa una sola cosa: el resultado (la satisfacción). Como vamos a ver más adelante, las empresas existen para crearles valor a los clientes (y a ellas también, por supuesto) y darles un resultado. El tema es que, en muchas empresas en las que me ha tocado trabajar e investigar, la creación y entrega de valor al cliente no es responsabilidad de ningún empleado o directivo en concreto. ¿Se puede buscar e identificar una persona cuya labor y responsabilidad se centran en cumplir con la tarea o el pedido del cliente desde el principio a fin? ¿En resolver el problema del cliente? ¿En supervisar un nuevo producto/servicio desde la concepción a la salida al mercado? Es poco posible, será en vano. Lo que uno ha podido observar es que la tarea o la solución al cliente que crea resultado está dividida, y sus partes están repartidas en varios

Un segundo aspecto a tener presente es que las actividades del proceso no están aisladas o dejadas al azar, sino que deben estar organizadas y relacionadas unas con otras. El proceso de cumplimentación de pedidos de binomios productos/servicios, o de soporte de atención en un restaurante o envíos de tarjetas de crédito, por ejemplo, es un flujo de actividades relevantes e interconectadas que, para producir el resultado deseado, deben ser realizadas en una secuencia establecida. No se embala el producto antes de recogerlo de la estantería, no se comprueba la solvencia del cliente después de haber enviado el producto. Las actividades adecuadas deben ser realizadas en los momentos adecuados. El tercer aspecto es que todas las actividades de un proceso deben ir dirigidas conjuntamente hacia un objetivo común. Esto consiste en que las personas que participan en los distintos pasos de un proceso deben estar alineadas hacia una finalidad en común, en vez de concentrarse por separado en su tarea única.

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Pero para lograr esa satisfacción, en primer lugar, la empresa debe trabajar en todas esas partes a las que me refiero, a las que llamamos procesos. Estos procesos sustentarán las experiencias que tendrán los clientes cuando interactúen con la empresa. Dicho de forma clara, los procesos son los que crean los resultados a través de las experiencias, es decir, una serie organizada de actividades relacionadas que conjuntamente crean experiencias cuyo resultado es la satisfacción y la entrega de valor superior al cliente. Decimos una serie de actividades y no una actividad (por ejemplo: recibir, anotar los pedidos, comprobar la solvencia del cliente, asignar algunos elementos de existencias, gestionar el servicio, hacerle el packaging, planificar la entrega del producto o servicio, planificar las experiencias de la entrega y desarrollar la acción de la entrega). El valor de la experiencia se crea por la totalidad del proceso, en el que todas las tareas se fusionan de un modo sistemático para lograr la finalidad concreta y clara.

PROCESOS COMO BASES DE LAS EXPERIENCIAS

departamentos y unidades. “Por lo tanto, cuando uno define el resultado está refiriéndose a la satisfacción del cliente” 1.

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1

Fernández López, J. (2002). Gestionar la confianza. Prentice Hall, 12-21.

Finalmente, el proceso no es un fin en sí mismo. Todo proceso tiene una finalidad que transciende y modela todas sus distintas actividades. No gestionamos la relación con el cliente para mantenernos ocupados, lo hacemos para brindar una experiencia excelente y única, que le interese a los clientes.

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El diseño de un proceso indica la forma en que todas las actividades distintas deben relacionarse para alcanzar el objetivo general. El proceso especifica con exactitud las tareas a realizar, el orden en que deben ser realizadas, en qué lugar y por quién. Esto garantiza la conformación de experiencias para los clientes. La suma de estas redundará en un resultado superior, alcanzando una satisfacción única con la empresa.

224

Lamentablemente, en la actualidad, muchas de las empresas no son muy afines a trabajar con procesos. Están estructuradas a base de departamentos, y cada departamento se centra en una tarea y solo una. En dichas empresas, casi nadie sabe, ni le interesa saber, que otros están realizando tareas relacionadas con la suya. Por ejemplo, en un importante banco en la Argentina, el responsable de comprobar la solvencia de los clientes no tiene idea ni le interesa lo que hacen los vendedores o el personal de contaduría. Cada unidad habla su propio lenguaje, y se mantiene aislada de las demás. Como resultado de esto, los pedidos de los clientes son como turistas que van pasando a través de una serie de países rivales cuyos guardias que controlan la frontera les hacen sufrir un desagradable momento antes de sellarle el visado para que puedan seguir adelante. En este tipo de empresas fragmentadas surgen las malas costumbres y el trabajo sin sentido. Cada departamento está recargado de una diversidad de responsables de solvencias, de responsables de atención, de supervisores y demás. Empleados cuya tarea es una invención derivada del desconectado proceso y que no añade ningún tipo de experiencia satisfactoria a la interacción del cliente con la empresa, que finalmente es la finalidad de su esfuerzo. Por el contrario, este tipo de trabajo no aumenta la experiencia y por ende el CLV (valor de vida del cliente o Customer Life Value) del cliente, aunque sí incrementa los costes de la firma. Sin un diseño preciso y adecuado de los procesos y la integración de los objetivos comunes, hay pocas probabilidades de que los empleados operen continuadamente de una manera que el cliente encuentre una experiencia única y satisfactoria. Por lo tanto, tendrán menos posibilidades de realizar

y coordinar con éxito la más amplia gama de experiencias necesarias para ofrecerle al cliente mayor valor añadido. A medida que el trabajo se va haciendo más exigente y complejo, los procesos se convierten en absolutamente imprescindibles.

Las empresas que tienen como objetivo clave fidelizar a sus clientes utilizan los siguientes criterios de calificación para estandarizar el logro de dicho objetivo: ■ La existencia de lealtad tanto hacia los procesos como hacia las funciones. ■ Los empleados han interiorizado el objetivo de los procesos.

2

Bovet, D. & Martha, J. (2000). Breaking the Supply Chain to Unlock Hidden Profits. Nueva York: John Wiley & Sons Inc.

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La empresa The Big Blue ha logrado el giro empresarial más notable de los últimos 30 años. Los especialistas le han atribuido parte del éxito a la extraordinaria labor directiva del CEO de la empresa. ¿Qué es lo que hizo el presidente para transformar a The Big Blue en una empresa moderna? La clave fue una estrategia para integrar todas las líneas de negocio y conseguir así que la empresa estuviese centrada en el cliente. Es por ello que la conducción lo llevó a centrarse infatigablemente en normalizar y gestionar los procesos de la totalidad de la empresa, lo que permitió reducir el ciclo de vida del desarrollo de productos y disminuir los costes de aprovisionamiento en cientos de miles de dólares. “IBM emplea el concepto de componentización para describir la deconstrucción (o separación) de las actividades de una empresa y su posterior reconstrucción en redes de valor (a diferencia de cadena de valor), en donde el valor lo crean los negocios y su proveedores, compradores y socios, al combinar y mejorar los servicios componentes que proporcionan de manera colectiva los participantes” 2.

PROCESOS COMO BASES DE LAS EXPERIENCIAS

Las experiencias, los procesos y los clientes están unidos en un triángulo de oro en toda organización que se precie de focalizarse en la fidelización de su mercado. La capacidad de ofrecer experiencias únicas que el cliente espera depende en gran parte de lo bien que diseñemos y gestionemos los procesos que las sustentan. Por lo tanto, los procesos son el camino hacia la obtención de mayor satisfacción final por parte del cliente y, por lo tanto, hacia el éxito en la economía de la fidelización.

225

■ Los empleados conocen el nivel de rendimiento que está obteniendo el proceso. ■ Todos los empleados conocen las exigencias del cliente y se esfuerzan en cubrirlas. ■ Los empleados ayudan a eliminar las diferencias entre unos y otros, en lugar de fomentar la escalada de conflictos. ■ Los procesos se miden y evalúan de modo objetivo de acuerdo al efecto que cada experiencia genera en el cliente. Cuando el objetivo es generar experiencias únicas en la interacción con el cliente, debemos entender que: 1. El proceso es teleológico; se centra en el resultado de la interacción y no en la interacción en sí misma.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

2. El proceso se centra en el cliente, ya que pensar en términos de procesos propiamente dichos hace a la empresa percibirse a sí misma y a sus interacciones con los clientes, y no desde la perspectiva de estos.

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3. El proceso es holístico. El significado de los procesos transciende a las distintas actividades separadas. La idea es que las actividades encajen para obtener un mejor resultado final con el cliente (satisfacción). Este objetivo se alcanzará cuando los departamentos, muchas veces contradictorios, sean sustituidos por una red sin fisuras de colaboradores que trabajan unidos para alcanzar una finalidad común, que es maximizar la rentabilidad de cada experiencia con el cliente. 4. Finalmente, el razonamiento de procesos se basa en la creencia de que el éxito de la empresa es fruto de una manera de trabajar bien diseñada. Por ejemplo, los que limpian y barren en una oficina consideran que su trabajo es manejar los cepillos, baldes y la escoba. Sin estos no se puede trabajar; si son incapaces de quitar alguna suciedad que se ha pegado al suelo, barren en torno a ella. Por el contrario, los empleados que son parte del proceso consideran que su tarea consiste en lograr un resultado, que es que el suelo brille y esté muy limpio. Comprenden que ese es su objetivo y la parte que les corresponde para alcanzar dicho objetivo último de satisfacer a los clientes, que son quienes pagan sus sueldos y facturas. Por lo tanto, si no se les proporciona una escoba o cepillo por alguna razón, irán a buscar una. Si es que no pueden realizar la tarea, hallarán una herramienta mejor o distinta.

La mentalidad de las empresas que privilegian en serio la fidelidad de sus clientes buscará impregnar a sus empleados con una mentalidad de procesos que sustenten las experiencias que estas propongan como una parte educativa más amplia y general. En muchas empresas tradicionales en las que me ha tocado trabajar, los empleados conocen muy poco acerca de todo lo que está alrededor de su trabajo en particular.

6.2 RESPONSABILIDAD DEL PROCESO Para lograr que las sucesivas experiencias que el cliente reciba tengan el éxito esperado, es necesario que los procesos que las sustentan se lleven a cabo eficientemente. Para ello es imprescindible que la empresa posea empleados responsables sobre todo el proceso. En muchas empresas tradicionales, para lograr cambiar hacia una empresa cuya filosofía clave sea la fidelización de los clientes, hay un obstáculo a superar, que es la ausencia de un empleado con la responsabilidad en todo el proceso. En gran parte de las empresas organizadas por función encuentro gerentes, jefes o aun directores comerciales solo responsables de una pequeña porción del proceso. Pocos tienen la capacidad o la motivación de crear o plasmar un nuevo diseño de este, para bloquear viejas prácticas y lograr que funcione eficientemente. Es por ello que el proceso debe tener un líder que

Cap 6 / LOS

Por todo esto, los empleados deben comprender la forma en que encaja su tarea en el diseño general, saber cómo y cuándo deben colaborar con los demás, y nunca olvidar que el objetivo de todo ello es consolidar las experiencias generadas agregándole valor a cada una de ellas para lograr el objetivo final de satisfacer al cliente.

PROCESOS COMO BASES DE LAS EXPERIENCIAS

Los gerentes y directores comerciales de muchas empresas tradicionales piensan que no tiene sentido formar a los empleados en todo lo que esté más allá de los conocimientos y técnicas específicas que necesitan para realizar sus tareas concretas. Este aislamiento aumenta aún más debido al hecho de que las empresas controlan el flujo de la información y la distribuyen cuando es estrictamente necesario. Es por ello que me encuentro con muchos cuadros en las empresas que dicen: “¿Cómo tratar de generarle experiencias nuevas al cliente si no sabemos y no tenemos acceso a lo que pasa en otros departamentos o secciones de la organización?”.

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garantice que el proceso siga siendo prestado en forma eficiente en todo su trayecto, desde el inicio hasta el fin, en forma sucesiva. Por lo tanto, el líder debe estar encargado de diseñar el proceso, dar las herramientas de apoyo, implementarlo en la empresa y controlar que genere y garantice las experiencias al cliente de manera continua. El trabajo en equipo no debe quedar solamente circunscrito a los empleados de base, que son los que participan directamente en la interacción con los clientes. Los líderes de los procesos y los restantes integrantes de los demás equipos directivos deben aprender a colaborar para conseguir los objetivos más amplios que la totalidad de la empresa intenta alcanzar. Es por ello que si la empresa no incluye en el proceso a todos estos integrantes, convertirá a los departamentos funcionales en simplemente parches de los procesos, por lo que la empresa estará fragmentada. Los empleados que trabajen en la empresa y sean responsable de los procesos deberán colaborar entre sí.

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Una gran empresa hotelera argentina designó a un nuevo director comercial. Con el objetivo de fidelizar a sus distintos tipos de clientes, inició un fuerte programa de mejora en el rendimiento, que estaba centrado en las experiencias y en los más de 100 procesos que las sustentaban. Luego de ello asignaron un responsable de procesos a cada jefe y gerente y se lanzaron a la labor de crear los nuevos y rediseñar los existentes. Al poco tiempo, se logró, para felicidad de la gente de finanzas, reducciones de costos, una considerable disminución del nivel de existencias, mejoras en ventas y fuertes niveles de retención de clientes. Al tiempo, aquel director comercial se retiró de la empresa. El nuevo director venía “de fuera” de la empresa y no conocía su filosofía. Este conocía de experiencias y de procesos. Al poco tiempo, desarticuló el sistema, ya que lo veía como un gasto general innecesario, y rápidamente abandonó las políticas de su antecesor. No me sorprende que el rendimiento de la empresa comenzase a declinar.

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Viéndolo en perspectiva, además de que el director original no fue lo suficientemente enérgico al poner en marcha los procesos, podemos decir que tenía “una capa” superficial hacia estos. Influenciados por Adam Smith, los administradores y las empresas actuales dividen el trabajo en sus tareas más simples y se asigna cada una de estas

a un especialista, quien se concentra en tareas individuales de este proceso (recibir el formulario de pedido, escoger los bienes del almacén, etc.), pero de este modo se tiende a perder de vista el objetivo grande, que es poner los bienes y consumar las experiencias buscadas en manos del cliente que las busca (además de los productos físicos que están requiriendo). “Las tareas individuales dentro de los procesos son importantes, pero ninguna de ellas tiene importancia para el cliente si el proceso global de gestar la experiencia no funciona (no entrega del bien y formación de una experiencia diferente)” 3.

En este modelo, la satisfacción es una actitud orientada a los resultados que surge de la comparación entre lo que el cliente espera recibir y lo que el cliente percibe que obtiene. En este modelo, el sacrificio del cliente surge de la diferencia entre lo que el cliente quiere exactamente y aquello con lo que el cliente se conforma. Entonces, si el producto está por debajo de sus expectativas, el cliente queda insatisfecho, y si queda por encima, este quedará satisfecho. Algunos especialistas en marketing vieron lo que el equivalente de cero defectos hizo por el área de producción, y comprendieron que medición equivalía a gestión. Fue entonces que empezaron a pulular las encuestas de satisfacción que ofrecen resultados mensurables y se basan en técnicas de investigación de mercado conocidas. Lamentablemente, la experiencia profesional indica que si todo se limita a medir la satisfacción, los resultados 3

Hammer, M. y Champy, J. (1994). Reingeniería. Norma, 37.

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Cuando me ha tocado investigar y analizar los procesos en el marketing de fidelización, me he encontrado con mucha bibliografía y experiencia de consultores de empresas que pregonan la ingeniosa ecuación satisfacción = lealtad, que es la base del paradigma de la satisfacción del cliente; sin embargo, casi todas las medidas de satisfacción han pronosticado mal la fidelización que se obtiene de los clientes. El modelo de satisfacción del cliente parte del objetivo de asegurarse que este quede satisfechos una vez que compra un producto o después de interactuar con la firma.

PROCESOS COMO BASES DE LAS EXPERIENCIAS

6.3 LA SATISFACCIÓN Y LA LEALTAD

229

que se obtienen son con el tiempo insatisfactorios. La lealtad del cliente se basa en comprender que los clientes satisfechos no necesariamente son fieles. En muchas encuestas previas de satisfacción surge que entre el 60 y 80% de los clientes que desertaron estaban satisfechos o muy satisfechos (como vemos en la Figura 6.1, el gráfico A, en el tiempo que transcurre entre una cosa y otra, algo sucede, y con frecuencia son los competidores lo que cambian sus ofertas, por lo tanto, los clientes pasan a tener nuevas exigencias y comienzan quizás a buscar nuevas alternativas).

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Medir la satisfacción es erróneo en la actualidad porque implica un esfuerzo por medir un estado mental, cuando lo que importa en última instancia es la realidad, es decir, el comportamiento. Como vimos en el Capítulo 4, las mediciones de la retención, la ejecución de los procesos, la medición de las experiencias, las frecuencias de compra, el share of wallet, etc. apuntan al verdadero objetivo.

230

Sin duda que medir la satisfacción sigue siendo una herramienta muy utilizada por las grandes empresas argentinas. Pero como explico, el concepto de satisfacción tiene un componente microeconómico llamado ex-post, es decir, una vez consumada la experiencia o la interacción con los clientes, será tarde para modificar o prever el resultado negativo. Habrá causado a esa altura daño a la empresa, que se puede traducir en un proceso de desfidelización y, por ende, en un resultado insatisfactorio para el cliente. Por lo tanto, el concepto de medir los procesos y no la satisfacción tiene un componente llamado ex-ante, es decir, podré modificar si estoy prestando la experiencia de manera inadecuada o con fallas de manera inmediata, sin que la experiencia que sigue a la anterior afecte el resultado final del cliente (la satisfacción). Las empresas cuyo negocio se basa en la suscripción tienen un problema capital, que es la rotación de clientes. La reducción pequeña de dicha tasa tiene un impacto enorme en el valor de la empresa, como vimos en el Capítulo 4. La experiencia que he recogido es ver que los gerentes o responsables comerciales confían en las encuestas hechas a clientes existentes y perdidos, para decidir en qué aspectos mejorar el servicio, mientras realizan esfuerzos para retener a aquellos clientes que están a punto de desertar. El error es confiar en datos pocos fiables sobre la satisfacción de los clientes. Esto lleva en muchos casos a no determinar oportunidades, a ser improductivo en las inversiones y, por ende, a una mayor rotación de clientes.

De este modo, las empresas deberán descubrir y comprender cómo y por qué se puede producir una rotación. Los clientes solo se plantean el cambio de proveedor cuando toman conciencia de que existe una opción mejor o de que la experiencia que les prestan no cumple con sus expectativas. Por lo tanto, he descubierto que los clientes desertan cuando la calidad de la experiencia cae por debajo de un umbral, ya sea en relación con la competencia o con las propias expectativas del cliente. Lo que hemos podido observar es que las encuestas de satisfacción de clientes no son guías seguras y precisas para averiguar qué valor tiene un cliente, y tampoco identifican las deficiencias que podrían inducir al cliente a cambiar de empresa. Los motivos de deserción se producen cuando el cliente tiene un instante de claridad, cuando se da un cambio en la percepción que tiene de la experiencia. Las encuestas de satisfacción no siempre incluyen a clientes que tuvieron esta situación, ya que dejaron de serlo. Según los estudios propios de los negocios de suscripción, se determinó que más del 80% de los ex clientes que habían expresado sentirse “muy satisfechos” y “satisfechos” en los cuestionarios que respondieron solo 15 meses antes, desertaron (ver Figura 6.1).

Cap 6 / LOS

En una economía competitiva como la nuestra, muchos de los productos y servicios que consumimos cotidianamente están en mercados oligopólicos con competencia monopolística (móviles, gimnasio, cable, Internet, tarjeta de crédito, revistas, service de autos, etc.). Estos gastos totalizan una cifra importante al final de cada mes para el consumidor. Además, en varios mercados, los clientes tienen varias opciones. Por lo tanto, un cliente perdido es un cliente ganado por un competidor. Como hoy hay varios competidores, las empresas deberán destinar muchos esfuerzos a retener clientes más que ha captar. Entonces, como hemos explicado en capítulos anteriores, las empresas que estudien y logren entender las causas de la deserción, y por lo tanto actúen en consecuencia, necesitarán invertir menos para tranquilizar a los clientes insatisfechos y menos para conseguir nuevos clientes que les permitan crecer dinámicamente.

PROCESOS COMO BASES DE LAS EXPERIENCIAS

Luego de varios estudios, se pudo ayudar a diferentes empresas a comprender de qué manera cada uno de los aspectos de las experiencias del cliente condiciona su comportamiento hasta el punto de decidir si será fiel a la empresa.

231

FIGURA

6.1 RESULTADOS DE CLIENTES PREVIOS A LA DESERCIÓN DE CLIENTES

Gráfico A: Respuestas de personas que cancelaron su servicio en encuestas realizadas durante los 15 meses anteriores a la deserción.

Bastante insatisfechos 5,50%

Bastante satisfechos 48,84%

Muy insatisfechos 7,22%

Muy satisfechos 38,45%

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Como podemos observar en la figura, esto indica que en ese momento no eran conscientes del motivo que los llevaría a desertar de la empresa. Por lo tanto, lo que podemos observar es que centrarse en la satisfacción lleva a cometer grandes errores de tipo económico.

232

Otro instrumento es el cuestionario al momento de darse de baja. Este casi no aporta datos útiles, ya que la información que brinda es genérica respecto de las causas de la rotación (precio/calidad, muy caro, mal servicio). Lo usual es encontrar que los ex clientes disgustados y que quieren desertar no están de humor para responder a cuestionarios, y además no tienen en muchos casos la claridad acerca de por qué están desertando, y, por ende, están ansiosos por terminar la relación. Es inútil intentar retener a un cliente, ya que es demasiado tarde. Además, ya al llamar para dar de baja al servicio, el cliente contrató a otro competidor del mismo servicio. Aquí podemos observar que ya será tarde para medir la satisfacción por parte de la gerencia comercial y de operaciones. Es por ello que las empresas lo que deben medir, para impactar en la experiencia que conllevará a fidelizar a los clientes, son los procesos. Al medir los procesos, tendremos tiempo para cambiar el resultado final de la experiencia, que puede ser una mediocre satisfacción o una intensa insatisfacción, para lograr una alta satisfacción.

Existen tres aspectos, como vemos en la Figura 6.2, que debemos considerar en la interacción con el cliente y en los procesos que respaldarán a dichas experiencias. FIGURA

6.2 INTERACCIÓN CON EL CLIENTE Experiencia del cliente

Percepción del cliente

FUENTE: Análisis de Mercer (2004)

■ La experiencia del cliente debe responder: ¿a qué experiencia de servicio cuantificable está expuesto? ■ La percepción del cliente debe responder: ¿cómo manifiesta que valora la experiencia? ■ La conducta del cliente debe responder: ¿cómo se comporta después de experimentar la experiencia? Una correcta comprensión en profundidad de los tres módulos antes mencionados, y principalmente del modo en que se interrelacionan, será importante para mejorar los elementos de la experiencia del cliente, lo que se traducirá en una mayor satisfacción y fidelidad. Mercer analizó empresas de cable con servicios de Internet respecto a la velocidad de descarga, estabilidad de conexión, facturación, servicio al cliente, navegación e interfaz del usuario y el contenido y servicios. Luego de encuestar y analizar la satisfacción del servicio, encontró que los factores del servicio que promovieron la intención de darse de baja manifestada por los clientes fueron distintos de los que sintieron aquellos clientes que realmente se marcharon. Aquí vemos que analizar la satisfacción es pobre, como explicamos en la Figura 6.3.

PROCESOS COMO BASES DE LAS EXPERIENCIAS

PROCESOS

Cap 6 / LOS

Conducta del cliente

233

FIGURA

6.3 RELACIÓN ENTRE FUNCIONAMIENTO Y LA DESERCIÓN DE CLIENTES Gráfico C: Funcionamiento y deserción de clientes

Tasa de deserción anual de clientes

60%

Peor funcionamiento

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Mejor funcionamiento

P arámetros de funci onami ento

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

FUENTE: Mercer - Empresas de cable

234

Como muestra el gráfico C en la Figura 6.3, debemos estudiar los procesos de interacción del cliente con las experiencias que viven en cada uno de los momentos de contacto con la empresa. Luego evaluaremos si los procesos internos que respaldan a cada una de las experiencias se aproximan a lo óptimo o están comenzando a producir en los clientes la insatisfacción final. Finalmente, corregiremos esto en forma instantánea para revertir el comienzo de la tendencia negativa o consolidar la experiencia positiva. Las investigaciones realizadas a actuales clientes de servicios contractuales muestran que la gerencia no conoce el verdadero impacto de todos los elementos del funcionamiento en relación con los componentes de la experiencia del cliente. Ello se debe a que no investigan de qué manera los distintos elementos del funcionamiento del servicio impulsan directamente las conductas de rotación. Los estudios nos muestran finalmente que al constatar los datos de los clientes desertados, encontramos una correlación directa entre funcionamiento y tasa de churn. Es por ello que el paso siguiente fue identificar los atributos claves y cuantificar el impacto de estos en la deserción (es lo que se ve en el gráfico C).

Cuando los clientes aprenden, lo que desean depende de lo que experimentan, y lo que experimentan depende de las estrategias de fidelización que propongan las marcas. Las estrategias de fidelización definen la experiencia del consumidor, y a través de esta experiencia los compradores desarrollan una mayor comprensión de las diferencias de las marcas (cómo seleccionan las marcas). A este tipo de estrategia las llamamos estrategias del alto impacto. Aquí, lo que define el juego competitivo son las percepciones, preferencias y lógica para elegir entre marcas del consumidor. Por lo tanto, cada actor del juego competitivo debe conocer y comprender estas reglas y adaptar su estrategia a ellas. Si los consumidores aprenden, las reglas del juego evolucionarán según las estrategias de fidelización que plantean las empresas. Es por ello que las estrategias de alto impacto hacen evolucionar las reglas de juego del mercado. En el mercado, hay empresas que aplican estrategias tradicionales. El objetivo de estas es considerar a la estrategia competitiva como una forma

Cap 6 / LOS

Estrategias competitivas que impulsan la fidelización del consumidor: crear una ventaja competitiva como fundamento base de la estrategia competitiva es la meta central para obtener la fidelización del cliente. Esta ha sido la verdad dominante en los últimos años respecto al desarrollo de estrategias competitivas. La realidad de esto es que los clientes saben lo que quieren, por lo tanto, el objetivo de la firma es entregárselo. Esto es lo que se llama estar orientado al cliente. La realidad es que los consumidores cada vez más se enfrentan a un mayor número de novedosos productos y servicios sobre los que saben bastante poco. Es por ello que los consumidores se remiten a las experiencias propias y a sus observaciones para aprender lo que realmente quieren. Estas experiencias y percepciones dependen cada vez más de lo que proponen las distintas marcas (funcionales, imagen o de experiencia). De manera que en esta nueva visión del marketing, las empresas, más que darle al cliente lo que necesita, lo ayudan a que aprenda lo que quiere.

PROCESOS COMO BASES DE LAS EXPERIENCIAS

A menos que se diseñen e interpreten correctamente las encuestas de satisfacción del cliente, estas pueden ocasionar grandes errores en la estrategia de identificar y priorizar las áreas claves donde concentrar las acciones de fidelización.

235

de dar a los consumidores lo que quieren y con una ventaja competitiva (más rápido, más eficazmente o por menos costo que los rivales). Las estrategias de alto impacto impulsan la fidelización del mercado, aunque crean una ventaja competitiva de diferente forma. La competencia es una batalla por las reglas de juego, las cuales surgen del aprendizaje del consumidor. La ventaja competitiva se alcanza configurando las reglas del juego para que cada competidor tenga ventaja sobre el otro. Veamos que en un negocio estable, la cadena de retail americana más grande del mundo, ha redefinido en Argentina el valor para los compradores a través del programa de precios bajos siempre, que ofrece permanentemente, con excelente selección y buen servicio; comparado con la cadena francesa de retail, que solo ofrece este tipo de programa con algunos productos “gancho”, cuando el resto de los demás productos muchas veces está a un precio por encima del de el almacén o de despensas del propio barrio del consumidor.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Esto lo comenzó a percibir el cliente en los últimos cuatro años, y es por ello que, a pesar de la bonanza económica de estos años, la tasa de deserción del retail francés ha crecido mucho, orientándose los clientes hacia competidores multinacionales de retail y los supermercados chinos en el caso argentino.

236

El proceso de aprender se inicia cuando determinamos, como empresa, las metas de los consumidores que creemos que podemos, en cierto modo, deleitar, experimentar y finalmente satisfacer, transformándolos en clientes. Con las metas, el consumidor busca alternativas que, a partir de las estrategias observadas, pueden ayudarnos a alcanzar nuestros propios objetivos. Luego de que el consumidor se compromete a la búsqueda, comienza ahí el proceso de aprendizaje. Finalmente, a base del aprendizaje, el consumidor elige una opción y luego analiza si la elección lo ayudó a alcanzar sus propias metas. Como es obvio en el caso de la educación superior de posgrado (maestrías), el consumidor solo puede iniciar el proceso una sola vez, a diferencia de la compra de ropa, en donde este puede realizarla muchas veces. Las estrategias de alto impacto que impulsan la fidelización juegan un rol central en el aprendizaje del cliente. Las empresas que trabajan en crear marcas basándose en las experiencias del consumidor aprenden básicamente tres temas:

■ Cómo percibir las marcas: los clientes aprenden sus percepciones y las recuerdan como redes de asociaciones. ■ Cómo valorar las diferentes marcas: los clientes aprenden cómo valorar las diferencias en estas percepciones de marca basadas en la experiencia. ■ Cómo llevar a cabo la elección entre las alternativas: los clientes aprenden cómo tomar decisiones basándose en el contexto de la decisión que enfrentan.

TABLA

6.1 ESTRATEGIAS DE ALTO IMPACTO QUE IMPULSAN LA FIDELIZACIÓN

Estrategias tradicionales centradas en el consumidor

Conducta del consumidor

Estrategias de alto impacto que impulsan la fidelización

• Dimensiones comunes

• Percepciones

• Red de asociaciones

• Preferencias fijas

• Preferencias

• Maximizar el CLV

• Maximizar la utilidad

• Toma de decisiones

• Dependencia del contexto

• Respuesta a los clientes

• Ventaja competitiva

• Configurar el aprendizaje del consumidor

Según Sheryl Sandberg, las empresas tendrán que esforzarse para crear una experiencia personal para sus clientes –como Westin Hotels & Resorts ha hecho recientemente con su nueva campaña de publicidad en EUA, que, en vez de centrarse en las instalaciones y comodidades de sus establecimientos, transmite lo que sentirán en cualquier hotel de la cadena: “Una experiencia personal y rejuvenecedora, libre del estrés de

Cap 6 / LOS

Las estrategias de alto impacto que fidelizan crean una ventaja competitiva, como se ve comparativamente en la tabla que aparece debajo. A través de la estrategia (segmento de mercado, las posiciones de marca adoptada, productos/servicios ofrecidos, las comunicaciones difundidas y los precios elegidos), la firma influye en el proceso de aprendizaje del cliente. Algunas de las diferencias claves respecto al enfoque tradicional las vemos en la Tabla 6.1.

PROCESOS COMO BASES DE LAS EXPERIENCIAS

Estas percepciones, elecciones y acciones de elección son las reglas esenciales del juego competitivo. Las reglas de juego van cambiando o mutando constantemente a medida que los clientes van aprendiendo.

237

los viajes y de la vida cotidiana” 4. Según informa The Slogan Magazine, una ejecutiva de Google asegura que las empresas también tendrán que personalizar aún más el trato que dispensan a sus clientes y transmitir la información como una “experiencia”. Aquí vemos que desde la perspectiva del modelo de satisfacción, la expectativa y el desempeño se ven en términos funcionales e impulsados por el producto. Lo que falta en este modelo es incorporar todas las dimensiones vivenciales de consumo del producto que involucren al cliente. Por eso es muy probable que en las dimensiones se involucren los sentimientos, los vínculos emocionales y las creencias que se experimentan en la mente del cliente, además de la ayuda que el producto le pueda dar a este para relacionarse con otras personas o grupos de personas5.

6.4 MANAGEMENT DE PROCESOS

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Para mejorar el modelo es necesario perfeccionar los procesos del cliente en su interaccion con la empresa, ya que un sistema es solo una colección de procedimientos. Para ello es necesario establecer, como aparece en la Figura 6.4, lo siguiente: 1. qué es lo que se debe mejorar; 2. qué es lo mejor en la actualidad; 3. cuál es el objetivo; 4. cómo alcanzar la meta; y 5. cómo se mide el cumplimiento de la meta. El management de los procesos deberá ser responsable por: FIGURA

6.4 MANAGEMENT DE PROCESOS

Perfeccionar

Planificar

Registrar

Mejorar

238 4

El futuro de publicidad online es la personalización. (2007, agosto 7). Obtenido de http://marketing. infobaeprofesional.com/notas/51097-El-futuro-de-publicidad-online-es-la-personalizacion.html

5

Cfr. Schmitt, B. (2003). Customer Experience Management. John Wiley & Sons, Inc., 13-14.

1. La planificación: ■ Identificar las características, variables y los atributos de los procesos que se necesitan perfeccionar o cambiar. ■ Identificar el mejor proceso actualmente. 2. Mejora: ■ Definir el objetivo y establecer la estrategia para incrementar alguna o todas las características. ■ Implementación de los proyectos e iniciativas de perfeccionamiento. 3. Registrar: ■ Medir y analizar los resultados de mejoramiento. ■ Detectar las deficiencias de las iniciativas de perfeccionamiento y controlar el rendimiento.

■ Desarrollar nuevas iniciativas.

6.5 PROCESOS EN UN PARQUE DE DIVERSIONES ¿Por qué los clientes de Disney vuelven? ¿Qué ha hecho la empresa para fidelizar a sus clientes en todo el mundo? Trabajar detalladamente los procesos de la experiencia de fidelizar por siempre a muchas generaciones. En este tipo de empresas, no se busca un buen paseo o atracción sino la experiencia total. Desde el estacionamiento, al comprar el boleto de entrada al parque temático, el paseo, la cena, la visita a la tienda para comprar merchandising, el almuerzo o cena en un restaurante hasta los lugares de información son planificados por un equipo y analizados como para darles a los clientes un toque de orden mundial.

Estacionar: cuando llega una familia para visitar un parque, el estacionamiento tiene las líneas divisorias para simplemente colocar el coche como en cualquier otro estacionamiento. La familia entra y coloca el auto en el box vacío más cercano. ¿Cómo trabaja Disney este proceso?

Cap 6 / LOS

■ Ajustar el proceso a las metas de acuerdo a los nuevos estándares.

PROCESOS COMO BASES DE LAS EXPERIENCIAS

4. Perfeccionar:

239

Veamos; supongamos que llegamos con nuestro vehículo a las 9 a.m., y toda la familia está entusiasmada por entrar y disfrutar de la experiencia. Uno deja el vehículo y va al parque. Luego de un maravilloso día, retorna al estacionamiento a retirar el vehículo. ¿Y cuál es el problema más grande que se suscita en ese momento? La familia no recuerda dónde dejó el auto. En ese instante, la persona se siente avergonzada por una cuestión de autoestima, y trata de buscar el auto por su cuenta. Entonces aquí es donde los empleados de Disney aparecen y le preguntan a esos clientes: ¿a qué hora llegó aproximadamente? Y los empleados les dicen a los clientes que su vehículo está en la sección B, entre la A y C, por ejemplo. Los clientes se preguntan cómo estas personas pueden saber con bastante exactitud toda esta información. ¿Estuvieron cuando llegué con mi familia? ¿Tienen un video tape? ¿Me fotografiaron cuando llegaba con mi familia? Es muy simple, es un proceso. Ellos toman el tiempo del comienzo y del final de cada línea mientras entran autos. De esta manera, si la familia les dice la hora en que aproximadamente estacionaron, los empleados les dirán exactamente dónde estará su vehículo.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Para Disney es simplemente una rutina, un proceso, pero para el cliente es magia, es algo fantástico, en el que el anfitrión le hace pensar al cliente: “Se ocupan de mí y de mi familia, esto es único”.

240

Otro problema que le ocurre al cliente se da cuando este va a buscar su vehículo y dejó las llaves dentro del auto. Aquí, el cliente, si es argentino, se siente como un “pelotudo” (sinónimo de tonto). ¿Qué hace Disney para no hacernos sentir así? Disney tiene carritos a motor con los cuales están recorriendo el área de estacionamiento. Cuando el cliente va a plantear el problema, los empleados lo suben a sus carritos y lo llevan al vehículo donde está estacionado su auto. Ellos, en unos segundos, con un “aparatito especial”, le abren la puerta del auto y el cliente tiene inmediatamente la llave en su mano. Muchos creen que este tipo de empleados son mejores que los ladrones, pero en realidad el cliente piensa que esto es magia. Pero estos pasos que conforman la experiencia no son magia, sino un proceso que la empresa creó para deleitar la experiencia total del cliente. ¿Saben cuántas personas dejaron la llave dentro del auto en 2005? Más de 32.000 personas.

6.7 RUSTY PELICAN Rusty Pelican, un restaurante en California, EUA, desarrolla un proceso de brindar la experiencia con normas aplicadas a cada paso. Son los propios empleados los que especifican las normas, y así pueden controlar sus propias actuaciones para tratar de superarse día a día. Se obtienen varios beneficios. Se mejora la calidad de la experiencia del cliente y se aumenta la productividad del empleado, lo que implica que se necesitará menos personal, lo que a su vez significa que las propinas serán mayores y los clientes estarán dispuestos a pagar más por recibir una mejor experiencia7. Veamos los pasos del proceso en comidas y cócteles del restaurante:

6

Labarre, P. (1998, noviembre 20). Leadership-Ben Zander. Fast Company. Obtenido de http://www.fastcompany.com/magazine/20/zander.html?page=0%2C1

7

Cfr. Wyckoff, D. (1994). New Tools Archieving Service Quality. Cornell University. Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 25, 158.

Cap 6 / LOS

Ben Zanders es director de la Orquesta Filarmónica de Boston. Hace unos años, hizo una grabación de la sexta sinfonía de Mahler. Desde ese día, la grabación se convirtió en la mejor grabación de esa sinfonía que jamás se haya hecho. La hizo con un grupo de músicos part-time (imaginemos músicos part-time con la mejor grabación de clase mundial). Le preguntaron a Zanders cuál era la clave de su éxito. Él respondió: “La clave es lograr que el ejecutante del oboe escuche al ejecutante de la flauta”. Esto significa que si el ejecutante de oboe toca demasiado fuerte, con gran pasión pero demasiado fuerte, el flautista puede hacerlo callar un poco, con el público a sus espaldas. El director Zanders comentó: “Yo puedo llamar la atención con la batuta al flautista, y, por ende, él bajará el tono, pero perderá la pasión”. La clave, dice Zanders, “es que logre que el oboe escuche al flautista, y cuando él o ella escuchan al flautista, esta persona no perderá la pasión, pero moderará lo que está haciendo” 6. A este proceso se lo llama “escucha lateral”, es decir, escucha a través de las barreras geográficas y de las barreras funcionales.

PROCESOS COMO BASES DE LAS EXPERIENCIAS

6.6 FILARMÓNICA DE LA CIUDAD DE BOSTON

241

NORMAS DE LOS PROCESOS DE RUSTY PELICAN RESTAURANTES Normas del servicio de comidas 1. Primer contacto, cuando el camarero que sirve el cóctel se dirige al cliente a los dos primeros minutos de haberse sentado. 2. Entrega del cóctel en la mesa en 4 minutos. Si no se ha pedido ninguna bebida, se procederá a tomar nota de la comida en 4 minutos. 3. Se tomará nota 4 minutos después de haber servido la bebida; se preguntará al cliente si está listo para hacerlo. 4. Se servirán las entradas (ensalada, vino) a los 5 minutos. 5. Se sirve el plato principal a los 16 minutos de haber hecho el pedido. 6. Se sirve el postre, café o licores a los 5 minutos de haber retirado el plato principal. 7. Se entrega la cuenta a los 4 minutos después de que se hayan retirado los platos y el postre. 8. Se recoge el dinero, los billetes o la tarjeta, a los 2 minutos de que el cliente lo dejara en la mesa.

NORMAS DE LOS PROCESOS DE RUSTY PELICAN RESTAURANTES

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Normas del servicio de cócteles

242

1. Primer contacto: saludo y anotación de la bebida deseada, bar, hora feliz y menús presentados a los 2 minutos. 2. Se sirve el cóctel a los 5 minutos del primer contacto. 3. Se sirve la comida del bar a los 7 minutos del primer contacto; 10 minutos si se trata de un plato cocinado. 4. Siguiente contacto: se comprueba si el cliente quiere pedir algo más y si está satisfecho a los 5 minutos de haber servido el primer cóctel.

6.8 EL PROCESO COMO EJE CENTRAL DE LA FIRMA

Cuando analizamos en equipo las experiencias y los procesos complejos que las sustentan, es necesario avanzar en varios ámbitos y establecer conexiones horizontales. Como dije anteriormente, debe haber un responsable claro del proceso capaz de aislar los factores de retraso y tomar medidas para eliminarlos. Si no hay nadie que comprenda el flujo de actividades en un proceso –de ingreso de pedidos, por ejemplo–, ciertos pasos críticos y que aletargan, como la verificación de crédito, podrían realizarse en forma consecutiva y aislada, cuando en realidad deben llevarse a cabo en forma simultánea para reducir tiempo. Con la gestión de procesos, todos los empleados de la organización tienen la facilidad de acceder en forma inmediata a la información del proceso, sin filtro de jerarquía funcional. Si hay alguna inquietud respecto a las solicitudes de pedidos, el estado y forma de entrega o la disponibilidad de partes de un producto, todos los responsables pueden obtener la información directamente, sin tener que pasar por un intermediario en la acción. En la Figura 6.5 podemos analizar los pros y los contras de gestionar un proceso para que se convierta en una capacidad distintiva y no en

Cap 6 / LOS

Manejar los procesos es concentrarse permanentemente en los objetivos externos. Los objetivos externos pueden ser generarle al cliente una experiencia única e inigualable como resultado del proceso de la calidad, del tiempo de entrega, de la ayuda a la instalación, o pueden basarse en comparaciones de interacciones frente a experiencias de la competencia (tiempo de respuesta, etc.). Esto hace, en una organización que fideliza, concientizar a nuestro personal que participa en los procesos para que se concentre en darle, tanto al cliente externo como interno, un valor superior a través de la experiencia. Por lo tanto, estas metas son la base de un sistema de medición y control que garantiza el camino hacia la satisfacción superior final.

PROCESOS COMO BASES DE LAS EXPERIENCIAS

El manejo de procesos horizontales, como el de llenar pedidos o desarrollar nuevos productos/servicios para que se conviertan en experiencias que la competencia no pueda copiar fácilmente, es diferente a manejar una función vertical en una empresa jerárquica de la actualidad.

243

una simple secuencia de actividades necesarias. Este proceso no está a la vista de la gerencia porque, como vemos, se enlazan las actividades –como ocurre en muchas empresas que proyectan las ventas– de recibir y planificar los pedidos, entregar los productos y generar una experiencia en forma simultánea. El proceso puede fallar cuando las promesas a los clientes exageran las expectativas de estos: ello hace incrementar los inventarios. En ese momento, cada función trata de protegerse por las deficiencias de los demás (nadie quiere hacerse cargo del costo de sobreinventario). FIGURA

6.5 GESTIÓN DE UN PROCESO DE DILIGENCIAR UN PEDIDO

Relacionarse con el mercado

Planear los pedidos

Sondear el mercado

Generar los pedidos

Ingresar y ordenar los pedidos por prioridad

Programar los pedidos

Diligenciar los pedidos

Relacionarse con el mercado

Facturación y pago

Relación posventa

Sondear el mercado

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

FUENTE: Simonato, F. (2005). Trabajo presentado en SLADE, mayo

244

El proceso de llenar los pedidos genera conexiones con otros procesos, ellos son el de reunir información a través de las técnicas de sondeo del mercado, y también de su relacionamiento con él, además depender de la capacidad de ellos –ambos procesos– para pronosticar y generar la demanda de pedidos. Todo ello conjuntamente con los procesos de producción y logística, con el objetivo de cumplir con la experiencia generada, garantizándole a la empresa capacidad necesaria. Finalmente, aparece el proceso de costos y fijación de precios de cada pedido. Cuando analizamos los procesos y los ponemos en primer plano, las premisas sobre las cuales se apoyan las estructuras tradicionales de la firma se ponen en discusión. Es por ello que las organizaciones, en especial las áreas comerciales, deben trabajar de manera horizontal para desagregar los procesos que las sustentan. Los procesos deben analizarse en conjunto

para evaluar el impacto que tengan la o las experiencias en la generación de valor para el cliente. Debido a que los procesos y las capacidades de la organización cruzan los límites internos de la firma, y a que el personal que trabaja en equipo para gestionar las experiencias de los clientes proviene de distintos departamentos funcionales, se necesita proponer nuevos esquemas organizacionales.

FIGURA

6.6 LOS PROCESOS COMO EJE DE LA ORGANIZACIÓN: UNA PERSPECTIVA PARA APORTAR VALOR A LA EXPERIENCIA

* Pensamiento estratégico

da l ta

* Seleccionar mercados objetivo y proposiciones de valor

a Le

Definición de la experiencia

la

* Finanzas/asignación de recursos

* Implementación de experiencias

* Producción

Mantenimiento del valor * Enlaces con los clientes

* Unión con los canales

* Manejo del equity del cliente

la

em

pre s

a

* Diligenciamiento de pedidos * Suministro de servicios * Ventas y comunicaciones * Manejo de las consultas de los clientes * Ingeniería de las aplicaciones

da

* Compras/selección de proveedores

V alor superior para el cliente

Aporte del valor

Desarrollo del valor * Diseño de los canales * Sociedades estratégicas * Fijación de valor

* Control

a

* Recursos humanos

s pre

* Desarrollo de tecnología

em

Integración y asignación de recursos

Le alt a

* Sondear el mercado

Cap 6 / LOS

En este modelo, los clientes son parte del negocio. Por lo tanto, cada proceso que sustenta la experiencia debe agruparse de acuerdo a cómo contribuye a aportar un valor superior al cliente. Cuando hablamos del mercado corporativo nos encontramos comúnmente con 21 procesos medulares y más de 120 subprocesos, los cuales se pueden agrupar en cinco tipos diferentes, como podemos observar en la Figura 6.6.

PROCESOS COMO BASES DE LAS EXPERIENCIAS

Según el tipo de empresa que estemos analizando, la configuración de los procesos dependerá de las capacidades requeridas para poder interactuar con el cliente a través de las experiencias y aportarles valor, y de las necesidades planificadas.

245

Los procesos que definen las experiencias y los que desarrollan el valor superior generan la construcción de un conocimiento compartido y una proyección a largo plazo que hace que se entrelacen los procesos de asignación de recursos y control para sustentar las experiencias y construir la organización. En relación con el aporte de valor y su mantenimiento, el personal es la clave en cuanto a la generación y ejecución de las experiencias con los clientes o los miembros del canal. El objetivo es la etapa de la captación y retención de los clientes. Cuando los recursos humanos se administran a base del concepto de retención y lealtad de los clientes como fundamento de la causa y satisfacción de los empleados, la política de fidelidad adquiere otra relevancia en la organización. El personal, en este tipo de empresas, posee mayor autonomía para percibir y resolver problemas de los clientes respecto a las empresas que compiten con ellas.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Queda claro que, en este tipo de empresas, todos los procesos tienen una orientación hacia el exterior, ya que los procesos poseen relevancia y credibilidad desde el mercado hacia la estructura interna de la firma.

246

Como conclusión debe quedar claro que, en las empresas que fidelizan, no se ve el proceso como una cadena que aporta valor al cliente, sino como una interacción con el cliente en donde se gesta la experiencia de fidelizarlo. Esta visión interactiva tiene efectos en la proyección de la estructura de la organización.

6.9 MAPEO DE LAS EXPERIENCIAS Para poder generar experiencias únicas al cliente, debemos pensar en mapeos de dichas experiencias. En la generación de dicha experiencia interviene el diseño de los procesos, para lo cual se utilizan versiones sofisticadas de diagramas de flujos. El mapeo muestra el aspecto que debería tener la experiencia y el detalle de las especificaciones que intervienen en esta. “Los procesos de las experiencias tienen una estructura intangible, es por ello que son mas difíciles de observar. A causa de esto, se utilizan

técnicas de mapeo para describir los procesos que incluyen flujos, secuencias, relaciones y dependencias” 8. Cuando desarrollamos el mapeo de la experiencia que grafique todos los procesos que la involucran, debemos identificar todas las interacciones a través de las actividades claves que participan en la gestación, producción y entrega de la experiencia y los vínculos entre dichas actividades.

6.10 PROCESOS DE LAS EXPERIENCIAS EN UN RESTAURANTE Para analizar los procesos en una experiencia de dos personas en un restaurante, veamos el caso del restaurante Chez Jean, de Jean-Claude Vrinat, Juan-Federico Guidoni y su mujer, Delphine, situado en el barrio (cuarto) Saint-Lazare, París. El jefe Benoît Bordier es un adepto de la cocina francesa gastronómica y refinada. Al decorado de una cervecería de los años cincuenta se añade un poco de estilo colonial. En este tipo de negocio, el producto es importante y clave, pero no 8

Hostack Lynn, G. (1992). Understanding Services Through Blueprinting. Advance in Services Marketing and Management. Greenwich, CT: JAI Press, 75-90.

Cap 6 / LOS

Lo que intenta este tipo de mapeo es garantizar que a medida que la empresa genera experiencias a los clientes, los procesos que las sustentan se cumplan en un 100%. Por lo tanto, el método da la oportunidad de identificar experiencias negativas que no aportan valor, sino que desfidelizan al cliente antes que este se haga una opinión completa de la satisfacción obtenida con el producto o con la empresa. Esto me permite diseñar procedimientos para evitar las experiencias negativas y preparar contraplanes.

PROCESOS COMO BASES DE LAS EXPERIENCIAS

La clave en los mapeos es saber diferenciar entre lo que los clientes reciben como experiencia y las actividades de los empleados y los procesos de soporte que los clientes no pueden observar. Aparece aquí el umbral visual (línea de visibilidad). Los mapeos de experiencias hacen fácil las interacciones entre los clientes, los empleados, los procesos de soporte que aportan las acciones adicionales que generan valor y los sistemas del back office.

247

para garantizarle al dueño la lealtad incondicional de los clientes. Es por ello que el negocio trabaja muy bien la generación de experiencias con procesos ágiles y productivos tanto para los clientes como para la organización. En este tipo de restaurante, el costo de la comida representa entre 20 y 30% del precio final. Por lo tanto, el resto es tarifa que se le cobra al cliente por el ambiente, expertos en cocina, servicio agradable, utilización del equipo de la cocina, parking, etcétera. Los pasos claves del mapeo de las experiencias que van de arriba hacia abajo son: 1. Definir las normas para las actividades del escenario frontal (contacto directo con el cliente). 2. Evidencia física y de otro tipo de actividades del escenario frontal (especificada en todos los pasos). 3. Principales comportamientos del cliente. 4. Línea de interacción. 5. Interacciones en el escenario frontal realizadas por el personal con los clientes.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

6. Línea de visibilidad.

248

7. Interacciones en back office realizadas por el personal con los clientes. 8. Procesos de soporte con participación de otros empleados en la generación de la experiencia. 9. “Procesos de soporte ejecutados con la tecnología de la información” 9. En las figuras que vienen a continuación se analiza el mapeo de izquierda a derecha, que representa la secuencia de procesos en el tiempo. Se inicia la acción con la reserva y finaliza con la ida del local. En este tipo de servicio de restauración, el proceso se puede dividir en tres actos (antes del servicio, la entrega de la experiencia clave y las experiencias posteriores relacionadas con el acto principal). Como vemos, la experiencia incluye el ambiente interior como el exterior. 9

Kingman-Bundage, J. (1989). The ABCs of Service System Blueprinting. American Marketing Association, 22-24.

En la mayoría de este tipo de negocios, los procesos ocurren en un entorno visual clave, con fondo de música que enriquece el entorno global de la experiencia. “En los siguientes actos, analizaremos los procesos que sustentan las experiencias que se generan en el restaurante Chez Jean” 10. Acto primero

Cap 6 / LOS

Como vemos en la Figura 6.7, la secuencia de los cinco pasos, desde hacer la reservación hasta sentarse en la mesa, constituye la primera experiencia de desempeño del restaurante. Cada una de las fases da lugar a interacciones con el personal en forma física, telefónica o digital. Veamos que cuando los clientes llegan a sentarse a la mesa, han pasado por varias experiencias (contacto con el valet parking, guardarropa, un coctel y acompañamiento a la mesa) que están sustentadas por procesos de soporte. En forma simultánea, el cliente está expuesto también a las experiencias del entorno, en donde puede tener contacto con más de cinco personas y, por supuesto, con otros clientes.

PROCESOS COMO BASES DE LAS EXPERIENCIAS

Aquí es donde comienza el proceso, cuando los clientes hacen las reservaciones al restaurante Chez Jean. Se interactúa con un cliente no visible, y del otro lado de la línea el cliente también lo considera. En este tipo de conversación, hay una secuencia de interacción relacionada con las impresiones que tenemos a base de la tonalidad de voz de la persona que responde, la velocidad, su profundidad y el estilo del interlocutor. Este acto culmina cuando finalmente el cliente arriba al restaurante y el empleado lo acompaña a la mesa.

249

10

Lovelock, C. & Wirtz, J. (2007). Services Marketing (6ª Ed.). Prentice Hall, 233-241.

Parte no visible

Parte visible

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Riesgo de mucha espera

E

Mantener el sistema de reservaciones

Chequear disponibilidad

Confirmar fecha, hora y cantidad

Reservaciones.

Fallas claves

F

- Sonido y tono de voz

Hacer reservaciones

- Forma de tomar reservas

- Tiempo de respuesta

F

Línea de interacción interna IT

PROCESOS DE SOPORTE

Línea de interacción Física interna

Persona de contacto Acciones invisibles

Línea de visibilidad

Persona de contacto Acciones visibles

Línea de interacción

Evidencia física

Estándar de la experiencia y los procedimientos

Acto 1º E

E

Mantener las instalaciones

Estacionar el auto

Recibir a clientes y tomar las llaves del auto

- Fachada del edificio - Apariencia de empleados

- Vecindario

E

Mantener las facilidades y el equipamiento

Colgar los abrigos en el casillero que indica el ticket

Saludar, recibir, tomar los abrigos, entregar un ticket

- Otros abrigos

- Empleados

- Guardarropa

Guardarropa

- Forma de tomar los abrigos

- Tiempo

Inventarios / Compras

Órdenes y cuentas

Registros de clientes

Capacidad / Reservaciones

Base de datos

Valet parking

- Forma de recibir clientes y tomar el auto

- Tiempo

E

F

Compra y distribución de bebidas

Almacenamiento de bebidas

Mantener el abastecimiento del bar

Preparar cóctel

Dar los pedidos al bar. Juntar tragos

Recibir a clientes y tomar las órdenes. Servir tragos

Mantener los planes de asientos

Preparar los menús

Verificar las reservaciones y levantar los menús

Llevar a los clientes hasta la mesa. Ofrecer menús

- Otros clientes

- Ubicación de mesas

- Apariencia

- Staff, otros clientes

- Decoración

- Amoblamiento, mesas

Sentarse

- Forma de sentarse

- Puntualidad en la reserva

- Decoración

Cócteles

- Forma de servir

- Orden exacta

- Tiempo

6.7 SEGUIMIENTO DE LOS PROCESOS DE LAS EXPERIENCIAS EN RESTAURANTE - ACTO 1

Línea de tiempo

FIGURA

250 F

E

Es importante aclarar que, cuando se diseña el proceso, es muy posible que en los momentos claves de cada experiencia haya fallas y demoras, y por ende el cliente estará indiferente o se molestará debido a las expectativas únicas no cumplidas. La espera prolongada de los clientes en cada interacción de la experiencia genera un proceso de insatisfacción y el comienzo de un proceso de desfidelización. Los gerentes comerciales y los responsables por la prestación de cada experiencia y los procesos deben planificar la buena impresión tanto para los clientes nuevos captados como para los clientes que la organización retenga y fidelice. “Es de prever que es mucho más difícil continuar generando experiencias una vez que el cliente entre en la etapa de retención hacia la fidelización” 11. Es por ello que impresionar con una excelente 11

Arnould, E. & Price, L. (1993). River Magic: Extraordinary Experience and the Extended Service Encounter. Journal of Consumer Research, 24-25.

Cap 6 / LOS

Cuando el personal gestiona las experiencias previamente planificadas por la organización, es muy factible que no se generen dichas experiencias. Ello es producto de las fallas que se gestan en los procesos. Los puntos de fallas en los procesos aparecen en la figura con la letra “F”. Significa que los clientes no podrán acceder a vivir la experiencia de una manera plena. Analicemos y preguntémonos lo siguiente: ¿la recepción telefónica fue la adecuada? ¿La mesa reservada era la correcta? ¿El horario reservado fue el cumplido? A medida que fluimos por los procesos entre los pasos uno y cinco transcurre el tiempo. Es posible que los clientes puedan tener que esperar, por ello, en la figura aparece la letra “E” en un triángulo que representa dicho problema.

PROCESOS COMO BASES DE LAS EXPERIENCIAS

Cuando la organización desarrolla estos procesos, debe establecer parámetros de calidad que sin ninguna duda estarán dados por las expectativas generadas por la firma en los clientes. Vemos que, debajo de la línea de visibilidad, la firma debe diseñar los procesos que cumplan las experiencias previamente planificadas por la organización, y cuya ejecución dependerá de los empleados y los sistemas anteriormente vistos. Los procesos de registrar la reserva y mantenerla actualizada, el mantenimiento adecuado de las instalaciones del estacionamiento, el recibir a los clientes, el pedirle los abrigos, el entrenamiento del personal para la asignación de las tareas subsiguientes, junto con el manejo de la tecnología de la información para acceder y el gestionar la información clave, garantizan que las experiencias generadas por la organización se puedan cumplir y mantener.

251

experiencia al cliente captado no es difícil. Pero continuar gestando experiencias durante los 15 a 25 años que la organización pretenda retener a un cliente es mucho más difícil (según el gerente de marketing de una importante cadena de retail americana en Argentina, “es fácil engañar a un cliente una vez, pero es difícil engañarlo dos, 10 ó 50 veces”). Por lo tanto, las experiencias son acumulativas, ya que, si se generan de manera inadecuada, el cliente acumulará percepciones negativas y, por ende, el resultado final podrá ser la posible deserción. Cabe aclarar que cuando los clientes han entrado a la etapa de transición entre retención y fidelización, una mala experiencia negativa puede ser perdonada por ellos cuando la secuencia de interacciones previas ha sido sobresaliente. Esto aumenta la zona de tolerancia de los clientes para con la empresa, aun teniendo efectivas tentaciones de la competencia. Esto demuestra una tendencia con actitud hacia la fidelidad para con la empresa de parte del cliente.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Es por ello que a través de los procesos evitamos que los parámetros que generan las experiencias no decaigan al final, cuando el cliente evalúa que la experiencia resultó ser inadecuada.

252

Considerando que generar experiencias ounstanding es difícil en las empresas, siempre debemos considerar que estas podrán tendrán fallas cuando la organización interactúa con el cliente. Por lo tanto, los procesos serán los que ayuden a la organización a una casi perfecta inducción de las experiencias al cliente. “Los estudios que fundamentan que una buena impresión al final, aunque la experiencia previa no haya sido la adecuada, es mejor que tener una buena impresión al principio aunque la experiencia decaiga, no son válidos para el modelo. La experiencia debe ser continuamente auditada por la organización” 12. Acto segundo Durante este acto, el cliente está esperando disfrutar del binomio producto-servicio principal por el cual eligió a la empresa. Aquí vemos cuatro pasos, desde ordenar la bebida, servir el vino y la comida hasta finalmente almorzar o cenar (ver Figura 6.8). 12

Hansen, D. & Danaher, P. (2000, febrero). Inconsistent Performance During Service Encounter: What is Good Start Worth. Journal of Service Research, 296-316.

Parte no visible

Parte visible

F

E

Mantener la orden y registrar el pedido en la cuenta

Llevar la orden a la cocina

Saludar y tomar las órdenes

Ordenar bebidas y comida

- Formas de recibir al cliente, tomar órdenes

- Tiempo

Cap 6 / LOS

F

E

Compra de comida

Inventarios / Compras

Órdenes y cuentas

Registros de clientes

Capacidad / Reservaciones

Base de datos

Almacenamiento de la comida

Compra de los vinos

Preparar la comida

Tomar la comida de la cocina

Llevar la comida a la mesa

F

E

Mantener las facilidades de la cocina

F

F

- Preparación de la comida

Servir la comida

- Forma de servir la comida

- Tiempo

Almacenamiento de los vinos

Mantenimiento de las bodegas

Volver a llenar las copas

Llevar el vino, descorchar y servir

- Calidad del vino

Servir el vino

- Forma de servir el vino

- Tiempo

PROCESOS COMO BASES DE LAS EXPERIENCIAS

Línea de interacción interna IT

PROCESOS DE SOPORTE

Física interna

Línea de interacción

Persona de contacto Acciones invisibles

Línea de visibilidad

Acciones visibles

Persona de contacto

Línea de interacción

Evidencia f ísica

Estándar de la experiencia y los procedimientos

Acto 2º

E

F

Riesgo de mucha espera

Fallas claves

Verificar la satisfacción del cliente

- Gusto y calidad de la comida

Comer

- Control de los clientes, atención y servicio de aspectos adicionales

6.8 SEGUIMIENTO DE LOS PROCESOS DE LAS EXPERIENCIAS EN RESTAURANTE - ACTO 2

Línea de tiempo

FIGURA

253

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Profundizando más el análisis, puedo decir que se puede diagramar el flujo con mayor detalle. En la realidad, revisar el menú y pedir el plato seleccionado son dos actividades separadas. En este restaurante, se debería incrementar mucho más el grado de profundidad, como en una obra de teatro con un libreto muy detallado. Si los cuatro pasos del acto dos se desarrollan con eficiencia, seguramente los comensales disfrutarán de la comida, acompañada con un buen vino, y el ambiente ayudará para incrementar la sensación de una experiencia única. En caso contrario, el acto dos tendrá problemas, es decir, ¿lo que aparece en el menú es lo que hay disponible? ¿Los platos que los comensales seleccionan están disponibles? ¿Lo que aparece y no está disponible es explicado correcta y adecuadamente? ¿El vino es el adecuado para el plato seleccionado?

254

Una vez que los clientes hacen el pedido al mozo, este transmite la información al personal del back office (cocina, bar y caja). Como ha ocurrido muchas veces, las organizaciones que no transmiten la información correctamente no gozan frente al cliente de una imagen de calidad. En la realidad de la industria de la restauracion en Argentina y en muchos restaurantes latinoamericanos, al igual que la escritura de los médicos, los mozos tienen una mala caligrafía, o su expresión verbal no es clara, lo que genera que el restaurante sirva órdenes incorrectas o elaboradas inadecuadamente. En la Figura 6.8 vemos que los clientes analizarán no solo la calidad de la comida y bebida, sino la experiencia de la entrega y, lo más importante, la rapidez con que se sirve. La experiencia en la interacción de la entrega de la bebida y de la comida puede generar una percepción muy negativa en el resultado final, ya sea por indiferencia, exceso de confianza o desinterés del mozo. Acto tercero En esta instancia, como observamos en la Figura 6.9, los comensales han concluido el almuerzo o cena, aunque todavía faltan varias interacciones que restan por experimentar los clientes. El cuadro final es que suponemos que las experiencias entregadas fueron sobresalientes, y lo que resta es entregar un proceso rápido, ágil, y seguro.

Cap 6 / LOS

PROCESOS COMO BASES DE LAS EXPERIENCIAS

A estas alturas, los clientes tienen las siguientes expectativas: a) señalar y ordenar la entrega de la cuenta de manera rápida, clara y detallada; b) gestión de pago ejecutivo con opciones de tarjetas; c) una vez hecho el pago, el mozo deberá, de manera no mecánica sino espontánea, agradecer por la elección e invitar a los clientes a que vuelvan; d) previamente a salir del local, controlar que los baños están equipados y son higiénicos; y e) cuando los clientes se retiren del local, saldrán y solicitarán a un empleado que traiga su vehículo. Este lo entregará y les agradecerá por la elección del restaurante para, por último, desear un buen día o buenas noches, según el caso.

255

Parte no visible

Parte visible

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

E

Mantenimiento del sistema de cuentas

Preparar la cuenta

Tomar la cuenta del cajero

Llevar cuenta y tomar efectivo o tarjeta de crédito

- Cuenta

Presentar la cuenta

- Formato de la cuenta

- Forma de presentación

Línea de interacción interna IT

PROCESOS DE SOPORTE

�

Línea de interacción Física interna

Acciones invisibles

Persona de contacto

Línea de visibilidad

Acciones visibles

Persona de contacto

Línea de interacción

Evidencia física

Estándar de la experiencia y los procedimientos

- Tiempo

Acto 3º

�

- Guardarropa - Empleados

- Diseño del baño - Limpieza

Inventarios / Compras

Órdenes y cuentas

Registros de clientes

Capacidad / Reservaciones

Compra de suplementos

Suplementos y almacenamiento

Mantenimiento y limpieza

Mantener las facilidades

Mantener los abrigos seguros

Devolver el abrigo

E

Riesgo de mucha espera

E

Mantener el estacionamiento

Asegurar el estacionamiento

Devolver el auto

Devolver el auto, recibir propina y saludar al cliente

- Empleados

Fallas claves

F

- Fachada exterior (de noche)

Devolver el auto. Partida

- Despedida

- Forma de entregar el auto

- Tiempo

F

Tomar el abrigo, chequear el ticket y devolver el abrigo

Guardarropa

Inspeccionar frecuentemente

E

- Forma de entrega

- Tiempo

Uso del baño

�

- Frecuencia de inspección

- Accesorios

- Limpieza

Base de datos

Mantener el sistema de seguridad

Validar la tarjeta

Transacción con el cajero

Devolver tarjeta y dar recibo

Pago de la cuenta

- Forma de pago

- Tiempo

E

6.9 SEGUIMIENTO DE LOS PROCESOS DE LAS EXPERIENCIAS EN RESTAURANTE - ACTO 3

Línea de tiempo

FIGURA

256

Como se describe en el segundo acto, existen momentos de fallas o de experiencias inadecuadas o no generadas, por lo que en muchos estudios cualitativos actitudinales se afirma que las interacciones que surgen durante los procesos del tercer acto (por ejemplo, recibir la cuenta) son a veces hasta más importantes que la propia comida y bebida servidas durante los procesos del segundo acto. Fallas en la entrega de la cuenta, del auto, del abrigo o los baños en estado inadecuado hacen que se opaque la experiencia total de la comida.

Pero a medida que se avanza hacia la creación conjunta de experiencias, como en el restaurante, esta distinción desaparece. Cada vez más, los clientes participan en los procesos, tanto en la definición como en la creación de valor. La experiencia de creación conjunta del cliente se convierte en la verdadera esencia del valor. A diferencia de un restaurante, en otros tipos de negocios, las experiencias se originan en la creación conjunta de la interacción del cliente con una red de otra organización. No es posible generar valor sin una red de empresas que colaboren para crear un entorno que brinde al cliente la oportunidad de vivir una experiencia única de creación conjunta de valor.

Cap 6 / LOS

En el proceso de creación de valor tradicional, las empresas (como en el ejemplo del restaurante) y los clientes tiene distintos roles de operaciones y consumo. Los productos y servicios contienen valor, y los segmentos intercambian este valor entre la empresa y el cliente. La creación de valor tiene lugar fuera de los mercados.

PROCESOS COMO BASES DE LAS EXPERIENCIAS

Las empresas en la industrias de telecomunicaciones, financiera, logística, de cable, medicina prepaga, Internet, etc., tienen mayores complejidades en elaboración de procesos que sustenten las experiencias ofrecidas por este tipo de empresas. Sin duda que la interacción del empleado con el cliente determinará la clave de su fidelidad para con este tipo de firmas.

6.11 LOS PROCESOS Y EL COMERCIO ELECTRÓNICO El comercio electrónico ha implicado un desplazamiento clave de los negocios porque cambia las bases de estos. Los cambios producidos por el e-commerce van hasta la esencia de la creación, operación y administración de la empresa. El alcance de un negocio de e-commerce va más allá

257

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

de lo que puede realizar por sí solo, hasta llegar a una red de proveedores, distribuidores y otros actores. Esta habilidad para cambiar las fuentes del proceso es un factor significativo en la creación de nuevos niveles de desempeño financiero y del cliente. La ventaja de un e-process se encuentra en comprender los fundamentos del comercio electrónico y la manera de aplicarlos en su negocio. Los procesos de negocios gobiernan las relaciones. Los procesos definen las reglas de negocios, las interfaces y las fuentes que establecen cómo funcionan las relaciones.

258

Los procesos como activos agregan valor económico. Los procesos como pasivos destruyen valor, a pesar de lo bien que se lleven a cabo. Si analizamos, por ejemplo, el proceso de manejo de contratos de viajes corporativos (pequeño en escala) y las cuentas de gastos, no deberían afectar el valor de un accionista de la empresa, ni el rubro capital en el balance. Sumando el dinero invertido en los últimos cinco años para armar las estructuras del proceso, el enfoque puede ser diferente: espacio en la oficina, sistemas de computación, contratación y entrenamiento de personal, costos directos de personal (y costos indirectos, como tiempo que dedican los ejecutivos o secretarias para hacer las solicitudes y coordinar las actividades con el departamento de viajes, elaboración y procesamiento de los reportes de gastos y demás). Se llega a la conclusión de que este proceso es pasivo. En estos casos, según la magnitud de la empresa, tiene más sentido realizar tareas externas o tercerizadas; es por ello que cada vez más se manejan viajes corporativos desde la web. A partir de aquí, debemos analizar cómo varían los procesos en su contribución con base en la tentativa estratégica de la empresa. Por lo tanto, existen cuatro categorías diferentes: Los procesos de identidad (es el elemento distintivo de la empresa). Definen a la empresa en sí misma, a sus accionistas, a los empleados, a los proveedores, a los distribuidores y los empleados. Tenemos el ejemplo de McDonald´s, que garantiza la consistencia absoluta en su servicio de un producto de consumo. Los procesos de prioridad (el motor del desempeño competitivo diario). La llegada puntual de los aviones, el reabastecimiento de los minoristas, el control de calidad de los fabricantes y el servicio al cliente en la industria

financiera son ejemplos de este tipo de procesos. Los procesos prioritarios son entendidos como activos, y la creación y mantenimiento de vinculaciones están estrechamente interrelacionados. Los procesos de respaldo (el soporte de las operaciones). Son los que sostienen las operaciones, como, por ejemplo, administración, contabilidad, etc. Son procesos pasivos, ya que involucran a la mayor parte de la burocracia del negocio. Los procesos obligatorios. Son los que se llevan a cabo únicamente debido a exigencias legales y de regulación.

Los procesos pasivos pueden ser necesarios como parte de la red de valor y de la relación, aunque ellos restan valor y recursos. La empresa debe manejarlos independientemente de la contribución que hacen a su propio posicionamiento económico. La mayoría de los procesos pasivos cubren más factores críticos de fracaso que factores críticos de éxito. Con el cumplimiento de estos últimos, la empresa tiene éxito y gana. Si la empresa obtiene el éxito es poco lo que alcanza si no trabaja estos procesos pasivos. Muchos elementos de los procesos que no tienen contacto directo con el cliente se encuentran dentro de esta categoría, como, por ejemplo, el manejo de devoluciones, auditoría y el suministro de informacion de control y facturación. En la Figura 6.10, observamos cómo se vincula la relación en la matriz de procesos entre los puntos de vista del cliente y los de la compañía sobre la importancia de sus capacidades. En los puntos en los que el valor es alto entre el cliente y la empresa, los procesos potenciales de identidad y sinergia dan oportunidades de ganar a ambos. Cuando nos acercamos

Cap 6 / LOS

Los procesos activos están creando valor en términos de fortalecimiento de la posición competitiva de la empresa o de su contribución a la rentabilidad presente o futura. Ellos son parte de los activos intelectuales de la empresa y del conocimiento del proceso.

PROCESOS COMO BASES DE LAS EXPERIENCIAS

El intercambio de valor (lo que el cliente gana, lo que la empresa devenga) es una evaluación del agregado que el e-process hace al éxito económico y competitivo de la compañía, dirigido en parte por las necesidades y prioridades del cliente.

259

a áreas en donde el valor del cliente excede el valor de la empresa, aparecen oportunidades para fortalecer las relaciones, al concentrar la atención en ellas u ofrecer experiencias adicionales. Cuando personalizan las interacciones con los clientes a través de la tecnología web o autogestión, las empresas tienen que invertir en administración, software y servicios. Con el tiempo, estas erogaciones son lentamente trasladadas al cliente, reduciendo la carga de costos de estas, de manera que ambas partes se beneficien. Esto crea procesos activos prioritarios para la empresa, a pesar de sus pasivos de respaldo. FIGURA

6.10 MATRIZ DE PROCESOS DE VALORES DEL CLIENTE Y LA EMPRESA

260

Activos de la compañía (bajo valor)

Pasivos de la compañía (alto valor)

Activos del cliente (alto valor)

Oportunidad para mejorar la relación

Base para la identidad y la marca

Pasivos del cliente (bajo valor)

VALOR DEL CLIENTE

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

VALOR DE LA COMPAÑÍA

Gerencia de inversión operacional

Oportunidad para mejorar el desempeño

La situación en la que hay alto valor para la empresa y bajo valor para el cliente es desventajosa, ya que un entorno de comercio electrónico impone mejoras rápidas en el desempeño del e-process, las cuales están destinadas a los procesos prioritarios o de respaldo. Las empresas han logrado crear conciencia de marca y han conseguido que los clientes que compran online basen sus decisiones en aspectos que van más allá del precio que cobre un intermediario (www.despegar.com.ar) o un referenciador (www.yahoo.com).

Finalmente, los procesos a los que la empresa y sus clientes les asignan bajo valor corresponden principalmente a procesos de respaldo y obligatorios. El ejemplo es el del ingreso de la tarjeta de crédito y el envío de la información de la dirección de correo necesaria para tramitar un pedido. La clave está en el software. “www.amazon.com es líder en este proceso de compra a través de un clic. Así la empresa evita una cantidad de complicaciones a aquellos clientes que están registrados” 13. Entender cómo juzgan los clientes y la empresa los procesos de valor que gestionan las experiencias que la empresa posee define la importancia de la relación y el valor para la compañía.

FIGURA

6.11 IMPORTANCIA DE LA RELACIÓN

¿Es el proceso la base de la marca de la empresa o de la relación con el cliente?

SÍ

IDENTIDAD

NO ¿Es esencial el proceso para satisfacer sus compromisos?

SÍ

PRIORITARIO

NO ¿Es vital el proceso para los aspectos económicos operacionales de la empresa?

SÍ

RESPALDO

NO ¿Se necesita el proceso para satisfacer un requerimiento legal o una regulación?

SÍ

NO Reevaluar el proceso

13

Spector, R. (2002). Amazon.com: Get Big Fat. Collins Business.

OBLIGATORIO

Cap 6 / LOS

Para poder evaluar los procesos, debemos preguntarnos ciertas cuestiones, como muestra la Figura 6.11. Los procesos estratégicos en Internet crean identidad de marca, diferenciación, fortaleza de mercado y reputación.

PROCESOS COMO BASES DE LAS EXPERIENCIAS

La fortaleza de la relación dirigida por el valor del cliente define la importancia relativa de los procesos de la firma, del más alto al más bajo: de identidad, prioritario, de respaldo y obligatorio.

261

Los procesos prioritarios son los que establecen una ventaja operacional. Los procesos de respaldo son los necesarios para sustentar la relación, aunque por sí solos no tienen impacto estratégico. Finalmente, los procesos obligatorios son aquellos que se necesitan legalmente para la operación del negocio, que incluyen juntas empresariales, cumplimiento de disposiciones, presentación de informes y pago de impuestos. A medida que transcurren los primeros 10 años del nuevo milenio, los marketineros que busquen nuevas formas de proporcionar valor a los clientes deberán ver más allá de los productos o del binomio productos/servicios que venden. Tendrán que hallar formas para convertir su oferta en una experiencia total para los potenciales clientes. A medida que las empresas que sobresalen y que pregonan la fidelización a través de nuevas experiencias crecen en la nueva economía, quienes se limiten al mundo cada vez más reducido de los productos y servicios solamente correrán peligro de perder posiciones o de desaparecer a largo plazo.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Se concluye con las píldoras de la fidelidad, que representan tips, afirmaciones y conclusiones adecuadas para que el lector reflexione acerca de los conocimientos adquiridos. PÍLDORAS DE LA FIDELIDAD ◗ Los procesos definen cómo se hará el trabajo con el cliente y cómo funcionará la relación con este. ◗ El diseño de un proceso indica la forma en que todas las actividades distintas deben relacionarse para alcanzar el objetivo general. ◗ Los procesos sustentan las interacciones con los clientes que generan experiencias únicas, y que garantizan la lealtad real. ◗ Los procesos de las experiencias tienen una estructura intangible, que en muchos casos es difícil de observar. ◗ Para poder generar experiencias únicas al cliente, debemos pensar en mapeos de dichas experiencias. 262

◗ Las técnicas de mapeo describen los procesos que incluyen flujos, secuencias, relaciones y dependencias en las interacciones con los clientes.

w

7 Capítulo

EL MANAGEMENT DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN

Modelo de Marketing de Fidelización ® Management de contención de la queja

Retención del talento leal

La organización que gestiona la fidelización

El proceso del cambio Management del cliente como activo

ARQUITECTURA DE LA FIDELIZACIÓN

Experiencias que fidelizan Los procesos

Modelización de la lealtad

Los programas de fidelización

Personalización digital

Derechos reservados Fernando Simonato ®

7 EL MANAGEMENT

DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN

Nosotros necesitamos talentos con pasión por el trabajo en equipo, creativos, innovadores y de espíritu emprendedor. Personas con energía, entusiasmo y habilidad para romper y superar barreras, amantes de la diversidad cultural que comprendan que la clave es la comunicación. Javier San Juan, presidente de L’Oréal Argentina

AL LEER ESTE CAPÍTULO USTED APRENDERÁ:

1. La gestión del capital humano en la empresa. 2. A analizar los ciclos de la deserción y fidelización del personal. 3. A explicar la importancia de la retención del personal. 4. El valor del empleado y su impacto en la rentabilidad de la empresa. 5. A analizar la captación del talento humano. 6. Estrategias de estímulo al personal talentoso en la empresa.

7.1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO Una de las mejores formas de ponerse las “gafas del cliente” y gestionar la relación mutua con un enfoque de creación de valor es dotar a la estructura de recursos humanos de la compañía de autonomía necesaria para resolver directamente problemas con los propios clientes. Si queremos crear una relación basada en la fidelidad con el cliente, es necesario que la cultura de la confianza impregne a toda la empresa: empleados, nivel gerencial, proveedores, accionistas y socios. Es por ello que la retención del personal consiste en hallar y conservar personal calificado, brindándole satisfacción profesional, realización y equilibrio entre el trabajo y la vida personal, y a cambio ganar su confianza, dedicación, lealtad y compromiso a largo plazo para con la empresa.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

A la hora de diseñar estrategias de retención del personal, las empresas no deben confundir los factores que atraen a los empleados con aquellos que los retienen. Una investigación de Jac Fitz-enz, padre de la mediación y experto en benchmarking, descubrió que “las personas ingresan en una organización por las promesas de posición que ocuparán, compensación, beneficios y estabilidad de la empresa. Los deseos de abandonarla aparecen relacionados con el estilo de liderazgo y por falta de crecimiento laboral y salarial, horario extendido e inestabilidad de la compañía” 1.

266

El factor humano hace la diferencia, argumenta Norberto Lovaglio, vice-presidente regional de Spanish South America de DHL Express International. En octubre de 2007 el autor llegó al mostrador de la recepción de hotel Hamaca-Coral de República Dominicana para pedir alojamiento. Mientras el recepcionista buscaba mi reserva, vi que empleados del hotel preparaban un evento que a primera vista era de tipo musical. Se movían micrófonos, altavoces, cables, maderas para el escenario, luces. A partir de aquí el diálogo comenzó a desfidelizarme. Le pregunté a la persona que me atendía, con el ánimo de saber cuándo comenzaría el evento musical, pensando que luego de un día de negocios agotador podría disfrutar y entretenerme: “¿Qué están por armar aquí?”. “No tengo idea”, me dijo el empleado mientras continuaba con su trabajo. “¿Quién podría saberlo?”, insistí.

1

Fitz-enz, J. (2001). How to Measure Human Resource Management (3ª Ed.). McGraw-Hill.

En otra situación me tocó conocer la siguiente historia. “Me pagaban un muy buen sueldo y daban capacitación continua, pero el ambiente de trabajo dejaba mucho que desear. Continuamente tenía que viajar, y recursos humanos no sabía dónde estaba. Me dejaban varado, no sacaban los pasajes, me decían por celular: ‘¿Estás en Milwaukee o en Rosario?’. Recuerdo que hace unos meses tuve que quedarme una semana en mi puesto porque no mandaban al relevo”. Es el testimonio de Juan, licenciado en Administración de 32 años. La decisión que tomó fue la lógica y no lo pensó más: renunció a la empresa de alimentos multinacional que lo había contratado y en menos de cinco días estaba trabajando en otra empresa.

Cap 7 / EL MANAGEMENT

Era obvio que Paul había sido entrenado. Si no no hubiera dicho “muchas gracias”. Sin embargo, la capacitación solo sirvió para procesar a los clientes, pero no para satisfacerlos y menos para fidelizarlos. Aquí vemos cómo, según ciertas normas, Paul me atendió como un proceso mecánico perfecto del tipo industrial. Pero, lamentablemente, el superior (gerente o jefe) no lo ayudó a comprender la diferencia entre atender según las normas del manual y la de dejar satisfecho con la experiencia del negocio (que incluye sin ninguna duda este tipos de incidentes críticos). Aquí vemos que la organización, cuando audita la calidad (según tiempos, movimientos, etc.), queda altamente calificada internamente, pero cuando analizamos externamente, el cliente no solo puede quedar no satisfecho, sino posiblemente indiferente, lo que es peor. Es cierto que los procesos son claves en la gestión de las experiencias del cliente, pero si no convergen y se planifican conjuntamente, ocurren las cosas que le ocurrieron a Paul.

DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN

“No sé”, fue la respuesta. Viendo que no demostró interés en buscar a un contacto o a nadie que estuviera informado del programa del evento musical, ya me iba a mi habitación cuando pensé: “¿Cómo puede ser que un hotel como este descuidara de no informar de un evento de este tipo al personal?”. El empleado continuaba llenando mis datos en la PC, me vio y me dijo: “Muchas gracias por haber elegido nuestro resort, Fernando. Mi nombre es Paul; si necesita algo, no dude en llamarme; recuerde, estoy aquí para que su estadía sea lo más confortable posible”. Inmediatamente, con gesto dudoso, lo miré y le comenté de la mejor manera posible: “Paul, acabo de pedirte ayuda con el concierto. Me gustaría saber qué pasa ahí, Paul”, dije mirando el lugar del evento musical. En ese mismo momento se le prendió la lamparita a Paul. Estaba en lo cierto: era un concierto musical organizado exclusivamente para los clientes del hotel.

267

Este tipo de situación ocurre comúnmente en bancos, compañías de seguros, concesionarias de autos y otras empresas de servicios. Es por ello que, para generar fidelización en nuestros clientes, necesitamos previamente trabajar en la fidelización del personal más valioso de la firma. Esta base es la que ha desarrollado la empresa líder mundial en productos de belleza, cuyo eslogan interno es: “Para construir belleza, nosotros necesitamos talento”.

Gestión del capital humano La gestión del capital humano es un factor determinante de la fidelización de los empleados de la empresa, y, por ende, decisiva para el éxito comercial de la compañía. Durante 2006, Symnetics Argentina organizó un encuentro donde evaluaba las competencias de las empresas líderes en el sector en sus recursos humanos, y surgió entre directores y gerentes de dicha área que: ■ El 20% no tiene definida una estrategia de fidelización de su personal. ■ El 28% tiene escrita y divulgada una estrategia de fidelización de su personal. ■ El 20% la tiene escrita pero no divulgada. ■ El 18% la está desarrollando. ■ El 14% dice que hay una estrategia de fidelización de su personal pero no está escrita.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Como podemos observar, el 62% de los asistentes al encuentro cuentan con una estrategia de fidelización de su personal, 20% carece de ella y 18% la está desarrollando.

268

El ranking de las competencias requeridas en los recursos humanos por lo líderes de cada sector es: 1. Liderazgo para producir cambios 2. Pensamiento estratégico 3. Habilidad negociadora 4. Entendimiento del negocio/industria 5. Competencias específicas comerciales 6. Visión sistémica 7. Trabajo en equipo 8. Habilidades interpersonales 9. Habilidades para trabajar bajo presión 10. Capacidad para resolver problemas 11. Capacidad analítica 12. Conocimientos comerciales/financieros

Club Med Troncoso2 Los gentiles organizadores (GO) constituyen uno de los valores fundamentales del Club Med Trancoso, la tropa de jóvenes de entre 18 y 30 años de distintas nacionalidades que se encargan de hacer las vacaciones en el Club Med un tiempo inolvidable. El talento del GO es esencial para garantizar la calidad de intercambios con los clientes y los equipos y asegurarse de que cada uno goce de experiencias únicas. En el Club Med, el talento es una manera única de establecer las relaciones hechas a base de la amabilidad y de la amistad (actitud) por medio de las habilidades (conocimientos técnicos). Esta es la razón por la que el GO, en primer lugar, crea enlaces dentro de la aldea.

Cap 7 / EL MANAGEMENT

El personal más difícil de retener, según el 32% de las empresas consultadas, son los jóvenes profesionales. Le siguen los analistas senior, con el 27%; los analistas, con el 16%; las jefaturas, con el 13%; las gerencias, con el 7%; y finalmente los directivos, con el 5%. Sergio Coco, director de RRHH de Aguas Danone, asegura que la empresa tiene una cultura transgresora y participativa. Esto favorece la retención porque los jóvenes se sienten desafiados y bien tratados.

DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN

En marzo de 2006, se llevó a cabo la tercera encuesta de retención de talentos realizada por Bumeran.com y Axis Group entre 1.300 empleados y 200 representantes de las más importantes empresas reclutadoras de Argentina. La principal desavenencia entre los empleados y empleadores reside en el interés de las empresas por conservar a su personal. El 60% de los empleados asegura que en su empleo actual la compañía no realiza acciones para retenerlos. Por el contrario, el 74% de las empresas sostiene que pone en marcha acciones para conservar talentos. El 20% de los encuestados pretende quedarse en su actual compañía (teniendo en cuenta el tiempo que ya estuvo y el que prevé permanecer) menos de seis meses y el 18%, entre uno y dos años.

269 2

Adaptado de Ghiso, L. & Lisemberg, F. (2007, diciembre). Club Med Trancoso. Club & Countries, 175, año XX, 10-16.

Las organizaciones que se enorgullecen de tener empleados leales, competentes y entusiastas se caracterizan por: ■ Inspirar la lealtad y el compromiso de otros empleados. ■ Ofrecer mejor experiencia al cliente, porque han adquirido un conocimiento profundo de su compañía y de sus clientes. ■ Comprometerse en un pensamiento más creativo y colaborador. ■ Buscar mayor satisfacción y significado a su trabajo. ■ Crear lazos muy poderosos entre sus miembros, unas conexiones que dependen aún más de su lealtad. La retención del personal talentoso debería ser la estrategia central en la organización. Hoy, los trabajadores prefieren quedarse con el jefe actual si este les ofrece oportunidades de crecimiento, de desarrollo de sus habilidades y los promociona en sus carreras. No basta con retener a los empleados más valiosos, también se debe aprovechar los conocimientos, ideas y habilidades únicas que aportan estos a la empresa. Si la gente se da cuenta de que la organización aprovecha sus talentos, se sentirá apreciada, por lo que generará el compromiso con la firma.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

7.2 EL MERCADO LABORAL

270

El mercado laboral argentino se caracteriza por un importante gap entre la formación que reciben los empleados que buscan un determinado trabajo y las exigencias de la ocupación por la que optan. Esto se denomina subempleo, que es consecuencia del mandato de la familia de clase media argentina de darle a sus hijos formación universitaria y abandonar la formación profesional. En muchos casos, el personal que se postula se encuentra sobrecalificado. Esto genera que muchas empresas no puedan absorber a todos los profesionales que la universidad genera. Es por ello que crece el subempleo, y psicólogos trabajan como telemarketers, o ingenieros como maestros mayores de obra, o licenciados en Administración están como ejecutivos de cuenta de bancos. Estos jóvenes, luego de la crisis de 2001, que estuvieron alegres con este tipo de tareas, comienzan hoy a sentirse desencantados realizando trabajos que los aburren y hastían.

Hoy, muchas empresas argentinas están soportando el fenómeno de rust out, que es la apatía que tiene un empleado por su trabajo. Esto no solo genera problemas importantes de productividad, sino que el personal no cumple en muchas empresas con el objetivo de fidelizar a los clientes con los cuales interactúan.

La despersonalización (el empleado pierde el compromiso personal con la tarea y la hace de manera automática), la desensibilización emocional (se pierde capacidad de empatía para con los otros) y la disminución de la capacidad de iniciativa, junto a la sensación de bajo logro personal, son las causas del burn out. De acuerdo a un estudio de investigación realizado por la Sociedad Argentina de Medicina del Estrés (Sames) entre más de 600 empresas de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y el Conurbano Bonaerense, el 30% de los empleados sufren el síndrome del burn out. En un relevamiento que se hizo a más de 200 empresas, las compañías latinoamericanas revelaron su dificultad para innovar en la gestión de personal. Previo a su décimo congreso mundial de 2007, la Federación Mundial de Asociaciones de Dirección de Personal (WFPMA) encargó una encuesta, realizada en su nombre por PricewaterhouseCoopers (PwC), para

Cap 7 / EL MANAGEMENT

También aparece en el mercado argentino el síndrome del burn out (o del quemado), que consiste en que el personal sufre de un estrés que deviene en agotamiento físico y emocional intenso. Esto también impacta en la productividad de la organización a través de equivocaciones, ausentismo, riesgos de accidentes y costos legales, entre las principales consecuencias. Como la gota que horada la piedra, se trata de un proceso de estrés (trastorno de adaptación) crónico en el que se van perdiendo progresivamente las capacidades laborales y competencias personales hasta concluir en la sensación de desgaste total y deserción del personal.

DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN

Es por ello que hemos encontrado que el gran problema de fidelizar tiene muchas causas, pero una que engloba a muchas es el rust out, es decir, síntomas de depresión, apatía, descontrol de las emociones, angustia y al final escapismo. Se ha encontrado que este síntoma alcanza a los empleados de 40 años, gerentes, jefes y ejecutivos de venta cuyas carreras se han detenido por muchos factores que hace que no busquen nuevos horizontes.

271

conocer los desafíos que afrontan los profesionales de RRHH desde hace tres años, cuáles son en la actualidad y cuáles piensan que serán dentro de tres años. El relevamiento contó con un apartado especial, en el que se monitoreó la situación en empresas de distintos países de Latinoamérica. Mirando hacia el futuro, como muestra la Figura 7.1, los temas que se espera que sean los de mayor importancia, según los responsables de RRHH, desde ahora hasta dentro de tres años son: efectividad organizacional (41%), la retención del personal (38%) y el desarrollo de liderazgo (36%). FIGURA

7.1 TEMAS QUE PREOCUPARÁN EN EL FUTURO

Desafíos significativos dentro de tres años en Sudamérica*

En % de empresas 41%

Efectividad organizacional

38%

Gestión de personal: retención

36%

Desarrollo de liderazgo

28%

Gestión de cambio

26%

Compensación

21%

Planeamiento de la sucesión

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Reclutamiento y disponibilidad local de la fuerza calificada

272

19%

Aprendizaje y desarrollo

17%

Medición de la efectividad de RRHH

17%

Relaciones laborales

9%

Costos de los beneficios: salud

9%

Gratificación para empleados

9% 7%

Regulación legal/Regulatorio Movilidad internacional de empleados

5%

Costos de los beneficios: jubilación

5%

Implementación de tecnología de RRHH

5% 3%

Subcontratación 0%

5%

10%

* Adaptado de PricewaterhouseCoopers (2007)

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Lo que observamos es que los paradigmas han cambiado; hoy no se mira solo la retribución fija, beneficios, incentivos, auto, celular, stock options y demás. Para retener y lograr el cumplimiento del trabajo de manera responsable y efectiva, la empresa debe construir una nueva cultura empresarial, que contemple: a) buen clima organizacional, b) desafíos permanentes, c) calidad de trabajo y ambiente, d) buen liderazgo, e) posibilidad de aprender, f) proyección de carrera, g) flexibilidad de horario y h) libertad para crear.

En el escenario para analizar las relaciones laborales, debemos tener en cuenta tres premisas: ■ El autodesarrollo y el coaching: que son herramientas de valoración y crecimiento personal que las empresas ponen a disposición de su gente. El personal se forma a sí mismo y recibe desarrollo de parte de su superior. ■ La promoción: el crecimiento profesional es un factor deseado por todo personal. Hoy, y más en Argentina, el personal desea crecer, progresar y asumir más responsabilidad. ■ La fidelidad: la verdad que hoy este es un factor crítico de éxito relativo. El mundo ha cambiado en el sentido de pensar que en la empresa donde se pudieron formar y desarrollar los padres la misma suerte correrán los hijos; es por ello que no siempre estos pueden ser leales a la firma en la que actualmente trabajan. Lamentablemente, muchas empresas han traicionado la confianza de los empleados jóvenes que aspiraban a desarrollarse en ellas, ya que ellos han visto cómo otros colegas mayores han desertado en la madurez de sus carreras profesionales. Por lo tanto, la lealtad del empleado se ha deteriorado en los últimos años. Por ello, las organizaciones que fidelizan a sus clientes y, por ende, obtienen valores superiores al resto deben no solo revertir el último punto

Cap 7 / EL MANAGEMENT

7.3 LA COMPLEJIDAD LABORAL

DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN

“Los grandes logros de cualquier persona generalmente dependen de muchas manos, corazones y mentes”, decía Walt Disney en 1965.

273

antes mencionado, sino incorporar la velocidad como condicionante de las actuaciones de la firma. Además, deberán diseñar modelos de fidelización basados en el compromiso mutuo empresa-empleado y en la confianza del superior.

7.4 MOTIVACIÓN

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

El tema de la motivación al empleado tiene una dualidad. Hay una escuela que considera la motivación como un tipo de entidad externa que se debe imponer a alguien. La otra escuela se enfoca en formar a la persona, despertar el depósito de poderosa energía latente que se encuentra dentro de cada empleado para generar un deseo de automotivación y disciplina. A medida que la tecnología avanza, este último enfoque será cada vez más importante, ya que a mayor cantidad de tecnología y computadoras que reemplacen el toque personal, más será este requerido por los empleados. Los problemas de motivación y retención de personal, junto con su proliferación, se deben a esta disminución del toque personal ante los trabajadores, en todos los niveles de la empresa. En muchos casos, la deshumanización del trabajo es el centro tácito y oculto de todos los resentimientos e insatisfacciones que enfrentamos hoy en día entre los trabajadores.

274

La motivación se puede agrupar en tres tipos: ■ La motivación extrínseca, que tiene que ver con la voluntad de obtener una recompensa por el trabajo, ya sea monetaria o en forma de reconocimiento. ■ La motivación hedonista intrínseca, que está vinculada con el atractivo que presenta el puesto por sí mismo y sus perspectivas de crecimiento. ■ La motivación normativa intrínseca, originada por una verdadera creencia en los objetivos de la organización. La satisfacción de los objetivos es el principal requisito previo para la felicidad del empleado. La felicidad induce a la motivación. En dicho caso, un empleado alegre, motivado y satisfecho se comprometerá con la causa de la empresa y será leal.

Para comprender este proceso que conduce a la fidelidad en el trabajo, es clave identificar los objetivos y las aspiraciones del empleado y desarrollar un marco adecuado para su cumplimiento.

7.2

FIGURA

En la Figura 7.3, vemos la escala en donde el salario global es la primera prioridad, aunque no siempre como objetivo eterno. Una vez acordado en forma adecuada y mutua, cesa de ser una necesidad, hasta que reaparece en la forma de solicitud de un ascenso. FIGURA

7.3 JERARQUÍA DE LOS OBJETIVOS DEL PERSONAL

F idelidad del personal

Salario global

Satisfacción Entorno laboral

Ascenso

OBJETIVOS DEL PERSONAL Trabajo en sí mismo

E quilibrio trabajo / vida personal

Autoestima Seguridad

Cap 7 / EL MANAGEMENT

Sabemos que los objetivos del empleado están en constante transformación respecto del nivel socioeconómico de la sociedad, sus prioridades y su situación personal. De acuerdo con las opiniones recogidas en muchos seminarios y capacitaciones de personal, se puede encontrar una escala de jerarquía en el tiempo de objetivos del personal.

DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN

Retención Cumplimiento → Felicidad → Motivación → Compromiso → del objetivo del empleado

275

Además, el salario global abarca las compensaciones financieras y no financieras. Dentro de las financieras existen las compensaciones directas, que consisten en el salario directo, las bonificaciones y comisiones. Y las indirectas abarcan un amplio espectro, como se observa en la Figura 7.4. Más allá del salario, de acuerdo a los datos de los últimos estudios (Bumeran.com o Execuzone) respecto al costo de captar un talento de otra compañía, las empresas están dispuestas a un aumento en la remuneración para lograr el pase de un determinado perfil que no baja de un promedio del 25%, una cifra que cubre tanto el riesgo como el costo de oportunidad, y con mejores beneficios, como el bono y el auto, por ejemplo. Cuando analizamos los intentos que hacen los competidores para robarle el personal talentoso a las empresas (ver tentación del talento), encontramos un nuevo concepto llamado compensación integral (CI), que es la compensación total y beneficios valorizados, como puede ser la capacitación y desarrollo, el entorno y el balance entre la vida laboral y la personal. FIGURA

7.4 COMPENSACIONES FINANCIERAS Y NO FINANCIERAS • Salario Directas

• Bonificaciones

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• Comisiones • Vacaciones • Primas

Financieras

• Propinas Indirectas

• Horas extra • Primas por salario • Primas por salario adicionales

REMUNERACIONES EN LAS ORGANIZACIONES

• Efectos financieros • Oportunidades de desarrollo • Programas de reconocimiento • Viajes No financieras

276

• Calidad de vida de trabajo • Orgullo del trabajo y la empresa • Promociones • Libertad y autonomía en el trabajo

TABLA

7.1 ATRACTIVO DE LOS COMPONENTES DE LA COMPENSACIÓN

ELEMENTO

CAPTAR

RETENER

MOTIVAR

✩✩✩

✩✩

✩

Beneficios

✩✩

✩

✩

Incentivos a corto plazo

✩✩

✩✩

✩✩✩

Incentivos a largo plazo

✩✩

✩✩✩

✩✩

Salario

Bajo: 1 estrella / Moderado: 2 estrellas / Alto: 3 estrellas FUENTE: Fernández López, J. (2005). Gestión por competencias. Prentice Hall, 126

Luego aparece el entorno laboral donde el personal se desempeña. Aquí tenemos que analizar la relación con sus pares y superiores, la aceptación de los colegas, las relaciones interpersonales y la actitud que tiene la empresa para con los empleados. Los reclutadores están en constante 3

Van Morlegan, L. (2007, junio 5). Trabajo presentado en el Congreso Anual sobre los Desafíos de la Gestión de Recursos Humanos. Universidad del Cema.

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Aquí se remunera el talento del personal, cuyas características son la innovación y creatividad, pero especialmente su capacidad de trasgresión. La decisión de incorporar talentos es responsabilidad de los accionistas y no del área de RRHH. Un talento es alguien que llega a la organización para hacer lo que todavía no se hizo, para fijar reglas nuevas y lograr resultados que aún no se alcanzaron. “Aceptar un talento implica darle el espacio para aplicar sus capacidades; por eso, al incorporarlo a la compañía, debe estar preparada para modificar jerarquías, estructuras e incluso valores” 3.

DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN

Dentro del concepto de salario global aparece la remuneración por competencias. Esta se halla relacionada con el grado de información y el nivel de capacitación de cada empleado, y premia ciertas habilidades técnicas o de su comportamiento. El foco principal pasa a ser la persona y no el cargo, lo que significa que el salario no está relacionado con las exigencias del cargo, sino con las calificaciones de quien desempeña la tarea.

277

estudio, análisis e implementación de nuevas estrategias. Desde ambientes de trabajo más relajados y flexibilización horaria hasta programas de capacitación e innovadoras formas de compensación. El exponente máximo de estos cambios organizacionales, y el modelo al que miran con deseo la mayoría de los nuevos trabajadores, es Google. “Se trata de una suerte de empresa-paraíso, en la que los trabajadores no tienen horarios fijos, pueden amenizar su jornada laboral con partidas de billar o competencias de videojuegos, clases de gimnasia o relajantes masajes musculares” 4.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

IBM es una de las empresas en Argentina que mejor emula las prácticas en Internet, a través de la atracción y retención de los mejores talentos desarrollando el marketing de la experiencia en el lugar de trabajo. “Los nuevos talentos prefieren ambientes laborales dinámicos, que promocionen nuevas ideas y con retroalimentación constante. Ello hace que se busque diversificar las fuentes de reclutamiento y también las políticas de compensación, según argumenta Raffaella Temporiti, gerente de RRHH de Global Business Services para la región Spanish South America IBM” 5.

278

La multinacional Unilever Argentina tiene la finalidad de fidelizar a la plantilla y que sienta a su empresa como el mejor lugar para trabajar. Para ello posee el programa Great Place to Work desde 2006, en el que la empresa se preocupa porque los empleados fomenten su propio bienestar, tanto en términos de buen estado físico –nutrición, salud, higiene y cuidado personal– como en el cuidado de la mente y el espíritu, ayudando a sus empleados a controlar su energía y fortaleza personal, y a implicarse en las comunidades locales y a lograr un equilibrio entre trabajo y vida privada. Este programa se basa en tres columnas claves, que son: la cultura ganadora, el crecimiento personal y la vitalidad. Para ello, la empresa apuesta por políticas de conciliación, empleo de nuevas tecnologías y distintos programas de formación y beneficios sociales. El programa Wellbeing (Sentirte Bien), mediante la promoción de los buenos hábitos alimentarios y la práctica del deporte, ha puesto en marcha una herramienta complementaria que persigue fomentar el bienestar y la salud6. 4

Kukso, F. (2008). Galaxia Google. Revista C (Diario Crítica de la Argentina), 12-14.

5

5ª Conferencia de RRHH Talentos 2008: Cómo construir valor a partir de las nuevas generaciones, abril, Buenos Aires.

6

Cfr. Unilever ayuda a sus ejecutivos a sentirse bien en la oficina. (2007, julio 26). Infobae. Obtenido de http://marketing.infobaeprofesional.com/notas/50407-Unilever-ayuda-a-susejecutivos-a-sentirse-bien-en-la-oficina.html

En quinto lugar aparece la seguridad, en donde el personal desea sentirse protegido y apreciado en su lugar de trabajo. La seguridad laboral contribuye a disipar el temor, logrando incentivar la confianza, la sensación de pertenencia, la empatía del personal hacia la empresa y finalmente la lealtad hacia la firma. En sexto lugar se prioriza el equilibrio entre el trabajo y la vida personal. La apreciación de la vida por parte del personal alcanza un grado importante para comenzar a contemplarla en el contexto global para lograr el ansiado balance. Aquí son importantes cuestiones como: ¿comparto el tiempo adecuadamente entre mis actividades dentro y fuera del trabajo? ¿Es gratificante mi vida personal y social? ¿La gerencia me apoya en el esfuerzo que realizo para encontrar un balance entre mi vida profesional y personal? Para Fabricio Kaplan, gerente de desarrollo de RRHH de Unilever, “en Argentina este factor es clave. Por eso se creó el programa Sentirte Bien, que consiste en hacer flexible el horario de trabajo, estableciendo regímenes partime para quien lo necesite y de trabajo desde el hogar” 7.

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En cuarto lugar está la autoestima, que representa un estado de parte del personal vinculado a factores internos, como respetarse a sí mismo, la autonomía, el estado de poder realizarse; y también a factores externos, como la posición, el reconocimiento, los elogios, el respeto, la credibilidad y la atención. En este tipo de prioridades, el management de retención debe considerar que en los factores externos operan motivaciones hedonistas que desencadenan la demanda de un sinnúmero de peticiones consideradas abstractas por la gerencia.

DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN

En tercer lugar aparece el trabajo en sí mismo, en donde el personal focaliza la atención en su naturaleza. Aquí se debe analizar: si el trabajo representa un desafío, si se poseen herramientas, recursos y entrenamientos adecuados al trabajo, si los procesos y procedimientos son válidos, si se posee responsabilidad y autoridad sobre la tarea que se realiza, si hay apoyo de la gerencia o superior, o si el apoyo de funciones cruzadas es adecuado.

279 7

Kaplan, F. (n. d.). Unilever: ejemplo de Employer Branding. Trabajo presentado en el 2° Congreso de RRHH http://www.bumeran.com.ar

“Es clave que la gente con potencial pueda desarrollarse internamente y crecer en la organización”, dice Juan Martín de la Serna, gerente general de Mercado Libre.com en Argentina. Pero también incluye como variable “la relación entre vida laboral y personal: estamos empezando con un programa para que la gente disfrute de su tiempo, lo que incluye realizar tareas a distancia” 8, señala. “En la empresa Novo Nordisk Pharma se mide el clima laboral y la satisfacción para detectar rápidamente las áreas de mejora. La empresa favorece el equilibrio con programas como el de medio día de trabajo los viernes, de noviembre a abril” 9.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

A partir de aquí llegamos a la búsqueda de poder crecer a través del ascenso en la organización. Ello implica mayor entrenamiento y desarrollo, mayor responsabilidad y promoción a niveles superiores, lo que conlleva aumentos salariales. El dinero original de salario global retorna y tiene relación con el estado de conciencia superior (ver Figura 7.4). Luego del ascenso, cuando el personal alcanza las prioridades antes mencionadas, aún busca la entidad más importante, que es el rendimiento y la satisfacción total. “Todo lo que un individuo posee se puede convertir en algo insignificante si no siente satisfacción en el trabajo y gratificación laboral y personal” 10. Los especialistas coinciden en que el capital humano es lo que define hoy el éxito o fracaso de las firmas, y que la calidad de los servicios y el rendimiento de las empresas están en relación directamente proporcional con el grado de satisfacción de sus integrantes. En 2001, David H. Maister, en su libro Practice What you Preach, demostró, a través de una investigación entre 6.000 empleados de distintas empresas, que un crecimiento de 10% en la satisfacción de los trabajadores se traduce en un aumento del 4,1% en la satisfacción de los clientes y en un incremento del 25,3% en el volumen de ventas. “La investigación demostró también que las empresas con una puntuación alta respecto de la efectividad de

8

Novoa, C. (2007, diciembre 17). Como líder, mi principal objetivo es que la gente se desarrolle. Obtenido de http://marketing.infobaeprofesional.com/notas/58635-Como-lider-mi-principalobjetivo-es-que-la-gente-se-desarrolle.html

9

Políticas de retención efectivas. (2007, diciembre 3). Empleos y Capacitación. Obtenido de ieco. com.ar

10

Huete, L. (2005). Servicios y beneficios. Deusto, 191.

280

sus RRHH generaban tres veces más valor para los accionistas que las empresas con una baja calificación” 11. “Existe una relación virtuosa entre la satisfacción de los empleados y la satisfacción de los clientes”, asegura Raúl Lacaze, director de personas y recursos de Movistar Telefónica de Argentina12.

FIGURA

7.5 LA MOTIVACIÓN Y LA RETENCIÓN MOTIVACIÓN

Factores que afectan la motivación

Personalidad

Bienestar total

Actitud

Equilibrio total de la vida

Rol del personal

Satisfacción de las necesidades

Management de retención

En la Figura 7.5, el management de retención del personal talentoso se vincula a la motivación a través de la comprensión de los procesos

11

Maister, D. (2003). Practice What You Preach: What Managers Must Do to Create a High Achievement Culture. Free Press, 9-11.

12

Aseguran que los empleados satisfechos repercuten en la rentabilidad empresaria. (2008, abril 5). Obtenido de http://management.infobaeprofesional.com

13

Puri, S. (2001). Retention Management. Prentice Hall, 104 y 105.

Cap 7 / EL MANAGEMENT

Es por ello que, en la Figura 7.5, podemos observar que la retención y el compromiso a largo plazo son consecuencia de la felicidad y la motivación del trabajador. “La motivación y la satisfacción se producen por poseer una actitud positiva, que permita lograr el bienestar total a través del equilibrio entre la vida personal y laboral para concretar los objetivos y las expectativas” 13.

DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN

En el modelo del marketing de fidelización, el componente de la retención del personal está directamente vinculado con la motivación.

281

cognitivos que afectan la construcción de la actitud. La gerencia debe transmitir al personal la información precisa y a tiempo para inducir una valoración cognitiva objetiva que conlleve una actitud positiva. Se deberá utilizar todos los medios tangibles e intangibles que lleven a la motivación. Se desarrollará compatibilidad entre los objetivos de la organización y los del personal. La gerencia velará por el cumplimiento de dichos objetivos a pesar de las restricciones operativas que cada empresa posee. Además, la organización, para lograr el bienestar total, no deberá focalizarse en solo los aspectos laborales del trabajador. Los talentos suben y bajan en los ascensores todos los días y pueden marcharse en un cerrar de ojos. Todo lo que está comprando son apenas muebles y utensilios. Jack Welch, Former CEO de General Electric

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Finalmente, el rol del personal en la motivación implica inculcar una actitud positiva, al conseguir compatibilidad entre el componente cognitivo y el afectivo de la actitud. Incentivando la autogestión en búsqueda de ese ansiado equilibrio total en la vida personal, se podrá compatibilizar los objetivos personales con los organizacionales y alcanzar un sentido de responsabilidad y empatía hacia la empresa.

282

7.5 LOS CICLOS DE LA DESERCIÓN Y DE LA FIDELIZACIÓN DE LOS EMPLEADOS Es habitual en ámbitos laborales cuasi hostiles, en donde la interacción con los clientes es muy mala, que los empleados traten a los clientes como los tratan a ellos los superiores. “Las empresas con una alta tasa de rotación de empleados generan el fenómeno llamado ciclo de la falla o de la deserción” 14, como aparece en la Figura 7.6. También existen empresas en donde ocurre todo lo contrario, es decir, en las que el management motiva, y en donde el personal es un activo clave en ellas, por lo que se genera el fenómeno llamado “ciclo del éxito o de fidelización”.

14

Lovelock, C. & Wirtz, J. (2007). Services Marketing (6ª Ed.). Prentice Hall, 316.

FIGURA

7.6 EL CICLO DE LA FALLA A lta deserción de clientes

Énfasis en el marketing de captación B ajos márgenes y Customer L ife V alues (C L V )

F alla en desarrollar la fidelidad de los clientes A lta rotación de empleados y falta de interacción con los clientes

N o hay continuidad en la relación con los clientes

I nsatisfacción del empleado. Pobre actitud con los clientes

D iseño inflexible en los trabajos con bajos niveles de habilidad

U so de tecnología para el control de calidad Énfasis en las reglas en lugar de las experiencias

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B ajas remuneraciones

L os empleados se aburren

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En el círculo de la deserción, comenzamos analizando círculos concéntricos en los que las fallas de los empleados impactan y generan fallas en los clientes. El ciclo de la falla del empleado empieza con estructuras de trabajo bastante inflexibles para gente con poco nivel. Ello conlleva a focalizarse en las normas y las rutinas más que en las experiencias que generan la empresa y los empleados en los clientes. La tecnología es clave para controlar la calidad. Las remuneraciones son bajas, por lo que la inversión en selección y formación es baja. Ello produce empleados poco motivados, aburguesados, aburridos y, por consiguiente, insatisfechos, con poca habilidad para resolver quejas o problemas de los clientes. Esto genera una pobre actitud hacia la gestión de los servicios excelente hacia los clientes. La consecuencia es una alta rotación de los empleados, un bajo margen de utilidad y, por lo tanto, un valor de vida del cliente (CLV) reducido. Como consecuencia del bajo margen y beneficio, el ciclo continúa y se seguirá contratando empleados a bajo salario. Paralelamente, el énfasis está puesto básicamente en la captación del cliente, y se delega la retención a un menor grado. Esta captación, en muchos casos indiscriminada, genera al poco tiempo insatisfacción por el desempeño de los empleados y la empresa. Este proceso va seguido

DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN

L os empleados no solucionan los problemas de los clientes

Poco esfuerzo en la selección

Cap 7 / EL MANAGEMENT

I nsatisfacción del cliente

M inimizar el entrenamiento

283

simultáneamente con una alta rotación de empleados, con lo que los clientes observan sorprendidos al personal nuevo en cada interacción. Los constantes cambios de personal deterioran la relación entre el cliente y la empresa, por lo que comienza a consolidarse un proceso de desfidelización, que traerá como consecuencia una deserción del cliente. Esto hace que la empresa nuevamente comience el ciclo de captación de nuevos clientes para mantener el volumen de ventas. Aquí la empresa gana solamente por la rotación del cliente más que por el margen que este genera. Además, muchos gerentes y directivos (salvo de la boca para afuera) poco conocen realmente de las implicancias financieras de la relación entre baja remuneración y alta rotación de empleados. De la misma manera, son poco conscientes de la relación entre el bajo valor de vida de los actuales clientes (CLV) y la alta rotación de estos.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

En la Figura 7.7, podemos observar que hay empresas en donde “realmente” tienen una visión de largo plazo respecto al desempeño financiero, buscando crecer a partir de la inversión en el personal y en el cliente, para crear un ciclo virtuoso y exitoso, llamado ciclo de la fidelización.

284

Aquí el éxito de los empleados conlleva al éxito con los clientes. Se comienza con una mayor flexibilidad del puesto laboral, en donde una mayor formación y coaching de personal deberían estar sustentados en actividades de empowerment que consisten en darles mayor poder a los empleados para que puedan tomar decisiones y velar por la calidad de las experiencias que la empresa genera en los clientes. Para que el empowerment sea exitoso, se deberá evaluar la capacidad del personal junto con las herramientas y recursos necesarios que estos demandarán para estar a la altura de las nuevas responsabilidades que este tipo de actividades exijan. En cuanto el proceso de selección es centrado en los objetivos del perfil que se busca, con un entrenamiento más intenso y acorde al plan de carrera, los salarios son altos. Ello genera un estado de ánimo positivo con el trabajo de cada empleado y una actitud proactiva hacia el cliente. La política de retención del empleado genera una muy baja tasa de rotación anual; esto produce una mejor relación a largo plazo con los clientes, lo que generará un valor de vida de estos muy alto, debido a que las estrategias de lealtad serán mas económicas que las centradas solamente en la captación de los clientes.

FIGURA

7.7 EL CICLO DE LA FIDELIDAD Énfasis en el marketing de fidelización

Tasa de deserción muy baja

Compromiso y satisfacción del cliente

Altos márgenes y Customer Life Values Tasas de rotación bajas y (CLV) performances altas

Formación superior Alta experiencia con el cliente

Fidelidad de Fidelidad de los Empleados empleados

Entrenamiento y empowerment del personal

Ciclodel delempleado Empleado Ciclo Intensificación del esfuerzo de captación

Salarios superiores al promedio

nte Ciclo del clie

La base del ciclo se sustenta en el nivel de participación que la organización le dé a sus empleados. Sabemos que, en muchos casos, el enfoque del empowerment proporcionará un mayor rendimiento, ya que la empresa contará con empleados motivados y clientes contentos. La participación de los empleados puede darse a través de sugerencias, mediante la participación en el diseño del trabajo o por medio de la participación de la alta gerencia en decisiones respecto al nivel de información compartida, en relación con la participación en la utilidad y en el negocio.

7.6 LA RETENCIÓN DE LOS EMPLEADOS Cuando hablamos del modelo propuesto, utilizamos la lógica comprobada de que las relaciones exitosas a largo plazo, sustentadas en una política global centrada en los clientes y su valor, conllevan a aplicar paralelamente una base de fidelidad hacia los empleados, y en especial orientada a los talentos de la organización. “La correlación entre la

DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN

Satisfacción de los empleados. Actitudes positivas

Cap 7 / EL MANAGEMENT

Continuidad en la relación con el cliente

Diseño de trabajos más flexibles

285

retención de los clientes y la retención de los talentos en la organización es alta” 15. Cuando hablamos de lealtad de los empleados inmediatamente surge en contraposición la rotación de estos (la posibilidad de que deserten de la empresa). Es por ello que a través de la investigación que realizó Manpower en organizaciones mundiales respecto al vínculo con sus empleados, se llegó a la siguiente segmentación de empleados con los que cuentan las empresas: ■ Leales ciegos: quienes son fieles a la empresa aunque no creen en sus jefes o superiores. ■ Leales mutuos: quienes son fieles a la empresa y a sus jefes o superiores. ■ Mercenarios: quienes creen que la empresa merece su lealtad pero ellos no la sienten. ■ Saboteadores: quienes creen que la empresa y sus jefes o superiores no merecen su lealtad.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Recordemos que hablando de rotación de empleados de mandos medios altos, es bueno recordar la opinión de Howard Draf, el gurú de la publicidad, quien argumentó: “la demanda de producir resultados rápidamente, y el hecho de que la vida promedio de un jefe de marketing en una empresa sea hoy 24 meses, cuando antes solía ser de 10 a 15 años, genera una enorme presión” 16.

286

La clave de la lealtad del empleado en la organización consiste en evaluar la permanencia de este en la empresa como consecuencia de no buscar otras opciones fuera de ella y de desoír las ofertas que eventualmente le puedan llegar. Ello conlleva a evaluar la contribución de los empleados a largo plazo. En la Figura 7.8, observamos el valor de las aportaciones de los empleados en el tiempo.

15

Schneider, B., White, S. & Michelle, P. (1998). Linking Service Climate and Customer Perceptions of Service Quality: Test of Causal Model. Journal of Applied Psychology, 2, 150-163.

16

Ancery, P. (2007, diciembre 9). Un gerente de marketing dura 24 meses en una empresa. Clarín, p. 12.

7.8 APORTACIONES REALES DE LOS EMPLEADOS Alto Perfil óptimo

La línea de de costo Línea Costo Si se marcha antes de pasar la línea perdemos valor

Perfil problemático ático

Alto

Potencial (escala decreciente)

Bajo

Si los empleados se marchan antes de superar la línea de coste de contratación y capacitación, la empresa pierde valor. En el caso de errores en la selección o desmotivación por una propuesta de valor fuera de las expectativas que poseían, también la empresa pierde valor, con lo cual el personal se convierte en un recurso problemático. Este efecto genera la pérdida de un buen número de conocimientos, experiencias y relaciones. Por lo tanto, el objetivo de la organización es hacer que las contribuciones de los empleados aumenten en paralelo con el tiempo de permanencia en la empresa. Hay que tener en cuenta que la simple permanencia del personal no garantiza una importante aportación de valor a la organización. De acuerdo al cruzamiento de ambas variables, podemos encontrar y clasificar cuatro tipos de empleados. En la Figura 7.9, vemos una matriz de doble entrada adaptada. Los empleados oportunistas son los que no generan ni aportan valor, además de no tener la voluntad de permanecer en la firma en el largo plazo. Es uno de los más peligrosos perfiles, ya que la empresa seguramente no logrará recuperar la inversión que hizo en ellos en cuanto a selección, incorporación y entrenamiento. Aquí, evidentemente, aparecen los que se filtraron en la etapa de captación de los recursos humanos y, al no haber sido bien evaluados, no generan valor y no poseen interés en permanecer en la firma.

DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN

Aquí perdemos valor

Bajo

Cap 7 / EL MANAGEMENT

Rendimiento (contribuciones del empleado)

FIGURA

287

Alta

7.9 PERMANENCIA Y APORTACIÓN

POLTRONES

LEALES

OPORTUNISTAS

AMEX BLACK

Baja

EN LA EMPRESA

PERMANENCIA DEL EMPLEADO

FIGURA

Baja

Alta

APORTACIÓN DE VALOR DEL EMPLEADO A LA EMPRESA

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

FUENTE: Huete, L. y Pérez, A. (2003). Clienting. Deusto, 156.

288

Luego tenemos los empleados poltrones, que son más leales a la empresa, ya que permanecen más tiempo en la firma, pero su aportación de valor es escasa. Aquí hay un compromiso mayor con la empresa, pero el acostumbramiento en su posición minimiza su aporte de valor. Los empleados Amex Black (la tarjeta de A. E. cuyo límite de compra es infinito) son empleados con alto talento y con competencias sobresalientes, pero la tentación externa y el síntoma de aburrimiento laboral de la empresa en cuanto a los desafíos y proyectos hace que tengan una probabilidad de deserción alta. Finalmente aparecen los empleados leales, por quienes apuesta la organización. El sentido de vinculación del empleado con la empresa es de un alto compromiso. Si bien es cierto que las organizaciones deben trabajar para conducir el desarrollo de los empleados hacia el estatus de empleados leales, hay organizaciones que no necesitan este tipo de perfil de empleado, ya que buscan relaciones de corta duración y que económicamente cubran su costo.

“La contribución de un empleado a la organización está en función de tres factores: la suma de los talentos naturales del empleado y los talentos adquiridos en la tarea, multiplicado por el último factor clave, que son las actitudes y el equilibrio” 17. FIGURA

7.10

Los talentos adquiridos son aquellas capacidades y aptitudes que se van incorporando a lo largo de la vida del empleado en su interacción con el trabajo en la firma. El conocimiento y la experiencia son, en síntesis, los talentos adquiridos en el tiempo. En esta etapa, el entrenamiento contribuye a adquirir habilidades que hacen único el valor del personal. El Faena Hotel+Universe, emplazado en Puerto Madero, Buenos Aires, utiliza innovadores métodos teatrales de capacitación. “Estar en la operación diaria en nuestro hotel es similar a la sensación de salir a escena. Preparamos a nuestro personal para que tenga la capacidad de incorporar la improvisación en escena, para solucionar eventualidades que ocurren a diario en un hotel”, argumenta Maximiliano Broquen, gerente de capacitación y entrenamiento del hotel18. Las actitudes son las predisposiciones aprendidas que poseen los empleados hacia la empresa de manera positiva o negativa. Los componentes cognitivos, afectivos y conativos de las actitudes son los que la empresa deberá auditar en la relación con su personal.

17

Tracy, B. (1993). Maximun Achievement: The Proven System of Strategies and Skull that will Unlock your Hidden Powers to Succeed. Nueva York: Simon & Schuster, 102.

18

Reina, L. (2004, febrero 29). Casting para encontrar empleo. La Nación, Suplemento Empleos, p. 1.

Cap 7 / EL MANAGEMENT

Aquí el talento natural es el que nace con la persona, lo que implica que puede ser incrementado a través del desarrollo de la vida del empleado en la firma (por ejemplo, inteligencias: lógico/matemática, visual/imaginativa, creativa, memorística, verbal/artística, social/asertiva; motivación/voluntad, empatía, apreciación, introspección, observación, intuición).

DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN

Contribución del personal = (Talentos naturales + Talentos adquiridos) . Actitudes . Equilibrio

289

Finalmente, el equilibrio personal, que es la gestión de las necesidades emocionales de la persona, es el punto de apoyo que se necesita para impulsar a la empresa en conjunción con sus actitudes y su sistema de valores y creencias. Lograr el desarrollo de la salud, las emociones, el intelecto y el espíritu determinará el equilibrio personal que podemos esperar de cada uno de los empleados.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Cuando analizamos las estructuras que soportan a los empleados, encontramos en la Figura 7.11 la matriz con la que medimos el nivel de desarrollo personal en la organización, junto con el grado de rotación de empleados que la empresa posee. Aquí encontramos estructuras estáticas y burocráticas, en las que el desarrollo del personal es muy pobre, pero el grado de rotación es bajo, por lo que las opciones laborales son escasas y el sindicato es fuerte. Aquí la cultura de brazos caídos abunda. La motivación es sumamente escasa, por lo que el empleado trabaja a un ritmo cansino y sin preocupación. La típica expresión de los empleados es la siguiente: “Hoy es viernes, por suerte viene el fin de semana”. Aquí aparece el siguiente pensamiento por parte del empleado: “El jefe hace como que me paga y yo hago como que trabajo”.

290

Luego aparecen las estructuras inconsistentes y de bajo compromiso, en donde la rotación del personal es muy alta y su grado de desarrollo es bajo, lo cual se debe a que las organizaciones se equivocan en la gestión de su propuesta de valor, por lo que vuelven a los sistemas carentes de consistencia. Son organizaciones que se nutren de personal de alta rotación intrínseca (estudiantes, por ejemplo) y a los que se les brinda un sueldo lo más bajo posible. En ese caso, la actitud de los empleados es tomar el trabajo no como algo prioritario; por lo tanto, muestran un bajo nivel de compromiso.

7.11 DESERCION Y DESARROLLO PERSONAL ESTRUCTURAS FLEXIBLES Y CONSISTENTES

ESTRUCTURAS DE BAJO COMPROMISO

Ej. McDonald’s, Tarjeta Naranja, Price Waterhouse, Tarjeta Nevada

Ej. Officenet, Claro, Wal-Mart

Media ESTRUCTURAS EQUILIBRADAS

ESTRUCTURAS ESTÁTICAS Y BUROCRÁTICAS Baja

Ej. correo argentino, Bapro, banco Nación, banco Ciudad

Bajo

Ej. American Express, Lan Chile, American Airlines, Novo Nordisk, banco Santander Río, Novartis

Medio

Alto

DESARROLLO DE EMPLEADOS

Las estructuras flexibles y consistentes poseen un alto grado de rotación y un fuerte desarrollo del personal. Las consultoras internacionales poseen reglas de crecimiento transparente y desafiante. Aunque las nuevas incorporaciones al poco tiempo observan que les resulta muy difícil que asciendan con el tiempo, pues no hay puestos senior para todos. En estos casos, aunque las tasas de deserción sean altas, las condiciones de desarrollo producen excelentes profesionales y de alto valor agregado para ser incorporados y tentados por otras empresas en condiciones sobresalientes. Por último, los sistemas equilibrados son aquellos en los que el desarrollo de empleados es alto y la tasa de rotación de estos es baja. En este tipo de sistemas, la productividad de los empleados es muy alta. El “efecto espejo” se da en términos positivos, ya que es la mejor forma de motivar al cliente por un efecto de contagio. La relaciones con los demás generan la disponibilidad para servir de ayuda a otros compañeros (aspecto funcional), y se da el contagio del entusiasmo puesto en su trabajo y de la visión positiva que se tiene de la empresa (aspecto emocional), además de generar menores costos a la empresa en cuanto al control de los gastos y despilfarro. De esta manera, los costos de selección y entrenamiento

DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN

DESERCIÓN DE EMPLEADOS

Alta

Cap 7 / EL MANAGEMENT

FIGURA

291

serán menores, con menores tasas de ausentismo. Junto con lo anterior, encontramos en el personal una menor sensibilidad al sueldo, un mayor grado de referenciación positiva y una mayor participación en el aporte de opiniones, consejos y propuestas de mejora.

7.7 APRENDIZAJE PARA FIDELIZAR Incluir a todo el personal en el proceso de formación es el paso clave para sustentar con posibilidades de éxito el modelo de fidelizar al cliente final. Claro, pero previamente es preciso fidelizar el talento interno. Para ello, debemos dar a todos los empleados la oportunidad de utilizar lo que se ha aprendido en un entorno de trabajo centrado. El conocimiento permanente se alcanza cuando las experiencias que debemos crear para los clientes finales previamente las generamos en el lugar de trabajo para reforzar lo que se aprendió durante la capacitación.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

En muchas empresas, encuentro el método de lanzar la formación del personal y rezar para que estos adquieran los conocimientos. Este tipo de modelo va en contra de lo que es el verdadero modelo del “ciclo de aprendizaje para rentabilizar la performance” que vemos en la Figura 7.12, en el que la profundidad de la formación es tan importante como la amplitud.

292

FIGURA

7.12 IMPACTO DEL APRENDIZAJE EN LA GESTIÓN DEL EMPLEADO EN LA EMPRESA

Experiencias enfocadas

Resultados

Ciclo de aprendizaje Entretenimiento

Reconocimiento

Hofrichter, el vicepresidente de la empresa Hay Group, de Chicago, argumenta que los empleados insatisfechos (aquellos que planean desertar en el corto plazo) tienden a expresar: “Estoy en un puesto de trabajo que no me permite aprender ni utilizar nuevas habilidades. No avanzo”. De todos modos, un empleado puede tener 20 años de experiencia o un año de la misma experiencia repetida 20 veces. Las habilidades más fuertes se deterioran si no estamos continuamente puliéndolas. Una de las acciones para facilitar que los empleados, además de mantener al día sus habilidades, añadan nuevas, es desarrollar un pequeño grupo de aprendizaje cuya responsabilidad sea identificar las habilidades, comportamientos y conocimientos que más necesiten los miembros del grupo para desempeñar su trabajo mejor y alcanzar los objetivos de la unidad. “A través de una variedad de métodos y medios (sesiones de comida y aprendizaje, grupos de discusión y bibliotecas departamentales que recojan artículos de publicaciones profesionales y de Internet, ejercicios de

Cap 7 / EL MANAGEMENT

Una importante cadena hotelera internacional de Puerto Madero, Argentina, instituyó el programa Un día de entrenamiento, que es un entrenamiento diario destinado a que la administración comprenda mejor las actividades diarias ejecutadas en cada hotel. El objetivo del programa es acercar a los gerentes a la experiencia y al contacto directo con los clientes. Una vivencia interesante es la que experimentó el gerente de compras, quien fue designado para pasar un día laboral como un simple empleado en la limpieza del hotel. Ahí encontró un gran problema, y es que no poseían sábanas suficientes para tender las camas. ¿Qué paso? Los gerentes corporativos no solicitaban la compra de sábanas adicionales. En este caso, el gerente de compras necesitó un día completo para que le aprobaran la adquisición de sábanas y toallas, con el fin de retornar a los cuartos. Si bien es cierto que fue una gran pérdida de tiempo, cuánta experiencia de aprendizaje obtuvo, ¿no?

DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN

La primera reflexión que debemos hacernos es si estamos dando a nuestros empleados la capacitación adecuada. Esto implica analizar las técnicas que estos precisen para lograr los resultados que se buscan dirigidos al cliente y ser así parte de las experiencias con este último. Luego, la empresa deberá realizar un seguimiento haciendo un contraste con una situación real, para poder poner en práctica las ideas y aprender de la experiencia lo que funciona y lo que no, bajo la dirección de un coach.

293

formación cruzada), se les puede ofrecer a los empleados oportunidades de aprendizajes que sean convenientes, modulares y asequibles” 19. Los pasos siguientes en el ciclo de aprendizaje para rentabilizar el resultado en la formación son la evaluación de los logros y la oportunidad de los reconocimientos. Estos últimos son vitales para reforzar el comportamiento deseado hacia la consecución indirecta de la fidelización del cliente final.

7.8 EL EFECTO PIGMALIÓN El denominado efecto Pigmalión fue postulado por el profesor J. Sterling Livingston, de la Harvard University, hace más de 20 años, en un artículo de Harvard Business Review. El fundamento de la teoría de Livingston es que “las expectativas de un gerente son la base del desempeño y desarrollo de sus subordinados” 20.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

El nombre del efecto Pigmalión viene de la mitología griega y de la obra de George Bernard Shaw, que llevó el mismo nombre, en la que una florista es entrenada para actuar como dama de la realeza. La siguiente expresión es un buen resumen del libro: realmente, aparte de las cosas, cualquiera puede aprender; la diferencia entre una florista y una dama no es la forma en que procede, sino la manera como ella es tratada. Para fidelizar al cliente, primero debemos fidelizar al cliente interno. Para poder exigir la generación por parte de la organización de una experiencia única, debemos concienciar al empleado de que como gerentes comerciales siempre debemos tratarlos de una manera que los conduzca a desempeños superiores. Lamentablemente, el preconcepto de los gerentes comerciales respecto a muchos de los subordinados es hacer que estos los consideren con menor expectativa, y así los empleados no logran generar experiencias únicas en sus interacciones con los clientes.

294 19

Michelman, P. (2006). Retaining Your Best People. Harvard Business School Publishing Corporation, 93.

20

Livingston, J. S. (1969). Pygmalion in Management. Harvard Business Review, 16-31.

La manera en que los gerentes tratan a su personal está sutilmente influenciada por lo que se espera de ellos. Si las expectativas de los gerentes comerciales respecto a los ejecutivos de cuenta son altas, es muy probable que los resultados sean los mejores. Pero si las expectativas son bajas, es bien probable que los resultados sean negativos.

Si los lideres de la organización que focalizan sus estrategias en la fidelización no solo de su cliente final sino de sus empleados más talentosos, pueden influir en las expectativas de estos y por ende influir en sus comportamientos, esa influencia también es posible cuando las expectativas proceden de la misma persona que los lidera y conduce.

7.9 EL VALOR DE LA PERSONA. SU IMPACTO EN LA RENTABILIDAD ECONÓMICA DE LA EMPRESA Los financieros siempre están tratando de analizar el impacto de las variables duras en la rentabilidad y en el valor de la empresa. En el modelo que planteo, trato de analizar el impacto que tiene la retención del personal valioso en la utilidad de la empresa. Es por ello que debemos reformular la utilidad, para enfocarla en la productividad de las personas más que en el capital. En las ecuaciones que planteo debajo destacamos los impulsores de desempeño relacionándolos con el personal de la firma. Las empresas que fidelizan normalmente son intensivas en personal, por lo tanto, las métricas de performance más convencionales orientadas al capital, tal como el ROA, pueden no ser adecuadas e incluso inducir

Cap 7 / EL MANAGEMENT

Este mito fue aprovechado por el escritor George Bernard Shaw, que escribió una obra teatral llamada Pigmalión, en la que un profesor decide transformar, insistiendo en el buen uso del lenguaje, a una mujer sin ninguna educación en una dama elegantísima. La obra se transformó más tarde en la famosa película My Fair Lady, interpretada por la famosa Audrey Hepburn.

DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN

A través de la mitología griega llegó hasta nosotros la historia del artista que esculpió la estatua de una mujer bellísima. Se apasionó de tal forma por su propia creación, que la diosa Venus atendió sus súplicas y dio vida a la estatua.

295

al error. En lugar de focalizarse en las métricas que analizan el capital que es mayormente utilizado por las empresas tradicionales, y la productividad de ese capital, debemos tener presente cuántas personas trabajan en las empresas y cuál es esa productividad en relación con el costo. Esta información se puede utilizar para encontrar nichos de mejora importante a nivel de la empresa o en unidades de negocios dentro de la firma. Esta información la proveen las empresas europeas, aunque en Argentina solo están disponibles a nivel interno. Por lo tanto, relacionar el desempeño de las personas con el capital es, en términos pragmáticos, insignificante. El mercado de las empresas de telefonía celular en Argentina revela un problema que las métricas financieras tradicionales ocultan. Cuando analizamos la productividad del capital en este tipo de empresas, vemos que es satisfactoria, mientras que la productividad de sus empleados es muy baja. Comenzamos planteando la utilidad económica neta desde una perspectiva financiera basada en el capital, en donde ROI es el porcentaje del retorno de la inversión, CC es el porcentaje del costo de capital y el CI es el capital invertido en la firma: FIGURA

7.13

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Utilidad económica = (%ROI - %CC) . CI

Reemplazando el retorno de la inversión por la utilidad dividido entre el capital invertido, llegamos a la siguiente ecuación: FIGURA

7.14 Utilidad económica = (U/CI - %CC) . CI

Sacando como factor común al capital invertido nos queda: 296

FIGURA

7.15 Utilidad económica = (U/CI - %CC . CI) . CI CI

Usando álgebra llego a: FIGURA

7.16 Utilidad económica = U - (%CC . CI)

Si desagregamos y reemplazamos el concepto “utilidad” por I (ingresos) menos CP (costos en personal) menos C Pro (costos de proveedores), menos D (depreciación), llegamos a la siguiente expresión: FIGURA

7.17

FIGURA

7.18

Utilidad económica = I - CP - C Pro - D - (%CC . CI) CP .P [ [ P P

En la ecuación final, encontramos dos métricas, que son PE (productividad de los empleados) y CPP (costo promedio del personal). FIGURA

7.19 Utilidad económica = (PE - CPP) . P

Esta ecuación final, orientada a las personas, es un reflejo de la orientada al capital. La productividad de los empleados corresponde a la productividad del capital, es decir, el retorno de la inversión. El costo promedio del personal corresponde al costo del capital. El número de personas empleadas corresponde a la cantidad de capital invertido.

Cap 7 / EL MANAGEMENT

A través del álgebra podemos factorizar el concepto clave orientado al personal, que es el número de personas empleadas (P), dividiendo la ecuación anterior entre las personas:

DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN

Utilidad económica = I - CP - C Pro - D - (CC . CI)

297

Cuando hacemos este análisis, debemos tener en cuenta que, en la perspectiva del capital, la utilidad económica es usualmente calculada sobre una base post-impuestos para ser comparable con los costos (post-impuestos) del capital, mientras que, desde una perspectiva orientada a las personas, es usualmente calculada sobre una base pre-impuestos para ser comparable con los costos (pre-impuestos) de los empleados. Debemos entender la misión por la que trabajamos. Se puede trabajar 20 años haciendo garabatos. Así lo focaliza la responsable de calidad de Montblanc. “Para ella, hacer el control de calidad de plumas es una misión, porque sabe que esa pluma que llega lo hace en extraordinario estado, y entiende que desde tratados de paz hasta actas de matrimonio se firmarán con esa pluma” 21.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Como en este ejemplo, la clave es hacer ver a nuestros empleados la importancia de crear experiencias para el cliente. Debemos darle la visión económica del impacto positivo que él genera cuando trabaja. Fabricar experiencia no es solo cuestión de grandes. Un pequeño hotel ha logrado ser el favorito de las revistas especializadas. Esto se debe ya no a que tenga más recursos, sino a la diferencia que lo distingue. En el ejemplo que cito, la distinción reside en la gente que allí trabaja y su capacidad de encantar al cliente que es recibido.

298

7.10 EL VALOR DEL EMPLEADO LEAL A LARGO PLAZO Para conceptualizar el valor de un empleado en el tiempo, debemos comenzar analizando la contribución que el empleado le genera a la empresa. Una de las máximas marketineras de los últimos años nos dice que “para conservar a los mejores clientes debemos conservar y retener a los mejores talentos del personal que los sirvan”. Las empresas que gestionan la fidelidad elaboran bases sólidas para generar un flujo de fondos adquiriendo una base de clientes leales, pero priorizando la inversión en destinar parte del superávit a contratar y conservar a los mejores talentos que sea posible. La razón de fidelizar a los mejores 21

Fouz, J. (2007). Customer Experience Management. Trabajo presentado en el Foro Latinoamericano de Marketing Directo e Interactivo, agosto, Buenos Aires.

talentos se debe a que son los empleados con motivación los que suben su propia productividad.

En primer lugar, existe una inversión por contratación del recurso humano, definida como el gasto que se realiza antes de que el empleado esté en condiciones de iniciar sus contribuciones. Los costos incluyen los honorarios de los contratadotes más costos de entrevistas, gastos de reubicación, etc. A partir de la inversión en capacitación que se extiende más allá del año base, aparece la inversión en capacitación para darles a los contratados las bases necesarias en su trabajo, abarcando la enseñanza formal en el lugar de trabajo de la misma manera que la capacitación en servicio. El salario abonado durante este periodo no genera todavía la contribución necesaria. “Las empresas continúan invirtiendo en esta etapa aun con los empleados más experimentados, pensando que en algún momento estas inversiones se transferirán a los talentos jóvenes” 22. A medida que transcurre el tiempo, los empleados aprender a trabajar más eficientemente adquiriendo experiencia en la actividad. Esto otorga

22

Reichheld, F. (1996). El efecto de la lealtad. Norma, 146.

Cap 7 / EL MANAGEMENT

El estudio de varias industrias ha encontrado siete efectos económicos asociados a la lealtad de los talentos en recursos humanos. Así, en la Figura 7.20, encontramos los siguientes componentes de por qué el valor del empleado contribuye a crear valor para la empresa. A medida que transcurren los años, el valor de contribución de cada componente incrementa el valor que la persona aporta a la empresa, pero fundamentalmente aumenta la probabilidad de consolidación de la fidelidad del cliente hacia la empresa.

DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN

En muchas ocasiones, se puede observar que los gerentes invierten poco en la lealtad de los empleados, probablemente porque se focalizan en el costo de su retención y no en su valor potencial. Se ha estudiado y dado a conocer la rotación de personal valioso examinando los costos de contratación, capacitación e incluso productividad que se pierde cuando trabajadores nuevos e inexpertos reemplazan a los antiguos, pero estas cifras no han convencido a los gerentes, ya que no se vinculan a datos contables y flujos de fondos.

299

un beneficio para la empresa, logrando una menor supervisión hacia el empleado y obteniendo eficiencias adicionales. La idea es que la empresa aumenta las contribuciones de sus empleados si además de vincular a sus colaboradores consigue un aprendizaje de ellos en la tarea que se les ha encomendado. El aumento de la eficacia será tanto más eficaz cuanto más compleja será la tarea. FIGURA

7.20 EL VALOR DEL EMPLEADO LEAL EN EL TIEMPO Recomendación del empleado

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Contribución anual del empleado

Recomendación del cliente

300

Retención de clientes Selección de clientes Eficiencia

Capacitación

0

1

2

3

4

5

6

7

Años

Contratación de empleado FUENTE: Reichheld, F. (1996). El efecto de la lealtad. Norma

En la medida que se reclute y forme al personal de marketing y ventas de manera excelente, este estará mucho mejor capacitado para seleccionar y captar a los mejores clientes. El conocimiento que los empleados tengan de los clientes que lleven años en la empresa generará oportunidades de saber cómo reaccionan estos de acuerdo a su tipo en cuanto a captar su atención y lograr un proceso final de venta. Como hemos explicado, los talentos con mayor antigüedad en la empresa generan más fidelidad de los clientes. Es una experiencia apreciada que a todos los clientes les gusta sentirse especiales, ser reconocidos,

tenidos muy en cuenta, y eso lo logra este tipo de personal. Además, los empleados leales son una fuente muy importante de recomendaciones de los clientes, como hemos explicado en el Capítulo 2.

FIGURA

7.21 LA CONTRIBUCIÓN ANUAL DE CADA EMPLEADO Y LA TASA

Ingreso promedio por empleado

DE ROTACIÓN Periodo de análisis: 2005 a 2007

Dólares $ 250.000 $ 200.000

$ 198.317 $ 150.819

$ 150.000

$ 119.497

$ 100.000

$ 77.080

$ 50.000 $0

< 10%

De 10 a 20%

De 21 a 30%

Tasa anual de rotación de empleados

Cap 7 / EL MANAGEMENT

En un estudio que he realizado (ver Figura 7.21) sobre los primeros 50 bancos de Argentina en activos del periodo que va de diciembre de 2005 a diciembre de 2007, encontramos cuatro segmentos claramente diferenciados. Hallamos en primer lugar el segmento de bancos con 198.317 dólares promedio anual de ingresos por empleados, en segundo lugar los bancos con 150.819 dólares promedio, en tercer lugar las instituciones con 119.497 dólares promedio y finalmente el segmento de los bancos con 77.080 dólares promedio de ingresos por empleados.

DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN

Finalmente, aparece en la figura, con mayor intensidad en los últimos años, el proceso de recomendación de los empleados, en donde los talentos leales de largo tiempo generan a menudo la mejor corriente de solicitantes de empleo de alto valor. Esto no solo eleva el nivel de los principiantes que buscan empleo, sino que también reduce los costos de contratarlos. Cuando un empleado está a gusto en su puesto de trabajo, lo normal es que hable de ello a sus conocidos y que inicie un proceso de referencias en el mercado de profesionales que podrían trabajar en la empresa.

> 30%

301

En este periodo de análisis, en donde el crecimiento del sector fue importante, los bancos con tasas anuales de deserción de empleados menores al 10% poseen en promedio un 31,5% de ingresos anuales por empleados en dólares respecto a aquellos que poseen tasas de deserción de entre 10 y 20%. Cuando continuamos el análisis, encontramos que los bancos con tasas anuales de deserción de empleados menores al 10% poseen en promedio un 66% de ingresos anuales por empleados en dólares respecto a aquellos que poseen tasas de deserción de entre 21 y 30%. Finalmente, aquellas instituciones financieras con tasas anuales de rotación de personal mayores al 30% poseen ingresos anuales por empleados menores en 157% a los de aquellos bancos con tasas de deserción de empleados menores al 10%.

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7.11 EL COSTO DE LA DESERCIÓN DEL PERSONAL La rotación del personal es el resultado de la salida de algunos empleados y la entrada de otros para sustituirlos en el trabajo. Las organizaciones experimentan un proceso continuo y dinámico de entalpatía, esto es, la entropía negativa para mantener su integridad y sobrevivir, lo cual significa que siempre están perdiendo energía y recursos, y requieren alimentarse de más energía y recursos para garantizar el tan ansiado equilibrio. La desvinculación ocurre cuando el personal deja de pertenecer a una organización. Esta puede darse por iniciativa del propio empleado o por iniciativa de la empresa. Para poder medir el nivel de desvinculación en la organización surge el índice de deserción o rotación de empleados. Índice de deserción =

Número de empleados desertados Promedio de empleados de la empresa

El costo de la rotación surge de sumar los siguientes costos: FIGURA

302

7.22

Costo de deserción del personal

30

=

Costos de reclutamiento

Costos de

Costos de

Costos de

+ selección + entrenamiento + desvinculación

El costo de reclutamiento surge de sumar los siguientes costos: ■ Procesamientos de la solicitud del empleado ■ Publicidad ■ Visitas a instituciones educativas ■ Atención a los empleados ■ Tiempo de los reclutadores ■ Investigadores de mercado El costo de selección surge de sumar los siguientes costos: ■ Entrevistas de selección

■ Tiempo de los seleccionadores ■ Verificación de las referencias ■ Exámenes médicos y de laboratorio El costo de entrenamiento surge de sumar los siguientes costos: ■ Programas de integración ■ Orientación ■ Costos directos de capacitación ■ Tiempo de los instructores ■ Baja productividad durante la capacitación Finalmente, el costo de desvinculación surge de sumar los siguientes costos: ■ Pago de salarios y cancelación de derechos laborales (vacaciones, prima de salarios, indemnizaciones)

Cap 7 / EL MANAGEMENT

■ Aplicación y calificación de los test

DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN

■ Aplicación y calificación de pruebas de conocimiento

■ Pago de beneficios sociales ■ Entrevista de desvinculación ■ Costos de outplacement ■ Cargo vacante hasta la sustitución

303

7.12 LA CAPTACIÓN Y RETENCIÓN DE TALENTO La economía global está enfrentando una importante escasez de talento, lo mismo que en Argentina. Ante esta perspectiva, las empresas, conscientes de lo que vendrá, pueden ofrecer un buen sueldo, pero no alcanzará. El ambiente de trabajo, el respeto por la vida personal y familiar, y, por supuesto, las oportunidades de crecimiento en ambientes flexibles se han convertido en el tema de análisis y revisión de las políticas de compensación y beneficio de la mayoría de las empresas argentinas. Para retener y hacer posible el cumplimiento del trabajo en forma responsable y efectiva, la empresa debe construir una nueva cultura empresarial a través de un buen clima organizacional, desafíos permanentes, calidad de trabajo y ambiente, como hemos visto, junto con un buen liderazgo, posibilidades de aprender, proyección de carrera, flexibilidad horaria, pertenencia y libertad de crear.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

La empresa L´Oréal organiza el concurso Branstorm, que es uno de los juegos de simulación empresarial más populares del mundo. El objetivo es identificar a gente talentosa que podría incorporar a sus departamentos de marketing, transmitir una imagen positiva como empleador y lograr a futuro una mayor integración de los cuadros que se incorporen para obtener menores tasas de rotación de personal.

304

El concurso que comenzó en 2003, y en el que participaron 2.000 personas, consiguió que la empresa contratara a 141 empleados. Durante 2006, se reclutaron a 118 concursantes. La directora de RRHH de L´Oréal, Carolina Buira, explica que las personas que participan en el concurso progresan en la competición obteniendo habilidades de innovación, creatividad y desarrollando predisposición a los desafíos. Estas habilidades hacen idóneas a las personas para una estructura flexible como la de la empresa L´Oréal. El grupo Danone posee un juego de simulación llamado Trust, que, a diferencia del Branstorm, exige una investigación de mercado y meses de trabajo en equipo. “Según el responsable de reclutamiento del grupo Danone, Omar Buamden, lo que se busca es que se llegue a la rentabilidad teniendo en cuenta la responsabilidad social y el desarrollo sustentable, criterios que definen la cultura empresaria de la firma”23. 23

De Zárate, F. (2007, mayo 27). Las empresas juegan a la caza de talentos. Clarín, Suplemento Económico, p. 14.

En el caso de Mercadolibre.com, la empresa tiene una política de retención muy clara. La gestión de Fernández Silva como director de RRHH ha dado sus frutos. El grado de referenciación interna es alto. Por regla, la empresa fomenta que ningún colaborador que integre el “pool de talento” haga el mismo trabajo durante más de dos años. Esto debido a que la empresa ha tenido una tasa de crecimiento de dos dígitos en los últimos años, lo que hace que ofrezca permanentemente nuevos desafíos a todos los colaboradores25. La capacitación y el entrenamiento son algunas de las herramientas de alto impacto en la retención de talentos. “La empresa Carrier beca a su personal para realizar carreras de grado y máster en las más prestigiosas universidades de Argentina, con el único requisito del éxito académico. De acuerdo a la jefa de RRHH de la empresa de aires acondicionados, premia a los graduados en este programa convirtiéndolos en accionistas” 26. En empresas como Telefónica de Argentina, en el segmento de dirección, las estrategias de retención consisten en ofrecer incentivos que funcionen

Cap 7 / EL MANAGEMENT

El banco Santander Río tiene una gerencia de desarrollo y talento organizacional. “Su rol es conocer, relevar y encontrar el talento”, cuenta Luis Aragón, gerente de gestión y desarrollo de personas. La promoción del talento, la formación y la capacitación también son centrales para esta empresa: “En los últimos dos años, 900 personas han vuelto a la universidad en distintos cursos”, informa Aragón. También tienen un servicio de asesoría de carrera. El ejecutivo afirma que hoy los empleados miran si la empresa les presenta desafíos y si les da medios para su desarrollo. “Nuestra propuesta de valor apunta integralmente a la persona: además del desarrollo, incorpora el tema familiar y la búsqueda del equilibrio”, señala24.

DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN

En tiempos de “zapping de empleos”, la simulación empresarial tiene la ventaja de que requiere un mayor interés del individuo, a pesar de que los costos por reclutado (viajes al exterior de los participantes) igualmente generan un compromiso mayor con la empresa a largo plazo si el candidato es captado finalmente.

305 24

Cfr. Políticas de retención efectivas, artículo citado en nota 9.

25

Cfr. Ramos, M. (2007, mayo 8). Desafío a la creatividad. La Nación, Sec. 8, p. 2

26

http://www.bumeran.com.ar/articulos_empresas/27/22300/programaeducativoparaempleados.html

como un contrato de mediano plazo. La implementación por parte de “Daniel Ceroli, gerente de capacitación y desarrollo, de los préstamos de fidelización, el auto o gastos asociados, junto con proyectos transversales y de alta visibilidad en la organización, han reducido la tentación de la deserción en dicho segmento” 27. De acuerdo a la visión de Pablo Maisón, vicepresidente de RRHH de cono sur de Unilever, una de las claves de la gestión del talento es el engagement, es decir, lograr que los empleados se comprometan con la compañía. El ejecutivo señala que las investigaciones demuestran que las fuerzas de trabajo están cada vez menos comprometidas con las organizaciones y que, pese a que muchas empresas están reconociendo la importancia del talento, pocas tienen una visión estratégica sobre el tema. “En este sentido, Maisón recomienda algunas pautas a seguir por las compañías: ■ Asegurar la diversidad ■ Identificar “qué y cuánto talento necesito” ■ Establecer modelos de competencias y valores claros ■ Destacar el sentido de la “marca” como empleador ■ Ofrecer proposiciones de valor al empleado

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

■ Intensificar y mejorar los canales de reclutamiento” 28

306

“Coca-Cola implementó en 2004 un modelo para gestionar los talentos llamado One Team. La empresa juntó a los gerentes de marketing de diversos países y al personal clave que reporta directamente a ellos y los dejó durante 36 horas para que hablen de cómo iban a hacer esto, cómo iban a interactuar, qué iban a hacer juntos y qué no. Luego de ese tiempo, el grupo había llegado a un primer boceto de lo que hoy se conoce como One Team, el innovador modelo de gestión que Coca-Cola creó como una forma de aprovechar mejor los recursos, motivar a sus gerentes y desarrollar el talento y la innovación a nivel regional” 29. 27

Desafío a la creatividad, artículo citado en nota 37.

28

La gestión del talento 2.0. Treinta años. Trabajo presentado en la XXIII Asamblea de Antiguos Alumnos. Obtenido de http://www.iae.edu.ar/antiguos/Documents/IAE13-Pag70.pdf

29

Coca-Cola apuesta a un nuevo modelo de gestión de talentos (2008, febrero 19). Mis Ideas. Obtenido de http://blogs.clarin.com/mis-ideas/2008/2/19/coca-cola-apuesta-un-nuevo-modelogestion-talentos-

En Buenos Aires, el piso que el departamento de marketing ocupa en el edificio de Coca-Cola se modificó por completo y fue rebautizado como Casa Uno. Las antiguas divisiones y los tradicionales boxes de oficina desaparecieron para dar paso a un área completamente abierta, donde ni siquiera los jefes tienen un despacho cerrado. El proyecto en la Argentina incluyó la creación en el mismo piso de una “inspiroteca”. Se trata de un espacio especialmente acondicionado para que los empleados puedan desarrollar ideas creativas a través de libros, revistas y películas. La iniciativa se complementa con el acercamiento de especialistas de áreas tan diversas como filosofía, antropología o deportes para dar charlas sobre temas específicos. “Los resultados del programa han sido concluyentes: desde 2004 no ha partido ningún ejecutivo clave de la compañía” 30.

Cap 7 / EL MANAGEMENT

De acuerdo a la visión de Felipe Burgaz, director de marketing de CocaCola para la región, el proyecto One Team puso especial atención en el factor motivacional, basándose en tres pilares que identificaron como principales demandas de los profesionales: a) claridad en el rol, b) que se les diga cómo van a crecer y c) que los entrenen. Las compensaciones también funcionan como un factor central, pero quedarse en la compañía tiene que ver con un mix.

DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN

El rasgo más novedoso del programa tiene que ver con la búsqueda de resultados a través de la optimización de indicadores “blandos” –confianza, motivación, pertenencia, entusiasmo creativo, talento– para facilitar la evolución de las capacidades “duras” –estructuras y procesos–. El objetivo fue crear los mejores marketineros del mundo. La visión fue “nos gustaría vernos ganando todos los premios y toda la fidelidad del consumidor”.

307 30

Aseguran que los empleados satisfechos repercuten en la contabilidad empresaria, artículo citado en nota 12

7.13 RANKING DE LAS MEJORES EMPRESAS EN ARGENTINA PARA TRABAJAR En un mercado con tasas muy altas de rotación de personal y en donde es muy difícil cubrir los puestos demandados para determinados perfiles y una “misión imposible” reemplazar al que se va, convertir el entorno de trabajo en un buen ambiente laboral pasa a ser una cuestión estratégica para la fidelización del recurso humano en las empresas. En 2007, la firma Great Place to Work Institute, filial Argentina, realizó entre 120 empresas un cuestionario anónimo en el que participaron 52.000 empleados (sobre un universo de 109.000) para evaluar la calidad de sus ambientes laborales. Para la elaboración del ranking, sus respuestas se ponderaron con un 75% de los empleados y el 25% restante surge del análisis de las políticas de RRHH declaradas por las propias empresas (ver Tabla 7.2). TABLA

7.2 LAS MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR RANKING DE EMPRESAS EN ARGENTINA DE 2007

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

2007

308

DOTACIÓN DE PERSONAL

EMPRESAS

TASA ANUAL DE ROTACIÓN DE PERSONAL

1

1.290

AMERICAN EXPRESS

3%

2

106

Novo Nordisk Pharma

6%

3

436

MercadoLibre.com

4%

4

5.909

Santander Río

4%

5

1.045

Dow Argentina

2%

6

206

Federal Express

2%

7

213

Sheraton Iguazú

2%

8

250

Sherwin Williams

5%

9

9.350

McDonald's

47%

10

280

Natura

11%

11

450

Atento Salta

8%

12

76

Chubb Arg. Seguros

3%

13

64

Becton Dickinson

0% Continúa>>>

14

266

Aon Risk Services

10%

15

111

Sun Microsystems

3%

16

474

S C Johnson & Son

6%

17

130

Hexacta

22%

18

1.769

Mapfre

11%

19

360

Citibank Banca Corp.

5%

20

152

Diageo

5%

En la figura, observamos en primer lugar a AMEX, que a través de su política de retención redujo su tasa de deserción del 8% en 2006 a un notable 3% anual durante 2007. Sin duda que la más alta tasa de correlación se da entre retención de clientes y de personal. Las características sobresalientes de AMEX, de acuerdo a lo vertido por sus empleados y directivos, son una conducción reconocida por su visión y honestidad que reconoce un espacio para la celebración y el orgullo. “El factor diferencial es el servicio que brindamos. Por eso, el compromiso del empleado es clave”, explica el presidente de AMEX Argentina, Jose Maria Zas31. Para medir esta cuestión, la compañía rediseñó su encuesta anual interna, pasando de ponderar la employee satisfaction a enfocarse en el engagement. “Se hizo una reingeniería de la encuesta para ubicar este concepto de empleado comprometido como indicador final de la consulta”, dice Zas. “Obtuvimos un 92% de compromiso, cuando el benchmark internacional es de 80%”, apunta. En segundo lugar está la empresa Novo Nordisk Pharma, que, al igual que AMEX, redujo su tasa de rotación del 30% anual en 2006 a un interesante 6% en 2007. Aquí la diferenciación en el ambiente laboral pasa por una dirección reconocida por su competencia y honestidad en un ámbito

31

Zas, J. M. (n. d.). El futuro es una competencia por retener talento. Obtenido de http://www.iae.edu.ar/antiguos/Documents/iae_11_p. 80.pdf

Cap 7 / EL MANAGEMENT

Como podemos observar, salvo McDonald´s, las primeras nueve empresas poseen una política de retención muy aceitada, con tasas anuales de deserción de personal promedio de menos del 5%.

DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN

FUENTE: Ranking Great Place to Work. Argentina, 2007

309

seguro y confortable. La clave ha consistido en una muy buena política de captación a través del proceso de referenciación y la promoción interna. En Novo Nordisk, “muchas personas entran a trabajar por referencias de los empleados”, señala el gerente general, Flavio Devoto. Ya sea por presentación espontánea o respondiendo a una búsqueda, “lo importante es el proceso para incorporar a las personas, que incluye un curso de inducción, un almuerzo con el gerente general y presentaciones de RRHH”, afirma32.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Finalmente, en tercer lugar aparece la empresa de Internet MercadoLibre. com, que tuvo la mayor reducción de su tasa de rotación en los dos últimos años. La reducción de la tasa anual de deserción de personal se redujo del 72% durante 2006 hasta un 4% durante 2007. Las características sobresalientes de esta empresa consisten en ser un lugar amigable, en el que los empleados se sienten bienvenidos, en el que pueden conducirse con autenticidad, en el que confían en la capacidad y honestidad de quienes los dirigen. La empresa de Internet tiene un programa de reclutamiento para el área de tecnología. “Además, publicamos las búsquedas dentro de nuestra red interna, por si alguien quiere postularse o conoce a alguien que quiera hacerlo”, asegura Juan Martín de la Serna, gerente general en Argentina. Un caso interesante de evaluar es Federal Express, cuya gente argumenta inteligentemente que la retención no es un problema, debido a que la empresa se ocupa mucho de ella, según su gerente general, Ricardo Gutiérrez Zapiola. Una clave de la retención es tener empleados involucrados: “El empleado sabe cuáles son los planes de la compañía, conoce los resultados financieros, si estamos ganando o perdiendo y por qué, cuál es el rol que él tiene y cuál es el impacto de su rol en la empresa”, afirma el directivo. Además, la compañía tiene un programa de pagos según el desempeño33.

310 32

Las empresas realizan búsquedas internas para cubrir vacantes. (n. d.). Obtenido de http:// empleo.universiablogs.net/las-empresas-realizan-busquedas-internas-para-cubrir-sus-vacantes

33

Políticas de retención efectivas, artículo citado en nota 9.

7.14 ESTRATEGIAS DE TENTACIÓN AL TALENTO

Es por ello que, para evitar la deserción del talento, las empresas deben aplicar nuevos conceptos y mecanismos, como la compensación integral (CI), en donde se analizan los beneficios del empleado de manera más global. También las empresas están aplicando un nuevo tipo de beneficio flexible. Aquí los empleados reciben una cantidad de puntos o dinero que varía según su nivel de sueldo para que lo acrediten en diversos beneficios. En este caso, un empleado puede usar más puntos para agregar días de vacaciones; otro, con mayor experiencia en años, podrá destinar más recursos para obtener un mejor plan de medicina prepaga. En empresas informáticas y de TI, los responsables de RRHH también vienen implementando los bonus por proyecto que se abonan una vez finalizado el trabajo. Además, se envía a los empleados a realizar trabajos en el extranjero. En este caso, acumulan puntos por viajar y luego los canjean por lo que más les interese. También existe el retention bonus y los hiring bonus. En los primeros, se abona una cantidad de sueldos de manera diferida, en la medida que la persona permanezca en la organización. En los segundos, se determina una cantidad de sueldos para incentivar el cambio

Cap 7 / EL MANAGEMENT

Jóvenes de gran talento, a diferencia de lo que ocurría en el pasado, se plantean disyuntivas entre continuar en las empresas o querer montar la suya, y no solo por una motivación entrepreneur, sino para poder elegir y desarrollar su propio estilo de vida. Es por ello que las empresas entienden que cada vez más deben focalizar la relación con el empleado en la propuesta de desarrollo de carrera, y no solo en la oferta económica (que, como veremos, es clave), para también brindar a los jóvenes los objetivos de desarrollo personal, de contribución y de aporte social para alentar cada vez más la motivación de fidelizar al recurso humano.

DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN

El éxito de una estrategia de retención de personal es similar a bailar bien el tango: se necesitan dos actores con preferencias y objetivos afines. La pregunta que surge es ¿cómo hacen las empresas que creen que su personal goza de una gran felicidad, cuando los salarios que abona la empresa son menores a los que paga el mercado? En los últimos cinco años, en Latinoamérica y en especial en Argentina, ocurre un nuevo fenómeno, que consiste en un cambio de mentalidad entre los jóvenes profesionales que se incorporan a las organizaciones.

311

de una empresa a otra (esto normalmente se aplica en personas que se quiere captar y que están trabajando cómodamente. Si se fueran de la organización perderían el bono que tienen a fin de año o a largo plazo). En Argentina, un mercado altamente competitivo, donde la tasa anual de desocupación se encuentra por debajo de 10%, el talento se convierte en un bien escaso. Muchas compañías están compitiendo por los mismos candidatos y apuntando a las mismas fuentes de potenciales postulantes.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Sumado a la escasez de talentos, hoy las empresas enfrentan un nuevo reto: comprender a las nuevas generaciones de profesionales, denominados “generación Y”. La generación Y comprende a los jóvenes nacidos a partir de 1982. Las características claves de este gran mercado es su actitud desafiante. Piden pocas veces permiso para llevar adelante sus ideas y no poseen problemas ideológicos.

312

Es la generación de Internet y la conectividad, son los que nacieron bajo el paraguas digital. La consecuencia es que son más individualistas que sus predecesores. Están pendientes de lo último de la tecnología, tienen blogs, fotologs y no se separan de sus iPod ni de sus celulares. En el ámbito laboral, suelen ser muy emprendedores y extremadamente exigentes con sus empleadores. A la hora de elegir, su calidad de vida está siempre primero. Por todas estas características, este segmento, tan buscado por las empresas, es difícil de comprender para la mayoría de las empresas y es un desafío constante para los profesionales de recursos humanos encargados de atraer y mantener su lealtad. Según los últimos datos del Ministerio de Trabajo, en 2007, la deserción de los empleados logró superar por primera vez a los despidos en materia laboral: más de seis de cada 10 empleados se fueron sin ser echados. Una encuesta realizada por Bumeran.com en enero de este año confirma la tendencia. Según el estudio, al 87% de los trabajadores consultados le gustaría cambiar de trabajo en el corto plazo y el 40% estaría dispuesto a dejar su empleo actual para iniciar un proyecto laboral propio. Las organizaciones tienen en el horizonte de los próximos 10 años el desafío de gestionar el talento lo más eficiente y eficazmente posible respecto a la captación, desarrollo y retención de personal de alta performance real y potencial. Esto proyecta la tendencia a contar con

estructuras organizacionales más flexibles a partir del reconocimiento de que el personal constituye la ventaja competitiva para alcanzar la fidelización de los clientes.

Como observamos en la Figura 7.23, las empresas gestionan y otorgan a veces aumentos salariales a este personal 50% superiores al aumento general que se da al resto de empleados. Las empresas, proyectando un horizonte inflacionario para los próximos cuatro años, argumentaban que la manera de retener a este tipo de personal es a través del salario a base del mérito. Luego, las empresas motivan a estos empleados mediante promociones vinculadas al cumplimiento de proyectos desafiantes y de alto impacto, que pongan a prueba el talento, la capacidad de innovar y generar una ruptura con el logro visible de un resultado para la empresa; a partir de ahí, en menor escala, vendrán los pagos variables y los reconocimientos especiales. En este contexto, los incentivos a largo plazo se imponen como una de las estrategias más efectivas para prevenir y contrarrestar la huida de los directivos y lograr una mayor fidelización de los ejecutivos con la empresa.

Cap 7 / EL MANAGEMENT

La consultora Hewitt Associates de Argentina realizó una encuesta con 43 empresas de capital local y extranjero. Las características de las empresas era que el 60% consistía en organizaciones de entre 250 y 2.000 empleados, mientras que el 21% contaba con más de 3.000 empleados. El 74% tenía ingresos anuales de entre 5 y 500 millones de dólares. El 62% eran empresas del sector manufacturero. El objetivo era individualizar las acciones de retención que estas realizan entre los llamados top performers y el personal de alto potencial. Un primer análisis muestra que entre el 95 y 98% de las empresas individualizaba a estas personas, pero solo el 2% cuenta con un presupuesto de mérito separado para gestionar este talento.

DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN

Sin duda que lo primero que debe hacer la organización es reconocer qué es el talento, ya que su definición varía de empresa en empresa. El segundo paso debe consistir en retener al talento existente y adaptar el plan de captación, reclutamiento y desarrollo de personal, tratando de dirigirlo en la creación de valor para la organización y para sus propios intereses.

313

Un estudio de retención de talentos en el contexto argentino, publicado en mayo de 2008, indica que, en la Argentina, el 53% de las empresas incluye este tipo de herramientas entre sus beneficios. Los principales incentivos a largo plazo pueden ser divididos en tres categorías: ■ Planes usando acciones reales: opciones de compra de acciones, acciones restringidas y opciones de acciones basadas en desempeño. ■ Planes usando acciones fantasmas: acciones fantasmas, derechos de valorización de acciones. ■ Bono a largo plazo: bono diferido, bono a largo plazo y bono convertible en acciones. “A nivel local, las más utilizadas por las empresas son las acciones restringidas (36%), seguidas por las acciones fantasmas (29%), las acciones basadas en desempeño (21%), la opción de compra de acciones (14%) y los derechos de valorización de acciones (7%)” 34. FIGURA

7.23 CÓMO SE RETIENE A LOS MEJORES

70% 62% 60% 50% 43%

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

40%

37%

30% 20%

16%

13%

10% 4%

12%

7%

3%

3%

0% Incrementos de salario base por mérito

Promociones

Reconocimientos especiales

Personal de alto potencial

Pago variable

Stock options

Top performers

314

34

Morales, M. (2008). Retención de talentos en el contexto argentino. Buenos Aires: Watson Wyatt.

FIGURA

7.24 MÉTODOS PARA ASEGURAR PAGO DIFERENCIADO AL PERSONAL

90%

82% 80%

76% 70%

70%

61%

60% 50%

44%

40% 30%

31% 25%

31% 20%

20%

10%

8%

10% 0%

21%

16% 3%

2% Matriz de mérito que incluye los incrementos más altos

Revisión salarial de mitad de año más frecuente

Personal de alto potencial

Pago de ajustes fuera del presupuesto y proceso de mérito

Guía a los gerentes sobre diferenciación

T o p pe r f o r m e r s

Entrenamiento a gerentes sobre decisiones de pago diferenciado

Cap 7 / EL MANAGEMENT

Un sector muy particular es el de las empresas call centers. Aquí la tasa de rotación es muy alta (en el sector financiero, las tasas anuales promedio son del 15%, y en el no financiero las tasas anuales promedio alcanzan el 47%). Las opciones que manejan las empresas del sector como técnicas de retención del personal son: entorno laboral favorable, oportunidades de carrera, vestimenta casual diaria, liderazgo y supervisión de calidad, asignación de proyectos desafiantes, programas de reconocimiento, programa de capacitación y bondades de recreación/ gimnasio en la oficina.

DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN

Las empresas también suelen aplicar métodos de pagos diferenciados, como observamos en la Figura 7.24, para poder fidelizar al personal de alto potencial y desempeño. Novartis posee dos procesos para identificar a los mejores: el PMS (Performance Management Systems), orientado al desarrollo a corto plazo de las habilidades necesarias para la posición actual del empleado, y el OTR (Organization & Talent Review), enfocado al largo plazo.

Ambos

Una encuesta de Grant Thornton, realizada a nivel mundial en mayo de 2008, indica que el 63% de las empresas del sector privado está pagando significativamente más en costos de personal que hace un año. China, con

315

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

un aumento de 91%; Botswana, 86%; India, 85%; y Turquía, 83%, reportaron los mayores incrementos en sus costos de personal. Argentina se ubicó en la posición número 11 en la lista mundial, con 75% de aumento de sus costos de personal, muy por encima del promedio global. La escasez de personal y el creciente reconocimiento de la importancia de la gente para lograr la competitividad están llevando a las empresas del sector privado a adoptar políticas activas en materia de reclutamiento y retención. En la Argentina, 78% de las empresas encuestadas (ver Figura 7.24) afirmó estar más enfocado en encontrar y retener empleados que el año anterior, mientras que a nivel global la encuesta encontró que 59% de las empresas del sector privado está más enfocado en estos temas que hace un año. En materia de estrategias de retención de personal clave, las más utilizadas por las empresas argentinas son entrenamiento y apoyo a personal con potencial de liderazgo, con 55%; monitoreo de las percepciones de los empleados y toma de acciones en función de los resultados, con 45%; y políticas de flexibilidad laboral, incluyendo medias jornadas, horarios flexibles, trabajo desde el hogar, con 44%.

316

Pese a todo lo expuesto anteriormente respecto a que la gestión del talento de forma integrada y de acuerdo con los objetivos empresariales es uno de los principales factores críticos de éxito entre las empresas que fidelizan, la mayoría de las firmas continúa centrando sus esfuerzos en la conquista del talento individual. Así lo demuestra el Estudio global de capital humano 2008, realizado en colaboración con The Economist Intelligence Unit, en el cual se entrevistó a más de 400 directores y ejecutivos de recursos humanos de todo el mundo. Según el informe, solo el 6% de las organizaciones encuestadas reconoce que es capaz de gestionar el talento desde una perspectiva integrada, señala el portal español Expansión y Empleo. Para que sea posible, es necesario que la función de recursos humanos tenga en cuenta seis factores en sus programas de gestión del talento: a) identificar a los individuos con talento, b) desarrollar sus habilidades, c) asignarles el lugar y puesto adecuados en la organización, d) en el momento idóneo, e) con la motivación adecuada y f) al mejor costo. De acuerdo al estudio, esto no significa que el 94% restante de las empresas no gestionen el talento, sino que no disponen de las herramientas necesarias para hacerlo de forma integrada.

Las estrategias a aplicar para lograr la fidelización de los empleados deberían ser: ■ Recibir al nuevo colaborador con un plan de inducción que acompañe sus primeros tiempos. ■ Focalizar las descripciones del puesto en el análisis del gap que hay con la posición siguiente para estimular el job posting. ■ Hacer de las evaluaciones de desempeño un momento de feedback intenso.

■ Hacer de la comunicación la mayor habilidad del vínculo laboral. Se concluye el capítulo con las píldoras de la fidelidad, que representan tips, afirmaciones y conclusiones adecuadas para que el lector reflexione acerca de los conocimientos adquiridos. PÍLDORAS DE LA FIDELIDAD ◗ La fidelidad del personal conlleva inexorablemente a la fidelidad del cliente. ◗ El rust out y el burn out son hoy los principales enemigos de la fidelidad del recurso humano en las compañías. ◗ El manejo de la motivación intrínseca, hedonista y normativa es clave en la gestión de la retención del talento en las compañías. ◗ El impacto en términos de rendimiento de las remuneraciones no financieras sobre la gestión del personal en la fidelidad del cliente es mayor que el impacto de las remuneraciones financieras. ◗ El costo de la deserción del talento en la organización es más significativo que el costo de la deserción de los clientes en el largo plazo.

Cap 7 / EL MANAGEMENT

■ Adecuar la instancia de capacitación en una constante, ya que genera no solo fortaleza profesional sino también personal.

DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN

■ Trabajar sobre los planes de acción que surgen a consecuencia de las encuestas de clima organizacional.

◗ Las empresas que fidelizan a su personal segmentan al personal de alto potencial de los top perfomance. 317

w

8 Capítulo

LA MODELIZACIÓN EN LA FIDELIZACIÓN

Modelo de Marketing de Fidelización ® Management de contención de la queja

Retención del talento leal

La organización que gestiona la fidelización

El proceso del cambio Management del cliente como activo

ARQUITECTURA DE LA FIDELIZACIÓN

Experiencias que fidelizan Los procesos

Modelización de la lealtad

Los programas de fidelización

Personalización digital

Derechos reservados Fernando Simonato ®

8 LA

MODELIZACIÓN EN LA FIDELIZACIÓN La cuestión no es estar dentro de la billetera del cliente sino que la gente nos prefiera cuando la abra. Jorge Colombatti, vicepresidente de marketing de Mastercard Cono Sur

AL LEER ESTE CAPÍTULO USTED APRENDERÁ:

1. A responder al porqué de modelizar el comportamiento de los clientes. 2. La lealtad y los sistemas de gestión de relaciones con los clientes. 3. A analizar la importancia de los sistemas de inteligencia del cliente. 4. A analizar el descubrimiento del conocimiento de su base de datos. 5. A aplicar las técnicas adecuadas de modelización. 6. El caso de la modelización del comportamiento del cliente financiero.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

8.1 HISTORIA DE LA MODELIZACIÓN

322

Imaginemos que el presidente de Club Atlético River Plate de Argentina, debido a la obtención del reciente campeonato clausura 2008, le pagara a Diego Buonanotte (joven crack del equipo campeón) cinco millones de dólares por tres años de contrato para continuar en el club de Núñez. Esta oferta se basaría en el rendimiento del jugador (analítica descriptiva) en los últimos dos años, medido en términos de goles marcados, pases con destino de gol, centros realizados con resultado de gol y penales acertados. Existirá una expectativa, dadas las estadísticas y el resto de información disponible: dimensiones del campo de juego del estadio de River Plate, la forma de correr de Buonanotte, sus relaciones con los demás jugadores de los equipos en que haya militado en las divisiones inferiores, su edad y así sucesivamente (analíticas predictivas). En este caso, el presidente y el club invierten los cinco millones de dólares esperando un retorno de inversión en tres años a partir de los ingresos por tickets, materiales promocionales, contratos televisivos, etc. La obtención de una Copa Santander Libertadores significará más venta de camisetas, mejor imagen de marca y contratos de radio y televisión. Supongamos que, durante la temporada de junio 2008-junio 2009, el jugador tuviera problemas de tipo personal y se suma en una profunda depresión, con lo que comienza a jugar mal y no hace el número de goles esperado respecto a la temporada pasada. En este caso, el lector dirá “está muy mal el modelo”. La asistencia de hinchas y socios al campo de juego cae abruptamente. Las analíticas parecen estar obsoletas y las métricas no funcionan, de manera que o cambia el jugador o cambia el modelo, pero debe coincidir el uno con el otro. Mi opinión es que no debería cambiarse el modelo. Como consultor del club, le aconsejaría al presidente que hablara con el entrenador para que influya e intente cambiar el estado de ánimo del jugador porque los datos del modelo son correctos. Las analíticas descriptivas son correctas, el modelo predictivo podría requerir algún tipo de ajuste, aunque lo que indicarían los resultados es que hay alguna clase de imperfección. De manera que la estrategia de marketing del club debe ser modificada, lo que implica que el D. T. consiga cambiar el rendimiento del jugador. Lo que podemos observar es que la toma de decisiones de los responsables de marketing se asemeja lo suficiente a estos comportamientos y

modelados analíticos. Es decir, analizamos la historia de algo, decidimos cuál es el mejor curso de acción probable según el contexto y posteriormente analizamos si el curso de acción tomado funciona. Cuando no funciona el modelo, solucionamos el problema en el lugar que aparezca. Las analíticas son automatizaciones de decisiones basadas en un tipo de conocimiento limitado. No es creatividad, sino una forma planificada de decisiones automatizadas lineales o no lineales. El éxito se medirá en función de algún tipo de medida preconcebida. Este tipo de automatización a través de los modelos permite al gerente de marketing una mejor forma de evaluar la fidelidad de forma integral.

8.2 LA MODELIZACIÓN Y EL SCORING

“De nuestros estudios se desprende que, en el caso de las heladeras con freezer, el 90% del valor se conforma por factores relacionados con la calidad del producto, y el resto lo define el precio. Pero en los hornos de microondas la ecuación se invierte: los factores vinculados con el precio constituyen dos tercios del valor, y solo el 33% tiene que ver con la calidad del producto” 1.

Cap 8 / LA

Whirlpool3 Argentina adoptó un modelo de medición que, desarrollado por la telefónica AT&T, se propuso cuantificar el Customer Value Added, es decir, el valor de la oferta percibida por los clientes, pero en relación con el valor que le adjuntan a la oferta de los competidores. En este mercado, las variables que determinan la elección de la gente son, en primer lugar, los productos y sus funciones (calidad, durabilidad, características del diseño), que deben responder a las necesidades de lo que la gente sale a comprar. Y después el precio, aunque no siempre inciden en idéntica medida.

MODELIZACIÓN EN LA FIDELIZACIÓN

El modelado utiliza el Data Mining de datos para comenzar a identificar a los clientes que encajan en el perfil más adecuado para la campaña que se está planeando. El modelado trata de encontrar características del segmento de clientes relevantes, que generen mejores oportunidades para fidelizar a esos mercados.

323

1

Cfr. Mary Teahan, ex directora comercial de Whirlpool Argentina.

Una aproximación a la modelización es utilizar redes neuronales (como veremos más adelante), que pueden dar buenos resultados, pero podrían no ser muy intuitivas para los agentes de marketing, dado que es difícil determinar en algunos tipos neuronales por qué razón encajan determinadas personas en un determinado patrón. Un adecuado método de modelado puede minimizar esta cuestión, permitiendo al analista comparar fácilmente resultados producidos mediante diferentes técnicas, tales como regresión, redes neuronales o árboles de decisión.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Un ejemplo es averiguar sobre una campaña de marketing de 2,1 millones de dólares: si podría llegar a más clientes (y generar mejor rentabilidad) utilizando el correo electrónico para ciertos segmentos en lugar de usar el canal de telemarketing, que es mucho más caro. Un excelente modelo reduciría el número de veces que tiene que entrar en contacto con determinados individuos del segmento (disminuyendo el umbral de irritación del cliente). Más allá del lenguaje que la empresa esgrima, esto es lo más lejos que puede presionar al cliente antes de que se irrite con la firma.

324

En una segunda etapa, comienza el proceso de puntuación. La puntuación consiste en aplicar el modelo (que es realmente una ecuación aritmética compleja) al segmento o audiencia objetivo y asociar un número (la puntuación) a cada cliente. Para entender esto, ejemplifiquemos con una empresa que aplica un modelo predictivo, que asigna una puntuación de 0 a 100 puntos a cada cliente del barrio Las Cañitas, de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, en su Data Warehouse. De manera que aquellos clientes que posean un número muy alto responderán a la campaña, y así el target objetivo quedará debidamente ponderado y clasificado numéricamente en la Data Warehouse. Ahora bien, supongamos que obtenemos los siguientes resultados: el 34% del segmento tiene un puntaje de 80 o más puntos, un 26% tiene una puntuación de entre 50 y 79 puntos, para finalmente encontrar que el 40% posee menos de 50 puntos. La cuestión aquí es cómo aplicar esta información del modelo a la campaña. Para ello, vemos que las puntuaciones más altas no son solo para que nos pongamos contentos con ellas, sino que se deben utilizar para cuantificar a los clientes del segmento. Cualquier cliente que haya obtenido 80 puntos o más recibirá una llamada telefónica y una oferta de una botella gratuita de Malbec cosecha 1993. Los que tengan una puntuación de 50 a 70 puntos recibirán un mensaje de correo electrónico y un cupón de descuento de

25 pesos sobre el precio especial del Malbec cosecha 1993. Los que posean una puntuación menor a los 50 puntos no van a recibir nada en absoluto. Ahora, si la empresa puede asignar el presupuesto de 2,1 millones de dólares de manera efectiva, se establecerá contacto con el 34% del target objetivo mediante telemarketing y el 26% recibirá una promoción por e-mail. El modelo supone que el resto no hubiera respondido en ningún caso, así que la empresa se ahorra una gran cantidad de dólares en la campaña. Esto que expliqué es puntuación. Queda claro que, luego de aplicado el modelo y analizado el éxito de los resultados, se harán ajustes y calibraciones para mejorarlo frente a próximas campañas. De manera que el análisis de los diferentes cambios en las tasas de respuestas y los costos recurrentes y no recurrentes, o de factores tales como nuevos tipos de comportamientos de clientes que no habían sido identificados previamente, podría dar lugar a la creación de nuevos modelos que funcionarán en los segmentos actuales.

¿Por qué? Es que Parker también se desempeña como profesor de administración en el INSEAD (la escuela de negocios con sede en Francia y Singapur), donde desarrolló algoritmos digitales que reúnen la información disponible sobre un tema (amplio o desconocido), y con la ayuda de sus más de 70 computadoras y siete programadores, convierte los resultados en libros de una gran variedad y géneros, muchos de ellos de unas 150 páginas, que solo se imprimen cuando el cliente los compra (la famosa metodología de personalización llamada impresión por demanda, printing on demand).

Cap 8 / LA

Escribir un libro no es nada fácil, aunque Philip Parker parece haber superando todos los obstáculos. Cuando uno analiza la librería virtual Amazon.com encuentra que Parker generó más de 200.000 libros con su propia editorial, lo que lo convierte en el autor más publicado de la historia. Ni el famoso autor brasileño Paulo Coelho se le acerca en número. Parker tiene desde libros de consultas oficiales acerca de un paciente que sufre de acné rosácea hasta aquellos con las perspectivas del 2007 a 2012 para alfombras con borlas lavables. A este autor, más que calificarlo como escritor, deberíamos llamarlo el gran compilador.

MODELIZACIÓN EN LA FIDELIZACIÓN

8.3 LIBROS Y MODELOS

325

La metodología se comenzó a extender a crucigramas, poesías rudimentarias y hasta guiones para programas de juegos animados. También se está sentando las bases para novelas de amor generadas por nuevos algoritmos. El modelo funciona de la siguiente manera: la computadora recibe una tarea-proyecto: la demanda latente de, por ejemplo, drogas antipsicóticas alrededor del mundo, basándose en las cifras de ventas de EUA. Luego, utilizando un modelo creado por el autor a través de la inteligencia artificial, un programa de computadora imita el proceso de pensamiento de alguien que pudiera ser el encargado de hacer este tipo de estudio (pensar como el consumidor de este tipo de drogas), pero en lugar de tomarse meses para el estudio, las computadoras lo hacen en 15 minutos. Sin duda que el producto final puede todavía tener no la calidad que se espera, pero a medida que se corrige el modelo para afinarlo, el resultado final de la edición de este tipo de libros superará la calidad esperada por el cliente 2.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

8.4 LEALTAD Y SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE RELACIÓN CON LOS CLIENTES La estrategia uno a uno está hecha a medida de las necesidades y deseos de los clientes individuales. Cuando una persona entra a una de las tiendas de las cadenas de electrodomésticos nacionales (G o F) de una pequeña ciudad, es común que los empleados reconozcan a los clientes leales y los llamen por su nombre. Por lo tanto, el objetivo de los sistemas de administración de relaciones con los clientes (CRM) eficientes y eficaces es dar la capacidad a las empresas de reconocer a cada cliente para una estrategia de personalización (ver Capítulo 10). El reconocimiento y captación implica una bienvenida personal basada en el conocimiento de las interacciones anteriores acumuladas en la base de datos compartida de la empresa y de los sistemas de inteligencia comercial de esta, como observamos en la Figura 8.1.

326

2

Cfr. Cohen, N. (2008, abril 14). Autor de 2000 libros. The New York Times, 1-3.

8.1 OBJETIVOS DE LOS SISTEMAS CRM

Retener y cultivar las interacciones que cada cliente tenga con la firma y el agrado que cada una de ellas genere Desarrollar relaciones con la organización y con los segmentos clientes

Resultado Fidelidad, lo que conlleva confianza y compromiso con el cliente

El acto de retener y cultivar conllevará interacciones significativas entre las organizaciones y el cliente, similares a la fase de noviazgo anterior al matrimonio. Aquí, como hemos explicado en el Capítulo 5, las organizaciones tratan de generar experiencias procurando satisfacer y superar ampliamente las expectativas de los clientes con cada interacción y proveer razones para que estos visiten una y otra vez la empresa a través del canal físico, digital o ambos. Recordemos que cuando conversamos con otra gente intercambiamos información, pero cuando hablamos con amigos (cliente leal), rápidamente incursionamos en la riqueza de compartir, además de lo anterior, sentimientos e ideas. El acto de retener y cultivar a partir de los sistemas CRM implica la necesidad de recolectar información a largo plazo y reforzar permanentemente la lealtad con el cliente. Finalmente, el desarrollo de relaciones con los clientes requiere de una imagen clara para la organización y todos sus productos/servicios y marcas. A medida que los clientes se identifican con la marca y con la gente que utiliza la marca, la lealtad y el compromiso se consolidan.

8.5 LOS SISTEMAS CRM Conservar la fidelidad de los clientes ha sido un principio clave del área de marketing desde el principio de los tiempos (incluso Adán necesitaba conservar la fidelidad de Eva, frente a la inmensa presión de su

MODELIZACIÓN EN LA FIDELIZACIÓN

Meta relación one to one

Captar y reconocer al potencial cliente

Cap 8 / LA

FIGURA

327

competidor, la serpiente). Los sistemas CRM representan un gran paso adelante en la creación de un sistema que permita conservar la fidelidad de los consumidores. Para comprender el CRM, tenemos que analizar la naturaleza cambiante de los clientes, porque estos ya no son lo que solían ser. El CRM es el compromiso de una empresa para hacer de la experiencia del cliente el centro de sus prioridades y para asegurar que todos los sistemas y procesos de incentivos y todos los recursos de información apoyen esa relación, mejorando la experiencia. “En términos de tecnología, el CRM es el diseño, comunicación y utilización de la información orientados a garantizar que la confianza de los clientes en su relación con la empresa, y la percepción del valor que esa relación les proporciona, crezcan cada día mas. Por lo tanto, podemos considerar el CRM un sistema de información que tiene como objetivo maximizar el valor de la información de la relación o ciclo de vida del cliente” 3. Como observamos en la Figura 8.2, la arquitectura de la estrategia de CRM está compuesta por la interfaz con los clientes:

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Automatización de la red de ventas (SFA), en donde se incluyen características como seguimiento de puntos de ventas, gestión de oportunidades, gestión de contactos y también, según el caso, la gestión de las relaciones con los asociados (Siebel Systems). Servicio y soporte al cliente, en donde se incluyen áreas tales como la gestión de centros de atención de llamadas, facilidades de ayuda online, servicios de soporte internos y sistemas expertos basados en el conocimiento para la resolución de problemas (PeopleSoft). Automatización de marketing, que comprende una amplia variedad de funciones, algunas de las cuales son de interfaz con los clientes, tales como sistemas de respuesta automática de e-mails, herramientas y gestión de campañas, gestión de encuestas y concursos, y la gestión de distribución de materiales de marketing al personal de ventas y asociados.

328 3

Sisodia, R. S. & Wolfe, D. (2000). Information Technology: its Role in Building, Maintaining and Enhancing Relationship. Handbook of Relationship Marketing. Sage Publications.

Inteligencia del cliente. En otros sistemas, muchas de estas tareas se incluyen separadamente dentro del sistema de inteligencia comercial del cliente, entre las que se encuentran recopilar datos de este, analizar los datos, formular estrategias basadas en los resultados del análisis para reconocer el CLV y llevar a cabo una serie de acciones basadas en esa estrategia. El sistema llamado Customer Intelligence Landscape, de una de las más importantes empresas de móviles en Argentina, posee las siguientes seis categorías de herramientas de análisis: 1. Recopilar información de los clientes 2. Almacenar información sobre clientes 3. Procesar los datos sobre clientes 4. Acceder a la información sobre los clientes 5. Organizar los datos de los clientes 6. Modelar y analizar la información de los clientes

Interactuar Interactuarcon con lalaempresa Empresa

Llevar a cabo acciones basadas en la estrategia CCuummppl li immeennt taarr

Formular una Formular una estrategia Estrategia basada en basada enlos los resultados del para análisis análisis para determinar determinarelel Customer Life Value Value

Procesar información

Empresa

Recopilar datos del cliente

Servicio/soporte

INTELIGENCIA DEL CLIENTE

C.R.M. CRM

Acceder a la información; organizar datos; modelar y analizar datos

SFA

EEvvaal luuaarr

Analizar Analizar los losdatos Datos

i me ennt taar r CCu ummppl il m

Experiencias Experiencias del delcliente Cliente

Cliente

Automatización del marketing SSool li icci it taar r

Comportamientos Comportamientos del delcliente Cliente

MODELIZACIÓN EN LA FIDELIZACIÓN

8.2 LA ESTRATEGIA DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES

Cap 8 / LA

FIGURA

329

A pesar de todo, la frontera entre las aplicaciones de interfaz con los clientes y de interfaz con la empresa es muy difusa, debido a que lo que se utiliza para recopilar datos de los clientes son normalmente los productos de interfaz con estos (desde la base de datos de los centros de atención de llamadas hasta los gestores de contactos y sistemas similares), y del mismo modo, las acciones que se llevan a cabo como parte de las acciones basadas en la estrategia utilizando el sistema de inteligencia del cliente se ejecutan mediante los sistemas de interfaz con los clientes (por ejemplo, ofertas realizadas durante una campaña ponen en marcha los programas de fidelización). Hay una relación simbiótica, como podemos observar en la figura, entre la inteligencia del cliente y el CRM, por lo que asignamos el término CRM a los sistemas de interfaz externa con el cliente, dejando al sistema de inteligencia del cliente en el campo del análisis interno de la empresa y el diseño de estrategias.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

8.5.1 El sistema de inteligencia de los clientes (Customer Intelligence)

330

La necesidad de implicar a toda la organización en la estrategia de inteligencia de marketing se impone progresivamente no solo entre los responsables comerciales y de marketing, sino entre las primeras líneas ejecutivas de cualquier gran empresa. Mencionando los primeros niveles de gestión, queda cada vez más claro que el cliente se encuentra en el centro de las prioridades que priman en la cultura de la fidelización y que consideran a este como un activo de la empresa.

FIGURA Alto

8.3 CUSTOMER INTELLIGENCE FIDELIZAR

POTENCIAL

Incrementar el share of wallet + otras experiencias

Cross-selling Up-selling

ALTO POTENCIAL

INCREMENTAR

Estrategias para nuevos clientes

share of wallet

ABANDONAR Reducir los costos de servicio

BAJO POTENCIAL

Mantener o fidelizar

Bajo Alta

En la Figura 8.3, en el sistema de inteligencia del cliente, las técnicas estadísticas y matemáticas (que más adelante explicaremos), aplicadas comúnmente en los ámbitos científicos, como el Data Mining, son las que permitirán una gestión optimizada de la cartera de clientes. Esta gestión avanzada de los clientes permite no solo saber cuáles son los más rentables para la firma y centrarse en adquirir a clientes de similares características (la segmentación de la cartera actual de clientes es de vital ayuda para una futura segmentación de mercado potencial), sino que facilita la retención y fidelización de los clientes más estratégicos, la progresiva reducción de los segmentos de clientes menos rentables, la aplicación de estrategias de cross-selling y up-selling, la potenciación del poder de referenciación de la empresa y una disminución simultanea de los costos de marketing y de ventas.

MODELIZACIÓN EN LA FIDELIZACIÓN

RENTABILIDAD

Cap 8 / LA

Baja

8.6 TIPOS DE CRM Un sistema de CRM puede concebirse como un ecosistema formado por procesos, canales de contacto, organización y tecnología de la información. “El sistema está integrado por tres subsistemas de información diferencia-

331

dos por sus funciones y objetivos. Ellos son el CRM operativo, el CRM analítico y el CRM colaborativo” 4. a) Customer Relationship Management operativo. Es un conjunto de aplicaciones CRM de interfaz con el cliente: las anteriormente mencionadas de automatización de las redes de ventas y automatización del marketing empresarial, como el servicio al cliente, la gestión de pedidos, el sistema de facturación, entre otras. Un aspecto del CRM operativo es la posibilidad de integrarlo con las funciones financieras y de RRHH de las aplicaciones de planificación de recursos empresariales (ERP) tales como SAP o PeopleSoft. Uno de los problemas que se suscitan con este tipo de sistema es la falta de capacidad para la integración con los sistemas heredados. Las aplicaciones de fuerza de ventas (Sales Force Automation) se extienden a otros canales también (no solamente a la fuerza de venta), como los call center y atención tecnológica sin asistencia humana, como los cajeros automáticos o Internet.

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El Field Service Management es la extensión del concepto de fuerza de ventas a la gestión de otras flotas externas (técnicos de soporte a los clientes, profesionales e industriales de campo o incluso cuerpo de emergencia). La tecnología de la información permite una mejora de la productividad en los procesos de asignación de trabajos y gestión de agenda, donde la rapidez, flexibilidad y acceso a la información son claves para garantizar el éxito. El sistema de información puede facilitar la búsqueda de los recursos más próximos y en combinación con los sistemas de comunicación móviles (mensajes SMS, telefonía, etcétera). Las aplicaciones call center y contact center se focalizan en la productividad, teniendo como objetivo aumentar la atención del mayor número de llamadas en el menor tiempo posible. Aquí, el operador, a través de la interfaz, obtiene la información necesaria del cliente del proceso. En el caso de los contact center, las tecnologías disponibles incorporan guiones (call-scripts) que dan al operador una guía de preguntas para abordar la conversación con el objetivo de manejar el contacto lo más rápida y efectivamente posible.

332

4

Greenberg, P. (2003). CRM at Speed of Light. McGraw-Hill, 40-41.

c) Customer Relationship Management colaborativo. Consiste en un caso de solapamiento, ya que incorpora procesos transversales que son precisos cuando el sistema CRM se extiende a más de un departamento organizativo y a más de un canal de contacto. Es el centro de comunicaciones, la red de coordinación que proporciona el hilo conductor entre el cliente y la empresa. La colaboración depende de la transferencia de información, de compartir conocimientos y de una estructura organizativa adecuada a los aspectos motivacionales y compensatorios compatibles con los objetivos de la empresa. En este tipo de CRM, uno de los factores más importantes es la motivación de las personas, ya que el personal de primera línea aporta el mayor valor en la experiencia de la relación de los clientes con la empresa.

Cap 8 / LA

b) Customer Relationship Management analítico. Consiste en la captura, almacenamiento, extracción, procesamiento, interpretación y generación de informes de datos del cliente para los usuarios. Aquí se desarrollan aplicaciones que pueden capturar estos datos del cliente a partir de diversas fuentes y almacenarlos en un repositorio de datos de clientes para más tarde utilizar cientos de algoritmos para analizar e interpretar los datos según sea necesario. El valor de la aplicación no está solo en los algoritmos y en el almacenamiento de datos, sino en la capacidad de personalizar individualmente las respuestas utilizando esos datos. El CRM analítico esta constituido por dos grandes áreas: en primer lugar, una base de datos analítica o Data Warehouse que almacena datos de diversos sistemas de información, desde las aplicaciones del CRM operativo hasta otros sistemas de la empresa, incluyendo fuentes externas. El CRM analítico incluye herramientas de Data Mining cuyas funciones permiten identificar patrones en los datos y proveer nueva información de contexto. Así se conocen las preferencias de los clientes y previsiones e hipótesis de comportamiento para comprender tendencias no evidentes u ocultas.

MODELIZACIÓN EN LA FIDELIZACIÓN

Web collaboration son los portales de Internet que aportan funciones de atención de consultas repetitivas, agentes online que las atiendan, campañas de marketing (e-marketing), canal de venta (e-commerce) y otras funciones que aportan los sistemas de personalizacion que veremos en el Capítulo 10.

333

8.7 TIPOS DE MODELOS El objetivo de la modelización estadística paramétrica consiste en explicar el comportamiento de una variable a partir del conocimiento de otras. Subyacente al concepto de modelización está la idea de que cada variable tiene efectivamente cierta variabilidad, y que esta variabilidad está relacionada con el comportamiento de las otras. La modelización estadística no paramétrica es la que hace uso de métodos núcleo (kernel) para construir modelos más flexibles, al ajustarse a los datos de una manera local. “Se abarca aquí desde la regresión no paramétrica hasta los modelos predictivos generalizados aplicados al problema del análisis discriminante” 5. A los modelos los podemos clasificar en predictivos y descriptivos:

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■ Los modelos predictivos buscan estimar valores futuros o desconocidos de variables de interés, que llamamos variables dependientes, utilizando otras variables o campos de la base de datos, a las que llamamos variables independientes o predictivas. Un ejemplo podría ser estimar la demanda de un segmento para un nuevo servicio a partir de la función del gasto de comunicaciones (algunas de las técnicas utilizadas son las de clasificación, regresiones, análisis o discriminante, etcétera).

334

■ Los modelos descriptivos identifican patrones que explican o sintetizan los datos, de manera que sirvan para explorar las propiedades de los datos examinados, no para predecir nuevos datos “(las técnicas utilizadas son agrupamiento, las reglas de asociación y el análisis correlacional)” 6.

8.8. PROCESO DE DESCUBRIMIENTO DE CONOCIMIENTOS Cuando armamos la arquitectura de los modelos, estos se sustentan en el descubrimiento del conocimiento de las bases de datos. Se lo denomina Knowledge Discovery in Database. Este proceso consta de una secuencia iterativa e interactiva de cinco etapas, como observamos en la Figura 8.4: 5

Hooley, G. & Hussey, M. (1999). Quantitative Methods in Marketing. Londres: International Thomson Business Press, 18-28.

6

Leeflanf, P., Wittink, D., Wedel, M. & Naert, P. (2000). Building Models for Marketing Decisions. Boston: Kluwer Academic Publishers, 123.

En la primera etapa, de integración y recopilación de datos, se determinan las fuentes de información que pueden ser útiles y dónde conseguirlas. El procesamiento analítico en línea (OLAP) se adapta a las necesidades del usuario del almacén de datos (Data Warehousing), permitiendo a este usuario realizar análisis multidimensionales y obtener respuestas rápidas. Cuando el almacén de datos está conformado por datos guardados en tablas relacionales, se lo llama ROLA (procesamiento relacional analítico en línea). Cuando los datos del almacén se guardan en tablas multidimensionales, se lo llama MOLAP (procesamiento analítico multidimensional en línea).

La posibilidad de existencia de datos perdidos (missing values) es también un problema que puede conducir a resultados poco precisos. Lo importante en este punto es determinar, por parte del analista comercial, el verdadero 7

Wind, J. & Mahajan, V. (2000). Digital Marketing. John Wiley and Sons Inc., 256-279.

Cap 8 / LA

A partir de aquí, se transforman todos los datos a un formato común, frecuentemente mediante el almacén de datos (Data Warehousing) que consiga unificar de manera operativa toda la información recogida, detectando y resolviendo las inconsistencias. A esto que se trabaja en la segunda etapa lo llamamos selección, limpieza y transformación, en la que se eliminen o corrigen los datos incorrectos y se decide la estrategia a seguir con los datos incompletos. En esta etapa, el proceso de KDD es seleccionar y preparar el subconjunto de datos que se van a minar, los cuales constituyen lo que se conoce como vista minable. Algunos algoritmos de Data Mining ignoran los datos anómalos, otros los descartan, aunque otros son muy sensibles y el resultado se ve claramente perjudicado por ello. Eliminar los datos no es conveniente, ya que, en muchos casos, como, por ejemplo, en tarjetas de crédito, se pueden detectar compras fraudulentas o predicción de eventos raros, con lo cual a la gerencia de marketing le puede resultar más interesante que analizar los eventos regulares.

MODELIZACIÓN EN LA FIDELIZACIÓN

Lo importante es distinguir entre la minería de datos y el OLAP. El usuario de una herramienta OLAP la utiliza para obtener información agregada a partir de información detallada, combinando la información de manera flexible. “Se trata de un proceso esencialmente deductivo; en cambio, el Data Mining, más que verificar patrones hipotéticos, utiliza los datos para encontrar esos patrones, por ende, es un proceso inductivo” 7.

335

significado de la razón y existencia de estos valores faltantes antes de tomar una decisión para determinar de qué forma trabajarlos. Otra actividad en la preparación de los datos es construir atributos nuevos, que consisten en armar automáticamente nuevos atributos aplicando alguna operación o función de los atributos originales con el fin de que estos nuevos atributos hagan más fácil el proceso de la próxima etapa de Data Mining. Por ejemplo, en muchos casos, los honorarios de consultoría de una empresa en una específica tarea se pueden estimar mejor a partir de la reputación (marca) de los profesionales y de los clientes a los que atiende esa empresa que a partir del contenido del propio trabajo de consultoría. Por lo tanto, es obvio derivar el atributo contenido del trabajo de los otros dos. Los datos se pueden transformar, como por ejemplo, numerizar, lo que reduce el espacio, y se permite utilizar técnicas numéricas; o el proceso inverso, que consiste en discretizar los atributos continuos, de manera de transformar los valores numéricos en atributos discretos o nominales. FIGURA

8.4 FASES DEL PROCESO DE DESCUBRIMIENTO DEL CONOCIMIENTO

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Datos iniciales 1. Integración y recopilación Almacén de datos 2. Selección, limpieza y transformación Datos seleccionados Vista minable 3. Data Mining Patrones

+ + + +

- - -

4. Evaluación e interpretación Conocimiento

336

5. Difusión y uso Decisiones

En la tercera etapa, de Data Mining (minería de datos), se decide cuál es la tarea a realizar según la construcción y aplicación de modelos predictivos y/o modelos descriptivos.

Dependiendo de la tarea de Data Mining, existen diferentes medidas de evaluación de los modelos (ver técnicas de Data Mining). A pesar de todas las medidas vistas anteriormente, aquí debemos evaluar el contexto en el que el modelo se va a utilizar. Deberemos aquí analizar los errores de los modelos a aplicar y los costos asociados a ellos. Por ejemplo, en un problema de clasificación, se utiliza mucho la matriz de confusión, la que muestra el recuento de casos de las clases predichas y sus valores actuales. Si disponemos de información sobre el costo de cada error y de cada acierto en la clasificación, entonces las celdas de la matriz podrán asociarse con el costo de cometer un cierto error de clasificación o de efectuar una clasificación correcta. Aquí la matriz se llama matriz de costos de clasificación. Con ambas matrices podemos evaluar los modelos y buscar uno que minimice el costo general.

Cap 8 / LA

La validación simple reserva un porcentaje de la base de datos como conjunto de prueba, no lo usa para construir el modelo. La separación de este grupo suele ser aleatoria. En cambio, en la validación cruzada, los datos se dividen aleatoriamente en n grupos. Un grupo se reserva para el conjunto de pruebas y con los otros n-1 grupos restantes se construye un modelo y se utiliza para predecir el resultado de los datos del grupo reservado. Este proceso se repite n veces, dejando cada vez un grupo diferente para la prueba.

MODELIZACIÓN EN LA FIDELIZACIÓN

En la cuarta etapa, de evaluación e interpretación, se evalúan los patrones y son analizados por los responsables comerciales (si fuera necesario, se retorna a las etapas anteriores para una nueva interacción). Medir la calidad de los patrones descubiertos por un algoritmo de Data Mining no es un tema simple, ya que esta medida puede involucrar a varios criterios, alguno de ellos bastante subjetivos. Los patrones descubiertos pueden ser precisos, comprensibles e interesantes (útiles y novedosos). Para entrenar y probar un modelo, se comienza partiendo los datos en dos conjuntos: el conjunto de entrenamiento y el conjunto de prueba o de test. Esta es una división necesaria para garantizar que la validación de la precisión del modelo es una medida independiente. En caso de no separar ambos conjuntos de datos, la precisión del modelo será sobreestimada, con lo que tendremos estimaciones muy optimistas. La validación puede ser simple o cruzada.

337

FIGURA

8.5 Curva ROC

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

0% 5%

338

15%

25%

35%

45%

55%

65%

75%

85%

95%

Una estrategia alternativa es el análisis ROC (Receiver Operating Characteristic), en donde se tiene en cuenta que la consideración de todos los errores no es igual; incluso puede tenerse en cuenta situaciones en donde los costos del error son más difíciles de estimar e incluso ser desconocidos para muchas aplicaciones. Para ello, la técnica ROC provee herramientas que permiten seleccionar el subconjunto de clasificadores que tienen un comportamiento óptimo en general. A su vez, el análisis ROC permite evaluar clasificadores de manera más independiente y completa que en la clásica precisión. Para concluir, entramos en la etapa final, de difusión y uso, en donde se utiliza del nuevo conocimiento y se da participación en él a todos los potenciales usuarios. Una vez construido y validado el modelo, podrá ser utilizado para dos fines: para que el área comercial, por ejemplo, recomiende acciones de marketing basadas en el modelo y en sus resultados, o bien para aplicar el modelo a diferentes conjuntos de datos. Lo importante es que el personal que gestiona las interacciones con los clientes posea una herramienta para poder evaluar las peticiones que los clientes realicen y analizarlas con ayuda de los caminos alternativos que pueda proponer el modelo, y tomar la mejor decisión posible. Además, aunque el modelo funcione bien, debemos comprobar continuamente las prestaciones de este, ya que los patrones pueden cambiar.

8.9 EL DATA MINING

Una de las empresas más importantes de telecomunicaciones americanas, como MCI, utiliza diariamente las técnicas de Data Mining para explorar la base de datos de unos 140 millones de hogares americanos. Cada hogar está clasificado y descripto por casi 10.000 atributos, entre los que puedo mencionar estilos de vida, el nivel de ingresos y hábitos del uso telefónico. Con este tipo de análisis, la empresa puede determinar quiénes pueden tener la posibilidad de cambiarse de proveedor, con el fin de facilitarles dicho acto si tienen un CLV bajo históricamente (luego de técnicas de incremento de este) o trabajarlos con instrumentos comerciales (tarifa) para retenerlos. Siempre la clave es saber cuáles son las variables más sensibles al comportamiento del cliente y analizar los valores de dichas variables según el rango de sensibilidad.

Cap 8 / LA

Ahora, gestionar estos datos mencionados es como intentar beber de la manguera de un bombero. Hay millones de compras realizadas en un día, miles de millones de artículos escaneados, y el volumen de datos es demasiado enorme para encontrarle algún sentido. Así que al final la empresa conoce poco más de sus clientes de lo que resulta obvio. La técnica de tomar grandes cantidades de datos operativos e introducirlos en una gran base de datos con el propósito de analizarlos de todas las formas posibles para proporcionar información útil se conoce como “almacén de datos”. Cuando los datos permanecen cerrados en la base de datos de las empresas, se impide identificar patrones clave. La forma de extraer significado yace en las nuevas técnicas y herramientas de Data Mining, que se basan en modelos estadísticos e inteligencia artificial para identificar aquello que es válido y lo que no sea útil.

MODELIZACIÓN EN LA FIDELIZACIÓN

El Data Mining (minería de datos) tiene como objetivo analizar los datos para extraer conocimiento. El conocimiento puede obtenerse en forma de relaciones, patrones o reglas inferidos de los datos y previamente desconocidos, o en forma de una descripción más concisa (resúmenes). Como hemos visto anteriormente, estas relaciones o resúmenes conforman modelos de los datos analizados.

339

“Ahora los bancos argentinos están empezando a usar el Data Mining para incrementar el consumo de sus clientes; porque ellos les piden constantemente ampliar los límites de la tarjeta de crédito” 8. ADOLFO KITVCA,

DIRECTOR DE

SPSS ARGENTINA

El sistema de inteligencia comercial de una de las tres empresas de telefonía celular en Argentina tiene un expertise en el descubrimiento de conocimiento que se basa en cuatro pasos:

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Database: son los depósitos de datos de toda la empresa que dependen de sistemas internos relevantes, tales como el procesamiento de las transacciones y la determinación de los costos de ellas. Actualmente Wal-Mart maneja volúmenes superiores a los 400 terabytes de información en su Data Warehouse, produciéndose un crecimiento continuo en dicho volumen de forma diaria.

340

Habilidad y descubrimiento: se sustentan en estadística multivariada y técnicas de visualización para reducir los datos a mediciones sintéticas, construcción de modelos predictivos en los cuales un grupo seleccionado de variables explica el valor de la variable dependiente (de ser leal a desertor) o agrupa a los clientes en grupos homogéneos. La clave consiste en identificar, gracias a la habilidad de quien utiliza estas técnicas, relaciones interesantes que no existían anteriormente. Confirmación: consiste en el proceso de validar los modelos contra un nuevo conjunto de datos para ver si los hallazgos son iguales. En caso contrario, se debe reformular el modelo. Calificación: aquí se aplica el modelo obtenido a toda la base de datos de la empresa. American Express posee un modelo de red neural que simula los procesos del cerebro humano a fin de encontrar patrones en las millones de transacciones de la base de datos, que le dirá cómo y dónde utilizan los clientes sus tarjetas de crédito. Aquí lo que se obtiene, por ejemplo, es el índice de propensión a comprar para cada cliente de la tarjeta. A través de este modelo, la empresa envía a los clientes resúmenes con ofertas comerciales que tienen mayor probabilidad de respuesta. 8

Olivera Doll, I. (2006, octubre 31). Los grandes bancos reducen sus costos a través del “data mining”. Obtenido de www.infobaeprofesional.com

La combinación del conjunto de técnicas de Data Mining está permitiendo obtener resultados sorprendentes y avances en ámbitos no empresariales, como, por ejemplo: Justicia y prevención del terrorismo: el FBI y la CIA han multiplicado desde el 11 de septiembre el uso de técnicas de Data Mining para detectar perfiles de terroristas potenciales. Modelos de comunicación: la BBC de Londres utiliza modelos basados en redes neuronales para prever la audiencia de determinado programa, en función de la franja horaria en el que se ubique.

8.10 FUNCIONES Y TÉCNICAS DE DATA MINING Las funciones claves del Data Mining son las de determinar clasificaciones para datos, formar agrupaciones a partir de estos, establecer si existen asociaciones entre los datos y si tienen alguna patrón o secuencia. Dentro del Data Mining debemos distinguir los tipos de tareas, cada una de las cuales puede considerarse como una clase de problema a resolver por algún algoritmo de la minería de datos. Las diferentes tareas podrán ser de tipo predictivas o descriptivas. Las técnicas predictivas que podrán aplicarse son las de clasificación y regresión, mientras que el agrupamiento (clustering), las reglas de asociación, las reglas de asociación secuenciales y las correlaciones son técnicas descriptivas.

Cap 8 / LA

Deporte: el último campeón de la Copa Intercontinental 2007, el club Milan, utiliza técnicas de Data Mining para –basándose en el comportamiento pasado de sus jugadores– prevenir el riesgo de lesiones y decidir quién debe quedarse prudentemente sentado en el banco. El coach de los San Antonio Spurs y del gran jugador argentino Manu Ginobili, Popovich, tiene un equipo de profesionales en técnicas de Data Mining provisto por el club, el cual, usando varias técnicas de pronóstico, puede predecir el desenlace de determinadas jugadas de su equipo.

MODELIZACIÓN EN LA FIDELIZACIÓN

Genética: el descubrimiento del genoma humano fue capitalizado por la empresa privada americana Celera Genomics, que consiguió el éxito haciendo trabajar en paralelo a unas 800 computadoras, sumando unos 300 kilómetros de fibra óptica y alcanzando una de las mayores potencias de cálculo de la historia.

341

8.10.1 Clasificación Cada instancia o el registro en la base de datos pertenecen a una clase, la cual se indica mediante el valor de un atributo que se llama la clase de la instancia. Este atributo puede tomar diferentes valores discretos, cada uno de los cuales corresponde a una clase. El resto de los atributos de la instancia (los relevantes de la clase) se utilizan para predecir la clase. El objetivo es predecir la clase de nuevas instancias de las que se desconoce la clase. El objetivo del algoritmo es maximizar la razón de precisión de la clasificación de las nuevas instancias, la cual se calcula como la razón entre las predicciones correctas y el número total de predicciones.

8.10.2 Regresión La regresión es también una tarea predictiva que consiste en aprender una función real que asigna a cada instancia un valor real. Es esta la principal diferencia respecto a la clasificación; el valor a predecir es numérico. El objetivo es minimizar el error entre lo predicho y el valor real.

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8.10.3 Clustering

342

El agrupamiento o clustering busca obtener grupos naturales a partir de los datos. Hablamos de grupos y no de clases porque, a diferencia de la clasificación, en lugar de analizar datos etiquetados con una clase, los analiza para generar esta etiqueta. Los datos son agrupados basándose en el principio de maximizar la similitud entre los elementos de un grupo minimizando la similitud entre los distintos grupos, formando grupos tales que los objetos de un mismo grupo son muy iguales entre sí y a la vez muy diferentes entre grupos.

8.10.4 Correlaciones Es una técnica descriptiva que se utiliza para examinar el grado de similitud de los valores de dos variables numéricas. Para medir la correlación lineal utilizamos el coeficiente r, el que varía entre -1 y 1. Cuando r es igual a 1 o a -1, las variables están perfectamente correlacionadas (o perfectamente correlacionadas negativamente), mientras que si es igual a 0 no hay correlación.

8.10.5 Reglas de asociación Son similares a las correlaciones, cuyo objetivo es identificar las relaciones no explícitas entre atributos categóricos. El ejemplo de este tipo de reglas es “si el atributo Y toma el valor c, entonces el atributo X toma el valor b”. “Es una técnica muy utilizada en el análisis de market-basket, para identificar productos que son comprados simultáneamente. Ello puede ayudar a ajustar los inventarios para el manejo físico del almacén” 9. Las reglas de asociación secuencial consisten en analizar los patrones en el tiempo. Por ejemplo, una cadena de electrodomésticos analiza que el 25% de clientes pertenecientes a un segmento que compró un televisor 26” LCD Sony Bravía hace dos meses también compró hace 15 días una quemadora de DVD de la misma marca.

En los métodos bayesianos, lo que buscamos calcular es, para una instancia dada sin clasificar, cuál es la probabilidad de que se le asigne cada una de las clases, y seleccionar la mayor probabilidad. El método más común es el de Naive Baye, que se basa en la regla de Bayes, y que asume la independencia de los atributos de cada clase. Este método funciona ágilmente con bases de datos reales.

Cap 8 / LA

Las técnicas estadísticas no son solo útiles para regresión, sino que se usan también para discriminación. La inferencia de funciones discriminantes que separen clases o grupos también se puede realizar de manera paramétrica o no paramétrica. Algunas técnicas de discriminantes no paramétricos tienen una relación muy estrecha con los métodos basados en núcleo, de los cuales las máquinas de vectores soporte son un ejemplo representativo, en el que se busca un discriminante lineal que maximice la distancia entre los ejemplos fronterizos de los distintos grupos o clases.

MODELIZACIÓN EN LA FIDELIZACIÓN

8.10.6 Métodos basados en núcleo y bayesianos

343

9

Berry, M. & Linoff, G. (1997). Data Mining Techniques. John Wiley & Sons Inc., 124-125.

La regla Bayes establece que si tenemos una hipótesis H sustentada para una evidencia E, p (E/H) . p (H) p (H /E) = _______________ p (E)

Siendo p (A) la probabilidad del suceso A, utilizando la notación p (A/B) para la probabilidad del suceso A condicionada al suceso B.

8.10.7 Árboles de decisión

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FIGURA

344

8.6 ÁRBOL DE DECISIÓN

Es una red que proporciona un mapa que ayuda a sacar conclusiones acerca de una entidad basándose en sus atributos. En sí, son una serie de decisiones o condiciones organizadas en forma jerárquica, a modo de árbol. Son muy útiles para encontrar estructuras en espacios de alta dimensionalidad y en problemas que mezclen datos categóricos y numéricos. Tal red es una serie de vías lógicas que se pueden seguir para llegar a alguna conclusión. En general, hay un solo comienzo y concluye en

muchos extremos, dependiendo de la vía que se tome. “Los árboles de decisión utilizados para predecir variables categóricas se llaman árboles de clasificación, ya que distribuyen las instancias en clases. En cambio, el árbol de decisión para pronosticar variables continuas se llama árbol de regresión” 10. Los árboles de decisión pueden considerarse como una forma de aprendizaje de regla, ya que cada rama del árbol puede interpretarse como una regla, donde los nodos internos en el camino desde la raíz a las hojas definen los términos de la conjunción que constituyen el antecedente de la regla, y la clase asignada en la hoja es consecuente.

Las redes neurales son otro de los métodos cuyo origen se basa en la biología. Este tipo de redes permiten modelizar problemas complejos en los que puede haber interacciones no lineales entre variables. La red neural simula las neuronas interconectadas del cerebro humano. FIGURA

8.7 COMPONENTES NEURONALES Dendritas

SOMA

Axones

Cap 8 / LA

8.10.8 Redes neurales

MODELIZACIÓN EN LA FIDELIZACIÓN

Los árboles de decisión pueden producir un conjunto de reglas; los métodos de inducción de reglas son diferentes, ya que: a) las reglas son independientes y no tiene por qué formar un árbol, b) las reglas generadas pueden no cubrir todas las situaciones posibles y c) las reglas pueden entrar en conflicto en sus predicciones, con lo cual será necesario elegir qué regla se deberá seguir. Lo más común es asignar un valor de confianza a las reglas y utilizar la que tenga mayor confianza.

345 10

Myers, J. & Mullet, G. (2003). Managerial Applications of Multivariate Analysis in Marketing. Chicago: American Marketing Association.

Una neurona tiene la misma construcción básica que una computadora (entradas, procesamiento y salidas). Las entradas provienen de otras neuronas llamadas dendritas, y las salidas conectadas con otras neuronas se llaman axones. El procesador central, llamado soma, compara las señales electroquímicas de entrada con un nivel de umbral para determinar si la neurona se encenderá y enviará el impulso a otras neuronas. FIGURA

8.8 REDES NEURALES Bias

marital=0 Bias

marital=1 H(1:1)

custcat=1

retire=00 H(1:2)

custcat=2

retire=1.00 H(1:3)

custcat=3

age

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

H(1:4)

346

custcat=4

address H(1:5)

income H(1:6)

employ

reside

Como los árboles de decisión, las redes neurales pueden ser utilizadas en problemas de clasificación, de regresión y de agrupamiento. Este tipo de redes neurales trabaja con datos numéricos. Para poder utilizar datos nominales habrá primero que numeralizarlos.

Cap 8 / LA

La organización más conocida de una red neuronal consta de una capa de entrada, en la que cada nodo corresponde a una variable independiente a analizar; de unos nodos internos organizados en una o varias capas ocultas, y de una capa de salida con los nodos de salida (los posibles valores de las variables objetivo). Cada nodo de la capa de entrada está conectado a cada nodo de la capa oculta. Los nodos de la capa oculta pueden estar conectados a nodos de otra capa oculta o a los nodos de la capa de salida. Cada arco está etiquetado por un peso de conexión (w), y en cada nodo hay una función de activación que indica el efecto de ese nodo sobre los datos que entran en él. Para usar una red neuronal ya entrenada, se introducen los valores de los atributos de una instancia en los nodos de entrada y los nodos de salida determinan la predicción para dicha instancia. Los pesos de conexión son parámetros desconocidos que deben estimarse por un método de entrenamiento. El método más común es el de propagación hacia atrás. El objetivo es reducir el valor del error de la salida de la red.

MODELIZACIÓN EN LA FIDELIZACIÓN

La red neural puede verse como un gráfico dirigido con muchos nodos (elementos del proceso) y arcos entre ellos (sus interconexiones). “Cada uno de estos elementos funciona independientemente de los demás, usando datos locales (la entrada y la salida del nodo) para dirigir su procesamiento” 11.

347 11

Bigus, J. (1996). Data Mining whit Neural Network: Solving Business Problems From Applications Development to Decision Support. McGraw-Hill, 45-46.

8.10.9 Aprendizaje basado en la memoria

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

FIGURA

348

8.9 CLEMENTINE

El razonamiento basado en la memoria se fundamenta en la idea de recordar algo que ha pasado y utilizar la memoria para predecir lo que podría pasar en el futuro. Cuando se aplica el marketing de fidelización, está en el corazón del modelo la lealtad hacia la empresa (marca, empleados, productos/servicios). Los clientes recuerdan las experiencias positivas que obtuvieron del uso o consumo anterior y predicen que tal satisfacción continuará en el futuro. El modelo se basa en instancias que se almacenan en la memoria, de tal forma que cuando llega una nueva instancia cuyo valor es desconocido, se intenta relacionar esta con las instancias almacenadas (cuyo valor es conocido), buscando las que más se parecen, con el objetivo de usar valores de estas instancias similares para estimar los valores a obtener de la nueva instancia en cuestión. En el aprendizaje basado en la memoria, cada nueva instancia se compara con las existentes usando una métrica de distancia, y la instancia más próxima se usa para asignar su clase a la instancia nueva. La variante más sencilla de este método de clasificación es conocida como el “vecino

más próximo”. Otra variante es el de los “k vecinos más próximos”, que usa los k vecinos más próximos, en cuyo caso la mayoría de esos k vecinos se asigna a la nueva instancia. El aprendizaje basado en la memoria es muy útil para trabajar sobre tipos de datos no estándar, como textos o multimedia.

8.10.10 Algoritmos evolutivos

Hace más de seis años, el mercado financiero sufrió la crisis más grande de la historia de la Argentina. La incautación de depósitos de grandes, medianos y pequeños ahorristas socavó la esencia del sistema, que basa su fortaleza en dos pilares fundamentales: la confianza y la seguridad. Aquí se pretende estudiar y sacar conclusiones útiles de cómo deberían las organizaciones financieras comenzar a evaluar y preparar las estrategias comerciales para los próximos años. Para ello tomamos el estudio realizado en la ciudad de La Plata durante 2004, considerando que es una de las principales plazas financieras del

Cap 8 / LA

8.11 COMPORTAMIENTO PREDICTIVO DEL CLIENTE FINANCIERO

MODELIZACIÓN EN LA FIDELIZACIÓN

Dada una población de potenciales soluciones a un problema, la computación evolutiva expande esta población con nuevas y mejores soluciones siguiendo los patrones de la evolución biológica (de ahí su nombre). Esta red tiene sus orígenes en la biología y duplica la forma en que las especies evolucionan a través de múltiples generaciones. “La evolución se basa en la idea de que, en la supervivencia, el más fuerte sobrevive, y entonces elige casos extremos para cada generación. Este tipo de algoritmos genéticos se pueden utilizar para el agrupamiento, la clasificación y las reglas de asociación, además de usarse en la selección de atributos” 12.

349 12

Hu, Y. (1998). A Genetic Programming Approach to Constructive Induction. In Proceeding of Third International Conference on Genetic Programming, 146-151.

país. El estudio llevó a cabo un relevamiento personal de los diferentes tipos de clientes y sus relaciones con las entidades financieras, para poder determinar las variables más importantes en la influencia de las futuras decisiones que ellos tomarán. La metodología de análisis de la información primaria es la utilización de las técnicas multivariadas predictivas: regresión logística. Esta técnica permitió determinar las variables que más impacto tendrían en el comportamiento del cliente en el futuro mediato.

8.11.1 El análisis Logit El modelo Logit, también llamado modelo de regresión logística, es un método de análisis explicativo y debe ser utilizado cuando se necesita explicar un fenómeno o una conducta humana que implica una dicotomía, como, por ejemplo, tener o no tener un teléfono celular, tener o no un seguro médico privado, ir o no de vacaciones..., y cuando las variables explicativas disponibles están medidas en escalas cualitativas (ordinales y nominales) y cuantitativas (continuas).

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

El modelo Logit, al igual que la mayoría de los modelos explicativos, tiene una doble finalidad:

350

En primer lugar, determinar cuáles de las variables explicativas del modelo explican la presencia o ausencia del fenómeno estudiado y en qué medida. En este caso, en el que se quiere explicar la posibilidad de que los clientes financieros dejaran el dinero en el banco o no a partir de un conjunto de variables sociodemográficas, comportamentales y actitudinales, los resultados de la aplicación del modelo nos dirán si este conjunto de variables influyen de forma significativa sobre el hecho de dejar o no el dinero en la institución financiera, y cuáles son las variables explicativas con mayor poder diferenciador entre los clientes que lo harían o no. En segundo lugar, determinar con fin predictivo el grupo al que pertenecerá un individuo pendiente de clasificación a base de las respuestas o valores que toma dicho individuo en la serie de variables que más explican la presencia o ausencia del fenómeno estudiado. Siguiendo con el ejemplo anterior, el modelo Logit asignará a estos individuos una probabilidad de dejar o no el dinero en el banco basándose exclusivamente en el conjunto de variables explicativas utilizadas.

Por lo tanto, se trata de un modelo probabilístico que permite predecir si un fenómeno va a ocurrir, es decir, que dejaría el dinero (probabilidad cercana o igual a 1), o no va a ocurrir, no dejaría el dinero (probabilidad cercana igual a 0). Esto significa que los valores predichos de la variable a explicar van a fluctuar entre 0 y 1, siendo, en la mayoría de los casos, la relación entre la variable a explicar y las variables explicativas del tipo expuesto en la figura. FIGURA

8.10 1

Dejaría el dinero en su Banco

0

Este tipo de relación expuesto en la figura anterior se obtiene a partir de una distribución logística o función Logit, cuya fórmula en el caso de trabajar en P variables explicativas es: FIGURA

8.11 (x) =

FIGURA

e ß0 + ß1x1 + ß2 x2 + ... + ßpxp 1 + e ß0 + ß1x1 + ß2 x2 + ... + ßpxp

8.12

1 -

(x) =

1 1+e

ß0 + ß1x1 + ß2 x2 + ... + ßpxp

MODELIZACIÓN EN LA FIDELIZACIÓN

Alto

Cap 8 / LA

Valores de las variables explicativas

Bajo

351

Siendo II (x) la probabilidad de que el fenómeno ocurra y 1-II (x) la probabilidad de que el fenómeno no ocurra. Se considera que este es el tipo de distribución más adecuado para explicar una variable dicotómica, puesto que se ha comprobado que muchas facetas del comportamiento humano se ajustan a esta modelización. En muchos aspectos, el modelo Logit y el análisis de regresión lineal se parecen. Por ejemplo, el proceso de cálculo de ambos modelos permite estimar los parámetros ß0, ß1, ß2, ß3,..., ßp., pero la medición dicotómica de la variable a explicar provoca un nuevo planteamiento de los conceptos ya utilizados en el análisis de regresión lineal. En el análisis de regresión lineal, el método más comúnmente utilizado en la estimación de los parámetros ß es el de mínimos cuadrados. Bajo los supuestos habituales de una regresión lineal, el método de mínimos cuadrados proporciona unas estimaciones de los parámetros con un número apreciable de propiedades estadísticas.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Por desgracia, cuando el método de mínimos cuadrados se aplica a un modelo cuya variable a explicar es dicotómica, los estimadores pierden estas propiedades.

352

La estimación de los parámetros ß en un modelo Logit se efectuará aplicando el método de máxima verosimilitud. De forma general, este método proporciona valores para los parámetros desconocidos que maximizan la probabilidad de obtener el conjunto de valores observados de la variable a explicar. En la variable uno V1 se clasificaron los individuos que dejarían el dinero en el banco (valor 1) frente a los que no dejarían el dinero en el banco (valor 0). El resto de las variables y sus respectivas codificaciones del estudio fueron las siguientes:

8.1 VARIABLES

V1

Dejaría su dinero en el banco (0 = no lo dejaría y 1 = lo dejaría)

V2

Ha podido retirar el dinero (0 = sí, 1 = no)

V3

Lo ha llamado su banco para acordar algún tipo de devolución del dinero (0 = sí, 1 = no)

V4

Posesión de vivienda (0 = sí, 1 = no)

V5

Antigüedad en años de su banco actual (0 = de 0 a 5 años, 1 = de 6 a 10 años, 2 = más de 10 años)

V6

Nivel de calificación actual de su banco (0 = calificación baja, 1 = calificación media, 2 = calificación alta)

V7

Suprimió los servicios principales (0 = sí, 1 = no)

V8

Cesó las operaciones (0 = sí, 1 = no)

V9

No cambió (0 = sí, 1 = no)

V 10

Posee celular (0 = sí, 1 = no)

V 11

Ingreso familiar mensual en $

La premisa de la regresión logística es determinar qué perfil tendrían los clientes que dejarían el dinero en su banco respecto de aquellos que no lo dejarían tomándose variables socioeconómicas, comportamentales y actitudinales de estos en referencia a sus bancos. Un primer aspecto a tener en cuenta es que, antes de iniciar la estimación del modelo, todas las variables explicativas que entrarán en este deberán ser dicotómicas; de no ser así, se procederá a transformarlas. Es imprescindible efectuar esta transformación, puesto que en el caso de variables explicativas nominales, los valores tomados por estas variables son meramente identificadores, y no tienen ninguna significación numérica. En general, si una variable categórica toma k posibles valores, se necesitarán k-1 variables dicotómicas.

Interpretación de los parámetros ß En el caso de una regresión lineal, el valor obtenido en la estimación de un parámetro ßp nos dice cuál va a ser la variación en la variable a explicar

MODELIZACIÓN EN LA FIDELIZACIÓN

VAR.

Cap 8 / LA

TABLA

353

cuando la variable Xp asociada experimenta un incremento en una unidad, siempre y cuando las demás variables explicativas se mantengan constantes. En este contexto, podemos definir el parámetro ßp como sigue: ßp = f (xp + 1) - f (xp)

Siendo: f (xp + 1) = ß0 + ß1x1 + ... + ßp (xp + 1) + ... + ßpxp f (xp) = ß0 + ß1x1 + ... + ßp xp + ... + ßpxp

La interpretación de un parámetro ßp en un modelo Logit no es tan evidente. Teniendo en cuenta la relación que existe entre la variable a explicar y las variables explicativas, un parámetro ßp quedaría definido de la siguiente forma: ßp = f (xp + 1) - f(xp)

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Siendo:

354

(xp + 1)

f (xp + 1) = In 1-

(xp + 1)

(xp)

f (xp) = In 1-

(xp)

El coeficiente ßp representa, pues, el cambio que experimentaría la relación entre la probabilidad de que un fenómeno ocurra y la probabilidad de que no ocurra, cuando la variable Xp aumente en una unidad y las demás variables explicativas se mantengan constantes.

La interpretación de un parámetro ßp no se efectuará directamente, sino que se hará a partir de un ratio de probabilidad derivado (ratio de ventaja u odds ratio). Dicha interpretación también dependerá del tipo de variable explicativa de que se trate: dicotómica o de más de dos categorías.

Variables en la ecuación 8.2

VAR.

VARIABLES

ßp

S. E.

WALD

df

SIG.

R

V2

HAPODIDO(1)

0,264

0,825

0,1024

1

0,749

-0,31

1,303

V3

LOHALLAM(1)

0,996

0,724

1,892

1

0,169

-0,33

2,707

V4

VIVIENDA(1)

0,094

0,819

0,013

1

0,048

-0,173

1,098

V5

HACECUA

0,035

0,050

0,50

1

0,048

-0,15

1,036

V6

CALISTRI

3,155

2

0,206

0,25

V6

CALISTRI(1)

0,093

0,873

0,011

1

0,042

0,00

1,097

V6

CALISTRI(2)

-1,241

0,805

2,376

1

0,123

0,22

0,289

V7

SUPRIMIO(1)

2,150

0,900

5,706

1

0,017

0,088

8,589

V8

CESÓ LAS(1)

1,548

0,916

2,856

1

0,091

0,211

4,704

V9

NO CAMBIO(1)

4,494

1,208

13,839

1

0,000

-0,43

89,51

V 10

CELULAR(1)

1,203

0,790

2,320

1

0,013

-0,243

3,331

V 11

INGRESME

-0,001

0,001

1,000

1

0,017

-0,147

0,999

CONSTANTE

-3,827

1,560

6,017

1

0,014

0,022

a Variable(s) entered on step 1: HAPODIDO, LAHALLAM, VIVIENDA, HACECUA, CALISTRI, SUPRIMIO, CESÓLAS, NOCAMBIO, CELULAR, INGRESME.

Los coeficientes beta que aparecen en la primera columna cuantifican la tasa de incremento o decremento de la curva mostrada anteriormente, es decir, la incidencia que cada variable independiente tiene en la ocurrencia del fenómeno (dejaría o no dejaría el dinero). El signo de estos coeficientes (positivo o negativo) señala si la curva asciende o desciende, es decir, el incremento (o disminución) en la probabilidad de que ocurra el fenómeno analizado (dejar el dinero si lo llamaran para acordar una devolución consensuada o no) ante un aumento (o disminución) unitario en la variable independiente.

MODELIZACIÓN EN LA FIDELIZACIÓN

EXP (B)

Cap 8 / LA

TABLA

355

La tercera columna de la Tabla 8.2, como explicamos arriba, muestra los resultados del test de Wald. Bajo el título df se encuentran los grados de libertad (números de categorías menos 1), a la derecha, la significación del test de Wald. En nuestro estudio, vemos que el estadístico Wald para la variable ingresos mensuales W es igual a 1, puesto que P (X2 ≥ 0,001) = 0,0173, la hipótesis nula de que ß11 = 0 puede ser rechazada para un nivel de significación del 5%, por lo que la variable ingresos mensuales es, pues, significativa. La anteúltima columna muestra la correlación parcial de cada variable con el término dependiente, un instrumento muy útil para detectar la presencia de multicolinealidad en la regresión con más de un término independiente. La última columna Exp ( ß) es el logaritmo neperiano inverso del coeficiente beta y se interpreta como el aumento en la razón (odds) de que suceda el fenómeno analizado cuando los coeficientes de la ecuación cambian de 0 a 1.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Si analizamos la variable (V3) vemos que si el banco hubiera llamado al cliente para acordar algún tipo de devolución del dinero del corralito, es 2.707 veces más probable que hubiera dejado el dinero en el banco que en el caso de aquellos bancos que no lo hubieran hecho. Por lo tanto, la información útil, en un modelo Logit, para interpretar la relación entre cada variable explicativa y la variable a explicar será el ratio de probabilidad (odds ratio) asociado a cada ßp , representado por Exp (B). Analizando la conformación de la ecuación, observamos que los coeficientes del test de Wald son significativos, excepto la variable V2 (ha podido retirar el dinero). La ecuación de regresión es la siguiente: V1 = -3,827 + 0,264 (V2) + 0,996 (V3) + 0,094 (V4) + 0,035 (V5) + + 0,093 (V6) (1) - 1,241 (V6) (2) + 1,334 (V6) (3) + 2,150 (V7) + + 1,548 (V8) + 4,494 (V9) + 1,203 (V10) - 0,001 (V11)

356

Cabe también la posibilidad de evaluar la bondad del ajuste del modelo mediante la creación de una tabla de clasificación donde comparamos los

valores observados de la variable a explicar con los valores de la variable a explicar resultado de la predicción. Así podemos ver fácilmente cuántos objetos se asignan correctamente, esto es, vuelven a tomar el valor observado al aplicarse el modelo Logit hallado. TABLA

8.3 PREDICTED GROUP

PREDICTED GROUP

MEMBERSHIP

MEMBERSHIP

No dejaría

Dejaría

Grupo que no dejaría el dinero

54

6

90%

Grupo que dejaría el dinero

12

30

71,4%

CONCEPTOS GRUPO

DE SEGMENTOS

PORCENTAJE

Por ejemplo, tomemos una persona con las siguientes características:

Perfil de la persona ■ V02 = Que no pudo retirar el dinero (0) ■ V03 = Que el banco no la llamó (0) ■ V04 = Que posee vivienda (1) ■ V05 = Que tiene cinco años de antigüedad (5) ■ V06 = Que dio una calificación alta a su banco (1)

Cap 8 / LA

En nuestro caso, 82,4% de los encuestados obtiene un valor predicho de la variable a explicar igual al valor observado. Aunque este porcentaje sea elevado, la función obtenida ajusta mejor en la gente que no dejaría el dinero en su banco actual si hubiera recibido una llamada o comunicación de la institución financiera que en las personas que sí dejarían el dinero. Un 90% de los entrevistados que no dejarían el dinero vuelven a su grupo de origen aplicando la función estimada, cuando este porcentaje es solo del 71,4% de las personas que sí dejarían el dinero.

MODELIZACIÓN EN LA FIDELIZACIÓN

82,4%

■ V07 = Que no suprimió las principales operaciones (0) ■ V08 = Que no cesó las operaciones con su banco (0) ■ V09 = Que no cambió (0) ■ V10 = Que posee celular (1)

357

■ V11 = Que tiene ingresos por 2.300 pesos mensuales (2300) ➤ DD = Dejar el dinero

Π (DD) =

e -3,827 + 0,264 v2 + 0,996v3 + 0,094v3 + 0,035v5... 1 + e -3,827 + 0,264 v2 + 0,996v3 + 0,094v3 + 0,035v5...

➤ NDD = No dejar el dinero

Π (NDD) =

1 1 + e -3,827 + 0,264 v2 + 0,996v3 + 0,094v3 + 0,035v5...

Las probabilidades de dejar el dinero serían las siguientes: Persona = - 3,827 + 0,264 (0) + 0,996 (0) + 0,094 (1) + 0,035 (5) + + 0,093 (0) - 1,241 (0) + 1,334 (1) + 2,150 (0) + + 1,548 (0) + 4,494 (1) + 1,203 (1) - 0,001 (2300)

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Persona = 1,173

Π (x) =

e 1,173 1 + e 1,173

Π (x) = 0,7637 es, por lo tanto, la probabilidad de dejar el dinero que tiene la persona. De manera que la probabilidad de no dejar el dinero que tiene el perfil de la persona es de 0,2363. Odds = P/ 1-P = 0,7637/0,2363 = 3,2319

358

En este caso, el perfil de la persona tiene una preferencia por dejar el dinero en el banco si su entidad la hubiera llamado para acordar una devolución consensuada de 3,23 veces mayor a no dejarlo.

Reflexiones Las variables claves o drivers utilizados por los segmentos claramente identificados que deberían analizar los bancos, pensando cuáles son las variables claves que podrían afectar el comportamiento a futuro de sus clientes y, por ende, a las entidades financieras en sus estrategias comerciales a implementar, serían las siguientes: ■ Aquellos clientes que han sido llamados por el banco para acordar algún tipo de devolución consensuada y posible con los clientes (v3) ■ Que no han cambiado su relación con el banco (v9) ■ Que calificaron muy alto a su banco (v6) ■ Que tienen vivienda propia (v4), que tienen una antigüedad de cinco años (v5)

La propuesta sería crear un modelo dentro de un sistema (fundamentalmente comercial) inteligente de datos en una matriz (ver Tabla 8.4), en el que el gerente o personal de atención (con distintos niveles de acceso) puedan tomar decisiones de alto impacto comercial en cada momento de contacto con los clientes (a través de cualquiera de los canales de marketing), en donde el decisor pueda mezclar variables internas y externas por cliente (o segmentos o mercados) para poder efectivizar y desarrollar la relación de alta fidelización con él. 13

Simonato, F. (2004). Comportamiento predictivo del cliente financiero de La Plata luego de la crisis de 2001. Un enfoque multivariado. Ecos, 61-66.

Cap 8 / LA

“Además de instituciones como los bancos Santander Río, Galicia, Comafi, HSBC, Citibank o Itaú (solo el 20% de estas técnicas son utilizadas en el sistema financiero argentino), el resto de entidades del sistema debería usar más operativamente las técnicas de minería de datos, lo que podría ayudar a modelizar el comportamiento predictivo de los actuales clientes, pero fundamentalmente de los potenciales que capte a futuro la banca, agrupándolos entre los afectados y no afectados por el corralito financiero, midiendo el grado de confianza sobre el sistema cruzándolo con otras variables cualitativas que le permitan detectar qué tipo de perfil tienen para así implementar una eficaz y eficiente técnica de segmentación que haga posible potenciar el éxito de una ágil estrategia de marketing” 13.

MODELIZACIÓN EN LA FIDELIZACIÓN

■ Que tienen ingresos medios altos y altos (v11)

359

TABLA

8.4 MATRIZ PARA MODELIZAR EL COMPORTAMIENTO FINANCIERO MUY BAJO

BAJO

SEGMENTOS MODERADO

$ 780

$ 1.800

$ 3.600

$ 7.200

$ 15.000

5%

5%

10%

20%

40%

3

12

24

48

144

Contribución bruta por año

19,5

225

1.872

10.224

56.250

Costo de desarrollo y retención por cliente/año

156

156

180

220

220

(132,6)

(115,2)

1.321

9.144

54.600

5

7

12

15

20

Tipo de descuento

0,9091

0,9091

0,9091

0,9091

0,9091

Costo de captación

148,2

148,2

148,2

200

200

Valor neto de la relación

(562)

(370,2)

4.176

32.688

180.000

Nivel de confianza (de 1 a 7)*

1

3

5

6

7

Calidad de la gerencia (de 1 a 7)*

2

2

4

7

7

Precios de los servicios (de 1 a 7)*

6

6

5

4

4

Agilidad para operar (de 1 a 7)*

4

4

3

3

3

Diversidad de los servicios (de 1 a 7)*

4

4

5

7

7

Información disponible (de 1 a 7)*

4

4

5

6

6

Ingreso anual familiar (en pesos)

$ 8.400

$ 12.000

$ 18.500

$ 80.000

$ 200.000

MATRIZ DE DRIVERS CRÍTICOS

Gasto medio anual (en pesos) Margen por cada servicio Número de visitas al año

Contribución neta por año

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Duración media (años)

360

* De 1 a 7, siendo 1 muy baja calificación y 7 muy alta calificación.

ALTO

MUY ALTO

Caso WAL-MART: todo lo que usted quiso saber de sus clientes y no se atrevió a preguntar 14

Cuando, el año pasado, el huracán Frances se disponía a arremeter contra las costas de Florida tras arrasar varios países caribeños, Wal-Mart utilizó toda la información que había acumulado sobre el comportamiento de sus clientes tras el paso del anterior huracán Charley y descubrió, de esta forma, que más allá de los productos de demanda previsible (linternas, herramientas, alimentos de primera necesidad, etc.), sus técnicas de Data Mining detectaban un drástico aumento del consumo de cerveza en las zonas potencialmente afectadas. ¿Miedo de la población, tal vez? Probablemente. Lo importante es que la compañía dio la orden de redoblar el suministro de cervezas en las zonas “sensibles” y acertó de lleno, con un aumento de las ventas y cero problemas de stock. Este es solo un ejemplo más del impresionante uso que Wal-Mart hace de sus sistemas de almacenamiento, análisis y predicción de la información. Continúa>>> 14

Adaptado de Hays, C. (2004, noviembre). What Wal-Mart Knows about Customer Habits. The New York Times.

Cap 8 / LA

Los analistas son unánimes: la piedra angular sobre la que descansa el éxito de Wal-Mart es el conocimiento exhaustivo de sus clientes. La compañía cuenta, de hecho, con una de las mayores bases de datos civiles del mundo, que le permite no solo conocer al dedillo quiénes son y cuáles son los hábitos de sus clientes, sino, lo que es casi más importante, predecir sus necesidades y comportamientos.

MODELIZACIÓN EN LA FIDELIZACIÓN

Incluso quien no ha puesto nunca un pie en Estados Unidos sabe qué es Wal-Mart. El gigante mundial de la gran distribución por antonomasia se ha transformado en ejemplo paradigmático del conocimiento del cliente... y no en vano. Algunas cifras que hablan por sí solas: ■ Los ingresos de la compañía en 2007 rondaron los 344.992 millones de dólares. ■ El récord de ventas en un solo día de Wal-Mart se sitúa en 1.700 millones de dólares. ■ La compañía cuenta con una red en todo el mundo de 6.667 establecimientos de distinta índole y unos 220 centros de distribución. ■ Más de 100 millones de clientes visitan alguno de los establecimientos Wal-Mart cada semana.

361

Con cerca de 460 terabytes almacenados en su gigantesco Data Warehouse, Wal-Mart posee información sobre una considerable porción de Estados Unidos: seguridad social, permiso de conducir, créditos bancarios... pocos datos escapan a la mirada del Gran Hermano americano. Con la simple introducción del número del documento de identidad o de teléfono móvil, Wal-Mart es capaz de extraer decenas o centenares de datos asociados al cliente en cuestión. Esta exhaustiva apuesta por el conocimiento minucioso del consumidor permite a Wal-Mart actuar tanto en el front-office (colocando sus productos y servicios de forma estratégica en los establecimientos) como en el back-office (afianzando una de las más eficientes gestiones de stock del sector).

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

La política de fidelización de Wal-Mart es de las más ambiciosas del mundo. La compañía reúne a sus socios en el Sam’s Club, un grupo que convoca no solo a los clientes más fieles, sino a más de 500 establecimientos del mismo nombre repartidos por todo Estados Unidos, solo accesibles para los socios, y con precios extremadamente competitivos. La agresividad de Wal-Mart es tal, y su poder informativo tan descomunal, que llega a sondear a las pequeñas tiendas de alimentación de barrio para que formen parte de este club y adquieran productos a bajo coste, para luego revenderlos con un precio final sustancialmente mayor.

362

Aunque algunas voces se han alzado ya contra la inmensa potencia que Wal-Mart acumula en el conocimiento del consumidor americano medio, es indudable que la compañía se ha consolidado como uno de los mayores expertos mundiales en el análisis de grandes cantidades de información. ¿Alguien adivina por qué Wal-Mart ha decidido entrar en China?

Se concluye el capítulo con las píldoras de la fidelidad, que representan tips, afirmaciones y conclusiones adecuadas para que el lector reflexione acerca de los conocimientos adquiridos.

PÍLDORAS DE LA FIDELIDAD ◗ Los modelos son representaciones aproximadas de la potencial realidad del comportamiento del cliente. ◗ Modelizar la fidelidad es interpretar y prevenir potenciales comportamientos de los clientes para así garantizarles la adecuada gestión de las experiencias con ellos. ◗ Una de las claves en la modelización de los clientes es la gestión del descubrimiento de conocimiento de la base de datos de la compañía. ◗ Los sistemas de administración de la relaciones con los clientes son instrumentos adecuados y útiles para las medianas y grandes empresas. ◗ El sistema de inteligencia del cliente en la gerencia de marketing es una pieza clave en la comprensión de la fidelidad del cliente de la compañía.

Cap 8 / LA

MODELIZACIÓN EN LA FIDELIZACIÓN

◗ Las técnicas de Data Mining no son una opción en la empresa moderna, sino una necesidad para poder manejar inteligentemente la lealtad de los activos más valiosos de la compañía, que son sus clientes actuales y potenciales.

363

w

9 Capítulo

PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN

Modelo de Marketing de Fidelización ® Management de contención de la queja

Retención del talento leal

La organización que gestiona la fidelización

El proceso del cambio Management del cliente como activo

ARQUITECTURA DE LA FIDELIZACIÓN

Experiencias que fidelizan Los procesos

Modelización de la lealtad

Los programas de fidelización

Personalización digital

Derechos reservados Fernando Simonato ®

9 P ROGRAMAS

DE FIDELIZACIÓN

Usted puede comprar el tiempo de la gente y su presencia física en un lugar determinado. No obstante, usted nunca puede comprar entusiasmo, usted no puede comprar lealtad... eso tiene usted que ganárselo. Martin Luther King

AL LEER ESTE CAPÍTULO USTED APRENDERÁ:

1. A determinar los objetivos de los programas de lealtad. 2. Las razones del éxito de los programas de fidelidad. 3. Los tipos de los programas de lealtad. 4. A analizar a los socios de un programa de fidelidad. 5. Combinaciones de beneficios en los programas de lealtad. 6. Tipos de programas de lealtad en Argentina.

9.1 UN POCO DE HISTORIA DE LOS PROGRAMAS

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Los programas de fidelización general los inventó hace más de 20 años Pan Am, la empresa americana ahora desaparecida. Fue una nueva manera de viajar premiando a los clientes con la posibilidad de volver a viajar gratis cuando acumularan una cierta cantidad de millas, kilómetros, puntos o premios. Pertenecer a estos programas eran trámites bastante burocráticos al comienzo, aunque hoy en día las cosas son más sencillas para ser parte de estos programas. Las tarjetas de fidelización se pueden adquirir cuando uno compra un pasaje, cuando uno compra un producto, directamente en el aeropuerto durante el check-in, por e-mail o visitando las paginas de Internet de las empresas. Las aerolíneas grandes forman pools entre varias firmas aéreas y, volando en cualquiera de ellas con pasajes locales o internacionales, se acumulan puntos y premios.

368

En mayo de 1981, American Airlines (AA) fue la primera compañía aérea del mundo en lanzar un programa de fidelización para frequent flyers. El objetivo era retener a sus viajeros más frecuentes, recompensándolos con millas gratis de vuelo. En los comienzos, AA localizó a 150.000 de sus mejores clientes para invitarlos al programa. Pronto fue emulada por sus competidores Delta y TWA, haciendo este tipo de técnicas muy comunes en todo el planeta. American Airlines ha celebrado los 25 años del mundialmente conocido programa de lealtad Advantage, pionero en recompensar la fidelidad del cliente. Las aerolíneas que implementan este tipo de programas han extendido la utilidad para quienes no viajen, siempre y cuando se alojen en hoteles asignados, compren electrodomésticos con tarjetas de crédito de determinados bancos (el BBVA con Frávega, el banco Santander Río con Garbarino o el banco Galicia con la tienda Falabella), alquilen autos de determinadas empresas, compren en los free shops o carguen nafta en cierta gasolinera. En la Argentina, hay aproximadamente 10,4 millones de tarjetas de fidelización emitidas a diciembre de 2007. La cifra es alta en proporción con el nivel de información que se posee. Los programas de lealtad permiten detectar al 32% de los consumidores que constituyen en muchos casos hasta el 80% de las ventas de la empresa. A pesar de la sobreabundancia, las empresas siguen apostando a estos programas. Según estudios, las empresas invierten entre un 3 y 5% de las ganancias para que las ventas aumenten hasta 15% por año.

Además de captar clientes, reconstruir el crédito por medio de la banca de tarjetas y promover el uso de productos, los bancos necesitan incrementar la retención de clientes con programas de fidelización, en un diseño casi a medida. “Tenemos fragmentada nuestra cartera de clientes no solo por el tipo de cliente o por el producto que tenga, sino también por su estadio de vida en el banco: captación, activación, fidelización, rentabilización y retención”, explica la gerente de relaciones institucionales del sexto banco en activos y depósitos de Argentina. Un ejemplo de fidelización es el sistema Macro Premia, donde cada peso consumido en tarjeta es un punto que, al acumularse, puede ser cambiado por premios.

Los programas como los de Hertz, empresa de alquiler de autos, centralizan toda la información sobre los miembros de su programa Nº 1 Club Gold, para que estos clientes no tengan que llenar formularios cada vez que alquilan un auto de la empresa. De este modo, incentivan a los viajeros frecuentes a basar sus decisiones no solo en el precio, sino también en el ahorro de tiempo. Las acciones más al uso, como los programas o tarjetas de puntos y clubes de clientes, son positivas inicialmente, pero muchas de ellas no están dando los resultados esperados, fundamentalmente porque no se enmarcan en estrategias ancladas en el valor de vida del cliente (CLV), y, por ende, se revelan en muchos casos poco eficaces y rentables. Es por ello que no todos los clientes fieles son rentables, ni todos los clientes rentables son fieles. Esto, por sencillo que parezca, explica muchos de los fracasos que están cosechando los programas de fidelización al uso.

Cap 9 / PROGRAMAS

Normalmente, las empresas envían catálogos de todo a lo que se accede a través de los premios, con la esperanza de fidelizar a los clientes para que, aunque tengan que moverse pequeñas distancias, lo hagan en avión, para así acumular millas.

DE FIDELIZACIÓN

En general, las tarjetas de fidelización de aerolíneas caducan fácilmente. Aunque, si el cliente mueve su cuenta una vez cada determinado periodo con tarjetas de crédito, la fecha de vencimiento se extiende. Las tarjetas de fidelización promueven la movilidad social durante el viaje, ya que un pasajero que comenzó en clase turística puede acumular millas y acceder a volar en business class o clase ejecutiva, y acceder a los salones VIP de los aeropuertos para hacer el check-in.

369

El programa YPF ServiClub, de Repsol-YPF, lleva emitidas 950.000 tarjetas. Y ahora se prepara Petrobras para calentar la competencia de premios en estaciones de servicio. Otras firmas de retail que lograron altas adhesiones son las casas de electrodomésticos Frávega y Garbarino, que suman en total un millón de tarjetas lanzadas al mercado. Musimundo es un caso de crecimiento vertiginoso. Llegó al mercado con M!Club en julio de 2004 y, según datos de la discográfica, ya tienen 300.000 socios, la misma cifra que posee el grupo Yenny-El Ateneo y Dromo con eXtra!1.

9.2 OBJETIVOS CLAVE DE UN PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Los programas de lealtad que están en boga en los últimos años como instrumentos tácticos de mantenimiento de la fidelidad de los clientes también han tenido sus problemas y muchos no han alcanzado el éxito esperado. La famosa cadena de restaurantes Subway sacó de circulación la tarjeta Sub Club, con la cual los clientes, luego de comprar ocho sándwiches, obtenían uno gratis. El menos conocido programa online de eBay, Anything Points, para clientes americanos, también falló. La idea de premiar al comprador frecuente es un concepto que comenzó en Argentina con este tipo de programas a partir de inicios de la década de 1990. En estudios recientes, lo que se ha podido aprender de los fracasos de estos programas es la falta de claridad en los objetivos de negocios. Esto se da porque se generan una variedad de beneficios a través de estos programas que confunden al target objetivo. Otra cuestión es que el diseño económico de la estructura de premios, con la creación de incentivos atractivos para modificar los comportamientos de los clientes, no siempre es tan generoso, ya que puede erosionar los márgenes de ganancias. Finalmente, el análisis de la mezcla de los premios para que induzcan a niveles distintos de compras no siempre es correctamente planteado por la empresa.

370 1

Cfr. Benuzzi, V. (n. d.). El mercado está saturado de tarjetas de fidelización. Infobae. Obtenido de. http://www.dolaraldia.com/noticias/display.php?ID=1145

Por todo lo expuesto, se encuentran cinco objetivos (ver Figura 9.1) que los programas de fidelización deben cumplir: 1. Evitar que los clientes deserten. El manager debe generar barreras económicas y psicológicas de salida al cliente, de manera de hacerle más difícil abandonar la firma para ir a manos de los competidores. Este objetivo es clave para aquellos casos en los que los clientes usan típicamente pocos proveedores, como sucede en la industria de la aeronavegación, en la industria de la restauración, las cadenas de heladerías, la telefonía fija o celular. Debido a la importancia del valor de vida del cliente, hay que evitar que este se vaya a la competencia.

En el restaurante Rodizio tienen bastante experiencia en programas de fidelización, y fueron pioneros en emitir tarjetas para los clientes, hace alrededor de 10 años. “En marzo de 2004, decidieron relanzar el programa y realizaron una inversión inicial de alrededor de $ 20.000 para poner en circulación la tarjeta Rodizio First Class” 3. El objetivo es básicamente armar un sistema menos costoso que pueda funcionar con todos los clientes que vayan a comer a alguna de las

2

Stratta, I. (2007, febrero 4). A volar, que las millas de premio no son eternas. Clarín, Suplemento Económico, 5-6.

3

Lamorte, J. (2005, diciembre 5). Qué hacer para que el cliente vuelva. Clarín, Suplemento Pymes. Obtenido de http://www.clarin.com/suplementos/pymes/2005/12/05/y-01099286.htm

Cap 9 / PROGRAMAS

Hacerse miembro de una tarjeta de crédito coauspiciada por una aerolínea puede ayudar; por ejemplo, en la Argentina, United tiene una Visa en cobranding con el Standarbank. Otros acuerdos de ese tipo tienen Aerolíneas Argentinas con el banco Galicia, Lan con el Río y American Airlines con Citibank. Las millas que se suman gastando con tarjetas de crédito nunca expiran.

DE FIDELIZACIÓN

“En el mundo hay 10 billones de millas acreditadas a unos 180 millones de personas, y el programa de fidelización más exitoso de la historia del marketing corre peligro de ser un rehén de su propio éxito. A los pasajeros se les hace más difícil conseguir los tickets gratuitos porque la demanda de premios sube y la oferta de asientos dedicados baja en la mayoría de las aerolíneas, sobre todo ahora, cuando no solo las transportadoras aéreas seducen con millas, sino también con tarjetas de crédito y otros negocios de tierra firme” 2.

371

sucursales. Se trata de que la tarjeta incentive el consumo de los clientes. En los días y horarios de menor movimiento o para determinadas opciones de menú, al usuario de la tarjeta se le acreditará doble puntaje por su consumo. El valor percibido del premio elegido por el cliente puede representar entre 5 y 10% de la cantidad de puntos que canjea. Los premios van desde vales en peluquerías y órdenes de compra en librerías hasta paquetes turísticos a Aruba para los que más consumen. Para generar nuevos beneficios a sus clientes, Freddo lanzó Único, el programa de fidelización a través del cual se obtienen premios y beneficios instantáneos en restaurantes, cines, música y vinos. Con la tarjeta Único, los clientes de Freddo acumulan puntos a través de todas las compras que realicen en los locales Freddo y a través del delivery y la web. Por cada $ 1 (un peso) de compra, se acreditan tres (3) puntos que pueden canjearse por premios Freddo, órdenes de compra en Musimundo y bodegas Zuccardi.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

En estos casos, un cliente puede permanecer en estas empresas incluso si llegara a sentirse insatisfecho a futuro con el servicio, debido al beneficio de los puntos acumulados en el tiempo. Si dejara de ser cliente y deseara retornar a la empresa, debería comenzar de cero en la acumulación de puntos o millas según la empresa. Esta técnica es lo que se llama en la jerga marketinera el “efecto corralito del cliente”. FIGURA

9.1 OBJETIVOS DE LOS PROGRAMAS EXITOSOS

10 Evitar que deserten

20 Obtener mayor share of wallet

Clientes 50 Arrojar utilidades

372

40 Entregar una percepción sobre el comportamiento y las preferencias de ellos

30 Impulsar compras adicionales

2. Obtener una mayor participación en el gasto. En muchas industrias, el cliente elige más de un proveedor de productos/servicios y experiencias, por lo que el programa tendrá como meta incrementar la participación en la billetera del cliente. En industrias como la de aeronavegación, tarjetas de crédito, estaciones de servicios, cadena de librerías, restaurantes, bebidas, en las que el cliente consume frecuentemente, la clave radica en aumentar su porción de consumo en manos de un solo proveedor.

FIG

4. Entregar una percepción sobre el comportamiento y las preferencias de los clientes. Un programa de lealtad debe ofrecer un beneficio, que es la capacidad de entregar información valiosa y operativamente útil sobre los clientes. Esta información, junto con una adecuada y efectiva segmentación, ayuda a entender el comportamiento

Cap 9 / PROGRAMAS

3. Impulsar a los clientes a realizar compras adicionales. Un programa de lealtad tiene como objetivo conseguir un incremento de la demanda de los clientes que de otro modo no habría ocurrido. Esta situación se da en los programas de tarjetas de crédito con los niveles Silver, Gold y Platinium, en donde cada nivel supone beneficios adicionales. Los clientes del nivel más bajo, como el Silver, harán gastos extras para pasar a un nivel superior o no bajar a un nivel inferior, acelerando sus compras y con ello aumentando el consumo general de este. Esto se observará en el caso que explicamos más adelante acerca de los clientes de un lavadero automático, en donde, a medida que se acercaban a la obtención del premio, limpiaban más frecuentemente sus vehículos. Esto se puede aplicar en sectores donde el denominador común es que son bienes, servicios o experiencias de consumo flexible y que pueden elevarse fácilmente.

DE FIDELIZACIÓN

La librería virtual Amazon.com entrega puntos por compras al ofrecer una tarjeta Visa que beneficia a los compradores con puntos, que equivalen a un centavo por cada dólar que gastan (tres puntos si el dólar se gasta en Amazon), y otorga un certificado de regalo Amazon de 25 dólares cuando se acumulan 2.500 puntos. Un cliente que quiera, por ejemplo, comprar un libro, preferirá Amazon respecto a otras librerías, pues podría elegir entre varias. Aunque un competidor ofrezca un programa similar, el cliente estaría tentado, por el incentivo del certificado, a elegir un solo lugar para comprar.

373

de compra de los clientes con el objetivo de centrar acciones comerciales en clientes específicos. El caso más famoso en el mundo es la cadena británica de alimentos Tesco, que posee una basta experiencia en la utilización de información que recoge a través de los miembros del Clubcard. Cada cliente recibe un folleto trimestral con ofertas personalizadas (aproximadamente la empresa imprime cuatro millones de variaciones de oferta). La basta información acerca de los clientes de la empresa conseguida a través del programa reúne datos de variado tipo útiles no solo para la empresa, sino para sus aliados y socios. No es ninguna novedad que el eslogan de Tesco sea “muchos pocos hacen un mucho”. Es sin duda una prolongación de la creencia popular que se refleja en el dicho “un grano no hace un granero, pero ayuda al compañero”. Se basa en la creencia de que cualquier mejora ofrecida por el supermercado será apreciada por los clientes, quienes poco a poco se irán beneficiando de las ofertas, y con su constancia y buena conducta compradora saldrán ganando. El poder que tiene la tarjeta Clubcard para llegar a la audiencia deseada ha animado a los clientes leales a ser más receptivos y a cambiar su conducta a la hora de comprar.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Así, muchos clientes adquieren muchos productos de la oferta cosmética de los supermercados Tesco, así como también bebidas alcohólicas o tres botellas de refresco en vez de dos para que les salga más a cuenta4.

374

En la medida que se colecta y almacena la información en términos sencillos y económicos, aparece un gran número de empresas que ofrecen información de marketing basada en los datos de los programas de fidelidad. 5. Arrojar utilidades. Un programa de lealtad puede funcionar como un centro generador de utilidad. Las empresas con amplias bases de datos de clientes y capacidad ociosa pueden aplicar un leverage a través del programa de lealtad para potenciar las utilidades. La cadena hotelera Marriott, mediante su programa Rewards, permite a sus clientes juntar puntos para una futura estadía en la cadena al comprar en Apple Store, HP, Land´s End, Macy´s o Victoria’s Secret. No debemos obviar que este tipo de programas demanda un complejo sistema para poder operarlos. 4

Cfr. Humby, C. & Hunt, T. (2003). Conseguir puntos. Gestión, 38.

El famoso programa AAdvantage de American Airlines acumula miles de millones de dólares en deudas, aunque AAdvantage solo genera una pequeña utilidad al vender millas a otras empresas que las usan como premios para sus clientes. Las aerolíneas americanas en conjunto venden aproximadamente US$ 2.000 millones en millas a más de 22.000 empresas5. No siempre las empresas que focalizan la lealtad deben considerar a esta como la cantidad de compras. Harrah´s Entertainment, la cadena de apuestas en Las Vegas, hace un seguimiento del tipo de apuesta de los segmentos y se centra en los clientes más rentables. Su programa de lealtad distingue que las ruletas tienen una rentabilidad distinta que las máquinas tragamonedas. De manera que cuando un cliente reserva una habitación en alguno de sus establecimientos, la empresa genera un precio al momento por la habitación que se basa en la disponibilidad de plazas y en el CLV de dicho cliente. Los clientes rentables pueden recibir la buena noticia de que se albergaron gratis, mientas que a otros se les puede cobrar cientos de dólares por la misma habitación o incluso decirles que está todo ocupado6.

¿Por qué los programas de fidelización o lealtad funcionan? No hay una sola razón. Luego de varias investigaciones, se ha llegado a la conclusión de que los programas funcionan si poseen los siguientes atributos:

5

Cfr. Fernández, A. (2006, julio 14). Premios, puntos y millas para viajeros frecuentes. Ámbito Financiero, Suplemento Placer, pp. 4-5.

6

Cfr. Parmley, S. (2005, abril 15). When it’s Customers Return, A Casino Always Win Big. Knight Ridder Business Tribune News, 1.

Cap 9 / PROGRAMAS

Luego de analizar en los anteriores capítulos las conveniencias de retener y fidelizar a los clientes, nos debemos preguntar si la organización posee objetivos claros en cuanto a la retención de estos. La empresa tendrá que establecer objetivos específicos sobre la fidelidad del cliente que quiere conseguir, para lo cual la organización deberá establecer cuál es el tipo de programa de fidelidad y el tipo de comunicación que se necesitará.

DE FIDELIZACIÓN

9.3 EL ÉXITO DE LOS PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN

375

■ Autoestima: el cliente es leal a la empresa que lo ayuda a reforzar su autoestima. ■ Recompensa: el cliente es leal si ve recompensada su fidelidad por la empresa. ■ Participación: el cliente es leal con la organización si percibe que puede participar en el desarrollo y mejora de lo que esta le provee. ■ Reconocimiento: el cliente es leal a la organización que lo reconoce como tal y lo distingue por ello. ■ Valoración: el cliente es leal con la organización que comparte sus mismos valores y normas. ■ Contacto: el cliente es leal con la organización que mantiene un fluido y adecuado contacto con él.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Fidelidad por autoestima

376

En este caso, los clientes no se sienten seguros de haber realizado la elección correcta. Están en la etapa de retención por parte de la empresa, etapa posterior a la de captación. No consiguen estar convencidos de su decisión. La solución está en la estrategia de posicionamiento de marca. La imagen se debe afirmar. La autoestima se consolidada cuando el cliente, luego de consumir el producto, de utilizar el servicio o de vivir la experiencia, siente que está orgulloso con la elección realizada. Es plasmar el pensamiento de que “uno es alguien importante o me reconocen por algo”. La marca refuerza la autoestima. Se mide el grado de aprecio y respeto que recibe la marca.

Fidelidad por recompensa Las empresas deben poseer un sistema de compensación e incentivos para mantener un reconocimiento de marca y así conservar a los clientes actuales. Las razones son: intensidad competitiva, precio percibido elevado, aumento de la participación de mercado, política de distribución agresiva, entre otras. El aumentar el valor económico de los clientes es un instrumento eficaz para fidelizar e impedir que emigren ciertos segmentos y nichos de clientes de nuestro mercado. Los clientes están permanentemente estimulados por kilómetros, millas o puntos para

intensificar el uso de las tarjetas de fidelidad. De acuerdo a un estudio que realicé con la Universidad Nacional de La Plata en junio de 2005 en los aeropuertos de Ezeiza y Aeroparque, sobre una muestra de 205 clientes argentinos de tarjetas de afinidad, el 73% poseía una tarjeta, el 20% poseía dos tarjetas y el restante 7% poseía de tres a cinco. En el estudio, se detectó que un segmento importante, que representaba un 33% de la muestra y poseía más de una tarjeta, estaba dispuesto a pasarse a otra tarjeta si le ofrecían más beneficios económicos. Lo que debemos tener en cuenta cuando implementamos este tipo de programa es lo siguiente: a) El target objetivo. b) La elección de las ofertas. c) Las recompensas deben ser sustanciosas. d) Posibilidad de que el cliente logre conseguir la recompensa. e) Fácil uso o entendimiento de cómo obtener el beneficio. f) Se debe actualizar este tipo de programas. Una vez transcurridos unos años, los programas pierden interés. Las modificaciones y actualizaciones con nuevas ventajas permiten mantenerlo.

i) Efecto tribu. Los sistemas de recompensas tendrán mayor aceptación si están armados con la característica de pertenecer a un grupo especial, es decir, a ser parte de una “tribu” con ciertas características intangibles añadidas. Este tipo de privilegios incluyen una línea directa, con información exclusiva y reconocimiento especial. j) Recompensas que respalden la propuesta de valor e imagen. Cuando recompensamos al cliente con una propuesta basada en el valor, debemos reflejar esta en términos prácticos. “Por ejemplo, si adquirimos un Porsche, la compra nos permite, con el programa de lealtad, que estacionemos gratuitamente en el parqueo de Avis si viajamos en business class de Lufthansa. Además, el coche será lavado free durante el viaje del cliente” 7. 7

http://www.miles-and-more.com/online/portal/mam/es/spend/special_offers?l=es&nodeid=227719 9&cid=1000395

Cap 9 / PROGRAMAS

h) Comunicar periódicamente los beneficios.

DE FIDELIZACIÓN

g) Se debe agrupar las recompensas por tipos de segmentos.

377

Como hemos visto, las compañías premian la fidelidad de sus clientes ofreciendo regalos de todo tipo, que se obtienen con los puntos acumulados en cada compra o pago realizado con una tarjeta de crédito. Sin embargo, a la hora de sacar las cuentas, el beneficio es solo para pocos. El mejor sistema de recompensas se puede observar en la Figura 9.2, en donde clasificamos los negocios en términos de frecuencia en las transacciones y la intensidad de la relación. Encontramos cuatro tipos de recompensas: si la relación no es tan intensa y las transacciones son frecuentes, como en el caso de vuelos de cabotaje, supermercados, bancos o celulares, conviene el intercambio de puntos por viajes o productos. “El ejemplo de este tipo de recompensas es el que hemos visto de la tarjeta Clubcard, de la cadena de supermercados Tesco” 8. Por cada libra esterlina de gasto, el cliente recibe un punto que luego puede canjear por productos y servicios. En el caso de que la transacción no sea tan frecuente y la relación tampoco sea tan intensa, convienen los cupones, los vales o descuentos. Es el caso de la tarjeta del banco Galicia, cuyos clientes reciben con el resumen financiero los cupones para comprar con ellos en locales de supermercados, de ropa y comercios en general. FIGURA

9.2 SISTEMAS DE RECOMPENSAS INTENSIDAD DE LA RELACIÓN Infrecuentes

Alta

CUPONES/VALES DESCUENTOS

SERVICIOS ADICIONALES DE VALOR AÑADIDO

Frecuentes

TIPO DE TRANSACCIÓN

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Baja

PUNTOS/VIAJES

ASISTENCIA AL PRODUCTO/SERVICIO

378 8

Tesco. Fidelizacion con éxito. (n. d.). Obtenido de http://www.enriqueburgos.com/2007/10/tescofidelizacion-con-exito.html

“Si un cliente, por ejemplo, logró acumular 960 puntos en su tarjeta Gold de American Express, podrá obtener un descuento de $ 25 en la compra de un libro de gastronomía. Pero para ello antes debe realizar compras por $ 960 y, además, gastar al menos $ 50 en libros de la editorial. Y todo esto sin tener en cuenta la cuota de adhesión al sistema de recompensas, de $ 60 por año, y los cargos por tasas de interés y comisiones por pago tardío” 9. Si el cliente quisiera acelerar su recolección de puntos mediante el sistema de Rewards Turbo, que permite doblar el puntaje, debe abonar otros $ 60 anuales. ¿Cuánto hay que gastar? Ejemplos de algunos programas de recompensa: ■ Entrada al cine: $ 1.050 ■ Mochila: $ 17.000 ■ Certificado de $ 50 en compras: $ 15.000 ■ Buzo polar: $ 19.350 ■ Set de cuatro platos: $ 19.950

Ahora bien, la pregunta que el lector debería hacerse es la siguiente: ¿usted cree que un cliente medio (normal, no de “alta gama”) se animará a consumir más con su tarjeta por una pava eléctrica, un MP3 o demás, y recién, quizás cerca del segundo o tercer año, obtener algún beneficio poco tentador? Un ejemplo representativo del manejo de clientes por puntos ganados es el caso de una importante cadena hotelera de cinco estrellas (en Puerto Madero By S.), como muestra la Tabla 9.1 que aparece debajo.

9

Ganar premios con tarjetas puede costar caro. (2005, septiembre 29). Infobae, 45.

Cap 9 / PROGRAMAS

Para el caso del programa de la tarjeta Premier, del HSBC, lanzada en 2005, que otorga un punto por cada cinco pesos argentinos consumidos, se puede observar que, para alcanzar una pava eléctrica Philips, el cliente deberá consumir 11.000 pesos; para un reproductor de DVD se deberá gastar unos 37.250 pesos; para un TV Philips de 21’’ se debe consumir unos 60.000 pesos, o para un MP3, unos 16.650 pesos. Los puntos tienen una fecha deadline de cuatro años.

DE FIDELIZACIÓN

■ Cinco horas de SPA: $ 42.000

379

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

5712602000 1000610850 1100129025 1000981236 1000981236 1100129025 1000981236 1100004046 1001274342 1001191058 1100226839 1020620293 1000818099 1000751019 1000717697 1100335642 1100021172 1000722325

Jhonny Siamesas

Antonio Valladares

Jorge Antonio Best

Abel Martínez

Juan Manuel Valdez

Dale Albert Fondees

Robert Lynch

Peter Magnofy

James Dean

Martín Colabyche

Marshall Goldsmith

Richard Berckhard

Lluis Raventos

Ana María Senge

Cesar Grinstelbein

Miguel Ponte

Gary Porter

Sergio Armstrong

N0 DE TARJETA

31/05/2005

30/05/2005

29/05/2005

29/05/2005

29/05/2005

29/05/2005

29/05/2005

26/05/2005

25/05/2005

14/05/2005

05/08/2005

05/05/2005

05/05/2005

05/05/2005

05/05/2005

05/05/2005

03/05/2005

01/05/2005

FECHA OUT

6

4

3

3

4

4

4

6

1

3

3

3

1

3

3

1

1

3

Q NOCHES

USD 910,00

USD 230,00

USD 204,00

USD 172,50

USD 292,00

USD 440,00

USD 460,00

USD 780,00

USD 150,00

USD 390,00

USD 157,50

USD 450,00

USD 130,00

USD 450,00

USD 450,00

USD 130,00

USD 130,00

USD 157,50

TOTAL GASTO

9.1 MUESTRA DE PUNTOS DEL PROGRAMA DEL HOTEL BY SOFITEL

MAYO 2005

TABLA

380 608,42 2.106,33 2.106,00

€ 101,40 € 351,00 € 351,00

737,10 1.825,2 702,22 3.650,4 2.152,83 2.059,21 1.366,56 807,35 954,72 1.076,41 4.258,82

€ 122,85 € 304,20 € 117,00 € 608,40 € 358,80 € 343,20 € 227,76 € 134,55 € 159,12 € 179,40 € 709,80

Continúa>>>

2.112,98

€ 351,00

608,40

608,40

€ 101,40

€ 101,40

737,10

PUNTOS

€ 122,85

EUROS

16/04/2005 21/04/2005

1000671464 1000762644 1001238990 1100270944 1000507783 1000799851 1100270944 1001186314 1001267272 1100270944 1000926934 5712602000 1000602311 1000725484 100041599 1100270944 1000999394

Carlos Menéndez

France Gilbert

Richard Falcao

Alberto Moris

Rogelio Mori

Marcelo Friedman

Pedro Gutiérrez

Joseph Marti

Oriol Bedos

Manel Jornet

Gabriel Crespo

Aníbal Fernández

Sebastiani Otamendis

Félix Barbert

David Garvin

Michael Pacino

Raymond Miller

Cap 9 / PROGRAMAS

DE FIDELIZACIÓN

FUENTE: Elaboración propia. Información por huésped

30/04/2005

29/04/2005

28/04/2005

28/04/2005

28/04/2005

25/04/2005

23/04/2005

22/04/2005

15/04/2005

13/04/2005

09/04/2005

08/04/2005

08/04/2005

08/04/2005

06/04/2005

04/04/2005

1000335300

Rafael Rojas

02/04/2005

FECHA OUT

1000570872

N0 DE TARJETA

Rubén Kennedy

ABRIL 2005

381

1

4

3

2

2

3

6

5

5

5

5

2

2

18

3

5

1

1

2

Q NOCHES

2.691,41 1.123,23 3.042,62 2.527,24 1.389,96 936,19 1.076,40 1.684,80 2.433,60

€ 448,50 € 187,20 € 507,00 € 421,20 € 231,66 € 156,00 € 179,40 € 280,80 € 405,60 € 53,04

USD 520,00 USD 68,00

USD 360,00

USD 230,00

USD 200,00

USD 297,00

USD 540,00

USD 650,00

USD 240,00

USD 575,00

318,24

3.510,11

€ 585,00

USD 750,00

USD 260,00

USD 300,00

1.216,77

2.118,32

€ 351,00

€ 202,80

1.497,60

€ 249,60

1.404,66

538,20

€ 89,70

€ 234,00

608,40

€ 101,40

4.914,22

3.510,00

PUNTOS

€ 585,00

EUROS

€ 819,00

USD 1.050

USD 450,00

USD 320,00

USD 115,00

USD 130,00

USD 750,00

TOTAL GASTO

Fidelidad por participación Más allá de hacerlo por medio de un excelente producto o servicio, las empresas fomentan la fidelidad haciendo participar a los clientes en el negocio, o incluso incluyéndolos en alguna actividad conjunta. En la página web de Federal Express10, los clientes pueden hacer un seguimiento de los envíos, y existen clientes que crean sus propios formularios de envío. En Motorola, los clientes pueden participar en el reclutamiento de vendedores de la empresa. “La participación se ve mejor en las relaciones formales con los proveedores y los clientes, quienes colaboran en resolver los problemas de la firma” 11. De hecho, “Motorola implementa un programa de incentivo cuyo objetivo es tratar de estimular a los vendedores de Frávega a que ofrezcan teléfonos de su marca al consumidor final. Claro que los que viajan a “capacitarse” y disfrutar son los que mejor se hayan desempeñado” 12.

Fidelidad por reconocimiento

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Uno de los métodos de mayor impacto para crear la fidelidad es el reconocimiento. Todavía encontramos en los negocios pequeños que sus dueños reconocen a sus clientes por sus nombres e incluso les sugieren qué tipo de producto o servicio les convendría comprar. El asesoramiento es un tipo de reconocimiento de alto impacto en la gestación de la lealtad.

382

Lamentablemente, muchas empresas se han subido a la ola de los puntos, los descuentos y las millas gratuitas para recompensar la fidelidad sin conocer si el cliente al que estamos gestionando es nuevo, transitorio, importante o simplemente apareció ayer en la organización. Cuando gestionamos al cliente, debemos pensar segmentando adecuadamente metodologías de personalización (ver Capítulo 10) respecto a las transacciones que él realice a través de técnicas de reconocimiento. Muchas veces, el reconocimiento basta para mantener la lealtad de nuestros 10

Ver http://fedex.com/Tracking?cntry_code=es

11

Wind, J. & Mahajan, V.(2001). Digital Marketing. John Wiley & Sons Inc., 62.

12

Novoa, C. (2007, noviembre 6). Las empresas vuelven a otorgar viajes de incentivo. Obtenido de http://management.infobaeprofesional.com/notas/56451-Las-empresas-vuelven-a-otorgar-viajesde-incentivo.html

segmentos. No es lo mismo entrar a un café al que asistimos hace cinco años, donde el mozo nos llame por nuestro nombre y nos diga “ya le traigo su capuchino con medialunas dulces y agua gasificada, como siempre, ¿no?”, que visitar otro café en el que tenemos la misma antigüedad, pero que al entrar, sentarnos y esperar unos ocho minutos a que nos atiendan escuchemos al mozo preguntar: “¿Qué desea servirse?”. La empresa Amazon.com es un gran ejemplo de fidelidad por reconocimiento, ya que posee un sistema que determina perfiles de clientes para saber sus gustos y de qué manera preactivan el sistema haciendo que la empresa les envíe preferencias personalizadas de libros y autores que podrían agradarles.

13

United Colors of Bennetton (o el arte provocador de Oliviero Toscani). (n. d.). Obtenido de http:// www.deisidro.com/publicidad/benetton.htm

14

Otra campaña-denuncia de Benetton. (2003, abril). Obtenido de http://www.ciao.es/United_Colors_ Benetton__Opinion_669100

15

Isenbeck sigue a full con el “Pip” para pegarle a Quilmes. (2006, junio 26). Obtenido de http://www. infobaeprofesional.com/notas/29368-Isenbeck-sigue-a-full-con-el-Pip-para-pegarle-a-Quilmes.html

Cap 9 / PROGRAMAS

Los programas de fidelización que se basan en productos y servicios que hacen que las personas reflexionen sobre problemas actuales de la sociedad o acerca de los desafíos de hacer mejoras en ella logran un impacto muy importante en la gestación de la lealtad con los clientes. “Un ejemplo histórico mundial es la empresa Benetton, que con su programa United Colors of Benetton ha logrado animar un debate sobre cuestiones humanitarias como el sida o el racismo” 13. “Esto ha generado un reconocimiento de la marca Benetton por encima de marcas análogas, además de obtener una respuesta media positiva buena” 14. Cuando en 2006 “la marca Isenbeck apelaba a los valores nacionalistas y patrióticos de nuestra selección, utilizó toda la publicidad para atraer la atención de los medios para criticar a la cerveza Quilmes, que se había vendido a los brasileños” 15. Esto lo hizo con una promoción de la cerveza a dos pesos. Estos valores apelan a los defensores del pez pequeño que se come al pez grande.

DE FIDELIZACIÓN

Fidelidad por valoración

383

Coca-Cola lanzó un programa para reforzar el vínculo con las familias. La marca líder de gaseosas sigue con su plan de acercamiento a diferentes segmentos de consumidores, y en este caso el foco está puesto en las familias, con quienes históricamente ha mantenido una relación emocional. Compartir este momento contribuye, y mucho, a mantener una buena salud emocional porque favorece el diálogo, une a la familia y permite el encuentro. A través de esta acción, el programa busca revalorizar el ritual de compartir la mesa (según María Sol Jares Cánovas, gerente de marca de Coca-Cola). El programa posee un catálogo de premios que permite canjear tres tapas más $ 2 por uno de los cuatro vasos de la Fábrica de Felicidad, tres tapas más $ 5 por una bandeja de la Fábrica de Felicidad y tres tapas de las botellas retornables más $ 1,75 por uno de los tres diseños divertidos de platos plásticos. Además, es posible ganar de forma instantánea, con las tapas premiadas de las botellas retornables, cientos de electrodomésticos16.

Fidelidad por contacto

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Las áreas comerciales de las empresas tienen en la actualidad el objetivo de almacenar y explorar la mayor cantidad de datos, para convertirlos en información de alto impacto que nos permita no solo modelizar el comportamiento de la cartera de la empresa, sino gestionar las relaciones con los clientes de manera personal. En muchas ocasiones, este tipo de empresas, a pesar de acumular conocimiento en sus sistemas de inteligencia comercial, no utilizan adecuadamente la información del cliente con la que cuentan. Luego de varios estudios que he realizado en los últimos cinco años en Argentina, encuentro que las empresas que poseen en su cartera “clientes referenciados”, es decir, aquellos que comenzaron la relación con la empresa a través de otros clientes de esta, tienen una mayor gestión de las relaciones con ellos que otras que no poseen esta característica. Este tipo de contacto que la empresa posee con sus clientes logra establecer diálogos valiosos, además de recibir información e informarles sobre el nuevo desarrollo de la oferta de productos y servicios.

384 16

Cfr. Coca Cola lanzó un programa para reforzar el vínculo con las familias. (2008, mayo 28). Obtenido de http://www.infobaeprofesional.com/notas/66797-Coca-Cola-lanzo-un-programa-parareforzar-el-vinculo-con-las-familias.html

9.4 ANÁLISIS DE LOS PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN 9.4.1 Comparación entre los programas de fidelización de las aerolíneas En la Tabla 9.2 que aparece debajo, podemos observar las empresas que forman parte de un grupo que posee en forma individual divisiones especiales de tarjetas de fidelización con premios y convenios con otras líneas aéreas en todo el mundo. En la tabla, observamos tres de las compañías top que engloban a las más importantes, que son: One World (www.oneworld.com), Sky Team (www.skyteam.com) y Star Alliance (www.staralliance.com) 17.

ATRIBUTOS

Cómo se acumulan millas

Cuándo se vencen las millas

Cuántas millas gano por viaje

AEROLÍNEAS ARGENTINAS, AUSTRAL Y SPANAIR

STAR ALLIANCE (1)

ONEWORLD (2)

SKYTEAM (3)

Volando y operando con Avis, Optar, Hertz, Marsans, Hilton y NH Hoteles

Viajando y con los servicios de las compañías asociadas

Viajando y con los servicios de las compañías asociadas en todo el mundo

Viajando con los servicios de las compañías asociadas y comprando en determinados lugares

No vencen, siempre que la cuenta tenga actividad en dos años

Tienen validez de tres años

No vencen, pero hay que verificar en Internet los planes de cada una de las empresas que componen el pool

No vencen, pero cada tres años hay que viajar

Viaje de Viaje de Buenos Viaje a México A Miami, Buenos Aires Aires a Londres suma 9.240 en tarifas a Washington promocionales, de ida y vuelta millas y a Miami suma 521 millas suma 13.086 suma 11.214 150 millas. por tramo millas millas En turista 300 y en Club Cóndor 450 millas Continúa>>>

17

Cfr. Rey, A. (2005, septiembre 4). Ser pasajero frecuente tiene sus privilegios. La Nación, Sec. 5, p. 8.

DE FIDELIZACIÓN

9.2 TIPOS DE PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN DE AEROLÍNEAS

Cap 9 / PROGRAMAS

TABLA

385

Cuándo se pueden canjear las millas

Otros beneficios

Cuántas millas debo tener para viajar

En cualquier momento con una semana de antelación

En cualquier momento con una semana de antelación

Hoteles, alquiler Se acumulan de automóviles, millas aun sin y empresas de viajar. Hasta se puede comprar turismo una revista A Miami, en clase promocional 3.000 millas. En la clase turista 4.000 millas y en Club Cóndor 6.000 millas

Para cualquier punto de EUA, incluyendo Alaska y Canadá, unas 50.000 millas

En cualquier momento con una semana de antelación

En cualquier momento con una semana de antelación

Se acumulan puntos con todas las compañías asociadas

En team tiene hoteles, alquiler de autos y otros beneficios en todo el mundo

A Londres, unas 50.000 millas

A Miami, en clase económica, unas 50.000 millas, y en business class 75.000 millas

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

■ Star Alliance (1): coexisten 16 empresas como Air Canada, Air New Zealand, ANA, Asian Airlines, Australian Airlines, Bmi, Lot Polish Airlines, Lufthansa, Scandinavian Airlines, Singapore Airlines, Spanair, TAP, Thai Airways International, United, US Airways y Varing.

386

■ One World (2) está compuesta por ocho compañías: Aer Lingus, American Airlines, British Airlines, Cathay Pacific, Finnair, Iberia, Quantas y LAN. ■ Sky Team (3) está integrada por nueve empresas aéreas: Alitalia, Air France, Northwest, Aeroméxico, Continental Airlines, Czech Airlines, Delta Airlines, KLM y Korena Airlines. La experiencia en los programas de fidelidad es tan distinta del servicio como este lo es respecto de los productos. Es algo que se produce en el interior de las personas. Esto se ve principalmente en situaciones donde la experiencia es dinámica. Fijémonos en nuestra vida diaria. Pensemos en cualquier situación agradable vivida en los últimos cinco años. ¿Cuántas veces han contado eso entre amigos? Esto va del “wow” al “nunca más”. Cualquier situación puede ser impactante por buena o mala. Tenemos todo el camino intermedio. La fidelización se da cuando compartimos la experiencia.

Estilo Hilton18 “Tratamos de focalizarnos mucho en el cliente típico de la marca”, dice Analía Ogando, gerente de negocios corporativos. En efecto, el target primario del Hilton es aquel que quiere ir a un hotel en cualquier ciudad del mundo y desea encontrar los mismos estándares de servicio, por ejemplo, en check in y reservas. En un estudio encargado por la cadena que buscaba medir las preferencias de los huéspedes, detectaron que el tema de resolver cualquier problema sin inconvenientes y otorgar respaldo y una respuesta personalizada –por ejemplo, llamar al cliente por su nombre y no por su numero de habitación– son algunos de los atributos más valorados por los huéspedes. Esto, según la ejecutiva, responde a que muchas veces los ejecutivos que se albergan en el hotel “buscan no sentir tanto desarraigo con su país de origen”.

Con el programa de beneficios exclusivos, DirecTV Friends, la única operadora de TV satelital con presencia en Argentina, le brinda a sus usuarios propuestas bajo el eslogan “el mejor entretenimiento no tiene límites”. Según el gerente de fidelización y retención de clientes de esta compañía, Fernando Straminsky, la estrategia de DirecTV está orientada a la retención de los clientes con alianzas que brinden beneficios dentro del rubro entretenimiento y consumo19.

18

Cfr. Danon, M. (2008, enero 17). Sostener una marca de lujo es un desafío y una pasión. Obtenido de http://marketing.infobaeprofesional.com/notas/60139-Sostener-una-marca-de-lujo-es-undesafio-y-una-pasion.html

19

Cfr. Programas de fidelización en la era de la convergencia. (2008, noviembre 7). Infobrand Digital.

Cap 9 / PROGRAMAS

9.5 FIDELIZACIÓN SATELITAL

DE FIDELIZACIÓN

El hotel además puso en marcha un programa denominado “Conociendo a nuestros huéspedes”, que abarca tanto al viajero internacional como a las personas que realizan las reservas localmente. “En este programa se realizan entrevistas a los huéspedes del hotel, y eso nos permite crear un profile de la persona que nos visita. Los programas son locales y se aplican por país de acuerdo a la demanda que surge de las distintas cadenas”, acota Ogando.

387

Straminsky incluye el concepto de la integralidad. Afirma que un programa de fidelización no puede encararse como algo aislado. El enfoque holístico es imprescindible. “Un club puede ser efectivo sólo cuando lo posicionas sobre una base sustentable; tiene que ser la frutilla de la torta. En nuestro caso, esa base implica al mismo tiempo darle al cliente excelente servicio a nivel de producto (programación de calidad), a nivel de servicio al cliente y en cuanto a tecnología (que la señal se vea perfecta). Sin esas características cualquier programa pierde sentido. Si el cliente recibe el beneficio pero al día siguiente el call center no lo atiende, es inútil”.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Más de 10.000 clientes del canal satelital se registran mensualmente en los diversos concursos vía web del programa DirectTV Friends. Con esa información, el área de Straminsky hace acciones de segmentación con Data Mining para optimizar la satisfacción. Además, realizan acciones de fidelización vía SMS. Cuando los clientes cumplen su aniversario con la compañía pueden activar (sin cargo y automáticamente) ciertos planes de programación premium con solo enviar un mensaje de texto.

388

Sin embargo, más allá de esos concursos, los clientes no deben hacer nada especial para acceder al programa tradicional de beneficios. “Sólo con tener la cuenta al día participan automáticamente –observa Straminsky–. Eso no nos impide tener un scoring que divide la cartera por mayor antigüedad y mayor consumo, para dar beneficios más fuertes y eventos exclusivos de teatro y cine”.

9.6 TIPOS DE PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN A IMPLEMENTAR En la Figura 9.3, vemos la matriz en la que podemos establecer un modelo de qué tipo de programa de fidelización (autoestima, recompensa, reconocimiento, participación) le es más conveniente desarrollar a la empresa.

FIGURA

9.3 PROGRAMA DE FIDELIDAD MÁS ADECUADO

Transacciones

Racional

Emotiva

RECOMPENSA/ CONTACTOS

AUTOESTIMA

Continua

TIPO DE MOTIVACIÓN PARA COMPRAR

TIPO DE COMPRA

RECONOCIMIENTO/ CONTACTOS

PARTICIPACIÓN

9.7 CLASIFICACIÓN DE LOS PROGRAMAS SEGÚN SUS SOCIOS Para decidir las características del programa acerca de si será solo de la empresa o será compartido y contará con socios, asociados o colaboradores, podemos observar la Tabla 9.3. Más allá del valor y prestigio de la marca, lo usual es comenzar solo cuando se tenga una base de clientes lo suficientemente considerable y valiosa; luego se podrá pasar al segundo nivel.

Cap 9 / PROGRAMAS

Cuando estamos hablando de compras frecuentes, aquí podemos utilizar y fundamentar la relación con los clientes a largo plazo a través del reconocimiento, incentivando la compra que fomente el ego, basada en la credibilidad, el boca a boca y, en el caso de la participación, el involucramiento del cliente de manera activa en su interacción con la empresa.

DE FIDELIZACIÓN

Cuando la transacción es del tipo infrecuente o esporádico, lo mejor es recompensar. Las recompensas serán más económicas si son racionales, y si el tipo de compra es emocional, convendrá fomentar la autoestima.

389

TABLA

9.3 CLASIFICACIÓN DE PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN

TIPO DE PROGRAMA

CARACTERÍSTICAS

APLICACIÓN

PRIVADO

• Existe un único protagonista. • Se puede adaptar perfectamente a los objetivos planificados. • Se pueden seleccionar los mensajes y el mix de comunicación. • Se puede seleccionar el sistema de recompensas. • La inversión no se comparte.

CLUB DE CLIENTES : EXTRA, CUSPIDEMAX, HILTON HHONORS, AADVANTAGE HOTEL)

COMPARTIDO

• Existe un líder del programa. • Se asocian empresas complementarias. • Es difícil de gestionar.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

• Pueden asociarse marcas multisectoriales y que compitan. • Los beneficios pueden atraer clientes por sinergia entre las distintas marcas. MULTIESPONSOR • Se aprovecha el know how del programa. • La presencia de otras marcas puede potenciar la imagen y el posicionamiento.

390

VIAJEROS FRECUENTES : TOUR GALICIA. AADANTAGE HOTEL, Y MILTON HHONORS VISA)

NEGOCIO PER SE PARA EL GESTOR

(TRAVEL

CLUB Y

TURYOCIO)

Ahí la empresa podrá incrementar el número de productos/servicios del programa a través de la incorporación de asociados y colaboradores que observen una oportunidad en la explotación compartida del programa. Lo que debemos tener presente es que cuando pasamos de un programa privado a uno compartido o multiesponsor, hay que considerar que los nuevos clientes pueden darle un valor marginal al programa, y en consecuencia se puede producir el incumplimiento de sus expectativas. Un programa multiesponsor conformado por cuatro grandes socios: una petrolera, un banco, una telefónica y un supermercado, conforma un anillo de consumo ideal, ya que abarcaba distintos rubros de consumo, donde el cliente podía pertenecer al mismo club, sumar puntos y siempre verse beneficiado. Sin embargo, al ser multiesponsor, las necesidades de los socios no siempre son las mismas ante la crisis. Así, poco a poco, los socios se van yendo del programa, como es el caso de TravelPass, hasta que en

2004 quedó uno solo. La debilidad radicó en la ruptura de la promesa que tuvieron con los clientes. Cada partner redefinió luego su relación con los clientes pero con estrategias totalmente distintas. El sector petrolero es uno de los más movidos. La empresa brasileña Petrobras lanzó la Petrobras Card Flota, una herramienta inteligente que busca optimizar la administración de las compañías de transporte, de empresas de servicios y de flotas de remises y taxis. Funcionan también en el mercado los programas de Shell y de YPF. Shell inserta, a través del programa multimarcas Travelpass, una comunicación más desarrollada por segmentos de clientes, a diferencia de Repsol YPF, que es un programa privado monomarca con un criterio más masivo, cuya gestión está más orientada como una promoción.

“El programa DiscoPlus, de los Supermercados Disco, fidelizaban al 45% de las transacciones, con lo que retenían el 70% de sus ventas, esto es, el cliente de más valor. El cliente socio de su programa estaba participando tres veces más que el que no lo era. En 2002, debieron devaluar un poco los puntajes. Aquí, sin embargo, vienen las propuestas de valor más interesantes: desarrollaron nuevas creatividades sobre su base de datos y programas

20

Finaliza Travelpass, líder en promoción. (2005, noviembre 21). Clarín. Obtenido de http://www. clarin.com/diario/2005/11/21/elpais/p-01902.htm

Cap 9 / PROGRAMAS

Jumbo Más es uno de los programas más avanzados. Con su segmento de clientes bien delineado, desde el año pasado este supermercado ya realiza pruebas piloto para crear dentro del programa clubes de afinidad. Ya tienen Para Vos y tu Bebé, destinado a madres con hijos pequeños; Vinos y Tendencias, un club para amantes de vinos y delicatessen; y Cuerpo y Alma, que reúne a todos aquellos que se ocupan del cuidado personal, y además ya están trabajando en la reformulación del club de niños Jumbito.

DE FIDELIZACIÓN

“En el caso TravelPass, un programa multiesponsor que incluye a otras brands como Llongeras, Óptica Express, Grimoldi, Farmacias Vantage, + Visión, Distal Libros y Bridgestone/Firestone, existe la sensación de que no tuvo el rendimiento esperado. TravelPass, que surgió en 1998 como un programa multibrand, llegó a tener en su época de esplendor más de un millón de fieles. También sufrió fuga de empresas socias como Telecom, Banco Galicia y Norte” 20.

391

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

satélites orientados a segmentos de gourmet, vinos, mujer y bebé, y, sobre todo, explotaron la gestión de conocimiento del cliente incorporando tickets de descuento, reconocimientos que les permitían realizar acciones de up-selling y de cross-selling. Cuando se analizan los resultados, observamos que amortiguó en cinco puntos la caída general que sufrieron los supermercados en 2002 y mantuvieron la fidelización medida en pesos fidelizados”21.

392

“El programa ServiClub, de YPF, estuvo durante 2000 en una situación de abandono en cuanto a comunicación; para entonces contaba con 290.000 clientes activos. En 2001, el plan de fidelidad se convirtió en el eje de la estrategia de marketing del responsable del programa, Fabio Fuentes” 22. Lo que se hizo fue reforzar la comunicación del programa y explotarla como una herramienta promocional, multiplicando los puntajes en los productos que necesitaban incrementar su market share. En 2001, se creció en 200.000 socios activos y, al mismo tiempo, se produjo para fin de año un catálogo de una gran variedad de productos, sobre todo importados. Con la ruptura de la convertibilidad, lo primero que decidieron fue seguir trabajando con el programa de fidelidad. La premisa fue que la empresa demostrara al cliente que el punto ServiClub iba a mantener su poder adquisitivo, trabajando con el armado de un nuevo catálogo con premios de bajo puntaje, pero también con un alto valor percibido. En esa oportunidad, se trabajó con servicios y propuestas dos por uno. En cuanto a la evolución de redención de premios en los últimos años, vemos que en 2002 hay un crecimiento bastante importante, fundamentalmente por los servicios. Y los premios de mayor valor fueron los que aumentaron su participación dentro de la torta de redención siempre que el mercado se fue recomponiendo y el cliente fue aumentando su confianza. En conclusión, la evolución de cinco años en redenciones de premios fue del orden de los seis millones de pesos al año a 22 millones de pesos a fines de 2006. Las transacciones fueron de 18 millones en 2001 y de 68 millones en 2006. El crecimiento de socios activos paso de 500.000 a 1.200.000 clientes.

21

Disco apuesta a la sofisticación y renueva su catálogo. (2008, abril 1). Infobrand Digital. Obtenido de http://www.infobrand.com.ar/notas/10434-Disco-apuesta-a-la-sofisticación-y-renueva-su-catálogo

22

Fuentes, F. (2007). Estrategias de fidelización y retención de clientes en un contexto adverso. Trabajo presentado en el Foro Latinoamericano de Marketing Directo e Interactivo, agosto, Buenos Aires. Obtenido de http://www.directoaresultados.org.ar/2007/pdf/ypf_erviclub.pdf

Respecto a los nuevos clientes, la empresa trabajó en una propuesta del responsable del programa de segmentación que se llamó Servi Club del Camión, un programa de chances que luego se convirtió en un programa de acumulación de puntos. Cuando se analiza la base de datos, se encuentra un fenómeno de depuración natural. Los clientes no desertaban, ya que continuaban percibiendo que participaban del programa, pero habían convertido sus vehículos a GNC. En el año 2005, se crea Servi Club GNC, donde la relación pesos/ puntos se adapta a las particularidades de este segmento. Sobre las funciones promocionales de los programas, en el año 2004, Petrobras lanza un nuevo producto, con el que se hace muy difícil reaccionar por parte de YPF. Esto significó una pérdida de market share para el resto de las petroleras, aunque gracias al programa de lealtad de YPF, ésta no solo mantuvo el market share, sino que subió en un punto sus ventas.

Como podemos observar en el cuadro comparativo de la Tabla 9.4, aparecen las ventajas y desventajas de las principales cadenas mundiales hoteleras en la Argentina. Encontramos que dentro de las fortalezas del programa Starwood Preferred Guest, del Sheraton, destaca que ha sido elegido como “Programa de huésped frecuente del año por las personas que viajan por negocios” entre los años 1999 y 2006. Además, recibió en los últimos años premios en 17 categorías, y 54 hoteles de la cadena fueron elegidos para la Gold List 2007 de la revista Conde Nast Traveler” 23.

23

http://www.hostnews.com.ar/2007/prin/ene/0100256.htm

Cap 9 / PROGRAMAS

9.8 ANÁLISIS DE LOS PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN DE HOTELES

DE FIDELIZACIÓN

Otro aspecto del programa lo constituye la tarjeta Visa Servi Club. Se trata de un medio de pago que le permite al cliente ganar puntos en otros comercios adheridos, reforzando la fidelidad. Así se aprovecha el acuerdo con el Banco Francés, con lo que el propietario de la tarjeta cuenta aún con más beneficios. Los contactos por gratificación o de saludos también suman a la cuestión.

393

PARA LOS

Y BENEFICIOS

Sí

Sí

2.000

Sí

Sin restricciones de disponibilidad. Si tenemos una habitación disponible, esta es suya

Puntos mínimos necesarios para canjearlos por un premio de una noche de fin de semana de cortesía

Dinero en efectivo y puntos: se puede utilizar esta combinación para obtener premios de forma más rápida

STARWOOD PREFERRED GUEST (SHERATON)

Sin límite de fechas en el canje de noches de cortesía

SOCIOS

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

No

7.500

No

No

MARRIOTT REWARDS Solamente en el nivel Diamond y durante fechas que no tengan una demanda fuera de lo normal

No. Solo da la posibilidad de comprar hasta 40.000 puntos por año

10.000

No

10.000

No

Sí

HILTON HHONORS

No

PRIORITY CLUB REWARDS (INTERCONTINENTAL HOTELS GROUP)

No

10.000

No

Sí

PROGRAMA SOL MELIÁ

No

20.000

No

Sí

SOFITEL PRIVILÈGE CARD

No

...

No

No

NH WORLD

9.4 BENEFICIOS Y RECOMPENSAS DE LOS SOCIOS DE LOS PROGRAMAS DE LEALTAD HOTELES TOP

RECOMPENSAS

TABLA

394

No

Sí, hay un premio adicional de 5.000 puntos cuando transfiere 20.000 puntos a millas American Express Más de 40 50% for all elite

Sí

Premio adicional de transferencia de puntos

Tarjeta de crédito con la que obtiene puntos adicionales

Cantidad de socios comerciales para canjear puntos

Elite point bonus (élite privilegiada)

Servicio de consejería Platinium Concierge (SM) con número de teléfono sin cargo

Cap 9 / PROGRAMAS

No

Varía 15-50%

Más de 80

Visa y American Express

No

Varía de acuerdo con la aerolínea

DE FIDELIZACIÓN

Sí

Varía 20-30%

Más de 40

Visa y Diners Club

Varía de acuerdo con la aerolínea

En la mayoría de las aerolíneas 1 punto = 1 milla

Conversión de puntos a millas de aerolíneas

395

No

Varía - 10-50%

Más de 50

Visa

...

4 puntos = 1 milla

...

...

Sí

...

Más de 15

Visa

Visa y American Express Más de 20

No

Varía de acuerdo con la aerolínea

...

3 puntos = 1 milla

...

...

Más de 10

American Express

...

Varía de acuerdo con la aerolínea

El programa otorga las estadías en los hoteles con la menor cantidad de puntos en relación con el resto de los programas del mercado. Y es el único programa que permite combinar puntos y dinero en efectivo para acceder a premios con mayor facilidad. Al subir de categoría, se obtiene un plus del 50% sobre los puntos acumulados hasta ese momento. Es un punto fuerte en relación con la competencia. En la mayoría de las aerolíneas puede ser canjeado un punto por una milla, lo que representa una de las mejores ofertas del mercado. Además, hay un premio adicional de 5.000 puntos cuando se transfiere 20.000 puntos a millas. Además, ofrece más resorts (140, entre ellos 14 en Hawai) y más campos de golf (250, con un total de 4.536 hoyos) que cualquier otro programa.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Dentro de sus debilidades, encontramos que posee casi la mitad de socios comerciales que el programa de fidelización Hhonors, de Hilton, que es el más fuerte en este aspecto. Salvo para la categoría Diamond, existen limitaciones para el canje de noches de cortesía, y aun en esta categoría está sujeto a disponibilidad de habitaciones.

396

Entre las principales fortalezas del programa Reward, del Marriott Hotel, vemos que brinda la más amplia variedad de productos y servicios para canjear los puntos, tales como cruceros y entradas a parques temáticos, entre otros. Es el único programa que está asociado a Diners Club, y no posee tantas exigencias para ingresar en él o subir de categoría como sus competidores, ya que pide menor cantidad de noches. Además, posibilita la transferencia de puntos entre miembros. Entre las debilidades, encontramos que es uno de los pocos programas que pone límites al canje de estadías en determinadas fechas. Las fortalezas del programa Hilton Hhonors, del Hotel Hilton, son que trabaja tanto con Visa como con American Express, siendo estas las tarjetas más utilizadas en este rubro. De esta forma, se asegura acercarse a dos segmentos del mercado distintos. Se encuentra asociado a más de 80 empresas, llegando a conformar el programa con mayor cantidad de partnerships del mercado. Permite comprar hasta 40.000 puntos por año calendario. Es uno de los pocos programas que está asociado con Aerolíneas Argentinas, un aspecto que los usuarios de Argentina van a analizar al elegirlo. No es necesario trasladar puntos a millas o viceversa, sino que se ganan simultáneamente. Su principal debilidad es que para obtener descuentos en estadías se necesitan muchos puntos (10.000 como mínimo).

En el programa Priority Club Rewards, del Hotel Intercontinental, las principales fortalezas son que no hay límites para el canje de noches de cortesía. Posee una cantidad considerable de socios comerciales (50). Los puntos pueden ser transferidos o comercializados entre los miembros. Es el programa con mayor cantidad de miembros, más de 25 millones en el mundo. Entre las debilidades, observamos que también se requieren bastantes puntos (10.000) para acceder a los beneficios de estadías. Además, es uno de los programas de millas más caros del mercado, requiriendo cuatro puntos para una milla.

9.9 EFECTO IMPULSO DE PARTIDA En abril de 2004, se experimentó en un negocio de lavado de coches para evaluar los efectos de un tipo de fidelidad. La empresa distribuyó 300 tarjetas para completar con estampillas que prometían un lavado gratis después de la octava vez. Se entregaron dos tipos de tarjetas: ■ La tarjeta 1 era una oferta simple de compre ocho lavados y lleve uno gratis.

Cap 9 / PROGRAMAS

Para finalizar, el programa NH World, de los NH Hoteles, tiene entre sus fortalezas que es el único que posee una tarjeta chip que permite la identificación, check in y check out automático de los clientes. También cuenta con un programa de fidelización para accionistas, que les ofrece los mismos beneficios que a los clientes frecuentes. Su principal debilidad es que es el programa con menos cantidad de socios comerciales, razón por la cual ofrece menos beneficios a sus miembros.

DE FIDELIZACIÓN

El programa MaS, del Hotel Sol Meliá, tiene como principal fortaleza la del relacionarse fuertemente con Visa como con American Express, captando distintos segmentos. También ofrece a los socios la posibilidad de contar con dinero en efectivo en el acto con la presentación de una tarjeta de crédito. Al igual que en los casos anteriores, las principales debilidades son que en este tipo de programa se necesitan 10.000 puntos para acceder a beneficios en las estadías; de igual forma que el programa Sofitel Privilége, del Hotel Madero by Sofitel, en el que se necesita más de 20.000 puntos para lograr beneficios. El programa cuenta con pocos socios comerciales en relación con el resto.

397

■ La tarjeta 2 se presentaba como una oferta de compre 10 lavados y reciba una oferta, aunque se les anticipaba a los clientes que, como promoción especial, se les regalaban las primeras dos estampillas. Como vemos, los programas eran similares. La cuestión es ver si esas dos estampillas, al presentar la tarea como ya empezada en lugar de una que todavía no comenzaba, tendrían efecto en las ventas. “El efecto del progreso asistido resultó ser considerable” 24. En primer lugar, el total de canjes en el segundo caso fue mayor. Los clientes que cobraron el premio del programa de la tarjeta 1 eran solo el 19% al final de este. En cambio, en el programa de la tarjeta 2, los clientes alcanzaban el 34% al final de este. Otro efecto encontrado fue que los clientes que poseían la tarjeta 2 volvían con mayor frecuencia. Además, el tiempo promedio que pasaba entre cada visita que tenían los clientes de la tarjeta 2 fue de 2,9 días menos que el tiempo de los que poseían la tarjeta 1.

9.4 EL EFECTO DEL PROGRESO ASISTIDO

FIGURA

Compras con la tarjeta 1

☞ MARKETING DE FIDELIZACIÓN

1

2

☞ 3

4

☞ 5

6

☞ 7

☞

8 9 10 Semanas

☞ 11

12

☞ 13

Compras con la tarjeta 2

☞ 1

2

☞ 3

☞ 4

5

☞ 6

7

☞ 8 9 10 Semanas

☞ 11

☞

☞

12

13

14

☞ 15

16

Tiempo transcurrido entre visitas: 2,9 días menos que con la tarjeta 1

14

15

16

398 24

Nunes, J. & Dreze, X. (2006). The Endowed Progress Effect: How Unwarrated Advancement Increases Future Effort. Journal of Consumer Research, 112-114.

Finalmente, lo interesante de este caso es el efecto que se refleja en la Figura 9.4 con dos diagramas, que muestra solo a los clientes que consiguieron todas las estampillas y cobraron el lavado gratis, en donde el tiempo entre una visita y otra se reducía cada vez más a medida que el cliente se acercaba al momento de recibir el beneficio. Además, el tiempo total fue mucho más corto con el programa de la tarjeta 2 porque la cantidad de días que pasaba entre una visita y otra era menor que con el programa de la tarjeta 1.

9.10 OPTIMIZACIÓN DE LOS PROGRAMAS A TRAVÉS DE COMBINACIONES DE PAGO

Respecto al caso de alto costo, los clientes podrían pagar por un pasaje de US$ 1.000, y un cargo extra de US$ 50, con US$ 1.050 o con 105.000 millas, o finalmente con una combinación de dinero y millas. En términos estrictamente económicos, todas las alternativas de pago costaban lo mismo. Como muestra la figura debajo, ante la opción de comprar un ticket de avión bajo o barato, vemos que los clientes prefieren la combinación de efectivo y millas o puntos en un 70% para el ticket o 65% para un hipotético recargo, que solo efectivo (30%) o solo millas (35%).

25

Cfr. http://www.aa.com/aa/netsaaver/viewNetSAAverHome.do

Cap 9 / PROGRAMAS

Se realizó un estudio en el que a los clientes de aerolíneas se les presentaron programas de millaje que proponían un conjunto hipotético de alternativas de precio. Los entrevistados en el caso hipotético de bajo costo podrían pagar un pasaje de 300 dólares con efectivo (US$ 250 más un cargo extra de US$ 50 por optar por una reserva expedita), o con 30.000 millas, o con una combinación de US$ 250 más 5.000 millas.

DE FIDELIZACIÓN

Ciertos programas de lealtad basada en puntos permiten a los clientes combinarlos con efectivo para pagar sus compras. Un ejemplo es el de American Airlines25, puesto que su sitio Net SAAver permite a sus clientes comprar todo tipo de ticket de avión que cuesta 189 dólares de dos formas: en efectivo por el total de los 189 dólares o a través de pagar 39 dólares más 16.000 millas acumuladas en su tarjeta.

399

FIGURA

9.5 PASAJE CON VALOR DE US$ 250 MÁS UN RECARGO DE US$ 50. ¿CÓMO PREFERIRÍA PAGARLO? COMBINACIÓN

SOLO EFECTIVO

US$ 250 + 5.000 millas

US$ 250 + US$ 50

70%

30%

COMBINACIÓN

SOLO MILLAS

US$ 50 + 25.000 millas

25.000 millas + 5.000 millas

65%

35%

Escenario de un ticket de avión de bajo costo

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Para la opción de comprar un ticket de avión de precio alto, observamos que los clientes prefieren pagar solo efectivo en un 79% para el ticket o en solo millas el 70% para un hipotético recargo, que la combinación del 21% del precio del ticket o del 30% del hipotético recargo, como vemos en la figura debajo.

400

FIGURA

9.6 PASAJE CON VALOR DE US$ 1.000 MÁS UN RECARGO DE US$ 50. ¿CÓMO PREFERIRÍA PAGARLO? COMBINACIÓN

SOLO EFECTIVO

US$ 1.000 + 5.000 millas

US$ 1.000 + US$ 50

21%

79%

COMBINACIÓN

SOLO MILLAS

US$ 50 + 100.000 millas

100.000 millas + 5.000 millas

30%

70%

Escenario de un ticket de avión de alto costo

Las empresas pueden elegir dos formas diferentes de aumentar los ingresos con las combinaciones de pago: disminuyendo los costos percibidos asociados con un sistema de fijación de precios, o, dando unos costos percibidos, aumentando los ingresos que se obtienen. “A medida que los clientes tienen la opción de pagar combinando estas opciones especiales y el dinero real, su comportamiento ante los precios y lo que psicológicamente consideran como recompensas varía sorpresivamente” 26. Como vemos, el costo percibido al pagar más dólares y/o millas es mayor a medida que aumenta la parte del precio expresada en esa moneda. Por lo tanto, es mejor que una empresa recurra a los precios combinados cuando se den dos condiciones: que el cliente no valore de igual forma una unidad de cada moneda y que la función del costo percibido para una de las monedas sea convexa, es decir, que parezca que 25.000 millas valgan más para el cliente que dos veces 12.500 millas. La razón es simple, con 25.000 millas, el cliente puede conseguir un ticket de ida y vuelta dentro de Argentina, mientras que con 12.500 millas este solo puede conseguir mejoras en el ticket.

Cap 9 / PROGRAMAS

De acuerdo al estudio que hicimos en diciembre de 2007 sobre una muestra de 45 empresas argentinas representativas de productos de consumo masivo y de servicios, encontramos (ver la Figura 9.7) los tipos de programas de lealtad que implementan. Hemos segmentado entre empresas líderes y las que no lo son. En los cuestionarios de múltiple respuesta, observamos que investigar la satisfacción de los clientes con 86% (en las empresas líderes) y 65% (otras) es la opción que lidera las preferencias de las empresas en los programas de lealtad más usuales. Le siguen de cerca los programas actitudinales con 75% y 54% respectivamente.

DE FIDELIZACIÓN

9.11 PROGRAMAS DE LEALTAD EN ARGENTINA

401 26

Nunes, J. & Dreze, X. (2004, febrero). Used Combined Currency Prices to Lower Consumers Perceived Cost. Journal of Marketing Research, 111-115.

FIGURA

9.7 PROGRAMAS DE LEALTAD EN ARGENTINA

100% 90%

Empresas líderes

Porcentajes de respuestas

80% 70%

Otras

86% 75% 65%

60%

54%

57%

53%

52%

50%

46% 41%

40%

31%

29%

30%

25%

20% 10% 0%

Investigación de satisfacción del cliente

Encuestas actitudinales

Scoring de lealtad

Control de retención

Modelización del churm

Marketing de retención (programas de puntos)

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Tipos de programas de lealtad

402

Más lejos aparecen los programas vinculados al scoring de lealtad, el control de retención y la modelización de la deserción. Finalmente, están los programas de puntos, que han proliferado en muchas empresas y sectores. Estos programas, ideados para recompensar a los clientes más fieles con descuentos y precios ventajosos, han perdido gran parte de su atractivo debido a que las empresas tratan a todos de la misma manera, lo que hace que se pierda el incentivo de constituir un plus para el cliente. Este tipo de situación es la que están enfrentando en los últimos años las empresas vinculadas al turismo (aerolíneas, cadenas hoteleras, alquiler de vehículos). Las empresas de móviles han comenzado a implementar este tipo de de programas en los últimos dos años. Un ejemplo de ello es el programa de beneficios “círculo claro”. Retomando este tipo de programas, observo que, en muchos segmentos, la masificación de los programas de puntos ha desatado una lucha en la que la participación en el bolsillo de los clientes es la clave de la estrategia de las empresas. En esta pugna, las empresas que más han incrementado

el valor de los programas han sido aquellas que no lanzaron en forma indiscriminada las tarjetas, sino en un entorno de una inteligente estrategia integral de lealtad, como la que presenta el modelo de este libro. Es por ello que fidelizar no supone limitarse a lanzar acciones discrecionales de retención, sino detectar a aquellos clientes que las empresas consideren vital mantener en la cartera (por su CLV actual y su perspectiva de recorrido en la firma) y centrar en ellos los mayores esfuerzos y recursos. Por lo tanto, en la segmentación, aquellos clientes menos prioritarios serán contactados con acciones de fidelización, pero con menor inversión, mientras que siempre aparecerá un segmento de clientes a quienes no solo no compensa retener, sino que quizás sea aconsejable invitar a abandonar a la empresa.

9.12 EL CASO ALBA PUNTOS27

Ante esa pregunta, el gerente departamental de Marketing Punto de Venta S. A. ALBA, Sebastian Hopff, analizó la situación del mercado, es decir, a los players de ese momento, a los decisores de las compras. En cuanto al consumo, el gerente vio que el comprador tenía por un lado a su propia experiencia y por el otro al entorno que le aporta dicha experiencia. Ahora bien, cuando uno se pone en la piel de ser un shopper, lo primero

Cap 9 / PROGRAMAS

En 2004, con tres años del programa a cuestas, hay un cambio en la cúpula de la empresa; cambió el gerente general y con el cambio llega la pregunta: “Fidelizar... ¿Para qué? ¿Cuáles son los beneficios para la compañía?”.

DE FIDELIZACIÓN

El grupo ALBA de Argentina pertenecía inicialmente a Bunge & Born, pero en 1996 se vende a ICI, Coral e Inca. Tres años más tarde, en 1999, la empresa se decide a crear una red nacional de pinturerías, conocida como ALBAnet. En el año 2002 es que surge el programa de fidelización del que vengo a hablarles, ALBA puntos, uno de los beneficios que se le vendió a esta cadena. En el año 2001, ALBA compra Pinturerías del Centro, con lo cual se suman 150 locales nuevos en integración vertical a la red de la compañía.

403 27

Adaptado de Hopff, S. (2007). Fidelización de clientes: caso Alba Puntos: Cómo lograr que el CEO deje de preguntar... Fidelizar ¿Para qué? Trabajo presentado en el Foro Latinoamericano de Marketing Directo e Interactivo, agosto, Buenos Aires. Obtenido de http://www.clienting.com. ar/congreso_mkt/2007/foro/dia2.html

que aparece es el pintor y el empleado de la pinturería influyendo sobre las compras. El pintor y el empleado también van a decirle a los decisores con qué marca es que pintan. Esto genera situaciones de conflicto para el consumidor. Entonces, el pintor aparece como shopper y como buyer, y, por ende, el cliente se enfrenta a un conflicto. Antes de este panorama, el gerente se preguntaba ¿cómo hacemos para que el consumidor llegue a la marca ALBA? El canal de la empresa es la pinturería; ese es el sitio donde se define la acción de compra de los productos de la firma. Es allí donde reaparecen los dos grandes recomendadores con los que trabaja el marketing de fidelización en el rubro pinturas: por un lado el pintor y, por el otro, el empleado de mostrador.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Analizando cómo es el proceso de adquisición de los productos es que surgió la siguiente inquietud: ¿qué pasa con la facturación de los puntos de venta? Investigando los datos de los que se disponía en ese entonces, se encuentra que el 60% de la decisión de compra depende de los pintores, quienes compran y también aplican el producto. El 30% son los usuarios finales y el 10% las empresas aplicadoras, un grupo que no forma parte del mercado que le interesa a la pinturería, al que la compañía no apunta.

404

Profundizando más en el comportamiento de compra, se ve que el pintor aparece teniendo una relevancia mucho mayor que la que le otorga ese 60%, porque también es recomendador, o sea que influye sobre compras ajenas. Por lo tanto, la empresa se preguntaba adónde iba ir a comprar el pintor que tanto influía en los ingresos de la empresa ALBA. Luego se encontró que el 82% de ellos iba a la pinturería tradicional, mientras que el 9% recurre a las ferreterías. Por lo que se llegó a entender que ALBA debía fortalecer su relación con los recomendadores. ¿Cómo? Fidelizando al canal “pinturería tradicional”. La empresa tenía dos aliados claves: el empleado de mostrador y el pintor. Entonces, “¿qué hacíamos –pensó la empresa– si el pintor estaba acostumbrado a que el sector manufacturero de pinturas lo provea de ropa de trabajo?”. “¿Hacemos eso?”, dijo el gerente. El pintor confiaba en ALBA por dos razones: porque la empresa es una marca líder en el mercado y debido a que el pintor creía en la empresa porque complementa el liderazgo y conocimiento del rubro con cursos de

capacitación y otras actividades. Además, la empresa cuenta con el apoyo de los puntos de venta. Los objetivos de ALBA eran maximizar la lealtad, preferencia y recomendación. Así, se propuso incentivar las compras, brindar además oportunidades de negocio y conocer uno por uno a los pintores, es decir, construir una base de datos. La mecánica del programa empieza por la comunicación del programa al pintor: a través del call center de ALBA se lo asocia y, por último, recibe una carta con la credencial que lo nombra miembro del programa. Cuando el pintor realizaba las compras con las tarjetas, se acumulaban los puntos que se cambiarían posteriormente por determinados premios. Los premios se entregaban por medio de la pinturería. Este es el punto que hace la diferencia en el programa.

Lo anteriormente descripto todavía no convencía al CEO, por lo que el gerente se preguntaba de quién era el mérito de los números favorables. Recurriendo a la creatividad se llego a la fórmula “ingresos menos los costos del programa”. La pregunta era cuáles eran los ingresos si no sabía de quién era el mérito. La facturación incrementada de los socios, multiplicada por un índice, daría la contribución bruta. A eso se le restó los

Cap 9 / PROGRAMAS

A partir de aquí, la gerencia debió convencer al CEO de ALBA. Para ello primero se recurrió a los números macro. Estos números, ciertamente, eran favorables y más aún su relación con el programa ALBA puntos medido en millones de litros. Como esto no convencía al CEO, el gerente recurrió a la relación que sigue: la tasa de inscripción de pintores fue siempre menor que los litros consumidos por el programa. Esto demostraba que los pintores habían dejado de consumir otras marcas, aumentando su consumo de los productos ALBA.

DE FIDELIZACIÓN

En cuanto a las ventajas de esta última estrategia, y esto es lo fundamental, se refuerza el vínculo entre el punto de venta y el pintor. En adición, se optimizan los costos de distribución del programa. Los distintos puntos de contacto con el pintor son el 0800, la cartelera en puntos de venta, folletos, promociones personalizadas y una página de consulta por Internet. También la newsletter trimestral con el informe que llega a su casa y su e-mail. Con esto, cada punto de venta obtiene una cantidad de información muy precisa sobre los pintores.

405

costos del programa y se llegó por fin a la rentabilidad que le correspondía al programa.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

La cuestión era qué índice se iba a utilizar. Se buscó sacarlo a partir de las diferencias entre los ingresos generados por un consumidor dentro de una plataforma de fidelización y los que generaba antes de entrar en el programa. Aunque el problema es que el gerente no conocía cómo se comportaba el pintor antes. El planteamiento no era válido. Otra metodología era ver a alguien que estuviera dentro del programa y a otro que estuviera afuera, y fijarse en cómo se comporta el pintor, cuál de los dos tiene mayor permanencia.

406

También el gerente pensó en apuntar a buscar cuál era la vida útil de alguien fidelizado, es decir, cuántas veces le compraba a la empresa. De todos modos, esta no era una forma sencilla de calcular el efecto del programa. Otra opción era fijarse en el índice de sensibilidad, aunque tampoco resultó aplicable para la empresa. Finalmente, la fijación de un índice de consecuencias fue la opción seleccionada (en el que se refiere a los datos observables favorables frente a los diferentes incentivos). Para conformar a los directivos de la empresa, el gerente diseñó un tablero de control y un Balance Scorecard con tres variables combinadas con cuatro lugares: finanzas, cliente, procesos y aprendizajes. La solución para lograr un convencimiento de los directivos de la empresa fue la de presentar los efectos del programa de una manera responsable y mensurable. Se concluye el capítulo con las píldoras de la fidelidad, que representan tips, afirmaciones y conclusiones adecuadas para que el lector reflexione acerca de los conocimientos adquiridos.

PÍLDORAS DE LA FIDELIDAD ◗ Los programas de fidelización son instrumentos prácticos que estimulan a los clientes a consolidar su relación con la empresa. ◗ El estímulo financiero de los programas de fidelidad no garantiza la lealtad real del cliente hacia la compañía. ◗ Los atributos de los programas basados en la participación, autoestima y reconocimiento del cliente son más poderosos que los basados en las recompensas. ◗ Los programas multiesponsors no han tenido el éxito esperado debido a la deserción de varios socios claves que los conformaban. ◗ La combinación de instrumentos de pago que ofrezcan los programas incrementan el valor percibido por parte de los clientes.

Cap 9 / PROGRAMAS

DE FIDELIZACIÓN

◗ Los programas de lealtad son importantes en la obtención de información, la cual enriquece las bases de datos de la empresa y así mejora la arquitectura de la modelización del comportamiento del cliente.

407

w

10 Capítulo

LA PERSONALIZACIÓN DIGITAL EN LA FIDELIDAD

Modelo de Marketing de Fidelización ® Management de contención de la queja

Retención del talento leal

La organización que gestiona la fidelización

El proceso del cambio Management del cliente como activo

ARQUITECTURA DE LA FIDELIZACIÓN

Experiencias que fidelizan Los procesos

Modelización de la lealtad

Los programas de fidelización

Personalización digital

Derechos reservados Fernando Simonato ®

10 LA PERSONALIZACIÓN

DIGITAL EN LA FIDELIDAD Los jóvenes quieren ser fieles, y no lo son, y los ancianos quieren no serlo, y no pueden. Oscar Wilde

AL LEER ESTE CAPÍTULO USTED APRENDERÁ:

1. Los beneficios de la personalización digital. 2. Las diferentes clases de personalización online. 3. A analizar las metodologías y los sistemas de personalización digital. 4. A seleccionar el sistema de personalización más adecuado. 5. A conocer el mobile marketing y el proximity marketing. 6. El impacto económico del valor del cliente online.

10.1 LA INDIVIDUALIDAD Tengamos en cuenta el siguiente juego de palabras: personalización e interacción igual diálogo. Diálogo implica información. ¿Qué hago con esa información? Tengo un conocimiento, con esto genero lealtad, lo que me permite obtener una mayor maximización de la rentabilidad. Entonces, por eso decimos que las buenas utilidades son iguales a excelentes rentabilidades para la firma. Es un juego de palabras pero es la realidad. Es un proceso que me lleva a conocer a mis clientes y a generar lealtad.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

El aumento en la flexibilidad de los cálculos y en la producción ha logrado la implementación por parte de muchas empresas, en los últimos años, de una real personalización masiva, que surge de combinar información individual de cada cliente y la capacidad de la empresa de poseer producción flexible. Una cosa es cierta sobre los clientes, y es que a estos les gusta ser tratados como reyes. En la era de los sistemas CRM, esto se traduce en personalización, que es el arte y la ciencia de crear una experiencia única para cada cliente individual. Para que esto –que parece sencillo– sea posible, se necesita un intrincado conjunto de algoritmos altamente complejos que crean esa experiencia personal.

412

“Visitando cualquier hotel de la cadena Ritz-Carlton de Argentina y del mundo, se sorprenderá de cómo sus empleados consiguen anticipar la más mínima necesidad de cualquier cliente. Sin atosigarlo con preguntas de rutina, parecen saber del cliente que este quiere un cuarto para no fumadores con cama king size, almohada alergenita y desayuno en su habitación con café descafeinado y edulcorante junto al diario Ámbito Financiero” 1. ¿Cómo adivina esto el hotel? Muy fácil, el hotel utiliza un sistema que combina tecnología de la información y operaciones customizables para personalizar la experiencia del alojamiento. La clave está en que el hotel posee un sistema de Data Warehousing que contiene datos colectados a partir de la observación de los empleados, los cuales, integrados al sistema de Data Mining, posibilitan a la organización anticiparse a las necesidades y deseos de los clientes. Cada uno de los

1

Serlen, B. (2005, febrero 7). Ritz-Carlton Retains Hold on Corporate Deluxe Buyers. Business Travel News, 15-17.

integrantes del hotel anota de forma silenciosa las actividades, hábitos, costumbres y gustos de cada uno de los huéspedes en pequeños cuadernos para toda la corporación. A la mañana siguiente, una persona se encarga de revisar los archivos con las anotaciones que se hicieron de los nuevos huéspedes que alberga el hotel y prepara un ranking de sugerencias de detalles minuciosos que podrían deleitar a cada huésped.

La personalización varía en función de quién toma la iniciativa. Si lo hace el vendedor, a este tipo de personalización se la llama customization. Pero la personalización que fideliza es aquella en la cual la iniciativa para personalizar la oferta la toma el propio cliente. A esta se la llama customerization. En el caso de la ropa Columbia o Levi´s, permite que los propios clientes de pantalones vaqueros, por ejemplo, diseñen su oferta comercial tomando

Cap 10 / LA

“Luego de analizar un estudio en donde participaron 1.700 mujeres argentinas y de diversos focus gropus, se encontró que 89% de ellas reclaman asesoramiento con su vestuario. A raíz de ello, Unilever Argentina se decide a lanzar la plataforma online www.guardarropaskip.com, que trata de brindar asesoramiento individual a mujeres que quieren verse bien y sentirse bien, para así poder descubrir su propio estilo. El sitio recibe unos 30.000 ingresos promedio, llegando a 50.000 ingresos cuando hay eventos especiales. En particular, el servicio online es como un “paso a paso para verse mejor”. El asesoramiento incluye desde sugerencias de colores hasta opciones para lucir más esbelta, pasando por técnicas de guardado y doblado. La consumidora de Skip está muy preocupada por su familia, pero además por su desarrollo personal y por ser mujer; quiere resolver el lavado para dedicarse a otras cosas. De lo que se trata es de ayudar a definir un estilo propio, pero igualmente se respeta si a la mujer simplemente le gusta algo y quiere llevarlo puesto, aunque técnicamente no la favorezca o no sea lo sugerido” 2.

PERSONALIZACIÓN DIGITAL EN LA FIDELIDAD

Este método ha logrado, desde que se lanzó, un incremento de la retención de huéspedes y fidelización de estos en más de un 96% anual durante 2007. Sin duda, la cadena de hoteles pregona la auténtica devoción por cuidar a sus clientes.

413 2

Vidal, A. (2007, junio). Skip lanza plataforma online para mejorar el estilo de la mujer. Obtenido de http://marketing.infobaeprofesional.com/notas/48414-Skip-lanza-plataforma-online-paramejorar-el-estilo-de-la-mujer.html

las medidas ellos mismos y añadiendo características especiales, como parches de colores o logos especiales adicionados que les gustaría tener. “En este caso, la empresa logra fidelizar a sus clientes categorizándolos como prosumers ” 3.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Gracias a los avances de la tecnología, ahora los clientes pueden acceder a las cadenas de valor de industrias que estaban controladas por las empresas. Los clientes hoy pueden, con la tecnología “impresión según la demandan” (POD), publicar un libro por menos de 1.700 pesos argentinos (unos 399 euros). “El cliente accede a un editor POD para que haga el diseño de la tapa y contratapa del libro, y transmita el texto a un distribuidor de libros que lo almacene digitalmente. Cuando los lectores soliciten copias del libro, el distribuidor las imprime individualmente a velocidades que superan las 1.000 páginas por minuto, con lo que en menos de 30 segundos se puede imprimir totalmente. Este sistema personalizado de impresión modificará profundamente la industria editorial en pocos años, ya que no habrá un mínimo de páginas, de copias y de ejemplares en inventario; no habrá que pagar por copias no vendidas, cuyo precio en muchas ocasiones se reduce a entre un 30 y 40% de la impresión. En este caso, el cliente se transforma en editor, autor y jefe del proceso de creación de valor, con lo que el mercado tendrá mayor acceso a libros personalizados” 4. “El marketing individualizado nos permite conocer a nuestros clientes y establecer una relación personalizada con ellos”. José María Zas, presidente de American Express Argentina

La personalización digital no se limita a los contenidos, sino que existen otras funciones orientadas a ofrecer un trato personalizado online, como las de autoservicio, las interacción por correo de voz y correo electrónico personalizado, la posibilidad de efectuar el seguimiento de compras y solicitudes, y, las más importantes, los servicios de atención al cliente con conocimiento sobre la historia de la relación de la empresa con este.

414 3

Wind, J. & Rangaswamy, A. (2001). Customerization: The Next Revolution in Mass Customization. Journal of Interactive Marketing, 13-32.

4

Walter, K. (2007, agosto). The 60 Second Book. Time Magazine, 2.

La combinación de todas estas prestaciones, junto a otras, consigue mejorar la experiencia del cliente. Esto es corroborado por el estudio realizado por la empresa Cyber Dialogue, según el cual el 56% de los clientes habituales online preferían comprar en sitios que permitían la personalización, y 63% de ellos optaban por registrarse en un sitio en el que se incluyera esa opción. Esta realidad se está extendiendo entre empresas con sitios web, lo que conduce a un crecimiento sostenido de las tecnologías de personalización. De acuerdo a la consultora Datamonitor, durante 2001, las empresas de todo el mundo invirtieron en ellas unos 562 millones de euros, cantidad que ascendió a los 2.400 millones de euros durante 2006.

10.2 LEYES FUNDAMENTALES DE LA INDIVIDUALIDAD

2. La ley del raciocinio económico. Toda política basada en la ley de personalización se fundará en estrictos criterios de orden económico y financiero. Nunca deberán tenerse en cuenta cuestiones tecnológicas, de posicionamiento o de posible realización. 3. Ley del respeto al cliente. Siempre se respetarán los deseos y necesidades explícitas del cliente en referencia a su privacidad y seguridad, canales de comunicación, horarios de accesos y en general medios de acceso a este. “Las leyes siempre deben someterse a consulta en el management de la empresa para saber si contribuyen o no a alcanzar el estado de intimidad comercial, para, en caso contrario, rechazarlas” 5. 5

Stratta, I. (2007, febrero 4). A volar, que las millas de premio no son eternas. Clarín, Suplemento Económico, pp. 5-6.

Cap 10 / LA

1. La ley fundamental de la personalización. Un cliente es más sensible a aceptar una oferta de marketing si la propuesta coincide con sus intereses personales. Todo tipo de iniciativa que incremente la precisión con que la empresa categoriza al cliente y propone una oferta acorde aumenta las chances efectivas de que el cliente acepte y fidelice a largo plazo la relación.

PERSONALIZACIÓN DIGITAL EN LA FIDELIDAD

Los fundamentos sobre los que se basa la personalización son los siguientes:

415

10.3 TIPOS DE PERSONALIZACIÓN La personalización es el proceso de particularizar cualquier interacción con un cliente basándonos en sus intereses y preferencias, sean explícitos o no, y en los intereses y preferencias que se derivan de otros datos que poseamos acerca de él. La personalización digital es difícil de construir para que proporcione ofrecimientos únicos para gustos personalizados. La personalización de la interacción puede adoptar una o más de las siguientes formas: oferta personalizada, mensaje personalizado dentro del cual se contiene la oferta y selección personalizada del canal de comunicación.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

El software adecuado es muy costoso; se requiere en ciertos casos mucha información, con lo que la empresa necesitará reordenar las acciones comerciales. La personalización crea la chance de aprender en mayor profundidad sobre los deseos actuales de los clientes, tendencias futuras y nuevas oportunidades para los atributos y extensiones de los productos, servicios y experiencias, hasta alcanzar el concepto de producto total.

416

En la matriz de la Figura 10.1, encontramos una clasificación con cuatro tipos de personalización. En el eje horizontal, medimos la representación del sitio, que significa analizar cómo se describe el producto/ servicio al cliente. La personalización aquí juega un vínculo entre el cliente, el packaging y las imágenes que sirven para describir el concepto de producto total. Aquí analizamos el contexto del sitio web, en donde se captura su estética y percepción funcional. La representación se basa en la naturaleza estética del sitio que crea características visuales, como colores, gráficos, fotografías, opciones de tipo de letra y otros rasgos de estas.

FIGURA

10.1 TIPOS DE PERSONALIZACIÓN

Con cambios Sin cambios

TIPO DE PRODUCTO/SERVICIO

REPRESENTACIÓN Sin cambios

Con cambios

TRANSPARENTE

COLABORATIVA

Sistemas intranet

Sistemas extranet

Ritz Carlton, Telecom, Nikeid.com

ArcorSales.com, Volkswagen Ford Motor, Dell, LomaNet

ADAPTABLE

COSMÉTICA

Walmartmusic.com, Egalicia.com, 10musica.com, Infobae.com, c5n.com

MyYahoo.com, Despegar.com, Hertz Gold, Discovirtual.com, Cotodigital.com

La personalización adaptable consiste en ofrecer el mismo producto y representación básica a todos, aunque permitiendo a los clientes filtrar la mayor parte de las posibilidades. Aquí existe una oferta estándar con varias alternativas. La modificación de estas alternativas conduce a un desempeño individual. Las opciones dadas, que pueden editarse, posibilitan este tipo de personalización. Al poder los consumidores modificar los parámetros en todo momento, ello conlleva cambios en el ambiente.

Cap 10 / LA

El eje vertical mide la dimensión de los atributos del producto/servicio. En esta se pueden crear funciones únicas, orientadas a las preferencias o comportamientos específicos de un consumidor. No solo se cambia los vínculos de información con el consumidor, sino además las especificaciones del producto/servicio ofertado. En este eje, los sitios se enfocan en el desplegado de la información textual y limitan el diseño visual a un grado menor. El contenido se refiere a la información digital incluida en el sitio. Aquí debemos analizar las mezclas de ofertas de productos/servicios, así como las mezclas de atracción que se refieren a los mensajes de promoción y comunicación que proyecta la empresa.

PERSONALIZACIÓN DIGITAL EN LA FIDELIDAD

FUENTE: Adaptación de Pine II, J. y Gilmore, J. (2000). La economía de la experiencia

417

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Un ejemplo de este tipo de personalización es el sitio 10musica.com, una de las primeras tiendas de habla hispana que cuenta con una tienda online de venta de música para que los fans del rock, pop, música electrónica y baladas latinas accedan a bajar sus temas preferidos con solo hacer clic. “La CEO de la empresa, Viviana Zocco, tiene claro que el objetivo de la música digital es revalorizar al single de modo que al cliente se le pueda cumplir el sueño de que ahora pueda armar un CD personalizado solo con los temas que le gustan, o crear un disco a medida para la novia o para los amigos” 6. La personalización cosmética toma un producto/servicio estandarizado y lo presenta de una forma diferente. Se focaliza en packaging, la apariencia y los pequeños cambios que lo unen a un individuo o un segmento. Es el reconocimiento de la relación que lleva a un trato preferencial en los productos/servicios ofertados con detalles y plus, como el caso de Gold Hertz, o las tarjetas platino u oro de Iberia Plus. Aquí el trato es especial, a la medida de clientes de alto valor o con características especiales identificables directamente. Así como en el mundo físico abundan los ejemplos de nombres de clubes de futbol, de radios y de escuelas de negocios en remeras o del packaging de productos en diferentes idiomas para distintos países, en el mundo digital la personalización cosmética es mucho más sencilla. Se basa en el sistema de modularización, en el que se divide un producto/servicio en sus componentes. “Por ejemplo, un sitio web se separa en encabezado superior, contenido principal y en la parte inferior el pie de página” 7. Aquí los sitios cambian el encabezado u otras partes manteniendo igual el resto del contenido.

418 6

Mahne, C. (2006, enero). De la consultoría a gerenciar entertainment. Fortuna, 137, año 2.

7

Baldwin, C. & Clark, K. (1997, septiembre-octubre). Managing in an Age of Modularity. Harvard Business Review, 84-93.

Hertz #1 Club Gold Imagínese poder alquilar un auto sin hacer largas filas, papeleo innecesario y nada que lo detenga. Con Hertz # 1 Club Gold, todo el papeleo y la documentación necesaria para alquilar un auto estará lista para cuando usted llegue a la localidad de Hertz a recoger el vehículo.

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Cap 10 / LA

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419

Un caso argentino es el de Drimer Chocolates (www.drimerchocolates. com.ar), empresa que customiza los chocolates con los logos de empresas como Fate, Nokia, Adidas, Google, DHL, Hitachi, Nivea y la cadena de hoteles Sheraton, entre otras. En la personalización transparente, los productos/servicios únicos se ofrecen a los consumidores sin que se alerte a estos ni se les notifique de los cambios. Se observan las necesidades y el comportamiento de los usuarios, y el producto/servicio cambia automáticamente para reflejar estos gustos. El sitio de ropa www.ic3d.com permite al cliente construir su propio pantalón a medida y recibirlo en 48 horas, eligiendo el tipo de tela y el color. La producción se puede realizar a partir del corte de 19 piezas de topa en solo 42 segundos.

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FIGURA

420

10.2 TIPOS DE PERSONALIZACIÓN

En el área de empresa se está utilizando la personalización transparente en la capacitación corporativa de empleados, como lo hace Telecom de Argentina. “En mayo de 2001, Telecom lanzó La Escuela Virtual, desarrollada por el equipo de Competir, para sus 15.000 empleados. Fueron identificados cuatro grandes grupos o canales: empleados, proveedores, clientes y canales de distribución. Telecom invirtió $ 1,7 millones para lanzar su escuela virtual, con la decisión de construir un camino hacia la e-company. Se busca trabajar bajo la premisa de “aprender haciendo”, capacitación aplicada a través de la toma de decisiones, con simulaciones, ejercicios y relación con sitios del mundo, utilizando la potencialidad de Internet” 8.

8

Caso de éxito Telecom Argentina. (n. d.). Obtenido de http://www.competir.com/clientes_asoc/ documentos/clientes_asoc_caso_Telecom.pdf

9

El e-learning: educación interactiva. (n. d.). Obtenido de http://www.caminandoutopias.org.ar/ contenidos/notas/actualidad/0002.php

Cap 10 / LA

A los empleados primerizos que se incorporan a alguna de las empresas del grupo se les provee –a través del sitio web, mediante el sistema B2E (Business to Employee)– cursos de introducción, material y capacitación en diversos temas. A medida que el empleado avanza y su experiencia aumenta, el contenido de la capacitación se modifica con información más compleja, sin que este sepa o esté informado del cambio. El sistema es muy similar al examen de admisión de las escuelas de negocios americanas, como el GMAT. En definitiva, la adaptación avanza a medida que se conoce al cliente/usuario a lo largo de la relación. “La Escuela Virtual Telecom es una verdadera apuesta al e-learning para transformar la compañía, como señala la gerente de desarrollo y capacitación, Catalina Consoli: “Con empleados satisfechos lograremos clientes satisfechos” 9.

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La inclusión de simulaciones permite un aprendizaje ligado a la experiencia. Cada alumno accede a un entorno similar al real y mediante situaciones modelo va actuando y ejercitando lo aprendido. Un ejemplo es el curso sobre reclamos, donde se explica mediante simulaciones el funcionamiento del software que utiliza el personal de atención al cliente del 112 de la compañía.

421

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Los anuncios inteligentes utilizan características y comportamientos observables de los consumidores para mostrar diferentes avisos online. “Este tipo de personalización debe tener como ventaja detectar necesidades, deseos y preferencias individuales evitando preguntarle al cliente. Es el caso de los clientes de la cadena Ritz-Carlton” 10. Cuanto mayor sea la asiduidad con que se alojan en la cadena hotelera, más aprenderá el hotel sobre ellos, y mayor será la cantidad de bienes y servicios personalizados que agregará en las habitaciones comunes, aumentando de esta forma la predilección que el cliente tiene por ese hotel respecto a otros competidores. La personalización colaborativa es el objetivo final de todo marketinero digital. Los sistemas con personalización colaborativa permiten a las empresas conducir un diálogo con los clientes individuales para ayudarlos a articular sus necesidades y deseos, e identificar las ofertas precisas que satisfacen esas necesidades o deseos, y así crear productos/servicios personalizados para ellos. El cliente participa activamente dando información sobre su persona y sus intereses y necesidades. El diseño se produce en la propia interacción con el cliente. “Muchas empresas poseen extranet para vincularse con proveedores y clientes importantes, como el caso de una de las firmas argentinas más exitosas en el exterior, Arcor, a través de Arcor Sales.com” 11. Técnicas como análisis conjunto, análisis de árbol y filtrado colaborativo representan algunos de los métodos por los cuales el sitio web funciona para determinar las opciones de preferencia de sus visitantes. La empresa Loma Negra posee su portal LomaNet.com, a traves del cual se puede comprar cemento y cal, solicitar su entrega en cualquiera de los destinos habilitados, reservar en forma anticipada turnos de carga de materiales en planta para optimizar los tiempos de transporte, y consultar tanto el estado actual de los pedidos como realizar el seguimiento de las cargas. “Todo esto es posible gracias a una iniciativa también recientemente inaugurada, que es el Supercentro Logístico LomaSer, que en el mundo real se integra a los 14 centros logísticos distribuidos por

422 10

Bacon, T. & Pugh, D. (2004). Ritz-Carlton and EMC. Journal of Organizational Excellence, 61-77.

11

Arcor Sales (http://www.arcorsales.com/sales/jsp/es/about_us_es.jsp).

todo el territorio argentino. Dentro del campo administrativo, se pueden revisar cuentas corrientes y ver facturas en línea, y obtener información estadística acerca de las operaciones que cada usuario realizó con la compañía” 12.

10.4 METODOLOGÍAS DE PERSONALIZACIÓN Cuando analizamos las metodologías para personalizar una oferta de la empresa, debemos considerar los segmentos, nichos y clientes que esta sirve. Aquí vemos la matriz de la Figura 10.3, en la que el eje vertical muestra la distribución del valor de vida de los clientes (CLV), los que se distribuyen entre valores bajos y altos. Y en el eje horizontal, vemos los clientes con necesidades básicas y uniformes, y más a la derecha con necesidades muy diferenciadas. FIGURA

10.3 METODOLOGÍAS DE PERSONALIZACIÓN

Alto valor

MARKETING DE CUENTAS CLAVES

MARKETING UNO A UNO

MARKETING MASIVO

MARKETING DE SEGMENTOS

Cuando las necesidades del cliente son bastante uniformes y los productos/servicios que se ofrecen son simples, junto con CLV de los clientes bastante bajos, la empresa no debería considerar personalizar y debería focalizarse en aplicar un marketing masivo.

12

Ferrarese, P. (2001, septiembre 21). Las empresas tienen una herramienta para cobrar online. La Nación.

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Diferenciadas

Cap 10 / LA

Uniformes

Bajo valor

CUSTOMER LIFE VALUE

DISTRIBUCIÓN DEL

NECESIDADES DEL CLIENTE

423

Aquí, como observamos en la matriz de la Figura 10.3, la empresa posee productos/servicios de bajo valor económico y además cuenta con sistemas de producción masiva y de distribución simple, como es el caso de las que ofrecen productos como la nafta, el gas, electricidad, resmas de papel, biromes, etc. La clave para la organización respecto a este tipo de productos es la sustitución competitiva. Aquí la captación consiste en utilizar la marca de la empresa para atraer a los consumidores.

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A medida que nos movemos hacia la derecha, encontramos clientes con necesidades y gustos muy diferenciados, aunque los clientes no difieran mucho en su categoría del CLV. Los clientes son similares y poseen valores de vida bajos, pero tienen apetencias diferenciales respecto a los productos/servicios, por lo que es posible armar algún tipo de personalización para crear valor para ellos. El objetivo aquí es ayudar a los clientes a encontrar su mejor opción de compra a través de un marketing de segmentos.

424

Cuando el valor de vida de los clientes comienza a incrementarse y a poseer un nivel alto, pero estos tienen necesidades bastante uniformes, debemos personalizar a través de estrategias comerciales a las cuentas claves. Aquí los productos/servicios no varían mucho en la percepción de los clientes, pero estos son utilizados intensamente por ellos. Las empresas de agencias de viajes virtuales, las aerolíneas, las empresas de alquiler de autos y los hoteles son ejemplos de este tipo de personalización. Aquí las acciones de marketing consisten en identificar, adquirir, retener y fidelizar a los clientes de alto CLV. En la aplicación del marketing de frecuencia sobre las cuentas claves se puede utilizar los programas de fidelidad vistos en el capítulo anterior, como los de viajeros frecuentes, servicios premier de hoteles y renta de vehículos, programas de puntos y tarjetas de descuentos de negocios minoristas y supermercados. Al crear una arquitectura personalizada para hacer un seguimiento del comportamiento de uso, se motiva a los clientes a focalizar las compras con una sola empresa. En el caso del marketing entre empresas, estas asignan a vendedores que se ocupan de las particulares necesidades de estas organizaciones. La adquisición de cuentas claves es importante, pero, como hemos sostenido en este libro, la retención y fidelización no solo de clientes individuales sino de empresas, hoy más que nunca, es un factor clave

10.5 SISTEMA DE PERSONALIZACIÓN Un sistema empresarial parte de la arquitectura general de sistemas de una empresa, cuyo sentido es facilitar y dar soporte a las iniciativas de personalización de esta. El sistema empresarial es todo aquel conjunto de infraestructura física, técnica y de procedimiento que da soporte a una funcionalidad buscada. Para alcanzar el objetivo de fidelizar, el cliente debe disponer de una estrategia y una infraestructura adecuadas, cuyo éxito depende de disponer de un sistema de personalización. Los sistemas de personalización poseen tres niveles que fluyen de manera descendente, como observamos en la Figura 10.4, donde, para que la empresa tenga una orientación a la personalización, los esfuerzos deben centrarse en una estrategia que generará un determinado modelo de personalización que reposará y funcionará sobre una plataforma de personalización.

Cap 10 / LA

Finalmente, en el marketing uno a uno, el contexto, la variedad en las necesidades y la valorización del cliente a largo plazo exigen métodos especiales y totalmente personalizados. Cada cliente o cuenta se gestiona separadamente, y se premia a los clientes por incrementar sus negocios con la empresa apoyándolos en el consumo o experiencia de uso de los productos/servicios. Aquí los gustos de los clientes varían significativamente, lo que origina incertidumbre y confusión sobre los mejores productos que se habrán de elegir. Esto genera oportunidades para la colaboración y el diseño de nuevos productos, posibilidades de capacitación y apoyo luego de la venta, y oportunidades de cross-selling aprovechando la amplitud de compras de los productos/servicios de la empresa.

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de éxito en la gestión comercial corporativa. El material online obtenido a través de sistemas extranet, en donde se proporciona material cuasi confidencial o costoso que apoya e informa a las cuentas claves, es abundante y valioso en la relación con el cliente. El portal LomaNet o ArcorSales son claros ejemplos de la manera en que las estructuras de cuentas claves conducen a la clasificación de este tipo de cuentas y de servicios especiales.

425

FIGURA

10.4 ARQUITECTURA DE LA PERSONALIZACIÓN Estrategia de personalización Modelo de personalización Plataforma de personalización Sistemas de personalización

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En la estrategia de personalización, la empresa tiene que decidir qué es lo que espera obtener de la personalización como organización a largo plazo. Aquí se debe recopilar los objetivos y prioridades estratégicas de la empresa, diseñar la estrategia alineada a dicho objetivos, determinar las actividades existentes relativas a los clientes (contenidos, productos, servicios, canales, etc.), priorizar las actividades asociadas a la estrategia y finalmente realizar la propuesta de valor sobre dichas actividades.

426

Para plasmar las directivas estratégicas mencionadas anteriormente en objetivos operativos, se creará un modelo de personalización. Entre los modelos posibles podrán aparecer, por ejemplo, modelos de segmentación de clientes, de arquitectura del contexto de comunicación, de combinación de componentes para generar productos/servicios, de gestión de contenidos, de adaptación, de privacidad, etc. Finalmente, aparece la fase en la que le damos forma clara a los planteamientos esgrimidos en el o los modelos propuestos. Por ejemplo, diseño de la plataforma física o de sus componentes (Business Intelligence, Content Management, CRM, etc.), arquitectura modular de aplicaciones de interacción con el usuario, consolidación de base de datos o diseño de contexto de comunicación (experiencia del cliente). Analizando a las empresas de productos/servicios de consumo masivo, vemos que muchas utilizan métodos de fabricación basándose en el tipo de atributo y las características que conforman al producto total. En la

Figura 10.5, observamos, en el eje vertical, las empresas que fabrican productos/servicios con atributos que son simples y cuantitativos. El cliente busca mejor trato por parte de la empresa, por lo que esta aplica a sus clientes un marketing de precio. En cuanto nos movemos hacia arriba y observamos que las características y atributos de los productos/servicios son complejos y cualitativos, encontramos que la marca y la imagen son lo más importante para los clientes. FIGURA

10.5 SISTEMAS DE PERSONALIZACIÓN

Marca

Uniformes

Diferenciadas

RESPALDO

FILTRO COLABORATIVO

BASADO EN REGLAS

CASE

El sistema basado en reglas utiliza datos e información que desarrolla la empresa sobre la base de los clientes para realizar conjeturas informadas sobre ofertas especiales, promociones e información que debe proporcionar a los visitantes. En este tipo de sistema, existen métodos de refinación y mejoramiento de objetivos basándose en la observación del comportamiento de los clientes y la predicción de sus preferencias. Este tipo de sistema funciona adecuadamente cuando las necesidades de los clientes son uniformes y cuando los atributos del producto/servicio son pocos y

Cap 10 / LA

Cuando el sistema ofrece oportunidades de diferenciación, adaptación, individualización y satisfacción de las necesidades individuales de los clientes o la completud de los deseos de estos, aumenta el valor de la personalización. Esto lo podemos observar en la matriz de los sistemas de personalización de la Figura 10.5, en donde se describen cuatro sistemas de personalización.

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Marketing

Precio

Los atributos Los atributos son cuantitativos son cualitativos y pocos y complejos

ATRIBUTOS CLAVES DEL PRODUCTO/SERVICIO

NECESIDADES DEL CLIENTE

427

cuantitativos. Las acciones que se pueden implementar en este tipo de sistema son: ■ Conexión de anuncios, mensajes e historias online con el visitante actual. ■ Elaboración de informes específicos individuales y dar seguimiento del tráfico. ■ Establecer promociones activadas por atributos o acciones del visitante (recordación vía online a través de opciones de regalos por fechas especiales para el cliente). La gran ventaja de este tipo de sistema es que no demanda al cliente información o la respuesta a preguntas de largos cuestionarios que en muchas ocasiones los sitios exigen a sus consumidores. Una de las empresas que provee soporte tecnológico para este tipo de sistema de personalización es la llamada BroadVision (ver Figura 10.6). El sistema se conecta con las bases de datos de la empresa, tiene disponibilidad durante toda la transacción en el sitio y permite interactuar con administradores y desarrolladores, capturando y gestionando el conocimiento.

10.6 SISTEMA DE PERSONALIZACIÓN DE BROADVISION

FIGURA

Centro dinámico de comando

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Usuarios

Gerentes de negocios Reglas e informes Proceso seguro, aplicaciones de red personalizadas

Agentesde de Agentes Comparación comparación Inteligentes inteligentes

Otros

Adaptadores Adaptadores Abiertos abiertos

Servicios de aplicación Administrador Administrador dePerfil perfil de

Comercio electrónico

Broad vision uno a uno

Administrador Administrador deContenido contenido de

Proceso seguro

Autoservicio

Accesoriosdede Accesorios Basede dedatos Datos base

Servidor de Servidor de transacciones Transacciones

Administración del conocimiento

Sistemas de negocios externos

Oracle Sybase

Contenido de flujo y trabajo Objetivos y plantillas

428

Centro de desarrollo visual Desarrolladores de aplicaciones profesionales

Contenido de medios combinados

Centro de administración de contenido Editores de contenido

Proceso seguro

Más de 1.000 organizaciones en el mundo, incluyendo Circuit City, Vodafone, Hewlett-Packard, Toyota, Iberia y Japan Airlines, tienen registrados a más de 60 millones de usuarios y confían en la tecnología BroadVision para desplegar sus aplicaciones críticas en la web13.

Cuando las necesidades y deseos del cliente son diferenciados, y los atributos del producto/servicio que vende el sitio web son pocos y cuantitativos el sistema más adecuado es el CASE (Computer Assisted Self-Explication). A diferencia del sistema anterior, aquí el sistema online realiza preguntas a los visitantes sobre lo que les gusta y desean. El objetivo de este tipo de sistema es ayudar a los usuarios a limitar sus elecciones de miles de opciones en unas cuantas alternativas mucho más selectivas y refinadas. En este sistema, las opciones de elección pueden ser numerosas debido a los distintos gustos y preferencias de los consumidores; es por ello que el sistema debe poseer una participación activa y diálogo con ellos. Luego de preguntar los gustos, se continuará de una manera que motive respuestas reales, precisas y útiles. El sistema deberá realizar las siguientes consultas a los consumidores o visitantes: 13

Ver http://www.guiadeprensa.com/servicios/varios/broadvison.html

Cap 10 / LA

En rollSense utilizamos la extracción de conceptos para mostrar artículos similares al que el usuario lee en un momento determinado, lo que permite mostrar noticias relacionadas. El rollSense incluye además un nivel suplementario de personalización, ya que permite escoger las fuentes de las que provienen las noticias. Podríamos extender rollSense para trazar todos los artículos a los que accede un usuario y utilizar los conceptos extraídos para crear un perfil con sus intereses.

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Otra alternativa es el análisis semántico de los contenidos para proponer contenidos similares. En este caso, no se utilizan los patrones de navegación, tan solo el hecho de que si estamos leyendo una noticia sobre el resultado de las elecciones municipales en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, es probable que también nos interesen otras noticias de actualidad sobre las elecciones municipales y/o Buenos Aires. Así, extrayendo los conceptos que describen los diferentes artículos leídos por el usuario, se podría construir un perfil de sus intereses y proponerle las nuevas noticias que vayan apareciendo ordenadas según sus preferencias.

429

1. ¿Qué características o propiedades son inaceptables para usted en el producto/servicio que busca? 2. ¿Existe alguna característica o propiedad que debería poseer el producto/servicio que busca? 3. ¿Podría rankear sus preferencias de acuerdo a la importancia de las características o propiedades seleccionadas?

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En este tipo de sistema se aplica la técnica Personalogic (ahora propiedad de AOL), mediante la que, a través de opciones de selección, se permite un filtrado de las mejores opciones para el usuario o visitante. El sistema Personalogic se optimiza cuando el número de atributos a seleccionar no es grande y sus características son fácilmente entendidas. “Un sistema similar es el que aplica Dell Argentina, única empresa que permite customizar la elección de atributos para armar, por ejemplo, su modelo Dell Inspiron” 14.

430

Cuando los atributos de los productos/servicios pasan a ser cualitativos y complejos, estamos hablando de marcas de experiencias que tienden a ser más difíciles de comprender y evaluar. Los posibles clientes no pueden considerar por anticipado aspectos importantes de su valor debido a la complejidad de la evaluación. Diferentes proveedores tienen habilidades, capacidades y expectativas diversas. Este tipo de marcas son subjetivas y su utilidad la determina el gusto personal. En algunos casos, la revisión de alguna de las características personales o incluso muchas de ellas son imposibles de evaluar. Además, los consumidores no tienen conocimiento de cuáles son sus preferencias para los servicios hasta que los usan. En entornos complicados, en donde abundan marcas de experiencias y los gustos de los consumidores son bastante uniformes, lo más conveniente es el sistema de aprobación. El sistema ValueStar utiliza este método. Este tipo de servicio online intenta explícitamente superar el trato que dan al cliente muchos servicios locales como marcas de experiencia. ValueStar proporciona un sello de respaldo para varios servicios de evaluación y no estandarizados como, por ejemplo, el tratamiento psiquiátrico que ofrece a los pacientes borderline una famosa clínica del barrio de 14

Comprando compu nueva en Dell desde Argentina y por Internet. (2007, marzo 26). Obtenido de http://www.myweblog.com.ar/index.php/2007/03/26/comprando-compu-nueva-en-dell-desdeargentina-y-por-internet/

Palermo en Argentina. Un cliente de ValueStar introduce el código postal y la categoría del servicio que necesita, obteniendo del sistema los proveedores aprobados cercanos a la ubicación del cliente. En el sitio www.americaeconomia.com, la revista latinoamericana de negocios ofrece a sus clientes online la posibilidad de evaluar los mejores programas MBA por país en Latinoamérica. El “producto MBA” posee atributos muy intangibles para ser evaluados por consumidores, lo que hace necesaria la ayuda por parte de la empresa. La versión local es la revista Apertura (www.apertura.com.ar), que también ofrece la calificación de acuerdo a varios atributos valorados por presidentes y gerentes de empresas, junto con reclutadoras de RRHH. Los usuarios pueden seleccionar los mejores programas de MBA o RRHH u operaciones en el país.

Una herramienta estadística muy útil usada por varios sitios con este tipo de sistemas es el análisis de bloque. Para alimentar este tipo de análisis se requiere los datos que almacenan los agentes de Internet. Pueden ser binarios y conductistas (ejemplo, un cliente compra determinada notebook) o también aplicar escalas de calificación más extensas sobre preferencias o percepciones (cuando un cliente califica la compra en 7 puntos en una escala de 1 a 10). Los datos, por ejemplo, pueden ser las frecuencias (las veces que un usuario visita un sitio web o baja un determinado documento PDF u otro paquete informativo). El almacenamiento de datos, en muchos casos, es muy grande (millones de clientes y sus variables junto con miles de productos/servicios). Esto, además, hay que ponerlo en el contexto en el que el conjunto de datos es disperso, donde mientras

Cap 10 / LA

El sistema une a diferentes visitantes que hipotéticamente comparten similares gustos. Luego, estos consumidores similares intercambian recomendaciones y preferencias sobre productos/servicios difíciles de juzgar. Aquí el modelo tácitamente se basa en las sugerencias que los sitios de la red emplean para tratar de personalizar sus ofertas a los visitantes, esperando promover el aumento de compras y la fidelidad de los clientes.

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Finalmente, el sistema filtro colaborativo se puede aplicar en situaciones en las que las necesidades de los clientes son muy diferenciadas y los atributos de los productos/servicios son subjetivos, cualitativos y complejos de evaluar. El objetivo de este tipo de sistema es el buzz marketing o el boca a boca vía Internet.

431

grupos consolidados de gente compran muchos productos, la posibilidad de que un consumidor particular compre un producto en particular es baja. La cuestión es saber cómo se determina si dos clientes o usuarios son tan similares que la conducta de uno ayuda a hacerle sugerencias al otro. Aquí, en primer lugar, debemos plantearnos cómo medimos la similitud entre usuarios y, en segundo lugar, qué modelo de algoritmo debería aplicarse para ubicar bloques de usuarios similares. El índice de similitud computado entre pares de clientes es un simple coeficiente de correlación. Aunque es fácil de elaborar y entender, este índice tiene el problema de que normaliza las compras de los clientes, es decir, que trata a un comprador frecuente como a uno ocasional si las compras de este son un subgrupo de las del otro. Un índice de similitud alternativo mide la distancia entre dos clientes, y puede parecer preferible porque no normaliza los datos tal como aparecen. Un usuario frecuente podría no indexarse como similar a uno esporádico. Cuanto más simple es la estadística, mejor resiste los datos de su convalidación (pronóstico de los consumidores, segmentos y productos nuevos). “Un índice de similitud sencillo y eficaz es el coeficiente de Jaccard”15.

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Índice de Jaccard =

Artículos mutuamente comprados Artículos que el consumidor A compró y el consumidor B no lo hizo + Artículos que el consumidor B compró y el consumidor A no lo hizo

El índice excluye los artículos no comprados ni por A ni por B (debido a la dispersión de la matriz), ya que las observaciones desbordarían la estadística y tornarían espurios todos los pares de consumidores muy similares. Los tres modelos más utilizados por las empresas que aplican este tipo de sistema son la agrupación por nexos simples, por nexos complejos y por nexos promedio.

Agrupación por nexos simples: es un modelo que consiste en subsumir un consumidor en un segmento existente, de manera que el nuevo consumidor debería ser bastante similar a por lo menos uno dentro

432 15

Sneath, P. & Sokal, R. (1973). Numerical Taxonomy. The Principles and Practice of Numerical Classification. San Francisco: Freeman.

Agrupación por nexos promedio: es un modelo en el que un algoritmo acepta al nuevo cliente en un segmento si es, en promedio, similar a los otros miembros del grupo. El nuevo cliente puede ser distinto de algunos y similar a otros pero, en promedio, debe satisfacer el requisito de ser “suficientemente similar” al conjunto. No es sorpresa que el desarrollo de este tipo de agrupación esté más o menos en la mitad de camino, en el sentido de que no es tan generativa como el algoritmo de nexo simple ni tan estricta como el de nexo total. Aquí se identificará un número razonable de miembros potenciales, como en los modelos de nexo simple, y los segmentos serán más o menos similares, como en los nexos totales. El responsable del canal digital de la gerencia comercial tendrá que decidir qué perspectiva (muchas ventajas y pobre rendimiento, menos ventajas con rendimiento más eficiente o ventajas aceptables con rendimientos aceptables) satisface sus objetivos inmediatos y luego seleccionar entre los modelos el más adecuado.

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Agrupación por nexos complejos: es un modelo en el que un nuevo consumidor ingresa en el segmento solo si es suficientemente similar a todos los miembros. Esto es, que el nuevo miembro debe ser bastante similar al miembro más disímil del conjunto. Cumplir este criterio significa que el nuevo cliente se enlace de forma completa a todos los demás miembros. En este tipo de modelo, la rentabilidad podría ser más eficiente, en el sentido de que las sugerencias de productos tendrían mayores probabilidades de aceptación. Aunque podría haber menos segmentos identificados, dado que los criterios son bastante rigurosos.

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del grupo intacto. Bastante similar no significa ser parecido a muchos o a todos los miembros del grupo, sino solo por lo menos a uno, es decir, al más similar. Por ende, hace falta un solo nexo para incluir al nuevo cliente en el grupo. Un consumidor habría sido identificado por el sistema como por lo menos similar a un miembro del segmento, por lo cual hay una probabilidad, si bien remota, de que ese cliente potencial también encuentre útiles las ofertas de la empresa que han satisfecho a todo el segmento. El rendimiento podría ser eficiente, por tanto, el modelo no sería deseable cuando haya costos asociados al contacto con el cliente potencial.

433

En la Tabla 10.1, observamos de qué manera funcional el filtro colaborativo opera. Aquí el cliente I quiere encontrar un producto/servicio nuevo. “El sistema busca en la lista y encuentra que los clientes II y III poseen gustos muy diferentes, pero que el cliente IV tiene gustos por los productos/ servicios clasificados que más coinciden con las elecciones del cliente I. A partir de aquí, la elección clasificada por el cliente IV (que el cliente I no ha comprado) se pone a disposición como una recomendación para el cliente I. De igual forma, cuando en un tiempo el cliente IV solicita recomendación al sistema, el producto/servicio clasificado más alto por el cliente I será la recomendación para IV” 16. El producto/servicio 1 será recomendado al cliente I y el producto/servicio 6 se recomendará al cliente IV.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

TABLA

434

10.1 FILTRO COLABORATIVO

TIPO DE PRODUCTO

CLIENTE I

CLIENTE II

CLIENTE III

CLIENTE IV

Producto/servicio 1

?

3

9

10

Producto/servicio 2

4

2

7

5

Producto/servicio 3

8

1

8

7

Producto/servicio 4

3

8

9

3

Producto/servicio 5

5

7

2

5

Producto/servicio 6

9

6

6

?

10.6 ALGORITMOS Los algoritmos basados en vecinos cercanos fueron los primeros algoritmos de filtrado colaborativo en implementarse. En primer lugar, es necesario medir los parecidos de todos los usuarios con el usuario actual. Pueden utilizarse distintas medidas:

Coeficiente de correlación de Pearson. Se deriva de las fórmulas de regresión lineal, y asume que la relación entre elementos es lineal, los errores son independientes y la distribución tiene varianza constante y media 0. Estas suposiciones normalmente no se producen realmente, con lo que hay que valorar cómo afectan a la bondad de los resultados, pero en un gran número de casos el rendimiento utilizando 16

Charlet, J. (1998). Technology Note: Rules-Based Systems, S-OIT-21. Stanford, CA: Stanford University. Graduate School of Business.

Pearson es apropiado. El peso que se asigna al usuario u para predecir al usuario activo a viene dado por (ra,i es la votación del usuario a al elemento i): m

Otras formas son las basadas en vectores (medida del coseno), las medidas de correlación basadas en entropía, la correlación de Ringo o la correlación de Spearman. Una vez que se tienen los pesos de correlación de cada algoritmo hay que saber cuán confiables son estos pesos. Es posible tener un alto grado de correlación con vecinos con los que se comparten pocos elementos valorados por el usuario actual, pero con igual valoración. En los casos de pocas muestras, es recomendable disminuir el factor de correlación en función del número de votos compartidos. Para intentar mejorar más los pesos de la correlación entre usuarios, se puede entrar a trabajar con la varianza de los elementos que cada usuario ha votado. Si un elemento es votado positivamente por un gran porcentaje de la población, el que dos usuarios compartan esa votación da poca información acerca de la correlación entre usuarios. Lo contrario pasa en el caso de elementos que sean votados positiva o negativamente por pocos usuarios. Para tomar en cuenta este hecho, se añade a la formula de la correlación de Pearson un término con la varianza del elemento.

Selección de vecinos. En sistemas con pocos usuarios, podría ser factible trabajar con todos los usuarios como vecinos tan solo multiplicando cada uno por el peso de su correlación. Sin embargo, en los sistemas actuales, que poseen miles de usuarios, esta vía no es posible; por ello hay que tomar un subconjunto de los usuarios, lo que no solo mejora la eficiencia sino también la efectividad. Para elegir el numero de vecinos se puede: ■ Establecer un umbral de correlación y tomar todos los que superen dicho umbral. El problema es que puede haber usuarios que no tengan muchos vecinos con correlación alta. Por tanto, el número de vecinos sería bajo, y esto provocará que el número de elementos sobre el que la vecindad de un usuario puede opinar sea también bajo.

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σaσu

Cap 10 / LA

ωa, u =

∑ i = 1 (r – r ) * (r – r ) a, i a u, i u

435

■ Tomar n vecinos siempre, teniendo en cuenta que un número demasiado alto puede diluir la influencia de los vecinos con más peso y un número demasiado bajo provoca los mismos problemas que el método anterior.

Recomendación. La forma básica consiste en tomar las notas dadas por cada vecino y proporcionarlas a su correlación con el usuario actual:

pa, i = ra +

n

∑ u = 1 (r – r ) * ω u, i u a, u n

∑ u = 1 ωa, u

Una posible mejora es la de introducir una variable que dependa de lo optimista o pesimista que sea cada usuario. Unos usuarios votan por norma más alto que otros. Para proporcionarlos, basta con normalizar respecto a la media de puntuación de cada usuario. De esta forma el predictor quedaría como:

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

pa, i = ra + σa

436

n

∑u = 1

(ru, i – ru) * ωa, u σu n

∑ u = 1 ωa, u

Los algoritmos basados en elementos, en lugar de buscar similitudes entre usuarios, buscan cercanías entre elementos. El procedimiento consiste en seleccionar los elementos que un usuario determinado ha votado y después comprobar cuán similar es cada uno del resto de los elementos del sistema, para terminar recomendando los más parecidos. Existen distintas formas de evaluar la similitud entre elementos, pero el procedimiento genérico consiste en tomar dos elementos x1, x2, y después calcular su similitud a partir de todos los usuarios que han votado ambos elementos. En teoría, es la misma aproximación que la que se tenía con algoritmos basados en vecinos cercanos. La ventaja es que, en el caso de los elementos, la similitud entre ellos es menos variable que la similitud entre usuarios, lo que permite pre-computar estas similitudes y hacer el proceso mucho más rápido.

Similitudes basadas en coseno. Se considera cada elemento como un vector dentro de un espacio vectorial de m dimensiones y se calcula la similitud como el coseno del ángulo que forman. Es decir, si tendemos dos vectores x1, x2 consistentes en un array cuyos elementos son las votaciones recibidas de cada usuario. Su similitud será: cos (x1, x2) =

 . x2  x1  ⏐⏐ Δ ⏐⏐ x1  ⏐⏐ ⏐⏐ x2

Similitudes basadas en correlación. Considerando el conjunto de votaciones de los usuarios con votos sobre el elemento x1 y x2, se utiliza el coeficiente de correlación de Pearson, siendo U ese conjunto, u cada usuario, R la valoración sobre un elemento y R x la valoración media de ese elemento.

∑u∈U (Ru,x1 - R  x1)2

∑u∈U (Ru,x2 - R  x2)2

Similitudes basadas en coseno ajustado. En las similitudes basadas en coseno no se tienen en cuenta las diferencias entre las escalas de los usuarios. Para eso se incluye en la fórmula el parámetro Ru, que indica la valoración media de ese usuario. También se denomina “transformación z”: sim (x1, x2) =

∑u∈U (Ru,x1 - Ru) (Ru,x2 - R  u) ∑u∈U (Ru,x1 - Ru)2

∑u∈U (Ru,x2 - R  u)2

Cálculo de la predicción. Una vez que se elige un método para computar la relación entre elementos, quedan por calcular los elementos que son más parecidos a los del usuario. De nuevo existen varias aproximaciones. Suma con peso (Weighted Sum). Se toman todos los elementos que el usuario ha votado. Se toma un elemento x1 y para ese elemento se

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∑u∈U (Ru,x1 - R  x1) (Ru,x2 - R  x2)

Cap 10 / LA

sim (x1, x2) =

437

suman todos los coeficientes de similitud entre ese elemento y los elementos votados por el usuario, proporcionados al valor del voto. Siendo N cada elemento votado por el usuario, Si,N. la similitud entre los elementos i y N y RU,N la valoración del usuario del elemento N: Pu, i =

∑Ν (Si, N * Ru, N) ∑Ν ( ⏐Si, N⏐)

Regresión. Parecido al modelo anterior, pero en lugar de sumar directamente las notas de los elementos similares se utiliza una aproximación basada en la recta de regresión. Con este método, se intenta compensar un problema que se da al evaluar las similitudes mediante medidas del coseno o la correlación, y es que vectores con alta similitud pueden encontrarse distantes en sentido euclídeo. Se utiliza la misma fórmula que en el caso de la suma proporcionada pero sustituyendo:

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 N = αRi  +β+∈ Ru, N por: R'

438

Predictores (Slope-one). A la hora del cálculo de la predicción para un usuario U se tiene en cuenta tanto la información de usuarios que tienen en común la votación de algún elemento U como la información del resto de los elementos votados. Partiendo de dos arrays vi y wi de longitud n se busca obtener la mejor predicción de w a partir de v. Tendrá la forma f(x) = x + b y deberá minimizar el error cuadrático medio ∑ i (vi + b - wi)2, de donde derivando se obtiene que: b=

∑ ωi - υi n

Es decir, la diferencia media entre ambos arrays. Partiendo de esto, podemos diseñar las predicciones. A partir de un conjunto X de datos de entrenamiento se toman dos elementos cualquiera i,j con votaciones ui uj y se calcula la desviación media entre ambos (solo se consideran usuarios que hayan votado tanto i como j):

desυj, i =

∑

uj - ui n

Con lo que se tiene un array simétrico precalculado que es posible actualizar con cada nuevo elemento que se añada al sistema. La predicción para un usuario uj a partir del resto de usuarios sería (con Rj, el conjunto de ítems relevantes):

total (Rj)

∑ (desυj, i + ui) i∈ R J

■ Predictores (Slope-one) con pesos. El predictor anterior no tiene en cuenta el número de notas que se han tomado. No es igual predecir la nota de un usuario sobre un ítem L a partir de los ratings de ese usuario de otros elementos J K si hay muchos más usuarios que tienen el par de votos J-L que el par K-L. El elemento J es mucho mejor predictor que el elemento K en este caso. Analíticamente, esta idea se introduce en la ecuación con el factor c j,i, que es el número de evaluaciones de los ítems j, i. P (u)j =

∑i∈s (u) - {j} (desυj, i + ui) cj, i ∑i∈s (u) - {j} cj, i

■ Predictores (Slope-one) bipolar. Trabaja dividiendo la predicción en dos partes. Usa el algoritmo anterior una vez para obtener una predicción de los elementos que han gustado al usuario y de los que no han gustado. El primer problema que plantea este sistema es establecer el umbral a partir del que se considera que un elemento gusta o disgusta. La idea intuitiva es establecer un umbral que sea la mitad de la escala de evaluación. Si la escala va de 1 a 10, los elementos por debajo de 5 se considerarían como evaluados negativamente y los otros son evaluados positivamente. Esta aproximación sería la adecuada si las evaluaciones de los usuarios fueran distribuidas uniformemente. Sin embargo, el comportamiento real de los usuarios indica que existe un

PERSONALIZACIÓN DIGITAL EN LA FIDELIDAD

1

Cap 10 / LA

P(u)j =

439

porcentaje elevado de votaciones superiores a la mitad de la escala. Por ello, el valor del umbral se establece como la media de todas las notas dadas por el usuario. En la práctica, este procedimiento supone doblar el número de usuarios, pero a la vez también reduce el número de elementos en el cálculo de las predicciones. Los algoritmos basados en modelo desarrollan primero un modelo de los ratings del usuario. Tratan el problema como un asunto de predicción estadística y calculan el valor esperado para cada ítem en función de los ratings anteriores. Para ello se utilizan distintos algoritmos de aprendizaje clustering o redes neuronales como las redes de funciones de base radial (RBFN). Por ejemplo, utilizando clustering se trata de clasificar a un usuario en particular dentro de una clase de usuarios, y a partir de ahí se estiman las probabilidades condicionadas de esa clase hacia los elementos a evaluar. En general, ante las consultas responden más rápido que los basados en memoria, pero por contra necesitan de un proceso de aprendizaje intensivo.

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10.7 ELECCIÓN DEL SISTEMA MÁS ADECUADO

440

Analizando las tres matrices de tipo, metodología y sistema de personalización, podemos aproximarnos a qué tipo de personalización es más conveniente para la empresa. Combinando el valor de vida del cliente (CLV), el tipo de necesidades de los clientes y la naturaleza de los atributos de los productos/servicios, podemos determinar, en la Figura 10.21, el diagrama de flujo de la personalización más conveniente. En cada paso del diagrama de flujo, partimos de tres preguntas, en donde un producto/servicio, el valor del mercado y la base de clientes se ajustan a tres dimensiones. Aquí tenemos que preguntarnos: ■ A1. ¿Los valores de vida de los clientes (CLV) varían significativamente? ■ A2. ¿Las necesidades de los clientes varían de manera significativa? ■ A3. ¿Los atributos de los productos/servicios son cualitativos y/o complejos? Cuando los CLV sean altos y de un amplio rango (A1=Sí), las necesidades de los clientes sean muy diferenciadas (A2=Sí) y los atributos de los productos/servicios sean cualitativos y/o complejos (A3= Sí), a la empresa le conviene adoptar el sistema de filtro colaborativo.

En cambio, cuando los CLV sean altos y de un amplio rango (A1=Sí), las necesidades de los clientes sean muy diferenciadas (A2=Sí), pero los atributos de los productos/servicios sean pocos y de naturaleza cuantitativa (A3=No), a la empresa le conviene adoptar el sistema CASE.

10.7 DIAGRAMA DE FLUJO DE LA PERSONALIZACIÓN

FIGURA

A1 A1

Sí

No

A2 A2

Sí

No

A3 A3

Sí

Filtro colaborativo

No CASE

No

No personalizar

Sí

No

Aprobación

Basado en reglas

En el caso de que los CLV sean altos (A1=Sí), pero las necesidades de los clientes sean uniformes (A2=No), aunque los atributos de los productos/ servicios sean cualitativos y complejos (A3=Si), la empresa debería adoptar el sistema de aprobación. Por otro lado, cuando los CLV sean altos (A1=Sí), pero las necesidades de los clientes sean uniformes (A2=No), y los atributos de los productos/ servicios sean pocos y de naturaleza cuantitativa (A3=No), la empresa debería adoptar el sistema basado en reglas. Finalmente, cuando los valores del ciclo de vida del cliente sean bajos, las necesidades de los clientes sean uniformes y los atributos de los productos/servicios sean pocos y de naturaleza cuantitativa, la empresa no debería adoptar un sistema de personalizacion.

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No

A3 A3

Cap 10 / LA

A2 A2

441

10.8 BENEFICIOS DE LA PERSONALIZACIÓN Cuando analizamos los sistemas que sean más convenientes para las empresas, también debemos pensar en los beneficios más convenientes para los clientes. En la Figura 10.8, podemos observar los principales beneficios que pueden ofrecerle a los clientes los distintos tipos de sistemas. El principal beneficio que puede ofrecerle a un cliente el sistema de aprobación es la simplificación de la selección de los diversos productos/servicios que puede brindar la firma. FIGURA

10.8 BENEFICIOS DE LA PERSONALIZACIÓN PARA EL CLIENTE NECESIDADES DE LOS CLIENTES

442

Marca

Muy diferenciadas

SIMPLIFICACIÓN DE LA SELECCIÓN

BUZZ MARKETING

GESTIÓN DE LA INTERACCIÓN

MUESTRA AL CLIENTE SU FUNCIÓN DE UTILIDAD

Marketing

Precio

Los atributos Los atributos son cuantitativos son cualitativos y pocos y complejos

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ATRIBUTOS CLAVES DEL PRODUCTO/SERVICIO

Uniformes

El sistema de filtro colaborativo conduce a buenas elecciones por parte del cliente a través del buzz marketing, mediante la publicidad boca a boca. El sistema CASE revela una función de utilidad de cliente, y usa esto para clasificar los productos/servicios de manera adecuada. En el caso del sistema basado en reglas, le proporciona al cliente la gestión de la interacción, en donde a cada usuario se le proporciona el mejor consejo y la información correcta. La empresa Amazon.com es una empresa con herramientas y capacidades de personalización y recomendaciones (su inicio se remonta a la venta de libros, hasta convertirse en un líder en la venta de música, videos online y

hasta regalos). Muchas de las herramientas de Amazon utilizan diferentes estrategias de aprobación, como se puede observar en la Tabla 10.2. El Book Matcher (2) y el Instant Recommendation (1) utilizan el filtro colaborativo con base en el gusto y las compras para proveer información respecto a los nuevos libros. El Mood Matcher se basa en el sistema CASE. TABLA

10.2 SISTEMAS DE PERSONALIZACIÓN DE LA LIBRERÍA AMAZON.COM

Instant Recommendation

Filtro colaborativo (gusto + compra)

2

Book Matcher

Filtro colaborativo (gusto)

3

Mood Matcher

CASE

4

Customer Buzz

Aprobación, colaboración

5

If you like this author...

Aprobación, colaboración

6

Reading Group Guides

Aprobación

7

Gift Matcher

Aprobación

8

Award Winners

Aprobación

FUENTE: Amazon.com

Los grupos de lectura (6) y los regalos (7) son compras sociales para otros, donde las necesidades son calidad y adecuación. El Award Winners del sitio proporciona la promesa de alta calidad, según juzgan los expertos. Los métodos (4) y (5) manejan el sistema de aprobación, en donde el que utilizan elementos de colaboración, al tomar en cuenta las preferencias de otros. En el caso de Dell, utilizan el sistema de filtro colaborativo recomendando los distintos atributos que más se adecuan a la elección buscada de los componentes de armado de la Laptop Inspiron, como muestra la figura debajo.

Cap 10 / LA

1

PERSONALIZACIÓN DIGITAL EN LA FIDELIDAD

CENTRO DE RECOMENDACIÓN

443

Caso Nike iD17 Vender ropa deportiva customizada es la apuesta de la marca líder para ganar consumidores. Ahora estos pueden vestir colores y diseños que ellos mismos eligen desde un sitio web. Aprovechando el auge de la personalización como estrategia para atraer a consumidores más jóvenes, la marca de la pipa permite diseñar modelos únicos. El mayor fabricante del mundo de calzado deportivo permite a sus clientes diseñar sus propias zapatillas, eligiendo todo, desde el color del famoso logo de Nike hasta personalizar la lengüeta con una palabra o una frase a elección de los usuarios. La propuesta de la multinacional norteamericana está dirigida a los consumidores que quieren utilizar modelos únicos, y además forma parte de la creciente tendencia hacia la adaptación de la demanda minorista de las grandes marcas de retail. “Una vez que lo pruebas, te conviertes en usuario de tus propios diseños”, dijo el portavoz de Nike, Alan Marks, quien agregó que “existe un cliente de Nikeid.com que ve valor en estar capacitado para diseñar su propio calzado, y no le importa pagar un poco más por este sistema de personalización”.

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Para los analistas del sector, se trata de una estrategia para generar mayores ingresos cobrando más por los productos desarrollados a medida. Como se puede ver en el sitio web de Nike ID, el consumidor puede elegir un producto, modificar partes y componentes, cambiar colores online y “armar” todo a medida. Identidad La compañía lanzó el producto a través de su página web y, según los expertos, también tiene como objetivo conectar a los consumidores más estrechamente con la marca y ayudar a las compañías a atraer a compradores jóvenes con altos ingresos, dándoles el poder de poner su sello personal en todo. Continúa>>>

444 17

Adaptado de Para captar jóvenes, Nike ofrece indumentaria personalizable. (2005, junio). Obtenido de http://www.infobaeprofesional.com/notas/16270-Para-captar-jovenes-Nike-ofreceindumentaria-personalizable.html.

Es que tanto en los tonos y melodías favoritas en sus teléfonos móviles, carcasas para los iPod o un par de zapatillas Nike color rojo y negro, los jóvenes ven en la personalización un modo de expresarse y agregar lo que les gusta a ciertas marcas. “Es un deseo democrático”, dijo a la agencia Reuters Sharon Lee, cofundadora de la compañía de estudios de mercado Look-Look, con sede en Los Ángeles. “Cada persona quiere reafirmarse más y decir que no es parte de la cultura de masas”, asegura. Lee ve la personalización como algo que tiende a crecer, especialmente en el codiciado mercado juvenil. Incluso, aunque estos compradores demanden cada vez más personalización, pocos comerciantes minan este mercado, agregó la especialista. Just Do It

Este hecho ocurrió en medio de una reciente moda que hace que los consumidores gasten más dinero en el calzado deportivo. Es más, la demanda de zapatillas de deporte que cuestan más de US$ 100 creció un 18% en los Estados Unidos el pasado año hasta llegar a ventas por US$ 600 millones, según datos de la consultora de mercados NPD Group.

Cap 10 / LA

Dijo que la página web –donde los productos cuestan US$ 100 o más– muestra que los consumidores están ávidos por pagar por la oportunidad de diseñar sus propios artículos. Sin embargo, rechazó informar acerca de la cantidad de compradores que visitaron la página o cuánto dinero generaron las ventas desde el relanzamiento del sitio.

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El portavoz de Nike, Alan Marks, dijo que la compañía posee www.nikeid.com desde 1999, pero que relanzó el sitio en marzo con más estilos y nueva tecnología, ofreciendo alternativas para personalizar productos como bolsos o pelotas de golf.

445

10.9 PROXIMITY Y MOBILE MARKETING En Argentina, enviar una carta para 20.000 personas puede costar entre 47.000 y 58.000 pesos si es con acuse de recibo. De ese total, 5 a 7% son devueltas por errores de envío, y el grado de respuesta está en alrededor del 5%. En cambio, llama la atención que con una campaña de mobile marketing existe la certeza de que el 99% llegó a destino. Además, antes de borrar un mensaje, seguramente el destinatario debe haberlo leído. Más allá de los costos, la tecnología y el nivel de personalización de los clientes marcarán el avance del mobile marketing. Con una penetración de telefonía celular cercana al 100% (existen más de 40 millones de líneas de celulares) y más de 12 millones de mobilnautas (más de 35 millones de pages views por mes), en la Argentina cada vez son más los anuncios en TV que proponen a la gente interactuar y personalizar sus gustos con el celular.

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Los celulares siguen creciendo como alternativa para las marcas. Las variantes de localización que brindan los dispositivos con bluetooth permiten generar publicidad personalizada a donde el consumidor vaya.

446

Pero en Argentina no es muy explotada por el bajo nivel de uso de la tecnología entre los usuarios. Aunque las prácticas de mobile marketing tienen limitaciones, las posibilidades que brinda la tecnología actual siguen siendo infinitas. Muchas empresas están introduciéndose en el marketing de la proximidad o proximity marketing. Esta estrategia se basa en llegar al usuario que se encuentra en un lugar geográfico seleccionado con un contenido o servicio relevante para él. Este tipo de acciones de marketing se ejecutan a través del servicio de bluetooth de los celulares. Cuando un cliente con este sistema en su teléfono pasa cerca de un punto seleccionado por una marca, este recibe un mensaje personalizado en su celular. A través de este servicio, un anunciante puede ofrecerle al usuario una oferta especial en el local que está frente a él, u otro contenido como wallpapers, ringtones o temas musicales. Por ejemplo, una marca puede ofrecerle cupones de descuento a un consumidor que pasa frente a un local determinado. También se puede enviar información sobre productos o contenidos entretenidos para generar branding.

Este tipo de mecanismos ya se está probando en términos comerciales en algunos de los centros comerciales más importantes de Madrid. Según las pruebas piloto realizada por Movistar, de cada 1.000 avisos remitidos, 100 llegan correctamente a destino y 90 personas aceptan recibir el mensaje. “Mayor prueba aún de efectividad, según comenta el diario ElPaís.com de España, fue la campaña que puso en marcha Microsoft a comienzos de 2007. Para promocionar su nuevo sistema operativo para celulares, la marca envió miles de mensajes por medio de dispositivos instalados en el aeropuerto de Barajas, en el centro de Madrid y en Barcelona. La acción detectó 103.000 celulares con bluetooth, de los cuales 80.000 aceptaron descargar el contenido” 18.

Otro ejemplo de este tipo de estrategia lo realizó Nike durante 2007 con algunos carteles en la vía pública. También Coca-Cola aprovechó su privilegiado cartel frente al obelisco para colocar un punto de acceso y proveer contenido especial a los usuarios que lo desearan. 18

19

Badia, P. (2007, junio). Los anunciantes se suben al “proximity” marketing. Obtenido de http:// marketing.infobaeprofesional.com/notas/48102-Nielsen-adquiere-Telephia-para-medicion-enmoviles.html. Pablo, Junio de 2007. Badia, P. (2007, junio). Movistar, Personal y CTI se meten en el mobile marketing. Obtenido de http://marketing.infobaeprofesional.com/notas/47641-Movistar-Personal-y-CTI-se-meten-en-elmobile-marketing.html?cookie

Cap 10 / LA

Una de las principales novedades en términos de acciones de marketing que se dio a conocer es el cellbroadcast. Este es un sistema que permite a las operadoras ubicar a los usuarios que se encuentran en una zona determinada del país, y enviarles mensajes personalizados. Según la visión del gerente de valor agregado de Claro, Gustavo Saucedo, el cellbroadcast puede ser invasivo para los consumidores. Sin embargo, en el futuro, los usuarios podrán brindar consentimientos extendidos en el tiempo, y recibir este tipo de comunicaciones solo para anunciantes y servicios específicos.

PERSONALIZACIÓN DIGITAL EN LA FIDELIDAD

Movistar está utilizando estrategias de proximity marketing a través de carteles en la vía pública con puntos de acceso bluetooth que permiten descargar contenidos. “En el caso de Claro, aprovechó el uso de este tipo de estrategias durante el show de Robbie Williams en Argentina para probar la recepción de la nueva tecnología” 19.

447

En Argentina, un usuario promedio manda 80 SMS por mes (el país está en el top 10 de países que más usan los mensajes de texto). Los dos tipos de estrategias personalizadas que más se utilizan en Argentina son: ■ SMS pull: se inicia con la reacción de los usuarios a un estímulo visual o auditivo (TV, radio, envase del producto, etc.). Sus principales ventajas son la participación y respuesta inmediata, los reportes en línea, la creación de bases de datos y la reducción de costos de logística. ■ SMS push: es la marca la que inicia la acción, enviando a su propia base de datos (previo opt in) un SMS comunicando alguna acción comercial (descuentos, información, promociones). Como beneficios se encuentran la acción directa sobre el target, efectividad de impacto de aproximadamente el 99% y el bajo costo por contacto. La utiliza Movistar en Argentina, con campañas costosas pero mensurables que lograron 17 millones de mensajes.

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Brahma, la marca de cerveza, realizó en 2007 la promoción Buena Onda, la que, entre otras cosas, regalaba mensajes de texto gratis. Para llevar a cabo esta acción, Brahma compró un bulk de SMS a Personal para repartir entre los ganadores. Aquí nos introducimos en el marketing mobile que las operadoras Argentinas utilizan. En la actualidad esta estrategia demanda que los usuarios se hagan cargo del costo de interactuar con las marcas.

448

Los mensajes pueden costar entre $ 0,30 y $ 0,50. Los ingresos que se obtienen por estas acciones se dividen entre los carriers, los desarrolladores, los creativos y los anunciantes. En las acciones donde el costo del mensaje es de $ 0,50, el 80% se lo queda el operador y el resto es repartido entre la cadena de valor. En términos nominales, son $ 0,10 para el anunciante y las agencias que intervienen. Para el caso de las acciones con valor de 30 centavos por mensaje, el operador no devuelve nada a la cadena de valor. “Los clientes son cada día más exigentes y realmente buscan contenidos más personalizados que le aporten más valor. Las empresas deberían individualizar los contenidos de una forma inteligente, con herramientas de business intelligence, cross-selling y fidelización que permitan la generación de un círculo virtuoso para los consumidores”. Marcelo Mitroga. Gerente de contenidos de Movistar, Argentina

Según los últimos datos, en el país ya hay seis millones de teléfonos con tecnología bluetooth. La penetración de este sistema alcanza al 20%. Para finales de este año, se espera que el 70% de los usuarios de telefonía celular dispongan de bluetooth.

Ese MMS almacenado en el teléfono móvil contiene el cupón o ticket con la reserva y el descuento del producto, que luego el consumidor canjea en el centro comercial gracias a su lectura mediante unos escáneres específicos. Hipermercados en España ya lo están aplicando. La ventaja es que, hasta antes de este servicio, el hipermercado no tenía certeza sobre la cantidad de productos que tenía que tener para entregar a sus clientes, ya que no podía saber qué cantidad de gente había comprado los diarios y recortado los cupones. Ahora la empresa sabe exactamente cuántas personas mandaron mensajes de texto y además puede individualizarlas.

Cap 10 / LA

Finalmente, uno de los desarrollos que aún no llega a la Argentina, aunque en poco tiempo estará en el país, es el ticketing, que funciona con la misma lógica que la del cupón de papel pero introduciendo el celular. La empresa puede lanzar un anuncio promocional en televisión de un producto de gran consumo. Si el televidente está interesado, envía entre uno y tres SMS a un número premium y a cambio obtiene un código “bidi”, es decir, un código de puntos y barras recibido mediante un mensaje multimedia (MMS).

PERSONALIZACIÓN DIGITAL EN LA FIDELIDAD

La privacidad de los usuarios es uno de los primeros problemas que surgen. En todo el mundo, el desarrollo de las promociones a través de celulares se encuentra en el ojo de las agencias protectoras de los derechos de los consumidores. La invasión no solicitada de publicidad dentro de un celular puede ser considerada una ofensa grave no solo en términos legales, sino también en términos de imagen de marca. Los primeros cuestionamientos que se le hacen la sistema es en qué medida un usuario se siente cómodo recibiendo pedidos de aceptación en cada esquina. Si bien el sistema cumple con la norma de pedir habilitación al usuario, el problema radica en que ese pedido de habilitación también puede constituir una invasión a la privacidad.

449

10.10 EL FLUJO DE INTERACCIÓN DEL CLIENTE CON EL SITIO WEB Cuando analizamos el proceso de fidelizar al cliente, y vemos la transición de este en cada etapa, desde la captación hacia la retención, para llegar finalmente a la etapa que todo gerente comercial aspira, que es la de la lealtad a largo plazo, vemos que el cliente online (que convive con el offline) tiene un proceso secuencial de eventos interactivos en la web como el que muestra la Figura 10.9 FIGURA

10.9 LA CADENA DE EVENTOS DE LA WEB COMIENZO A1: visitas de página con vínculo pago

Índice no percibido - INP

S1: no percibe el anuncio = $ 0 de beneficio

1 - TC - INP

S2: percibe el anuncio pero no hace clic = impacto del anuncio de marca

Tasa de clic - TC

A2: hace clic a través del sitio web de la empresa = prospectos

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

1 - TCP

450

Comprador inducido offline - CIFL

A3: ve el sitio web pero no compra

Tasa de conversión del prospecto - TCP

A4: visita el sitio web y compra

1 - CIFL

S3: compras offline = marca del anuncio + marca del sitio web + utilidad offline

FINAL

S4: compras no inmediatas = marca del anuncio + impacto de la marca en el sitio web

Nuevo cliente 1 - TCR

Tasa del comprador que repite - TCR

S5: nuevo cliente = marca del anuncio + marca del sitio web + utilidad offline + utilidad potencial

A5: f i d e l i d a d d e l c l i e n t e

Tasa de compra offline - TCFL

S6: cliente que hubiera comprado de todas formas = marca del anuncio + marca del sitio web + utilidad online + utilidad offline

Tasa de compra online 1 - TCFL

S7: cliente que compraría solo online = marca del anuncio + marca del sitio web + utilidad online

FUENTE: Hanson, W. & Kalyanam, K.(2006). Internet Marketing and e-Commerce. South-Wester College.

Es posible que los usuarios hagan clic en el banner online, visiten el sitio pero finalmente no compren. También puede ocurrir que los prospectos que no compren online lo hagan offline (S3), con lo que ellos obtendrán los productos/servicios a través de los canales físicos tradicionales. También es posible que no compren de inmediato, pero el impacto del estímulo deje un estado propicio para una compra futura (S4). Como vemos, será siempre un reto para la empresa medir el impacto de la marca en el sitio web.

PERSONALIZACIÓN DIGITAL EN LA FIDELIDAD

No siempre en la secuencia de la cadena web de lazos cerrados se puede hacer el seguimiento y distinguir los casos S1 y S2. En ambos se llega a esta situación a través del análisis del consumidor que no hace clic. Para tener mejor información, este tipo de análisis debe ser complementado con encuestas y otros métodos indirectos.

Cap 10 / LA

Lo que busca la gerencia de marketing siempre es tratar de evaluar el impacto específico de un anuncio en TV, radio, etc. Por lo tanto, cuando la empresa tiene una estrategia de personalización en diferentes segmentos, intentará evaluar con mejores herramientas en Internet el impacto de esta. En la web, la clave es un lazo cerrado entre la acción y la respuesta. En este caso, el área comercial puede evaluar la respuesta de un cliente ante las acciones de marketing de la empresa. Con esto, la firma mejorá la experiencia de transacción del cliente con el sitio, y a su vez obtendrá como resultado un importante aprendizaje de su comportamiento. En la cadena web de la figura, es posible seguir diferentes direcciones. En cada posible punto de desvío existe un nodo de un evento. Al final de la cadena web llegamos a puntos que llamamos nodos de resultado. La cadena comienza cuando los visitantes de un sitio hacen clic en el anuncio o banner animado de, por ejemplo, 10música.com que los lleve al sitio correspondiente. Como observamos en cada paso, los posibles caminos a tomar dependerán de las probabilidades que la empresa determine en cada cliente. Todo comienza en A1, en donde el potencial consumidor visita el sitio a través de páginas con vínculos pagos. A partir de allí puede ocurrir que el anuncio no sea visto, a lo que llamamos índice no percibido, con lo que el cliente llegará al nodo final S1. La firma no obtendrá ningún beneficio con estas impresiones. El segundo camino es que el usuario perciba el anuncio online pero no haga clic, lo que lo llevará al resultado S2, en donde, a pesar de que la empresa no obtiene ninguna utilidad, sí ganará a través del impacto de su marca (ver en el Capítulo 5 los tipos de marca).

451

Si el prospecto compra solo online alcanzamos el nodo A4. Aquí este se ha convertido en un cliente. Si es nuevo, debe registrarse por separado para poder evaluar la cadena web respecto a los beneficios de largo plazo que los clientes generen, alcanzando el nodo S5. Si el prospecto influenciado por la publicidad offline hubiera sido inducido para comprar de manera online, podemos llegar a largo plazo, cuando este repita las compras, al nodo E5. Aunque convengamos en que pueden tambien ser influenciados por la publicidad online y terminar comprando fuera de línea (S3). En ambos casos, se llega, diversificando los canales tradicionales y digitales, al nodo S6. Este nodo elimina el doble conteo. Finalmente, encontraremos también clientes fieles que solo comprarán online (S7). “A través de los nodos de la cadena web, el área comercial de la empresa podrá cuantificar y calcular el valor en cada estadio de la cadena, por medio de nuevas tecnologías, que permiten una fina asignación de los costos de los clientes online, offline y de la combinación de ambos. Los cálculos que deberíamos tener presentes son: ■ El valor esperado de una impresión ■ El valor esperado de un prospecto

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

■ El valor esperado de un cliente captado ■ El valor esperado de un cliente a largo plazo” 20 Por ejemplo, supongamos que la empresa Cosmos posee los siguientes datos:

452

20

•

Beneficio online = 23 dólares

•

Valor de vida del cliente (CLV) = 125 dólares

•

Beneficio offline = 15 dólares

•

Impacto de la marca Cosmos.com = 0,30 dólares

•

Impacto del anuncio de la marca Cosmos = 0 dólares

•

Tasa de compra offline = 0,30

•

Tasa de clic = 2,7%

Ward, H. (1999). Principles of Internet Marketing. South-Western College.

•

Tasa de no percepción = 70%

•

Tasa de conversión del prospecto = 15%

•

Tasa de retención = 90%

Por lo tanto, la gerencia de marketing quiere calcular el valor esperado de una impresión, el valor esperado de un prospecto, el valor esperado de un cliente nuevo y el valor esperado de un cliente a largo plazo. Valor de un cliente nuevo = 125 + 23 + 0 + 0,30 = $ 148,30 Valor esperado del cliente leal = TCFL S6 ( 1 - TCFL) . S7 VECL = 0,30 * (0 + 0,30 + 23 - 15) + 0,70 * (0 + 0,30 + 23) VECL = $ 18,80 Valor esperado de un prospecto = TCP x [TCR x valor del cliente leal + (1 - TCR) x valor del nuevo cliente] + (1 - TCP) x [CIFL x S3 + (1 - CIFL) x S4] ■ Tasa de conversión del prospecto (TCP): 15%

■ Valor del nuevo cliente: 148,30 ■ Tasa de compra inducida fuera de línea (CIFL): 0,05 ■ R3 (compras fuera de línea): 0,00 + 0,30 + 15 = 15,30 ■ R4 (compra no inmediata): 0,00 + 0,30 = 0,30 VEP= 0,15 [0,90 * 18,80 + (1 - 0.90 ) * 148,30] + (1 - 0,15) [0,05 * 15,30 + (1 - 0,05) * 0,30] = 0,15 (16,92 + 14,83) + 0,85 (0,765 + 0,285) = =4,7625 + 0,8925 = $ 5,66 Valor esperado de una impresión = INP . S1 + (1 - INP - TC) . S2 + TC . VEP

Cap 10 / LA

■ Valor del comprador que repite: 18,80

PERSONALIZACIÓN DIGITAL EN LA FIDELIDAD

■ Tasa de compra repetida (TCR): 90%

VEI = 0,70 * 0 + 0,273 * 0 + 0,027 * 5,66 VEI = $ 0,15 Para determinar el valor esperado de un prospecto corresponde analizar las siguientes cuestiones:

453

1. Un prospecto se puede considerar como cliente futuro desde el punto de vista de que hizo clic para entrar en nuestro sitio, lo cual implica que posee interés en nuestra empresa. 2. Para calcular el valor esperado de ese prospecto, debemos considerar no solamente la posibilidad de que compre online, sino de que también puede comprar fuera de línea. Si ninguna de las dos cosas ocurre, igualmente es pertinente estimar el valor sobre el prospecto de la acción de comunicación realizada. Por lo tanto, el análisis debe incluir:

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

A) Por un lado, la tasa de conversión del prospecto (TCP) - 15% (es decir, cuántos de los que entran lo hacen para comprar), cuánto vale y cuántos ingresos generará ese nuevo cliente online 148,30* (1-TCR), añadiéndole la tasa de compra en reiteradas oportunidades por el valor incremental de ese cliente que repite la compra, el cual, por ser leal, puede comprar en el negocio tradicional u online.

454

B) Al resultado anterior hay que adicionarle la posibilidad de que no compre online, pero de todas maneras se ha interesado por la empresa, lo cual puede configurar una compra futura: es decir, el resultado es el producto de la tasa de “no compra online” (1-TCP) con respecto a la posibilidad de una compra inducida fuera de línea por una tasa correspondiente, más una probabilidad de que tampoco compre fuera de línea, lo que, teniendo en cuenta objetivos de comunicación sobre la marca, de alguna manera configura un impacto sobre la audiencia que podría comprar en el futuro. La suma de los agregados consignados como A y B permite determinar el valor esperado de un prospecto. Se concluye el capítulo con las llamadas píldoras de la fidelidad, que representan tips, afirmaciones y conclusiones adecuadas para que el lector reflexione acerca de los conocimientos adquiridos.

PÍLDORAS DE LA FIDELIDAD ◗ La personalización digital es una herramienta clave en el camino de fidelizar a los clientes de la compañía. ◗ La forma de interactuar individualmente con un consumidor desde Internet garantiza una forma personalizada de relación y el compromiso del cliente para con la empresa. ◗ El tipo de personalización digital transparente y colaborativa es una necesidad para las medianas y grandes empresas. ◗ Los sistemas de filtro colaborativo se aplican en las grandes empresas que se focalizan en la fidelidad del cliente digital. ◗ El marketing de móviles y de proximidad maximizan la personalización de la relación del cliente.

Cap 10 / LA

PERSONALIZACIÓN DIGITAL EN LA FIDELIDAD

◗ El análisis de la cadena web de interacción del cliente con la compañía permite evaluar el impacto en la inversión y el rendimiento de fidelizar al cliente.

455

w

11 Capítulo

LA ORGANIZACIÓN Y EL CAMBIO QUE LIDERA LA CULTURA DE LA FIDELIZACIÓN

Modelo de Marketing de Fidelización ® Management de contención de la queja

Retención del talento leal

La organización que gestiona la fidelización

El proceso del cambio Management del cliente como activo

ARQUITECTURA DE LA FIDELIZACIÓN

Experiencias que fidelizan Los procesos

Modelización de la lealtad

Los programas de fidelización

Personalización digital

Derechos reservados Fernando Simonato ®

11 LA

ORGANIZACIÓN Y EL CAMBIO QUE LIDERA LA CULTURA DE LA FIDELIZACIÓN En la lucha por la supervivencia, no tendrán éxito las especies más fuertes, ni las más inteligentes, sino aquellas que mejor respondan al cambio. Charles Darwin

AL LEER ESTE CAPÍTULO USTED APRENDERÁ:

1. Cuál es la organización adaptable a la fidelidad total. 2. Los tipos de estructuras organizacionales. 3. A analizar la importancia de la flexibilidad en la estructura organizacional que fideliza. 4. A analizar los componentes claves de la organización que fideliza. 5. El proceso del cambio necesario en la organización para fidelizar. 6. La implementación del proceso de cambio en la organización.

11.1 LA ORGANIZACIÓN QUE FIDELIZA Cuando vemos y escuchamos a los gerentes exhortar a sus empleados a acercarse a los clientes (para no solo conformar a los nuevos), retenerlos y fidelizarlos para así estar a la cabeza de los competidores y tomar decisiones desde el mercado, vemos que si bien se trata de una retórica bastante generalizada, son pocas las empresas que actúan exitosamente orientadas hacia la fidelidad de sus mercados. Las organizaciones todavía no han captado lo que significa actuar en función de la fidelidad, o no poseen el compromiso para realizar los cambios profundos que ello requiere.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

La razón por la que las organizaciones deben actuar en función de la fidelidad de sus clientes internos y externos obedece a que, en mercados turbulentos y de competencia intensa, ello se ha convertido en una necesidad estratégica. Solo a través de una destreza superior para comprender, atraer, retener y fidelizar a sus mercados las organizaciones podrán diseñar estrategias que les permitan ofrecer un valor superior a sus clientes y así mantener dicha estrategia en consonancia con las necesidades y deseos cambiantes del mercado.

460

Es por todo ello que el diseño organizacional debe contemplar más de un factor, y no puede quedarse con el dibujo de un organigrama. Debemos ir más allá de esto y repensar qué tipo de organización se adecua mejor para implementar una cultura de fidelidad integral. Para ello, debemos pensar simultáneamente en la implementación de un proceso de cambio en la estructura existente. A pesar de que es imposible anticiparse al cuándo, qué y dónde del cambio, sí hay algo con lo que pueden contar los negocios y que deberían tener planeado.

11.2 TIPO DE ORGANIZACIÓN Los cambios permanentes en la sociedad hacen que las organizaciones se vean impactadas por estos, y en muchas ocasiones los producen. En este contexto, el proceso de transformación de la organización es constante y creciente, un cambio se superpone a otro y este multiplica su efecto. “La organización es la suma total de las formas en que el trabajo es dividido en diferentes tareas, para luego lograr la coordinación” 1. 1

Mintzberg, H. (1999). Diseño de organizaciones eficientes. Ateneo, 25.

11.2.1 La estructura funcional

Luego se evidencia la necesidad de dividir. En algunos casos, surge por la diversificación de los productos que vendía la empresa y la necesidad de analizar la rentabilidad en cada uno de ellos. En otros casos por las localizaciones geográficas distantes, que requerían de multiplicar ciertas estructuras en cada uno de estos lugares, o por las políticas de canales de distribución.

11.2.3 La estructura matricial Esta estructura surge como una forma alternativa para el aprovechamiento de estas ventajas. Aquí se vulnera el concepto de unidad de mando. “Una persona puede tener dos jefes, uno funcional, que coordina las competencias técnicas, y otro divisional, que se responsabiliza por el tipo de división (producto, región, cliente)” 2.

11.3 EVOLUCIÓN DE LAS ORGANIZACIONES Al comienzo, las organizaciones eran verticales. La necesidad fue la de dividir el trabajo y generar un mecanismo de coordinación, en donde lo importante era y es la productividad. La jerarquía vertical tradicional puede ser un buen enfoque para las empresas pequeñas con estrategias

2

Gibson, J., Ivancevich, J. & Donnelly Jr., J. (1997). Organizations. McGraw-Hill, 327-337.

Cap 11 / LA

11.2.2 La estructura divisional

ORGANIZACIÓN Y EL CAMBIO QUE LIDERA LA CULTURA DE LA FIDELIZACIÓN

La estructura organizativa primero fue funcional. En ella prima la especialización en las competencias técnicas de las tareas, que se agrupan sobre esta base permitiendo que la economía de escala impacte en la reducción de costos. Agrupar, por ejemplo, todas las tareas de marketing en un mismo departamento implica que la persona que lo dirige y sus integrantes se especializan en las competencias críticas para esa función y adquieren una experiencia que redunda en un mejor trabajo a menor costo.

461

focalizadas y proposiciones claras de valor, en donde todas las funciones conocen muy bien las necesidades de los clientes. El hecho de poseer información dentro de la línea de visión y de tener un liderazgo fuerte es suficiente para garantizar la consonancia entre las funciones y el mercado. Los cargos están asignados a actividades especializadas, en donde la empresa posee un conocimiento funcional del producto/servicio. El problema en las jerarquías verticales es la coordinación, ya que se necesitan muchos gerentes medios para recoger la información y la retroalimentación del personal de primera línea para aclarar las prioridades de la alta gerencia. FIGURA

11.1 ETAPAS DE LA EVOLUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

FIDELIZACIÓN

ETAPAS

Estrategia Estructura Procesos y gente

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Estrategia

462

Estructura Procesos y gente

TIEMPO

Entrados los años ochenta, las empresas comenzaron a adoptar estructuras organizativas simples y flexibles, como se observa en la Figura 11.1. Esta corriente lleva al achatamiento de la pirámide. Son ejemplos la empresa japonesa Toyota y Ford Motors. Pasar a una estructura achatada conlleva a repensar los procesos y mejorar las competencias de la gente.

Las organizaciones más horizontales están constituidas alrededor de flujos naturales de trabajo y procesos medulares. Cada proceso, como el desarrollo de un nuevo producto/servicio, es responsabilidad de un equipo multidisciplinario. Los objetivos de los equipos responderían a los objetivos externos, tales como la retención de clientes a través del resultado del proceso, o el desempeño comparado con la competencia en aspectos tales como el tiempo para procesar las inquietudes de ellos. Los miembros comparten fácilmente la información a través de redes internas (intranets). En estructuras de este tipo, se combinan los procesos horizontales de los negocios con las funciones integradoras y especializadas. Las funciones integradoras como marketing, RRHH y finanzas brindan los mecanismos para coordinar y asignar los recursos a los procesos medulares. Las funciones especializadas como I&D o investigación de inteligencia comercial son necesarias para aportar el conocimiento técnico y proporcionar ideas nuevas a los procesos horizontales, ya sea mediante nuevas ideas tomadas de fuera de la empresa o por medio de la transmisión de aprendizaje entre los equipos. Este tipo de organizaciones bien conformadas poseen habilidades y destrezas para captar, retener y principalmente fidelizar a los clientes internos y externos de manera superlativa respecto al resto del mercado. Por último, ha comenzado a aparecer en las organizaciones que hacen posible compartir la información más fácilmente “el concepto llamado

Cap 11 / LA

Luego de este tipo de organizaciones surge un nuevo modelo, orientado a los procesos, con una visión más horizontal y menos vertical. Así se comenzó a enfatizar la necesidad de trabajar en equipos cross-funcionales, focalizándose en procesos críticos de la empresa. Cada vez más existe personal en las empresas que trabaja en proyectos respondiendo a estructuras ad hoc.

ORGANIZACIÓN Y EL CAMBIO QUE LIDERA LA CULTURA DE LA FIDELIZACIÓN

Siguiendo al achatamiento de la organización, aparece el concepto de pirámide invertida. El énfasis en la calidad de los productos/servicios y las experiencias con los clientes llevó a replantear la forma de la pirámide. La consecuencia es poner al cliente arriba, y cerca de él al personal de base, que es el que está en contacto directo con los clientes. La solución no es fácil, ya que requiere un cambio cultural profundo que debe comenzar por la alta gerencia y los mandos medios. Este tipo de estructura es una de las que se adapta a la organización que fideliza.

463

hipertexto, en donde se mantienen en las empresas los procesos esenciales y críticos, y se tercerizan los restantes, o se forman alianzas circunstanciales” 3. Esta organización es semejante a los niveles interconectados de un programa de hipertexto, que permite explorar debajo de un texto digital en busca de mayores detalles y explicaciones. En la Figura 11.2, observamos en la parte de arriba que existe un nivel de equipos de proceso o proyecto, en el que operan varios equipos encargados de la gestión de los procesos o de actividades productoras de conocimiento, como el desarrollo de nuevos productos/servicios o el diseño de una estrategia distinta de relación con los proveedores.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

El origen de los integrantes de estos equipos proviene de las funciones o áreas diversas de la empresa mientras dura el proyecto. En la parte central está el nivel de los sistemas de negocios funcionales estructurados, en donde se desarrolla el conocimiento necesario para respaldar la estrategia de negocios y donde se crea la reserva de talento para los equipos funcionales. En el nivel central también se generan oportunidades para crear redes y compartir conocimiento funcional, para aprovechar que el aprendizaje esté al alcance de todos los equipos a través de la informática. Finalmente, en la parte inferior se encuentra la base de conocimiento, en donde reside el acumulado para la organización. Esta última base no existe como forma organizacional separada, ya que esta está compuesta por el conocimiento tácito de la visión y la cultura de la organización, y por el conocimiento explícito contenido dentro de los sistemas de información. A diferencia de la estructura matricial, en donde un integrante puede pertenecer a dos equipos simultáneamente, en la estructura hipertexto una persona pertenece solo a una estructura a la vez y depende de ella.

464 3

Takeuchi, H. & Nonaka, I. (1995). The Knowledge-Creating Company. Nueva York: Oxford University Press, 254-256.

FIGURA

11.2 ORGANIZACIONES DE HIPERTEXTO Nivel de los equipos de proceso

Equipos acoplados flexiblemente alrededor de la visión de la organización

Nivel de la base de conocimiento

Visión estratégica, cultura organizacional, tecnología, base de datos, etc.

11.4 ORGANIZACIONES FLEXIBLES Adquirir y fidelizar clientes es una misión más compleja hoy que en cualquier época anterior, y el giro organizacional que implica una orientación total hacia el cliente exige una nueva visión estratégica sobre el negocio. Hace más de una década, Tom Peters escribió en su libro Nuevas organizaciones en tiempos de caos (Bilbao: Deusto, 2005). “Todos nosotros partimos con una desventaja fatal, que es que conocemos y probablemente apreciamos nuestro producto/servicio. Al fin y a cabo, vivimos con él todos los días. Sin embargo, nos impide ver por qué el cliente lo puede odiar (o adorar). Nuestros clientes ven el producto desde una óptica totalmente distinta. La respuesta no se encuentra en la formación, sino en la capacidad de la organización como un todo para escuchar y adaptarse”. Nunca más acertadas las palabras de Peters que cuando nos referimos a las empresas argentinas y latinoamericanas. Para poder intentar solucionar esta problemática nos debemos preguntar: 1. ¿Conoce su organización a los distintos tipos de clientes con los que cuenta? 2. ¿Tiene el personal capacidad de decisión para resolver los problemas de cada tipo de cliente?

ORGANIZACIÓN Y EL CAMBIO QUE LIDERA LA CULTURA DE LA FIDELIZACIÓN

Nivel de los sistemas de los negocios

Cap 11 / LA

El ciclo dinámico del conocimiento crea, explota y acumula continuamente el saber de la organización

Mercado

465

3. ¿Considera que el contacto inicial y las sucesivas interacciones de cada experiencia que la organización genera son la clave de los resultados finales? 4. ¿Qué formación especial reciben sus empleados de soporte y de Front Office? 5. ¿Qué ritmo de deserción tiene entre el personal de Front Office?

11.5 ENFOQUES ORGANIZACIONALES

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Una de las mejores formas de gestionar la cartera de clientes y, por ende, su relación mutua con la empresa es con un enfoque de creación de valor, dotando a la estructura comercial y de RRHH de la empresa de autonomía necesaria para poder resolver u ofrecer experiencias únicas a los clientes. Si queremos crear una relación basada en la confianza con el cliente, es imperativo que la cultura de la confianza circule por toda la compañía (empleados, accionistas, directivos, proveedores, distribuidores, inversores y socios) para poder compartir la visión del negocio.

466

El enfoque organizacional de una empresa que solo se basa en el binomio producto/servicio busca maximizar el retorno de cada producto/servicio. Se focaliza solamente o preponderantemente en un marketing de captación. Tiene un departamento y una estructura comercial muy agresiva y una fuerza de ventas eficaz (ver Figura 11.3). FIGURA

11.3 EMPRESAS CON ENFOQUES COMERCIALES

Necesidades y deseos de los clientes cubiertos

Maximiza el retorno del cliente

s n la as e nte d a s e l cli s ba esa lizar a r p e e em e fid ue d cias d q o f n En perie ex

Maximiza el retorno de cada interacción con el cliente

Maximiza el retorno de cada producto/servicio

Clientes captados

De acuerdo con el estudio de las 200 empresas europeas relevadas (ver Figura 11.4), la gestión de la atención al cliente dejó de ser solamente un asunto de conquista y de tecnología. De ahora en más forma parte de la estrategia de la empresa y se difunde progresivamente en todos los niveles organizacionales, integrando nuevas dimensiones. FIGURA

11.4 ÁREAS FUNCIONALES INVOLUCRADAS EN LA LEALTAD Marketing

89% 83%

Comercial Gerencia general

53% 36%

Comunicación Informática

18%

Atencion al cliente Otros 0%

14% 9% 10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Cap 11 / LA

11.6 LAS ÁREAS FUNCIONALES INVOLUCRADAS EN LA LEALTAD

ORGANIZACIÓN Y EL CAMBIO QUE LIDERA LA CULTURA DE LA FIDELIZACIÓN

Empresas como las de celulares o las cadenas de electrodomésticos en Argentina poseen esta visión. Cuentan con sistemas de valuación de clientes (si los poseen) que vimos en el Capítulo 4 con valores muy bajos en muchos segmentos (Customer Life Values). Lo mismo le ocurre a las entidades financieras, como muchos de los primeros 10 bancos en depósitos en Argentina, en cuyas estructuras comerciales prima la captación de clientes, con sistemas de valuación en los que poco participan los ejecutivos de cuenta que tienen contacto diario con los clientes.

FUENTE: Everest 2008

De todas formas, la dirección comercial sigue siendo, para 89% de las empresas consultadas, la división más involucrada en las estrategias de atención al cliente. Pero se comprueba que otros departamentos también

467

participan en esta clase de programas: el departamento de marketing (en 83% de las compañías), la gerencia general (53%) y el departamento de comunicación (36%). Frente a esta atomización, el 63% de las empresas organizaron un comité transversal para pilotear sus programas de atención al cliente. Estos comités están compuestos por representantes de todos los departamentos. Es de destacar, además, la iniciativa desarrollada por 14% de las empresas, que crearon una dirección específica dedicada a la atención al cliente. cliente. La organización que fideliza a sus clientes debe poseer estructuras flexibles adaptadas a gestionar experiencias variables.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

11.7 LA ORGANIZACIÓN AGRADABLE Cuando a los empleados de una empresa les gusta trabajar en su organización, también a uno como cliente le gustará comprar en ella. La máxima es que si a un empleado no le gusta por alguna razón trabajar en una organización, esto se reflejará en el trato que este tenga con los clientes, y ello no gustará. Más allá de que habrá profesionales que no profesen esta idea, lo cierto que en la realidad es así. Por lo tanto, la organización que fidelice a los clientes también deberá hacerlo con los empleados, como hemos analizado en el Capítulo 7. Este tipo de organización deberá ser agradable tanto para el cliente como para el empleado. Por lo tanto, las organizaciones que fidelizan son organizaciones agradables. Este tipo de organización cuenta con equipos de dirección y empleados que tienden a compartir los mismos valores y metas de “sentirse bien”. “Las personas disfrutan trabajando unas con otras por la experiencia de compartir que tiene lugar a diario” 4. Lamentablemente, en una organización donde existen valores y objetivos dispares suele haber un importante clima político interno, en donde la moral es baja y hay disonancia emocional. En este tipo de organizaciones,

468

4

Gryskiewicz, J. & Yong, L. (1994). Managing Creative People. Journal of Creative People, 16-20.

En muchos cursos que he impartido en Latinoamérica he encontrado un gran número de organizaciones cuyo éxito, más alla del producto, se encuentra en sus filosofías tácitas de fidelización hacia sus clientes, que hacen que estos gusten de este tipo de organizaciones que los atienden debido al tipo de personal (que no solo deleita al consumidor, sino que simultaneamente gusta de trabajar en su empresa, además de disfrutar del tipo de trabajo que desarrolla). Para poder crear una organización

ORGANIZACIÓN Y EL CAMBIO QUE LIDERA LA CULTURA DE LA FIDELIZACIÓN

Esto lleva a que la organización sea tildada de “desagradable” cuando la moral es escasa, y existen muchas luchas internas. A los empleados de hoy les disgusta mucho que las órdenes se impongan desde arriba, y de hecho son incapaces de expresar sus propios sentimientos, a pesar de las proclamas del CEO en sentido contrario. En este caso, los clientes sufren las repercusiones de todo cuando los empleados se sienten mal con la empresa para la que trabajan, y por consiguiente se sienten mal consigo mismos. Esto se reflejará en la interacción con los clientes. “¿Por qué tengo que preocuparme de los clientes si mis jefes no se preocupan por mí?”, o “Aquí no tiene sentido decir lo que piensas, nadie te escucha. Solamente obran de acuerdo con las normas”, son frases que los empleados dicen a diario. Es obvio que los comentarios de descontento infectan a los empleados recién llegados y desilusionan a aquellos que poseen interés en aportar. Este tipo de virus se expande rápidamente y se manifiesta en indiferencia y desinterés en los empleados de primera línea. A partir de aquí, los clientes comienzan a ser inconsecuentes, ya que los empleados de Front Office también son inconsecuentes. Cuando ocurre que los empleados no son valorados, estos no valorarán a los clientes de la firma.

Cap 11 / LA

los empleados suelen agruparse en pequeños núcleos con intereses individuales comunes y se enfrentan fuerte y abiertamente con otros grupos con diferentes valores. Esto genera fricciones entre los departamentos de primera línea y el CEO. Los directores o gerentes de operaciones y marketing se revelan contra las resoluciones que da el personal vinculado al número uno, por lo que los empleados de los sectores relacionados con el CEO se enfrentan a los inconformistas de primera línea. Además, se considera que los ejecutivos superiores son personas distantes, con poco contacto con el mundo cotidiano (viviendo en una torre de marfil), que creen que el personal es intransigente y reacio a aceptar los cambios que ellos consideren necesarios.

469

agradable, que beneficie a los clientes y a sus empleados, y que obtenga continuamente una elevada rentabilidad, esta debe poseer una integridad completa de la manera en que la organización se lidere y gestione. Como observamos en la Figura 11.5, los clientes valoran las empresas que actúan con integridad y que gustan por ello a sus empleados. Por supuesto que esta percepción exterior solo se puede obtener si existe integridad real internamente en la empresa. Ello implica que debe existir una coherencia total entre todas las palabras que se dicen y las acciones que emprenden los CEO y empleados. FIGURA

11.5 INTEGRIDAD TOTAL EN LA ORGANIZACIÓN AGRADABLE

Palabras de la empresa

Conexión externa Opciones/acciones

• Misión • Valores • Visión • Filosofía

Comunicación (RRPP, anuncios, textos informativos y comerciales, etc.), servicio al cliente, transacciones, interacciones, relaciones

Opciones/acciones internas: políticas, prácticas, etc. Cultura interna

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

• Moral • Espíritu

• Comportamiento • Actitud

Posición única en el mercado • Percepción • Buena fama • Opinión

Experiencia del cliente respecto de las opciones que se ofrecen

ÉXITO Y FIDELIDAD

Los cinco imperativos de toda organización que pretende implantar una cultura total de fidelización son: 1. La cultura interna debe reflejar su filosofía manifestada formalmente. 2. Las políticas y procedimientos de la empresa deben reflejar su filosofía también formalmente. 3. Las comunicaciones externas deben ser reflejo de su cultura interna. 4. Las comunicaciones externas deben reflejar su filosofía expresada formalmente.

470

5. La posición de la empresa en el mercado debe ser reflejo de sus comunicaciones externas.

FIGURA

11.6 ORGANIZACIONES EMOCIONALMENTE DEFICIENTES Y CONECTADAS EMOCIONALMENTE Organización con asignación de autonomía y que apoya a sus empleados

Lo que quiere el jefe Hacer lo que el jefe pide Hacer lo que el sistema dicta Ser respetuoso y reactivo Pensar como la empresa Seguir lo establecido Atenerse a la tradición Resistirse al cambio NEGATIVA Ser aquiescente Evitar riesgos, tomar precauciones

CONECTADA EMOCIONALMENTE

EMOCIONALMENTE DEFICIENTE

Organización jerárquica tradicional

Lo que quiere el cliente Hacer lo que la situación requiere Hacer lo que el cliente quiere Ser proactivo y tener iniciativa Pensar por sí mismo Cuestionar lo establecido Cuestionar la tradición POSITIVA Innovar Aceptar responsabilidades Liderar y hacer que sucedan las cosas

En la organización con asignación de autonomía, las personas normalmente no adoptan posturas defensivas cuando cometen errores, ya que están acostumbradas a lidiar con ellos. Como observamos en la Figura 11.6, en una organización tradicional jerárquica, el personal piensa que el trabajo es hacer lo que el jefe quiere, por lo que todo pasa por agradar al superior jerárquico. En este tipo de organizaciones se atiende al jefe; en cambio, en

Cap 11 / LA

Las organizaciones que fidelizan son aquellas que asignan autonomía. Dar autonomía a los empleados significa que estos piensan que confían en ellos para tomar decisiones a favor de un cliente sin tener que consultar con su jefe o inmediato superior. Esto les gusta a los clientes, debido a que pueden obtener decisiones al momento, y a los empleados les agrada debido a la confianza de la que disfrutan, mejorando su autoestima. Esto refleja el poder del valor personal. A su vez, los empleados de primera línea se tienen que responsabilizar de las iniciativas que adoptan y de las acciones que emprenden. Los jefes deben respaldar y prestarles todo su apoyo, en especial cuando cometen errores.

ORGANIZACIÓN Y EL CAMBIO QUE LIDERA LA CULTURA DE LA FIDELIZACIÓN

11.8 LA AUTONOMÍA

471

las organizaciones autonómicas se atiende al cliente. En las organizaciones con asignación de autonomía existe una elevada conexión emocional, condición necesaria para poder fidelizar al mercado que atienden; en cambio, en las organizaciones tradicionales y jerárquicas existe un elevado grado de deficiencia emocional. “La empresa hotelera Ritz Carlton utiliza este enfoque, ya que permite a sus empleados de primera línea que gasten hasta 2.000 dólares para resolver las quejas de un huésped” 5.

11.9 COMPONENTES CLAVES DE UNA ORGANIZACIÓN QUE FIDELIZA

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Para lograr que la organización actúe en función del cliente y tenga una habilidad superior para comprender, atraer, retener y fidelizar al mercado, deberá, como analizamos anteriormente, poseer cinco componentes claves, que son una cultura orientada al exterior, capacidades distintivas, una configuración única, una base de conocimientos compartidos y una habilidad superior (ver Figura 11.7). Ellos son: La cultura orientada al exterior significa que los valores, las creencias y los comportamientos dominantes enfatizan el valor para los clientes, con una constante búsqueda de nuevas fuentes de ventaja. Lemas como: “El cliente es la cúpula del organigrama” (SAS) o “Si no actuamos en función de los clientes, nuestros vehículos tampoco lo harán” (Ford Motor), representan la cultura de lo que hacen esas empresas en sus respectivos mercados. Jan Carlson, el entonces gerente general de SAS, denominó “el millón de momentos de la verdad” a los que determinan las experiencias colectivas de los clientes a través de sus interacciones con el personal de cabina, los agentes de viajes, los manejadores de equipajes y el personal de mostrador6. Cuando el personal de primera línea de SAS forma parte de una cultura que insiste en anteponer al cliente, manteniéndose al mismo tiempo a la cabeza de la competencia, tiene una

472 5

McClelland, D. (1995, enero-febrero). Restropective Commentary. Harvard Business Review, 138-139.

6

Cfr. Carlson, J. (1987). Moments of Truth. Cambrige, Mass: Ballinger.

razón para realizar su trabajo. Aquí la calidad se convierte en una dedicación colectiva y no en una máxima impuesta; la retención y la fidelidad del cliente se convierten en una motivación significativa en lugar de una medida mecánica, y los equipos interfuncionales, en instrumentos para mejorar y no en una complacencia dispendiosa.

11.7 ELEMENTOS DE UNA ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE Competidores

Cultura orientada hacia el exterior

Configuración • Atención al valor Base de superior para el cliente conocimiento • Coherencia de la compartido estructura y sistemas • Adaptabilidad Capacidades • Sondear el mercado • Relacionarse con el mercado • Pensamiento estratégico

Habilidad superior para comprender, atraer y fundamentalmente conservar a los clientes valiosos

Canales

Colaboradores

FUENTE: Day, G. (2000). The Market Driven Organization. The Free Press

La cultura expresa aquellas cosas que distinguen a la organización, que le confieren ese clima, esa sensación o atmósfera diferente. “La cultura de Disney, en la cual los empleados son actores de reparto en el escenario mientras realizan su trabajo, dice mucho sobre la forma cómo la organización ve sus productos, servicios y principalmente sus experiencias” 7. Además de la cultura, la organización que fideliza al mercado posee una capacidad superior para sondearlo, leerlo y comprenderlo, es decir, una notable capacidad para relacionarse con él. La capacidad de pensamiento

7

Capodagli, B. y Jackson, L. (2007). La gestión al estilo Disney. Deusto, 94.

ORGANIZACIÓN Y EL CAMBIO QUE LIDERA LA CULTURA DE LA FIDELIZACIÓN

Clientes

Cap 11 / LA

FIGURA

473

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

estratégico significa que la organización posee capacidades que le permiten poner su estrategia en consonancia con el mercado y la ayudan a adelantarse a los cambios de este. La empresa Apple logró crear y desarrollar a los clientes convirtiéndolos en “evangelizadores” (así se llaman) de la empresa en el mundo. El primero en Argentina fue el baterista de Soda Stereo, Charlie Alberti, quien fue el primero en descubrir la Macintosh y formar parte de la primera comunidad de usuarios. Luego de la separación del grupo en 1997, Alberti se hizo cargo de la difusión de la marca en el país, para finalmente ser nombrado Apple Master (algo así como obispo de la marca) en la región. Los Apple Master no eligen al papa, pero sí son invitados a un cónclave que organiza la empresa para escucharlos y validar sus ideas. A diferencia de otras empresas, los psicólogos consideran que los clientes de Apple humanizan a sus computadoras, así como mucha gente le atribuye cualidades humanas a sus mascotas. Como vemos, la organización comprende a sus clientes de manera que piensen de esta forma, lo cual habla de la habilidad superior respecto al resto que posee Apple para interactuar con sus clientes.

474

La configuración es la relación entre la cultura, las capacidades y los procesos, incrustada dentro de la estructura de la empresa. Las características que distinguen a las configuraciones de las organizaciones que actúan en función de los clientes son: un enfoque estratégico sobre el mercado, centrándose en aportar valor superior al cliente; la coherencia de los elementos, a través de la complementación y apoyo entre la cultura, las capacidades y la configuración; y finalmente la flexibilidad, de manera que la configuración pueda cambiar a medida que el mercado cambia. “La filosofía de Apple es parte del éxito. Además de la innovación permanente, hay algo que va contra lo que se enseña en los programas MBA: la idea es no diversificarse, sino concentrase en un producto hasta la perfección” 8. La base de conocimiento compartido consiste en construir relaciones con los clientes, alimentar la estrategia de la empresa y enfocar más a los empleados en las necesidades y deseos del mercado. La tecnología de la información, a través de un adecuado Data Warehousing, le permitirá a la organización contar con un útil instrumento para detectar oportunidades y compartir el conocimiento dentro de la organización.

8

Rodríguez, P. (2008, abril 20). La secta Mac. Revista C (Diario Crítica de la Argentina), 3-11.

Estas habilidades superiores de las organizaciones para comprender a los mercados, logrando así atraer y fidelizar a los clientes más convenientes, hacen que los beneficios de este tipo de estructura se traduzcan en utilidades y rentabilidades superlativas que mejoren el desempeño de la firma en su mercado. FIGURA

11.8 RESULTADOS DEL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

• Adelantarse a las jugadas de los competidores

Cultura exterior Capacidades

Configuración

Base de conocimiento

• Tomar decisiones basadas en hechos Habilidad superior para atraer y fidelizar a los clientes • Aportar valor superior • Fomentar la lealtad • Apalancar las inversiones de marketing

Beneficios a nivel de las utilidades • Eficiencia en costos e inversiones • Satisfacción de los empleados • Mayor precio • Crecimiento de los ingresos por ventas • Obstaculización de los rivales • Muy altos Customer Life Value

Como observamos en la Figura 11.8, las consecuencias de los beneficios son eficiencia superior en costos e inversiones, la satisfacción de los empleados con mayor compromiso y entusiasmo por la firma, mayor productividad y mayor lealtad hacia la empresa. También las empresas pueden obtener un mayor precio de sus productos/servicios a través de una proposición de valor más poderosa, la que se traduce en un mayor valor, cuya recompensa es un precio más alto, en un mayor crecimiento de los ingresos por ventas por cliente y en una habilidad para neutralizar a la competencia. Lo clave es analizar que los valores de vida de los clientes (CLV) en la mayoría de los segmentos que atienden este tipo de organizaciones son muy superiores a los del mercado en su conjunto.

Cap 11 / LA

Habilidad superior para comprender los mercados • Detectar las oportunidades emergentes

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ORIENTADA A LOS CLIENTES

475

11.10 EL CAMBIO NECESARIO EN LA ORGANIZACIÓN Aun teniendo un diseño claro para una estructura bien orientada a los clientes externos e internos y una estrategia interactiva, el hecho de transformar una organización es una proposición arriesgada. De acuerdo a los últimos estudios, se descubrió que desde 1980 a la fecha solo el 30% de todos los programas de cambio implantados en una muestra de 100 empresas de la revista Fortune mejoraron los resultados de rentabilidad en una proporción superior a los costos de capital de las empresas.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

En muchas empresas argentinas en las que me ha tocado trabajar, hemos observado que el cambio hacia la implantación de un modelo de cultura integral de fidelidad, como se propone en el Capítulo 2, no es sencillo, y en muchos caso resulta peligroso. Debido a los complejos y entrelazados procesos que contribuyen a la orientación al cliente, lograr el éxito con el cambio en todas esas dimensiones puede ser un verdadero desafío. Focalizarse en gestar una relación a largo plazo con el mercado suele ir en muchos casos en contra de las creencias arraigadas en la cultura, de las estructuras, de las estrategias, de las capacidades y de los procesos de vieja data.

476

Más allá de lo difícil que sea implementar y culminar con éxito los programas de cambio, no hacer nada es más arriesgado. Es por ello que, para poder implementar el modelo de fidelidad de manera sólida, se debe comenzar por las bases de la organización. En los detalles de la gestión y dirección del cambio, se debe tener una visión de conjunto de los tipos de programas utilizados por las organizaciones y los diferentes enfoques hacia el cambio que puedan adoptar. Los programas de cambio pueden clasificarse en: ■ Cambio estructural. Estos programas tratan a la empresa como un conjunto de partes funcionales (modelo máquina). Durante el cambio estructural, la alta dirección, ayudada por asesores, intenta volver a configurar estas partes para conseguir una mayor y mejor actuación general. ■ Reducción de costos. Los programas de esta clase se concentran en la eliminación de actividades no esenciales o en otros métodos para restringir costos en las operaciones.

■ Cambio de proceso. Estos programas se concentran en la alteración del modo en que se hacen las cosas. Ejemplos de estos programas son la reingeniería de un proceso de aprobación de préstamos, reclamaciones de clientes y la fidelización de clientes. Se busca mejorar la interacción con los clientes internos y externos de la organización.

Aunque existen muchos tipos de programas de cambio, como explicamos, los objetivos que suelen impulsar una iniciativa de renovación son dos: la mejora económica a corto plazo o una mejora de las capacidades de la organización. “Los objetivos son llamados la teoría E y la teoría O” 9. El objetivo de la teoría E es cambiar de manera rápida y espectacular el valor del accionista, lo cual se refleja en una mejora en el flujo de caja y el precio de las acciones. Las ideas populares de participación del empleado y de la organización que aprende ceden su lugar a este objetivo. Las crisis financieras suelen ser el disparador de este tipo de cambio. El objetivo de la teoría O del cambio es desarrollar una cultura de la organización que apoye el aprendizaje y consolidar una base de empleados que actúen eficientemente. Las organizaciones de más éxito y más duraderas son aquellas que tienen culturas dinámicas y orientadas hacia el aprendizaje, así como empleados altamente capacitados, como hemos visto en el Capítulo 7. Podemos observar, en la Tabla 11.1, las diferencias entre ambas teorías respecto a los objetivos, el liderazgo, el enfoque, los procesos, el sistema de recompensas y la utilización de asesores.

9

Beer, M. & Nohria, N. (2000, mayo-junio). Cracking the Code Change. Harvard Business Review, 78, 137.

Cap 11 / LA

Es lógico pensar que, cuando analizamos estos tipos de cambios, podemos enmarcar un programa de implantación de una cultura de fidelidad en la organización. Los tipos de cambios más usuales de implementar son: primero, cultural; segundo, estructural; en tercer lugar, el de procesos; y finalmente, según los casos, podrá ser el de reducción de costos.

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■ Cambio cultural. Estos programas se concentran en el lado humano de la organización, como, por ejemplo, el enfoque general de la empresa para hacer negocios o la relación entre la dirección y los empleados.

477

TABLA

11.1 FACTORES CLAVE EN LAS TEORÍAS “E” Y “O” DEL CAMBIO

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

Dimensiones del cambio

478

Teoría “E”

Teoría “O”

Objetivos

Incrementar al máximo el Desarrollar las capacidades de la valor para el accionista organización

Liderazgo

Dirigir/gestionar el cambio desde los altos cargos

Alentar la participación de abajo a arriba

Enfoque/ concentración

Enfatizar la estructura y los sistemas

Construir y desarrollar la cultura de la empresa: el comportamiento y las actitudes de los empleados

Proceso

Planificar y establecer programas

Experimentar y evolucionar

Sistema de recompensas

Motivar por medio de incentivos financieros

Motivar por medio del compromiso y utilizar el sueldo como un intercambio justo

Utilización de asesores

Los asesores analizan Los asesores apoyan a la los problemas y dirección para que pueda proponen las soluciones encontrar sus propias soluciones

La mayoría de las empresas con las cuales he interactuado prefieren utilizar una combinación de ambas teorías que encaje con sus necesidades. Las empresas que pueden combinar eficazmente ambas teorías e implementarlas pueden recoger grandes recompensas en rentabilidad y productividad. Es probable que alcancen una ventaja competitiva sostenible en serio y reduzcan la ansiedad que afrontan cuando se enfrentan a la restructuración empresarial.

11.11 EL PROCESO DEL CAMINO AL CAMBIO Para iniciar con éxito un proceso de cambio e implementar una cultura de fidelización consistente, debemos seguir siete pasos claves que reflejan un número de actividades que los CEO o ejecutivos de unidades de negocios y de empresas podrían utilizar para promover el cambio real. Estas actividades produjeron un círculo de compromiso, dedicación, coordinación y competencia de los empleados, y todo ello constituyó las

2. Desarrollar una visión compartida de cómo organizarse y dirigir para ser competitivo. La gente que está al mando y es la encargada de implementar el cambio debe desarrollar una visión clara de un futuro modificado y mejorado. La comunicación de la visión debe ser clara respecto al modo en que el cambio mejorará el negocio (ingresos por ventas, retención de clientes valiosos, etc.) y al modo en que esas mejoras beneficiarán a los empleados (salarios más altos, primas mayores, nuevas oportunidades de desarrollo). Los expertos en gestión de cambio, según estudios, dicen que el 20% de los empleados tienen tendencia a apoyar un cambio desde el comienzo, el 50% se quedan inmóviles mirando y finalmente el restante 30% tiene tendencia a oponerse al cambio. La visión eficaz puede conseguir que la mayoría de los empleados le den soporte al cambio.

Cap 11 / LA

1. Potenciar la energía, el compromiso y la dedicación a través de la identificación conjunta de los problemas del negocio y sus soluciones. El inicio de todo esfuerzo de cambio eficaz es una definición clara del problema del negocio. La identificación del problema responde a la pregunta clave que hace el personal afectado: ¿por qué debemos hacer esto? Responder al porqué es esencial no solo por su potencial motivador, sino también porque se crea una sensación de premura, y tal como se explicó, el cambio no se producirá si no hay premura. La gente no luchará cuerpo a cuerpo con el dolor y el esfuerzo de un cambio serio si no tiene una sensación que la haga decir: “Tenemos que hacer esto, nos guste o no”. Ademas, debemos decir que los objetivos de cambio no pueden ser alcanzados si por lo menos más del 75% de los directivos no están real y genuinamente convencidos de que aferrarse al statu quo es más peligroso que emprender un nuevo camino. La identificación del problema es clave, pero el modo en que se identifica es también importante. La motivación, el compromiso y la dedicación para lograr el cambio son mayores cuando la gente que tendrá que llevarlo a cabo y vivir con él es útil para identificar el problema y planificar de su solución.

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bases sólidas para un cambio eficaz. Para que el lector pueda tener una guía práctica y poder implementar los esfuerzos de cambio, se pueden seguir los siguientes pasos:

479

La visión eficaz y clara debe contener las siguientes características: ■ Describir un futuro deseable, el que a la gente le encantaría tener ahora mismo si pudiera. ■ Ser apremiante, es decir, fomentar el deseo de estar mucho mejor que en el estado actual para llevar a cabo con alegría el esfuerzo y sacrificio necesarios para lograrlo. ■ Ser realista; debe percibirse que la visión esté al alcance de la mano de personas muy trabajadoras. ■ Estar concentrada en un conjunto de objetivos coherentes y gestionables (por ejemplo, superar la tasa de retención de clientes del segmento A en un 3,5%). ■ Ser flexible, para adaptarse a las circunstancias cambiantes.

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

■ Ser fácil de comunicar en distintos niveles de la organización.

480

3. Identificar el liderazgo. La organización deberá asegurarse de que tiene un líder y un patrocinador del cambio visible, que posee y dirige la iniciativa de transformación. Las personas que lideren el cambio deben: a) creer de forma persistente que la revitalización es la clave de la competitividad, b) fundar su convicción en una visión creíble y apremiante, y c) tener las habilidades necesarias para tratar con la gente y saber muy bien cómo funciona la empresa, por lo que pueden poner en práctica su visión. En la experiencia de varios especialistas que he consultado, una vez identificado el líder del cambio, no es conveniente que el departamento de RRHH esté al mando. El control y la responsabilidad deben estar situados en las unidades que están sufriendo el cambio y ser manejados por los líderes de esas unidades o áreas. El líder deberá establecer una dirección a través del desarrollo de una visión a futuro; deberá alinear a la gente trasmitiendo la dirección en palabras y hechos, y formando equipos y coaliciones que comprendan la visión y las estrategias. El líder deberá motivar e inspirar transmitiendo la energía a la gente para superar la barreras políticas, burocráticas y de recursos. 4. Concentrarse en los resultados y no en las actividades. Las empresas cometen el error de concentrar las mediciones y la atención directiva en la formación y creación de equipos y en otras actividades,

6. Se debe institucionalizar el éxito por medio de políticas, sistemas y estructuras formales. Los logros pueden ser consolidados, fortalecidos y fijados por medio de políticas que describen cómo hay que hacer el trabajo a través de sistemas de información y nuevas relaciones de dependencia. Por ejemplo, una de las más exitosas empresas de logística de origen argentino estableció que una vez alcanzado el objetivo clave (más del 99% de cumplimiento de entregas puntuales) se debía estandarizar este logro mediante un sistema de medición de la actuación que debía mantener a todo el mundo concentrado en esa métrica. El objetivo es que todas las personas del departamento de operaciones, desde la primera hasta la última, estén al tanto del nivel de puntualidad de las entregas. 7. Vigilar atentamente y ajustar las estrategias en respuesta a los problemas del proceso de cambio. Es normal que los programas de cambio nunca se desarrollen tal cual fueron planeados, con lo que aparecen los famosos gap. A medida que la gente va avanzando, se amontonan toda clase de problemas no previstos. A esto le debemos sumar que los eventos externos afectan lo que sucede en el interior en una organización agradable y flexible. Por lo tanto, los líderes deben adaptarse y deben plantearse cómo acomodarse a las posibles alteraciones de calendarios, secuencias y personal.

Cap 11 / LA

5. Comenzar el cambio en la periferia y dejar que después se extienda a otras unidades sin presionar desde arriba. La probabilidad de éxito es mayor cuando el cambio se instiga desde unidades más pequeñas y autónomas. Cambiar toda la empresa de una sola vez es mucho más difícil y tiene menores posibilidades de éxito. Una vez que se ha logrado realizar el cambio en una escala menor y los empleados de las unidades adyacentes son testigos de ello, será mucho más probable que se expanda la iniciativa de cambio a través de la organización.

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que deben producir resultados deseables en el largo plazo. Lo que deberían hacer es establecer objetivos mensurables de actuación en el corto plazo, incluso si el proceso de cambio es sostenido y a largo plazo (en un plazo de 60 días reduciremos la tasa anual de churn del segmento YY en 17%).

481

11.12 FASES DE UNA CAMPAÑA DE PERSUASIÓN PARA EL CAMBIO Un proceso de transformación típico constará de dos fases: el desarrollo del plan, seguido de una implementación que podría o no ser bienvenida por la organización, como observamos en la Figura 11.9. FIGURA

11.9 FASES DE LA CAMPAÑA DE PERSUASIÓN DEL CAMBIO Anuncio del plan Proceso

Convencer a los empleados de que el cambio radical es un

Fase 1 imperativo; demostrar por qué la nueva dirección es correcta. Posicionar y encuadrar el plan preliminar; reunir feedback

de

Fase 2 y anunciar el plan final.

Fase 4

Desarrollar el plan

Reforzar las directrices conductuales para evitar retrocesos.

Implementar el plan

persuasión

Gestionar el ánimo de los empleados

Fase 3 mediante una comunicación constante.

Proceso de cambio

MARKETING DE FIDELIZACIÓN

FUENTE: Adaptado de Garvin, D. y Roberto, M. (2005). El cambio mediante la persuasión. HBR

Para que el plan de cambio sea aceptado mayoritariamente y adoptado, el CEO deberá desarrollar una campaña de persuasión paralela, cuyo objetivo es crear un entorno continuamente receptivo al cambio. La campaña empieza mucho antes del primer día de trabajo del CEO –incluso si el director o número uno lleva tiempo en la organización– y mucho antes de iniciarse el trabajo formal de desarrollo, continuando después del anuncio del plan final.

11.13 RUTINAS DISFUNCIONALES 482

De la misma manera que las personas son animales de costumbre, las organizaciones prosperan en la rutina. Los gerentes ejecutivos rutinariamente cortan los presupuestos cuando el desempeño se desvía del

Este tipo de rutinas disfuncionales son persistentes, pero no inmutables. La novedad es una de las fuerzas más poderosas para desterrar las rutinas. Para poder superarlas, los líderes deben indicar con claridad que el contexto ha cambiado, trabajar con los empleados para reconocer y examinar públicamente las rutinas disfuncionales y sustituirlas por comportamientos deseados. En la Figura 11.10, observamos las seis maneras de paralizar el cambio: FIGURA

11.10 RUTINAS DISFUNCIONALES DEL CAMBIO

El espectáculo debe seguir

El pasto siempre es más verde

Listo, apunten, apunten...

Concluye la reunión, comienza el debate

Esto también pasará

Cap 11 / LA

Cultura del “no”

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plan. Las rutinas funcionales, que son conductas predecibles y casi automáticas, son tácticas, se autorrefuerzan y son notablemente resilientes. En contraposición con estas, están las rutinas disfuncionales, que obstaculizan la acción y el cambio. “Algunas son conductas obsoletas que fueron útiles, pero ahora son inútiles. Otras veces se manifiestan con reacciones pasivas, indolencia y/o resistencia activa” 10.

483

10

Kotter, J. (1995, marzo-abril). Why Transformation Effords Fail. Harvard Business Review, 61.

Una cultura del no. En las organizaciones dominadas por los escépticos y los críticos, siempre hay una buena razón para no hacer algo. Exagerar las críticas es una manera fácil de no correr riesgos y alegar falsa superioridad. El origen de esta rutina proviene de una cultura en la empresa que sobrevalora la crítica y el análisis, y de complejos procesos de toma de decisiones, en los que se requieren múltiples aprobaciones en donde cualquiera puede decir que “no”, aunque nadie puede decir que “sí”. El espectáculo debe seguir. Muchas organizaciones ponen tanto énfasis en los procesos que confunden fines y medios, forma y contenido. La forma de la propuesta se convierte en algo más importante que el contenido que propone. El resultado es la muerte por el Power Point, ya que pese a la apariencia de progreso, existe poco avance real.

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El pasto siempre es más verde. Para no enfrentar los desafíos en su negocio central, los ejecutivos buscan nuevos productos, nuevos servicios y nuevas líneas de negocios. Esta diversificación, en algunos casos, es saludable, pero en realidad lo que se busca es una táctica evasiva que mantiene a distancia los problemas serios.

484

Termina la reunión, comienza el debate. Es una de las rutinas disfuncionales que ocurren encubiertas en muchos casos. Reuniones cordiales y en apariencia cooperativas son seguidas por resistencias. La resistencia, en estos casos, está oculta, y lleva las inquietudes directamente al CEO o cúpula. En estos casos, las reuniones de staff se vuelven rituales vacíos y la intromisión se convierte en la norma. Listo apunte, apunte. El problema surge de la incapacidad de la organización para decidirse por un curso de acción definitivo. Los empleados generan ideas y propuestas, y los ejecutivos juguetean repetidamente con cada una de ellas, afinando sus opciones, sin tomar una decisión. A este fenómeno se lo llama el “síndrome de parálisis del análisis”. Esto también pasará. Debido a fracasos anteriores, que llevaron a los líderes a estados de crisis permanentes, los empleados tienden a desarrollar una mentalidad defensiva, de búnker, y una renuencia a responder a las directrices ejecutivas. La mayoría de ellos tiende a ignorar las nuevas iniciativas, alejarse de ellas o esperar hasta que pasen.

11.14 IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE CAMBIO

II. Idear un plan de puesta en práctica. A pesar de que una visión guíe o inspire a los miembros del equipo durante el proceso de cambio, una empresa, paralelamente, debe tener un plan sobre los aspectos pragmáticos, respecto a qué, cuándo y cómo hay que hacerlo. Este plan deberá ser sencillo y flexible, dividiéndolo en sectores que puedan alcanzarse, y con roles y responsabilidades claramente definidas. III. Apoyar el plan a través de conductas y mensajes coherentes. El programa debe asegurarse de que la dirección hace lo que predica. La incoherencia enviará el perjudicial mensaje de que la dirección no va en serio respecto a poner el cambio en práctica o no tiene ganas de cumplir la parte que le corresponde. IV. Desarrollar estructuras facilitadoras. Ello implica formación, programa piloto y alineación de los sistemas de recompensa con sus objetivos de cambio. V. Celebrar hechos. Se deberá identificar los hitos en el proyecto y celebrarlos con los empleados cuando se alcancen. Las iniciativas

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I. Conseguir apoyo e implicación del personal clave. Esto significa que hay que formar un equipo con la combinación adecuada de habilidades, autoridad, recursos y liderazgo, como hemos mencionado. Su implementación funcionará con más suavidad si cuenta con el apoyo e involucración de personal clave, y no solo del director general o presidente. También resulta de vital importancia conseguir el apoyo de directivos y empleados respetados por los pares, que posean habilidades técnicas claves, que accedan a recursos valiosos y sean los líderes naturales a los que la gente acude de forma espontánea en busca de directivas y consejos.

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Luego de que todos se encuentran convencidos de que el cambio es necesario y de que la visión de este es la adecuada, llega el momento de pasar a la etapa de implementación. En este proceso nada es sencillo, de manera que la implementación realizada de manera pulcra y ordenada pocas veces ocurre. Se cometen equivocaciones, hechos externos cambian calendarios programados, personas importantes se van de la empresa, etc. Por lo tanto, para poner en práctica el cambio debemos:

485

de cambio pueden ser largas y frustrantes, pero identificando hitos pequeños y celebrándolos, cuando se alcancen, se podrá mantener alto los ánimos y la energía del personal. VI. Comunicación continua. La comunicación es una herramienta eficaz para motivar a los empleados, para superar la resistencia a una iniciativa, para preparar a la gente, para superar los altibajos del cambio y para suscitar en los empleados un interés personal por el proceso. Se concluye el capítulo con las píldoras de la fidelidad, que representan tips, afirmaciones y conclusiones adecuadas para que el lector reflexione acerca de los conocimientos adquiridos. PÍLDORAS DE LA FIDELIDAD ◗ La implantación del marketing de fidelización depende del tipo de estructura organizacional que posee la compañía. ◗ Las organizaciones flexibles que absorben las experiencias en cada interacción y las pueden manejar optimizan el objetivo de fidelizar.

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◗ La autonomía es un requisito clave en la organización agradable orientada claramente al mercado.

486

◗ La forma de concientizar al personal de la importancia de forjar una cultura de fidelización en sus cuadros es implementar un verdadero proceso de cambio. ◗ La forma de persuasión en el proceso de cambio es en muchos casos más importante que el contenido del programa. ◗ Las rutinas disfuncionales minan el proceso de cambio y deben ser manejadas por el management responsable de este proceso.

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