Calidad de servicio: del marketing a la estrategia 8479780010, 9788479780012

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Calidad de Servicio Del marketing a la estrategia .

Pedro Larrea

Calidad de servicio Del marketing a la estrategia

Todos los derechos de esta edición han sido cedidos a la Editorial Díaz de Santos, S. A. (Madrid) por el Departamento de Promoción y Desarrollo Económico de la Diputación Foral de Bizkaia y la Asociación para el Progreso de la Dirección (A.P.D.).

© Pedro Larrea Ángulo, 1991 © A.P.D. Asociación para el Progreso de la Dirección, 1991 © Ediciones Díaz de Santos, S. A., 1991 Juan Bravo, 3A. 28006 MADRID (España) «No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright» I.S.B.N.: 978-84-7978-001-2 Depósito legal: M. 32.372-1991 Impresión: EDIGRAFOS, S. A. c/Edison, B-22. Pol. Ind. San Marcos. 28906 GETAFE (Madrid)

Índice 1. La ruta de la calidad ............................................................................... 1.1. El control de calidad......................................................................... 1.2. La mejora de la calidad .................................................................... 1.3. La calidad total................................................................................. 1.4. Hacia la satisfacción del cliente .......................................................

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2. La eclosión de los servicios 2.1. El sector terciario ............................................................................. 2.2. Problemas de definición................................................................... 2.3. Clasificación de los servicios ........................................................... 2.4. Consistencia de la división industria-servicios.................................

39 41 44 47 50

3. El concepto de calidad de servicio ......................................................... 3.1. Necesidades y expectativas .............................................................. 3.2. Producción y servucción .................................................................. 3.3. Compra y valor................................................................................. 3.4. La venta como promesa ................................................................... 3.5. Desempeño y percepción ................................................................. 3.6. Calidad y satisfacción ...................................................................... 3.7. Qué es la calidad de servicio ............................................................

57 59 62 63 66 69 71 77

4. Importancia estratégica de la calidad de servicio 83 4.1. Producto «aumentado» y estrategia ................................................. 85 4.2. La calidad de servicio como ventaja competitiva ............................ 91 4.3. El servicio y las tres estrategias genéricas ....................................... 97 4.4. Servicio y rentabilidad a largo plazo................................................ 107 5. El modelo conceptual 5.1. La gestión de la calidad..................................................................... 5.2. La necesidad de un modelo............................................................... 5.3. El modelo propuesto ........................................................................ 5.4. Un enfoque sistémico.......................................................................

113 115 118 122 128

6. El diseño del servicio............................................................................... 6.1. Servicio y misión ............................................................................. 6.2. Segmentación del mercado .............................................................. 6.3. Posicionamiento............................................................................... 6.4. El cliente como origen del servicio.................................................. 6.5. Los competidores como punto de referencia ................................... 6.6. Diseño e innovación ........................................................................ 6.7. Viabilidad económica y competitividad .......................................... 6.8. Planificación estratégica ..................................................................

131 133 135 140 144 148 153 157 160

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7. Calidad de servicio y operaciones 7.1. La industrialización del servicio ....................................................... 7.2. La fábrica de servicios ...................................................................... 7.3. Gestión del software.......................................................................... 7.4. El entorno físico ................................................................................

165 167 171 174 179

8. Calidad de servicio y recursos humanos 8.1. El cliente como agente activo ........................................................... 8.2. Front-office y back-office ................................................................. 8.3. Gestión de recursos humanos............................................................ 8.4. Liderazgo .......................................................................................... 8.5. Estructura .......................................................................................... 8.6. Cultura ..............................................................................................

187 189 196 201 212 219 225

9. Calidad de servicio y comunicación 9.1. La comunicación como parte del marketing ..................................... 9.2. Imagen y servicio .............................................................................. 9.3. Marketing externo y marketing interno.............................................

233 235 239 245

10. Planificación y control de la calidad 10.1. La medición de la calidad ............................................................... 10.2. El coste de la no-calidad ................................................................. 10.3. El sistema de control....................................................................... 10.4. Programación de mejoras................................................................

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In memoriam A Teodoro Larrea Sojo El término de tu vida ha coincidido con el punto final de estas páginas. Por una ironía del destino, a tu hijo le tocaba escribir sobre la calidad de servicio mientras tú soportabas durante tu última enfermedad un pésimo servicio asistencial. Lo hiciste de la única manera digna que podía un impotente octogenario hospitalizado: con altivez y con insolencia. Descansa en paz.

Prólogo Calidad de Servicio es un término de acuñación reciente. En la confluencia del Marketing, la gestión de Recursos Humanos y la dirección de Operaciones, el nuevo espacio acotado por diversos académicos, consultores y managers está llamado a ser lugar de paso obligado para quienes participan en la carrera de la competitividad. Al amparo de la capacidad de enredo que todo término equívoco presenta, se puede afirmar que una «economía de servicios» como la nuestra debe convertirse sin excusas en una «economía de servicio». (Esta y otras sutilezas parecidas quedarán convenientemente aclaradas.) No es concebible una estrategia de liderazgo en costes, y mucho menos una estrategia de diferenciación, sin satisfacer el nivel de calidad de servicio adecuado a cada situación. La empresa y el entorno, vistos como un complejo de interacciones humanas, están desplazando otros planteamientos más mecanicistas. El liderazgo de las personas versus la gestión de las cosas, lo intuitivo frente a lo analítico, la acción v. la planificación, lo pequeño y lo incremental frente a lo grande y revolucionario, cultura v. tecnología, etc. son viejas dialécticas cuya superación en los próximos años pondrá un énfasis destacado en la vertiente personalista de los problemas. En este caldo de cultivo la calidad de servicio tendrá un protagonismo especial. Lo que para algunos podría ser incluso una especie de religión laica, con santones a uno y otro lado del Pacífico (Tom Peters y su oráculo californiano, entre otros), para otros es una simple moda pasajera. Malcolm McDonald, de la Escuela de Dirección de Granfield, acaba de escribir: «El síndrome “Que tenga usted un buen día”, alentado por los Tom Peters de este mundo, pasará pronto». Una vez serenadas las aguas revueltas de la polémica, se llegará a la conclusión de que la doctrina de la Calidad de Servicio ofrece un conjunto equilibrado de consideraciones estratégicas, políticas y operacionales, de gran interés práctico. El presente trabajo es un resumen estructurado de los materiales y aportaciones encontrados en la bibliografía citada al final de la obra (tratándose de originales extranjeros, se ha preferido citar la versión castellana, cuando existía). Conscientemente, se ha querido adoptar un enfoque teórico, proponiendo un modelo conceptual apropiado y dejando para otra ocasión los correspondientes desarrollos metodológicos. Bilbao, 25 de Enero de 1991

Capítulo 1

La ruta de la calidad

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1.1. El control de calidad La teoría de la calidad tiene ya su pequeña historia. Philip B. Crosby, W. Edwards Deming, Armand V. Feigenbaum y Joseph M. Juran son probablemente las figuras más señeras y reconocidas de esta aventura intelectual y empresarial que es el dominio de la calidad. El punto de partida tiene un nombre propio: el control de calidad. Durante muchos años el “Manual de Control de Calidad” de Juran, editado por vez primera en 1951 y reeditado en diversos idiomas en innumerables ocasiones, fue el libro sagrado de un nuevo movimiento. Existía un libro pionero, publicado en 1931 por W. A. Shewhart y titulado “Control económico de la fabricación de productos”, donde el autor recogía sus experiencias en la Bell Labs. Pero fue Juran el que sistematizó los conceptos y técnicas desarrolladas hasta entonces, erigiéndose además en una especie de “apóstol de la calidad”, que a través de incontables viajes, conferencias, seminarios, publicaciones, etc., trató de llevar la nueva buena hasta los últimos rincones del mundo occidental industrializado. España fue uno de los territorios misionados y los primeros conceptos, aplicaciones estadísticas, gráficos de control, etc. “importados”, llegaron de la sabia mano de Juran. La preocupación subyacente en el nuevo movimiento era sencilla. La falta de calidad de los productos era causa de costes muy cuantiosos cuya evitación parecía posible y conveniente. Sin embargo, la adopción de medidas apropiadas al respecto (inspecciones, clasificaciones, muestreos, etc.) originaban nuevos costes. Siempre que éstos no excedieran a los primeros, resultaba aconsejable llevar a cabo programas tendentes a reducir el número de fallos. Desde el punto de vista operativo, la idea central consistía en “controlar” la calidad. Recién transferido a las técnicas de gestión desde el mundo de la cibernética, el concepto de control aportaba un enfoque de autorregulación y autocorrección adecuado para asegurar unos determinados niveles de calidad. Según esto, la calidad quedaba sometida a la conocida disciplina mecánica de todo sistema cibernético: Un órgano técnico fija los estándares de calidad; el órgano ejecutante realiza la fabricación; un órgano de información mide los atributos reales de lo fabricado y evidencia las desviaciones originadas; un órgano decisor toma las medidas pertinentes ya sea sobre el proceso en sí o sobre los inputs del mismo (Figura 1.1). En esta dirección, la escuela del Control de Calidad desarrolló un interesante cuerpo doctrinal que en parte sigue estando vigente en la actualidad. Se entiende la calidad, en definición de la American Society for Quality Control, como “la totalidad de funciones y características de un producto que determinan la capacidad para satisfacer las necesidades de un cierto grupo de usuarios”. Con más sencillez Juran ha definido la calidad como la “aptitud para el uso, desde el punto de vista del cliente”. Hablar de calidad es, por tanto, hablar de la obtención, para cada una de las características físicas, funcionales o estéticas de un producto, de un determinado nivel adecuado a los requerimientos del mercado.

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Figura 1.1. Modelo cibernético de control de calidad

La propia definición advierte de lo complicada que puede ser la tarea de la calidad, toda vez que es difícil precisar cuáles son las necesidades o los requerimientos del mercado (especialmente cuando no se fabrica sobre pedido), dada la naturaleza subjetiva, cualitativa y cambiante que muchas veces presentan los deseos del cliente. Una primera aproximación, ya clásica, a esta dificultad ha consistido en distinguir entre calidad teórica y calidad técnica. La calidad teórica se conoce también con el nombre de calidad de diseño o calidad de proyecto: Es la adecuación de las funciones y características concebidas o diseñadas para un producto a las exigencias del mercado. La calidad técnica es normalmente denominada calidad de conformidad y es la adecuación de las características del producto fabricado a las características de la configuración o diseño. Es fácil entender que los distintos niveles alcanzables tanto por la calidad de diseño como por la de conformidad tienen una influencia determinante en costes e inversión, por un lado, y valor para el cliente y precio, por otro. La Escuela del Control de Calidad ha analizado el problema a través de unos sencillos modelos económicos, que, por la vía de la maximización/minimización de funciones, permiten encontrar niveles inequívocos de calidad óptima para el fabricante. La Figura 1.2 representa el comportamiento que siguen los costes y el valor a medida que se incrementa la calidad de diseño. El modelo supone que los costes de la calidad de diseño aumentan más que proporcionalmente que ésta. Es decir, a medida que se va enriqueciendo el paquete de propiedades, prestaciones funcionales y otras especificaciones del proyecto, su coste crece exponencialmente. Por otra parte, la curva de valor tiene una pendiente decreciente. Esto es, incrementos iguales de calidad son cada vez menos apreciados o valorados por el mercado.

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Figura 1.2. Calidad de diseño

Confrontadas las dos curvas entre sí, la calidad de diseño de un producto para un mercado determinado vendrá dada por la diferencia máxima entre las curvas de valor y coste. En otras palabras, la maximización de la diferencia marcará el punto de calidad óptima desde el punto de vista de la empresa. Aumentar la calidad por encima de este nivel significará una pérdida de la relación diferencial valor/coste, lo mismo que no alcanzarlo. El modelo ofrece determinadas propiedades y limitaciones que es fácil advertir. Una vez obviada, por el lado de las abscisas, la dificultad de medir los niveles

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físicos de calidad (para cada una de las características del producto), el valor debe ser expresado en la misma unidad monetaria que el coste, para que ambos sean comparables. Pero el valor expresado en pesetas, visto desde la perspectiva de quien entrega la mercancía, no es otra cosa que el precio. Por tanto, el modelo parte de las siguientes hipótesis simplificadoras, entre otras: - que aumentar la calidad implica un mayor coste; - que aumentar la calidad implica un mayor valor atribuido por el mercado (que está dispuesto a pagar un precio mayor por el producto); - que la cantidad vendida permanece constante, siendo el precio el único factor sensible a la variación de la calidad. Las tres hipótesis, por el orden indicado, encuentran un grado de dificultad creciente respecto a su aceptabilidad práctica. Tal vez no siempre los costes crezcan con la calidad de diseño, pero, en general, resulta fácil presumirlo. Más atrevida es la afirmación de que los clientes perciben y valoran más la mayor calidad (al contrario, el punto requiere multitud de matizaciones y afinamientos). Pero lo que parece más seguro es que la cantidad (y no sólo el precio) es sensible a la calidad. De ser esto así, se seguirá que la diferencia máxima valor-coste contemplada para el global de la cantidad vendida, no tendría por qué corresponderse con la diferencia máxima individual o por unidad vendida (que es la contemplada en el modelo). La Figura 1.3 representa el comportamiento de los costes asociados a la calidad de conformidad. El coste final de fabricación de un producto se puede concebir como la suma del coste estricto de fabricación más el coste de la calidad. A su vez, éste se puede descomponer en dos elementos: el coste de fallo más el coste de control. Visto el comportamiento de los costes de calidad en función del incremento de calidad, se tiene lo siguiente: el coste de fallo (desechos, reelaboraciones, devoluciones, reclamaciones, etc.) disminuye sucesivamente tendiendo a cero (para 0% de defectuosos); el coste de control (inspecciones, muestreos, etc.) se supone creciente con el aumento de calidad, dado que ésta se consigue merced a un mayor y más costoso esfuerzo controlador. La suma de ambos costes (o coste total de la calidad) presentará una forma geométrica en U. Pues bien, la calidad óptima de conformidad para la empresa será aquélla donde el coste total de calidad sea mínimo. Por encima de este punto, el mayor coste de control será incapaz de ser compensado por los ahorros conseguidos en los costes de fallo. Por debajo de él, los costes de fallo que se evitan son superiores a los costes de control. El modelo, ampliamente utilizado hasta el momento presente, se apoya en las siguientes hipótesis simplificadoras: - el coste estricto de fabricación es independiente del nivel de calidad obtenido; - se supone que la calidad sólo es conseguible gracias a tareas más intensas y refinadas de control;

- no se consideran los impactos de la calidad desde el lado del valor para el cliente, el precio y el ingreso; lo que equivale a suponer -si el modelo se utiliza con carácter normativo o decisorio- que tales impactos son inexistentes. Figura 1.3. Calidad de conformidad

Nuevamente, la aceptación de estas hipótesis, en el orden indicado, encierra un grado de dificultad creciente. Puede admitirse que el coste directo de fabricación es “grosso modo” ajeno a la calidad, aunque tampoco repugna pensar que una plantilla cualificada y motivada, que “hace las cosas bien a la primera” (como preconiza Deming), no sea más eficiente que otra plantilla incapaz de disminuir la tasa de defectuosos. Más difícil resulta aceptar el papel benéfico del control en orden a la obtención de la calidad. No está demostrado que para alcanzar unos elevados niveles de calidad lo esencial sean unos buenos controles; o que otras medidas alternativas

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(de índole cultural o motivacional, por ejemplo) tengan un comportamiento de costes creciente con la reducción de fallos. Y lo que es poderosamente presumible es que un nivel de fallos (calificado de óptimo desde una perspectiva unilateral de costes) influye, trasladado al mercado, tanto en el precio como en la cantidad de ventas.

1.2. La mejora de la calidad Durante algunos años, la teoría de la calidad se entendió como Control de Calidad. Alrededor de unos conceptos básicos como los expuestos, fue desplegándose un mundo de técnicas estadísticas y organizativas que ha sido enormemente útil para la industria. Al mismo tiempo, se fueron advirtiendo graves insuficiencias y limitaciones que han dado lugar a nuevos enfoques cada vez más enriquecedores. El Panel 1.1 presenta diversas vías de progreso por las que han podido avanzar los planteamientos y la praxis de la calidad: 1) Una primera idea central es que la calidad “no hay que inspeccionarla sino fabricarla”. La inspección no sólo añade valor a los productos, sino que, además, puede inducir efectos perversos: la plantilla se despreocupa, porque la responsabilidad funcional sobre la calidad corresponde a los especialistas; se generan hábitos relajados de convivencia con la no-calidad, ya que, como todos conocen, la calidad se halla bajo control; las acciones de respuesta a la no-calidad son tardías; etc. Por eso, la nueva consigna parece ser: Olvidemos la filosofía y hasta el nombre de Control de Calidad y pensemos en programas de Mejora de la Calidad. 2) La calidad no es un concepto terminal, en el sentido de que pueda fijarse un nivel óptimo como meta a alcanzar. La mejora de la calidad es un proceso que no tiene fin. Siempre se puede mejorar el nivel de calidad alcanzado. Por eso, debe hablarse de proyectos ininterrumpidos de Mejora de la Calidad. 3) La inspección no debe arrinconarse, pero es gravemente insuficiente. Además es costosa. De las medidas a posteriori ha de pasarse a las actuaciones a priori. El énfasis debe ponerse en la prevención y planificación, en vez de en el control. Algunos hablan de la regla 1-10-100 como aproximación comparativa de la equivalencia que podría darse entre los costes de prevención, inspección y fallo (Figura 1.4). Según eso, cada unidad monetaria invertida en prevención produciría los mismos resultados que 10 invertidas en inspección: evitar un coste de 100 por razón de fallos. Por tanto, habrá de actuarse pre-

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ventivamente sobre el diseño del producto (prevención prospectiva) y sobre las causas de los fallos observados en el proceso (prevención activa). 4) Otro de los avances que conoció muy tempranamente la teoría de la calidad fue justamente éste: la calidad ha pasado de centrarse en la calidad del producto para pasar a centrarse en la calidad del proceso y del diseño (diseño tanto del producto como del propio proceso). 5) No sólo en este aspecto se ha enriquecido el ámbito de preocupaciones de la calidad. La fiabilidad (probabilidad de avería o mal funcionamiento dentro de un período determinado), la asistencia en la venta (calidad de la instalación), el servicio post-venta (reparación y mantenimiento), la formulación de garantías (de producto y de servicio), la formación, etc. constituyen nuevos elementos cuya conceptualización y praxis han ido conociendo un desarrollo progresivo. Panel 1.1. Escuela del control de calidad

Nuevos planteamientos

1) Política básica

Controlar la calidad

Fabricar la calidad

2) Nivel de calidad

Existe un nivel óptimo

La mejora de la calidad es un proceso que no tiene fin

3) Fase importante de gestión

Inspección

Prevención

4) Objeto de la gestión

Producto

Proceso y diseño

5) Objeto de la calidad

Calidad estricta

Fiabilidad, durabilidad, servicio post-venta, garantías, etc.

6) Ámbito de la calidad

Calidad técnica

Calidad comercial

7) Enfoque

Formalista

Sustantivo

8) Actitud estratégica

Negativa

Positiva

9) Quién define la calidad

Los expertos

Los clientes

10) Cliente considerado

Cliente “medio”

Cliente “segmentado”

11) Análisis de rentabilidad

Centrado en costes

Incluye ingresos

12) Quién gestiona la calidad

Los inspectores

Toda la plantilla

13) Gestión

Unidepartamental

Multidepartamental

14) Plantilla involucrada

Trabajo manual

Trabajo intelectual

15) Estilo directivo

Impositivo

Participativo

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Figura 1.4. Los costes de calidad (regla 1-10-100)

6) La calidad del producto en sí, es decir, de los aspectos técnicos o físicos que pueden ser medidos y evaluados objetivamente, se ha juzgado como insuficiente. Es “como la apuesta mínima en el pocker” (Chase y Garvín), el “precio de entrada” en el mercado que hay que pagar (Finkelman y Golan). La empresa debe aspirar a obtener los mejores niveles de calidad comercial, entendida por tal la percepción que tienen los clientes sobre la aptitud del producto para satisfacer sus necesidades. 7) Junto a estos avances cuantitativos, se ha producido igualmente un cambio de actitud mental. Por ejemplo, un planteamiento excesivamente formalista en

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los orígenes ha sido desplazado por enfoques más sustantivos o materiales. La calidad que inicialmente preocupaba no era la calidad intrínseca de los productos sino la mera propiedad formal de ajustarse a los estándares establecidos. En consecuencia, resultaba más obsesivo para los ejecutantes alcanzar esta adecuación que interrogarse por las verdaderas propiedades de los productos o por la satisfacción de los clientes. 8) Una filosofía de lo negativo va cediendo paso a otra filosofía de lo positivo. “Controlar” la calidad para evitar fallos, vencer el “problema” de la no-calidad, no superar los niveles de calidad suficiente... son ejemplos de frases formuladas en negativo, indicativas de que conseguir la calidad implica un esfuerzo penoso con el que las empresas deben convivir. El paradigma de esta actitud sería el popularizado slogan de “cero-defectos”, que ha servido de guía y estímulo en numerosas campañas y programas de calidad. Vista en positivo, la calidad no sólo no es un problema, sino que es una excelente oportunidad. Es un arma competitiva de primer orden y debe formar parte de la estrategia de las empresas. 9) Contemplada la calidad en un contexto estratégico, no puede entenderse de otra manera, sino como aquellas características de la empresa capaces de presentar un encaje consistente con las expectativas del cliente. No son los ingenieros o los técnicos quienes definen lo que es la calidad, sino el cliente. 10) Pero el cliente no es una entelequia abstracta, una categoría universal o un promedio estadístico. El concepto de “cliente medio” utilizado en los Manuales convencionales debe ser sustituido por la idea de segmentación. Cualquier política de calidad y cualquier estrategia deben comenzar, en buena hermenéutica, por preguntarse: ¿A qué segmento del mercado queremos dirigirnos? ¿Qué espera de nosotros ese segmento de clientes? Definir la calidad es proyectar una respuesta a estas expectativas de nuestros clientes. 11) Esta vía de análisis ha conducido a profundizar en otra serie de cuestiones: ¿Qué es realmente valioso para los clientes? ¿Cuándo y cómo perciben los clientes la calidad entregada? ¿Qué precio están dispuestos a pagar? Insensiblemente, la rentabilidad se estudia cada vez más con categorías y variables de demanda que en términos estrictos de costes. 12) Si la calidad no puede definirse a espaldas del cliente, tampoco puede gestionarse al margen de la plantilla. Por varias razones: primero, porque -no lo olvidemos- la calidad debe ser ejecutada (y no simplemente controlada); segundo, porque, como suelen recordar Juran y Deming, los “ejecutantes” saben mucho más de calidad que los expertos; y tercero, como la experiencia japonesa ha demostrado, la calidad, en el fondo, no es un cúmulo de atributos de los productos, sino una actitud vital capaz de impregnar hasta los últimos rincones de la organización. 13) De lo anterior se desprende que cualquier concepción unifuncional o unidepartamental de la calidad debe ser reemplazado por una concepción multifuncional y multidepartamental.

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14) Del mismo modo, la calidad ha dejado de focalizarse principalmente hacia el trabajo manual (mano de obra directa) para dirigirse también a la totalidad de los trabajos intelectuales (mano de obra indirecta, mandos intermedios, personal staff y alta dirección). 15) Finalmente, unos programas lanzados por la Dirección en el más puro estilo impositivo han cedido el puesto a otros programas de signo participativo (por ejemplo, los círculos de calidad), que, paradójicamente, han conseguido una mayor implicación directiva que los programas impositivos convencionales. Podría alargarse la lista de aspectos que han sufrido una honda transformación desde los enfoques primitivos del Control de Calidad hasta las concepciones hoy imperantes. Todos ellos son manifestaciones sintomáticas de un convencimiento común: la calidad es una herramienta estratégica de primer orden, y que es preciso situar mucho más allá de las propiedades físicas o funcionales de los productos porque, en esencia, la calidad afecta a la totalidad de la empresa. Surge así, en el devenir progresivamente complicado de la historia de la calidad, un chispazo semántico que ayuda a fijar el conjunto de las preocupaciones y avances mencionados en torno a una palabra que se volverá mágica: la calidad total.

1.3. La calidad total Muchos piensan que el concepto de calidad total (CT) es una creación japonesa. No es exacto. Conviene recordar que la doctrina de la calidad, en su conjunto, es una creación norteamericana; que fue Deming el introductor en Japón de las técnicas de gestión de la calidad; y que, ciertamente, han sido los japoneses unos alumnos aventajados que han elevado los niveles reales de la calidad a alturas jamás alcanzadas por el promedio de las empresas USA. Pero la primera aproximación al concepto de CT se debe a Armand Feigenbaum, que en 1956 comenzó hablando de control total de la calidad. La CT (o TQM = total quality management) se ha convertido en el mundo empresarial occidental en una idea-fuerza capaz de movilizar multitud de esfuerzos en pos de una superior calidad. Pero ¿qué hay debajo del slogan, es decir debajo de la palabra sugestiva capaz de impulsar políticas y programas concretos de mejora de la calidad? Para empezar, un concepto como el de CT es de difícil definición. El adjetivo “total” encierra una idea de omnicomprensión, de ilimitación e infinitud. Y si el número infinito plantea problemas de definición a los matemáticos y la infinitud

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divina a los teólogos, lo mismo sucede con la noción de “totalidad” que estamos considerando. Unas veces, la CT se concibe como una actitud intelectual y vital dirigida a remover todas las energías de la empresa en busca de unos niveles excelentes de respuesta a las necesidades de los clientes. La CT es una “filosofía directiva que implica la participación general del personal de la empresa, cualquiera que sea su nivel, y que pone el énfasis en la satisfacción del cliente y la mejora continua” (Peggy Jo Fulton, director de CT en la Northrop's Aircraft División, Hawthorne). En términos más pragmáticos y analíticos, Stora y Montaigne entienden que el atributo de totalidad hace referencia a lo siguiente: - implica a todas las funciones que intervienen en la vida de un producto o de un servicio; - incluye no sólo el producto en sí sino los cuatro elementos del “producto total” o 4P: product, price, place, promotion (producto, precio, canales, promoción); - se refiere a la totalidad de las fases del ciclo vital de dicho producto o servicio; - todo el personal debe estar involucrado en el esfuerzo; - se han de poner en juego todos los recursos necesarios para la prevención de los fallos; - debe sistematizarse en todas sus vertientes la multiplicidad de relaciones proveedor-cliente, lo que significa no sólo que deben quedar implicados todos los elementos externos a la empresa (proveedores, distribuidores y clientes), sino que además ha de cuidarse extraordinariamente la atención a los clientes internos de la empresa; - debe tenerse en cuenta la totalidad de las necesidades de los clientes (tanto las relativas a la calidad en sentido estricto como las que se refieren a precio, plazos, rendimiento del producto, etc.); - con el objetivo final de la satisfacción total de los clientes, a través de la eliminación de todos los fallos. Dado que la noción de “totalidad” no conoce límites, es posible añadir a la enumeración anterior, sin restricción alguna, cualquier otro atributo de la calidad que de modo ilimitado quiera perseguirse. En definitiva, el concepto de CT encierra dos rasgos característicos básicos: - Abarca todo aquello que es susceptible de aportar mejoras a la satisfacción del cliente; - es un proceso dinámico que no tiene fin. En cuanto al primer rasgo, la CT puede englobar, además de las propiedades enunciadas, cualquier otra imaginable. Un ejemplo singular lo constituye la garantía incondicional de servicio. La empresa garantiza formalmente que el cliente

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quedará satisfecho. Cualquier empleado tiene la autoridad plena (y la responsabilidad plena) para cumplir en el acto la garantía prometida. Si, a pesar de todo, el cliente no quedara satisfecho, es indemnizado, a la vez que se investigan y corrigen las posibles causas del fallo. Timothy W. Firnstahl, fundador y director ejecutivo de Satisfaction Guaranteed Eateries, Inc., en Seattle, y practicante fervoroso en su propio negocio de restauración de las técnicas de garantía incondicional, ha llamado a ésta la “estrategia última” de la empresa, primero porque redefine su última razón de ser y de triunfar, y segundo porque subraya la importancia de encontrar las causas últimas de cada fallo detectado. El propio Firnstahl advierte que, a pesar de todo, nunca se llegará a tener un sistema perfecto. “Siempre existe un método mejor” o “no existe la línea de llegada”, son expresiones machaconamente repetidas por los directivos. A veces, incluso, la línea de meta parece más lejana que nunca. La respuesta madura y paciente de la empresa debe ser embarcarse en un viaje interminable hacia el horizonte de la calidad, confeccionando de manera progresiva proyectos sucesivos de mejora, que nos acerquen cada vez más al “desideratum” final. (El término japonés “kizen”, ampliamente popularizado en la literatura especializada, expresa esta idea capital de “mejora continua”). Para visualizar con más plasticidad el carácter dinámico de la calidad, Deming imagina una rueda (compuesta por diseño, fabricación, venta y servicio) rodando de manera permanente por el suelo de la “consciencia de la calidad”. Es la ya conocida “rueda Deming” (Figura 1.5). El empleo de metáforas, como ésta, es frecuente cuando, como en el caso que nos ocupa, el esfuerzo de definición encuentra resistencia. Otros mecanismos sustitutorios igualmente socorridos son los ejemplos, los casos prácticos, las descripciones, o, incluso, las conclusiones normativas. En esta dirección, la CT presenta un repertorio inagotable. Veamos algunos botones de muestra. Comencemos por las recomendaciones de Deming: - ¡Hacerlo bien a la primera! - El personal es más feliz haciendo bien las cosas que haciéndolas mal. - La calidad es un criterio de compra básico. - Las personas deben recibir una formación adecuada. - El trabajo en equipo es esencial para el éxito. Para Álvarez Blanco los cuatro principios básicos de la CT son: - Satisfacer los requerimientos del cliente. - Cero error. - Gestión por prevención. - Cuantificar el coste de la calidad. Por su parte Ishikawa piensa que los principios que deben orientar la CT son: - Ofertar productos que satisfagan los requerimientos del cliente.

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Figura 1.5. La rueda de Deming

- Dar prioridad al cliente sobre cualquier otra consideración. - Entender la calidad en un sentido amplio. - Definir la calidad en relación con el precio. Steve Smith, del Quest Quality Consulting, define la CT como una filosofía empresarial y un estilo de dirección que orienta y guía la totalidad del negocio apoyándose en los siguientes puntos-clave: - Creer en los clientes. - Gestionar los procesos. - Crear responsabilidades. - Buscar mejoras continuas. - Cambiar el estilo de liderazgo.

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Y en la Florida Power & Light los principios de la gestión de calidad son: - La satisfacción del cliente. - El modelo Planear-Hacer-Controlar-Actuar. - La dirección basada en hechos. - El respeto al personal. El Panel 1.2 recoge lo que, a juicio de la mundialmente conocida consultora “Nolan, Norton & Co.”, es y no es la CT. Finalmente, el programa de CT de la Royal Ordnance inglesa (Panel 1.3) y el de Mejora de la Calidad de Philips (Panel 1.4) son ejemplos suficientemente expresivos del ámbito totalizador con que se encaran los problemas de calidad en entornos específicamente industriales. Panel 1.2. Qué es la CT Es

No es

• Una filosofía de dirección.

• Un programa nuevo.

• Una concepción rupturista.

• El camino de siempre.

• Un enfoque estructurado y orientado a la identificación y solución de problemas.

• Fuegos de artificio.

• Consistente en acciones directivas.

• Consistente en slogans.

• Liderado por la dirección.

• Responsabilidad de todos.

• A largo plazo.

• A corto plazo.

• Soportado por el control estadístico de calidad y otras herramientas.

• Dirigido por el control estadístico de calidad y otras herramientas.

• Adoptado por todos.

• Delegado. Panel 1.3. Programa de CT de la Royal Ordnance

Interna

Proveedor

Comprender requerimientos de cliente y usuario final. Controles de proceso para cumplir estándares.

Planes y procedimientos de calidad. Política cero defectos.

Política cero defectos.

Containerización común.

Hacerlo bien a la primera.

Planes semanales de suministro -JIT.

Ninguna concesión.

Control de proceso de proveedores.

Visualizar la calidad.

Clasificación visible de proveedores.

Mejora continua.

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Panel 1.4. Programa de mejora de la calidad en Philips Mejoras increméntales

Mejoras radicales

Reducción de tiempos.

CAD.

Diseños de fabricación.

Simulación y modelización.

Ingeniería de valor.

Diseño asistido mediante sistemas expertos.

Diseños “bien a la primera”.

Nueva tecnología.

Diseños “cero defectos”.

Materiales avanzados.

Diseños reutilizables y modulares.

Procesamiento paralelo. Equipos de trabajo especiales.

En España existe desde 1961 la Asociación Española para la Calidad, una entidad profesional, independiente y sin ánimo de lucro, cuyo fin es concienciar a la sociedad de que “el camino para mejorar la competitividad de los productos y servicios españoles debe basarse en la aplicación de programas de mejora de la calidad y llegar a la implantación de sistemas de calidad total como forma natural de hacer las cosas”.

1.4. Hacia la satisfacción del cliente La preocupación por la calidad ha desbordado el círculo de los ingenieros y ha ido ganando sucesivamente la atención de los profesionales del marketing, la estrategia, los recursos humanos y las finanzas. En la medida en que la calidad como conjunto de propiedades físico-técnicas se ha convertido en una suma de atributos percibidos e incluso sugeridos por los clientes, ha pasado a ser una categoría básica para el marketing. Puesto que la calidad se advierte como indispensable para la diferenciación o segmentación, resulta fundamental para la planificación estratégica. Si los agentes activos de la calidad son, en definitiva, los empleados de la organización, cuestiones como la formación, la motivación y otras políticas de recursos humanos son decisivas para la obtención de calidad. Y por último, detrás de cualquier planteamiento empresarial, deben cumplirse los equilibrios económicos y financieros correspondientes.

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Esta interrelación de los diversos factores que confluyen en el fenómeno de la calidad suele ser objeto de representaciones gráficas como la mostrada por la Figura 1.6, denominada el “ciclo de la calidad”, donde la orientación al cliente aparece como un elemento clave del mosaico de piezas que configuran la calidad. Figura 1.6. El ciclo de la calidad

No sena justo afirmar que la referencia al cliente haya estado ausente en las posiciones doctrinales clásicas acerca de la calidad: las necesidades de los clientes han sido frecuentemente incluidas -no siempre- en las propias definiciones de la calidad. Lo rigurosamente nuevo es el énfasis con que pretende destacarse el papel primordial que debe jugar el cliente en este asunto. En cierto sentido, la perspectiva omnicomprensiva adoptada por las tesis de la CT ha inducido el fenómeno de que ingenieros, profesionales del marketing, expertos en estrategia, dirigentes de

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recursos humanos y financieros hayan convergido en situar la satisfacción del cliente como un hito avanzado en la ruta de la calidad, al que irremediablemente conduce el enfoque de la CT. De esta manera, la satisfacción del cliente es vivida hoy en el mundo empresarial como un nuevo credo que concita entusiasmos y afecciones sinceras. El Panel 1.5 recoge algunas manifestaciones al respecto. En todas ellas subyace probablemente la convicción de que la satisfacción del cliente va a ser el nuevo campo de batalla de las confrontaciones competitivas en la década de los 90. Esta es también la opinión de Finkelman y Golan, autores recientes de un delicioso artículo titulado “Cómo no satisfacer a los clientes”, merecedor de la mención tributada en el Panel 1.6. Panel 1.5. La alta dirección ante la satisfacción del cliente “Lo que buscan los clientes en todo el mundo es calidad”. (Bradford Boss, Presidente de A.T. Cross). “Lo que los clientes buscan hoy en los productos y servicios que compran es calidad y valor. Y, además, tienden a buscar hasta encontrarlos”. (Alien R. Paison, Presidente de “Walker: Customer Satisfaction Measurements”.) “Uno de los resultados que se consiguen con una política de calidad es colocar en primer lugar los requerimientos y las expectativas del cliente”. (Frase extraída de un texto publicitario de Saldor.) “Uno de los principales objetivos de la calidad total es aumentar la satisfacción de los clientes internos y externos de la compañía”. (Fernando Y barra, Presidente de Compañía Sevillana de Electricidad.) “Para competir y vencer, debemos redoblar nuestros esfuerzos para mejorar no sólo la calidad de los productos y servicios, sino además la calidad de nuestras concepciones, de nuestra respuesta a los clientes, de nuestras decisiones... y de todo lo que hacemos”. (E. S. Woolard, Presidente Ejecutivo de E. I. Du Pont.) “Nuestro objetivo es la satisfacción total del cliente. Y la calidad nuestra idea obsesiva”. (Frase extraída de un texto publicitario de Moore.) “Sólo venderemos productos perfectamente concebidos, completamente probados y cuyas características hayan sido definidas hasta en sus más mínimos detalles. Nuestros productos tienen un valor real y duradero: Satisfacen necesidades reales, son de excelente calidad y nuestros clientes encuentran en ellos continuamente nuevas ventajas, incluso mucho tiempo después de haberlos comprado. Tenemos el mejor servicio post-venta del mercado”. (Tomado de un documento interno de Hewlett-Packard colocado en todas las oficinas de la empresa.) “La calidad es la satisfacción de los requerimientos, deseos y expectativas de los clientes”. (José Luis Villa, Presidente de la Sección de Calidad en los Servicios, de la Asociación Española para la Calidad -AECC-.)

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Panel 1.6. Siete medidas para conseguir la insatisfacción de los clientes según Finkelman y Golan 1. Intentar en cada venta maximizar el ingreso y minimizar el coste. 2. Gestionar las funciones de apoyo al cliente (incluido el servicio post-venta) como centros de coste. 3. Crear una organización orientada exclusivamente a la calidad del producto. 4. Garantizar que los mandos intermedios controlan las actividades del personal de contacto con el cliente y hacen cumplir las políticas de la empresa. 5. Seleccionar a los distribuidores en base a su volumen de operaciones y solvencia financiera. 6. Convencer a la organización (y en especial a las funciones de apoyo) de que los clientes “internos” son tan importantes como los “externos”. 7. Minimizar el stock de repuestos a fin de minimizar la inversión.

Panel 1.7. Tipos de orientación corporativa Orientación hacia

Valores dominantes

Producto

Tecnológicos

Beneficio

Financieros

Volumen

Tecnocráticos

Personal

Sociales

Cliente

Satisfacción necesidades económicas

Una empresa centrada en la satisfacción del cliente significa: - que la orientación corporativa fundamental es el cliente frente a otras opciones (ver Panel 1.7); - que la proximidad al cliente es un criterio de acción más importante que la tecnología o el coste; - que la actividad económica -recordando nociones elementales de la Teoría Económica- no tiene otra finalidad última sino la satisfacción de las necesidades económicas, siendo las empresas los órganos gestores responsabilizados socialmente de generar bienes que procuren dicha satisfacción; - que el fin de la empresa es, en consecuencia, la creación de clientes, entendiendo por tal -según la tesis de Peter F. Drucker- la conjunción de innovación (ideación de soluciones) y comercialización (detección de problemas);

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- que “el cliente tiene siempre razón, aunque no la tenga”, lo cual no es sino la vulgarización de una idea más profunda, a saber: que los deseos del cliente no pertenecen a la esfera de la razón, sino que son algo incuestionable que el proveedor de bienes y servicios ha de aceptar como un dato del problema; - que, por tanto, las razones del cliente nunca deben ser rebatidas (Jim Nordstrom, propietario de la cadena de tiendas de ropa a sus empleados: “Si alguien entra en la tienda con un neumático Goodyear por el que dice que pagó 200 dólares, no importa: se le dan los 200 dólares”); - que, en definitiva, “los intereses del cliente deben prevalecer siempre sobre los de la propia empresa, que se esforzará por servirlos con absoluta integridad y competencia” (del Código de Conducta del Institute of Management Consultants, Inc.). La interiorización de todo este bagaje de actitudes ante el cliente puede llevar fácilmente a una nueva cultura empresarial y a una nueva concepción para los agentes productivos de las relaciones empresa-sociedad. Podría hablarse, incluso, en el plano colectivo de una verdadera “socialización de las empresas” y en el plano individual de una auténtica “ética laica”. En los Estados Unidos se ha llegado a hablar de la calidad como virtud. Y, curiosamente, el término japonés kaizen ya mencionado tiene una connotación moral, en cuanto que expresa una idea de progreso personal en el ámbito profesional, familiar y social, en general. Si las empresas y empleados adoptan como lemas para sus respectivos comportamientos el servicio al cliente, al mercado, a la sociedad, a los demás, no sólo estaremos ante una revolución en la conciencia colectiva de las organizaciones empresariales, sino también ante una reconversión de la conciencia individual ciudadana. Con toda seguridad, viviríamos en una sociedad diferente. Pero la satisfacción del cliente no es precisamente una moda estratégica surgida del capricho filosófico de algunos. Es quizás una necesidad objetiva; o, al menos, muchos la perciben como el único faro capaz de guiar la política empresarial en el entorno terriblemente turbulento de nuestros días. Ahora que es imposible hacer predicciones en base a modelos anteriores, que ostentar una sustanciosa cuota de mercado no significa estabilidad, que los clientes exigen más (servicio, diferenciación y tiempo de respuesta), que los mercados emergentes parecen evolucionar siempre a partir de mercados de nichos, que las tecnologías cambian drásticamente, que los competidores aparecen en escena y desaparecen de manera repentina, plegarse a los deseos y expectativas del cliente se aprecia como la mejor consigna que las empresas pueden seguir. Theodore Levitt ha escrito muy gráficamente que si la estrategia del pasado de cara a los clientes se centró en las ventas y la del presente está centrada en el marketing, la del mañana deberá centrarse en las relaciones con los clientes. El Panel 1.8 profundiza en esta última parte de la reflexión de Levitt explicando las implicaciones tanto estratégicas como organizativas que se derivan de una filosofía de relación permanente con los clientes.

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Panel 1.8. Orientación hacia el cliente

Como acaba de reconocer Peter R. Heinze, Director de la División Química de BASF, “los clientes necesitan algo más que un simple proveedor, necesitan una especie de socio, alguien que pueda proporcionar asesoramiento, información... y productos de alta calidad; eso implica conocer las necesidades del cliente hoy, mañana y dentro de cinco años”.

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Acudiendo a otro símil alguna vez insinuado, se trataría de abrir de par en par a cada cliente todo lo que nuestra empresa es y tiene (sus equipos de empleados, sus capacidades, su saber hacer, sus instalaciones, etc.) ofreciéndoselo a su servicio, para que él escoja en qué medida podemos ayudarle. Se trataría de convertir al cliente en el elemento clave de nuestra compañía; o, más propiamente, en convertir ésta en una pieza decisiva para que las necesidades del cliente se vean por nuestra mediación cumplidamente satisfechas. La empresa del futuro, según todo esto, tendría el perfil recientemente dibujado por Tom Peters en su obra “Del caos a la excelencia”, que recoge el Panel 1.9. Panel 1.9. Perfil de la empresa con éxito en la década de los 90 1. Más horizontal (menos jerárquica, con una estructura de menos niveles). 2. Compuesta de unidades empresariales dotadas de mayor autonomía (menos altos ejecutivos y más autoridad local para la introducción y evaluación de productos). 3. Orientada hacia la diferenciación, productora de bienes y servicios de alto valor añadido, y creadora de nichos de mercado. 4. Concienciada de la necesidad de ofrecer calidad. 5. Concienciada de la necesidad de ofrecer buen servicio. 6. Sensibilizada, a todos los niveles, ante las necesidades y demandas del cliente. 7. Mucho más rápida a la hora de proyectar e introducir la innovación. 8. Dotada de un perfil flexible sumamente capacitado y consciente de que el personal es el principal medio de añadir valor a sus productos.

El Gobierno de los Estados Unidos mostró una desconocida sensibilización hacia los nuevos planteamientos cuando en 1987 instituyó el Premio Nacional de Calidad en memoria de quien, hasta muy pocas semanas antes, había ocupado la Secretaría de Comercio. “The Malcolm Baldridge National Quality Award”, que se ha convertido en el galardón de la calidad más prestigioso a nivel mundial, pondera en un 30% -en su versión para 1990- el epígrafe “Satisfacción del cliente”. Por su excepcional interés práctico, ofrecemos en el Panel 1.10 el detalle de los conceptos valorados. Y al final surgen unas preguntas inevitables: ¿No hay una gran exageración en todos estos planteamientos? ¿Gestionar las empresas exclusivamente desde los intereses del cliente no es una mera afirmación retórica, en el fondo no creída ni creíble? ¿No es acaso más importante, por su carácter de requisito de supervivencia, situar al beneficio como guía de nuestras decisiones? O flexibilizando la pregunta anterior ¿No será más ecuánime afirmar que la gestión empresarial debe encontrar un equilibrio entre la orientación al cliente y la orientación al beneficio? La respuesta a estas preguntas, el papel que la calidad de servicio debe jugar, los elementos estructurales que la integran, su forma de gestión, etc. son cuestiones que irán abordándose en los capítulos que siguen.

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Panel 1.10. La satisfacción del cliente en el Malcolm Baldridge Por Satisfacción del cliente se entiende el conocimiento que la empresa tiene de los clientes, sus sistemas de servicio, su capacidad de respuesta y su aptitud para satisfacer los requerimientos y las expectativas del cliente. Se examinan también los niveles actuales y las tendencias futuras al respecto (Puntuación: 300 puntos sobre 1.000). 1. Conocimiento de los requerimientos y expectativas del cliente (50 puntos) a) Proceso de identificación de los segmentos de mercado, de los grupos de clientes potenciales (incluidos los clientes de la competencia) y de sus respectivos requerimientos y expectativas, por medio de estudios, entrevistas y otros contactos. (Se valoran la frecuencia, duración, objetividad y profundidad de la recogida de información, así como quién realiza ésta.) b) Proceso de identificación de los factores determinantes de la calidad de producto y de servicio, y de su importancia relativa con respecto a los clientes o a los distintos grupos de clientes. c) Cruce de la información anterior con otros datos (por ejemplo, quejas, pérdidas de clientes, o clientes nuevos) que ayuden a conocer las expectativas y los factores determinantes de calidad del producto y del servicio. d) Modo de evaluación y mejora de los procesos anteriores. 2. Gestión de las relaciones con los clientes (30 puntos) a) Proceso que asegure que la totalidad de la empresa entiende las expectativas de servicio del cliente y responde en consecuencia. b) Mecanismos que permitan al cliente un acceso fácil para hacer comentarios, pedir asistencia y formular quejas. c) Hacer el seguimiento de los productos entregados y servicios prestados para conocer el grado de satisfacción del cliente y obtener información que facilite su mejora. d) Dar poder al personal de contacto con clientes con vistas a resolver problemas de manera inmediata y a tomar medidas extraordinarias cuando sea necesario. e) Tener en cuenta esta peculiaridad del personal de contacto en los procesos de selección, cursos de formación actitudinal y de otro tipo, y política de motivación. f) Soporte tecnológico y logístico (infraestructura) que permita al personal de contacto prestar un servicio al cliente con eficacia y dentro de plazo. g) Análisis de la información relativa a quejas, pérdidas de clientes, incorporación de clientes nuevos y pérdidas de pedidos, a fin de evaluar las consecuencias, desde el punto de vista de costes y de mercado, y revisar la política seguida. h) Proceso de evaluación y mejora de los servicios al cliente. 3. Estándares de servicio al cliente (20 puntos) a) Selección de estándares definibles con precisión y medibles con objetividad, derivados de los requerimientos y expectativas de los clientes. b) Involucración del personal en la determinación, evaluación, mejora o cambio de los estándares.

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c) Distribución a todas las unidades de la empresa de la información de requerimientos y/o estándares, a fin de dar soporte a los empleados de contacto que tienen la responsabilidad de cumplir los estándares de servicio fijados. d) Seguimiento acerca del cumplimiento de los estándares de servicio básicos. e) Procedimiento de evaluación y mejora de los estándares de servicio. 4. Compromiso con los clientes (20 puntos) a) Garantías respecto al producto y respecto al servicio: ámbito de cobertura, facilidad de comprensión y credibilidad. b) Otro tipo de compromisos adoptados por la empresa para ganarse la confianza con respecto a sus productos y servicios. c) Grado en que las mejoras introducidas en productos y servicios en los tres últimos años se han traducido en cambios en las garantías y otros compromisos. 5. Solución de quejas y mejoras subsiguientes de calidad (30 puntos) a) Proceso que garantice la recopilación de todas las críticas y quejas formales e informales, hechas a las diferentes unidades de la empresa, con vistas a su evaluación y utilización conjunta por parte de la empresa, siempre que sea necesario. b) Proceso que garantice la inmediata resolución de las quejas por parte del personal de contacto: indicadores de mejora en la respuesta y tendencias. c) Proceso de análisis que permita identificar las causas subyacentes, y empleo de esta información para realizar mejoras en procedimientos, estándares e información a los clientes. d) Proceso de evaluación de la gestión de quejas, a fin de mejorar tanto la respuesta a las mismas como la capacidad para traducir las conclusiones obtenidas en medidas preventivas. 6. Determinación de la satisfacción del cliente (50 puntos) a) Tipos y frecuencia de los métodos empleados (con inclusión de los procedimientos utilizados para garantizar su objetividad y validez). b) Forma de segmentar la satisfacción por grupos de clientes (cuando sea preciso hacerlo) y forma de determinar la satisfacción respecto a los competidores. c) Correlación entre la medida de la satisfacción y otros indicadores de satisfacción, tales como quejas, clientes perdidos y clientes nuevos. d) Forma en que se extrae, a partir de los datos sobre satisfacción del cliente, información acerca de los factores relevantes de la calidad de producto y servicio, que determinan la preferencia de los clientes. e) Forma de utilizar la información sobre satisfacción del cliente de cara a las mejoras de calidad. f) Proceso empleado para evaluar y mejorar los métodos de determinación de la satisfacción del cliente. 7. Resultados de la satisfacción del cliente (50 puntos) a) Tendencias seguidas por la satisfacción del cliente y por los indicadores básicos de calidad relativos a productos y servicios, segmentados por grupos de clientes, cuando sea necesario.

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b) Tendencias observadas en los indicadores negativos, tales como quejas, reclamaciones, devoluciones, reembolsos, abonos por calidad defectuosa, costes de garantía y tiempos invertidos en garantía. 8. Comparación de la satisfacción del cliente (50 puntos) a) Comparación de los resultados de satisfacción del cliente con la media del sector, el líder del sector, el líder mundial u otros competidores de la empresa en mercados importantes. b) Estudios, premios de competitividad, reconocimiento obtenido y “ratings” alcanzados. c) Tendencia del volumen de clientes perdidos y clientes nuevos. d) Tendencia de la cuota de mercado, ganada y perdida, en comparación con los competidores más importantes, nacionales y extranjeros.

Capítulo 2

La eclosión de los servicios

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2.1. El sector terciario La frase se ha vuelto tópica: vivimos en una economía de servicios. Fue en 1940 cuando por vez primera el economista Collin Clark clasificaba las actividades económicas en tres sectores: primario (agricultura), secundario (industria) y terciario (servicios). El crecimiento de este último es espectacular. Más del 60% del PIB de los países avanzados es aportado, ya hoy, por el sector servicios. Y aunque algunos vaticinan un próximo estancamiento, otros opinan que en el año 2000 quedará cumplida la profecía aventurada por Fourastié a mediados de siglo, cuando auguraba que el 80% de la población activa estaría ocupada para dicho año en el sector terciario. El Panel 2.1 y la Figura 2.1 dan una idea numérica y gráfica, respectivamente, de la gravedad de esta evolución. Para los economistas clásicos el sector terciario presentaba connotaciones claramente peyorativas: los servicios constituían el sector improductivo del sistema económico. Tras muchas inercias intelectuales y resistencias vitales, economistas de todo signo ideológico admiten el rol básico que el sector terciario juega en una economía moderna. Merecen retenerse las siguientes peculiaridades: a) la ley de Engel (según la cual la elasticidad de los servicios con respecto a la renta es superior a la unidad) explicaría la existencia de una primera fuerza de gravedad en favor del desarrollo del sector; b) la manifestación de este desarrollo en términos de empleo se vería acelerada en base a la menor productividad de los servicios en relación con la industria; c) esta productividad decreciente conduciría en el tiempo (al resultar los servicios insoportablemente caros) a una sustitución de éstos por bienes y, en definitiva, a una saturación o estancamiento (Normann); d) la tesis anterior no es del todo pacífica: ni los indicadores de productividad son apropiados, ya que miden la eficiencia, pero no la eficacia (1) (Packer); ni los servicios son “a priori” menos productivos potencialmente que la industria, ya que pueden ser tan intensivos en capital, en organización o tecnología como ésta (Quinn y Gagnon); ni es claro que unos servicios “industrializados” obtengan en el futuro mejoras de productividad inferiores a los de la industria (Levitt); e) lo que sí es menos controvertido es el hecho de que el sector terciario es más resistente a la recesión que la industria, como consecuencia, tal vez, de la mayor estabilidad de la demanda y de la sustitución, en épocas recesivas, del consumo de bienes por el de servicios;

(1) Se define la eficiencia como la relación out-puts/in-puts de una gestión concreta (o resultados obtenidos con unos recursos dados); la eficacia, por el contrario, mide el grado en que los resultados o “out-puts” alcanzados consiguen los objetivos deseados.

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Figura 2.1. Evolución del empleo en los Estados Unidos por sector

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f) otro fenómeno a señalar es el crecimiento de servicios no vinculados al mercado debido a la teoría y praxis del Estado del Bienestar, hoy en franca crisis; g) en los últimos años se observa un cambio en la estructura de las tablas IPOP, que podría resumirse, en aras de un mayor grafismo, en la frase de que “se consumen bienes y se producen servicios”; se indica con ello que, por un lado, los llamados “servicios a empresas” tienen un peso creciente dentro del proceso productor de bienes, mientras que, de otra parte, va ganando terreno la utilización de bienes para satisfacer necesidades anteriormente vinculadas a los servicios; h) a pesar de la externalización creciente de los servicios utilizados por el aparato productivo, se registran además otros cambios en la estructura ocupacional: dentro del propio sector industrial pierde importancia el trabajo manual en beneficio de los puestos técnicos, profesionales, administrativos, etc. i) la tendencia a la concentración urbana es otro rasgo patente en el área de los servicios.

2.2. Problemas de definición Reconocida la importancia cuantitativa del sector terciario y recordados algunos de los rasgos macroeconómicos que habitualmente se señalan, no puede eludirse por más tiempo la tarea siempre incómoda de definir. En efecto ¿qué son los servicios? La pregunta, es, como veremos, mucho más complicada de lo que pudiera pensarse. Una primera respuesta suele ser de carácter formal y tautológico: Servicios son las actividades económicas que las Autoridades estadísticas clasifican como tales. Una definición de este corte permite la lectura de cuadros estadísticos pero no aporta ninguna luz acerca de la esencia de lo que se pretende analizar. Un segundo grupo de definiciones son de carácter negativo y residual. El propio Clark entendía como servicios todas aquellas actividades no pertenecientes ni a la agricultura ni a la industria. Esta definición ha sido repetida en los Manuales hasta la saciedad. Otras veces, se definían los servicios como aquellos bienes no susceptibles de comercialización. Recientemente, un economista que ha dedicado muchos esfuerzos al estudio del sector desde la perspectiva “macro”, J. I. Gershuny, ha definido los servicios como un conjunto residual de actividades cuyo producto final no es un bien material. Del lado “micro” estudiosos como

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J. B. Quinn y C. E. Gagnon, profesores de la Amos Tuck School, definen los servicios como “todas aquellas actividades económicas en las que la producción primaria no es ni un producto ni una obra construida”. Tampoco esta manera de definir es suficientemente ilustrativa, en cuanto que postula la definición previa de lo que son el sector agrícola y el industrial. Por ello, un tercer grupo de autores prefieren contraponer con un enfoque muy analítico las diferencias entre industria y servicios. De este modo, el sector servicios quedaría definido por un conjunto de características que lo hacen diferencial con respecto al sector industrial. John M. Rathwell ha pretendido sumarizar todas las diferencias diciendo lapidariamente: “Los bienes se fabrican, los servicios se ejecutan”. En tono más filosófico Daniel Bell ha distinguido entre juegos contra la naturaleza y juegos entre personas. Tal vez haya sido Richard Normann el que más explícitamente ha señalado las diferencias entre los dos sectores: - En general, el producto industrial suele ser concreto; mientras que el servicio es inmaterial. - En el primero, la propiedad se transfiere con la compra; no sucede así con el segundo. - Aquél se puede revender; éste no. - Es posible hacer una demostración del producto antes de cerrar la compra; en general, no es posible hacer una demostración efectiva del servicio (ya que no existe antes de la compra). - Los vendedores y los compradores pueden almacenar el producto; no así el servicio. - La producción industrial precede al consumo; en el caso de los servicios, producción y consumo suelen coincidir. - En el sector industrial, la producción, venta y consumo están diferenciados localmente; en el sector servicios, por el contrario, la producción, el consumo y, frecuentemente, también la venta, están espacialmente unidos. - En el primero, el producto se puede transportar; en el segundo, el “producto” es intransportable (aunque sí es posible muchas veces que los “prodoctores” se trasladen). - El fabricante/vendedor es el único que produce en la industria; mientras que el cliente/comprador de un servicio participa directamente en la producción. - En aquélla, el contacto indirecto entre el cliente y la empresa es suficiente; en la mayoría de los servicios es necesario el contacto directo. - El producto industrial es exportable; no lo es, normalmente, un servicio, aunque sí lo sea el sistema seguido para su prestación. Finalmente, existe también la posibilidad de definir en positivo el concepto de servicio. Por ejemplo, es corriente en la literatura especializada reconocer la

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dificultad de aportar un concepto umversalmente válido, a la vez que se recuerda el conocido artículo “On goods and services” de T. P. Hill, en el que se define el servicio como el cambio que una unidad productiva origina en la condición de una persona o de un bien perteneciente a ésta. Según esto, la diferencia básica en la producción de un servicio frente a la de un bien físico, radicaría en el hecho de que la unidad productiva actúa directamente sobre bienes que ya pertenecen al consumidor del servicio. Precisar algunas de las características fundamentales de los servicios puede contribuir a arrojar más luz sobre el concepto de servicio: 1) De la propia definición de Hill se desprende que los servicios tienen consecuencias, no forma, G. L. Shostack los ha comparado con la energía eléctrica. 2) Son intangibles; y aquí radican un sinnúmero de dificultades para su gestión: venta, marketing, calidad, producción, etc. 3) Estas dificultades se agravan por la normal simultaneidad de producción y consumo. De ahí, además, la total comunicación y coordinación que debe darse entre personal comercial y de producción. 4) Aunque también se apunta en las dicotomías de Normann, es necesario destacar la siguiente singularidad: No hay producción de servicios sin la participación del cliente. Las consecuencias operativas de esta constatación son decisivas. 5) La creación de valor a lo largo del proceso de producción tiene lugar a través de instrumentos no fácilmente inventariables o controlables (incorporación de seguridad, confort, flexibilidad, etc.); las percepciones subjetivas juegan un papel básico al respecto. 6) Las empresas de servicios (independientemente o no de ser intensivas en capital) son intensivas en personalidad, esto es, en utilización de recursos humanos. La gestión de personal tiene, por ello, una importancia fundamental. 7) La participación conjunta de clientes y empleados en el proceso de producción, la incertidumbre respecto a su “rendimiento” cuantitativo y cualitativo, las interacciones mutuas que se generan, la imposibilidad en ocasiones de utilizar en el proceso mecanismos de control y el subjetivismo con que se percibe el “resultado del proceso”, hacen extraordinariamente difícil asegurar estándares de calidad consistentes. 8) En definitiva la prestación de servicios es, además de una actividad económica, un sistema de relaciones sociales. Cada vez que emerge al mercado un nuevo servicio, aparece en la historia una nueva forma de estructurar las relaciones interindividuales dentro de la sociedad. El servicio nuevo es “una innovación a la vez tecnológica y social” (Eiglier y Langeard). El hipermercado, el tour-operador, el restaurante de comida rápida, la mensajería o la discoteca son “inventos” relativamente recientes

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que ejercen una influencia poderosísima en la sociedad actual. Unas veces posibilitan la existencia de ciertos fenómenos sociales, otras los generan. El hipermercado nació como consecuencia de la incorporación de la mujer casada a la actividad económica, haciéndola más fácil. La aparición de los tour-operadores permitió el turismo de masas. La onda expansiva de cualquiera de estos fenómenos económico-sociales es algo difícil de imaginar.

2.3. Clasificación de los servicios La heterogeneidad de las actividades económicas englobadas bajo el concepto de sector terciario y la divergencia de propósitos intelectuales con que se aborda este problema (según que el empeño se deba a profesores de teoría económica, política económica, marketing, etc., a consultores o a gestores) hacen que las clasificaciones de los servicios sean muy variadas. Tradicionalmente, se ha venido distinguiendo entre servicios: - públicos vs. privados, - mercantiles o susceptibles de venta vs. no mercantiles, - intermedios vs. finales, - destinados a empresas vs. destinados a economías domésticas. Browning y Singelmann han señalado, en base a las características del consumo de que son objeto, las siguientes clases de servicios: - de producción (prestados para el proceso productivo de empresas productoras de bienes o servicios), - de distribución (venta, almacenaje, transporte, etc.) - sociales (educación, sanidad, policía, etc.), - personales. Por otra parte, R. Kent ha establecido una conocida tipología, intentando encontrar un cierto paralelismo con las distintas fases del desarrollo económico. Según esto, los servicios pueden ser: - personales no cualificados (ej.: servicio doméstico), - personales cualificados (ej.: comercio), - industriales (ej.: banca), - de consumo masivo (ej.: ocio), - empresariales de alta tecnología (ej.: informática).

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En el Panel 2.2 puede verse la clasificación introducida por Dan R. E. Thomas en función de lo que el propio autor considera dimensiones estratégicas de interés. Así, es posible distinguir entre servicios cuya forma de prestación se basa en equipos y servicios basados en personas. Dentro de los primeros, los equipos pueden ser operados automáticamente, por no especialistas o por especialistas. Los servicios de la segunda clase, por su parte, pueden ser prestados por no especialistas, por especialistas o por profesionales. Panel 2.2. Clasificación de Thomas

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Autores como Leonard Berry y G.L. Shostack encuentran más interesante distinguir entre los componentes tangibles e intangibles de los servicios, de cara a orientar más eficazmente una estrategia de marketing. Otra clasificación muy elemental hace referencia a servicios que recaen sobre las personas y servicios que recaen sobre las cosas. Christopher H. Lovelock y Robert F. Young distinguen entre los servicios que se prestan en beneficio de los propios consumidores (por ejemplo, el transporte de viajeros, la peluquería o los servicios sanitarios) y los que se prestan en beneficio de las posesiones de los usuarios (por ejemplo, el transporte postal, el trabajo de jardinería o la reparación de automóviles). El propio C. H. Lovelock, combinando el componente tangible/intangible del acto de servicio y la naturaleza personal/real del beneficiario del mismo, ha elaborado la matriz clasificatoria que recoge el Panel 2.3.

Panel 2.3. Clasificación de Lovelock según naturaleza y beneficiario del servicio Beneficiario directo del servicio Personas

Cosas

Naturaleza del acto de servicio

Servicios destinados al cuerpo de las personas

Servicios destinados a bienes materiales

Acciones tangibles

• sanidad • transporte personas • salones belleza • restaurantes • salones peluquería

• transporte de mercancías • mantenimiento • seguridad • limpieza • jardinería • servicios veterinarios

Acciones intangibles

Servicios destinados a la mente de las personas

Servicios destinados a bienes inmateriales

• educación • programas radio • servicios de información • teatros • museos

• bancos • asesoría legal • contabilidad • bolsa • seguros

También se debe a C. H. Lovelock otra clasificación bastante citada. Es la que distingue entre transacciones continuas y discretas, por un lado, y el tipo de relación (de asociación formal o de mera conexión informal) entre suministrador y cliente. (Ver Panel 2.4.)

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Panel 2.4. Clasificación de Lovelock según el tipo de transacción y la relación empresa-cliente Relación formal

Relación no formal

Transacción continua

Seguros Teléfono (abonados) Banca Asociación profesional Asociación recreativa

Estación de radio Protección policial Alumbrado público Autopista pública

Transacción discreta

Teléfono (llamadas larga distancia) Abono teatro Autopista peaje Kilométrico transporte público

Alquiler coches Correos Teléfono público Cine y teatro Transporte público Restaurante

Digamos, finalmente, que, en esta misma línea de descubrir taxonomías de interés estratégico, Conway, Maxwell y Miller llegan a una clasificación basada en la combinación de cuatro parámetros: - grado alto o bajo de contacto, - estandarización o personalización del servicio, - componentes tangibles o intangibles dominantes en el servicio, - automatización mayor o menor de la tecnología.

2.4. Consistencia de la división industria-servicios En lo dicho hasta el momento ha quedado sugerida la escasa nitidez con que se diferencian las empresas industriales de las de servicios. Cuanto más se profundiza en el análisis, afirma H. Kempf, más se difuminan las fronteras entre la industria y los servicios. Mucho más contundente es la tesis de Theodore Levitt de que “no hay propiamente empresas de servicios; lo que existen son empresas cuyo componente de servicio es mayor o menor que el de empresas de otro tipo; todas, invariablemente, prestan servicios”. O, como dina Tom Peters “todas las empresas se definen como empresas de servicios”. ¿Cuál es el significado de todas estas frases? ¿Son simples exageraciones retóricas o existen razones válidas para sostener que, en el fondo, todas las empresas son empresas de servicios?

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En primer lugar, se pretende atacar la falta de criticismo con que se ha acatado tradicionalmente la clasificación de Collin Clark. El análisis más superficial plantea ya innumerables dudas. ¿Cómo es posible aceptar sin ningún reparo que IBM pertenece al sector industrial y el Citibank al sector terciario? Si se compara, como propone Levitt, la importancia relativa que tiene el personal de contacto respecto al conjunto de la plantilla, ¿acaso no es superior la de IBM, cuyo departamento comercial es mucho más desarrollado que el del Citibank? Y si nos fijamos en los “back-offices” respectivos de ambas empresas, ¿no es más numeroso relativamente el del banco? Por consiguiente, conviene relativizar siempre unas categorías que el tiempo y la repetición académica terminan por absolutizar. Quinn y Gagnon aportan un ejemplo muy ilustrativo al respecto: “Si un agricultor cosecha su propio grano, los costes son costes de producción; pero si el agricultor contrata a un profesional con su cosechadora, la actividad es un servicio”. En segundo lugar, un examen minucioso del “out-put” final de los sectores secundario y terciario llega a la conclusión de que en ambos se ofrece al cliente un mix de resultados tangibles e intangibles. Una empresa industrial como IBM no vende simplemente un ordenador (tangible); vende también una garantía de funcionamiento y una asistencia post-venta (intangibles). En el fondo, no vende propiamente un ordenador, sino la promesa de solucionar un problema, ya que, en definitiva, “los productos son los canales que sirven para entregar al cliente un valor añadido” (Peter Benton, director del Instituto Británico para la Dirección). Por su parte, el Citibank, como cualquier otro banco, vende servicios financieros (intangibles), que necesitan soportes tangibles para su materialización: la libreta de cuenta, la tarjeta de crédito, los cheques de viaje, etc. Llegado el momento de la venta, necesita apoyarse en realidades tangibles (en “subrogaciones tangibles”, con expresión de Levitt), si quiere ser eficaz. De este modo llega a producirse un fenómeno paradójico: el vendedor de intangibles busca tangibilizar lo intangible, para hacerlo más atractivo y comprensivo a los ojos de los clientes; pero, a su vez, el vendedor de tangibles, trata de intangibilizar lo tangible, a fin de resaltar las cualidades últimas del bien vendido. En consecuencia, tan cierta es la tesis de Levitt de que todo el mundo vende intangibles (no hay producto físico que pueda probarse y demostrarse con total fiabilidad, por lo que es preciso “vender” las propiedades no experimentables), como la tesis opuesta: todo el mundo vende tangibles, ya que la comunicación que implica la venta se hace más fácil utilizando soportes físicos tangibles. Lo que sucede, como apunta Regis Mckenna, es que los productos vendidos son, en realidad, unos productos “integrados”, esto es, un paquete que engloba el producto en sí, los servicios, los comentarios “boca a boca”, los informes financieros de la empresa, la tecnología, la imagen personal del director, etc. “Como resultado, el marketing de productos y el marketing de servicios, que con anterioridad habían sido dos campos distintos, se han convertido en un único híbrido.” Para concluir con Tom Peters: “La posibilidad de promocionar casi cualquier producto, ya sean

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tractores o tarjetas de crédito, merced a los servicios «software» y a las técnicas de caracterización del producto asistidas informáticamente, está borrando las tradicionales diferencias entre producto y servicio”. En tercer lugar, asistimos a un fenómeno novedoso, conocido con el nombre de “desindustrialización de la economía”, y que consiste en la utilización creciente, por parte de todas las actividades económicas, de in-puts intangibles. Se trata, en consecuencia, de un proceso de integración progresiva de los servicios dentro del apartado productivo. La producción consume cada vez menos in-puts materiales, razón por la cual el out-put final tiene una estructura cada vez más intangible. En torno a esta circunstancia existe una discusión doctrinal, donde se enfrentan los partidarios de la “terciarización de la economía”, esto es, quienes sostienen que la expansión de los servicios sigue necesariamente a la expansión de la industria (debido a que en la demanda final tienen un peso creciente unos consumidores cada vez más ricos) y los partidarios de la “desindustrialización de la economía”. Bajo esta segunda posición, frente a los servicios tradicionales de consumo final, el aparato productivo demanda servicios de alta especialización y nivel tecnológico. Un mercado cada vez más competitivo obliga a las empresas a realizar esfuerzos permanentes por mejorar su productividad, calidad, eficacia, etc., lo que implica necesariamente un consumo cuantitativa y cualitativamente mejorado de servicios tales como la investigación aplicada, la ingeniería, el diseño, la logística, la mejora de la calidad, el marketing, la gestión de la tesorería, la planificación fiscal, el asesoramiento legal, la auditoría, etc. Por otra parte, la reorganización del sistema productivo está dando lugar a la aparición de nuevos servicios, en base, según el profesor del Río Gómez, a cuatro clases de cambios surgidos en las economías más desarrolladas: -

cambios en los mercados de productos, cambios en la legislación laboral y comercial, desarrollo de nuevas tecnologías, difusión de las nuevas formas de gestión.

El Panel 2.5 resume los servicios más importantes que dan soporte a la actividad industrial. Diversas razones, tales como la especialización, el temor a la burocratización, la existencia de economías de escala o de aprendizaje, etc. explican la contratación externa por las empresas de los servicios mencionados. Por todo lo anteriormente señalado, parece razonable concebir los bienes económicos como conjuntos de prestaciones tangibles e intangibles, en proporción variable según el tipo de actividad económica y para un determinado estadio de la tecnología utilizada. La finalidad última de tales bienes es dar respuesta a las necesidades de los clientes (empresas o consumidores finales). Lo secundario es el mix de tangibilidad/intangibilidad contenido en la respuesta. Deja de tener sentido la distinción industria-servicios como realidades estancas y emerge una nueva concepción según la cual toda actividad económica contiene elementos característicos de ambos sectores. Fruto de esta aproximación doctrinal, la industria ha aprendido

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a sustituir la simple información comercial por elementos tangibles, a coordinar mejor operaciones y ventas, a gestionar más equilibradamente oferta y demanda y a relacionarse más positivamente con el cliente. Las Figuras 2.2 y 2.3 visualizan el distinto componente que, a juicio de Sasser y Sholstack respectivamente, contienen distintos sectores de actividad. A la nueva sociedad económica, caracterizada en todos sus sectores de actividad por los enfoques apuntados, puede llamarse con justicia sociedad de servicios. Y, como ha señalado Daniel Bell, si la sociedad industrial fue la sociedad de lo cuantitativo y del nivel de vida, la moderna sociedad de servicios está llamada a ser la sociedad de la calidad. Figura 2.2. Mix productos-servicios en diferentes actividades económicas

Figura 2.3. Mix tangibilidad-intangibilidad en diferentes actividades económicas

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Capítulo 3

El concepto de calidad de servicio

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3.1. Necesidades y expectativas La calidad de vida es el reto de la economía de servicios. El concepto de calidad apunta hacia la satisfacción de los clientes (consumidores intermedios y finales de bienes económicos) y supone la calidad de servicio. Pero ¿a qué servicio nos estamos refiriendo? Dado, como veremos a continuación, el carácter equívoco del concepto “servicio”, ¿qué queremos indicar cuando hablamos de calidad de servicio? Antes de todo, debe hacerse una aclaración inicial: Se parte de la hipótesis de la racionalidad del comportamiento del cliente en sus decisiones de compra. No se trata de una simple hipótesis teórica que permite construir modelos perfectamente construidos, pero incapaces de resistir la más sencilla dificultad práctica. Al contrario, es una hipótesis que explica razonablemente la realidad y que puede ser un instrumento adecuado de gestión a pesar de las dificultades de medición de las variables cualitativas utilizadas. En efecto, los modelos tradicionales de la teoría económica han sido objeto de numerosas críticas. El conocido modelo de determinación del precio en función de la estructura de las curvas de oferta y demanda, trata de explicar bajo qué condiciones se produce una venta: es necesaria la intersección de las dos curvas y la venta resultante tiene lugar por la cantidad y al precio determinados por dicha intersección. Ambos agentes económicos (proveedor y cliente) se comportarían con la lógica precisa del raciocinio mecanicista propio de esa entelequia conocida como “homo oeconomicus”. Una de las propiedades del modelo es la ausencia completa de consideraciones psicológicas; y sin embargo, la venta es la consecuencia de la interacción de dos personas, responde en ocasiones a motivaciones impulsivas no controladas por el sujeto, y es cualquier cosa menos la operación de despejar el valor de una variable en una ecuación matemática. Lo acaba de recordar Deschamps de una manera despiadada: los clientes no saben lo que quieren; cada uno quiere una cosa distinta; y no siempre compran lo que piensan que quieren. Pero el modelo clásico de oferta y demanda tiene otra propiedad, y es la de considerar que el sistema es discreto y no continuo, es decir, que las transacciones son instantáneas en vez de formar parte de un flujo continuo. En el mismo error de óptica inciden todos aquellos que se empeñan en defender la irracionalidad del comportamiento del comprador. Tanto en las transacciones de bienes de producción como en la de bienes de consumo, el comprador tiende a establecer unas relaciones duraderas con el proveedor que él juzgue más adecuado (o, en plural, con los proveedores más adecuados). En este contexto temporal de largo plazo, el comprador toma decisiones meditadas, no impulsivas. El comprador no es ciertamente una máquina inteligente que optimiza todas y cada una de las decisiones que toma. Pero tampoco es un sujeto que actúa aleatoriamente al albur del último impacto (externo o interno) recibido. Entre estos dos extremos, un conjunto de

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argumentaciones racionalizadas y de motivaciones psicológicas (atracción, empatia, inercia, etc.) es el desencadenante habitual de las decisiones de comprar. En todo caso, el sujeto es capaz de tomar conciencia de gran parte del componente no racional de su decisión. En definitiva, entre la tesis del homo oeconomicus y una posición psicologista pura tiene cabida una teoría cognoscitiva del comportamiento económico. Según esto, la actividad económica es aquella actividad que tiene por objeto la satisfacción de las necesidades humanas por medio de bienes escasos susceptibles de usos alternativos. Por tanto, el binomio necesidad-bien reclama las propiedades de escasez y de opción para merecer el calificativo de económico. La necesidad es la simple carencia de algo. Inicialmente es una situación objetiva, que se subjetíviza en la medida en que el sujeto es consciente de dicha carencia. En determinadas ocasiones, la conciencia de la necesidad es seguida del deseo de satisfacerla. Otras veces, el sujeto rechaza explícitamente tal satisfacción. Puede decirse, en consecuencia, que el deseo puede ir desde — 1 (rechazo completo a la satisfacción) hasta +1 (apetencia plena). Cuando esta satisfacción implica la renuncia a otras satisfacciones, nos encontramos ante una necesidad económica. El conjunto de objetos y actos capaces de procurar la satisfacción de una necesidad económica es un bien económico. La satisfacción requiere, en primer término, un positivo resultado alcanzable con la utilización de ciertos objetos físicos o la realización de determinados actos alternativos. Se llama valencia la orientación que muestra un sujeto hacia un resultado dado. Depende de la satisfacción anticipada que se espera alcanzar y su recorrido va desde — 1 (insatisfacción completa) hasta +1 (satisfacción completa). Para que esta orientación, positiva o negativa, se produzca, es preciso que el sujeto adquiera conciencia o perciba la existencía de dicho bien (ver Figura 3.1). En todo el proceso discursivo anterior, se han tenido en cuenta los siguientes postulados: 1) El sujeto asocia siempre un resultado a cada objeto o acto que pretende emplear o realizar, respectivamente (alternativas de comportamiento). 2) El resultado anticipado puede ser satisfactorio o insatisfactorio. 3) Cualquier alternativa planteable tiene una probabilidad subjetiva (que va desde o hasta +1) de generar el resultado deseado. Se llama expectativa, respecto de cada alternativa, a la esperanza matemática de que se verifique un determinado resultado. La expectativa, por tanto, implica la correspondencia entre la valencia (inclinación derivada de la aptitud supuesta a un bien para satisfacer una necesidad) y el deseo de satisfacerla. Su nivel dependerá tanto de la intensidad del deseo, como de la aptitud supuesta al bien, y como de la probabilidad esperada de que dicha aptitud se haga realidad.

Figura 3.1. Génesis de las expectativas

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3.2. Producción y servucción Los bienes capaces de satisfacer las necesidades económicas son, de acuerdo con su contenido, de dos clases: tangibles e intangibles. Los bienes tangibles se conocen con el nombre de productos. Tienen una consistencia material. Se trata de objetos físicos cuya utilización por el sujeto económico resuelve la carencia sentida. Su proceso de elaboración se llama producción. Los bienes intangibles se denominan también servicios. Su estructura es inmaterial. Se trata de actos que reciben el sujeto o sus pertenencias, y a través de los cuales quedan solucionados los problemas o carencias sentidos. Eiglier y Langeard han propuesto que el proceso de elaboración de los servicios (en equivalencia al término utilizado con los productos) reciba el nombre de servucción. En la práctica, dado, como apuntamos en el capítulo anterior, que los bienes económicos son combinaciones o mezclas de elementos tangibles e intangibles, lo habitual es reservar el nombre de producto para aquellos bienes donde predominan los contenidos tangibles y el de servicio para aquellos con predominio de elementos intangibles. Si nos centramos ahora exclusivamente en estos últimos, podemos introducir una distinción fundamental (siguiendo a Schmenner, Huete y otros): el contenido del servicio y el canal de entrega del servicio. Contenido del servicio es aquello que se entrega al cliente y que puede consistir en: - cosas tangibles e intangibles (con predominio de las segundas, como ya quedó señalado), - contenido principal y contenidos secundarios (ejemplo de éstos: el servicio de bar o la piscina en un hotel). El canal de entrega es el sistema socio-técnico a través del cual se entrega el servicio al cliente (incluye tanto las operaciones “front-office” como las “backoffice”). Cuando el mismo servicio es prestado a través de diversos canales (por ejemplo, la disposición de fondos en ventanilla, a través de cajero automático, “home banking”, etc.), se llama sistema de entrega del servicio al conjunto de canales. Si representáramos en una matriz, en un eje los distintos contenidos de servicio ofrecidos por una empresa, y en el otro los diferentes canales de entrega, podríamos llamar también servicio (producto, en la literatura anglosajona) a cada una de las intersecciones contenido-entrega. Dicho de otra manera, la noción de servicio engloba el binomio espíritu/materia, diseño/proceso, contenido/entrega, el qué/cómo, etc. El servicio no es un concepto abstracto o inmaterial por muy intangible que sea, sino que necesita concretarse en actos, operaciones y procesos concretos. Evidentemente, es tan legítimo hablar de tecnología en el área de los servicios como en el sector industrial. Basta recordar que la tecnología ha sido definida

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como un método o procedimiento para hacer algo (Dahlman y Westphal) y que su pregunta clave es cómo actuar para alcanzar el resultado deseado. Y como en cualquier otra empresa, la innovación es vital no sólo para el éxito de la propia empresa, sino también para la evolución y avance de la sociedad. La innovación puede referirse tanto a los contenidos de servicio como a los canales de entrega. La innovación en contenidos se lleva a cabo de dos maneras básicas: - o porque el empresario intenta detectar nuevas necesidades a satisfacer, tratando de hallar, en un segundo momento, las soluciones para satisfacerlas; - o porque el empresario sigue profundizando en sus capacidades técnicas, tratando, en un segundo momento, de encontrar mercado para sus invenciones. La innovación puede referirse exclusivamente al cómo de la prestación del servicio; se intentará, entonces, descubrir procedimientos que sean más cómodos para el cliente, o más productivos, o más adecuados desde el punto de vista del contacto. En todo caso, el campo de los servicios es con seguridad el que mejor se presta para que el entusiasmo y la inventiva personales desplieguen de manera permanente toda su capacidad creativa. Es más fácil innovar servicios que productos. Son más flexibles y rápidos los cambios en la servucción que en la producción. La única limitación a que están sometidos los servicios es posiblemente la imaginación del hombre.

3.3. Compra y valor La decisión de comprar no se toma exclusivamente en base a las expectativas suscitadas por las diferentes alternativas existentes para cubrir una necesidad. Cada alternativa presenta una doble faz: por un lado, crea expectativas de beneficio (esperanza de que se verifique el resultado de satisfacer la necesidad); por otro lado, provoca un coste (el sacrificio de renunciar a la satisfacción de otra necesidad). Por consiguiente, ante un mapa de alternativas, la comparación de las expectativas asociadas a las diferentes alternativas no será, generalmente, el único criterio de la decisión de comprar. Es preciso transformar las expectativas en valor y hacer la comparación valor-coste. Llegamos así a una de las palabras más utilizadas y peor definidas en el lenguaje académico y coloquial: el término valor. Véanse algunos botones de muestra:

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- “Valor es el precio que el comprador está dispuesto a pagar por un bien.” - “Valor es la calidad diferencial que ofrece una empresa a un precio competitivo.” - “Valor es la calidad que puede obtenerse a un precio dado.” - “Valor de un bien es la satisfacción que puede conseguirse con su utilización.” - “Valor es el cociente valía/coste, siendo la valía el precio que está dispuesto a pagarse por la utilidad de un bien.” Todas estas definiciones están entresacadas de textos reales y se refieren a lo que podríamos llamar valor de cambio de un bien. Pero, como es bien sabido, los conceptos de valor de uso, valor de coste, valor financiero, valor para el accionista, análisis del valor, cadena de valor, sistema de valor, valor añadido... forman una familia semántica ciertamente numerosa. En ningún caso el término valor tiene el mismo significado. Cuando hablamos de valor de cambio, nos referimos a aquella propiedad que tienen los bienes económicos que permite intercambiarlos por otros que el sujeto económico necesita. Las cinco definiciones mencionan aspectos relevantes que ofrece el valor de un bien, pero todas contienen alguna imprecisión. Describamos, en primer lugar, con ayuda de la Figura 3.2, cómo se desarrolla el proceso de la decisión de comprar: el cliente elabora un mapa de alternativas susceptibles de satisfacer la necesidad sentida. Cada uno de los bienes en cuestión genera unas expectativas determinadas. Cada expectativa (esperanza matemática de que el bien utilizado alcance un resultado dado, esto es, satisfaga la necesidad de un modo determinado) es susceptible de ser traducida a unidades financieras o valor.

Figura 3.2. La decisión de compra Alternativas Expectativas Valor Precio del bien Valor añadido Algunos criterios de decisión: Max. (Vi - Pi) Vi Max. — Pi Max. Vi

B1 E, V, P, V1-P1

B2 E2 V2 P2 V2-P2

B3............................................. Bn E3 .......................... En V3 ............................................Vn P3............................................. Pn V3-P3 .................................... Vn-Pn

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Según esto, valor es el beneficio o ventaja que representa en términos monetarios para el sujeto un bien económico, como expresión de su capacidad esperada para la satisfacción de una necesidad. En otras palabras valor es la expresión monetaria de las expectativas. Confrontado el valor (o valor absoluto) de un bien con su precio (el coste del mismo para el comprador), la diferencia es el valor neto o valor añadido. En consecuencia, la condición necesaria para que una compra se produzca es que genere un valor añadido positivo para el sujeto. Dicho coloquialmente, el comprador tiene que mostrarse más feliz con el bien adquirido y sin el dinero pagado que al revés. Es decir, solamente serán susceptibles de ser adquiridos aquellos bienes para los cuales se cumpla la condición de que: (Vi - Pi) ≥ 0 En palabras de Maister, “solamente habrá transacción si se añade valor”. La norma última de decisión ante un espectro de diversas alternativas dependerá del criterio que cada sujeto económico estime prevalente de acuerdo con una escala de preferencias variable según sujeto, circunstancias, orientación corporativa, racionalidad económica, etc. A título de ejemplo pueden señalarse los siguientes criterios: - maximizar el valor añadido en términos absolutos: Max. (Vi - Pi) - maximizar el valor añadido en términos relativos (o de cada peseta pagada): Max. Vi Pi - adquirir el bien que proporciona el máximo valor absoluto con independencia de su coste (siempre que se cumple que el coste no exceda del valor): Max. Vi - adquirir, dentro de los bienes que proporciones un valor determinado, el que maximice el valor añadido (o el que represente un valor mayor, etc.). La lista podría alargarse. Pero lo que es importante retener es que siempre el comprador actúa impulsado por la búsqueda de valor. Lo que circunstancialmente puede variar es el papel que en la decisión juegue el precio. Así es como tiene sentido la afirmación de Drucker de que en muchos casos el precio es secundario y se convierte en un factor limitativo más que en la esencia del valor. Visto el problema desde el otro lado (el lado del proveedor) resulta claro que su objetivo fundamental debe ser el de poner a disposición del mercado bienes que generen valor para el cliente. De ahí que haya podido decirse que el primer objetivo de una empresa es “la creación de valor” (Dick Foster) o que los bienes no son otra cosa que “los canales que sirven para entregar al cliente un valor añadido”, en frase ya mencionada de Benton.

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3.4. La venta como promesa En nuestra organización económica los bienes se obtienen a través de intercambios que tienen lugar merced a otros tantos contratos de compraventa. Contemplados éstos desde una perspectiva puramente mecánica, permiten a unas personas acceder a la propiedad de unos bienes con vistas a la satisfacción de sus necesidades. Otra multitud de figuras contractuales (transporte, seguros, suministros, etc.) hacen posible el acceso del sujeto paciente de la necesidad al servicio deseado. De este modo, la venta (de bienes en general, es decir, la venta en sentido económico y no en sentido estrictamente jurídico) aparece como condición necesaria en el proceso de satisfacción de las necesidades económicas. Pero, mucho más allá del entramado jurídico que se crea, la teoría del Marketing ha puesto de relieve matices y hasta enfoques nuevos que el empresario debe forzosamente tener en cuenta para establecer una política apropiada hacia sus clientes. Una idea central se configura entre los expertos como eje de toda la argumentación: Cuando compramos, no compramos productos ni servicios, compramos una esperanza. El que vende, no vende productos ni servicios, vende una promesa. A poco que se espigue en la literatura especializada, las citas pueden ser interminables: “El producto es una promesa, un cúmulo de expectativas valiosas” (Theodore Levitt). “La gente compra expectativas, no cosas. Compra expectativas de los beneficios prometidos por el proveedor” (Id.). “Por definición, el cliente compra la satisfacción de un deseo” (Peter F. Drucker). “La venta es una promesa de garantía de que el cliente quedará satisfecho con su experiencia global de los productos y servicios de la empresa” (Timothy W. Firnstahl). “En la fábrica hacemos cosméticos, pero en la tienda vendemos ilusión” (Charles Revson, de Revlon Inc.). Por tanto, la venta no es final o culminación sino más bien principio e iniciación. Intentar vender es tratar de influir sobre un cliente creándole expectativas puesto que prometemos satisfacer su necesidad mejor que la competencia y en una relación coste/beneficio favorable para él. El producto o servicio objeto de la venta no es, pues, nada en sí mismo sino el medio para resolver un problema, es el canal que vehicula la promesa recibida por el cliente. En una reciente investigación llevada a cabo por Leonard L. Berry, se concluye que lo que el cliente quiere de su proveedor es que haga lo que dijo que iba a hacer, es decir, que cumpla su promesa de servicio. En su conocido artículo “After the sale is over...”, Theodore Levitt ha profundizado en las relaciones proveedor-cliente en torno a la venta. Tomando el símil matrimonial, la venta es algo así como el fin del noviazgo y el inicio del matrimonio. La calidad de las relaciones depende del proveedor y el divorcio será su gran fracaso empresarial. Como ya indicamos, la Teoría Económica supone, al analizar el funcionamiento conjunto de oferta y demanda, que la interacción humana no

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juega ningún papel en el comportamiento del modelo. Por el contrario, las relaciones proveedor-cliente no sólo no terminan con la venta, sino que se intensifican, contribuyendo a determinar desde el punto de vista de un cliente dado quién sera su consorte en la próxima ocasión (ver en el Panel 3.1 el itinerario psicológico que viven ambas partes según Levitt).

Panel 3.1. Reacciones experimentadas durante el transcurso del proceso de venta Una vez hecha la primera venta Proveedor

Cliente

Se ha alcanzado el objetivo.

Se pospone el juicio: los resultados se verán con el tiempo.

No se sigue vendiendo.

Se sigue comprando.

La atención se desvía hacia otro sitio.

La atención se centra en la compra: se necesita confirmación de que las expectativas se han cumplido.

Remite la tensión.

Aumenta la tensión.

Las relaciones se reducen o finalizan.

Se ha realizado un compromiso: las relaciones se intensifican.

Durante el proceso Etapas de la venta

Proveedor

Cliente

1. Antes

Esperanza real

Necesidad difusa

2. Romance

Cálido y profundo

Probando y con esperanza

3. Venta

Fantasía

Fantasía

4. Después

Atención en otro sitio, buscando la venta siguiente

“Tú no te preocupas”

5. Mucho después

Indiferente

“¿Se puede hacer mejor?”

6. Venta siguiente

“¿Qué tal otra vez?”

“¿Merece la pena?”

El servicio post-venta (atención al cliente en materia de reclamaciones, reparaciones, mantenimiento, etc.) ocupa así un lugar destacado dentro de la función de marketing. En efecto, la consumación de la venta coloca al proveedor frente al cliente en una posición deudora: a partir de este momento el primero debe hacer efectiva la promesa realizada, que no es otra sino la satisfacción del cliente. No se trata simplemente de gestionar de manera correcta lo que habitualmente se denomina servicio post-venta; la promesa incluye mucho más: el cumplimiento de las expectativas creadas.

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Para tener una visión completa del conjunto de relaciones proveedor-cliente, puede ser interesante manejar el cronograma de M. Peel, representativo del conjunto de fases por las que atraviesa el conjunto de relaciones proveedor-cliente. Las fases indicadas son 9 y siguen el mismo orden que una operación comercialtipo completa (Figura 3.3). Figura 3.3. Fases de la relación proveedor-cliente

1. Investigación de mercado: pretende descubrir las necesidades y expectativas del cliente. 2. Situación de pre-pedido: el cliente potencial necesita tener información acerca del producto/servicio y del proveedor. 3. Compra o pedido: el cliente toma la decisión de optar por una alternativa determinada, en función de la promesa global recibida. 4. Tiempo entre pedido y entrega: el cliente debe recibir el producto/servicio en el plazo y modo prometidos; entre tanto, y para mitigar su ansiedad, ha de ser informado acerca de la situación del pedido. 5. Embalaje y presentación: es un aspecto auxiliar de la prestación esperada, y las condiciones de funcionalidad y estética serán acordes con la promesa realizada o las expectativas suscitadas.

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6. Entrega: debe ser exacta, completa y adecuada a las condiciones de cantidad, calidad, lugar y tiempo convenidos. 7. Tratamiento de las reclamaciones: el cliente espera ser atendido con comprensión y prontitud, dado que lo comprado, en definitiva, no es sino la garantía de resolución de su problema. 8. Cobro: el procedimiento debe ser razonable y estar exento de errores, indiscreciones o actitudes prepotentes. 9. Servicio post-venta: incluye la asistencia en reparaciones, recambios de piezas, asesoramiento a usuarios y mantenimiento. Solamente cuando la cadencia completa de las 9 fases indicadas es realizada por el proveedor adecuadamente, puede esperar mantener una relación permanente y gratificante con el cliente.

3.5. Desempeño y percepción La historia de las relaciones proveedor-cliente consta, pues, de tres grandes actos: el anterior a la venta, la venta propiamente dicha y la post-venta. En estos tres grandes momentos el proveedor debe actuar a la altura de lo que espera el cliente, como acabamos de indicar. Pero, ¡atención! el nivel de desempeño relevante no es el que objetivamente proporciona el proveedor, sino el que subjetivamente percibe el cliente. En la pre-venta, el cliente que no perciba que el proveedor ha comprendido realmente su problema y que dispone de la mejor solución en el mercado, no permitirá pasar a la fase de la venta. En el momento de la venta, el cliente que no perciba que el proveedor emite una promesa precisa y coherente con los términos convenidos, tratará de romper el compromiso inicialmente contraído. En la postventa, el cliente que no perciba un cumplimiento acorde con la promesa dada, quedará frustrado y evitará operar en el futuro con el proveedor. El cumplimiento de la promesa debe ser objetivamente correcto; pero ello es insuficiente: debe ser percibido como correcto. Lo mismo que en el Derecho procesal “lo que no existe en las actas, no existe en el mundo”, desde la perspectiva del Marketing sucede que lo que no es percibido como existente por el cliente, no existe en absoluto. “Lo que la gente no entiende, no existe”, ha dicho Jan Carlzon. O, en frase de Collin Sharman, “la calidad es lo que alguien piensa que es; es un “feeling”, una percepción, una expectativa”. Diversas advertencias deben realizarse en torno a esta cuestión:

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a) No es posible provocar de una manera sostenida una percepción positiva acerca del desempeño de un producto o servicio, si éstos no responden objetivamente a la promesa precisada. b) La percepción del cliente incluye tanto los aspectos sustanciales o nucleares de la promesa como los aspectos secundarios. c) Los primeros se prestan, en general, a mayores posibilidades de evaluación objetiva (peso, medida, composición, etc.) Por tanto, son los servicios secundarios los que poseen más capacidad para impactar positivamente en el cliente. d) El cliente tiende a formarse un concepto global del servicio conjunto recibido. e) La percepción negativa acerca de un elemento aislado del “paquete recibido” tiende a trasladarse automáticamente a la percepción global. f) La percepción negativa acerca de un elemento aislada sólo puede ser contrarrestada con un número muy elevado de impactos positivos (relación de 1 a 12 según Normann). g) Como corolario de lo anterior, cuanto más numerosos sean los elementos secundarios que integran la promesa de venta, tanto mayor será el riesgo de incurrir en una percepción negativa. h) Los productos (promesas con predominio de activos tangibles) tienen un riesgo menor de generar una percepción negativa que los servicios (promesas con predominio de activos intangibles). i) En los servicios, cuanto más alto sea el grado de contacto empleadocliente, mayor será dicho riesgo. j) En los productos y en los servicios (especialmente en éstos), cuanto mayor sea el grado de individualización o personalización (frente a su opuesto de estandarización), mayor será también dicho riesgo. k) La percepción comienza mucho antes que en la post-venta. En la fase de pre-pedido el cliente percibe quién trata de ayudarle a centrar su problema y encontrar la solución más apropiada para él. 1) En ocasiones, existe un desfase temporal importante entre realidad objetiva y percepción. David H. Maister hace la siguiente enumeración (por orden decreciente de importancia) de los factores que influyen favorablemente en la percepción del cliente, cuando se trata de prestaciones de servicios puros (en la terminología de Chase, ver Apartado 2.3): - capacidad de comprensión y explicación, - control de la situación, - información del grado de avance de los servicios,

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- disponibilidad cuando el cliente lo requiera, - prontitud en la respuesta, - fiabilidad, - aprecio, - sentido de la importancia de las cosas, - respeto. No hay duda de que, en este área, la teoría del Marketing debe renunciar a elaborar conceptualizaciones propias, apoyándose, por el contrario, en los desarrollos y conclusiones de la Psicología. Solamente ésta puede indicar bajo qué condiciones los datos objetivos de la realidad (tangible o intangible) generan sensaciones en la conciencia del cliente.

3.6. Calidad y satisfacción De lo dicho en el apartado anterior puede colegirse sin dificultad que la calidad es también un concepto subjetivo. La calidad no es, propiamente como avanzamos en su momento, la coherencia entre las propiedades de un bien y las exigencias del cliente. Es más bien la correspondencia entre la percepción de las propiedades de dicho bien y lo que de él se espera. Es la comparación entre la percepción del desempeño y las expectativas del comprador. Por tanto, la calidad es una categoría relativa, en cuanto que es consecuencia de la puesta en correspondencia de dos variables. La Figura 3.4 ejemplifica esta doble naturaleza (subjetiva y relativa) de la cualidad. Colin Sharman ha llamado a esta relación funcional la ecuación de la calidad: C = DP - E Si el desempeño percibido es +1 y las expectativas +10, la calidad percibida (¡la única existente!) valdrá -9. Y, al revés, si el desempeño percibido es +10 y las expectativas +1, la calidad será igual a +9. Por su parte, Tom Peters expresa esta misma idea definiendo la relación desempeño/expectativa en forma de cociente: CP=

D E

(CP = calidad percibida)

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Figura 3.4. Naturaleza subjetiva y relativa de la calidad

En realidad, todas estas formulaciones están inspiradas en un conocido artículo de Paul Flipo, publicado en el “Journal of Marketing”, donde se defendía que lo verdaderamente importante para un cliente es el nivel de calidad percibida, entendida como confrontación entre lo inicialmente esperado y lo finalmente recibido. La satisfacción del cliente es el estado de opinión, respecto a un proveedor o a un bien, que sigue a un juicio de calidad y que deriva de él. Dado que se supone que S = f(C) la relación entre ambas variables es de tal naturaleza que: - solamente la satisfacción es positiva cuando la calidad percibida es positiva; - la satisfacción es neutra cuando la calidad es cero; - la satisfacción crece (o disminuye) a medida que crece (o disminuye) la calidad.

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En consecuencia, puede decirse también (“ley de oro de las actividades de servicios”, según Huete) que “la satisfacción de un cliente es el resultado de las impresiones recibidas a lo largo de la creación del servicio menos las expectativas que el cliente trajo al entrar en contacto con la actividad de servicios”. En la representación gráfica de Huete (Figura 3.5), se tendría una línea de satisfacción nula (posición de clientes con actitud neutra) separadora de clientes satisfechos y descontentos. Debe advertirse que la satisfacción tiene una estructura estrictamente individual (idénticos bienes provocan satisfacciones distintas en dos clientes diferentes), y que su manifestación personal varía igualmente de un cliente a otro. Por ello, nunca debe entenderse que un cliente no crítico sea un cliente insatisfecho. (Más bien puede ocurrir al revés: una reacción característica del cliente insatisfecho es rehusar cualquier manifestación personal al proveedor.) Figura 3.5. Satisfacción en función de percepciones y expectativas

Todo lo anterior nos conduce a dos observaciones prácticas del máximo interés para una gestión adecuada de la calidad: 1) La respuesta a la necesidad del cliente sólo debe contener aquellos elementos que éste perciba como valiosos. Añadir más es un despilfarro tanto individual como socialmente. 2) La mejora de la calidad se puede obtener actuando no sólo sobre el desempeño y las percepciones, sino también sobre las expectativas. En cuanto al primer punto, nos remitimos a lo dicho acerca de la percepción. Pero, en esencia, la idea central es que lo no percibido no existe. Como señala

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Kevin P. Coyne, muchas iniciativas de servicios fracasan por no tener conciencia de esta realidad. En cuanto al segundo punto, veamos algunos consejos prácticos sobre cómo actuar sobre las expectativas del cliente: - No es conveniente rebajar las expectativas de manera sistemática por la vía de reducir las prestaciones del producto o servicio, con las debidas explicaciones al cliente. Una estrategia de este tipo, aun cuando inicialmente fuera compartida por el cliente, sería sumamente débil ante otros planteamientos más agresivos de los competidores. - Por el contrario, sí es conveniente ayudar a centrar, en contacto con el cliente, dónde radican sus problemas en cada momento. En la fase de preventa, el proveedor puede contribuir a dar un mayor realismo a la necesidad sentida, por medio de un análisis minucioso del cliente y un diagnóstico apropiado. - Cuanto mayor sea la involucración del cliente en el proceso de diseño y elaboración del bien adquirido, mayor será el grado de realismo con que perciba las propiedades del mismo. - Consumada la venta, es aconsejable mantener las expectativas en su nivel inicial. Para ello, el proveedor deberá recordar la “promesa” efectuada al mismo tiempo que informa sobre el progreso alcanzado en el desarrollo de su prestación. - Es de gran utilidad asesorar al cliente en el modo de utilización de aquello que se le entrega. - La información antes, en y después de la venta, es decir, la información permanente contribuye a mantener las expectativas en niveles razonables. La información deberá incluir no sólo lo ya ocurrido, sino también lo que está previsto vaya a ocurrir. - Al mismo resultado se llega facilitando la posibilidad de que el cliente intervenga en cualquier momento del proceso. En términos más generales, Takeuchi y Quelch diferencian los factores que incluyen en la percepción de la calidad distinguiendo el “antes”, el “en” y el “después” de la compra (ver la enumeración de los factores en el Panel 3.3, sin atribución de ningún orden de prioridad). Si la calidad percibida conduce a la satisfacción, la satisfacción debe influir en el comportamiento del cliente provocando nuevas compras y afianzando su lealtad. Kevin P. Coyne ha profundizado en esta relación compleja “calidad-satisfacción-comportamiento”. La percepción de la calidad no se produce de una manera global y única para cada operación comercial, sino de manera detallada y múltiple: cada interacción o contacto proveedor-cliente constituye un “encuentro” (un “momento de la verdad” que diría Carlzon), que debe ser analizado por separado, ya que la percepción de calidad (expectativas, percepción del desempeño y comparación entre ambas) se refiere precisamente a cada uno de estos “encuentros”.

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Panel 3.3. Factores que influyen en la percepción de la calidad Antes de la compra

En la compra

Después de la compra

Nombre e imagen de marca de la empresa

Características y rendimientos

Facilidad de instalación y uso

Experiencia previa

Comentarios del vendedor

Atención de las reclamaciones, reparaciones y garantías.

Opiniones de amigos

Garantías

Disponibilidad de piezas de recambio

Reputación del distribuidor

Política de servicio y de reparaciones

Eficacia del servicio

Resultados publicados de pruebas

Programas de apoyo al usuario

Fiabilidad

Precio y rendimiento anunciados

Precio y rendimiento ofrecidos

Rendimiento comparativo

Por otro lado, los “encuentros” pueden ser de tres tipos: ambientales, transaccionales y asistenciales. Los primeros son interacciones apenas percibidas, salvo que el desempeño sea negativo (por ejemplo, la falta de limpieza en la habitación de un hotel). Los segundos consisten en transacciones rutinarias entre proveedor y cliente (por ejemplo, el pago de la factura al abandonar el hotel). El cliente espera un desempeño perfecto, basado en experiencias pasadas, y un esfuerzo por su parte razonablemente bajo. En los “encuentros” asistenciales el cliente no es capaz de precisar de antemano sus deseos y necesita, para decidir, la ayuda del proveedor (por ejemplo, la reserva de una plaza de hotel en la agencia de viajes); en consecuencia, el riesgo es mayor, y la competencia y fiabilidad del proveedor más necesarios. También el cliente está dispuesto a prestar, de su parte, un mayor esfuerzo que en los contactos rutinarios. En conexión con esta clase de contactos, los estados de satisfacción del cliente pueden ser, según Coyne, los cinco siguientes: - Satisfacción. Las expectativas han sido igualadas, pero no superadas. La transacción se ha desarrollado perfectamente y el nivel de esfuerzo ha sido el esperado. - Irritación. La transacción ha concluido felizmente, pero el comportamiento del proveedor no ha sido apropiado (fallos iniciales en los “encuentros” ambientales, desinterés en los asistenciales o un exceso de celo en los transaccionales). - Insatisfacción. La transacción no ha tenido éxito o el nivel de esfuerzo exigido ha sido superior al esperado.

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- Enfado. La transacción no ha tenido éxito, a pesar de un esfuerzo por parte del cliente notablemente superior al esperado o por culpa de un error del proveedor que podía haberse evitado. - Excitación. El cliente se lleva una sorpresa agradable porque las expectativas de éxito eran bajas, o el nivel esperado de esfuerzo alto, o la transacción ha sido redefinida al alza (por ejemplo, recibir una habitación de hotel más lujosa al mismo precio). Por último, Coyne hace hincapié en la complejidad de la relación funcional entre comportamiento del cliente y satisfacción del cliente. Las conclusiones a las que llega, son: - La relación no es lineal (ver Figura 3.6). Existen dos puntos críticos o de inflexión: el primero (C1, S1) es aquel por debajo del cual un ligero descenso en la satisfacción provoca un rápido declive de la lealtad; en el segundo (C2, S2) un ligero aumento de la satisfacción provoca un rápido incremento de la lealtad. Entre ambos, la función adopta una forma más bien plana. Figura 3.6.

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–Los estados de insatisfacción, imitación y enfado denotan un nivel de satisfacción inferior aS,. Los estados de excitación suponen valores por encima de S2. Entre ambos valores la satisfacción se puede reputar como correcta. –La repetición de transacciones con resultado de satisfacción simple (intervalo S2 - Sj) no origina por sí sola estados de excitación (por encima de S2). –Aportar el producto/servicio necesario para alcanzar el umbral S, es algo que no debe cuestionarse. Es como una inversión necesaria para “estar en el negocio”. –Inversiones en producto/servicio para mejorar S, y permanecer por debajo de S2, deben ser objeto de un análisis riguroso coste/beneficio y son, posiblemente, una manera de despilfarrar recursos. Puede resultar aconsejable permanecer en la zona media del intervalo. –Las inversiones más interesantes son, pues, las que se efectúan en los dos extremos del abanico de satisfacción. De cara a ellas, conviene listar todos los “encuentros” de que consta una operación y clasificarlos por orden de importancia respecto a su capacidad de satisfacción. Comenzando por los más importantes, hay que eliminar las situaciones de no satisfacción. –El cliente tiene en numerosas ocasiones una percepción de calidad difusa respecto a un proveedor y sus competidores. Ello explica, en parte, la inercia natural a mantener a su proveedor. –La respuesta del cliente, en todo caso, puede retardarse a partir de producirse el estado de insatisfacción. –De cara a la captación de nuevos clientes, convendrá incidir en aquellos elementos del producto/servicio o en aquellos “encuentros” que la competencia esté desempeñando peor. –En esta misma dirección, puede ser interesante centrar los esfuerzos en aquello que provoque en la clientela potencial una reacción de excitación.

3.7. Qué es la calidad de servicio Lo expuesto a lo largo de los apartados anteriores del presente capítulo nos permite situar el lugar que ocupa la calidad en el conjunto del recorrido que va desde la aparición de la necesidad económica hasta la satisfacción del cliente (y eventualmente, su respuesta de recompra). Queda por precisar a qué servicio nos estamos refiriendo.

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En efecto, el servicio es lo que en lógica se llama un término equívoco, capaz de acoger significados diversos, algunos de los cuales han ido apareciendo en las páginas anteriores. Los empleos más frecuentes del vocablo servicio son: 1) Servicio como bien económico. Es la respuesta dada, independientemente de su naturaleza, por un proveedor al problema o necesidad de un cliente. 2) Servicio como una determinada especie de bien económico. Es aquella clase de bien en el que predominan los componentes intangibles. Se trata, por tanto, de un paquete de prestaciones (tangibles e intangibles) en el que predominan las segundas. 3) Servicio como prestación principal. En el supuesto anterior, se trataría de la prestación que constituye la razón de ser de la solución que se propone para la satisfacción de la necesidad del cliente. 4) Servicio como prestaciones accesorias. En el mismo supuesto comentado, el servicio es ahora el conjunto de prestaciones secundarias que acompañan a la prestación principal. 5) Servicio post-venta. Se refiere a la provisión de las prestaciones accesorias de reparaciones, mantenimiento y atención de las reclamaciones de los clientes. Es una actividad propia del sector industrial. 6) Servicio = Atención de las reclamaciones de los clientes. 7) Servicio = Recepción de pedidos de la empresa. 8) Servicios = Actividades económicas que integran el sector terciario de un sistema económico. El Panel 3.4 explica las relaciones conceptuales existentes entre las cuatro primeras definiciones. Además de las mencionadas, el lector puede encontrar otras utilizaciones (generalmente, menos precisas) del término servicio. Así, por ejemplo, la que recoge Peel (“las relaciones interpersonales de trabajo entre los empleados del proveedor y el cliente”) o la aportada por Tucker (“todas las actividades que unen a una organización con sus clientes”). Panel 3.4. Conceptos de servicio Bien (género)

-s1-

Bien (especies)

Paquete de prestaciones integrantes del bien

Producto (predominio tangibles)

Servicios secundarios

Servicio (predominio intangibles)

-s2-

Producto-base

-(S4)Servicio-base

-(s3)Servicios secundarios

-(s4)-

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Pues bien, el servicio a que nos referimos cuando hablamos de “calidad de servicio” es el definido como S4: el servicio como conjunto de prestaciones accesorias, de naturaleza cuantitativa o cualitativa, que acompañan a la prestación principal, ya consista ésta en un producto o un servicio (S3). En este mismo sentido, M. Peel define el servicio como “las actividades secundarias que realiza una empresa para optimizar la satisfacción que recibe el cliente de sus actividades principales”. Los autores suelen apoyar la definición con algunos ejemplos que ilustran el concepto. Normann aporta el ejemplo del vuelo de pasajeros en una compañía aérea (ver Figura 3.7). El conjunto del servicio (S2) consta de un servicio nuclear (S3) consistente en trasladar a los pasajeros en avión desde A hasta B y en una serie de prestaciones periféricas (S4) cuyo conjunto llamamos servicio: la reserva, la facturación, la atención en vuelo, la limpieza, comodidad, etc. La prestación básica consiste en volar, hacerlo en avión, entre las ciudades convenidas y a la hora programada. El resto de prestaciones es el servicio. Figura 3.7. Ejemplo de servicio (Normann)

Aaker proporciona otro ejemplo sencillo. Cuando se desea utilizar los servicios de un hotel (S2), lo que fundamentalmente se busca es disponer de una habitación limpia y confortable para pernoctar, asearse y, eventualmente, permanecer en ella (S3). Si el hotel dispone, además, de piscina, un magnífico restaurant, una atención esmerada de todo el personal, etc., estará ofertando a sus clientes un paquete de prestaciones complementarias (S4) que cada uno valorará en distinta manera. La Banca es otro ejemplo donde las prestaciones básicas (el depósito y el crédito) acogen un número creciente de servicios complementarios (o servicio en sentido estricto). Así, por ejemplo: la domiciliación de recibos, la tarjeta de crédito o los cheques de viaje.

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En el mundo de los servicios profesionales a empresas, Larry Horner, a la sazón Presidente de KPMG Peat Marwick, ha escrito que un servicio profesional de calidad implica: a) calidad técnica (es decir, profesionalidad, know-how, respuestas adecuadas a los problemas de los clientes), y b) calidad de servicio (es decir, la forma en que se entrega la primera a los clientes). Los ejemplos podrían multiplicarse: el producto que nos entrega el comerciante y el cómo nos atiende; el diagnóstico o la intervención quirúrgica de un médico y la manera de tratar al paciente, la falta de información, la sobresaturación de los quirófanos o la falta de limpieza en las habitaciones; la resolución favorable de un expediente de pensión por incapacidad y el cúmulo de papeleos, burocracia, retrasos, ventanillas, etc. Todos los casos anteriores tienen algo en común: el cliente percibe como valioso, además de la prestación básica (que es la fundamentalmente esperada), un elemento adicional consistente: - o bien en prestaciones añadidas a la principal, - o bien en el modo de entrega de la prestación principal, - o bien en una combinación de las dos circunstancias anteriores. Por la primera vía, se tiene un producto/servicio final enriquecido cuantitativamente (la piscina del hotel o el servicio de bebida a bordo del avión). Por la segunda vía (la más atractiva) gana en superioridad la forma de entrega de la prestación principal (la capacidad de escucha de un abogado, la inexistencia de colas en una oficina bancaria, la amabilidad de un funcionario público o la precisión y prontitud burocráticas relativas a un envío de productos). En los servicios caracterizados por el alto contacto y la personalización de su contenido, el cliente no quiere solamente una solución “a la medida”; desea, además, información, asesoramiento, apoyo e involucración por parte del proveedor. Aspira a ver resuelto el qué de su problema, pero desea que el cómo del proceso de resolución sea igualmente satisfactorio. Concretamente, en las empresas de servicios profesionales el cliente valora encontrar un nivel apropiado de conocimiento de su negocio, comprensión del problema, comunicación, personal comprometido con el proyecto, cumplimiento de plazos, consejos generales, puesta al día de metodologías de gestión, etc. En otros servicios más automatizados y estandarizados, se espera no sólo la solución prometida, sino también precisión, puntualidad y ausencia de errores. En cualquiera de ambos casos, cuestiones accesorias a la prestación del producto/servicio principal (tales como el contacto personal, las comunicaciones telefónicas y epistolares, el entorno físico, el tratamiento de las reclamaciones o la gestión de la relación post-venta con el cliente hasta el momento en que se desprende definitivamente del producto o se consume el servicio) son vitales para la consecución de un nivel de servicio adecuado. Hace ya unos años, Paul Flipo señalaba como factores determinantes de la percepción de un buen servicio los diez siguientes:

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-

fiabilidad (hacer las cosas bien a la primera), capacidad de respuesta, tangibilidad, cortesía, competencia, seguridad, credibilidad, accesibilidad, comunicación, comprensión y conocimiento del cliente.

Más tarde, Parasuraman, Zeithaml y Berry han resumido los puntos anteriores en estos otros cinco: - fiabilidad, - capacidad de respuesta, - tangibilidad, - aseguramiento (incluye cortesía, competencia, seguridad y credibilidad), - empatia (incluye accesibilidad, comunicación y conocimiento del cliente). Las relaciones entre prestación principal y servicio han sido objeto de numerosos análisis. Entre las conclusiones alcanzadas se pueden mencionar: a) El servicio debe girar inevitablemente alrededor de la prestación principal. b) Un servicio de calidad no puede apoyarse de manera permanente en un mal producto o servicio principal. (En un momento determinado puede ser capaz de disimularlo.) c) En mercados en los que es muy difícil lanzar productos/servicios diferenciados, la diferenciación puede venir dada por la vía del servicio. d) Cuando la prestación principal encuentra dificultades de comprensión y percepción en el cliente, éste tiende a ser impactado por la percepción del servicio. e) La calidad del servicio encuentra más dificultades de control, en general, que la calidad del producto/servicio principal. f) La evidencia empírica confirma que las empresas que más se preocupan por mejorar el nivel de su servicio son también, normalmente, empresas sobresalientes en su nivel de productividad y de calidad técnica (o de la prestación principal). Llegados a este punto, la definición que sigue está dispensada de cualquier comentario adicional. La calidad de servicio es “la percepción que tiene un cliente acerca de la correspondencia entre el desempeño y las expectativas, relacionados

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con el conjunto de elementos secundarios, cuantitativos y cualitativos, de un producto o servicio principal”. Una última precisión terminológica. A pesar de la falta de unanimidad en el empleo de vocablo “servicio”, existe una utilización del mismo que tal vez acabe ganando carta de naturaleza: calidad de servicio se opondría a calidad de producto, entendido éste como producto-base en sentido propio (cuando hablamos de bienes predominantemente tangibles) o como servicio-base (si se trata de bienes predominantemente intangibles). Según esto, calidad de servicio (CS) seguiría refiriéndose a S4, mientras que calidad de producto (CP) haría referencia al producto/servicio básico, nuclear, central o principal.

Capítulo 4

Importancia estratégica de la calidad de servicio

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4.1. Producto “aumentado” y estrategia La última década del siglo XX va a ser la década de la CS. El campo de batalla estratégico elegido será el servicio. La conciencia de la importancia de la CS se va extendiendo lenta pero inexorablemente, ganando cada día nuevos adeptos. Como reconoce el autor de “Del caos a la excelencia”, el servicio “añadido” se está convirtiendo a pasos agigantados en el campo de batalla competitivo decisivo de cualquier mercado, hasta el punto de que tanto las empresas manufactureras como las del sector terciario deben acometer una urgente reconversión para transformarse en empresas de “servicio añadido”. O, como acaban de escribir Chase y Garvin, “los fabricantes que prosperen en la próxima generación competirán ofreciendo servicios juntamente con productos, anticipándose y respondiendo a una amplia serie de necesidades de los clientes”. En efecto, la competitividad se está desplazando desde el cómo fabricar los productos hacia el cómo servir a los clientes antes (I+D, diseño, etc.) y después (venta, marketing, etc.) de la fabricación. La preocupación no es nueva. Ya en 1978 el Instituto Gallup llevó a cabo una encuesta entre directivos de 615 empresas acerca de la importancia que atribuían a 8 factores en los tres años siguientes. El factor considerado como más importante fue con mucho la CS. Hasta los directivos de empresas fabricantes de bienes reconocieron que en el futuro tendrá tanta importancia ofrecer un buen servicio a los clientes como fabricar productos de mejor calidad. “No está lejos el día en que en las instituciones bancarias sean tan importantes los servicios como el crédito”, anticipó hace más de una década Richard J. Matteis, vicepresidente del Citibank. Hace tiempo, también, que los fabricantes de coches entendieron, como percibió Jan Carlzon, que orientarse hacia el cliente significa proporcionar un servicio adicional al “hardware” ofertado. Pero nunca como hoy se percibe la extraordinaria gravedad del fenómeno. Robert W. Galvin, presidente de Motorola, ha puesto recientemente un ejemplo enormemente ilustrativo: si todas las empresas americanas decidieran presentarse al Baldridge, el simple hecho de prepararse durante unos años significaría automáticamente aumentar la tasa de crecimiento anual del PNB en medio punto por lo menos. Sin embargo (y ello es bien conocido en la experiencia particular y profesional de cada uno), lo importante debe mantener una dura lucha contra lo urgente para imponer su predominio. De lo contrario, se entra de lleno en el círculo vicioso de la calidad, que el Presidente del BBV, Emilio de Ybarra, ha ilustrado de manera gráfica (ver Panel 4.1). La circularidad del proceso viciado y negativo es fácilmente inteligible. Puesto que nos absorben los problemas del día a día, no podemos prestar atención al tema de la calidad. Y como no se aborda este tema, siguen en pie y sin solución los problemas de siempre y de todos los días. La rup-

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Panel 4.1. El círculo vicioso de la calidad

tura del círculo resulta obvia: Acometamos el problema de la calidad para que solucionen los demás problemas. En el artículo ya mencionado “Cómo no satisfacer a los clientes”, Finkelman y Golan aportan, desde su experiencia como consultores de Mckinsey, nuevos elementos cuantitativos que ayudan a centrar la dimensión del problema. Los gráficos de las Figuras 4.1 y 4.2 resumen sus principales conclusiones: El 68% de la pérdida de clientes en las empresas industriales se debe a la “indiferencia de la empresa”. El 59% de las compras hechas a empresas de servicios se debe a la “satisfacción anterior”, y el 44% a la “calidad de servicio”. El 36% de los cambios de banco tienen como causa el “mal servicio”. Tanto en el sector de bienes de consumo duradero como de equipos industriales el 50% de la importancia de los factores de satisfacción es ajeno al producto; y en el primero de ellos el 30% de dicha importancia es atribuida al servicio.

Figura 4.1. El valor de la satisfacción del cliente

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Figura 4.2. Importancia relativa de los factores de satisfacción al cliente

Junto a la profundización en la toma de conciencia empresarial sobre la importancia del servicio irá teniendo lugar, además, un ensanchamiento progresivo del concepto que vendedores y compradores se formen acerca de su relación. En el pasado, el vendedor se limitaba a entregar un producto a su cliente y el nivel de servicio era más bien modesto. En la actualidad, se tiende a entregar lo que Levitt ha llamado un producto “aumentado” y el nivel de servicio es importante. En el futuro el producto habrá transcendido los límites aparentemente amplios de la entrega actual y el servicio será vital (Panel 4.2). Para entender mejor esta categorización temporal de Levitt, conviene recordar su propio modelo de producto total (Figuras 4.3 y 4.4). En aras de un mayor grafismo, Levitt concibe el servicio integral -S, en la nomenclatura del capítulo anterior- como un conjunto de cuatro anillos de radio progresivamente creciente. Tanto si se trata de un bien tangible como de uno intangible, se utiliza la denominación de producto como la culminación de cuatro estadios sucesivos:

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Panel 4.2. Percepción del valor de los productos Categoría

Pasado

Presente

Futuro

Obrero

Producto

Producto aumentado

Contratos por sistemas

Venta

Unidad

Sistema

Sistema a lo largo del tiempo

Valor

Ventajas de las carac. del producto

Ventajas tecnológicas

Ventajas del sistema

Tiempo de realización

Corto

Largo

Muy largo

Servicios

Modestos

Importantes

Vitales

Radio de envío

Local

Nacional

Mundial

Frencuencia de envíos

Un único envío

Envíos frecuentes

Envíos continuados

Estrategia

Ventas

Marketing

Relaciones

Figura 4.3. El producto total

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- el producto genérico, esto es, la prestación estandarizada propia del negocio en cuestión (en unos grandes almacenes, la venta de toda clase de artículos para el consumidor); - el producto esperado, esto es, la oferta adecuada al nivel de expectativas concebido por el comprador (continuando con el ejemplo anterior, las condiciones de calidad, moda, gama, precio, etc. propias de unos grandes almacenes de prestigio); - el producto aumentado, es decir, el producto básico enriquecido de multitud de servicios adicionales o complementarios que lo hacen más atractivo (la profesionalidad del vendedor, la facilidad de acceso, la facultad de devolución del artículo, la entrega a domicilio, etc.); - el producto potencial, es decir, el ensanchamiento generoso e imaginativo de las posibilidades anteriores hasta un punto en que las adiciones cuantitativas dan paso a una nueva realidad, cualitativamente distinta, que transforma las relaciones comerciales en unas relaciones vitalicias de amistad. Si en la concepción tradicional tenían preminencia los anillos interiores (situación A), las empresas del mañana deberán modelar sus productos priorizando los anillos exteriores (situación B), es decir, intensificando la masa de servicio complementario que enriquezca cada vez más el mix total. Desde este planteamiento, la relación final proveedor-cliente deberá contener las características apuntadas en el Panel 4.2: será continuada, de muy larga duración, situada en un escenario de operaciones mundial y materializada en una estructura de integración de las capacidades del proveedor en el sistema económico-productivo del comprador (y al revés). Las ventas o el marketing como prioridad estratégica cederán ante el mantenimiento de unas relaciones duraderas y permanentes con cada cliente. El rigor técnico y el calor personal serán determinantes de tal estabilidad. En definitiva, el servicio será factor decisivo en un proyecto estratégico de esta envergadura. Y por muy difícil que sea controlar los elementos intangibles, mantener un mismo nivel de tensión en los “momentos de la verdad”, garantizar la calidad que depende exclusivamente del comportamiento de las personas, o medir la satisfacción de los clientes, todas las empresas -cualquiera que sea el sector al que pertenezcan- deberán incluir en sus reflexiones, análisis y planteamientos estratégicos la calidad de servicio, otorgándole un rol destacado. Para Albrecht y Zemke desarrollar una estrategia de servicio posee tres ventajas básicas: 1. Permite posicionar con mayor eficacia el producto o servicio principal en la mente del cliente. 2. Aporta una directriz operativa de gran precisión a la totalidad de la organización. 3. Subraya para los empleados de primera línea los aspectos que realmente tienen importancia en el desarrollo de su trabajo y lo que la Dirección espera de ellos.

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A ello puede añadirse que orienta la toma de decisiones generalizada (como ya consiguiera Carlzon en SAS), homogeneiza comportamientos, facilita la creación de una cultura empresarial (una cultura de servicio, obviamente), propicia el dinamismo y la comunicación, etc.

4.2. La calidad de servicio como ventaja competitiva Dentro del cuerpo doctrinal que, de manera cada vez más consensuada, se va configurando en torno a la teoría de la estrategia empresarial, el concepto de ventaja competitiva sostenida resulta primordial. La estrategia posee una dimensión temporal y otra espacial. De una parte, pretende diseñar cursos de acción que permitan tomar decisiones hoy en función de objetivos que se desea alcanzar mañana. De otra parte, el plan de utilización de unos recursos determinados para alcanzar los objetivos debe tener presente que las operaciones se desarrollan en un escenario o campo de batalla concreto y frente a unos adversarios o competidores. En frase feliz de K. Ohmae, “sin competencia no hay estrategia”. Dicho de otro modo, en los sistemas de economía socialista centralizada se hace planificación, no estrategia. En ese escenario de rivalidades, cada competidor busca disponer de armas que impliquen una posición de ventaja frente a los demás, así como neutralizar sus ventajas. Trata, en consecuencia de: - encontrar un elemento singular o único, con respecto a la competencia, - suficientemente sustancial como para ser percibido como diferencial, - capaz, por ello, de satisfacer las necesidades de los clientes mejor que los competidores, - de una manera duradera a pesar de los cambios del entorno y de la acción de la competencia, - con un beneficio razonable. La Figura 4.5 ilustra algunos aspectos básicos de esta definición de ventaja competitiva. Una vez definido el negocio en que se quiere operar, han de conocerse anticipadamente las necesidades del mercado (objetivo de la acción empresarial), la posición de los rivales (competidores actuales, nuevos y sustitutivos) y las condiciones de intendencia de la propia acción (viabilidad económica). Sólo así será posible diseñar instrumentos de acción diferenciales que permitan “sostenidamente” ganar la partida a la competencia en la batalla de satisfacer las necesi-

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Figura 4.5.

dades del cliente. La vida de una empresa será efímera si no dispone de aptitud para generar y mantener ventajas competitivas sostenidas en los productos o servicios que ofrece al mercado. La base de una ventaja competitiva es la existencia o bien de una competencia distintiva (capacidad desarrollada excepcionalmente bien con respecto a los competidores) o bien de un activo distintivo (recurso que resulta vital frente a los competidores). Las ventajas competitivas se obtienen explotando las competencias y activos distintivos propios. A juicio de David A. Aaker la identificación de las ventajas competitivas sostenidas existentes en el haber de una empresa implica: 1. identificar cuáles son los factores-clave de éxito en el mercado, 2. identificar cuáles son los puntos fuertes y débiles (capacidades, recursos, riesgos...) con respecto a dichos factores, 3. identificar cuáles son los puntos fuertes y débiles de los competidores con respecto, también, a dichos factores. Las ventajas competitivas pueden consistir, como ha señalado P. Ghemawat, no sólo en disponer de capacidades y recursos propios, sino también en conseguir restricciones a la actuación de la competencia. Entre éstas se encuentran las normas que de una u otra manera restringen la competencia de un mercado, la concesión de explotación de monopolios, el acceso a ayudas privilegiadas, etc. Casi siempre, se precisa la intervención de los poderes públicos para poder disfrutar de estas ventajas.

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Nos referimos ahora a las primeras, es decir, a las que descansan sobre las capacidades y recursos propios. En principio, debe retenerse la idea de que susceptibles de constituir una competencia distintiva son prácticamente todos los elementos de la empresa, desde la producción y el marketing hasta las finanzas, el personal, el sistema de información, etc. Puede serlo incluso, como diría Regis McKenna, la imagen personal del director. No se puede olvidar que el producto/servicio entregado al cliente es, en definitiva, un microcosmos que reproduce con toda fidelidad el macroorganismo que es la empresa en su conjunto. Puede constituir, también, competencia distintiva el propio nombre de la empresa, como recientemente han analizado L. Berry, E. Lefkowith y T. Clark. Y es, finalmente, competencia distintiva (aunque la circularidad del argumento no puede ser más ostensible) el hecho de formular una estrategia apropiada que analice correctamente el sector, conozca los potencialidades propias y ajenas, y sepa posicionarse adecuadamente en el mismo. Una clasificación tradicional (cuya importancia está conectada con el modelo de las tres estrategias genéricas que comentaremos en seguida) permite distinguir entre ventajas competitivas que tienen incidencia en los costes y ventajas que afectan a la diferenciación. Según otra clasificación que puede establecerse, las ventajas competitivas pertenecen básicamente a dos grandes grupos: o bien consisten en un dominio diferencial de la tecnología (en su sentido más amplio de aptitud para dar respuesta a los problemas, necesidades y deseos de los clientes) o bien consiste en un dominio diferencial del mercado (en su sentido más amplio de aptitud para captar sus problemas, comunicar capacidad de respuesta, transmitir imagen y prestigio, tener ganada la lealtad y fidelidad de los clientes, poseer implantación, etc.). Veamos ahora de qué manera la CS puede ser una competencia distintiva susceptible de explotación. Como ya se indicó en el Capítulo 1, ha costado llegar al convencimiento de que la calidad de un producto o de un servicio es una variable estratégica de primer orden. En mercados maduros con una expansión muy limitada, es imposible conservar o ganar cuota si no es a través de una excepcional calidad. Lo que sucede es que la generalización desde la oferta de altos niveles de calidad, ha eliminado las características singulares o diferenciales. La calidad del producto o servicio base (CP) se ha convertido en un requisito mínimo, condición “sine qua non” o precio de entrada, donde sólo cabe la diferenciación negativa: el que no alcanza el listón es expulsado del mercado. En este tesitura, las empresas están volviendo la mirada hacia la calidad de servicio. “En un negocio de tipo genérico -ha dicho James D. Robinson III, de American Express- el servicio es la única forma de diferenciar el producto.” El servicio aparece, entonces, como una posibilidad inestimable para elevar el nivel de percepción que el cliente tiene respecto al producto/servicio básico, aumentando éste su valor. Puede aparecer, incluso, como una de las escasas posibilidades de lograrlo. En efecto, si se tiene en cuenta que en un mercado competitivo las expectativas del cliente son generalmente elevadas, que los productos/servicios principales carecen de diferenciación a los ojos del cliente, que cada proveedor

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tratará de igualar o exceder -mejor que la competencia- las expectativas del cliente, la calidad de servicio puede ser la herramienta distintiva buscada. Por esta senda todas las empresas terminan siendo empresas de servicio. Como observaran Peters y Waterman, “todas las compañías excelentes poseen acerca del servicio ideas vigorosas capaces de impregnar toda la organización; tanto si la actividad básica es la transformación de metales, como la alta tecnología o las hamburguesas, todas se definen a sí mismas como empresas de servicios”. Penetrando en la esencia del concepto de servicio, se puede comprender la clase de competencias distintivas susceptibles de ideación a través de él. Recordemos que el servicio puede consistir tanto en la ampliación del qué como en la mejora del cómo. En consecuencia, cabría distinguir: a) Competencias distintivas de carácter cuantitativo: Se refieren al contenido, es decir, al diseño del paquete ampliado de prestaciones. En este sentido, mejorar la calidad significa aumentar las prestaciones secundarias. b) Competencias distintivas de carácter tecnológico: Se refieren al diseño del canal de entrega del producto “aumentado”. Mejorar la calidad equivale aquí a introducir modificaciones en el sistema de prestación, tanto de tipo «hard» (equipos) como de tipo «soft» (operaciones). Un ejemplo muy citado sería el sistema de tratamiento de la información y procesamiento de las operaciones de la Federal Express, que permite entregas en cualquier punto USA en menos de 24 horas. c) Competencias distintivas de carácter cultural: Consisten en el modo de hacer funcionar un paquete de servicios operado a través del canal diseñado. Dado que el desempeño obtenido depende fundamentalmente de la motivación y comportamiento de la plantilla, la raíz última de un funcionamiento excelente debe buscarse en el acervo de valores que dirigen una organización. Calidad es ahora sinónimo de rapidez, precisión, eficacia, actitud de respuesta, amabilidad, etc. El talante resolutivo y cordial del personal de SAS es paradigmático al respecto. En cualquiera de estos casos, conviene repensar en los elementos-clave contenidos en la Figura 4.5: a) Lo verdaderamente determinante y el punto de partida son las necesidades, deseos y valencias del cliente. Por tanto: - Lo que el cliente no desea es superfluo (si el cliente considera razonable una espera de 5 minutos en la cola de una ventanilla bancada, su eliminación no debe ser prioritaria). - Las ampliaciones y mejoras del producto/servicio que no son fácilmente perceptibles como tales, no existen, pues, en la conciencia del cliente. - En consecuencia, deben ser fácilmente describibles o expresables. - Han de ser comunicables y comunicadas. - Han de ser lo más ostensibles y tangibles que se pueda.

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b) Las consideraciones anteriores deben hacerse tomando siempre como referencia el comportamiento de los competidores. Por tanto: - Hay que explorar aquellas necesidades cuya satisfacción está siendo facilitada de manera defectuosa por los competidores. - Debemos preguntarnos cómo es la percepción que los clientes tienen de nosotros, respecto de la competencia. - Hay que analizar la capacidad de los competidores para imitar con mayor o menor rapidez los nuevos servicios ideados. c) Las ventajas competitivas deben ser tales no sólo desde el punto de vista de su efectividad en el mercado, sino también en términos de rentabilidad. Lo cual tiene diversas implicaciones: - Se debe analizar, primero, si los clientes, además de percibir nuestras competencias distintivas y su conexión con la satisfacción de sus necesidades, las valoran, es decir, las juzgan portadoras de valor y, en consecuencia, están dispuestos a pagar por ellas. - Es inexcusable el análisis coste/beneficio: inversión a efectuar y modo de recuperación de la inversión. - Debe, incluso, considerarse, como en cualquier planteamiento de análisis de inversiones, que éstas consumen recursos financieros susceptibles de usos alternativos; en consecuencia, no sólo deben ser inversiones rentables, deben ser las más rentables. d) Sólo a partir de todas las consideraciones anteriores será posible concebir un conjunto de ventajas competitivas sostenidas. Como el propio concepto expresa, las inversiones acometidas para mejorar la CS deben producir el siguiente resultado: - Ha de ser ventajoso a los ojos del cliente y con respecto a los competidores. - Ha de sostenerse en el tiempo en razón a las barreras de entrada y a la dificultad de imitación (una copia generalizada significaría quedarse al mismo nivel de actividad pero a mayor nivel de coste). Finalmente, una comparación entre las mejoras de servicio cuantitativas, tecnológicas y culturales (ver Panel 4.3) permite concluir: - Las ventajas relacionadas con el aumento de contenido de los productos/servicio (o ventajas cuantitativas) exigen, normalmente, inversiones pequeñas, más bajas que la implantación de ventajas cualitativas culturales y mucho más bajas que la implantación de ventajas de índole tecnológico. - Sin embargo, las ventajas cuantitativas implican aumentos del coste del producto/servicio total, mientras que las ventajas culturales lo reducen (por razones de mejor productividad y menor necesidad de supervisión)

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Panel 4.3. Características del servicio como ventaja competitiva Clase de ventaja Forma de la prestación (Cómo)

Contenido(de la prestación Qué)

Diseño tecnológico

Mejora cultural

Inversión

Baja

Alta

Media

Coste

Aumento (escaso)

Reducción (importante)

Reducción (escasa)

Barrera entrada

Baja

Media

Alta

Valor para el comprador

Bajo

Alto

Alto

y las tecnológicas pueden aportar ahorros muy sustanciales de coste (por ejemplo, el coste de las operaciones realizadas por cajero automático). - Las mejoras cuantitativas son fáciles de imitar, las tecnológicas son más difícilmente imitables, aunque su implantación generalizada acaba imponiéndose: la tardanza en la generalización es la principal ventaja para los pioneros del nuevo sistema. Por su parte, las mejoras culturales son las más difíciles de alcanzar y, por ello, constituyen una barrera de entrada de difícil superación por parte de los competidores. Según ha repetido Emilio de Ybarra recientemente, “una de las pocas cosas que no se puede imitar en el mundo financiero es la calidad”. - Desde el punto de vista de la valoración que el comprador da a estas mejoras, las más apreciadas son, sin duda, las de tipo tecnológico y cultural. Por otra parte, querer aumentar el nivel de servicio en lo cuantitativo sin haber alcanzado un buen nivel en los restantes aspectos puede producir, incluso, efectos perversos. - De lo anterior se deduce que las mejores relaciones valor/coste se alcanzan creando ventajas cualitativas y no cuantitativas. - Y en términos de rentabilidad de la inversión, los mejores indicadores se consiguen, seguramente, con las ventajas culturales: en efecto, son enormemente apreciadas, abaratan el producto y la inversión (centrada en formación y otros aspectos de la política de Recursos Humanos) es bastante razonable. Trataremos de esta vertiente económica del problema en el último apartado del presente capítulo. Por ahora, baste subrayar el interés estratégico (en términos de clientes, de competidores y de viabilidad económica propia) que tiene desarrollar ventajas competitivas sostenidas en torno a lo que, con un pequeño trabalenguas, podría llamarse “prestar servicios con servicio”.

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4.3. El servicio y las tres estrategias genéricas Como apunta David A. Aaker “una ventaja competitiva sostenida se basa a menudo en una de tres estrategias genéricas”. En una obra que se ha hecho clásica (Competitiva Strategy), Michael E. Porter propuso el concepto de las tres estrategias genéricas (Figura 4.6), que comentamos a continuación. Las ventajas competitivas son básicamente de dos tipos, como ya indicamos: costes bajos o diferenciación. Cualquier fortaleza o debilidad que tenga una empresa incide o en el coste o en la diferenciación. Pero dependiendo del alcance que la empresa quiera dar a sus actividades (universalidad o segmentación, ámbito geográfico, ámbito sectorial y grado de integración vertical), la combinación de dicho alcance con los dos tipos básicos de ventaja competitiva da lugar a tres estrategias genéricas: el liderazgo en costes, la diferenciación y la concentración (1). A primera vista, y por lo dicho hasta el momento, no hay duda de que una estrategia de servicio es ante todo una estrategia de diferenciación. La pregunta es: ¿Necesariamente tiene que ser así? ¿No es posible concebir una estrategia de servicio como instrumento de una estrategia más amplia basada en el coste? O también: ¿Se puede ser líder en costes con un nivel mediocre de CS? Recordemos, en primer término, la teoría de las 3 estrategias genéricas. La estrategia de costes consiste en entregar el producto o prestar el servicio al coste

Figura 4.6. Las tres estrategias genéricas de Porter

(1) Focus es la expresión inglesa, que se ha hecho universal. El traductor castellano de Porter emplea la palabra “enfoque”.

más bajo posible. Características de esta estrategia son: fabricación en grandes series, productos estandarizados, actuación en múltiples segmentos y territorios, liderazgo en el mercado, estructuras rígidas y formales, etc. Las ventajas, según Aaker, pueden consistir en: eliminación de lo accesorio y superfluo en el producto, diseño minucioso, control de fuentes de materias primas, coste de mano de obra, ayudas públicas, localización física, innovación y automatización de la producción, absorción de competidores, reducción de la estructura y curva de experiencia. Un concepto fundamental es el de paridad o proximidad al precio de venta medio del sector. Si se verifica la paridad, los beneficios serán elevados. En la estrategia de diferenciación la empresa busca ser la única del sector con respecto a algún atributo apreciado por los compradores o a determinada necesidad que se cree insatisfecha o satisfecha de manera mejorable. La introducción de elementos diferenciales implica añadir costes, que se trasladan sin dificultad al precio porque el cliente valora el carácter único del producto/servicio recibido. Aaker señala como ventajas de diferenciación: la calidad del producto (en realidad, la fabricación de productos diferenciados), la fiabilidad del producto, la innovación, la protección de innovaciones mediante patente, el producto aumentado (en el sentido de Levitt de incorporar nuevas características), el servicio (en el sentido riguroso del término), el servicio post-venta, el nombre y los movimientos de “prevaciado” (ventajas derivadas del hecho de haber vaciado previamente de contenido o funcionalidad determinados productos o servicios de la competencia). Aquí el concepto clave es el de paridad o proximidad a los costes medios del sector. Si se verifica la paridad, los beneficios serán elevados. Finalmente, la estrategia de concentración (tanto la basada en costes como en diferenciación) se caracteriza por la elección previa de un segmento, mercado local, fase del proceso productivo, etc. y por ajustar una estrategia óptima que responda a las necesidades específicas de los clientes escogidos. Se trata, en consecuencia, no de ser los mejores (en coste o en diferenciación) del mercado, pero sí de ser los mejores en el segmento escogido. La concentración puede apoyarse en la existencia de tipologías distintas de compradores (con estrategias de compra distintas), en la existencia de canales de distribución distintos (venta directa, por minoristas, por representantes, por correo, etc., etc.) y en la posibilidad de ofrecer variedades distintas de productos (tamaño, calidad, precio, prestaciones, etc.). A partir de la distinción porteriana básica entre estrategias de costes y estrategias de diferenciación, el conocido experto en el management de servicios, J. L. Heskett, ha construido un modelo (representado en la Figura 4.7), donde la combinación del coste de la prestación (bajo o alto) y el nivel de la prestación (bajo o alto) da lugar a tres clases de estrategias: - estrategias que permiten reducir costes, - estrategias que permiten realzar el servicio, y - estrategias que permiten reducir costes y realzar el servicio simultáneamente.

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Figura 4.7. Modelo de Heskett

Entre las primeras se pueden mencionar: 1) buscar clientes de bajo coste, tanto por razones objetivas (los no fumadores para una compañía de seguros) como porque están dispuestos a soportar un servicio menos personalizado o menos exigente (las compras en un supermercado); 2) estandarizar el servicio al cliente (los servicios legales de “Hyatt” o los moteles de “Holiday Inn”); 3) disminuir el elemento personal en la prestación del servicio (autoservicios de todo tipo, por ejemplo); 4) obtener la máxima productividad de las redes de distribución, comunicación o información a través de diseños flexibles adaptables a situaciones nuevas (por ejemplo, la organización reticular de “Federal Express”); 5) sustituir el servicio “on Une” por el servicio en “batch” (la venta por catálogo frente a la venta personal; el transporte de mercancías no instantáneo, etc.). Como orientaciones estratégicas que realzan el servicio, Heskett cita: 1) hacer tangible lo intangible, siguiendo las recomendaciones de Levitt y Berry (el boletín

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informativo de una asesoría jurídica confeccionado para sus clientes); 2) “clientizar” o personalizar el producto standard (la estrategia de “Burger King” frente a “McDonald's); 3) incrementar el valor añadido aportado por cada empleado (la campaña “chicas de Singapur” de la compañía “Singapur Airlines”); 4) refinar los sistemas de mejora de la calidad (tanto técnica como de servicio); 5) influir en las expectativas de los clientes (centrándolas más que reduciéndolas). Por último, se encuentran aquellas estrategias que producen una combinación de reducción de costes y potenciación del servicio. Son las siguientes: 1) clientización mediante la fórmula “hágalo usted mismo” (los buffets o los minibares de los hoteles); 2) estandarizar para facilitar el control (la estandarización de los locales de cadenas de “fast food”); 3) reducir el juicio individual del personal que presta el servicio (los manuales de procedimiento del personal de limpieza); 4) gestionar la oferta y la demanda tratando de obtener la máxima cargabilidad posible de la capacidad productiva (mediante subcontrataciones, por ejemplo, del lado de la oferta, o estimulando la demanda en épocas “bajas”); 5) crear una estructura “asociativa” que vincule y dé continuidad a operaciones inicialmente discretas (círculos de lectores o sistemas de abonos, por ejemplo); 6) ir a una política de propiedad y no de alquileres para abaratar costes y controlar mejor el servicio (fórmula que permitió a “Federal Express” deshancar a “Emery Airfreight”); 7) utilizar las aptitudes escasas de manera multiplicativa (en las empresas de servicios profesionales, la creación de pirámides apropiadas en la configuración de los equipos de trabajo permite expandir y hacer productiva la capacidad de los “socios”); 8) la aplicación selectiva de tecnología (paquetes informáticos, por ejemplo); 9) sustituir activos por información (en las tiendas del grupo “Benetton” la superficie física ha sido sustituida en buena parte por un complejo sistema de información); 10) lograr una combinación adecuada entre personal y tecnología (no siempre las empresas más intensivas en capital son las más rentables); 11) gestionar adecuadamente el “triángulo del servicio” (en los términos que diremos a continuación); y 12) seguir una estrategia de concentración (tal como veremos más adelante). La Figura 4.8 recoge la representación gráfica de lo que Heskett ha llamado el “triángulo del servicio”. Es claro que los modelos trinitarios son una tentación permanente en el quehacer intelectual. Hasta el mismo nombre empleado por Heskett había sido utilizado ya por Albrecht y Zemke, aunque con una significación diferente (hablaremos de ello en el próximo capítulo). Tal como se indica en la figura, todo negocio tiene una estructura triangular. Las tres relaciones aritméticamente posibles pueden ser, cada una por su lado, fuertes o débiles. Idealmente, es bueno que las tres sean fuertes. La peor configuración para la empresa es aquella en que las dos relaciones que la afectan son débiles, mientras que la tercera es fuerte. Una movilidad alta de los empleados provocaría no sólo la aparición de gastos propios de toda rotación, sino la disminución de ingresos debida a la pérdida de clientes leales al empleado. Por tanto, la gestión adecuada del triángulo exige reforzar las tres relaciones implicadas. ***

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Una vez vistos, con ayuda del modelo de Heskett, los elementos más empleados, dentro del universo de los servicios, en el desarrollo de las estrategias genéricas, pasemos a analizar las posibilidades que la CS ofrece respecto a cada una de ellas. Empecemos por la estrategia de costes. El hecho de manejar grandes series, dominando una alta cuota de mercado, haciendo énfasis en la productividad, fabricando productos standarizados y guerreando en precios, si fuese preciso, no significa que se toleran niveles mediocres de calidad. Al contrario, no es posible un liderazgo en costes sin una consistencia y regularidad en el suministro de la calidad que el cliente espera. Figura 4.8. El “triángulo del servicio” de Heskett

Configuración La Relación 1 es relativamente fuerte, mientras que 2 y 3 son relativamente débiles. La Relación 2 es relativamente fuerte, mientras que 1 y 3 son relativamente débiles. La Relación 3 es relativamente fuerte, mientras que 1 y 2 son relativamente débiles.

Resultado probable Los empleados se muestran poco dispuestos a ir de una compañía a otra. Los empleados no pueden mantener la lealtad del cliente en caso de un traslado a otra compañía. Los empleados de alta movilidad pueden mantener la lealtad del cliente cuando se trasladan a otra compañía.

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Refiriéndonos en concreto a la CS, conviene volver a la distinción efectuada: La calidad vía aumentos cuantitativos del producto implica coste y éste puede exceder los límites máximos impuestos por la estrategia, haciendo aconsejable despojar el producto de todo ropaje superfluo. Por el contrario, el enriquecimiento del servicio a través de la mejora en la forma de prestación debe ser potenciado en el contexto de una estrategia de costes. Es más, las mejoras tecnológicas son absolutamente imprescindibles, cuando se trata de sistemas de prestación de servicios altamente intensivos en capital. Unos sencillos ejemplos ilustrarán lo anterior. En el caso paradigmático de los coches Ford, en la popularización de las ediciones de libros de bolsillo, en los paquetes de viajes ofrecidos por los tour-operadores o en las grandes cadenas de hipermercados, siempre está presente la misma preocupación fundamental: el producto/servicio básico debe contener, al nivel que el cliente espera, aquellas características funcionales que constituyen la esencia de la prestación. Un control de costes riguroso permite ofrecer precios atractivos y éstos posibilitan un consumo masivo. Dado que la demanda tiene un grado elevado de elasticidad con respecto al precio, han de evitarse los costes de aquellas prestaciones suplementarias cuya traslación al precio de venta no conduce a otra curva de demanda (el cliente no es sensible a tales prestaciones) y, por tanto, sólo consigue reducir la cantidad vendida. Por su parte, las mejoras tecnológicas tienen mucho que ver con los programas de calidad de los entornos industriales. En las compañías de servicios intensivas en la utilización de capital, los sistemas “productivos” básicos pueden ser tan complejos como en las empresas de fabricación. Probablemente, son más. Recientes investigaciones coinciden en concluir que las primeras son más intensivas en capital (tienen “más fábrica”, como dina T. Peters) que las segundas. Los sistemas de información, comunicación o transporte de un banco, una cadena de grandes superficies (y de pequeñas), una tarjeta de crédito, un tour-operador, una agencia internacional de transportes o una Hacienda moderna ofrecen unas posibilidades de mejora de la productividad similares a las de las fábricas convencionales. Y dado que en un servicio las fases de producción y consumo son generalmente simultáneas, las mejoras de productividad no son otra cosa sino mejoras en el modo de prestación del servicio y, por ello, mejoras en la CS. Finalmente, las mejoras culturales reducen el coste del producto. Hacer bien las cosas a la primera, como quiere una de las conocidas consignas sobre la calidad, incrementa la productividad. Trabajar en un clima positivo y con una actitud de servicio no sólo significa, por el lado de la demanda, ofrecer un producto más atractivo al cliente; es, también, propiciar la reducción de errores y bajos rendimientos. Actuar motivadamente equivale a hacer innecesarios muchos controles. Descentralizar en este contexto la toma de decisiones es lo mismo que achatar la pirámide organizativa y eliminar puestos directivos. Experiencias como la de Carlzon en SAS, Firnstahl en “Satisfaction Guaranteed Eateries”, o Nordstrom en su cadena del mismo nombre, más toda una tradición de trabajo por mejorar la calidad “formal”, avalan la tesis de que calidad y productividad van siempre parejas.

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Digamos, para resumir, que, desde una óptica de estrategia de costes, la CS vía expansión del “producto total” no es recomendable, la calidad “cultural” es altamente recomendable y la calidad “tecnológica” es imprescindible. Sin embargo, lo que hoy se cuestiona es la idoneidad de la propia estrategia de costes como tal. Desde la formulación de Porter de 1980, venía siendo obligado repetir sus observaciones acerca de la conveniencia de adoptar sin ambages un posicionamiento extremo (competir en costes o en diferenciación) rehuyendo cualquier intento de ubicación intermedia En esta línea, ha sido tópico afirmar que la estrategia de “sentarse entre dos sillas”, como denominó con acertado grafismo William Hall, es la peor imaginable. La Figura 4.9 recoge la visión gráfica del problema que expuso Porter. La estrategia de diferenciación produce una rentabilidad elevada con cuotas de participación en el mercado bajas; lo contrario que sucede con las estrategias de costes que precisan de cuotas altas. Para cuotas intermedias, que son consecuencia de estrategias combinadas, la rentabilidad decae. Figura 4.9. La “U” de Porter

Diversos estudios empíricos, como el realizado por John Groocock, confirman la validez general del modelo, con una significativa matización. El primer extremo de la curva (el correspondiente a las estrategias de diferenciación) es sensiblemente más alto (incluso el doble) que el extremo relativo a las estrategias de costes. Por otra parte, a medida que los clientes se vuelven más exigentes, las estrategias de costes tropiezan con dificultades crecientes en cuanto instrumentos efectivos a la hora de satisfacer sus necesidades. En tercer lugar, los entornos estables y benignos que eran los apropiados para el gigantismo y la masificación, en apreciación de Hambrick, han cedido su lugar a entornos cambiantes e impredecibles, poco adecuados para series voluminosas y estandarizadas. Por último, y a

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pesar de sus innegables barreras de entrada, las estrategias de costes son más accesibles para los competidores que las de diferenciación. Todo ello hace que, a juicio de algunos autores, las estrategias de costes estén heridas de muerte: “aun aceptando que sean rentables, no parece que sean sostenibles a largo plazo”, ha escrito Tom Peters. Si esto es así, debe admitirse que la calidad de servicio, que a priori aparece mejor encajada en un tipo de estrategia en en otro, liga más con la estrategia que en el futuro será más relevante: la diferenciación. De ahí su importancia estratégica creciente. Volviendo a las palabras de Peters: “La capacidad para dominar el escenario económico sólo mediante la ventaja tecnológica ha desaparecido por completo. Nadie puede triunfar en estos días si no es mediante una diversificación creadora de valor añadido centrada especialmente en la calidad y el servicio”. * *

*

La estrategia de diferenciación es, por tanto, la estrategia a potenciar en el futuro, en la medida en que el grado de exigencia de los clientes seguirá aumentando y las condiciones de estabilidad y predecibilidad del entorno pueden darse por irreversiblemente perdidas. El precio se convierte en uno de los numerosos factores a contemplar por el cliente (a diferencia de lo que ocurría con la estrategia de costes); por contra, la capacidad de respuesta rápida y flexible a las necesidades de los mercados se convierte en el elemento decisivo. Como factores de diferenciación suelen citarse: la innovación, la diversificación, la calidad y el servicio. Respecto a la diferenciación por el servicio, puede señalarse nuevamente la distinción entre mejoras en el nivel de calidad de servicio vía-contenido, vía-tecnología y vía-cultura. Previamente, sin embargo, hagamos algunas consideraciones de carácter general: - A veces se afirma con exageración que el servicio es, en general, la mejor manera de diferenciarse. Pero sí es cierto en determinados supuestos: a) cuando las características físicas del producto no permitan una fácil diferenciación (Saphiro); b) cuando el producto o servicio básico son comunes, uniformes o genéricos (Robison III, presidente de American Express); c) cuando las diferencias en productos son fácilmente imitables (Lele). - No existe ningún liderazgo seguro en cuanto a la CS, habida cuenta de que los competidores (actuales y nuevos) se encuentran realizando en todo momento una redefinición permanente de sus estándares de calidad (Tom Peters). - El servicio al cliente es una poderosísima arma para ayudar a crear percepciones diferenciales de calidad global (conclusión evidenciada en el conocido estudio PIMS -Profits Impact Market Strategy- realizado por el Strategic Planning Institute de Cambridge, Massachusetts). - En general, los clientes suelen estar dispuestos a pagar un mejor precio por recibir un mejor servicio (Bro Uttal).

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Esta última aseveración (admitida en ocasiones de manera dogmática más que por razones analíticas o empíricas) es tanto más necesaria cuando la diferenciación se intenta a través de la adición de pequeñas ventajas o servicios increméntales. La consigna de Peters es tajante: “Añadir continuamente más y más valor (rasgos distintivos, accesorios, calidad, servicio) a cada producto o servicio de la empresa, ya sea reciente o maduro, para alcanzar o mantener una auténtica diferenciación”. Pero como el propio Peters admite, el “servicio añadido” y los intangibles pueden ser una base de diferenciación mejor que la calidad, pero son costosos. En consecuencia, no puede desdeñarse en el planteamiento un criterio de rentabilidad, concebido -eso sí- en términos de márgenes increméntales globales y no necesariamente en términos de margen individual (o precio incremental unitario superior al coste incremental unitario). La recomendación de Heskett, en el sentido de introducir en el paquete “servicios de fácil potenciación” (y, seguramente, muy poco coste), cobra en este contexto toda su importancia. En esta misma dirección, la diferenciación vía mejoras culturales se presenta con atributos inigualables: reduce costes, mejora la productividad, exige inversiones razonables, impacta la percepción del cliente y eleva el nivel de precio que éste está dispuesto a pagar. Sin embargo, la tarea no es sencilla. Los comportamientos culturales tienen unas raíces históricas profundas: la despreocupación americana por la calidad puede deberse probablemente al fenómeno de un consumo de masas, la idiosincrasia de una mano de obra falta de tradición artesanal, la filosofía de la Organización Científica del Trabajo, la larga vigencia de las estrategias de liderazgo en costes y la prepotencia en los mercados mundiales. La conversión cultural que los empresarios de EE.UU. y otros países occidentales necesitan, requiere, por tanto, un proceso y una estrategia de largo alcance. Por eso mismo, la empresa que consiga singularizarse en el mercado proyectando una imagen de servicio renovada alcanzará la cima de la diferenciación y una barrera difícil de superar. La diferenciación a través de la tecnología ofrece determinadas peculiaridades: requiere elevadas inversiones, es fácilmente imitable, puede implicar sustanciosos ahorros en coste... y puede ofrecer algunas similitudes con una verdadera estrategia de costes. En sí misma esta clase de diferenciación posee menor entidad estratégica, aunque, en muchas ocasiones, es complemento obligado de la diferenciación cultural. Es más, las inversiones en tecnología como instrumento orientado a una política de servicio alcanzan todo su potencial de productividad y efectividad cuando están alentadas por una filosofía decidida de cambio cultural. *

*

Tratemos, finalmente de las estrategias de concentración. Como ya indicamos, en la concepción de Porter puede hablarse de concentración por costes y concentración por diferenciación. Por tanto, lo dicho hasta ahora a propósito de las dos estrategias básicas sería en este caso, en principio, igualmente válido. En puridad, es difícil para una empresa mantener estrategias de alcance universalista y no focalizado. Dicho de otra manera, todas las empresas se encuentran en mayor o

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menor grado concentradas. Por consiguiente, poco puede añadirse a unas consideraciones hechas respecto a estrategias puras o no concentradas, inevitablemente dirigidas y aplicadas por empresas concentradas. Lo único que cabe hacer es enfatizar el hecho de la concentración. Si la estrategia del futuro es la diferenciación, habría que precisar aún más diciendo que el futuro pasa por la concentración por diferenciación. Tom Peters lo ha dicho con su energía habitual: “O creas nichos o vas al nicho”. La consigna de nuestra era debe ser “especialización, creación de nichos, diferenciación”. El papel que a este respecto puede jugar la CS es incuestionable: Determinados segmentos de la clientela, cada vez más exigentes, más deseosos de recibir un buen producto y un buen servicio, con mejor poder adquisitivo y menos elásticos a la variable precio, están demandando una estrategia de concentración por diferenciación. Las empresas que sean incapaces de ofertar productos “globales” de alto valor añadido, dando respuestas rápidas y flexibles a estos nichos individualizados, no podrán de ninguna manera acceder a ellos. La CS desempeña un rol primordial en varios aspectos que deben subrayarse: - Cuanto más exigente y sofisticado sea el nicho de mercado detectado al que se quiere acceder, más énfasis deberá ponerse en el servicio. - La empresa no sólo debe detectar nichos de interés, debe crearlos. Debe ser capaz de identificar nuevas relaciones producto/mercado, concibiendo productos globales de alto valor añadido para segmentos dispuestos potencialmente a apreciarlos. - El proceso de segmentación (base de la concentración) ha de ir lo más lejos posible, llegando idealmente al punto en que cada cliente sea tratado como un “segmento de mercado”, con sus especiales características y necesidades. - El servicio por sí solo es capaz de diferenciar y crear valor, a los ojos de un segmento concreto, en los casos de un producto o servicio base totalmente indiferenciado. - Si la estrategia de concentración es siempre aconsejable para empresas no líderes, la concentración por diferenciación en el servicio es doblemente aconsejable: El servicio es uno de los flancos, dentro del campo de batalla, donde la empresa pequeña puede golpear con más fuerza por su mayor poder adaptativo y la mejor capacidad de individualización. Pero no sólo la concentración puede basarse en la diferenciación, puede basarse también en los costes. Heskett aporta en su obra “La gestión en las empresas de servicios” algunos ejemplos suficientemente ilustrativos. La UPS (“United Parcel Service”) ofrece un servicio muy “enfocado” y a precios muy bajos (la mitad que la competencia). El transporte ofrecido se dirige a empresas y se restringe a paquetería de un determinado volumen y peso máximo. El servicio-base carece de “adornos” o servicios adicionales que los competidores ofrecen. Por contra, además del atractivo-precio, la empresa ofrece una gran fiabilidad en las entregas y una densidad de cobertura inigualables.

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El caso de las “Eastern Airlines” es un ejemplo más complejo, en el sentido de que la concentración en el segmento y el diseño “austero” del servicio van acompañados de una oferta de alto valor a la que los clientes prestan fidelidad. Uno de los mayores éxitos comerciales en el sector de la navegación aérea ha sido el modelo de puente aéreo diseñado por las “Eastern Airlines” para enlazar Nueva York con Boston. El segmento-objetivo son los ejecutivos que realizan la ida y vuelta en el día sin conocer con certeza a priori la hora exacta de salida o de retorno. Además del producto base (el transporte), la Compañía ofrece un servicio de valor excepcional: la seguridad de volar poco tiempo después de llegar al aeropuerto. Esta garantía exige a la “Eastern” soportar unos costes elevados (desajustes de capacidad o fletamientos excepcionales). A pesar de todo, las tarifas son bajas porque el “producto” está desprovisto de cualquier otro atributo de servicio (no hay reserva previa, el billete se expide y paga durante el vuelo y el cliente no recibe ninguna atención). Compañías que han pretendido guerrear en precios contra las “Eastern” se han encontrado con una clientela fiel que, a cambio de una tarifa razonable y nada cara, recibe una prestación centrada en algo altamente valorado: la desaparición de la ansiedad derivada de la incertidumbre de poder volar. La especialización en ofrecer unos elementos del producto y no otros, servir a un segmento concreto, operar en una zona restringida, satisfacer unas necesidades determinadas, etc. tiene un impacto en los costes que permiten a una empresa segundona ser la líder indiscutible en el nicho descubierto o creado; liderazgo que puede concretarse no sólo en una diferenciación apreciada y pagada, sino también en una productividad y eficacia en costes generadoras de importantes beneficios. Para el primer tipo de liderazgo, la importancia del servicio está fuera de duda. Para el segundo, la calidad en el desempeño de la “promesa concentrada” es fundamental. Y si el desempeño es satisfactorio, la importancia dada a la variable precio pasará a un segundo plano.

4.4. Servicio y rentabilidad a largo plazo Una ventaja competitiva sostenible, tanto del lado de los costes como del lado de la diferenciación, se supone que genera rendimientos sostenibles. Cuando la ventaja se refiere al servicio, una gran masa de apologistas de la calidad se deshacen en fáciles alabanzas que dan por demostrada la relación calidad-rentabilidad. Las afirmaciones en esta dirección parecen tan obvias que excusan cualquier demostración: las mejoras en la calidad provocan la satisfacción del cliente; al ser

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ésta una fuente de lealtad y recompra, surge de manera natural la rentabilidad a largo plazo. Por el lado de los costes, es tópico asegurar que la calidad reduce los costes. Y por el lado de los ingresos, la calidad implica diferenciación, ésta más valor y éste mayores ingresos. El argumento de autoridad resulta apabullante: “Sin clientes satisfechos no hay beneficios” (John F. Akers, Presidente Ejecutivo de IBM). La satisfacción del cliente equivale a lealtad para la recompra (Finkelman y Golan, consultores de Mckinsey). Y la evidencia empírica refuerza la misma tesis: Según la encuesta PIMS ya mencionada, las empresas que ofrecen calidad son sin ninguna duda las más rentables. Por lo que respecta a los costes, es lapidaria la frase de Phil Crosby: “Quality is free”. En general, cuando la calidad sube, los costes bajan: “La calidad tiene el efecto mágico de producir enormes reducciones de costes” (Tom Peters). Incluso, pueden descender los costes fijos, como ha sido comentado, al pasar a estructuras menos jerarquizadas y menos pesadas. En cuanto a la diferenciación y los ingresos que reporta, es corriente enfatizar la “inversión” en atributos adicionales del producto o en stocks como vía para incrementar la satisfacción del cliente y, en consecuencia, el precio. Esta inversión se autofinancia, incluso a corto plazo (Nixdorf Computer en la I Convención de Calidad en el Sector Servicios). Es decir, los beneficios se logran no sólo reduciendo costes, ajustando los procedimientos internos o dimensionando correctamente el tamaño de la empresa, sino -y fundamentalmente- generando satisfacción en los consumidores (Lele). Esta concepción, según la cual “la rentabilidad es una consecuencia natural del servicio” (Autores de “En busca de la excelencia”), tiene una larga tradición en las teorías americanas sobre el management. Para Drucker, por ejemplo, el beneficio no es el objetivo de las empresas, sino mero residuo y prueba de contraste de la validez de su actuación. El beneficio es, así, la consecuencia de haber alcanzado con eficacia el fin de la empresa; fin que debe encontrarse necesariamente fuera del negocio mismo y que no puede ser otra cosa sino la creación de clientes. Llevando este planteamiento a sus posiciones más extremas, Tom Peters ha escrito: “Cuando te olvidas de la rentabilidad, la rentabilidad viene hacia ti”. En un tono menos apasionado, David H. Maister ha intentado modelizar de una manera simple el equilibrio que debe presidir las relaciones entre empresa, clientes ... y empleados. No es posible el beneficio sin servicio, ni éste sin aquél. Y no es posible alcanzar ambos sin el logro simultáneo de la satisfacción de los empleados. El modelo, de estructura similar al triángulo de Heskett, deriva de la simple constatación de los textos, donde definen su misión aquellas empresas de servicios profesionales cuya reputación de excelencia es incontestable. Todos ellos coinciden en hacer referencia a las 3 S: Succes, Satisfaction, Service (Fig. 4.10). Según esto, succes debe entenderse como éxito o resultado financiero positivo para la empresa; satisfaction se refiere a la satisfacción, motivación y moral de los empleados; service no es otra cosa que servicio al cliente. Para Maister, las

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empresas profesionales excelentes conciben su estrategia dando prioridad: primero, al servicio; segundo, a la cuenta de resultados; y, tercero, a los profesionales. En cualquier caso, parece prudente convenir en la necesidad de gestionar conjunta, simultánea y equilibradamente las tres caras del triángulo. Figura 4.10. Modelo de las 3 S

Una segunda corriente de opinión se manifiesta enormemente crítica y precavida frente a la oleada actual de entusiasmo por la CS a cualquier precio, en el buen entendido de que la rentabilidad vendrá por añadidura. El criticismo deriva de la conclusión de que, debajo de la engañosa simplicidad con que aparece expresada la relación funcional “servicio-rentabilidad”, subyace una compleja cadena de relaciones causales, donde la ruptura de cualquiera de los eslabones invalida por completo el argumento. En esta dirección, autores como Coyne invitan a hacer la siguiente reflexión: Puede ocurrir que la inversión realizada no produzca el nivel de servicio deseado; que el nivel producido no sea percibido por el cliente; que sea percibido pero no apreciado y, en consecuencia, no esté dispuesto a pagar por él; que el coste del servicio no sea trasladable al precio; que el cliente quede satisfecho, pero no se encuentre estimulado a permanecer leal y recomprar; que la innovación sea rápidamente copiada por los competidores; que la inversión sea rentable, superando todos los escollos anteriores, pero no la mejor dentro de las alternativas planteables. Uno y otro planteamiento coinciden en rechazar cualquier perspectiva de corto plazo que enfoque de manera miope los problemas. Lo que, en definitiva está en juego no es si el cliente está dispuesto a pagar en una transacción y en un momento dado el enriquecimiento proporcionado al producto. Lo que se juega una estrategia de servicio, entendido éste como ventaja competitiva, es su capacidad

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para reforzar la lealtad del mercado, manifestada en un tracto de transacciones continuadas a lo largo de toda la vida de la relación empresa-cliente. La concreción de este principio en valores financieros se hace por los procedimientos aritméticos habituales. Conceptualmente, las reglas de cálculo no ofrecen dificultad: - Si la relación empresa-cliente es un tracto sucesivo en el tiempo, la rentabilidad a largo plazo de esta relación vendrá determinada por la diferencia entre los ingresos generados por dicha relación menos los costes inherentes a la misma. - Calculado el flujo o corriente de beneficios aportados en el tiempo, se puede añadir que el valor actual de un cliente es el valor descontado de dicho flujo. (Algunos autores multiplican este valor por un coeficiente, en razón al efecto comercial multiplicador o expansivo que produce la lealtad de un cliente a través de sus comentarios positivos, su utilización como referencia, el factor imitación, etc.) - Si se considera el coste de captación de un cliente en términos de inversión, lo procedente será comparar ésta con el valor actual de la rentabilidad esperada. (Por cierto, está extendida la opinión de que la inversión necesaria para captar un cliente nuevo es 5 ó 6 veces superior a la precisada para conservar uno antiguo.) Esta vía de análisis no aporta ningún elemento novedoso, puesto que responde a la metodología tradicional de selección de inversiones. Lo que sí es nuevo es el énfasis de la consideración del cliente como inversión a la que pudiera aplicarse el análisis financiero convencional. En este sentido, hoy se habla más que nunca del “valor de por vida de un cliente”, de que “el cliente es una renta y no un capital instantáneo”, de que “el cliente es un activo intangible cada vez más valioso, a diferencia de los activos tangibles, que se deprecian con el tiempo”, etc. Pues bien, trasladados la preocupación y el enfoque anteriores al asunto concreto de la CS, puede argumentarse en términos similares: - Es preciso mantener una visión a largo plazo del servicio como fuente de ingresos. (De hecho, en la encuesta realizada por Nemeroff, los directivos interrogados pensaban así.) - Ante un programa de mejora de la CS, su valor será igual al valor descontado de los beneficios increméntales que genere. - Confrontado este valor con la inversión necesaria para el diseño e implementación del programa, podrá juzgarse acerca de su razonabilidad económica. Por consiguiente, la afirmación de Peacock de que “la calidad de hoy es el negocio de mañana” debe admitirse con todas las cautelas que impone el buen juicio financiero. En definitiva, de lo que se trata es de aplicar en este campo el mismo rigor y los mismos instrumentos analíticos que habitualmente se usan con

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otras inversiones, tanto en activos físicos (una planta industrial, una máquina o un ordenador) como en activos inmateriales (la implantación de un paquete de control de la producción o una campaña publicitaria). Planteadas así las cosas, la inversión en servicio debe superar las dos pruebas financieras tradicionales: - la inversión debe ser rentable, lo cual sucede si su volumen es inferior al valor descontado de los rendimientos esperados; - la inversión debe ser la más rentable, lo cual sucede si es la más aconsejable de entre todas las inversiones alternativas planteables. En otro orden de cosas, hay que reconocer sin ningún tapujo que las relaciones causales “calidad-percepción”, “percepción-satisfacción”, “satisfacción-valor” o “satisfacción-recompra” son insuficientemente conocidas. Tanto las aportaciones teóricas como los datos empíricos son poco clarificadores. Pero, como ya previniera Coyne (ver Epígrafe 3.6), no es admisible operar siempre bajo la hipótesis de linealidad de todas estas relaciones. El esfuerzo teórico de Coyne, tratando de refinar la relación funcional entre el comportamiento del cliente (en términos de lealtad de recompra) y su satisfacción, debe ser continuado y ampliado a otras áreas.

Capítulo 5

El modelo conceptual

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5.1. La gestión de la calidad La utilización de unos recursos para alcanzar un determinado objetivo, en un entorno presionante que plantea de manera permanente problemas a los que es preciso dar respuesta, es lo que conocemos con el nombre de gestión. La gestión se puede referir a la totalidad de una empresa en su conjunto, a unidades de negocio concretas, a cada uno de sus departamentos o a áreas específicas como la CS que ahora nos ocupa. La gestión se entiende controlada, como ya es sabido, cuando se marcan con nitidez los tiempos de planeación, ejecución, medición, seguimiento y corrección. Se trata del conocido esquema «plan-do-check-act», de inspiración cibernética, a que hicimos referencia en el capítulo primero. Dentro de la noción global de gestión se pueden diferenciar tres planos distintos: el estratégico, el operativo y el metodológico (Figura 5.1). La gestión estratégica diseña el rumbo general que la empresa (tanto a nivel corporativo, como de cada unidad de negocio o de cada función concreta) pretende seguir, adopta hoy las decisiones que permitan hoy y mañana avanzar hacia los objetivos planteados, y realiza un seguimiento de la marcha de los acontecimientos cerciorándose de que todo se halla bajo control o, en caso contrario, tomando acciones correctoras. Figura 5.1. Los tres planos de la gestión de calidad de servicio

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La gestión estratégica debe ser prioritaria tanto lógica como cronológicamente. La gestión operativa es una consecuencia de la primera. Traduce los objetivos estratégicos a objetivos de corto plazo, pone en acción los recursos necesarios para alcanzarlos (siempre en el marco de las estrategias funcionales definidas) y vigila su consecución. En el desarrollo de la gestión operatoria se utilizan determinados instrumentos metodológicos que la posibilitan o facilitan. El manejo de este conjunto de técnicas y metodologías puede con propiedad llamarse gestión metodológica. Un ejemplo sencillo aclarará la distinción efectuada. Diseñar el producto global en función de la estrategia básica seguida (diferenciación) forma parte de la gestión estratégica. Desarrollar el plan de formación anual necesario para que el personal de contacto alcance el nivel de calidad concebido es gestión operativa. Emplear la técnica de resolución de problemas de calidad como parte del plan de formación corresponde a la gestión metodológica. Lamentablemente, se intenta en ocasiones aplicar instrumentos metodológicos (una auditoría de calidad, unos círculos de calidad o una garantía incondicional de servicio, por ejemplo), como si ello fuera posible fuera del contexto y encaje de un programa operativo de calidad. De la misma manera que no es posible diseñar éste, sin haber dado respuesta a las interrogantes estratégicas básicas: a qué mercado se quiere servir, cómo se posiciona el negocio en el sector, qué producto global se desea ofrecer, etc. Si la gestión debe arrancar con la estrategia, conviene hacer alguna matización adicional que sea de interés. Cada vez se halla más extendida la convención consistente en reconocer tres niveles de estrategia, también con una cierta jerarquización entre sí (Figura 5.2). La estrategia corporativa se refiere a la empresa, holding o matriz en su conjunto. Se refiere a cuestiones tales como: misión general de la empresa, composición del portafolio, entradas y abandonos de negocios, estudio e identificación de sinergias, fijación de objetivos global y asignación de recursos entre las distintas unidades de negocio. La estrategia a nivel de UEN (unidades estratégicas de negocio) trata de obtener rendimientos a largo plazo por encima de los competidores, a través del descubrimiento y explotación de ventajas competitivas sostenibles. Para ello debe analizar el sector en que opera, posicionándose en él de la forma más apropiada y ventajosa posible (vía eficacia en costes, diferenciación o concentración). Dado que las ventajas competitivas sólo son alcanzables a nivel de UEN, es del máximo interés definir con precisión cada unidad de negocio. El enfoque de Abell es el más conocido para intentarlo. Según esto, un negocio se define como el resultado combinado de considerar tres variables distintas: - El grupo o segmento de clientela que se desea servir, - La función o necesidad que se pretenda satisfacer, - La tecnología utilizada para satisfacer dicha necesidad.

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La variación en cualquiera de las tres variables da lugar a una UEN distinta (la Figura 5.3 recoge una aproximación del modelo de Abell al mercado de capitales hecha por Fernández Sánchez y Fernández Casariego). Por último, se encuentra el nivel de la estrategia funcional. Cada función debe enfocar su actuación al servicio de las estrategias de las diferentes UENs y de la estrategia corporativa. No es concebible, por ejemplo, la existencia de múltiples estrategias de Marketing dentro de una misma corporación empresarial. La visión fragmentada de cada UEN debe ir acompañada de una consideración matncial donde cada función intente desplegarse con perspectiva global. La visión corporativa dará, finalmente, el sentido de unidad y globalidad que todo enfoque estratégico necesita. Figura 5.2. Niveles de análisis estratégico

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Figura 5.3. Aproximación del modelo de Abell al mercado de capitales

5.2. La necesidad de un modelo En el caso concreto de la CS, como en cualquier otro área funcional, una unidad de negocio o la empresa en su conjunto, no es posible la gestión sin la comprensión profunda de todas las relaciones causales existentes entre los elementos esenciales del área o unidad considerados, es decir, sin la utilización de un modelo conceptual. Porter ha afirmado que toda empresa posee una estrategia, esté o no explicitada. Del mismo modo, puede decirse que todo gestor posee, lo sepa o no, un

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modelo conceptual representativo de los elementos básicos que afectan al área que gestiona. El director de personal que implanta un sistema de incentivos económicos tiene «in mente» un modelo de motivación humana. El director de compras que decide cambiar de proveedor, a causa de los incumplimientos de plazo, conoce la relación causal ruptura de stock-costes de fabricación. Y ambos son conscientes, con mayor o menor precisión, de las implicaciones de su decisión respectiva en la rentabilidad general de la empresa. Es claro que donde más se evidencia la necesidad de esta modelización es en la gestión estratégica. Planear el curso general que deban seguir las acciones de la empresa requiere identificar selectivamente los factores clave capaces de determinar dicho curso, requiere conceptualizar las relaciones que los ligan, requiere, en suma, un modelo. Un modelo es una representación simplificada de la realidad, que toma en consideración aquellos elementos básicos capaces por sí solos de explicar convenientemente el comportamiento de la misma. Por ejemplo, el modelo de las cinco fuerzas de Porter no pretende que el atractivo estructural de un sector se explique «exclusivamente» a partir de las cinco variables indicadas (rivalidad, nuevos competidores, productos sustitutivos, poder negociador de los proveedores y poder negociador de los clientes); por el contrario, intenta desentrañar razonable y suficientemente los factores causales más relevantes que determinan dicho atractivo. Por tanto, la noción de modelo conceptual implica un compromiso entre la idea de realidad (se pretende que la representación obtenida sea válida para cualquier supuesto fáctico) y la idea de irrealidad (el modelo nunca refleja con exactitud todos y cada uno de los perfiles de la realidad). Es el compromiso propio de todo esfuerzo de abstracción intelectual, en la medida en que las categorías genéricas deben estar lo suficientemente despojadas de la realidad concreta como para ser predicables de una multiplicidad de especies. Dado que este trabajo intelectual es obra personal de un sujeto pensante, puede haber tantos modelos como individuos dispuestos a modelizar la realidad. Algunos modelos han hecho fortuna y son ampliamente conocidos. Por ejemplo, el llamado coloquialmente «átomo feliz» de McKinsey o más en serio modelo de las siete S (Strategy, Structure, Style, Systems, Staff, Skills, Shared valúes) es un intento de aislar los siete elementos decisivos de toda organización empresarial. Como tal, podría resultar aplicable al área del servicio a que tratamos de referirnos. Centrados más específicamente en esta materia, diversos especialistas han elaborado sus respectivos modelos. A propósito de los servicios, en general, cuatro elementos básicos y tres elementos integradores de lo que él denomina una «visión estratégica del servicio» (Panel 5.1). Los primeros son: 1. La identificación del segmento-objetivo. 2. El diseño del concepto de servicio capaz de atender dicho segmento. 3. La estrategia operativa que apoye dicho concepto. 4. El diseño de un sistema de prestación de servicios capaz de desarrollar tal estrategia.

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Panel 5.1. Elementos de una visión estratégica del servicio

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Los elementos integradores: a. El posicionamiento de la empresa (integración de 1 y 2). b. El apalancamiento valor/coste (integración de 2 y 3). c. La integración estrategia/sistema (integración de 3 y 4). Por su parte, Richard Normann señala como componentes principales de un «sistema de gestión de servicios» los cinco siguientes: 1) El segmento de mercado. 2) El concepto de servicio. 3) El sistema de prestación de servicio. 4) La imagen. 5) La filosofía (Figura 5.4). Figura 5.4. £1 sistema de gestión del servicio

Hombres muy vinculados al anterior, como son Eiglier y Langeard, enumeran cinco decisiones-claves que deben tomarse cada vez que se plantea desarrollar un nuevo servicio. Son: 1) El segmento. 2) El concepto. 3) El sistema de oferta. 4) El sistema de servucción. 5) La imagen. Para los autores de «Servucción», concepto significa más bien «misión», oferta debe entenderse en el sentido de «offering» o producto global, y como elementos del sistema de servucción se señalan los seis siguientes:

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el cliente, el soporte físico, el personal de contacto, el servicio, el servicio de organización interna, los demás clientes.

Para Albrecht y Zemke, los tres vértices de su «triángulo del servicio» son: 1) la estrategia de servicio, 2) los sistemas, 3) el personal de la empresa. Se podrían aportar otros ejemplos. En cualquier caso, cada una de estas concepciones trata de captar los elementos que, a juicio del correspondiente observador, representan la esencia más íntima del fenómeno analizado. Según que el gestor enfatice más o menos alguno de estos elementos, nos encontraremos ante tipos de gestión distintos. Pero la diferencia vendrá dada, en buena parte, por el hecho de que el modelo conceptual que filtra y posiciona cada elemento varía de un gestor a otro, o de una organización empresarial a otra. La gestión del servicio, como la de cualquier otra área, debe abarcar conjuntamente todos los factores relevantes implicados. Quizás resulte duro o complejo (especialmente, cuando el punto de partida es débil) manejar todos los elementos a la vez, pero forzosamente deberá hacerse así si la gestión aspira a ser equilibrada. La enfatización, ponderación o potenciación de determinado elemento con respecto a otros no puede ser resultado de los obstáculos del «día a día» sino producto de la reflexión que conduce a representar la realidad de un modo fiel y coherente.

5.3. El modelo propuesto El modelo que se postula concentra su atención en cuatro elementos básicos, que aparecen estructurados de acuerdo con la siguiente sintaxis: - El qué del servicio: cuál es el contenido de la oferta de servicio, qué servicios complementarios o conexos se incluyen, cuál es el diseño del paquete global ofrecido. - El quién del servicio: cuáles son los elementos personales intervinientes, cuál es el papel asignado a cada uno, qué es preciso hacer para que los sujetos activos del servicio actúen con eficacia. - El cómo del servicio: a través de qué operaciones queda garantizado el servicio, qué sistemas deben implementarse para que el servicio sea prestado tal como fue diseñado.

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- El para quién del servicio: a quién debe dirigirse el mensaje que transmita el servicio ofrecido, qué clase de comunicación debe instrumentarse para hacer partícipe al mercado de la oferta presentada. La Figura 5.5. recoge los cuatro elementos básicos del modelo: el producto, las personas, los sistemas y la comunicación o marketing. El primero y los siguientes se corresponden fundamentalmente con dos niveles estratégicos distintos. La estrategia del producto forma parte de la estrategia de la unidad de negocio. Definido éste de acuerdo con el esquema trivariable de Abell, el diseño del producto global afecta decisivamente a la variable «función» y es, por ello, elemento sustancial de la definición de la unidad estratégica de negocio (UEN). Por su parte, las estrategias relativas a los elementos personales, a los sistemas y al marketing pertenecen a la clase de las típicamente funcionales. Figura 5.5. Elementos básicos del modelo

Estos elementos básicos, así como los sub-elementos en que aquéllos pueden dividirse, se encuentran interrelacionados formando una estructura «sistémica», tal como se verá más adelante. En definitiva, cada uno de los cuatro elementos influye en los demás y es influido por ellos. Si, en el caso de Federal Express, una

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característica clave del producto es «la entrega en cualquier punto USA antes de las 10 de la mañana del día siguiente», es claro que el resto de los elementos deben girar en torno al primero. Del mismo modo, si toda la fuerza del marketing se concentra en la enfatización de este mensaje (y no de otros), ello obliga a que los demás elementos sirvan a la fidelidad del mensaje. (De ahí el rico anecdotario de la firma: por ejemplo, cuando se fletó un avión para entregar un pequeño paquete en el otro extremo del país.) El elemento prioritario, dentro de una jerarquización lógica de políticas de servicio, es el producto. Se trata, en este sentido, de definir los aspectos fundamentales en que puede concretarse el diseño de un servicio: 1) Los atributos generales de la oferta global. 2) Los servicios periféricos, conexos o añadidos que, en consecuencia, deben acompañar al producto/servicio base (contenido). 3) Los rasgos generales del sistema de prestación coherente con dicha oferta global (canal). 4) Los niveles que debe alcanzar la ejecución de dicha prestación. Esta definición, que resulta esencial para definir los demás elementos del modelo de servicio, es, a su vez, la conclusión de una reflexión más compleja en la que intervienen, con carácter igualmente básico, los cuatro factores, a que se refiere la Figura 5.6.: - La misión de la empresa. - Las expectativas de los clientes. - El servicio ofertado por los competidores. - Las condiciones de viabilidad económica de la oferta propia. Definir un producto es una operación mental que no es posible aislar de la definición de una relación producto/mercado e, incluso, de la definición de un negocio, en el sentido «abelliano» de la tríada función-segmento-tecnología. Delimitada así una unidad de negocio, cualquier reflexión estratégica puede y debe conducirse a través de los canales metodológicos convencionales: análisis interno, análisis externo (entorno, mercado, competidores, sector), formulación y evaluación de alternativas, plan final. Junto a esta vía de análisis, el problema concreto de la definición del contenido y nivel de servicio que se pretende ofertar, puede ser abordado a través del itinerario señalado en la representación gráfica: a) ¿Cuál es la misión de la empresa? ¿En qué sectores se quiere estar? ¿Hacia qué mercados la tradición histórica y la vocación dominante empujan a la empresa? ¿Qué rol económico se desea jugar en la sociedad? ¿Qué visión se tiene de lo que la empresa podría ser y hacer en un horizonte temporal de largo alcance? b) Descendiendo a un nivel preciso de concreción ¿A qué segmento de clientela se pretende atender? ¿Qué perfil de producto global demanda este segmento? ¿Qué expectativas tiene? ¿Qué nivel de servicio espera?

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Figura 5.6. La definición del servicio

c) ¿Qué «paquete» global está ofertando la competencia? ¿En qué grado satisface las expectativas del cliente? ¿Qué nivel de calidad de servicio alcanza? ¿Qué potencialidades y debilidades presenta? ¿Cuál es su capacidad de imitación de innovaciones y de eliminación de hipotéticas barreras de entrada? d) Finalmente, el diseño de servicio que propongamos debe superar el test de viabilidad económica. ¿Aprecia y valora el cliente la oferta? ¿Está dispuesto a pagar por ella? ¿Cuál es la elasticidad volumen/precio? ¿Cuál es, en definitiva, el resultado del análisis coste/beneficio? Una vez determinado el contenido del servicio, puede procederse a considerar los elementos personales del mismo, es decir, los sujetos activos del mismo. La Figura 5.7 esquematiza los aspectos clave de la cuestión: a) El cliente es, en general, un partícipe activo del servicio. Sin la intervención del cuentacorrentista, el alumno o el comensal no hay servicio financiero, de enseñanza o restauración. b) El empleado de contacto es partícipe decisivo. En cada «momento de la verdad» tiene la posibilidad de respetar, modificar, ensalzar o arruinar el servicio diseñado.

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Figura 5.7. Las personas o sujetos activos del servicio

c) El empleando «de trastienda» es fundamental en diversos aspectos: maneja los sistemas, da apoyo al personal de contacto y manipula las «interioridades» del servicio tanto o más que éste. d) La dirección de la empresa imprime una personalidad y un estilo a la organización. Sin su compromiso, voluntad y entusiasmo no es posible mantener en tensión un nivel de servicio apropiado. e) La estructura es el modo de relación de las personas y funciones de una organización. No basta la voluntad y formación de las personas para garantizar un nivel de servicio. Es preciso que la estructura posibilite, lubrifique y facilite sus actividades. ¿Acaso no existe una opinión generalizada de que la burocracia en exceso y el servicio son términos antitéticos? f) La cultura corporativa es un modo de comportamiento colectivo sedimentado. Impregnar de valores positivos y de servicio a toda una organización es una tarea de largo plazo, pero su presencia es tan perceptible y tangible como la precisión de un aparato o la sonrisa de un empleado (generalmente, es el padre de ambas). La Figura 5.8 representa los componentes esenciales de un sistema de prestación de servicios, entendiendo por el sistema el conjunto de operaciones a través de las cuales se presta el servicio, su diseño, el instrumental mecánico o informático necesario para prestarlo y el entorno físico en que tiene lugar dicha prestación.

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Figura 5.8. Los componentes del sistema de prestación del servicio

El modelo podría sintetizarse diciendo que, una vez definido el «qué» del servicio, los elementos instrumentales necesarios para su ejecución son dos: las personas y los sistemas. Sin embargo, es preciso considerar un último elemento sin el cual, en el escenario de una economía de mercado, no es posible desarrollar ninguna actuación empresarial: se trata del marketing entendido como una actividad de simple comunicación, a través de la cual los agentes productivos informan al mercado acerca de la oferta que presentan. Diseñado el contenido del servicio, diseñado el sistema de prestación y formadas las personas intervinientes en la ejecución del mismo, resta por gestionar este último elemento que da sentido a la propia concepción del servicio: comunicar a los colectivos interesados el diseño de producto global que se pretende (Figura 5.9). El colectivo destinatario por autonomasia de esta comunicación es la clientela: a ella va dirigida el denominado «marketing externo» o marketing propiamente dicho. Por otro lado, cada vez tiene un relieve mayor la comunicación dirigida a informar al propio personal interno de la empresa. Se dice, con razón, que, para vender un proyecto a los clientes, es necesario, en primer lugar, vender la idea a los empleados. Ello está dando lugar al desarrollo de un tipo de comunicación interna muy específico, que responde al nombre moderno de «marketing interno».

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Figura 5.9. Aspectos de la comunicación en la gestión del servicio

5.4. Un enfoque sistémico Todos los elementos señalados tienen algún tipo de relación entre sí. Por tanto, no es concebible la gestión de uno de ellos sin contemplar las conexiones que guarda con los demás. Lo que sucede es que todos forman parte de un sistema. Eiglier y Langeard han utilizado nociones de la teoría de sistemas para aplicarlos a la gestión de servicios. Conceptualmente, se han apoyado en el enfoque de L. von Bertalanfy, que en su obra «General System Theory» propone como propiedades de los sistemas: - Estar constituidos por elementos identificables. - Estar todos sus elementos unidos entre sí. - Funcionar hacia un objetivo o finalidad. - Estar delimitados (sean abierto o cerrados) por una frontera identificable. - Tender hacia una posición de equilibrio. - Estar estructurados de tal manera que toda modificación de un elemento provoca un cambio «no directo» en el resultado final. Prácticamente, la propuesta de Eiglier y Langeard se centra en la construcción de una matriz de relaciones del tipo de la recogida en la Figura 5.1Q. Para aclarar su significado y utilización, conviene hacer diversas consideraciones:

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- Las relaciones tienen una estructura binaria. No se contemplan estructuras más complejas. - Cada relación puede analizarse en dos direcciones: el efecto de A en B o el de B sobre A. - Cada interacción binaria puede tener una entidad muy diversa, a veces muy intensa (número 24), a veces más débil (en la relación 116, por ejemplo, un marketing agresivo que demande más contacto personal entre Dirección y clientes, obliga a una estructura más aplanada), pero siempre alguna. - La matriz permite una labor analítica importante; sin embargo, no ha de impedir pensar en forma global, conjunta o total. - La dimensión de la matriz puede ser diversa, de acuerdo con el grado de detalle con que se quiera operar a la hora de seleccionar las variables. - El conjunto de relaciones binarias tratadas [n (n-1)] admite diversas clasificaciones, de indudable interés práctico. Así, por ejemplo, existen: - relaciones externas e internas (no afloran de manera directa al exterior, porque tienen lugar entre elementos internos de la empresa); - relaciones primarias (las que se producen entre servicio-cliente-personas de contacto) y no primarias (las demás). En resumen, la preocupación de fondo que subyace en estos y otros planteamientos similares consiste en trasladar al universo de los servicios los mismos tecnicismos, rigor y precisión que desde hace muchos años reinan en el mundo de las fábricas. Un enfoque sistémico (o desde la perspectiva de la teoría de sistemas) puede aportar orden y método en el esfuerzo intelectual que se pretende.

Capítulo 6

El diseño del servicio

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6.1. Servicio y misión La misión de la empresa es un primer marco que condiciona el tipo de clientes a atender, la estrategia a seguir, la clase de producto global a ofrecer y, en consecuencia, el contenido del servicio. Tal como ha señalado Heskett, diseñar un servicio requiere reflexionar acerca de «la manera en que le gustaría a la empresa que clientes y empleados (lo mismo que accionistas y acreedores) percibieran sus servicios». Lo cual no es otra cosa que «responder a la pregunta tan obvia “¿En qué clase de negocio estamos metidos?”». La empresa no es una máquina multiuso de hacer beneficios. Por el contrario, es una realidad concreta hecha de carne y hueso, es decir, de tradición, historia, saber-hacer, empleados, directivos, mercados, ubicación geográfica, etc. En consecuencia, cuando una empresa se interroga acerca del papel social que quiere desempeñar, del tipo de negocio en que quiere estar o del hueco que aspira a cubrir en su calidad de agente económico, no está en posición de formular proyectos en el vacío, sino de explotar todas sus capacidades (las actuales y las potenciales). La misión, pues, entendida como rol que un agente productivo quiere jugar en el sistema económico, es un compromiso entre lo que se puede y se sabe hacer, por un lado, y lo que se desea hacer, por otro. Expresa la capacidad y la vocación de una empresa. Es cambiante, en la medida en que ambas pueden variar con el tiempo. Es consistente, porque la adquisición de nuevas capacidades es costosa, la infrautilización de las adquiridas un despilfarro, y los cambios vocacionales poco frecuentes. Un colectivo empresarial, igual que la persona individual, presenta a lo largo de su vida una trayectoria inteligible, por debajo de la cual un hilo conductor atraviesa los diferentes zig-zags recorridos. La misión de la empresa se refiere básicamente a los mercados que se pretende servir (grupos de necesidades), a los productos ofertados (grupos de respuestas) y a los valores priorizados dentro de la organización (orientación corporativa -clientes, accionistas, personal, tecnocracia, etc.-, calidad, gigantismo, liderazgo, honestidad...). Son los «principios fundamentales», a que se refiera Tom Watson Jr. (IBM) en 1962, «a partir de los cuales hay que diseñar todas las políticas y acciones». Por consiguiente, cualquier proclamación de la misión relacionada con el producto es un factor decisivo (de potenciación o de restricción, según los casos) de cara a la configuración de una política de servicio. Si, como dice Levitt, el fin de cualquier negocio es hacer y conservar clientes, todavía más en las empresas de servicios la preocupación por el cliente parece obsesiva y merecedora de inclusión en toda definición explícita de la misión. Como ha recordado Jan Carlzon, lo primero que debe hacer una empresa de servicio es «decidir a quién quiere servir, describir los deseos de esos clientes y fijar una estrategia en la que se dedique exclusivamente a prestar ese servicio a los clientes».

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Uno de los rasgos distintivos de las empresas profesionales más destacadas es, a juicio de Maister y Huete, la concepción del servicio con un claro sentido de misión. De ahí que en el modelo de las 3S a que anteriormente hicimos referencia (Figura 4.10) prime el servicio al cliente sobre consideraciones de rentabilidad o de orden laboral. En organizaciones como KPMG, Arthur Andersen o McKinsey el servicio al cliente aparece explícitamente formulado como misión de la firma. También en otros sectores, la priorización del servicio es consustancial a su concepción de la misión. En IBM se destacan el respeto al individuo, el servicio al cliente y la excelencia. En Hewlett Packard aparece mencionada la satisfacción inigualable del cliente. Y en un documento de Lambert Distribution se puede leer: «Creemos que el cliente constituye la justificación esencial de Lambert Distribution, y que toda la política de la empresa está guiada en función del conjunto de sus expectativas». Según Peel, una política de servicio al cliente, redactada de una forma breve y sencilla, tendría que estar inspirada en la siguiente filosofía: «Contribuir a la rentabilidad y prosperidad a largo plazo de la empresa, con la certeza de que la preocupación y el interés por los clientes sean el centro de todas las fases de esta actividad». En aquellos casos en que la misión no esté formalmente explicitada, parece recomendable atacar un programa de mejora de la calidad de servicio, tomando como punto de partida y tarea inicial la redacción escrita de la misión de la empresa. De este modo, se pone en marcha un proceso de reflexión ordenado, se centran sucesivamente los problemas y toda la actividad desplegada gana en coherencia y racionalidad. La misión debe estar definida en términos lo suficientemente generales (incluso, ambiguos, si se quiere) como para permitir una estabilidad y vigencia a lo largo del tiempo. No es concebible un cambio de formulación de la misión todos los años. La empresa debe ser dinámica; y este dinamismo debe llevarle a innovar productos y ocupar nuevos espacios en el mercado. Pero ello debe hacerse en el marco de una definición vocacional mínimamente estable. Lo cual no significa que la misma misión no pueda variar en el largo plazo. Significa que los cursos de acción definidos han de ser amplios para acoger la dinámica del corto plazo. Por otra parte, la misión explicitada debe ser estimulante y motivadora. Para ello será ambiciosa. No sólo indicará las rutas de actividad económica o las áreas de mercado por las cuales encaminará la empresa sus pasos. Expresará también un proyecto ambicioso de excelencia, ya sea formulado en términos relativos (ser los primeros o líderes en determinado producto-mercado-tecnología) o en términos absolutos (alcanzar cotas elevadas de excelencia en los aspectos comercial, técnico, laboral, social, etc.). En consecuencia, la definición de la misión puede tener una importancia decisiva a la hora no sólo de concretar el tipo de producto a fabricar, la clase de mercado a atender o el rol social a desempeñar, sino también de proclamar la filosofía de servicio que se pretende seguir o los niveles de calidad que se desea conseguir. Así, por ejemplo, tras haber alcanzado la primera posición en cuanto a tamaño en el sector bancario español, como consecuencia de la fusión, el BBV

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pretende ahora ser también el mejor. Se trata, en palabras de su Presidente, de aventajar a los competidores en la captación y satisfacción de los clientes desde el punto de vista de coste, oportunidad, innovación y servicio, al mismo tiempo que se contribuye a satisfacer las necesidades de la economía real del país. La estrategia seguida a tal fin debe apoyarse en dos pilares: la diferenciación a través de la calidad y la defensa de los márgenes operativos vía eficacia y eficiencia (y vía, por tanto, eliminación de los costes de no-calidad). Estrechamente relacionada con la misión se encuentra la visión que la empresa tiene de su futuro corporativo en el largo plazo: se trata de un acto decisorio a través del cual se fija una meta a alcanzar en un horizonte temporal dado. La visión de lo que quiere hacerse debe ser guía, fuerza catalizadora y principio organizativo que rija la actuación de todas las funciones de la empresa, estableciendo, en caso de conflicto, las oportunas prioridades. Tal como proponen Naisbitt y Aburdene, la meta envisionada debe ser significativa, duradera y realizable; con ello, y pese a no descender a los detalles, ha de ser capaz de orientar la toma de decisiones, tanto estratégicas como operativas. En definitiva, misión y visión, rol genérico y meta específica, resultante histórica y apuesta de futuro, constituyen un marco que delimita el enfoque estratégico y las decisiones concretas respecto al segmento de mercado a atender y al contenido de la respuesta-producto a ofrecer.

6.2. Segmentación del mercado En palabras de Levitt, el cliente es un activo más valioso que los activos tangibles del balance. Es un activo doblemente valioso, porque a los valores nominales que el balance indique, es preciso añadir el valor actual del flujo de operaciones futuras que de un cliente fiel cabe esperar. No en vano «el resultado de una empresa es un cliente satisfecho» (Drucker), dado que la función social de un agente productivo es aportar soluciones válidas a los problemas de los clientes. En el proceso de detección de necesidades y aportación de soluciones, se verifica un doble fenómeno: una interacción continua empresa-cliente (que va cronológicamente desde la investigación comercial hasta el servicio post-venta) y un esfuerzo de personalización o «clientización» creciente por medio del cual la empresa trata de diseñar respuestas «a la medida». La consideración conjunta de los dos factores permite categorizaciones como las que recoge la matriz de Maister (Figura 6.1).

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Figura 6.1. Posicionamiento en función de clientización e interacción

Hablando en términos generales, puede observarse cómo, a medida que el componente intangible de los productos aumenta, la relevancia de interacción y personalización es mayor. Por tanto, en una política de servicio, resultan básicos. Pues bien, la profundización desde esta política en ambos elementos conduce inexorablemente a la constatación de que los clientes, o cada cliente, son distintos. Precisamente, uno de los diez mandamientos del decálogo de Chase reza «Habrás de reconocer que no todos tus clientes han sido creados iguales». De ahí la necesidad de agrupar a los clientes en clases homogéneas y significativas (segmentación), llegando incluso a la pretensión de considerar a cada cliente como si de un segmento independiente se tratara. Los principios y técnicas de segmentación constituyen una materia clásica dentro de la disciplina del Marketing. Se entiende que la clasificación de los clientes en función de variables demográficas, geográficas, económicas, culturales, etc. permite orientar adecuadamente las distintas políticas que forman parte del Marketing-mix. Moderadamente, se tiende a hacer hincapié en diversos aspectos del problema, como por ejemplo: - La segmentación no es una función simplemente reactiva, no es la capacidad de fotografiar la realidad pluriforme, no es una mera lógica de estructuración y clasificación. La segmentación puede convertirse en una tarea proactiva que forme agrupaciones no sólo en función de los datos objetivos del mercado, sino también en base a las prioridades estratégicas propias. En el mismo sentido que es posible crear clientes, se puede también crear segmentos de mercado. Como afirma Martin Hobrough, de PA Consultores, «las compañías con éxito son las que sostienen: Yo segmentaré el mercado en la manera que desee».

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- La tendencia a la personalización lleva, como ya hemos señalado, a multiplicar el número de segmentos, con ese ideal en el horizonte de 1 cliente = 1 segmento. - Distintas políticas pueden requerir segmentaciones distintas. Por tanto, el segmento no es una categoría universal y absoluta, sino que debe ser particularizada y relativizada en función de la política concreta a la que quiere servir. A este respecto, la segmentación de servicio habría de entenderse, como propone Heskett, como la identificación de grupos de clientes con características comunes, de tal manera que se posibilite el diseño del «producto» necesitado. Davidow y Uttal introducen un matiz diferencial importante: habría que distinguir entre «producto necesitado» y «producto esperado» (o, dicho de otra manera, entre necesidad objetiva y necesidad subjetiva). Según esto, la segmentación del marketing se haría fundamentalmente en base a los productos necesitados y la segmentación de servicio se haría en base a los productos esperados. En todo caso, las ideas fundamentales que se deben retener son: que es posible la coexistencia de varias segmentaciones (con fines distintos), que la segmentación a efectos del diseño del servicio es una de estas posibilidades y que este tipo de segmentación debe tener en cuenta criterios propios y, más específicamente, las diversas clases de actitud de los clientes ante el servicio ofertado. De lo contrario, se incurre en el problema señalado por Eiglier y Langeard: «El recurso a criterios de segmentación más orientados hacia la descripción de los clientes (edad, categoría social, hábitat, etc.) que en su comportamiento efectivo en relación al servicio (ocasión, ritmo y grado de utilización o de consumo, fidelidad) explica sin duda la dificultad que tiene el conjunto de las empresas observadas en definir de forma precisa la oferta de servicio». Los criterios tradicionales de segmentación han solido diferenciarse según que la clientela esté integrada por consumidores últimos o por compradores intermedios (compradores industriales). Así, por ejemplo, Kotler señala entre los primeros: - variables geográficas (región, grado de urbanización, densidad de la población, etc.); - variables demográficas (edad, sexo, empleo, titulación, nivel de renta, etc.); - variables psicográficas (clase social, hábitos culturales, etc.); - variables de comportamiento (motivación, lealtad, sensibilidad ante las políticas de marketing, etc.). En el caso de compradores industriales, Shapiro y Bonoma han señalado: - variables demográficas (tamaño, sector, ubicación, etc.); - variables de explotación (capacidad de compra, nivel tecnológico, especificidad del proceso, etc.); - técnicas de compra (estructura funcional, políticas aplicadas, organización de las relaciones con proveedores, etc.);

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- variables de situación (lote del pedido, periodicidad, urgencia, etc); - características personales de los responsables de la función de aprovisionamientos. Pero como ya se ha dicho, segmentos de marketing y segmentos de servicio no coinciden habitualmente, salvo, tal vez, en el caso de empresas de servicios con estrategias globales y perfectamente definidas. Lo normal es que los segmentos de servicio sean más estrechos: Así como es posible que un mismo producto satisfaga a un espectro muy amplio y variado de clientela, es igualmente posible que un determinado grupo de clientes esté dispuesto a pagar un servicio «especial» que queda fuera de los estándares y normas comunes. Es el caso, por ejemplo, del servicio de transporte domiciliario en un supermercado. Davidow y Uttal proponen diversos criterios de segmentación de cara a una política de servicio: - características financieras (volumen de compra, probabilidad de compras repetidas, importe medio de cada compra...); - características físicas (salud, edad, ubicación geográfica...); - capacidad y disposición para cooperar en la prestación del servicio por parte del cliente. - valor otorgado al servicio y expectativas respecto al mismo. Por su parte, Eiglier y Langeard recogen como criterios de segmentación: - variables socio-demográficas; - variables psicográficas; - otras variables adecuadas para medir el perfil de quienes tienen en común una misma necesidad; - propensión a participar en la realización del servicio; - sensibilidad al precio; - proximidad en relación a la exclusividad de la prestación. Richard Normann ha analizado con especial detenimiento el punto que nos ocupa. Como regla general, establece que la segmentación de la clientela se ha de concebir no sólo desde el punto de vista de sus «necesidades», sino también teniendo en cuenta su buena disposición para participar y su estilo de participación. En consecuencia, resultan fundamentales en el análisis los siguientes aspectos: - Receptividad de los clientes a la posibilidad de que el proveedor aproveche la entrega del producto/servicio para transferirles conocimientos o incluso gestión. - Reacción de los clientes ante el nivel de servicio ofrecido y la relación calidad/precio. - Estilo e imagen que los diversos clientes procuran presentar. - Fase del ciclo vital en que se encuentran los clientes. - Estilo de participación de los clientes. - Organización interna de los clientes y estructura de sus procesos de toma de decisiones.

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Resumiendo los planteamientos anteriormente citados y otros similares, se pueden citar como criterios de segmentación específicos y básicos de cara a una política de servicio: 1) Mantenimiento de expectativas similares ante el nivel de servicio. 2) Apreciación y valoración similares del servicio recibido. 3) Grado y clase similares de participación que el cliente está dispuesto a adoptar en la prestación del servicio. Las características anteriores (expectativas, valoración y participación) encuentran su fundamento y explicación en un conjunto de factores dispares de índole económico, cultural y motivacional. La capacidad de compra, el status social, la educación recibida, los valores sociales compartidos, las aficiones personales, los hábitos de comportamiento enraizados, etc. determinan el qué se espera recibir, el cómo se valora lo recibido y en qué grado se quiere participar en la ejecución del servicio. Ello conduce inevitablemente a analizar con perspectiva estratégica las motivaciones de compra por parte de los clientes. Las cuatro preguntas pertinentes a este respecto son, a juicio de D. A. Aaker: - ¿qué es lo que motiva al cliente a comprar y utilizar nuestros servicios? - ¿qué atributos de la oferta resultan relevantes? - ¿qué objetivos persigue el cliente? - ¿qué cambios han ocurrido o pueden ocurrir en la motivación del cliente? Por ejemplo, motivaciones distintas conducen, de acuerdo con la observación de Barto Roig, a comprar a las firmas de consultaría (y, tal vez, también a otras muchas firmas de servicios profesionales) unas veces «marca», otras «producto» y otras «personas» concretas. La profundización en el análisis motivacional va íntimamente ligada a una óptica de clientización, personalización o individualización del servicio. Lo que sucede es que este afán por adecuar el nivel de servicio a la medida de cada cliente tropieza con la necesidad económica y operacional de estandarizar diseños, procesos, tareas... en definitiva, servicio. Para la superación de esta contradicción individualización-estandarización Normann constata la existencia de algunos mecanismos que merecen ser tenidos en cuenta a la hora de practicar la segmentación. Pueden citarse al respecto: - La creación de paquetes de servicios normalizados, cada uno de los cuales refleja las necesidades y expectativas de un grupo de clientes perfectamente delimitado; - La asignación de clientes a empleados individualizados de la plantilla; - La individualización asistida por ordenador. En conclusión, no existe un mercado monolítico o uniforme; existen segmentos agrupables, y no sólo por su comportamiento esperable ante los distintos productos que las empresas ofertan, sino también en función de las expectativas y reacciones ante el servicio.

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6.3. Posicionamiento Una vez configurados y conocidos los distintos segmentos de clientes que pueden ser servidos, es preciso escoger aquellos que efectivamente van a ser servidos. Una política de segmentación requiere, siguiendo a Eiglier y Langeard, la adopción de dos decisiones: - La elección de los criterios de segmentación y - la elección del segmento. La segmentación (tanto desde la óptica del producto como desde la óptica del servicio) posee una importancia estratégica excepcional. En cuanto a la segunda, Davidow y Uttal han señalado que «la esencia de cualquier estrategia de servicio al cliente consiste en segmentar la clientela que va a ser servida». Y en general, la trascendencia de la segmentación se manifiesta, entre otros, en dos aspectos decisivos: - Permite a las empresas enfocar su negocio desde la perspectiva del mercado, adaptando su organización en consecuencia. - Posibilita a las empresas posicionarse y proyectar este posicionamiento al mercado. La historia empresarial es rica en ejemplos de reestructuraciones organizativas derivadas de haber pasado de enfocar el negocio desde la producción a adoptar enfoques de marketing. Pues bien, en todos ellos, la operación clave ha sido la segmentación. El caso del Citibank suele ser citado al respecto. Tras una primera reorganización en 1970 en busca de una mayor eficacia en la prestación de servicios (conseguida en base a tratar los servicios como si fueran productos), en 1975 se pasó drásticamente de una estructura funcional a otra basada en los conceptos de segmentación, descentralización y personalización. Desde el punto de vista del posicionamiento, la elección del segmento resulta ser la primera operación en el orden de las prioridades lógicas. Se entiende por posicionamiento, en este contexto, la definición del producto/mercado escogido y de sus aspectos básicos, apta para ser eficazmente proyectada. Por una parte, el posicionamiento implica: - Seleccionar el segmento de mercado. - Establecer los objetivos a satisfacer en el segmento seleccionado. - Señalar los atributos básicos que debe contener la respuesta ofrecida al mercado para alcanzar los objetivos establecidos. Todo ello suele ser objeto de resumen en una declaración precisa: - Capaz de concretar la misión de la organización y sus valores culturales básicos. - Apta para dirigir y movilizar los recursos personales internos. - Susceptible de ser comunicada al exterior proyectando una imagen fiel e inequívoca de lo que el mercado puede esperar.

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Según esto, la selección del segmento de mercado es tarea primordial de todo posicionamiento estratégico. La llamada por Davidow y Uttal segmentación de marketing podría denominarse también segmentación de producto, en la medida en que la finalidad perseguida es obtener y seleccionar grupos homogéneos de clientes, de tal manera que pueda diseñarse para cada uno de ellos una política particularizada de marketing-mix, esto es, un «offering» a la medida o un paquete o «producto» global apropiado. La elección de segmentos, en este sentido, requiere la utilización del análisis estratégico convencional. A título de ejemplo, habrán de tomarse en consideración aspectos como los siguientes: - El análisis interno y externo pondrán de manifiesto si las ventajas competitivas propias conducen a una estrategia básica de liderazgo en costes o de diferenciación. - Puesto que, según McKenna, nos encontramos en la era de la diversidad y en esta era la estrategia de nichos es incuestionable (hay que vender mucho vendiendo muchos pocos), se deben priorizar las estrategias de concentración. Lo cual no debe entenderse como una excusa para ser pequeños. En contra de la opinión de Martin Hobrough, marketing de nichos y volumen pueden ser compatibles. - A la hora de concentrarse se han de seleccionar los segmentos donde nuestras ventajas nos conduzcan al liderazgo. Lo fundamental no es ser los líderes del mercado, sino los mejores en el segmento seleccionado. - Heskett ha señalado que el posicionamiento debe hacerse en base a las tres «C»: compañía, clientes, competidores. En efecto, los conceptos de liderazgo, de diferenciación o de ventaja competitiva contienen en sí la noción de competencia, básica en toda operación de posicionamiento. Se trata, en definitiva, de escoger segmentos en los que se poseen ventajas respecto a los competidores. - El riesgo que corre toda empresa líder, como ya observara Maister, es perder la sensibilidad al cambio, esclerotizarse, carecer de agilidad para intuir e identificar los nuevos segmentos que están emergiendo o incluso, como ya dijimos, para crear segmentos nuevos. Pues bien, el criterio de sinergia será principio clave a la hora de guiar cada elección en esta dinámica de flexibilidad. - La flexibilidad tendrá que trasladarse a la función de producción. McKenna ha recordado recientemente que ya hoy el 75% de las piezas mecanizadas se fabrican en lotes no superiores a 50 unidades. Recíprocamente, cualquier rigidez en el ámbito productivo operará, de no eliminarse, como restricción a las posibilidades de selección de segmentos. - Actuar en determinados segmentos obliga a ocupar una posición puntera en cuanto a tecnología y know-how, que constituyen barreras de entrada eficacísimas. Estos segmentos deben ser preferidos, a la vez que se renuncia a servir otros segmentos marginales, cuya demanda puede satisfacerse con

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tecnologías más simples. También a juicio de McKenna, la experiencia japonesa ha demostrado que es inteligente permitir que las pequeñas empresas se ocupen del «desarrollo», siempre a condición de que las grandes controlen el «know-how básico». - Puesto que vivimos no sólo en la era de la diversidad, sino también en la de la globalidad, la segmentación debe contemplarse a escala internacional. Las empresas deberán internacionalizarse vendiendo en una diversidad de países (¿y por qué no fabricando?). Con su estilo incisivo habitual, Tom Peters ha escrito: «Toda empresa de más de 25 millones de dólares debe considerar encendida la señal de alarma si no está realizando actualmente en el extranjero un 25% de sus actividades, y si alguna de ellas no se realiza en Japón». A la segmentación de marketing o de producto, la segmentación de servicio añadirá una reconfiguración más minuciosa de los grupos de clientes seleccionados, que permita orientar, precisar y concentrar la política de servicio. Tal como han enfatizado Davidow y Uttal, en materia de servicios estrategia, segmentación y concentración acaban resultando términos equivalentes: Sin una estrategia definida, no es posible desarrollar un concepto de servicio. Con estrategias poco claras o conflictivas, tampoco es posible prestar un buen servicio. Al final, la clave del éxito se encuentra en «una estrategia de servicios estrechamente orientada». Y para llevar a cabo esta orientación, focalización o concentración, es indispensable la segmentación. Una vez seleccionados los segmentos de mercado y configurados los segmentos de servicio, conviene centrarse nuevamente en las necesidades, deseos y expectativas de cada segmento y responder a las siguientes preguntas: ¿cómo desea enfrentarse la empresa ante dichas necesidades, deseos y expectativas? ¿qué rol o qué objetivos se pretenden alcanzar en vista de ellas? ¿qué clase de respuesta se quiere dar? En definitiva, ¿qué producto-mercado resulta escogido? A continuación, en tercer lugar, se trata de formular una definición clara y precisa de los aspectos o atributos básicos que debe poseer el producto escogido como respuesta estratégica de la empresa a las condiciones del segmento seleccionado. Así, por ejemplo, la rapidez, eficacia, uniformidad y precio son consustanciales en la estrategia de McDonald's, del mismo modo que la exquisitez, originalidad, máxima atención y confort son consustanciales en el restaurant de Paul Bocusse. (Como anécdota, éste manifestaba no admitir más que dos maneras de gestionar un restaurant: la suya propia y la de McDonald's.) Entendido el posicionamiento en este sentido (identificación del segmento, del producto y de los atributos básicos de la relación producto-mercado), conviene concretar tal posicionamiento en una declaración básica a la manera en que lo hacen numerosas empresas conocidas. En la excelente obra del Marketing Publishing Center titulada «New approaches in Marketing of Services» («Nuevas orientaciones en el Marketing de Servicios», en la versión castellana) se ofrecen seis ejemplos de declaraciones:

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- McDonald's pretende ofrecer un servicio rápido, eficaz, poco costoso, práctico y uniforme en todas sus instalaciones. - Holiday Inn se dirige a hombres de negocios y viajeros de clase media ofreciéndoles confort a precios moderados. - Los hoteles Hyatt ofrecen confort y lujo a los hombres de negocios. - Deluxe Printers, impresora de talonarios para bancos, ofrece rapidez y eficacia. - British Airways realiza una oferta basada en cuatro elementos: amabilidad y atención, solución rápida y eficaz de los problemas del cliente, rápida reacción a sus necesidades y disposición a corregir cualquier error. - En el centro médico de Santa Mónica la estrategia está basada en credibilidad profesional, atención individual y actitud de respuesta eficaz a las necesidades de los pacientes. Ante todo, este tipo de declaraciones no debe confundirse con otras, de tipo más genérico y fundamental, expresivas de la misión de la empresa. Por el contrario, las primeras son una derivación de las segundas, en cuanto que no son inteligibles sino a partir de los principios filosóficos y culturales explicitados en las primeras. Formalmente, no se contienen habitualmente en los documentos programáticos que proclaman la misión de la empresa, sino en otros soportes de comunicación menos solemnes (material publicitario, documentación comercial, boletines internos, etc.). Sustancialmente, llegan a un mayor grado de concreción que los documentos declarativos de la misión: Así, por ejemplo, si las declaraciones de misión hacen referencia a la clase de mercado en que la empresa desea actuar, las declaraciones de posicionamiento indican el segmento concreto al que pretende dirigirse; si las primeras aluden al tipo de productos que se quiere ofertar, las segundas definen con precisión el producto-mercado escogido; si las primeras proclaman grandes valores filosóficos, los segundos enuncian concretos principios operativos. Por todo lo apuntado, una declaración de posicionamiento debe tener la virtualidad de proyectar su contenido tanto a la totalidad de la plantilla (proyección interna) como al conjunto del mercado (proyección externa). En el primer aspecto, el documento de posicionamiento ha de ser una guía directriz básica para la acción. Volviendo al ejemplo de McDonald's, los diseñadores del producto/servicio están obligados a concebir platos sencillos y rápidos de preparación, susceptibles de elaboración por procedimientos estándar, fáciles de servir y asequibles en cuanto a precio. En definitiva, se habrá logrado que toda la plantilla se integre en el posicionamiento elegido. Y desde el punto de vista de la comunicación externa, la declaración de posicionamiento será tal que todo el mundo sepa inequívocamente en qué consiste la oferta empresarial y qué puede esperarse de ella. De este modo, la empresa habrá logrado no sólo posicionarse objetivamente, sino -igualmente o más importanteposicionarse en la mente de los clientes.

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6.4. El cliente como origen del servicio Toda estrategia de servicio debe encontrar su origen en el cliente. Esta afirmación debe ser entendida tanto en su sentido lógico como metodológico. En el plano de la lógica, se discute a propósito de los productos si el punto de partida se encuentra en el mercado o en la tecnología, en el exterior o en el interior de la empresa, en las necesidades de los clientes o en las capacidades de respuesta de la empresa. En el Epígrafe 3.2 hicimos alusión a este complicado problema. Por un lado, es constatable que la orientación corporativa dominante (con terminología de Peel) en nuestros días es la orientación hacia el cliente. «Lo que debe contar no es lo que piense la empresa sino lo que piensa el cliente», acaba de afirmar Peter Gershon, managing director de STC. Y aun cuando no deja de ser una dialéctica compleja la relación investigación/innovación/tecnología, tal como han analizado Sharklin-Ryans (Figura 6.2), sin embargo se acepta como válida la tesis de los autores de «En busca de la excelencia», en el sentido de que las empresas sobresalientes suelen moverse más impulsadas por los atributos de proximidad al cliente que por la tecnología o el coste. De lo contrario, podría incurrirse en el extremo ironizado por Nasrettin Hoca: «Un hombre estaba buscando en el suelo una llave que se le había perdido. Cuando su vecino le preguntó dónde la había perdido, señaló en otra dirección “Entonces, ¿por qué no la estás buscando allí' preguntó el vecino. El hombre replicó: “Porque la luz es mejor aquí”». Esta orientación tiene una importancia estratégica fundamental. En palabras de Ohmae, cuando se diseña la estrategia, lo decisivo no es ganar a los competidores la batalla de la fabricación, de los productos o la logística, sino poner una atención cuidadosa en los clientes. En consecuencia, si «la verdadera estrategia se basa en aumentar el valor de la oferta a los clientes», la única pregunta estratégica coherente es plantearse qué puede hacerse que el cliente perciba realmente como valioso. Figura 6.2. Conceptualización de la interrelación entre I&D y marketing en las empresas de alta tecnología

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La pregunta debe comprender no sólo lo percibido ya hoy como portador de valor sino también lo potencialmente perceptible como valioso. En este sentido han de entenderse afirmaciones como las de Porter o Morita. Para el autor de Competitive Advantage, la empresa no sólo puede encontrar clientes, también puede crearlos. O como ha escrito el máximo ejecutivo de Sony Corporation «En el caso de un producto completamente nuevo, se debe crear un mercado para él». Pero cuando del campo de los productos se pasa al área del servicio, la discusión parece clarificarse. La capacidad tecnológica en cuanto fuente generadora del servicio pierde relieve a favor de las percepciones del cliente. Aceptado el hecho de que los ingredientes «culturales» del servicio son más apreciados que los «tecnológicos», como ya quedó analizado, es coherente definir los estándares de servicio no tanto a partir de las potencialidades tecnológicas propias como a partir de las expectativas de los clientes. Y si en el plano de la lógica la prioridad de la definición del servicio apunta hacia el cliente, en el plano metodológico el corolario parece inevitable: preguntemos a los clientes qué es lo que desean, qué expectativas de servicio tienen, cómo perciben el nivel vigente de servicio prestado por la empresa, cómo sitúan esta percepción en relación con la percepción que tienen de nuestros competidores, etc. En realidad esta posición metodológica se fundamenta en una hipótesis de base: El cliente sabe lo que desea, el cliente sabe mejor que nadie lo que desea; incluso, el cliente es el único que propiamente sabe lo que desea. En cualquiera de sus tres versiones (desde la más convencional o «light» hasta la más agresiva o dura), la hipótesis de partida debe aceptarse como tal, esto es, como un apriorismo no demostrado, pero si razonable, que aconseja llevar a cabo una práctica consecuente: preguntar al que sabe, o sea, a la clientela. La hipótesis parece asumible por mucho que algunas voces se empeñen en sostener lo contrario. En efecto, Jean Philippe Deschamps ha sentado recientemente, como ya indicamos, las siguientes tesis: 1. Los clientes no saben lo que quieren. 2. Los clientes no siempre compran lo que piensan que quieren. Si se tiene en cuenta que el mundo del servicio, debido a la intangibilidad y al carácter intensivo de recursos personales que conlleva, se presta a que los elementos subjetivos de la percepción predominen sobre los objetivos, ambas tesis podrían parecer no del todo irrazonables. Frente a esta posición, la teoría de la calidad de servicio sostiene: - Que en el interior de cada cliente surgen determinadas expectativas respecto al nivel de servicio esperado. - Que en el plano de la conciencia directa (a veces, también, en el de la conciencia refleja) se produce un juicio de calidad de servicio cada vez que el cliente recibe un producto. - Que este juicio de calidad puede ser racionalizado, es decir, pasar al plano de la conciencia refleja, con la ayuda exterior (como en la praxis socrática) de un proceso adecuado de interrogación y reflexión.

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- Que, en consecuencia, nadie mejor que el propio cliente puede servir de fuente de investigación para conocer el nivel y contenido del servicio deseado. - Que cualquier práctica de definición del servicio al margen del cliente, está llamada a fracasar. Malcolm Peel ha escrito: «Para conseguir una mejora duradera y metódica en nuestro servicio al cliente, tenemos que hacer todo lo que sea posible para conocer cuál es la situación en un momento dado y, sobre todo, qué es lo que nuestros clientes desean. Cuanto más tiempo le dediquemos a esta fase y más sistemáticos seamos, tanto más sólidas serán nuestras bases para emprender las subsiguientes acciones... Conocer el tipo de servicio que desean nuestros clientes es tan importante que poder contar con algunos datos, aunque sean pocos, siempre es más fiable que no contar con ninguno». Voces autorizadas provenientes del campo ejecutivo y de la consultoría insisten en que la fuente de conocimiento de estos deseos más apropiada es el propio cliente. «No hay clientes estúpidos», recalcó enérgicamente hace unos años Peter Drucker. El cliente es el juez supremo en materia de calidad, ha dicho Takeuchi. Y para Robert M. Strozier no existe ninguna duda de que el cliente es quien mejor conoce los niveles de servicio y calidad que desea. En consecuencia, escuchar a los clientes debe convertirse en una obsesión. Para la British Chamber of Commerce en Tokio, uno de los éxitos de la industria japonesa ha consistido en mandar a los ingenieros al mercado. Ohmae y McKenna recomiendan a los ingenieros de producción pasar el 50% de su tiempo en la calle. Tom Peters asegura conformarse con el 25%. Y aunque parezca irónico, como observa McKenna, que en la era de las comunicaciones electrónicas la comunicación personal sea más importante que nunca, lo cierto es que todos coinciden en que la inversión dedicada a estos menesteres proporciona una altísima rentabilidad. La Forum North America, una división de The Forum Corporation, ha puesto en marcha un programa de calidad consistente en 6 fases, las dos primeras de las cuales son: 1) Recoger información de los clientes. 2) Transformar esta información en indicadores de calidad. Todo ello en el marco de una filosofía de gestión, donde el contacto permanente con los clientes es una categoría básica, dado que se concibe que competir y ganar equivale a tener la mejor comunicación de todos con el mercado. En el célebre artículo de Ross Perot «Cómo transformaría General Motors», las trece medidas propuestas arrancan con una recomendación fundamental: «La palabra clave será: Escuchar, escuchar y escuchar a los clientes y a las personas que están haciendo el trabajo. Sus ideas, “frescas del mercado”, harán que GM se convierta en la mejor empresa del mundo». Las técnicas de escucha a utilizar han de ser todas las imaginables, ajuicio de Peters. Malcolm Peéis propone la realización de mini-sondeos, a cargo de la propia empresa y por personas no especialistas (la organización de ventas, por ejemplo) y de sondeos completos, a cargo de especialistas (internos o externos). En cualquiera de las opciones, «hay tres puntos que debemos conocer con exactitud:

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¿qué servicios estamos dando actualmente a nuestros clientes? ¿qué servicio quieren tener los clientes (tanto actuales como potenciales)? ¿qué servicio da nuestra competencia?» Una segunda vía de acceso a los pensamientos, deseos y percepciones de los clientes consiste en el conocimiento y estudio de sus quejas y reclamaciones. Es curioso el cambio que en este sentido se está produciendo en las empresas: De mostrar una actitud pasiva y reactiva (tratando -eso sí- de complacer al máximo al reclamante) se está pasando a la actitud proactiva de pedir encarecidamente a los clientes que manifiesten siempre sus quejas. A este fin, por ejemplo, GM ha establecido un programa de llamadas telefónicas a cobro revertido. Se trata así de convertir el fallo en oportunidad o hacer de la necesidad virtud, ya que, como ha dicho acertadamente Slaughter, director de Calidad de la planta de Fiero (Pontiac), de GM, «la adversidad es la madre de la invención». El estudio de las quejas merece un comentario especial. A juicio de Tarp, consultora especializada en el análisis y tratamiento de las quejas, en esta materia se produce claramente un fenómeno «iceberg» que podría describirse del siguiente modo: Hablando en términos generales, cuando sólo el 3% de las operaciones termina en queja, esto significa que un 15% adicional está provocando quejas conducidas por vías no formales y un 30% más prefiere no plantear queja alguna aunque piensa que tiene motivos para ello. Lo más habitual es que este último grupo decida no recomprar e induzca a otras personas de su entorno a comprar a la competencia. De ahí la trascendencia que tiene no sólo dar satisfacción cumplida a las quejas presentadas (tanto formales como informales) sino sobre todo suscitar la formulación de quejas, cuando ello sea procedente. Paneles de clientes, métodos de comunicación postal y telefónica, simulación de operaciones a cargo de pseudoclientes, informes de la fuerza de venta y de los canales de distribución, entrevistas a prescriptores, análisis semiológico, etcétera, son algunos ejemplos de mecanismos de comunicación (fría o caliente, en línea o en batch) que pueden instrumentarse. David H. Maister sugiere a las empresas de servicios profesionales determinados métodos de escucha (ver Panel 6.1), la mayoría de los cuales son perfectamente utilizables en otros sectores de actividad. Resulta innecesario decir que cualquiera de estas técnicas de escucha (en cuanto técnicas de investigación que son) permiten no sólo centrar la definición del servicio, sino además obtener información valiosísima a muchos otros efectos. Peters y Austin, en su conocida obra «Pasión por la excelencia», han destacado, por ejemplo, la utilidad de estas investigaciones de cara a una política de innovación. En el reverso de la moneda, debe advertirse de los peligros que todo programa de comunicación explorativa conlleva. Interrogar a los clientes acerca del nivel de servicio deseado significa desencadenar un proceso de reanimación de las expectativas sentidas. Por esta razón, si el sondeo no va seguido inmediatamente

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de una mejora efectiva de los niveles de servicio prestado, la frustración y el desencanto serán inevitables. Sin embargo, el esfuerzo merece la pena. Como ha escrito recientemente Regis McKenna, «el cliente puede llegar a inventar prácticamente el mercado de una empresa». Panel 6.1.

MÉTODOS DE ESCUCHA A LOS CLIENTES DE EMPRESAS DE SERVICIOS PROFESIONALES • REUNIONES DE SEGUIMIENTO DE PROYECTOS • VISITAS DE SOCIOS-DIRECTORES • PARTICIPACIÓN EN REUNIONES SECTORIALES • «CONTRA-SEMINARIOS» (1) • ESTUDIOS DELPHI • GRUPOS DE USUARIOS • AUDITORIAS DE CALIDAD ( I ) SEMINARIOS ORGANIZADOS CON EL FIN DE APRENDER DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR

6.5. Los competidores como punto de referencia «Sin competidores no hay estrategia», reza la tesis ya mencionada de Ohmae. A sensu contrario, toda estrategia pasa inexorablemente por el conocimiento de lo que hacen o proyectan hacer los rivales. Por consiguiente, resulta inexcusable que en una actividad netamente estratégica como es el diseño del servicio haya de ser tenida en cuenta la existencia de los competidores. Aparentemente, la cuestión parece no exenta de controversia. Una primera posición tendería a minimizar la importancia de la competencia en cualquier planteamiento estratégico. El propio Ohmae ha encabezado un reciente artículo suyo con el título «La verdadera estrategia se basa en aumentar el valor de la oferta a los clientes», ya que, a fin de cuentas, la estrategia no es vencer a los competidores sino satisfacer las necesidades reales de los clientes.

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Dentro de esa misma línea hay que situar el análisis radiográfico que Tom Peters hace de las empresas triunfadoras «que no funcionan a base de planes estratégicos a largo plazo o con una preocupación obsesiva por la rivalidad, sino que prefieren concentrarse en los detalles operativos y en hacer bien las cosas». Más explícito es el análisis, ya mencionado, de la British Chamber of Commerce de Tokio relativo a las empresas japonesas. Si la primera característica observada era la de lanzar a los ingenieros al mercado, la segunda consiste en ignorar los productos de la competencia. Estos serían asuntos que pertenecen al pasado y de lo que realmente se trata es de conocer lo que el cliente quiere. En la posición antitética se encuentran quienes sostienen que el elemento más relevante de la estrategia son los competidores. Si se reflexiona con detenimiento, se advierte que una empresa solamente puede alcanzar sus objetivos a costa de los competidores, que sólo son válidas aquellas alternativas estratégicas que nos permiten ganar posición comparativa respecto a la competencia, que, en definitiva, desde la estrategia hasta la cuenta de resultados están determinados por los competidores. De este modo, así como se habla de empresas con orientación corporativa hacia los accionistas, los clientes, el personal, etc. (recuérdese el modelo de Peel), cabría, con la misma propiedad, hablar de empresas orientadas corporativamente hacia los competidores, en la medida en que todas sus estrategias (de ataque, defensa o cooperación) tienen como objetivo directo ganar posiciones, no perderlas, eliminar al adversario, sobrevivir, ser líder, etc. Autores como Oxenfeldt y Moore postulan una empresa más orientada hacia los competidores que hacia los clientes. Según esto, frente al enfoque convencional de satisfacer a los clientes mejor que los competidores, el nuevo enfoque se centraría en analizar permanentemente las opciones que conducen a ganar posiciones en el mercado a costa de aquéllos. Tal enfoque estaría tanto más justificado cuanto mayor fuese la similitud, homogeneidad o estandarización de los productos. Una posición intermedia refleja, probablemente, de manera más adecuada la realidad. De una parte, es incuestionable que conceptualmente el competidor está presente en todo planteamiento estratégico, unas veces con más énfasis que otras. No en vano, nociones estratégicas fundamentales como son las de ventaja competitiva, nicho de mercado, liderazgo en costes, etc. son constitutivamente ininteligibles si no incluyen en su definición la categoría del competidor, como ya indicamos al hacer referencia al modelo de posicionamiento de Heskett. De otra parte, es igualmente cierto que el objetivo último de un plan estratégico no es derrotar ni eliminar a nadie sino conquistar el favor de los clientes. Y puesto que el mercado es anchuroso, los clientes muchos y la posibilidad de convivencia entre competidores alta, las miradas deben estar puestas en la meta final. En el fondo, la dialéctica señalada es propia de aquellos conceptos que exigen la integración necesaria de una pluralidad de elementos. Según que el acento se ponga en uno u otro elemento, puede llegarse incluso a afirmaciones aparentemente contrapuestas. Pero todos ellos son necesarios (clientes y competidores) para que el propio concepto (estrategia) tenga sentido. Las diferencias radican

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entonces en el énfasis o en el matiz. De todos modos, las empresas «Fortune 500» han situado recientemente las necesidades de los clientes por encima de las actividades de los competidores, en el orden de la importancia atribuida a los factores externos a la propia empresa (ver Panel 6.2). Panel 6.2. Factores externos calificados como «muy importantes» por las empresas «Fortune 500» (Puntuación de 7 a 8 en una escala 1-8) Sector

Total Necesidades y preferencias de los clientes Actividad de la competencia Economía Tecnología Factores reguladores Segmentación de mercado Sistemas de distribución Opinión pública Proveedores clave Demografía Tendencias laborales organizadas Política Entorno natural Tendencias sociales

611 94 56 45 44 40 32 31 28 24 22 14 12 10 9

Industria 292 93 59 42 53 25 28 28 22 33 14 14 9 12 8

Servicios 319 95 54 48 35 54 35 35 34 15 29 14 16 8 9

En el área concreta de la calidad, las cosas suceden de una manera peculiar, tal como han hecho notar Peel y Takeuchi y Quelch. Como ya hemos repetido, la calidad (y mucho más la calidad de servicio) es sinónimo de calidad percibida, ya que es un juicio personal que compara desempeño percibido con expectativas generadas. Pues bien, ambos lados de la ecuación de calidad resultan influidos por el factor competencia. El nivel alcanzado por las expectativas estará determinado, entre otras causas, no sólo por la experiencia anterior que el cliente tenga respecto a la empresa en cuestión, sino también por experiencias anteriores habidas con los diferentes competidores. Y en cuanto a la percepción del desempeño, será difícil no ponerla en comparación con los desempeños observables en otros competidores. En consecuencia, la percepción de calidad estará automáticamente asociada con la calidad estimada respecto a otros proveedores. Y, de cara a la adopción de una decisión de compra basada en la calidad, la calidad esperada de un proveedor debe ser forzosamente contrastada con la calidad esperada de los restantes. Christopher Lovelock ha sugerido la posibilidad de no conquistar la lealtad de un cliente por el mero hecho de prestarle los elementos esenciales de un buen servicio, si todos los competidores hacen lo mismo.

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Por consiguiente, parece obvio que el diseño de un servicio tenga en cuenta no sólo lo que el cliente quiere, sino también la percepción que siente acerca de la respuesta que damos a sus deseos nosotros y los competidores. Las preguntas pertinentes son las tres indicadas por Peel, según se vio en el epígrafe anterior. Nuevamente surge el problema de hasta qué punto el cliente es capaz de racionalizar sus propias experiencias y sensaciones. Takeuchi y Quelch no tienen duda al respecto: los clientes saben lo que desean y tienen una percepción comparativa de la calidad recibida, aunque no siempre sean capaces de exponer sus deseos y percepciones. Es más, los juicios comparativos ofrecen menos dificultad que las definiciones o las evaluaciones de carácter cardinal. John E. Welch, presidente ejecutivo de General Electric Company, implantó en su empresa un método elemental de evaluación comparativa. «El cliente se limita a clasificarnos como mejores o peores que alguien. No es muy científico, pero es desastroso quedar en la parte baja de la escala.» Desde otro punto de vista, la calidad de servicio aspira a ser una ventaja competitiva cada vez más importante dentro de los planteamientos estratégicos empresariales, y, más específicamente, en la perspectiva de las estrategias de diferenciación y concentración. De la propia esencia del concepto se desprende que servir no tiene más significado estratégico que servir mejor que alguien. En otras ocasiones, si la estrategia aconsejable recomienda, por ejemplo, la alianza o el acuerdo entre empresas que ocupan eslabones diferentes en un sistema de valor, la incorporación a una «asociación de valor» u otro tipo de integraciones, la homogeneidad de los niveles de calidad puede resultar fundamental. En este contexto, las alianzas entre competidores (en base a criterios geográficos, funcionales, por productos, etc.) o las integraciones horizontales pueden obligar a los interesados a cotas sobresalientes de calidad. La calidad estaría así no sólo apoyando estrategias de agresión, sino también posibilitando estrategias de cooperación. Ohmae dedica un recuerdo sentido al gran Sun Tzu, que, ya 500 años antes de Cristo, observó cómo en la guerra la mejor estrategia es la que permite alcanzar los objetivos sin tener que luchar (ver Panel 6.3). En Occidente, el conocidísimo «dilema del prisionero» (ver Panel 6.4) ejemplifica las ventajas de la cooperación. Pues bien, tanto en la lucha abierta como en la cooperación (estrategias ofensivas), los niveles de calidad diseñados vendrán influidos por los niveles alcanzados y proyectados de la competencia, así como por la percepción que de los mismos se formen los clientes. Otro tanto cabría decir de las estrategias defensivas. En suma, los movimientos y reacciones de los competidores no hacen sino manifestar el carácter mutuamente dependiente de las empresas que actúan en escenarios oligopólicos o de competencia imperfecta. Y puesto que esta dialéctica es dinámica en el tiempo, cada empresa no deberá contentarse con el estudio de los desempeños obtenidos por sus competidores, sino que habrá de profundizar en el conocimiento de sus estrategias. En un texto ya clásico («Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors»), Michael E. Porter presenta una metodología que se ha convertido también en clásica. Según esto, el análisis estratégico de los compe-

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Panel 6.3. El arte de la guerra visto por Sun Tzu

Panel 6.4. El dilema del prisionero

Dos prisioneros preparan una fuga. Cada uno tiene dos opciones: colaborar en la fuga o delatarla. Ninguno de ellos sabe lo que va a hacer el otro. Si ambos cooperan, consiguen fugarse. Si ambos se delatan mutuamente, terminan ahorcados. Si uno intenta cooperar y el otro le traiciona, el primero va a celdas de castigo y el segundo sale de la cárcel con una recompensa importante de dinero. En una situación oligopolística una estrategia cooperativa por parte de todos reporta beneficios razonables también para todos.

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tidores obliga a examinar: 1) Su estrategia actual; 2) Sus capacidades (fortalezas y debilidades); 3) Sus objetivos futuros, y 4) Las hipótesis explícitas o implícitas en que se basan (tanto respecto a sí mismos, como respecto a los competidores y al sector). El estudio conjunto de todos estos elementos de análisis permite conocer si cada competidor está satisfecho con su posición actual, los movimientos estratégicos que probablemente adoptará, las amenazas que se ciernen sobre él y la vulnerabilidad que presenta, la posibilidad de respuesta a las mismas, etc. En definitiva, conocer las expectativas que los clientes tienen ante la oferta de los competidores, averiguar la percepción que sienten respecto a su desempeño real, detectar su estrategia actual y aventurar la futura, permiten en conjunto orientar con mayor racionalidad la política de servicio a seguir.

6.6. Diseño e innovación Definido el posicionamiento propio, conocidos los deseos de los clientes y analizada la estrategia de los competidores, el diseño aparece como la siguiente operación cronológica a intentar. Para las empresas que actúan bajo una estrategia de costes, el asunto es del máximo interés. Nos encontramos ante «the source of the river», como suelen decir los anglosajones, la causa última de la mayor parte del precio de coste. Para las empresas que se guían por una estrategia de diferenciación, nuevamente hay que admitir que una gran parte de la misma radica en el diseño. Y quienes estén convencidos de que nos hallamos en la era de la diversidad, admiten, con Regis McKenna, que ello significa marketing de nichos, diseños flexibles y personalizados y estimulación de la diferenciación del producto global a través de la diferenciación del servicio. En definitiva, el diseño y la innovación son, en frase ya tópica, dos fuentes primordiales de calidad para cualquier tipo de empresa. El diseño del servicio debe ser contemplado en el contexto del diseño del producto total. A este respecto, hay que descartar dos posiciones doctrinales extremas. Según una de ellas, «el servicio seguiría al producto». El servicio sería algo complementario al producto, luego su diseño habría de hacerse a partir del conocimiento del diseño del producto. Admitido el principio de que el diseño está «en» los materiales y en la tecnología y no en que es algo que se hace «con» ellos, un determinismo consecuente lleva a la conclusión de que el servicio se encuentra ya preinscrito o prefigurado en la propia esencia del producto. En otra posición, de signo voluntarista, se sostiene que un producto total puede llegar a ser completamente redefinido sobre la base de intangibles, elemento

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complementarios o accesorios, servicios conexos o secundarios. Exagerando los perfiles, se podría afirmar, por ejemplo, que no sólo no es verdad que una clase o categoría de alimento determinan el tipo de servicio ofrecido, sino que éste puede sublimarse hasta tal punto que haga irrelevante el primero. Como en tantas otras ocasiones, el concepto de congruencia permite superar dialécticas estériles sobre deterninismo o indeterminismo. El diseño del producto y el diseño del servicio deben ser congruentes. El producto total debe ser un «todo» congruente, en la medida en que no tiene sentido hablar de diseños individualizados o estancos sino de un diseño global. La congruencia del diseño ha de entenderse en tres aspectos: a) Congruencia entre los 4 elementos básicos (4P) del producto total; b) Dentro del producto propiamente dicho, congruencia entre producto y servicio (o entre contenidos nucleares y contenidos accesorios); c) Dentro del servicio propiamente dicho, congruencia entre los elementos que llamamos cuantitativos, tecnológicos y culturales del mismo. En el primer aspecto, la comunicación debe subrayar la coherencia entre producto, precio y canal. Si el producto es, en definitiva, una unidad perceptiva para el cliente (o una unidad de comunicación, como a veces se define), la imagen a proyectar, los atributos del producto, sus características tangibles e intangibles, la política de flexibilidad, el grado de personalización querido, el nivel de contacto e interacción deseados, etc., han de obedecer a un mismo patrón. La existencia, dentro de un solo paquete, de una prestación principal y otras secundarias no puede hacer olvidar que todas van destinadas a un mismo cliente, que su percepción es global y que la satisfacción lograda en mayor o menor medida es también única. Eiglier y Langeard sugieren diversas reglas de carácter práctico: - Cuando mayor es el número de prestaciones complementarias, más se incrementa el riesgo de no-satisfacción. De hecho, las empresas sobresalientes ofrecen paquetes concentrados en pocos pero importantes servicios accesorios. - La existencia de los servicios accesorios no puede ser gratuita, sino que debe responder a una lógica interna o de conexión con el producto/servicio principal. - Puesto que la diferenciación del producto vía diferenciación del servicio lleva a segmentos de clientela diferentes, ha de estar prevista la cohabitabilidad de los mismos desde cualquier punto de vista (imagen, operaciones, cultura de la firma, etc.). Richard Normann añade la reflexión de que no es conveniente incluir nuevos atributos secundarios si no se domina adecuadamente el producto principal. Por último, la congruencia debe extenderse a los tres ámbitos en que puede mostrar su cara diferencial el servicio: el contenido del producto, la técnica de prestación y la forma cultural de prestación. Si entre el primero y la segunda es

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deseable un nivel de correspondencia apropiado, lo congruente en el caso de la tercera es aspirar siempre a las más altas cotas de ejecución. Pero, en definitiva, el diseño del servicio no debe contentarse con definir contenidos y tecnologías del servicio, sino que ha de señalar con igual precisión los niveles de calidad marcados como objetivo en relación con su modo de prestación. El diseño del servicio debe acometerse, según la recomendación de Heskett, pensando en el cliente, los resultados derivados para el mismo y su percepción previsible, es decir, en el valor aportado. Y en este sentido deben recordarse todas las máximas ya vistas relativas a la creación y aumento de valor, como, por ejemplo: - A mayor personalización del servicio, más valor; - A mayores ingredientes de tangibilidad, más valor; - A mayor nivel de contacto, más valor; - A mejor modo de prestación, más valor. El carácter movedizo y cambiante de necesidades y expectativas, percepciones de calidad y juicios de valor, obligan a introducir en la operación de diseño la variable «tiempo». Por otro lado, razones internas y de competitividad aconsejan gerenciar con suma lucidez esta variable estratégica que, en materia de diseño, resulta también fundamental. Destaquemos algunos puntos de interés: a) El tiempo es, generalmente, el determinante principal del coste de un servicio, como ha subrayado Shostack. b) El diseño de un nuevo servicio se hace en un tiempo razonable o fracasa por falta de motivación interna (Eiglier y Langeard). c) De cara al cliente y frente a la competencia, el tiempo aparece como un ingrediente básico de cualquier oferta comercial. Insistamos sobre este último punto. Como ha recordado Bonoma, «el tiempo es probablemente el activo más importante del responsable de marketing» y añade McKenna: «Como cualquier buen comercializador sabe, hasta el éxito instantáneo exige tiempo». Manejar el tiempo permite reaccionar con rapidez a las peticiones de los clientes y a sus cambios de expectativas. Permite, incluso, anticiparse a los mismos y aventurar ofertas no conocidas en el mercado. Resulta, además, requisito indispensable para conducir la gestión en entornos dinámicos y cambiante. El tiempo es, finalmente, decisivo en la creación de ventajas competitivas sostenidas: es preciso llegar al mercado antes que los competidores y antes de que nuevas ofertas de servicios desplacen las ahora proyectadas. No tendría sentido suprimir los tests de marketing a fin de ganar la batalla del tiempo (también para ocultar a la competencia las cartas con que se juega) y derrocharlo en la fase de diseño. Las anteriores reflexiones conducen a otra dimensión de la variable «tiempo»: la capacidad de articular respuestas válidas para la clientela por unidad de tiempo, esto es, la capacidad de innovar. Si el entorno es vertiginosamente cambiante, si el mercado altera sus gustos y preferencias con prontitud, si la mortalidad de las ofertas es alta y las respuestas de los competidores muy dinámicas, la innovación se convierte en un instrumento de supervivencia para las empresas.

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Innovar es diseñar soluciones cambiantes al ritmo adecuado que exijan entorno, clientes y competencia. En las economías de mercado una de las funciones sociales básicas que asumen los empresarios es la innovación. Como indica Gilder, el empresario busca permanentemente nuevas oportunidades, ya sea siguiendo el camino de la técnica, tratando de encontrar aplicaciones empresariales, ya sea analizando las necesidades insatisfechas de los clientes. En cualquier caso, las bases de su actuación son la satisfacción del cliente y la especialización en aquellas aptitudes en que sobresale. Las innovaciones pueden referirse al proceso y al producto: ambas pueden contribuir a mejorar la capacidad de servicio. Desde otro punto de vista, se clasifican también en radicales e increméntales. Las primeras tienen habitualmente una base tecnológica profunda: son las ya ensalzadas por Schumpeter y, en general, alteran sustancialmente la capacidad competitiva de la empresa. Las segundas, más modestas, afectan normalmente al diseño o a la cultura. En contra de tesis tradicionales, como la de Bennett y Cooper, defensoras del escaso interés de las innovaciones increméntales para el sostenimiento de la competitividad a largo plazo, hoy se alzan voces numerosas y autorizadas reivindicando su trascendencia. Los ejemplos que pueden citarse son interminables. John E. Candon, presidente de la ASQC (American Society for Quality Control) reconoce que «el progreso proviene muchas veces no de cambios revolucionarios sino de un flujo de pequeñas mejoras». «La innovación -escribe James Bentley, de KPMG Peat Marwick- es más hacer pequeñas aportaciones al mercado que concebir ideas brillantes.» O, como dice Tom Peters, «las empresas excelentes no creen en la excelencia, sino sólo en la realización de constantes cambios y mejoras». Las innovaciones increméntales son sencillas en un doble plano, subjetivo y objetivo. Por un lado, tanto si el diseño se refiere a productos como especialmente a servicios, cualquiera está en condiciones de hacer aportaciones válidas: empresas grandes y pequeñas, directivos y empleados, clientes externos e internos... Por otro lado, recogiendo palabras de Peters, «cualquier cosa puede ser convertida en un producto o servicio de alto valor añadido, tanto para mercados bien definidos como para mercados de reciente creación». Eiglier y Langeard consideran vital la generación de «intraempresarios», que únicamente aflorarán si se crea un clima interno favorable a la innovación, se reconoce el componente tecnológico y social de la innovación en servicios, se organiza con autonomía la investigación y el desarrollo referidos a la fase de comercialización y se elabora una política de apertura de la empresa a su entorno. Para Richard Normann la innovación en servicios viene impulsada por fuerzas internas y externas. Entre las primeras se pueden enumerar: - La mayor participación del cliente (por ejemplo, el autoservicio). - El enlace creativo de contextos distintos (la exhibición y financiación de mercancías en entidades bancarias). - La creación de nuevos papeles o funciones (el defensor del consumidor o del cliente).

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- El aprovechamiento de energías humanas infrautilizadas (la buena disposición de personas voluntarias en el campo asistencial o educativo). - Las ventajas de escala cuando la expansión consiste en reproducir diseños simples (es el caso de McDonald's). Y entre las fuerzas impulsoras externas Normann cita: - La aparición de nuevos valores, nuevos problemas y nuevos estilos de vida. - La necesidad creciente de eficiencia en las empresas. - La caducidad y falta de capacidad innovadora a que se llega en algunos contextos u organizaciones empresariales. Quinn contrapone empresas innovadoras y empresas eficaces. El éxito de las primeras requiere: orientación a las necesidades, experiencia y apasionamiento, horizontes a largo plazo, bajos costes iniciales, planteamientos múltiples, flexibilidad e incentivos adecuados. Las empresas eficaces, por su parte, producen los siguientes efectos perversos: aislamiento de la dirección, intolerancia con los profesionales apasionados, horizontes a corto plazo, deformaciones contables, comportamientos lineales, burocracia e incentivos inadecuados. Frente a una cultura excesivamente tecnológica, que pone a la empresa en riesgo permanente de incurrir en aplicaciones prematuras de tecnologías demasiado sofisticadas, es preferible apostar por una cultura de cambio e innovación. «Aprenda a amar el cambio» es una de las consignas lanzadas por Tom Peters. Y, en el planteamiento de Heskett, el primer requisito necesario para conseguir una capacidad innovadora a la altura de nuestros días es, sin duda alguna, el establecimiento de una cultura apropiada. Es preciso, además, contar con estructuras organizativas que eliminen el formalismo y jerarquización excesivos, faciliten los contactos, estimulen la creatividad, fomenten el trabajo multidisciplinar y en equipo, prevean la existencia de sponsores y promotores del cambio, etc. Existen técnicas de auditoría de la innovación, como la propuesta en su día por Arthur Young, cuya finalidad es evaluar la aptitud de una estructura organizativa para la germinación de nuevas ideas.

6.7. Viabilidad económica y competitividad Además de razones éticas y estéticas para hacer bien las cosas (y a la primera), enriquecer el contenido del servicio, implantar unos canales más fluidos y formar un personal más empático, fiable y atento con el cliente, el diseño de todo lo anterior tiene que estar justificado también desde el punto de vista económico.

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Frases impactantes aparte (Philip B. Crosby dirá que la calidad es gratis y Juran que cualquier mejora de la calidad cuesta dinero), un axioma indubitable en una economía de mercado es que toda inversión debe ser recuperada y generar un excedente o beneficio. Recordar que los efectos de la inversión operan en el largo plazo, que el análisis convencional de rentabilidad de las inversiones se hace en base a datos increméntales o que existen métodos alternativos de evaluación (ROÍ, VAN, TRI, pay-back, etc.), no es sino volver sobre tesis generales válidas para cualquier clase de inversión. Más específicamente, una inversión en servicio de naturaleza tecnológica o cultural puede generar mejoras de la rentabilidad a través de una reducción de costes. Sin embargo, una inversión en contenido de servicio o enriquecimiento del producto total solamente puede impactar favorablemente a la rentabilidad vía incremento de valor, elevación de precio y, en consecuencia, aumento de los ingresos. Por tanto, cuando el diseño del servicio se concreta en una adición de prestaciones accesorias, el cálculo económico se concentra en la comparación entre el incremento de costes (derivado del nuevo diseño enriquecido) y el incremento de ingresos originado por el aumento del precio (derivado, a su vez, del incremento de valor). Las curvas de valor/coste de la Figura 6.3 pueden ayudar a comprender lo anterior. Cada curva indica, para un mercado determinado, el conjunto de opciones de que es susceptible el diseño de un producto o servicio y la pareja valor/coste asociada a cada una de ellas. Por debajo del punto Vo, Co la empresa en cuestión se halla en una zona de desventaja competitiva: para iguales inversiones en coste de producto la competencia ofrece mayor valor. Si la empresa se encuentra posicionada en el punto V1, C, (en plena zona de competitividad), cualquier rediseño que implique incrementos de coste (esto es, costes superiores a C,) supondrá nuevos aumentos de valor (esto es, valores superiores a V,). Desde este punto de vista, la operación es económicamente viable, ya que el mercado aprecia la adición de servicios y está dispuesto a pagar por ella una suma superior al coste incurrido. Sin embargo, a partir del punto V2, C2, en que la distancia competitiva entre la empresa y sus competidores es máxima, el cúmulo de ventajas competitivas comienza a achicarse. La empresa deberá, entonces, buscar una zona de competitividad donde sean compatibles los rendimientos financieros a corto plazo y el sostenimiento a largo plazo de posiciones competitivas ventajosas. Cuando, en un sentido más amplio, el diseño incluye aspectos tecnológicos (relacionados básicamente con el canal de entrega) y culturales (relacionados básicamente con la política de recursos humanos), las ganancias conseguidas derivan, como ya se ha dicho, no sólo por la vía del valor-precio-ingresos sino también por la vía de los costes. El rediseño del sistema de prestación de un servicio (llamado también en la literatura especializada canal de prestación o servucción) implica normalmente, además de la necesidad de invertir, la consecución de economías operativas y tal

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Figura 6.3. Curva valor/coste

vez el aumento de los ingresos. El cálculo de la rentabilidad estimada es similar al que se recomienda para operaciones industriales. Cuando el diseño contempla la necesidad de contar con nuevos comportamientos por parte del personal, la inversión consistirá básicamente en actividades de sensibilización, formación y animación; y los beneficios generados vía costes tendrán su origen más común en la eliminación de los costes de no calidad. Hasta hace muy poco tiempo, la evaluación de los costes de no-calidad se circunscribía al mundo de la fabricación y los productos. Son sobradamente conocidas las escalofriantes cifras de lo que cuesta a los países la no-calidad. Se habla generalmente de un 20 a 30% de la facturación de las empresas (Philip B. Crosby), de un 25 a 30% (Corning Glass) y de otros porcentajes individualizados por empresa que generalmente oscilan alrededor del 25%. Recientemente, se ha comenzado también a evaluar las pérdidas que genera la no-calidad en el mundo de los servicios. Se trata de pérdida de clientes (tanto de recompra como de servicios post-venta), disminución de sus compras, retraso en los pagos, impagos definitivos, concesión de descuentos compensatorios, repetición del servicio, devolución de la mercancía (imputable al mal servicio), achatarramiento, envilecimiento o pérdida total de la mercancía (también por culpa de un servicio defectuoso), etc. Se tiene el convencimiento de que el coste de la no-cali-

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dad en los servicios es superior al de la industria. Juran, por ejemplo, los sitúa en un 35% y un 25% respectivamente. Pues bien, en la medida en que la supresión de todos los conceptos de coste enumerados dependen de la mejora del comportamiento humano en el proceso de servucción, el planteamiento de elevar los niveles de calidad a este respecto tiene que generar forzosamente enormes beneficios que absorban sin dificultad las inversiones previsibles.

6.8. Planificación estratégica Entregar productos y prestar servicios «con servicio» es la aspiración última de una política de calidad de servicio. La pretensión, aunque razonable, parece lo suficientemente modesta como para no merecer ningún espacio relevante dentro de las consideraciones estratégicas que ocupan a una empresa, aparte las ya examinadas en el capítulo cuarto. En efecto, una política de calidad podía ser útil a cualquiera de las tres estrategias genéricas de Porter. Sin embargo, diseñar el «servicio» de un producto requiere, por razones de congruencia, plantear el diseño del producto en su totalidad. Pero para diseñar un producto, es preciso previamente posicionarlo y esto exige una definición del producto/mercado que se pretende trabajar. En definitiva, el diseño de un servicio (en su triple vertiente conceptual, tecnológica y cultural) forma parte del corazón mismo de la estrategia de una empresa. Lo cual debe manifestarse tanto en un sentido formal como en un sentido material. En el primer aspecto, el plan estratégico de servicio será una parte del plan estratégico general de la empresa, en el que estará integrado. En consecuencia, la definición de la estrategia de calidad de servicio contará con todos los elementos metodológicos propios de cualquier proceso de planificación estratégica. Del mismo modo, el seguimiento y control del plan de servicio se llevará a cabo a través de los mismos mecanismos de control que el plan general. En otras palabras, el plan de servicio será una pieza más de la planificación estratégica general de la empresa. (El Panel 6.5 recoge los aspectos clave de la planificación estratégica de la calidad de servicio, tal como son visualizados por el Malcolm Baldridge.) Desde el punto de vista material, la estrategia de calidad de servicio aparece imbricada con problemas y planteamientos propios de cada uno de los tres niveles en que modernamente se clasifica el análisis estratégico: a) En el plano de la estrategia corporativa es cierto que la calidad de servicio carece de relevancia. La estrategia corporativa trata de dar respuesta a la pregunta fundamental de cómo competir en negocios diferentes, maneja

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Panel 6.5. La planificación estratégica de la calidad en el Malcolm Baldridge 1. Proceso de planificación estratégica de la calidad a. Desarrollo de planes estratégicos de calidad e integración en la planificación general de la empresa. b. Clases principales de datos, información y análisis utilizados en la planificación y valoración estratégicas, tales como requerimiento de los clientes, capacidad de proceso, datos de competitividad e información sobre proveedores. c. Áreas e indicadores de competitividad utilizados, a la hora de concretar las mejoras de calidad proyectadas o potenciales, eliminar los «gaps» de calidad o aventajar a los competidores. d. Modo en que empleados, proveedores y clientes participan en la planificación. e. Hasta qué punto se tienen en cuenta aspectos básicos, como son las nuevas tecnologías, la educación y formación del personal y las mejoras en la calidad del proveedor. f. Forma en que se implementan los planes en aspectos tales como: prioridad dada a determinados proyectos o iniciativas, inversión comprometida en recursos financieros o formación, implementación de instrucciones tanto a las unidades operativas de la propia empresa como a los proveedores. g. Modo de evaluación y mejora del proceso de planificación. 2. Indicadores de liderazgo en calidad utilizados en la planificación a. Criterios utilizados por la empresa para escoger los estándares de competitividad: áreas seleccionadas y respecto a quién se establecen las comparaciones. b. Fuentes que suministran la información sobre competitividad, tanto fuentes internas de la empresa como investigaciones independientes. c. Planes y acciones emprendidas para modificar el alcance de estas informaciones, buscar fuentes adicionales de información o cambiar los criterios de selección. 3. Prioridades en la calidad a. Prioridades básicas a corto y largo plazo, así como su relación con los objetivos de liderazgo de la empresa. b. Recursos asignados a planes de educación y formación, tecnología y otros aspectos básicos. c. Cómo garantiza la empresa que los proveedores serán capaces de satisfacer los estándares de calidad. d. Proyección de los cambios más importantes que tendrán lugar en la posición competitiva de la empresa, respecto a la calidad, como consecuencia de la implementación del plan.

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conceptos básicos como sinergia o diversificación, y emplea metodologías propias de análisis, la más relevante y conocida de las cuales es el «port-folio analysis». Es claro que en cuestiones como estrategias de diversificación, de integración, de reestructuración, de adquisiciones, etc., la calidad de servicio poco tiene que decir, en general. Todo lo más, puede constituir una fortaleza/debilidad que nos permita/impida o facilite/dificulte determinadas operaciones de carácter corporativo. b) En cuanto a la estrategia de la unidad de negocio en sí, ya ha sido dicho que el diseño del servicio es una de las cuestiones básicas de la misma, ya que establece: qué accesorio a lo principal se da, a través de qué se dan ambos, cómo se dan. La maduración de todas estas respuestas está íntimamente relacionada con otros puntos de interés estratégico. A título de ejemplo, se pueden citar: - Los desajustes temporales (a veces, estacionales) entre oferta y demanda permiten adoptar, siguiendo a Sasser, una doble estrategia de ajuste: la estimulación expresa de la demanda o la nivelación de la capacidad productiva. La oferta de servicios complementarios sirve a la primera y el aumento de la participación directa y personal del cliente a la segunda. En consecuencia, estrategias distintas requieren diseños diferentes. - El ciclo de vida de un producto se puede alargar a través de un rediseño adecuado del servicio. Esto es especialmente válido para las empresas de servicios, sobre todo cuando lo redefinido afecta fundamentalmente a los elementos del sistema de prestación (o servucción). - En esta clase de empresas, la curva del ciclo de vida presenta perfiles propios, que Richard Normann ha sintetizado en el gráfico que aparece en la Figura 6.4. - El modelo de ciclo de vida resulta aplicable no sólo a los productos y servicios principales, sino también a los servicios accesorios. En especial, cuando algunos de éstos presentan una entidad o importancia considerables (caso del servicio post-venta o del sistema de garantías), todo lo que hasta el presente se ha teorizado a propósito del ciclo de los productos, es igualmente predicable para estos servicios. - Una estrategia de crecimiento necesita diseños claros y precisos (tanto conceptuales, como tecnológicos y culturales). A partir de aquí, y salvadas las eventuales restricciones financieras o comerciales, las únicas limitaciones al crecimiento vendrán dadas por consideraciones de tipo práctico, como, por ejemplo: la reproducción del concepto de servicio sólo debe encontrar dificultades en casos de empresas intensivas en «cerebro» o «know-how» (caso de empresas de consultoría); la reproducción de tecnología puede encontrar fórmulas que hagan ilimitada la expansión (por ejemplo, la franquicia); la reproducción de modelos cul-

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turales de comportamiento es, sin embargo, la de más dificultosa consecución. - La utilización dosificada de servicios auxiliares puede ser un instrumento útil para llevar a cabo estrategias de segmentación. c) Finalmente, las estrategias funcionales vendrán fuertemente condicionadas por el producto total diseñado. En concreto, las áreas de operaciones, recursos humanos y comunicación serán objeto de un plan estratégico estrechamente conectado con la estrategia establecida a nivel de unidad de negocio. Figura 6.4. El ciclo de vida en las empresas de servicios

Capítulo 7

Calidad de servicio y operaciones

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7.1. La industrialización del servicio A la CS se puede llegar diseñando un paquete de prestaciones secundarias que complementen y arropen la prestación principal; a la CS no es posible llegar sin un diseño y una gestión apropiados del proceso de fabricación y entrega del producto/servicio. Tratándose de productos, lo decisivo para la CS reside en las operaciones de pre-venta, entrega y post-venta. Tratándose de servicios (y debido a la simultaneidad de servucción-entrega-consumo), lo decisivo a efectos de la CS se encuentra en las operaciones de servucción. Una vez concretado el concepto de servicio, es decir, una vez determinadas las ventajas conceptuales, de contenido o cuantitativas que pretendemos tenga nuestro servicio, es preciso definir el sistema de prestación del mismo, esto es, el conjunto de elementos materiales (hard) y relaciones funcionales (soft) necesarios para alcanzar el nivel de CS deseado. Para que Federal Express, el flamante Premio Malcolm Baldridge 1990, pueda alcanzar sus objetivos de rapidez y precisión, para que un banco pueda eliminar las colas en ventanilla o para que un turista pueda recorrer una diversidad de ciudades y países sin llevar consigo dinero en efectivo, es necesario un funcionamiento preciso y riguroso de los procesos de servucción. En ocasiones, la excelencia en la CS exige alcanzar altos estándares de precisión; otras veces, el objetivo a conseguir es la rapidez; también la calidad suele equivaler a incrementar el nivel de contacto con el cliente, o a reducirlo para facilitar el autoservicio; o se trata de que las operaciones lo hagan más amable o divertido... En todos estos supuestos, la gestión de operaciones se convierte en instrumento indispensable para el logro de los objetivos de CS. Por otra parte, razones internas de productividad y eficacia exigen por sí solas una gestión de la servucción, del servicio post-venta, de la distribución, etc., donde las modernas técnicas de producción y operaciones (automatización incluida) encuentren su máximo desarrollo. Sin poder negar la importancia del factor personal para una correcta servucción, o que los buenos sistemas se encuentran aquí más fácilmente permeables al error humano, lo cierto es que una adecuada organización operacional proporciona vigor y capacidad de respuesta. Como ha escrito M. Peel, «una empresa mal organizada se rinde ante situaciones de emergencia, mientras que otra bien organizada considera que esos sucesos son oportunidades enviadas por el cielo para poder causar buena impresión ante sus clientes con su servicio atento y eficaz». La problemática anterior forma parte del fenómeno más amplio de la industrialización de los servicios, entendido, como propone Huete, como «la sustitución del contacto personal con el cliente por la tecnología y los sistemas». Se trata, en consecuencia, de minimizar la influencia del factor humano en los procesos de servucción introduciendo en ellos los principios y las técnicas que derivan del pensamiento científico-racionalista decimonónico y que ha impregnado todo el mundo de la producción en los dos últimos siglos.

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Chase ha analizado con particular detenimiento la aplicación de la llamada «organización científica» al campo de los servicios, y, más específicamente, desde la perspectiva de reducir el nivel de contacto personal con el cliente, toda vez que éste constituye un factor de limitación de la eficiencia productiva debido a la incertidumbre que el elemento personal introduce en el proceso de creación del servicio. La tesis es compartida por numerosos autores como Heskett o Lovelock. Según esto, la eficiencia potencial de un sistema de servucción, es función del grado de contacto directo que la creación del servicio exige, respecto a la duración total del proceso:  Tiempo de contacto con el cliente  Eficiencia potencial del sistema=f  1 −   Tiempo total creación del servicio 

Se tienen, en consecuencia, tres clases de servicios, cuyos valores en la función anterior van desde cero hasta la unidad: - Servicios puros (sanidad, restauración, transporte y servicios personales). - Servicios mixtos (oficinas bancarias, por ejemplo). - «Quasi-manufacturing» (servicios bancarios centrales y centros de distribución). Cada tipo de servicio requerirá, en consecuencia, una política operacional distinta, tal como se ejemplifica en las recomendaciones que el propio Chase sugiere (Paneles 7.1 y 7.2). El fenómeno de la industrialización de los servicios ofrece diversas vertientes de consideración: - La industrialización (con su corolario de estandarización) no implica necesariamente un descenso en la CS; al contrario, en ocasiones es una condición «sine qua non» (por ejemplo: la informática en un servicio de tarjeta de crédito). - La industrialización garantiza el desempeño del servicio desde el punto de vista de la precisión, exactitud y rapidez. No olvidemos la observación de Levitt, respecto a que las personas tienen más problemas que las máquinas a la hora de cumplir sus compromisos y tareas (por ejemplo, la lectura óptica en la caja de un supermercado). - La industrialización reduce habitualmente el nivel de clientización; no obstante, a pesar de que «la confección a la medida» resulte difícil en su planteamiento extremo, lo cierto es que la industrialización es compatible (incluso la facilita) con una gama adecuada de productos que amplíen la oferta a los clientes (por ejemplo: la carta de un restaurante «fast-food»). - La industrialización reduce, por propia definición, el nivel de contacto personal con el cliente; sin embargo, a veces facilita su participación (por ejemplo: los cajeros automáticos).

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Panel 7.1. Características operacionales de los servicios de alto contacto: algunas proposiciones 1. El servicio es multi-dimensional (tiempo, lugar, atmósfera) y por tanto su calidad está a la vista del consumidor. 2. El trabajador directo forma parte del servicio. 3. La demanda del servicio es muchas veces instantánea y por tanto no puede ser pospuesta. 4. Dado que el consumidor es generalmente quien inicia el proceso productivo, es difícil conseguir un equilibrio óptimo entre demanda y recursos. 5. Los cambios en la capacidad del sistema afectan a la naturaleza del servicio. 6. El programa de producción tiene un efecto directo y personal sobre el consumidor. 7. Solamente una parte del servicio puede ser stockada. 8. Normalmente se exige que el empleado del servicio posea cualidades verbales y conocimientos acerca de las políticas de la empresa. 9. Normalmente los salarios deben estar relacionados más con el tiempo trabajado que con el resultado obtenido. 10. Se da por supuesto que, cuando se instala un sistema de servicio, su capacidad está dimensionada con una perspectiva de largo plazo. 11. Las disfunciones del sistema tienen un efecto inmediato y directo sobre el cliente. 12. La localización del sistema de servicio modifica su valor para el cliente.

- La industrialización no significa una contraposición entre hombres y máquinas. No se trata de la eliminación de los recursos humanos en el proceso de servucción, sino de asignar un rol distinto a su presencia: el diseño y la monitorización de un sistema mecánico o electrónico. El hombre se ayuda de la máquina, no es desplazado por ella (por ejemplo: los instrumentos de análisis y diagnóstico usados en la profesión médica). En los últimos años asistimos a una preocupación obsesiva por incorporar a los servicios los modelos y técnicas de gestión conocidos y experimentados desde hace mucho tiempo en el ámbito de la producción. En este sentido, las posibilidades técnicas que proporciona la industrialización creciente de los servicios está conduciendo a una preocupación más profunda consistente en introducir la racionalización (sean los procesos manuales, mecánicos, electrónicos o informáticos) como categoría básica que debe conducirnos a mayores niveles de productividad y satisfacción al cliente. Por esta vía deben reducirse los actuales «gaps» observables entre producción y servucción. La servucción puede ser racionalizada y mecanizada; puede dar lugar a una capitalización tan intensiva como la producción; puede ser «industrializada»; puede, en definitiva, registrar mejoras de productividad (radicales o increméntales) al mismo nivel que la producción.

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Panel 7.2. Estrategias de reducción y mejora del contacto

Estrategias de reducción del contacto: - Mantener excepcionalmente el contacto cara a cara; utilizar contactos telefónicos o, mejor incluso, postales. - Emplear únicamente sistemas de cita previa. - Descentralizar el manejo de información canalizándolo a través de ventanillas atendidas por personas especiales. - Servirse de puntos de entrega específicos o «máquinas parlantes». - Prestar servicio al cliente a través de vías postales u oficinas móviles. - Utilizar signos externos móviles que a la vez que actúen como amortiguadores aporten información. Estrategias de mejora del contacto: - Crear un sistema de petición previa de turno. - Asignar trabajadores de contacto que posean dotes de comunicación y conocimientos acerca de los procesos y las políticas del sistema de servicio. - Mantener un horario coherente. - Alejar el «back-office» de los lugares de contacto con el público; no permitir rupturas en el proceso de servicio que afecten al cliente. - Suministrar indicadores y señales informativas que informen acerca de los canales de servicio estándares o especiales, según los casos. Estrategias de mejora del contacto de bajo nivel («back-office» o servicios centrales): - Establecer puntos de control en la entrada y salida de materiales (registro de tiempos y cantidades para controlar el trabajo en curso y proporcionar información para planificar la capacidad productiva). - Estandarización del proceso en forma de cadena de montaje; tratándose de producciones personalizadas, planificarlas de manera global. - Utilizar conceptos basados en organización de la producción, tales como tiempos estándar, centros de coste, técnicas de control estadístico y planificación de la produc-

Una de las singularidades que el servicio presente con respecto a los procesos de producción es la simultaneidad servucción-consumo ya mencionada. El mejor diseño de servucción puede convertirse en un pésimo servicio a causa de una deficiente ejecución. La imposibilidad de controles parciales o finales hace del momento de la ejecución el auténtico «momento de la verdad», aquel en que un agente humano debe poner a prueba ante el cliente su calidad propia y la calidad del sistema que maneja. En este contexto, a mayor racionalización, procedimentalización, estandarización y automatización, menores son los riesgos de fallo para el agente humano.

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En realidad, la cadena de operaciones que determinan la calidad, va mucho más allá del «momento de la verdad» y abarca todo el conjunto de eslabones que arranca desde la producción y entrega del proveedor hasta el servicio post-venta. En la literatura autorizada sobre el tema, diversos autores han señalado la importancia que para la calidad final presentan aspectos tales como la gestión de proveedores (Garvin), la gestión de la servucción (Eiglier y Langeard), la gestión de distribuidores (Finkelman), la gestión de stocks de productos terminados (Finkelman), la gestión de la pre-venta mediante acciones en el propio punto de venta (Quelch y Cannon-Bonventre), o la gestión del servicio post-venta (Levitt). Cuando uno tropieza con dificultades de servicio en aeropuertos, bancos, centros sanitarios o transportes, comprende hasta qué punto un sistema defectuoso de prestación impide alcanzar los niveles de calidad que como clientes demandamos. Una nueva concepción de las operaciones, un mayor grado de informatización o una elemental y sencilla mejora en el método operatorio podría dar cumplimiento a las expectativas razonables del mercado. Estamos, así, ante un grupo de factores determinantes de la calidad, de carácter tecnológico -según hemos repetidamente destacado-, que tienen en común diversas características: apenas poseen capacidad para impedir la entrada de los competidores; en consecuencia, apenas permiten construir por sí mismas ventajas competitivas sostenibles; las inversiones se recuperan con prontitud; son, en definitiva, factores que operan por vía negativa, en cuanto que su presencia no aporta ventaja, pero su ausencia constituye una gran desventaja; son, por tanto, un «precio de entrada» que todo buen competidor debe pagar.

7.2. La fábrica de servicios Todo sistema de prestación de servicios consta de un conjunto de elementos materiales que la posibilitan (hardware), de un modelo conceptual que pone en relación tales elementos con los materiales y con los recursos humanos (software), y de un entorno físico donde el sistema entra en interacción con el cliente. Hablemos ahora de los primeros. En nuestros días, ese conjunto de activos técnicos (maquinaria, instalaciones y equipos informáticos) que hace posible el desarrollo de un proceso de producción y/o servucción, recibe una atención creciente desde el punto de vista de la estrategia, el marketing y las operaciones. Este conjunto, que llamaremos en adelante «fábrica», era considerado hasta hace muy poco tiempo como un apéndice necesario (desgraciadamente necesario) de la verdadera actividad empresarial por antonomasia: la comercialización. Hacer empresa significaba hacer clientes. Lo auténticamente caracterizador de un empresario era su confrontación con el mer-

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cado; y para aquellas empresas que, ante la opción fabricar/comprar, se inclinaban por la primera, la fabricación venía a ser una especie de vastago indeseado o estorbo irremediable. Los japoneses han demostrado lo erróneo del planteamiento. Occidente está pagando ahora viejos y arraigados errores: una actitud excesivamente tibia y reservada ante los clientes, una desconsideración hacia el personal a causas de la influencia taylorista y ... un desinterés indisimulado por la fabricación. Cada vez que el proceso productivo ha podido ser desintegrado en aras a una subcontratación más económica, han predominado las consideraciones de corto plazo sobre otras de más largo alcance relacionadas, por ejemplo, con la importancia estratégica de la tecnología desintegrada. Planteada así la desintegración como simple instrumento de reducción de costes, ha cortado de raíz las posibilidades de interactuar con los clientes (las posibilidades de marketing, en definitiva) que a priori tiene toda fábrica. Como ya hemos señalado, las empresas japonesas están obsesionadas por la integración vertical. Y para Tom Peters, uno de los nueve factores necesarios (requisitos mínimos) para desarrollar una política ASC («absoluta sensibilidad hacia el cliente») consiste en la integración tanto hacia adelante (canal, cliente) como hacia atrás (proveedor). Solamente a través del dominio de todos los eslabones básicos de un sistema de valor es posible estar conectado permanentemente con las expectativas del cliente y dominar todos los resortes necesarios para su satisfacción. En una posición más proactiva desde el lado de la producción, se puede asegurar que únicamente por medio del control tecnológico se puede desentrañar, anticipar o incluso crear necesidades en el mercado. Como ya subrayaran Peters y Waterman en su obra «En busca de la excelencia», sólo los que aman el producto y la fábrica son capaces de estar empáticamente comunicados con los clientes. Y más recientemente Peters en «Del caos a la excelencia» ha escrito: «Perder el control de la fábrica significa perder el control de la calidad, de la sensibilización de las necesidades del cliente y, sobre todo, perder las fuentes principales de la mayoría de las innovaciones relevantes. La innovación en las industrias de fabricación se produce gracias a una interacción entre el equipo de fabricación, el diseñador, el analista de mercado y el cliente; y esa interacción solamente puede darse dentro del marco palpable y tangible que es la fábrica». La innovación de productos y de procesos tiene lugar no sólo a partir del conocimiento del cliente sino «desde» las potencialidades de la fábrica y «en» la sede física de su ubicación. «En las empresas del futuro -continúa Peters-, la ventaja competitiva provendrá de la creación de valor añadido a través de la calidad, del servicio, de la flexibilidad, de la sensibilización hacia el cliente y de la innovación constante. Y es precisamente la fábrica, no importa cuánta gente trabaje en ella, la que controla e impulsa todos estos factores.» Y concluye diciendo: «Esto sigue siendo cierto para la «fábrica» que está surgiendo en las empresas de servicios». La constatación de este fenómeno de que «los servicios poseen cada vez más fábrica» resulta fácilmente perceptible. La automatización de los procesos encuen-

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tra en los servicios numerosas oportunidades. D. Collier distingue hasta seis niveles diferentes de automatización aplicables al mundo de la servucción: 1. Robot de secuencia preestablecida y fija (por ejemplo: el peaje de una autopista). 2. Robot de secuencia variable (por ejemplo: cajas de supermercados con lectura óptica). 3. Robot de memoria (por ejemplo: máquinas de tratamiento de textos). 4. Robot de control numérico (de más difícil utilización en los servicios). 5. Robot de inteligencia artificial (por ejemplo: sistemas de transferencia de fondos electrónicos). 6. Sistema totalmente automatizado (por ejemplo: centrales telefónicas). Los activos físicos cumplen, de acuerdo con R. Normann, cinco funciones que están frecuentemente entremezcladas: - Permiten racionalizar costes (reduciendo mano de obra, rediseñando la servucción, aumentando la productividad o posibilitando la participación del cliente). - Facilitan un control de calidad más eficaz (normalizando los procesos y los productos o facilitando el aprendizaje de la plantilla). - Elevan el nivel de calidad (ya que hace posible que los clientes dispongan de nuevos tipos de servicios). - Hacen posible un enlace más estrecho con los clientes (vía conexión informática con ellos). - Influyen en la conformación de la conducta humana en el sentido deseado (generalmente interacción entre clientes y empleados, fomentando contactos sociales o motivando al personal). La fábrica es, por tanto, la cristalización material de las capacidades de una empresa y la expresión, en el sentido más amplio de la palabra, de sus activos. En cuanto tal, está llamada a ser, frente a los laboratorios de I+D especializados, un gran laboratorio donde los recursos latentes desplieguen todas sus potencialidades dentro de una perspectiva de mercado. Está llamada a ser esa instalación productiva/servuctiva de servicio de los clientes, ante los cuales pretende desempeñar un rol social cargado de significación y eficacia. En definitiva, la fábrica está destinada a ser una mansión de puertas abiertas, lugar de encuentro de empleados y clientes que debe generar la satisfacción profesional de los primeros y la satisfacción comercial de los segundos. Concebida así una fábrica, se convierte en un centro de servicios. Como Chase y Garvín han explicado en su conocido artículo «La fábrica de servicios», «las fábricas se transforman en fábricas de servicios cuando sus directores comprenden las necesidades del cliente de modo tan completo y directo como conocen sus propios productos». Las fábricas tienen que ser el eje para la captación y mantenimiento de los clientes. Si se ha logrado la intercomunicación de ingenieros de diseño-ingenieros de fabricación-expertos de marketing, debe darse un paso más para reunir en torno a la misma mesa a los anteriores más proveedores y clientes.

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Además de lugar de encuentro y debate, la fábrica puede desempeñar numerosos papeles hasta el momento poco habituales. Entre ellos, Chase y Garvín destacan los de laboratorio, centro de asesoría técnica, salón de demostraciones, centro de entregas rápidas, taller de servicio post-venta, centro de datos conectado al ordenador del proveedor, id. a los ordenadores de distribuidores y clientes, etc. En conclusión, la calidad, en general, y la calidad de servicio, más específicamente, exigen una gestión del sistema de operaciones a través del cual se vehicule el servicio, con las siguientes características desde el punto de vista del «hardware»: - Los equipos serán tecnológicamente congruentes con los requerimientos del producto y servicio que se quieran satisfacer (congruencia con el producto); - Los equipos serán tecnológicamente congruentes con los requerimientos impuestos por el sistema de operaciones (congruencia con el proceso); - Los equipos responderán a la estrategia de producción diseñada, ya sea de estandarización y costes, ya sea de diversificación y flexibilidad (congruencia con la estrategia); - Los equipos serán aptos para dar respuesta a los segmentos de clientela a que se orienta la actividad de la empresa (congruencia con el mercado). En su consideración estrictamente material (o de hardware), la fábrica donde tienen lugar los procesos de producción y/o servucción debe ser «instrumentalizada» no sólo para alcanzar ventajas tecnológicas (o estándares mínimos tecnológicos) sino también -y especialmente- para generar una cultura de «puertas abiertas» con respecto a los clientes, que permita la interacción empresa-mercado y, en consecuencia, el logro de unos niveles de servicio de alta calidad.

7.3. Gestión del software En el contexto de la CS, llamamos software al sistema según el cual se estructura el conjunto de operaciones encaminadas a producir como resultado la oferta de servicio diseñada. A juicio de Huete, una de las causas del mal servicio se debe precisamente a errores de planteamiento en la concepción de este sistema. Desde otro ángulo, en el simpático artículo de Chase sobre «los diez, mandamientos de la gestión de un sistema de servicio», varios preceptos de este curioso decálogo (deber de información, respeto a la intimidad, ley de la cola, actividades permitidas al personal de ventanilla, etc.) se refieren precisamente no tanto al diseño del servicio como tal cuanto al diseño del sistema de prestación del mismo.

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La idoneidad de un sistema de servicio está en función de diversas variables con las cuales se encuentra íntimamente relacionado: a) En primer lugar, el diseño del sistema dependerá, como parece obvio, del diseño del servicio. Sin embargo, la relación no es exactamente lineal y unívoca. Muchas veces, el servicio pretendido responderá a las posibilidades del sistema en vez de que éste se vea predeterminado por aquél. Sasser, Olsen y Wycoff han analizado en detalle esta cuestión. b) En la misma dirección, el sistema dependerá del grado de contacto con el cliente que se prevea en el desarrollo del mismo. Chase ha sido uno de los autores que ha analizado la relación entre la eficiencia potencial de un sistema y el grado de contacto mencionado. c) El sistema debe ser puesto en relación con aquellos estándares significativos que subrayan con más vigor el perfil del servicio diseñado (nivel de contacto, tiempos de espera, precisión del output final, etc.). En ocasiones, algunos de tales factores determinantes del nivel de servicio pueden ser gradualmente incompatibles entre sí. d) El sistema dependerá, finalmente, de las posibilidades de hard que permita, ya sea el mercado de equipos, ya sea la política inversora propia. Como sucede en otros campos de la actividad empresarial, no nos hallamos ante relaciones lineales de base mecanicista sino ante un complejo de relaciones dialécticas cuyo análisis y resolución final deben hacerse de manera conjunta. A su vez, las variables mencionadas se encontrarán enmarcadas dentro de una estrategia genérica determinada, que orientará y arrojará luz sobre la totalidad del problema. Así, por ejemplo, una estrategia de costes dará prioridad a categorías como masificación y precisión; y una estrategia de diferenciación potenciará conceptos como flexibilidad y personalización. El análisis de operaciones convencional no sólo resulta aplicable al mundo de los servicios, sino que, en opinión de Chase, puede hacerse ventajosamente, habida cuenta de las carencias históricas del sector y del atractivo que ello representa en términos de productividad. Autores prestigiosos como J. A. Fitzsimmons y R. S. Sullivan distinguen tres grandes tipos de procesos de producción: - Proyectos: actividades de duración prolongada, volumen bajo y output único y complejo; - Talleres (job shop): actividades de duración corta, volumen bajo y output personalizado; - Cadenas (Une o flow): actividades de duración corta, volumen alto y output estandarizado. La construcción de una central térmica, la fabricación sobre pedido y la cadena de automóviles son tres ejemplos representativos de los procesos anteriores. La clarificación puede aplicarse igualmente al sector servicios. Así, por ejemplo, un gabinete de consultoría, un hospital y un establecimiento de comida rápida son respectivamente tres modelos de servucción diferentes. Levitt, Chase y

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Sasser, entre otros muchos, postulan la conveniencia de que los servicios abandonen el modelo artesanal y adopten la servucción en cadena como medio para garantizar a los servicios unos estándares de productividad equiparables a la producción. Especialmente el primero ha adoptado una posición que Chase califica de «normativa», en el sentido de que en virtud de una ley inexorable las personas han de ser sustituidas por «tecnología y sistemas». El paradigma de esta ley quedaría concretado, a juicio de Levitt, en la política llevada a cabo por McDonald's: «La observancia minuciosa de una planificación integral del diseño y de los equipos hace que todos los elementos queden articulados en torno a la tecnología del sistema». Eiglier y Langeard han caracterizado certeramente los rasgos de divergencia entre ambos modelos organizativos (Panel 7.3), advirtiendo acerca de los grandes peligros que conlleva el pasar de manera insensible e inconsciente de un tipo a otro, sin tomar conciencia de que un sistema organizativo debe ser relevado por otro. Schmenner propone una categorización de procesos de producción y servucción algo más compleja, que puede visualizarse a través de las matrices que recogen las Figuras 7.1 y 7.2. En la matriz de producción se distinguen seis tipos distintos de procesos:

Panel 7.3. Diferencias entre una organización en cadena y otra tipo taller en el mundo de los servicios Cadena

Taller

1. Los servicios Servicio global Número servicios ofrecidos Secuencia Volúmenes Precios

Único Bajo Rígido Altos Bajos

Múltiple Alto Flexible Medios/bajos Medios/altos

2. Las servucciones Soporte físico Personal en contacto Cliente

Sofisticado especializado Baja cualificación Tarea sencilla/repetitiva Segmento único

Sofisticado polivalente Alta cualificación Tarea compleja/polivalente Varios segmentos

3. Características generales Estandarización Reproductibilidad Flexibilidad Control de calidad

Alta Fácil Baja/nula Fácil

Baja Delicada Alta/media Difícil

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Figura 7.1. Matriz de procesos de producción MIX DE PRODUCTO

-

Proyectos. Talleres (job shop). Flujos «en batch» (batch flow). Flujos «en línea» (line flow) con el ritmo marcado por el trabajador; Flujos con el ritmo marcado por la máquina; Flujos continuos (continuous flow).

Tal como expresa la matriz, la falta de adecuación entre volúmenes de producción y modelos de proceso puede ocasionar ya sea costes efectivos como costes de oportunidad. Respecto a los procesos de servucción, su tipología deriva de combinar tanto la intensidad del trabajo humano en el proceso como el grado de interacción y clientización. Así, se tienen: - La fábrica de servicios (service factory). - El taller de servicios (service shop). - Los servicios masivos (mass service). - Los servicios profesionales (professional service).

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El Panel 7.4 contiene un análisis minucioso de las características de cada uno de los cuatro procesos, en relación con el servicio, el proceso, el cliente, los recursos humanos y la dirección. Al igual que sucede con las manufacturas tipo taller versus las manufacturas tipo cadena, todo lo que puede decirse acerca de la diversa aplicación que en uno y otro caso tienen las técnicas de análisis de métodos y tiempos, planificación y control de la producción, justo a tiempo, distribución en planta, gestión de stocks, etc., etc., puede predicarse con la misma propiedad a propósito de los distintos modelos de servucción. A este respecto, es interesante destacar la conveniencia del empleo de la técnica de diagramación como instrumento que permite una comprensión cabal de los flujos físicos y de información que configuran el proceso de servucción (diagramas de flujo), así como de las distintas operaciones físicas y lógicas que lo soportan (diagramas de proceso). G. L. Shostack ve en la diagramación una técnica insustituible cuando se afronta el trabajo de diseñar procesos de servucción. Los diagramas mencionados más los diagramas de carga, de tiempos, de costes, etc., son otras tantas herramientas que facilitan el análisis, la simplificación y la mejora de los procesos tanto en el área de la manufactura como en el de la servucción. Nuevamente Eiglier y Langeard ofrecen un ejemplo de «flow-chart» (diagrama de flujo) aplicado a un viaje de pasaje en un avión (Figura 7.3). En definitiva, la racionalización de un sistema de prestación de servicios, soportado, en su caso, por unos elementos tecnológicos apropiados (mecánicos, electrónicos o informáticos) es requisito obligado para la consecución de niveles competitivos de calidad. Entregar el producto «con servicio» exige una concienzuda planificación de las operaciones, de cuyo rigor no sólo se beneficiará el cliente sino también toda la organización empresarial en su conjunto.

7.4. El entorno físico Eiglier y Langeard, en su conocida obra «Servucción. El Marketing de servicios» se han ocupado de resaltar la importancia que tiene desde el punto de vista del marketing la gestión del entorno físico, entendido como el lugar donde se produce el contacto entre la empresa (a través del personal del «front-office») y los clientes. Sin negar el papel que han de jugar arquitectos e ingenieros, o la relevancia que la estética o la ergonomía poseen, lo cierto es que la gestión del entorno físico aparece como un factor determinante del grado de satisfacción alcanzado por los clientes.

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Figura 7.3. Flow chart viaje avión

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Desde la perspectiva de la CS, el entorno físico desempeña dos roles importantes: a) Es el lugar donde se encuentra instalada total o parcialmente la fábrica de servicios (lugar de entrega de los productos o taller donde se lleva a cabo la servucción, según los casos). b) Es un sector de comunicación. En el primer aspecto, se pretende un objetivo de funcionalidad. En otras palabras, el entorno físico debe facilitar la realización material de la servucción: recepción de inputs, transformación de inputs en outputs, entrega de éstos a los clientes. La gestión de los flujos, la gestión del espacio y la gestión de las instalaciones permiten alcanzar la funcionalidad deseada. Por otra parte, las entregas de ciertos productos y la prestación de casi todos los servicios reclaman una determinada escenificación, que tenga en cuenta los decorados y la colocación de los actores. Cada escenario requiere una ambientación específica y siempre el resultado perseguido debe apuntar a facilitar la interacción entre el personal del «front-office» y el cliente, a fin de provocar actitudes y comportamientos que redunden en un buen servicio. Los autores citados ponen de manifiesto la contradicción que en muchas ocasiones existe entre funcionalidad y ambientación, entre fábrica y escaparate, entre eficacia y comunicación. Otras veces, sin embargo, ambos sectores se refuerzan mutuamente, es decir, la fábrica se convierte en el escaparate más atractivo. Como ejemplo de lo primero, las medidas de seguridad de un banco aportan seguridad pero restan ambientación. Como ejemplo de lo segundo, la cocina de un asador convertida en el corazón y centro del restaurant refuerza el ambiente del comedor. En cualquier caso, ha de buscarse la solución equilibrada que compatibilice ambos conceptos. La gestión de los flujos es el primer elemento de una gestión del entorno físico. Su interés reside tanto en ser factor de productividad para la empresa como factor de comodidad para la clientela. Ante todo, los flujos deben ser conocidos. A continuación, hay que establecer la lista de opciones relacionadas con ellos (que van desde su regulación, a través del estímulo o desestímulo de la demanda hasta la adecuación del espacio e instalaciones a los mismos). Luego, deben evaluarse las consecuencias económicas y de otro tipo de tales opciones, para finalizar llevando a cabo la alternativa más aconsejable. La gestión del espacio es el segundo elemento. Cuando se sigue una estrategia de productos de talante universalista o globalizadora, la servucción requerida será probablemente polivalente. Para evitar que las servucciones se desarrollen de manera estanca sin ningún tipo de sinergia espacial entre sí, es preciso, introducir el concepto de flexibilidad. Las variantes de aplicación pueden ser múltiples: es posible modificar la funcionalidad y el ambiente de una parte del espacio sin cambiar el resto; o tratar clientelas diferentes en momentos diferentes dentro de un mismo espacio; etc.

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Por último, la gestión de las instalaciones ofrece una doble faz, según que las instalaciones aparezcan como un complemento del entorno físico o formen parte necesaria del proceso servuctivo como si de una máquina más se tratara. En el primer supuesto, el objetivo de flexibilidad antes señalado a propósito del espacio requerirá con toda probabilidad que la instalación desempeñe un rol activo al respecto (por ejemplo, la posibilidad de que SAS aumente o reduzca a voluntad los asientos de negocios y turista). En el segundo supuesto, nos hallaremos ante un elemento más de la «fábrica» (o hard), debiendo remitirnos a lo dicho anteriormente a este respecto.

Capítulo 8

Recursos humanos y calidad de servicio

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8.1. El cliente como agente activo Diseñado el contenido del servicio a prestar y establecido el sistema de prestación, corresponde al agente humano desarrollar las acciones encaminadas a que la entrega del producto al cliente alcance un nivel excelente de calidad. Sin la intervención humana no es posible hacer funcionar el mecanismo tendente a “entregar el producto con servicio”. Sólo el hombre, en definitiva, es quien presta el servicio. Por tanto, el servicio es constitutivamente una relación inter-personal, que pone en comunicación a los empleados de la empresa proveedora con los clientes. En esta relación el cliente adopta, en principio, el rol de sujeto pasivo, mientras que el empleado (especialmente, del “front-office”) desempeña el papel de sujeto activo. Sin embargo, la relación dista en la práctica de ser tan lineal y esquematizada como acaba de describirse. Básicamente, un fenómeno económico-sociológico de creciente autoparticipación por parte del cliente (o “autoservicio”) hace que éste adopte en el proceso de prestación del servicio una doble función: pasiva y activa a la vez. Como sujeto pasivo, se ha dicho ya que sin su presencia no es posible físicamente la existencia del servicio. Independientemente del grado de intensidad o sofisticación tecnológicas que soporten la prestación del servicio, en el eslabón final de la cadena de operaciones se encuentra el cliente. Nunca el contacto humano llega a ser sustituido por la máquina. Y a ambos lados de un poderoso aparato tecnológico se hallan dos personas, para los que, en todo caso, ha variado el vehículo de comunicación. Como sujeto activo, el sistema de prestación es concebido en algunas ocasiones de modo que el cliente participe como agente productor del servicio. Estaríamos así ante un peculiar personaje que Toffler ha bautizado con el nombre de “prodsumidor”. Razones económicas (abaratar costes vía mejoras de productividad) y de marketing (lograr la fidelidad del cliente involucrándole en el proceso de creación del servicio) impulsan su participación activa en la servucción. A caballo entre ambos roles extremos el cliente puede desempeñar otros papeles fundamentales desde la perspectiva de la CS, todos ellos derivados de otra constatación que es preciso añadir a la anteriormente apuntada: el servicio no sólo exige la presencia del cliente, sino que además implica habitualmente una relación de contacto físico con él. A partir de la realidad de este contacto: a) El cliente consigue, dentro de la interacción que se produce en el “momento de la verdad”, redefinir el producto y hasta crear un nuevo mercado, si las exigencias planteadas son novedosas para su proveedor. Tom Peters ha observado cómo esta redefinición es especialmente posible con motivo del tratamiento de las quejas. b) El producto y el servicio llegan a ser el precipitado final de esta experiencia interactiva. Un cliente, que sea consciente de esta eventualidad, puede

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desempeñar un papel activo y sistemático, que llegue incluso a “inventar prácticamente el mercado de una empresa”, en opinión de Regis McKenna. c) De ahí que algunas empresas diseñan sus programas de mejora de la calidad haciendo participar al cliente en todas las fases del proceso productivo y/o servuctivo. En Boeing, por ejemplo, el cliente resulta ser un miembro más del equipo interno a lo largo de todo el ciclo vital del producto. Pese a que ninguna de estas intervenciones del cliente son todavía formas de participación activa en sentido pleno (tal como enseguida explicitaremos), su importancia indudable para la CS arranca del hecho básico del contacto interactivo que tiene lugar entre proveedor y cliente, y que Jan Carlzon ha popularizado con el nombre afortunado de “momento de la verdad”. Cada contacto o momento de la verdad ha sido definido por Richard Normann como una “microsituación de interacción” que opera en forma espiral. Un primer impacto positivo autoalimenta de manera positiva y creciente los comportamientos recíprocos empleado-cliente y su satisfacción mutua. Lo contrario sucede con un primer impacto negativo. Como pasos a seguir para influir en la calidad de esta interacción, Normann cita, a título de ejemplo: - crear empatía con los clientes (la cultura japonesa ha hecho ver a los empleados que son los clientes y no la empresa quien les paga los salarios); - utilizar medios que permitan generar y reforzar la motivación e interacción dentro de una microsituación (el acto inicial del reparto de prensa por parte de las azafatas de vuelo facilita la interacción posterior); - emplear métodos de estimulación de las relaciones (la actuación sobre familiares y amistades de los empleados contribuye a aumentar su motivación y lealtad); - dirigir al cliente (preparándole, por ejemplo, para que inicie con actitud positiva la interacción); - crear un clima positivo, abierto y proclive al servicio (ello, según Schneider, acaba impregnando toda la organización y manifestándose a los clientes). El propio Normann enumera como formas de participación del cliente, distintas de la verdadera “co-servucción”, las siguientes: - especificación del servicio (es el caso de la mayor parte de los servicios diseñados “a medida”); - control de calidad (las empresas de limpieza que prestan su servicio durante el horario normal, pretenden que el cliente controle “en directo” el trabajo realizado); - “mantenimiento del ethos” (los restaurantes que convierten la cocina en un espectáculo visualízable por los comensales o los talleres de reparación

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que, como el Direct Tire Sales, instalan la sala de espera en un lugar desde el que el cliente ve trabajar a los mecánicos); - desarrollo y perfeccionamiento de todo el sistema de servicios (el nivel de servicio es directamente proporcional al grado de exigencia del cliente); - comercialización del servicio o venta a otras personas (aportando referencias de ellas o haciendo una labor efectiva “boca a boca”). Pero además de estas formas de participación, se encuentra la coproducción (o coservucción) pura y simple. Así como en los supuestos anteriores, el modo de participación es más bien de carácter intelectual o emocional, en la coproducción propiamente dicha el cliente realiza un trabajo de carácter físico, cuya ejecución hubiera correspondido habitualmente a la empresa proveedora. De acuerdo con la caracterización de Normann, que recoge la Figura 8.1, la participación productiva del cliente tiene lugar de manera especial en aquellos casos en que el personal de la empresa ha sido sustituido por los equipos (el cajero automático o el lavado automático) pero también opera en supuestos de estricto contacto personal. Así, por ejemplo, un consultor de marketing puede plantear su colaboración contando con que el cliente se ocupe de la recogida de datos. Figura 8.1. Modos de acoplamiento empresa-cliente Cliente

Personal

Equipo

Personal

Formación convencional

Servicios de reparación y mantenimiento

Equipo

Cajero automático instalado en un banco

Instalación automática de lavado de automóviles

Empresa

Eiglier y Langeard han estudiado con gran profundidad la cuestión que nos ocupa. Como ya se ha dicho, hay dos razones para que las empresas busquen esta participación, una económica y otra comercial. Desde el primer punto de vista, se persigue al menos uno de estos tres objetivos: a) simplificar los procedimientos, b) reducir costes de personal propio, y c) aumentar la productividad como consecuencia del aumento de los volúmenes tratados. Alcanzadas estas metas económicas, los clientes pueden beneficiarse de las mismas a través de reducciones de precios que eventualmente tuvieran lugar. Al margen de ello, en muchos casos la participación de los clientes favorece su autonomía, estimula su interés, crea un ambiente positivo y reduce las incertidumbres.

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La posibilidad de que el cliente acepte aumentar su participación en la realización del servicio está en función, a juicio de los dos autores mencionados, de cuatro circunstancias diferentes: 1) La cultura de los clientes Actitudes de disciplina y de solidaridad o, por el contrario, de individualismo y agresividad tienen un sustrato cultural que impregna de manera peculiar a cada colectividad. La influencia de los factores culturales está íntimamente relacionada con el nivel de implicación del personal en contacto. Si éste es bajo, la participación permitirá al cliente obviar una relación pobre y escasamente interactiva. Si es alto, la participación le permitirá desplegar su espíritu de dinamismo, aceptación de retos y competitividad. Una reflexión sencilla en esta dirección permitirá a la empresa posicionarse en uno de los cuatro cuadrantes del gráfico que recoge la Figura 8.2. Figura 8.2. Modelo de posicionamiento de Eigler y Langeard en función de la participación del cliente

2) Las condiciones del servicio Elementos objetivos como la duración o frecuencia del servicio influyen en la participación; cuanto más prolongados o repetitivos son los servicios, mayores son las posibilidades de hacer intervenir al cliente. Por el contrario, la complejidad induce a no participar. Otras veces, resulta decisiva la propia situación personal

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del cliente: vestido informalmente, acepta autoservirse gasolina, cosa que no sucede cuando conduce trajeado. 3) Las características del comportamiento del consumidor Tres de ellas tienen un impacto especial sobre la participación: - la fidelidad (a este respecto los clientes se clasifican en monofieles, multifieles e indiferentes, exigiendo cada categoría una gestión de la participación diferente); - la tasa de utilización del servicio (directamente proporcional a las oportunidades de participación); - la actitud frente a la innovación (rutinaria o positiva, según el perfil psicológico de cada personalidad). 4) La posición dominante del cliente. Se parte de la hipótesis de que en las relaciones proveedor-cliente es frecuente que una parte domine a la otra. Por otro lado, hay clientes que aceptan participar activamente en la realización del servicio y otros que prefieren ser pasivamente atendidos. La combinación de ambos factores da lugar a los cuatro posicionamientos distintos de la Figura 8.3, cada uno de los cuales puede requerir su propia servucción. Figura 8.3. Modelo de posicionamiento de Eiglier y Langeard en función de la dominación y la participación

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Como ya se ha dicho, la participación puede tener una naturaleza física, intelectual o emocional-afectiva. Eiglier y Langeard han analizado la aplicación que puede hacerse de cada uno de estos tres tipos de participación tanto en la fase propiamente dicha de la servucción, como en la fase anterior de especificación del servicio y la posterior de control. (Ver Panel 8.1.) Panel 8.1. Formas de participación del cliente Fase de especificación de la prestación

Participación física Participación intelectual Participación afectiva

Recogida de datos Generar información Espontaneidad

Fase de acción

Auto-Servicio Manipulación de una tecnología sofisticada Aplicación de los procedimientos en razón de la aceptación de su legitimidad

Fase de control del proceso y del resultado

Auto-control simplificado y guiado Generar feed-back Auto-control permanente basado en un sentimiento de pertenencia

Finalmente, proponen diversas recomendaciones a tener en cuenta a la hora de gestionar la participación activa de los clientes: - La participación debe ser un criterio de segmentación. - La participación necesita un enfoque global. - La participación necesita un control de la servucción. - Las ventajas de la participación han de ser evidentes. - La participación no puede tener éxito sin la educación del cliente y del personal. En un artículo de la Harvard Business Review muy celebrado (“Look to consumers to increase productivity” en la edición original y “La productividad de los servicios: contar con el consumidor” en la versión castellana), Lovelock y Young responsabilizaban a los directores de empresa de la negativa de muchos clientes a aceptar los cambios introducidos en la operatoria del servicio con vistas a estimular su participación. La incapacidad para comprender las necesidades del cliente sería la causa básica de este fracaso. Tal insensibilidad podría evitarse adoptando las siete medidas siguientes: 1. Ganarse la confianza de los clientes. 2. Comprender los hábitos de los clientes.

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3. Probar previamente los nuevos equipos y los nuevos procedimientos. 4. Comprender los elementos determinantes del comportamiento de los clientes. 5. Enseñar a los clientes a utilizar las innovaciones introducidas en el servicio. 6. Promocionar las ventajas y estimular las tentativas de los clientes. 7. Controlar y evaluar los resultados. Y para garantizar el éxito en el diseño de servucciones participativas, sugieren el empleo del “Test de identificación de oportunidades de participación” contenido en el Panel 8.2. Panel 8.2. Test de identificación de oportunidades de participación ¿Les sobra mucho tiempo a nuestros clientes cuando tienen que esperar nuestro servicio? ¿Podrían hacer ellos algo para dar más rapidez al proceso de entrega del servicio? ¿Es innecesaria la relación vis-a-vis entre el cliente y nuestros empleados? ¿Se podrían mantener estos contactos por correo, por teléfono o a través de un terminal de ordenador? ¿Es muy desigual la distribución de la demanda de nuestro servicio? En caso afirmativo, ¿cuál es la raíz de este fenómeno? ¿Podemos hacer algo para modificar este modelo de demanda? ¿Está haciendo nuestro personal un trabajo mecánico y repetitivo que podría ser hecho por los clientes o por máquinas accionadas por los clientes? ¿Están deseando los clientes prescindir de los empleados o hacer el trabajo ellos mismos? (Una señal de esto es la resistencia a utilizar los servicios del personal que habitualmente espera propina.) ¿Piden los clientes a nuestro personal una información que podrían conseguir fácilmente en otra parte (por ejemplo, en un directorio)? En caso afirmativo, ¿por qué? ¿Tienen que soportar innecesariamente los clientes unos impresos burocráticos de

petición de datos personales? ¿Son estos datos necesarios para la mecánica de la operación? ¿No se podrían recoger y registrar de otro modo alternativo? ¿Influye negativamente en la eficacia de las operaciones la actitud de una minoría de usuarios que parecen estar mal informados acerca de la naturaleza del servicio y del modo de utilizarlo? En este caso, ¿hay tal vez algo que funcione mal en nuestra actividad de distribución de la información? ¿Demuestran los clientes un alto grado de interés por conocer los trabajos que realizan los empleados del servicio? ¿Les gustaría quizás hacer algunos de estos trabajos? ¿Existe alguna razón, aparte de la tradición, para que la organización proporcione algunos servicios personales “extras”? ¿No sería mejor desde el punto de vista de la posición competitiva de esta organización, en vez de seguir proporcionando estos servicios extras, eliminarlos y compartir este ahorro con sus clientes? ¿Hay posibilidad de delegar de un modo eficiente todas o parte de las distintas funciones que integran el servicio (especialmente información, reservas y pago) a otras organizaciones ya utilizadas por nuestros clientes (por ejemplo, agencias de viajes, bancos, supermercados)?

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8.2. Front-office y back office Dentro de los factores humanos, el agente activo por antonomasia que determina el nivel de servicio alcanzado en un proceso de producción o de servucción es el propio personal de la empresa. Una literatura interminable coincide en destacar, desde posiciones o enfoques diversos, que el elemento básico de la calidad, de toda clase de calidad, es el elemento humano. “A medida que se intensifica la competencia global y los equipos directivos se lanzan a una carrera febril en busca de nuevos modelos y tipos de marketing, importa recordar que son las personas las que realizan el trabajo, no las normas o los sistemas.” Por el contrario -continúa Bonoma-, quienes pretendan encontrar en los sistemas la solución, acabarán enfangados en la “mediocridad global” reinante en la mayoría de las empresas. Por muy elevado que sea el nivel de “industrialización” del servicio, estudios empíricos como el realizado por Huete en el sector bancario norteamericano revelan que el personal sigue siendo básico en la relación empresa-cliente. Admitida la necesidad de la industrialización de los servicios, lo que no puede cuestionarse es el papel central que junto a las máquinas ha de jugar el ser humano (Bianco), que, a pesar de todo continúa siendo la máquina más maravillosa del universo (Breakiron, vicepresidente de United Parcel Service). Se ha escrito que los recursos humanos constituyen el principal activo de una empresa (Maister entre otros muchos), que son una de las fuentes básicas de la calidad (Garvin), que son la piedra angular de la calidad (Alfonso Herrero), que son las personas y no las máquinas quienes saben centrar los problemas de la calidad (Weaver), o que sin empleados satisfechos no es posible tener clientes satisfechos (Marriot). Jan Carlzon tomó conciencia de la gravedad del asunto cuando se percató de que el contacto de los empleados con los clientes creaba anualmente en su empresa “50 millones de momentos de la verdad”. Como Maister y Heskett han enfatizado, la relación empleado-cliente llega a poseer una entidad muy superior a la relación empresa-cliente. En el momento de la verdad, el empleado es la empresa a los ojos del cliente. Este enorme caudal de responsabilidad contrasta con la no menos enorme fragilidad del empleado como agente servuctivo. Sin la precisión, la regularidad o el automatismo de las máquinas, el hombre es un factor potencial de riesgo, incertidumbre y problematicidad de cara al aseguramiento de un nivel apropiado de calidad de servicio. La relación entre compensación y calidad (Steinberg), motivación y calidad (Huete) o resistencia a la introducción de cambios y calidad (Alvarez del Blanco) es suficientemente clara como para concluir que la gestión de los recursos humanos es trascendental para la suerte de la CS. Como escribió Carlzon, “SAS no es solamente un conjunto de actividades materiales sino también, e incluso más importante, la calidad del contacto entre un cliente individual y los empleados de SAS que atienden al cliente directamente (o lo que nosotros llamamos nuestra «primera línea»)”.

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En materia de CS, la gestión de personal es una seguidora entusiasta de la teoría Y de McGregor. Si, como dijera Freud, el trabajo y el amor son las fuentes básicas de autoestima y placer, el hombre ve en el trabajo no la maldición bíblica a soportar sino la oportunidad de autorrealización. Para hacer efectiva esta posibilidad, el empleado necesita a la empresa. Para alcanzar los objetivos de satisfacción al cliente y rentabilidad, la empresa necesita al empleado. Empresa y empleado están condenados a caminar dentro de una orientación común. “Han pasado los días -ha escrito recientemente R.C. Stempel, Presidente de GM- en que dirección y empleados podían permitirse el lujo de verse únicamente con motivo de la negociación salarial e intercambiarse insultos y acusaciones. Asistimos hoy a una oleada de iniciativas conjuntas tendentes a estimular el trabajo en equipo, mejorar la calidad, enriquecer las tareas e incrementar la competitividad.” La empresa occidental, en apreciación de Peters, ha sufrido un daño incalculable por su obstinación en considerar al empleado como una fuente inagotable de molestias a eliminar en cuanto fuera posible. El empleado, que desea trabajar antes que verse como un parásito social y que se complace en las cosas bien hechas y a la primera, ha tomado conciencia de que su suerte corre pareja a la de la empresa. Más precisamente, los empleados de las empresas que han seguido programas de calidad total no sólo han sentido el orgullo de su liderazgo competitivo sino que además han adquirido una nueva perspectiva para contemplar el mercado, los negocios y las relaciones interpersonales, tal como señala uno de los directivos de la Westinghouse Electric Corp., Mead D'Amore. Todo lo anterior debe concretarse en una mayor participación de los empleados en los asuntos de la empresa. Para Garvín uno de los factores-clave de la calidad es la “participación abierta” de los empleados; Emilio Ybarra sugiere la siguiente ecuación de la calidad: “Dirección Participativa más fuerte sentido de identidad corporativa igual a trabajo bien hecho”; y los consultores de Qualtec indican como beneficios potenciales para el personal, derivados de la implantación de un programa de mejora de la calidad: la reducción de la frustración, la mejora de la comunicación, la transformación positiva del entorno laboral y la implicación. La calidad exige, por tanto, unos empleados participativos, cooperativos, identificados, amantes de su trabajo, es decir, unos empleados motivados. Siguiendo los nuevos rumbos marcados por McGregor, las tesis de Frederick Hezberg mantienen gran parte de su vigencia: los factores de satisfacción/insatisfacción en el trabajo pueden ser motivadores (realización, reconocimiento, trabajo en sí y responsabilidad, entre los más importantes) y ergonómicos (sueldo, status, políticas de la empresa y condiciones de trabajo, entre los más destacados). Sólo los primeros tienen aptitud para engendrar satisfacción. Los segundos sólo tienen aptitud para provocar insatisfacción. Pues bien, la calidad sólo es posible, a) cuando actúan positivamente los factores motivadores y b) cuando no se permite actuar negativamente a los factores ergonómicos.

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Luis González sintetiza en la ecuación “MOTIVACIÓN = OPORTUNIDADES + CAPACIDAD” dos ingredientes fundamentales de la motivación. Bernillón y Cerutti añaden un tercer elemento, de carácter volitivo. Según esto, para que un empleado se siente motivado, se requiere: a) querer participar, b) saber, y c) poder. Querer participar precisa: - la sensibilización en la calidad; - la comunicación en el interior de la empresa; - la implicación de los empleados en la vida y los resultados de la empresa. Saber participar es sinónimo de formación, que debe plantearse en varios planos: - formación general acerca de la calidad, su importancia estratégica, política de la empresa al respecto, etc.; - formación acerca de la relación proveedor-cliente, especialmente de carácter interno; - formación en herramientas específicas de la gestión de la calidad. Poder participar equivale a estimular (actuando tanto sobre la estructura como sobre la dinámica de la empresa) el espíritu de: - iniciativa; - autonomía; - creatividad. Juran se refiere a cuatro obstáculos que pueden ser eliminados por medio de la motivación. Son: 1. La ignorancia: las personas no saben que están creando problemas de calidad. 2. La jerarquización de prioridades: otros objetivos parecen tener prioridad sobre el logro de la calidad. 3. La suboptimización: determinados conflictos parciales impiden optimizar el conjunto. 4. Los mitos culturales: apriorismos basados generalmente en supuestos de la teoría X obstaculizan un esfuerzo constructivo para conseguir el liderazgo en calidad. La motivación del personal consigue, en definitiva, liberar todas las potencialidades humanas existentes en la empresa, convertir a los empleados en una suerte de “intraempresarios” (como sugieren Eiglier y Langeard) y hacer posible la convergencia de intereses de firma, clientes y empleados. Que las empresas han tomado conciencia del interés de la motivación, lo ponen de manifiesto los resultados de las encuestas, que desde 1986 realiza el Instituto Gallup para la American Society for Quality Control. Lo que se pide a los ejecutivos americanos (tanto de grandes como de pequeñas empresas) es evaluar de 0 a 10 la importancia que tienen cada una de las ocho vías indicadas de mejora de la calidad. El Panel 8.3 recoge los porcentajes de respuestas que asignaron a cada vía puntuaciones no inferiores a 8.

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Panel 8.3. Encuesta Gallup sobre factores de calidad Año 1989

Año 1987

1. Motivación del personal

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2. Cambios en cultura corporativa

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3. Formación del personal

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4. Control del proceso

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5. Inversiones en equipos

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6. Mayor control de proveedores

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7. Mejora soporte administrativo

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8. Incremento inspecciones

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El octavo mandamiento de Chase, respecto a la gestión de servicios prescribe: «Dividirás a tus empleados en “empleados de personas” y “empleados de papel” y les asignarás tareas en consonancia». La división del personal y de las operaciones en “front-office” y “back-office” es decisiva para la CS. Precisamente, todo lo dicho antes a propósito de la motivación debe subrayarse con el mayor énfasis posible cuando se trata de los primeros, llamados también empleados de contacto. El personal de contacto desempeña dos funciones básicas ante el cliente, una de carácter operatorio y otra de naturaleza representativa. En el primer aspecto, es un elemento más del proceso de entrega del producto/servicio. Consecuentemente, es un factor directamente determinante de la CS. Desde el punto de vista representativo, es la imagen de la empresa al exterior, el vehículo relacional a través del cual los clientes se comunican con ella. De ahí la importancia de las palabras, los gestos, el aspecto externo y todo cuanto en una persona es objeto de comunicación. (Se cuenta, como anécdota, que las azafatas de las Singapore Airlines están sometidas a la prohibición de tomar alcohol o cebolla diez horas antes del inicio de un servicio.) Y el noveno mandamiento de Chase reza así: “Prohibirás que los empleados tomen descansos, coman bocadillos mastodónticos o hablen por teléfono con la novia en presencia del cliente”. El personal de contacto se convierte en protagonista del servicio y atención al cliente. Debe estar cualificado, por ello, a juicio de Diego González, para lo siguiente: - Trato receptivo y agradable, pero mesurado. - Interés en el problema que plantea el cliente. - Eficacia en su resolución. - Aplicación, si es posible, de la venta cruzada.

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Para poder garantizar un nivel de servicio adecuado, es preciso cumplir escrupulosamente, entre otros, dos requisitos: - escoger a las personas idóneas, - dotarles del poder de decisión apropiado. “Habrás de emplear a tu mejor gente en el frente de batalla: en contacto con tus clientes”, es el último mandamiento del decálogo de Chase. Continuando con el símil militar, Peters recuerda que “la batalla por la conquista del cliente se gana o se pierde, en última instancia, en las primeras líneas”. Paradójicamente, todavía hay organizaciones donde el prestigio profesional se identifica forzosamente con tareas especializadas del “back-office”, reservando para los puestos de contacto a las personas menos cualificadas, como ya observaran Quelch y Cannon-Bonventre. A continuación se necesitan unas metas claramente articuladas y las facultades adecuadas para alcanzarlas. Así las cosas, el personal de contacto no encontrará ningún problema para atender “instantáneamente” (Carlzon) las necesidades del cliente. En esta misma dirección, los empleados sólo pueden convertirse en garantes del servicio, sostiene Firnstahl, si reciben los máximos poderes para resolver los problemas: a) por sí mismos b) y en el acto. Por eso mismo, una de las siete recomendaciones de Finkelman y Golan para no satisfacer a los clientes consiste precisamente en que los supervisores intermedios controlen la consecución de objetivos por parte del personal de contacto, en vez de que éste sea el único que tome decisiones al respecto. En definitiva, podría extrapolarse a las situaciones de contacto aquel principio de Deming y Juran enunciado para la fabricación, en el sentido de que los empleados conocen mejor los procesos que sus jefes. Dentro de la escasa literatura existente sobre el personal de contacto, sobresalen nuevamente los trabajos de Eiglier y Langeard. Los prestigiosos profesores de Aix-en-Provence destacan la posición singular que ocupan los empleados de contacto como conciliadores o armonizadores de los intereses de la empresa y del cliente. Ante este rol de “interface” (que ejemplifican en la Figura 8.4), donde confluyen grupos de intereses frecuentemente opuestos, el personal propende a desarrollar estrategias defensivas (con barreras físicas, refugiándose en el reglamentismo o favoreciendo sistemáticamente al cliente) que sólo pueden obviarse con gran cualificación y elevada motivación. Los principales ejes de acción propuestos son: 1. Definir un estilo original para el personal de contacto. 2. Diseñar servucciones que faciliten su trabajo limitando al mínimo la zona de intersección empresa-cliente. 3. Prestar reconocimiento al personal de contacto. 4. Ejercer la clase de supervisión apropiada que requiera cada empleado (tanto si su tipología es “entusiasta” -en terminología de B. Schneidercomo si es “normativa”).

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Figura 8.4. Situación del personal en contacto

8.3. Gestión de recursos humanos Nos limitaremos a comentar ciertas peculiaridades que ofrecen las políticas de personal en relación con la CS. Definición de puestos, selección, formación, compensación, etc., son las materias clásicas que configuran la gestión de los recursos humanos. El Panel 8.4 contiene justamente el enfoque que desde la perspectiva de la calidad merece esta gestión a los organizadores del Malcolm Baldridge Award. En los últimos años asistimos a la edición de una bibliografía cada vez más numerosa sobre la relación entre servicio y personal. Merece una mención especial la atención prestada a determinados nichos del servicio, entre los que sobresale el sector de los servicios profesionales a empresas. David H. Maister lidera con peso propio esta clase de análisis, que han encontrado su continuación entre nosotros en los trabajos de Luis M. Huete. Ambos proponen una gestión integrada de las áreas relacionadas con los recursos, tal como se ejemplifica en el gráfico de la Figura 8.5.

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Panel 8.4. La utilización de los recursos humanos en el Malcolm Baldridge

1. Dirección de Recursos Humanos a. De qué manera integra la empresa sus planes de RR.HH. con los requerimientos de calidad contenidos en los planes de negocio. b. Estrategias básicas orientadas a incrementar la implicación, efectividad y productividad de todas las categorías de la plantilla (desde personal eventual hasta directores). c. Prioridades principales a corto y largo plazo y su relación con las prioridades de calidad. d. Qué empleo se hace de todos los datos de personal para evaluar y mejorar la dirección, estrategias, gestión y planes de RR.HH. 2. Implicación del personal a. Instrumentos de participación colectiva en equipos de trabajo, tanto a nivel intrafuncional e inter-funcional como en colaboración con proveedores y clientes. b. Otras vías de participación, tales como sistemas de sugerencias o “líneas calientes”; forma y plazo de respuesta. c. Mecanismos que facultan o autorizan al personal a actuar, cuando, por ejemplo, se halla en juego el cumplimiento de los estándares de calidad; medidas para estimular la innovación y medios para aumentar las responsabilidades del personal. d. Tendencia de los indicadores básicos de implicación, atribución de autoridad e innovación por categorías. e. Medios principales empleados para evaluar el grado y la efectividad de la implicación por categorías. 3. Educación y Formación en Calidad a. Método de decisión utilizado para decidir las necesidades de educación y formación en calidad, por categorías, en aspectos tales como técnicas estadísticas o métodos cuantitativos de resolución de problemas. b. De qué manera se complementan en el trabajo práctico los conocimientos teóricos adquiridos. c. Situación y tendencia de las distintas clases de educación y formación en calidad recibidos, por categorías: cursos de orientación para los nuevos empleados, porcentaje de empleados en cada categoría que ha recibido educación y formación, costes por empleado y número medio de horas anuales por empleado invertidas en educación y formación en calidad. d. Indicadores de efectividad de esta clase de educación y formación, y empleo que se hace de los mismos para mejorar tales actividades.

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4. Medida del rendimiento y Reconocimiento del personal a. Estrategias básicas para estimular el esfuerzo por la calidad, incluido el reconocimiento a nivel individual y colectivo; cómo se obtiene el equilibrio entre el reconocimiento individual y colectivo, y el rendimiento individual y colectivo, capaz de garantizar un soporte efectivo a los esfuerzos de mejora de la calidad. b. De qué manera la medida del rendimiento y el reconocimiento afectan positivamente a la calidad, en relación a otros parámetros del negocio; cómo se implica el personal en la aplicación de los sistemas de medida. c. Situación y tendencia en el reconocimiento, a nivel individual y colectivo, de la aportación del personal (clasificado por categorías) a la mejora de la calidad. d. Cómo se evalúa la efectividad de los sistemas de medida del rendimiento y de reconocimiento, con vistas a mejorar las estrategias y métodos (indicando si hay algún instrumento de retroalimentación por parte del personal). 5. Bienestar y moral del personal a. De qué manera se incluyen entre las actividades de mejora de la calidad factores de bienestar y de moral, como son la salud, la seguridad, la satisfacción y la ergonomía. b. Análisis de las causas determinantes de accidentes, enfermedades e insatisfacción del personal, tendente a eliminar las condiciones adversas. c. Movilidad, flexibilidad y reciclaje del personal, como instrumentos de su desarrollo profesional y/o de su adaptación a los cambios de tecnología, procesos de trabajo o mejora de la productividad. d. Servicios especiales, ayudas y oportunidades que la empresa facilita al personal, como, por ejemplo: asesoramiento, asistencia, posibilidades recreativas o culturales, y educación no profesional. e. Modo de determinar, evaluar y utilizar la satisfacción del personal dentro de la mejora de la calidad. f. Tendencia de los indicadores básicos sobre bienestar y moral, tales como seguridad, absentismo, rotación, satisfacción, reclamaciones, huelgas y retribución. Explicar los indicadores adversos y situación actual de los problemas, o forma en que se resolvieron. Comparar los indicadores más significativos con la media del sector y con las empresas líderes.

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Figura 8.5. Relaciones entre los sistemas de gestión de recursos humanos en las firmas de servicios profesionales

a) Definición del puesto de trabajo y selección Un nivel sobresaliente de CS únicamente se consigue a través de un ajuste perfecto entre las especificidades del puesto y las características del empleado. Evidentemente, el equilibrio de la ecuación exige actuar tanto sobre el contenido del puesto como sobre la gestión de la selección de personal. Centrados ahora en el primer aspecto, conviene establecer una primera distinción entre el marco general que envuelve y da un tono común a un grupo determinado de puestos de trabajo (por ejemplo, las ventas, la administración, el almacén, el servicio de reclamaciones, etc.) y el contenido preciso y detallado de cada uno de los puestos. Refiriéndose al primero, Richard Normann ha desarrollado el concepto de “idea del personal”, entendido como la adecuación entre, por una parte, las necesidades vitales y el modo de vivir concreto de un grupo particular de individuos y, por la otra, el marco o entorno que esa empresa puede proporcionarle al grupo sin dejar de buscar la satisfacción de sus propias necesidades empresariales.

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El concepto, lejos de ser teórico, encierra una gran virtualidad práctica ya que permite identificar en la población diversos segmentos inicialmente no previstos que se adecuan correctamente a los requerimientos del trabajo. Normann cita diversos ejemplos de estratos de población que se han convertido en “ideas del personal” útiles para la empresa: - Personas con bloqueo de su movilidad social: las empresas de limpieza reclutan sus empleados entre los niveles sociales más bajos, pero ofrecen una estructura de puestos jerarquizados. - Personas con bloqueo de su carrera profesional: las compañías aéreas acogen a militares de aviación que han llegado al techo de su vida profesional militar. - Personas en una etapa de transición vital: las empresas consultoras acogen a jóvenes profesionalmente ambiciosos y se ocupan de dar una salida brillante a quienes descartan para culminar su carrera dentro de la firma. - Personas cuya vida no se ajusta a los patrones profesionales convencionales: nuevamente las firmas consultoras reclutan a veces a licenciados que desean vivir con una independencia mayor que la proporcionada por el mundo académico o empresarial. - Personas que buscan un complemento a sus carreras básicas: el cambio de subsector dentro del sector hostelero permite completar la formación básica. - Personas que desean emanciparse de entornos poco gratificantes: las actividades comerciales atraen a mujeres casadas que aspiran a liberarse de las tareas domésticas. Una vez centrada la “idea del personal”, es necesario acometer el delicado asunto de diseñar el contenido del puesto de trabajo. Las consideraciones a tener en cuenta han de ser de carácter técnico y humano a la vez. Desde el punto de vista técnico-operacional, la tendencia a la industrialización de los servicios equipara la problemática de los empleados del “back-office” a la de cualquier otro entorno industrial. Por otro lado, el establecimiento de estrategias de aumento/reducción/mejora del contacto, a que hicimos alusión en el capítulo anterior, obliga a introducir modificaciones funcionales en los puestos. Desde una perspectiva de recursos humanos, las preocupaciones doctrinales más recientes, que se han plasmado en técnicas como el enriquecimiento de puestos de trabajo, poseen una vigencia plena en el ámbito de la CS, y de manera muy especial con relación a los empleados de contacto. A este respecto, conviene recordar, con terminología de Herzberg, que el enriquecimiento de puestos puede ser: horizontal (el ejemplo de los pilotos de People Express, que, tal como describe Heskett, vuelan, confeccionan el planning y se ocupan del traslado de equipajes);

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- vertical (el ejemplo del personal de facturación de SAS, que, merced a las innovaciones de su Presidente Carlzon, está revestido de toda la autoridad necesaria para dar respuesta a los problemas y necesidades de cada cliente). Si el enriquecimiento horizontal trata de incorporar más tareas al puesto para hacerlo menos monótono o facilitar la comprensión de las tareas en su globalidad, es claro que el enriquecimiento precisado por los puestos de contacto trasciende lo meramente cuantitativo y requiere una nueva dimensión de carácter cualitativo o vertical: mayores niveles de autonomía, autoridad y responsabilidad. El Panel 8.5 resume los 7 principios propuestos por Herzberg para posibilitar el enriquecimiento vertical. Panel 8.5. Principios de enriquecimiento vertical Principio A. Eliminación de algunos controles manteniendo la responsabilidad B. Aumento de la responsabilidad individual por el propio trabajo C. Asignación a la persona de una unidad natural y completa de trabajo (módulo, división, área, etc.) D. Concesión al trabajador de una mayor autoridad en su actividad; libertad de trabajo E. Confección de informes periódicos a disposición inmediata del propio trabajador, no del jefe F. Introducción de tareas nuevas y más difíciles, no realizadas previamente G. Asignación de tareas específicas o especializadas a los individuos, permitiéndoles convertirse en expertos

Motivadores implicados Responsabilidad y realización personal Responsabilidad y reconocimiento Responsabilidad, realización y reconocimiento Responsabilidad, realización y reconocimiento Reconocimiento interno Crecimiento y aprendizaje Responsabilidad, crecimiento y promoción

De la definición de la “idea del personal” y del diseño del puesto de trabajo se desprende fácilmente el perfil de las personas adecuadas que interesa reclutar. En cuanto al personal de contacto se refiere, determinadas investigaciones, según Heskett, sugieren la necesidad de que posean los atributos de flexibilidad, tolerancia respecto a la ambigüedad, capacidad para el seguimiento y cambio de la conducta durante los encuentros en el transcurso del servicio, y empatía para con los clientes (sin que tengan tanta importancia la edad, la educación, el conocimiento sobre ventas, la capacitación e, incluso, la misma inteligencia). Respecto al “back-office”, determinada literatura especializada (tal como Michael J. Prietula y Herbert A. Simón) ha hecho hincapié en las especiales cuali-

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dades analíticas e intuitivas que debe exhibir el personal cualificado. Y a propósito del personal profesional, en general, Huete propone la siguiente lista de rasgos: 1) Madurez emocional 2) Energía 3) Capacidad de entenderse con los demás 4) Deseo de ayudar a los demás 5) Honestidad profesional y personal 6) Creatividad 7) Ganas de triunfar 8) Habilidad para generar oportunidades 9) Capacidad intelectual 10) Encontrarse a gusto en su trabajo y en su vida privada. b) Formación Según Tom Peters, la nueva era de la calidad, la innovación y la competitividad demanda “trabajadores altamente cualificados que constituyan la fuente principal de mejoras intrínsecas en los productos y servicios”. Esta cualificación no puede ser hija sino de la formación. Como reza el axioma japonés, la calidad empieza en la formación y termina en la formación. Todavía hoy en las sociedades económicamente más avanzadas sucede que el grado de analfabetismo tecnológico (Bowler) y comercial (Finkelman y Golan) de nuestros empleados es apabullante. ¿Quién de ellos puede siquiera imaginar que el objetivo de su trabajo está encaminado a lograr la satisfacción de los clientes? Esta fenomenal ignorancia contrasta, sin embargo, con la gran capacidad de aprendizaje que han mostrado estos mismos empleados. Hay experiencias interesantes (por ejemplo, la de McDonnel Douglas), donde los trabajadores de producción han puesto de relieve una facilidad asombrosa para manejar los métodos de control estadístico de calidad o las técnicas de resolución de problemas. Ello ha permitido reducir los costes de supervisión y mejorar las medidas preventivas. Para Diego González la acción formativa debe cubrir tres ámbitos: - Sensibilizar acerca de la importancia del servicio al cliente. - Descubrir las propias capacidades y comportamientos: observar limitaciones, contrastar actitudes, revelar frenos... - Ejercitar las propias capacidades: adquirir habilidades y aplicar nuevas técnicas en el ejercicio de la función correspondiente. Como ya indicamos, Bernillón y Cerutti sugieren tres módulos a la hora de diseñar un programa de formación sobre calidad: 1) Formación general sobre calidad total: - Política de calidad - Estrategia de calidad - Plan para alcanzar la calidad total

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2) Formación para la relación proveedor-cliente: Todos y cada uno de los responsables de cualquier actividad, sea ésta interna o externa, deben estar capacitados para responder a las siguientes preguntas: a) ¿Cuáles son mis productos? b) ¿Cuáles son mis clientes? c) ¿Cuáles son sus necesidades? d) ¿Corresponde mi producto a sus necesidades? 3) Formación específica para el trabajo en equipo, abarcando: a) el aprendizaje de diferentes herramientas: - “brainstorming”, - QQCDCP (quién-qué-cuándo-dónde-cómo-por qué), - hojas de control, - la matriz de compatibilidad, - el diagrama de causa-efecto o de Ishikawa, - el diagrama de Pareto; b) el desarrollo de una metodología de resolución de problemas (ver en el Panel 8.6 la metodología apuntada por Bernillón-Cerutti). Panel 8.6. Metodología y herramientas para la resolución de problemas 0. Escoger un tema 1. Plantear el problema • Recoger datos • Formular el problema 2. Buscar las causas 3. Buscar las soluciones 4. Definir los criterios de elección 5. Comparar soluciones y criterios 6. Elegir una solución y proponerla 7. Realizar la solución 8. Controlar los resultados 9. Estandarizar

• Brainstorming • Herramientas de decisión (por ejemplo voto, consenso) • Gráficos • Diagrama de Pareto • QQCDCP • Pensar • Diagrama de Ishikawa • Pensar • Tabla de clasificación causa/solución • Precisar los límites (costes, retrasos...) • Tener en cuenta las restricciones • Reformular los objetivos a lograr • Dominio de la contabilidad • Herramientas de decisión • Árbol de pertenencia • QQCDCP • QQCDCP Hojas de control • QQCDCP/Informar

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Conviene recordar, a este respecto, cuáles son las siete herramientas de la calidad conocidas como tales en Japón: - la hoja de comprobación, - el histograma de frecuencias, - el diagrama de causa-efecto o de Ishikawa - el diagrama de Pareto, - el gráfico de control o de Shewhart, - el diagrama de correlación, - gráficos diversos. En el campo específico de atención al cliente, M. Peel propone distintas técnicas de formación, como, por ejemplo: - cursos a cargo de personal especializado, - técnicas de “representación de situaciones”, - “análisis transaccional” (identificación con el papel jugado en el modelo ideal adulto/adulto de transacción o contacto interpersonal, o en cualquier otra de sus variantes), - “círculos de servicio” (reproducción de los círculos de calidad), - apoyo mutuo entre el personal. c) Participación: los círculos de calidad Aunque la utilización de los “círculos” puede tener otras finalidades, como acabamos de ver, sin embargo su concepción, tanto en el origen como en el desarrollo posterior, ha apuntado siempre a servir de vehículo a la dirección participativa en el área de la calidad. Por otra parte, no es necesario recordar que la participación de los empleados puede expresarse a través de otras vías. En cualquier caso, es justo reconocer la enorme popularización de este instrumento “made in Japan” y extendido hoy por todo el mundo. Según Juran, un círculo de calidad es un “grupo voluntario de miembros del personal que han sido formados con el propósito de resolver problemas relacionados con el trabajo”. Su finalidad es doble: - ayudar a resolver los problemas de calidad de la empresa, - proporcionar a los empleados la oportunidad de participar creativamente en asuntos relacionados con su propio trabajo. Lawler III y Mohrman realizan la siguiente sinopsis: “Un círculo de la calidad es un grupo de empleados que se reúnen habitualmente para solucionar los problemas que afectan a su área de trabajo. Normalmente, el círculo lo forman de 6 a 12 voluntarios procedentes de la misma área. Estas personas reciben formación en temas tales como resolución de problemas, control estadístico de calidad y procesos de grupo. Los círculos suelen proponer soluciones para los problemas de

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calidad y productividad, soluciones que acaso implante luego la dirección. Un “facilitador”, normalmente un miembro de la dirección especialmente preparado, colabora en la formación de los miembros de grupo y procura que las cosas funcionen sin sobresaltos. Objetivos típicos de los programas de los CC son el aumento de la calidad y de la productividad, y la participación de los empleados. Los círculos suelen reunirse cuatro horas al mes durante la jornada de trabajo. Los miembros reciben en ocasiones el reconocimiento de la dirección, pero muy raras veces obtienen una recompensa económica”. Los círculos de calidad pueden evolucionar hacia otras formas de participación, en las que el grado de compromiso de los empleados trascienda la mera función asesora. La matriz de la Figura 8.7 recoge las direcciones previsibles de esta evolución, a juicio de Lawler III y Mohrman, para quienes los círculos de calidad presentan su propio curso vital de inicio-desarrollo-madurez-declive. Figura 8.7. Transformación de los círculos de la calidad en otras formas de participación Tipo de grupo

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Basándose en la experiencia japonesa, Juran propone una metodología para el funcionamiento correcto de los círculos de calidad, basada en ocho puntos: 1. La participación de los empleados en los círculos de calidad debería ser voluntaria. (Hay algunas excepciones.) 2. La formación y el trabajo del proyecto se deben llevar a cabo a costa del tiempo de la empresa. (El que sea durante la jornada normal de trabajo o en horas extra depende de las condiciones locales.) 3. La formación para resolver problemas tiene que acompañar al trabajo en un proyecto. 4. La formación se tiene que suministrar tanto a los supervisores y líderes de los círculos de calidad como a los miembros de los mismos. 5. Las asignaciones de proyectos pueden proceder bien de los operarios o de los directivos. 6. Los proyectos deberían estar muy relacionados con las tareas normales de los miembros del círculo de calidad. (Se considera que el empleado es un experto en su trabajo.) 7. La selección de proyectos es una cuestión de acuerdo entre el círculo de calidad y la dirección. 8. Las recomendaciones finales del círculo de calidad tienen que ser aceptadas por la dirección antes de que se hagan efectivas. d) Otras áreas de la gestión de recursos humanos La literatura existente acerca de la gestión del servicio aborda, con menos detenimiento que el prestado a los temas anteriores, otros aspectos relativos a la política de recursos humanos. Dado que, como ya se ha dicho, la teoría Y es uno de los presupuestos básicos de cualquier estrategia de CS, ofrecen un interés especial las áreas vinculadas con la motivación del personal. Así, por ejemplo, R. Normann dedica algunas reflexiones a los planes de carrera y a las técnicas de seguimiento y reforzamiento de los empleados. El reconocimiento y la supervisión del personal de contacto merecen la atención de Eiglier y Langeard. Y Heskett analiza, dentro de las políticas de personal, la promoción interna y la comunicación. Maister ha subrayado la importancia fundamental que en las empresas de servicios profesionales tiene la asignación de tareas (desde el punto de vista de la productividad, la satisfacción del cliente, la formación del empleado, etc). Y Huete se ha referido a otros aspectos tales como la rotación, el desarrollo o el tipo de mando en estas mismas empresas. En ningún caso el tema de la compensación monetaria ocupa un lugar relevante, como no podía ser de otra manera en términos de teoría Y. En efecto, se trata de un factor no motivador sino ergonómico o de higiene y, en consecuencia, su virtualidad opera más como insatisfactor que como satisfactor.

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Heskett sostiene que las empresas con mejor orientación hacia el servicio a los clientes poseen unos sistemas de compensación caracterizados por los rasgos siguientes: - los salarios son superiores a los legales o de convenio, - los sistemas son flexibles, - incorporan complejos mecanismos de beneficios adicionales, - estimulan la adquisición de acciones por parte del empleado, - admiten toda clase de movilidad. En las firmas de servicios profesionales, los sistemas salariales, en opinión de Huete, tienden a fomentar el trabajo en común y la cooperación. Por ello, es corriente la utilización de primas colectivas y la existencia de un fondo interoficinas. El proceso de asignación de primas tiene elevados ingredientes subjetivos, ya que se procura medir y premiar la contribución global que los profesionales han hecho a la empresa.

8.4. Liderazgo Sin el empeño firme y convencido del máximo nivel ejecutivo de la empresa no es posible implantar ningún programa de mejora de la calidad. En esta, como en otras muchas materias, el ejercicio del liderazgo es premisa indispensable para la buena suerte del proyecto. Dicho en negativo, los fallos en la calidad no son atribuibles a los empleados sino a la dirección (Deming). Se dice que la experiencia demuestra que un 80% de los fallos son responsabilidad de la dirección y un 20% de los empleados. Es precisamente esa falta de compromiso de las empresas norteamericanas con respecto a las japonesas la que explica en buena medida las diferencias en niveles de calidad entre ambos paises (Garvin). Vuelta la oración por afirmativa, cuando los empleados ven que la alta dirección está comprometida con la calidad, está se impone como prioridad esencial (Krantz). No es casual que en el Malcolm Baldridge Award el punto primero a evaluar sea precisamente el concerniente al liderazgo (Panel 8.8). El compromiso por la calidad exige un estilo directivo propio, antitético en ocasiones respecto a lo que en KPMG Peat Marwick McLintock se llama el “viejo estilo” (ver Panel 8.9). Se trata de guiar, conducir, estimular, educar y dirigir... personas. No es posible gestionar personas. Lo único que se gestionan son las cosas, los sistemas, todo lo que pertenece al mundo inanimado. Entre las 13 medidas propuestas Ross Perot para transformar General Motors, la segunda dice así: “A partir

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Panel 8.8. El liderazgo en el Malcolm Baldridge 1. Alta dirección a. Breve exposición de la misión, políticas o principios, que recojan los valores de calidad de la empresa. b. Actividades de comunicación y planes de difusión de dichos valores a través de toda la empresa. c. Comunicación, accesibilidad y contacto con la alta dirección. d. Liderazgo y comunicación de la excelencia sobre calidad en ámbitos externos a la empresa, tales como organizaciones profesionales, comerciales, industriales, educativas y sociales. 2. Valores de calidad a. Breve exposición de la misión, políticas o principios, que recojan los valores de calidad de la empresa. b. Actividades de comunicación y planes de difusión de dichos valores a través de toda la empresa. c. Acciones en vigor o recientes que demuestren la importancia de los valores de calidad con respecto a otras consideraciones, como puedan ser los beneficios y programas a corto plazo. d. A través de qué instrumentos la totalidad de la empresa ha adoptado los valores de calidad (entrevistas, encuestas, etc.) y de qué manera se refuerza su aceptación por parte del personal. 3. Gestión de la calidad a. Estrategias básicas para implicar en la calidad a todos los niveles de la dirección, y roles y responsabilidades principales establecidos en cada nivel. b. Estrategias básicas para promover la cooperación a todos los niveles directivos, como, por ejemplo, utilización de equipos interdepartamentales o técnicas de relación proveedor/cliente internos. c. Clases, frecuencia y contenido de las revisiones de los planes de calidad, así como tipos de acción adoptados a las unidades que se desvían con respecto a los planes. d. Cómo evalúa la dirección la efectividad de los programas, y cómo se modifican éstos para lograr la integración de los valores de calidad en la operatoria del día-adía. e. Indicadores básicos que permitan conocer la implicación de todos los niveles directivos y la cooperación efectiva entre ellos. 4. Responsabilidad pública a. Cómo se promocionan los conocimientos sobre calidad y se difunden en foros externos, como, por ejemplo, organizaciones profesionales, comerciales, industriales, educativas, institucionales y sociales. b. De qué manera se estimula al personal propio a participar y liderar actividades sobre calidad en grupos profesionales, comerciales, industriales, educativos, nacionales y locales. c. Grado de integración de principios éticos y normas jurídicas relativas a salud pública, seguridad, medio ambiente y gestión de residuos en las políticas, sistemas y objetivos de mejora continua de la calidad.

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Panel 8.9. Cambio de estilo de liderazgo Viejo estilo Remoto Impositivo Reactivo Desintegrador

Estilo para la calidad Visible Educativo Proactivo Integrador

de hoy, en GM no se utilizará más el término «gestión». Será necesario el liderazgo para fabricar los mejores coches del mundo, no la gestión. Se puede gestionar inventarios; las personas serán guiadas por un líder”. Como ya afirmó Crosby, la mejora de la calidad no es tanto cuestión de motivación, cuanto de estilo de dirección y carisma personal. Enlazando con este pensamiento del autor de “Quality is free”, Leonard y Sasser constatan que los directivos preocupados por la calidad suelen tener varias características en común: - Prestar atención a todos los detalles y no estar desprevenidos nunca por culpa de una planificación insuficiente. - No perder de vista los problemas ni los gérmenes de los problemas. - Ser conscientes de su afán por conseguir calidad y mostrarse dignos e íntegros al fijarse (y cumplir) unas normas estrictas de comportamiento personal. - No buscar el éxito personal a costa de la calidad. - Perseverar con tenacidad en el esfuerzo. - Poseer la suficiente modestia como para reconocer que sus logros son el resultado del trabajo de muchos. - Dirigir con amabilidad y tacto, no con mano de hierro. - Ser dignos de la confianza de sus subordinados, proveedores y clientes. A lo anterior Tom Peters añadiría: - Sentirse apasionadamente preocupado por aquello que se dirige. (Los directores que fracasan lo hacen porque “o tienen sistema sin pasión, o tienen pasión sin sistema”.) - Introducir el “empuje” como concepto estratégico fundamental (concepto tomado de Amar Blude). - Mantener un sentido constante de urgencia (concepto tomado de Bob Wilson). Pero el líder no sólo debe destacar como motivador del personal y promotor de los cambios organizativos. Ha de ser capaz también de estimular y persuadir a sus clientes. En la visión de Normann, debe tratarse de un liderazgo de dos caras, que sepa vender “en dos frentes” y comprender los puntos de vista de ambos “mercados”.

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A partir de todas estas dotes y capacidades señaladas, las misiones, tareas y responsabilidades que corresponden a un líder comprometido en un objetivo de alcanzar la calidad, son muy diversas. KPMG Peat Marwick McLintock las sintetiza en: - Hacer que los directivos se comporten correctamente. - Dirigir los proyectos por vías de calidad. - Establecer estándares y cumplirlos. - Adoptar decisiones en base a información objetiva. - Ir por delante de todos aplicando la calidad a todo lo que uno mismo hace. - Permitir que la plantilla tome responsabilidades en relación con la calidad. Para Normann, se trata de: - Establecer normas. - Valorar al personal. - Promover modelos de caracteres. - Establecer un código de conducta aplicable al comportamiento personal. - Definir las cuestiones candentes. En la obra mencionada, Phil Crosby establece un decálogo, que recogemos en el Panel 8.10. Carlzon subraya la atención preferente que requiere la comunicación: “En una compañía descentralizada y orientada hacia el cliente, un buen líder pasa más tiempo comunicándose que haciendo otras cosas”. El National Westminster Bank resume en 8 puntos la política de prioridad que la alta dirección debe prestar a la calidad (Panel 8.11). Y de la investigación realizada por Forum Corporation en 1989 se desprenden las siguientes conclusiones: - El liderazgo es básico en las situaciones de cambio rápido, ya que en ellas la gente se muestra reacia a actuar. - El liderazgo es crítico a todos los niveles organizativos, desde la alta dirección hasta los escalones inferiores del organigrama. - Los resultados obtenidos en el ejercicio del liderazgo no tienen nada que ver ni con los títulos ni con las posiciones jerárquicas. - El liderazgo exige más interdependencia que individualismo. Panel 8.10. Decálogo de Crosby para el estilo que demanda la calidad total 1. Escuchar 2. Cooperar 3. Ayudar 4. Comunicar 5. Crear

6. Implantar 7. Aprender 8. Liderar 9. Sugerir 10. Aparentar

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Panel 8.11. Prioridad de la alta dirección 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Convertir la calidad en misión personal del presidente ejecutivo. Crear un comité de supervisión de las mejoras en la calidad. Implicar a los directivos en los proyectos de mejora de la calidad. Implicar a los directivos en la formación para la mejora de la calidad. Exigir de cada directivo planes anuales de mejora de la calidad. Exigir de cada ejecutivo estimaciones sobre el coste de calidad de su área respectiva. 7. Incluir en todas las reuniones con el personal debates sobre problemas de calidad. 8. Poner a los directivos en contacto con los clientes externos.

- Los líderes inspiran a otros a ejercer el liderazgo. - Poseer unas habilidades directivas destacadas constituye una parte esencial del liderazgo. - El liderazgo es contextual, esto es, requiere un amplio conocimiento del entorno empresarial. - El liderazgo no es tanto un estilo como una suma de conductas, comportamientos y acciones. Este último punto es importante, porque significa que, cualquiera que sea la personalidad del individuo, puede mejorar el liderazgo simplemente llegando a dominar tales pautas conductuales. Forum Corporation propone un conjunto de 20 medidas a adoptar, agrupadas en cuatro áreas: a) Medidas tendentes a facilitar la interputación de las condiciones internas y externas que afectan al directivo: - Obtener información de todas las fuentes que sea posible. - Conocer el grado de apoyo que el grupo de trabajo presta a la estrategia general de la empresa. - Analizar la calidad de trabajo en equipo que alcanza el grupo. - Conocer la capacidad y motivación de todos y cada uno de los miembros del grupo de trabajo. - Conocer sus propias capacidades y motivaciones. b) Medidas tendentes a transmitir a los colaboradores la visión y la estrategia que dé sentido a su trabajo: - Implicar al personal en desarrollar la estrategia. - Ocuparse de aquello que sea importante. - Acometer planes y acciones siempre que sea necesario.

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- Comunicar la estrategia de la organización en su conjunto. - Crear un cuadro positivo del futuro del grupo. c) Medidas tendentes a movilizar a los individuos en torno a una misión común: - Comunicar los resultados esperados de los demás. - Apelar a la inteligencia y al corazón de la gente para caminar en una nueva dirección. - Mostrar preocupación por los miembros del equipo. - Mostrar confianza en la capacidad de los demás. - Hacer que la gente sepa cómo se están comportando en relación con los objetivos. d) Medidas tendentes a servir de inspiración y ejemplo para los demás: - Desarrollar el talento de los colaboradores. - Reconocer su contribución. - Permitir que se sientan y actúen como líderes. - Estimular su pensamiento. - Crear entusiasmo en torno a proyectos y encargos. Finalmente, suelen sugerirse algunas recomendaciones de índole práctico, que ayudan al ejercicio de un liderazgo eficaz en materia de calidad: - Normann propone la obtención de un “éxito rápido y visible”, que otorgue credibilidad inmediata ante la resistencia al cambio que provoca todo programa de mejora de la calidad. - Peel cree en la validez de los compromisos escritos: “el mejor punto de partida para efectuar un cambio profundo, probablemente sea el de hacer una declaración explícita de la política a seguir, que ésta sea desarrollada de acuerdo con todos los que la tengan que cumplir, que sea aprobada por la alta dirección y que sea publicada para el conocimiento de todos” (ver en el Panel 8.12 el compromiso de calidad en Zardoya Otis). - Un documento de esta naturaleza ostenta, en opinión de Bernillón y Cerutti, las siguientes propiedades: • Es una información dirigida al conjunto de personal. • Suscita su adhesión. • Reviste un carácter oficial. • Implica de manera irreversible a la dirección. - En KPMG Peat Marwick McLintock se piensa que tradicionalmente la alta dirección suele implicarse de manera intensa al final de los proyectos, cuando surgen problemas en apariencia inevitables. Lo correcto, sin embargo, sería proceder de acuerdo con el curso natural de las cosas: implicarse en los proyectos en su arranque y más tarde trasladar su responsabilidad al siguiente escalón directivo (ver Figura 8.8).

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Panel 8.12

Figura 8.8. Curso natural y tradicional de las cosas

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8.5. Estructura También de la estructura se ha dicho que es un instrumento necesario para que un programa de calidad tenga posibilidades de éxito (Leonard y Sasser) o que constituye una de las fuentes de calidad (Garvin). Al respecto se plantean dos problemas diferentes: Por un lado, cuál es la relación existente entre un tipo de estructura general dado y la CS, es decir, si existen estructuras específicas que propician/obstaculizan unos niveles adecuados de CS; por otro lado, cómo debe estructurarse la propia función de CS. Respondiendo a la primera de las cuestiones, Heskett hace unas consideraciones acerca de la excelencia organizativa de las empresas de servicios, que seguramente pueden hacerse extensibles a las empresas de todo tipo que se plantean la estrategia de prestar servicio. Según el profesor de Harvard, los perfiles de tales compañías “ofrecen algunos aspectos comunes de gestión: son mínimas en la cima de la pirámide organizativa, tienen una jerarquía limitada y coordinan el marketing y las operaciones en los niveles de base de la organización”. Desarrollando un poco más esta tesis, Heskett puntualiza: a) Cúspide de la pirámide reducida: Los ejecutivos son muy pocos y los miembros “staff' raros (tal vez ninguno). La estructura aparece fragmentada en pequeños centros de beneficios. Hay un cierto igualitarismo y reacción ante los intentos de divismo por parte de alguien. La versatilidad de los ejecutivos y la intercambiabilidad de responsabilidades van acompañadas de una descentralización generosa que permite al directivo apoyarse en un grupo reducido y eficaz de colaboradores y dedicar muchas horas a la calle. b) Jerarquía limitada: Con una estructura de pocos niveles jerárquicos se eliminan costes, se conservan vivos los canales de comunicación y se facilita una fuerte orientación hacia el cliente. La supervisión es realizada por los propios integrantes (no muy numerosos) del centro de beneficios. c) Coordinación de marketing y operaciones: La necesidad de esta coordinación es directamente proporcional al grado de contacto que precisa el servicio. Aunque se trate de dos funciones diferentes, hay que adoptar cualquier clase de medida innovadora que derribe los obstáculos funcionales tradicionales. Jan Carlzon posee un concepto de la estructura muy similar. La división de SAS en centros de beneficios, la consideración de sus responsables como auténticos empresarios, el aplanamiento de la estructura y la eliminación de la supervisión originaron, por el lado de los costes, una reducción de gastos fijos impresionante (23 millones de dólares anuales) y, por el lado del cliente, unos niveles de servicio hasta entonces desconocidos en SAS. Frente a la estructura tradicional basada en una pirámide escalonada, con una cúspide abrumada por un ingente volumen de decisiones a tomar, unos mandos

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intermedios que en realidad no mandan nada (sino que se limitan a traducir las decisiones directivas en instrucciones, normas, políticas y órdenes) y una base o “infantería” en contacto con el mercado, Carlzon propone una reestructuración profunda: “En una empresa dirigida al cliente, la distribución de papeles es radicalmente distinta. La organización es descentralizada, delegándose la responsabilidad a aquellas personas que hasta ahora habían formado el nivel inferior de la pirámide y se habían limitado únicamente a obedecer órdenes. En otras palabras, la estructura corporativa jerárquica tradicional está empezando a cambiar, adoptando la forma de una estructura más horizontal y aplanada. Esto es verdad particularmente en aquellas empresas de servicios que parten no del producto sino del cliente”. La consigna es, por tanto, “achatar la pirámide”. De este modo aprovechar al máximo las oportunidades de servir al cliente se convierte en la responsabilidad de los empleados de primera línea y la responsabilidad de los mandos intermedios se limita a posibilitar que los primeros puedan hacer su trabajo. Por último, el director general ocuparía el último lugar en la pirámide, en el sentido de soportar todo el peso de ésta ya que su tarea consistiría en facilitar que los mandos intermedios realicen su trabajo de apoyo a los empleados de primera línea. Se llegaría así a una pirámide con dos características básicas: - el número de niveles jerárquicos, que no excedería de 3; - la inversión de las funciones (concepto al que Huete pretende dar grafismo con los organigramas de la Figura 8.9), en el sentido de que el director general no es tanto el vértice del que emana el flujo decisorio que se desparrama a toda la organización, sino el bastión que la soporta. La fragmentación de la empresa en múltiples centros de responsabilidad no sólo tiene el efecto de estimular la aparición de gestores o intraempresarios, sino que permite además introducir un nuevo concepto en la gestión con múltiples consecuencias de tipo práctico: se trata del concepto de cliente interno. La creación de esta figura es una vía inmejorable para vigorizar y expandir el sentido de la responsabilidad a lo largo y ancho de toda la organización. La aparición de múltiples interfases proveedor/cliente proporciona, ajuicio de KPMG Peat Marwick McLintock, fundamentalmente tres clases de responsabilidad: - gestión de cada cara de la interfase como si de un cliente o proveedor se tratara; - seguridad de que las actividades propias añaden valor; - seguridad de que los productos/servicios propios satisfacen los requerimientos del cliente. Por otra parte, cada interfase genera un mecanismo de retorno. De este modo, todos los proveedores tienen conciencia de que su suministro a los clientes da lugar a una respuesta. Finalmente, unos y otros deben llegar a acuerdos de trabajo basados en la responsabilidad mutua y en la voluntad de excelencia.

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Figura 8.9. Organigrama convencional

Organigrama invertido

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Por lo que respecta a la configuración orgánica de la función de CS, hay que empezar recordando la lamentación de Peel: “El servicio al cliente tiene un gran problema, y es que en la mayoría de las empresas no se le reconoce como una función en sí misma”. Incluso, las empresas que apuestan decididamente por una orientación corporativa hacia el cliente, tropiezan con la dificultad de aprehender las claves de una responsabilidad colectiva donde se encuentran involucradas personas y actividades muy heterogéneas. Al mismo tiempo, el cliente tiene derecho a exigir una interlocución claramente identificada que asuma la responsabilidad empresarial del servicio ante él. Según Peel, la responsabilidad global respecto al servicio al cliente se puede estructurar a través de las siguientes formas: - Asignar la responsabilidad a alguno de los departamentos ya existentes: Investigaciones realizadas en USA indican un funcionamiento eficaz al respecto en Departamentos de Marketing, Ventas o Distribución, y uno deficiente en Departamentos de Producción o Finanzas. - Responsabilizar al Director General o a algún miembro de su staff: Alternativa adecuada para empresas pequeñas, sólo será operativa en el caso de las grandes, cuando el interés, conocimiento y grado de relaciones con los demás ejecutivos sean los adecuados. - Integrar el servicio al cliente dentro de las reuniones habituales del Comité de Dirección: Fórmula condenada al fracaso, víctima de la eterna victoria de lo urgente sobre lo importante. - Crear un Comité “ad hoc” incluyendo a los jefes de departamento: Alternativa válida con riesgos de esclerotización que una dirección correcta y creativa pueden sortear. - Utilizar un departamento de servicio al cliente que ya esté creado (desarrollando hasta el momento sólo algunas responsabilidades, tales como tratamiento de reclamaciones, recepción de pedidos o servicio post-venta): En ocasiones puede ser razonable aprovecharlo como núcleo para la creación de otro departamento con responsabilidades más amplias. - Crear un departamento nuevo: Definición de la política, establecimiento de estándares, realización de sondeos, concienciación y formación, coordinación con otros departamentos, registro de quejas, tratamiento de reclamaciones, seguimiento de los niveles de calidad, etc. serían las funciones enmarcadas dentro del departamento específico (ver en la Figura 8.10 la inserción en el organigrama general que propone Peel). Independientemente de que puedan existir departamentos formalizados con funciones ejecutivas a su cargo, los estudiosos de la calidad propugnan la existencia de organizaciones “ad hoc” con funciones básicas de análisis, estudio, planificación, elaboración de propuestas de mejora y seguimiento. La incapacidad de las estructuras convencionales de tipo formal (funcionales, divisionales o matriciales) para desempeñar con éxito estas tareas estaría postulando la necesidad de

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Figura 8.10. Estructura de una empresa con un departamento específico para el servicio al cliente

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acudir a estructuras adhocráticas (equipos de proyecto, grupos de trabajo, grupos de calidad, etc.) más flexibles, más sensibilizadas y más motivadas. Se llegaría así a una estructura organizativa paralela dedicada a la mejora de la calidad, una especie de “organización de la calidad en la sombra”, en expresión de Tom Peters. Los círculos de calidad serían el núcleo paradigmático de esta clase de estructuras. A lo dicho anteriormente sobre círculos de calidad (Epígrafe 8.3) podría añadirse que los grupos “ad hoc” ocupados de la mejora de la calidad deben poseer, a juicio de los autores mencionados, diversas características: - el tamaño reducido (8 a 10 personas), - la multiplicidad (coexistencia de varios grupos trabajando simultáneamente), - la flexibilidad (aparición/desaparición de los equipos en función de necesidades y políticas cambiantes), - la plurifuncionalidad (composición plural de los equipos destruyendo las barreras funcionales tradicionales), - la dependencia de la alta dirección, - la participación de determinados miembros de la misma en los grupos de trabajo, - el igualitarismo en el funcionamiento interno (con olvido de las posiciones orgánicas formales de los miembros). Sobre la base de este tipo de organizaciones, Bernillón y Cerutti proponen una estructura para la calidad que estaría compuesta por: - un comité de calidad (integrado por el director general o un representante suyo y los principales responsables de la empresa); - una dirección de calidad (persona o departamento que desempeña tareas staff, ya que su función es conseguir promover la calidad no crearla ella misma); - las antenas de calidad (o grupos de trabajo que intervienen para la mejora efectiva de la calidad); puede haber tres clases de grupos: a) grupos de mejora de la calidad (problemas generales), b) círculos de calidad (problemas tratados en detalle), c) grupos de intervención (problemas urgentes). Ramón Benguría sugiere una estructura similar: - un comité a nivel de empresa y, en estructuras descentralizadas, comités divisionales; - un responsable general a nivel de empresa y, estrechamente coordinados con él, responsables a nivel de departamento; - grupos de calidad, distinguiendo los llamados grupos de estudio o mejora y los tradicionales círculos de calidad.

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En el terreno práctico, se puede citar, a título de ejemplo, la estructura para el proceso de mejora de la calidad de Zardoja-Otis (un Comité de pilotaje más 30 equipos de mejora de la calidad distribuidos en delegaciones, fábricas y oficinas centrales). En el caso de Hewlett-Packard Española, el servicio post-venta se encuentra estructurado alrededor de los principios siguientes: - Constituir una empresa de servicios dentro de la propia empresa. - Dos divisiones dedicadas a funciones de 1+D de servicios. - Un departamento de Marketing específico para los servicios. - Tres grupos operativos perfectamente integrados que proporcionan un servicio de “soporte total” al cliente. - Un estilo de trabajo basado en el concepto de trabajo en equipo.

8.6. Cultura Margaret Mead ha definido la cultura como “un conjunto de conductas aprendidas que comparte un grupo de personas y las transmiten sistemáticamente y de igual manera a los nuevos miembros adultos que se integran en la sociedad”. La cultura es la personalidad de una organización. Y de la misma manera que todo hombre tiene “su” personalidad (rica o pobre, analizada o ignorada, explicitada con todos sus perfiles o vagamente dibujada), también toda organización empresarial tiene su cultura. Para Normann se trata del “conjunto de creencias, normas y valores que forman la base de la conducta colaboradora humana y hace que, hasta cierto punto, las acciones humanas sean previsibles y se dirijan a un grupo de propósitos establecidos en común o al mantenimiento de una situación aceptada por todos los interesados”. Los consultores de ODR definen la cultura corporativa como “el patrón básico de creencias, comportamientos y suposiciones compartidas, adquiridas a través del tiempo por los miembros de una organización”. Por creencias se entienden los “valores y expectativas integrados que proporcionan el marco de referencia para formar lo que las personas consideran como verdadero o falso, relevante o irrelevante y bueno o malo sobre el entorno”. Comportamientos son “las acciones observables que constituyen la forma en que las personas operan en el día a día”. Y suposiciones se llama al “razonamiento inconsciente para seguir aplicando ciertas creencias o comportamientos específicos”. Siguiendo con el símil de la personalidad, la cultura corporativa presenta un fondo de estabilidad que da consistencia y previsibilidad a las acciones empresariales. Pero también es variable en el tiempo; lo que sucede es que los ritmos de

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cambio son lentos, los procesos costosos y las inercias y resistencias a romper muy firmes. La cultura se nutre de los juicios, deseos, valores y actitudes de los hombres y, a su vez, los dirige y condiciona a través de las múltiples manifestaciones y expresiones que adopta: el lenguaje en el que influye, los hábitos que genera, las instituciones que produce o el tipo de relaciones sociales que propicia. En definitiva, la cultura corporativa es un sedimento causa/efecto del comportamiento humano. Como tal, es fácil entender su estrecha vinculación con la CS. El servicio es una relación marcadamente interpersonal, cuyo nivel de calidad depende en gran medida de la actitud de los agentes humanos y, en consecuencia, de los factores que actúan como motivadores, catalizadores o restrictores de dicha actitud, es decir, de la cultura. Por otra parte, se ha insistido machaconamente en las páginas anteriores acerca del componente cultural del servicio, de su eficacia como ventaja competitiva, de su eficacia en cuanto barrera de entrada, del valor añadido que proporciona, etc. La cultura corporativa es la combinación de dos principios básicos. Un primer principio de inercia y pasividad explica que la cultura sea la resultante de la acción de numerosos factores externos e internos (características del sector, valores locales, historia de la organización, avatares laborales, etc.). Un segundo principio de actividad deja abierta la posibilidad de que la voluntad y la acción de los hombres influyan en la cultura y consigan transformarla a través de una actuación conscientemente dirigida. En consecuencia, “la cultura procede de dos clases de fuentes. Una de ellas, la predominante, es el entorno general donde actúa la empresa”. La segunda se refiere a “esos valores, normas y creencias conscientes que proceden del interior de una empresa”, son su filosofía (Normann). El modelo de cultura para la calidad que contempla el BBV (ver Panel 8.13) arranca cabalmente de esta distinción. El enraizamiento de determinados valores corporativos es (y ha sido tradicionalmente) enemigo secular del servicio. Veamos algunos ejemplos recogidos por la literatura especializada: - La obsesión por el coste: La calidad y el servicio aparecen relegados a un segundo plano (Huete). - El temor al cambio: “Amar el cambio” debe ser una de las pautas culturales de la empresa excelente (Peters). - La escasa sensibilización ante los problemas del cliente: La atención a las cuestiones internas priman sobre la preocupación por los asuntos del mercado (Peters). - El miedo a errar: En algunas organizaciones se promociona no por lo hecho, sino por no haber cometido nunca un error (Ross Perot). - El desinterés por la acción: “Yo procedo de un ambiente en el que, si ves una serpiente, la matas. En GM, si ves una serpiente, lo primero que haces es contratar a un consultor para que te asesore sobre cómo tratar el pro-

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Panel 8.13. Cultura de la gestión de calidad ANÁLISIS DEL ENTORNO Factores predominantes Pasado

Presente

- Entorno estable. - Mercado conocido y dominable. - Competitividad controlada. - Prima la cantidad. - La demanda supera a la oferta. - Porque se vende todo. - Clientes resignados. - Clientes indefensos. - Calidad como lujo. - Calidad ofrecida. - Cambios predecibles. - Cambios tecnológicos lentos.

- Entorno turbulento. - Mercado sin fronteras. - Competitividad feroz y creciente. - Prima la calidad. - La oferta supera a la demanda. - Se vende sólo lo mejor. - Clientes exigentes. - Asoc. de consumidores defensor del cliente. - Calidad como supervivencia. - Calidad percibida. - Cambios imprevistos. - Cambios tecnológicos rápidos.

Futuro Nada hace pensar que estos factores vayan a debilitarse, sino que, por el contrario, la tendencia es a que se agudicen.

ANÁLISIS DE LAS EMPRESAS Factores predominantes Pasado

Presente

- Organizaciones burocráticas cerradas.

- Organizaciones flexibles abiertas.

- Organizaciones jerárquicas piramidales. - Rigidez, autoritarismo. - Estados mayores “decisores” - Responsabilidad de la dirección.

- Organizaciones “planas” integradas.

- Adaptación al cambio. - Empresa enfocada al producto. - Beneficios a corto plazo. - Toma de decisiones en los niveles altos. - Utilidad de los conocimientos anteriores. - Trabajo automatizado. - Unos “piensan” y otros “ejecutan”. - Control de calidad. - La calidad aumenta los costes. - Costos de la calidad. - Detección de errores. - Metas de calidad. - Cliente final. - Atención al cliente limitada. ~ Calidad del producto o servicio.

- Flexibilidad, motivación. - Estados mayores “animadores”. - Responsabilidad de todos los miembros de la empresa. - Anticipación al cambio. - Empresa enfocada al cliente. - Equilibrio entre el corto y largo plazo. - Toma de decisiones cada vez más abajo. - Riesgo de descansar en los conocimientos anteriores, capacidad de reciclaje permanente. - Trabajo participativo. - Movilización de toda la inteligencia, de todas las ideas. - Gestión de calidad. - La calidad disminuye costes y es frente de nuevos beneficios. - Costes de la no calidad. - Prevención de errores. - Mejora permanente. - Cliente interno, cliente final. - Todos tenemos clientes. - Calidad total.

Futuro - Organizaciones cada vez más flexibles y menos compartimentadas.

- Mayores niveles de responsabilidad compartida. - Margen de beneficios más dificultoso. - Aumento de la rapidez de respuesta.

- Empleados mejor preparados e informados. - La calidad no es una meta, nunca se alcanza, es una actitud, una cultura, una forma de ser.

- La calidad es la revolución actual.

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blema. Después, nombras un comité sobre reptiles y lo discutes durante varios años. La línea de acción más probable será no hacer absolutamente nada. Piensas: «Bueno, todavía no ha mordido a nadie», y la dejas merodear por la fábrica. Tenemos que construir un entorno en el que el primero que vea la serpiente, la mata” (Ross Perot). - El analfabetismo tecnológico: A veces se ha identificado erróneamente tecnología con industria, prejuzgando su débil encaje dentro del mundo de servicio (Levitt). - La falta de respeto a las personas: En un clima interno de esta naturaleza no es posible un trato exquisito a la clientela libre de prejuicios políticos, raciales, sexistas o de condición social (Peel). La enumeración no es exhaustiva. Cuando Finkelman y Golan denuncian a las empresas que intentan maximizar el rendimiento de una transacción, conciben las unidades de servicio como centros de coste, minimizan la inversión en stocks de productos terminados, equiparan a los clientes internos con los externos o fomentan el espíritu de control sobre el espíritu de iniciativa, no hacen sino poner el acento en ciertos rasgos culturales negativos desde el punto de vista de la satisfacción del cliente. Y cuando Maister o Huete señalan como características de las firmas excelentes de servicios profesionales la “institucionalización” de la empresa (o creación de identidad corporativa entre los miembros), el servicio al cliente entendido como “misión”, el trabajo en equipo, etc., están subrayando los valores compartidos que constituyen el patrimonio cultural común de una organización. La gestión de la cultura es, por tanto, prioritaria para el directivo que pretenda obtener unas prestaciones de servicio de auténtica calidad. En opinión de Garvin, es superficial la tesis que explica las diferencias económicas de los últimos años entre Japón y USA sobre la base de las diferencias culturales. Los superiores rendimientos japoneses no se deben a características nacionales ni a ventajas de origen cultural, sino que proceden, en última instancia, de actuaciones directivas adecuadas, aplicadas deliberada y sistemáticamente. La dirección influye en un segundo aspecto en la cultura como agente involuntario conformador de la misma. La cultura de la empresa queda fácilmente impregnada de los valores, criterios y actitudes de sus directivos. Tal como Heskett reconoce, “la cultura incluye, ciertamente, los valores de los líderes de la empresa, su buena disposición a exponer dichos valores a empleados y clientes con toda claridad, y la forma como ellos ponen en práctica esos valores”. Un rico anecdotario -cuentan Peters y Waterman- suele ser cauce de expresión de la encarnación que del espíritu corporativo ha tenido a lo largo de la historia en sus líderes legendarios. Tal espíritu suele recoger tanto una preocupación sincera por las personas (empleados y clientes) por encima de todo, como una preocupación por la conservación de la salud financiera y de los recursos de la compañía (Heskett). Durante 1987 y 1988 un equipo integrado por 16 profesores del MIT ha llevado a cabo una investigación tendente a identificar los factores básicos que influyen en la calidad. El estudio comprendía ocho sectores económicos de Europa-

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América-Asia y los 5 elementos identificados (llamados “imperativos” en el informe) poseen connotaciones culturales muy claras: 1. Centrarse en producir bien y situar la producción por delante de las finanzas. 2. Cultivar un nuevo tipo de ciudadano económico, esto es, conseguir unos empleados implicados, formados, responsables y recompensados. 3. Procurar una mezcla de cooperación e individualismo que sea lo más productiva posible. 4. Aprender a vivir en una economía a escala mundial. 5. Mirar al futuro: invertir en educación y en otros activos distintos de los estrictamente productivos. La implementación de estos imperativos exige una verdadera revolución de los espíritus, es decir, una “nueva cultura”, en expresión de Normann, cuyos elementos esenciales serían: 1. Orientación hacia la calidad y la perfección. 2. Orientación al cliente. 3. Inversión en personal y orientación a una alta tecnología social. 4. Combinación de centralización y descentralización (o “lo pequeño es maravilloso... visto a gran escala”). 5. Concentración en el mercado elegido, pero sin reducir la amplitud de las perspectivas. La transformación de una cultura vieja en otra nueva es una operación organizativa extremadamente delicada. Precisamente, la cultura corporativa constituye el elemento nuclear de una organización, tal como queda visualizado en el gráfico de Normann (ver Figura 5.4 ya citada) o en la representación de ODR (ver Figura 8.10). La adopción de nuevos enfoques estratégicos, la introducción de nuevas tecnologías o la necesidad de nuevas actitudes en el personal implican cambios culturales de envergadura. La implantación de una cultura para la calidad o, en términos más amplios, de un plan de mejora de la CS exige cambios en profundidad. Desde la perspectiva de ODR, uno de los consultings mundiales más reputados en la gestión del cambio, se trata de que cultura y cambio tengan el mayor grado de consistencia mutua posible. De lo contrario, se verificaría lo que parece una axioma inapelable: “En caso de discrepancia entre cultura y cambio, vence siempre la primera” (Figura 8.11). Los mecanismos de resistencia desencadenados son de tal naturaleza que el proyecto de cambio está irremediablemente abocado al fracaso. Cuando los cambios son generalmente consistentes con la cultura existente prescribe ODR-, hay que introducir en determinadas creencias, comportamientos o suposiciones, aquellos ajustes “menores” requeridos por la nueva situación. Cuando los cambios son radicalmente diferentes, se impone una intervención traumática sobre el cuerpo entero de la cultura existente (Figura 8.12). En definitiva, los cambios culturales son susceptibles de una gestión planificada, que, en el caso concreto de ODR, sigue los pasos metodológicos que reproduce el Panel 8.14

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Figura 8.10. Elementos de una organización afectados por el cambio

Figura 8.11. Discrepancia entre cultura y cambio CULTURA ANTIGUA

CULTURA NUEVA

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Figura 8.12. Dos opciones para acometer un cambio organizativo

Panel 8.14. Desarrollo planificado de la cultura corporativa

- Fase

I: Análisis del entorno en que se mueve la organización y sus tendencias. - Fase II: Establecimiento del contexto estratégico corporativo. •Visión - ¿Por qué? •Misión - ¿Qué? •Estrategia - ¿Cómo? - Fase III: Definición de la cultura deseada. - Fase IV: Diagnóstico de la cultura existente. - Fase V: Gestión del cambio hacia la cultura deseada.

Capítulo 9

Calidad de servicio y comunicación

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9.1. La comunicación como parte del marketing De lo visto hasta el presente se colige con facilidad que una política de servicio reposa sobre tres elementos básicos: el diseño del “plus” incorporado al producto básico, las operaciones que integran el sistema de prestación del servicio y, en tercer lugar, todo lo relacionado con la intervención humana en la ejecución del mismo. A estos tres componentes de carácter sustantivo nuestro modelo añade un cuarto de tipo relacional: la comunicación a los clientes, y al mercado en general, del nivel y calidad del servicio pretendido y alcanzado. Como se ha dicho ya en otras páginas, en el mundo del mercado lo no sabido no existe. Por tanto, se precisa una política de comunicación que dé a conocer la existencia de la “oferta global” que se pretende, de sus ventajas competitivas y del valor que encierra para el cliente. Se trataría, incluso, de comenzar dando a conocer la existencia de la empresa como tal. Los expertos en comunicación señalan una cascada de cuatro tipos de mensaje (de más genérico a más concreto) dirigidos al mercado (así los consultores de JMC, tal como recoge el Panel 9.1). Panel 9.1. Clases de comunicación

La comunicación constituye uno de los factores integrantes de una política global de marketing. Se refiere al concepto de “promotion” del clásico modelo de las 4P (ver Panel 9.2) y su finalidad última es impulsar o inducir a la compra del “producto total” ofertado por la empresa, destacando los aspectos en que la oferta propia supera a la competencia. No obstante, comunicar no es sinónimo de vender. La comunicación precede a la venta; o, con la distinción introducida por Maister, la comunicación significa inversión y la venta equivale a gasto.

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Panel 9.2. Elementos del marketing-mix (Modelo de las 4 P)

La comunicación resulta ser un elemento imprescindible para conseguir diferenciar ante el mercado el componente de servicio que posee el producto propio con respecto al de la competencia. Si “el marketing, ciencia del intercambio, tiene por objetivo lograr la fidelidad del cliente por medio de la diferencia positiva del producto o del servicio” (Eiglier y Langeard), a la comunicación corresponde elaborar mensajes que ayuden a identificar, reconocer y apreciar las cualidades diferenciales del mismo. Más específicamente, los citados autores establecen cuatro grandes objetivos a alcanzar con la comunicación: 1. Atracción: Se refiere a clientes de competidores y a no-clientes relativos (no son clientes de ninguna empresa, pero podrían serlo). La atracción se puede conseguir mediante acciones de notoriedad, acciones de posicionamiento (focalizadas hacia ciertos segmentos) y acciones de desmitificación (dirigidas a eliminar determinadas prohibiciones psicosociológicas de los no-clientes relativos). 2. Fidelidad: Se refiere a clientes propios o actuales. 3. Modificación de la demanda: Se trata de obtener desplazamientos de la demanda hacia otras épocas, otros lugares, otros usos, otros productos, etcétera. 4. Facilitación: Equivale a proporcionar el máximo de explicaciones posible para que el cliente no tenga ninguna duda acerca de su papel en la servucción. Los teóricos de la comunicación conciben ésta como un sistema de codificación y decodificación de mensajes que pone en relación a un emisor y un receptor de los mismos (ver Figura 9.1). La transmisión del mensaje se lleva a cabo a través de un soporte apropiado. En el caso de existir algún mecanismo de retroalimentación, el emisor tiene la posibilidad de controlar la efectividad del mensaje. En el mundo concreto del servicio, los dos soportes básicos de transmisión de mensajes son: 1) el personal de contacto y 2) los medios de comunicación conven-

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cionales (Figura 9.2). Si se tiene presente que la comunicación va dirigida a dos grandes grupos de destinatarios (los clientes actuales y el mercado en general), puede llegarse a caracterizar cuatro tipos diferentes de comunicación, como hacen Eiglier y Langeard (Panel 9.3): - comunicación interpersonal con los clientes, - comunicación interpersonal con el mercado, - comunicación a través de medios con los clientes, - comunicación a través de medios con el mercado en general. Figura 9.1.

Figura 9.2.

La distinción puede pecar de un cierto escolasticismo, habida cuenta de que la pluralidad de medios a través de los cuales una empresa se comunica con su entorno es extraordinaria. Un conjunto de principios (con validez empírica desigualmente contrastada) hace alusión a esta complejidad con que el fenómeno de la comunicación se manifiesta en el servicio. Enunciemos algunos de los más representativos: - El servicio encuentra más dificultades de comunicación que el producto. - Todo comunica.

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Panel 9.3. Tipos de comunicación Soporte Destino Clientes actuales

Personal

Medios

Personal de contacto Personal comercial Clientes entre sí

Publicidad en el lugar de venta Señalización Guía de utilización

Fuerza de venta

Publicidad

Relaciones públicas

Mailing

Logotipos de señalización Mercado en general

Folletos - Es preciso transmitir un núcleo comunicador central. - Los actos comunican mejor que las palabras. - La comunicación boca a boca es la transmisión más efectiva y más barata. - El receptor del mensaje ofrece siempre resistencia. - Comunicar servicio se está convirtiendo en proyectar “imagen”. Dediquemos algunos comentarios a las tesis anteriores. En primer lugar, la naturaleza intangible del servicio hace difícil mostrar el objeto sobre el que versa el mensaje a transmitir. Por ello se tiende a mostrar los sustitutos del servicio (las subrogaciones tangibles a que se refiere Levitt), tangibílizando lo intangible y argumentando acerca de los efectos tangibles para el cliente. Y sin embargo y a pesar de lo anterior, todo comunica. El aspecto exterior del personal de contacto, el entorno físico, los elementos tangibles y materiales del servicio, la imagen corporativa... todo habla al cliente y transmite un mensaje de calidad. En este sentido debe entenderse la tesis de MacLuhan de que “el soporte es más importante que el mensaje”. De ahí el interés de definir un mensaje nuclear o núcleo comunicador central, que sea el denominador común de toda la comunicación emitido por la empresa. “Debe transmitir de forma clara y precisa la identidad y los elementos más constantes de la estrategia de la organización”, es decir, “los elementos más profundos y vitales de la misma” (JMC). Ninguna palabra puede alcanzar la fuerza comunicadora de la acción bien hecha, del servicio efectivamente prestado. De esta manera, el servicio “actuado” se convierte en un instrumento de marketing fundamental, “una de las herramientas más poderosas para formar percepciones de calidad global” (PIMS). La acción de servicio es inmediatamente comunicada a los demás a través del mecanismo espontáneo del “boca a boca”. Fácilmente se constata que allí donde hay un cliente satisfecho, se genera automáticamente un proceso de publicidad “boca a boca”. Es la tesis sobradamente repetida de que los mejores vendedores de

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uno son sus propios clientes. El subjetivismo del transmitente, la simplificación del mensaje y el efecto multiplicador de la comunicación son factores que llegan a provocar resultados positivos o negativos de enorme amplitud para la empresa de referencia. El mensaje, con independencia de las perturbaciones habidas en el proceso de transmisión, encuentra una actitud de resistencia en el receptor. Incertidumbre, ansiedad, inercia, desconfianza, aversión al cambio, etc., se hallan entre las causas que alimentan dicha resistencia. Como recomienda Bloom, la empresa tratará de vencerla poniendo el énfasis más en la educación que en la persuasión. La comunicación ha atravesado por 3 etapas distintas: 1) la del producto (cuando se destacaban sus cualidades intrínsecas; 2) la de las funciones del producto; 3) la de los beneficios del producto. Hoy, sin embargo, lo que se intenta es que la imagen del producto total encaje con la autoimagen que el cliente se forja. En consecuencia, la comunicación se centra cada vez más en la transmisión de imágenes o, más propiamente, de “la imagen”. Se abre así un nuevo concepto de gestión: la gestión de la imagen.

9.2. Imagen y servicio Para Kenneth Boulding la imagen es la representación mental de la realidad por parte de un individuo o un grupo; es, pues, un modelo representativo de la realidad. La elaboración de este modelo no es una operación mecánica o aséptica, sino que en ella queda sellada la subjetividad de la persona perceptora de la realidad. A partir de las aportaciones de la filosofía idealista alemana sabemos que el sujeto no es mero agente pasivo que se limita a registrar los impulsos transmitidos por el objeto percibido. Por el contrario, el sujeto se apropia de la realidad a través de un modelo o representación que él construye. En esta construcción se ponen de manifiesto sus capacidades, prejuicios, empatía hacia lo percibido, conocimientos anteriores, etc. Consecuencia de este subjetivismo en la percepción de la realidad es la posibilidad de que el modelo coincida o no con ella, esto es, sea acertado o erróneo. Pero en cualquier caso, verdadero o falso, el modelo será tan real como la realidad social. A esta vigencia del modelo se ha referido Normann al señalar que “si la imagen no es un equivalente exacto de la realidad, sí es al menos una “realidad social”. O Levitt: “El bien más precioso de una empresa son las relaciones con sus clientes. Lo que importa no es a quién conoces, sino cómo te conocen”.

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Por tanto, si la imagen es una realidad con entidad propia que se interpone entre sujeto y objeto, su gestión tiene el máximo interés desde el punto de vista de una política de comunicación. Para comprender las claves de esta gestión, conviene introducir una nueva categoría en el análisis (entresacada también del pensamiento idealista): La realidad en sí es difícilmente penetrable para el sujeto. La capacidad cognoscitiva de éste llega hasta la piel de la realidad, hasta sus manifestaciones epidérmicas, hasta el fenómeno (no hasta el noúmeno o corazón de la propia realidad). Teniendo en cuenta que este fenómeno o perfil manifestado recibe también el nombre de imagen, podríamos hacer la distinción entre: - imagen-objeto o imagen-manifestación que el objeto proyecta, - imagen-sujeto o imagen-representación que el sujeto percibe. Teniendo en cuenta que, en nuestro caso, el objeto a percibir es la propia realidad empresarial y la imagen-manifestación a transmitir puede ser modelada, manejada, es decir, gestionada, no hay duda de que gestión de la imagen significa ante todo gestión de la imagen-objeto. Sin embargo, el problema es algo más complejo, ya que se puede actuar asimismo tanto sobre el sujeto destinatario de la imagen como sobre el objeto en sí. La Figura 9.3 pone el énfasis en la gestión de la imagen como modelo que la propia empresa proyecta, a fin de obtener como resultado una imagen percibida por el cliente acorde con el mensaje que se desea transmitir. En otras palabras se actúa sobre la imagen-objeto a fin de lograr una determinada imagen-sujeto. Se puede actuar también sobre los sujetos destinatarios: incidiendo en sus conocimientos, creencias, supuestos, gustos, inclinaciones, etc., se trata de intervenir cerca del agente constructor de imágenes-representaciones. Y se puede actuar sobre las propias cualidades del objeto: si los comportamientos empresariales mejoran, será más fácil proyectar una imagen-manifestación de excelencia empresarial. Igualmente procede introducir otra distinción: La empresa que pretende ser activamente comunicadora, puede servirse de imágenes entendidas como modelos aclichados, estereotipados o comprimidos de la realidad. En este sentido, cada proyecto de comunicación puede dar lugar a una imagen diferenciada en la que se sintetiza el mensaje concebido. Pero, al mismo tiempo, cabe pensar en la conveniencia que todas estas imágenes individuales estén nucleadas alrededor de una gran Imagen (con mayúscula) que sea el trasunto o condensación de las cualificaciones básicas con que la empresa se ve a sí misma y quiere ser vista por los demás. La distinción entre imágenes y “la” Imagen tiene plena vigencia tratándose del servicio. Todos los mensajes de servicio que se proyecten transmitir deben parecer fragmentos de una imagen global y básica que incluya como aspecto fundamental la vocación de servicio que inspira a la empresa. Transmitir imágenes respecto a la puntualidad en la entrega, resolución fulminante de reclamaciones, diseño a la medida o garantía incondicional, tiene más potencia comunicadora cuando en el trasfondo de todas ellas aparece luminosa la Imagen de la Empresa como fuente permanente de Servicio.

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Figura 9.3.

Para que la Imagen sea un vehículo eficaz de comunicación de la misión de servicio y de las políticas emprendidas, debe: - Ser clara, nítida, precisa, y anticipar el principio de excelencia (Eiglier y Langeard). - Ser simple y expresiva, conteniendo los rasgos básicos del mensaje a transmitir. - Estar apoyada por los elementos tangibles de la prestación y, de manera muy especial, por la actitud del personal de contacto (Levitt). - Estar soportada por los hechos y admitir la posibilidad de prueba (Shostack). - Ser coherente con los restantes elementos del servicio (concepto, servucción y comportamiento de los empleados). - Tender a consolidar un sentimiento de pertenencia o, mejor, un sentimiento de orgullo del personal y de los clientes (Gronross). - Ser singular, única, diferenciada; capaz de transmitir esa singularidad, unicidad y diferenciación (Peters). Entendida así la Imagen, sus propiedades básicas con respecto al servicio son:

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- Sustituye a las cualidades tangibles y demostrables que ostentan los productos (Normann). - Obliga a los empleados a orientar su práctica con fidelidad al estereotipo transmitido, creándose un efecto acumulativo de autorrealización (Berger y Luckman). A veces, incluso, se prefiere crear deliberadamente un “gap” entre realidad e imagen, “con la esperanza de que una imagen proyectada intensamente causará realmente una conducta de tal clase que reformará la realidad... La realidad crea la imagen, pero ésta se puede usar también para crear la realidad” (Normann). - Hace posible en el largo plazo unas relaciones empresa-cliente al nivel de la imagen proyectada y percibida (Levitt). La Figura 9.4 representa el modelo concebido por Normann para explicar cuáles son los factores que determinan la imagen de servicio que la empresa crea en su propio personal y en el entorno en que opera. Son: la naturaleza de las prestaciones; su organización empresarial, su cultura y la de sus miembros; y el segmento de mercado donde trabaja (los usuarios que componen su clientela). “A largo plazo, ésos serán casi los únicos determinantes. Al emprender la acción específica para comunicar y controlar los diversos aspectos de la imagen de la empresa, la dirección puede aclararla y fortalecerla e influir por tanto en la conducta de los individuos”. Recogiendo otro gráfico debido también a Normann, la Figura 9.5 muestra los grupos a los que puede orientarse la gestión de la imagen. Son varios los propósitos con los que es posible utilizar la imagen, dependiendo del grupo-objetivo de que se trate en cada caso. No obstante, los usos principales de la imagen son, a juicio de Normann: - posicionamiento estratégico, - penetración en el mercado más efectiva, - facilitación del acceso a las distintas fuentes y/o disminución de los costes de ese acceso, - enfoque de la conducta para aumentar la motivación y la productividad. Para esos fines, y en relación con todos los grupos-objetivo, la intención de los diversos métodos es básicamente la misma: reforzar los círculos positivos y aprovechar los efectos de la previsión de autorrealización y del incremento de ésta que acompañan inmediatamente a la imagen. En el planteamiento de JMC, la gestión de la imagen implicaría: - obtener la génesis de la imagen, como consecuencia de determinar las señas de identidad corporativa en base a la estrategia definida y a la cultura de la empresa; - diseñar la imagen potencial a que se aspira; - cubrir el desfase existente entre imagen potencial e imagen real (Figura 9.6).

Figura 9.4. Factores determinantes de la imagen

Figura 9.5. Grupos a los que se puede orientar la imagen

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Figura 9.6. Modelo de gestión de la imagen

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9.3. Marketing externo y marketing interno Con las salvedades en cada caso apuntadas, todo lo dicho hasta ahora a propósito de la comunicación se refiere a la comunicación externa, es decir, a la emisión y transmisión de mensajes dirigidos a grupos externos a la empresa (y fundamentalmente a los clientes actuales y potenciales). Sin embargo, cada vez es más utilizada la dicotomía marketing externo vs. marketing interno y no precisamente por razones de dialéctica pura. Restringido el concepto de marketing como simple sinónimo de comunicación, se entiende no sólo que la correspondencia entre los mensajes exteriores e interiores ha de ser perfecta, sino que además no es eficaz ni tolerable transmitir al mercado algo que o es desconocido o no es asumido en el interior de la empresa. Sin duda alguna, la reducción significativa del término “marketing” a la mera comunicación no es apropiada desde el punto de vista de la teoría, aunque una práctica creciente tiende indistintamente a hablar de comunicación externa/interna o marketing externo/interno. Tanto la distinción conceptual como el equívoco terminológico proceden de los expertos en Marketing y Recursos Humanos, en contraste con el silencio de los “clásicos” de la calidad cuyo interés está íntegramente centrado en los aspectos sustantivos del problema, con olvido de su vertiente relacional. Especialmente en materia de servicio -como ya hemos señalado- no se trata solamente de hacer las cosas bien, sino de hacerlo saber. A juicio del Marketing Publishing Center, las actividades tradicionales de comunicación están cediendo su lugar a nuevas orientaciones, entre las que cabe destacar: - la importancia del “marketing directo” como vehículo de comunicación, además de instrumento de ventas y prospección de clientes; - el énfasis en la conceptualización en detrimento de la persuasión, que se encomienda a la venta personal, merchandising, promoción en sentido estricto, etc. - la nueva función asignada a la comunicación consistente en la creación de imagen y, muy especialmente, la creación de una imagen diferenciada. Sobre la base de estas tendencias, las empresas deben hacer un esfuerzo por racionalizar, dominar y manejar los mensajes que de modo consciente o por fuerza irremediable fluyen permanentemente desde su interior. A una estrategia de servicio ha de corresponder una estrategia de comunicación externa. Y esta estrategia debe ser guiada por una serie de principios que, con independencia del sector empresarial de que se trate, “el sentido común y la experiencia” dictan como necesarios para el éxito del servicio. Basándose en estas dos fuentes de inspiración, Brochand y Leudrevie enuncian los siguientes ocho principios (también recogidos por Eiglier y Langeard):

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1. Principio de existencia: La estrategia de comunicación ha de ser estricta, difundida y aceptada por todos los directamente implicados. 2. Principio de continuidad: Construir una personalidad requiere tiempo y tenacidad. La imagen transmitida debe ser consistente y duradera. 3. Principio de diferenciación: Una estrategia de diferenciación postula una comunicación que transmita dicha diferenciación. 4. Principio de claridad: La comunicación será clara y estará apoyada en ideas contundentes y sencillas. 5. Principio de realismo: Los objetivos perseguidos serán proporcionados en relación con los medios de que se dispone. 6. Principio de declinación: La comunicación podrá adaptarse, sin pérdida de vigor, tanto a las diferentes formas de comunicación como a los diferentes medios. 7. Principio de coherencia: Respecto a la estrategia de servicio y respecto a la propia realidad empresarial. 8. Principio de aceptabilidad interna: Es previo “vender” internamente la estrategia de comunicación antes de iniciar su implementación. Este último principio nos conduce a lo que los autores llaman “marketing interno”. En efecto, la eficacia del servicio y la política de recursos humanos más elemental exigen que directivos y personal de contacto, sobre todo, tengan información precisa (y, en su caso, formación) acerca de la estrategia y los programas de servicio que se intentan acometer. Conviene recordar la observación de Carlzon: si se busca el servicio, la orientación al cliente y la descentralización, el líder deberá pasar más tiempo comunicándose que haciendo otras cosas. La comunicación interna, por otro lado, debe ser concebida como un proceso interactivo. No se trata simplemente de establecer unos mecanismos de información descendente, sino de desencadenar un proceso de mutua aportación. Como en el marketing externo, el conocimiento del interlocutor y la sensibilidad para escuchar y captar sus demandas resultan fundamentales. Todo ello sólo puede darse en el marco de un clima laboral positivo de respeto y colaboración. La simbiosis entre comunicación externa e interna debe ser total. No puede haber ninguna credibilidad entre los empleados para aquellos mensajes que difieren de los que intentan ser “vendidos” en el exterior. Y esta observación es válida no sólo respecto a la comunicación, sino respecto a cualquier manifestación de la política empresarial: no puede tener credibilidad una empresa ante sus empleados, si los comportamientos dirigidos a los clientes contienen elementos de engaño o negligencia culposa. Bajo este planteamiento, la comunicación interna no puede gestionarse como una campaña específica o como un conjunto de acontecimientos puntuales, sino como una actitud permanente de información interactiva que la dirección desarrolla simultáneamente con sus clientes y con sus empleados. Es algo que “debe for-

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mar parte de la vida diaria de la empresa”, en frase de Normann, para quien los objetivos del marketing interno son: - mantener el nivel de calidad de servicio, - conseguir un coste eficaz por medio de una productividad elevada, - profesionalizar y motivar al personal, mejorando su imagen a los ojos del cliente, - hacer más fácil la contratación de personal. Pese a que la comunicación interna, como acabamos de decir, ha de ser una actitud, sin embargo habrá ocasiones en que deba intensificarse porque razones de motivación o productividad lo exijan. Esta sacudida o agitación de las conciencias será aconsejable, por ejemplo, con motivo de un cambio de estrategia, siempre que se introduzca un concepto de servicio nuevo o cuando se necesite abandonar un estado letárgico intolerable. Por otra parte, la intensidad comunicadora será tanto mayor, como regla general, cuanto más intensivo en personalidad sea el servicio a prestar. Para Bernillón y Cerutti se trata, por un lado, de que el objetivo de la comunicación sea claro y conocido de todos y, por otro, de que la empresa utilice los medios de comunicación interna de que ya dispone. A título de ejemplo se citan: - notas y carteles, - círculos de calidad, - entrevistas o trabajos en grupo, - encuestas de opinión, - participación de los directivos en los seminarios de formación, - reuniones y visitas a talleres informales, - representantes del personal, - reuniones de información ascendente y descendente. Para el Director de comunicación de Valéo, las razones de una mala política de comunicación interna son (tal como recogen los mencionados autores): - confusión entre comunicación e información, - ausencia de objetivo claramente definido, - ausencia de proyecto movilizador, - mala interacción entre emisores y receptores de los mensajes, - no tener en cuenta el conjunto del personal, - ausencia de motivación, - no implantación de un clima de confianza, - confusión en los espíritus entre comunicación y manipulación, - temor por parte de los directivos a obtener una mala imagen de su política.

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En consecuencia, para obtener una política de comunicación adecuada proponen, además de corregir los defectos señalados: - conseguir en el seno de la empresa una buena difusión de la información, evitando que se produzcan distorsiones, - utilizar todos los medios materiales necesarios para alcanzar dicha difusión. Con la ayuda de estos medios, la política de comunicación integrará un cierto número de informaciones aptas para motivar a los empleados en su trabajo cotidiano (sobre la empresa, los clientes, la política de calidad emprendida y sus resultados). Por otro lado, tendrá en cuenta el “feed-back” de tales informaciones y las mejoras llevadas a cabo por el personal, a fin de que tengan el reconocimiento público debido.

Capítulo 10

Planificación y control de la calidad

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10.1. La medición de la calidad La CS es una variable estratégica, constituida por cuatro elementos básicos (el diseño del concepto de servicio, el sistema de entrega/prestación, los agentes humanos intervinientes y la comunicación). La gestión de esta variable, tanto en el largo como en el corto plazo, requiere la gestión coordinada de tales elementos. Como cualquier tipo de gestión, se trata de un proceso complejo consistente en: - establecer objetivos y asignar recursos para alcanzarlos, - ejecutar acciones tendentes al logro de los objetivos establecidos, - monitorizar los resultados de estas acciones en contraste con los objetivos, - y corregir las desviaciones registradas. En un proceso con metas difíciles, que se asume como un itinerario sin fin, el estudio crítico de los resultados alcanzados demanda unas medidas correctoras y/o una reformulación de objetivos. El proceso de avance o mejora se vuelve permanente y la cadencia inexorable de las etapas PLAN-DO-CHECK-ACT va aproximando los niveles reales de servicio a los niveles deseados. Concebir la gestión de acuerdo con este modelo lleva implícita la idea de mensurabilidad de la gestión. En nuestro caso, se supone que la actividad de servicio, produce unos out-puts medibles, del mismo modo que son también medibles los in-puts utilizados. Por consiguiente la medida de la calidad de servicio se revela como una necesidad dialéctica del propio concepto de gestión. Sólo puede gestionarse aquello que es susceptible de medición. En segundo lugar, la medición del servicio aparece también como condición necesaria respecto a la aplicabilidad de determinadas políticas vinculadas al nivel de resultados obtenidos. Así, por ejemplo, una política de compensación, de promoción o de evaluación de rendimientos ligada al logro de objetivos de calidad, requiere medición y cuantificación. Las reflexiones anteriores nos remiten a una realidad más profunda: Si Galileo Galilei afirmaba que el universo está escrito en lenguaje matemático, lo mismo puede decirse de la gestión empresarial. Dejando a un lado cualquier optimismo racionalista, sí parece posible enunciar un principio práctico de la máxima modestia: Todo aquello que no es expresable en cifras, somos incapaces de gestionarlo. Todo aquello que se resiste a ser cuantificado, es imposible de ser mejorado. Como ha señalado Deming, en asuntos de calidad es forzoso dirigir a través de cifras. Además del mecanicismo, existe una segunda posición racionalista, el positivismo, que, independientemente de su pertinencia filosófica, proporciona un segundo principio del máximo interés para la gestión: Nada hay más estimulante para la acción que el conocimiento de las cosas. En efecto, Comte decía: “Ciencia, de donde previsión; previsión, de donde acción”. Similar entusiasmo parecen com-

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partir Tom Peters (“Lo que puede medirse puede hacerse”) o M. Perigord (“La medida estimula la acción”). Y una larga tradición literaria en la materia atribuye al cálculo del coste de la no-calidad el efecto taumatúrgico de desencadenar por sí solo un proceso imparable de mejora. Dichas las cosas más llanamente, todos coinciden en afirmar: 1) que no es posible analizar ni mejorar si no hay medición; 2) que la medición en si es ya un elemento de incitación a la mejora. Ambos roles (el análisis y el estímulo) representan sendos enfoques teóricos, que a veces se contraponen entre sí por parte de quienes se sienten más inclinados a enfatizar uno de los dos polos de la dialéctica. Normann ha llamado a estas dos maneras de enfocar la calidad filosofía mecánica y filosofía holística. Desde un plano estrictamente mecanicista hay que recordar que la calidad es un atributo predicable de los objetos tangibles y que por tanto puede ser captada y aprehendida por los cinco sentidos del hombre. Luego, como cualquier otra sensación, puede ser medida. Desde una visión holística, se entiende que la calidad es mucho más que una realidad mensurable, es un modo de ser, una filosofía existencial. ¿Acaso son medibles la amabilidad, la cortesía o el deseo de servir? Es evidente, concluye Normann, que proporcionar servicio es una tarea compleja que no se agota estableciendo el número mínimo de veces que un empleado debe sonreír. Pero también es cierto que el enfoque mecánico o técnico debe ser utilizado, “simplemente porque está bien fundamentado y sirve para comunicar ciertos aspectos del servicio que tienen una importancia esencial e inequívoca para el cliente y se pueden especificar sin dificultad”. Por consiguiente, una cuestión básica a abordar es la determinación de aquellos indicadores que razonablemente expresan el nivel del servicio alcanzado. Según esto, se admite que el servicio está integrado por un conjunto de propiedades susceptibles de cuantificación. Medir la magnitud variable que en cada caso presenta una de estas propiedades no es otra cosa que determinar una cantidad comparándola con su correspondiente unidad. En consecuencia, el establecimiento de las diferentes unidades de medida (relativas a otras tantas propiedades o aspectos cuantitativos del objeto a evaluar) aparece como una de las tareas primeras, en el orden lógico, de cualquier operación de cálculo. Bernillón y Cerutti proponen que la medición de la calidad se haga a partir de los siguientes principios: 1. Que los indicadores escogidos estén vinculados con la estrategia diseñada. 2. Que estén centrados en todo aquello que guarda conexión con los clientes. 3. Que estén relacionados con el sistema de reconocimiento de méritos. 4. Que permita obtener variaciones entre las realizaciones efectivamente conseguidas y las previstas.

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Puesto que, en definitiva, se trata de medir el grado de satisfacción que se proporciona al cliente, es necesario que los indicadores midan -en opinión de Alien R. Paison, presidente de Walker- el comportamiento de la empresa en relación con las necesidades, deseos y expectativas de los clientes. “Las mediciones deben ser sistemáticas, han de tener una orientación pro-activa y no re-activa, y deben estar realizadas desde el punto de vista del cliente.” Dentro de los aspectos sometidos a valoración en el Malcolm Baldridge, cuentan, entre otros: - los criterios de selección de los puntos a cuantificar, - alcance y clases de datos empleados relativos a clientes, - cómo se garantiza que los indicadores escogidos evalúen el nivel de servicio prestado, - cómo se transforman las necesidades y expectativas de los clientes en estándares de calidad de servicio, - cómo se determina la satisfacción del cliente y se compara con los resultados de los competidores. En el plano concreto de las aplicaciones prácticas, el Banco Bilbao-Vizcaya ha establecido una serie de indicadores de calidad de servicio cuyos valores se registran mensualmente y se comparan con determinados estándares considerados como óptimos. Entre ellos se pueden citar: - aspecto externo de la oficina, - aspecto interno de la oficina, - número de reclamaciones, - colas en mostradores y caja, - entrega de talonarios, - solicitud de tarjetas de crédito, - petición de créditos personales, - petición de créditos vivienda, - calidad de la correspondencia comercial. Otros ejemplos sencillos son los mencionados por Normann: - el número de minutos que transcurren antes de que una hamburguesa de McDonald's se retire si todavía no se ha vendido, - las estadísticas de tiempos de espera de una compañía de líneas aéreas, - los días que hacen falta para reemplazar una tarjeta de crédito “American Express” extraviada.

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10.2. El coste de la no-calidad A pesar de los numerosos flancos débiles que el beneficio presenta como indicador de la gestión global de una empresa, tanto en el orden teórico como en el terreno de la práctica, hay que convenir, con Drucker, que no se ha sido capaz de encontrar otro indicador mejor. Pues bien, del mismo modo la gestión de la calidad es susceptible de ser medida a través de un único indicador: el beneficio. La jerga tradicional ha acuñado un nombre propio: el coste de la no-calidad. Pero, como es obvio, el juego semántico de la doble negación conduce al mismo significado positivo: el beneficio de la calidad. No se pretende afirmar que el beneficio sea una especie de índice sintético que resuma todos los indicadores parciales a través de los cuales puede medirse el nivel de servicio prestado. Tampoco se trata de poner el único acento de la medida en los resultados financieros, con olvido de otros aspectos de la gestión menos dóciles a la cuantificación en pesetas. Ni puede olvidarse que calcular costes es una operación que nos remite a sucesos pasados imposibles de modificar. La pretensión de todo cálculo del coste de la nocalidad es más modesta: - Se acepta que la medición del servicio puede hacerse a través de indicadores financieros y no financieros. - Se acepta que medir el servicio equivale finalmente a medir el grado de satisfacción del cliente. - Se parte de la hipótesis de que la no-satisfacción del cliente se traduce en no-generación de beneficios para la empresa. - Por tanto, el “gap” entre satisfacción real y satisfacción deseada provoca un “gap” entre beneficio real y beneficio posible. - En definitiva, elevar el servicio al nivel exigido por el cliente posee un impacto favorable en la cuenta de resultados igual a dicho “gap”. Juran ha definido el coste de la no-calidad (o mala calidad) como la suma de costes que desaparecerían si la calidad fuese perfecta. Se trata de un concepto surgido y desarrollado al hilo de la preocupación de los programas de calidad industrial por amortiguar un despilfarro defectuosamente conocido. Es asombrosa la afirmación de Juran de que “a partir de los años 80, alrededor de un tercio del trabajo en la economía de los Estados Unidos ha consistido en rehacer los trabajos previos, porque los productos y procesos no eran perfectos”. Esto explica que el estudio de los costes de la calidad en los entornos industriales haya sido objeto de una atención especial. Así, por ejemplo, suele distinguirse entre costes de la no-calidad directa o debidos a pérdidas y costes de la nocalidad indirecta o debidos a alteraciones. Los primeros están integrados por los siguientes conceptos: 1. Productos no conformes (coste rechazos, reprocesamiento, devoluciones; pérdida de clientes; bonificaciones acordadas; gastos gestión no-conformidad; gastos contencioso).

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2. Productos con retraso (penalizaciones; transportes especiales y procedimientos de urgencia; pérdida de clientes). 3. Pérdidas de productos o de materiales (faltas de materiales por errores de recuento, robos, roturas; sobreconsumo de materiales; daños ocurridos durante almacenamiento o transporte de productos). 4. Infrautilización de los equipos (paradas por averías, roturas de material, falta de personal o rupturas de stock; coste de funcionamiento lento). 5. Bajo rendimiento del personal (absentismo; paradas por averías; falta de eficacia; tiempo dedicado a gestionar pérdidas). Entre los costes por alteraciones, se citan: 1. Pérdidas de ventas. 2. Pérdidas de clientes. 3. Sobrecostes. Disponer de un sistema de cálculo de costes que aporte esta clase de información, requiere, por parte de las empresas un esfuerzo organizativo especial. Todavía sigue siendo válida la observación de Leonard y Sasser, hecha hace algunos años, de que los sistemas de control de gestión ignoran por completo los problemas de calidad, al mismo tiempo que en las decisiones de inversión se toman en consideración, en el mejor de los casos, unos beneficios asociados a la calidad “probables” o “subjetivos”. La verdad es que la dificultad para llegar a unos costes de no-calidad fidedignos no es nada desdeñable. Como ha puesto de manifiesto Juran, la mayoría de estos costes están desparramados entre los distintos conceptos de gastos generales. Por ello, no caben sino dos posibilidades: - O se amplía el sistema contable adaptándolo de tal manera que recoja los cálculos ya indicados (tarea que, en opinión de Juran, exige un gran esfuerzo organizativo y un período de dos o tres años). - O se va a un procedimiento estimativo más sencillo (“quick and dirty”, según Juran) que “en unos pocos días o semanas puede proporcionar una evaluación del coste aproximado de la mala calidad y dónde se concentra ésta”. El cálculo de los costes de la no-calidad, hecho con mejor o peor precisión, sirve fundamentalmente para dos propósitos diferentes: - Por una parte, permite orientar la política de calidad jugando el rol de indicador básico de la misma. La experiencia indica que su evolución sigue las pautas que señala el gráfico de Juran (ver Figura 10.1). - Por otra parte, permite tomar decisiones de inversión apropiadas en materia de calidad, huyendo de cualquier incrementalismo generalizado (conducente a la “mediocridad global” de que hablara Bonoma) y centrando los esfuerzos financieros allí donde sus efectos son medibles y positivos.

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Figura 10.1. Efecto de la mejora de la calidad sobre los resultados

Centrándonos en el campo específico de servicio al cliente, Peel sugiere un análisis coste/beneficio en los términos que a continuación se indican. Del lado de los costes, hay que diferenciar dos conceptos, a) los costes de establecimiento (o importe de la inversión en una empresa); y b) los costes de funcionamiento o de explotación. Entre los costes de establecimiento (que se recomienda amortizar en un tiempo no superior a 3 ó 4 años) se citan: - honorarios de los asesores, - nuevo equipamiento o maquinaria, - amoblamientos, - modificaciones del local, - formación inicial del personal, - publicidad y relaciones públicas, - impresión de manuales, - contratación de personal adicional (si fuese necesario). Como costes de funcionamiento o explotación, se incluyen: - costes del personal adicional, - costes mayores para el control de existencias, - costes de los transportes excepcionales, - costes de la formación continuada, - costes de la disponibilidad de repuestos.

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Del lado de los ingresos (beneficios por mejora de la calidad o por eliminación de los costes del defectuoso servicio a los clientes), se distingue también entre costes directos y costes indirectos de la no-calidad. Ejemplos de costes directos son: - coste de tratamiento de las reclamaciones, - coste de devolución de productos, - coste de reembolsos y bonificaciones, - coste de las acciones legales, - costes derivados de la relación con las organizaciones de protección al consumidor, - coste de la política de relaciones públicas orientada a corregir los errores. Los costes indirectos son probablemente mucho más elevados. Son básicamente: - los costes procedentes de las pérdidas de ventas tanto a los clientes directamente afectados como a aquellos otros que también se han enterado de los fallos, - los costes de captación de nuevos clientes que sustituyan a los que se han perdido (se estima que pueden ser cinco veces superiores que el coste necesario para mantener a los clientes ya existentes mediante la prestación de unos buenos servicios). Peel concluye haciendo una serie de reflexiones finales: - No todas las mejoras del servicio implican coste. - Algunos conceptos de coste están inversamente correlacionados: por ejemplo, el coste de tener un stock mayor redunda en eliminar costes de transportes especiales. - Los ingresos a estimar deben tener una naturaleza diferencial: Hay que evaluar, por ejemplo, los ingresos futuros con mejora respecto a los ingresos futuros sin mejora, nunca respecto a los ingresos actuales. - Posiblemente el coste de oportunidad más importante sea el de la expansión irremediablemente perdida. - Es difícil cuantificar económicamente los efectos de determinadas mejoras, especialmente las relativas a formación. - En cualquier caso, las decisiones no deberán basarse únicamente en criterios financieros, “sino en todos los aspectos de la política de servicio al cliente que se haya establecido y en los objetivos que de ella se deriven”. Como ejemplo práctico, puede verse el cálculo de la no-calidad que se lleva a cabo mensualmente en Zardoya Otis, como resultado del plan diseñado e implementado con la asesoría de P. Crosby. El indicador global se conoce con el nombre de PONC (o precio de la no conformidad) y consta de nueve elementos (ver Panel 10.1).

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Panel 10.1. Precio de la no conformidad (PONC) Actual Plan Var. % var. Actual Año anterior % incremento

Deudores dudosos Margen cancelado Ajustes inventarios fábricas Chatarra Coste de avisos Coste de retrasos en expedición Coste anual días de cobro > 30 días Coste anual rotación inventarios fábrica < 6 Coste anual rotación del cobro en proceso < 3 Total Ventas totales % PONC/ventas totales

10.3. El sistema de control Si la calidad se puede medir y si el coste de la no-calidad (con el objetivo de su reducción a cero en el horizonte) se revela como un indicador adecuado de medida (si no el único, al menos sí el indicador global más expresivo), procede diseñar e implantar un sistema de información como instrumento imprescindible para la gestión de la CS. Peel ha recordado que el batracio se cuece en el agua hervida por carecer de un mecanismo nervioso que le avise del cambio de temperatura. Para Huete una de las causas del mal servicio es la ausencia de una información de retorno. Y en opinión del Service Management Group, la información de seguimiento de servicio es el mejor sistema de retroalimentación sobre la calidad de servicio que puede concebirse.

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Una de las fuentes de calidad es precisamente, a juicio de Garvin, la existencia de un sistema de información. A propósito de un análisis comparativo de las políticas de calidad en USA y Japón, ha escrito lo siguiente: “Para que el control de calidad tenga éxito, es preciso que se disponga de todos los datos necesarios, lo cual no siempre es el caso. Sin embargo, sin una información específica y a tiempo de los defectos internos y los fallos postventa, las mejoras en la calidad raramente son posibles. No es sorprendente, pues, que en las empresas norteamericanas de calidad inferior, la información sobre los defectos internos y los fallos postventa sean inexistentes”. En el ámbito de la CS la información desempeña roles diversos. La información del mercado hace posible fijar políticas y estándares de calidad. Dentro de la gestión de las operaciones, el diseño de redes complejas de información permite que los activos físicos sean sustituidos por aquéllas. (Como señala Heskett, la gestión de stocks, las bases de datos o la tecnología informática están eliminando maquinaria y mercancía.) Por último, la información de retorno es elemento esencial en la concepción y funcionamiento de un sistema de control. Tal como ha observado Juran, control es sinónimo de mantenimiento del “statu quo”, esto es, mantenimiento de un proceso en la situación planificada, a fin de cumplir los objetivos operativos marcados. Para lo cual: 1. se evalúa el comportamiento real, 2. se compara éste con los objetivos, 3. se actúa sobre las diferencias. Enlazando con la observación de Juran, un sistema de control concebido de esta manera (es decir, con el enfoque cibernético convencional mencionado ya en el primer capítulo del libro) apunta, según Benguría, a tres finalidades distintas: - comprobar la adecuación entre realizado y diseñado, - averiguar la localización de los puntos de no-calidad, - perseguir la evolución de la calidad a lo largo del tiempo. La integración de la información de calidad en los sistemas de control global de gestión continúa siendo en la mayoría de los casos una asignatura pendiente. Peters se ha referido a esta circunstancia al afirmar que tan importante como el MIS tradicional (Management Information System) debe ser el CIS (Customer Information System). Más lejana aún se encuentra la posibilidad de que la información de calidad aparezca integrada dentro de los sistemas contables. Siguiendo una clasificación conocida, Álvarez y Blanco han recordado recientemente los tres diferentes niveles que puede alcanzar la información contable: - La Contabilidad General o Financiera guarda relación con los llamados sistemas de información operacionales. - La Contabilidad Analítica y de Gestión se ocupa de revestir con lenguaje contable los sistemas de información de gestión. - La Contabilidad Directiva conecta más especialmente con los sistemas de información estratégica.

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En el entramado de esta estructura contable triangular, correspondería fundamental -no exclusivamente- a la Contabilidad de Gestión dar acogida a la información de calidad. Cada vez más son más numerosas las voces que exigen a los sistemas contables no sólo registrar los acontecimientos pasados sino también dar cuenta de la capacidad actual para generar resultados futuros. De este modo, el inventario de las ventajas competitivas en un momento dado, la medición de las variaciones en la posición competitiva, la introducción de parámetros temporales al lado de las unidades de coste, etc. debieran ser objeto de preocupación contable con la misma periodicidad o atención que los prestados a las informaciones financieras tradicionales. James Bentley sostiene que los informes de gestión deben recoger aquellos factores que son críticos para el éxito empresarial. En esta dirección, el prestigioso consultor de KPMG Peat Marwick McLintock propone un modelo (ver Figura 10.2) consistente en 5 factores críticos cuya dimensión idealmente debe tender a cero. “Hemos de persuadir a nuestros contables para que modifiquen sus planteamientos y comprendan las nuevas exigencias informativas que presenta la gestión.” Figura 10.2. Los cinco factores críticos de éxito empresarial

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Como ejemplo del nuevo enfoque, puede citarse el sistema de control integral que acaba de implantar la Royal Ordnance en su factoría de Nottingham (Panel 10.2). La inclusión de variables financieras y no financieras, la búsqueda de indicadores relevantes desde el punto de vista estratégico, la posibilidad de actuar preventivamente y la integración de todas las informaciones dentro de un sistema único son las características más destacadas del nuevo enfoque contable. Panel 10.2. Royal Ordnance - Principios del nuevo sistema contabilidad de gestión Atención a los aspectos estratégicos y a los elementos básicos del control de gestión. Feedback rápido que permita tomar acciones oportunas y prevenir los problemas. Empleo de indicadores de calidad (por ejemplo, porcentaje de realizaciones correctas a la primera). Información sobre el desarrollo de los programas de mejora continua. Integración de las informaciones en un sistema contable único.

Con una perspectiva “menor manufacturera y más de mercado”, Peel ha tratado de agrupar todos aquellos sistemas que tienen conexión con el cliente. A este respecto ha establecido las siguientes categorías: a) Sistemas que tienen un impacto directo sobre el cliente y son de vigencia generalizada: - Sistemas de ventas/pedidos. - Sistemas de suministros/logística. - Sistemas de contabilidad clientes/pagos. - Sistemas de servicio postventa. - Tratamiento de las reclamaciones. - Sistema de crisis/emergencias. b) Sistemas que tienen un impacto directo sobre el cliente y que no se utilizan en todas las empresas: - Sistemas de cargar/importación/exportación. - Sistemas de asociacionismo. - Sistemas de registros. c) Sistemas que no influyen directamente en el cliente, pero sí en el servicio que el cliente recibe: - Sistemas de previsión de ventas. - Sistemas de planificación y control de producción. - Sistemas de control de existencias.

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d) Sistemas poco comunes que influyen en el servicio al cliente: - Sistemas de ingeniería/diseño. - Sistemas de investigación y desarrollo. - Sistemas para la gestión de los transportes por carretera La forma en que se recogen, explotan, analizan, comparan y explican los resultados aportados por el sistema de control constituye una de las áreas evaluadas expresamente en el Malcolm Baldridge Award (ver Panel 10.3). Como ya es sabido, la evaluación de resultados es uno de los puntos finales con que se cierra el bucle de un sistema de control de gestión. Panel 10.3. La evaluación de resultados en el Malcolm Baldridge 1. Calidad de Productos y Servicios a. Tendencias de los indicadores clave de calidad de producto y servicio. b. Explicación de las tendencias negativas e indicación de las medidas adoptadas o previstas para corregir su evolución. 2. Comparación de los Resultados de Calidad a. Bases de comparación: informes independientes, evaluaciones internas, pruebas de laboratorio, estándares, etc. b. Comparación de los niveles de calidad registrados con la media del sector, líderes del sector, líderes mundiales u otros competidores de los mercados más importantes de la empresa. c. Niveles alcanzados y tendencias observadas en relación con los objetivos y planes de liderazgo en calidad fijados por la empresa. Explicación sobre las tendencias negativas. 3. Mejora de la Calidad de Proceso, Operaciones y Servicio de Soporte a. Tendencias de los indicadores clave de calidad relativos a los procesos y operaciones que producen los productos y servicios de la empresa, así como a los servicios de soporte. b. Explicación de las tendencias negativas e indicación de las medidas adoptadas o previstas para corregir su evolución. c. Comparación con la media del sector, líderes del sector y líderes mundiales (en caso de que se disponga de esta información). Breve explicación de los indicadores negativos. 4. Mejora de la Calidad de los Proveedores a. Tendencias de los indicadores clave de la calidad de los proveedores. Breve explicación de las tendencias negativas. b. Breve explicación del nivel actual y de las tendencias de la calidad de los proveedores, en relación con los requerimientos de la empresa. Acciones para mejorar la calidad. c. Premios y distinciones alcanzadas por los proveedores básicos. Papel jugado por la empresa para ayudar a los proveedores a mejorar su calidad.

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10.4. Programación de mejoras El Instituto Juran ha registrado mercantilmente una expresión o nombre que se conoce como “la trilogía de Juran”. Se trata de: - la planificación de la calidad, - el control de calidad, - la mejora de la calidad. En realidad, no estamos ante ninguna idea original, como el propio Juran reconoce, sino ante el planteamiento conceptual clásico utilizado en la gestión financiera, comercial, de aprovisionamientos, etc. En este contexto, planificar significa diseñar las características del servicio a prestar y el modo de la prestación, transfiriendo al plano operacional las opciones estratégicas escogidas. Controlar es básicamente conocer y analizar las diferencias entre la calidad real y la estándar, para, a continuación, actuar sobre ellas. La mejora de la calidad es un paso más en el proceso de avance hacia la meta final de la calidad total. Se trata de elevar la cota de la calidad a un nivel no conocido con anterioridad, de pasar a un estadio superior sin precedentes en la empresa, de dar por culminada una fase anterior y avanzar en la dirección adecuada. Según Juran, la metodología de la mejora de la calidad consta de una serie de pasos universales: 1. Establecer la infraestructura necesaria para conseguir anualmente una mejora de la calidad. 2. Identificar las necesidades concretas de mejora (o “proyectos” de mejora). 3. Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin. 4. Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que los equipos: - diagnostiquen las causas, - fomenten el establecimiento de un remedio, - establezcan los controles para mantener los beneficios. Peel propone un plan de mejora en cinco etapas: 1. Determinar las áreas con problemas. 2. Descubrir las causas y hacer una selección de soluciones alternativas en base a criterios financieros y de política de servicio. 3. Poner en marcha el plan de mejora. 4. Cambiar de actitudes y el comportamiento de los empleados a través de la formación. 5. Controlar los resultados.

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Dado que se trata de un plan sin fin, ya que las expectativas de los clientes cambian constantemente y el servicio de la competencia mejora, es preciso “volver a empezar”. Y concluye Peel: “Quien desee tener éxito en el servicio al cliente debe estar permanentemente alertado para enfrentarse con nuevos retos; no es un campo donde uno pueda quedarse dormido. Incluso para mantenernos en el nivel que hayamos alcanzado, tendremos que esforzarnos, en realidad, para avanzar, tenemos que correr”. Además de una fase preliminar o de cálculo (que sirve de base para las acciones a desarrollar en el plan propiamente dicho), Bernillón y Cerutti conciben un plan de mejora de la calidad comprendido por 5 fases: 1. Lanzamiento del plan por parte de la dirección. 2. Definición del plan de mejora, con indicación de: - la naturaleza y la evolución de la mejora, - el responsable de la acción, - descripción de la acción, - evolución de los beneficios y planning de obtención, - los medios a realizar y su planning, - el grado de avance de la acción. 3. Ejecución y frecuencia del desarrollo. 4. Balance de resultados. 5. Lanzamiento del plan siguiente. Un programa completo de calidad debe abarcar, desde la visión de R. Benguría: - la sensibilización, - la mejora, - el control. A su vez, el plan de mejora será desarrollado con esta cadencia: 1. Detección de problemas (a través de auditorías de calidad, buzones de sugerencias, seguimiento de los índices de calidad, etc.). 2. Selección y programas de estudio. 3. Estudio y solución de cada problema (por medio de herramientas tales como información estadística, diagramas de proceso o recorrido, diagramas causa-efecto, brainstorming, etc.). La consultora inglesa Bywater, especializada en gestión de la calidad entiende la estructura completa de un plan de mejora en los términos que recoge la Figura 10.3

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Figura 10.3. Estructura de un plan de mejora

Una de las empresas vencedoras del Malcolm Baldridge, Motorola, viene desarrollando desde 1981 un plan de mejora, uno de cuyos capítulos es el curso elemental llamado “Understanding Six Sigma” y dirigido a todos los empleados de la firma. (El haber rebasado la cifra del millón de horas anuales de empleado dedicadas a formación da una idea acerca de la importancia que Motorola da a este aspecto de la política empresarial.) El curso consta de 6 etapas: 1. Identificar el producto o servicio propio. (Es decir, estar capacitado para contestar a la pregunta “¿Cuál es tu misión?”.) 2. Identificar a los clientes (contestar a algo tan simple como “¿Quién es mi cliente?”). 3. Identificar qué es lo que necesita cada uno para ofrecer al cliente el producto o servicio que le satisfaga (o identificar a los proveedores). 4. Definir el proceso a seguir para hacer el trabajo. 5. Diseñar un proceso que minimice la probabilidad de error y elimine el empleo de recursos improductivos. 6. Establecer un mecanismo de mejora continua por medio de la medida, el análisis y el control.

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En una de las compañías eléctricas americanas, la Florida Power and Light Company, reputada por sus esfuerzos en materia de calidad, su programa de mejora consta de tres componentes básicos apoyados en la educación y la formación (ver Figura 10.4). Figura 10.4. El programa de mejora en FPL Company

1. Elaboración de la política: Proceso a través del cual la dirección de la empresa trata de orientar los recursos con vistas a lograr la satisfacción del cliente. 2. Calidad en el trabajo repetitivo o del día-a-día: Método para controlar y mejorar los procesos del trabajo de cada día. Permite realizar correctamente las actividades rutinarias, así como mantener el nivel de los logros alcanzados. 3. Equipos de mejora de la calidad: El personal tiene la oportunidad de ser escuchado por la Dirección y aportar su creatividad. De este modo puede mejorar la calidad de los productos y servicios, desarrollar sus aptitudes y habilidades, lograr unas comunicaciones más satisfactorias y mejorar su calidad de vida profesional. Teniendo en cuenta que un programa de mejora no es otra cosa que un proceso organizado para introducir cambios positivos en la gestión de la empresa, convendrá recordar determinadas recomendaciones de índole práctica:

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- El cambio puede afectar a uno, varios o todos los elementos básicos que configuran el servicio (el concepto de servicio, el sistema de prestación y el agente humano). - Debido al impacto que el cambio producirá en el servicio, en todo programa de mejora se contemplará la política de comunicación a seguir. - La experiencia demuestra que lo más sensato es abordar un programa de mejoras “proyecto a proyecto”. - Cada proyecto debe ser financieramente evaluado con el mismo rigor que cualquier proyecto de inversión convencional. - El trabajo en el proyecto será participativo. - Será, además, en equipo. - No obstante, cada proyecto tendrá un líder único e indiscutido. Las técnicas del liderazgo en cascada son de aplicación necesaria. - Por su capacidad estimulante, los primeros proyectos deben ser claramente mensurables en cuanto a inversión y resultados (coste de la no calidad). - Por la misma razón y por razones financieras obvias se ha de comenzar por proyectos de alta rentabilidad. - Debe ser un proyecto realizable (“El primer proyecto tiene que ser un ganador” ha dicho Juran). Interesa también que esté relacionado con un problema crónico y su resultado previsible sea impactante para el conjunto de la organización. Las técnicas empleadas en la moderna “gestión del cambio organizacional” serán, sin duda alguna, de la máxima utilidad a la hora de implantar determinados proyectos de mejora que atenten gravemente contra el statu quo organizativo o cultural existente en la empresa.

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