Management in der Hotellerie und Gastronomie: Betriebswirtschaftliche Grundlagen [8., vollständig akt. und überarb. Aufl.] 9783486709612

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Management in der Hotellerie und Gastronomie Betriebswirtschaftliche Grundlagen

herausgegeben von

Prof. Karl Heinz Hänssler Duale Hochschule Baden-Württemberg, Ravensburg

8., vollständig aktualisierte und überarbeitete Auflage

Oldenbourg Verlag München

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. © 2011 Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH Rosenheimer Straße 145, D-81671 München Telefon: (089) 45051-0 www.oldenbourg-verlag.de Das Werk einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen. Lektorat: Christiane Engel-Haas Herstellung: Constanze Müller Titelbild: thinkstockphotos.de Einbandgestaltung: hauser lacour Gesamtherstellung: Druckhaus „Thomas Müntzer“ GmbH, Bad Langensalza Dieses Papier ist alterungsbeständig nach DIN/ISO 9706. ISBN 978-3-486-70448-8 eISBN 978-3-486-70961-2

Vorbemerkung Aufgrund der immer schwierigeren Marktsituation hat auch im Gastgewerbe die Notwendigkeit zugenommen, sich stärker mit betriebswirtschaftlichen Fragen zu beschäftigen. Hierzu soll das vorliegende Buch einen Beitrag leisten. Es werden Grundlagen für das erfolgreiche Management von Hotel- und Gaststättenbetrieben dargestellt. Dazu gehören Themenbereiche wie die Leistungserstellung, das Personalwesen, das Marketing, das Rechnungswesen, die Organisation bis hin zum wirtschaftlichen Teil des Gaststättenrechts. Mit der Darstellung dieser Inhalte sollen ein Überblick und Basiswissen vermittelt werden. Insofern richtet sich das Buch an alle, die sich innerhalb ihres Studiums bzw. ihrer Ausbildung mit betriebswirtschaftlichen Fragen der Branche auseinandersetzen, jedoch ebenso an Unternehmer und Führungskräfte. Angesichts der Branchenstruktur werden viele Themenbereiche auch aus der Sicht mittelständischer Betriebe behandelt. Nicht zuletzt richtet sich dieses Buch an Mitarbeiter in Verkehrsämtern. Ihnen soll es helfen, die betriebswirtschaftlichen Zusammenhänge der Hotellerie und Gastronomie – der wichtigsten Leistungsträger eines Tourismusortes – besser zu verstehen. Die Autoren weisen neben einer betriebswirtschaftlichen Ausbildung praktische Erfahrungen in der Hotellerie auf. Damit sollte einerseits eine systematische Darstellung betriebswirtschaftlicher Grundlagen, andererseits ein hohes Maß an Praxisorientierung gewährleistet werden. Danken möchte ich allen, die an der Fertigstellung dieses Buches mitgewirkt haben, insbesondere Frau Nadine Huber und Herrn Arndt Moritz Jaeschke, wissenschaftliche Mitarbeiter am Steinbeis-Transferzentrum Tourismus und Hotellerie, für die Überarbeitung der Texte. Karl Heinz Hänssler

Autoren Bernd Dahringer Geschäftsführer, Hotel- und Gaststättenverband Baden-Württemberg e.V. Prof. Dr. Wolfgang Fuchs Studiengangsleiter Tourismus, Hotellerie und Gastronomie II, Hotel- und Gastronomiemanagement, Duale Hochschule Baden-Württemberg Ravensburg Myriam Frauenrath Abteilungsleiterin Personal Clubs, Robinson Club GmbH, Hannover Martina Fuhrmann Bereichsleiterin Personal, Robinson Club GmbH, Hannover Anette Grimmelsmann (geb. Feucht) Verkaufsleiterin, Arabella Hotel Bogenhausen, München; Nestor Hotelbetriebs GmbH Taufkirchen; Leiterin Verkauf & Marketing, Maritim Stadthotel Hannover Prof. Karl Heinz Hänssler Studiengangsleiter Tourismus, Hotellerie und Gastronomie II, Hotel- und Gastronomiemanagement; Rektor, Duale Hochschule Baden-Württemberg Ravensburg Arndt Moritz Jaeschke Wissenschaftlicher Mitarbeiter, Steinbeis-Transferzentrum Tourismus und Hotellerie, Ravensburg; Projektleiter, Velomax Hallenbetriebs GmbH, Berlin; Kultur- und Kongresszentrum Jahrhunderthalle GmbH, Frankfurt am Main Walter A. Rettl Geschäftsführer Page Hotelbetriebsgesellschaft, Ludwigshafen; Direktor Hotel Esplanade Jena; Geschäftsführer Stadthalle Hockenheim Ulrike Scheefer (geb. Rohr) Assistentin Controlling Mövenpick DEIG GmbH, Stuttgart; Kaufmännische Leitung Page Hotelbetriebsgesellschaft mbH, Ludwigshafen; Unternehmensberaterin und Sachverständige für die Hotellerie, u.a. bei der HOTOUR Hotelconsulting, Frankfurt und HOGARAT, Wiesbaden

VIII

Autoren

Thomas Schlieper Member of the Board Treugast Solutions Group, CEO Operations; Geschäftsführer Freiburger Private City Hotels Axel Schrand Dozent für Tourismusökonomie und Tourismussoziologie, Fachhochschule München und Duale Hochschule Baden-Württemberg Ravensburg Doris Widmann (geb. Waibel) Direktionsassistentin Hotel Eiss, Leonberg; Leiterin Controlling, Gesellschaft für Sondermaschinen und Automationsanlagen mbH (GSA), Bad Friedrichshall Kay Winter Personaldirektorin, Kempinski Hotel Vier Jahreszeiten München, Kempinski Hotels Berlin, Maritim Hotelgesellschaft Deutschland; selbstständige Beraterin für Personalmanagement und Organisationsentwicklung

Inhaltsübersicht Vorbemerkung......................................................................................................................... V Autoren ................................................................................................................................VII Teil I: Konstitutive Entscheidungen

1

1.

Karl Heinz Hänssler Der Standort...........................................................................................................

2.

Thomas Schlieper und Karl Heinz Hänssler Das Marktkonzept von Hotelbetrieben .................................................................. 17

3.

Karl Heinz Hänssler Betriebsarten und Betriebstypen des Gastgewerbes............................................... 37

4.

Arndt Moritz Jaeschke und Wolfgang Fuchs Zusammenarbeit in der Hotellerie – Funktionelle Entkopplung, Betreiberformen und Kooperationen................................................................................................. 56

5.

Kay Winter Die Aufbauorganisation von Hotelbetrieben.......................................................... 70

Teil II: Leistung und Leistungserstellung in der Hotellerie

5

77

1.

Karl Heinz Hänssler Die gastgewerbliche Leistung als Dienstleistung .................................................. 78

2.

Walter Rettl und Karl Heinz Hänssler Der Beherbergungsbereich..................................................................................... 87

3.

Wolfgang Fuchs Der Gastronomiebereich ........................................................................................ 106

Teil III: Personalwesen in der Hotellerie

131

1.

Martina Fuhrmann und Kay Winter Die Bedeutung des Personalmanagement für den unternehmerischen Erfolg ....... 133

2.

Kay Winter und Martina Fuhrmann Planung und Budgetierung im Personalwesen....................................................... 135

3.

Myriam Frauenrath Personalmarketing: Etablierung einer Arbeitgebermarke ...................................... 141

4.

Myriam Frauenrath Personalbeschaffung: Suche und Auswahl von Personal ....................................... 145

X

Inhaltsübersicht

5.

Martina Fuhrmann und Kay Winter Personalbetreuung und -bindung: Motivierende Gestaltung des Arbeitsumfeldes 153

6.

Martina Fuhrmann und Kay Winter Personalentwicklung: Von der Ausbildung zu lebenslangem Lernen .................... 164

7.

Martina Fuhrmann und Kay Winter Arbeitsrechtliches Basiswissen.............................................................................. 172

Teil IV: Hotel-Marketing

181

1.

Axel Schrand und Thomas Schlieper Informationsgrundlagen und Entscheidungsrahmen.............................................. 183

2.

Axel Schrand und Thomas Schlieper Strategisches Hotel-Marketing .............................................................................. 195

2.

Axel Schrand und Thomas Schlieper Produkt- und Leistungspolitik ............................................................................... 213

4.

Axel Schrand und Thomas Schlieper Preis- und Konditionenpolitik................................................................................ 220

5.

Axel Schrand und Anette Grimmelsmann Distributionspolitik................................................................................................ 226

6.

Axel Schrand und Thomas Schlieper Kommunikationspolitik ......................................................................................... 240

Teil V: Hotel-Rechnungswesen

249

1.

Ulrike Scheefer Gliederung und Aufgaben des Rechnungswesens in der Hotellerie ...................... 252

2.

Karl Heinz Hänssler Die Analyse der Betriebsergebnisrechnung ........................................................... 278

3.

Ulrike Scheefer Die Kostenstellenrechnung.................................................................................... 296

4.

Karl Heinz Hänssler Kalkulation und Preisfindung (Einführung) .......................................................... 305

5.

Karl Heinz Hänssler Kalkulation und Preisdifferenzierung der Beherbergungsleistungen..................... 309

6.

Doris Widmann Die Kalkulation der gastronomischen Leistungen ................................................. 329

7.

Doris Widmann Budgetierung in der Hotellerie .............................................................................. 345

8.

Karl Heinz Hänssler Break-even-Analysen und Maßnahmen zur Verbesserung des Gewinns in der Hotellerie und Gastronomie................................................................................... 360

Inhaltsübersicht Teil VI: Wirtschaftsrechtliche Regelungen im Hotel- und Gaststättengewerbe

XI 379

1.

Bernd Dahringer Gastaufnahmeverträge .......................................................................................... 382

2.

Bernd Dahringer Der Pachtvertrag ................................................................................................... 395

3.

Bernd Dahringer Der Bierlieferungsvertrag ..................................................................................... 402

4.

Bernd Dahringer Der Automatenaufstellvertrag............................................................................... 407

5.

Bernd Dahringer Zusammenfassung ................................................................................................ 409

Literaturverzeichnis/weiterführende Literatur

413

Sachregister

437

Teil I: Konstitutive Entscheidungen Einführung ............................................................................................................................... 3 1. Kapitel: Der Standort

5

1.1

Die Bedeutung des Standortes für Hotelbetriebe ..................................................... 5 1.1.1 Die Komplementarität des touristischen Angebotes und das Primat des Reiseziels............................................................................................. 6 1.1.2 Das touristische Angebot als das erweiterte Produkt von Hotelbetrieben 7

1.2

Untersuchungsbereiche einer Standortanalyse......................................................... 9 1.2.1 Die Analyse des Angebotes........................................................................ 10 1.2.2 Die Analyse des Beherbergungsangebotes................................................. 11 1.2.3 Die Analyse der Nachfrage ........................................................................ 12 1.2.4 Exkurs: Die Analyse überörtlicher Entwicklungen.................................... 14

2. Kapitel: Das Marktkonzept von Hotelbetrieben

17

2.1

Undifferenziertes, differenziertes und konzentriertes Marketing............................. 18

2.2

Kriterien für die Marktsegmentierung in der Hotellerie .......................................... 20

2.3

Marktsegmente für den Beherbergungsbereich........................................................ 21 2.3.1 Der Urlaubsreiseverkehr ............................................................................ 21 2.3.2 Der Geschäftsreiseverkehr......................................................................... 27 2.3.3 Exkurs: Gäste und neue Gäste ................................................................... 29

2.4

Marktsegmente für die Gastronomie........................................................................ 31

2.5

Gästeansprüche ........................................................................................................ 35

3. Kapitel: Betriebsarten und Betriebstypen des Gastgewerbes

37

3.1

Betriebsarten des Beherbergungsgewerbes.............................................................. 38

3.2

Betriebstypen der Hotellerie .................................................................................... 40 3.2.1 Betriebstypen nach dem Leistungsangebot................................................ 40 3.2.2 Sonstige Kriterien zur Bildung von Betriebstypen .................................... 45

3.3

Betriebsarten und Betriebstypen des Gaststättengewerbes ...................................... 47 3.3.1 Die Betriebsartengliederung des Statistischen Bundesamtes..................... 48 3.3.2 Die Segmentierung des Hotel- und Gaststättenverbandes BadenWürttemberg .............................................................................................. 49 3.3.3 Weitere Segmentierungen .......................................................................... 52

2 3.4

Teil I: Konstitutive Entscheidungen Die Dynamik der Betriebsarten und Betriebstypen ................................................. 54

4. Kapitel: Zusammenarbeit in der Hotellerie – Funktionelle Entkopplung, Betreiberformen und Kooperationen

56

4.1

Funktionelle Entkopplung ....................................................................................... 56

4.2

Betreiberformen unter dem Aspekt der funktionellen Entkopplung ........................ 58 4.2.1 Der Eigentümerbetrieb .............................................................................. 58 4.2.2 Pachtverhältnisse ....................................................................................... 58 4.2.3 Managementverhältnisse ........................................................................... 60 4.2.4 Entwicklungen........................................................................................... 62

4.3

Kooperationen in der Hotelbranche......................................................................... 63 4.3.1 Ziele von Hotelkooperationen ................................................................... 63 4.3.2 Unterteilung der Kooperationen in der Hotellerie ..................................... 64

4.4

Exkurs: Der Begriff „Kette“ .................................................................................... 68

4.5

Fazit ......................................................................................................................... 69

5. Kapitel: Die Aufbauorganisation von Hotelbetrieben

70

5.1

Die klassische Aufbauorganisation im Hotelbetrieb................................................ 71

5.2

Vor- und Nachteile des klassischen Modells............................................................ 72

5.3

Die Aufbauorganisation im Wandel......................................................................... 74

Einführung Innerhalb seiner Führungsaufgaben hat der Hotelier eine Vielzahl von Entscheidungen zu treffen. Diese können in langfristig, mittelfristig und kurzfristig wirksame Entscheidungen untergliedert werden. Unter den langfristig wirksamen sind die konstitutiven Entscheidungen die weitest reichenden. Mit ihnen werden die Strukturmerkmale des Unternehmens festgelegt. Welche Entscheidungen dazu gehören, wird durch die Betrachtung der bei der Errichtung eines Hotels anfallenden Überlegungen deutlich. Zum einen ist der Tätigkeitsbereich oder der Gegenstand des Unternehmens zu bestimmen. Indem ein Hotelbetrieb gegründet werden soll, ist dieser grundsätzlich festgelegt. Weiterhin sind Regelungen über den Standort des Hotels und über die Betriebsart bzw. den Betriebstyp zu treffen, beispielsweise ob ein Aparthotel, ein Standard oder ein First Class-Hotel konzipiert werden soll. Diese Entscheidungen haben Konsequenzen für die Gestaltung der gesamten baulichen Anlagen des Hotels (Zimmerkategorien, Zimmergrößen und Ausstattung, die baulichen Anlagen für die Sonstigen Leistungen) sowie für die personelle Ausstattung. Die Entscheidungen über den Standort und den Betriebstyp stehen in einem engen Zusammenhang: Vom Standort ist es abhängig, welche Zielgruppen angesprochen werden können und welche Ansprüche bei der Gestaltung des Angebotes zu berücksichtigen sind. So kommt in einer Großstadt dem Geschäftsreiseverkehr eine große Bedeutung zu, in einem Kurort wird dieser eher eine untergeordnete Rolle spielen. Geschäftsreisende und Kurgäste stellen unterschiedliche Ansprüche an die Ausstattung der Zimmer und die Nebenleistungen, die bei der Gestaltung des Angebotes zu berücksichtigen sind. Der Preis, der zu erzielen ist – und damit die Entscheidung, ob ein Luxushotel oder ein Hotel mit Standardausstattung errichtet werden kann –, hängt ebenso entscheidend vom Ort ab. So können in einem mondänen Kurort höhere Preise verlangt werden als in einem Ort mit Gästen niedrigeren Einkommens. Insofern ist gemeinsam mit dem Standort und dem Betriebstyp immer auch festzulegen, welche Gäste mit welchen Ansprüchen bzw. Bedürfnissen angesprochen werden sollen (das Marktkonzept). Den Zusammenhang zeigt – systematisch – Abbildung 0.1. Eng mit diesen Fragen verbunden ist die Entscheidung, ob ein Hotelier einer Kooperation beitreten oder sich an einem Franchise-System beteiligen soll. Daneben besteht auch die Möglichkeit, über einen Management- oder einen Pachtvertrag einen Konzern als Betreiber des Hotels zu gewinnen. In unterschiedlichem Umfang geben Kooperationen und Konzerne Vorgaben für einen Betrieb, die bei der Gestaltung des Hotels zu berücksichtigen sind. Konstitutiv sind also die Entscheidungen über den Standort des Hotels, das Marktkonzept, die Betriebsart (Hotel, Gasthof, Hotel garni) bzw. den Betriebstyp (beispielsweise ein Sporthotel oder ein Kurhotel) und über die Zusammenarbeit mit einer Kooperation oder einem Konzern. Diese werden im Folgenden dargestellt.

4

Abbildung 0.1:

Teil I: Konstitutive Entscheidungen

Der Zusammenhang zwischen Standort, Zielgruppe und Gestaltung des Angebotes Quelle: Eigene Darstellung.

Üblicherweise werden auch die Entscheidungen über die Rechtsform und die Aufbauorganisation zu den konstitutiven Entscheidungen gezählt. Da die Frage nach der Rechtsform in der allgemeinen betriebswirtschaftlichen Literatur ausführlich bearbeitet wird, bleibt sie hier ausgeklammert. Die Aufbauorganisation von Hotelbetrieben wird im abschließenden Kapitel dieses Teils dargestellt.

1. Kapitel: Der Standort Karl Heinz Hänssler

1.1

Die Bedeutung des Standortes für Hotelbetriebe

Standortentscheidungen gehören aufgrund ihrer langfristigen Wirksamkeit zu den konstitutiven Entscheidungen. Bei allen Unternehmen wird die zukünftige Gewinnsituation in erheblichem Umfang durch die Standortwahl beeinflusst. Unter Renditegesichtspunkten ist derjenige Standort als optimal anzusehen, der, bezogen auf das investierte Kapital, die Spanne zwischen den standortbedingten Differenzen von Aufwendungen und Erträgen maximiert. Unterschiede zwischen verschiedenen Standorten bestehen u.a. hinsichtlich der Höhe der Lohnkosten, der Grundstücks- und Baukosten, der Mieten, der steuerlichen Belastungen, aber auch der Absatzmöglichkeiten. Neben diesen primär erfolgswirtschaftlichen Gesichtspunkten sind bei der Entscheidung, welcher Ort für einen bestimmten Betrieb gewählt werden soll, weitere Standortfaktoren wie das Vorhandensein von Rohstoffen bzw. Arbeitskräften, eine entsprechende Infrastruktur oder rechtliche Bestimmungen zu berücksichtigen. Die einzelnen Standortfaktoren sind nicht für alle Unternehmen von gleicher Bedeutung, zwischen den einzelnen Branchen bestehen erhebliche Unterschiede. Je nachdem, welche Standortfaktoren überwiegen, kann von materialorientierten, arbeitsorientierten, verkehrsorientierten oder absatzorientierten Unternehmen gesprochen werden. Hotelbetriebe sind primär absatzorientiert. Gegenüber vielen anderen Branchen kommt der Standortwahl eine noch größere Bedeutung zu. Zu unterscheiden ist zwischen dem Standort generell, d.h. der Gemeinde, in der sich ein Betrieb befindet, und dem Standort im Ort. Die Bedeutung ergibt sich zum einen, weil in der Hotellerie die Leistungserstellung und die Inanspruchnahme (der Verbrauch) der Leistungen am Standort zusammenfallen und nicht wie in der Industrie getrennt sind. Während in der Industrie die fertigen Produkte zum Kunden transportiert werden, muss in der Hotellerie der Gast zum Hotel kommen, um dessen Leistungen in Anspruch nehmen zu können. Bereits hieraus ergeben sich bestimmte Anforderungen an einen Standort, wie die Erreichbarkeit oder die Entfernung zu wichtigen Herkunftsgebieten der Gäste. Zum anderen wird das Angebot eines Hotelbetriebes nahezu immer in Verbindung mit Gegebenheiten seines Standortes gesehen und nachgefragt – beispielsweise dem Klima und Ba-

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Karl Heinz Hänssler

demöglichkeiten, aber auch dort vorhandenen Wirtschaftsbetrieben, die von auswärtigen Geschäftspartnern besucht werden sollen und damit Nachfrage für Beherbergungsbetriebe auslösen. Dieser Zusammenhang hat für die Hotellerie ausschlaggebende Bedeutung und soll daher im Folgenden weiter erläutert werden.

1.1.1

Die Komplementarität des touristischen Angebotes und das Primat des Reiseziels

Unter Komplementarität wird eine wechselseitige Abhängigkeit verstanden. Hotelbetriebe stehen in einem Komplementärverhältnis zu den Erzeugnissen anderer Tourismusunternehmungen und weiterer Angebotsträger. Auch sind Hotels von natürlichen und soziokulturellen Gegebenheiten des Standortes abhängig. Die Entscheidung eines Gastes, einen bestimmten Ort aufzusuchen, erfolgt häufig nicht aufgrund der Existenz eines bestimmten Hotels an diesem Ort, sondern aus anderen Gründen; in einem Wintersportort wegen der Schneelage, der Topographie, der Skilifte, der Existenz von Hallenbädern und anderen Angebotsbestandteilen. Oder ein Gast sucht einen Ort auf, weil er die dort vorhandenen Bauwerke besichtigen will. Die Marktattraktivität und die Marktchancen eines Hotelbetriebes werden somit erheblich durch Faktoren bestimmt, die außerhalb des Hotels liegen und die nur begrenzt beeinflusst werden können. Wird beispielsweise ein Skilift stillgelegt, so trifft dies auch die örtlichen Hotelbetriebe. Andererseits ist für den Erfolg der anderen Anbieter am Ort auch eine leistungsfähige Hotellerie notwendig. Sind die Hotels am Ort zu teuer, werden weniger Gäste kommen und damit auch die Nachfrage nach den Transportleistungen von Skiliften zurückgehen. Daraus ergeben sich die Überlegungen zum Primat des Reiseziels. Der Gast, der seine Urlaubsreise plant, entscheidet sich aufgrund des dort vorhandenen Angebotes, des Image, seiner Vorstellungen und Erfahrungen zuerst für einen bestimmten Ort oder eine Ferienregion („die Ostsee“, „die Toskana“, „den Schwarzwald“) oder sogar für ein Land („Italien“). Erst dann wird eine entsprechende Unterkunft gesucht. Dies gilt nicht immer, auch die umgekehrte Vorgehensweise ist denkbar: Der Gast kennt einen bestimmten Betrieb aus eigener Erfahrung oder Empfehlung und entscheidet sich daher für einen Urlaubsort. Dennoch ist der Erfolg dieses Hotelbetriebs weitgehend auch von der Attraktivität seines Standortes abhängig. Insofern sind folgende Schlussfolgerungen zu ziehen: Die einzelnen Angebotsbestandteile des Tourismusortes bzw. der Region werden vom Gast gemeinsam mit dem Hotel nachgefragt, bei seiner Urlaubs- oder Kurentscheidung sogar als Einheit gesehen. Bei einer systematischen Betrachtung des Hotels als Produkt müssen deshalb die Angebote des Standortes mit einbezogen werden. Das Hotel in Verbindung mit diesen Angebotsbestandteilen soll daher im Folgenden als das erweiterte Produkt „Hotel“ bezeichnet werden (vgl. dazu ausführlich Teil II, Kapitel 1). Weitgehend gelten diese Überlegungen auch für den Geschäftsreiseverkehr: Die Entscheidung für die Geschäftsreise in eine Stadt erfolgt, um dort ansässige Geschäftspartner aufzusuchen – die primäre Entscheidung erfolgt also für das Reiseziel. Die Marktchancen eines Hotels hängen somit zu einem erheblichen Teil von örtlichen Wirtschaftsbetrieben und deren Volumen an Besuchern ab. Für die Auswahl eines Hotels ist dann neben dessen Angebot der

Der Standort

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Standort im Ort – beispielsweise die Nähe zum Firmensitz der zu besuchenden Geschäftspartner oder die Lage in der Innenstadt – von Bedeutung. Auch beim Kongress-, Tagungs- und Seminartourismus werden Hotels u.a. nach der geographischen Lage und nach landschaftlichen bzw. klimatischen Gegebenheiten des Standortes ausgewählt. Die für Hotelbetriebe wichtigen Angebotsbestandteile eines Standortes werden im Folgenden detailliert dargestellt.

1.1.2

Das touristische Angebot als das erweiterte Produkt von Hotelbetrieben

Die Angebotsbestandteile eines Tourismusortes bzw. einer Region werden in das ursprüngliche und das abgeleitete Angebot untergliedert. Zum ursprünglichen Angebot zählen all diejenigen Angebotsbestandteile, die von ihrem Wesensgehalt keinen Bezug zum Tourismus haben, die durch ihre Anziehungskraft jedoch zu Objekten des Tourismus werden bzw. die Voraussetzung sind, dass überhaupt Tourismus stattfinden kann. Zum abgeleiteten Angebot gehören jene Bestandteile, die eigens für touristische Zwecke entstanden sind (siehe Abbildung 1.1). 1. Das ursprüngliche Angebot – natürliche Gegebenheiten (Lage im Raum, Klima, Landschaftsbild/Topographie, Vegetation, Tierwelt) – soziokulturelle Gegebenheiten (Bauten, Brauchtum, kulturelle Veranstaltungen) – die allgemeine Infrastruktur (insbesondere Versorgungs- und Entsorgungseinrichtungen einschl. der Verkehrsanbindungen) Da Geschäftsreisende einen Ort wegen der örtlichen Wirtschaftsbetriebe und Verwaltungen aufsuchen, sind diese bei einem Geschäftsreisestandort ebenfalls beim ursprünglichen Angebot zu erfassen. 2. Das abgeleitete Angebot a) die touristische Infrastruktur im eigentlichen Sinn – tourismusörtliche Einrichtungen (Anlagen, die den Gästen zur Unterhaltung und Erholung dienen, wie Schwimmbäder, Eisbahnen) – kurörtliche Einrichtungen (Kurmittelhaus zur Abgabe von Bädern, Massagen, Inhalationseinrichtungen, Einrichtungen zur Bewegungstherapie) – touristische Spezialverkehrsmittel (Schifffahrtsbetriebe, Skilifte) – sonstige Unterhaltungseinrichtungen – Kongress- und Tagungsmöglichkeiten – Einrichtungen zur Betreuung und Information – Veranstaltungen b) die touristische Suprastruktur – Beherbergungs- und Verpflegungseinrichtungen Abbildung 1.1:

Das touristische Angebot Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kaspar 1996, S. 65 ff.

Für Hotelbetriebe sind alle Angebotsbestandteile eines Tourismusortes und seiner Umgebung als Teil des erweiterten Produktes und/oder Nachfragequellen relevant, möglicherweise sogar die vorhandenen Beherbergungseinrichtungen. Je nach touristischen Motiven gewinnen einzelne Bestandteile an Bedeutung: So sind für den Tagungs- und Kongresstourismus primär die Existenz entsprechender Räumlichkeiten, die geographische Lage und die Verkehrsan-

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Karl Heinz Hänssler

bindung, für den Urlaubstourismus natürliche Voraussetzungen wie Klima und Landschaft oder Besichtigungsmöglichkeiten wichtig. Die Bedeutung einzelner Angebotsbestandteile zeigt sich bereits darin, dass bestimmte Betriebstypen von Hotelbetrieben nach diesen unterschieden werden: nach den natürlichen Gegebenheiten das Seehotel oder das Berghotel, nach der allgemeinen Infrastruktur (Verkehrsanbindung) das Bahnhofshotel oder das Airporthotel, nach der touristischen Infrastruktur das Kurhotel oder das Kongresshotel. Inwieweit die einzelnen Angebotsbestandteile eines Tourismusortes als Gesamtheit für den Charakter und die Marktchancen eines Hotels Bedeutung haben, zeigt das Beispiel eines Urlaubsortes am Bodensee. Für den Urlaubs- wie den Geschäftsreisetourismus hat die Lage in diesem Reiseziel, aber auch die Nähe zu Industriestädten in Deutschland, Österreich und der Schweiz Bedeutung. Aus der Lage im Raum ergeben sich folgende mögliche Zielgruppen für ein Hotel: •

Urlauber, die im Reisegebiet Bodensee ihre (gesamte) Urlaubs- bzw. Kurzurlaubsreise verbringen,

•

Durchreisende auf dem Weg in den Süden oder auf der Rückreise, die einen Zwischenstopp machen,

•

Rundreisende durch Deutschland oder die süddeutschen Feriengebiete, Österreich und die Schweiz,

•

Geschäftsreisende, Seminar- und Tagungsgäste aus den benachbarten Industriestandorten sowie

•

Aussteller und Besucher von dort stattfindenden Messen.

Für den Urlauber ergeben sich aus der Lage im Raum • • •

vertretbare Anfahrtswege (je nach Herkunft), sehr schöne Ausflugsmöglichkeiten, die Nähe zu Orten mit ergänzenden Angeboten (z.B. Konstanz mit der Blumeninsel Mainau, Bregenz mit den Bregenzer Festspielen). Zentrale Bedeutung haben die klimatischen Verhältnisse und das Landschaftsbild. Das Bodenseegebiet zählt im innerdeutschen Vergleich zu den Gebieten mit den höchsten Durchschnittstemperaturen. Insofern hat der Reisetrend zum Wasser und zur Sonne, der allerdings zielgruppenspezifisch sehr unterschiedlich ist, dem Bodensee und dem Ort in den vergangen Jahren Vorteile gebracht. Mögliche Aktivitäten sind Baden, Segeln, Tauchen, Surfen, aber auch Spaziergänge, Wandern und Fahrradfahren. Für letzteres eignet sich das Seeufer besonders, so dass der Fahrradtourismus sehr zugenommen hat. Weitere wesentliche Angebotsbestandteile ergeben sich aus den soziokulturellen Gegebenheiten. Der historische Stadtkern, eine der ältesten Burgen Deutschlands, das Schloss u.a. machen den Ort auch für Besichtigungsurlauber interessant. Er ist somit häufig Zielort bei Rundreisen durch die süddeutschen Feriengebiete oder durch die Nachbarländer Schweiz und Österreich. Zusätzlich ist das Schloss eine vom Ambiente her attraktive Tagungsstätte, so dass immer wieder entsprechende Veranstaltungen stattfinden. Außerdem sind die für einen Urlaubsort notwendigen infrastrukturellen Voraussetzungen wie ein Seefreibad mit beheiztem Schwimm- und Thermalwasserbecken, eine Therme sowie

Der Standort

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Schifffahrts- und Omnibusbetriebe vorhanden. Dazu kommt in den Saisonmonaten ein umfangreiches und qualitativ hoch stehendes Veranstaltungsprogramm. All die aufgeführten Angebotsbestandteile bringen Übernachtungsgäste an den Ort und damit in die einzelnen Hotels. Die möglichen Gästegruppen und deren Ansprüche, die quantitative Nachfrage und die Aufenthaltsdauer hängen wesentlich davon ab. Aus der Sicht eines Beherbergungsbetriebes ist es daher wichtig, die einzelnen Angebotsbestandteile als Teil des eigenen Produktes sorgfältig zu analysieren. Dazu gehört aber auch die Untersuchung der derzeitigen und zukünftig zu erwartenden tatsächlichen Nachfragesituation sowie der Konkurrenz. Dies geschieht zusammen mit anderen Untersuchungsbereichen in einer Standortanalyse.

1.2

Untersuchungsbereiche einer Standortanalyse

Standortanalysen erfolgen beim Bau oder bei der Übernahme von Hotelbetrieben. Sie sind jedoch auch regelmäßig für bestehende Betriebe durchzuführen, um festzustellen, ob und inwieweit der Ort und das bestehende Hotelkonzept nach wie vor für bestimmte Zielgruppen attraktiv sind oder ob veränderte Standortbedingungen eine Veränderung des Absatzkonzeptes notwendig machen. Beim Neubau von Hotelbetrieben sind folgende Ausgangslagen als Impuls für Standortanalysen zu unterscheiden: •

Es ist ein Grundstück in einem Ort vorhanden, auf diesem soll ein Hotel gebaut werden. Mit Hilfe einer Standortanalyse wird festgestellt, welches Konzept Marktchancen verspricht. Im Anschluss daran kann die Realisierbarkeit des Hotels beurteilt werden. • Es liegt eine Idee oder ein Konzept für ein Hotel vor, es werden geeignete Standorte gesucht. Dies ist der Fall, wenn ein Hotelkonzern mit einem bestehenden Konzept Standorte zur Expansion sucht. Die Standortanalyse dient dann der Überprüfung, ob das gewünschte Konzept an einem bestimmten Standort zu realisieren ist. Dabei sind nicht nur die oben genannten absatzwirtschaftlichen Gesichtspunkte, sondern weitere Standortfaktoren zu berücksichtigen. Neben den Absatzchancen kommt in der Hotellerie den Bebauungsmöglichkeiten und Grundstückskosten eine große Bedeutung zu. Häufig führen jedoch auch steuerliche Abschreibungserleichterungen dazu, dass Hotelbetriebe trotz starker Konkurrenzsituation und beschränkter Absatzmöglichkeiten errichtet werden. Am Ende einer Standortanalyse steht die Beurteilung des jeweiligen Standortes. Auf der Basis der Analyse der derzeitigen Situation wird unter Berücksichtigung zukünftiger Entwicklungen festgelegt, ob überhaupt Marktchancen für ein Hotel bestehen und welches Konzept realisiert werden sollte. Ergänzend dazu werden Umsatz- und Kostenschätzungen vorgenommen, um den möglichen Gewinn zu prognostizieren (vgl. Teil V, Kapitel 7). Denkbar ist auch die Durchführung einer Nutzwertanalyse. Hierzu wird als erstes die Bedeutung einzelner Standortfaktoren festgelegt und gewichtet. Im Anschluss daran erfolgt eine Bewertung der einzelnen Faktoren. Dies kann mit einem Punktesystem erfolgen, so dass für verschiedene Standorte eine quantitative Vergleichsgrundlage besteht. Im Vergleich gilt derjenige Standort als vorteilhaft, der bei dieser Nutzwertanalyse die höchste Punktzahl erreicht. Im Folgenden werden die Untersuchungsbereiche einer Standortanalyse dargestellt, die primär Einfluss auf die Marktattraktivität eines Hotels haben, nämlich

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Karl Heinz Hänssler

• die Analyse des Angebotes, • die Analyse des Beherbergungsangebotes (Konkurrenzanalyse), • die Nachfrageanalyse. Ergänzend dazu sollte bei einer Standortanalyse zusätzlich auch eine Wertung des Standortes am Ort erfolgen. Zur Beurteilung der Frage, welches Hotelkonzept an einem bestimmten Standort sinnvoll erscheint, hat die Standortanalyse zentrale Bedeutung. Zu berücksichtigen sind jedoch auch überörtliche Entwicklungen. So stellt sich beispielsweise für einen Ferienhotelier die Frage, wie sich die Nachfrage beim Deutschlandurlaub entwickelt, welche Preise die Urlauber zu bezahlen bereit sind, etc. Die Bedeutung der überörtlichen Entwicklungen und Quellen für Informationen darüber werden in Abschnitt 1.2.4 dieses Kapitels dargestellt.

1.2.1

Die Analyse des Angebotes

Mit der Angebotsanalyse werden Informationen über die einzelnen Angebotsbestandteile des Tourismusortes, wie sie in Abschnitt 1.1.2 dieses Kapitels aufgezeigt wurden, gewonnen. Die Angebotsbestandteile werden dargestellt und beurteilt. Dabei geht es weniger um eine detaillierte Aufstellung, sondern darum deutlich zu machen, welche Marktchancen sich aus den einzelnen Angebotsbestandteilen ergeben. Vor allem sollte die Angebotsanalyse mit dem Blick auf mögliche Nachfragequellen erfolgen. Nachfragequellen sind Institutionen (z.B. Betriebe und Bildungseinrichtungen) und Attraktivitäten (Veranstaltungen, Unterhaltungseinrichtungen, Landschaftsattraktionen), die Übernachtungsgäste an den Ort bringen. Sie haben wesentliche Bedeutung für die möglichen Zielgruppen am Ort sowie das Marktpotential. Als Ergebnis kann ein Stärken- und Schwächen-Profil erstellt werden. sehr positiv

positiv

neutral

negativ

sehr negativ

geographische Lage Landschaft Klima Bauten, Museen etc. Verkehrsanbindung tourismusörtliche Einrichtungen allg. Charakter als Urlaubsort touristische Spezialverkehrsmittel kurörtliche Einrichtungen allgemeine Tagungsmöglichkeiten Veranstaltungen anzusprechende Gästegruppen Abbildung 1.2:

Stärken- und Schwächen-Profil für einen Urlaubsort Quelle: Eigene Darstellung.

Bei den anzusprechenden Gästegruppen ist zu beurteilen, ob eines oder mehrere Marktsegmente (z.B. Urlauber und Geschäftsreisende) angesprochen werden können und welcher Saisonverlauf sich hieraus ergibt.

Der Standort

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Aufgrund der Bedeutung als Nachfragequelle für den Geschäftsreiseverkehr sollte innerhalb einer Angebotsanalyse auch die Wirtschaftsstruktur untersucht werden. Dabei geht es um die Zahl und Entwicklung der Betriebe und Arbeitsplätze und die Verteilung auf die einzelnen Wirtschaftszweige bzw. Betriebsgrößenklassen (vgl. Abschnitt 2.3.2 in Teil I, Kapitel 2). Wichtige Fragen zur Beurteilung dieser Daten sind, ob die Unternehmen zukunftsträchtigen oder eher schrumpfenden Branchen zugehören oder ob es sich um Branchen mit hohem örtlichem Schulungsbedarf handelt. Wichtig sind auch Bildungseinrichtungen, weil sie als Veranstalter von Kongressen, Tagungen und Seminaren auftreten. Es ist jedoch nicht möglich, aus der Zahl der Arbeitsplätze auf daraus resultierende Übernachtungen hochzurechnen, es können nur allgemeine Prognosen abgegeben werden. Weitere Hinweise können Umfragen bei wichtigen örtlichen Betrieben ergeben. Die Ergebnisse sind jedoch erfahrungsgemäß ebenfalls lückenhaft, so dass die erhobenen Daten nur als erster Indikator für das Volumen des Geschäftsreiseverkehrs gesehen werden können.

1.2.2

Die Analyse des Beherbergungsangebotes

Die Analyse des Beherbergungsangebotes erfolgt mit der Zielsetzung, Daten über die Konkurrenzbetriebe und damit auch die Marktchancen des eigenen Betriebes zu erhalten. Folgende Untersuchungsbereiche sollten zumindest erfasst werden: • • • • •

das Beherbergungsangebot insgesamt: Zahl der Betriebe, Zimmerangebot, Bettenangebot, die Struktur des Beherbergungsangebotes nach Betriebsarten: Hotels, Gasthöfe, Pensionen, Hotels garni, Ferienwohnungen, Betriebe nach der Ausstattung und Qualität, Preisklassen: Luxushotels, First ClassHotels, Hotels mit Standardausstattung usw., Betriebe nach der Betriebsgröße, sonstige Faktoren: Image der Konkurrenzbetriebe, Marketing-Aktivitäten u.a.

Einen ersten Eindruck über das Beherbergungsangebot vermitteln das Gastgeber- oder Unterkunftsverzeichnis, das von der örtlichen Tourismusorganisation herausgegeben wird, sowie die amtliche Statistik. Daraus können Daten über das gesamte Beherbergungsangebot, über die Struktur des Angebotes nach Betriebsarten und Betriebstypen sowie über die Ausstattung der Betriebe gewonnen werden. Die Betrachtung der Struktur des Beherbergungsangebotes nach Betriebsarten und Betriebstypen ist notwendig, weil es denkbar ist, dass einzelne Marktsegmente zu stark oder zu gering besetzt sind – beispielsweise der 4- oder der 3-Sterne-Bereich. Zur Beurteilung der Ausstattung und Qualität der Betriebe kann die 1996 durch den Deutschen Hotel- und Gaststättenverband eingeführte einheitliche Hotelklassifizierung herangezogen werden. Mittlerweile (Stand Juli 2009) sind in Deutschland 7.741 Hotelbetriebe klassifiziert (DEHOGA 2009, S. 82). Insofern können für eine Vielzahl von Städten und Gemeinden Aussagen über die Zahl der Betriebe in den einzelnen Klassen (Luxushotels, First Class-Hotels usw.) getroffen werden. Sinnvoll ist es auch, auf Hotelführer zurückzugreifen. Um endgültige Aussagen treffen zu können, sind jedoch nach wie vor weitergehende eigene Erhebungen notwendig, beispielsweise über den Standort der Konkurrenzbetriebe im Ort, über das Image, über das Preisverhalten oder generell über die Stärken und Schwächen der Konkurrenz.

12

Karl Heinz Hänssler

Mit Hilfe der erfassten Daten können bei einem geplanten Neubau erste Aussagen über den Bedarf an einem zusätzlichen Hotel getroffen werden, bei einem bereits bestehenden Hotel bezüglich der Konkurrenzsituation. Hierzu können folgende Kennzahlen gebildet werden: • • •

Hotelbetten pro 1.000 Einwohner, Hotelbetten pro 1.000 Arbeitsplätze, Bettenzahl der Hotellerie gesamt (Hotels, Hotels garni, Gasthöfe, Pensionen) pro 1.000 Einwohner, • Bettenzahl der Hotellerie gesamt (Hotels, Hotels garni, Gasthöfe, Pensionen) pro 1.000 Arbeitsplätze. Diese Kennzahlen sind jedoch aus unterschiedlichen Gründen zwischen einzelnen Gemeinden und Standorten nur sehr bedingt vergleichbar, insbesondere wegen des unterschiedlichen Volumens und der Struktur der Nachfrage. Abschließende Aussagen, ob zu viele oder zu wenige Hotelbetten am Ort vorhanden sind, können daher nur im Vergleich mit der Analyse der Nachfrage getroffen werden.

1.2.3

Die Analyse der Nachfrage

Die Nachfrageanalyse soll folgende Daten liefern: •

die Entwicklung der Übernachtungen/Zimmerbelegungen am Ort insgesamt und bei den einzelnen Betriebsarten und Betriebstypen, • die Entwicklung der Auslastung der bestehenden Betriebe, • die saisonale Verteilung der Übernachtungen, • genauere Informationen über die Zielgruppen am Ort und deren Nachfrageverhalten (z.B. Preisansprüche, Aufenthaltsdauer). Die benötigten Informationen liegen für einzelne Orte nur teilweise vor. Wichtige quantitative Daten wie Übernachtungszahlen oder die Auslastung der Betriebe insgesamt liefert die amtliche Statistik. Betriebsarten

Betriebe

Betten

Ankünfte

Übernachtungen

Hotels Hotels garni Gasthöfe Pensionen Erholungs- und Ferienheime Ferienzentren Ferienhäuser und -wohnungen Jugendherbergen und Hütten Campingplätze Vorsorge- und Reha-Kliniken Schulungsheime Abbildung 1.3:

Ausgewählte Informationen der Statistik „Beherbergung im Reiseverkehr“ Quelle: Statistisches Landesamt Baden-Württemberg 2010

Bettenauslastung

Der Standort

13

Um Daten über das Nachfrageverhalten der für den Ort wesentlichen Gästegruppen zu beschaffen, müssen übergreifende Untersuchungen herangezogen oder für den Ort eigene Erhebungen durchgeführt werden, beispielsweise eine Befragung der örtlichen Wirtschaftsbetriebe über die Preisvorstellungen ihrer Besucher, die am Ort übernachten. Als Ergebnis der Nachfrageanalyse kann ebenfalls ein Stärken- und Schwächen-Profil erstellt werden, wobei eine Beurteilung nur vor dem Hintergrund über-örtlicher Entwicklungen möglich ist. So ist bei einem Urlaubsort der Vergleich mit allgemeinen Entwicklungen im Urlaubstourismus notwendig. Abbildung 1.4 zeigt Untersuchungsbereiche, die bei der Erstellung eines Stärken- und Schwächen-Profils beurteilt werden sollten. sehr positiv

positiv

neutral

negativ

sehr negativ

Entwicklung der Übernachtungen im Ort Entwicklung der Hotelübernachtungen derzeitige Hotelauslastung Auslastung der letzten Jahre Saisonverteilung der ÜN Entwicklung der Beherbergungsumsätze Aufenthaltsdauer Preisansprüche u. Ausgabeverhalten der Übernachtungsgäste Zielgruppen für das eigene Hotel allgemeine Entwicklung wichtiger Marktsegmente Abbildung 1.4:

Stärken- und Schwächen-Profil bei einer Nachfrageanalyse Quelle: Eigene Darstellung.

Eine zusammenfassende, aussagfähige Kennzahl zur Beurteilung der Marktsituation an einem Standort ist der durchschnittlich pro Tag pro verfügbarem Zimmer erzielte Umsatz („Revenue per available Room – REVPAR“), der als Durchschnittswert örtlicher Hotels allerdings nur für wenige Städte vorliegt. Er wird u.a. als Faktor durchschnittlicher Zimmerpreis × (Zimmer-)Auslastung in % berechnet und fasst damit die beiden wichtigsten Absatzkennziffern – den Preis und die Auslastung – zusammen (vgl. dazu ausführlich Teil 5, Kapitel 2.2.1).

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Karl Heinz Hänssler

Hotelmarkt

Belegung in %

Zimmerpreis in Euro

REVPAR in Euro

Amsterdam

69,0

120,22

82,94

Berlin

67,8

80,02

54,29

Brüssel

63,8

102,71

65,52

Düsseldorf

57,1

88,71

50,68

Frankfurt

58,3

105,15

61,34

London

80,5

130,23

104,78

Madrid

57,6

91,67

52,79

München

65,4

95,99

62,73

Paris

73,8

167,23

123,37

Rom

62,8

137,66

86,48

Abbildung 1.5:

Durchschnittliche Belegung, durchschnittlicher Zimmerpreis, REVPAR in Großstädten Europas 2009 Quelle: STR Global Limited 2010 (gekürzt)

Mit deutlichem Abstand den höchsten REVPAR hat Paris, gefolgt von London. Der Wert für die deutschen Großstädte liegt erheblich darunter, die Differenz ist sowohl auf die Auslastung als auch auf den deutlich niedrigeren durchschnittlichen Zimmerpreis zurückzuführen – eine Tatsache, auf die seitens der Hotellerie schon immer hingewiesen wurde.

1.2.4

Exkurs: Die Analyse überörtlicher Entwicklungen

Neben den Gegebenheiten des Standortes sind überörtliche Entwicklungen, die Einfluss auf die eigene Situation haben, zu untersuchen. So ist die Nachfrageentwicklung an einem Standort auch von den Entwicklungen in seiner Region, seinem Bundesland und dem Inlandstourismus insgesamt abhängig. Die zentrale Frage ist, wie sich die Märkte entwickeln, und zwar einerseits die Nachfrage, andererseits die Konkurrenz. Im Folgenden werden beispielhaft einige Untersuchungen aufgezeigt, die Auskunft über überörtliche Entwicklungen geben. Daten über Ankünfte, Übernachtungen, Auslastung und durchschnittliche Aufenthaltsdauer in den einzelnen Reisegebieten und Betriebsarten bis auf Bundesebene enthält der monatliche Bericht „Tourismus – Ergebnisse der monatlichen Beherbergungsstatistik“ („Beherbergung im Reiseverkehr“) des Statistischen Bundesamtes (Statistisches Bundesamt 2010a). Die „Umsatzsteuerstatistik“ liefert Umsatzzahlen u.a. in den einzelnen Betriebsarten der Hotellerie (Statistisches Bundesamt 2010), ebenfalls jährlich werden „Beschäftigte, Umsätze, Aufwendungen, Lagerbestände, Investitionen und Wertschöpfung im Gastgewerbe“ erhoben (Statistisches Bundesamt 2009). Ergänzend dazu werden monatlich Messzahlen und Veränderungsraten (keine absoluten Zahlen) zu Umsätzen und Beschäftigten veröffentlicht (siehe ausführlich zur Handels- und Gastgewerbestatistik Lambertz, Fischer 2004). Die genannten Berichte sind als wichtige Informationsquelle für Daten zur Entwicklung der Nachfrage und des Angebotes zu sehen, nicht zuletzt auch aufgrund der weitgehenden Gliederung bis auf Ortsebene („Beschäftigte, Umsätze, Aufwendungen, Lagerbestände, Investitionen und Wertschöpfung im Gastgewerbe“ nur bis auf Ebene der Bundesländer). Problematisch ist, dass in der Beherbergungsstatistik nur Betriebe ab 9 Betten berücksichtigt werden, so dass teilweise bis zu 50 % der Übernachtungen in einem Tourismusort nicht erfasst sind.

Der Standort

15

Wichtige Erkenntnisse über den Hotelmarkt enthalten auch die vom DEHOGA in Auftrag gegebene EMNID-Studie, beispielsweise über die Bedürfnisse von Hotelgästen, die Erwartungen an Hotels bestimmter Kategorien und die Wertung einzelner Angebotsbestandteile (DEHOGA/GFT 2004), das DEHOGA-Jahrbuch (DEHOGA 2009), der halbjährlich erscheinende „Branchenbericht“ Gastgewerbe (DEHOGA 2010), die jährlich erscheinende Studie „Branchenreport Hotelmarkt Deutschland“ (IHA 2010) sowie die von der Unternehmensberatung TREUGAST jährlich veröffentlichten Trendgutachten „Hospitality“ (TREUGAST 2010), in denen u.a. die voraussichtliche Entwicklung verschiedener Hotelbetriebstypen prognostiziert wird. Neben diesen, den gesamten Hotelmarkt betreffenden Entwicklungen, sind die in den einzelnen Marktsegmenten von Bedeutung. Für den Bereich des Urlaubsreiseverkehrs gibt es zahlreiche Untersuchungen. Hierzu gehören u.a. die Tourismusanalysen der Stiftung für Zukunftsfragen (Stiftung für Zukunftsfragen 2010, vorher B.A.T.-Freizeit-Forschungsinstitut), der „Deutsche Reisemonitor“ des Instituts für Planungskybernetik (IPK) München und die „Reiseanalyse“ der Forschungsgemeinschaft Urlaub und Reisen (F.U.R) (vgl. hierzu die ausführliche Übersicht bei Mundt 2006, S. 22 f.). Die Reiseanalyse der F.U.R ist die Nachfolgeuntersuchung der früheren Reiseanalyse des Studienkreises für Tourismus und ist mit deren Ergebnissen vergleichbar, so dass Daten über viele Jahre zur Verfügung stehen. Sie beinhaltet regelmäßig folgende Schwerpunkte, neben denen immer noch zusätzliche Fragestellungen bearbeitet werden (vgl. F.U.R 2009): •

Daten zur Reisedurchführung bei den Urlaubsreisen der Deutschen (ab 5 Tagen) wie Reiseziel, Reisedauer, Verkehrsmittel, Organisationsform, Unterkunft und Begleitung; • qualitative Daten wie allgemeine Urlaubsmotive, Urlaubsreisearten, Reiseerfahrungen, Interesse an (ausgewählten) Urlaubsformen, Aktivitäten während des Urlaubs; • Kurzreisen (Art und Umfang); • soziodemographische Daten der Reisenden (Alter, Schulbildung, Haushaltsgröße und -struktur, Haushaltsnettoeinkommen und Wohnsitz). Daten über den Geschäftsreiseverkehr liefern beispielsweise die „Geschäftsreiseanalyse“ des Verbands Deutsches Reisemanagement (VDR 2010), die Übersicht „Geschäftsreisemarkt Deutschland 2009“ (Deutsche Zentrale für Tourismus (Hrsg.) 2009), „Das Meeting- und Eventbarometer 2009/2010 Tagungs- und Veranstaltungsmarkt Deutschland“ (Europäisches Institut für Tagungswirtschaft GmbH an der Hochschule Harz 2010), die Tagungs- und Kongressmarktstudien der ghh consult (ghh consult 2010) sowie die ausführliche und systematische „SPIEGEL-Dokumentation Geschäftsreisen“ (aktuellste Dokumentation 1994). Beispiele für weitere wichtige Informationsquellen sind: • • • • •

Die Veröffentlichungen der Welttourismusorganisation (WTO) wie das Yearbook of Tourism Statistics (UNWTO 2010) oder das Compendium of Tourism Statistics (UNWTO 2010a), die Veröffentlichungen des World Travel and Tourism Council (WTTC) wie der Executive Summary 2010, Travel & Tourism, Economic Impact (WTTC 2010), die Untersuchungen des Deutschen Wirtschaftswissenschaftlichen Instituts für Fremdenverkehr (dwif) zum Tagesreisenverhalten (Maschke 2007) und zum Ausgabeverhalten der Urlauber (Harrer; Scherr 2010), die Jahresberichte der (weiteren) Spitzenverbände des deutschen Tourismus, Verlagsuntersuchungen,

16

Karl Heinz Hänssler

• die Fachzeitschriften der Tourismusbranche. Ergänzend zum Studium speziell touristischer Untersuchungen ist es jedoch sinnvoll, weitere Faktoren zu betrachten, die Einflüsse auf die Marktentwicklungen haben. Diese Faktoren lassen sich in ökologische, technische, soziale, wirtschaftliche und politische untergliedern (vgl. dazu auch Ulrich 1978, S. 66 ff.). wirtschaftliche Entwicklungen soziale Entwicklungen technische Entwicklungen ökologische Entwicklungen politische Entwicklungen

Abbildung 1.6:

Entwicklung der Konjunktur und der verfügbaren Realeinkommen im Inland und in den Herkunftsländern der Gäste, Entwicklung der Unternehmensgewinne, Veränderungen der Währungsrelationen demographische Entwicklung der Bevölkerung, Entwicklung von Freizeit u. Urlaub, Entwicklung von Konsum- u. Sparverhalten Verbesserungen der Verkehrstechnik (schnellere, bequemere, größere Beförderungskapazitäten), Kommunikationstechnik (Computer-Reservierungssysteme, elektronische Fahrplaninformation u. Ticketschalter) Verunreinigungen der Luft, Gewässer, Böden in der eigenen Region, aber auch in konkurrierenden Reisezielen Veränderungen in allen Bereichen der Wirtschafts-, Sozial- und Verkehrspolitik (z.B. Ferienregelungen, Regelungen bei der Kur, Ausbau der Verkehrswege)

Einflussgrößen auf die Nachfrage nach Hotelleistungen Quelle: Eigene Darstellung.

Wie sich einzelne Entwicklungen auf die Nachfrage von Hotelbetrieben auswirken, zeigen folgende Beispiele. Dabei ist zu beachten, dass einzelne Aspekte nicht separat voneinander betrachtet werden dürfen, sondern sich gegenseitig beeinflussen. Die sozialen Entwicklungen haben wesentliche Bedeutung für die Entwicklung des Nachfrageverhaltens. Ein enger Zusammenhang besteht zwischen Schulbildung, Reiseintensität, Zahl der Reisen und Wahl des Reiseziels. Urlauber mit Abitur fahren häufiger in Urlaub, allerdings eher ins Ausland. So ist die Zunahme der Reisen und des Anteils der Auslandsreisen in den vergangenen Jahrzehnten auch darauf zurückzuführen, dass die Zahl der Abiturienten stark gewachsen ist. Da ältere Menschen ihren Urlaub eher im Inland verbringen, könnte dies auf den ersten Blick darauf hinweisen, dass der Anteil der Inlandsreisen wieder zunehmen wird. Allerdings kommt hier ein weiterer Aspekt zur Geltung: Die ältere Generation hat immer mehr Auslandsreiseerfahrung, so dass anzunehmen ist, dass diese auch mit höherem Alter eher in anderen Ländern den Urlaub verbringt.

2. Kapitel: Das Marktkonzept von Hotelbetrieben Thomas Schlieper und Karl Heinz Hänssler

In diesem Kapitel werden die Überlegungen zum Marktkonzept von Hotel- und Gaststättenbetrieben dargestellt. Mit dem Marktkonzept wird die Frage beantwortet, welche Zielgruppen angesprochen und welche Ansprüche bzw. Bedürfnisse von einem Hotelbetrieb befriedigt werden sollen. Die Festlegung eines Marktkonzeptes – und damit die Kenntnis der Gästegruppen sowie deren Ansprüche und Bedürfnisse – ist eine wesentliche Voraussetzung für die Gestaltung des Produktes „Hotel” oder „Restaurant”. Aufgrund der engen Verbindung zwischen dem Marktkonzept und dem Produktkonzept wird beides häufig als Einheit gesehen und man spricht vom Produkt-Marktkonzept (vgl. dazu auch Teil IV, Kapitel 2.1). Insofern sollte bei der Neugründung eines Betriebes vor der Konzeption einer bestimmten Betriebsart bzw. eines Betriebstyps ein Marktkonzept erstellt werden. Dieses ist Voraussetzung für eine den Gästen entsprechende Gestaltung des Angebotes und sollte daher auch bei bestehenden Betrieben regelmäßig überprüft werden. Die Auseinandersetzung mit möglichen Gästegruppen hat jedoch noch weitere Gründe. Die Kenntnis möglicher Marktsegmente ermöglicht das Herausfinden von Marktchancen und die Festlegung der Wettbewerbsstrategie. Nur wer die Märkte in der Hotellerie und Gastronomie kennt, kann überprüfen, welche davon für seinen Betrieb in Frage kommen und diese entsprechend bearbeiten. Generell sind hinsichtlich der Zielgruppenorientierung, und damit auch für die Festlegung eines Marktkonzeptes, drei grundsätzliche Vorgehensweisen denkbar: die undifferenzierte, differenzierte und konzentrierte Bearbeitung des Marktes.

18

Thomas Schlieper und Karl Heinz Hänssler

2.1

Undifferenziertes, differenziertes und konzentriertes Marketing

Die Unterschiede zwischen den drei Strategien zeigt Abbildung 2.1. Undifferenziertes Marketing →→→→

Markt

Marketing Mix 1

→→→→

Markt 1

Marketing Mix 2

→→→→

Markt 2

Marketing Mix 3

→→→→

Markt 3

Marketing Mix Differenziertes Marketing

Konzentriertes Marketing Markt 1 Marketing Mix

→→→→

Markt 2 Markt 3

Abbildung 2.1:

Undifferenziertes, differenziertes und konzentriertes Marketing Quelle: Kotler; Bliemel 2001, S. 457.

Beim undifferenzierten Marketing wird der gesamte Markt angesprochen und mit dem gleichen Angebot, den gleichen Werbemaßnahmen usw. bearbeitet. Beim differenzierten und beim konzentrierten Marketing wird der Markt dagegen in Marktsegmente aufgeteilt. Marktsegmente sind als „größere identifizierbare Kundengruppen innerhalb eines Marktes” (Kotler; Bliemel 2001, S. 419) zu verstehen. Diese können jeweils als Zielmarkt, der mit einem bestimmten Marketing-Mix erreicht werden soll, angesehen werden. Ausgangspunkt der Marktsegmentierung ist das Konsumentenverhalten, d.h. es wird versucht, Gruppen zu bilden, die in ihrem Nachfrageverhalten mehr oder weniger große Ähnlichkeiten aufweisen. Beim differenzierten Marketing werden alle oder mehrere Segmente des Gesamtmarktes mit jeweils einem eigenen Marketing-Mix angesprochen. Beim konzentrierten Marketing wird eines der Segmente herausgegriffen und gezielt bearbeitet (Single-Segment-Strategie). Hotelbetriebe sollten grundsätzlich konzentriertes bzw. differenziertes Marketing betreiben, insbesondere weil •

• •

die Gesamtnachfrage nach Beherbergungsleistungen aus unterschiedlichen Gästegruppen besteht, die sich in ihren Ansprüchen und Bedürfnissen sehr unterscheiden, so dass eine zielgruppengerechte Ansprache aller Gäste nicht möglich ist. Teilweise widersprechen sich die Ansprüche sogar, beispielsweise die Ansprüche von älteren Gästen nach Ruhe im Urlaub und andererseits die von jungen Erlebnisurlaubern; aufgrund der Standortgegebenheiten für bestimmte Hotels ohnehin nur bestimmte Gästegruppen in Frage kommen; Hotelbetriebe überwiegend Klein- und Mittelbetriebe sind, so dass nur geringe Mittel für Marketingaktivitäten zur Verfügung stehen, die gezielt eingesetzt werden müssen.

Das Marktkonzept von Hotelbetrieben

19

Das konzentrierte Marketing hat den Vorteil in der Konzentration „der Kräfte” auf die ausgewählte Gästegruppe, die Produktgestaltung kann zielgruppenorientiert erfolgen. Konzentriertes Marketing betreiben daher insbesondere Hotels, die mit ihrer Angebotsgestaltung speziellen Bedürfnissen einer Kundengruppe möglichst weitgehend entsprechen wollen. Hierzu gehören Kinder- und Familienhotels, Wellnesshotels, aber auch Urlaubshotels, die zur Erhaltung einer „Ferienstimmung“ im Hotel bewusst auf die Aufnahme weiterer Gästegruppen, beispielsweise von Seminargästen, verzichten. Auch sind die finanziellen Aufwendungen bei der Bearbeitung nur eines Teilmarktes geringer, so dass konzentriertes Marketing generell kleinen und mittleren Unternehmen mit geringen Etats für Kommunikation und Vertrieb zu empfehlen ist. Der Nachteil dieser Konzeption ist das erhöhte Risiko der Abhängigkeit von einer Zielgruppe. Zum konzentrierten Marketing gehört auch die Nischenstrategie, d.h. die Konzentration auf eine „kleinere Kundengruppe, deren Anforderungen nicht besonders gut durch bestehende Angebote der Konkurrenz erfüllt werden“ (Kotler; Bliemel 2001, S. 419) – beispielsweise das Motorradhotel. Voraussetzung zur Anwendung des differenzierten Marketings für ein Hotel ist, dass die unterschiedlichen Bedürfnisse der einzelnen Segmente auch differenziert befriedigt werden können. Wenn ein Segment im Laufe der Zeit an Bedeutung verliert, hat das Unternehmen weitere Standbeine. Diese Strategie ist in der Regel eher für größere Unternehmen geboten, da sie nicht selten erhebliche Investitionen, z.B. bei der Produktgestaltung, nach sich zieht. Differenziertes Marketing betreiben daher insbesondere Hotelketten, die mit unterschiedlichen Hoteltypen unterschiedliche Marktsegmente ansprechen. Es ergibt sich für ein einzelnes Hotel jedoch auch aus der am Standort vorhandenen Nachfrage und deren zeitlichen Verteilung: In einem Stadthotel mit der Hauptzielgruppe Geschäftsreiseverkehr müssen – da dieser an Wochenenden kaum stattfindet – weitere Zielgruppen, beispielsweise Gruppenreisende oder Kurzurlauber, angesprochen werden. Gästegruppe Allgemeiner Geschäftsreiseverkehr Kongresse und Tagungen Seminare Kurzreisen Gruppenreisen Abbildung 2.2:

Zeiträume insbesondere Wochentage Mo. – Fr. in den Monaten September bis Juni jederzeit jederzeit, Schwerpunkt wie allgemeiner Geschäftsreiseverkehr Wochenenden, Feiertage generell Wochenenden, Frühjahr, Sommer, Herbst

Marktsegmente eines Stadthotels Quelle: Eigene Darstellung.

Ausgehend von den unterschiedlichen Angeboten innerhalb eines Hotels – der Beherbergungsbereich, die Restaurants und Bars, die Tagungsräume, der Sport- und Badebereich – hat in den vergangenen Jahren eine weitere wesentliche Ausprägung des Differenzierungsgedankens stark an Bedeutung gewonnen: Die einzelnen Bereiche des Hotels werden als eigenständige Profitcenter gesehen, die als organisatorisch selbstständige Geschäftseinheiten ihren Markt mit einem eigenen Marktkonzept bearbeiten. Diese Einheiten umfassen ein einzelnes oder mehrere verwandte Geschäftsfelder, für die getrennt vom Rest des Unternehmens eine eigene Planung erstellt werden kann – beispielsweise Beherbergung von Individualgästen, Gruppengästen, Tagungsgästen. Dabei kann je nach Bedeutung der einzelnen Geschäftsfelder

Thomas Schlieper und Karl Heinz Hänssler ”

20

für das Hotel ein gemeinsames Geschäftsfeld „Beherbergung definiert werden oder es wird weiter in „Individualreisende , „Gruppenreisende , „Seminar- und Tagungsmarkt untergliedert. Im F&B-Bereich könnten die Geschäftsfelder „A-la-Carte-Restauration , „Bar , „Café , „Bankett entstehen (vgl. dazu auch Abschnitt 1.2 in Teil IV, Kapitel 1). Insofern gibt es für einen einzelnen Hotelbetrieb nicht ein einziges, sondern mehrere Marktkonzepte. Das Angebot des Hotels als Gesamtheit ist als ein Portfolio zu sehen, in welchem zu entscheiden ist, welche Geschäftsfelder aufgebaut, erhalten, reduziert oder eliminiert werden. Differenziertes und konzentriertes Marketing wie auch die Bildung selbstständiger Geschäftseinheiten erfordert die Segmentierung des Marktes. Wie diese Segmentierung für Hotel- und Gaststättenbetriebe erfolgen kann, wird im Folgenden aufgezeigt. ”

”

”

”

”

”

”

2.2

Kriterien für die Marktsegmentierung in der Hotellerie

Die Bildung von Marktsegmenten sollte insbesondere folgenden Anforderungen entsprechen (Freter 1983, S. 43 f.): •

Kaufverhaltensrelevanz: Es sollen Segmente gebildet werden, die hinsichtlich des Kaufverhaltens homogen sind. • Aussagefähigkeit: Die Marktsegmentierung soll Ansatzpunkte für den Einsatz der Marketing-Instrumente geben. • Zugänglichkeit: Die gebildeten Segmente sollen über Kommunikations- und Distributionskanäle gut erreichbar sein. • Messbarkeit: Größe und Kaufkraft eines Segments sollten gemessen werden können (das Marktvolumen). Hierbei handelt es sich um eine Forderung, die häufig nicht oder nur in Form sehr grober Schätzungen erfüllt werden kann. • Zeitliche Stabilität: Die Kriterien für Marktsegmentierung sollen ihre Aussagefähigkeit über einen langen Zeitraum hinweg besitzen. • Wirtschaftlichkeit: Die Segmente müssen groß genug sein, um dadurch auch die Wirtschaftlichkeit der auf das ausgewählte Segment abgestellten Marketing-Maßnahmen sicher zu stellen. Ausgangspunkt der Marktsegmentierung ist das Nachfrageverhalten. Zur Bildung von Marktsegmenten sind daher solche Kriterien heranzuziehen, die Einfluss darauf haben. Die Marktsegmentierung kann nach sozioökonomischen und psychographischen Merkmalen sowie nach Merkmalen des beobachtbaren Kaufverhaltens erfolgen (vgl. Freter 1995, S. 1806). Zu den sozioökonomischen Gesichtspunkten gehören die soziale Schicht, der Familienlebenszyklus und geographische Merkmale. Die Marktsegmentierung erfolgt nach Kriterien wie Alter, Geschlecht, Lebenszyklus, Schulbildung, beruflichem Status, Haushaltseinkommen, Wohnort. Oft wird in diesem Zusammenhang auch von soziodemographischen Merkmalen gesprochen (vgl. u.a. Becker 1998, S. 250 f.). Bei der psychographischen Marktsegmentierung werden Gästegruppen aufgrund von Merkmalen wie Bedürfnissen, Motiven, Werten, Einstellungen oder dem Lebensstil unterschieden.

Das Marktkonzept von Hotelbetrieben

21

Bei der Segmentierung nach dem beobachtbaren Kaufverhalten geht es nicht wie bei der sozioökonomischen und psychographischen Marktsegmentierung um Einflussparameter auf das Nachfrageverhalten wie das Lebensalter oder Motive, sondern um das Ergebnis der Nachfrageentscheidung – eben das Konsumentenverhalten – selbst. Kriterien zur Untergliederung des Marktes sind beispielsweise die Nachfrageintensität (Untergliederung in Intensivnutzer, durchschnittliche Nutzer und Wenig-Nutzer), Markenwahl und Markentreue, welche Medien genutzt werden oder wo gekauft wird. Dazu gehören aber auch Reisevorlieben (z.B. Bevorzugung bestimmter Zielgebiete oder Reisearten) und Aktivitäten während des Urlaubs (vgl. Mundt 2006a, S. 438). Welche Merkmale bzw. welche Kombination von Merkmalen für eine konkrete Marktsegmentierung verwendet und welche Segmente gebildet werden, hängt von den damit verfolgten Zielen ab. Generell ist für die Hotellerie und Gastronomie die Verwendung aller drei Merkmalstypen sinnvoll.

2.3

Marktsegmente für den Beherbergungsbereich

Eine für Beherbergungsbetriebe sinnvolle erste Untergliederung zur Erfassung von Marktchancen sowie zur Marktbearbeitung differenziert nach dem Zweck bzw. Anlass der Reise in Urlaubsreisen und Geschäftsreisen.1

2.3.1

Der Urlaubsreiseverkehr

Beim Urlaubsreiseverkehr sollte dann weiterhin • • • •

nach der Dauer der Reise in Kurzreisen (2 bis 4 Tage) und Urlaubsreisen (ab 5 Tage), nach der Reiseorganisation in Individualreisen und Veranstalterreisen, nach der Zahl der Teilnehmer in Einzelreisen und Gruppenreisen sowie nach Urlaubsreisearten (vgl. dazu die Darstellung in Abbildung 2.3)

unterschieden werden. Mit Hilfe dieser Segmentierungen kann eine Übersicht erstellt werden, die es einzelnen Hotels ermöglicht, die eigenen Zielmärkte festzulegen.

Das für einzelne Hotelbetriebe immer noch relevante Marktsegment „ambulante Vorsorgeleistungen in anerkannten Kurorten („ambulante Kur“), bei dem die Übernachtungen während des Aufenthaltes in Hotels stattfinden können, wird dabei dem Urlaubsreiseverkehr zugeordnet. Aufgrund der Finanzierung, der Notwendigkeit der Verordnung durch einen Arzt und der während des Aufenthalts durchzuführenden Aktivitäten wäre auch eine gesonderte Betrachtung möglich. Da jedoch die „ambulanten Vorsorgeleistungen“ bei Arbeitnehmern während des Urlaubes stattfinden, insbesondere aber weil der Großteil des für Hotels relevanten, übergreifenden Marktes „Gesundheitstourismus“ dem Urlaubsreiseverkehr zuzuordnen ist, wurde diese Einteilung vorgenommen. Auch ist die Bedeutung dieses Marktsegmentes sehr stark zurückgegangen. ”

1

22

Thomas Schlieper und Karl Heinz Hänssler

Urlaubsart

Reisedauer Kurzreisen Urlaubsreisen

Organisation Teilnehmerzahl Individual- Veranstalter- Einzelreisen/ Gruppenreisen reisen reisen Kleinstgruppen

Strand-/Bade-/Sonnenurlaub Ausruhurlaub Natururlaub Familienferien Erlebnisurlaub Aktivurlaub Sightseeing Besuchsreisen Spaßurlaub Rundreise Kulturreise Gesundheitsurlaub2 Studienreise Gesamt Abbildung 2.3:

Marktsegmente beim Urlaubsreiseverkehr Quelle: F.U.R 2010, S. 100 u. eigene Darstellung.

Beispiel: Als Zielmärkte für ein Hotel an der Ostsee werden Strand- und Badeurlauber, Familien und Aktivurlauber festgelegt. Angesprochen werden sollen sowohl Urlaubsreisende als auch – an den Wochenenden – Kurzreisende. Erfahrungsgemäß buchen die Gäste direkt im Hotel (Individualreisen), als weiterer Vertriebsweg wird jedoch die Zusammenarbeit mit einem bundesweit tätigen Reiseveranstalter gewählt. In der Nebensaison sollen auch Gruppen zu reduzierten Preisen angenommen werden. Die Untergliederung in die einzelnen Urlaubsreisearten wurde von der Forschungsgemeinschaft Urlaub und Reisen übernommen (F.U.R 2003a, S. 6 und 2010 S. 100). Sie stellt Urlaubsreisearten nach ihren inhaltlichen Schwerpunkten dar. Die Begriffe sind nicht eindeutig abgrenzbar, teilweise bestehen subjektiv unterschiedliche Vorstellungen, was darunter – z.B. einem Ausruhurlaub – konkret zu verstehen ist. Auch überschneiden sich einzelne Urlaubsreisearten. So wurden in der Reiseanalyse 2010 beispielsweise 51 % aller Natururlaube, 53 % aller Strandurlaube, 57 % der Gesundheitsurlaube und 49 % der Familienferien zusätzlich als Ausruhurlaub bezeichnet (FUR 2010, S.98). Trotz dieser Einschränkungen ist die nach inhaltlichen Schwerpunkten abgegrenzte Untergliederung für Hotelbetriebe äußerst hilfreich, um zu überprüfen, welche der einzelnen Urlaubsreisearten überhaupt angesprochen werden können und sollen. Dabei ist zu beachten, dass das Nachfragevolumen der einzelnen Urlaubsarten und der Marktanteil des Deutschlandurlaubes sehr unterschiedlich sind. Mit einem Anteil von 40% an allen Urlaubsreisen ist der Strand-, Bade-, Sonnenurlaub gemeinsam mit dem Ausruhurlaub die wichtigste Urlaubsreiseart der Deutschen. Allerdings werden nur 23% der Inlandsreisen als Strandurlaub verbracht, bei den Auslandsreisen sind es 48% (FUR 2010, S. 100/101). Der Ausruhurlaub hat ein hohes Marktvolumen und einen hohen Anteil an Inlandsreisen, 2

Fitness, Wellness, Kur

Das Marktkonzept von Hotelbetrieben

23

wichtig sind aber auch aber auch Familienferien, Natur-, Erlebnis- und Aktivurlaub (siehe Abbildung 2.4). Urlaubsart Strand-/Bade-/Sonnenurlaub Ausruhurlaub Natururlaub Familienferien Erlebnisurlaub Aktivurlaub Sightseeing-Urlaub Besuchsreisen Spaß-/Fun-/Partyurlaub Rundreisen Kulturreisen Gesundheitsurlaub Studienreisen Sonstige/keine Auskunft Nennungen gesamt Gesamtzahl der Reisen Abbildung 2.4:

Reise war in % 40 40 28 23 23 18 14 13 12 10 8 6 3 3 246

Reise war in erster Linie in % 21 13 8 12 7 7 4 9 4 5 3 3 2 3 100 64,75 Mio.

Anteil an den Inlandsreisen in % 23 41 38 25 18 17 10 17 7 6 7 9 2 11 230 21,05 Mio

Anteile der einzelnen Urlaubsreisearten3 (Urlaubsreisen der Deutschen 2009) Quelle: F.U.R 2010, S. 100, gekürzt

Auch hängt die Bedeutung einer Urlaubsart als mögliches Marktsegment für ein einzelnes Hotel stark von seinem Standort ab. So findet Strand-/Bade-/Sonnenurlaub in Deutschland insbesondere an der Nord- und Ostsee statt, Gesundheitsurlaub in Heilbädern und Kurorten, Kultur- und Besichtigungsreisen häufig in Großstädten. Dies zeigt auch die Betrachtung der Marktanteile einzelner Bundesländer an den Urlaubsarten im Jahre 2002 (siehe Abbildung 2.5).

Zahl der Reisen 2002 Baden – Württemberg Bayern Mecklenburg-Vorpommern Niedersachsen Schleswig-Holstein. Abbildung 2.5:

3

Ausruhurlaub 11,6 Mio. 4,7 % 6,7 % 4,5 % 4,8 % 6,8 %

Familienferien 6,9 Mio. 4,5 % 7,4 % o.A. 4,9 % 6,5 %

Aktivurlaub 4,9 Mio. 3,9 % 7,0 % 2,9 % o.A. o.A.

Natururlaub 4,5 Mio. 7,1 % 20,5 % 5,8 % 5,4 % 4,0 %

Marktanteile einzelner Bundesländer an einzelnen Urlaubsarten Quelle: F.U.R 2003a, S. 18, 21, 27, 45.

Bei der Reiseanalyse der FUR werden die Interviewten für alle von ihnen durchgeführten Urlaubsreisen mit einer Mindestdauer von 5 Tagen befragt „Als was würden Sie diese Urlaubsreise am ehesten bezeichnen ?“ Als Antwort können eine oder mehrere der aufgeführten Urlaubsarten angegeben werden. Durchschnittlich werden 2,4 – 2,5 Urlaubsreisearten zu jeder Reise genannt, also beispielsweise Strandurlaub, Ausruhurlaub und Aktivurlaub. Aufgrund dieser Mehrfachnennungen ergeben sich die hohen Prozentzahlen in Spalte 2. Als Ergänzung wird darüber hinaus befragt, welche Urlaubsart in erster Linie für die unternommene Reise zutrifft – Spalte 3. (FUR 2010, S. 97).

24

Thomas Schlieper und Karl Heinz Hänssler

Schließlich sind die betrieblichen Voraussetzungen – vorhandenes Angebot, Kapital für Investitionen – und die Konkurrenzsituation zu berücksichtigen. Neben der Untergliederung in Urlaubsreisearten ist die Unterscheidung in Kurz- und Urlaubsreisen von Bedeutung. Nach der Unternehmensberatung ghh Consult (ghh 2010a, S.41) beträgt das Übernachtungsvolumen der Urlaubsreisen in der Hotellerie in Deutschland 43 Mio., das der Kurz- und Wochenendreisen 38 Mio. Das Kurzreisevolumen ist von Jahr zu Jahr starken Schwankungen unterworfen – eine wesentliche Einflussgröße hierauf ist die Lage der Feiertage. Ob von einem Beherbergungsbetrieb der Kurzreise- oder der Urlaubsreisemarkt angesprochen werden kann, ist wiederum zu einem erheblichen Teil vom Standort abhängig: Reisen in Städte sind überwiegend Kurzurlaube, aber auch in traditionellen Urlaubsorten hat der Anteil dieses Segmentes stark zugenommen. Nicht selten beträgt dort die durchschnittliche Aufenthaltsdauer in der Betriebsart Hotel zwischenzeitlich sogar deutlich weniger als vier Tage. Individualreisen werden durch die Reisenden selbst organisiert, bei Veranstalterreisen wird zumindest eine Leistung von Reiseveranstaltern in Anspruch genommen (vgl. Mundt 2001, S. 34f.). Die Untergliederung ist für Hotelbetriebe wichtig, weil die Segmente mit einem unterschiedlichen Marketing-Mix anzusprechen sind. So wird bei Veranstalterreisen – Beispiel Busgruppen – seitens des Hotels nicht unmittelbar der Endverbraucher, sondern das Busunternehmen direkt angesprochen. Maßnahmen sind beispielsweise Direktmarketing oder die Teilnahme am jährlichen RDA-Workshop4. Der Reiseveranstalter stellt die Reise zusammen, erwartet buchbare Angebote zu entsprechenden Preisen und übernimmt dann die Kommunikation (Werbung) und den Verkauf an die Teilnehmer. Bei Individualreisen muss der Gast durch das Hotel selbst angesprochen werden: Dies geschieht bei neuen Gästen beispielsweise über die Insertion in Gastgeberverzeichnissen, in entsprechenden Hotelführern, über das Internet oder über Anzeigenwerbung. Schließlich ist nach der Zahl der Teilnehmer zwischen Einzelreisen/Kleinstgruppen und Gruppenreisen zu unterscheiden. Die Grenzen zwischen den beiden Segmenten sind fließend, häufig wird die Obergrenze für Kleinstgruppen bei sechs Personen festgelegt (vgl. Sader 2000, S. 39). Diese Abgrenzung erscheint auch bei der Festlegung eines Marktkonzeptes für Hotelbetriebe sinnvoll. Zum ersten Segment gehören alleine reisende Personen und solche mit einer bzw. wenigen Begleitperson/en, beispielsweise Familien. Preisnachlässe aufgrund der Teilnehmerzahl erfolgen nicht. Gruppenreisen können durch Reisebüros oder Reiseveranstalter, aber auch individuell organisiert sein: Studienreisen, Reisen zu kulturellen oder sportlichen Events, Vereinsausflüge und – im Segment Geschäftsreiseverkehr – Firmenausflüge. Die Teilnehmerzahl liegt bei Studienreisen zwischen 10 und 30 (vgl. Klingenstein 2000, S. 258), bei anderen Reisen teilweise auch deutlich darüber. Sie bieten für Stadthotels und Betriebe in der Nähe von gut frequentierten Reisegebieten, in denen aufgrund der hohen Auslastung während der Saisonzeiten eher Einzelreisende gewünscht werden, die den vollen Preis bezahlen, gute Marktchancen.

4

Der RDA-Workshop ist eine Einkaufsmesse für Busreiseveranstalter, die vom RDA – Internationaler Bustouristik Verband e.V. veranstaltet wird.

Das Marktkonzept von Hotelbetrieben

25

Neben der Zusammenarbeit mit Reiseveranstaltern und Reisebüros erfolgt der Verkauf über spezifische Marketing-Maßnahmen – beispielsweise Direktmarketing an Vereine, ServiceClubs (Rotary, Lions), Volkshochschulen, Pfarrgemeinden und Betriebe. Eine zusammenfassende Darstellung der Märkte für ein Urlaubshotel in einer historischen Stadt am Bodensee zeigt die Abbildung 2.6. Urlaubsart

Reisedauer Kurzreisen

Badeurlaub

+++

Organisation Teilnehmerzahl Urlaubsreisen Individual- Veranstalter- Einzelreisen/ Gruppenreisen reisen Kleinstgr. reisen +++ +++ + +++

+ ++ +

+++ +++ + + +

Ausruhurlaub Familienferien Besuchsreisen Sightseeing-Urlaub Rundreisen Abbildung 2.6:

+++ +++ + ++ +

+

+

+++ +++ + ++ +

+ +

Marktsegmente für ein Urlaubshotel Quelle: Eigene Darstellung (+++ = Segment ist sehr wichtig, ++ = wichtig, + = bringt Übernachtungen, aber weniger wichtig).

Bade- und Ausruhurlaub sind die wichtigsten Segmente des Hotels, wobei die Buchung überwiegend direkt beim Hotel, zu einem geringeren Teil auch über Reiseveranstalter erfolgt. Die Gäste sind Einzelreisende/Kleinstgruppen. In den Pfingst-, insbesondere aber in den Sommerferien wird das Hotel gut von direkt im Hotel buchenden Familien mit Kindern nachgefragt. Daneben führt – wenn auch in bescheidenem Umfang – der Besuchstourismus immer wieder zu Übernachtungen. Sightseeing betreiben insbesondere Kurzreisende, die den Aufenthalt für Ausflüge in die Umgebung nutzen. Und aufgrund seiner Geschichte und historischen Altstadt ist der Ort Ziel von Rundreisen, auch Mitglied einer bei Gästen aus anderen Ländern beliebten touristischen Straße – hier erfolgt die Buchung auch über ausländische Reiseveranstalter. Wie dargestellt wurde, ermöglicht die Untergliederung der Märkte nach Reisearten, -dauer, -organisation und Zahl der Reiseteilnehmer eine erste sinnvolle Segmentierung des Urlaubsreisemarktes. Jedes Segment ist hinsichtlich seiner Bedeutung zu beurteilen und mit einem spezifischen Marketing-Mix zu bearbeiten. Für eine vollständige Marktdefinition ist es jedoch notwendig, die Gäste selbst genauer festzulegen. Dies sollte zumindest nach soziodemographischen Merkmalen, der „klassischen” Art der Marktsegmentierung, erfolgen. Auch wenn die Segmentierung nach diesen Kriterien teilweise kritisch gesehen wird, hat sie für den Bereich der Hotellerie nach wie vor praktische Relevanz (vgl. Mundt 2006b, S. 60 ff.), da • •

ein wesentlicher Zusammenhang mit dem Nachfrageverhalten der Gäste besteht, soziodemographische Merkmale gute Hinweise für den zielgruppenbezogenen Einsatz der Marketing-Instrumente geben, • sie verhältnismäßig einfach zu erfassen sind und • in einer Vielzahl von Marktforschungen verwendet werden. Die Bedeutung veranschaulicht am Beispiel der Vorlieben einzelner Altersgruppen für bestimmte Urlaubsarten Abbildung 2.7.

26

Thomas Schlieper und Karl Heinz Hänssler

Anteil an Urlaubsreisen gesamt Strand-/Bade-/Sonnenurlaub Ausruhurlaub Familienferien Verwandten-/Bekanntenbesuche Aktivurlaub Natururlaub Erlebnisurlaub Spaß-/Fun-/Partyurlaub Rundreisen Gesundheitsurlaub Sightseeing-Urlaub Kulturreisen Studienreisen Abbildung 2.7:

Altersgruppe 14 – 29 20% 27 % 10 % 18 % 22 % 24 % 8% 25 % 68 % 12 % 2% 19 % 7% 31 %

30 – 39 18 % 22 % 16 % 37 % 16 % 21 % 8% 15 % 13 % 13 % 3% 13 % 10 % 9%

40 – 59 34 % 36 % 45 % 34 % 30 % 37 % 37 % 30 % 15 % 31 % 20 % 30 % 28 % 21 %

60+ 28 % 15 % 29 % 11 % 33 % 18 % 47 % 30 % 4% 44 % 75 % 39 % 55 % 39 %

Anteile einzelner Altersgruppen an den Urlaubsarten Quelle: F.U.R 2003b, S. 10.

Die 14- bis 29-jährigen haben einen Anteil von 20 % an allen Urlaubsreisen, die 30- bis 39jährigen 18 % etc. Bei den gewählten Urlaubsarten ergeben sich deutliche Unterschiede: Der Marktanteil der über 60-jährigen beträgt beim Gesundheitsurlaub 75 %, bei Kulturreisen 55 %, beim Natururlaub 47 %. Demgegenüber bevorzugen die 40- bis 59-jährigen Ausruhurlaub, die 30- bis 39-jährigen Familienferien und die Alterklasse 14 bis 29 Spaß-/Fun-/Partyurlaub (68 % Marktanteil). Hotels, die Gesundheitsurlauber ansprechen, sollten also den Schwerpunkt ihrer Aktivitäten auf die Altersgruppen ab 60 sowie 40 bis 59 richten, bei Ausruhurlaubern auf die 40- bis 59jährigen, dann „60+“. Ähnliche Zusammenhänge bestehen zu weiteren soziodemographischen Merkmalen wie Einkommen, Schulbildung und Lebensphase und auch für andere mit dem Urlaub zu treffende Entscheidungen, wie die Wahl des Reisezieles, die Unterkunftswahl oder die Nutzung von Verkehrsmitteln. Angesichts der Rückgänge bei der Dauer der Urlaubsreisen und der stark gewachsenen Bedeutung von Kurzreisen für Hotels ist der Wohn- oder Herkunftsort der Gäste noch wichtiger geworden. In vielen Standorten nehmen die Gästezahlen aus weiter entfernten Bundesländern ab, die Nachfrage aus den näher gelegenen Regionen nimmt zu. Die Marktchancen von Ferienhotels in der Nähe von Ballungsgebieten haben sich damit deutlich verbessert. Statt nach soziodemographischen Merkmalen können Gäste auch nach dem Lebensstil untergliedert werden (vgl. dazu ausführlich Freyer 2006, S. 93). Ein Beispiel hierfür ist die EuroStyle-Studie der GfK in Wien. Bei dieser Studie wurden auf der Basis von Einstellungen, Verhalten und Motivation 16 verschiedene Lifestyle-Typen gebildet, die wiederum nach ihrem Urlaubsverhalten zu fünf ausgeprägten Urlaubertypen zusammengefasst wurden (Fessel + GfK o.J., S. 101 ff. und Ferner o.J., S. 43 ff.): der „klassische Kultururlauber“, der „anspruchsvolle Erlebnis-Urlauber“, der „junge Genußurlauber“, die „junge Familie“ und der „vorsichtige Erholungsurlauber“.

Das Marktkonzept von Hotelbetrieben

Anteil Motivation/ Verhalten

Organisation Angebote

Abbildung 2.8:

Der vorsichtige Erholungsurlauber eher fortgeschrittenes Alter; verheiratet; Mehrzahl keine Kinder mehr im Haus 23 % Entspannung, Erholung, Natur wiederfinden; Reisen werden normalerweise auf das eigene Land beschränkt; Tendenz immer an denselben Ferienort zurückzukehren gewöhnlich wird ein Maximum an Organisiertheit gesucht Entspannungsferien, Ruhe, ohne dass Gewohnheiten wirklich unterbrochen werden müssen; Naturschönheiten; familiäre Atmosphäre

27 Die junge Familie Zwischen 25 und 44 Jahre alt; Ehepaare mit Kindern; Frauen: Hausfrauen und Angestellte; Männer: Handwerker, Angestellte, Arbeiter; Durchschnittseinkommen 15 % Ausruhen und entspannen, Ideal: Sonne, Strand, Meer; für kurze Aufenthalte geht es darum, ins Grüne zu kommen, sich auf dem Land auszuruhen, die Natur zu entdecken; von Attraktionen und Freizeitparks angezogen; kurze Aufenthalte vor allem im eigenen Land schätzen organisierte Reisen Sonne, Strand oder Naturferien auf dem Land; organisierte Reisen, bei denen alles inbegriffen ist; vernünftige Preise

Euro-Style-Urlaubertypen (Beispiele) Quelle: Eigene Darstellung, zusammengestellt aus Fessel + GfK, S. 106 ff. und Ferner, S. 46 ff.

Ein wesentlicher Vorteil dieser Typologie ist darin zu sehen, dass eine Vielzahl von Informationen für die einzelnen Urlaubertypen vorliegt, beispielsweise über Motivation, Urlaubserwartungen und -verhalten, Konsumaussichten, Werbung, interessante Angebote sowie sozioökonomische Daten (siehe dazu Abbildung 2.8). Diese sind eine wichtige Voraussetzung für den effizienten Einsatz der Marketing Instrumente.

2.3.2

Der Geschäftsreiseverkehr

Der Geschäftsreiseverkehr ist das zweite große Marktsegment für die Hotellerie. Dazu gehören Reisen mit einer Entfernung über 50km, die im weitesten Sinne mit dem Beruf zusammenhängen – beispielsweise Reisen zu Messen, Tagungen, Seminaren oder zu Kunden (vgl. Spiegel 1994, S. 4). Teilsegmente sind • • • •

der Allgemeine Geschäftsreiseverkehr, der Kongress-, Tagungs- und Seminartourismus, der Messetourismus, Incentive-Reisen.5

Nach der ghh consult GmbH (ghh 2010a, S.41) ist der Geschäftsreiseverkehr für die Hotellerie in Deutschland mit ca. 135 Mio. Übernachtungen vom Volumen her das wichtigste Marktsegment. Die Übernachtungen verteilen sich auf Geschäftsreisende allgemein (43 Mio.), Messeund Kongressreisende (42 Mio.) sowie Tagungs-, Schulungs- und Seminarreisende (50 Mio.). Veranstalter bzw. Adressaten sind Unternehmen der Privat- und öffentlichen Wirtschaft, Freie Berufe und Verwaltungen/staatliche Organisationen, aber auch • •

Wirtschafts- und Arbeitgebervereinigungen, Arbeitnehmerverbände, kirchliche und sonstige religiöse Vereinigungen,

5

Incentive-Reisen sollen Mitarbeiter für bestimmte Firmenziele motivieren. Sie werden von Unternehmen überwiegend für die Gewinner eines Wettbewerbes – beispielsweise einer Verkaufsaktion – als Prämie ausgelobt und führen zu Übernachtungen in Hotels (vgl. Eisenhut in Mundt 2000, S. 356).

28 • • • •

Thomas Schlieper und Karl Heinz Hänssler politische Parteien, Bildungseinrichtungen, Organisationen von Bildung, Wissenschaft, Forschung und Kultur, Sportvereine.

Anlässe beim Allgemeinen Geschäftsreiseverkehr sind die Pflege oder der Aufbau neuer geschäftlicher bzw. dienstlicher Beziehungen, Geschäftsabschlüsse, Informationsbesuche, Markterkundung, Besuch von Tochter- bzw. Muttergesellschaften sowie Montage, Service, Kundendienst (vgl. Spiegel 1994, S. 59). Für Seminare, Tagungen, Kongresse sind es neben Jahreshauptversammlungen und -treffen Fortbildungsmaßnahmen, Personalschulungen, Kundenschulungen, Produktpräsentationen und Incentive-Veranstaltungen (vgl. Mauge, 1999, S. 277 ff.). Mit Hilfe dieser Untergliederungen kann der Geschäftsreiseverkehr wie folgt systematisiert werden. Wirtschaftszweige (gekürzt) Privatwirtschaft Verwaltungen

Bildung

Verbände

…

Allgemeiner Geschäftsreiseverkehr Seminare örtliche Veranstalter überörtliche Veranstalter Kongresse/Tagungen örtliche Veranstalter überörtliche Veranstalter Messen Aussteller Besucher Incentive-Reisen Abbildung 2.9:

Marktsegmente für den Geschäftsreiseverkehr Quelle: Eigene Darstellung.

Das Schema ermöglicht Betrieben der Hotellerie, ihre speziellen Märkte unter Berücksichtigung des eigenen Angebotes, der Standortgegebenheiten und der Nachfrage- bzw. Konkurrenzsituation festzulegen. So kommen für ein Hotel in einer Universitätsstadt beispielsweise folgende Marktsegmente in Frage: Wirtschaftszweige Privatwirtschaft Allgemeiner Geschäftsreiseverkehr +++ Seminare örtliche Veranstalter + überörtliche Veranstalter + Kongresse/Tagungen örtliche Veranstalter überörtliche Veranstalter +

Verwaltungen +

+

Bildung ++

Verbände

+

+

++ +

+

Abbildung 2.10: Marktsegmente Geschäftsreiseverkehr für ein Hotel in einer Universitätsstadt Quelle: Eigene Darstellung.

…

Das Marktkonzept von Hotelbetrieben

29

Das wichtigste Segment ist der durch die Privatwirtschaft und die Bildungseinrichtungen initiierte Allgemeine Geschäftsreiseverkehr. Seitens der Wirtschaftsunternehmen werden Geschäftspartner aus den unterschiedlichsten Anlässen empfangen: für die Pflege und den Aufbau der Geschäftsbeziehungen, für Vertragsabschlüsse, für Montage, Service, Kundendienst. Viele von ihnen übernachten am Ort. In der Nähe des Hotels befindet sich eine vom Kulturamt betriebene Konzerthalle: Nachfragepotential für den Geschäftsreiseverkehr sind Musiker, Künstler, Veranstalter bei der Vorbereitung von Veranstaltungen und bei Vertragsabschlüssen. Auch die Universität ist eine wichtige Nachfragequelle. Nachfrage für das Hotel resultiert aus den Übernachtungen von Gastdozenten für einmalige und regelmäßige Lehrveranstaltungen. Aufgrund internationaler Partnerschaften mit anderen Bildungseinrichtungen werden Gäste aus anderen Ländern empfangen, die am Ort übernachten. Einzelne Betriebe der örtlichen Privatwirtschaft veranstalten für Kunden oder Mitarbeiter aus Tochtergesellschaften Seminare. Daneben wird seitens des Hotels aber auch der überörtliche Seminarmarkt angesprochen, d.h. es wird versucht, ortsfremde Veranstalter für ein Seminar im Hotel zu gewinnen. Zusätzlich werden seitens der Universität und überörtlicher Organisationen immer wieder Tagungen und Kongresse veranstaltet. Über Verwandten- und Bekanntenbesuche führt die Universität sogar zu Nachfrage im Segment Kurzurlaub: Eltern besuchen ihre Kinder während des Studiums oder nehmen an der Abschlussfeier teil. Ehemalige Studenten veranstalten regelmäßige Alumni-Treffen mit einem hohen Übernachtungsbedarf. Es wird deutlich, wie wichtig es für ein konkretes Hotel ist, die am Ort und in der Umgebung vorhandenen Angebote für die einzelnen Marktsegmente (Messen, Tagungs- und Kongressräume) sowie Betriebe und Institutionen aus den oben aufgezeigten Bereichen systematisch zu erfassen und, unter Berücksichtigung der möglichen Reise- bzw. Besuchsanlässe, in ihrer Wirkung als Nachfragequelle zu beurteilen. Nur auf diese Weise können die Marktchancen und das Nachfragepotential entsprechend abgeschätzt und genutzt werden. Mit der Untergliederung in den Geschäftsreise- und den Urlaubsreiseverkehr und den aufgezeigten weiteren Differenzierungen können Marktsegmente für den Beherbergungsbereich festgelegt werden. Für einen effizienten Einsatz der vorhandenen Marketing-Mittel sind weitere Differenzierungen sinnvoll, beispielsweise nach der Bedarfsintensität in häufig, selten, nicht reisende Menschen oder Firmen mit hohem, mittlerem und geringem Übernachtungsvolumen. Nach der Dauer des Aufenthaltes könnten „long-staying-guests“ als eigenes Segment hervorgehoben werden. Die Fokussierung der Marketing-Maßnahmen erfolgt dann erstmals auf die Segmente mit hohem Bedarf. Aufgrund der herausragenden Bedeutung der Untergliederung für die Konzeption der Marketing-Maßnahmen eines konkreten Hotels sollte zusätzlich immer auch zwischen „Gästen“ (Kunden) und „neuen Gästen“ unterschieden werden.

2.3.3

Exkurs: Gäste und neue Gäste

Gäste sind Personen (einschließlich Mitarbeiter von Firmen, Institutionen), die derzeit im Hotel übernachten oder dort schon übernachtet haben. Neue Gäste sind potentielle Kunden, die für einen Aufenthalt im Hotel gewonnen werden sollen. Die Marktbearbeitung, die Er-

30

Thomas Schlieper und Karl Heinz Hänssler

folgsquoten und auch die Bedeutung beider Segmente für die zukünftige Auslastung des Hotels sind sehr unterschiedlich. Die Gäste sind als wichtigste Empfehlungs- und Informationsquelle für neue Gäste zu sehen und haben gleichzeitig selbst den größten Anteil an der zukünftigen Belegung des Hotels. Dies zeigt eine Vielzahl von Marktforschungen. So haben sich im Marktsegment Urlaubsreisen (Haupturlaubsreise) im Jahre 2004 44 % der Befragten ihre Reiseinformationen – damit auch über das zu belegende Hotel – über Berichte und Empfehlungen von Freunden und Bekannten verschafft. 28 % haben „eigene Erfahrungen“ genannt, d.h. die Gäste waren schon einmal an dem Urlaubsziel, für das sie sich wieder entschieden haben (Sierck, A.; Winkler, K. 2006, S. 6). Diese Zahl dürfte bei vielen Hotelbetrieben sogar deutlich höher liegen. Bei einer Untersuchung zum Thema „Gästeloyalität in der Markenhotellerie“ beurteilten Gäste der Steigenberger Hotels „frühere Erfahrungen“ als wichtigstes Buchungskriterium bei der Entscheidung zwischen zwei Hotels am selben Standort (Mittelwert von 1,49 auf einer Beurteilungsskala von 1 = sehr wichtig bis 5 = vollkommen unwichtig). Weitere Kriterien waren das Image des Hotels (Mittelwert 2,22), der Rat von Freunden (2,67) und – als weniger wichtig beurteilt – Gästeprogramme (3,44), Prospekte (3,63), Internetauftritt (3,68), Werbung (3,78). Nur für 25 % der Befragten war es der erste Aufenthalt in einem Hotel der Steigenberger Hotels AG, 74 % hatten bereits zuvor in einem Hotel dieser Kette übernachtet (vgl. Gruner 2003, S. 108 und 110). Zufriedene Gäste sind also die wesentliche Voraussetzung für die zukünftige Belegung, einmal als potentielle zukünftige Gäste, zum anderen für die Gewinnung neuer Kunden (Gästeakquisition). Auf sie gerichtete Maßnahmen – Maßnahmen der Gästebindung – sind daher von erstrangiger Bedeutung. Ihre Anwesenheit im Hotel kann dazu genutzt werden, sie zu zukünftigen „Wiederholern” und einer „positiven Informationsquelle” zu machen. Auch können ehemalige Gäste, da deren Adressen vorliegen, bevorzugt über Direktmarketing angesprochen werden, die Streuverluste sind verhältnismäßig gering. Dieser Sachverhalt gilt für alle Segmente des Tourismus, für den Geschäftsreise- und den Urlaubsreiseverkehr. Für eine differenzierte Planung der Aktivitäten ist es sinnvoll, die Gäste nach dem Nachfragevolumen weiter zu untergliedern. Nach Kriterien wie der Zahl der Aufenthalte, der insgesamt gebuchten bzw. zu erwartenden Übernachtungen und Zimmerbelegungen oder der Umsätze kann zwischen Erstbuchern, Wiederholern, Stammgästen oder A-, B- und C-Kunden unterschieden werden. Dazu werden die Kunden nach der Höhe der Umsätze oder der Umsatzerwartungen in eine Reihenfolge gebracht. Die Kunden mit dem höchsten Umsatzanteil gelten als A-, mit einem mittleren Anteil als B-, mit geringem Anteil als C-Kunden. Ab welchem Umsatzanteil Kunden zur A-, B- oder C-Kategorie eingeordnet werden sollen, ist betriebsindividuell zu entscheiden. A-Kunden sind bei einem Stadthotel örtliche Firmen mit entsprechendem Übernachtungsvolumen, mit denen Rahmenabkommen bestehen und die ihre Mitarbeiter aus anderen Standorten bzw. Geschäftspartner im Hotel unterbringen. Bei einem Seminarhotel ist es beispielsweise ein großes Unternehmen mit hohem Schulungsbedarf. Und bei einem Urlaubshotel regelmäßig wiederkehrende Stammgäste mit entsprechender Aufenthaltsdauer. Auf diese Kunden gerichtete Aktivitäten besitzen erste Priorität. Wichtig für Marketing-Maßnahmen sind jedoch auch ehemalige Gäste, die in den letzten Jahren keinen Aufenthalt im Hotel mehr gebucht haben. Ziel ist es, diese Gäste zurückzuge-

Das Marktkonzept von Hotelbetrieben

31

winnen. Der Erfolg gezielter Maßnahmen ist häufig höher als der von Aktivitäten zur Neukunden-Akquisition, insbesondere wenn neue, attraktive Angebote zur Verfügung stehen. Beispiel: An einem Tourismusort wird eine Therme mit attraktiven Wellness- und Badeangeboten eröffnet. Ein Hotelier nutzt die Gelegenheit, Gäste, die in den vergangen 3 bis 6 Jahren nicht mehr im Hotel ihre Ferien verbracht haben, anzuschreiben und informiert diese über die neuen Angebote im Ort. Mögliche Anlässe sind auch Angebotserweiterungen und verbesserungen im Hotel, Auszeichnungen, preisliche Maßnahmen oder Gründe, die in der Person des Kunden zu finden sind wie Geburtstage oder Jubiläen.

2.4

Marktsegmente für die Gastronomie

Die Festlegung der Marktsegmente für die Gastronomie kann ebenfalls nach soziodemographischen und psychographischen bzw. Merkmalen des beobachtbaren Konsumentenverhaltens erfolgen. Sinnvoll ist es, eine erste Untergliederung nach dem Zweck bzw. Anlass für den Besuch eines gastronomischen Betriebes vorzunehmen. Segment Frühstück Mittagessen Abendessen „Zwischendurch“

Beispiele Hotelgäste, externe Gäste, Brunch Lunch, kleines Mittagessen für Berufstätige, beim Einkaufsbummel, Geschäftsessen, festliche Mittagessen kleines Abendessen, festliches Abendessen, Dinner Kaffee und Kuchen, kleiner Imbiss

Kommunikation

Treffen mit Freunden, neue Leute kennen lernen

Bankette

Geburtstage, Konfirmation/ Kommunion, Hochzeiten, Firmenjubiläen und -ausflüge, Weihnachtsfeiern Silvesterbälle, Musikveranstaltungen, Weinproben Fastnachtsbälle von Vereinen, Seminare, Tagungen, Vortragsveranstaltungen Vereine, Clubs, Parteien Nachfrage nach Catering, Take away, Home delivery, Verkauf Food/Non Food

Eigene Veranstaltungen Veranstaltungen von Gästen Versammlungen Verzehr außerhalb des Betriebes

Abbildung 2.11: Marktsegmente für gastronomische Betriebe Quelle: Eigene Darstellung.

Die Untergliederung in die Segmente Frühstück, Mittagessen, Abendessen und „Zwischendurch“ erfolgt nach der Motivation für den Besuch eines gastronomischen Betriebes und der Inanspruchnahme der Leistungen zu unterschiedlichen Tageszeiten. Im Vordergrund stehen die Bedürfnisse Hunger und Durst, die durch das Angebot von Speisen und Getränken befriedigt werden sollen. Mit dem Besuch einer Gaststätte sind jedoch in unterschiedlichem Umfang immer auch weitere Motive verbunden. Gäste suchen ein Restaurant auf, um einen Abend in angenehmer Atmosphäre zu verbringen, sich verwöhnen zu lassen, zu entspannen. Oder aus Gründen der Kommunikation, um sich mit Freunden zu treffen und neue Leute kennen zu lernen. Bei vielen Betrieben stehen diese kommunikativen Motive sogar im Vordergrund, beispielsweise in einer Hotelbar, generell in der sog. „Kommunikationsgastronomie“ (vgl. dazu die Abschnitte 3.3.2 und 3.3.3 in Teil I, Kapitel 3). Daher ist es sinnvoll, den Teil der Nachfrage, für

32

Thomas Schlieper und Karl Heinz Hänssler

den die „Kommunikation“ primäre Bedeutung hat, als eigenständigen Markt für gastronomische Betriebe aufzuführen. Dieses Marktsegment wird in Betriebstypen wie Bierlokalen, Pubs, der „Kneipe um die Ecke“ oder auch Hotelbars primär angesprochen. Schließlich sind gastronomische Betriebe immer auch als Ort von Veranstaltungen zu sehen. Hierzu gehören private Feiern, Bälle und Versammlungen von Vereinen, im geschäftlichen Bereich Konferenzen, Seminare oder Tagungen, aber auch festliche Veranstaltungen wie Firmenjubiläen oder Weihnachtsfeiern. Dieser Markt hat für den Gastronomiebereich vieler Hotelbetriebe ausschlaggebende Bedeutung. Als weitergehende Untergliederung wurde daher zwischen Banketten, eigenen Veranstaltungen, Veranstaltungen von Gästen und Versammlungen unterschieden. Unter Banketten werden dabei – von der ursprünglichen Bedeutung her – festliche Veranstaltungen, in deren Mittelpunkt eine dem Anlass entsprechende Bewirtung steht, verstanden. Aufgrund der zunehmenden Bedeutung der Inanspruchnahme von gastronomischen (Teil-) Leistungen außerhalb der Betriebsräume wurden Märkte wie die Nachfrage nach Catering und Home delivery sowie die Mitnahme von Produkten an Take Away-Theken als weiteres eigenständiges Marktsegment aufgeführt. Die Einschätzung der Wichtigkeit der einzelnen Märkte zeigen beispielhaft die Ergebnisse einer Befragung von 82 Hotels (Mittelwerte, Skala von 1 = sehr wichtig bis 5 = eher unwichtig):

Frühstück Abendessen/Dinner Bankettgeschäft Tagungs- und Kongressversorgung Mittagessen/Lunch Terrasse/Biergarten Partyservice (außer Haus) Brunch Kaffee/Kuchen

2002 1,31 1,58 2,00 1,86 2,35 2,53 3,34 3,15 3,37

2003 1,45 1,45 1,81 1,83 2,47 2,81 3,47 3,66 3,89

Abbildung 2.12: „Wichtigkeit F & B Bereiche aktuell ...“ Quelle: NGZ 9/2003, S. 47.

Für die befragten Betriebe sind alle der aufgeführten Bereiche von Bedeutung, wobei Frühstück, Abendessen, Bankettgeschäft sowie die Bewirtung bei Tagungen und Kongressen als am Wichtigsten beurteilt werden. Die in Abbildung 2.11 dargestellte systematische Übersicht vermittelt einen ersten Eindruck über mögliche Marktsegmente. Bei der Erstellung des Marktkonzeptes für einen gastronomischen Betrieb ist unter Berücksichtigung der Standortgegebenheiten und betrieblicher Voraussetzungen (z.B. Raumangebot, Personal, mögliche Öffnungszeiten) festzulegen, welche Märkte angesprochen werden sollen. Insbesondere bei der Neukonzeption größerer Hotelbetriebe in den vergangenen Jahren wurde versucht, durch die Einrichtung unterschiedlicher gastronomischer Betriebstypen (siehe dazu auch Kapitel 3.3 dieses Teiles) eine möglichst breite Abdeckung der Märkte zu erreichen.

Das Marktkonzept von Hotelbetrieben

33

So verfügen Großhotels in zentralen Stadtlagen überwiegend über • • • • •

ein Café, in dem auch kleine Speisen angeboten werden, ein oder mehrere Restaurants mit einem Angebot vom Frühstücksbuffet über Lunch bis zum Abendessen, ein First Class-Restaurant, eine Hotelbar, Banketträume verschiedener Größenklassen, bis hin zu Ballsälen.

Das Angebot der Restaurants kann landestypisch – italienisch, französisch, regional – ausgerichtet sein, häufig findet sich auch Buffetservice. Im First Class-Restaurant wird das Hochpreis-, in den anderen Restaurants eher das mittlere Preissegment angesprochen. Zusätzlich wird eine Take Away-Theke eingerichtet. Der Vorteil dieser Konzeption ist neben dem differenzierten, auf unterschiedliche Ansprüche ausgerichteten Angebot, auch darin zu sehen, dass die für die Gastronomienachfrage typischen Nachfrageschwankungen ausgeglichen werden. Während das First Class-Restaurant und die Hotelbar eher am Abend bzw. bis in die Nacht nachgefragt werden, verteilt sich die Nachfrage bei den anderen Betriebstypen auf den gesamten Tag: beim Café am Vormittag beginnend, dann Mittagessen, klassisches Kaffeegeschäft, Abendessen. Weitere Untergliederungen für den gastronomischen Bereich können nach den in Abschnitt 2.2. dieses Kapitels dargestellten Kriterien vorgenommen werden. Wichtig ist die bereits angesprochene Unterscheidung in den privaten und den wirtschaftlichen Sektor – beispielsweise Familienfeiern oder Bankette von Firmen. Für eine systematische Erfassung möglicher Kunden kann dabei die bereits aufgezeigte Systematik der Wirtschaftszweige herangezogen werden. Ein signifikanter Zusammenhang besteht auch zwischen dem Lebensalter und der Nutzung gastgewerblicher Betriebstypen. Interessante Ergebnisse hierzu liefert die ZMP6 (Abbildung 2.13). Alter in Jahren Bevölkerungsverteilung % Anteile an Besuchen in: Deutsche Gastron. in % Ausländische Gastron. % Spezialitätenrestaurants % Hotel-Restaurants % Handels-Gastronomie % Quickservice Hamburger % Café/Bistro/Eisdiele % Kneipe %

–9 9

10–19 11

20–29 11

30–39 16

40–49 15

50–59 12

60+ 26

2 2 3 1 4 11 4 2

8 13 10 4 9 22 8 8

7 16 14 6 11 25 12 20

11 18 15 7 12 25 11 15

11 16 14 10 16 12 15 14

12 10 9 9 8 2 9 9

50 26 34 63 41 2 42 33

Abbildung 2.13: Anteil einzelner Altersklassen an den Besuchern in verschiedenen Gruppen von Betriebstypen (Basis Ausgaben 2005) Quelle: Weuffel, K.; Michels, P. 2006, S. 27, 49, 63, zusammengefasst und gekürzt.

Gäste ab 60 Jahren stellen in der deutschen Gastronomie 50 %, in Hotelrestaurants sogar 63 % der Besucher. Im Gegensatz dazu sind 11 % der Besucher in Schnellrestaurants 6

Zentrale Markt- und Preisberichtstelle für Erzeugnisse der Land-, Forst und Ernährungswirtschaft GmbH

34

Thomas Schlieper und Karl Heinz Hänssler

(Quickservice) Hamburger bis 9 Jahre alt, 22 % von 10 bis 19 Jahren, 59 % unter 30 Jahren. Die Gäste der ausländischen Gastronomiebetriebe sind im Durchschnitt jünger als bei der deutschen Gastronomie. Relevant für die Gastronomie ist auch die Typisierung des Sinus Institutes (vgl. Flaig; Meyer; Ueltzhöfer 1994, S. 51 ff., Seitz; Meyer 1995, S. 296 ff., Sinus Sociovision 2003), die seit über 20 Jahren von führenden Markenartikel-Herstellern und Dienstleistungsunternehmen genutzt wird. Dabei werden Menschen, die sich in Lebensauffassung und Lebensweise ähneln, in unterschiedlichen Milieus zusammengefasst, beispielsweise die „bürgerliche Mitte“, „Etablierte“, „Traditionsbewusste“ (Vgl. Sinus Sociovision 2003 und Abbildung 2.14). Die Grenzen zwischen den einzelnen Milieus sind fließend. Hinsichtlich der Gastronomienachfrage bestehen zwischen den einzelnen Milieus deutliche Unterschiede (vgl. Weinbrennerei Asbach & Co. 1986, S. 35). Weitere veröffentlichte Studien für die Gastronomie liegen derzeit nicht vor, die aktuelle Untersuchung von Unterschieden im Nachfrageverhalten wäre sicherlich wünschenswert und für Gastronomiebetriebe eine wertvolle Hilfe für eine gästeorientierte Angebotsgestaltung.

Oberschicht / Obere Mittelschicht

Sinus B1

1

Etablierte 10%

Sinus A12

Sinus B12

Konservative 5%

Mittlere Mittelschicht

Sinus B2

2

Sinus AB2 Sinus A23 Traditionsverwurzelte 15%

Untere Mittelschicht / Unterschicht

Postmaterielle 10% Bürgerliche Mitte 16%

DDRNostalgische 6%

3

Sinus C12

Moderne Performer 9%

Sinus C2

Experimentalisten 7%

Sinus B3

Konsum-Materialisten 11%

Sinus BC3 Hedonisten 11%

© Sinus Sociovision 2003

Soziale Lage Grundorientierung

A

B

C

Traditionelle Werte

Modernisierung

Neuorientierung

Pflichterfüllung, Ordnung

Individualisierung, Selbstverwirklichung, Genuss

Multi-Optionalität, Experimentierfreude, Leben in Paradoxien

Abbildung 2.14: Sinus-Milieus in Deutschland 2003 Quelle: Sinus Sociovision 2003.

Nachdem die Marktsegmente für den Beherbergungs- bzw. den Gastronomiebereich festgelegt sind, müssen die Ansprüche und Bedürfnisse der Gäste festgestellt werden. Darum wird im Folgenden eine Systematik aufgezeigt, anhand derer konkret über Gästeansprüche nachgedacht werden kann.

Das Marktkonzept von Hotelbetrieben

2.5

35

Gästeansprüche

Ansprüche sind aktiv geltend gemachte Forderungen an Produkte oder Leistungen (vgl. dazu ausführlich Koppelmann 1993). Sie werden in • •

Produktansprüche (Ansprüche an das Produkt Hotel, d.h. die dort angebotenen Leistungen) und Beschaffungsansprüche (Ansprüche an die „Beschaffung“ der Leistungen)

untergliedert. Bei den Produktansprüchen werden Sachansprüche und Anmutungsansprüche unterschieden. Der Unterschied zwischen beiden Gruppen ist fließend, einzelne Anspruchsgruppen können je nach der Sichtweise des Gastes eher den Sachansprüchen oder den Anmutungsansprüchen zugeordnet werden. Sachansprüche resultieren aus einer bewussten Verarbeitung beim Verwender. Die Ansprüche werden durch Überlegen, Vergleichen, Abwägen und Abschätzen der Folgen gestellt. Solche Sachansprüche betreffen alle Leistungsbestandteile von gastgewerblichen Betrieben (vgl. dazu ausführlich Teil II), beispielsweise •

im Restaurant ⇒ Ansprüche an die Sortimentstiefe und -breite des vorhandenen Angebotes (entsprechende Auswahl an Weinen etc.); ⇒ Ansprüche an die ernährungsphysiologische Qualität der gewünschten Speisen und Getränke; ⇒ bewusste Ansprüche an den Service: Umfang, Niveau, Verhalten der Mitarbeiter; ⇒ Ansprüche an die Ausstattung der Räume; ⇒ Ansprüche an die Dienstleistungsbereitschaft, z.B. Öffnungszeiten; • im Beherbergungsbereich ⇒ Ansprüche an die Größe und Ausstattung der Zimmer und an das Angebot bestimmter Zimmerkategorien (wohnphysiologische Ansprüche); ⇒ Ansprüche an die personellen Dienstleistungen (Umfang der Dienstleistungen, Dienstleistungsbereitschaft, Verhalten der Mitarbeiter); • sonstige Ansprüche ⇒ Ansprüche an das Vorhandensein von Sporträumen und Badebereichen sowie deren personelle Besetzung und Einrichtung; ⇒ Sicherheitsansprüche (Brandschutz, Einbruch). Anmutungsansprüche sind unbewusst, d.h. es werden Erwartungen an Produkte gestellt, ohne sich darüber Rechenschaft zu geben. Sie sind wirtschaftlich besonders bedeutungsvoll. Solche Ansprüche an Hotel- und Gastronomiebetriebe sind beispielsweise • • • •

Ästhetikansprüche, d.h. Ansprüche an die Gestaltung und Einrichtung der baulichen Anlagen, die Präsentation der Speisen, Atmosphäreansprüche (Gemütlichkeit, Gepflegtheit, feierliche Atmosphäre), Besonderheitsansprüche (Exklusivität, Exotik), Vertrauensansprüche (Sicherheit).

Bei den Beschaffungsansprüchen geht es um die Frage, welchen Preis der Gast bereit ist, für die Leistungen zu bezahlen und wie viel Zeit/Kosten er für die Beschaffung des Leistungsanspruchs, d.h. für die Reservierung des Zimmers, einsetzt.

36

Thomas Schlieper und Karl Heinz Hänssler

Bei der Formulierung eines Marktkonzeptes spielen die Preisansprüche eine wesentliche Rolle, weil im Zusammenhang mit den Produktansprüchen immer zu klären ist, ob der Gast auch bereit ist, den dafür notwendigen Preis zu zahlen. So ist bei der Projektierung neuer Hotelbetriebe an einem Ort immer zuerst zu prüfen, welcher Übernachtungspreis bei der vorhandenen Nachfrage- und Konkurrenzsituation überhaupt erzielbar ist. Danach kann das Angebot gestaltet werden. Sachverhalte, die die Preisansprüche der Gäste beeinflussen, sind • • • • •

das Motiv der Reise (Urlaub, Geschäftsreise, Kur), die soziodemographische Struktur der Gäste, die Reisezeit (Haupt- oder Nebensaison), das Image und die Leistungen des Tourismusortes und des Hotels, die Konkurrenzsituation (Preise, Image, Qualität der Konkurrenz).

So schmälern beispielsweise in Firmen die Beherbergungsaufwendungen den Gewinn als Grundlage der Besteuerung. Während der Übernachtungspreis bei Urlaubern vom versteuerten Einkommen bezahlt werden muss, ergibt sich bei einer Firma eine Verringerung des Gewinns und damit der Steuern, so dass die tatsächlichen Übernachtungskosten reduziert werden. Im Einzelfall können daher höhere Preise akzeptiert werden. Oft ergibt sich dadurch in Geschäftsreisestandorten ein höheres Preisniveau. Oder: In Urlaubsstandorten muss der Hotelier in der Nebensaison mit erheblichen Preisreduzierungen der Konkurrenz – insbesondere bei Reisezielen außerhalb Deutschlands – rechnen. Insofern werden auch von ihm Preisnachlässe erwartet. Die Gewichtung einzelner Auswahlkriterien bei der Entscheidung für ein Hotel (Geschäftsreisende) zeigt beispielhaft Abbildung 2.15. Kriterium Saubere Zimmer Gutes Preis-/Leistungsverhältnis Freundlicher Zimmerservice Rascher Service Zentrale Lage Persönliche Atmosphäre Arbeitsmöglichkeit im Zimmer Erfüllt individuelle Wünsche Größe der Betten

äußerst/sehr wichtig 88 77 66 48 48 44 43 31 26

Abbildung 2.15: Auswahlkriterien Hotels Quelle: Focus Magazin 2000, S. 18.

Mit den bisherigen Ausführungen wurden Ansprüche bzw. Anspruchsbereiche, die Gäste an Hotel- und Gaststättenbetriebe stellen, aufgezeigt. Für den Hotelier stellt sich die Frage, welche Ansprüche für seine Gäste welche Bedeutung haben. Danach ist zu klären, mit welchen Leistungen die Ansprüche befriedigt werden sollen. Die Frage, welche Leistungen angeboten werden, wird erheblich durch die Wahl einer bestimmten Betriebsart bzw. eines Betriebstyps festgelegt. Die verschiedenen Betriebsarten und -typen des Gastgewerbes werden im folgenden Kapitel dargestellt.

3. Kapitel: Betriebsarten und Betriebstypen des Gastgewerbes Karl Heinz Hänssler

Das Gastgewerbe in der Bundesrepublik Deutschland umfasst über 240.000 Betriebe, die sich alle mehr oder weniger voneinander unterscheiden. Um diese Vielzahl von Betrieben systematisch darstellen zu können, ist es sinnvoll, Betriebe zu Betriebsarten und Betriebstypen zusammenzufassen. Betriebsarten und Betriebstypen sind Kategorien von gastgewerblichen Betrieben, die in einem oder mehreren wesentlichen Merkmalen so weit übereinstimmen, dass sie als Einheit gesehen werden können. In der Literatur werden die Begriffe Betriebsarten und Betriebstypen unterschiedlich definiert, häufig wird der Begriff „Betriebsformen“ gebraucht.1 Im Folgenden wird der Begriff „Betriebsart“ verwendet, weil er auch in der amtlichen Statistik Anwendung findet. Insofern stehen für die dort aufgeführten Betriebsarten eine Vielzahl von Daten wie die Zahl der Betriebe und die Übernachtungszahlen zur Verfügung. Ausgehend von seinen Grundfunktionen wird das Gastgewerbe in die Betriebsarten des Beherbergungsgewerbes und des Gaststättengewerbes (Verpflegungsbetriebe) untergliedert. Betriebsarten des Beherbergungsgewerbes sind beispielsweise Hotels, Gasthöfe, Pensionen, Hotels garni, Betriebsarten des Gaststättengewerbes sind Restaurants und Schankwirtschaften. Einzelne Betriebsarten lassen sich nach weiteren Charakteristika in Betriebstypen untergliedern. Hotelbetriebe können nach dem Aufenthaltszweck beispielsweise zu Urlaubs-, Kurund Geschäftsreisehotels oder zu Luxus-, First Class-, Komfort-, Standard- und TouristHotels zusammengefasst werden. Der Begriff „Betriebsart“ wird demnach als Oberbegriff gesehen, einzelne Betriebsarten werden dann weiter in Betriebstypen untergliedert. Neben dem oben genannten Grund der Systematisierung bringt die Schaffung unterschiedlicher Kategorien gastgewerblicher Betriebe weitere Vorteile: Jeder Betriebsart und jedem Betriebstyp liegt ein Konzept zugrunde. Durch das Erfassen und Hervorheben charakteristischer Merkmale können Stärken und Schwächen aufgezeigt werden. Die Bildung von Typen bietet damit betriebsindividuell Hilfestellung für die Beurteilung des eigenen Konzeptes. Dies gilt auch bei der Planung neuer Betriebe. Seitens der Nachfrage 1

Die Begriffe „Betriebsformen“ und „Betriebstypen“ werden teilweise synonym verwendet, teilweise mit unterschiedlichen Inhalten, wobei dann die Betriebsform als Oberbegriff gesehen wird.

38

Karl Heinz Hänssler

bietet die Systematisierung die Möglichkeit, sich einen Überblick über das gastgewerbliche Angebot zu verschaffen. Im Folgenden werden Betriebsarten und Betriebstypen des Gastgewerbes dargestellt.

3.1

Betriebsarten des Beherbergungsgewerbes

In der amtlichen Statistik werden folgende Betriebsarten unterschieden (Betriebe mit neun und mehr Betten): Betriebsart

Zahl der Betriebe 13.741 8.172 9.158 5.645

Hotels Hotels garni Gasthöfe Pensionen

Zahl der Betten/ Schlafgelegenheiten 1.053.444 327.811 208.269 130.767

Zusammen Erholungs- und Ferienheime Ferienzentren Ferienhäuser/-wohnungen Jugendherbergen und Hütten

36.716 1.922 114 11.006 1.926

1.720.291 135.857 61.369 331.352 152.338

Zusammen Campingplätze Vorsorge- u. Reha-Kliniken

14.968 3.023 921

680.916 842.884 155.848

790

68.908

56.418

3.468.847

Schulungsheime Gesamt Abbildung 3.1:

Betriebsarten des Beherbergungsgewerbes, Mai 2010 Quelle: Statistisches Bundesamt 2010a, Mai 2010, S. 20.

Die Betriebsarten Hotels, Gasthöfe, Pensionen und Hotel garni zählen zur Hotellerie; Erholungs-, Ferien- und Schulungsheime, Ferienzentren, Ferienhäuser und -wohnungen, Jugendherbergen und Hütten, Campingplätze, aber auch Privatzimmer gehören zur Parahotellerie. Im Unterschied zu Betrieben der Hotellerie werden hier hotelübliche Dienstleistungen wie das Reinigen und Aufräumen der Zimmer nicht oder nur eingeschränkt erbracht. Die einzelnen Betriebsarten der Hotellerie werden wie folgt charakterisiert (Statistisches Bundesamt 2008, S. 418ff.): •

• • •

HOTELS sind Beherbergungsstätten, für die meist kurzzeitige (tage- oder wochenweise) Beherbergung von Gästen in jedermann zugänglichen möbilierten Unterkünften wie Gästezimmern und Suiten. Sie bieten tägliches Bettenmachen und Reinigen der Zimmer und verfügen über ein – auch für Passanten zugängliches – Restaurant sowie weitere Einrichtungen/Dienstleistungen wie Parkplätze, Textilreinigung, Schwimmbäder, Trainings- und Erholungseinrichtungen, Versammlungs- und Konferenzräume. HOTELS GARNI verfügen nicht über ein Restaurant und bieten höchstens Frühstück an. GASTHÖFE unterscheiden sich von Hotels dadurch, dass außer dem Gastraum keine weiteren Aufenthaltsräume zur Verfügung stehen. PENSIONEN sind Beherbergungsstätten, in denen Speisen und Getränke nur an Hausgäste abgegeben werden.

Betriebsarten und Betriebstypen des Gastgewerbes

39

Diese Definitionen werden allerdings nicht einheitlich verwendet. Sie werden teilweise weiter konkretisiert bzw. ergänzt. So sollte nach einer von der Fachgruppe Hotel des Deutschen Hotel- und Gaststättenverbandes (DEHOGA) festgelegten Definition ein Hotel folgende Mindestvoraussetzungen erfüllen (DEHOGA 1995/96, S. 91): • Es werden 20 Gästezimmer angeboten, • ein erheblicher Teil der Zimmer ist mit eigenem Bad/Dusche und WC ausgestattet, • ein Hotelempfang steht zur Verfügung. Zusätzlich sollte sich ein Hotel durch einen gehobenen Standard und entsprechende Dienstleistungen auszeichnen. In Hotels wird ein höheres Qualitätsniveau als beispielsweise in Pensionen und Gasthöfen erwartet. Ursprünglich wurden mit dem Begriff „Hotel“ (frz.) große, prächtige Gebäude mit Halle und Festräumen als adlige Wohnsitze in der Stadt benannt (Brockhaus 1894, S. 374). Erst seit dem Ende des 18. Jahrhunderts wurde der Begriff auch zur Bezeichnung größerer, moderner Gasthäuser gebraucht, im deutschsprachigen Raum überwiegend nach den napoleonischen Kriegen (vgl. Hoffmann 1961, S. 24). Noch heute wird der Begriff für bedeutende öffentliche Gebäude („Hotel de ville“ – Rathaus) verwendet. Im 19. Jahrhundert, insbesondere von 1871 bis 1914, sind mit der Errichtung von Luxus- und Großhotels allerdings auch neue Typen von Beherbergungsbetrieben entstanden, die durch ein insgesamt höheres Qualitätsniveau und über die ursprüngliche Beherbergungs- und Bewirtungsfunktion hinausgehende Dienstleistungen charakterisiert werden können und die auch die Verwendung des Begriffes „Hotel“ rechtfertigen. Ein Beispiel für den Übergang zwischen den primär die Grundfunktionen Beherbergung und Verpflegung erfüllenden Gasthöfen des 18. und den Luxushotels des 19. Jahrhunderts stellt der zwischen 1807 und 1809 errichtete Badische Hof in Baden-Baden dar. Mit 48 geräumigen, gut möblierten Fremden- und zusätzlichen Dienstbotenzimmern, einem großen orientalischen Speisesaal, einem im altrömischen Geschmack erbauten Badehaus, Conversationsund Gesellschaftsräumen sowie einem großen Garten mit schattigen Lauben und Bogengängen geht das Leistungsangebot über das der Betriebe früherer Jahre weit hinaus. Beispiele für Hotelgründungen ab 1871 sind der Kaiserhof, das Bristol, Adlon oder Esplanade in Berlin, in Köln das Excelsior, in Frankfurt der Frankfurter Hof oder in Hamburg das Atlantic und Vier Jahreszeiten (vgl. Hoffmann 1961, S. 208/209, Rauers 1942, S. 667 ff., Glücksmann 1927, S. 46). Ursprünglich war also das Kriterium des gehobenen Standards ein konstitutives Merkmal von Hotels. Inzwischen kann dieses allerdings nur noch mit Einschränkungen zur Charakterisierung herangezogen werden. So wird unter dem Begriff, nicht zuletzt aufgrund der starken Zunahme von Kettenhotels einfachen Standards in den vergangenen Jahren, ein breites Spektrum von Betrieben verstanden, das von einfachen Tourist-Hotels mit einem sehr eingeschränkten Dienstleistungsangebot bis zur Luxuskategorie reicht. Dieser Vielfalt wird auch die Deutsche Hotelklassifizierung mit einer Klassifizierungsbreite von 1 bis 5 Sternen, von Tourist- bis Luxushotels, gerecht. Der Begriff „Gasthof“ ist erheblich älter als der Begriff Hotel. Gasthöfe finden sich im Wesentlichen in kleineren und mittleren Städten und ländlichen Bezirken (vgl. Bernecker 1955, S. 169). Der Begriff wurde in früheren Jahren mit „Gasthaus“ gleichgesetzt. Seit dem Auf-

40

Karl Heinz Hänssler

kommen von Hotels wurden unter Gasthöfen eher einfachere Betriebe mit eingeschränkten (Hotel-)Dienstleistungen verstanden. Gleiches gilt für Pensionen, die früher allerdings in differenzierten Qualitätsniveaus angesiedelt waren. In Urlaubsorten wird häufig der Begriff „Gästehäuser“ verwendet. Betrachtet man die Definitionen der einzelnen Betriebsarten genauer, so zeigt sich, dass die Untergliederung traditionell insbesondere nach folgenden Merkmalen erfolgt: •

Dem Umfang des Leistungsangebotes: Ein Hotel bietet das umfassendste Angebot an gastronomischen und Beherbergungsleistungen, das Angebot von Pensionen und Hotel garni-Betrieben ist eingeschränkt, • der Qualität des Angebotes: Hotelbetriebe haben einen höheren Standard als Pensionen und Gasthöfe, • der Betriebsgröße: Der DEHOGA setzte in der Definition von 1995/96 für Hotelbetriebe eine Mindestgröße von 20 Zimmern voraus. Allerdings umfassen die jeweiligen Definitionen ein großes Spektrum von Betrieben, die sich sowohl nach diesen als auch nach weiteren Merkmalen stark unterscheiden. In der Betriebsart Hotel finden sich Betriebe mit 20 und mit 500 Zimmern oder Betriebe mit Standardbzw. mit Luxusausstattung. Insofern ist zur differenzierten Beschreibung des Angebotes eine weitere Untergliederung der Betriebsarten in Betriebstypen notwendig.

3.2

Betriebstypen der Hotellerie

Eine erste Untergliederung von Hotels in Betriebstypen kann nach dem Standort erfolgen, beispielsweise in Berghotels, Seehotels, Landhotels oder Bahnhofshotels. Ein weiteres wesentliches Merkmal zur Charakterisierung sind die angebotenen Leistungen. Dabei geht es insbesondere darum, welche Leistungen in welcher Qualität angeboten werden. Um den Zusammenhang zu verdeutlichen, ist es notwendig, den Charakter der Leistungen von Hotelbetrieben systematisch zu betrachten (vgl. dazu ausführlich Teil II).

3.2.1

Betriebstypen nach dem Leistungsangebot

Die Gesamtheit der Leistungen, die in einem Hotelbetrieb für die Gäste erbracht werden, lässt sich in die Leistungsgruppen Beherbergungsleistungen, gastronomische Leistungen und sonstige Leistungen untergliedern. Die Hotelleistung setzt sich also aus einzelnen Teilleistungen zusammen, die sich zu einem organischen Ganzen, dem Hotel, verbinden. Die einzelnen Bereiche können aus der Sicht der Leistungserstellung weiter differenziert werden. Die Beherbergungsleistungen bestehen insbesondere aus zwei Leistungsgruppen, nämlich •

dem Zur-Verfügung-Stellen von Räumen (Zimmer, Aufenthaltsräume) mit entsprechender Ausstattung an einem bestimmten Standort sowie • unmittelbar von Personen erbrachten Diensten, beispielsweise denen der Hausdamenabteilung oder der Empfangsabteilung. Die Beherbergungsleistungen sind also eine Kombination von produktiven Faktoren, den Anlagen des Hotels und menschlichen Arbeitsleistungen, wobei auch in geringem Umfang Waren und Leistungen Dritter (z.B. Kleinutensilien im Bad) zur Verfügung gestellt werden.

Betriebsarten und Betriebstypen des Gastgewerbes

41

Die gastronomischen Leistungen lassen sich in das Angebot an Speisen und Getränken untergliedern. Charakteristisch für die Gastronomie ist jedoch, dass die Speisen und Getränke in Verbindung mit dem Service und Räumen, in denen der Verzehr stattfindet, angeboten werden. Die Gesamtleistung besteht also ebenfalls aus einer Kombination unterschiedlicher Leistungen – Produktionsleistungen im Küchenbereich, Handelsleistungen bei den Getränken, personellen Dienstleistungen wie dem Service und dem Zur-Verfügung-Stellen von Räumen –, die vom Gast als Einheit gesehen werden. Je nachdem, welche Leistungen angeboten und wie diese gestaltet und zu einem einheitlichen Ganzen kombiniert werden, ergibt sich eine unterschiedliche Ausprägung des Produktes „Hotel“, ein bestimmter Betriebstyp. In einem Hotelbetrieb mit den ursprünglichen Funktionen – dieser Betriebstyp wird im Folgenden als „Standardhotel” bezeichnet – werden im Beherbergungsbereich einerseits die Zimmer und in geringem Umfang weitere bauliche Anlagen, andererseits die Grundleistungen der Hausdamenabteilung und des Empfangsbereichs sowie gastronomische Leistungen zur Verfügung gestellt. Standardhotels in der deutschen Hotelklassifizierung sind die 2-Sterne-Hotels. Die Mindestgrößen haben bis zum Jahre 2010 12 m2 für Einzel- und 16 m2 für Doppelzimmer betragen.2 Hotelhalle und Bar sowie Aufenthaltsräume sind nicht vorgeschrieben, in der Gastronomie wird ein Restaurant verlangt. Für die Rezeption wird nur ein abgetrennter, „funktional eigenständiger Bereich“ benötigt. Der Empfangsdienst muss erreichbar sein, die Zimmerreinigung erfolgt täglich (DEHOGA 2007a, S.3 ff und 2009a, S. 2 ff.). In der Mehrzahl der Hotels werden teilweise erheblich darüber hinaus gehende Leistungen angeboten, diese können aber auch verringert werden. Zusätzliche hotelspezifische Dienstleistungen sind beispielsweise der Schuhputz-, Wäsche- und Etagenservice, Öffnungszeiten der Empfangsabteilung „rund um die Uhr“, Portiersleistungen wie das Arrangieren von Ausflügen oder das Beschaffen von Flug- und Theatertickets. In der Gastronomie gehört hierzu ein differenziertes Angebot mit First Class-Restaurant, Hotelbar, Café/Bistro und Hallenbewirtung, aber auch das Angebot von Veranstaltungsräumen, mit denen das Hotel als Ort für unterschiedliche gesellschaftliche Veranstaltungen – Bälle, Familienfeiern, Firmenjubiläen – positioniert wird. Dazu kommen Zusatzleistungen, die wohl nicht unmittelbar aus den ursprünglichen Hotelfunktionen Beherbergung und Verpflegung hervorgehen, die jedoch ab einem bestimmten Niveau von den Gästen erwartet werden und nicht selten den Hotelbetrieb sogar charakterisieren. Solche sind beispielsweise Leistungen aus den Bereichen Sport, Gesundheit/Wellness oder Geschäft. Der Schweizer Hotelierverein (HotellerieSuissse 2010) unterscheidet hierzu die Spezialisierungskategorien Wander-, Golf-, Tennis-, Velo/Bike- sowie Gesundheits- und WellnessHotels, im Bereich Geschäft neben dem Business- das Seminar- und das Kongresshotel.3 2

3

Bis einschließlich der Hotelklassifizierung 2005 – 2009 wurden seitens des DEHOGA Mindestgrößen für die Hotelzimmer vorgeschrieben. Seit 2010 sind entsprechende Zimmergrößen keine Mindestvoraussetzungen für die Einordnung in eine entsprechende Zimmerkategorie mehr. Vielmehr werden für bestimmte Flächen Punkte vergeben, beispielsweise für die Zimmergröße (inkl.Bad/WC) größer/gleich 14 m2 10 Punkte, DEHOGA 2007a, S. 3 und 2009a, S.3). Weitere Spezialisierungskategorien sind das Ferienhotel, das Kidshotel, das Historische, das Design und Lifestyle, das Drive In- und das Oeko-Hotel sowie ausgezeichnete Küche.

42

Karl Heinz Hänssler

Charakteristisch für all diese Spezialisierungskategorien ist die betriebstypenspezifische Erweiterung des Angebotes. So werden bei einem Wellness-Hotel (Kategorie II) u.a. mindestens zwei Schwimmbäder und/oder Whirlpools, Saunalandschaft mit mindestens drei Schwitzbädern mit verschiedenen Wärmekreisen, sowie weitere Wellness-Angebote – Bewegungs-Angebote, Fitnessraum, Entspannungsräume – erwartet. Bei einem Seminarhotel müssen Seminarräume, Gruppenarbeitsräume, die entsprechende Raumausstattung sowie ein entsprechender Sekretariatsservice vorhanden sein. Sowohl die hotelspezifischen als auch die sonstigen Zusatzleistungen werden erbracht, indem zusätzliche Anlagen bzw. zusätzliches Personal zur Verfügung gestellt werden. Abbildung 3.2 zeigt die systematische Einordnung von Hotelbetriebstypen nach diesen Kriterien.

zusätzliche Personalleistungen Kurhotel Sporthotel Tagungshotel

Verringerung von Anlagen

zusätzliche Anlagen

Standardhotel Appartementhotel

einfache Pension Budget Hotel

Reduzierung von Personalleistungen Abbildung 3.2:

Hotelbetriebstypen nach Anlagen und personellen Dienstleistungen Quelle: Eigene Darstellung.

Im „Standardhotel“ werden die Grundleistungen angeboten. Die Betriebe im Quadranten rechts oben bieten sowohl im Personalbereich als auch bei den Anlagen zusätzliche Leistungen an: ein höheres Maß hotelspezifischer Dienstleistungen und/oder einen Kur- und Badebereich, einen Sportbereich oder Tagungsmöglichkeiten. Je nach Umfang ergeben sich eigene Betriebstypen wie das Kurhotel oder das Tagungshotel. Mit der Erweiterung der Anlagen kann auch eine Veränderung der Einrichtung und Funktion der Räume verbunden sein, beispielsweise durch eine kindergerechte Ausstattung oder durch das Zur-Verfügung-Stellen von Personalcomputern. Bei Betrieben im Quadranten rechts unten werden zusätzliche Anlagen wie Küchen im Appartement zur Verfügung gestellt. Gleichzeitig werden jedoch personelle Dienstleistungen, beispielsweise bei der Zimmerreinigung, reduziert. Große Bedeutung hat auch die Verringerung von Anlagen und Personal (Quadrant links unten). Dies geschieht durch die Verringerung der Zimmergröße und der Aufenthaltsräume

Betriebsarten und Betriebstypen des Gastgewerbes

43

sowie durch Einschränkungen im Dienstleistungsbereich, im Restaurant oder an der Rezeption mit der Zielsetzung, zu einem niedrigen Preis anbieten zu können. Inwieweit ein einzelner Betriebstyp durch die zur Verfügung gestellten Anlagen und die personellen Dienstleistungen charakterisiert wird, zeigt auch das Beispiel der Kinderhotels Europa. geräumige Zimmer und Appartements, die auch bei zwei Kindern, die im Appartement schlafen, noch genügend Freiraum bieten Ausstattung der Zimmer Kinderbetten, kindersichere Geräte und Steckdosen, Babyphon in jedem Zimmer einschaltbar. Auf Wunsch: Schemel fürs Badezimmer, WC-Kindersitze, Kinderbadewanne, Thermometer, Windeleimer, Flaschenwärmgerät, Kindertopf, Wickelauflage dem Hotel entsprechend großer Spielbereich, eigenes Spielzimmer mit Spielsachen Spielbereich und kindergerechter Ausstattung, Spielplatz im Freien mit Sandkiste, Schaukel und Rutsche, Rutschautos, Spielothek (Gesellschaftsspiele zum Ausleihen) bevorzugte Behandlung von Familien mit Kindern, Baby- und Kinderbetreuung an personelle fünf Tagen in der Woche, Kinderarzt-Service, mindestens einmal in der Woche Dienstleistungen organisiertes Programm für die ganze Familie, mindestens zwei Kinder- oder Babybetreuungskräfte, Wäscheservice Zimmergröße

Abbildung 3.3:

Leistungen der Kinderhotels Europa, Kategorie 4 Smileys (stark gekürzte Darstellung) Quelle: Kinderhotels Europa 2010, Smiley Kriterien 4 Smileys

Dazu kommen Anforderungen an die Lage des Betriebes, die Gastronomie, die Preisattraktivität und generell das Verhalten gegenüber Kindern. Die Typisierung von Hotelbetrieben nach den zur Verfügung gestellten Anlagen und den von Personen erbrachten Dienstleistungen erfolgt im Übrigen auch in Hotelklassifizierungen. Abbildung 3.4 zeigt einzelne Klassifizierungsrichtlinien des Deutschen Hotel- und Gaststättenverbandes. Dort werden die Betriebstypen 1- bis 5-Sterne-Hotels unterschieden. (Die Sterne bedeuten: 5 = „Luxus“, 4 = „First Class“, 3 = „Komfort“, 2 = „Standard“, 1 = „Tourist“). Um eine höhere Transparenz innerhalb der fünf Kategorien zu erreichen, kann zudem der Zusatz Superior vergeben werden. Diesen erhalten Hotels, die von der Punktzahl die nächst höhere Kategorie erreicht hätten, dort aber nicht eingestuft werden können, da sie nicht alle Mindestkriterien erfüllen. Zur Klassifizierung werden diese Anforderungen durch weitere Bestimmungen und fakultative Merkmale, bei denen eine bestimmte Punktzahl erreicht werden muss, ergänzt. Die Typisierung von Hotelbetrieben alleine nach den zur Verfügung gestellten Anlagen und den durch Personen erbrachten Dienstleistungen ist aus unterschiedlichen Gründen sinnvoll. Allerdings muss bei der Beurteilung immer wieder berücksichtigt werden, dass dabei weitere wesentliche Qualitätskomponenten wie das Verhalten des Personals nicht einbezogen sind. Diese werden in Hotelführern häufig gesondert beurteilt. So werden Hotels zur Kennzeichnung ihrer Ausstattungsqualität im VARTA-Führer ebenfalls in fünf Kategorien, von „Beherbergungsbetrieb mit freundlicher Atmosphäre“ bis „ ... in jeder Hinsicht erstklassig und richtungsweisend für die Hotellerie“ klassifiziert4. Zusätzlich werden jedoch unter der Rubrik „Varta Tipp“ weitere Hinweise, beispielsweise auf Mitarbeiter oder Ausstattung, gegeben. (Varta 2010, S. 88)

4

Zusätzlich wird auch die Klassifizierung des DEHOGA dargestellt.

44

Karl Heinz Hänssler

Anlagen und Ausstattung Zimmergröße Doppelzimmer (Mindestgröße bis 2009)5 Sanitärkomfort

Zimmerausstattung (zusätzlich)

Sonstige Ausstattung

Aufenthaltsräume

Personelle Dienstleistungen Rezeption Getränkeangebot im Zimmer Speisenangebot im Zimmer Turndownservice Wäscheservice Abbildung 3.4:

***** 26 m2 (incl. Bad/WC)

*** 18 m2 (incl. Bad/WC)

* 12 m2 (excl. Bad/WC)

Dusche/WC oder Wannenbad/WC, Seife oder Waschlotion, Schaumbad/Duschgel, Körperpflegeartikel in Einzelflacons, Kosmetikartikel, Bademantel 1 Sessel/Couch pro Bett mit Beistelltisch/Ablage, Farbfernseher samt Fernbedienung und Programbelegungsübersicht, Safe im Zimmer, Internetzugang sowie PC (auf Wunsch), Telefon mehrsprachiger Serviceleitfaden A – Z, Gästemagazin, Schreibgerät und Notizblock, Korrespondenzmappe, Schuhputzutensilien u.a. Empfangshalle mit Sitzgelegenheiten und Getränkeservice, 1 Restaurant 7 Tage geöffnet, 1 Hotelbar

Dusche/WC oder Wannenbad/WC, Seife oder Waschlotion, Schaumbad/Duschgel, Shampoo 1 Sitzgelegenheit pro Bett, Farbfernseher samt Fernbedienung und Programmbelegungsübersicht, Internetzugang, Telefon Serviceleitfaden A – Z, Schreibgerät und Notizblock, Schuhputzutensilien auf Wunsch Sitzgruppe am Empfang, 1 Restaurant mind. 5 Tage geöffnet

Dusche/WC oder Wannenbad/WC, Seife oder Waschlotion

*****

***

*

Rezeption 24 h besetzt, Concierge, Hotelpagen/-diener, Doormanoder Wagenmeisterservice 24 Stunden Roomservice und Minibar 24 h Roomservice

Rezeption 14 Stunden besetzt, 24 Stunden telefonisch erreichbar ja

Empfangsdienst, Erreichbarkeit durch Telefon nein

nein

nein

ja ja

nein ja

nein nein

1 Stuhl, Farbfernseher samt Fernbedienung

Hotelinformation

1 Restaurant mind. 5 Tage geöffnet

DEHOGA-Normenkatalog zur Hotelklassifizierung (stark gekürzt) Quelle: DEHOGA 2007a und DEHOGA 2009a, Deutsche Hotelklassifizierung, S. 2ff.

Beispiel Brenners Park-Hotel in Baden-Baden: „Der erstklassige Service, die luxuriösen Zimmer und Suiten sowie ein hochwertiger Spa-Bereich machen diese weltberühmte Grandhotel im Park an der Oos zu einer der besten Adressen im Lande.“ Und: „Das hervorragend agierende Serviceteam verwöhnt Sie mit ausgezeichneten Kreationen klassischer und mediterraner Speisen.“ (Varta 2010, S.161 und S. 162) Die Frage der Klassifizierung von Hotels wurde in der Bundesrepublik Deutschland lange heftig diskutiert (vgl. Maihöfer 2000, S. 154). Eine bundesweit anzuwendende Klassifizierung liegt seit 1996 vor. Mittlerweile sind in Deutschland 7.741 (Stand Juli 2009) Hotels klassifiziert, die meisten davon in Bayern, Baden-Württemberg und Nordrhein-Westfalen. Hinzu kommen 692 (Stand Februar 2009) Gästehäuser, Gasthöfe und Pensionen. (DEHOGA 2009, S. 82/83). Damit ist eine hohe Zahl bewerteter Betriebe erreicht.

5

Vgl. Fußnote 2 in diesem Kapitel

Betriebsarten und Betriebstypen des Gastgewerbes

3.2.2

45

Sonstige Kriterien zur Bildung von Betriebstypen

In engem Zusammenhang mit dem Angebot von Hotelbetrieben steht der Aufenthaltszweck. Danach können die oben beschriebenen Betriebstypen, beispielsweise Urlaubs-, Geschäftsreise- oder Kurhotels, unterschieden werden. Nach der Betriebsgröße werden Hotelbetriebe in Groß-, Mittel- und Kleinbetriebe untergliedert. Zur Messung werden die Kapazität, d.h. die Betten- oder Zimmerzahl, und die Umsätze herangezogen. Die Aufteilung der Betriebe der deutschen Hotellerie auf einzelne Umsatzgrößenklassen zeigt die folgende Übersicht: Umsatz von ... bis unter ... Euro unter 100.000 100.000 – 200.000 200.000 – 500.000 500.000 – 1.000.000 1 Mill. und mehr zusammen Abbildung 3.5:

Unternehmen 11.321 8.985 7.878 3.586 2.796 34.567

Örtliche Einheiten 11.656 9.213 8.346 4.053 4.989 38.258

Umsatz Mio. Euro 598 1.235 2.500 2.456 10.283 17.072

Betriebe der Hotellerie nach Umsatzgrößenklassen 2007 Quelle: Statistisches Bundesamt 2009, Tabelle 1.8

Hotel Estrel Berlin, Berlin Sheraton Frankfurt Hotel & Towers, Conference Center, Frankfurt am Main Hotel Bayerischer Hof, München Hotel InterContinental Berlin, Berlin Center Parcs Bungalowpark Bispinger Heide, Bispingen Sport- und Kurhotel Sonnenalp, Ofterschwang Park Inn Berlin Alexanderplatz, Berlin Hotel Adlon Kempinski, Berlin Hotel InterContinental Frankfurt, Frankfurt am Main The Westin Grand München Arabellapark Abbildung 3.6:

6

Nettoumsatz in Mio. € 2009 50,5 45,0

Zimmer/Betten

Zimmerbelegung

1125/2250 1008/–

53,9 % –

44,4 41,9 36,7

350/649 577/1154 750/3490

61,7 % 61,8 % 80,7 %

34,8

234/444

73,9 %

32,7 31,6 30,1

1012/1717 382/764 770/1511

84,2 % 50,1 % 61,0 %

29,9

627/802

63,9 %

Die umsatzstärksten Hotels in Deutschland 2009 Quelle: AHGZ 2010, S. 3

Es überwiegen Klein- und Mittelbetriebe. Ca. 59 % der Betriebe erzielen einen Umsatz von unter 200.000 €, 92 % unter 1 Mio. Die Betriebe unter einem Umsatz von 200.000 € dürften insbesondere zu den Betriebsarten Pensionen und Hotels garni gehören, die über 1 Mio. 6

Unternehmen sind die kleinsten rechtlich selbstständigen Einheiten, die aus handel- oder gewerbesteuerrechtlichen Gründen Bücher führen. Örtliche Einheiten sind die rechtlich unselbstständigen Zweigniederlassungen, Betriebe oder Arbeitsstätten einschl. der Hauptniederlassung. Die Differenz der Zahl der Betriebe gegenüber Abbildung 3.1 ergibt sich insbesondere, weil zwei verschiedene Erhebungen – Beherbergung im Reiseverkehr sowie Beschäftigte, Umsatz etc. im Gastgewerbe – mit unterschiedlichen Erhebungszielen und Kriterien für den Einbezug von Betrieben herangezogen werden.

46

Karl Heinz Hänssler

nahezu vollständig zu den Hotels. Von diesen erzielten im Jahre 2009 125 einen Nettoumsatz von je über 10 Mio. €, insgesamt erwirtschafteten die 200 umsatzstärksten Hotels 2,872 Mrd. € (AHGZ 2010, S. 1–8). Eine einheitliche Definition, ab welcher Betten- oder Zimmerzahl bzw. welchen Umsätzen Hotelbetriebe als Groß- oder Mittelbetriebe gelten, liegt nicht vor. Hinsichtlich der konzeptionellen Gestaltung von Hotelbetrieben wird häufig zwischen den Größenklassen bis 100 Betten, von 100 bis 200 Betten und über 200 Betten unterschieden. Betriebe bis 100 Betten sind durch den familiären Charakter geprägt. Ausgehend von dem durch den unterschiedlichen Komfort steigenden Dienstleistungsstandard und den daraus resultierenden betriebsbedingten Fixkosten schlägt die BBG Consulting bei Neubauten unter erfolgswirtschaftlichen Gesichtspunkten folgende Mindestgrößen für Hotels in den einzelnen Sterne-Kategorien vor: Kategorie/Sterne 0 1 2 3 4

Mindestgröße/Zimmer 60 90 120 160 200

Quelle: Kreuzig, K.-H.; Thiele, R. 2010, S. 112.

Weitere Unterscheidungskriterien sind der Konzeptionsgrad (Individual- und Systemhotellerie), der Grad der wirtschaftlichen Selbstständigkeit (Einzelbetriebe, Kooperations-, Franchise-, Konzernbetriebe) bzw. die Eigentumsverhältnisse (Eigentümerbetrieb, Pachtbetrieb, Managementbetrieb). Diese werden in Teil I, Kapitel 4 dargestellt. Eine aussagefähige Untergliederung der Hotellerie, bei der insbesondere zwei Kriterien kombiniert werden, hat die TREUGAST Unternehmensberatung (Treugast 2000) mit Hilfe des von Michael E. Porter (Porter 1999) stammenden Konzeptes der strategischen Gruppen erarbeitet. Strategische Gruppen sind Unternehmen einer Branche, die dieselbe oder eine ähnliche Strategie verfolgen. Zur Eingruppierung wurden als signifikante Kriterien • •

der Standard, d.h. das Angebot eines Hotels, sowie der Standardisierungsgrad, d.h. die Möglichkeit, diesem Standard immer gleichbleibend gerecht zu werden, herangezogen und die in Abbildung 3.7 dargestellten strategischen Gruppen unterschieden. Zu den Allround-/Basisanbietern zählen insbesondere Klein- und Mittelbetriebe in Familienbesitz. Diese Gruppe zeichnet sich durch niedrigen Standard und geringe Möglichkeiten der Standardisierung aus. Es wird versucht, alles anzubieten, auf Grund der Vielfalt an unkompletten Angeboten haben diese Betriebe keine oder eine sehr unausgeprägte Unique Selling Proposition (USP). Individuelle Luxusanbieter haben einen hohen Standard und einen mittleren Standardisierungsgrad. Diese strategische Gruppe zeichnet sich durch ihren Erfolg in der Nische aus, den sie durch ein durchdachtes Angebot erreicht. Zu der strategischen Gruppe der Spezialisten gehören die Kur- und Wellnesshotels, Kinder- und Familienhotels, Tagungshotellerie sowie andere Spezialisten. Es handelt sich bei diesen Betrieben jedoch meist um inhabergeprägte oder stark personenbezogene Häuser.

Betriebsarten und Betriebstypen des Gastgewerbes

Abbildung 3.7:

47

Die strategische Gruppenkarte der Hotellerie in Deutschland Quelle: Treugast Unternehmensberatungsgesellschaft mbH, 2000/20017

Die Kooperationshotellerie ist durch einen höheren Standardisierungsgrad und einen Standard, der im Mittelfeld positioniert ist, gekennzeichnet. Häufig gibt es Überschneidungen mit der strategischen Gruppe der Spezialisten, da einzelne Spezialisten, gerade im WellnessBereich, sich häufig zu Kooperationen zusammenschließen. Die 1- bis 3-Sterne-Kettenhotellerie hat einen hohen Standardisierungsgrad, jedoch einen relativ niedrigen Standard, da fast ausschließlich das Core-Produkt verkauft wird, ohne zusätzliche Dienstleistungen oder Service anzubieten. Die 4- und 5-Sterne-Kettenhotellerie weist aufgrund ihres hohen Standards etwas weniger Standardisierungsgrad auf. Das Angebot ist auf eine gehobene Zielgruppe ausgerichtet und lässt sich nur schwierig standardisieren.

3.3

Betriebsarten und Betriebstypen des Gaststättengewerbes

Zur Typisierung des Gaststättengewerbes (Gastronomie8) finden sich in der Literatur unterschiedliche Ansätze. Teilweise wird nicht zwischen Betriebsarten und Betriebstypen unterschieden, sondern es werden einstufige Klassifizierungen entworfen, die – wenn auch aus unterschiedlicher Sichtweise und mit unterschiedlicher Differenzierung – die in der Realität vorhandenen Betriebe gut erfassen. Untergliederungen des Gaststättengewerbes finden sich u.a. bei Reisen (1987), Weinbrennerei Asbach & Co. (1986), Kaub (1990), Dr. Kaub Consult (1996), Dettmer (2000), Veltins (2001), Flad (2002), der ZMP/CMA (Weuffel, K.; Michels, P. 2006), beim Hotel- und Gaststättenverband Baden-Württemberg e.V. und dem Statistischen Bundesamt. 7 8

Im Trendgutachten 2009 werden drei Kategorien der Kettenhotellerie unterschieden: 1/2, 3 sowie 4/5 Sterne. Nicht mehrgesondert aufgeführt wird die Kooperationshotellerie (Treugast 2009, S. 4) Während früher unter dem Begriff „Gastronomie“ eher gehobene Restaurants verstanden wurden, werden heute die Begriffe „Gastronomie“ und „Gaststättengewerbe“ überwiegend synonym verwendet.

48

Karl Heinz Hänssler

Im Folgenden wird grundlegend die Gliederung des Statistischen Bundesamtes vorgestellt. Im Anschluss werden, ausgehend von der Segmentierung des Hotel- und Gaststättenverbandes Baden-Württemberg e.V., Kriterien zur Unterscheidung von Gaststättenbetrieben angesprochen und als Gliederungsmöglichkeiten aufgezeigt.

3.3.1

Die Betriebsartengliederung des Statistischen Bundesamtes

In der amtlichen Statistik werden die in Abbildung 3.8 aufgeführten Betriebsarten unterschieden.9 Die Betrachtung der Definitionen der einzelnen Betriebsarten der Gastronomie zeigt (vgl. dazu Statistisches Bundesamt 2003a, S.407ff. und 2008, S. 423 ff.), dass die angebotenen Leistungen als wesentliches Merkmal für die Abgrenzung anzusehen sind. Allerdings wird beim Angebot nur zwischen Speisen (Speisengeprägte Gastronomie) und Getränken (Getränkegeprägte Gastronomie) unterschieden, außer bei den Cafés und Eisdielen erfolgt keine weitere Differenzierung. Diese kann erfolgen, wenn zusätzlich nach der Art der angebotenen Speisen und Getränke unterschieden wird. Danach können Schankwirtschaften beispielsweise in Wein- und Bierlokale, Restaurants in solche mit Länder- oder Produktthemen untergliedert werden. Betriebsart

Zahl der Unternehmen

Gruppe 1: Speisengeprägte Gastronomie Restaurants mit herkömmlicher Bedienung Restaurants mit Selbstbedienung Cafés Eissalons Imbissstuben

Lieferungen und Leistungen in 1.000 €

130.953 82.985 2.358 10.321 6.664 28.625

27.361.237 17.250.283 3.326.539 1.841.096 1.091.801 3.851.518

Gruppe 2: Getränkegeprägte Gastronomie Schankwirtschaften Diskotheken und Tanzlokale Bars Vergnügungslokale Sonstige getränkegeprägte Gastronomie

51.055 38.549 1.949 1.742 463 8.352

7.420.805 4.892.366 722.469 292.164 109.430 1.404.376

Gruppe 3: Kantinen und Caterer Kantinen Caterer

11.233 4.731 6.502

5.370.355 1.682.798 3.687.557

193.241

40.152.397

Gesamt Abbildung 3.8:

Betriebsarten des Gaststättengewerbes 2008 (Betriebe über 17.500 € Jahresumsatz, Lieferungen und Leistungen ohne Umsatzsteuer) Quelle: Statistisches Bundesamt 2010, Tabelle 2.3.

Aufgrund des Serviceangebotes werden Restaurants in Betriebe mit herkömmlicher Bedienung und mit Selbstbedienung untergliedert. Weitere Merkmale sind die Ausstattung und eventuelle Zusatzleistungen, beispielsweise Tanzmusik in Diskotheken, Unterhaltungspro9

Die in Abb. 3.8 dargestellte Umsatzsteuerstatistik 2008 ist noch nach der Klassifikation der Wirtschaftszweige 2003 gegliedert. Im Dezember 2008 wurde für die zukünftigen Erhebungen eine neue Klassifikation veröffentlich. Dabei werden u.a. Gruppe 2 und 3 getauscht, Kantinen nicht mehr als eigene Rubrik aufgeführt.

Betriebsarten und Betriebstypen des Gastgewerbes

49

gramme in Vergnügungslokalen, keine oder wenig Sitzgelegenheiten in Imbissstuben. All diese Merkmale sind als Einheit zu sehen und charakterisieren mit dem übergreifenden Merkmal „Qualität“ einen Betrieb als Ganzes. Dies wird bei obiger Betriebsartengliederung, die von den vorhandenen Betriebsarten ausgeht, berücksichtigt. Da die Betriebsarten, beispielsweise Restaurants und Schankwirtschaften, jedoch eine Vielzahl unterschiedlicher Betriebe umfassen, ist eine weitergehende Differenzierung möglich und notwendig. Auch Cafés (Café-Bistros, Coffee-Shop-Anbieter italienischer oder US-amerikanischer Prägung, klassische Kaffeehäuser, Stehcafés) und Bars (American Bar, traditionelle Bar usw.) sind weiter zu untergliedern. Stark zugenommen hat in den vergangenen Jahren die Zahl der Caterer, die Zahl der Kantinen – teilweise durch Catering-Unternehmen ersetzt – war rückläufig. In Kantinen werden „Speisen und Getränke, gewöhnlich zu ermäßigten Preisen, an bestimmte Personengruppen“ verkauft (Statistisches Bundesamt 2003a, S. 409). Beispiele sind Betriebskantinen, Schulkantinen oder Mensen. Caterer sind Unternehmen, die „in einer Produktionsstätte zubereitete verzehrfähige Speisen und Getränke an bestimmte Einrichtungen (z.B. Fluggesellschaften) oder Personengruppen für bestimmte Anlässe (z.B. Hochzeiten und andere Feiern) liefern (Statistisches Bundesamt 2003a, S. 409). Bei der (neuen) Klassifikation der Wirtschaftszweige 2008 wurde allerdings eine definitorische Änderung vorgenommen. Danach wird zukünftig zwischen Event-Caterern, die Verpflegungsdienstleistungen zu einem bestimmten Anlass an einem vom Kunden angegebenen Ort erbringen und sonstigen Verpflegungsdienstleistungen unterschieden. Letztere umfassen u.a. Leistungen für eine bestimmte Zeitdauer, beispielsweise für Verkehrsunternehmen (Statistisches Bundesamt 2008, S.425).

3.3.2

Die Segmentierung des Hotel- und Gaststättenverbandes BadenWürttemberg

Die Fachgruppe Gaststätten des Hotel- und Gaststättenverbandes Baden-Württemberg e.V. hat im Jahre 1992 folgende Gliederung des gastronomischen Angebotes vorgeschlagen: Kategorie Restaurants der hohen und höchsten Qualitätsstufe Betriebe mit produktbezogenem bzw. länderspezifischem Angebot Traditionelle Gastronomie Gastronomiebetriebe mit Schwerpunkt Saalbetrieb Getränkebezogene Kommunikationsgastronomie mit kleinem Speisenangebot Unterhaltungsgastronomie Schnellimbissbetriebe, Schnellverzehr Abbildung 3.9:

Beispiele für Betriebstypen Feinschmeckerrestaurants Steakhaus, Fischrestaurant, Pizzeria, italienisches Restaurant, ChinaRestaurant gutbürgerliche Restaurants und Speisegaststätten, Ratskeller, Gasthaus bewirtete Stadthallen, mit Einschränkungen Kurhausrestaurants, Dorfgasthäuser, Tagungs- und Kongresszentren Pub, Bistro, Weinstube, urige Bierlokale, „Trendlokale“ Diskothek, Nachtbar Tages-/Handelsgastronomie: Schnellverzehrkettenbetriebe, Gaststättenbetriebe in Kaufhäusern, Eisdielen, Imbissbetriebe in Metzgereien und Bäckereien

Gaststättensegmentierung des Hotel- und Gaststättenverbandes Baden-Württemberg e.V., Fachgruppe Gaststätten Quelle: Mitteilungen für das Hotel- und Gaststättengewerbe in Baden-Württemberg; Bekanntmachungen des Landesverbands; Nr. 6, Juni 1992, S. 83.

50

Karl Heinz Hänssler

Nach der Art des Angebotes wird wie bei der Gliederung des Statistischen Bundesamtes zwischen getränkeorientierten und speiseorientierten Betrieben unterschieden. Restaurants werden jedoch weiter untergliedert nach einem produktbezogenen und einem länderbezogenen Angebot. Produktbezogene Betriebe haben ein schmales Sortiment (z.B. nur Fischgerichte), jedoch eine verhältnismäßig große Sortimentstiefe (viele verschiedene Fischgerichte). Länderbezogene Betriebe haben ein breiteres Sortiment, das Speisen und Getränke aus dem jeweiligen Land enthält. In der traditionellen Gastronomie wird insbesondere deutsche bzw. regionale Küche angeboten. Das Angebot von Schnellimbiss-/Schnellverzehrbetrieben ist eher daran orientiert, dass die Speisen schnell und ohne großen Aufwand zubereitet werden können. Schnellimbiss- und Schnellverzehrbetriebe werden weiter differenziert. Das Angebot reicht vom traditionellen Schnellimbiss bis zum Kaufhausrestaurant mit breitem und hochwertigem Angebot in den verschiedenen Sparten (Salate, Steaks, gutbürgerliche Küche, Pfannengerichte, Suppen und alle Arten von Süßspeisen). Getränkeorientierte Betriebe können durch einzelne Getränke (Bier, Wein), aber auch durch ein typisches Angebot (Pub, Bistro) charakterisiert werden. Das zweite Merkmal zur Differenzierung ist die Gestaltung des Service. Dieser unterscheidet sich nach • • •

dem Umfang der Serviceleistungen, den zur Anwendung kommenden Serviceabläufen und Servicearten sowie der fachlich richtigen Durchführung des Service unter Berücksichtigung der Servierregeln (vgl. hierzu Teil II, Kapitel 3). Zur Charakterisierung von Gaststättenbetrieben ist die Unterscheidung zwischen Bedienung und Selbstbedienung wichtig. Insbesondere die Schnellimbiss- und Schnellverzehrgastronomie werden zu einem wesentlichen Teil durch die zur Anwendung kommenden Selbstbedienungskonzepte charakterisiert. Sie lassen sich in Online-, Free-flow- und Counter-Konzepte unterteilen. Online-Systeme findet man häufig in Cafeterias und alten Kaufhausrestaurants. Der Gast wird an einer langen Verkaufstheke vorbeigeführt, an der er sich selbst bedient oder bedient wird. Am Ende wird an einer Kasse abgerechnet. Free-flow-Konzepte unterscheiden sich von Online-Konzepten durch größere Verkaufsflächen und hohe Produktrepräsentanz. Der Gast steht nicht in einer Schlange, sondern läuft zu mehreren Stationen („Service-Inseln“), an denen er sich selbst mit Speisen und Getränken versorgt. Zum Teil wird vor den Augen des Gastes gekocht („Front-Cooking“). Das Essen und der Besuch des Gastes werden zum Erlebnis. Am Ausgang der Free-flow-Zone befindet sich die Kasse. Auf diesem Konzept basieren oft Gaststätten in Kaufhäusern, BABRaststätten und Marché-Restaurants (Mövenpick). Typische Counter-Systeme finden sich in Fastfood-Kettenbetrieben wie McDonald’s und Burger King. Hier kommt der Kunde zum Counter (Schalter) und wird von einer Person, die alle Arbeitsgänge – von der Bestellung bis zum Kassieren – erledigt, bedient. Im Vordergrund steht die Schnelligkeit der Bedienung. Das Angebot entnimmt der Kunde Bild- und Texttafeln. Die Kasse befindet sich am Counter. In Hotelbetrieben finden sich Selbstbedienungskonzepte oder Mischformen beim Frühstücksservice, bei Banketten, beim Mittagsbüfett u.a.

Betriebsarten und Betriebstypen des Gastgewerbes

51

Nach wie vor wird in der Mehrzahl der gastronomischen Betriebe jedoch der traditionelle Service – die Gäste werden am Tisch bedient – angeboten. Allerdings bestehen wesentliche Unterschiede im Umfang (welche Serviceleistungen werden angeboten), der organisatorischen Gestaltung und der Qualität des Service. Häufig dominiert der Tellerservice. In gehobenen Restaurants finden sich sämtliche Servicearten (vgl. dazu ausführlich Teil II, Kapitel 3). Ein weiteres Systematisierungskriterium, das direkt mit der Leistung in Verbindung steht, sind Ausstattung und Zusatzleistungen eines Betriebes, beispielsweise Musik oder Tanzfläche in einer Bar. Nach der Qualität werden Restaurants der hohen und höchsten Qualitätsstufe gesondert hervorgehoben. Wie die Qualität der gastronomischen Leistungen beurteilt werden kann, zeigen die bei der „Olympiade der Köche“ auf der IKA (Internationale Kochkunst Ausstellung) verwendeten Bewertungskriterien (vgl. VKD 2007, S. 8, gekürzt, sowie IKA 1992 und 2000): • • • • •

die Präsentation (die appetitliche, geschmackvolle, elegante Darbietung, moderner Stil), die Zusammenstellung (in Farbe und Geschmack harmonierend, zweckmäßig, bekömmlich, leicht), die korrekte fachliche Zubereitung (richtige Grundzubereitung, der heutigen modernen Kochkunst entsprechend) die Anrichteart/Servieren (sauberes Anrichten, vorbildliche Anordnung um ein zweckmäßiges Servieren zu ermöglichen), der Geschmack.

Hinzu kommt die Qualität des Getränkeangebotes, des Service, der Räume und der Ausstattung. Die Ausprägung einzelner Merkmale bei einem First Class-Restaurant zeigt die folgende Abbildung. Angebotsbestandteil Küchenleistungen Getränkeangebot Service Räume und Ausstattung

Ausprägung Angebot orientiert an hochwertigen Rohprodukten, nach Jahreszeiten variierender Einsatz frischer Produkte, perfekte handwerkliche Zubereitung und Kreativität umfangreiches Angebot an Weinen erstklassiger Erzeuger aus internationalen Anbaugebieten, breites und hochwertiges Angebot an sonstigen Getränken, beispielsweise Spirituosen umfangreiche Serviceleistungen inkl. qualifizierter Beratung, A-la-carte-Service, alle Servicearten, bei Menüs überwiegend Tellerservice, qualifiziertes Servicepersonal hochwertiges Geschirr, Gläser, Besteck, Accessoires, gepflegte Tischwäsche

Abbildung 3.10: Ausprägung verschiedener Angebotsmerkmale in einem First Class-Restaurant Quelle: Eigene Darstellung.

Die Segmentierung des Hotel- und Gaststättenverbandes Baden-Württemberg von 1992 kann nach wie vor als eine sinnvolle Strukturierung des gastronomischen Marktes gesehen werden. Eine den neueren Entwicklungen des getränkeorientierten Gastronomiemarktes entsprechende Ergänzung liefert die von der Brauerei Veltins im Jahre 2001 (Veltins 2001) herausgegebene Gastronomiestudie. Dabei werden in Ballungszentren ebenfalls als Betriebstypen der Irish Pub und das Café/Bistro unterschieden, zusätzlich aber das TexMex-Konzept, die Eck-, die Mainstream- und die Szenekneipe. Diese weitere Differenzierung ist angesichts der Entwicklungen der 1990er Jahre sinnvoll. Die vom DEHOGA zusätzlich genannten Weinlokale hatten in den 1960er bis 1980er Jahren

52

Karl Heinz Hänssler

eine große Bedeutung, die später schwand. Zu einer vollständigen Beschreibung des gastronomischen Marktes sollte dieser Betriebstyp dennoch weiterhin aufgeführt werden. Auch Schnellimbissbetriebe sollten weiter differenziert werden. In der Markstudie „Der Außer-Haus-Markt“ der ZMP/CMA werden außer den beim DEHOGA genannten Betriebstypen Hamburger-, Fisch/Chicken-, Pizza/Italienisch-, Ethnobetriebe (Asiatisch, Türkisch, Griechisch) sowie Coffee-Bars und Tankstellen/Raststätten unterschieden (Weuffel, K.; Michels, P. 2006, S. 11).

3.3.3

Weitere Segmentierungen

In der Literatur und Praxis finden sich weitere Untergliederungen des gastronomischen Angebotes, beispielsweise nach den Funktionen gastronomischer Betriebe, der Systematisierung, der Betriebsgröße und dem Standort (Flugha-fenrestaurants, Bahnhofsrestaurants). Nach den Funktionen gastronomischer Betriebe wird zwischen der Versorgungs- und der Erlebnisgastronomie unterschieden, wobei beide Funktionen je nach Betrieb und Gast mehr oder weniger eng miteinander verbunden und kaum zu trennen sind. Dennoch ist die gedankliche Unterscheidung wichtig. Je nachdem, welche der Funktionen bei einzelnen Betrieben und für einen einzelnen Gast welches Gewicht hat, gewinnen einzelne Angebotsbestandteile und deren unterschiedliche Gestaltung an Bedeutung. Die Versorgungsfunktion besteht darin, dass der Gast mit dem Ziel der Befriedigung physiologischer Bedürfnisse mit Speisen und Getränken versorgt wird. Steht die reine Versorgungsfunktion im Vordergrund, so haben Angebotsbestandteile wie die Präsentation der Speisen und Getränke durch die Küche, der Service, die Ausstattung der Räume, aber auch das Ambiente und das Image des Betriebes untergeordnete Bedeutung. Wichtig sind eher der Preis, die Qualität der angebotenen Speisen hinsichtlich des Nährwertes bzw. des Gesundheitswertes und auch die notwendige Aufenthaltszeit im Betrieb. Gastronomische Betriebe haben jedoch immer auch einen psychisch-soziokulturellen Aspekt, der als Motivation zum Besuch eines Betriebes häufig im Vordergrund steht. In Anlehnung an die Bedürfnispyramide von Maslow erfüllen gastgewerbliche Betriebe auch soziale Funktionen und dienen der Befriedigung von Prestige- sowie Bedürfnissen nach Selbstverwirklichung (Maslow 1981, S. 62 ff). Das Motiv für den Besuch einer Gaststätte kann das Treffen anderer Menschen sein, um Gespräche zu führen und Kontakte zu pflegen. Es kann auch der Wunsch bestehen, einen schönen Abend in angenehmer Atmosphäre zu verbringen, gut zu essen und durch einen qualifizierten Service bedient zu werden. Je nachdem, welche der beiden Funktionen überwiegt, kann ein Betrieb der Versorgungsgastronomie bzw. der Erlebnisgastronomie zugeordnet werden. Welche Bedeutung die soziale Funktion in der getränkebezogenen Kommunikationsgastronomie einnimmt, zeigen die Ergebnisse der Veltins-Gastronomiestudie (Veltins 2001, S. 16). Auf die Leitfrage: „Was machen Gäste in der Kneipe“ nannten 99 % Freunde treffen und quatschen, 81 % Trinken und feiern, 62 % interessante Leute beobachten, 43 % Flirten sowie 43 % neue Leute kennen lernen.

Betriebsarten und Betriebstypen des Gastgewerbes

53

Eine weitere Untergliederung der Gastronomie kann danach erfolgen, inwieweit die bisher dargestellten Merkmale nach einem bestimmten vorgegebenen Konzept gestaltet und konsequent verfolgt werden. Dies ist insbesondere bei der Systemgastronomie der Fall. Betriebe der Systemgastronomie sind Filial- oder Franchisebetriebe, deren Sortiment und Ausstattung sowie Arbeitsabläufe systematisch nach einem bestimmten gastronomischen Konzept ausgerichtet sind. Zur Systemgastronomie zählen Unternehmen wie Mövenpick oder Betriebe der Fastfood-Gastronomie wie McDonald’s sowie Unternehmen der Handelsgastronomie. Dem gegenüber steht die Individualgastronomie. Dazu gehören Betriebe, die vom Unternehmer im Regelfall selbst geführt werden und nicht einer Gastronomiekette angehören. Das Speise- und Getränkeangebot sowie die gesamte räumliche und personelle Ausstattung des Betriebes werden nicht nach einem einheitlichen Konzept gemeinsam mit anderen Betrieben festgelegt, sondern individuell durch den Unternehmer bestimmt. Nach der Betriebsgröße werden Groß-, Mittel- und Kleinbetriebe unterschieden. Kriterien zur Beurteilung der Betriebsgröße sind insbesondere die Umsätze, die Zahl der beschäftigen Mitarbeiter und die vorhandenen Sitzplätze, bei einer Kette auch die Zahl der beteiligten Betriebe (siehe Abbildung 3.11). Unternehmen

Vertriebslinien (Auswahl) McDonald’s, McCafé

McDonald’s Deutschland Inc., München Burger King GmbH, München Burger King LSG Lufthansa Service Holding LSG AG, Neu-Isenburg Autobahn Tank & Rast GmbH & T&R Raststätten Co. KG, Bonn Nordsee Fisch-Spezialitäten Nordsee GmbH, Bremerhaven Subway GmbH, Köln Subway Metro Group (KonzerngastronoDinea, Grillpfanne, Metro mie), Düsseldorf C&C Ikea Deutschland GmbH & Co Ikea Gastronomie KG, Hofheim - Wallau SSP Deutschland GmbH, Eschborn Bahnhof/Straße Gastro & Handel Aral AG, Bochum PetitBistro Karstadt Warenhaus AG Karstadt,Le Buffet

Umsatz (ohne MwSt.) in Mio. EUR 2.909,0

Zahl der Betriebe

765,0 670,0

700 19

595,0

389

297,5

45

230,0 185,0

798 196

173,0

45

171,0

301

169,8 154,3

1.080 92

1.361

Abbildung 3.11: Die größten Unternehmen/Systeme der Gastronomie in Deutschland 2009 Quelle: Food Service 2010, S. 22

Zusammenfassend zeigt sich, dass zur Bildung von Betriebsarten und Betriebstypen eine Vielzahl unterschiedlicher Kriterien herangezogen werden kann. Wesentliche Kriterien können unter dem Oberbegriff „Leistung“ zusammengefasst werden: Dazu gehören die Art der angebotenen Speisen und Getränke, die Gestaltung des Service, die Räume mit entsprechen der Ausstattung, die Zusatzleistungen und als übergeordnetes Merkmal die Qualität. Ergänzend dazu sind je nach Interessenlage weitere Kriterien heranzuziehen, beispielsweise der Standort oder der Konzeptionsgrad.

54

3.4

Karl Heinz Hänssler

Die Dynamik der Betriebsarten und Betriebstypen

Wie andere Wirtschaftsbranchen unterliegt auch die Hotellerie und Gastronomie einer ständigen Veränderung: Neue Betriebstypen entstehen und gewinnen an Bedeutung, langjährig erfolgreiche Konzepte verlieren an Attraktivität und verschwinden im Extremfall sogar vom Markt. Auch zwischen den Betriebsarten ergeben sich Veränderungen. Dieses Phänomen des ständigen Wandels wird im Folgenden als die „Dynamik der Betriebsarten und -typen“ bezeichnet. In der betriebswirtschaftlichen Literatur finden sich verschiedene Versuche zur Beschreibung und Erklärung dieser Dynamik. Eine ausführliche Darstellung ist im Rahmen dieser Einführung nicht möglich (siehe dazu Weinbrennerei Asbach & Co. 1986; Dr. Kaub Consult 1996, Betriebsberatung Gastgewerbe GmbH, Düsseldorf 1984, Reisen 1987, Treugast 2000/2001). Um dennoch einen ersten Eindruck zu vermitteln, sollen im Folgenden einige wesentliche Entwicklungen im Beherbergungsgewerbe sowie einige Ursachen hierfür dargestellt werden. Zwischen den einzelnen Betriebsarten vollzieht sich bereits seit einigen Jahren ein deutlich erkennbarer Strukturwandel. Seit 1980 hat die Zahl der Pensionen, Gasthöfe und Hotels garni in den alten Bundesländern stark abgenommen. Zugenommen hat die Zahl der Ferienhäuser und -wohnungen und, allerdings in geringerem Maße, die Zahl der Hotels. Diese Veränderungen sind teilweise auch auf Umgruppierungen von Betrieben in der Statistik zurückzuführen, sie zeigen jedoch die Tendenz. Stark zugenommen haben bei der Betriebsart Hotel die Betten pro Betrieb, so dass insgesamt die Bettenzahl deutlich gestiegen ist (vgl. Statistisches Bundesamt 2000, S. 16 und 2010a, S. 20). Innerhalb der Betriebsart Hotel finden sich folgende Veränderungen: •

•

•

Die Differenzierung der Qualitätsniveaus. Nachdem die angebotenen Beherbergungstypen bis in die 80er Jahre überwiegend im gehobenen Bereich - Großbetriebe durchweg im 4- bis 5-Sterne-Bereich - angesiedelt waren, umfasst die Betriebsart Hotel heute alle Betriebstypen vom 1- bis 5-Sterne-Bereich. Betrachtet man die Neubauten von Hotelbetrieben ab den 80er Jahren, so zeigt sich, dass in der Bundesrepublik Deutschland neben 4- und 5- Sterne Hotels eine Vielzahl neuer Hotels in den Segmenten 1 – 3 Sterne entstanden sind. Viele Hotelgesellschaften versuchen über Differenzierungsstrategien sämtliche Marktsegmente abzudecken. Charakteristisch für Hotels in niedrigeren Qualitätsstufen ist das verringerte Leistungsangebot. Gleichzeitig hat jedoch in den vergangenen Jahren bei vielen Hotelbetrieben der Ausbau der Zusatzleistungen stattgefunden, häufig verbunden mit einer weitgehenden Spezialisierung. In diesem Zusammenhang sind Betriebstypen wie das Tagungshotel, das Kinderhotel, das Clubhotel, das Sporthotel, das Wellnesshotel oder auch die Center Parks entstanden bzw. weiterentwickelt worden. Daneben hat sich die Realisierung neuer Restaurantkonzepte vollzogen, um nicht nur den Hotelgast anzusprechen, sondern auch das Potential der externen Gäste besser auszuschöpfen. Oft geschieht dies durch das Angebot verschiedener Restaurants innerhalb eines Hotels, so dass die Bedürfnisse unterschiedlicher Zielgruppen befriedigt werden können. Solche Multi-Segment-Strategien finden sich heute in der Mehrzahl größerer Hotels (vgl. dazu auch Abschnitt 2.4 in Kapitel 2 dieses Teils).

Betriebsarten und Betriebstypen des Gastgewerbes

55

•

Zusätzlich ist in der Hotellerie eine Zunahme der Markenhotellerie (Hotelgesellschaften und Hotelkooperationen) zu verzeichnen. Nach den DEHOGA-Jahresberichten gehörten im Jahre 1985 1.068 Hotels auf dem deutschen Markt zu Hotelketten oder zu Hotelkooperationen. 1997 waren es auf dem mittlerweile gesamtdeutschen Markt 2.215 und im Jahr 2009 konnten 3.902 Betriebe der Markenhotellerie verzeichnet werden (DEHOGA 2006, S. 33, IHA 2010, S. 120). Die Ursachen dieser Entwicklung finden sich neben Stärken und Schwächen einzelner Betriebsarten und Betriebstypen in erster Linie in Veränderungen der Märkte, die wiederum durch unterschiedliche Entwicklungen im wirtschaftlichen, sozialen, ökologischen, technologischen, aber auch politischen Bereich beeinflusst werden. Für Hotelbetriebe wichtige Entwicklungen sind beispielsweise •

die Entwicklung der Währungsrelationen. Der in den Jahren vor 2001 stark gestiegene Wechselkurs der DM hatte einmal dazu geführt, dass Reisen von Ausländern in die Bundesrepublik Deutschland teurer wurden, während andererseits die Bundesbürger ihren Urlaub billiger im Ausland verbringen konnten. Zwischenzeitlich hatte der niedrige Kurs des Euro zu einer Verbesserung der Wettbewerbssituation des Deutschland-Tourismus in Ländern außerhalb des Euro-Gebietes wie Japan oder den USA geführt, durch die folgende Kursentwicklung wurden die Marktchancen tendenziell wieder verschlechtert. Der gegenüber dem € (Stand Dezember 2010) hohe Kurs des Schweizer Frankens führt seit Jahren zu einer verstärkten Nachfrage von Schweizer Gästen, insbesondere in den süddeutschen Feriengebieten. • die Entwicklung der Konkurrenz. Diese wird durch die Expansion internationaler und nationaler Hotelketten in der Bundesrepublik Deutschland sowie die Investitionen in konkurrierenden Reisegebieten zunehmend größer. Daneben haben branchenfremde Investoren enorm an Bedeutung gewonnen; • Entwicklungen beim Reiseverhalten. So war in der Vergangenheit eine deutliche Zunahme der Reiseintensität und der Reisehäufigkeit, aber auch eine Zunahme des Anteils der Auslandsreisen festzustellen; seit einigen Jahren stabilisieren sich diese Werte allerdings; • technologische Entwicklungen, wie höhere Transportkapazitäten der Flugzeuge oder auch günstigere Flugpreise; • die Entwicklung der Sozialgesetzgebung, insbesondere im Bereich der Kur. Während der 80er Jahre wurde z.B. der Zuschuss bei ambulanten Kuren stark gekürzt. Nicht zuletzt diese Änderungen führten in den vergangenen Jahren zu permanenten Rückgängen in diesem Marktsegment. Entwicklungen wie die aufgezeigten haben Auswirkungen auf die Situation einzelner Betriebstypen und erfordern Reaktionen. Diese umfassen sowohl eine Verstärkung der Aktivitäten in den Bereichen Kommunikation und Vertrieb als auch eine Anpassung an die veränderten Marktbedingungen durch neue Angebote. So haben bereits in der Vergangenheit traditionelle Kurhotels den Seminar- und Tagungsbereich oder den Wellnessbereich ausgebaut und damit Veränderungen am Betriebstyp vorgenommen.

4. Kapitel: Zusammenarbeit in der Hotellerie – Funktionelle Entkopplung, Betreiberformen und Kooperationen Arndt Moritz Jaeschke und Wolfgang Fuchs

Die Hotelbranche hat in den vergangenen Jahren einen grundlegenden Wandel erfahren. Durch die Expansion der nationalen und internationalen Hotelgesellschaften ist ein immer härterer Konkurrenzkampf zwischen den einzelnen Hotels entstanden. Im Rahmen der konstitutiven Entscheidungen gilt zu überlegen, ob ein Beitritt in eine Kooperation oder eine Zusammenarbeit mit einem Konzern Sinn macht. Um auf dem Markt überleben zu können, muss sich der Eigentümer eines Hotels schon vor der Inbetriebnahme diesen Fragen stellen. Es gilt, die Entscheidung zu treffen, wie das Hotel konkurrenzfähig geführt werden soll. Die potenziellen Möglichkeiten werden in diesem Kapitel beschrieben und voneinander abgegrenzt. Um eine verständliche Darstellung zu gewährleisten, werden die einzelnen Formen der Zusammenarbeit im Folgenden getrennt und in der Grundkonstellation beschrieben. Dabei muss deutlich sein, dass in der Praxis Kombinationen und Mischformen der einzelnen Modelle anzutreffen sind. So schließt eine Zusammenarbeit mit einem Hotelkonzern eine Kooperation mit anderen Hotels genauso wenig zwingend aus, wie ein Managementverhältnis nicht auch mit dem Pächter eines Hotels zustande kommen kann. Zum besseren Verständnis wird zuerst das Prinzip der funktionellen Entkopplung dargestellt. Es ist Voraussetzung für die sich anschließende Untergliederung der einzelnen Formen der Zusammenarbeit.

4.1

Funktionelle Entkopplung

Unter funktioneller Entkopplung wird die Unterteilung der Funktionen eines Hotels in zwei Kernbereiche verstanden: Der erste Bereich umfasst den Bau und die Finanzierung der Immobilie. Dieser Funktionsbereich stellt Anforderungen an einen Hotelier, die denen eines professionellen Immobilienentwicklers bzw. -investors entsprechen. Der zweite Bereich beinhaltet

Zusammenarbeit in der Hotellerie

57

alle Funktionen, die dem Betreiben1 der Immobilie zum Zwecke des Hotels dienen (vgl. Schultze 1993, S. 120 ff.; Baurmann 2007, S. 58 f.). Während der „klassische“ Eigentümer beide Funktionen (Entwickler/Investor und Betreiber) wahrnimmt, wird bei einer Spezialisierung auf einen der beiden Kernbereiche und der damit verbundenen Trennung der Hauptfunktionen Eigentum und Betreibung von funktioneller Entkopplung gesprochen (vgl. Nagel 1993, S. 65), im angelsächsischen Sprachraum fallen die Begriffe „bricks/brains split“ bzw. „property company/operating company split“. Die Trennung von Eigentum und Betreibung ist eine Form der Arbeitsteilung und führt zu Spezialisierungsvorteilen. Darüber hinaus kommt es zu einer Risikoteilung. Für den Betreiber sind ein geringerer Kapitalbedarf und ein dadurch erhöhter Return on Investment (ROI) von Vorteil, während sich der Eigentümer einen professionellen und kompetenten Partner für das Betreiben seines Hotels auswählen kann. Die Trennung ist auf die Expansion US-amerikanischer Hotelketten in den 1950er Jahren zurückzuführen. In fremden, politisch instabilen Ländern waren die Hotelgesellschaften nicht bereit, hohe Investitionsrisiken einzugehen, überließen den Bau der Immobilie inländischen Investoren und beschränkten sich auf das Betreiben der Hotels. Durch den damit verbundenen Wegfall der Investitionskosten wurde die rasche Expansion von Hotelkonzernen überhaupt erst möglich (vgl. Coltman 1979, S. 209 f.; Eyster & deRoos 2009, S. 10 ff.). Zu welcher Ausbreitung der internationalen Hotelkonzerne dies geführt hat, verdeutlicht folgende Abbildung. Name Intercontinental Wyndham Marriott Hilton Accor Choice Best Western Starwood Carlson Hyatt Abbildung 4.1:

Sitz GB USA USA USA F USA USA USA USA USA

Hotels 4.438 7.114 3.420 3.530 4.120 6.021 4.048 992 1.058 424

Zimmer 646.679 597.674 595.461 585.060 499.456 487.410 308.477 298.522 159.756 122.317

Die zehn größten Hotelkonzerne der Welt (31.12.2009). Quelle: o.V. 2010, S. 24.

Die Rolle der Immobilienentwicklung wird in der Regel von Architekturbüros, Bauunternehmen oder auf die Branche spezialisierten Projektentwicklern übernommen. Typische Investoren in (Konzern-)Hotelimmobilien sind Banken, Immobilienfonds, Pensionskassen, REITs (Real Estate Investment Trusts) und Versicherungen. Bei allen handelt es sich abstrakt gesprochen um Kapitalsammelstellen. Ihr grundsätzliches Interesse ist es, durch die Anlage in Hotelimmobilien eine angemessene Verzinsung des investierten Kapitals zu erreichen. Die Rolle des Betreibers übernehmen unabhängige Hotelgesellschaften (Independent Manage1

Unter Betreiben werden die tatsächliche Abwicklung des Hotelbetriebs und die Verantwortlichkeit für die Betriebsabläufe verstanden. Rechtliche Gesichtspunkte werden bei dieser betriebswirtschaftlichen Definition außer Acht gelassen.

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Arndt Moritz Jaeschke und Wolfgang Fuchs

ment Company) oder Hotelketten (Brand Management Company) (vgl. Eyster & deRoos 2009, S. 20 f.). Sie bringen das Know-how zur Führung eines Hotels ein. Für den Eigentümer einer Hotelimmobilie birgt das Prinzip der funktionellen Entkopplung die Möglichkeit, sich über den Betreiber eine auf dem Markt etablierte Marke für den Betrieb und Erfolg des Hotels zu suchen. Dem immer schwieriger werdenden Überleben eines völlig allein stehenden Hotels kann somit entgegengewirkt werden. Die grundlegenden Möglichkeiten der Zusammenarbeit zwischen Eigentümer und Betreiber werden durch Pacht- und durch Managementverhältnisse beschrieben. Für den Investor eines Hotels ist die Frage zu klären, ob er das Hotel selbst betreiben möchte oder sich über einen Pacht- bzw. Managementvertrag einen Konzern als Betreiber sucht.

4.2

Betreiberformen unter dem Aspekt der funktionellen Entkopplung

In diesem Abschnitt werden Eigentümerbetriebe sowie Pacht- und Managementbetriebe voneinander unterschieden. Hotelkooperationen im engeren Sinn und Franchisebetriebe gehören nicht in diesen Abschnitt, da sie eine bestehende Betreiberform ergänzen, sie aber nicht ersetzen. So wird ein Franchise-Vertrag mit einem Hotel abgeschlossen, das entweder durch den Eigentümer selbst oder über ein Pacht- bzw. ein Managementverhältnis betrieben wird. Hotelkooperationen im engeren Sinn und das Franchise-System werden deshalb im Anschluss behandelt.

4.2.1

Der Eigentümerbetrieb

Bei dem Eigentümerbetrieb handelt es sich um die „klassische“ Betreiberform in der Hotellerie. Sie dürfte weltweit – es liegen keine entsprechenden länderübergreifenden Untersuchungen vor – immer noch vorherrschend sein. Der Hoteleigentümer (Investor) ist gleichzeitig Hotelbetreiber, die funktionelle Entkopplung ist aufgehoben. Damit besitzt er sämtliche Rechte und Einflussmöglichkeiten, die den Betrieb und die Hotelimmobilie (Grundstück und Gebäude) betreffen. Dies beinhaltet, dass er die Verantwortung für den Umsatz als auch für die gesamten betriebsbedingten und anlagebedingten Kosten übernimmt (vgl. Nagel 1993, S. 66). Auf seinen Namen laufen die Rechnungen des Hotels und die Verträge mit den Mitarbeitern. Oft wird im Rahmen von Eigentümerbetrieben auch von Privathotels oder Privatunternehmen gesprochen, um den mittelständischen Charakter und die gewachsene Tradition vieler solcher Hotels zu unterstreichen. Da aber auch die großen Hotelgesellschaften unter den gleichen privatrechtlichen Bedingungen antreten und auch in ihrem Eigentum befindliche Hotels betreiben, ist der Eigentümerbetrieb als Begriff vorzuziehen.

4.2.2

Pachtverhältnisse

Einem Pachtverhältnis liegt ein Dauerschuldverhältnis (§§ 581–584b BGB) zwischen dem Eigentümer als Verpächter und dem Hotelbetreiber als Pächter zugrunde (zu rechtlichen Aspekten vgl. Teil VI, Kapitel 2). Gegen eine festgelegte Vergütung (Pachtzins) steht dem

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Pächter das Recht zu, die Hotelimmobilie als selbstständiger Unternehmer auf eigene Rechnung zu betreiben und die „Früchte“ aus dieser Tätigkeit zu ziehen. Der Pächter stellt die Mitarbeiter an und ist – dem hier verwendeten Begriff des Betreibers zufolge – für sämtliche Abläufe im Betrieb verantwortlich. Als grundsätzliche Berechnungsgrundlage für die Höhe der Pacht kann aus Sicht des Verpächters der Zinsanspruch aus dem investierten Kapital gesehen werden. Generell sollte aber bei Abschluss eines Pachtvertrages seitens des Betreibers und des Verpächters auch darauf geachtet werden, dass sich die Pacht an der Ertragskraft des Hotels orientiert (vgl. DEHOGA 2003, S. 7). Bei der Festlegung der Pacht bestehen unterschiedliche Ausgestaltungsmöglichkeiten. Die Entrichtung kann fix (z.B. als Festpacht: gleich bleibende Summe, die unabhängig vom Geschäftsverlauf ist) oder variabel (z.B. als Umsatzpacht: fest definierter Prozentsatz des Umsatzes) vereinbart sein. Kombinationen aus fixen und variablen Bestandteilen sind ebenfalls möglich (z.B. als Mischpacht: Festpacht kombiniert mit Umsatzpacht). Ebenso sind Begrenzungen der Pacht nach oben und unten denkbar (vgl. Baurmann 2007, S. 64 ff.). Die Varianten spiegeln die unterschiedlichen Risikoeinstellungen der Beteiligten wider. Empirische Ergebnisse deuten auf eine Dominanz der Festpacht hin (vgl. Maschke 2004, S. 142). Legt man den Fokus auf die Umsatzpacht, bewegen sich die Pachtsätze in der Gastronomie zwischen 7 – 10% des Nettoumsatzes, in der Beherbergung zwischen 15 – 28% des Nettoumsatzes (vgl. Kreuzig, K.-H.; Thiele, R. 2010, S.133). Besondere Einflussfaktoren und Betriebstypen – etwa ein außerordentlich guter Standort oder ein Saalbetrieb in Kurhäusern mit z.T. hoher Betriebsbereitschaft, kurzen Nachfragezeiten und möglicherweise geringer Nachfrage, beispielsweise in Theaterpausen – führen zu Abweichungen von den genannten Bandbreiten nach oben und nach unten. Die Laufzeit der Verträge betrug in der Vergangenheit oft bis zu 20 Jahre und mehr. Um das Risiko zu reduzieren, drängen Pächter seit einigen Jahren auf eine Verkürzung der Laufzeiten. In den Vertrag möglicherweise eingebaute Wahlrechte erlauben den Vertragsparteien dann eine Verlängerung der Pachtdauer. Das Verhältnis zwischen Pächter und Verpächter stellt sich als nicht eng dar. Der Betreiber fungiert als Besitzer der Immobilie und wird durch den Eigentümer nur unwesentlich in seinen Handlungen eingeschränkt (Ausnahme siehe Teil VI, Kapitel 3: Bierlieferungsvertrag). Betriebsaufbau und Betriebsablauf liegen in seiner Entscheidungsgewalt. Allein bei Fragen, die das Grundstück und das Gebäude betreffen, ist eine Rücksprache mit dem Eigentümer notwendig. So unterliegt er außer bei den zur Errechnung der Pacht notwendigen Angaben gegenüber dem Eigentümer nicht der Informationspflicht (vgl. Kaub 1990, S. 51). Beide Parteien handeln nach außen hin getrennt voneinander auf jeweils eigenen Namen und eigene Rechnung. Neben der Verantwortung für den Umsatz übernimmt der Pächter die Haftung für betriebsbedingte Kosten und für Verluste, die sich aus dem Betrieb ergeben (vgl. Nagel 1993, S. 67). Während der Verpächter ausschließlich für „Dach und Fach“ sowie für Arbeiten zuständig ist, die über den Rahmen der gewöhnlichen Instandhaltung hinausgehen und den Wert des Grundstücks sowie der Immobilie nachhaltig verbessern, liegt jegliche andere Verantwortung beim Betreiber. Aus der Haftung ergibt sich wiederum das Risiko. Das Investitionsrisiko liegt – dem Prinzip der funktionellen Entkopplung folgend – auf Seiten des Eigentümers. Das sich aus dem Be-

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trieb der Immobilie ergebende Risiko liegt innerhalb des Pachtverhältnisses vornehmlich beim Pächter. Er hat die aus dem laufenden Geschäft entstehenden Verluste zu tragen, erhält allerdings im Gegenzug dafür die erwirtschafteten Gewinne (vgl. Coltman 1979, S. 213). Letztendlich hängt das Risiko entscheidend von der Art des schon angesprochenen Vergütungssystems ab (vgl. BBG-Consulting 2010, S. 128 ff.). Die Wirtschaftlichkeit für den Pächter hängt ebenfalls stark von dem Vergütungssystem ab. Aufgrund der Haftung des Pächters für die Ergebnisse des Hotelbetriebs spielt der Geschäftsverlauf eine entscheidende Rolle. Generell ist die Wirtschaftlichkeit (gemessen am ROI) aber höher als bei Eigentümerbetrieben, da das eingesetzte Kapital geringer ist. Grundlegende Vorteile eines Pachtverhältnisses für den Betreiber sind die Risikominimierung und ein geringerer Kapitalbedarf als bei einem Eigentümerbetrieb. Das eingesparte Kapital kann einer rascheren Expansion dienen. Durch den Wegfall der Immobilienkosten ergibt sich des Weiteren eine Fixkostenvariabilisierung, was den Pächter für Schwankungen des Marktes weniger anfällig macht (vgl. Nagel 1993, S. 68). Die Zahlung des Pachtzinses geht als Aufwandsposition in die Gewinn- und Verlustrechnung des Pächters ein und schmälert den Gewinn als Grundlage der Besteuerung. In einem Eigentümerbetrieb ist das Grundstück generell nicht und das Gebäude nur in sehr kleinen Raten über einen langen Zeitraum abschreibbar. Auch kann der Pächter Investitionen in das Gebäude über den Pachtzeitraum abschreiben, während sie sich in einem Eigentümerbetrieb auf die gesamte Lebensdauer des Gebäudes beziehen. Zuletzt darf nicht vernachlässigt werden, dass sich der Pächter auf die Aufgaben des Hotelbetriebes konzentrieren kann und dadurch eine Spezialisierung auf diesem Gebiet erreicht. Für den Eigentümer bietet ein Pachtverhältnis die Möglichkeit, Kapital zu investieren, ohne das für das Betreiben des Hotels notwendige Know-how mitzubringen. Im Gegensatz zum Eigentümerbetrieb minimiert sich das aus dem Geschäftsverlauf resultierende Risiko. Auf der anderen Seite ergibt sich als Nachteil eines Pachtverhältnisses für den Eigentümer, dass er wenig Einfluss auf die Wertentwicklung seiner Immobilie behält, da diese stark vom Geschäftsverlauf und der Führung durch den Betreiber abhängt. Einflussmöglichkeiten darauf sind innerhalb eines Pachtverhältnisses äußerst begrenzt. Für den Pächter ergibt sich im Fall einer positiven Wertentwicklung der Hotelimmobilie der Nachteil, dass er daran nicht teilhat, obwohl sie hauptsächlich auf seinem Verdienst beruht (vgl. Schultze 1993, S. 124). Auch gehen in Bezug auf einen Eigentümerbetrieb seine Rechte an Grundstück und Gebäude verloren, und bauliche Veränderungen sind wesentlich schwieriger durchzuführen. Grundstück und Gebäude fehlen außerdem als Reserven zur Selbstfinanzierung sowie als Sicherheit bei der Aufnahme von Krediten (vgl. Coltman 1979, S. 201).

4.2.3

Managementverhältnisse

Einem Managementverhältnis liegt ein Managementvertrag zugrunde. Der Managementvertrag ist ein gesetzlich nicht ausdrücklich geregelter, vor allem in der internationalen Hotellerie verbreiteter Vertragstyp zwischen Hoteleigentümer (Investor) und Hotelbetreiber (Betreibergesellschaft bzw. Managementgesellschaft), der die Geschäftsführung eines Hotels während einer vertraglich festgelegten Zeit gegen eine Gebühr zum Inhalt hat. Der Managementvertrag wird rechtlich als Geschäftsbesorgungsvertrag mit Dienstvertragscharakter qua-

Zusammenarbeit in der Hotellerie

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lifiziert (§§ 675, 611 BGB). Darunter versteht man eine „selbständige Tätigkeit wirtschaftlichen Charakters im Vermögensinteresse eines anderen gegen Entgelt“ (BGH DB 1959, 168). Managementverträge finden seit den 1950er Jahren Anwendung (vgl. deRoos 2010, S. 68 f.). Der Eigentümer stellt die Immobilie, Einrichtung und Ausstattung und trägt den Personalaufwand. Die Betreibergesellschaft bringt ihr Know-how zur Führung eines Hotels ein. Der Hotelbetreiber wird als Vertreter des Eigentümers eingesetzt und handelt auf dessen Namen sowie auf dessen Rechnung (vgl. Coltman 1979, S. 209 ff.; Eyster & deRoos 2009, S. 5). Dies bedeutet, dass die Mitarbeiter - in der Regel - beim Eigentümer angestellt sind und dieser die Konzession besitzt. Der für die konkreten dispositiven Geschäftsabläufe im Hotel weisungsbefugte Manager ist mit einer Stellvertreter-Konzession ausgestattet. In Frage kommen unabhängige Betreibergesellschaften (Independent Management Company) und Hotelketten (Brand Management Company) (vgl. Eyster & deRoos 2009, S. 20). Das unternehmerische Risiko liegt vornehmlich auf Seiten des Eigentümers, er trägt den Gewinn und Verlust. Die Betreibergesellschaft erhält für ihre Tätigkeit eine Gebühr, die sich aus mehreren Komponenten zusammensetzen kann. Oft ist in den Verträgen eine Grundvergütung (Base Management Fee) fixiert, die um eine Anreizkomponente (Incentive Management Fee) und eine Marketingvergütung (Marketing Fee) ergänzt wird. Empirische Ergebnisse weisen auf durchschnittliche Vertragsdauern von 5 bis 20 Jahren hin, Abweichungen nach unten und oben sind möglich (vgl. Jones Lang Lasalle Hotels 2001, S. 1 ff.; Eyster & deRoos 2009, S. 59). Im Vergleich zu Pachtverhältnissen ist das Verhältnis zwischen Eigentümer und Betreiber wesentlich enger. Die enge Bindung geht aus dem Wesen des Geschäftsbesorgungsvertrages hervor, in dem geregelt ist, dass der beauftragte Betreiber im Namen, im Interesse und auf Rechnung des Eigentümers handelt (vgl. Palandt 1996, S. 793). Um so handeln zu können, muss der Betreiber die Interessenlage des Eigentümers kennen, was zu einer engen Beziehung zwischen den beiden Partnern führt. Der Betreiber unterliegt auch einer wesentlich umfassenderen Informationspflicht gegenüber dem Eigentümer. Durch monatliche Berichterstattung über den Geschäftsverlauf, Budgets und Gewinn- und Verlustrechnungen erfolgt eine ständige Kontrolle. Die im Gegensatz zu Pachtverhältnissen eingeschränkte Freiheit des Hotelbetreibers führt zu einem wesentlich geringeren zivilrechtlichen Haftungsumfang. So trägt der Betreiber zwar die Verantwortung für Umsätze und betriebsbedingte Kosten, die finanzielle Gesamtverantwortung – und damit die Haftung für Verluste – obliegt jedoch dem Eigentümer, da sämtliche Geschäfte des Hotelbetriebs auf seinen Namen laufen (vgl. Coltman 1979, S. 211; Stutts & Wortman 2006, S. 248). Abgeleitet aus der Haftung gestaltet sich auch das Risiko. Neben dem Investitionsrisiko übernimmt der Eigentümer das gesamte operative Risiko zur Deckung der Kosten der Betriebsbereitschaft (vgl. Schultze 1993, S. 128 f.). Das Risiko des Betreibers ist dabei umso mehr von der Gestaltung des Vergütungssystems abhängig. Eine fixe Managementvergütung befreit den Betreiber fast völlig vom finanziellen Risiko, während eine variable Vergütung sein Risiko deutlich erhöht. Wie bei Pachtverhältnissen ist das Vergütungssystem bei Managementverhältnissen grundlegend für die spätere Wirtschaftlichkeit des Hotelbetreibers. Das eingesetzte Kapital des Betreibers ist noch geringer als bei Pachtverhältnissen, was sich positiv auf den ROI auswirkt. Auf der anderen Seite birgt dies Gefahren, da bei schlechtem Geschäftsverlauf und

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variablen Managementgebühren die Selbstfinanzierung des Betreibers schnell außer Reichweite gerät (vgl. Coltman 1979, S. 202 f.; 213 f.). Die Vorteile von Managementverhältnissen liegen für den Betreiber primär in dem begrenzten Risiko und Kapitalbedarf sowie der daraus resultierenden Möglichkeit der schnellen Expansion und hohen Spezialisierung (vgl. Stutts & Wortman 2006, S. 249). Für den Eigentümer bietet ein Managementverhältnis die Möglichkeit, durch den Zukauf von Know-how, Erfahrung, Markennamen und Reservierungssystem einer bekannten Hotelgesellschaft aus der eigenen Investition einen höheren Gewinn zu erzielen. Außerdem profitiert er durch die Zusammenarbeit mit einer etablierten Hotelgesellschaft von deren Verbindungen zu Fluggesellschaften, Autovermietungen und Kreditkartenunternehmen, welche dabei behilflich sind, Gäste an eine Hotelgruppe zu binden (z.B. Vielfliegerprogramme). Daneben gewährleisten die Hotelgesellschaften den Eigentümern professionelles Marketing. Als Nachteil von Managementverhältnissen ist für den Eigentümer das hohe Risiko zu sehen. Obwohl er mit der Abwicklung des operativen Betriebsablaufes faktisch nichts zu tun hat, trägt er das Risiko des Geschäftsverlaufes. Für den Hotelbetreiber sind noch geringere Reserven zur Selbstfinanzierung als bei Pachtverhältnissen, fehlende Sicherheiten für die Kreditaufnahme und fehlende Beteiligung an einer Wertsteigerung der Immobilie als Nachteile zu zählen (vgl. Stutts & Wortman 2006, S. 249). Zusätzlich ist die Entscheidungsfreiheit durch genaue Formulierungen innerhalb des Managementvertrages und durch das mit dem Eigentümer erarbeitete Budget stärker eingegrenzt als für einen Pächter innerhalb eines Pachtverhältnisses.

4.2.4

Entwicklungen

Die Betreiberkonstellationen auf dem Hotelmarkt wandeln sich spürbar. Die Eigentümerstrukturen ändern sich, der Hotelmarkt unterliegt – wie viele andere Märkte auch – der Globalisierung, die Wettbewerbsbedingungen werden schärfer (vgl. Jones Lang Lasalle Hotels 2006, S. 1 ff.; deRoos 2010, S. 68 ff.; Dev et al. 2010, S. 215 ff.). Auf Seiten der Hotelbetreibergesellschaften ist ein unvermindertes Größenwachstum – oft über Fusionen – festzustellen. Jahr für Jahr steigt die Zahl der kontrollierten Hotels bzw. Zimmer an (siehe Abbildung 4.1). Angestrebt wird die Realisierung von betriebswirtschaftlichen Größenvorteilen (economies of scale, economies of scope). Gleichzeitig erfolgt eine Konzentration auf das Kerngeschäft – das Betreiben von Hotels. In der Folge werden Immobilien, die sich im Eigentum befinden, mehrheitlich verkauft und zurückgemietet (Sale and Lease back-Verfahren). Privat geführte Hotels geraten unter massiven Wettbewerbsdruck, institutionelle Anleger wie Banken, Versicherungen, Fondsgesellschaften oder Pensionskassen nehmen an Bedeutung zu. Die Hotelmärkte werden globaler. Die Hotelgesellschaften treten nahezu auf der gesamten Welt als Betreiber auf, Investoren finanzieren weltweit Immobilien. In der Konsequenz führt dies dazu, dass deutsche Hotelgesellschaften Hotels im arabischen Bereich betreiben, asiatische Hotelgesellschaften auf dem deutschen Hotelmarkt aktiv sind und US-amerikanische Hotelgesellschaften afrikanische Märkte erschließen. Ebenso kommt es zu einer Angleichung der Vertragswerke. Gewisse Vertragsklauseln, die früher nur auf gewissen Kontinenten üblich waren, werden zu Standardpassagen international abgeschlossener Verträge. Die zunehmende Komplexität führt dazu, dass Managementverträge verstärkt in einzelne Vereinbarun-

Zusammenarbeit in der Hotellerie

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gen aufgebrochen werden. So ist etwa ein Herauslösen der markenrechtlichen Nutzung der Hotelmarke aus dem Managementvertrag möglich. Das Recht, die Marke der Hotelbetreibergesellschaft zu nutzen, kann dann in einem zusätzlichen Vertrag separat geregelt - und vergütet werden (vgl. deRoos 2010, S. 70 f.; Dev et al. 2010, S. 215 ff.). Die härteren Wettbewerbsbedingungen lassen sich an den Vertragswerken ablesen. Kürzere Laufzeiten, aufgestellte Benchmarks, einseitige Kündigungsrechte, Gebührenstrukturen ohne Basisvergütung, variablere Vergütungsstrukturen, eingeforderte Kapitaleinlagen und kurzfristige Ausstiegsklauseln sind hierfür Beispiele. Mitunter werden Komponenten von Pacht- und Managementverträgen in Hybridverträgen zusammengeführt, um die jeweiligen Vorteile nutzen zu können. Aufgrund der hohen Anbieterzahl von internationalen Betreibergesellschaften auf dem Hotelmarkt befindet sich die Investorenseite grundsätzlich in einer starken Verhandlungsposition, ein weltweites Angebot an neuen Hotelprojekten in Märkten wie Osteuropa, Russland, Südostasien oder China wiederum bringt die Hotelbetreiber in eine angenehme Ausgangslage.

4.3

Kooperationen in der Hotelbranche

Die Kooperation beschreibt für kleinere, privat geführte Hotelbetriebe eine Möglichkeit, Synergieeffekte zu erzielen und Wettbewerbsvorteile von Hotelkonzernen auszugleichen. Die wirtschaftliche Selbstständigkeit ist konstitutives Merkmal einer Kooperation (vgl. Rotering 1993, S. 12). Die beteiligten Betriebe bleiben nicht nur rechtlich, sondern auch wirtschaftlich weitgehend selbstständig. Wirtschaftliche Selbstständigkeit bedeutet, dass ein Unternehmen seine betriebswirtschaftlichen Entscheidungen – zumindest die wesentlichen – eigenständig und alleine treffen kann. Selbst wenn bestimmte Funktionen während des Bestehens der Kooperation von den einzelnen Betrieben abgegeben werden, besteht die Möglichkeit, sich von der Kooperation wieder zu trennen.

4.3.1

Ziele von Hotelkooperationen

Hotelkooperationen verfolgen die gleichen Ziele wie Hotelkonzerne. Es muss jedoch beachtet werden, dass oftmals erst eine Konzentrationsbildung auf den Märkten die Notwendigkeit von Kooperationen hervorruft und Kooperationen deswegen generell das Ziel haben, die Vorteile bzw. Nachteile – es kommt auf die Perspektive an – von Konzentrationsformen auszugleichen. Grundsätzlich dienen die Ziele einer langfristigen Existenzsicherung. Um diese zu erreichen, soll durch Rationalisierungseffekte des Zusammenschlusses die Wirtschaftlichkeit erhöht, durch Verbesserung der Marktstellung die Wettbewerbsfähigkeit gestärkt, durch Streuung das Risiko gemindert und durch Einschränkungen des Wettbewerbs eine wirtschaftliche Machtposition erreicht werden (vgl. Jung 2001, S. 117 f.). Gerade durch den verschärften Konkurrenzkampf auf dem Hotelmarkt in den vergangenen Jahren hat die Verbesserung der Marktstellung in der Branche an Bedeutung gewonnen. Eine Verbesserung der Marktstellung und der betrieblichen Leistungsfähigkeit kann innerhalb einer Kooperation in sämtlichen Funktionsbereichen erreicht werden. Die typischen Kooperationsbereiche in der Hotellerie lassen sich im Beschaffungsbereich durch einen gemeinsamen Einkauf, im Absatzbereich durch eine gemeinsame Vertriebsorganisation und

64

Arndt Moritz Jaeschke und Wolfgang Fuchs

durch ein gemeinsames Marketing finden. Durch eine Addition und Bündelung der kleinen, einzelnen Marketingbudgets lässt sich die Effizienz durch Kooperationen deutlich erhöhen.

4.3.2

Unterteilung der Kooperationen in der Hotellerie

Grundsätzlich lassen sich Kooperationen in der Hotellerie in zwei Formen unterteilen: • Franchising und • Hotelkooperationen im engeren Sinne. Franchising Franchising gilt als eine langfristig angelegte, vertikale Kooperationsform, bei der der Franchise-Geber dem Franchise-Nehmer gegen Bezahlung ein Angebot an Produkten, Rechten und Know-how gewährt (vgl. Duong Dinh, Gehrmann & Ahlert 2010, S. 31 f.). Dadurch ist gewährleistet, dass als wichtigstes Merkmal dieser Kooperationsform Franchise-Geber und Franchise-Nehmer am Markt unter einheitlichem Namen als Einheit auftreten, rechtlich und wirtschaftlich jedoch selbstständig sind (vgl. Duong Dinh, Gehrmann & Ahlert 2010, S. 31 ff.). Bei einem Franchise-Verhältnis handelt es sich um ein Dauerschuldverhältnis bestehend aus einer Vielzahl von Vertragstypen. Obligatorisch gehören eine Lizenzvereinbarung, welche die Nutzung von gewerblichen Schutzrechten regelt, und eine Know-how-Vereinbarung, die die Nutzung von betrieblichem und technischem Erfahrungswissen regelt, zu den Bausteinen des Franchise-Vertrages (vgl. Skaupy 1995, S. 11; Duong Dinh, Gehrmann & Ahlert 2010, S. 34). Des Weiteren können Elemente anderer Verträge wie z.B. Vertretungs-, Geschäftsordnungs-, Miet-, Kauf- oder auch Pachtverträge in einem Franchise-Vertrag enthalten sein (vgl. Stumm 1989, S. 63 ff.). Das Franchise-Entgelt setzt sich gewöhnlich aus einem einmalig zu zahlenden Betrag („initial fee“) und laufend zu zahlenden Beträgen („continuing fees“) zusammen. Der einmalig zu zahlende Betrag wird für die Aufnahme in das Franchise-System fällig, die laufenden Entgelte werden für die Nutzung des Know-hows, überregionale Marketing-Aktionen und das Reservierungssystem in Rechnung gestellt. Die jährlich zu zahlende Franchisegebühr orientiert sich in der Regel am Logisumsatz und liegt bei etwa 2 % - 12% der Logisnettoerlöse. Da die Gebühr mitunter frei ausgehandelt werden kann, stellen die Angaben nur Orientierungswerte dar (vgl. BBG-Consulting 2010, S. 155; Gardini 2010, S. 113 f.; Taylor 2000, S. 172 ff.). Das Franchising entspricht nicht dem Prinzip der funktionellen Entkopplung, da der Franchise-Geber nicht die Betreibung des Hotels übernimmt. Er unterstützt durch sein System lediglich den Hotelbetreiber, was die Einordnung des Franchisings als Kooperationsform und nicht als Betreiberform rechtfertigt. Da durch das Franchise-System die Beteiligten mit einer einheitlichen Marke auf dem Markt auftreten, wird Franchising aus der Sicht der Hotelgesellschaften in der Literatur oft als Betreiberkonzept behandelt. Der Vergleich internationaler Hotelketten zeigt die Nutzung von Franchising insbesondere bei US-amerikanischen Gesellschaften wie Choice oder Marriott. Empirisch lässt sich beobachten, dass die Hotelgesellschaften auf den einzelnen Märkten in einem ersten Schritt oft über Eigentümerbetriebe eine kritische Masse im Sinne einer Markenbekanntheit aufbauen. Ist diese erreicht, wird versucht, das Konzept über Franchise-Verträge zu multiplizieren. In der Regel ist Franchising eher bei Hotelmarken im 2- bis 4-Sterne-Segment zu finden, im 5-Sterne-

Zusammenarbeit in der Hotellerie

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Segment wird aufgrund der dort erforderlichen geringeren betrieblichen Standardisierung auf andere Betreibermodelle zurückgegriffen. Über welche Konzepte Hotelgesellschaften in Deutschland versuchen, sich auf dem Markt zu positionieren, zeigt Abbildung 4.2 anhand ausgewählter Beispiele. Marke Accor Best Western Choice DERAG Hilton InterContinental Kempinski Maritim NH Abbildung 4.2:

Eigentümerbetriebe – – – 10 – – 1 17 –

Pachtbetriebe 250 – – – 10 – 1 17 59

Managementbetriebe 8 – – – 3 8 8 2 –

Franchisebetriebe 51 193 43 – 1 62 – 1 –

Hotels Inland 309 193 43 10 14 70 10 37 59

Betriebsstruktur ausgewählter Hotelgesellschaften auf dem deutschen Markt (Stand: 31.12.2009) Quelle: IHA Hotelverband Deutschland 2010, S. 18 ff.

Die Vorteile eines Franchise-Systems sind aus Sicht des Franchise-Gebers und des Franchise-Nehmers zu sehen. Für den Franchise-Geber ist das Franchising ein geeignetes Mittel zur raschen Expansion eines Konzeptes ohne hohe Kapitalinvestitionen. Durch die Selbstständigkeit der FranchiseNehmer entsteht ein geringerer Finanzierungsbedarf auf Seiten des Franchise-Gebers, der durch die Franchise-Gebühren der Franchise-Nehmer abgedeckt wird. Daneben wird durch Franchising ein effizientes Marketing möglich, da das System nach außen hin wie ein Gebilde wirkt, gleichzeitig aber auf durch ihre Eigenständigkeit motivierte Franchise-Nehmer und deren Kundenkontakte zurückgreift (vgl. Duong Dinh, Gehrmann & Ahlert 2010, S. 39). Für den Franchise-Nehmer steht das hohe Sicherheitspotential, welches das System gerade für Existenzgründer bietet, an erster Stelle (vgl. Tietz 1991, S. 26). Er kann sich durch den hohen Bekanntheitsgrad des Markennamens profilieren und hat Zugang zu den meist weltweiten Reservierungssystemen, über welche die angeschlossenen Häuser buchbar sind. Außerdem ergeben sich durch die Unterstützung und das Know-how des Franchise-Gebers neue Möglichkeiten in den Bereichen Technik, Logistik, Werbung, Public Relations, Verkaufsförderung, EDV, Rechtshilfe, Fortbildung, Mitarbeiterschulung und Einkauf (vgl. Skaupy 1995, S. 57 ff.; Duong Dinh, Gehrmann & Ahlert 2010, S. 34). Die Größe des Systems kann sich auf die Bonität der einzelnen Franchise-Nehmer bei Banken und Lieferanten positiv auswirken (vgl. Stumm 1989, S. 56). Nicht zu vernachlässigen ist das Zusammengehörigkeitsgefühl zur Systemfamilie und dessen psychologische Wirkung auf den FranchiseNehmer und dessen Mitarbeiter. Die Nachteile eines Franchise-Systems konzentrieren sich für den Franchise-Nehmer im Wesentlichen auf seine Einschränkungen durch das System und die daraus resultierende Abhängigkeit vom Franchise-Geber. So kann eine schlechte Geschäftspolitik des letzteren den Geschäftsverlauf des Franchise-Nehmers negativ beeinflussen. Das Image kann durch andere Franchise-Nehmer oder durch den Franchise-Geber geschwächt bzw. zerstört werden (vgl. Skaupy 1995, S. 65 ff.). Ein weiterer Nachteil liegt in der Schwierigkeit, quantitativ und

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qualitativ zu beurteilen, ob Probleme oder Erfolge letztlich auf den Franchise-Geber oder Franchise-Nehmer zurückzuführen sind. Daneben entstehen durch das Franchise-System zusätzlich Kosten für den einzelnen Betrieb. Neben der Gebühr sind oft noch Umbaumaßnahmen, Schulungen oder bestimmte Anschaffungen von Hardware und Software erforderlich, um den Anforderungen des Franchise-Gebers zu entsprechen (vgl. BBG-Consulting 2010, S. 156). Nachteile aus Sicht des Franchise-Gebers bestehen darin, dass weniger leistungsfähige Betriebe das Gesamtimage des Systems belasten. Dem ist durch ständige Kontrollen des Franchise-Gebers in den Betrieben der Franchise-Nehmer entgegenzuwirken. Auch kann es durch den Gegensatz von Selbstständigkeit der Franchise-Nehmer auf der einen Seite und Systemgebundenheit auf der anderen Seite zu Spannungen kommen. Diese können auch entstehen, wenn Franchise-Nehmer bei Erfolg eine gewisse Selbstüberschätzung und ein Bedürfnis nach Unabhängigkeit entwickeln (vgl. Skaupy 1995, S. 66 f.). Hotelkooperationen im engeren Sinne Innerhalb der Hotelbranche hat sich ein Begriff gebildet, welcher enger gefasst ist als der Kooperationsbegriff der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre, der sich nur auf die wirtschaftliche Selbstständigkeit der einzelnen Unternehmen bezieht. Dieser eigenständige Begriff der Hotelkooperationen im engeren Sinne umfasst sämtliche mehr oder weniger lockeren Zusammenschlüsse, die neben dem Franchising möglich sind. Dabei lassen sich die Hotelkooperationen im engeren Sinne inhaltlich in folgende Stufen ordnen (Seitz 1997, S. 50 f.): 1. Informations- und Erfahrungsaustausch, 2. Gemeinsame Beschaffung von Marktinformationen und deren Auswertung, 3. Ausgliederung zunächst einer Unternehmensfunktion, wie z.B. gemeinsamer Einkauf (Einkaufs-Kooperation), 4. Ausgliederung mehrerer Unternehmensfunktionen, z.B. Einkauf, Verkauf, Werbung, Schulung usw. 5. Bildung einer institutionellen Kooperationsführung, um das Management des „Systemkopfes“ zu professionalisieren, 6. Rechtliche Ausgliederung des „Systemkopfes, z.B. Gründung einer GmbH. Je nach Intensität der Kooperation kann es sich um lose Treffen oder Erfahrungsaustauschgruppen (ERFA-Gruppen) (1. und 2. Stufe) bis hin zu intensiv betriebenen Kooperationen mit einem gemeinsamen Markennamen bzw. Namenszusatz (6. Stufe) handeln. Ausgewählte Hotelkooperationen im engeren Sinne zeigt folgende Abbildung: Hotelkooperation Akzent Hotels City Partner Hotels Flair Hotels Greenline Hotels Ringhotels Romantik Hotels & Restaurants Abbildung 4.3:

Gründungsjahr 1989 1997 1983 2001 1973 1972

Anzahl Hotels (Inland) 98 48 108 39 127 109

Hotelkooperationen im engeren Sinne (Stand: 31.12.2009) Quelle: IHA Hotelverband Deutschland 2010, S. 18 ff.

Anzahl Hotels (Ausland) 2 14 4 12 1 97

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Hotelkooperationen im engeren Sinne unterscheiden sich vom Franchising aufgrund ihrer Struktur. Beim klassischen Franchising sind die einzelnen Franchise-Nehmer horizontal miteinander nicht verbunden, sondern nur mit dem Franchise-Geber (vertikale Kooperation). Somit hat ein Franchise-Nehmer keinerlei (oder nur sehr wenig) Einfluss auf andere Franchise-Nehmer bzw. die gesamte Franchise-Struktur. Bei Hotelkooperationen im engeren Sinne sind die Kooperationspartner entweder direkt miteinander verbunden, oder sie haben durch das Eigentum an der mit ihnen verbundenen Gesellschaft auch auf die anderen Kooperationspartner Einfluss. Es handelt sich um eine horizontale Kooperation von rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Hotels auf freiwilliger Basis. Die Aufnahme in eine Hotelkooperation ist an die Erfüllung bestimmter Kriterien (z.B. bestimmte Einstufung in der Deutschen Hotelklassifizierung, kulinarische Ausrichtung Küche, Lage, Ambiente) gebunden. Erfolgreiche Hotelkooperationen zeichnen sich durch anspruchsvoll formulierte Aufnahmekriterien aus. Sind die Kriterien „weich“ formuliert, lassen sich im ersten Schritt zwar mehr Mitglieder gewinnen, allerdings besteht die Gefahr, dass die Kooperation aufgrund der stark unterschiedlichen Kooperationspartner in der Innenund Außenwirkung kein eigenständiges Profil gewinnt und als Marke nicht wahrgenommen wird. Der Beitritt in eine Hotelkooperation ist mit unterschiedlichen Kostenkomponenten verbunden und ähnelt der Finanzierungsstruktur von Franchise-Konzepten. Die Komponenten können von Kooperation zu Kooperation variieren, in der Regel sind aber eine einmalige Aufnahmegebühr, laufende Mitgliedsbeiträge, Kosten für das Reservierungssystem und Umlagen für spezielle Marketing- und PR-Aktivitäten zu entrichten. Kosten für eine Erstausstattung mit Werbematerial oder die Tätigung einer unverzinslichen Geschäftseinlage sind ebenfalls denkbar. Ein Blick auf die Hotelkooperation „Romantik Hotels & Restaurants International“, eine der ältesten und erfolgreichsten Kooperationen in Deutschland, verdeutlicht die Idee der Zusammenarbeit (vgl. zum folgenden Romantik Hotels & Restaurants 2010, S. 2 ff.). Um aufgenommen zu werden, müssen die Bewerber bestimmte Anforderungskriterien erfüllen (historisch gewachsenes Haus, ausgewählter Standort im Sinne eines „Hideaways“, persönliche Leitung durch den Inhaber, stilvolle Atmosphäre, gepflegtes Ambiente, hoher Anspruch an Küche und Keller). Ein Gebietsschutz von 30 km wird gewährleistet. Nach der Bewerbung erfolgt eine Selbstauskunft, vor der Aufnahme wird ein unabhängiger Qualitätstest durchgeführt. Mitgliedsbetriebe werden regelmäßig anonym getestet. Pro Geschäftsjahr bewerben sich ca. 350 Betriebe, von denen nur ein Bruchteil aufgenommen wird. Das Spektrum der Aktivitäten reicht von Publikationen (Hotel- und Restaurantführer) über Homepagegestaltung, Social Media, Loyalitäts-Programme, Markt- und Trendforschung, Presse- und Öffentlichkeitsarbeit, Anzeigenwerbung, Messebeteiligungen, Marketing, interne Kommunikation (Tagungen, Schulungen, Intranet, Arbeitskreise) bis hin zu unabhängigen Qualitätsprüfungen. Für Beherbergung, Küche und Wellness hat die Kooperation eigene Klassifizierungen entwickelt, anhand derer die Mitgliedsbetriebe für den Gast transparenter dargestellt werden. Die Beherbergungsbetriebe zahlen einen jährlichen Beitrag von 5.890 € zuzüglich einer Zimmerpauschale von 171,50 € (bis max. 60 Zimmer), die Romantik Restaurants zahlen einen jährlichen Beitrag von 2.945 €. Im Jahr 2010 wurde die Gesellschaft von einer GmbH & Co. KG in eine nicht börsennotierte Aktiengesellschaft umgewandelt, die Mitglieder zeichnen das Kapital. Die Kooperation verspricht sich mit der neuen Gesellschaftsform einen leichteren Marktzugang im Ausland (vgl. ebenda 2010, S. 14).

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Der Vorteil von Hotelkooperationen für die einzelnen Hotels liegt in der Bündelung der einzelnen Kräfte zur Erreichung der angesprochenen Ziele. Ohne Aufgabe der Selbstständigkeit hat der mittelständische Hotelier die Möglichkeit, seine Individualität zu wahren und trotzdem konkurrenzfähig zu den Betrieben großer Hotelgesellschaften zu bleiben. Dabei ist der Erfolg der Kooperation umso wahrscheinlicher, je straffer und homogener die Organisation ist. Das Risiko von Hotelkooperationen im engeren Sinne scheint in einem mangelhaften Vertrauensaufbau zwischen den Partnern zu liegen. Dieser kann durch zu große Fokussierung auf den eigenen Vorteil entstehen und ein Vorbeiarbeiten an den Zielen zur Folge haben. In diesem Falle wäre das in eine Hotelkooperation zu investierende Kapital als Fehlinvestition zu werten (vgl. Fontanari 1995, S. 179). Daher ist es zwingend notwendig, sich vor einem Beitritt mit den Zielen, Strukturen und Inhalten der Hotelkooperation auseinanderzusetzen.

4.4

Exkurs: Der Begriff „Kette“

Im Rahmen von Begriffsverwendungen für Unternehmensverbindungen in der Hotellerie taucht immer wieder der Begriff „Hotelkette“ (hotel chain) auf. Dieser wird unterschiedlich gebraucht. Am häufigsten sind dabei Nennungen im Zusammenhang mit Hotelkonzernen, also Konzentrationsgebilden. Dem widerspricht allerdings der Gebrauch des Begriffes Kette für Franchise-Verbindungen, da diese nicht den Konzentrationsformen zugeordnet werden können, sondern als Kooperationsform gesehen werden müssen, weil die einzelnen FranchiseNehmer wirtschaftlich selbstständig sind. Um einer unsauberen Definition der Kette entgegenzutreten und Klarheit bei der Verwendung des Begriffes zu schaffen, erscheint es sinnvoll, die Hotelkette über den gemeinsamen Namen und das gemeinsame Auftreten der Hotels auf dem Markt zu definieren. Diese Definition gewährleistet auch eine gewisse Transparenz gegenüber dem Kunden. Betreiberstrukturen, die „hinter den Kulissen“ der Hotelgruppe ruhen, sind für den Kunden nicht sichtbar und interessieren ihn in der Regel auch nicht. Dieser Logik folgend, wären dann Konzerne wie Kempinski, Maritim oder Steigenberger genauso als Hotelketten anzusehen wie Franchise-Gruppen (z.B. Choice) oder Hotelkooperationen im engeren Sinn (z.B. Flair Hotels, Ringhotels). Den Begriff Kette nur für Hotelkonzerne zu verwenden, stiftet Verwirrung, da sich diese nach außen hin kaum von den Hotelkooperationen im engeren Sinn unterscheiden. Um eine Transparenz bei der Begriffsverwendung sicherzustellen, haben der Deutsche Hotelund Gaststättenverband (DEHOGA) und der Hotelverband Deutschland (IHA) den Begriff der „Markenhotellerie“ eingeführt. Unter diesem Begriff werden die Unternehmen zusammengefasst, die folgende Voraussetzungen erfüllen: • • •

„Sie verfügen über mindestens vier Hotels; davon befindet sich zumindest eines in Deutschland und die Hotelgesellschaften und Hotelgruppen operieren mit einer eigenen Dachmarkenstrategie am deutschen Hotelmarkt, die sich u.a. im Hotelnamen dokumentiert.“ (IHA Hotelverband Deutschland 2010, S. 3)

Zusammenarbeit in der Hotellerie

69

Die statistischen Erhebungen der deutschen Hotelverbände zur Markenhotellerie haben 1985 begonnen. Wurden damals 41 Hotelgesellschaften bzw. -gruppen gezählt, ist die Zahl 2009 auf 150 Hotelgesellschaften bzw. -gruppen gestiegen (vgl. IHA Hotelverband Deutschland 2010, S. 3). Die größten Hotelgesellschaften und Hotelgruppen in Deutschland – gemessen an der Anzahl der Hotels – zeigt Abbildung 4.4. Dabei sind Doppelzählungseffekte zu beachten, da einzelne Hotels nach der DEHOGA-Definition teilweise mehreren Gesellschaften bzw. Gruppen angehören. Gesellschaft Accor Hotellerie Deutschland Franz Tranow Best Western Hotels Deutschland Ringhotels Top International Hotels Romantik Hotels & Restaurants Flair Hotels Akzent Hotels Viabono Grand City Hotels

Markenname(n) (Auswahl) Etap, Formule 1, Ibis, Mercure, Novotel, Pullman, Sofitel, Suitehotel Land-gut-Hotels, Stadt-gut-Hotels, Schloss-gut-Hotels Best Western, Best Western Premier Ringhotel, Gast im Schloss Top International Hotel, Top City&Country Line Romantik Hotels & Restaurants Flair Hotel Akzent Hotel Viabono Grand City Hotels & Resorts

Abbildung 4.4:

Markenhotellerie in Deutschland (Stand: 31.12.2009) Quelle: IHA Hotelverband Deutschland 2010, S. 4 ff.

4.5

Fazit

Hotels (Inland) 309 254 193 127 110 109 108 98 98 80

Die Fragestellung, ob ein Hotel alleine auf dem Markt bestehen kann oder über den Anschluss an einen Konzern bzw. eine Hotelkooperation versucht, vorhandene Potenziale auszuschöpfen, ist für das Management faktisch immer aktuell. Dabei gilt es, die jeweiligen Vorund Nachteile abzuwägen. Welche grundsätzlichen Möglichkeiten der Zusammenarbeit bestehen, wurde in diesem Kapitel dargestellt. In der Praxis sind diverse Mischformen anzutreffen, welche aus den beschriebenen Grundelementen bestehen. So kann sich z.B. ein gepachtetes Hotel einem Franchise-System anschließen oder/und in einer weiteren Kooperation mit anderen Hotels Erfahrungen austauschen. Grundsätzlich sind viele Kombinationen denkbar. Es ist durchaus üblich, dass ein einzelner Pächter ohne Anschluss an eine Hotelgesellschaft ein Hotel pachtet. Häufig sucht sich der Pächter eines Hotels auch einen Hotelkonzern als Betreiber oder Franchise-Geber. Da verschiedene Kooperationen und Konzerne bestimmte Mindeststandards in ihren Häusern voraussetzen, ist eine Auseinandersetzung mit dem Themenkomplex „Zusammenarbeit“ in der Planungsphase eines Hotels notwendig. Die Einordnung in den Bereich der konstitutiven Entscheidungen ist sinnvoll, selbst wenn Entscheidungen zu diesem Thema auch noch nach der Inbetriebnahme des Hotels getroffen werden.

5. Kapitel: Die Aufbauorganisation von Hotelbetrieben Kay Winter

Unter der Aufbauorganisation eines Unternehmens ist die hierarchische Ordnung der organisatorischen Aktionseinheiten zu verstehen. Im Gegensatz zu Überlegungen über den sinnvollen Ablauf der Aufgabenerledigung (Ablauforganisation) entsteht durch die hierarchische Ordnung der einzelnen organisatorischen Einheiten (Bereiche, Abteilungen, Stellen) und die Herstellung von Verbindungslinien zwischen diesen Einheiten die Aufbauorganisation. Diese kann graphisch als Organigramm dargestellt werden. Die Beziehungen der Organisationseinheiten untereinander ergeben die Organisationsform. Die bekanntesten Organisationsformen sind: • •

Funktionale Organisation (Spezialisierung nach Verrichtungen), Divisionale Organisation (Spezialisierung nach Objekten: Produkte, Kunden, Regionen) sowie • Matrix-Organisation (Spezialisierung nach Verrichtungen und Objekten). Im Rahmen der Darstellung der Organisation eines Hotelbetriebes ist es sinnvoll, nicht nur die einzelnen Bereiche und Abteilungen sowie die Kommunikationslinien der Organisationseinheiten untereinander abzubilden, sondern zusätzlich die vorhandenen Stellen aufzuzeigen und diese durch Stellenbeschreibungen zu definieren. In Hotelbetrieben wird üblicherweise die funktionale Organisationsform gewählt. Diese funktional orientierte Organisation mit relativ vielen Hierarchiestufen garantiert einerseits die langfristige Kontinuität der Abläufe, ist aber andererseits starr und unbeweglich und erschwert die Anpassung des Betriebes an ein sich schnell wandelndes Umfeld. Aus diesen Gründen entstehen zunehmend Organisationsformen, die netzartig und modular angelegt sind. Es erfolgt eine Trennung zwischen den operativen Bereichen und Abteilungen (z.B. Küche, Service, Empfang, Etage) und den unterstützenden, planenden Bereichen (z.B. Marketing, Controlling, Personalwirtschaft); in der Praxis wird oft zwischen den leistungserstellenden Abteilungen (Operations) und den administrativen Abteilungen (Support bzw. Management) unterschieden. Ziel dieser Trennung ist die Realisierung von Synergieeffekten, die strategische Entwicklung des Unternehmens und die Ressourcenallokation der modular organisierten Bereiche einerseits sowie die Wahrnehmung des Tagesgeschäftes und die Konzentration auf die Kernkompetenzen bei den operativen, linear-funktional organisierten Abteilungen andererseits.

Die Aufbauorganisation von Hotelbetrieben

71

Voraussetzung für die Gestaltung der Organisationsform eines jeden Hotelbetriebes ist die klare und eindeutige Definition der Unternehmensziele. Hierauf aufbauend erfolgt die Ausrichtung der Organisation. Generell ist der organisatorische Aufbau eines Hotels abhängig von: • • • • •

der Betriebsgröße, dem Leistungsspektrum, dem Qualitätsstandard, dem technologischen Standard und strategischen Überlegungen.

5.1

Die klassische Aufbauorganisation im Hotelbetrieb

Nachfolgend (Abbildung 5.1) ist die klassische Struktur eines größeren Hotelbetriebes (mit etwa 300 Zimmern und einer ebensolchen Anzahl an Mitarbeitern) dargestellt. Auffallend bei dieser Organisationsform ist die breite Führungsspanne des Hoteldirektors, bei dem organisatorisch alle Fäden zusammenlaufen. Direktor Stellvertretender Direktor Logisleiter

Hausdame

F&B Manager

Kü chenchef

Technischer Leiter

Verkaufsleiter

Verwaltungsleiter

Empfang

Housekeeping

Restaurant

Kü che

Haustechnik

Verkauf

Rechnungswesen

Telefonzentrale

Wä scherei

Bankett

Patisserie

Werkstatt

Marketing

Einkauf

Portiersloge

Nä herei

Etagenservice

Stewarding

Garage

PR

Lager

Reservierung

Garderobe

Bar

Personalkantine

Abbildung 5.1:

Personalleiter

Warenannahme

Klassisches Organisationsmodell in der Hotellerie Quelle: Eigene Darstellung.

Der Hoteldirektor hat eine Führungsspanne von acht Hauptabteilungsleitern, die ihrerseits bis zu vier direkt unterstellte Abteilungsleiter führen. Somit kommt das Hotel auf eine Führungsmannschaft von 32 Personen; d.h. über 10 % der Mitarbeiter gehören der Führungsebene an. Eine derartige Organisationsform war bis vor wenigen Jahren in der Großhotellerie weit verbreitet. Die Konsequenzen dieser Struktur liegen auf der Hand: Die Führungskräfte verbringen einen beträchtlichen Teil ihrer Arbeitszeit mit internen Meetings, um den Informationsfluss zu gewährleisten. Die Struktur fördert das Abteilungsdenken und die Abgrenzung zwischen einzelnen Abteilungen, die den gesamten Arbeitsprozess aus den Augen verlieren können.

72

Kay Winter

Macht man sich die Tatsache klar, dass mit den in Abbildung 5.1 dargestellten Ebenen nicht alle Hierarchiestufen aufgezeigt worden sind, sondern – wie in Abbildung 5.2 exemplarisch aufgezeigt – jede der Einzelabteilungen in der klassischen Struktur noch einmal feiner gegliedert wird, summiert sich die Anzahl der Hierarchieebenen auf insgesamt acht Stufen. Abgeleitet aus der Organisationsstruktur des Gesamtbetriebes wird nachfolgend am Beispiel des F&B-Bereiches eine Einzelabteilung weiter aufgegliedert. Hier wird die streng hierarchische Ordnung der klassischen Aufbauorganisation noch deutlicher. Direktor

F&B Manager Restaurantleiter Oberkellner

Oberkellner

Leiter Frü hstü cksservice

Chef de Rang

Chef de Rang

Cashier/Hostess

Demichef de Rang

Demichef de Rang

Servicemitarbeiter

Commis de Rang

Commis de Rang

Auszubildender/ Praktikant

Auszubildender/ Praktikant

Abbildung 5.1:

Klassisches Organisationsmodell einer Einzelabteilung Quelle: Eigene Darstellung.

Das in Abbildung 5.2 dargestellte Organigramm zeigt dem Betrachter deutlich, wie weit die klassische Aufbauorganisation von neueren Ansätzen entfernt ist.

5.2

Vor- und Nachteile des klassischen Modells

Die klassische Aufbauorganisation mit ihrer stark hierarchischen Ordnung entwickelte sich aus der funktionalen Betrachtungsweise. Je größer der Hotelbetrieb, desto stärker entwickelte sich auch die Arbeitsteilung. So entstand beispielsweise in vielen Betrieben aus der ursprünglichen Abteilung Empfang, die den Gast von der Anreise bis zur Abreise betreute und zahlreiche Dienstleistungen (von der Annahme der Reservierung über die Vermittlung von Telefonaten bis zur Beschaffung von Theaterkarten) übernahm, mit der Zeit eine Vielzahl von Abteilungen – analog zu den einzelnen Arbeitsschritten. Der Empfang reduzierte sich auf die Zimmerzuteilung, die Begrüßung und das Check-in der Gäste. Die Betreuungsaufgaben während des Aufenthaltes übernahm die Portiersloge, die Vermittlung von Telefongesprächen bildete das Aufgabengebiet der Telefonzentrale, und die Reservierungen wurden durch die entsprechende Abteilung bearbeitet. In einigen Hotels findet man zudem noch die Hotelkasse, die für die Rechnungsstellung Sorge trägt und den

Die Aufbauorganisation von Hotelbetrieben

73

Gast während des Check-out betreut. Diese Entwicklung lässt sich vom Empfangsbereich auch auf andere Abteilungen übertragen. Am Ende dieses Prozesses steht eine starke Spezialisierung der einzelnen Abteilungen, mit der naturgemäß ein Spezialistentum der jeweiligen Mitarbeiter einhergeht. Bedingt durch den Einsatz von Hilfsmitteln, wie z.B. spezieller Softwareprogramme und der ausgeprägten Arbeitsteilung, ist es bei dieser Entwicklung für einen Mitarbeiter der Telefonzentrale nicht mehr möglich, ohne ein vorheriges Training eine Reservierung aufzunehmen, und ein Empfangsmitarbeiter ist nicht mehr in der Lage, dem Gast eine ordnungsgemäße Rechnung zu erstellen, da ihm dieser Teil des Arbeitsprozesses fremd ist. Dennoch hat das System Vorteile: Da der Arbeitsbereich auf einige Arbeitsschritte begrenzt ist, fällt es leichter, einen neuen Mitarbeiter mit seiner Aufgabe vertraut zu machen. Auch die Fehlerquote innerhalb des Bereiches sinkt tendenziell, da die Mitarbeiter die wenigen Aufgaben häufig wiederholen und so relativ schnell mit den Routinetätigkeiten vertraut sind. Ergänzt man die einzelnen Aufgaben mit Qualitätsstandards und vorgegebenen Prozeduren (etwa „programmierte“ Antworten), gelingt rasch eine Standardisierung der Dienstleistung für den Gast. Der nächste Schritt ist nahe liegend: Durch die Vorgabe von Leistungsstandards (z.B. fünf Minuten pro Check-in) kann die Arbeitsleistung des einzelnen Mitarbeiters leicht messbar gemacht werden. Für den Mitarbeiter selbst sind in der hier beschriebenen klassischen Aufbauorganisation seine Aufgaben, sein Verantwortungsbereich und die Aufstiegsmöglichkeiten innerhalb der zahlreichen Hierarchiestufen schnell erkennbar. Selbstverständlich hat das System auch zahlreiche Nachteile. Der Mitarbeiter verfällt rasch in Routine, da das Aufgabengebiet durch die strenge Arbeitsteilung relativ eintönig wird. Die Verantwortung und der Handlungsspielraum für den Einzelnen sind sehr begrenzt, und die Mitarbeiter verlieren den Blick für die Gesamtheit der Dienstleistung und das Zusammenspiel der Abteilungen. Die starke hierarchische Struktur verführt dazu, Entscheidungen „nach oben“ zu delegieren und sich selbst der Verantwortung zu entziehen. Da die Mitarbeiter ihre Befriedigung nicht mehr aus der Aufgabe selbst ziehen können – denn diese ist oftmals zu monoton geworden –, richten sie ihr Streben auf das rasche Ersteigen der hierarchischen Treppe und beginnen, ihre Motivation über Titel zu definieren. Die Abteilung selbst neigt dazu, sich von Nachbarabteilungen abzugrenzen, jeder Bereich nimmt für sich in Anspruch, der bessere oder wichtigere zu sein. Dies führt häufig dazu, dass die Abteilungen sich in Konkurrenzkämpfe verstricken, anstatt gemeinsam ihre Aufgabe für den Gast zu erfüllen. Auch die Qualität leidet unter dieser Entwicklung, da die Abteilungen auf einen ausgezeichneten Informationsfluss angewiesen sind, um ihren Teil der Dienstleistung erbringen zu können. Es besteht die Gefahr, den Gast aus den Augen zu verlieren, ihn als Problem zu sehen und ihn mit seinem Anliegen zur Nachbarabteilung zu schicken („Dafür ist der Kollege zuständig.“). Nicht zuletzt bedingt die klassische Aufbauorganisation eine hohe Mitarbeiteranzahl, da ein multifunktionaler und bereichsübergreifender Einsatz nicht mehr gegeben ist. Aufgrund der vielfältigen Nachteile des klassischen Modells und durch den wirtschaftlichen Druck, der in der Phase von Rezessionen den Hotelbetrieben starke Kürzungen im Bereich der Personalkosten aufzwang, begannen viele Betriebe damit, flexiblere Organisationsformen zu entwickeln.

74

5.3

Kay Winter

Die Aufbauorganisation im Wandel

Das Umdenken in den Hotelbetrieben begann mit dem Zwang, Mitarbeiter einzusparen, um die Personalkosten zu senken. Man entwickelte neue Organisationsformen, legte Abteilungen zusammen, straffte die Arbeitsorganisation und baute Hierarchieebenen ab. Die starke Arbeitsteilung der vergangenen Jahre wurde aufgebrochen und die Aufgabengebiete der einzelnen Abteilungen wurden prozessorientiert erweitert. Die Mitarbeiter lernten auch, die Aufgaben der bisherigen Nachbarabteilung zu übernehmen, und die Verantwortungsbereiche wurden durch den Wegfall einzelner Hierarchiestufen vergrößert. Über die verstärkte Rotation von Mitarbeitern („Springer“) haben die Betriebe gleichzeitig Flexibilität gewonnen. Das Anforderungsprofil an die Qualifikation der Mitarbeiter wandelte sich vom Spezialisten zum Allrounder, und bei den Führungskräften steht schon lange nicht mehr allein die Fachkompetenz im Vordergrund, sondern die Führungsqualitäten. Ein wesentlicher Faktor der Entwicklung ist die Übertragung von Kompetenzen und Verantwortung. Der Abteilungsverantwortliche führt seinen Bereich wie ein „Unternehmer“, er plant und budgetiert seinen Bereich und ist für das Ergebnis seines Profit Centers verantwortlich. Diese Entwicklung fordert von den Führungskräften des Hotelbetriebes eine Vielzahl neuer Qualifikationen, Kenntnisse und Fähigkeiten, die in der Vergangenheit nicht erforderlich waren, da in der klassischen Aufbauorganisation die Verantwortung für das wirtschaftliche Ergebnis auf der höchstmöglichen Hierarchieebene angesiedelt war. Hierzu ein Beispiel, das die Tragweite der organisationsstrukturellen Veränderungen für den Einzelnen verdeutlicht: Führt man sich Abbildung 5.2 vor Augen, so stehen über dem Leiter des Frühstücksservice der Restaurantleiter und der F&B-Manager. Die Anforderung an den Leiter des Frühstücksservice in der Vergangenheit war eine rein fachliche – die korrekte Abwicklung des Service. Weiterreichende Aufgaben wurden an ihn nicht gestellt, sie lagen in den Verantwortungsbereichen des Restaurantleiters und des F&B-Managers. In einer modernen Struktur könnten im Extremfall beide Positionen weggefallen sein, und der Leiter des Frühstücksservice hätte nun das Profit Center „Frühstück“ ergebnisorientiert zu führen. Die Aufgaben, die sich ihm stellen, erfordern nun die Kenntnis betriebswirtschaftlicher Zusammenhänge, die Fähigkeit, Mitarbeiter zielorientiert zu führen und die Bereitschaft, mit anderen Abteilungen zu kooperieren und kreative Ideen zur Förderung des Umsatzes sowie zur Steigerung der Effizienz seiner Abteilung zu entwickeln. Das Beispiel zeigt, dass die Umsetzung eines so tief greifenden Wandels nicht über Nacht geschehen kann. Es reicht nicht aus, die Aufbauorganisation zu verändern. Der Wandel bedingt ein langfristiges Qualifikationsprogramm für die Mitarbeiter und Führungskräfte, die in die Lage versetzt werden müssen, den neuen Anforderungen ihres erweiterten Aufgabenbereiches auch fachlich zu entsprechen. Wie sich eine moderne und flexible Aufbauorganisation darstellt, muss jeder Hotelbetrieb – ausgehend von seinen Kernkompetenzen und seiner Ausrichtung – selbst erarbeiten. Abbildung 5.3 zeigt ein mögliches Beispiel auf. Im Gegensatz zur klassischen Struktur in Abbildung 5.1 sind hier Verwaltung und Personalabteilung aus der Linienorganisation herausgelöst und in eine Stabsfunktion integriert worden. Die operativen Abteilungen sind stärker zusammengefasst, die früheren Subabteilungen existieren nicht mehr. Die Führungsspanne des Direktors ist von acht auf sechs Personen gesunken.

Die Aufbauorganisation von Hotelbetrieben

75 Direktor

Verwaltungsleiter

Empfangschef

Empfang mit Hotelkasse, Telefon und Portier

Personalleiter

Hausdame

Housekeeping und Wä scherei

F&B Manager

Werkstatt

Kü che

Servicebereiche

Verkaufsleiter

Verkauf und Reservierung

Stewarding

Abbildung 5.2

Weiterentwickeltes Organisationsmodell in der Hotellerie Quelle: Eigene Darstellung.

Durch die Zusammenfassung mehrerer Einzelabteilungen hat sich die Anzahl der in Abbildung 5.1 dargestellten zweiten Führungsebene stark reduziert (Werkstattleiter, Küchenchef, Chief Steward, Serviceleiter, Reservierungsleiter). In großen Abteilungen wie z.B. dem Empfang oder der Servicemannschaft gibt es anstelle der früheren Abteilungsleiter in dieser Struktur jetzt Teamleiter, die als Schichtführer (Empfang) oder Oberkellner (Service) die jeweilige Führungskraft unterstützen. Es sei noch einmal betont, dass der Wandel der Organisation ein langfristig angelegter Prozess ist, der nicht von heute auf morgen umgesetzt werden kann. Abbildung 5.3 zeigt, dass nicht nur die Führungskräfte, sondern auch die Mitarbeiter vor neuen, stark erweiterten Aufgabengebieten stehen und der Erfolg einer solchen Reorganisation von der begleitenden Qualifizierung der Mitarbeiter und von einem grundsätzlichen Umdenken im Hotelbetrieb selbst abhängig ist. Auch der Führungsstil im Unternehmen, die Bereitschaft, Kompetenzen und Verantwortung zu übertragen und anzunehmen, sind wesentliche Grundvoraussetzungen für eine gelungene Modernisierung der Organisation. Das Stichwort für die zukünftige Entwicklung der Aufbauorganisation von Hotelbetrieben kann nur eines sein: Flexibilität und die Bereitschaft zur ständigen Anpassung an die Gegebenheiten. Die Sinnhaftigkeit der Organisationsstruktur ist ständig zu überprüfen, und die Bereitschaft, Veränderungen vorzunehmen, muss gegeben sein. Nur die Organisation, die lernt, sich einem permanenten Veränderungs- und Verbesserungsprozess zu unterziehen, kann auf Dauer erfolgreich bestehen. Die Auswirkungen einer tief greifenden Veränderung in der Organisationsstruktur sind weit reichend und erfordern von Seiten der Mitarbeiter und Führungskräfte eine gewaltige Anstrengung, so dass es ratsam ist, nicht auf dem einmal erreichten Stand stehen zu bleiben, sondern die Organisationsstruktur regelmäßig zu überprüfen und häufiger kleine Kurskorrekturen vorzunehmen. Die Einflussfaktoren, die auf die Organisationsstruktur einwirken, sind vielfältig: Oft sind es wirtschaftliche Zwänge, die zum Umdenken bewegen. Doch auch die Menschen, die innerhalb des Unternehmens tätig sind, bedingen Veränderungen. Durch höhere Einstiegsqualifikationen und den Willen, Verantwortung zu tragen, den Wunsch nach Teamarbeit und einer abwechslungsreichen Tätigkeit lassen sich die Mitarbeiter von heute nicht mehr in die Organisationsstrukturen von gestern pressen.

Teil II: Leistung und Leistungserstellung in der Hotellerie 1. Kapitel: Die gastgewerbliche Leistung als Dienstleistung

78

1.1

Das Produkt „Hotel“ als die Kombination von Leistungen ................................... 79

1.2

Der Dienstleistungscharakter der gastgewerblichen Leistungen............................ 80

1.3

Konsequenzen aus dem Dienstleistungscharakter ................................................. 82

2. Kapitel: Der Beherbergungsbereich

87

2.1

Die baulichen Anlagen........................................................................................... 87 2.1.1 Die Gästezimmer ..................................................................................... 88 2.1.2 Die sonstigen baulichen Anlagen............................................................. 93

2.2

Die personellen Dienstleistungen im Beherbergungsbereich................................. 98 2.2.1 Die Empfangsabteilung............................................................................ 99 2.2.2 Die Hausdamenabteilung......................................................................... 101

2.3

Ausgewählte Entscheidungstatbestände ................................................................ 102

3. Kapitel: Der Gastronomiebereich

106

3.1

Gastronomiebereiche in einem Hotel..................................................................... 107

3.2

Komponenten des gastronomischen Angebots....................................................... 110 3.2.1 Speisenangebot .........................................................................................111 3.2.2 Getränkeangebot ...................................................................................... 114 3.2.3 Service ..................................................................................................... 116 3.2.4 Ambiente ................................................................................................. 118

3.3

Exkurs: Gastronomieführer.................................................................................... 119

3.4

Organisation........................................................................................................... 122 3.4.1 Küche....................................................................................................... 122 3.4.2 Service ..................................................................................................... 124

3.5

Ausgewählte Entwicklungen ................................................................................. 125 3.5.1 Technologien............................................................................................ 126 3.5.2 Convenience Food ................................................................................... 127 3.5.3 Standards.................................................................................................. 129

1. Kapitel: Die gastgewerbliche Leistung als Dienstleistung Karl Heinz Hänssler

In Branchenübersichten wird die Hotellerie und Gastronomie durchweg den Dienstleistungsbranchen zugeordnet, ihre Leistungen sind Dienstleistungen. Aus dem Dienstleistungscharakter der gastgewerblichen Leistungen ergeben sich Konsequenzen für alle Funktionsbereiche des Betriebes, von der Beschaffung über die Leistungserstellung bis zum Absatz. Zur erfolgreichen Führung eines Hotelbetriebes ist es notwendig, den Dienstleistungscharakter und die daraus resultierenden Konsequenzen zu kennen. Dabei muss jedoch berücksichtigt werden, dass gerade der Dienstleistungssektor außergewöhnlich heterogen ist, umfasst er doch unterschiedlichste Branchen wie Banken, die freien Berufe, Verkehrsbetriebe oder Touristikbetriebe, um nur einige Beispiele zu nennen. Zwischen diesen Branchen und den von ihnen erbrachten Leistungen bestehen Gemeinsamkeiten und Unterschiede. Im Folgenden sollen daher der konkrete Dienstleistungscharakter der in der Hotellerie und Gastronomie erbrachten Leistungen sowie die daraus resultierenden Besonderheiten beispielhaft durch die Betrachtung der Betriebsart Hotel deutlich gemacht werden. Die Ausführungen gelten jedoch für alle gastgewerblichen Betriebe. Die Betrachtung der Hotelleistung kann aus unterschiedlichen Blickwinkeln erfolgen. Unter Absatzgesichtspunkten ist es nicht nur sinnvoll, die angebotenen Leistungen zu kennen, sondern auch die Funktionen von Hotelbetrieben und die Ansprüche/Bedürfnisse, die sie befriedigen bzw. den Nutzen, den sie stiften (vgl. Teil I, Kapitel 3.3.3 und 2.5). Aus der Sicht der Leistungserstellung geht es darum, welche Produktionsfaktoren (menschliche Arbeitsleistungen, Betriebsmittel, Rohstoffe) in welcher Art und in welchem Umfang eingesetzt werden, um die Leistungen zu erstellen. Eine wesentliche Besonderheit der Hotellerie besteht darin, dass in Teilbereichen alleine das Zur-Verfügung-Stellen von Produktionsfaktoren die Leistung ausmacht. So sind im Beherbergungsbereich die Räume als Produktionsfaktoren (Einsatz von Betriebsmitteln) zu sehen, ihre Überlassung ist die (Dienst-)Leistung. Insofern werden die Leistungen zu einem erheblichen Umfang durch die zu ihrer Erstellung eingesetzten Produktionsfaktoren charakterisiert. Eine Trennung zwischen Produktion und Produkt – wie bei industriellen Fertigungsprozessen – ist nur teilweise möglich.

Die gastgewerbliche Leistung als Dienstleistung

79

Daraus folgend werden in diesem Teil die Leistungen und die Leistungserstellung in gastgewerblichen Betrieben zusammen bearbeitet. In Teil I wurden bereits einige wesentliche Merkmale aufgezeigt – diese werden als erstes noch einmal zusammenfassend dargestellt.

1.1

Das Produkt „Hotel“ als die Kombination von Leistungen

Ausgehend von den Grundfunktionen von Hotelbetrieben, Beherbergung und Verpflegung der Gäste, können die Leistungsbereiche Beherbergungsleistungen und gastronomische Leistungen (Verpflegungsleistungen) unterschieden werden. Weitere Leistungen wie das Angebot eines Badebereichs mit entsprechender personeller Ausstattung oder von Seminarräumen zählen zu den sonstigen Leistungen. •

Die Beherbergungsleistung besteht darin, dass Räume – Zimmer, Aufenthaltsräume – zur Nutzung überlassen werden. Zudem werden unmittelbar von Personen erbrachte Leistungen wie das Reinigen der Zimmer oder die Serviceleistungen der Portiersloge angeboten. • Die gastronomischen Leistungen (Verpflegungsleistungen) beinhalten Speisen und Getränken, die in Verbindung mit dem Service und Räumen, in denen der Verzehr stattfindet, angeboten werden. • Die sonstigen Leistungen ergänzen das Angebot der Beherbergungs- und gastronomischen Leistungen, z.B. durch das Angebot eines Schwimmbades, einer Sauna, Kinderbetreuung oder eines Tagungsbereiches. Die Gesamtleistung eines Hotelbetriebes besteht also aus einzelnen (Teil-) Leistungen. Diese ergänzen einander, stehen in einem wechselseitigen Abhängigkeitsverhältnis und werden vom Gast als Einheit gesehen. Je nachdem, welche Leistungen bei einem Betrieb angeboten und wie diese gestaltet und zu einem einheitlichen Ganzen kombiniert werden, ergibt sich eine bestimmte Ausprägung des Produktes „Hotel“ – ein bestimmter Betriebstyp. Charakteristisch für die Hotellerie ist auch, dass ihre Leistungen überwiegend nicht alleine, sondern in Verbindung mit Angebotsbestandteilen des Standortes nachgefragt werden. Insofern muss bei einer systematischen Betrachtung des Hotels als Produkt auch der Standort einbezogen werden. Bei einer Betrachtung des Hotels als Produkt können somit drei Ebenen unterschieden werden: die einzelnen Leistungen und Leistungsbereiche, das Produkt „Hotel“ als Gesamtheit von Leistungen und das erweiterte Produkt. Den Zusammenhang zeigt Abbildung 1.1. Das Hotel als Gesamtheit, als ein Produkt, ist die mittlere Ebene: Es besteht aus einzelnen Leistungen – beispielsweise aus dem Bereich Service, den Küchenleistungen, den Kategorien und der Ausstattung der angebotenen Zimmer und den Leistungen der Hausdamenabteilung. Das Produkt „Hotel“ in Verbindung mit den Angebotsbestandteilen des Standortes, welche die im Hotel erstellten Leistungen ergänzen und die vom Nachfrager häufig in enger Verbindung mit den Hotelleistungen gesehen werden, ist das erweiterte Produkt.

80

Karl Heinz Hänssler einzelne Leistungen

das Produkt „Hotel“

das erweiterte Produkt „Hotel“ Abbildung 1.1:

Die drei Ebenen des Produktes „Hotel“ Quelle: Eigene Darstellung.

Nachdem in Teil I, Kapitel 1 der Standort von Hotelbetrieben bereits dargestellt wurde, sollen in den folgenden Kapiteln die einzelnen Leistungen aufgezeigt werden. Die Untergliederung erfolgt nach den Leistungsbereichen Beherbergung und Gastronomie, die sonstigen Leistungen werden innerhalb des Beherbergungsbereiches angesprochen. Zuvor sollen jedoch der konkrete Dienstleistungscharakter der gastgewerblichen Leistungen sowie die daraus resultierenden Konsequenzen dargestellt werden. Eine Anmerkung hierzu: Das Hotel als Produkt zu bezeichnen, mag aufgrund des Dienstleistungscharakters der Hotelleistungen auf den ersten Blick verwundern. Generell sind jedoch auch die Ergebnisse von Dienstleistungen Produkte. So definieren Kotler; Bliemel (1995, S. 659): „Ein Produkt ist, was einem Markt angeboten werden kann, um es zu betrachten und zu beachten, zu erwerben, zu gebrauchen oder zu verbrauchen und somit einen Wunsch oder ein Bedürfnis zu erfüllen.“ Nicht nur materielle Objekte, sondern auch Dienstleistungen sind also Produkte. Für die Verwendung des Produktbegriffs im Tourismus spricht nach Krippendorf (1980, S. 116) auch •

die Schwierigkeit, ursprüngliche Angebotsfaktoren, die vom Verbraucher gemeinsam mit dem Hotel als Einheit gesehen werden, als „Leistungen“ zu bezeichnen, beispielsweise bei einem Hotel mit eigenem Strand; • dass die gedankliche Assoziation zu Sachgütern in der Industrie sicher sinnvoll ist. Insofern sollen im Folgenden Hotels als Gesamtheit von Leistungen, aber auch andere Betriebsarten wie Gasthöfe und Pensionen, als Produkte bezeichnet werden.

1.2

Der Dienstleistungscharakter der gastgewerblichen Leistungen

Dienstleistungen als Ergebnis von Faktorkombinationsprozessen gelten im Gegensatz zu Sachgütern als immaterielle Wirtschaftsgüter, d.h. sie sind unkörperlich und unstofflich. Die zur Herstellung eingesetzten Produktionsfaktoren wie auch die Ergebnisse der Produktion können jedoch durchaus materielle Elemente enthalten. Entscheidend ist, dass diese mit immateriellen Leistungen kombiniert werden. Dies gilt in hohem Maße für die Hotellerie.

Die gastgewerbliche Leistung als Dienstleistung

81

Die Beherbergungsleistung wird erstellt, indem Räume und Einrichtungen zur Nutzung überlassen und mit unmittelbar von Personen erbrachten Leistungen (Serviceleistungen der Empfangsabteilung und der Hausdamenabteilung) kombiniert werden. In geringem Umfang werden zusätzlich Waren und Leistungen Dritter zur Verfügung gestellt (Kleinutensilien im Bad usw.). Die Leistungserstellung im Gastronomiebereich (Verpflegungsbereich) besteht aus einer Kombination unterschiedlicher Produktions- bzw. Leistungserstellungsprozesse: Bei den Küchenleistungen, d.h. bei der Herstellung von Speisen und teilweise von Getränken (Kaffee, Tee, Cocktails), handelt es sich um die Produktion von Sachgütern, vergleichbar mit industriellen Produktionsprozessen. Es werden Rohstoffe und Waren eingekauft und zu fertigen, verzehrfähigen Speisen und Getränken verarbeitet (vgl. Reisen 1987, S. 17). Beim Verkauf von Getränken handelt es sich um eine Handelsleistung. Es werden Getränke eingekauft und verkauft. Die Serviceleistungen sind rein personelle Dienstleistungen, die einmal darin bestehen, dass dem Gast in mehr oder weniger großem Umfang Arbeitsleistungen wie das Bringen von Speisen und Getränken oder das Abräumen des Geschirrs angeboten werden. Wichtig für den Gast ist, wie diese Leistungen angeboten werden, beispielsweise hinsichtlich der Servicequalität (etwa Beratungsqualität oder persönliches Verhalten des Service-Personals). So kann für einen einzelnen Gast die soziale Funktion eines Gaststättenbetriebes allein durch das Verhalten des Wirtes oder des Service realisiert werden. Das Angebot von Räumen, Tischen, Sitzgelegenheiten, Geschirr und Gläsern ist ebenfalls eine Dienstleistung, die durch das Zur-Verfügung-Stellen von Anlagen und Betriebsmitteln erbracht wird. Die Leistungserstellung in der Hotellerie beinhaltet also auch wesentliche Elemente der Sachgüterproduktion. Sie zählt dennoch zur Dienstleistungsproduktion, weil die Sachgüter mit Dienstleistungen kombiniert angeboten werden, d.h. keine selbstständigen Absatzleistungen darstellen. Insgesamt machen die materiellen Produktionsfaktoren wie die baulichen Anlagen, die Betriebsmittel sowie die Waren und Rohstoffe – beurteilt man die Bedeutung anhand der durch sie verursachten Kosten – einen hohen Anteil am gesamten Einsatz der Produktionsfaktoren aus. Da größere Teile der Leistungen aus dem Zur-Verfügung-Stellen von baulichen Anlagen mit einer entsprechenden Einrichtung bestehen, gilt das für Dienstleistungen häufig genannte Charakteristikum der fehlenden sinnlichen Wahrnehmbarkeit für die gastgewerbliche Dienstleistung nicht oder nur sehr begrenzt. Auch sind die Ergebnisse der Produktion – Speisen, Getränke, Service und teilweise auch der Produktionsprozess – sehr wohl durch menschliche Sinne wahrnehmbar. Für den Gast besteht jedoch ein wesentlicher Unterschied zur Sachgüterproduktion: Er kann die Leistung, die er zu konsumieren wünscht, vorher nur teilweise sehen. Die Wahrnehmung der Leistung kann aufgrund objektiver Kriterien erfolgen, wird jedoch auch durch individuelle subjektive Gegebenheiten bestimmt. Ein weiteres wesentliches Merkmal für den der Hotellerie eigenen Dienstleistungscharakter ist, dass die Ergebnisse der Produktion im Gegensatz zu Sachgütern nicht oder nur sehr begrenzt lagerfähig sind. Das in der einen Nacht nicht verkaufte Hotelzimmer kann für

82

Karl Heinz Hänssler

diese Nacht nicht mehr nachträglich verkauft werden. Gleiches gilt für die gastronomischen Leistungen. Wohl sind die verkauften oder produzierten materiellen Leistungen wie Speisen und Getränke teilweise oder ganz lagerfähig, der damit verbundene Service jedoch sehr eingeschränkt. Unterschiede zur Sachgüterproduktion bestehen auch hinsichtlich des Ablaufs der betrieblichen Produktionsprozesse und der Verwertung der Leistungen. Während bei der Erstellung von Sachgütern die Produktion der Güter und der Verbrauch getrennt sind, fallen diese bei Dienstleistungen häufig zusammen (Uno actu Prinzip). Gastgewerbliche Leistungen können nur erbracht werden, wenn der Gast anwesend ist, der sie gleichzeitig oder direkt anschließend verbraucht. Dies gilt für die Küchenproduktion teilweise und für den Service zum großen Teil. Die Produktionsprozesse können folglich nicht wie in der Industrie mehr oder weniger autonom geplant werden, indem zumindest kurzzeitig eine Vorratsproduktion erfolgt, sondern sind von der Anwesenheit eines „externen Faktors“, des Gastes, abhängig. Die Leistungen sind „kundenpräsenzbedingte Dienstleistungen“ (Walterspiel 1969, S. 130 ff.). Ebenso erfolgt die Vermarktung der Leistungen teilweise nicht nach der Produktion, sondern umgekehrt. Die Leistungen werden zuerst verkauft (bei der Bestellung des Gastes) und dann produziert.

1.3

Konsequenzen aus dem Dienstleistungscharakter

Aus den genannten Charakteristika der Leistungen von gastgewerblichen Betrieben ergeben sich Konsequenzen für alle betrieblichen Funktionsbereiche. Ein wesentliche Konsequenz ist, dass eine Betriebsbereitschaft erstellt werden muss, um auf die Bestellung der Gäste reagieren zu können: Personal muss anwesend sein und auf die Gäste und deren Bestellung warten, und es werden bauliche Anlagen erstellt in der Annahme, dass diese auch nachgefragt werden. Die Erstellung der Betriebsbereitschaft verursacht fixe Kosten: Zinsen und Abschreibungen für die Anlagen, die Löhne und sozialen Aufwendungen für das Personal. Bei der überwiegenden Zahl der gastgewerblichen Betriebe kommt hinzu, dass der Umfang der Nachfrage, d.h. die Anwesenheit der Gäste, die ja zur Leistungserstellung notwendig sind, nur sehr begrenzt vorhersehbar ist. Auch ist die Nachfrage auf bestimmte Zeiten konzentriert bzw. ungleichmäßig verteilt. Urlaubshotels haben nur in Saisonmonaten die Zimmer nahezu vollständig belegt, in NichtSaisonmonaten steht die Mehrzahl der Zimmer oft leer. Geschäftsreisehotels sind an Wochenenden und in den Sommermonaten häufig schlechter belegt. Und auch im Tagesablauf zeigen sich unterschiedliche Schwerpunkte bei der Nachfrage. Systematisch sind die jährlichen bzw. saisonalen, die wöchentlichen und die täglichen Nachfrageschwankungen zu unterscheiden. Es muss daher im Jahres-, Wochen- und Tagesablauf eine unterschiedliche Betriebsbereitschaft erstellt werden, so dass der Frage nach der Einsatzflexibilität der Produktionsfaktoren erhebliche Bedeutung zukommt. Leider können im Gastgewerbe die zur Leistungserstellung benötigten Produktionsfaktoren nur begrenzt flexibel eingesetzt werden.

Die gastgewerbliche Leistung als Dienstleistung

83

Die realen, materiellen Produktionsfaktoren wie das Hotelgebäude, die Raumeinrichtung sowie weitere Maschinen und Werkzeuge, die zur Leistungserstellung benötigt werden, können nicht kurzfristig verändert werden, so dass die durch sie erstellte Leistungsbereitschaft als starr bezeichnet werden muss. Diese Betriebsmittel spielen im Beherbergungsgewerbe eine gewichtige Rolle. Die daraus resultierenden Kosten betragen nicht selten bis zu 30 % der Gesamtkosten. Es treffen also ein starres Angebot und eine flexible, schwankende Nachfrage aufeinander, so dass sich je nach Auslastung Nutz- und Leerkosten in unterschiedlicher Höhe ergeben. Beispiel: Ein Hotelbetrieb mit 120 Zimmern ist nur zur Hälfte belegt, die Abschreibungen für die Zimmer und die Zinsen für das investierte Kapital fallen jedoch in voller Höhe an. Die Hälfte der Kosten sind folglich Leerkosten. In abgeschwächter Form gilt dies auch für die menschlichen Arbeitsleistungen. Es wird eine Dienstleistungsbereitschaft erstellt, die je nach Nachfrage später auch benötigt wird. Aufgrund der mangelnden Teilbarkeit des Produktionsfaktors Arbeit und der nur begrenzt vorhersehbaren Nachfrage entstehen auch hier Leerkosten. Der Umfang der Betriebsbereitschaft ist betriebstypenspezifisch unterschiedlich. In einem Kurhotel, in dem nur Hausgäste zu Mittag und zu Abend essen, weiß der Küchenchef bereits nach dem Frühstück, wie viele der Gäste im Hotel essen und welches Menü nachgefragt wird. Die Produktion der Küchenleistungen ist besser planbar, insgesamt ergibt sich eine niedrigere Betriebsbereitschaft als beispielsweise bei Betrieben mit à-la-carte-Service. Grundsätzlich muss die Zielsetzung sein, die angestrebte Qualität mit einer möglichst niedrigen Betriebsbereitschaft zu erstellen, um die fixen Kosten zu reduzieren. Dazu sind unterschiedliche Maßnahmen möglich. •

Teile der Leistungserstellung werden auf andere Betriebe übertragen (Outsourcing), beispielsweise die Zimmerreinigung. Falls die Kosten pro gereinigtes Zimmer abgerechnet werden, werden fixe Kosten abgebaut, es entstehen jedoch neue, variable Kosten. • Mitarbeiter übernehmen zu bestimmten Zeiten auch die Aufgaben anderer Stellen, beispielsweise arbeiten Mitarbeiter der Verwaltung zu Spitzenzeiten an der Rezeption (Multitasking). Die zur Aufrechterhaltung der Betriebsbereitschaft notwendige Mitarbeiterzahl in einzelnen Abteilungen orientiert sich damit nicht an dem maximalen Bedarf. • Die Arbeitszeit wird flexibler gestaltet. Nach dem Manteltarifvertrag für das Hotel- und Gaststättengewerbe in Baden-Württemberg kann die tägliche Arbeitszeit zwischen 5 und 10 Stunden an 5 Tagen pro Woche verteilt werden. Damit ist eine bessere Anpassung der Dienstpläne an Nachfrageschwankungen möglich. • Teile des Leistungserstellungsprozesses werden auf die Gäste übertragen. Dieser Ansatz findet sich insbesondere in Fastfood-Betrieben oder der Handelsgastronomie. Dabei übernimmt der Gast Aufgaben, die in traditionellen Betrieben vom Service übernommen werden. Er holt sich die Speisen und Getränke vom Counter und räumt seinen Tisch nach dem Aufenthalt ab. Generell muss konsequent zwischen Leistungserstellungsprozessen, die nur bei Anwesenheit des Gastes durchgeführt werden können, und nicht kundenpräsenz bedingten unterschieden werden. So kann in der Küche die Produktion der Küchenleistungen von der verzehrfähigen Aufbereitung bzw. vom Servieren örtlich und zeitlich getrennt werden.

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Karl Heinz Hänssler

Diese Trennung wurde, auch im Service, schon immer vollzogen. Es werden Vorbereitungsarbeiten geleistet (Mise en place) bzw. Speisen vorproduziert, um die auf bestimmte Zeiten konzentrierte Nachfrage zu befriedigen, beispielsweise beim Mittagsgeschäft in einem Speiserestaurant. Eine weitergehende Maßnahme ist die Trennung von Produktions- und Zubereitungsküchen. In den Produktionsküchen kann leistungsunabhängig von der aktuellen Nachfrage produziert werden, in den Zubereitungsküchen nach Bestellung. Hotelbetriebe haben häufig eine zentrale Produktionsküche sowie Satellitenküchen für die Schlussfertigung der Speisen, die in den verschiedenen Restaurants angeboten werden. Immer mehr an Bedeutung gewinnt der Einsatz von Convenience Food. Im Grunde genommen geht es dabei um die Auslagerung von Produktionsprozessen auf Dritte, die Lebensmittelindustrie. Diese übernimmt bestimmte Produktionsleistungen, von der küchenfertigen Vorbereitung der Produkte (geschälte Kartoffeln, vorportionierte Geflügelfilets) bis zur Erstellung von fixfertigen Gerichten, die nur noch aufgewärmt werden müssen. Auch hier können fixe Kosten abgebaut werden, variable Kosten nehmen anteilsmäßig zu. Konsequenzen ergeben sich auch für die Qualitätssicherung und Qualitätskontrolle (vgl. dazu Teil IV, Kapitel 2.7). Teilweise sind Leistungsbestandteile objektiv messbar und auch über einen bestimmten Zeitraum qualitativ gleichbleibend, z.B. die Zimmergröße, Zimmereinrichtung oder der zeitliche Umfang von Dienstleistungen. Die Beurteilung anderer Leistungsbestandteile wie die Atmosphäre in einem Hotel ist subjektiv geprägt. Auch kann die Qualität einzelner Leistungsbestandteile im Zeitablauf eher unterschiedlich sein, beispielsweise das Mitarbeiterverhalten oder die Sauberkeit der Zimmer. Die über einen längeren Zeitraum gleichbleibenden Leistungsbestandteile wie die baulichen Anlagen bzw. der Umfang der Dienstleistungen können bei Qualitätsbeurteilungen in Form von Hotelklassifizierungen objektiv erfasst werden. Dies ist bei subjektiv zu bewertenden Leistungsbestandteilen nur sehr bedingt möglich. Der in Abbildung 1.2 dargestellte Service Blueprint1 deutet die Komplexität von Hoteldienstleistungen an. Der obere Pfad skizziert – stark vereinfacht – den Aufenthalt des Gastes. Während des Aufenthaltes kommt es zu vielfachen Kontakten mit Hotelmitarbeitern. Der Gast hat allerdings nur zu einem Teil des Hotelpersonals Kontakt und sieht nur gewisse Bereiche ein. Hinter der Sichtbarkeitslinie („line of visibility“) agieren weitere Mitarbeiter „hinter den Kulissen“ in Unterstützungsfunktionen (z.B. Kaffeeküche, Einkauf, Haustechnik, Reservierung) oder in Managementfunktionen (Führung, Organisation, Planung, Kontrolle).

1

Service (engl.) = Dienst, Dienstleistung; blueprint (engl.) = Blaupause, Entwurf. Ein Service Blueprint – teilweise auch Service Map genannt – ist eine visuelle Beschreibung einer Dienstleistung. Das Abbilden („Blueprinting“ bzw. „Mapping“) der Dienstleistung kann auf unterschiedlichen Konkretisierungsstufen erfolgen: Der Service Blueprint kann eine Dienstleistung als Ganzes und dann eher im Überblick darstellen oder nur ausschnittsweise und dann im Detail (vgl. Kingman-Brundage 1989, S. 30 f.; Mudie; Pirrie 2006, S. 58).

Die gastgewerbliche Leistung als Dienstleistung

Abbildung 1.2:

Service Blueprint Hotelaufenthalt Quelle: Fuchs 2008a, S. 619, in Anlehnung an Kingman-Brundage 1989, S. 32.

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Karl Heinz Hänssler

Es ist schnell nachvollziehbar, dass ein Hotelaufenthalt ein Prozess mit vielen Schnittstellen zwischen Gast und Mitarbeitern und auch unter den Mitarbeitern ist. Jede Schnittstelle beinhaltet kritische Bereiche, die die Dienstleistung beeinträchtigen können. Für die gastgewerblichen Betriebe ist es eine extreme Herausforderung, ein hohes Dienstleistungsniveau Tag für Tag, Woche für Woche und Jahr für Jahr zu halten und zu sichern. Die Unternehmen reagieren auf unterschiedliche Arten. Auf der einen Seite lässt sich etwa in der industriell geprägten Gastronomie eine hohe Standardisierung von Produkten, Prozessen oder Strukturen feststellen, gleichzeitig findet eine hohe Arbeitsteilung unter den Mitarbeitern statt. Für Hotels und Restaurants in den gehobenen Segmenten ist eine hohe Standardisierung nur bedingt möglich und gewollt. Unternehmen wie die US-amerikanische Hotelgruppe Ritz-Carlton versuchen, über eine Erweiterung des Handlungsspielraums bei den Mitarbeitern ein hohes Dienstleistungsniveau zu erreichen und zu halten. In den folgenden Kapiteln werden die einzelnen Leistungsbestandteile von Hotelbetrieben ausführlich dargestellt. Die Konsequenzen für das Marketing – beispielsweise die Notwendigkeit der Kooperation am Ort oder der Preisdifferenzierung, die sich aus der schwankenden Nachfrage ergibt – werden in Teil IV, Kapitel 4 u. 5 sowie Teil V, Kapitel 5 aufgezeigt.

2. Kapitel: Der Beherbergungsbereich Walter Rettl und Karl Heinz Hänssler

Aus der Sicht der Leistungserstellung betrachtet, besteht die Beherbergungsleistung darin, dass Räume zur Nutzung überlassen und mit von Personen erbrachten Dienstleistungen kombiniert werden. Von dieser Gliederung wird bei der folgenden Darstellung ausgegangen. Dabei werden – soweit nicht anders vermerkt – die Klassifizierungsrichtlinien der Hotelleriesuisse und des Deutschen Hotel- und Gaststättenverbandes (DEHOGA) als Grundlage herangezogen. Ergänzend dazu wird am Beispiel zweier unterschiedlicher Hotelbetriebe – dem Hotel Bareiss in Baiersbronn und dem Steigenberger Hotel Esplanade in Jena – die konkrete Gestaltung einzelner Komponenten des Beherbergungsbereiches aufgezeigt. Das Hotel Bareiss in Baiersbronn-Mitteltal verfügt über 99 Zimmereinheiten und belegt in der Hornsteinliste 2010 in im Vergleich der besten deutschen Hotels gemeinsam mit dem Bayrischen Hof in München und der ebenfalls in Baiersbronn gelegenen Traube Tonbach mit 99 Punkten Platz 1 (Schreiner 2010, S. 38). Das Hotel zählt zu den 10 besten Wellnesshotels Europas (Geo Saison 2010, S. 56/57). Das Steigenberger Hotel Esplanade in Jena ist ein Geschäftsreisehotel im First ClassSegment mit 179 Zimmern und einem multifunktionalen Kongresszentrum. Das 1996 eröffnete Hotel befindet sich in der Stadtmitte von Jena. In unmittelbarer Nachbarschaft liegen die historische Altstadt, die Universität und die Hauptverwaltung der Jenoptik AG.

2.1

Die baulichen Anlagen

Die Entscheidungen über die baulichen Anlagen sind überwiegend beim Neu- bzw. Umbau von Hotelbetrieben zu fällen und haben langfristige Konsequenzen für die Marktchancen des Betriebes aber auch für die Kostensituation. Sie umfassen: • • • • • •

die Gästezimmer, den Empfangsbereich und die sonstigen Aufenthaltsräume, die Verkehrs- und Etagenflächen, die Technik- und Betriebsräume, die sonstigen Leistungen wie Sportmöglichkeiten, Tagungs- und Konferenzräume sowie vermietbare Flächen wie Ladengeschäfte, Shops, Büros, Autovermietung, Reisebüro.

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Walter Rettl und Karl Heinz Hänssler

2.1.1

Die Gästezimmer

Die Zimmer stellen ein grundlegendes Element der Hotelleistung dar. Da mit den für die Zimmer verwendeten Flächen Umsätze erzielt werden, bezeichnet man sie auch als „produktive Flächen“. Hotelzimmer sind als multifunktionelle Räume zu betrachten und entsprechend als Wohn-, Ruhe-, Erholungs-, Arbeits- und Schlafraum zu konzipieren (vgl. Knirsch 1992, S. 106 f.). So können Zimmer folgende Nutzungsbereiche beinhalten: • Sanitärbereich, • Staubereich (Schränke, Kommoden, Nachtkästchen), • Schlafbereich, • Arbeitsbereich, • Kosmetikbereich, • Kommunikationsbereich, • Wohnbereich, • Verpflegungsbereich. Da sich Beherbergungsgäste tagsüber überwiegend nicht im Zimmer aufhalten, steht häufig das „Gut-schlafen-Können“ im Vordergrund. Dennoch ist für einen konkreten Betrieb, ausgehend von den Bedürfnissen und Ansprüchen der Gäste, immer die Gewichtung der einzelnen Raumfunktionen und damit die Gestaltung der Nutzungsbereiche zu prüfen. So wird in einem Clubhotel im Süden, in dem sich die Gäste überwiegend in der Natur oder in den öffentlichen Räumen des Hotels (Sportanlagen, Restaurants, Atelier) aufhalten, die Funktion als Schlafraum überwiegen, die weiteren Funktionsbereiche haben geringere Bedeutung. In Urlaubshotels, in denen die Gäste aufgrund der Witterungssituation mehr Zeit in den Zimmern verbringen, gewinnt der Wohnbereich an Bedeutung und sollte entsprechend gestaltet werden. Besonders Tagungsteilnehmer und Geschäftsreisende stellen immer höhere Anforderungen. Insofern wurde ein speziell auf deren Bedürfnisse zugeschnittenes Gästezimmer mit optischer Unterteilung in Eingangs-, Bade-, Schlaf- und Wohnbereich entwickelt. Neben der üblichen Einrichtung sind eine schwenkbare Mediensäule mit allseits einsehbarem Fernsehgerät sowie ein Whirlpool im Badezimmer vorhanden. Eine derartige Zimmerausstattung ist jedoch nur in Ausnahmefällen wirtschaftlich tragbar. Denkbar ist allerdings, eine solche Leistung in drei bis vier Zimmern, beispielsweise für Tagungsleiter oder andere bevorzugte Gäste, anzubieten. In der Hotellerie können Zimmer nach unterschiedlichen Zimmerkategorien (etwa Aussichtsmöglichkeiten, Bettenanzahl, Bettengröße, Lage, qualitative Ausstattung, Stockwerk, Zimmeranzahl, Zimmergröße) differenziert werden (zum Folgenden Fuchs 2008c, S. 783 f.). In der Praxis dominiert eine Typologie, die sich an Bettenanzahl und Zimmergröße orientiert. So wird normalerweise unterschieden in: Einzelzimmer, Doppelzimmer, Zweibettzimmer, Mehrbettzimmer, Appartement, Studio und Suite (vgl. Hanisch 1996, S. 28 ff.; Pfleger 2003, S. 142 f.; Vallen; Vallen 2005, S. 116 ff.): • •

Einzelzimmer (Single Room): Das Hotelzimmer bietet ein Bett bzw. eine Schlafgelegenheit. Doppelzimmer (Double Room): Das Hotelzimmer bietet zwei Betten bzw. Schlafgelegenheiten. Die beiden Betten bilden eine Einheit (Doppelbett) oder stehen als Einzelbetten direkt nebeneinander.

Der Beherbergungsbereich •

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Zweibettzimmer (Twin Room): Das Hotelzimmer bietet zwei Betten bzw. Schlafgelegenheiten. Die beiden Betten stehen voneinander getrennt. • Mehrbettzimmer: Das Hotelzimmer bietet mehr als zwei Betten bzw. Schlafgelegenheiten. Hierzu gehören etwa das Dreibettzimmer (Triple Room) oder Vierbettzimmer (Double-Double Room, Quad Room). • Appartement (Apartment): Kennzeichnend für ein Appartement ist, dass Wohn- und Schlafsphäre getrennt sind, teilweise nur optisch, teilweise in verschiedene Räumlichkeiten. Eine Kochgelegenheit kann vorhanden sein. Im Vergleich zu Einzel- und Doppelzimmern haben Appartements ein großzügigeres Raumangebot. Der Begriff wird in der Praxis unterschiedlich ausgelegt. Ein synonymer Begriff hierzu ist das Studio. • Suite (Suite): Eine Suite [Suite (franz.) = Folge, Abfolge, Reihe] bietet zwei oder mehr Zimmer zum Wohnen und Schlafen, Bad, Vorräume, teilweise eine Küche. Die Räumlichkeiten sind – der übertragene Sinn des französischen Begriffs – direkt miteinander verbunden, zum Hotelflur besteht nur ein Zu- bzw. Ausgang. Im Vergleich zu den anderen Zimmertypen zeichnen sich Suiten durch eine sehr hochwertige Ausstattung und ein großzügiges Raumangebot aus. Innerhalb der Suiten wird nach Ausstattung und Größe wiederum unterschieden in eher kleinere Unterkünfte, die auch nur aus einem Raum bestehen können (Juniorsuite, Minisuite) und größere, sehr luxuriös ausgestattete Unterkünfte (Executive Suite, Königssuite, Präsidentensuite). • Zimmer mit Verbindungstür (Connecting Rooms) überlagern die obige Einteilung. Nicht die Anzahl der Betten bzw. Zimmer ist entscheidend, sondern die Lage. Die Hotelzimmer liegen nebeneinander und sind durch eine Tür direkt miteinander verbunden. In der Mehrzahl der Hotels überwiegen heute noch die traditionellen Zimmerkategorien Einzelzimmer, Doppelzimmer und Zweibettzimmer. Aufgrund geänderter Nachfragewünsche, aber auch wegen des Arbeitskräftemangels und der Kostensituation haben Appartements und Juniorsuiten sehr an Bedeutung gewonnen. Sinnvoll ist es, einige Zimmer so einzurichten, dass bis zu vier Gäste dort übernachten können. Auch empfiehlt es sich, mehrere Zimmer durch eine Tür zu verbinden, so dass diese gegebenenfalls als Appartements verwendet werden können. Die Tür ist dann allerdings als Doppeltür auszubilden, damit keine Schallbelästigung auftritt. Das Hotel Bareiss verfügt über 8 Einzelzimmer und „Einzelzimmer-Appartements“, 33 Doppelzimmer, 42 „Doppelzimmer-Appartements“, 6 Familien-Appartements und 10 Suiten. Die Familien-Appartements beinhalten jeweils ineinander gehende Einzel- bzw. Doppelzimmer und einen Wohnbereich sowie getrennte Bäder und WCs. Die 179 Beherbergungseinheiten des Steigenberger Esplanade Jena gliedern sich wie folgt: 131 Doppelzimmer, 15 Einzelzimmer, 26 Appartements, 7 Suiten (2 Zimmer) und eine Luxus-Suite. Es werden also in beiden Hotels unterschiedliche Zimmerkategorien angeboten. Diese Differenzierung des Angebotes ist bei vielen Hotels sinnvoll. Der hohe Anteil von Appartements und Suiten im Hotel Bareiss ergibt sich aus der spezifischen Gästestruktur des Hotels. Aufgrund der Nachfragewünsche sollte der „Angebotsmix“ eines Ferienhotels jedoch generell einen bestimmten Anteil an Appartements enthalten. Die Appartements im Hotel Esplanade Jena sind alle mit einer kleinen Küche ausgestattet und werden primär als boarding rooms an Geschäftsreisende, die sich für einen längeren Zeitraum (mehrere Monate) in Jena aufhalten, vermietet. Der Gast kann hier zwischen verschiedenen Angebotsstufen an Dienstleistungen des Hotels auswählen. So bleibt ihm z.B.

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überlassen, ob er Brötchen direkt vor der Zimmertür haben, das Frühstück im Restaurant einnehmen bzw. ganz darauf verzichten möchte oder auch, wie oft sein Zimmer gereinigt werden soll.

Abbildung 2.1:

Doppelzimmer im Hotel Esplanade Jena

Damit wird neben den „normalen“ Hotelgästen ein weiteres Marktsegment angesprochen. Der aufgrund der Nachfrage beim Geschäftsreiseverkehr als gering zu sehende Anteil an Einzelzimmern ist sinnvoll, da auch Doppelzimmer als Einzelzimmer vergeben werden können. Die Betten in den Doppelzimmern können auseinander gestellt werden, so dass diese jederzeit in Zweibettzimmer umzuwandeln sind (beispielsweise bei Kongressen und Tagungen). Die Zimmergröße ist ein weiteres Merkmal, das wesentlich den Standard von Hotelbetrieben bestimmt. Bei der Deutschen Hotelklassifizierung wurden bis zum Jahre 2009 für einzelne Hotelkategorien (siehe auch Teil I, Kapitel 3) bestimmte Zimmergrößen vorgeschrieben:

5 Sterne 4 Sterne 3 Sterne 2 Sterne 1 Stern Abbildung 2.2:

Einzelzimmer 18 m2 16 m2 14 m2 12 m2 8 m2

Doppelzimmer 26 m2 22 m2 18 m2 16 m2 12 m2

Zimmergrößen bei der Hotelklassifizierung (DEHOGA) Quelle: DEHOGA 2007a, o.S.

inkl. Nasszelle und Flur inkl. Nasszelle und Flur inkl. Nasszelle und Flur inkl. Nasszelle und Flur zzgl. Nasszelle

Der Beherbergungsbereich

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Seit dem Jahre 2010 werden für die Zimmer keine Mindestgrößen mehr verlangt sondern Zusatzpunkte vergeben. Kategorien für die Zimmergrößen sind dabei incl. Bad/WC größer/ gleich 14 m2, 18m2, 22m2, 30 m2. Sind die Zimmer größer/gleich 14 m2 werden 10 Punkte, größer/gleich 30 m2 25 Punkte zugeteilt (vgl. DEHOGA 2009a, S. 3). Die Zimmergrößen im Hotel Bareiss betragen: Einzelzimmer 24 bis 40 m2, Doppelzimmer 36 bis 45 m2, Appartements 47 bis 76 m2, Suiten 60 x bis 200 m2. Im Steigenberger Hotel Esplanade Jena gestalten sich die Zimmergrößen wie folgt: Einzelzimmer 20 m2, Doppelzimmer 24 bis 38 m2, Suiten 36 m2, Luxus-Suite 105 m2. Bei beiden Hotels werden von der Fläche her große Beherbergungseinheiten angeboten. Es gibt jedoch nicht eine einheitliche Zimmergröße, sondern ein differenziertes Angebot. Grundsätzlich sind große Zimmer mit entsprechender Ausstattung in Ferienhotels sinnvoll, da sich die Gäste teilweise auch tagsüber auf den Zimmern aufhalten und somit ein entsprechender Wohnbereich benötigt wird. Größere Zimmer bedeuten jedoch auch höhere Preise – im Hotel Bareiss kostet die Übernachtung inklusive „Der Kulinarische Ferientag (beinhaltet „Die Bareiss Halbpension“: 1. Frühstück am Pool, großes Frühstücksbuffet bis 11.30 Uhr, Sweety oder Kuchen in der Hotelhalle, Diner am Abend, Mitternachtsimbiss) ab € 202 (Preisliste 2010) pro Person und Tag, so dass unter Berücksichtigung der Standortbedingungen und der am Ort zu realisierenden Preise sorgfältig überprüft werden muss, welche Zimmergrößen angeboten werden können (vgl. dazu die Ausführungen in Abschnitt 2.3 dieses Kapitels). In Geschäftsreisehotels sind geringfügig kleinere Zimmergrößen möglich. Notwendig ist jedoch auch das Angebot unterschiedlicher Zimmergrößen, um der differenzierten Nachfrage gerecht zu werden und um unterschiedliche Preise am Markt durchsetzen zu können.

Abbildung 2.3:

Doppelzimmer-Appartement im Hotel Bareiss

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Wie die Zimmergröße hängt auch die Ausstattung von Hotelzimmern in erster Linie vom Standard des Betriebes ab. Der DEHOGA sieht bereits in der Kategorie 1 Stern folgende Zimmerausstattung als Mindestausstattung vor (vgl. zum Folgenden DEHOGA 2009a, S. 5ff.): Zimmer mit Dusche/WC oder Badewanne/WC, Waschbecken, Beleuchtung am Waschbecken, Spiegel, Handtuchhalter oder -haken, Seife oder Waschlotion, Ablagefläche, Zahnbecher, Handtücher, Abfallbehälter, Kleiderschrank oder -nische, Kleiderbügel, 1 Stuhl, Farbfernseher. Ist ein Zimmer ohne Dusche/WC oder Bad/WC, muss der Gast vor Abschluss des Vertrags auf diesen Umstand und das Unterschreiten des Standards aufmerksam gemacht werden. Die Ausstattung im 1-Sterne-Bereich wird mit steigendem Standard um weitere Einrichtungsgegenstände erweitert. Diese reichen von einem Leselicht am Bett, Badetüchern, Duschgel oder Schaumbad (Kategorie: 2 Sterne) über beweglichen Kosmetikspiegel, großzügige Ablageflächen, zusätzliche Kosmetikartikel (z.B. Duschhaube, Nagelfeile, Wattestäbchen und -pads, Bodylotion, Kategorie: 4 Sterne) bis hin zu Safe im Zimmer, Hausschuhen, Körperpflegeartikel in Einzelflakons, Bademantel und zentraler Bedienbarkeit der Zimmerbeleuchtung vom Bett aus (Kategorie: 5 Sterne). Die obligatorischen (verpflichtenden) Kriterien werden um fakultative (zusätzliche) Kriterien ergänzt. Zu diesen zählen u.a. Klimaanlage, Schallschutzfenster und -türen, Satelliten/Kabelempfang oder Internet-PC auf dem Zimmer. Neben dem Vorhandensein bestimmter Einrichtungsgegenstände sind auch die allgemeine Sauberkeit und Hygiene, der Erhaltungszustand der Einrichtungen und Ausstattung und deren Zweckmäßigkeit von Bedeutung. Ein Blick auf andere Länder zeigt ähnliche Strukturen. Die Hotelleriesuisse ist die schweizerische Dachorganisation von 20 regionalen Hotelierverbänden. Der Verband hat die offizielle Schweizer Hotelklassifikation entwickelt. Er unterscheidet in der Basiskategorie Vollhotel sechs Sternekategorien (vgl. Hotelleriesuisse 2010). Folgende Abbildung gibt einen Eindruck über die grundsätzlichen Vorgaben bei der Ausstattung: 5 Sterne 4 Sterne 3 Sterne 2 Sterne 1 Stern 0-Stern

Großzügige und elegante Räumlichkeiten und luxuriös eingerichtete Zimmer und Suiten. Hochwertige Gesamtausstattung mit exklusiven Materialien. Sehr komfortable Zimmer, Ausstattung in erstklassiger und gepflegter Qualität ... In der Regel verfügen alle Zimmer über Bad oder Dusche/WC. Die Zimmer sind komfortabel eingerichtet mit Farbfernseher und Radio sowie Telefon. Einfache, aber komfortabel eingerichtete Hotels. In der Regel verfügen 60% aller Zimmer über Dusche oder Bad/WC. Einfache, saubere Hotels mit mind. fließend Kalt- und Warmwasser in allen Zimmern. Einfache und zweckmäßige Ausstattung.. Diese Hotels können nicht klassiert werden, weil die Mindestanzahl von 5 Zimmern nicht erreicht wird oder weil sie von der Infrastruktur her die Anforderungen an die Kategorie 1-Stern-Hotel nicht erfüllen.

Abbildung 2.4:

Beschreibung der Ausstattung von Hotels (Auszüge, stark gekürzt) Quelle: Hotelleriesuisse 2010.

Generell sollten neue Hotelzimmer heute alle mit Minibar (sofern kein Zimmerservice), Radio mit Weckvorrichtung, Farb-TV mit Fernbedienung und Selbstwahltelefon ausgestattet werden. In Großhotels ist es vielfach üblich, Spielfilme zur Auswahl anzubieten, die separat berechnet werden (Pay-TV). Bei der Sanitärausstattung ist zu beachten, dass, wenn auch die Mehrzahl der Gäste Duschen vorzieht, das Vorhandensein von Badewannen den Eindruck

Der Beherbergungsbereich

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höherer Qualität und besserer Ausstattung vermittelt, so dass die Installation in der gehobenen Kategorie trotz höheren Platzbedarfs als sinnvoll anzusehen ist. Die Ausstattung spielt gerade bei speziellen Zielgruppen eine übergeordnete Rolle. Behindertengerechte Zimmer benötigen eine behindertengerechte Volleinrichtung sowie eine Verbindungstür zum Nebenzimmer für Begleitpersonen. Familienzimmer benötigen zusätzliche Einrichtungsmerkmale wie Wickelkommode, kleine zusätzliche Toilette, gesicherte Steckdosen, tiefer angesetzte Lichtschalter u.Ä. Unter dem Gesichtspunkt der Investitionskosten bei einem Neubau gewinnen Zimmergrößen und Ausstattung für einen Hotelinvestor zunehmend an Bedeutung. Diese sind ausschlaggebend für den späteren Angebotspreis der Zimmer, da sie maßgeblich die anlagebedingten Kosten beeinflussen. Betrachtet man die Expansion der Hotelgesellschaften in der Bundesrepublik Deutschland, so findet sich seit den 80er Jahren ein stark gewachsenes Segment von Hotels mit kleineren Hotelzimmern, die dann aufgrund niedrigerer Investitionssummen (pro Zimmer) und der daraus resultierenden Kosten wie Zinsen und Abschreibungen preiswerter angeboten werden können. Auch die Nachfrage tendiert stärker in Richtung preiswerterer Hotels, da gerade Firmen nicht mehr bereit sind, hohe Reisekosten ihrer Mitarbeiter zu tragen. Allerdings ist beim Standard innerhalb einer Kategorie eine ständige Verbesserung erkennbar. Andererseits zeigt das Beispiel des Hotels Bareiss mit einer Belegung an die 90 %, dass auch Ferienhotels mit höheren Preisen bei entsprechendem Preis-/Leistungsverhältnis, d.h. sehr guter Ausstattung, sehr gutem Service und Marketing, beste Marktchancen haben. Insgesamt gesehen ist jedoch die Nachfrage nach hochwertigen Angeboten im oberen Preissegment begrenzt. Generell spricht vieles dafür, auch innerhalb einer Hotelkategorie unterschiedliche Zimmer anzubieten, beispielsweise • • • • •

mit unterschiedlicher Anzahl an Übernachtungsmöglichkeiten, mit verschieden großer Zimmerfläche, mit oder ohne Badewanne, mit/ohne Vorraum und Kochnische, mit unterschiedlichen speziellen Einrichtungen, z.B. Großschreibtisch.

2.1.2

Die sonstigen baulichen Anlagen

Die sonstigen baulichen Anlagen umfassen: • • • •

Empfangsbereich und Aufenthaltsräume einschließlich der Hotelhalle als dem Zentrum des Hotels und dem Anfahrtsbereich; Verkehrs- und Etagenflächen: Gänge und Flure, Treppenhäuser und Fahrstühle für die Gäste; Technik- und Betriebsräume; Sonstige Einrichtungen: ⇒ Einrichtungen für Sport, Freizeit, Gesundheit und Schönheit; ⇒ Kongress-, Konferenz- und Schulungsräume; ⇒ Ball- und Banketträume; ⇒ Einrichtungen zur Kinderbetreuung; ⇒ Boutiquen, sonstige Läden, Vitrinen; ⇒ Garage, Stellplätze.

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Walter Rettl und Karl Heinz Hänssler

Abbildung 2.5

Halle des Hotel Esplanade in Jena

Die Aufenthaltsräume und sonstigen Einrichtungen sind teilweise im Anforderungskatalog für die Hotelklassifizierung enthalten. So sind beim DEHOGA je nach Kategorie eine Sitzgruppe am Empfang oder eine eigene Empfangshalle obligatorische Merkmale. Darüber hinaus gibt es bei den sonstigen baulichen Anlagen für die Hotels die Möglichkeit, über ein entsprechendes Angebot Punkte im fakultativen Bereich zu erhalten, die in die Klassifizierung einfließen (vgl. DEHOGA 2009, S. 3 ff.). Beispiele hierfür sind Angebote bei der Hauseinrichtung (Bibliothek, Spielmöglichkeiten für Kinder), im Wellnessbereich (Sauna, Solarium, Massagen, Beautyfarm, Swimmingpool) oder bei den hauseigenen Tagungsmöglichkeiten (Gruppenarbeitsräume, Beamer, Moderatorenkoffer, Schreibbüro, Rednerpult). Das Angebot1 in einem Ferienhotel zeigt Abbildung 2.6: 1

Das Haus der Spiele bietet im Erdgeschoss eine Jugendetage für Teenies ab 12 Jahren und ist mit Betreuung von 9 bis 23 Uhr geöffnet. Angeboten u.a. werden u.a. ein Billardtisch (multifunktional, auch für Tischtennisplatte zu nutzen,) Flipper, Eishockey Tischfußball, Internetcafe, Dolby-Surround-Anlage und FlachbildschirmTV. Für Erwachsene ist im 1.Obergeschoß eine im Stile eines englischen Clubs exklusiv möbilierte Etage mit Billardtisch, Roulettezimmer u.a. eingerichtet. Hinzu kommen weitere Angebote wie eine Bibliothek sowie in 2,5 km Entfernung die von 11 – 17 Uhr bewirtete Wanderhütte Sattelei. Seit Juli 2007 steht der ebenfalls nahe gelegene, authentisch restaurierte Morlokhof für gastronomische betreute Veranstaltungen, Feste und Kunstforen zur Verfügung. Im Rahmen des Ferienprogramms des Hotels finden hier regelmäßig Führungen statt.

Der Beherbergungsbereich

Abbildung 2.6:

Grundriss der Hotelanlage des Hotel Bareiss, Baiersbronn

95

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Erläuterungen: 1

Rezeption

A

Beheiztes Süßwasserfreibad, Naturschwimmteich, Poolbistro und Oase

2

Kaminstube

B

Meerwasser-Erlebnisfreibad

3

Gourmet-Restaurant

C

Hallen-Meerwasserbecken

4

Hotel-Restaurants

D

Hallen-Massage-Wirbelbad

5

Küche/Office

E

Kinderplanschbecken

6

Café-Terrasse

F

Fitnessstudio, Gymnastikraum

7

Hotelhalle

G

Solarien

8

Hotelbar

H

Bareiss Spa

9

Dorfstuben

I

Saunalandschaft

10 Kinderhaus Villa Kunterbunt

K

Beheizte Außenwhirlpools

11 Haus der Spiele

L

Kneipp’sches Wassertretbecken

12 Abenteuerspielplatz

M Bareiss-Passage mit Modeboutique, Juwelier, Geschenkboutique, Bareiss Beauty N

Kegelbahnen

Wegen der Konzentration auf das Marktsegment Ferienhotellerie wurde beim Hotel Bareiss bewusst auf Konferenz- und Schulungsräume verzichtet. Demgegenüber zeigt die Betrachtung des Hotels Esplanade in Jena die Ausstattung eines typischen Geschäftsreisehotels, in dem allerdings auch Kurzurlauber angesprochen werden. Das Hotel verfügt über eine selbstständige Bankettetage mit insgesamt 9 Konferenzräumen von 48 bis 573 m2 sowie einen großen Garderobenbereich, technische und gastronomische Versorgungseinheiten. Die Veranstaltungsräume sind von 10 bis 500 Personen variabel nutzbar, tagesbelichtet und mit funktioneller Konferenz- und Veranstaltungstechnik ausgestattet. Auch ist ein so genanntes Business Center eingerichtet, in dem geschäftliche Arbeiten erledigt werden können. Zur Verfügung stehen Telefon- und Faxgeräte, Internetanschluss, EDVAnlage mit Drucker, Kopiergerät und Schreibtischeinheit. Dieses Equipment kann gegen Honorar gemietet werden. Vorhanden ist auch ein Fitness- und Saunabereich mit einem gastronomischen Outlet (Bartresen mit Hocker und Tische mit Stühlen), so dass die gesamte Räumlichkeit separat vermietet werden kann, beispielsweise für fitnessbezogene Veranstaltungen. Beide Hotels bieten ein betriebstypenspezifisch umfangreiches Angebot bei den sonstigen Leistungen. Teilweise werden damit zusätzliche betriebliche Umsätze erzielt, teilweise werden die Flächen auch untervermietet, etwa an Juweliere, Friseure oder andere Geschäfte. In diesen Fällen handelt es sich wie bei den Zimmern um produktive Flächen, auch wenn die Kosten häufig nicht vollständig gedeckt werden. Der Empfangsbereich und die Aufenthaltsräume, die Verkehrs- und Etagenflächen sowie die Technik- und Betriebsräume werden als unproduktive Flächen bezeichnet, weil mit ihnen keine direkten Umsätze erwirtschaftet werden.

Der Beherbergungsbereich

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Allerdings sind auch diese Flächen für die Gesamtheit der Hotelleistung von immenser Bedeutung. Fehlen Teile dieser Flächen oder sind sie ungeschickt angeordnet, verliert das Hotel an Attraktivität, und es ergeben sich Schwierigkeiten bei der Verwirklichung des späteren Tagesgeschäftes. Andererseits führt ein zu hoher Anteil dieser Flächen, deren Kosten ja über die Preise der produktiven Flächen abgedeckt werden müssen, zu überhöhten Zimmerpreisen, so dass ein der jeweiligen Hotelkategorie entsprechendes ausgeglichenes Verhältnis zwischen produktiven und unproduktiven Flächen erreicht werden muss (vgl. dazu die Ausführungen in Abschnitt 2.3 dieses Kapitels). Der Flächenbedarf für die unproduktiven Flächen im Beherbergungsbereich differiert in der Praxis je nach Betriebstyp (Kategorie, Betriebsgröße usw.) stark. Bei einer Untersuchung von 41 Hotelbetrieben, die dem schweizerischen Standard für 2-, 3und 4-Sterne-Hotels entsprechen und die in den Jahren 1969 bis 1978 gebaut wurden, kam der SHV zu folgenden Zuschlägen (Durchschnittswerte) auf die für die Zimmer notwendige Fläche (vgl. Schweizer Hotelier-Verein 1985, S. 36): • •

Verkehrsflächen und Etagendienste: 30 %, Empfangsbereich und Aufenthaltsräume: bei kleineren und mittleren Häusern ca. 20%, bei größeren Hotels ca. 12 %, • für Technik- und Betriebsräume ca. 20 bis 25 %. Etwas abweichende Orientierungswerte bei der Flächenbedarfsberechnung finden sich bei Neufert. Die Erklärung liegt vor allem in den unterschiedlichen Angeboten der Hotels und den damit einhergehenden Schwankungen im Flächenbedarf. Bereich Beherbergung mit Zimmer, Nasszelle, Flure, Etagenservice Öffentlicher Gastbereich, Empfang, Halle, Aufenthaltsräume Bewirtung, Restaurants, Bars Bankettbereich mit Bankett- u. Konferenzräumen Wirtschaftsbereich, Hauswirtschaft, Küche, Personal, Lager Verwaltung, Direktion, Sekretariat Technik mit Betrieb und Instandhaltung Animation, Freizeit, Sport, Läden, Friseur

Flächenbedarf (in %) 50–60 4–7 4–8 4–12 9–14 1–2 4–7 2–10

Quelle: Neufert 2002, S. 478.

Aufgrund der Entwicklungen auf dem Hotelmarkt wird bei bestimmten Hotelbetriebstypen versucht, die unproduktiven Flächen so niedrig wie möglich zu halten. Häufig planen Investoren mit 30 bis 35 % Aufschlag auf die Zimmerfläche. Den Brutto-Flächenbedarf (grobe Richtwerte) für Zimmer, Aufenthalts-, Technikräume usw. bei verschiedenen Hoteltypen zeigt Abbildung 2.8. Der gesamte Flächenbedarf muss vor der Erteilung der Baugenehmigung ermittelt werden. Zu beachten ist, dass bereits bei der Planung behördliche Auflagen erfüllt werden. Ansonsten können erhebliche zusätzliche Investitionen notwendig werden. Spätere Änderungen sind in der Regel sehr teuer und werden oft nicht mehr genehmigt. Viele Hotels in Deutschland leben mit teilweise gravierenden Baumängeln und haben in diesen Bereichen höhere Betriebskosten.

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Bereich / Abteilung

Hotelzimmer Flur, Aufzüge, Treppen Bedienung, Service insgesamt pro Zimmer

200 Bettzi., verkehrsgünstige Randlage m2 pro Zimmer 24,0 3,2 0,6 27,8

500 Bettzi., zentrale Lage m2 pro Zimmer 26,5 9,3 0,7 36,5

Eingangsbereich einschl. Personenaufzüge u. Service Rezeption, WC, Reservierung, Telefon, Gepäck, Garderobe Verwaltung Restaurant Kaffee-Bar 1. Bar inkl. Theke 2. Bar inkl. Theke Salon Toiletten Besprechungs-/Vortragsraum Nebenräume Möbellager Priv. Schlaf- u. Wohnräume Geschäfte Insges. Eingangs- u. Gastbereich

1,6 0,4 0,3 1,1 0,6 0,9 0,5 0,5 0,4 1,1 – 0,1 0,4 – 7,8

1,8 0,4 0,4 0,6 0,5 0,4 0,3 0,3 0,3 1,3 0,5 0,2 0,9 0,2 8,2

Küche, Vorräte Vorräte allgemein Werkstätten, Instandhaltung Wäscherei/Wäschelager Mitarbeiter-Essraum, -WC, -Umkleideräume Personalräume, Abrechnung, Kontrolle, Hausmeister Verkehrsfläche, Aufzüge für Bedienung Insgesamt rückwärtiger Hotelbereich

3,8 0,9 0,8 0,3 1,0 0,3 0,8 7,9

2,5 0,9 0,4 0,7 1,1 0,5 0,9 7,0

43,5

51,7

Insgesamt Fläche, ohne Heizung, Parkplatz bzw. Parkhaus Abbildung 2.8:

Brutto-Flächenbedarf bei verschiedenen Hoteltypen Quelle: Neufert 2002, S. 482.

2.2

Die personellen Dienstleistungen im Beherbergungsbereich

Die personellen Dienstleistungen im Beherbergungsbereich lassen sich in die Leistungen des Empfangs- und des Hausdamenbereiches, den Zimmerservice (vgl. dazu Teil II, Kapitel 3) sowie die sonstigen Leistungen untergliedern. Neben den baulichen Anlagen ist das Personal ein wesentlicher Kostenfaktor. So beträgt die Richtzahl „Im Beherbergungsbereich beschäftigte Mitarbeiter pro Zimmer“ (Mitarbeiter Rezeption, Nachtportier, Etage) bei 5-SterneHotels zwischen 0,2 und 0,25, d.h. ein Hotel mit 120 Zimmern benötigt 24 bis 30 Mitarbeiter (vgl. Schweizer Hotelier-Verein 1995, S. 24).

Der Beherbergungsbereich

99

Aufgrund der veränderten Dienstleistungssituation und der veränderten Personalkosten muss jedes Hotel seine erforderliche Mitarbeiterzahl regelmäßig überprüfen. Einflussfaktoren hierauf sind • • •

Belegung, Hotelkategorie sowie Gästegruppen (Geschäfts-, Kur- oder Feriengäste, Langzeitgäste, Stopover- oder Layover-Gäste). So benötigen Kurhotels aufgrund der längeren Aufenthaltsdauer der Gäste verhältnismäßig weniger Empfangsmitarbeiter als Geschäftsreisehotels mit geringer Aufenthaltsdauer. Generell liegt die Mitarbeiterzahl heute jedoch erheblich unter den früheren Vorgaben.

2.2.1

Die Empfangsabteilung

Die Empfangsabteilung ist vor allem verantwortlich für die • • • • • • •

Planung der Zimmerbelegungen, Bearbeitung von Zimmerreservierungen und -stornierungen, Begrüßung, Verabschiedung und Beratung (Betreuung) der Gäste, Erstellung der Rechnungen und Abrechnung mit Reiseveranstaltern, Vermittlung von Telefongesprächen, Korrespondenz und Benachrichtigungen an die Gäste und Verwaltungsarbeit in der Abteilung einschließlich der Erstellung von Statistiken und Berichten. Während in mittleren und kleineren Hotelbetrieben alle bzw. mehrere der Aufgaben der Empfangsabteilung von einem Mitarbeiter erledigt werden, findet sich in großen Hotels eine weitere Aufgliederung in Reservierung, Rezeption, unter Umständen Telefonzentrale und Concierge. Die Reservierung übernimmt den gesamten Bereich der Zimmerreservierungen. Dazu gehören die Reservierungsannahme per Telefon, Mail und Post, Telefonmarketing, Bestätigungsschreiben, Verhandlungen mit Firmen, Reisestellen und Reiseveranstaltern und der langfristige Überblick über die Entwicklung der Auslastung. Die Rezeption ist für die Arbeitsgänge bei Ankunft und Abreise der Gäste zuständig. Zu den Aufgaben gehören Anmeldung, Zimmerdisposition, Bearbeitung der Gästerechnungen, Aufbewahrung von Wertsachen und sonstige Aufgaben. Der Concierge bzw. die Portiersloge als Abteilung der Empfangsabteilung ist für die Verwaltung der Zimmerschlüssel, Verteilung der Gästepost, Gepäckbeförderung, Versorgung der Fahrzeuge und je nach Angebot des Hotels für sonstige Dienstleistungen wie Abholen der Gäste und Botendienste zuständig. Mitarbeiter sind neben dem Portier als Abteilungsleiter Wagenmeister und Pagen, die Hilfstätigkeiten – insbesondere kleine Botengänge, Gepäckbeförderung und sonstige Dienstleistungen – für die Gäste übernehmen. Die Vermittlung sämtlicher Telefongespräche übernimmt in großen Hotels die Telefonzentrale und hilft somit, den jeweils richtigen Ansprechpartner für die Anrufer zu finden. Night Audit umschreibt die Funktion des Nachtdienstes. Dieser ist für die Sicherheit im Hotel und für die Abwicklung der Empfangstätigkeiten während der Nacht zuständig; dazu

100

Walter Rettl und Karl Heinz Hänssler

gehört vor allem auch der Tagesabschluss, d.h. die Datensicherung des vorangegangenen und die Vorbereitung des folgenden Tages. Die Aufgabenaufteilung ist von Hotel zu Hotel verschieden. Die bisher dargestellte Variante stellt die klassische Gliederung eines großen Hotels dar. Die derzeitige Situation ist durch eine flexiblere Aufgabenverteilung gekennzeichnet, d.h. die strikte Trennung der Abteilungen wird aufgehoben (vgl. Teil I, Kapitel 5). Empfangschef/in

Reservierungsleitung

Stellvertretende/r Empfangschef/in

Portier Concierge

Rezeptionsmitarbeiter/in

Night Audit

Aushilfen

Hausdiener Abbildung 2.9

Organigramm einer Empfangsabteilung mit Reservierung für ein Hotel bis ca. 200 Zimmer Quelle: Eigene Darstellung.

Der Umfang der Leistungen ist ein weiteres Kriterium für die Hotelklassifizierung. Der DEHOGA setzt bei einem 5-Sterne-Hotel eine 24 Stunden besetzte Rezeption sowie ConciergeDienste, Doorman oder Wagenmeisterservice und Hotelpagen, bei einem 1-Stern-Hotel einen über Telefon erreichbaren Empfangsdienst voraus. (vgl. DEHOGA 2009a, S. 15/16). Die Hotelleriesuisse gibt folgende grundsätzliche Vorgaben (Auszüge, stark gekürzt): 5 Sterne 4 Sterne 3 Sterne 2 Sterne 1 Stern

Luxushotels mit einem mehrsprachigen Empfang, der dem Gast während 24 Std. zur Verfügung steht. ... Umfassende Dienstleistungen auf höchstem Niveau. Erstklasshotels mit mehrsprachigen Empfang für Informationen und Portierdienste. ... weitgehenden Dienstleistungen. Mittelklasse-Hotels mit einem funktionstüchtigen mehrsprachigen Empfang. ... Das Dienstleistungsangebot entspricht mittleren Ansprüchen. ... Dienstleistungsangebot ist beschränkt. ... Dienstleistungsangebot ist auf ein Minimum beschränkt.

Quelle: Hotelleriesuisse 2010

Der Beherbergungsbereich

2.2.2

101

Die Hausdamenabteilung

Der Hausdamenabteilung obliegt die Aufgabe der Reinigung und Pflege des Hotels. Dazu gehören Zimmer, Flure auf den Etagen und die sonstigen öffentlichen Bereiche (Restaurant, Schwimmbad, Parkplätze), nicht jedoch die Küche. Was im einzelnen Betrieb zu den Aufgaben gehört und welche Arbeiten von anderen Abteilungen übernommen werden, kann verschieden sein. Die folgende Gliederung ist daher nur als Grundmuster zu verstehen. Die Wäscherei kümmert sich um die Lagerung, Reparatur und Reinigung der gesamten Hotelwäsche. Daneben besteht für die Gäste oft auch die Möglichkeit, ihre eigene Wäsche reinigen zu lassen. Die Größe dieser Abteilung hängt davon ab, ob die Hotelwäsche im Betrieb oder Teile außerhalb von einer Fremdfirma gereinigt werden. Die Reinigung der Hotelzimmer wird von Zimmermädchen übernommen. Als Richtwerte für die Dauer einer Zimmerreinigung können 15 bis 18 Minuten (Bleiben) bzw. 20 bis 25 Minuten (Abreisen) angesetzt werden. Diese Zeiten hängen von der Größe und dem Standard der zu reinigenden Zimmer ab. Insgesamt kann man pro Zimmermädchen mit ca. 15 bis 18 Zimmern pro Tag kalkulieren. Die Spätdiensthausdame ist insbesondere für die Couverture, d.h. die Vorbereitung der Hotelzimmer am Abend, zuständig. Dazu gehört beispielsweise die Vorbereitung des Bettes. Häufig wird dem Gast auch eine kleine Aufmerksamkeit auf das Kopfkissen gelegt. Die Hausdame (Gouvernante) ist die Leiterin der Hausdamenabteilung. Sie organisiert die Arbeitsabläufe, erstellt Dienstpläne, kontrolliert, plant den mittel- und langfristigen Personalbedarf und wirkt bei der Beschaffung von Einrichtungsgegenständen, Geräten und Materialien ihres Bereichs mit. Die folgende Abbildung zeigt Beispiele für die unterschiedlichen Leistungen der Hausdamenabteilung bei 1- und 5-Sterne-Hotels.

Häufigkeit des Wäschewechsels Waschen und Bügeln der Gästewäsche

5 Sterne Bettwäschewechsel mindestens 2× pro Woche, täglicher Bettwäschewechsel und Handtuchwechsel auf Wunsch des Gastes vor 9.00 h abgeben, Rückgabe innerhalb 12 h Bügelservice

1 Stern Bettwäschewechsel mindestens 1× pro Woche, täglicher Handtuchwechsel auf Wunsch des Gastes –

Abbildung 2.10: Leistungen der Hausdamenabteilung nach den Klassifizierungsrichtlinien des DEHOGA (Beispiele) Quelle: DEHOGA 2009a, S. 19.

Der Zimmerstatus ist in der täglichen Arbeit von Hausdamenbereich und Hotelempfang von hoher Relevanz (zum Folgenden Fuchs 2008b, S. 782 f.). Der Hotelempfang benötigt den aktuellen Status, um über die Zimmer entsprechend verfügen zu können, der Hausdamenbereich benötigt die Informationen als Prioritätenliste für seine Arbeit. Folgende Kennungen sind in der (inter-)nationalen Hotellerie üblich (vgl. Hanisch 1996, S. 19 ff.; Pfleger 2003, S. 101 f.; Vallen; Vallen 2005, S. 542 ff.): •

Frei (vacant): Das Hotelzimmer ist nicht belegt. Es kann bereits gereinigt sein (cleaned) und damit zur Vermietung an den Hotelempfang gemeldet werden (available for sale; ready for sale; ready to rent) oder ist noch zu reinigen (to be cleaned/dirty).

102 • • • • • •

•

2.3

Walter Rettl und Karl Heinz Hänssler Belegt (occupied): Das Hotelzimmer ist belegt. Es kann bereits gereinigt sein (cleaned) oder ist noch zu reinigen (to be cleaned/dirty). Abreise (check-out): Das Zimmer ist belegt, der Gast reist im Laufe des Vormittags ab (übliche Check-out-Zeiten: 10 bis 12 Uhr). Bleibe (stayover): Das Zimmer ist belegt, der Gast reist nicht ab. Frühanreise (early arrival): Der Gast reist am gebuchten Tag an. Entgegen dem üblichen Zeitfenster für Anreisen (ca. 14 bis 18 Uhr) reist er früher an. Spätanreise (late arrival): Der Gast reist am gebuchten Tag an. Entgegen dem üblichen Zeitfenster für Anreisen (ca. 14 bis 18 Uhr) reist er später an. Spätabreise (late check-out): Das Zimmer ist belegt, der Gast möchte das Zimmer am Abreisetag länger als üblich nutzen (gängige Check-out-Zeiten: 10 bis 12 Uhr). Eine Rücksprache des Gastes mit dem Hotelempfang ist notwendig. Die längere Verweildauer wird in der Regel nicht in Rechnung gestellt. Außer Betrieb (out of order): Das Zimmer kann aufgrund eines Mangels (etwa technischer Defekt) nicht angeboten werden. Teilweise fallen auch die Begriffe „out of service“ und „out of inventory“. Die unterschiedlichen Kennungen zielen auf das Ausmaß des Mangels, eine trennscharfe Abgrenzung existiert nicht.

Ausgewählte Entscheidungstatbestände

Im Zusammenhang mit dem Angebot und der Erstellung der Beherbergungsleistungen ist zu klären, welche Leistungen in welcher Qualität angeboten werden und wie die Leistungserstellung gestaltet werden soll – von grundsätzlichen aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen über Maßnahmen zur Qualitätssicherung bis hin zur Berücksichtigung ökologischer Aspekte. Bei der Entscheidung über das Angebot an Leistungen ist zu prüfen, •

welche bauliche Gestaltung und welches Angebot an weiteren Dienstleistungen welche Marktchancen bietet, • wie hoch die Investitionskosten und daraus abgeleitet die anlagebedingten Kosten Zins, Abschreibung, Instandhaltung, Pacht sind, • wie hoch die aus den Anlagen sowie dem sonstigen Dienstleistungsangebot resultierenden betriebsbedingten Kosten, beispielsweise Personal oder Energie, sind. Bei der Ermittlung der Marktchancen geht es nicht nur darum, welche Leistungen die Gäste erwarten, sondern auch, ob diese bereit sind, an einem bestimmten Standort den für ihre Produktansprüche notwendigen Preis zu zahlen (vgl. dazu auch Teil I, Kapitel 1 u. 2). Dieser ist von der Höhe der anlagebedingten und betriebsbedingten Kosten und der Zahl der errichteten Zimmer abhängig. Idealtypisch sind bei einer gegebenen Nutzfläche für einen Beherbergungsbetrieb zwei grundsätzliche Positionen möglich: Es werden eher kleinere Zimmer mit einfacher Ausstattung und einem Mindestmaß an sonstigen Dienstleistungen zu einem günstigen Preis, oder es werden große Zimmer mit sehr guter Ausstattung und einem hohem Maß an sonstigen Dienstleistungen zu einem entsprechend höheren Preis angeboten. Den rechnerischen Zusammenhang zeigen folgende Überlegungen:

Der Beherbergungsbereich

103

Auf einem Grundstück können auf 4 Vollgeschossen nach Abzug der Flächen für Wände, Kabel- und Belüftungsschächte u.Ä. 2.650 m2 Nutzfläche bebaut werden. Zu entscheiden ist, welche Flächen davon für den Gastronomiebereich, Beherbergungsbereich und die sonstigen Leistungen zur Verfügung gestellt und wie die Flächen innerhalb dieser Leistungsbereiche aufgeteilt werden. Wie viele Zimmer bei einer gegebenen Fläche gebaut werden können, hängt also von den für den Beherbergungsbereich zur Verfügung gestellten Flächen, von der Zimmergröße und von dem Raumbedarf für die unproduktiven Flächen ab. Bei obigem Hotel sollen 60 Doppelzimmer mit 20 m2 Fläche errichtet werden. Auf die Zimmerflächen werden 50 % für Aufenthaltsräume/Verkehrsflächen usw. aufgeschlagen sowie für Seminarräume und einen kleinen Badebereich 300 m2 angesetzt. Für den Gastronomiebereich sind insgesamt 500 m2 vorgesehen. Es ergibt sich folgende Aufteilung der Nutzflächen:

+

1.200 m2 600 m2

Zimmer Zuschlag für unproduktive Flächen Beherbergung 50%

= Beherbergungsbereich + Gastronomiebereich + Sonstige Leistungen + Verwaltung

1.800 m2 500 m2 300 m2 50 m2

= Gesamt

2.650 m2

Wären in dem Beispielhotel ein größerer Restaurantbereich und eine groß dimensionierte Badelandschaft errichtet worden, so hätten sich die für den Beherbergungsbereich zur Verfügung stehenden Flächen reduziert, so dass weniger Zimmer gebaut werden könnten. Oder: Bei einem Hotel höherer Kategorie mit Zimmergrößen um die 30 m2 wären bei gleicher Fläche nur 40 Zimmer möglich bzw. es müsste mehr Platz zur Verfügung gestellt werden. Insgesamt wurden auf einer Bruttonutzfläche von 2.650 m2 60 Zimmer gebaut, d.h. der durchschnittliche Flächenbedarf pro Hotelzimmer hat ca. 44 m2 betragen. Dieser hängt im Einzelfall von einer Vielzahl von Einflussgrößen, insbesondere der Zahl und Größe der Zimmer, der sonstigen Räume und Flure usw. ab. Um bei gegebener Geschoss- bzw. Nutzfläche eine erste Berechnung über die Zahl der möglicherweise zu erstellenden Zimmer vornehmen zu können, gibt es Durchschnittswerte. Betriebstyp Übliches Hotel mit großem Konferenzraum, Nachtclub, Geschäfte Zentrales Stadthotel Motel Ferienhotel Niedrig-Mittelklasse-Hotel mit sep. Bad und geringem Essenangebot

m2 pro Zimmer 55–65 45–55 35–45 40–55 18–20

Abbildung 2.11: Durchschnittliche Bruttoflächen pro Hotelzimmer in verschiedenen Betriebstypen Quelle: Neufert 2002, S.482.

104

Walter Rettl und Karl Heinz Hänssler

Je höher der Flächenbedarf pro Zimmer ist, desto höher sind die Investitionskosten pro Zimmer bei einem Hotelneubau (Gesamte Investitionskosten : Zahl der Zimmer). Nach der „1 Dollar for 1000 Dollar-Methode“ (vgl. Teil V, Kapitel 5) beträgt der durchschnittlich notwendige Zimmerpreis 1 Promille der Investitionssumme pro Zimmer, d.h. es müssen höhere Preise verlangt werden. Vor der Entscheidung über das Angebot eines Beherbergungsbetriebes ist daher immer zu prüfen, welcher Preis für das geplante Angebot benötigt wird und ob dieser Preis an einem bestimmten Standort erzielbar ist. Richtig ist es sogar, von den erzielbaren Preisen auszugehen und danach das Angebot zu gestalten. In Abhängigkeit von der örtlichen Hotelpreissituation sieht daher die BBG Consulting die wirtschaftlich vertretbaren Gestehungskosten je Zimmer bei einem Hotelneubau bei Kategorie 1- Stern 2 - Sterne 3 - Sterne 4 - Sterne

Investitionskosten pro Zimmer 40 – 60 tsd. € 60 – 80 tsd. € 80 – 150 tsd. € 150 – 200 tsd. €

Quelle: Kreuzig, K.-H., Thiele, R. 2010, S.111

Auch müssen Nebenleistungen und Zimmerzahl in einer angemessenen Relation stehen. Während in einem Großhotel Nebenleistungen wie ein umfassender Bade-, Fitness- und Sportbereich ohne weiteres eingeplant werden können, ist dies bei einem kleinen Hotel nicht möglich. Aus diesen Überlegungen resultieren die in Teil I, Kapitel 3.2.2 vorgeschlagenen Mindestzimmergrößen für Hotelbetriebe bestimmter Kategorien. Aufgrund der verschärften Markt- und Kostensituation, aber auch in Abhängigkeit von Entwicklungen in anderen Branchen, hat das Thema Lean Management auch in der Hotellerie in den vergangenen Jahrzehnten an Bedeutung gewonnen (siehe hierzu auch Teil I, Kapitel 6). Lean Management ist ein komplexes Gesamtsystem, das sich aus einzelnen Komponenten zusammensetzt. Das neuartige an diesem Managementsystem waren nicht die Einzelkomponenten, sondern der ganzheitliche Ansatz. Unter diesem sollen Kernelemente wie Total Quality Management (TQM), Outsourcing, Teamwork, Abbau von Hierarchien, Kundenorientierung sowie Prozessorientierung und -optimierung in Anpassung an das einzelne Unternehmen dazu führen, „Produkte und Dienstleistungen mit ungewohnt niedrigem Aufwand an Personal, Material und Zeit in vorzüglicher Qualität zu erstellen“ (Kretschmann 1994, S. 11). Dabei stehen die Dimensionen der Steigerung des Nutzens für den Gast und der Rationalisierung im Vordergrund (vgl. Schaetzing 1995, S. 5). In Bezug auf den Gästenutzen spielt die Qualität eine bedeutende Rolle. Bei der Beurteilung der Qualität des Beherbergungsbereichs sind mehrere Bereiche zu unterscheiden: Die Qualität der baulichen Anlagen – wie die Größe von Zimmern und die Ausstattung – kann anhand objektiver Kriterien gemessen werden. Gleiches gilt für den Umfang der von Personen erbrachten Dienstleistungen, beispielsweise die Zahl der zur Verfügung stehenden Mitarbeiter oder auch die zeitliche Verfügbarkeit der Leistungen (vgl. dazu Teil IV, Kapitel 2.3.2.3) Subjektiv und abstrakter sind demgegenüber immaterielle Leistungsbestandteile wie das Verhalten der Mitarbeiter. Diese sind gleichwohl von ausschlaggebender Bedeutung für die

Der Beherbergungsbereich

105

Zufriedenheit der Gäste und das Image eines Betriebes und somit ein weiterer wesentlicher Bestandteil der Beherbergungsleistungen. In den vorherigen Ausführungen wurden Qualitätsaspekte insoweit angesprochen, als sie in Hotelklassifizierungen Eingang finden. Maßnahmen zur Qualitätssicherung der personellen Dienstleistungen werden in Teil IV, Kapitel 2 dargestellt. Als zweites Kernelement, das im Rahmen des Lean Management im Beherbergungsbereich stark an Bedeutung zunimmt, ist das Outsourcing zu sehen. Insbesondere im Hausdamenbereich (teilweise auch bei der Haustechnik) gehen viele Betriebe dazu über, Teile der oben beschriebenen Aufgabengebiete auszugliedern und an Fremdfirmen zu übertragen. Dies kann bei der Wäscherei, der Zimmerreinigung sowie bei der Pflege und Reinigung der öffentlichen Räume geschehen, aber auch das Stewarding, kaufmännische Bereiche des Marketings oder des Rechnungswesens umfassen. Hintergründe dieser Entwicklung sind eine hohe Mitarbeiterfluktuation und ein hoher Krankenstand in diesen Bereichen, welche wiederum durch die harte, wenig angesehene und unbeliebte Arbeit zustande kommen. Durch Outsourcing entledigt sich ein Hotel dieser Problematiken. Allerdings kann bei Erfüllung dieser Aufgaben durch eine Fremdfirma die Kontrolle über die Pflege der eigenen Anlagen weniger stark ausgeübt werden. Und gerade diese Dienstleistungen müssen in Übereinstimmung mit dem Standard des Hotels erbracht werden. Aufgrund des enormen Kostendrucks ist das Outsourcing heute aber bei fast allen größeren Hotels – zumindest in Teilen – anzutreffen. Dadurch ist es möglich, die Mitarbeiterzahl im Beherbergungsbereich deutlich zu reduzieren. Bei Beschäftigung einer Fremdfirma für das Housekeeping kann sich bei einem 120-Zimmer-Hotel die Beschäftigtenzahl von 20 bis 25 (Empfang und Etage) auf 10 bis 15 Personen (plus Aushilfen) und weniger verringern. Durch Automatisierung in vielen kleinen Bereichen (z.B. halb- oder vollautomatische Weckeinrichtungen, Schuhputzmaschinen, Wegwerfartikel) können weitere Einsparungen beim Einsatz von Mitarbeitern erzielt werden.

3. Kapitel: Der Gastronomiebereich Wolfgang Fuchs

Der Gastronomiebereich bildet das zweite Standbein eines Hotelbetriebes und erbringt je nach Struktur und Ausrichtung die andere Umsatzhälfte, verursacht jedoch in der Regel den größeren betriebsbedingten Kostenblock. Der Gastronomiebereich wird auch als Food and Beverage-Bereich (F&B-Bereich) bezeichnet. Er setzt sich generell aus folgenden Einheiten zusammen: Restaurant, Bar, Café, Bankettabteilung, Etagenservice, Pool/Terrasse, Küche, Einkauf, Wareneinsatzkontrolle, Spül- und Geschirrbereich (Stewarding), Servicebar/Kaffeeküche und eventuell Partyservice. Die Umsatz bringenden Einheiten heißen in den Betrieben Outlets. Wareneinsatzkontrolle, Einkauf und Stewarding werden nicht mit dem F&B-Bereich in Verbindung gebracht, da in der Regel nur die produzierenden und die verkaufenden Einheiten mit diesem Bereich assoziiert werden. Jedoch sind auch sie für den F&B-Bereich von hoher Bedeutung. In großen Betrieben steht allen F&B-Bereichen ein Gastronomiedirektor (Director of F&B) vor. Er ist für den reibungslosen Ablauf sowie für das Gesamtergebnis verantwortlich. Generell stellt sich in einem Hotel immer die Frage, ob der Gastronomiebereich selbst betrieben oder an einen externen Anbieter verpachtet wird (Problembereich: In- vs. Outsourcing). Die Auslagerung kann vielerlei Gründe haben. Häufig verursacht der F&B-Bereich höhere betriebsbedingte Kosten als es seinem Umsatzanteil entspricht. Durch die Fremdvergabe der Gastronomie wird das Risiko an einen Dritten übertragen, und der Eigentümer erzielt über die Pacht fixe oder/und variable Einnahmen. Viele Hotels scheuen jedoch davor zurück, den Gastronomiebereich auszulagern, da sie ihn als zentralen Produktbestandteil sehen, dessen Profil sie gegenüber dem Gast direkt beeinflussen wollen. Es ist zu beobachten, dass die einzelnen Gastronomieeinheiten in den Hotels immer mehr als Profit Center bzw. als „Unternehmen im Unternehmen“ geführt werden. Sie bekommen dadurch eine größere organisatorische Unabhängigkeit und tragen Kosten- und Umsatzverantwortung. Gleichzeitig wird der Wettbewerb verstärkt in das Unternehmen getragen, wodurch die Einheiten auf den Prüfstand gestellt werden. Im Folgenden soll der Gastronomiebereich von Hotelbetrieben dargelegt werden. Die Ausführungen konzentrieren sich auf die zum Verständnis der betriebswirtschaftlichen Fragestellungen notwendigen Zusammenhänge. Aufgrund der extremen Vielfalt des Hotelmarktes finden

Der Gastronomiebereich

107

sich immer wieder Lösungen in der Praxis, die von den folgenden Ausführungen abweichen. Insofern können die Ausführungen nur als Grundraster dienen.

3.1

Gastronomiebereiche in einem Hotel

Im französischen bedeutet das Verb restaurer wiederherstellen bzw. stärken. Kochbücher und Lexika des 18. Jahrhunderts definierten restaurants als solche Lebensmittel/Medizin, die die Fähigkeiten besaßen, Körperkräfte wieder herzustellen bzw. zu restaurieren. So wurden etwa Suppen (Kraftbrühen!) oder Branntweine als restaurants bezeichnet (vgl. Spang 2001). Später wurde der Begriff von den Produkten auf die Räumlichkeit übertragen. Restaurants werden als Meilenstein in der Entwicklung der Esskultur gesehen. Sie boten erstmalig individuelle Tische, individuelle Bestellungen und individuellen Service an. Gastronomische Vorläufer wie die Inns in Großbritannien boten eine Tagesmahlzeit (ordinary) zu einer festgelegten Uhrzeit an, Wahlmöglichkeiten gab es faktisch kaum (vgl. Kiefer 2002, S. 58 ff.). Heutzutage bilden das bzw. die Restaurants eines Hotels die Hauptsäule der innerbetrieblichen Gastronomie. In Hotelbetrieben finden sich insbesondere Feinschmeckerrestaurants, „traditionelle“ Hotelrestaurants sowie Mischformen. Feinschmeckerrestaurants repräsentieren das höchste Niveau und sind oft in Gastronomieführern vertreten. Dort wird regionale, nationale und internationale Küche angeboten, die durch aufwendigen Service und hochwertige Küchenleistungen charakterisiert ist. „Traditionelle“ Hotelrestaurants bieten eine Küche, die auch von gehobenen Restaurants außerhalb der Hotellerie angeboten wird. In vielen größeren Hotels werden Restaurants mit verschiedenen Ausrichtungen kombiniert. Dadurch sollen Gästegruppen, die sich in ihrem Verzehranlass oder in dem zur Verfügung stehenden Zeit- oder Geldbudget unterscheiden, angesprochen werden. Ein Restaurant innerhalb des Hotels könnte beispielsweise die gehobene, unter Umständen internationale Küche mit entsprechendem Service anbieten, ein weiteres Restaurant offeriert regionale Küche in einem rustikaleren Ambiente. Die Restaurantkonzeption des Kempinski Hotel Taschenbergpalais in Dresden kann als Beispiel dienen. Dort betreibt das Hotel ein gehobenes Restaurant, das Intermezzo. Dieses hat eine Platzkapazität von 75 Innen- und 80 Außenplätzen. Neben dem auf das „Fine Dining“ zielende Restaurant Intermezzo gibt es ein Palais Bistro (44 Innen- und 120 Außenplätze), das legerer und einfacher gestaltet ist und deutsch-französische Küche anbietet. Ein von externen Betreibern geführtes Restaurant, der Sophienkeller, befindet sich im historischen Kellergewölbe. Es ist rustikal eingerichtet und bietet gutbürgerliche Küche im positiven Sinne. Die Restaurants werden durch eine klassische Cocktailbar (Karl May Bar), ein Café (Café Vestibül) und ein Restaurant ergänzt, das sich in der gläsernen Manufaktur von Volkswagen befindet (Restaurant Lesage). Hotelrestaurants stellen häufig ein betriebswirtschaftliches Problemfeld dar. Hoher Personalaufwand, hoher Warenaufwand, lange Öffnungszeiten, keine Ruhetage führen fast zwangsläufig zu einer unbefriedigenden ökonomischen Konstellation. Auch bei niedriger Auslastung des Hotels muss das Restaurant seine Dienstleistungen potentiellen Hotelgästen anbieten. Da es in das Gesamtbild des Hotels stimmig einzufügen ist, führt das in der First Class- und Luxushotellerie in der Konsequenz zu einem entsprechend höheren Preisniveau. In der öffentlichen Wahrnehmung werden Hotelrestaurants zumeist als teurer erachtet (vgl. Kotas & Jayawardena 2004, S. 314 ff.). Übernachtungsgäste weichen, auch weil sie als Durchrei-

108

Wolfgang Fuchs

sende in einer Stadt Neues entdecken wollen, auf Verpflegungsmöglichkeiten außerhalb des Hotels aus (vgl. Riley 2000, S. 114; Stutts & Wortman 2006, S. 167). Unwissenheit der örtlichen Bevölkerung über das gastronomische Angebot, Schwellenangst oder schlichtweg ein fehlender direkter Zugang von der Straße in das Hotelrestaurant behindern die Anstrengungen der Hotelbetreiber, lokale Märkte zu erschließen. Verstärkte Marketingaktivitäten zur Erschließung lokaler Märkte, Etablierung von Spitzenküchen als Werbeträger, höherer Einsatz von Convenience Food, kleineres Speisenangebot, Mittagsmenüs, zunehmende Automatisierung von Produktionsprozessen oder räumliche Verkleinerungen von Restaurantflächen stellen teilweise sehr erfolgreiche Versuche dar, Hotelrestaurants finanziell lukrativer zu machen. Die Bar dient in erster Linie als Kommunikationszentrum für Gäste. Je nach Konzeption und räumlicher Lage wird die Bar für die Abendstunden oder als Ganztagesbetrieb geführt. Das Angebot ist getränkeorientiert und bietet meist nur ein kleines Speisenangebot in Form von Snacks. Generell wird zwischen einem getränkebezogenen Kommunikationsbetrieb und einer Unterhaltungsbar unterschieden. Bei einer getränkebezogenen, kommunikationsorientierten Bar wird Wert darauf gelegt, dass die Gäste sich in Ruhe unterhalten können, und es wird kein Unterhaltungsprogramm angeboten. In einer Unterhaltungsbar gibt es zusätzlich ein Programm, etwa in Form von Live-Musik. Hotels besitzen teilweise ein Café, das sich in der Lobby befindet und als Kommunikationszentrum in den Tagesstunden dient. Hier werden schwerpunktmäßig heiße Getränke, Erfrischungsgetränke und Kuchen gereicht. Gelegentlich wird in der Lobby in den Morgenstunden auch ein kleines Frühstück angeboten, um den Frühaufstehern (early birds) bzw. Spätaufstehern und den Gästen mit wenig Zeit eine Alternative zum normalen Frühstück anzubieten. Betriebe mit einer hohen Anzahl von Extraveranstaltungen haben Bankettabteilungen eingerichtet, die die Akquisition, Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung der Veranstaltungen zur Aufgabe haben. Der Anlass der Extraveranstaltung kann politischer (z.B. Staatsbankett), gesellschaftlicher (z.B. Bälle, Firmenjubiläen, Konzerte) oder privater Art (z.B. Geburtstagsfeiern, Hochzeiten) sein. Im Mittelpunkt steht das festliche Essen, das die Gäste zur selben Zeit gemeinsam einnehmen (vgl. Meyer, Schmid & Spühler 1990, S. 131). Insbesondere große Banketts stellen für die Betriebe eine komplexe Herausforderung dar. Umlaufzettel (banquet event orders, function sheets), die von den Bankettabteilungen aufgesetzt werden, sind das gängige innerbetriebliche Kommunikationsmedium, um die relevanten Informationen (z.B. Veranstaltungsablauf, Personenzahl, Menü, Getränke, Zahlungsmodalitäten) den beteiligten Abteilungen (Direktion, Empfang, Etage, Küche, Service, Technik, Verwaltung) im Vorfeld zur Verfügung zu stellen (vgl. Goerke 2002, S. 198 ff.). Die Bankettabteilung kann je nach Ausrichtung des Betriebs einen überdurchschnittlich großen Anteil am Gesamtumsatz erwirtschaften, da im Zusammenhang mit Extraveranstaltungen oft auch Zimmer gebucht werden, die zusätzlichen Umsatz generieren. Die Abbildung 3.1 zeigt unterschiedliche Arten von Veranstaltungen und typische Charakteristika.

Der Gastronomiebereich

109

Tagungen/ Seminare/ Konferenzen

" Tafelformen nach Bedarf oder Stuhlreihen (mit oder ohne Tische) " Tagungsmaterial auf den Tischen (Schreibunterlagen, Schreibblöcke, Stifte, etc.) " Getränke sowie kleine Snacks (Obst, Plätzchen, Fingerfood) auf den Tischen oder auf einem separaten Beistelltisch

Cocktail/ (Steh)empfang

" " " " " "

Menü

Büfett

Abbildung 3.1:

" " " " "

meist Stehtische Speisen und Getränke werden von Service-Mitarbeitern auf Tabletts angeboten Speiseangebot meist nur in Form von Fingerfood Tafelform nach Bedarf (Block-, U-Tafel, einzelne Tische etc.) Besteck und Gläser sind entsprechend der Menüfolge eingedeckt Service-Mitarbeiter servieren bei allen Gästen gleichzeitig die einzelnen Gänge aufeinander folgend Getränke werden serviert Tafelform nach Bedarf (Block-, U-Tafel, einzelne Tische etc.) Besteck und Gläser sind den Speisen entsprechend eingedeckt Gäste bedienen sich von einem Büfett Service-Mitarbeiter heben die leeren Teller aus und servieren die Getränke

Kurzprofile von Veranstaltungsarten in einer Bankettabteilung Quelle: Eigene Darstellung.

Der Etagenservice (Room service) serviert Gästen auf den Zimmern nach telefonischer Bestellung Speisen und Getränke. Meist konzentriert sich die Nachfrage auf den FrühstücksEtagenservice. Die Verteilung von Obsttellern, Pralinen oder Sandwichs („Special Treatments”) beansprucht den Etagenservice ebenfalls. In Hotels der gehobenen Kategorie erhalten die Gäste zur Begrüßung eine Aufmerksamkeit in das Zimmer gestellt. Die Küche stellt die „Set-ups“ nach Angaben des Empfangs zusammen, die Mitarbeiter des Etagenservice verteilen diese. In kleineren und mittleren Betrieben wird der Etagenservice überwiegend vom Restaurantservice übernommen, in großen Betrieben bildet der Etagenservice eine eigene organisatorische Einheit. Insgesamt macht der Etagenservice nur einen geringen Anteil am F&B-Umsatz aus. Die Pool-Gastronomie ist in den Hotels in der Regel nur gering ausgeprägt. Im Freizeitbereich werden hauptsächlich Getränke konsumiert. In Betrieben, in denen der Freizeitbereich durch einen Außenbereich, z.B. ein Außenbecken, ergänzt wird, werden in Zeiten des Außenbetriebes auch einfache Speisen angeboten. Die Küche produziert die Speisen für die gastronomischen Einheiten. Das grundsätzliche Speisenangebot wird im Abschnitt 3.2 dargestellt. Der Einkauf ist für die Warenbeschaffung im Hotel zuständig, wobei der Einkauf für die Gastronomie den größten Teil der Arbeit beansprucht. Die Bestellung und den Einkauf von Obst und Gemüse sowie weiteren Frischprodukten übernimmt in vielen Fällen die Küchenleitung, indem täglich eine Einkaufsliste an die entsprechenden Lieferanten übermittelt wird. Die Bestellmechanismen werden in Abhängigkeit von der Betriebsgröße unterschiedlich gestaltet (z.B. Zentraleinkauf vs. dezentraler Einkauf). Eng zusammen mit dem Einkauf arbeitet die Wareneinsatzkontrolle. Sie überprüft den Einsatz von Waren in den Abteilungen und führt Inventuren durch, bei denen der tatsächliche Warenbestand ermittelt und mit dem buchhalterischen Lagerbestand verglichen wird. Die Arbeiten werden in der Regel von einem F&B-Controller durchgeführt. Teilweise werden die Abteilungen Einkauf, Lagerhaltung, Wareneingangskontrolle, Rechnungskontrolle und Warenausgabe zu einem Bereich Warenwirtschaft zusammengefasst und technologisch über die entsprechende Computersoftware verbunden.

110

Wolfgang Fuchs

Die Spül- und Geschirrabteilung (Stewarding) ist zuständig für die Reinigung der Küchenräumlichkeiten, Reinigung und Pflege von Geschirr, Küchengeräten und Besteck, Entsorgung der Küchenabfälle und für die Geschirr- und Bestecklogistik. Im Gastbereich hingegen ist die Hausdamenabteilung für die Sauberkeit verantwortlich. Die Führung obliegt einem Chief Steward, dem Stewards bzw. Spüler und Reinigungskräfte unterstehen. Direkter Vorgesetzter des Chief Steward ist der Küchenchef. In vielen Hotelbetrieben ist das Stewarding an eine Fremdfirma vergeben (Outsourcing). Die Abteilungsleistung wird in einem Leistungsverzeichnis definiert, das die Mitarbeiter der Fremdfirma zu erfüllen haben. Die Gründe für das Outsourcing liegen in der höheren Wirtschaftlichkeit und der problembehafteten Situation dieses Bereiches (geringe Attraktivität des Arbeitsplatzes, hoher Krankenstand, hohe Mitarbeiterfluktuation). Die Servicebar/Kaffeeküche ist für die ordnungsgemäße Ausgabe aller Getränke zuständig. Sie nimmt die Bestellung der Getränke entgegen und gibt diese gegen Bon an die ServiceMitarbeiter aus. Die Servicebar-Mitarbeiter haben die Aufgabe, die Getränkeausgabe und den Getränkelagerbestand zu kontrollieren. Nur bei einer Ausgabe gegen einen entsprechenden Bon kann gewährleistet werden, dass keine Fehlmengen bei den Getränkebeständen vorkommen. In kleineren und mittleren Betrieben wird die Getränkeausgabe häufig durch das Service-Personal durchgeführt. Der Partyservice zielt auf Veranstaltungen außerhalb des Hotels, etwa Hochzeiten oder Geburtstage, die von Gästen zuhause oder auswärts veranstaltet werden. In der Praxis fällt für den Bereich auch der Begriff A(d)H-Veranstaltungen (außerhalb des Hauses/Hotels). Die Betriebe können für einen derartigen Service eigene Abteilungen eingerichtet haben, die als Profit Center agieren.

3.2

Komponenten des gastronomischen Angebots

Wenn Hotelgäste im gastronomischen Bereich konsumieren, beschränkt sich der Konsum nicht auf den Verzehr von Speisen und Getränken. Gäste fragen gleichzeitig Service und Ambiente nach. Das gastronomische „Produkt“ ist insofern mehrschichtig, was auch in Umfragen deutlich wird (vgl. etwa Pudel & Westenhöfer 1998, S. 66 ff.). Auf die Frage „Was bereitet Ihnen beim Essen den meisten Genuss?“ ergibt sich bei einer Umfrage Anfang der 1990er Jahre folgende Antwortverteilung. Kategorie der überragende/gute Geschmack die angenehme Stimmung/schöne, angenehme Atmosphäre keine Hetze, viel Zeit, Abschalten viele Freunde, gute Gesellschaft, Geselligkeit dass die Familie dabei ist die hübsche Tischdekoration gutes Restaurant die gute Qualität der Zutaten; die Frische das tolle Aussehen; gut hergerichtetes Essen guter Wein Abbildung 3.2:

Genusskomponenten des Essens Quelle: Pudel & Westenhöfer 1998, S. 68.

alte Bundesländer (in %) 18,2 10,4 10,4 9,5 7,2 6,6 3,7 2,9 2,6 1,7

neue Bundesländer (in %) 11,5 13,7 18,2 6,4 4,9 14,0 4,1 0,7 4,6 2,9

Der Gastronomiebereich

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Die Einstellung zu Genuss steht auch im Mittelpunkt der Apollinaris Geschmacksstudie 2009, die vom forsa-Institut für Sozialforschung durchgeführt wurde. Auf die Frage, was guten Service ausmacht, steht Freundlichkeit des Personals als Antwort an oberster Stelle (91%). Es folgen Aufmerksamkeit des Personals (81%), fachliche Kompetenz (69%), abwechslungsreiche Speisekarte (64%), Schnelligkeit (58%), stilvolles Ambiente (55%) und gute Beratung (51%). Eine gute Weinauswahl wird von den Befragten wie schon in der oberen Umfrage als weniger wichtige Serviceleistung erachtet (19%) (vgl. Coca-Cola 2009, o.S.). Die angegebenen Prozentzahlen sind mit Abstand zu sehen. Gäste in einem gehobenen Restaurant würden etwa die Kategorie „guter Wein“ mit hoher Wahrscheinlichkeit stärker betonen. Davon losgelöst zeigen die Umfragen sehr schön die Komplexität des gastronomischen Angebots. Die zentralen Komponenten Speisenangebot, Getränkeangebot, Service und Ambiente werden im Folgenden vorgestellt.

3.2.1

Speisenangebot

Das Speisenangebot in einem Hotel sollte grundsätzlich dem Standard des Hauses entsprechen und den Ansprüchen der Gäste gerecht werden. Die zu fällenden Entscheidungen über das Angebot an Speisen sind nicht zu unterschätzen. Sie beeinflussen das Image, den Aufbau und Prozessabläufe in der Küche, betriebliche Umsätze und Gewinne. Es kann nach Art und Qualität der angebotenen Speisen sowie nach Sortimentsbreite und Sortimentstiefe unterschieden werden. Während die Art der Speisen (Fleisch, Fisch etc.) leicht ermittelt werden kann, ist es schwieriger, die Qualität der angebotenen Speisen zu bestimmen. Der Restaurantführer GaultMillau legt folgende Kriterien für die qualitative Bewertung der Küchenleistung zugrunde (vgl. GaultMillau 2009, S. 58): • • • • •

Qualität und Frische der verwendeten Produkte, Kreativität und Professionalität bei der Zubereitung, Harmonie der Gerichte und der Menüfolge, exakte Garzeiten, Präsentation der Gerichte.1

Es ist einsichtig, dass derartige Kriterien nur subjektiv bewertet werden können, und darauf verweist auch der GaultMillau, wenn er den persönlichen Geschmack als wichtiges Entscheidungskriterium betont (vgl. GaultMillau 2009, S. 58). Die Sortimentsbreite zielt auf das Angebot von Gerichten aus mehreren Bereichen (z.B. Suppen, Fischgerichte, Meeresfrüchte, vegetarische Gerichte, Nudelgerichte, Fleischgerichte). Hotelrestaurants zeichnen sich oft durch eine hohe Sortimentsbreite aus, um möglichst viele – auch internationale – Gäste ansprechen zu können. Die Sortimentstiefe zielt auf die Variationen innerhalb eines bestimmten Produktbereichs. Beispielsweise bietet ein auf Fisch spezialisiertes Restaurant eine große Sortimentstiefe meist nur in diesem Bereich an. In Hotelrestaurants werden einzelne Gerichte und Menüs angeboten. Ein Menü bezeichnet ein Essen, das aus einer festgelegten Speisenfolge besteht. Unter Beachtung von Menüregeln werden aufeinander abgestimmte Speisen, teilweise auch mit entsprechenden Getränken kombiniert, serviert. Klassische Menüs in der französischen Küche hatten in der Vergangenheit zehn und mehr Gänge, die wie folgt aufgebaut waren: kaltes Vorgericht – Suppe – war1

Vgl. hierzu auch die auf der Internationalen Kochkunstausstellung verwendeten, ähnlichen Bewertungskriterien in Teil I, Kapitel 3.

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mes Vorgericht – Fisch – Hauptplatte – warmes Zwischengericht – kaltes Zwischengericht – Sorbet – Braten – Salat – Gemüse – Süßspeise – Würzbissen – Dessert (vgl. hierzu etwa Göckel 2003, S. 139 f.). Die heutigen Menüfolgen überschreiten selten fünf Gänge, wobei sich diese unterschiedlich kombinieren lassen. kalte Vorspeise

∗ Suppe

∗ warme Vorspeise/Zwischengericht

∗ Hauptgericht

∗ Dessert

Abbildung 3.3:

Menüfolge (Beispiel für eine Kombinationsmöglichkeit) Quelle: Eigene Darstellung.

An die Menüfolge lehnt sich der Aufbau der Speisekarte an. Diese stellt eines der wichtigsten internen Marketing-Werkzeuge dar (vgl. Wade 2006, S. 1). Sie übernimmt im Sinne einer betrieblichen Visitenkarte vier Aufgaben (vgl. Dreesen 1999, S. 22): Auf der Sachebene informiert sie über Angebot, Preise, Qualität und technische Aspekte (Öffnungszeiten, Kreditkartenakzeptanz etc.). Auf der Gefühlsebene transportiert sie Wertvorstellungen des Betriebes zum Gast. Auf der Handlungsebene soll der Gast zum Trinken bzw. Essen motiviert werden, Bedürfnisse sollen geweckt und gestillt werden. Und zuletzt soll die Karte auf der Vorstellungsebene betriebliche Identität vermitteln und ein Image prägen. Hild skizziert interessante Ergebnisse einer Studie, die von der Restaurantkette Wienerwald in den 1990er Jahren durchgeführt wurde (Hild 1999, S. 18): • • • • • • • •

„Rund 90 % der Gäste haben beim Betreten des Restaurants noch keine konkrete Vorstellung darüber, was sie essen wollen. Rund 85 % lesen die Speisekarte relativ gründlich durch. Nach eigenen Angaben beschäftigen sich die Befragten im Schnitt ca. 5 Minuten mit der Speisekarte. Dies subjektive Empfinden liegt deutlich höher als die tatsächlich aufgewendete Zeit. Abends und an Wochenenden ist die Beschäftigungszeit mit der Karte länger als mittags. Rund zwei Drittel wollen nicht bloß nüchtern über Angebot und Preise informiert werden, sondern wünschen eine Gestaltung, die Appetit macht. Fast 90 % der Befragten macht es Spaß, in der Speisekarte zu lesen. Rund zwei Drittel blättern noch in der Speisekarte herum, nachdem sie ihre Wahl getroffen haben. Dicke Speisekarten werden nicht als abschreckend empfunden.“

Für die Entwicklung einer Speisekarte sollte genügend Zeit eingeplant werden. Relevante Faktoren, die die Konzeption der Speisekarte determinieren, sind insbesondere Gästeerwar-

Der Gastronomiebereich

113

tungen, Fähigkeiten der Küchen- und Servicemitarbeiter, Größe und Ausstattung der Küche und des Restaurants, Preisstrategie, Wareneinsätze und Warenbezugsmöglichkeiten (vgl. Reid & Bojanic 2006, S. 582 ff.). Die Speisekarte hat inhaltliche, formale und gestalterische Anforderungen zu erfüllen. Die Auswahl darf nicht zu umfangreich sein, um den Kunden im Entscheidungsprozess nicht zu überfordern (vgl. Wade 2006, S. 11). Das Speiseangebot muss auf Saisonalität, Regionalität, Frische und Originalität achten. Darüber hinaus ist an Randgruppen (Vegetarier, Kinder), ein ausgewogenes Verhältnis der Speisegruppen zueinander, Abstimmung von Speisen und Getränken und an die Aufnahme von Informationen zum Betrieb zu denken. Wichtig ist, dass die Beschreibung der Gerichte ansprechend wirkt. Nüchterne Ausdrucksweise sollte einem Stil weichen, der Lust auf Essen macht. Kalte Vorspeisen Terrine von gerösteten Auberginen und Paprikaschoten in Pestogelée, mit frischem Joghurtschaum Salat von Lattichherzen mit pochiertem Filet vom Mecklenburger Weiderind in grüner Kräutersauce Suppen Leichte Crèmesuppe vom Spinat mit pochierten Wachteleiern und knusprigem Speck Doppelte Waldpilzconsommé mit Wildklößchen Warme Vorspeisen Sautierte Meeresfrüchte in Petersilienöl auf Püree von Kartoffeln und Ostseedorsch mit Ofentomaten Gefüllte Teigtaschen mit geröstetem Kürbis und gebratenen Garnelen in Thymianbutter Fische und Meeresfrüchte Filet von Meeräsche auf Rahmspinat mit Rotweinbutter Gegrillte Seezungenfilets mit Sauce Vierge und mediterranem Kartoffelsalat Fleischgerichte Gefüllte Wachtel mit Mangold und Tomate auf Perlgraupenrisotto mit Lauch Geschmorte Kalbsbäckchen in Backpflaumensauce auf Käse-Kartoffelpüree mit Chiffonade Vegetarische Hauptgerichte Broccoli-Fritatta mit Fontina-Käsesauce und altem Balsamicoessig Tomatenrisotto mit Basilikum und Ziegenfrischkäse Käse Auswahl von traditionell affinierten Rohmilchkäsen Gratin von geschmortem Chicorée und Fourme d`Ambert mit Portwein Desserts Gebackene Aprikosen im Kartoffelteig mit Haselnußschmälze und Vanillerahm Auswahl von hausgemachten Sorbets mit frischen Früchten und Joghurtsauce

Abbildung 3.4: Speiseangebot Kurhausrestaurant im Kempinski Grand Hotel Heiligendamm (Auszug) Quelle: Kempinski Grand Hotel Heiligendamm

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Zu den formalen Anforderungen zählen insbesondere richtige Rechtschreibung, Übersichtlichkeit, logische Reihenfolge der Gerichte, klare Gruppierung, Lesbarkeit, Verständlichkeit der Sprache, Preiswahrheit und Preisklarheit (vgl. Otto & Remus 2008, S. 12 ff.). Aus gestalterischer Sicht ist Flexibilität, Handlichkeit, Haltbarkeit und Lesefreundlichkeit der Karte wichtig. Die innere und äußere Form müssen Wertigkeit ausstrahlen, das Design muss zu Betrieb und Image eine Passung aufweisen. Die Werbepsychologie gibt Empfehlungen zur äußeren und inneren Gestaltung von Karten, auf die an dieser Stelle nicht eingegangen werden soll.

3.2.2

Getränkeangebot

Während im Küchenbereich in der Regel eine Produktionsleistung stattfindet, d.h. Rohstoffe zu Speisen verarbeitet werden, handelt es sich im Getränkebereich mehrheitlich um eine Handelsleistung, d.h. das Produkt ist bereits hergestellt und wird ohne Weiterverarbeitung an den Gast verkauft. Ausnahmen bilden Aufgussgetränke, Cocktails und frisch gepresste Fruchtsäfte, die von den Service-Mitarbeitern zubereitet werden müssen. Das Getränkeangebot entscheidet zu einem großen Teil über den Erfolg der F&B-Abteilungen. Daher ist es wichtig, das Angebot entsprechend auszuwählen, den einzelnen Bereichen anzupassen und sich bei der Angebotsgestaltung an den Wünschen der Gäste zu orientieren. Beim Getränkeangebot kann ebenfalls nach Sortimentstiefe und -breite in den einzelnen gastronomischen Bereichen unterschieden werden. Ein Café in einem Hotel verlangt ein tiefes Angebot an Aufgussgetränken (Kaffee, koffeinfreier Kaffee, Tee, Cappuccino, Espresso usw.), wohingegen ein Restaurant ein deutlich breiteres – wenn auch weniger tiefes – Angebot präsentieren sollte. Ausnahmen bilden sehr gehobene Hotelrestaurants, in denen der Gast ein tiefes Angebot erwartet. Hier wird eine Auswahl von Mineralwässern, Spirituosen und Bieren genauso unterstellt wie eine umfassende Weinkarte. Die Hotels geraten bei der Gestaltung des Getränkeangebots in ein Dilemma: Ein breites Getränkeangebot in einem Restaurant wird einerseits – zumindest unterschwellig – von den Gästen verlangt und führt zu potenziellem Umsatz, gleichzeitig aber auch zu hoher Kapitalbindung, ein weniger breites Getränkeangebot reduziert die Kapitalbindung, kollidiert aber mit Gästeansprüchen und verhindert potenziellen Umsatz. Das Dilemma tritt vor allem bei hochpreisigen Produkten wie Weinen oder Spirituosen – man denke beispielsweise an Armagnac – auf. Grundsätzlich wird zwischen alkoholischen und alkoholfreien Getränken sowie zwischen warmen und kalten Getränken differenziert. Eine grobe Unterteilung erfolgt nach den Getränkegruppen Weine, Biere, alkoholfreie Getränke, Aufgussgetränke und Spirituosen. Durch die Gestaltung des Getränkeangebotes können Schwerpunkte gesetzt und somit spezifische Zielgruppen angesprochen werden. Der Gesetzgeber hat durch die Herabsetzung der alkoholischen Grenzwerte im Straßenverkehr dazu beigetragen, dass alkoholfreie bzw. alkoholärmere Getränke Konjunktur haben. Alkoholfreie Cocktails (Mocktails) finden sich immer öfter im Angebot, Kaffee erlebt seit Jahren einen Aufschwung, Mineralwasser hat einen erstaunlichen Imagewandel durchgemacht. War es früher eher „Durstlöscher“, erlebt es durch Bemühungen der Hersteller und der Gastronomie eine Neupositionierung hin zum Produkt für Kenner. Die Kombination von Mineralwasser und Kaffee oder von Mineralwasser und Wein auf Getränkekarten oder die

Der Gastronomiebereich

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Präsentation einer speziellen Wasserkarte in Hotels sind sichtbare Zeichen für den Trend (vgl. auch Coca-Cola 2009, o.S.). Die Getränke werden über die Getränkekarte, teilweise auch über die Speisekarte angeboten. Mitunter werden Spezialkarten, die auf einzelne Getränkegruppen abstellen (z.B. Weinkarte, Tee-Karte), aufgelegt. In vielen Karten erfolgt ein Aufbau nach Getränkegruppen. Getränkegruppen Aperitifs

Weine

Biere Alkoholfreie Getränke

Heißgetränke

Digestifs

Abbildung 3.5:

Reihenfolge innerhalb der Gruppen Süd- und Dessertweine Vermouths Bitter-Apéritifs Anis-Apéritifs trockene Cocktails offene Weißweine offene Roséweine offene Rotweine einheimische weiße Flaschenweine einheimische Flaschenweine, rosé einheimische rote Flaschenweine ausländische weiße Flaschenweine ausländische Flaschenweine, rosé ausländische rote Flaschenweine inländische Schaumweine Champagner und ausländische Schaumweine einheimische Biere ausländische Biere Mineralwasser Limonaden Frucht- und Gemüsesäfte Kaffee Tee Schokolade Milchmischgetränke klare Destillate Edelbrände (z.B. Cognac, Calvados) Liköre

möglicher Aufbau einer Getränkekarte Quelle: in Anlehnung an Siegel u.a. 2005, S.209 f.

Die Ordnungsmuster können variieren. Aperitifs oder Aktionsweine werden mitunter an den Anfang der Speisekarte verlagert, Getränkegruppen werden gestrichen, weil sie nicht angeboten werden. Weine auf der Karte werden zuweilen nicht mehr nach Ländern bzw. Regionen geordnet, sondern nach Geschmacksrichtungen, etwa in trockene Weißweine oder halbtrockene Weißweine. Wichtig bleibt, dass der Betrachter ein System erkennt (vgl. Siegel u.a. 2005, S.210). Die Weinkarte nimmt unter den Getränkekarten als Umsatzbringer eine sehr wichtige Stellung ein. Gleichzeitig ist deren Gestaltung schwierig. Die Geschmäcker der Gäste streuen breit, ebenso deren Vorwissen (vgl. Demossier 2004, S. 103 ff.). Weil das Produkt bereits hergestellt ist und „nur noch“ eine Serviceleistung erfolgt, sind die Gäste preissensibler als

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bei Speisen. Ansatzpunkte, um Umsätze zu initiieren, sind das Angebot von Weinen in Gläsern oder in halben Flaschengrößen. Weinaktionen wie „Wein des Monats“, preisreduzierte Probieraktionen oder Menüs, die bereits den korrespondierenden Wein beinhalten, sind ebenfalls denkbar. Problematisch ist, dass die genannten Werbeaktionen möglicherweise anstatt zusätzlicher Umsätze nur zu einer Umsatzverschiebung innerhalb der Getränkegruppen führen und somit Kannibalisierungseffekte auslösen (vgl. Wansink et al. 2006, S. 327 ff.).

3.2.3

Service

Die Gestaltung des Service in einem gastronomischen Betrieb hängt vom Betriebstyp ab. Ein Hotelrestaurant der gehobenen Klasse wird grundsätzlich keinen Selbstbedienungsservice einführen, ein einfaches Restaurant keinen Service mit weißen Handschuhen. Es lassen sich Serviceabläufe und Servicearten unterscheiden (vgl. Meyer; Schmid; Spühler 1990, S. 118 f.). Serviceabläufe wiederum lassen sich in à-la-carte-Service, à-part-Service, Table d’hôte-Service und Bankettservice unterteilen (zu einer anderen Unterscheidung siehe Siegel u.a. 2005, S. 128 ff.). Beim à-la-carte-Service wählt der Gast nach der Karte (à la carte) die Speisen und Getränke aus. Bei der Auswahl kann es sich um eine einzelne Speise oder um eine Speisenfolge handeln. Die Bestellung wird entsprechend zubereitet und serviert. Für die Service-Mitarbeiter bietet der à-la-carte-Service die Möglichkeit, den Gast individuell zu beraten und aktiv bei der Auswahl der Getränke und Speisen mitzuwirken. Gleichzeitig ist dieser in Hotelrestaurants weit verbreitete Serviceablauf durch die individuelle Betreuung der Gäste zeit- und kostenintensiv. In Hotelbetrieben findet sich häufig der à-part-Service, bei dem die Gäste unabhängig voneinander [à part (franz.) = für sich] und innerhalb eines festgelegten Zeitraums ein Menü, eventuell auch eine Auswahl an Menüs serviert erhalten. Der Service wird besonders im Pensionsgeschäft von Ferienhotels und Kurhotels praktiziert. Der Table d’hôte-Service unterscheidet sich vom à-part-Service dadurch, dass alle Gäste zur selben Zeit das gleiche Menü, eventuell auch eine Auswahl an Menüs serviert erhalten. Wenn der Speiseraum geöffnet wird, nehmen die Gäste an den Tischen [table d’hôte (franz.) = Gästetisch bzw. auch Gastgebertisch] Platz, und der Service beginnt, wenn der Tisch vollständig besetzt ist. Diesen Service gibt es heutzutage noch auf Kreuzfahrtschiffen, bei der Bedienung von Reisegruppen und in Kurkliniken. Ergänzend zum Table d’hôte-Service gibt es noch den Bankettservice, der sich dadurch unterscheidet, dass die Gäste ebenfalls zur selben Zeit ein Menü erhalten, die Gäste aber eine zusammengehörende Gesellschaft im Rahmen einer Extraveranstaltung sind. Hinsichtlich der Servicearten hat die Gastronomische Akademie Deutschland e.V. folgende Definitionen vorgenommen (vgl. GAD o.J., o.S.): • • •

Der Vorlege-Service zeichnet sich dadurch aus, dass dem Gast von Servierplatten oder aus Schüsseln die einzelnen Speisen auf den vorher leer eingesetzten Teller vorgelegt werden. Beim Darbiete-Service bedient sich der Gast von dargebotenen Platten. Da diese Serviceart sehr aufwendig ist, wird sie heute nur noch selten eingesetzt. Beim Service vom Beistelltisch (Guéridon) werden dem Gast die Speisen auf Platten und in Schüsseln präsentiert. Anschließend werden die Speisen auf dem Guéridon von

Der Gastronomiebereich

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Service-Mitarbeitern vor den Augen des Gastes angerichtet und eingesetzt. Beispielsweise wird eine Seezunge am Gästetisch bzw. Beistelltisch filetiert und danach dem Gast gereicht. • Wenn die Speisen in der Küche vollständig auf den Tellern angerichtet werden und der Teller dann serviert wird, spricht man vom Teller-Service. Wünscht der Gast anschließend noch etwas von einer Speise, wird dies Nachschlag (Supplément) genannt. Der Vorlege-Service wird auch als französischer, der Darbiete-Service als russischer, der Service vom Beistelltisch als englischer und der Teller-Service als amerikanischer Service bezeichnet. Die Art des Service befindet sich im Umbruch. Manche Hotelrestaurants revidieren in Teilen das traditionelle Regelwerk und versuchen, die Serviceabläufe moderner zu gestalten. Vorrangiges Ziel ist es, die Schwellenangst von (potenziellen) Gästen gehobener Hotelrestaurants zu senken. Stark an Bedeutung gewonnen hat in den vergangenen Jahren der SelbstbedienungsService. Der Gast geht zum Büfett und bedient sich oder wird dort bedient. Die wohl häufigste Form des Selbstbedienungsservice findet man in Hotels beim Frühstücksbüfett. Die Selbstbedienungsform bietet wesentliche Vorteile: Zeitersparnis, niedrigerer Personaleinsatz, attraktive Darstellung des Angebots und eine breitere, sichtbare Entscheidungsgrundlage für den Gast. Der Selbstbedienungsservice minimiert die Dienstleistung am Tisch der Gäste. Faktisch werden diese in den Dienstleistungserstellungsprozess eingebunden. Im Forsthaus Restaurant des Kempinski Hotel Gravenbruch Frankfurt hat man sich für mehrere Servicearten entschieden. Mittags wird zum einen Selbstbedienungs-Service von einem umfassenden Lunchbüfett, zum anderen aber auch der Teller-Service kombiniert mit dem Service vom Beistelltisch angeboten. Das Lunchbüfett ist gedacht für Tagungsgäste oder andere kleine Gruppen, die mittags ein großes Angebot wünschen, aber oft nur wenig Zeit mitbringen. Vom Büfett kann sich der Gast zügig bedienen und die Speisen aus einem großen Angebot kombinieren. Der Teller-Service mit dem Service vom Beistelltisch (Guéridon) ist für Gäste gedacht, die deutlich mehr Zeit für ihren Restaurantbesuch mitbringen. Vorrangig werden Tellergerichte serviert, jedoch wird teilweise der Fleisch- oder Fischbestandteil des Gerichtes vom Guéridon aus vorgelegt. Bei den Abendessen wird in der Regel der TellerService und der Service am Guéridon angeboten. Ausnahmen bilden verschiedene Aktionen wie z.B. Barbecue-Büfetts, Kinder-Büfetts oder Brunch, bei denen sich die Gäste selbst bedienen. Wartezeiten sind im Rahmen des Service ein kritischer Punkt. Gäste empfinden zu lange Wartezeiten als Beleidigung. Die Unternehmen können grundsätzlich mit den Vorgehensweisen „Operations Management“ und „Perceptions Management“ reagieren (vgl. Katz; Larson; Larson 1991, S. 44). „Operations Management“ setzt bei der faktischen Verkürzung der tatsächlichen Wartezeit an (z.B. durch den Mehreinsatz von Mitarbeitern oder durch Automatisierung von Prozessen), „Perceptions Management“ versucht, die empfundene Wartezeit zu beeinflussen (z.B. durch die Gestaltung des Ambientes oder bewusste Ablenkung). „Perceptions Management“ ist in der Realisierung kostengünstiger als „Operations Management“ und wird deswegen in der Praxis bevorzugt eingesetzt. Für ein Hotelrestaurant lassen sich aufgrund empirischer Untersuchungen (vgl. zum folgenden Maister 1985, S. 115 ff.; Katz; Larson; Larson 1991, S. 44 ff.) Empfehlungen aussprechen. Die Kontaktaufnahme zu dem Gast sollte rasch erfolgen, etwa durch eine Begrüßung. Die Wartezeit kann durch unterschiedliche Aktivitäten [Lesen einer attraktiven Speisekarte

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oder einer Zeitung, Verzehr eines Appetithäppchens (Amuse-Gueule), Betrachten einer ansprechenden Ausstattung] in der Wahrnehmung verkürzt werden. Längere Wartezeiten (z.B. bei einem aufwendig herzustellenden Dessert oder im Rahmen des Etagenservice) sind den Gästen vorab mitzuteilen, um die Unsicherheit zu nehmen. Wenn Verzögerungen erklärt werden, haben Gäste in der Regel dafür auch Verständnis. Extrem wichtig ist es, keine Ungerechtigkeit aufkommen zu lassen. Insofern ist das Prinzip „first come, first serve“ unbedingt zu beachten. Da Gäste bei geringfügigen Dienstleistungen nur ungern bereit sind, lange zu warten, ist bei dem ausschließlichen Verkauf von Getränken ein effizientes Zeitmanagement noch dringlicher. Erwähnenswert ist auch, dass die Ausstrahlung und das Verhalten einer freundlichen Servicekraft die durch zu langes Warten entstandene Verärgerung zum Teil kompensieren können.

3.2.4

Ambiente

Schon zu Anfang des Kapitels wurde betont, dass das Ambiente eine entscheidende Rolle beim Konsum von gastronomischen Leistungen spielt. Schönes Ambiente kann für den Gast einen Zusatznutzen stiften und zu einer Situation des sich Wohlfühlens beitragen. Das Hotelrestaurant kann so zu einem unverwechselbaren Ort werden, der sich von den Mitbewerbern abhebt. Der gastronomische Außenbereich, der Eingangsbereich, die Toiletten, der eigentliche Aufenthaltsbereich, das Essen und Trinken kreieren ein Ambiente, das vom Gast bewusst und unbewusst wahrgenommen wird. Ambiente ist ein komplexes Konstrukt, das von vielen Einflussfaktoren geprägt wird. Von zentraler Bedeutung sind die Innenausbaumaterialien (etwa Holz, Putz, Metall, Kunststoffe, Stein, Glas, Textilien), die Farbe und das Licht, die sich wiederum wechselseitig beeinflussen. Neben der funktionalen Eigenschaft besitzen diese Faktoren auch psychologische Eigenschaften. Menschen assoziieren mit ihnen Gefühle und Stimmungen (vgl. zum Folgenden Behrendt 1996, S. 126ff.; siehe auch Katsigris; Thomas 2009, S. 206 ff.). Innenausbaumaterialien wie Holz strahlen beispielsweise Wärme und Behaglichkeit aus, Stahl oder gelackte Oberflächen vermitteln Kälte, Glas schafft Transparenz, Tonplatten oder Ziegel spiegeln Schwere wider, Kunststoffe können poppig sein. Leitmaterialien schaffen eine Stimmung, die durch andere Materialien unterstützt oder relativiert werden kann. Durch die Kombination der Materialien („warmes“ Holz und „kaltes“ Metall) entstehen Wechselwirkungen, Spannungen und Harmonien. In den Augen des Gastes entstehen Atmosphären, die dann modern, rustikal, sauber, gediegen, klassisch oder kühl wirken. Farben werden von Menschen unterschiedlich empfunden. Da Farben meist in Kombination mit anderen Farben auftreten und unterschiedliche Schattierungen und Sättigungsgrade möglich sind, ist es schwierig, generelle Aussagen zu treffen. Gleichwohl werden in der Farbenlehre den Farben gewisse Eigenschaften zugeschrieben. Blau gilt u.a. als die Farbe der Kühle und der Frische, rot als die Farbe der Leidenschaft, grün als die Farbe der Natur, weiß als die Farbe der Sauberkeit, silber als die Farbe der kühlen Distanz und der Modernität usw. Dunklere Farben lassen Räumlichkeiten tendenziell kleiner aussehen, hellere Farben eher größer, Pastellfarben wirken entspannend. Licht wird eine zentrale Gestaltungskraft zugeschrieben. Unterschieden werden kann in eine pragmatische Wahrnehmungsebene (die nützliche Helligkeit), in eine ästhetische Wahrnehmungsebene (Farb- und Schattengeber) und in eine emotionale Ebene (Schaffung von Atmo-

Der Gastronomiebereich

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sphäre) (vgl. Behrendt 1996, S. 145). Tageslicht und künstliches Licht können gezielt als Gestaltungsmittel in den gastronomischen Einheiten eingesetzt werden, insbesondere im Zusammenspiel mit Farben und Materialien. Nachdem über Materialien, Farben und Licht quasi die Raumhülle festgelegt wird, bieten Raumeinteilung, Tische und Stühle, Geschirr und Besteck, Dekoration, Kunstgegenstände, Pflanzen, Hintergrundmusik, Duftstoffe und Kleidung der Mitarbeiter weitere Ansatzpunkte zur Gestaltung des Ambiente. Die Gestaltung der Inneneinrichtung ist kapitalintensiv. Die Gestaltungsgröße Raum nimmt hierbei eine zentrale und zwiespältige Position ein. Sie schafft Großzügigkeit, Atmosphäre und Offenheit, gleichzeitig wirkt sie als Kostentreiber bei den Investitionssummen. In der Konsequenz führt dies auf dem Markt zu der Situation, dass gastronomische Einheiten im Rohbauzustand angeboten werden, und der Aufwand für Inneneinrichtung und Ausstattung auf die Betreiber abgewälzt wird. Druck auf die Investitionen in die Inneneinrichtung entsteht auch durch Wettbewerber mit modernerem Innendesign. Um im Wettbewerb mithalten zu können, stehen regelmäßige Ersatzinvestitionen in die Inneneinrichtung nach ca. 5 bis 7 bzw. bis 10 Jahren an (vgl. Katsigris; Thomas 2009, S. 34; Renken 2004, S. 53 f.). Das eingesetzte Kapital muss sich in der Folge in relativ kurzer Zeit amortisieren. Die Unternehmen können auf das Problem reagieren, indem sie die Festeinbauten eher zeitlos klassisch gestalten und die aktuellen Modetrends bei leichter austauschbaren Objekten (z.B. Bilder, Sitzmöbel, Vasen, Licht, Kunstgegenstände, Vorhänge) einfließen lassen. Renovierungen, die nur die sichtbaren und abgenutzten Teile wie z.B. Sitzpolster austauschen (Softrenovierung), sind ein weiterer Versuch, Kosten einzusparen (vgl. Renken 2004, S. 55; Katsigris; Thomas 2009, S. 34 f.).

3.3

Exkurs: Gastronomieführer

Restaurant- bzw. Gastronomieführer lassen sich in Anlehnung an Gillespie in zwei Gruppen unterteilen (vgl. Gillespie 2001, S. 10f.). Die erste Gruppe zeichnet sich dadurch aus, dass sie ausschließlich faktische Informationen (etwa Adresse, Art der Küche, Anzahl der Sitzplätze, Öffnungszeiten, Ruhetag) erhebt und zur Verfügung stellt, die zweite Gruppe ergänzt die faktischen Informationen um wertende Informationen und stellt diese zur Verfügung. Die zweite Gruppe ist durch ihre wertende Komponente – die Kritik – für die Fachwelt von hohem Interesse. Unter Gastronomiekritik [krinein (griech.) = trennen, unterscheiden, prüfen] wird die Beurteilung von gastronomischen Leistungen verstanden. Gegenstand können Speiseangebot, Getränkeangebot, Service und Ambiente sein. Die Kritik der Führer hat eine Informationsfunktion (Reduktion des Kaufrisikos, Orientierungshilfe auf dem gastronomischen Markt, Marketing), eine Erziehungsfunktion (Förderung der Esskultur in einer Gesellschaft) und eine Unterhaltungsfunktion (Konsum von unterhaltsamen Informationen) (vgl. auch Fattorini 2000, S. 104 ff.). Aus modelltheoretischer Sicht sind Führer Intermediäre (certification intermediaries), die auf dem Markt Informationen über die Verkäuferseite sammeln und der Käuferseite zur Verfügung stellen, um zum Abbau eines Informationsdefizits beizutragen (vgl. Biglaiser 1993, S. 222 f.; Lizzeri 1999, S. 214 f.).

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Die Anzahl der Führer ist inzwischen – insbesondere durch solche Führer, die ausschließlich im Internet vertreten sind – nahezu unüberschaubar geworden. In der fachlichen Diskussion reduziert sich die Anzahl der wertenden Führer auf eine übersichtliche Menge. Zu dieser gehören: Der Schlemmer Atlas, Der Feinschmecker, Der große Restaurant & Hotel Guide, GaultMillau, Guide Michelin und Varta. Unter diesen wiederum genießen Varta, Guide Michelin und GaultMillau eine herausgehobene Position. Der Varta-Führer verdankt seine exponierte Position vor allem dem Umstand, dass er der erste Restaurantführer (Ersterscheinung: 1957) auf dem deutschen Markt war (vgl. Varta o.J., o.S.). Als französisches Pendant kann der Guide Michelin gelten. Im Jahr 1900 erscheint der Führer, ein Produkt aus der Touristikabteilung des Reifenherstellers Michelin, das erste Mal. Er genießt hohes Ansehen in der Fachwelt, in Frankreich ist er eine nationale Institution. Das Reisehandbuch, ursprünglich vor allem als technische Unterstützung für Autofahrer gedacht durch die Angabe von Werkstätten, Benzindepots und Batterieladestationen, orientiert sich in den 1920er und 1930er Jahren hin zum touristischen Produkt. Unter den benutzten Piktogrammen ist der Michelin-Stern das bekannteste Symbol (vgl. Michelin 2004; Michelin 2010).

Abbildung 3.6:

Michelin-Sterne in Deutschland Quelle: nach Michelin

Für das Jahr 2011 vergab der Guide Michelin in Deutschland an 237 Restaurants Sterne. 205 Restaurants erhielten einen Stern, 23 erhielten zwei Sterne und 9 bekamen drei Sterne (vgl. Michelin 2010, S. 26 ff.). 1969 veröffentlichten die beiden französischen Feinschmecker-Journalisten Henri Gault und Christian Millau eine Monatszeitschrift („Le Nouveau Guide“), seit 1971 erscheint ein im Jahresrhythmus journalistisch aufgemachter Reiseführer (vgl. Echikson 1998, S. 108 ff.). Der Führer genießt ebenfalls hohes Ansehen in der Fachwelt, teilweise ist er umstritten aufgrund seiner scharf formulierten, hie und da respektlosen Kommentare.

Der Gastronomiebereich

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Guide Michelin und GaultMillau können als Gegenpole gesehen werden. Der Guide Michelin ist eher konservativ und zurückhaltend. Die Informationspolitik über das eigene Unternehmen war in der Vergangenheit spärlich, was auch zu dem Nimbus des Führers beigetragen hat. In der Fachwelt wird ehrfürchtig von einem „kulinarischen Vatikan“ gesprochen. Gastronomische Spitzenleistungen werden über die Konstanz der Leistungen definiert. Aus diesem Grund lässt sich der Führer bei der Vergabe von Sternen bewusst Zeit. Der GaultMillau ist progressiver ausgerichtet. Er verstand sich als Sprachrohr und Förderer der „Nouvelle Cuisine“ (vgl. Echikson 1998, S. 108 ff.). Mit seinen Bewertungen ist er tendenziell weniger zurückhaltend. Durch gute Kritiken will der Führer gastronomische Talente bewusst fördern. Das Wortspiel von dem „alten Testament“ der Gourmetküche (Guide Michelin) und dem „neuen Testament“ der Gourmetküche (GaultMillau) verdeutlicht den Stellenwert der beiden Führer. Die Führer vertreten unterschiedliche Auffassungen hinsichtlich des notwendigen beruflichen Vorlaufs. Die Kritiker etwa des Guide Michelin verfügen über eine Ausbildung im Hotelund Gaststättengewerbe und bekleideten zum größten Teil verantwortliche Positionen in der Branche (vgl. Michelin 2004), die des Varta-Führers sind Küchenmeister oder Hotelbetriebswirte und haben ebenfalls leitende branchenspezifische Positionen innegehabt (vgl. VARTA o.J.). Der GaultMillau sieht keine Notwendigkeit einer formalen gastronomischen Ausbildung. Die Fähigkeit, journalistisch schreiben zu können, wird von ihm höher gewertet (vgl. Lassueur 1983, S. 27). Der Beurteilungsprozess findet bei den genannten Führern grundsätzlich anonym statt. Die positiven bzw. negativen ökonomischen Auswirkungen einer Kritik etwa auf Umsatzhöhe, Kostenstruktur, Preisniveau werden in der öffentlichen Diskussion immer wieder genannt, wissenschaftlich fundierte Untersuchungen gibt es nur wenige (vgl. stellvertretend Cotter; Snyder 1998; Johnson et al. 2005). Der Bundesgerichtshof hat in einem Urteil darauf aufmerksam gemacht, dass eine vernichtende und Existenz gefährdende Kritik nicht auf der Basis eines einmaligen Restaurantbesuchs gefällt werden darf (vgl. BGH 1997, S. 14 f.). Auswertungen von Restaurant-Hitlisten durch das niedersächsische Statistische Landesamt unterstreichen die führende Stellung Süddeutschlands bei der Spitzengastronomie (vgl. etwa Eichhorn; Huter 2005, S. 505 ff.). Legt man den Indikator der Versorgungsdichte (Spitzenrestaurant/1 Mio. Einwohner) zugrunde, ergibt sich 2004 für Süddeutschland der Wert 56, für Westdeutschland 42, für Norddeutschland 40 und für Ostdeutschland 26 (vgl. ebenda 2005, S. 509). Als Erklärung werden das verfügbare Einkommen, der Tourismus, die geographische Nähe zu Frankreich und Italien und die jeweils regional vorherrschende Religion (sinnenfroher Katholizismus vs. asketischer Protestantismus) genannt. In den letzten Jahren war in Deutschland zu beobachten, dass sich in einer beträchtlichen Zahl von Hotels Gourmetrestaurants etabliert haben. Zwischen der Beherbergung und Verpflegung besteht eine Wechselwirkung. Gourmettouristen nutzen unter Umständen die Übernachtungsmöglichkeit. Reisende wiederum, die in den Hotels der gehobenen Kategorie übernachten, möchten bei dem Anlass die besondere Küche im Haus genießen. Aus ökonomischer Sicht ist darauf zu achten, dass beide Komponenten harmonieren und eine Passung besteht, um ein schlüssiges Gesamtbild zu formen. Durch die Einbettung der Gourmetrestaurants in das Hotel besteht – falls diese notwendig sein sollte – die Möglichkeit einer Quersubventionierung.

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3.4

Organisation

Im Folgenden werden die Organisation und der Produktionsprozess in der Küche vorgestellt und die Organisation des Service skizziert. Es handelt sich um eine idealtypische Darstellung, die in den jeweiligen Betrieben ihre konkrete Ausgestaltung erfährt. Interessant ist, dass Küche und Service weltweit immer noch von der französischen Sprache geprägt sind. Selbst in US-amerikanischen Hotelkonzernen halten sich in den Bereichen französischen Fachbegriffe. Zurückzuführen ist dieser Umstand auf die zentrale Rolle Frankreichs in der Entwicklung der Esskultur. Sowohl in der Küche als auch im Service wird in großen Hotels von Brigaden gesprochen. Diese arbeiten in der Regel mit einer hohen Arbeitsteilung und sind tief gegliedert. Der Begriff und die hierarchische Struktur sind – historisch gesehen – dem militärischen Bereich entlehnt.

3.4.1

Küche

Eine klassische Küchenbrigade wird von einem Küchenchef (chef de cuisine) geleitet, in sehr großen Betrieben von einem Küchendirektor. Stellvertreter ist der Sous-Chef. Die einzelnen Küchenabteilungen bzw. -posten werden von einem Abteilungsleiter (Chef de partie) geführt. Der wiederum hat unter sich einen Stellvertreter (Demichef de partie) und einen bzw. mehrere Jungköche (Commis de cuisine). Als Vertretung auf den einzelnen Posten wird ein Vertretungskoch bzw. Springer (Tournant) eingesetzt. Die Küche kann in folgende Abteilungen (Posten) differenziert werden: • • • •

•

Der Entremetier (Gemüsekoch) ist zuständig für die Zubereitung der Beilagen wie Reis, Gemüse oder Kartoffeln sowie für Suppen und Eierspeisen. Der Gardemanger (Koch der kalten Küche) verarbeitet rohes Fleisch und Fisch, stellt kalte Vorspeisen, kalte Saucen, Terrinen, Pasteten, Sandwiches und Salate sowie kalte Büfetts her. Der Saucier (Saucenkoch) ist zuständig für die Herstellung von Saucen, Saucengerichten und Pfannengerichten. Der Rôtisseur (Bratenkoch) – als Unterposten des Sauciers – bereitet gebratene, gegrillte und frittierte Fleisch-, Fisch-, Geflügel- und Wildgerichte zu. In einigen Küchen wird der Poissonnier (Fischkoch) zusätzlich als eigener Posten vom Saucier für die Zubereitung von Fischgerichten und Krustentieren abgetrennt. Der Pâtissier (Küchenkonditor) stellt Süßspeisen, Teige und Backwaren her.

Die beschriebene Arbeitsteilung lässt sich fortsetzen und mündet in Positionen wie Hors d`œuvrier (Vorspeisenkoch), Potager (Suppenkoch), Régimier (Diätkoch) oder Boucher (Küchenfleischer). Der hohe Kostendruck in der Hotelgastronomie unterbindet aber eine derartige historische Differenzierung. Die Entwicklung geht in Richtung des Zusammenlegens bzw. Auslagerns von Abteilungen/Posten. Bei der Konzeptionierung der Küche lassen sich zwei Grundtypen unterscheiden (vgl. Fröschl 2003; Kohte 2003). Auf der einen Seite steht die Vollküche. Bei diesem Typ erfolgt der gesamte Prozess der Speisenzubereitung (Vorbereitung, Garung, Portionierung, Anrichten) in einer Kücheneinheit. Die Speisen gelangen von der Vollküche aus direkt zum Gast. Im Gegensatz hierzu steht die küchenorganisatorische Trennung in eine Zentralküche (auch Produktionsküche oder Hauptküche genannt) und eine Satellitenküche (auch Ausgabe- oder

Der Gastronomiebereich

123

Endküche genannt). In der Zentralküche finden Teilprozesse oder auch der gesamte Prozess der Speisenzubereitung (Vorbereitung, Garung, Portionierung, Anrichten) statt. Die Speisen gelangen von der Zentralküche in eine nachgelagerte Satellitenküche, wo sie endzubereitet werden. Von dort aus gelangen die Speisen zum Gast. Große Betriebe teilen unter Umständen den Produktionsprozess in Zentral- und Satellitenküche auf. Wichtig für die Trennung sind besondere räumliche Voraussetzungen sowie eine gute Planbarkeit des Geschäftsverlaufes. Bei einem unregelmäßigen Geschäftsverlauf besteht die Gefahr der Über- oder Unterproduktion. Für den reibungslosen Ablauf in der Küche müssen die zu produzierenden Mengen geplant werden. Eine Form der Produktionsplanung wird in einem Hotel ermöglicht, in dem Halbund Vollpension von den Gästen in Anspruch genommen werden. Pensionsgäste findet man hauptsächlich in Urlaubs- und Kurbetrieben, jedoch auch in Tagungshotels, bei denen die Veranstaltungsgruppen über eine Tagungspauschale das Mittag- und/oder das Abendessen gebucht haben. Beim Pensionsgeschäft kann im Voraus geplant werden, da bekannt ist, wie viele Mittagessen und Abendessen benötigt werden. Die folgende Abbildung verdeutlicht die Einschätzung des täglichen Geschäftsaufkommens. Gästeanzahl

Hausgäste

externe Gäste

___________

Gesamtanzahl der Hausgäste

_________%

der Hausgäste frühstücken im Hotel

_____%

davon im Zimmer

_____%

davon im Frühstücksraum

_________%

der Hausgäste nehmen eine Mahlzeit ein (Mittag oder Abend)

_____%

im Restaurant

_____%

auf dem Zimmer

___________

Anzahl der Tagungspauschalen mit Mittagessen im Restaurant

___________

Gedecke pro Tag im Restaurant 1

___________

Gedecke pro Tag im Restaurant 2

___________

Gedecke pro Tag im Bankettbereich Gesamtanzahl der Verpflegungsgäste

Abbildung 3.7:

Planung der Gästezahl im Gastronomiebereich Quelle: Eigene Darstellung.

Die Schätzung der externen Gästezahl ist schwierig und erfolgt auf der Basis von Erfahrungswerten und unter Berücksichtigung verschiedener Einflussgrößen wie Wochentag, Veranstaltungen in der Umgebung, Spielpläne von Theatern usw. (vgl. dazu auch Teil V, Kapitel 7). Zusätzlich sollte eine Speisekartenanalyse vorgenommen werden, um den Beliebtheitsgrad der einzelnen Speisen zu ermitteln. Der Beliebtheitsgrad errechnet sich folgendermaßen: Beliebtheitsgrad in % = Anzahl der verkauften Portionen × 100 Gesamtanzahl der Gäste Beispiel: In den letzten 50 Tagen besuchten 4000 Gäste das Restaurant. Dabei teilte sich die Wahl der Speisen wie folgt auf:

124

Wolfgang Fuchs

Gericht Carpaccio Lammschinken Geräuchertes Doradenfilet Gebratener Rochenflügel Gefüllter Kaninchenrücken Glasierte Apfelbeignets

verkaufte Portionen 400 1200 1800 300 270

Beliebtheitsgrad 10,0 % 30,0 % 45,0 % 7,5 % 6,8 %

Mit Hilfe des Beliebtheitsgrades kann eine Planung der zu verkaufenden Speisen erreicht werden. Unter der Annahme, dass sich für den kommenden Tag 90 Gäste im Restaurant einfinden, ergeben sich folgende Verkaufszahlen: Gericht Carpaccio Lammschinken Geräuchertes Doradenfilet Gebratener Rochenflügel Gefüllter Kaninchenrücken Glasierte Apfelbeignets

Beliebtheitsgrad 10,0 % 30,0 % 45,0 % 7,5 % 6,8 %

zu verkaufende Portionen 9 Portionen 27 Portionen 40 Portionen 7 Portionen 6 Portionen

Anhand der Beliebtheitsgrade können auch die so genannten Renner und Penner ermittelt werden. Die Verkaufsrenner sollten auf keinen Fall aus dem Sortiment genommen werden. Eher noch sollte überlegt werden, ob der Preis erhöht wird, um den Ertrag zu steigern. Bei den Pennern, den Artikeln mit den geringsten Verkaufszahlen, sollte überlegt werden, ob der Preis zu hoch kalkuliert ist oder ob dieses Gericht nicht durch einen Nachfolger ersetzt wird. Möglicherweise haben diese Produkte in dem Sortiment aber auch ihre Existenzberechtigung, etwa aus Gründen des Prestiges.

3.4.2

Service

Eine klassische Service-Brigade wird von einem Restaurantleiter bzw. Oberkellner (chef de service; maître d`hôtel) geleitet, in sehr großen Betrieben von einem Restaurantdirektor. Er zeichnet für den Service-Ablauf verantwortlich, betreut die Gäste und übernimmt die Personaleinsatzplanung. Stellvertreter ist der 2. Oberkellner. Der Servicebereich wird oft in mehrere Reviere bzw. Stationen (rang) unterteilt. Das Team auf der Station im à-la-carte-Bereich setzt sich aus folgenden Mitarbeitern zusammen: •

Chef de rang

Der Stationschef führt eine eigene Station mit einer zugeteilten Anzahl an Tischen, berät die Gäste, nimmt Bestellungen auf, serviert mitunter und erstellt Rechnungen. • Demichef de rang Der Stellvertreter unterstützt den Stationschef oder betreut eine kleinere Station. • Commis de rang Er unterstützt den Chef de rang bzw. den Demichef de rang, serviert die Speisen und Getränke, räumt die Tische ab und hilft beim Eindecken der Tische. Eine weitere Differenzierung ist denkbar. In manchen Betrieben gibt es den Commis débarrasseur [débarrasser (franz.) = abräumen, abdecken], der ausschließlich bei den Gästen die Teller abträgt. Der Sommelier (Weinkellner) findet sich in der deutschen Hotellerie und Gastronomie nur in sehr wenigen, gehobenen Restaurants. Er konzentriert sich auf Weineinkauf, Weinlagerung, Erstellung der Weinkarte, Beratung der Gäste bei der Weinauswahl, Weinser-

Der Gastronomiebereich

125

vice. Häufig übernimmt der Sommelier auch die fachliche Beratung für Käse oder Zigarren. In vielen Betrieben wird seine Aufgabe von den Restaurantleitern, Oberkellnern oder Chefs de rang übernommen. Vor allem im angelsächsischen Bereich gibt es die Position einer Restaurant-Hostess. Sie empfängt Gäste im Restaurant, platziert sie, behält den Überblick über Tischreservierungen und steuert die Gästeanzahl in einem Revier – Aufgaben, die in Deutschland in der Regel von Restaurantleitern übernommen werden. In der Praxis hat sich gezeigt, dass in einem gehobenen Restaurant eine Stationseinteilung eine gute Gästebetreuung ermöglicht. Bei der Aufgabenteilung übernimmt der Chef de rang die Betreuung der Gäste. Er kümmert sich um die Bestellungsaufnahme, kann Empfehlungen aussprechen, serviert den Wein und behandelt weitere Gästewünsche. Somit haben die Gäste einen Ansprechpartner. Der Commis de rang unterstützt den Chef de rang. Er gibt die Bestellungen an die Küche weiter, ruft Gänge in der Küche ab, serviert Getränke sowie Brot und Butter und hebt die leeren Teller aus. Bei dieser Aufgabenteilung kann ein Zweier-Team zwischen 30 und 50 Gäste (je nach Service-Standard) parallel betreuen. Allerdings implizieren die klassischen Organisationsformen mit ihren Hierarchiestufen eine hohe Personalintensität und damit verbunden hohe Kosten. Hinzu kommen Motivationsprobleme bei den Service-Mitarbeitern aufgrund der hohen Arbeitsteilung. Aus diesem Grund gehen Betriebe dazu über, die klassischen Hierarchien aufzubrechen und durch modernere Organisationsstrukturen zu ersetzen (vgl. auch Teil I, Kapitel 5). Verfügt ein Hotel über eine große Bankettabteilung, kann diese analog zum Restaurantbereich organisiert werden. Denkbar wäre folgende Arbeitsteilung: •

Bankettleiter

•

Service-Mitarbeiter

•

Saaldiener

•

Serviceaushilfen

Er leitet die Bankettabteilung und übernimmt die Betreuung/Koordination der einzelnen Veranstaltungen. Eventuell ist er als 2. Oberkellner dem Restaurantleiter unterstellt. Sie betreuen die Gäste während der Veranstaltungen, servieren Speisen und Getränke und decken Veranstaltungsräume ein. Saaldiener bzw. Hausdiener übernehmen die Umbau- und Vorbereitungsarbeiten („Set up“) in den Veranstaltungsräumen. Als externe Kräfte decken sie die personellen Bedarfsspitzen ab.

Aufgrund der häufig auftretenden Schwankungen im Bankettbereich wird oft auf externe Mitarbeiter zurückgegriffen. Um die Qualität zu sichern, bauen sich die Betriebe teilweise einen eigenen externen Service-Pool von Aushilfskräften auf, den sie schulen und auf den sie bei Bedarf zurückgreifen. Der teurere Rückgriff auf Mitarbeiter im Rahmen des PersonalLeasings wird dadurch vermieden. Existiert eine Bar, findet sich auch dort die beschriebene Hierarchie wieder. Wegen der geringeren Größe reduziert sich der Mitarbeiterstamm meist auf einen Barchef und einen oder mehrere Commis de bar. Die organisatorische Eingliederung der Bar kann variieren: Teilweise wird die Bar dem Restaurantleiter unterstellt, teilweise dem F&B-Verantwortlichen.

3.5

Ausgewählte Entwicklungen

Die betrieblichen gastronomischen Einheiten durchlaufen wie die gesamte Hotellerie seit Jahren einen Prozess der Professionalisierung, Erkenntnisse der Industrie werden in die Branche transferiert. Die Entwicklungsprozesse sind vielfältig und verfolgen unterschiedliche Ziele,

126

Wolfgang Fuchs

wobei das Ziel der Personalkostenreduzierung von zentraler Bedeutung ist. Es fällt der Begriff der schleichenden Depersonalisierung einer personalintensiven Branche, der Substitution menschlicher Arbeit durch den Faktor Kapital. Der Professionalisierungstrend wird beispielhaft an dem verstärkten Einsatz von Technologien, dem Trend zu vorbereiteten Produkten (Convenience Food) und dem Setzen von Standards aufgezeigt.

3.5.1

Technologien

Mit dem verstärkten Einsatz von Technologien sollen Qualitätsverbesserungen, Produktivitätssteigerungen, Kostensenkungen, Flexibilitätsgewinne oder auch ökologisch orientierte Ziele erreicht werden. Faktisch sind alle gastronomischen Bereiche innerhalb des Hotels erfasst. Die Küchentechnologie hat bei der Gartechnik große Fortschritte erreicht. Energieoptimierungen, Infrarotübertragungen, automatische Reinigungsprogramme oder Selbstdiagnosen mit Fehleranzeige sind nur einige Schlagworte. Thermische Gargeräte wie Heißluftdämpfer werden z.B. im Bankettgeschäft eingesetzt. Die Teller werden vor der Veranstaltung vollständig, jedoch ohne Sauce angerichtet, auf einem Tellerwagen aufbewahrt und gelagert. Vor Veranstaltungsbeginn werden die Tellerwagen mit den angerichteten Tellern in den dazu passenden Heißluftdämpfer geschoben und in kurzer Zeit servierfertig erhitzt. Bevor die Teller die Küche verlassen, wird noch Sauce zugefügt. Diese Technik ermöglicht es, Verzögerungen z.B. im Rahmen von Vorträgen zu kompensieren, da die Regeneration der Gerichte in Minutenschnelle erfolgt. Es ist kaum ein Unterschied zwischen einem „à-la-minute” angerichteten Teller und einem reanimierten Gericht festzustellen. Eine moderne Technologie, die sich im „à-la-carte”-Bereich etabliert hat, ist das „Sous Vide“-Verfahren. Bei diesem Verfahren werden in der Zentralküche die Gerichte gekocht. Die einzelnen Bestandteile werden vorbereitet, in spezielle Plastikbeutel eingeschweißt, gegart, schockgefrostet und bei einer niedrigen Temperatur gelagert. Die eingeschweißten Gerichte können gelagert werden, so dass vorproduziert werden kann. Bestellt ein Gast das vorbereitete Gericht, werden die Speisen in einem elektronisch gesteuerten Gargerät oder im Wasserbad erwärmt, aus dem Plastikbeutel auf den Teller angerichtet und garniert. Das „Sous Vide“-Verfahren ermöglicht eine klare Trennung von Zentralküche und Satellitenküchen und kann so helfen, Personalkosten zu reduzieren. Die Zentralküche kann durch einen externen Anbieter ersetzt werden, der sich auf dieses Verfahren spezialisiert hat. Der Hotelbetrieb benötigt dann nur noch eine Satellitenküche, die die Gerichte anrichtet. Es gibt jedoch Speisen, die nicht für das Verfahren geeignet sind und nach wie vor auf traditionelle Weise zubereitet werden. Ansonsten reicht das Produktangebot von Fleisch- und Fischgerichten über Beilagen, Gemüse, Saucen und Suppen bis hin zu Süßspeisen. „Cook and chill“ [(engl.) = kochen und abkühlen] ist ebenfalls ein Verfahren der Speisenproduktion, bei dem es zu einer zeitlichen Entkopplung von Herstellung und Verzehr kommt (vgl. hierzu Fröschl 2003; Rohatsch 2002). Die Speisen werden gegart, unmittelbar danach in noch heißem Zustand mit Hilfe von Schnellkühlern (Chiller) abgekühlt und im Kühlraum gelagert. Der Abkühlungsprozess geschieht schnell (max. bis zu 90 Minuten). Die zu erreichende Temperatur liegt bei 0 bis +3°C, da in dem Bereich das bakterielle Wachstum gering ist. Die Speisen können mehrere Tage gelagert werden, bevor sie dann für den Verzehr hergerichtet bzw. wiederum erhitzt werden. „Cook & Chill“ findet vor allem in der Großverpflegung Anwendung (z. B. bei Bankettveranstaltungen). Die ökonomische Einschätzung der

Der Gastronomiebereich

127

Produktionsmethode muss fallweise geschehen: Vorteilen in den Bereichen der Hygiene und Küchenorganisation (Überbrückung von langen Transportwegen, Einsparung von Personalkosten, Verteilung der Arbeitsbelastung) stehen Nachteile (hoher Investitionsaufwand in den Produktionsprozess, Umstellung der Küchenorganisation, erhöhter Energieaufwand, potentielle Qualitätsverluste durch die Lagerung, Eignung nur für gewisse Produkte) gegenüber. Im Spülbereich existieren inzwischen vollautomatische Spülsysteme mit ausgefeilten Fördertechniken. Gläserspülmaschinen übernehmen durch den Einbau von Laugenfeinfiltersystemen das personalintensive Nachpolieren von Hand. Im Service halten mobile Mini-Kassen bzw. Kassenhandgeräte (handhelds) Einzug. Sie erlauben Bestellaufnahme, Datenübermittlung über Funk oder Infrarot und Zusatzfunktionen wie Lagerverwaltung oder Warenannahme. Durch die mobile Erfassung entfällt für die Service-Fachkräfte der Weg zur nächsten fest installierten Kasse, für den Gast werden Wartezeiten reduziert. Der Einsatz könnte sich beispielsweise für eine Hotelterrasse eignen, für gehobene Restaurants scheint die Zeit für den Einsatz noch nicht gekommen. Stationäre Kassen in gastronomischen Einheiten entwickeln sich zu modularen Systemen. Neben dem Erfassen von Tischumsätzen erfüllen heutige Systeme Aufgaben wie die Erstellung von Statistiken, das Schreiben von Mails oder das Bestellen von Waren. Im Einkauf fallen Schlagworte wie e-Procurement, worunter der Einkauf mittels elektronischer Medien verstanden werden kann. Denkbar ist, dass Hotels bzw. gastronomische Betriebe über das Internet ihren Bedarf auf virtuellen Märkten anmelden. Sie bilden virtuelle Einkaufsgemeinschaften und nehmen an Sammelbestellungen teil. Durch die höhere Einkaufsmacht entstehen für die einzelnen Betriebe Kostensenkungspotentiale. Der Beschaffungsprozess von Hotels und Restaurants über das Internet ist in der Anfangsphase, Branchenkenner sehen für die Zukunft hohe Potenziale. Relativ kleine Betriebsgrößen und die Art der einzukaufenden Produkte (hoher Anteil an Frischwaren und verderblichen Produkten) bremsen den Verbreitungsprozess. Auch kleinere Lösungen wie die direkte technische Anbindung von Stammlieferanten an den Hotelbetrieb sind inzwischen auf dem Markt eingeführt. Die Einkäufer der Hotels kommunizieren über dieselbe Software mit den Stammzulieferern. Die Prozesse laufen in einer standardisierten Weise ab, das Arbeiten mit Papier wird auf ein Minimum zurückgeführt, Prozesskostensenkungen werden möglich. Property Management Systeme (PMS) sind Softwarelösungen, die einzelne Arbeitsbereiche innerhalb des Hotels informationstechnologisch zusammenführen, eine Schnittstellenanbindung nach außen ist möglich. Über ein Baukastensystem können unterschiedliche Abteilungen verbunden werden, so z.B. unterschiedliche gastronomische Outlets, Bankettabteilung, Küche, Kaffeeküche, Verwaltung und Tagungsbereich. Die kurzfristige Abfrage von Berichten (Management Reporting) und die laufende Kontrolle von Prozessen (Entwicklung Wareneinsatz, Lagerbestände, Bestellvorgänge, Umsätze) werden ermöglicht.

3.5.2

Convenience Food

Convenience bedeutet im englischen Bequemlichkeit, Annehmlichkeit, Komfort. Convenience Food steht für Lebensmittel, die in der Verarbeitung Annehmlichkeiten und Komfort mit sich bringen. Die Lebensmittel zeichnen sich gegenüber der Rohware durch einen größeren Bearbeitungsgrad und durch eine erhöhte Haltbarkeit aus.

128

Wolfgang Fuchs

Jahr 1807 Frühe 1840er Jahre 1846/48 1858-1875 1869 um 1870 1877 1887 1889 1896 1906 Abbildung 3.8:

Neuerungen Appert-Verfahren (Francois Appert) zur Hitzesterilisierung von Lebensmitteln erste Spargelkonserven in Braunschweig; im Nebenbetrieb hergestellt, noch keine Marktrelevanz Untersuchungen von Justus von Liebig und Max Pettenkofer zur Herstellung eines Fleischextraktes Entdeckung der antimikrobiellen Wirkung von Bor-, Ameisen-, Salizyl- und Benzoesäure, Einsatz als Konservierungsstoffe für Lebensmittel Erfindung der Margarine Erfindung der Erbswurst durch den Berliner Koch Grünberg, Bestandteil der Ausrüstung der deutschen Armee im deutsch-französischen Krieg 1870/1871 erster Transport von Gefrierfleisch von Argentinien nach Le Havre erstmaliges Angebot von pasteurisierter Milch automatische Dosenverschlussmaschinen für das Verlöten von Konserven Markteinführung von Würstchen in Dosen Produktion von entkoffeiniertem Kaffee (Ludwig Roselius)

Meilensteine der industriellen Lebensmittelfertigung Quelle: Bergmann 1999, S. 73 (nach Ellerbrock 1987, Teuteberg 1987, Spiekermann 1997).

Es lassen sich verschiedene Verarbeitungsgrade (Convenience-Grade) bei zu kaufenden Lebensmittel unterscheiden (vgl. zum folgenden Nestlé o.J., S. 14 f.). Die Grundstufe (Convenience-Grad 0) beinhaltet Produkte, die noch bearbeitet werden müssen. Darüber hinaus gibt es teilbearbeitete (Convenience-Grad 1), küchenfertige (Convenience-Grad 2), aufbereitete (Convenience-Grad 3) sowie regenerierfertige und verzehrfertige Produkte (Convenience-Grad 4). Die unterschiedlichen Convenience-Grade sind Anhaltspunkte und können ineinander fließen. Mit steigendem Convenience-Grad sinkt der noch einzubringende Arbeitsaufwand für die Fertigstellung. Die Diskussion um den Einsatz von Convenience-Produkten – vor allem in der gehobenen Gastronomie – ist wertbeladen und gleicht hier und da immer noch einem Glaubensstreit. Realistisch gesehen kommt heute wohl kaum eine Hotelküche an Convenience-Gütern vorbei, sind doch nach der obigen Definition und den genannten Convenience-Graden auch Produkte wie Mehl, Sauerkraut, Senf oder Olivenöl Convenience-Güter. Die Befürworter eines Einsatzes in der Gastronomie bringen folgende Argumente vor (vgl. Nestlé o.J., S. 16 ff.): • • •

Minimierung von falschen Arbeitsschritten, längere Haltbarkeit der Produkte, höhere Qualität durch optimalen Erntezeitpunkt, durch kurzfristige Verarbeitung und durch den Einsatz moderner Produktionsverfahren, • Transparenz bei den Zutaten, • geringerer Kaloriengehalt, • gleich bleibende Qualität hinsichtlich der enthaltenen Nährwerte, • keine Überproduktion, • transparentes Warenwirtschaftssystem und • gezielte Einkaufsplanung mit gut kalkulierbaren Wareneinstandspreisen. Die Köche könnten sich auf das Wesentliche konzentrieren und das Endergebnis beeinflussen. Zentrales Argument sind Einsparungspotentiale in den Bereichen Wareneinsatz, Perso-

Der Gastronomiebereich

129

nalkosten, Energiekosten, Entsorgungskosten, Lagerhaltungskosten und Verwaltungskosten (vgl. Nestlé o.J., S. 27). Die klassischen Argumente, die gegen Convenience Food angeführt werden, sind • mangelnde Frische der Convenience-Produkte, • mangelnde Individualität der Speisen, • schwammige Begriffsdefinition, • Beschneidung der professionellen Kreativität, • Abwertung der Kochausbildung und • Infragestellung des Berufsstandes. Um den negativ besetzten Begriff Convenience Food zu umgehen, weichen manche Beteiligte auch auf Ersatzbegriffe wie „frische Menükomponenten“ aus. Objektiv betrachtet, haben die Hersteller von Convenience Gütern in den letzten Jahren – trotz aller in der Öffentlichkeit diskutierten Probleme (Beispiel: genmanipulierte Lebensmittel) – erstaunliche Qualitätsverbesserungen erreicht. Die früher bestehende Kluft zwischen Convenience-Gütern und konventionell hergestellten Produkten ist kleiner geworden, in manchen Bereichen ist sie nicht mehr festzustellen.

3.5.3

Standards

(Gastronomische) Dienstleistungen in Hotels zeichnen sich bei der Erstellung durch Schwankungen aus. Dies liegt vor allem daran, dass die Mitarbeiter in den gastronomischen Einheiten ihre Arbeitsleistungen über die Arbeitszeit hinweg nicht absolut konstant halten können. Die betriebliche Seite muss versuchen, über die Einführung von Standards in den einzelnen Bereichen die Schwankungsbreite der jeweiligen Leistung zu minimieren. Dem Gast soll dadurch eine gewisse Sicherheit im Konsum gegeben werden. In der Küche hat in den vergangenen Jahren die Portionierung und Standardisierung von Speisen – auch über den Einsatz von Convenience Food – stark an Bedeutung gewonnen. Unter Portionierung wird die Festlegung der Zutaten für die einzelnen Speisen verstanden. Die Portionierung ist Teil der Standardisierung, bei der zusätzlich die Zubereitung definiert wird. Zutaten und Zubereitung werden auf einer (elektronischen) Rezeptkarte oder einem Rezeptblatt schriftlich dokumentiert. Die Vorteile der konsequenten Verwendung von Rezeptblättern liegen in der • • • •

Qualitätssicherung, Verbesserung der Wareneinsatzkontrolle, Reduzierung des Wareneinsatzes und der kostengerechten Kalkulation.

Insofern ist die Standardisierung der Speisenproduktion grundsätzlich zu empfehlen. Allerdings müssen im Einzelfall Kosten und Nutzen überprüft werden. Teilweise lohnt sich der mit der Standardisierung verbundene Mehraufwand nicht, etwa bei Betrieben, die sehr viel mit sich ändernden Büfettkomponenten arbeiten. Hier müsste für jedes neue Büfett eine Rezeptur angelegt werden. Aufgrund des Aufwandes sollte hier auf die Standardisierung als Mittel zur Qualitäts- und Kostenkontrolle verzichtet werden. Standardisiert wird aufgrund von rechtlichen Vorgaben auch der Hygienebereich. In dem Zusammenhang kann die Einführung von HACCP-Konzepten (Hazard Analysis Critical

130

Wolfgang Fuchs

Control Point) in den Betrieben gesehen werden. Hierbei geht es im Wesentlichen um die Feststellung von Gefahren im Rahmen der Lebensmittelproduktion und die Entwicklung eines effizienten innerbetrieblichen Überwachungs- und Kontrollsystems (vgl. auch Bergmann 1999, S. 91). Große Hotelruppen fixieren inzwischen Hygienestandards in den Konzernzentralen und erklären sie für ihre Häuser weltweit verbindlich. Auch der Servicebereich erfährt zunehmend eine Standardisierung. In den Standards werden Aktivitäten im Umgang mit Gästen vorgegeben, sei es die Begrüßung, das Lächeln oder gewisse Arbeitsschritte. Definiert wird dann etwa • • • •

der Satz zur Begrüßung der Gäste, die Empfehlung von Weinen, das Servieren von Brot und Butter, der „Crumb down-Service“ (Beseitigung von Brotkrümeln) nach dem Ausheben des Hauptganges, • das Reichen von Pralinen zu einem Kaffee oder • das Anbieten von Digestif am Ende des Essens. Diese Liste kann beliebig verlängert werden. Wichtig ist, dass den Mitarbeitern die definierten Standards erklärt werden. Hierzu können Handbücher erstellt werden, die neue Mitarbeiter in den ersten Tagen ihrer Tätigkeit durcharbeiten. Das Dilemma für die Betriebe ist klar: Eine niedrige Standardisierung führt zu nicht akzeptablen starken Schwankungen bei der Erstellung der Dienstleistung, eine hohe Standardisierung reduziert die Schwankungen, gleichzeitig nähern sich die gastronomischen Produkte auf dem Markt an und drohen in der Konsequenz, austauschbar zu werden. Viele Betriebe versuchen daher, Standardisierung und Individualisierung zu kombinieren. So wird dann etwa den Mitarbeitern ein Verhaltenskorridor als qualitätssichernder Standard vorgegeben, den sie individuell ausfüllen können.

Teil III: Personalwesen in der Hotellerie 1. Kapitel: Die Bedeutung des Personalmanagement für den unternehmerischen Erfolg

133

2. Kapitel: Planung und Budgetierung im Personalwesen

135

2.1

Die Ermittlung des Personalbedarfs....................................................................... 135

2.2

Exkurs: Kurzfristige Personaleinsatzplanung als wichtiges Steuerungsinstrument im Hotelbetrieb................................................................... 137

2.3

Die Berechnung der Personalkosten und Ableitung des Personalbudgets ............. 139

3. Kapitel: Personalmarketing: Etablierung einer Arbeitgebermarke

141

3.1

Definition und Ziele des Personalmarketings ........................................................ 141

3.2

Aufgaben des Personalmarketings ......................................................................... 142

3.3

Personalmarketinginstrumente............................................................................... 143

4. Kapitel: Personalbeschaffung: Suche und Auswahl von Personal

145

4.1

Personalanforderung .............................................................................................. 145

4.2

Interne und externe Personalbeschaffung .............................................................. 147

4.3

Personalauswahl..................................................................................................... 151

5. Kapitel: Personalbetreuung und -bindung: Motivierende Gestaltung des Arbeitsumfeldes

153

5.1

Grundlage für die Gestaltung von Anreizsystemen................................................ 153

5.2

Fachliche und kulturelle Integration neuer Mitarbeiter.......................................... 154

5.3

Arbeitszeitsysteme als Gestaltungselement der Arbeitsbedingungen .................... 156

5.4

Zielvereinbarungs- und Mitarbeitergespräche ....................................................... 159

5.5

Personalfluktuation und Trennungsmanagement ................................................... 160

5.6

Messung der emotionalen Mitarbeiterbindung: Basis für kontinuierliche Verbesserung des Instrumentariums....................................................................... 162

132

Teil III: Personalwesen in der Hotellerie

6. Kapitel: Personalentwicklung: Von der Ausbildung zu lebenslangem Lernen

164

6.1

Die Bedeutung der Personalentwicklung: Schaffen und Erhalten der langfristigen Beschäftigungsfähigkeit ............................................................. 164

6.2

Ausbildung in der Hotellerie ................................................................................. 165

6.3

Wege und Methoden der Weiterbildung ................................................................ 167

6.4

Potenzialermittlung und Nachwuchsförderung...................................................... 168

6.5

Lebensphasenorientierte Personalentwicklung...................................................... 170

7. Kapitel: Arbeitsrechtliches Basiswissen

172

7.1

Verschiedene Formen von Arbeitsverträgen .......................................................... 172

7.2

Die Beendigung von Arbeitsverhältnissen............................................................. 175

7.3

Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat.................................................................... 178

1. Kapitel: Die Bedeutung des Personalmanagement für den unternehmerischen Erfolg Martina Fuhrmann und Kay Winter

Unter Personalmanagement versteht man die Gesamtheit der mitarbeiterbezogenen Gestaltungs- und Verwaltungsaufgaben im Unternehmen (vgl. Lindner-Lohmann/Lohmann/ Schirmer 2008, S. 1). War es noch gestern die Aufgabe des Personalmanagement im Gastgewerbe, Mitarbeiter einzustellen, zu verwalten und wieder freizusetzen, so haben sich in den letzten Jahren die Anforderungen an die Personalarbeit grundlegend verändert. Hintergrund dafür sind weitreichende gesellschaftliche Veränderungen, die wiederum Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt haben. Hierzu gehören ökonomische Entwicklungen wie die zunehmende Komplexität, Internationalisierung und Veränderungsgeschwindigkeit. Oder soziale Trends wie die Individualisierung, der Wunsch nach Vereinbarkeit von Arbeit und privaten Lebensbereichen, die Suche nach sinnerfüllter Arbeit und die demografische Entwicklung hin zu einer alternden bzw. schrumpfenden Bevölkerung. Damit teilweise einhergehende Trends am Arbeitsmarkt sind u.a. der Mangel an qualifizierten Arbeitskräften oder der Wandel zu flexibleren Beschäftigungsformen. Für die Betriebe des Gastgewerbes ist es schwieriger geworden, ihre wichtigste Ressource, motivierte und gut ausgebildete Mitarbeiter, zu finden und zu halten. All diese Entwicklungen haben Veränderungsprozesse angestossen: Mehr Leistung des Einzelnen, höhere Produktivität, flachere Hierarchien, neue Aufgabenverteilung, neue Arbeitszeitmodelle und eine neue Mitarbeitergeneration, die Wert darauf legt, eigenverantwortlich zu arbeiten, sich weiterzubilden und die nicht mehr bereit ist, das ganze Leben den Erfordernissen des Betriebes unterzuordnen, sind die Anforderungen, denen sich die Verantwortlichen in den gastgewerblichen Betrieben stellen mussten. Eine Herausforderung für die Führungskräfte der Hotelbetriebe, die bei der Bewältigung dieser Aufgaben auf die Personalabteilung als Business Partner der Unternehmensleitung (zur Generierung und Umsetzung von Strategien), als Change Agent (zur aktiven Gestaltung von Veränderungsprozessen) sowie als Coach (zur Steuerung von Lernprozessen) angewiesen sind (vgl. Ulrich 1996, S. 25 ff.). Die Rolle des Personalers als administrativer Profi ist weiterhin wichtig, eine Reduzierung der Aufgabenschwerpunkte allein auf den „Verwalter“

134

Martina Fuhrmann und Kay Winter

aber nicht mehr zeitgemäß. Gefragt ist innovative und idealerweise in der Unternehmensstrategie verankerte Personalarbeit, die im Zusammenspiel zwischen den Personalfachleuten, den Entscheidungsträgern des Hotelbetriebes und den Mitarbeitern dazu beiträgt, die neuen Herausforderungen zu meistern. Dabei müssen ökonomische (effizienter Einsatz der Mitarbeiter), soziale (bestmögliche Arbeitsumstände) und individuelle Ziele der einzelnen Mitarbeiter in Einklang gebracht werden (vgl. Lindner-Lohmann/Lohmann/Schirmer 2008, S. 2 ff.). Eine Studie der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) hat im Rahmen einer empirischen Umfrage 10 Trends identifiziert, die die Personalarbeit in den nächsten Jahren bestimmen werden (vgl. DGFP e.V. 2009, S. 2): • • • • • • • • • •

Talent Management, Flexibilisierung der Personalarbeit, Strategische Ausrichtung des Personalmanagement, Effiziente Gestaltung der Personalarbeit, Individualisierung der Personalarbeit, Employer Branding, Messbarkeit der Personalarbeit, Vermittlung von Werten und Sinn, Führungskräfteentwicklung, Leistungserhalt und Aging Workforce (alternde Belegschaften).

Entsprechend diesen Trends sind auch die einzelnen Kapitel des Teils Personalmanagement aufgebaut: Kapitel 2, Planung und Budgetierung im Personalwesen, beschäftigt sich mit der Fragestellung, welche und wie viele Mitarbeiter und Führungskräfte zu einem zukünftigen Zeitpunkt wo benötigt werden und wie die Kosten dafür ermittelt werden können. Kapitel 3, Personalmarketing: Etablierung einer Arbeitgebermarke, zeigt die Vielfalt des Instrumentariums auf, dass mittlerweile notwendig ist, um den umkämpften Bewerbermarkt zu bearbeiten und das Unternehmen als attraktive Marke (Employer Brand) zu etablieren. Kapitel 4, Personalbeschaffung: Suche und Auswahl von Personal, gibt einen Überblick über Basis und Verfahren einer zielorientierten und professionellen Personalauswahl zur Gewinnung von Mitarbeitern, die sowohl fachlich als auch persönlich die Anforderungen erfüllen. Kapitel 5, Personalbetreuung und – bindung: Motivierende Gestaltung des Arbeitsumfeldes, befasst sich mit wesentlichen Einflussfaktoren, die zu einer schnellen Integration neuer Mitarbeiter und zu einer langfristigen emotionalen Bindung an das Unternehmen führen. Kapitel 6, Personalentwicklung: Von der Ausbildung zu lebenslangem Lernen, zeigt die internen Möglichkeiten auf, die Qualifikation der eigenen Belegschaft an die veränderten internen und externen Rahmenbedingungen anzupassen und durch eigene Ausbildungsprogramme den Fachkräftebedarf zu decken. Kapitel 7, Arbeitsrechtliches Basiswissen, bietet einen ersten Überblick über den rechtlichen Rahmen, der bei Personalentscheidungen berücksichtigt werden muss.

2. Kapitel: Planung und Budgetierung im Personalwesen Kay Winter und Martina Fuhrmann

Im Rahmen eines strategischen Personalmanagement ist die Personalbedarfsplanung von zentraler Bedeutung. Sie ist definiert als die gedankliche Vorwegnahme zukünftiger personeller Maßnahmen und wird abgeleitet aus der Unternehmensstrategie. Die Aufgabe der Personalplanung ist es, dafür Sorge zu tragen, dass dem Hotelbetrieb die benötigten Arbeitskräfte kurz-, mittel- und langfristig in der notwendigen Qualität (im Sinne der Fähigkeiten) und Quantität (im Sinne der Anzahl) zum jeweils richtigen Zeitpunkt zur Verfügung stehen (Definition nach Gabler Wirtschaftslexikon 1993, S. 2570). Sie ist eng verknüpft mit allen übrigen Instrumenten des Personalmanagements: der Personalbeschaffung, der Personalentwicklung, der Personaleinsatzplanung und nicht zuletzt mit der abgeleiteten Personalkostenplanung (Personalbudget).

2.1

Die Ermittlung des Personalbedarfs

Die Ermittlung des Personalbedarfs geschieht in drei Schritten (vgl. Stock-Homburg 2010, S. 106 – 109): 1. Die Ermittlung des Bruttopersonalbedarfs Dieser setzt sich zusammen aus dem Einsatzbedarf (abhängig von der Arbeitsmenge und dem Zeitbedarf) sowie dem Reservebedarf (aufgrund von Urlaub, Fehlzeiten, Einarbeitung etc.) und gibt die Anzahl benötigter Führungskräfte und Mitarbeiter an, die notwendig sind, um die Leistungen eines Unternehmens zu erbringen. Er ist Grundlage für das Personalbudget. 2. Die Ermittlung des Planpersonalbestandes Der Planpersonalbestand errechnet sich als Saldo aus dem Ist-Personalbestand sowie den voraussichtlichen personellen Änderungen (Zugänge bzw. Abgänge) im Planungszeitraum. Zu- und Abgänge ergeben den Ersatzbedarf. 3. Die Ermittlung des Nettopersonalbedarfs Der Bruttopersonalbedarf abzüglich dem Planpersonalbestand ergibt den Nettopersonalbedarf. Er umfasst die Anzahl der für die Erfüllung der Unternehmensziele zusätzlich benötigten Mitarbeiter und Führungskräfte in einem Planungszeitraum und setzt sich

136

Kay Winter und Martina Fuhrmann

aus dem Ersatzbedarf und dem Neubedarf zusammen. Diese Zahl ist wichtige Basis für die Planung der Aktivitäten insbesondere in Personalmarketing und -entwicklung. Die Personalbedarfsplanung ist von internen (Betriebsgröße, Fehlzeiten- und Fluktuationsquote, Öffnungszeiten, Produktstandards) und externen Einflussfaktoren (z.B. gesamtwirtschaftliche und Branchenentwicklung, Veränderung in Gesetzen und Tarifpolitik) abhängig und kann über quantitative oder qualitative Verfahren ermittelt werden (vgl. Stock-Homburg 2010, S. 109 ff.). Da speziell im Gastgewerbe der Umfang der Nachfrage, und somit das Geschäftsvolumen, schwer vorhersehbar und häufig sehr ungleichmäßig verteilt ist und die Personalkosten aufgrund des Dienstleistungscharakters der Branche in den meisten Fällen den höchsten Kostenblock darstellen, ist eine möglichst exakte Personalbedarfsplanung notwendig. Die Personalbedarfsplanung für das Geschäftsjahr geht mit der Budgetierung Hand in Hand. Zunächst muss das Umsatzbudget des Hotelbetriebes geplant werden, um in der Folge anhand des zu erwartenden Geschäftsvolumens die Personalbedarfsplanung vornehmen zu können. Dies geschieht im Idealfall in Kooperation zwischen der Personalabteilung und den jeweiligen Abteilungsverantwortlichen. Die Ermittlung des Bruttopersonalbedarfs für das Housekeeping in einem Hotel mit 100 Zimmern zeigt beispielhaft die folgende Berechnung. Externe und interne Einflußfaktoren sind: • • • • •

die Anzahl der belegten Zimmer, die durchschnittliche Verweildauer der Gäste, die zu erwartende Doppelbelegung der Zimmer, die im Hotelbetrieb vorgegebenen Standards (Wie viel Zeit benötigt ein Zimmermädchen, um ein Bleibe- oder ein Abreisezimmer zu reinigen?) sowie die tatsächliche Verfügbarkeit der Arbeitskraft des Zimmermädchens.

Die Verfügbarkeit der Arbeitskraft eines Arbeitnehmers pro Jahr wird wie folgt berechnet : ./. ./. ./. ./.

365 104 10 12 26

Tage pro Jahr abzüglich: Tage pro Jahr sind arbeitsfrei (Ruhetage) Tage pro Jahr beträgt die im Hotelbetrieb ermittelte durchschnittliche Krankheitsrate Tage sind arbeitsfreie Feiertage Tage beträgt der im Hotelbetrieb ermittelte durchschnittliche Urlaubsanspruch

=

213

Tage pro Jahr, an denen der Arbeitnehmer dem Hotelbetrieb zur Verfügung steht

Ausgehend von einer Tagesleistung von 16 Zimmern bei einer Vollzeitkraft und einer prognostizierten Belegung von 80 % der Zimmer im Betrachtungszeitraum (Jahr) benötigt die Hausdame für ein Hotel mit 100 Zimmern täglich im Durchschnitt 5 Zimmermädchen, um das Arbeitsvolumen zu bewältigen: 80 belegte Zimmer : 16 Zimmer/Vollzeitkraft = 5 Vollzeitarbeitskräfte Die Hausdame weiß, dass ein Zimmermädchen an 213 Tagen im Jahr zur Verfügung steht. Sie berechnet zunächst die erforderliche Anzahl an Mann-Tagen pro Jahr und teilt diese durch die tatsächliche Anzahl der Arbeitstage pro Zimmermädchen: 5 × 365 Tage = 1.825 Mann-Tage : 213 = 8,5 oder 365 : 213 = 1,75 × 1,7 = 8,5

Planung und Budgetierung im Personalwesen

137

Rechnerisch werden 8,5 Zimmermädchen (Bruttopersonalbedarf) benötigt, um ein gleich bleibend hohes Arbeitsvolumen bewältigen zu können. Für eine Detailplanung stellt die Hausdame diese Berechnung jeweils auch für einen kürzeren Betrachtungszeitraum (Monat oder Woche) an, um auf Schwankungen in der Belegung mit einer entsprechenden Anpassung der Personaldecke reagieren zu können. Der Einfachheit halber bedient sie sich bei ihren Berechnungen des oben individuell ermittelten Faktors 1,7. Nachdem alle Bezugsgrößen bekannt sind, ist es nun möglich, für den Zimmermädchenbereich eine monatsgenaue Planung des Bruttopersonalbedarfs vorzunehmen. Nach diesem Schema wird jede Abteilung des Hotelbetriebes betrachtet, und es wird unter Berücksichtigung aller Einflussfaktoren eine entsprechend kurz-, mittel- und langfristige Personalbedarfsplanung vorgenommen. Der daraus abgeleitete Netto-Personalbedarf (Ersatzund Neubedarf) ist in Zeiten umkämpfter Arbeitsmärkte eine wichtige, proaktiv zu steuernde Größe, um ehrgeizige Unternehmensziele tatsächlich zu erreichen.

2.2

Exkurs: Kurzfristige Personaleinsatzplanung als wichtiges Steuerungsinstrument im Hotelbetrieb

Unter Personaleinsatzplanung versteht man den eignungsgerechten Einsatz aller Mitarbeiter im Hotelbetrieb. Bezogen auf einen Hotelbetrieb erfolgt die Personaleinsatzplanung in der Regel sehr kurzfristig, d.h. etwa ein bis zwei Wochen im Voraus, z.B. über einen Dienstplan. Der Dienstplan regelt im laufenden Betrieb die Arbeitszeiten entsprechend der tariflichen und gesetzlichen Normen und informiert die Mitarbeiter rechtzeitig über ihren Einsatz. Er unterstützt den Einsatz verschiedener Modelle der Arbeitszeitgestaltung wie gestaffelte Schichten, Wechsel von Kurz- und Langschichten und/oder den abteilungsübergreifenden Einsatz von Mitarbeitern. Ein verbindliches Schema für den Dienstplan lässt sich nicht vorgeben, da sich das gewählte Modell an den Erfordernissen des Hotelbetriebes einerseits und an der Personalsituation (Verfügbarkeit, Ausbildung, Bereitschaft zum flexiblen Einsatz) andererseits orientieren muss. Bei der herkömmlichen Dienstplangestaltung werden zumeist starre Schichtmodelle im 8Stunden-Rhythmus geplant, wodurch es bei schwachem Geschäftsvolumen in den operativen Abteilungen häufig zu Leerlaufzeiten (das Servicepersonal wartet untätig auf Gäste) oder zu Überstunden bei starkem Geschäftsvolumen kommt. Hier kann eine flexible Dienstplangestaltung helfen durch: •

•

flexible Zeitplanung. Die Zeitplanung ist nicht mehr starr, sondern ein vielfältiges Angebot von durchgehenden Schichten geht stärker auf die Wünsche der Arbeitnehmer ein und berücksichtigt gleichzeitig den Arbeitsanfall (geteilte Dienste sind grundsätzlich zu vermeiden, da bei den üblichen Wegezeiten die Freistunden kaum sinnvoll genutzt werden können). flexible Aufgabenverteilung. Die Einsatzplanung ist abteilungsübergreifend, die Planung kann auf ein größeres Mitarbeiterpotential zugreifen und Spitzenbelastungen in Einzelbereichen abfangen, für den Mitarbeiter wird die Arbeit abwechslungsreicher.

138

Kay Winter und Martina Fuhrmann

•

Einsatz von Teilzeit- und Aushilfskräften oder Fremdfirmen zur Entlastung eines Bereiches in Spitzenzeiten. Es ist jedoch darauf hinzuweisen, dass weder die flexible Zeitplanung noch die flexible Aufgabenverteilung ohne die Zustimmung des Betriebsrates und ohne die Bereitschaft des einzelnen Mitarbeiters durchführbar sind. Weiterhin ist selbstverständlich die Qualifikation des Mitarbeiters zu berücksichtigen. Typische Einsatzbereiche für eine abteilungsübergreifende Flexibilisierung sind die Bereiche: • • • •

Empfang – Verwaltung, unterschiedliche Servicebereiche (z.B. Etagenservice und Bankettservice), Zimmermädchen – Wäscherei, Spüler – Küchenhelfer – Zimmermädchen.

Die Erstellung eines optimalen Einsatzplanes ist zeitraubend und aufwendig. Es ist deshalb ratsam, für alle Abteilungen Musterpläne für bestimmte Belegungsniveaus oder je Tagestyp zu erarbeiten. Ein Beispiel für den Mitarbeitereinsatz im Restaurant wird in Kapitel 5.3 dieses Teils dargestellt. Nachstehende Problemfelder erschweren die praktische Personaleinsatzplanung im Hotelbetrieb besonders: • unterschiedliche Qualifikationen der Mitarbeiter, • gesetzliche Regelungen, • kurzfristiges, nur schwer planbares Geschäft, • Krankheit/Ausfall von Mitarbeitern, • ständige Servicebereitschaft, • Privilegien („Ich arbeite schon seit zwanzig Jahren nur im Frühdienst“). Trotz der oben beschriebenen Schwierigkeiten und des Zeitaufwandes für die optimale Planung ist es notwendig, so vorausschauend und korrekt wie möglich zu planen, da die Folgen falscher Planung verheerend sein können. Diese sind: • • • • • • •

hohe Kosten, Demotivation der Mitarbeiter, Abfall des Serviceniveaus, Umsatzverlust, hohe Fluktuation, Verletzung gesetzlicher Regelungen, negative Auswirkungen auf andere Abteilungen.

Zusammenfassend ist festzustellen, dass eine optimale Personaleinsatzplanung eine der wichtigsten Managementaufgaben darstellt. Es ist unerlässlich, die Planung ständig zu überprüfen und stets nach neuen Wegen der Optimierung und Flexibilisierung zu suchen, da die Personalkosten in Hotelbetrieben mit bis zu 50 % vom Umsatz einen gewaltigen Kostenblock darstellen.

Planung und Budgetierung im Personalwesen

2.3

139

Die Berechnung der Personalkosten und Ableitung des Personalbudgets

Personalkosten sind alle durch den Einsatz von Arbeitnehmern entstehenden Kosten inklusive der so genannten Personalnebenkosten, die auf gesetzlichen und freiwilligen Leistungen beruhen. Ausgangsbasis der Berechnung der Personalnebenkosten ist das Leistungsentgelt (Bruttolohn bzw. -gehalt). Dieses wird bestimmt durch • • •

den derzeit gültigen Lohntarifvertrag und/oder den Gehaltsrahmen des Hotelbetriebes, eine zu erwartende Tariferhöhung, geplante (individuelle) Lohnerhöhungen, um z.B. marktgerecht zu bezahlen.

Hinzu kommen die Arbeitgeberanteile zur Sozialversicherung, Beiträge zur Berufsgenossenschaft, Aufwand nach dem Schwerbehindertengesetz und Mutterschutzgesetz, bezahlte Abwesenheit wie Urlaub, Feiertage, Krankheitstage, Aufwand nach dem Betriebsverfassungsgesetz, Aufwendungen für Aus- und Weiterbildung und sonstige freiwillige Sozialaufwendungen, Kosten für Arbeitssicherheit und nicht zuletzt Kosten für das Personalrekruiting, die abhängig sind von der Fluktuationsquote. Die Berechnung der Personalkosten für einen Mitarbeiter zeigt beispielhaft Abbildung 2.1 (vgl. dazu ausführlich Kapitel V, 7).

+ + + + + + + + + + + + + + +

Kostenblock Bruttoentgelt des Mitarbeiters Arbeitgeberanteil zur Sozialversicherung Urlaubsgeld Weihnachtsgeld Berufsgenossenschaft Schulung und Weiterbildung Betriebsarzt Personalabteilung Uniformbereitstellung und -reinigung Personalhaus Verpflegung Kontoführungsgebühr Geburtstagsgeschenk für Mitarbeiter Betriebsfeste und Feiern Schwerbehindertenabgabe

EURO/Monat 1.380,00 285,66 26,00 23,00 26,00 41,00 2,60 36,00 5,10 3,60 47,00 1,30 0,90 5,50 4,10

=

Gesamtkosten

1.887,76

Abbildung. 2.1: Berechnung der Personalkosten Quelle: Eigene Darstellung.

In dem Rechenbeispiel betragen die Personalnebenkosten für ein Monatsbruttogehalt von 1.380 € insgesamt 507,76 €, also rund 36,7 %. Werden hierzu noch die Fluktuationskosten eingerechnet und die tatsächlichen Arbeitstage des Mitarbeiters pro Jahr zugrunde gelegt, kann sich der Prozentsatz auf etwa 42 % erhöhen. Der Mitarbeiter unseres Beispiels verdient also pro Stunde etwa 8 € brutto (bei 169 Stunden im Monat) und kostet den Arbeitgeber rund 11 €. Dies verdeutlicht noch einmal, wie wichtig

140

Kay Winter und Martina Fuhrmann

Personaleinsatzplanung ist und in diesem Zusammenhang auch die verschiedenen Arbeitszeitsysteme sind. Auf Basis der Planung des Bruttopersonalbedarfs für jede Abteilung werden die entsprechenden Personalkosten abgeleitet und zum Personalbudget pro Bereich bzw. für den gesamten Hotelbetrieb zusammengeführt.

3. Kapitel: Personalmarketing: Etablierung einer Arbeitgebermarke Myriam Frauenrath

Die Mitarbeiter gelten als der strategische Wettbewerbsvorteil für Unternehmen, da sie gegenüber anderen unternehmensspezifischen Erfolgsfaktoren wie Produktqualität oder Kundenorientierung nicht kopierbar sind und sich an Veränderungen schneller anpassen können (vgl. Bröckermann/Pepels 2002, S. 2). Vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung sowie dem sich weiter verschärfenden Fachkräftemangel und der darüber hinaus entstandenen Transparenz auf dem Arbeitsmarkt, die eine Flut an Unternehmensinformationen positiv wie negativ bereit stellt und das Arbeitsangebot viel breiter und leichter zugänglich macht, ist die Schaffung von eindeutigen Arbeitgeberpräferenzen durch ein gezieltes Personalmarketing notwendig, um die erforderlichen Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten. Im Folgenden werden die Aufgaben und Methoden des Personalmarketings vorgestellt.

3.1

Definition und Ziele des Personalmarketings

Durch das Personalmarketing soll gezielt eine Arbeitgebermarke (engl.: Employer Brand) entstehen, die das Unternehmen insgesamt als vertrauenswürdigen und attraktiven Arbeitgeber darstellt und sich von anderen Wettbewerbern positiv im Arbeitsmarkt abhebt. Dabei orientiert sich das Personalmarketing an den Bedürfnissen und Wünschen potenzieller und aktueller Mitarbeiter (vgl. Felser 2010, S. 2). Personalmarketing soll hier verstanden werden als die Etablierung einer Arbeitgebermarke, und zwar durch die Schaffung, Optimierung sowie die Kommunikation von attraktiven Aspekten des Unternehmens nach innen und außen. Da das Personalmarketing Einfluss auf alle Felder der Personalwirtschaft nimmt, hat es eine Koordinationsfunktion, die sämtliche Aktivitäten des Personalbereichs einheitlich ausrichtet. Das Hauptziel des Personalmarketings besteht in der Schaffung von Voraussetzungen zur langfristigen Sicherung der Versorgung einer Unternehmung mit qualifizierten und motivierten Mitarbeitern. Unterschieden werden unternehmensexterne und -interne Personalmarketingziele. Durch die gezielte Positionierung am externen Arbeitsmarkt soll eine positive und

142

Myriam Frauenrath

im Idealfall unverwechselbare Arbeitgebermarke aufgebaut werden, um durch ein attraktives Arbeitgeberimage zum so genannten „Employer-of-Choice“ zu werden und neue Mitarbeiter zu gewinnen. Unternehmensintern gilt es, durch Personalmarketingmaßnahmen die neuen Mitarbeiter zu integrieren und die bestehenden Mitarbeiter durch eine höhere Identifikation und durch den Aufbau einer emotionalen Bindung langfristig im Unternehmen zu halten (vgl. Felser 2010, S. 15f).

3.2

Aufgaben des Personalmarketings

Hauptaufgabe des Personalmarketings ist die Etablierung einer internen und externen Arbeitgebermarke, die ein positives, authentisches und idealerweise einzigartiges Arbeitgeberimage darstellt. Darüber hinaus dient das Personalmarketing als Orientierungsrahmen für alle Bereiche der Personalwirtschaft, um ein stimmiges strategisches Gesamtkonzept etablieren zu können. Traditionell umfasst das Personalmarketing drei Aufgabenfelder: die Personalforschung sowie die Bearbeitung des internen und des externen Personalmarktes (vgl. Strutz 1993, S. 15ff.). Die Personalforschung bildet den Ausgangspunkt des Personalmarketings, denn ohne Analysen zu Zielgruppen und Unternehmensimage kann kein zielgerichtetes Personalmarketing erfolgen. Informationen über Arbeitsmarkt- und Bevölkerungsstrukturen können über das statistische Bundesamt, die Agentur für Arbeit oder Forschungsarbeiten abgerufen werden (vgl. Felser 2010, S. 11 ff.). Notwendige unternehmensrelevante Daten können Hotelbetriebe u.a. durch eine Mitarbeiter- und Gästebefragung erheben. Untersuchungsbereiche der Personalforschung sind beispielsweise (vgl. Felser 2010, Anlage, o.S.) • • • • •

die Analyse der demografischen Entwicklung, die Analyse der Bewerberinteressen, die Analyse des Ausbildungsverhaltens, die Analyse des Unternehmensimage intern und extern, der Vergleich des Unternehmensimages intern und extern.

Aufgabe des internen Personalmarketings ist es, das Unternehmen für die Mitarbeiter attraktiv zu gestalten und dies zu kommunizieren. Wichtige Attraktivitätsfaktoren sind die Personalentwicklung, Anreizsysteme, Karrieremöglichkeiten und das Betriebsklima (vgl. Felser 2010, S. 14). Dies hat zur Folge, dass das interne Personalmarketing auch in sämtliche andere Bereiche der Personalwirtschaft eingreift. Die konkrete Ausgestaltung der Themen bleibt aber Aufgabe der entsprechenden Bereiche. Ein attraktiver Arbeitgeber bindet zum einen seine Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen, dies wirkt sich u.a. positiv auf die Rekrutierungs- und Einarbeitungskosten aus. Zum anderen sind die Mitarbeiter die Markenbotschafter des Unternehmens, die die Attraktivität des Unternehmens nach außen tragen. Daher ist es notwendig, dass das nach außen kommunizierte Unternehmensbild mit dem intern gelebten übereinstimmt (vgl. Strutz 1992, S. 24 ff.). Teilaufgaben sind (vgl. Felser 2010, Anlage, o.S.): •

der Ausbau der Mitarbeiterbindung und des Mitarbeiter-Commitments, z.B. durch eine hohe Identifikation mit den Werten und Normen des Unternehmens,

Personalmarketing: Etablierung einer Arbeitgebermarke

143

•

die Schaffung von passenden Strukturen zur Arbeitgebermarke, z.B. familiäres Arbeitsumfeld, Arbeitszeitmodelle, • die Gewinnung der Mitarbeiter als Unternehmensbotschafter, z.B. im Gespräch mit Interessenten, Blogs, Chats. Mit dem externen Personalmarketing soll ein positives Arbeitgeberimage am Arbeitsmarkt etabliert werden, um so die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass sich potenzielle Mitarbeiter überhaupt bewerben. Es gilt, das Unternehmen authentisch darzustellen und arbeitgeberspezifische Besonderheiten herauszustellen, um möglichst ein Alleinstellungsmerkmal am Arbeitsmarkt zu generieren. Dies kann durch das Unternehmen beispielsweise über Pressemitteilungen, Imageanzeigen und durch die Mitarbeiter als Unternehmensbotschafter erfolgen (vgl. Forster et al. 2007, S. 277 f.). Im Rahmen eines einheitlichen und authentischen Innen- sowie Außenauftritts hat das externe Personalmarketing ebenso wie das interne Personalmarketing Auswirkungen auf die Personalwirtschaft, so in der Personalbeschaffung bei der Gestaltung von Stellenanzeigen, Festlegung der Publikationsmedien oder auch der Personalauswahl (vgl. Felscher 2010, S. 13). Teilaufgaben sind (vgl. Felser 2010, Anlage, o.S.) • • • •

3.3

die Ansprache von potenziellen Bewerbern, z.B im Internet, auf Messen, bei Events, die Ansprache der zum Unternehmen passenden Zielgruppen, z.B. serviceorientierte Personen, ein authentischer, ehrlicher Außenauftritt, z.B. bei Internet- und Presseveröffentlichungen, Werbung, die Darstellung der Besonderheiten als Arbeitgeber, z.B. durch einen interessanten Standort oder flexible Arbeitszeiten.

Personalmarketinginstrumente

Um ein glaubwürdiges und wiedererkennbares Arbeitgeberimage aufzubauen, ist es notwendig, einen über alle Medien einheitlichen Außenauftritt darzustellen, der die besonderen Kompetenzen, Werte und Normen herausstellt. Es ist notwendig, permanent am Arbeitsmarkt als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden. Zur Vermarktung des Arbeitgeberimages bietet sich ein zum Unternehmen passender Mix aus den nachfolgend aufgeführten Instrumenten an. Klassische Wege sind • • • • •

Stellenanzeigen, Imageanzeigen, Broschüren, Pressearbeit durch redaktionelle Beiträge in Fach- und Tagespresse, Messeauftritte, Rekruting-Events, Jobdays, Schul- und Hochschulengagements, Arbeitgeber - Awards.

Seit einigen Jahren kommt dem „Web 2.0“ immer größere Bedeutung zu. Die HR-Homepage (Human Resource Homepage) ist heute eine der wichtigsten Informationsquellen, die von potentiellen Bewerbern intensiv genutzt wird (vgl. Gelbert/Inglsperger 2008, S. 14ff.). Sie sollte neben den Stellenbeschreibungen und einer Onlinebewerbungsmöglichkeit auch Karrieremöglichkeiten, Weiterbildungsangebote und soziale Leistungen beinhalten. Darüber hinaus sind alle Informationen hilfreich, die ein möglichst realistisches

144

Myriam Frauenrath

und authentisches Bild des Unternehmens als Arbeitgeber zeigt, beispielsweise durch Bilder oder Videosequenzen. Durch die Einbindung der Mitarbeiter über Blogs und Erfahrungsberichte kann ein glaubwürdiges Bild des Unternehmens aufgezeigt werden. Die HRHomepage dient darüber hinaus als Landingpage für weitere Aktivitäten im Netz. Um eine große Nutzergruppe persönlich anzusprechen, bieten sich die sozialen Netzwerke an. In Deutschland haben sich nach einer Umfrage des Marktforschungsinstitutes Ciao Surveys 63 Prozent der Bevölkerung in mindestens einer Online Community angemeldet (vgl. DGFP 2010, S. 14). Online-Netzwerke wie LinkedIn, Facebook oder die auf Studium und Wirtschaft ausgerichteten Plattformen wie StudiVZ oder Xing dienen als virtuelles Zuhause. Eine eigene Facebook - Personalseite bietet schnelle, kostenlose, interaktive und persönliche Informationen. Durch interaktive Pinwände können Fragen, Anregungen und Kommentare schnell beantwortet werden. Videos, Fotos, Chats und individuelle Beiträge durch posts von Mitarbeitern vermitteln eine persönliche Atmosphäre. Trotz des zusätzlichen Aufwands bietet sich ein aktiver Umgang in den neuen Medien an, da die Kommunikation mit und ohne das Unternehmen erfolgt. Für die Nutzung der Social Media sollten vom Unternehmen Guidelines formuliert werden, zum einen, um die Mitarbeiter zu motivieren, in den Social Media aktiv zu werden und zum anderen, um sie für die korrekte Kommunikation zu sensibilisieren.

4. Kapitel: Personalbeschaffung: Suche und Auswahl von Personal Myriam Frauenrath

Die Personalbeschaffung setzt an, wenn die Personalbedarfsplanung eine Unterdeckung aufzeigt. Der Ausgleich dieser Differenz kann im Rahmen der Personalbeschaffung auf zwei Arten erfolgen. Zum einen kann der Personalbedarf intern durch die Versetzung und Entwicklung von bereits im Unternehmen beschäftigten Arbeitnehmern, zum anderen extern durch die Einstellung von neuen Mitarbeitern gedeckt werden. Die Personalbeschaffung kann somit als Prozess der internen oder externen Bewerberakquise sowie der internen oder externen Personalauswahl für vakante Stellen verstanden werden (vgl. Ridder 2009, S. 99 ff.).

4.1

Personalanforderung

Der Personalbeschaffung geht in der Regel eine Personalanforderung voraus, in der die Rahmenbedingungen zur Besetzung der Stelle festgehalten sind. Zunächst sind die Aufgaben der zu besetzenden Stelle festzulegen, diese werden in der Regel in einer Stellenbeschreibung (Abbildung 4.1) formuliert. Aus dieser Stellenbeschreibung ergeben sich die Anforderungen an den zukünftigen Stelleninhaber, die in einem Anforderungsprofil (Abbildung 4.2) zusammengefasst werden. Neben diesen Aspekten sollte die Personalanforderung auch noch weitere Informationen wie den Titel der Position, das Besetzungsdatum, den Gehaltsrahmen und Arbeitszeiten enthalten.

146

Myriam Frauenrath

STELLENBESCHREIBUNG Stellenbezeichnung:

Chef de Partie

Zielsetzung der Stelle: • • •

Verantwortung für Zubereitung und Präsentation aller Produkte seines Postens Organisation und Kostenkontrolle Führung der dem Posten zugeteilten Mitarbeiter Vorgesetzter: Küchenchef

Zusätzlich weisungsberechtigt: Direktor

Aufgaben- und Verantwortungsbereich: • • • • • • • • • • •

Herstellung der Speisen auf der ihm zugeteilten Partie für Menüs, Buffets, Snack-line, à-la-carte- und Sonderveranstaltungen zeitlich und fachlich wirtschaftlicher Einsatz von Personal, Maschinen, Geräten und Rohprodukten Verantwortung für die optimale Nutzung und Funktionstüchtigkeit des Geräteparks in seiner Partie Überwachung der Produktion nach Qualität und Quantität sowie Wiederverwertung von Rückläufen und Überproduktion sachgemäße Lagerung rücklaufender Produkte und Sicherstellung des Nachbschubs tägliche Kontrolle der Warenbestände ständige Qualitätsvergleiche, Erstellung von Vorgaben für den Einkauf Erstellung und Überprüfung einer korrekten internen Warenanforderung Kontrolle der eingehenden Lebensmittel im Hinblick auf Qualität, Quantität und ordnungsgemäße Lagerung fachliche Unterweisung, Beurteilung und Förderung der Mitarbeiter Umsetzung der hygienischen Bestimmungen in der Küche

Abbildung 4.1:

Beispiel einer Stellenbeschreibung Quelle: Eigene Darstellung

ANFORDERUNGSPROFIL Stellenbezeichnung:

Chef de Partie

Fachliche Anforderungen: • • • •

Abgeschlossene Ausbildung mindestens 2jährige Berufserfahrung als Chef de Partie Führungserfahrung Englischkenntnisse wünschenswert

Persönliche und soziale Anforderungen: • • • •

teamorientierte, selbstständige und verantwortungsbewusste Arbeitsweise ausgeprägtes Qualitätsbewusstsein Flexibilität und hohe Einsatzbereitschaft hohe Affinität im Umgang mit internationalen Gästen und Kollegen

Abbildung 4.2:

Beispiel eines Anforderungsprofils Quelle: Eigene Darstellung

Personalbeschaffung: Suche und Auswahl von Personal

4.2

147

Interne und externe Personalbeschaffung

Die interne Personalsuche erfolgt durch Personalentwicklung und Versetzungen von Mitarbeitern im Hotelbetrieb, der Hotelkooperation oder im Konzern. Hierzu werden die zu besetzenden Positionen intern ausgeschrieben, am Schwarzen Brett, im Intranet oder in der Mitarbeiterzeitschrift veröffentlicht. Die interne Suche ist oft der erste Schritt zur Besetzung einer offenen Position. Erst wenn geprüft ist, ob es interne Kandidaten gibt oder ob die Entscheidungsträger aus bestimmten Gründen keine interne Besetzung vornehmen wollen, wendet man sich anderen Möglichkeiten zu. Die Vor- und Nachteile interner Stellenausschreibungen zeigt die folgende Übersicht: Vorteile

Nachteile

geringe Beschaffungskosten, da Anzeigenkosten etc. entfallen

Platz des wechselnden Mitarbeiters muss ggf. nach besetzt werden

Risikominimierung, da der Mitarbeiter bereits bekannt ist

„Fortloben“ schlechter Mitarbeiter

schnellere Einarbeitung, da das Unternehmen bereits bekannt ist

Betriebsblindheit

Motivation der Mitarbeiter, da Aufstiegschancen geboten werden

Frustration gescheiterter Bewerber geringere Auswahl

Abbildung 4.3:

Vor- und Nachteile interner Stellenausschreibungen Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Holbaum/Olesch 2008, S. 39.

Bei der externen Personalbeschaffung ist zunächst zu überprüfen, ob passende Initiativbewerbungen vorliegen, die den Personalbedarf decken könnten. Ist dies nicht der Fall, ist es notwendig, einen für den externen Gebrauch geeigneten Suchauftrag in der Regel in Form einer Stellenanzeige zu erstellen, sowie das Publikationsmedium zu bestimmen. Die Stellenanzeige sowie die richtige Auswahl des Publikationsmediums sind entscheidende Erfolgsfaktoren bei der externen Personalbeschaffung. Die Stellenanzeige bildet die Basis für die Personalsuche und sollte daher mit großer Sorgfalt entwickelt werden. Festzulegen sind das Design/Layout, der Inhalt der Anzeige sowie der Zeitpunkt der Anzeigenschaltung. Wesentlichen Einfluß hierauf nimmt das Publikationsmedium. Beim Design/Layout ist zu beachten, dass mit der Stellenanzeige möglichst gezielt viele potenzielle Interessenten angesprochen werden sollen. Sie sollte daher positive Aufmerksamkeit erzeugen. Da eine Stellenanzeige immer auch das Unternehmen repräsentiert, sind Wiedererkennungsmerkmale wie Form, Farben, Bilder und/oder das Unternehmenslogo zu verwenden, denn durch eine gleichbleibende Optik wird ein hoher Wiedererkennungseffekt des Unternehmens generiert, der auch im Rahmen des Personalmarketings einen wichtigen Beitrag leistet (vgl. Holbaum/Olesch 2008, S. 40).

148

Myriam Frauenrath

Inhaltlich sollte die Stellenanzeige neben den Informationen zum Unternehmen und Einstiegsdatum insbesondere eindeutige Formulierungen zu den Aufgaben und Anforderungen enthalten, damit sich nur die geeigneten Interessenten bewerben. Als Basis für den Inhalt der Stellenanzeige können die Stellenbeschreibung sowie das Anforderungsprofil genutzt werden. Abbildung 4.4 zeigt den inhaltlichen Aufbau, Abbildung 4.5 das Beispiel einer Stellenanzeige. Wir sind...

Name und Kurzbeschreibung des Unternehmens

Wir suchen...

Stellenbezeichnung und Einstellungstermin

Wir erwarten...

Kenntnisse und Qualifikationen

Wir bieten...

Arbeitsbedingungen und Sozialleistungen

Wir sind erreichbar...

Kontaktdaten

Abbildung 4.4:

Aufbau einer Stellenanzeige Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stopp 1998, S.50 f.

Der Zeitpunkt der Anzeigenschaltung hängt im ersten Schritt mit dem Besetzungsdatum der Stelle zusammen. Unter Berücksichtigung der benötigten Zeit für die Bearbeitung der Bewerbungsunterlagen und der Durchführung der Auswahlverfahren, sowie etwaiger Kündigungsfristen der Bewerber kann das Erscheinungsdatum rückwärts ermittelt werden. Hinzu kommen noch ein paar weitere weiche Faktoren, wie Ferienzeiten die je nach Position, Publikationsmedium und Unternehmen berücksichtigt werden sollten. Die möglichen Publikationsmedien werden in die klassischen und die neuen Medien untergliedert. Zu den klassischen Medien zählen Inserate in Zeitungen und (Fach-) Zeitschriften. Kontakte zu potentiellen Bewerbern können weiterhin über die Agentur für Arbeit, Hotelfachschulen, Berufsakademien, Hochschulen und Personalvermittlungsagenturen hergestellt werden. Diese Medien spielen bei der Personalsuche nach wie vor eine wichtige Rolle, sie sind jedoch teilweise sehr zeitaufwendig und kostenintensiv. Um geeignetes Personal von Hotelfachschulen, Berufsakademien und Hochschulen oder ähnlichen Ausbildungseinrichtungen zu akquirieren, ist es häufig nicht ausreichend, einen Stellenaushang am Schwarzen Brett vorzunehmen. Um dort langfristig erfolgreich zu sein, ist es notwendig, einen intensiven Kontakt zu der Schulleitung zu pflegen, Praktikumsplätze anzubieten und/oder dort regelmäßig Vorträge oder praxisnahe Unterrichtseinheiten abzuhalten. Zeitungsinserate verursachen je nach Größe der Anzeige und Auflagenstärke der Zeitung entsprechende Kosten. Hinzu kommen ggf. noch die Satz- und Layoutkosten. Personalvermittlungsagenturen reduzieren den Aufwand für die Suche und Auswahl neuer Mitarbeiter; dafür berechnen sie für ihre Leistung im Erfolgsfall zwischen 10% und 30% des Bruttojahresgehaltes des neu gewonnenen Mitarbeiters. Diese Punkte führen dazu, dass auch für kleinere Hotelbetriebe die Nutzung der neuen Medien in den letzten immer Jahren attraktiver geworden ist und an Bedeutung gewonnen hat.

Personalbeschaffung: Suche und Auswahl von Personal

149

ROBINSON ist ein Unternehmen der World of TUI, dem weltweit führenden Touristikkonzern. In der gehobenen Clubhotellerie sind wir der deutsche Qualitäts- und Marktführer. Der ROBINSON Club Daidalos liegt mit 268 Zimmern in 2 Kategorien auf der Insel Kos, einer der schönsten Dodekanes-Inseln.

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Abbildung 4.5:

Beispiel einer Stellenanzeige Quelle: Robinson Club GmbH November 2010

Zu den sogenannten neuen Medien zählen die HR-Homepage (Human Resource Homepage) des Unternehmens, Online-Stellenportale wie HotelCareer, AHGZ, „Mitarbeiter werben Mitarbeiter“-Programme und soziale Netzwerke wie Facebook und XING.

150

Myriam Frauenrath

Da neben den Konzernen und Hotelkooperationen auch immer mehr kleinere Hotels zur Vermarktung ihrer Zimmer eine eigene Homepage besitzen, ist es ein vergleichsweise geringer Aufwand, dort noch eine HR-Homepage zu programmieren. Die HR-Homepage bildet die Grundlage für die Personalsuche in den neuen Medien, denn aus allen anderen Medien sollte immer auf diese Seite verwiesen werden. So brauchen die detaillierten Unternehmensinhalte nicht mehrfach im Netz eingestellt und gepflegt zu werden. Auch Online-Stellenportale sind teilweise kostenintensiv, sie haben jedoch gegenüber Printmedien den Vorteil, dass die Stellenausschreibung über einen längeren Zeitraum einer viel größeren Anzahl an Personen zugängig gemacht wird. Es gibt auch eine Reihe von kleineren kostenlosen Jobportalen. Ausländische Märkte können ebenfalls schnell und kostengünstig in die Personalsuche eingebunden werden. Um zielgerichtet Personal zu akquirieren, ist es notwendig, aus der Vielzahl der im Internet angebotenen Stellenportale das für das Unternehmen und die Stelle passende zu ermitteln. Eine kostengünstige und effektive Personalbeschaffung bieten die „Mitarbeiter werben Mitarbeiter“ Programme. Die Mitarbeiter des Unternehmens werden motiviert, vakante Positionen an Freunde und Bekannte zu empfehlen. Um einen Anreiz für die Beschäftigen zu schaffen, erhalten die Mitarbeiter in manchen Unternehmen bei einer erfolgreichen Vermittlung eine Prämie. Vorteile der „Mitarbeiter werben Mitarbeiter“ Programme sind: • direkte und authentische Ansprache der Bewerber, • zielorientierte Ansprache einer mitarbeiterähnlichen Zielgruppe, • hohe Qualität der Bewerber, • Wertschätzung der Mitarbeiter als Unternehmensbotschafter, • Motivation der Mitarbeiter durch Beteiligung am Rekrutierungserfolg, • kostengünstige Personalbeschaffungsmaßnahme. Als eines der derzeit größten und am schnellsten wachsenden sozialen Netzwerke spielt Facebook für die Personalgewinnung eine immer größere Rolle, denn neben privater Unterhaltung suchen darüber auch immer mehr Nutzer berufliche Kontakte. In Deutschland nutzen ca. 10 Millionen Mitglieder Facebook, davon sind ca. 65 Prozent im rekrutierungsinteressanten Alter zwischen 18 und 34 Jahren (vgl. Holler 2010, S. 34 f.). Die Nutzung ist kostenlos, und der Verbreitungsgrad der Stellenvakanz über die Profile der Mitglieder an deren Kontakte ist hoch. Ein weiterer positiver Effekt besteht darin, dass die Kontakte häufig aus ähnlich qualifizierten und motivierten Menschen bestehen und somit die optimale Zielgruppe angesprochen wird. Die einmalige Einrichtung einer Facebook-HR-Seite verursacht einen vergleichsweise geringen Aufwand. Nicht zu unterschätzen ist jedoch die tägliche Aktualisierung mit Neuigkeiten und Informationen, um Fans zu gewinnen und die Seite für sie interessant zu halten. Unternehmen wie die Robinson Club GmbH nutzen Facebook parallel auch als „Mitarbeiter werben Mitarbeiter“-Tool über die Facebook-Applikation „Jobs for Friends“. Mitarbeiter können darüber die vom Unternehmen veröffentlichen Stellen in ihre eigenen Facebook Profile einbinden, sie somit für ihre Freunde sichtbar machen und sie gezielt posten, d.h. weiter zu empfehlen.

Personalbeschaffung: Suche und Auswahl von Personal

4.3

151

Personalauswahl

Nachdem durch die Bewerberakquise interne oder externe Bewerbungen vorliegen, gilt es, den passenden Mitarbeiter auszuwählen. Die Auswahlverfahren sollen prüfen, ob die Qualifikationen der Bewerber mit den definierten Anforderungen der Stelle übereinstimmen. Im Idealfall sollen sie weiterhin die Integrationsfähigkeit in das Unternehmen sowie die Leistungsfähigkeit des Bewerbers prognostizieren (vgl. Ridder 2009, S. 99 ff.). Um die Personalauswahl zu bewerkstelligen, werden häufig folgende Instrumente einzeln oder in Kombination miteinander verwandt: • • • • •

Bewerbungsunterlagen, Telefoninterview, Vorstellungsgespräch, Einstellungstest, Assessment Center.

Die Bewerbungsunterlagen umfassen üblicherweise Bewerbungsschreiben, Lebenslauf, Foto, Zeugnisse und Referenzen. Da die Bewerbungsunterlagen inzwischen sehr standardisiert sind, ist die Aussagekraft eher gering und dient hauptsächlich der Vorselektion, inwieweit die notwendigen Qualifikationen vorhanden sind. Ergeben sich aus den Bewerbungsunterlagen bereits vorab Plausibilitätsfragen beispielsweise zu fehlenden Zeugnissen, Lücken im Lebenslauf oder Kündigungsfristen, bietet sich ein Telefoninterview an. Mit Hilfe eines strukturierten Interviewleitfadens können erste Unstimmigkeiten schnell geklärt werden, und man erhält einen ersten Eindruck des Bewerbers. Das Vorstellungsgespräch findet zwischen dem Bewerber und Vertretern des Unternehmens statt, in der Regel mit dem zukünftigen Vorgesetzten und der Personalabteilung. Für das Unternehmen ist Ziel des Gesprächs, die Erwartungen des Bewerbers zu klären und die zukünftige Leistungsfähigkeit zu prognostizieren. Für den Bewerber ist es wichtig zu erfahren, welche Aufgaben und Anforderungen ihn in welchem Arbeitsumfeld erwarten. Bei Interviews können Beobachtungs- bzw. Wahrnehmungsfehler auftreten, die den Gesamteindruck verfälschen und daher vermieden werden sollten. Beobachtungsfehler

Einzelne Merkmale/Eigenschaften einer Person...

Beispiele

Sympathie-Effekt

...sind dem Beobachter sympathisch oder unsympathisch.

Lächeln, Größe

Ähnlichkeits-Effekt

...weisen Ähnlichkeiten zum Beobachter oder zu Personen auf, die mit positiven oder negativen Erinnerungen verbunden sind.

Name, Kleidung, sportliche Aktivität

Halo-Effekt (Lichteffekt)

...erzeugen einen positiven oder negativen Eindruck, der alle anderen Attraktivität, Informationen „überstrahlt“ und so den Gesamteindruck unverhält- Behinderung, nismäßig beeinflusst. sozialer Status

Abbildung 4.6:

Beipiele möglicher Beobachtungsfehler Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Eilles-Matthiessen et al. 2008, S. 45ff.

Strukturierte multimodale Interviews weisen in verschiedenen empirischen Untersuchungen bessere Prognosewerte auf, als dies bei unstrukturierten Interviews der Fall ist (vgl. Schuler 2002, 188 ff.). Durch den strukturierten Aufbau und die standardisierten Fragen mit Bewertungshinweisen zu den Bewerberantworten wird eine höhere Objektivität gewährleistet.

152

Myriam Frauenrath

Die folgende Übersicht skizziert den Aufbau bzw. Ablauf eines strukturierten, multimodalen Interviews: 1. Gesprächsbeginn: informelle Unterhaltung, angenehme und offene Atmosphäre schaffen, Klärung des Ablaufs. 2. Selbstvorstellung des Bewerbers: kleiner Vortrag zu persönlichem und beruflichem Hintergrund, aktuelle Situation, Erwartungen für die Zukunft. 3. Freier Gesprächsteil: Anknüpfende, an die beiden vorhergegangenen Themenbereiche offene Fragen. 4. Berufsorientierung & Organisationswahl: standardisierte Fragen zu Berufswahl, Berufsinteressen, Organisationswahl, Bewerbung und gegebenenfalls Fachwissen. 5. Biographiebezogene Daten: Erfahrungsfragen werden aus Anforderungsanalysen abgeleitet und anforderungsbezogen aus biographischen Fragebögen übernommen. 6. Realistische Tätigkeitsinformationen: ausgewogene, bedarfsgerechte Informationen für den Bewerber über die Tätigkeit, den Arbeitsplatz und das Unternehmen. 7. Situative Fragen: Schilderung von erfolgskritischen Situationen aus der täglichen Arbeit und Fragen nach dem Verhalten des Bewerbers in der Situation. 8. Gesprächsabschluss: Fragen des Bewerbers, weiteres Vorgehen, weitere Vereinbarungen. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schuler 2002, 191ff.

Auf der Basis von standardisierten Verfahren sollen Tests individuelle Verhaltensmerkmale messen und somit Aufschlüsse über den zukünftigen Berufserfolg geben. Unterschieden werden Intelligenz-, Leistungs- und Persönlichkeitstest. Die Vorteile für den Einsatz von Tests liegen in ihrer Chancengleichheit. Sie liefern quantifizierbare Ergebnisse, sind objektiv, und die Ergebnisse können miteinander verglichen werden. Tests sind jedoch aufwendig, kostenintensiv und in ihrer Aussagekraft umstritten. Trotzdem werden sie nach wie vor in vielen Unternehmen eingesetzt. Häufig greifen Unternehmen bei der Auswahl von Auszubildenden darauf zurück, da Schulnoten nur bedingt vergleichbar sind und zu wenig Fähigkeiten bewerten (vgl. Hohlbaum/Olesch 2008, S. 59 f.). Das Assessment Center (AC) ist ein Verfahren zur Potenzialeinschätzung, bei dem von mehreren geschulten Beobachtern die Verhaltensleistung mehrerer Bewerber in Bezug auf definierte Anforderungen in simulierten Situationen beobachtet und beurteilt werden (vgl. Jeserich 1991, S. 33). Das AC kann je nach Auswahl der Übungen kommunikative, soziale und persönliche Kompetenzen der Bewerber aufzeigen. Typische Bestandteile sind Interviews, Präsentationen, Rollenspiele, Gruppendiskussionen und Fallstudien. Assessment Center sind durch den hohen Vorbereitungsaufwand, die Zeitdauer und den Einsatz von mehreren Beobachtern teuere Auswahlverfahren. Sie werden daher eher zur Auswahl von Führungskräften eingesetzt (vgl. Hohlbaum/Olesch 2008, S. 60 ff.). Alle Personalauswahlinstrumente können die Leistungsfähigkeit des Bewerbers nur partiell abbilden und ermöglichen daher nur eine eingeschränkte Beurteilung und damit Auswahlmöglichkeit. Neben den aufgezeigten Beurteilungsfehlern hat auch die simulierte Umgebung einen Einfluss auf das authentische Verhalten des Bewerbers. Nicht aufzeigen lassen sich beispielsweise Leistungen, die durch das Elternhaus und das soziale Umfeld geprägt wurden. Ebenfalls unberücksichtigt bleiben zukünftige Leistungsfaktoren wie die Eingliederung in das Unternehmen oder die Zusammenarbeit mit dem Vorgesetzten und den Kollegen (vgl. Ridder 2009, S. 114).

5. Kapitel: Personalbetreuung und -bindung: Motivierende Gestaltung des Arbeitsumfeldes Martina Fuhrmann und Kay Winter

Aus dem Arbeitsverhältnis erwachsen nicht nur die im Arbeitsvertrag geregelten Rechte und Pflichten, sondern die Leistungen und die Verantwortung des Arbeitgebers gehen weit darüber hinaus. Das weite Feld der Personalbetreuung soll die Aufgabe erfüllen, den Arbeitnehmer optimal in das Umfeld des Hotelbetriebes zu integrieren und langfristig (emotional) zu binden. Aus dem vielfältigen Spektrum betrieblicher Anreizsysteme werden die professionelle Einarbeitung, die Gestaltung von Arbeitsbedingungen, Mitarbeitergespräche als zentrale Führungsinstrumente durch die Vorgesetzten sowie eine professionelle Trennungskultur besonders hervorgehoben. Mitarbeiterbefragungen, die die emotionale Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen messen, geben Aufschluss über die Qualität dieser Prozesse und helfen, sie zu verbessern.

5.1

Grundlage für die Gestaltung von Anreizsystemen

Um Mitarbeiter zur Leistungsabgabe für unternehmerische Ziele zu gewinnen, ist ein Verständnis für die Zusammenhänge von Motiven, Anreizen und Leistung hilfreich. Vielfältige Theorien (z.B. Maslows Bedürfnis-Pyramide, Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie, die AnreizBeitragstheorie) versuchen eine Annäherung an das komplexe Thema der Motivation, bei dem neben dem „Wollen“ auch das „Können“ der Mitarbeiter und die Umfeldbedingungen eine Rolle spielen. Dabei hängt die Qualität der Befriedigung, die durch ein bestimmtes Leistungsverhalten und -ergebnis ausgelöst wird, sehr stark davon ab, ob sie durch die Zielerreichung selber (=extrinsische Motivation, z.B. durch Gehalt) oder bereits durch „das Gehen des Weges“ beim Erledigen der Aufgabe (=intrinsische Motivation, z.B. durch den Kontakt zu Menschen) ausgelöst wird (Comelli/Rosenstiel 2009, S. 10 f.). Bei der Gestaltung eines betrieblichen Anreizsystems ist die Individualität der Mitarbeiterbedürfnisse – soweit möglich – zu berücksichtigen. Anreizsysteme sollen Mitarbeiter direkt oder indirekt zu einem bestimmten Arbeits- und Leistungsverhalten anregen. Als wichtiges Führungsinstrument haben sie dabei neben der Motivationsfunktion auch eine Steuerungs-, Veränderungs- oder Kooperationsfunktion.

154

Martina Fuhrmann und Kay Winter

Grundsätzlich sind materielle und immaterielle Systeme zu unterscheiden, die jeweils aus einem Bündel von Komponenten bestehen. Zu den materiellen Anreizen zählen Festgehalt, Sozialleistungen (gesetzliche, tarifliche und betriebliche), zusätzliche (freiwillige) Nebenleistungen und variables Entgelt. Zu den immateriellen Anreizen zählen beispielsweise Weiterbildung, Arbeitszeitgestaltung, Arbeitsinhalte, Betriebsklima und Arbeitsplatzsicherheit. Ausgehend von unterschiedlichen Bedürfnisstrukturen von Mitarbeitern haben materielle und immaterielle Komponenten gleichermaßen ihre Berechtigung in einem betrieblichen Anreizsystem; sie wirken dabei nicht nur nach innen im Sinne der Leistungserbringung und Mitarbeiterbindung, sondern haben auch imagebildende Wirkung nach außen und bestimmen mit die Attraktivität eines Arbeitgebers für potentielle Mitarbeiter. Die folgende Abbildung zeigt eine Übersicht über den Sozial- und Nebenleistungskatalog eines Unternehmens, als Beispiel für materielle Anreizkomponenten. Sozialleistungen (gesetz-, tarif-, betrieblich) Beiträge zur Renten-, Arbeitslosen-, Kranken- und Pflegeversicherung Geburtstags- und Jubiläumsleistungen Betriebsarzt/Gesundheitsvorsorge Integration Schwerbehinderter Urlaubs- und Weihnachtsgeld Lohnfortzahlung im Krankheitsfall Vermögenswirksame Leistungen Sonderurlaub für Heirat, Umzug … Zahlung im Sterbefall Berufsgenossenschaft

Nebenleistungen (freiwillig) Verpflegung im Betrieb Betriebswohnung Einkaufsvergünstigungen Arbeitskleidung Dienstwagen Darlehensgewährung Betriebliche Altersversorgung Betriebskrankenkasse Kindergarten Betriebssport, Mitarbeiterzeitschrift, Feiern, Ausflüge …

Abbildung: 5.1

Übersicht Sozial- und Nebenleistungen („Fringe Benefits“) Quelle: Eigene Darstellung

5.2

Fachliche und kulturelle Integration neuer Mitarbeiter

Die Einführung mit der anschließenden Einarbeitungsphase, die bis zum Erreichen des Endes der vereinbarten Probezeit oder sogar bis zum Einsetzen des Kündigungsschutzes nach sechs Monaten der Tätigkeit dauern kann, sind für den erfolgreichen und dauerhaften Bestand des Arbeitsverhältnisses von größter Bedeutung. Dabei geht es – neben einer fachlichen Einarbeitung – insbesondere darum, den Mitarbeiter mit den offiziellen (und informellen) Regeln des Betriebes und der Abteilung vertraut zu machen, um Unstimmigkeiten und Irritationen, die aus Unkenntnis entstehen, möglichst zu vermeiden. Ziel ist eine schnelle, auch persönliche Integration in das soziale Gefüge des Hotelbetriebes, als Basis für die Erbringung einer hervorragenden Arbeitsleistung. Die Vorbereitung wird in der Regel durch Personal- und Fachabteilung gemeinsam gesteuert und umfasst •

Organisatorische Themen (Vorbereitung einer Uniform, Vergabe einer Stempel- oder Codekarte für die Zeiterfassung, eines Namensschildes, evtl. einer Visitenkarte und der Mitarbeiterinformation, Einrichtung des Arbeitsplatzes).

Personalbetreuung und -bindung: Motivierende Gestaltung des Arbeitsumfeldes

155

•

Die Erstellung eines Einarbeitungsplanes, der unternehmensübergreifende Themen (Erläuterung zur Geschichte, Leistung und Struktur des Betriebes, Unternehmensphilosophie, Who is Who) genauso beinhaltet wie die Vorbereitung auf die fachlichen Aufgaben und in Umfang und Komplexität abhängig ist von der jeweiligen Position. • Die Methoden (Training-on oder -off-the-job) und Verantwortlichen (Kollegen, Führungskraft, externe Trainer und Partner) für die Einarbeitung. • Die Benennung eines „Paten“ oder sogar „Mentors“, der über einen definierten Zeitraum – neben dem Vorgesetzten – als zusätzlicher Ansprechpartner bei fachlichen oder unternehmensübergreifenden Themen, aber auch bei der kulturellen Integration des neuen Mitarbeiter zur Verfügung steht. • Die Planung des ersten Tages, incl. Begrüßung, Vorstellung der Kollegen, Betriebsführung, Erläuterung der Hausordnung. Die folgende Abbildung zeigt den Plan für die fachliche Einarbeitung eines Rezeptionisten in einem Ferienhotel. Trainings-Checkliste für Rezeptionisten

(Auszug) !: noch offen (: erledigt /

Name Mitarbeiter:

Trainings-

Name Führungskraft/Trainer:

Ist qualifiziert

bedarf

Tour Operator 1.

Tour Operator Überblick

!

!

2.

Zimmertypen (Einzel, Doppel, Familien, Halbes Doppel, Economy) Zimmerkategorien, Lagepläne des Hauses Verschlüsselung der Wohneinheiten

!

!

!

!

3.

Direktverkauf 4. 5.

Expedientenbesuche (Anmeldung, Betreuung, wie verhalten wir uns?, Berechtigungsnachweis, Programm) Kleines Rezeptions- ABC

Reservierungen 6.

Reservierungen – Pflichteingaben für die Gästekarten

!

!

7.

Stornierungen

!

!

!

!

!

!

Rezeption Check - In 8. 9.

Check- In & individuelle Anreise, Gruppenanreisen/Großanreisen Gästekartei – Nutzen der Gästekartei für Gast und Hotel

Allgemeine standardisierte Tagesabläufe 10.

Rezeptionsschichten und deren Checklisten

!

!

11.

Anreisevorbereitungen

!

!

12.

Serviceleistungen an der Rezeption (z.B. Medikamente bestellen, Nachrichten, Service für die Gäste, Telefaxe, Telefonate, Weckrufe, ...)

!

!

Abbildung 5.2:

Beispiel für eine fachliche Einarbeitung (Basis: Trainingscheckliste) Quelle: Eigene Darstellung

156

Martina Fuhrmann und Kay Winter

Regelmäßige Jour Fixe mit dem Vorgesetzten bzw. Feedbackgespräche sorgen in der Einarbeitungsphase dafür, dass Fehlentwicklungen rechtzeitig erkannt und entsprechende Maßnahmen für eine erfolgreiche weitere Integration getroffen werden können. Am Ende der Einarbeitungsphase steht ein Mitarbeiterentwicklungsgespräch, in dessen Verlauf der Abteilungsverantwortliche und der Mitarbeiter gemeinsam Bilanz ziehen und weitere Schritte festlegen. Auch bei einer guten Qualität der Einarbeitung, kann – abhängig von der Aufgabe, der Größe des Unternehmens sowie der gelebten Kultur – die Integration eines neuen Mitarbeiters bis zu einem Jahr dauern.

5.3

Arbeitszeitsysteme als Gestaltungselement der Arbeitsbedingungen

Für die Erbringung der Arbeitsleistung des Mitarbeiters sind Arbeitsinhalte und Arbeitsumfeld (Arbeitszeit, Arbeitsort) entscheidende Einflussfaktoren. Bezüglich der Arbeitsinhalte besteht ein Spannungsfeld zwischen den (Effizienz-) Vorteilen einer hohen Spezialisierung einerseits und dem Wunsch vieler Mitarbeiter nach einem breiteren Aufgabenspektrum, mehr Verantwortung und Entscheidungsbefugnissen andererseits, die i.d.R. auch mit einer höheren Zufriedenheit einhergehen (vgl. Lindner-Lohmann/Lohmann/Schirmer 2008, S. 95). Aufgrund der Kostenstruktur und der Kurzfristigkeit des Geschäfts ist die Arbeitszeit in der Hotellerie schon lange eine wichtige ökonomische Gestaltungsvariable, die zu einer starken Flexibilisierung der Präsenz der Mitarbeiter im Betrieb geführt hat. Grundsätzlich können dabei verschobene, variable und dynamische Arbeitszeiten unterschieden werden (vgl. Abbildung 5.3).

Typen flexibler Arbeitszeitgestaltung

Verschobene Arbeitszeiten

Schicht-, Nacht-, Wochenendarbeitszeit

Abbildung 5.3:

Variable Arbeitszeiten

Gleitzeitarbeit Arbeitszeitkonten (Monat, Jahr, Leben) Vertrauensarbeitszeit

Dynamische Arbeitszeiten

Teilzeitarbeit Jobsharing

Typen flexibler Arbeitszeitgestaltung Quelle: in Anlehnung an Lindner-Lohmann/Lohmann/Schirmer 2008, S. 95

Personalbetreuung und -bindung: Motivierende Gestaltung des Arbeitsumfeldes

157

Verschobene Arbeitszeiten Über viele Jahre hinweg war es in der Hotellerie allgemein üblich, nur zwei Arbeitszeitsysteme zu kennen und einzusetzen: den Schichtdienst und den Teildienst. In klassischen Schichtmodellen wird die Arbeitszeit in Blöcken von jeweils 8 Stunden aufgeteilt, üblicherweise in einen Frühdienst, Mitteldienst und Spätdienst sowie den Nachtdienst. Teildienste sind über den Tag verteilte Arbeitsblöcke, die zwischendurch durch längere Pausen unterbrochen werden. Diese eher starren Schichtzeiten führen häufig zu Leerlauf oder Überstunden und damit zu einer Unzufriedenheit der Mitarbeiter, da es nicht möglich ist, die Schichten dem Arbeitsanfall anzupassen. Variable Arbeitszeiten Heute versuchen viele Betriebe - auch gestützt durch die Vereinbarungen der Tarifparteien, von der Wochenarbeitszeit auf die Monatsarbeitszeit überzugehen – mit variablen Arbeitszeitmodellen zu arbeiten. Ziel ist dabei, eine spürbare Straffung der Personaleinsatzplanung und eine Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit zu erreichen. Dieses Ziel lässt sich beispielsweise mit Hilfe eines Arbeitszeitkontomodells erreichen. Mit ihm wird schriftlich oder elektronisch die real geleistete Arbeitszeit eines Mitarbeiters erfasst und mit der arbeits- oder tarifvertraglich zu leistenden Arbeitszeit verrechnet. Bei Überschreitung der (durchschnittlich) vertraglich geschuldeten Arbeitszeit entsteht ein Zeitguthaben, bei Unterschreitung ein Defizit. Erst zum Ablauf des festgelegten Zeitraums (i.d.R. Monat oder Jahr) muss ein Ausgleich herbeigeführt werden. Die Anwendung von Arbeitszeitkonten erlaubt es Betrieben, flexibel auf konjunkturelle bzw. saisonale Schwankungen zu reagieren. Gleichzeitig sind sie attraktiver für Mitarbeiter, weil sie ein höheres Maß an individueller Arbeitszeitflexibilität bieten (vgl. Berthel/Becker 2010, S. 523 f.). Ein Höchstmaß an Flexibilität bietet die sogenannte Vertrauensarbeitszeit, bei der die Erledigung vereinbarter Aufgaben im Vordergrund steht, nicht die zeitliche Präsenz der Mitarbeiter. Es ist ein Modell der Arbeitsorganisation, nicht der Arbeitszeit, und die Mitarbeiter sind selbst für die Gestaltung und Erfassung der Arbeitszeit verantwortlich. Die Verantwortung zur Einhaltung der gesetzlichen und tariflichen Arbeitszeitregelungen liegt jedoch weiterhin beim Arbeitgeber. Dieses Modell stellt hohe Anforderungen an die Kompetenz der Beteiligten: an die Sozialkompetenz und Fähigkeit zum Selbstmanagement der Arbeitnehmer, und die Führungskompetenz der Vorgesetzten. Eine sinnvolle und praktikable Lösung zur Flexibilisierung der Arbeitszeit mit Hilfe eines Stundenkontos für alle Mitarbeiter basiert beispielsweise auf den nachstehenden Grundlagen: • • • • •

6 bis 10 Stunden täglicher Arbeitszeit statt 8 Stunden, ein positives Stundenkonto bis zu + 40 Stunden, eine negatives Stundenkonto bis zu –20 Stunden, fortlaufender Ausgleich des Kontos, flexibles Reagieren auf das Geschäftsaufkommen statt starres Verhalten in 8-StundenSchichten, • attraktivere Freizeitgestaltung für die Mitarbeiter. Das System erfordert eine detaillierte Personalplanung und eine sehr genaue Kenntnis der zu erwartenden Geschäftsentwicklung. Der Abteilungsverantwortliche definiert anhand der Forecasts und der Erfahrungswerte aus der Vergangenheit so exakt wie möglich die Spitzenzeiten jedes einzelnen Tages der zu planenden Woche. Anschließend legt er fest, wie viele

158

Martina Fuhrmann und Kay Winter

Mitarbeiter welcher Qualifikation er zu welchem Zeitpunkt des Tages benötigt. Unter Berücksichtigung des Stundenkontostandes der Mitarbeiter erstellt er den Einsatzplan. Hierzu ein Beispiel zur Veranschaulichung: Der Restaurantleiter plant den Montag der kommenden Woche. Er hat jeweils von 8 Uhr bis 14 Uhr und von 18 Uhr bis 22.00 Uhr die Zeiten des höchsten Arbeitsanfalls in seiner Abteilung (Zeiten werden aus Geschäftsvorschau oder Erfahrungswerten ermittelt). Zu diesen Zeiten benötigt er jeweils vier Mitarbeiter, in den schwächeren Zeiten, wie von 14 Uhr bis 18 Uhr, reicht es jedoch aus, wenn die Abteilung nur von zwei bzw. drei Mitarbeitern betreut wird. Um die Planung zu erleichtern, hat er den ganzen Tag in Blöcke von zwei Stunden aufgeteilt. Er weiß, dass seine Mitarbeiter minimal 3 Blöcke und maximal 5 Blöcke lang zum Einsatz kommen dürfen. Folgende Abbildung zeigt das Ergebnis seiner Planung: MitStd. arbeiter

06.0008.00

08.0010.00

10.0012.00

12.0014.00

14.0016.00

16.0018.00

18.0020.00

20.0022.00

22.0024.00

24.0002.00

2

4

4

4

3

2

4

4

3

1

8

A B

8

C

10

D

8

E

8

F

6

G

6

H

8

Gesamt Abbildung 5.4:

Mitarbeiter-Einsatzplan Restaurant Quelle: Eigene Darstellung.

Mit dieser Methode lassen sich Leerlaufzeiten vermeiden, Spitzenzeiten werden ermittelt, und der Abteilungsverantwortliche ist in der Lage, für exakt eingegrenzte Zeiträume auch Unterstützung aus anderen Abteilungen abzufordern. Die wirtschaftlichen Möglichkeiten der flexiblen Einsatzplanung sind enorm – es ergeben sich Einsparungen im Bereich der Personalkosten von bis zu 15 %. Auch für die Mitarbeiter hat diese Art der Planung Vorteile: Der Aufbau von Überstundenbergen wird verhindert, und der Mitarbeiter hat die Möglichkeit, in Absprache mit seinem Vorgesetzten seine Arbeitszeit zu reduzieren oder zu steigern, ohne dass dies Auswirkungen auf sein Entgelt hat. Als Zukunftsvision für den größten Teil der Branche – von einigen Hotelbetrieben schon heute praktiziert – resultiert als Weiterführung der oben beschriebenen Planung die Möglichkeit, dass sich die Mitarbeiter bei sinnvoller Vorgabe von Zeitblöcken und Definition der geforderten Qualifikation selbst zur Arbeit einteilen, indem sie einfach ihren Namen in die entsprechenden Zeitblöcke eintragen. Eine andere Weiterentwicklung der Flexibilisierung, die bereits teilweise Fuß gefasst hat, ist die Vereinbarung einer individuellen Jahresarbeitszeit. Der Arbeitnehmer bestimmt selbst, wie viele Stunden er im Jahr arbeiten möchte und erhält dafür das entsprechende Entgelt in zwölf gleichen Monatsraten. Die Arbeitszeit wird in bestimmten Grenzen an den Kapazitätsbedarf des Betriebes angepasst.

Personalbetreuung und -bindung: Motivierende Gestaltung des Arbeitsumfeldes

159

Dynamische Arbeitszeiten (insbesondere Teilzeitarbeit) Laut §2 Teilzeit- und Befristungsgesetz spricht man von Teilzeitbeschäftigung, wenn die regelmäßige Wochenarbeitszeit eines Arbeitnehmers kürzer ist als die eines vergleichbaren Beschäftigen im Unternehmen, der Vollzeit arbeitet. Gerade im Gastgewerbe bieten sich vielfältige Möglichkeiten, den häufig stark schwankenden Arbeitskräftebedarf mit Teilzeitkräften abzudecken. Mit Hilfe einer sinnvollen Planung und guter Einarbeitung ist Teilzeitarbeit in fast allen Bereichen des Gastgewerbes möglich: Im Servicebereich beispielsweise als Frühstücksbedienung oder bei Bankettveranstaltungen. Im Bereich der Verwaltung, der Telefonzentrale, der Reservierung, am Empfang, um die Check-in-Zeiten abzudecken. Im Housekeeping bei den Zimmermädchen oder der Hausdame, selbst in der Küche sind Möglichkeiten vorhanden, Teilzeitstellen zu schaffen und zu besetzen. Teilen sich dabei zwei oder drei Mitarbeiter einen Arbeitsplatz, spricht man von Job-Sharing. Als eine besondere Form flexibler Arbeitszeitverhältnisse kann der Einsatz von Studenten bzw. Aushilfskräften im Rahmen von geringfügigen Beschäftigungsverhältnissen (im Sinne von kurzfristiger Beschäftigung) betrachtet werden. Von diesen „Mini-Jobs“ spricht man, wenn die Beschäftigung innerhalb eines Kalenderjahres auf 2 Monate bzw. 50 Arbeitstage begrenzt ist, die häufig dazu eingesetzt werden, flexibel auf Arbeitsspitzen zu reagieren. Geringfügig Beschäftigte haben grundsätzlich Anspruch auf die Anwendung der gleichen arbeitsrechtlichen Vorschriften wie ein Arbeitnehmer mit normaler Arbeitszeit. Dies gilt für die Anwendung des Kündigungsschutzgesetzes ebenso wie für den Urlaubsanspruch oder die Zustimmung zur Einstellung durch den Betriebsrat gemäß § 99 BetrVG. Abschließend sei hinsichtlich der Gestaltung von flexiblen Arbeitszeit noch auf den rechtlichen Rahmen hingewiesen, der sich in einer Vielzahl von Gesetzen (Arbeitszeitgesetz, Gewerbeordnung, Beschäftigungsförderungsgesetz, Jugendarbeitsschutzgesetz oder Mutterschutzgesetz) niederschlägt. In ihnen sind u.a. Höchstarbeitszeiten, Mindestruhepausen und relative Beschäftigungsverbote für bestimmte Mitarbeitergruppen etc. festgelegt.

5.4

Zielvereinbarungs- und Mitarbeitergespräche

Wer handelt, braucht Ziele und immer wieder auch eine Rückmeldung über die Qualität der Zielerreichung. Diese regelmäßige Kommunikation mit den Mitarbeitern gehört zu den wesentlichen Aufgaben einer Führungskraft und ist entscheidende Voraussetzung für (langfristige) Motivation und zielorientierte Aufgabenerfüllung im Sinne der Unternehmensziele. Erfolgreiches Führen mit Zielen setzt jedoch voraus, dass die gesetzten Ziele bestimmte Anforderungen erfüllen, die z.B. im so genannten SMART-Prinzip verankert sind (vgl. Stock-Homburg 2010, S. 396 ff.): 1. Ziele sollten präzise und eindeutig formuliert sein (specific), d.h. sie erfordern einen genauen Zuschnitt auf den individuellen Aufgabenbereich des Mitarbeiters und sind i.d.R. schriftlich festgelegt. 2. Ziele sollten messbar sein (measurable), d.h. die Zielvereinbarung beschreibt konkret, bis wann etwas in welcher Menge und in welcher Qualität erarbeitet werden soll. 3. Ziele sollten erreichbar sein (achievable), d.h. nur gleichermaßen ambitionierte und realistische Ziele können Mitarbeiter motivieren, da sie nur so überhaupt erfolgreich sein

160

Martina Fuhrmann und Kay Winter

und die notwendige Zufriedenheit aus Anerkennung bzw. Selbstverwirklichung erreichen können. 4. Ziele sollten ergebnisorientiert sein (result-based), d.h. sie sollten insgesamt wichtig und (mittelbar) auf die Unternehmensziele ausgerichtet sein. 5. Ziele sollten auf einen Zeitraum festgelegt sein (time specific), d.h. ein bestimmter Endtermin – sofern notwendig durch unterjährige Meilensteine ergänzt – sollte vorgegeben werden. Die Rückmeldung über die Erreichung von gesetzten Zielen – in Form von Anerkennung oder Kritik - kann im Grunde jederzeit, auch formlos, geschehen. Der Erfolg hängt allerdings davon ab, ob Vorgesetzte dabei die Individualität jedes Mitarbeiters berücksichtigen und sowohl Anerkennung als auch Kritik zeitnah, spezifisch und fair ausdrücken können. Regelmäßige (kurze) Gespräche mit den Mitarbeitern – in denen auch Zeit für etwas Persönliches ist - helfen zudem, eine vertrauensvolle Arbeitsatmosphäre als Basis für eine hohe Motivation herzustellen und Schwierigkeiten auf dem Weg zum Ziel rechtzeitig zu erkennen und auszuräumen. In vielen Unternehmen wird mittlerweile ein bis zweimal pro Jahr (zusätzlich) ein strukturiertes Mitarbeitergespräch durchgeführt. Inhalte dieses Gespräches sind i.d.R. die Feststellung der Zielerreichung sowie die Definition neuer Ziele, die Rückmeldung von Leistung und Verhalten (incl. Stärken- und Schwächen-Analyse), das Erkennen von Wünschen und Zielen der Mitarbeiter, die Potentialanalyse sowie die Festlegung konkreter Personalentwicklungsmaßnahmen.

5.5

Personalfluktuation und Trennungsmanagement

Trotz vielfältiger Anstrengungen, Mitarbeiter an den Betrieb zu binden, wird es eine gewisse Fluktuation immer geben (Pensionierung, Mutterschutz, Saisonverträge, Kündigung durch Ortswechsel). Diese ist – in einem bestimmten Umfang – ein natürlicher Prozess, der nicht nur zu einem Know How-Abfluss führen muss, sondern auch dazu beiträgt, neues Wissen „an Bord“ zu holen. Als Fluktuation wird der sich innerhalb eines Zeitraums vollziehende Personalwechsel (Zuund Abgang) bezeichnet. Die Fluktuationsquote wird im Betrachtungszeitraum allgemein nach der Formel Austritte ×100 durchschnittlicher Personalbestand

berechnet. Im Gastgewerbe liegt die Fluktuationsquote – mit bis zu 60 % – strukturbedingt generell wesentlich höher als beispielsweise in der Industrie, da es hier noch die „Lehr- und Wanderjahre“ gibt und häufige Positionswechsel – gerade in jungen Jahren – dem beruflichen Fortkommen und dem Erfahrungsgewinn dienen. Es ist keine Seltenheit für junge Mitarbeiter, den Hotelbetrieb jährlich zu wechseln – ein Verhalten, das in anderen Branchen undenkbar wäre. Für den einzelnen Hotelbetrieb bringt die Fluktuation hohe Kosten mit sich, die sich insbesondere aus dem Know-how-Verlust beim Ausscheiden eines erfahrenen Mitarbeiters, den Einarbeitungskosten für den Nachfolger sowie den Kosten der Personalsuche ergeben. Als indirekte Kosten der Fluktuation kommen unter Umständen auch Kundenverlust, Dop-

Personalbetreuung und -bindung: Motivierende Gestaltung des Arbeitsumfeldes

161

pelfluktuation (der neue Mitarbeiter verlässt den Hotelbetrieb nach kurzer Zeit wieder), Folgekosten in der Administration und Rechtskosten in Betracht. Für die Hotellerie ist ein durchschnittlicher Betrag von mindestens 5.000 bis 6.000 € als Fluktuationskosten pro Mitarbeiter als realistisch zu betrachten. Wer auch immer die Fluktuation ausgelöst hat – der Mitarbeiter selbst oder das Unternehmen – wichtig ist ein professioneller und fairer Umgang mit dieser Situation (Trennungskultur). Bei einer Mitarbeiterkündigung gilt es herauszufinden, was die Ursachen für die Kündigung waren, um daraus für die Zukunft zu lernen. Ist es aus betriebs-, leistungs- oder verhaltensbedingten Gründen notwendig, eine Trennung herbeizuführen, ist auch hier ein klarer, transparenter und fairer Prozess notwendig, um die internen Ausstrahlungseffekte auf die zurückbleibenden Mitarbeiter bzw. externe (negative) Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt und das Arbeitgeberimage – gerade in Zeiten von Social Media und Arbeitgeberbewertungsportalen – so gering wie möglich zu halten. Strukturierte Austrittsgespräche (Exit-Interviews), die zwischen einem Personalverantwortlichen und dem ausscheidenden Mitarbeiter geführt werden, helfen Hintergründe zu verstehen und einen angemessenen Abschied zu gewährleisten, der optimalerweise einen Wiedereinstieg ermöglicht. Die Gründe für Fluktuation sind vielfältig und können ihre Ursache von Personalmarketing über Personalauswahl, -einstellung, -einsatz- und Betreuung in allen Phasen des Personalprozesses haben. Von Mitarbeitern häufig genannt werden • • • • • • • • •

enttäuschte, andere Erwartungen, mangelnde Anerkennung, fehlende Perspektiven/Karrierechancen, zu geringer Verdienst, zu viel Arbeit/Überstunden, Überforderung, zu starke körperliche Belastung, mangelnde Förderung/Weiterbildungsmöglichkeiten, schlechtes Abteilungs- oder Betriebsklima.

In diesem Sinne kann neben den o.g. genannten Anreizsystemen bzw. Personalbindungsinstrumenten auch durch ein realistisches Bild am Arbeitsmarkt die Auswahl der richtigen Mitarbeiter und eine klare Definition der Erwartungen Fluktuation bereits im Ansatz vorgebeugt und vermieden werden. Ist eine Trennung nicht (mehr) zu vermeiden, sollte im Sinne der Potentialpflege zu guten Mitarbeitern, die das Unternehmen verlassen, um sich außerhalb weiterzuentwickeln und Erfahrungen zu sammeln, der Kontakt (z.B. über Zusendung von Newslettern, Glückwünschen zum Geburtstag, Alumni-Portalen) gehalten werden, um ggf. einen Wiedereinstieg zu ermöglichen. Auf der anderen Seite ist – insbesondere bei betriebsbedingten Kündigungen – eine entsprechende Unterstützung (z.B. durch Outplacement-Beratungen oder Personalvermittlungen) der Mitarbeiter bei der Bewältigung dieser beruflich und privat schwierigen Situation Teil eines professionellen Trennungsmanagements. Letztlich gehört zu jeder Beendigung des Arbeitsverhältnisses auch die Erstellung eines schriftlichen Arbeitszeugnisses, dass zum Zeitpunkt des Austritts unaufgefordert und in entsprechender Qualität erstellt werden sollte. Abhängig von der Dauer der Beschäftigung kann dabei zwischen einem einfachen Zeugnis oder einer Arbeitsbescheinigung (enthält nur Angaben zur Art und Dauer der Beschäftigung)

162

Martina Fuhrmann und Kay Winter

bzw. einem qualifizierten Zeugnis (umfasst zusätzlich wohlwollende Leistungs- und Verhaltensbeurteilung) unterschieden werden.

5.6

Messung der emotionalen Mitarbeiterbindung: Basis für kontinuierliche Verbesserung des Instrumentariums

Systematische Befragungen zur Erforschung der Kundenzufriedenheit bzw. -bindung haben schon lange in den Unternehmen Einzug gehalten, eine entsprechende (kontinuierliche) Messung der Mitarbeiterzufriedenheit und ihrer Dimensionen ist erst in den letzten ca. zehn Jahren geschehen. Hintergrund ist die Erkenntnis, dass emotional gebundene Mitarbeiter eine viel stärkere Bindung an die Aufgabe und das Unternehmen haben, seltener fehlen, produktiver arbeiten und gegen Abwerbungsversuche stärker immunisiert sind. Letztlich bestimmen sie – gerade in der Hotellerie – den Erfolg in der Gästebeziehung und damit den betriebswirtschaftlichen Erfolg. Traditionelle Personalkennzahlen wie Fehlzeiten- oder Fluktuationsquoten zeigen erste Hinweise auf Fehlentwicklungen auf, jedoch geben sie keinerlei Information über Hintergründe oder erlauben eine fundierte Maßnahmeplanung. Mitarbeiterbefragungen können sehr unterschiedlich gestaltet sein und weisen zwischen 15 und 80 Fragen aus. Je nach Aufbau, geben sie Auskunft über Fehlentwicklungen auf Teambis hin zu strukturellen Problemen auf Unternehmensebene. Sie bieten sowohl für Führungskräfte als auch für die Personalabteilung und Unternehmensleitung wertvolle Hinweise, um das Arbeitsumfeld motivierend zu gestalten. Idealerweise werden sie weniger als Kontrollinstrument sondern als Gestaltungshilfe für die Führungsbeziehung und das Personalmanagement wahrgenommen. Praxisbeispiel: Gallup Mitarbeiterbefragung Q12® 1. Ich weiß, was bei der Arbeit von mir erwartet wird. 2. Ich habe die Materialien und die Arbeitsmittel, um meine Arbeit richtig zu machen. 3. Ich habe bei der Arbeit jeden Tag die Gelegenheit, das zu tun, was ich am besten kann. 4. Ich habe in den letzten sieben Tagen für gute Arbeit Anerkennung oder Lob bekommen. 5. Mein Vorgesetzter/Meine Vorgesetzte oder eine andere Person bei der Arbeit interessiert sich für mich als Mensch 6. Bei der Arbeit gibt es jemanden, der mich in meiner Entwicklung fördert. 7. Bei der Arbeit scheinen meine Meinungen zu zählen. 8. Die Ziele und die Unternehmensphilosophie meiner Firma geben mir das Gefühl, das meine Arbeit wichtig ist 9. Meine Kollegen/Kolleginnen haben einen inneren Antrieb, Arbeit von hoher Qualität zu leisten. 10. Ich habe einen sehr guten Freund/Freundin innerhalb der Firma. 11. In den letzten sechs Monaten hat jemand in der Firma mit mir über meine Fortschritte gesprochen. 12. Während des letzten Jahres hatte ich bei der Arbeit die Gelegenheit, Neues zu lernen und mich weiterzuentwickeln. Quelle: Coffmann/Gonzalez-Molina 2003, S. 83 ff.

Personalbetreuung und -bindung: Motivierende Gestaltung des Arbeitsumfeldes

163

Der Erfolg einer Befragung hängt insbesondere ab von einer umfangreichen vertrauensbildenden Kommunikationsphase, die auf Mitarbeiter und Führungskräfte zugeschnitten ist. Ebenso wichtig ist eine professionellen Vorbereitungs-, Erhebungs- und Analysephase und eine systematisch begleitete Maßnahmenplanung, die Mitarbeiterteams und Führungskräfte gleichermaßen einbindet. Neben der Kontrolle des Follow-Up sind kontinuierliche Wiederholungen der Befragungen von großer Bedeutung, da sich Umfeldbedingungen der Arbeit immer wieder verändern und auch Mitarbeiter unterschiedliche (Entwicklungs-) Phasen im Unternehmen durchlaufen. Letztlich sollte das Instrument der Mitarbeiterbefragung in die Personalstrategie eingebettet und gleichermaßen Ausgangspunkt für Veränderungen in der direkten Mitarbeiter-/Vorgesetztenbeziehung (z.B. Führen von Entwicklungsgesprächen), auf Teamebene (z.B. Förderung des Teamgeistes) bis hin zu übergreifenden Änderungen auf Unternehmensebene (z.B. Einführung neuer Vergütungsmodelle) sein.

6. Kapitel: Personalentwicklung: Von der Ausbildung zu lebenslangem Lernen Martina Fuhrmann und Kay Winter

Die Personalentwicklung umfasst sowohl Maßnahmen zur Vermittlung von Qualifikationen, welche die aktuellen und zukünftigen Leistungen von Führungskräften und Mitarbeitern steigern (Bildung), als auch solche, die auf die berufliche Entwicklung von Führungskräften und Mitarbeitern gerichtet sind (Förderung). Als wichtige Schwerpunkte der Personalentwicklung werden im Folgenden die Ausbildung, permanente (Weiter-)bildung, Potentialerkennung und –förderung sowie die Berücksichtigung von unterschiedlichen Lebens- und Arbeitsphasen der Mitarbeiter betrachtet. Möglichkeiten zu lernen und sich weiterzuentwickeln haben – als Teil eines betrieblichen Anreizsystems – eine hohe Motivations- und Bindungswirkung und werden daher gesondert in diesem Kapitel betrachtet.

6.1

Die Bedeutung der Personalentwicklung: Schaffen und Erhalten der langfristigen Beschäftigungsfähigkeit

Die Personalentwicklung ist zur Schlüsselfunktion im Bemühen um die Sicherung der Existenz der Unternehmen und die Erhaltung der Beschäftungsfähigkeit der arbeitenden Menschen geworden. Nicht vernachlässigt werden darf zudem die motivationale Wirkung, die mit der (lebenslangen) Entwicklung von Fähigkeiten und Möglichkeiten des individuellen Wachstums einhergeht. Vor dem Hintergrund eines zunehmenden Fachkräftemangelns, der Entwicklung hin zu einer Wissensgesellschaft sowie einer wachsenden Dynamik und Veränderungsgeschwindigkeit hinsichtlich Produkten und Prozessen wird die kontinuierliche, individuell zugeschnittene Qualifizierung und Entwicklung von Mitarbeitern immer wichtiger. Einerseits kann dadurch Personalbedarf auch intern gedeckt werden, andererseits werden die Mitarbeiter auf sich wandelnde Anforderungen vorbereitet. Dabei reicht jedoch die Entwicklung allein fachlicher Kompetenzen nicht mehr aus: Zunehmend spielen überfachliche Kompetenzen (Teamfähigkeit, Konfliktfähigkeit, Einfühlungsvermögen, Reflexionsfähigkeit), Einstellungen und Mentalitäten (Eigenverantwortung, Initiative, Offenheit, Lernbereitschaft) eine Rolle. Erst sie führen

Personalentwicklung: Von der Ausbildung zu lebenslangem Lernen

165

zu einer langfristigen beruflichen Fitness, für die nicht nur das Unternehmen, sondern auch der Mitarbeiter Verantwortung trägt (vgl. Rump/Eilers 2006, S. 13 ff.). Grundlage einer zielorientierten Personalentwicklung sind detaillierte Informationen insbesondere zu Ausprägung von Fähigkeiten und Leistungen der Mitarbeiter, beispielsweise im Rahmen von Leistungsbeurteilungen, Mitarbeiterbefragungen und Feedbacksystemen wie Vorgesetztenfeedback oder 360 Grad-Feedback. Allerdings ist der Erfolg von Maßnahmen der Personalentwicklung immer auch stark verknüpft mit dem Umfeld des Arbeitsplatzes, insbesondere den Arbeitsbedingungen, der Berücksichtigung von Talenten beim Arbeitseinsatz und einer Unternehmens- und Führungskultur, die ein Lernen und Umsetzung des Gelernten fördert und begleitet.

6.2

Ausbildung in der Hotellerie

Die Berufsausbildung zielt auf den erstmaligen, systematischen Erwerb beruflicher Kenntnisse und Fähigkeiten in staatlich anerkannten Ausbildungsberufen. Die gesetzliche Grundlage ist das Berufsbildungsgesetz (BbiG). In Deutschland sind im Rahmen des dualen Ausbildungssystems die Unternehmen (Praxis) und Berufsschulen (Theorie) für die Berufsausbildung zuständig. Hotellerie und Gastronomie stellen mehr als 10 % aller Ausbildungsplätze in Deutschland und sind somit eine der wichtigsten Ausbildungsbranchen überhaupt. Trotz auch hier rückläufiger Bewerberzahlen erlernen zurzeit ca. 100.000 Azubis (vgl. DEHOGA 2010) einen der sechs Ausbildungsberufe im Gastgewerbe. Berufsbezeichnung Koch/Köchin (3 Jahre) Restaurantfachmann/-frau (3 Jahre)

Hotelfachmann/-frau (3 Jahre)

Fachkraft im Gastgewerbe (2 Jahre) Hotelkaufmann/-frau (3 Jahre) Fachmann/-frau für Systemgastronomie (3 Jahre) Abbildung 6.1:

Arbeitsgebiet und berufliche Fähigkeiten (Beispiele) stellt Speisen her, plant Menüfolgen, präsentiert Produkte; beherrscht arbeitsund küchentechnische Verfahren und wendet Hygienevorschriften an, stellt Suppen und Saucen her, verarbeitet Fleisch, Wild und Geflügel, beherrscht Grundlagen der Kalkulation arbeitet im Service, führt selbständig eine Station; empfängt, betreut und berät Gäste, verkauft Speisen und Getränke, präsentiert und serviert unter Berücksichtigung verschiedener Servierarten, bereitet Speisen und Getränke am Tisch des Gastes zu, plant Veranstaltungen und Festlichkeiten, organisiert Serviceabläufe, erstellt Abrechnungen plant und organisiert die wesentlichen Arbeitsabläufe im Hotel, ist insbesondere am Empfang, sowie der Werbung, Verkaufsförderung und im Wirtschaftsdienst tätig; führt Gästekorrespondenz, verkauft und serviert Speisen und Getränke, Kalkulation und Angebotserstellung, Marketingmaßnahmen, Personaleinsatzpläne ist schwerpunktmäßig in den Bereichen Restaurant, Buffet, Wirtschaftsdienst (Etage), Küche, Lager tätig und betreut Gäste; stellt einfache Seisen her, serviert, richtet Gästeräume her, führt Verwaltungsarbeiten durch, nimmt Reservierungen entgegen steuert kaufm. Prozesse im Hotelbetrieb und der Hotelorganisation; erstellt Rechnungen und führt Zahlungsverkehr durch, kalkuliert Verkaufspreise, führt die Hotelkasse, führt Personalplanungen durch und bearbeitet Personalvorgänge setzt ein standardisiertes, zentral gesteuertes Gastronomiekonzept in Betriebsstätten um; betreut und berät Gäste, präsentiert und verkauft Produkte, stellt Einhaltung von Qualitätsstandards sicher, organisiert Arbeitsabläufe, plant Personaleinsatz und bearbeitet Personalvorgänge, Kostenkontrolle, Marketingmaßnahmen

Ausbildungsberufe im Gastgewerbe Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Rühle u.a. o.J., S. 5 – 7 und BIBB 1998, S. 11 – 15

166

Martina Fuhrmann und Kay Winter

Während der Zeit der Ausbildung werden ein breites Grundwissen und die für die spätere Tätigkeit notwendigen fachlichen Fertigkeiten und Kenntnisse vermittelt. Die Auszubildenden durchlaufen •

im 1. Ausbildungsjahr die gemeinsame Grundausbildung (Umgang mit Gästen, Beratung und Verkauf, Einsetzen von Geräten, Maschinen, Gebrauchsgütern, Arbeitsplanung, Hygiene, Küchenbereich, Servicebereich, Büroorganisation, -kommunikation, Warenwirtschaft), • im 2. Ausbildungsjahr die gemeinsame berufliche Fachbildung (alle, außer im Ausbildungsberuf Koch/Köchin1; Umgang mit Gästen, Beratung und Verkauf, Einsetzen von Geräten, Maschinen, Gebrauchsgütern, Arbeitsplanung, Warenwirtschaft, Werbung und Verkaufsförderung, Wirtschaftsdienst), • im 3. Ausbildungsjahr die besondere berufliche Fachbildung für die einzelnen Ausbildungsberufe. Diese umfasst beispielsweise beim Restaurantfachmann/-frau die Fertigkeiten/Kenntnisse – Umgang mit Gästen, Beratung und Verkauf (Speisen und Getränke anbieten – Produktpalette, Produktkenntnisse, Speise- und Getränkekarten, Grundregeln der Menü- und Getränkefolge, Angebotsform/Servicearten, Büffet), – Arbeiten am Tisch des Gastes (Getränke und Speisen zubereiten, präsentieren und servieren – Misch- und Mixgetränke, Aperitifs, Flaschenweine, Schaum wein/Sekt, Digestifs, alkoholfreie Getränke, Gläser; Filetieren, Tranchieren, Flambieren, Anrichten von Tellern), – Ausrichten von Festlichkeiten und Veranstaltungen (Ablauf planen, Menü mit korrespondierenden Getränken zusammenstellen, organisatorische Vorarbeiten durchführen (vgl. BiBB 1998, S. 36 f.). Neben der klassischen Lehre werden auch andere Ausbildungsmöglichkeiten angeboten. Es gibt eine Vielzahl von Hotelfachschulen im In- und Ausland, die als Alternative zur Lehre eine duale Ausbildung, während der der Schulbesuch sich mit Praktika abwechselt, anbieten. Nach dem Prinzip der dualen Ausbildung ist auch das Studium an Berufsakademien und dualen Hochschulen aufgebaut, das Theoriephasen an der Berufsakademie/Hochschule und Praxisphasen im Ausbildungsbetrieb sinnvoll verknüpft. Eine weitere Möglichkeit bietet das Fachhochschulstudium der Fachrichtung BWL/Tourismus, welches ein bis zwei Betriebspraktika einschließt. Während bisher ein erfolgreiches Studium mit dem Diplom-Betriebswirt (BA, FH) abgeschlossen wurde, erwerben Studierende zwischenzeitlich einen Bachelor of Arts (B.A.). Grundsätzlich ist festzustellen, dass auch in der Hotellerie akademische Abschlüsse wichtiger werden, insbesondere wenn es darum geht, später die Gesamtverantwortung für einen Betrieb zu übernehmen. In größeren gastgewerblichen Betrieben werden alle diese Ausbildungsmöglichkeiten parallel angeboten und durch einen jeweils individuell erstellten Ausbildungsplan sinnvoll ergänzt. Dieser stützt sich auf den Ausbildungsrahmenplan und muss der IHK als Anlage zum Ausbildungsvertrag beigelegt werden.

1

Die berufliche Fachbildung Küche umfasst im 2. und 3. Ausbildungsjahr die Zubereitung von pflanzlichen Nahrungsmitteln, Suppen, Saucen, Fisch, Schalen-, Krustentieren, Fleisch, Innereien, Wild, Geflügel, Kalten Platten, Molkereiprodukten, Eier, Teigen, Massen und Süßspeisen

Personalentwicklung: Von der Ausbildung zu lebenslangem Lernen

167

Bei jeder Form der Berufsausbildung gilt es, den Auszubildenden oder Praktikanten nicht als zusätzliche Arbeitskraft, sondern als zukünftiges Potential für den Betrieb oder die Branche zu betrachten und eine zielgerichtete und sinnvolle Ausbildung zu gewährleisten. Das Ausbildungsangebot für die Berufsausbildung wird durch innerbetriebliche Schulungen, die auf die Bedürfnisse der Auszubildenden und Praktikanten zugeschnitten sind, ergänzt. Diese Schulungen sind Teil des betrieblichen Jahresschulungsplans, der auch die Weiterbildungsmaßnahmen umfasst.

6.3

Wege und Methoden der Weiterbildung

Alle Personalentwicklungs-Maßnahmen (PE-Maßnahmen), die in organisierter Form durch Vermittlung entsprechender Kenntnisse, Fertigkeiten und Verhaltensweisen eine Förderung der horizontalen Mobilität (Anpassungsweiterbildung) und/oder vertikalen Mobilität (Aufstiegsweiterbildung) sowie eine Korrektur der Berufstätigkeit (Umschulung) ermöglichen, zählen zum Bereich der Fort- bzw. Weiterbildung. Die hierbei eingesetzten Instrumente und Maßnahmen sind vielfältig und können folgendermaßen kategorisiert werden (vgl. Zaugg 2006, S. 26): • • •

PE-on-the-job (Learning-by-doing, Cross-Training, Job Rotation, Job Enrichment, Praktika, Projektarbeit). PE-off-the-job (Trainings, Lehrgänge, Konferenzen, Selbststudium, E-Learning, Blended Learning, Planspiele, Fallstudien). PE-along-the-job (Coaching, Mentoring, Erfahrungsaustauschgruppen).

Idealerweise werden Weiterbildungsmaßnahmen systematisch geplant: Abgeleitet aus der Unternehmensstrategie und den Unternehmenszielen und unter Berücksichtigung der Umfeldbedingungen wie dem Arbeitsmarkt oder technologischen Entwicklungen werden im Rahmen der Personalstrategie die Personalentwicklungsziele (z.B. notwendige Kompetenzen) festgelegt. Im Abgleich mit den vorhandenen Qualifikationen der Mitarbeiter und Führungskräfte wird der Personalentwicklungsbedarf abgeleitet (z.B. im Rahmen von Mitarbeitergesprächen), der wiederum in entsprechende Entwicklungsmaßnahmen mündet. Eine abschließende Evaluation der Maßnahmen ist notwendig, aber nicht leicht messbar. Einerseits geht es darum festzustellen, ob das Erlernte in der Praxis umgesetzt wird (Transferkontrolle, z.B. durch Messung von Fehlern, Unfällen, Beschwerden oder durch Leistungs- und Verhaltensaudits), andererseits gilt es, eine Aussage über die Effizienz der eingesetzten Maßnahmen im Sinne einer Kosten-Nutzen-Betrachtung zu treffen. Typische Inhalte von Trainings-off-the-Jobs in der Hotellerie sind • • • •

Sicherheitsschulungen (Erste-Hilfe-Kurse, Verhalten im Brandfall, Verhalten bei Bombenalarm u.ä.), Schulungen zu allgemeinen Standards im Hotelbetrieb (Verhalten am Telefon, Umgang mit der Türschließanlage, Umgang mit dem Kassensystem oder auch Schulungen zu Kleidung, äußerem Erscheinungsbild u.ä.), Schulungen für Praktikanten und Auszubildende (was beinhaltet das Aufgabengebiet des Empfangschefs, Flambieren am Tisch, Prüfungsvorbereitung usw.), Fachschulungen für bestimmte Mitarbeitergruppen (EDV-Schulungen für Empfangsmitarbeiter, Produktschulungen für Küche und Service und vieles mehr),

168

Martina Fuhrmann und Kay Winter

•

Informationsveranstaltungen für alle Mitarbeiter über Neuerungen im Betrieb (z.B. Kennen lernen des neuen Restaurantkonzeptes oder Einführung eines Beurteilungssystems), • Verhaltenstrainings für bestimmte Mitarbeitergruppen (z.B. Führen von Verkaufsgesprächen, Reklamationsbehandlung, Mitarbeiterführung, Train-The-Trainer). Da in Zeiten wirtschaftlicher Rezession die Weiterbildungsbudgets häufig eng sind, ist es empfehlenswert, sich im Hotelbetrieb selbst nach Mitarbeitern umzusehen, die bereit sind, ihr Wissen an andere weiterzugeben und mit diesen Mitarbeitern so genannte „Train-The Trainer-Seminare“ durchzuführen, die sie befähigen, andere zu schulen. In jedem Betrieb gibt es erfahrene Mitarbeiter mit Spezialkenntnissen, denen es Freude bereitet, sich als Trainer ausbilden zu lassen und Trainings durchzuführen. Von Seiten der Verantwortlichen für die Personalentwicklung werden diese Mitarbeiter bei der Organisation und Vorbereitung der Schulungen unterstützt. Externe Trainer oder Seminaranbieter werden dann eingesetzt, wenn das notwendige Wissen nicht im Hotelbetrieb selbst verfügbar ist oder wenn das Thema der Weiterbildungsmaßnahme einen externen Trainer erfordert. Für die sorgfältige Auswahl eines externen Anbieters empfiehlt sich das Einholen von Referenzen, der Besuch eines offenen Seminars und ein ausführliches persönliches Gespräch. Alle diese Informationen fließen – zusammen mit den Erkenntnissen aus der Seminarbewertung – in eine Trainerkartei. So entwickelt sich im Lauf der Zeit ein Überblick über den Anbietermarkt und ein Stamm von Trainern, die für die Belange des Hotelbetriebes geeignet sind. In größeren Unternehmen sind im letzten Jahrzehnt, insbesondere im Rahmen der Führungskräfteentwicklung, sogenannte Corporate Universities entstanden, in denen ein Netzwerk aus inner- und außerbetrieblichen Fachleuten sowie universitären Einrichtungen maßgeschneiderte Fortbildungsprogramme anbietet, die speziell auf die betrieblichen Anforderungen zugeschnitten sind. Wurde die Weiterbildung in der Vergangenheit eher aus einer kurzfristigen Kostenperspektive betrachtet und (reaktiv) gesteuert, so setzt sich immer mehr die Erkenntnis durch, dass der Qualifikationsstand der Beschäftigen als kritischer Erfolgsfaktor für die Unternehmensentwicklung eine strategische Investition darstellt und aktiv und vorausschauend geplant werden muss.

6.4

Potenzialermittlung und Nachwuchsförderung

Aufgrund der relativ hohen Fluktuationsquote im Gastgewerbe kommt der systematischen Nachwuchsförderung leistungsstarker Mitarbeiter zur Sicherung des notwendigen Bestands an Fach- und Führungskräften eine hohe Bedeutung zu. Gleichzeitig trägt dies dazu bei, Mitarbeitern Aufstiegs- und Umstiegschancen in attraktive Positionen zu schaffen und sie damit längerfristig an das Unternehmen zu binden. Grundlage dafür ist i.d.R. eine Personalbeurteilung für eine systematische Erhebung der vorhandenen Kenntnisse und Fähigkeiten (=Leistungsbeurteilung auf dem aktuellen Arbeitsplatz) sowie Prognose des Potentials (=Potenzialbeurteilung für zukünftige Aufgabenstellungen) anhand von festgelegten Kriterien. Die verwendeten Kriterien sind vielfältig und können nach folgenden Hauptkriterien zusammengefasst werden:

Personalentwicklung: Von der Ausbildung zu lebenslangem Lernen • • • •

169

Leistungsverhalten (fachliche Kenntnisse, Qualität der Zielerreichung), methodische Kenntnisse, soziales Verhalten, Führungsverhalten.

Abhängig von der angestrebten Position werden die einzelnen Kriterien (in einem Soll-Profil der Zielposition) unterschiedlich gewichtet und dann ein Abgleich mit einem ermittelten IstProfil (des Mitarbeiters) hergestellt. Die Erhebung des Potenzials kann zusätzlich in (standardisierten) Interviews oder im Rahmen von Potenzial-Assessment-Centern ermittelt werden. Die Prognose für die Erfüllung neuer, gestiegener Anforderungen ist allerdings nur eingeschränkt möglich. So haben empirische Studien gezeigt, das selbst unter günstigen Voraussetzungen i.d.R. nicht mehr als 50 % der Leistungsvarianz statistisch vorhergesagt werden können (vgl. Berthel/Becker 2010, S. 419). Die Ergebnisse der Potenzialanalyse der Mitarbeiter können in ein Mitarbeiterportfolio eingetragen werden, das auf Basis des aktuellen und potentiellen Leistungsverhalten vier Mitarbeitergruppen klassifiziert, für die unterschiedliche Maßnahmen getroffen werden:

niedrig

hoch

Aktuelle Leistung

Leistungsträger (effizient platziert)

High Potentials (effizient platziert)

PE-Maßnahmen

PE-Maßnahmen

- Entwicklungsmaßnahmen im Job (z.B. Jobenrichment) - Anerkennungsgespräche - Einsatz als Coaches, Mentoren

-

Mitläufer (ineffizient platziert)

Talente (ineffizient platziert)

PE-Maßnahmen

PE-Maßnahmen

- Umsetzung auf adäquaten Arbeitsplatz - Zielvereinbarungsgespräche - ggf. Freisetzung

- Entwicklungsgespräche - Coaching, Mentoring - Traineeprogramme

Freiräume bei der Aufgabenerfüllung angemessener Führungsstil geeignete Karriereplanung Work-Life-Balance

Potenzial niedrig

Abbildung 6.2:

hoch

Mitarbeiterpolio und Personalentwicklungsmaßnahmen Quelle: in Anlehnung an Berthel, J./Becker, F. (2010), S. 454

Vor dem Hintergrund des drohenden Fach- und Führungskräftemangels führen immer mehr Unternehmen ein sogenanntes Talent Management System ein, das sich im engeren Sinne um die systematische Erhebung und Förderung von High Potentials kümmert und in einer weiteren Definition auch Leistungsträger und Talente einschließen kann.

170

Martina Fuhrmann und Kay Winter

Für Potenzialkandidaten bieten sich – über die Entwicklung in der aktuellen Position hinaus – drei Karrierewege an: •

Führungslaufbahn (mittlere bis obere Führungsebene, z.B. Front Office Manager, General Manager), • Fachlaufbahn (Fach-Spezialist i.d.R. ohne Führungsverantwortung, z.B. Sales Manager), • Projektlaufbahn (befristete Übernahme von Verantwortung z.B. in Task Forces für Neueröffnungen, Projekten im IT-Bereich). Instrumente einer systematischen Karriereplanung sind (begleitende) Laufbahngespräche, in denen die Entwicklungsschritte unter Berücksichtigung der Mitarbeiterziele festgelegt und überprüft werden, Trainee-, Coaching- und Mentoring-Programme, Erfahrungsaustauschkreise von Fach- und Führungsnachwuchskräften, Persönlichkeits- und Führungstrainings sowie regelmäßige Leistungs- und Verhaltensbeurteilungen. Damit Karriereplanungen bei entsprechender Entwicklung auch zur Übernahme der angestrebten Positionen führen, sind sie zeitlich und inhaltlich auf die betriebliche Nachfolgeplanung abzustimmen.

6.5

Lebensphasenorientierte Personalentwicklung

Von einer lebensphasenorientieren Personalentwicklung spricht man, wenn PE-Instrumente und Maßnahmen Mitarbeiter und Führungskräfte während ihrer gesamten Zeit im Unternehmen begleiten und dabei die unterschiedlichen Lebens- und Karrierephasen berücksichtigen, um die Leistungsfähigkeit und Motivation über die gesamte Beschäftigungsdauer zu erhalten. Eine Übersicht hierzu wird in Abbildung 6.3 aufgezeigt. Die lebensphasenorientierte Personalentwicklung baut auf folgenden Prinzipien auf (vgl. Rump 2008, S. 34 ff.): 1. Förderung des „lebenslangen Lernens“ Es gilt, eine regelrechte „Lernkultur“ im Unternehmen zu schaffen, die die Lernmotivation und -kompetenz der Mitarbeiter erhöht. Sie berücksichtigt die zeitlichen und räumlichen Bedürfnisse der Lernenden abhängig von unterschiedlichen Lebensphasen und erkennt informell erworbene Kompetenzen, z.B. durch ehrenamtliches Engagement oder Familienzeiten als Teil der lebenslangen Lern- und Erfahrensentwicklung an. 2. Fokussierung auf überfachliche Kompetenzen Im Sinne der Kernkompetenzen der Beschäftigungsfähigkeit werden neben fach- und branchenbezogenen Kenntnissen auch Soft Skills wie Initiative, Eigenverantwortung, Reflexionsfähigkeit gefördert. 3. Förderung der physischen und psychischen Leistungsfähigkeit Mit der steigenden Veränderungsgeschwindigkeit bei gleichzeitiger Verlängerung der Lebensarbeitszeit wird es notwendig, die physische und psychische Leistungsfähigkeit durch proaktive und ggf. reaktive Maßnahmen aufrecht zu erhalten. 4. Delegation der Lernverantwortung auf Mitarbeiter und direkte Vorgesetzte Mitarbeiter tragen Verantwortung für ihre Entwicklung, Vorgesetzte leisten „Hilfe zur Selbsthilfe“, Personalabteilungen unterstützen.

Personalentwicklung: Von der Ausbildung zu lebenslangem Lernen

171

Leistung/ Potential

- Ausbildungs-, Einarbeitungsprogramme - Talentorientiert er Einsatz - Mitarbeiterund Entwicklungsgespräche

- Weiterbildung in Elternzeit

- Gesundheitsmanagement

- Einsatz älterer Mitarbeiter als

- Familiensituation bei Seminarplanung berücksichtigen

- Verantwortung für lebenslanges Lernen fördern - Ehrenamtliches

Coaches für Wissenstransfer - Langfristige Nachfolgeplanung

- Berufsbegleitende Weiterbildung - Karriereplanung

Familiengründung

Sozialisation Aufbau von Commitment

Eintritt

Einführung

Abbildung 6.3:

Laufbahn / Karriere

Wachstum

Engagement anerkennen

- Seminare zur Vorbereitung auf den Ruhestand

Kinder gehen aus dem Haus Verantwortung für Eltern

Tod von Freunden / Ehepartner Übernahme von Gemeinschaftsaufgaben

Wachstum / Karriereplateau / Stagnation

Interner Stellenwechsel / Austritt

Reife

Lebensphasenorientierte Personalentwicklung Quelle: in Anlehnung an Stock-Homburg 2010, S. 209

PEMaßnahmen

Sättigung

Private Ausprägung

Berufliche Ausprägung Zeit Austritt

7. Kapitel: Arbeitsrechtliches Basiswissen Martina Fuhrmann und Kay Winter

Die rechtliche Grundlage des Personalmanagements bildet das Arbeitsrecht, das sich in Individual- und Kollektivarbeitsrecht untergliedert. Das individuelle Arbeitsrecht regelt das Verhältnis zwischen dem einzelnen Arbeitnehmer und seinem Arbeitgeber und umfasst das Arbeitsvertragsrecht und die Arbeitsschutzrechte (Mutterschutzgesetz, Arbeitszeitgesetz, Schwerbehindertengesetz, Jugendarbeitsschutzgesetz). Das kollektive Arbeitsrecht regelt das Verhältnis zwischen Koalitionen bzw. Vertretungsorganen von Arbeitnehmern und Arbeitgebern. Im nachfolgenden beschränken wir uns auf die verschiedenen Formen von Arbeitsverträgen, die Beendigung von Arbeitsverhältnissen sowie Grundzüge der betrieblichen Mitbestimmung.

7.1

Verschiedene Formen von Arbeitsverträgen

Der Arbeitsvertrag regelt die Rechte und Pflichten, die beiden Vertragsparteien – dem Arbeitnehmer und dem Arbeitgeber – aus dem Arbeitsverhältnis entstehen. Zwar kann der Arbeitsvertrag unter Umständen auch mündlich abgeschlossen werden oder durch entsprechendes Verhalten beider Teile (z.B. Arbeitsaufnahme, Aushändigung und Entgegennahme der Arbeitspapiere) zustande kommen, doch empfiehlt es sich in jedem Fall, aus Gründen der Beweisführung im Streitfall die Schriftform zu wählen. Nach den Vorgaben des Nachweisgesetzes hat der Arbeitgeber ohnehin innerhalb von vier Wochen die wesentlichen Arbeitsbedingungen schriftlich auszuhändigen. Bei der inhaltlichen Ausgestaltung des Arbeitsvertrages sind die Parteien grundsätzlich frei. Nur bei Geltung eines Tarifvertrages oder einer Betriebsvereinbarung dürfen keine Arbeitsbedingungen vereinbart werden, die für den Arbeitnehmer ungünstigere Regelungen vorsehen. Für den Arbeitnehmer günstigere Regelungen dürfen jedoch vereinbart werden. (siehe Abbildung 7.1)

Arbeitsrechtliches Basiswissen • • • • • • • • • •

173

Probearbeitsvertrag Arbeitsvertrag mit gewerblichen Arbeitnehmern Arbeitsvertrag mit kaufmännischen Angestellten befristeter Arbeitsvertrag (TzBfG) Arbeitsvertrag mit ausländischen Arbeitnehmern Praktikantenvertrag Berufsausbildungsvertrag Aushilfsarbeitsvertrag Anstellungsvertrag mit geringfügig Beschäftigten Geschäftsführervertrag

Abbildung 7.1:

Formen von Arbeitsverträgen Quelle: eigene Darstellung

Die wichtigsten Vertragsinhalte werden im Folgenden anhand des Arbeitsvertrages mit kaufmännischen Angestellten exemplarisch dargestellt. Nach der Bezeichnung der Vertragsparteien erfolgt die Regelung zum Beginn des Arbeitsverhältnisses und der Art der Tätigkeit. Beispiel: Herr Muster wird mit Wirkung zum 01.03.2007 als Mitarbeiter im Rechnungswesen eingestellt. Die einzelnen zum Aufgabenbereich gehörenden Tätigkeiten ergeben sich aus der in der Anlage beigefügten und zum Vertrag gehörenden Stellenbeschreibung. Herr Muster verpflichtet sich, im Bedarfsfall auch andere ihm zumutbare Tätigkeiten im Betrieb zu übernehmen. Nachfolgend sind Regelungen zu Probezeit und Kündigungsfristen Bestandteil des Arbeitsvertrages. Es wird festgeschrieben, wie lange die Probezeit dauern soll, welche Kündigungsfristen während und nach der Probezeit anzuwenden sind und ob die Kündigung in der Schriftform zu erfolgen hat. Grundsätzlich sind die gesetzlichen und/oder tarifvertraglichen Regelungen zu beachten. Weiterhin wird die Vergütung während und nach der Probezeit sowie deren Auszahlungsmodalitäten geregelt. Häufig regeln die Parteien auch den Ausschluss von Abtretungen und Verpfändungen der Vergütung oder eine Bearbeitungsgebühr im Falle einer Lohnpfändung. Auch die Arbeitszeit und eventuelle Überstunden und deren Vergütung werden vertraglich festgeschrieben, ebenso wie die Anzahl der Urlaubstage und die Definition des Urlaubsjahres. Mit der Klausel „Herr Muster ist verpflichtet, den Betrieb vor jeder Aufnahme einer Nebenbeschäftigung zu informieren.“ sichert der Arbeitgeber sich dagegen ab, dass der Arbeitnehmer eine Nebenbeschäftigung aufnimmt, die dem Hauptarbeitgeber direkt oder indirekt Konkurrenz macht. Grundsätzlich sind Nebentätigkeiten erlaubt, sofern sie das Arbeitsverhältnis zum Hauptarbeitgeber nicht nachteilig berühren. Wesentlich sind auch Regelungen zu Arbeitsverhinderung, Arbeitsunfähigkeit und dem rechtzeitigen Nachweis derselben, Regelungen zu Vertragsbruch und Vertragsstrafe sowie zur Verschwiegenheitspflicht und zum Wettbewerbsverbot des Arbeitnehmers. Regelungen zu Verfalls- und Ausschlussfristen (Ausschlussklauseln) und Regelungen zu Nebenabreden z.B. „Nebenabreden und Änderungen des Vertrages bedürfen zu ihrer Rechtsgültigkeit der Schriftform. Dieses Formerfordernis kann weder mündlich noch stillschweigend außer Kraft

174

Martina Fuhrmann und Kay Winter

gesetzt werden. Eine etwaige Ungültigkeit einzelner Vertragsbestimmungen berührt die Wirksamkeit der übrigen Bestimmungen nicht.“ bilden die letzten Paragraphen des Arbeitsvertrages. Die genannten Kernstücke für den Arbeitsvertrag gelten in der Regel für alle Formen von Arbeitsverträgen gleichermaßen und werden bei Bedarf durch weitere Klauseln ergänzt. Hierzu einige Beispiele: Der befristete Arbeitsvertrag enthält Angaben zur Beschäftigungsdauer und zu den Gründen, die zur Befristung des Vertrages geführt haben. Kernpunkte des „Gesetz über Teilzeitarbeit und befristete Arbeitsverträge“ sind: •

Die Zulässigkeit von Befristungen aus sachlichem Grund; das Gesetz nennt typische Befristungsgründe wie z.B. die Vertretung eines Arbeitnehmers, den vorübergehenden zusätzlichen Arbeitskräftebedarf oder die Befristung im Anschluss an die Ausbildung. • Die Befristung ohne sachlichen Grund ist nur noch bei Neueinstellung zulässig. Dabei gilt die Höchstbefristungsdauer von zwei Jahren bei höchstens dreimaliger Verlängerungsmöglichkeit. • Zur Erleichterung des Übergangs in ein unbefristetes Arbeitsverhältnis wurde geregelt, dass befristet Beschäftigte über Dauerarbeitsplätze im Unternehmen zu informieren sind, ihnen die Teilnahme an Aus- und Weiterbildungsveranstaltungen zu ermöglichen ist und Betriebsräte über die Anzahl der befristet Beschäftigten informiert werden müssen. Zudem ist der Schutz der befristet Beschäftigten ausgeweitet worden; sie dürfen nicht ungerechtfertigt schlechter gestellt werden als Vollzeitkräfte. Die Beschäftigung von ausländischen Arbeitnehmern wirft eine Reihe von rechtlichen Fragen auf, die es zu regeln gilt. Grundsätzlich benötigt der ausländische Arbeitnehmer ggf. eine gültige Aufenthaltserlaubnis und eine Arbeitserlaubnis. Eine fehlende Aufenthalts- bzw. Arbeitserlaubnis macht einen abgeschlossenen Arbeitsvertrag jedoch nicht automatisch nichtig, da nicht der Abschluss des Vertrages, sondern die tatsächliche Ausübung der Beschäftigung erlaubnispflichtig ist. Es ist somit empfehlenswert, den Arbeitsvertrag unter einer aufschiebenden Bedingung abzuschließen. Sollte die Arbeitserlaubnis nicht erteilt werden, kommt der Arbeitsvertrag nicht zustande. Die Dauer des Arbeitsverhältnisses ist sinnvollerweise an die Dauer der erteilten Arbeitserlaubnis zu koppeln. Weiterhin empfiehlt sich aus Gründen der Fürsorgepflicht des Arbeitgebers, den Vertrag auch in der Landessprache des Arbeitnehmers auszustellen, falls dieser der deutschen Sprache nicht mächtig ist. Das so genannte Sprachrisiko trägt jedoch der Arbeitnehmer selbst. Berufsausbildungsverträge sind bei der zuständigen Industrie- und Handelskammer oder der Innung erhältlich. Im Vordergrund des Ausbildungsvertrages stehen die Ausbildungs- und Erziehungspflicht des Arbeitgebers und die Lernpflicht des Auszubildenden. Minderjährige werden bei Abschluss des Vertrages durch ihre gesetzlichen Vertreter, in der Regel die Eltern, vertreten. Arbeitsverhältnisse mit Aushilfen oder geringfügig Beschäftigten sind echte Arbeitsverhältnisse. Die Arbeitsverträge werden in der Regel befristet abgeschlossen. Es empfiehlt sich, eventuelle Verlängerungen oder den Übergang in ein unbefristetes Arbeitsverhältnis von einer schriftlichen Vereinbarung abhängig zu machen.

Arbeitsrechtliches Basiswissen

175

Neben den zuvor näher erläuterten Formen von Arbeitsverträgen, werden in der Hotellerie häufig so genannte freie Mitarbeiter als Selbstständige beschäftigt. Diese unterliegen den Dienstvertragsbestimmungen des BGB. Bestimmungen wie das Kündigungsschutzgesetz, das Mutterschutzgesetz usw. entfalten hier keine Wirkung. Freier Mitarbeiter kann derjenige sein, der seine Tätigkeit frei gestalten, seine Arbeitszeit bestimmen und somit seine persönliche Selbstständigkeit wahren kann. Fachliche und persönliche Weisungsgebundenheit, zeitliche und örtliche Bindung an einen Betrieb, die Eingliederung in den Betriebsablauf und die fehlende Möglichkeit zur Ablehnung von Aufträgen sprechen gegen eine freie Mitarbeitertätigkeit. Der Geschäftsführer eines Hotelbetriebes ist, auch wenn er eine leitende Tätigkeit ausübt und mit eigener Direktionsbefugnis ausgestattet ist, ein Angestellter. Sofern er leitender Angestellter i.S.v. §5 Abs. 3 BetrVG ist, zählt er jedoch im Unterschied zu anderen Angestellten nicht zu den Arbeitnehmern im Sinne des Betriebsverfassungsgesetzes und auch die Schutzbestimmungen des Kündigungsschutzgesetzes finden auf ihn nur eingeschränkte Anwendung. Üblicherweise werden längere Kündigungsfristen vereinbart und häufig ist eine Gewinnbeteiligung Bestandteil des Arbeitsvertrages. Auch Vereinbarungen über Dienstwagen oder eine zusätzliche Altersversorgung können sich in Geschäftsführerverträgen wieder finden. Ein besonderes Augenmerk beim Abschluss von allen Formen von Arbeitsverträgen ist auf die Vereinbarung der Vergütung zu legen, insbesondere wenn Jahressonderzahlungen, Erfolgsbeteiligungen, Prämien oder Bonussysteme Teil der Vergütung sind. Es ist zu regeln, dass die Zahlung von etwaigen Sondervergütungen in jedem Einzelfall freiwillig und ohne die Begründung eines Rechtsanspruches für die Zukunft erfolgt. Grundsätzlich ist zu bedenken, dass die rechtssichere Ausgestaltung eines Arbeitsvertrages ein für den Laien zu komplexes Thema darstellt. Es empfiehlt sich in diesem Zusammenhang, professionelle Unterstützung bei einem Fachanwalt zu suchen.

7.2

Die Beendigung von Arbeitsverhältnissen

Nachdem sich der vorangegangene Abschnitt damit befasst hat, Möglichkeiten und Wege aufzuzeigen, die ein langjähriges Beschäftigungsverhältnis gewährleisten, ist das Thema dieses Abschnitts die Beendigung des Arbeitsverhältnisses. Der Arbeitnehmer ist in seiner Entscheidung, das Arbeitsverhältnis zu beenden, frei. Hält er die gesetzlichen, tariflichen oder einzelvertraglichen Kündigungsfristen ein, so kann der Arbeitgeber seinem Entschluss nichts entgegensetzen. Demgegenüber hat der Arbeitgeber zahlreiche Kündigungsbeschränkungen und Kündigungsverbote zu beachten, die sich aus den unterschiedlichsten gesetzlichen Vorschriften ergeben. Besteht in einem Hotelbetrieb ein Betriebsrat, so ist es die Wirksamkeitsvoraussetzung einer jeden Kündigung, diesen im Vorfeld gemäß § 102 BetrVG anzuhören. Geschieht dies nicht, ist die Kündigung als unwirksam zu betrachten. Darüber hinaus erlegt das Kündigungsschutzgesetz (KSchG) dem Arbeitgeber Einschränkungen bei der Beendigung von Arbeitsverhältnissen auf. Nach dem KSchG genießt jeder Arbeitnehmer Kündigungsschutz, der einem Betrieb mit in der Regel mehr als fünf Arbeitnehmern seit mehr als sechs Monaten angehört. Stichtag für die Ermittlung der Betriebszu-

176

Martina Fuhrmann und Kay Winter

gehörigkeit ist jeweils der Zeitpunkt des Zugangs der Kündigung. Es ist unerheblich, ob der Arbeitnehmer während der sechs Monate gearbeitet hat oder ob er beispielsweise krank war, da der Bestand des Arbeitsverhältnisses – nicht die tatsächliche Arbeitsleistung – ausschlaggebend für die Berechnung ist. Sofern das KSchG noch keine Wirkung entfaltet, kann der Arbeitgeber ungehindert kündigen, wenn er die Fristen einhält. Zu beachten ist jedoch, dass in Betrieben mit Betriebsrat auch in diesen Fällen eine Betriebsratsanhörung stattfinden muss. Sobald das KSchG seine Wirkung entfaltet, kann der Arbeitgeber fristgerecht kündigen, wenn die Kündigung durch Gründe, die in der Person oder im Verhalten des Arbeitnehmers liegen oder durch dringende betriebliche Umstände notwendig geworden ist. Sofern sich keine Regelung in Tarifvertrag/Arbeitsvertrag finden, sind die Kündigungsfristen für Angestellte und Arbeiter in § 622 Abs. 1 BGB geregelt und betragen in den ersten zwei Beschäftigungsjahren 4 Wochen zum 15. eines Monats oder zum Monatsende. Diese Grundkündigungsfrist gilt für den Arbeitnehmer und den Arbeitgeber gleichermaßen. Während einer vereinbarten Probezeit beträgt die Kündigungsfrist zwei Wochen von jedem und auf jeden Tag. Die Kündigungsfristen verlängern sich für den Arbeitgeber ab dem dritten Beschäftigungsjahr wie in Abbildung 7.2 dargestellt. Beschäftigungsdauer über 2 bis 5 Jahre 5 bis 8 Jahre 8 bis 10 Jahre 10 bis 12 Jahre 12 bis 15 Jahre 15 bis 20 Jahre 20 Jahre und mehr Abbildung 7.2:

Kündigungsfrist 1 Monat 2 Monate 3 Monate 4 Monate 5 Monate 6 Monate 7 Monate

zum Monatsende Monatsende Monatsende Monatsende Monatsende Monatsende Monatsende

Kündigungsfristen Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an § 622 BGB.

Es ist laut § 622 Abs. 4 BGB zulässig, einzelvertraglich oder tarifvertraglich von der gesetzlichen Regelung abweichende Fristen zu vereinbaren. Welche Kündigungshindernisse hat der Arbeitgeber vor Ausspruch einer fristgerechten Kündigung zu prüfen? •

Schwerbehinderung Nach § 85 SGB IX bedarf die Kündigung eines Schwerbehinderten der vorherigen Zustimmung des Integrationsamtes. Die Kündigung darf erst dann ausgesprochen werden, wenn der Zustimmungsbescheid förmlich zugestellt worden ist.

•

Mutterschaft Die Kündigung gegenüber einer Frau während der Schwangerschaft und bis zu vier Monate nach der Entbindung ist gemäß § 9 Mutterschutzgesetz unzulässig, wenn dem Arbeitgeber zum Zeitpunkt der Kündigung die Schwangerschaft bekannt war, oder sie ihm innerhalb von zwei Wochen nach Zugang der Kündigung mitgeteilt wird. Ausnahmsweise kann die zuständige Behörde die Kündigung für zulässig erklären.

Arbeitsrechtliches Basiswissen

177

•

Elternzeit Auch während der Elternzeit besteht nach § 18 Bundeselterngeld und Elternzeitgesetz Kündigungsschutz, es sei denn, die zuständige Behörde hat nach vorheriger Anhörung die Kündigung ausnahmsweise als zulässig erklärt.

•

Wehrdienst Nach § 2 Arbeitsplatzschutzgesetz darf in der Zeit von der Zustellung des Einberufungsbescheides bis zur Beendigung des Grundwehrdienstes sowie während einer Wehrübung nur aus wichtigem Grund gekündigt werden. Diese Regelung gilt auch für Zivildienstleistende.

•

Berufsausbildung Das Berufsausbildungsverhältnis kann nach Beendigung der Probezeit nur noch fristlos bei Vorliegen eines wichtigen Grundes gekündigt werden. Die ordentliche Kündigung durch den Ausbilder ist nach § 22 Berufsbildungsgesetz ausgeschlossen.

•

Tätigkeit als Betriebsrat oder Jugendvertreter Mitglieder des Betriebsrats oder der Jugend- und Auszubildendenvertretung sind laut § 15 Kündigungsschutzgesetz unkündbar, es sei denn, dass Tatsachen vorliegen, die zur Kündigung aus einem wichtigen Grund berechtigen und dass die nach § 103 Betriebsverfassungsgesetz erforderliche Zustimmung vorliegt oder durch gerichtliche Entscheidung ersetzt ist. Nach Ablauf der Amtszeit wirkt der Kündigungsschutz während der folgenden zwölf Monate entsprechend nach. Nachdem nun die vielfältigen Kündigungshindernisse aufgezeigt worden sind, die in der Regel eine ordentliche Kündigung für den Arbeitgeber unmöglich machen, werden nachstehend die Begriffe ordentliche bzw. fristgerechte Kündigung sowie außerordentliche oder fristlose Kündigung näher erläutert. Wie eingangs erwähnt, kann die ordentliche Kündigung aus Gründen, die in der Person des Arbeitnehmers, aus Gründen, die im Verhalten des Arbeitnehmers oder aus Gründen, die betriebsbedingt sind, erfolgen. In der Praxis ist sicherlich die Kündigung aus verhaltensbedingten Gründen die häufigste, aber auch eine der schwierigsten Varianten. Hierzu ein Beispiel: Der Arbeitnehmer Fritz Mustermann ist seit einem Jahr im Hotel tätig. Er hat bisher gut gearbeitet, doch sein Vorgesetzter bemängelt in letzter Zeit das ständige Zu-spät-Kommen des Herrn Mustermann. Der Vorgesetzte wendet sich an die Personalabteilung und bittet darum, Herrn Mustermann schnell zu kündigen, da sein Verhalten den Ablauf der Abteilung stört und die Kollegen sich beschweren. Wie kann der Arbeitgeber reagieren? Bei einem derartigen Fehlverhalten des Arbeitnehmers hat der Arbeitgeber zunächst die Pflicht, den Arbeitnehmer auf sein Verhalten aufmerksam zu machen, die Vorfälle so genau wie möglich darzustellen, dessen mögliche Konsequenzen zu schildern und dem Arbeitnehmer die Möglichkeit zu geben, sein Verhalten zu korrigieren. Herr Mustermann erhält zunächst eine Abmahnung, die in schriftlicher Form aufführt, an welchen Tagen er wie viel verspätet erschienen ist und welche Konsequenzen dieses Verhalten für den betrieblichen Ablauf hat. In der Abmahnung steht außerdem, dass – sollte sich sein Verhalten nicht bessern – er im Wiederholungsfall mit der Kündigung zu rechnen hat.

178

Martina Fuhrmann und Kay Winter

Mit dieser Abmahnung ist das Fehlverhalten für den Augenblick sanktioniert, d.h. Herr Mustermann hat für sein bisheriges Zu-spät-Kommen nicht mit einer Kündigung zu rechnen. Anders stellt sich die Sachlage dar, wenn er die Abmahnung ignoriert und weiterhin verspätet zur Arbeit erscheint. Da er bereits weiß, dass sein Arbeitgeber dieses Verhalten nicht länger tolerieren wird, hat er nun mit einer verhaltensbedingten und fristgerechten Kündigung zu rechnen. Das im Beispiel des Herrn Mustermann geschilderte Schema ist i.d.R. bei allen verhaltensbedingten Kündigungen gleich. Teilweise sind mehrere Abmahnungen erforderlich. Eine Kündigung ohne vorangegangene Abmahnung ist wirkungslos, es sei denn, die Abmahnung ist ausnahmsweise entbehrlich, weil sie keinen Erfolg verspricht (z.B. hartnäckige Vertragsverletzung, Arbeitnehmer gibt zu erkennen, dass ihn nur eine Kündigung von einem bestimmten Verhalten abbringen kann). In welchen Fällen der Arbeitgeber zum Mittel der fristlosen Kündigung greifen kann, definiert § 626 Abs. 1 BGB: „Das Dienstverhältnis kann von jedem Vertragsteil aus wichtigem Grund ohne Einhaltung einer Kündigungsfrist gekündigt werden, wenn Tatsachen vorliegen, auf Grund derer dem Kündigenden unter Berücksichtigung aller Umstände des Einzelfalles und unter Abwägung der Interessen beider Vertragsteile die Fortsetzung des Dienstverhältnisses bis zum Ablauf der Kündigungsfrist nicht zugemutet werden kann.“ Ein derartiger wichtiger Grund liegt beispielsweise vor, wenn ein Kassierer eine größere Geldsumme unterschlagen hat. Auch das Vortäuschen einer Arbeitsunfähigkeit und der damit bezweckte Bezug von Gehaltsfortzahlung im Krankheitsfall rechtfertigt im Regelfall eine außerordentliche Kündigung. Neben der Möglichkeit der Kündigung, die eine einseitige, empfangsbedürftige Willenserklärung darstellt und das Arbeitsverhältnis auch gegen den Willen der anderen Partei beendet, besteht die Möglichkeit, das Arbeitsverhältnis einvernehmlich mit Hilfe eines Aufhebungsvertrages zu beenden. Aufhebungsvereinbarungen werden in der Praxis oft zum Zweck der Abwendung oder Beendigung eines Kündigungsschutzverfahrens vor dem Arbeitsgericht geschlossen. Da eine Kündigung nicht erklärt wird, kommen Kündigungsschutz oder Kündigungsbeschränkungen nicht in Betracht. Auch eine Mitwirkung des Betriebsrates ist nicht erforderlich. Häufig wird in Aufhebungsverträgen eine Abfindung vereinbart, die den Arbeitnehmer für den Verlust des Arbeitsplatzes entschädigt.

7.3

Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat

Die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat zählt zum kollektiven Arbeitsrecht, das grundsätzlich die Existenz, die Organisation und die Aufgaben der Repräsentationsorgane der Arbeitnehmer (z.B. Betriebsrat oder Gewerkschaften) und Arbeitgeber (z.B. Arbeitgeberverände) und ihre Beziehungen zu den jeweiligen Gegenspielern regelt. Es umfasst oberhalb der Unternehmensebene das Koalitions-, Tarif- und Arbeitskampfrecht, auf Unternehmungsebene das Mitbestimmungsrecht und auf Betriebsebene das Betriebsverfassungsgesetz. Der Betriebsrat als das wichtigste Organ der Betriebsverfassung kann in allen Betrieben mit in der Regel mindestens fünf ständigen wahlberechtigten Arbeitnehmern errichtet werden (§ 1 BetrVG). Die Mitgliederzahl des Betriebes erhöht sich mit der Anzahl der Arbeitnehmer (§ 9 BetrVG). Der Betriebsrat repräsentiert – bis auf die leitenden Angestellten – die Belegschaft

Arbeitsrechtliches Basiswissen

179

eines Betriebes und ist Träger der gesetzlichen Rechte und Pflichten (vgl. Berthel/Becker 2010, S. 645 f.) Nach der Intensität der Einflussnahme unterscheiden sich die Beteiligungsrechte des Betriebsrates in Mitwirkungsrechte (Informations-, Vorschlags-, Anhörungs- und Beratungsrechte) und in Mitbestimmungsrechte (Zustimmungsverweigerungs- oder Widerspruchsrechte). Sogenannte Initiativrechte geben ihm die Möglichkeit, von sich aus eine Entscheidung des Arbeitgebers zu verlangen. Die Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates beziehen sich auf folgende Bereiche: • Soziale Angelegenheiten (§§ 87–89 BetrVG, z.B. Arbeitszeit- und Urlaubsregelungen) • Gestaltung von Arbeitsplatz, Arbeitsablauf und Arbeitsumgebung (§§ 90 f. BetrVG) • Personelle Angelegenheiten (§§ 92–105 BetrVG, z.B. Ausschreibung von Arbeitsplätzen, Erstellung von Auswahlrichtlinien, Einstellung von Mitarbeitern, Personalfreisetzung) • Wirtschaftliche Angelegenheiten (§§ 106–113 BetrVG) Abbildung 7.3:

Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Berthel/Becker 2010, S. 650

So hat der Arbeitgeber – im Falle einer Einstellung - dem Betriebsrat Auskunft über die Person des Bewerbers, den geplanten Einstellungstermin, den vorgesehenen Arbeitsplatz, die tarifliche Eingruppierung und über eventuelle Auswirkungen der Einstellung auf den Betrieb zu erteilen. Auf Verlangen sind dem Betriebsrat dabei auch die kompletten Unterlagen des Bewerbers vorzulegen. Der Betriebsrat kann vor Ablauf einer Woche nach Unterrichtung Widerspruch gegen die geplante Einstellung einlegen. Die Gründe für einen Widerspruch sind ebenfalls in § 99 (2) BetrVG geregelt. Sofern der Widerspruch des Betriebsrats ordnungsgemäß und begründet ist, muss die Einstellung zunächst unterbleiben. Ist der Arbeitsvertrag bereits abgeschlossen, ist er wirksam, jedoch darf der Arbeitnehmer nicht beschäftigt werden. Der Arbeitgeber kann die Ersetzung der Zustimmung des Betriebsrates beim Arbeitsgericht beantragen.

Teil IV: Hotel-Marketing 1. Kapitel: Informationsgrundlagen und Entscheidungsrahmen

183

1.1

Begriff und Bedeutung des Hotel-Marketings ....................................................... 183

1.2

Marketingorganisation ........................................................................................... 185

1.3

Situationsanalyse ................................................................................................... 186

1.4

Marketingforschung............................................................................................... 188 1.4.1 Primärforschung („Field Research“)........................................................ 189 1.4.2 Sekundärforschung („Desk Research“) ................................................... 189

1.5

Marketing-Controlling ........................................................................................... 190

1.6

Marketingkonzeption ............................................................................................. 191 1.6.1 Marketingziele ......................................................................................... 191 1.6.2 Marketingstrategien ................................................................................. 193 1.6.3 Marketinginstrumente: 4 Ps + 3 Ps = 7 Ps ............................................... 193

2. Kapitel: Strategisches Hotel-Marketing

195

2.1

Produkt-Marktstrategien ........................................................................................ 195

2.2

Marktgebietsstrategien: Globales Marketing ......................................................... 199

2.3

Preis-Mengen-Strategie: Low Budget-Hotellerie................................................... 200

2.4

Präferenzstrategien................................................................................................. 202

2.5

Markenstrategien ................................................................................................... 203

2.6

Marktnischenstrategie: Special Interest-Hotellerie ................................................ 205

2.7

Qualitätsorientiertes Hotel-Marketing ................................................................... 206

2.8

Customer Relationship Management (CRM)......................................................... 209

2.9

Umweltorientiertes Hotel-Marketing..................................................................... 210

3. Kapitel: Produkt- und Leistungspolitik

213

3.1

Begriff und Bedeutung........................................................................................... 213

3.2

Die fünf Konzeptionsebenen des Produktes „Hotel“ ............................................. 214

3.3

Portfolio-Management ........................................................................................... 215

3.4

Produkt- und Leistungsmodifikation ..................................................................... 217

182

Teil IV: Hotel-Marketing

3.5

Gästeprogramme und Hotel-Pauschalaufenthalte.................................................. 219

4. Kapitel: Preis- und Konditionenpolitik

220

4.1

Preisbildungsverfahren .......................................................................................... 220

4.2

Preisdifferenzierungsverfahren.............................................................................. 221

4.3

Preisbündelung ...................................................................................................... 223

4.4

Yield Management................................................................................................. 224

5. Kapitel: Distributionspolitik

226

5.1

Direkte Distribution............................................................................................... 227

5.2

Indirekte Distribution ............................................................................................ 230

5.3

Globale elektronische Distributionssysteme.......................................................... 233

5.4

Internet als Distributions- und Kommunikationskanal .......................................... 234

6. Kapitel: Kommunikationspolitik

240

6.1

Corporate Identity und Corporate Image ............................................................... 240

6.2

Verkaufsförderung ................................................................................................. 241

6.3

Public Relations (PR) ............................................................................................ 242

6.4

Werbung ................................................................................................................ 244 6.4.1 Hotelführer .............................................................................................. 245 6.4.2 Hotelprospekt .......................................................................................... 246 6.4.3 Anzeigenwerbung.................................................................................... 246 6.4.4 Direktwerbung......................................................................................... 247

1. Kapitel: Informationsgrundlagen und Entscheidungsrahmen Axel Schrand und Thomas Schlieper

1.1

Begriff und Bedeutung des Hotel-Marketings „A head in every bed“ (Harold Vogel)

Der deutsche Begriff für Marketing lautet „Absatzwirtschaft“, der allerdings kaum noch angewandt wird. Durchgesetzt hat sich nach dem Marketing-Boom in den 80er Jahren das anglo-amerikanische Kunstwort „Marketing“ (engl. „to bring it into the market!“). Unter Marketing soll Unternehmensführung vom Markt her, marktorientierte Unternehmensführung verstanden werden. Die Grundmaxime des Marketings ist die Befriedigung von Kundenbedürfnissen, die mit dem Unternehmenserfolg in einer „symbiotischen Gemeinschaft“ leben. Somit können wir Marketing wie folgt definieren (Meffert u.a., 2008, S.11): „Marketing bedeutet ... Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten. Durch die dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse sollen die Unternehmensziele ... verwirklicht werden.“ Aus dieser Definition wird auch deutlich, dass Marketing nicht nur die Befriedigung der manifesten Verbraucherwünsche, sondern auch das Wecken latenter Verbraucherwünsche bedeutet, beispielsweise durch Innovation. So erklärt sich u.a. in den 90er Jahren der Erfolg neuer Hotelkonzepte wie „Design-Hotels“ (z.B. art’otels in Deutschland) oder Erlebnis- und Themenhotels („El Andalouz“ beim Europa-Park Rust oder verschiedene Casino-Hotels in Las Vegas). In der Hotelbranche erleben wir seit den 90er Jahren eine starke Bedeutungszunahme des systematischen Marketings, und zwar aus folgenden Gründen: • •

Die mittelständische Hotellerie ist einem aggressiven Marketing der System- und Kettenhotellerie ausgesetzt und verliert kontinuierlich an Marktanteilen. Die deutsche Hotellerie leidet an chronischen Überkapazitäten; die Angebotsüberhänge haben geringe Auslastungsquoten und hohe Fix- und Leerkostenblöcke zur Folge.

184

Axel Schrand und Thomas Schlieper

•

Im Rahmen der Globalisierung vollzieht sich ein schneller und nachhaltiger Strukturwandel der Angebots- und Nachfrageträger auf dem Hotelmarkt. • Die dominierende Stellung des E-Marketing hat fundamentale Veränderungen im Einsatz der distributiven und kommunikativen Marketinginstrumente zur Folge. • Die Hotelkunden ändern sich in ihrem Verhalten: Sie haben ein höheres, individuelleres Anspruchsniveau und sind preiskritischer. • Die Angebotstransparenz wird für den Gast durch Internet-Hotelbewertungsportale wie www.hotelkriterien.de, www.holidaycheck.de, www.hotelbewertung.de erhöht.. • Veränderungen im Internet ermöglichen den Wandel in der Kommiunikation mit dem Gast von der unifizierten one-to-many (klassische Werbung, Web 1.0) hin zur individuellen one-to-one-Interaktion (Web 2.0, Social Media). Insofern ist in der gesamten Hotellerie eine Ausweitung des systematischen Marketingdenkens und -handelns notwendig. Klassische Marketingfehler, die zu Unternehmenskrisen werden können und nicht zum gewünschten Unternehmenserfolg führen, sind insbesondere: • •

falsche Standortwahl, Informationsdefizite über das eigene Hotelunternehmen, Kunden, Branche, Marktumwelt, • mangelnde Fachkenntnisse, keine Weiterbildung von Führungs- und Fachpersonal, • Überschätzung des eigenen Hotelunternehmens, Unterschätzung der Konkurrenten, • Marktvolumen und Marktpotential werden falsch eingeschätzt, • keine Anpassung an neue Markt- und Kundenentwicklungen, • die materiellen und immateriellen Hotelleistungen sind nicht auf dem neuesten Stand, • keine Anpassung an neue Informations- und Produktionstechnologien, • Fehlen einer Marketingkonzeption (Marketingziele, Marketingstrategien, MarketingMix), • das Marketingbudget wird nicht nach der Marketingkonzeption bestimmt, • unzureichende Anwendung und Auswertung des Marketing-Controllings. Andererseits ist aus der empirischen Marketingforschung bekannt, welche marketingrelevanten Erfolgsfaktoren erfolgreiche Hotelunternehmer ausmachen: • • • • •

Nähe zum Kunden, „Kunde ist König“-Philosophie, Optimierung des Kundennutzens, hohe Service-, Produkt- und Qualitätsstandards innerhalb der unterschiedlichen Kategorien und deren tägliche Realisierung, die Entwicklung und konsequente Realisierung einer Marketingkonzeption, Erfolgsgröße Mitarbeiter: Produktivität und Innovation durch Fach- und Führungskräfte, Mitarbeiter sind für die Freundlichkeit und für die Atmosphärenansprüche der Gäste wichtig, da sie im Mittelpunkt stehen, visionäre Orientierung und Zukunftsoptimismus des Hotelunternehmens.

Informationsgrundlagen und Entscheidungsrahmen

185

Abbildung 1.1 zeigt die Komponenten und Phasen des Hotel-Marketings: Phase 1

Situationsanalyse • Chancen-Risiko-Analyse • Stärken-Schwächen-Analyse ⇒ Ist-Profil

Wohin geht die Entwicklung? Wo stehen wir?

Phase 2

Festlegung von Leitbildern und Zielen ⇒ Soll-Profil

Was wollen/können wir sein? Was wollen/können wir erreichen?

Phase 3

Strategie- und Maßnahmenplanung Marketing-Mix

Welche Wege bzw. welche Maßnahmen ergreifen wir?

Phase 4

Umsetzung und Kontrolle • Zielrealisierungskontrolle • Soll-Ist-Abweichungen

Haben wir die Ziele erreicht? Was sind die Ursachen für eine Abweichung? Welche Anpassungsmaßnahmen sind notwendig?

Abbildung 1.1:

Der Planungsprozess des Hotel-Marketings Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Meffert u.a. 2008, S.19

Auf die einzelnen Komponenten und Phasen soll im Folgenden näher eingegangen werden. Zuerst werden jedoch die Möglichkeiten der Marketingorganisation dargestellt.

1.2

Marketingorganisation

Organisatorische Entscheidungen im Marketing sind von mittel- bis langfristiger Dauer. Neben der Festlegung der Aufbau- und Ablauforganisation muss auch im Rahmen des LeanMarketing entschieden werden, für welche Marketingaufgaben im Hotelunternehmen sich ein Outsourcing, d.h. die Auslagerung von Aufgaben unter Kompetenz- und Kostenaspekten, anbietet. Es geht hier um die Frage „Make or Buy“ von Marketingleistungen. Neben Marktforschungsarbeiten und Strategischer Planung bietet sich hier auch eine Teilauslagerung im Kommunikationsbereich an (Public Relations, Werbung, Reservierungssysteme). Des Weiteren muss entschieden werden, ob die Marketingarbeit mehr funktional oder prozessual organisiert werden soll. Bei der funktionsorientierten Marketingorganisation wird eine eigene Marketingabteilung eingerichtet (vgl. dazu Teil I, Kapitel 5). Die Gesamtverantwortung für die Marketingaktivitäten liegt ausschließlich beim Marketingleiter (vgl. Weis 1999, S. 88). Ein zentrales Problem dieser Organisationsform liegt in der mangelnden Kompetenzausstattung (Weisungsbefugnis) des Marketingleiters gegenüber anderen Abteilungen. Bei der prozessorientierten Marketingorganisation werden Profit Center eingeführt, denen wiederum Produktmanager vorstehen. Diese sind mit einer höheren Entscheidungskompetenz vom Einkauf über die Produktion bis hin zum Verkauf ausgestattet und handeln gewinnund verlustverantwortlich. So könnte man beispielsweise im Hotel Profit Center und Produktmanager für den Logisbereich, den Restaurantbereich und den Veranstaltungsbereich einführen. Nach dem Grundsatz „Structure follows Strategy“ sind Profit Center und Produktmanager untrennbar verbunden mit der Einführung „Strategischer Geschäftseinheiten“ (SGE), die wie folgt charakterisiert werden können (vgl. Nieschlag; Dichtl; Hörschgen 1988, S. 870 und Teil I, Kapitel 2): • •

Strategische Geschäftseinheiten stellen voneinander weitgehend unabhängige Tätigkeitsfelder des Unternehmens dar. Strategische Geschäftseinheiten haben eigene kundenbezogene Aufgaben.

186

Axel Schrand und Thomas Schlieper

•

Strategische Geschäftseinheiten beinhalten klar abgrenzbare Produkte und Produktgruppen. • Strategische Geschäftseinheiten sind von einem eindeutig bestimmbaren Kreis von Mitbewerbern umgeben. • Strategische Geschäftseinheiten unterliegen jeweils unterschiedlichen Marktchancen und Marktrisiken. Ein Stadthotel mit 200 Zimmereinheiten und den Outlets Restaurant, Bar, Konferenz und Bankett könnte z.B. folgende SGE einrichten: Logis, Restaurant, Bar. Der Bereich Bankett würde der SGE Restaurant zugeordnet, der Bereich Konferenz entweder der SGE Logis oder der SGE Restaurant.

1.3

Situationsanalyse

Ausgangspunkt jeglicher Marketingarbeit ist die selbstkritische und schonungslose Aufnahme des Ist-Zustandes des eigenen Hotelunternehmens, erweitert um eine realistische und zukunftsorientierte Einschätzung der Entwicklung des Hotelmarktes und der branchenübergreifenden Einflussfaktoren. Die Situationsanalyse setzt dabei grundsätzlich auf vier Ebenen ein (vgl. Hörschgen; Kirsch; Käßer-Pawelka; Grenz 1993, S. 20 ff.): a) Unternehmensanalyse Die Unternehmensanalyse stellt die Analyse der Ressourcen und Fähigkeitspotentiale wie auch die sich daraus ergebenden Non-Ressourcen und Non-Fähigkeits-potentiale des Hotelunternehmens dar. Als Ergebnis werden die Stärken und Schwächen des Hotelbetriebes deutlich. Diese können in einem Polaritätenprofil (Stärken-Schwächen-Profil) graphisch dargestellt werden (siehe Abbildung 1.2). Die Stärken/Schwächen werden für den Betrieb als Ganzes sowie für die einzelnen Leistungsabteilungen ermittelt. So ist für jeden Leistungsbereich zu untersuchen, inwieweit das vorhandene Angebot den Wünschen der Nachfrager entspricht und somit verkaufbar ist. b) Konkurrenzanalyse Ein wichtiger marketingrelevanter Misserfolgsfaktor ist die Unterschätzung von Konkurrenzunternehmen. Gerade hinsichtlich der aktuellen Einführung von Qualitätsmanagementsystemen in der Hotellerie hat sich die systematische Konkurrenzbeobachtung im Rahmen des Benchmarking, also das Lernen vom besten und marktführenden Hotelunternehmen, als wichtiges Analyseinstrument herauskristallisiert. Aussagefähige Informationen und Analysematerial über die Hotelkonkurrenten kann man z.B. durch •

Hotelprospekte, Preislisten, Speisekarten, Werbeaktivitäten, Geschäftsberichte, Imagebroschüren, Mitarbeiterzeitschriften, • Vor-Ort-Besichtigungen der Konkurrenzunternehmen, • Informationen von Branchenkollegen, Geschäftspartnern, Kunden, eigenen Mitarbeitern bekommen. Wichtige Fragestellungen, die nach Auswertung des Informationsmaterials zu weniger wichtigen Konkurrenten (Teilwettbewerber) und wichtigen Konkurrenten (Vollwettbewerber) beantwortet werden können, sind dann (vgl. Teil I, Kapitel 1):

Informationsgrundlagen und Entscheidungsrahmen Angebot - Zielgruppenorientierung des Angebotes - Qualität der Leistungen - Preis-Leistungsverhältnis

187 schwach

indifferent

stark

- Zielgruppenorientierung des Basispreises und der Preisdifferenzierung Ergebnisse - mengenmäßige Ergebnisse wie Zahl der Gäste, Zahl der Übernachtungen - geldwertmäßige Ergebnisse wie Umsätze, Kosten, Gewinn, Rentabilität Kommunikation und Vertrieb - Image und Bekanntheitsgrad - Öffentlichkeitsarbeit - Werbung - Verkaufsförderung - Vertrieb Unternehmungsführung - Organisationskonzept - Informationssystem - Führungsmethodik - Nachwuchsförderung Finanzlage - Eigenkapitalausstattung - Kapitalstruktur - Kreditspielraum - Cash Flow Abbildung 1.2:

• • •

Stärken-Schwächen-Profil (Beispiel) Quelle: Eigene Darstellung.

Wer sind heute und morgen meine wichtigsten Konkurrenten? Wo liegen die jeweiligen Stärken/Chancen und Schwächen/Risiken der Konkurrenten? Welche Marketingziele strebt die Konkurrenz mit welchen Strategien und Instrumenten an?

c) Marktanalyse Die Marktanalyse besteht aus mehreren Teilanalysen des Hotelmarktes und seiner Marktteilnehmer. Sie umfasst die Branchenanalyse, die Kundenanalyse, die Beschaffungs- und die Distributionsanalyse (vgl. dazu auch Teil I, Kapitel 2, 3 und 4). Im Mittelpunkt der Branchenanalyse steht die Analyse der Struktur und des Wandels des Hotelmarktes. Untersuchungsbereiche sind: • • • • • •

das Marktvolumen (realisierte Absatz- und Umsatzmenge im Gesamtmarkt), das Marktpotential (zukunftsfähige Absatz- und Umsatzmenge im Gesamtmarkt), Marktprognosen der Trendforschung, die Anbieterstruktur (Konzentrationsgrad, Organisationsform, Newcomer und Market Leavers) und die Partnerschaftsstruktur (Kooperation, Franchising), die Angebotsstruktur (Aufkommen neuer Angebote, Verschwinden alter Angebote), die Nachfragestruktur (Stagnation, Rückgang und Wachstum in einzelnen Marktsegmenten),

188 • •

Axel Schrand und Thomas Schlieper die Preisstruktur (Preisniveau, Preisindex, Preisdifferenzierung), die Gewerbepolitik (politische Einflussnahmen auf die Marktentwicklung).

Ein bekanntes Modell zur Analyse der Branchen- und Marktstruktur sind die sog. „Five Forces“ („Fünf Wettbewerbskräfte“) von M. Porter (vgl. Porter 1992, S. 26). Für den Hotelmarkt ergeben sich nach diesem Modell die folgenden Analyse-Dimensionen: 1. Bedrohung durch neue Anbieter: Verstärktes Vordringen der internationalen Kettenund Franchising-Hotellerie und dadurch bedingte Abnahme der Privat- und IndividualHotellerie. 2. Verhandlungsstärke der Lieferanten: Hierunter ist die (Preis-)Verhandlungsmacht der Bauunternehmen, Handwerksbetriebe, Food- und Beverage-Lieferanten, Lieferanten der Hotelausstattung, Provider von Reservierungssystemen sowie outgesourcter Dienstleistungen zu verstehen, wie Reinigung, Wäscherei, Leasing, Rechnungswesen und Steuerberatung etc. 3. Bedrohung durch Ersatzprodukte: Analysiert wird hier, inwieweit die „klassische Hotellerie“ (Hotel, Pension, Gasthof) von der sog. „Parahotellerie“, wie Ferienwohnung, Zweitwohnung, Timesharing, Camping/Caravaning (verstärkt) substituiert werden kann. Im Business-Bereich können z.B. Geschäftsreisen teilweise durch Videokonferenzen mit erheblichem Zeit- und Kostenvorteil ersetzt werden. Auch Übernachtungs-Geschäftsreisen können durch schnellere ICE- und Flugverbindungen (Business Aviation) bedingt zu Tages-Geschäftsreisen werden. 4. Verhandlungsstärke der Abnehmer: Hier geht es um die Verhandlungsmacht und Durchsetzung von Preisen und Provisionen gegenüber Direktkunden (Geschäfts- und Privatreisende) sowie Absatzmittlern (Reiseveranstalter, Reisebüros, Busunternehmen etc.). 5. Rivalität in der Branche: Aufgrund der hohen Angebotsdichte und großer Leerkapazitäten herrscht auf dem Hotelmarkt, der sich deutlich zu einem Käufermarkt entwickelt hat eine hohe Wettbewerbsintensität. d) Marktumweltanalyse Ergänzend zur Marktanalyse wird in der Marktumweltanalyse untersucht, welche gesamtgesellschaftlichen Entwicklungen den Hotelmarkt, und damit auch das einzelne Hotelunternehmen, beeinflussen. Beispiele hierfür werden in Teil I, Kapitel 1 aufgezeigt.

1.4

Marketingforschung

Die Marketingforschung hat die Aufgabe, alle relevanten Daten und Informationen zur Entwicklung einer Marketingkonzeption zu beschaffen, zu erheben, aufzubereiten und zu interpretieren. Sie leistet damit methodisch und inhaltlich einen wichtigen Beitrag zur Aufnahme des Ist-Zustandes und zur Situationsanalyse. Denn je besser die Informationsbasis, desto besser ist auch tendenziell die Marketingentscheidung: „To manage a business well is to manage its future; and to manage its future is to manage information.“ (Marion Harper) In der Marketingforschung können grundsätzlich zwei Beschaffungswege für die entscheidungsrelevante Informationsbereitstellung unterschieden werden, die Primärforschung und die Sekundärforschung.

Informationsgrundlagen und Entscheidungsrahmen

1.4.1

189

Primärforschung („Field Research“)

Bei der Primärforschung werden die Daten erstmalig durch das Hotel oder durch ein Marktforschungsinstitut erhoben. Die Vorteile dieser Erhebungsart liegen tendenziell in der hohen Aktualität und in der individuellen Hotelbezogenheit der Daten; die Nachteile liegen im relativ hohen Zeitaufwand und den hohen Kosten. In der Primärforschung finden die klassischen Methoden und Techniken der empirischen Sozialforschung ihre Anwendung: •

•

•

•

•

Die Befragung, die mündlich, schriftlich oder telefonisch erfolgen kann. Adressaten sind Gäste, Mitarbeiter, Absatzmittler, Lieferanten, Kollegen, Branchenexperten. Stark zunehmend sind wegen der geringen Kosten die webbasierten Online-Befragungen. Die Ergebnisse dieser Befragungsart sind aber selten wissenschaftlich fundiert, da hier bei der Stichprobe die gebotene Repräsentativität der Befragten fehlt; außerdem ist die Rücklaufquote mit ca. 10 bis 20 % ziemlich gering. Beim Intensiv-Interview hat der Interviewer keinen standardisierten Fragebogen wie bei der Befragung zur Hand, sondern lediglich einen Gesprächsleitfaden. Er lässt den Gesprächspartner, z.B. den Hotelgast, frei reden: über seine Positiv- und Negativ-Eindrücke im Hotel, Präferenzen, Motive, Werthaltungen, Gefühle, Zukunftsentwürfe usw. Der Interviewer macht sich Notizen oder zeichnet das Gespräch mit Zustimmung des Interviewten auf Tonband auf und überträgt es dann später in die Schriftsprache. Intensiv-Interviews sind zwar sehr aufwendig, aber auch sehr aussagefähig, da mit dieser Methode Dimensionen aufgedeckt werden können, die eine standardisierte Befragung nicht zu Tage gefördert hätte. Bei der Beobachtung werden zwei Arten unterschieden: Einmal steht der Beobachter außerhalb des Untersuchungsbereiches (nicht-teilnehmende Beobachtung), z.B. beobachtet er, wie viele Passanten das Restaurant passieren, wie viele Personen wie lange davor stehenbleiben und die Speisekarte lesen und wie viele schließlich in das Restaurant eintreten. Bei der teilnehmenden Beobachtung steht der Beobachter innerhalb des Untersuchungsbereiches, z.B. als ein Pseudogast, der inkognito auftritt und die Qualitäts- und Serviceleistungen des Hotels kritisch bewertet. Bei Gruppendiskussionen leitet ein Moderator eine Diskussion in einer Gruppe mit ca. 8-12 Personen. Ein Clubhotel will beispielsweise erfahren, wie die Gäste sich den idealen Clubhotel-Urlaub vorstellen und wie sie das eigene Hotel und auch die Mitbewerber bewerten. Gruppendiskussionen können äußerst lebhaft und aufschlussreich verlaufen, da sich die Diskussionsteilnehmer gegenseitig stimulieren. Mit Zustimmung der Diskussionsteilnehmer kann eine Gruppendiskussion auch auf Tonband aufgezeichnet werden. Bei einer Inhaltsanalyse wird Text- und Bildmaterial systematisch ausgewertet und kritisch bewertet, z.B. die Werbeaktivitäten des eigenen Hotels und der Konkurrenzhotels wie Hotelprospekte, Preislisten, Speisekarten, Anzeigen, Messeauftritte.

1.4.2

Sekundärforschung („Desk Research“)

Bei der Sekundärforschung werden die marketingrelevanten Informationen und Daten nicht erstmalig erhoben, sie liegen bereits vor. Die Vorteile der Sekundärforschung sind die Nachteile der Primärforschung und die Nachteile der Sekundärforschung sind die Vorteile der Primärforschung: Die Sekundärforschung ist möglicherweise nicht topaktuell und zu wenig betriebsindividuell, andererseits aber schnell und preiswert.

190

Axel Schrand und Thomas Schlieper

Bei der Sekundärforschung können zwei Ebenen der Informationsgewinnung unterschieden werden: Unternehmensinterne Informationsquellen sind (Beispiele): Umsatzstatistiken:

Gästestatistik/ Kundendatei:

Anfragestatistik:

Angebotsstatistik:

Reklamationsstatistik

differenziert nach Reservierungszeitpunkt, Aufenthaltszeitpunkt, Aufenthaltsdauer, Zimmerpreis, Stornierungen, Zusatzleistungen, Art und Herkunft der Gäste, Distributionskanal besteht aus soziodemographischen Stammdaten (Geschlecht, Alter, Beruf, Familienstand, Herkunft, Gastart, Präferenzen, Sonderwünsche) und verhaltensbezogenen Bewegungsdaten (Reservierungsvolumen und Reservierungsweg, Zimmerkategorie, Zimmerpreis, Aufenthaltszeitpunkt und Aufenthaltsdauer, Inanspruchnahme von Hotelzusatzleistungen, Reklamationen) Anzahl der Interessenten, die sich für Hotelleistungen interessiert und angefragt haben im Verhältnis zu den daraus resultierenden Reservierungen Anzahl der Interessenten für Hotelleistungen, für die ein (schriftliches) Angebot abgegeben wurde (Langzeitgäste, Gruppen, Reiseveranstalter, Reisebüros, Busunternehmen) im Verhältnis zu den daraus resultierenden Reservierungen differenziert nach Anzahl, Art, Umfang, Zeitpunkt, Zeitdauer, Verursacher und Behebung der Reklamation, sowie nach Reklamationsberechtigung, finanzieller Entschädigung, Gastart, Gasttreue und Gastverlust

Quelle: Eigene Darstellung.

Unternehmensexterne Informationsquellen werden in Teil I, Kapitel 1 dargestellt.

1.5

Marketing-Controlling

Das Marketing-Controlling ist nach der Durchführung der Situationsanalyse, der Bestimmung der Marketingziele, der Festlegung der Marketingstrategien und des Einsatzes der Marketinginstrumente die letzte Phase im Marketingprozess. Innerhalb des MarketingControllings ist das oft von externen Beratern durchgeführte Marketing-Audit (MarketingPrüfung) keine wirtschaftliche Ergebniskontrolle der Marketingaktivitäten, sondern eine Prüfung der Rahmenbedingungen und Steuerungsmaßnahmen des realisierten HotelMarketings im letzten Aktionszeitraum. Das Marketing-Audit setzt dabei auf vier Prüfebenen ein (vgl. Köhler 1992, S. 657): •

Organisations-Audit: Prüfung der Marketing-Aufgaben, Organisation und Koordinationsregelungen. • Verfahrens-Audit: Prüfung der Informationsversorgung der Planungs- und Kontrollverfahren. • Strategien-Audit: Prüfung der Ziele, Prämissen und Konsistenz von Schlussfolgerungen. • Marketing-Audit: Prüfung der Vereinbarkeit mit der strategischen Grundkonzeption, der wechselseitigen Maßnahmenbestimmung, der Mittel-Zweck-Angemessenheit. Speziell für das Hotel-Marketing lassen sich folgende Kontrollbereiche ausmachen (vgl. Barth; Benden; Theis 1994, 214 ff.):

Informationsgrundlagen und Entscheidungsrahmen •

• • • • • • •

191

Die Umsatzkontrolle differenziert nach Leistungsbereichen, Leistungsarten, Auftragsarten, Auftragsgrößen, Gästegruppen, Umsatz pro Zeitraum, Umsatz pro Absatzgebiet, Umsatz nach Absatzmittlern, Umsatzentwicklung nach Einsatz eines spezifischen Marketing-Mix. Die Marktanteilskontrolle differenziert nach Produkten und Dienstleistungen, Zielgruppen, Reisearten, Absatzgebieten. Die Einstellungskontrolle: Die Kontrolle des Images des Hotels. Kontrolle der Leistungsfähigkeit des betrieblichen Angebotes: Kennziffern sind hier Sitzplatzumschlag pro Essenszeit, Mitarbeiter pro Restaurantplatz. Qualitätskontrollen. Kontrolle der Absatzorgane. Werbeerfolgskontrolle: Kontrolle des ökonomischen und außerökonomischen Werbeerfolges. Kontrolle der Mitbewerber.

1.6

Marketingkonzeption

Es gibt viele Gründe dafür, warum einige Hotels zu lokalen, nationalen oder internationalen Marktführern aufsteigen und diese Position verteidigen, während andere Hotels in ihrer Unternehmensbiographie ein Schattendasein führen. Erfolgreiche Unternehmen können exakt und differenziert sagen, welche Marketingziele sie mit welchen Strategien und welchen Instrumenten in den nächsten drei bis fünf Jahren erreichen wollen. Eine Marketingkonzeption kann wie folgt definiert werden (Becker 1998, S. 5): „Eine Marketing-Konzeption kann aufgefaßt werden als ein schlüssiger, ganzheitlicher Handlungsplan (‚Fahrplan’), der sich an angestrebten Zielen (‚Wunschorten’) orientiert, für ihre Realisierung geeignete Strategien (‚Route’) wählt und auf ihrer Grundlage die adäquaten Marketinginstrumente (‚Beförderungsmittel’) festlegt.“ Eine Marketingkonzeption umfasst somit • • •

die Marketingziele, die Strategien und die Instrumente.

1.6.1

Marketingziele

Die Marketingziele definieren, was das Hotelunternehmen in der nächsten Marketingperiode grundsätzlich erreichen will. Sie haben eine Orientierungsfunktion („roter Faden“) und eine Appellfunktion (Aufforderung zum Handeln). Insofern bestimmen die Marketingziele auch die Vorgehensweisen bei den weiteren Marketingaktivitäten wie der Gestaltung der Marketingstrategien (Wege) und Marketinginstrumente (Mittel). Bei der Festlegung der Marketingziele sollen folgende Punkte beachtet werden. Die Marketingziele sollen: • • •

schriftlich, klar und detailliert formuliert, realistisch und erreichbar, in sich stimmig und widerspruchsfrei,

192 • • • •

Axel Schrand und Thomas Schlieper in Oberziele und Unterziele operationalisierbar, quantifizierbar, messbar und kontrollierbar und in der Erreichung befristet sein sowie den Mitarbeitern klar vermittelt werden.

Die Marketingziele müssen mit den vielfältigen Erwartungshaltungen der externen Stakeholder (Anspruchsgruppen) – wie denen der Gäste (Gästezufriedenheit), der Lieferanten (stabile und faire Lieferbeziehungen), der Kapitalgeber (Anlagesicherheit, Kapitalverzinsung) und der Öffentlichkeit (Steuerzahlungen, Umwelterhaltung, Gesetzeskonformität) – sowie der internen Stakeholder – wie Mitarbeiter (Mitarbeitzufriedenheit), Gesellschafter (Mitbestimmung, Gewinnbeteiligung) und Management (Selbstbestimmung, Erfolgsbeteiligung) – harmonieren. Zentrale und typische Marketingziele können beispielsweise sein: • • • • • •

Bewahrung der Marktstellung und Existenzsicherung des Unternehmens, Bewahrung der betrieblichen Unabhängigkeit und der Unternehmerautonomie, Unternehmenswachstum und Erhöhung des relativen Marktanteils, Erzielen eines zufriedenstellenden Gewinnes für das Unternehmen und die Kapitalgeber, Verbesserung des Images und Erhöhung des Bekanntheitsgrades des Unternehmens, soziale Verantwortung gegenüber Mitarbeitern, Gesellschaft und Umwelt.

Marketingziele müssen nach der Grobformulierung in ihren Zielkomponenten präzisiert werden (vgl. Becker 1998, S. 23), und zwar in • •

Zielinhalt: Was soll erreicht werden? (z.B. Verbesserung der Gästezufriedenheit), Zielausmaß: Wie viel soll davon erreicht werden? (Rückgang der Reklamationsquote von 4 % auf 2 %), • Zielperiode: Wann soll es erreicht werden? (im Zeitraum von 2012–2014). Große und moderne Hotelunternehmen haben ein Unternehmensleitbild, das den Auftrag, die Grundsätze und das Selbstverständnis des Unternehmens verkörpert. Das Unternehmensleitbild sollte ganzheitlich, umfassend, werteorientiert prägnant und verbindlich sein. Aus dem Unternehmensleitbild werden auch Marketingziele abgeleitet, wie folgendes Beispiel zeigt: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Unsere Gäste und Kunden stehen im Mittelpunkt Auf jeden Einzelnen von uns kommt es an Wir wollen wirtschaftlichen Erfolg Wir sind verläßliche Partner Qualität und Service bestimmen unser Handeln Zusammenarbeit ist unser Schlüssel zum Erfolg Wir handeln verantwortungsvoll

Abbildung 1.3:

Unternehmensgrundsätze der Robinson Club GmbH (TUI Group) Quelle: Robinson Club (Tui Group), 2000

Beim Unternehmensleitbild des Robinson Clubs kommt die Gast-, Mitarbeiter-, Wirtschaftlichkeits-, Oualitäts- und Kooperationsorientierung klar zum Ausdruck. Eng verbunden mit dem Unternehmensleitbild und den Marketingzielen sind die Mission und Vision. Die Mission ist gegenwartsorientiert und drückt den Gästeauftrag und die Existenzberechtigung des Unternehmens aus. So lautet z.B. die Mission der Disney-Resorts „to make people happy“.

Informationsgrundlagen und Entscheidungsrahmen

193

Die Vision dagegen ist zukunftsorientiert und gibt die Ziel- und Entwicklungsrichtung vor, die das Unternehmen befolgen will, um in den nächsten Jahren erfolgreich im Wettbewerb bestehen zu können. Beispiel: „Wir wollen im Jahre 2015 das führende umweltorientierte Hotel in Deutschland sein.“

1.6.2

Marketingstrategien

Die Marketingstrategien („Strategisches Marketing“) definieren, wie das Hotelunternehmen die Marketingziele erreichen will. Sie stellen die Generallinie und Handlungsmaxime für die „Stoßrichtung“ des Unternehmens in den Markt dar. Der Strategiebegriff kommt, wie auch andere Begriffe aus dem Marketing, aus dem Militärwesen und bedeutet soviel wie „Feldherrnkunst, Kunst der Kriegsführung“ und lotet die beste markt- und konkurrenzfokussierte Angriffsfläche und Angriffsrichtung („Strategisches Spielbrett“) aus. Marketingstrategien basieren auf mittel- bis langfristigen Grundsatzentscheidungen und haben eine Scharnierfunktion für die Integration von Marketingzielen und Marketinginstrumenten. Als zentrale Marketingstrategien kommen für das Hotel-Marketing in Frage: • Produkt-Marktstrategien, • Marktimpulsstrategien, • Marktgebietsstrategien, • Marktsegmentierungsstrategien und • Partnerschaftsstrategien. Die Produkt-Markt-, Marktimpuls- und Marktgebietsstrategien werden im Folgenden dargestellt. Die Marktsegmentierung sowie Möglichkeiten für Partnerschaften sind in Teil I, Kapitel 2 und 4 erläutert.

1.6.3

Marketinginstrumente: 4 Ps + 3 Ps = 7 Ps

Die Marketinginstrumente („Operatives Marketing“, „Marketing-Mix“) definieren, womit das Hotelunternehmen die Marketingziele erreichen will. Sie stellen die alltagspraktische Seite des Hotel-Marketings dar. Unterschieden werden die „Four Ps“ (vgl. Kotler; Bliemel 1995, S. 141 ff.) Product, Price, Place, Promotion oder analog die • • • •

Produktpolitik: das Herzstück des Marketings, Preispolitik: der Messfühler des Marketings, Distributionspolitik: die Pipeline des Marketings sowie Kommunikationspolitik: das Sprachrohr des Marketings.

Diese Marketinginstrumente werden in den Kapiteln 3 bis 6 dieses Teils ausführlich dargestellt. Neuere Ansätze im Operativen Marketing haben das klassische Instrumentarium der „4 Ps“ um zusätzliche „3 Ps“ erweitert, so dass man jetzt auch von den „7 Ps“ spricht. Ausgehend von der Erkenntnis „Marketing begins at home“ haben die neuen 3 Ps einen eher unternehmensinternen Fokus, eignen sich besonders für das Dienstleistungsmarketing und sind damit

194

Axel Schrand und Thomas Schlieper

auch gut auf das Hotel-Marketing transferierbar. Diese neuen „3 Ps“ sind (vgl. Zollondz 2003, S. 106 f.): 1. Personalpolitik (Personnel) MitarbeiterInnen haben als Erfolgsfaktor einen zentralen Stellenwert. Ein Unternehmen ist nur so gut wie seine MitarbeiterInnen, denn sie verkörpern gerade im Dienstleistungsbereich beim face-to-face-Kontakt gegenüber dem Gast den alltäglichen Betriebsprozess: „A customer sees the company through the employees.“ Personalauswahl und Personalentwicklung sind hier von großer Bedeutung. 2. Prozesspolitik (Process) Hierunter ist die Dienstleistungsproduktion als gesamte Wertschöpfungskette zu verstehen und Entscheidungen unter Qualitäts-, Kosten-, Zeit- und Kapazitätsaspekten darüber, ob alle Prozesselemente selbst generiert oder outgesourct werden („Make or buy“), z.B. Wäscherei, Reinigung, Convenience-Produkte. 3. Ausstattungspolitik (Physical Facilities) Außen- und Innenarchitektur und alle materiellen Gestaltungskomponenten des Hotels gehören hierzu, wie z.B. Design und Ambiente der öffentlichen Räume (Hotelhalle, Frühstücksraum, Restaurant, Toilette etc.) sowie der Hotelzimmer, aber auch Outfit und Dresscode des Personals.

2. Kapitel: Strategisches Hotel-Marketing Axel Schrand und Thomas Schlieper

2.1

Produkt-Marktstrategien

Bei den Produkt-Marktstrategien geht es um die Entscheidung, mit welchen Produkten und Dienstleistungen das Hotelunternehmen welche Märkte bedienen und bearbeiten will (vgl. hierzu auch Teil I, Kapitel 2). In der Produkt-Markt-Frage ergeben sich vier Entscheidungsalternativen, die bereits 1966 von Ansoff in seiner berühmten Vier-Felder-Matrix graphisch dargestellt wurden:

Abbildung 2.1:

Produkt-Markt-Matrix Quelle: Ansoff 1966, S. 132 in Anlehnung an Hörschgen; Kirsch; Käßler-Pawelka; Grenz 1993, S. 122.

I. Marktdurchdringungsstrategie Bei dieser Strategie werden mit dem derzeitigen Angebot und derzeitigen Dienstleistungen gegenwärtige/alte Märkte intensiv bearbeitet. Folgende Ansätze sind hier denkbar:

196

Axel Schrand und Thomas Schlieper

•

Gewinnung von zusätzlichen Buchungen der eigenen (Stamm-)Gäste des Hotels, beispielsweise durch die Ausgabe von Kundenkarten mit Preisvorteilen. • Gewinnung von Gästen der gleichen Zielgruppe, die bisher noch nicht am Hotelstandort waren, beispielsweise durch intensivere PR-Arbeit und Werbung in Zusammenarbeit mit Hotel-Kooperationen und Tourismusorganisationen. • Gewinnung von Gästen der Konkurrenzhotels, beispielsweise Key Accounts (Großkunden, insbesondere im Business-Bereich) durch bessere Vertragskonditionen bei einem vereinbarten Mindest-Buchungsvolumen (Corporate Rate). Die Marktdurchdringungsstrategie muss durch Maßnahmen der Preispolitik (beispielsweise Sonderangebote, Nachsaisonpreise), Distributionspolitik (Zusammenarbeit mit Reiseveranstaltern) und Kommunikationspolitik (Werbung, Public Relations) unterstützt werden (siehe Teil I, Kapitel 2.3.3). II. Marktentwicklungsstrategie Mit der Marktentwicklungsstrategie versucht das Hotelunternehmen, mit dem derzeitigen Angebot neue Märkte zu erschließen, u.a. um räumliche und personelle (Leer-)Kapazitäten besser auszulasten. Beispiel: An einem Geschäftsreisestandort versucht ein Hotel, die schlechte Auslastung an Wochenenden durch die Ansprache von Kurzurlaubern zu verbessern. Ein Stadt-Hotel in verkehrsgünstiger Lage und preisattraktiver Angebotsgestaltung könnte die für den Standort neue und wachsende Gäste-Zielgruppe der Low Cost Airlines (Billigflieger) erschliessen, beispielsweise durch Verlinkung und Buchungsmöglichkeit auf der Home Page der Airline („Affilate Marketing“, siehe auch Abschnitt 5.4 in diesem Kapitel). III. Produktentwicklungsstrategie (Innovation) Mit der Produktentwicklungsstrategie, eher bekannt unter dem Begriff Innovation, will der Hotelier mit gänzlich neuen Produkten und Dienstleistungen einen gegenwärtigen/alten Markt bedienen und bearbeiten. Im Gegensatz zur Marktdurchdringungs- und Marktentwicklungsstrategie fordert diese Strategie wesentlich mehr personellen und finanziellen Einsatz und damit auch eine erhöhte Risikobereitschaft. Beispiel: Ein familienfreundliches Hotel bietet zur nächsten Saison erstmalig ein Animationsprogramm für Kinder und einen hoteleigenen Kindergarten an. Allerdings gibt es nur sehr wenige echte Innovationsprodukte, die für den Gast eine wirklich echte Novität und Originalität darstellen. Bei den meisten Produkten handelt es sich um Imitationsprodukte und damit nur um „Pseudo-Neuheiten“, die lediglich für das Hotelunternehmen eine Innovation darstellen, nicht aber für den Markt (sog. „Me-too-Produkte“). Innovationen haben eine herausragende Bedeutung für den Marketingerfolg. Erfolgreiche Hotelunternehmen sind in der Regel immer auch trendsensible Unternehmen, die Innovationen der Branche entweder selbst kreieren oder aber sehr schnell adaptieren, denn: Innovationsvorsprung ist immer auch Konkurrenzvorsprung. „Wer nicht innoviert, verliert“ heißt daher auch die Devise im Hotel-Marketing. Innovative Angebote haben einen maßgeblichen Anteil am Unternehmenserfolg, und zwar aus folgenden Gründen:

Strategisches Hotel-Marketing • • • • •

197

Innovationen verhindern die Kundenabwanderung zur Konkurrenz und erhöhen die Kundenbindung, Innovationen fördern die Neukundengewinnung durch Abwanderung von der Konkurrenz, Innovationen ermöglichen durch den vom Gast wahrgenommenen Mehrwert die Durchsetzung höherer Preise und damit i.d.R. auch Erzielung höherer Gewinne, Innovationen eröffnen wesentlich bessere Möglichkeiten der Public Relations-Arbeit; innovative Angebote werden durch die Medien viel eher publiziert, Innovationen verbessern das Image des Unternehmens, innovative Unternehmen gelten als kreativ, agil, modern und fortschrittlich.

IV. Diversifikationsstrategien Werden von einem Unternehmen Marketingaktivitäten entfaltet, um ein neues Produkt zu entwickeln und in einem neuen Markt abzusetzen, so spricht man von Diversifikation. Die Gründe der Entscheidung für eine spezifische Diversifikationsstrategie sind vielfältig; insbesondere können hier genannt werden: • • • • •

angestammte Märkte zeigen Stagnations- und Rückbildungstendenzen bzw. unterliegen einer starken Wettbewerbsintensität und einem Preisverfall, neue Märkte unterliegen einer geringeren Konkurrenzintensität und besseren Marktpreisen bzw. zeigen bessere Wachstums- und Gewinnchancen, Erzielen von Synergieeffekten, u.a. durch Rationalisierungsvorteile und Größendimensionen oder Vorhandensein von Kapital; Reinvestition von Gewinnen, Vorhandensein von Marktkenntnissen und Marktkontakten, Management- und Marketing-Know-how, Nutzung des Bekanntheitsgrades und des (positiven) Images des Unternehmens.

Es lassen sich grundsätzlich drei Arten der Diversifikation unterscheiden: Bei der horizontalen Diversifikation agiert das Hotelunternehmen auf der angestammten Wertschöpfungsstufe: das Anbieten von unterschiedlichen klassischen Hoteldienstleistungen für unterschiedliche Zielgruppen in unterschiedlichen Märkten. Beispiel: Ein Urlaubshotel erweitert das Angebot, um Seminargäste als zusätzliche Zielgruppe anzusprechen. Die horizontale Diversifikationsstrategie ist auch bei der Expansion nationaler und internationaler Hotelkonzerne von zentraler Bedeutung. Durch das Angebot unterschiedlicher Betriebstypen (Hotelklassifizierung nach Sternen, eigenständige Marken) erreichen die Konzerne eine nahezu totale Abdeckung des Hotelmarktes bei fast allen qualitäts- und preisorientierten Nachfragegruppen. Diversifikationsstrategien sind eng verwandt mit den Marktsegmentierungs- (vgl. Teil I, Kapitel 2.1) und den Markenstrategien (vgl. Abschnitt 2.5 dieses Kapitels). Die einzelnen „Divisionen“ (Hoteltypus und Hotelmarke) werden von einem „Product Manager“ als „Profit Center“ und „Strategische Geschäftseinheit“ eigenverantwortlich hinsichtlich der Gewinn- und Verlustentwicklung geführt. Beispiel: Der französische Accor-Hotelkonzern deckt mit Einzelmarken die Klassifizierungskategorien Tourist* (Etap, Formule 1), Standard** (Ibis, All Seasons), Komfort*** (Novotel), First Class**** (z.T. Mercure, Pullman) und Luxus***** (Sofitel) ab.

198

Axel Schrand und Thomas Schlieper

Bei der vertikalen Diversifikation betätigt sich das Hotelunternehmen auf vor- und nachgelagerten Stufen der touristischen Wertschöpfungskette. Dieser Schritt liegt nahe, da schon bereits vorhandene touristische Nachfrage- und Kundenpotentiale über beeinflussbare (teil-) eigene Tourismusunternehmen leichter an das eigene Hotelunternehmen herangeführt werden, somit Synergieeffekte erzielt und zusätzliche Umsatz- und Gewinnpotenziale erschlossen werden können. Beispiel: Der Accor-Hotelkonzern hält neben seinen aufgezeigten Einzelmarken in allen Hotelkategorien zahlreiche und maßgebliche Beteiligungen an führenden Unternehmen, die dem Hotelkonzern im Tourismusmarkt vor- bzw. nachgelagert sind, wie Reisebüros (Wagonlits-Travel), Reiseveranstalter (Africatours, Asiatours, Americatours), Autovermieter (Europcar), Kreuzfahrtreederei (Paquet), Golfplätze (Green de France), Themenpark (Asterix) und Kurzentren (Thalassa). Andererseits findet man die vertikale Diversifikationsstrategie bei den deutschen integrierten Touristkonzernen (ITK) und hier insbesondere auf dem mediterranen Ferienhotelmarkt, bei •

TUI Travel (TUI): Robinson Club, RIU-Hotels, Iberotels, Grecotels, Dorfhotels, Grupotels, • Thomas Cook: Paradise Hotels, Royaltur Hotels, • REWE Touristik: LTI International Hotels, Prinsotels, Club Calimera, Primasol. Die Gründe und Vorteile für dieses starke Engagement kann man wie folgt charakterisieren: • •

Hotels sind für die Internationalen Touristikkonzerne ein hochkarätiges Profit Center. Die Gästezufriedenheit wird primär über die Hotelzufriedenheit hergestellt; ca 80% aller Reklamationen beziehen sich auf das Hotel und das Hotelumfeld. • ITK-eigene Hotels haben durch die Buchungspriorität der eigenen Reisebüroketten mit ca. 80% eine sehr gute Auslastung. • ITK-eigene Hotels können nach den Vorstellungen des Eigentümers gestaltet werden (Architektur, Facilities, Zimmer/Bad, Animation, Personal, Aufstellung und Kontrolle von Qualitäts-und Service-Standards). • ITK-eigene Hotels sichern Bettenkapazitäten in Destinationen mit hoher Nachfrage. • ITK-eigene Hotels sind ein Schutz vor Inflation und Preissteigerungen von Fremdhotels. • TK-eigene Hotels können als starke Marke profiliert werden und im Katalog besonders ausführlich dargestellt und visualiert werden. Bei der lateralen Diversifikationsstrategie verlässt das Unternehmen seinen angestammten Geschäftsbereich und betätigt sich auf branchenfremden Geschäftsfeldern. Im Vergleich zur horizontalen und vertikalen Diversifikation ist die laterale die risikoreichste und mit Abstand die Strategie mit den meisten Misserfolgen. Daher finden wir die laterale Diversifikation in der Hotelbranche äußerst selten. Andererseits engagieren sich branchenfremde Unternehmen stärker im Hotelsektor. Hierzu gehören Industrieunternehmen wie der Dr. Oetker Konzern mit der Oetker Hotel Collection, zu der u.a. Brenner’s Parkhotel in Baden-Baden gehört. Weitere typische Unternehmen für eine laterale Diversifikation in der Hotelbranche sind die Bauunternehmen: Hotelgruppen wie Dorint, Lindner oder Maritim sind „Ableger“ von Bauunternehmen.

Strategisches Hotel-Marketing

2.2

199

Marktgebietsstrategien: Globales Marketing

Nachdem die Grundsatzentscheidungen hinsichtlich der Produkt-Markt-Strategien getroffen worden sind, muß entschieden werden, wie die Nachfragesegmente und definierten Zielgruppen geographisch erreicht werden können. Grundsätzlich lassen sich hier folgende Ebenen der räumlichen Marktbearbeitung unterscheiden: •

Regionales Hotel-Marketing: Ein Hotel hat festgestellt, dass seine Kernzielgruppen zu 80 % aus Baden-Württemberg kommen und bearbeitet diesen geographischen Markt besonders intensiv.

•

Nationales Hotel-Marketing: Die deutsche Hotelkette „Maritim Hotels“ will sich flächendeckend in der Bundesrepublik Deutschland präsentieren (Synergieeffekte) und betreibt daher in jedem Bundesland mindestens ein Hotel. Jedes Hotel der Kette wird von der Verkaufsorganisation in der eigenen Stadt und in jedem anderen Bundesland vermarktet. Oder: Ein (Special-Interest-)Hotel für familienfreundlichen Urlaub im Schwarzwald muss schon allein aufgrund der föderativen Schulferienregelung mehrere geographische Märkte (z.B. Nordrhein-Westfalen, Hamburg, Berlin) bearbeiten.

•

Internationales Marketing: Hier können verschiedene Ebenen unterschieden werden: ⇒ Euro-Marketing kann wiederum differenziert werden in EU-Marketing (nord-, west-, süd- und mehrere osteuropäische Staaten) und MOE-Marketing (mittel- und osteuropäische Staaten). Euro-Marketing ist beispielsweise beim Accor-Hotelkonzern mit seiner ausgeprägten Diversifikationsstrategie die dominante Marktgebietsstrategie. ⇒ Global Marketing strebt eine Omnipräsenz auf dem Weltmarkt an. Diese Marktgebietsstrategie wird von den transnationalen Konzernen (TNK) der Hotelbranche verfolgt, wie Intercontinental, Choice, Starwood, Hilton, Wyndham, Marriott. Bei der globalen Marktgebietsstrategie kann wiederum unterschieden werden zwischen dem „Multi Domestic Approach“, bei dem der Hotelbetreiber auf die spezifischen, insbesondere kulturellen und wirtschaftlichen Besonderheiten des jeweiligen Landes eingeht, und dem „Global Approach“, bei dem die einzelnen Länderinteressen dem weltweit standardisierten Marketingkonzept des Hotelbetreibers untergeordnet werden. Globales Marketing ist heute die dominierende Marktgebietsstrategie der expandierenden Hotelketten. Die Vorteile des Globalen Marketings stellen sich wie folgt dar (vgl. Vorlaufer 2000, S.64 ff.): • • • •

Professionelle Marktforschung und bereits vorhandene Länder- und Marktkenntnisse erleichtern die Entscheidung für den Makro- und Mikrostandort eines Kettenhotels. Globale Player kennen bereits die Ansprüche ihrer Gästegruppen aus dem Herkunftsland und können diese besser in Hotelleistungen im Zielland transformieren. Weltweit gleiche Ausstattungs- und Service-Standards der Kettenhotels sind ein wichtiger Buchungsgrund für die z.T. schon vorhandenen Gäste. Transnationale Hotelkonzerne verfügen im Vergleich zu Einzelhotels i.d.R. über größere Finanzreserven, z.B. durch höheren Cash Flow, leichtere Kreditgewährung bei Banken

200

•

• • • • •

Axel Schrand und Thomas Schlieper durch höhere (Immobilien-)Sicherheiten, Zugang zu den globalen Finanzmärkten als börsennotierte Aktiengesellschaften. Marketingaktivitäten wie Werbung, Verkaufsförderung und Public Relations können zentral gesteuert werden. Durch VIP-Clubkarten, Frequent Guest-Bonusprogramme und Frequent Flyer-Kooperationen mit Fluglinien kann eine stärkere Kundenbindung erzielt werden. Konzerneigene Computer-Reservierungssysteme (CRS), die in Global Distribution Systems (GDS) integriert bzw. webbasiert sind, ermöglichen durch ihre Omnipräsenz auf dem Weltmarkt schnelle Buchungsmöglichkeiten für Absatzmittler und den Gast. Der zentrale Einkauf für Ausstattung und Betrieb der Kettenhotels bringt aufgrund seiner Größendimension eine stärkere Verhandlungsposition gegenüber Zulieferern und damit Kosteneinsparungen mit sich. Rationalisierungsmöglichkeiten werden bei Bau, Ausstattung und Betrieb der Kettenhotels, z.B. durch Standardisierung, vielfältig genutzt. Die Rekrutierung von qualifiziertem Personal wird erleichtert, z.B. durch die in einer global agierenden Hotelkette günstigen Karrierechancen durch häufig angebotene JobRotationsprogramme und Karrierepfade. Wettbewerbsvorteile transnationaler Hotelkonzerne ergeben sich vor allem auf der Managementebene, z.B. durch standardisierte Auswahlverfahren, Personalentwicklungsprogramme und Anreizsysteme.

2.3

Preis-Mengen-Strategie: Low Budget-Hotellerie

Die Devise der Preis-Mengen-Strategie ist: „Preiswerter sein als die Konkurrenz.“ In der Hotellerie ist die Preis-Mengen-Strategie untrennbar verbunden mit den Hoteltypen „(Low) Budget Hotel“ und „Economy Hotel“. Zu dieser 1- und 2-Sterne-Kategorie gehören nach der deutschen Hotelklassifizierung Tourist- und Standard-Hotels. Ein Low BudgetHotel kann definiert werden als ein Hotel mit reduziertem Angebot an Service und Einrichtungen mit Tarifen, die ca. 30 bis 50 % unter dem Preisniveau von Hotels mit vergleichbarer Zimmerqualität liegen. Hotelkette Ibis Etap Motel One B&B-Hotels Formule 1 All Seasons A & O Hostels Meininger Abbildung 2.2:

Anzahl der Hotels 86 68 29 34 8 6 13 8

Konzernzugehörigkeit Accor Accor Motel One Groupe B&B Hôtels Accor Accor A & O Hotels & Hostels Meininger-Gruppe

Low Budget-Hotelketten und Hostels in Deutschland Quelle: Eigene Darstellung, Stand 2011

Im Rahmen ihrer horizontalen Diversifikationsstrategie werden Budget Hotels häufig von internationalen Hotelketten betrieben. So sind neben dem Marktführer Accor (Formule 1,

Strategisches Hotel-Marketing

201

Etap, Ibis, All Seasons) u.a. Holiday Inn (Holiday Inn Express), Hilton (Hampton by Hilton) und Choice (Sleep Inn) in diesem Marktsegment engagiert. Auch touristische Verkehrsträger betätigen sich im Rahmen ihrer Diversifikationsstrategie im Budget Hotel Bereich, beispielsweise die Low Cost Airline „Easy Jet“ mit „Easy Hotel“. Im Prozess der Produkt- und Preispolarisierung in Hochpreis- und Niedrigpreis-Segment werden den Low Budget-Hotels gute Zukunftschancen eingeräumt, und zwar aus folgenden Gründen: •

Traditionelle preiswerte Beherbergungsformen wie Gasthöfe und (Familien-) Pensionen sind von ihrer Ausstattung und Lage teilweise nicht mehr zeitgemäß; außerdem ist mit einer Angebotsausdünnung u.a. durch Nachfolgeprobleme zu rechnen. • Die Low Budget-Hotellerie kann durch ihre flächendeckenden Standorte in den Großstädten mit einer zunehmenden Zahl von markenloyalen Gästen rechnen. • Low Budget-Hotels, bisher meistens an der Stadtperipherie lokalisiert, bauen in jüngster Zeit ihre Hotels verstärkt in attraktiven innerstädtischen Lagen mit guter Verkehrsanbindung. • Designorientierte Low Budget-Hotels besetzen eine strategische Lücke und sprechen zusätzliche Zielgruppen an: „Viel Design für wenig Geld“ heißt der Slogan der BudgetDesign-Hotelkette „Motel One“ (Hotel-Designer Philippe Starck). • Die großen Passagiervolumina der Low Cost-Airlines (Ryan Air, TUIfly.com, Germanwings u.a.) kommen auch der Low Budget-Hotellerie in den Zielflughäfen der europäischen Metropolen zugute. • Die Low Budget-Hotellerie profitiert auch vom verstärkten Aufkommen des „Smart Buyer“, was sich in ihren Slogans mit einem guten Preis-Leistungsverhältnis („Value for Money“) widerspiegelt: „Hier schlafen die Schlauen“ (Etap), „Drei-Sterne-Komfort zum Ein-Stern-Preis“ (Sleep Inn), „Simple Comfort – Great Value“ (Easy Hotel). • Bei den Geschäftsreisen kommen im Rahmen von Einsparungsprogrammen der Reisekosten strengere Reiserichtlinien zur Anwendung, die ein Downgrading in den Hotelkategorien zur Folge hat. • Budget Hotels sind insbesondere auch für Familien attraktiv; so übernachten i.d.R bis zu zwei Kinder unter 14 Jahren im Zimmer ihrer Eltern und im Doppelstockbett kostenlos. Als typische Merkmale und Erfolgsfaktoren der Low Budget-Hotels haben sich herauskristallisiert: • • • • • • •

Geringer Individualisierungsgrad: Standardisierte und normierte „No Frills“-HotelBasisleistungen: „Wir sind die McDonald’s der Hotelbranche“ (Accor). Standort an der Stadtperipherie, Industriegebiet, guter Anschluss an Schnellstraßen und Bundesautobahnen (BAB) Niedrige Investitionskosten durch günstigen Grundstückspreis (Lage) und Fertig- und Modulbauweise. Überdurchschnittlich hohe Bettenauslastung (ca. 75 bis 80 %). Überdurchschnittlich hohe Rendite: Je niedriger die Kategorie, desto höher die Rendite, ca. 15 % Kapitalrendite (Branchendurchschnitt: 4 bis 6 %). Raum und Kosten sparende Zimmer (ca. 12 bis 14 m2) sowie ein günstiger Zimmerpreis (ca. 30 bis 60 € für ein Doppelzimmer). oft Fixpreis-System, Ausnahme bei Messeterminen sowie bei „Easy Hotel“.

202 • • • • • • •

2.4

Axel Schrand und Thomas Schlieper Keine üblichen Facilities wie Lobby/Foyer, Restaurant, Klubräume, Sauna, Pool, Fitness. Eingeschränkter Service und Leistungsumfang (Rezeption, Roomservice, Minibar) und dadurch wenig Personal, geringe Personalkosten, hohe Personalproduktivität. Rationalisierung durch Check-in- und Verkaufsautomaten (Lebensmittel, Getränke). Strom und Heizung wird erst im Hotelzimmer beim Einchecken des Gastes aktiviert. Lean Management durch Outsourcing bei Wäsche, Reinigung, Gebäudepflege. Geringe Distributionskosten, kein Reisebürovertrieb (Provision). Zielgruppen sind Vertreter, Monteure, Tagungs-/Messegäste, Busgruppen, Familien, junge Erwachsene, Studenten, Transitreisende.

Präferenzstrategien

Im Gegensatz zur Preis-Mengen-Strategie heißt die Devise bei den Präferenzstrategien: „Besser oder/und anders sein als die Konkurrenz.“ Bei der Präferenzstrategie werden standort-, hotel-, produkt- und/oder servicebezogene als sog. „präferenzbildende Parameter“ aufgebaut: „Durch den Einsatz des qualitäts- und damit präferenzorientierten Instrumentariums werden Unternehmen in die Lage versetzt, eine eigenständige Positionierung durchzusetzen und ein Image aufzubauen, das einen preispolitischen Spielraum gewährt“ (Roth 1999, S. 74). Zentrale Aufgabe der Präferenzstrategie ist es, für das Hotel einen sog. „USP-Faktor“ („unique selling proposition-Faktor“) aufzubauen. Darunter ist ein Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten zu verstehen, der das eigene Hotel als alleinstehend, einmalig und unverwechselbar im Konkurrenzumfeld darstellt und profiliert. Der USP Faktor eines Hotels muß dauerhaft vorhanden und darf keine flüchtige Modeerscheinung sein und er muß vom Gast wahrgenommen, als solcher definiert und wertgeschätzt werden. Der Gast bestimmt also den USP-Faktor, nicht der Hotelier. Das Vorhandensein eines USP-Faktors • •

erhöht die Chance zur Stammkundenbindung, reduziert die Werbekosten, beispielsweise durch verstärkte Weiterempfehlung des Hotels von (Stamm-)Gästen im Bekanntenkreis und durch die erhöhte Chance der Berichterstattung über das Hotel in den Medien, • bringt dem Hotel eine gewisse Kontinuität, beispielsweise durch eine relativ stabile Nachfrage in konjunkturellen Abschwungphasen, • bewirkt eine relative Unelastizität der Nachfrage auf Preisänderungen: Moderate Preiserhöhungen lassen sich im allgemeinen ohne nennenswerten Nachfragerückgang durchsetzen. Generell ist der Entscheidungsrahmen und Handlungsspielraum für Präferenzbildung und Bildung von USP-Faktoren äußerst weit gefasst. Er reicht von der Verkehrspräferenz (Bahnhofs-, Flughafenhotel) über die Landschaftspräferenz (Seehotel) bis zur Angebotspräferenz (Familienhotel, Hotel mit historischem Ambiente, Sterne-Koch, Golfplatz, WellnessBereich). Luxushotels verfolgen eine sehr konsequente Präferenzstrategie. Bei diesem Hoteltypus wird eine Vielzahl von präferenzbildenden Angebotskomponenten dargeboten, die das Preisniveau rechtfertigen. Dazu gehören die Exklusivität der Zimmerausstattung, Küche, Außen- und Innenarchitektur, persönlicher Service, Facilities.

Strategisches Hotel-Marketing

203

Einen weiteren wichtigen und aktuellen Ansatz im präferenzstrategischen Hotel-Marketing stellt der Erlebnisbereich dar. Erlebnisgastronomie und Erlebnishotellerie sind zu Schlagworten der letzten Jahre geworden. Es geht hier um die umfassende Ansprache des Gastes, der außer Schlafen, Essen und Trinken noch viel mehr (unbefriedigte) Bedürfnisse hat. Ansatzpunkte für erlebnisorientiertes Marketing sind insbesondere die Bereiche Animation und Event. Die folgende Abbildung stellt die zentralen Wesensmerkmale der Preis-Mengen-Strategie und der Präferenzstrategie gegenüber: Merkmale Prinzip: Charakteristik:

Präferenzstrategie Qualitätswettbewerb Hochpreiskonzept durch • Aufbau von Präferenzen • Eigenständige Positionierung • Entwicklung eines Markenimages

Zielgruppe: Wirkungsweise:

Qualitätskäufer; Markenkäufer Langfristiger Aufbau von Präferenzen, Entstehung eines Markenimages Marketingbereich

Dominanter Bereich im Unternehmen: Typischer Marketing-Mix:

Vorteile:

Nachteile:

Dominanz von Leistungspolitik (insbesondere Servicepolitik) und Kommunikationspolitik (Durchsetzung einer eigenständigen Positionierung und eines Markenimages) Aufbau einer eigenständigen Marktposition, gute Ertragschancen

Preis-Mengen-Strategie Preiswettbewerb Niedrigpreiskonzept • Verzicht auf Aufbau von Präferenzen • Verzicht auf eigenständige Positionierung • Verzicht auf Markenaufbau Preiskäufer Schnelle Wirkung, jedoch kein Aufbau von Präferenzen/Image Einkauf, Beschaffung Durchschnittliches Leistungsangebot, aggressive Preispolitik, schwach ausgeprägte Werbung, Aktivitäten in Verkaufsförderung

Geringe Investitionen in Leistungs- und Kommunikationspolitik, Ertragschancen bei kostengünstigem Einkauf und günstiger Gesamtkostenstruktur durch Preiswettbewerb • Investitionen in Leistungspolitik und Kommunikationspolitik erforderlich, • kein Aufbau von Präferenzen • Langfristkonzept, • daher austauschbar • Marktrisiko bei fehlenden Marketingvo- • Existenzgefährdung bei ruinösem raussetzungen Wettbewerb

Abbildung 2.3:

Präferenzstrategie und Preis-Mengen-Strategie Quelle: Roth 1999, S. 75.

2.5

Markenstrategien

Die Marke ist das Zeichen, mit dem Waren oder Dienstleistungen eines Unternehmens gekennzeichnet werden, um sie von anderen Unternehmen zu unterscheiden (Zollondz 2003, S. 43). Die überragende Bedeutung der Marke insbesondere für die globale Kettenhotellerie wird aus einer Studie der IHA Deutschland ersichtlich. Mit über 3.900 Unternehmen beträgt der Marktanteil an den Betrieben der Hotellerie in Deutschland 10,6%. Aufgrund der durchschnittlich größeren betrieblichen Einheiten repräsentiert die Markenhotellerie über 36% des Zimmerangebotes und erwirtschaftet ca. 50% des Umsatzes (vgl. IHA 2010, S. 125). ”

“

204

Axel Schrand und Thomas Schlieper

Die Marke hat für den Hotelgast drei wesentliche Funktionen: •

Signalfunktion: Die Markierung erleichtert dem Gast die Wiedererkennung der Hotelmarke. • Differenzierungsfunktion: Die Hotelmarke ermöglicht dem Gast, ein spezifisches Unternehmen deutlich von Konkurrenzunternehmen zu unterscheiden. • Garantiefunktion: Die versprochene und erbrachte gleichbleibende Qualität fördert das Vertrauen des Gastes in die Hotelmarke. Eine Hotelmarke muss im Wesentlichen folgende Kriterien erfüllen (vgl. Mellerowicz 1963, S. 40): ”

Markierung: Wort und/oder Bild-Kombination, z.B. das M bei McDonald’s. Gleiche Qualität: z.B. durch Qualitätsmanagementsysteme und Zertifizierung. Gleiche Aufmachung: z.B. durch „Physical Facilities“ und Corporate Design. Größerer Absatzraum: Hotelmarken mit nationaler und internationaler Präsenz. Starke Verbraucherwerbung: z.B. in Tageszeitungen, Publikumszeitschriften. Hohe Anerkennung im Markt: hoher Bekanntheitsgrad und hoher Marktanteil. “

• • • • • •

Im Hotel-Marketing können folgende Markenstrategien gefahren werden: •

Einzelmarkenstrategie (Single Brand-Strategy): Bei der Einzelmarkenstrategie bearbeitet das Hotelunternehmen klar definierte Marktsegmente und Zielgruppen mit einer Marke. Wir finden diese Strategie der partiellen Marktabdeckung und Differenzierung vor allem in der Luxus-Hotellerie, und zwar bei der System- und Kettenhotellerie wie auch bei der Individual- und Einzelhotellerie. Beispiele wären die „Hyatt Hotels“ sowie der „Bayerische Hof“ (Familie Volkhardt) in München und der „Schindlerhof“ (Familie Kobjoll) in Nürnberg. Der Vorteil der Einzelmarkenstrategie liegt in der klaren Positionierung und Profilierung der Hotelmarke, der Nachteil im hohen Kommunikationsaufwand für den Aufbau und die Festigung des Bekanntheitsgrades und des Images der Marke.

•

Mehrmarkenstrategie (Multi Brand-Strategy): Diese Strategie des „House of Brands“ und der „Different Labels“ geht von der Erkenntnis aus, dass der heterogene Hotelgesamtmarkt nur mit unterschiedlichen Hotelangeboten und unterschiedlichen Marken erfolgreich bearbeitet werden kann. Dabei werden dann den spezifischen Marktsegmenten und Gästezielgruppen die jeweiligen eigenständigen Hotelmarken im Premium-, Mid Price- und Low Budget-Bereich zugeordnet. Die Mehrmarkenstrategie, bei der der Eigentümername der Markenoperators i.d.R. nicht auftritt, ist eng verbunden mit der Strategie der Marktparzellierung und der horizontalen Diversifikation. Beispiele für diese Strategie sind Wyndham mit Ramada, Days Inn; Starwood mit Sheraton, Four Points, Westin, St. Regis und Accor mit Formule 1, Etap, Ibis, Novotel, Mercure, Sofitel. Der Vorteil dieser Strategie liegt in der totalen Abdeckung des Gesamtmarktes mit mehreren ausdifferenzierten Marken und damit auch einer besseren Marktausschöpfung, der Nachteil liegt im hohen Aufwand für die Generierung mehrerer Markenpersönlichkeiten.

•

Dachmarkenstrategie (Umbrella Branding-Strategy): Bei dieser Strategie des „Branded House“ und der „Same Labels“ werden alle Hoteltypen eines Unternehmens unter dem Dach einer Marke angeboten.

Strategisches Hotel-Marketing

205

Allerdings sind hier, wie die Beispiele zeigen, Mischformen oft gängige Praxis, bei denen neben der Dachmarke noch Untermarken (subbrands) genannt werden und die „Tochtermarke“ (flanking brand) vom Bekanntheitsgrad und Image der „Muttermarke“ (driving brand) profitiert. Beispiele hierfür sind: Radisson mit Radisson Plaza Hotel, Radisson Inn, Radisson Resort und Holiday Inn mit Holiday Inn Select, Holiday Inn GardenCourt, Holiday Inn Express. Der Vorteil der Dachmarkenstrategie liegt im positiven Imagetransfer der „Muttermarke“ auf die „Tochtermarken“ und dem geringeren Kommunikationsaufwand. Das Risiko bei dieser Strategie liegt im negativen Imagetransfer, wenn negative Ereignisse bei der „Hotelmutter“ auf die „Hoteltöchter“ abstrahlen, aber auch umgekehrt. •

2.6

Markentransferstrategie (Tandem Marketing-Strategy): Bei dieser Strategievariante, die eng verbunden ist mit der Strategie der vertikalen und lateralen Diversifikation, wird ein bereits in anderen Geschäftsfeldern profilierter Markenname auf das Hotelunternehmen transferiert. Beispiele für diese Strategie: Die englische Low Cost-Airline „Easy Jet“ baut eine Low Budget-Hotelkette mit dem Namen „easyHotel.com“ auf, der Nahrungs- und Genussmittel-Konzern „Oetker“ versieht seine Luxushotels (u.a. Brenner’s Parkhotel Baden-Baden) mit dem Zusatz „Oetker Hotel Collection.“ Der Vorteil der Markentransferstrategie liegt auch hier im positiven Imagetransfer einer starken Marke auf neue Geschäftsfelder sowie in der potenziellen Übernahme eines Kundenstammes, der bereits im angestammten Geschäft aufgebaut wurde.

Marktnischenstrategie: Special Interest-Hotellerie

Unter Special Interest-Hotels sind Hotels zu verstehen, die eine herausragende Marktstellung dadurch erreichen wollen, dass sie sich auf eine einzige Zielgruppe konzentrieren und dieser Zielgruppe dann ein spezifisches Angebot präsentieren. Special Interest-Hotels entziehen sich dem wettbewerbsintensiven Massenmarkt und verfolgen als Spezialisten eine weniger preisanfällige Marktnischenstrategie (vgl. Abbildung 2.3). Erfolge werden am ehesten erreicht, wenn folgende Voraussetzungen erfüllt werden: • • • • • •

hohe Fachkompetenz und Identifikation des Hoteliers mit dem angebotenen Produkt, hohe Qualitätsstandards und Qualitätskontrollen, Trendsensibilität für Marktentwicklungen, klare Definition der anvisierten Zielgruppe und medienadäquate Ansprache, hohe Gästezufriedenheit und daraus folgende Wiederholungsbuchungen und Weiterempfehlungen, verstärktes Direktmarketing durch Direktvertrieb und Direktwerbung, intensive Kooperation mit gleichartigen Hotels.

Allerdings beinhaltet die Abhängigkeit von einer Zielgruppe auch ein großes Risiko.

206

Axel Schrand und Thomas Schlieper

Special Interest-Hotel Familienhotel Familotels Deutschland Jugendhotel 4 You, München Frauenhotel Artemesia, Berlin Behindertenhotel Mondial, Berlin, Stadthaus-Hotel, Hamburg, VCH Hotel Martha-Hospiz, Dresden Radhotel Rad & Bett (ADFC) Bike-Hotel, Österreich Motorradhotel Motor Bike-Hotels, Österreich Sporthotel Multi Tennis, Österreich Golf Green, Österreich Gesundheitshotel Wellness-Hotels-Deutschland Umwelthotel Ökotel, Hamburg, Hotelwelt Victoria, Freiburg (erstes Null-Emmisions-Hotel in Deutschland und Europa) Art-/Design-Hotel art’otels in Berlin, Dresden, Köln Jung-Senioren 50-Plus-Hotels Österreich Patientenhotel (Medical Hotel) Maritim-Marisana, Lübeck

Präferenz-Angebote kindergerechte Unterkunft und Verpflegung, Kinderbetreuung und Kindereinrichtungen jugendgerechte Preise für Hotelleistungen, Veranstaltungen, interkulturelle Kommunikation frauenorientierte Zimmer: zentrale Lage, Türspion, Make-up-Spiegel, Frauenparkplatz, Frauenkontakt behindertengerechte Baugestaltung nach DIN 18025, stufenfreie Gestaltung für Rollstuhlfahrer: WC, Lift, Tür abschließbarer Fahrradraum, Radwerkzeug, Radverleih, Radkarten, Radtouren Garage, Werkstätte, Trockenraum für Lederkleidung, Verleih von Motorrädern und Ausrüstung Sportanlagen, Sportmöglichkeiten, Sportkurse, Verleih von Sportgeräten und Sportbekleidung Wellness-, Beauty-, Ernährungs-, Sportangebote, Kursangebote, Vollwertküche, ärztliche Betreuung Bau und Betrieb nach strengen Umweltkriterien, Vollwertküche, ökologische Rahmenprogramme

Das Hotel als außen- und innenarchitektonisches Kunstwerk für Kunstund Design-Liebhaber Stammgast-Service, Gepäckhilfe, Transfer Stationäre Pflege und Service durch Pflege- und Hotelpersonal für genesende Patienten; Patientenhotels befinden sich im oder beim Krankenhaus

Abbildung 2.3:

Special Interest-Hotels (Beispiele) Quelle: Eigene Darstellung

2.7

Qualitätsorientiertes Hotel-Marketing

Bei der Preis-Mengen-Strategie ist der Preis der entscheidungsrelevante und buchungsauslösende Impuls für ein bestimmtes Hotel, bei der Präferenzstrategie ist es in der Regel hotelspezifische Qualität. Qualität kann dabei wie folgt definiert werden (DIN Nr. 55 350): „Qualität ist die Gesamtheit der Eigenschaften und Merkmale eines Produktes oder einer Dienstleistung, die sich auf dessen Eignung zur Erfüllung gegebener Erfordernisse beziehen.“ Aus dieser Definition von Qualität ergibt sich zunächst für Hotelunternehmen die elementare Erkenntnis, dass ein enger Zusammenhang zwischen Erkennen und Befriedigen von Gästebedürfnissen, Gästezufriedenheit und Qualität der Hotelleistungen besteht. Und daraus folgt wiederum: • •

Der Gast allein bestimmt, was Qualität ist. Die Qualität von Hotel-Dienstleistungen ist das Ergebnis eines Prozesses.

Strategisches Hotel-Marketing

207

•

An diesem Prozess der Dienstleistungserstellung sind in der Regel mehrere Mitarbeiter beteiligt. • Neben der Qualität der von Personen erbrachten Dienstleistungen ist die bauliche Qualität von Hoteleinrichtungen wichtig. Einige Hotelunternehmen haben die zentrale Bedeutung der Qualität für den Marketingerfolg erkannt und in den letzten Jahren ein sog. „Total Quality Management“-System (TQM) in ihren Betrieben eingeführt. Darunter ist ein „...auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder basierendes Führungsinstrument einer Organisation (zu verstehen), die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt“ (DIN ISO 8402). Total Quality Management bedeutet, dass alle betriebsinternen Funktionsbereiche (Personal, Rechnungswesen, Organisation, Information, Marketing) und alle betriebsexternen Funktionsbereiche (F&B-Lieferanten, Outsourcing-Partner, Techniker, Handwerker, Absatzmittler) unter ein klar definiertes Qualitätskonzept gestellt werden. Total Quality Management muss im Unternehmensleitbild des Hotelunternehmens verankert und Ausdruck der Unternehmenskultur und eines tagtäglich gelebten Wertesystems des Managements und der Mitarbeiter sein und ist daher eine zentrale Managementaufgabe. Die Entwicklung eines Qualitätsmanagementsystems (QMS) vollzieht sich jedoch tendenziell von der Mitarbeiterebene zur koordinierenden Führungsebene von unten nach oben (sog. „Bottom-up-Verfahren“). Kernelemente sind insbesondere: • • •

Gastorientierung: „Customer first, quality first, service first“ (Walter Simon), Mitarbeiterorientierung: „Nur zufriedene Mitarbeiter haben auch zufriedene Gäste“, Prozessorientierung: Die Prozesskette ist nur so stark wie ihr schwächstes Glied (Personal), • Fehlervermeidungsverhalten: Fehlerverhütungskosten sind geringer als Fehlerkosten, • Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP): Teams, Qualitätszirkel, Vorschlagswesen. • Konkrete Ansätze für qualitätsorientiertes Hotel-Marketing sind u.a. • Qualitätschecklisten: vgl. hierzu die ausführlichen Checklisten von Schaetzing (1996), • Qualitätsstandards: z.B. darf der Gast nicht länger als 20 Minuten auf sein Essen warten, • Qualitätskontrollen: z.B. wird alle drei Stunden die Toilette überprüft und gereinigt. Qualitätsorientierte Alltagspraxis im Hotel lässt sich mit SERVQUAL (Service + Qualität), den fünf Schlüsselfaktoren der Dienstleistungsqualität messen (vgl. Zeithaml; Parasuraman; Berry 1992, S. 40 ff.): • • • • •

Zuverlässigkeit: Werden die versprochenen Dienstleistungen vom Hotelpersonal dem Gast gegenüber erbracht? Entgegenkommen: Zeigt das Hotelpersonal eine Hilfsbereitschaft gegenüber dem Gast? Vertrauenswürdigkeit: Hat das Hotelpersonal das Fachwissen und die Kompetenz, Verbindlichkeit und Vertrauen beim Gast zu vermitteln? Zuwendung: Zeigt das Hotelpersonal individuelle Aufmerksamkeit, Freundlichkeit und Zuvorkommen gegenüber dem Gast? „Materielles“: Entspricht das „physische Erscheinungsbild“ der Hoteleinrichtungen und des Hotelpersonals den Erwartungen des Gastes?

208

Axel Schrand und Thomas Schlieper

Wenn ein Hotelunternehmen ein Qualitätsmanagementsystem eingeführt hat, kann es sich fakultativ prüfen und zertifizieren lassen (z.B. Schindlerhof, Nürnberg; Balance-Hotel, NeuIsenburg; Parkhotel Bilm, Sehnde). Das Auditing (Prüfung) und die Zertifizierung (Auszeichnung) nach der DIN ISO-Normfamilie 9.000 ff. (International Standard Organisation) wird von akkreditierten Zertifizierungsgesellschaften (TÜV-CERT, DEKRA, DQS) vorgenommen und kostet je nach Vorleistung des Hoteliers und Inanspruchnahme eines externen Beraters ca. 30.000 bis 60.000 €. Wichtig hierbei ist, dass die DIN ISO-Normfamilie 9.000 ff. für das Hotel keine allgemeinverbindlichen Qualitätsstandards definiert, sondern lediglich das Verfahren festlegt, nach dem die vom jeweiligen Hotel selbstgesetzten Qualitätsstandards eingehalten und nachgewiesen werden müssen. Bei der Prüfung geht es um die Aufbauorganisation (verantwortliche Führungs- und Fachkräfte) und die Ablauforganisation (Prozesse, Verfahren, Mittel) eines Qualitätsmanagementsystems. Herzstück dabei ist das Qualitätsmanagement-Handbuch, eine sehr umfangreiche und detaillierte Dokumentation über alle Betriebsprozesse im Hotel. Ein Qualitätsmanagementsystem nach DIN ISO 9.001 besteht aus 20 Elementen; die wichtigsten für die Hotellerie dabei sind (vgl. Pompl 1996, S. 104): (1) Verantwortung der obersten Leitung: Verbindliche Festlegung der Qualitätspolitik im Unternehmensleitbild. (2) Qualitätsmanagementsystem: Einrichtung eines Qualitätsmanagementsystems, das für alle Mitarbeiter verbindlich ist. (6) Beschaffung: Aufstellung von Qualitätsnormen für Vorleistungen, z.B. bei F&BLieferanten. (9) Prozesslenkung: Festlegung der Prozesse zur Beherrschung der Abläufe nach einschlägigen Normen und Qualitätsanweisungen, z.B. Essenszubereitung in der Küche, Reservierung per Telefon. (10) Qualitätsprüfung: Durchführung und Dokumentation regelmäßiger Qualitätsprüfungen, z.B. interne und externe Kontrollen (Zimmer, Küche, „Kontrollanrufe als Pseudogast“). (13) Behandlung fehlerhafter Leistungserstellung: Entwicklung von Verfahren bezüglich Verantwortung und Behandlung von Störungen und Problemen bei der Leistungserstellung, z.B. Reaktion auf Gästereklamationen. (14) Korrekturmaßnahmen: Fehleranalyse und Entwicklung von Maßnahmen zur zukünftigen Fehlervermeidung. (16) Qualitätsaufzeichnungen: Festlegung der Verfahren für das Archivieren und Pflegen von Qualitätsberichten. (17) Interne Audits: Erstellung eines Prüfplanes bezüglich Vorgehensweisen, Zuständigkeiten und Terminen. (18) Mitarbeiterschulung: Ermittlung des Schulungsbedarfs, Sicherung der Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter. (20) Statistische Methoden: Festlegung statistischer Methoden zur Qualitätskontrolle, z.B. Prüflisten, Ursache-Wirkungs-Diagramme, Varianz- und Regressionsanalysen). In der Diskussion um die Einführung von Qualitätsmanagementsystemen nach DIN ISO 9.000 ff. in der Hotellerie sind von Gegnern und Befürwortern zahlreiche Argumente vorgebracht worden. Trotz unbestreitbarer Problemdimensionen dürften die Vorteile und Chancen von Qualitätsmanagementsystemen jedoch deren Nachteile und Risiken überwiegen.

Strategisches Hotel-Marketing

209

Als Nachteile sind zu sehen: • • • •

Die Einführung und Zertifizierung von Qualitätsmanagementsystemen ist relativ teuer; Qualitätsmanagementsysteme legen keine allgemeinverbindlichen Qualitätsstandards fest; auch lässt die Begeisterung der Mitarbeiter für das neue System meist nach der Zertifizierung nach und Zertifizierungen werden oft zu PR-Zwecken überstrapaziert; Innovationen bleiben dann aus.

Vorteile und Chancen: •

• • • •

2.8

Verbesserung der Wettbewerbssituation: (Groß-) Unternehmen vergeben in zunehmendem Maße Aufträge nur noch an qualitätszertifizierte Unternehmen; EU-Vergaberichtlinie: Behörden sollen Aufträge über 100.000 Euro nur noch an zertifizierte Unternehmen vergeben. Verbesserung des wirtschaftlichen Ergebnisses: Durch detaillierte Analyse und Reorganisation der Arbeitsprozesse kommt es zur erhöhten Fehlervermeidung, Kostensenkung und Produktivitätssteigerung. Erhöhung der Mitarbeitermotivation: Durch Partizipation der Mitarbeiter bei der Entwicklung und Einführung eines Qualitätsmanagementsystems kommt es zu einer erhöhten Identifikation und Verantwortung. Erhöhung des Bekanntheitsgrades und Verbesserung des Images: Qualitätszertifizierte Unternehmen können offensiver und intensiver und damit auch öffentlichkeitswirksamer und somit verkaufsstimulierender kommunizieren. Erhöhung der Gästezufriedenheit: Realisierte Qualitätsmanagementsysteme reduzieren die Fehlerquote erheblich; dadurch entsteht eine erhöhte Gästezufriedenheit mit möglichen Wiederholungsbuchungen und einer hierdurch stärkeren Kundenbindung; auch Weiterempfehlungen des Hotels im Bekanntenkreis des Gastes resultieren eher aus einer erhöhten Gästezufriedenheit.

Customer Relationship Management (CRM)

Die Bedeutungszunahme des Hotel-Marketings ist eng verbunden mit einer stärkeren Fokussierung des Gastes als Stammgast (vgl. dazu auch Teil I, Kapitel 2.3.3). Diese Zielorientierung und das daraus abgeleitete Aktivitätsspektrum haben heute in dem Begriffssystem des Customer Relationship Management (CRM) ihren Ausdruck gefunden, das wie folgt definiert werden kann: „Auf den systematischen Aufbau und die Pflege von Kundenbeziehungen ausgerichteter Managementansatz, der prozesshaft zu verstehen ist und idealtypisch in folgenden Phasen abläuft: Ansprechen – Gewinnen – Informieren – Bedienen – Pflegen.“ (Zollondz 2003, S. 85) Customer Relationship Management ist eine logische Weiterentwicklung der Marketingorientierung aufgrund der Veränderungen auf den globalen Hotelmärkten, z.B. der Strukturwandel vom „Sellers Market“ zum „Buyers Market“. Diese Entwicklung des Marketings wird auch durch die folgende Phasenbetrachtung deutlich (vgl. Homberg; Krohmer 2003, S. 8):

210

Axel Schrand und Thomas Schlieper

1. Phase: ca. 1900–1950 = Primat der Produktion 2. Phase: ca. 1950–1980 = Primat des Verkaufs 3. Phase: ca. 1980–1990 = Primat des Marktes 4. Phase: ca. 1990–heute = Primat des Kunden = Customer Relationship Management Die Wertschätzung des Kunden ist heute bereits als ein wesentlicher Grundsatz in nahezu allen Unternehmensleitbildern verankert. Der Kunde ist Ausgangspunkt und Endpunkt allen Denkens und Handelns im Unternehmen, wie es auch die folgenden Maximen sehr anschaulich zum Ausdruck bringen: „Client first, company second, me third.“ (Mc Kinsey) „Customer first, quality first, service first.“ (Walter Simon) „The Customer is our Boss.“ (British Airways) „Der Kunde ist König.“ „Für die Gäste nur das Beste.“

Customer Relationship Management beinhaltet im Wesentlichen drei Aufgaben- und Aktivitätsfelder: (vgl. Hildebrand 1997, S.11) • • • • • • • • •

2.9

Individualisierung der Kundenbeziehung: Ausrichtung des Marketings auf den einzelnen Kunden, One-to-One-Marketing, Interaktion mit dem Kunden: Kunden-Dialog statt Monolog, permanente Ermittlung der Kundenbedürfnisse, Integration des Kunden: Mitwirkung des Kunden bei der Verbesserung von Produkten und Services. Für die Kundenbindung durch Kundenzufriedenheit sind insbesondere die folgenden Maßnahmen wichtig (vgl. Haines; Mc Coy 1995, S. 27 f.): Ständige Kontaktpflege mit dem Kunden, auch face-to-face-Begegnungen. Regelmäßige Ermittlung der Kundenbedürfnisse und der Kundenzufriedenheit. Einbeziehung des Kunden in die Entscheidungsfindung des Unternehmens. Anpassung der Geschäftsprozesse an die Bedürfnisse des Kunden. Einstellung von kundenorientierten und kundenfreundlichen MitarbeiterInnen.

Umweltorientiertes Hotel-Marketing

Umweltorientiertes Hotel-Management und -Marketing ist ein weiterer aktueller und wichtiger präferenzstrategischer Ansatz, um Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenzhotels zu erzielen. Eine ökologiegerechte Marketingausrichtung wird in Zukunft eine Bedeutungszunahme erfahren, da ökologische Ressourcen immer knapper werden und Umweltbewusstsein und umweltbewusstes Verhalten von Hotelgästen möglicherweise zunehmen wird. Ansätze für ein umweltorientiertes Marketing finden sich seit einigen Jahren in der Hotellerie. Teilweise sind Stellen für einen Umweltbeauftragten eingerichtet und bereits zahlreiche konkrete Umweltmaßnahmen in den verschiedensten Hotelbereichen durchgeführt worden. Der DEHOGA ist ein zentraler Ansprechpartner für jedes umweltorientierte Hotelunternehmen und hat immer wieder wichtige praxisorientierte Publikationen zur Umweltthematik im Gastgewerbe herausgegeben, beispielsweise

Strategisches Hotel-Marketing • •

211

„So führen Sie einen umweltfreundlichen Betrieb. Kosten senken durch Umweltschutz“ (DEHOGA 1997), ein 40-Punkte-Programm mit vielen Instruktionen und Einsparpotentialen (vgl. Abbildung 2.4). Berechungsprogramm „Umweltschutz im Gastgewerbe“ (CD-ROM, DEHOGA 2000a).

Der DEHOGA betont, dass die beiden Publikationen nach sechs Kriterien erstellt wurden: • möglichst hohe ökologische Relevanz, • schnelle Umsetzung in den Betrieben möglich, • der Service am Gast wird nicht beeinträchtigt, • keine hohen Investitionen erforderlich, • betriebswirtschaftlich vertretbar, • in der Praxis bereits erprobt. Die Titel der DEHOGA-Publikationen signalisieren bereits, dass hier Umweltschutz im Gastgewerbe maßgeblich unter Kostenaspekten betrachtet wird. Denn tatsächlich hält sich bei vielen Hoteliers immer noch hartnäckig das Vorurteil, dass Umweltschutz im Gastgewerbe zu teuer sei. Doch in vielen Bereichen ist genau das Gegenteil der Fall, wie die folgenden beispielhaften Kosten sparenden Umweltmaßnahmen im Gastgewerbe zeigen (vgl. Fishman 1993, S. 56): • • •

•

Durchflussbegrenzer (ca. 7,70 €) in Wasserhähnen und Duschen verringern den Wasserverbrauch um bis zu 50 %. Spartasten (ca. 5,10 €) an Toilettenspülkästen verringern den Wasserverbrauch um ca. 40 %. Energiesparlampen amortisieren sich bereits nach einem Jahr, da sie nicht nur einen geringeren Energieverbrauch, sondern auch eine wesentlich längere Lebensdauer haben: Der Betrieb einer 25-Watt-Energiesparlampe kostet ca. 45 € jährlich; der Betrieb einer vergleichbaren konventionellen 100-Watt-Glühbirne dagegen 100 €; Halogenbirnen verbrauchen nur etwa halb so viel Strom wie konventionelle Glühbirnen. Portionspackungen für Butter und Marmelade kosten im Einkauf ca. 40 bis 75 % mehr als die gleiche Menge in Großgebinden: Ein 100-Betten-Hotel würde bei einer umweltfreundlichen Umstellung ca. 1.840 € im Jahr einsparen.

212

Axel Schrand und Thomas Schlieper Hotelbetriebe Kriterien zum Umweltschutz

Wasser/Abwasser • Kontrolle der Wasserverbrauchsstellen • Durchflussbegrenzer • Spartaste an WC-Spülkästen • Handtuchwechsel nur auf Wunsch • Umweltgerechte Waschmittel • (soweit möglich) Verzicht auf Kochwäsche und Vorwaschgang • Verzicht auf Weichspüler • Verzicht auf Desinfektionsmittel • Verzicht auf WC-Steine/-Duftspender • Verzicht auf scharfe Rohrreiniger • Verwendung milder Reinigungsmittel Müllvermeidung • Verzicht auf Portionspackungen • Weitgehender Verzicht auf Einweg-Gebrauchsgegenstände • Einsatz von Recyclingpapier • Verzicht auf Getränkedosen und Einwegflaschen • Verzicht auf einzeln verpackte Artikel in Bad und Dusche Abbildung 2.4:

Mülltrennung • Trennung nach Papier und Kartonagen, Glas, Wertstoffen, kompostierbaren Stoffen, Sonder- und Problemmüll, Restmüll • Getrennte Entsorgung von Ölen und Fetten • Getrennte Rückgabe von Verpackungsmaterial an Lieferanten • Getrennte Entsorgung organischer Abfälle Energie • Verwendung von Energiesparlampen • Zentrale Warmwasserversorgung • „Stand by“ am Fernseher ausschalten • Verwendung von Zeitschaltuhren und Infrarotsensoren Sonstiges • Neuinvestitionen unter ökologischen Gesichtspunkten • Gästeinformation über Umweltmaßnahmen im Hotel • Benennung eines Umweltschutzbeauftragten • Führen eines Umweltordners • Umweltschutz-Personalschulung

DEHOGA-Kriterienkatalog für Umweltschutz im Gastgewerbe (Beispiele) Quelle: DEHOGA 1997.

Erfolge eines hotelintern praktizierten Umweltmanagements müssen auch nach außen auf den Absatzmarkt kommuniziert werden, damit sie buchungswirksam und somit auch betriebswirtschaftlich relevant werden: Umwelterfolge werden zu wirtschaftlichen Erfolgen. Folgende Ansätze sind hier denkbar: • • •

Beteiligung an einem Umweltwettbewerb mit – idealtypischerweise – Verleihung eines Umweltpreises, z.B. auf Landesebene „Umweltbewusster Hotel- und Gaststättenbetrieb“. Erfüllung der Kriterien zur Erteilung eines Umweltgütesiegels, z.B. Uhldingen, Radolfzell, Kleinwalsertal, Tirol; Projekte vom DEHOGA und DTV. Beteiligung am EU-Öko-Audit, Zertifizierung nach EU-Verordnung 1836/93.

Nach den Informationsgrundlagen und dem Strategischen Marketing soll im Folgenden das Operative Marketing dargestellt werden. In den Kapiteln 3 bis 6 dieses Teils werden dazu die einzelnen Instrumente des Marketing-Mix genauer betrachtet.

3. Kapitel: Produkt- und Leistungspolitik Axel Schrand und Thomas Schlieper

3.1

Begriff und Bedeutung

Unter der Produkt- und Leistungspolitik innerhalb des Hotel-Marketings kann man alle Maßnahmen verstehen, die für die angebotenen Leistungen eine bessere Akzeptanz beim Gast erreichen sollen. Sie gilt als „Herzstück“ des operativen Hotel-Marketings sowie als wichtigstes Instrument innerhalb des Marketing-Mix, und zwar aus folgenden Gründen: •

Die Produkt- und Leistungspolitik hat die Aufgabe, alle Bedürfnisse/Ansprüche des Gastes in konkrete Angebotsformen umzusetzen und auf einem hohen Zufriedenheitsniveau zu befriedigen. • Es ist leichter, das Produkt- und Leistungsangebot im Gastgewerbe zu ändern, als den Gast. • Die Produkt- und Leistungspolitik bestimmt den Einsatz aller weiteren Marketinginstrumente (Preis-, Distributions-, Kommunikationspolitik). • Marketingerfolge im Gastgewerbe sind primär auf eine exzellente Produkt- und Leistungspolitik zurückzuführen. Im Folgenden sollen einige Aspekte der Produkt- und Leistungspolitik von Hotelbetrieben angesprochen werden – allerdings werden wesentliche Teile aus sachlichen Gründen bereits in anderen Kapiteln ausführlich dargestellt, und zwar • • • • • •

die Beherbergungsleistungen in Teil II, Kapitel 2, die gastronomischen Leistungen in Teil II, Kapitel 3, der Standort (als das erweiterte Produkt „Hotel“) in Teil I, Kapitel 1, Betriebsarten und Betriebstypen der Hotellerie und Gastronomie in Teil I, Kapitel 3, der Dienstleistungscharakter der gastgewerblichen Leistungen in Teil II, Kapitel 1, Produkt-Markt Strategien, Preis – Mengen Strategie, Präferenzstrategien und Qualitätsorientiertes Marketing in Teil IV, Kapitel 2. Insofern beschränken sich die folgenden Ausführungen auf ergänzende Marketingüberlegungen, die für die Produkt- und Leistungspolitik von Betrieben der Hotellerie und Gastronomie Relevanz haben.

214

3.2

Axel Schrand und Thomas Schlieper

Die fünf Konzeptionsebenen des Produktes „Hotel“

Aus der Sicht der Leistungserstellung wurde das Produkt „Hotel“ als Kombination von Leistungen gesehen, die im Beherbergungsbereich insbesondere in dem Zur-Verfügung-Stellen von Anlagen und personellen Dienstleistungen bestehen. Eine andere Betrachtung des Produktes „Hotel“ aus der Sicht des Marketings findet sich bei Kotler; Bliemel (1995, S. 660 ff.). Dabei werden fünf Konzeptionsebenen unterschieden:

Abbildung 3.1:

Die fünf Konzeptionsebenen des Produkts Quelle: Kotler; Bliemel 1995, S 660.

Bei der Frage nach dem Kernnutzen geht es um die fundamentale Produktleistung und den entsprechenden Produktnutzen. In einem Hotelbetrieb kauft der übernachtende Gast „Ruhe und Schlaf“. Dieser Kernnutzen wird durch ein entsprechendes Produkt geschaffen. Es wird von Kotler als generisches Produkt, d.h. die Grundversion eines Produktes bezeichnet. In einem Hotelbetrieb besteht es aus den zu vermietenden Räumen und der sonstigen Grundausstattung. Die vom Gast erwarteten Produkteigenschaften und Rahmenbedingungen werden als erwartetes Produkt bezeichnet. Solche sind beispielsweise ein sauberes Bett, Bad, Telefon und die entsprechende Einrichtung – diese Erwartungen müssen erfüllt werden. Dies geschieht jedoch bei den meisten Hotels, so dass eine Profilierung einzelner Hotelbetriebe darüber kaum erfolgen kann. Insofern wird eine vierte Produktebene konzipiert, das augmentierte Produkt. Dem erwarteten Produkt wird ein weiteres Bündel von Dienstleistungen, Eigenschaften und Kundennutzen hinzugefügt, so dass sich das eigene Angebot von dem der Konkurrenz unterscheidet und abhebt. Dies sind Besonderheiten bei der Ausstattung, Wasch- und Badeutensilien, aber auch die Freundlichkeit des Service oder eine gute Küche. Tatsache ist, dass sich der Wettbewerb in den wirtschaftlich hoch entwickelten Ländern vornehmlich auf der Ebene des augmentierten Produktes abspielt. Zu beachten ist jedoch, dass

Produkt- und Leistungspolitik

215

die Augmentierung für das Unternehmen häufig zu zusätzlichen Kosten führt. Zudem tritt bei den Gästen schnell ein Gewöhnungseffekt ein, der dazu führt, dass die Zusatzleistungen erwartet und auch von der Konkurrenz angeboten werden. Zur Profilierung sind dann wieder neue Zusatzangebote notwendig. Auch hat es sich in den vergangenen Jahren gezeigt, dass manche Gäste nur das erwartete Produkt, aber zu einem günstigen Preis wünschen. Beim potentiellen Produkt stehen Produktverbesserungen für die Zukunft im Mittelpunkt. Dahinter steckt die Überlegung, dass fortschrittliche Unternehmen permanent darüber nachdenken, wie ihre Produkte zukünftig aussehen sollen. Für die Analyse gastgewerblicher Produkte ist bei dieser Unterscheidung wichtig, dass permanent darüber nachgedacht wird, • •

3.3

worin das eigene generische und erwartete Produkt besteht, inwieweit es sinnvoll ist, das eigene Produkt mit Zusatzleistungen „anzureichern“, aber auch inwieweit die Gäste bereit sind, dafür höhere Preise zu bezahlen.

Portfolio-Management

Die gastgewerblichen Teilmärkte unterliegen einer starken Dynamik und unterschiedlichen Entwicklungschancen und damit auch differenzierten Gewinnchancen. Aufgabe des Hoteliers ist es nun, zentrale Markttrends zu erkennen, seine Produkt- und Leistungsbereiche unter diesen Aspekten zu bewerten und ihnen die „richtige“ zukunftsorientierte Entwicklung im Markt und Konkurrenzumfeld zu geben. Eine bewährte Methode hierzu ist die Portfolio-Analyse (Becker 1998, S. 418): „Ausgangspunkt des Portfolio-Konzeptes ist die Einsicht, dass unterschiedliche Geschäfte mit unterschiedlichen Wettbewerbsbedingungen bzw. Wachstumspotentialen differenziert gesteuert werden müssen.“ Die Portfolio-Analyse hat einen dreifachen Aussagewert; sie ist eine •

Lebenszyklusanalyse: Der Hotelier kann mit der Portfolio-Analyse die jeweilige Stellung seiner Produkte/Strategischen Geschäftseinheiten im Lebenszyklus identifizieren: Befinden sie sich in der Einführungsphase („Question Mark“), in der Wachstumsphase („Star“), in der Reifezeit/Sättigungsphase („Cash Cow“) oder in der Rückgangs/Degenerationsphase („Poor Dog“)? • Marktattraktivitätsanalyse: Der Hotelier kann mit Hilfe der Portfolio-Analyse die jeweilige Akzeptanz seiner Produkte/Strategischen Geschäftseinheiten beim Gast/Absatzmittler und im Konkurrenzumfeld erkennen, und zwar mit den Kennziffern „Umsatz“, „Wachstum“, „Marktanteil“. • Wirtschaftlichkeitsanalyse: Der Hotelier kann mit Hilfe der Portfolio-Analyse den wirtschaftlichen Erfolg (Misserfolg) seiner Produkte und Strategischen Geschäftseinheiten errechnen, und zwar mit den Kennziffern „Cashflow“, „Deckungsbeitrag“, „Gewinn“ und „Rendite“. Die „Boston Consulting Group“ (BCG) hat eine berühmte Vier-Felder-Matrix entwickelt, anhand derer jedes gastgewerbliche Unternehmen seine Produkte und Strategischen Geschäftseinheiten hinsichtlich Marktchancen und Gewinnsituation positionieren und dann entsprechend steuern kann.

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Abbildung 3.2:

Axel Schrand und Thomas Schlieper

Portfolio-Matrix der Boston Consulting Group (BCG) Quelle: Hörschgen; Kirsch; Käßler-Pawelka; Grenz 1993, S. 133.

Bei den „Question Marks“ handelt es sich um eine Innovation, die seit kurzem den anvisierten Zielgruppen auf dem Markt angeboten wird. Da es noch unsicher ist, ob dieser „Nachwuchs“ ein Erfolg oder Flop wird, findet man hier die Bezeichnung „Question Mark“ (Fragezeichen). Nachwuchsprodukte sind vorerst stark verlustbringend und „cashhungrig“, da sie hohe Vorlauf- und Startkosten haben (Planung und Investition, längere Personalbindung und intensive Einführungswerbung). Erfolgreiche „Question Marks“ sichern mittel- bis langfristig die Zukunft des Unternehmens; daher sollte jeder Hotelier möglichst einige Nachwuchsprodukte in seinem Portfolio haben. Nachwuchsprodukte haben zunächst einen geringen Marktanteil, aber möglicherweise ein starkes Marktwachstum. „Question Marks“ werden auch als die „Verdiener von übermorgen“ bezeichnet, denn die Investitionen von heute können die Gewinne von übermorgen sein. Beispiel: Ein Hotelier baut einen hochinvestiven modernen Wellness-Bereich (Hotel Day Spa) in der Erwartung zusätzlicher Übernachtungs- und Restaurant-Gäste sowie auch Besucher aus der einheimischen Bevölkerung. In der Anfangsphase ist dieses auf Vollkosten-Basis geplante Profit Center defizitär. Durch verstärkte Werbung, PR-Arbeit und Empfehlungs-Marketing eröffnet sich jedoch hier dem Hotelier die Chance, mittelfristig den Break Even-Point zu überschreiten. „Stars“ sind Produkte bzw. Strategische Geschäftseinheiten, die schon etwas länger auf dem Markt angeboten werden. Die kritische Phase der „Question Mark-Sterblichkeit“ ist überwunden und sie entwickeln sich sehr umsatzdynamisch; sie erzielen ein leicht defizitäres bzw. knapp ausgeglichenes Ergebnis, da auch sie noch viele finanzielle Mittel benötigen (Vorlaufkosten, verstärkter Einsatz der kommunikativen Marketinginstrumente). Starprodukte/Strategische Geschäftseinheiten erzielen einen zunehmenden Marktanteil und werden auch als „Verdiener von morgen“ bezeichnet.

Produkt- und Leistungspolitik

217

Beispiel: Ein Hotelier hat einen neuen Golfplatz angelegt, der sich reger Nachfrage durch Tages- und Übernachtungsgäste erfreut und sich nach einer mittelfristigen Anlaufzeit im Grenzbereich des Break Even-Point befindet. „Cash Cows“ werden die Produkte/Strategischen Geschäftseinheiten bezeichnet, die man als „Milchkühe kräftig melken kann, ohne sie groß füttern zu müssen“. Sie sind die finanziell tragende Säule des Unternehmens; daher heißen sie auch „Zahlmeister“, „Kassenschlager“ und „Money Maker“ des Unternehmens. Cash Cow-Produkte haben die wichtige Funktion, die vorerst stark bzw. schwach defizitären, aber die Unternehmenszukunft sichernden Nachwuchs- und Starprodukte zu finanzieren. Cash Cow-Produkte haben einen hohen Marktanteil, aber ein niedriges Marktwachstum und werden als „Verdiener von heute“ bezeichnet. Beispiel: Ein Hotel veranstaltet seinen traditionellen „Gala-Silvesterball“ mit großer Resonanz. Der Ball ist seit Jahren aufgrund des Hochpreisniveaus unter jeglichem betriebswirtschaftlichen Aspekt eine erstrangige Cash Cow und hier insbesondere der Sekt auf der Getränkekarte (hoher Verkaufspreis). „Poor Dogs“ (arme Hunde) werden diejenigen Produkte/Strategischen Geschäftseinheiten bezeichnet, die in der Regel überaltert und nicht mehr marktgerecht sind und sich in der Degenerationsphase des Produkt-Lebenszyklus befinden. Poor Dog-Produkte haben abnehmende Umsätze und Marktanteile, geringe Deckungsbeiträge und einen schwach positiven bzw. leicht negativen Netto-Cashflow. Man kann sie als „Verlustbringer von heute“ oder auch als „Verdiener von gestern“ bezeichnen. Beispiel: Ein Hotelier hat einen dem Hotel angegliederten Saalbetrieb, der jedoch aufgrund seiner baulichen, ästhetischen und technischen Überalterung nur selten für Veranstaltungen nachgefragt wird. Folgende Handlungsalternativen für den „Poor Dog“-Saal sind nun möglich: • • •

3.4

Produktelimination: Herausnahme des Saalbetriebes aus dem Markt, z.B. Abriss und Errichtung eines neuen Hoteltraktes auf dem Grundstück. Produktrelaunch: Modernisierung des Saals nach modernen Nachfragekriterien. Produktkonversion: Entfunktionalisierung des Saals, z.B. durch Neubau einer Diskothek.

Produkt- und Leistungsmodifikation

Innerhalb der Produkt- und Leistungspolitik eines Hotels sind für die drei Angebotsbereiche (Beherbergung, Verpflegung, Sonstige Leistungen) aufgrund von permanenten Markt- und Konkurrenzentwicklungen immer wieder Marktanpassungen notwendig. Folgende Entscheidungsalternativen sind hier möglich: Produkt- und Leistungskonservierung: Das Produkt- und Leistungsangebot hat sich nach Einschätzung des Hoteliers bewährt; es gibt keinen Grund, es auch nur in Nuancen zu verändern. Diese Auffassung muss allerdings permanent überprüft werden, da nahezu alle gastgewerblichen Teilmärkte einer starken Dynamik unterliegen. Häufig ist ein Weiteranbieten von veralteten, nicht nachfragegerechten Hotelleistungen der zentrale Grund für Hotelkrisen und Hotelkonkurse.

218

Axel Schrand und Thomas Schlieper

Produkt- und Leistungsdifferenzierung (-variation): Bei dieser Form einer modifizierten Angebotsgestaltung wird die Basisversion einer Hotelleistung beibehalten; nur einzelne Komponenten werden differenziert (modernisiert) bzw. kommen neu hinzu. Beispiel: In einem Hotel mit einem hohen Anteil an Geschäftsreisenden werden die Zimmer mit Anschlüssen für Telekommunikation (DSL-Anschluss, WLAN) ausgestattet. Auf der Speisekarte werden vermehrt Vollwertgerichte angeboten. Ein Sonderfall innerhalb der Produkt- und Leistungsdifferenzierung ist das Relaunching von Hotelangeboten. Darunter versteht man die Marktanpassung und das Wiedererstarken eines vormals erfolgreichen gastgewerblichen Angebotsbereiches. Beispiel: Der Biergarten eines Hotels ist „in die Jahre gekommen“ und bringt für das Gesamtergebnis des Hotels nur einen geringen Deckungsbeitrag. Durch Neugestaltung des Biergartens (Gartenarchitektur, Bestuhlung und Betischung, kleine Open Air-Bühne für Kleinkunst) und neue Angebote (extra Biergarten-Karte, Selbstbedienungstheke, Live-Konzerte) sowie offensiver Kommunikation (Public Relations, Werbung) werden alte und neue Zielgruppen verstärkt angesprochen und das betriebswirtschaftliche Ergebnis wesentlich verbessert. Produkt- und Leistungsinnovation: Ein gänzlich neuer Angebotsbereich wird zum bestehenden Produkt- und Leistungsspektrum des Hotels zusätzlich aufgenommen. Beispiel: Immer mehr (Luxus-)Hotels bieten ihren Hotelgästen im Rahmen des Merchandising standort- und hotelbezogene Produkte mit ihrem werbewirksamen Logogramm zu (gut kalkulierten) Preisen an; so z.B. Ritz-Carlton (Kochbuch, Bademantel, Zeitplanbuch) und Steigenberger Hotels (Regenschirme, Golfbälle) (vgl. Goerlich 1996, S. 2). Aufgrund zahlreicher Anfragen können bei den Hotelketten Hyatt und Maritim sogar die begehrten Matratzen der Hotelbetten für ca. 360 € von Gästen gekauft werden. (Vgl. Sobik 2001, S. 227). Produkt- und Leistungselimination: Bei dieser Variante der Angebotspolitik wird ein Produkt oder eine Dienstleistung aus dem Angebotsprogramm eines gastgewerblichen Betriebes genommen. Umsatz, Kosten, Deckungsbeitrag und Gewinn sind hier die Entscheidungsparameter, wenn beispielsweise ein/e neu eingeführte/s Produkt/Dienstleistung überhaupt „nicht läuft“ (Flop) oder es aus betriebswirtschaftlichen Gründen nicht vertretbar ist, ein/e alte/s Produkt/Dienstleistung mit Gewinnverzicht weiterhin im Angebotsprogramm „mitzuschleppen“. Beispiel: Die Speisekarten-Analyse eines Hotel-Restaurants hat ergeben, dass mit 20 % der Gerichte („Renner“) 80 % des Gesamtumsatzes erzielt werden, während 80 % der Gerichte („Penner“) nur 20 % zum Gesamtumsatz beisteuern. Es ist nun sorgfältig zu prüfen, welche „Penner“-Gerichte aus Kostengründen (Beschaffung, Lagerhaltung, Kapitalbindung) von der Speisekarte eliminiert werden können, ohne dabei Gäste zu verlieren.

Produkt- und Leistungspolitik

3.5

219

Gästeprogramme und Hotel-Pauschalaufenthalte

Gästeprogramme sind neben den Basisleistungen Beherbergung und Verpflegung eine weitere wichtige Angebotskomponente in gastgewerblichen Betrieben. Der Gast hat neben seinen Grundbedürfnissen „Essen und Trinken“ und „Schlafen und Körperpflege“ noch eine Vielzahl von Bedürfnissen, die er im Hotelbereich befriedigt wissen möchte. Aus dieser Erkenntnis heraus haben engagierte Hoteliers und Gastronomen mit viel Kreativität und Innovativität Gästeprogramme entwickelt, die Gästeaufkommen, Gästezufriedenheit und Gästebindung an ein bestimmtes Hotel deutlich steigern können; dies gilt auch insbesondere für Special Interest-Hotels. Gästeprogramme werden oft mit den Hotelleistungen „Beherbergung“ und „Verpflegung“ als Packages zusammengefasst und dann zu einem Pauschalpreis angeboten, so dass nur die Summe, aber nicht mehr die Einzelleistungen preislich identifizierbar sind. Beispiel: Stadthotels bieten insbesondere Wochenendpauschalen, teils im Baukastenprinzip, an, die folgende Leistungen enthalten können: Übernachtung, Frühstück, Begrüßungscocktail, VierGänge-Menü, Fahrkarte für öffentliche Verkehrsmittel, Stadtrundfahrt, Eintrittskarte für Kulturveranstaltungen (Musicals als großer Renner). Ferienhotels bieten ihren Urlaubsgästen ebenfalls Pauschalaufenthalte an, die folgende Angebotsleistungen enthalten können: Kur- und Beauty-Anwendungen, Sportkurse und Benutzung der Sportanlagen, psychologieund esoterikbezogene Programme, Heimatabende und Folkloreveranstaltungen, kunstorientierte und kunsthandwerkliche Programme, Wanderungen, Führungen, Ausflüge, kulinarische Wochen. Als Gestaltungsempfehlungen für Hotelpauschalen können genannt werden: • • • • •

Für die Hotelpauschale sollte ein Extra-Prospekt/Folder gedruckt werden, der Hotelpauschale sollte ein Name gegeben werden, der das Angebot prägnant tituliert, Inhalt, Umfang und Zeitfolge der Leistungen müssen klar spezifiziert werden, Hinweis über Buchungsmöglichkeit: Anmeldeformular, Telefon, Internet, Reisebüro usw., rechtsverbindliche Hinweise: Gültigkeit, Storno, Haftung, Preis, Nebenkosten usw.

Vorteile und Marktchancen von Hotelpauschalen sind insbesondere (vgl. Schweizer HotelierVerein u.a. 1992, S. 97): • • •

• •

Hotelpauschalen sind verkaufsfördernde „Aufhänger“ für Verkaufsgespräche, Hotelpauschalen lassen sich leichter über fremde Distributionskanäle absetzen (Reisebüro, Reiseveranstalter, Busunternehmen, Event-Agenturen, Online-Buchungsportale), der Gesamtpreis der Hotelpauschale wirkt durch die Preisbündelung günstiger und damit verkaufsstimulierender, d.h. die Einzelleistungen werden zu einem Gesamtpreis als Package zusammengefasst, so dass die Preise der Einzelleistungen nicht mehr identifizierbar sind, die Hotelpauschale gibt dem Gast und dem Absatzmittler eine Kostengarantie, Hotelpauschalen beleben das Hotelgeschäft in buchungsschwachen Perioden (Nachsaison).

4. Kapitel: Preis- und Konditionenpolitik Axel Schrand und Thomas Schlieper

4.1

Preisbildungsverfahren

Der Preis gilt als „Messfühler“ des Marketings und hat entscheidenden Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg des Hotelunternehmens. Aufgrund einer zunehmenden Preissensibilität der Hotelgäste müssen die Zimmerpreise gegenüber unterschiedlichen Anspruchs- und Zielgruppen immer weiter ausdifferenziert werden. Bei der Preisbildung in gastgewerblichen Betrieben werden drei Preisbildungsverfahren unterscheiden (vgl. dazu ausführlich Teil IV, Kapitel 4, 5 u. 6): Kostenorientierte Preisbildung: Die kostenorientierte Preisbildung erfolgt mit Hilfe der Zuschlags- und der Divisionskalkulation. Aufgabe der Kalkulation im Beherbergungsbereich ist es, den notwendigen durchschnittlichen Übernachtungs- bzw. Zimmerpreis zu ermitteln. Allerdings muss dann unter Nachfrage- und Konkurrenzgesichtspunkten geprüft werden, ob dieser Preis auch erzielbar ist. Konkurrenzorientierte Preisbildung: Bei der konkurrenzorientierten Preisbildung zieht der Hotelier Rückschlüsse für seine eigene Preisbildung durch eine Konkurrenzanalyse. Insbesondere bei Hotels ohne deutliche Präferenzfaktoren (Lage, Ausstattung, Angebot, Service, Qualität) gegenüber Konkurrenzhotels ist eine Preisorientierung an Mitbewerberhotels wichtig; nicht zuletzt auch deshalb, weil der Hotelgast eine zunehmende Transparenz hinsichtlich des Preis-Leistungsverhältnisses im lokalen bis nationalen Hotelmarkt hat (Hotelführer, Gastgeberverzeichnis, Elektronische Medien, Hotelklassifizierungen, eigene Erfahrungen, Mund-zu-Mund-Propaganda). Nachfrageorientierte Preisbildung: Die nachfrageorientierte Preisbildung geht von der Erkenntnis aus, dass bestimmte Nachfragegruppen zu bestimmten Zeiten für bestimmte Hotelleistungen (nur/jederzeit) einen bestimmten Preis zu zahlen bereit sind. Dieses Preisbildungsverfahren kommt einer modernen

Preis- und Konditionenpolitik

221

Marketingkonzeption am nächsten (Marketing = marktorientierte Unternehmensführung), da der Hotelpreis vom Markt her bestimmt wird. Diese Überlegungen sind auch bei der Neuprojektierung von Hotelbetrieben wichtig: Es ist festzustellen, welche Preise an einem bestimmten Standort erzielbar sind, danach ist das neu zu errichtende Hotel zu konzipieren. Bei der Festlegung von Preisen ist zu berücksichtigen, dass die Nachfrage nach Hotelleistungen starken zeitlichen Schwankungen und damit auch einer Preiselastizität unterliegt: • •

Bei steigender Nachfrage steigen auch die Zimmerpreise (Messen, Feiertage, Schulferien, Hochsaison). Bei sinkender Nachfrage sinken diese (Wochenende, Vor- und Nachsaison).

Im Rahmen einer nachfrageorientierten Preisbildung muss daher herausgefunden werden, beispielsweise durch Erfahrungswerte, Prognosemodelle und Yield Management-Systeme, welcher Gästetyp wann welchen Preis für welche Hotelleistung zu zahlen bereit ist. Dabei spielen oft auch irrationale und emotionale Motive eine Rolle (Prestige-, Snob-, Pioniereffekte). Um einen konkurrenzorientierten und damit wettbewerbsfähigen Preis (Target Pricing) erzielen zu können, werden die Beschaffungs- und Herstellkosten (Target Costing) zu zentralen Stellgrößen und Determinanten der Kalkulation, damit auch der angestrebte Deckungsbeitrag bzw. Zielgewinn (Target Profiting) erreicht werden kann. Bei diesem Preisbildungsverfahren sind also der konkurrenzorientierte Verkaufspreis und der Zielgewinn die Konstanten und die Beschaffungs- und Herstellkosten die Variablen. Beispiele für konkurrenz- und zielgewinnorientierte und beeinflussbare Beschaffungs- und Herstellkosten (Target Costing) sind die Einkaufspreise für Waren Lebensmittel und Getränke, Personalkosten, Energiekosten, Finanzierungskosten (Effektivzins für Fremdkapital, Leasingraten), Kosten/Abschreibungen für Rationalisierungs- und Modernierungs-Investitionen, Marketing-Kommunikationskosten. Ein Beispiel für das Target Costing in der Hotellerie ist die „umgekehrte 1 Dollar für 1000 Dollar Methode“ (vgl. dazu ausführlich Kapitel V, 5.4.1 und II, 2.3). Danach sollten bei einem Hotelneubau die durchschnittlichen Investitionskosten pro Zimmer nicht mehr als der erzielbare durchschnittliche Zimmerpreis × 1000 betragen.

4.2

Preisdifferenzierungsverfahren

Wenn ein Hotelier für die gleiche Hotelleistung von unterschiedlichen Nachfragegruppen und/oder zu verschiedenen Zeiten unterschiedliche Preise verlangt, sprechen wir von Preisdifferenzierung (vgl. dazu auch Teil V, Kapitel 5.5). Die Gründe für eine Preisdifferenzierung im Gastgewerbe sind insbesondere: • • • • • •

Auslastungsoptimierung in nachfrageschwachen Zeiten, die hohe Preiselastizität bei vielen Nachfragegruppen des Gastgewerbes, Markterweiterung und Gewinnung neuer Zielgruppen, Erstkunden sollen zu Stammkunden werden, die Erhöhung der Stammkundentreue, Preisdifferenzierung kann zu Synergieeffekten führen, z.B. durch Mischkalkulation im Beherbergungs-, Gastronomie- und Veranstaltungsbereich.

222

Axel Schrand und Thomas Schlieper

Die Preisdifferenzierung gestaltet sich im Gastgewerbe äußerst vielfältig, wobei folgende Arten der Preisdifferenzierung unterschieden werden: a) Zeitbezogene Preisdifferenzierung In der Stadthotellerie können relativ gute Zimmer-Durchschnittspreise bei Geschäftsreisenden von Montag bis Donnerstag durchgesetzt werden; die höchsten Zimmerraten (Maximalrate) bei nationalen und internationalen Events (Messen, Kongresse, Kultur- und Sportveranstaltungen). Am Wochenende, von Freitag bis Sonntag, finden wir eine erhebliche Reduktion der normalen Zimmerrate (Rack Rate) bei Einzelgästen (durchschnittlich ca. 30 %) und Gruppengästen (ca. 50 %). In der Ferienhotellerie findet im allgemeinen eine Preisdifferenzierung in Vor-, Nach-, (Zwischen-) und Hauptsaison statt; die ausdifferenzierte Preisgestaltung richtet sich hier im wesentlichen nach Schulferienregelungen, Feiertagen und klimatisch-sporttouristischer Attraktivität des Urlaubsgebietes. b) Zielgruppenbezogene Preisdifferenzierung Zielgruppenbezogene Preisdifferenzierung liegt vor, wenn für unterschiedliche Zielgruppen preislich verschiedene Angebote existieren, beispielsweise für • • • • • • • •

Familien und Kinder, Jugendliche und Studenten, Senioren, Mitglieder von Organisationen (Berufs- und Branchenverbände, Automobilclubs, Sportvereine), Stammgäste (Upgrading in bessere Zimmerklassen), Inhaber von Hotelcards, Bahn-Anreisende, z.B. 10 % Rabatt auf Zimmerpreis bei einigen umweltorientierten Hotels, Touristiker (Reisebüro-Expedientinnen/DRV-Ausweis, Airliner, Reisejournalisten).

c) Umsatzbezogene Preisdifferenzierung Die umsatzbezogene Preisdifferenzierung ist vergleichbar mit einem Mengenrabatt: Je mehr eine Person oder ein Unternehmen bei einem Hotel oder einer Hotelkette jährlich umsetzt, desto größer ist die Preisreduktion für die in Anspruch genommenen Hotelleistungen. Folgende umsatzbezogene Preisreduktionen sind in der Hotellerie üblich: • •

•

Gruppenpreise: Je nach Gruppengröße werden Direktbuchern, Reisebüros, Reiseveranstaltern oder Busunternehmen Preisermäßigungen von zwischen 20 und 50 % eingeräumt, wobei zwei Freiplätze für Busfahrer und Reiseleiter zu berücksichtigen sind. Corporate Rates/Company Rates: Hotels und vor allem Hotelketten handeln mit (Groß-)Unternehmen in sog. Rahmenverträgen ab einem bestimmtem Umsatzvolumen Vorzugspreise aus, die mindestens 10 bis 20 % unter der Rack Rate liegen. Die ähnlich hoch rabattierte „Local Company Rate“ (LCR) wird ortsansässigen Unternehmen gewährt, wenn sie den vereinbarten Jahres-Mindestumsatz erzielen. Frequent Traveller-Programme (FTP): Deutsche und internationale Hotelketten bieten ihren „Frequent Guests“ („Vielschläfern“) spezielle Bonusprogramme an: Bei jeder Übernachtung wird ein Treuebonus in Form von Punkten auf dem jeweiligen Kunden-

Preis- und Konditionenpolitik

223

konto gutgeschrieben. Wenn eine bestimmte Punktezahl erreicht ist, wird dem Hotelgast eine kostenlose Übernachtung – in der Regel auch privat – für zwei Personen in einem frei wählbaren Hotel der Hotelkette gewährt. Frequent Traveller-Programme sind oft Bestandteile von Hotelclubs und Hotelcards. Neben kostenlosen Übernachtungen werden noch andere Formen der Preisreduktion praktiziert, wie generelle Ermäßigung auf den Zimmerpreis oder auch Upgrading. Besonders beliebt sind Frequent Traveller-Programme in der Kombination Hotel und Fluggesellschaft (z.B. „Miles & More“ der Deutschen Lufthansa). Bei jeder Übernachtung werden dem Hotelgast 500 Flug-Freimeilen auf seinem Lufthansa-Konto gutgeschrieben. Hotelclubs, Hotelcards und Frequent Traveller-Programme dienen der Kundenbindung des Hotelgastes an eine bestimmte Hotelkette. Neben Preisermäßigungen werden den Mitgliedern der Kundenbindungsprogramme auch noch viele Extra-Leistungen und Vorzugsbehandlungen in den Hotels zuteil, wie Express Check-out, Late Check-out, gratis Bügel- und Schuhputzservice oder gratis Getränke-Service auf dem Zimmer. d) Buchungszeitpunktbezogene Preisdifferenzierung Hier kann man unterscheiden zwischen Frühbuchern („First Minute“), die schon einige Wochen vor dem Ankunftstag den vollen Hotelpreis vorzeitig bezahlen, den Cashflow des Hotels positiv beeinflussen und dafür einen Vorauszahlungsrabatt erhalten und Spätbuchern („Last Minute“), die sehr kurzfristig buchen. e) Aufenthaltsdauerbezogene Preisdifferenzierung In der Ferien- und Kurhotellerie ist es teilweise Praxis, Langzeitgästen eine Preisermäßigung einzuräumen: Je länger der Gast bleibt, desto billiger wird jede Aufenthaltswoche; diese Angebote gelten oft nur in der Vor- und Nachsaison. In der Stadthotellerie haben aufenthaltsdauerbezogene Preisdifferenzierungen insbesondere im „Boarding House“- und „All Suite“-Bereich eine Bedeutung. f) Absatzraumbezogene Preisdifferenzierung Hier geht man von der Erkenntnis aus, dass auf verschiedenen ausländischen Absatzmärkten die gleiche Hotelleistung nur zu jeweils höchst unterschiedlichen Preisen verkauft werden kann. Dies ist für Hotels mit einem starken Incoming-Geschäft wichtig, die auf den verschiedenen Auslandsmärkten die jeweilige Marktsituation, wie Konjunktur, Kaufkraft, Wechselkursparitäten und Destinationskonkurrenz, bei ihrer Preisgestaltung berücksichtigen müssen.

4.3

Preisbündelung

Die Preisbündelung ist eng verbunden mit den Hotel-Pauschalaufenthalten. Bei der Preisbündelung werden zwei oder mehr Leistungen (= Leistungsbündel) zu einem Gesamtpreis (= Bündelpreis) angeboten. Man geht hier von der Erkenntnis der psychologischen Preisgestaltung aus, dass ein Bündelpreis mit einem klar wahrnehmbaren Preisvorteil bei den umworbenen Gästen eine wesentlich höhere Akzeptanz findet, als lediglich das Anbieten von Einzelleistungen. Insofern eröffnen Leistungsbündel zu einem Bündelpreis auch eine gute Chance des Zusatzverkaufs (Add on-Selling, Cross-Selling). Der Gast nimmt durch die At-

224

Axel Schrand und Thomas Schlieper

traktivität des Bündelpreises zusätzliche Leistungen in Anspruch, die er als Einzelleistungen sonst wahrscheinlich nicht gebucht hätte. Zwei Formen der Preisbündelung können unterschieden werden (vgl. Gardini 2004, S. 341): Reine Preisbündelung (pure bundeling): Es kann nur das angebotene gesamte Pauschalangebot zum Bündelpreis gebucht werden, eine Inanspruchnahme von individuellen Einzelleistungen ist bei dieser Form nicht möglich. Gemischte Preisbündelung (mixed bundeling): Bei dieser Form kann der Gast nach dem Baukasten-Prinzip individuell Einzelleistung zu einem Paket mit einem Bündelpreis zusammenstellen.

4.4

Yield Management

„Yield Management wird als Umsatz- oder Ertragsmanagement verstanden. Es bildet ein Instrument zur Lenkung der Nachfrage, das eine optimale und nicht maximale Kapazitätsnutzung anstrebt“ (Zehle 1991, S. 484). Kernziel des Yield Managements ist es, die richtige quantitative und qualitative Anzahl von Hotelzimmern der richtigen Anzahl und der richtigen Art von Gästen zum richtigen Aufenthalts- und Buchungszeitpunkt zum richtigen Preis anzubieten. In der Hotellerie berücksichtigte man bisher bei der traditionellen Preisbildung und Preisdifferenzierung die Entscheidungsparameter „Konkurrenzpreis für das jeweilige Marktsegment/Zielgruppe“ und „Einkaufsmacht der Nachfragegruppen“ (Großunternehmen, Reisebüros, Reiseveranstalter, Busunternehmen). Im Rahmen des Yield Managements wird nun ein dritter Parameter eingeführt: Die „Nachfrageentwicklung“ (vgl. Schultze 1993, S. 135). Man geht hier von der Erkenntnis aus, dass die Kernzielgruppen der Hotellerie, die Geschäftsreisenden und die Privatreisenden („Touristen“) ein gänzlich unterschiedliches Buchungsverhalten zeigen. Diese Tatsache muss bei der Zimmerkontigentierung und Zimmervergabe sowie bei der Preishöhe berücksichtigt werden: So dürfen z.B. früh buchende und relativ wenig zahlende Absatzmittler (Reisebüros, Reiseveranstalter, Busunternehmen) nur begrenzte Zimmerkapazitäten für ihre Reisegruppen blockieren, so dass Reservierungen für die spät buchenden und relativ gut zahlenden Geschäftsreisenden noch realisiert werden können. Eine erste Orientierungshilfe für eine nachfrageorientierte Preisbildung bei der Einführung eines Yield Management-Systems ist das sog. „Ampelsystem“ (vgl. Gugg 1992, S. 6) mit den Ampelphasen •

•

rot: Belegungsperioden mit extrem starker Nachfrage (Nachfrageüberhang), z.B. Messen, Kongresse, Kultur- und Sportevents, Feiertage; tendenziell 100 % Kapazitätsauslastung, Zimmer werden nur zum Höchstpreis (Maximalrate) abgegeben, Firmen-Sondertarife finden in diesem Zeitraum keine Anwendung. gelb: Belegungsperioden mit relativ starker Nachfrage (Angebots-Nachfrage-Parität); das Hotel ist bereits zu 60 bis 70 % gebucht und füllt sich langsam, es werden nur noch Zimmer der mittleren bis oberen Preiskategorie verkauft, Preiszugeständnisse sind die Ausnahme.

Preis- und Konditionenpolitik

225

Anzahl Reservierungen Ferienreisende Geschäftsreisende

0 Abbildung 4.1:

100

Tage vor Ankunft

Typischer Zeitverlauf des Buchungseinganges von Ferien- und Geschäftsreisenden Quelle: Schultze 1993, S. 136.

•

grün: Belegungsperioden mit schwacher Nachfrage (Angebotsüberhang); Reservierungen kommen nur spärlich herein und auch in Zukunft ist keine große Nachfragebelebung zu erwarten. Dies ist die Zeit für preisaggressive Aktionen (Gruppenangebote) und man ist zu erheblichen Preisnachlässen bereit, um Deckungsbeiträge hereinzuwirtschaften, die wenigstens einen Teil der Hotel-Fixkosten abdecken. Yield Management-Systeme werden zurzeit aufgrund ihrer Komplexität und Know-howErfordernisse – und nicht zuletzt auch wegen ihrer teuren Software – kaum in der mittelständischen Hotellerie eingesetzt, dafür aber umso mehr bei nationalen und internationalen Hotelketten. Leistungsfähige Yield Management-Systeme sollten folgende spezifische Teilsysteme integriert sowie Daten gespeichert haben und auch verarbeiten können (vgl. Vogel 1989, S. 34): • • • • • • • • •

historische Daten über die Nachfragestruktur, historische Daten über den Buchungsverlauf, eine Datenbank historischer Transaktionen, Informationen über die Preiselastizität der Nachfrage, ein leistungsfähiges Datenverarbeitungssystem, ein Reservierungssystem, ein System zur statistischen Vorausschätzung zukünftiger Buchungsentwicklungen, ein Optimierungsmodell zur umsatzoptimalen Preis-Mengen-Steuerung, ein Überwachungs- und Kontrollsystem.

5. Kapitel: Distributionspolitik Axel Schrand und Anette Grimmelsmann

Die Distributionspolitik ist die „Pipeline“ des Operativen Marketings, d.h. sie hat die Funktion, die Leistungen zum richtigen Zeitpunkt der richtigen Zielgruppe (Gast/Absatzmittler) am richtigen Ort auf dem richtigen Distributionsweg zur Verfügung zu stellen (buchbar zu machen). Da Dienstleistungen in der Hotellerie am Ort der Leistungserstellung konsumiert werden, ist die Aufgabe der Distributionspolitik der Verkauf des Leistungsanspruches. Die Distributionspolitik hat in den letzten Jahrzehnten durch den Wandel vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt, der durch erhöhte Wettbewerbsintensität und zunehmende Angebotsüberhänge gekennzeichnet ist, eine starke Bedeutungszunahme erfahren. Bekanntlich kommt der Gast und Absatzmittler nicht „von selbst“; vielmehr müssen die Hotelunternehmen offensiver und nachhaltiger mit ihren Vertriebsaktivitäten an ihn herantreten. Auch mittelständische Hotels haben immer häufiger eigene Vertriebsmitarbeiter, um dem Druck der Mitbewerber standhalten zu können. In großen und internationalen Hotels bzw. Hotelgruppen wird die interne Verkaufsabteilung, der meistens die Bearbeitung und Betreuung des lokalen Marktes obliegt, häufig durch ein zentrales Verkaufsbüro ergänzt, beispielsweise für die Bearbeitung der nationalen und internationalen Märkte oder bestimmter Zielgruppen. Es gibt, wie in allen Branchen, auch in der Hotellerie vielfältige Möglichkeiten der Distribution, um das festgelegte Ziel zu erreichen. Grundsätzlich wird zwischen direkter und indirekter Distribution unterschieden. Direkte Distribution liegt vor, wenn der Hotelier sein Produkt, d.h. die Hotelleistung direkt (ohne Zwischenschaltung von Dritten oder sog. Reisemittlern) an den Endverbraucher verkauft. Unter indirekter Distribution versteht man, wenn zwischen den Produzenten (dem Hotelier) und den Konsumenten (dem Gast) mindestens eine Ebene von Absatzmittler geschaltet ist. Im folgenden werden die Möglichkeiten zur direkten und indirekten Distribution dargestellt. Dabei ist zu berücksichtigen, dass in den vergangenen Jahren die Bedeutung der elektronischen Distribution und Kommunikation stark zugenommen hat (vgl. IHA 2010, S. 19). „Eine repräsentative Befragung des IHA-Hotelverbandes hat einen dramatischen Wandel in den Buchungswegen der deutschen Hotellerie in Rekordzeit ergeben: Der Anteil der elektronischen Buchungen schnellte von 2008 bis 2010 von 33 % auf 57 % in die Höhe. Die OnlineBuchungen machten damit vor den schriftlichen (18 %) und telefonischen (14 %) den mit

Distributionspolitik

227

Abstand größten Anteil der Buchungen aus. 2003 war das Verhältnis noch vollständig gegensätzlich.“ (DEHOGA 2010a, S.1). Teilweise haben traditionelle Distributionswege an Bedeutung verloren - beispielsweise der telefonische Verkauf. Überwiegend werden jedoch auch bei den klassischen Distributionswegen die elektronischen Medien eingesetzt. Beispiele hierfür sind der schriftliche Verkauf über E-Mail oder die Einrichtung elektronischer Buchungsportale von Reiseveranstaltern für Endkunden. Teilweise haben traditionelle Distributionspartner durch den Einsatz elektronischer Medien sogar an Bedeutung gewonnen, beispielsweise örtliche und regionale Tourismusorganisationen über die Einrichtung eines Informations- und Buchungssystems. Und zusätzlich sind neue Möglichkeiten zur Distribution wie globale elektronische Distributionssystem für Reisebüros und Reiseveranstalter oder eigenständige Hotelreservierungssysteme und – bewertungsportale für Endkunden entstanden. Diese werden in den Kapiteln 5.3 und 5.4 gesondert dargestellt

5.1

Direkte Distribution

Die direkte Distribution (Eigenvertrieb) von Hotelleistungen spielt im innerdeutschen Tourismus eine wichtige Rolle. Sie hat gegenüber der indirekten Distribution (Fremdvertrieb) folgende Vorteile: •

Sie ist i.d.R. kostengünstiger aufgrund der Einsparung von Provisionen (Reisebüros) und weniger Preiszugeständnissen (Reiseveranstalter). • Die Corporate Identity – Werte, Verhaltensweisen, Kommunikation und Erscheinungsbild des Hotelunternehmens – kann dem Gast prägnanter vermittelt werden. • Customer Relationship Management, also eine angestrebte intensive Kundenbindung, kann bei den Gästen nachhaltiger durchgeführt werden. Es ist allerdings zu berücksichtigen, dass es hinsichtlich des Standortes (Stadt- bzw. Ferienhotel), der Betriebsgröße (Klein- bzw. Großhotel), der Organisationsform (Einzel- bzw. Ketten-Hotel) und verschiedener Gästegruppen erhebliche Unterschiede gibt. Einen extrem hohen Direktbucher-Anteil finden wir bei deutschen Einzelgästen in Ferien- und Kleinhotels; einen extrem hohen Indirektbucher-Anteil bei ausländischen Gruppengästen in Stadt- und Kettenhotels. Zu berücksichtigen ist auch, dass der Großteil des Umsatzes in der Hotellerie mit Stammgästen erwirtschaftet wird. Insofern ist die Pflege der Kundenbeziehungen eine wesentliche Aufgabe der Distribution. Voraussetzung hierzu ist eine gut geführte Kunden-Datenbank. In dieser sind Informationen über den Kunden als solchen, über die Anzahl der Zimmerreservierungen und über den Kunden betreffende verkäuferische Aktionen erfasst. Wichtig ist eine laufende Überarbeitung und Aktualisierung der gespeicherten Daten, um z.B. bei MailingAktionen den Streuverlust so gering wie möglich zu halten. Auch die Erfassung der Anzahl der bereits getätigten Reservierungen und des Gesamtumsatzes ist äußerst wichtig, da diese Informationen die Basis für Vertragsverhandlungen über spezielle Sonderpreise oder Firmenvertragsraten, gekoppelt an ein bestimmtes Buchungsvolumen, darstellen. Maßgebliche Werbeträger für den Direktvertrieb sind Hotelführer, Gastgeberverzeichnis, Hotelprospekt, Anzeigenwerbung, Direct Mailings (Werbebriefe) und der eigene InternetAuftritt.

228

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Bedeutsam und oft unterschätzt ist der Anteil der Direktbucher, die aufgrund von Empfehlungen Dritter unmittelbar in einem Hotel ein Zimmer reservieren. Aufgabe der HotelMarktforschung ist es, diesen Personenkreis zu identifizieren und positiv zu beeinflussen. Zu diesen „Multiplikatoren“ und „provisionsfreien Absatzmittlern“ gehören Taxifahrer, Tankstellenpersonal, Auskunftspersonal an Bahnhöfen, Flughäfen und Autobahnen, Geschäftspartner potentieller Gäste und Firmensekretärinnen vor Ort, Prominente sowie Stammgäste als Verwandte und Bekannte potentieller Gäste (vgl. Teil I, Kapitel 2.3.3 und Teil IV, Kapitel 2.8). Ebenfalls von großer Bedeutung ist der professionelle Verkauf durch die eigenen Hotelmitarbeiter. Dazu gehören: a) Der schriftliche Verkauf: Kernelement des schriftlichen Verkaufes ist die Hotelkorrespondenz: die Bearbeitung von Informationswünschen (Hotelprospekt usw.) und Reservierungsanfragen, das Unterbreiten von Angeboten, insbesondere bei Gruppen, Absatzmittlern und Firmen. Wichtig ist hier, dass für alle Mitarbeiter ein verbindlicher Kommunikationsstil besteht, der die Individualität, Kompetenz sowie die Wettbewerbs- und Kundenorientierung des Hotels zum Ausdruck bringt. b) Der telefonische Verkauf: Bei der sog. „Inbound-Kommunikation“, d.h. der Gast ruft das Hotel an, sind folgende Telefonregeln zu beachten: (vgl. Schweizer Hotelier-Verein u.a. 1992, S. 189): • • • • • • • •

freundliche Begrüßung des Gastes, Vorstellung des Hotelpersonals mit eigenem Namen und Namen des Hotels, den Namen des Gastes notieren und ihn mit seinem Namen ansprechen, kurz, präzise, langsam und freundlich sprechen, wichtige Informationen notieren, vor allem Namen und Telefonnummer des Anrufers, Anbieten eines Rückrufes, falls notwendig, Zusammenfassung des Gesprächsergebnisses, den Gesprächspartner mit Namen und Dank verabschieden.

c) Der persönliche Verkauf: Bei dieser direkten Verkaufsform sucht das Verkaufspersonal des Hotels potentielle Gästezielgruppen und Absatzmittler an deren Firmensitz auf oder lädt sie zu einem persönlichen Gespräch – eventuell gekoppelt mit einer Hausführung – in das Hotel ein. Um ein zielgerichtetes Verkaufsgespräch führen zu können, sind eine Vielzahl von kundenbezogenen Daten notwendig, die aus einer PC-gestützten Kundendatei abgerufen werden können. Der persönliche Verkauf ist, und das liegt in der Natur der Sache, oftmals sehr personifiziert, d.h. nicht die zu verkaufende Hotelleistung steht im Vordergrund, sondern die Person des Hotelverkäufers. Im Gegensatz zu der Betreuung bestehender Kunden werden bei der Akquisition häufig sog. „Cold Calls“ durchgeführt. Bei dieser Verkaufsform wird kein fester Termin bei einem potentiellen Kunden vereinbart, das Verkaufspersonal besucht den potentiellen Kunden unangekündigt. Das vorrangige Ziel der „Cold Calls“ ist es, zunächst die Basisinformationen wie das Buchungsvolumen der besuchten Firma sowie den richtigen An-

Distributionspolitik

229

sprechpartner ausfindig zu machen und in Erfahrung zu bringen, ob überhaupt Bedarf an Hotelzimmern und Tagungsräumlichkeiten besteht. Eine Akquisition und ein Verkaufsgespräch sind umso erfolgreicher, wenn das Verkaufspersonal folgende Qualifikationen mit einbringt (vgl. Seitz 1997, S. 207): • • • •

Produktkenntnisse und Fachkenntnisse, Kenntnisse über preisliche Verhandlungsspielräume, Beherrschen von Verkaufstechniken, persönliches Auftreten und Sozialkompetenz.

Der persönliche Verkauf bezieht sich allerdings nicht nur auf die Akquisition und Betreuung des lokalen Marktes, sondern wird auch in Form von Verkaufsreisen auf geographisch weiter entfernte Absatzgebiete ausgedehnt: Da der potentielle Gast/Absatzmittler in der Orientierungs- und Entscheidungsphase nicht zum in der Regel weit entfernten Hotel kommen kann, muss das Hotel (Verkaufspersonal) zum potentiellen Gast/Absatzmittler kommen. Der Erfolg einer Verkaufsreise hängt im Wesentlichen von drei Faktoren ab: • • •

systematische Vorbereitung, korrekte und zuverlässige Durchführung, systematisches Nachfassen (Follow ups).

Der erste Schritt jeder Verkaufsreise ist die Auswahl der zu besuchenden – bereits gewonnene und zu gewinnende – (Groß-)Kunden und Absatzmittler. Die Festlegung dieser Zielgruppen erfolgt nach der bereits definierten Marktsegmentierungsstrategie. Eine Quelle für neue Adressen kann das Branchenbuch sein. Es besteht auch die Möglichkeit, Adressmaterial käuflich zu erwerben, bereits sortiert nach Postleitzahlgebieten, demographischen Faktoren, Unternehmensgröße u.a. Eine Verkaufsreise wird grundsätzlich terminiert, d.h. der Besuch wird vorher bei den Umworbenen und Kunden angemeldet. Entscheidend für den Erfolg einer jeder Verkaufsreise ist das sorgfältige Nachfassen, das sog. „Follow up“. Durch Nachlässigkeit in der Nachbereitung kommen häufig Vertragsabschlüsse nicht zustande. Zur Nachbereitung zählt das Erstellen eines Verkaufsberichtes, die Aktualisierung der Kundendatei, die Zusendung des versprochenen Angebotes und natürlich nach einigen Tagen die wiederholte (telefonische) Kontaktaufnahme. d) Messen Ein weiterer Vertriebsweg ist die Beteiligung an touristischen Fachmessen. In Deutschland sind hier beispielsweise die „Internationale Tourismusbörse“ (ITB) in Berlin, der „RDAReisemarkt“ in Köln (ausschließlich Bustouristik) sowie für Hotels mit einem hohen Anteil ausländischer Hotelgäste der „German Travel Mart“ (GTM) der „Deutschen Zentrale für Tourismus (DZT) in wechselnden deutschen Städten wichtig. Hotels mit hohem MICEAnteil (Meetings, Incentives, Conventions, Events) sollten die Beteiligung an Geschäftsreisen-Messen wie der „Imex“ in Frankfurt überprüfen. Für Hotels mit starkem Incoming-Geschäft sind weiterhin die ausländischen Tourismusmessen in den wichtigsten Quellländern von Bedeutung. Beispiele hierfür sind der „World Travel Mart“ (WTM) in London, „MITCAR“ in Paris, „BIT“ in Mailand und „FITUR“ in Madrid sowie die Geschäftsreisen-Messe in Genf (EIBTM). Je nach geographischer Marktsegmentierung können auch regionale Messen mit nicht primär touristischem Schwerpunkt besucht werden.

230

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Aufgrund der Kosten einer Messebeteiligung, hierzu gehören Kosten für die Messewerbung, die Gestaltung des Messestandes, Transport-. Auf- und Abbau-, Lagerkosten, Reise- und Personalkosten, Standmiete, Kosten für Rahmenprogramme und für Messenachbereitung sind häufig Hotelketten (Konzerne, Kooperationen) auf touristischen Fachmessen vertreten. Für einzelne Hotels ist es sinnvoll, sich am Gemeinschaftsstand ihrer Tourismus-Destination anzuschließen.

5.2

Indirekte Distribution

Bei der indirekten Distribution, dem sog. Fremdvertrieb, werden Absatzmittler zwischen geschaltet, wie die folgende Abbildung zeigt:

Hotel Hotel

Absatzmittler - Reisebüros - Firmenreisestellen - Reiseveranstalter - Lokale Tourismusstellen

- Veranstaltungsveranstalter / Eventagenturen - Hotel-Repräsentanzen - Hotelkooperationen - Diverse Absatzmittler

Gast Gast/ /Kunde Kunde Abbildung 5.1:

Indirekte Distributionswege in der Hotellerie Quelle: Eigene Darstellung.

Die Vorteile der indirekten Distribution (Fremdvertrieb) gegenüber der direkten Distribution (Eigenvertrieb) sind insbesondere: • • • •

Flächendeckende Präsenz der angebotenen Hotelleistungen durch eine Vielzahl von Absatzmittlern, u.a. auch im Internet – beispielsweise über Informations- und Buchungssysteme von Reiseveranstaltern, Hotelkooperationen sowie regionalen und örtlichen Tourismusorganisationen, vielfältige Chancen der Gewinnung neuer Gäste, die bereits Kunden der Absatzmittler sind, keine Kapitalbindung, da im Gegensatz zum Eigenvertrieb (Fixkosten) Provisionen beim Fremdvertrieb variable Kosten darstellen.

Distributionspolitik

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Absatzmittler sollten hinsichtlich ihrer Umsatzbedeutung für das Hotel spezifiziert werden und entsprechend gefördert werden. Innerhalb eines sog. „Key Account-Management“ („Schlüsselkunden-Management“) und einer „ABC-Analyse“ kann man sie in drei Kategorien einteilen: A-Absatzmittler: Haben eine sehr große Umsatzbedeutung für das Hotel und machen insgesamt ca. 80 % des Fremdvertriebes aus. B-Absatzmittler: Haben eine gewisse Umsatzbedeutung für das Hotel und machen insgesamt ca. 15 % des Fremdvertriebes aus. C-Absatzmittler: Haben eine geringe Umsatzbedeutung für das Hotel und machen insgesamt ca. 5 % des Fremdvertriebes aus. Von der Vielzahl der Absatzmittler, die wir in der Touristik vorfinden, sind für die Hotellerie von besonderer Bedeutung: a) Reisebüros: Obwohl Reisebüros nur einen Anteil von unter 5 % am Hotelvertrieb im Branchendurchschnitt haben, spielen sie in einigen Marktsegmenten eine wichtige Rolle, und zwar insbesondere im nationalen und internationalen Geschäftsreisemarkt. Insofern kommt auch den ca. 200 sog. „Implant-Reisebüros“ eine hohe Absatzbedeutung zu. Implant-Reisebüros sind Filialen einer Reisebürokette, die in einem Großunternehmen lokalisiert sind und exklusiv den Geschäftsreiseverkehr für dieses Unternehmen abwickeln. Reisebüroketten handeln aufgrund ihres Umsatzvolumens mit Einzelhotels und Hotelketten sog. „Corporate Rates“/„Company Rates“ aus; das sind preisermäßigte Hoteltarife, die sie an ihre Firmenkunden weitergeben. Für den Reisebüro-Vertrieb ist die Partizipation an einem elektronischen Reservierungssystem (START/AMADEUS, WORLDSPAN, GALILEO, SABRE u.a.) von zentraler Bedeutung (siehe Abschnitt 5.3 dieses Kapitels); schließlich ermöglichen 11.000 Reisebüros in Deutschland eine flächendeckende Distribution. b) Firmenreisestellen: Die ca. 250 Firmenreisestellen in Deutschland sind in ihrer Funktion vergleichbar mit den Implant-Reisebüros. Der wesentliche Unterschied besteht darin, dass sie eine eigene Organisation (evtl. mit eigener Rechtspersönlichkeit) des Großunternehmens sind. Insofern stellen sie für Hotels mit einem hohen Anteil an Geschäftsreisenden einen wichtigen Distributionskanal dar. c) Reiseveranstalter: Reiseveranstalter haben ebenfalls in einigen Marktsegmenten eine erhebliche Vertriebsrelevanz, so in der Stadthotellerie beim Gruppengeschäft an Wochenenden und an Feiertagen sowie in Ferienorten in der Mittel- und Großhotellerie. Auch spezielle Reiseveranstalter können ein wichtiger Distributionskanal sein, wie beispielsweise Incentive-Reiseveranstalter, Incoming-Agenturen (sog. „In-bound Operator“) mit ausländischen Touristen und SpezialReiseveranstalter für Special Interest-Hotels (Sporthotels, Familienhotels, Wellnesshotels u.a.). Die Bus-Reiseveranstalter nehmen vom Umsatzvolumen und auch von der Vielfalt der Reisearten (Städtetourismus, Eventtourismus, Studienreise, Ferienzielfahrt u.a.) eine Sonderstel-

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Axel Schrand und Anette Grimmelsmann

lung ein. Für Busgruppen kommen naturgemäß nur größere Hotels in Frage, und so haben auch insbesondere Hotelketten extra Busreisen-Kataloge aufgelegt. Aber auch mittelständische Hoteliers haben die Wichtigkeit der Bustouristik erkannt und sich zu Kooperationen zusammengeschlossen, die verstärkt den Busreisemarkt bearbeiten, wie z.B. der „Bus-HotelRing“. Das Hotel räumt dem Reiseveranstalter in der Regel eine Kommission von 20 bis 30 % des Arrangementpreises ein, mit der der Reiseveranstalter seine eigenen Kosten, die ReisebüroProvision und seinen Gewinn abdeckt. Eine zweite Möglichkeit der Preis- und Provisionsregelung wird insbesondere von ausländischen Reiseveranstaltern bevorzugt: Man kauft zu einem niedrigen Nettopreis beim Hotel ein, der 20 bis 30 % unter dem veröffentlichten Preis liegt und kalkuliert den Verkaufspreis selbst. Zwischen Hotels und Reiseveranstaltern sind, je nach Angebots- und Nachfragemacht der Marktpartner, folgende drei Belegungsverträge möglich: •

•

•

Allotmentvertrag: Das Hotel verpflichtet sich, ein bestimmtes Zimmer-Kontingent (Kontingent = allotment) bis zu einem bestimmten Zeitpunkt, in der Regel drei Wochen vor Belegungstermin, für den Reiseveranstalter freizuhalten. Der Reiseveranstalter kann nachfragegemäß seine benötigen Zimmer kontinuierlich reservieren und die nicht verkauften Zimmer zum vereinbarten Termin kostenlos zurückgeben. Das Auslastungs- und Absatzrisiko liegt hier also ausschließlich beim Hotel. Garantiebelegungsvertrag mit Verfall: Ein Reiseveranstalter vereinbart mit einem Hotel für eine Belegung von 100 Zimmern beispielsweise eine 80:20-Klausel, d.h. 80 % (80 Zimmer) müssen auf jeden Fall bezahlt werden, unabhängig davon, ob der Reiseveranstalter sie auch verkauft hat und für 20 % (20 Zimmer) besteht eine Option mit kostenloser Verfalls- und Rückgabemöglichkeit bis zu einem vereinbarten Termin (siehe Allotmentvertrag). Das Auslastungs- und Absatzrisiko wird hier vom Reiseveranstalter und vom Hotel geteilt. Daher ist dieser Vertragstypus zwischen Hotel und Reiseveranstalter branchenüblich. Garantiebelegungsvertrag: Der Reiseveranstalter verpflichtet sich, alle vorreservierten Zimmer zu bezahlen, unabhängig davon, wie viele er tatsächlich verkauft. Das Absatzrisiko liegt hier ausschließlich beim Reiseveranstalter; daher ist dieser Vertragstypus die Ausnahme. Der Reiseveranstalter bekonnt aber aufgrund des hohen Auslastungsrisikos des Bettenkontingentes bessere Zimmerpreise. Ein Hotelier kann diesen für ihr günstigen Vertragstypus am ehesten durchsetzen, wenn in der Tourismus-Destination eine Angebotsknappheit an Hotelbetten besteht oder das Hotel einen klaren USP-Faktor hat.

d) Örtliche Tourismusorganisationen: Da die örtliche Tourismusorganisation in einem permanenten Kontakt mit einer Vielzahl von potentiellen Gästen steht (vgl. „Primat des Reiseziels“ in Teil I, Kapitel 1), sind hier Beeinflussungschancen hinsichtlich Empfehlung und Entscheidung für ein bestimmtes Hotel nachhaltig gegeben und jeder Hotelier sollte ein existenzielles Interesse daran haben, eine gute und intensive Beziehung zur lokalen Tourismusstelle aufzubauen und zu pflegen. Der Hotelier sollte seine aktuellen Zimmer-Vakanzen kontinuierlich der lokalen Tourismusstelle melden und auch die teilweise erhobene, aber vergleichsweise geringe Vermittlungsgebühr/Provision akzeptieren. Zunehmend bestehen Beteiligungen der Hotellerie an den lokalen Tou-

Distributionspolitik

233

rismusstellen in Städten und Gemeinden der Bundesrepublik Deutschland (vgl. dazu Hänssler; Frommer 1991 sowie Hänssler 1996). e) Veranstaltungsveranstalter/Event-Agenturen: Hinter dieser Wortkonstruktion verbergen sich Organisationen, die die verschiedensten Veranstaltungen organisieren und hierfür auch die Zimmervermittlung vornehmen. Hotelintern können dies Seminare, Tagungen, Kongresse und hotel-extern (Mega-)Events wie Kulturfestivals und Sport-Großveranstaltungen sein. f) Hotel-Repräsentanzen: Hotel-Repräsentanzen übernehmen entgeltlich den Verkauf von Hotels auf einem bestimmten Markt. Der Markt kann entweder gemäß den zu akquirierenden Zielgruppen oder aber auch geographisch definiert werden. Hotel-Repräsentanzen erhalten zumeist ein Fixum zur Deckung ihrer Kosten und eine Kommission für die getätigten Buchungen. Sie können für manche Hotels eine sinnvolle Ergänzung zu den eigenen Verkaufsmitarbeitern darstellen, weil durch die Repräsentanzen neue Märkte erschlossen werden, die aus Kostengründen nicht selbst bearbeitet werden können; das gilt insbesondere für ausländische Absatzgebiete. g) Hotelkooperationen: Der Beitritt eines mittelständischen Hotels zu einer Hotelkooperation eröffnet zusätzliche Vertriebschancen (vgl. dazu ausführlich Teil I, Kapitel 4). Hotelkooperationen haben teilweise eigene Verkaufsabteilungen, die die Vertriebsinteressen der angeschlossenen Hotels auf dem Markt vertreten, z.B. durch zentrale Reservierungsbüros, gebührenfreie Nummern (800er-Nummer), elektronische Reservierungssysteme, Verkaufsreisen, Messebeteiligungen. h) Diverse Absatzmittler: Zu dieser Kategorie gehören Absatzmittler von nur peripherer Bedeutung wie Stadt- und Flughafenbüros von Fluggesellschaften und Autovermietern, Reisezentren der Deutschen Bahn, Filialen von Automobilclubs und Partner-Hotels (Mitglieder von Hotelkooperationen).

5.3

Globale elektronische Distributionssysteme

Über sog. „Global Distribution Systems“ (GDS) sind Hotelreservierungen für Reisebüros und Reiseveranstalter mit entsprechender Computerterminal-Anbindung weltweit möglich. Ausgangspunkt dieser GDS waren ursprünglich die Reservierungssysteme großer Fluggesellschaften, die ihr Angebotsspektrum später auf die Reservierungen großer Hotelketten erweitert haben; daraus entstanden die heute marktführenden Systeme wie Sabre, Worldspan, Galileo und Amadeus. Für die Computeranbindung sind wiederum Reservierungssysteme notwendig, die die Verbindung zwischen dem Hotel und dem GDS herstellen. Bei diesen Systemen spricht man von Central Reservation Systems (CRS); hierzu zählen Hotel-Reservierungsysteme wie rezsolutions, Worldhotels (vormals Steigenberger - SRS), Select Marketing Hotels (SMH) und viele andere mehr.

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Axel Schrand und Anette Grimmelsmann

In unterschiedlichem Umfang übernehmen diese Systeme neben der Reservierungsdienstleistung jedoch auch weitere Marketing - Aktivitäten Die Kosten für ein Hotel bzw. eine Hotelkette für den Anschluss an ein Reservierungssystem setzen sich aus einer einmaligen Aufnahmegebühr, monatlichen Systemkosten, teilweise Marketingkosten und einer Provision für jede getätigte Buchung zusammen, wobei Provisionen bei allen Gliedern der im folgenden aufgezeigten Reservierungskette entstehen, so dass diese 25 bis 30 % des Zimmerpreises betragen können.

Hotels

CRS: z.B. reszolutions, Worldhotels

GDS: Amadeus, Sabre, Worldspan, Galileo

Reisebüro, Firmenreisestelle mit GDS-Terminals Abbildung 5.2:

Reservierungskette Reisebüro – GDS – CRS – Hotel Quelle: Eigene Darstellung.

5.4

Internet als Distributions- und Kommunikationskanal

Die Gründe für die Zunahme der Bedeutung des Internet bei der Distribution und Kommunikation werden bei der Betrachtung der Vorteile für den Hotelier und den Gast deutlich. Vorteile für den Hotelier sind: • • • • •

Vertriebskosteneinsparung durch verstärkte Direktbuchungen über die eigene Homepage und das Reservierungssystem des Hotels, beispielsweise durch Wegfall der Provisionen für Reisebüros und Reiseveranstalter. Personalkosteneinsparung durch Reduzierungen der schriftlichen und telefonischen Buchungen. Tagesaktuelle Preisgestaltung auf Grundlage der Nachfragesituation (Dynamic Pricing, Yield Management). Ausweitung des Markt- und Absatzgebietes, Ansprache neuer Gästegruppen durch globale Präsenz. Laufende Konkurrenzbeobachtung via Internet und Preisanpassungen.

Distributionspolitik

235

•

Neue Verkaufsmodelle: Affiliate Marketing (siehe Absatz c dieses Abschnitts), ZimmerVersteigerungen durch English Auctions (EBay)1 und Dutch Auctions (Kaufdown)2. • Erhöhte Wettbewerbsfähigkeit durch attraktive Preisgestaltung (Reduzierung der Personal- und Vertriebskosten). Vorteile für den Gast sind:

• Zeitautonomie: tägliche 24 Stunden-Verfügbarkeit des Online-Portals. • Direkte Vergleichbarkeit der Zimmerpreise und der Angebote der Konkurrenzhotels. • Best Price- und Last Room Availability-Garantie durch Online-Portale. • Hotelbewertungsportale zur Erleichterung der Hotelwahlentscheidung. • Erfahrungsaustausch über Hotels durch Weblogs und Communities. • Sonderpreise für Schnäppchenjäger durch Online-Auktionen. Innerhalb der Internetpräsenz des Hotels kommt der eigenen Homepage hohe Bedeutung zu. Bei deren Gestaltung muß daher auf eine entsprechende Attraktivität und Nutzerfreundlichkeit geachtet werden. Dazu gehören •

die Umsetzung der Corporate Identity des Hotels (Corporate Behavior, Corporate Communication, Corporate Design) auf der Homepage, • logische Nutzerführung und Suchstruktur, Keyword-Finder, • Multilingualität, diese fördert die globale Hotelgast-Ansprache und Marktexpansion, • schneller Seitenaufbau, keine langen Wartezeiten, • hohe Aktualität des Web-Autrittes, ständige Aktualisierung, • die Verwendung gut lesbarer Schriftarten mit lesefreundlichem Kontrast, • Interaktivität, diese erhöht das Nutzer-Involvement, z.B. Feedback-Formulare, • Online-Hotelvideos, diese emotionalisieren (Musik) und erhöhen die Aufmerksamkeit. Entscheidend ist allerdings nicht nur die Gestaltung der Website. Die beste Website bleibt erfolglos, wenn Sie nichtgefunden wird. Die Internetadresse sollte daher auf allen vorhandenen Printmedien wie Hausprospekt, Visitenkarten, Brief- und Rechnungspapier zu finden und u.a. in wichtigen Suchmaschinen (Google, Alta Vista, Lycos) sowie branchenspezifischen Portalen vertreten sein. a) Online Hotelportale Eine fundamentale Rolle im Fremdvertrieb spielen Online-Hotelportale, über die Hotels heute einen Großteil ihrer Buchungen generieren. Hinsichtlich Gestaltung der ZimmerEndpreise und der Provisionierung können zwischen Hotelgesellschaft und OnlinePortalbetreiber drei Vertragstypen unterschieden werden (vgl. FVW Fremdenverkehrswirtschaft International 2009, S. 42): 1. Das Merchant-Modell: Der Online-Portalbetreiber kauft die Zimmer zu Nettopreisen bei den Hotels ein und verkauft sie mit einem Aufschlag (Markup) von ca. 20–25% an den Endkunden.

1

2

Bei dieser Versteigerungsform bekommt der Nachfrager den Zuschlag, der im Vergleich zu den Mitbietern bereit ist, den höchsten Preis für ein Hotelzimmer zu einem bestimmten Termin zu zahlen (Prinzip der steigenden Preise). Bei dieser Versteigerungsform bekommt der Anbieter (Hotel, Restaurant) den Zuschlag, der dem Nachfrager das preisgünstigste bzw. überzeugendste Angebot im Konkurrenzvergleich unterbreitet (Prinzip der fallenden Preise).

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2. Das Kommissions-Modell: Hier handelt es sich um das klassische und branchenübliche Provisionsmodell. Die Hotels stellen den Online-Betreibern über eine Schnittstelle ihre Kapazitäten und Preise zur Verfügung. Für die verkauften Zimmer erhalten die Portale eine Provision von ca. 10–13%. 3. Das Auktionsmodell: Diese Variante ist ein erweitertes Provisionsmodell. Die Hotels zahlen den Portalen eine höhere Provision, um in der Suchergebnis- und Angebotsliste weiter oben zu stehen. Mit welcher Leistungsfähigkeit, Attraktivität und Marktmacht Online-Hotelportale heute ausgestattet sind, zeigt das Beispiel für das Angebot an Firmenkunden des europäischen Marktführers HRS – Hotel Reservation Service (vgl. DMM – Der Mobilitätsmanager 2010, S. 19). Dieses beinhaltet • • • • • • •

250.000 Hotels weltweit, weltweite Bestpreis-Garantie, HRS-Exklusivpreise mit 10% Preisvorteil, bis zu 30% Preisvorteil durch HRS-Firmenraten, kostenlose Umbuchungen und Stornierungen, zwei Millionen Hotelbewertungen, 24 Stunden-Telefon-Service.

Eine Übersicht über weitere Online-Hotelportale gibt die folgende Abbildung: Online-Hotelportal hotel.de Ehotel.de corporate-rates-club.de TRADEFAIRS.com Lowcostbeds.com hihostels.com transhotel.com tui-hotels.com Abbildung 5.3:

Kurz-Charakteristik aufstrebendes Portal, Marktanteil Deutschland ca.20%, ca. 200.000 Hotels, Privat- und Geschäftsreisende Drittgrößtes Hotelportal in Deutschland, ca. 90.000 Hotels weltweit über 210.000 Portal ausschließlich für Firmenkunden, ca. 320.000 Hotels Hotelzimmer in Messestädten, für über 100 internationale Messen über 100.000 preiswerte Hotelangebote ca. 4.000 Hostels und Jugendherbergen ca. 50.000 Hotels nur für Wiederverkäufer (Reisebüros, Reiseveranstalter, Bustouristik) ca. 60.000 Hotels, u.a. zur Konstruktion von individualisierten (Flug-)Pauschalreisen (Dynamic Packaging)

Online Hotelportale Quelle: eigene Darstellung, Stand 2010

b) Hotel-Bewertungsportale Im Rahmen des elektronischen Hotel-Marketings haben Hotel-Bewertungs-portale einen zentralen Stellenwert, denn inzwischen nutzen mehr als die Hälfte aller Urlaubs-und Geschäftsreisenden diese Portale als Informationsquelle zur Hotelwahl-Entscheidung. Dabei sind drei Chancen- und Risikofelder von Bedeutung: •

•

Stimulation: Da nur ein Bruchteil der Gäste Hotels bewerten, müssen Hoteliers positive Bewertungen durch Portal-Einträge von zufriedenen – besser: begeisterten - Gästen generieren, beispielsweise beim Check-out an der Rezeption oder in der Hotel-Lobby durch Aufstellen eines Desktops oder Laptops. Manipulation: Ein Teil der Hotelbewertungen muss aufgrund der Überdimensionalität von Negativ- und Positiv-Einträgen als Systemproblem gesehen werden. Realitätsferne Negativ-Bewertungen können beispielsweise von Gästen, denen der geforderte Rabatt

Distributionspolitik

•

237

nicht eingeräumt wurde, abgegeben werden. Ebenso entsprechende Positiv-Bewertungen von Gästen mit hohem eingeräumten Rabatt bzw. gar Frei-Aufenthalt oder bekannten, wohlgesonnenen Personen des Hoteliers. Betreiber von Online-Bewertungsportalen versuchen, diese Probleme u.a. zu entschärfen, indem sie nur Bewertungen von Gästen akzeptieren, die nachweisen können, dass sie auch tatsächlich in dem bewerteten Hotel übernachtet haben. Kooperation: Die Hotelkette Maritim kooperiert mit dem Bewertungsportal „tripadvisor.de“; das Portal ist mit der Maritim-Homepage verlinkt. Die Hotel-Kooperation „Landidyll“ kooperiert mit dem Bewertungsportal „trivago.de“: Gäste-Bewertungen von den „Landidyll“-Hotels bei „trivago.de“ werden auf die Homepage von „Landidyll“Hotels tranferiert; andererseits werden Gäste-Bewertungen auf der „Landidyll“-Hompape in das Portal „trivago.de“ transferiert (vgl. AHGZ 2010a, S. 24).

Anzahl der Länder Anzahl der bewerteten Hotels Anzahl der Hotel-Bewertungen Informationsumfang Informationsaktualität Hotel-Preisvergleich Buchungsmöglichkeit Gesamt-Urteil Abbildung 5.4:

holidaycheck.de 214 82.700 1.269.800 sehr gut sehr gut ja teilweise gut (1,8)

tripadvisor.de 196 450.000 k.A. gut gut ja nein befr. (2,7)

trivago.de 226 261.000 458.000 gut befriedigend ja nein befr.(3,1)

Bewertung von Hotel-Bewertungsportalen Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stiftung Warentest 2010, S. 78

c) Affiliate Marketing Hierunter versteht man sog. Partnerprogramme, d.h. durch Verlinkung über eine PartnerHomepage wird der Nutzer zur Hotel-Homepage und/oder zum Reservierungssystem geführt. Affiliate-Partner bei einem Hotel können beispielsweise die Tourismus-Marketingorganisationen einer Destination (kommunale, regionale und überregionale Organisationen), Hotelführer (z.B. DEHOGA – Deutscher Hotelführer, VARTA), Verbände (z.B. DEHOGA – www.buchdensueden.de), ein Special Interest-Portal (Wellness-, Rad- und Wandertourismus), eine Fluggesellschaft oder ein Event-Veranstalter sein. Der Partner bekommt dann entweder für jeden Klick auf die Hotel-Hompage bzw. für jede Reservierung eine Vergütung (Provision). Und/oder es wird für die Aufnahme, beispielsweise in einen Hotelführer oder in ein Gastgeberverzeichnis, ein Festbetrag bezahlt. Generell kann der Internetauftritt von Hotels auch über die in den Abschnitten 5.2 und 5.3 beschriebenen Partner erfolgen. d) Social Media Unter Social Media werden internetbasierte Kommunikations-Plattformen, auf denen Mitglieder von sozialen Netzwerken Informationen, Meinungen, Erfahrungen und Bewertungen austauschen, verstanden. Durch die Muliplikation von Konsumenten-Kontakten und die Erhöhung von Verkaufschancen spielt Social Media daher eine zentrale Rolle im Empfeh-

238

Axel Schrand und Anette Grimmelsmann

lungs-Marketing (virales Marketing). Der Vorteil des Social Media–Marketings liegt vor allem in der expansiven Reichweite von potenziellen Gästegruppen und dem schnellen Feedback. Eine dominante Stellung nimmt hier Facebook ein. Mit weltweit über 500 Mio. Mitgliedern und ca. 5 Mrd. Online-Sozialbeziehungen gilt „Facebook“ nach China und Indien als das drittgrößte „Online-Land“ der Welt. „Facebook“-Mitglieder kommunizieren in über 70 Sprachen; die Nutzung ist kostenlos und das System wird über bezahlte Banner-Werbung finanziert. Da jedes Mitglied eine Profilseite mit selektierbaren sozio-demografischen Merkmalen und Persönlichkeitsdimensionen sowie Interessensschwerpunkten hat, kann hier eine FeinSegmentierung von Zielgruppen vorgenommen werden. Beispiele für „Facebook“-Anwendungen in der Hotellerie und Gastronomie sind (vgl. Glocke; Kwidzinski 2010, S.43): •

Menü-Empfehlungen für regionale Gäste-Zielgruppen (Schürers Restaurant Tafelhaus, Backnang), • die Nutzung als Buchungskanal durch Verlinkung mit dem Reservierungssystem (180 Hotels der Kooperation Design-Hotels), • Gästebefragungen (Einführung eines Maßkrug-Pfandes von 2 € in Biergärten, Hofbräukeller München). Xing ist ein webbasiertes soziales Netzwerk für berufliche Kontakte. Die Plattform wird von über 10 Mio. Mitgliedern weltweit für Geschäft, Job und Karriere genutzt (vgl. Xing 2011, S. 1) und bietet somit vielfältige Anwendungsmöglichkeiten für die OnlineHotelkommunikation, insbesondere für die spezielle Zielgruppen-Ansprache und das Empfehlungs-Marketing. Mit Twitter (engl. „to twitter“, zwitschern, schnattern) steht seit 2006 eine Internet-Dienst zur Verfügung, der heute weltweit von ca. 18 Mio Menschen, davon ca. 1,5 Mio in Deutschland, genutzt wird. (vgl. Grether 2009, S. 26). Mittels Twitter können sog. „Tweets“ (Nachrichten) in SMS-Länge bis 140 Zeichen weltweit an die registrierten Nutzer gesendet werden, wobei jede Nachricht öffentlich ist und von jedem Nutzer eingesehen werden kann. Die Tweets von den Twitterern, das sind die Verfasser/Sender der Nachricht, also Privatpersonen und Unternehmen, können von den Nutzern/Empfängern abonniert werden. In der kommerziellen Anwendung können die Nachrichten auch mit dem Corporate Design des Unternehmens gestaltet werden (Hintergrundfarbe/Corporate Colour, Signet/Corporate Logo). In der Hotel-Gast-Kommunikation bestehen vielfältige Twitter-Anwendungen wie • • • •

Feedback zur Gästezufriedenheit mit Hotel und Service-Leistungen, Informationen über Innovationen, Aktionen und Sonderangebote, Aktuelle Informationen über das Wetter, aber auch Krisen-Situationen, Hinweise auf die Hotel-Homepage und das Reservierungssystem.

Ein Weblog, engl. Wortkombination aus „Web“ und “Log“, alltagssprachlich nur Blog genannt, ist eine tagebuchähnliche Webseite, auf der jeder Einträge (Fragen, Meinungen, Erfahrungen, Tipps, Kritik) platzieren kann. Die Kommentare werden chronologisch gelistet, die neuesten Einträge stehen also ganz oben und können mit Links zu anderen Webseiten versehen werden. Blogs eignen sich gut für virales (Empfehlungs-)Marketing.

Distributionspolitik

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Folgende Blog-Varianten sind möglich: • • • • •

Experten-Blogs, beispielsweise AHGZpeople, dort kommunizieren Hoteliers und Experten, Corporate Blogs von Unternehmens, beispielsweise das Gästeforum eines Hotels, Public Blogs einer Institution, beispielsweise einer Hotel-Fachzeitschrift, Mitarbeiter-Blogs (unternehmensintern) für das Personal, Meta-Blogs als Zusammenfassung von Beiträgen aus verschiedenen Blogs.

e) Mobile E-Business Als innovativer Marktführer bietet HRS kurzfristige Hotelreservierungen über sog. SmartPhones (iPhone, Blackberry, u.a) an. Über die HRS-App „Hotels Now“ werden ausschließlich verfügbare Hotels in einem Umkreis von 10 Kilomentern für das aktuelle Datum angeboten. Mittels dieser App (Application) kann durch die Zusammenarbeit zwischen HRS und Google mit „Google Street View“ auch eine Hotelansicht dargeboten werden. HRS strebt einen Anteil der mobilen Buchungen am Gesamtumsatz von 20% im Jahr 2015 an. (vgl. Schlücker 2010, S.98)

6. Kapitel: Kommunikationspolitik Axel Schrand und Thomas Schlieper

6.1

Corporate Identity und Corporate Image

Jedes gastgewerbliche Unternehmen sollte ein in Zielen, Strategien und Instrumenten integriertes Kommunikationskonzept haben, bei dem zunächst die „Corporate Identity“ (CI) den „Überbau“ darstellt (Birkigt; Stadler; Funk 1995, S. 18): „In der wirtschaftlichen Praxis ist ... Corporate Identity die strategisch geplante und operativ eingesetzte Selbstdarstellung und Verhaltensweise eines Unternehmens nach innen und außen auf Basis einer festgelegten Unternehmensphilosophie, einer langfristigen Unternehmenszielsetzung und eines definierten (Soll-)Images – mit dem Willen, alle Handlungsinstrumente des Unternehmens in einheitlichem Rahmen nach innen und außen zur Darstellung zu bringen.“ Dieser Definition der „Corporate Identity“ (CI) liegt der Satz der Identität A = A (A ≠ B, C...) zugrunde, d.h. Hotel A kann nur mit sich selbst identisch (wesensgleich) sein und mit keinem anderen Hotel auf der Welt. Corporate Identity ist ein zentraler Ansatz des KontrastMarketings, das eigene Hotel als einmalig und unverwechselbar nach innen und außen darzustellen. Denn je unähnlicher (im positiven Sinne) ein Hotel im Vergleich zu seinen Konkurrenzhotels ist, desto geringer ist auch die Wettbewerbsintensität unter ihnen. Das Corporate Identity-Konzept eines Hotels besteht aus drei Komponenten, die tagtäglich durch Mitarbeiterverhalten und die kommunikative Selbstdarstellung des Hotels verkörpert werden (vgl. Birkigt; Stadler; Funk 1995, S. 20 ff.): • • •

„Corporate Behavior“ (CB): Unternehmensverhalten, „Corporate Communications“ (CC): Unternehmenskommunikation, „Corporate Design“ (CD): Unternehmenserscheinungsbild.

Kommunikationspolitik

241

Die konkrete Ausformung dieser drei Gestaltungselemente zeigt das folgende Schaubild: Corporate Identity

Corporate Behavior Unternehmensverhalten Verhalten gegenüber Kunden, Mitarbeitern, Konkurrenten und der Öffentlichkeit. Korrespondenzstil Verhandlungsstil Konferenzstil Konfliktstil Arbeitsstil

Abbildung 6.1:

Corporate Communications Unternehmenskommunikation Firmenname Slogan Verkaufsgespräch Telekommunikation Mailings Pressearbeit Werbeaussagen Anzeigenwerbung Funkwerbung Fernsehwerbung Geschäftsbericht Verkaufsförderung

Corporate Design Unternehmenserscheinungsbild Logo/Markenzeichen Außenarchitektur Innenarchitektur Personal-Outfit Werbegeschenke Firmenfahrzeuge Briefpapier Visitenkarte Prospekte

Komponenten einer Corporate Identity Quelle: Eigene Darstellung.

„Corporate Identity bezeichnet das Selbstbild des Unternehmens, Corporate Image dagegen sein Fremdbild.“ (Birkigt; Stadler; Funk 1995, S. 23) Der Idealzustand für ein Hotelunternehmen ist dann erreicht, wenn es ihm gelingt, seine selbstdefinierte Corporate Identity zum fremddefinierten Corporate Image werden zu lassen, Selbstbild und Fremdbild also kongruent werden.

6.2

Verkaufsförderung

Im Gegensatz zur Werbung, die mehr (massen-)medienorientiert arbeitet, ist die Verkaufsförderung, auch „Sales Promotions“ genannt, mehr aktionsorientiert. Ziel jeder Verkaufsförderungsaktion ist es, kurzfristig Mehrumsätze zu erzielen, wobei die Aktionsdauer in der Regel zeitlich begrenzt ist. Bei der Verkaufsförderung in gastgewerblichen Betrieben können drei Zielrichtungen unterschieden werden: a) Gastbezogene Verkaufsförderung: Die gastbezogene Verkaufsförderung setzt schwerpunktmäßig am sog. „Point of Sales“ (POS) ein, d.h. im Aufenthaltsbereich des Gastes, also „vor Ort“ im Restaurant- und Hotelbereich selbst. Dazu gehören • • • •

Aufsteller mit Speiseangeboten auf dem Bürgersteig, die sorgfältig erstellte Speisekarte im Aushang und auf den Tischen, die Mehrfachplatzierung der Tageskarte bzw. (Teil-)Speisekarte im Hotelbereich, Tischaufsteller, Leucht- und Schiefertafeln für Speise- und Getränkeangebote,

242 • • • •

Axel Schrand und Thomas Schlieper Prospektständer und Plakate für hoteleigene und hotelvermittelte Angebote, Aktions- und Spezialitätenwochen, die nach motiv- und erlebnispsychologischen Kriterien gestaltete Konsum stimulierende Atmosphäre vor allem im Gastronomiebereich („Wohlfühlklima“), die Sinne ansprechende Präsentation und Zubereitung von Speisen und Getränken.

b) Personalbezogene Verkaufsförderung: Maßnahmen in diesem Bereich dienen vor allem der Verbesserung der Motivation und Qualifikation der Mitarbeiter; dazu gehören • • • • •

Weiterbildungsseminare zur Verbesserung der Fachkenntnisse, Verkaufsseminare: Verkaufstechnik, Rhetorik, Körpersprache, Rollenspiel, Reklamationen, Degustationen für Mitarbeiter mit dem Ziel einer besseren Weiterempfehlung an die Gäste, Maßnahmen der Personalführung: Beteiligungsmodelle, Incentive-Aktionen, Belohnungen, Aktuelle Information der Mitarbeiter über alle gast- und verkaufsrelevanten Neuigkeiten.

c) Absatzmittlerbezogene Verkaufsförderung: Aktionen auf dieser Ebene dienen einer stärkeren Bindung von Reisebüros, Firmenreisestellen, Reiseveranstaltern, Tourismusstellen, Repräsentanzen u.a. an das Hotel, wie z.B. • • • •

6.3

Einladung ins Hotel mit ausführlicher „Betriebsbesichtigung“, Freiaufenthalte für Mitarbeiter von Absatzmittlern zum besseren Kennenlernen des Hotels, Buchungswettbewerbe mit attraktiven Preisen, zur Verfügung stellen von Verkaufshilfen wie Hotelmappen, DVD, CD-ROM usw.

Public Relations (PR)

Im Gegensatz zur Verkaufsförderung und Werbung, deren Ziel es ist, primär kurzfristig Mehrumsätze zu erzielen, verfolgt die Public Relations-Arbeit, auch „Öffentlichkeitsarbeit“ genannt, ein ganz anderes Ziel: Sie will vorrangig und langfristig Verständnis, Sympathie und vor allem Vertrauen für das gastgewerbliche Unternehmen, seine Produkte und seine Dienstleistungen in der Öffentlichkeit aufbauen und pflegen. Dieses Ziel wird am ehesten erreicht, wenn die Öffentlichkeit regelmäßig mit positiven Meldungen über Neuigkeiten, Aktivitäten und Entwicklungen des Hotelunternehmens informiert wird. So heißt denn auch der Leitsatz für jedes PR-aktive gastgewerbliche Unternehmen: „Tue Gutes und rede darüber“. (Georg-Volkmar Graf Zedtwitz-Armin) Potentielle Gäste, die beispielsweise kontinuierlich positives über das Hotel A erfahren haben, werden dieses Hotel eher buchen als das PR-passive Hotel B, von dem sie bisher wenig oder nichts Positives erfahren haben.

Kommunikationspolitik

243

Dieser Prozess wird auch durch die folgende Abbildung verdeutlicht: Kontinuierlich positiv informierte Öffentlichkeit

% Vertrauende Öffentlichkeit

% Buchende Öffentlichkeit Abbildung 6.2:

Ziel- und Aktivitätsphasen der Public-Relations-Arbeit Quelle: Schrand 1999; S. 246.

Bei den Zielgruppen der Public Relations-Arbeit kann man zwei Ebenen der Öffentlichkeit unterscheiden (vgl. Schweizer Hotelier-Verein u.a. 1992, S. 244): •

Die engere Öffentlichkeit: Mitarbeiter und deren Angehörige, Eigentümer, Gesellschafter, Betriebsrat, Nachbarn, Lieferanten, Gäste im Haus, engere Vertriebspartner. • Die weitere Öffentlichkeit: Potentielle Gäste, mögliche Mitarbeiter, die Hausbank(en), Absatzmittler, Partner in der Touristik wie das örtliche Verkehrsamt, Tourismusverbände, politische Verbände und Institutionen, insbesondere der Gemeinderat, Behörden, Wirtschaftsverbände, soziale Verbände. „Public Relations begins at home“, also bei den Mitarbeitern, denn nur zufriedene und Vertrauen erweckende Mitarbeiter haben auch zufriedene und vertrauende Gäste. Innerbetrieblicher Public Relations-Arbeit (Internal Relations) liegt eine spezifische Unternehmenskultur und Mitarbeiterorientierung zugrunde; Maßnahmen sind hier u.a. •

vollständige Transparenz über alles, was das Hotel plant und tut durch regelmäßige Information (persönlich, schriftlich), • regelmäßiges Feedback über Erfolge und Misserfolge, • persönliche Förderung, Fortbildungsmaßnahmen, Info-Veranstaltungen, • Einbeziehen der Angehörigen: Teilnahme am Betriebsausflug oder der Weihnachtsfeier, Teambriefe auch an Angehörige, Einladung der Ehepartner ins Hotel, • Zeit und Raum für die persönlichen Anliegen des Teams. Public Relations-Arbeit in gastgewerblichen Betrieben gestaltet sich äußerst vielfältig. Folgende PR-Aktivitäten sind hier denkbar: • • • • • • • • • •

Tag der offenen Tür, Blick hinter die Kulissen eines Hotels, Kunstausstellung im Hotel in Zusammenarbeit mit Künstlern und Galeristen, Benefiz-Veranstaltungen mit Künstlern, evtl. mit Tombola, Kinderveranstaltungen wie Kinderkarneval und Kindermodenschau, Modeschauen in Verbindung mit Modehäusern, Podiumsdiskussionen, Talkshows mit Prominenten, Pressekonferenzen zu Tagungen, Jubiläumsveranstaltungen mit Shows, Theater, Musik und Tanz, Aktionswochen wie Kulinarische und Spezialitätenwochen, Weinproben und Degustationen für (potentielle) Gäste und Prominenz, Kochkurse mit dem Küchenchef,

244 • • • •

Axel Schrand und Thomas Schlieper Herausgabe von Image- und Informationsbroschüren, Veröffentlichung von Geschäftsberichten, Sozial- und Ökobilanzen, Sponsoring wie Sport-, Kultur-, Sozio- und Öko-Sponsoring, Product Placement, z.B. Platzierung des Hotels in Kino- und Fernsehfilmen.

Medien- und Pressearbeit ist ein zentrales Arbeitsfeld für jedes PR-aktive gastgewerbliche Unternehmen, um die positiven Meldungen über das Unternehmen in die Öffentlichkeit und zu den anvisierten Zielgruppen zu transportieren. Pressemeldungen, Pressekonferenzen, Pressegespräche und Pressereisen sind die klassischen Instrumente hierzu. Lokale, regionale und überregionale Tageszeitungen, Publikumszeitschriften sowie Fachzeitschriften sind die wichtigsten Printmedien. Neben den Printmedien sind auch die elektronischen Medien wie (Privat-)Fernsehen und (Privat-)Rundfunk von Bedeutung. Beim Umgang mit Medienvertretern und dem Verfassen von Pressemeldungen sollten folgende Punkte beachtet werden: • •

• • • •

6.4

Darstellung des Informationsgehaltes mit den 6 Ws: Wer tut was und wie und wo und wann und warum? Neuigkeit, Interessantheit und Wichtigkeit der Information: Nur Pressemeldungen mit Neuigkeiten und Themen mit Werterelevanz für die Öffentlichkeit und die anvisierten Zielgruppen haben eine reale Beachtungschance, z.B. die Verantwortung des Unternehmens gegenüber Mitarbeitern, Gesellschaft und Umwelt. Ehrlichkeit und Offenheit der Information: statt Übertreibung eher Understatement, keine Sensationalisierung, Pseudo-Dramatisierung und Effekthascherei der Pressemitteilung („Journalistenfutter“). Präzise und kurze Darstellung des Informationsinhaltes. Visualisierung der Information: Fotos und Schaubilder erhöhen den Aufmerksamkeitswert der Information. Fairer Umgang mit Medienvertretern/Journalisten.

Werbung

Während die Produkt- und Leistungspolitik im Rahmen des Innenmarketings die Funktion hat, den Gast vor Ort zufrieden zu stellen, hat die Werbung im Rahmen des Außenmarketings die Aufgabe, Buchungsimpulse bei ihm auszulösen, ihn also erstmals „ins Hotel zu holen“. Ausgehend vom „Primat des Reiseziels“ (vgl. Teil I, Kapitel 1), d.h. der Gast entscheidet sich in der Regel zuerst für eine Stadt/Tourismusort und dann erst für ein bestimmtes Hotel, ist die Hotel-Werbung zu einem großen Teil auch kooperative Destinationswerbung. Dies erfolgt in Verbindung mit der lokalen Tourismusstelle (Anzeige im Gastgeberverzeichnis), regionalen und Landestourismusorganisationen bis hin auf Bundesebene für den IncomingTourismus mit der Deutschen Zentrale für Tourismus (DZT, diverse Spezialkataloge für Hotelangebote). Bevor über die Werbegestaltung und den Einsatz der Werbemedien entschieden wird, müssen die Werbeziele festgelegt werden, die wiederum aus den Marketingzielen abgeleitet werden. Klassische Werbeziele sind:

Kommunikationspolitik • • • • •

245

Erhöhung des Bekanntheitsgrades des Hotels (Pre-Opening, Einführungswerbung), Aufbau und Verstärkung eines positiven Erscheinungsbildes (CI), Korrektur von vorhandenen, aber unerwünschten Imagefaktoren (Imagewerbung), Verbreitung von konkreten Informationen über Angebote und Leistungen, Beeinflussung des umworbenen Gastes/Absatzmittlers.

Innerhalb der Mediaplanung wird entschieden, welches Werbemedium wann, wie oft, wo und wie eingesetzt werden soll. Dabei können wichtige Kennziffern die Entscheidungsfindung unterstützen: •

Zielgruppengenauigkeit: Erreiche ich mit dem Werbemedium die anvisierte Zielgruppen, meine potentiellen Gäste? • Reichweite: Wie viele umworbene/potentielle Gäste erreiche ich mit dem Werbemedium? • Tausenderpreis: Was kostet mich die werbliche Ansprache von 1.000 Umworbenen mit dem Werbemedium? • Kontaktqualität: Zeigt der Nutzer des Werbemediums ein Mediaverhalten, so dass er die Werbung wahrnimmt? Um diese zentralen Fragen beantworten zu können, ist es ratsam, sich die Mediadaten der Werbung treibenden Verlage für die verschiedenen Werbemedien geben zu lassen. Diese kostenlos erhältlichen Mediadaten geben Aufschluss über • • •

die soziodemographische Struktur der Nutzer (Alter, Geschlecht, Einkommen, Beruf, Lifestyle), Einstellungen, Meinungen und Wertpräferenzen der Nutzer des Werbemediums, Konsum-, Freizeit-, Reiseverhalten der Nutzer des Werbemediums.

Folgende Werbemedien für gastgewerbliche Unternehmen kommen insbesondere in Frage.

6.4.1

Hotelführer

Dem Eintrag des einzelnen Hotels in Hotelführern und Gastgeberverzeichnissen muss höchste Priorität eingeräumt werden. Unterschieden werden kann zwischen (vgl. Seitz 1997, S. 235): •

Hotelführern mit kostenpflichtigem Eintrag: DEHOGA-, IHA-, ADAC-, Shell-, AralHotelführer, Poppe und Neumann Hotel- und Städteadressbuch, • Hotelführer mit kostenlosem Eintrag, bei denen die Redaktion über die Aufnahme eines Hotels entscheidet: Michelin-, Varta-, GaultMillau-Hotelführer. Die Bedeutung einzelner Führer zeigt beispielhaft der DEHOGA Deutsche Hotelführer. Er enthält über 3.500 Hotels und hat eine Auflage von 20.000 Exemplaren, die u.a. über den Buchhandel vertrieben werden. Er ist, wie viele andere Hotelführer, im Internet präsent. Die Kosten für ein Hotel betragen 29,80 € plus 1,99 € pro Bett. Hotelführer werden auch von Reisebüroketten (z.B. DER Corporate-Programm, DERTour), Reservierungssystemen oder Tourismusorganisationen (z.B. Gft Baden-Württemberg, Offizieller Hotelführer Baden-Württemberg 2007) herausgegeben. Für Special Interest-Hotels bietet sich eine werbliche Selbstdarstellung in Spezialhotelführern an; z.B. gibt es Extrapublikationen für Luxus-, Strand-, Golf-, Wellness- und Seminarhotels.

246

Axel Schrand und Thomas Schlieper

Beispiele für Seminarhotelführer sind der Intergerma-Führer, Hotels- und Tagungsstätten in Deutschland, Österreich und der Schweiz oder das Praxis-Handbuch tagungsplaner.de (MICE AG).

6.4.2

Hotelprospekt

Der Hotelprospekt, der oft aufgrund eines „Fündigwerden“ im Hotelführer angefordert wird, muss als zweites Basismedium für die Hotelwerbung angesehen werden. Der Hotelprospekt hat die wichtige Funktion, dem geographisch weit entfernt lebenden potentiellen Gast das physisch nicht repräsentierbare Hotelangebot sichtbar und „schmackhaft“ zu machen. Vor allem muss der Hotelprospekt in sich stimmig verbal und visuell argumentieren, warum (Reason why) er gerade dieses Hotel buchen soll und welchen Vorteil und Nutzen (Consumer Benefit) dieses Hotel für ihn hat. Für die Herstellung eines Hotelprospektes gibt es einige Gestaltungsempfehlungen, wie: • • • • • • •

Der Hotelprospekt darf nicht zum Möbelkatalog werden, in dem Zimmereinrichtungen in den Mittelpunkt gestellt werden; vielmehr muss er Stimmungen, Gefühle und Wünsche erzeugen wie „Da wäre ich jetzt gerne, da möchte ich hin“. Es müssen solche Angebotselemente in den Mittelpunkt gerückt werden, die das Rollenverständnis der Zielgruppen unterstützen („In diesem Hotel sind Gäste wie ich, bzw. wie ich gern sein möchte“). Die bildhafte Darstellung sollte Priorität vor der textlichen haben: Es muss nicht verbal erklärt werden, was ohnehin auf dem Bild zu sehen ist. Die Bilder sollten in guter Fotoqualität (Berufsfotograf) und vor allem aktuell sein. Eine Story führt durch die Seiten des Hotelprospektes: Der Tagesverlauf eines Urlaubstages von morgens bis abends wird dargestellt. Die sachlichen Leistungen werden in kurzer, übersichtlicher Form aufbereitet, wo möglich durch Piktogramme; Konzentration auf Angebots- und Leistungsstärken (USP). Anreisemöglichkeiten, Verkehrsskizzen und Entfernungsangaben wie auch direkte Kommunikationsmöglichkeiten (Durchwahl der zuständigen Mitarbeiter) gehören zu den weiteren notwendigen Informationen im Hotelprospekt. Preisangaben und Angebote mit aktuellem Bezug (z.B. Frühjahrspauschalen) werden zweckmäßigerweise als Einlage dem Hotelprospekt beigefügt.

6.4.3

Anzeigenwerbung

Hat der Hotelier sich innerhalb der Mediaplanung aufgrund von Kennziffern und Mediadaten für bestimmte Werbemedien entschieden, sollten bei der Anzeigengestaltung folgende Punkte beachtet werden: • • • • •

Die zentrale Werbebotschaft sollte bildlich dargestellt werden. Kurze und prägnante Überschrift: Die Headline enthält schon die Kernaussage. Das Logogramm des Hotels sollte in der Nähe der Kernaussage platziert sein. Die Gestaltung der Anzeige sollte einen eigenständigen Charakter (Corporate Identity) haben. Neben dem „Normalauftritt“ sollten auch außergewöhnliche Experimente versucht werden, also auch Anzeigen, die durch Kreativität und Innovativität aus dem Rahmen fallen.

Kommunikationspolitik • •

247

Bei Kleinanzeigen ist darauf zu achten, dass sie sich gegenüber anderen Inseraten auf derselben Seite durchsetzen; sie müssen besonders auffällig sein, z.B. durch viel Weißraum. Je kleiner die Anzeige, desto weniger Inhalt sollte sie haben; die Headline sollte im Verhältnis zur gesamten Anzeige möglichst groß gewählt werden, evtl. nur ein Schlagwort.

6.4.4

Direktwerbung

Mit der Direktwerbung nimmt der Hotelier schriftlichen Kontakt zum potentiellen Gast/Absatzmittler auf, und zwar in Form von zugesandten gedruckten Werbeträgern und hier insbesondere mit dem Werbebrief (Direct Mailing). Die Ziele der Hotel-Direktwerbung sind insbesondere: • Gewinnung von Hotelinteressenten und Erstgästen, • Pflege, Bindung und Aktivierung von (Stamm-)Gästen. Das Erreichen dieser Ziele ist maßgeblich abhängig von der Adressenqualität für die Werbebriefe. Zielgruppenadäquate Adressen kann man aus der eigenen PC-Gästedatei oder für Erstkontakte auch von Adressenvermietern beziehen. Die Anlässe für Direktwerbeaktionen im Gastgewerbe sind vielfältig, wie z.B. (vgl. Barth; Benden; Theis 1994, S. 178): • • • •

Dankesschreiben für den Hotelaufenthalt kurz nach Abreise des Gastes, Glückwunschkarten an die Gäste zu Weihnachten/Neujahr, Geburtstag/Jubiläum, Informationsbrief über Neueröffnung, Renovierung, Erweiterung des Hotels, Werbebriefe über neue Hotel- und Restaurantangebote wie Pauschalen und Aktionswochen, • Einladungen zu besonderen Veranstaltungen, wie Silvester- und Karnevalsball. Als Gestaltungsempfehlungen für Werbebriefe haben sich herauskristallisiert: •

Personalisierte Anrede: Anstatt: „Lieber Gast“ besser: „Sehr geehrter Herr Becker“, denn der Mensch reagiert erfahrungsgemäß auf kein Wort so stark wie auf seinen Namen. • „KISS-Methode“: „Keep it short and simple“, der Werbebrief sollte ein einfaches Sprachniveau haben und von einem 12-Jährigen in ca. 20 Sekunden gelesen werden können. • P.S.-Hinweis: Als „Eye Catcher“ wird das P.S. meist zuerst gelesen; es sollte daher eine wichtige Information und einen Appell an den Leser enthalten. • Visualisierung: Wichtige Aussagen sollten durch größere Schrift, Versalien, Fettdruck, Einrückungen oder Unterstreichungen hervorgehoben werden. • Antwortkarte: Eine sog. „Response-Karte“ sollte bei jedem Erstkontakt beigefügt werden; sie sollte in kurzer Zeit ausfüllbar sein und keine persönlichen Daten abfragen. Die Direktwerbung hat von allen Werbemedien in den letzten Jahren den größten Zuwachs verzeichnen können; die Gründe hierfür sind auch gleichzeitig die Vorteile der Direktwerbung (vgl. Hell 1985, S. 12): •

Mit der Direktwerbung ist eine sehr zielgruppengenaue Gastansprache möglich, exakte Selektionsmöglichkeiten, bei guter Adressenqualität kaum Streuverlust.

248 • • • • •

Axel Schrand und Thomas Schlieper Mit der Direktwerbung ist eine sehr persönliche und differenzierte Werbeaussage möglich, keine Standardaussagen wie bei massenmedialen Werbeträgern. Direktwerbung blüht im Verborgenen, sie bleibt von der Konkurrenz unbemerkt; erschwertes Reagieren von Konkurrenzhotels auf Direktwerbeaktionen. Direktwerbung hat kein störendes Umfeld; der Leser wird nicht durch Angebote von Konkurrenzhotels beeinflusst. Direktwerbemedien wie Prospekt und Katalog werden in der Regel lange und mehrfach genutzt; sie werden aufbewahrt und auch im Bekannten- und Verwandtenkreis weitergegeben. Direktwerbeaktionen können schnell und relativ genau auf ihre Erfolgswirksamkeit überprüft werden, z.B. Anzahl der eingehenden Antwortkarten und Reservierungen.

Teil V: Hotel-Rechnungswesen 1. Kapitel: Gliederung und Aufgaben des Rechnungswesens in der Hotellerie

252

1.1

Das Rechnungswesen als Managementinstrument ................................................ 252 1.1.1 Aufgaben des Rechnungswesens ............................................................. 253 1.1.2 Anforderungen an ein modernes Informationssystem ............................. 254 1.1.3 Einordnung des Rechnungswesens in die Aufbauorganisation des Hotels ................................................................................................ 258

1.2

Gliederung und Subsysteme des Rechnungswesens .............................................. 259 1.2.1 Externes Rechnungswesen....................................................................... 260 1.2.2 Internes Rechnungswesen........................................................................ 263

1.3

Die Bedeutung des Rechnungswesen gegenüber Kreditgebern ............................. 270

1.4

Exkurs: Das Rechnungswesen als Datenlieferant für das Cashmanagement ......... 273

1.5

Zusammenfassung und Überblick über das betriebliche Rechnungswesen ........... 276

2. Kapitel: Die Analyse der Betriebsergebnisrechnung

278

2.1

Einführung ............................................................................................................. 278 2.1.1 Aufwendungen/Kosten und Erträge/Betriebserträge ............................... 278 2.1.2 Die Vorgehensweise bei der Abgrenzung................................................. 279 2.1.3 Die Vorgehensweise bei der Analyse ....................................................... 280

2.2

Die Analyse der Umsätze....................................................................................... 281 2.2.1 Die Beherbergungsumsätze ..................................................................... 282 2.2.2 Die Umsätze im Gastronomiebereich ...................................................... 286

2.3

Die Analyse des Betriebsergebnisses I und der betriebsbedingten Kosten ............ 288 2.3.1 Der Wareneinsatz ..................................................................................... 288 2.3.2 Exkurs: Rohaufschlag und Rohertrag ...................................................... 289 2.3.3 Die Personalkosten .................................................................................. 291 2.3.4 Der Betriebs- und Verwaltungsaufwand .................................................. 292

2.4

Die Analyse des Betriebsergebnisses II und der anlagebedingten Kosten ............. 293

2.5

Exkurs: Der Cashflow............................................................................................ 294

2.6

Zusammenfassung ................................................................................................. 295

250

Teil V: Hotel-Rechnungswesen

3. Kapitel: Die Kostenstellenrechnung

296

3.1

Vollkostenrechnung oder Teilkostenrechnung? ..................................................... 296

3.2

Das Uniform System of Accounts for Lodging Industry ....................................... 297 3.2.1 Abgrenzung USALI zum Sonderkontenrahmen 70 (SKR 70)................. 297 3.2.2 Darstellung .............................................................................................. 298 3.2.3 Vor- und Nachteile................................................................................... 303

4. Kapitel: Kalkulation und Preisfindung (Einführung)

305

5. Kapitel: Kalkulation und Preisdifferenzierung der Beherbergungsleistungen

309

5.1

Die Berechnung des Übernachtungspreises für einen Hotel garni-Betrieb............ 309

5.2

Die Berechnung der Zimmerpreise bei Belegung mit einer bzw. zwei Personen ..... 316

5.3

Die Berechnung der Übernachtungs- bzw. Zimmerpreise bei unterschiedlichen Zimmergrößen ....................................................................................................... 318

5.4

Die Berechnung der Zimmerpreise bei einem Vollhotel........................................ 321 5.4.1 Die „1 Dollar für 1.000 Dollar“-Methode ............................................... 321 5.4.2 Die „Hubbart-Formel“............................................................................. 322

5.5

Rechnerische Zusammenhänge bei der Preisdifferenzierung ................................ 323

5.6

Schlussbemerkung ................................................................................................. 328

6. Kapitel: Die Kalkulation der gastronomischen Leistungen

329

6.1

Die Vollkostenkalkulation...................................................................................... 329 6.1.1 Die Divisionskalkulation ......................................................................... 330 6.1.2 Die Zuschlagskalkulation ........................................................................ 331 6.1.3 Die Prime Cost-Methode ......................................................................... 335 6.1.4 Fazit ......................................................................................................... 340

6.2

Die Teilkostenkalkulation ...................................................................................... 340 6.2.1 Das Verfahren .......................................................................................... 340 6.2.2 Fazit ......................................................................................................... 344

7. Kapitel: Budgetierung in der Hotellerie

345

7.1

Das Budget als realistische Zielplanung ................................................................ 346

7.2

Die Budgetierung der Beherbergungsumsätze....................................................... 347

7.3

Die Kostenplanung im Beherbergungsbereich ...................................................... 349 7.3.1 Die Budgetierung der Personalkosten ..................................................... 349 7.3.2 Die Budgetierung der sonstigen direkten Kosten .................................... 352

7.4

Die Budgetierung der Gastronomieumsätze .......................................................... 353

7.5

Die Kostenplanung im Gastronomiebereich.......................................................... 355 7.5.1 Die Budgetierung der Warenkosten ......................................................... 355 7.5.2 Die Budgetierung der Personalkosten ..................................................... 356 7.5.3 Die Budgetierung der sonstigen direkten Kosten .................................... 357

Teil V: Hotel-Rechnungswesen

251

7.6

Die Budgetierung der Umsätze und Kosten der Sonstigen Leistungen ................. 358

7.7

Die Planung der unverteilten Betriebskosten......................................................... 358

7.8

Die Planung der anlagebedingten Kosten .............................................................. 358

7.9

Die Erfolgsplanung ................................................................................................ 359

8. Kapitel: Break-even-Analysen und Maßnahmen zur Verbesserung des Gewinns in der Hotellerie und Gastronomie

360

8.1

Der Kostenverlauf im Beherbergungsbereich ........................................................ 361

8.2

Die Umsatzkurve im Beherbergungsbereich ......................................................... 365

8.3

Die Ermittlung der Gewinnschwelle in Abhängigkeit von den Übernachtungen bzw. Zimmerbelegungen........................................................................................ 367

8.4

Die Ermittlung der Gewinnschwelle in Abhängigkeit vom Umsatz ...................... 368

8.5

Maßnahmen zur Verbesserung der Gewinnsituation.............................................. 369 8.5.1 Die Fixkosten als Handlungsparameter ................................................... 370 8.5.2 Die Übernachtungen/Zimmerbelegungen ................................................ 371 8.5.3 Der durchschnittliche Zimmer- bzw. Übernachtungspreis....................... 373

8.6

Die Ermittlung der Gewinnschwelle für den Gastronomiebereich ........................ 374

8.7

Ausblick................................................................................................................. 377

1. Kapitel: Gliederung und Aufgaben des Rechnungswesens in der Hotellerie Ulrike Scheefer

1.1

Das Rechnungswesen als Managementinstrument

Zur Planung, Steuerung und Kontrolle der Umsätze und Kosten eines Hotelbetriebes benötigt die Unternehmensführung Informationen. Diese sollen beispielsweise Aufschluss darüber geben, welche Auswirkungen eine zu treffende Entscheidung auf die Kosten- und Ertragssituation haben wird und ob eine getroffene Entscheidung den zu erwartenden Beitrag zur Zielerreichung geleistet hat. Ein wesentliches Informationsinstrument hierzu ist das Rechnungswesen, das als Informationspool für das Unternehmen beschrieben werden kann. Es liefert wesentliche Daten zur Entscheidungsfindung und nimmt die Funktion eines in die Zukunft gerichteten Informationssystems ein. Wöhe (2008, S. 687) definiert das Rechnungswesen wie folgt: „Das betriebliche Rechnungswesen ist ein Informationsanbieter, der seine Leistungen an verschiedene Informationsnachfrager abgibt. Dabei erwarten die Informationsadressaten bedarfsgerechte Informationen. Das betriebswirtschaftliche Rechnungswesen hat die Aufgabe der Erfassung, Speicherung und Verarbeitung quantitativer Unternehmensdaten für vergangene oder künftige Abrechnungszeiträume.“ Das betriebliche Rechnungswesen ist somit die zahlenmäßige Erfassung und Überwachung aller betrieblichen Vorgänge (vgl. Eilenberger 1995, S. 3). Es dokumentiert und überwacht sämtliche Mengen- und Wertbewegungen im Unternehmen, bereitet sie auf, wertet sie aus und liefert Daten und Steuerungsgrößen für unternehmerische Entscheidungen. Das Erfassen bezieht sich hier einerseits auf die Ermittlung von Beständen zu einem Zeitpunkt, andererseits auf das Feststellen von Bestandsveränderungen im Zeitablauf oder auf die Errechnung des Erfolges während einer Periode. Die Bedeutung des Rechnungswesens soll anhand des folgenden Beispiels verdeutlicht werden: Hotelier Sparsam ist mit der Wirtschaftlichkeit seines Restaurants „Gourmet“ nicht zufrieden. Er überlegt, ob er einige Speisen von der Speisekarte nimmt und durch neue ersetzt.

Gliederung und Aufgaben des Rechnungswesens in der Hotellerie

253

Bevor er eine Entscheidung fällen kann, benötigt er Daten. Beispielsweise möchte er wissen, welche Umsätze durch bestimmte Gerichte getätigt wurden und welche Warenaufwendungen bei der Herstellung der Speisen entstanden sind. Er greift auf die Daten des Rechnungswesens zurück und nimmt diese Daten als Basis, neue Gerichte aufzunehmen und zu kalkulieren. Die Bedeutung eines professionellen Rechnungswesens als Grundlage unternehmerischer Entscheidungen wird in der Hotellerie noch oft unterschätzt. Dies hat zur Folge, dass die betrieblichen Daten nur im Rahmen der Rechnungslegungspflicht aufgezeichnet werden und als Entscheidungsgrundlage zu wenig differenziert aufbereitet sind. Dabei besteht die Gefahr, dass Entscheidungen intuitiv getroffen und umgesetzt werden, ohne die möglichen wirtschaftlichen Auswirkungen vorher zu durchdenken. Gerade in der mittelständischen Hotellerie werden Teilaufgaben des Rechnungswesens (z.B. die Buchhaltung) an externe Dienstleister wie Steuerberater vergeben. Damit sieht der Hotelier die Einhaltung bilanz- und steuerrechtlicher Vorschriften sichergestellt. Oft werden die betriebswirtschaftlichen Auswertungen des Steuerberaters nicht näher analysiert, sondern als reine Dokumentation der Vergangenheit angesehen. Durch die Fremdvergabe der Buchhaltung verliert der Hotelier somit leicht den Bezug und den Überblick über die Ergebnisentwicklung seines Betriebes.

1.1.1

Aufgaben des Rechnungswesens

Zwei wesentliche Gründe machen das Rechnungswesen für ein Unternehmen unabdingbar (vgl. Olfert 2008, S. 22): •

Betriebswirtschaftliche Gründe Die Fülle an Geschäftsvorfällen, Informationen und Daten innerhalb des Hotelbetriebes muss mengenmäßig und wertmäßig erfasst, kontrolliert und ausgewertet werden. • Rechtliche Gründe Externe Interessengruppen (Banken, Eigentümer, Kapitalanleger, Finanzamt) haben Anspruch darauf, einen Einblick in den Zustand des Unternehmens zu erhalten. Diesem Anspruch muss ein ordnungsgemäßes Rechnungswesen gerecht werden. Die Informationen des Rechnungswesens sind einerseits nach innen, andererseits nach außen gerichtet. Nach innen dient es dem Management als Steuerungs- und Planungsinstrument und liefert den Verantwortlichen folgende Informationen: • • •

Informationen über den Zustand des Unternehmens, Informationen zur Entscheidungsvorbereitung, Informationen zur Kontrolle getroffener Entscheidungen.

Es soll die betrieblichen Abläufe und Daten transparent und damit Stärken und Schwachstellen des Unternehmens sichtbar machen. Das Rechnungswesen legt sozusagen den Grundstein für ein ergebnisorientiertes Management. Nach außen erfüllt das Rechnungswesen Publizitätspflichten. Dies ist darin begründet, dass externe Interessengruppen wie Gesellschafter oder Gläubiger aufgrund ihrer Geschäftsverbindungen über den wirtschaftlichen Zustand eines Unternehmens informiert sein müssen. Um die Rechte dieser Personen zu schützen, unterliegt die Rechenschaftslegung von Unternehmen gesetzlichen Vorschriften. Gesetzlich geregelt sind dabei insbesondere die Gestaltung, der Umfang und der Inhalt der Rechenschaftslegung, die als Jahresabschluss dokumentiert ist. Damit erhalten die Interessenten einen Einblick in die wirtschaftliche Situation des

254

Ulrike Scheefer

Unternehmens und können daraus beispielsweise entscheiden, ob sie weiterhin in Geschäftsbeziehung mit dem Unternehmen bleiben. Dagegen kann das interne Rechnungswesen ganz den innerbetrieblichen Anforderungen angepasst und entsprechend flexibel gestaltet werden. Auf das interne und externe Rechnungswesen wird in Abschnitt 1.2, auf die Bedeutung gegenüber den kreditgebenden Instituten wird in Abschnitt 1.3 dieses Kapitels näher eingegangen. Betrachtet man die zeitliche Dimension dieser Aufgaben, so lassen sich diese bezüglich der Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft wie folgt darstellen: Vergangenheit • •

Die vergangenen betrieblichen Vorgänge sollen in ihrer Entwicklung dargestellt und ausgewertet werden. Der Erfolg des Unternehmens soll festgestellt werden.

Gegenwart • • • • •

Alle betrieblichen Vorgänge sollen mengen- und wertmäßig vollständig und in systematischer Form erfasst werden. Die zu einem bestimmten Zeitpunkt im Betrieb vorhandenen Bestände sollen festgestellt werden. Es sollen Vergleichsrechnungen als Orientierungshilfe angestellt werden, um somit das Unternehmen besser einstufen zu können. Das Vermögen (= Aktiva) und die Schulden bzw. das Eigenkapital (= Passiva) sollen ermittelt werden. Der gesamte Geld- und Zahlungsverkehr des Betriebes soll fortlaufend aufgezeichnet werden.

Zukunft • •

Das Rechnungswesen soll Informationen zur Kalkulation von Preisen liefern. Die Ergebnisse zukünftiger Geschäftstätigkeiten sollen prognostiziert werden.

1.1.2

Anforderungen an ein modernes Informationssystem

Aus den genannten Aufgaben ergeben sich fünf wichtige Anforderungen, die bei allen Tätigkeiten im Rechnungswesen zu erfüllen sind: • • • • •

Transparenz: Die betrieblichen Abläufe und Begebenheiten müssen in übersichtlicher Form dargestellt werden. Aktualität: Die Dokumentation der betrieblichen Daten muss zeitnah erfolgen, damit der aktuelle Zustand des Unternehmens festgestellt und unmittelbar auf Fehlentwicklungen reagiert werden kann. detaillierte Beschreibung: Die Erlöse und Aufwendungen sollten möglichst detailliert aufgezeichnet werden, damit der Ursprung von Fehlentwicklungen erkennbar wird. Korrektheit: Alle Erlöse und Aufwendungen sollten ihrer Sache nach, dem Ort ihres Entstehens und der Zeitperiode korrekt zugeordnet werden. Lückenlosigkeit: Alle Geschäftsvorfälle müssen lückenlos erfasst werden.

Gliederung und Aufgaben des Rechnungswesens in der Hotellerie

255

Übersichtlichkeit kann insbesondere durch ein mehrstufiges Berichtswesen erzielt werden. Die Struktur sollte sich dabei einerseits an der Aufbauorganisation des Hotels orientieren. Andererseits empfiehlt es sich, ein für die Hotellerie branchenübliches Betriebsabrechnungsschema zu verwenden. Hierbei hat sich in den letzten Jahren das für die internationale Hotellerie einheitliche Betriebsabrechnungssystem nach dem Uniform System of Accounts for Lodging Industry (Kurz USALI, vgl. Kapitel V, 3) bewährt. Daraus können für die einzelnen Hierachiestufen des Hotels von der Direktion bis zum einzelnen Mitarbeiter folgende Teilauswertungen entwickelt werden:

Auswertung Hotel Gesamt

⇒

Übersicht Logis

⇒

Detailauswertungen Housekeeping, Rezeption, Reservierung

Übersicht F&B

⇒

Detailauswertung Restaurant, Bar, Bankett

Übersicht Health

⇒

Detailauswertung Schwimmbad, Behandlungen, Shop

Übersicht Administration

⇒

Detailauswertung Rechnungswesen, Einkauf, Personalwesen

Übersicht Marketing

⇒

Detailauswertung Sales, Marketing, PR

Übersicht Technik Abbildung 1.1:

Teilauswertungen des Berichtswesens (Beispiel) Quelle: Eigene Darstellung.

Damit erhalten die einzelnen Abteilungsleiter Auswertungen ihres Verantwortungsbereiches zur Steuerung der betrieblichen Abläufe. Für die Verwendung des Berichtswesens als zukunftsorientiertes Steuerungsinstrument ist die Kontinuität und Aktualität der Erstellung essentiell. Daten über die wesentlichen Erfolgskomponenten des Hotelbetriebes sollten dabei häufiger zur Verfügung stehen. So sollten Informationen über die Zimmerbelegung, den durchschnittlichen Zimmerpreis, Anzahl der Restaurantgäste und die Hauptumsätze täglich bekannt sein, damit die Verantwortlichen rechtzeitig auf Veränderungen reagieren können. In der Praxis haben sich folgende Berichtsrhythmen bewährt: • • •

Tagesreporting (üblicherweise Zimmerbelegung, Zimmerdurchschnittsrate, Anzahl Couverts im Restaurant, Umsätze der wesentlichen Leistungsträger). Monatsreporting (Betriebswirtschaftliche Auswertungen (BWA), d.h. Umsätze und Aufwendungen der einzelnen Abteilungen im Detaillierungsgrad gemäß Abb. 1.1.). Jahresabschluss (BWA wie Monatsreporting, Bilanz).

256

Ulrike Scheefer

In Ergänzung zu den absoluten Umsätzen oder Kosten einer Periode können relative Kennzahlen die Aussagekraft und Vergleichbarkeit erhöhen. Dabei werden Verhältniszahlen zwischen zwei oder mehreren sich beeinflussenden Größen gebildet. So lassen sich beispielsweise die Wäschereikosten verschiedener Perioden nur vergleichen, wenn die Bettenbelegung in dieser Zeit berücksichtigt wird. Betrachtet man dagegen die Kennzahl „Wäschereikosten je Übernachtungsgast“ (Wäschereikosten einer Periode dividiert durch die Anzahl der belegten Betten einer Periode), so lassen sich beide Perioden gut miteinander vergleichen. Oft hilft die graphische Darstellung, betriebliche Schwachstellen schneller zu erkennen. Wie das Beispiel in der nachfolgenden Graphik zeigt, kann der Hotelier sofort erkennen, dass die Erhöhung der Zimmerpreise ab dem Jahr 2003 nur im ersten Jahr zu Rückgängen bei der Belegung geführt, die erzielte Rate je verfügbarem Zimmer (RevPar) jedoch kontinuierlich zugenommen hat. 80,0 70,0

Durchschnittliche Zimmerbelegung (%)

60,0 50,0

Durchschnittlicher Zimmerpreis (€)

40,0 RevPar (€)

30,0 20,0 2000

Abbildung 1.2:

2002

2004

2006

2008

2010

1

Graphische Darstellung betriebswirtschaftlicher Kennzahlen (Beispiel) Quelle: Eigene Darstellung

Eine Vielzahl hotelspezifischer Software-Lösungen unterstützt das Rechnungswesen, das umfangreiche Datenmaterial strukturiert aufzubereiten. So stehen dem Hotelier folgende Module der EDV-Unterstützung zur Verfügung, deren ausgewertete Daten möglichst automatisch und ohne manuelle Eingabe transferiert werden sollten 2: • •

Buchhaltungsprogramme. Frontoffice-Programme, inklusive der Online-Distribution, liefern beispielsweise Logis-, Minibar- und Garagenumsätze sowie die Anzahl der Gäste und belegten Zimmer.

1

Zur Definition und Berechnung der Kennzahlen siehe Kapitel V, 2.2; In der internationalen Kettenhotellerie werden in der Regel folgende Begriffe verwendet: Durchschnittliche Zimmerbelegung = occupancy (Occ.), durchschnittlicher Zimmerpreis = Average Daily Rate (ADR). RevPar = Revenue per available room = durchschnittliche Zimmerrate je verfügbarem Zimmer ) Gute Einblicke zur IT Unterstützung in der Hotellerie liefern beispielsweise: eine Marktanalyse zum Thema EDV Programme in der Hotellerie (vgl. DEHOGA 2007c) sowie Fachbeiträge zum Thema Hospitality Controlling (Vgl. Freyberg, B. v. 2010, S. 297 ff.)

2

Gliederung und Aufgaben des Rechnungswesens in der Hotellerie •

257

Restaurantkassen liefern beispielsweise die Speisen- und Getränke-Umsätze sowie die Anzahl der Couverts. • Warenwirtschaftsprogramme liefern dem Rechnungswesen die Aufwendungen für Speisen-, Getränke und Betriebsmittel. • Sonstige abteilungsspezifische Programme – beispielsweise für den Spa- oder Bankettbereich – liefern Einzelumsätze der Abteilungen sowie belegte Tagungs- bzw. Anwendungsräume und Teilnehmerzahlen zur Bildung von Kennzahlen. • Programme der Personalabteilung – insbesondere die Lohnbuchhaltungsprogramme – liefern je Abteilung Daten über die Höhe der Personalkosten und Anzahl an Mitarbeitern. • Tabellenkalkulationsprogramme dienen der individuellen Auswertung sämtlicher betrieblichen Daten. In der heutigen Unternehmensführung wird das Rechnungswesen um ein Steuerungsinstrument (Controlling) ergänzt, das die vielfältigen Informationen entscheidungsorientiert aufbereitet und so als „Lotse“ zur Erreichung unternehmerischer Ziele fungiert. Hotelcontrolling wird definiert als „...die Gewinnung und Verarbeitung hotelbetrieblich relevanter Informationen zur Unterstützung von Managemententscheidungen“ (vgl. Gewald 1999b, S. 2). Dabei ist das Controlling einerseits operativ ausgerichtet und dient vor allem der kurzfristigen und mittelfristigen Gewinnsteuerung. Andererseits ist es auch strategisch ausgerichtet und beschäftigt sich mit Fragen der dauerhaften Unternehmenssicherung. Durch die ständige und systematische Analyse von ergebnisrelevanten Daten sollen Schwachstellen frühzeitig erkannt und beseitigt werden. Dadurch nimmt das Controlling die Funktion eines „Frühwarnsystems“ wahr. Abbildung 1.3 zeigt den typischen Kreislauf des Controllingsystems:

Abbildung 1.3:

Regelkreis eines Controllingsystems Quelle: Von Freyberg, 2009 S. 58

258

Ulrike Scheefer

Der Controller widmet sich also den Aufgaben Planen, Kontrollieren und Steuern: •

•

•

Planung (vgl. Kapitel V, 7 Budgetierung): Auf Basis der Ergebnisse vergangener Perioden, der Berücksichtigung externer und interner Entwicklungen und der langfristigen und kurzfristigen Zielsetzung der einzelnen Abteilungen werden Zielwerte definiert, wie beispielsweise Auslastung, Zimmerdurchschnittsrate, Umsatz je Sitzplatz, Personalkostenquote. Diese Zielwerte münden in ein Budget, das in der Regel jeweils am Jahresende für das kommende Jahr erstellt wird. Branchenüblich ist die Planung der Umsätze und Aufwendungen der einzelnen Abteilungen (vgl. Abb. 1.1.) auf Monatsbasis. Um saisonale Schwankungen möglichst zeitnah zu berücksichtigen, budgetieren insbesondere Kettenhotels und größere Privathotels darüber hinaus Auslastung, Zimmerdurchschnittsrate und Umsätze tagesgenau. Für die strategische Planung, die die grobe Zielrichtung des Unternehmens festlegen soll, eignet sich eine Zeitspanne von 5 bis 10 Jahren. Kontrolle: Kontinuierlich werden die erreichten Umsätze, Aufwendungen, Ergebnisse und Kennzahlen mit dem Budget und mit vorangegangen Perioden verglichen. Bei größeren negativen Abweichungen zur Planung (meist ab 5%) werden Ursachen analysiert, die zu dieser Entwicklung führten. Dies können beispielsweise. nicht beeinflussbare Veränderungen von Rahmenbedingungen sein (allgemeine wirtschaftliche Entwicklungen, Witterung), Schwächen in den betrieblichen Abläufen oder auch eine zu optimistische Zielsetzung in der Budgetierung. Steuerung: Je nach Ursache der Fehlentwicklung erfolgt möglichst zeitnah die Gegensteuerung. Dies bedeutet beispielsweise, dass das Marketing intensiviert, Abläufe optimiert oder Zielgrößen – insbesondere bei Veränderungen der Rahmenbedingungen – angepasst werden. In jedem Fall ergänzt der Hotelcontroller den Monatsabschluss um eine aktuelle Hochrechnung der Ergebnisse bis Ende des Geschäftsjahres. Diese Hochrechnung (auch Forecast genannt) basiert auf den effektiven Ergebnissen des laufenden Jahres und unter Berücksichtigung sich abzeichnender Veränderungen. Im Gegensatz zur starren Budgetierung spricht man bei der steten Anpassung der Hochrechnung auch von einer rollierenden Planung.

1.1.3

Einordnung des Rechnungswesens in die Aufbauorganisation des Hotels

In den meisten Hotels wird das Rechnungswesen, bzw. die Buchhaltung den übrigen Abteilungen (Marketing, Personal, Einkauf, Logis und Restauration) gleichgestellt. Oft nimmt der Leiter des Rechnungswesens die Funktion des Verwaltungsleiters ein und steuert darüber hinaus die Belange im Einkauf und Personalwesen. Dabei nimmt er – auch wenn er in der Hierarchie mit den operativen Abteilungsleitern gleichgestellt ist – eine beratende Funktion gegenüber der Hotelleitung ein. Er liefert der Geschäftsführung die wirtschaftlich relevanten Daten und bereitet sie entsprechend auf. In großen Häusern wird zusätzlich die Position eines Controllers in Form einer Stabsstelle geschaffen, der mit der Informationsaufbereitung und analyse (Erstellung von Wirtschaftlichkeitsberechnungen, Vergleichsrechnungen usw.) betraut ist. Abbildung 1.4 stellt in vereinfachter Form die organisatorische Struktur eines Hotelbetriebes dar. In der Praxis beinhaltet das betriebliche Rechnungswesen unter anderem die Kreditorenund Debitorenbuchhaltung, Kosten- und Leistungsrechnung, das Cashmanagement sowie Teilaufgaben der Finanzplanung.

Gliederung und Aufgaben des Rechnungswesens in der Hotellerie

Abbildung 1.4:

Einordnung des Rechnungswesens in die organisatorische Struktur eines Hotels (Beispiel) Quelle: Eigene Darstellung.

1.2

Gliederung und Subsysteme des Rechnungswesens

259

Abbildung 1.5 zeigt die Gliederung und die Subsysteme des Rechnungswesens. Die „klassische“ Grobeinteilung in das externe und interne Rechnungswesen resultiert aus den in Abschnitt 1.1.1 dieses Kapitels beschriebenen Interessengruppen (interne Adressaten: Führungskräfte des Hotels; externe Adressaten: Kreditgeber, Eigentümer, Finanzamt, Kapitalanleger). Das externe und interne Rechnungswesen sind keineswegs zwei voneinander losgelöste Systeme. Die betrieblichen Daten, wie Kosten und Umsätze, werden einmal erfasst und danach jeweils für externe und interne Zwecke aufbereitet und ausgewertet. Es findet ein ständiger Datenaustausch zwischen beiden sowie deren Subsystemen statt. So greift die Kostenund Leistungsrechnung des internen Rechnungswesens auf die Finanzbuchhaltung des externen Rechnungswesens zurück, um daraus die Wirtschaftlichkeit des Betriebes zu ermitteln. Bei den nachfolgend beschriebenen Subsystemen ist daher darauf zu achten, dass es sich nicht um voneinander losgelöste Systeme handelt, sondern stets Wechselbeziehungen untereinander bestehen.

260

Ulrike Scheefer

Rechnungswesen

Externes Rechnungswesen (= Geschäfts-/Finanzbuchhaltung

Internes Rechnungswesen (= Betriebsbuchhaltung)

Gewinn- und Verlustrechnung (GuV)

Kosten- und Leistungsrechnung

Bilanz

Statistische Berechnungen

Planungsrechnung

Abbildung 1.5:

Subsysteme des Rechnungswesens Quelle: Eigene Darstellung

1.2.1

Externes Rechnungswesen

Das externe Rechnungswesen, auch Geschäfts- und Finanzbuchhaltung genannt, erfasst die monetären Vorgänge zwischen der Unternehmung und der Umwelt. Es liefert beispielsweise Banken und Eigentümern Informationen über die Kapitaldienstfähigkeit des Hotels – das heißt, ob ein Kredit getilgt und die Zinsen bezahlt werden können - sowie über die Erfolgspotenziale im Betrieb. Den Finanzbehörden dienen die ausgewiesenen Umsätze und Gewinne, bzw. Verluste als Bemessungsgrundlage für die Ermittlung der Steuern. Es gliedert sich in die • •

Gewinn- und Verlustrechnung und Bilanz. Bilanz Aktiva

Gewinn- und Verlustrechnung Passiva

Anlagevermögen

Eigenkapital

Umlaufvermögen

Fremdkapital

Erträge (+) #

Aufwendungen (–)

# # #

!

!

Kapitalverwendung

Kapitalherkunft

Abbildung 1.6:

Jahresergebnis

Struktur von Bilanz und GuV Quelle: Gewald 1999, S. 21.

Bei der Gewinn- und Verlustrechnung (Erfolgsrechnung) werden der Wertezuwachs (Ertrag) und der Werteverbrauch (Aufwand) in einer bestimmten Zeitperiode (Monat, Jahr) erfasst. In einem Hotelbetrieb werden monatlich die Übernachtungs-, Speise- und Getränke-

Gliederung und Aufgaben des Rechnungswesens in der Hotellerie

261

umsätze sowie sonstige Erträge den Personal-, Waren-, Energie- und sonstigen Aufwendungen gegenübergestellt. Aus der Subtraktion der Aufwendungen von den Erträgen ergibt sich der Gewinn bzw. Verlust dieser Periode. Neben der Ermittlung des Erfolges soll die Gewinnund Verlustrechnung gleichzeitig die Quellen des Erfolges aufzeigen. Dabei wird ersichtlich, woher die Erträge kommen und für welche Zwecke Aufwendungen entstanden sind. Ziel der Erfolgsrechnung ist es, den Erfolg einer bestimmten Periode festzustellen. Demzufolge müssen die Erträge und Aufwendungen einzelner Perioden voneinander abgegrenzt werden. Die Abgrenzungen sowie die Analyse der Gewinn- und Verlustrechnung sind in Teil V, Kapitel 2 näher beschrieben. In der Bilanz werden dagegen die wertmäßigen Bestände an Vermögen und Kapital an einem Stichtag registriert. Dabei stellt das Vermögen alle im Betrieb eingesetzten Wirtschaftsgüter und Geldmittel auf der Aktivseite dar, das Kapital ist die Summe des Eigen- und Fremdkapitals und steht auf der Passivseite (vgl. Abbildung 1.7). Die Aktivseite verdeutlicht die Verwendung der finanziellen Mittel und informiert somit über die Vermögensgegenstände des Betriebes zum Bilanzstichtag. Die Passivseite stellt die Herkunft der Mittel dar und zeigt damit, wie die Vermögensgegenstände finanziert wurden. Beim Vermögen wird zwischen dem Anlagevermögen (Gebäude, Ausstattung, Geräte) und dem Umlaufvermögen (Lebensmittel- und Getränkebestände, Forderungen gegenüber den Gästen, Zahlungsmittel) unterschieden. Dieser Aufstellung des Vermögens geht meist eine körperliche Bestandsaufnahme (= Inventur) voraus, bei der die Bestände des Betriebes mengenmäßig aufgezeichnet werden. In einem Hotelbetrieb werden dazu beispielsweise die Lagerbestände aller Lebensmittel und Getränkeartikel, die Putzmittel und Büromaterialien gezählt und aufgelistet. Beim Kapital wird zwischen Eigen- und Fremdkapital unterschieden, wobei das Eigenkapital die durch das Unternehmen oder dessen Eigentümer zur Verfügung gestellten Mittel beinhaltet. Das Fremdkapital stellt die von Dritten überlassenen Mittel dar. Als kurzfristiges Fremdkapital werden dabei u.a. Verbindlichkeiten gegenüber Lieferanten bezeichnet, als langfristiges gelten aufgenommene Darlehen. Aktiva Anlagevermögen Sachanlagen (Grundstücke, Gebäude, techn. Anlagen) Immaterielle Anlagen (Konzessionen, Lizenzen, Firmenwert) Finanzanlagen (Beteiligungen, Wertpapiere) Umlaufvermögen Vorräte (Waren, Hilfs-, Betriebsstoffe) Forderungen (Forderungen gegenüber Gästen) Wertpapiere Zahlungsmittel (Kassenbestand, Girokontoguthaben) Rechnungsabgrenzungsposten (Bilanzverlust) Abbildung 1.7:

Passiva Eigenkapital (Gezeichnetes Kapital, Kapitalrücklage Jahresüberschuss) Fremdkapital langfristige Verbindlichkeiten (Bankdarlehen) kurzfristige Verbindlichkeiten (Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen) Rückstellungen (Steuerrückstellungen) Rechnungsabgrenzungsposten (Bilanzgewinn)

Grundaufbau einer Bilanz (mit Beispielen von Bilanzpositionen) Quelle: in Anlehnung an Wöhe 2008, S. 743

262

Ulrike Scheefer

Durch die Position Rechnungsabgrenzung können sowohl auf der Aktiv- als auch auf der Passivseite Korrekturen vorgenommen werden, um das Unternehmensgeschehen einer Periode von anderen Perioden abzugrenzen. Saldiert man die Aktiv- und Passivseite der Bilanz, erhält man den Bilanzgewinn bzw. -verlust. Die Bilanz gibt jedoch keine Auskunft über die Quellen des Erfolges, dies ist dann Aufgabe der Gewinn- und Verlustrechnung. § 275, Abs. 2 des HGB sieht folgendes Gliederungsschema für die Gewinn- und Verlustrechnung vor: + Umsatzerlöse + Erhöhung/Verminderung des Bestandes an fertigen / unfertigen Erzeugnissen + Andere Eigenleistungen + Sonstige betrieblichen Erträge Betriebsertrag Materialaufwand Personalaufwand Abschreibung Sonstige Aufwendungen Betriebsergebnis + Finanzerträge (aus Zinsen, Beteiligungen etc.) Finanzaufwendungen (z.B. Zinsen) Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit + außerordentliche Erträge Außerordentliche Aufwendungen Steuern vom Einkommen und Ertrag Sonstige Steuern Jahresüberschluss / Jahresfehlbetrag Abbildung 1.8:

Grundaufbau einer Gewinn- und Verlustrechnung Quelle: in Anlehnung an Wöhe 2008, S. 800.

Bilanz sowie Gewinn- und Verlustrechnung (je nach Rechtsform und Betriebsgröße noch erweitert um den Anhang und den Lagebericht) bilden den Jahresabschluss eines Betriebes und sind u.a. ein Instrument der Rechenschaftslegung gegenüber Dritten. Die Erstellung der Gewinn- und Verlustrechnung und der Bilanz ist gesetzlich vorgeschrieben. Während §§ 238-263 HGB den Kaufmann verpflichtet, entsprechende Bücher zu führen, hat er nach §§ 242-256 für den Schluss jedes Geschäftsjahres einen das Verhältnis seines Vermögens und seiner Schulden darstellenden Abschluss (Bilanz) sowie eine Gegenüberstellung der Aufwendungen und Erträge (Gewinn- und Verlustrechnung) aufzustellen. Ergänzend dazu regeln die §§ 264 – 289 des HGB die Erstellung des Jahresabschlusses für Kapitalgesellschaften. Bei der Erstellung von GuV und Bilanz sind handels- und steuerrechtliche Vorschriften zu beachten. So unterliegt die Gewinn- und Verlustrechnung nach dem Handelsrecht einem Mindestgliederungsschema. Danach sollen nach dem Prinzip der Klarheit und Übersichtlichkeit Erträge und Aufwendungen getrennt voneinander registriert und in bestimmte Positionen aufsummiert werden. Darüber hinaus nimmt das Finanzamt die Bilanz als Grundlage zur Ermittlung der Steuerzahlungen. Neben den gesetzlichen Regelungen gemäß HGB müssen die Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung (GoB) beachtet werden (vgl. Wöhe 2008, S. 726), die insbesondere zur Aufgabe haben, bestehende gesetzliche Regelungslücken zu füllen. Hauptziele der GoB sind:

Gliederung und Aufgaben des Rechnungswesens in der Hotellerie

263

•

Klarheit und Übersichtlichkeit, das heißt u.a. Bücher und Aufzeichnungen sind nach einem geordneten Kontenplan, nach dem Belegprinzip (keine Buchung ohne Beleg) und nach dem Grundsatz der Einzelerfassung zu führen. • Vollständigkeit und Richtigkeit, d.h. alle Geschäftsvorfälle sollen lückenlos und auf dem zutreffenden Konto erfasst werden. Die Vorschriften zum Jahresabschluss räumen den Unternehmen teilweise Bilanzierungsund Bewertungswahlrechte ein. Diese Bilanzierungsspielräume erlauben beispielweise die Bildung, bzw. Auflösung stiller Rücklagen, wodurch der Jahreserfolg gekürzt bzw. erhöht werden kann (vgl. Wöhe 2008, S. 701 ff). Demzufolge steht beim externen Rechnungswesen weniger das Ziel im Vordergrund, die betrieblichen Abläufe möglichst realitätsgetreu darzustellen. Das Unternehmen wird versuchen, im Rahmen der gesetzlichen Vorschriften die Dokumentation so zu gestalten, dass sich daraus eine geringe Steuerlast ergibt oder das Unternehmen gegenüber Kapitalanlegern ins positive Licht gerückt wird. Ein Jahresabschluss gilt bei externen Interessenten daher meist erst dann als glaubwürdig, wenn er durch unabhängige Institutionen (wie Steuerberater oder Wirtschaftsprüfer) geprüft wurde. (vgl. Kapitel V, 1.3.) Hotels außerhalb Deutschlands unterliegen dem jeweils gültigen Recht des Landes, wobei hier Rechtsnormen aus dem angelsächsischen Wirtschaftsraum (z.B. International Financial Reporting Standards, kurz = IFRS) eine besondere Rolle spielen. Auf Spezifika bei ausländischen Hotelstandorten kann im Rahmen dieses Fachbuches nicht näher eingegangen werden

1.2.2

Internes Rechnungswesen

Das interne Rechnungswesen bezieht sich auf den Bereich der Leistungserstellung und -verwertung innerhalb des Betriebes. Es erfüllt alleine innerbetriebliche Zwecke und soll die Wirtschaftlichkeit der betrieblichen Abläufe darstellen. Daher wird es ganz auf die Besonderheiten des jeweiligen Betriebes zugeschnitten, um als optimale Entscheidungsgrundlage dienen zu können. Es soll das Unternehmensgeschehen möglichst realitätsgetreu widerspiegeln, damit das Management in der Lage ist, zielgerichtet Entscheidungen zu treffen. Das interne Rechnungswesen gliedert sich in die Teilbereiche • • •

Kosten- und Leistungsrechnung, statistische Berechnungen und Planungsrechnung,

die nachfolgend vorgestellt werden. Die Kosten- und Leistungsrechnung Die Kosten- und Leistungsrechnung (Kosten- und Erlösrechnung) hat als der wichtigste Teilbereich des internen Rechnungswesens die Aufgabe, alle Kosten und Leistungen, die direkt mit der betrieblichen Leistungserstellung im Zusammenhang stehen, zu erfassen, zuzurechnen und auszuwerten. Dabei werden die Umsätze und Kosten nach dem Verursacheroder Zurechnungsprinzip auf sinnvolle Unternehmensbereiche oder Einheiten verteilt. Die Kenntnis der Wirtschaftlichkeit einzelner Bereiche (z.B. Abteilungen) ist für die Sicherung der Unternehmensexistenz unabdingbar. So muss ein Hotelier wissen, wie wirtschaftlich beispielsweise die Bankettabteilung arbeitet. Er muss erkennen, ob der Personalaufwand im

264

Ulrike Scheefer

Restaurant gerechtfertigt ist oder Einsparungen notwendig sind. Dies sind Fragen, die durch die Analyse der Kosten- und Leistungsrechnung beantwortet werden. Das Wesentliche bei dieser Rechnung ist, dass sie um die betriebsfremden und außerordentlichen Erträge bzw. Aufwendungen bereinigt ist, so dass am Ende nur die Erträge und Kosten, die direkt durch Leistungserstellung entstehen, gegenübergestellt werden. Zusätzlich werden kalkulatorische Kosten hinzugefügt. So wird bei einem durch den Eigentümer geführten Hotel ein kalkulatorischer Unternehmerlohn angesetzt. Bei einem Hotel, das sich im Eigentum des Betreibers befindet, wird eine kalkulatorische Pacht angenommen, um so ein realitätsnahes Ergebnis zu erhalten. Die Kosten- und Leistungsrechnung beschäftigt sich mit folgenden Fragen: Was?

Welche Arten von Umsätzen und Kosten fallen z.B. Logisumsatz, Gastronomieumsatz, Personalkosim Betrieb an? ten, Reisekosten, Energiekosten

Wann?

Wann sind diese Umsätze und Kosten entstanden?

z.B. im Zeitraum 01. bis 31. Januar oder 01. Jan. bis 31. Dez.

Wo?

Welchen Abteilungen sind die jeweiligen Umsätze und Kosten zuzuordnen?

z.B. Küche, Etage, Restaurant

Wofür?

Welche Leistungen erbrachten den Umsatz und verursachten die Aufwendungen?

z.B. für die Zubereitung eines Gerichtes, für die Reinigung eines Zimmers

Die Beantwortung dieser Fragen ist nur möglich, wenn alle betrieblichen Abläufe von besonderen Einflüssen bereinigt sowie in überschaubare und sinnvolle Einheiten strukturiert werden. Die Kosten- und Leistungsrechnung bedient sich dazu vier gesonderter Rechnungen: Kosten- und Leistungsrechnung

zeitlich bezogene Rechnungen – Kostenartenrechnung

leistungsbezogene Rechnungen – Kostenträgerstückrechnung

– Kostenstellenrechnung

(Kalkulation)

– Kostenträgerzeitrechnung (Betriebsergebnisrechnung) Abbildung 1.9:

Die Gliederung der Kosten- und Leistungsrechnung Quelle: Eigene Darstellung.

Bei der Kostenartenrechnung werden die betrieblichen Kosten und Erträge systematisch erfasst, indem sie zu sinnvollen Kostengruppen gruppiert werden. So wird beispielsweise der Verbrauch an Gemüse, Fleisch, Fisch bei der Speiseherstellung in der Kostenart „Warenaufwand Lebensmittel“ zusammengefasst, die Kosten für Strom und Gas unter der Kostenart „Energiekosten“. Nach welchen weiteren Kriterien die Zuordnung der Kosten stattfinden kann, ist in der nachfolgenden Abbildung dargestellt:

Gliederung und Aufgaben des Rechnungswesens in der Hotellerie

265

Zuordnung nach

Kostenart

Beispiele

Art der Verwendung

z.B. Personalkosten,

Löhne, Gehälter, Schulungskosten, soziale Abgaben

z.B. Büromaterialkosten

Kosten für Schreibutensilien, Papier, Ordner etc. Warenkosten eines Getränkes oder einer Speise

Art der Zurechnung

der Auslastungsabhängigkeit

Art der Kostenerfassung

Einzelkosten (direkt auf eine Leistung zuzuordnen) Gemeinkosten (nicht direkt auf eine Leistung zuzuordnen) fixe Kosten (unabhängig von der Auslastung)

Versicherungen, Abschreibungen, Hotelpacht Zinsen, Reisekosten, Versicherungen

variable Kosten (abhängig von der Auslastung) effektive Kosten kalkulatorische Kosten

Warenkosten Lebensmittel, Aushilfslöhne, Wäschereikosten (übliche Kostenarten) kalk. Unternehmerlohn, kalk. Zinsen

Abbildung 1.10: Kriterien zur Zuordnung von Kosten Quelle: in Anlehnung an Wöhe 2008, S. 935, Abb. 215

Insbesondere bei der Gruppierung der Kosten nach ihrer Verwendung bietet der Kontenrahmen, der eine branchenspezifische Vereinheitlichung des Kontenplans darstellt, sinnvolle Vorschläge. Branchenüblich ist die Verwendung des Kontenrahmens SKR 70 für die Mittelstandshotellerie (abrufbar beispielsweise über www.datev.de) oder nach dem USALI, der üblicherweise in der Groß- und Kettenhotellerie Verwendung findet (vgl. DEHOGA 1976 und 2000, S. 224 ff. und Hotel Association of New York 2006). Die Kostenstellenrechnung schließt sich an die Kostenartenrechnung an. Ziel der Kostenstellenrechnung ist es festzustellen, wo die Kosten entstanden sind, um die Ursachen von Stärken und Schwächen zu erkennen. Eine Kostenstelle entspricht dabei oft einer Abteilung im Hotel. Dementsprechend hängt die Anzahl der Kostenstellen von der Größe und dem Leistungsangebot des jeweiligen Hauses ab. Unterschieden wird dabei, ob es sich um eine Abteilung handelt, in der die Leistung für den Gast erstellt wird (Abteilung der Haupt- und Nebenleistung) oder in der eine innerbetriebliche Funktion wahrgenommen wird (Allgemeine Kostenstelle). Daraus haben sich in der Praxis folgende Kostenstellen gebildet: Mögliche Kostenstellen Hauptleistungen Nebenleistungen Allgemeine Kostenstellen

Logis (Rezeption, Housekeeping) Food & Beverage (Restaurant, Küche, Spülküche) Spa, Fitness, Boutiquen, Friseur Verwaltung, Sales & Marketing, Technik

Aufgrund der besonderen Bedeutung der Kostenstellenrechnung innerhalb des Rechnungswesens soll dieses Thema in Teil V, Kapitel 3 näher dargestellt werden. Ziel der Kostenträgerzeitrechnung ist es, das Betriebsergebnis durch die Gegenüberstellung der Erlöse und Kosten darzustellen. Kostenträger sind dabei alle Leistungen, die vom Gast entgeltlich vergütet werden, wie eine Übernachtung, ein Menü oder eine Anwendung im Spa-Bereich. Dabei soll festgestellt werden, ob die Kosten, die bei der Erstellung einer bestimmten Leistung benötigt werden, durch deren Umsätze gedeckt werden können. Insofern ist die Betriebsergebnisrechnung die Erfolgskontrolle der Kalkulation. Die Betriebsergebnis-

266

Ulrike Scheefer

rechnung betrachtet die Kosten in einer Periode, während die – später beschriebene – Kostenträgerstückrechnung die Kosten auf die einzelnen Leistungseinheiten herunterbricht. Die Betriebsergebnisrechnung kann auf Basis einer Vollkostenrechnung oder einer Teilkostenrechnung durchgeführt werden. Bei der Vollkostenrechnung werden alle errechneten Gesamtkosten eines Kostenträgers den Erlösen gegenübergestellt. Die realitätsnahe Verteilung und Zuordnung aller Kosten ist in der Hotellerie teilweise sehr aufwändig, teilweise nicht möglich, so dass die Teilkostenrechnung weitgehend Verwendung findet. In einem ersten Schritt werden hier zunächst die direkt zurechenbaren Kosten von den Erlösen der einzelnen Leistungsträgergruppen abgezogen. Damit kann zumindest ein Teilergebnis (Deckungsbeitrag) nach einzelnen Unternehmensbereichen festgestellt werden. Danach werden die nicht zurechenbaren Kosten global, d.h. ohne Umlage, abgerechnet, um das Gesamtergebnis des Betriebes zu ermitteln. Eine Möglichkeit der Teilkostenrechnung nach dem Uniform System of Accounts for the Lodging Industry wird in Teil V, Kapitel 3 vorgestellt. Bei der Kalkulation (Kostenträgerstückrechnung) werden alle Kosten, die für die Erstellung einer einzelnen Leistung notwendig sind, ermittelt. So wird beispielsweise errechnet, wie hoch die Waren-, Personal-, Energiekosten bei der Zubereitung eines Gerichtes sind oder welche Kosten bei einer Übernachtung entstehen, um damit den Mindestverkaufspreis festzulegen. Die Kalkulation ist eine wichtige Grundlage bei Preisermittlungen und bei verkaufsorientierten Entscheidungen. Die Besonderheiten bei der Kalkulation von Beherbergungs- und gastronomischen Leistungen sind in Teil V, Kapitel 4, 5 und 6 beschrieben. Die vier Sonderrechnungen der Kosten- und Leistungsrechnung (Kostenarten-, Kostenstellen-, Kostenträgerzeit- und Kostenträgerstückrechnung) sind nicht voneinander losgelöst. Daten, die in der einen Rechnung ermittelt werden, werden in die andere Rechnung transportiert und verwendet. So müssen die Kostenarten innerhalb der Kostenartenrechnung zunächst einmal definiert werden, bevor sie in der Kostenstellenrechnung einer Abteilung zugeordnet werden können. Die Kalkulation wiederum verwendet die Ergebnisse der Kostenarten- und Kostenstellenrechnung, um die Selbstkosten einer Leistung zu ermitteln. Bei der Selbstkostenermittlung einer Hotelübernachtung ist Voraussetzung, dass beispielsweise die Wäschereikosten getrennt nach den Abteilungen Etage und Restaurants erfasst werden. Nur so ist gewährleistet, dass der Wäschereikostenanteil je Gast in die Preiskalkulation mit einfließen kann. Datenlieferanten für die Kosten- und Leistungsrechnung sind u.a. die Materialbuchhaltung, Lohn- und Gehaltsbuchhaltung und Anlagenbuchhaltung. Diese liefern Informationen zum Verbrauch der in den Leistungsprozess eingehenden Materialien, zum Personaleinsatz und zu den sich im Hotel befindenden Einrichtungen und Gegenständen. Die Werte müssen in die dort vorgegebenen Zeitperioden (Monat, Jahr) und Abteilungen umgerechnet werden. Weitere Rechnungen des internen Rechnungswesens Die Betrachtung der Kosten- und Leistungsrechnung alleine bringt oft nicht die erwünschten Erkenntnisse über die betriebliche Situation. Vielmehr müssen Zusammenhänge zwischen einzelnen Größen hergestellt werden. Bei den statistischen Berechnungen werden bedarfsorientierte Auswertungen der unterschiedlichsten Art erstellt, um die Wirtschaftlichkeit einzelner Abteilungen und Leistungen des Hotels zu ermitteln und Erkenntnisse für zukünftige Entscheidungen zu erhalten. Die dazu notwendigen Daten werden aus den übrigen Teilberei-

Gliederung und Aufgaben des Rechnungswesens in der Hotellerie

267

chen des Rechnungswesens herangezogen. Um die erzielten Erträge und Aufwendungen eines Betriebes bewerten zu können, ist es sinnvoll, sie mit ähnlichen Tatbeständen und Entwicklungen zu vergleichen. In der Praxis haben sich dabei drei Vergleichsformen bewährt: •

Zeitvergleich Dabei werden Werte einer Periode vorangegangenen Perioden gegenübergestellt und deren Entwicklung im Zeitablauf betrachtet. Beispielsweise werden die Belegungszahlen und Übernachtungsumsätze des Monats Januar im laufenden Jahr den entsprechenden Zahlen des Januars im Vorjahr gegenübergestellt. Dadurch kann festgestellt werden, ob sich die Ertrags- oder Aufwandssituation gegenüber den Vorperioden verschlechtert oder verbessert hat. Zu berücksichtigen bei dieser Rechnung ist jedoch, dass dieser Vergleich ausschließlich vergangenheitsbezogen ist und beispielsweise gravierende Fehlentwicklungen dadurch nicht sichtbar werden, da man heutige Schwächen mit früheren vergleicht. Weiterhin sollten nur vergleichbare Perioden nebeneinander gestellt werden. So sollten in einem Ferienhotel nicht Ergebnisse aus der Nebensaison mit Werten aus der Hauptsaison gegenübergestellt werden. • Betriebsvergleich Dieser Vergleich ist nach außen gerichtet und stellt den eigenen Betrieb ähnlich strukturierten Betrieben – meist innerhalb eines Wirtschaftszweiges – gegenüber (auch Benchmark genannt). So werden innerhalb des Hotelbetriebsvergleiches beispielsweise die Zimmerbelegung, Zimmerdurchschnittspreise, Personal- oder Warenaufwendungen ausgewählter Betriebe gegenübergestellt. Damit wird den Hoteliers ermöglicht, die wirtschaftliche Situation des eigenen Hauses unter Berücksichtigung der branchengleichen Ausgangssituation einzuordnen (vgl. hierzu Teil V, Kapitel 2). Repräsentative Betriebsvergleiche bietet STR Global, die auf internationaler Ebene kontinuierlich Benchmarks vorrangig der Kettenhotellerie aufbereiten sowie monatlich branchenrelevante Kennzahlen (Belegung, ADR, RevPar) einzelner nationalen und internationalen Metropolen veröffentlichen (STR Global Limited 2010). Eine gute Orientierungshilfe bieten darüber hinaus insbesondere für die Mittelstandshotellerie der jährlich erscheinende Betriebsvergleich Hotellerie & Gastronomie (Kreuzig, K.-H.; Thiele, R. 2010, BBG Consulting, Düsseldorf), der Hotellerie und Gastronomie Betriebsvergleich (Gerhard,S.; Gardini, M. u.a. 2010, Agere-Treugast. München) sowie die Betriebsvergleiche des Deutschen Wirtschaftswissenschaftlichen Instituts für Fremdenverkehr – DWIF (Maschke, J. 2007). Weiterhin liefern die statistischen Landesämter Branchenverbände (beispielsweise DEHOGA, die IHA oder themenbezogene Gutachten wichtige Vergleichswerte. • Soll-Ist-Vergleich Der Soll-Ist-Vergleich ist im Gegensatz zum Zeitvergleich in die Zukunft gerichtet. Ihm geht eine Planungs- oder Budgetierungsphase voraus. Die Einhaltung der Planung und der darin gesetzten Ziele wird kontrolliert, indem die effektiv erreichten Werte den Planwerten gegenübergestellt werden. Werden negative Abweichungen von den Planwerten festgestellt, so kann dies mehrere Ursachen haben: Der geplante Weg zur Erreichung der Ziele wurde nicht eingehalten, die Zielgrößen waren zu optimistisch und damit nicht realisierbar oder die Rahmenbedingungen haben sich verändert, so dass die Ziele nicht mehr erreichbar sind. Die Planungsrechnung ist eine Vorschaurechnung, durch welche die erfolgswirksamen Auswirkungen der zukünftig angestrebten Geschäftstätigkeit sichtbar gemacht werden. Durch Abwägen verschiedener Handlungsalternativen wird der günstigste Weg zur Errei-

268

Ulrike Scheefer

chung des Unternehmensziels gesucht. Dabei werden die betrieblichen Zielsetzungen in Form von mengen- und wertmäßigen Schätzungen konkretisiert und daraus die Erträge und Aufwendungen zukünftiger Perioden – meistens ein Betriebsjahr – hochgerechnet. Aufgrund der besonderen Bedeutung wird in Teil V, Kapitel 7 auf die Planungsrechnung im Detail eingegangen. Das interne Rechnungswesen am Beispiel der Gewinn- und Verlustrechnung in der Kettenhotellerie In der internationalen Kettenhotellerie hat sich die Verwendung des einheitlichen Abrechnungssystems nach dem Uniform System of Account for Lodging Industry (vgl. Kapitel III dieses Teils) etabliert und schuf damit eine einheitliche Basis für branchenweite Betriebsvergleiche. Gleichzeitig wird nach dem USALI eine deckungsbeitragsbezogene Schwachstellenanalyse einzelner Abteilungen im Hotel ermöglicht. Im Wesentlichen erfolgt in der Praxis die wirtschaftliche Steuerung des Hotels über regelmäßige Soll-Ist-Vergleiche, in dem effektiv erreichte Ergebnisse dem Budget gegenübergestellt werden. Ergänzend dazu findet – meist monatlich – eine realistische Einschätzung für das noch verbleibende Restjahr auf Basis der aktuellen Rahmenbedingungen statt, die in einer aktuellen Hochrechnung der Ergebnisse bis Jahresende münden. Nachfolgend sei ein Beispiel einer Chefübersicht dargestellt, wie sie in Anlehnung an branchenübliche Reportings der Kettenhotellerie der Geschäftsleitung monatlich vorliegen. Darüber hinaus werden abteilungsbezogen Detailberichte heruntergebrochen (siehe Abbildung 1.11). Aus dieser Betriebsergebnisrechnung könnte der Hotelier beispielsweise folgende Schlüsse ziehen: •

Sein Umsatz liegt aufgrund einer geringeren Belegung im 1. Halbjahr des Jahres x unter Budget. Hier wird er sicherlich die Vermarktung kurzfristig verstärken. Dennoch passt er seine Hochrechnung auf Basis dieser Änderungen an.

•

Seine Abteilungsergebnisse liegen weitgehend im branchenüblichen Rahmen (vgl. Benchmarks) und konnten sich teilweise gegenüber Vorjahr verbessern. Allerdings überschreiten die Verwaltungskosten mit 10% vom Umsatz den branchenüblichen Wert und reduzieren somit das operative Ergebnis. Hier wird die Hotelleitung die Ursachen prüfen und gegebenenfalls Einsparungen einleiten.

•

Die Personalquote konnte gegenüber Vorjahr verbessert werden, überschreitet dennoch den branchenüblichen Wert. Auch hier wird die Hotelleitung prüfen, ob Abläufe im eigenen Betrieb verbessert werden können. Gerade in Großstädten liegen monatlich repräsentative Vergleichswerte über die erzielte Belegung und Zimmerraten der Mitbewerber vor und geben so für die eigene Einschätzung eine gute Orientierungshilfe. Dies verdeutlicht der in Abbildung 1.12 aufgezeigte Benchmark-Report. Hieraus kann die Hoteldirektion ableiten, dass durch die höhere ADR im Vergleich zu den Mitbewerbern Belegung und damit Zusatzumsätze in Gastronomie und Wellness eingebüßt wurden. Möglicherweise sollte hier die Preispolitik überarbeitet werden. Diese beiden Beispiele sollen lediglich einen Einblick in das praktizierte Rechnungswesen in der Hotellerie geben. Darüber hinaus finden in der Praxis eine Vielzahl EDV-unterstützter Auswertungen Anwendung und helfen den Betrieb erfolgsorientiert zu steuern.

Gliederung und Aufgaben des Rechnungswesens in der Hotellerie Hotel Muster Umsatz Total Logis-Abteilung Umsatz Logis Personalkosten direkte Kosten Ergebnis Logisabteilung F&B-Abteilung Umsatz F&B Personakosten Warenkosten Sonstige Kosten Ergebnis F&B Abteilung Spa-Abteilung Umsatz Spa Personakosten Sonstige Kosten Ergebnis Spa-Abteilung

eff. Budget eff. Vorjahr Jahr x Jahr x Jan. - Jun. % Jan. - Jun. % Jan. - Jun. %

Hochrechg. Jahr x Jan. - Dez.

%

269

Budget Jahr x Jan. - Dez. %

eff. Vorjahr Jan. - Dez.

%

Benchmark STR Global -2007

2.993 T€ 100% 3.194 T€ 100% 2.884 T€ 100%

6.184 T€ 100% 6.612 T€ 100% 5.988 T€ 100%

100,0%

1.945 T€ 350 T€ 253 T€ 1.342 T€

63% 19% 14% 67%

4.038 T€ 727 T€ 525 T€ 2.786 T€

65% 4.108 T€ 62% 3.828 T€ 18% 698 T€ 17% 727 T€ 536 T€ 13% 493 T€ 12% 69% 2.917 T€ 71% 2.565 T€

64% 19% 14% 67%

58,2% 17,3% 13,4% 69,2%

29% 42% 27% 5% 26%

1.638 T€ 639 T€ 426 T€ 82 T€ 491 T€

26% 1.870 T€ 28% 1.689 T€ 28% 710 T€ 42% 39% 748 T€ 40% 456 T€ 27% 26% 486 T€ 26% 94 T€ 5% 101 T€ 6% 5% 422 T€ 25% 30% 542 T€ 29%

31,9% 41,2% 24,8% 9,1% 28,3%

798 T€ 311 T€ 208 T€ 40 T€ 240 T€

65% 1.971 T€ 62% 1.829 T€ 18% 335 T€ 17% 348 T€ 13% 237 T€ 12% 256 T€ 69% 1.399 T€ 71% 1.226 T€ 27% 39% 26% 5% 30%

194 T€ 6% 117 T€ 60% 49 T€ 25% 29 T€ 15% 55 T€

Sonstige Erlöse

912 T€ 365 T€ 228 T€ 55 T€ 265 T€

29% 40% 25% 6% 29%

251 T€ 8% 156 T€ 62% 60 T€ 24% 35 T€ 14% 60 T€

2%

823 T€ 346 T€ 222 T€ 41 T€ 214 T€

173 T€ 6% 113 T€ 65% 43 T€ 25% 17 T€ 10% 58 T€

2%

514 T€ 8% 314 T€ 61% 129 T€ 25% 72 T€ 14%

356 T€ 6% 213 T€ 60% 92 T€ 26% 50 T€ 14%

58,4%

110 T€

120 T€

115 T€

2%

0,0%

3.447 T€ 56% 3.651 T€ 55% 3.152 T€ 53%

53,9%

2%

Abteilungsergebnisse Total 1.666 T€ 56% 1.759 T€ 55% 1.515 T€ 53% Verwaltung Personalkosten Sonstige Kosten Gesamtaufwand Verwaltung Sales & Marketing Personalkosten Sonstige Kosten Gesamtaufwand S&M Technik Personalkosten Sonstige Kosten Gesamtaufwand Technik

399 T€ 6% 239 T€ 60% 100 T€ 25% 60 T€ 15% 2%

2%

4,8%

209 T€ 7% 90 T€ 3% 299 T€ 10%

256 T€ 8% 80 T€ 3% 335 T€ 11%

173 T€ 72 T€ 245 T€

6% 3% 9%

433 T€ 7% 186 T€ 3% 618 T€ 10%

496 T€ 8% 165 T€ 3% 661 T€ 10%

419 T€ 120 T€ 539 T€

7% 2% 9%

7,9%

75 T€ 84 T€ 159 T€

3% 3% 5%

89 T€ 70 T€ 160 T€

3% 2% 5%

87 T€ 69 T€ 156 T€

3% 2% 5%

155 T€ 173 T€ 328 T€

3% 3% 5%

218 T€ 192 T€ 410 T€

3% 3% 6%

198 T€ 162 T€ 359 T€

3% 3% 6%

4,7%

72 T€ 36 T€ 108 T€

2% 1% 4%

89 T€ 64 T€ 153 T€

3% 2% 5%

72 T€ 43 T€ 115 T€

3% 2% 4%

148 T€ 74 T€ 223 T€

2% 1% 4%

179 T€ 119 T€ 298 T€

3% 2% 5%

180 T€ 96 T€ 275 T€

3% 2% 5%

3,6%

Energie

189 T€

6%

185 T€

6%

153 T€

5%

390 T€

6%

384 T€

6%

323 T€

5%

5,2%

IBFC (Operatives Ergebnis)

911 T€ 30%

925 T€ 29%

846 T€ 29%

1.889 T€ 31% 1.899 T€ 29% 1.655 T€ 28%

32,5%

Pacht Objektsteuern Zinsen Versicherungen Afa & GwG Betriebsergebnis II

630 T€ 21% 15 T€ 1% 30 T€ 1% 20 T€ 1% 66 T€ 2% 151 T€ 5%

630 T€ 20% 16 T€ 1% 32 T€ 1% 20 T€ 1% 70 T€ 2% 157 T€ 5%

630 T€ 22% 14 T€ 1% 29 T€ 1% 20 T€ 1% 63 T€ 2% 89 T€ 3%

1.260 T€ 20% 1.260 T€ 19% 1.260 T€ 21% 31 T€ 1% 33 T€ 1% 30 T€ 1% 62 T€ 1% 66 T€ 1% 60 T€ 1% 20 T€ 0% 20 T€ 0% 20 T€ 0% 136 T€ 2% 145 T€ 2% 132 T€ 2% 380 T€ 6% 374 T€ 6% 153 T€ 3%

1.134 T€ 38% 1.290 T€ 40% 1.138 T€ 39%

2.341 T€ 38% 2.653 T€ 40% 2.447 T€ 41%

Persaonalkosten

Abbildung 1.11: Beispiel eines Monatsreportings in der Praxis Quelle: eigene Darstellung. Benchmarks STR Global Hotels Deutschland, aus IHA 2009, S. 86

Hotel Muster Jahr X Jan.-Juni.

Belegung

ADR

RevPar

Jahr x

Jahr x

Vorjahr

Jan. - Jun.

Jan. - Jun.

Jan. - Jun.

Hotel Muster

58,0%

120,50 €

69,89 €

Benchmarks

65,0%

101,50 €

65,98 €

Erreichungsgrad

89,2%

118,7%

105,9%

Abbildung 1.12: Beispiel Kennzahlenvergleich mit Mitbewerben vor Ort Quelle: Eigene Darstellung

270

1.3

Ulrike Scheefer

Die Bedeutung des Rechnungswesen gegenüber Kreditgebern

Der Hotelbetrieb ist aufgrund des hohen Immobilienwertes sehr kapitalintensiv und erfordert in der Regel Kredite in großem Umfang (meist in Millionenhöhe). Die Kapitaldienstfähigkeit – d.h. ob Zins und Tilgung gezahlt werden können – ist das wesentliche Kriterium bei der Kreditvergabe. Oft haben Entscheider bei der Kredit- oder Fördermittelvergabe nur geringe Kenntnisse über die Hotellerie, da sie unterschiedliche Branchen betreuen. Einige große Banken beschäftigen jedoch Hotelanalysten, die speziell für die Vergabe von Hotelfinanzierungen zuständig sind. In jedem Fall gilt es, diese Entscheider durch ein aussagefähiges und transparentes Berichtswesen zu überzeugen und alle mit der Finanzierung im Zusammenhang stehenden Fragen zu beantworten. Die hohe Anzahl von Unternehmensinsolvenzen der letzten Jahre hat dazu geführt, dass Banken strengere Auflagen zur Kreditvergabe in Form von standardisierten Bonitätseinschätzungen – dem Rating – entwickelt haben. Gerade mittelständische Hotels unterliegen strengen Bewertungskriterien bei der Kreditvergabe. Zu welchen Konditionen die Bank in Zukunft Kredite gewährt, entscheidet daher die Risikoeinstufung des Unternehmens – das Rating (to rate = jemanden einschätzen, bewerten). Das Rating nach Basel II3 stellt dabei eine Weiterentwicklung der Bewertung eines Unternehmens dar. Dabei wird die Kreditwürdigkeit oder umgekehrt das Ausfallrisiko für das konkrete Hotel oder die konkrete Investition klassifiziert (vgl. Soller, 2008, S. 73 ff.). Jede Bank muss bei Vergabe eines Kredites einen bestimmten Prozentsatz der Kreditsumme – gewichtet mit einem Risikofaktor – mit Eigenkapital unterlegen. Dabei ermittelt das Rating den Risikofaktor des speziellen Kreditnehmers, der bei der Eigenkapital-Unterlegung berücksichtigt wird. Es ergibt sich: Kreditsumme × Prozentsatz × Risikofaktor = EK-Unterlegung Das heißt, je höher das Ausfallrisiko für die Bank, desto höher muss die Eigenkapitalunterlegung ausfallen. Gleichzeitig beeinflusst das Rating nicht nur die Konditionen der Banken, sondern mittlerweile auch der Förderbanken, die ebenso ihre Zinskonditionen am Rating anpassen. Grundsätzlich ist das Rating nach Basel II positiv zu bewerten, da es den Hotelier oder Investor zwingt, eine systematische Unternehmensplanung durchzuführen und sich im Vorfeld mit möglichen Risiken auseinander zu setzen. Grundlage des Ratings bilden interne Daten des zu prüfenden Unternehmens, die im Wesentlichen aus dem Rechnungswesen geliefert werden, sowie externe Wirtschaftsinformationen und Branchenanalysen. In die Benotung durch das Rating nach Basel II fließen sowohl die harten Faktoren – wie Bilanzen und Gewinn- und Verlustrechnung – ein, als auch weiche Faktoren wie die Qualität der Unternehmensführung, das Unternehmensleitbild sowie mittel- und langfristige Planungen des Hotels:

3

Im Jahr 1974 wurde der „Internationale Ausschuss für Bankenbestimmungen und –überwachung“, angesiedelt in Basel, gegründet mit der Aufgabe, Informationen und Empfehlungen für die Gestaltung der nationalen Bankenaufsicht zu gestalten. Basel 1 (Baseler Eigenkapitalübereinkunft) wurde 1988 verabschiedet, das in überarbeiteter Version als Basel 2 mit einer individuelleren Risikobewertung 2001 in Kraft trat. Nach einer Testphase werden die Richtlinien nach Basel 2 seit 2008 von sämtlichen Kreditinstituten der EU angewandt. Ende 2012 soll Basel 3 in einer weiteren Reifestufe Basel 2 ablösen.

Gliederung und Aufgaben des Rechnungswesens in der Hotellerie •

271

Quantitative Faktoren: Bewertung der wirtschaftlichen Verhältnisse wie Liquiditäts-, Finanz-, Ertragslage, Kapitalstruktur, Bilanzentwicklung fließen meist zu mehr als 50% in die Bewertung ein. • Qualitative Faktoren: Unter die qualitativen Faktoren fallen Merkmale wie Managementqualität, (Unternehmens-)Strategie, Organisations- und Prozessorganisation, Mitarbeiterpotenzial, Aufbau des Controllings und Risikomanagements, Beziehung zu Geschäftspartnern. • Erfahrungs- und Umweltfaktoren: Hierunter fällt zum einen die gesamte Historie, die zum Beispiel eine Bank mit einem Kunden protokolliert hat (Einhaltung vereinbarter Verträge, termingerechte Zahlungen der Raten) und zum anderen extern gegebene Faktoren wie Branchenentwicklung, Standortbedingungen, Lieferanten- und Kundenbeziehungen. Im Vorfeld einer Kreditanfrage empfiehlt es sich, sich mit den Ratingkriterien der eigenen Branche auseinander zu setzen. Der Deutsche Hotel- und Gaststättenverband (DEHOGA Baden Württemberg 2003) oder BMWI (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, BMWI 2011) bieten dazu Rating-Leitfäden an, mit deren Hilfe jeder Kreditnehmer die Rating Faktoren nachvollziehen kann. Abbildung 1.13 fasst am Beispiel des Rating-Leitfaden für das Gastgewerbe (DEHOGA Baden-Württemberg 2003) die wesentlichen Untersuchungskriterien des Ratings nach Basel II zusammen. Daraus wird deutlich, dass wesentliche Bewertungskriterien (nachfolgend grau hinterlegt) das Rechnungswesen tangieren und daher ein professionelles und transparentes Berichtswesen essentiell für die Kreditvergabe und -konditionen ist. Diese Ratingprozesse werden jährlich wiederholt, um die Bonität des Kreditnehmers aktualisieren zu können. Bei massiven Veränderungen der Bonität sind die Banken verpflichtet, ihre Konditionen anzupassen, soweit dies der laufende Kreditvertrag zulässt. Die Unternehmen können so in eine Ratingfalle gelangen, die zu einer Einschränkung ihre Liquidität und ihrer Handlungsspielräume führen kann. Es ist zu beachten, dass sich die Bewertungsskalen, das heißt Benotungen für die Ausfallwahrscheinlichkeit, die sogenannten Ratingklassen, von Kreditinstitut zu Kreditinstitut und Rating-Agentur zu Rating-Agentur unterscheiden. Um die einzelnen Ratingklassen der deutschen Banken und Sparkassen vergleichbar zu machen, hat die Initiative Finanzstandort Deutschland (IFD) eine Ratingskala mit 6 Ratingklassen (in Anlehnung an Schulnoten) geschaffen. Hotels mit guter Bonität wurden bisher in der Regel erst ab Note 3 (Ratingklasse BBB+ nach Fitch) eingestuft. Doch nur wenige mittelständische Unternehmen kennen überhaupt ihr eigenes Rating, bzw. haben sich je mit dem Thema Rating beschäftigt. Und dies obwohl mit einer guten Vorbereitung auf das Rating durchaus Einfluss auf die Bewertung genommen werden kann. Je transparenter und aussagefähiger die Unterlagen und Informationen – die zum Großteil aus dem betrieblichen Rechnungswesen geliefert werden – über das eigene Hotel gegenüber der Bank sind, desto besser kann die Bank die Bewertung vornehmen.

272 Rating-Kriterien

Ulrike Scheefer Fragestellung

Das Unternehmen im Überblick Grunddaten

Name des Hotels (Kategorie); Standort, Verkehrsanbindung, Öffnungszeiten; Kapazitäten (Anzahl Zimmer, Restaurantplätze); Einrichtungen

Definition der Zielgruppe

Welche Haupt- und Nebenzielgruppen sind Gäste des Hotels? Nach Herkunftsland, nach Reiseanlass, nach Alter, nach demografischen Faktoren.

Wettbewerb

Welches sind die relevanten Mitbewerber? (Beschreibung und Bewertung)

Stärken-Schwächen-ChancenRisiken des eigenen Hotels

Einstufung der eigenen Hotelleistung im Vergleich zu den Mitbewerbern und den Nachfrageanforderungen?

Wo stehe ich im Vergleich zum Mitbewerber?

Differenzierte Betrachtung einzelnen Leistungen, Stellung am Markt und Kommunikationsmittel im Vergleich zu den Mitbewerbern.

Betriebswirtschaftliche Kennzahlen und Auswertungen BWA (Gewinn- und Verlustrechnung)

Erlöse, Aufwendungen der vergangenen 3 bis 5 Jahre im Vergleich zu ähnlich strukturierten Betrieben (Betriebsvergleich)

Bilanz

Bilanzdaten im Zeitverlauf

Kennzahlenvergleich

Betriebswirtschaftliche und bilanzielle Kennzahlen im Vergleich zu branchenüblichen Werten.

Problemfeststellung

Anhand des Kennzahlenvergleichs sollen die Hauptschwachstellen aufgedeckt und daraus Maßnahmen entwickelt werden.

Investitions- und Finanzplanung

Auflistung der notwendigen Investitionen und des Finanzplanes.

Budgetplanung

Prognose der zu erwartenden Umsätze und Aufwendungen nach Umsetzung der Maßnahmen.

Liquiditätsplanung

Planung der Liquidität für die nächsten 5 Jahre.

Qualitative Rating Kriterien Mitarbeitermanagement

Weiterbildungsprogramme, Entscheidungskompetenzen der Mitarbeiter

Qualitätsmanagement

Checklisten und Maßnahmen zur Qualitätssicherung

Angebotspolitik

Renner-Penner-Listen; USP des eigenen Betriebes

Werbung – Marketing

Marketingplan; vorhandene Kommunikationswege und Vertriebskanäle

Rechnungswesen

Buchhaltung inhouse oder outsourcing (Steuerberater), Controlling, Kontrolle Debitoren und Kreditoren

Partnerschaftsbank

Regelmäßiger Kontakt zur Hausbank und Offenlegung der BWAs; Warnsignale für die Banken sind: Kontoüberziehungen, Pfändungen

Budgetierung

Planung von Umsätzen und Kosten, Investitionsplanung;

Lieferanten & Verträge

Pachtvertrag, Abnahmeverträge (Bierlieferungsverträge), Versicherungsverträge, Rahmenverträge mit Kunden

Maßnahmenplanung (Abgeleitet aus den 50 Rating Kriterien sollte der Hotelier seine Defizite feststellen können und daraus Maßnahmen (mit Nennung des Verantwortlichen und Terminierung) zur Optimierung ableiten.) Unternehmensziele Definition langfristiger qualitativer und quantitativer Unternehmensziele. Abbildung 1.13: Das Rechnungswesen als Datenlieferant für das Rating (grau hinterlegt) Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an den Rating-Leitfaden für das Gastgewerbe, DEHOGA Baden Württemberg 2003.

Gliederung und Aufgaben des Rechnungswesens in der Hotellerie

1.4

273

Exkurs: Das Rechnungswesen als Datenlieferant für das Cashmanagement

Neben der Gewinnerzielung hat die Steuerung der Zahlungsströme bei der Hotelleitung höchste Priorität. In der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre wird die Liquiditätsplanung nicht dem Rechnungswesen, sondern der Finanzierung zugeordnet (vgl. Wöhe 2008, S. 583 ff.). In der Hotellerie liegt sie jedoch im Verantwortungsbereich des Leiters Rechnungswesen bzw. Leiter Verwaltung und bedient sich der Datensammlung aus dem Rechnungswesen. Folgende Besonderheiten der Hotellerie erfordern eine regelmäßige Liquiditätsprognose: •

Saisonale Schwankungen: Insbesondere die Ferienhotellerie unterliegt erheblichen saisonalen Belegungsschwankungen, die unwillkürlich massive Schwankungen der Einzahlungen mit sich bringen. • Zahlungsverzögerungen: Nicht jeder Gast bezahlt bar. Insbesondere die Abrechnung der Umsätze mit Reisegruppen, Reise- und Tagungsveranstaltern kann sich oft über mehrere Wochen hinziehen. • Hohe Fixkosten und Kapitalintensität: Gleichzeitig müssen Mittel zur Zahlung regelmäßiger Aufwendungen wie Personal, Waren, Pachten, bzw. Darlehenstilgungen bereitgestellt werden. Einzahlungen und Auszahlungen sollten dabei so aufeinander abgestimmt werden, dass das Hotel zu keinem Zeitpunkt zahlungsunfähig ist und darüber hinaus Spielräume für Zinserträge nutzen kann. Das Cashmanagement dient dabei der Überwachung und Steuerung der liquiden Mittel, die in der Regel Bargeld, Bankguthaben, nicht ausgenutzte Kreditmöglichkeiten und kurzfristige Finanzanlagen umfassen (vgl. Olfert, Reichel 2008, S. 56). Die Liquiditätsprognose, die innerhalb der kurzfristigen Unternehmensplanung möglichst monatlich für das laufende Jahr erfolgen sollte, gibt dem Betreiber, Investor und Kreditgeber des Hotels Planungssicherheit. Die Liquiditätsplanung basiert dabei auf Daten des Rechnungswesens, dort insbesondere auf der Gewinn- und Verlustrechnung sowie der in die Zukunft gerichteten Erfolgsrechnung. Je genauer bestimmt werden kann, zu welchem Zeitpunkt die Zahlungsströme eintreten, desto sicherer fällt die Prognose der liquiden Mittel aus. Bei der Verwendung der Daten aus der Gewinn- und Verlustrechnung bzw. aus der Erfolgsrechnung sind folgende Besonderheiten zu beachten: Umsätze / Erträge •

• •

Aufgrund von verschiedenen Zahlungsmöglichkeiten kommt es zu Verzögerungen bei den Einnahmen gegenüber den Umsätzen. Wie erwähnt kann sich insbesondere die Abrechnung der Umsätze mit Reise- oder Tagungsveranstaltern über einen längeren Zeitraum hinziehen. Ein- und Auszahlungen sind stets als Bruttowerte – inklusive der gesetzlichen Mehrwertsteuer - zu berücksichtigen. Nicht betriebliche Einnahmen bzw. Erlöse (z.B. Zinserträge, Erlöse aus dem Verkauf von Geschäftsausstattungen) sind zu berücksichtigen.

Aufwendungen •

Einnahmen

Ausgaben

Aufwendungen, die in der Gewinn- und Verlustrechnung auf Monatsbasis umgelegt wurden, jedoch nur sporadisch gezahlt werden, sind zum Zeitpunkt der Zahlung einzu-

274

Ulrike Scheefer

planen. Dies kann die jährliche Lieferung des Heizöls oder die im Jahresturnus fällige Versicherung sein. • Auch bei den Auszahlungen sind Bruttowerte einzustellen. • Aufwendungen, mit denen kein Zahlungsfluss verbunden ist, bleiben dagegen unberücksichtigt, wie beispielsweise Abschreibungen, Einstellungen in die Rückstellungen oder kalkulatorische Pachten. • Dagegen werden Darlehenstilgungen und nicht betriebliche Abflüsse von den Einnahmen subtrahiert. Wie sich der Hotelier bei der Liquiditätsplanung der Daten aus dem Rechnungswesen bedienen kann, zeigt das nachstehende vereinfachte Beispiel: Hotelier Sparsam, der ein Ferienhotel in den Bergen betreibt, blickt auf eine erfolgreiche Sommersaison zurück. Auf Basis des bisherigen Buchungsstandes für die letzten Monate des Jahres prognostiziert er folgende Ergebnisentwicklung:

Hotel Muster Erfolgsplanung Belegte Zimmer / Belegung

Forecast

Forecast

Jahr x

Jahr x

Oktober 3.023

% 65%

November 2.250

Forecast Jahr x % 50%

Dezember 2.558

% 55%

Umsatz Logis

373 T€ 72%

272 T€ 72%

Umsatz F&B

118 T€ 23%

88 T€ 23%

302 T€ 72% 100 T€ 24%

Umsatz sonstige Umsatz Total

24 T€ 5% 515 T€ 100%

18 T€ 5% 378 T€ 100%

20 T€ 5% 422 T€ 100%

Personalkosten

152 T€ 30%

150 T€ 40%

151 T€ 36%

Warenkosten

30 T€

6%

23 T€

6%

26 T€

6%

Energiekosten

31 T€

6%

31 T€

8%

31 T€

7%

sosntige betrieblichen Kosten

103 T€ 20%

BE 1

199 T€

Instandhaltung Afa Mieten & Pachten Zinsen Fremdkapital

15 T€ 3% 10 T€ 2% 105 T€ 20% 6 T€ 1%

39%

Einstellung in Rückstellung FF&E 4)

15 T€

3%

BE 2

47 T€

9%

100 T€ 26% 74 T€

20%

102 T€ 24% 113 T€

27%

15 T€ 4% 10 T€ 3% 105 T€ 28% 6 T€ 2%

15 T€ 4% 10 T€ 2% 105 T€ 25% 6 T€ 1%

15 T€ 4% -77 T€ -20%

15 T€

4%

-38 T€

-9%

Abbildung 1.14: Beispiel einer vereinfachten Erfolgsrechnung4

Aus der Sommersaison erwartet Hotelier Sparsam noch Zahlungen in Höhe von gesamt 144 T€ (inkl. Mehrwertsteuer). Er möchte nun seinen Kontostand bis Jahresende prognostizieren. Erfahrungsgemäß zahlen rund 80% seiner Gäste innerhalb von 4 Wochen, 10% innerhalb der 4. bis 8. Woche und nochmals 10% in der 9. bis 12. Woche nach ihrem Aufenthalt. Gegenüber der oben dargestellten Erfolgsrechnung muss Hotelier Sparsam bei der Liquiditätsprognose die Mehrwertsteuer berücksichtigen. 4

FF&E Ficture, Furniture and Equipment

Gliederung und Aufgaben des Rechnungswesens in der Hotellerie

275

Er erstellt folgende Liquiditätsplanung:

Hotel Muster Liquiditätsplanung

Forecast Jahr x Oktober

Forecast Jahr x November

Forecast Jahr x Dezember

Forderungen vergangener Monate Einnahmen Umsätze mit MwSt. 7% Einnahmen Umsätze mit MwSt. 19% Einnahmen total

72 T€ 320 T€ 135 T€ 527 T€

72 T€ 273 T€ 118 T€ 463 T€

328 T€ 144 T€ 472 T€

Personalkosten Warenkosten Energiekosten sosntige betrieblichen Kosten

152 T€ 32 T€ 12 T€ 117 T€

150 T€ 24 T€ 12 T€ 114 T€

151 T€ 27 T€ 95 T€ 116 T€

30 T€

30 T€

30 T€

18 T€ 18 T€ bleibt unberücksichtigt 125 T€ 125 T€ 6 T€ 6 T€ bleibt unberücksiochtigt 493 T€ 479 T€

18 T€

Tilgung Darlehen Instandhaltung Afa Mieten & Pachten Zinsen Fremdkapital Rückstellung FF&E Ausgaben total

125 T€ 6 T€ 569 T€

Überschuss / Fehlbetrag

34 T€

-16 T€

-97 T€

Anfangsbestand Konto Endbestand Konto

122 T€ 156 T€

156 T€ 139 T€

139 T€ 43 T€

Abbildung 1.15: Datentransfer von der Erfolgsrechnung zur Liquiditätsplanung (vereinfachte Darstellung, Zahlen gerundet) Quelle: eigene Darstellung, ohne Berücksichtigung von Verbindlichkeiten aus vergangenen Perioden und Privatentnahmen

Erläuterungen: • •

Einnahmen aus Forderungen vergangener Monate: Die noch offenen Zahlungen in Höhe von 144 T€ erwartet er zu gleichen Teilen in den Monaten Oktober und November. Einnahmen Umsätze: Er entnimmt die in der Erfolgsrechnung prognostizierten Umsätze und addiert die jeweils gültige Mehrwertsteuer hinzu. Für Logisleistungen sind dies – seit 01.01.2010 – 7% und für Gastronomie (kurz: F&B)- und sonstige Leistungen 19%. Weiterhin geht er davon aus, dass von diesen Erträgen im jeweiligen Monaten 80% auf seinem Konto eingezahlt werden und in den folgenden Monaten jeweils 10%. Das heißt in den November fließen somit 80% der in diesem Monat getätigten Brutto-Erträge (80% des Brutto-Logisumsatzes (272 T€ × 1,07 × 80% = 233 T€) sowie 80% der Brutto-Gastronomie- und sonstige Umsätze ((88 T€ + 18 T€) × 1,19 × 80% = 101 T€). Dazu werden addiert 10% der Bruttoumsätze des Vormonates ((10% des Brutto-Logisumsatzes (373 T€ × 1,07 × 10% = 40 T€) sowie 10% der Brutto-Gastronomie- und sonstige Umsätze ((118 T€ + 24 T€) × 1,19 × 10% = 17 T€). Hinzu kommen Forderungen aus dem Sommer von 72 T€.

276

Ulrike Scheefer

Es ergibt sich folgende Berechnung der Einnahmen im November = 233 T€ + 101 T€ + 40 T€ + 17 T€ + 72 T€ = 463 T€ Ähnlich verfährt Hotelier Sparsam mit den Verbindlichkeiten aus vergangenen Monaten. Der Einfachheit halber wird in diesem Beispiel jedoch davon ausgegangen, dass sämtliche Rechnungen zeitnah beglichen werden. So sind bei der Überleitung der Aufwendungen der Erfolgsplanung zu den Ausgaben der Liquiditätsplanung noch folgende Besonderheiten zu beachten: •

Personalkosten: Die Personalkosten sind nicht mehrwertsteuerpflichtig und können von der Erfolgsrechnung in die Liquiditätsplanung übernommen werden. • Warenkosten: Bei den Warenkosten für Lebensmitteln und Getränken sind die üblichen Mehrwertsteuersätze (meist 7%) zu berücksichtigen. • Energiekosten: In der Erfolgsrechnung wurden die jährlichen Aufwendungen von 372 T€ gleichmäßig auf 12 Monate umgelegt. Tatsächlich erwartet er für Oktober bis Dezember für Strom und Wasser monatlich eine Zahlung von 12 T€ sowie zusätzlich im Dezember eine Heizöllieferung von rund 83 T€ • Sonstige betriebliche Kosten, Mieten und Pachten sowie Instandhaltungskosten werden aus der Erfolgsrechnung genommen und inklusive 19% MwSt. berücksichtigt. • Abschreibungen und Rückstellungen für Einrichtungserneuerung, die nicht liquiditätswirksam sind, lässt er unberücksichtigt. Dagegen zieht er die monatliche Tilgungsrate in Höhe von 30 T€ ab. Wie seine vereinfachte Rechnung ergibt, würde sein Konto zum 31.12. einen Betrag von rund 43 T€ aufweisen. Aufgrund dieser knappen Mittel sollte der Hotelier eine Liquiditätsreserve beispielsweise in Form eines Kontokorrent- oder Lieferantenkredites vorsehen.

1.5

Zusammenfassung und Überblick über das betriebliche Rechnungswesen

Das Rechnungswesen hat die Aufgabe, sämtliche Mengen- und Wertbewegungen im Unternehmen zu dokumentieren, aufzubereiten und auszuwerten. Es liefert somit Daten und Steuerungsgrößen für unternehmerische Entscheidungen. In dieser Planungs- und Steuerungsfunktion erfüllt es interne Aufgaben. Nach außen erfüllt das Rechnungswesen jedoch auch Publizitätspflichten und gibt externen Interessengruppen, wie Gesellschaftern und Gläubigern, Auskunft über die wirtschaftliche Situation des Unternehmens. Form, Gestaltung und Inhalt der Rechenschaftslegung unterliegen dabei gesetzlichen Regelungen. Das externe Rechnungswesen teilt sich in die Gewinn- und Verlustrechnung und die Bilanz auf. Während erstere den Wertezuwachs bzw. -verbrauch in einer bestimmten Zeitperiode erfasst, registriert die Bilanzbuchhaltung die Bestände an Vermögen und Kapital an einem Stichtag. Beide Rechnungen bilden den Jahresabschluss, der ein Instrument der Rechenschaftslegung gegenüber Dritten darstellt. Das interne Rechnungswesen gliedert sich in die Bereiche Kosten- und Leistungsrechnung, statistische Berechnungen sowie Planungsrechnung. Die Kosten- und Leistungsrechnung erfasst alle Kosten und Leistungen, die direkt mit der betrieblichen Leistungserstellung im Zusammenhang stehen. Um den Ursprung von Fehlentwicklungen besser feststellen zu können, werden diese ihrem Entstehungsort, d.h. den Unternehmensbereichen, zugeordnet. Die

Gliederung und Aufgaben des Rechnungswesens in der Hotellerie

277

Kosten- und Leistungsrechnung bedient sich dabei der Sonderrechnungen. Bei der Kostenartenrechnung werden die betrieblichen Kosten systematisch erfasst und zu sinnvollen Kostengruppen zusammengefasst. Bei der Kostenstellenrechnung soll festgestellt werden, wo die Kosten entstanden sind. Dabei stellt eine Kostenstelle meist eine Abteilung des Hotels dar. Die Kostenträgerrechnung zeigt, wofür die Kosten entstanden sind, das bedeutet für welche Leistung sie verwendet wurden. Werden dabei die Selbstkosten einer einzelnen Leistung ermittelt, spricht man von Kalkulation. Ziel der Betriebsergebnisrechnung ist es, die Ergebnisse der einzelnen Kostenträger durch Gegenüberstellung ihrer Erlöse und Kosten darzustellen. Das interne Rechnungswesen erstellt weiterhin statistische Berechnungen, d.h. bedarfsorientierte Auswertungen, die in bestimmten Bereichen zusätzliche Erkenntnisse zu zukünftigen Entscheidungen liefern sollen. Dabei unterscheidet man zwischen drei Vergleichen: Zeitvergleich, Soll-Ist-Vergleich, Betriebsvergleich. Die Planungsrechnung als drittes Instrument des internen Rechnungswesens ist eine Vorschaurechnung, durch welche die erfolgswirksamen Auswirkungen der zukünftig angestrebten Geschäftstätigkeit sichtbar gemacht werden. Die Subsysteme des Rechnungswesens sind nicht losgelöst voneinander zu betrachten. Vielmehr finden eine ständige Kommunikation und ein Datenaustausch untereinander statt. Die moderne Unternehmensführung ergänzt das Rechnungswesen um ein Informations- und Steuerungsinstrument (Controlling), das als „Lotse“ zur Erreichung der unternehmerischen Ziele fungiert. Damit die Geschäftsleitung mit diesem Instrument effizient arbeiten kann, sollte das Berichtswesen übersichtlich, aussagekräftig und zeitsparend eingesetzt werden. Insbesondere im Zuge der Bonitätseinschätzung nach Basel II gewinnt ein transparentes Berichtswesen auch gegenüber den Kreditgebern an Bedeutung und kann somit Kreditkonditionen positiv beeinflussen. Nicht zuletzt ist das Rechnungswesen wichtigster Datenlieferant für die Planung der liquiden Mittel, wobei hierzu im Vorfeld eine Abgrenzung zwischen Umsätzen und Einnahmen sowie Aufwendungen und Ausgaben vorgenommen werden muss.

2. Kapitel: Die Analyse der Betriebsergebnisrechnung Karl Heinz Hänssler

2.1

Einführung

In diesem Kapitel soll aufgezeigt werden, welche Informationen der Hotelier mit Hilfe der Analyse seiner (korrigierten) Gewinn- und Verlustrechnung gewinnen kann. Auf den Unterschied zwischen externer und interner Rechnungslegung wurde bereits hingewiesen (Teil V, Kapitel 1) und aufgezeigt, dass die für externe Zwecke erstellte Gewinn- und Verlustrechnung vor einer internen Auswertung korrigiert werden muss. Die Korrekturen erfolgen in einer Abgrenzungsrechnung. Dabei werden Aufwendungen der Gewinn- und Verlustrechnung herausgenommen oder in ihrer Höhe korrigiert und neue Kosten hinzugenommen. Auch die Erträge sind abzugrenzen. Während die Finanz- und Geschäftsbuchhaltung mit Aufwendungen und Erträgen rechnet, werden in der Betriebsergebnisrechnung Kosten und Betriebserträge (Leistungen) gegenübergestellt.

2.1.1

Aufwendungen/Kosten und Erträge/Betriebserträge

Als Kosten wird der für die eigentliche betriebliche Leistungserstellung einer Periode entstandene Wertverzehr bezeichnet, Aufwand ist der gesamte Wertverzehr. Er beinhaltet auch Positionen, a) die wohl in der jeweiligen Abrechnungsperiode anfallen, die jedoch zu einer anderen Abrechnungsperiode gehören (periodenfremde Aufwendungen) – beispielsweise Personalkosten, die das Vorjahr betreffen –, die Verpflichtung erfolgt jedoch erst im neuen Jahr; b) die nicht regelmäßig anfallen (außerordentliche Aufwendungen) – beispielsweise ein größerer Brandschaden in der Küche; die Instandhaltungsaufwendungen sind in der jeweiligen Abrechnungsperiode vollständig als Aufwendungen angesetzt worden; c) die nicht durch die eigentliche betriebliche Leistungserstellung verursacht werden (betriebsfremde Aufwendungen). Zur Ermittlung der Kosten sind diese Aufwendungen herauszunehmen. Hinzuzunehmen sind Positionen, die aufgrund steuerrechtlicher und handelsrechtlicher Vorschriften in der Gewinn- und Verlustrechnung nicht angesetzt werden dürfen (Zusatzkosten), die aber dennoch für die Beurteilung der Ertragssituation notwendig sind. Dazu gehö-

Die Analyse der Betriebsergebnisrechnung

279

ren die Zinsen für das Eigenkapital, die kalkulatorische Pacht für das eigene Geschäftsgebäude sowie bei bestimmten Rechtsformen der Unternehmerlohn. Daneben sind Aufwandspositionen, die aus unterschiedlichen Gründen zu niedrig oder zu hoch ausgewiesen werden – beispielsweise aus konjunkturpolitischen Gründen zugelassene Sonderabschreibungen – zu korrigieren (Anderskosten) (vgl. Wöhe 1996, S. 982 ff.). Der Ertrag ist der in Geld bewertete Wertzugang einer Periode. Auch die Erträge müssen abgegrenzt werden, betriebsfremde (Erträge aus Finanzanlagen oder aus Beteiligungen), periodenfremde und außerordentliche Erträge sind herauszunehmen bzw. in ihrer Höhe zu korrigieren, so dass nur die für die eigentliche betriebliche Leistungserstellung entstandenen Erträge (Betriebserträge) verbleiben. Dies sind in Hotel- und Gaststättenbetrieben insbesondere die Umsatzerlöse. Die Abgrenzungsrechnung ist bei einer externen Analyse der Gewinn- und Verlustrechnung schwierig durchzuführen. Bei einer internen Analyse durch den Hotelier stehen diesem die dafür notwendigen unternehmensinternen Daten zur Verfügung, so dass eine korrekte Abgrenzung vorgenommen werden kann.

2.1.2

Die Vorgehensweise bei der Abgrenzung

Es werden • • •

die Erträge und Aufwendungen der Gewinn- und Verlustrechnung übernommen, die periodenfremden, außerordentlichen und betriebsfremden Aufwendungen und Erträge herausgefiltert, die Zusatzkosten und Anderskosten ermittelt und hinzugerechnet.

Die Abgrenzung kann nach dem in Abbildung 2.1 dargestellten Schema erfolgen. In der Abgrenzungsspalte werden die Korrekturen vorgenommen. lt. GuV-Rechnung

Abgrenzung +/–

Umsatz Beherbergung Umsatz Gastronomie Umsatz gesamt Wareneinsatz Personalkosten ... Betriebsergebnis I Abschreibungen ... Betriebsergebnis II Unternehmerlohn Zinsen Eigenkapital Kalkulatorischer Gewinn Abbildung 2.1:

Die Abgrenzung von Aufwendungen und Erträgen (Abgrenzungsschema) Quelle: Eigene Darstellung.

korrigierte GuVRechnung

280

Karl Heinz Hänssler

Beispiel: Die Position Personalkosten enthält die Nachzahlung für einen Arbeitnehmer aus dem Vorjahr in Höhe von 2.000 €. Der Betrag muss abgezogen werden, da es sich um einen periodenfremden Aufwand handelt. In der Abgrenzungsspalte werden bei der Position Personalkosten –2.000 € angesetzt. Die Abschreibungen lt. steuerlicher Gewinn- und Verlustrechnung betragen 138.000 €, kalkulatorisch sollen 155.000 € berechnet werden. In der Abgrenzungsspalte werden +17.000 € angesetzt. Für das Eigenkapital soll eine Verzinsung von 20.000 € angesetzt werden. In der Abgrenzungsspalte werden +20.000 € berechnet. Der kalkulatorische Unternehmerlohn gehört zu den Personalkosten, die Zinsen für das Eigenkapital zu den anlagebedingten Kosten. Da diese Korrekturen in den veröffentlichten Betriebsvergleichen jedoch nicht vorgenommen werden, sind sie zur Information vorläufig nach dem Betriebsergebnis II aufgeführt. Im Anschluss an die Abgrenzung erfolgt die Analyse der Umsätze, Kosten und des Gewinns.

2.1.3

Die Vorgehensweise bei der Analyse

Die Analyse kann in absoluten Zahlen und mit Hilfe von Verhältniszahlen erfolgen. Bei der Analyse der absoluten Zahlen werden insbesondere Euro-Beträge verglichen. Bei Verhältniszahlen werden die zu untersuchenden Positionen (der Wareneinsatz, die Personalkosten) zu einer Bezugsgröße (z.B. dem Umsatz) in Relation gesetzt. Dabei ist es sinnvoll, die Ergebnisse mit den Zahlen der vergangenen Jahre (Zeitvergleich), anderen Betrieben (Betriebsvergleich)1 und der eigenen Umsatz- und Kostenplanung (Soll-Ist-Vergleich) zu vergleichen, auch – das wird im folgenden deutlich werden – wenn die Vergleichbarkeit begrenzt ist (vgl. dazu auch Teil V, Kapitel 1). Die folgende Analyse der Umsätze, Kosten und des Gewinns erfolgt anhand eines Beispielbetriebes mit 50 Zimmern und 100 Betten.

1

Z.B. „Hotelbetriebsvergleich“, Deutsches Wirtschaftswissenschaftliches Institut für Fremdenverkehr an der Universität München (Maschke, J. 2007) oder die Betriebsvergleiche Hotellerie und Gastronomie von BBG Consulting Düsseldorf (Kreuzig,K-H.; Thiele, R. 2010) bzw. der Treugast Unternehmensberatungsgesellschaft (Gerhard, S; Gardini, M. 2010).

Die Analyse der Betriebsergebnisrechnung

281

Die Betriebsergebnisrechnung in Euro zeigt folgende Übersicht: % 49,4 50,6

Vorjahr € 703.101 652.208

% 51,9 48,1

1.367.961

100

1.355.309

100

Wareneinsatz Personalkosten Betriebs- und Verwaltungsaufwand

228.453 461.812 241.220

16,7 33,8 17,6

226.505 458.528 241.770

16,7 33,8 17,8

Betriebsergebnis I

436.476

31,9

428.506

31,6

Abschreibungen Fremdkapitalzinsen Instandhaltung

129.000 232.500 7.000

9,4 17,0 0,5

135.000 231.000 1.000

10,0 17,0 0,1

Betriebsergebnis II

67.976

5,0

61.506

4,5

Kalk. Unternehmerlohn Zinsen Eigenkapital

50.000 57.000

50.000 57.000

–39.024

–45.494

Umsatz Beherbergung Umsatz Speisen u. Getränke Umsatz gesamt

Kalkulatorischer Gewinn

2.2

Berichtsjahr € 675.280 692.681

Die Analyse der Umsätze

Als erstes sind die Umsätze zu betrachten und zu analysieren. Dabei geht es um die Höhe der Umsätze sowie die Veränderungen. Umsatz Beherbergung Umsatz Speisen und Getränke Umsatz gesamt

Berichtsjahr € 675.280 692.681 1.367.961

% 49,4 50,6

Vorjahr € 703.101 652.208

% 51,9 48,1

100

1.355.309

100

Der Umsatz beträgt im Berichtsjahr 1.367.961 €, er ist um 12.652 € oder ca. 0,9 % gestiegen. Der Umsatz ergibt sich aus dem Produkt Preis x Menge. Umsatzveränderungen können also sowohl auf eine Steigerung der Menge (Anzahl der Gäste, Zahl der Übernachtungen, Zahl der verkauften Essen) als auch der Preise (z.B. des durchschnittlichen Übernachtungspreises) zurückzuführen sein. Zur Analyse müssen diese Komponenten überprüft werden. Dabei ist zwischen Betrieben, die nur für ihre Übernachtungsgäste gastronomische Leistungen anbieten (häufig Clubhotels, teilweise Kurhotels) und Betrieben, deren Restaurant auch für externe Gäste geöffnet ist, zu unterscheiden. Bei Hotels, die nur gastronomische Leistungen für Übernachtungsgäste anbieten, können die mengenmäßigen Ergebnisse des gesamten Betriebes anhand der Zahl der Gäste sowie der Übernachtungen bzw. Zimmerbelegungen gemessen werden, da die übernachtenden Gäste gleichzeitig Restaurantbesucher sind (z.B. bei Halbpension oder Vollpension). Dies gilt auch für Hotel garni-Betriebe. Überwiegend ist jedoch die Restauration eines Hotels auch für externe Gäste, d.h. Gäste, die nicht im Hotel wohnen, geöffnet. Dann sind zwei Arten von Gästen zu unterscheiden: solche, die Übernachtungsleistungen und Restaurationsleistungen in Anspruch nehmen, und solche,

282

Karl Heinz Hänssler

die nur Restaurationsleistungen nachfragen. Es wäre nicht sinnvoll, die Restaurantgäste und die Übernachtungsgäste zu einem Gesamtergebnis (Zahl der Gäste) zusammenzuzählen. Vielmehr müssen die Zahl der Restaurantgäste und die Zahl der Übernachtungsgäste getrennt erfasst und als zwei mengenmäßige Ergebnisse betrachtet werden. Analog dazu ist es notwendig, auch die Beherbergungsumsätze und die gastronomischen Umsätze getrennt zu erfassen. Die Zuordnung der Frühstücksumsätze erfolgt je nach Fragestellung (im Folgenden werden sie zu den gastronomischen Umsätzen gerechnet). Wichtig ist auch die Umsatzstruktur. Im Kontenrahmen für das Hotel- und Gaststättengewerbe werden u.a. folgende Umsatzerlöse unterschieden: • Beherbergungsumsatz, • Speiseumsatz, • Getränkeumsatz, • sonstige Warenumsätze, • Handelswaren sowie • sonstige Umsatzerlöse. Bei obigem Beispielbetrieb beträgt der Beherbergungsumsatz 49,4 % des Gesamtumsatzes, der Umsatz mit Speisen und Getränken 50,6 %. Der Beherbergungsumsatz hat absolut und relativ abgenommen. Dies hat Auswirkungen auf die Höhe der Kosten und die Kostenstruktur. Bei Betrieben mit einem höheren Anteil des gastronomischen Umsatzes am Gesamtumsatz ist naturgemäß der Wareneinsatz (bezogen auf den Gesamtumsatz) höher, bei Beherbergungsbetrieben die anlagebedingten Kosten Abschreibungen und Zinsen bzw. die Pacht. Im Folgenden werden die Hauptumsatzbereiche Beherbergungs- und gastronomische Leistungen weiter analysiert.

2.2.1

Die Beherbergungsumsätze

Auch bei der Analyse des Beherbergungsumsatzes ist zu untersuchen, um welchen Betrag und welchen Prozentsatz sich dieser verändert hat. Danach wird überprüft, worauf die Umsatzänderungen zurückzuführen sind: auf Veränderungen der Zahl der Gäste oder des durchschnittlichen Übernachtungs- bzw. Zimmerpreises. Der Beherbergungsumsatz ist also ebenfalls in die Preis- und die Mengenkomponente aufzuteilen: Zahl der Übernachtungen × durchschnittlicher Übernachtungspreis Zahl der Zimmerbelegungen × durchschnittlicher Zimmerpreis Die zur Analyse notwendigen Daten zeigt folgende Übersicht. Die fett geschriebenen Zahlen sind zu berechnen, die notwendigen Formeln werden auf den folgenden Seiten erläutert.

Die Analyse der Betriebsergebnisrechnung

Zahl der Zimmer Zahl der Betten Zahl der Übernachtungsgäste Zahl der Übernachtungen Zimmerbelegungen Umsatz Beherbergung Doppelbelegungsfaktor durchschnittliche Aufenthaltsdauer durchschnittlicher Übernachtungspreis in € Preis pro Zimmerbelegung in € Auslastung der Betten Auslastung der Zimmer Beherbergungsumsatz pro Zimmer pro Jahr in € REVPAR in €

283 Berichtsjahr 50 100 6.083 18.250 12.100 675.280 1.51 3 ÜN 37,00 55,81 50 % 66,30 % 13.506 37,00

Vorjahr 50 100 6.300 19.100 12.500 703.101 1.53 3.03 ÜN 36,81 56,25 52,33 % 68,49 % 14.062 38,53

Der Umsatz beträgt 675.280 € und ist bei gleicher Zimmer- und Bettenzahl um 27.821 € oder 4,0 % zurückgegangen. Die Rückgänge sind zum einen auf eine rückläufige Zahl von Übernachtungsgästen, Übernachtungen und Zimmerbelegungen zurückzuführen: Umsatz Beherbergung Zahl der Übernachtungsgäste Zahl der Übernachtungen Zimmerbelegungen

–4,0 % –3,4 % –4,5 % –3,2 %

Die Zahl der Übernachtungen ist stärker zurückgegangen als der Umsatz. Insofern ist anzunehmen, dass die Übernachtungspreise leicht zugenommen haben. Die Zahl der Übernachtungsgäste hat um 3,4 % abgenommen, geringer als die Übernachtungen. Die Gäste sind also im Durchschnitt kürzer geblieben. Auch die Zimmerbelegungen waren weniger rückläufig. Diese Entwicklungen werden im Folgenden anhand der oben aufgeführten Kennzahlen weiter untersucht. a) Der Doppelbelegungsfaktor berechnet sich nach der Formel: Zahl der Übernachtungen : Zahl der belegten Zimmer Er gibt an, wie viele Personen im Durchschnitt in den belegten Zimmern übernachten. Falls Übernachtungspreise verlangt werden oder die Zimmerpreise je nach Belegung mit 1 oder 2 Personen variieren, hat der Doppelbelegungsfaktor deutliche Auswirkungen auf die Umsätze: Es ist möglich, dass alle Zimmer belegt sind, jedoch nur mit einer Person. Folglich sind nur 50 Gäste anwesend, die bezahlen. Es können jedoch, wenn in jedem Zimmer 2 Personen übernachten, 100 Gäste anwesend sein und bezahlen. Auch das Nachfragepotential für zusätzliche Umsätze der Gäste – an der Bar, Essen à la carte, Nutzung von Sportangeboten – ist höher. Bei unserem Beispiel ist der Doppelbelegungsfaktor geringfügig von 1,53 auf 1,51 zurückgegangen. Dies erklärt, warum die Übernachtungen stärker zurückgegangen sind als die Zimmerbelegungen.

284

Karl Heinz Hänssler

b) Die durchschnittliche Aufenthaltsdauer berechnet sich wie folgt: Zahl der Übernachtungen : Zahl der Gäste Sie beträgt bei unserem Beispielbetrieb 3,0 Übernachtungen und ist ebenfalls geringfügig zurückgegangen. Dieser Rückgang hat dazu geführt, dass die Übernachtungen stärker abgenommen haben als die Zahl der Gäste. Im Durchschnitt beträgt die Aufenthaltsdauer in der Hotellerie der Bundesrepublik Deutschland ca. 2,1 Tage (Statistisches Bundesamt 2007c, S. 29). Sie ist bei den verschiedenen Betriebsarten und Betriebstypen sehr unterschiedlich: am längsten bei Kurhotels, nicht selten über 10 Tage; am geringsten bei Geschäftsreisehotels, häufig nur 1 bis 2 Nächte. Bei den Betriebsarten der Hotellerie haben Pensionen die längste Aufenthaltsdauer (3,2 Tage). Die durchschnittliche Aufenthaltsdauer hat Konsequenzen für die betriebliche Leistungserstellung und für die Kosten. So sind in einem Kurhotel bezogen auf die Übernachtungszahlen weniger Empfangsmitarbeiter notwendig, da die Zahl der Abreisen und Anreisen erheblich geringer und besser planbar ist. Auch in der Küche und beim Service kann langfristiger geplant werden. Da der Zeitaufwand bei „Bleibezimmern“ geringer ist als bei „Abreisezimmern“, sinkt auch der Aufwand bei der Reinigung der Zimmer. c) Der durchschnittliche Übernachtungspreis bzw. Zimmerpreis (Average Room Rate) berechnet sich nach der Formel: Umsatz Beherbergung : Zahl der Übernachtungen bzw. Umsatz Beherbergung : Zahl der Zimmerbelegungen Bei unserem Beispiel ist der Preis pro Übernachtung geringfügig gestiegen, der Preis pro Zimmerbelegung hat abgenommen. Dies ist auf den rückläufigen Doppelbelegungsfaktor zurückzuführen. Der durchschnittliche Zimmer-/Übernachtungspreis liegt unter den ausgewiesenen Preisen, da für bestimmte Zeiten oder Zielgruppen Preisnachlässe gewährt werden. Für die Erfolgssituation hat der durchschnittlich erzielte Preis große Bedeutung, wie folgendes Beispiel zeigt: Bei den 18.250 Übernachtungen unseres Beispiels würde ein um 1 € oder 2,7 % geringerer durchschnittlicher Übernachtungspreis einen Umsatzverlust von 18.250 € bedeuten. Kosten verändern sich dadurch mit Ausnahme der Gewerbesteuer nicht. Bei einem Gewinn von beispielsweise 100.000 €, das sind ca. 7 % des Gesamtumsatzes, würde sich dieser ohne Berücksichtigung von Steuern um 18.250 €, das sind ca. 18 %, verändern. Es zeigt sich also, dass geringfügige Veränderungen des durchschnittlich erzielten Übernachtungspreises erhebliche Veränderungen des Gewinns bewirken. Dies ergibt sich insbesondere aus dem hohen Fixkostenanteil in gastgewerblichen Betrieben. d) Eine weitere wichtige Kennzahl ist die Auslastung der Betten bzw. der Zimmer (Occupancy). Dazu muss als erstes die Übernachtungs- bzw. Zimmerkapazität des Betriebes berechnet werden: Zahl der Betten × Öffnungstage Zahl der Zimmer × Öffnungstage

Die Analyse der Betriebsergebnisrechnung

285

Die Kapazität gibt an, wie viele Übernachtungen/Zimmerbelegungen überhaupt möglich sind. Die Kapazität bei 50 Zimmern und 100 Betten gestaltet sich wie folgt: Öffnungstage 1 30 365

pro Tag pro Monat pro Jahr

Bettenbelegungen 100 3.000 36.500

Zimmerbelegungen 50 1.500 18.250

Die Auslastung ergibt sich dann als Quotient der Zahl der Übernachtungen bzw. Zimmerbelegungen zu der Übernachtungskapazität: [Zahl der Übernachtungen : Übernachtungskapazität (Betten)] × 100 in % [Zahl der Zimmerbelegungen : Übernachtungskapazität (Zimmer)] × 100 in % Bei 18.250 Übernachtungen und 12.100 Zimmerbelegungen beträgt die Bettenauslastung 50 %, die der Zimmer 66,3 %. Beide sind zurückgegangen. Die Auslastung ist ein weiterer wesentlicher Einflussfaktor auf die Erfolgssituation. Es gelten ähnliche Überlegungen wie bei den durchschnittlich erzielten Preisen: Geringe Rückgänge bewirken verhältnismäßig große Veränderungen des Gewinns. e) Der Beherbergungsumsatz pro Zimmer pro Jahr berechnet sich nach der Formel: Beherbergungsumsatz : Zahl der Zimmer Er ist gegenüber dem Vorjahr deutlich zurückgegangen. Der auf einen durchschnittlichen Tag auf die verfügbaren Zimmer bezogene Zimmerumsatz ist der Revenue per Available Room (REVPAR) (vgl. Coltman; Jagels 2004, S. 165/166):2 Beherbergungsumsatz : (365 × Zahl der verfügbaren Zimmer) alternativ: durchschnittlicher Zimmerpreis × Auslastung der verfügbaren Zimmer Bei unserem Beispiel hat er von 38,53 € auf 37,00 € abgenommen. Da bei beiden Kennzahlen wichtige Absatzkennziffern – Zimmerbelegungen, Auslastung und Preis – verbunden werden, sind diese als sehr aussagefähige Messgrößen für den Verkaufserfolg eines Hotels zu sehen (vgl. dazu Abschnitt 1.2.3 in Kapitel 1, Teil I). Die Analyse der Umsätze kann noch weiter differenziert werden, beispielsweise nach Gästegruppen (Vollzahler, Firmengäste, Reisegruppen usw.). Sinnvoll ist auch, die Übernachtungsentwicklung mit allgemeinen Entwicklungen, insbesondere mit denen am Ort zu vergleichen: Diese Zahlen sind von den Statistischen Landesämtern sowie den örtlichen Verkehrsämtern erhältlich. Der Vergleich mit diesen Entwicklungen gibt Hinweise darauf, inwieweit die Übernachtungsrückgänge betriebsspezifisch sind.

2

Teilweise wird auch der Begriff Room Yield als durchschnittlicher Ertrag eines Zimmers pro Kalendertag verwendet.

286

Karl Heinz Hänssler

2.2.2

Die Umsätze im Gastronomiebereich

In unserem Beispielbetrieb betragen die Umsätze 692.681 € und sind von 652.208 € um 40.473 € oder 6,2 % gestiegen. Zur Analyse ist es sinnvoll, die Umsätze nach Sparten zu untergliedern. Eine erste Untergliederung erfolgt in die Sparten Frühstück, Speisen und Getränke. Diese und auch die im Folgenden vorgestellten weiteren Untergliederungen sind über moderne Computerkassen verhältnismäßig einfach zu erfassen. Sparte Frühstück Getränke Speisen

Umsatz Berichtsjahr 135.084 € 203.797 € 353.800 €

% 19,5 29,4 51,1

Umsatz Vorjahr 132.065 € 205.993 € 314.150 €

% 20,2 31,6 48,2

692.681 €

100

652.208 €

100

Gesamt

Die Umsatzstruktur hat sich verändert. Die Erhöhung ist auf Umsatzsteigerungen beim Frühstück und insbesondere bei den Speisen zurückzuführen. Der Getränkeumsatz ist zurückgegangen. Zu prüfen ist, worauf Veränderungen der Umsätze zurückzuführen sind: auf eine Änderung der Zahl der verkauften Leistungen (Mengenkomponente) oder auf Preisänderungen (Preiskomponente). Die Vorgehensweise soll im Folgenden am Beispiel der Analyse der Umsätze Speisen genauer dargestellt werden. Diese lassen sich in folgende Sparten untergliedern: • • • • • • •

Suppen, Vorspeisen, Fleischgerichte, Fischgerichte, Eierspeisen, Salate, Süßspeisen.

Der Gast, der zum Essen kommt, wird vorrangig ein Hauptgericht (ein Fleisch- oder Fischgericht, eine Eierspeise) auswählen. Für den Betrieb ist es wünschenswert, dass der Gast • •

zusätzlich eine Suppe, Vorspeise, einen Salat und/oder eine Süßspeise bestellt; entsprechend Getränke nachfragt, nicht nur ein Getränk zum Essen, sondern auch einen Aperitif und nach dem Essen einen Kaffee oder Digestif. Für den Betrieb sind also die Zahl der Gäste und der Umsatz pro Gast wichtig. Dieser ist nicht nur von den Preisen abhängig, sondern auch davon, welche und wie viele Leistungen der Gast in Anspruch nimmt. Um dies weitergehend zu untersuchen, ist die Erfassung der einzelnen Verkäufe an Speisen nach folgender Untergliederung sinnvoll:

Die Analyse der Betriebsergebnisrechnung Berichtsjahr Einheiten

287

Umsatz

∅-Preis

Vorjahr Einheiten

Umsatz

∅-Preis

Suppen

4.000

11.200

2,80

3.000

8.400

2,80

Vorspeisen

2.000

10.800

5,40

1.000

5.410

5,41

28.000

285.900

10,21

26.000

258.490

9,94

1.000

10.800

10,80

1.000

10.800

10,80

Fleischgerichte Fischgerichte Eiergerichte

1.000

6.750

6,75

1.000

6.750

6,75

Salate

3.000

12.150

4,05

3.000

12.150

4,05

Süßspeisen Gesamt

4.000

16.200

4,05

3.000

12.150

4,05

43.000

353.800

8,23

38.000

314.150

8,27

Die Verkaufszahlen der Hauptgerichte (Fleisch- Fisch-, Eiergerichte) sind von 28.000 auf 30.000 gestiegen – ein Indiz dafür, dass mehr Gäste gekommen sind. Gleichzeitig hat jedoch die Zahl der zusätzlich verkauften Speisen (Suppen, Vorspeisen, Salate, Süßspeisen) um 3.000 zugenommen. Ihr Anteil ist überproportional gestiegen.

Vorjahr Berichtsjahr Veränderung

Hauptgerichte Menge 28.000 30.000 +2.000

% 100 100 +7,1

Zusätzlich verkaufte Speisen Menge 10.000 13.000 +3.000

% 35,7 43,3 +30,0

Ursachen für diese Entwicklung können neben dem geänderten Nachfrageverhalten auch die entsprechende Angebotsgestaltung bzw. die Verkaufsbemühungen des Servicepersonals gewesen sein. Diese Steigerung ist positiv zu sehen (falls die Gäste nicht anstatt eines Hauptgerichtes eine Vorspeise essen) und hat deutliche Auswirkungen auf die Gewinnsituation. Alleine die Steigerung der Verkäufe bei der Sparte Suppen bringt 2.800 € zusätzlichen Umsatz und je nach Wareneinsatz einen Deckungsbeitrag von über 2.200 € (bei einem beispielhaft angenommenen Wareneinsatz bei den Suppen von 600 €). Die Preise sind überwiegend konstant geblieben, nur die Fleischgerichte haben durchschnittlich um 0,27 € zugenommen. Von der gesamten Umsatzsteigerung bei den Speisen resultieren hieraus 7.560 € oder 19,1 %, der Rest ist auf die Zunahme der Verkäufe zurückzuführen. Der Getränkeumsatz ist trotz einer größeren Zahl von Gästen zurückgegangen. Auch diese Entwicklung sollte genauer analysiert werden. Mögliche Gründe dafür wären: • Veränderungen im Konsumentenverhalten, • ein schlecht zusammengestelltes Getränkeangebot, • ein schlechter Verkauf der Getränke • oder auch eine schlechte Qualität der Getränke. Die Analyse der Umsatzstruktur im Gastronomiebereich, über mehrere Jahre hinweg, ist für Hotel- und Gaststättenbetriebe sehr wichtig. Nicht nur die Höhe der Umsätze, sondern auch deren Struktur hat wesentliche Auswirkungen auf den Gewinn des Unternehmens. Insofern muss bei Zielformulierungen über die Umsätze nicht nur die Höhe, sondern auch die Struktur mit einbezogen werden.

288

2.3

Karl Heinz Hänssler

Die Analyse des Betriebsergebnisses I und der betriebsbedingten Kosten

Eine weitere zur Beurteilung der Ertragskraft wichtige Zahl ist das Betriebsergebnis I: Es stellt die Größe Umsatz abzüglich der betriebsbedingten Kosten dar. Es sagt aus, wie viel Euro zur Deckung der anlagebedingten Kosten Zins, Abschreibungen, Instandhaltung und evtl. Pacht sowie für den Gewinn und die kalkulatorischen Kosten zur Verfügung stehen. Für Hotelinvestoren ist dies eine wichtige Zahl, zeigt sie doch, wie viel Euro für den Kapitaldienst und die Abschreibungen sowie für die Verzinsung des eingesetzten Kapitals verwendet werden können. Die Ermittlung zeigt folgende Übersicht (zur Verbesserung der Informationsgrundlage sind im Folgenden die Werte des entsprechenden Betriebsvergleiches beigefügt). Umsatz Beherbergung Umsatz Speisen und Getränke Sonstige Umsätze

Berichtsjahr € 675.280 692.681

% 49,4 50,6

Vorjahr € 703.101 652.208

% 51,9 48,1

Betriebsvergleich € 851.280 897.737

% 46,0 48,5

—

—

—

—

103.148

5,5

1.367.961

100

1.355.309

100

1.852.165

100

Wareneinsatz Personalkosten Betriebs- und Verwaltungsaufwand

228.453 461.812 241.220

16,7 33,8 17,6

226.505 458.528 241.770

16,7 33,8 17,8

279.000 588.400 352.400

15,1 31,8 19,0

Betriebsergebnis I

436.476

31,9

428.506

31,6

632.365

34,1

Umsatz gesamt

Das Betriebsergebnis I beträgt 436.476 €, im Vorjahr waren es 428.506 € – eine Steigerung um 7.970 € oder 1,9 %. Gegenüber dem Betriebsvergleich liegt das Betriebsergebnis I um 2,2 Prozentpunkte schlechter. Die Steigerung des Betriebsergebnisses I ist einmal auf die Erhöhung der Umsätze zurückzuführen. Informationen über weitere Ursachen liefert die Analyse der einzelnen betriebsbedingten Kostenarten. Der Vergleich der absoluten Zahlen der einzelnen Kostenarten ist dabei nur eingeschränkt möglich, weil diese Kosten teilweise fix und teilweise variabel, d.h. umsatzabhängig, sind. Sie müssen daher in Verbindung mit der Umsatzentwicklung gesehen werden.

2.3.1

Der Wareneinsatz

Der Wareneinsatz hat absolut leicht zugenommen, beträgt jedoch wie auch im Vorjahr 16,7 % vom Umsatz. Diese Prozentzahl hat keinen Aussagewert über die Wirtschaftlichkeit des Wareneinsatzes, da ihre Höhe erheblich von der Umsatzstruktur bestimmt wird. Sie ist umso höher, je geringer der Anteil des Beherbergungsumsatzes ist. Zur Beurteilung des Wareneinsatzes wird daher die Wareneinsatzquote berechnet: (Wareneinsatz : Umsatz) × 100 in %

Die Analyse der Betriebsergebnisrechnung

289

Sie wird für den gesamten Betrieb sowie für einzelne Sparten (Frühstück, Getränke, Speisen), einzelne Getränkesparten (Wein, Bier) oder Sparten von Speisen und sogar für einzelne Leistungen ermittelt. Dazu wird der jeweilige Wareneinsatz zu dem entsprechenden Umsatz in Relation gesetzt. Voraussetzung ist, dass der entsprechende Wareneinsatz und die Umsätze detailliert erfasst werden: (Wareneinsatz gesamt : Umsatz gesamt) × 100 in % (Wareneinsatz Speisen : Umsatz Speisen) × 100 in % (Wareneinsatz Wein : Umsatz Wein) × 100 in % Die Wareneinsatzquote gibt Aufschluss über die Relation Wareneinsatz/Umsatz. Sie wird zu einem erheblichen Teil durch die Umsatzstruktur bestimmt.3 Eine zu hohe Wareneinsatzquote kann jedoch auch bedeuten, • dass zu große Portionen gemacht werden, • dass die Einkaufspreise zu hoch sind, • dass die Verkaufspreise zu niedrig sind, • dass Waren verderben oder sonst durch Schwund verloren gehen. Insofern ist die Wareneinsatzquote eine wesentliche Kennzahl zur Kontrolle der Küchen- und Restaurantabteilung. In Großbetrieben wird die Wareneinsatzquote dem F&B-Manager als Ziel vorgegeben. Wareneinsatz 228.453 €

Umsatz 692.681 €

Wareneinsatzquote Berichtsjahr 33,0 %

Wareneinsatzquote Vorjahr 34,7 %

Wareneinsatzquote Betriebsvergleich 31,1 %

Die Wareneinsatzquote unseres Betriebes beträgt 33,0 %. Im Vorjahr hat sie 34,7 % betragen, beim Betriebsvergleich 31,1 %. Im Verhältnis zur Branche ist der Wareneinsatz also etwas höher. Die Entwicklung ist jedoch positiv. Die Wareneinsatzquote ist zurückgegangen, obwohl der Speiseumsatz, der im Vergleich mit Getränken den höheren Wareneinsatz hat, anteilsmäßig stark gestiegen ist. Die Ursachen sollten durch die Betrachtung der Wareneinsatzquoten aller Sparten noch weiter untersucht werden. Dass sich diese Bemühungen lohnen, zeigt folgendes Zahlenbeispiel: Die Reduktion der Wareneinsatzquote von 34,7 % auf 33,0 % bewirkt bei den Umsätzen des Berichtsjahres eine Verringerung der Kosten um 11.776 € (1,7 % von 692.681 €).

2.3.2

Exkurs: Rohaufschlag und Rohertrag

Eine andere Kennzahl, die ebenfalls Umsatz und Wareneinsatz in Beziehung setzt, ist der Rohaufschlag. Er wird als Vergangenheitsrechnung für einzelne Speisen und Getränke bzw. Sparten und für den gesamten Gastronomiebereich ermittelt oder in einer Planungsrechnung für die Preisfindung festgelegt (siehe dazu Teil V, Kapitel 6). 3

So beträgt die Wareneinsatzquote bei Kaffee/Tee häufig unter 10 %, bei Spirituosen unter 20 %, beim Wein deutlich über 25 %.

290

Karl Heinz Hänssler

Der Rohaufschlag für einzelne Leistungen (1 Speise, 1 Getränk) ist der Betrag, der auf den Wareneinsatz geschlagen wird, um den Verkaufspreis zu ermitteln. Er dient der Deckung der sonstigen Kosten und dem Gewinn. Berechnet werden kann er in seiner absoluten Höhe und als Kennzahl. Für eine einzelne Leistung (Speise, Getränk) gilt: Wareneinsatz + Rohaufschlag = Verkaufspreis (netto) Für den gesamten Betrieb: Wareneinsatz gesamt + Rohaufschlag gesamt = Umsatzerlöse Als Kennzahl wird der Rohaufschlag zum Wareneinsatz in Relation gesetzt (Rohaufschlag relativ): (Rohaufschlag : Wareneinsatz) × 100 in % Bei unserem Beispielbetrieb beträgt der gesamte Wareneinsatz im Berichtsjahr 228.453 €, der Umsatz 692.681 €. Der Rohaufschlag für den gesamten Betrieb berechnet sich dann: 228.453 € + Rohaufschlag gesamt = 692.681 € Er beträgt 464.228 €. Der Rohaufschlag (relativ) berechnet sich dann wie folgt: (464.228 : 228.453) × 100 in % = 203,2 % Eine andere Betrachtungsweise, die jedoch inhaltlich und betragsmäßig zum gleichen Ergebnis führt, ist die Berechnung des Rohertrages. Dazu wird die obige Gleichung umgeformt: Rohertrag (für eine einzelne Leistung) = Verkaufspreis – Wareneinsatz Rohertrag (gesamter Betrieb) = Umsatzerlöse – Wareneinsatz gesamt Wie auch die Wareneinsatzquote gibt der Rohaufschlag/Rohertrag in seiner absoluten Höhe bzw. als Kennzahl wichtige Informationen zur Beurteilung geldwertmäßiger Ergebnisse einzelner Leistungen (1 Getränk, 1 Speise), einzelner Sparten und für den Gastronomiebereich als Ganzes. Zum Verständnis der Aussagefähigkeit sind folgende Überlegungen notwendig: Über den Verkauf von Leistungen fließt dem Betrieb Geld zu. Bei jedem Verkauf entstehen jedoch variable Kosten, d.h. dem Geldzufluss steht gleichzeitig (gedanklich) ein Geldabfluss gegenüber. Diese variablen Kosten sind im Gastronomiebereich insbesondere der Wareneinsatz. Variabel sind auch die Kosten des Servicepersonals, falls diese auf Prozentbasis bezahlt werden. Die anderen variablen Kosten (z.B. die Energiekosten für das Braten eines Steaks) sind für eine einzelne Leistung gering und nur sehr schwierig bzw. nicht erfassbar. Der Rohertrag einer einzelnen Leistung gibt damit Hinweise darauf, was beim Verkauf einer einzelnen Leistung übrig bleibt, um damit die sonstigen, meist fixen Kosten zu decken. Da nur Verkaufspreis und Wareneinsatz gegenübergestellt werden, ist er verhältnismäßig einfach zu berechnen und liefert dennoch wertvolle Hinweise zur Beurteilung des Beitrages, den einzelne Leistungen zum Ergebnis beitragen. Dies verdeutlicht folgendes Beispiel:

Die Analyse der Betriebsergebnisrechnung

291

In einer Gaststätte beträgt der Verkaufspreis für ein Gericht Steak, Pommes frites, Kräuterbutter 12,20 €, für eine Nudelpfanne 8,80 €. Betrachtet man die Verkaufspreise, so ist es für den Betrieb vorteilhafter, ein Steak zu verkaufen, weil damit 3,40 € oder 39 % mehr Umsatz erzielt wird. Wichtig ist jedoch, was nach Abzug der (gedanklich) sofort wieder abfließenden Kosten für den Wareneinsatz übrig bleibt. Danach ergibt sich: Gericht Steak Nudelpfanne

Verkaufspreis brutto € 12,20 8,80

MwSt. % 1,95 1,41

Verkaufspreis netto € 10,25 7,39

Wareneinsatz €

Rohertrag €

4,00 2,20

6,25 5,19

Die Differenz beim Rohertrag beträgt nicht 3,40 € bzw. 2,86 € (netto), sondern nur 1,06 €. Der Vorteil, ein Steak zu verkaufen, ist geringer als bei der Betrachtung der reinen Verkaufspreise. Zur endgültigen Beurteilung müsste jetzt noch der Arbeitsaufwand berücksichtigt werden. Der Rohertrag ist nicht nur für einzelne Leistungen, sondern auch für Sparten und für den gesamten Betrieb zu berechnen. Er zeigt den Beitrag der einzelnen Sparten zur Deckung der fixen Kosten und für den Gewinn. Umsatz €

Frühstück Speisen Getränke Gesamt

2.3.3

Wareneinsatz €

135.084 353.800 203.797

45.059 135.780 47.614

692.681

228.453

Rohertrag/ Rohaufschlag € 90.025 218.020 156.183 464.228

Rohaufschlag %

199,8 160,6 328,0 203,2

Die Personalkosten

Bei vielen Betrieben betragen die Personalkosten inzwischen über 35 % des Umsatzes. Sie sind daher ebenfalls sorgfältig zu analysieren. Die Personalkosten betragen 461.812 € und sind gegenüber dem Vorjahr um 3.284 € gestiegen, prozentual im Verhältnis zum Umsatz aber gleich geblieben. Zur genaueren Analyse sollten folgende Zahlen ermittelt werden: • •

die Zahl der vollbeschäftigten Arbeitnehmer (Auszubildende werden als halbe Vollbeschäftigte berechnet, Teilzeitbeschäftigte je nach Anteil); der Umsatz pro Vollbeschäftigtem: Umsatz gesamt : Zahl der Vollbeschäftigten

•

die Personalkosten pro vollbeschäftigtem Arbeitnehmer: Personalkosten : Zahl der vollbeschäftigten Arbeitnehmer

•

die Wirtschaftlichkeit des Personaleinsatzes, d.h. der Umsatz pro 1.000 € Personalkosten: (Umsatz gesamt : Personalkosten) × 1.000

292

Karl Heinz Hänssler

Der Beispielbetrieb hat 19 Vollbeschäftigte, darunter 18 Arbeitnehmer. Es ergeben sich folgende Kennzahlen: Zahl der Vollbeschäftigten davon Arbeitnehmer Umsatz pro Vollbeschäftigtem in € Personalkosten pro Arbeitnehmer in € Umsatz pro 1.000 € Personalkosten in €

Berichtsjahr 19 18 71.998 25.656 2.962

Vorjahr 19 18 71.332 25.474 2.956

Betriebsvergleich 27 26 68.598 22.630 3.148

Es zeigen sich keine allzu großen Veränderungen. Der Umsatz und die Personalkosten pro Mitarbeiter sowie der Umsatz pro 1.000 € Personalkosten haben geringfügig zugenommen. Gegenüber dem Betriebsvergleich liegt der Umsatz pro Mitarbeiter höher. Mögliche Ursachen, die weiter untersucht werden müssen, sind beispielsweise höhere Preise, eine günstige Umsatzstruktur oder einfach eine größere Leistung der Mitarbeiter. Hoch sind allerdings auch die Personalkosten, so dass die Wirtschaftlichkeit (Umsatz pro 1.000 € Personalkosten) schlechter ist als im Betriebsvergleich. Auch hierfür sind die Ursachen festzustellen. Vielleicht ist das Lohnniveau zu hoch, möglich ist aber auch, dass keine oder weniger Auszubildende beschäftigt werden.

2.3.4

Der Betriebs- und Verwaltungsaufwand

Der Betriebs- und Verwaltungsaufwand bei unserem Beispielbetrieb beträgt 241.220 € oder 17,6 % vom Umsatz und ist gegenüber dem Vorjahr geringfügig zurückgegangen. Er liegt gegenüber dem Betriebsvergleich (19,0 %) niedriger. Zur genaueren Analyse sollten die einzelnen Kostenarten regelmäßig überprüft werden. Diese sind insbesondere die Energie- und Verwaltungskosten, die Betriebskosten sowie Steuern, Gebühren, Beiträge und Versicherungen. Zu diesen Kostenarten gehören im Einzelnen: • • •

Energiekosten: Kosten für Strom, Gas, Wasser, Heizöl. Verwaltungskosten: Rechts- und Beratungskosten, Bürobedarf, Post- und Telefonkosten, Werbung. Steuern, Gebühren, Beiträge, Versicherungen: Gewerbesteuer, Grundsteuer, Verbandsbeitrag, IHK-Beitrag, Haftpflichtversicherung.

Die Analyse der Betriebsergebnisrechnung

2.4

293

Die Analyse des Betriebsergebnisses II und der anlagebedingten Kosten

Das Betriebsergebnis II ergibt sich als Differenz zwischen dem Betriebsergebnis I und den anlagebedingten Kosten. Berichtsjahr €

%

Vorjahr €

%

Betriebsvergleich €

%

..... Umsatz gesamt

1.367.961

100

1.355.309

100

1.852.165

100

Betriebsergebnis I

436.476

31,9

428.506

31,6

632.365

34,1

Abschreibungen Fremdkapitalzinsen Instandhaltung

129.000 232.500 7.000

9,4 17,0 0,5

135.000 231.000 1.000

10,0 17,0 0,1

139.800 105.000 67.100

7,5 5,7 3,6

Betriebsergebnis II

67.976

5,0

61.506

4,5

320.465

17,3

Kalk. Unternehmerlohn Zinsen Eigenkapital

50.000 57.000

50.000 57.000

–39.024

–45.494

..... ..... .....

Kalkulatorischer Gewinn

Das Betriebsergebnis II ist von 61.506 € auf 67.976 € geringfügig gestiegen. Die Beurteilung erfolgt in erster Linie über die Umsatzrentabilität. Diese berechnet sich nach der Formel (Betriebsergebnis II : Umsatz) × 100 in % Sie beträgt im laufenden Jahr 5,0 % und ist in etwa gleich geblieben. Im Betriebsvergleich beträgt sie 17,3 %. Zu beachten ist, dass der kalkulatorische Unternehmerlohn und die Eigenkapitalverzinsung nicht berücksichtigt sind und dass eine Abgrenzung vorgenommen wurde. Es ist daher dringend abzuklären, woher die geringere Rentabilität kommt. Da das Betriebsergebnis I gegenüber dem Betriebsvergleich um 2,2 Prozentpunkte schlechter liegt, das Betriebsergebnis II jedoch über 12 %, muss die Differenz hauptsächlich auf die anlagebedingten Kosten zurückzuführen sein. Die anlagebedingten Kosten betragen 368.500 €, das sind 26,9 % vom Umsatz. Sie sind gegenüber dem Vorjahr leicht angestiegen und erheblich höher als beim Betriebsvergleich (16,8 %). Wesentliche Ursache sind die hohen Zinsen (absolut und relativ). Mit 232.500 € betragen sie 17 % vom Umsatz. Im Branchendurchschnitt betragen sie 105.000 € – die Differenz beträgt also 127.500 € –, wodurch das Betriebsergebnis II erheblich verschlechtert wird. Ursachen für die Höhe der Zinsen können ein hoher Anteil an Fremdfinanzierung und zu hohe Zins-

294

Karl Heinz Hänssler

sätze sein. Dies muss weiter überprüft werden. Bei unserem Beispielbetrieb handelt es sich um ein vor sechs Jahren mit hohem Fremdkapital und hohen Zinsen erbautes Hotel. Es zeigt sich, dass das schlechte Betriebsergebnis II weitgehend durch die hohen anlagebedingten Kosten verursacht wird. Die Ursachen sind deutlich geworden – befriedigend ist das Ergebnis jedoch nicht. Die Höhe der anlagebedingten Kosten wird weitgehend bei der Erstellung des Hotels festgelegt: Die Zinsen und Abschreibungen sind von der Investitionssumme und der Finanzierung abhängig. Überprüft werden muss, ob es möglich ist, durch Umfinanzierung die Höhe der Kosten zu senken.

2.5

Exkurs: Der Cashflow

Der Cashflow entstammt einer finanzwirtschaftlichen Betrachtungsweise, wird jedoch auch als Indikator für die Ertragskraft gesehen. Er berechnet sich Gewinn + Abschreibungen = Cashflow I +/– Veränderungen der (langfristigen) Rückstellungen = Cashflow II Bei einer finanzwirtschaftlichen Betrachtung geht es um betriebliche Finanzprozesse, beispielsweise betriebliche Zahlungsströme und Bestände an liquiden Mitteln. Im Zusammenhang mit der Analyse der Gewinn- und Verlustrechnung liegen einer Cashflow-Betrachtung folgende Überlegungen zugrunde: Über die Umsatzprozesse entstehen dem Unternehmen Einnahmen. Diesen stehen jedoch ausgabenwirksame Aufwendungen gegenüber. Die Differenz zwischen Einnahmen und Ausgaben ist der finanzwirtschaftliche Überschuss, der sich vom Überschuss der Gewinn- und Verlustrechnung (ertragswirtschaftlicher Überschuss) unterscheidet: Nicht alle in der Gewinn- und Verlustrechnung gebuchten Erträge und Aufwendungen führen zu Einnahmen bzw. Ausgaben: Abschreibungen beispielsweise sind Aufwendungen, die wohl in der Gewinn- und Verlustrechnung gebucht werden, die jedoch nicht zu Ausgaben (Mittelabflüsse, Zunahme der Verbindlichkeiten) führen. Ein Beispiel: Kauf eines PKW in der ersten Hälfte des Jahres 2007, 30.000 € Anschaffungskosten, Abschreibung 20 % (linear auf 5 Jahre), Zahlung bar. Es ergibt sich: 2007 2008

Ausgabe 30.000 € ———

Aufwand (20 % Afa) 6.000 € 6.000 €

Im Jahre 2008 stehen wohl 6.000 € Aufwendungen (Abschreibungen) in der Gewinn- und Verlustrechnung, eine Ausgabe findet jedoch nicht statt.

Die Analyse der Betriebsergebnisrechnung

295

Die Aufwendungen müssen daher dahingehend überprüft werden, ob sie von ihrem Charakter her im jeweiligen Jahr zu Ausgaben führen oder nicht. Aufwendungen, die nicht zu Ausgaben führen, sind insbesondere die Abschreibungen und die Einstellungen in die Rückstellungen. Beim Cashflow werden dem Gewinn diese Aufwendungen hinzugezählt. Er beschreibt, welche finanziellen Mittel über die betrieblichen Umsatzprozesse erwirtschaftet wurden und die – unter Berücksichtigung der Gewinnausschüttung – für die Tilgung von Verbindlichkeiten, neue Investitionen usw. zur Verfügung stehen. Es bestehen enge Parallelen zu den Finanzierungsformen Selbstfinanzierung (Finanzierung aus Gewinnen) und Finanzierung aus Abschreibungen bzw. Rückstellungen. Der Cashflow I beträgt bei unserem Betrieb 196.976 €, er hat im Vorjahr 196.506 € betragen, ist also geringfügig gestiegen. Diese Mittel, abzüglich der ausgeschütteten Gewinne, stehen zur Tilgung bzw. für neue Investitionen zur Verfügung. Die Einstellungen in die Rückstellungen sind in den einzelnen Aufwandspositionen enthalten. Zu einer genauen Analyse müssten diese nochmals betrachtet werden.

2.6

Zusammenfassung

Um eine sinnvolle Analyse der Betriebsergebnisrechnung in einem Hotelbetrieb durchzuführen, müssen anfangs die Werte der Finanz- und Geschäftsbuchhaltung abgegrenzt werden. Danach erfolgt die Analyse der Umsätze und der Kosten sowie der Betriebsergebnisse. Für die Analyse werden sowohl absolute Zahlen als auch Kennzahlen verglichen. Eine sinnvolle Analyse ist durch Zeitvergleiche, Betriebsvergleiche und Soll-Ist-Vergleiche möglich. Durch die Analyse soll der Hotelier Informationen über ertragswirtschaftliche Stärken und Schwächen seiner Unternehmung bekommen, um entsprechende Maßnahmen ergreifen zu können. Bei den Analysen in diesem Kapitel wurde die Unternehmung als Ganzes betrachtet – allerdings mit einer differenzierten Untersuchung der Umsätze. Es ist jedoch noch nicht bekannt, wie wirtschaftlich die einzelnen Abteilungen arbeiten bzw. welchen Beitrag diese zum Gewinn leisten. So ist es denkbar, dass in der Küche zu wenig, in der Beherbergungsabteilung zu viele Mitarbeiter beschäftigt sind. Um Aussagen hierüber treffen zu können, müssen die Kosten den einzelnen Abteilungen zugerechnet werden. Dies geschieht in einer Kostenstellenrechnung, die im folgenden Kapitel dargestellt wird.

3. Kapitel: Die Kostenstellenrechnung Ulrike Scheefer

Mit der Kostenstellenrechnung soll festgestellt werden, welchen Beitrag einzelne Leistungsbereiche des Hotels zum Betriebsergebnis liefern und wie wirtschaftlich diese arbeiten. Weiterhin sind die Ergebnisse der Kostenstellenrechnung die Grundlage der Kalkulation (vgl. hierzu Teil V, Kapitel 4, 5 und 6). Dazu wird der Betrieb in einzelne Bereiche (Kostenstellen) aufgeteilt, denen die Umsätze bzw. Erträge und Kosten entsprechend zugerechnet werden. Innerhalb der Kostenstellenrechnung unterscheidet man nach Umfang der Kostenzuordnung zwischen der Vollkosten- und Teilkostenrechnung: Kostenstellenrechnung

Vollkostenrechnung

Teilkostenrechnung Uniform System of Accounts

Abbildung 3.1:

Systeme der Kostenstellenrechnung Quelle: Eigene Darstellung.

3.1

Vollkostenrechnung oder Teilkostenrechnung?

Bei der Vollkostenrechnung werden sämtliche Kosten – d.h. variable, fixe, Einzel- und Gemeinkosten – den einzelnen Kostenstellen zugerechnet. Die Zuordnung kann bereits bei der Buchung der Rechnung vorgenommen werden. Kosten, die aufgrund der Buchungsbelege nicht unmittelbar zuordenbar sind, können durch besondere Erfassung oder mit Hilfe festgelegter Schlüssel verteilt werden. Beispielsweise können zur Registrierung des Energieverbrauchs einzelne Zähler auf der Etage, in der Küche und im Restaurant installiert werden. Oder die Hotelpacht kann im Verhältnis zu den Nutzflächen der einzelnen Abteilungen umgelegt werden, die Telefonkosten mit Hilfe der Abrechnungen der Einzelapparate. Da die detaillierte Verteilung der Kosten sehr zeitaufwendig sowie die Wahl geeigneter Umlageschlüssel schwierig ist, wird die Vollkostenrechnung in der Praxis selten angewandt.

Die Kostenstellenrechnung

297

Bei der Teilkostenrechnung werden dagegen lediglich die direkt zurechenbaren Kosten (Stelleneinzelkosten) einer Kostenstelle zugeordnet. Direkt zurechenbar sind dabei die variablen Kosten wie Wareneinsätze Lebensmittel und Getränke, Wäschereikosten der Bettund Frotteewäsche auf den Zimmern oder Gästeartikel. Weiterhin können die fixen Stelleneinzelkosten zugeordnet werden, deren Höhe zwar unabhängig von der Hotelauslastung ist, die jedoch konkret einer Abteilung zugerechnet werden können. Dazu gehören beispielsweise die Personalkosten der einzelnen Abteilungen oder die Kosten für Ersatzbeschaffung Geschirr und Speisekarten im Restaurant. In der Hotellerie hat sich die Teilkostenrechnung nach dem Uniform System of Accounts for Lodging Industry (USALI) durchgesetzt. Dabei handelt es sich um ein standardisiertes Betriebsabrechnungssystem, das international Gültigkeit hat. Bereits Mitte der 20er Jahre in den USA ins Leben gerufen und seitdem ständig weiterentwickelt, liefert es dem Hotelier Standardentwürfe, wie er seine Erfolgsrechnung, Bilanz, Kapitalflussrechnung usw. aufbauen und aussagefähig gestalten kann. (vgl. Hotel Association of New York City 2006) In der Deutschen Bearbeitung des Uniform System of Accounts for Lodging Industry (DEHOGA 2000b)1 findet jeder Hotelbetrieb unabhängig von seiner Größe ein standardisiertes Schema zum Aufbau einer individuellen Betriebsabrechnung. Dabei werden die Vorschriften des aktuellen deutschen Steuer- und Handelsrechts berücksichtigt. Für den Fall, dass sich Betriebe an der aktuellen amerikanischen Fassung des USALI orientieren möchten, sind die im jeweiligen Land gültigen gesetzlichen Regelungen zur Erstellung der Bilanz sowie Gewinn- und Verlustrechnung zu berücksichtigen.

3.2

Das Uniform System of Accounts for Lodging Industry

3.2.1

Abgrenzung USALI zum Sonderkontenrahmen 70 (SKR 70)

Während die Betriebsabrechnung nach dem USALI in der Ketten- und Großhotellerie bereits weit verbreitet ist, findet in der mittelständischen Hotellerie vorrangig der Sonderkontenrahmen 70 (SKR 70) Verwendung. Dies betrifft vor allem Betriebe, die ihre Buchhaltung an einen Steuerberater outsourcen. Der wesentliche Unterschied zwischen beiden Kontierungsformen, liegt darin, dass nach dem SKR 70 – im Gegensatz zum USALI – keine abteilungsbezogene Ergebnisrechnung, das heißt keine Kostenstellenrechnung, stattfindet, sondern Umsätze und Aufwendungen für den gesamten Hotelbetrieb gebucht werden. Weiterhin werden nach dem SKR 70 die Reparatur- und Instandhaltungsaufwendungen nach Betriebsergebnis 1 in Abzug gebracht, während sie beim USALI bereits davor berücksichtigt wurden. Die Besonderheiten beider Abrechnungssysteme seien in Abbildung 3.2 dargestellt:

1

Diese bezieht sich auf die 9. Auflage des durch den Hotel Association of New York herausgegebenen USALI.

298

Ulrike Scheefer Mittelstandskontenrahmen SKR

Uniform System of Accounts for the Lodging Industry (USALI)

Ertrag

Logis Speisen & Getränke Sonstiger Ertrag Gesamtertrag

Ertrag

Logis Speisen & Getränke Sonstiger Ertrag Gesamtertrag

Betriebsbedingter Aufwand

Warenaufwand

Aufwendungen operative Abteilungen

Logis Speisen & Getränke Sonstige operative Abteilungen Gesamt operative Abteilungen

Aufwendungen Service Abteilungen

Verwaltung Marketing Instandhaltung Energie Gesamt Service Abteilungen

Personal Energie Steuern, Versicherungen, Beiträge, Gebühren Betriebs- und Verwaltungsaufwand Gesamt betriebsbedingter Aufwand

Gesamtaufwand aller Abteilungen GOP (Gross operating Profit)

Betriebsergebnis 1

Anlagebedingter Aufwand

Instandhaltung Afa Mieten, Pachten Zinsen Sonstiges Betriebsergebnis 2

Anlagebedingter Aufwand

Management Fees2 Afa Mieten, Pachten Zinsen Grundsteuer, Versicherung Sonstiges Betriebsergebnis 2, Net operating Profit (NOP)

Abbildung 3.2:

Gegenüberstellung Sonderkontenrahmen 70 (SKR 70) und USALI Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an von Freyberg 2009, S. 77

3.2.2

Darstellung

Schwerpunkt des Uniform System of Accounts for Lodging Industry ist die Erfolgsrechnung. Die Besonderheit dieser Erfolgsrechnung liegt in der Strukturierung der Hotelfunktionsbereiche sowie in der Buchung von Einzel- und Gemeinkosten. Das USALI ist nach den Verantwortungsbereichen (Abteilungen) des Hotels gegliedert. Dabei wird zwischen folgenden Abteilungen unterschieden: • •

2

3

Die operativen Abteilungen, auch Leistungsstellen genannt,3 die ertragswirksame Leistungen erbringen. Die Serviceabteilungen, auch Kostenstellen genannt, die bereichsübergreifende Aufwendungen verursachen, die nicht konkret einzelnen operativen Abteilungen zugeordnet werden können. Mittelständische Betriebe, die in der Regel auf Basis des Sonderkontenrahmen SKR 70 buchen, werden meist durch den Eigentümer oder Pächter selbst und nicht im Management geführt. Fällt eine Management Fee an, wäre diese im SKR 70 unter Betriebs- und Verwaltungsaufwand zu buchen. Zur besseren Unterscheidung der operativen und nicht-operativen Kostenstellen werden die operativen nachfolgend ausschließlich als Leistungsstellen bezeichnet.

Die Kostenstellenrechnung

299

Die Einzelkosten werden den Leistungsstellen direkt zugerechnet. Dabei sollen lediglich die Kosten auf die Leistungsstellen gebucht werden, die direkt, d.h. ohne Umlage oder aufwendige Abrechnungsarbeiten, zugeordnet werden können. Die Gemeinkosten dagegen werden nicht auf die operativen Bereiche zugerechnet. Weiterhin beinhaltet das USALI einen Kontenrahmen, der festlegt, welche Ertrags- und Kostenarten unter welche Kosten- bzw. Leistungsstelle summiert werden sollen. Der Kontenrahmen ist ein Organisations- und Gliederungsplan für das gesamte Rechnungswesen, der die Besonderheiten einer bestimmten Branche berücksichtigt. Er liefert den „Rahmen“ bei der Erstellung des betriebsindividuellen Kontenplans. Die Vereinheitlichung der Kontenpläne ermöglicht die Vergleichbarkeit einzelner Betriebe innerhalb ihrer Branche. Das USALI sieht eine sehr detaillierte Aufteilung der Kosten vor. Das folgende Abrechnungsschema verdeutlicht die Systematik einer vereinfachten Version der Erfolgsrechnung nach dem USALI. Leistungen

Erträge

Wareneinsatz

Personalauf4 wendungen

Beherbergung Gastronomie Sonstige operative Abteilungen5 Summe operative Abteilungen Verwaltung/Allgemeines Marketing Reparatur/Instandhaltung Energie + Wasser Summe Serviceabteilungen (Gemeinkosten) Betriebsergebnis I Managementfee Pacht/Miete/Leasing Betriebs- + Objektsteuern, Versicherungen Betriebsergebnis II Zinsen Betriebsergebnis III Abschreibungen

___ ___ ___ ___ -

___ ___ ___ ___ -

-

Veränderungen des Anlagevermögens Betriebsergebnis vor Steuern Einkommens-/ Ertragssteuer Ergebnis Abbildung 3.3:

4

5

Ergebnis

-

___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___

Sonstige Aufwendungen ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___

-

-

-

___

___

-

-

-

___

___

___

___

-

-

-

___

___

-

-

-

___

___

-

-

-

___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___

___

Systematik der Erfolgsrechnung nach dem Uniform Systems of Accounts for Lodging Industry Quelle: Vgl. DEHOGA 2000b, S. 29.

Da das Uniform System of Accounts auch als Buchhaltungssystem zu sehen ist, wird in der angegebenen Schrift (Dehoga 2000b) von Aufwendungen gesprochen. In diesem Kapitel wird das System jedoch in erster Linie in seiner Funktion als Kostenstellenrechnung dargestellt, so dass im folgenden der Begriff Kosten verwendet werden soll. z.B. Spa, Fitness, Telekommunikation

300

Ulrike Scheefer

Um die Wirtschaftlichkeit der einzelnen Abteilungen besser untersuchen zu können, empfiehlt es sich, ergänzend zu der in Abbildung 3.3 aufgezeigten Gesamtbetriebsabrechnung Detailberichte je Abteilung zu erstellen. Folgende Abteilungen sind in den Leistungsstellen zusammengefasst (Beispiele): • Beherbergung: → Rezeption, Housekeeping, Reservierung • Speisen und Getränke: → Restaurants, Bankettabteilung, Bar, Küche, Spülküche, Getränkebüffet, Zimmerservice • Sonstige operative Abteilungen → Spa-Bereich; Shops, Telekommunikation, Animation Wie viele einzelne sonstige Leistungsstellen eingerichtet werden, hängt letztendlich von der Größe und vom Leistungsangebot des Hotels ab. Das USALI definiert weiterhin die Zuordnung der Erträge und Kosten auf die einzelnen Leistungs- und Kostenstellen. Nachfolgend ist dazu ein Auszug relevanter Ertrags- und Kostenpositionen aufgelistet: Beherbergung (Rooms) Erträge Personalkosten Sonstige Kosten

Beispiele der Ertrags- und Kostenpositionen Umsätze Übernachtung Lohn- und sonstige Personalkosten der Leistungsstelle Kosten für Fernsehen und Pay-TV, Provisionen für Reisebüros, Kosten Reservierungssysteme, Gästeaufmerksamkeiten (z.B. Obstkorb, Blumen), Fremdleistungen (z.B. Reinigungsfirma), Wäscherei- und Reinigungskosten, Ersatzbeschaffung für Geschirr, Gläser, Besteck und Wäsche der Etage, Betrieblicher Bedarf (z.B. Gästeartikel, Reinigungsmittel, Bürobedarf der Etage und Rezeption), Personalschulungen, Telekommunikationskosten der Abteilungen Rezeption und Etage ohne Telefonkosten der Gästezimmer, Berufskleidung

Speisen und Getränke (Food and Beverage) Erträge Warenkosten Personalkosten Sonstige Kosten

Umsätze Speisen und Getränke der Bereiche Restaurant, Bankett, Zimmerservice, Bar, Minibar, Frühstück; Vermietung Tagungsräume und -technik. für die Zubereitung aller Speisen und Getränke (ohne Mitarbeiterverpflegung). Lohn- und sonstige Personalkosten der Leistungsstelle Ersatzbeschaffung Geschirr, Gläser, Besteck, Tisch- und sonstige Wäsche, Fremdleistungen (z.B. Reinigungsfirma), Wäschereinigungskosten, Lizenzen (z.B. GEMA), Aufwendungen Bankett (z.B. Anmietung Tagungstechnik), Kosten für Unterhaltung, Betrieblicher Bedarf (z.B. Reinigungsbedarf, Speisekarten, Bürobedarf, Küchenutensilien), Telekommunikationskosten der Leistungsstelle, Personalschulungen, Berufskleidung.

Sonstige operative Abteilungen (Other Operated Departments), z.B. Telekommunikation Erträge „Warenkosten“ Personalkosten Sonstige Kosten

Umsätze aus der Nutzung von Telekommunikationseinrichtungen durch die Gäste (Telefon, Fax, Internet etc.) Telefongebühren der durch Gäste genutzten Telefonanlage (ohne Gebühren der einzelnen Abteilungen). Kosten Internetnutzung (fallen meist nur in sehr großen Hotels an): Lohn- und sonstige Personalkosten der Telefonvermittlung Instandhaltung und Wartung der Telekommunikationsanlagen

Durch Abzug der Kosten von den Erträgen der Leistungsstellen ergibt sich der Deckungsbeitrag der jeweiligen Abteilung. Die Summe der Deckungsbeiträge aller Leistungsstellen ergibt dann den Gesamt-Deckungsbeitrag des operativen Bereiches.

Die Kostenstellenrechnung

301

Im nächsten Schritt werden die Kostenstellen (Serviceabteilungen) betrachtet. Diese können wie folgt gegliedert sein: • Verwaltung + Allgemeines: → Direktion, Buchhaltung, Controlling, IT-Abteilung, Personalabteilung, Einkauf • Marketing & Sales: → Verkauf, Marketing, Public Relations. • Reparatur + Instandhaltung: → Technik, Hausmeister, Handwerker, Gärtner Je nach Größe des Hauses entsprechen diese Kostenstellen auch den abgegrenzten Verantwortungsbereichen (Abteilungen). Durch die Zuordnung der direkten Kosten zu den Kostenstellen können auch diese Abteilungen in Bezug auf ihr sparsames Wirtschaften beurteilt werden. Folgende Kosten werden den einzelnen Kostenstellen zugerechnet: Verwaltung und Allgemeines (Administrative and General) Personalkosten Sonstige Kosten

Lohn- und sonstige Personalkosten der Kostenstelle. Kontoführungsgebühren, Ersatzbeschaffung für Kommunikationsgeräte, Kreditkartenprovisionen, EDV-Zubehör und EDV-Instandhaltung, Mitgliedsbeiträge, Porto der Abteilungen, Honorare (z.B. Rechtsanwälte, Wirtschaftsprüfer), Bürobedarf, Telekommunikationskosten der Verwaltungsabteilungen, Personalschulung

Sales & Marketing Personalkosten Sonstige Kosten

Lohn- und sonstige Personalkosten der Kostenstelle. Kostenlose Gästeaufmerksamkeiten, Bewirtung von Kunden und Gästen, Prospektmaterial, Anzeigen in Medien (z.B. Radio, Fernsehen, Zeitschriften, Zeitungen, Hotelverzeichnisse, Internet), Messebesuche, Kosten Werbe- und PR-Agenturen, Reisekosten der MarketingMitarbeiter, Werbebriefe, Gästepromotion, Bürobedarf und Telekommunikationskosten, Schulung.

Reparatur und Instandhaltung (Property Operations and Maintenance) Personalkosten Sonstige Kosten

Lohn- und sonstige Personalkosten der Kostenstelle. Baumaterial, Wartungs- und Instandhaltungskosten für Geräte und Einrichtungen (auch Wartungs- und Serviceverträge), Werkzeuge, technische Hilfs- und Betriebsstoffe, Leuchtmittel, Müllentsorgung, Fahrzeuginstandhaltung, Telekommunikationskosten, Personalschulungen und Berufskleidung der Abteilungen Reparatur und Instandhaltung.

Energie und Wasser (Utilities) Sonstige Kosten

Strom, Gas, Heizöl, Fernwärme, Wasser, Abwasser

Nach Abzug der Kosten der Kostenstellen vom Deckungsbeitrag der Leistungsstellen erhält man das Betriebsergebnis I. Erst danach werden die anlagebedingten Kosten abgezogen. Die direkte Kostenzuordnung auf die Leistungs- und Kostenstellen gemäß dem USALI setzt voraus, dass der Kontenplan entsprechend angepasst wird. Beispiel: Das Konto „Personalkosten“ muss in Einzelkonten für die Leistungsabteilungen (Beherbergungsbereich, Gastronomiebereich) sowie die sonstigen Abteilungen (Verwaltung, Marketing) untergliedert werden. Die nachfolgende Übersicht zeigt ein Beispiel der Erfolgsrechnung nach dem Uniform System of Accounts for Lodging Industry. Um Vergleiche mit dem Budget, dem Vorjahr und einem Betriebsvergleich vornehmen zu können, erfolgt die Darstellung in Staffelform.

302

Ulrike Scheefer

Hotel Muster

eff.

Budget

eff.

Benchmark

Jahr x

Jahr x

Vorjahr

STR Global

Jan. - Jun.

%

2.993 T€ 100%

Umsatz Total

Jan. - Jun.

%

3.194 T€ 100%

Jan. - Jun.

%

2.884 T€ 100%

-2007 100,0%

Logis-Abteilung Umsatz Logis Personalkosten

1.945 T€

65%

1.971 T€

62%

1.829 T€

63%

58,2%

350 T€

18%

335 T€

17%

348 T€

19%

17,3%

253 T€

13%

237 T€

12%

256 T€

14%

13,4%

1.342 T€

69%

1.399 T€

71%

1.226 T€

67%

69,2%

Umsatz F&B

798 T€

27%

912 T€

29%

823 T€

29%

31,9%

Personakosten

311 T€

39%

365 T€

40%

346 T€

42%

41,2%

Warenkosten

208 T€

26%

228 T€

25%

222 T€

27%

24,8%

Sonstige Kosten ErgebnisF&B Abteilung

40 T€ 240 T€

5%

6% 29%

41 T€ 214 T€

5%

30%

55 T€ 265 T€

26%

9,1% 28,3% 4,8%

direkte Kosten Ergebnis Logisabteilung F&B-Abteilung

Spa-Abteilung Umsatz Spa

194 T€

6%

251 T€

8%

173 T€

6%

Personakosten

117 T€

60%

156 T€

62%

113 T€

65%

Sonstige Kosten Ergebnis Spa-Abteilung

49 T€ 29 T€

25%

60 T€ 35 T€

24% 14%

43 T€ 17 T€

25%

15%

10%

58,4%

Sonstige Erlöse

55 T€

2%

60 T€

2%

58 T€

2%

0,0%

1.666 T€

56%

1.759 T€

55%

1.515 T€

53%

53,9%

Personalkosten

209 T€

7%

256 T€

8%

173 T€

6%

Sonstige Kosten

90 T€

3%

80 T€

3%

72 T€

3%

299 T€

10%

335 T€

11%

245 T€

9%

Personalkosten

75 T€

3%

89 T€

3%

87 T€

3%

Sonstige Kosten

84 T€

3%

70 T€

2%

69 T€

2%

159 T€

5%

160 T€

5%

156 T€

5%

Personalkosten

72 T€

2%

89 T€

3%

72 T€

3%

Sonstige Kosten

36 T€

1%

64 T€

2%

43 T€

2%

Gesamtaufwand Technik

108 T€

4%

153 T€

5%

115 T€

4%

3,6%

Energie

189 T€

6%

185 T€

6%

153 T€

5%

5,2%

IBFC (Operatives Ergebnis)

911 T€

30%

925 T€

29%

846 T€

29%

32,5%

Pacht

Abteilungsergebnisse Total Verwaltung

Gesamtaufwand Verwaltung

7,9%

Sales & Marketing

Gesamtaufwand S&M

4,7%

Technik

630 T€

21%

630 T€

20%

630 T€

22%

Objektsteuern Zinsen

15 T€ 30 T€

1%

1% 1%

14 T€ 29 T€

1%

1%

16 T€ 32 T€

Versicherungen

20 T€

1%

20 T€

1%

20 T€

1%

Afa & GwG

66 T€

2%

70 T€

2%

63 T€

2%

151 T€

5%

157 T€

5%

89 T€

3%

1.134 T€

38%

1.290 T€

40%

1.138 T€

39%

Betriebsergebnis II Persaonalkosten

Abbildung 3.4:

1%

Beispiel einer Erfolgsrechnung nach dem Uniform System of Accounts for Lodging Industry

Die Kostenstellenrechnung

303

Wie in diesem Beispiel dargestellt, wurde im Beherbergungsbereich aus dem operativen Geschäft ein Deckungsbeitrag von rund 1.300 T€, im Food & Beverage Bereich von rund 240 T€ erwirtschaftet. Daraus könnte man schließen, dass der Gastronomiebereich weniger erfolgreich war als der Beherbergungsbereich. Diese Interpretation ist jedoch irreführend und verdeutlicht die Schwachstellen des USALI.

3.2.3

Vor- und Nachteile

Das Uniform System of Accounts for Lodging Industry birgt die Gefahr in sich, dass der Hotelier die Wirtschaftlichkeit der einzelnen operativen Abteilungen alleine durch Überprüfung des Deckungsbeitrages beurteilt, ohne die Kosten der Serviceabteilungen und die anlagebedingten Kosten zu berücksichtigen. Wohl bringt der Beherbergungsbereich – wie auch in der Beispielrechnung ersichtlich – einen erheblich höheren Deckungsbeitrag als der Gastronomiebereich, er nimmt jedoch auch größere Teile der Anlagen und damit des gebundenen Kapitals in Anspruch. Weiterhin benötigt der Logisbereich meist einen höheren Reparaturund Instandhaltungsaufwand und verursacht im Zimmertrakt höhere Energiekosten als im Restaurant. Die Marketingaktivitäten für das Restaurant werden meist in der Region durchgeführt, während für Übernachtungen überregional, oft sogar international geworben wird. Die Betriebsabrechnung nach dem USALI sieht jedoch keine über den Deckungsbeitrag hinausgehende Kostenaufschlüsselung vor. Dies erschwert das Feststellen von Schwachstellen erheblich, da der Entstehungsort bestimmter Kosten nicht ersichtlich ist. Ohne größeren Zeitaufwand kann jedoch der vom Volumen her überwiegende Teil der Gemeinkosten den Leistungsstellen ebenfalls zugeordnet werden. Das nachfolgende Beispiel zeigt Möglichkeiten einer praktikablen Kostenzurechnung: • • • •

•

•

Kopierkosten: Energie-/Wasserkosten:

mit Hilfe von Kopienzählern (je Abteilung ein Zähler) mit Hilfe zusätzlicher Wasser- und Stromzähler (z.B. Etage, Küche, Schwimmbad) Pacht: nach m2-Nutzfläche, evtl.gewichtet Abschreibungen: die Abschreibungen auf die Betriebs- und Geschäftsausstattung (z.B. Mobiliar, Küchengeräte) können weitgehend der jeweiligen Abteilung (Logis, Gastronomie, Wellness) zugeordnet werden, Die Abschreibung auf das Gebäude kann nach dem beanspruchten Raum (m2 oder m3, evtl. gewichtet) zugerechnet werden Instandhaltungsaufwand: Renovierungskosten einzelner Hotelbereiche lassen sich durch Aufsplittung der Betriebsmittel und Zeitnachweis des Personals konkret zurechnen. Übergeordnete Maßnahmen (z.B. an Heizung und Klimatechnik) können über einen qmSchlüssel umgelegt werden. Zinsen Nach dem in den einzelnen Bereichen gebundenen Kapital

Die Kosten der Serviceabteilung Verwaltung können nach Arbeitsaufwand oder als Hilfsgröße nach Umsatzanteilen, die Kosten des Marketings nach der Verwendung für einzelne Bereiche, zugerechnet werden. Diese weitergehenden Zurechnungen sind eine wesentliche Voraussetzung für die Kalkulation und die Ermittlung des Gewinns/Verlustes der einzelnen Bereiche.

304

Ulrike Scheefer

Der wesentlicher Vorteil bei der Anwendung des USALI ist, dass es mit geringem Zeitaufwand die – wenn auch eingeschränkte – Beurteilung ermöglicht, wie effizient die einzelnen Abteilungen des Hotels arbeiten. Es eignet sich für alle Betriebstypen und -größen. Durch das einheitliche Schema erhält der Hotelier eine Hilfestellung zum Aufbau der Erfolgsrechnung. Das USALI ist international einheitlich und eignet sich daher insbesondere für international tätige Hotelketten. Durch das standardisierte Schema sind die Daten innerhalb eines Betriebsvergleiches vergleichbarer und damit noch aussagekräftiger Für das interne Rechnungswesen empfiehlt es sich, die Berichterstattung nach dem USALI um Vergleichswerte zu ergänzen. Dabei steigt die Aussagekraft, wenn die Erträge und Aufwendungen einer Periode mit den budgetierten Zahlen dieses Zeitraumes sowie mit dem gleichen Vorjahreszeitraum verglichen werden. Insbesondere bei unterschiedlichen Geschäftsverläufen der einzelnen Perioden kann die zusätzliche Ermittlung von Verhältniszahlen bzw. Kennzahlen wie beispielsweise zwischen Aufwand und Ertrag (z.B. Warenaufwand Speisen im Verhältnis zum Speisenertrag) die Interpretation der Zahlen erleichtern. Darüber hinaus ermöglicht erst die Ermittlung von Kennzahlen den Vergleich mit anderen Hotel- und Restaurantbetrieben. Um die Vergleichbarkeit von Kennzahlen zu gewähren, beinhaltet die aktuelle Version des USALI einen Katalog der in der Hotellerie relevanten Kennzahlen.

4. Kapitel: Kalkulation und Preisfindung (Einführung) Karl Heinz Hänssler

Die Festlegung der Preise ist eine der wichtigsten Entscheidungen des Hoteliers. Zu hohe Preise bewirken möglicherweise eine zu niedrige Nachfrage, zu niedrige Preise, dass die Kosten nicht gedeckt werden. Ein Hilfsmittel bei der Preisfindung ist die Kalkulation. Aufgabe der Kalkulation ist die Zurechnung der Kosten auf die Leistungen und die Ermittlung der Selbstkosten. Unterschieden wird zwischen der Vor- und der Nachkalkulation. Für die Vorkalkulation müssen die in der zukünftigen Periode zu erwartenden Kosten geplant werden. Sie dient als Grundlage zur Festlegung der Preise. Als weitere Preiseinflussgrößen sind die Preisansprüche der Nachfrager sowie die Angebote der Konkurrenz zu berücksichtigen (vgl. dazu Teil IV, Kapitel 4). Die Preisfindung kann also kostenorientiert, nachfrageorientiert oder konkurrenzorientiert erfolgen, wobei die letzten beiden marktorientierten Verfahren in den vergangen Jahren stark an Bedeutung gewonnen haben. Auch in der Hotellerie zu Recht, da aufgrund von Marktgegebenheiten – beispielsweise den saisonalen und wöchentlichen Nachfrageschwankungen – eine differenzierte, am Preisverhalten der Konkurrenz und den Preisansprüchen der Gäste orientierte Preisfestlegung dringend notwendig ist. So sind Urlauber in der Hochsaison bereit, höhere Preise zu akzeptieren, andererseits werden außerhalb der Saison Preisnachlässe erwartet, insbesondere weil Hotelleistungen in konkurrierenden Feriengebieten anderer Länder zu dieser Zeit sehr günstig angeboten werden. Stadthotels können zu Messezeiten Höchstpreise verlangen, an Wochenenden oder in den Sommermonaten ihre Zimmer häufig nur zu günstigeren Preisen verkaufen. Um konkurrenzfähig zu bleiben, müssen Hotels auf diese Marktgegebenheiten reagieren. Dennoch ist die Ermittlung der Selbstkosten der angebotenen Leistungen – einer Übernachtung oder Zimmerbelegung, einer Speise, eines Getränkes – der erste Schritt zu einer sinnvollen Preisgestaltung. Mit Hilfe der Kalkulation wird im Beherbergungsbereich der notwendige, durchschnittliche Übernachtungs- oder Zimmerpreis ermittelt. Dies ist der Preis, bei dem auf der Grundlage der geplanten Kosten und Auslastung die Selbstkosten gedeckt werden und der angestrebte Gewinn erreicht wird. Hierzu stehen mehrere Verfahren zur Verfügung. Von

306

Karl Heinz Hänssler

diesem Preis ausgehend kann unter Berücksichtigung der Marktgegebenheiten ein differenziertes Preissystem • • • •

für unterschiedliche Zimmergrößen und -kategorien, nach Nachfragezeiten, nach Gästegruppen und Umsätzen, nach sonstigen Kriterien (z.B. Aufenthaltsdauer, Buchungszeitpunkt)

festgelegt werden. Wichtig ist, dass der sich aus diesem Preismix ergebende durchschnittlich erzielte Übernachtungs- bzw. Zimmerpreis dem kalkulierten notwendigen Preis entspricht. Wie dabei vorzugehen ist, wird in den folgenden Kapiteln aufgezeigt. Mit der Nachkalkulation wird dann am Ende der Abrechnungsperiode festgestellt, wie viel die Leistungen tatsächlich gekostet haben. Die Nachkalkulation erfolgt auf der Basis der Istkosten, d.h. der tatsächlich angefallenen Kosten. Die dabei ermittelten Selbstkosten können mit den realisierten Preisen verglichen werden, beispielsweise dem erreichten durchschnittlichen Zimmer- bzw. Übernachtungspreis. Außerdem können die Selbstkosten auf der Basis der Istkosten auch als Grundlage für die Vorkalkulation dienen, allerdings müssen zu erwartende Kostenänderungen oder auch Veränderungen der Auslastung berücksichtigt werden. Bei der Ermittlung der Kosten der einzelnen Leistungen in einem Hotelbetrieb ist zu berücksichtigen, dass diese nicht nur von den Gesamtkosten, sondern zu einem wesentlichen Teil von den Absatzzahlen abhängen, im Beherbergungsbereich beispielsweise von der Zahl der Übernachtungen. Der überwiegende Teil der Kosten entsteht nicht unmittelbar dadurch, dass einzelne Leistungen verkauft werden, sondern weil eine Betriebsbereitschaft erstellt wird. Je nachdem, wie viele Leistungen tatsächlich nachgefragt werden, d.h. auf wie viele Übernachtungen diese Kosten verteilt werden können, verändern sich die Selbstkosten. Dieser Zusammenhang hat für die Kalkulation wesentliche Bedeutung und soll daher im Folgenden genauer dargestellt werden. Die Kosten von Hotelbetrieben lassen sich in drei Gruppen untergliedern: die Kapazitätskosten, die Kosten der Leistungsbereitschaft und die beschäftigungsabhängigen Kosten (vgl. dazu auch Kapitel V, 8). Die Kapazitätskosten oder Kosten der statischen Betriebsbereitschaft werden durch die Anlagen verursacht. Dadurch, dass ein Hotelgebäude erstellt und die notwendige Betriebsund Geschäftsausstattung beschafft wird, entstehen Kosten: Abschreibungen, Zinsen, evtl. Pacht, Instandhaltungsaufwendungen, Grundsteuer. Diese Kosten sind zeitabhängig und nicht von den tatsächlichen Übernachtungen abhängig. Beispiel Für den Bau eines Hotels mit 50 Zimmern wird ein Kredit von 2,5 Mio. € bei 8 % Zinsen aufgenommen. Die Zinskosten betragen unabhängig von der Belegung, d.h. ob 10.000 oder 20.000 Übernachtungen verkauft werden, 200.000 € pro Jahr. Graphisch lässt sich dieser Zusammenhang bei 365 Öffnungstagen wie folgt darstellen:

Kalkulation und Preisfindung (Einführung)

307

Kosten in tsd. Euro

200

Zinsaufwand

10.000 Abbildung 4.1:

20.000

36.500

Übernachtungen / Jahr

Kostenverlauf der fixen Kosten (Beispiel Zinsaufwand) Quelle: Eigene Darstellung.

Die Kapazitätskosten sind unabhängig von der Belegung des Hotels und damit absolut fixe Kosten. Um die Betriebsbereitschaft herzustellen, reicht es jedoch nicht, die Anlagen zur Verfügung zu stellen. Die Leistungsbereitschaft entsteht erst, wenn zusätzlich weitere Voraussetzungen geschaffen werden, um Gäste zu versorgen. Personal muss eingestellt werden, Vorräte sind zu beschaffen, die Räume sind entsprechend vorzubereiten (Heizung, Licht). Die hieraus resultierenden Kosten sind die Kosten der Leistungsbereitschaft oder die Kosten der dynamischen Betriebsbereitschaftt. Sie sind teilweise wie die Kapazitätskosten fix, teilweise von der Belegung abhängig. Die von der Belegung abhängigen Kosten verändern sich je nach Auslastung sprungfix. Beispiel: Bei der Planung des Personalbedarfs für den Hausdamenbereich wird die Kapazität eines Zimmermädchens mit 15 gereinigten Zimmern pro Tag angesetzt. Betragen die Kosten pro Arbeitstag 120 €, so ergibt sich unter der Voraussetzung, dass nur Vollarbeitskräfte eingestellt werden, der folgende modellhaft dargestellte Kostenverlauf. Kosten Euro / Tag 360

240

120

15 Abbildung 4.2:

30

45

Zimmerbelegungen / Tag

Kostenverlauf der sprungfixen Kosten (Beispiel Personalkosten Zimmermädchen) Quelle: Eigene Darstellung.

308

Karl Heinz Hänssler

Bis zu 15 Zimmerbelegungen pro Tag wird ein Zimmermädchen benötigt, die Kosten betragen 120 €. Bei dauerhaft höherer Zimmerbelegung ist ein zweiter Mitarbeiter einzustellen, die Kosten steigen auf 240 € pro Tag usw. Die beschäftigungsabhängigen Kosten entstehen nur, wenn Gäste im Hotel absteigen. Solche Kosten sind im Gastronomiebereich der Wareneinsatz oder die Bedienungskosten, falls diese auf Prozentbasis berechnet werden, im Beherbergungsbereich u.a. der Wasserverbrauch in den Zimmern und Wäschereikosten. Beispiel: In einem Hotel garni-Betrieb wird der Wareneinsatz für das Frühstück mit 2,50 € angesetzt. Unter der Voraussetzung, dass alle Zimmer mit zwei Personen belegt sind, ergibt sich gedanklich der inAbbildung 4.3 aufgezeigte Verlauf der Kosten für den Wareneinsatz. Kosten Euro / Tag 300

200

100

15 Abbildung 4.3:

30

45

Zimmerbelegungen / Tag

Kostenverlauf der beschäftigungsabhängigen Kosten (Beispiel Wareneinsatz Frühstück) Quelle: Eigene Darstellung.

Je mehr Zimmer belegt sind, desto höher sind die Kosten für den Wareneinsatz. Bei 15 Zimmerbelegungen (30 Mal Frühstück) = 75 €, bei 30 Zimmerbelegungen = 150 €. Die Kosten verlaufen proportional zu den Zimmerbelegungen. Die Untergliederung der Kosten in fixe Kapazitäts- sowie Leistungsbereitschaftskosten und variable beschäftigungsabhängige Kosten hat für Zwecke der Kalkulation und viele andere Entscheidungssituationen hohe praktische Relevanz. Die Aufteilung ist teilweise einfach zu handhaben, teilweise jedoch nur mit unvertretbar hohem Rechen- bzw. Erfassungsaufwand möglich. Sinnvoll ist es daher, Vereinfachungen zu treffen und mit Annäherungswerten zu rechnen. Dies ist, wie bei den folgenden Ausführungen deutlich wird, nicht problematisch, da vom wertmäßigen Volumen her der überwiegende Teil der Kosten gut zugeordnet werden kann.

5. Kapitel: Kalkulation und Preisdifferenzierung der Beherbergungsleistungen Karl Heinz Hänssler

Für die Kalkulation der Beherbergungsleistungen ist die Divisionskalkulation anzuwenden. Bei der Divisionskalkulation werden die Gesamtkosten durch die Zahl der Leistungen dividiert. Voraussetzung zur Anwendung ist, dass homogene Leistungen erstellt werden, die entweder gleichartig sind oder durch Äquivalenzziffern kostenmäßig vergleichbar gemacht werden können. Dies ist im Beherbergungsbereich der Fall: Leistungen sind eine einzelne Übernachtung oder eine Zimmerbelegung. Die Selbstkosten einer Übernachtung werden dann nach folgender Formel ermittelt: Gesamtkosten : Zahl der Übernachtungen In der Praxis muss jedoch überwiegend differenzierter vorgegangen werden. Folgende unterschiedlichen Aufgabenstellungen für die Kalkulation sind denkbar. Es wird eine • • •

Vor- oder eine Nachkalkulation, für Betriebe mit (Hotels, Gasthöfe) oder ohne eigene Restaurants (Hotels garni), mit nur einer oder mit mehreren Zimmerkategorien und Zimmergrößen

durchgeführt. Aus Vereinfachungsgründen soll zuerst der Übernachtungspreis für einen Hotel garni-Betrieb berechnet werden. Es handelt sich um einen vor fünf Jahren fertig gestellten Betrieb mit 50 Zimmern und 100 Betten.

5.1

Die Berechnung des Übernachtungspreises für einen Hotel garni-Betrieb

Die Berechnung der Selbstkosten ist bei der Nachkalkulation verhältnismäßig einfach. Die tatsächlichen Übernachtungen sind bekannt, die Gesamtkosten erfasst.

310

Karl Heinz Hänssler Euro 45.059

Wareneinsatz Personalkosten

231.000

Betriebs- u. Verwaltungsaufwand

192.437

Abschreibungen Zinsen Fremdkapital Instandhaltung/ Leasing

90.000 169.000 6.000

Kalkulatorische Kosten: Zinsen Eigenkapital

56.000

Kalk. Unternehmerlohn

67.000

Gesamt

856.496

Die Bettenauslastung hat im Vorjahr 50 % betragen, das sind 18.250 Übernachtungen. Daraus ergeben sich Selbstkosten pro Übernachtung in Höhe von 856.496 € : 18.250 ÜN = 46,93 €. Diese Selbstkosten können mit dem durchschnittlich erzielten Übernachtungspreis verglichen werden. Um ein realistisches Bild zu erhalten, ist es wichtig, dass – wie im Beispiel geschehen – kalkulatorische Kosten angesetzt werden (vgl. dazu Abschnitt 2.1.1 in Teil V, Kapitel 2). Wenn sich keine größeren Veränderungen der Belegung ergeben, kann bei der Vorkalkulation ebenfalls von diesen Werten ausgegangen werden. Zu berücksichtigen sind jedoch Kostensteigerungen. Für das kommende Jahr wird mit einer Kostensteigerung von 2 % gerechnet. Die erwarteten Selbstkosten betragen 46,93 € + 0,94 € = 47,87 €. Generell ist es allerdings sinnvoll, die Übernachtungen bzw. Zimmerbelegungen und die Kosten differenziert zu planen. Die Planung der Übernachtungen ist als realistische Zielplanung zu sehen, die auf der Basis der Vergangenheitswerte unter Berücksichtigung relevanter Entwicklungen außerhalb des Betriebes sowie betrieblicher Entwicklungen und Maßnahmen erfolgt. Bei der Kalkulation wird auf der Basis der Normalauslastung, d.h. der normalerweise zu erwartenden, von betrieblichen und außerbetrieblichen Schwankungen bereinigten, Auslastung gerechnet. Diese kann zunächst als Durchschnittswert ermittelt werden. Die Bettenauslastung unseres Beispielbetriebes hat in den Vorjahren 50 %, 48 %, 49 % und 55% betragen. Für die Kalkulation könnte mit Durchschnittswert gerechnet werden, dieser beträgt 50,5 %. Es muss jedoch überprüft werden, ob dieser Durchschnittswert der normalerweise zu erwartende Wert ist. Die Überprüfung erfolgt im Vergleich mit der Entwicklung der Belegung am Ort/Region/Land bzw. mit Betrieben ähnlicher Konzeption und Nachfragestruktur.1 Möglicherweise war die Auslastung von 55 % eine einmalige Ausnahme: Es handelte sich um ein außergewöhnlich gutes Hoteljahr oder am Ort haben große Kongresse bzw. spezielle Veranstaltungen stattgefunden. Dieser Jahreswert sollte nicht berücksichtigt oder zumindest korrigiert werden. Im Folgenden wird daher mit dem Durchschnittswert der anderen drei Jahre gerechnet, dieser beträgt 49 %. 1

Quellen hierfür sind Betriebsvergleiche, die Übernachtungsstatistiken aus „Beherbergung im Reiseverkehr“, Erhebungen der örtlichen Tourismusorganisation, Fachzeitschriften, Erfa-Gruppen.

Kalkulation und Preisdifferenzierung der Beherbergungsleistungen

311

Schließlich sollte die Normalauslastung nicht nur auf der Basis von Vergangenheitswerten festgelegt werden. Vielmehr sind dauerhaft zu erwartende Veränderungen, die das Hotel betreffen – beispielsweise beim Reiseverhalten – zu berücksichtigen. Und es können Ziele gesetzt werden. Die Normalauslastung eines Hotelbetriebes liegt bisher bei 45 %, der Hotelier setzt sich als Ziel, diese dauerhaft auf 46 % zu erhöhen. Um dies zu erreichen, werden Produktverbesserungen vorgenommen und geeignete Maßnahmen der Kommunikation festgelegt. Mit der auf diese Weise ermittelten Normalauslastung wird bei der Kalkulation gerechnet. Falsch wäre es, die jährlichen Schwankungen der Auslastung der Preisfindung zu Grunde zu legen und beispielsweise bei einer kurzfristig zurückgehenden Auslastung die Kosten auf die geringere Übernachtungszahl zu verteilen. Bei obigem Beispiel haben die Selbstkosten 46,93 € betragen. Wären die Übernachtungszahlen von 18.250 auf 17.500 zurückgegangen, wären die Selbstkosten pro Übernachtung gestiegen. Es hätten höhere Preise verlangt werden müssen und zwar bei einer offensichtlich schwierigeren Marktsituation (die Übernachtungen gehen ja zurück). Der Betrieb würde sich selber aus dem Markt herauskalkulieren. Er muss auf Gewinnanteile verzichten oder Kostenreduzierung vornehmen. Dies muss hingenommen werden, weil die Preise bei zurückgehender Nachfrage nicht erhöht werden können. Sollten anderseits höhere Übernachtungszahlen erreicht werden, steigt der Gewinn überproportional. In solch guten Jahren müssen die notwendigen Rücklagen gebildet werden, um Jahre schlechter Auslastung wirtschaftlich verkraften zu können. Bei der anschließenden Kostenplanung wird von den normalisierten Übernachtungszahlen ausgegangen. In Teil V, Kapitel 4 wurde aufgezeigt, dass vom Kostenverlauf her absolut fixe, sprungfixe und variable Kosten zu unterscheiden sind. Bei Betrieben mit geringen Beschäftigungsschwankungen (bei unserem Beispiel zwischen 48 % und 50 %) können die Sprünge der Bereitschaftskosten vernachlässigt werden, so dass diese auch als absolut fixe Kosten behandelt werden. Unterschieden werden müssen jedoch die fixen und variablen Kosten. Variable Kosten pro Übernachtung/Zimmerbelegung sind ganz oder teilweise • • • •

Wäschekosten, Kleinutensilien (Seife usw.), Energiekosten (Wasserverbrauch, Strom, Heizung), Zimmerreinigungskosten (falls von Reinigungsunternehmen übernommen und pro Zimmer abgerechnet wird), • Verbrauch an Reinigungsmaterial, • der Wareneinsatz für das Frühstück. Einige diese Kostenarten sind gemischte Kosten, d.h. sie sind teilweise variabel und teilweise fix. Beispielsweise gehört der Energieverbrauch (Strom, Heizung, Wasser, Gas) zu den fixen Bereitschaftskosten, weil unabhängig davon, ob und wie viele Gäste kommen, das Hotel beheizt und beleuchtet werden muss. Beschäftigungsabhängig und damit variabel sind diejenigen Teile des Energieverbrauchs, die dadurch entstehen, dass die Zimmer belegt sind. Die genaue Erfassung der variablen Kosten würde, soweit sie überhaupt möglich ist, einen unverhältnismäßig hohen Rechen- und Erfassungsaufwand erfordern. Es ist daher besser, die

312

Karl Heinz Hänssler

Kostenarten, die einfach zu ermitteln sind, zu erfassen, für die anderen realistische Schätzungen vorzunehmen und diese als Zielvorgabe zu sehen. Da der Anteil der variablen Kosten an den gesamten Übernachtungskosten ohnehin gering und ein größerer Teil der Kosten gut zurechenbar ist, ist diese Vorgehensweise unproblematisch. Die Zuordnung der Kosten des Hotel garni-Betriebes zu den fixen und variablen Kosten zeigt folgende Übersicht: € Wareneinsatz Frühstück

Fixe Kosten

Variable Kosten

45.059

x

Personalkosten

231.000

Betriebs- u. Verwaltungsaufwand

192.437

x

x

90.000

x

(x)

Abschreibungen Zinsen Fremdkapital Instandhaltung/ Leasing Zinsen Eigenkapital Kalk .Unternehmerlohn Gesamt

x

169.000

x

6.000

x

56.000

x

67.000

x

(x)

856.496

Der Wareneinsatz pro Übernachtung ergibt sich für das Vorjahr durch Division des gesamten Wareneinsatzes Frühstück durch die Zahl der Übernachtungen. In unserem Beispiel sind es 45.059 € : 18.250 ÜN = 2,47 €/ÜN. Sollten weitere Warenumsätze getätigt werden (z.B. Minibar), müssten diese für die Kalkulation getrennt erfasst werden. Für die Vorkalkulation ist jetzt eine Schätzung über die Veränderung des Wareneinsatzes pro Übernachtung vorzunehmen, insbesondere wegen der Preissteigerungen. Zur Überprüfung ist es ergänzend dazu notwendig, immer wieder den SollWareneinsatz zu berechnen bzw. festzulegen, d.h. es wird ausgehend vom geplanten Frühstücksangebot bestimmt, wie viel Warenkosten pro Frühstück durchschnittlich entstehen dürfen (vgl. dazu Teil V, Kapitel 6 und 7). Die Personalkosten sind innerhalb einer bestimmten Bandbreite der Auslastung absolut fixe Kosten. Bleibt der Personalstand unverändert, kann für die Kostenplanung ebenfalls von den Istkosten ausgegangen werden. Es sind jedoch Schätzungen über die Höhe der Lohnsteigerungen bzw. der Sozialaufwendungen notwendig. Die Aufteilung wichtiger Kostenarten des Betriebs- und Verwaltungsaufwandes in fixe und variable Kosten zeigt folgende Übersicht: Fixe Kosten Kapazitätskosten Strom Energie Heizung Wasserverbrauch Gas Küche Gewerbesteuer Grundsteuer Versicherungen Reinigungsmittel Wäschekosten Bürobedarf

x x x

Bereitschaftskosten x x (x) x

x x x x

Variable Kosten übernachtungsabhängige Kosten x x x x x

x x

Kalkulation und Preisdifferenzierung der Beherbergungsleistungen

313

Die betragsmäßige Aufteilung in fixe und variable Kosten ist nur mit Hilfe von Schätzungen möglich. Folgende Werte werden beispielhaft angesetzt: Kostenart

Berechnungsgrundlage

variable Kosten pro ÜN

Wäschekosten

Wäscheverbrauch pro Übernachtung (u.a. von der Aufenthaltsdauer und der Häufigkeit des Wäschewechsels abhängig), Preise der Wäscherei Verbrauch, Einkaufspreise

1,70

0,60

10.950

Wasserverbrauch (Richtwerte, effektive Werte), Strom nicht präzise ermittelbar Schätzungen

1,70

31.025

1,10

20.075

5,10

93.075

in €

Kleinutensilien Energie Sonstige variable Kosten Gesamt

variable Kosten gesamt (bei 18.250 ÜN) in € 31.025

Der variable Betriebs- und Verwaltungsaufwand hat 5,10 € pro Übernachtung bzw. insgesamt 93.075 € betragen. Die Kosten für die Miete/Pacht, die Abschreibungen auf das Gebäude und die Betriebsund Geschäftsausstattung, die Zinsen für die Anlagen und die Instandhaltungskosten sind überwiegend fixe Kosten. Teilweise hängen sie jedoch auch von der Auslastung ab. Die Abschreibungen auf das Gebäude sind zeitabhängig und damit fixe Kosten. Die Abnutzung der Betriebs- und Geschäftsausstattung und der entsprechende Instandhaltungsaufwand sind jedoch teilweise auch von der Belegung des Hotels abhängig. Teile dieser Kosten sollten also auch als beschäftigungsabhängige, proportionale Kosten gesehen werden. Die verursachungsgerechte rechnerische Aufteilung der Abschreibungen und der Instandhaltungskosten in fixe und variable Anteile ist nicht möglich. Um jedoch die verbrauchsbedingten Abnutzungen zu berücksichtigen, sind Annahmen zu treffen und Werte festzulegen. Im Folgenden werden 50 % der Abschreibungen auf die Betriebs- und Geschäftsausstattung von insgesamt 45.000 € (die restlichen Abschreibungen sind Gebäudeabschreibungen) sowie der Instandhaltungskosten (insgesamt 6.000 €) als variable Kosten eingeordnet. Dieser Wert ist eher hoch. Es ergeben sich insgesamt 22.500 € variable Abschreibungen, pro Übernachtung ca. 1,23 €. Bei der Instandhaltung sind es 3.000 € bzw. ca. 0,16 € pro Übernachtung. Insgesamt ergibt sich folgende betragsmäßige Aufteilung der fixen und variablen Kosten:

Wareneinsatz

€ 45.059

Fixe Kosten €

Variable Kosten € 45.059

Personalkosten

231.000

Betriebs- u. Verwaltungsaufwand

192.437

99.362

93.075

90.000

67.500

22.500

169.000

169.000

Abschreibungen Zinsen Fremdkapital Instandhaltung/Leasing Zinsen Eigenkapital Kalk. Unternehmerlohn Gesamt

231.000

6.000

3.000

56.000

56.000

67.000

67.000

856.496

692.862

3.000

163.634

314

Karl Heinz Hänssler

Der überwiegende Teil der Kosten ist den variablen oder den fixen Kosten gut zuzuordnen. Der Wareneinsatz, die Personalkosten, die Zinsen und der kalkulatorische Unternehmerlohn, insgesamt ca. zwei Drittel der Kosten, sind ohne Schwierigkeiten zuzurechnen. Gleiches gilt für den überwiegenden Teil der Betriebs- und Verwaltungsaufwendungen und der Abschreibungen, so dass Differenzen bei den Schätzungen betragsmäßig nur geringe Auswirkungen haben. Die fixen Kosten betragen 692.862 €, die variablen Kosten insgesamt 163.634 € oder aufgerundet 8,97 € pro Übernachtung. Ausgehend von diesen Werten können die zukünftigen Kosten geplant werden. Dabei sind Veränderungen der Preise (Wareneinkauf, Energie aber auch der Zinsen) sowie der Mengen (z.B. soll weniger Energie verbraucht werden) zu berücksichtigen. Auch die Kostenplanung ist als Zielplanung zu verstehen, bei der Ziele über die Höhe der zukünftigen Kosten festgelegt werden. Bei unserem Beispiel rechnen wir mit folgenden Veränderungen: Die variablen Kosten von 8,97 € pro Übernachtung nehmen aufgrund von Preissteigerungen (mit Ausnahme der darin enthaltenen Abschreibungen in Höhe von 1,23 €) um 3 % zu. Die geplanten variablen Kosten pro Übernachtung betragen somit 9,20 € 2. Bei den fixen Kosten steigt der Personalaufwand um 2 %, der fixe Betriebs- und Verwaltungsaufwand um 3 %. Die Abschreibungen, Zinsen, Instandhaltung und der kalkulatorische Unternehmerlohn sollen gleich bleiben. Daraus ergeben sich Steigerungen der Personalkosten von 4.620 € und des fixen Betriebs- und Verwaltungsaufwandes von 2.981 €, so dass die geplanten fixen Kosten 700.463 € betragen. Bei einer erwarteten Auslastung von 49 % betragen die fixen Kosten pro Übernachtung 700.463 € : 17.885 ÜN = 39,16 €. Für einen geplanten Gewinn von 56.000 € (3,13 € pro Übernachtung) ergibt sich folgende Kalkulation (in €): +

variable Kosten pro Übernachtung fixe Kosten pro Übernachtung

9,20 39,16

=

Selbstkosten pro Übernachtung mit Frühstück

48,36

+

Gewinnzuschlag pro Übernachtung

=

Nettopreis mit Frühstück

3,13 51,49

Aufgrund der unterschiedlichen Steuersätze muß seit 2010 allerdings die Mehrwertsteuer für das Frühstück (19%) und die reine Übernachtung (7%) gesondert ausgewiesen werden3.

2 3

3% von (8,97 € – 1,23 €) = 0,23 € Grundsätzlich gilt dies auch für weitere Leistungen. Der Steuersatz von 19% ist u.a. anzusetzen bei der Überlassung von Plätzen zum Abstellen von Fahrzeugen, der Nutzung von Kommunikationsnetzen oder der Überlassung von Fitnessgeräten. Gemeinsam mit dem Frühstück können diese Leistungen zu einem „BusinessPackage“ oder einer „Servicepauschale“ zusammengefasst und der darauf entfallende Entgeltanteil in einem Betrag ausgewiesen werden. Es „wird ... nicht beanstandet, wenn der auf diese Leistungen entfallende Entgeltanteil mit 20% des Pauschalpreises angesetzt wird.“ (Bundesministerium der Finanzen 2010, S. 5)

Kalkulation und Preisdifferenzierung der Beherbergungsleistungen

315

Der Bruttopreis für die Übernachtung mit Frühstück ergibt sich wie folgt: +

Nettopreis Frühstück Nettopreis Übernachtung

=

Nettopreis Übernachtung mit Frühstück

+

19% Mehrwertsteuer Frühstück

+

7% Mehrwertsteuer Übernachtung

=

Bruttopreis Übernachtung mit Frühstück

Folgende Vorgehensweise wird vorgeschlagen: 1. Die Ermittlung des Nettopreises für das Frühstück Für das Frühstück wird ein Preis angesetzt, der die durch das Frühstück verursachten variablen Kosten und einen Teil der Fixkosten deckt, aber auch Gewinnanteile enthält. In unserem Beispiel sollen beim Frühstück 200 % Rohaufschlag auf den Wareneinsatz zugeschlagen werden, davon 180 % zur Deckung der fixen Kosten und 20 % als Gewinnbeitrag4. Es ergibt sich: 5

+ =

Wareneinsatz Frühstück Rohaufschlag zur Deckung der fixen Kosten 180%

2,54 € 4,57 €

Rohaufschlag Gewinn 20% Nettopreis Frühstück

0,51 € 7,62 €

2. Die Ermittlung des Nettopreises für die Übernachtungs (ohne Frühstück) a) Die Ermittlung der fixen Kosten pro Übernachtung Die gesamten fixen Kosten betragen 700.463 €. Pro Frühstück wird ein Beitrag zur Deckung der fixen Kosten von 4,57 € erzielt, bei einer erwarteten Auslastung von 49% = 17.885 Übernachtungen sind dies insgesamt 81.734 €. Bei der Ermittlung des Übernachtungspreises sind somit nur noch 700.463 € – 81.734 = 618.729 € zu berechnen. Die fixen Kosten pro Übernachtung betragen 618.729 € : 17.885 ÜN = 34,59 €. b) Die Ermittlung der variablen Kosten pro Übernachtung Die variablen Kosten pro Übernachtung betragen € 9,20 – 2,54 € Wareneinsatz Frühstück = 6,66 €

4

5

Der Rohaufschlages trägt auch zur Deckung der neben dem Wareneinsatz durch das Frühstück weiterhin verursachten variablen Kosten bei. Systematisch ist zwischen der variablen Kosten pro Frühstück und pro (reiner) Übernachtung zu unterscheiden, dh. ein Teil des Rohaufschlags wird zur Deckung der variablen Kosten angesetzt. Eine betragsmäßige Aufteilung ist jedoch nur teilweise möglich oder sehr aufwendig. Zudem sind die Beträge so gering, dass es sinnvoll ist, wie beschrieben vorzugehen und auf eine Zurechnung der variablen Kosten zu verzichten. Von der in Abschnitt 5.1 angenommenen Zunahme der variablen Kosten um 3 % ist auch der Wareneinsatz für das Frühstück betroffen: 2,47 € + 3 % = 2,54 €.

316

Karl Heinz Hänssler

c) Die Ermittlung des Gewinnzuschlages pro Übernachtung Der geplante Gewinn soll 56.000 € betragen. Da beim Frühstück 17.885 × 0,51 = 9.121 € Gewinnbeitrag erwirtschaftet werden, sind bei der Ermittlung des Übernachtungspreises nur noch 46.879 € zu berechnen. Der geplante Gewinn pro Übernachtung beträgt 46.879 € : 17.885 = 2,62 € d) Die Ermittlung des Nettopreises pro Übernachtung

+

variable Kosten pro Übernachtung (ohne Kosten Frühstück) fixe Kosten pro Übernachtung

34,59 €

=

Selbstkosten pro Übernachtung

41,25 €

+

Gewinnzuschlag pro Übernachtung

=

Nettopreis Übernachtung

6,66 €

2,62 € 43,87 €

3. Die Ermittlung des Bruttopreises für die Übernachtung mit Frühstück (in €) Nettopreis Frühstück Nettopreis Übernachtung

7,62 € 43,87 €

=

Nettopreis Übernachtung mit Frühstück

51,49 €

+ +

19% Mehrwertsteuer Frühstück 7% Mehrwertsteuer Übernachtung

=

Bruttopreis Übernachtung mit Frühstück

1,45 € 3,07 € 56,01 €

Dieser Preis ist als der notwendige durchschnittliche Übernachtungspreis zu verstehen. Da Preisdifferenzierungen notwendig sind, ist ein höherer Preis auszuschreiben. Die rechnerischen Zusammenhänge, wie bei Preisdifferenzierungen vorzugehen ist, um diesen notwendigen durchschnittlichen Übernachtungspreis zu erzielen, werden in Abschnitt 5.5 dieses Kapitels aufgezeigt. Auch muss geprüft werden, ob der berechnete Preis aufgrund der Nachfrageund Konkurrenzsituation überhaupt erzielbar ist. Falls nicht, muss versucht werden • •

Kosten zu reduzieren und/oder zusätzliche Gäste zu gewinnen, die mit ihren Umsätzen einen Beitrag zur Deckung der fixen Kosten leisten. Oder es muss auf Teile des Gewinns verzichtet werden.

Der Vorteil der Vorkalkulation ist dabei auch darin zu sehen, dass solche Differenzen frühzeitig erkannt werden. Es besteht damit rechtzeitig Gelegenheit, Gegenmaßnahmen wie die aufgezeigten zu ergreifen.

5.2

Die Berechnung der Zimmerpreise bei Belegung mit einer bzw. zwei Personen

In örtlichen Gastgeberverzeichnissen, aber auch in den Katalogen der Reiseveranstalter werden nach wie vor häufig Übernachtungspreise ausgewiesen. Dennoch finden sich immer mehr Zimmerpreise.

Kalkulation und Preisdifferenzierung der Beherbergungsleistungen

317

Bei der Berechnung der Selbstkosten wird wie oben dargestellt vorgegangen, die Kosten und der geplante Gewinn werden allerdings durch die Zahl der Zimmerbelegungen dividiert: Gesamtkosten : Zahl der Zimmerbelegungen = Selbstkosten pro Zimmerbelegung Je nachdem, ob die Zimmer mit einer bzw. zwei Personen belegt sind, werden jedoch häufig unterschiedliche Preise verlangt. Der notwendige durchschnittliche Zimmerpreis berechnet sich dabei nach folgendem Schema. Diese Vorgehensweise ist auch aufgrund er unterschiedlichen Mehrwertsteuersätze für die Übernachtung und das Frühstück sinnvoll. Zimmerbelegung mit einer Person + = + + =

Zimmerbelegung mit zwei Personen

Nettopreis Frühstück Zimmerpreis netto Zimmerpreis netto mit Frühstück 19% Mehrwertsteuer 7% Mehrwertsteuer Zimmerpreis brutto incl. Frühstück

Abbildung 5.1:

Zimmerpreis-Berechnungsschema bei Belegung mit einer bzw. zwei Personen Quelle: Eigene Darstellung.

Beispiel: Obiger Hotel garni-Betrieb: Erwartete Auslastung der Zimmer 61 %, das sind 11.133 Zimmerbelegungen. Der Doppelbelegungsfaktor (vgl. Teil V, Kapitel 2) soll 1,6 betragen. Daraus ergeben sich 17.813 Übernachtungen (48,8 % Bettenauslastung). Die Übernachtungszahl unterscheidet sich nur geringfügig von obigem Beispiel, so dass mit den gleichen Fixkosten gerechnet werden kann. a)

Die Berechnung des Nettopreises für das Frühstück erfolgt wie oben. Es wird ein Preis angesetzt, der einen Teil der Fixkosten deckt. Der Rohaufschlag soll wieder 200% betragen (180 % zur Deckung der fixen Kosten und 20 % als Gewinnbeitrag) Der Nettopreis beträgt 7,62 €. b) Der reine Zimmerpreis netto wird berechnet: Zimmerbelegung mit 1 Person +

variable Kosten pro Zimmerbelegung (ohne Frühstück) fixe Kosten pro Zimmerbelegung

=

Selbstkosten pro Zimmerbelegung

+

Gewinnzuschlag / Belegung

=

Zimmerpreis netto

Zimmerbelegung mit 2 Personen

Die variablen Kosten sind von der Personenzahl abhängig. Bei obigem Beispiel wurde 6,66 € pro Übernachtung (= pro Person) als variable Kosten angesetzt. Von diesem Betrag soll im Folgenden ausgegangen werden, auch wenn von der Systematik her noch zwischen variablen Kosten einer Zimmerbelegung und übernachtungsabhängigen variablen Kosten zu unterscheiden wäre. Eine betragsmäßige Aufteilung ist jedoch nicht

318

Karl Heinz Hänssler

möglich, zudem sind die Beträge so gering, dass es sinnvoll ist, mit den obigen Beträgen weiter zu rechnen. Die fixen Kosten werden den Zimmerbelegung zugerechnet, bleiben also unabhängig davon, ob die Zimmer mit einer oder mit zwei Personen belegt sind, gleich. Die gesamten fixen Kosten betragen 700.463 €. Beim Frühstück werden 17.813 × 4,57 € = 81.405 € erwirtschaftet, so dass nur noch 619.058 € zu berechnen sind. Die fixen Kosten pro Zimmerbelegung betragen somit 619.058 € : 11.133 = 55,61 € Gleiches gilt für den Gewinn: Den Zimmerbelegungen werden 56.000 € abzüglich dem Gewinnbeitrag des Frühstücks zugerechnet. Dieser beträgt 17.813 Übernachtungen × 0,51 € = 9.085 €. Es ergibt sich (56.000 € – 9.085 €) : 11.133 Zimmerbelegungen = 4,21 € Gewinn pro Zimmerbelegung Der Zimmerpreis berechnet sich wie folgt (in €):

+

Fixe Kosten pro Zimmerbelegung variable Kosten pro Zimmerbelegung (ohne Frühstück)

=

Selbstkosten pro Zimmerbelegung

+

Gewinnzuschlag / Belegung

=

Zimmerpreis netto

Zimmerbelegung mit 1 Person 55,61 6,66 62,27

Zimmerbelegung mit 2 Personen 55,61 13,32 68,93

4,21

4,21

66,48

73,14

Insgesamt ergibt sich für den Zimmerpreis brutto mit Frühstück:

Nettopreis Frühstück Zimmerpreis netto =

Zimmerpreis netto incl. Frühstück

+ + =

19% Mehrwertsteuer 7% Mehrwertsteuer Zimmerpreis brutto incl. Frühstück

Zimmerbelegung mit einer Person 7,62 66,48

Zimmerbelegung mit zwei Personen 15,24 73,14

74,10

88,38

1,45 4,65

2,90 5,12

80,20

96,40

Quelle: Eigene Darstellung.

Bei einem Betrieb, der Einzelzimmer und Doppelzimmer anbietet, kann ebenfalls nach diesem Verfahren vorgegangen werden, evtl. unter Berücksichtigung der im Folgenden aufgeführten Modifizierungen.

5.3

Die Berechnung der Übernachtungs- bzw. Zimmerpreise bei unterschiedlichen Zimmergrößen

Bisher wurde für die Zimmer bzw. Übernachtungen jeweils der notwendige durchschnittliche Preis berechnet. Eine Differenzierung erfolgte nach Einzel- und Doppelbelegung. In der Realität finden sich häufig unterschiedliche Zimmerkategorien und -größen und damit verbunden unterschiedliche Preise. Zur Festlegung dieser Preise sind zwei Verfahren möglich.

Kalkulation und Preisdifferenzierung der Beherbergungsleistungen

319

Beim ersten Verfahren wird nur der notwendige durchschnittliche Zimmer- bzw. Übernachtungspreis berechnet. Die unterschiedlichen Preise für die Zimmer werden dann nach Nachfragegesichtspunkten festgelegt. Aufgrund der Bedeutung der Nachfrage für die Festlegung muss diese Vorgehensweise empfohlen werden. Zur Erläuterung soll obiges Beispiel modifiziert werden. Der Hotel garni-Betrieb hat drei unterschiedliche Zimmergrößen, zur Vereinfachung soll für alle die gleiche Auslastung angenommen werden. Die Vorgehensweise bleibt auch bei unterschiedlicher Auslastung der Zimmer gleich. Beispielhaft wird der Preis für die Zimmerbelegungen mit zwei Personen festgelegt (entsprechend werden auch die Preise für Zimmerbelegungen mit einer Person ermittelt). Zimmergrößen in m2 18 22 25 Gesamt

Zahl der Zimmer 10 28 12

Auslastung

Zimmerbelegungen

61 % 61 % 61 %

2.227 6.234 2.672

50

61 %

11.133

davon mit 2 Personen (60 % der Belegungen) 1.336 3.740 1.603 6.680

Der notwendige durchschnittliche Zimmerpreis bei Belegung mit zwei Personen beträgt wie in Abschnitt 5.2 berechnet 96,40 € brutto (88,38 € netto). Je nach Marktlage und Konkurrenzsituation wird dieser Preis differenziert. Falls für die eine Zimmergröße niedrigere Preise angesetzt werden, müssen diese bei den anderen erhöht werden. Aufgrund der Nachfrage- und Konkurrenzsituation wird ein durchschnittlicher Einstiegspreis von 84,85 € (77,59 € netto)6 für die kleineren Zimmer angestrebt. Der Durchschnittspreis für die Zimmer mit 22 m2 soll 96,40 € (88,38 € netto) betragen, die anderen Zimmer müssen dann zu einem entsprechend höheren Preis angeboten werden. Dieser Preis wird wie folgt berechnet: Zimmergröße 18 22 25 Gesamt

Zimmerbelegungen 1.336 3.740 1.603

Umsatz netto 103.660,24 330.541,20 156.176,96

notwendiger Durchschnittspreis 77,59 88,38 97,43

6.680

590.378,40

88,38

Der Gesamtumsatz bei 6.680 Zimmerbelegungen und einem Durchschnittspreis von 88,38 € (netto) muss 590.378,40 € betragen. Davon werden über die festgelegten Preise der Zimmer mit 18 m2 und 22 m2 103.660,24 € + 330.541,20 € = 434.201,44 € erwirtschaftet, so dass 156.176,96 € mit der Zimmergröße 25 m2 erreicht werden sollten. Daraus ergibt sich ein Zimmerpreis von 156.176,96 € : 1.603 Zimmerbelegungen = 97,43 € netto bzw. 106,08 brutto.

6

Der Frühstückspreis bleibt mit 9,07 € brutto (7,62 € netto) für alle Zimmergrößen gleich. Bruttopreis 84,85 € – 18,14 € für Frühstück 2 Personen = 66,71 € brutto bzw. 62,35 € netto neuer Übernachtungspreis; zuzüglich 15,24 € Frühstück netto = 77,59 € netto

320

Karl Heinz Hänssler

Auch dieser Preis muss unter Marktgesichtspunkten überprüft werden. Sollte dieser nicht erreicht werden können, müssen Kosten eingespart oder es muss auf Teile des Gewinns verzichtet werden. Die Berechnungsmethode bleibt auch bei einer unterschiedlichen Auslastung der Zimmer gleich. Beim zweiten Verfahren übernimmt die Kostenrechnung nicht nur die Kontrollfunktion, ob die geplanten Zimmerpreise ausreichen, um den notwendigen durchschnittlichen Übernachtungspreis zu erreichen. Vielmehr werden, ausgehend von den unterschiedlichen Zimmergrößen, verschiedene Zimmerpreise berechnet. Bei diesem Verfahren wird von der Gesamtzahl der zu verkaufenden m2 Beherbergungsfläche ausgegangen. Die gesamten fixen Kosten werden auf diese verteilt. Zimmergrößen in m2 18 22 25

Zahl der Zimmer 10 28 12

Gesamt

50

m2 verkauft*

61 % 61 % 61 %

Zimmerbelegungen 2.227 6.234 2.672

61 %

11.133

244.034

Auslastung

40.086 137.148 66.800

* Zimmerbelegungen × Zimmergröße

Die zu berücksichtigenden fixen Kosten (nach Abzug Deckungsbeitrag Frühstück) haben oben 619.058 € betragen, dies wären 2,54 € pro belegtem m2. Es ergibt sich folgende Differenzierung der fixen Kosten pro Zimmerbelegung: Zimmergrößen in m2 18 22 25

fixe Selbstkosten pro m2 in € 2,54 2,54 2,54

fixe Selbstkosten pro belegtem Zimmer (€) 45,72 55,88 63,50

Die weitere Berechnung erfolgt nach dem üblichen Schema: Zimmerbelegung mit einer Person +

fixe Kosten pro Zimmerbelegung variable Kosten pro Zimmerbelegung (ohne Kosten Frühstück)

=

Selbstkosten pro Zimmerbelegung

+

Gewinnzuschlag /Belegung

=

Zimmerpreis netto

Zimmerbelegung mit zwei Personen

Bei diesem Verfahren wird davon ausgegangen, dass die Kosten pro Zimmerbelegung in direktem Zusammenhang zur Zimmergröße stehen. Diese Vorgehensweise ist grundsätzlich möglich. Kunz (vgl. 1986, S. 94) kommt jedoch zu dem Ergebnis, dass nur ca. ein Drittel der Beherbergungskosten von der Zimmergröße und der Zimmerausstattung abhängen. Er schlägt daher die Verwendung von Äquivalenzziffern vor, bei denen die Kosten nicht nur nach der Quadratmeterzahl auf die Zimmer zugerechnet werden.

Kalkulation und Preisdifferenzierung der Beherbergungsleistungen

5.4

321

Die Berechnung der Zimmerpreise bei einem Vollhotel

Bei den bisherigen Ausführungen konnten die (korrigierten) Zahlen der Buchhaltung ohne weitere Aufteilung übernommen werden, weil von Hotel garni-Betrieben ausgegangen wurde. Bei einem Vollhotel sind die Kosten in diejenigen des Beherbergungsbereiches und diejenigen des Gastronomiebereiches aufzuteilen (vgl. hierzu Teil V, Kapitel 3). Danach können die Selbstkosten einer Übernachtung/Zimmerbelegung wie aufgezeigt berechnet werden. Zwei weitere Ansätze, um die Zimmerpreise festzulegen, sind die „1 Dollar für 1.000 Dollar“-Methode und die „Hubbart-Formel“.

5.4.1

Die „1 Dollar für 1.000 Dollar“-Methode

Bei der „1 Dollar für 1.000 Dollar“-Methode wird für je 1.000 Dollar Investitionskosten pro Zimmer ein durchschnittlicher Zimmerpreis von 1 Dollar angesetzt (vgl. O’Neill 2003, S. 8). Beispiel (in Euro): Die gesamten Investitionskosten für ein Hotel mit 100 Zimmern betragen 10 Mio. €. Die Investitionskosten pro Zimmer betragen 10 Mio. € : 100 Zimmer = 100.000 €. Der durchschnittliche Zimmerpreis sollte 1 Promille davon, also 100,– €, betragen. Dieser Preis kann je nach Zimmerkategorie, Zimmergröße und Zielgruppe differenziert werden, insgesamt muss sich jedoch ein Durchschnittspreis von 100 € ergeben. Diese Faustformel ist vor vielen Jahren entstanden. Es wird ein direkter Zusammenhang zwischen Investitionskosten und Zimmerpreisen angenommen. Zu beachten ist jedoch, dass die Investitionskosten zu einem erheblichen Umfang auch durch die Größe und Zahl der Restaurants und durch sonstige Nebenleistungen, die eigene Deckungsbeiträge erwirtschaften, bestimmt werden. Bei obigem Beispiel hat die gesamte Investitionssumme 10 Mio. € betragen. Angenommen, der Investor erwartet aufgrund des Standortes bei entsprechendem Konzept eine gute Nachfrage nach Restaurantleistungen und erweitert diesen Bereich durch eine zusätzliche Investition von 1 Mio. €. Der notwendige durchschnittliche Zimmerpreis würde auf 110 € steigen. Dies ist jedoch nicht richtig, denn in den Restaurants sollen Deckungsbeiträge erwirtschaftet werden, die zu berücksichtigen sind. Die zusätzlichen Investitionskosten können nicht den Zimmerpreisen zugerechnet werden. Die Formel ist also mit Vorsicht zu sehen, als Faustformel jedoch nützlich und wird immer noch verwendet. Zu berücksichtigen ist auch, dass sich seit ihrer Entwicklung die Marktsituation und die Kostenstrukturen erheblich verändert haben. Sie wurde außerdem für Großhotels (mehrere hundert Betten) entwickelt, und als Grundlage diente eine Auslastung der Zimmer von 70%, was bei konkreten Projekten häufig nicht zutrifft (vgl. Coltman 1994, S. 10 f.). Eine andere Methode zur Preisfindung im Beherbergungsbereich ist die für die American Hotel and Motel Association ebenfalls vor längerer Zeit entwickelte so genannte „HubbartFormel“.

322

5.4.2

Karl Heinz Hänssler

Die „Hubbart-Formel“

Bei dieser Methode werden zur Berechnung der Zimmerpreise sowohl die Kosten und gewünschten Gewinne als auch die erwartete Zimmerbelegung berücksichtigt (vgl. Valen; Valen 2005, S. 366). Es wird nach dem Schema des Uniform System of Accounts vorgegangen (vgl. hierzu Teil V, Kapitel 3). Allerdings wird vom gewünschten Gewinn ausgegangen, die Kosten werden hinzuaddiert, um so auf die zu erwirtschaftenden Umsätze zu kommen. Da vom Gewinn, also dem Ergebnis der Gewinn- und Verlustrechnung, ausgegangen und hochgerechnet wird, bezeichnet man dieses Verfahren auch als „Bottom up“-Ansatz. Der notwendige durchschnittliche Zimmerpreis wird wie folgt berechnet: a) Es wird der gewünschte Gewinn nach Steuern festgelegt bzw. auf der Basis der gewünschten Kapitalverzinsung berechnet. b) Es wird der Gewinn vor Steuern berechnet, der notwendig ist, um den gewünschten Gewinn nach Steuern zu erhalten. c) Addition (zu b) der anlagebedingten Kosten, der management fee sowie Versicherungen. d) Addition (zu c) der unverteilten betriebsbedingten Kosten wie Verwaltungs-, Energie-, allgemeine Personalaufwendungen, Marketingaufwendungen. Der an dieser Stelle errechnete Betrag muss durch die Deckungsbeiträge der einzelnen Abteilungen gedeckt werden. e) Schätzung der Deckungsbeiträge des Gastronomiebereichs und der sonstigen Leistungsabteilungen. f) Berechnung des notwendigen Deckungsbeitrages aus dem Beherbergungsbereich durch Subtraktion der Deckungsbeiträge des Gastronomiebereiches und der sonstigen Leistungen von d). g) Schätzung und Addition (zu f) der direkt zurechenbaren Kosten aus dem Beherbergungsbereich. h) Notwendige Umsätze im Beherbergungsbereich als Ergebnis der Rechenfunktionen a–g. i) Berechnung des notwendigen durchschnittlichen Zimmerpreises durch Division der notwendigen Umsätze durch die erwartete Zahl der Zimmerbelegungen. Bei diesem Verfahren müssen die geplanten Kosten und Umsätze wie beim Uniform System of Accounts auf die einzelnen Abteilungen verteilt werden. In Anlehnung an diese Vorgehensweise soll im Folgenden anhand eines auf die Rechnungslegung in der Bundesrepublik Deutschland bezogenen Beispieles gezeigt werden, wie die Zimmerpreise berechnet werden können. Der Gewinn eines Hotelbetriebes mit 50 Zimmern soll bei einer budgetierten Zimmerbelegung von 60 % 110.000 € betragen. Für die anlagebedingten Kosten werden 420.000 € benötigt. Die unverteilten betriebsbedingten Kosten (Verwaltung, Marketing, allgemeine Personalaufwendungen, sonstige Kosten) betragen 170.000 €. Der Gastronomiebereich soll einen Deckungsbeitrag von 140.000 € bringen. Die direkt zurechenbaren Personalkosten des Beherbergungsbereichs betragen 180.000 €, die sonstigen direkt zurechenbaren Kosten 90.000 €. Daraus ergibt sich folgendes Abrechnungsschema in Anlehnung an das Uniform System of Accounts:

Kalkulation und Preisdifferenzierung der Beherbergungsleistungen

323

&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& Leistungen

Beherbergung Gastronomie

Umsätze

Wareneinsatz

Personalkosten

830.000

Sonstige direkt zurechenbare Kosten

180.000

90.000

Gesamt operative Abteilungen

Deckungsbeitrag

560.000 140.000

$ $ $ $ $ $

700.000

$ $

170.000

$ $ $

unverteilte betriebsbedingte Kosten

-

-

Betriebsergebnis I

-

-

anlagebedingte Kosten

-

-

-

420.000

Betriebsergebnis II

-

-

-

110.000

530.000

$ $ $

Im Beherbergungsbereich wird ein Umsatz von 830.000 € benötigt. Daraus ergibt sich: 50 Zimmer × 365 Tage × 60 % Auslastung = 10.950 Zimmerbelegungen notwendiger Umsatz Beherbergung 830.000,– €

: :

Zimmerbelegungen 10.950

= =

durchschnittl. Zimmerpreis netto 75,80 €

Rechnerisch ergibt sich folgende Kalkulation der Hubbart-Formel: +

geplanter Gewinn anlagebedingte Kosten

110.000 420.000

= + = ./. = + +

notwendiger Deckungsbeitrag 2 unverteilte betriebsbedingte Kosten notwendiger Deckungsbeitrag 1 Soll-Deckungsbeitrag aus dem Gastronomiebereich notwendiger Deckungsbeitrag aus dem Beherbergungsbereich Personalkosten des Beherbergungsbereiches sonstige Kosten Beherbergungsbereich

530.000 170.000 700.000 140.000 560.000 180.000 90.000

=

notwendiger Umsatz Beherbergung (netto)

830.000

5.5

Rechnerische Zusammenhänge bei der Preisdifferenzierung

Neben dem Angebot unterschiedlicher Preise für verschiedene Zimmerkategorien und Zimmergrößen werden in der Realität immer wieder Preisdifferenzierungen vorgenommen. Preisdifferenzierung liegt vor, wenn das gleiche Zimmer bzw. die Übernachtungen darin zu unterschiedlichen Preisen angeboten werden, beispielsweise für unterschiedliche Gästegruppen oder zu verschiedenen Zeiten. Die Festlegung dieser Preise erfolgt unter Nachfrage- und Konkurrenzgesichtspunkten. Aufgabe des Rechnungswesens ist es aufzuzeigen, ob die zu erwartenden Belegungen bei der geplanten Preisdifferenzierung ausreichen, um den notwendigen durchschnittlichen Preis zu erreichen. Wie die Preise zu differenzieren sind, kann nur für ein konkretes Hotel an einem bestimmten Standort, unter Berücksichtigung der Marktsituation, entschieden werden. Mit entsprechen-

324

Karl Heinz Hänssler

der Erfahrung und Marktkenntnis sowie auf der Basis zusätzlicher Erhebungen ist die Frage in der Realität jedoch gut lösbar. Die Preise der Konkurrenz – je nach Hotelbetriebstyp am Ort, in anderen Tourismusorten und Feriengebieten, in anderen Ländern – können aus Hotelprospekten, Gastgeberverzeichnissen, Hotelführern bzw. Katalogen von Reiseveranstaltern, die teilweise auch saisonale Differenzierungen enthalten, entnommen werden. Inwieweit für bestimmte Gästegruppen oder einzelne Gäste weiter differenzierte Preise angeboten werden, ist aus diesen veröffentlichten Unterlagen nicht zu entnehmen, möglicherweise jedoch aus Gesprächen mit Kunden. Bei bestehenden Betrieben liegen Erfahrungen über die Preisansprüche der Gäste vor. Informationen können zusätzlich über Marktforschungen und -beobachtungen gewonnen werden – bei der Planung eines neuen Hotels beispielsweise über eine Befragung der örtlichen Firmen. Auch zeigen sich bei Analysen des Beherbergungsangebotes in Tourismusorten immer wieder Preislagen, die zu bestimmten Zeiten gut nachgefragt werden. Wichtig ist die sorgfältige Beobachtung der Reaktion von Kunden auf Preise und Preisdifferenzierungsmaßnahmen. Eine systematische Übersicht über Möglichkeiten der Preisdifferenzierung wird im Teil „Marketing“ (Teil IV, Kapitel 2) aufgezeigt. In einem Urlaubshotel, in dem in begrenztem Umfang auch Geschäftsreisende und Seminargäste beherbergt werden, kann bei der differenzierten Festlegung der Preise wie folgt vorgegangen werden: Schritt 1 ↓

Berechnung des notwendigen durchschnittlichen Zimmer- bzw. Übernachtungspreises

Schritt 2 ↓

Festlegung der Preise nach Zimmerkategorien und -größen

Schritt 3 ↓

Differenzierung nach Nachfragezeiten (Hauptsaison, Nebensaison, keine Saison)

Schritt 4 ↓

Differenzierung nach Gästegruppen

Schritt 5

Weitere Differenzierungen (z.B. nach Buchungszeitpunkt)

Diese Vorgehensweise ist nicht zwingend vorgegeben. So kann zuerst eine Differenzierung nach Gästegruppen, dann nach Nachfragezeiten und nach Zimmerkategorien und -größen oder in einer anderen Reihenfolge erfolgen. Wie konkret vorgegangen werden kann, zeigt das (vereinfachte) Beispiel eines 5-SterneUrlaubshotels in Spanien. Das Hotel verfügt über 360 Zimmer und drei Zimmertypen. Der durchschnittliche Übernachtungspreis soll 85,38 € betragen, Kinder die Hälfte bezahlen. Zimmertyp 1 2 3

Kategorie DZ DZ App

Räume 1 1 3

Zimmergröße 20 m2 33 m2 46 m2

Belegung Personen 2 4 4

Zahl der Zimmer 20 200 140

Aufgrund der Bedeutung der Saisonzeit für die Preisfestlegung soll die erste Differenzierung danach erfolgen. Im Anschluss daran werden unterschiedliche Preise für Kinder und Erwachsene sowie für die einzelnen Zimmerkategorien festgelegt. Die Berechnung erfordert bei der

Kalkulation und Preisdifferenzierung der Beherbergungsleistungen

325

Darstellung mehrere Rechenschritte, sie ist jedoch mit Hilfe von Computerprogrammen schnell und einfach durchführbar. a) Als erstes werden die Saisonzeiten bestimmt – in diesem Falle fünf, von S (Sparsaison) bis D (Hochsaison) Saisonzeit S A B C D

Zeitraum 3. – 23.5., 4. – 17.10. 24.5. – 30.5., 14.6. – 20.6., 20.9. – 3.10. 21.6. – 11.7., 6.9. – 19.9. 31.5. – 13.6., 12. – 25. 7., 30.8. – 5.9. 26.7. – 29.8.

Dauer/Wochen 5 4 5 5 5

b) Auf der Basis von Erfahrungswerten wird unter Berücksichtigung der Marktentwicklung und der seitens des Hotels geplanten Maßnahmen (beim Angebot, bei der Kommunikation) die normalerweise zu erwartende Auslastung und Belegung der Zimmer in den einzelnen Saisonzeiten festgelegt (vgl. dazu auch Abschnitt 7.2 in Teil V, Kapitel 7 sowie 5.1 in diesem Kapitel). Diese zeigt bei Zimmertyp 2 beispielhaft die folgende Tabelle: 1 Zeit S A B C D

2 Wochen 5 4 5 5 5 24

3 AuslZi 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % 80,4 %

4 ZiBel 4.200 3.920 5.600 6.300 7.000 27.020

5 DBF E 1,9 2 2 2 2 2,0

6 DBF K 1,0 1,2 1,0 1,2 1,4 1,2

7 ÜN E 7.980 7.840 11.200 12.600 14.000 53.620

8 ÜN K 4.200 4.704 5.600 7.560 9.800 31.864

Erläuterung: Von Zimmertyp 2 stehen insgesamt 200 Zimmer zur Verfügung. Saisonzeit S dauert 5 Wochen, insgesamt sind 35 Tage x 200 Zimmer = 7.000 Belegungen möglich, bei einer geplanten Auslastung von 60% (Spalte 3) werden 4.200 erwartet (Spalte 4). Die normalerweise zu erwartende Belegung der Zimmer (Doppelbelegungsfaktor – DBF) beträgt 1,9 Erwachsene und 1 Kind pro Zimmer (Spalten 5 und 6). Die Übernachtungszahlen ergeben sich dann als Produkt Zimmerbelegungen x Doppelbelegungsfaktor (Spalten 7 und 8). c) Durch Zusammenfassung der Werte für alle Zimmertypen ergeben sich die Zahlen für den Gesamtbetrieb: 1 Zeit S A B C D

2 Wochen 5 4 5 5 5 24

3 AuslZi 62,8 % 72,8 % 82,8 % 92,2 %

100,0 %

4 ZiBel 7.910 7.336 10.430 11.620 12.600

5 DBF E 1,9 2,0 2,1 2,1 2,0

6 DBF K 1,3 1,4 1,1 1,2 1,6

7 ÜN E 15.232 14.560 21.658 24.136 25.060

8 ÜN K 10.374 10.349 11.774 14.420 19.600

82,5 %

49.896

2,0

1,3

100.646

66.517

326

Karl Heinz Hänssler

Die Werte werden durch Addition der Planungen für die einzelnen Zimmerkategorien und durch zusätzliche Berechnungen nach folgender Vorgehensweise (für Saisonzeit S) ermittelt: 1. Berechnung Spalte 4: Zahl d. Zimmerbelegungen = Summe Zimmertyp 1,2,3. 2. Berechnung Spalte 3: Auslastung Zimmer = (Zimmerbelegungen : Kapazität) × 100 in %. In Zeit S: 7.910 : (35 Tage × 360 Zimmer) = 62,8%. 3. Berechnung Spalte 7/8: Zahl der Übernachtungen = Summe Zimmertyp 1,2,3. 4. Berechnung Spalte 5/6: Doppelbelegungsfaktor = Übernachtungen : Zahl der Zimmerbelegungen (Werte gerundet). Auf Basis dieser Werte kann die Preisdifferenzierung wie folgt erfolgen. d) Der notwendige, durchschnittliche Übernachtungspreis soll 85,38 € betragen, Kinder im Durchschnitt die Hälfte bezahlen. Auf der Basis dieser Werte wird als erstes der notwendige Durchschnittspreis für Kinder und Erwachsene berechnet. Geplant werden 100.646 Übernachtungen von Erwachsenen und 66.517 von Kindern, insgesamt also 167.163. Daraus ergibt sich ein notwendiger Umsatz von 167.163 × 85,38 € = 14.272.376 €. Kinder bezahlen durchschnittlich die Hälfte, der Durchschnittspreis für einen Erwachsenen kann daraus wie folgt berechnet werden: 100.646 × Preis Erwachsene + 66.517 × ½ Preis Erwachsene = notwendiger Umsatz 100.646 × Preis Erwachsene + 33.258,5 × Preis Erwachsene = 14.272.376 € Preis Erwachsene = 14.272.376 € : 133.904,5 Preis Erwachsene = 106,59 € Der Durchschnittspreis für einen Erwachsenen beträgt 106,59 €, für Kinder die Hälfte, also 53,29 €. e) Im nächsten Schritt werden die Preise außerhalb der Hauptsaison und für mögliche Aktionen festgelegt und die daraus resultierenden Umsätze berechnet. 1 Zeit S A B C D

2 ÜN E 15.232 14.560 21.658 24.136 25.060 100.646

3 ÜN K 10.374 10.349 11.774 14.420 19.600 66.517

4 Preis E 90 95 102 112 ? 106,59

5 Preis K 30 40 55 60 ? 53,29

6 Umsatz E 1370880 1383200 2209116 2703232 ? 10.727.857

7 Umsatz K 311220 413960 647570 865200 ? 3.544691

8 Umsatz G 1682100 1797160 2856686 3568432 ? 14.272.5487

Die Werte für die Spalten 2 und 3 werden aus der unter c) dargestellten Tabelle entnommen. Für Saisonzeit S wird unter Nachfrage- und Konkurrenzgesichtspunkten ein Preis von 90 bzw. 30 € festgelegt, für Saisonzeit A 95/40 etc. Aus diesen Preisen ergeben sich die in den Spalten 6 bis 8 dargestellten Umsätze. f) Im Vergleich mit den notwendigen Umsätzen (letzte Zeile) kann ausgerechnet werden, welche Umsätze in der Hauptsaison – Saisonzeit D – erzielt werden müssen und welche Preise dafür notwendig sind. 7

Die Differenz zum obigen notwendigen Umsatz ergibt sich über die Rundungen bei den Preisen.

Kalkulation und Preisdifferenzierung der Beherbergungsleistungen 1 Zeit S A B C D

2 ÜN E 15.232 14.560 21.658 24.136 25.060 100.646

3 ÜN K 10.374 10.349 11.774 14.420 19.600 66.517

4 Preis E 90 95 102 112 122,16 106,59

5 Preis K 30 40 55 60 66,67 53,29

6 Umsatz E 1370880 1383200 2209116 2703232 3061429 10.727.857

327 7 Umsatz K 311220 413960 647570 865200 1306741 3.544691

8 Umsatz G 1682100 1797160 2856686 3568432 4368170 14.272.5488

Die notwendigen Umsätze in der Saisonzeit D ergeben sich als notwendige Umsätze gesamt – Umsätze in den Zeiten A bis C, die dafür notwendigen Preise als notwendige Umsätze in Saisonzeit D : geplante Übernachtungszahlen, also 122,16 € für Erwachsene, 66,67 für Kinder. g) Im Anschluss ist zu überprüfen, ob die für die Hauptssaison geplanten Preise aufgrund der Nachfrage- und Konkurrenzsituation erzielbar sind. Falls nicht, muss – wie oben dargestellt – versucht werden • •

Kosten zu reduzieren und/oder zusätzliche Gäste zu gewinnen, die mit ihren Umsätzen einen Beitrag zur Deckung der fixen Kosten leisten. Oder es muss auf Teile des Gewinns verzichtet werden. Der Vorteil der Planung ist dabei auch darin zu sehen, dass solche Differenzen frühzeitig erkannt werden. Es besteht damit rechtzeitig Gelegenheit, Gegenmaßnahmen zu ergreifen. h) Danach können weitere Differenzierungen erfolgen, als erstes nach Zimmerkategorien – die Vorgehensweise ist die gleiche. Beispiel: Preisdifferenzierung nach Zimmerkategorien, Saisonzeit D 1 Typ 1 2 3

2 ÜN E 1.260 14.000 9.800 25.060

3 ÜN K 0 9.800 9.800 19.600

4 Preis E 110 122 123,96 122,16

5 Preis K 60 65 68,34 66,67

6 Umsatz E 138600 1708000 1214829 3061429

7 Umsatz K 0 637000 669741 1306741

8 Umsatz G 138600 2345000 1884570 4368170

Zuerst werden die Preise für die Zimmertypen 1 und 2 festgelegt und die daraus resultierenden Umsätze berechnet. Der notwendige Umsatz für Zimmertyp 3 ergibt sich als Differenz der gesamten Umsätze minus der Umsätze Zimmertyp 1 und 2. Nachdem die durchschnittlichen Preise nach Saisonzeiten und Zimmerkategorien festgelegt sind, können weitere Differenzierungen vorgenommen werden, beispielsweise nach Gästegruppen. Dabei wird immer nach dem aufgezeigten Schema vorgegangen.

8

Geringfügige Differenzen bei Summen oder Produkten ergeben sich durch Rundungen bei den Preisen, auch bei Schritt h).

328

5.6

Karl Heinz Hänssler

Schlussbemerkung

In diesem Kapitel wurde gezeigt, wie die notwendigen Übernachtungs- bzw. Zimmerpreise für Hotelbetriebe berechnet werden können. Da mit Ausnahme der Nachkalkulation Preise immer für die Zukunft festgelegt werden, basieren die Berechnungen auf Vorjahreszahlen sowie auf Prognosen und Schätzungen. Es muss versucht werden, diese so realistisch wie möglich vorzunehmen. Die gedankliche Durchdringung des zukünftigen Geschäftsjahres hat große Vorteile: Mögliche Probleme – z.B. dass aufgrund der Kosten ein zu hoher Preis verlangt werden muss, der nicht mehr nachfragegerecht ist – werden frühzeitig erkannt, so dass rechtzeitig Gegenmaßnahmen ergriffen werden können..

6. Kapitel: Die Kalkulation der gastronomischen Leistungen Doris Widmann

Das Angebot an Speisen und Getränken ist in den meisten gastgewerblichen Betrieben sehr vielfältig und umfangreich. In gehobenen Restaurants wechselt die Speisekarte fast täglich. Daher ist die Kalkulation der gastronomischen Leistungen im Vergleich zu den Beherbergungsleistungen aufwendiger. Während „Zimmer bzw. „Übernachtungen relativ homogene Produkte sind, unterscheiden sich gastronomische Leistungen zum Teil wesentlich voneinander: ”

”

• in der Menge (große Portionen, kleine Portionen, 0,25/0,5 l-Getränke), • in der Art (Speisen, Getränke, Vorspeisen, Hauptspeisen, Desserts), • in den Kosten für den Wareneinsatz. Zur Preisfindung und Kalkulation finden sich in der Literatur wie auch in der betrieblichen Praxis unterschiedliche Verfahren, die im Folgenden dargestellt und beurteilt werden. Überwiegend trifft man auf verschieden hohe Aufschlagsätze auf den Wareneinsatz, die nicht unter Kostengesichtspunkten, sondern unter Nachfrage- oder Konkurrenzgesichtspunkten festgelegt werden. Ausgangspunkt bilden hierfür Vergangenheits- bzw. Erfahrungswerte oder auch „Ziele“, z.B. im nächsten Jahr sollen Spirituosen statt mit 400 % mit 420 % Aufschlag verkauft werden. Um wirtschaftlich erfolgreich zu sein, genügt es jedoch nicht, Ziele festzulegen und sich preislich am Markt zu orientieren. Zu überprüfen ist, ob die Preise auch kosten- und gewinndeckend sind. Daher liegt der Schwerpunkt dieses Kapitels auf der kostenorientierten Preisfindung, der Kalkulation oder der Kostenträgerstückrechnung.

6.1

Die Vollkostenkalkulation

Die Vollkostenrechnung ordnet einer Speise oder einem Getränk sämtliche entstandenen Kosten zu. Grundsätzlich lassen sich zwei Typen der Kostenträgerstückrechnung unterscheiden: die Divisionskalkulation und die Zuschlagskalkulation.

330

6.1.1

Doris Widmann

Die Divisionskalkulation

Bei der Divisionskalkulation werden die Gesamtkosten durch die Menge der produzierten Leistungen dividiert, um die Stückkosten zu erhalten. Sie eignet sich, wenn das Fertigungsprogramm eine homogene Produktgruppe umfasst, beispielsweise zur Kalkulation der Beherbergungsleistungen. Da das Angebot in der Gastronomie meist aus uneinheitlichen Leistungen besteht, wird sie hier selten eingesetzt. Wenn sie dennoch verwendet wird, dann meist als Äquivalenzziffernkalkulation. Dabei können die Kosten geringfügig verschiedener Leistungen anhand von Äquivalenzziffern kalkuliert werden. In Betrieben der Systemgastronomie ist es möglich, die Preise von z.B. Hamburger, Cheeseburger und Doppelburger mit Hilfe der Äquivalenzziffernkalkulation zu bestimmen. Beispiel: Die Produktion von 6.000 Hamburgern, 2.000 Cheeseburgern und 1.000 Doppelburgern verursacht insgesamt 10.500 € fixe und variable Kosten. Der Cheeseburger unterscheidet sich vom Hamburger durch eine zusätzliche Scheibe Käse. Der Doppelburger setzt sich im Vergleich zum Hamburger durch jeweils eine zusätzliche Scheibe Käse, Brötchen und Fleisch zusammen. Die Äquivalenzziffer der Grundsorte „Hamburger” beträgt 1,0. Die Äquivalenzziffer der Sorte „Cheeseburger” beträgt 1,2 und die der Sorte „Doppelburger” 1,5. Die Äquivalenzziffer drückt als Verhältniszahl die unterschiedliche Kostenbelastung pro Sorte aus. Bei der Herstellung eines Cheeseburgers fallen insgesamt ca. 20 % höhere Kosten als bei der Hamburger-Herstellung an. Sorte Hamburger Cheeseburger Doppelburger Summe

Äquivalenzziffer 1,0 1,2 1,5

Produktionsmenge/Stück 6.000 2.000 1.000

Schlüsselzahl 6.000 2.400 1.500

9.000

9.900

Stückkosten 1,06 € 1,27 € 1,59 €

Gesamtkosten je Sorte* 6.364 € 2.545 € 1.591 € 10.500 €

*gerundet

Die Schlüsselzahl ergibt sich aus der Multiplikation der jeweiligen Äquivalenzziffer mit der Produktionsmenge. Die Stückkosten der Grundsorte „Hamburger” berechnen sich wie folgt:

Gesamtkosten 10.500 Euro = = 1,06 Euro Summe der Schlüsselzahlen 9.900 Die Stückkosten der anderen Sorten werden durch die Multiplikation der Stückkosten der Grundsorte mit der jeweiligen Äquivalenzziffer gebildet. Zur Ermittlung der Gesamtkosten pro Sorte werden die Produktionsmengen mit den Stückkosten multipliziert. In den meisten Fällen setzt sich das gastronomische Angebot jedoch aus heterogenen Einzelprodukten zusammen. Dort eignet sich die Anwendung der Zuschlagskalkulation.

Die Kalkulation der gastronomischen Leistungen

6.1.2

331

Die Zuschlagskalkulation

Die Zuschlagskalkulation geht von der Trennung in Einzel- und Gemeinkosten aus. Einzelkosten sind die einer Leistung (einer Speise, einem Getränk) direkt zurechenbaren Kosten. Typische Einzelkosten stellen im Gastronomiebereich die Warenkosten und die Kosten für das am Umsatz beteiligte Servicepersonal dar. Alle anderen Einzelkosten sind nur unter großem Aufwand erfassbar und zurechenbar – beispielsweise die Energiekosten beim Braten eines Steaks. Gemeinkosten sind dagegen Kosten, die nicht direkt einzelnen Leistungen zugerechnet werden können (z.B. Verwaltungskosten). Unterschieden werden kann zwischen echten Gemeinkosten (sind keinesfalls zurechenbar) und unechten Gemeinkosten (aus Wirtschaftlichkeitsgründen wird auf eine direkte Zurechnung verzichtet, z.B. bei den Energiekosten). Bei der Kalkulation im Gastgewerbe werden die Warenkosten als Einzelkosten für eine Leistung genau erfasst. Die restlichen Kosten werden als Gemeinkosten gesehen und den Einzelkosten zugeschlagen. Unterschieden wird zwischen der summarischen und der differenzierenden Zuschlagskalkulation. Die summarische Zuschlagskalkulation Bei der summarischen Zuschlagskalkulation werden alle Produkte mit demselben prozentualen Zuschlagssatz kalkuliert. Die Gemeinkosten werden „en bloc“ auf die Warenkosten aufgeschlagen. Das Verfahren ist somit sehr pauschal. Der Arbeitsaufwand und Investitionsaufwand, den einzelne Produkte oder Produktgruppen fordern, wird nicht berücksichtigt. Die summarische Zuschlagskalkulation kann deshalb nur sehr begrenzt eingesetzt werden. Sie eignet sich nur, wenn der Anteil der Gemeinkosten an den Gesamtkosten verhältnismäßig gering ist und die Warenkosten pro Leistung nicht stark schwanken, z.B. in einem einfachen Weinlokal mit nur wenigen Sorten Wein im Angebot. Die differenzierende Zuschlagskalkulation Bei der differenzierenden Zuschlagskalkulation werden Speisen und Getränke mit unterschiedlichen Aufschlagssätzen kalkuliert. Voraussetzung ist allerdings die Einrichtung einer Kostenstellenrechnung (vgl. Kunz 1986a, S. 38 ff. und siehe Teil V, Kapitel 3). Für einen Hotelbetrieb sind die Hauptkostenstellen Küche, Keller (Getränke) und Beherbergung einzurichten. Diesen Kostenstellen sind die Gemeinkosten zuzurechnen, beispielsweise der Kostenstelle Küche die Löhne der Köche, die dort verbrauchte Energie, die entsprechenden Abschreibungen sowie die Zinsen für das dort gebundene Kapital. Allgemeine Kostenstellen, die nicht unmittelbar auf die Kostenträger verrechnet werden können (z.B. Verwaltung), werden auf die Hauptkostenstellen umgelegt. Ziel der differenzierenden Zuschlagskalkulation ist es, Kostenträger nicht mit Kosten zu belasten, die in anderen Kostenstellen anfallen (z.B. Getränke mit den Gemeinkosten der Kostenstelle Küche). Die Gemeinkostenzuschlagssätze ergeben sich wie folgt:

Periodengemeinkosten der Kostenstelle × 100 = Gemeinkostenzuschlag in % Periodeneinzelkosten derKostenstelle (Warenkosten) Beispiel: In einem Hotel betragen die Gemeinkosten der Kostenstelle „Keller“ laut Betriebsabrechnungsbogen 82.000 €. Die Warenkosten derselben Kostenstelle betragen

332

Doris Widmann 82.000 Euro × 100 = 167, 3% 49.000 Euro

Somit beträgt der Gemeinkostenzuschlag der Kostenstelle „Keller“ 167,3 %. Der Liter Weißwein kostet im Einkauf 3,45 €, für den Schankverlust werden ca. 7 % bzw. 0,25 € hinzugerechnet1. Bei der Gestaltung der neuen Getränkekarte soll überprüft werden, wie hoch der kosten- und gewinndeckende Verkaufspreis für ¼ l Weißwein ist. Rechenweg: Warenkosten (inkl. Schankverlust) + Gemeinkostenzuschlag (ohne Bedienungsgeld) = Selbstkosten

Berechnung des Verkaufspreises für ein Glas Weißwein (0,25 l) im offenen Ausschank: 3,70 €/Liter bzw. für 0,25 Liter ca.: 0,93 € 1,56 €

Zuschlagssatz: Warenkosten + 7 % Schankverlust Gemeinkostenzuschlag 167,3 %

2,49 €

+ Gewinn = Bedienungsgeldbasis

0,25 € 2,74 €

Gewinnzuschlag 10 %

+ Bedienungsgeld = Umsatzsteuerbasis

0,33 € 3,07 €

Bedienungsgeld 12 %

+ Umsatzsteuer = Verkaufspreis

0,58 €

Umsatzsteuer 19 %

3,65 €

/ 0,25 l (gerundet 3,70 €)

In diesem Beispiel wird das Bedienungsgeld in Höhe von 12 % getrennt zugerechnet. Laut Tarifvertrag kann das Servicepersonal am Umsatz (netto) beteiligt werden. Anstatt eines festen Lohnes wird eine Umsatzbeteiligung von ca. 12 bis 15 % bezahlt, die in der Regel den zugesicherten Mindestgarantielohn übersteigt. Problematisch bei diesem Kalkulationsverfahren ist, dass die Gemeinkostenzuschläge häufig nicht der Kostenverursachung entsprechen. Vor allem die Speisenproduktion ist personalintensiv. So kann es sein, dass ein Kartoffelgericht mit relativ niedrigem Wareneinsatz aber hohem Arbeitsaufwand zu einem zu niedrigen Preis verkauft wird und ein im Einkauf teurer Wein mit einem hohen Gemeinkostenzuschlag in € belastet wird, da durch den rechnerischen Zusammenhang der Gemeinkostenzuschlag in € proportional zum Wareneinsatz steigt. Auch besteht die als Voraussetzung erforderliche Kostenstellenrechnung in vielen Betrieben nicht. Sinnvoll ist es in jedem Fall, den Gemeinkostenzuschlag nach Warengruppen (Wein, Bier etc.) zu untergliedern. Eine vereinfachte Variante der Zuschlagskalkulation ist die Rohaufschlagskalkulation. Rohaufschlagskalkulation und Kalkulationsfaktoren Die Rohaufschlagskalkulation unterscheidet sich von der Zuschlagskalkulation dadurch, dass der Gewinn in den Zuschlagssatz gleich einbezogen wird. Unter dem Rohaufschlag wird die Spanne zwischen Warenkosten und Nettoverkaufspreis (vgl. dazu Teil V, Kapitel 2) verstanden. Er wird wie folgt berechnet: (Umsatz-Wareneinsatz) × 100 = Rohaufschlag in % Wareneinsatz 1

Der Schankverlust wird für den Mehrverbrauch beim Ausschank von Getränken angesetzt – beispielsweise bei offenem Bier. Seine Berechnung wird in Teil V, Kapitel 7.5.1 erläutert.

Die Kalkulation der gastronomischen Leistungen

333

Der Rohaufschlag kann für den Betrieb als Gesamtheit sowie aus der aufbereiteten Finanzbuchhaltung differenziert nach Warengruppen (Bier, Wein, alkoholfreie Getränke usw.) ermittelt werden. Abbildung 6.1 zeigt die unterschiedlichen Rohaufschläge für die Sparten Speisen und Getränke sowie einzelne Warengruppen am Beispiel von First Class-Stadthotels in Bayern. Rohaufschlag 250 % 415 % 71 % 363 % 465 % 285 % 690 % 1.150 %

Speisen Getränke Sonstige Waren (Handelsware) Bier Alkoholfreie Getränke Wein/Sekt Spirituosen Kaffee/Tee Abbildung 6.1:

Rohaufschlagsätze in First Class-Stadthotels Quelle: Maschke 2007, S. 227.

Wie mit Hilfe der Rohaufschlagskalkulation die Preise berechnet werden können, zeigt folgendes Beispiel: Das Restaurant „Hirsch“ will ab dem nächsten Geschäftsjahr auf eine andere „Pils“-Sorte umsteigen. Der Einkaufspreis liegt bereits vor und beträgt 170 € pro Hektoliter. Im Vorjahr wurden 95 hl Bier verkauft, der Bierumsatz betrug 46.020 € (ohne Umsatzsteuer), der Wareneinsatz Bier 13.250 €. (46.020 Euro − 13.250 Euro) × 100 = 247 % 13.250 Euro Der Rohaufschlag Bier hat im Vorjahr 247 % betragen. Bei gleichem Rohaufschlag beträgt der Verkaufspreis für 0,4 l zukünftig mindestens 3,06 €: Wareneinsatz Pils 0,4 l. (170 € pro hl, 8 % Schankverlust2)

Rohaufschlag (0,74 € × 247 %)

Nettoverkaufspreis

Mind. Bruttoverkaufspreis (inkl. 19 % USt)

0,74 €

1,83 €

2,57 €

3,06 €

Alternativ kann auch mit dem Kalkulationsfaktor gerechnet werden.

Getränkeumsatz (netto) Warenkosten Der Netto-Verkaufspreis ergibt sich dann als Produkt des Kalkulationsfaktors und des Wareneinsatzes. Nettoverkaufspreis = Wareneinsatz × Kalkulationsfaktor Beispiel: 46.020 Euro durchschnittlicher Kalkulationsfaktor „Bier“ = = 3,47 13.250 Euro durchschnittlicher Kalkulationsfaktor =

2

170 € : 92 l = 1,85 €/l oder 0,74 €/0,4 l

334

Doris Widmann

Nettoverkaufspreis „Pils“ = 0,74 € Wareneinsatz × 3,47 = 2,57 € Die Höhe des Kalkulationsfaktors insgesamt und für die einzelnen Warengruppen ist für jeden Betrieb individuell unter Berücksichtigung der Marktsituation festzulegen. Der Kalkulationsfaktor für Speisen insgesamt sollte je nach Betriebstyp 3 bis 3,5 betragen, für Getränke 3,5 bis 4,5 möglicherweise sogar darüber. Für die einzelnen Warengruppen ergeben sich deutliche Unterschiede: bei Bier z.B. ein Kalkulationsfaktor von 3,5 bis 4,5, bei alkoholfreien Getränken zwischen 5 und 5,5, Wein 3,5, Spirituosen 5 bis 8, Kaffee/Tee 10 bis 12. Bei den Speisen ist der Faktor für Suppen und Desserts mit ca. 3,5 in der Regel höher als der für Fleischgerichte mit 2,5 bis 3,0. Die Rohaufschlagskalkulation und das Rechnen mit Kalkulationsfaktoren ist relativ einfach anwendbar. Ein wesentlicher Nachteil ist, dass Leistungen mit hohem Wareneinsatz auch mit hohen Gemeinkosten belastet werden. Dies kann durch die Verwendung absoluter Rohaufschläge vermieden werden. Die Rohaufschlagskalkulation mit absoluten Rohaufschlägen Bei der Rohaufschlagskalkulation mit absoluten Rohaufschlägen werden jedem Getränk oder Gericht Gemeinkosten und Gewinn in gleicher Höhe zugeschlagen. Dies geschieht aus der Überlegung heraus, dass mit jedem Gericht oder Getränk die gleichen Dienstleistungen angeboten werden. Jedem Gast stehen Sitzplatz, Tisch, Bedienung, Toiletten usw. gleichermaßen zur Verfügung. Auch der Personalaufwand hängt nicht von der Höhe der Warenkosten ab. Beispiel Ausgehend von den Vorjahreswerten wird für das nächste Jahr mit folgenden Werten geplant:

• • •

Zu verkaufende Essen 30.000 Stück, Warenkosten 83.850 €, benötigter Rohertrag zur Deckung der Gemeinkosten und des gewünschten Gewinns 143.200 €. Daraus ergibt sich folgender durchschnittlich benötigter Rohertrag pro Speise:

143.200 Euro = 4,77 Euro 30.000 Essen Der durchschnittliche Rohertrag pro Essen beträgt 4,77 €. Das heißt bei der Kalkulation mit absoluten Rohaufschlägen sollte jeder Gast, der eine Speise verzehrt, 4,77 € für die Abdeckung der anteiligen Personalkosten, der betriebs- und anlagebedingten Kosten und des Gewinns bezahlen. Folgendes Zahlenbeispiel zeigt die unterschiedlichen Nettoverkaufspreise bei der Kalkulation mit prozentualen und mit absoluten Rohaufschlägen: Rohaufschlag

Spaghetti Bolognese, Wareneinsatz: 1,80 € Rumpsteak mit Pommes frites und Salat, Wareneinsatz: 4,70 €

3

absolut 4,77 €

3

prozentual 171 %

6,57 €

4,88 €

9,47 €

12,74 €

Der prozentuale Rohaufschlag ergibt sich: (benötigter Rohertrag 143.200 : Warenkosten 83.500) x 100 in % = 171% Rohaufschlag

Die Kalkulation der gastronomischen Leistungen

335

Der Preisvergleich zeigt, dass bei der Kalkulation mit absoluten Rohaufschlägen die Gäste, die ein Essen mit hohem Wareneinsatz wählen, nicht mehr preislich bestraft werden. Stattdessen trägt jeder Gast unabhängig von den Warenkosten die gleichen Dienstleistungskosten. Das ist der Vorteil dieses Kalkulationsverfahrens. Jedoch finden auch hier die unterschiedlichen Personalkosten für die Zubereitung und das Servieren von Speisen und Getränken keine Berücksichtigung. Ein weiterer Nachteil ist, dass im Gastronomiebereich die Warenkosten für den Verbraucher relativ transparent sind. Darum setzen sich Preise mit niedrigem Wareneinsatz und relativ hohem Aufschlag kaum durch. Sinnvoll ist es deshalb, Rohaufschläge bzw. Gemeinkostenzuschläge für einzelne Produktsparten festzulegen (z.B. Wein, Bier, Tee/Kaffee bzw. Vorspeisen, Hauptspeisen, Desserts). Dabei kann von den Vorjahressätzen oder von budgetierten Werten ausgegangen werden. Auf das Finden unterschiedlicher Rohaufschläge bzw. Gemeinkostenzuschläge für einzelne Sparten oder gar Produkte gibt jedoch auch eine Kostenstellenrechnung keine Antwort. Insofern werden im Folgenden weitere Verfahren vorgestellt. Der Getränkeverkauf im Restaurant ist eine Handels- und Dienstleistung. Mit Ausnahme einiger Mixgetränke ist der Arbeitsaufwand relativ gering. Speisen dagegen werden in der Regel selbst produziert. Deshalb reicht es in Sparten mit hohem Personalkostenanteil zur Gewinnbeurteilung und Kalkulation nicht aus, nur die Warenkosten zu erfassen. Dieser Anforderung wird die Prime Cost-Methode gerecht, mit der versucht wird, den einzelnen Leistungen auch die produktiven Lohnkosten zuzurechnen. Die Prime Cost können somit Basis für die Zuschlagskalkulation und für die Deckungsbeitragsrechnung sein (vgl. Englisch 1988, S. 39 ff.). Die Prime Cost-Methode wurde in den USA entwickelt und findet aufgrund steigender Personalkosten zunehmend Anhänger.

6.1.3

Die Prime Cost-Methode

Bei der Prime Cost-Methode werden einem Produkt die Materialkosten sowie die produktiven Löhne als Einzelkosten direkt zugerechnet, so dass sich folgendes Kalkulationsschema ergibt. (Annahme: Servicepersonal wird nicht am Umsatz beteiligt, sondern mit festem Gehalt bezahlt.) Warenkosten + produktive Lohnkosten = Prime Cost + durchschnittlich benötigter Deckungsbeitrag = Nettoverkaufspreis + Mehrwertsteuer = Verkaufspreis

336

Doris Widmann

Ausgangsbasis der Berechnung sind die Warenkosten. Filetspitzen Datum: 10.06.2007 Zutaten Schweinefilet Geräuchter Bauchspeck Bratfett Schalotten (5 Stück) Frische Champignons Senf Ketchup Salz Pfeffer Bratensaft/Sauce Sauerrahm

Artikelnummer: 234 Portionen: 10 Verrechnungszuschlag: 7,53 % Nachkalkulation: ja Menge Einheit EinkaufsMenge Einheit Warenkosten in € preis in € 1.750 g 12,45 1.000 g 21,79 300 g 4,85 1.000 g 1,46 75 g 19,40 10.000 g 0,15 600 g 21,50 25.000 g 0,52 375 g 1,30 250 g 1,95 25 g 4,05 5.000 g 0,02 25 g 6,15 5.000 g 0,03 10 g 5,35 25.000 g 0,00 10 g 7,65 1.000 g 0,08 0,3 l 15,30 17,5 l 0,26 50 g 6,50 4.000 g 0,08

Summe der Warenkosten Verrechnungszuschlag 7,53 % Warenkosten Rezeptur gesamt Warenkosten pro Portion

26,34 1,98 28,32 2,83

Die Warenkosten betragen für 10 Portionen Filetspitzen im dargestellten Rezept 28,32 € bzw. 2,83 € pro Portion. Anmerkung: Auf dem Rezept wird das Datum vermerkt, da Einkaufspreise saisonbedingt schwanken. Der Verrechnungszuschlag wird für verdorbene Waren, Abschmecken usw. erhoben. Seine Berechnung wird in Teil V, Kapitel 7.5.1 erläutert. Im zweiten Schritt wird die produktive Arbeitszeit, die zur Zubereitung einer Rezepteinheit benötigt wird, ermittelt. Mit einer Uhr wird die produktive Arbeitszeit pro Rezepteinheit abgestoppt. Diese Zeit wird auf dem Rezept vermerkt. Die produktive Arbeitszeit umfasst die Zeit, die zur Zubereitung, zum Anrichten und zum Servieren durchschnittlich benötigt wird. Sie umfasst keine Reinigungs-, Instandhaltungs- oder Planungsarbeiten. In unserem Beispiel werden für 10 Portionen Filetspitzen durchschnittlich 60 Minuten produktive Arbeitszeit benötigt. In Betrieben mit breitem Angebot scheint die Zeiterfassung problematisch, doch lässt sich der Aufwand zur Ermittlung der produktiven Zeiten verringern, indem

mit Hilfe einer ABC-Analyse nur die Produkte aussortiert und kalkuliert werden, die sich entsprechend oft verkaufen, • die Produkte je nach Zeitbedarf in Kalkulationsgruppen eingeteilt werden (z.B. Gruppen mit durchschnittlich 5, 10 oder 15 Minuten produktiver Arbeitszeit). Um die produktive Arbeitszeit für einen bestimmten Abrechnungszeitraum zu ermitteln, wird der Verkaufsstatistik die Verkaufszahl der einzelnen Gerichte entnommen. Anschließend wird die Zahl der Gerichte mit der jeweils entsprechenden produktiven Arbeitszeit multipliziert. Die Summe dieser Zeiten ergibt die produktive Arbeitszeit pro Abrechnungszeitraum. •

Die Kalkulation der gastronomischen Leistungen Beispiel: Vorjahr Kategorie I 5 Min./Portion Filetspitzen Spätzle, Salat Königinpastete Gemüse der Saison Lachsmaultäschchen, Spezialität des Hauses etc. Summe Produktive Arbeitszeit

337 Verkaufte Portionen/Jahr Kategorie II Kategorie III 10 Min./Portion 15 Min./Portion

2000 2500 ...

...

500 ...

30.000 150.000 Min.

20.000 200.000 Min.

4.700 70.500 Min.

Das Gericht „Filetspitzen mit Spätzle und Salat” wurde in die Kategorie der Gerichte mit ca. 5 Minuten produktiver Arbeitszeit eingeordnet. Im Jahr wurden in der Kategorie I insgesamt 30.000 Portionen verkauft. Die produktive Arbeitszeit dieser Kategorie beträgt 30.000 Portionen × 5 Min. = 150.000 Min. Die produktive Arbeitszeit pro Jahr ergibt sich aus der Summe der Arbeitszeiten pro Kategorie, in diesem Fall 420.500 Minuten. Im dritten Schritt wird der produktive Lohn pro Zeiteinheit festgesetzt. Produktive Löhne sind die Löhne, die unmittelbar bei der Zubereitung und beim Servieren eines Gerichts anfallen. Alle anderen Lohnkosten (z.B. Lohn des F&B-Managers) werden im Anschluss pauschal über den durchschnittlich benötigten Deckungsbeitrag berücksichtigt. Um den produktiven Lohn pro Abrechnungszeitraum zu berechnen, werden die Personalkosten der „produktiven“ Mitarbeiter addiert. Die Formel zur Berechnung der produktiven Lohnkosten pro Zeiteinheit lautet:

Produktive Lohnkosten pro Abrechnungszeitraum = Produktive Lohnkosten/Zeiteinheit Produktive Arbeitszeit pro Abrechnungszeitraum Beispiel: In Küche und Service sind durchschnittlich 7 bis 8 Mitarbeiter beschäftigt. Die Personalkosten betragen im Planjahr 243.000 €. Bedienungsgeld auf Prozentbasis wird nicht bezahlt. Die Ermittlung der Personalkosten der Mitarbeiter, die nach obiger Definition hauptsächlich „produktive Arbeiten“ verrichten, ergibt 128.700 €. Produktiver Lohn/Minute:

128.700, − Euro = 0,31 Euro/Min. 420.500 Min .

Im vierten Schritt werden die Prime Cost pro Rezepteinheit berechnet. Die produktiven Lohnkosten pro Rezepteinheit erhält man durch Multiplikation der produktiven Arbeitszeit pro Rezepteinheit mit den produktiven Lohnkosten pro Zeiteinheit. Die Addition von Warenkosten und produktiven Löhnen ergibt die Prime Cost: Prime Cost = produktive Lohnkosten + Warenkosten Die produktiven Lohnkosten betragen somit für 10 Portionen Filetspitzen 60 Min. x 0,31 € = 18,60 €. Die Summe der Warenkosten (28,32 €) und produktiven Lohnkosten ergeben Prime Cost in Höhe von 46,92 €. Dies sind 4,69 € Prime Cost pro Portion. Hinzu kommen die Prime Cost für Spätzle und Salat, so dass die Prime Cost für eine Portion Filetspitzen mit Spätzle und Salat 5,62 € betragen. (Die Prime Cost der Beilagen werden den jeweiligen Rezept- bzw. Kalkulationsblättern entnommen).

338

Doris Widmann

Filetspitzen: Produktive Arbeitszeit gesamt produktiver Lohn / Minute produktive Lohnkosten Prime Cost Rezeptur gesamt Prime Cost pro Portion Filetspitzen Beilagen: Portion grüner Salat Portion Spätzle

Warenkosten 0,25 € 0,30 €

Prime Cost pro Gericht

60 Min. 0,31 € 18,60 € 46,92 € 4,69 € Prime Cost 0,47 € 0,46 € 5,62 €

Im fünften Schritt wird der Verkaufspreis berechnet. Die Gemeinkosten (nichtproduktive Löhne, sonstige Kosten) und der Gewinn im Planjahr werden mittels eines Rohaufschlages addiert oder über einen Kalkulationsfaktor aufgeschlagen. Durch die direkte Zurechnung der Löhne verringert sich der Gemeinkostenzuschlagssatz bzw. der Rohaufschlag/Kalkulationsfaktor. Beispiel: Das Budget weist für das Planjahr Kosten von 505.200 € und einen zu erwirtschaftenden Gewinn von 51.200 € aus. Die Warenkosten „Speisen“ sind mit 174.000 € und die produktiven Lohnkosten mit 128.700 € aufgeführt.

+

Kosten Gewinn

505.200 € 51.200 €

=

zu erwirtschaftender Umsatz

556.400 €

./. ./.

Warenkosten produktive Löhne

174.000 € 128.700 €

=

zu erwirtschaftender Rohertrag gesamt

253.700 €

Um den Nettoverkaufspreis zu erhalten, wird der zu erwirtschaftende Rohertrag (die nicht produktiven Löhne, sonstige Kosten und der Gewinn) in Form des Kalkulationsfaktors auf der Basis Prime Cost aufgeschlagen. Der Kalkulationsfaktor beträgt: 556.400 Euro Umsatz = 1,84 (174.000 Euro Warenkosten + 128.700 Euro produktive Löhne)

Der Nettoverkaufspreis beträgt somit 5,62 € Prime Cost × 1,84 = 10,34 €, der Bruttopreis 10,34 € + USt (19%) = 12,30 €. Der Arbeitsaufwand ist bei diesem Gericht relativ gering. Im Vergleich zur Rohaufschlagskalkulation zeigt sich jedoch, dass der Preis bei schwankenden Warenkosten exakter bestimmt wird. Folgende Tabelle zeigt bei gleich bleibenden Kalkulationsfaktoren die Abweichung des Verkaufspreises in Abhängigkeit der Warenkosten.

Die Kalkulation der gastronomischen Leistungen

Warenkosten Produktive Lohnkosten Kalkulations-faktor Netto-Verkaufspreis BruttoVerkaufspreis (19 % USt) Verkaufspreiserhöhung/ -senkung in %

339

Prime Cost-Methode Rohaufschlagskalkulation* Senkung Grundpreis Erhöhung Senkung Grundpreis Erhöhung Warenkosten Warenkosten Warenkosten Warenkosten – 23 % + 23 % – 23 % + 23 % 3,38 € 4,16 € 2,60 € 3,38 € 4,16 € 2,60 € 2,24 € 2,24 € 2,24 € – – – 1,84 10,34 € 12,30 €

1,84 11,78 € 14,02 €

1,84 8,91 € 10,60 €

3,2 10,82 € 12,88 €

3,2 13,31 € 15,84 €

3,2 8,32 € 9,90 €

–

+ 14%

– 14%

–

+ 23%

– 23%

* Rohaufschlagsfaktor: 556.400 € Speiseumsatz : 174.000 € Wareneinsatz = 3,2

Das Rechenbeispiel zeigt, dass mit der Prime Cost-Methode eine genauere Preiskalkulation durchgeführt werden kann. Somit ist eine höhere Sicherheit bei schwankenden Warenkosten gegeben, da in der Rechnung zusätzlich die Personalkosten berücksichtigt werden. Bei einer Erhöhung der Warenkosten um 23 % ergibt sich mit der Prime Cost-Methode eine Erhöhung des Verkaufspreises um 14 %. Im Vergleich dazu ergibt sich bei der Rohaufschlagskalkulation bei gleicher Erhöhung der Warenkosten eine Zunahme des Verkaufspreises um 23 %. Vorteil der Prime Cost-Methode ist die relativ exakte Zurechnung der Personalkosten. Auf den ersten Blick scheint diese Methode zwar aufwendig, doch bei zum Teil über 40 % Personalkosten vom Umsatz können nicht länger wirtschaftliche Entscheidungen getroffen werden, ohne diesen Faktor zu berücksichtigen. Die Höhe der Warenkosten bestimmt nicht mehr allein die Höhe des Aufschlags. Durch die Zurechnung der Personalkosten verringert sich der Gemeinkostenzuschlagssatz, so dass die Zuschlagskalkulation auch im Küchenbereich als sinnvolles Kalkulationsverfahren eingesetzt werden kann. Hier wurde die Prime Cost-Methode dazu verwendet, einen kostenorientierten Verkaufspreis für ein Gericht zu finden. In der Teilkostenkalkulation dient die Prime Cost-Methode dazu, den Deckungsbeitrag pro Gericht oder pro Warengruppe zu berechnen. Speiseumsatz ./. Prime Cost = Deckungsbeitrag

Der Deckungsbeitrag sagt aus, wie viel das Gericht bzw. die Warengruppe zur Deckung der nicht produktiven Lohnkosten, der sonstigen Kosten und zum Gewinn beiträgt. Wird der gesamte Deckungsbeitrag durch die Zahl der Gerichte dividiert, erhält man den durchschnittlich benötigten Deckungsbeitrag auf Basis der Prime Cost. Die Prime Cost-Methode kann dazu verwendet werden, das im Folgenden vorgestellte Teilkostenrechnungsverfahren zu verfeinern.

340

Doris Widmann

6.1.4

Fazit

Die Divisionskalkulation sowie die summarische Zuschlagskalkulation erscheinen im Hotelund Gaststättengewerbe zur Kalkulation der gastronomischen Leistungen weitgehend ungeeignet. Da sich gastronomische Leistungen zum Teil stark voneinander unterscheiden, haben sich bisher hauptsächlich die differenzierende Zuschlagskalkulation und die Rohaufschlagskalkulation durchgesetzt. Weil die Warenkosten in dieser Branche relativ transparent sind, ist auch die Kalkulation mit absoluten Rohaufschlägen nicht unproblematisch. Die Kalkulation mit Hilfe des Prime Cost-Verfahrens steckt noch in den Anfängen, gewinnt jedoch zunehmend an Bedeutung, da die Personalkosten in der Hotellerie eine zentrale Stellung einnehmen. Vorteil aller Vollkostenrechnungsverfahren ist die Aussagefähigkeit: Eine Leistung ist gewinnbringend – eine Leistung bringt Verlust. Die Selbstkosten bilden außerdem die langfristige Preisuntergrenze. Eine rein kostenorientierte Preisfindung ist jedoch nur bei einem geringen Preisbewusstsein der Nachfrager möglich. Der Vorteil der im Folgenden vorgestellten Teilkostenrechnung ist, dass die Preise auch nach Nachfragegesichtspunkten festgelegt werden. Sie ist somit zugleich ein marktorientiertes Kostenrechnungssystem.

6.2

Die Teilkostenkalkulation

Die Teilkostenkalkulation verzichtet auf die nicht verursachungsgerechte Zurechnung der Gemeinkosten. Dem Kalkulationsobjekt werden nur die variablen Stückkosten (Direct Costing) zugeordnet, dies sind bei den gastronomischen Leistungen die Warenkosten und die Kosten für das am Umsatz beteiligte Servicepersonal (Bedienungsgeld). Damit kann der Stückdeckungsbeitrag als Differenz von Nettopreis, Warenkosten und gegebenenfalls Bedienungsgeld berechnet werden. Aus ihm sind die sonstigen Kosten und der Gewinn zu decken. Die Deckungsbeitragsrechnung ist eine retrograde Rechnung. Von einem gegebenen Preis bzw. Erlös werden bestimmte Kosten abgezogen. Darin besteht ein wesentliches Merkmal dieses Verfahrens: Es wird davon ausgegangen, dass die Preisfindung nicht nur nach den Kosten erfolgen kann, sondern dass Nachfragegesichtspunkte und die Preise der Konkurrenz zu berücksichtigen sind. Aufgabe der Kalkulation ist es, aufzuzeigen

• •

ob die festgelegten Preise bei den normalerweise zu erwartenden Umsätzen ausreichen, um die Kosten zu decken und einen gewünschten Gewinn zu erwirtschaften bzw. ob, und wenn ja, welche Preiskorrekturen notwendig sind.

6.2.1

Das Verfahren

Die Rechnung basiert auf der Umsatzplanung. Diese ist gleichzeitig Basis für die Planung der variablen Kosten. Die Kosten für den Wareneinsatz und das Bedienungsgeld werden ausgehend von den geplanten Verkaufsmengen an Speisen und Getränken berechnet. Die Differenz aus Umsatz, Warenkosten und Bedienungsgeld für den gesamten Betrieb bildet den voraussichtlichen Deckungsbeitrag. Dieser muss die Kosten der Betriebsbereitschaft und den Gewinn decken.

Die Kalkulation der gastronomischen Leistungen

341

Falls dies erreicht wird, besteht unter kostenrechnerischen Gesichtspunkten kein Handlungsbedarf. Falls nicht, müssen entsprechende Preiskorrekturen erfolgen. Der Vorteil dieses Verfahrens ist darin zu sehen, dass mögliche Differenzen bereits bei der Planung erkannt und Gegenmaßnahmen sofort und nicht erst am Jahresende ergriffen werden können. Die Überprüfung und eventuelle Korrektur der Preise erfolgt in den Arbeitsschritten:

• Ermittlung des voraussichtlichen Deckungsbeitrages, • Ermittlung des notwendigen Deckungsbeitrages, • Vornehmen der Preiskorrekturen. Die hierfür notwendige Umsatz- und Kostenplanung wird in Teil V, Kapitel 7 dargestellt, so dass hier nur einige wesentliche Aspekte aufgezeigt werden sollen. •

Begonnen wird mit der Umsatzplanung. Dies gilt für jede Kalkulation, da die Höhe der auf ein einzelnes Produkt umzulegenden fixen Kosten oder auch Gemeinkosten zum einen von der Gesamthöhe dieser Kosten, zum anderen aber auch von der Zahl der Produkte abhängt, auf die diese verrechnet werden können. • Die Umsatzplanung ist als realistische Zielplanung zu verstehen, die unter Berücksichtigung der Umsätze der Vorjahre und des laufenden Jahres, aber auch relevanter Entwicklungen außerhalb des Betriebes sowie betrieblicher Entwicklungen und Maßnahmen erfolgt. Auf dieser realistischen Zielplanung – im Regelfall die unter normalen Umständen zu erwartenden Umsätze – basiert die Preisfestlegung: Sollten höhere Umsätze erzielt werden, steigt der Gewinn überproportional. Bei niedrigeren Umsätzen muss auf Gewinnanteile verzichtet werden. Dies ist meist hinzunehmen, weil die Preise bei zurückgehender Nachfrage nicht erhöht werden können. • Bei der Planung der Umsätze wird bei einem bestehenden Betrieb von den bisherigen Preisen ausgegangen. Geplant wird vorläufig nur die Zahl der zu verkaufenden Mengen (Absatzmengen). • Der Umsatz kann „en bloc“ geplant werden. Dringend zu empfehlen ist jedoch eine detaillierte Umsatzstatistik, die bis zu einzelnen Speisen und Getränken differenziert ist. Die Untergliederung erfolgt 1. nach Sparten (Speisen und Getränke, weiter untergliedert in Bier, Wein, Kaffee/Tee etc. sowie Vorspeisen, Hauptgerichte usw.); 2. innerhalb der Sparten nach Leistungen (Pils, Export, Weizenbier, alkoholfreies Bier usw.). Beispiel: laufendes Jahr Preis in €

Einheiten Kaffee, Tee Wein Bier Alkoholfreie Getränke Spirituosen

12.000 3.240 12.300 10.000

1,55 pro Tasse 11,58 pro Liter 4,06 pro Liter 7,17 pro Liter

160

83,96 pro Liter

Getränke

37.700

Umsatz in

€

18.600 37.519 49.938 71.700

Planjahr Einheiten Umsatz in 12.600 3.402 12.300 10.000

€

19.530 39.395 49.938 71.700

13.434

160

13.434

191.191

38.462

193.997

342

Doris Widmann

Es wird von der Umsatzstatistik des laufenden Jahres (und der Vorjahre) ausgegangen. Für das Planjahr wird eine Steigerung der verkauften Mengen bei den Sparten Kaffee/Tee und Wein von 5 % als Ziel vorgegeben. Die Verkaufsmengen bei den übrigen Sparten sollen gleich bleiben. •

Auf der Basis der Umsatzplanung erfolgt die Ermittlung der Kosten für den Wareneinsatz sowie das Bedienungsgeld (falls auf Prozentbasis). Daraus lässt sich der voraussichtliche Deckungsbeitrag wie folgt berechnen: Einheiten

Suppen Vorspeisen Fleischgerichte Fischgerichte Eierspeisen Salate Süßspeisen

4.000 2.000 28.000 1.000 1.000 3.000 4.000

10.226 9.817 257.712 9.817 6.136 11.044 14.725

2.209 3.681 95.203 3.068 1.227 2.761 6.136

8.017 6.136 162.509 6.749 4.909 8.283 8.589

Bedienungskosten in €* (13,05 % vom NettoUmsatz) 1.334 1.281 33.631 1.281 801 1.441 1.922

Speisen

43.000

319.477

114.285

205.192

41.692

163.500

Kaffee, Tee Wein Bier Alkoholfreie Getränke Spirituosen

12.600 3.402 12.300 10.000

19.530 39.395 49.938 71.700

1.632 11.317 16.390 13.615

17.898 28.078 33.548 58.085

2.549 5.141 6.517 9.357

15.349 22.937 27.031 48.728

160

Umsatz in €

Warenkosten in €

Rohertrag in €

voraussichtlicher Deckungsbeitrag in € 6.683 4.855 128.878 5.468 4.108 6.842 6.667

13.434

2.245

11.189

1.753

9.436

Getränke

193.997

45.199

148.798

25.317

123.481

Summe

513.474

159.484

353.990

67.008

286.981

* Zur Ermittlung der Bedienungskosten in Prozent vom Nettoumsatz siehe Teil V, Kapitel 7.

Der voraussichtliche Deckungsbeitrag beträgt 286.981 €. •

Der notwendige Deckungsbeitrag wird im nächsten Schritt ermittelt. Er setzt sich zusammen aus den fixen Kosten und dem Gewinn. Beispiel:

+ +

145.602 € fixe Personalkosten 67.133 € sonstige betriebsbedingte Kosten (Energie, Steuern, Versicherung etc.) 72.092 € anlagebedingte Kosten (Abschreibung, Zins, Instandhaltung etc.)

=

284.827 € Kosten der Betriebsbereitschaft

+

51.352 € Gewinn

=

336.179 € benötigter Deckungsbeitrag

•

Beim Vergleich des geplanten mit dem benötigten Deckungsbeitrag zeigt sich, ob die geplanten Preise und Mengen zur Deckung der fixen Kosten und des Gewinns ausreichen.

Die Kalkulation der gastronomischen Leistungen

343

In unserem Beispiel ist der voraussichtliche Deckungsbeitrag von 286.981 € um 49.198 € zu niedrig, um den notwendigen Deckungsbeitrag von 336.179 € auszugleichen. •

Ist der voraussichtliche Deckungsbeitrag zu niedrig, gibt es verschiedene Ansatzpunkte: ⇒ Steigerung der Umsätze über die Erhöhung der Preise bzw. der Verkaufsmengen; ⇒ Reduzierung der Kosten; ⇒ Überdenken und Korrigieren des Gewinnziels. Welche dieser möglichen Maßnahmen ergriffen werden können, hängt von verschiedenen Einflussgrößen ab, beispielsweise der Marktsituation. Bisher wurde mit den alten Preisen gerechnet. Im Folgenden soll daher aufgezeigt werden, um wie viel Prozent diese erhöht werden müssen, um höhere Umsätze und damit den notwendigen höheren Deckungsbeitrag zu erwirtschaften. In Betrieben, bei denen das Servicepersonal mit einem Festgehalt bezahlt wird, muss der zu erreichende Mehrumsatz lediglich die Differenz zwischen benötigtem und voraussichtlichem Deckungsbeitrag betragen. Die Warenkosten als einzige variable Kosten bleiben in diesem Fall gleich. Der benötigte Mehrumsatz beträgt 49.198 € oder 9,58 % des bisherigen Umsatzes. 49.198 Euro benötigter Mehrumsatz × 100 = 9,58 % 513.474 Euro geplanter Umsatz

Die Preise müssen also durchschnittlich um 9,58 % erhöht werden, um die Kosten der Betriebsbereitschaft zu decken und den gewünschten Gewinn zu erwirtschaften. Wird das Servicepersonal auf Prozentbasis bezahlt, steigen bei einer Umsatzsteigerung auch deren Personalkosten. Der benötigte höhere Deckungsbeitrag stellt nicht mehr 100 % des benötigten Mehrumsatzes dar. Hier ist eine zusätzliche Rechnung notwendig. Annahme: Die Kosten des Service betragen 13,05 % vom Nettoumsatz: Benötigter höherer Deckungsbeitrag: Kosten Servicepersonal: Benötigter Mehrumsatz:

49.198 € 7.384 € 56.582 €

→ → →

86,95 % 13,05 % 100,00 %

Der benötigte Mehrumsatz beträgt 56.582 € oder 11,02 % des bisherigen Umsatzes. 56.582 Euro benötigter Mehrumsatz × 100 = 11,02 % 513.474 Euro geplanter Umsatz

Die Preise müssten in diesem Fall um durchschnittlich ca. 11 % erhöht werden. Bevor die Preise pauschal erhöht werden, sollte unter Nachfrage- und Konkurrenzgesichtspunkten überprüft werden, ob und wo Preiserhöhungen möglich sind. Zunächst werden „Ausrutscher” korrigiert (z.B. arbeitsintensive Produkte, die offensichtlich zu billig angeboten werden). Außerdem bietet es sich an, anhand der Deckungsbeitragsrechnung und einer Angebotsanalyse sortimentspolitische Entscheidungen zu treffen. Produkte mit geringem Deckungsbeitrag und Beliebtheitsgrad sind von der Karte zu streichen, neue Produkte aufzunehmen und andere Produkte durch attraktive Preise zu fördern. Wenn das Preisgefüge stimmt, können die Preise pauschal erhöht werden. Ansonsten sollte über eine Preisdifferenzierung nachgedacht werden.

344

6.2.2

Doris Widmann

Fazit

Bei der Teilkostenrechnung wird die Kalkulation als Schnittstelle zwischen Budgetierung und Verkauf erkennbar. Preise müssen sich am Markt und an der Nachfrage orientieren und gleichzeitig die Kosten decken. Diese Gesichtspunkte können, wie das Beispiel zeigt, in diesem Kalkulationsverfahren berücksichtigt werden. Aufgrund der Marktverhältnisse können Preise nicht rein kostenorientiert festgesetzt werden. Marktpreise zu finden und Preise zu differenzieren, wird zunehmend Aufgabe der Organe des Marketings sein. Kalkulation und Rechnungswesen sind hierbei Mittel der rechnerischen Entscheidungsvorbereitung.

7. Kapitel: Budgetierung in der Hotellerie Doris Widmann

In Budgets wird die erwartete Zukunft eines Hotelbetriebes zahlenmäßig dargestellt. Das Budget entspricht dem im öffentlichen Bereich aufgestellten Haushaltsplan. Während die strategische Planung die langfristigen Ziele eines Hotelbetriebes festlegt, wird die Budgetierung schwerpunktmäßig im operativen Bereich eingesetzt. Sie erfüllt verschiedene Funktionen:

•

Durch das Budget werden die finanziellen Kompetenzen der einzelnen Entscheidungsträger geregelt (Bewilligungsfunktion). • Das Budget ermöglicht die Vorausschau auf das zukünftige Unternehmensgeschehen (Prognosefunktion). Durch die Vorgabe von Sollgrößen und die Gegenüberstellung mit dem Istzustand sollen Planabweichungen frühzeitig erkannt werden, damit Gegensteuerungsmaßnahmen rechtzeitig eingeleitet werden können. • Das Budget dient als Mittel zur Erreichung der gesteckten Unternehmensziele. In ihm werden die Ziele abgestimmt und den einzelnen Entscheidungsträgern zugewiesen (Koordinationsfunktion). • Außerdem dient das Budget als Verhaltens- und Erfolgsmaßstab leitender Mitarbeiter (Motivationsfunktion). Die Budgetierung ist eine Plankostenrechnung und orientiert sich am bereits vorherrschenden Kostenrechnungssystem. Die Verteilung der Gemeinkosten auf einzelne Kostenstellen ist relativ aufwendig. Daher wird in der Hotellerie häufig nach dem Uniform System of Accounts vorgegangen (vgl. Teil V, Kapitel 3). Das Unternehmensbudget entsteht auf der Grundlage verschiedener Teilbudgets, die zu einem Gesamtbudget zusammengefasst werden. Budgets lassen sich nach ihren Inhalten (Umsatz-, Absatz-, Kosten-, Investitionsbudgets usw.) und nach Verantwortungsbereichen (z.B. Abteilungs-, Kostenstellen-, Projektbudgets) unterteilen. Das Absatz- bzw. Umsatzbudget stellt das zentrale Element eines jeden Budgetsystems dar. Diesem wird das Kostenbudget gegenübergestellt. In der Hotellerie und Gastronomie wird die Absatzplanung dadurch erschwert, dass Zimmer und Tische teilweise sehr kurzfristig oder gar nicht reserviert werden. Die folgenden Kapitel zeigen, wie sich dennoch Umsätze und Kosten vorausberechnen und in konkrete Zahlen umsetzen lassen. Ausgangspunkt sind

346

Doris Widmann

die mittel- und langfristigen Unternehmensziele, z.B. für die kommenden fünf Jahre. Daraus werden die Ziele und Maßnahmen für das nächste Geschäftsjahr abgeleitet.

7.1

Das Budget als realistische Zielplanung

Um Umsätze und Kosten im Budgetzeitraum richtig einschätzen zu können, müssen Entwicklungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens in die Planung einbezogen werden. Dazu werden Informationen über Entwicklungen, die wesentliche Auswirkungen auf die geschäftliche Situation haben, zusammengetragen. Bei bestehenden Hotelbetrieben liegen bereits interne Informationen vor, wie die Gewinnund Verlustrechnung, der Personalstand, die Belegungsstatistik und die Auslastung. Darüber hinaus sind externe Informationen und Entwicklungen auszuwerten, beispielsweise die Entwicklung der Warenkosten, der Nachfrage, der Konkurrenz, des Arbeitsmarktes und der Konjunktur. Es ist zu analysieren, welche Auswirkungen diese kurz- und langfristig auf den Betrieb haben (vgl. hierzu auch Teil I, Kapitel 1 und 2). Bei Neugründungen kann nur auf externe Daten zurückgegriffen werden. In der Praxis trifft man auf unterschiedliche Budgetierungsverfahren. Im Gegenstromverfahren werden zunächst die vorläufigen Oberziele von der Hotelleitung gesetzt und in der Hierarchie von oben nach unten zunehmend konkretisiert („Top down“). Nachdem die unterste Planungsebene erreicht ist, setzt die „Bottom up-Planung“ ein: Die Gruppen- oder Abteilungsleiter stellen basierend auf den Oberzielen Detailpläne auf und reichen sie an die übergeordneten Instanzen weiter. Diese werden schließlich zu einem endgültigen Gesamtplan zusammengestellt. Wie Jahresziele und Maßnahmen für ein Hotel lauten könnten, zeigt folgende Abbildung. Ziele Gewinn von 80.000 € trotz steigender Kosten wieder erreichen Beherbergung: Erstmaliges Überschreiten der Umsatzgrenze von 500.000 € (ohne Frühstück) F&B: Umsatz von 480.000 € trotz rückläufiger Tendenz halten F&B: Warenkosten der Kostenstelle „Küche“ um 2 % senken Abbildung 7.1:

Maßnahmen Auf Zahlungsziele achten, Rechnungen skontieren, Umsätze steigern, Preiserhöhungen wenn möglich durchsetzen Zusammenarbeit mit einem Reiseveranstalter, MailingAktionen, um Stammgäste und Firmen verstärkt auf das Haus aufmerksam zu machen Zusatzangebot von 6 Sonntagsbrunchs mit einem besonderen Angebot für junge Familien Warenkosten durch häufigere Lagerkontrollen, verbesserte Resteverwertung und Instruktion des Personals senken

Ziele und Maßnahmen zur Zielerreichung (Beispiele) Quelle: Eigene Darstellung.

Grundsätzlich sollten Ziele eher zu hoch als zu niedrig gesetzt werden, allerdings erreichbar sein. Basierend auf einer realistischen Zielplanung kann mit der Budgetierung der Umsätze begonnen werden. Anschließend werden die Kosten geplant. Sie beziehen sich auf die im Umsatzplan festgelegten Mengen. Im Folgenden wird mit der Planung der Beherbergungsumsätze begonnen, da die Restaurantumsätze zum Teil von der Belegung im Beherbergungsbereich abhängig sind.

Budgetierung in der Hotellerie

7.2

347

Die Budgetierung der Beherbergungsumsätze

Die Planung der Beherbergungsumsätze kann auf unterschiedliche Weise erfolgen: Die Umsätze können pauschal oder detailliert budgetiert werden. Bei der pauschalen Methode wird von der bisherigen Belegung ausgegangen. Durch pauschale Hochrechnung werden die zu erwartende Auslastung und der zu erwartende Umsatz als realistische Ziele festgelegt. Beispiel: Das Hotel „Muster“ hat 40 Einzelzimmer und 40 Doppelzimmer an 365 Tagen zu vermieten. Der durchschnittliche Zimmerpreis (netto, ohne Frühstück) hat im laufenden Jahr bei den Einzelzimmern 57,60 €, bei den Doppelzimmern 82,10 € betragen. Der Frühstückspreis beträgt 10 €. Aufgrund der konjunkturellen Lage rechnet der Betrieb im Planjahr mit leichten Übernachtungsrückgängen, setzt sich jedoch das Ziel, diese auf 3 % bei den Übernachtungen und 5 % bei den Preisen zu beschränken. Die Relation Übernachtungen in Einzelzimmern und Doppelzimmern soll gleich bleiben. Daraus ergeben sich folgende Werte: Zimmerbelegungen EZ Zimmerbelegungen DZ Übernachtungen EZ Übernachtungen DZ Übernachtungen gesamt Preis EZ Preis DZ Umsatz EZ (o. Frühst.) Umsatz DZ (o. Frühst.) Umsatz (o. Frühst.)

Vorjahr 8.760 7.300 8.760 14.600 23.360 57,60 € 82,10 € 504.576 € 599.330 € 1.103.906 €

laufendes Jahr (hochgerechnet) 8.030 6.570 8.030 13.140 21.170 57,60 € 82,10 € 462.528 € 539.397 € 1.001.925 €

Planjahr 7.789 6.373 7.789 12.746 20.535 54,72 € 78,00 € 426.214 € 497.094 € 923.308 €

Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, einzelne Gästegruppen detaillierter zu planen (z.B. Urlaubsreisende, Reisende aus bestimmten Herkunftsländern oder Gäste, die über Reiseveranstalter gebucht haben). Auch ist die Planung anhand eines nach Monaten gegliederten Absatzplanes sinnvoll. Er dient während des gesamten Budgetzeitraumes Soll/IstVergleichen, um so Planabweichungen rechtzeitig entgegenzuwirken. Abbildung 7.2 zeigt das Muster eines Absatzplanes (vgl. dazu auch Kapitel 5.5 dieses Teils). Bei der Erstellung des Absatzplanes wird wie folgt vorgegangen: Unter Berücksichtigung der bereits vorliegenden Buchungen erfolgt die Planung der Verkaufszahlen der Zeiträume, in denen eine sehr hohe Auslastung zu erwarten ist (Messezeiten, Feiertage, Ferienzeiten usw.). Anschließend wird die Verteilung der übrigen Übernachtungen budgetiert. Hilfe bieten hierbei die Verkaufsstatistik des Vorjahres und des laufenden Jahres sowie die bereits vorhandenen Buchungen (Tagungen usw.). Darüber hinaus sind interne und externe Entwicklungen, die Einfluss auf die zukünftige Absatzsituation haben, zu beachten.

348

Doris Widmann

I. Quartal Urlaubsreisende Einzelreisende Gruppen Sonderangebote … Geschäftsreisende Allgemeiner GRV Seminargäste …..

Übernachtungen/Zimmerbelegungen Januar Februar März

Gesamt

Gesamt Auslastung Abbildung 7.2

Absatzplan Quelle: Eigene Darstellung.

Danach werden die Umsätze geplant. Unter Berücksichtigung der Ziele und Maßnahmen wird überprüft, ob die Vorjahrespreise beibehalten werden sollen oder ob Preisveränderungen von vornherein eingeplant werden müssen. Falls die neuen Preise bereits unter Nachfrage- und Konkurrenzgesichtspunkten festgelegt worden sind, wird mit diesen gerechnet. Ansonsten ist es sinnvoll, zunächst die Absatzmengen mit den alten Preisen zu bewerten. Bei der Budgetierung kann sich herausstellen, dass eine Preisanpassung vorgenommen werden muss, um das Erfolgsziel zu erreichen. Die Festlegung der neuen Preise ist aber nicht Aufgabe der Budgetierung, sondern der Kalkulation. Sie erfolgt im Anschluss an die Budgetierung. Zu berücksichtigen ist, dass unterschiedlichen Marktsegmenten (z.B. Einzelreisende und Seminargäste) oft unterschiedliche Zimmerdurchschnittspreise zugrunde liegen. Abbildung 7.3 zeigt einen zusammengefassten Absatz- und Umsatzplan „Logis“. Die durchschnittlichen Zimmerpreise sollen im Planjahr für das Einzelzimmer 48 €, für das Doppelzimmer 77 € und für das einzelbelegte Doppelzimmer 52 € betragen. Für das Frühstück soll durchschnittlich 8,20 € pro Person auf die jeweiligen Preise geschlagen werden. Umsatzplan „Logis“

Januar – März

April – Juni

Gesamtjahr

Gesamt

... für 15 EZ und 25 DZ Bettenkapazität Übernachtungen davon ÜN in DZ mit einfacher Belegung

EZ 1.350 1.000

DZ 4.500 2.500 700

EZ 1.365 900

DZ 4.550 3.700 300

EZ 5.475 3.900

DZ 18.250 13.200 1.700

23.725 17.100 1.700

Bettenauslastung in % Zimmerauslastung in %

74,07 74,07

55,56 71,11

65,93 65,93

81,32 87,91

71,23 71,23

72,33 81,64

72,08 % 77,74 %

Umsatz in € (ohne Frühstück) Umsatz in € (mit Frühstück)

48.000

105.700

43.200

146.500

187.200

531.150

718.350

56.200

126.200

50.580

176.840

219.180

639.390

858.570

Abbildung 7.3:

Beispiel für einen Absatzplan „Logis“ Quelle: Eigene Darstellung.

Budgetierung in der Hotellerie

7.3

349

Die Kostenplanung im Beherbergungsbereich

Nach der Planung der Absatzmengen wird das Kostenbudget erstellt. Dem Beherbergungsbereich werden beim Uniform System of Accounts nur die Kosten zugerechnet, die dort anfallen und ohne großen Aufwand direkt zugeordnet werden können (vgl. Teil V, Kapitel 3). Das sind im Beherbergungsbereich die Personalkosten und die sonstigen direkten Kosten (Wäschekosten, Gästeartikel usw.). Auch bei der Kostenplanung sind Zielvorgaben zu berücksichtigen. Außerdem werden eventuell durch neue Maßnahmen zusätzliche Kosten hervorgerufen. Beispiel: Im nächsten Jahr wird ein Hotel-Anbau fertig gestellt. Dadurch stehen 15 zusätzliche Zimmer zur Verfügung, so dass zur Zimmerreinigung eine zusätzliche Aushilfskraft benötigt wird. Als Folge erhöhen sich die Personalkosten. Die unverteilten Kosten der Betriebsbereitschaft und die anlagebedingten Kosten werden für den Betrieb als Ganzes erfasst und aus den Werten der Vergangenheit für die neue Periode hochgerechnet.

7.3.1

Die Budgetierung der Personalkosten

Die Personalkosten werden für den gastronomischen Bereich und den Beherbergungsbereich getrennt ermittelt. Dem Beherbergungsbereich gehören im wesentlichen Empfangs- und Etagenpersonal an. Im Hotel kann es Mitarbeiter geben, die einen Teil ihrer Arbeitszeit im Beherbergungsbereich und einen anderen Teil im gastronomischen Bereich verbringen. Diese Personalkosten können über Zeitfaktoren den einzelnen Abteilungen zugerechnet werden. Ist dies nicht möglich, werden sie dem Gesamtbetrieb als unverteilte Kosten zugeordnet. Ausgehend vom momentanen Personalbestand und den Istkosten werden die Personalkosten der Planperiode berechnet. Dabei sind tarifliche Bestimmungen und Entwicklungen, saisonale Schwankungen, Arbeitsjubiläen u.a. zu beachten. Um die Personalkosten für das Planjahr einfach berechnen zu können, werden die Lohnnebenkosten in Monatslöhne umgerechnet. Dazu werden zunächst die zu erwartenden Arbeitgeberanteile an den Sozialversicherungsbeiträgen (Stand: August 2010) addiert, z.B. +

9,95 % 7,00 %

+ + + + + =

0,975 % 1,40 % 0,41 % 1,90 % 0,20 % 21,835 %

*1 *2 *3

Rentenversicherung (die Hälfte von 19,9 %) Krankenversicherung allg. 14,9% (davon trägt der Arbeitnehmer 7,9 %, der Arbeitgeber 7%) Pflegeversicherung (die Hälfte von 1,95 %)*1 Arbeitslosenversicherung (die Hälfte von 2,8 %) Insolvenzgeldumlage Umlage 1 bei 70% Erstattung (Krankheit)*2,3 Umlage 2 bei 100% Erstattung (Mutterschutz)*3 Sozialversicherung (Arbeitgeber-Anteil)

Kinderlose Arbeitnehmer ab dem 23. Lebensjahr bezahlen einen Zuschlag von 0,25%. Die Umlagesätze für den Ausgleich der Arbeitgeberaufwendungen bei Krankheit (U1) betreffen Betriebe bis 30 Mitarbeiter. Die Umlagesätze U1 und U2 werden vom Arbeitgeber alleine entrichtet und von der jeweiligen Krankenkasse (z.B. hier AOK Baden-Württemberg) festgelegt.

350

Doris Widmann

Der Arbeitgeberanteil an der Sozialversicherung entspricht somit 21,835 %. Bezogen auf die jährlich zu zahlenden 12 Monatslöhne entsprechen 21,835 % ca. 2,62 Monatslöhnen. Hinzu kommen in bestimmten Fällen Feiertagszuschläge. Mitarbeitern, denen kein Freizeitausgleich für die Feiertagsarbeit gewährt wird, ist die angefallene Arbeitszeit mit einem Zuschlag von 125 bzw. 150 % aus dem Effektivverdienst zu vergüten. Fällt der 1. Mai auf einen Samstag, muss er auch mit einem Zuschlag vergütet werden. Bei allen anderen Feiertagen, die auf einen Samstag oder Sonntag fallen, entfallen die Feiertagszuschläge. Laut Manteltarifvertrag für das Hotel- und Gaststättengewerbe in Baden-Württemberg vom 18. März 2002 sind die Feiertagsarbeit für den 1. Mai und die Weihnachtsfeiertage mit 150 % Zuschlag zu vergüten. Beispiel: Im Planjahr wird aufgrund Personalknappheit damit gerechnet, dass die angefallene Arbeitszeit an Feiertagen nicht durch freie Tage ausgeglichen werden kann. Als Aufschlagsbasis dient bei Umsatzbeteiligten 1/22 des monatlichen Effektivverdienstes bzw. bei fest besoldeten Arbeitnehmern 1/22 des monatlichen Gesamtverdienstes, da der Monat laut Manteltarifvertrag mit 22 Arbeitstagen gerechnet wird. Fallen beispielsweise die Weihnachtsfeiertage, der 1. Mai und acht weitere Feiertage nicht auf einen Samstag oder Sonntag, wird mit folgenden Personalkosten gerechnet:

3 Feiertage mit 150 % Feiertagszuschlag: 8 Feiertage mit 125 % Feiertagszuschlag:

3/22 x 150 % = 0,2 Monatslöhne 8/22 x 125 % = 0,45 Monatslöhne = 0,65 Monatslöhne

Die Personalkosten entsprechen somit im Planjahr (gerundet) 15,27 Monatslöhnen: + +

12,00 Monatslöhne 2,62 Monatslöhne (Sozialversicherungsanteil Arbeitgeber) 0,65 Monatslöhne (Feiertagszuschläge)

=

15,27 Monatslöhne

Urlaubsgeld und Jahressonderzahlungen wurden bisher noch nicht berücksichtigt. Auch diese müssen sozialversichert werden. Der Faktor beträgt: + =

100,00 % Urlaubszahlung/Jahressonderzahlung 21,835 % Sozialversicherungsanteil Arbeitgeber 121,835 % Faktor 1,22

Angenommen, der Monatslohn des Rezeptionisten Müller beträgt im Planjahr 2.500 €. Er erhält zusätzliches Urlaubsgeld in Höhe von 350 €, eine Jahressonderzahlung von 750 € und arbeitet an allen Feiertagen ohne Freizeitausgleich. Die durch ihn verursachten Personalkosten betragen im Planjahr:

Rezeptionist Müller

Gehalt/ Monat 2.500 €

Gehälter/Jahr (Faktor) 15,27

Gehälter/ Jahr (€) 38.175

Urlaubsgeld und Jahressonderzahlung 1.100 € × 1,22 = 1.342 €

Gesamt (€) 39.517

Budgetierung in der Hotellerie

351

Für geringfügig Beschäftigte, deren regelmäßiges monatliches Arbeitsentgelt 400 Euro nicht überschreitet (max. 4.800 Euro pro Jahr), zahlen Arbeitgeber Abgaben in Höhe von maximal 31,08 % des Verdienstes an die Minijob-Zentrale. Das sind Pauschalbeiträge in Höhe von 15 % zur Renten- und 13 % zur Krankenversicherung, die einheitliche Pauschsteuer von 2 % (sofern nicht per Lohnsteuerkarte abgerechnet wird) sowie 0,67 % Umlagen zum Ausgleich der Arbeitgeberaufwendungen bei Krankheit und Mutterschaft und ggf. 0,41 % zur Insolvenzgeldumlage. Für Minijobber, die privat krankenversichert sind, zahlen Arbeitgeber keinen Pauschalbeitrag zur Krankenversicherung. Die Bundesknappschaft ist für das Meldeund Beitragsverfahren zuständig. Für 400-Euro-Minijobs können folgende Personalkosten anfallen: + + + + + + = *1

15,0 % 13,0 % 2,0 % 0,6 % 0,07 % 0,41 %

Monatslöhne Rentenversicherung (pauschal) Krankenversicherung (pauschal) Pauschalsteuer Umlage 1 (Krankenheit) *1 Umlage 2 (Mutterschaft) Insolvenzgeldumlage

12,0000 1,8000 1,5600 0,2400 0,0720 0,0084 0,0492

Monatslöhne Monatslöhne Monatslöhne Monatslöhne Monatslöhne Monatslöhne

Gesamt

15,7296

Monatslöhne

Bei einer Beschäftigungsdauer von mehr als 4 Wochen, in Betrieben bis 30 Mitarbeiter.

Das ergibt für 400-Euro-Minijobber, für die der Arbeitgeber Pauschalbeiträge zur Rentenund Krankenversicherung abführt, eine Gesamtbelastung von ca. 15,73 Monatslöhnen pro Jahr (ohne Feiertagszuschlag). Für Jahressonderzahlungen und Urlaubsgeld wird zur Budgetierung ein Monatsdurchschnittslohn ermittelt. Beispiel: Frau Maier (Hausfrau) hilft an zwei Tagen pro Woche je drei Stunden auf der Etage aus. Sie ist nicht in einer privaten Krankenversicherung und erhält monatlich 260,- €. Für Feiertagsarbeit erhält sie Freizeitausgleich. Das Urlaubsgeld beträgt 50,- € und die Jahressonderzahlung 120,- €. Das entspricht pro Monat 14,17 €. Der Arbeitgeber muss die pauschalen Beiträge zur Renten-, Krankenversicherung, Pauschsteuer sowie die Umlagen tragen. Die Personalkosten für diese Mitarbeiterin belaufen sich im Planjahr auf:

Frau Maier (geringf. Beschäftigte)

Gehalt/ Monat (€) 274,17

Gehälter/ Jahr Gehälter/ Jahr Urlaubsgeld/ (Faktor) (€) Jahressonderzahlung 15,73 4.312,69 (Zur Berechnung im Gehalt pro Monat enthalten!)

Gesamt (€) 4.312,69

Anmerkung: Mini-Jobs sind für Arbeitnehmer steuer- und abgabenfrei. Bei einem monatlichen Arbeitsentgelt von 400,01 bis 800,00 € (Gleitzone) zahlen Arbeitnehmer geringere Beiträge zur Sozialversicherung. Übt ein Arbeitnehmer bei verschiedenen Arbeitgebern Beschäftigungen nebeneinander aus, sind für die versicherungsrechtliche Beurteilung die Arbeitsentgelte zu addieren. Bei einer geringfügig entlohnten und einer kurzfristigen Beschäftigung ist jedoch eine Zusammenrechnung nicht vorzunehmen. Sozialversicherungsfrei bleiben kurzfristige Beschäftigungen (Beschäftigungsverhältnisse bis zu zwei Monaten oder 50 Arbeitstagen). Krankenkassen und Finanzämter geben zu den umfangreichen gesetzlichen Bestimmungen Auskunft.

352

Doris Widmann

Auf diese Weise lassen sich die laufenden Personalkosten der Beherbergungsabteilung im Budgetzeitraum ermitteln. Das Bruttoentgelt, der Arbeitgeberanteil zur Sozialversicherung, Urlaubs- und Weihnachtsgeld wurden bisher berücksichtigt. Schulungs- und Weiterbildungskosten sowie freiwillige soziale Leistungen müssen für die Abteilung noch geplant werden. Die Beiträge zur Berufsgenossenschaft können als Kosten der Betriebsbereitschaft (vgl. Teil V, Kapitel 4) budgetiert werden. Die Beitragshöhe ist vom Gesamtentgelt, der Gefahrenklasse des Betriebes und dem Beitragsfuß abhängig. Die Kosten für betriebsärztliche Versorgung sowie die Kosten, die durch die Personalabteilung selbst verursacht werden, sind in der Regel im Budget für „allgemeine Verwaltungskosten“ enthalten. Da die Personalkosten in der Hotellerie eine bedeutende Rolle spielen, sollte bei der Planung möglichst genau vorgegangen werden. Besonders zu beachten sind mögliche Personaleinsparungen durch geplante Maßnahmen bzw. erhöhter Personalbedarf durch erhöhte Auslastung. In Teil III, Kapitel 1 wird die Budgetierung der Personalkosten auf Basis der belegten Zimmer/Auslastung beschrieben. Im hier dargestellten Berechnungsmodell wurde davon ausgegangen, dass die durchschnittliche Auslastung der Zimmer sich im Planjahr nicht wesentlich verändert.

7.3.2

Die Budgetierung der sonstigen direkten Kosten

Sonstige direkte Kosten im Beherbergungsbereich sind die Kosten, die direkt und in vollem Umfang auf die Abteilung zugerechnet werden können, z.B.:

• Gästeutensilien für die Zimmer (Duschgel, Prospekte, Schreibpapier usw.), • Kosten für die Anschaffung von Wäsche (Bettwäsche, Handtücher usw.), • Provisionen für Reisebüros und -veranstalter, Reservierungssysteme, • Kosten für Reinigungsmittel, Kosten für Dienstkleidung u.a. Die sonstigen direkten Kosten haben teilweise variablen und teilweise fixen Charakter. Die variablen direkten Kosten pro Übernachtung werden für das Planjahr geschätzt und mit den voraussichtlichen Übernachtungen multipliziert. Beispiel: Kleinutensilien für Bad und Zimmer Kosten für Reinigungsmittel Waschen der Bettwäsche, Handtücher etc. sonstige variable Kosten

2,00 € 0,50 € 2,70 € 2,00 € 7,20 €

Bei 17.100 Übernachtungen pro Jahr entspricht das z.B. 123.120 € sonstigen direkten, variablen Kosten. Die sonstigen Kosten des Beherbergungsbereichs mit fixem Charakter wie der Kauf von Bettwäsche, Handtüchern und Berufskleidung werden aus den Vorjahreswerten abgeleitet. Eine andere Möglichkeit ist, dass der Abteilungsleiter das Budget hierfür jedes Jahr neu begründen und beantragen muss. Damit soll verhindert werden, dass der Verbrauch und die

Budgetierung in der Hotellerie

353

Kosten ständig steigen. Diese Methode wird Zero-Base-Budgeting genannt, weil das Budget zunächst auf „Null“ steht und die Kosten gerechtfertigt werden müssen. Ein zusammenfassendes Budget der Beherbergungsabteilung könnte für ein Planjahr folgendermaßen aussehen:

Beherbergungsumsatz (Soll) ./.Personalkosten (Soll) ./.sonstige direkte Kosten (Soll)

720.000 € 250.000 € 125.000 €

= Deckungsbeitrag Beherbergung (Soll)

345.000 €

Nun sollte abschließend noch einmal überprüft werden, ob die Zielvorgaben im Beherbergungsbereich laut Planung erfüllt werden.

7.4

Die Budgetierung der Gastronomieumsätze

Die Vorgehensweise bei der Budgetierung der gastronomischen Leistungen unterscheidet sich nicht wesentlich von der Budgetierung im Beherbergungsbereich. Bei der Planung der Umsätze sind ebenfalls externe sowie interne Entwicklungen und Zielsetzungen zu berücksichtigen. Die Budgetierung der Gastronomieumsätze erfolgt auf Basis der voraussichtlich geltenden Preise. Bei der Planung der Gastronomieumsätze in Hotels wird auf die Planung der Übernachtungen zurückgegriffen. Anhand der Übernachtungszahlen können die Frühstücksumsätze berechnet werden. Beispiel: Das Frühstück ist mit 8,20 € kalkuliert. Bei 17.100 Übernachtungen mit Frühstück (Soll), beträgt der Frühstücksumsatz 140.220 € im Planjahr. Werden die Gäste mit Vollpension, Halbpension oder Frühstück untergebracht und keine externen Gäste bewirtet (beispielsweise in einem Kurhotel), ist die Planung der Umsätze für Mittag- und Abendessen nach demselben Schema möglich. Monat Mai

ÜN %

ÜN Frühstück Halbpension Vollpension Gesamt

1.100 300 160 1.560

Frühstück absolut 100 1.100 100 300 100 160 1.560

Mittagessen % absolut 0 5 100

0 15 160 175

Abendessen % absolut 550 50 100 300 100 160 1.010

Fett dargestellte Werte: Auch Gäste, die nur Übernachtung mit Frühstück gebucht haben, essen möglicherweise im Hotel zu Abend oder zu Mittag. Die Zahl der Essen muss geschätzt werden (ebenso die Mittagessen bei der Halbpension). Die Umsätze ergeben sich dann aus der Zahl der gastronomischen Leistungen multipliziert mit den für sie festgesetzten Preisen. Gegebenenfalls sind Preisnachlässe – z.B. zu bestimmten Saisonzeiten – zu beachten. Deshalb wird meistens mit Durchschnittspreisen gerechnet. Der Getränkeumsatz kann als Prozentsatz des Speiseumsatzes oder als Kennzahl „durchschnittlicher Getränkeumsatz pro Gast“ ermittelt werden.

354

Doris Widmann

Beispiel: Der Getränkeumsatz beträgt im laufenden Jahr voraussichtlich 118.000 €, der Speiseumsatz 282.000 €. Im Planjahr soll der Speiseumsatz um ca. 9 % gesteigert werden und 307.500 € betragen. Das Verhältnis des Getränkeumsatzes zum Speiseumsatz (Getränkeumsatz = 41,84 % des Speiseumsatzes) soll sich dabei nicht verändern. Somit werden für den Getränkeumsatz 128.658 € vorgegeben. Zu Hotels gehören in der Regel jedoch auch Restaurants, die externen Gästen zugänglich sind. Die Absatzplanung dieser Gästegruppe ist schwierig, insbesondere bei neuen Betrieben. In bestehenden Betrieben können die verkauften Mittag- und Abendessen anhand von Verkaufsstatistiken aus Vorjahren geschätzt werden. Eine andere Möglichkeit ist, vom Vorjahresumsatz auszugehen und diesen hochzurechnen. Beispiel: +

Vorjahresumsatz Steigerung um 2 %

512.000 € 10.240 €

=

Sollumsatz

522.240 €

In neuen Betrieben ist es möglich, den Umsatz anhand der Kennzahl durchschnittlicher Umsatz/Sitzplatz zu ermitteln. Diese Kennzahl wird in einigen Betriebsvergleichen ausgewiesen. Bei der Heranziehung dieser Kennzahl zur Berechnung des Restaurantumsatzes ist jedoch zu beachten, dass sich die Methode nur bei vergleichbaren Betrieben an vergleichbaren Standorten eignet. Genauer ist die Planung der Umsätze anhand des Kalenders. Für typische Öffnungstage und -zeiten werden die Zahl der Gäste und die durchschnittlichen Umsätze pro Gast geschätzt. Unterschieden wird z.B. zwischen Werktagen, Samstagen, Sonn- und Feiertagen sowie zwischen Jahres- und Ferienzeiten. Beispiel: Ein Restaurant hat 50 Sitzplätze und plant für die durchschnittlichen Sonntage im nächsten Jahr folgende Umsätze: Öffnungszeit

Angebot

06.00 – 11.00 Uhr 11.00 – 14.30 Uhr 14.30 – 17.00 Uhr 17.00 – 22.00 Uhr

Frühstück, Kaffee Mittagessen/große Karte Kaffee und Kuchen/kleine Karte Abendessen/große Karte

Gesamt

externe Gäste 5 75 25 30 135

Umsatz/ Gast (netto) 7,20 € 16,00 € 5,20 € 20,00 €

Umsatz gesamt (netto)

14,56 €

1.966,00 €

36,00 € 1.200,00 € 130,00 € 600,00 €

Tagungs- und Bankettveranstaltungen können anhand der bereits eingegangenen Buchungen und von Erfahrungswerten geschätzt werden. Der Tagungsumsatz ergibt sich aus der Multiplikation der Tagungsgäste mit der durchschnittlichen Tagungspauschale (netto). Bei Bankettveranstaltungen wird die Zahl der voraussichtlichen Gäste mit dem durchschnittlichen Nettoumsatz pro Gast multipliziert. Je nach Interesse und Notwendigkeit können die Absatzmengen und Umsätze mehr oder weniger detailliert geplant werden. Die Planung kann nur die Umsatzstruktur (Speise-, Getränke- und sonstige Umsätze) oder weiter aufgegliedert auch noch Speisefolgen (Vorspeisen, Suppen, Fleischgerichte usw.) und Getränkegruppen (Wein, Bier, Spirituosen usw.) oder

Budgetierung in der Hotellerie

355

sogar einzelne Gerichte umfassen. Die Budgetierung einzelner Gerichte dient u.a. der anschließenden Kalkulation. Jeder Betrieb muss individuell den Detaillierungsgrad finden, bei dem sich Aufwand und Nutzen die Waage halten.

7.5

Die Kostenplanung im Gastronomiebereich

Ausgehend von den geplanten Absatzmengen werden die Kosten für den Wareneinsatz berechnet. Den Materialkosten liegen die Einstandspreise vergangener Perioden unter Berücksichtigung möglicher Veränderungen zugrunde. Anschließend werden die Personalkosten und die sonstigen direkten Kosten des Gastronomiebereichs geplant.

7.5.1

Die Budgetierung der Warenkosten

Die Warenkosten der Getränke und Speisen lassen sich auf verschiedene Arten berechnen. Einerseits kann man die geplanten Verkaufsmengen pro Artikel mit den jeweiligen Warenkosten multiplizieren, andererseits lassen sie sich auch pauschal planen.

•

Die Ermittlung der Warenkosten für einzelne Getränke ist verhältnismäßig einfach. Es wird von den Einkaufspreisen ausgegangen, erwartete Preissteigerungen werden einberechnet. Zu berücksichtigen sind auch Nebenkosten (z.B. Fracht) und Minderungen (z.B. Rabatte, Skonti). Sonderrabatte wegen Rückvergütung sind nicht zu beachten. Beim offenen Ausschank von Getränken müssen Schankverluste einkalkuliert werden, bei den Speisen die Verderblichkeit der Waren. Nicht alle produzierten Waren werden verkauft. Ware verdirbt, wird versalzen, wird abgeschmeckt und andere Waren werden „verschenkt“, z.B. als Appetitanreger. Um den Schankverlust und die durch Verderb u.Ä. entstandenen Warenkosten zu berücksichtigen, wird ein Verrechnungszuschlag pro Artikel bestimmt, der wie folgt ermittelt wird: „Nicht verkaufte Portionen“ × 100 = Verrechnungszuschlag „verkaufte Portionen“

Wenn von 100 produzierten Portionen sieben nicht verkauft werden, beträgt der Verrechnungszuschlag auf den Wareneinsatz 7,53 %. Werden fünf dieser Portionen nicht verkauft, entspricht das einem Verrechnungszuschlag von 5,26 %. Eine genaue Ermittlung der nicht verkauften Speisen oder des Schankverlustes ist schwer, daher wird der Verrechnungszuschlag anhand von Erfahrungswerten geschätzt. Zur Speisenkalkulation und zur Kalkulation von Mixgetränken wird das standardisierte Rezept (inkl. Garnitur) benötigt. Anhand der Rezeptur werden die Wareneinsatzkosten berechnet. Das Rezept gilt für die durchschnittlich produzierten Portionen (siehe hierzu das Beispiel einer Rezeptur und die Berechnung der Warenkosten in Teil V, Kapitel 6).

•

Bei der pauschalen Planung des Wareneinsatzes werden die variablen Kosten als Prozentsatz des Umsatzes ermittelt. Beispiel: Der Getränkeumsatz beträgt im Planjahr 118.000 €. Im laufenden Jahr betragen die Warenkosten „Getränke“ 25 % des entsprechenden Umsatzes. Im kommenden Jahr sollen laut Zielsetzung die Warenkosten Getränke um 2 Prozentpunkte gesenkt werden.

356

Doris Widmann

118.000 € × 23 % =27.140 € Die Warenkosten dürfen somit maximal 27.140 € betragen. Die Wareneinsatzquote ist eine wesentliche Kennzahl zur Kontrolle der Küchen- und Restaurantabteilung. In Großbetrieben wird die Wareneinsatzquote dem F&B-Manager als Ziel vorgegeben. Ausgehend von den Umsätzen kann der vorläufige Wareneinsatz für jede angebotene Leistung separat geplant werden. Der Rohertrag (Verkaufspreis abzüglich Warenkosten) besagt, wie viel Euro zur Deckung aller weiteren Kosten und des Gewinns übrig bleiben. Beispiel: F&B-Umsatz (Soll) ./. Wareneinsatz (Soll)

399.000 € 151.000 €

= Rohertrag (Soll)

248.000 €

Die Wareneinsatzquote beträgt

7.5.2

151.000 Euro × 100 = 37,8%. 399.000 Euro

Die Budgetierung der Personalkosten

Im Wesentlichen handelt es sich im Gastronomiebereich um das Küchen- und Servicepersonal. Jeder Betrieb hat einen bestimmten Personalstand, der sich im Verlauf eines Jahres verändern kann (z.B. in Saisonbetrieben). Im Normalfall unterliegt er jedoch gegenüber dem Vorjahr keinen allzu großen Schwankungen. Wenn trotzdem größere Abweichungen (z.B. Betriebserweiterung) vorliegen, sind diese selbstverständlich zu berücksichtigen. Stehen die Zahl der Mitarbeiter, ihre voraussichtliche Arbeitszeit und ihre Monatslöhne fest, können die Personalkosten im Planjahr berechnet werden. Das Verfahren zur Berechnung der Personalkosten wurde im Abschnitt 7.3.1 dieses Kapitels beschrieben. Im Gastronomiebereich gibt es laut Manteltarifvertrag jedoch auch die Möglichkeit, Servicekräfte prozentual am Umsatz zu beteiligen. In der Regel beträgt das so genannte „Bedienungsgeld“ zwischen 12 und 15 % des ausschließlich vom Empfänger selbst getätigten gastronomischen Umsatzes. Das Bedienungsgeld bezieht sich jedoch nicht auf den Bruttoumsatz, sondern auf die Bedienungsgeldbasis. Bei einem mit 12 % umsatzbeteiligten Arbeitnehmer wird die Bedienungsgeldbasis wie folgt berechnet: ./.

Getätigter Bruttoumsatz Umsatzsteuer

22.000,00 € 3.512,61 €

119 % 19 %

=

Nettoumsatz

18.487,39 €

100 %

./.

Bedienungsgeld

=

Bedienungsgeldbasis

→ 112 %

1.980,79 €

12 %

16.506,60 €

100 %

12 % Umsatzbeteiligung entsprechen ca. 9 % vom Bruttoumsatz bzw. ca. 10,71 % vom Nettoumsatz.

Budgetierung in der Hotellerie

357

Beispiel: Ein Mitarbeiter hat 666,40 € (brutto) umgesetzt. Der Nettoumsatz beträgt 560 €, das Bedienungsgeld 60 € (10,71 %). Bei der Ermittlung der Kosten für das Servicepersonal wird vom budgetierten Gastronomieumsatz ausgegangen. Beispiel: Der Gastronomieumsatz (Soll) von 399.000 € (netto) wird von Bedienungsgeldempfängern, die 12 % Bedienungsgeld erhalten, erwirtschaftet. Das Bedienungsgeld in Prozent vom Nettoumsatz beträgt nach obiger Berechnung 10,71 %. Der Sozialversicherungsanteil des Arbeitgebers beträgt 21,835 % des Bruttolohnes (siehe Kapitel 7.3.1 in diesem Teil), dies sind in Prozent des Nettoumsatzes: 10,71% × 21,835 % = 2,34 %. Die laufenden Lohnkosten des Servicepersonals belaufen sich damit auf 13,05 % (10,71 % + 2,34 %) des Nettoumsatzes bzw. auf etwa 52.070 €. 399.000 € × 13,05 % = 52.069,50 € Der Arbeitgeberanteil an den Lohnnebenkosten ist in dem so errechneten Bedienungsgeld enthalten. Die Urlaubs- und Feiertagsvergütung werden auf der Basis des durchschnittlichen monatlichen Effektivverdienstes des Vorjahres kalkuliert. Urlaubsgeld und Jahressonderzahlungen der Prozentempfänger werden als fixe Kosten geplant.

+ +

Personalkosten der Bedienungsgeldempfänger Urlaubsgeld/-vergütung, Feiertagsvergütung und Sonderzahlungen der Bedienungsgeldempfänger Gesamte Personalkosten der „festbesoldeten“ Mitarbeiter im F&B-Bereich sonstige Personalkosten

=

Summe der Personalkosten im Gastronomiebereich

+

7.5.3

Die Budgetierung der sonstigen direkten Kosten

Die sonstigen direkten Kosten im Gastronomiebereich können auf dieselbe Weise wie im Beherbergungsbereich geplant werden. Direkte Kosten im Gastronomiebereich sind:

• Kosten für die Tischwäsche, das Besteck, Gläser und Porzellan, • Reinigungs- und Waschmittel, • Dienstkleidung, • Gema-Gebühren u. sonstige Kosten. Sie lassen sich aber auch generell anhand eines Prozentsatzes planen. Nun kann der voraussichtliche Deckungsbeitrag für den Gastronomiebereich berechnet werden. Er ergibt sich aus dem budgetierten F&B-Umsatz abzüglich der Waren-, Personal- und sonstigen direkten Kosten im Gastronomiebereich.

358

7.6

Doris Widmann

Die Budgetierung der Umsätze und Kosten der Sonstigen Leistungen

Einnahmen für die Reinigung von Gästewäsche, Telefongebühren, Garagenvermietung, Schwimmbad, Sauna, Zeitungen, Kioskartikel usw. fallen unter die sonstigen Umsätze im Hotelbetrieb. Die Budgetierung der sonstigen Leistungen erfolgt häufig pauschal. Umsätze und Kosten der meisten sonstigen Leistungen steigen und fallen in Abhängigkeit der Übernachtungen. Dies ist bei der Planung in jedem Fall zu berücksichtigen.

7.7

Die Planung der unverteilten Betriebskosten

Unter unverteilten Betriebskosten sind die Kosten zu verstehen, die bisher keinem Bereich direkt zugeordnet werden konnten. Sie fallen an, um die Betriebsbereitschaft herzustellen. Zum einen handelt es sich hierbei um die Personalkosten der Mitarbeiter, die dem Betrieb als Ganzes dienen (z.B. Geschäftsführung, Personalleiter). Zum anderen fallen darunter allgemeine Verwaltungskosten, Kosten des Marketing, Energiekosten und sonstige direkte Kosten der Betriebsbereitschaft. Von der Art her sind diese Kosten relativ fix und deshalb auf der Basis der Vorjahreswerte planbar. Unter Berücksichtigung der internen und externen Entwicklungen und Zielsetzungen werden Kostensteigerungen oder -senkungen geplant. Beispiel: Im Planjahr wird erstmals eine groß angelegte Mailing-Aktion durchgeführt. Bei dieser Maßnahme soll für das gesamte Haus geworben werden. Dabei sollen 5.000 Prospekte à 0,45 € gedruckt werden. Die Portokosten betragen 0,75 € pro Brief (Infobriefsendung bis 50 g). Budgetiert werden für diese Maßnahme insgesamt: 5.000 Prospekte × (0,45 € + 0,75 €) = 6.000,- € Die sonstigen direkten Marketingkosten erhöhen sich somit im Vergleich zum Vorjahr um 6.000 €. Es wird angenommen, dass durch diese Aktion der Personalbestand und die Personalkosten nicht erhöht werden müssen. Einzelne Maßnahmen und ihre Kostenauswirkungen können auf diese Weise geplant werden. Durch Subtraktion der unverteilten Betriebsausgaben von der Summe der Deckungsbeiträge erhält man das Betriebsergebnis I.

7.8

Die Planung der anlagebedingten Kosten

Anlagebedingte Kosten sind Miete, Pacht, Steuern und Versicherungen (Feuer, Haftpflicht usw.), Fremdkapitalzinsen und Abschreibungen. Die anlagebedingten Kosten sind relativ fix. Deshalb können sie gut auf der Basis der Kosten des Vorjahres geschätzt oder sogar vollständig übernommen werden. Dabei müssen z.B. voraussichtliche Pachterhöhungen, insbesondere bei einer umsatzabhängigen Pacht beachtet

Budgetierung in der Hotellerie

359

werden. Die Erhöhung der Abschreibung durch Neuanschaffungen oder die Entwicklung der Zinsbelastung ist einfacher zu planen, wenn ein Finanz- und Investitionsplan vorliegt. Das Betriebsergebnis I abzüglich der anlagebedingten Kosten ergibt das Betriebsergebnis II bzw. den voraussichtlichen Jahresüberschuss.

7.9

Die Erfolgsplanung

Abschließend wird der Jahresüberschuss vor Steuern und nach Steuern geplant. Betriebsfremde Umsätze und Kosten können berücksichtigt werden. Der geplante Gewinn sollte so hoch sein, dass er Tilgungsaufwendungen, Vorsorgeaufwendungen, Abschreibungen auf Wiederbeschaffungswerte sowie eine entsprechende Verzinsung des Eigenkapitals, einen Risikoausgleich und den Unternehmerlohn deckt. Jetzt zeigt sich, ob die unverteilten Betriebskosten, die fixen Kosten und der geplante Gewinn durch die Deckungsbeiträge gedeckt werden können. Ist der budgetierte Überschuss im Vergleich zum Gewinnziel zu niedrig, muss das provisorische Budget noch einmal überarbeitet werden. Im Anschluss an die Budgetierung wird geprüft, ob das Preisniveau aus Kostengesichtspunkten angeglichen werden kann. Dies ist unter anderem die Aufgabe der Kalkulation (vgl. hierzu Teil V, Kapitel 5 und 6). Das provisorische Gesamtbudget für einen Beherbergungsbetrieb könnte wie folgt aussehen: Gesamtbudget Logis Verpflegung (F&B) Nebenleistungen Summe Allg. Verwaltungskosten Marketing/Werbung Energiekosten Instandhaltung/Reparaturen Betriebsergebnis 1 Steuern/Versicherungen Mieten/Pachten Zinsen Abschreibungen Betriebsergebnis 2

NettoUmsatz 517.785 587.986 30.678 1.136.449

Warenkosten 230.081 230.081

Rohertrag 517.785 357.905 30.678 906.368

Personalkosten

sonst. dir. Kosten

Deckungsbeitrag

126.494 204.517 8.181 339.192

18.407 15.339 23.008 56.754

372.884 138.049 -511 510.422

140.605

92.033 28.121 10.226

-232.638 -28.121 -21.474 228.189 -12.782 -7.158 -76.694 -66.468 65.087

11.248

12.782 7.158 76.694 66.468

Zu unterscheiden sind starre und flexible Budgets. Starre Budgets sind während einer Planungsperiode unbedingt einzuhalten (z.B. für Investitionen). Flexible Budgets lassen sich unter geänderten Bedingungen anpassen, z.B. bei Beschäftigungs- oder Umsatzschwankungen. Während der Budgetlaufzeit wird die Einhaltung der Budgets überwacht, um Preis- und Mengenabweichungen rechtzeitig zu erkennen. Dazu dienen monatliche Soll/Ist-Vergleiche. Das Controlling hat die Aufgabe, die momentane Situation der Unternehmung realistisch darzustellen, um mit diesen Informationen die zukünftige Entwicklung zu steuern. In fast allen Branchen ist man heute gezwungen, auf den Markt flexibel zu reagieren. Deshalb wird der Budgetierung und dem Controlling eine steigende Bedeutung zugemessen.

8. Kapitel: Break-even-Analysen und Maßnahmen zur Verbesserung des Gewinns in der Hotellerie und Gastronomie Karl Heinz Hänssler

In den vorigen Kapiteln wurden wesentliche Grundlagen für die Gewinnsteuerung gastgewerblicher Betriebe aufgezeigt: Einflussparameter von Umsätzen und Kosten, Systeme zur Ermittlung des Beitrages einzelner Leistungsbereiche zum Gewinn, die Ermittlung der Selbstkosten als Grundlage für die Preisfindung und schließlich die Vorgehensweise bei der Budgetierung. In diesem Kapitel soll der Zusammenhang zwischen Umsätzen, Kosten und Gewinn zusammenfassend dargestellt werden und es wird erläutert, welche der einzelnen Parameter deren Höhe wie beeinflussen. Zum besseren Verständnis ist es dabei sinnvoll, die Darstellung zuerst auf einen Leistungsbereich der Hotellerie, den Beherbergungsbereich, zu beschränken. Dies soll am Beispiel des in Kapitel 5 dargestellten Hotel garni-Betriebes geschehen. Im Anschluss wird die Frage der Ermittlung der Gewinnschwelle sowie der Gewinnsteuerung auch für gastronomische Betriebe aufgezeigt. Die Untergliederung der Kosten in Kapazitätskosten, Kosten der Leistungsbereitschaft und beschäftigungsabhängige Kosten, wie sie in Kapitel 4 dargestellt wurde, besitzt hierfür eine hohe Relevanz. Daher soll als erstes der Verlauf dieser bisher nur beispielhaft aufgezeigten Kostengruppen und der Gesamtkostenkurve unter Verwendung konkreter Zahlen insgesamt dargestellt werden.

Break-even-Analysen und Maßnahmen zur Verbesserung des Gewinns

8.1

361

Der Kostenverlauf im Beherbergungsbereich

Der Hotel garni-Betrieb verfügt über 50 Zimmer und 100 Betten. Die Kosten haben bei einer Bettenauslastung von 50 % = 18.250 Übernachtungen 856.496 € betragen. Davon sind 692.862 € fixe und 163.634 € variable Kosten:1 Fixe Kosten €

€ 45.059

Variable Kosten € 45.059

Wareneinsatz Personalkosten

231.000

Betriebs- u. Verwaltungsaufwand

192.437

99.362

93.075

90.000

67.500

22.500

169.000

169.000

Abschreibungen Zinsen Fremdkapital Instandhaltung/ Leasing Zinsen Eigenkapital Kalk. Unternehmerlohn Gesamt

231.000

6.000

3.000

56.000

56.000

67.000

67.000

856.496

692.862

3.000

163.634

In Abhängigkeit von der Zahl der Übernachtungen lassen sich die Kostenverläufe wie folgt darstellen: Kosten in Tsd. Euro 400

K apazitätsko sten

300

200

100

0 0

10

20

30

40

Übernachtungen in Tsd. pro Jahr Abbildung 8.1:

Verlauf der Kapazitätskosten

Die Kapazitätskosten betragen 295.500 €, ihre Höhe bleibt unabhängig von der Belegung des Hotels bis zur Kapazitätsgrenze von 36.500 Übernachtungen gleich. Sie umfassen die fixen Kosten der Anlagen wie die Zinsen, Miete/Pacht und den überwiegenden Teil der Abschreibungen und Instandhaltung. Der Teil der Abschreibungen und Instandhaltungsaufwendungen, der von der Belegung des Hotels abhängig ist – z.B. Abschreibungen auf Teile der Betriebsund Geschäftsausstattung – gehört nicht zu den Kapazitätskosten, sondern wird den beschäf1

Zur Höhe der einzelnen Kostenarten und zur Aufteilung in fixe und variable Kosten vgl. ausführlich Teil V, Kapitel 5.

362

Karl Heinz Hänssler

tigungsabhängigen Kosten zugerechnet. Die Ermittlung des Betrages von 295.500 € zeigt die folgende Tabelle: Gesamt in €

Kapazitätskosten

Beschäftigungsabhängige Kosten

... Abschreibungen Gebäude

45.000

Abschreibungen Betriebs- und Geschäftsausstattung

45.000

22.500

22.500

Abschreibungen gesamt

90.000

67.500

22.500

169.000

169.000

6.000

3.000

Zinsen Fremdkapital Instandhaltung/Leasing Zinsen Eigenkapital Gesamt

45.000

56.000

56.000

321.000

295.500

3.000 25.500

Zusätzlich sollten die aus den Anlagen resultierenden betriebsbedingten Kosten wie Grundsteuer, Inventar- und Gebäudeversicherungen zu den Kapazitätskosten hinzugerechnet werden. In der Buchhaltung (vgl. dazu den Kontenrahmen für das Hotel- und Gaststättengewerbe, Interhoga 2003, S. 19/20) werden diese jedoch dem Betriebs- und Verwaltungsaufwand zugeordnet. Um die Systematik beizubehalten und weil der Anteil dieser Kosten relativ gering ist, erscheint es gerechtfertigt, diese bei den Kosten der Leistungsbereitschaft zu belassen. Andererseits zählen die Zinsen für das im Umlaufvermögen gebundene Kapital, insbesondere für das Warenlager, von der Definition her nicht zu den Kapazitätskosten. Aus den genannten Gründen soll jedoch auch hier keine Korrektur vorgenommen werden. Kosten in Tsd. Euro 500

Kosten der Leistungsbereitschaft

400 300 200 100 0 0

10

20

30

40

Übernachtungen in Tsd. pro Jahr Abbildung 8.2:

Verlauf der Kosten der Leistungsbereitschaft

Kosten der Leistungsbereitschaft sind die Personalkosten, der Unternehmerlohn und der Teil des Betriebs- und Verwaltungsaufwandes, der unabhängig von der Belegung des Hotels entsteht: Strom für die allgemeine Beleuchtung, Grundheizung, betriebliche Versicherungen. Ein Teil dieser Bereitschaftskosten verläuft absolut fix, der Rest, insbesondere die Personalkosten, verändert sich sprunghaft beim Übergang unterschiedlicher Bereitschaftsstufen (vgl.

Break-even-Analysen und Maßnahmen zur Verbesserung des Gewinns

363

Teil V, Kapitel 4). Bei welchen Stufen diese Sprünge stattfinden, kann nicht generell, sondern nur für einen konkreten Betrieb festgestellt werden. In dem Beispielbetrieb (Auslastung 50 %, 18.250 Übernachtungen) sind zehn vollbeschäftigte Arbeitnehmer tätig, die zusammen Personalkosten in Höhe von 231.000 € verursachen. Mit diesen Mitarbeitern kann eine Auslastung bis zu 55 % = 20.075 Übernachtungen bewältigt werden. Gemeinsam mit dem fixen Anteil des Betriebs- und Verwaltungsaufwandes (99.362 €) und dem kalkulatorischen Unternehmerlohn betragen die Bereitschaftskosten 397.362 €: €

Kosten der Leistungsbereitschaft

Beschäftigungsabhängige Kosten

... Personalkosten

231.000

231.000

Betriebs- u. Verwaltungsaufwand

192.437

99.362

93.075

..... Kalk. Unternehmerlohn Gesamt

67.000

67.000

490.437

397.362

93.075

Bei einer Auslastung bis zu 25 % (9.125 ÜN) würden – modellhaft betrachtet – aufs Jahr gesehen vier Mitarbeiter weniger benötigt, die Personalkosten ca. 93.000 € weniger betragen – daher betragen die fixen Kosten bis zu dieser Belegung nur ca. 304.000 €. Ab einer Auslastung von 55 % wird pro Tag ein weiteres Zimmermädchen benötigt, pro Jahr damit 1,75 Stellen,2 so dass die Personalkosten wiederum sprunghaft um ca. 40.000 € zunehmen. Bei einer weiteren Steigerung der Jahresauslastung auf – unrealistische – 82 % ergibt sich ein weiterer Sprung. Kosten in Tsd. Euro 500 400

beschäftigungsabhängige K o sten

300 200 100 0 0

10

20

30

40

Übernachtungen in Tsd. pro Jahr Abbildung 8.3: 2

Verlauf der beschäftigungsabhängigen Kosten

Bei diesen Zahlen wird davon ausgegangen, dass ein Zimmermädchen dauerhaft pro Tag 17 Zimmer bewältigen kann. Die Belegung beträgt durchschnittlich 55 Übernachtungen pro Tag (55 % Auslastung), der Doppelbelegungsfaktor 1,6. Pro Tag sind damit durchschnittlich 55 : 1,6 = 34 Zimmer belegt, es werden zwei Zimmermädchen, pro Jahr 3,4 benötigt (vgl. dazu Teil III, Kapitel 2). Bei dauerhaft höherer Auslastung muss ein weiterer Mitarbeiter pro Tag = 1,7 pro Jahr eingestellt werden, die Personalkosten erhöhen sich um 40.000 €.

364

Karl Heinz Hänssler

Beschäftigungsabhängige (variable) Kosten sind der Wareneinsatz für das Frühstück sowie die belegungsabhängigen Teile des Betriebs- und Verwaltungsaufwandes, der Abschreibungen und der Instandhaltungsaufwendungen. Sie haben nach obiger Berechnung insgesamt 163.634 € oder 8,97 €/Übernachtung (= variable Stückkosten, kvar) betragen. Für die beschäftigungsabhängigen Kosten wird ein proportionaler Verlauf angenommen, d.h. die variablen Kosten steigen bei jeder zusätzlichen Übernachtung um den gleichen Betrag, bei einer Übernachtung sind es 8,97 €, bei zehn 89,70 €, bei hundert 897,00 € etc. Möglich ist jedoch auch ein degressiver oder progressiver Kostenverlauf. Kosten

Kosten degressiv

progressiv

Übernachtungen

Abbildung 8.4:

Übernachtungen

Degressiver und progressiver Kostenverlauf

Bei degressiven Kosten flacht der Verlauf der Kostenkurve mit zunehmender Belegung ab, die variablen Kosten für zusätzliche Übernachtungen werden geringer. Dies wäre beispielsweise beim Wareneinsatz der Fall, wenn das Hotel aufgrund größerer Einkaufsmengen niedrigere Einkaufspreise erhält. Beim progressiven Kostenverlauf nehmen die variablen Stückkosten mit zunehmender Auslastung zu – ein Grund dafür könnten Überstunden und die Bezahlung von Zuschlägen sein, die bei höheren Übernachtungszahlen notwendig werden. Dennoch soll im Folgenden von einem linearen Verlauf der variablen Kosten ausgegangen werden. Diese modellhafte Annahme wird in modernen Systemen der Kostenrechnung fast durchweg getroffen und entspricht auch in der Hotellerie weitgehend der Realität. Wohl sind Veränderungen der variablen Stückkosten bei unterschiedlichen Belegungen möglich, sie sind vom Betrag her jedoch gering. Durch Addition der drei Kostengruppen ergibt sich folgender Kostenverlauf. Kosten in Tsd. Euro 1200

G e sa m tk o s te n

1000 800 600 400 200 0 0

10

20

30

Übernachtungen in Tsd. pro Jahr Abbildung 8.5:

Verlauf der Gesamtkostenkurve

40

Break-even-Analysen und Maßnahmen zur Verbesserung des Gewinns

365

Die fixen Kosten sind vom Anteil her gesehen hoch, die Kurve der variablen Kosten verläuft relativ flach. Dieser Kostenverlauf ist für den Beherbergungsbereich charakteristisch und hat erhebliche Konsequenzen für das unternehmerische Handeln (vgl. dazu Abschnitt 8.5). Für die Break-even-Analyse kann diese Darstellung modifiziert und vereinfacht werden. Die Gewinnschwelle wird für einen konkreten Betrieb mit einem bestimmten Personalbestand, dessen Höhe für eine erwartete Auslastung festgelegt wurde, ermittelt, beispielsweise bei der Gründung des Betriebes. In dem Beispielbetrieb sind zehn Arbeitnehmer und der Unternehmer beschäftigt. Die daraus resultierenden Personalkosten verändern sich dann bis zu der mit diesem Personalbestand maximal erreichbaren Auslastung von 55 % = 20.075 ÜN nicht. Da die Gewinnschwelle für die bestehende Kapazität und Leistungsbereitschaft ermittelt werden soll, können die Sprünge bei den Kosten der Leistungsbereitschaft zunächst vernachlässigt werden. Die Kapazitätskosten und die bei der Auslastung von 50 % ermittelten Leistungsbereitschaftskosten werden addiert und ergeben die fixen Kosten Kfix in Höhe von 692.862 €. Kosten in Tsd. Euro G e s a m tk o s te n

1000

800 K fix

600

400 K var

200

0 0

10

20

30

40

Übernachtungen in Tsd. pro Jahr Abbildung 8.6:

Verlauf der Gesamtkostenkurve (vereinfacht)

Für den Verlauf der Kostenkurve gilt dann: K = Kfix + Kvar = Kfix + kvar × ÜN

K = 692.862 € + 8,97 × ÜN

8.2

Die Umsatzkurve im Beherbergungsbereich

Der Umsatz ergibt sich als Produkt durchschnittlicher Übernachtungspreis × Zahl der Übernachtungen oder U = p × ÜN

366

Karl Heinz Hänssler

In unserem Beispielbetrieb wurde im Vorjahr ein durchschnittlicher Übernachtungspreis von 50,45 € netto erzielt, so dass sich folgender Verlauf der Umsatzkurve ergibt: Umsatz in Tsd. Euro 2000

U m s a tz

1600 1200 800 400 0 0

10

20

30

40

Übernachtungen in Tsd. pro Jahr Abbildung 8.7:

Verlauf der Umsatzkurve

Auch bei der Umsatzkurve wird von einem proportionalen Verlauf ausgegangen, d.h. es wird angenommen, dass jede Übernachtung den gleichen Umsatzzuwachs bringt. Diese Annahme muss in der Realität nicht immer zutreffen. Möglicherweise wird eine höhere Belegung durch Preiszugeständnisse erreicht, so dass der Übernachtungspreis ab einer bestimmten Auslastung für die zusätzlichen Übernachtungen fällt – und damit auch der durchschnittlich erzielte Preis. Bei niedriger Auslastung kann der durchschnittliche Preis höher sein, da nur Gäste kommen, die den ausgewiesenen Zimmerpreis bezahlen und denen keine Nachlässe für Firmen, Gruppen etc. gewährt werden. Eine diese Veränderungen berücksichtigende Umsatzkurve könnte wie folgt aussehen: Umsatz

Übernachtungen Abbildung 8.8:

Verlauf der Erlöskurve bei unterschiedlichen Durchschnittspreisen bei steigenden Übernachtungszahlen

Break-even-Analysen und Maßnahmen zur Verbesserung des Gewinns

367

Aber auch dieser Verlauf ist nicht unbedingt typisch: Höhere Auslastungen werden nicht nur über niedrigere Preise erreicht, sondern auch über Maßnahmen der Kommunikation und des Vertriebs, über das spezielle Angebot des Hotels und nicht zuletzt über das Verhalten der Mitarbeiter. Möglicherweise ist die Nachfragesituation sehr gut, so dass sowohl hohe Auslastungen als auch gute Durchschnittspreise erzielt werden können. Bei einer modellhaften Betrachtung ist es daher auf jeden Fall sinnvoll, auch bei der Umsatzkurve einen linearen Verlauf anzunehmen – er wird bei modernen Systemen der Kostenund Leistungsrechnung fast durchweg unterstellt. Für einzelne betriebliche Entscheidungen kann es jedoch durchaus sinnvoll sein, Veränderungen des Verlaufs der Umsatzkurve bei unterschiedlichen Auslastungsstufen zu berücksichtigen. Auf der Basis der Umsatz- und der Kostenkurve kann dann die Gewinnschwelle ermittelt werden.

8.3

Die Ermittlung der Gewinnschwelle in Abhängigkeit von den Übernachtungen bzw. Zimmerbelegungen

Die Gewinnschwelle ist der Punkt, an dem die Umsätze erstmals die Gesamtkosten decken. Sie ergibt sich als Schnittpunkt der Umsatz- mit der Kostenkurve. Dieser Punkt wird auch als Break-even-Point, Deckungspunkt oder kritische Menge bezeichnet (vgl. Schweitzer, Küpper 1998, S. 461). Kosten/Umsatz in Tsd. Euro 1200

Umsatz

Gewinnschwelle

1000 800

Kosten

600 400

16704 Übernachtungen

200 0 0

5

10

15

20

25

Übernachtungen in Tsd. pro Jahr Abbildung 8.9:

Die Ermittlung der Gewinnschwelle (vgl. Henschel 2001, S. 346)

Rechnerische Ermittlung: Bei der Gewinnschwelle entsprechen die Umsätze den Kosten, U = K. Da sich die Umsätze als Produkt durchschnittlicher Übernachtungspreis x Zahl der Übernachtungen und die Kosten als Summe Fixe Kosten + Variable Kosten ergeben, gilt U=K p × ÜN = Kfix + Kvar = Kfix + kvar × ÜN

368

Karl Heinz Hänssler

p × ÜN – kvar × ÜN = Kfix ÜN × (p – kvar) = Kfix ÜN = Kfix : (p – kvar) Die Übernachtungszahl, bei der die Gewinnschwelle erreicht wird, kann als Quotient Fixe Kosten dividiert durch die Differenz zwischen dem durchschnittlichen Übernachtungspreis und den variablen Kosten pro Übernachtung (Deckungsbeitrag) ermittelt werden. Bei unserem Beispiel sind es 16.704 Übernachtungen bzw. 46 pro Tag: 50,45 € × ÜN = 692.862 € + 8,97 × ÜN ÜN = 16.704 Bis zu dieser Übernachtungszahl wird ein Verlust erwirtschaftet, jede Übernachtung verringert diesen jedoch um 41,48 €. Ab dem Break-even-Point erhöht jede Übernachtung den Gewinn um diesen Betrag. Die Ermittlung der Gewinnschwelle in Abhängigkeit von den Zimmerbelegungen kann nach der gleichen Vorgehensweise erfolgen. Die Umsätze ergeben sich, indem die Zimmerbelegungen mit dem durchschnittlichen Zimmerpreis multipliziert werden. Bei den variablen Kosten werden die durchschnittlichen variablen Kosten pro Zimmerbelegung zu Grunde gelegt. U = p × ZiBel K = Kfix + kvar × ZiBel Diese Vorgehensweise ist bei Betrieben, die unabhängig von der Belegung der Zimmer mit einer oder zwei Personen den gleichen Zimmerpreis verlangen, sinnvoll. Sie ist auch möglich, wenn bei unterschiedlicher Belegung mit einer oder zwei Personen unterschiedliche Preise verlangt werden – in diesem Fall muss mit dem durchschnittlichen Zimmerpreis gerechnet werden. Besser ist es jedoch, die Kostenkurve umsatzabhängig darzustellen.

8.4

Die Ermittlung der Gewinnschwelle in Abhängigkeit vom Umsatz

In Abhängigkeit vom Umsatz kann die Kostenkurve wie folgt dargestellt werden. Gesamtkosten in Tsd. Euro K o s te n

1000 800 600 400 200 0 0

400

800

1200

1600

2000

Umsatz in Tsd. Euro pro Jahr Abbildung 8.10: Kostenverlauf in Abhängigkeit vom Umsatz

Break-even-Analysen und Maßnahmen zur Verbesserung des Gewinns

369

Die Ermittlung der Werte zeigt folgende Tabelle: ÜN 0 1 1.000 10.000 36.500

U

Kfix 692.862,00 692.862,00 692.862,00 692.862,00 692.862,00

0 50,45 50.450,00 504.500,00 1.841.425,00

Kvar 0 8,97 8.970,00 89.700,00 327.405,00

K 692.862,00 692.870,97 701.832,00 782.562,00 1.020.267,00

Die fixen Kosten (Kfix) verändern sich bei zunehmendem Umsatz nicht. Die variablen Kosten (Kvar) betragen proportional 17,78 % vom Umsatz (bei einem Umsatz von 50,45 € sind es 8,97 € etc.), sie werden nach der Formel Kvar = kvar x U (kvar = 0,1778) berechnet. Der Umsatz, bei dem die Gewinnschwelle erreicht wird, ergibt sich rechnerisch: U = Kfix + kvar U U – kvar U = Kfix (1 – kvar) U = Kfix U = Kfix : (1 – kvar) U = 692.862 € : 0,8222 = 842.692,77€ Graphisch kann die Gewinnschwelle ermittelt werden, indem in obigem Schaubild die Umsatzkurve als Winkelhalbierende eingefügt wird. Kosten/Umsatz in tsd. €

1000

Umsatz

800

Kosten

600 400

842.692 €

200 0 0

400

800

1200

Umsatz in tsd. € Abbildung 8.11: Die Ermittlung der Gewinnschwelle

8.5

Maßnahmen zur Verbesserung der Gewinnsituation

Die Betrachtung des Verlaufes der Umsatz- und Kostenkurve sowie von Gewinn und Verlust veranschaulicht wesentliche Zusammenhänge, die für die Gewinnsituation von Hotelbetrieben zentrale Bedeutung haben:

•

Der überwiegende Teil der Kosten entsteht nicht dadurch, dass Gäste kommen, sondern weil der Betrieb gegründet und eine Dienstleistungsbereitschaft erstellt wird: die Kapazitätskosten und die Kosten der Leistungsbereitschaft. Sie betragen in unserem Beispiel 692.862 € pro Jahr bzw. 1.898,25 € pro Tag.

370

Karl Heinz Hänssler

•

Bevor Gewinn erwirtschaftet werden kann, müssen diese Fixkosten gedeckt werden. Dies geschieht durch Übernachtungen von Gästen und die daraus resultierenden Umsatzerlöse. Mit jeder Übernachtung entstehen jedoch neue Kosten, die variablen Kosten, die von den Erlösen abzuziehen sind. Nur der verbleibende Betrag, der Deckungsbeitrag, kann zur Fixkostendeckung verwendet werden. Er beträgt in unserem Beispiel p – kvar = 50,45 € – 8,97 € = 41,48 €. • Bis zum Erreichen der Gewinnschwelle verringert jede zusätzliche Übernachtung den Verlust in Höhe des Deckungsbeitrages. • Ab der Gewinnschwelle erhöht jede zusätzliche Übernachtung den Gewinn in Höhe des Deckungsbeitrages, den sie erbringt – so lange bis die Kapazitätsgrenze erreicht ist und Kapazitätserhöhungen, die wiederum zu fixen Kosten führen, notwendig sind. Einflussgrößen des Gewinns sind also

• • •

die Höhe der fixen Kosten, die Auslastung bzw. Zahl der Übernachtungen/Zimmerbelegungen, der durchschnittliche erzielte Preis pro Übernachtung bzw. pro Zimmerbelegung und die variablen Kosten bzw. daraus resultierend der Deckungsbeitrag. An diesen Parametern kann angesetzt werden, wenn der Gewinn verbessert werden soll.

8.5.1

Die Fixkosten als Handlungsparameter

Die Höhe der fixen Kosten wird weitgehend bereits bei der Errichtung eines Betriebes determiniert und ist danach nur noch begrenzt veränderbar. Das Volumen von Abschreibungen, Zinsen und weiterer Kapazitätskosten wird durch die Investitionskosten für das Gebäude und die Ausstattung sowie die Finanzierung für viele Jahre weitgehend festgelegt. Veränderungen können sich möglicherweise durch Zinssatzänderungen beim Fremdkapital ergeben. Auch bei einem gepachteten Betrieb sind diese Kosten – soweit die Pacht für die Laufzeit des Vertrages festgelegt und keine Umsatzpacht vereinbart wurde – fix. Die Personalausstattung für unterschiedliche Leistungsbereitschaftsstufen und die daraus resultierenden fixen Personalkosten werden ebenfalls in erheblichem Umfang bereits bei der baulichen Planung eines Betriebes bestimmt – durch die Festlegung des Leistungsangebotes, der Hotelkategorie oder aber auch durch die Anordnung und Ausstattung der Räume, insbesondere der Funktionsräume, die eine effiziente Leistungserstellung ermöglichen sollte. Allerdings hat gerade in der Hotellerie im vergangenen Jahrzehnt eine Personalreduktion mit dem Ziel der Steigerung von Produktivität und Wirtschaftlichkeit stattgefunden (vgl. dazu Teil I, Kapitel 5.3). So ist der Umsatz pro Mitarbeiter in vielen Betrieben deutlich gestiegen, der Anteil der Personalkosten an den gesamten Kosten hat abgenommen. Anlagenbedingte Kosten und fixe Personalkosten zusammen betragen über 80 % der fixen Kosten. Berücksichtigt man zusätzlich, dass auch der überwiegende Teil des fixen Betriebsund Verwaltungsaufwandes vom wertmäßigen Volumen her nur begrenzt beeinflussbar ist, wird deutlich, dass, nachdem der Betrieb konzipiert und errichtet wurde, im operativen Geschäft den Gewinnkomponenten Übernachtungen/Zimmerbelegungen und Preise eine hohe Bedeutung zukommt.

Break-even-Analysen und Maßnahmen zur Verbesserung des Gewinns

8.5.2

371

Die Übernachtungen/Zimmerbelegungen

Die Auswirkungen von Steigerungen der Übernachtungen zeigt folgendes Beispiel. Bei der Bettenauslastung von 50 % (50 Übernachtungen pro Tag) beträgt der Gewinn G = 50,45 € × 18.250 – 692.862,00 € – 8,97 € × 18.250 = 64.148,00 €. Eine Erhöhung der Belegung um eine Übernachtung pro Tag (=365 ÜN pro Jahr) verändert dieses Ergebnis wie folgt: G = 50,45 € × 18.615 – 692.862,00 € – 8,97 € × 18.615 = 79.288,20 € Die um eine Übernachtung pro Tag oder 2 % erhöhte Belegung bewirkt eine Steigerung des Gewinns von 15.140,20 € oder 23,6 %.3 Verhältnismäßig geringe Veränderungen bei der Auslastung bewirken also deutlich höhere Gewinne. Oder umgekehrt: Würden die Übernachtungen um 2 % zurückgehen, hätte dies einen Rückgang des Gewinns von 23,6 % zur Folge. Die Sicherung einer zufrieden stellenden Auslastung ist daher von ausschlaggebender Bedeutung für den Erfolg von Hotelbetrieben. Diese ist einmal von der Nachfrage- und Konkurrenzsituation abhängig. Aufgabe des Unternehmers ist es jedoch zum anderen, innerhalb dieser Rahmenbedingungen Maßnahmen zur Verbesserung der Auslastungssituation zu treffen. Da sich die Zahl der Übernachtungen als Produkt Zahl der Gäste × Aufenthaltsdauer ergibt, kann bei diesen beiden Parametern angesetzt werden. Die Erhöhung der Gästezahl kann durch Gewinnung neuer Gäste und/oder durch die Erhöhung der Zahl der Aufenthalte der („alten“) Gäste erfolgen.

•

•

•

3

Die wichtigste Voraussetzung zur Erhöhung der Zahl der Aufenthalte der Gäste und zur Verlängerung der Aufenthaltsdauer ist die Erhaltung bzw. Steigerung ihrer Zufriedenheit mit dem Hotel, bis hin zum Wecken von Begeisterung. Die Maßnahmen hierzu umfassen sämtliche Bereiche des betrieblichen Handelns, von der Gestaltung des Angebotes bis zur Betreuung der Gäste vor, während und nach dem Aufenthalt. Aufgrund der kontinuierlichen Veränderung der Märkte ist es für den Hotelier unabdingbar, allgemeine Entwicklungen und die Gegebenheiten seines Standortes zu beobachten, um daraus Marktchancen für seinen Betrieb feststellen zu können. Beispiele für das Entstehen neuer Marktchancen und erfolgreiche Reaktionen von Hoteliers finden sich in der Realität immer wieder, sie müssen erkannt und entsprechend vermarktet werden. Voraussetzung hierfür ist die systematische Analyse möglicher Nachfragequellen des Standortes und der Region (vgl. dazu die Kapitel 1 und 2 in Teil I). So geben die Errichtung attraktiver neuer Freizeitanlagen und -parks in vielen Reisegebieten Hoteliers Gelegenheit zu kombinierten Kurzurlaubsangeboten. Der Ausbau von Flughäfen und „Billig-Airlines“ ermöglicht durch die Verbesserung der Erreichbarkeit die Bearbeitung geographisch neuer Märkte. Die Zunahme des Fahrradtourismus kann auch außerhalb traditioneller Reisegebiete zu zusätzlichen Übernachtungen führen. Auch sollten die Instrumente der Kommunikation und des Vertriebes immer wieder auf Kosten und Nutzen überprüft und möglicherweise neue Wege eingeschlagen werden. So haben in der Vergangenheit die Zusammenarbeit mit Reiseveranstaltern im Deutschlandtourismus sowie die elektronische Buchbarkeit in allen Varianten sehr an Bedeutung Dabei ist zu berücksichtigen, dass bei den Kosten bereits kalkulatorische Zinsen und der kalkulatorische Unternehmerlohn angesetzt wurden.

372

• •

•

•

•

•

Karl Heinz Hänssler gewonnen (siehe dazu auch die Kapitel 5 und 6 in Teil IV). Gerade das Internet bietet in Zusammenarbeit mit örtlichen, regionalen und bundesweiten Informations- und Reservierungssystemen Gelegenheit zur besseren Nutzung des kurzfristigen Nachfragepotentials (z.B. bei „Spätbuchern“). Der Versuch, die Zahl der Aufenthalte der Gäste zu erhöhen, kann durch spezielle Angebote erfolgen, beispielsweise eine Stammgastwoche mit attraktivem Zusatzprogramm oder durch Preisnachlässe, Kundenclubs und Bonusprogramme. Wichtig ist jedoch auch die Information der Gäste über die Attraktivitäten des Standortes und der Region sowie des Hotels. So ist es Urlaubshotels zu empfehlen, Gästen, die gebucht haben, ansprechendes Informationsmaterial, auch mit Hinweisen auf Reiseführer und weiterführende Literatur, zuzusenden. Das Interesse an solchen Unterlagen ist vor Antritt der Urlaubsreise groß. Dieser Service schafft von Anfang an eine positive Beziehung zum Gast, auch wird über die verbesserte Information – beispielsweise über Hinweise auf Ausflugsmöglichkeiten – die Qualität des Urlaubs verbessert. Und ein Gast, der sich auf den Urlaub freut, überzeugt möglicherweise Bekannte, Freunde etc. ebenfalls in dem Hotel einen Urlaub zu verbringen. Diese Überlegungen gelten auch für den Geschäftsreiseverkehr. So reisen 12 % der Teilnehmer von Kongressen, Konferenzen, Tagungen und Weiterbildungen zusammen mit einer Begleitperson. 60 % dieser Begleitpersonen oder 4.5 Mio. nehmen nicht an der Veranstaltung teil (GCB/Ghh consult 2000, S. 32). Durch Hinweise auf Attraktivitäten des Standortes sowie des Hotels und/oder Sonderpreise für Begleitpersonen kann versucht werden, dieses Marktsegment anzusprechen und den Anteil der Mitreisenden zu erhöhen oder die Teilnehmer durch Auslage ansprechender Informationsmaterialien in den Zimmern zu einem späteren Kurzurlaub zu motivieren. Die Steigerung der Aufenthaltsdauer kann durch das Angebot preisgünstiger Verlängerungstage erfolgen. Viele Hotels sind während der beliebten Kurzurlaubstermine Fronleichnam, Christi Himmelfahrt, 3. Oktober voll belegt, an den Tagen davor und danach ergeben sich jedoch Nachfragelücken. Hier kann durch eine entsprechende Preisgestaltung versucht werden, die Gäste zu einem längeren Aufenthalt zu motivieren. Generell dient eine auf die Aufenthaltsdauer ausgerichtete Preisdifferenzierung – beispielsweise ab 2. Woche 10 % Nachlass – dem Ziel, die Verweildauer der Gäste zu erhöhen. Möglich ist auch, die Verlängerungstage vom Angebot her attraktiver zu gestalten und Ausflüge anzubieten, festliche Abendessen, Veranstaltungen im Hotel. Nicht selten nehmen Hotels zu bestimmten Zeiten (Weihnachten, Neujahr, Hauptsaison) ohnehin nur Gäste, die eine Mindestzeit bleiben – eine Woche, teilweise sogar zwei Wochen –, auf. Auch im Geschäftsreiseverkehr – beispielsweise beim Tagungs- und Kongresstourismus – kann versucht werden, den Aufenthalt der Gäste durch einen anschließenden Kurzurlaub zu verlängern. Nach obiger Studie (GCB/Ghh consult 2000, S. 32) verbinden 6 % der Teilnehmer von Kongressen, Konferenzen, Tagungen und Weiterbildungen ihre Geschäftsreise mit vor- oder nachgeschalteten Urlaubstagen. Auch dieses Verhalten kann durch Hinweise auf die Attraktivitäten des Standortes bzw. des Hotels und durch Sonderpreise für die Verlängerungstage gefördert werden. Eine Erhöhung der Übernachtungszahlen kann auch durch längere Öffnungszeiten erreicht werden, beispielsweise bei saisonal geöffneten Hotels. Für die Entscheidung sind die zusätzlich erzielbaren Umsätze den zusätzlichen Kosten gegenüber zu stellen. Durch die erhöhten Betriebsbereitschaftskosten verschiebt sich die Fixkostenkurve pa-

Break-even-Analysen und Maßnahmen zur Verbesserung des Gewinns

373

rallel nach oben, die Ermittlung der wirtschaftlichen Auswirkungen kann nach den oben aufgezeigten Berechnungen erfolgen.

8.5.3

Der durchschnittliche Zimmer- bzw. Übernachtungspreis

Neben der Zahl der Übernachtungen/Zimmerbelegungen hat auch der durchschnittliche Übernachtungs-/Zimmerpreis wesentliche Bedeutung für die Gewinnsituation. Ein um nur 1 € niedrigerer Durchschnittspreis hätte bei obigem Hotel garni-Betrieb eine Gewinnreduktion von 18.250 € oder 28,45 % bewirkt: G = 50,45 € × 18.250 – 692.862 € – 8,97 € × 18.250 = 64.148 € G = 49,45 € × 18.250 – 692.862 € – 8,97 € × 18.250 = 45.898 € Dieser verhältnismäßig hohe Rückgang ist darauf zurückzuführen, dass die Umsatzkurve bei einem niedrigeren Durchschnittspreis flacher verläuft. Ziel muss es daher sein, die Auslastung mit dem bestmöglichen Übernachtungs-/Zimmerpreis zu erreichen. Auch hierfür sollten innerhalb der bestehenden Nachfrage- und Konkurrenzsituation entsprechende Maßnahmen ergriffen werden.

•

•

•

Aufgrund der wöchentlichen und saisonalen Nachfrageschwankungen im Tourismus kommt dem Yield Management eine besondere Bedeutung zu (vgl. dazu Teil IV, Kapitel 4.4 und Kapitel 5.5 in diesem Teil). Es muss rechtzeitig festgelegt werden, zu welchen Zeiten (z.B. bei Messen, Kongressen, Hochsaison beim Urlaubstourismus) die Rack Rate (höchster ausgewiesener Preis) oder der Listenpreis verlangt werden können und zu welchen Zeiten Preisnachlässe notwendig sind. Nur auf diese Weise kann vermieden werden, dass zu Zeiten hoher Nachfrage nicht notwendige Nachlässe gewährt oder Gruppen zu Sonderpreisen aufgenommen werden, so dass für später buchende, gute Preise bezahlende Gäste keine Zimmer mehr zur Verfügung stehen. Bei der Anwendung der Präferenzstrategie werden gegenüber der Preis-MengenStrategie höhere Durchschnittspreise erzielt – was nicht bedeutet, dass aufgrund höherer Belegungen und geringerer Kosten über letztere nicht bessere wirtschaftliche Ergebnisse erreicht werden (siehe dazu die Ausführungen in den Kapiteln 2.3 und 2.4 in Teil IV). Wenn aber die Präferenzstrategie beschritten wird, müssen die entsprechenden Anforderungen in Hinblick auf Qualität der Leistungen, Service und Zuverlässigkeit auch erreicht und vor allem dem Kunden deutlich werden. Nur dann ist dieser bereit, höhere Preise zu akzeptieren. Generell sollten Hotels durch Schaffung von Präferenzen versuchen, die Reaktion von Gästen auf Preiserhöhungen niedrig zu halten. Gewinnorientierte Preispolitik kann nur auf der Basis fundierter Informationen über die Preise und Preispolitik der Konkurrenz, die Preisansprüche der Nachfrager und der eigenen Kosten erfolgen. Darum sind kontinuierliche Marktbeobachtungen dringend notwendig. Wichtige Veränderungen der Preispolitik in den vergangene Jahren waren beispielsweise die starke Zunahme des Angebotes von Kinderfestpreisen, Kunden- und Bonuskarten, mit deren Hilfe besser auf Forderungen nach Nachlässen reagiert werden kann, oder Mehrmarken-Strategien mit differenziertem Preissystem.

374

Karl Heinz Hänssler

8.6

Die Ermittlung der Gewinnschwelle für den Gastronomiebereich

Die Ermittlung der Gewinnschwelle für die Gastronomie kann wie im Beherbergungsbereich mengenmäßig und wertmäßig erfolgen. Bei der mengenmäßigen Betrachtung wird die Umsatz- und die Kostenfunktion in Abhängigkeit von der Zahl der Gäste dargestellt. Für die Umsatzkurve gilt Umsatz = Zahl der Gäste × Durchschnittsumsatz pro Gast, für die Kostenkurve Kosten = Fixe Kosten + variable Kosten/Gast × Zahl der Gäste Kosten/Umsatz in tsd. € 1200 U m satz

1000 K o ste n

800 600 400 4 3 .0 2 8 G ä s te

200 0 0

10

20

30

40

50

60

Zahl der Gäste in tsd. pro Jahr Abbildung 8.12: Umsatz- und Kostenkurve des Gastronomiebereichs

4

Den Zahlen liegt ein selbstständiger Gastronomiebetrieb, dessen Nettoumsatz im Vorjahr 1.025.000 € betragen hat, zu Grunde. Bei insgesamt 51.250 Gästen wurden pro Gast 20 € umgesetzt. (siehe Abbildung 8.13) Gegenüber dem für den Beherbergungsbereich dargestellten Hotel garni-Betrieb zeigt sich ein anderer Kostenverlauf. Der Anteil der variablen Kosten ist höher, die fixen Kosten sind relativ gesehen geringer. Dies ist darauf zurückzuführen, •

dass der Wareneinsatz erheblich höher ist als in dem Hotel garni-Betrieb – dort fallen nur Warenaufwendungen für das Frühstück an,

•

dass die laufenden Lohnkosten des Servicepersonals auf Prozentbasis bezahlt werden und damit variabel sind. Sie betragen bei unserem Beispiel 13 % vom Umsatz, dies sind 133.250 € (zur Berechnung vgl. Kapitel 7.5 dieses Teils).

4

Wie im Beherbergungsbereich verlaufen die fixen Kosten auch in der Gastronomie teilweise sprungfix. Bei der Darstellung wird jedoch von dem bestehenden Personalbestand ausgegangen, so dass sich diese Kosten bis zu der damit maximal zu bewältigenden Gästezahl bbinicht verändern.

Break-even-Analysen und Maßnahmen zur Verbesserung des Gewinns

Umsatz Speisen Umsatz Getränke Umsatz gesamt Warenaufwand Speisen Warenaufwand Getränke Personalkosten Betriebs- und Verwaltungsaufwand Betriebsergebnis I Pacht Abschreibungen Zinsen Instandhaltungen Betriebsergebnis II

375

€ 634. 000 391.000 1.025.000

% v. Umsatz

215.000 104 000 306.000 179.000 221.000 95.000

21 10,1 29,9 17,5 21,6 9,3

27 000 10 000 15 000 74.000

2,6 1,0 1,5 7,2

100

Abbildung 8.13: GuV-Rechnung eines Gastronomiebetriebes

Beide Kostenarten addiert ergeben bereits einen Anteil der variablen Kosten von ca. 44 % von Umsatz. Hinzu kommt der beschäftigungsabhängige Teil des Betriebs- und Verwaltungsaufwandes und evtl. der nutzungsbedingten Abschreibung/Instandhaltung, so dass es realistisch ist, für die variablen Kosten einen Anteil um die 55% anzunehmen. (= ca. 563.750 €). Andererseits sind der Flächenbedarf und damit die anlagenbedingten Kosten erheblich niedriger als im Beherbergungsbereich. Bei Gesamtkosten von 951.000 € betragen die variablen Kosten 563.750 € , die fixen somit 387.250 €. Die rechnerische Ermittlung kann wie oben aufgezeigt erfolgen. Bei der Gewinnschwelle gilt Umsatz = Kosten, also Zahl der Gäste × Umsatz/Gast = Fixe Kosten + variable Kosten/Gast × Zahl der Gäste Zahl der Gäste × 20 € = 387.250 + Zahl der Gäste × 11,005 Zahl der Gäste = 387.250 : (20,00 – 11,00) = 43.028 Die Gewinnschwelle liegt bei 43.028 Gästen pro Jahr oder 143,4 pro Tag (bei 300 Öffnungstagen). Bei neu zu errichtenden gastronomischen Betrieben ist zu überprüfen, inwieweit diese benötigte Gästezahl erreicht werden kann. Die Ermittlung der Werte für die umsatzabhängige Ermittlung der Gewinnschwelle zeigt folgende Tabelle: Zahl der Gäste 0 1 1.000 10.000

U 0 20,00 20.000,00 200.000,00

Kfix 387.250 387.250 387.250 387.250

Kvar 0 11 11.000 110.000

K 387.250 387.261 398.250 497.250

Die variablen Kosten betragen proportional 55 % vom Umsatz.

5

Die variablen Kosten pro Gast ergeben sich als Quotient variable Kosten gesamt : Zahl der Gäste = 11,00 €.

376

Karl Heinz Hänssler

Rechnerisch ergibt sich die Gewinnschwelle: U = Kfix + kvar U U - kvarU = Kfix (1 – kvar) U = Kfix U = Kfix : (1 – kvar) Bei unserem Beispiel: U = 387.250 : (1 – 0,55) = 860.555 Gewinnkomponenten sind also

• • •

die Höhe fixer Kosten, die Zahl der Gäste, der Umsatz pro Gast, der sich aus der nachgefragten Menge der einzelnen Leistungen und den Preisen ergibt, die Umsatzstruktur, die variablen Kosten.

• • All diese Gewinnkomponenten sind Handlungsparameter zur Steigerung des Gewinns. Für ihre Veränderung sind Ziele festzulegen und entsprechende Maßnahmen zu konzipieren. Grundsätzlich gelten die gleichen Überlegungen wie für den Beherbergungsbereich, im Folgenden sollen daher nur einige Beispiele aufgezeigt werden. Die Zahl der Gäste kann erhöht werden, indem versucht wird,

• die bisherigen Gäste zu halten, • deren Frequenz zu steigern, • neue Gäste zu gewinnen. Als wichtigster Grundsatz gilt auch hier: Die Gäste von heute sind überwiegend auch die Gäste von morgen! Und sie sind gleichzeitig die wichtigsten Helfer zur Gewinnung neuer Gäste. Angenommen, unter den oben aufgeführten 51.250 Gästen sind 1.500 Stammgäste, die jeden Monat zweimal kommen (= 36.000 Gäste). Wenn es gelingt, dass nur 1 % davon dreimal im Monat kommt, steigt die Zahl der Gästebesuche um 180, der Erlös bei gleich bleibendem Umsatz pro Gast um 3.600 €, die variablen Kosten um 1.980 €, der Gewinn um 1.620 € oder 2,2 %.6 Falls 1 % der Gäste eine Person mitbringen, steigt die Gästezahl um 512, der Umsatz um 10.240 €. Aber auch das Gegenteil kann der Fall sein: Wenn zehn Stammgäste im Jahr verärgert werden und nicht mehr kommen, geht der Umsatz um 4.800 € zurück, der Gewinn um 2.160 €. Die Beispiele zeigen eindrucksvoll die Auswirkungen von Veränderungen der Gästezahl. Maßnahmen, um diese positiv zu beeinflussen, sind daher von erstrangiger Bedeutung. •

Die wichtigste Voraussetzung zur Erhaltung der bisherigen Gästezahl und zur Steigerung der Frequenz ist die Erhaltung bzw. Verbesserung der Gästezufriedenheit. Handlungsparameter sind sämtliche Bestandteile des gastronomischen Angebotes, vom Sortiment an Speisen und Getränken bis hin zum Service.

6

Gast = jede Person, die das Restaurant aufsucht und mit der gastronomische Umsätze erzielt werden. 1 % der Stammgäste = 15, bei einem zusätzlichen Gaststättenbesuch pro Monat ergeben sich 180 pro Jahr.

Break-even-Analysen und Maßnahmen zur Verbesserung des Gewinns

377

Fragen sind beispielsweise: Entspricht das Speisenangebot den Nachfragetrends und den Verzehranlässen? Sind Erlebniskomponenten bei der Bezeichnung der Gerichte, der Zubereitung und der Darbietung berücksichtigt? Wie werden die Speisen auf der Karte präsentiert? Werden die Speisen innerhalb der von den Gästen erwarteten Zeit serviert? Entsprechen Serviceabläufe und -arten den Ansprüchen der Gäste? Muss das Verhalten der Mitarbeiter verbessert werden, beispielsweise gegenüber Kindern? •

Eine Erhöhung der Gästezahl kann auch durch entsprechende Veranstaltungen (Weinpräsentationen, Silvestermenü, kulturelle) erreicht werden. • Gleichzeitig sollten Marktchancen konsequent genutzt werden. Dazu ist eine systematische Beobachtung der gastronomischen Märke notwendig (vgl. dazu Kapitel 2.4 in Teil I). So haben sich durch die Zunahme des Frühstücks außer Haus – ursprünglich Brunch, dann à la carte – und der „kleinen Genüsse zwischendurch“ neue Marktchancen ergeben. In neuen Betrieben wurden „Take-away“-Theken eingerichtet, um dem Bedarf an Speisen zum Mitnehmen gerecht zu werden. Ansatzpunkte zur Steigerung des Umsatzes pro Gast zeigt folgendes Zahlenbeispiel: Aperitif

Umsatz Gast 1

Umsatz Gast 2 3,00

Wein Vorspeise Hauptgericht Dessert Digestif Kaffee Gesamt

4,00 3,00 15,00 3,00 3,00 2,00 33,00

15,00 4,00

19,00

Beide Gäste suchen das Restaurant auf, um zu Abend zu essen. Gast 2 fragt jedoch erheblich mehr nach. Generelle Zielsetzung des Restaurants sollte es sein, zusätzliche Speisen und Getränke zu verkaufen – allerdings mit der notwendigen Zurückhaltung, ohne dem Gast Leistungen aufzudrängen. Maßnahmen sind ein attraktives Angebot, das in ansprechenden Speise- und Getränkekarten oder auf andere Weise (Tischaufsteller, Digestif-Wagen, Tafel) attraktiv präsentiert bzw. von den Mitarbeitern empfohlen wird. Wichtig ist auch die Preisgestaltung der zusätzlichen Leistungen.

8.7

Ausblick

Die Frage der aktiven Gewinnsteuerung hat aufgrund der verschärften Wettbewerbssituation in den vergangenen Jahren für die Hotellerie und Gastronomie weiter an Bedeutung gewonnen. Für den gastgewerblichen Unternehmer ist es von grundlegender Bedeutung, den Zusammenhang zwischen Umsätzen, Kosten und Gewinn sowie die einzelnen Einflussparameter zu kennen. Auf dieser Basis ist es möglich, entsprechende Maßnahmen zu ergreifen. Aufgrund des begrenzten Raumes konnten in diesem Kapitel nur Beispiele hierfür aufgezeigt werden. Weitere Hinweise finden sich in anderen Teilen dieses Buches.

378

Karl Heinz Hänssler

Möglich ist auch, die Kosten- und Umsatzkurve für einen Hotelbetrieb insgesamt, d.h. Gastronomie- und Beherbergungsbereich zusammengefasst darzustellen. Dies ist beispielsweise für Club-, Kur- und Urlaubshotels, bei denen der Umsatz vollständig über die Übernachtungsgäste erwirtschaftet wird, einfach. Hier kann die Umsatz- und Kostenkurve in Abhängigkeit von der Gästezahl dargestellt werden. Vertretbar ist diese Vorgehensweise auch bei seinem sehr geringen Umsatz von Gastronomiegästen, die nicht im Hotel übernachten (= „externe Gäste“). Bei Hotels mit einem hohen Anteil externer Gäste ist diese Vorgehensweise schwierig bzw. nicht möglich, insbesondere wenn die Umsatzanteile zwischen dem Gastronomiebereich und dem Logisbereich stark schwanken. In diesem Fall ist vorzuschlagen, die einzelnen Leistungsbereiche getrennt zu betrachten. Bei der Neugründung eines Betriebes sollte wie beim „Uniform System of Accounts“ oder bei der „Hubbart-Formel“ vorgegangen werden und die Deckungsbeiträge des Gastronomiebereichs von den fixen Gesamtkosten abgezogen werden. Danach kann die Umsatz- und Kostenkurve (der verbleibenden Kosten) wie dargestellt ermittelt werden.

Teil VI: Wirtschaftsrechtliche Regelungen im Hotel- und Gaststättengewerbe Einführung ........................................................................................................................... 381 1. Kapitel: Gastaufnahmeverträge

382

1.1

Bewirtungsvertrag.................................................................................................. 382 1.1.1 Mangelhafte Leistung des Wirtes............................................................. 382 1.1.2 Haftung (Schadensersatz) ........................................................................ 383 1.1.3 Haftung für Garderobe............................................................................. 384 1.1.4 Hausrecht/Lokalverbot............................................................................. 385

1.2

Pflichten des Gastes ............................................................................................... 385 1.2.1 Zechprellerei/Betrug ................................................................................ 386 1.2.2 Haftung des Gastes .................................................................................. 386

1.3

Der Beherbergungsvertrag ..................................................................................... 387 1.3.1 Reservierung ............................................................................................ 387 1.3.2 Stornierung (Kündigung) ......................................................................... 387 1.3.3 Haftung des Hoteliers bei Überbuchung.................................................. 389 1.3.4 Haftung für eingebrachte Sachen............................................................. 390 1.3.5 Pfandrecht des Beherbergungswirtes ....................................................... 391 1.3.6 Der vergessliche Gast .............................................................................. 392

2. Kapitel: Der Pachtvertrag

395

2.1

Unterschied Miet- und Pachtverhältnis.................................................................. 395 2.1.1 Kündigungsfristen.................................................................................... 395 2.1.2 Unterverpachtung .................................................................................... 396 2.1.3 Instandhaltung.......................................................................................... 396 2.1.4 Pfandrecht................................................................................................ 396

2.2

Rechte und Pflichten aus dem Pachtverhältnis ...................................................... 396

2.3

Pachtzins ................................................................................................................ 397 2.3.1 Festpacht.................................................................................................. 397 2.3.2 Umsatzpacht ............................................................................................ 397 2.3.3 Mischpacht............................................................................................... 397 2.3.4 Die „Ertragsorientierte Pachtwertfindung“ (EOP-Methode) ................... 398 2.3.5 Sittenwidrigkeit des Pachtzinses.............................................................. 399

380

Teil VI: Wirtschaftsrechtliche Regelungen im Hotel- und Gaststättengewerbe

3. Kapitel: Der Bierlieferungsvertrag

402

3.1

Kartellrechtliche Regelung .....................................................................................402

3.2

Zivilrechtliche Regelung ........................................................................................403 3.2.1 Laufzeit eines BLV ...................................................................................403 3.2.2 Kündigung ................................................................................................404 3.2.3 Schadensersatz..........................................................................................404

3.3

Anwendung des Widerrufsrechts (Abzahlungsgesetz, Verbraucherkreditgesetz bzw. §§ 505 ff BGB)...............................................................................................405

3.4

Der Bierlieferungsvertrag nach EG-Recht..............................................................406

4. Kapitel: Der Automatenaufstellvertrag

407

4.1

Vertragsdauer..........................................................................................................407

4.2

Kündigungsfristen ..................................................................................................408

4.3

Jugendschutz...........................................................................................................408

5. Kapitel: Zusammenfassung

409

Einführung Das Hotel- und Gaststättengewerbe setzte 2005 ca. 55,5. Mrd. € um und beschäftigte in seinen ca. 245.000 Betrieben rund 1,07 Mio. Menschen. Es ist der entscheidende Träger des Fremdenverkehrs und damit wichtigster Partner der Tourismusbranche. Es gibt kaum eine Branche, die so vielseitig strukturiert ist wie dieses Gewerbe. Von der kleinen Kneipe um die Ecke bis zum Hotelkonzern ist alles vertreten. Ebenso vielseitig sind deren Betreiber. Von ihnen verlangt der Gesetzgeber bis heute keine besondere Qualifikation, das „Berufsbild Gastronom“ gibt es offiziell nicht. Entsprechend hoch ist die Fluktuation. Jeder vierte Existenzgründer erleidet bereits im ersten Jahr Schiffbruch. Die Gründe hierfür sind vielfältig. Neben den fehlenden betriebswirtschaftlichen Kenntnissen führt Unkenntnis über die rechtlichen Rahmenbedingungen zum Scheitern. Ca. 150 Gesetze und Verordnungen tangieren das Gastgewerbe. Aus diesen setzt sich das Hotel- und Gaststättenrecht i.w.S. zusammen. In diesem Teil wird das Rechtsverhältnis zwischen Gastwirt und Gast besprochen. Zur Sprache kommen auch die Verträge mit Verpächtern, Brauereien und Automatenaufsteller. Aus Platzgründen können die öffentlich-rechtlichen Vorschriften wie Gaststättengesetz, Jugendschutz, Sperrzeit usw. nicht abgehandelt werden. Der Schwerpunkt der nachstehenden Ausführungen liegt deshalb bei den wirtschaftsrechtlichen Regelungen, welche eine sinnvolle Ergänzung zur betriebswirtschaftlichen Ausrichtung dieses Lehrbuches darstellen. In dieser Auflage wurde die aktuelle Rechtsprechung sowie das BGB in seiner Fassung vom 1. November 2005 berücksichtigt.

1. Kapitel: Gastaufnahmeverträge Bernd Dahringer

Nimmt der Gast die Leistungen eines Gastronomen in Anspruch, so steht er zu diesem in einem Rechtsverhältnis. Je nach Art der Leistung spricht man von einem Bewirtungsvertrag, z.B. wenn er Speisen und/oder Getränke zu sich nimmt. Übernachtet der Gast im Haus des Hoteliers, so hat er mit diesem einen Beherbergungsvertrag abgeschlossen.

1.1

Bewirtungsvertrag

Beim Bewirtungsvertrag handelt sich um einen atypischen Vertrag, er ist also als solcher im Gesetz nirgends geregelt. Als Mischvertrag setzt er sich aus mehreren Vertragstypen zusammen. Bestellt der Gast z.B. lediglich ein Getränk, so liegt ein Kaufvertrag gem. § 433 BGB vor. Bestellt er hingegen ein Essen oder gar ein mehrgängiges Menü, so liegt ein Werkvertrag nach § 631 BGB vor. Der Gastwirt schuldet in diesem Fall einen bestimmten Erfolg, nämlich die Herstellung des Essens. Reserviert der Gast für das Essen auch noch einen speziellen Raum, so spielen zudem die Regeln des Mietrechts eine Rolle. Die Unterscheidung der einzelnen Rechtsverhältnisse spielt spätestens dann eine Rolle, wenn es zu Leistungsstörungen (Verzug, Mängel, Unmöglichkeit) kommt. Funktioniert z.B. die Heizung in dem reservierten Nebenzimmer nicht, so werden die entsprechenden Mängelvorschriften des Mietrechts angewendet. Ist hingegen der Wein zu warm, kommen die §§ 434 ff. BGB (Gewährleistungsrecht beim Kauf) zum Tragen.

1.1.1

Mangelhafte Leistung des Wirtes

Die bestellten Leistungen (Speisen und Getränke) müssen von einwandfreier Qualität, also mängelfrei sein. Stimmt die Qualität nicht, kann der Gast von seinen Gewährleistungsrechten (Nacherfüllung, Rücktritt oder Minderung gem. §§ 437, 439 BGB) Gebrauch machen. Korkt z.B. der Wein, so wird der Gast entweder die Bestellung rückgängig machen (Rücktritt) oder er akzeptiert den Wein, allerdings zu einem reduzierten Preis (Minderung).

Gastaufnahmeverträge

383

Wurde ein Essen bestellt, das versalzen oder nicht ausreichend erwärmt serviert wird, richten sich die Gewährleistungsrechte nach werkvertraglichen Regeln (§§ 634 ff. BGB). Danach kann der Gast „Nachbesserung“ verlangen. Hierfür muss der Gast dem Wirt eine angemessene Frist setzen. Kann diese Frist nicht eingehalten werden, so hat der Gast die Möglichkeit, entweder den Bewirtungsvertrag rückgängig zu machen (Rücktritt) oder das (verdorbene) Essen zu akzeptieren. Bei Letzterem muss er dann nur den geminderten Preis zahlen (vgl. § 634 BGB).

1.1.2

Haftung (Schadensersatz)

Neben den Gewährleistungsrechten können wegen mangelhafter Leistung auf den Gastwirt noch Schadensersatzansprüche zukommen. Das Produkthaftungsgesetz vom 01.01.1990 hat die Haftung des Gastwirtes erheblich verschärft. Auf ein „Verschulden“ des Gastwirtes kommt es jetzt nicht mehr an. Klagt z.B. ein Gast nach dem Essen über Magenbeschwerden, so muss dieser nach dem Produkthaftungsgesetz nur noch nachweisen, dass die Beschwerden in Zusammenhang mit dem Essen stehen. Wer „Schuld“ für das verdorbene Essen hat, spielt keine Rolle. Der Gast kann in jedem Fall Schadensersatzansprüche gegen den Gastwirt geltend machen. Der Gastwirt wird als „Hersteller“ eines „fehlerhaften“ Produktes angesehen. Als solcher haftet er auf Schadensersatz, wenn

• ein Fehler des Produktes (Speisen und Getränke) vorliegt, • ein Schaden entstanden ist, • der Schaden und der Fehler in einem ursächlichen Zusammenhang stehen. Der ursächliche Zusammenhang wird i.d.R. vermutet. Eine Haftung des Gastwirtes ergab sich auch in folgendem Fall: Ein Restaurantbetreiber servierte eine Süßspeise, die mit Kirschen versehen war. Bei den Kirschen handelte es sich um Dosenware. In einer der Kirschen befand sich allerdings noch ein Stein, obwohl der Konservenhersteller seine Produkte als „kernfrei“ verkaufte. Prompt biss ein Gast auf diese Kirsche, wobei seine Zahnkrone zerbrach. Schaden: 800 €. „Hersteller“ im Sinne des Produkthaftungsgesetzes der Süßspeise ist der Gastwirt, nicht etwa der Konservenhersteller. Die Süßspeise ist aufgrund des Kirschensteines fehlerhaft, ebenfalls besteht zweifelsfrei der ursächliche Zusammenhang zwischen Schaden und Fehlerhaftigkeit des Produktes. Folglich musste der Gastwirt den Schaden ersetzen. Soweit er eine Haftpflichtversicherung abgeschlossen hat, die auch Schäden nach dem Produkthaftungsgesetz abdeckt (was nicht selbstverständlich ist!), wird diese den Schaden regulieren. Im Innenverhältnis wiederum kann sich der Gastwirt bzw. sein Versicherer an den Konservenhersteller halten. Der Gast mit der zerbrochenen Zahnkrone kann seit 2002 zusätzlich Schmerzensgeld geltend machen. Gem. § 8 S. 2 ProdhaftG wird bei Körperverletzung neben dem materiellen Schaden (Zahnkrone) auch der immaterielle Schaden (Schmerzensgeld) ersetzt. Wenn der Gastwirt den Produktfehler schuldhaft verursacht hat, haftet er auch nach § 823 i.V.m. § 253 BGB auf Schadensersatz und Schmerzensgeld.

384

Bernd Dahringer

Die Ansprüche nach dem ProdhaftG verjähren nach drei Jahren (§ 12 ProdhaftG), Ansprüche auf Schadensersatz/Schmerzensgeld nach §§ 823, 253 BGB erst nach 30 Jahren (§ 199 II BGB). Keine Haftung trifft den Gastwirt, wenn der Gast mit den servierten Getränken und Speisen unvorsichtig umgeht. Genießt er beispielsweise Geflügel und bleibt ihm dabei ein Knochenstück im Hals stecken, so liegt hier Selbstverschulden vor. Das gleiche gilt, wenn er eine heiße Wurst ansticht und dabei seine Kleidung durch Fettspritzer verunreinigt wird.

1.1.3

Haftung für Garderobe

Unter Garderobe versteht man hierbei die Überbekleidung des Gastes, also Jacken, Mäntel, Hüte usw. An dieser Stelle soll zunächst nur die Haftung des Schank- und Speisewirtes besprochen werden, die sich von derjenigen des Beherbergungswirtes erheblich unterscheidet. Dessen Verantwortung wird unter „Haftung für eingebrachte Sachen“ besprochen. Die Garderobenhaftung des Gastwirtes ist gesetzlich nicht geregelt. Sie lässt sich auch nicht ohne weiteres aus dem Gastaufnahmevertrag ableiten. Deshalb ist grundsätzlich der Gast für sein Eigentum, in diesem Fall für seine Garderobe, verantwortlich. Das häufig angebrachte Schild, „Für Garderobe wird nicht gehaftet“, weist also lediglich auf die grundsätzliche Rechtslage hin. Von diesem Grundsatz gibt es aber Ausnahmen: 1. Der Garderobenständer ist in einem Raum oder an einer Stelle angebracht, die von dem Gast nicht eingesehen werden kann. Besteht der Gastwirt darauf, dass die Garderobe dort aufgehängt und nicht mit an den Platz genommen wird, so haftet er im Falle des Verlustes (vgl. BGH-Urteil v. 13.02.1980 in: NJW 1980, S. 1096). 2. Das Personal nimmt dem Gast die Garderobe ab und hängt diese an eine nicht einsehbare Stelle. 3. Die Garderobe ist an einer Stelle abzulegen, in der unbefugte Dritte, z.B. Straßenpassanten, leicht Zugriffsmöglichkeiten haben. 4. Nimmt der Gastwirt die Garderobe in Verwahrung, ohne hierfür ein besonderes Entgelt zu verlangen, so haftet er bei Verlust nur für grobe Fahrlässigkeit (§ 690 BGB). 5. Wird für die Garderobenverwahrung ein Entgelt verlangt, liegt ein echter Verwahrungsvertrag vor, wobei schon bei leichter Fahrlässigkeit volle Haftung gegeben ist (§ 688 BGB). Kommt es zu einem Schadensfall, wird, wie im Schadensrecht immer, das Mitverschulden des Gastes nach § 254 BGB geprüft. Besteht beispielsweise die Garderobe aus einem besonders teuren Pelzmantel, so muss der Gast den Gastwirt darauf hinweisen, falls dieser darauf besteht, dass der Mantel an einer bestimmten Stelle abgehängt wird. Ein Mitverschulden ist auch dann gegeben, wenn sich z.B. in der Manteltasche Wertgegenstände befinden. In den oben genannten Ausnahmefällen (1. bis 5.) kann der Gastwirt sein Haftungsrisiko aber durch ein entsprechendes Hinweisschild („Für Garderobe wird nicht gehaftet“) ausschließen. Dieses Schild muss jedoch gut erkennbar und deutlich lesbar sein.

Gastaufnahmeverträge

1.1.4

385

Hausrecht/Lokalverbot

Im deutschen Recht gilt der Grundsatz der Vertragsfreiheit, d.h. grundsätzlich entscheidet eine Vertragspartei alleine, mit wem sie einen Vertrag schließen will. So auch der Gastwirt. In diesem Zusammenhang muss man sein Hausrecht sehen. Der Gastwirt kann jederzeit einem ungebetenen Gast aus dem Lokal weisen und ihm Lokalverbot erteilen. Verstößt der Gast hiergegen, muss er mit einer Anzeige wegen Hausfriedensbruch rechnen. Dennoch sollte der Gastwirt von seinem Hausrecht nur aus triftigen Gründen Gebrauch machen. Übt er sein Recht rein willkürlich aus, kann u.U. eine Beleidigung in Form einer Diskriminierung vorliegen. Insbesondere wenn er ganze Bevölkerungskreise, z.B. Bürger einer bestimmten Nation, vom Lokal fernhalten will. Entscheidet er sich dennoch für ein solch pauschales Lokalverbot, muss er dies gegebenenfalls begründen. Ein Grund wäre z.B., wenn ein bestimmter ausländischer Gästekreis in seinem Lokal Rauschgifthandel anfinge. In diesem Fall wäre die öffentliche Sicherheit und Ordnung gefährdet, was ein Hausverbot rechtfertigen würde. Eine Zurückweisung von Gästen ausschließlich wegen der Hautfarbe oder Religionszugehörigkeit wäre hingegen sittenwidrig und ist deshalb unzulässig. Eine Konkretisierung dieser allgemein gültigen Grundsätze findet sich nun im „Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz (AGG)“ vom 18. August 2006. Dieses Gesetz regelt zwar überwiegend ein Benachteiligungsverbot von Arbeitnehmern, beinhaltet aber auch zivilrechtliche Schutzvorschriften. Nach § 19 AGG darf niemand wegen des Geschlechts, der Rasse, des Alters, einer Behinderung oder wegen seiner sexuellen Identität benachteiligt werden. Dieser Grundsatz ist insbesondere bei der Bewirtung von Gästen oder bei deren Aufnahme in Hotels bzw. beim Einlass in Discotheken zu beachten. In Ergänzung hierzu bestimmt § 20 AGG dann die sachdienliche unterschiedliche Behandlung von Personen (Gästen), wenn dies z.B. zur Gefahrenabwehr gerechtfertigt ist (s.o. Rauschgifthandel). Unabhängig vom Grundsatz der Vertragsfreiheit/dem Hausrecht besteht eine Pflicht zur Gastaufnahme in Notsituationen. Ist z.B. das Leben oder die Gesundheit des Gastes durch ein schweres Unwetter gefährdet, so muss der Gastwirt ihn aufnehmen. Eine Verpflichtung zum Abschluss eines Gastaufnahmevertrages liegt auch vor, wenn der Gastwirt eine sog. Monopolstellung hat. Dies kann bei einem Ausflugslokal im Gebirge der Fall sein.

1.2

Pflichten des Gastes

An erster Stelle ist hier die Zahlungspflicht zu erwähnen. Er muss den vereinbarten oder den in der Speisekarte vermerkten Preis zahlen. Soweit nicht anders vereinbart, ist die Zahlung spätestens vor Verlassen des Lokals fällig. Der Gastwirt kann auch sofort nach dem Servieren auf Bezahlung drängen (§ 271 BGB). Des Weiteren unterliegt er einer Obhutspflicht (§ 242 BGB) gegenüber den Sachen des Gastwirtes. Bei Verstoß hiergegen haftet er auch auf Schadensersatz (§ 280 BGB).

386

1.2.1

Bernd Dahringer

Zechprellerei/Betrug

Im Zusammenhang mit der Zahlungspflicht stellt sich immer wieder das Problem der Zechprellerei bzw. des Betrugs. Die Zechprellerei als solche ist nicht strafbar, sie wird es erst, wenn die strafrechtlichen Merkmale des Betrugs nach § 263 StGB vorliegen:

•

Es muss eine Täuschungshandlung vorliegen (Gast nimmt Leistungen in Anspruch, obwohl er weiß, dass er zahlungsunfähig ist), • durch die Täuschungshandlung wird bei dem Gastwirt der Irrtum erweckt, der Gast sei zahlungsfähig, • aufgrund der Täuschungshandlung kommt es zu einer Vermögensverfügung (Gast erhält die gewünschte Bestellung), • beim Getäuschten tritt ein Vermögensschaden bzw. eine Vermögensgefährdung ein (Gastwirt kann beim zahlungsunfähigen Gast keine Forderung durchsetzen). Gibt der Gast an, er habe lediglich sein Geld vergessen und weist sich bereitwillig aus, wird man kaum von einem Betrug bzw. Zechprellerei sprechen können – anders jedoch, wenn seine Personalangaben falsch sind. Hat der Gastwirt Zweifel an der Seriosität seines Gastes, kann er die Polizei hinzuzuziehen. Versucht der Gast bis zum Eintreffen der Polizei das Lokal zu verlassen, besteht Betrugsverdacht, was wiederum dem Gastwirt ein Selbsthilferecht nach § 229 BGB bzw. § 127 StPO einräumt. Er kann den Gast bis zum Eintreffen der Polizei gewaltsam festhalten. Beim Einsatz der körperlichen Gewalt ist jedoch immer der Grundsatz der Verhältnismäßigkeit zu beachten. Vom Einsatz irgendwelcher Waffen bzw. übertriebener körperlicher Gewalt ist abzuraten. Die Gefahr, selbst wegen Nötigung bzw. Körperverletzung belangt zu werden, ist zu groß. Gegebenenfalls gibt der säumige Gast bis zur Begleichung der Zeche ein Pfand, z.B. seine Armbanduhr. Darauf hat der Betreiber einer Schank- und Speisewirtschaft jedoch keinen Rechtsanspruch. Die Pfandgabe ist eine rein freiwillige Sache des Gastes, die der Wirt annehmen oder ablehnen kann. Anders ist dies beim Beherbergungswirt, der ein gesetzliches Pfandrecht am Eigentum des Übernachtungsgastes hat (siehe Abschnitt 1.3.5 dieses Kapitels).

1.2.2

Haftung des Gastes

Auch der Gast kann sich gegenüber dem Gastronomen schadensersatzpflichtig machen, wenn er fahrlässig oder vorsätzlich Eigentum des Wirtes beschädigt. Brennt er z.B. mit seiner Zigarette ein Loch in ein Tischtuch, so haftet er nach den allgemeinen Regeln (§§ 280ff. bzw. Deliktsrecht §§ 823 ff. BGB) auf Schadensersatz. Für Schäden, die durch Kinder verursacht werden, wenn diese z.B. mit den Straßenschuhen auf den gepolsterten Sitzen toben, haften die Eltern gem. § 832 BGB, soweit eine Aufsichtspflichtverletzung vorliegt. Eine Haftung des Gastes kommt grundsätzlich immer nur dann zum Tragen, wenn ein schuldhaftes Handeln vorliegt. Dieses wäre z.B. nicht gegeben, wenn der Gast schuldlos in eine Schlägerei verwickelt würde, bei der er Gegenstände des Gastwirtes beschädigen würde.

Gastaufnahmeverträge

1.3

387

Der Beherbergungsvertrag

Inhalt des Beherbergungsvertrages – er ist ein atypischer Vertrag – ist die entgeltliche Überlassung von eingerichteten Räumen. Der Vertrag regelt sich also überwiegend nach mietrechtlichen Vorschriften (§§ 535 ff. BGB). Daneben können noch die Regeln über das Auftragsverhältnis (§§ 665 ff. BGB) und die Verwahrung (§ 688 ff. BGB) eine Rolle spielen. Die Vorschriften über den Kündigungsschutz für Mieträume finden jedoch bei Beherbergungsverträgen keine Anwendung, da die Zimmer nur zum vorübergehenden Gebrauch vermietet werden (§ 549 Abs. 2, § 573c Abs. 2 BGB).

1.3.1

Reservierung

Der Beherbergungsvertrag kommt, wie jeder andere Vertrag auch, durch Angebot und Annahme zustande. Insbesondere bei Anfragen lässt sich nicht immer klären, ob es sich dabei um eine Reservierung oder um eine bloße Auskunft handelt. Oft ist auch nicht ganz klar, wer das Vertragsangebot abgibt und wer die Annahme ausspricht. Will der Gast z.B. wissen, ob das Hotel noch drei Einzelzimmer frei hat und wird dies vom Inhaber bzw. dessen Personal bestätigt, so liegt noch keine verbindliche Reservierung vor. Erst wenn der Gast ausdrücklich mitteilt, dass er diese drei Zimmer anmieten will, ist darin ein verbindliches Angebot zu sehen, das der Hotelier durch eine mündliche („Geht in Ordnung“) oder schriftliche Bestätigung annimmt. Schickt der Hotelier einem Gast Prospektmaterial zu, so ist dies ebenfalls noch keine verbindliche Willenserklärung. Es handelt sich dabei lediglich um eine Aufforderung an den Gast, eine solche abzugeben. Reserviert daraufhin der Gast z.B. ein Doppelzimmer für vierzehn Tage, so ist dies ein Angebot zum Vertragsabschluss, welches der Hotelier annehmen oder auch ablehnen kann. Erst mit der mündlichen oder schriftlichen Bestätigung ist der Beherbergungsvertrag verbindlich.

1.3.2

Stornierung (Kündigung)

Der Grundsatz „Verträge sind zu halten“ gilt selbstverständlich auch für den Beherbergungsvertrag. Die Abbestellung eines Zimmers ist deshalb grundsätzlich nicht möglich. Stornierung aus persönlichen Gründen Bei den meisten Stornierungsfällen geben die Gäste persönliche Gründe an, z.B. sie oder ein Familienmitglied seien erkrankt und können deshalb die Buchung nicht wahrnehmen. Unterstellt, diese leider oft falschen Behauptungen seien zutreffend, rechtfertigen sie dennoch keine Stornierung. § 537 BGB regelt diese Fälle ausdrücklich. Danach wird der Mieter (Gast) von der Entrichtung des Mietzinses (Übernachtungspreis) nicht dadurch befreit, dass er durch einen in seiner Person liegenden Grund an der Ausübung des ihm zustehenden Gebrauchsrechts der Mietsache verhindert ist. Der Gesetzgeber hat also klar geregelt, dass Vorfälle im persönlichen Bereich, so bedauerlich sie auch für den Betroffenen sein mögen, nicht zu Lasten des Vertragspartners (Hoteliers) gehen können. Erkrankungen, Unfälle, Tod usw. gehören zum Risiko eines jeden, für das nicht der Vertragspartner einzustehen hat.

388

Bernd Dahringer

§ 537 BGB besagt zudem, dass der Vermieter (Hotelier) die durch die Stornierung ersparten Aufwendungen in Ansatz bringen muss. Bei den Einsparungen hat die Rechtsprechung die vom Deutschen Hotel- und Gaststättenverband (DEHOGA) herausgegebenen Erfahrungssätze anerkannt. Demnach betragen die ersparten Aufwendungen bei

• Übernachtung mit Frühstück 20 %, • Übernachtung mit Halbpension 30 %, • Übernachtung mit Vollpension 40 %. des vereinbarten Beherbergungspreises. Das OLG Frankfurt (Urteil v. 29.02.1984, AZ: 17 U 77/83) und das OLG Köln (Urteil v. 18.10.1991, AZ: 19 U 79/91) gingen bei Übernachtungen mit Frühstück sogar nur von 10 % ersparten Eigenaufwendungen aus, d.h., in beiden Fällen konnte der Hotelier 90 % des vereinbarten Übernachtungspreises erfolgreich einklagen. Diese „Stornogebühren“ entfallen natürlich, wenn der Hotelier die Zimmer anderweitig vergeben konnte. Dies ist aber nur der Fall, wenn er für die vorgesehene Reservierungsdauer ausgebucht wäre. Andernfalls könnte er ja die anderen Gäste in die bisher noch nicht vergebenen Zimmer unterbringen. Der Hotelier ist auch nicht verpflichtet, besondere Anstrengungen zur Weitervermietung der stornierten Zimmer zu unternehmen. Dies hat rechtsdogmatische Gründe. Die sog. Schadensminderungspflicht nach § 254 BGB gilt nur bei Schadensersatzansprüchen, nicht aber bei Erfüllungsansprüchen. Um einen solchen handelt es sich aber bei §§ 535, 537 BGB. Für die Praxis bedeutet dies konkret, dass der Hotelier weder annoncieren noch beim Verkehrsamt nach weiteren Gästen fragen muss. Nach dem Grundsatz von Treu und Glauben (§ 242 BGB) darf er jedoch Gäste, die bei ihm nach freien Zimmern nachfragen, nicht ablehnen. Ihnen muss er die stornierten Zimmer geben. Das oben angesprochene gilt auch für die Fälle, in denen der Gast z.B. wegen schlechten Wetters vorzeitig abreist. Stehen die gebuchten Zimmer für die restlichen Tage leer, muss er „Stornogebühren“ zahlen. Kündigungsrecht von Reiseveranstaltern Nur in wenigen Fällen hat die Rechtsprechung ein Kündigungsrecht anerkannt. Bei Buchungen durch Reiseveranstalter billigten einige Oberlandesgerichte (z.B. OLG Frankfurt, AZ: 17 U155/84) diesen eine Stornierungsfrist von drei Wochen zu. Dem steht jedoch die Rechtsprechung der Oberlandesgerichte Köln (Urteil v. 18.10.1991, AZ: 19 U 79/91) und München (Urteil v. 09.03.1990, AZ: 8 U 4480/88) entgegen, die einen entsprechenden Handelsbrauch oder Ansprüche aus Treu und Glauben ablehnen. Die Tourismusbranche wartet zurzeit noch, bis ein entsprechender Fall vom Bundesgerichtshof endgültig entschieden ist. Inzwischen hat auch das OLG Frankfurt (Urteil v. 20.12.2000, NJW RR 2001, 1998) seine Rechtsprechung revidiert und verneint einen Handelsbrauch. Das LG Hamburg hingegen bejaht in einem Urteil vom 21.11.2003 (AZ: 319 0 113/00) einen Handelsbrauch für Norddeutschland, wonach bis zu zwei Monaten vor Anreise kostenfrei storniert werden kann.

Gastaufnahmeverträge

389

Außerordentliches Kündigungsrecht Ein außerordentliches Kündigungsrecht steht dem Gast ausnahmsweise dann zu, wenn sich beispielsweise in unmittelbarer Nähe eines Ferienhotels eine laute Baustelle befindet. Fällt die Heizung des Hotels in einem Wintersportort aus, so würde dies ebenfalls eine außerordentliche Kündigung rechtfertigen. Aber auch der Hotelier kann von seinem außerordentlichen Kündigungsrecht Gebrauch machen, wenn der Gast von den Räumen einen vertragswidrigen Gebrauch macht (§ 543 BGB), z.B. wenn er entgegen der Vereinbarung einen Hund mitbringt oder an einer ansteckenden Krankheit leidet. Gerichtsstand In der Praxis stellt sich immer wieder das Problem, bei welchem Gericht der Hotelier seine „Stornogebühren“ geltend machen kann. Gem. § 29 ZPO i.V.m. § 269 BGB (Erfüllungsort) ist i.d.R. der Gerichtsstand der Ort des Hotels, da dieser zugleich Erfüllungsort ist. Erfüllungsort deshalb, weil Leistung und Gegenleistung grundsätzlich im Hotel erbracht werden. Auch wenn der Gast nicht anreist, also die Leistung nicht in Anspruch nimmt, ändert dies nichts am Gerichtsstand. Denn der vertragsbrüchige Gast soll nicht besser gestellt werden als der vertragstreue Gast (Landgericht Kempten, Urteil v. 17.12.1986, in: Betriebs-Berater 1987, S. 929 ff.). Dies gilt allerdings nicht, wenn der Hotelier aufgrund früherer Geschäftsbedingungen weiß, dass der Stornierende normalerweise die Beherbergungsrechnung per Überweisung beglichen hat. Dies dürfte bei Firmen und Reiseveranstaltern der Fall sein. Macht der Hotelier gegen solche Partner eine Stornorechnung auf, so muss diese im Zweifel beim „allgemeinen Gerichtsstand“ eingeklagt werden. Dies ist der Wohnsitz des Schuldners, also der Ort der Niederlassung der Firma, des Reiseveranstalters usw.

1.3.3

Haftung des Hoteliers bei Überbuchung

Ist ein Beherbergungsvertrag zustande gekommen, so muss der Hotelier das gebuchte Zimmer bereithalten, und zwar bis zum Zeitpunkt, zu dem mit der Anreise des Gastes zu rechnen ist. Einige Hotels gehen dabei von 18.00 Uhr aus, was jedoch nicht allgemeinverbindlich ist. Es empfiehlt sich deshalb sowohl für den Gast als auch für den Hotelier, einen Anreisezeitpunkt zu vereinbaren. Muss der Hotelier nach Treu und Glauben nicht mehr mit der Anreise des Gastes rechnen, kann er das Zimmer anderweitig vergeben. Wann dieser Zeitpunkt ist, muss im Einzelfall entschieden werden. Kann der Hotelier das gebuchte Zimmer, z.B. wegen Überbuchung, nicht mehr anbieten, macht er sich schadensersatzpflichtig (§§ 280 ff. BGB). Der Anspruch umfasst dann eine eventuelle Preisdifferenz zwischen der gebuchten und der Ersatzunterkunft. Dabei muss sich der Gast nicht mit einem Hotel niedriger Kategorie bescheiden. Unter Umständen kann er auch in einem etwas teureren Hotel absteigen, wenn sich ein solches in der Nähe des ursprünglich vorgesehenen Betriebs befindet. Zu dem Ersatzanspruch gehören auch die Kosten für das Taxi zu der Ersatzunterkunft. Die Entscheidung, in einem Ersatzquartier abzusteigen, obliegt dem Gast. Er braucht die Empfehlungen des ursprünglich vorgesehenen Betriebes nicht zu akzeptieren.

390

Bernd Dahringer

1.3.4

Haftung für eingebrachte Sachen

Gem. § 701 ff. BGB haftet der Beherbergungswirt für „eingebrachte Sachen“. Auf das Verschulden des Hoteliers kommt es dabei nicht an (sog. Garantiehaftung). Für diese strenge Haftungsnorm müssen zwei Voraussetzungen vorliegen:

• •

Es handelt sich um eine gewerbsmäßige Beherbergung, Sachen, die der Gast mit in den Betrieb gebracht hat, wurden beschädigt, zerstört oder gestohlen. Als „eingebracht“ gelten solche Sachen, die der Gast für die Dauer der Beherbergung mit in das Hotel nimmt oder an einem vom Hotelier bestimmten Ort außerhalb des Betriebes abgibt. Auch die Garderobe, die der Gast mit in das Restaurant des Hotels nimmt, gilt als eingebrachte Sache im Sinne von § 701 BGB. Geht dort also z.B. ein Mantel verloren, so haftet der Hotelier im Gegensatz zum Speise- und Schankwirt nach den Bestimmungen der §§ 701 ff. BGB. Haftungsgrenzen Da diese Haftung verschuldensunabhängig ist, hat sie der Gesetzgeber der Höhe nach gem. § 702 BGB beschränkt: a) Gehaftet wird für das 100-fache des täglichen Übernachtungspreises, mindestens bis zu 600 € und höchstens bis zu 3.500 €, b) für Geld, Wertpapiere und Kostbarkeiten beträgt die max. Haftung 800 €. Diese Haftungsgrenzen gelten nicht,

•

wenn der Verlust, die Zerstörung oder die Beschädigung vom Hotelier bzw. durch seine „Leute“ verschuldet ist (leichte Fahrlässigkeit genügt), • wenn er die eingebrachten Sachen in Verwahrung genommen hat oder er deren Verwahrung rechtswidrig ablehnte. Nach § 702 Abs. 3 BGB ist der Beherbergungswirt verpflichtet, Geld, Wertpapiere und andere Wertsachen auf Verlangen des Gastes aufzubewahren, es sei denn, dass diese Gegenstände im Hinblick auf die Betriebsstruktur einen übermäßigen Wert darstellen, eine Aufbewahrung also unverhältnismäßig wäre. Dies ist z.B. der Fall, wenn ein Reisender in einem bescheiden ausgestatteten Landgasthof Schmuck im Wert von 25.000 € in Verwahrung geben will. Die Verwahrung kann der Wirt ablehnen. In einem solchen Fall gilt nach wie vor die Haftungsgrenze von 800 €, falls der Schmuck gestohlen würde. Haftungsausschluss Von der Gastwirtshaftung gibt es zwei Ausnahmen:

1. 2.

Die Ersatzpflicht gilt nicht für Fahrzeuge und Sachen, die in den Fahrzeugen belassen wurden. Zu den Fahrzeugen zählt man auch Faltboote, Kinderwagen, Rollstühle und Schlitten. Für Tiere besteht ebenfalls keine Haftung. Ein Haftung scheidet aus bei wirksamem Haftungserlass (§ 702 a BGB). Dieser Haftungserlass ist jedoch nur für leicht fahrlässiges Verhalten des Gastwirtes und seiner „Leute“ möglich. Er muss schriftlich fixiert werden und ist nur wirksam für Schäden, die die gesetzlichen Höchstgrenzen, also 3.500 € bzw. 800 € bei Wertsachen, überschreiten.

Gastaufnahmeverträge

391

Ein solcher Haftungserlass ist jedoch unwirksam, wenn der Gastwirt bzw. sein Personal grob fahrlässig bzw. vorsätzlich den Schaden herbeigeführt hat. Grobe Fahrlässigkeit wäre z.B. dann gegeben, wenn die Zimmerschlüssel für jedermann leicht zugänglich wären. Mitverschulden des Gastes Auch beim Haftungsanspruch prüfen die Gerichte ein Mitverschulden (§ 254 BGB) des Gastes. Wird eine eingebrachte Sache gestohlen, weil der Gast die Balkontür nicht verschlossen hat, so muss er damit rechnen, dass er allenfalls die Hälfte des Schadens ersetzt bekommt. Auch das Liegenlassen von Schmuck im Badezimmer stellt ein Mitverschulden des Gastes dar, welche die Haftung des Hoteliers erheblich mindert. Generell ist ein Mitverschulden gegeben, wenn der Gast Schmuck und Geld sowie andere Gegenstände nicht im Hotelsafe deponiert hat. Versicherung In der Praxis stellt sich für den Hotelier oft die Frage, wie er sich verhalten soll, wenn ein Gast den Verlust einer eingebrachten Sache geltend macht. Grundsätzlich gilt, dass der Gast hierfür beweispflichtig ist. Da die meisten Hoteliers eine entsprechende Haftpflichtversicherung abgeschlossen haben, empfiehlt es sich, die Verlustanzeige an den Versicherer weiterzugeben. Dieser ist verpflichtet, die Rechtslage zu überprüfen und gegebenenfalls die Ansprüche des Gastes abzulehnen oder zu regulieren. Der Hotelier muss sich also nicht direkt mit dem Gast auseinandersetzen, sondern kann an seine Versicherung verweisen.

1.3.5

Pfandrecht des Beherbergungswirtes

Gegenüber dem Gast kann der Hotelier von einem gesetzlichen Sicherungsrecht Gebrauch machen: dem Pfandrecht nach § 704 BGB. Dieses Pfandrecht erstreckt sich auf alle eingebrachten Sachen des Gastes, die in seinem Eigentum stehen. Unpfändbar ist deshalb der Personalausweis bzw. Reisepass, da dieser Eigentum der Bundesrepublik Deutschland ist. Das Pfandrecht ist außerdem ausgeschlossen bei Gegenständen des persönlichen Gebrauchs, also insbesondere bei Kleidungsstücken, Wäsche und dergleichen. Das Pfandrecht erstreckt sich auch auf die eingebrachten Sachen von evtl. Begleitpersonen. Deshalb können Gegenstände der Ehefrau, des Lebensgefährten usw. gepfändet werden. Gemäß § 704 BGB deckt das Pfandrecht alle Forderungen ab, die im Rahmen des Beherbergungsvertrages gegenüber dem Gast entstanden sind. Dazu gehören auch Forderungen für Leistung von Speisen und Getränken, die Übernachtungskosten, Telefongebühren usw. Auch Schadensersatzforderungen wegen Schäden, die durch den Gast verursacht wurden (Brandloch in der Bettwäsche), sind vom Pfandrecht abgedeckt. Das Pfandrecht wird durch einfache Erklärung gegenüber dem Gast ausgeübt. Versucht der Gast dennoch, seine Sachen aus dem Hotel zu schaffen, macht er sich u.U. strafbar (sog. Pfandkehr § 289 StGB). Aufgrund des Selbsthilferechts (§ 229 BGB) kann der Hotelier notfalls mit angemessener Gewalt die dem Pfandrecht unterliegenden Sachen in Besitz nehmen.

392

Bernd Dahringer

Durch Bezahlung seiner Schulden kann der Gast das Pfand wieder auslösen. Zahlt er nicht, so kann der Hotelier nach vorausgegangener Androhung die Pfandsache öffentlich versteigern lassen.

1.3.6

Der vergessliche Gast

So manches Hotel oder mancher Gasthof wird nach einer Großveranstaltung bzw. nach der Urlaubssaison zu einem kleinen Gemischtwarenladen. Von Socken bis zum Brillantring reicht die Palette an Gegenständen, die der Gast offenbar beim Kofferpacken übersehen oder irgendwo im Hotel verlegt hat. Kann eine Zuordnung des Gegenstandes zu einem Gast erfolgen, spricht man von einer liegengelassenen Sache. Ist eine Zuordnung nicht mehr möglich, handelt es sich um eine Fundsache. Für den Wirt stellt sich dann die Frage, wie er mit diesen Gegenständen zu verfahren hat. Liegengelassene Sachen Bei diesen Gegenständen ist der Wirt rechtlich gesehen zu dem verpflichtet, was er schon als höflicher Gastgeber tun würde: Er benachrichtigt umgehend den Gast. Die Verpflichtung hierzu ergibt sich aus dem Grundsatz von Treu und Glauben (§ 242 BGB). Die Juristen sprechen von einer sog. Nebenverpflichtung aus dem Beherbergungsvertrag. Außerdem muss er die liegengelassene Sache sorgfältig aufbewahren. Denn für sie gilt nach wie vor die strenge Haftung des Beherbergungswirtes für „eingebrachte Sachen“ gem. § 701 BGB. Für evtl. Beschädigungen bzw. für den Verlust haftet er ohne Verschulden. Der Gast wiederum muss die „vergessene“ Sache grundsätzlich im Hotel abholen, denn gem. § 269 BGB ist der Erfüllungsort einer Schuld der Wohnsitz des Schuldners. Da der Gast (Gläubiger) einen Herausgabeanspruch gegen den Hotelier (Schuldner) hat, muss also die Herausgabe beim Hotelier abgewickelt werden. Verlangt der Gast jedoch die Zusendung der Sache, so ist der Hotelier, ebenfalls nach dem Grundsatz von Treu und Glauben, hierzu verpflichtet, wenn der Gast die Kosten der Zusendung übernimmt. Diese Kosten muss der Wirt allerdings dann übernehmen, wenn er bzw. sein Personal mitverantwortlich waren, dass die betreffende Sache im Hotel liegen blieb. Dies ist der Fall, wenn er z.B. den Gegenstand in Verwahrung genommen hat oder ein Hoteldiener ein Gepäckstück im Zimmer liegen ließ. In diesen Fällen trägt der Hotelier allein die Porto- bzw. Frachtkosten. Wird die Sache von einem Beauftragten des Gastes im Hotel abgeholt, so muss sich der Hotelier vergewissern, ob dieser auch zum Empfang befugt ist. Hierzu lässt er sich zweckmäßigerweise eine vom Gast ausgestellte Vollmachtsurkunde vorlegen oder er vergewissert sich durch einen telefonischen Rückruf beim Gast über die Legitimation des Abholers. Verstößt er gegen diese Verpflichtung und gerät deshalb der liegengelassene Gegenstand in die falschen Hände, so macht er sich schadensersatzpflichtig. Keine Ersatzpflicht besteht allerdings, wenn z.B. die Vollmachtsurkunde gefälscht und dies nicht ohne weiteres erkennbar war. Die Herausgabeverpflichtung des Hoteliers wird in einem solchen Fall unverschuldet „unmöglich“, d.h. die Verpflichtung des Hoteliers erlischt (§ 275 BGB). Gelegentlich kommt es vor, dass der benachrichtigte Gast sich nicht mehr meldet. Aus irgendwelchen Gründen hat er kein Interesse mehr an seinen Sachen. In einem solchen Fall endet die strenge Haftung nach § 701 BGB (s.o.). An ihre Stelle tritt dann lediglich eine

Gastaufnahmeverträge

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Verwahrungsverpflichtung im Rahmen der „Geschäftsführung ohne Auftrag“ (§§ 677 ff. BGB). Rührt sich der Gast innerhalb einer angemessenen Frist (ca. drei Wochen) seit Benachrichtigung nicht, so kommt er außerdem in Annahmeverzug (§ 295 BGB). Der Gastwirt haftet dann bei Beschädigung bzw. Verlust der Sache nur noch für Vorsatz und grobe Fahrlässigkeit. Soweit es sich bei der liegengelassenen Sache um Geld, ein Wertpapier, eine Urkunde oder um eine Kostbarkeit handelt, kann sie beim örtlichen Amtsgericht hinterlegt werden (§ 372 BGB). Andere Gegenstände können zunächst durch einen am Ort bestellten Gerichtsvollzieher oder sonstigen öffentlich bestellten Auktionator versteigert werden. Der Versteigerungserlös wird dann nach Abzug der Auslagen beim zuständigen Amtsgericht hinterlegt. Der Gast hat 30 Jahre lang Zeit, den hinterlegten Betrag dort abzuholen. Nach Ablauf der Frist kann der Hotelier die Herausgabe des Betrages, abzgl. der Hinterlegungsgebühr, verlangen (§ 381 BGB). Der Hotelier muss darauf achten, dass er zunächst dem Gast die Versteigerung androht. Außerdem muss er ihn von der tatsächlichen Versteigerung unverzüglich unterrichten. Unterbleiben diese Informationen, macht er sich schadensersatzpflichtig. Mit der Hinterlegung beim Amtsgericht erlischt dann die Herausgabeverpflichtung des Hoteliers. Die Angelegenheit ist für ihn erledigt. Fundsachen Lässt sich der gefundene Gegenstand auch nicht annähernd einem bestimmten Gast zuordnen (z.B. Ohrring im Hotelflur), so wird er wie eine Fundsache im Sinne der §§ 965 ff. BGB behandelt. Der Wirt wird zunächst die gefundene Sache in Verwahrung nehmen und zugleich das örtliche Fundamt informieren. Er kann aber auch die Sache direkt beim Fundamt abgeben. Meldet sich dann dort der Verlierer, so muss dieser dem Hotelier einen Finderlohn zahlen. Der Finderlohn beträgt 5 % bei einem Wert der Sache bis zu 500 €, vom Mehrwert erhält er lediglich noch 3 % (§ 971 BGB). Meldet sich der Finder nach Ablauf von 6 Monaten nach Anzeige des Fundes nicht beim Fundamt, so erwirbt der Gastwirt das Eigentum an der Sache. In den meisten Fällen findet jedoch nicht der Gastwirt selbst die verlorene Sache, sondern sein Personal. Dann stellt sich die Frage, wer ist „Finder“ und erhält deshalb den Finderlohn bzw. wird Eigentümer der Sache. Nach der Rechtsprechung übt der Gastwirt über seinen Betrieb bzw. sein Betriebsgelände die Besitzherrschaft aus. Der Hotelier ist juristisch gesehen „Besitzherr“, sein Personal der sog. „Besitzdiener“. Die „Diener“ finden also für ihren „Herrn“. Dennoch empfiehlt es sich, dem Personal – möglichst im Arbeitsvertrag – eindeutige Anweisungen zu geben, wie Fundsachen zu behandeln sind. Hotelschlüssel verloren Die Vergesslichkeit des Gastes bezieht sich nicht nur auf seine eigenen Dinge. Gar nicht so selten sind die Fälle, in denen er den Hotel- bzw. Zimmerschlüssel irgendwo verlegt oder gar verloren hat.

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Bernd Dahringer

Der Hotelier muss dann damit rechnen, dass u.U. Unbefugte sich Zutritt zu seinem Betrieb verschaffen. Um dies zu verhindern, lässt er notfalls die Schlösser auswechseln, was eine recht teure Angelegenheit werden kann. Wer haftet nun für den entstandenen Schaden? Auf Beherbergungsverträge findet, soweit keine gesonderten Vereinbarungen vorliegen, allgemeines Mietrecht (§§ 535 ff. BGB) Anwendung. Nach § 546 BGB ist der Mieter (Gast) verpflichtet, die gemietete Sache nach Beendigung des Mietverhältnisses zurückzugeben. Die Rückgabeverpflichtung schließt auch sämtliches Zubehör der Mietsache, also auch alle ausgehändigten Schlüssel, ein. Kommt der Gast dieser Rückgabeverpflichtung schuldhaft nicht nach, so haftet er dem Vermieter (Hotelier) auf Schadensersatz nach den allgemeinen Vorschriften. Werden die Schlüssel z.B. aus einem Grund, den der Gast zu vertreten hat, verspätet zurückgegeben, so hat der Hotelier gemäß § 286 BGB einen Schadensersatzanspruch wegen Verzug der Rückgabeverpflichtung. Ist der Schlüssel gar verloren gegangen, ist die Rückgabeverpflichtung also unmöglich geworden, resultiert die Haftung zum Schadensersatz aus §§ 280 ff. BGB. Der Hotelier kann grundsätzlich die Kosten für den Einbau eines neuen Schlosses bzw. Schließanlage verlangen, wenn ein Missbrauch des verlorenen Schlüssels nicht von vornherein auszuschließen ist. Mit einem Missbrauch muss z.B. gerechnet werden, wenn durch entsprechende Kennzeichnung des Schlüssels eine Identifikation des Hotels möglich ist. Dies dürfte i.d.R. bei gewerblicher Beherbergung der Fall sein. Ist ein Missbrauch ausgeschlossen, so kann der Vermieter allerdings nur den Ersatzschlüssel fordern. Wie bei jedem Schadensersatzanspruch, muss im Einzelfall ein eventuelles Mitverschulden des Hoteliers gem. § 254 Abs. 2 BGB geprüft werden. Nach dieser in der Praxis so wichtigen Vorschrift haftet der Hotelier anteilmäßig für den entstandenen Schaden, wenn er es unterlassen hat, den Gast auf die Gefahr eines ungewöhnlich hohen Schadens aufmerksam zu machen, die dieser weder kannte noch kennen musste. Erhält der Gast z.B. einen Generalschlüssel ausgehändigt, der sowohl zu seinem Zimmer als auch zur Eingangstür des Hotels passt, besteht ein hohes Schadensrisiko bei Verlust eines solchen Schlüssels. Denn in einem solchen Fall muss aus Sicherheitsgründen die komplette Schließanlage ausgetauscht werden. Der Hotelier ist also angehalten, den Gast eindringlich auf das Schadensrisiko hinzuweisen und ihn anzuhalten, den Schlüssel bei Verlassen des Hauses an der Rezeption abzugeben. Unterlässt der Hotelier diesen Hinweis, muss er sich ein Mitverschulden zurechnen lassen. Je nach Einzelfall wird das Mitverschulden zwischen 30 und 50 % des Gesamtschadens taxiert.

2. Kapitel: Der Pachtvertrag Bernd Dahringer

Rund ⅔ aller Gastronomen sind Pächter. Die Vertragsbedingungen, insbesondere der zu zahlende Pachtzins, spielen für den Erfolg bzw. Nichterfolg der unternehmerischen Tätigkeit eine entscheidende Rolle. Ein wesentlicher Grund für die große Fluktuation im Gastgewerbe ist der oftmals überzogene Pachtzins.

2.1

Unterschied Miet- und Pachtverhältnis

Ein Mietverhältnis im Sinne von §§ 535 ff. BGB liegt dann vor, wenn nur der Gebrauch einer Sache gegen Bezahlung überlassen wird. Von einem Pachtvertrag (§§ 581 ff. BGB) spricht man, wenn zu dem Gebrauch noch die „Fruchtziehung“ der Sache hinzukommt, der Pachtgegenstand also wirtschaftlich verwertet werden kann. Da Gaststätten i.d.R. zusammen mit den wichtigsten Inventargegenständen (Tische, Stühle, Büfett und Küche) überlassen werden und deshalb sofort „gewirtschaftet“ (Fruchtziehung) werden kann, liegen hier Pachtverträge vor. Werden hingegen nur leere Räume angemietet, die der Gastwirt dann selbst ausstattet, ist ein Mietverhältnis gegeben. Die Unterscheidung zwischen Miet- und Pachtverhältnis wirkt sich insbesondere in nachstehenden Fällen aus:

2.1.1

Kündigungsfristen

Wurde im Pachtvertrag nichts anderes vereinbart, so kann der Vertrag mit einer Frist von sechs Monaten zum Pachtjahresende beidseitig gekündigt werden (§ 584 BGB). Hat ein Pachtverhältnis beispielsweise am 1.04. begonnen, kann es mit Sechsmonatsfrist zum 31.03. des darauf folgenden Jahres gekündigt werden. In einem Mietverhältnis über gewerbliche Räume beträgt die Kündigungsfrist zwar ebenfalls sechs Monate. Die Kündigung muss aber auf ein Quartalsende ausgesprochen werden (§ 580a Abs. 2 BGB). Beide Kündigungsfristen sind dispositiv, d.h. Verpächter (Vermieter) und Pächter (Mieter) können jederzeit eine andere Kündigungsfrist vereinbaren.

396

Bernd Dahringer

2.1.2

Unterverpachtung

Will der Mieter seine Räume untervermieten und versagt ihm dies der Vermieter, so hat der Mieter ein außerordentliches Kündigungsrecht (§ 540 BGB). Diese Regelung gilt nicht im Pachtrecht. Folglich ist der Pächter für den Fall, dass ihm der Verpächter die Zustimmung zur Unterverpachtung verweigert, weiterhin an den Vertrag gebunden (§ 584a BGB).

2.1.3

Instandhaltung

Hier ist der Mieter im Vergleich zum Pächter wesentlich besser gestellt. Grundsätzlich muss der Vermieter den Mietgegenstand in ordnungsgemäßem Zustand halten (§ 535 BGB). Das heißt, alle Reparaturen, auch Schönheitsreparaturen, gehen zu Lasten des Vermieters. Da es sich hierbei auch um dispositives Mietrecht handelt, kann im Mietvertrag, was vielfach geschieht, ein Großteil dieser Verpflichtungen auf den Mieter abgewälzt werden. Der Pächter hingegen ist nach § 582 BGB verpflichtet, das mitgepachtete Inventar auf seine Kosten instand zu halten. Dies gilt aber nicht für den Fall, dass ein Inventargegenstand im Laufe der Zeit durch normale Abnutzung völlig unbrauchbar wurde. Hier muss der Verpächter eine Ersatzbeschaffung vornehmen. Der Pächter muss also auf seine Kosten alle Ausbesserungen und Wartungsarbeiten durchführen, die aufgrund der vertragsmäßigen Nutzung durch Verschleiß entstanden bzw. notwendig sind. Dies kann im Einzelfall eine recht teure Angelegenheit werden.

2.1.4

Pfandrecht

Dem Mieter steht an dem Eigentum (Einrichtungsgegenstände) des Vermieters kein Pfandrecht zu (§ 583 BGB). Der Pächter hingegen hat ein solches Sicherungsrecht. Verweigert der Verpächter beispielsweise bei Pachtende die Herausgabe der Kaution, so kann der Pächter das Inventar als Pfand nehmen.

2.2

Rechte und Pflichten aus dem Pachtverhältnis

Auf die einzelnen Rechte und Pflichten gem. BGB kann hier aus Platzgründen nicht eingegangen werden. Im Übrigen gibt es in der Praxis eine Vielzahl von individuellen Pachtverträgen. Gemeinsam ist allen üblicherweise die Regelung nachstehender Punkte:

• • • • • • • • •

Beschreibung des Pachtgegenstandes, Pachtdauer, Pachtzins, Nebenkosten, Steuern, Abgaben, Versicherungen, Instandhaltung der Pachtgegenstände, Bauliche Veränderungen, Kaution, Vertragsänderungen,

Der Pachtvertrag

397

• Übernahme von Verträgen, • Besondere Vereinbarungen (Sonstiges). Soweit diese Punkte nicht durch Individualabsprache geregelt sind, gelten die gesetzlichen Vorschriften.

2.3

Pachtzins

Wie in der Einleitung bereits ausgeführt, kommt es nicht selten zwischen Verpächter und Pächter zu Auseinandersetzungen wegen des Pachtzinses. Im Gastgewerbe gibt es zum Pachtzins eine Vielzahl von Varianten:

2.3.1

Festpacht

Die Festpacht ist die häufigste Art des Pachtzinses. Sie wird durch einen pauschalen Betrag, z.B. 2.500 € zzgl. MwSt., erhoben. Durch die Festpacht ist für beide Parteien Klarheit geschaffen, was die finanzielle Belastung in diesem Bereich angeht. Andererseits berücksichtigt die Festpacht, insbesondere bei langfristigen Beträgen, nicht die wirtschaftliche Entwicklung des Gastronomiebetriebes. Der Verpächter hingegen erhält durch entsprechende Wertsicherungsklauseln im Pachtvertrag regelmäßig einen Ausgleich für inflationsbedingten Wertverlust.

2.3.2

Umsatzpacht

Der Pachtzins errechnet sich hier aus einem Prozentsatz vom pachtpflichtigen Umsatz. Zum pachtpflichtigen Umsatz gehören alle Umsätze bzgl. Waren und Leistungen im Pachtobjekt, abzüglich MwSt., Sondersteuern (z.B. Getränkesteuer, Kurtaxe usw.), Einnahmen aus Personalverpflegung und Personalunterbringung und der Eigenverbrauch. Die Höhe der Umsatzbeteiligung kann grundsätzlich frei vereinbart werden. Es empfiehlt sich jedoch, die Richtwerte der Gesellschaft zur Förderung des deutschen Hotel- und Gaststättengewerbes mbH in Bonn (INTERHOGA 2006) zu übernehmen. Danach liegt der Pachtanteil bei Schank- und Speisewirtschaften zwischen 6 und 12 %, bei Beherbergungsbetrieben zwischen 15 und 25 % des Umsatzes. Diese Sätze gelten auch als Orientierungswert für die Festpacht. Sie sind zwar rechtlich nicht verbindlich, spielen aber bei der „Sittenwidrigkeit des Pachtzinses“ eine entscheidende Rolle (siehe unten).

2.3.3

Mischpacht

Möglich ist auch die Vereinbarung über eine Mischpacht. Hierbei gibt es fünf verschiedene Varianten:

• • •

Umsatzpacht mit Minimumpacht, Umsatzpacht mit Maximumpacht, Umsatzpacht mit Minimum- und Maximumpacht,

398

Bernd Dahringer

• •

Festpacht (Garantiebetrag) zzgl. Umsatzpacht, Festpacht für bestimmte Betriebsbereiche zzgl. Umsatzpacht für die restlichen Betriebsbereiche. Beispiel zu Letzterem: Als Pachtzins werden 7,5 % vom Umsatz der Schank- und Speisewirtschaft zzgl. 700 € für die Kegelbahn vereinbart. Die Vorteile einer umsatzorientierten Pacht liegen auf der Hand. Der Verpächter teilt sich zusammen mit seinem Pächter das Risiko einer negativen wirtschaftlichen Entwicklung, partizipiert jedoch auch an der erfolgreichen unternehmerischen Tätigkeit des Gastwirtes. Allerdings muss bei der Umsatzpacht genau Rechenschaft über den tatsächlich erzielten Umsatz erbracht werden. Der Verpächter wird dabei auf die Einhaltung strenger Kontrollmechanismen bestehen, was nicht immer im Interesse des Pächters sein wird. Die Entscheidung, ob Fest- oder Umsatzpacht, muss deshalb von Fall zu Fall entschieden werden.

2.3.4

Die „Ertragsorientierte Pachtwertfindung“ (EOP-Methode)

Insbesondere bei einer vereinbarten Festpacht stellt sich im Nachhinein oft heraus, dass sie in keinem angemessenen Verhältnis zur wirtschaftlichen Ertragskraft einer Gaststätte steht. Das gleiche Problem gibt es aber auch bei der Umsatzpacht, wenn der Pachtzinsanteil vom Umsatz zu hoch angesetzt wurde. Viele Verpächter orientierten sich bei der Pachtwertfestsetzung an den „üblichen“ Quadratmeterpreisen bei gewerblichen Verpachtungen, ohne dabei die wirtschaftliche Ertragskraft des Pachtobjekts zu berücksichtigen. Diesem Erfordernis wird nur die EOP-Methode gerecht (vgl. Loew, Riedel, Bruss 2005). Die Pachtwertfindung nach der EOP-Methode vollzieht sich in zwei Schritten: a) Im ersten Arbeitsschritt werden der Basisumsatz und der Basispachtzins ermittelt bzw. anhand von Vergleichsdaten geschätzt. b) Im zweiten Schritt erfolgt die Anpassung/Bewertung von festgestellten Verhältnissen und Umständen, die sich positiv oder negativ auf den Umsatz bzw. den Pachtzins auswirken. Hierzu gehören: 1. Allgemeine Kriterien (Standort, Größe, Betriebszeit, Betriebsart) 2. Objektimmanente Kriterien (Erscheinungsbild und Ausstattung, Wareneinsatz, Personalkosten usw.) 3. Vertragsbedingte offene Kriterien (Einflussnahme des Verpächters auf Leistungsund Preispolitik) 4. Vertragsbedingte verdeckte Kriterien (Bierlieferungsverträge, Baukostenzuschüsse, Wertsicherungsklauseln, Ablösesummen usw.) Die ausführliche Darstellung der Berechnungsschritte nach der EOP-Methode würde den Rahmen dieses Kapitels sprengen. Um sie jedoch etwas näher zu beleuchten, wird auf nachstehendes Beispiel verwiesen: Das Gasthaus „Zum grünen Baum“, eine Schank- und Speisewirtschaft in guter Lage, soll verpachtet werden. Es hat 50 Sitzplätze. Folgende Beispielrechnung erfolgt nach der EOPMethode:

Der Pachtvertrag

399

In einem solchen Betrieb lassen sich ca. 2.500 € pro Stuhl im Jahr umsetzen (ermittelt anhand von Vergleichsdaten)

125.000 €

./.

Wegen des ungepflegten Erscheinungsbildes und einer eingeschränkten Küchennutzung erfolgt ein Abschlag von 15 %

18.750 €

=

korrigierter Umsatz Pachtanteil 8 % (ermittelt durch Vergleichsdaten)

./.

Gastwirt erhält laut Vertrag keine Rückvergütung, die normalerweise 1.750 € betragen würde (vertragsbedingtes verstecktes Kriterium)

=

Ertragsorientierter Pachtwert im Jahr

106.250 € 8.500 € 1.750 € 6.750 €

Es wird deutlich, dass sowohl bei dem zu ermittelnden Umsatz Abschläge vorgenommen werden müssen, z.B. bei den „objektimmanenten Kriterien“ (Erscheinungsbild), als auch beim Basis-Pachtwert, wenn verdeckte vertragsbedingte Kriterien, wie z.B. die nicht gewährte Rückvergütung, vorhanden sind.

2.3.5

Sittenwidrigkeit des Pachtzinses

Wie bereits erwähnt, gilt auch bei der Vereinbarung über den Pachtzins der Grundsatz der Vertragsfreiheit. Dieser findet jedoch bei Sittenwidrigkeit seine Schranken. Und bei der Frage, wann ein Pachtzins sittenwidrig ist, beriefen sich die Gerichte bisher auf die EOPMethode. Eine Vereinbarung ist gem. § 138 Abs. 1 BGB nichtig, wenn sie gegen die guten Sitten verstößt. Sittenwidrigkeit ist insbesondere dann gegeben, wenn ein grobes Missverhältnis zwischen Leistung und Gegenleistung vorliegt. Aus einem solchen Missverhältnis kann sich dann automatisch die für § 138 BGB notwendige verwerfliche Gesinnung des einen Vertragspartners ergeben. In einem für das Gastgewerbe bahnbrechenden Urteil des OLG Stuttgart vom 13.07.1992 (AZ: 5 U 2/92) haben die Richter einen Pachtvertrag für eine Gaststätte für sittenwidrig und damit für nichtig erklärt, bei der der Pachtzins den nach der EOP-Methode ermittelten Pachtwert um mehr als 145 % überstieg. Im vorliegenden Fall hatte das OLG über den Pachtzins in Höhe von 5.000 € inkl. MwSt. für ein Café zzgl. Nebenkosten zu entscheiden. Der Pächter stellte sehr bald nach Beginn des Pachtverhältnisses fest, dass er bei dieser Pacht den Betrieb niemals wirtschaftlich betreiben kann. Ein Gutachter kam schließlich zum Ergebnis, dass lediglich ein Pachtzins von 1.850 € pro Monat für das Pachtobjekt angemessen sei. Der tatsächliche Pachtzins überstieg also den zu erwirtschaftenden um mehr als das Doppelte. Damit sei ein grobes Missverhältnis zwischen Leistung und Gegenleistung gegeben, das zur Anwendung des § 138 Abs. 1 BGB führe und den gesamten Pachtvertrag nichtig mache. Auf das subjektive Moment des § 138 Abs. 2 BGB, wonach eine Zwangslage bzw. die Unerfahrenheit des Vertragspartners ausgenutzt werden müsse, so die Richter, käme es im vorliegenden Fall nicht an. Das grobe Missverhältnis zwischen Pachtzins und Pachtwert reiche für eine verwerfliche Gesinnung des Verpächters aus. Der Pächter arbeite quasi nur noch für den Verpächter, ohne Aussicht, jemals einen Gewinn zu erzielen.

400

Bernd Dahringer

Das Gericht zog die EOP-Methode dem Ergebnis eines zweiten Gutachters vor, der sich lediglich an den ortsüblichen Quadratmeterpreisen für Gewerberäume orientierte. Ein solches Gutachten berücksichtige nach Auffassung des OLG nicht die Ertragsfähigkeit eines Lokals. Diese darf aber bei der Prüfung der Frage, ob ein vereinbarter Pachtzins sittenwidrig ist, nicht außer Betracht bleiben. Im Ergebnis musste der Pächter des Cafés für die Dauer der Pachtzeit lediglich eine Nutzungsentschädigung in Höhe der 1.850 € pro Monat zzgl. MwSt. bezahlen, Nutzungsentschädigung deshalb, da der Pachtvertrag ja rückwirkend nichtig war. Somit entfielen auch die Forderungen des Verpächters bezüglich Schönheitsreparaturen, Vertragsstrafen, Entschädigung für die Suche des Nachpächters usw. Außerdem musste die Kaution in vollem Umfang zurückbezahlt werden. Die EOP-Methode hat allerdings der Bundesgerichtshof (BGH) mit Urteil vom 28.04.1999 (AZ: XII ZR 150/97) aus rechtlichen Gründen verworfen. In 19 (!!) OLG-Entscheidungen wurde sie zuvor als geeignetes Instrumentarium angesehen, den angemessenen Pachtzins für einen Gastronomiebetrieb zu ermitteln. Nicht so vom BGH. Nach seiner Auffassung kann diese Methode nicht zur Ermittlung der Sittenwidrigkeit von Pachtzinsen herangezogen werden. Es müsse bei der Ermittlung der Pachthöhe von den üblichen Zahlungen ausgegangen werden, die durch Vergleichsobjekte am Ort zu ermitteln seien. Nach dieser direkten Vergleichsmethode komme es maßgeblich auf den durchschnittlichen Quadratmeter-Preis für gewerbliche Objekte in bestimmten Lagen an. Die Ertragsfähigkeit spiele dabei keine Rolle, entscheidend sei letztlich Angebot und Nachfrage. Wird die so ermittelte Pacht um 100 % überschritten, liege Sittenwidrigkeit vor. An diesem Parameter hat sich im Vergleich zur früheren Rechtssprechung also nichts geändert. Wie praktikabel die Vergleichsmethode ist, wird die Zukunft zeigen. Bei den unterschiedlichen Strukturen der Gastronomiebetriebe dürfte es schwierig werden, vergleichbare Objekte zu finden. Eine Pilsbar wird erfahrungsgemäß einen anderen Quadratmeter-Preis bezahlen als das gegenüberliegende 100-Betten-Hotel. Wie schwierig die Umsetzung der Vorgaben des BGH in der Praxis ist, zeigt eine Entscheidung des OLG München vom 4.9.2000 (AZ: 17 U 5278/98): Auch hier musste das Gericht über die Sittenwidrigkeit einer Gaststättenpacht entscheiden. Es beauftragte einen Sachverständigen mit der Ermittlung des „üblichen“ Pachtzinses in Form eines Quadratmeterpreises. Zunächst schrieb dieser 38 vergleichbare Betriebe an und bat um möglichst präzise Betriebsangaben. Des Weiteren versuchte er über die Konzessionsbehörde Daten über vergleichbare Betriebe zu gelangen. Beide Versuche misslangen, lediglich vier Betriebe lieferten verwertbare Angaben, was für ein sachdienliches Gutachten nicht ausreichte. Der Gutachter griff deshalb auf die „indirekte Vergleichsmethode“ nach Dr. Klaus Walterspiel (NZM 2000, S.70 f.) zurück. Diese Methode der Pachtwertermittlung ähnelt grundsätzlich der EOP-Methode. Auch hier wird zunächst anhand von Betriebsvergleichen ein marktüblicher Pachtanteil in Prozent (z.B. 9 %) vom Gesamtumsatz ermittelt. Sodann werden pachtmindernde bzw. erhöhende Faktoren berücksichtigt. Dabei werden aber nur nachweis- und berechenbare Faktoren wie eine fehlende Rückvergütung (Rabatt auf den Listenpreis, bis zu 30%) aus einer Getränkebezugsverpflichtung oder

Der Pachtvertrag

401

ein vom Pächter zu leistender Baukostenzuschuss einbezogen. Die zu beachtende Kriterien müssen sich offensichtlich („augenfällig“) auf den Wert des Pachtobjekts auswirken. Die „indirekte Vergleichsmethode“ wurde in o.g. OLG-Entscheidung angewandt. Der BGH (Urteil v. 13.06.2001; NJW 2002, 55) hat jedoch inzwischen auch die indirekte Vergleichsmethode mit ähnlichen Ausführungen wie zur EOP-Methode abgelehnt. Er besteht weiterhin auf einem direkten Vergleich der Betriebe. Um den Pachtzins betriebswirtschaftlich sinnvoll zu bewerten, empfiehlt sich weiterhin die detailliertere EOP-Methode.

3. Kapitel: Der Bierlieferungsvertrag Bernd Dahringer

Neben dem Pachtvertrag sind die Bierlieferungsverträge (auch Getränkebezugsverträge genannt) für das Gastgewerbe von entscheidender Bedeutung. Ihre Gestaltung hat erheblichen Einfluss auf die Rentabilität einer Gaststätte. Die Bedeutung dieser Verträge wird zudem durch den Umstand dokumentiert, dass die meisten Pachtverhältnisse mit Brauereien abgeschlossen werden. Diese Pachtverträge sind dann immer mit Bierlieferungsverträgen gekoppelt. Der Bierlieferungsvertrag (BLV) ist ein atypischer Vertrag, also gesetzlich nirgends geregelt. Er wird aufgrund der im BGB vorgesehenen Vertragsfreiheit (§ 311 BGB) abgeschlossen. Charakteristisch für einen Bierlieferungsvertrag sind folgende Merkmale: Die Brauerei gewährt dem Gastwirt ein Darlehen oder stellt ihm leihweise das Gaststätteninventar zur Verfügung oder bietet ihm einen Pachtvertrag für eine Gaststätte an. Der Gastwirt verpflichtet sich dann seinerseits, das Bier und/oder die alkoholfreien Getränke (afG) ausschließlich von der Brauerei zu beziehen. Durch eine solche Vereinbarung wird eine Reihe von Rechtsfragen aufgeworfen, die für das nicht immer spannungsfreie Verhältnis zwischen Gastwirt und Brauerei mitverantwortlich sind.

3.1

Kartellrechtliche Regelung

Durch die Ausschließlichkeitsbindung des Gastwirts an eine bestimmte Brauerei wird automatisch der freie Wettbewerb tangiert, denn der Gastwirt darf ohne Zustimmung seiner Brauerei keine anderen Biere bzw. alkoholfreien Getränke ausschenken oder vertreiben. Damit die Kartellaufsichtsbehörde gegebenenfalls prüfen kann, ob durch einen solchen Bierlieferungsvertrag wettbewerbsrechtliche Verstöße vorliegen, muss nach § 34 GWB (Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen) der Vertrag schriftlich niedergelegt werden. Die Schriftform wird in der Praxis durchweg eingehalten. Probleme gibt es nur bezüglich der Preislisten, die sich u.U. jährlich ändern. Auch sie sind Bestandteil eines BLV und müssen bei Vertragsabschluss vorliegen. Was geschieht jedoch, wenn der BLV eine Laufzeit von zehn Jahren hat, die Brauerei aber jährlich neue Preislisten herausgibt?

Der Bierlieferungsvertrag

403

Nach Entscheidungen des BGH vom 06.03.1979 und des OLG München vom 13.12.1979 reicht es aus, wenn im BLV vereinbart wurde, dass die jeweils zuletzt von der Brauerei herausgegebene Preisliste Vertragsbestandteil sein soll. Ein BLV, der jedoch weder etwas über den Preis aussagt, noch auf irgendwelche Preislisten Bezug nimmt und auch sonst keine Anhaltspunkte für die Preise beinhaltet, verstößt gegen § 34 GWB und ist nichtig. Hinweis: Seit 01.01.1999 gilt das Schriftformerfordernis nach GWB für die danach geschlossenen Verträge nicht mehr. „Altverträge“ werden aber nach wie vor an oben Angeführtem gemessen.

3.2

Zivilrechtliche Regelung

Zunächst werden weitere, häufig auftretende Regelungen eines BLV betrachtet: 1. Der Pächter/Gastwirt verpflichtet sich für die Dauer des Pachtverhältnisses (z.B. 5 Jahre), seinen gesamten Bedarf an Bieren und afG ausschließlich und direkt von dem Verpächter/Brauerei zu beziehen. 2. Der Gastwirt verpflichtet sich, jährlich mindestens 180 hl Bier zu beziehen. Wird diese Mindestmenge nicht erreicht, so kann die Brauerei für jeden nicht bezogenen hl pauschalierten Schadensersatz in Höhe von 30 % des jeweiligen Listenpreises verlangen. Es liegt nahe, derartige Klauseln auf Sittenwidrigkeit zu überprüfen. Hierzu gibt es umfangreiche Rechtsprechung.

3.2.1

Laufzeit eines BLV

Die Sittenwidrigkeitsprüfung erfolgt auch hier nach § 138 BGB. Die Rechtsprechung besagt, je länger die Bezugsverpflichtung dauert, umso mehr wird die wirtschaftliche Freiheit eines Gastwirtes eingeschränkt. Aufgrund der Vertragsfreiheit ist es jedoch grundsätzlich zulässig, langfristig einen Wirt an eine Brauerei zu binden. Es hängt immer vom Einzelfall ab, inwieweit die wirtschaftliche Bewegungsfreiheit durch die Länge des Vertrages und sonstige Vertragsklauseln eingeschränkt ist. Nach Ansicht des BGH (Urteil v. 07.10.1970, NJW 1970, S. 2043) gibt es keine Automatik, nach der eine bestimmte Vertragsdauer zwingend zur Nichtigkeit eines BLV führt. Dennoch lässt sich ein Trend aus der Rechtsprechung des BGH ablesen. War in den Entscheidungen früherer Jahre noch von max. 20 Jahren zulässiger Vertragsdauer die Rede, so wird seit 1974 von einer max. Laufzeit von 15 Jahren ausgegangen. Der BGH will auch diese Laufzeit nicht als endgültig und unabänderlich festgeschrieben wissen. Nach seiner Auffassung müsse man immer den Einzelfall prüfen, inwieweit die Vertragsgestaltung die wirtschaftliche Bewegungsfreiheit des Gastwirtes auf eine nicht mehr akzeptable Weise beschränke. Danach können auch Laufzeiten von mehr bzw. weniger als 15 Jahre durchaus sittenwidrig sein. Überlange Laufzeiten führen zur Nichtigkeit des BLV. Ist dieser Teil eines Pachtvertrages, so tangiert dies nach § 139 BGB den gesamten Pachtvertrag.

404

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Die Nichtigkeit bezieht sich allerdings nicht auf alle Vertragsklauseln des Pachtvertrages bzw. BLVs, sondern nur auf die Laufzeit, die 15 Jahre übersteigt. Es erfolgt also lediglich eine Anpassung an die richterlich festgestellte Bezugsdauer. Diese Anpassung ist rechtsdogmatisch umstritten. Normalerweise ist ein sittenwidriges Rechtsgeschäft im Ganzen nichtig. In diesem Zusammenhang wird auf die Ausführungen zum sittenwidrigen Pachtzins verwiesen. Dort erfolgt keine Anpassung, der gesamte Pachtvertrag wird als nichtig angesehen.

3.2.2

Kündigung

Bierlieferungsverträge werden i.d.R. auf Zeit geschlossen bzw. sind in einen Pachtvertrag integriert, für den eine bestimmte Laufzeit vereinbart wurde. Eine ordentliche Kündigung ist deshalb ausgeschlossen, es sei denn im Vertrag wurde etwas anderes vereinbart. Häufig wird der Gastwirt mit einem zinsgünstigen Darlehen zum Abschluss eines BLV „geködert“. Auch für solche Verträge werden i.d.R. feste Laufzeiten vereinbart. Zahlt der Gastwirt das Darlehen vorzeitig zurück, bleibt er dennoch an den BLV gebunden. Ein außerordentliches Kündigungsrecht gesteht die Rechtsprechung dem Wirt nur in wenigen Ausnahmefällen zu, z.B. für den Fall der wirtschaftlichen Unmöglichkeit. Diese wäre gegeben, wenn die Gaststätte abgebrannt ist und ein Wiederaufbau ausscheidet. In einem solchen Fall darf der Gastwirt nicht an ein Ersatzobjekt verwiesen werden, um seinen Verpflichtungen aus dem BLV nachzukommen. Er kann fristlos kündigen. Finanzielle Probleme oder nicht erfüllte Umsatzerwartungen rechtfertigen jedoch ebenso wenig wie Krankheiten, Scheidung usw. eine vorzeitige Vertragsbeendigung.

3.2.3

Schadensersatz

Erfüllt der Gastwirt seinen Bierlieferungsvertrag nicht, so kann die Brauerei Schadensersatz verlangen. Die in der Praxis häufigen Schadensersatzpauschalierungen („30 % vom jeweiligen Listenpreis“) sind grundsätzlich zulässig, ebenso die Mindestbezugsverpflichtungen. Erreicht also der Gastwirt seine vertraglich zugesicherte Mindestabnahmemenge (in obigem Beispiel 180 hl im Jahr) nicht, so muss er für jeden nicht bezogenen hl Schadensersatz leisten. Lediglich wenn beide Vertragsparteien bei Vertragsabschluss von falschen Voraussetzungen ausgegangen sind, kann eine Anpassung auf eine realistische Bezugsmenge vorgenommen werden. In einer neueren Entscheidung hielt das OLG Nürnberg (Urteil v. 05.02.2002; 1U2314/01) eine solche Vertragsstraferegelung in Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB) für unwirksam, da die entsprechende Klausel unabhängig vom Verschulden des Gastwirts Anwendung finden sollte.

Der Bierlieferungsvertrag

3.3

405

Anwendung des Widerrufsrechts (Abzahlungsgesetz, Verbraucherkreditgesetz bzw. §§ 505 ff BGB)

Bierlieferungsverträge und auch Pachtverträge, die einen BLV beinhalten, unterliegen dem Abzahlungsgesetz oder Verbraucherkreditgesetz oder den §§ 505 ff. BGB, je nachdem, wann der Vertrag abgeschlossen wurde. Wesentlicher Inhalt dieser Gesetze ist die Belehrung über das Widerrufsrecht, d.h. der Gastwirt muss schriftlich darüber belehrt werden, dass er innerhalb einer bestimmten Frist den Vertrag widerrufen kann. Dabei sind jedoch folgende Punkte zu beachten: 1. Für BLV/Pachtverträge, die vor dem 01.01.1991 abgeschlossen wurden, gilt das alte Abzahlungsgesetz. War die Belehrung fehlerhaft (z.B. wegen Verstoßes gegen die Formvorschrift des § 1c Abzahlungsgesetz), kann der Gastwirt auch noch Jahre nach Vertragsabschluss den Biervertrag/Pachtvertrag widerrufen (OLG Karlsruhe, Urteil v. 03.03.85, AZ: 15 U 116/84). 2. Für Verträge, die nach dem 01.01.1991 abgeschlossen wurden, fand das Verbraucherkreditgesetz Anwendung. Bezüglich der Belehrungsform hat sich gegenüber dem Abzahlungsgesetz nichts Wesentliches geändert. 3. Seit 01.01.2002 ergibt sich die Belehrungspflicht aus den §§ 505 ff. BGB. Getränkebezugsverpflichtungen sind Ratenlieferungsverträge, die innerhalb einer Frist von zwei Wochen nach Belehrung widerrufen werden können. Dies gilt allerdings nur für Privatleute (Verbraucher) und Existenzgründer (§ 507 BGB). Die Form der Belehrung ergibt sich aus § 355 BGB. Wurde nicht oder fehlerhaft belehrt, erlischt das Widerrufsrecht nicht, § 355 Abs. 3 S. 3 BGB. Der Vertrag kann somit noch Jahre später widerrufen werden. Eine ordnungsgemäße Belehrung zeigt Abbildung 3.1. Obwohl die Widerrufsbelehrung eigentlich nur die Getränkebezugsverpflichtung betrifft, wirkt sie sich letztlich auf den gesamten Pachtvertrag aus – natürlich nur, wenn die Getränkebezugsverpflichtung Bestandteil des Pachtvertrages ist. Wird die Getränkebezugsverpflichtung widerrufen, so wird zugleich der gesamte Pachtvertrag wegen § 139 BGB unwirksam: Teilnichtigkeit eines Rechtsgeschäftes führt zur Gesamtnichtigkeit. Der Gastwirt muss sich also darüber im Klaren sein, dass er, falls er Pächter ist, mit einem Widerruf seine Existenz gefährdet. Andererseits gibt ihm ein Widerruf die Möglichkeit, aus einem insgesamt ungünstigen Pachtverhältnis auszusteigen. Muster für die Widerrufsbelehrung Widerrufsrecht Sie können Ihre Vertragserklärung innerhalb von (zwei Wochen)1 ohne Angabe von Gründen in Textform (z.B. Brief, Fax, E-Mail) widerrufen. Die Frist beginnt frühestens mit Erhalt dieser Belehrung. Zur Wahrung der Widerrufsfrist genügt die rechtzeitige Absendung des Widerrufs. Der Widerruf ist zu richten an:genaue Anschrift des Verpächters Widerrufsfolgen Im Falle eines wirksamen Widerrufs sind die beiderseits empfangenen Leistungen zurückzugewähren und ggf. gezogene Nutzungen (z.B. Zinsen) herauszugeben ………………… (Ort), (Datum), (Unterschrift des Pächters, ist aber nicht zwingend erforderlich). Abbildung 3.1: 1

Belehrung über das Widerrufsrecht Quelle: Eigene Darstellung, gekürzte, stark vereinfachte Fassung.

Wird die Belehrung erst nach Vertragsabschluss mitgeteilt, lautet der Klammerzusatz „einem Monat“.

406

3.4

Bernd Dahringer

Der Bierlieferungsvertrag nach EG-Recht

Im Zusammenhang mit den Bierlieferungsverträgen wird häufig noch auf das EG-Recht, insbesondere auf Artikel 85 I EWG-Vertrag verwiesen. Nach dieser Norm sind grundsätzlich alle Lieferverträge verboten, die dazu geeignet sind, den Markt gegenüber Mitbewerbern innerhalb der EU abzuschotten. Bei Art. 85 handelt es sich also um eine wettbewerbsrechtliche Bestimmung, die für alle EUMitglieder verbindlich ist. Durch die EG-Verordnung Nr. 1984/83 wurde Art. 85 durch eine sog. Gruppenfreistellung, die auch Bierlieferungsverträge betrifft, modifiziert. Danach sind Getränkebezugsverpflichtungen zulässig, wenn sie

•

den Gastwirt max. 10 Jahre an eine Brauerei binden, von der er ausschließlich Bier beziehen muss, • ihn max. 5 Jahre an eine Brauerei binden, von der er Bier und alkoholfreie Getränke beziehen muss. Außerdem enthält die Verordnung für den Gastwirt noch andere Vergünstigungen, wenn die Brauerei zugleich als Verpächter auftritt. Die Gastwirte konnten sich seit 1984 auf die für sie günstige Regelung berufen. Allerdings herrschte von Anfang an eine gewisse Rechtsunsicherheit, ob das EG-Wettbewerbsrecht ohne weiteres auf einzelne Bierlieferungsverträge anwendbar ist. Dies führte zu einer kontroversen Rechtsprechung. Während das OLG Karlsruhe in seinem Urteil v. 01.04.1987 (AZ: 9 U 62/68) ohne weiteres das EG-Recht auf den einzelnen Bierlieferungsvertrag anwendet, verneint dies das OLG Hamm (Urteil v. 05.05.1987, AZ: 4 U64/87). Schließlich hat der BGH mit Urteil v. 19.10.1991 entschieden, dass „unbedeutende Bierlieferungsverträge" nicht dem EG-Recht unterliegen. Die Messlatte für „unbedeutend“ legten die Richter an eine monatliche Bezugsverpflichtung von 30 hl, im Jahr also 360 hl. Der Bierumsatz im deutschen Gastgewerbe ist seit Jahren rückläufig. Ein Großteil der Gastwirte setzt wesentlich weniger um. Mit einer Entscheidung des Europäischen Gerichtshofs v. 28.02.1991 wurde die Position der Gastwirte zusätzlich erschwert. Will sich künftig ein Gastwirt auf die Anwendung des EGRechts berufen, muss er nachweisen, dass sein Biervertrag den Handel zwischen den Europäischen Mitgliedsstaaten „spürbar beeinträchtigt“. Einen solchen Beweis kann der Wirt de facto nicht führen. Schon diese bedrückende Beweislast versperrt den Weg zu dem für ihn günstigen EG-Recht. Weiterhin hat die Europäische Kommission aufgrund des EG-Urteils und einer Marktuntersuchung Kriterien für die Anwendbarkeit des EG-Rechtes aufgestellt und bekannt gemacht. Wenn nachstehende Kriterien vorliegen, findet EG-Recht definitiv keine Anwendung: 1. Der Marktanteil der betroffenen Brauerei im nationalen Gastgewerbe liegt unter 1 %. 2. Der Bierausstoß der besagten Brauerei liegt jährlich unter 200.000 hl. 3. Die Laufzeit der Bezugsverträge übersteigt nicht 7,5 Jahre für ausschließliche Lieferung von Bier und afG, bzw. 15 Jahre, wenn nur Bier geliefert wird. Diese Kriterien treffen auf die Mehrzahl der Bierlieferungsverträge zu, was praktisch zur Nichtanwendung des EG-Rechts führt. Bis auf wenige Ausnahmefälle bleibt es also bei der Anwendung von nationalem Recht auf die Bierlieferungsverträge.

4. Kapitel: Der Automatenaufstellvertrag Bernd Dahringer

Die Bedeutung der Automatenaufstellverträge ist in der Praxis nicht zu unterschätzen. Viele Gastwirte sind auf diese Einnahmequellen – insbesondere die der Geldspielautomaten – angewiesen. Mit den Einnahmen können die Pachtkosten teilweise gedeckt werden. Rechtlich gesehen handelt es sich bei einem Automatenaufstellvertrag um einen sog. Gestattungsvertrag (= atypischer Vertrag). Der Gastwirt gestattet dem Aufsteller, Geräte an einem bestimmten Platz in der Gaststätte aufzustellen. Bei den Automaten handelt es sich um Musik-, Unterhaltungs- und sonstige Automaten. Der Aufsteller seinerseits zahlt dem Gastwirt hierfür ein bestimmtes Entgelt. In der Regel wird Umsatzbeteiligung vereinbart, in den meisten Fällen werden die Einnahmen nach Abzug von Vergnügungssteuer, Mehrwertsteuer und sonstigen Belastungen zwischen Aufsteller und Gastwirt geteilt.

4.1

Vertragsdauer

Die meisten Automatenaufstellverträge werden schriftlich fixiert und haben eine fest vereinbarte Laufzeit. Band sich der Wirt ausschließlich an einen bestimmten Automatenaufsteller, so bedurfte der Vertrag zwingend der Schriftform (§ 34 GWB, vgl. Ausführungen zum BLV). Das Schriftformerfordernis gilt jedoch seit 01.01.1999 nicht mehr. Hauptproblem ist, dass solche Verträge oft andere Laufzeiten als der Pachtvertrag haben. Obwohl das Pachtverhältnis ausläuft, muss dann der Gastwirt seinen Verpflichtungen aus dem Automatenaufstellvertrag nachkommen. Dies kann er i.d.R. nur, wenn sein Nachfolger bereit ist, seine Verpflichtungen aus der Restlaufzeit zu übernehmen. Weigert sich dieser, muss der Gastwirt, der leichtsinnigerweise die Laufzeit des Automatenaufstellvertrages und die des Pachtvertrages nicht koordiniert hat, Schadensersatz wegen Nichterfüllung (§§ 280 ff. BGB) leisten. Eine Höchstdauer für die Laufzeiten gibt es nicht. Die in der Praxis üblichen Laufzeiten von drei oder fünf bzw. zehn Jahren sind rechtlich nicht zu beanstanden.

408

4.2

Bernd Dahringer

Kündigungsfristen

Wurde ein Automatenaufstellvertrag auf unbestimmte Zeit abgeschlossen, stellt sich die Frage nach der Kündigungsmöglichkeit. Die Rechtsprechung hierzu ist teilweise widersprüchlich. Dies liegt an der unterschiedlichen Charakterisierung von Automatenaufstellverträgen. Die überwiegende Mehrzahl der Gerichte geht jedoch von einer Kündigungsfrist von drei Monaten aus, wobei die Kündigung am 3. Werktag eines Monats für den Ablauf eines übernächsten Monats ausgesprochen werden muss (§ 580a BGB analog). In wenigen Fällen hat die Rechtsprechung eine außerordentliche Kündigung anerkannt, z.B. dann, wenn der Gastwirt aus Krankheitsgründen den Betrieb aufgeben muss. Hingegen wird Umsatzrückgang als außerordentliche Kündigung nicht anerkannt. Hier trägt der Wirt das unternehmerische Risiko alleine. Grundsätzlich darf eine fristlose Kündigung seitens des Gastwirts nur ausgesprochen werden, wenn außergewöhnliche, außerhalb des Risikobereiches des Gastwirtes liegende Umstände eine Vertragserfüllung unmöglich machen.

4.3

Jugendschutz

Der Zugang zu Automaten mit Gewinnmöglichkeiten ist nach § 6 JuSchG für Kinder und Jugendliche grundsätzlich verboten. Jedoch auch andere Unterhaltungsspielgeräte ohne Gewinnmöglichkeit, die nur gegen Entgelt betrieben werden können, dürfen nicht in unbeaufsichtigten Zugängen, Vorräumen oder Fluren aufgestellt werden. Der Wirt muss also jederzeit Kontrolle über seine Spielgeräte ausüben können.

5. Kapitel: Zusammenfassung Bernd Dahringer

Nimmt der Gast Leistungen eines Gastronomen in Anspruch, so schließt er mit diesem einen Gastaufnahmevertrag ab. Je nach Art der Leistung liegt entweder ein Bewirtungsvertrag oder ein Beherbergungsvertrag vor. Beim Bewirtungsvertrag handelt es sich um einen so genannten Mischvertrag, bei dem sowohl kaufvertragliche als auch werkvertragliche Regelungen vorliegen können. Bei Leistungsstörungen finden dann die entsprechenden Gewährleistungsrechte, also §§ 434 ff. bzw. 633 ff. BGB Anwendung. Der Gastwirt kann jederzeit von seinem Hausrecht Gebrauch machen, d.h. er allein entscheidet, mit wem er einen Gastaufnahmevertrag in seinem Betrieb abschließt. Unliebsamen Gästen gegenüber kann er auch grundsätzlich ein Hausverbot aussprechen. Das Hausrecht resultiert aus dem Grundsatz der Vertragsfreiheit. Liefert der Gastwirt eine mangelhafte Leistung, so unterliegt er, wie oben bereits angeführt, den Gewährleistungsvorschriften. Erleidet der Gast durch die Schlechtleistung einen Schaden, dann haftet der Gastwirt nach dem Produkthaftungsgesetz ohne Verschulden auf Schadensersatz. Wurde der Mangel verschuldet, so kann der Gast außer Schadensersatz auch noch Schmerzensgeld nach deliktsrechtlichen Vorschriften (§§ 823, 253 BGB) verlangen. Grundsätzlich haftet der Schank- und Speisewirt nicht für den Verlust bzw. die Beschädigung der Garderobe eines Gastes. Dieser muss auf seine Kleidungsstücke selbst aufpassen. Besteht der Gastwirt bzw. sein Personal jedoch darauf, dass die Bekleidung an einem Garderobenständer abgelegt wird, der vom Gast nicht einsehbar ist, so haftet der Gastwirt. Die wichtigste Pflicht des Gastes aus Gastaufnahmeverträgen ist die Zahlungspflicht. Weigert er sich, liegt Zechprellerei vor, gegebenenfalls Betrug – letzteres jedoch nur, wenn dem Gast nachgewiesen werden kann, dass er von Anfang an nicht gewillt war, die Zeche zu bezahlen. Aufgrund des Selbsthilferechts kann der Gastwirt, notfalls mit Gewalt, den Gast bis zum Eintreffen der Polizei festhalten. Beschädigt der Gast das Eigentum des Wirtes, so haftet er nach den allgemeinen Vorschriften (§§ 823 ff. BGB) auf Schadensersatz. Der Beherbergungsvertrag regelt sich überwiegend nach mietrechtlichen Vorschriften. Liegt eine verbindliche Reservierung vor, kann er grundsätzlich von beiden Seiten nicht aufge-

410

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kündigt werden. Insbesondere Gründe aus dem persönlichen Bereich des Gastes (z.B. Krankheit) rechtfertigen keine Kündigung. Wird dennoch gekündigt (storniert), muss der Gast, je nach vereinbarter Leistung, zwischen 60 % und 80 % des Übernachtungspreises bezahlen. Diese „Stornogebühren“ entfallen nur, wenn die reservierten Zimmer anderweitig vergeben werden konnten. Werden die Stornogebühren gerichtlich geltend gemacht, so ist das Gericht am Wohnort des Hoteliers zuständig. Inwieweit Reiseveranstalter gebuchte Zimmer stornieren können, ist in der Rechtsprechung (noch) umstritten. Einige Gerichte räumen den Reiseveranstaltern drei Wochen vor dem Belegungstermin eine ersatzlose Stornierung ein, während andere Oberlandesgerichte grundsätzlich eine Stornierung ablehnen. Kann der Hotelier das reservierte Zimmer z.B. wegen Überbuchung nicht mehr anbieten, macht er sich seinerseits dem Gast/Reiseveranstalter gegenüber schadensersatzpflichtig. Für eingebrachte Sachen, einschließlich der Garderobe im Restaurant des Hotels, haftet der Hotelier gem. §§ 701 ff. BGB ohne Verschulden. Allerdings hat der Gesetzgeber die Haftung begrenzt: max. für 3.500 €. Bei Schmuck, Wertpapieren und Kostbarkeiten liegt die Haftungsgrenze bei max. 800 €. Ist der Hotelier bzw. sein Personal für den Verlust verantwortlich (aus Verschulden), so besteht unbegrenzte Haftung. Allerdings kann der Hotelier mit dem Gast unter bestimmten Voraussetzungen einen schriftlichen Haftungserlass vereinbaren. Keine Haftung besteht für Fahrzeuge und Tiere. Zur Sicherung seiner Ansprüche hat der Hotelier ein gesetzliches Pfandrecht. Dies erstreckt sich auf alle Gegenstände, die der Gast mit ins Hotel gebracht hat und in seinem Eigentum stehen. Hat der Gast Gegenstände im Hotel liegengelassen bzw. vergessen, so muss der Hotelier sie auf Wunsch und auf Kosten des Gastes diesem zuschicken. Ist ein liegengelassener Gegenstand nicht mehr zuzuordnen, so handelt es sich um eine Fundsache, die beim Fundamt abgegeben werden muss. Hat der Gast den Hotelschlüssel verloren, so haftet grundsätzlich er für den Verlust. Der Hotelier kann z.B. die Kosten für den Einbau eines neuen Schlosses verlangen. Dabei stellt sich die Frage, inwieweit den Hotelier Mitverschulden trifft. Passt der verlorene Zimmerschlüssel zugleich an die zentrale Schließanlage, muss der Hotelier den Gast deutlich auf das erhöhte Risiko bei Verlust hinweisen. Versäumt er dies, haftet er teilweise selbst für den Schaden. Zwischen einem Miet- und Pachtvertrag bestehen rechtliche Unterschiede. Bei letzterem wird dem Pächter neben der Nutzung der Räume noch die so genannte Fruchtziehung ermöglicht. Dies bedeutet, dass die Räume so ausgestattet sein müssen, dass Gastronomie betrieben werden kann. Die Unterscheidung wirkt sich insbesondere bei der Unterverpachtung, der Instandhaltung und den Kündigungsfristen aus. Die gesetzliche Kündigungsfrist beim Pachtvertrag beträgt sechs Monate zum Pachtjahresende. Ein Hauptproblem bei Pachtverhältnissen in der Gastronomie ist der Pachtzins. Dieser steht oftmals in keinem Verhältnis zum erwirtschafteten Umsatz. Um den angemessenen Pachtzins zu ermitteln, setzt sich zunehmend die „Ertragsorientierte Pachtwertfindung“ (EOP-Methode) durch. Dabei spielen Standort, Betriebsgröße, Erscheinungsbild, Getränkebezugsverträge usw. eine entscheidende Rolle. Die Sittenwidrigkeit des Pachtzinses ist nach der Rechtsprechung dann gegeben, wenn dieser den von vergleichbaren Betrieben ermittelten Wert um mehr als das Doppelte übersteigt.

Zusammenfassung

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Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist weiterhin der EOP-Methode der Vorzug zu geben. Der Bierlieferungs- bzw. Getränkelieferungsvertrag spielt im Gastgewerbe eine zentrale Rolle. Er verpflichtet den Gastwirt, ausschließlich von einer(m) bestimmten Brauerei/Getränkelieferanten seinen gesamten Bedarf an Bier und alkoholfreien Getränken zu beziehen. Dieser Vertrag bedarf aus wettbewerbsrechtlichen Gründen der Schriftform. Die nach der Rechtsprechung höchstzulässige Laufzeit liegt bei 15 Jahren. Zulässig sind nach wie vor Mindestbezugsklauseln, die i.d.R. mit entsprechenden Schadensersatzleistungen (Vertragsstrafen) bei Minderbezug verknüpft sind. Soweit der Bierlieferungsvertrag einem Existenzgründer angeboten wird, unterliegt er dem Widerrufsrecht, wonach der Gastwirt (wenn Existenzgründer) über das zweiwöchige (oder einmonatige) Widerrufsrecht belehrt werden muss. Ist die Getränkebezugsverpflichtung in einem Pachtvertrag enthalten, so wirkt sich das Widerrufsrecht allerdings auf das gesamte Pachtverhältnis aus. Die EG-Vorschriften finden nur noch sehr eingeschränkt auf die Bierlieferungsverträge Anwendung. Bei den Automatenaufstellverträgen handelt es sich um sog. Gestattungsverträge, die dem Aufsteller das Recht einräumen, bestimmte Automaten in der Gastwirtschaft aufzustellen. Auch diese Verträge bedürfen aus wettbewerbsrechtlichen Gründen der Schriftform. Soweit keine bestimmte Laufzeit vereinbart wurde, können sie von beiden Seiten mit dreimonatiger Frist gekündigt werden. Bei Geldspielautomaten wird aufgrund vertraglicher Vereinbarung der Gewinn zwischen Aufsteller und Gastwirt geteilt. Diese Automaten dürfen nur von Erwachsenen benutzt werden. Der Gastwirt unterliegt nach dem Jugendschutzgesetz einer entsprechenden Überwachungspflicht.

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Sachregister A A(d)H-veranstaltungen 110 Abc-Analyse 336 Abfindung 178 abgeleitetes Angebot 7 Abgrenzungsrechnung 279 Abmahnung 177 Absatzmittler 231 Absatzplan 347 Abschreibungen 279, 313 absolute Rohaufschläge 334 Affiliate Marketing 237 à-la-carte-Service 83, 116 Allgemeiner Geschäftsreiseverkehr 27 Allotmentvertrag 232 Allround-/Basisanbieter 46 Ambiente 118 amerikanischer Service 117 Analyse des Angebotes 9 Anderskosten 279 Angebotsanalyse 10 Anforderungsprofil 145 anlagebedingte Kosten 293 Anlagevermögen 261 Anmutungsansprüche 35 Anreizsystem 153 Ansprüche 35 Anzeigenwerbung 246 à-part-Service 116 Appartement 89 Äquivalenzziffernkalkulation 330 Arbeitgeber 172, 175 Arbeitnehmer 172, 175 ausländische 174 Arbeitsverhältnis, Beendigung 175 Arbeitszeitgestaltung 137 Arbeitszeitsysteme 156, 157 Aufbauorganisation 70 Rechnungswesen 258 Aufenthaltsdauer 283, 284 Aufenthaltsräume 87, 93 Aufhebungsvertrag 178 Aufwand 278 augmentiertes Produkt 214 Aushilfen 174, 351 Auslastung 12, 283, 284 normal 310

ausserordentliche Aufwendungen 278 Ausstattungspolitik 194 Automatenaufstellvertrag 407 Average Room Rate 284 B Bankettabteilung 108, 125 Bankette 31, 32 Bankettleiter 125 Bar 108, 125 Basisanbieter 46 bauliche Anlagen 87 Bedienungsgeld 332 Bedürfnisse 52 Befragung 189 Beherbergungsangebot, Analyse des 11 Beherbergungsbereich 21, 87, 98, 361, 365, 367–371, 373, 374, 377 Kostenplanung 349 Kostenverlauf 361, 365, 367–371, 373, 374, 377 Beherbergungsgewerbe 37, 38 Beherbergungsleistung 40, 79, 81, 87, 309 Kalkulation der 309 Beherbergungsstatistik 14 Beherbergungsumsatz 282, 347 Budgetierung des 347 pro Zimmer 283 behindertengerechte Zimmer 93 beobachtbares Kaufverhalten 21 Beobachtung 189 Bereitschaftskosten 311, 362 Berufsausbildungsvertrag 174 Beschaffungsansprüche 35 beschäftigungsabhängige Kosten 308, 363 Betreiberformen 56, 58 Betreibergesellschaft 61 Betriebs- und Verwaltungsaufwand 292, 312 Betriebsarten 37 betriebsbedingte Kosten 288 Betriebsbereitschaft 82, 306 Kosten der dynamischen 307 Kosten der statischen 306 Betriebsergebnis I 288 Betriebsergebnis II 293 Betriebsergebnisrechnung 266, 278 Analyse der 278

438 Betriebsformen 37 betriebsfremde Aufwendungen 278 Betriebsrat 178 Betriebsräume 87 Betriebstypen 37, 40 Betriebsvergleich 267, 280 Bewirtungsvertrag 382, 385, 387 Bezugsverpflichtung 406 Bierlieferungsvertrag 402 Bilanz 261 Bindung 153 Boarding rooms 89 Boucher 122 Branchenanalyse 187 Break-even-Analyse 360 Brigaden 122 Budget 345 Budgetierung 345 C Café 48, 108 Cash cow 217 Cashflow 294 Caterer 49 Catering 32 check-out 102 Chef de partie 122 Chef de rang 124 Chef de service 124 Chiller 126 Commis de cuisine 122 Commis de rang 124 Commis débarrasseur 124 Company Rate 222 Concierge 99, 100 Connecting rooms 89 Controlling 257 Convenience food 84, 127 Convenience-Grade 128 Cook and chill 126 Corporate Behavior 240 Corporate Communications 240 Corporate Design 240 Corporate Identity 240 Corporate Image 240 Corporate Rates 222 Counter-Systeme 50 CRM 209 D Dachmarkenstrategie 204 Darbiete-Service 116 Deckungsbeitrag 323, 335, 339 DEHOGA 15, 44, 87 Demichef de partie 122 Demichef de rang 124

Sachregister Desk Research 189 Dienstleistung 78 Dienstleistungsbereitschaft 83 Dienstleistungscharakter 80 der gastgewerblichen Leistungen 78 Dienstleistungsqualität 207 Dienstplan 137 Dienstplangestaltung 137 differenziertes Marketing 18 Director of F&B 106 direkte Distribution 227 Direktwerbung 247 Diskriminierung 385 Distribution 227 Distributionspolitik 226 Diversifikationsstrategien 197 divisionale Organisation 70 Divisionskalkulation 309, 329 Doppelbelegungsfaktor 283 Doppelzimmer 88 Double Room 88 Double-Double Room 89 Dynamik der Betriebsarten 54 E early arrival 102 Eigenkapital 261 Eigentümerbetrieb 46, 58 Ein Dollar für tausend Dollar Methode 104, 321 Einarbeitung, Mitarbeiter 154 Einarbeitungsplan 154 Einkauf 109 Einzelbetriebe 46 Einzelkosten 298, 331 Einzelmarkenstrategie 204 Einzelreisen 21, 24 Einzelzimmer 88 Eisdielen 48 elektronische Distributionssysteme 233 Empfang 72 Empfangsabteilung 99 Empfangsbereich 87, 93 englischer Service 117 Entremetier 122 e-Procurement 127 Erfolgsfaktoren 184 Erfolgsrechnung 260 Erholungsheim 38 Erlebnisgastronomie 52 Erlebnishotellerie 203 Erstbucher 30 Ertrag 279 erwartetes Produkt 214 erweitertes Produkt Hotel 6, 79 Etagenflächen 87, 93 Etagenservice 109

Sachregister Executive Suite 89 F Familienzimmer 93 Fast-Food-Betriebe 50 Feiertagszuschläge 350 Feinschmeckerrestaurants 107 Ferienheim 38 Ferienhotel 91, 94 Ferienzentrum 38 Festpacht 59, 397–399 Field Research 189 Finanzbuchhaltung 278 Firmenreisestellen 231 First Class Hotel 43 First Class Restaurant 51 first come, first serve 118 Five Forces 188 fixe Kosten 374 Flächenbedarf 97 flexible Zeitplanung 137 Fluktuation 160 Food and Beverage-Bereich 106 Franchisebetriebe 46 Franchise-Geber 65 Franchise-Nehmer 65 Franchising 64 französischer Service 117 Free-flow-Systeme 50 Fremdkapital 261 Frequent Traveller-programme 222 Fundsachen 393 funktionale Organisation 70 funktionelle Entkopplung 56 Funktionen gastronomischer Betriebe 52 Funktionen von Beherbergungsbetrieben 40 G Garantiebelegungsvertrag 232 Garantiebelegungsvertrag mit Verfall 232 Garantiehaftung 390 Gardemanger 122 Garderobe 384 Garderobenhaftung 384 Gastaufnahmevertrag 382 Gäste 29 Gästeansprüche 35 Gästegruppen 10, 347 Gästehaus 40 Gästeprogramme 219 Gästezimmer 87 Gastgeberverzeichnis 11 Gastgewerbe 37 Gastgewerbestatistik 14 gastgewerbliche Leistung 78, 80 Gasthaus 39

439 Gasthof 38 Gastronomie 31 getränkegeprägte 48 speisengeprägte 48 Gastronomiebereich 81, 106, 286, 355 Kostenplanung 355 Gastronomiedirektor 106 Gastronomieführer 119 Gastronomieumsätze 353 Gastronomische Akademie Deutschland 116 gastronomische Leistungen 40, 79 Kalkulation der 329 gastronomisches Angebot 111 Gaststättengewerbe 37, 47 Gemeinkosten 298, 331 generisches Produkt 214 Gerichtsstand 389 geringfügig Beschäftigte 174, 351 Gesamtkostenkurve 365 Geschäftsbedingungen 389 Geschäftsbuchhaltung 278 Geschäftsfelder 19 Geschäftsführer 175 Geschäftsreisehotel 87, 91 Geschäftsreisetourismus 8 Geschäftsreiseverkehr 15, 19, 27 Getränkeangebot 114 Getränkebezugsverträge 402 Getränkekarte 115 Getränkeumsatz 353 Gewährleistungsrechte 382 Gewinn 360 Gewinn- und Verlustrechnung 260, 279 Gewinnschwelle 365, 369 Gleichbehandlungsgesetz, allgemeines 385 Global Distribution Systems 233 Global Marketing 199 Gouvernante 101 Großbetriebe 45 Gruppendiskussionen 189 Gruppenpreise 222 Gruppenreisen 21, 24 Guéridon 116 H HACCP 129 Haftungsausschluss 390 Haftungsgrenzen 390 Handelsgastronomie 53 Handelsleistung 81 handhelds 127 Hausdame 101 Hausdamenabteilung 101 Hausdamenbereich 98 Hausfriedensbruch 385 Home delivery 32

440 horizontale Diversifikation 197 Hostess 125 Hotel 38 Hotel garni 38, 309 Hotelbewertungsportale 184, 236 Hotelführer 43, 245 Hotelhalle 93 Hotelimmobilie 56 Hotelketten 61 Hotelklassifizierung 11, 44 Hotelkooperationen 66, 233 Hotellerie 38, 40 Hotelleriesuisse 87, 92 Hotel-Marketing 183 Hotelmarkt 15 Hotelprospekt 246 Hotel-Repräsentanzen 233 Hotelrestaurants 33, 107 Hotelschlüssel verloren 393 Hotelzimmer 88 Hubbart Formel 322 I immaterielle Wirtschaftsgüter 80 Incentive Reisen 27 Incoming-Geschäft 223, 229 indirekte Distribution 230 Individualgastronomie 53 Individualhotellerie 46 Individualreisen 21, 24 Informationsquellen 190 Informationssystem 254 Inhaltsanalyse 189 Innovation 196 Internet 234 Interview 189 Inventur 261 Investitionskosten pro Zimmer 104 J Jahresabschluss 262 Jugendherbergen 38 Juniorsuite 89 K Kaffeeküche 110 Kalkulation 266, 305, 309, 329 Kalkulationsfaktor, Getränke 334 Kalkulationsfaktor, Speisen 334 Kalkulationsfaktoren 332 kalkulatorische Abschreibungen 279 kalkulatorische Pacht 279 kalkulatorische Zinsen 279 kalkulatorischer Unternehmerlohn 279 Kapazität der Betten 285 Kapazität der Zimmer 285

Sachregister Kapazitätskosten 306, 361 Kassenhandgeräte 127 Kaution 396, 400 Kernnutzen 214 Kette 68 Kettenhotellerie 47 Kinderhotel 43 Klassifizierung 43 Kleinbetriebe 45 Komfort-Hotel 43 Kommunikationsgastronomie 31, 49 Kommunikationspolitik 240 Komplementarität des touristischen Angebotes 6 Konditionenpolitik 220 Kongresstourismus 27 Königssuite 89 Konkurrenzanalyse 186 konkurrenzorientierte Preisbildung 220 konstitutive Entscheidungen 3 Kontenrahmen 282 konzentriertes Marketing 18 Konzern 56 Konzernbetriebe 46 Kooperation 56, 63 Kooperationsbetriebe 46 Kooperationshotellerie 47 Körperverletzung 383 Kosten 278 der dynamischen Betriebsbereitschaft 307 der Leistungsbereitschaft 307, 362 der statischen Betriebsbereitschaft 306 Kosten- und Leistungsrechnung 263 Kosten anlagenbedingt 293 betriebsbedingt 288 degressive 364 fixe 362 gemischte 311 linearer Verlauf 364 porportionale 364 progressive 364 variable 311 Kostenartenrechnung 264 Kostenkurve 365 kostenorientierte Preisbildung 220 Kostenplanung 311, 349 Kostenstellen 298 Kostenstellenrechnung 265, 296 Kostenträgerrechnung 265 Kostenträgerstückrechnung 266 Kostenträgerzeitrechnung 265 Kostenverlauf 361 Küche 109 Organisation 122 Küchenbrigade 122 Küchenchef 122

Sachregister Küchenleistungen 81 Küchentechnologie 126 Kunden 29 kundenpräsenzbedingte Dienstleistungen 82 Kündigung 175 ausserordentliche 177 betriebsbedingte 176 fristgerechte 176, 177 fristlose 177, 178 ordentliche 176, 177 personenbedingte 176 verhaltensbedingt 176 Kündigungsrecht 388 ausserordentliches 389 Kur 22 Kurhotel 42 kurörtliche Einrichtungen 7 kurzfristige Beschäftigungen 351 Kurzreisen 21, 24 L Lagerfähigkeit 81 late arrival 102 late check-out 102 laterale Diversifikation 198 Lean Management 104 Lebenszyklusanalyse 215 Leerkosten 83 Leistungsbereitschaft 362 Leistungserstellung 87, 263 Leistungspolitik 213 Leistungsstellen 298 liegengelassene Sachen 392 Lohnkosten, produktive 337 Lohnnebenkosten 349 lokale Tourismusstellen 232 Low Budget-Hotellerie 200 Luxusanbieter 46 Luxushotel 43, 202 M Maître d`hôtel 124 Management 61 Managementbetrieb 46 Managementvertrag 60 mangelhafte Leistung 382 Manteltarifvertrag 350 Markenhotellerie 55, 68 Markenstrategien 203 Markentransferstrategie 205 Marketing 18, 183 strategisches 195 Marketing-Audit 190 Marketing-Controlling 190 Marketingfehler 184 Marketingforschung 188

441 Marketinginstrumente 193 Marketingkonzeption 191 Marketingorganisation 185 Marketingstrategien 193 Marketingziele 191 Marktanalyse 187 Marktattraktivitätsanalyse 215 Marktdurchdringungsstrategie 195 Marktentwicklungsstrategie 196 Marktimpulsstrategien 200, 202 Marktkonzept 17 Marktnischenstrategie 205 Marktsegmente 21, 31 Marktsegmentierung 18, 20 Matrix-Organisation 70 Mehrbettzimmer 89 Mehrmarkenstrategie 204 Mensen 49 Menü 111 Menüfolgen 112 Messen 229 Messetourismus 27 Mietverhältnis 395 Mineralwasser 114 Mischpacht 59 Mise en place 84 Mission 192 Mitarbeitergespräche 159 Mittelbetriebe 45 Multitasking 83 N Nachfrageanalyse 12 nachfrageorientierte Preisbildung 220 Nachfragequelle 10, 29 Nachfrageschwankungen 82 Nachfrageverhalten 20 Nachkalkulation 309 natürliche Gegebenheiten 7 Night Audit 99 Nischenstrategie 19 Normalauslastung 310 Nutzkosten 83 O Oberkellner 124 occupancy 284 occupied 102 Öffentlichkeitsarbeit 242 Online Hotelportale 235 Online-Systeme 50 Operations Management 117 Organisation 70, 122 Küche 122 Service 122 Organisationsmodell 71

442 Organisationsstruktur 75 Outlets 106 Outsourcing 83, 105, 106, 110 P Pacht 58 Pachtbetrieb 46 Pachtverhältnis 395 Pachtvertrag 395 Pachtvertrag und Bierlieferungsvertrag 405 Packages 219 Parahotellerie 38 Partyservice 110 Pâtissier 122 Pauschalaufenthalte 219 Pension 38 Perceptions Management 117 periodenfremde Aufwendungen 278 Personalabteilung 136 Personalauswahl 151 Personalbedarf 135 Personalbeschaffung 145 Personalbetreuung 153 Personaleinsatzplanung 137 Personalentwicklung 164 Personalkosten 139, 291, 312, 349, 356 Personalmanagement 133 Personalmarketing 141 Personalplanung, Budgetierung 136 Personalpolitik 194 Personalwechsel 160 personelle Dienstleistungen 98 Plankostenrechnung 345 Planungsrechnung 267 Poissonnier 122 Pool-Gastronomie 109 Poor Dogs 217 Portfolio-Management 215 Portiersloge 72, 99 Potager 122 potentielles Produkt 215 Präferenzstrategie 202, 373 Präsidentensuite 89 Preisansprüche 36 Preisbildungsverfahren 220 Preisbündelung 223 Preisdifferenzierung 309, 323 Preisdifferenzierungsverfahren 221 Preisfindung 305 Preis-Mengen-Strategie 200 Preispolitik 220 Preissystem 306 Primärforschung 189 Primat des Reiseziels 6 Prime cost-Methode 335 Privathotels 58

Sachregister Produkt Hotel 6, 79 Produkt- und Leistungsdifferenzierung 218 Produkt- und Leistungselimination 218 Produkt- und Leistungskonservierung 217 Produkt- und Leistungsmodifikation 217 Produktansprüche 35 Produktentwicklungsstrategie 196 Produkthaftungsgesetz 383 Produktionsküche 122 produktive Flächen 88, 96 Produktkonzept 17 Produkt-Marktkonzept 17 Produkt-Marktstrategien 195 Produktpolitik 213 Profit Center 106 Property Management Systeme 127 Prozesspolitik 194 psychographische Kriterien 20 Public Relations 242 Q Quad Room 89 Qualität 51, 104, 206 Qualitätskomponenten 43 Qualitätskontrolle 84 Qualitätssicherung 84 Question Marks 216 R Rack Rate 222 Rating 270 Rechnungswesen 252 externes 260 internes 263 Reisebüros 231 Reiseveranstalter 24, 231 Relaunching 218 Reservierung 99 Restaurant 48, 107 Restaurantdirektor 124 Restaurantführer 119 Restaurant-Hitlisten 121 Restaurant-Hostess 125 Restaurantleiter 124 Revenue per Available Room 285 REVPAR 283 Rezeption 99 Rezeptur 355 Rohaufschlag 289, 332 Rohaufschlagskalkulation 332, 334 Rohertrag 289, 334, 356 Room Service 109 Room Yield 13, 285 Rotation von Mitarbeitern 74 Rôtisseur 122 russischer Service 117

Sachregister S Sachansprüche 35 Sachgüter 81 Satellitenküche 122 Saucier 122 Schankverlust 333, 355 Schankwirtschaften 48 Schichtdienst 137, 157 Schmerzensgeld 383 Schulungsheim 38 Sekundärforschung 189 Selbstbedienung 50 Selbstkosten 309 Seminarhotel 42 Seminartourismus 27 Service 50, 116, 124 Organisation 122 Service vom Beistelltisch 116 Serviceabläufe 116 Servicearten 116 Servicebar 110 Servicebereich 124 Service-Brigade 124 Serviceleistungen 81 Single Room 88 Situationsanalyse 186 SKR 70 297 Social Media 237 Soll-ist-Vergleich 267, 280 Sommelier 124 sonstige Leistungen 40, 358 Sous Vide 126 Sous-Chef 122 Sozialversicherungsbeiträge 349 sozio-demographische Merkmale 25 sozio-kulturelle Gegebenheiten 7 sozio-ökonomische Kriterien 20 Spätdiensthausdame 101 Special Interest-Hotellerie 205 Speisekarte 112 Speisekartenanalyse 123 Speisenangebot 111 Spezialisierung 54 sprungfixe Kosten 307 Spülsysteme 127 Stabsfunktion 74 Stakeholder 192 Stammgäste 30 Standard 46 Standardhotel 41, 43 Standardisierung 46, 129 Standards 129 Standort 5, 23, 79 Standort im Ort 5 Standortanalyse 9 Standortfaktoren 5

443 Stärken-Schwächen-Profil 10, 13, 187 Stars 216 Stayover 102 Stellenausschreibung 145, 147 Steward 110 Stewarding 110 Stornogebühren 388 strategische Geschäftseinheiten 185 strategische Gruppen 46 strategisches Hotel-Marketing 195 Strukturwandel 54 Suite 89 Superior 43 Systemgastronomie 53, 330 Systemhotellerie 46 T Table d’hôte-service 116 Tagungshotel 42 Tagungstourismus 27 Take Away Theke 32 Target Pricing 221 Technikräume 87 Technologie 126 Teildienst 157 Teilkostenkalkulation 340 Teilkostenrechnung 266, 296 Telefonzentrale 72, 99 Teller-Service 117 Total Quality Management-System 207 Tourismusort 6 tourismusörtliche Einrichtungen 7 Tourismusstellen 232 Touristhotel 43 touristische Infrastruktur 7 touristische Suprastruktur 7 touristisches Angebot 7 traditionelle Gastronomie 49 Treatments 109 Triple Room 89 Twin Room 89 U Übernachtungen, Planung der 311 Übernachtungspreis 283, 284, 305, 316 notwendiger durchschnittlicher 316 Umlaufvermögen 261 Umlaufzettel 108 Umsatz/Sitzplatz 354 Umsätze, Analyse der 281 Umsatzkurve 365, 369 Umsatzpacht 59 Umsatzplan 348 Umsatzplanung 340 Umsatzrentabilität 293 Umsatzstatistik 342

444 Umsatzsteuerstatistik 14 umweltorientiertes Hotel-Marketing 210 Umweltschutz 211 undifferenziertes Marketing 18 Uniform System of Accounts 296, 345 Uniform System of Accounts for Lodging Industry 297 Uno actu Prinzip 82 unproduktive Flächen 96 Unterhaltungsgastronomie 49 Unternehmensanalyse 186 Unternehmensleitbild 192 Urlaubertypen 27 Urlaubsreisearten 21, 22 Urlaubsreisen 21, 24 Urlaubsreiseverkehr 15, 21 Urlaubstourismus 8 ursprüngliches Angebot 7 USP-Faktor 202 V vacant 101 variable Kosten 311, 374 Veranstalterreisen 21, 24 Veranstaltungsarten 109 Veranstaltungsveranstalter/Event-Agenturen 233 vergessene Sache 392 Verjährung 384 Verkauf 228 Verkaufsförderung 241 Verkehrsflächen 93 Vermögen 261 Versicherung 391 Versorgungsgastronomie 52 vertikale Diversifikation 198 Verwahrung 384 Vision 192 Vollkostenkalkulation 329 Vollkostenrechnung 266, 296 Vollküche 122 Vorkalkulation 305, 310 Vorlege-Service 116

Sachregister W Wareneinsatz 288, 312 Wareneinsatzkontrolle 109 Wareneinsatzquote 288 Warenkosten 331, 336, 355 Wäscherei 101 Wein 115 Weinkarte 115 Weiterbildung 168 Wellness-Bereich 94 Wellness-Hotel 42 Werbung 244 Wiederholer 30 Wirtschaftlichkeit 291 Wirtschaftsstruktur 11 Y Yield Management 224, 373 Z Zeitvergleich 267, 280 Zentralküche 122 Zielgruppen 8 Zielkomponenten 192 Zielplanung 341, 346 Zimmerausstattung 92 Zimmergrösse 90 Preise bei unterschiedlichen 318 Zimmerkategorien 88 Zimmermädchen 101 Zimmerpreis 284, 305, 316 notwendiger durchschnittlicher 316 Zimmerschlüssel verloren 393 Zimmerservice 98 Zubereitungsküchen 84 Zusammenarbeit in der Hotellerie 56 Zusatzkosten 278 Zuschlagskalkulation 329, 331 differenzierende 331 summarische 331 Zweibettzimmer 89