Logistikcontrolling: Marktorientiertes Controlling der Logistik und der Supply Chain [2 ed.] 9783886405534, 9783886401536

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Logistikcontrolling Marktorientiertes Controlling der Logistik und der Supply Chain

Torsten Czenskowsky Jochem Piontek 2. aktualisierte und erweiterte Auflage

Deutscher Betriebswirte-Verlag

Logistikcontrolling Marktorientiertes Controlling der Logistik und der Supply Chain

Logistikcontrolli

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Logistikcontrolling Marktorientiertes Controlling der Logistik und der Supply Chain

Von:

Prof. Dr. Torsten Czenskowsky und Prof. Dr. Jochem Piontek

Unter Mitarbeit von: Heiko Schmidt, B.A. (2. Auflage) Betriebswirt (DAV) Benjamin Kassel (1. Auflage)

2., erweiterte und überarbeitete Auflage

Deutscher Betriebswirte-Verlag GmbH

Logistikcontrolling

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Bibliografische Informationen der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet unter http://dnb.ddb.de abrufbar.

© Deutscher Betriebswirte-Verlag GmbH, Gernsbach 2012 Umschlaggestaltung: Jörg Schumacher Druck: Aalexx Buchproduktion GmbH, Großburgwedel ISBN: 978-3-88640-153-6

Logistikcontroll

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Inhaltsverzeichnis

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Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis ........................................................................................... 5 Abkürzungsverzeichnis ................................................................................ 10 Abbildungsverzeichnis ................................................................................. 13 Vorwort zur zweiten Auflage ....................................................................... 17 Vorwort zur ersten Auflage .......................................................................... 18 1 Einleitung.............................................................................................. 21 1.1 Problemstellung ............................................................................ 23 1.1.1 Controlling der Logistikdienstleister ................................ 25 1.1.2 Controlling der Verladerlogistik ...................................... 27 1.2 Zielsetzung und Zielgruppen ........................................................ 30 1.3 Struktur des Buches ...................................................................... 31 Fragen zur Selbstkontrolle des 1. Kapitels ........................................... 34 2 State of the Art des Logistikcontrolling ................................................ 35 2.1 Begriffsbildung ............................................................................. 35 2.1.1 Logistik und Supply Chain Management ......................... 35 2.1.2 Controlling ....................................................................... 38 2.1.3 Logistikcontrolling ........................................................... 40 2.1.4 Supply Chain Controlling ................................................ 43 2.2 Historie des Logistikcontrolling.................................................... 44 2.2.1 Die Zeit nach dem Zweiten Weltkrieg bis Ende der 60er Jahre ......................................................................... 47 2.2.2 Die 70er und 80er Jahre ................................................... 48 2.2.3 Die 90er Jahre bis heute ................................................... 50 2.3 Spezifische Erkenntnisobjekte des Logistikcontrolling ................ 52 2.3.1 Prozesse ............................................................................ 52 2.3.2 Durchlaufzeiten ................................................................ 56 2.3.3 Informationsfluss.............................................................. 59 2.3.4 Kosten .............................................................................. 64 2.3.5 Bestände ........................................................................... 67 2.3.6 Touren .............................................................................. 70 2.3.7 Transportketten ................................................................ 73 2.4 Empirische Situation ..................................................................... 75 2.4.1 Dienstleister...................................................................... 75 2.4.2 State-of-the-art des Logistikcontrolling in der Praxis - Eine empirische Untersuchung ...................................... 80 2.4.3 Verlader ............................................................................ 95 2.4.4 Supply Chain Controlling ................................................ 96 Fragen zur Selbstkontrolle des 2. Kapitels ........................................... 99 3 Organisation des Logistikcontrolling.................................................. 100 3.1 Einführung des Logistikcontrolling ............................................ 100

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Inhaltsverzeichnis 3.1.1 Dienstleister ................................................................... 102 3.1.2 Verlader .......................................................................... 103 3.2 Einordnung des Logistikcontrolling............................................ 104 3.2.1 Zentrales und dezentrales Logistikcontrolling ............... 104 3.2.2 Logistikcontrolling in Stab und Linie ............................ 106 3.3 Prozessorientiertes Logistikcontrolling ....................................... 107 3.4 Supply Chain Controlling ........................................................... 108 3.5 Person und Stelle des Logistikcontrollers ................................... 111 3.5.1 Anforderungsprofil an einen Logistikcontroller ............ 111 3.5.2 Musterstellenbeschreibung eines Logistikcontrollers .... 113 3.6 Checkliste I zur Einschätzung Ihres Logistikcontrolling ............ 116 Fragen zur Selbstkontrolle des 3. Kapitels ......................................... 118 Strategisches Logistikcontrolling ....................................................... 119 4.1 Strategischer Logistikcontrollingprozess .................................... 120 4.2 Klassisches strategisches Logistikcontrolling ............................. 122 4.2.1 PESTEL- und SWOT-Analyse ...................................... 123 4.2.2 Potenzial-Analyse .......................................................... 125 4.2.3 Gap-Analyse................................................................... 127 4.2.4 Lebenszyklus-Analyse ................................................... 128 4.2.5 PIMS-Projekt ................................................................. 131 4.2.6 Erfahrungskurven-Konzept ............................................ 133 4.2.7 Vier-Felder-Portfolio...................................................... 134 4.2.8 Neun-Felder- und Logistik-Portfolio ............................. 138 4.3 Modernes strategisches Supply Chain Controlling ..................... 144 4.3.1 Netzwerkcontrolling ....................................................... 146 4.3.2 Komplexitätscontrolling mit dem Supply Chain Event Management......................................................... 149 4.3.3 Beziehungscontrolling.................................................... 151 4.3.4 Vertrauenscontrolling ..................................................... 153 4.3.5 Benchmarking ................................................................ 156 4.3.6 Change Management ...................................................... 160 4.3.7 Business Process Reengineering .................................... 163 4.3.8 Total Cost of Ownership (TCO) .................................... 168 4.4 Checkliste II zur Einschätzung des strategischen Logistikcontrolling ...................................................................... 172 Fragen zur Selbstkontrolle des 4. Kapitels ......................................... 173 Operatives Logistikcontrolling ........................................................... 174 5.1 Operativer Logistikcontrolling-Prozess ...................................... 174 5.2 Die Kostenrechnung als Kernbaustein eines operativen Logistikcontrolling ...................................................................... 177 5.2.1 Logistikleistungen als Grundlage der Kostenrechnung.. 179 5.2.2 Spezifische Aspekte der Logistik in der Kostenrechnung.............................................................. 181

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5.3 Plankostenrechnung als Basis jedes Controlling......................... 184 5.3.1 Starre und flexible Plankostenrechnung ......................... 185 5.3.2 Grenzplankostenrechnung .............................................. 187 5.3.3 Abweichungsanalyse ...................................................... 189 5.4 Klassische Kalkulation mit Vollkosten in der Logistik .............. 190 5.4.1 Divisionskalkulation ...................................................... 190 5.4.2 Äquivalenzziffernrechnung ............................................ 192 5.4.3 Zuschlagskalkulation...................................................... 194 5.4.4 Kuppelproduktkalkulation.............................................. 197 5.5 Erfolgsrechnung mit der Teilkosten- und Deckungsbeitragsrechnung ......................................................... 199 5.5.1 Break-Even-Analyse ...................................................... 200 5.5.2 Einstufige Deckungsbeitragsrechnung ........................... 203 5.5.3 Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung ........................ 206 5.6 Logistikkosten als Gemeinkosten ............................................... 210 5.6.1 Gemeinkostenwertanalyse.............................................. 211 5.6.2 Zero Based Budgeting .................................................... 215 5.7 Weitere moderne Verfahren der Kostenrechnung....................... 221 5.7.1 Target Costing ................................................................ 221 5.7.2 Simultaneous Costing..................................................... 225 5.7.3 Supply Chain Costing .................................................... 227 5.8 Fünfzig praktische Tipps zum Kosten senken ............................ 232 5.9 Checkliste III zur Einschätzung Ihres Logistikcontrolling ......... 237 Fragen zur Selbstkontrolle des 5. Kapitels ......................................... 238 Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Logistikcontrolling ............ 239 6.1 Das Arbeiten mit Kennzahlen ..................................................... 239 6.2 Einzelkennzahlen für das Controlling der Verladerlogistik ........ 240 6.2.1 Beschaffungslogistik ...................................................... 241 6.2.2 Produktionslogistik ........................................................ 246 6.2.3 Distributionslogistik ....................................................... 249 6.2.4 Supply Chain .................................................................. 253 6.3 Kennzahlensysteme in der Logistik ............................................ 255 6.3.1 Performance Measurement ............................................. 256 6.3.2 Balanced Scorecard ........................................................ 261 6.3.3 Logistikkennzahlensystem von Reichmann ................... 267 6.3.4 Logistikkennzahlensystem von Schulte ......................... 269 6.3.5 Integriertes Logistikkennzahlensystem .......................... 272 6.3.6 Logistikbilanz ................................................................. 274 6.4 Checkliste IV zur Einschätzung des Kennzahleneinsatzes ......... 277 Fragen zur Selbstkontrolle des 6. Kapitels ......................................... 278 Prozesscontrolling............................................................................... 279 7.1 Prozessmodellierung ................................................................... 279 7.1.1 Process Mapping ............................................................ 280

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Inhaltsverzeichnis 7.1.2 Prozess eines Logistikdienstleisters ............................... 284 7.1.3 Prozesse in der Verladerlogistik ..................................... 285 7.2 Prozessaufnahme und -analyse ................................................... 286 7.2.1 Flow Chart bzw. Datenflussdiagramme ......................... 288 7.2.2 Ereignisgesteuerte Prozesskette und Vorgangskettendiagramm .............................................. 289 7.2.3 Wertstromanalyse und -design ....................................... 293 7.2.4 Total Cycle Time Analyse (TCT) .................................. 301 7.3 Prozesskostenrechnung ............................................................... 305 7.3.1 Tätigkeitsanalyse und Teilprozessermittlung ................. 308 7.3.2 Ermittlung der Kostentreiber (Cost Driver) ................... 309 7.3.3 Festlegung der Prozessmengen ...................................... 310 7.3.4 Ermittlung der Prozesskostensätze ................................. 311 7.3.5 Bildung von Hauptprozessen und Kalkulation............... 312 7.3.6 Bewertung der Prozesskostenrechnung .......................... 314 7.4 Checkliste V zur Einschätzung des Prozesscontrolling .............. 315 Fragen zur Selbstkontrolle des 7. Kapitels ......................................... 317 Risikocontrolling am Beispiel von Logistikdienstleistern .................. 318 8.1 Risikomanagement- und -controllingprozess .............................. 321 8.1.1 Risikoidentifikation ........................................................ 321 8.1.2 Risikoanalyse ................................................................. 322 8.1.3 Risikosteuerung .............................................................. 324 8.1.4 Risikoüberwachung ........................................................ 325 8.2 Management und Controlling allgemeiner Risiken .................... 325 8.2.1 Externe Risiken .............................................................. 325 8.2.2 Finanzrisiken .................................................................. 326 8.3 Wesentliche Betriebsrisiken von Logistikdienstleistern ............. 327 8.3.1 Risikoarten ..................................................................... 327 8.3.2 Management von Transport- und Lagerrisiken .............. 330 8.3.3 Risiken bei logistischen Zusatzleistungen...................... 333 8.3.4 Risiken in der Supply Chain .......................................... 334 8.4 Checkliste VI zur Einschätzung des Risikocontrolling ............... 338 Fragen zur Selbstkontrolle des 8. Kapitels ......................................... 339 Qualitätscontrolling am Beispiel der Produktionslogistik .................. 340 9.1 Traditionelle Qualitätskostenrechnung ....................................... 345 9.2 Moderne Qualitätskostenrechnung ............................................. 350 9.3 Qualitätskostenanalyse ................................................................ 354 9.4 Methoden und Werkzeuge des Qualitätscontrolling ................... 358 9.4.1 Plan-Do-Check-Act-Zyklus (PDCA) ............................. 358 9.4.2 Die drei M – Muda, Muri und Mura .............................. 360 9.4.3 Kaizen ............................................................................ 363 9.4.4 Logistik-Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA) .......................................................................... 365

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9.4.5 Quality Function Deployment (QFD) ............................ 368 9.4.6 Logistik-Audit ................................................................ 370 9.4.7 Six Sigma ....................................................................... 373 9.5 Checkliste VII zur Einschätzung des Qualitätscontrolling ......... 377 Fragen zur Selbstkontrolle des 9. Kapitels ......................................... 379 10 Fazit und Ausblick .............................................................................. 380 10.1 Umsetzungsempfehlungen .......................................................... 380 10.2 Die Zukunft des Logistikcontrolling ........................................... 381 Fragen zur Selbstkontrolle des 10. Kapitels ....................................... 384 Quellenverzeichnis ..................................................................................... 385 Stichwortverzeichnis .................................................................................. 399

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Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis ADSp AGB APS AStA ATP BAB BEB BGB BPR BSC BSL CAD/CAM CIM CRM CTQ DAV DFSS DIN DLA DM DMADV DMAIC DoE DV ECR EDI EDV EG EN ERP ETA EPK EU EXW e.V. € FCA FMEA GSA GWA HGB

Allgemeine Deutsche Speditionsbedingungen Allgemeine Geschäftsbedingungen Advanced Planning and Scheduling Allgemeiner Studierenden Ausschuss Available to Promise Betriebsabrechnungsbogen Bestellquote Eilbestellung Bürgerliches Gesetzbuch Business Process Reengineering Balanced Scorcard Bundesverband Spedition und Lagerei/Logistik Computer Aided Design/Manufacturing Computer Integrated Manufacturing Customer Relationship Management Critical to Quality Deutsche Außenhandels- und Verkehrsakademie Design for Six Sigma Deutsche Industrienorm Deutsche Logistik Akademie Deutsche Mark Define, Measure, Analyze, Design, Verify Define, Measure, Analyze, Improve, Control Design of Experiments Datenverarbeitung (elektronische Datenverarbeitung) Efficient Consumer Response Electroninc Data Interchange Elektronische Datenverarbeitung Europäische Gemeinschaft Europäische Norm Enterprise Ressource Planning Expected Time of Arrival Ereignisgesteuerte Prozesskette Europäische Union Ex Works eingetragener Verein Euro free carrier Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse Global-Sourcing-Anteil Gemeinkostenwertanalyse Handelsgesetzbuch

Abkürzungsverzeichnis HK IHK IT JiS JiT KEF KEP Kf km KMU KonTraG KPI KULT KVP LBG LF LKW LSP LZG lmi lmn MA MS OEM OVA o.J. PC PDCA PEST/EL PIMS PKR QCC QCM QFD QM qm RE REFA RFID

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Herstellkosten Industrie- und Handelskammer Information Technology (Informationstechnik) Just in Sequence Just In Time kritische Erfolgsfaktoren Kurier-Express-Paket-Dienstleister fixe Kosten Kilometer Kleine und mittelständische Unternehmen Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich Key Performance Indikator Kommissionierung, Umschlag, Lagerung und Transport Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Lieferbereitschaftsgrad Lieferflexibilität Lastkraftwagen Leitsätze für die Preisermittlung aufgrund von Selbstkosten Lieferzuverlässigkeitsgrad leistungsmengeninduziert leistungsmengenneutral Mitarbeiter Microsoft Original Equipment Manufacturer Overhead Value Analysis ohne Jahr Personal Computer Plan-Do-Check-Act-Zyklus political, economical, social, technological, ecological, legal environment Profit Impact of Market Strategies Prozesskostenrechnung Quality Chain Controlling Quality Chain Management Quality Function Deployment Qualitätsmanagement Quadratmeter Recheneinheiten Verband für Arbeitsgestaltung, Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung Radio Frequency Identification

12 RHB RPZ RVQ RoI RQ SAP R/3 SAP R/3-CO SE SC SCC SCEM SCM SG SMART SPI SWOT T&T TC TCO TCT TK TNT TQM TT TV tw VDA VE VKD VoC Vs. VW XBEP ZSK ∑DB

Abkürzungsverzeichnis Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe Risikoprioritätszahl Rahmenvertragsquote Return on Investment Reklamationsquote Systeme, Anwendungen und Programme in der Datenverarbeitung, Realtime System 3 Modul Controlling von SAP Simultaneous Engineering Supply Chain Supply Chain Controlling Supply Chain Event Management Supply Chain Management Servicegrad sachlich, messbar, attraktive, realistische, terminierbare Ziele Strategic Planning Institute strengths, weaknesses, opportunities, threats Tracking- und Tracing Target Costing Total Cost of Ownership Total Cycle Time Transportkosten Thomas Nationwide Transport Total Quality Management Termintreue Transportvolumen Wartezeit Verband Deutscher Automobilhersteller Value Engineering Vorgangskettendiagramm Voice of Customer versus Volkswagen Break-Even-Absatz Zuschlagskalkulation Gesamtdeckungsbeitrag

Abbildungsverzeichnis

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Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Abbildung 2: Abbildung 3: Abbildung 4: Abbildung 5: Abbildung 6: Abbildung 7: Abbildung 8: Abbildung 9: Abbildung 10: Abbildung 11: Abbildung 12: Abbildung 13: Abbildung 14: Abbildung 15: Abbildung 16: Abbildung 17: Abbildung 18: Abbildung 19: Abbildung 20: Abbildung 21: Abbildung 22: Abbildung 23: Abbildung 24: Abbildung 25: Abbildung 26: Abbildung 27: Abbildung 28: Abbildung 29: Abbildung 30: Abbildung 31: Abbildung 32:

Struktur des Buches ............................................................ 32 Zehn Nutzenargumente für ein Controlling ........................ 40 Historische Entwicklung mit Bezug zu Controlling und Logistik ............................................................................... 46 Das Verhältnis zwischen der Durchlaufzeit und der Forderungszeit .................................................................... 57 Komponenten des Supply Chain Planning ......................... 61 Der Bullwhip-Effekt nach Sterman .................................... 69 Kalkulationsschema zur Tourenplanung ............................ 72 Kostenverteilung einzelner Verkehrsträger ........................ 74 Einsatz strategischer Controllinginstrumente ..................... 78 Einsatz operativer Controllinginstrumente ......................... 78 Kennzahlen für Materialfluss und Transport ...................... 79 Kennzahlen für Lager und Kommissionierung ................... 80 Anteilige Nutzung der verfügbaren strategischen Instrumente bei KMU ......................................................... 83 Anteilige Nutzung der verfügbaren strategischen Instrumente bei großen Unternehmen ................................. 84 Vergleich der Umsetzung der operativen Instrumente ....... 86 Vergleich der Umsetzung der Kennzahlen für Materialfluss und Transport ................................................ 88 Phasen der Einführung des Logistikcontrolling ................ 101 Fünf Merksätze zur Einführung des Controlling .............. 102 Zentrales und dezentrales Controlling bei einem Logistikdienstleister mit drei Geschäftsfeldern ................ 105 Controlling als Stabsfunktion bei einer Spedition ............ 106 Controlling als Linienfunktion in einer Spedition ............ 107 Anforderungen an ein Controlling logistischer Netzwerke ......................................................................... 110 Musterstellenbeschreibung eines Logistikcontrollers ....... 116 PESTEL-Analyse einer Logistikabteilung........................ 124 SWOT-Analyse der Logistikdienstleister in Deutschland 124 Stärken-Schwächen Profil einer Logistikabteilung .......... 126 Lücken-Analyse eines Logistikdienstleisters .................... 127 Marktzyklus potenzieller Angebote logistischer Dienstleister ...................................................................... 129 Marktzyklus und Maßnahmen .......................................... 130 Vier-Felder-Portfolio eines Logistikdienstleisters ............ 136 Vier-Felder-Portfolio und logistische Schwerpunkte auf Verladerseite ............................................................... 137 Neun-Felder-Portfolio....................................................... 140

14 Abbildung 33: Abbildung 34: Abbildung 35: Abbildung 36: Abbildung 37: Abbildung 38: Abbildung 39: Abbildung 40: Abbildung 41: Abbildung 42: Abbildung 43: Abbildung 44: Abbildung 45: Abbildung 46: Abbildung 47: Abbildung 48: Abbildung 49: Abbildung 50: Abbildung 51: Abbildung 52: Abbildung 53: Abbildung 54: Abbildung 55: Abbildung 56: Abbildung 57: Abbildung 58: Abbildung 59: Abbildung 60: Abbildung 61: Abbildung 62: Abbildung 63: Abbildung 64: Abbildung 65: Abbildung 66: Abbildung 67: Abbildung 68: Abbildung 69:

Abbildungsverzeichnis Logistikportfolio ............................................................... 141 Neun-Felder-Portfolio einer Logistikabteilung ................ 143 Charakteristika der Anpassungsmethoden ........................ 162 Total Cost of Ownership ................................................... 169 Operativer Controllingprozess .......................................... 176 Leistungsmessung für drei logistische Prozesstypen ........ 181 Kostenstellen einer Spedition ........................................... 183 Kostenstellen in der Verladerlogistik ............................... 184 Beispiel Divisionskalkulation ........................................... 191 Beispiel Äquivalenzziffernrechnung ................................ 193 Schema der Zuschlagskalkulation .................................... 195 Beispiel zur Zuschlagskalkulation .................................... 196 Marktwertrechnung........................................................... 199 Break-Even-Analyse ......................................................... 202 Einstufige Deckungsbeitragsrechnung ............................. 204 Beispiel Einstufige Deckungsbeitragsrechnung ............... 206 Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung .......................... 208 Planzahlen eines logistischen Dienstleistungsunternehmens ........................................... 209 Musterlösung der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung ............................................... 210 Phasen der Gemeinkostenanalyse ..................................... 213 Darstellung der Leistungsstufen am Beispiel der Kostenstelle „Einkauf“ ..................................................... 218 Funktionen von Kennzahlen in der Beschaffung .............. 241 Beispiel von Kennzahlen auf den drei Ebenen des Supply Chain Controlling ........................................... 255 Integrationsanforderung zum Aufbau des Performance Management der Logistik ................................................. 258 Balanced Scorecard eines Logistikdienstleisters .............. 266 Logistikkennzahlensystem von Reichmann...................... 268 Logistikkennzahlen von Schulte ....................................... 272 Integriertes Logistikkennzahlensystem............................. 273 Darstellung einer Logistik-Bilanz..................................... 275 Musterprozesse eines Logistikdienstleisters ..................... 284 Musterprozess eines Verladers ......................................... 285 Maßnahmenplan zum Umgang mit Mängeln ................... 287 Wichtige Symbole für ein Datenflussdiagramm ............... 288 Symbole der Ereignisgesteuerten Prozesskette................. 291 Beispiel einer Ereignisgesteuerten Prozesskette ............... 292 Beispiel eines Vorgangskettendiagramms ........................ 293 Kaizen-Blitze in der Logistik............................................ 297

Abbildungsverzeichnis

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Abbildung 70: Symbole der Wertstromanalyse zum Material- und Informationsfluss .............................................................. 300 Abbildung 71: Symbole der Wertstromanalyse zur Prozessdarstellung ... 301 Abbildung 72: Hebelwirkung von Barrieren ............................................ 305 Abbildung 73: Bedeutung der Planprozessmenge .................................... 310 Abbildung 74: Ermittlung der lmi-Kosten ................................................ 311 Abbildung 75: Ermittlung lmn-Kosten ..................................................... 312 Abbildung 76: Ermittlung des Umlagesatzes............................................ 312 Abbildung 77: Vergleich Prozesskostenrechnung mit Zuschlagskalkulation ........................................................ 313 Abbildung 78: Risiko-Portfolio (Risk Map) ............................................. 323 Abbildung 79: Arten von Transport- und Lagerrisiken ........................... 328 Abbildung 80: Qualitätskostenverläufe .................................................... 346 Abbildung 81: Qualitätskostengliederung ................................................ 347 Abbildung 82: Qualitätskostenkategorien aus traditioneller und moderner Sicht .................................................................. 351 Abbildung 83: Prozessleistungsarten ........................................................ 353 Abbildung 84: PDCA-Zyklus ................................................................... 359 Abbildung 85: Tools im PDCA-Zyklus .................................................... 360 Abbildung 86: FMEA-Formblatt .............................................................. 367 Abbildung 87: Struktur des House of Quality .......................................... 369 Abbildung 88: Six Sigma Werkzeuge....................................................... 376

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Vorwort zur zweiten Auflage

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Vorwort zur zweiten Auflage Erfreulicherweise hat der Markt die erste Auflage unseres Buches „Logistikcontrolling – marktorientiertes Controlling der Logistik und der Supply Chain“ so gut aufgenommen, dass der Verlag uns schon 2010 gebeten hat eine Zweitauflage zu erstellen. Dieser Aufgabe haben wir uns gerne unterzogen. Aus verschiedenen Gründen hat die Erarbeitung der Neuauflage allerdings länger gedauert als gedacht. Die didaktisch bewährte Konzeption der ersten Auflage bleibt erhalten. Es soll grundsätzlich wieder ein anwendungs- und methodenorientierter Überblick über das Logistikcontrolling der Verlader und der Logistikdienstleister gegeben werden. Deshalb ergänzen Fallstudien und Fallbeispiele aus deren spezifischen Sicht sowie allgemeine Checklisten und Prüffragen zum Eigenstudium die nutzenorientierte Darstellung des Stoffes. Weiterhin werden Sie als Leser oft direkt angesprochen. Zu Dank sind wir Frau Diplom-Volkswirtin Regina Meier verpflichtet, die uns mit viel Geduld, was den Veröffentlichungstermin angeht, begleitet hat. Gleiches gilt für Herrn Heiko Schmidt B.A., der freundlicherweise diverse Schreibarbeiten, das Erzeugen der Abbildungen und die formale Überarbeitung des Manuskripts übernommen hat. Wegen seines bemerkenswerten Einsatzes bei der Fertigstellung dieses Buches wird er als Mitautor genannt. Weiterhin bedanken wir uns ausdrücklich bei den Lesern aus Praxis und Wissenschaft, die uns Ihren persönlichen Feedback haben zukommen lassen. Ihre Anregungen bezüglich der Themenauswahl wurden berücksichtigt. Deswegen haben sich der Inhalt und der Kapitelaufbau des nun vorliegenden Buches verändert. Zusätzlich zu den Schwerpunkten strategisches und operatives Logistikcontrolling, die bereits der Erstauflage mit der Darstellung des entsprechenden Instrumentariums zu entnehmen waren, sind in der Neuauflage nötige Ergänzungen, wie beispielsweise die Plankostenrechnung im operativen Logistikcontrolling, und zusätzlich auch moderne Erweiterungen wie die Themenfelder Prozess-, Risiko- und Qualitätscontrolling in der Logistik zu finden. Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Lesen und viel Erfolg bei der Anwendung des Erlernten! Bremen, Bremerhaven und Salzgitter, im Juni 2012 Prof. Dr. Torsten Czenskowsky

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Vorwort zur ersten Auflage

Vorwort zur ersten Auflage Das Thema dieses Buches, das „Logistikcontrolling für Verlader und Dienstleister“ hat uns als Autoren beruflich und persönlich seit längerem begleitet. Es ist aber auch von allgemeiner Bedeutung. Angesichts der Globalisierung nehmen die weltweiten Verkehrsströme ständig zu. Davon ist Deutschland als geografisch zentraler Staat in Europa besonders betroffen. Hier nimmt nicht nur die Beschäftigung mit dem Thema Logistik zu, sondern sie wird auch immer spezieller. Seit der endgültigen Öffnung des Güterverkehrsmarktes hat das Logistikcontrolling stark an Bedeutung gewonnen, da die Anbieter logistischer Dienstleistungen versuchen, zum einen nach innen Kostentransparenz zu erzeugen, zum anderen aber auch die Kosteninformationen für die externe Preisbildung zu nutzen. Der Gegenpart der Dienstleisterseite, die verladende Wirtschaft, d.h. die Industrie und der Handel, befinden sich vor dem Hintergrund der Globalisierung im starken internationalen Wettbewerb. Dabei müssen die Abteilungen eines Unternehmens, die sich mit der Verladerlogistik beschäftigen, oftmals offen legen, welchen Anteil Logistikkosten an den Gesamtkosten des Unternehmens haben. Von Entscheidungsträgern, d.h. auf der Geschäftsführungs- bzw. Vorstandsebene, wird möglicherweise sogar an eine Fremdvergabe, an das Outsourcing der eigenen Logistikleistungen gedacht. Neben diesen Sachzwängen, die zum Auf- oder Ausbau des eigenen Logistikcontrolling bewegen, werden außerdem auf beiden Seiten, d.h. sowohl bei der Verladerlogistik als auch bei den Logistikdienstleistern, Planungsund Steuerungsinstrumente und Kennzahlen zur Eigensteuerung benötigt. In dieser „Hilfe zur Selbsthilfe“ liegt die eigentliche Kraft der Controllingidee. Daher „boomt“ sowohl auf Verlader- als auch auf Dienstleisterseite das Thema Logistikcontrolling. Unsere Absicht mit diesem Buch ist es, beiden Seiten mit ihren spezifischen Ansprüchen bei der inhaltlichen Schilderung des Themas durch Beispiele und Fallstudien gerecht zu werden und eine „gesunde“ Mischung aus Theorie und Praxis zu realisieren. Dazu sollen die wichtigsten Bausteine und Instrumente des Logistikcontrolling vorgestellt werden. Sie ermöglichen es, die hohen Potenziale der Logistik auszuschöpfen. Damit soll eine fundierte und praxisnahe Übersicht über das weite Themengebiet des Logistikcontrolling geboten werden. Uns scheint auch eine Erläuterung des Buchtitels angemessen. Controlling wird hier kurz als zielorientierte Planung und Steuerung verstanden. Die Logistik dient als Erkenntnisobjekt für die Anwendung des Controlling. Logistik wird als Flussprinzip von Gütern, Werten und Informationen gedeutet. Funktional wird sie vielfach in Beschaffungs-, Produktions-, Distributionsund Entsorgungslogistik unterteilt. Zunehmend wird sie allerdings durch das

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so genannte Supply Chain Management (Versorgungskettenmanagement), d.h. die Optimierung von Güter-, Wert- und Informationsströmen in unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsketten und das Efficient Consumer Response (effiziente Konsumentenantwort bzw. -reaktion), d.h. die Optimierung der Supply Chain aus Kundensicht, in einen weiteren Betrachtungsrahmen gestellt. Eine Neuorientierung des gesamten Logistikmanagements zur ganzheitlichen, auf den Kunden hin orientierten Fokussierung durch eine radikale Prozessorientierung der Wertschöpfungskette wird angestrebt. Ermöglicht werden die Optimierungen in den logistischen Netzen insbesondere durch das Logistikcontrolling. Wegen der starken Kundenorientierung könnte auch von einem Demand Chain Management, d.h. einem Nachfragekettenmanagement gesprochen werden. Da sich der Begriff Supply Chain durchgesetzt hat, wir aber einer strengen Absatzmarktorientierung folgen, kommt es zum Titel und Untertitel des Buches: „Logistikcontrolling für Verlader und Dienstleister – marktorientiertes Controlling der Logistik und der Supply Chain“. Durch unsere Tätigkeit als Hochschullehrer in Bremerhaven und Stralsund beschäftigen wir uns regelmäßig theoretisch mit dem Thema. Als Fachbereichsleiter und Seminarveranstalter an der Deutschen Logistik Akademie (DLA) und als Dozenten an der Deutschen Außenhandels- und Verkehrsakademie (DAV) sind uns aber auch die praktischen Herausforderungen aus vielen Seminaren, Foren und sonstigen Veranstaltungen bekannt. Bis vor kurzem diskutierten wir hier mit den Logistikfachleuten die Grundlagen des Controlling, um Verständnis für die betriebswirtschaftliche Planung und Steuerung zu wecken. Immer mehr kristallisiert sich aber ein eigenständiges Logistikcontrolling mit ganz spezifischen Fragen der Organisation, Anwendungen von Controllingmethoden, eigenständigen Kennzahlen und entsprechenden Systemen heraus. Diese Erfahrungen und der praktische Feedback haben zum Entstehen und zur Struktur dieses Buches wesentlich beigetragen. Allen Teilnehmern dieser Veranstaltungen sei an dieser Stelle für die vielen anregenden Diskussionen gedankt. Sie haben uns zum Schreiben dieses Buches motiviert. Des Weiteren sind wir Herrn Dr. Hanspeter Stabenau wegen seiner Inspirationskraft für das Thema Logistik und Herrn Dipl.-Ök., Dipl.-Bw. Uwe Segelken (TNT) für seine stete Diskussionsbereitschaft zu Dank verpflichtet. Gleiches gilt für Herrn Dipl.-Bw. (DAV) Benjamin Kassel, der diverse Schreibarbeiten, das Erzeugen der Abbildungen und die formale Überarbeitung des Manuskripts übernommen hat. Wegen seines außerordentlichen Einsatzes bei der Fertigstellung dieses Buches wird er als Mitautor genannt.

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Vorwort zur ersten Auflage

Natürlich sollten Fehler und Irrtümer nicht vorkommen, können aber passieren. Sie wurden von uns nach bestem Wissen und Gewissen aus dem vorliegenden Text getilgt. Die Verantwortung für die verbleibenden Fehler übernehmen selbstverständlich wir als Autoren. Wenn Sie als Leser uns einen „Feedback“ geben, freuen wir uns sehr. Hinweise und Diskussionsbeiträge zu diesem Buch, kurz jede Zuschrift, ist uns herzlich willkommen. Noch eine Anmerkung zum Stil des Buches. Sie stehen als Leser für uns Autoren im Mittelpunkt der Argumentation. Daher werden Sie sehr oft direkt angesprochen. Dies Vorgehen mag zwar zunächst einem Lehrbuch mit der Zielgruppe Studierende und Praktiker etwas wesensfremd erscheinen, führt aber unserer Überzeugung nach zu einem direkteren Kontakt mit dem zu vermittelndem Stoff und einem höheren Nutzwert. Nun wünschen wir Ihnen viel Spaß und Erfolg beim Lesen und beim Arbeiten mit diesem Buch. Möge es einen kleinen Beitrag zu Ihrer persönlichen, beruflichen Entwicklung leisten.

Bremen und Stralsund, im März 2007

Prof. Dr. Torsten Czenskowsky

Prof. Dr. Jochem Piontek

1. Einleitung

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1 Einleitung Lernziele: Nach Lesen dieses Abschnittes des Buches  kennen Sie die Bedeutung des Themas „Logistikcontrolling“ für die Dienstleister- und die Verladerseite,  können Sie die Begriffe Logistik, Controlling und Supply Chain erläutern,  sind Ihnen die Zusammenhänge zwischen den Themen „Logistik“ und „Controlling“ geläufig,  kennen Sie die Absichten, Zielgruppen und die Strukturen des vorliegenden Buches. In diesem ersten Abschnitt wird der Kernfrage nachgegangen: Weshalb das Thema: Logistikcontrolling für Verlader und Dienstleister – marktorientiertes Controlling der Logistik und der Supply Chain? Controlling als Funktion ist lange Zeit – möglicherweise auch bei Ihnen – nicht unumstritten gewesen. Es hat sogar einigen Mitarbeitern als „Feindbild“ gedient. Die Einschätzung, die in vielen Unternehmen der Person und der Position des Controllers entgegengebracht wird, ist oft verhalten bzw. kritisch. Das zeigt sich z.B. in dem Witz: „Was ist der Unterschied zwischen einem Controller und einem Terroristen? … Der Terrorist hat Sympathisanten!“ Daraus lässt sich schließen, dass ein Controller nicht einmal Sympathisanten hat. Das wird auch in den wenig respektvollen Bezeichnungen von Controllern deutlich. Sie werden exemplarisch als „Zahlenfuzzis, -schubser, -knechte, Bremser und Optimierungsfetischisten“ tituliert. Daher ist der Begriff Controlling in aller Munde. Er ist zu einem Modewort geworden. Solch eine ablehnende Haltung beruht vielfach auf Missverständnissen zum Thema Controlling. In diesem Buch möchten wir Sie davon überzeugen, dass Sie durch eine zielorientierte Planung und Steuerung im Arbeitsalltag eine praktische Unterstützung erfahren können. Die Bedeutung des Themas Logistikcontrolling zeigt sich für Sie in drei Entwicklungen. Zunächst bemerken Sie, nicht nur in gewinnorientierten Unternehmen, eine starke Tendenz zur Verbreitung und Dezentralisierung des Controlling. Seitens der Wirtschaft, mittlerweile aber auch in öffentlichen, nicht erwerbswirtschaftlichen Institutionen und Organisationen, wie z.B. Theatern, Schwimmbädern oder im personenbezogenen, öffentlichen Nahverkehr besteht eine vermehrte Nachfrage nach Controllern. Das „Herunterbrechen“ der Planungs- und Steuerungsaufgaben auf verschiedene Geschäfts- und funktionale Organisationseinheiten eines nach Gewinn strebenden, erwerbswirtschaftlichen Unternehmens führt zu neuen Einsatzbereichen

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im Sparten- und Bereichscontrolling. So werden in Stellenanzeigen für Geschäftsfelder z.B. Speditions-, Pharma-, Brauerei-, Telekommunikationsund für Funktionsbereiche beispielsweise Marketing-, Vertriebs-, Informationstechnologie- und eben auch Logistikcontroller gesucht. Die Dezentralisierung des Controlling begünstigt also ein eigenständiges Logistikcontrolling. Dabei können Sie von einer selbstständigen Aufgabe ausgehen, die von entsprechend ausgebildeten Personen, also Fachleuten, wahrgenommen wird. Als zweite Entwicklung ist für Sie weiterhin zunehmend erkennbar, dass Führungskräfte in der Logistik sich mit dem Controlling auseinandersetzen (müssen). Manager in der Logistik können Planungs- und Steuerungsaufgaben im Rahmen eines so genannten „Selfcontrolling“ auch selber wahrnehmen. Das gewinnt in der betrieblichen Praxis an Bedeutung: „Jede Führungskraft mit Ergebnisverantwortung kann selbst kontrollieren, ob sie ihre Ziele erreicht hat oder erreichen kann.“ (Wuppertaler Kreis 1999, S. 7.) Das hat Auswirkungen auf das Controlling. Es macht sich als selbstständige Funktion sozusagen überflüssig, wenn Logistikmanager neben ihren Kernaufgaben in der Beschaffungs-, Produktions-, Distributions- und Entsorgungslogistik ihre kaufmännischen Planungs- und Steuerungsaufgaben (wieder) entdecken und sie mit Hilfe von Controllinginstrumenten auch wahrnehmen. Es findet auf diesem Wege eine Reintegration der Planungs- und Steuerungsaufgabe in die Linie statt. Die entsprechenden Führungskräfte haben daher ein hohes Maß an Eigeninteresse, sich mit dem Logistikcontrolling vertraut zu machen. Die dritte Entwicklung konfrontiert Sie und alle Mitarbeiter des Funktionsbereiches Logistik zunehmend mit Planungs- und Steuerungsinformationen. Hier stellt das Controlling für die eigentlichen operativen Entscheidungsträger im Tagesgeschäft der Logistik, wie z.B. Disponenten, mittlerweile eine Vielzahl von Informationen bereit, die zu deuten sind, und deren Entstehungshintergrund bekannt sein sollte. Das sich mit diesen Informationen auseinandersetzende Personal kann sich ebenfalls mit dem Logistikcontrolling beschäftigen. Damit wird letztlich die Supply Chain aus Sicht des Endkunden optimiert. Die Denkweise des Marketing mit der strengen Kundenorientierung wird realisiert. Die beiden letzten Entwicklungen setzen bei beiden betroffenen Personenkreisen (Logistikmanagern und -mitarbeitern) zumindest eine Grundkenntnis der entsprechenden Controllingmethoden (in diesem Buch synonym verwendet: Instrumente, Verfahren, Techniken) voraus. Diese Instrumente stehen für Sie im Mittelpunkt der praktischen Arbeit im Logistikcontrolling. Methoden laufen in der Regel in genau definierten

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Schritten ab. Von ihnen erhoffen Sie sich einen Beitrag zur Lösung von praktischen, betrieblichen Logistikproblemen. Der entsprechend spezialisierte Controller muss seine vielfältig ausgestattete „Werkzeugkiste“ oder „Toolbox“ (deshalb auch die positive Bezeichnung „Master of Tools“) für strategische und operative Herausforderungen kennen, um die jeweils passende Methode bei der Lösung des praktischen Logistikproblems anzuwenden. Daher wird vom Mitarbeiter im Controlling eine fundierte Kenntnis der Instrumente auf betriebswirtschaftlichem Gebiet erwartet. Mit dem Einsatz dieser Methoden bereitet der Logistikcontroller die strategischen und operativen Entscheidungen des Linienmanagements vor. Eine fundierte Kenntnis von Instrumenten erleichtert die Wahrnehmung der Beratungs- und Unterstützungsaufgabe für die logistischen Führungskräfte. Der Logistikcontroller erbringt damit einen Beitrag zur betrieblichen Problemlösung. Daher sehen sich Controller auch im krassen Gegensatz zu den eingangs geschriebenen Bezeichnungen. Sie verstehen sich im positiven Sinne als „Zielerreichungslotsen, Steuermänner, betriebswirtschaftliches Gewissen im Unternehmen, ökonomische Souffleure oder gar Veränderungsmanager“ und setzen sich eher mit der Durchdringung durch Zukunft als mit der Vergangenheitsbewältigung auseinander. Das gilt grundsätzlich auch für ein spezifisches Logistikcontrolling.

1.1 Problemstellung Neben diesen drei organisatorischen und personellen Entwicklungen können Sie auf einer allgemeinen Ebene erkennen, dass weitere volkswirtschaftliche Veränderungen das Wachsen und Gedeihen des Themas Logistikcontrolling begünstigen. Die Globalisierung führt zu einem ständigen Anwachsen der weltweiten Verkehrsströme. Technische Entwicklungen begünstigen neue Möglichkeiten der Informationsbeschaffung und -verarbeitung sowie der Art des Kundenkontaktes. Durch das Internet, das weltweite elektronische Netz, können Informationen in vorher nicht bekannter Schnelligkeit gewonnen und ausgetauscht werden. Das Tracking and Tracing ermöglicht ein nahezu lückenloses Verfolgen und Aufzeichnen des Verbleibs von Waren. Durch die Barcode-, d.h. Strichcode-Labelung wurde die Sendungsverfolgung bedeutend erleichtert. Eine Automatisierung gelingt mit der Radio Frequency Identification (RFID). Hier werden selbstklebende Chips an der zu markierenden Sendung befestigt. Sie ermöglichen eine Erkennung über Funksignale auf festgelegten Frequenzen. Diese neuen Informationsmöglichkeiten können im Customer Relationship Management (CRM), dem Kundenbeziehungsmanagement, genutzt werden. Außerdem hat sich der Markt für Gütertransport- und Logistikleistungen in den letzten Jahrzehnten durch einen Wechsel von politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen

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(z.B. Neuregelung der Kabotage in der Europäischen Union, EU) und Marktöffnungen (Stichwort: EU-Osterweiterung) stark geändert. Neue Konzepte bei den Kunden (den so genannten Verladern bzw. der Verladerschaft aus Handel und Industrie) der Spediteure und der Logistikdienstleister erfordern bei allen Betroffenen eine integrative Betrachtungsweise sowie ein vermehrtes Controlling der Logistik. So haben beispielsweise folgende, stichwortartig dargestellte, neue Konzepte die Fachdiskussionen der letzen Jahre länger anhaltend bestimmt:  Just in Sequence-Konzept (JiS): Die sequenzgenaue, dem Fertigungstakt angepasste Warenbereitstellung für die Produktionsanlagen von Industrieunternehmen durch ihre Lieferanten führt zur Senkung von Lagerbeständen und Kosten. Die zeitgerechte Anlieferung ist hier der kritische Erfolgsfaktor. (Vgl. hierzu Werner 2008, S. 143.)  Just in Time-Konzept (JiT): Der Versuch die Lagerbestände in Handel und Industrie durch eine bedarfsnahe Zuführung zu senken, führt zur Verschiebung der Lagerhaltung auf die Straße und zur Senkung von Lagerbeständen und Kosten. Dies bedingt eine termingenaue Lieferung kritischer Komponenten zum Produktionsstandort. (Vgl. hierzu Wildemann 2000a, Takeda 2006.)  Global Sourcing: Die in der Industrie benötigten Zulieferteile werden zunehmend weltweit hergestellt. Dazu wird eine globale Suche nach den passenden Lieferanten und eine entsprechende Auswahl realisiert. (Vgl. hierzu Piontek 1997.)  Outsourcing: Verlader besinnen sich immer öfter auf ihre Kernkompetenzen, trennen sich von ihren logistischen Aufgaben sowie Abteilungen und übertragen bzw. überführen diese an die spezialisierten Dienstleister. (Vgl. hierzu Briel 2005.)  Supply Chain Management (SCM): Eine Optimierung von Güter- und Informationsströmen geschieht in unternehmensübergreifenden Versorgungs- und Wertschöpfungsketten. Alle Partner in der Supply Chain, d.h. Lieferanten, Hersteller, Handel und Dienstleister werden integrativ betrachtet, um Verbesserungspotenziale aufzudecken. (Vgl. hierzu Dangelmaier/Pape/Rüther 2001, Werner 2008.)  Efficient Consumer Response (ECR): Durch die effiziente Reaktion auf die Kundennachfrage findet eine gesamthafte Prozessbetrachtung vom Endverbraucher über den Handel bis zum Produzenten statt. (Vgl. hierzu Kilimann/Schlenk/Tienes 1998.) Dazu hat die Globalisierung mit dem steigenden internationalen Wettbewerb in vielen Unternehmen – möglicherweise auch bei Ihnen – zu neuen Herausforderungen in Form von Chancen und Risiken geführt. Diese aktuellen Entwicklungen und der Güterstruktureffekt mit immer häufiger zu

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transportierenden, immer kleiner und hochwertiger werdenden Sendungen, bei preiswerter werdenden Transporten, erhöhen – mittlerweile nicht mehr ganz ungeachtet der ökologischen Folgen – den Informationsbedarf der an den entsprechenden Logistikprozessen beteiligten Industrie- und Handelsunternehmen sowie der Dienstleister. Vorgenannte Entwicklungen und Konzepte fördern die Idee eines eigenständigen, entsprechend spezialisierten Logistik- und Supply Chain Controlling, welches diesen Informationsbedarf systematisch zu befriedigen und die Datenbeschaffung sowie deren Verwendung zu koordinieren hat. Dabei sind die Logistikdienstleister sowie die Logistikabteilungen der Verladerseite die beiden Anwendergruppen dieser Idee. Es handelt sich quasi um die zwei Seiten der Logistik-Medaille. Was dies für das Logistikcontrolling der beiden beteiligten Seiten heißt, zeigen die Ausführungen von Steffens am Beispiel des Outsourcing: „Immer mehr Industrieunternehmen konzentrieren sich auf die Kernkompetenzen in Produktion und Vermarktung ihrer Produkte. Interne Servicedienstleistungen wie Logistik werden dabei an spezialisierte Logistikdienstleister ausgelagert. Für den Dienstleister bedeutet dies, dass er zusätzlich zur reinen Abwicklung von Transporten auch verstärkte Kontroll- und Koordinationsfunktionen übernimmt. Die Wahrnehmung dieser Funktionen bedingt allerdings ein erweitertes Controlling-Instrumentarium.“ (Steffens 2002, S. 40.) Die spezifischen Einsatzanforderungen von Verladern und Dienstleistern an das Logistikcontrolling und seine Instrumente sind Gegenstand dieses Buches. 1.1.1

Controlling der Logistikdienstleister

Der Verdrängungswettbewerb im Gütertransportgewerbe tritt deutlich zu Tage und gefährdet die Existenz vieler kleiner und mittelständischer Spediteure und vielleicht auch Ihren Arbeitsplatz. Übernahmen oder Insolvenzen sind an der Tagesordnung. Leistungen werden nicht mehr zu staatlich reglementierten Tarifen – und so mancher alt gedienter Speditionsmitarbeiter trauert dieser wohlgeordneten, aber vergangenen Zeit nach – sondern zu Marktpreisen bezahlt, die Sie dazu zwingen, diese ständig mit den eigenen Kosten zu vergleichen. Die Kenntnis eigener Preisuntergrenzen wird für Sie überlebenswichtig, um sich nicht aus dem Markt zu kalkulieren. Nebenleistungen, wie beispielsweise Palettenretouren, werden von den Verladern als Selbstverständlichkeiten betrachtet, die nicht immer entgolten werden. Insgesamt bemerken Sie also einen starken Druck auf die Preise und einen entsprechenden Verdrängungswettbewerb im Gütertransportmarkt. Speditionen und logistische Dienstleister, die sich auf diese Situation nicht einstellen

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1. Einleitung

können oder wollen, scheiden aus dem Markt aus. Die verbleibenden Anbieter wachsen, kooperieren stärker oder gehen in großen Logistikkonzernen auf. Den sich aus diesen Entwicklungen ergebenden Konsequenzen können Sie durch ein Handeln auf der Erlös- und der Kostenseite oder einer Kombination aus beiden begegnen. Unternehmensextern, auf den Absatzmärkten, kann das Marketing für Sie einen Beitrag zur Bewältigung der Situation leisten. Es sorgt im positiven Fall für eine höhere Transparenz in den Veränderungen der Unternehmensumwelt und der Märkte. Wirtschaftlich kann es zur Stabilisierung bzw. Erhöhung der Erlöse führen. Es begünstigt bei Ihnen auch eine Entwicklung hin zum umfassenden Logistikdienstleister, der kundenindividuelle Lösungen in der Supply Chain entwirft und realisiert. (Vgl. hierzu Päbst/Wipki 2003, Czenskowsky 2004.) Logistische Dienstleistungen sind durch das über den reinen Transport hinausgehende Angebot an Leistungen charakterisiert. Zu diesen weiteren Tätigkeiten im Zusammenwirken von Dienstleister und Verlader können operative Grundleistungen (wie der Transport), Informationsdienstleistungen (wie das Lagerbestandsmanagement), Verwaltungsdienstleistungen (wie die Schadensfallbearbeitung), das Consulting im Bereich der Logistik sowie sonstige konzeptionelle Dienstleistungen als kundenindividuelle Problemlösungen gehören. Darüber hinaus werden auch nicht logistische Zusatzleistungen nachgefragt. Dazu gehören z.B. die Montage von Teilen zu Zwischen- oder Endprodukten oder die Inkassofunktion. Neben einer Standardisierung dieser Dienstleistungen „versuchen vor allem die großen Speditionen, sich zunehmend als umfassender Logistikanbieter zu positionieren und eine Fülle logistischer Einzeldienstleistungen wie Transport, Lagerung und Distribution zu kundenspezifischen Lösungen zu integrieren. Die positiven Effekte für den Dienstleister liegen vor allem in der erhöhten Kundenbindung und der gestiegenen Wertschöpfungstiefe, welche sich in höheren Bruttomargen niederschlägt.“ (Steffens 2002, S. 39 f.) Trotz dieser Value Added Services macht in der Praxis nach wie vor das konventionelle Angebotsspektrum im Bereich Transport und Lagerung den größten Teil des Marktes für logistische Dienstleistungen aus. Zumeist zeigt sich, dass die so genannten KULT-Aktivitäten der Kommissionierung, des Umschlags, der Lagerung und des Transports durch neue Dienstleistungen nicht verdrängt, sondern nur von Fall zu Fall kundenindividuell erweitert werden. (Vgl. Bretzke 1998, S. 305 f.) Die generell anzutreffende Erweiterung des Leistungsangebotes erhöht für Ihr Controlling beispielsweise die

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Komplexität der kaufmännischen Planung und Steuerung und die Anzahl der Kalkulationsobjekte. Unternehmensintern können Sie, vor dem Hintergrund des intensiven Wettbewerbs in der Branche, insbesondere bei kleinen und mittleren Logistikdienstleistern, zunächst an eine verstärkte Kostentransparenz und die Senkung der Kosten denken. Dazu müssen Sie eine entsprechende Kostenrechnung aufbauen. (Vgl. Lorenzen 1998; Weber 2002a.) Sie ist ein zentraler Baustein im Logistikcontrollingkonzept. Bei der Lösung der Aufgabe, Kostentransparenz zu erzeugen, kommt dem Controlling eine Schlüsselfunktion zu. Es setzt die Idee der zielorientierten Planung und Steuerung in Ihrem Unternehmen um. Im Verdrängungswettbewerb des Gütertransportmarktes mit der notwendigen internen Kostentransparenz erhoffen sich Führungskräfte oft wahre Wunderdinge vom Controlling. Es als „letzten Anker“ zur Rettung in stürmischen Krisenzeiten zu betrachten, heißt aber Illusionen über das Leistungsvermögen dieser betriebswirtschaftlichen Idee zu haben. In diesem Buch wird für Sie daher einer nüchternen und pragmatischen Betrachtungsweise gefolgt. Die wichtigen klassischen und modernen Instrumente aus der „Toolbox“ des Controlling sind für Sie Gegenstand der Erörterungen. Es wird geprüft, wie sich bekannte Controllingmethoden in der Logistik anwenden lassen. Außerdem werden eigenständige Logistikcontrollingverfahren dargestellt. Beim Controlling von großen Logistikunternehmen oder Konzernen entstehen für Sie spezifische Probleme in der Organisation und der Zuständigkeit. Hier ist beispielsweise das Zusammenspiel der handelnden Personen von Niederlassungen und Zentralen ein natürliches Spannungsfeld. Letztgenannte haben ein berechtigtes Interesse an einer Gesamtunternehmensplanung und -steuerung. Die einzelnen Niederlassungen im vorhandenen Netzwerk hingegen besitzen ein hohes Maß an Autonomiestreben und ein entsprechendes Interesse an einer ihnen dezentral nutzenden Eigenplanung und -steuerung. Diese polaren Interessen können durch ein gut organisiertes Controlling eingefangen werden. Aus diesem Grund werden in diesem Buch auch organisatorische Sachverhalte des Logistikcontrolling behandelt. 1.1.2

Controlling der Verladerlogistik

Die hohe Marktdynamik, die den Bereich der logistischen Dienstleistungen kennzeichnet, können Sie ebenfalls oftmals auf Seiten der Verlader (Industrie und Handel) antreffen. Deren spezifische Problemstellungen in der Logistik legen ein spezielles Controlling nahe. (Vgl. hierzu z.B. für das Distri-

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butionscontrolling Piontek 1995, für das eigentliche Logistikcontrolling Weber 2002b, Delfmann/Reihlen 2003, Weber/Wallenburg 2010) Controlling heißt dabei nicht, wie Sie aufgrund der großen Nähe zum deutschen Begriff meinen könnten, „Kontrolle“, sondern wird mit „Steuerung bzw. Regelung“ besser übersetzt. Es leistet für Sie einen wertvollen Beitrag zur Abstimmung zwischen Markterfordernissen und Kostendruck. Mit dem Controlling versuchen Sie, die kaufmännische Wirkung Ihrer Strategien und Maßnahmen vorherzubestimmen. Es ist daher Ausdruck einer zukunftsorientierten Denkweise. Im Rahmen des Controlling werden Sie Ihre Maßnahmen zielorientiert planen und deren Umsetzung durch aktuelle Informationen und Abweichungsanalysen steuern. Unter Logistik werden alle Prozesse zusammengefasst, die mittel- oder unmittelbar mit der räumlichen und zeitlichen Überwindung von Ungleichgewichten in Verbindung stehen. Für die unternehmensbezogene Logistik, z.B. die der Industrie, sind dies alle Aktivitäten, die mit der Planung und Steuerung, insbesondere der Lagerhaltung, des Transportes und dem Material- und Informationsfluss von Einsatzstoffen, Halb- und Fertigprodukten zu tun haben. Das Controlling unterstützt die Logistik bei ihren Planungs- und Steuerungsaufgaben durch die Bereitstellung der notwendigen Informationen. Absicht des Logistikcontrolling ist es, im Rahmen der zielorientierten Gesamtsteuerung eines Unternehmens die Verbesserungspotenziale im Bereich der logistischen Ketten, d.h. zunächst firmenintern in der Beschaffungs-, der Produktions-, der Distributions- und der Entsorgungslogistik sowie extern in der sonstigen Supply Chain auszuschöpfen. Dazu gehört es flexibel auf Veränderungen des Marktes reagieren zu können, die materialflussbezogenen Prozesse zu verbessern und die Effizienz der betrieblichen Abläufe zu steigern. Damit wird für Gesamtunternehmen ein Wettbewerbsvorteil herausgearbeitet, der durch den Einsatz der Logistik entsteht. Neben der schnellen, termingerechten Versorgung der Kunden mit den gewünschten Materialien und Informationen sind wesentliche Zielinhalte aus Sicht des eigenen Unternehmens die Anpassung der Bestände sowie die Verringerung von Durchlaufzeiten. Kostensenkungs- bzw. Einsparungspotenziale können Sie zunächst in logistikinternen Verbesserungen bzw. Rationalisierungen sehen. Darüber hinaus kann eine bessere Einbindung der Logistik in strategische Entscheidungen erfolgen. Schon bei der Produktinnovation sollten Sie die späteren Anforderungen an die Logistik bedenken. Bei der Verpackungsgestaltung ist früh zu berücksichtigen, welche Normen bezüglich handelsüblicher Abmessungen, z.B. Euro-Paletten, einzuhalten sind. Außerdem können Sie möglicherweise den Material- und Informationsfluss besser koordinieren. Sie sollten unnötige Wege und Ein- bzw. Auslagerungsvorgänge vermeiden.

1. Einleitung

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Darüber hinaus kann auch das Lagern eines Produktes an mehreren Standorten reduziert werden. In den Produktionsstätten können bei einzelnen Verarbeitungsstufen „stille“ Zwischenlager für Material entstehen, die für den Fall angelegt werden, dass die innerbetriebliche Logistik einmal ihren Lieferverpflichtungen nicht nachkommt. Hier sollen eine bessere Steuerung der Lagerbestände sowie eine Reduzierung des im Lagerbestand gebundenen Kapitals erfolgen. Aufgaben des Logistikcontrolling können neben der Planung und der sich daran anschließenden Steuerung, durch die Kontrolle von Soll-IstVergleichen, auch laufende Wirtschaftlichkeits-, Produktivitäts- und Qualitätskontrollen sein. Hierbei sind bestmögliche Lösungen, z.B. bei der Wegeoptimierung, der Größe von Verpackungseinheiten oder von laufend gehaltenen Lagerbeständen anzustreben. Wichtige weitere Aufgaben des Logistikcontrolling sind auch die Koordination der logistischen Subsysteme, z.B. der funktionalen Beschaffungs-, Produktions- und Distributionslogistik, sowie durchzuführende Schwachstellenanalysen und Sonderaufgaben. Für Sie wird es eine Hauptaufgabe sein, die Wirtschaftlichkeit der Logistik zu gewährleisten. Dazu sind laufend potenzielle Verbesserungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Um die Wirtschaftlichkeit zu wahren, sollen die entsprechenden Logistikleistungen zu minimalen Kosten erbracht werden. In einer systemumfassenden Betrachtung muss Ihr Controlling die optimalen Transport- und Lagerprozesse herausarbeiten und sicherstellen, dass Sie ihre gegebenen Ziele realisieren. Ein wesentliches Element dabei ist, neben der Lagerbestandsreduktion auf ein vertretbares Minimum, das Management der Materialgemeinkosten. Deren Höhe wird neben den Personalkosten der Logistik auch wesentlich von der Materialvielfalt bestimmt. Logistikkosten in der verladenden Wirtschaft fallen zumeist als Gemeinkosten an, d.h. sie entstehen für mehrere Produkte gemeinsam. Sie setzen sich in der Regel aus den Kostenarten Personal- und Kapitalkosten zusammen und sind somit im Wesentlichen fixer Natur. In der im industriellen Bereich häufig anzutreffenden Zuschlagskalkulation finden Sie Logistikkosten z.B. in den Gemeinkosten der Bereiche Materialwirtschaft, Fertigung sowie Verwaltung und Vertrieb. Wenn Sie ein Logistikcontrolling einführen oder übernehmen, sollten Sie prüfen, inwieweit die bestehenden Kostenarten und -stellen ausreichen, um verlässliche Informationen über die Logistikkosten zu erhalten. Die Absichten, die Sie am häufigsten mit Logistikkostenrechnungen verfolgen, sind die Steuerung über Soll-Ist-Vergleiche, die Ermittlung von produktbezogenen Logistikkosten zwecks Bestimmung von Herstell- und Selbstkosten der Produkte sowie die Datenbereitstellung zur Entscheidungsvorbereitung. Kosteninformationen benötigen Sie beispiels-

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1. Einleitung

weise, um die Eigenerstellung logistischer Leistungen mit dem Fremdbezug (Make or Buy-Entscheidung) zu vergleichen. (Vgl. Makoski 1999, S. 76 ff.)

1.2 Zielsetzung und Zielgruppen Die vorhergehenden Ausführungen haben Ihnen gezeigt, dass ein selbstständiges Controlling im Logistikbereich auf Verlader- und Dienstleisterseite durchaus einen konkreten Nutzen verspricht. Aufgrund eigener, in Seminaren aufgenommener, subjektiver Eindrücke der Autoren, mittlerweile aber auch auf Basis verschiedener, objektiver empirischer Befunde (siehe hierzu Abschnitt 2.4), basiert dieses Buch auf der These, dass ein Logistikcontrolling in Theorie und Praxis ausbaufähig ist. In der Vergangenheit erfolgten Beiträge dazu im direkten Zusammenhang mit dem Thema Controlling z.B. bei Reichmann (1997), mit der Logistik bei Schulte (1999), Piontek (2005), Pfohl (2004), Göpfert (2005) und als eigenständiges Themengebiet für Logistikdienstleister beim Wuppertaler Kreis (1999) sowie im Schwerpunkt für die Verladerlogistik bei Gollwitzer/Karl (1998), Bliesener (2002), Kaminski (2002), Delfmann/Reihlen (2003) und Weber/Wallenburg (2010). Weber (2002a) behandelt zugleich das Thema des Kernbausteins eines solchen Controlling, die Logistikkostenrechnung, intensiver. Gleiches gilt für Lorenzen (1998). Eine zukunftsorientierte wissenschaftliche Diskussion um ein eigenständiges Supply Chain Controlling ist ebenfalls entbrannt, so z.B. bei Stölzle/Otto (2003). Insgesamt haben schriftliche Schilderungen in Büchern und Aufsätzen zum Thema Logistikcontrolling in den letzten Jahren eher zugenommen. Die Diskussionen wurden auf eine breitere Basis gestellt. Auch die Fachzeitschriften stellen sich diesem Trend zum eigenständigen Logistikcontrolling. (Vgl. ControllingSpecial: Logistikcontrolling 2009.) Dieses Buch ist ein Beitrag die erkannte Lücke des Controlling von Logistikdienstleistern und in der Verladerlogistik zu schließen. Es wird dargestellt, wie Sie die zielorientierte Planung und Steuerung umsetzen können. Dazu finden Sie nach dieser Einleitung im weiteren Inhalt dieses Buches folgendes strukturelles Vorgehen:  Der State of the Art, d.h. der Stand des Logistikcontrolling, dessen Organisation und die spezifischen Objekte werden erörtert.  Das strategische Logistikcontrolling mit seinen klassischen und modernen Instrumenten wird dargestellt.  Ein auf der Kostenrechnung basierendes operatives Logistikcontrolling mit entsprechenden Instrumenten ist zu behandeln.  Diverse Kennzahlen und die Möglichkeiten ihrer Systematisierung in Kennzahlensystemen werden aufgezeigt.

1. Einleitung  

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Neuere Entwicklungen zu einem eigenständigen Prozess-, Risiko- und Qualitätscontrolling sind zu schildern. Die absehbaren, zukünftigen Entwicklungen des Logistikcontrolling werden zum Abschluss des Buches dargelegt.

Absicht dieses Werkes ist es, handlungsorientierte Empfehlungen zur Gestaltung des Logistikcontrolling und zum Einsatz seiner Instrumente sowohl für die Dienstleister als auch die Verlader zu geben. Daher wird neben der inhaltlichen Erörterung von Themengebieten, typischen Vorgehensweisen und Instrumenten des Controlling immer wieder der Bezug zur Anwendung in der Logistik gesucht. Checklistenartige Zusammenstellungen sollen Ihnen helfen, Ihr eigenes Logistikcontrolling einzuschätzen und mögliche Verbesserungspotenziale zu entdecken. Beispiele zur Veranschaulichung und Fallstudien aus Unternehmen werden die theoretischen Erörterungen ergänzen. Das Buch wendet sich an Sie als Mitglied einer der folgenden drei Zielgruppen:  Sie sind als Student an Hochschulen, Akademien und sonstigen Institutionen der Erwachsenenweiterbildung mit dem Schwerpunkt Logistik, aber auch Controlling, angesprochen. Sie können sich einen Überblick über das Controlling und den Einsatz seiner Instrumente für die Logistik verschaffen.  Als Praktiker in Speditionen und bei Logistikdienstleistern können Sie das Buch ebenfalls nutzenbringend einsetzen. Sie entnehmen ihm Anregungen, Aufbau- und Verbesserungsvorschläge für Ihr eigenes Logistikcontrolling.  Weiterhin sind Sie als Mitarbeiter in Versand- und Logistikabteilungen von Industrie- und Handelsunternehmen angesprochen. Auch Sie können dem Buch Hinweise zur Strukturierung und Optimierung des Controlling Ihres eigenen Bereiches entnehmen.

1.3 Struktur des Buches Um diese Absichten zu realisieren und Sie als Mitglied der Zielgruppen anzusprechen, wird das Thema Logistikcontrolling, wie der folgenden Abbildung 1 zu entnehmen, gegliedert und behandelt.

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1. Einleitung

1. Einleitung

Einführung

2. State of the Art des Logistikcontrolling

3. Organisation des Logistikcontrolling

Ebenen und Instrumente 4. Strategisches Logistikcontrolling

5. Operatives Logistikcontrolling

6. Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Logistikcontrolling

Logistikspezifische Vertiefungen 7. Prozesscontrolling

8. Risikocontrolling 9. Qualitätscontrolling

10. Aktuelle Entwicklungen und Zukunft des Logistikcontrolling

Abbildung 1: Struktur des Buches In den einzelnen Kapiteln werden konkret folgende Themen und Fragestellungen behandelt:  Der erste Abschnitt dient der Einführung und der Klärung der grundlegenden Begriffe. Hier wird bzw. wurde die Frage erörtert: Welche Relevanz hat das Thema?  Es schließt sich im zweiten Teil eine Schilderung des State of the Art des Logistikcontrolling an. Es werden die Fragen aufgeworfen: Wie

1. Einleitung

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kam es zum Logistik- und Supply Chain Controlling, und wie sieht die Anwendung heutzutage aus? Die möglichen Organisationsformen des Logistikcontrolling sind Gegenstand des dritten Kapitels. Es wird die Frage geklärt: Wie lässt sich das Controlling bei einem Logistikdienstleister oder in der Logistikabteilung bei einem Verlader verankern und organisieren? Ein instrumenteller Schwerpunkt wird im vierten Abschnitt mit der strategischen Ebene gebildet. Es werden die Fragen geklärt: Wie lässt sich das strategische Logistikcontrolling als Prozess organisieren, und welche Instrumente werden dabei eingesetzt? Es folgt der zweite instrumentelle Schwerpunkt im fünften Teil mit der operativen Ebene. Hier werden die Fragestellungen aufgeworfen: Wie lässt sich das operative Logistikcontrolling als Prozess organisieren, und welche Instrumente werden dabei eingesetzt? Eine Beschreibung von Kennzahlen und Kennzahlensystemen im Logistikcontrolling ist dem sechsten Kapitel zu entnehmen. Hier wird den Fragen nachgegangen: Welche wichtigen Einzelkennzahlen gibt es im Logistikcontrolling, und wie lassen sie sich in Kennzahlensystemen zusammenfassen? Im siebten Abschnitt wird ein für die Logistik besonders wichtiges, eigenständiges Prozesscontrolling erörtert. Es setzt sich mit der Frage auseinander: Wie lassen sich Prozesse aufnehmen, analysieren, darstellen und kostenrechnerisch abbilden? Der achte Teil behandelt das zunehmend notwendige Risikocontrolling am Beispiel von Logistikdienstleistern. Hier werden die Fragestellungen verfolgt: Wie ist das Risikocontrolling aufgebaut, und wie lassen sich Risiken in der Logistik managen? Das Qualitätscontrolling wird im neunten Kapitel dieses Buches dargestellt. Es werden die Fragen diskutiert: Welche Formen der Qualitätssicherung existieren, und welche Werkzeuge können dabei eingesetzt werden? Aktuelle Entwicklungen und die Zukunft des Logistikcontrolling werden im zehnten Abschnitt erörtert. Hier wird die Frage geklärt: Welche Herausforderungen kommen auf das Logistikcontrolling zu?

Aus didaktischen Gründen ist jedes Kapitel für Sie gleich aufgebaut:  zu Beginn werden Kernfragen und Lernziele formuliert,  dann der jeweilige Stoff dargestellt und  zum Schluss Verständnisfragen zur Selbstkontrolle und zum Nachvollzug der behandelten Themen gestellt. Praxisorientierte Checklisten nach den Kapiteln ermöglichen Ihnen die Einschätzung Ihres eigenen Logistikcontrolling. Damit ist das Buch zum abschnittsweisen Lesen, zum Selbststudium und zum praktischen Umsetzen

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1. Einleitung

des Erlernten geeignet. Nehmen Sie das Werk immer dann in die Hand, wenn Sie Zeit haben! Die strategischen und operativen Controllinginstrumente und die Kennzahlen des vierten, fünften und sechsten Kapitels stellen deutlich in Inhalt und Umfang den Schwerpunkt dieses Buches dar. Zum besseren Verständnis und Nachvollzug der erörterten Instrumente wird bei ihrer Darlegung die folgende Vorgehensweise gewählt:  Zuerst werden die Absichten und Fragestellungen der jeweiligen Methode verdeutlicht.  Dann werden der Inhalt und der Ablauf des Verfahrens geschildert.  Es folgt zur Darstellung der praktischen Anwendung zumeist ein Fallbeispiel und/oder eine Aufgabe mit Musterlösung. Abschließend werden die Anwendbarkeit und die Bedeutung des betreffenden Instruments aus Sicht der Logistik bewertet.

Fragen zur Selbstkontrolle des 1. Kapitels 1. Was verstehen Sie zunächst allgemein unter Controlling? 2. Welche Entwicklungen begünstigen Ihrer Einschätzung nach das Thema Logistikcontrolling? 3. Wozu benötigen Sie ein Logistikcontrolling? 4. Welche Spezifika gibt es Ihres Erachtens für ein Controlling der Logistikdienstleister? 5. Worauf sind Besonderheiten des Controlling der Verladerlogistik zurückzuführen? 6. Welche Aufgaben übernehmen Sie mit einer spezifischen Logistikkostenrechnung auf Verladerseite? 7. Was ist ein betriebswirtschaftliches Instrument? 8. Welche positiven Bezeichnungen für Controller kennen Sie?

2. State of the Art des Logistikcontrolling

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2 State of the Art des Logistikcontrolling Lernziele: Nach Bearbeitung dieses Kapitels  können Sie den aktuellen Stand des Logistikcontrolling für die Dienstleister- und die Verladerseite einschätzen,  kennen Sie die sachlich-inhaltliche Entwicklung vom allgemeinen Controlling zum spezifischen Logistikcontrolling,  sind Ihnen die Zusammenhänge in der Historie der Themen „Logistik“ und „Controlling“ geläufig,  kennen Sie die vielfältigen und typischen Objekte, z.B. Prozesse, Durchlaufzeiten und Kosten, des Logistikcontrolling für die Dienstleister- und die Verladerseite,  können Sie die Zusammenhänge zwischen diesen Objekten erläutern und  ist Ihnen die empirische Situation der praktischen Verbreitung des Logistikcontrolling auf Verlader- und Dienstleisterseite bekannt. In diesem Abschnitt wird der Kernfrage nachgegangen: Wie ist der Stand des Themas Logistikcontrolling in Wissenschaft und Praxis einzuschätzen? Dazu werden die wesentlichen Begriffe der Themenstellung geklärt. Außerdem sind die historische Entwicklung des Rechnungswesen bzw. des Controlling im Zusammenhang mit der Logistikidee, die spezifischen Erkenntnisobjekte und die empirische Situation des Logistikcontrolling auf Verlader- und Dienstleisterseite Gegenstand der Erörterungen.

2.1 Begriffsbildung Zu Beginn sind Definitionen und Erläuterungen der eng miteinander verbundenen Begriffe, die in diesem Buch immer wieder auftauchen, erforderlich. Damit soll ein Grundverständnis für das Thema geschaffen und notwendige Abgrenzungen vorgenommen werden. Aufeinander aufbauend, werden die Bezeichnungen Logistik und Supply Chain Management, Controlling und Logistikcontrolling erläutert. 2.1.1

Logistik und Supply Chain Management

Logistik ist eine Führungsidee zur Entwicklung, Gestaltung, Realisierung und Lenkung effektiver und effizienter Flüsse von Objekten (Güter, Informationen, Personen) in Wertschöpfungsketten. In dieser Unterscheidung wird unter Effektivität ein qualitatives, sozusagen außerökonomisches, d.h. wirtschaftlich schwer fassbares Maß für die Zielerreichung im Sinne eines

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2. State of the Art des Logistikcontrolling

Outputs verstanden. Demgegenüber bildet die Effizienz ein quantitatives, ökonomisches Maß für die Wirtschaftlichkeit, d.h. eine Input-OutputRelation. (Vgl. Kloss 2007, S. 25.) Dabei unterliegt die Bezeichnung Logistik einem steten Wandel. Ihre Grenzen sind nicht trennscharf zu fassen. Da hier der Güterverkehr im Mittelpunkt der Betrachtungen stehen soll, ist die Hauptaufgabe der Logistik die bedarfsgerechte Bereitstellung von Waren. Die Lösung dieser Aufgabe erfordert einen entsprechenden Güter-, Wert- und Informationsfluss. Deshalb wird die Logistik auch als Flusskonzept aufgefasst. Sie beinhaltet vielerlei Aktivitäten zur Überwindung von Zeit-, Raum- und Mengendisparitäten, d.h. -ungleichgewichten. Die Absicht der Logistik besteht darin, die richtige Menge der entsprechenden Güter bzw. Leistungen, am richtigen Ort, zum passenden Zeitpunkt, in der geforderten Qualität zu richtigen Kosten bereitzustellen. (Vgl. hierzu Jünemann 1989.) Das gilt von der Beschaffung des Materials über die innerbetriebliche Verarbeitung bis zur Verteilung der fertigen Produkte an die Abnehmer. Auch die Rücknahme zu entsorgender Güter muss berücksichtigt werden. Deshalb kann die Logistik in der verladenden Wirtschaft funktional aus der Beschaffungs-, Produktions-, Distributions- und Entsorgungslogistik bestehen. (Vgl. Schulte 1999, S. 215 ff., 415 ff.) Das Supply Chain Management (SCM) ist die Planung, Organisation und Steuerung von Lieferketten. In vielen Unternehmen zeigt sich deutlich, dass die Prozessoptimierung in der logistischen Kette und eine übergreifende Sichtweise an Bedeutung gewinnen, um im Wettbewerb im globalen Umfeld zu bestehen. Ausgangspunkt ist die Betrachtung der gesamten Prozesskette und nicht nur das Stück des eigenen Unternehmens. Es sollen durchgängige, effiziente und flexible Prozesse unter Einbeziehung von Kunden, Lieferanten und Dienstleistern geschaffen werden. Mit dem SCM sind alle an einer solchen Kette Beteiligten, z.B. die Rohstoff- und Verpackungslieferanten, die Produzenten, die Groß- und Einzelhändler sowie die Logistikdienstleister auf die Kundennachfrage auszurichten. Nur durch eine Zusammenarbeit zwischen den Beteiligten können die Prozesse systematisch miteinander verzahnt und optimiert werden. „Die gestiegenen Anforderungen von Kunden im globalen Wettbewerb haben dazu geführt, dass Unternehmen entlang von Wertschöpfungsketten zusammen arbeiten. Das Supply Chain Management bietet dabei die Chance, die Wettbewerbsfähigkeit der gesamten Wertschöpfungskette zu erhöhen und Kostensenkungspotenziale zu identifizieren, die dem einzelnen Unternehmen alleine nicht zugänglich sind. Unternehmen gestalten dazu sowohl die Material- und Informationsflüsse als auch die Be-

2. State of the Art des Logistikcontrolling

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ziehungen zu ihren Geschäftspartnern in der Wertschöpfungskette.“ (Seuring 2002, S. 340.) Hierbei spielen der Austausch bisher interner Informationen und ein gemeinsames Vorgehen eine große Rolle. Ein partnerschaftliches Zusammenwirken ist für ein erfolgreiches SCM eine unabdingbare Voraussetzung. SCM kann als integriertes Management aller Elemente der Wertschöpfungskette verstanden werden. Dabei sind die Organisationsstrukturen der Unternehmen und die Supply Chain Prozesse unter Nutzung von Informationstechnologien zu einem Netzwerk zu verbinden. Zwischen den Beteiligten einer Supply Chain bestehen insbesondere Informations- und Materialflussbeziehungen. Informationen bewegen sich sowohl in Richtung der Lieferanten als auch der Kunden. Der Materialfluss wird über Informationen zum Kunden geleitet. Zu den Elementen des Materialflusses gehören Transportmengen, -frequenz und -wege. Der Informationsfluss besteht aus Lieferscheinen, Bestellungen, Bestätigungen und Plandaten. Durch das SCM sollen Bestandssenkungen, Beschleunigungen von Abläufen, Abstimmungen von Schnittstellen und die Synchronisation bisher unverbundener Prozesse erfolgen. (Vgl. Piontek 2003, S. 3 ff.) Bei der Umsetzung des SCM können Sie sich von drei Grundprinzipien leiten lassen:  „Die Marketing- bzw. Kundenorientierung stellt sicher, dass alle Aktivitäten in der Wertschöpfungskette der Erfüllung eines Kundennutzens dienen.  Das Integrationsprinzip steht für die Notwendigkeit, die gesamte Wertschöpfungskette als eine Einheit zu analysieren und zu gestalten.  Das Effizienzprinzip steht für die konkrete Ausgestaltung der Wertschöpfungskette. Zusammen mit dem Integrationsprinzip soll erreicht werden, dass nicht einzelne Funktionen oder Unternehmen, sondern die gesamte Supply Chain optimiert werden. Dadurch sollen suboptimale Lösungen vermieden werden.“ (Seuring 2002, S. 340.) Unter der Voraussetzung des idealen Zusammenspiels der Teilnehmer einer Supply Chain, d.h. der Lieferanten, der Industrie, des Handels und auch der Dienstleister, werden neben einer erhöhten Transparenz und einer verbesserten Bedarfs- und Produktionssynchronisierung folgende „handfeste“ Ergebnisse erwartet:  Erhebliche Bestandsreduktionen in der gesamten Kette.  Reduktion der Durchlaufzeiten um bis zu 50 %, z.B. aufgrund der Synchronisation von Produktionsplänen.  Stabile Liefertreue von ca. 100 %.

38  

2. State of the Art des Logistikcontrolling Realisierbare Kostensenkung um 10 bis 20 %. Erhöhung der Prozessgeschwindigkeit in der Logistikkette um bis zu 80 %. (Vgl. Warnecke 1999, S. 41.)

Kaminski fasst die Entwicklungen vom Flusskonzept zum SCM bei der Deutung der Logistik wie folgt zusammen: „Das theoretische Verständnis der Logistik entwickelte sich von einer auf interne Material- und Warenflüsse ausgerichteten funktionalen Spezialisierung über eine unternehmensbereichs- und unternehmensübergreifende Koordinationsfunktion zu einer Ausprägung der Führungsfunktion als Durchsetzung der Flußorientierung.“ (Kaminski 2002, S. 1.) 2.1.2

Controlling

Eine kurze Definition des Controlling lautet wie folgt: Controlling ist die zielorientierte Planung und Steuerung in einem Unternehmen. Aus Sicht der deutschen Sprache scheint der englische Begriff „Controlling“ zunächst unglücklich gewählt, da er eine Assoziation zur „Kontrolle“ nahe legt. Diese findet für vergangenheitsbezogene Sachverhalte und Informationen statt. Geprüft wird z.B. die Richtigkeit von Rechnungen, Abläufen und des Materialzugangs. Viele dieser Kontrollaufgaben sind funktional in der Revision angesiedelt. Das Wort Kontrolle wird oft mit Inhalten, wie „Fehler feststellen“, „Schuldige finden“ und diese „bestrafen“, verbunden. Damit hat das Controlling jedoch nichts zu tun. Es schließt zwar den Kontrollaspekt mit ein, geht aber über diesen durch seine Zukunftsorientierung weit hinaus. Die Begriffe Controlling bzw. to control sind aber weder von der sprachlichen Bedeutung noch von der dahinter liegenden Denkweise her mit Kontrolle gleichzusetzen. Sie können mit „planen, steuern, regeln, überwachen, beherrschen und im Griff haben“ besser beschrieben werden. Die Controllingidee ist im Wesentlichen zukunftsorientiert und wird mit den Aufgaben Ziele setzen, planen, steuern und überwachen, um den betroffenen Fachabteilungen eine „Hilfe zur Selbsthilfe“ zu geben, verbunden. Die Analogie zum Lotsen zeigt das Selbstverständnis des Controllers besonders deutlich: „Man könnte den Controller gleichsam als Lotse oder Navigator des betrieblichen Schiffes, nicht aber als dessen Kapitän auffassen, der in erster Linie steuert und nur insoweit kontrolliert, dass die angesteuerte Richtung des Schiffes nicht gefährdet wird – der gesuchte Hafen erreicht wird. Kontrolle soll durch Selbstkontrolle ersetzt werden. Die ´Geplanten´ sollen sich aufgrund der transparent gemachten Ziele durch Selbstvergleich mit den realisierten Ergebnissen selbst kontrollieren können.“ (Preißler 1998, S. 15.)

2. State of the Art des Logistikcontrolling

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Ohne Ziele keine Planung, ohne Planung keine Steuerung! Daher ist Controlling eine an Zielen orientierte Teilaufgabe des Managements, bei der die Koordination der Planungs- und Steuerungsaktivitäten eines Unternehmens im Mittelpunkt steht. Systemgestützt, mit festgelegten Terminen, Inhalten und Verantwortlichen werden passende Informationen i.d.R. mit Hilfe der Datenverarbeitung bereitgestellt, um die Entscheidungsqualität des Managements und damit die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens an Veränderungen und neue Herausforderungen zu verbessern. (Vgl. Czenskowsky/Schünemann/Zdrowomyslaw 2004, S. 23 ff.) Vor dem Hintergrund dieser Erkenntnis liegt eine zentrale Aufgabe, die Sie mit dem Controlling wahrnehmen, im Aufbau und der Koordination der Planung und Steuerung. Dafür schreiben Sie Schritte für deren Aktivitäten inhaltlich, verantwortlich und zeitlich fest. Welche Informationen für Sie regelmäßig zu berücksichtigen sind, wird ebenso definiert, wie die Datenquellen. Darüber hinaus werden Sie mit dem Controlling das Management und sonstige Entscheider gezielt mit den „passenden“ Informationen versorgen. Dazu umfasst Ihr Controlling ein Planungs- und Steuerungssystem auf strategischer und operativer Ebene. Dies kann in Situationsanalyse, Zielsetzung, Strategie- bzw. Maßnahmenplanung und -steuerung gegliedert werden. Bei der Erstellung der Pläne bzw. Budgets logistischer Dienstleister sollte retrograd, d.h. absatzmarktorientiert verfahren werden. Dieser Ablauf beginnt mit der Marketing-, es folgt dann die Betriebsplanung etc. Auch die Planungen in der Logistik der Verlader basieren auf den Absatzplanungen des Marketing. Wesentliche Beschreibungsmerkmale des Controlling sind:  Es ist ein Subsystem bzw. eine Teilaufgabe der Führung.  Es ist an Zielen orientiert.  Im Mittelpunkt steht die Koordination der Planung und Kontrolle.  Es findet eine systemgestützte Informationsbeschaffung, -verarbeitung und -versorgung statt.  Die Entscheidungen und die Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens an Umwelt- und Marktveränderungen werden verbessert. Es ist immer besser, etwas von sich aus einzuführen, als es auf Druck (z.B. bei schlechter werdenden Wirtschaftsergebnissen oder auf Anordnung der Unternehmensleitung) hin realisieren zu müssen. Der Volksmund sagt nicht umsonst: „Vorbeugen ist besser als Heilen.“ Daher sollten Sie andere Menschen von der Idee des Controlling überzeugen. Sie lässt sich von Ihnen mit folgenden, der nächsten Abbildung 2 zu entnehmenden, beispielhaften zehn Nutzenargumenten gegenüber Vorgesetzten und Mitarbeitern darstellen und „verkaufen“:

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2. State of the Art des Logistikcontrolling

1. Durch das Controlling erhöhen Sie die Anpassungsfähigkeit Ihres Unternehmens an Umwelt- und Marktveränderungen. 2. Das Controlling macht Betroffene zu Beteiligten beim Entwickeln notwendiger Anpassungsmaßnahmen. 3. Mit dem Controlling stärken Sie die Eigenverantwortung der Mitarbeiter, durch deren Beteiligung am Planungs- und Steuerungsprozess. 4. Durch das Controlling schaffen Sie Sicherheit, denn es ermöglicht eine planvolle, d.h. schrittweise Entwicklung in die ungewisse Zukunft hinein. 5. Das Controlling ist für Sie Hilfe zur Selbsthilfe, da es vom Gedanken der Eigensteuerung getragen wird. 6. Durch das Controlling nehmen Sie Führungskräften Arbeit ab. 7. Mit dem Controlling schaffen Sie klare Verantwortlichkeiten für die Unternehmensziele und Planungen. 8. Durch das Controlling erhöhen Sie die interne Kostentransparenz und -verantwortung in Ihrem Unternehmen. 9. Mit einem Controlling verbessern Sie die Kommunikation, z.B. durch gemeinsame Planungsrunden und abgestimmte Zielkataloge. 10. Indem es vor möglichen Fehlentwicklungen warnt, sichert das Controlling letztlich auch Ihren Arbeitsplatz. („Vorbeugen ist besser als heilen.“) Abbildung 2: Zehn Nutzenargumente für ein Controlling 2.1.3

Logistikcontrolling

Reichmann/Palloks definierten Logistikcontrolling früh als „…funktionsbezogener Teil eines gesamtbetrieblichen Controllingsystems mit dem Zweck, das Logistik-Management durch systemgestützte Informationsbeschaffung und Informationsverarbeitung bei der Planerstellung, Koordination und Kontrolle zu unterstützen.“ (Reichmann/Palloks 1993, S. 410.) In Verbindung mit den vorhergehenden beiden Gliederungspunkten soll eine kurze Definition des Erkenntnisobjektes hier wie folgt lauten: Logistikcontrolling ist die zielorientierte Planung und Steuerung eines Logistikdienstleisters bzw. der Logistik eines Verladers. Es hat den Zweck, das Logistikmanagement durch eine systemgestützte Informationsbeschaffung und -verarbeitung bei der Planung, Koordination und Steuerung zu unterstützen. Hierbei geht es insbesondere um die Gestaltung der Informations-, Planungs- und Steuerungsbeziehungen eines Logistikdienstleisters oder, auf Verladerseite, im Logistikbereich sowie zwischen der betrieblichen Logistik und anderen Unternehmensbereichen. Beim Engagement auf Märkten, die von tiefgreifenden Veränderungen der Rahmenbedingungen betroffen sind, ist es für den künftigen Unternehmens-

2. State of the Art des Logistikcontrolling

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erfolg entscheidend, dass die Führungskräfte Visionen entwickeln und umsetzen können. Dies erfordert im Kern eine Innovationsorientierung und oftmals die kontrollierte „Zerstörung“ des „Althergebrachten“. Logistikziele sollten auf einer solchen zukunftsweisenden Vision basieren. Die Logistikziele werden aus einer bestimmten Situation heraus verfolgt. Erst die Ziele ermöglichen das Ergreifen von Gegensteuerungsmaßnahmen bei Abweichungen. Für die Zielbildung ist das Logistikmanagement über seine verschiedenen Hierarchieebenen hinweg verantwortlich. Das Setzen von Zielen ist eine Kernaufgabe des Management, egal auf welcher Ebene. Das Logistikcontrolling koordiniert den Zielentwicklungsprozess und unterstützt die durchgängige Beschreibung von Zielen. Damit werden sie operationalisiert, d.h. an Verantwortlichkeiten gebunden, überprüf- und messbar gemacht. Die Definition von Zielen erfolgt z.B. für einen Logistikdienstleister nach den so genannten Zielbeschreibungskriterien des SMART- (Ziele sollen sachlich, messbar, attraktiv, realistisch und terminierbar sein) bzw. des „6 Z“Ansatzes:  Zielinhalt (zum Beispiel: Umsatz),  Zielausmaß (150 Mio. €),  Zielzeitpunkt oder -zeitraum (im Jahr 2012),  Zielgruppe (bei Verladern mit zu kühlender Ladung),  Zielobjekt (durch das Leistungsangebot „Frosttransport“) und  Zielgebiet (in Norddeutschland). Die ersten drei Sachverhalte bilden die Hauptkriterien. Auf eine genaue Definition, d.h. auf eine gemeinsame Sprache und Interpretation der verwendeten Zielgrößen (Inhalt), eine wertmäßige oder prozentuale Veränderungsangabe (Ausmaß) und die terminliche Bindung (Zeit) von Zielen kann nicht verzichtet werden. Ist eines der ersten drei Kriterien nicht erfüllt, empfiehlt es sich von Absichten und nicht von „harten“ Zielen zu sprechen. Die letzten drei Kriterien können, müssen aber nicht vorhanden sein. Sie lassen sich als Nebenkriterien bezeichnen. Angaben zum Kreis der Betroffenen (Zielgruppe), dem eigenen Produkt bzw. der Leistung (Objekt) und zu geografischen Angaben (Gebiet) unterstützen die Genauigkeit von Zielen. Wesentliche Zielinhalte im Logistikbereich von Verladern sind z.B. die Lieferbereitschaft, die Höhe der Bestände und die durchschnittlichen Logistikkosten je Versandeinheit. Für den Logistikdienstleister können die den ökonomischen Erfolg „vorsteuernden“ Größen Image und Bekanntheitsgrad und die wirtschaftlichen Kennzahlen Umsatz, Deckungsbeitrag sowie das Sendungs- bzw. Ladungsaufkommen von besonderem Interesse sein. In einem marktorientierten Zielsystem müssen diese Steuerungsgrößen z.B. auf

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2. State of the Art des Logistikcontrolling

Zielgruppen, Verkehrsmittel, Relationen und Leistungsarten bezogen werden. Das Image und die Qualitätserwartung der Verlader spielt im Marketing der logistischen Dienstleister eine besondere Rolle. Ein gutes Image kann zu Präferenzen bei den Verladern für bestimmte Leistungsanbieter führen. Dies wiederum verschafft die so wichtigen „Freiräume“ in der Preispolitik. (Vgl. Czenskowsky 2004, S. 82 ff.) „Vollständige“ Zielformulierungen in der Logistik können z.B. wie folgt lauten: - Spediteur: Im nächsten Jahr (Zielzeit) soll mit unseren Bestandskunden (Zielgruppe) bei Sammelladungen (Zielobjekt) mindestens ein Deckungsbeitrag (Zielinhalt) von 2,5 Mio. € (Zielausmaß) je Niederlassung in Deutschland (Zielgebiet) erwirtschaftet werden. - Verladerlogistik: Im nächsten Jahr (Zielzeit) wollen wir die Lagerhaltungskosten (Zielinhalt) in den Kostenstellen der Beschaffungs- und Distributionslogistik (Zielgruppe) für die Armaturen (Zielobjekt) bei unseren französischen Montagewerken (Zielgebiet) um 8 % im Verhältnis zum laufenden Jahr (Zielausmaß) senken. Neben der „griffigen“ Formulierung von Zielen können Sie noch folgende Aufgabenstellungen mit dem Logistikcontrolling erfüllen:  Entscheidungen des Logistikmanagements durch Beschaffung, Aufbereitung, Bereitstellung und Präsentation von Informationen unterstützen.  Logistische Prozesse in der betrieblichen Logistik und zwischen Logistik und anderen Unternehmensbereichen zielorientiert für das Gesamtunternehmen koordinieren.  Entscheidungsgrundlagen für die Auswahl optimaler logistischer Verfahren erstellen.  Entscheidungsrelevante Informationen bei Neuinvestitionen, z.B. Bau eines Hochregallagers, ermitteln.  Kostenarten-, kostenstellen- und kostenträgerbezogene Planung und Steuerung logistischer Aktivitäten sicherstellen.  Die Planung von Logistikleistungen und -kosten unterstützen.  Logistikleistungen vor- und nachkalkulieren.  Logistikkosten mit Plan-Ist-Vergleichen kontrollieren und steuern.  Logistikkennzahlen in verschiedener Verdichtung bereitstellen, z.B. Fahrzeugkosten je gefahrenen Kilometer, Produktionsleistung pro Mitarbeiter, Umschlagshäufigkeit der Lagerbestände. (Vgl. Piontek 2003, S. 165 f.) Mittlerweile gibt es in der Literatur eine Reihe von Vorschlägen zur Gestaltung des Logistikcontrolling. (Vgl. eine Übersicht bei Götze 2003a, S. 13 f., 2003 b, S. 11 f.) Götze kommt bei ihrer Sichtung zu folgender Beurteilung:

2. State of the Art des Logistikcontrolling

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„Allerdings vermitteln diese bisher ein eher fragmentarisches Bild und sind ein gutes Stück davon entfernt, eine in sich geschlossene Theorie zu konstituieren. Dies dürfte unter anderem darauf zurückzuführen sein, dass über das Verständnis der grundlegenden Bausteine eines Logistik-Controlling, Logistik sowie Controlling keine Einigkeit herrscht.“ (Götze 2003a, S. 11.) Daraus lässt sich schließen, dass hier noch ein Forschungsbedarf herrscht. Im Mittelpunkt des Logistikcontrolling steht die Entwicklung und der Einsatz von entsprechenden Instrumenten.  Auf der strategischen Ebene sind dies insbesondere Methoden zur Situationsanalyse. (Siehe hierzu das vierte Kapitel.) Der Schwerpunkt der Verfahrensentwicklung für das Logistikcontrolling liegt bisher auf der operativen Ebene.  Insbesondere ist eine Logistikkosten- und -leistungsrechnung zu entwickeln und in das bestehende Kostenrechnungssystem zu integrieren. (Siehe fünften und siebten Abschnitt.)  Weiterhin sollen die Logistikprozesse als knappes Abbild der Realität, d.h. modellmäßig wiedergegeben werden. Dies geschieht mit Hilfe von Logistikkennzahlen, die zu einem System zusammengeführt werden können. (Siehe sechsten Teil.)  Außerdem kann eine Logistikinvestitionsrechnung aufgebaut werden. Damit sollen ausgehend von den Grundsätzen der betrieblichen Investitions- und Finanzierungsrechnung für die Logistik entsprechende Investitionsrichtlinien und Entscheidungshilfen zur Verfügung gestellt werden. Da letztgenannter Punkt wegen seines Umfanges und der Spezialisierung in diesem Buch nicht vertieft werden soll, sei er hier nur kurz umrissen. Die Logistikinvestitionsrechnung dient zur wirtschaftlichen Beurteilung von Investitionen in der Logistik. Wichtige Entscheidungen, die sie unterstützt, sind z.B. Vorteilhaftigkeitsvergleiche alternativer Logistiksysteme, insbesondere Lager- und Transportsystemvergleiche sowie die optimale Standortbestimmung. Im Gegensatz zur Logistikkosten- und -leistungsrechnung geht sie von veränderlichen Kapazitäten im Rahmen mehrperiodischer Betrachtungen aus. Zum Einsatz kommen die in der Investitionsrechnung üblichen Verfahren. (Vgl. Lochthowe 1993a, S. 412.) Diese statischen und dynamischen Methoden werden beispielsweise bei Czenskowsky/Schünemann/ Zdrowomyslaw näher geschildert. (Vgl. 2010, S. 138 ff.) 2.1.4

Supply Chain Controlling

Die letzte Entwicklung der Logistik erweitert den Blick auf das logistische Zusammenwirken mehrerer Unternehmen in einer Wertschöpfungskette. Die

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2. State of the Art des Logistikcontrolling

Herausforderung besteht darin, rechtlich und ökonomisch selbstständige Unternehmen zu einer engen Kooperation zu bringen. Die Probleme des unternehmensinternen Logistikcontrolling bleiben erhalten. Alle Partner einer Supply Chain betreiben zunächst interne Analysen ihrer Logistik. Die Abstimmung und die zielorientierte Planung und Steuerung über alle Partner hinweg stellt die eigentlich neue Herausforderung des Supply Chain Controlling dar. (Vgl. Weber 2002b, S. 16.; ähnlich Weber/ Wallenburg 2010, S. 274.) Das kooperative Zusammenwirken in einer Wertschöpfungskette ist dabei kein Selbstzweck, sondern dient dazu Leistungen besser zu erstellen als dies ohne SCM möglich wäre. Es sollen Werte geschaffen werden, die höher sind als ohne SCM. Der Wertaspekt ist bei diesem Managementansatz von besonderer Bedeutung. Im Mittelpunkt stehen dabei die Schaffung von Wertpotenzialen, die Optimierung und Nutzung der vorhandenen Werte und ein Wertausgleich in der Kette. Das Supply Chain Controlling unterstützt das Management bei dieser Aufgabe. (Vgl. Neher 2003, S. 29.) Das Supply Chain Controlling wird bisher im Wesentlichen instrumentell diskutiert. Der Blick richtet sich dabei auf etablierte Verfahren der Kostenrechnung, wie die Prozesskostenrechnung und das Target Costing und auf Kennzahlensysteme, die Balanced Scorecard oder das Benchmarking. Diese werden an die Bedürfnisse einer wertschöpfungskettenweiten Betrachtung angepasst. Bei der Ausgestaltung eines Supply Chain Controlling werden kostenmäßige Betrachtungen und operative Ziele, wie die Leistungsparameter, Lieferzuverlässigkeit, Durchlaufzeit, Reaktionszeit oder Bestandsniveaus jeweils aus unternehmensübergreifender Sicht besonders betont. (Vgl. Otto/Stölzle 2003, S. 8 f.) Erste praktische Erfahrungen mit der Realisierung dieser Idee liegen aus verschiedenen Unternehmen vor. Zu nennen sind beispielsweise:  DaimlerChrysler (vgl. Häse 2002, S. 231 ff.),  dm-drogerie markt GmbH + Co. KG (vgl. Strobel 2002, S. 207 ff.),  Henkel (vgl. Lehner/Florenz 2003, S. 139 ff.),  KarstadtQuelle (vgl. Gleißner 2003, S. 197 ff.) und  Siemens (vgl. Hasselberg/Wagner 2003, S. 171 ff.).

2.2 Historie des Logistikcontrolling Die Anforderungen an das Controlling und die Logistik sind abhängig von der wirtschaftlichen Situation einer Volkswirtschaft. Ein Merkmal des Controlling und der Logistik ist ihr beständiger Wandel. (Vgl. zur historischsachlichen Entwicklung Stabenau 1994, S. 23 ff.; Bretzke 1998, S. 306;

2. State of the Art des Logistikcontrolling

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Baumgarten/Walter 2000, S. 2; Jahns/Schüffler 2008.) Zur Erfüllung ihrer Aufgaben müssen Sie sich einer kontinuierlichen Neuorientierung hinsichtlich der Bedürfnisse ihrer Nachfrage unterziehen. In den letzten Jahrzehnten hat sich die Logistik von einer stark auf die physischen Abläufe fokussierten Funktion zu einem ganzheitlichen, prozess- und kundenorientierten Managementkonzept entwickelt. Auch das Controlling hat die Betriebswirtschaft verändert. Es hat das Rechnungswesen ergänzt und das Denken in sich selbst steuernden Regelkreisen im Unternehmen verankert. Diese Entwicklungen des Controlling und der Logistik in Deutschland sind Abbildung 3 zu entnehmen und werden im Folgenden im historischen Kontext erörtert. Zeitbezug

Zeit nach dem Zweiten Weltkrieg bis Anfang der 50er Jahre 50er und 60er Jahre

70er Jahre

Volkswirtschaftliche Rechnungswesen Situation und beund Controlling triebswirtschaftliches Konzept - Wiederaufbau - Vergangenheitsori- Schwarzmärkte entierte Erfassung - Mangelwirtschaft von Geschäftsvor- Engpässe auf Befällen schaffungsmärkten - Rechnungswesenaufbau - Buchhaltung organisieren zur Liquiditätskontrolle - kontinuierliches - Interne KostenbeWachstum trachtung zu Kon- zunehmende trollzwecken Exporte - Vollkostenrechnung - Economies of implementieren Scale (Viel produz- - Kostenarten-, Kosieren!) tenstellen- und Kostenträgerrechnung - Wachstum mit - Operatives ControlUnterbrechungen ling zur Gewinn- Zunehmende Engsteuerung pässe auf den Ab- Kurzfristige Ziele satzmärkten und Kundenerfolgs- Economies of Scope rechnung (Vieles produ- Teil-, Plankosten zieren!) und Deckungsbeitragsrechnung

Transportwesen und Logistik - Unternehmer als Transporteur - Mittel: Eisenbahn, Fuhrwerk, LKW und Binnenschiff - Warenverteilung organisieren - Regulierter Verkehrsmarkt mit verbindlichen Tarifen - Unternehmen als Transporteur zunehmend auch im Export - Entwicklung von Containersystemen - Regulierter Verkehrsmarkt - Unternehmen als Anbieter von Kommissionierungs-, Lager-, und Transportleistungen - Einführung von Pritschensystemen, - LKW wird wichtigstes Transportmittel

46 Zeitbezug

80er Jahre

90er Jahre

Heute

2. State of the Art des Logistikcontrolling Volkswirtschaftliche Rechnungswesen Situation und beund Controlling triebswirtschaftliches Konzept - Veränderungen in - Strategisches Conden Umwelten der trolling zur langfrisUnternehmen tigen Existenzsiche- Absatzmärkte als rung Engpass - Aufbau und Nut- Economies of Strazung von Erfolgspotegy (Denke langtenzialen fristig, handle so- Langfristige Zufort!) kunftsorientierung mit ChancenRisiken-Betrachtungen - Lebenszyklus- und Portfolio-Analyse - Marktverände- Controlling auch in rungen erfolgen öffentlichen und immer schneller nicht erwerbswirt- Marktöffnung im schaftlichen OrganiOsten sationen - Economies of Speed - Controlling wird für (Sei schnell am Spediteure und LoMarkt, möglichst gistikdienstleister der Erste!) interessant - Balanced Scorecard und Prozesskostenrechnung - Märkte werden von - Weitere Dezentraweltweit agierenden lisierung des ConAnbietern bearbeitet trolling - Economies of Single - Tendenz zum (Erreiche möglichst Selfcontrolling direkt kleine Ziel- Direkte Orientierung gruppen!) an den Informationsempfängern - Performance Measurement - Supply Chain Controlling

Transportwesen und Logistik - Logistik als übergreifende Funktion - Just-in-Time Idee - Transporteure werden zu Architekten der Transportkette

- Liberalisierung der Verkehrsmärkte in der EU - Zunehmender Wettbewerb - Logistik als Flusskonzept - Logistikunternehmen als Anbieter von Value Added Services - Verdrängungswettbewerb auf dem Verkehrsmarkt - Logistik als kundenorientierte, ganzheitliche Optimierung von Wertschöpfungsketten - Supply Chain Management - Logistiker als umfassende, ihre Grenzen sprengende Dienstleister

Abbildung 3: Historische Entwicklung mit Bezug zu Controlling und Logistik

2. State of the Art des Logistikcontrolling 2.2.1

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Die Zeit nach dem Zweiten Weltkrieg bis Ende der 60er Jahre

Die Zeit nach dem Zweiten Weltkrieg bis Anfang der 50er Jahre stand in Deutschland ganz im Zeichen des Wiederaufbaus. Die Schäden des Krieges waren zu beseitigen. Schwarzmärkte und die Situation der Mangelwirtschaft waren prägend für diese Phase der historischen Entwicklung. Es herrschten die Bedingungen eines Verkäufermarktes auf dem das Angebot kleiner war als die Nachfrage, d.h. es gab einen starken Nachfrageüberhang. Der Beschaffungsmarkt stellte zumeist den Engpass dar. Die Befriedigung der Grundbedürfnisse und das Ingangsetzen der Produktion standen im Mittelpunkt der volkswirtschaftlichen Bemühungen. Der „Eiserne Vorhang“ trennte die Welt in zwei Machtblöcke und Deutschland in West und Ost. Mit der Währungsreform 1948 und der Umstellung auf die Deutsche Mark (DM) wurde in der Westzone der Weg zu einer sozialen Marktwirtschaft geebnet. Ein Ende der Nachkriegszeit und die Reintegration der Bundesrepublik Deutschland in die internationale Völkergemeinschaft war für viele Deutsche symbolisch mit dem Gewinn der Fußball-Weltmeisterschaft 1954 verbunden. Die Aktivitäten im Rechnungswesen der Verlader und Spediteure beschränkten sich in dieser Situation auf den Aufbau der vorgeschriebenen Buchhaltung und die statistische Erfassung der Verkäufe und Verladungen für staatliche Zwecke. Im Mittelpunkt stand die Schaffung einer Grundlage zur Steuerermittlung durch das Finanzamt. Die Warenverteilung zur Versorgung der Bevölkerung musste erst in Gang gesetzt und organisiert werden. Infrastrukturell wurde zunächst die Schiene gestärkt. Die notwendigen Transporte wurden größtenteils durch das dominierende Verkehrsmittel, die Eisenbahn, durchgeführt. Ergänzend kamen das Fuhrwerk, der LKW und das Binnenschiff hinzu. Das Flugzeug spielte nur in Ausnahmen (z.B. bei der „Luftbrücke“ nach Berlin) eine Rolle. Die logistischen Funktionen beschränkten sich auf den reinen Transport und die Verteilung. Die Unternehmen betätigten sich als Transporteure in einem regulierten Verkehrsmarkt. Nebentätigkeiten wie die Zollabwicklung, Verpackung und Lagerhaltung spielten eine untergeordnete Rolle, da der Verkehrsmarkt überwiegend national organisiert war. Während der 50er und 60er Jahre war die historische Entwicklung von einem Wandel hin zu Käufermärkten gekennzeichnet. Es gab in vielen Märkten eine zunehmende Konkurrenz und eine anwachsende Zahl von Substitutions-, d.h. Ersatzprodukten. Es gab nicht mehr nur Kartoffeln, sondern eben auch Reis. Nach wie vor standen Probleme der Produktion im Mittelpunkt des betriebswirtschaftlichen Denkens. Zur Wahrnehmung der „Eco-

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2. State of the Art des Logistikcontrolling

nomies of Scale“ (mit der Leitidee „Viel produzieren!“) wurde eine Massenproduktion angestrebt. Diese Zeit war für die Unternehmen in der Bundesrepublik Deutschland von einem kontinuierlichen Wachstum gekennzeichnet. Unternehmen rechneten über Jahre hinweg mit zweistelligen Zuwachsraten bei wesentlichen Ergebnisgrößen, z.B. dem Umsatz. Die Vollbeschäftigung wurde erreicht, die Europäische Gemeinschaft (EG) ausgebaut, der VWKäfer das international wahrgenommene deutsche Erfolgsprodukt und das „Made in Germany“ auf den wachsenden Exportmärkten zum Gütezeichen. Im Bereich des Rechnungswesens wurde vermehrt die Kostenrechnung für interne Kostenbetrachtungen und zu Kontrollzwecken aufgebaut. Sie war als Vollkostenrechnung strukturiert, d.h. Einzelkosten wurden dem Kostenträger zugeordnet, während Gemeinkosten über die Kostenstellen den Kostenträgern zugerechnet wurden. Mit der Kostenarten-, -stellen- und -trägerrechnung lag ein geschlossenes Kostenrechnungssystem vor, mit dem Kosten verursachungsgerecht zugeordnet werden sollten. Die Kostensteuerung erfolgte zum größten Teil mit Hilfe von Vergleichen mit Vergangenheitswerten. Im Bereich des Güterverkehrs erfolgte eine Hinwendung zur Distributionsoptimierung mit dem Ziel eines flächendeckenden Lieferservices. Durch eine hohe Lieferbereitschaft und -qualität mit kurzen Lieferzeiten wurden Wettbewerbsvorteile erzielt und ausgebaut. All dies fand in einem staatlich regulierten Verkehrsmarkt statt. In der Infrastruktur wurde zunehmend in den Straßen- und Autobahnbau investiert. Zugangsbeschränkungen sowie ein verbindliches Tarifsystem erforderte bei den stark mittelständisch geprägten Anbietern von Verkehrsleistungen kein ausgeprägtes Marktbewusstsein. Auf technischem Gebiet wurden verstärkt Containersysteme entwickelt und betrieben. 2.2.2

Die 70er und 80er Jahre

Nach der ersten Rezession in der deutschen Nachkriegszeit 1967/68 traten in den 70er Jahren Phänomene der „Überflussgesellschaft“ in den Mittelpunkt einer Volkswirtschaft. Deutschland wurde in einer wachsenden EG Exportweltmeister, die DM zu einer international akzeptierten Leitwährung. Unternehmen neigten dazu in der Breite immer mehr Produkte zu produzieren. Diesen „Economies of Scope“ (mit der Leitidee „Vieles produzieren!“) folgend, etablierten sich international tätige Mischkonzerne. Käufermärkte, auf denen die Angebotsmöglichkeiten die Nachfrage übertrafen, hatten sich durchgesetzt. Damit wurde endgültig der Absatzmarkt zum Engpass, auf den die Unternehmensaktivitäten auszurichten waren.

2. State of the Art des Logistikcontrolling

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Deshalb setzten sich zunächst in den Unternehmen der verladenden Wirtschaft das Marketing zur Überwindung des Engpasses und das Controlling als betriebswirtschaftliche Funktion mit einem institutionalisierten Entscheidungsprozess und einem Instrumentarium zur Planung und Steuerung durch. Es wurde eher zentral und auf der operativen Ebene mit Hilfe der Teilkosten-, Plankosten- und Deckungsbeitragsrechnung realisiert und basierte auf kurzfristigen, für das nächste Jahr gültigen Zielen. Auf dem Güterverkehrsmarkt waren nach wie vor ein hoher staatlicher Einfluss sowie material- und warenflussbezogene Aufgaben, die KULTFunktionen (Kommissionierung, Umschlag, Lagerung und Transport) bestimmend. Angepasst an die optimierte Produktionsplanung und -steuerung bei den Verladern, spielte für die Transportunternehmen eine auf die Auftragsfertigung zugeschnittene Lieferqualität eine große Rolle. Da die Variantenanzahl stark erhöht wurde („Economies of Scope“), waren technische Nutzungsmöglichkeiten weiterzuentwickeln. Pritschensysteme wurden eingeführt, um Synergien besser nutzbar zu machen und flexibler arbeiten zu können. Das Straßennetz wurde verdichtet und der Lastkraftwagen endgültig zum wichtigsten Transportmittel. Die Anbieterseite im Güterverkehrsmarkt war wegen der auskömmlichen und existenzsichernden staatlichen Tarife stark mittelständisch geprägt. Die Situation der 70er Jahre setzte sich während der 80er Jahre fort. Absatzmärkte bildeten zumeist die Engpässe. Langfristig wirksam werdende Entwicklungen in der Unternehmensumwelt (Technologie, Sozio-Kultur, Volkswirtschaft, Ökologie, Politik) wurden in ihrer Bedeutung hinsichtlich der Auswirkungen auf den Absatzmarkt erkannt. Sich daraus ergebende unternehmensexterne Chancen und Risiken sollten mit den internen Stärken und Schwächen verglichen werden, um daraus strategische Reaktionsmöglichkeiten abzuleiten. Das Controlling als den Managementprozess begleitende Funktion wurde bei vielen Verladern umfassend eingesetzt. Für das langfristige Überleben und den Aufbau von Erfolgspotenzialen wurde gemäß den „Economies of Strategy“ (mit der Leitidee „Denke langfristig, handle sofort!“) ein strategisches Controlling mit entsprechenden Instrumenten, wie z.B.: der StärkenSchwächen-, der Portfolio-Analyse, dem Lebenszyklus-Konzept erforderlich. Es sollte den Aufbau zukünftiger Erfolgspotenziale begleiten und die langfristige Existenzsicherung von Unternehmen gewährleisten. Die Logistik entwickelt sich als selbstständige Funktion für die Optimierung der Schnittstellen zwischen den betrieblichen Bereichen Beschaffung, Produktion und Absatz. Durch das einsetzende Computer Integrated Manu-

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2. State of the Art des Logistikcontrolling

facturing (CIM), die computerisierte Steuerung der Produktion und die Herabsetzung der Fertigungstiefe wurden Just in Time-Lieferungen (JiT) notwendig. Die Transportunternehmen mussten sich im regulierten Markt erneut an die Anforderungen aus der Industrie anpassen. Die technischen Möglichkeiten wurden gemäß den Bedürfnissen der Anlieferung hinsichtlich der benötigten Reihenfolge am Band (taktgenau, JiT) oder, vorsortiert in Sortierspeicherplätze (pulkgenau, Just in Sequence), ergänzt. Das bedeutete eine größere Planung logistischer Leistungen. Aus den reinen Transporteuren waren „Architekten“ einer komplexer gewordenen Transportkette geworden. 2.2.3

Die 90er Jahre bis heute

In den 90er Jahren gab es entscheidende Veränderungen. Die Auflösung des Ostblocks und die deutsche Wiedervereinigung zu Beginn dieses Jahrzehnts führten zu einer weltweiten Präsenz der Marktwirtschaft. Die schnellen Entwicklungen auf den internationalen Absatzmärkten, z.B. die Verkürzung von Entwicklungs- und Produktlebenszyklen, machten eine „Economies of Speed“ (mit der Leitidee „Sei schnell am Markt, möglichst der Erste!“) erforderlich. Der Erste auf einem Markt zu sein, kann bis heute einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil bedeuten. So wird Sony z.B. der Leitspruch nachgesagt: “It´s better to be first, than to be better!“ Das Controlling wurde zunehmend auch von öffentlichen und nicht erwerbswirtschaftlich tätigen Organisationen entdeckt. Darüber hinaus wurde es zunehmend dezentraler organisiert. Es bildete sich z.B. ein spezifisches Marketing-, Produktions-, Beschaffungs- und eben auch Logistikcontrolling heraus. Der schrittweise Abbau der staatlichen, verkehrspolitischen Eingriffe im Zuge der Harmonisierungsbestrebungen in der Europäischen Union (EU) muss als grundlegende Veränderung auf dem Verkehrsmarkt gesehen werden. Der letzte Schritt erfolgte 1998 mit der vollkommenen Liberalisierung im Verkehrsbereich. In der weiter wachsenden EU erfolgte zu Beginn des neuen Millenniums die Einführung der Gemeinschaftswährung Euro (€). Diese Entwicklungen stellten die Logistikdienstleister zunehmend vor die Aufgabe im internationalen Rahmen kosten- und absatzpolitisch zu denken und zu handeln. Die Funktionsbereiche Marketing und Controlling stellen neue Herausforderungen für die Unternehmen dar. Im Controlling wird durch das Target und das Conjoint Costing der Kunde in den Mittelpunkt der Kalkulation gerückt. Durch die Balanced Scorecard richtet sich der Blick auch auf die außerhalb der Finanzperspektive liegenden Ziele: den Kunden, das Lernen und Wachsen und die Prozesse. Für die Gemeinkostensteuerung der Verlader und der Logistikdienstleister, mit ihrer traditionellen Orientierung auf den Waren- und Informationsfluss, d.h. auf Prozesse, spielt die Prozesskostenrechnung eine besonders große Rolle.

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In der verladenden Wirtschaft wandelte sich der Logistikgedanke von einer funktions- zu einer flussorientierten Betrachtung. Die Gestaltung und Optimierung von Prozessen dehnte sich zu einer unternehmensübergreifenden Koordinationsfunktion aus. Der Informationsfluss gewann mit dem Fortschritt der Datenverarbeitung an Bedeutung. Die Aufgabe der Entsorgung wurde vermehrt in ihrer logistischen Dimension berücksichtigt. Faktoren wie das Outsourcing, die Kooperation und Fusion, eine anhaltende Herabsetzung der Fertigungstiefe und die damit verbundenen An- und Auslieferungssysteme, vor allem auf globalen Beschaffungsmärkten („Global Sourcing“) mit entsprechender Arbeitsteilung, bedingten erneute Innovationen und Anpassungen der logistischen Dienstleister. Die Architekten der Transportkette entwickelten sich zu Anbietern von „Value Added Services“ und fusionierten zunehmend. Heute werden die „Economies of Single“ durch das Internet (mit der Leitidee „Erreiche möglichst direkt kleine Zielgruppen!“) für die produzierenden Unternehmen bestimmend. Die Haushalte in den fortgeschrittenen Volkswirtschaften Nordamerikas und Europas werden immer kleiner und zum Teil zu Ein-Personen Haushalten. Das „Single“-Dasein entwickelt sich zur allgemein akzeptierten Lebensform. Es kommt immer mehr darauf an, die Bedürfnisse von Kleinstzielgruppen zu befriedigen. Für Produkte erfolgt ein so genanntes „Customizing“, d.h. selbst Massenprodukte sind in individueller Ausstattung bestellbar. Diese kleinen Zielgruppen und die steigende Anzahl von Produktvarianten zur möglichst kundenindividuellen Bedürfnisbefriedigung erfordern im Controlling eine Differenzierung der Erfolgsrechnung. Weiterhin wird die Balanced Scorecard zur Grundlage eines generellen Performance Measurements. Das Denken in Wertschöpfungsketten fördert einerseits ein unternehmensübergreifendes Supply Chain Controlling. Andererseits gewinnt auch für das Controlling die Orientierung an seinen Kunden, d.h. den Managern als Empfängern seiner Informationen, an Bedeutung. Es dezentralisiert sich zunehmend weiter und wird teilweise in den Aufgabenumfang von Managern reintegriert. Es kommt zum „Selfcontrolling“. In der Logistik erweitert sich der Betrachtungshorizont von der Warenflusssteuerung zu einer ganzheitlichen, kundenorientierten Optimierung der gesamten weltweiten Wertschöpfungskette. Neue Konzepte wie das Supply Chain Management und Efficient Consumer Response sind Ausdruck dieser Bemühungen. Endpunkt der Entwicklung ist der umfassende Dienstleistungsanbieter, dessen Aktivitäten die Grenzen der Logistik bereits deutlich sprengen. Aus diesem Grund gibt es eine ansteigende Anzahl von Fusi-

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2. State of the Art des Logistikcontrolling

onen, verlassen kleine und mittelständische Anbieter den Markt und entstehen große, umfassende Logistikanbieter.

2.3 Spezifische Erkenntnisobjekte des Logistikcontrolling In diesem Abschnitt des Buches stehen diverse Informationsinhalte, wie beispielsweise Bestände, Durchlaufzeiten, Qualität u.a.m. zur Diskussion. Über diese Sachverhalte sind unternehmerische Entscheidungen zu fällen. Sie sind zu untersuchen, zu bewerten und zu gestalten. Im Folgenden werden diese spezifischen Objekte des Logistikcontrolling im Schwerpunkt aus Sicht der Verlader geschildert. Aber auch Logistikdienstleister erhalten nützliche Informationen und können sich gezielt mit spezifischen Sichtweisen ihrer eigene Kunden auseinandersetzen. 2.3.1

Prozesse

Logistische Prozesse werden mittels verschiedener Teilbereiche beschrieben, die kombiniert Wertschöpfungsketten bilden. Diese Teilbereiche sind:  Transport,  Umschlag,  Lagerung,  sonstige logistische Leistungen und  Informationen. Eine Prozessorientierung löst die durch starre Hierarchiemuster geprägte Aufbauorganisation durch eine an bereichsübergreifenden Prozessen ausgerichtete Ablauforganisation ab (siehe dazu auch Abschnitt 7 Prozesscontrolling). Diese Ablauforganisation richtet sich an den für die Wertschöpfung und den Kundenservice relevanten Kernprozessen aus. Die Übertragung des horizontalen Prozessgedankens in hierarchisch-vertikale Strukturen von Unternehmen erweitert Diskussionen um eine zukunftsorientierte Organisation mit einer bereichsübergreifenden Sichtweise. Wer heutzutage dynamisch, wandlungsfähig, mit seinen Produkten schnell am Markt sein oder schnell auf Veränderungen reagieren möchte, der ist gut beraten, in Prozessen zu denken (und seine Organisation auch so aufzustellen). Leider ist zu konstatieren, dass Logistik noch heute in vielen Unternehmen als Funktionslogistik gesehen wird. Es wird unterschieden in Bestell-, Prognose-, Transport- und Lageraktivitäten, die relativ unabhängig voneinander operieren.

2. State of the Art des Logistikcontrolling

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Die Prozessorientierung wird geprägt durch zwei grundlegende Wesenszüge: eine am Ablauf orientierte Organisationsgestaltung und eine dynamische Betrachtung der Organisationsentstehung. Mit anderen Worten: die Organisation besteht nicht statisch, sondern bildet sich zu einem Prozess aus. Das zukünftig geltende Organisationsmodell wird sich zu einem problemlösungs- und aufgabenorientierten System wandeln. Die einzelnen Organisationseinheiten bilden dann ein Netzwerk, in dem Verantwortungs- und Kompetenzbereiche bei Bedarf einzelnen Prozessen zugeordnet oder ausgegliedert werden. Die Gestalt der Prozesse wird sich daher den Rahmenbedingungen schneller anpassen, als dies in der Vergangenheit beobachtet werden konnte. (Vgl. Kuhn/Hellingrath 2002, S. 121.) Im Mittelpunkt vieler Reorganisationen der Logistik steht eine unternehmensinterne Geschäftsprozessoptimierung, die an den strategischen Unternehmenszielen ausgerichtet ist. Damit werden die folgenden Absichten verfolgt:  logisch zusammengehörende Prozesse mit weniger Schnittstellen schaffen,  die Komplexität bestehender Abläufe reduzieren,  die Prozesse an den Bedürfnissen der Kunden ausrichten,  die Wertschöpfung der Vorgänge in den Mittelpunkt der Betrachtung stellen und  die Eigenverantwortung der Mitarbeiter stärken. Das Logistikcontrolling hat dabei die Aufgabe der Prozessmodellierung und -bewertung. Bei der Prozessmodellierung kommt es darauf an, Prozesse bzw. Prozessketten – sowohl in als auch zwischen Unternehmen – in standardisierter Form inhaltlich und grafisch zu erfassen und damit transparent zu machen. Der Nutzen der standardisierten Prozessmodellierung stellt sich in der Verbesserung der Wettbewerbs- und Leistungsfähigkeit durch eine verbesserte Prozessgestaltung, der Möglichkeit des Einsatzes prozessorientierter Controllingwerkzeuge und IT-Tools sowie in der Verbesserung der Kommunikation (intern und extern) durch die Verwendung einer gemeinsamen Prozesssprache dar. Ziel der Prozessbewertung ist die Transparenz der Prozessleistung i.S. einer „Leistungsfähigkeit“ von Prozessen. Um diese bewerten zu können, sollten zunächst Zielkriterien festgelegt werden (etwa Qualität, Durchlaufzeit [z.B. beim Umschlag, Kommissionieren …], Kosten). Hierbei ist besonders auf die Prozessqualität zu achten, damit die Kundenorientierung eingehalten wird. Die Messung und Bewertung der Kundenzufriedenheit ist allerdings problematisch, da die Kunden bei ihrer Zufriedenheitswertung oft verschie-

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2. State of the Art des Logistikcontrolling

den gewichten. (Vgl. Piontek 2005, S. 317 ff.) Eine Prozessbewertung ist mittels betriebswirtschaftlicher Methoden wie Kennzahlensystemen und der Prozesskostenrechnung durchführbar. Um eine Prozessorientierung im Unternehmen realisieren zu können, sollte zunächst erkannt werden, dass alle Aktivitäten, die in einem Unternehmen bzw. in einer Wertschöpfungskette untereinander verknüpft sind und aufeinander einwirken, auch einen Mehrwert liefern. Dienstleistungen sind demnach immaterielle Produkte. Folglich muss innerhalb des Unternehmens die Denkweise von Kunden-LieferantenBeziehungen in dem Sinne etabliert werden, dass jede Leistung einen Kunden (Leistungsnachfrager) sowie einen Lieferanten (Leistungsersteller) hat. Die Modulbildung erfolgt dann über Leistungsvereinbarungen für den Prozess zwischen dem (innerbetrieblichen) Kunden und Lieferanten. Dies geschieht z.B. für die Erstellung eines konkreten Haus zu Haus-Angebotes im Kombinierten Verkehr Schiene-Straße durch die Abteilung „Kombinierter Verkehr“ für die Abteilung „Verkauf“. Die Leistungsvereinbarungen werden anhand von Leistungsindikatoren überprüft (hier etwa Bearbeitungszeit, Wettbewerbsfähigkeit der Angebote usw.) – so können bei Abweichungen Korrekturen an der Prozessstruktur vorgenommen werden. Zusätzlich zu dieser Maßnahme ist die Erkenntnis durchzusetzen, dass nur noch Leistungen geschaffen werden, die einen Wertschöpfungsbeitrag erzielen. Bei der Realisierung des Prozessmanagements ist die Verwertung der durch die Prozessbewertung gewonnenen Informationen elementar. Bei Mitarbeitern mit verwaltenden Tätigkeiten besteht oft das Problem, dass diese (zu) viel Zeit mit der Beschaffung der für ihren Prozess notwendigen Informationen verbringen oder Änderungen in das standardisierte DV-System einbringen müssen, um den Anforderungen ihres Prozesses gerecht zu werden (etwa durch das Fehlen eines Feldes „chemische Dichte des Produktes“ im Auftragserfassungsbogen eines Dienstleisters in der Chemieindustrie; u.a. für die Tanklastzug-Disposition unabdingbar). Daraus folgt, dass sämtliche Prozesse einschließlich der ihnen vor- und nachgelagerten Vorgänge auf ihre Struktur und Effektivität hin überprüft werden müssen. Das Messen der Prozesse verfolgt fünf Absichten:  Beherrschung der Prozesse.  Bewertung der Prozesse.  Definition von Verbesserungspotenzialen.  Bewertung von Prozessänderungen.  Positionierung des Prozesses hinsichtlich der Wettbewerbsfähigkeit (intern/extern). Sobald das regelmäßige Messen von Prozessen etabliert ist, lässt sich über die Analyse der Ergebnisse eine Prozesssteuerung erreichen (so kann etwa

2. State of the Art des Logistikcontrolling

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die Bearbeitungszeit zur Erstellung eines Haus zu Haus-Angebotes im Kombinierten Verkehr durch schnellere und bessere Versorgung mit Informationen signifikant erhöht werden). Erste Informationsquellen zur Erkennung der Verbesserungspotenziale und somit zur Optimierung der Prozessleistung sind im Wesentlichen Audits, Kundenumfragen, -beschwerden, mangelhafte Prozessabläufe sowie andere interne Indikatoren. Das Ergebnis der Prozessplanung und -kontrolle ist in Prozesskettenplänen festzuhalten. Sie stellen Material- und Informationsflüsse dar. Zu diesem Zweck werden abgrenzbare Teilprozesse definiert und die logische Abfolge der Durchläufe von Aufträgen und operativen Basisgrößen (Material, Transporteinheiten) festgelegt. Prozessketten werden artikel- bzw. teiledifferenziert erstellt. Ein Plan betrifft immer nur eine bestimmte Teilgruppe, die einen oder mehrere Kunden hat, mit einem weitreichend synchronen Bedarf. Vom Kunden ausgehend werden:  Zielkosten,  Zielzeiten,  Zielservicegerade und  Zielqualitäten festgelegt. Anhand dieser Ziele wird analysiert, wo und an welchen Teilprozessen die Logistikzielerreichung maßgeblich beeinträchtigt wird. Die methodische Vorgehensweise im Prozesskettenmanagement lässt sich wie folgt (vgl. Kuhn/Hellingrath 2002, S. 119) organisieren: 1) Festlegung der Lieferanten-, Kunden- und Produktstrukturen. 2) Definition des Abstraktionsniveaus. 3) Gruppierung nach Ähnlichkeitsmerkmalen (Kunden- bzw. Artikelgruppen) und Ableitung von Referenzketten. 4) Aufnahme der Prozesse und Aufstellung der qualitativen Prozesskette orientiert an Lenkungsebenen, d.h. Abfolge der Prozesse und Verknüpfung im zeitlichen und logischen Ablauf. 5) Quantifizierung der Prozesse mit Kosten- und Leistungsdaten (Bestände, Durchlaufzeiten, Termine, Kapazitäten, Kosten). 6) Darstellung der kumulierten Verläufe von Kosten und Durchlaufzeiten entlang der Prozesskette sowie des Kapazitätsprofils. 7) Ableitung kostenintensiver, durchlaufzeittreibender und engpassverursachender Prozesse zur Potenzialanalyse innerhalb der Prozesskette. 8) Interpretation der Prozesskette und Ableitung von Potenzialen. 9) Ableitung von Logistikstrategien und Verbesserungsmaßnahmen. 10) Abschätzung des Umsetzungsaufwandes. 11) Darstellung der Soll-Prozesskette. 12) Festlegung der Umsetzungsmaßnahmen in eine priorisierte To-do-Liste.

56 2.3.2

2. State of the Art des Logistikcontrolling Durchlaufzeiten

Das Supply Chain Management verfolgt das Ziel, eine strategische und operative Verbesserung von Effektivität und Effizienz industrieller Wertschöpfungsketten zu realisieren. Eine enge Kooperation zwischen Unternehmen, Herstellern und Lieferanten in der Supply Chain reduziert das Risiko und verbessert die Effizienz aller Prozesse. Darüber hinaus werden Schwunde und Versagen eliminiert. In diesem Sinne spielt die Zeit eine zentrale Rolle im Supply Chain Management, da alle Prozesse durch Raum und Zeit bestimmt und begrenzt sind. Um eine Lieferkettenleistung zu messen, wird die Durchlauf- und die Forderungszeit, die später miteinander verglichen werden, verwendet. (Vgl. Wildemann 2000, S. 52.) Die Durchlaufzeit gibt an, wie lange es dauert, um ein Produkt oder eine Leistung durch die gesamte Lieferkette zu führen. Die Messung beginnt zu dem Zeitpunkt, an dem eine Bestellung erhalten wird, und endet, wenn ein Bedarf erfüllt ist, d.h. wenn das Produkt zum Kunden geschickt wird. Die logistische Durchlaufzeit setzt sich zusammen aus den Bearbeitungszeiten, d.h. Rüstzeiten, den Transportzeiten zu den Betriebsmitteln und den Wartezeiten vor den Betriebsmitteln, z.B. den Lager- oder Liegezeiten. Die Forderungszeit (time to customer) bezieht sich auf die Kundenebene. Es handelt sich um den Zeitraum, in dem der Kunde bereit ist, auf das bestellte Produkt zu warten. Die Länge dieses Zeitraums hängt von den Produktsorten ab. Beispielsweise ist die Forderungszeit für Fastfood sehr kurz, für ein neues Auto aber entsprechend länger. Mit anderen Worten: die Forderungszeit ist eine Lieferzeit, die vom Kunden akzeptiert wird. Immer wenn kurze Forderungszeiten vorliegen, ist es für die gesamte Supply Chain schwieriger einen Kundenbedarf zu erfüllen. (Vgl. Arndt 2004, S. 122.) In der folgenden Abbildung Nr. 4 sind im Zusammenhang mit den zwei genannten Zeitarten die drei mögliche Situationen geschildert:

2. State of the Art des Logistikcontrolling

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Das Verhältnis zwischen Durchlauf- und Forderungszeit

Durchlaufzeit < Forderungszeit

Durchlaufzeit = Forderungszeit

Durchlaufzeit > Forderungszeit

Abbildung 4: Das Verhältnis zwischen der Durchlaufzeit und der Forderungszeit 1. Durchlaufzeit < Forderungszeit Wenn die Durchlaufzeit kleiner als die Forderungszeit ist, sollte das Unternehmen sich fragen, ob es nötig ist, so schnell zu produzieren, und ob deswegen irgendwo zusätzliche Kosten wie z.B. Lagerkosten entstehen. 2. Durchlaufzeit = Forderungszeit Die beste Situation liegt vor, wenn die Forderungszeit mit der Durchlaufzeit übereinstimmt, da dieses Phänomen ein gutes „Timing“ zeigt. 3. Durchlaufzeit > Forderungszeit In diesem Fall befindet sich das Unternehmen in einer schwierigen Lage. Wahrscheinlich haben Unternehmen aus der Lieferkette schon viele potenzielle Kunden verloren. Üblicherweise wünschen Kunden kurze Lieferzeiten. Eine mögliche Lösung, besonders wenn die Forderungszeit sehr kurz ist, wäre eine Produktion und Lieferung vom Lager (make and deliver to stock). Das bedeutet, dass die Produkte hergestellt sind, bevor ein Kundenauftrag eingeht. Infolgedessen werden Kundenaufträge vom Lager erfüllt. Dieses birgt die große Gefahr, dass der Bedarf sich ändert, und die Kunden die Produkte nicht kaufen. Es gilt insbesondere für die Saisongeschäfte, z.B. die Schuhbranche, wenn eine Sommerkollektion schon im Herbst geordert werden muss. Um die Durchlaufzeiten zu reduzieren, sollten Maßnahmen des Beschleunigungsmanagements bedacht werden. Das bedeutet die Untersuchung der Schlüsselgröße Zeit auf die Möglichkeit einer Beschleunigung von Abläufen. In diesem Zusammenhang werden Begriffe wie „Capabilities of Time“, „Speed Management“ und „High Speed Management“ in der Praxis mehr

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2. State of the Art des Logistikcontrolling

und mehr etabliert. Besondere Erfolge in der Verkürzung der Marktzugangszeiten werden durch „Simultaneous Engineering“ und „Rapid Prototyping“ erreicht. (Vgl. Werner 2008, S. 90 f.) Eine weitgehende zeitliche Überlappung der einzelnen Entwicklungstätigkeiten führt automatisch zu einer Verkürzung der Entwicklungszeit gegenüber einem rein sequenziellen Vorgehen. Hier muss man neben einer möglichst genauen zeitlichen Terminierung der Tätigkeiten die Fähigkeit zu relativ eigenständigen Arbeiten in den einzelnen Tätigkeitsbereichen voraussetzen. Dies ist wichtig, da eine Parallelisierung nur durchführbar ist, wenn Organisationseinheiten in der Lage sind, bestimmte Aufgaben ohne konkrete Vorgaben hinsichtlich der einzelnen Schritte und ohne detaillierte Pläne auszuführen. So müssen beispielsweise Vorgaben für die grundsätzlichen Eigenschaften eines bestimmten Teils ausreichen, um dieses als Modul für ein größeres System isoliert zu entwickeln und zu testen. Hierzu ist die schnelle Verfügbarmachung nicht bis ins Detail ausgereifter Prototypen im Rahmen eines Rapid Prototyping hilfreich. Die Instrumente des Beschleunigungsmanagements sind:  Parallelisierung,  Simultaneous Engineering,  Rapid Prototyping,  Schnittstellenreduzierung,  Entwicklungspartnerschaften,  Allgemeines Projektmanagement,  Zeitgewinn durch Frühinformation,  Unterstützung durch finanzielle Mittel. Das Logistikcontrolling hat im Sinne einer Durchlaufzeitkontrolle und -optimierung folgende Aufgaben zu erfüllen:  Überwachung (Monitoring) der logistischen Prozesse,  Rückkopplung der Ist- mit den Planwerten des logistischen Leistungsvollzugs,  Auslösung (Trigger) für unterschiedliche Prozesse nach Maßgabe definierter Ereignisse der Güterflussebene,  Koordination von Funktionen entlang der logistischen Kette sowie zwischen dem logistischen System und anderen Subsystemen der Unternehmung,  Verbindung zwischen dem Logistiksystem der Unternehmung und unternehmensexternen Logistiksystemen, z.B. Kunden, Lieferanten, Speditionen und Frachtführern und  Entscheidungsunterstützung mit Hilfe von Simulationsrechnungen zur Beurteilung von (strategischen) Planungsalternativen.

2. State of the Art des Logistikcontrolling

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Im Sinne eines Feedback sollte der Logistikcontroller beim Review des Logistiksystems auch Planungsaufgaben zu Gunsten einer optimalen Durchlaufzeit realisieren. Die wichtigsten Teilaufgaben dabei sind:  Mitwirkung bei der Zeitanalyse,  beratende Mitwirkung bei der Formulierung von Logistikzielen und Logistikstrategien,  Erarbeitung von Planungsrichtlinien zur Zeiteinhaltung,  Festlegung der Planungsmethoden bzw. Anregung dazu,  Weiterentwicklung von Planungsmethoden des Zeitmanagements,  Fixierung der Teilpläne der einzelnen Zeitbereiche,  Hilfestellung bei den Planungsarbeiten selbst, beispielsweise im Rahmen der computergestützten Zeitplanung,  Koordinierung von Einzelplänen wie den Beschaffungs-, Produktionsund Distributionsplänen sowie den Lager- und Transportplänen,  Festlegung des Terminplans für die Planungsaktivitäten,  Terminüberwachung der Planaufstellung,  Ermittlung von Planabweichungen,  Analyse von Planabweichungen,  ständige Beobachtung der Zeitziele. 2.3.3

Informationsfluss

Für die heutigen Logistikaktivitäten ist eine simultane, engpassorientierte Planung und Entscheidungsunterstützung wichtig. Auswirkungen von Veränderungen müssen möglichst schnell dargestellt werden, um mit realisierbaren Plänen arbeiten zu können. Um dieses Ziel zu erreichen, werden in der Praxis „Enterprise Ressource Planning“-Systeme (ERP) eingesetzt, welche alle belegorientierten Geschäftsprozesse (wie Auftragsbearbeitung, Buchhaltung, Einkauf und Produktionswirtschaft) durchdringen und zur Koordinierung der unternehmensinternen Abläufe beitragen. ERP-Systeme sind daher ganzheitliche, bereichsübergreifende Standard-Software-Lösungen zur Steuerung und Optimierung von Geschäftsprozessen innerhalb des Unternehmens. Die Planung in ERP-Systemen erfolgt in Planungsschritten. Es wird zunächst ein Teilbereich in einer Reihe von Einzelschritten, vom Hauptproduktionsplan ausgehend über die Kapazitäts- bis zur Materialbedarfsplanung berechnet. Die einzelnen Schritte müssen mehrmals wiederholt werden, da nicht das Gesamtsystem betrachtet wird. Als Nachteil hieraus resultieren lange Planungszyklen von mehreren Tagen bis Wochen in komplexen Systemen. Hierdurch geht oft der Kundenbezug verloren, da die notwendige Zeitnähe nicht verarbeitet werden kann. Somit kann das System der Nach-

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2. State of the Art des Logistikcontrolling

frage nach Flexibilität des Gesamtsystems und der Reaktionsfähigkeit auf Veränderungen nur ungenügend gerecht werden. (Vgl. Kuhn/Hellingrath 2002, S. 128 ff.) Durch die Speicherung der unternehmensinternen Daten können ERPSysteme ein innerbetriebliches Rückgrat für unternehmensübergreifende Systeme bilden, indem sie diese mit innerbetrieblichen Informationen über Auftragsstatus, Lagerbestände oder Transportkapazitäten versorgen. Die Daten werden über Schnittstellen ins Internet überspielt und können so Geschäftspartnern zur Verfügung gestellt werden. Allerdings kann von Integration kaum eine Rede sein. (Vgl. Straube 2004, S. 144.) ERP-Systeme sind nämlich nicht auf den ganzheitlichen Optimierungsansatz kundenorientierter materialflussbezogener Leistungen ausgerichtet. Bei der Konzeption dieser Systeme standen diese Ziele noch nicht im Vordergrund und konnten bislang auch nicht realisiert werden. So werden verfügbare Ressourcen den Kundenaufträgen nicht optimal zugeordnet. Des Weiteren hat die Planung nicht die Flexibilität und Funktionalität, um ein Abbild der physischen Versorgungskette über verschiedene Stufen und Standorte hinweg zu erstellen. Somit bleibt den ERP-Systemen die Koordination betrieblicher Funktionen, es fehlt die Fähigkeit, unternehmensübergreifende Netze in Echtzeit zu steuern. Für ein zeitgerechtes Informationscontrolling scheiden ERP-Systeme also aus. Um eine prozessorientierte und unternehmensübergreifende Planung zu ermöglichen, sind Supply-Chain-Management-Softwaremodelle entwickelt worden. (Vgl. Piontek 1994, S. 46 ff.) Sie können grundsätzlich in drei Planungsebenen unterteilt werden, welche zeitlich und logistisch aufeinander aufbauen. Diese sind die Ebenen (vgl. Kuhn/Hellingrath 2002, S. 133):  Supply Chain Configuration,  Supply Chain Planning und  Supply Chain Execution. Mit „Supply Chain Configuration“ (SCC) wird die Konzeption der Produktions- und Logistikstrukturen des Unternehmens als Teil eines SupplyChain-Netzwerkes bezeichnet. Mit „Supply Chain Planning“ bzw. „Advanced Planning and Scheduling“ (APS) werden ein Teil der strategischen und alle taktischen und operativen Planungsaufgaben zur Steigerung der Produktivität eines Liefernetzwerkes bezeichnet. Supply Chain ExecutionSysteme bezeichnen die Ausführungsebene. Sie setzen „realtime“ an und sind workfloworientiert aufgebaut. Die Funktionen sind üblicherweise Bestandteile von ERP-Systemen und müssen nicht zwangsläufig als Modul von SCM-Systemen bereitgestellt werden. Für ein effektives Informationscon-

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trolling ist die der folgenden Abbildung 5 zu entnehmende Ebene „Supply Chain Planning“ von besonderer Bedeutung. (Vgl. Straube 2004. S. 146.)

Absatzplanung (Demand Planning) Bestandsplanung und -steuerung (Vendor Managed Inventory) Masterplanung (Hauptproduktionsprogrammplanung) Beschaffungsartfestlegung Fertigungsplanung Transportplanung Kundenauftragssimulation (Available to Promise) Abbildung 5: Komponenten des Supply Chain Planning Durch den Einsatz intelligenter, rechnergestützter Planungsmethoden und Algorithmen werden die logistischen Abläufe in Unternehmen verbessert und eine globale Sicht auf die gesamte Supply Chain ermöglicht. Somit werden optimierte und konfliktfreie Entscheidungen auf unterschiedlichen Planungsebenen getroffen. Folgende Planungsaufgaben des Informationscontrolling werden durch die Komponenten des Supply Chain Planning abgedeckt (Vgl. Kuhn/Hellingrath 2002, S. 146.): a) Absatzplanung – Demand Planning Die Absatzplanung soll die Nachfrage nach Produkten unter der Berücksichtigung von Markteinflüssen ermitteln. Geeignete Softwaretools unterstützen dabei den Versuch auf die dynamischen Veränderungen am Markt zu reagieren. Aus den errechneten Prognosen werden die Bedarfsmengen ermittelt. Die Genauigkeit von Prognosen hängt u.a. von Faktoren wie Trends, saisonalen Einflüssen, Marktwissen, Bedarfsvorschauen oder historischen Daten ab.

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2. State of the Art des Logistikcontrolling

b) Bestandsplanung und Steuerung – Vendor Managed Inventory Dieses Modul ermöglicht es, den Zielkonflikt zwischen Aufwandsminimierung für die Lagerhaltung und den Vorgaben nach hoher Lieferfähigkeit und Lieferflexibilität zu lösen. Module zur Bestandsoptimierung berücksichtigen die dem Bestandsmanagement zugrunde liegenden Parameter (Lagerkosten und -kapazitäten, Kosten durch Fehlmengen, Losgrößen, Bedarfsschwankungen, Servicelevels usw.) und beziehen Zielbestände, Mengen, Häufigkeiten und Sicherheitsbestände in die Optimierung mit ein. Durch eine online gesteuerte Bestandsplanung können außerdem virtuelle Lager geschaffen werden, die es ermöglichen, Lagerkosten zu reduzieren, indem alle Partner ihre freien Lagerkapazitäten anzeigen, die von den übrigen Mitgliedern in der Kette genutzt werden können. c) Masterplanung – Hauptproduktionsprogrammplanung Der Hauptproduktionsplan wird erstellt unter Berücksichtigung der kapazitiven Restriktionen der Standorte und der aus der Absatzplanung übergebenen Mengen sowie der Veränderung von Eingangsgrößen (wie zeitlichen Schwankungen). Das zugehörige Modul kontrolliert die Terminierung, Bestandsplanung, Materialzuteilung und Prognose und ermöglicht die Entwicklung einer optimalen Lösung für die verschiedenen Standorte. Grundvoraussetzungen für die Erstellung von Masterplänen sind:  die Kenntnis der Kapazitäten der betrachteten Anlagen,  die Fertigungsrestriktionen der Anlagen,  der Fertigungsweg für die auf aggregierter Ebene geplanten Produkte,  der entsprechende Kapazitätsverbrauch,  Möglichkeiten und Zusatzkosten für alternative Fertigung sowie  Prioritätsregeln auf Basis von Produkten/Kunden. d) Beschaffungsartfestlegung Die Beschaffungsartfestlegung dient zur Ermittlung von Elementen der Lieferkette, die Materialbedarfe aufweisen, und von Bezugsquellen zur Deckung dieser Bedarfe. Die Herkunft kann sowohl intern als auch extern sein. Für Entscheidungen über externe Bezugsquellen können Lieferantenlisten mit entsprechenden Bewertungen der Lieferperformance, der Preise und der Qualität geführt werden. Des Weiteren können getroffene SourcingStrategien hinterlegt und Regeln für den Bezug von Material definiert werden. e) Fertigungsplanung Für die Fertigungsplanung wird zwischen der Termin-, Kapazitäts- und der Reihenfolgeplanung unterschieden. Bei der Termin- und Kapazitätsplanung wird auf der Basis gegebener, mengenmäßig und terminlich spezifizierter Aufträge die Zuordnung zu Ressourcen und die Bestimmung der zeitlichen

2. State of the Art des Logistikcontrolling

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Reihenfolge, in der diese Aufträge bearbeitet werden, ermittelt. Zielgewichtungen wie Minimierung der Kosten/Bestände, Maximierung der Ressourcenbelegung oder Lieferterminerfüllung fließen in die Optimierung ebenfalls mit ein. Bei der Reihenfolgeplanung (Scheduling) wird unter Berücksichtigung der Fertigungsrestriktionen für einzelne Anlagen oder Anlagengruppen die Auftragsreihenfolge zur Belegungsoptimierung definiert. Hierbei wird das vom Fertigungsplaner vorgegebene Zeitraster, innerhalb dessen der jeweilige Auftrag bearbeitet werden muss, als Ausgangspunkt genutzt. Durch Rückmeldung der geplanten Reihenfolgen und anschließende Neuplanung werden die Auswirkungen auf die gesamte Prozesskette verdeutlicht. f) Transportplanung Die Transportplanung hat die Aufgabe der Ermittlung der kurzfristigen und mittelfristigen Bedarfe sowie die daraus resultierende Optimierung der Transportrouten und -mengen. Die Transportrouten werden anhand der aktuellen Bedarfe dynamisch ermittelt und die Ladungen entsprechend den vorgegebenen Restriktionen optimiert. Für die Erstellung von Lieferplänen müssen u.a. die Be- und Entladezeiten der Kunden, die Anzahl der verfügbaren Fahrzeuge sowie gesetzliche Vorschriften berücksichtigt werden. Durch diese Planungstätigkeit werden alle Transporte innerhalb der Lieferkette verplant, und somit ist die Abstimmung mit der Produktionsplanung zwingende Voraussetzung zur Optimierung der Lieferkette. g) Kundenauftragssimulation – Available to Promise (ATP) Zur Optimierung der Auftragsannahme und Steigerung der Kundenzufriedenheit werden ATP-Module eingesetzt. Ziel ist es, dem Kunden unmittelbar verlässliche Terminauskünfte zu geben. Dieses geschieht durch eine Echtzeitsimulation der Auftragseinplanung unter Berücksichtigung von Beständen, Ressourcenauslastung und Fertigungsrestriktionen. Können geforderte Lieferwünsche nicht eingehalten werden, werden Lösungsalternativen unmittelbar auf der Grundlage von Kostenfunktionen angeboten wie z.B.:  Teillieferung zum gewünschten Termin,  frühestmöglicher Termin,  Verwendung alternativer Fertigungswege oder Produkte und  Nutzung alternativer Transportwege. ATP kann ferner in die Hauptproduktionsprogrammplanung eingreifen, um z.B. für ausgewählte Kunden (A-Kunden) Kapazitätsreservierungen vorzunehmen und so dem Prinzip „First Come – First Serve“ entgegenzuwirken. Somit ist ATP auch ein nützliches Informationstool für den Verkauf, indem der Verkäufer z.B. aktuelle Kapazitäten, Reservierungen oder die Erfüllung zugesagter Liefermengen für spezifische Kunden überprüfen kann.

64 2.3.4

2. State of the Art des Logistikcontrolling Kosten

Die Logistikkosten ergeben sich aus dem in der Finanzbuchhaltung ausgewiesenen Aufwand für die Logistik durch Bereinigung um den neutralen (betriebsfremden, periodenfremden und außerordentlichen) Aufwand einerseits und durch die Berücksichtigung von Kosten, denen in der Finanzbuchhaltung kein Aufwand (z.B. kalkulatorische Miete einer Lagerhalle) oder ein Aufwand in anderer Höhe (z.B. kalkulatorische Abschreibung eines Gabelstaplers) gegenübersteht, andererseits. Daraus ergibt sich die Unterscheidung in aufwandsgleiche und kalkulatorische Logistikkosten in Form von Zusatzund Anderskosten. Der Aufwand für die Logistik leitet sich wiederum über die Ausgaben aus den Auszahlungen her. Die Unterscheidung von Logistikkosten und -auszahlungen ist bei der Beurteilung logistischer Investitionen relevant: Während bei den so genannten statischen Verfahren der Investitionsrechnung (Kosten- und Gewinnvergleichsrechnung, Rentabilitätsvergleichsrechnung und statische Amortisationsrechnung) Logistikkosten zur Anwendung kommen, werden bei den so genannten dynamischen Verfahren (Kapitalwert-, Endwert-, Annuitätsmethode, Methode des internen Zinsfußes und dynamische Amortisationsrechnung) die tatsächlichen Zahlungsströme in Form von Ein- und Auszahlungen betrachtet. Nach der Zurechenbarkeit auf ein Bezugs- oder Kalkulationsobjekt werden Logistikeinzel- und -gemeinkosten unterschieden. Logistikeinzelkosten sind dabei solche Logistikkosten, die sich einer Kostenträgereinheit bzw. einem beliebigen Kalkulationsobjekt (Produkteinheit, Produktart, Auftrag, Kostenstelle, Kunde usw.) eindeutig und direkt (d.h. ohne Schlüsselung) zurechnen lassen (z.B. Kosten für Transportschäden). Logistikgemeinkosten sind entsprechend solche Logistikkosten, die sich nicht eindeutig und direkt einer Kostenträgereinheit bzw. einem Bezugs- oder Kalkulationsobjekt zuordnen lassen, sondern für mehrere Objekte gemeinsam anfallen. Man unterscheidet echte und unechte Logistikgemeinkosten. Während echte Logistikgemeinkosten selbst bei Anwendung genauester Erfassungsmethoden für das betrachtete Bezugsobjekt nicht gesondert erfasst werden können (z.B. Gehalt des Fuhrparkleiters, Beförderungskosten einer einzelnen Sendung im Sammelladungsverkehr), handelt es sich bei unechten Logistikgemeinkosten um solche Kosten, die dem betrachteten Bezugsobjekt theoretisch als Einzelkosten zugerechnet werden könnten, auf deren gesonderte Erfassung als Einzelkosten aber aus Wirtschaftlichkeitsgründen verzichtet wird (z.B. Energiekosten einer Verpackungsmaschine). Die Definition von Einzel- und Gemeinkosten im weiteren Sinne geht auf die Bezugsobjekthierarchie von Riebel zurück. (Vgl. hierzu Riebel 1994.)

2. State of the Art des Logistikcontrolling

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Danach ist die Unterscheidung relativ in Bezug auf das betrachtete Kalkulationsobjekt zu sehen. So sind Kostenträgergemeinkosten häufig Kostenstelleneinzelkosten, d.h. sie lassen sich zwar nicht eindeutig einem Kostenträger bzw. einer Kostenträgereinheit, wohl aber einer Kostenstelle direkt (ohne Schlüsselung) zuordnen (z.B. Gehalt des Lagerleiters, Energiekosten für die Lagerbeleuchtung). Es gibt jedoch auch Kosten, die sich nicht einmal eindeutig einer Kostenstelle zuordnen lassen; dann spricht man von Kostenstellengemeinkosten (z.B. Heizkosten eines Gebäudes, in dem sowohl die Produktionsstätten als auch das Lager untergebracht sind). Nach der Abhängigkeit der Kostenhöhe von der Ausprägung einer Kosteneinflussgröße unterscheidet man variable und fixe Logistikkosten. In der klassischen Kostenrechnung wird als dominierende Kosteneinflussgröße in der Regel die Beschäftigung herangezogen. Das ist die während einer Periode realisierte oder zu realisierende Leistung eines bestimmten Bereichs (in der Regel einer Kostenstelle) bzw. der Grad der Ausnutzung ihrer Kapazität (d.h. ihres Leistungsvermögens). Sie wird am häufigsten in der Ausbringungsmenge eines Gutes oder in Maschinenlaufzeiten gemessen. In der Logistik kommen beispielsweise die gefahrenen Kilometer, das bewältigte oder zu bewältigende Transportgewicht oder -volumen oder auch die Einsatzstunden des Lagerpersonals zur Messung der Beschäftigung in Betracht. Variable Logistikkosten sind nun solche Kosten, deren Höhe sich in Anhängigkeit von der Kosteneinflussgröße (in der Regel der Beschäftigung) automatisch verändert. Sie werden auch leistungsabhängige Kosten oder Leistungskosten genannt. Nach dem Elastizitätsverhalten, d.h. nach dem Ausmaß der Kostenänderung bei einer Änderung des Leistungsvolumens wird unterschieden (vgl. Lorenzen 1998, S. 91 f.):  proportionale (linear steigende) Logistikkosten (z.B. Leistungslöhne in der Kommissionierung),  progressive (überproportional steigende) Logistikkosten (z.B. Energiekosten eines innerbetrieblichen Transportsystems),  degressive (unterproportional steigende) Logistikkosten (z.B. Kosten für die Inanspruchnahme eines Logistikdienstleisters in Verbindung mit einer Rabattstaffelung) und  regressive (fallende) Logistikkosten (z.B. Heizkosten in einem Luftfrachtumschlagslager für lebende Tiere). Den regressiven Kosten kommt aufgrund ihrer Seltenheit nicht nur in der Logistik keine praktische Bedeutung zu. Aber auch von progressiven und degressiven Verläufen wird in der Kostenrechnung im Allgemeinen abstrahiert und eher proportionale Kosten unterstellt.

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2. State of the Art des Logistikcontrolling

Fixe Logistikkosten (auch: leistungs-bzw. mengenunabhängige Kosten, Bereitschafts- oder Kapazitätskosten) fallen in ihrer Höhe unabhängig von der konkreten Ausprägung einer Kosteneinflussgröße an. Ihre Beeinflussung ist nur über einen entsprechenden Kapazitätsauf- bzw. -abbau unter Berücksichtigung zeitlicher Bindungsfristen – z.B. Vertragslaufzeiten, Kündigungsfristen – möglich. Es sind zu unterscheiden (vgl. Weber 2002a):  absolut fixe Logistikkosten, deren Höhe bei einer Veränderung der Logistikleistung konstant bleibt (z.B. Gebäudeabschreibung und Versicherung für eine Lagerhalle) und  sprungfixe Logistikkosten, die innerhalb bestimmter Beschäftigungsintervalle konstant bleiben und jenseits der Intervallgrenzen sprunghaft, d.h. unabhängig vom Ausmaß der Beschäftigungsänderung ansteigen bzw. zurückgehen (z.B. Miete für zusätzliche Lagerräume). Hinter der Unterscheidung von fixen und variablen Kosten verbirgt sich auch der Aspekt der zeitlichen Reagibilität. Während sich variable Kosten zeitgleich mit der Leistung verändern, geschieht dies bei sprungfixen und absolut fixen Kosten erst mit zeitlicher Verzögerung oder gar nicht. Diese Fälle werden als Kostenremanenz bzw. Kostenpräkurrenz bezeichnet. Kostenremanenz bedeutet, dass die Kosten mit zeitlicher Verzögerung auf eine Veränderung der Beschäftigung reagieren, z.B. aufgrund von Kündigungsfristen. Insbesondere sinken die Kosten bei rückläufiger Beschäftigung nicht in gleichem Maße, wie sie bei zunehmender Beschäftigung steigen. Kostenpräkurrenz liegt vor, wenn die Kosten mit zeitlichem Vorlauf auf eine Veränderung der Beschäftigung reagieren, z.B. durch eine vorsorgliche Einstellung von Fachkräften. (Vgl. Burger 1999, S. 10 f.) Das Logistikcontrolling hat die Kostenreduzierung über folgende Maßnahmenblöcke zu planen und durchzuführen (vgl. Schulte 1999, S. 8):  Reduzierung der Steuerungs- und Systemkosten: Unter Steuerungsund Systemkosten sind die in den logistischen Teilfunktionen Produktionsprogrammplanung, Disposition, Auftragsabwicklung und Fertigungssteuerung anfallenden Kosten bzw. die Kosten für Gestaltung, Planung und Kontrolle des Materialflusses zu verstehen.  Reduzierung der Bestandskosten: Dieser Kostenblock umfasst beispielsweise die durch die Lagerung von Material entstehenden Kapitalbindungskosten oder Wertverluste von gelagerten Waren durch Rost, Staub, Beschädigung oder veränderte Ansprüche.  Reduzierung der Lagerkosten: Die Bereitstellung von Lagerfläche sowie die Ein- und Auslagervorgänge verursachen Kosten, die als Lagerkosten bezeichnet werden.  Reduzierung der Transportkosten: Zum einen umfassen die Transportkosten die bei den Warenanlieferungen von externen Lieferanten anfal-

2. State of the Art des Logistikcontrolling



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lenden Kosten. Zum anderen müssen aber auch für die Produktion benötigte Güter aus dem Lager in den Produktionsbereich und später als Fertigfabrikate zurück ins Lager oder in den Versandbereich und von dort weiter bis zum Endabnehmer transportiert werden. Die bei externen und internen Transporten entstehenden Kosten werden Transportkosten genannt. Reduzierung der Handlingkosten: Die über das reine Lagern oder Transportieren hinausgehenden Kosten z.B. durch Kommissionierung, Etikettierung oder Verpackung sind im Kostenblock Handlingkosten enthalten.

2.3.5

Bestände

Im engeren Sinne der Logistik gelten Bestände oft als Verschwendung. Allerdings dienen sie auch der Versorgungs- und Liefersicherheit eines Unternehmens. Bestände haben vielfältige Ursachen. Sie werden von vielen Abteilungen des Unternehmens, aber auch von externen Faktoren beeinflusst. Unternehmensinterne Ursachen für Bestände können sein (vgl. Piontek 2005, S. 400 ff.):  fehlende Baukastenstrukturen bei den Produkten, fehlende Festlegung von Vorzugsmaterialien, mangelhafte Qualität der Stückgutlisten, schlecht koordinierter Stücklistenänderungsdienst (durch die Entwicklung und Konstruktion zu vertretende Ursachen),  unrealistische und unsichere Absatzprognosen, Lieferprogramme mit einer hohen Produkt- und Variantenvielfalt, große Bereitschaft, auch ausgefallene Sonderwünsche des Kunden zu akzeptieren, verspätete Auslieferungen der Produkte (Auftragsrückstände), großzügige Handhabung von kundenseitigen Auftragsstornierungen und -änderungen (vom Vertrieb zu vertretende Ursachen),  hohe Ausschussquote durch schlecht beherrschte Prozesse, Sicherheitspuffer an jedem Platz zur Realisierung einer gleichmäßigen Auslastung, häufige Maschinenausfälle und dadurch Stillstandzeiten, schlecht aufeinander abgestimmte Fertigungsprozesse, hohe Rüstzeiten, hohe Fehlzeiten des Personals, unwirtschaftliche Losgrößen, (von der Produktion zur vertretende Ursache),  Ausnutzung von mengenbedingten Preisvorteilen, mangelhafte Terminkontrolle anstehender Lieferungen, falsche Wiederbeschaffungszeiten im DV-System, nicht ausreichend vorhandenes Qualitätsbewusstsein (durch den Einkauf zu vertretende Ursachen),  schlechter bzw. langsamer Materialfluss durch lange inner- und außerbetriebliche Transportwege, fehlende oder mangelhafte Lagerordnung, fehlende oder nachlässige Bestandsführung, ungenügend zügiges Bereit-

68



2. State of the Art des Logistikcontrolling stelltempo für von der Fertigung benötigte Teile, Nichteinhaltung von Lieferterminen gegenüber dem Vertrieb (durch die Logistik verursacht), schlechte Arbeitsplanung, stures Losgrößendenken, Aufrechterhalten von Fertigungsfeldern mit unzureichender eigener Kompetenz (durch die Arbeitsvorbereitung zu vertretende Gründe).

Negativ auf die Bestandshöhe wirken sich zusätzlich aus:  eine Warenannahme, die tagelang Sendungen liegen lässt, ohne diese zu vereinnahmen und zu buchen,  eine Fertigungsplanung, die keine oder ungenügend große Materialbestellflächen im Fertigungslayout einplant,  eine Qualitätssicherung, die statt einer prozessbegleitenden Prüfung eine Endprüfung durchführt, was im Beanstandungsfalle zu erhöhter Nacharbeit und verlängerter Durchlaufzeit führt sowie  eine Unternehmensleitung, der die Bereitschaft fehlt, fehlerhaftes Material einer Verschrottung zuzuführen. Externe Ursachen für Bestände können sein:  Der Wettbewerb, wenn marktübliche Lieferzeiten kürzer als die betriebliche Durchlaufzeit werden, oder wenn die Bereitschaft zur umfangreichen Ersatzteilvorhaltung als Wettbewerbsfaktor Bedeutung erlangt.  Der Kunde mit der Forderung nach kurzen Lieferzeiten, hoher Qualität, langfristiger Ersatzteilversorgung und kurzfristiger Befriedigung des Ersatzteilbedarfs. Aber auch Sonderwünsche des Kunden und die Forderung nach einer Vielzahl an Varianten führen zu erhöhten Beständen.  Der Lieferant, dessen mangelnde Lieferzuverlässigkeit, lange Lieferzeiten, mengenorientierte Preisgestaltung und dessen qualitative Mängel an den gelieferten Teilen zur Bestandserhöhung führen können. Das Bestandscontrolling hat die Bestandsplanung und -kontrolle zur Aufgabe, d.h., die Bestellmengen und -zeitpunkte müssen festgelegt und die Lagerbestände ständig überwacht und verwaltet werden. In diesem Zusammenhang werden die Bestände auf der Basis der Lagerbuchhaltung kontrolliert und Ergänzungen ausgelöst. Das Bestandsmanagement umfasst also die Materialverbuchung, Bestandsüberwachung und -bewertung. Während einer Planungsperiode muss mit Lagerbestandsbewegungen gerechnet werden, z.B. wenn die Produktionsplanung die Bereitstellung von Material zu einem bestimmten Zeitpunkt fordert oder die Konstruktion langfristige Materialanforderungen auslöst. Dann ist eine Überwachung der Lagerbestände notwendig, um die Vorratssicherung zu gewährleisten. Auf der Seite des Materialeingangs sind die Überprüfung der Sendung, die Rechnungsprüfung und die Buchhaltung von Relevanz. Materialentnahmescheine

2. State of the Art des Logistikcontrolling

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hingegen lassen eine Kontrolle der Entnahmen zu. Die Verfügbarkeit wird gesichert durch den Vergleich der Teilebedarfsrechnung mit den Materialeingängen. Um ein effektives Bestandscontrolling zu implementieren, ist ein Betrachtungsansatz zu wählen, der die Ursachen für einen Bestandsaufbzw. -abbau berücksichtigt. Diese sind auf individuelle Spezifika einzelner Bereiche zurückzuführen. Es kommt in der Supply Chain aufgrund einer unzureichenden und verspäteten Informationsweitergabe oft zum so genannten, der folgenden Abbildung 6 zu entnehmenden Peitscheneffekt (Bullwhip-Effekt).

Abbildung 6: Der Bullwhip-Effekt nach Sterman Die Ursachen des Bullwhip-Effekts sind vielfältig (vgl. Corsten/Gabriel 2002, S. 9ff.):  Zeitverzögerung durch nicht abgestimmte Planungszyklen,  keine unternehmensübergreifende, frühzeitige Erkennung von Materialund Kapazitätsengpässen,  fehlende Rückkopplung von Engpässen (Constraints) in Planungsprozessen,  klassische Planungsansätze sind immer noch unternehmensintern orientiert,

70   

2. State of the Art des Logistikcontrolling fehlende Integration von Planungssystemen über die Unternehmensgrenzen hinweg, mangelnde Transparenz über Bedarfe und Angebote in den einzelnen Stufen der Supply Chain und eine Stufe plant mit veralteten Daten eines Kunden.

Zur Verhinderung des Bullwhip-Effekts sollte das Bestandscontrolling folgende Regeln aufstellen (vgl. Piontek 2003, S. 28):  Optimal abgestimmte Kapazitäten verhindern den Aufbau unerwünschter Puffer.  Materialflussoptimierung und Fertigungssegmentierung eliminieren Schnittstellen und Zwischenlager.  Durch präventive Prozesssicherung und schnelle Behebung von Störungen können Bestände vermieden werden.  Durch kürzere Durchlaufzeiten werden Ausgleichs- und Sicherheitsbestände minimiert und die Prognosefähigkeit verbessert.  Eine Kooperation mit Lieferanten und optimale Beschaffungsstrategien führen zur Senkung von Beständen.  Flexibilität der Anlagen und minimale Losgrößen sind ergebniswirksamer als einseitige Auslastungsmaximierung der Kapazitäten. 2.3.6

Touren

Die Tourenplanung bzw. -kontrolle analysiert vorrangig die Festlegung des entfernungs-, zeit-, kosten- und serviceoptimalen Einsatzes des betriebseigenen Fuhrparks für vorgegebene Kunden-/Depot-Strukturen. Die Hauptaufgabe hierbei ist die Wegstrecken- bzw. Transportkostenminimierung. Besteht die Möglichkeit, sämtliche Aufträge im Rahmen einer einzigen Tour zu erledigen, so ist lediglich die optimale Rundreise (Travelling-SalesmanProblem) zu ermitteln. Wenn das Transportvolumen die Kapazität überschreitet, ist festzulegen, welche Abnehmer zu bündeln, und in welcher Reihenfolge die Abnehmer einer Tour zu beliefern sind. Die Ziele der Tourenplanung sind (vgl. Piontek 1995, S. 171):  die Maximierung der Kapazitätsauslastung,  die Maximierung der Arbeitszeitnutzung,  der Einsatz wirtschaftlicher Fahrzeuge,  die Minimierung der Zahl der eingesetzten Fahrzeuge.

2. State of the Art des Logistikcontrolling

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Daher gilt es zunächst folgende Probleme zu lösen bzw. Kernfragen zu beantworten:  Welche Kunden werden auf welcher Tour beliefert?  Welche Route wird für diese Tour ausgewählt?  Welche Fahrzeuge sind einzusetzen? Dazu bedarf es einer genauen Planung und Kontrolle folgender Daten:  Startzeitpunkte,  Rückkehrzeitpunkte,  maximale Fahrzeiten,  Strecken- und Fahrtdauerangaben,  Ladekapazitäten der Fahrzeuge,  Entladedauer je Anlaufpunkt,  sonstige Aufenthaltsdauer je Anlaufpunkt,  zeitliche Abladebeschränkungen,  zeitliche Streckenbeschränkungen,  sachliche Streckenbeschränkungen, z.B. Höchstgröße auf bestimmten Strecken. Die Tourenplanung und -kontrolle analysiert dabei nach Kleuser (1973, S. 3) folgende Faktoren:  die Zahl der Standorte, die Verkehrslage der anzufahrenden Kunden,  die Entladeverhältnisse beim Kunden,  besondere Transportmittelanforderungen einzelner Kunden, z.B.: keine Sattelzüge, keine Lastwagen mit Anhänger, nur Lastwagen aus der Fahrzeuggruppe mit einer Ladekapazität von 20 Rollbehältern,  wie häufig, und an welchen Wochentagen ist jeder einzelne Kunde zu beliefern (Belieferungsrhythmus),  die möglichen täglichen Anlieferungszeiten (von … bis …),  durchschnittlicher Wochenbedarf jedes einzelnen Kunden je Anlieferung und je Warenart (z.B. Obst und Gemüse),  Ladezeiten je Kunde, etwa in Minuten je Rollbehälter oder in Minuten je Palette mit und ohne Beifahrer,  Streckennetz in Kilometern (Lager – Kunde, Kunde – Kunde), Durchschnittsgeschwindigkeit  Teillieferungen eines Warenquantums,  Zuladungen einer Warengruppe zu einer anderen Warengruppe,  Be- und Entladeeinrichtungen im Lager,  Art und Anzahl der Fahrzeuge und Anhänger,  Tragfähigkeit und Eigenschaften der vorhandenen Fahrzeuge,  Anzahl der Fahrer und Beifahrer,

72    

2. State of the Art des Logistikcontrolling maximale Einsatzzeit der einsatzfähigen Fahrzeuge, Fahrer und Beifahrer, besondere Kombinationsvorschriften von Motorfahrzeugen und Anhängern und Beifahrern, Einsatz von Lastwagen des eigenen Fuhrparks oder solche einer Spedition (um Saisonspitzen abzufangen), Beladezeiten eines Fahrzeuges im Zentrallager, z.B. in Minuten je Rollbehälter oder in Minuten je Palette. (Dabei ist zu berücksichtigen, dass Auflieger von Sattelzügen vorgeladen werden können, hier entfällt die Warenladezeit, dafür muss aber eine Aufliegerwechselzeit gerechnet werden. Außerdem können vor der ersten morgendlichen Auslieferung einige Fahrzeuge durch das Lagerpersonal bereits vorgeladen werden, so dass hierfür keine Warenladezeiten berücksichtigt werden müssen. Bei Lastwagen mit Anhänger ist z.B. von der zweiten Ausfahrt an nur die halbe Ladezeit zu rechnen, da Lastwagen und Anhänger gleichzeitig beladen werden können.)

Zur Tourenplanung gehört auch die Kostenplanung und -kontrolle. Folgendes Kalkulationsschema in Abbildung 8 für eine Tour kann aufgezeigt werden: Allgemeine Stammdaten Einsatztage eines Fahrzeuges je Jahr Einsatzstunden je Tag Einkaufspreis bei Eigenbetankung Benzinpreis bei Fremdbetankung prozentualer Anteil der Fremdbetankung km-Satz bei Eigenbegleitung Schmierstoffkostenanteil an Kraftstoffkosten Prozentsatz für kalkulatorische Zinsen Stellkosten/Jahr je qm Instandhaltung/Pflege je Gespann und Jahr Prozentsatz für kalkulatorische Einzelwagnisse Pauschale für die Auftragsabwicklung Personaldaten durchschnittlicher Stundenlohn durchschnittlicher Nebenkosten Werkstattdaten durchschnittlicher Werkstattkundensatz Abbildung 7: Kalkulationsschema zur Tourenplanung

2. State of the Art des Logistikcontrolling

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Erst die genaue Erfassung der umfangreichen Daten ermöglicht eine differenzierte Kostenanalyse und -kontrolle. Das Logistikcontrolling ist hier abhängig von den zur Verfügung stehenden Informationen. 2.3.7

Transportketten

Die Bewertung und Wahl von Transportketten ist komplex und weist verschiedene Charakteristika auf. Dazu gehört zum Beispiel die Verfügbarkeit mehrerer Alternativen mit mehreren Beteiligten. Hinzu treten Zielkonflikte wie maximaler Service zu minimalen Kosten. Bewertungen von Transportketten können wirtschafts- sowie umweltbezogen sein und nach verschiedenen Kriterien durchgeführt werden. Die umweltbezogene Bewertung erfolgt zumeist anhand der externen Kosten. Als die wesentlichen wirtschaftlichen Kriterien gelten die folgenden (vgl. Schönknecht 2009):  Zeit  Kosten und  Qualität Das Kriterium Zeit lässt sich differenzieren in:  Transportdauer  Zeitqualitätskriterien wie Zuverlässigkeit und Pünktlichkeit sowie  Häufigkeit Die Qualität kann unterteilt werden in:  Sicherheit  Service und  Kapazitätsflexibilität Bei den Kosten werden die Gesamttransportkosten zur Bewertung herangezogen. Kosten stehen als Entscheidungskriterium in der Wertung nach Wichtigkeit häufig nicht an erster Stelle. So wird einerseits eine Entscheidung anhand der Kosten meist erst gefällt, wenn zwischen entscheidungsrelevanten Rahmenbedingungen (z.B. Transport- und Terminsicherheit) kein Unterschied besteht. Dieses Verhalten gleich dem Minimalprinzip wirtschaftlichen Handelns, nach dem ein gewünschtes Ergebnis mit einem möglichst geringen Ressourceneinsatz erreicht werden soll. Andererseits ist häufig nicht die Höhe der Kosten von Bedeutung, sondern deren Berechenbarkeit. Hier spiegelt sich das Maximalprinzip wirtschaftlichen Handelns wider, nach dem mit einem vorab definierten Ressourceneinsatz das bestmögliche Resultat erzielt werden soll. Transportketten beinhalten wirtschaftliche Synergieeffekte. Diese resultieren daraus, dass der Gesamteffekt der komplexen Transportgestaltung größer ist, als die Summe der Effekte von Teilmaßnahmen. Mit einer effektiven

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2. State of the Art des Logistikcontrolling

Gestaltung von Transportketten ist es deshalb möglich, Kooperationseffekte zu nutzen. Beispielhaft kann dafür die Senkung von Transportkosten und -zeit bei gleichzeitiger Erhöhung der Qualität genannt werden. Es braucht eine erhebliche Vorhaltung von Ressourcen (z.B. ein entsprechender Fuhrpark), um Güterverkehrsleistungen überhaupt erst anbieten zu können. Deshalb sind Transportunternehmen durch eine hohe Kapitalintensität sowie hohe Fixkosten gekennzeichnet und auf die Ausschöpfung von Leistungssteigerungs- sowie Kostensenkungspotenzialen angewiesen. (Vgl. Stölzle/Fagagerini 2010, S.191.) Die Flexibilität des LKW ist unbestritten. Mit der Maut jedoch ist ein Kostenfaktor hinzugekommen, der die Vorteile des LKW abschwächt. Das Flugzeug ist zwar das schnellste Transportmittel zur Überwindung großer Distanzen. Demgegenüber stehen aber relativ hohe Transportkosten je Mengeneinheit. Die besonderen Vorteile des Schiffes liegen in der Fähigkeit zum eher langsamen Transport bei geringen Transportkosten je Mengeneinheit. Abbildung 8 zeigt die Kostenverteilung bei den einzelnen Verkehrsträgern, aufgeteilt nach fix, variable und sprungfix.

Straße

Schiene

Luftverkehr

Seeverkehr

          

Fix Kapitalkosten Versicherung Maut Abschreibung Kapitalkosten Schienenentgelt Versicherung Verwaltungskosten Kapitalkosten Versicherung Verwaltungskosten

 Kapitalkosten  Versicherung  Verwaltungskosten



Variabel Kraft-/ Schmierstoffe Abnutzung

Sprungfix  Reparaturen  Lohnkosten

 

Treibstoff Abnutzung

 Komponenten  Lohnkosten

  

Treibstoff Abnutzung Start-/ Landegebühr Bordverpflegung Treib-/ Schmierstoffe Abnutzung Hafengebühren Reisekosten

 Komponenten  Lohnkosten



    

 Komponenten  Lohnkosten

Abbildung 8: Kostenverteilung einzelner Verkehrsträger Zu den aufgeführten Kosten können noch die externen Kosten hinzukommen. Diese lassen sich in Kosten der Verkehrsinfrastruktur (z.B. Trennwirkungen durch die Zerschneidung von Biotope und Siedlungen) und in Kosten des Verkehrsmittelbetriebes (z.B. Verkehrsunfall- und -unfallfolgekos-

2. State of the Art des Logistikcontrolling

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ten) unterscheiden. Daneben existieren weitere externe Kosten, die keinem der beiden vorgenannten Bereiche zugeordnet werden können, z.B. Belastung von Grund- oder Oberflächenwasser sowie Kosten durch Wildverluste.

2.4 Empirische Situation Die Umsetzung des Logistikcontrolling, d.h. die reale Verankerung in Dienstleister- und Verladerunternehmen sowie die integrative Betrachtung durch das Supply Chain Management ist noch ausbaufähig. Es gibt deutlich ausgeprägte Entwicklungspotenziale. Dieses zeigen einige empirische Untersuchungen, deren Ergebnisse im Folgenden Erwähnung finden. Dargestellt werden - die mittelständische geprägte Dienstleistersicht und - die Perspektive der Verlader auf das Thema Logistikcontrolling sowie - die eher an Großunternehmen ausgerichtete Betrachtung des Supply Chain Controlling. 2.4.1

Dienstleister

Gerade die Seite der Dienstleister weist aufgrund der langen Zeit des geschlossenen Marktes deutliche Nachholbedarfe im Bereich Controlling auf. Dabei ist von der These auszugehen, dass sich große Unternehmen, wegen ihrer Finanzkraft und der Fähigkeit spezialisiertes Personal einzustellen, eher Controller leisten als der Mittelstand. Kleine und mittelständische Betriebe sind heutzutage durch den starken Verdrängungswettbewerb gefährdet, waren aber auf der Angebotsseite lange Zeit prägend für den Güterverkehrsmarkt. Typisch für die eher negative Einschätzung des Standes der Controllingentwicklung im Gütertransportsektor bei den mittelständischen Dienstleistern ist die folgende, auf die Kostenrechnung als Basisbaustein eines Logistikcontrolling zielende Behauptung: „Festzustellen ist, dass nach wie vor in vielen kleinen und mittleren Unternehmen der Verkehrswirtschaft eine Kosten- und Leistungsrechnung bisher gar nicht oder nur unzureichend vorhanden ist.“ (Wuppertaler Kreis 1999, S. 44.) Empirisch hat der Wuppertaler Kreis e.V. 1999 bundesweit 40 Unternehmen der Logistikbranche als Auswahlgrundlage zur Standortbestimmung des Controlling bei kleinen und mittelständischen Dienstleistern befragt. Der auswertbare Rücklauf betrug 23 antwortende Unternehmen. Diese hatten insgesamt über 2.000 Mitarbeiter angestellt, demnach im Durchschnitt ungefähr 90 Beschäftigte, von denen 70 % gewerblich und 30 % kaufmännisch tätig waren. Das Leistungsspektrum der Betriebe umfasste Logistik, Spedi-

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2. State of the Art des Logistikcontrolling

tion, Lagerung, Konsignationslager, Umschlag und weiterführende Spezialisierungen wie Reisebusunternehmen und -büro, und Binnenschifffahrt. Alle Unternehmen verfügten über ein EDV-Netzwerk und integrierte Softwarelösungen für die betriebswirtschaftlichen Anwendungen. Die Finanzbuchhaltung wurde zu 83 % intern geführt, 17 % beauftragen damit einen Steuerberater. Bei 44 % der Betriebe existierte eine Schnittstelle zur Kostenrechnung, mit der die notwendigen Abgrenzungen zwischen Buchhaltungsund Kosteninformationen vorgenommen wurden. Als Hauptziele der Kosten- und Leistungsrechnung wurde zu 87 % die Gewinnung von Erlös- und Kosteninformationen, zu 91 % das zur Verfügung stellen von Betriebsergebnisdaten und zu ca. 70 % die Erstellung von Kalkulationen angegeben. Mit dieser Befragung wurde bezüglich des Umfanges der Kostenrechnung bei den kleinen und mittelständischen Logistikdienstleistern herausgefunden, dass ca. - 70 % eine Kostenartenrechnung, - 65 % eine Kostenstellenrechnung, - 22 % eine Kostenträgerrechnung, - 13 % eine Plankostenrechnung und - 35 % eine allgemeine Kostenkalkulation durchführen. Besonderen Nachholbedarf gibt es damit bei der eine Kalkulation und eine Erfolgsrechnung ermöglichenden Kostenträgerrechnung und der Plankostenrechnung, die als Basisbaustein eines modernen Controlling anzusehen ist. Sie bildet die Grundlage für Soll-Ist-Vergleiche und die Steuerung. Da sich etwa 50 % der Probanden bei einem regelmäßig stattfindenden Controller-Meeting trafen, ist zu vermuten, dass aufgrund dieser Auswahlgrundlage positiv verzerrte Befragungsergebnisse vorliegen. Die durch die Teilnahme an diesen Treffen dem Controlling gegenüber eher aufgeschlossenen Befragten werden ein zu optimistisches Bild vom Stand der Kostenrechnung in der Praxis der Logistikdienstleister erzeugen. Für das weiter gefasste Themengebiet Controlling wird in der Befragung abschließend skeptisch festgestellt, dass ein solches umfassend kaum eines der befragten Unternehmen durchführt. (Vgl. Wuppertaler Kreis 1999, S. 77 ff.) Eine weitere empirische Untersuchung zum Stande des Controlling bei Logistikdienstleistern stammt aus dem Jahre 2006. Sie wurde an der Deutschen Außenhandels- und Verkehrsakademie (DAV) von den Herren Timo Eikenberg, Benjamin Kassel, Maximilian Löhr und Andreas Mundt erstellt. (Vgl. Czenskowsky/Piontek 2007, S. 242 ff.) Im Vorfeld dieser Erhebung wurden Pre-Tests mit den Firmen WM-Group, Bocholt und Schenker, Mannheim

2. State of the Art des Logistikcontrolling

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durchgeführt. Im Mittelpunkt der Untersuchung stand die Frage, inwieweit das Logistikcontrolling in mittelständischen (250 bis 1499 Mitarbeiter) und großen (ab 1500 Mitarbeiter) Speditionen und Logistikdienstleistern implementiert ist. Der Nachholbedarf der Praxis wurde als Anlass für die Untersuchung bezeichnet. Die Grundgesamtheit aller Logistikdienstleister in Deutschland wurde nicht quantifiziert. Daher erzielt die vorliegende Untersuchung keine repräsentativen Ergebnisse. Es kam eher darauf an, einen Eindruck vom Controlling in der Logistik zu gewinnen. Das Team hat einen Adressen-Pool mit 196 Adressen von Speditionen und logistischen Dienstleister gebildet. Die Rücklaufquote belief sich auf 9 % bei 18 zurückgesendeten Fragebögen. Ca. 22 % der antwortenden Unternehmen hatten mehr als 1.500 Mitarbeiter, während 78 % weniger als 1.500 Mitarbeiter beschäftigen und somit als mittelständisch einzustufen sind. Dieses Kriterium wurde auch im weiteren Verlauf genutzt, um den unterschiedlichen Implementierungsgrad der einzelnen Controllinginstrumente in den verschiedenen Unternehmensgrößen aufzudecken. Das strategische Controlling wird eher von Großunternehmen eingesetzt. 52 % der Unternehmen mit einer Mitarbeiteranzahl von über 1.500 nutzen dessen Instrumente. Im Gegensatz dazu verwenden nur 43 % der kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) die strategischen Controllinginstrumente. Besonders hervorzuheben sind die SWOT- und die Portfolio-Analyse sowie das DuPont-Kennzahlensystem, welche im direkten Vergleich zwischen KMU und Großunternehmen deutlich stärker bei den Unternehmen mit einer Mitarbeiteranzahl von über 1.500 eingesetzt werden. (Vgl. Abbildung 9.) Dies deutet auf eine stärkere strategische Ausrichtung und die höhere Erkenntnis der Wichtigkeit dieser Instrumente in den Großunternehmen hin.

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2. State of the Art des Logistikcontrolling

Abbildung 9: Einsatz strategischer Controllinginstrumente Im Bereich der operativen Controllinginstrumente ist deutlich erkennbar, dass sie auf eine höhere Akzeptanz bei den KMU stoßen. Die für die Befragung gewählten operativen Instrumente werden nahezu gleichwertig von Großunternehmen und KMU verwendet. (Vgl. Abbildung 10.) Dadurch wird deutlich, dass speziell die KMU stark operativ geprägt sind und hierbei auch auf dementsprechende Kennzahlen zur Analyse und Kalkulation zurückgreifen.

Abbildung 10: Einsatz operativer Controllinginstrumente

2. State of the Art des Logistikcontrolling

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Generell werden Kennzahlen (siehe hierzu Kapitel 6) zur Verdichtung von Einzelinformationen gebildet, um Sachverhalte und Zusammenhänge in einer Maßgröße darzustellen. Bei der Erhebung wurde, aufgrund der unterschiedlichen logistischen Geschäftsfelder, zwischen Kennzahlen für Materialfluss/Transport und Lagerung/Kommissionierung unterschieden. Die Auswertung für die Kennzahlen aus dem Bereich Materialfluss/Transport (siehe Abbildung 11) ergab, dass deren Ausprägung bei Großunternehmen und KMU nahezu äquivalent sind. Es lässt sich ableiten, dass im Materialfluss/Transport die Nutzung der Kennzahlen etabliert ist. Aus der Untersuchung geht hervor, dass Kennzahlen wie Schadenshäufigkeit, Termintreue, Servicegrad, Transportkosten pro Auftrag und Auslastungsgrad der Transportmittel zu 100 % von den Großunternehmen zur Informationsanalyse herangezogen werden. Es wird ersichtlich, dass Kennzahlen in diesem Bereich eine hohe Bedeutung haben. Weiter ist zu erkennen, dass der Kunde im Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns steht, denn die Qualitätskennzahlen weisen eine hohe Anwendungsintensität auf.

Abbildung 11: Kennzahlen für Materialfluss und Transport Aus der Betrachtung der Kennzahlen für Lager/Kommissionierung (siehe Abbildung 12) geht hervor, dass eine Implementierung der bereichsspezifischen Kennzahlen bei Großunternehmen weiter vorangeschritten ist, wie bei KMU. Auch hier ist erkennbar, dass Großunternehmen Qualitätskennzahlen, wie Termintreue, Lagerverlust pro Periode und Fehlerquote voll nutzen. Folglich kann gesagt werden, dass die Qualitätsüberwachung bei den Großunternehmen im Bereich der Lagerung und Kommissionierung ausgeprägter ist, wie bei den KMU.

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2. State of the Art des Logistikcontrolling

Abbildung 12: Kennzahlen für Lager und Kommissionierung Zusammenfassend ergibt sich aus der Untersuchung: Der Einsatz strategischer Instrumente im Logistikcontrolling ist nicht so ausgeprägt, wie der Einsatz operativer Instrumente. Dabei ist die Implementierung von strategischen Instrumenten bei Großunternehmen weiter verbreitet als bei KMU. Im praktischen Einsatz dominieren Einzelkennzahlen statt Kennzahlensysteme. Eine klassische ist eher anzutreffen als eine moderne Kostenrechnung. Die Umsetzung des Logistikcontrolling scheitert häufig am stockenden Informationsfluss. 2.4.2

State-of-the-art des Logistikcontrolling in der Praxis - Eine empirische Untersuchung

Auch eine weitere aktuelle Umfrage vom DAV-Studierenden beschäftigt sich mit dem Stand des Logistikcontrolling 2011 bei Dienstleistern. (Vgl. Feldmann/Fiegenbaum/Steinbüchel 2011.) Diese Untersuchung bezieht sich in den Grundstrukturen auf die vorhergehend geschilderte. Hier sollten die Aussagen praktischer Anwender gesammelt und komprimiert werden. Dabei wird die Unternehmensgröße der befragten Personen berücksichtigt, um davon abhängige Antworttendenzen separat darstellen zu können. Dies sind die zentralen Fragestellungen der Untersuchung:  Welche Controllinginstrumente bzw. Kennzahlen finden im Unternehmen Anwendung?  Wie ist die Testperson mit der Umsetzung des Controlling innerhalb des Unternehmens zufrieden?  Welche Probleme sehen die Testpersonen speziell in ihren Betrieben im Controlling?

2. State of the Art des Logistikcontrolling 

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Wie groß sind die Unternehmen, in denen die Testpersonen beschäftigt sind?

Folgende Thesen wurden gebildet:  Strategische Controllinginstrumente sind ein wichtiger Bestandteil der Maßnahmen, die zur Sicherung der Betriebskontinuität beitragen  Controllingkennzahlen werden besonders zur Prüfung und Wahrung von Qualitätsstandards angewandt  Operative Kennzahlen werden sowohl in kleinen, als auch in großen Unternehmen gleichermaßen angewandt  Besonders in KMU werden eher Einzelkennzahlen als spezifisch aufeinander aufbauende Kennzahlensysteme verwendet  In großen Unternehmen ist das Logistikcontrolling ausgeprägter gestaltet als in KMU Diese Thesen sollen später durch die Testpersonen bewertet werden, um den praktischen Einsatz des Logistikcontrolling ermitteln zu können. Im Rahmen der Untersuchung wurden Daten über die Verwendung einer Vielzahl von Instrumenten und Kennzahlen ermittelt. Die Instrumente wurden hierbei in die Kategorien „Strategisch“ und „Operativ“ unterteilt; die Kennzahlen in die Kategorien Materialfluss und Transport, beziehungsweise Lager und Kommissionierung. Nachfolgende werden die jeweiligen Bedeutungen der einzelnen Begrifflichkeiten erklärt. Zur Befragung nach diesen Instrumenten wurde ein Online-Fragebogen eingesetzt. Bei der Anwendungsmöglichkeit des Online-Fragebogens gibt es prinzipiell zwei Möglichkeiten: Zum einen ist es möglich, den Fragebogen in einem Textverarbeitungsprogramm wie Microsoft Word auszuarbeiten und ihn im Anhang einer E-Mail an den Proband zu schicken. Der Proband füllt den Fragebogen aus und schickt ihn, wieder im Anhang einer E-Mail, an den Versender zurück. Die zweite Möglichkeit ist die Nutzung einer Online-Plattform. Hier wird der Fragebogen direkt online erstellt. Dem Befragten wird lediglich eine EMail geschickt, die einen auf den Fragebogen verweisenden Link enthält. Diese Möglichkeit ist benutzerfreundlicher, da sie mit weniger Aufwand für den Probanden verbunden ist. Einen solchen Dienst bietet das Internetportal „Kwik Surveys“. Auf der Internetseite www.kwiksurveys.com können kostenlos Fragebögen ausgearbeitet und nach der Befragung ausgewertet werden. Des Weiteren verfügt sie über einen umfangreichen E-Mail Dienst.

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2. State of the Art des Logistikcontrolling

Die Gruppierung der Datensätze nach Unternehmensgröße ergab, dass 14 Unternehmen weniger als 100 Mitarbeiter und zwölf Unternehmen zwischen 100 und 499 Mitarbeiter beschäftigen. Sechs Unternehmen gaben an, mehr als 1000 Beschäftigte im Unternehmen angestellt zu haben und ein Unternehmen gab an, zwischen 500 und 999 Arbeitnehmer zu beschäftigen. Somit lassen sich 21 % der teilnehmenden Unternehmen als Großunternehmen und 79 % als kleine und mittelständige Unternehmen einstufen. Diese Gruppierung wurde gewählt, um im weiteren Verlauf der Auswertung die Ergebnisse im Zusammenhang mit der Unternehmensgröße zu betrachten und die Ergebnisse im Zusammenhang zur Unternehmensgröße zu deuten. Mit strategischen Instrumenten werden langfristige Ziele, wie z.B. die Bestandssicherung eines Unternehmens verfolgt. In der empirischen Datenerhebung wird gefragt, welche Instrumente von den befragten Unternehmen eingesetzt werden. Es folgt eine Analyse, die verdeutlichen soll, welche Instrumente von den definierten Gruppen, den großen Unternehmen und den KMU, verwendet werden. Grundsätzlich befasst sich der Fragebogen mit den folgenden Kennzahlen:  PESTEL-Analyse (politische, wirtschaftliche, sozio-kulturelle, technische, ökologische und gesetzliche Analyse)  SWOT-Analyse (Stärken-Schwächen/Chancen-Risiken-Analyse)  Lebenszyklus-Analyse  Szenario-Analyse  Portfolio-Analyse (4-Felder-Matrix)  Balanced Scorecard  Zero-Base-Budgeting  Investitionsrechnung  Prozesskostenrechnung Bei der analytischen Betrachtung der Antworten nach dem Einsatz dieser Kennzahlen fällt eine starke Schwerpunktsetzung aller Unternehmen auf. Dieser besteht darin, dass 73 % aller befragten Unternehmen die Investitionsrechnung und 76 % die Prozesskostenrechnung einsetzen. Ein weiteres nennenswertes Instrument ist die SWOT-Analyse, welche von noch 46 % genutzt wird. Diese drei stärksten Ergebnisse treten auch in ähnlicher Form bei einem Vergleich zwischen großen Unternehmen und KMU auf. Von den großen Unternehmen setzen 71 % die SWOT-Analyse und die Prozesskostenrechnung ein. Die Investitionsanalyse wird sogar von allen Unternehmen verwendet, was sie hier zum stärksten Instrument macht. Die KMU werden von geringeren Prozentwerten vertreten, deren Differenz allerdings zu niedrig ist, sodass hier ein klares Unterscheidungskriterium zu

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den großen Unternehmen nicht gegeben ist. Lediglich bei der Betrachtung der Gesamtheit der Ergebnisse lässt sich ein Muster erkennen: Angenommen alle Probanden hätten sämtliche Instrumente als für ihr Unternehmen nützlich angesehen, dann wäre ein Prozentwert von 100 entstanden. Die 7 großen Unternehmen und die 26 KMU hatten jeweils 10 Antwortmöglichkeiten; im maximalen Falle könnten daher 70, bzw. 260 Instrumente gewählt werden. Die Umfrage hat allerdings ergeben, dass von den große Unternehmen insgesamt 28 Methoden gewählt wurden, was einem Gesamtanteil von 40 % entspricht. Die KMU dagegen haben 64 Instrumente gewählt. Aufgrund der größeren Menge an Probanden in diesem Bereich ergibt sich daraus aber lediglich ein Anteil von nur 25 % an der Gesamtheit. Die folgende Abbildung 13 und Abbildung 14 sollen diesen Sachverhalt verdeutlichen.

Abbildung 13: Anteilige Nutzung der verfügbaren strategischen Instrumente bei KMU

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2. State of the Art des Logistikcontrolling

Abbildung 14: Anteilige Nutzung der verfügbaren strategischen Instrumente bei großen Unternehmen Aus den Ergebnissen ist erkennbar, dass die jeweils am stärksten genannten Instrumente von allen Unternehmen in ähnlichem Maße eingesetzt werden. Die beiden Abbildungen zeigen aber, dass die großen Unternehmen eine größere Vielzahl an Instrumenten, wie z.B. die Lebenszyklus- und die Szenario-Analyse (beide 43 %) einsetzen. Des Weiteren wurden die Probanden gefragt, wie wichtig die einzelnen Instrumente für ihr Unternehmen sind, und wie zufrieden sie mit deren Umsetzung sind. In diesem Teil lässt sich kein nennenswertes unterschiedliches Verhalten zwischen den Gruppen KMU und große Unternehmen finden. Beide vergeben im Durchschnitt an die Instrumente Investitions- und Prozesskostenrechnung vier Sterne, stufen sie somit als „wichtig“ ein und sind mit deren Umsetzung in ihren Betrieben zufrieden. Das dritte Instrument, die SWOT-Analyse erhält in beiden Bewertungen zwischen 3,2 und 3,5 Sterne, wodurch sich auch hier kein relevanter Ansatz ergibt, die beiden Gruppen voneinander zu trennen. Lediglich die oben gezeigte Quote der in Bezug zur maximal möglichen Nutzung tatsächlich erfolgenden Nutzung der strategischen Instrumente lässt die Vermutung zu, dass diese eher für große Unternehmen von Bedeutung sind, als für KMU. Das operative Controlling fokussiert kurz- bis mittelfristig orientierte Ziele und stellt Kennzahlen zur mengenmäßigen Darstellung des Unternehmenserfolges bereit. Auch in diesem Teil wurden die Probanden gefragt, welche operativen Instrumente sie in ihrem Betrieb einsetzen, wie wichtig deren Einsatz ist und wie zufrieden sie mit der Umsetzung sind. Die im Fragebogen geprüften Instrumente sind:  Deckungsbeitragsrechnung  Projektkostenrechnung  Break-Even-Analyse

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ABC-Analyse Gewinn-und Verlustrechnung Kostenträgerrechnung

Diese Instrumente sind i.d.R. sowohl großen Unternehmen als auch KMU bekannt. Demnach wird vorausgesetzt, dass die Probanden sie kennen. Diese Vermutung wird durch die Analyse der Umfrage bestätigt. Beide Gruppen, die großen Unternehmen und die KMU, erreichen zusammen einen Wert von 71 % der maximal möglichen Nutzung aller Instrumente durch alle Unternehmen. Bei der Analyse der einzelnen Instrumente fällt auf, dass die Deckungsbeitragsrechnung und die Gewinn- und Verlustrechnung die mit Abstand am meisten genutzten Verfahren sind. Dies betrifft beide Gruppen (KMU beide 96 %, große Unternehmen beide 100 %). Aufgrund der hohen Ähnlichkeit ist es nicht möglich, hier eine Gruppe von der anderen abzugrenzen. Allerdings ist dieses Ergebnis auch eine fundamentale Stütze für eine der für diese Untersuchung aufgestellten Thesen: Die Vermutung, dass operative Instrumente bei großen Unternehmen und KMU gleichermaßen angewandt werden, wird in dieser Umfrage bestätigt, auch wenn in den KMU bei den restlichen Kennzahlen die Prozentzahlen für die jeweilige Anwendung ca. 10 % bis 30 % unter den Werten der großen Unternehmen liegen. Dieses ist allerdings darauf zurückzuführen, dass im Vergleich zu den großen Unternehmen knapp viermal so viele KMU an der Umfrage teilnahmen. Die relativ geringe Anzahl an großen Unternehmen verfälscht somit möglicherweise das Ergebnis, sodass nur eine Analyse von Trends sinnvoll ist. Auffallend ist, dass in der Bewertung der Signifikanz die großen Unternehmen kein Instrument schlechter als drei (neutral) einstufen. In der Gruppe der KMU bewertet immer mindestens ein Unternehmen eine Kennzahl als schlecht. Die einzige Ausnahme bildet hier die Gewinn- und Verlustrechnung, die für fast alle KMU äußerst wichtig ist (Wert = 4,8). Aus dieser Erkenntnis lässt sich folgern, dass nur wenige Verfahren für die KMU einen hohen Stellenwert erreichen. Die Break-Even-Analyse und die ABCAnalyse zählen z.B. nicht dazu. Überraschenderweise stufen die KMU die Umsetzung ihrer Instrumente in ihren Betrieben im Durchschnitt leicht besser ein, als die großen Unternehmen, wie die folgende Abbildung 15 zeigt.

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Abbildung 15: Vergleich der Umsetzung der operativen Instrumente Die Abbildung 15 verdeutlicht, dass die KMU alle Kennzahlen bis auf die Kostenträgerrechnung im Durchschnitt besser bewerten, als die großen Unternehmen. Die Kennzahlen für Materialfluss und Transport sollen helfen Schwachstellen zu erkennen und deren Ursachen herauszufinden. Sie können so dazu beitragen, einen optimierten Materialfluss bei minimierten Kosten zu erreichen. Da sich diese empirische Untersuchung auf den Logistikbereich bezieht, scheint es notwendig, die Probanden auch nach diesen Kennzahlen zu befragen. Die Umfrage beinhaltet hier folgende Kennzahlen:  Auslastungsgrad der Transportmittel  Transportkosten pro Auftrag  Durchschnittliche Transportkosten pro Tonne  Kosten pro Tonnen-Kilometer  Servicegrad  Termintreue  Fehllieferquote  Schadenshäufigkeit Auch hier liegt die Bewertung nach ihrer Gesamtheit relativ eng beisammen: Die KMU erreichen eine Quote von 53 % und die großen Unternehmen erreichen 68 %. Allerdings fallen bei der Analyse der einzelnen Kennzahlen deutliche Unterschiede auf. Die am stärksten vertretenen Kennzahlen bei den großen Unternehmen sind der Auslastungsgrad der Transportmittel und die

2. State of the Art des Logistikcontrolling

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Transportkosten pro Auftrag (beide mit 100 %). Die zwei stärksten Verfahren, die von den KMU gewählt wurden, sind ebenfalls die Transportkosten pro Auftrag (88 %), aber auch die Termintreue (62 %). Der Auslastungsgrad der Transportmittel hingegen wird von nur 54 % der KMU verwendet. Ein weiterer Unterschied ist in der Verwendung des Servicegrades zu erkennen. 71 % der großen Unternehmen nutzen diese Kennzahl, während dies bei nur 38 % der KMU der Fall ist. Ein Aspekt, der diesen Sachverhalt erklären könnte, ist die unterschiedliche Verteilung der Kerngeschäfte zwischen den beiden Gruppen. Wie bereits erwähnt, sind die KMU in eher klassischen Bereichen im Transportwesen tätig, indem sie z.B. nationale oder internationale Speditionsdienstleistungen anbieten. Von den großen Unternehmen gaben 43 % das Kerngeschäft „Kontraktlogistik“ an. In diesem speziellen Bereich im Transportgeschäft entsteht zwischen zwei Parteien, dem Spediteur und einem anderen gewerblichen Unternehmen, ein Vertrag, der eine längerfristige Bindung der beiden Unternehmen begründet. Da das Logistikunternehmen durch den Vertrag mit dem anderen Unternehmen gebunden ist, entsteht eine wirtschaftliche Abhängigkeit. Anhand derartiger Gründe lässt sich die Unterschiedlichkeit in der Verwendung der Kennzahlen für Materialfluss und Transport erläutern. Dem zur Folge hat z.B. der Servicegrad für ein großes Unternehmen, welches in der Kontraktlogistik tätig ist einen höheren Stellenwert, als für einen Spediteur aus der Gruppe der KMU. Dennoch haben bei der Bewertung nach der Signifikanz beide Gruppen den Servicegrad im Durchschnitt als „wichtig“ eingestuft. Im Allgemeinen ergibt sich hier ein recht deckungsgleiches Bild. Alle Unternehmen bewerten fast alle Kennzahlen kaum schlechter als „wichtig“. Das schlechteste Ergebnis erzielten in beiden Gruppen die „Kosten pro Tonnen-Kilometer“, welche ein neutrales Ergebnis (3,1 und 3,0) erzielen. Anhand der folgenden Abbildung 16 soll die Zufriedenheit mit der Umsetzung der einzelnen Kennzahlen in den zwei Gruppen verdeutlicht werden.

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2. State of the Art des Logistikcontrolling

Abbildung 16: Vergleich der Umsetzung der Kennzahlen für Materialfluss und Transport Die Abbildung zeigt, dass fast alle Kennzahlen in den großen Unternehmen von den Mitarbeitern als besser umgesetzt bewertet werden, als in den KMU. Besonders deutlich ist der Unterschied bei der Bewertung der Schadenshäufigkeit. Die KMU stufen diesen nur mit „neutral“ ein, während sie bei den großen Unternehmen ein gutes Ergebnis erzielt. Dies unterstützt auch den oben angesprochenen Sachverhalt, da ein in der Kontraktlogistik tätiges Unternehmen kein schlechtes Schadensmanagement billigen kann, da bei einer Missachtung des Kontraktes Vertragsstrafen oder Ähnliches fällig werden könnten. In der Prozessanalyse im Lager- und Kommissionierbereich sollen Schwächen im Prozess erkannt und Verbesserungspotenziale aufgedeckt werden. Aus diesem Grund ist eine weite Palette an Kennzahlen notwendig, um die Effizienz dieser Abläufe darzustellen und zu dokumentieren. Im Bereich des Lagers und der Kommissionierung wurden die Probanden dieser Umfrage nach den folgenden Kennzahlen gefragt.       

Flächennutzungsgrad Durchschnittliche Auftragspositionen je Auftrag Anzahl der Lagerbewegungen pro Mitarbeiter Umschlag je Tonne Kommissionierkosten pro Auftrag Warenannahmezeit pro eingehende Sendung Anzahl Picks pro Auftrag

2. State of the Art des Logistikcontrolling    

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Kosten pro Lagerbewegung Fehlerquote Lagerverlust pro Periode Durchschnittliche Lagerplatzkosten

Die Analyse an der Gesamtheit der Unternehmen ergibt, dass in diesem Bereich vergleichsweise wenige Kennzahlen verwendet werden. Die KMU erreichen so eine Quote von 32 % in Bezug auf die maximal mögliche Verwendung alle Kennzahlen. Die großen Unternehmen liegen mit 26 % noch unter diesem Wert. Diese eher geringen Werte resultieren aus der Eigenheit der Kennzahlen für Lager und Kommissionierung. Der Einsatz dieser Kennzahlen setzt voraus, dass das befragte Unternehmen auch in diesem Bereich tätig ist. Wenn ein Unternehmen über kein Lager verfügt, fällt dieser Bereich weg. Dies spiegelt sich auch in der geringen Intensität der Auslastung der einzelnen Kennzahlen wieder. Die Gruppe der KMU hat die Kennzahlen Flächennutzungsgrad mit 50 % und Kommissionierkosten pro Auftrag, sowie die Kosten pro Lagerbewegung mit jeweils 42 % als am häufigsten genutzte Kennzahl gewählt. Die Kennzahlen Kommissionierkosten pro Auftrag, Warenannahmezeit pro eingehende Sendung, Fehlerquote und Lagerverlust pro Periode wurden von keinem der Großunternehmen gewählt. Hier lässt sich ein Unterschied zur Nutzung der jeweiligen Kennzahlen zu den KMU bestimmen. Diese verwenden die angesprochenen Verfahren zwar auch nur in geringem Maße (zwischen 15 % und 42 %), aber allein die Tatsache, dass sie diese heranziehen, gibt Aufschluss über einen Trend. Da sich Großunternehmen aufgrund der Masse an Aufträgen nicht mit einzelnen Positionen intensiv auseinandersetzten können, ist anzunehmen, dass sie die nicht genutzten Kennzahlen grundsätzlich nicht zwingend benötigen. Der Umstand, dass viele Großunternehmen ihre zusätzliche Geschäftstätigkeit im Konsignationslager angeben, erklärt ebenfalls, dass sie eher Kennzahlen, die sich auf Gesamtgrößen des Lagers beziehen verwenden. Somit sind für die Großunternehmen die Kennzahlen Umschlag je Tonne mit 71 % und der Flächennutzungsgrad mit 57 % die am häufigsten verwendeten Kennzahlen. Die Bewertung nach der Wichtigkeit und der Umsetzung der jeweiligen Verfahren ist in beiden Gruppen ähnlich. Es gibt hier keine nennenswerten Abweichungen. Lediglich die Gegebenheit, dass KMU ihre verwendeten Kennzahlen im Durchschnitt ca. 0,3 Punkte besser bewerten, könnte einen analytischen Ansatz zulassen. Es ist anzunehmen, dass in KMU die Nebentätigkeit „Lagerei“ enger mit dem Kerngeschäft verknüpft ist als in Großunternehmen, woraus sich logischerweise schlussfolgern ließe, dass sie den Kennzahlen zur Beurteilung dieses Bereichs auch eine höhere Relevanz zuordnen.

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2. State of the Art des Logistikcontrolling

Allerdings wird diese Aussage durch das Faktum, dass die geringe Anzahl an Probanden der Großunternehmen eine solche Analyse nicht zulässt, verhindert. Zu der offenen Frage eines möglichen Intensivierungsbedarfs innerhalb des Logistikcontrolling äußern sich 55 % aller befragten Testpersonen. Auffällig ist, dass ein besonders großer Anteil der teilnehmenden KMU sich zur Frage äußert. Ca. 65 % der teilnehmenden kleinen und mittelständischen Unternehmen sehen noch expliziten Verbesserungsbedarf innerhalb des betrieblichen Controlling. Zur Vereinfachung der Auswertung werden die einzelnen Angaben der Befragten in Kategorien eingeordnet. Aus der Gruppe der KMU äußern vier Testpersonen den Wunsch nach mehr Zeit zur Bearbeitung oder modernere Controllingsoftware. Des Weiteren gab es zwei Personen die eine Intensivierung im Bereich des strategischen Controlling für besonders notwendig halten. Zwei weitere Testpersonen würden es begrüßen, wenn das Controlling stärker in die Unternehmensstruktur integriert würde, um Controllingmaßnahmen besser durchsetzen zu können. Eine Nennung bemängelt, dass noch einiges Verbesserungspotenzial besteht, jedoch verschweigt diese Testperson detaillierte Problemfelder. Im Gegensatz zu den kleinen und mittelständischen Unternehmen ist die Resonanz bezüglich des konkreten Intensivierungsbedarfs bei Großunternehmen sehr gering. Nur eine Testperson hat den Wunsch, das externe Rechnungswesen künftig besser in das Controlling zu integrieren. Alle weiteren Testpersonen aus der Gruppe der Großunternehmen äußern sich überhaupt nicht zu dieser Frage. Beim Vergleich der Rückmeldungen beider Teilnehmergruppen wird deutlich, dass die KMU ein nicht ausgeschöpftes Potenzial im Controlling sehen. Auch wird bei ihnen eine verbesserte IT-Unterstützung des Controlling als notwendig erachtet. Ein Grund für die mangelnde Zeit für Controllingaufgaben in den Unternehmen ist auf die geringe Mitarbeiterzahl im diesem Bereich zurückzuführen. Bei Betrachtung der durchschnittlichen Mitarbeiterzahl im Controlling bei KMU, die bei ca. zwei Beschäftigten liegt, wird deutlich, dass der Bereich Controlling in vielen Unternehmen unterbesetzt ist. Jedoch scheinen die finanziellen Belastungen für eine Modernisierung der EDV-Anlagen oder für eine Ausweitung des Personals das Budget kleiner Unternehmens schnell zu überfordern. Den Geschäftsführungen sollte jedoch bewusst sein, dass eine verbesserte individuelle Controllingsoftware und mehr Fachpersonal langfristig zu Kostenersparnissen führen kann. Deshalb sollten nicht nur die Anschaffungskosten und Lohnkosten betrachtet werden, sondern auch die Chancen, die in einem intensiven Controlling liegen. Die geringe Anzahl an Nennungen seitens der Testpersonen aus Groß-

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unternehmen lässt darauf schließen, dass diese wenig Intensivierungsbedarf sehen. Bei der zweiten Frage sollten die Testpersonen angeben, ob das Controlling ihrer Meinung nach genügend im Unternehmen angewandt wird. Möglich war es einerseits, die Frage zu bejahen oder bei Nichtzutreffen die jeweiligen Gründe mit anzugeben. Von allen teilnehmenden Testpersonen geben ca. 64 % an, dass das Controlling genügend angewandt wird. Aus der Gruppe der KMU sind 62 % der Befragten der Meinung, dass genügend Controlling innerhalb ihres Unternehmens angewandt wird. Bei fünf Testpersonen, die die Frage verneinen, wurde das Problem von Zeitmangel für Controllingaufgaben genannt. Zwei Testpersonen nennen mangelndes Know-How als Problem zur besseren Controllingumsetzung. Als weiteren Grund nennen zwei Testpersonen den mangelnden Stellenwert, den das Controlling im Unternehmen genießt. Eine weitere Nennung bezieht sich auf die zu langwierige und unzureichende Kennzahlenbildung für bestimmte Abteilungen. Bei der Befragung der Großunternehmen gaben ca. 71 % an, mit der derzeitigen Umsetzung des Controlling zufrieden zu sein. Lediglich zwei Testpersonen geben an, dass noch Verbesserungen im Unternehmen möglich sind. Jedoch nennt nur ein Befragter ein konkretes Problemfeld. Die Testperson bemängelt die derzeitige Komplexität und sieht es als notwendig an, die Controllingsoftware zu vereinfachen. Der Vergleich zeigt auch bei dieser Frage, dass der Intensivierungsbedarf bei KMU eindeutig höher ist. Deutlich wird ebenfalls, dass KMU im Controlling besonders ausgelastet sind und darin das größte Problem sehen. Hier scheinen die kleinen Unternehmen aus Kostengründen davor zurückzuschrecken, in Humanressourcen zu investieren. Diese könnten den Zeitdruck immens senken und langfristig das Controlling effektiver gestalten. Großunternehmen hingegen haben im Verhältnis einen geringen Verbesserungsbedarf. Im Rahmen der Projektarbeit wurden fünf Thesen aufgestellt, deren Inhalt die befragten Unternehmen zustimmen oder widersprechen sollten. Die Möglichkeit, eine neutrale Position einzunehmen, wurde bewusst nicht eingeräumt, um möglichst präzise Ergebnisse zu erhalten. Mit derselben Intention wurde auch auf eine Abstufung der Zustimmung oder des Widerspruchs („stimme voll und ganz zu“; „stimme zu“, „stimme teilweise zu“, …) verzichtet – die Unternehmen sollten eine eindeutige Stellung beziehen. Von den befragten Probanden konnten die Antworten von sieben Großunternehmen sowie von 26 kleinen und mittleren Unternehmen ausgewertet werden. Im Folgenden sollen die Ergebnisse zu den jeweiligen Thesen präsentiert werden.

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2. State of the Art des Logistikcontrolling

1. These: In großen Logistikunternehmen ist das Controlling stärker ausgeprägt als in kleinen und mittleren Unternehmen. Der ersten These wurde von den Großunternehmen zu 57 % zugestimmt. Dies entspricht vier der sieben Unternehmen. Die übrigen drei Unternehmen (entsprechend 43 %) widersprachen der These. Dies deutet darauf hin, dass aus Sicht der großen Unternehmen auch in kleineren Unternehmen das Controlling stark ausgeprägt sein kann, jedoch nicht in jedem Fall sein muss. Im Gegensatz dazu stimmten 17 der befragten kleinen und mittleren Unternehmen der These zu; dies entspricht 65 % der befragten KMU. Lediglich neun Unternehmen und somit 35 % widersprachen. Daraus lässt sich schlussfolgern, dass in kleineren Unternehmen die Meinung vorherrscht, ein im Vergleich zu den Großunternehmen weniger differenziertes Logistikcontrolling anzuwenden. Tatsächlich weisen die Rückmeldungen der Unternehmen darauf hin, dass in Großunternehmen ein intensiveres Controlling betrieben wird und mehr Kennzahlen verwendet werden. 2. These: Besonders in kleinen und mittleren Unternehmen werden eher Einzelkennzahlen verwendet als spezifisch aufeinander aufbauende Kennzahlensysteme. Aufbauend auf der ersten These wurde nun unterstellt, dass KMU insbesondere mit Einzelkennzahlen arbeiten und weniger komplexe Kennzahlensysteme verwenden. Die Zustimmung der Großunternehmen zu dieser spezifischeren Behauptung lag mit 71 % (fünf Unternehmen) erkennbar höher als bei der ersten These; der Widerspruch lag dementsprechend mit 29 % bzw. zwei Unternehmen niedriger. Dies stellt dar, dass die Großunternehmen ihre im Controlling verwendeten Kennzahlensysteme tendenziell als komplexer entwickelt, als die von KMU betrachten. Auch die Zustimmung der KMU lag hier etwas höher als bei der vorangegangenen These. Mit 20 zustimmenden und sechs widersprechenden Antworten liegt die Quote bei 77 % zu 23 %. Dies zeigt, dass auch die KMU vermuten, im Vergleich zu den Großunternehmen über simplere Kennzahlensysteme zu verfügen. Die Auswertung der Umfrageergebnisse bestätigt die Einschätzungen der Unternehmen. Bei Großunternehmen werden insbesondere strategische Kennzahlen sowie Kennzahlensysteme intensiver verwendet als bei den KMU; bei den operativen Kennzahlen herrscht hingegen ein Gleichstand.

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3. These: Operative Kennzahlen werden sowohl in kleinen als auch in großen Unternehmen gleichermaßen angewandt. Als überraschend erweist sich die Resonanz auf die dritte These. Lediglich 29 % Zustimmung der zwei Großunternehmen stehen den übrigen fünf Unternehmen (71 %) entgegen. Eine gleichermaßen starke Nutzung operativer Kennzahlen bei kleinen und großen Unternehmen wird seitens der Großunternehmen nicht angenommen. Von den KMU hingegen stimmten 21 Unternehmen und somit 81 % zu, während lediglich geringe 19 % (fünf Unternehmen) widersprachen. Bei dieser These herrscht die größte Differenz zwischen den Einschätzungen von kleinen und großen Unternehmen. Das bereits zuvor dargestellte Ergebnis der Umfrage zu der Relevanz einzelner operativer Kennzahlen zeigt, dass die operativen Kennzahlen bei beiden Unternehmenskategorien gleichermaßen von Bedeutung sind. Dies legt dar, dass die Großunternehmen die KMU diesbezüglich fehleinschätzen. 4. These: Controllingkennzahlen werden insbesondere zum Überprüfen und zur Wahrung von Qualitätsstandards angewandt. Die These der Relevanz von Controllingkennzahlen für das Qualitätsmanagement wurde mit 86 % vor allem von Großunternehmen bestätigt (sechs Unternehmen). Lediglich ein Unternehmen negierte die Aussage und sorgte so für 14 % Widerspruch. Bei den kleineren und mittleren Unternehmen fiel die Zustimmung mit 16 Unternehmen und 62 % etwas niedriger aus, ist aber dennoch deutlich wahrzunehmen. Nur zehn Unternehmen (38 %) widersprachen. Hieraus lässt sich ableiten, dass kennzahlenbasierte Qualitätssicherungssysteme insbesondere bei Großunternehmen verbreitet sind, bei kleinen und mittleren Unternehmen hingegen ebenfalls, wenngleich weniger oft genutzt werden. 5. These: Strategische Controllinginstrumente sind ein wichtiger Bestandteil der Maßnahmen, die zur Sicherung der Betriebskontinuität beitragen. Einig sind sich die meisten Unternehmen darin, dass das strategische Controlling eine wichtige Rolle zur Sicherung der Betriebskontinuität spielt. Sechs der sieben Großunternehmen stimmten hier zu; diesen 86 % steht lediglich ein einziger widersprechender Proband entgegen (14 %).

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2. State of the Art des Logistikcontrolling

Von den kleineren Unternehmen bestätigten 88 % die These, was 23 von 26 Unternehmen entspricht. Nur drei KMU bewerteten die These als nicht zutreffend und sorgten somit für 12 % Einspruch. Die Übereinstimmung von 86 % Zustimmung (Großunternehmen) zu 88% Zustimmung (KMU) zeigt eindrucksvoll, dass unter den Unternehmen zumindest hinsichtlich dieser Fragestellung unabhängig von deren Mitarbeiterzahl eine sehr einheitliche Meinung vorherrscht. Bei der Gegenüberstellung der unternehmensseitigen Einschätzungen, sowie der aus den Umfrageergebnissen abgeleiteten Ergebnissen fällt auf, dass die tatsächlich vorliegenden Situationen in den meisten Fällen richtig eingeschätzt werden. Lediglich in einem Fall weicht eine Annahme vom aktuellen Ist-Zustand ab. In Verbindung mit den Rückmeldungen zu den letzten beiden Thesen lässt sich subsumieren, dass Controllinginstrumente in der Logistikbranche eine relevante Rolle spielen. Deren Einsatzumfang wurde auch unternehmensübergreifend erkannt und über die Grenzen der Größenkategorien hinweg korrekt eingeschätzt wird. Insgesamt betrachtet ist das Controlling sowohl in großen Unternehmen als auch in KMU vertreten. Allerdings wurden bei der Analyse der Ergebnisse einige wichtige Unterschiede festgestellt. Die Auswertung der Controllinginstrumente ergab, dass die Auswahl bestimmter Tools vom Nutzen für das jeweilige Unternehmen abhängig ist. Während operative Instrumente, wie die Deckungsbeitragsrechnung oder die Gewinn- und Verlustrechnung von beiden Unternehmensgruppen gleichermaßen genutzt werden, gab es deutliche Differenzen im Gebrauch der strategischen Techniken. In diesem Bereich ließ sich feststellen, dass die jeweiligen Verfahren in Abhängigkeit von der Unternehmensstrategie angewendet werden. In kleinen und mittelständischen Unternehmen liegt die Priorität klar auf den operativen Kennzahlen, während für große Unternehmen neben diesen vor allem die strategischen Instrumente von hoher Bedeutung sind. Diese Tatsache ist durch die Notwendigkeit der Steuerung der Kapazitäten der großen Unternehmen begründet. Da sich die Organisationsstruktur großer Unternehmen komplexer gestaltet, benötigen diese vermehrt strategische Instrumente, um bei der Unternehmensausrichtung alle Interessen zu berücksichtigen. In den Ergebnissen der Kennzahlen für Materialfluss und Transport bzw. für Lager und Kommissionierung konnten zunächst keine klaren Unterschiede erkannt werden. Bei der genaueren Analyse konnte aber festgestellt werden, dass große Unternehmen den Trends der Zeit folgen und deshalb vermehrt Kennzahlen wie den Servicegrad zur Wahrung und Verbesserung von Qualitätsstandards anwenden. Da kleine Unternehmen häufig eher klassische Spe-

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ditionsdienstleistungen anbieten und über weniger Ressourcen verfügen, liegt die Priorität hier in anderen Bereichen, was die Verwendung anderer Kennzahlen erklärt. Die kleinen und mittelständischen Unternehmen nutzen eher Einzelkennzahlen, die den Anforderungen in ihrem Betrieb Rechnung tragen. Große Unternehmen hingegen verfügen über ein umfangreicheres Leistungsangebot, weshalb hier vollständige Kennzahlensysteme für viele Bereiche von Nöten sind. Dennoch sehen KMU durchaus Optimierungspotenzial in ihren Betrieben, welches aber aufgrund der starken Einbindung der Mitarbeiter in operativen Tätigkeiten kaum ausgeschöpft werden kann. Des Weiteren verfügen KMU über geringere Investitionsmittel für z.B. maßgeschneiderte IT-Programme. Letztendlich spiegelt sich dies auch in der geringen Anzahl der ControllingMitarbeiter wieder: aufgrund der knappen Finanzmittel soll der Personalbestand möglichst niedrig gehalten werden. 2.4.3

Verlader

Zu einer kritischen Einschätzung kommt Weber in einer empirischen Untersuchung über das Logistikcontrolling auf der Verladerseite: „Die Logistik hat – … – in Theorie und Praxis mittlerweile eine hohe Anerkennung gewonnen. Ihr wettbewerbliches Potenzial ist erkannt. Die managementrelevanten Informationen, die zur Ausschöpfung dieses Potenzials erforderlich sind, fehlen jedoch noch in erheblichem Maße.“ (Weber 2002a, S. 106.) Die Adressaten als Zielgruppe der Studie des Jahres 2002 waren die eigentlichen Kunden des Logistikcontrolling, d.h. leitende Logistikmanager deutscher Industrieunternehmen mit mehr als 200 Mitarbeitern. Sie entstammen aus den Branchen Maschinenbau, Elektrotechnik, Feinmechanik, Optik, Fahrzeug- und Fahrzeugzulieferindustrie sowie der Gummi- und Kunststoffwarenindustrie. Es wurden insgesamt 1.394 Fragebogen versendet, von denen 316 (23 %) auswertbar zurückkamen. Als die fünf Hauptaufgaben des Logistikcontrolling, bei insgesamt 17 möglichen Kategorien, gelten: - Kontrolle von Logistikkosten, -leistungen und -budgets (210 Nennung), - Erfassung von Logistikkosten (202), - Planung von Logistikkosten, -leistungen und -budgets (192), - Generierung und Pflege von logistischen Kennzahlen (192) und - Berichtswesen für Logistik (183).

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2. State of the Art des Logistikcontrolling

Interessant ist auch die Analyse der jeweiligen Aufgabenträger. Die Lösung der ersten beiden Aufgaben liegt überwiegend in den Händen des Bereiches Controlling bzw. Rechnungswesen, während die dritte bis fünfte Aufgabe zum größten Teil von der Logistik selber erledigt werden. Bemerkenswert ist auch die generell geringe Ausprägung des Logistikcontrolling: Die am häufigsten genannte Aufgabe erhält 210 von 316 möglichen Nennungen und damit eine Quote von rund zwei Drittel. Auffallend ist auch die Ausrichtung auf die Bereitstellung von Vergangenheitsinformationen. Vier der fünf Nennungen beziehen sich darauf. Grundsätzlich scheint in der industriellen Praxis die Auseinandersetzung mit den Logistikkosten zu dominieren. Als ihre fünf Hauptbestandteile bei insgesamt elf möglichen Kostenkategorien wurden angesehen: - Externe Transportkosten (258 Nennung), - Warenausgang, Versand, Distribution und Distributionsplanung (209), - Innerbetriebliche Lagerkosten (206), - Wareneingang, Einkauf, Beschaffung und Beschaffungsplanung (177) und - Externe Lagerkosten (156). (Vgl. Weber 2002a, S. 99 ff.) Weber kommt zu folgendem, eher skeptischen Fazit für das Zusammenwirken von Controlling und Logistikmanagement: „Insgesamt ergibt sich somit ein für die Controller typisches Bild: Das, was die Schwerpunkte in ihrer unternehmensbezogenen Tätigkeit bildet, bieten sie auch der Logistik als Unterstützung an; ihr Fokus liegt auf Kosten und auf den Aktivitäten rund um die Budgetierung. Damit muss das Logistikmanagement in wesentlichen Führungsfragen ohne Unterstützung durch das Controlling auskommen. Selbst in der klassischen Controller-Domäne der Informationsversorgung bestehen erhebliche Unterstützungslücken, die die Logistiker selbst ausfüllen müssen. … Damit ist auch die Chance eines regelmäßigen Kontakts mit dem Logistik-Management vertan.“ (Weber 2002a, S. 100.) 2.4.4

Supply Chain Controlling

Ein umfassendes Supply Chain Controlling war Gegenstand einer schriftlichen Befragung ebenfalls im Jahre 2002. Dabei wurden 277 Geschäftsführer und Logistikmanager angeschrieben, von denen 67 antworteten. Die Rücklaufquote betrug also rund 24 %. Vorrangig nahmen Großunternehmen teil, da 68 % über 1.000 Beschäftigte hatten. An Branchen waren vertreten die Logistikdienstleister (14,9 %), die Industrie (70,2 %) mit Chemie und Mineralölverarbeitung, Metallerzeugung und -bearbeitung, Nahrungsund Genussmittelindustrie, Elektrotechnik, Elektronik, Optik, Anlagen- und

2. State of the Art des Logistikcontrolling

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Maschinenbau, Automobilindustrie, Holz-, Papier- und Druckgewerbe, Textil-, Leder- und Bekleidungsindustrie, der Handel (10,4 %) und die übrigen Dienstleistungen (4,5 %). Die wichtigsten sechs Ziele (von 16 Möglichkeiten) des Supply Chain Controlling sind: - Abbau der Bestände, - absolute Kostensenkung, - Verkürzung der Durchlaufzeit, - relative Kostensenkung, - Verbesserung der Termintreue und - die Synchronisation von Angebot und Nachfrage. Sie wurden durch die Antwortenden auf einer Fünfer-Skala (sehr wichtig: 1 bis völlig unwichtig: 5) im Bereich sehr wichtig bis wichtig beurteilt. Bei den Hauptbeweggründen für Netzwerkkooperationen als Träger eines Supply Chain Controlling waren bei 13 Möglichkeiten zwei Sachverhalte besonders dominant, nämlich die Sicherung und Steigerung zukünftiger Unternehmenserfolge sowie die Reaktion auf die erhöhte Wettbewerbsintensität. Sie wurden von den Befragten als sehr wichtig bis wichtig eingeschätzt. Die Integration von an einem Netzwerk beteiligten Unternehmen in ein Supply Chain Controlling wird unterschiedlich eingeschätzt. Als drei wesentliche Netzwerktypen können existieren: - ein Netzwerk aller direkten Partner, - ein Netzwerk aller direkten und indirekten Partner und - das selektive Netzwerk. Der allumfassende Ansatz muss für ein Controlling nicht unbedingt effizient sein. „Stattdessen kann es zielführender sein, nicht alle Unternehmen in ein Controllingsystem zu integrieren. Die Auswahl fällt dann auf die wichtigsten Unternehmen. Das sind die Unternehmen, die einen hohen Wertschöpfungsanteil besitzen, über wertvolle Kompetenzen und spezifisches Know-How verfügen und von strategischer Bedeutung sind. Das findet seinen Ausdruck in der Konstituierung eines strategischen Netzwerks, indem sich die strategischen Netzwerkpartner zusammenschließen und andere Unternehmen, z.B. leicht austauschbare Lieferanten von Standardteilen oder Standarddienstleistungen, außen vor bleiben. Die Zusammenarbeit mit diesen Unternehmen wird zumeist über kurzfristige Lieferverträge geregelt. Sie ergänzen die Geschäftsaktivitäten der Netzwerkunternehmen.“ (Göpfert 2005, S. 67.)

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2. State of the Art des Logistikcontrolling

Diese Richtung der Zusammenarbeit der wichtigsten Netzwerkpartner beim Supply Chain Controlling wird in der empirischen Untersuchung bestätigt: Immerhin rund 42 % bezogen ein Supply Chain Controllingsystem auf ausgewählte Kooperationspartner, unabhängig von ihrem Platz in der Wertschöpfungskette (= selektives Netzwerk). Rund 33 % waren der Auffassung, dass ein Supply Chain Controllingsystem sich über alle Wertschöpfungsstufen hinweg, beginnend bei den Rohstofflieferanten bis hin zu den Endkunden erstrecken sollte (= Netzwerk aller direkten und indirekten Partner). 25 % von 64 Antwortenden waren der Meinung, dass ein Supply Chain Controllingsystem auf die Partner der unmittelbar vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufe begrenzt bleiben sollte (= Netzwerk aller direkten Partner). Auch die Frage nach der Organisation des Supply Chain Controlling war Gegenstand der Untersuchung. Dazu gab es vier Organisationslösungen: - die dezentrale Organisation, - die einfache zentrale Lösung, - die teambasierte zentrale Organisationslösung und - die auf Fremdvergabe basierende Organisation. Dabei favorisiert die Unternehmenspraxis die teambasierte zentrale Lösung. Im Folgenden werden die Ergebnisse von 65 Antwortenden gezeigt: Rund 45 % favorisieren die Aufgaben des Supply Chain Controlling durchführen. Dies geschieht durch die Einrichtung eines netzwerkweiten Supply Chain Controlling-Teams (= teambasierte zentrale Lösung). Circa 29 % waren der Auffassung, das Supply Chain Controlling sollte von dem wichtigsten Unternehmen, d.h. dem „Netzwerkführer“, z.B. dem Endprodukthersteller, wahrgenommen werden (= einfache zentrale Organisationslösung). Rund 17 % der Befragten gaben an, dass es sich anbietet, ein Supply Chain Controlling arbeitsteilig auf die einzelnen Netzwerkpartner dezentral zu verteilen (= dezentrale Organisationslösung). Nur noch ca. 9 % sind der Auffassung, dass ein Supply Chain Controlling an einen unabhängigen Dritten, z.B. einen Logistikdienstleister, vergeben werden sollte, um damit die nötige Neutralität in Bezug auf die Vergabe von Bonus- und Maluspunkten an die Netzwerkunternehmen zu gewährleisten (= auf Fremdvergabe basierte Organisationslösung). (Vgl. Göpfert 2005, 64 ff.)

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Fragen zur Selbstkontrolle des 2. Kapitels 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

Woraus kann die Logistik nach einer funktionalen Auffassung bestehen? Wie wird die Begrifflichkeit Supply Chain Management interpretiert? Was verstehen Sie unter Controlling? Wie haben sich das Rechnungswesen und das Controlling seit der Nachkriegszeit entwickelt? Wie erklären Sie anderen Mitarbeitern den Nutzen des Logistikcontrolling? Was bedeutet eine Prozessorientierung im Verhältnis zur klassischen Aufbauorganisation? Was bedeuten die Begriffe Prozessmodellierung und Prozessbewertung? Welche Aufgaben hat die Durchlaufzeitkontrolle zu bewältigen? Über welche Instrumente verfügt das Beschleunigungsmanagement? Welche Aufgaben hat das Supply Chain Planning zu erfüllen? Worin unterscheiden sich fixe und variable Logistikkosten? Mit welchen Maßnahmenblöcken können Sie Logistikkosten reduzieren? Was wirkt sich negativ auf die Höhe von Beständen aus? Wie erklären Sie den Bullwip-Effekt und seine Ursachen? Mit welchen Maßnahmen erreichen Sie eine hohe Qualität? Welches sind typische Risikotreiber in der Logistik? Welche Ziele verfolgen Sie mit der Tourenplanung? Was wird empirisch als Hauptaufgabe des Logistikcontrolling betrachtet? Wie schätzen Sie selber den Zustand des Logistikcontrolling auf Verlader- und Dienstleisterseite ein? Welche Situation herrscht in Ihrem Unternehmen hinsichtlich des Logistikcontrolling?

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3. Organisation des Logistikcontrolling

3 Organisation des Logistikcontrolling Lernziele: Nach Lesen dieses Kapitels   

sind Sie in der Lage, theoretische Optionen für die organisatorische Gestaltung Ihres eigenen Logistikcontrolling zu erwägen, kennen Sie die wichtigsten Vor- und Nachteile der verschiedenen Möglichkeiten der Organisation des Logistikcontrolling, und können Sie ein Logistikcontrolling selbstständig in Ihre Unternehmensorganisation einbauen oder es adäquat fortentwickeln.

Die Kernfrage dieses dritten Teils lautet: Wie lässt sich das Logistikcontrolling organisieren? Sowohl bei Logistikdienstleistern als auch im Logistikmanagement der Verladerseite sind die ständig ablaufenden Arbeitsprozesse mit den Phasen Situationsanalyse, Festlegung der Ziele, Auswahl der passenden Strategie und Planung und Steuerung (das engere Aufgabenfeld des Controlling) mit „Leben“ zu erfüllen. Außerdem sind die Maßnahmen der Logistik zu realisieren. Dabei sind Entscheidungen vorzubereiten, zu fällen und durchzusetzen. Das alles erfordert viel Arbeit und ein hohes Maß an Know-How von der Logistik- und der Controllingseite. Zur Umsetzung des diese Prozesse unterstützenden Logistikcontrolling sind daher entsprechend qualifizierte Mitarbeiter nötig. Sie werden in die Unternehmensorganisation integriert. Die konkrete Einführung und Organisation des Logistikcontrolling stehen im Folgenden im Mittelpunkt der Erörterungen. Die dabei verwendeten Fragestellungen lauten:  Welche Hauptaufgaben sind bei der Einführung zu berücksichtigen?  Ist es eher zentral oder dezentral zu organisieren?  Soll es als Stab oder in der Linie verankert werden?  Wie ist ein prozessorientiertes Logistik- oder Supply Chain Controlling zu gestalten?  Wie sollen das Anforderungsprofil der Mitarbeiter und eine Musterstellenbeschreibung für das Logistikcontrolling aussehen?

3.1 Einführung des Logistikcontrolling Eine genaue Planung der Implementierung ist eine wesentliche Voraussetzung für den Aufbau eines erfolgreichen Logistikcontrolling. Dies gilt unabhängig von der spezifischen Branchensituation auf Dienstleister- und Verladerseite. Es muss für eine Akzeptanz der neuen Aufgabe im Gesamtunternehmen (Dienstleister) und in der betroffenen Logistikabteilung (Verlader) gesorgt werden. Die Organisation der Implementierung kann nach dem im

3. Organisation des Logistikcontrolling

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Projektmanagement erfolgreich erprobten Schritten (siehe Abbildung 17) vollzogen werden: 1. Phase: Vorbereitung  Bildung des Projektteams  Entwicklung des Zeit-, Kapazitäts- und Kostenplanes für die Folgeschritte des Projektes  Präsentation, Diskussion und Verabschiedung des Projektes (Meilenstein)

2. Phase: Istaufnahme  Aufnahme der vorhandenen, logistikcontrollingrelevanten Strukturen, Abteilungen, Mitarbeiter und Instrumente  Schwachstellenanalyse  Präsentation der Ergebnisse (Meilenstein)

3. Phase: Sollkonzept  Entwicklung des Vorgehenskataloges und des Konzeptes (evtl. differenziert nach Grobund Feinkonzept) mit den Inhaltsblöcken • Ziele, • Strategische Planung und Steuerung, • Operative Planung, • Ist-Daten und Soll-Ist-Vergleich, • Organisation und • Datenverarbeitungsunterstützung  Präsentation der Ergebnisse (Meilenstein)  Verabschiedung der künftigen Logistikcontrollingstrukturen

4. Phase: Schulung und Realisierung  Gestaltung des konzeptionsgerechten Sollzustandes  Schaffung der materiellen Voraussetzungen  Schulung und Motivation der Mitarbeiter

5. Phase: Nachbereitung  Laufende Verbesserung des Logistikcontrolling  Regelmäßige Controlling-Audits mit der Überprüfung des Zustandes des Logistikcontrolling im Unternehmen

Abbildung 17: Phasen der Einführung des Logistikcontrolling Da das Logistikcontrolling neben einer entsprechenden Organisation und Methoden auch eine Einstellungs- und Verhaltensänderung der Mitarbeiter der betroffenen Logistikbereiche oder des logistischen Dienstleisters erfordert, sind bei der Implementierung folgende fünf wichtigen Maßgaben bzw. Hinweise (siehe Abbildung 18) zu berücksichtigen (Vgl. Preißler 1998, S. 71 f.):

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3. Organisation des Logistikcontrolling

 Logistikcontrolling ist keine „Wunderwaffe“ bzw. kein „Allheilmittel“ gegen alle Probleme.  Die Einführung des Controlling kann Widerstand bei den Mitarbeitern erzeugen.  Controlling sollten Sie nur einführen, wenn Sie von seinem Nutzen überzeugt sind, und die Geschäfts- bzw. die Bereichsleistung hinter der Idee steht.  Logistikcontrolling ist stets ein „Maßanzug“ für die Organisation des logistischen Dienstleisters oder des Logistikbereiches des Verladers. Es gibt kein Controlling von der „Stange“.  Controlling erfordert einen entsprechenden Führungsstil, d.h. das Management by Objectives, by Delegation und by Exception. Abbildung 18: Fünf Merksätze zur Einführung des Controlling Bei Beachtung dieser Merksätze wird es Ihnen leichter fallen, die Mitarbeiter vom Nutzen des Logistikcontrolling zu überzeugen und es passend in die Unternehmensorganisation einzubauen. 3.1.1

Dienstleister

In Speditionen oder bei kleineren Logistikdienstleistern ist ein eigenständiges Controlling oft nicht vorhanden. Hauptaufgabe ist es also, zunächst für seine Einführung zu sorgen. In der Regel ist lediglich eine Funktion Rechnungswesen, zumeist im Bereich der speditionellen Verwaltung, angesiedelt. Sie kann als Basis für die Entwicklung eines eigenständigen Controlling herangezogen werden. Von einer reinen Umbenennung des Rechnungswesens in Controlling – wie in der Praxis zum Teil vorzufinden – ist dringend abzuraten. Damit würde „Etikettenschwindel“ betrieben. Das Controlling umfasst im Schwerpunkt andere Aufgaben als das Rechnungswesen. Erstgenanntes basiert zwar insbesondere auf den internen Rechnungsweseninstrumenten Kosten- und Leistungs-, sowie Planungsrechnung, befasst sich aber insbesondere mit der zukunftsorientierten Planung und der Steuerung der Logistikaktivitäten. Die internen Instrumente sind, entsprechend den Unternehmensgegebenheiten, frei gestaltbar. Ihre Informationen stehen in der Regel auch nur den internen Mitarbeitern zur Verfügung. Das klassische, externe Rechnungswesen hingegen erfüllt die an Ist-Zahlen des Geschäftsjahres, d.h. an der Vergangenheit orientierten Aufgaben der Buchführung und der Bilanzierung. Es ist in starkem Maße abhängig von gesetzlichen Regelungen. Seine Informationen gelangen auch an

3. Organisation des Logistikcontrolling

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externe Empfänger, wie z.B. das Finanzamt, Aktionäre, Banken etc. Für ein funktionierendes Logistikcontrolling werden die Ist-Informationen aus dem externen Rechnungswesen und die Plan-Informationen aus dem internen Rechnungswesen benötigt. Bei der Einführung des Controlling sollte eine Voraussetzung erfüllt sein: Die Unternehmensleitung des Logistikdienstleisters muss als Machtpromoter hinter dem Controlling stehen und es durchsetzen wollen! Die Aufgaben der Planung und Steuerung kann sie auch selber wahrnehmen. In diesem Fall gestalten Manager ihr Planungs- und Steuerungssystem selbst, definieren ihren Informationsbedarf, führen Wirtschaftlichkeitsrechnungen durch usw. Ein solches „Self- bzw. Selbstcontrolling“ ist durchaus denkbar. Wegen des Aufgabenumfanges und des erforderlichen kaufmännischen Know-Hows wird es aber häufig an eine spezialisierte Funktion Controlling delegiert. Ist das der Fall, wird der Controller zum Berater der Geschäftsführung bei allen kaufmännischen Fragen des Logistikdienstleisters. Die Aktivitäten des Machtpromoters zur vermehrten Durchsetzung einer kaufmännischen Planung und Steuerung werden durch die Kompetenz des Fachpromoters ergänzt. 3.1.2

Verlader

Die Einführung eines spezifischen Logistikcontrolling bei einem Unternehmen der verladenden Wirtschaft erfolgt in der Regel als Dezentralisierung eines vorhandenen Controlling. Es entwickeln sich spezifische, dezentrale Controlling-Subsysteme, wie beispielsweise ein Vertriebs-, ein Marketing-, ein Produktions-, ein Beschaffungs- und eben auch ein Logistikcontrolling. Damit sollen die spezifischen Aufgaben des Controlling in den wesentlichen betrieblichen Funktionen stärker betont werden. Ein zentrales Controlling bleibt deshalb in der Regel trotzdem erhalten. Es hat vermehrt strategische und Rahmen setzende Aufgaben wahrzunehmen, wie z.B. die Erstellung eines Leistungs-Portfolios, die Herausgabe eines Planungs- und Steuerungshandbuches sowie die Verabschiedung des Planungskalenders. Kernproblem bei der Dezentralisierung des Controlling ist die Frage der Unterstellung des Logistikcontrollers: Gehört er zur Logistik oder zum Controlling? Theoretisch wird oft die Lösung nach dem „dotted-linePrinzip“ (gestrichelte Linie) empfohlen. Das bedeutet eine personelle Unterstellung beim Logistikleiter und eine fachliche Einordnung in das Controlling. Praktisch wird auf die Zuordnung zur Logistik großen Wert gelegt und eine enge Kooperation mit dem Controlling bei gemeinsamen Verfahrensfragen empfohlen.

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3. Organisation des Logistikcontrolling

3.2 Einordnung des Logistikcontrolling Die konkrete Organisation eines Logistikcontrolling kann zentral und/oder dezentral sowie in Stab und/oder Linie erfolgen. Diese Möglichkeiten werden im Folgenden für Logistikdienstleister und Verlader erörtert. 3.2.1

Zentrales und dezentrales Logistikcontrolling

Da im Controlling auch System- und Verfahrensaufgaben zu klären sind, kann es in einer Zentralabteilung organisiert werden. Dies gilt unabhängig von der gewählten Aufbauorganisation, also für funktionale, objektorientierte und Matrix-Organisationen. Diese Situation eines Zentralcontrolling ergibt sich bei Logistikdienstleistern mit eigenen Niederlassungen. „Viele internationale Speditionen sind als Matrixorganisation mit divisionalen und regionalen Profit-Centers organisiert. Jedes Profit-Center ist dabei eigenständig verantwortlich für Verkauf und operative Abwicklung und wird am Gewinn gemessen.“ (Steffens 2002, S. 40.) Bei der Konzernführung existiert dann oft ein Zentralcontrolling, welches durch ein dezentrales Controlling auf Niederlassungsebene ergänzt wird. Etwas Ähnliches gilt für international tätige Unternehmen der verladenden Wirtschaft. Auch hier kann die spezifische Aufgabe des Logistikcontrolling zum einen zentral in der Konzernverwaltung und zum anderen dezentral für die verschiedenen Länder anzutreffen sein. Das Zentralcontrolling fungiert dann oftmals der Impulsgeber für die Ausprägung eines dezentralen Controlling oder für gemeinsame Vorhaben (z.B. die Entwicklung von Kennzahlensystemen zur übergreifenden Planung und Steuerung des Gesamtunternehmens, Einführung einer Prozesskostenrechnung). Die Einrichtung eines zentralen Controlling ohne dezentrale Ergänzung bedeutet zunächst die Übernahme des vollen ControllingAufgabenumfanges in einem eigenen Bereich. Der Aufgabenumfang kann umfassen:  Durchführung von Situationsanalysen für den Bereich Logistik,  Unterstützung des Logistikmanagements bei der Formulierung und Festlegung von Zielen und Strategien,  Begleitung und Koordination der Planung, Budgetierung und Steuerung der Logistikaktivitäten sowie  Entwurf und Anregung von Maßnahmen der Logistik bei der Gegensteuerung. Bei der Existenz eines zentralen und eines dezentralen Logistikcontrolling sind die Kompetenzen hinsichtlich der Entscheidungen und Anordnungen im Zentralcontrolling zumeist auf System- und Verfahrensfragen sowie beson-

3. Organisation des Logistikcontrolling

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dere Mitentscheidungsrechte bei bestimmten Sachfragen begrenzt. Der folgenden Abbildung 19 ist die beispielhafte Verankerung eines Controlling bei einem Logistikdienstleister mit Geschäftsfeldern auf der Ebene der Verkehrsträger zu entnehmen.

Abbildung 19: Zentrales und dezentrales Controlling bei einem Logistikdienstleister mit drei Geschäftsfeldern Bei einer Dezentralisierung des Controlling legt es sich quasi wie ein Netz über die Aufbauorganisation, um im gesamten Unternehmen zu agieren. An den Knoten dieses Netzes sitzen die Controller, um die Informationen zusammenzuführen. Die Einrichtung eines dezentralen Controlling bei einem Logistikdienstleister bedeutet die Übernahme der Controllingaufgaben auf Niederlassungs- oder Geschäftsfeldebene. Bei der Dezentralisierung des Controlling bleibt das Zentralcontrolling in der Regel erhalten. Es übernimmt zumeist Rahmen setzende (z.B. die Herausgabe eines Handbuches zur Planung mit entsprechenden Richtlinien), koordinierende (beispielsweise die Zusammenführung der Pläne der verschiedenen dezentralen Einheiten) und strategische Aufgaben (z.B. das Erstellen von marktbezogenen Gesamtunternehmensplänen und Portfolios). Da die relevanten Informationen vorwiegend in den Linienabteilungen der Unternehmung entstehen und nach spezifischer Aufbereitung zum Teil auch gerade dort für Entscheidungsvorbereitungen benötigt werden, besteht eine Tendenz zum kombiniert zentralen und dezentralen Controlling. Als Kernproblem eines dezentralen Logistikcontrolling existiert, wie oben angedeutet, die Unklarheit der Unterstellungs- und Weisungsverhältnisse. Als Lösungsansatz für dieses Problem gilt das oben genannte „dotted-line-

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3. Organisation des Logistikcontrolling

Prinzip“. Es sieht eine Trennung der fachlichen und disziplinarischen Unterstellung vor. Danach kann beispielsweise eine fachliche Einordnung eines dezentral angesiedelten Niederlassungscontrolling unter das Zentralcontrolling und eine personell-disziplinarische Unterstellung bei der entsprechenden Niederlassungs-, Sparten- oder Logistikleitung vorgesehen werden. 3.2.2

Logistikcontrolling in Stab und Linie

Das Logistikcontrolling in einer klassischen Spedition mit Selbsteintritt, d.h. eigenem Fahrzeugpark, kann zunächst als Stabsfunktion (siehe Abbildung 20) aufgebaut werden. Der oder die dort integrierten Mitarbeiter informieren und beraten dann die Unternehmensführung in Hinsicht auf die Realisierung des Controlling. Bei seinem Neuaufbau und der Implementierung in die Unternehmensorganisation wird oft diese Lösung angewendet. Die Kompetenzen des Controlling werden bei einer Stabsfunktion zumeist auf die Information, die Entscheidungsvorbereitung und die Kontrolle begrenzt sein.

Abbildung 20: Controlling als Stabsfunktion bei einer Spedition Diese Lösung hat den Vorteil des direkten Zuganges zur Geschäftsleitung. Diese sollte bei einem Neuaufbau des Controlling voll und ganz hinter dieser Idee stehen und als Förderer auftreten. Bei der Durchsetzung des Controlling ist sie als Machtpromoter tätig und kann Entscheidungen nach Anregung durch das Marketing und Diskussion mit den Betroffenen fällen. Der Mitarbeiter im Controlling erfüllt seine Aufgaben als Fachmann (Fachpromoter) für die Förderung des Themengebietes und kann sich frei von anderen Zuständigkeiten voll auf seine Kernaufgaben konzentrieren. Die Einordnung als Stab in die Unternehmensorganisation weist den Nachteil auf, dass eine gewisse Ferne zum Tagesgeschäft in einem Unternehmen existieren kann. Außerdem fehlt die notwendige, direkte Kopplung an den das operative Geschäft als notwendiger Datenlieferant. Darüber hinaus hat der Mitarbeiter im Controlling es in der Praxis meist schwer sich durchzusetzen. Dies wird durch die üblicherweise vorhandene geringe Personal- und Ressourcenverantwortung noch verstärkt.

3. Organisation des Logistikcontrolling

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Der Controlling-Mitarbeiter in einer Stabsstelle kann selber keine Entscheidungen fällen. Diese Aufgabe nimmt in diesem Fall nach wie vor die Geschäftsleitung wahr. Bei der Installation des Controlling als Stabsstelle sollte es wegen seiner grundsätzlichen Bedeutung und der übergreifenden Philosophie allen Vorstandsmitgliedern bzw. Geschäftsführern unterstellt werden. Darüber hinaus sind im Controlling auch eigenständige und umfangreiche Linienaufgaben (z.B. die Analyse, die Betreuung der gesamten Planung und Steuerung) wahrzunehmen, die eine Einordnung in der Linie (siehe Abbildung 21) als selbstständiger Funktionsbereich angemessen erscheinen lassen. Insgesamt trägt das Controlling durch die aktive Mitarbeit bei der Aufstellung der Ziele und Pläne sowie bei deren Durchsetzung eine große Verantwortung für die Entwicklung eines Unternehmens. Dadurch kann der Einfluss des Controlling auf Entscheidungen so groß werden, dass er eine echte Machtposition in der Hierarchie erringt.

Abbildung 21: Controlling als Linienfunktion in einer Spedition Die Einordnung des Controlling in die Linie bedeutet oftmals eine Verbindung mit dem kaufmännischen Bereich eines Unternehmens. Die Kompetenzen des Mitarbeiters im Controlling werden in der Linie neben der Information, Entscheidungsvorbereitung und Kontrolle um Entscheidungen sowie Anordnungen erweitert.

3.3 Prozessorientiertes Logistikcontrolling Traditionellerweise sind Unternehmen der verladenden Wirtschaft und Logistikdienstleister von der Aufbauorganisation dominiert. Zuständigkeiten, Weisungsstrukturen, Anreizsysteme und die Planung und Steuerung sind auf sie ausgerichtet. (Volkstümlich ausgedrückt: Vielfach wird bei der eigenen beruflichen Karriere auf das nächst höhere Kästchen im Organigramm geschielt!) „Neue Perspektiven werden sichtbar, wenn man das Unternehmen in einem logistischen Ansatz als ein Netz von Prozessen versteht, das es zu gestalten gilt. Bei einer Prozesssicht liegt der entscheidende Fokus darin, Teilprozesse in ihrem Zusammenhang zu erfassen.“… „Die Prozessanalyse führt zu neuen Erkenntnissen, deckt Inkonsistenzen, Effizienzgräber und Unprofessionalitäten auf. Sie ist die notwendige Basis für die anschließende

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3. Organisation des Logistikcontrolling

Prozessgestaltung. Prozessfolgen und -zusammenhänge werden neu strukturiert und organisatorisch umgesetzt. Das gesamte Prozesssystem wird so in überschaubare Teilsysteme zerlegt, ohne den Prozessfokus, das durchgängige Fließen von Aufträgen, Material und Informationen zu gefährden.“ (Weber 2002b, S. 298.) Das Logistikcontrolling kann zum einen eine an Prozessen orientierte Kostenrechnung vorbereiten und realisieren. Zum anderen kann es auch entsprechende Prozessverantwortliche unterstützen. (Siehe hierzu Kapitel 7.) Dabei kann ein prozessorientiertes Logistikcontrolling mehrere Sachverhalte aufzeigen:  Das Denken in, die eigenen Strukturen übergreifenden, Prozessen ist sowohl bei Controllern als auch Logistikmanagern zunächst ungewohnt.  Zwischen einzelnen Prozessschritten können zeitliche Brüche bestehen. So sind beispielsweise Rückfragen bei einem Arbeitsauftrag wegen fehlender Spezifizierungen erforderlich.  Überflüssige Prozessschleifen können auftauchen. Dies kann beispielsweise der Fall sein, wenn Qualitätsprobleme bei vorgelagerten Prozessschritten auftreten. Dem Logistikcontroller wird es daher nicht nur um die Erfassung und Abbildung der bestehenden Prozesse gehen. Er wird auch Fragen nach der heutigen Notwendigkeit und der zukünftigen Bedeutung der Prozesse stellen.  Trotz ausgeprägter Zuordnung von Verantwortung in der klassischen Aufbauorganisation kann es diesbezüglich Lücken bei Prozessen und Prozessschritten geben.

3.4 Supply Chain Controlling Einhergehend mit der verstärkten Wahrnehmung unternehmensübergreifender Optimierungspotenziale entwickelt sich ein eigenständiges Supply Chain- bzw. Versorgungsketten-Controlling. Wesentliches Kennzeichen der logistischen Sichtweise ist eine auf den Kunden fokussierte Leistungserstellung. Ein Controlling ist daher prozessorientiert auszugestalten, um logistische Leistungen kundeneffektiv und -effizient zugleich zu erbringen. Ein konstitutives Merkmal von Netzwerken sind kooperative Aktivitäten. In der Praxis gehen Unternehmen zunehmend Kooperationen ein, um eigene Ziele besser realisieren zu können. Folglich muss ein Controlling verstärkt die Besonderheiten einer gemeinsamen und verteilten Leistungserstellung beachten. Aus ganzheitlicher Sicht muss das Controlling eine Win-WinSituation für alle Akteure sicherstellen, damit sich ein Netzwerkengagement überhaupt lohnt.

3. Organisation des Logistikcontrolling

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Dieses Supply-Chain-Netzwerke sind nach ökonomischen, d.h. erfolgs- und liquiditätsorientierten Maßstäben zu planen, zu steuern und zu kontrollieren. Nur dann ist gewährleistet, dass jeder der beteiligten Partner einen Zusatznutzen – kurz- und/oder langfristig, monetär und/oder nicht-monetär – erfährt. Hierfür ist die zielorientierte Koordination räumlich und zeitlich verteilter Aktivitäten und Prozesse erforderlich. Dabei muss von einem erweiterten Wirtschaftlichkeitsbegriff ausgegangen werden. Dieser erfasst sowohl monetäre als auch nicht-monetäre Einflussgrößen wie Schnelligkeit, Flexibilität, Agilität. (Vgl. Straube 2004, S. 276 ff.) Daneben ist die Integration der Sachzielebene (Mengen, Qualitäten, Zeiten usw.) und Formalzielebene (Kosten, Werte, Rentabilitäten usw.) in das Supply Chain Controlling von besonderer Bedeutung. Beide Ebenen müssen parallel nebeneinander verfolgt werden. Aufgrund der besonderen Eigenschaften von Logistiknetzwerken muss das Controlling einem ganzheitlichen Ansatz folgen, der logistische Leistungen gleichzeitig auf Effizienz und Effektivität hin überprüft. (Vgl. Beckmann 2004, S. 36.) In der Praxis ist eine Vielzahl verschiedener Typen von Logistiknetzwerken vorzufinden. Ein Controlling muss sich daher an den spezifischen Besonderheiten eines Logistiknetzwerkes, wie z.B. Führung, Wahrnehmung der Koordinationsaufgabe, Machtstruktur, Stabilität und zeitlicher Dauer ausrichten. In Abhängigkeit von der konkreten Ausprägung eines Logistiknetzwerkes ist somit auch das Controlling methodisch und institutionell differenziert auszugestalten. Es kann daher kein einheitliches Controlling für alle möglichen Typen logistischer Netzwerke geben, sondern ein Controlling ist immer vor dem Hintergrund typenspezifischer Charakteristika auszugestalten. Damit wird der hohen Flexibilität logistischer Netzwerke Rechnung getragen, indem je nach Netzwerkkonstellation jeweils andere Controllinginstrumente Anwendung finden. Diese sollen einfach und schnell an sich wandelnde Umfeldbedingungen angepasst werden können. Ein Controlling ist dem Charakter von Logistiknetzwerken entsprechend strategisch auszurichten und zugleich im Hinblick auf eine Bewältigung operativer Controlling-Aufgaben auszugestalten. Es muss z.B. eine Antwort auf die Frage des auszuwählenden Netzwerktyps auf der strategischen Ebene und auch im Hinblick auf die Verteilung und Kalkulation konkreter Aufträge in Netzwerken (operative Ebene) geben können. Die zeitliche Dimension eines Controlling spielt darüber hinaus insofern eine Rolle, dass Logistiknetzwerke typische Lebenszyklusphasen durchlaufen. (Vgl. Schweier 2000.) Hierzu zählen die

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3. Organisation des Logistikcontrolling



Gestaltungsphase, in der u.a. aufgabenspezifische Unternehmen auszuwählen sind, Rahmenverträge ausgehandelt werden usw.,  die Betriebsphase – hier werden die Aufträge operativ abgewickelt, neue Lieferanten und weitere Partner neu aufgenommen – sowie schließlich  die Auflösungsphase, in der die kooperativen Aktivitäten durch die Auflösung des Netzwerkes ihren Abschluss finden. Aufgrund heterogener Einzelinteressen der beteiligten Partner und der Einsicht, dass in der Regel die Summe der Einzeloptima ungleich der Summe der Gesamtoptima eines logistischen Netzwerks ist, muss ein Controlling schließlich zwischen der Betrachtung der Akteursebene (Unternehmenseinheiten) und der übergeordneten interorganisationalen Ebene (Netzwerkebene) differenzieren.

Ausrichtung strategischer und operativer Ebene

Ausrichtung Lebenszyklusphasen logistischer Netzwerke

Netzwerktypen

Vertikale Kooperationen

Anforderungen an ein Controlling der Netzwerke

Integration

Ausrichtung Netzwerke- und Einzelunternehmensebene

Produktivität

Prozessorientierung

Effizienz und Effektivität

Methoden

Abbildung 22: Anforderungen an ein Controlling logistischer Netzwerke Ein Controlling der Logistik und des Netzwerkes, wie Abbildung 22 zu entnehmen, muss als Hauptziel die Führungsprozesse auf allen hierarchischen Ebenen (übergeordnete Netzwerkebene, Akteursebene) unterstützen. Hierzu sind vier Unterziele zu verfolgen (vgl. Schweier 2000): 1) Unterstützung der Planung 2) Steuerung und Kontrolle von Logistiknetzwerken 3) Qualitative Verbesserungen der Entscheidungsgrundlagen 4) Ermittlung und Umsetzung von Chancen und Erfolgspotenzialen. Für eine erfolgsorientierte Gestaltung dieser komplexen und dynamischen Systeme muss das Controlling daraus abgeleitet unterschiedliche Aufgaben

3. Organisation des Logistikcontrolling

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erfüllen. Zunächst sind eine zieladäquate, entscheidungsebenenbezogene Informationsversorgung sowie ein durchgängiger Informationsfluss im gesamten Netzwerk sicherzustellen, um die Transparenz über Strukturen und Prozesse gleichermaßen zu gewährleisten. Weitere Aufgaben sind die Entwicklung und Bereitstellung flexibler betriebswirtschaftlicher und DVtechnischer Methoden und Instrumente, die die Koordination der Führungsteilsysteme im Hinblick auf das Erfolgsziel sicherstellen und eine allgemeine Kontrolle sowie die permanente Umfeldanalyse des Marktes und der Konkurrenten beinhalten. Im Rahmen der Gestaltungsphase eines Netzwerkes kommt dem Controlling in erster Linie die Aufgabe zu, ein Instrumentarium zu entwickeln, das von allen Akteuren gleichermaßen getragen wird. Im Rahmen dieser Netzwerkphase geht es u.a. um Methoden und Instrumente zur Evaluation potenzieller Netzwerkpartner, die als besondere Eigenschaft eine Netzwerk- bzw. Kooperationsfähigkeit aufweisen müssen. In der Betriebsphase sind laufende prozessspezifische Informationen (Kosten, Zeiten, Qualitäten, Servicegrade usw.) für das Netzwerkmanagement bereitzustellen, um die Qualität von Entscheidungen, u.a. über die Neuaufnahme von Partnern oder Make-or-buy-Alternativen, nachhaltig zu verbessern. Befindet sich ein Netzwerk hingegen in der Auflösungsphase, sind insbesondere spezifische Kosten- und Erlösdaten zu generieren, um die abschließende Beurteilung des Netzwerkengagements unter Kosten-NutzenAspekten vornehmen zu können. (Vgl. Schweier 1999, S. 85.)

3.5 Person und Stelle des Logistikcontrollers Die Anforderungen an einen Logistikcontroller beziehen sich auf seine Persönlichkeit und seine fachlichen Merkmale. Damit sollte er im Idealfall die Aufgaben, die in einer Stellenbeschreibung enthalten sind, lösen können. 3.5.1

Anforderungsprofil an einen Logistikcontroller

Burschikos ausgedrückt, sollte ein Mitarbeiter im Logistikcontrolling folgendem Idealprofil entsprechen: „Ein guter Logistikcontroller ist eine Eier legende Wollmilchsau!“ Bei einem Anforderungsprofil an das Personal stehen fachliche und persönliche Eigenschaften im Mittelpunkt. In der Regel wird der Logistikcontroller eine betriebswirtschaftliche Ausbildung besitzen. Dies muss aber keineswegs zwangsläufig der Fall sein. Im techniklastigen Verkehrsbereich kommen auch Ingenieure im Controlling in Betracht. Sie bringen eine genaue Kenntnis der jeweiligen technischen Prozesse mit. Solche „Quereinsteiger“ im Logistikcontrolling erhalten dann zumeist durch entsprechende Seminare eine betriebswirtschaftliche Zusatzausbildung.

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3. Organisation des Logistikcontrolling

Bei fortschreitender Dezentralisierung des Controlling muss der Mitarbeiter die persönliche Nähe zu den Managern der Logistikbereiche suchen, die er unterstützen soll. Kenntnisse der wesentlichen Aufgaben und Problemstellungen des Logistikdienstleisters bzw. der jeweiligen Branche des Verladers sind zu empfehlen. Besonders erwähnenswert ist, dass es nicht genügt, das theoretische Rüstzeug zu besitzen und mit der EDV umgehen zu können. Der Logistikcontroller muss sich intensiv, auch durch eigene Anschauung, mit der Logistik des Unternehmens, ihren Mitarbeitern und Kunden auseinandersetzen. Ein gewisses „Sendungsbewusstsein“ und der Drang sich einzumischen sind beim Aufbau des Logistikcontrolling wünschenswert. Langwieriges Arbeiten im „stillen Kämmerlein“, um richtige Daten oder Konzepte zu erzeugen, gehört wegen des aus den Umwelt- und Marktveränderungen resultierenden hohen Anpassungsdruckes, dem die Verlader und die logistischen Dienstleister unterliegen, der Vergangenheit an. Der betriebswirtschaftliche Ratschlag ist vor Ort, bei den Entscheidern – und das schnell – erforderlich. Die Schnelligkeit mit der Informationen benötigt werden, beeinflusst auch die Arbeitsweise im Controlling. Da nach dem ParetoPrinzip 80 % der Arbeitsergebnisse in 20 % der Zeit erbracht werden, gilt heutzutage: „Schnelligkeit vor Genauigkeit“. Folgende persönliche Eigenschaften sind im Logistikcontrolling hilfreich:  Analytisches Denkvermögen (bedingt schon durch die meist abstrakten und komplexen Zusammenhänge, die der Logistikcontroller oft nur durch die Brille der Zahlen sieht),  Kontakt- und Kommunikationsfähigkeit (um die notwendigen Brücken zu den Gesprächspartnern zu schlagen, und um über Kontakte zu gut informierten Mitarbeitern zu verfügen, damit in kurzer Zeit bestimmte, benötigte Informationen erfragt werden können),  Durchsetzungsvermögen (um seine Funktion als „Sparringspartner“ des Logistikmanagements wahrnehmen zu können),  Fähigkeit zur Teamarbeit (da beispielsweise Planungsrunden zu gemeinsamen Ergebnissen führen sollen),  Verhandlungsgeschick (da der Logistikcontroller anderen Mitarbeitern im Unternehmen nur begrenzt Weisungen erteilen kann) und  Toleranz und Geduld (wegen der Vorbehalte gegenüber dem Controlling und da manche Veränderungen einen langen Atem erfordern). (Vgl. Hering/Rieg 2002, S. 23 f.) Als Schwerpunkte der fachlichen Qualifikation kommen die Kenntnis betriebswirtschaftlicher Instrumente und Vorgehensweisen für folgende Gebiete in Betracht:  Internes und externes Rechnungswesen,  Kosten- und Leistungsrechnung,

3. Organisation des Logistikcontrolling     

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Erlös- und Deckungsbeitragsrechnung, Interne Leistungsverrechnung, Operative Planung, Strategische Planungs- und Analyse-Methoden sowie Anwendungserfahrung in der Datenverarbeitung (neben den bekannten PC-Softwarelösungen, wie beispielsweise MS-Office, insbesondere Tabellenkalkulation und Textverarbeitung, sind auch Erfahrungen mit integrierter Standardsoftware, wie z.B. SAP R/3-CO, empfehlenswert).

Ergänzend können hinzu treten:  Fortbildung durch Controllingseminare (das gilt insbesondere dann, wenn der Logistikcontroller eher technisch versiert ist und die Logistikprozesse kennt, aber das kaufmännische Know-How optimierbar ist),  Englisch- und sonstige Fremdsprachenkenntnisse (insbesondere dann, wenn das Unternehmen international tätig ist und die Logistikcontrollingaufgaben dementsprechend geprägt sind) und  Kommunikations-, Moderatoren- und Präsentationsausbildung (da der Logistikcontroller andere Personen zu Handlungen anregen soll, gemeinsame Planungsrunden zu moderieren hat und regelmäßige Ergebnispräsentationen von ihm verlangt werden.) 3.5.2

Musterstellenbeschreibung eines Logistikcontrollers

Eine Musterstellenbeschreibung eines Logistikcontrollers kann, beispielhaft dargestellt, der folgenden Abbildung 23 entnommen werden. A.) Bezeichnung der Stelle: Logistikcontroller B.) Rang und Unterstellung:  Die Stelle hat den Rang eines Sachbearbeiters.  Der Stelleninhaber ist dem Logistikleiter unterstellt.  Er kooperiert fachlich mit dem Controlling. C.) Vertretung: Der Stelleninhaber wird durch den Leiter Controlling vertreten. D.) Absichten der Stelle:  Unterstützung der Logistikfunktion, d.h. des Logistikleiters und der Logistikbereichsleiter Beschaffungs-, Produktions- und Distributionslogistik bei kaufmännischen Fragen.

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3. Organisation des Logistikcontrolling    

Entwicklung, Gestaltung und Nutzung des Logistikinformationsmanagements. Laufende und fallweise Informationsbereitstellung für Entscheidungen in der Logistik. Aufbau und Nutzung einer zielorientierten, strategischen und operativen Planung sowie Steuerung der Logistik. Kooperation mit dem Controlling bei Termin- und Verfahrensfragen (Planungskalender und Planungshandbuch).

E.) Konzeptionelle Aufgaben der Stelle:  Der Stelleninhaber entwickelt und realisiert die strategische und operative Planung der Logistik inhaltlich und strukturell.  Er entwirft einen Planungskalender für den Logistikbereich, setzt ihn um und integriert ihn in die Gesamtunternehmensplanung in Abstimmung mit dem Controlling.  Er konzeptioniert ein Planungshandbuch für den Logistikbereich in Abstimmung mit dem Controlling und führt es ein.  Er entwickelt und realisiert ein spezifisches Kosten- und Leistungsrechnungs- sowie ein Kennzahlensystem zur Selbststeuerung des Logistikbereiches.  Er stellt eine Unterstützung durch die Datenverarbeitung bei den Logistiksystemlösungen unter Berücksichtigung der im Unternehmen vorhandenen Standardsoftware sicher.  Er entwirft und realisiert ein empfängerorientiertes Berichtswesen, das monatlich und hierarchisch passende Informationen über die Entwicklung der Logistik beinhaltet.  Er koordiniert den Informationsbedarf und die -verwendung in der Logistik und übermittelt Informationen an funktionale Stellen der Logistik und übrige Stellen im Unternehmen sowie externe Organisationen. F.) Operative Aufgaben der Stelle: F.1) Der Stelleninhaber nimmt folgende Aufgaben bei der Zielbildung wahr:  Er erstellt Analysen und nutzt deren Ergebnisse für Formulierungsvorschläge von Logistikzielen.  Er berät den Logistikleiter und die Logistikbereichsleiter bei der Formulierung qualitativer und quantitativer Ziele.  Er koordiniert den Zielbildungsprozess im Bereich der betrieblichen Logistik und koppelt ihn mit dem des Gesamtunternehmens.

3. Organisation des Logistikcontrolling

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F.2) Der Stelleninhaber nimmt folgende Aufgaben bei der Planung selbst wahr:  Er überprüft Pläne und deren Prämissen hinsichtlich der Übereinstimmung mit den Zielen.  Er gewährleistet ein einheitliches und formalisiertes System der Logistikplanung.  Er entscheidet über eine zweckmäßige Erfassung der „Urdaten“ der Bereiche Beschaffungs-, Produktions- und Distributionslogistik für die Planung hinsichtlich Wert und Menge.  Er veranlasst die Erfassung und Übertragung der Basisdaten durch die Logistikbereiche und erstellt Schätzungen im Fall des Fehlens von Daten.  Er koordiniert die operativen Planungen der Logistikbereiche und fasst die Teilpläne zu einem gesamten Logistikplan zusammen.  Er gibt Optimierungshinweise und bestimmt Wertkorridore (Grenzwerte) beim Erstellen von Alternativplänen.  Er korrigiert Planansätze der Ausgangspläne nach Rücksprache mit den Logistikbereichen bei Veränderungen aufgrund der Planungen anderer Unternehmensbereiche.  Er entscheidet laufend über formelle Verbesserungen der Planungstechnik. F.3) Der Stelleninhaber nimmt folgende Aufgaben bei der Steuerung selber wahr:  Er ermittelt die Steuerungsergebnisse auf Basis von monatlichen Soll-Ist-Vergleichen durch absolute und relative %-Werte.  Er führt entsprechende Abweichungsanalysen durch.  Er legt die Grenzwerte für angemessene und zu erklärende Abweichungen fest.  Er informiert die betroffenen Logistikbereiche bei Abweichungen und sammelt Erklärungen dafür.  Er kommentiert nicht tolerierbare Planabweichungen und gibt den Anstoß für Gegensteuerungsmaßnahmen. F.4) Der Stelleninhaber nimmt folgende Aufgaben in der Kooperation mit dem Logistikleiter, den Logistikbereichsleitern, dem Controlling und Externen wahr:  Er lädt Logistikleiter und Logistikbereichsleiter nach Bedarf, aber mindestens einmal jährlich, zu einem strategischen ControllingWorkshop ein und bereitet diesen vor.  Er berät den Logistikleiter und die Logistikbereichsleiter im operativen Planungs- und Steuerungsprozess.

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3. Organisation des Logistikcontrolling 

Er berät den Logistikleiter bei Konflikten über die Ursachen von Abweichungen zwischen Soll und Ist und unterbreitet Vorschläge für Korrekturmaßnahmen.  Er unterstützt unternehmensexterne Vergleiche für Verbände, Betriebsvergleiche und beim Benchmarking. Abbildung 23: Musterstellenbeschreibung eines Logistikcontrollers Eine solche Stellenbeschreibung ermöglicht die Überwindung der Stabsproblematik. Sie macht deutlich, dass der Logistikcontroller für das Funktionieren seines Subsystems des Controlling verantwortlich ist und hierfür eine entsprechende fachliche Anweisungsbefugnis besitzt. (Vgl. Schulte 1992, S. 245; Horváth 1996, S. 808 f.)

3.6 Checkliste I zur Einschätzung Ihres Logistikcontrolling Das Lesen der ersten drei Kapitel sollte Sie in die Lage versetzen, jetzt eine Einschätzung Ihres Logistikcontrolling vorzunehmen. Die vorliegende Checkliste ist dazu als Orientierungshilfe geeignet. Die Verbindung der Ergebnispunkte der einzelnen Kriterien gibt optisch eine Qualitätseinschätzung wieder. Eine starke Tendenz nach links (trifft voll zu) deutet auf eine hohe Qualität hin. Eine Tendenz zum rechten Bereich (trifft nicht zu) weist auf einen Handlungsbedarf hin. Dies kann möglicherweise auch nur Einzelkriterien betreffen. Hier können Sie noch Entwicklungspotenziale freisetzen. trifft voll zu Controllingorganisation:  Ein Logistikcontrolling ist organisatorisch vorhan   den.  Das Logistikmanagement steht hinter dem Logistik   controlling, d.h. es wirkt als Machtpromotor.  Dabei wird die Logistik durch Informationen aus    dem Zentralcontrolling unterstützt.  Ein dezentrales Logistikcontrolling unterstützt das    Logistikmanagement.  Wir haben eine prozessorientierte Logistikcontrol   lingorganisation.  Es gibt eine Stellenbeschreibung für den Logistik   controller.  Das Zusammenspiel zwischen Controller und Lo   gistikmanagement ist geregelt.  Die Verantwortung für Ziele, strategische und opera   tive Planungen sind klar geregelt.

trifft nicht zu                        

3. Organisation des Logistikcontrolling  Es gibt ein Controllinghandbuch, dem Ablauf, Struktur, Größen und Verantwortung für das Logistikcontrolling zu entnehmen sind.  Es gibt einen Controlling- oder Planungskalender, nach dem klar ist, wann sich wer zu welchem Sachverhalt trifft.  Controllingergebnisse werden regelmäßig, z.B. in Feedbackrunden oder Controllingmeetings erörtert und diskutiert. Controllingsystem:  Es gibt spezifische Logistikziele.

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     

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trifft voll zu

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     

 Sie sind den Mitarbeitern in der Logistik bekannt.

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 Die Ziele werden jährlich aktualisiert.

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 Strategische Herausforderungen der Logistik werden regelmäßig erörtert.  Die Logistikstrategien werden gesteuert.

     

 Es gibt eine strategische Logistikplanung.  Eine operative Logistikplanung ist vorhanden.

           

 Die Planung wird durch einen unterjährigen Steuerungsrhythmus abgerundet.  Die Planung und Steuerung wird durch die Datenverarbeitung unterstützt.  Wir beteiligen uns an einem unternehmensübergreifenden Supply Chain Controlling.

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3. Organisation des Logistikcontrolling

Fragen zur Selbstkontrolle des 3. Kapitels 1. In welchen Phasen bzw. Schritten eines Projektes kann ein Logistikcontrolling eingeführt werden? 2. Wo sehen Sie die wichtigsten Unterschiede zwischen dem externen und dem internen Rechnungswesen? 3. Welche Aufgaben des Controlling eines Logistikdienstleisters sehen Sie eher in einer zentralen Stabsabteilung, und welche würden Sie dezentralisieren? 4. Welche Vor- und Nachteile besitzt jeweils ein als Stabsstelle bzw. in der Linie befindliches Controlling? 5. Was können Sie mit einer Aufnahme und Abbildung der logistischen Leistungsprozesse ermitteln? 6. Wie lässt sich die Verantwortung für die logistischen Leistungsprozesse organisatorisch verankern? 7. Inwieweit geht ein modernes Supply Chain Controlling über das Logistikcontrolling hinaus? 8. Welche persönlichen Eigenschaften und fachlichen Kenntnisse sollte ein Logistikcontroller aufweisen? 9. Welche Aufgaben eines Logistikcontrollers haben für Sie persönlich eine besonders hohe Bedeutung? 10. Welche wesentlichen Punkte kann die Stellenbeschreibung eines Logistikcontrollers beinhalten?

4. Strategisches Logistikcontrolling

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4 Strategisches Logistikcontrolling Lernziele: Nach Lesen dieses Abschnittes des Buches  können Sie einen Prozess des strategischen Logistikcontrolling für Ihr Unternehmen gestalten,  haben Sie die klassischen Instrumente des strategischen Logistikcontrolling kennen gelernt, können sie erläutern und anwenden,  sind Ihnen die modernen strategischen Logistikcontrollinginstrumente ebenfalls geläufig und  kennen Sie die Herausforderungen, die beim Einsatz dieser Verfahren in der Praxis existieren. Dieser Abschnitt des Buches beschäftigt sich mit den Kernfragen: Wie kann ein strategisches Logistikcontrolling aussehen, und welche Instrumente können dabei zum Einsatz kommen? Beim strategischen Logistikcontrolling handelt es sich um die spezifische, inhaltliche Ausprägung der allgemeinen Konzeption des Logistikcontrolling für die strategische Managementebene. Das strategische Management hat die langfristige Existenzsicherung eines Unternehmens zum Ziel. Der Beitrag des strategischen Logistikcontrolling hierzu besteht in einer Erhöhung der Effektivität sowie der Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit des strategischen Logistikmanagements. (Vgl. Göpfert 2005, S. 214.) Allgemein bedeutet Effektivität: Die richtigen Dinge tun! (Effizienz hingegen: Die Dinge richtig tun!) Daher sollen Sie das strategische Management und das strategische Logistikcontrolling praktisch bei der Beantwortung der Frage begleiten: „Erledigen wir die richtigen Dinge im Unternehmen bzw. in unserer Logistikabteilung?“ Strategisches Controlling unterstützt Sie bei der Planung und Steuerung des systematischen Aufspürens, des Aufbaus sowie der Erschließung zukünftiger Erfolgspotenziale. Diese liegen allgemein z.B. in technischen Innovationen und Kundenproblemen und für Logistikdienstleister in den passenden, z.B. stark wachsenden Märkten und neuen Problemlösungen in Form von Leistungsangeboten. Für die Logistik der Verladerseite kommt es darauf an, die eigenen Aktivitäten zukunftsorientiert auszubauen und ebenfalls an neue Zielgruppen, möglicherweise auch außerhalb des Unternehmens zu denken. Erfolgspotenziale besitzen die Eigenschaft von Vorsteuerungsgrößen für operative Erfolge (z.B. Gewinn, Deckungsbeitrag und Liquidität). Deshalb ist ein strategisches um ein operatives Logistikcontrolling zu ergänzen. Genau genommen, ist zu vermuten, dass in vielen Unternehmen und Logistikabteilungen zunächst ein operatives Logistikcontrolling – wegen der größeren Nähe zum Tagesgeschäft – aufgebaut wird und dies im Zeitablauf durch ein strategisches ergänzt wird.

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4. Strategisches Logistikcontrolling

Das strategische Logistikcontrolling hilft Ihnen bei der Planung und Steuerung der strategischen Aktivitäten eines logistischen Dienstleisters bzw. der Verladerlogistik. Es unterstützt Sie bei der Beantwortung folgender Fragen:  Auf welchen Märkten sollen wir präsent sein?  Welche Leistungsangebote können wir erbringen?  Welche generellen, langfristig wirksamen Empfehlungen gibt es für uns?  Welche Logistikleistungen kommen für unser Unternehmen außerhalb des bisher bestehenden Angebots noch in Betracht?  Welche technischen Innovationen werden unsere Leistungsangebote zukünftig verändern? Zur Klärung dieser Fragen hält das strategische Logistikcontrolling für Sie eine ganze Reihe von Instrumenten, mit z.T. exotischen Bezeichnungen, in einem reich bestückten Baukasten, bereit. Beispielsweise seien hier als „klassische“ Instrumente die PESTEL- (political, economical, social, technological, ecological and legal environment) und die SWOT-Analyse (strength, weaknesses, opportunities and threats), das Lebenszyklus-Konzept, die Portfolio-Analyse und als „modernes“ strategisches Logistik- und Supply Chain Controlling das Beziehungs-, Netzwerk- und Komplexitätscontrolling sowie das Benchmarking, das Change Management, das Business Reengineering und der Ansatz des Total Cost of Ownership genannt. Vom Nutzen solcher Instrumente können Sie sich im Folgenden überzeugen.

4.1 Strategischer Logistikcontrollingprozess Strategisches und operatives Logistikcontrolling sind zunächst voneinander abzugrenzen. „Lange Zeit wurden operatives und strategisches Controlling nur unter zeitlichen Gesichtspunkten unterschieden: strategisches Controlling wurde als langfristiges, operatives als kurzfristiges Controlling angesehen. Heute wird der fundamentale Unterschied in der Messgröße gesehen; der zeitliche Aspekt wird aber unverändert berücksichtigt.“ (Bliesener 2002, S. 8.) Als solche Messgrößen kommen für die strategische Ebene beispielsweise für Logistikdienstleister Marktanteile und Marktwachstumsraten in Betracht. Die Orientierung an Zeit und Messgröße wird heutzutage durch weitere Kriterien ergänzt. Umfassender lassen sich strategischer Entscheidungen und Planungen mit Hilfe folgender Merkmale beschreiben:  Die Verantwortung für die Entscheidungen liegt auf der höchsten hierarchischen Entscheidungsebene, d.h. bei der Unternehmensleitung des Logistikdienstleisters bzw. der Leitung des Logistikbereichs beim Verlader.

4. Strategisches Logistikcontrolling   



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Die Ursachen für strategisch notwendige Anpassungsprozesse liegen in den Veränderungen der Unternehmensumwelt und der Märkte. Deshalb besteht hier ein besonderer Informationsbedarf. Die Entscheidungen haben eine längere zeitliche Reichweite, da von ihnen Gesamtunternehmens- (Dienstleister) bzw. -bereichsstrukturen (Logistikabteilung) betroffen sind. Bei der Entscheidungsfindung herrscht ein hohes Maß an Unsicherheit. Sie ist so groß, dass Zahlen eine Beherrschbarkeit der Zukunft leicht nur vorspiegeln können. Daher ist der Anteil an quantitativen, d.h. zahlenmäßigen Informationen in der strategischen deutlich geringer als in der operativen Planung. Auf Zahlen sollte aber nicht verzichtet werden, da sonst der strategischen Planung eine zu große Unverbindlichkeit anhaftet. Die Kunst besteht darin, qualitative und quantitative Informationen in der nötigen Mischung zur Entscheidungsfindung heranzuziehen. Es gibt ein weites Spektrum an Handlungsalternativen. Daher konzentriert sich die Planung auf ausgewählte wichtige Problemstellungen (z.B. die Frage der Verteilung der Investitionsmittel, d.h. die Ressourcenallokation). Strategische Entscheidungen basieren auf so komplexen Einflussfaktoren, dass sie in der Planung nicht vollständig erfasst und abgebildet werden können. Deshalb ist die Konzentration auf wenige, wichtige Punkte erforderlich. Die Forderung für die strategische Planung und Steuerung lautet daher: Auswahl statt Vollständigkeit! (Vgl. Bliesener 2002, S. 8 f.; Weber 2002b, S. 27.)

Der strategische Logistikcontrollingprozess ist weniger zeitintensiv und wird auch nicht in dem feinen Detaillierungsgrad ablaufen wie der operative Prozess. Wegen der hohen Bedeutung und der vorsteuernden Wirkung strategischer Entscheidungen auf das operative Ergebnis sind sie sorgfältig vorzubereiten aber seltener zu revidieren. Für das strategische Logistikcontrolling kommen beispielsweise einmal jährlich stattfindende Strategieworkshops in Betracht, die planerische und steuerungsmäßige Aktivitäten miteinander verbinden. Wegen der zum Interessenausgleich erforderlichen Neutralität und der fehlenden Betriebsblindheit kann für den Ablauf einer solchen Veranstaltung ein externer Moderator herangezogen werden. Bei einem Logistikdienstleister kommen zu solch einem Workshop die Unternehmensleitung und die zweite Führungsebene zusammen. Bei dieser ist je nach Struktur und Größe des Dienstleisters an Geschäftsfeld- oder etwa die Niederlassungsleiter zu denken. Das strategische Controlling kann die Veranstaltung vorbereiten. Im planerischen Zusammenhang bespricht und entscheidet dieser Personenkreis etwa das zukünftige Dienstleistungsangebot, künftige Märkte und Zielgruppen. Weiterhin ist die Ressourcenverteilung, d.h. die Streuung der Investitionsmittel, Gegenstand einer solchen

122

4. Strategisches Logistikcontrolling

Veranstaltung. Als Endergebnis der Planung erfolgt die Festlegung des künftigen Dienstleistungs- und Kunden-Portfolios mit der Zuteilung der Investitionen auf Basis der gewählten Strategien. Der Steuerungsteil des Workshops enthält die Prüfung der in der vergangenen Planungsperiode erreichten strategischen Situation anhand z.B. der für die Portfolios benutzten Kriterien Marktwachstum und Marktanteil. Die Schilderung der Ist-Situation kann beispielsweise durch das strategische Logistikcontrolling vorbereitet werden. Bei der Logistikabteilung eines Verladers können die Logistikleitung und die zweite Ebene (auch hier je nach Struktur etwa die Bereichsleiter Beschaffungs-, Produktions-, Distributions- und Entsorgungslogistik) zusammentreffen. Im planerischen Teil diskutieren und entscheiden diese Mitarbeiter, vor dem Hintergrund der von der Unternehmensleitung verabschiedeten Strategien, das zukünftig erforderliche Angebot an Logistikleistungen, die potenzielle Bearbeitung neuer Kunden auch außerhalb des Unternehmens und die Ressourcenallokation für die Logistikbereiche. Für die Logistikabteilung eines Verladers sind die internen Kunden die Abteilungen, für die Lager-, Transportleistungen usw. erbracht werden. Bei funktionaler Betrachtung also die Bereiche Beschaffung, Produktion, Distribution und Entsorgung. Sie empfangen die Logistikleistungen. Hier herrschen interne KundenLieferanten-Beziehungen, wobei die Logistik den Lieferanten und die Funktionsbereiche die interne Kundschaft darstellt. Darüber hinaus werden externe Kunden angesprochen, wenn die Logistikabteilung so gut ist, dass sie die eigenen Leistungsangebote auch vermarkten kann. Das fördert die Selbstständigkeit dieses Bereiches. Endergebnis der Planung ist die Festlegung des künftigen Dienstleistungs- und Kunden-Portfolios mit der Allokation der Investitionen auf Basis der gewählten Strategien. Auch hier enthält der Steuerungsteil des Workshops die Kontrolle der in der vergangenen Planungsperiode erreichten strategischen Situation anhand etwa der für die Portfolios benutzten Kriterien. Diese Schilderung der Ist-Situation wird wiederum durch das Logistikcontrolling vorbereitet.

4.2 Klassisches strategisches Logistikcontrolling Unter dem Begriff „klassisch“ werden hier Instrumente verstanden, die schon seit längerem bekannt sind. Des Weiteren agieren Sie mit ihnen eher auf qualitative Art und Weise. Das bedeutet, dass es bei diesen Instrumenten auf Einschätzungen, Beschreibungen und Beurteilungen von Situationen ankommt. Hier kommen teilweise stark checklistenartige Vorgehensweisen zum Tragen. Es handelt sich im strategischen Zusammenhang also eher um Verfahrensanweisungen bzw. -vorschläge.

4. Strategisches Logistikcontrolling 4.2.1

123

PESTEL- und SWOT-Analyse

Beide Analysen mit ihren gut merkbaren Abkürzungen basieren auf Buchstaben aus dem angelsächsischen Sprachraum. Mit der, beispielhaft Abbildung 24 zu entnehmenden, PESTEL-Analyse beobachten Sie systematisch Unternehmens- bzw. Bereichsumweltentwicklungen. Dabei steht PESTEL für die politische (political, z.B. neue Maut-Regelungen durch politische Entscheidungen), wirtschaftliche (economical, z.B. neue Wachstumsmärkte in Osteuropa), sozio-kulturelle (social-cultural, z.B. Trucker als Identifikationsfigur durch einen neuen Kinofilm oder eine Fernsehserie), technologische (technological, z.B. die RFID-Technik, Radio Frequency Identification), ökologische (ecological, z.B. neue Abgasregelungen für Lastkraftwagen) und rechtliche (legal, z.B. neue Arbeitszeitregelungen für die Fahrer) Umwelt. Diese betrachten Sie zeitpunktbezogen („Scanning“) und beobachten Sie laufend („Monitoring“) bezüglich ihrer Bedeutung für die Logistik und spezifisch für Ihr Unternehmen. (Vgl. Czenskowsky/Schünemann/ Zdrowomyslaw 2010, S. 69 ff.) Umweltbereich Politik (political environment) Ökonomie (economical environment)

     

Sozio-Kultur (social-cultural environment)

Technologie (technological environment)

       

Entwicklung (Beispiele) LKW-Maut auch auf Landstraßen Dienstleistungsrichtlinie Wachstumsmärkte in Asien Konkurrenz aus Osteuropa Wachstum des Bereiches Logistik Outsourcing von Logistikleistung Sinkendes Ansehen des LKW-Fahrerberufs Steigendes ökologisches Bewusstsein Steigende Mobilität Sendungsverfolgungssysteme RFID-Technik Vollautomatische Lagerhaltung Kombinierte Verkehre Gigaliner

Auswirkung auf die Logistikabteilung  Höhere Kosten  Erhöhter Planungsaufwand    

Steigende Konkurrenz Ruinöser Wettbewerb Neue Märkte Größeres Auftragsvolumen

 Sinkende Anzahl der Arbeitskräfte  Einhaltung des Umweltmanagement    

Hohe Investitionskosten Stellenabbau Wettbewerbsvorteile Höheres Ladungsvolumen

124

4. Strategisches Logistikcontrolling

Umweltbereich Ökologie (ecological environment) Rechtssituation (legal environment)

   

Entwicklung (Beispiele) Abgasregelungen Ausweis des Carbonfootprint Arbeitszeitregelungen Tempolimits

    

Auswirkung auf die Logistikabteilung Neuer Fahrzeugbedarf Erhöhter Messaufwand für ökologische Kennzahlen Veränderter Personalbedarf Längere Lieferzeiten Geringere Durchschnittsgeschwindigkeit

Abbildung 24: PESTEL-Analyse einer Logistikabteilung In der SWOT-Analyse verknüpfen Sie die externe Umwelt- mit der internen Unternehmens- bzw. Bereichsanalyse. SWOT steht für Stärken (strengths, z.B. neue Fahrzeugflotte), Schwächen (weaknesses, z.B. starke Abhängigkeit von einem Verlader), Chancen (opportunities, z.B. frühes Engagement in Polen als Tor zu Osteuropa) und Risiken (threats, z.B. für einen mittelständischen Spediteur durch Verdrängungswettbewerb und die Stärke großer Logistikdienstleister). Im ersten Schritt überlegen Sie sich, welche Chancen und Risiken sich aus Umweltentwicklungen für Ihr logistisches Dienstleistungsunternehmen bzw. den Logistikbereich ergeben. Im zweiten Schritt prüfen Sie Ihre eigenen unternehmensinternen Stärken und Schwächen im Verhältnis zum Wettbewerb. Dies bildet die Grundlage für Maßnahmenpläne, um mit eigenen Stärken, unter Vermeidung der Schwächen, auf Chancen und Risiken zu reagieren. (Vgl. auch Stephan 2010, S. 81 ff.) Die SWOTAnalyse eines Logistikdienstleisters ist beispielhaft der folgenden Abbildung 25 zu entnehmen. Umwelt- und Marktebene

Unternehmensebene

CHANCEN (Opportunities)  Erschließung neuer Märkte  Bildung von Kooperationen  Fusionen/Global Player  Steigerung der Kundenzufriedenheit durch Tracking und Tracing

STÄRKEN (Strength)  Know-How  „Made in Germany“  Standortvorteile  Infrastruktur  Disziplin

RISIKEN (Threats)  Gefahr von Übernahmen  Gefahr von steigenden Kosten  Gefahr von „Falschinvestitionen“

SCHWÄCHEN (Weaknesses)  Hohe Lohnkosten  Bürokratie  Steuer- bzw. Rechtssystem  Hohe Energiekosten

Abbildung 25: SWOT-Analyse der Logistikdienstleister in Deutschland

4. Strategisches Logistikcontrolling

125

In beiden Analysen agieren Sie zumeist mit qualitativen Informationen, d.h. mit Beschreibungen und Einschätzungen. Das PESTEL- und das SWOTVerfahren lassen sich von Ihnen, mit Hilfe der Buchstaben als „Leitfaden“, in Workshop-Form realisieren. Mit Unterstützung von Kärtchen und Pinnwänden (Metaplan-Technik) werden die Veränderungen der Umwelt und die Unternehmenssituation moderiert erhoben und besprochen. Dafür können Sie jeweils für jede Analyse einen Zeitbedarf von etwa zwei Tagen veranschlagen. In der Bewertung handelt es sich bei der PESTEL- und der SWOT-Analyse um einfache und kommunikationsintensive strategische Instrumente. Schwachstellen liegen in der Beschaffung aussagefähiger Informationen und im subjektiven Einfluss bei der Bewertung. Von hoher Bedeutung sind die gemeinsamen Diskussionen im Kreis der Entscheidungsträger. Sie führen zu einer hohen Akzeptanz und zu einem gemeinsamen Verständnis der erarbeiteten Ergebnisse. Das fördert in der Regel den Willen diese auch umzusetzen. 4.2.2

Potenzial-Analyse

Mit der Potenzial-Analyse werden die Ressourcen eines Logistikdienstleisters bzw. eines Logistikbereichs unter dem Aspekt der Verfügbarkeit für strategische Entscheidungen analysiert. Die Potenziale beziehen sich auf den gesamten Wertschöpfungsprozess, wobei funktionale Schwerpunktsetzungen bei einem Verlader beispielsweise auf die Bereiche:  Distributionslogistik,  Produktionslogistik,  Beschaffungslogistik und  Personal erfolgen können. Bei der Erschließung strategischer Gestaltungsmöglichkeiten auf Grundlage der Potenzialanalyse ist zu beachten, dass die Potenziale der einzelnen Bereiche nicht isoliert voneinander, sondern stets im Gesamtkomplex zum Einsatz kommen. Die Erschließung von Möglichkeiten in der Produktionslogistik, der Distributionslogistik etc. setzt den Einsatz finanzieller Potenziale voraus. Und umgekehrt: Die Entfaltung der anderen Ressourcen ermöglicht die Erschließung neuer finanzieller Möglichkeiten. (Vgl. Czenskowsky/ Schünemann/Zdrowomyslaw 2010, S. 86 ff.) Die eigenen Potenziale lassen sich als Stärken oder Schwächen im Vergleich zum Wettbewerb einschätzen. Stärken sollen weiter ausgebaut und Schwächen behoben werden. Um die eigenen Funktionen einzuschätzen und

126

4. Strategisches Logistikcontrolling

deutlich darzustellen, hat sich das der folgenden Abbildung 26 exemplarisch zu entnehmende Stärken-Schwächen-Profil (die so genannte Fieberkurve) bewährt. In ihr werden ausgewählte Kriterien grafisch dargestellt. Das geschieht in folgenden Schritten:  Zunächst werden die Kriterien ermittelt. Sie können qualitativer und quantitativer Art sein. Diese Kriterien werden untereinander aufgeführt.  Dann ist eine Skalierung festzulegen und neben die Kriterien zu platzieren. Die Punkteskala kann z.B. eine bestimmte Spanne umfassen. Jedes Kriterium wird je nach Beurteilung mit Punkten bewertet (Beispielsweise 0 Punkte = sehr schwach und 10 Punkte = sehr gut).  Die Beurteilungskriterien werden in die Zeilen, die Bewertungen in die Spalten geschrieben. Das Profil ergibt sich aus der grafischen Verbindung der Bewertungspunktzahlen.  Da absolute Punkte hier wenig aussagen, ist ein Vergleich mit der Punktausprägungen des eigenen Unternehmens z.B. mit dem stärksten Konkurrenten vorzunehmen.  Die Profile werden ausgewertet. Es kommt darauf an, gefährliche Entwicklungen zu erkennen und Stärken besonders zu fördern. (Vgl. Czenskowsky/Schünemann/Zdrowomyslaw 2010, S. 89 ff.)

Abbildung 26: Stärken-Schwächen Profil einer Logistikabteilung In der Bewertung handelt es sich bei dem zur Potenzial-Analyse eingesetzten Stärken-Schwäche-Profil um ein einfaches und sehr aussagefähiges Instrument der Problemanalyse, auf das kein Logistikdienstleister und keine Logistikabteilung verzichten sollten. Schwachstellen liegen in der Auswahl der Kriterien, der Beschaffung aussagefähiger Informationen, speziell über die Konkurrenten, und im subjektiven Einfluss bei der Bewertung.

4. Strategisches Logistikcontrolling 4.2.3

127

Gap-Analyse

Mit der Gap- bzw. der Lücken-Analyse verfolgen Sie für Ihren Logistikdienstleister bzw. Ihre Logistikabteilung die Absicht, möglichst früh eine sich anbahnende Lücke zwischen strategischen Zielen und der Fortsetzung der gegenwärtigen Entwicklung festzustellen. Mit dem Instrument soll verdeutlicht werden, was passiert, wenn Sie keine Maßnahmen ergreifen. Sie stellen also dem Wunsch die Erwartung gegenüber! Auf Basis einer evtl. erkannten Lücke können Sie rechtzeitig gegensteuernde Maßnahmen einleiten. Die Gap-Analyse bezieht sich auf Ziele, die in der Regel über Kennzahlen ausgedrückt werden. Sie sind für das Unternehmen von strategischer Bedeutung, wie beispielsweise Rentabilität, Marktanteil und Umsatz. Die folgende Abbildung 27 veranschaulicht eine Lücke am Beispiel der Umsatzentwicklung. Ziellinie (Vorgabe der Unternehmensleitung)

Zielwert, z.B. Umsatz

Vergangenheitsdaten

evtl. Trendprognose

Strategische Lücke (ohne neue Märkte und Leistungen) Operative Lücke (ohne Maßnahmen zur Marktdurchdringung)

erwartete Entwicklung

Heute

Abbildung 27: Lücken-Analyse eines Logistikdienstleisters Die Gap-Analyse als Hilfsmittel des strategischen Logistikcontrolling sollte bei zwei Aufgabenstellungen helfen. Zum einen ist die Größe der Ziellücke zu ermitteln, und zum anderen sind Möglichkeiten zur Schließung derselben zu erarbeiten. Die bestehende und sich im Laufe der Zeit, bei Unterlassung von Gegensteuerungsmaßnahmen, vergrößernde Lücke kann in eine operative (eher kurzfristig mit Maßnahmen des Basisgeschäfts auf bestehenden Märkten zu schließen) und eine strategische Lücke (eher mittel- bis langfris-

128

4. Strategisches Logistikcontrolling

tig durch neue Leistungen oder Märkte zu schließen) unterteilt werden. (Vgl. Czenskowsky/Schünemann/Zdrowomyslaw 2010, S. 114 f.) Für die Bewertung gilt: Auch die Gap-Analyse ist relativ einfach umzusetzen. Bei der Fortschreibung der Zielwerte sind Aussagen des Managements erforderlich. Prognostisch-methodische Unterstützung bei der Realisierung der Werte können das exponentielle, logistische und lineare Trendverfahren leisten. Mit der Lücken-Analyse veranschaulichen Sie eine bedrohliche Situation auf besonders „dramatische“ Weise. Sie ist deshalb als Instrument der Visualisierung im Logistikcontrolling besonders geeignet. 4.2.4

Lebenszyklus-Analyse

Das Lebenszyklus-Konzept erfüllt den Zweck, das „Gesetz des Werdens und Vergehens“ der Leistungsangebote Ihres Logistikunternehmens bzw. Ihres Logistikbereichs zu veranschaulichen. Es umfasst in „integrierten“ Lebenszyklus-Konzepten den Beobachtungs-, Entstehungs-, Markt- und Entsorgungszyklus. Der Marktzyklus, als „klassische“ Auffassung des Lebenszyklus-Konzeptes, stellt Ihnen den Erfolg eines Leistungsangebotes bezogen auf die Zeit dar. Dazu betrachten Sie z.B. Marktanteile, Absatzbzw. Tonnagezahlen, Anzahl Kommissionierungen, Ein-/Auslagerungen, Umsätze oder Deckungsbeiträge im Zeitablauf. Es lassen sich Einführungs-, Wachstums-, Reife-, Sättigungs- und Degenerationsphase unterscheiden. Die Aussagekraft des Marktzyklus ist beschreibender Natur. Bei Speditionen, logistischen Dienstleistern und Logistikabteilungen der Verlader kann der Marktzyklus die Beurteilung der „Reife“ des eigenen Angebots erleichtern. Die Dauer des Vorhandenseins der Leistungsangebote ist für Sie insbesondere dann interessant, wenn die Struktur Ihres Angebotes zu überaltern droht, und Sie neue Tätigkeitsfelder suchen. Der folgenden Abbildung 28 ist die beispielhafte Zuordnung logistischer Leistungen zu entnehmen.

4. Strategisches Logistikcontrolling Einführung

Wachstum

Reife

 Systemdienstleistungen  Kombinierte Verkehre  Kontraktlogistik

 Just-In-TimeVerkehre  Luftfracht  Kommissionierung

Sättigung

129 Degeneration

Reife des Angebots

 Transportberatung  Umwelttransportmanagement  Green Logistics  RFID

   

Lagerhaltung Sammelgut Stückgut 48-StundenService

 Bahnverkehre  Binnenschiffverkehre  Konventionelle Straßentransporte von A nach B

Zeit

Abbildung 28: Marktzyklus potenzieller Angebote logistischer Dienstleister Die einzelnen Phasen im Marktzyklus lassen sich kurz wie folgt beschreiben:  In der Einführungsphase wirken Neugierkäufe und die Erfolge bei der Absatzvorbereitung der Leistung.  In der Wachstumsphase wird Ihr Angebot einem immer größer werdenden Abnehmerkreis (Dienstleister) bzw. den internen Kunden der Logistikabteilung (Verlader) bekannt.  Die Reifephase ist gekennzeichnet durch eine weitere absolute Marktbzw. Absatzausdehnung, bei der aber die Wachstumsrate schon abnimmt. In der Sättigung erreichen Sie mit Ihrer Leistung das Absatzmaximum.  Die Degenerationsphase beschließt den Marktzyklus. Das Bedürfnis, auf dessen Befriedigung Ihre logistische Dienstleistung zielte, wird nun besser von anderen Angeboten befriedigt.  Gelingt es Ihnen, eine bekannte Leistung in den letzten Phasen wieder neu zu beleben (z.B. durch eine veränderte Kommunikationsbotschaft für den klassischen Transport oder eine neue technische Ausstattung wie z.B. RFID), kommt möglicherweise ein „Relaunch“, d.h. ein Wiederaufladen bzw. eine Wiederbelebung Ihres Leistungsangebotes zustande.

130

4. Strategisches Logistikcontrolling

Der folgenden Abbildung 29 (vgl. Czenskowsky/Füser/Thomas 1999, S. 202; Herter 2000, S. 78) sind einige Standardhinweise für phasengerechte Maßnahmen eines logistischen Dienstleisters zu entnehmen. Einführung

Wachstum

Reife/Sättigung

Degeneration

Innovatoren

frühe Übernehmer

Mehrheit

Nachzügler

geringer Wettbewerb

mittlerer Wettbewerb

starker Wettbewerb

Verdrängungswettbewerb

- Leistungsangebot

echte Leistungsinnovationen

Leistungsverbesserung

Leistungsvariation

Leistungselimination vorbereiten oder Relaunch

- Preise

z.T. hoch, z.T. niedrig (Probierkäufer)

hohe Preise wegen häufig wettbeausreichender werbsbestimmt nachfrage niedrige Preise

niedrige Preise

hohe Kommunikationsanstrengungen, Marken- bzw. Dienstleistungsbewusstsein aufbauen

Starke, gegen Wettbewerb gerichtete Kommunikation (Kunden abwerben)

aus Kostengründen Reduzierung der Kommunikation

selektiv, da Verla- Vertrieb ausweiten hohe Zugeständder erst interessiert nisse an Verlader werden müssen (z.B. Referenzkunden)

niedrige Verkaufsbemühungen, da Verladerinteresse gering

Flexibilität

Zuverlässigkeit

niedrige Kosten

niedrige Kosten

Zuverlässigkeit

Schnelligkeit

überragende Dienstleistung

1. Marktsituation - Kunden - Konkurrenz 2. Marketing-Mix

- Kommunikation wichtigstes Instrument, auf Innovatoren ausgerichtet

- Verkauf

3. Logistische Erfolgsfaktoren

Abbildung 29: Marktzyklus und Maßnahmen Im strategischen Logistikcontrolling prüfen Sie mit Hilfe von Überlegungen zum Lebenszyklus:  ob Ungleichgewichte in der Zusammensetzung des Leistungsprogramms, hinsichtlich der Stellung Ihrer Angebote im Marktzyklus, existieren;  inwieweit Sie, auf Grund dessen, neue Leistungen im Entstehungszyklus anschieben müssen, d.h. Ihr Leistungsangebot insgesamt zu verjüngen ist;  ob es sinnvoll ist, Ihre Angebote wegen fehlender Möglichkeiten des Relaunches aus dem Leistungssortimentes zu nehmen, und  wie Basisempfehlungen für operative Maßnahmen aussehen können. (Vgl. Czenskowsky/Schünemann/Zdrowomyslaw 2010, S. 98 f.)

4. Strategisches Logistikcontrolling

131

In der Beurteilung handelt es sich bei der Lebenszyklus-Analyse um ein Problemsituationen gut visualisierendes Instrument. Es ist relativ einfach umzusetzen. Bei der Vorschau der Informationen können das exponentielle, logistische und lineare Trendverfahren prognostisch-methodische Unterstützung leisten. Mit der Lebenszyklus-Analyse veranschaulichen Sie eine Situation der Veralterung Ihrer Leistungen sehr deutlich. Sie ist deshalb als Instrument der Visualisierung im Logistikcontrolling gut geeignet und regt Folgediskussionen über Innovationen im Leistungsangebot an. 4.2.5

PIMS-Projekt

Der US-amerikanische Mischkonzern General Electric hat dieses Projekt in Kooperation mit der Harvard Business School initiiert, um die Gründe für den unterschiedlichen Erfolg seiner Geschäftseinheiten herauszufinden. Für das PIMS-Projekt (Profit Impact of Market Strategies) wurde das Strategic Planning Institute (SPI) gegründet, welches die statistisch messbaren Einflussfaktoren auf den Unternehmenserfolg erforscht. Es wird empirisch die Fragestellung untersucht, welche unabhängigen Variablen einen Einfluss auf die abhängige Variable Return on Investment RoI

Gewinn Umsatz x 100 x Umsatz investiertes Kapital

haben. Ca. 450 Unternehmen mit rd. 2900 Geschäftseinheiten beteiligen sich am PIMS-Projekt. Die Datengewinnung erfolgt mit Hilfe eines standardisierten Fragebogens mit ca. 250 Fragen. Sie stammen unter anderem aus den folgenden Bereichen:  Tätigkeitsbereiche der Geschäftseinheiten,  Gewinn- und Verlustrechnungs- sowie Bilanzdaten,  bedienter Markt,  Vergleich mit den drei Hauptkonkurrenten und  Planannahmen. Die Datenauswertung geschieht mit der statistischen Methode der multiplen, linearen Regression. Als Ergebnis der empirischen Untersuchung ist festgestellt worden, dass von ca. 200 Variablen 48 einen Einfluss auf den RoI haben. Dabei besitzen folgende neun Größen eine Schlüsselstellung:  relativer Marktanteil,  Investitionsintensität,  Produktivität,  Marktwachstum,

132     

4. Strategisches Logistikcontrolling Produktqualität, Produktdifferenzierung, vertikale Integration, Kostenposition und Veränderungsrate dieser Größen.

Bei der Untersuchung sind vier Aussagen besonders wichtig:  Der RoI korreliert positiv mit dem relativen Marktanteil. Das bedeutet, je höher der relative Marktanteil eines Geschäftsfeldes, desto höher auch der RoI.  Der RoI und auch der Cash-Flow hängen positiv mit der Qualität zusammen. Das heißt, je besser die Qualität, desto höher der finanzielle Erfolg eines Unternehmens.  Der RoI korreliert negativ mit der Investitionsintensität. Wenn viel Kapital eingesetzt werden muss, sinkt der RoI.  Ein hoher und ein niedriger Grad an vertikaler Integration führen zu einem hohen RoI. Es gibt eine U-förmige Beziehung. Unter vertikaler Integration ist die Verbindung zu vor- und nachgelagerten Stufen der Wertschöpfung zu verstehen. Dies geschieht etwa, wenn ein Verlader aus der Industrie einen Logistikdienstleister für die Beschaffungs- und die Distributionslogistik erwirbt oder ein Handelsunternehmen kauft. Besonders erfolgreich sind stark oder eben kaum integrierte Unternehmen. (Vgl. Schoeffler/Buzzell/Heany 1974, S. 140; Horváth 1996, S. 376 ff., Czenskowsky/Schünemann/Zdrowomyslaw 2010, S. 100 f.) Die Bedeutung des PIMS-Projektes für die Logistik eines Verladers ergibt sich indirekt aus den Folgen für das gesamte Industrie- oder Handelsunternehmen. Die Logistik hat z.B. einen strategischen Wachstumskurs des Gesamtunternehmens zu begleiten. In der Erfolgsfaktorenforschung für die Logistik existiert noch ein Handlungsbedarf. Die Basisidee des PIMSProjektes mit einer Erfolgsgröße als abhängige Variable und den Einflussfaktoren als unabhängige Variable eines multiplen Regressionsmodells kann auf die Logistik übertragen werden. Als Erfolgsgrößen der Logistik können etwa ihr Wertschöpfungsbeitrag (Verlader) oder der RoI (Dienstleister) dienen. Als Einflussfaktoren kommen die Gestaltungsmerkmale der Logistik, etwa der Lieferbereitschafts-, der Distributionsgrad oder die Servicequalität in Betracht. Die Bedeutung des PIMS-Projektes für Logistikdienstleister liegt zunächst im relativen Marktanteil (relativ heißt hier: gemessen im Vergleich zu den drei Hauptkonkurrenten). Die mit der hohen Anzahl von Fusionen einhergehende Konzentration in der Branche führt zu einer oligopolistischen Marktsituation. Zunehmend kommt es darauf an, zu wachsen und groß zu werden.

4. Strategisches Logistikcontrolling

133

Maßstab für die Größe ist der Marktanteil. Kleine und mittelständische Unternehmen geben – sofern sie nicht eine Nische besetzen – teilweise auf oder werden übernommen. Nicht umsonst hat sich die Post vorgenommen, weltweit Logistikanbieter „Nummer 1“ zu werden. Die Bedeutung der anderen Größen liegt, wenn der Begriff Produkt durch Leistung ersetzt wird, auf der Hand und dürfte auch für Logistikdienstleister gelten. 4.2.6

Erfahrungskurven-Konzept

Das Konzept der Erfahrungskurve wurde bei der Suche nach einer Erklärung für die wettbewerbs- und preispolitischen Vorgänge in schnell wachsenden Wirtschaftsbereichen entwickelt. Dabei tritt eine Regelmäßigkeit zwischen der langfristigen Kostenentwicklung und der Erfahrung eines Unternehmens zutage. Das gilt insbesondere für Unternehmen mit einer ausgeprägten Massenproduktion. Die Erfahrungskurvenhypothese besagt, „daß die Kosten jedes Mal um einen weitgehend charakteristischen Betrag zurückgehen, sobald die angesammelte Produkterfahrung – gemessen in kumulierten Produktmengen – sich verdoppelt. Anhand dieses Phänomens kann man nicht nur die eigenen zukünftigen Kosten prognostizieren. Auch die Kostenabstände gegenüber den Wettbewerbern lassen sich abschätzen, soweit einigermaßen zutreffende Informationen über das Marktvolumen und die Marktanteile vorliegen. Dieser charakteristische Kosten-Rückgang liegt bei einer konstanten Quote von 20-30 %,…“ (Henderson 1984, S. 19.) Der Erfahrungskurvenhypothese liegen folgende Ursachen zugrunde:  Lerneffekte (individuelle Sammlung von Wissen durch die Mitarbeiter),  technischer Fortschritt (technologische Innovationen wirken insbesondere in der Produktion),  Fixkostendegression (mit steigender Ausbringung werden die Fixkosten auf immer mehr ausgebrachte Einheiten verteilt) und  Rationalisierung (z.B. die Standardisierung von Produkten und Abläufen). Die Erfahrungskurve weist Auswirkungen auf das Marktwachstum und den Marktanteil auf. Erstgenanntes wird zur strategischen Größe, da sich auf schnell wachsenden Märkten rasch Erfahrungen machen lassen. Die kumulierten Mengen können einfacher verdoppelt werden. Daher gilt: Treten Sie möglichst früh in einen rasch wachsenden Markt ein! Daraus resultiert eine logische Kette: Ein hohes Marktwachstum kann zu einem schnellen Verkauf von Leistungen führen. Damit lassen sich schnell Erfahrungen sammeln. Dies führt potenziell zu niedrigen Stückkosten. Diese ermöglichen niedrige Verkaufspreise. Werden sie an die Kunden weitergegeben, kann dies zu einem gesteigerten Absatz führen. Das erhöht den Umsatz und führt

134

4. Strategisches Logistikcontrolling

zu einem schnelleren Fortschreiten auf der Erfahrungskurve. Damit entsteht ein Kostenvorsprung vor dem Wettbewerb. Für den Marktanteil gilt: Je höher dieser ist, desto niedriger können die Stückkosten sein, da ein Unternehmen die Chance hatte Erfahrungen zu sammeln. Marktanteile – auch durch Zukauf – zu gewinnen, bedeutet Kostensenkungspotenziale erwerben! Daraus resultiert ebenfalls eine logische Kette: Ein hoher Marktanteil führt potenziell zu niedrigen Stückkosten. Diese ermöglichen niedrige Verkaufspreise. Werden sie an die Kunden weitergegeben, kann dies zu einem gesteigerten Absatz führen. Das erhöht den Umsatz und führt zu einem schnelleren Fortschreiten auf der Erfahrungskurve. Damit entsteht auch hier wieder ein Kostenvorsprung vor dem Wettbewerb. (Vgl. Czenskowsky/Schünemann/Zdrowomyslaw 2010, S. 101 f.) Die Bedeutung des Erfahrungskurven-Konzeptes für die Logistik eines Verladers ergibt sich indirekt aus den Folgen der Abhängigkeit der betrieblichen Logistik von der Gesamtentwicklung des Unternehmens in mengenmäßiger Hinsicht. Die Logistik hat z.B. einen strategischen Wachstumskurs zu begleiten. Die Ausdehnung der Marktanteile eines Unternehmens bedeutet auch mehr Aktivitäten in der Logistik. Zu messen sind in diesem Zusammenhang noch die Erfahrung im Logistikbereich und der Beitrag der Logistik zum Erfahrungsgewinn des Unternehmens. Die Grundidee des Erfahrungskurven-Konzeptes kann auf die Logistikdienstleister übertragen werden. In der Messung der Wirkung von Kosten senkenden Effekten existiert allerdings noch ein Handlungsbedarf. Die jeweilige Verdopplung der Ausbringungsmenge kann beispielsweise bei Logistikdienstleistern hinsichtlich eines Beförderungs- oder Transportaufkommens geprüft werden. Die oben, im vorhergehenden Abschnitt, erörterte Bedeutung des Marktanteils wird durch das Erfahrungskurven-Konzept bestätigt. Die Bedeutung des Marktwachstums zeigt sich am Beispiel China. Auch hier versuchen Logistikdienstleister in diesen stark wachsenden Markt früh einzusteigen. 4.2.7

Vier-Felder-Portfolio

Die Bezeichnung Portfolio stammt aus dem Bereich des WertpapierManagements. Die Streuung von finanziellen Mitteln in Wertpapieranlagen wird seit Markowitz (1952) als „Portfolio-selection“ bezeichnet. Diese Aufgabe ist der Ressourcenallokation eines Logistikunternehmens bzw. -bereichs in seine Leistungen oder Geschäftsfelder sehr ähnlich. In beiden Fällen kommt es bei einer ausgewogenen Strategie darauf an, die eigenen „Blue-chips“ bzw. die eigenen klassischen Leistungen, um zukünftige Ak-

4. Strategisches Logistikcontrolling

135

tien bzw. Leistungen zu ergänzen und sich rechtzeitig von fallenden Aktien bzw. Leistungsangeboten in der Degeneration zu trennen. Mit der PortfolioAnalyse streben Sie an, die Leistungen Ihres Logistikdienstleisters bzw. Ihrer Logistikabteilung zusammenfassend darzustellen, Ihre Ressourcen auf diese Angebote besser zu verteilen und Strategien für Ihre logistischen Dienstleistungen zu entwickeln. Das von der Boston Consulting Group entwickelte und deshalb auch als Boston-Matrix bezeichnete Vier-Felder-Portfolio entsteht, indem auf der horizontalen Achse der relative Marktanteile (bezogen auf den stärksten Konkurrenten) eingetragen und in niedrig und hoch unterteilt wird. Gleiches geschieht auf der vertikalen Achse für das Marktwachstum. Die Bedeutung dieser beiden strategischen Erfolgsfaktoren ergeben sich aus dem PIMSProjekt (siehe 4.2.5) und dem Erfahrungskurven-Konzept (siehe 4.2.6). Die Funktionsweise des Vier-Felder-Portfolios ist der folgenden Abbildung 30 zu entnehmen und wird für Logistikdienstleister geschildert. Durch die jeweilige Unterteilung ergeben sich die vier Felder:  Question Marks (z.B. Logistikberatung),  Stars (z.B. Kurier-, Express-, Paketdienst),  Cash Cows (z.B. Sammelladungen) und  Dogs (z.B. Lagerhaltung).

136

4. Strategisches Logistikcontrolling

Abbildung 30: Vier-Felder-Portfolio eines Logistikdienstleisters In diese Felder tragen Sie die eigenen Leistungsangebote in Kreisform ein. Deren Größe gibt die Bedeutung bezüglich eines kaufmännischen Erfolgsmaßstabes (z.B. Umsatz, Deckungsbeitrag) an. Der Weg einer erfolgreichen Leistung durch die vier Felder verläuft in Anlehnung an den Marktzyklus. Dabei können Sie sich an folgenden Normstrategien orientieren:  Investition (bei einer erfolgreichen Dienstleistungsinnovation) oder Desinvestition (im Falle einer misslungenen Leistungsneueinführung, d.h. bei einem Flop) für Question Marks,  Investition für Stars,  Abschöpfung für Cash Cows und  Desinvestition für Dogs. (Vgl. Czenskowsky 1988, S. 192 ff.) Die Portfolio-Analyse unterstützt Sie nicht nur bei der Verteilung der Investitionsmittel Ihres logistischen Dienstleistungsunternehmens. Sie hilft Ihnen auch die logistischen Tätigkeitsfelder Ihrer Verlader, die sich aus deren Feldeinordnung bzw. deren Normstrategie ergeben, besser zu verstehen. Hierfür können Sie dann entsprechende Angebote unterbreiten. Der folgen-

4. Strategisches Logistikcontrolling

137

den Abbildung 31 (vgl. Pfohl 2004, S. 87) sind die wesentlichen Ansprüche an die Logistik in den vier Feldern zu entnehmen. Question Marks

Stars

• Produktionsstandort suchen • Warenverteilungssystem konzipieren oder vergrößern • Logistik auf spezielle Zielgruppen ausrichten • Lieferservice aufbauen

• Bei Produktionskapazitätserweiterung Materialfluss optimieren • Einkaufsmanagement und Produktionssteuerungssysteme optimieren • Lieferservice mit Warenverteilung optimieren

Dogs

Cash Cows

• Bestände minimieren • Warenverteilungskosten senken • Lieferservice nur bei ausgewählten Zielgruppen halten bzw. langsam zurückfahren

• Logistische Funktionen und Systeme rationalisieren • Bestandsmanagement strikt durchführen • Produktivität steigern • Lieferservice halten

Abbildung 31: Vier-Felder-Portfolio und logistische Schwerpunkte auf Verladerseite Die Kenntnis der Strategie der Verlader und der logistischen Konsequenzen hilft auch Ihren Verkaufskräften. Wie in der obigen Abbildung 31 zu sehen ist, ergeben sich eine Vielzahl von Aufgaben in der Beschaffungs-, Produktions- und Distributionslogistik, die Sie als Anknüpfung für entsprechende Angebote nutzen können. (Vgl. Czenskowsky/Schünemann/ Zdrowomyslaw 2010, S. 102 ff.) In der Beurteilung handelt es sich beim Vier-Felder-Portfolio um ein einfach umzusetzendes und Situationen gut visualisierendes Instrument des strategischen Logistikcontrolling. Kritisch ist anzumerken, dass nur wenige strategische Erfolgsfaktoren Beachtung finden. Außerdem besteht die Gefahr, sich auf die Leistungsinnovationen zu konzentrieren und dabei vorhandene Cash Cows zu vernachlässigen. Bei der Festlegung der Trennlinien herrscht zudem ein subjektiver Einfluss, der die Ergebnisse der Positionierungen im Portfolio bestimmt. Trotz dieser kritischen Aspekte veranschaulichen Sie mit dem Vier-Felder-Portfolio die Ist-Situation Ihrer Leistungsangebote und können über die Normstrategien Hinweise für die Streuung Ihrer Investitionsmittel und zur Erzeugung eines Sollportfolios gewinnen. Deshalb handelt es sich um ein allgemein akzeptiertes, weit verbreitetes und den Planungs- und Steuerungsaspekt klar betonendes Instrument der Visualisierung

138

4. Strategisches Logistikcontrolling

strategischer Situationen. Es regt Diskussionen über die Investitionsmittelstreuung, die Strategiewahl und Leistungsangebotsinnovationen an. 4.2.8

Neun-Felder- und Logistik-Portfolio

Das Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Portfolio, oder auch NeunFelder-Portfolio wurde vom Beratungsunternehmen McKinsey als Konkurrenzprodukt zum Vier-Felder-Portfolio entwickelt. Mit seinem Einsatz verfolgen Sie die Absicht, die strategische Situation Ihres Logistikdienstleisters oder Ihrer Logistikabteilung und die Ihrer Geschäftsfelder oder Leistungen einzuschätzen. Die Ressourcen sollen auf die künftig interessanten Geschäftsfelder bzw. Leistungen gelenkt werden. Auf Basis des Portfolios werden im wesentlichen Mittelbindungs-, Mittelfreisetzungs- und Selektivstrategien gefällt. Im Neun-Felder-Portfolio wird der strategische Erfolg eines Logistikdienstleisters oder der Logistik eines Verladers nicht nur durch zwei berechenbare Größen ausgedrückt. Die zweidimensionale Darstellung wird zwar mit  den Wettbewerbsstärken und  der Marktattraktivität beibehalten; aber in jeder Dimension kann eine Vielzahl von Bewertungskriterien herangezogen werden. Der wesentliche Unterschied zum Vorgehen beim Vier-Felder-Portfolio liegt also in der differenzierten Form der Bewertung. Während zuvor quantifizierte Informationen (Marktanteil, Marktwachstum und kaufmännische Erfolgsgröße) verwendet wurden, erfolgt im Neun-Felder-Portfolio eine Bewertung von unternehmens- bzw. bereichsspezifisch ausgewählten Kriterien durch das involvierte Management. Dabei werden qualitative und quantitative Faktoren verwendet. Die eigenen Wettbewerbsstärken sind im Verhältnis zur Konkurrenz zu ermitteln. Die dabei zu beurteilenden Kriterien können vom Unternehmen zumeist beeinflusst werden. Als Bündel weiterer potenzieller Faktoren sind z.B. einzuschätzen  die Marktposition,  das (Produktions- bzw.) Leistungspotenzial,  das (Forschungs- und) Entwicklungspotenzial und  die Qualifikation des Managements und der Mitarbeiter. Die Bewertung der Faktorenbündel kann wiederum über Einzelkriterien geschehen. Dies können z.B. für die Marktposition sein: Marktanteil, Abschirmfähigkeit gegenüber dem Wettbewerb, Kostenvorteile in der Leistungserbringung, Innovationsfähigkeit und anderes mehr.

4. Strategisches Logistikcontrolling

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Ein ähnliches Vorgehen erfolgt bei der Marktattraktivität. Die hierbei herangezogenen Kriterien können vom Unternehmen bzw. der Logistikabteilung nicht oder kaum beeinflusst werden. Gleichsam wieder als Faktorenbündel kommen in Betracht:  das Marktwachstum und die -größe,  die Marktqualität,  die (Rohstoff- und) Energieversorgung sowie  die Umweltsituation. Auch die Bewertung dieser Faktorenbündel kann über Einzelkriterien geschehen. Bei der Marktqualität lassen sich beispielsweise die Rentabilität der Branche, die Stellung im Marktzyklus, die Spielräume für die Preispolitik, mögliche Eintrittsbarrieren für neue Wettbewerber und anderes mehr berücksichtigen. Die Bewertung der Einzelfaktoren findet durch das Management statt. Dabei können Einschätzungsskalen wie z.B.  niedrig, mittel, hoch;  schwach, mittel, stark;  unattraktiv, mittel, attraktiv oder  eine Bewertung mit einer Punkteskala, z.B. 1 bis 6 (Notenspektrum) oder  0 bis 100 Punkte verwendet werden. Darüber hinaus kann die Bedeutung einzelner Faktorenbündel noch gewichtet werden. Aus der Bewertung ergibt sich die Position der Betrachtungsobjekte in der Abbildung 32 zu entnehmenden Neun-Felder-Matrix. (Vgl. Czenskowsky/Schünemann/Zdrowomyslaw 2010, S. 107 ff.)

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4. Strategisches Logistikcontrolling

Marktattraktivität

hoch

mittel

niedrig

Zone der Mittelbindung

Neutrale Zone

Neutrale Zone

Zone der Mittelfreisetzung

hoch

Neutrale Zone

mittel

niedrig Wettbewerbsstärken

Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategie Selektive Strategie Zone der Mittelbindung

Abbildung 32: Neun-Felder-Portfolio Das Prinzip des Neun-Felder-Portfolios ist von Weber auf die interne Logistik der verladenden Wirtschaft (siehe hierzu Abbildung 33) übertragen worden. (Vgl. Weber/Wallenburg 2010, S. 80 ff.) Als erstes Faktorenbündel wird zunächst die Logistikattraktivität (allgemein Marktattraktivität) betrachtet. Hier kommt die Beurteilung der Attraktivität der Logistik für das gesamte Unternehmen zum tragen. Dahinter steckt die Frage nach der Bedeutung der Logistik im Unternehmen. Als zweites Faktorenbündel ist die Kompetenz der Logistikabteilung (allgemein die Wettbewerbsvorteile) zu bewerten. Hiermit soll die Leistungsfähigkeit der eigenen Logistik eingeschätzt werden. Zu bewerten sind die eigenen logistischen Leistungen, z.B. Kommissionierung, Umschlag, Lagerung und Transport oder die logistische Situation bezüglich der wichtigsten Geschäftsfelder des Unternehmens.

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Abbildung 33: Logistikportfolio (Vgl. Weber/Wallenburg 2010, S. 83.) Zur Messung der Logistikattraktivität für ein Unternehmen der verladenden Wirtschaft kommen beispielsweise in Betracht: Kriterien für die Logistikattraktivität eines Verladers   

Logistikwachstum und -größe Verkaufsfähigkeit eigener logistischer Leistungen Verzahnung zwischen der Logistik und anderen Funktionsbereichen im Unternehmen  Komplexität der Logistikleistungen  Abhängigkeit der Marktposition von der Logistik  Störanfälligkeit der logistischen Leistungen  Verhandlungsstärke der Logistikdienstleister  Logistikkostenanteil an den Gesamtkosten des Unternehmens  Investitionsnotwendigkeiten in der eigenen Logistik  Höhe der Kundenanforderungen an die eigene Distributionslogistik  Liefervolumen der Beschaffungslogistik  Herausforderungen bei Outsourcing von Leistungen (z.B. Abhängigkeit von Dienstleistern, Know-How-Verluste)  Abhängigkeit der eigenen Logistik von externen Meinungen und Eingriffen Summe der Bewertung : Anzahl Kriterien = Durchschnittswert

Exemplarische Bewertung 2 1 3 1 3 3 2 2 1 2 3 1 1 25 : 13 = 1,9

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4. Strategisches Logistikcontrolling

Die Kompetenz der eigenen Logistik kann durch folgende Faktoren beurteilt werden: Kriterien für die Logistikkompetenz eines Verladers   

Qualitäts- und Kostensituation Verhältnis Eigen- zu Fremdleistungen Flexibilität bzw. Anpassungsfähigkeit der Logistik an wechselnde Marktbedingungen  Steigerungspotenzial der eigenen Wirtschaftlichkeit und Produktivität  Kostenvorteile aufgrund der Modernität eigener Ausstattungen, Fahrzeuge, Anlagen etc.  Vorteile aufgrund interner Bekanntheit und Kompetenz  Innovationspotenzial und -kontinuität der eigenen Logistik  Bereichsklima in der Logistik  Motivation der Mitarbeiter  Professionalität der Führungskräfte  Image der Logistik im Unternehmen Summe der Bewertung : Anzahl Kriterien = Durchschnittswert

Exemplarische Bewertung 1 3 3 2 2 3 2 2 3 3 2 26 : 11 = 2,4

Die beispielhafte Bewertung und Darstellung von Logistikleistungen im Zusammenhang mit dem Neun-Felder-Portfolio ist der folgenden Abbildung 34 zu entnehmen. Die Bewertung ist durch die Logistikführungskräfte während eines Strategieworkshops durchzuführen. Die Einschätzung kann durch das Logistikcontrolling über die Vorbereitung entsprechender Bewertungsbögen geplant und begleitet werden.

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Logistikattraktivität 3

1,9

2 Position der eigenen Logistikabteilung 1

1

2

3

2,4

Logistikkompetenz

Abbildung 34: Neun-Felder-Portfolio einer Logistikabteilung In der Beurteilung handelt es sich beim Neun-Felder-Portfolio um ein einfach umzusetzendes und Situationen gut visualisierendes Instrument des strategischen Logistikcontrolling. Positiv ist zu betonen, dass sich das Logistikmanagement durch die Vorgehensweise bei der Findung und Bewertung der Beurteilungskriterien selbst stark in die Strategiediskussionen einbringt. Allerdings besteht auch die Gefahr, einem Wunschdenken durch die zugelassene Subjektivität zu folgen. Kritisch ist daher anzumerken, dass bei der Festlegung der Kriterien und bei deren Beurteilung ein starker subjektiver Einfluss herrscht, der die Ergebnisse der Positionierungen im Portfolio beeinflusst. Trotzdem veranschaulichen Sie mit diesem Instrument die IstSituation Ihrer Leistungsangebote und können über die Normstrategien Hinweise für die Streuung Ihrer Investitionsmittel und zur Erzeugung eines Soll-Portfolios gewinnen. Deshalb handelt es sich auch hier um ein allgemein akzeptiertes, weit verbreitetes und den Planungs- und Steuerungsaspekt klar betonendes Instrument der Visualisierung strategischer Situationen. Wie beim Vier-Felder-Portfolio werden Diskussionen über die Investitionsmittelstreuung, die Strategiewahl und Leistungsangebotsinnovationen angeregt. Aus Betroffenen werden Beteiligte!

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4. Strategisches Logistikcontrolling

4.3 Modernes strategisches Supply Chain Controlling Das Supply Chain Controlling (SCC) übernimmt im Rahmen des Supply Chain Management, d.h. dem Management der Versorgungs- bzw. Wertschöpfungskette, die Funktionen des Controlling. Allerdings geschieht die Ausführung und die Wahrnehmung der Aufgaben auf unternehmensübergreifender Ebene, da an einer Supply Chain zumeist eine Vielzahl von Unternehmen beteiligt sind. Das SCC hat bestimmte Funktionen und Aufgaben zu erfüllen (vgl. Weber 2002b, S. 59 f.):  Informationsversorgungsfunktion: Das SCC dient dazu, qualitativ und quantitativ notwendige Informationen für das Supply Chain Management zeitgerecht und kostengünstig bereitzustellen.  Form der Führung: Hier steht das Controlling im Rahmen des Supply Chain Management vor der Herausforderung, einen Gestaltungsrahmen zu entwickeln, der die zielorientierte Planung und Steuerung der Wertschöpfungskette unterstützt.  Koordinationsfunktion: Das Controlling muss die Planung des Material-, Waren- und Informationsflusses unternehmensübergreifend mit den vor- und nachgelagerten Stufen abstimmen. Darüber hinaus ist ein Zielsystem, welches für alle beteiligten Unternehmen innerhalb der Wertschöpfungskette gilt, zu erarbeiten. Die Informationsversorgungsfunktion hat einen besonderen Stellenwert, da innerhalb einer Supply Chain oft eine mangelnde Transparenz herrscht. Deswegen müssen alle beteiligten Akteure nach einem einheitlich definierten Kennzahlen- und Zielsystem agieren, damit das Supply Chain Management funktionieren kann. Das SCC hat die Aufgabe, notwendige Informationen herauszufiltern und sie der Unternehmensführung zur Verfügung zu stellen. Dabei wird hauptsächlich auf Kosten-, Leistungs- und Erlösdaten aus dem jeweiligen unternehmensinternen Logistikcontrolling zurückgegriffen. Die Leistungsmerkmale des Supply Chain Controlling lassen sich wie folgt zusammenfassen (vgl. Otto/Stölzle 2003, S. 5 ff.):  Gewährleisten einer transparenten und vergleichbaren Darstellung der Supply Chain (Value-Chain-Analyse).  Identifikation wesentlicher Prozesstreiber und Schaffung einer gemeinsamen Datenbasis (übergreifende Prozesskostendarstellung).  Fokussierung auf Engpässe der Supply Chain durch die Verwendung von übergreifenden Kennzahlen (selektive Kennzahlen für das SCC).  Abbildung der Kernfaktoren der gesamten Logistikkette und der Partnerschaft und damit Schaffung eines Gesamtüberblicks.

4. Strategisches Logistikcontrolling

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Die Instrumente des Supply Chain Controlling sollten in der Lage sein, die spezifischen strategischen und operativen Engpässe des Supply Chain Management zu benennen. Es sind eine hohe Transparenz und möglichst einfache Verwendbarkeit der Instrumente notwendig: Komplexität wäre ein zentraler Hinderungsgrund für die kettenweite Verankerung eines Instruments. Neben einer ex-post-gerichteten Kontrolle (im Nachhinein) des Status Quo sollten die Instrumente Hilfestellung bei der operativen und strategischen Planung leisten sowie die Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen in der Supply Chain unterstützen. (Vgl. Weber/Wallenburg 2010, S. 299 ff.) Beim Supply Chain Management spielen weiche Faktoren, wie z.B. das Vertrauen zwischen den Akteuren, eine wesentlichere Rolle als innerhalb eines Unternehmens. Die beziehungsrelevanten Aspekte müssen daher in einem Controllingsystem für Supply Chains explizit berücksichtigt werden. Diese Anforderungen führen dazu, einen kombinierten Einsatz von vier Instrumentengruppen vorzuschlagen:  Die Identifikation von wesentlichen Prozesskostentreibern und die Schaffung einer gemeinsamen Sprache und Datenbasis für den Austausch von Kosten- und Leistungsdaten werden durch eine unternehmensübergreifende Prozesskostenrechnung erreicht.  Der Controlling-Prozess für die Beziehungen innerhalb der Supply Chain und die Berücksichtigung beziehungsrelevanter Faktoren kann durch die Methoden des Beziehungscontrolling abgedeckt werden.  Durch die Verwendung von unternehmensübergreifenden Kennzahlen wird eine ganzheitliche Steuerung des Supply Chain Controlling erst ermöglicht.  Mithilfe der Balanced Scorecard wird eine ausgewogene Darstellung aller wichtigen Faktoren in einem Supply Chain-Netzwerk realisiert. Die einzelnen Instrumente können bis auf die Balanced Scorecard unabhängig voneinander verwendet werden. Jedoch ergibt sich die vollständige Transparenz und Berücksichtigung aller Faktoren über die Supply Chain erst bei einer integrierten Nutzung aller vier Instrumente. Die Balanced Scorecard und die Methoden des Beziehungscontrolling haben einen eher strategischen Charakter, während die unternehmensübergreifende Prozesskostenrechnung und die selektiven Kennzahlen hauptsächlich für operative Fragen herangezogen werden. In der Bewertung handelt es sich beim modernen, strategischen Supply Chain Controlling einerseits eher um allgemeine Vorschläge, wie bei der Planung und Steuerung von Wertschöpfungsketten zu verfahren ist. Das zeigt sich beispielsweise beim Netzwerk-, Komplexitäts- und Vertrauenscontrolling. Andererseits werden aber durchaus methodische Hinweise

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4. Strategisches Logistikcontrolling

für ein konkretes Vorgehen gegeben. Dies wird beim Benchmarking und Beziehungscontrolling deutlich. Zusammenfassend ist bei der instrumentellen Unterstützung des modernen, strategischen Supply Chain Controlling noch ein Forschungsbedarf zu erkennen. 4.3.1

Netzwerkcontrolling

Auch im Netzwerkmanagement werden die Waren- und Informationsflüsse sowie das Controlling und das Qualitätsmanagement verschiedener Unternehmen und Bereiche aufeinander abgestimmt und ganzheitlich optimiert. Ein Netzwerkmanagement muss unterschiedliche Aufgaben wahrnehmen. (Vgl. Sydow/Möllering 2004, S. 184.) Dazu zählen im Rahmen der Planung der Aufbau eines strategischen Rahmenkonzeptes, die Formulierung einer Logistikvision und die Gestaltung eines gemeinsamen strategischen Planungsprozesses. Darüber hinaus sind auf der Grundlage relevanter Kriterien geeignete Netzwerkunternehmen auszuwählen. Wichtige Aufgaben sind ferner der Aufbau von Erfolgspotenzialen, die Integration bereits existierender Führungssysteme, die Entwicklung von Flexibilität, Innovationsfähigkeit, Kooperationsfähigkeit und -bereitschaft des gesamten Netzwerks, die Förderung der Standardisierung von Koordinations- und Geschäftsprozessen und letztlich die Interessenvertretung der am Netzwerk beteiligten Unternehmen. In der Phase der Steuerung geht es darum, die Führungsstruktur (weiter) zu entwickeln und organisatorische Veränderungen (z.B. Neuaufnahme/Ausscheiden von Partnern, interorganisationale Prozessgestaltung) vorzunehmen. Wesentliche Aufgaben in dieser Phase sind die Koordination räumlich und zeitlich verteilter Aktivitäten und die Verteilung von Ressourcen und Erträgen. Häufig resultiert daraus das Erfordernis eines Konfliktmanagements, welches das Netzwerkmanagement wahrnehmen muss. Die Kontrollphase geschieht hinsichtlich der Netzwerkperformance, d.h. des Erfolgs. Die Leistungen sowohl einzelner Unternehmen als auch des gesamten Netzwerkes sind hinsichtlich der Zielerreichung (z.B. Umsatz, Marktanteil, Effektivität, Effizienz) zu evaluieren. Vor dem Hintergrund der permanenten Weiterentwicklung des Netzwerkes ist der Einsatz geeigneter Motivations- bzw. Sanktionsmechanismen zu prüfen. (Vgl. Schweier 2000, S. 141.)

4. Strategisches Logistikcontrolling

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Der Bedarf für ein Controlling logistischer Netzwerke kann anhand dreier Säulen festgemacht werden:  Netzwerk-Umfeld,  Netzwerk als Ganzes und  einzelne Netzwerkakteure. Das Umfeld von Unternehmen und Netzwerken ist zunehmend von Dynamik und Komplexität gekennzeichnet. Ein Controlling muss daher die Entwicklung organisatorischer, technischer, personeller und psychosozialer Fähigkeiten in Logistiknetzwerken unterstützen, um eine Anpassung nach außen und innen jederzeit sicherzustellen. Mit der Anzahl und Verschiedenartigkeit der beteiligten Partner in einem Netzwerk existieren heterogene individuelle Ziele und verschiedene, räumlich verteilte Aktivitäten der Leistungserstellung. Diese Koordination muss das Controlling wirkungsvoll unterstützen. Durch die Besonderheit von Netzwerken als Ganzes (Offenheit, große Anzahl von beteiligten Unternehmen, Verschiedenartigkeit der Akteure und Beziehungen, Kooperationen, räumlich und zeitlich verteilte Aktivitäten, hohe Vernetzungsdichte, exponentielles Ansteigen des Steuerungsaufwandes usw.) entstehen neue Anforderungen für das Logistikcontrolling. Diese können durch bestehende Controlling-Konzepte kaum noch bewältigt werden, da diese in erster Linie auf unternehmensinterne Belange zugeschnitten sind. (Vgl. Schweier/Jehle 1999, S. 84) Damit das Controlling das Netzwerkmanagement effektiv unterstützen kann, muss es einem ganzheitlichen Ansatz folgen. Daher ist ein Bezugsrahmen erforderlich, der fünf Controlling-Subsysteme umfasst (vgl. Schweier 2000): a) Ressourcencontrolling b) Prozesscontrolling c) Kooperationscontrolling d) Marktcontrolling e) Erfolgscontrolling. a) Ressourcencontrolling Das Ressourcencontrolling plant, steuert und kontrolliert den effizienten Einsatz der sechs knappen Betriebsmittel der Logistik (Bestände, Flächen, Personal, Bearbeitungsmittel, Hilfsmittel und Organisationsmittel) in Prozessen sowie, darüber hinaus, die Verteilung von Know-How und Informationen. Wichtiges Hilfsmittel ist die Logistikkostenrechnung, die eine Inanspruchnahme knapper Ressourcen adäquat und verursachungsgerecht bewertet. Bei der Anschaffung einzeln oder auch gemeinsam genutzter Betriebs-

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4. Strategisches Logistikcontrolling

mittel kommt dem Investitionscontrolling eine besondere Bedeutung zu. Zur Sicherstellung einer effizienten Ressourcenallokation im Netzwerk finden – in enger Abstimmung mit dem Erfolgscontrolling – zunehmend die Simulation allgemein (Ermittlung von Betriebskennlinien) und insbesondere die Kostensimulation Anwendung. Eine wirksame Steuerung des Ressourceneinsatzes setzt einen permanenten Informationsfluss über leistungswirtschaftliche Daten (Verfügbarkeit, Auslastungsgrade) voraus. b) Prozesscontrolling Das Prozesscontrolling hat die Aufgabe, die operative und strategische Ausgestaltung der Prozessabläufe nach festgelegten Zielen im Rahmen des vom Erfolgscontrolling vorgegebenen Spielraums zu gewährleisten. Insbesondere sind prozessbezogene Kosten, Mengen, Qualitäten und Zeiten zu erfassen sowie alternative Ablaufstrukturen unter Effizienz- und Effektivitätsgesichtspunkten zu bewerten. Instrumentell erfährt das Prozessmanagement in Netzwerken vor allem durch den Einsatz der Prozesskostenrechnung, des Prozessbenchmarking sowie durch prozessorientierte Kennzahlensysteme Unterstützung. Auf dieser Grundlage können dem Netzwerkmanagement Gestaltungsempfehlungen für eine optimale Netzwerkkonfiguration in prozessorientierter, dynamischer Sicht gegeben werden. c) Kooperationscontrolling Das Kooperationscontrolling muss durch die Entwicklung von Gestaltungsempfehlungen und Bereitstellung geeigneter Instrumente sicherstellen, dass eine logistische Kooperation, sowohl für das gesamte Netzwerk als auch für die einzelnen Kooperationspartner, monetäre und nicht-monetäre Vorteile erbringt (Win-Win-Situation). Bei einer prozessorientierten Betrachtung der kooperativen Leistungserstellung kann das Prozesscontrolling zusätzlich wertvolle Anregungen bei der Gestaltung der Kooperation – u.a. der Schnittstellen in organisatorischer, technischer und informatorischer Hinsicht – geben (Schnittstellencontrolling). Von besonderer Bedeutung ist in diesem Zusammenhang die gegenseitige Auditierung, um netzinterne Rationalisierungspotenziale aufdecken zu können und somit gemeinsam Kundenanforderungen effektiver und effizienter zu erfüllen. d) Marktcontrolling Das Marktcontrolling orientiert sich an den Kunden und den Rahmenbedingungen des Netzwerk-Umfeldes. Einerseits ist die Wirkung logistischer Leistungen zu messen und zu beurteilen. Dies erfolgt z.B. mit Hilfe von Conjoint-Analysen. Andererseits müssen die Konkurrenzsituationen richtig eingeschätzt sowie allgemeine Veränderungen im Wettbewerbsumfeld (ökonomisch, soziologisch, gesetzlich-politisch, bildungsmäßig) rechtzeitig erkannt werden. Aus diesem Grund ist die Implementierung von Früherken-

4. Strategisches Logistikcontrolling

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nungssystemen, die ein permanentes Abtasten der Unternehmensumwelt, ein „Environmental Scanning“ gewährleisten, für logistische Netzwerke unerlässlich. e) Erfolgscontrolling Das Erfolgscontrolling als übergeordnetes, koordinierendes System der genannten Controlling-Subsysteme ist dafür verantwortlich, dass die Netzwerkprozesse zur Erreichung sowohl der primären Unternehmens- als auch der Netzwerkziele (wie z.B. Maximierung der Rentabilität) oder zur Steigerung des Unternehmenswertes beitragen. Die Notwendigkeit, die übergeordnete Koordination von Logistiknetzwerken durch ein Erfolgscontrolling zu unterstützen, hat u. a. zwei Gründe: Fehlen durchgängige und vorauseilende Informationsflüsse, können sich daraus aufschaukelnde Lager- und Auftragsbestände bei allen beteiligten Akteuren des Netzwerkes – insbesondere auf vorgelegten Stufen – ergeben, die insgesamt kostensteigernd wirken. Darüber hinaus stellt das Erfolgscontrolling die Auflösung möglicher Zielkonflikte zwischen Ressourcen- und Prozesszielen sicher. So kann aus der Prozesssicht eine Verkürzung von Durchlaufzeiten sinnvoll und notwendig erscheinen. 4.3.2

Komplexitätscontrolling mit dem Supply Chain Event Management

Mit dem Supply Chain Event Management (SCEM) sollen Ereignisse in der Logistikkette „im Griff“ behalten werden. Als Event wird eine Abweichung zwischen dem geplanten Soll-Zustand und dem tatsächlichen Ist-Zustand eines Prozessvollzuges in der Supply Chain bezeichnet. Ein Event kann einen Prozess in der Supply Chain sowohl negativ als auch positiv beeinflussen. Ein negatives Event wäre z.B. eine verspätete Lieferung, die einen Bandstopp auslöst und dadurch einen Auslieferungsverzug verursacht. Die Potenziale einer positiven Abweichung vom Plan, z.B. eine zu früh ankommende Lieferung, lassen sich häufig nicht nutzen, da die zusätzlichen Handlungsspielräume nicht oder zu spät erkannt werden. Um den Schaden möglichst gering zu halten, ist daher ein proaktives Handeln anzustreben, welches negative Abweichungen früh erkennt und von vornherein verhindert und sich das Potenzial positiver Events zu Nutzen macht. Ein SCEM-Konzept soll eine Transparenz gewährleisten durch  einen permanenten Soll-Ist-Vergleich,  eine Zusammenstellung möglicher Handlungsalternativen und Vorgehensweisen bei Abweichungen und  die Bewertung von Alternativen.

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4. Strategisches Logistikcontrolling

Allgemein lassen sich daraus fünf Grundfunktionen oder Stufen eines umfassenden SCEM-Konzeptes ableiten: 1) Überwachen (Monitor) Der Status von Beständen, Aufträgen, Lieferungen usw. wird erfasst und mit dem Soll-Zustand abgeglichen. 2) Melden (Notify) Wird ein Event identifiziert, sind in Abhängigkeit von der Art des Events die Prozessverantwortlichen automatisch zu benachrichtigen. 3) Simulieren (Simulate) Um auf ein Event reagieren zu können, werden durch Simulation verschiedene Handlungsalternativen geprüft und bewertet. 4) Steuern (Control) Nachdem eine Handlungsalternative ausgewählt worden ist, erfolgt deren Umsetzung (z.B. Verlader über neue Kosten- und Zeitkalkulationen informieren). 5) Messen (Measure) Zur Leistungskontrolle lassen sich Performance-Indikatoren erheben und anwenderspezifisch aufbereiten. Diese Funktion stellt eine wichtige Schnittstelle zwischen der Logistik und dem Performance- oder dem Qualitätsmanagement (vgl. Kapitel 9.) dar. Des Weiteren lässt sich SCEM anhand von drei Grundkomponenten beschreiben, die die Grundfunktionen verdeutlichen (vgl. Nissen 2002, S. 477): Komponente 1: Informationserhebung Die Informationserhebung dient der Erfüllung der ersten Funktion „Überwachen“. Hier kommen verstärkt Tracking- und Tracing- (T&T-) Systeme zum Einsatz. Tracking wird dabei als Feststellung eines Prozessstatus zu einem bestimmten Zeitpunkt verstanden (z.B. Ware versendet oder Ware versandfertig etc.). Tracing hingegen ist eine zeitraumorientierte Betrachtung des Prozesses, wobei Aktivitäts- und Prozessfolgen erfasst werden, die ein Objekt bis zu einem bestimmten Prozessstatus durchlaufen hat. Klassische T&T-Systeme sind typischerweise passiv ausgerichtet, d.h. dass nur auf bestimmte Benutzerabfragen konkrete Statusinformationen geliefert werden. Für ein umfassendes SCEM müssen diese Systeme jedoch zu einem „aktiven“ System weiterentwickelt werden, durch das eigenständig Statusmeldungen an entsprechende Entscheidungsträger gesendet werden. Wichtig dabei wäre auch die Funktion, dass unterschiedliche Entscheidungsträger in Abhängigkeit von der Priorität des Events benachrichtigt werden können. Komponente 2: Informationsanalyse und -bewertung Die Funktionen „Melden“, „Simulieren“ und „Steuern“ gehören zur zweiten Komponente der Informationsanalyse und -bewertung. Die Informationen, die erhoben worden sind, werden hier auf Soll-Zustände hin abgeglichen und

4. Strategisches Logistikcontrolling

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mit verschiedenen Handlungsalternativen in Verbindung gesetzt. Anschließend wird eine Auswahlentscheidung getroffen, und die entsprechenden Maßnahmen zur Umsetzung werden eingeleitet (Decision Support Management). Ein für das SCEM geeignetes Informationssystem enthält daher auch Elemente eines logistischen Wissensmanagements, welches – vergleichbar mit einem Expertensystem – fachspezifisches Wissen, in diesem Fall das Wissen erfahrener Disponenten, sammelt und anwendet. Die Erfassung des Wissens und die Transformation in Regeln ist ein kritischer und entscheidender Faktor für den Erfolg eines SCEM. Komponente 3: Informationsaufbereitung und -auswertung Die letzte Funktion „Messen“ wird im dritten konzeptionellen Bestandteil, der Informationsaufbereitung und -auswertung wahrgenommen. Diese Komponente ist eng verbunden mit dem Performance- oder dem Qualitätsmanagement. Die Kernaufgabe besteht in der Prozessbeschreibung und der Aufbereitung der Daten, um längerfristige Entwicklungen und dementsprechend Trends und systematische Probleme zu erkennen. Nur so kann eine kontinuierliche Verbesserung der Effizienz der Prozesse erreicht werden. Insgesamt gesehen, ist das Konzept des SCEM nicht vollkommen neu. Neu ist jedoch das zielgerichtete Zusammenführen von Funktionen und technischen Komponenten, wie das T&T, das Decision Support Management und das Wissensmanagement. 4.3.3

Beziehungscontrolling

Ein Beziehungscontrolling hat zuerst die Aufgabe, eine gemeinsame Planung der Aktivitäten und Ziele der Supply Chain-Partner zu ermöglichen. Es muss ein unternehmensübergreifender Controlling-Zyklus etabliert werden. Ausgangspunkt sollte hierbei eine gemeinsam festgelegte Strategie sein, die von allen Supply Chain-Partnern als sinnvoll betrachtet wird und mit den individuellen Unternehmensstrategien kompatibel ist. Ausgehend von dieser Strategie sind regelmäßig Ziele für die gesamte Supply Chain festzulegen. Damit eine eindeutige Messbarkeit ermöglicht wird, sollten die Ziele möglichst quantifiziert werden. Je nach Strategie der Supply Chain können diese Ziele unterschiedliche Ausprägungen besitzen. Kosten-, Leistungs- und Erlösziele ermöglichen Aussagen über die Kooperationsintensität. Kongruenz und Verbindlichkeit lassen sich als wesentliche Anforderungen an die Ziele festhalten. (Vgl. Piontek 2003, S. 51.) Der SCM-Leitstand versteht sich als Brücke zwischen Logistik, Planung und Ausführung. Das ursprüngliche Ziel eines SCM-Leitstandes ist es, nicht nur den Produktionsfortschritt zu visualisieren, um Anwendungsmöglichkei-

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4. Strategisches Logistikcontrolling

ten wie Available to Promise (ATP) und Tracking and Tracing anzubieten, sondern abteilungs- und funktionsübergreifend sowie über Grenzen des eigenen Unternehmens hinaus die kritischen Prozesse in der Beschaffung, Produktion und Distribution auch in ihrer Vernetzung zu überwachen und ein zeitnahes Eingreifen bei kritischen Abweichungen zu ermöglichen. Das Prozessmanagement mittels eines SCM-Leitstandes beschränkt sich nicht nur auf die Überwachung der externen Beschaffung, sondern erfasst auch die Überwachung und Steuerung insbesondere der Distributionslogistik. Der SCM-Leitstand unterstützt die Überwachung kritischer Termine. Das bedeutet, dass er auch befähigt ist, aktiv in den Produktionsablauf einzugreifen. Die Überwachungs- und Steuerungsfunktionen umfassen die Auftrags-, Bestands- und Versandbereiche: Bestandslücken und Terminüberschneidungen werden ausgeglichen und an die Disponenten der Beteiligten in der Supply Chain gemeldet. Das Terminmodul gleicht die Verträglichkeit aller Termine im gesamten Netz miteinander ab. Das Mengenmodul prüft die Verfügbarkeit aller benötigten Komponenten wie Material, Werkzeuge, Zeiten von Transport- oder Produktionsvorgängen – im Unternehmen wie auch bei Logistikdienstleistern, Lieferanten und Partnern. Die Funktionen im Einzelnen sind: a) Auftrags-Monitoring:  Verfügbarkeitsprüfung aller Ressourcen  ATP (Available to Promise) im eigenen wie auch im virtuellen Verbund von Unternehmen  Alarm-Monitoring (Rot/Gelb/Grün) zur aktiven Engpasserkennung (Management by Exception) mit Mail-Information an Beteiligte  Ermittlung der bestmöglichen Versorgungsalternative/Lieferkette (Best Source)  Dispositions-Modul zur Berechnung von realistischen Terminfenstern für alle logistischen Stufen, z.B. Lieferanten-, Produktions-, Verlade-, Versandtermin, etc.  Browser-basierte Oberfläche mit Drill Down und o Gantt-Diagrammen zur Darstellung von Auftrags- und Terminnetzen o Netznavigator, Selektions-Fenster zur Auftrags-/Artikelsuche b) Bestands-Monitoring:  Optimierung von Sicherheitsbeständen in verteilten Lägern  Optimierung der Disposition durch Bestellmengenrechnung/Losgrößenberechnung  Optimierung der Bedarfsplanung mittels Prognosemodul  Kontinuierliche Bestandsoptimierung und -überwachung anhand von Kennzahlen zu Bodensatz, Reichweite, Umschlag und Lieferservicegrad

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c) Versand-Monitoring:  Sendungsavise der Versand-Dienstleister (Paketdienste, Spediteure, Fuhrpark etc.)  Integration von „Track and Trace“-Systemen der Versender  Zusätzliche Versandinformationen auf Artikelebene  Expected Time of Arrival-Monitoring (ETA): Berechnung des Anlieferungstermins unter Einbeziehung von Standort, Route und Verkehrsdichte 4.3.4

Vertrauenscontrolling

Das Vertrauenscontrolling übernimmt innerhalb des Beziehungscontrolling eine sehr wichtige Aufgabe. (Vgl. Weber 2002b, S. 206.) Dies kann sich jedoch als schwierig erweisen, da erst quantitative Merkmale definiert werden müssen. Es kann auch eine Verknüpfung des Vertrauenscontrolling mit einem gemeinsamen Controllingsystem erfolgen, in dem sich z.B. die Partner Ziele setzen, wie sie künftig miteinander umgehen wollen. Das Vertrauen bezieht sich in erster Linie auf die vorgelagerte Supply Chain, also auf alle direkten Zulieferanten. Folgende Faktoren können das Vertrauen positiv beeinflussen und eine quantifizierbare Aussage über das Vertrauen in der Partnerschaft ermöglichen:  Zuverlässigkeit: Die Partner halten sich an vereinbarte Abmachungen.  Kompetenz: Die ausgewählten Partner verfügen über nachgewiesene technologische Kompetenz und stellen kompetente und erfahrene Mitarbeiter für die Zusammenarbeit zur Verfügung.  Emotionales Vertrauen: Die Mitarbeiter, die die Schnittstelle der Zusammenarbeit bilden, besitzen gutes technologisches Know-How, gute Führungsfähigkeiten und gesunden Menschenverstand.  Verletzbarkeit: Ein fairer Informationsaustausch, der keinen Partner benachteiligt, stellt sicher, dass kein Partner das Gefühl hat, ungerecht behandelt zu werden.  Loyalität: Die Demonstration einer hohen Einsatzbereitschaft zeigt, dass man die Partnerschaft ernst nimmt. Um Misstrauen zwischen den Supply Chain-Partnern zu vermeiden, sollten folgende Prinzipien beachtet werden:  Einbeziehung mehrerer Personen/Unternehmen in den Planungsprozess,  Transparenz der Entscheidungsfindung und  Offenlegung der sich aus den Planungsergebnissen ergebenden Konsequenzen für alle Partner der Wertschöpfungskette.

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4. Strategisches Logistikcontrolling

Da Kooperationen zunehmend an Bedeutung gewonnen haben, ist es notwendig, der Beziehungsqualität im Allgemeinen und der Vertrauenswürdigkeit im Besonderen verstärkt Aufmerksamkeit zu widmen. Die quantitative Messung der Vertrauenswürdigkeit stellt sich in der Realität als schwieriges Unterfangen dar, so dass in den meisten Fällen grobe Schätzungen ausreichen müssen. Hierdurch werden mögliche Risiken, aber auch Potenziale im Ausbau einer Kooperation entdeckt. Um den Risiken einer „Ausbeutung“ entgegenzuwirken, werden in der Wirtschaft Verträge geschlossen. In ihnen sind die Rechte und Pflichten der Vertragspartner festgelegt. Dadurch fällt es den Unternehmen oftmals leichter, ein gewisses Vertrauen in seine Partner zu setzen, da eine rechtliche Absicherung stattgefunden hat. Um die Abschätzung der Vertrauenswürdigkeit von Kooperationspartnern vornehmen zu können, bietet sich die vorherige Klassifizierung der Lieferanten oder Kunden beispielsweise nach A-, B-, C-Lieferanten bzw. -Kunden an. Sie kann als Ausgangspunkt für das Beziehungscontrolling genutzt werden. Nach der Klassifizierung kann das geeignete Instrument für die Messung der Vertrauenswürdigkeit eines Kooperationspartners festgelegt werden. Hierbei gilt: Je unwichtiger eine Kooperation für das Unternehmen ist, desto weniger Aufmerksamkeit soll dieser gewidmet werden. Bei Partnern, die maßgeblich zum Unternehmenserfolg beitragen, sollte eine regelmäßige Abschätzung der Vertrauenswürdigkeit erfolgen. Die Beurteilung der wichtigsten Lieferanten erfolgt meist in Form eines Gesprächs, in dem über zukünftige Entwicklungspotenziale der Zusammenarbeit, oder auch über vergangene Schwierigkeiten oder Lösungsmöglichkeiten diskutiert wird. Hierbei werden zusätzlich Informationen ausgetauscht, welche bestimmen, wie man in Zukunft miteinander umgeht bzw. wie künftig mit Schwierigkeiten umgegangen wird. Differenzierte Instrumente des Beziehungscontrolling sind: a) Werte-Check Der Werte-Check des Lieferanten oder ggf. Kunden erfolgt einmalig, wobei die nötigen Daten zu Anfang einer Beziehung erhoben werden. Er ist die einfachste, aber auch unpräziseste Möglichkeit bei der Unterstützung der Partnerauswahl. Bei der Auswahl neuer Lieferanten werden bestimmte operationsrelevante Wertvorstellungen der Lieferanten überprüft, und es wird betrachtet, ob diese nicht konträr zu denen des auswählenden Unternehmens sind. Bei diesem Instrument wird hauptsächlich darauf geachtet, dass die Gefahr durch Kooperationen begrenzt wird und beispielsweise der schlechte Ruf des Lieferanten nicht auf den des auswählenden Unternehmens übertragen wird. Dieses Instrument lässt aber vollkommen außer Acht, welche Chancen/Potenziale Kooperationen haben können.

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b) Kooperationsfragebogen Grundvoraussetzung für den Kooperationsfragebogen ist die Mitarbeit von mindestens zwei Mitgliedern in der Supply Chain, d.h. z.B. der Lieferant und der Beschaffer sollten ihn ausfüllen. Er sollte bei besonders wichtigen Beziehungen angewendet werden, da er einen hohen Aufwand fordert. Die Durchführung sollte erfolgen, bevor die Beziehung als problematisch angesehen wird. In dem Fragebogen sollten Fragen formuliert werden, die klären, für welche Werte das Unternehmen steht. Ein Fragebogen soll dabei helfen, die Vertrauenswürdigkeit der Kooperationspartner feststellbar bzw. abschätzbar zu machen. Er sollte schon herangezogen werden, wenn ein Vertrauensverhältnis beginnt, fragwürdig zu werden, und nicht erst, wenn die Beziehung bereits problematisch ist. Die Aspekte und Fragen, die in einem Fragebogen erfasst werden, sind unternehmens- und kooperationsspezifisch; so stellt jedes Unternehmen andere Anforderungen an seine Partner. c) Value Balanced Card Die Value Balanced Card hilft dem Controller bei der Entscheidung, ob in unsicherer Umweltsituation, die zwar hohe Kooperationsgewinne, aber auch ein hohes Ausbeutungsrisiko verspricht, eine Kooperation mit einem potenziellen Partner eingegangen werden sollte oder nicht. Sie misst dazu die kooperationsfördernden Werte der Partner. Sie kann aber einen Kooperationsfragebogen nicht ersetzen, sondern ist nur ergänzend wirksam. Vielmehr ermöglicht sie einen systematischen Vergleich der Wertvorstellungen zweier Akteure in Bezug auf Ähnlichkeit dieser Vorstellung. Diese ist für Kooperationen bedeutsam, da sich die Partner in unstabilen Situationen auf einander verlassen und auf weitere kostspielige Vertrauensprüfungen verzichten können. Bei der Value Balanced Card werden Ähnlichkeiten von Werten derjenigen Personen bzw. Organisationen abgebildet, die zu dem Verlauf einer Kooperation beitragen. Wenn es sich um Einzelpersonen handelt, so ist eine Identifizierung meist einfach. Bei der Bewertung von Organisationen bieten sich zwei Möglichkeiten an: - Betrachtung der Organisation als kollektiver Akteur (es werden die Werte der Organisation gesucht) und - Untersuchung der Werte der Repräsentanten der Organisation. Jede Person, jedes Unternehmen hat mehrere Wertvorstellungen. In diesem Schritt sind diejenigen herauszufinden, die für das Zustandekommen und den Erfolg der konkret angestrebten Kooperation für beide Seiten relevant sind. Zur Ermittlung der kooperationsrelevanten Wertvorstellung ist eine Selbsteinschätzung des entscheidenden Unternehmens erforderlich. Für eine zuverlässige Selbsteinschätzung kann auch auf Erfahrungen aus früheren Kooperationen zurückgegriffen werden. Diese sind jedoch auf ihre Taug-

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4. Strategisches Logistikcontrolling

lichkeit für die in der Zukunft anstehende Kooperation kritisch zu überprüfen. Aufgrund eventueller Differenzen zwischen Wertvorstellungen können sich die beteiligten Partner ein Bild darüber machen, ob sie eine Kooperation mit dem anderen eingehen wollen oder nicht, d.h. ob die Übereinstimmung der übrigen Wertvorstellung ausreicht. Eine solche Abschätzung hat immer einen subjektiven Charakter. Es ist jedoch davon auszugehen, dass die Einschätzungen aufgrund der vorher durchgeführten Differenzbildung aussagekräftiger sind, als wenn man sie allein intuitiv getroffen hätte. Folgende Sicherungsmaßnahmen sind denkbar:  Legt der potenzielle Partner wenig Wert auf Treue, so sind Konventionalstrafen zu vereinbaren, die einen kurzfristigen Abbruch der Kooperation unlukrativ werden lassen.  Wird der Offenheit nur wenig Bedeutung geschenkt, sind Controllinginstrumente zu etablieren, die Transparenz in die Kooperation bringen können.  Verhält sich der Partner wenig risikobereit, sind Risiken ggf. gegen eine Prämie zu übernehmen. Bei zu großer Risikofreudigkeit ist sicherzustellen, dass der Partner das Risiko allein trägt.  Legt der potenzielle Partner wenig Wert auf Ehrlichkeit, so sind Kontrollmaßnahmen zu etablieren, die dessen opportunistisches Verhalten zumindest in Teilen aufdecken können.  Verhält sich der Partner wenig leistungsorientiert, werden Anreize geschaffen, die die Leistung des Partners bewerten und belohnen. 4.3.5

Benchmarking

Benchmarking ist eine kontinuierliche, systematische Vorgehensweise mit dem Ziel, die eigenen Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse mit denen anderer Unternehmen zu vergleichen, um die eigene Leistungsfähigkeit zu verbessern. (Vgl. Piontek 2003, S. 170.) Das heißt, Benchmarking  ist eine permanente Handlung,  erfordert dynamische Analysen und  untersucht die zugrunde liegenden Prozesse und Methoden, um die Quellen des Wettbewerbsvorteils zu finden. Das Benchmarking erweitert dadurch die traditionelle Konkurrentenanalyse, findet in den Unternehmen bisher nur eine ungenügend Anwendung. Die Gründe für Vorbehalte können sein:  selbstgefällige Haltung und Scheuklappen-Denken,  fehlende Offenheit gegenüber besseren Prozessen,

4. Strategisches Logistikcontrolling  

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Primat der Innovation in vielen Unternehmen, die Notwendigkeit für Veränderungen wird häufig erst in Krisenzeiten akzeptiert.

In der Logistik wird das Benchmarking vor allem eingesetzt, um  das Warenverteilungssystem  die Servicezeit  das Transportsystem  die Lieferzeiten  die Logistikkosten zu vergleichen und auf der Basis eines systematischen inner- oder außerbetrieblichen Leistungsvergleichs mögliche Verbesserungsreserven zur Erzielung eines entsprechenden (komparativen) Konkurrenzvorteils aufzuspüren. Aufgabe der Logistik-Planung ist es, in Zusammenarbeit mit den betroffenen Ressorts ein Zielbündel zu erstellen. Dabei könnten wesentliche Zielfestlegungen sein:  Erhöhung des Servicegrades,  Reduzierung der Lieferzeiten,  Termintreue,  Senkung des lagergebundenen Kapitals,  Flexibilität bei den Auslieferungszeiten und  Reduzierung der Logistikkosten. Folgende Prozessabschnitte sind beim Benchmarking einzuhalten: 1) Bildung eines Benchmarking-Teams, 2) Auswahl der zu benchmarkenden Logistikprozesse, 3) Identifikation der notwendigen Logistik-Leistungs-Kennzahlen, 4) Bestimmung möglicher Best-of-Best-Unternehmen, 5) Leistungsermittlung in der eigenen Organisation, 6) Leistungsermittlung bei Best-of-Best-Unternehmen, 7) Detaillierung eines Aktionsplans zur Leistungssteigerung, 8) Implementierung und Verfolgung des Aktionsplans, 9) Aktualisierung der Benchmarks. Beim Benchmarking innerhalb der Logistik sind folgende vier Arten möglich (vgl. Piontek 2005, S. 361; auch Luczak/Weber/Wiendahl 2004): Internes Benchmarking Da große Unternehmen über mehrere Standorte bzw. Depots verfügen, bietet sich eine Vergleichsanalyse an, wodurch Ansatzpunkte aufgezeigt werden sollen, um die besten internen Geschäftspraktiken für die Logistik herauszufinden.

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4. Strategisches Logistikcontrolling

Konkurrenz-Benchmarking Konkurrenz-Benchmarking umfasst das Identifizieren von Leistungen der Konkurrenzunternehmen. Probleme des Benchmarking bestehen nicht nur in der Bestimmung zweckmäßiger Vergleichsunternehmen und der Auswahl aussagekräftiger Vergleichskriterien, sondern vor allem auch in der Erhebung komparativen Datenmaterials. Funktionales Benchmarking Funktionales Benchmarking umfasst das Identifizieren von Klassenbesten, die direkte Konkurrenten oder eben auch Nicht-Konkurrenten sein können. Prozessbenchmarking Eine besondere Form des Benchmarking ist das Prozessbenchmarking. Es baut auf der sorgfältigen Beschreibung, Messung und dem Vergleich von Geschäftsprozessen auf. Ausgangspunkt bildet dabei die Entwicklung eines Prozessmodells, auf dessen Grundlage dann die spätere Analyse erfolgt. Beim Vergleich bestimmter Aktivitätsfolgen werden einzelne Prozessschritte hinsichtlich ihrer Effizienz und Effektivität untersucht. Bezogen auf das Benchmarking von Prozessen in der Logistik gehört hierzu (vgl. Wildemann 2000a, S. 138): 1) Herausarbeitung des charakteristischen Merkmals eines Prozesses und des Kriteriums, in dem es sich von anderen Prozessen unterscheidet, 2) Darstellung der Struktur; auf der Grundlage einer Ist-Analyse wird der Ist-Prozessablauf sowie der Material- und Informationsfluss dargestellt, 3) Ermittlung der beteiligten Abteilungen und deren Teilaktivitäten im Rahmen des Prozesses, 4) Analyse prozessspezifischer Vorschriften und Überprüfung von deren Einhaltung, 5) Durchführung von Input- und Outputanalysen, bezogen auf die Teilprozesse, 6) Analyse der Durchgängigkeit des Tooleinsatzes, insbesondere der Datenverarbeitung, 7) Identifizierung von Problemen und Schwachstellen des Prozesses und ihrer Ursachen sowie der Relation zwischen diesen, 8) Bestimmen von Zeit-, Kosten- und Qualitätsparametern, die sich auf Teilaktivitäten und den Gesamtprozess beziehen, 9) Quantifizierung von Fehlern und deren Wirkung, bezogen auf den Gesamtprozess. Die Prozessanalyse ist eine wesentliche Voraussetzung für das Vergleichen von betrieblichen Abläufen zwischen branchenfremden Unternehmen und

4. Strategisches Logistikcontrolling

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der daraus resultierenden Übertragbarkeit von möglichen Leistungsverbesserungen. Deshalb liegt die erste Aufgabe eines Unternehmens darin, sich Klarheit darüber zu verschaffen, wie der Logistikprozess abläuft und welche Größen ihn beeinflussen. Aufbauend auf dieser Analyse kann dann ein Prozessmodell konstruiert werden, auf dessen Grundlage ein Benchmarking durchgeführt wird. Ein erster Schritt der Prozessanalyse ist die Definition von Input- und Outputgrößen. Inputgrößen sollen aufzeigen, welche Ressourcen dem Beschaffungsprozess als Ausgangsgröße zur Verfügung stehen. Input-/Ausgangsgrößen im Beschaffungsbereich sind (vgl. Wildemann 2000a, S. 135):  Anzahl der Lieferanten,  Anzahl der unterschiedlichen Beschaffungsgüter,  Beschaffungsvolumen,  Anzahl der Einkäufer und  Qualifikationsstand der Einkäufer. Die Output- oder auch Zielgrößen haben oft die Form von Kennzahlen, basierend auf Kosten, Zeit- und Qualitätsgrößen. Beispiele dafür sind:  Wiederbeschaffungszeit pro Materialgruppe,  Einkaufskosten pro Bestellung,  Beschaffungsvolumen pro Lieferant und  Anteil Fehllieferungen. Die Messgrößen (Kosten, Zeit, Qualität) können aber auch als Verhältniszahlen, z.B. der Anteil der Materialkosten am Umsatz oder die Kosten pro Bestellung, dargestellt werden. An solchen Größen lässt sich bestimmen, wie gut ein Prozess ist. Das Verhältnis von Input- zu Outputgrößen wird durch Prozessparameter bestimmt. Sie sind notwendig, um den Logistikprozess vollständig beschreiben zu können. Dazu zählen beispielsweise die Rahmenvertragsquote, der Anteil der Lieferanten ohne Qualitätsprüfung, der Zeitanteil strategischer und operativer Aufgaben oder der Anteil der Lieferanten, die elektronisch an das Unternehmen angekoppelt sind. Prozessparameter stellen damit ebenfalls Kennzahlen dar, auf deren Grundlage Leistungen im Beschaffungsprozess verglichen bzw. beurteilt werden können. Ausgangsgrößen, Zielgrößen und Prozessparameter bilden mehr oder weniger das „Grundgerüst“ eines Prozessmodells für Benchmarking in der Logistik. Vervollständigt wird es durch die prozessspezifischen Einflussgrößen. Sie wirken sich auf den Aufbau, den zeitlichen Ablauf und die Aktivitäten innerhalb des Beschaffungsprozesses aus und müssen in den Vergleich mit einbezogen werden. Von besonderer Bedeutung sind dabei die Anzahl der Verbrauchsorte im Unternehmen, die Anzahl unterschiedlicher Beschaf-

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4. Strategisches Logistikcontrolling

fungsgüter, die Lieferanten und die Organisation. Jede Einflussgröße wirkt sich in irgendeiner Form auf den Logistikprozess aus. Je mehr Verbrauchsorte innerhalb eines Unternehmens existieren, umso mehr Varianten zur Bereitstellung der Beschaffungsgüter gibt es. Abgrenzen lassen sich die Verbrauchsorte aufgrund ihrer Qualitätsanforderungen, Bedarfsprognosen und Verbrauchsmenge. (vgl. Wildemann 2000a, S. 135.) Die Anzahl der unterschiedlich zu beschaffenden Güter, die von der Wertschöpfungstiefe, dem Versorgungsrisiko und der Anzahl der Lieferanten pro Materialgruppe abhängen, haben ebenfalls einen Einfluss auf den Beschaffungsprozess. So ist davon auszugehen, dass Materialien mit einem hohen Spezialisierungsgrad auch ein höheres Versorgungsrisiko besitzen – im Gegensatz zu Standardprodukten, die oft über eine Vielzahl von Anbietern verfügen. 4.3.6

Change Management

Aufgrund der entsprechenden Netzwerkstrukturen der Unternehmen, besonders dargestellt im Supply Chain Management, findet das Prozessmanagement Anwendung zur Reduzierung und Eliminierung von Verschwendung innerhalb der Wertschöpfungsketten. Die Veränderung innerhalb des Unternehmens in der Supply Chain bedingt aufgrund der Schnittstellen i.d.R. eine ganzheitliche Veränderung, es sei denn, es werden nur Prozessteile, die innerhalb eines Unternehmens zu finden sind, verändert. Prozesse sind demnach elementar in der Betrachtung von Veränderungen, da sie über Wertschöpfungsstufen hinaus integriert sind. Eine entsprechende Kollaboration ist notwendig sowie die Fähigkeit aller Beteiligten zum Change Management, d.h. zur Planung und Steuerung von Veränderungen. (Vgl. Bretzke 2008, S. 20.) Supply Chains sind keine „in Stein gemeißelten“ Einheiten mehr, sondern müssen sich kontinuierlich den Umwelteinflüssen anpassen, respektive proaktiv agieren, so dass Change Management fast überall zum Einsatz kommt. Einer der Faktoren, die in diesem Bereich immer wieder auftreten, sind die möglichst gering gehaltenen Kosten, um durch Kostenführerschaft Wettbewerbsvorteile zu generieren, besonders in Sektoren mit relativ homogenem Angebot. Mehr im Fokus steht die Kundenzufriedenheit, der durch angepasste Angebote begegnet werden soll. Demnach ist eine Anpassung an die dynamische Marktnachfrage und immer kürzer werdende Produktlebenszyklen die Norm für Unternehmen. Effektivität und Nachhaltigkeit bedingen ein opti-

4. Strategisches Logistikcontrolling

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miertes Supply Chain Design, sodass der Status quo aufgelöst und neu konfiguriert wird. Change Management ist folglich ein ganzheitlicher Ansatz zur Manifestierung von steter Veränderung und Anpassung. Ursachen von Veränderungen können mannigfaltig sein. Sie basieren auf einer Auflösung oder Anpassung der bestehenden Gegebenheiten, wie z.B. durch Innovation, Technologieentwicklung, Restrukturierungen und Reorganisationen, schwindende Umsätze und Marktanteile, Globalisierung, Expansion und Wachstum. Schmelzer und Sesselmann (2008) ergänzen Maßnahmen der Aufgabe von verlustträchtigen Segmenten, Produkten und Aktivitäten, der Fokussierung auf das Kerngeschäft, veränderte Ausrichtung strategischer Segmente und Unterstützung von Gebieten mit Wettbewerbsvorteilen. Einher damit geht häufig eine Dringlichkeit, sobald erkannt wird, dass die Fortführung des bestehenden Geschäftsmodells oder einzelner Prozesse langfristig nicht mehr tragbar ist. Auf Veränderungen ist fallweise mit Entlassungen, Restrukturierung unter Anpassung von Ressourcen und Kultur zu reagieren. Es wird deutlich, dass eine sorgfältige Planung und das Management von Veränderungen notwendig sind. Die Aspekte, die eine unternehmenskulturelle Entwicklung betreffen, sind eher evolutionär zu verändern, da die Unternehmenskultur ein über Jahre entstandenes System an Werten und Beziehungen darstellt. Der Erfolg von Unternehmen ist abhängig von Ressourcen und ihrem Einsatz, so dass Veränderung stattfindet durch Rekonfigurierung bestehender Ressourcen, Beschaffung neuer Ressourcen mit und ohne Anpassung auf die individuellen Bedürfnisse. Die Charakteristika der Ressourcen für den nachhaltigen Erfolg des Unternehmens beziehen sich folglich auf den Wertgehalt für das Unternehmen. Dieser kann welches jeweils unterschiedlich ausfallen. Eine strategische Veränderung kann als Rekonfiguration von bestehenden Ressourcen betrachtet werden; je nachdem, wie diese Ressourcen genutzt werden, und wie sie zukünftig genutzt werden könnten. Die Nutzung neuer Ressourcen ohne Anpassung kann zwar Effizienzziele haben, diese jedoch vermutlich nicht in dem Ausmaß generieren, da eine Integration nicht stattfindet. Durch die Beibehaltung des Status quo können Änderungen nur erschwert erfolgen, da die Anpassungen innerhalb des bestehenden Rahmens nur inkrementellen Charakter haben. Hierbei entsteht wiederholt der Bezug zur Wichtigkeit von Wissen, als Kernaspekt von Veränderungen. Anpassungen an neue strategische Ausrichtungen, basierend auf unterschiedlichen Einflussfaktoren, bedingen die Notwendigkeit von Veränderungen der Aufbauorganisation in ihren Strukturen, der Ablauforganisation in den Prozessen, Rollen und Zuständigkeiten. Sie manifestieren sich folglich in Anpassungen der sozialen Konstrukte und des Arbeitsverhaltens.

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4. Strategisches Logistikcontrolling

Oftmals können mehrere Ebenen betroffen sein, sodass Stolzenberg und Heberle (2009) vorschlagen, Schwerpunkte zu setzen, da die Veränderungen eine sachlich-fachliche und eine Meta-Ebene haben. Dabei müssen die Veränderungen von den Beteiligten mitgetragen werden. Ein ganzheitlicher Ansatz ist nötig, um nachhaltige Veränderung der Kultur für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit zu generieren. Allerdings gibt es verschiedene Strategien zur Umsetzung von „Change“. Zum einen besteht die Unterscheidung zwischen schrittweiser Einführung in den unterschiedlichen Bereichen eines Unternehmens und der zeitgleichen Durchführung in allen Bereichen, aber auch ein evolutionäres und kontinuierliches Change Management, welches eine revolutionäre Veränderung mit sich bringt. In dieser Betrachtung findet das Prozessmanagement seine Anwendung, da die entsprechenden Analysetools verschiedenartig eingesetzt werden und bereits die entsprechende Strategie vorgeben können. Dabei muss entschieden werden, in welchem zeitlichen Rahmen die Veränderung umgesetzt werden soll, respektive welche nachhaltigen Ziele verfolgt werden. Die beiden Varianten sind das kontinuierliches Prozessmanagement und das Process Reengineering (siehe Abbildung 35). Kontinuierliches Prozessmanagement Orientierung an bestehenden Aufgabeninhalten und Prozessen Inkrementeller, u.U. permanenter Verbesserungsprozess Fokus auf einzelne Prozessabschnitte möglich Aufbau auf bestehenden Organisationsstrukturen (Schnittstellenmanagement) Berücksichtigung aller organisatorischen Ziele/ Effizienzkriterien Relative Stabilität bei kontrolliertem Wandel Bottom-up Vorgehensweise

Business Process Reengineering Neudefinition der Aufgaben und Prozesse (Prozessverstehen und -neukonstruktion) Innovativer, einmaliger Veränderungsprozess Grundsätzlich ganzheitliche Prozesssicht Erstmalige Einführung der Prozessorganisation (Schnittstellenvermeidungsstrategie) Einseitige Priorisierung der Prozesseffizienz; Ressourceneffizienz durch ITNutzung Instabiler Umbruch Top-down-Vorgehensweise

Abbildung 35: Charakteristika der Anpassungsmethoden (Vgl. Neumann et. al. 2005, S. 300.) Nach Abschluss einer Reorganisation kann sie in ein kontinuierliches Prozessmanagement überführt werden. Dieses spiegelt eine Manifestierung von Veränderungen in der Unternehmenskultur wieder, macht das Unternehmen

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flexibler und anpassungsfähiger in Bezug auf dynamische Umweltbedingungen sowie ein kontinuierliches Schnittstellenmanagement. Gegenteilig dazu kann ein Business Process Reengineering angewendet werden, wobei es aufgrund der Komplexität nur bei einfachen Prozessen Anwendung findet. Fraglich ist, ob im Outsourcing ein kontinuierliches Prozessmanagement möglich ist, da z.B. der Einsatz eines Kontraktlogistikers mit weitreichenden Koordinationsaufgaben der Supply Chain ausgestattet sein kann. Dieser Sachverhalt ist aufgrund der Beziehungen und Schnittstellen im Netzwerk komplex. 4.3.7

Business Process Reengineering

Das Business Process Reengineering (BPR) ist fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen. Das Resultat sind Verbesserungen um Größenordnungen in entscheidenden, heute wichtigen und messbaren Leistungsgrößen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit. (Vgl. Hammer/Champy 2005, S. 23.) Durch die grundlegende Neugestaltung von Geschäftsprozessen als Kernprozesse werden markante Verbesserungen der unternehmerischen Leistung erzielt. „The way to do business“ muss also völlig neu überdacht werden. Ferner wird BPR eingesetzt, um Schnittstellen in den Geschäftsprozessen zu optimieren und möglichst zu minimieren, wenn nicht sogar zu eliminieren. Dies geschieht, da jede Schnittstelle zugleich ist:  eine Liegestelle, da zeitliche Probleme mit der Abstimmung bei der Übergabe entstehen,  eine Quelle des Irrtums, da über den kompletten Aufgabenzusammenhang Informationsverluste entstehen,  eine Quelle der organisatorischen Unverantwortlichkeit, da Unzulänglichkeiten und Fehler nur noch schwer zurück verfolgbar sind,  eine Barriere für die Übertragung von Wissen, da Geschäftswissen und -kenntnisse an den Schnittstellen offengelegt werden müssen, um eindeutig und ohne Kontextverluste übermittelt werden zu können. Ziel ist es demnach, zwischen der Beschaffung und dem Absatz in einem Unternehmen nach Möglichkeit durchgängige Prozesse ohne Schnittstellen zu gestalten. (Vgl. Osterloh/Frost 2006, S. 17 ff.) Die wichtigsten Regeln des BPR sind (vgl. Ahlert/Borchert 2000, S. 24):  Diskontinuierliches Denken: bewusste Abwendung von allen obsoleten Regeln  Kundenorientierung: Ableitung sämtlicher Aufgaben aus dem Kundennutzen

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4. Strategisches Logistikcontrolling    

Radikale Umstellung von einer ressortorientierten auf eine prozessorientierten Arbeitsweise Anstelle eines aufwendigen Schnittstellen-Management: Minimierung der Koordinationserfordernisse durch Rückkehr zu „natürlichen Prozessen“ Dezentralisierung der Zuständigkeiten/Flache Organisation: Zusammenlegung von Planung, Entscheidung, Umsetzung und Kontrolle in eine Hand (Prozessverantwortung). Konsequente und kreative Ausschöpfung der Potenziale moderner computergestützter Informationstechnologien.

Das „Herzstück“ der Prozessorganisation ist das Bilden von Kern- und Supportprozessen. Kernprozesse sind definiert als Verknüpfungen von zusammenhängenden Aktivitäten, Entscheidungen, Informationen und Materialflüssen, die zusammen den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens ausmachen. Merkmale eines Kernprozesses sind (vgl. Osterloh/Frost 2006, S. 37.):  Ein wahrnehmbarer Kundennutzen, für den die Kunden bereit sind zu zahlen.  Unternehmensspezifizität, durch unternehmensspezifische Nutzung von Ressourcen.  Nicht-Imitierbarkeit, Eigenheiten des Prozesses dürfen nicht leicht imitierbar sein.  Nicht-Substituierbarkeit, Prozesse dürfen nicht durch andere Problemlösungen ersetzbar sein. Kernprozesse sind Quelle eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils für Unternehmen, insbesondere aufgrund von Einmaligkeit und Nicht-Imitierbarkeit. Deshalb sollten Kernprozesse keine potenziellen Kandidaten für Outsourcing sein. Es wird zwischen Support- und Kernprozessen unterschieden, damit die Kernprozesse entlastet werden. Supportprozesse leisten keinen Beitrag zum unmittelbaren Kundennutzen. Sie sind ohne strategische Bedeutung; aufgrund dessen sollten sie prinzipiell Kandidaten für ein Outsourcing sein. Denkbare Supportprozesse sind die Instandsetzung von Maschinen oder Fahrzeugen, das Personalcatering sowie das Gebäudemanagement. Die Kernprozesse stellen mit ihren essenziellen Merkmalen die Quelle zum nachhaltigen Wettbewerbsvorteil und bieten die Grundlage für Neuentwicklungen bzw. ständige Verbesserungen der Logistik. Bedeutsam für die weitere Planung eines Unternehmens ist, dass ein Kernprozess niemals outgesourct werden darf.

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Am Anfang eines Business Reengineering-Prozesses stellt sich zunächst einmal die Frage, welche Prozesse ein Redesign benötigen. Der erste Schritt ist es folglich, die Prozesse in einem Unternehmen zu identifizieren und aufzuzeichnen. Da viele, nach der herkömmlichen Organisationsstruktur aufgebauten Unternehmen die Arbeitsschritte fragmentieren, sind nach außen hin zunächst nur Abteilungen und Positionen sichtbar. Hier gilt es, die Prozesse zu erkennen, die sich dahinter verbergen. Hilfreich ist oft eine Visualisierung anhand eines Prozessdiagramms. (Vgl. Kapitel 7.) Der zweite Schritt ist das Auswählen derjenigen Prozesse, die einem Reengineering unterzogen werden sollen. Hierbei kann man verschiedene Kriterien zu Rate ziehen. Zunächst sollte man analysieren, welche Prozesse die größten Probleme haben. Anschließend sollte man die Bedeutung der Prozesse für das gesamte Geschäft des Unternehmens bewerten. Zuletzt sollte auch die Machbarkeit betrachtet werden, um die Prozesse zu finden, die sich am besten für ein Redesign eignen. Im dritten Schritt ist es nun notwendig, die Prozesse zu verstehen. Hier findet noch kein Reengineering statt. Auch sollte davon abgesehen werden, die alten Prozesse nur zu analysieren. Stattdessen sollte man versuchen, das „was“ und das „warum“ zu begreifen, um anschließend ein neues „wie“ zu gestalten. Ansatzpunkt sollte hierbei der Kunde sein. Im Zentrum des neuen Prozesses stehen seine Probleme und Ziele, denn sein Mehrwert ist das Einzige, was er sieht und was ihn interessiert. Im vierten und letzten Schritt wird das Redesign des Prozesses vom Reengineering-Team durchgeführt. Dabei sollte sich das Team streng auf die aus dem dritten Schritt entstandenen Kernelemente des Prozesses beziehen, um nicht unbemerkt in eine Verbesserung des alten Vorgangs überzugehen. Auch ist es sinnvoll, IT-Spezialisten zu konsultieren, da der schnelle Fortschritt der Informationstechnologie oft neuere und bessere Wege bietet, einen Prozess zu gestalten. (Vgl. Hammer/Champy 2005, S. 175.) Die einzelnen Phasen des BPR in der Logistik lassen sich wie folgt darstellen: a) Problemstellung der Logistik  Ziele und Prioritäten der Logistik  Diagnose des „State-of-the-Art“ der logistischen Prozesse  Problembeschreibung der logistischen Prozesse b) Ermittlung und Bewertung logistischer Kernprozesse  Ermittlung logistischer Kernkompetenzen  Redesign der logistischen Kernprozesse

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4. Strategisches Logistikcontrolling

 Ermittlung alternativer Sollprozesse in der Logistik  Bewertung nach der Wertschöpfung (Kundennutzen) c) Entscheidung  Bestimmung der ausgewählten logistischen Prozessketten  Festlegung der notwendigen Ressourcen und Verantwortlichkeiten d) Umsetzung  Feintuning der logistischen Prozesse  Realisation der logistischen Prozesse  Projektmanagement e) Kontrolle  Soll-Ist Vergleich der logistischen Prozesse  Bewertung der Abweichung  Kontinuierliche Verbesserung der logistischen Prozesse. Um eine Optimierung der Prozesse erfolgreich zu gestalten, sollten einige grundsätzliche Gestaltungsprinzipien verfolgt werden (vgl. Thaler 1999, S.46):  Schaffung von Prozessteams,  Konzeption durchgängiger Informations- und Materialflussketten,  Vereinfachung von Prozessschritten,  Eliminieren von nicht-wertschöpfenden Prozessschritten,  Bessere Abstimmung mit vor- und nachgelagerten Aktivitäten,  Übertragung vielschichtiger Arbeiten und mehr Verantwortung auf die Mitarbeiter. Damit das effiziente Reengineering der Supply Chain weiterhin gelingen kann, sind u.a. folgende Prozesse innerhalb der Supply Chain zu optimieren. (Vgl. Thaler 1999, S. 17.)  Produktenstehungsprozess,  Entwicklungsprozess,  Auftragsgewinnungsprozess,  Planungsprozess,  Beschaffungsprozess,  Produktionsprozess,  Lieferungs-/Distributionsprozess,  Rücklieferungsprozess. Das Reengineering-Team ist letztendlich für die Umgestaltung des Prozesses verantwortlich. Es setzt sich optimaler Weise aus fünf bis zehn Mitarbeitern zusammen. Den Großteil sollten dabei die Insider ausmachen. Insider sind Mitarbeiter aus dem Unternehmen, die die Prozesse kennen. Allerdings sollte hierbei darauf geachtet werden, dass besonders motivierte und aufstre-

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bende Angestellte ausgesucht werden. Diese sollten den Wunsch nach Veränderung beziehungsweise Verbesserung in sich tragen und die alten Prozesse nicht zu stark verinnerlicht haben. Der Rest des Teams besteht aus den so genannten Outsidern. Dies sind externe Kräfte, die eine zweite, objektive Sichtweise und ein wenig mehr Risikobereitschaft zu dem Team beisteuern sollen. Die Mitarbeiter des Teams sollten nach Möglichkeit zu 100% mit der neuen Aufgabe betreut werden und nicht noch nebenbei ihre üblichen Aufgaben erledigen müssen. Außerdem ist es ratsam, dem Reengineering-Team Verbindung zu einem äußeren Ring, der aus Spezialisten und Kunden besteht, zu ermöglichen. Führt man die vorangegangenen Schritte gewissenhaft und effizient durch, kann der Reengineering-Prozess zu folgenden Verbesserungen in der Logistik führen:  Steigerung der Prozesseffizienz,  Festigung der Kundenbindung,  Verbesserung der Transparenz und Flexibilität,  Generierung zusätzlichen Umsatzes,  Verankerung eines Qualitäts- und Prozessdenkens,  Steigerung der Serviceleistung,  Reduzierung der Kosten. Biermann/Adam (2002, S. 108) verdeutlichen den Nutzen des BPR in der Logistik anhand eines Beispiels: Ein mittelständischer Baustoffhersteller möchte durch ein Reengineering innerhalb der Supply Chain seine Weltmarktführerschaft sichern. Konfrontiert wird das Unternehmen mit starkem Wettbewerb, Kundenkonzentration und hohem Kostendruck. Zu den Problemen gehören unter anderem:  Herstellung der Produkte in vier verschiedenen europäischen Standorten, keinerlei Zuordnung der Produkte zu einem bestimmten Werk.  Zweistufige Abwicklung der Aufträge, eigene Auftragsabwicklung pro Werk.  Liefertreue unter 50 % (deshalb ordern Kunden wiederholt und in verschiedenen Werken), keine konkrete Planung von Produktion und Absatz möglich.  Durch intransparente Prozesse steigt die Anzahl von Sonderabwicklungen.  Zu jedem Standort gehört ein Fertigwarenlager (um wegen unbestimmter Prozesse genügend Ware verfügbar zu haben).  Zusätzliche Vertriebsniederlassungen mit hohen Beständen. In einem ersten Schritt werden die Anforderungen der Kunden an den Servicegrad ermittelt. Des Weiteren wurden alle Kunden aufgrund ihres

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4. Strategisches Logistikcontrolling

Einkaufvolumens und ihres Entwicklungspotenzials in Kundengruppen unterteilt. Um bestimmte Standardprozesse abzugrenzen und darlegen zu können, wurden nun für jede Kundengruppe bestimmte Servicepakete, in denen Lieferzeit, Bestellrhythmus und besondere Dienstleistungen festgehalten wurden, definiert. Im Zuge der Implementierung eines One-face-tocustomer-Konzeptes wurde jedem Kunden ein fester Ansprechpartner zugeordnet, der den Vertrieb vor Ort in der Landessprache koordiniert und für alle Kundenfragen zur Verfügung steht. Durch die Einführung einer zentralen Auftragsdatenbank werden Mehrfachbestellungen an den verschiedenen Standorten vermieden. Allein durch diese Maßnahme war es möglich, Kostensenkungspotenziale zu generieren. In einem zweiten Schritt erfolgte die Optimierung der Distributionsprozesse. Das bisherige System der Distribution wurde durch sechs neue definierte Standard-Distributionsprozesse ersetzt. Auch die Prozesse in der Produktion und im Lagerwesen erfuhren eine Neustrukturierung. Jedem Produkt wurde ein Werk zugeteilt, in dem es ausschließlich produziert wird. Es entstand ein europäisches Zentrallager, aus dem die Kunden und auch notwendige dezentrale Lager beliefert werden. Wie bereits erwähnt, dreht sich das Reengineering der SC nicht nur um die Optimierung unternehmensinterner, sondern auch externer Prozesse. Somit bezog der Baustoffhändler bei der Restrukturierung auch andere Glieder der Wertschöpfungskette mit ein. Er änderte seine Absatzstrukturen insofern, dass bestimmte Kunden (z.B. mit einer Nachfrage nach einem breiten Sortiment) ausschließlich mit ihnen zugeordneten Handelsunternehmen kooperieren und nicht mehr direkt an ihn herantreten. Mit Beendigung der Reengineeringmaßnahmen konnten ca. 30 % Distributionskosten eingespart werden und, obwohl der Gesamtbestand deutlich geringer war als zuvor, stieg die Verfügbarkeit der Waren. 4.3.8

Total Cost of Ownership (TCO)

Total Cost of Ownership erhebt, in der betriebswirtschaftlichen Kostenanalyse, den Anspruch einer ganzheitlichen Kostenbetrachtung eines Beschaffungsobjektes, die in einem Unternehmen entstehen. Neben dem Einkaufspreis müssen auch Kosten der Akquisition, Nutzung/Verwaltung, Wartung und Entsorgung einer Ware/Service berücksichtigt werden. Das Konzept der Gesamtkostenbetrachtung wird als Total Cost of Ownership (TCO) bezeichnet. Das TCO betrachtet im Rahmen des strategieorientierten Kostenmanagements die direkten und indirekten Kosten zur Analyse der gesamten Kosten.

4. Strategisches Logistikcontrolling

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(Vgl. Seuring 2001, S. 107.) Wegen der Unterteilung der Gesamtkosten in Vorlauf- (Pre-transaction Components), Ausführungs- (Transaction Components) und Nachlaufkosten (Post-transaction Components) wird das Total Costs of Ownership als ein Konzept des „Life Cycle Costing“ bezeichnet. Diesen drei Phasen werden einzelne Kostentreiber zugeschrieben. Die nachfolgende Abbildung 36 zeigt, dass die reine Betrachtung des Anschaffungspreises als Entscheidungskriterium unzureichend ist. Eine unzureichende Qualität, woraus ein niedriger Anschaffungspreis resultiert, kann durch Qualitätsmängel somit zu hohen Folgekosten führen. Total Cost of Ownership Pre-transaction Components

Transaction Components

Post-transaction Components

 Bedürfnisse identifizieren  Ermittlung von Bezugsquellen  Prüfung der Quellen  Lieferantenbewertung  Lieferantenauswahl

      

     

Preis Bestellabwicklung Anlieferung Bezahlung Qualitätsprüfung Nachbereitung Transport

Ersatzteile Reparatur Instandhaltung Fehlmengen Kulanz Abschreibung

Abbildung 36: Total Cost of Ownership Das Supply Chain Management unterscheidet zwei Arten der TCO-Analyse. 1. Die einmalige Projektanalyse 2. Die ständige computergestützte Analyse Die einmalige Projektanalyse wird häufig angewendet. Sie kann sehr flexibel an die gegebene Situation angepasst werden und führt oft zur Entscheidungsfindung. Anwendungsbereiche sind das Outsourcing, die Bildung von Allianzen, die Auswahl oder Reduzierung von Schlüssellieferanten. Die Einführung des „Total Cost of Ownership“ ist ein sehr komplexes und aufwendiges Vorhaben. Neben den Mechanismen gilt es vor allem, die Denkweise im Sinne der Unternehmenskultur umzustellen. Es bedarf eines großen Aufwandes zur Ermittlung der Vielzahl von Kosten. Häufig werden neue Informationssysteme benötigt. Zu Beginn stellt sich die grundsätzliche Frage nach dem angestrebten Ziel, welches durch die Implementierung erreicht werden soll. (vgl. Geissdörfer 2008, S. 385.) Der Ablauf des TCO vollzieht sich in zehn Schritten (vgl. Seuring 2001, S. 109 ff.):

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4. Strategisches Logistikcontrolling

1. Schritt: Das TCO-Modell ist ein Instrument, welches in der Denkweise und in der Philosophie des Unternehmens ansetzt. Zu Beginn muss die Notwendigkeit identifiziert werden, danach wird festgelegt, welche Ziele und Erwartungen erreicht bzw. umgesetzt werden sollen. Um die Kosten durch die Implementierung wirtschaftlich zu rechtfertigen, muss ein messbarer Mehrwert geschaffen werden. Letztlich zielt jedoch das Modell immer auf die Optimierung der Beschaffungskosten ab. 2. Schritt: Die Auswahl relevanter Beschaffungsobjekte kann z.B. durch die ABCAnalyse erfolgen. Die besonders relevanten Objekte-/Materialgruppen können anschließend nach Ausgaben und vermutetem Potenzial eingeteilt werden. Abschließend werden die Teile herausgefiltert, bei denen die höchste Priorität und somit die größte Reduktion der Beschaffungskosten zu erkennen ist. 3. Schritt: Für das Projekt der Implementierung des TCO-Models ist es wichtig, bereits am Anfang ein kompetentes Projektteam aus verschiedenen relevanten Bereichen zusammenzustellen. Nicht nur die erfolgreiche Projektarbeit ist das Ziel, sondern auch die langfristige Überführung in den Beschaffungsprozess. Die Einbeziehung eines weit gefächerten Projektteams minimiert zusätzliche Hemmnisse, steigert die Akzeptanz und sensibilisiert für Probleme. 4. Schritt: Für die Anwendung ist es wichtig, technisch formale Fragen zu klären. Es wird ein Standardmodell, zur Übertragung für die operative Anwendung entwickelt. Zudem steht die Entwicklung eines Einzelmodells an, um projektspezifische Fragen zu klären. 5. Schritt: Test und Implementierung des Modells. Anhand eines Pilotprojektes können relevante Kosten identifiziert werden. Um die Transparenz der Informationen zu gewährleisten, ist es wichtig die Quellen zu dokumentieren. Nach Erhebung der Daten können erste Auswertungen und Analysen in Form von Testdurchläufen durchgeführt werden. 6. Schritt: Es werden die Ergebnisse auf Plausibilität, Vollständigkeit, Richtigkeit geprüft. Eine Feinabstimmung des Modells dient dazu, erste Erfahrungen aus der Anwendung im praktischen Kontext zu berücksichtigen, um das Modell

4. Strategisches Logistikcontrolling

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entsprechend weiter zu entwickeln. Für Anpassungen kann es nötig sein vorherige Prozessschritte zu wiederholen. 7. Schritt: Erste Resultate aus dem überarbeiteten Modell bezüglich der Verbesserung der Beschaffung werden vorgestellt. Anschließend wird die Implementierung durchgesetzt. 8. Schritt: Der integrative Ansatz des TCOs wird durch die Verknüpfung zu anderen Systemen besonders deutlich. Lieferanten können dadurch kontrolliert und ausgewählt werden. Hierfür ist die Anbindung an das System der betrieblichen Datenverarbeitung und Schulungsmaßnahmen erforderlich. 9. Schritt: Der kontinuierliche Verbesserungsprozess wird gestartet. Er wird ständig beobachtet und ggf. angepasst. Jede Veränderung muss im TCO-Ansatz berücksichtigt werden, um Fehlentscheidungen zu vermeiden. 10. Schritt: Start der Ausweitung des Kalkulationsprinzips auf die gesamte Lieferkette. Diesem Prinzip liegt der ganzheitliche Optimierungsgedanke zugrunde, nach welchem die Summen der Einzeloptima stets geringer sind, als das Optimum des Ganzen. Durch Integration entstehen zusätzliche Leistungspotenziale. (Vgl. Voiges 2009, S. 60 ff.) Das Problem des TCO ist die individuelle Ausrichtung auf die Anforderungen und Ziele eines Unternehmens. Die Entwicklung und Implementierung ist hierbei sehr zeit- und kostenintensiv. Die Rahmenbedingungen des Modells müssen spezifisch erstellt werden und machen somit die Übernahme schwierig. Durch diese Einmaligkeit kann man den TCO-Ansatz nur schwer mit anderen Ansätzen vergleichen. Ferner bedarf es eines hohen Aufwandes zur Identifikation jeglicher Kostentreiber sowie der Nachfolgekosten. Zusätzlich müssen kontinuierlich Daten in das Informationssystem, bei Veränderung von Rahmenbedingungen, nachgepflegt werden, welches zu einem hohen Aufwand führt. Die erfolgreiche Implementierung des Modells hängt erheblich von dem Projektteam ab. Die Teammitglieder müssen sich mit den anstehenden Veränderungen und Zielen identifizieren können, um diesen Ansatz im Unternehmen zu kommunizieren und durchzusetzen. Die Erhebung von Datenmaterial zur Kostenberechnung ist erheblich. Ohne die Zusammenarbeit aller Mitarbeiter und die Verinnerlichung der TCO getriebener Denkweise für die Beschaffung ist die erfolgreiche Implementierung unmöglich. (Vgl. Voiges 2009, S. 53.)

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4. Strategisches Logistikcontrolling

4.4 Checkliste II zur Einschätzung des strategischen Logistikcontrolling trifft voll zu trifft nicht zu Strategisches Logistikcontrolling:  Die Frage nach neuen Leistungen und Kunden der       Logistik wird systematisch angegangen.  Mindestens einmal jährlich formulieren wir messba      re, strategische Ziele.  Die Erreichung der strategischen Ziele wird kontrol      liert.  Es gibt klare Zuständigkeiten im strategischen Lo      gistikcontrolling.  Der strategische Planungsprozess ist klar geregelt.        Wir nutzen mehrere strategische Logistikplanungs      instrumente.  Es kommen klassische und moderne Verfahren zum       Einsatz.  Dabei werden qualitative und quantitative Einschät      zungen vorgenommen.  Unser jetziges und zukünftiges Leistungs- und Kun      denportfolio ist allen Mitarbeitern bekannt.  Strategisches und operatives Logistikcontrolling       sind miteinander verknüpft.

4. Strategisches Logistikcontrolling

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Fragen zur Selbstkontrolle des 4. Kapitels 1. Wie kann ein strategischer Logistikcontrollingprozess organisiert werden? 2. Was ist klassischen strategischen Controllinginstrumenten gemein? 3. Inwieweit beziehen sich die PESTEL- und die SWOT-Analyse auf unternehmensinterne und -externe Sachverhalte? 4. Wie ordnen Sie Ihre unternehmenseigenen Leistungen in einen Marktzyklus ein? 5. Welche Bedeutung hat die Erfahrungskurven-Analyse für Logistikdienstleister? 6. Welche Kriterien sind aus Ihrer Sicht für das Neun-Felder-Portfolio zur Beurteilung von Marktattraktivität und Wettbewerbsvorteilen denkbar? 7. Was ist modernen strategischen Logistikcontrollinginstrumenten gemein? 8. Was verstehen Sie unter Netzwerkcontrolling? 9. Wie kann die Komplexität reduziert werden? 10. Wie lassen sich Beziehungen controllingfähig machen? 11. Mit welchen Partnern ist aus Ihrer Sicht eine gemeinsame Benchmarking-Erfahrungsgruppe sinnvoll? 12. Wie können Sie einen Benchmarkingprozess organisieren? 13. Welche Leistungsmerkmale hat das Supply Chain Controlling? 14. Nennen Sie die Subsysteme des Netzwerkcontrolling! 15. Welche Grundfunktionen hat das Supply Chain Event Management? 16. Wie lässt sich ein Prozess-Benchmarking realisieren?

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5. Operatives Logistikcontrolling

5 Operatives Logistikcontrolling Lernziele: Nach Lesen dieses Abschnittes des Buches  können Sie einen Prozess des operativen Logistikcontrolling für Logistikdienstleister bzw. die Verladerlogistik gestalten,  können Sie kaufmännische Instrumente zur Kalkulation und Erfolgsrechnung einsetzen,  sind Ihnen die Logistikcontrollinginstrumente zur Gemeinkostensteuerung und weitere moderne Verfahren geläufig, und  kennen Sie die Einsatzherausforderungen dieser Verfahren. Das operative Controlling soll Sie bei der Führung des Tagesgeschäftes unterstützen und Ihnen die Frage beantworten:„Erledigen wir die Dinge richtig?“ Es hilft Ihnen bei der Planung und Steuerung der vorhandenen, aktuellen Erfolgspotenziale. Sie sollen richtig genutzt werden. Dazu erhalten Sie bei der Umsetzung des operativen Controlling Unterstützung durch eine Vielzahl von Instrumenten. Diese entstammen überwiegend dem internen Rechnungswesen, insbesondere der Kosten- und Erfolgrechnung sowie der Kennzahlenanalyse. (Vgl. hierzu z.B. Lorenzen 1998, Czenskowsky/Poussa/Segelken 2002,Weber 2002b.) „Historisch gesehen lag für den Controller in der Spedition die wichtigste Aufgabe in der korrekten Zuordnung von Kosten und Erträgen und der Ermittlung der Profitabilität von Profit-Centern, Kunden und Verkehren. Eventuell zusätzlich angewandte betriebliche Kennzahlen bezogen sich auf die Produktivität, z.B. die Anzahl der abgewickelten Aufträge pro Mitarbeiter.“ (Steffens 2002, S. 40.) Hier seien folgende Methoden, wegen ihrer Eigenschaft operative Entscheidungen zu unterstützen, erläutert:  die traditionellen Verfahren der Kalkulation,  die Deckungsbeitragsrechnung als kurzfristige Erfolgsrechnung,  die Verfahren zum Gemeinkostenmanagement und  weitere modernere Herangehensweisen der Kostenrechnung.

5.1 Operativer Logistikcontrolling-Prozess Der Aufbau und die Nutzung eines operativen Controllingprozesses ermöglicht Ihnen die kurzfristige Selbststeuerung in der Logistik. Dabei orientieren Sie sich am technischen Denken in kybernetischen Regelkreisen. Damit werden bei gemessenen Abweichungen Reaktionen ausgelöst, die zu gegensteuernden Maßnahmen führen. Das operative Logistikcontrolling verläuft in einem Prozess, der in der Regel wesentlich detaillierter und damit für Sie arbeitsintensiver ist als der strategische Prozess. Die konkrete Gestaltung des

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operativen Controllingprozesses richtet sich nach Ihren spezifischen Unternehmensgegebenheiten. Ausführungen zum Budgetierungsprozess finden sich auch bei Pfohl (2004, S. 234 ff.) und Göpfert (2005, S. 318 ff.). Sowohl bei Verladern als auch bei Logistikdienstleistern ist dabei die Beachtung der beiden folgenden Grundsätze von Nutzen:  Keine Planung ohne Zielsetzung!  Keine Steuerung ohne Planung! Daraus ergibt sich in der Folge, dass Sie zunächst Ziele diskutieren und festlegen. Dann folgt die Planung. Die geplanten Informationen können entsprechend gesteuert werden. Zur Steuerung gehören der Plan- bzw. Soll-IstVergleich, die Abweichungsanalyse und das evtl. notwendige Ergreifen von Gegensteuerungsmaßnahmen. Damit ist ein zur Selbststeuerung fähiger Regelkreis aufgebaut. Basis ist ein vorhandenes Logistikcontrollingsystem mit festgelegten Messbereichen, relevanten Mess- und Kennzahlen sowie fixierten Messzeitpunkten und -verfahren. Einen idealtypischen operativen Controllingprozess (siehe Abbildung 37) für die Erfolgsplanung, d.h. die Planung der Erlöse und der Kosten für das nächste zu planende Jahr, können Sie beispielsweise im zweiten Quartal des Vorjahres (da im ersten Quartal in der Regel in vielen Unternehmen der Jahresabschluss fertig gestellt wird) mit der Festlegung der Ziele beginnen. (Weitere Objekte der Planung können die Investitionen (Investitionsplan), die Bereitstellung der notwendigen Finanzmittel (Finanzplan) und die personellen Ressourcen (Personalplan) sein.) Der eigentliche Zielbildungsprozess erfolgt nach dem so genannten Topdown-Verfahren, d.h. von oben nach unten. Die Unternehmens- (bei Dienstleistern) bzw. Bereichsleitung (bei der Verladerlogistik) beschließt ihre Ziele. Danach werden diese durch Zielvereinbarungen mit den weiteren Führungskräften in die hierarchisch folgenden Organisationseinheiten herunter gebrochen. Dadurch wird das Management by Objectives (Ziele) realisiert, d.h. es werden stufenweise Ziele vereinbart, wobei das „Wie“ der Erreichung, die Maßnahmen, der jeweils untergeordneten Stufe überlassen bleibt.

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Lfd. Jahr

Folgejahr

1. Quartal  Jahresabschluß  Erstellung, Prüfung und Veröffentlichung

2. Quartal  Zielbildung  Top-down

3. Quartal  Planung  Bottom-up

4. Quartal  Verabschiedung der Planung  Vorstand und Aufsichtsrat

Monat 1…………………………….………bis………………….………………Monat 12  Monatliche Plan- bzw. Soll/Ist-Vergleiche  Abweichungsanalysen und -gespräche  Evtl. Gegensteuerung

Abbildung 37: Operativer Controllingprozess Wenn die zu erreichenden Ziele feststehen, beginnen in den Bereichen die Überlegungen, wie diese Ziele zu erreichen sind. Die gedachten Maßnahmen werden entwickelt, Verantwortliche benannt und Termine festgelegt. Diese Maßnahmen mit ihren Informationen über Kosten und Nutzenwirkungen werden in der operativen Planung festgehalten und in einem Bottomup-Prozess, d.h. von unten nach oben, zusammengeführt. Es entstehen die Bereichsbudgets und das Gesamtunternehmensbudget. Diese Planung kann beispielsweise im dritten Quartal, nach den Zieldiskussionen, erfolgen. Hierdurch wird das Management by Delegation umgesetzt, in dessen Rahmen die Verantwortlichen und die Mitarbeiter der Organisationseinheiten ihre Maßnahmen zur Zielerreichung selbstständig entwickeln. Wird eine Revidierung der Ziele schon frühzeitig auf Basis von Erkenntnissen der Planung erforderlich und führt das zur Anpassung der Ziele, liegt das so genannte Gegenstrom-Verfahren vor (Zielvereinbarung Top-down, Planung Bottom-up und gegebenenfalls Anpassung). Die nötigen Diskussionen zur Planverabschiedung durch die Führungs- und Aufsichtsgremien und zur Zusammenführung der Bereichspläne auf der Gesamtunternehmensebene können beispielsweise im vierten Quartal geschehen. Das verabschiedete Budget bzw. der Erfolgsplan ist Ergebnis des planenden Abschnitts des operativen Controllingprozesses. Der Steuerungsabschnitt dieses Prozesses erfolgt im Folgejahr z.B. auf Basis monatlicher Betrachtungen. Nach Durchführung der Maßnahmen und Vorliegen von Ist-Informationen kann ein Vergleich mit den Plan- bzw. Sollwerten, der entsprechende Soll-Ist-Vergleich erfolgen. Diese Kontrollaktivitäten sollten Sie mit möglichst geringem zeitlichem Abstand zum vergangenen Monat durchführen, damit Sie Abweichungen zeitnah erkennen, analysieren und Sie sich evtl. notwendige Gegensteuerungsmaßnahmen frühzeitig überlegen und entsprechend realisieren können. Die Steuerung kann nach dem Management by Exception (Ausnahmen) erfolgen, d.h.

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wenn vorgegebene Toleranzbreiten überschritten werden. Die Berichte über die Ergebnisse sind entscheidungsträgerorientiert darzustellen und aufzubereiten. Sie enthalten eine Dokumentation des Zielerreichungsgrades und stellen die Grundlage für im Steuerungsprozess evtl. erforderliche Zieländerungen dar. „Hiermit schließt sich der Controlling-Regelkreis, der bei Bedarf erneut angestoßen wird (Dynamisierung des Controlling).“ (Schulte 1992, S. 245.)

5.2 Die Kostenrechnung als Kernbaustein eines operativen Logistikcontrolling Kernbaustein eines operativen Logistikcontrolling ist die Logistikkostenund Logistikerfolgsrechnung. Mit ihr werden Sie folgende Aufgaben lösen:  Die laufende Wirtschaftlichkeitskontrolle von logistischen Prozessen bzw. Kostenstellen ist sicherzustellen. Dies geschieht z.B. in der Verladerlogistik.  Angebots- und Nachkalkulationen für Logistikleistungen müssen erstellt werden. Dies ist beispielsweise für die Aufträge von Logistikdienstleistern erforderlich, kann evtl. aber auch als Vergleich zum externen Wettbewerb durch die Logistikabteilung eines Verladers benutzt werden.  Logistikkosten sind in der verladenden Wirtschaft produktbezogen auszuweisen. Entsprechende Logistikkosten sollen Bestandteile der stückbezogenen Kalkulation sein.  Entscheidungsorientierte Kosteninformationen werden bei der Logistikverfahrensauswahl (z.B. Wahl des Transportmittels Schiff, LKW etc.) oder bei Make or buy-Fragestellungen, d.h. bei OutsourcingDiskussionen bereitgestellt. Mit der Kostenrechnung verfolgen Sie den Zweck innerbetriebliche Entscheidungen fundiert zu treffen. Kosten sind betrieblich bedingter, einer Periode zugeordneter Werteverzehr oder formal: Menge mal Einkaufspreis der verzehrten Produktionsfaktoren. Die Kostenrechnung gliedert sich in die Kostenarten-, die Kostenstellen- und die Kostenträgerrechnung. Letztere wird nochmals unterteilt in die Kostenträgerstück- und die Kostenträgerzeitrechnung. Bei Erstgenannter erfolgt die Kalkulation der einzelnen Produkte bzw. Leistungen. Mit der Kostenträgerzeitrechnung (Synonym: kurzfristige Erfolgsrechnung) werden für unterjährige Zeitabschnitte Kosten ermittelt, um sie Erlösen gegenüberzustellen und damit ein Ergebnis zu bilden. Mit der Kostenartenrechnung wird die vollständige, eindeutige und überschneidungsfreie Erfassung aller bei der Erstellung und Verwertung der ei-

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genen Leistungen innerhalb einer Periode anfallenden Kosten angestrebt. Geklärt wird die Frage: Welche Produktionsfaktoren wurden verzehrt und führen zu entsprechenden Kosten? Als Periodenrechnung weist die Kostenartenrechnung aus, welche Kostenarten, in welcher Höhe, in einem bestimmten Zeitraum entstanden sind. Die sind beispielsweise Löhne für gewerbliche Mitarbeiter, Gehälter der eigenen Angestellten, Abschreibungen auf die eigenen Lager und Transportfahrzeuge sowie Betriebsstoffkosten. Die Summe der Kostenarten kann in der Gesamtentwicklung verfolgt werden. Weitere Auswertungsmöglichkeiten bestehen in den Veränderungen des Anteils einzelner Kostenarten im Zeitablauf (Zeitvergleich), im Vergleich einzelner Kostenarten mit denen anderer Betriebsteile (z.B. Betriebs- als Niederlassungsvergleich) und im Vergleich der eigenen Kostenartenstrukturen mit der anderer Unternehmen (Benchmarking). Mit Hilfe der Kostenstellenrechnung erfolgen die Wirtschaftlichkeitskontrolle in der Logistikorganisation und die Zuordnung der Kostenarten zum Ort der Kostenentstehung. Es wird die Frage geklärt: Wo sind die Kosten entstanden? Dabei werden so genannte Einzelkosten den Kostenträgern, d.h. den eigenen Leistungen oder Produkten direkt zugerechnet. Die Gemeinkosten, (die nicht etwa besonders „hinterhältig“ sind, sondern) die für mehrere Kostenträger gemeinsam entstehen, werden mit der in der Kostenstellenrechnung ablaufenden innerbetrieblichen Leistungsverrechnung möglichst verursachungsgerecht verteilt und verrechnet. Es erfolgt eine so genannte „Weiterwälzung“ der Gemeinkosten von der Kostenarten- über die Kostenstellenrechnung auf die Kostenträger. Kostenrechnungssysteme können in mit den beiden Merkmalen Verrechnungsumfang und Kosteninhalt systematisiert werden. Als Ersteres wird der Umfang, in dem Kosten auf die Kostenträger verrechnet werden, bezeichnet. In der traditionellen „Vollkostenrechnung“ werden alle Kosten, d.h. Einzelund Gemeinkosten, den Kostenträgern zugerechnet. Einzelkosten lassen sich einem Kostenträger direkt zuordnen. Gemeinkosten entstehen für mehrere Produkte gemeinsam. Eine moderne „Teilkostenrechnung“ ordnet nur einen Teil der Kosten, etwa die variablen Kosten, den Kostenträgern zu. Als Kosteninhalt wird der Zeitbezug näher betrachtet. Ist-Kosten sind tatsächlich angefallene Kosten einer vergangenen Abrechnungsperiode, d.h. Menge und Preis sind bekannt. Für das Controlling ist auch eine Plankostenrechnung erforderlich. Hier werden Mengen und Preise geplant. Die Gegenüberstellung von Plan- und Ist-Kosten ermöglicht Soll-Ist-Vergleiche, Abweichungsanalysen und das Ergreifen von Gegensteuerungsmaßnahmen. Darüber hinaus gibt es in der Kostenrechnung noch so genannte Normalkosten. Sie werden als Durchschnittswerte von vergangenen Ist-Daten gebildet.

5. Operatives Logistikcontrolling 5.2.1

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Logistikleistungen als Grundlage der Kostenrechnung

Ausgehend von systemtheoretischen Betrachtungen und einem daraus abzuleitenden Gesamtkostenkonzept muss der Logistikcontroller die Transportund Lagerprozesse herausfinden, die unter Berücksichtigung der Interdependenzen mit anderen Betriebsbereichen optimal sind. Als Voraussetzung für die Aufgabenerfüllung hat der Controller sicherzustellen, dass „aus der Absatz- bzw. Umsatzplanung die entsprechenden Logistikleistungen (nach Art, Menge und Zeitpunkten) angefordert werden. Die Optimierung logistischer Prozesse setzt voraus, dass der Controller die in der betrieblichen Logistik entstehenden Leistungen und Kosten systematisch erfasst. Deshalb muss ein System von Logistikkosten, Kostenbestimmungsfaktoren und Logistikleistungen definiert werden, das die betrieblichen Logistikprozesse zutreffend wiedergibt.“ (Reichmann 1997, S. 332.) Mit der Erfassung und Planung der Logistikleistungen bauen Sie für die Kostenrechnung ein Mengengerüst auf. Die Verbesserung logistischer Prozesse basiert auf einer systematischen Erfassung von Logistikleistungen. „Unter dem Begriff Logistikleistung sind sämtliche zielgerichtete Aktivitäten eines logistischen Systems zu verstehen.“ (Lochthowe 1993b, S. 421.) Bei Logistikdienstleistern, wie z.B. Speditionen, stellt die Logistikleistung die primäre zu vermarktende Unternehmensaufgabe dar. Die Leistungen von Logistikunternehmen sind daher einer direkten Bewertung mit Marktpreisen zugänglich. Die Leistung der Logistik auf Verladerseite hingegen orientiert sich sekundärzweckgerichtet, beispielsweise bei einem Industriebetrieb, an der primären Produkterzeugungsfunktion des Unternehmens. Für diese Unternehmenslogistik ist eine isolierte Bewertung der Logistikleistung eher schwer möglich. Meist entsteht erst durch die Verbindung von Produkt-, Marketing-, Logistik- und sonstigen (Dienst-)leistungen eine vom Kunden auch honorierte und dementsprechend Umsatz bringende Gesamtleistung. Eine logistische Leistung besteht grundsätzlich in der Erbringung des klassischen Logistikziels, ein bestimmtes Gut, in einer definierten Menge, zu einem vorgegebenen Zeitpunkt, an einem bestimmten Ort, in einer vereinbarten Qualität zur Verfügung zu stellen. Diese Leistung kann unterschiedlich erbracht werden, z.B. mit dem eigenem LKW, mit dem LKW eines Spediteurs oder mit der Bahn. Die gleiche Leistung kann daher mit unterschiedlichen Verkehrsträgern, und damit Kostenbestimmungsfaktoren und Kosten, verbunden sein. Um die Wirtschaftlichkeit logistischer Prozesse beurteilen zu können, ist es erforderlich, den logistischen Leistungen die entsprechenden Maßgrößen der logistischen Aktivitäten und die dazu gehörenden Kosten zuzuordnen.

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Aus dieser Herausforderung resultiert für das Logistikcontrolling die Notwendigkeit, quantitative Messgrößen zu entwickeln, mit deren Hilfe sich die absatzorientierten Anforderungen an das logistische Leistungspotenzial zutreffend darstellen lassen. (Vgl. Lochthowe 1993b, S. 420 f.; Reichmann 1997, S. 335 f.) Göpfert unterbreitet den Vorschlag die Leistungserfassung in der Logistik für drei Prozesstypen vorzunehmen:  physische Transferprozesse (z.B. Transport, Umschlag, Lagerung),  logistische Führungsaktivitäten (z.B. Tourenplanung, Materialbestandsführung, Planung internationaler Lagerstandorte) und  logistikaffine, übrige Leistungsprozesse (z.B. Einhaltung der Fertigungszeit als logistische Qualitätskomponente eines Fertigungsprozesses). (Vgl. Göpfert 2005, S. 306.) Beispielhafte Leistungskennzahlen dieser Prozesse sind in der folgenden Abbildung 38 (vgl. Göpfert 2005, S. 307) enthalten. I. Beispielhafte Leistungskennzahlen für physische Transferprozesse Leistungstelle Transport: - transportierte Gütermenge - gefahrene Kilometer - transportierte Ladeeinheiten (nach Typen differenziert) - Transportzeit - Transportschäden Leistungsstelle Lagerung: - ein-/ausgelagerter Lagereinheiten (nach Typen differenziert) - Ein-/Auslagerungsdauer Leistungsstelle Abfertigung: - abgefertigte LKW - abgefertigte Waggons - entladene Ladeeinheiten (nach Typen differenziert) II. Beispielhafte Leistungskennzahlen für logistische Führungsaktivitäten Leistungsstelle Bestelldisposition: - disponierte Teile (differenziert nach A-, B- und C-Teilen) - betreute Lieferanten - Fehlmengen (erfasst nach Materialart, Zeitdauer und Häufigkeit)

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Leistungsstelle Bestandsmanagement: - Anteil der Teile mit Überreichweite - durchschnittliche Kapitalbindung der Lagergüter - Reichweite (differenziert nach Materialarten) Leistungsstelle logistische Budgetierung: - Verhältnis output- zu inputorientierten Budgets - Akzeptanz der Budgets - Dauer des Budgetierungsprozesses III. Beispielhafte logistische Leistungskennzahlen für übrige Leistungsprozesse Leistungsstelle Forschung und Entwicklung: - Verkürzung der Durchlaufzeit mit neuer Fertigungstechnologie - Verkürzung der Durchlaufzeit durch Produktmodularisierung - Verbessertes Handling bei neuen Produkten Leistungsstelle Produktion: - Fertigungszeit - Flexibilität der Fertigung in Bezug auf kurzfristige Auftragsänderungen - Fertigungsprozessqualität Abbildung 38: Leistungsmessung für drei logistische Prozesstypen Damit werden wesentliche Prozesse über entsprechende Kennzahlen transparent und gemäß dem Spruch: “What you can´t measure, you can´t manage!“ auch steuerbar. 5.2.2

Spezifische Aspekte der Logistik in der Kostenrechnung

In der Supply Chain tauchen Kostenarten je nach Stellung des Beteiligten an der logistischen Leistungserbringung unterschiedlich auf. Ein Beispiel soll das verdeutlichen. Ein Verlader erhält von seiner Spedition eine Eingangsrechnung für in der Distributionslogistik transportierte Waren und erfasst sie unter seinen Transportkosten. Die Spedition erhält wiederum zwei Rechnungen von eingesetzten Subunternehmern. Einen von einem kleinen Frachtführer für die Warenzustellung im Nahverkehr und die andere von einem großen Logistikdienstleister für den Warentransport in seinem Liniennetz. Bei der Spedition tauchen zweimal Transportkosten auf. Der für die Warenzustellung eingesetzte Subunternehmer als Frachtführer hat schließlich die Kosten für das Fahrzeugleasing, den Kraftstoff, das Fahrpersonal, die Steuern, die Maut usw. zu tragen. In der Kostenartenrechnung

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wird somit die Basis für die weitere Kostenstellen- und -trägerrechnung gelegt. Die praktische Einrichtung einer Kostenrechnung in einer Spedition kann sich an dieser Grundsystematik orientieren. Die Kostenartenrechnung kann sich etwa an den Empfehlungen des Bundesverbandes Spedition und Lagerei/Logistik (BSL) für einen Kontenrahmen ausrichten. Hier ist etwa die Kontenklasse 4000 für die Kostenarten vorgesehen. Es werden Lohnkosten, Lohnnebenkosten, Gehälter Gehaltsnebenkosten, Fuhrparkkosten, Raumkosten, Verwaltungskosten usw. mit eigenen Kontenschlüsseln erfasst. In der Kontenklasse 8000 werden die Erlösarten ebenso systematisch beschrieben. Mit der Kostenstellenrechnung sollte insbesondere eine Abbildung der Organisation der Spedition erfolgen. Dabei gilt die Forderung, dass es für jede Kostenstelle einen verantwortlichen Mitarbeiter geben muss! Der Kostenstellenplan ist je nach Betriebszweck ausreichend zu untergliedern. Alle Leistungsbereiche einer Spedition sind als eigenständige Abrechnungsbereiche innerhalb eines Betriebsabrechnungsbogens (BAB) zu definieren. Eine aussagefähige, hinreichend gegliederte Kostenstellenrechnung ist die wichtigste Basis für die genaue Kenntnis der Stellenergebnisse, die Budgetplanung und -steuerung und die Kalkulation und Verrechnung speditioneller und sonstiger logistischer Leistungen. Beispielsweise können die der folgenden Abbildung 39 zu entnehmenden Kostenstellen gebildet werden. (Vgl. hierzu auch Wuppertaler Kreis 1999, S. 30 ff.) - Geschäftsführung - Gefahrgutbeauftragter - Umweltbeauftragter - Qualitätsbeauftragter - Risikomanagement - Disposition - Fernverkehr - National (Sammelverkehr, Ein- und Ausgang) - International (Im- und Export) - Spezialverkehre - Nahverkehr - Abholung - Zustellung - Lager - Umschlagslager - Dauerlager - Kommissionierung

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- Technik - Werkstatt - Entsorgung - Verwaltung - Personal - Controlling - Rechnungswesen - Datenverarbeitung Marketing - Werbung und Öffentlichkeitsarbeit - Verkauf Abbildung 39: Kostenstellen einer Spedition Die Kosten- bzw. Erlösträger werden in der Industrie zumeist über das Produkt definiert. Als „Produkte“ von Spediteuren kommt die Relation oder die Art des Verkehrsträgers, mit dem die Erlöse erzielt werden, also Bahn, LKW, Schiff oder Flugzeug in Betracht. Es kann auch zwischen Standardleistungen und individuellen Leistungen oder zwischen Sammelgut und Teilladungen differenziert werden. In der Verladerlogistik ist es sinnvoll, die üblichen Kostenarten am Ort der Entstehung, also für die Logistikkostenstellen, zu erfassen. Diese sind etwa in einen klassischen BAB eines Industrieunternehmens zu integrieren. „Als Mindestgliederung sind hier die Logistikkostenstellen Warenannahme, Eingangslager, innerbetrieblicher Transport, Fertigfabrikatelager, Versand und Distribution vorzusehen.“ (Reichmann 1997, S. 337.) Diese Struktur folgt einem Prozessdenken von der Beschaffung über die Produktion hin zur Warenverteilung. Wie in der folgenden Abbildung 40 zu sehen, kann als idealtypische Kostenstellenstruktur etwa die folgende in der Logistik der Verladerseite vorgesehen werden. Logistikleitung - Logistikcontrolling - Qualitäts- und Umweltmanagement Beschaffungslogistik - Wareneingang/-annahme - Warenprüfung - Eingangslager

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Produktionslogistik - Innerbetriebliche Transporte - Zwischenlager (Work in progress-Lager) - Fertigwarenlager Distributionslogistik - Kommissionierung - Verpackung - Versandlager - Warentransport - Retouren Entsorgungslogistik - Entsorgungslager - Entsorgungstransporte Abbildung 40: Kostenstellen in der Verladerlogistik Bei der Logistikkostenträgerrechnung ist eine leistungs- und produktorientierte Rechnung zu unterscheiden. Die leistungsorientierte Kostenträgerrechnung ist für Logistikunternehmen und Logistik-Profitcenter von Bedeutung, um eine Vor- und Nachkalkulation von Logistikleistungen zu ermöglichen. Hierbei erfolgt eine Zurechnung der von einzelnen Logistikprozessen ausgelösten Logistikkosten auf die entsprechende Logistikleistung. Die Zurechnung kann mit Hilfe von Arbeitsplänen erfolgen, in denen die leistungserforderlichen Logistikprozesse arbeitsgangorientiert festgehalten werden. Dazu werden bei der Logistikkostenstellenrechnung bezugsgrößenorientierte Kostensätze gebildet. Die Ist-Verrechnung erfolgt, indem die IstBezugsgrößenmengen der beanspruchten Logistikverfahren mit ihren Plankostensätzen multipliziert und der Logistikleistung zugerechnet werden. Die produktorientierte Logistikkostenträgerrechnung ist für die verladenden Handels- und Industrieunternehmen von Bedeutung. Vor dem Hintergrund der in der Regel angestrebten Stückkostensenkung soll eine Zurechnung der Logistikkosten auf die Produkte so erfolgen, dass die Inanspruchnahme der Logistik zutreffend wiedergegeben wird. (Vgl. Lochthowe 1993c, S. 420.)

5.3 Plankostenrechnung als Basis jedes Controlling Die Plankostenrechnung wird als Ergänzung zur Istkostenrechnung benötigt, um die Basis zu legen für das operative Controlling. Aus dem Vergleich zwischen geplanten und realisierten Mengen und Werten ergibt sich die

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Chance zur Abweichungsanalyse. (Vgl. hierzu Kilger 1993, Kilger/ Pampel/Vikas 2002.) Basis für eine Plankostenrechnung sind die Kapazität und die Beschäftigung einer Kostenstelle. Unter Kapazität wird die maximale Menge einer Kostenstelle verstanden. Die Beschäftigung (synonym verwendet: Ausbringung, Leistung) gibt die tatsächliche Menge an. Unter einem Beschäftigungsgrad wird die tatsächliche im prozentualen Verhältnis zur maximalen Ausbringung verstanden. Die Bezeichnung „Plankostenrechnung“ bildet dabei einen Obergriff. Folgende Arten von Plankosten lassen sich unterscheiden: - Standardkosten: Es handelt sich um die Plankosten bezogen auf den Kostenträger, in der Regel das Produkt eines Unternehmens. - Budgetkosten: Hier liegen Plankosten von Abteilungen vor, in denen sich nur schwer eine Bezugsgröße für die Kostenentwicklung finden lässt. Ihre Kosten werden deshalb budgetiert, d.h. als Gesamtwert festgelegt. - Sollkosten: Sie dienen insbesondere in der Fertigung der Industrie als Vergleichsmaßstab zu den Istkosten. Es werden die Plankosten bei Istbeschäftigung einer Kostenstelle ermittelt. - Plankosten im engeren Sinne: Hier werden sowohl die Einkaufspreise als auch die Mengen bei Planbeschäftigung einer Kostenstelle geplant. Bei der Erörterung der Systeme der Plankostenrechnung darf nicht aus den Augen verloren werden, dass sie primär für die Fertigung bzw. die Produktion und nicht für den Bereich Logistik entwickelt worden sind. Unterschieden wird primär zwischen der - starren und der - flexiblen Plankostenrechnung. Die Unterschiede zwischen diesen beiden Ansätzen werden im Folgenden erörtert. 5.3.1

Starre und flexible Plankostenrechnung

Bei der starren Plankostenrechnung werden je Kostenstelle die Plankosten für nur einen Beschäftigungsgrad ermittelt. Es erfolgt keine Umrechnung der (in der Regel monatlichen) Plankosten auf die Istbeschäftigung einer Kostenstelle, d.h. es gibt in diesem Verfahren keine Sollkosten. Dies wäre für die Kostenkontrolle eigentlich erforderlich. Um es zu betonen: Die Sollkosten sind in einer starren Plankostenrechnung nicht bekannt!

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Zur Plankalkulation beispielsweise eines Industriebetriebes wird ein Vollkostensatz verwendet. Die Plankosten werden durch die Planbeschäftigung dividiert und es ergibt sich der Plankalkulationssatz der Kostenstelle. Die Istbeschäftigung multipliziert mit diesem Plankalkulationssatz ergeben die verrechneten Plankosten. Dieser Vollkostensatz enthält fixe und variable Bestandteile undifferenziert, d.h. sie werden nicht aufgeteilt. Die Fixkosten werden so mit Mengen proportionalisiert. Als Nachteile einer starren Plankostenrechnung gelten: - Die fehlende Anpassung der Plankosten an wechselnde Istbeschäftigungen. - Neben der Beschäftigung bleiben auch andere Informationen, wie die Seriengröße, das gewählte Produktionsverfahren, Intensitäten der Ressourcenbelastung (hohe oder niedrige Belastung der Mitarbeiter oder Maschinen) oder Qualitäten unverändert, d.h. starr. - Die Kostenkontrolle auf Ebene der Kostenstellen ist nur begrenzt möglich (wenn die Ist- mit der Planbeschäftigung übereinstimmt). - Der Verstoß gegen das Verursachungsprinzip, da fixe und variable Kostenbestandteile nicht bekannt sind. Daher sind Wirkungen von Beschäftigungsänderungen nicht messbar. - Begrenzt bzw. nicht verwendbare Kalkulationen, da die nicht zurechenbaren Fixkosten den Kostenträgern zugeordnet werden. Die Kritik zur Vollkostenrechnung, dass bei einem solchen Vorgehen bei niedriger Beschäftigung hohe Vollkostensätze und bei hoher Beschäftigung niedrige Sätze herauskommen, trifft auch bei der starren Plankostenrechnung zu. Als Vorzüge der starren Plankostenrechnung können angesehen werden: - Ein Unternehmen beschäftigt sich überhaupt mit dem Thema der Planung. - Sie kann relativ schnell eingesetzt und einfach gehandhabt werden. Fazit: Bei der starren Plankostenrechnung handelt es sich um einen ersten Schritt in Richtung einer allgemein anwendbaren Plankostenrechnung. Wegen ihrer Mängel ist sie in der Praxis wohl eher selten anzutreffen. In der flexiblen Plankostenrechnung werden je Kostenstelle die Plankosten für die Planbeschäftigung und die Sollkosten für alle anderen Beschäftigungsgrade ermittelt. Damit können eine flexible Anpassung der Kostenvorgaben an die Istbeschäftigung einer Kostenstelle und damit ein echter SollIst-Vergleich erfolgen. Diese Art der Plankostenrechnung berücksichtigt damit den Einfluss der Beschäftigung auf die Kostenhöhe. Die flexible Plankostenrechnung kann auf zwei Arten, nämlich

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auf Vollkostenbasis oder auf Teilkosten- bzw. Grenzkostenbasis realisiert werden.

Eine flexible Plankostenrechnung auf Vollkostenbasis weist verschiedene Vorgehensweisen in der Kostenstellen- und der Kostenträgerrechnung auf. In der Kostenstellenrechnung wird mit Kosten anderen Inhalts als in der Kostenträgerrechnung gearbeitet. In Erstgenannter werden die Plankosten in fixe und variable Bestandteile aufgespalten. Dies geschieht für den Zweck der Kostenkontrolle. Damit sind die oben erläuterten Sollkosten feststellbar und eine Kostenkontrolle im Sinne des Soll-Ist-Vergleichs ist damit möglich. Anders das Vorgehen in der Kostenträgerstückrechnung, der Kalkulation. Hier wird weiterhin mit einem Vollkostensatz gerechnet, den oben bei der starren Plankostenrechnung geschilderten verrechneten Plankosten, der zu oben genannten Proportionalisierungsproblemen hinsichtlich der Verrechnung von Fixkosten führt. Rechnerisch erfolgt eine Multiplikation des Plankalkulationssatzes auf Vollkostenbasis mit der Istbeschäftigung. Als Nachteile einer flexiblen Plankostenrechnung auf Vollkostenbasis gelten: - Das Fixkostenzurechnungsproblem in der Kostenträgerrechnung wird nicht gelöst. - Entscheidungsorientierte Kalkulationen und der Einsatz der Kostenrechnung als dispositive Entscheidungshilfe sind nur unzureichend möglich. Als Vorteil ist die Möglichkeit der leistungsfähigen Kostenkontrolle auf Ebene der Kostenstelle zu nennen. Fazit: Die flexible Plankostenrechnung auf Vollkostenbasis ist für die Kostenkontrolle der Kostenstellen aber nur bedingt als Lenkungsinstrument verwendbar! 5.3.2

Grenzplankostenrechnung

Als moderner „state of the Art“ der Kostenrechnung wurde lange Zeit die flexible Plankostenrechnung auf Teilkosten- bzw. Grenzkostenbasis, die so genannte „Grenzplankostenrechnung“, betrachtet. Hinsichtlich der Bezeichnung wird unterstellt, dass die die Kosten der letzten ausgebrachten Einheit, die „Grenzkosten“ identisch sind mit den variablen Kosten. Sprachlich wäre die Bezeichnung „variable Kostenrechnung“ evtl. eingängiger, aber der etwas „sperrige“ Name Grenzplankostenrechnung hat sich durchgesetzt. In diesem System der Kostenrechnung wird in der Kostenstellen- und

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der -trägerrechnung die Trennung zwischen variablen und fixen Kostenbestandteilen durchgehalten. In der Kostenstellenrechnung verfährt sie wie die flexible Plankostenrechnung auf Vollkostenbasis. Die Plankosten werden in fixe und variable Bestandteile aufgespalten. Die Sollkosten sind feststellbar und eine Kostenkontrolle im Sinne des Soll-Ist-Vergleichs ist möglich. Es ergibt sich der gleiche Sollkostenverlauf wie in der flexiblen Plankostenrechnung auf Vollkostenbasis. In der Kostenträgerrechnung wird dieses „Denken“ fortgeführt. Es werden Plankalkulationssätze nur mit variablen Plankosten je Bezugsgrößeneinheit verwendet. Die verrechneten Plankosten stimmen, wenn der Fixkostenblock hinzukommt, mit den Sollkosten überein. Als potenzielle Nachteile der bzw. Einwände zur Grenzplankostenrechnung sind zu nennen: - Für die Bestandsbewertung von Gütern die auf Lager zu nehmen sind bzw. selbsterstellten Anlagen für Zwecke der Bilanzerstellung, ist eine ergänzende Vollkostenkalkulation erforderlich. - Die Grenzkostenkalkulation reicht nicht aus zur Preisermittlung bei öffentlichen Aufträgen nach den „Leitsätzen für die Preisermittlung aufgrund von Selbstkosten“ (LSP). - Es besteht die Gefahr unnötiger Preissenkungen, wenn auf die Deckung der Vollkosten verzichtet wird. Als Vorteile gelten: - Die Mängel der bisher erörterten Kostenrechnungssysteme werden beseitigt. - Die Aufgaben der Wirtschaftlichkeitskontrolle in den Kostenstellen und die Schaffung einer Kalkulationsgrundlage für die Preisbildung oder dispositive Aufgaben werden zufriedenstellend gelöst. Fazit: Die Grenzplankostenrechnung ergibt sich aus der Einsicht, dass die Fixkosten nicht verursachungsgerecht den Kostenträgern zugerechnet werden können. Als vollständiges Kostenrechnungssystem stellt sie immer noch den „state of the art“ einer modernen Kostenrechnung und die Basis für SollIst-Vergleiche im Rahmen einer Controllingkonzeption dar. Weiterführende Überlegungen z.B. hinsichtlich der Prozesskosten sollten im Logistikcontrolling dieses Konzept ergänzen.

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Abweichungsanalyse

Im Rahmen der Kostenkontrolle werden Abweichungen zwischen Ist- und Plankosten ermittelt, um gegebenenfalls Abweichungsgründe zu bestimmen. Als wesentliche Bestandteile der Kostenabweichungen gelten - Die Mengen- bzw. Verbrauchsabweichung als Differenz zwischen Planmenge mal Planpreis und der Istmenge mal dem Planpreis. Der Preis wird also hierbei konstant gehalten, um den Mengenunterschied zu bestimmen. - Die Preisabweichung als Differenz zwischen Planmenge mal Planpreis und Planmenge mal Istpreis. Hierbei wird die Menge konstant gelassen, um auf den Preisunterschied zu kommen. Die Mengen- und die Preisabweichungen werden auch als Abweichungen 1. Grades oder als Primärabweichungen bezeichnet. Für diese Abweichungen gilt: Es ist nur ein Kostenbestimmungsfaktor verantwortlich (Menge oder Preis). Darüber hinaus kann noch eine Restabweichung entstehen, die Abweichung 2. Grades oder die Sekundärabweichung. Hierfür sind zwei Kostenbestimmungsfaktoren verantwortlich. Diese Abweichungsart kann also keinem Bestimmungsfaktor eindeutig zugerechnet werden. Es liegt eine Mischung aus Mengen- und Preisabweichung vor. Wichtige Ursachen für Mengenüber- oder -unterschreitungen können beispielsweise sein: - Auftragsbedingt: Nach der Planung gibt es Änderungen in der Leistungsausgestaltung, z. B auf Kundenwunsch hin. - Verbrauchsbedingt: Höherer Verbrauch als geplant, z.B. beim Spritverbrauch durch unachtsame Fahrer mit „Bleifuß“. Wichtige Ursachen für Zeitüber- bzw. -unterschreitungen sind: - Fehler bei den Vorgabezeiten, z.B. nicht erreichbare Transportzeiten aufgrund unvorhersehbare Verkehrsunfälle und sich ergebender Staus. - Verfahrensbedingte Prozessursachen, z.B. durch Stockungen im Materialfluss oder Fahrzeugschäden. Für diese Ursachen ist der Mitarbeiter vor Ort, z.B. der Fahrer, in der Regel nicht verantwortlich.

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5.4 Klassische Kalkulation mit Vollkosten in der Logistik Mit der Kostenträgerstückrechnung, d.h. der Kalkulation wird der Zweck verfolgt, die Kosten für ein Bezugsobjekt, d.h. einen Auftrag, ein Produkt oder eine Leistung zu errechnen. Das ist eine Grundlage für Überlegungen zur Preisbildung. „Ziel der Kalkulation ist die Ermittlung von Selbstkosten (Gesamtkosten) einer Leistung oder eines Auftrages als Grundlage für die Angebots- und Preispolitik (Vorkalkulation) und die Ermittlung der tatsächlich angefallenen Kosten (Nachkalkulation).“ (Wuppertaler Kreis 1999, S. 42.) Da sich im jetzt freien Gütertransportmarkt der Preis am Absatzmarkt durch das Zusammenspiel von Angebot und Nachfrage ergibt, sind nach dem so genannten „magischen Dreieck“ der Preispolitik diese eigenen Kosten  neben der Zahlungsbereitschaft der Nachfrager und  den Preisen der Konkurrenz bei der Bildung des eigenen Preises zu berücksichtigen. Die starke Abhängigkeit insbesondere der kleineren und mittelständischen Logistikdienstleister von den Bedingungen des heftig umkämpften Gütertransportmarktes mit seinen „Kampfpreisen“ macht den Einsatz betriebswirtschaftlicher Kalkulationsverfahren zunehmend erforderlich. Sie sind zum Controlling geeignet, da sie Vor- und Nachkalkulationen ermöglichen, also mit Plan- und Istwerten arbeiten. Die klassischen Kalkulationsverfahren der Kostenrechnung wurden ursprünglich in starker Abhängigkeit von bestimmten Bedingungen der Leistungserstellung, d.h. der Produktion entwickelt. Für die Massenfertigung gilt z.B. die Divisionskalkulation, für die Sortenproduktion die so genannte Äquivalenzziffernrechnung, für die Serienfertigung die Zuschlagskalkulation und für Kuppelprodukte die Kuppelproduktkalkulation. Die Anwendung dieser Verfahren bei logistischen Dienstleistungen ist nicht unumstritten. Sie genießen aber den Charme bzw. Reiz der Einfachheit. Deshalb werden diese Verfahren im Folgenden anhand von Beispielen veranschaulicht. 5.4.1

Divisionskalkulation

Die Divisionskalkulation kommt zu Einsatz, wenn im Schwerpunkt nur eine Leistung erzeugt und angeboten wird. Mit der so genannten einstufigen Divisionskalkulation liegt das älteste und einfachste Verfahren zur Kostenermittlung vor. Die Kosten eines Betrachtungszeitraumes werden durch die Menge eines Bezugsobjektes geteilt. Die Divisionskalkulation kann in der Logistik zur Anwendung kommen, wenn beispielsweise die Kosten je Kilo-

5. Operatives Logistikcontrolling

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meter, je Packstück oder je Kilogramm ermittelt werden sollen. Auf eine differenziert Kostenarten- und Kostenstellenrechnung wird bei diesem Verfahren verzichtet. Bei der zwei- bzw. mehrstufigen Divisionskalkulation werden zwei oder mehr Bereiche hinsichtlich ihres Beitrages zu den gesamten Kosten analysiert. Dies ist z.B. bei Speditionen der Fall, wenn zwischen der Leistungserstellung und dem Verwaltungs-/Vertriebsbereich unterschieden wird. Wiederum werden die jeweiligen Gesamtkosten dieser beiden Bereiche ins Verhältnis zu einem Bezugsobjekt gesetzt, also dividiert. Man erhält beispielsweise Aussagen über die Transportkosten, d.h. die Kosten der Leistungserstellung und, separat, die Verwaltungs-/Vertriebskosten je Packstück. Beispiel zur Divisionskalkulation: Beim Logistikdienstleister Fastlog GmbH sollen die Regie- bzw. Verwaltungskosten je Sendung im Sammelguteingang und -ausgang ermittelt werden. Da die individuelle Ermittlung je Sendung in keinem Verhältnis zum Aufwand steht, und auch in der Kostenrechnung Kosten-Nutzen-Aspekte zu berücksichtigen sind, soll die Divisionskalkulation verwendet werden. In den beiden Organisationseinheiten fallen die der folgenden Abbildung 41 zu entnehmender Kostenarten und Werte an: Kostenart Gehälter kfm. Angestellte Gehaltsnebenkosten 24 %? Raumkosten Kalkulatorische Kosten Sonstige Gemeinkosten Gesamtkosten? Sendungen Regiekosten je Sendung?

Sammelguteingang 439.000,- €

Sammelgutausgang 135.200,- €

104.400,- € 12.000,- € 162.156,- €

74.400,- € 12.000,- € 100.800,- €

80.000 Stück

40.000 Stück

Abbildung 41: Beispiel Divisionskalkulation Fragen:  Wie hoch sind die Regiekosten je Sendung im Sammelguteingang und -ausgang?  Wie sind die Unterschiede sachlich zu erklären? Lösungen:  Die Prozentumwertung des Gehaltsnebenkostenaufschlages von 24 % führen zu Gehaltsnebenkosten im Sammelguteingang 105.360,- €; die Gesamtkosten betragen damit 822.916,- € und die Regiekosten je Sendung 10,29 €. Im Sammelgutausgang haben die Gehaltsnebenkosten eine Höhe von 32.448,- €, die Gesamtkosten eine von 354.848,- € und die Regiekosten je Sendung betragen 8,87 €.

192 

5. Operatives Logistikcontrolling Die unterschiedlichen Beträge sind in der Regel auf den höheren Arbeitsaufwand im Sammelguteingang zurückzuführen. Es ist aufwendiger viele Sendungen im Nahverkehr (Sammelguteingang) zu organisieren, als den Transport im Hauptlauf zu den Empfangsstationen (Sammelgutausgang).

In der Bewertung handelt es sich beim Divisionsverfahren um das einfachste Kalkulationsinstrument der Kostenrechnung. Es kann von Ihnen angewendet werden, wenn Sie weitgehend eine logistische Leistung erbringen, etwa den Transport. Übereinstimmendes Grundprinzip dieses Verfahrens ist es, dass die Gesamtkosten durch die produzierte Menge (Leistung) dividiert werden, „es erfolgt keine Trennung der Kosten in Einzel- und Gemeinkosten, bzw. fixe und variable Kosten. Daher können die Verfahren der Divisionskalkulation nur für Nachkontrollen eingesetzt werden.“ (Wuppertaler Kreis 1999, S. 43.) Weitere Schwachstellen liegen in der wenig differenzierten Vorgehensweise und der Verwendung von nur zwei Informationen, den Kosten und einer Mengengröße. Detaillierte Analysen sind damit nicht möglich. Die Divisionskalkulation wird, wegen der Einfachheit, gerne auf Niederlassungsebene in Logistikdienstleistungsunternehmen verwendet. Das Rechnen und Kalkulieren mit so genannten 100 kg-Sätzen und mit Kostensätzen pro Sendung ist in Speditionen weit verbreitet, weil diese beiden Mengendaten bezogen auf die einzelnen Niederlassungen leicht zu ermitteln sind. Außerdem werden diese Sätze als Indikatoren für die Kostenentwicklung bzw. für Zwecke des Benchmarking in den Niederlassungen eingesetzt. (Vgl. Czenskowsky/Poussa/Segelken 2002, S. 81.) 5.4.2

Äquivalenzziffernrechnung

Die Äquivalenzziffernrechnung gilt als die höchst entwickelte Form der Divisionskalkulation. Sie kommt zum Einsatz, wenn die Leistungen eines Dienstleisters variieren aber einen hohen Grad innerer Verwandtschaft aufweisen. Die Kosten eines Betrachtungszeitraumes werden mit Hilfe von Wertungsziffern, den so genannten Äquivalenzziffern, auf die Bezugsobjekte verteilt. Diese Ziffern sollen widerspiegeln, wie sich die Kosten einer Leistung zu denen anderer, im Grundsatz aber vergleichbarer, Leistungen verhalten. Auch hier besteht die Möglichkeit eines mehrstufigen Verfahrens, wenn z.B. zwischen Leistungserstellung und Verwaltung/Vertrieb unterschieden wird. Beispiel zur Äquivalenzziffernrechnung: Das als Autotransporteur tätige Unternehmen „Fine Car Logistics“ bietet als logistische Dienstleistung das „Carfinishing“ vor Auslieferung an die Auto-

5. Operatives Logistikcontrolling

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häuser an. In einem Monat wurden 15.000 Kraftfahrzeuge auslieferungsbereit gemacht, d.h. durchgesehen und gesäubert. Es handelte sich um - 10.000 Minicars, - 4.000 Limousinen und - 1.000 Geländewagen. Es entstanden Kosten in Höhe von 300.000,- €. Fragen:  Wie hoch sind die Kosten für das Carfinishing nach der Divisionskalkulation?  Welcher systematische Fehler würde bei Einsatz dieses Verfahrens auftreten? Lösungen:  Nach der einfachen Divisionskalkulation würden die Kosten je Fahrzeug 20,- € betragen (300.000,- €: 15.000 Fahrzeuge).  Als Ergebnis würde das Finishing der Minicars zu teuer und das der Geländewagen zu günstig bewertet, da bei den größeren Geländewagen mit einem deutlich höheren Reinigungsaufwand zu rechnen ist. Fortsetzung des Beispiels zur Äquivalenzziffernrechnung: Aufgrund von Zeitaufnahmen werden vom Controller der Fine Car Logistics Wertungsziffern für die Herstellung der Auslieferungsbereitschaft der Fahrzeuge gebildet. Für das Finishing - von Limousinen wird das Dreifache, - von Geländewagen das Achtfache an Betreuungszeit aufgewendet - wie für die Minicars. Frage:  Wie hoch sind die Kosten des Finishings für jede Autogruppe und je Fahrzeug beim Einsatz der Äquivalenzziffern? (Lösung siehe folgende Abbildung 42.) Produkt Minicars Limousinen Geländewagen Summe

Äquivalenzziffer 1 3 8 /

Menge

Recheneinheiten¹(RE)

Gesamtkostender RE³

Kosten je Einheit4

10.000 4.000 1.000 /

10.000 12.000 8.000 30.000²

100.000 120.000 80.000 300.000

10 30 80

Abbildung 42: Beispiel Äquivalenzziffernrechnung

1) RE Menge

uivalenzziffer

194

5. Operatives Logistikcontrolling 2) Kosten je RE

Gesamtkosten

300.000

Summe RE

30.000

10,-€ je RE

3) Gesamtkosten der RE Zahl RE x Kosten je RE 4) Kosten je Einheit⁄Auto

Gesamtkosten der RE gefinishte Menge

Für die Beurteilung gilt: Die Äquivalenzziffernrechnung ist ein einfaches Kalkulationsverfahren, das bei einer leicht variierenden Grundleistung, etwa bei verschiedenen Zeitintensitäten, zum Einsatz kommt. Potenzielle Schwachstellen liegen in der Messung der Äquivalenzziffern und der begrenzten Auswahl der Informationen, d.h. der Kosten, Mengen und Äquivalenzwerte. 5.4.3

Zuschlagskalkulation

Die Zuschlagskalkulation wird bei sehr differenzierter Fertigung oder bei der Erstellung von spezifischen Einzelleistungen angewendet. Es erfolgt eine Unterteilung der Gesamtkosten in Einzel- und Gemeinkosten. Dabei werden die Einzelkosten einem Kostenträger direkt zugerechnet. Die Gemeinkosten werden in der Kostenstellenrechnung gesammelt und über Zuschlagsätze auf die Kostenträger verteilt. Die Einzelkosten dienen zumeist als Zuschlagsbasis für die Gemeinkosten. Dabei wird unterstellt, dass eine proportionale Beziehung zwischen Kostenträgereinzelkosten und -gemeinkosten besteht. (Vgl. Wuppertaler Kreis 1999, S. 43.) Für Kleinunternehmen kann die so genannte einfache oder summarische Zuschlagskalkulation verwendet werden. Hier wird auf die Aufteilung eines Unternehmens in Kostenstellen verzichtet. Das Gesamtunternehmen ist eine Kostenstelle. Die Gesamtgemeinkosten werden mit einer Zuschlagsbasis auf die Kostenträger verteilt. In der Regel wird aber die so genannte differenzierte Zuschlagskalkulation verwendet. Hier erfolgt eine Aufteilung des Unternehmens in mehrere Kostenstellen. Die Verteilung und Zurechnung der Gemeinkosten auf die Kostenstellen geschieht im Rahmen der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung. Die Gemeinkostenzuschlagsätze sind Endergebnis der Kostenstellenrechnung. Sie können in der Kalkulation verwendet werden. Die klassische Zuschlagskalkulation ist der folgenden Abbildung 43 zu entnehmen. Sie kann insbesondere von Verladern aus der Industrie angewendet werden. Entsprechend der Struktur der eigenen Logistik können dabei beispielsweise Beschaffungs-, Fertigungs- und Distributionslogistikgemein-

5. Operatives Logistikcontrolling

195

kosten in die Kalkulation integriert werden. (Vgl. Reichmann 1997, S. 337.) Das Kalkulationsschema sieht dann wie folgt aus: Materialeinzelkosten + Materialgemeinkosten + Beschaffungslogistikgemeinkosten = Materialkosten (1) + Fertigungseinzelkosten + Fertigungsgemeinkosten + Fertigungslogistikgemeinkosten + Sondereinzelkosten der Fertigung = Fertigungskosten (2) = Herstellkosten (1) + (2) + Verwaltungsgemeinkosten + Vertriebsgemeinkosten + Distributionslogistikgemeinkosten + Sondereinzelkosten des Vertriebs = Selbstkosten + Gewinnzuschlag = Preisidee Abbildung 43: Schema der Zuschlagskalkulation Beispiel zur Zuschlagskalkulation: Das Unternehmen „Outlook“ stellt Bilderrahmen her. Die Kosten der Logistik werden in der Betriebsabrechnung auf spezifischen Kostenstellen erfasst. Deshalb gibt es entsprechende Gemeinkostenzuschlagsätze. Der Controller verfügt über folgende Informationen für die Kalkulation des Bilderrahmens „Schlicht & Einfach“: Die Materialeinzelkosten für den Rahmen betragen 10,- €, die Fertigungseinzelkosten 8,- €. Die Kosten für eine besondere Qualitätsprüfung betragen 2,- €. Aus dem Betriebsabrechnungsbogen sind folgende Zuschlagsätze zu entnehmen: Materialgemeinkosten 10 %, Beschaffungslogistikgemeinkosten 5 % (Bezugsbasis sind die Materialeinzelkosten); Fertigungsgemeinkosten 12 %, Fertigungslogistikgemeinkosten 8 % (Bezugsbasis sind die Fertigungseinzelkosten); Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten 3 %, Distributionslogistikgemeinkosten 2 % (Bezugsbasis sind die Herstellkosten). Frage:  Wie hoch sind die Herstellkosten und die Selbstkosten für den genannten Bilderrahmen?

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5. Operatives Logistikcontrolling

Lösung: Der Rechenweg zur schrittweisen Ermittlung der Kostenpositionen ist in der folgenden Abbildung 44 dokumentiert. Materialeinzelkosten + Materialgemeinkosten (10 %) + Beschaffungslogistikgemeinkosten (5 %) = Materialkosten (1)

10,00 € 1,00 € 0,50 € 11,50 €

+ Fertigungseinzelkosten + Fertigungsgemeinkosten (12 %) + Fertigungslogistikgemeinkosten (8 %) + Sondereinzelkosten der Fertigung = Fertigungskosten (2)

8,00 € 0,96 € 0,64 € 2,00 € 11,60 €

= Herstellkosten (1) + (2)

23,10 €

+ VuV-Gemeinkosten (3 %) + Distributionslogistikgemeinkosten (2 %)

0,693 € 0,462 €

= Selbstkosten

24,255 €

Abbildung 44: Beispiel zur Zuschlagskalkulation Als Weiterentwicklung der industriellen Zuschlagskalkulation ist die so genannte Maschinenstundensatz- oder Verrechnungssatzkalkulation anzusehen. Sie kommt bei starker Automatisierung der betrieblichen Prozesse zum Einsatz. Nicht mehr die Löhne als Grundlage von Fertigungseinzelkosten bilden dann den entscheidenden Faktor der Kalkulation, sondern der Anlagen- bzw. Maschineneinsatz. Die kostenstellenbezogen erfassten Kosten werden Leistungsvolumen (z.B. Minuten, Stunden, Tage) zugeordnet und so Verrechnungssätze, z.B. Maschinenstundensätze, gebildet. Die Weiterführung dieser Idee führt zur in 7.3 erörterten Prozesskostenrechnung. (Vgl. Wuppertaler Kreis 1999, S. 43.) In der Bewertung handelt es sich bei der Zuschlagskalkulation um ein komplexeres Verfahren der Kostenrechnung. Im Hintergrund existiert zumeist ein vollständiges Kostenrechnungssystem. Es beruht bei den Zuschlagssätzen auf einer differenzierten Betriebsabrechnung mit den entsprechenden Kostenstellen. Dies Kalkulationsverfahren kommt insbesondere auf der Verladerseite zum Einbringen der Logistikkosten in die Kalkulation der Produkte zum Einsatz. Schwachstellen liegen in der Nichtberücksichtigung der Beschäftigung bei der Variation von Kosten. Auch die Abhängigkeit zwischen

5. Operatives Logistikcontrolling

197

Gemeinkostenentwicklung und Zuschlagbasis trifft nicht immer zu. Das ist insbesondere dann der Fall, wenn Zuschlagsätze sehr groß werden. 5.4.4

Kuppelproduktkalkulation

Die Kuppelproduktkalkulation wird angewendet, wenn mehrere verkaufbare Leistungen in einem Produktionsprozess hergestellt werden. Kuppelprodukte sind daher verschiedene Erzeugnisse, die zwangsläufig in einem Leistungserstellungsprozess nebeneinander anfallen. Das Problem besteht in der Regel darin festzustellen, welcher Teil der Kosten auf die jeweilige Leistung bzw. das jeweilige Produkt entfällt. Als einfache Herangehensweise für dieses schwierigen Verteilungsproblem kommen als Annäherungslösungen die Rest- und die Marktwertrechnung in Betracht. Steht eine Hauptleistung im Vordergrund kommt die so genannte Restwertrechnung zum Einsatz. Hier werden von den bei der Leistungserstellung anfallenden Kosten beider Leistungen, die erzielten oder erzielbaren Erlöse für das Nebenprodukt subtrahiert. Es wird von der Annahme ausgegangen, dass die verbleibende Kostensumme identisch mit den Kosten für die Hauptleistung ist. Beispiel zur Restwertrechnung: Eine Spedition hat Gesamtkosten von 1.000.000,- €. Vom Unternehmen werden zwei Leistungen angeboten. Das Standardprodukt ist der 48 Stunden Service. Zusätzlich wird als Premiumprodukt ein 24 Stunden Service angeboten. Er findet mit denselben logistischen Prozessen statt, erhält nur ein anderes Barcode-Label für eine höhere Dringlichkeit. Es werden 10.000 Aufträge mit dem Merkmal 48 Stunden Service erbracht. Dies ist die definierte Hauptleistung. Als Nebenleistung werden 1.000 Aufträge im 24 Stunden Service abgewickelt. Der Marktpreis für diese schnellere Leistung beträgt 100,- € je Auftrag. Fragen:  Wie hoch ist der Verkaufswert des Nebenproduktes, des 24 Stunden Services?  Wie hoch sind die Kosten für das Hauptprodukt, den 48 Stunden Service, insgesamt und je Auftrag nach der Restwertrechnung?

198

5. Operatives Logistikcontrolling

Lösung:  Der Verkaufswert für das Nebenprodukt beträgt 100.000,- € (1.000 Aufträge x 100,- € Erlös je Auftrag). Die Kosten für das Hauptprodukt betragen dementsprechend: Gesamtkosten 1.000.000,- € - Erlös Nebenprodukt 100.000,- € = Gesamtkosten Hauptprodukt 900.000,- € 

Die Kosten je Auftrag betragen für das Standardprodukt 48 Stunden Service 90,- € (900.000,- € : 10.000 Aufträge).

Sind beide Leistungen von gleichem Interesse kann die so genannte Marktwertrechnung angewendet werden. Hier werden zunächst die Gesamtkosten ermittelt. Dann erfolgt eine Bildung der Relation der am Markt erzielbaren Erlöse für die betrachteten Leistungen. Die Gesamtkosten werden entsprechend dieser Relation auf die Leistungen verteilt. Hier gilt die Annahme, dass die Marktpreis- mit der Kostenrelation übereinstimmt. Beispiel zur Marktwertrechnung: Ein kleinerer KEP-Dienstleister hat Gesamtkosten in einem Monat von 100.000,- €. Er bietet als gleichwertige Leistungen einen 24 und einen 48 Stunden Service an. Vom 24 Stunden Service wurden 10.000 Sendungen zum Marktpreis von 10,- € je Sendung verkauft. Vom 48 Stunden Service wurden 20.000 Sendungen zum Preis von 5,- € je Sendung verkauft. Fragen:  Wie hoch sind die Umsätze der beiden Leistungsangebote?  Wie sieht die Kostenverteilung für die beiden Leistungen nach der Marktwertrechnung aus?  Wie hoch sind die Kosten je Sendung in den beiden Angebotsformen? Lösungen:  Der Umsatzerlös im 24 Stunden Service beträgt 100.000,- € (10.000 Sendungen x 10,- €), der im 48 Stunden Service ebenfalls 100.000,- € (20.000 Sendungen x 5,- €). Die Kostenermittlung geschieht auf Basis des Verhältnisses von 1 : 1. Die Ergebnisse der weiterführenden Rechnungen sind der folgenden Abbildung 45 zu entnehmen.

5. Operatives Logistikcontrolling Informationen

24 Stunden Service

Umsatzerlöse Verhältnis Kostenverteilung Kosten je Sendung

199 48 Stunden Service

100.000,- € 1:1 50.000,- € 5,- € (50.000:10.000)

100.000,- € 50.000,- € 2,50 € (50.000:20.000)

Abbildung 45: Marktwertrechnung In der Bewertung handelt es sich bei der Kuppelproduktkalkulation um stark vereinfachende Verfahren der Kostenrechnung. Die Restwert- und die Marktwertrechnung sind nur als Näherungsverfahren zu bezeichnen. Schwachstellen liegen in den Annahmen, die auf einer starken Komplexitätsreduktion realer Entscheidungssituationen beruhen. Letztlich geschieht die Kostenermittlung und -verteilung relativ willkürlich.

5.5 Erfolgsrechnung mit der Teilkosten- und Deckungsbeitragsrechnung Eine wesentliche Aufgabe im Rahmen des operativen Logistikcontrolling ist es, regelmäßig die betriebswirtschaftlichen Ergebnisse des Verkaufs der eigenen Leistungen zu überprüfen. Damit Sie die Steuerung in Ihrem Controllingsystem umsetzen können, benötigen Sie dazu unterjährige, kurzfristige Informationen. Diese werden Ihnen von der kurzfristigen Erfolgsrechnung bereitgestellt. Im Rahmen von modernen Verfahren geschieht dies auf Basis der Zurechnung von Kostenbestandteilen an bestimmten Stellen eines Abrechnungsschemas. Solche Verfahren basieren auf einer so genannten Teilkostenrechnung. Hier werden Teile von Kosten an einer Stelle (z.B. variable Kosten) und andere Teile an anderer Stelle (z.B. fixe Kosten) verrechnet. Die Deckungsbeitragsrechnung beruht auf einer solchen Teilkosten- und einer Erlösrechnung. Als wesentliche Teilkostensysteme kommen die auch als Direct Costing bezeichnete Grenz(plan)kostenrechnung (vgl. hierzu Kilger 1993) und die Relative Einzelkostenrechnung in Betracht. Erstgenannte basiert auf dem im nächsten Abschnitt bei der Break-Even-Analyse aufzuzeigenden Unterschied zwischen fixen und variablen Kosten. Die so genannte Relative Einzelkostenrechnung wurde von Riebel entwickelt. Sie versucht Bezugsobjekten in entsprechenden Hierarchien nur die sie jeweils betreffenden Einzelkosten zuzuordnen. (Vgl. hierzu Riebel 1994.) Dieser Ansatz wird hier nicht weiter verfolgt, da er wegen seiner Komplexität nach allgemein herrschender Einschätzung in der Praxis keine besonders große Verbreitung besitzt.

200

5. Operatives Logistikcontrolling

Die Teilkosten- und Deckungsbeitragsrechnung ist entwickelt worden, weil die klassische Vollkostenrechnung einige Mängel aufweist.  Sie liegen erstens in der Gefahr einer falschen Preispolitik. Je weniger Aufträge ein Unternehmen aufweist, desto teurer werden diese. Das liegt bei schwieriger, rückgängiger Auftragslage an den steigenden Fixkosten je Mengeneinheit. Damit werden die Fixkosten willkürlich proportionalisiert. Es kann ein Teufelskreislauf in Gang gesetzt werden: Höhere Preise führen zu weniger Aufträgen, das führt zu höheren Kosten je Auftrag, das wiederum zu höheren Preisen etc. Es besteht die Gefahr sich aus dem Markt „herauszukalkulieren,“ und damit „hinauszukatapultieren“.  Zweitens bleibt die Beschäftigung als wesentliche Einflussgröße auf die Kosten unberücksichtigt. Die variablen und fixen Kosten sind nicht bekannt. Daraufhin kann es zu Fehlentscheidungen bei der Zusammensetzung des eigenen Leistungsangebotes kommen, wenn auf die Erstellung von Leistungen verzichtet wird, die die Vollkosten nicht decken.  Drittens besteht die Gefahr einer willkürlichen Umlage von Gemeinkosten, wenn die unterstellte Abhängigkeit zwischen ihnen und der Zuschlagbasis nicht zutrifft. Das tritt etwa bei der Zurechnung der Verwaltungs- und Vertriebskosten auf Basis der Herstellkosten auf. Die unterstellte Beziehung in der Kostenentwicklung ist insbesondere dann kritisch zu beurteilen, wenn Zuschlagsätze drei- oder vierstellige Werte annehmen. 5.5.1

Break-Even-Analyse

Das Management eines logistischen Dienstleisters kann bei rückläufigen Verkaufszahlen die Frage beschäftigen, ob zukünftig angestrebte Gewinnziele noch zu realisieren sind. Ob das Erreichen eines bestimmten Gewinns möglich ist, können Sie mit Hilfe der Break-Even-Analyse (Synonyme: Gewinnschwellen-, Nutzenschwellenanalyse, Untersuchung des Toten Punktes) feststellen. Sie wird bei Entscheidungen über neue Leistungsangebote verwendet. Die Einführung gilt als empfehlenswert, wenn z.B. ein durch die Marktforschung ermitteltes und erwartetes neues Ladungsaufkommen nicht kleiner ist als die Break-Even-Menge, d.h. die Gewinnschwelle erreicht wird. Typische weitere Fragen der Anwendung sind:  Wie beeinflussen Änderungen von Kosten (z.B. neue Spritpreise) meinen Break-Even-Punkt?  Wie wirken Verkaufspreisänderungen (z.B. bei verstärkten Konkurrenzaktivitäten im Bereich Sammelladungen) auf den Toten Punkt?

5. Operatives Logistikcontrolling  

201

Inwieweit beeinflussen Verkaufspreis- und Mengenänderungen (z.B. bei herabgesetzten Preisen neue Kunden mit insgesamt mehr Transportgütern) den Gewinn? Wie wirken Änderungen von Verfahren (z.B. ein vollautomatisches Lager mit höheren Fixkosten und niedrigeren variablen Kosten) auf die Nutzenschwelle bzw. den Gewinn?

Die Break-Even-Analyse (siehe Abbildung 46) unterscheidet fixe und variable Kosten. Erstgenannte fallen an, wenn Sie nichts produzieren bzw. transportieren. Fixe Kosten verändern sich nicht mit einer Mengengröße. Deshalb werden diese mengen-, produktions- und ausbringungsunabhängigen Kosten auch als Kosten der Kapazitätsbereitstellung, Bereitschafts-, Stillstandskosten bzw. volkstümlich als „Sowieso-„ bzw. „Eh Da-Kosten“ (Sie sind sowieso bzw. eh da!) bezeichnet. Typische fixe Kostenarten in der Logistik sind beispielsweise Gehälter für fest angestellte Mitarbeiter, Mieten für Lagergebäude, Pachten für Grundstücke, Abschreibungen auf eigene Kraftfahrzeuge oder Flurförderfahrzeuge, Zinsen für aufgenommene Kredite. Variable Kosten hingegen entstehen mit Aufnahme des Transports. Sie verändern sich mit der Beförderungsmenge und lassen sich deshalb auch als mengen-, produktions- und ausbringungsabhängige Kosten bzw. „Es kommt darauf an-Kosten“ (Es kommt darauf an, wie viel befördert wird!) bezeichnen. Typische variable Kostenarten in der Logistik sind z.B. Löhne für gewerbliche Mitarbeiter im Lager, Treibstoffkosten beim Fahrzeugeinsatz, Fertigungsmaterialkosten auf der Verladerseite. Mit dem Break-Even-Punkt ermitteln Sie im Transportfall das Ladungsaufkommen und die dazugehörigen Umsatzerlöse, bei denen die mengenabhängigen (variablen) Kosten und mengenunabhängigen (fixen) Kosten der Transportbereitschaft gedeckt sind. Während Sie sich vorher in der Verlustzone befinden, machen Sie ab dem Break-Even-Punkt Gewinn.

202

5. Operatives Logistikcontrolling

Kosten, Umsatz Verlustzone

Gewinnzone

BreakEvenPoint

Umsatz Gesamtkosten Variable Kosten Fixe Kosten Menge

XBEP Abbildung 46: Break-Even-Analyse

Formal fällen Sie vom Toten Punkt das Lot auf die Mengenachse, um zum Break-Even-Absatz (XBEP) zu kommen. Diese Menge ermitteln Sie mit folgender Formel: Break Even Absatzmenge

Fixkosten Stückerlös variable Stückkosten

Die Break-Even-Analyse beruht auf einigen Prämissen:   

Sie geht davon aus, dass nur eine Leistung im Angebot befindlich ist. Außerdem wird angenommen, dass Kosten, Preise und Kapazitäten bekannt sind. Die Preise, die variablen Stückkosten und die Fixkosten werden dabei als mengenunabhängig unterstellt.

Beispiel zur Break-Even-Analyse: Die kleine Spedition „Transport GmbH“ plant die Anschaffung eines neuen Lastkraftwagens. Es wird mit variablen Kosten von 50 Cent je km und Fixkosten von 100.000.- € gerechnet. Die Geschäftsführung veranschlagt außerdem Erlöse je km von 1,- €. Frage:  Die Geschäftsführung fragt sich: Wie viel Kilometer (km) muss der LKW rollen, um in die Gewinnzone zu kommen?

5. Operatives Logistikcontrolling

203

Lösung:  Zur Beantwortung der Frage wenden Sie die Break-Even-Analyse an. Sie kommen zu folgendem Ergebnis: Break Even km

Fixkosten Erlöse je km variable Kosten

100.000 1 0,5 

200.000

Der neue LKW muss also mindestens 200.000 km rollen, um in die Gewinnzone zu kommen.

In der Bewertung ist festzuhalten: Trotz der oben erörterten, vereinfachenden Annahmen zeigt Ihnen die Break-Even-Analyse wichtige ökonomische Sachverhalte im Gesamtzusammenhang. Die Beschäftigungswirkung auf die Kostenentwicklung wird durch die Trennung von fixen und variablen Kostenbestandteilen transparent. Kritisch ist anzumerken, dass Sie mit der Gewinnschwellen-Analyse nicht den Zeitpunkt, bis wann Sie den Break-EvenPunkt erreichen, ermitteln können. Hierzu sind ergänzend Investitionsrechnungsverfahren einzusetzen. Außerdem kann die Marktforschung Unterstützung leisten, indem sie z.B. Auftragswahrscheinlichkeiten der Verlader bei Neuangeboten in Erfahrung bringt. Sie können mit der Break-Even-Analyse ein zwar grobes, jedoch leicht handhabbares betriebswirtschaftliches Instrument einsetzen. (Vgl. Reichmann 1993, S. 83-85; 1997, S. 139 ff.; Czenskowsky/Schünemann/Zdrowomyslaw 2010, S. 210 ff.) 5.5.2

Einstufige Deckungsbeitragsrechnung

Auch auf dem Güterverkehrsmarkt erfolgt die Preisbildung seit dessen Freigabe durch den Ausgleich von Angebot und Nachfrage. Der Preis gilt als eine vom Markt vorgegebene Größe. Einen Preis zu „machen“, ihn auf Basis der internen Kostensituation zu kalkulieren, ist unter marktwirtschaftlichen Bedingungen schwer. Dadurch tritt die klassische Kalkulation (Kostenträgerstückrechnung) in der Bedeutung hinter eine Rechnungsform zurück, mit der die „Auskömmlichkeit“ der auf Basis der Preise erzielten Mengen, und damit der Umsätze für ein Unternehmen geprüft wird. Dabei gelten folgende grundsätzlichen Zusammenhänge: Der eigene Angebotspreis und die Preise der Konkurrenten beeinflussen die Höhe des eigenen Ladungsaufkommens. Dieser Absatz als mengenmäßige Information, multipliziert mit dem Preis, führt zum Umsatz. Die Höhe des Ladungsaufkommens beeinflusst wiederum die variablen Kosten der Kapazitätsausnutzung und die fixen Kosten der Kapazitätsbereitstellung. Werden vom Umsatz die variablen

204

5. Operatives Logistikcontrolling

Kosten subtrahiert, ergibt das den Deckungsbeitrag. Die Summe der Deckungsbeiträge unserer Leistungsangebote subtrahiert um die fixen Kosten führt zu einem Periodenergebnis. Hoffentlich einer Gewinngröße! Bei dieser Rechnung handelt es sich um die Deckungsbeitragsrechnung. Mit ihrer Hilfe können Sie eine Vielzahl von Managementaufgaben lösen. (Vgl. hierzu z.B. Witt 1991.) Die Deckungsbeitragsrechnung als kurzfristige Erfolgsrechnung dient Ihnen zur kaufmännischen „Feinsteuerung“. Sie sollten sie nach den wesentlichen Erkenntnisobjekten logistischer Dienstleister auswerten. Dies können sein: Kunden, Fahrzeuge, Leistungen, Aufträge, Verkehrsarten, Zielgruppen, Relationen, Gebiete, Niederlassungen, Verkaufskräfte u. a. m. Ein Deckungsbeitrag (siehe Abbildung 47) ergibt sich durch Subtraktion der variablen Kosten von den Erlösen. Die Deckungsbeiträge dienen Ihnen zur Einschätzung der Förderung der Erkenntnisobjekte. Von der Summe der einzelnen Deckungsbeiträge ziehen Sie beim einstufigen Verfahren die verbleibenden fixen Kosten ab, um zum Betriebsergebnis zu gelangen. Die „Stellschrauben“, an denen Sie bis zum Deckungsbeitrag drehen können, sind der Verkaufspreis, die Menge und die variablen Kosten. Im Fall negativer Deckungsbeiträge ist die Situation nur durch eine Erhöhung des Preises oder eine Senkung der variablen Kosten zu beeinflussen. Außerdem besteht die Möglichkeit die Leistung aus dem Angebot zu nehmen (Elimination). Im Fall positiver Deckungsbeiträge können Sie die Absatz- bzw. Transportmengen vergrößern, um den Gesamtdeckungsbeitrag stärker zu erhöhen. Dies setzt flexible und freie Kapazitäten voraus. Bezugsobjekte (z.B. Leistungsangebote 1…N)

Leistungsangebot 1

…

Umsatzerlöse - variable Kosten = Deckungsbeitrag

Gesamtdeckungsbeitrag - Fixkosten = Betriebsergebnis (Gewinn/Verlust)

Abbildung 47: Einstufige Deckungsbeitragsrechnung

Leistungsangebot N

5. Operatives Logistikcontrolling

205

Die Deckungsbeitragsrechnung ist von entscheidender Bedeutung für die kaufmännische Steuerung Ihrer Kunden, Ihres Sortiments und Ihrer Verkaufsbezirke. Um Ihren Erfolg zu beurteilen, ziehen Sie die Einzeldeckungsbeiträge der Leistungsangebote heran. Die Optimierung des Angebotsprogramms kann theoretisch – unter der Prämisse der unbegrenzten Marktaufnahmefähigkeit für die einzelnen Leistungen und der Nichtexistenz von Engpasssituationen – über den stückbezogenen Deckungsbeitrag (= Verkaufspreis minus variable Kosten) geschehen. Je höher dieser Deckungsbeitrag, desto förderungswürdiger das Leistungsangebot. Tritt bei Ihnen ein Engpass auf, findet der relative, auf den Engpass bezogene Deckungsbeitrag Verwendung. Zugleich können Sie aus den variablen Kosten die kurzfristige Preisuntergrenze herleiten. Da die Fixkosten unabhängig von der Menge sind, müssen mindestens die variablen Kosten durch die Verkaufspreise gedeckt sein, damit nicht schon bei der Leistungserstellung Verluste produziert werden. Langfristig ist es unabdingbar volle Kostendeckung und einen Gewinn zu erzielen, um am Markt zu überleben. Eliminierungen im Leistungsprogramm können mit negativen Deckungsbeiträgen begründet werden. Ein Produktmanager in einer Gewinn maximierenden Spedition würde Leistungen mit negativem Deckungsbeitrag aus dem Sortiment nehmen, da sie die Summe des Gesamtdeckungsbeitrages schmälern. Allerdings gibt es Gründe dafür, warum Unternehmen Leistungen mit negativem Deckungsbeitrag im Sortiment belassen:  Das Image des Unternehmens hängt an diesem Angebot.  Es besteht ein Zwang zum Vollsortimenter (z.B. bei großen Universalisten)  Im Angebotsprogramm bestehen Verbundwirkungen, sodass beim Herausnehmen einer Leistung andere mit positivem Deckungsbeitrag Einbußen erleiden.  Es besteht die unternehmenspolitische Absicht, die Konkurrenz durch Niedrigpreise zu verdrängen.  Saisonale Gründe führen zu vorübergehenden Preissenkungen. Insgesamt müssen Sie die Aussicht auf steigende Preise (z.B. durch die Bemühungen des Marketing) bzw. sinkende variable Kosten (z.B. durch laufende Programme zur Kostensenkung) und damit erneut positive Deckungsbeiträge haben. Die dauerhafte Hinnahme negativer Deckungsbeiträge widerspricht unternehmerischem Handeln. (Vgl. Czenskowsky/Schünemann/ Zdrowomyslaw 2010, S. 214 ff.)

206

5. Operatives Logistikcontrolling

Beispiel zur einstufigen Deckungsbeitragsrechnung: Eine Sammelladungsspedition realisiert die der folgenden Abbildung 48 zu entnehmenden Werte (in €): Bezeichnung

Euro

Umsatzerlöse - variable Kosten

5.000.000 € 1.200.000 €

= Deckungsbeitrag? - fixe Kosten

3.300.000 €

= Betriebsergebnis?

Abbildung 48: Beispiel Einstufige Deckungsbeitragsrechnung Frage:  Wie hoch sind der Deckungsbeitrag und das Betriebsergebnis? Lösung:  Der Deckungsbeitrag weist eine Höhe von 3.8 Mio. € und das Betriebsergebnis einen Gewinn von 500.000,- € aus. Die einstufige Deckungsbeitragsrechnung lässt sich wie folgt bewerten: Sie bilden mit ihr eine wichtige Brücke zwischen Absatzmarkt und Unternehmen, da Sie die von Mengenentwicklungen abhängigen Umsatzerlöse und variablen Kosten miteinander bei der Erzeugung der Deckungsbeiträge verknüpfen. Ein bezugsobjektbezogener Erfolgsausweis wird über die Deckungsbeiträge möglich. Daraus lassen sich Schlüsse zur Förderungswürdigkeit ableiten. Kritisch ist anzumerken, dass ein bei steigender Automatisierung ebenfalls sich erhöhender Fixkostenblock nicht transparent ist. Er kann differenzierter betrachtet werden. Zur marktnahen Führung eines Unternehmens und zur Gestaltung der Zusammensetzung des eigenen Leistungsangebotes ist die Deckungsbeitragsrechnung für Sie unersetzlich. 5.5.3

Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung

Die Entwicklung fortgeschrittener Volkswirtschaften ist durch ein hohes Maß an Automatisierung und durch einen Ersatz der menschlichen Arbeitskraft durch die Maschine gekennzeichnet. Auch bei Logistikdienstleistern erhöhen sich aufgrund von Investitionen in Anlagen die fixen Kosten über die vermehrten Abschreibungen und gegebenenfalls durch die Finanzierungskosten. Bei der einstufigen Deckungsbeitragsrechnung sind Ihnen aber

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gerade diese Kosten nicht weiter transparent, da sie nur als fixer Kostenblock einer Periode ausgewiesen werden. Um die Intransparenz in einem wachsenden Kostenblock zu beseitigen, wurde schon früh von Agthe die stufenweise Fixkostendeckungsrechnung entwickelt. (Vgl. Agthe 1959.) Sie wird auch als mehrstufige oder stufenweise Deckungsbeitragsrechnung bezeichnet. Mit ihr können Sie eine stärkere Transparenz in Bezug auf verschiedene Fixkostenschichten und die wichtigen Strukturmerkmale der Organisation erzeugen. Auf dieser Basis können Sie Entscheidungen über die Veränderung dieser Strukturen treffen. Diese Deckungsbeiträge sind damit die Information für die Beurteilung der Erfolgsstruktur Ihres Unternehmens! Die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung (siehe Fehler! Verweisquelle onnte nicht gefunden werden.) ermöglicht es Ihnen den Fixkostenblock z.B. aufzulösen in:  Leistungsart- (nicht dem einzelnen Stück, aber der Leistungsart zurechenbare Fixkosten, z.B. Kosten für eine leistungsartbezogene Marktforschungsaktion),  Leistungsgruppen- (z.B. leistungsgruppenbezogene Werbungskosten),  Kostenstellen- (z.B. Gehälter der Kostenstellenleiter, die für die Leistungserstellung mehrere Leistungsgruppen zuständig sind),  Niederlassungs- (z.B. Kosten für die Betriebsleitung in verschiedenen Niederlassungen) und  Unternehmensfixkosten (z.B. die Kosten des Vorstandes). Vom ersten Deckungsbeitrag subtrahieren Sie stufenweise die einzelnen, den Erkenntnisobjekten zugeordneten Fixkostenschichten. Es ergeben sich weitere, z.B. Leistungsart-, Leistungsgruppen-, Kostenstellen- und Niederlassungsdeckungsbeiträge. Sie errechnen wiederum, nach den Unternehmensfixkosten, das Betriebsergebnis und erstellen, hinsichtlich der Unternehmensstrukturen, eine mehrstufige „Auskömmlichkeitsprüfung“ der erzielten Preise, Mengen sowie der sich daraus ergebenden Umsatzerlöse. Dies kann Ihnen zeigen, dass z.B. Leistungsgruppen oder Niederlassungen keine Deckungsbeiträge mehr erwirtschaften und damit das Unternehmensergebnis negativ belasten. Dann müssen Sie, sonstige Entscheider und das unterstützende Controlling darüber nachdenken, ob bei diesen Bezugsobjekten Fixkosten abbaubar sind. Kostensenkungsprogramme können Ergebnis dieser gemeinsamen Überlegungen sein. Gerade bei schwerwiegenden Entscheidungen, wie z.B. Niederlassungsschließungen, sind außerdem sorgfältige Marktanalysen hinsichtlich der Möglichkeiten einer Preis- oder Mengenerhöhung notwendig. (Vgl. Czenskowsky/Schünemann/ Zdrowomyslaw 2010, S. 220 ff.)

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5. Operatives Logistikcontrolling

Abbildung 49: Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung

Beispiel zur mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung: Auch hier soll ein fiktives Beispiel die Denkweise (vgl. hierzu auch Steffens 2002, S. 40.) und die Anwendung der Deckungsbeitragsrechnung verdeutlichen: Ein mittelständisches Transportunternehmen, die Fast Log GmbH, hat sich einen soliden, regionalen Namen mit der Erbringung traditioneller Transporte und zuverlässiger logistischer Dienstleistungen an zwei Standorten gemacht. Der Betrieb ist klar organisiert. Um dem Sprachgebrauch der Verlader zu entsprechen, wurden industrieübliche Bezeichnungen für die internen Funktionen eingeführt. Für die Erstellung der kundenorientierten Leistungen sind marketinggeschulte Produktmanager und für die unternehmensinterne Steuerung Produktionsmanager verantwortlich. Zur betriebswirtschaftlichen Führung der wesentlichen Unternehmensbereiche sind Profitcenter gebildet worden. Für die Planung und Steuerung wird die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung eingesetzt. Für die drei Einflussgruppen gelten folgende, ineinander greifende und sich ergänzende Zuständigkeiten: Die Profitcentermanager sind für die Niederlassungen und betriebswirtschaftlich für die Niederlassungsfixkosten und die -deckungsbeiträge verantwortlich. Die Produktionsmanager sollen für die Leistungserstellung und kaufmännisch für die variablen Kosten, die Leistungsart- und die Leistungsgruppenfixkosten zuständig sein. Die Produktmanager hingegen verantworten die einzelnen Leistungsarten, Leistungsgruppen und betriebswirtschaftlich die Umsatzerlöse sowie die Leistungsartund Leistungsgruppendeckungsbeiträge. In einer ersten internen Planungs-

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runde für das nächste Wirtschaftsjahr kommen Profitcenter-, Produktgruppen- und Produktionsmanager zusammen. Ihnen dienen zunächst vereinfachte – unten der Abbildung 50 zu entnehmende – Informationen (Werte in €) als Grundlage der Planungsgespräche. Niederlassungen Leistungsgruppe Logistik Leistungsart ArchivieMontage rung Aufträge 400 600 Durchschnitt2500 4000 liche Erlöse und variable 2200 4100 Kosten

Salzgitter Wolfsburg Spezialverkehre Spedition Schwergut Kühlgut National International 500 400 200 300 2000

1500

500

250

1500

1000

200

100

Abbildung 50: Planzahlen eines logistischen Dienstleistungsunternehmens Es gibt noch weitere Planungsinformationen: Zur Herstellung der Spezialverkehrsleistungen sind Fixkosten für Sonderverladeanlagen für die Schwerguttransporte für 50.000 € und bei den Kühlgütern für 100.000 € notwendig. Den logistischen Leistungen werden 10.000 € Fixkosten zugeordnet, dem Spezialverkehr 120.000 €, dem nationalen Speditionsbetrieb insgesamt 15.000 € und der internationalen Spedition rund 10.000 €. Für die Niederlassung in Salzgitter entstehen Fixkosten mit dem Betrag von 200.000 € und für Wolfsburg 120.000 €. Darüber hinaus fallen Gesamtunternehmensfixkosten in Höhe von 60.000 € an. Das Sortiment wird durch Beratungsdienstleistungen auf dem Feld des Outsourcing und der Logistikprozessanalyse für die Verlader ergänzt. Die Consultants sind nur formal dem Standort Wolfsburg zugeordnet. Sie werden im nächsten Jahr in 2 Projekten für einen Tagessatz von 1000 € tätig sein. Dabei wird für Projekt 1 mit 220 und für Projekt 2 mit 600 verkaufbaren Manntagen gerechnet. Die eigenen variablen Kosten je Tag werden mit 200 € beziffert. Den gesamten Beratungsleistungen werden noch 200.000 € Bereichsfixkosten zugeordnet. Organisatorisch werden die Projekte von Projektmanagern betreut, die für die Projektdeckungsbeiträge verantwortlich sind. Der Bereich wird als selbstständiges Profitcenter abgerechnet. Er soll wegen seiner Eigenständigkeit nicht mit den Niederlassungsfixkosten belastet werden, sondern nur die Unternehmensfixkosten mit tragen. Fragen:  Welche Struktur sollte eine mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung haben?

210  

5. Operatives Logistikcontrolling Zu welchen rechnerischen Ergebnissen auf welchen Stufen kommen Sie? Welche Empfehlungen sind auszusprechen?

Lösung:  Eine für die Unternehmensorganisation passende Struktur einer mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung ist der folgenden Abbildung 51 zu entnehmen. Gleiches gilt für die Deckungsbeiträge der verschiedenen Bezugsobjekte und Organisationseinheiten sowie das Betriebsergebnis. Unternehmen Unternehmen Fast Log GmbH Niederlassungen Salzgitter Wolfsburg Leistungsgruppen Logistik Spezialverkehre Spedition Transportleistungen Leistungsarten Archivierung Montage Schwergut Kühlgut National International Projekt 1 Projekt 2 Umsatz 1.000.000 2.400.000 1.000.000 600.000 100.000 75.000 220.000 600.000 - variable Kosten 880.000 2.460.000 750.000 400.000 40.000 30.000 44.000 132.000 = Deckungsbeitrag I 120.000 -60.000 250.000 200.000 60.000 45.000 176.000 528.000 - Leistungsartfixkosten 50.000 100.000 15.000 10.000 = Leistungsart-DB II 120.000 -60.000 200.000 100.000 45.000 35.000 176.000 528.000 - Leistungsgruppenfixkosten 10.000 120.000 - 200.000 = Leistungsgruppen-DB III 50.000 180.000 80.000 504.000 - Niederlassungsfixkosten 200.000 120.000 - = Niederlassungs-DB IV 30.000 -40.000 504.000 - Unternehmensfixkosten 60.000 = Betriebsergebnis 434.000

Abbildung 51: Musterlösung der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung 

Folgende Entscheidungen sind zu treffen: Die Montagedienstleistungen werden zu teuer erstellt. In der Situation eines negativen Leistungsartendeckungsbeitrages ist über eine Elimination, eine Preiserhöhung und/oder eine Senkung der variablen Kosten nachzudenken. In der Niederlassung Wolfsburg ist, wegen des negativen Gesamtdeckungsbeitrages dieses Standortes, außerdem noch eine Beeinflussung der Fixkostenstruktur vorzunehmen. Die Niederlassung kann nicht ohne weiteres geschlossen werden, da die entsprechenden Fixkosten nicht wegfallen.

Die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung lässt sich wie folgt bewerten: Sie bilden mit ihr nicht nur eine wichtige Brücke zwischen Absatzmarkt und Unternehmen, sondern machen auch Ihre Erfolgsquellen und Ihren Fixkostenblock transparent. Sie können ihn differenzierter analysieren und entsprechend der eigenen Zielsetzungen beeinflussen. Zur marktnahen Führung, zur Strukturanalyse und zur mittelfristigen Gestaltung Ihres Unternehmens ist die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung für Sie unersetzlich.

5.6 Logistikkosten als Gemeinkosten Traditionell gehen logistische Gemeinkosten von der Kostenarten- (Logistikkostenartenrechnung) zunächst in die Kostenstellenrechnung (Logistikkostenstellenrechnung) ein, und erst von dort in die Kostenträgerrech-

5. Operatives Logistikcontrolling

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nung (Logistikkostenträgerrechnung). Das bedeutet, dass die logistischen Gemeinkosten zunächst auf Kostenstellen erfasst werden. Unproblematisch ist dies bei Kostenstelleneinzelkosten. Bei Kostenstellengemeinkosten müssen geeignete Schlüsselgrößen gefunden werden, wie Anzahl und Umfang der Transportvorgänge oder Anzahl der Ein- und Auslagerungen. Vor manchen Kostenstellen (Endkostenstellen) werden sie dann direkt auf die Kostenträger verteilt, von anderen Kostenstellen (Vorkostenstellen) erst auf die Endkostenstellen und von dort auf die Kostenträger. Zur Verteilung der Gemeinkosten auf die Kostenträger werden im Rahmen der Zuschlagskalkulation (siehe 5.4.3) die jeweiligen Einzelkosten (bei Material- und Fertigungsgemeinkosten) bzw. die Herstellkosten (bei Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten) herangezogen. Aussagefähiger wäre es, für die einzelnen Kostenstellen jeweils Bezugsgrößen zu verwenden, bei denen sich die anfallenden Kosten proportional zur Bezugsgröße verhalten (Bezugsgrößenkalkulation). (Vgl. hierzu Weber 2002a.) Zur Gemeinkostenbeeinflussung kann u.a. die Gemeinkostenwertanalyse und das Zero Based Budgeting verwendet werden. 5.6.1

Gemeinkostenwertanalyse

Die Gemeinkostenwertanalyse (GWA) ist zu Beginn der 70er Jahre entwickelt worden. Sie ist eine Weiterentwicklung einer von McKinsey konzipierten Methode zur Kostensenkung. Dieses amerikanische Beratungsunternehmen bezeichnete die Methode als „Overhead Value Analysis (OVA)“. In Deutschland wurde dieses kostensenkende Verfahren als Gemeinkostenwertanalyse bekannt. Die GWA fokussiert die Gemeinkosten auf die Verwaltungstätigkeiten, da durch die verwaltungsinternen die anderen Leistungen des Betriebes gesichert, geschützt, betreut, geordnet, überwacht und geprüft werden. Die administrativen unterstützen somit die primären Leistungen, die unmittelbar Gegenstand von Geschäftsprozessen sind (z.B. Ausführen von Transportaufträgen eines Fuhrunternehmens). (Vgl. Hardt 1998, S. 61 ff.) Bei der GWA dreht es sich um die Durchsetzung von Kostensenkungen im Gemeinkostenbereich, in dem nicht unbedingt erforderliche Aktivitäten reduziert oder gestrichen werden sollen. Eine hohe Sollvorgabe an Einsparquoten (z.B. bei 40 % liegend) ist zu Beginn der Durchführung einer GWA häufig der Fall. Neben einer Kostensenkung ist auch eine Nutzensteigerung von Interesse. Dabei sollen die Verwaltungsleistungen erweitert werden, wenn damit keine zusätzlichen Kosten verbunden sind. Die gewonnenen Daten, hervorgehend aus der Gemeinkostenwertanalyse, werden genutzt, um

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organisatorische Betriebsabläufe zu vereinfachen und die Personalbedarfsplanung zu verbessern. Die Merkmale einer GWA sind (vgl. Burger 1999, S. 220):  Funktionsorientierung: Die vom Kunden gewünschten Funktionen der Leistungen werden herausgearbeitet, wodurch Ansatzpunkte für die Wertanalyse gemacht werden.  Kostenorientierung: Durch den Einsatz der Wertanalyse soll das Kostenbewusstsein im Unternehmen intensiviert werden.  Teamorientierung: Verbesserungen durch die Wertanalyse erfordern Teamarbeit. Ein Team ist eher in der Lage, Verbesserungsmöglichkeiten aufzudecken.  Systematisierung: Den wertanalytischen Aktivitäten liegt eine Systematik zugrunde. Es wird in genau definierten Schritten zu einer Problemlösung gelangt. Die GWA schafft eine höhere Sensibilisierung für das Kostenbewusstsein bei den Mitarbeitern in der Logistik. Mithilfe der GWA werden Tätigkeiten auf Effizienz und Effektivität im Gemeinkostenbereich der Logistik hin untersucht. Effizienz ist eine Maßgröße für die Beziehung zwischen Mitteleinsatz (Input) und Leistungsergebnis. Effektivität ist eine Maßgröße für die Beziehung zwischen Leistungsergebnis (Output) und den Zielen der Logistik. Maßnahmen zur Steigerung der Effizienz (Input zu Output) in der Logistik sind:  Änderung der Führungsstruktur: kooperative Führung entlang der gesamten Supply Chain.  Änderung der logistischen Organisation: crossfunktionale Teams statt Abteilungsorientierung.  Technische Rationalisierung: Einführung moderner logistischer Technologien, wie z.B. RFID.  Informationstechnische Rationalisierung: Einführung moderner SCMSoftwaresysteme. Maßnahmen zur Steigerung der Effektivität (Zielerreichungsgrad des Output) sind:  Wegfall nicht notwendiger Leistungen, wie z.B. doppelte Lagerungen oder Qualitätskontrollen.  Veränderung der Leistungshäufigkeit, wie z.B. Qualitätskontrollen auf Stichprobenbasis oder Bündelung von Transporten.  Veränderungen des Leistungsumfangs, wie z.B. durch Outsourcen des Fuhrparks oder Reduzierung der Lagerbestände aufgrund von JiTBeschaffungen.  Veränderungen der Leistungsqualität, wie z.B. Reduzierung von Transportschäden oder Fehlkommissionierungen.

5. Operatives Logistikcontrolling

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Die GWA wird als Projekt auf Verlangen der Unternehmensleitung mit Unterstützung externer Unternehmensberater innerhalb eines festgelegten Zeitraumes durchgeführt. Die Gemeinkostwertanalyse ist kein dauerhaftes, im Unternehmen fest verankertes Element. Die GWA ist klar strukturiert und kann in zwei Phasen (Maßnahmenbildung und Maßnahmendurchführung) unterteilt werden. Genauer betrachtet, lassen sich diese zwei Phasen noch weiter klassifizieren, in Vorbereitung, Analyse und Maßnahmenfindung, Realisation und Kontrolle. Diese Phasen sind in Abbildung 52 dargestellt: Phasen der Gemeinkostenanalyse Maßnahmenbildung

Vorbereitung

Analyse und Maßnahmenfindung

Maßnahmendurchführung

Realisation

Kontrolle

Abbildung 52: Phasen der Gemeinkostenanalyse Die Vorbereitungsphase ist Bestandteil der Maßnahmenbildung und beinhaltet folgende Sachverhalte und Fragestellungen:  Auswahl von Wertanalyse-Objekten in der Logistik:  Welche Logistikbereiche sollen analysiert werden?  Festlegung von Reorganisationszielen in der Logistik:  Sollen sie qualitativ oder quantitativ messbar sein?  Bildung eines Ausschusses, der für die Lenkung des Innovationsprozesses verantwortlich ist:   Welche Personen in der Logistik sind dafür qualifiziert?  Sollen externe Berater einbezogen werden?  Planung des Ablaufs:  Wie verlaufen die Informationsflüsse?  Welches Know-How der involvierten GWA-Mitglieder muss vorliegen?  Bildung einer Projektleitung:  Wer überwacht und organisiert die GWA?  Bildung eines Personalkommitees:  Von wem werden die Mitarbeiter in der Logistik beraten und informiert?  Bildung eines Analyseteams:  Welche Personen sind teamfähig für das Erstellen von Effizienz- und Effektivitätsuntersuchungen der einzelnen Untersuchungseinheiten?  Involvierung von externen Beratern:  Welche Berater aus dem Logistikbereich passen am besten zum Unternehmen?

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5. Operatives Logistikcontrolling  Welche Berater können Erfahrungswerte vorweisen (Referenzen) und sind imstande, Plausibilitätsprüfungen vorzunehmen?

Weitere Unterphasen der Maßnahmenbildung sind die Analyse und Maßnahmenfindung. Die Analyse erfolgt in folgenden Schritten:  Datenerhebung der Ist-Situation der Leistungen in den Logistikbereichen.  Erstellen von Katalogen nach Leistungsarten, Zeitbedarf und Leistungsempfänger durch die Analyseteams.  Die verschiedenen Leistungsinhalte der Logistik werden explizit den Kosten zugeordnet.  Durch die Strukturierung der empfangenen und abgegebenen Leistungen (Verhalten Quelle versus Senke) werden die Zusammenhänge transparent gemacht. Wenn eine Leistungs- und Kostenanalyse für eine Untersuchungseinheit erstellt wurde, können die erfassten Leistungen im Hinblick auf ihre Effektivität und Effizienz untersucht werden. Anschließend werden Maßnahmen zur Verbesserung der Gemeinkosten-Situation vorgeschlagen. Verbesserungsvorschläge haben oft quantitative Zielvorgaben. Alle Ideen zur Verbesserung werden in einem Maßnahmenkatalog aufgenommen. Eine Selektion erfolgt in der Phase Maßnahmenbildung noch nicht; es wird hier lediglich eine möglichst große Anzahl von Ideen angestrebt. Überlegungen über Sinn und Durchführbarkeit werden in der nächsten Phase Maßnahmendurchführung angestellt. Die Rationalisierungsideen in der Logistik lassen sich wie folgt gliedern: a) Logistikleistung reduzieren:  Völliger Wegfall (z.B. Lagerung),  ausreichende Qualität (z.B. weniger Qualitätskontrollen),  geringere Frequenz (z.B. Lieferfrequenzen reduzieren),  geringerer Leistungsumfang (z.B. Lagerzentralisierung) und  weniger Blitzaktionen (z.B. weniger Sonderfahrten). b) Logistikleistungen rationeller erbringen:  Outsourcing (z.B. den Transport),  Standardisierung (z.B. die Verpackung),  bessere Kapazitätsauslastung (z.B. des LKWs),  Straffung der Abläufe (z.B. durch festgelegte Tourenpunkte, so genannte „Milkruns“),  Synchronisation (z.B. bei der Entwicklung) und  Schnittstellenreduzierung (z.B. durch Lieferantenintegration).

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Die Verbesserungsvorschläge werden in Bezug auf Realisierbarkeit und Wirtschaftlichkeit überprüft. Das geschieht, indem die Ideen zur Verbesserung der Ist-Situation in eine Rangfolge gebracht werden (ABC-Analyse); eine Auflistung aller positiven und negativen Ergebnisse der Vorschläge findet statt. A-Ideen sind uneingeschränkt realisierbar und schaffen den höchsten Einsparungserfolg. B-Ideen müssen noch geklärt werden. C-Ideen werden vernachlässigt, weil sie für den Einsparungserfolg unerheblich oder schwer realisierbar sind. (Vgl. Küpper 1995, S. 310.) Alle Positiv- und Negativergebnisse (A- bzw. C-Ideen) werden in einem Einsparungskatalog dargestellt und dem Lenkungsausschuss zur Entscheidung vorgelegt. Mit den beiden Phasen Vorbereitung und Analyse ist die Maßnahmenbildung abgeschlossen. Es folgt die Phase der Maßnahmendurchführung, die in Realisation und Kontrolle untergliedert werden kann. Von der obersten Führungsebene (Lenkungsausschuss) werden aufgrund des Einsparungskatalogs konkrete Umsetzungsmaßnahmen geplant und realisiert. Als Folge sind z.B. Verringerungen der Hierarchieebenen, umfangreichere Ausstattungen mit Informationstechnologien oder die Vergabe von Leistungen an Betriebsfremde (Outsourcing) möglich. Für die Logistik geht eine Kostenersparnis oft mit einer Veränderung der Personalkapazitäten einher. Diese Veränderung kann durch Neueinstellungen, Freisetzungen oder Umsetzungen erfolgen. Auch Veränderungen der Arbeitszeiten können einen flexibleren Einsatz der Personalkapazitäten in der Logistik bewirken. 5.6.2

Zero Based Budgeting

Das Zero Based Budgeting ist eine Methode zur Kostensenkung und/oder Reallokation der Ressourcen im Gemeinkostenbereich eines Unternehmens von weniger bedeutenden auf bedeutendere Aufgaben. Alle Tätigkeiten, Projekte und Programme, deren Kosten nicht geradewegs mit dem Produktionsvolumen variieren, werden vor Aufnahme in einen Budgetentwurf generell kontrolliert und analysiert. So begründet sich auch der Name Zero Based Budgeting: Er ist eine Umschreibung des Grundsatzes, dass jede Aufgabe, die in der Zukunft durchgeführt werden soll, von Grund auf (von Null an) neu zu definieren ist. Es wird der Fragestellung nachgegangen, wie die Aufgaben aussehen, wenn das Unternehmen uasi neu, auf der „grünen Wiese“ gegründet würde. Eine Begründung unter Bezugnahme auf die Vergangenheit ist nicht erlaubt. Dabei wird analysiert, in welcher Qualität die Leistungen einer Organisationseinheit des administrativen Bereichs beansprucht werden, und mit welchem Vorgang sie am kostengünstigsten erbracht werden können. Ziel ist es dabei, festzustellen, ob und welche Leistungen ganz oder teilweise nicht notwendig sind oder mit weniger Aufwand erbracht

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werden können. Dazu erfolgt eine Infragestellung und Neubegründung aller Aktivitäten und der damit verbundenen Kosten, vergleichbar mit einer vollständigen Neuplanung des Unternehmens. (Vgl. Peemöller 2002, S. 253 ff.) Ins Budget werden nur noch die Kosten für unentbehrliche Leistungen aufgenommen. Diese werden ausgehend von der Basis Null jedes Mal neu ermittelt. Hierzu werden für erforderliche Leistungen so genannte Entscheidungspakete erarbeitet, nach Möglichkeit mit alternativen Aktivitäten, um synchron die kostengünstigste Variante zu ermitteln. Die Entscheidungspakete sollen Aktivitäten bewertbar und vergleichbar machen, um Prioritätenlisten zu ermitteln. Um die Vergleichbarkeit herzustellen, werden operative Ziele der zu budgetierenden Bereiche aus den übergeordneten Unternehmenszielen abgeleitet. Um die Variabilität der Entscheidungspakete zu steigern, werden die einzelnen Aktivitäten mit verschiedenen Leistungsniveaus geplant, wobei vor allem mehrere Ausprägungsformen der Leistungsquantität und -qualität unterschieden werden. Mittels quantitativer und/oder qualitativer Bewertungskriterien (z.B. Nutzwertanalysen, Kosten-Nutzen-Analysen, Kennzahlen oder auch DelphiMethoden) wird der Nutzen für die unterschiedlichen Leistungsniveaus ermittelt und dadurch die zu realisierenden Leistungsniveaus festgelegt. Die Entscheidungspakete werden dann in eine Rangordnung gebracht und entsprechend den verfügbaren Mitteln bis zum „Budgetschnitt“ durchgeführt. Grundsätzlich muss festgelegt werden, ob es sich beim Begriff der Logistik um eine Querschnittsfunktion etwa in einem produzierenden Unternehmen oder um die Kernkompetenz eines Logistikdienstleisters handelt. Danach entscheidet sich meist, ob die Logistikkosten stückzahlbezogen sind oder dem Bereich der Gemeinkosten zugerechnet werden können. Bei einem Logistikdienstleister ist das Zero Based Budgeting eher im Bereich der allgemeinen Verwaltung, Versicherungsabteilung, QM-Abteilung, Serviceabteilung oder der transportbezogenen Querschnittsfunktionen wie Tankstelle, Werkstatt oder LKW-Waschanlage anzuwenden. In einem Industrieunternehmen, das die gesamte Logistik als Querschnittsabteilung betreibt, sind die Kosten oft nicht auftragsbezogen zurechenbar und müssen somit als Gemeinkosten aufgeschlüsselt und umgelegt werden. Dort ist die Anwendung des Zero Based Budgeting eher sinnvoll. (Vgl. Piontek 2005, S. 348 ff.) Die Bündelung zu Entscheidungseinheiten, die zusammenhängende Aktivitäten konzentrieren, kann innerhalb des Logistikbereichs eines Industrieunternehmens beispielsweise wie folgt vorgenommen werden:  Fuhrpark, Disposition und Werkstatt werden zur Funktion „Transport“ gebündelt.  Lager, Lagerverwaltung, Umschlag und Verpackung werden zur Funktion „Materialwirtschaft“ gebündelt.

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Die Bildung der Entscheidungseinheiten kann von Unternehmen individuell gestaltet werden, je nachdem, wie die logistischen Funktionen ausgeprägt sind. Der Ablauf des Zero Based Budgeting vollzieht sich wie folgt. Die verschiedenen zu untersuchenden Bereiche der Logistik – Lager, Transport, Versand, Materialdisposition – werden in Entscheidungseinheiten aufgeteilt. Diese stellen Aufsummierungen bestimmter, inhaltlich zusammenhängender Aktivitäten, wie beispielsweise Gruppen von Mitarbeitern, Funktionen, Projekte oder Prozesse der Logistik dar. (Vgl. Czenskowsky/Schünemann/ Zdrowomyslaw 2010, S. 172.) Diese Entscheidungseinheiten werden im Folgenden untersucht auf derzeit vorhandene Ziele, erbrachte Leistungen, Kosten der Leistungen und Leistungsempfänger, wobei die Kosten- und Leistungsstrukturen der Kosten- und Leistungsrechnung entnommen werden. Daraufhin werden die Gemeinkosten auf zwei unterschiedliche Arten untergliedert:  Differenzierung der Kostenarten nach den eingesetzten Ressourcen und  Zurechnung zu den einzelnen Kostenarten. Nach Abschluss der Ist-Aufnahme werden alle Entscheidungseinheiten im Brainstorming anhand der folgenden Kriterien analysiert:  Notwendigkeit der Leistung,  Notwendigkeit des Leistungsumfanges,  wirtschaftlichere Alternativen zur bisherigen Leistungserstellung und  Leistungen, die künftig in verstärktem Maße durchgeführt werden sollen. Demnach wird also der Zero-Budget-Gedanke nicht nur durch den Abbau überflüssiger, sondern auch durch den Aufbau zusätzlicher erforderlicher Leistungen zum Ausdruck gebracht. Für jede Entscheidungseinheit werden drei Leistungsniveaus (siehe Abbildung 53) festgelegt, die nach Menge, Qualität, Häufigkeit und Pünktlichkeit differenziert werden können. Leistungsniveaus sollen hier an einem Beispiel der Beschaffung erläutert werden:  Leistungsniveau 1: Das Unternehmen beschafft beim nächstgelegenen bzw. lokalen Lieferanten. Es erfolgt keine Auswahl aus mehreren Angeboten und keine nationale bzw. internationale Ausrichtung.  Leistungsniveau 2: Das Unternehmen holt sich je nach Art des Beschaffungsgutes drei bis fünf unterschiedliche Angebote überregionaler Lieferanten und wählt das günstigste aus.  Leistungsniveau 3: Das Unternehmen betreibt ein weltweites Beschaffungsmanagement. Beschaffungsgüter können so ungeachtet von räumlicher Entfernung nach dem optimalen Preis oder der optimalen Qualität ausgewählt werden.

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5. Operatives Logistikcontrolling

Abbildung 53: Darstellung der Leistungsstufen am Beispiel der Kostenstelle „Einkauf“ Die obige Abbildung 53 zeigt, dass ein höheres Leistungsniveau einen höheren Grad der Ressourcenverwendung verursacht. Durch den Aufbau eines komplexen Beschaffungssystems wird ein höherer administrativer Aufwand betrieben, und somit werden auch Zusatzkosten verursacht. Die Leistungsfähigkeit des Unternehmens steigt jedoch, da höherwertige und/oder günstigere Beschaffungsgüter beschafft werden können. Diese Phase der Ideenfindung sollte nicht mehr als sieben Wochen in Anspruch nehmen. Alle Einfälle sollten so weit entwickelt werden, dass Vorund Nachteile und wirtschaftliche Verfahren und Auswirkungen auf andere Unternehmensteile so analysiert werden, dass sie in Entscheidungspakete zusammengefasst werden können. Anhand dieser Entscheidungspakete soll entschieden werden, welches Ergebnisniveau im Hinblick auf das Verhältnis von Kosten und Nutzen für die jeweiligen untersuchten Unternehmensbereiche am sinnvollsten ist. Die Bildung von Rangordnungen anhand der Priorität der Entscheidungspakete gilt als anspruchsvollste Aufgabe des ZeroBased-Budgeting-Verfahrens für die Entscheidungsträger. Das vom Verhältnis her wichtigste Entscheidungspaket wird dabei an die erste Stelle, das vom Verhältnis her unwichtigste an die letzte Stelle gestellt. Aus dieser Rangordnung der verschiedenen Abteilungen bildet die in der Unternehmenshierarchie an nächsthöherer Stelle eingeordnete Entscheidungsebene eine übergreifende Rangordnung, bis schließlich die Unternehmensleitung eine endgültige Prioritätenfolge festlegt. Da die im Zero Based Budgeting beschlossenen Maßnahmen zur Kostensenkung oft umfangreich sind, wird als Erfahrungswert für die Dauer der Umsetzung ein Zeitraum von einem bis zwei Jahren angenommen. Daher müssen bei der Implementierung auch sich verändernde interne und externe

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Unternehmensbedingungen berücksichtigt werden, da der Markt des Unternehmens sich laufend verändert. (Vgl. Hardt 1998, S. 88 ff.) Im Folgenden wird die Durchführung des Zero Based Budgeting für den Transportbereich dargestellt: 1) Bildung eines crossfunktionalen Teams, bestehend aus Fuhrpark, Logistikmanagement, Controlling und Vertrieb. 2) Fixierung der Prämissen: Logistikziele, externe Einflussgrößen, vorhandenes Budget des Transportbereichs, externe Einflussgrößen. 3) Bildung von Entscheidungseinheiten: Warenpaletten, Transportträger, Transportmittel, Transportketten, Mitarbeitergruppen des Transports. 4) Festlegung des Transportbedarfs und Analyse der Transportstrecken für jede Entscheidungseinheit. 5) Zuordnung der Ziele, Kosten und Leistungen für jede Entscheidungseinheit. 6) Gliederung der Gemeinkosten nach den eingesetzten Transportressourcen und nach den Entscheidungseinheiten. 7) Kritische Analyse der Entscheidungseinheiten in BrainstormingSitzungen:  Ist die Transportleistung überhaupt erforderlich?  In welchem Umfang ist die Transportleistung erforderlich?  Könnten Transportleistungen fremd vergeben werden?  Welche Bündelungsmöglichkeiten bestehen? 8) Definition von drei Ergebnisniveaus für den Transportbereich: a) Der Transportbereich kann nur eine Minimumleistung je Transportstrecke und je Transportprojekt erbringen. b) Der Transportbereich kann das aktuelle Niveau je Transportstrecke und je Transportprojekt erfüllen. c) Der Transportbereich kann kurz-, mittel- und langfristig wünschenswerte Leistungen je Transportstrecke und Transportprojekt erfüllen. 9) Bildung von Entscheidungspaketen: Je Entscheidungseinheit werden Entscheidungspakete entsprechend der Anzahl der Leistungsniveaus abgeleitet. 10) Ableitung der Rangordnung der Entscheidungspakete. Die entstandenen Entscheidungspakete weisen alle Angaben auf, die von den Führungsebenen zur Bildung von Prioritäten gebraucht werden. Der Rangordnungsprozess schließt in der Regel drei Stufen mit ein, die jedoch von der hierarchischen Struktur der Unternehmung abhängen. Das Bestimmen von Prioritäten beginnt dabei auf der untersten Führungsebene des Transportbereichs (z.B. Fahrer) und bezieht sich auf alle Entscheidungspakete, die zur jeweiligen Entscheidungseinheit gehören. Im Rahmen des Rangordnungs-

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5. Operatives Logistikcontrolling

teams werden Kriterien bestimmt, nach denen die Entscheidungspakete zu beurteilen sind. Diese werden meistens von den Unternehmenszielen abgeleitet oder richten sich nach Kennzahlen wie z.B. Lieferservice oder Umschlagshäufigkeiten. Doch auch subjektive Kriterien wie Dringlichkeit oder Notwendigkeit finden Einlass in die Bewertung. Auf Basis der Kriterien ermittelt jedes Teammitglied eine spezifische Rangordnung der Entscheidungspakete. Im Anschluss erfolgt eine Besprechung aller Teammitglieder, in welcher versucht wird, hinsichtlich der Rangfolge der Entscheidungspakete eine Übereinstimmung zu finden. Auf der übergeordneten Hierarchiestufe, erfahrungsgemäß durch ein zentrales, direkt unter der Logistikleitung angesiedeltes Rangordnungsteam, erfolgt hinterher die Zusammenfassung der auf Abteilungsebene erstellten Prioritätenlisten. Die Liste wird dann der Logistikleitung zur Entscheidung vorgelegt. Diese Entscheidung hat korrigierende Funktion und legt die Allokation von Ressourcen bindend fest. Ein solches Vorgehen wurde ausgesucht, um sowohl das Spezialwissen der untersten Führungsebenen in die Entscheidungsfindung einzubinden als auch durch Einbeziehung des Logistikmanagements eine Objektivierung der Entscheidung zu erreichen. Synchron werden durch das engagierte Mitwirken aller Führungskräfte bei der Durchführung Widerstände der Mitarbeiter abgebaut. Die Vor- und Nachteile des Zero Based Budgeting sind wie folgt festzuhalten (vgl. Hardt 1998, S. 88.): Vorteile  Output-(Ziel-)Orientierung als wesentliches Charakteristikum des Zero Based Budgeting.  Konsequente Anwendung des Wirtschaftlichkeitsprinzips auf den gesamten Betriebsablauf durch Kosten-Nutzen-Analyse jeder Tätigkeit.  Verbesserte Verknüpfung der einzelnen Leistungserstellungsprozesse unterstützt segmentübergreifende Verfahrensverbesserungen.  Zukunftsorientierung und kein „starres Fortschreiben von Zahlen“.  Zwang zur Ermittlung von Alternativen führt zum Aufdecken überflüssiger und unwirtschaftlicher Aktivitäten und zeigt neue Gewinnpotenziale auf. Nachteile  Nutzendefinition sowie die Quantifizierung des Nutzens ist schwierig.

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Bei Alternativen sind Auswirkungen oftmals qualitativer Natur und nur schwer quantifizierbar. Alternativen oftmals nicht direkt vergleichbar. Kosten-Nutzen-Analyse setzt eine Kosten-Nutzen-Beziehung voraus. Komplexität des Verfahrens. Keine Berücksichtigung sich wandelnder Umweltbedingungen während der Planungsperiode. Hoher Zeitaufwand (Die Einführung des Zero Based Budgeting dauert im Durchschnitt mehr als zwei Jahre, die weitere Durchführung mehrere Monate).

5.7 Weitere moderne Verfahren der Kostenrechnung Im Folgenden werden weitere moderne Entwicklungen im Bereich der Kostenrechnung erläutert. Dies sind insbesondere das Target Costing (die Zielkostenrechnung), das Simultaneous Costing (die Simultankostenrechnung) und das auf einer Verbindung zwischen Prozess- und Zielkostenrechnung beruhende Supply Chain Costing (Kostenrechnung der Versorgungsketten). 5.7.1

Target Costing

Das Target Costing (TC) ist ein markt- und teamorientierter Ansatz, der schon in den frühesten Stufen der Produktentwicklung und der Gestaltung von Prozessen zum Einsatz kommt. Seine primäre Aufgabe besteht darin, die Kostenstruktur eines neu zu entwickelnden Produktes an die Kundenbedürfnisse optimal anzupassen. Die Ausgangsgrößen bei dieser Aufgabe sind der Preis, den der Kunde bereit ist zu zahlen, und seine Produktvorstellung (Anforderungsprofil). Das Target Costing beruht auf der Erfahrung, dass die (wettbewerbsfähigen) Kosten während der gesamten Lebensdauer eines Produktes/Prozesses aktiv gestaltet werden müssen. Diese zulässigen, wettbewerbsfähigen Kosten werden dadurch ermittelt, dass vom Verkaufspreis (Sales) eine bestimmte Gewinnmarge (Target Profit) abgezogen wird. Die Differenz dieser beiden Größen bezeichnet man als zulässige Kosten (Allowable Costs) (vgl. Piontek 2005, S. 332): Sales - Target Profit = Allowable Costs Diese zulässigen Kosten, auch Zielkosten genannt, bilden den Grundstock für Design, Konstruktion, Fertigung und Zukauf. Die Kostenreduzierung verschiebt sich also von der Fertigung hin zur Produktentwicklung. Im All-

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gemeinen lässt sich sagen, dass beim Target Costing nicht mehr die Frage auftaucht „Was SOLL ein Prozess kosten?“, sondern „Was DARF ein Prozess/Produkt kosten?“. Hauptziele des Target Costing-Systems sind (vgl. Seidenschwarz 1994, S. 74):  die Senkung von Kosten durch Einhaltung der festgelegten Zielkosten,  Mitarbeiter durch ständige Kontrolle der entstehenden Kosten gemessen an den Zielkosten zu motivieren,  unternehmensstrategische Leitung,  die Qualität des Produktes durch Modifikation von Komponenten zu steigern,  Kundenwünsche möglichst genau zu kennen und somit zu erfüllen und  die Verringerung der Time-to-Market. Das Target Costing besteht aus folgenden Schritten (vgl. Piontek 2005, S. 332 ff.): 1) Festlegung der Gesamtzielkosten des zukünftigen Prozesses/ Produktes 2) Zielkostenspaltung 3) Zielkostenerreichung 4) Maßnahmen-Controlling Zu 1.) Die Zielkosten können wie folgt festgelegt werden:  Market into Company: Hierbei werden die Zielkosten aus den am Markt erzielbaren Preisen und der Gewinnplanung abgeleitet.  Out of Company: Die Zielkosten werden bei dieser Methode aus konstruktions- und fertigungstechnischen Faktoren, vorhandenen Fähigkeiten und Fertigkeiten, vorhandenem Erfahrungsschatz und vorhandenen Produktionsmöglichkeiten abgeleitet.  Into and out of Company: Dies ist eine Kombination aus den beiden erstgenannten Möglichkeiten.  Out of Competitor: Die Zielkosten werden anhand von Prognosen über Konkurrenzdaten errechnet.  Out of Standard Cost: Die Zielkosten werden hierbei aufgrund vorhandener Fähigkeiten und Produktionsmöglichkeiten und vorhandenem Erfahrungsschatz durch Senkungsabschläge aus den eigenen Standardkosten ermittelt.

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Zu 2.) Bei der Zielkostenspaltung werden die ermittelten Gesamtzielkosten mithilfe der Kundenwünsche und der Prozess-/Produktfunktionen in die einzelnen Komponenten zerlegt. Absicht dieses Vorgehens ist es, die konkreten Zielbzw. Steuerungsgrößen abzuleiten. Diese Zielkostenspaltung findet mithilfe von Matrizen statt. Grunddaten sind die Kundenanforderungen an das jeweilige Produkt, die Prozessfunktion und die Produktkomponenten. Quellen zur Ermittlung von Kundenanforderungen sind:  interne Unternehmensquellen,  Konkurrenzprodukte bzw. Konkurrenzdienstleistungen sowie  Marktforschungsinstrumente. Bei der Festlegung der Prozess-/Produktfunktionen werden grundsätzlich zwei Methoden zur Zielkostenspaltung im Target Costing unterschieden: a) Komponentenmethode d.h. die Zielkosten werden auf die einzelnen Komponenten bzw. auf die einzelnen Prozesse aufgeteilt; die Daten für die jeweils anfallenden Kosten werden von Vorgängermodellen bzw. Referenzmodellen genutzt. b) Funktionsmethode d.h. die Zielkosten werden aufgrund des vom Kunden erachteten Produktwertes auf die einzelnen Funktionen des Produktes aufgeteilt. Danach werden die entstehenden Kosten auf die jeweiligen Komponenten aufgeteilt. Der zu ermittelnde Zielkostenindex drückt das Verhältnis: % Bedeutung des Prozesses % Kostenanteil des Prozesses aus. Idealerweise ist ein Zielkostenindex von 1 zu erreichen, da somit die Wertschätzung der Komponente sich exakt mit dem Kostenanteil deckt. Der Beschaffer muss seinen Zulieferern klar machen, dass die Bedeutung der Komponente wichtiger ist, als es die anteiligen Kosten bislang ausdrücken. Kurzum könnte die Komponente teurer und somit sehr wahrscheinlich qualitativ hochwertiger sein. Ist der Zielkostenindex kleiner 1, übersteigen die Kosten eines Prozesses den eigentlichen Wert. Da die Zielkostenspaltung als Herzstück des Target Costing angesehen werden kann, ist festzustellen, dass die Bestimmung der Beschafferanforderung ausschlaggebend für die Exaktheit des Target-Costing-Prozesses ist. Ferner ist die genaue Analyse der Prozessfunktionen wichtig, da Prozessfunktionen das Bindeglied zwischen den eigentlichen Komponenten und den immateriellen Beschafferanforderungen darstellen. In Bezug auf Lieferanten ist zu

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erkennen, dass gerade bei Unternehmen mit hohem Fremdbezug und Multiple Sourcing die Lieferanten selten die absolut richtigen strategischen Entscheidungen zur Verbesserung des Produktes treffen. Jeder einzelne Lieferant könnte sein Produkt zwar verbessern oder selbst Kosten in der Herstellung senken, doch oft kann nur der Logistiker mithilfe von Target Costing die Lieferanten auf den richtigen Weg lenken. Im Falle einer Qualitätssteigerung seitens des Zulieferers an einer Komponente bei gleich bleibenden Kosten würde das Unternehmen nicht direkt davon profitieren, wenn die relative Bedeutung der Komponente für das Produkt/den Prozess gering ist oder die Kosten schon in idealer Relation zu der relativen Bedeutung stehen, d.h. im Toleranzbereich liegen. Im Gegensatz dazu muss ein Unternehmen auch über die Preise für Teile von Lieferanten nachdenken, die einen Zielkostenindex von niedriger 1 haben. Diese Teile wären – gemessen an der ihnen zukommenden Bedeutung – zu teuer. Zu 3.) Die Zielkostenerreichung beinhaltet alle Maßnahmen, die nötig sind, um die Erreichung der angestrebten Zielkosten sicherzustellen. Um Zielabweichungen außerhalb einer zuvor festgelegten Toleranzgrenze zu vermeiden, sollte wie folgt vorgegangen werden: 1) Suche nach Möglichkeiten: „Wie können die angestrebten Zielkosten auf Komponentenebene erreicht werden?“ 2) Prüfung der Möglichkeiten nach wirtschaftlichen und technologischen Auswirkungen. 3) Bei einer positiven Bewertung: „Umsetzung“. 4) Bei einer negativen Bewertung: „Suche nach Alternativen“. Zur Erreichung der Zielkosten werden in der Logistik folgende Instrumente eingesetzt: Value Analysis, Value Control Charts, Value Engineering, Simultaneous Engineering, Benchmarking, Prozesskostenrechnung.  Value Engineering (VE): VE kann innerhalb bzw. außerhalb der Unternehmung durchgeführt werden. Ziel ist es, die Funktionen bzw. die Einzelteile des Produktes so festzulegen, dass sie vollkommen mit den Kundenwünschen zu den niedrigstmöglichen Kosten übereinstimmen. Ein Inhouse VE zielt zuvorderst auf permanente Verbesserungsprogramme ab, Exhouse VE dagegen auf Kostenreduzierung von Aktivitäten, die sich in der Supply Chain befinden.  Simultaneous Engineering (SE): SE ist eine Methode, bei der von Beginn der Produktentstehung an alle sich überschneidenden Tätigkeiten synchronisiert werden. Die Zusammenarbeit findet in interdisziplinären Teams unter der Leitung eines Projektleiters statt. Auch Kunden und Lieferanten werden schon von Beginn

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an mit involviert. SE und Target Costing ergänzen sich im Entwicklungsprozess, wenn sie parallel eingesetzt werden. Wichtig ist dabei allerdings, dass die Elemente des SE mit der Markt- und Kostenorientierung des Target Costing verbunden werden. Benchmarking: Das Benchmarking kann als Orientierungs- bzw. Richtwert oder Zielgröße für die Unternehmensführung definiert werden. Das systematische Suchen nach rationellen Vorgangsweisen gezielt besseren Lösungen steht im Mittelpunkt des Verfahrens. Benchmarking heißt, von als vorbildlich aufgefassten Unternehmen zu lernen, wie bestimmte Bereiche, Tätigkeiten und Abläufe im eigenen Unternehmen besser, konsequenter, erfolgreicher, effizienter und vor allem der Kosten-Nutzen-Relation entsprechender gestaltet werden könnte. Prozesskostenrechnung: Das Hauptziel der Prozesskostenrechnung ist es, die dem Produkt bisher per Verteilungsschlüsseln zugeordneten Gemeinkosten durch eine an dem Prozess festgemachte Verrechnungsmethode zuzuweisen.

Zu 4.) Das Maßnahmen-Controlling beinhaltet einen permanenten Soll-IstVergleich. Planabweichungen muss konsequent nachgegangen werden. Es ist wichtig, dass alle am Planungs- und Entwicklungsprozess Beteiligten auf dem aktuellsten Stand sind und die Kostenentwicklungen permanent verfolgen, um ggf. neue Vorschläge machen zu können. Die Verbindung ist besonders in der Frühentwicklungsphase des Produktes zu sehen, speziell in der Produktkalkulation, da zu diesem Zeitpunkt noch Einfluss auf die Gemeinkosten genommen werden kann. 5.7.2

Simultaneous Costing

In den logistischen Schnittstellen liegen heute hohe Kostensenkungspotenziale. Demnach stellt sich die Frage nach dem Zeitpunkt und der Art der Zuliefererintegration in die Prozesskette. Mögliche Ansatzpunkte für Kostenverbesserungen über vertikale Verbundeffekte sind beispielsweise die Schaffung einer erhöhten Planungssicherheit für den Zulieferer durch frühzeitige Bedarfsanmeldungen, die Vermeidung paralleler Abläufe (etwa bestimmte Logistik- oder Qualitätskontrollabläufe) oder die Nutzung von Einkaufsvorteilen durch gemeinsame Beschaffung. Das Konzept des Simultaneous Costing integriert die Kostenoptimierung als zentralen Bestandteil in den Entwicklungsprozess. Vorgeschlagen wird ein iterativer Prozess aus Produktkonzeption, Konstruktion und Kalkulation, der sich an vom Kunden vorgegebenen Zielkosten orientiert. (Vgl. Göpfert/Knecht 2000, S. 513.) Dabei durchläuft Simultaneous Costing die verschiedenen Phasen des Pro-

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duktentwicklungsprozesses iterativ, um eine anfangs noch grobe Kostenkalkulation schrittweise zu verfeinern. Auf diese Weise wird der Vergleich verschiedener konstruktiver Alternativen möglich – und somit eine Reaktion auf Abweichungen von anfänglich festgelegten Zielkosten. Der Ablauf des Simultaneous Costing umfasst folgende fünf Schritte (vgl. Piontek 2003, S. 185): 1) Kunde: Abgleich von Preisvorstellungen und Kundenanforderungen 2) Konzeption: Zerlegung der Produktanforderungen in immer detailliertere Teilfunktionen, Überblick über alle Produktfunktionen sowie Transformation der Anforderungen und Funktionen in einer Produktarchitektur 3) Konstruktionsalternativen: Erarbeitung von Konstruktionsalternativen, Übersetzungen der Funktionsstruktur in verschiedene Konstruktionsalternativen 4) Kalkulation: Monetäre Bewertung der teile- und Prozessbezogenen Kosten, Transparenz der Cost Driver, Abgleich mit den Kundenvorstellungen, Schätzung der Gemeinkosten 5) Kostenoptimierung: - Kostensenkung durch Vereinfachung von Konstruktion und Fertigung, - Kostensenkung durch Beschaffung und SCM-Management, - Kostensenkung durch Reduzierung der Produktanforderungen, - Erhöhung der Zielkosten bzw. -preise. Die Probleme der Abstimmung:  mangelnde Integration, d.h. Abstimmung und Informationsaustausch,  mangelnde Parallelisierung, d.h. Überlappung von Entwicklungstätigkeiten,  mangelnde Kostenkontrolle und -steuerung aufgrund einer Ex-postKalkulation sollen durch folgende Instrumente gelöst bzw. abgeschwächt werden:  Target Costing,  Quality Function Deployment,  durchgängiges Produktplanungskonzept,  Einsatz von Cost Tables,  gleichzeitige Planung der Produkte und Kosten. Zur Bewertung: Das Simultaneous Costing begleitet den Produktentwicklungsprozess von der Idee über die Produktarchitekturgestaltung bis hin zur

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Planung des Fertigungskonzeptes. Um die Verwertbarkeit des zu entwickelnden Produktes bereits im Voraus sicherstellen zu können, führt das Simultaneous Costing Kundenbedürfnisse, Produktfunktionen, technische Realisierungsmöglichkeiten und die Kostenrechnung in den frühen Phasen der Produktentwicklung in einem ganzheitlichen Planungsansatz zusammen. Durch den frühzeitigen Dialog mit allen am Produktentstehungsprozess beteiligten Bereichen, potenziellen Kunden und ggf. auch Zulieferern kann eine auf Kundenbedürfnisse abgestimmte Produktlösung gefunden werden, die sowohl den Marktanforderungen als auch den Kostenzielen des Unternehmens entspricht. (Vgl. Göpfert/Knecht 2001, S. 518.) In diesem Zusammenhang werden Cost Tables mit den Partnern entwickelt. Cost Tables sind Datenbanken, welche die Kostenwirkungen der alternativen Verwendung unterschiedlicher Materialien, Produktionsmethoden, -abläufe und Produktgestaltungen abbilden können. Cost Tables dienen (vgl. Gleich/Seidenschwarz 1999, S. 586): 1) zur Beantwortung von zulieferspezifischen Fragestellungen und Fremdbezugsmöglichkeiten (Welche Zulieferer?), 2) gemeinsam mit dem Benchmarking zur Zuliefererberatung (Wie kann ich meinen Zulieferer bei der Zielkostenerreichung unterstützen?), 3) als gemeinsamer Informationspool für Zulieferer und Abnehmer und 4) zur Information über Eigenfertigungs- und Montagemöglichkeiten und die jeweiligen Kosten bei der Konstruktion eines neuen Produktes oder der Herstellung bereits entwickelter Produkte. Erfolgt eine solche enge Einbindung der Zulieferer in das Target-CostingTeam, werden die Zulieferer frühzeitig, d.h. vor der endgültigen Fixierung der technischen Lösungen und der Festlegung der Produktgeometrie, in das Produktentwicklungsteam mit einbezogen, um deren Ideen zur umfassenden Kostensenkung nutzen zu können. 5.7.3

Supply Chain Costing

Als eine Mischung aus Target Costing und Prozesskostenrechnung schlägt Seuring ein so genanntes Supply Chain Costing vor. (Vgl. hierzu Seuring 2002, S. 339 ff.) Das Supply Chain Management zielt darauf, den Ressourceneinsatz zu minimieren. Obwohl die Kostenreduktion als zentraler Erfolgsfaktor im Wettbewerb der Wertschöpfungskette erkannt wird, fehlt es bisher an Ansätzen, Instrumente des Kostenmanagements innerhalb des Supply Chain Managements nutzbar zu machen. Das Kostenmanagement umfasst die Steuerungsmaßnahmen, die der frühzeitigen und antizipativen

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Beeinflussung der Kosten dienen, wobei auch die Kosten in der Wertschöpfungskette konkurrenzbezogen analysiert, geplant und gesteuert werden. Das hier ansetzende Supply Chain Costing wird als Analyse, Gestaltung und Steuerung von Kosten in der Wertschöpfungskette definiert. Es übernimmt die Begriffe Einzel- und Gemeinkosten aus der traditionellen Kostenrechnung, stellt sie aber in einem erweiterten Rahmen. Einzelkosten werden direkt übernommen, bei den Gemeinkosten hingegen solche erster und zweiter Ordnung unterschieden. Die Gemeinkosten erster Ordnung können im Unternehmen gesteuert werden, d.h. sie stehen im direkten Zusammenhang mit den Prozesskosten. Die Gemeinkosten zweiter Ordnung können nur in der Kette beeinflusst werden. Sie weisen auf den Begriff der Transaktionskosten hin. Daraus folgend wird für das Supply Chain Costing eine Dreiteilung der Kosten vorgenommen. Es werden Einzelkosten, Prozesskosten und Transaktionskosten unterschieden:  Unter der Bezeichnung Einzelkosten werden die Kosten erfasst, die nach dem Verursachungsprinzip direkt den Produkten bzw. Leistungen eines Unternehmens zugeordnet werden können. Dabei handelt es sich bei Verladern in der Regel um Materialkosten und Fertigungsstücklöhne.  Der Begriff der Prozesskosten entstammt der oben geschilderten Prozesskostenrechnung. Sie wird verstanden als Instrument zur Planung, Steuerung und Verrechnung von Prozessen, insbesondere zur kostenrechnerischen Abbildung der Gemeinkostenbereiche. Die Prozesskosten können, in Abgrenzung von den Transaktionskosten, vom einzelnen Unternehmen beeinflusst werden. Die für die Prozesskostenrechnung vorgeschlagene Vorgehensweise lässt sich auf das Kostenmanagement in Wertschöpfungsketten übertragen.  Unter wertschöpfungskettenweiten Transaktionskosten werden Informations- und Koordinationskosten verstanden, die bei einer Anbahnung, Vereinbarung und Steuerung wechselseitiger Leistungsbeziehungen auftreten. Diese Kosten werden nicht von einem einzelnen Unternehmen beeinflusst. Sie ergeben sich aus dem Austausch von Material-, Wertund Informationsflüssen sowie die Gestaltung der Kooperationsbeziehungen zwischen den beteiligten Unternehmen. Zur Umsetzung in einem Supply Chain Costing wird die Kombination von Target Costing und Prozesskostenrechnung empfohlen. Das Target Costing stellt die Zielorientierung auf die Kundenbedürfnisse sicher. Dafür erfolgt eine retrograde Kalkulation, bei der ein am Markt erzielbarer Preis den Ausgangspunkt bildet. Davon wird der Zielgewinn abgezogen, so dass die vom Markt erlaubten Kosten verbleiben. Diese Kosten beinhalten die Produkt-

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zielkosten und die geplanten Overheadkosten. Anschließend werden die Kosten- und Produktwertziele für die Hauptkomponenten eines Produktes ermittelt. Sie werden mit den aktuellen Kosten verglichen, so dass sich möglicherweise ein Kostenreduktionsbedarf ergibt. Dieser kann entsprechend den Überlegungen des Supply Chain Managements nicht nur bei den Produkteinzelkosten existieren, sondern auch auf den Ebenen der Prozess- und der Transaktionskosten. Bei der Suche nach Maßnahmen zur Kostenreduktion sind alle drei Ebenen des Supply Chain Costing zu berücksichtigen. Kostensenkungen können bei Einzelkosten z.B. durch preiswertere Materialien oder eine verbesserte Konstruktion realisiert werden. Prozesskosten lassen sich beispielsweise durch effizientere administrative Prozesse reduzieren. Transaktionskosten können z.B. durch eine verbesserte Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten gesenkt werden. Es sind auch Beziehungen zwischen den drei Kostenebenen zu berücksichtigen, wenn z.B. höhere Transaktionskosten zu niedrigeren Einzelund/oder Prozesskosten führen. Für die Ermittlung dieser Kosten wird auf die Überlegungen zur Prozesskostenrechnung aufgebaut. Die Prozesskostenrechnung knüpft an der Prozesssicht an, in der alle Aktivitäten entlang der Wertschöpfungskette miteinander verbunden werden. Die Prozesskostenrechnung hat in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen. Für die Realisierung ist eine Prozessanalyse nötig, bei der eine Zuordnung von Prozessen zu verschiedenen Hierarchiestufen vorgenommen wird. Im Rahmen eines SCM ist die Prozessaufnahme und -analyse auf die gesamt Wertschöpfungskette auszudehnen. Mit der anschließenden Ermittlung der Kostentreiber (Bezugsgrößen) wird herausgearbeitet, welche Entscheidungen eines Unternehmens die Kosten vor- oder nachgelagerter Unternehmen beeinflussen. Dadurch wird die Ebene der Transaktionskosten in die Analyse integriert. Für das Supply Chain Costing ergibt sich in Kombination von Target Costing und Prozesskostenrechnung folgende fünfstufige Vorgehensweise: 1) Strategischen Kostensenkungsbedarf ermitteln. 2) Prozesse abbilden und Kostentreiber in der Wertschöpfungskette identifizieren. 3) Kostenreduktionspotenziale in den einzelnen Unternehmen ermitteln. 4) Kostensenkungspotenziale zwischen den an der Wertschöpfungskette beteiligten Unternehmen analysieren. 5) Maßnahmen umsetzen, um den Erfolg des Prozesskostenmanagements sicherzustellen.

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Beispiel zum Supply Chain Costing: Seuring (2002, S. 346 ff.) berichtet über die praktische Umsetzung des Konzepts in der Textilindustrie am Beispiel eines Bekleidungsherstellers. Diese reife Branche zeichnet sich durch einen hohen, globalen Wettbewerbsdruck aus. Etwas vereinfacht existiert folgende Wertschöpfungskette:  Zuerst erfolgt die Fasergewinnung oder die -herstellung. Chemieunternehmen für synthetische Fasern, wie Polyester oder Nylon, oder Landwirtschaftsbetriebe für Naturfasern, wie Baumwolle oder Wolle, stehen am Beginn der Kette.  Auf der folgenden zweiten Stufe erfolgt eine Spezialisierung der beteiligten Unternehmen. Bei der Textilherstellung werden aus den Fäden des Rohmaterials erst Garne und dann Stoffe, so genanntes Flächengewebe, gewonnen. In der Textilveredelung werden die Stoffe gefärbt und so ausgestattet, dass z.B. Hemden bügelfrei sind.  Die Kleidungsproduktion erfolgt in der dritten Stufe oft in Lohnfertigung im Auftrag von Konfektionären. Im Anschluss vermarkten eine oder mehrere Handelsstufen die Kleidungsstücke. In den vergangenen Jahren begegneten viele Bekleidungshersteller dem Kostendruck der Absatzmärkte durch einen ständigen Lieferantenwechsel. Im Ergebnis wurden selbst Teile der gefertigten Bekleidung, die sich modisch kaum verändern, wie z.B. Futterstoffe in Jacken, ständig von anderen Lieferanten bezogen, wenn dadurch die Einkaufskosten gesenkt wurden. Die damit verbundenen Kosten, z.B. bei der Lieferantenauswahl, der Kontrolle der gelieferten Produkte, die Pflege der Lieferantendaten oder die damit verbundene größere Lagerhaltung wurden nicht berücksichtigt. Seit einiger Zeit existiert eine verbesserte Qualität an Polyesterfutterstoffen durch einen neuen Katalysator für Polyester. Es ergab sich jedoch die Herausforderung, diese Futterstoffe in die Wertschöpfungskette einzuführen. Um dies zu ermöglichen, initiierte der Bekleidungshersteller mit den beiden Unternehmen der Vorstufen ein gemeinsames Projekt zur Kostensenkung, bei dem das Supply Chain Costing zum Einsatz kam. Da Futterstoffe ein wichtiger, aber kein gestalt- oder wertgebender Teil eines Kleidungsstückes sind, kann eine Kostenerhöhung durch eine neue Technologie nicht mit einem höheren Preis an den Bekleidungshandel und die Endkunden weitergegeben werden. Daher wurde im Sinne des Target Costing der Preis der vorhandenen Produkte als Zielpreis angesehen. Im nächsten Schritt haben die drei Unternehmen der Kette ihre bestehenden technischen und administrativen Prozesse getrennt voneinander analysiert und kalkuliert. Im Chemieunternehmen erfolgen die Hauptprozesse der Rohpolyesterherstellung (das Polymerisieren) und dann die Verspinnung zu Garn (das Spin-

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nen). Durch den neuen Katalysator müssen beide Polyesterqualitäten parallel hergestellt werden. Die schrittweise Einführung der neuen Qualität führt zu geringeren Losgrößen, die deutlich kleiner sind als für herkömmliches Polyester. Bei der Umstellung der Anlagen zwischen den beiden Polyestersorten sind außerdem zusätzliche Reinigungen erforderlich. Das Spinnen des Garns ist hingegen unproblematisch. Die Umstellung der Spinnmaschinen zwischen den verschiedenen Rohwaren und Garnqualitäten kann relativ leicht erfolgen. Kostentreiber sind die Parallelproduktion und die Losgröße. Bei der Einschätzung der Kostenreduktion ist bereits das Polymerisat teurer, da es nur in begrenzten Mengen hergestellt wird. Allerdings war es bei einer deutlichen Anhebung der Menge möglich, eine ganze Fertigungslinie im Chemieunternehmen auf die Herstellung des neuen Polyesters umzustellen. Durch die so erreichbare Fixkostendegression waren erhebliche, allerdings nicht kurzfristig zu realisierende Kostenreduktionen möglich. Hier zeigt sich die Verflechtung in der Wertschöpfungskette. Auch im Textilunternehmen waren nur begrenzte autonome Kostensenkungen erzielbar, die keinen maßgeblichen Beitrag zur Erreichung der Zielkosten ergaben. Das Textilunternehmen wickelt die Hauptprozesse Weben, Färben und Veredeln ab. Als kritischer Prozess ist das Färben anzusehen. Höhere Prozesskosten entstehen durch die Polymerisationskatalysatoren. Sie beeinflussen den Färbeprozess. Die Färbung des neuen Polyesters dauert länger, da pro Zeiteinheit weniger Chargen auf einer Anlage gefärbt werden können. Außerdem ist zusätzlich eine Farbeinstellung erforderlich. Schließlich müssen in der Produktion und der Lagerhaltung die beiden Polyesterarten getrennt geführt werden, so dass höhere Kosten der Administrationsprozesse anfallen. Kostentreiber sind die Art des eingesetzten Rohpolyesters, die Dauer der Färbung und die Anzahl der bestellten Farben. Letztgenanntes kann das Textilunternehmen wegen des Marktdrucks nicht alleine entscheiden, da der Konfektionär die Farbanzahl bestellt. Steilmann beispielsweise bestellte ca. 300 verschiedene Farben pro Saison. Das zeigt die Bedeutung der Transaktionskosten. Beim Konfektionär hat die Art des eingesetzten Polyesters ansonsten keinen Einfluss auf die Produktionsprozesse, so dass dafür keine Prozessanalyse erforderlich war. Auch bei Steilmann ergaben sich kaum autonome Kostensenkungspotenziale. Um die gewünschten Zielkosten zu realisieren, waren gemeinsame Optimierungsmaßnahmen entlang der Wertschöpfungskette zu finden. Die Schnittstelle Chemie- zu Textilunternehmen wurde zunächst analysiert. In der Chemie war die Losgröße von erheblicher Bedeutung. Daher wurde von beiden Unternehmen eine neue Lieferpolitik vereinbart, die zwar zu entsprechenden Transferkosten führte; aber die Bündelung von Produktionsmengen

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im Chemieunternehmen erlaubte die Reduktion von Fertigungseinzelkosten und Prozesskosten. Dabei wurden die Lagerkapazitäten und -kosten im Textilunternehmen so berücksichtigt, dass dort keine Mehrkosten entstanden. An der Schnittstelle Textilunternehmen zu Konfektionär war für erstgenanntes das Färben der wesentliche Prozessschritt. Durch ein bei Steilmann realisiertes Projekt gelang es, die Qualitätsansprüche an die Futterstoffe zu vereinheitlichen und die Anzahl der Farben auf 50 je Saison zu reduzieren. Dadurch, dass weniger Farben verwendet wurden, ergaben sich Kostenvorteile für das Textilunternehmen. Neben den reduzierten Einzelkosten sanken auch die Prozesskosten, da die Lagerhaltung verringert und für eine gleichmäßigere Auslastung der Produktion gesorgt werden konnte. In der Bewertung fasst Seuring fasst die Ergebnisse des Supply Chain Costing wie folgt zusammen: „Insgesamt führte die Kooperation der drei Unternehmen zu beachtlichen Einsparungen, so dass die Produktion und der Einsatz des neuartigen Polyesterfutterstoffs realisiert wurde, da die Zielkosten in etwa erreicht wurden. Aktuell wird bei dem Bekleidungshersteller für Polyesterfutterstoff nur noch diese Qualität eingesetzt.“ (Seuring 2002, S. 353.)

5.8 Fünfzig praktische Tipps zum Kosten senken Im Weiteren geht es nicht um Controllinginstrumente, sondern um einfache Hinweise, wie Sie rasch und ohne viel Vorbereitung Kosten reduzieren, d.h. Sparmaßnahmen ergreifen können. Sie können zum Einsatz kommen, wenn das Thema „Sparen“ mit schnellen Ergebnissen verbunden sein soll. Diese Tipps erheben nicht den Anspruch auf Vollständigkeit, sollen Sie aber dazu anregen, einmal kreativ durch Ihre Unternehmensbereiche zu gehen und sie kritisch hinsichtlich möglicher Kostensenkungspotenziale zu prüfen. Sie sind von besonderem Interesse, wenn Ihre Logistik (Verlader) oder z.B. Ihre Niederlassung (Dienstleister) als eigenständiges Cost- oder Profit-Center betrieben werden. (Vgl. hierzu Haunerdinger/Probst 2005, S. 94 ff.) Personalkosten 1. Arbeitsabläufe analysieren: Insbesondere in den manuellen Aktivitäten der produktiven Bereiche stecken Rationalisierungsreserven. Überprüfen Sie diese hinsichtlich möglicher Automatisierungen und des Einsatzes der Datenverarbeitung. 2. Arbeitsverträge befristen: Bei unsicherer Auftragslage können Sie mit einem gewissen Prozentsatz der Kapazität mit befristeten Verträgen arbeiten. 3. Fehlzeiten reduzieren: Ein Prozent Fehlzeiten weniger kann leicht ein Prozent Ersparnis an Personalkosten bedeuten. Kümmern Sie sich um

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die Senkung von Fehlzeiten, insbesondere in den mitarbeiterintensiven Bereichen. Flexible Arbeitszeiten einführen: Der flexible Einsatz der Mitarbeiter spart Überstunden und Aushilfen. Eine geringe Grundarbeitszeit kann reichen, aber wenn es „brennt“, muss jeder mit ran. Fördermittel nutzen: Prüfen Sie ob es von der Bundesagentur für Arbeit Fördermittel für die Einstellung von Mitarbeitern (z.B. Langzeitarbeitslose) gibt. Führungskräfte an Geschäftsentwicklung binden: Sehen Sie Gratifikationen und Tantiemen als auch nach unten variablen Gehaltsbestandteil an. Bei schlechter Geschäftslage sollten auch leitende Mitarbeiter verzichten können. Funktionen in Frage stellen: Insbesondere in großen Unternehmen kann es Funktionsbereiche geben, deren Mitarbeiter keine Tätigkeit im Zusammenhang mit dem Unternehmenszweck mehr erbringen. Werfen Sie deshalb von Zeit zu Zeit die Frage auf, welche Funktionen zur Erfüllung des Kernzwecks des Unternehmens eigentlich erforderlich sind. Krankenkasse wechseln: Sie können Mitarbeitern eine preiswertere Krankenkasse empfehlen. Das spart beiden Seiten Kosten. Outsourcing intensivieren: Prüfen Sie generell, ob externe Dienstleister eine bisher intern erbrachte Leistung billiger oder besser erbringen. Personal leasen statt fest anstellen: Bei Tätigkeiten ohne lange Einarbeitungszeiten können Sie so Spitzen bewältigen. Studentenjobs und Praktika ausbauen: Studenten sind oft qualifizierte Mitarbeiter, die beispielsweise an Fachhochschulen zumeist schon eine Lehre absolviert haben. Nutzen Sie dieses Potenzial. Überstundenkultur bekämpfen: Mehrarbeit wird z. T. aus Gründen der „Optik“ geleistet. Prüfen Sie ob Überstunden wirklich nötig sind. Versetzungsklauseln berücksichtigen: Das deutsche Arbeitsrecht lässt es nur begrenzt zu, Mitarbeiter kurzfristig zu versetzen, wenn z.B. in anderen Standorten viel zu tun ist. In der Folge kann die Notwendigkeit bestehen, Mitarbeiter einzustellen, obwohl an anderer Stelle eine Unterauslastung herrscht. Sehen Sie zu mehr Flexibilität führende Versetzungsklauseln in den Arbeitsverträgen vor. Weiterbildung bewerten: Persönliche Weiterbildungsseminare sind z. T. sehr teuer. Auch der Nutzen für das Unternehmen ist nicht immer klar zu erkennen. Machen Sie deutlich, dass Sie nicht den Besuch eines jeden Seminars finanzieren.

Logistik- und Einkaufskosten 15. ABC-Analysen erstellen: Widmen Sie Ihre Zeit und Ihre Bemühungen insbesondere den wichtigen, wertvollen A-Artikeln und nicht so sehr den unwichtigen C-Artikeln und Vorhaben.

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16. Beschaffung zentralisieren: Eine zentrale statt eine dezentrale Beschaffung kann durch die Bündelung von Bestellungen zu Kostensenkungen führen. Außerdem haben Sie so eine bessere Verhandlungsposition. 17. Gewährleistungen bedenken: Für Schäden sind z.T. die Lieferanten verantwortlich. Prüfen Sie wann und für was diese haften. 18. Lieferanten auswählen: Eine variierende Auswahl der Lieferanten sollte diese, wegen des Wettbewerbs, zu Höchstleistungen bewegen. Bestellen Sie deshalb nie immer beim gleichen Lieferanten. Er kann sich dadurch seines Geschäftes zu sicher sein. 19. Lieferfristen beeinflussen: Ein Abruf von Waren nach Bedarf kann Lagerkosten senken helfen. Prüfen Sie welchen Nutzen Ihnen Just in timeoder Just in sequence-Lieferungen bringen. 20. Lieferort und -kosten bestimmen: Bis wo zahlt der Lieferant die Frachtkosten? Versuchen Sie „frei Haus“ auszuhandeln. 21. Rabatte und Skonti verhandeln: Diese von Mengen und der Zahlungsschnelligkeit abhängigen Werte werden z.T. als Kleinigkeiten betrachtet. Sie summieren sich über das Jahr hinweg aber beträchtlich auf und können auch verändert werden. Nutzen Sie das zu Ihren Gunsten. 22. Transportkosten reduzieren: Muss es immer ein 24-Stunden-Service oder die Luftfracht sein? Wählen Sie selber die günstigste Transportart, und halten Sie auch Ihre Lieferanten dazu an. 23. Verpackungskosten senken: Gehen Sie der Frage nach, ob sich z. T. aufwendige Verpackungen reduzieren und dadurch Kosten senken lassen. 24. Zahlungsziele strecken: Es ist ein gravierender Unterschied, ob eine große Kapitalsumme in 30 oder in 90 Tagen fällig ist. Je länger das Ziel, desto länger können Sie mit dem Geld arbeiten. Raum- und Energiekosten 25. Vergleichsmieten prüfen: Bringen Sie die Vergleichsmieten für Ihren Standort in Erfahrung. Wenn Sie mehr zahlen als der Durchschnitt sollten Sie neu verhandeln. Bei knappen Geschäftsräumen wird oft eine Staffelmiete mit jährlicher Anpassung vereinbart; stellen Sie diese ab und zu auf den Prüfstand. 26. Putzintervalle strecken: Die Reinigungshäufigkeit ist oft vor Jahren von irgendjemanden festgelegt und seitdem nicht mehr in Frage gestellt worden. Müssen z.B. die Büros jeden Tag gereinigt werden? 27. Automatische Lichtaktivierung: Bewegungsmelder sorgen für das Ein(und Aus)schalten des Lichts, nur wenn es nötig ist. Dadurch lassen sich Stromkosten sparen. 28. Energieberatung nutzen: Die meisten Stromanbieter und Stadtwerke haben eine oftmals kostenlose Beratung hinsichtlich der Quellen von

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Energieverschwendung und der günstigsten Stromtarife. Nutzen Sie dieses Expertenwissen. Fuhrpark-, Reise- und Kommunikationskosten 29. Business- und 1. Klasse reduzieren: Wenn Reisen in der Economy Class und der 2. Klasse durchgeführt werden, können Sie häufig bis zu 50 % der Flug- und Fahrtkosten sparen. 30. Fremdvergabe prüfen: Prüfen Sie als Verlader die Einbindung externer Transportunternehmen und als Spedition immer wieder neue Frachtführer. Fahren lassen, anstatt selber fahren. 31. Leasen statt kaufen: Lassen Sie sich vor einem geplanten Kauf alternativ auch ein Leasingangebot machen. Damit können Sie Fixkosten variabel gestalten. 32. Miles & More bündeln: Die Unternehmen, die Bonusmeilen vergeben, sind oft nicht die günstigsten. Wenn die Freimeilen nicht ein gewolltes Motivationsinstrument sind, können Sie diese im Unternehmen bündeln und nutzen, anstatt für private Freiflüge der Mitarbeiter. 33. Online- und Telefonkonferenzen verwenden: Sie können Reisekosten sparen, wenn Sie die modernen Möglichkeiten der Kommunikation nutzen. 34. Telefongebühren senken: Die Information über die günstigsten Telefonanbieter und call-by-call bei Auslandsgesprächen kann Kosten senken. Auch ein Handy sollte nur benutzt werden, wenn es wirklich nötig ist. 35. Wartungsverträge prüfen: Telefonanlagen gehen nicht oft kaputt. Trotzdem gibt es teure Wartungsverträge. Anbieter bieten Anlagen günstig an und verdienen an der Wartung, wohl wissend, dass es nicht oft etwas zu warten gibt. 36. E-Mails versenden: Die elektronische Nachricht ersetzt den klassischen Postbrief. Sie ist günstiger und schneller. Datenverarbeitungskosten 37. Anspruchsniveau senken: Es ist nicht das Ziel eines Unternehmens die neueste Datenverarbeitungs-Technologie zu besitzen, sondern Gewinne zu erwirtschaften. Es muss nicht alles „vom Feinsten“ sein. Möglicherweise geht es auch eine „Nummer kleiner“. 38. Lizenzen einschätzen: Vergewissern Sie sich, dass Sie die Software, die Sie vor längerer Zeit angeschafft haben und für die Sie Lizenzgebühren zahlen, wirklich noch brauchen. 39. Releasewechsel analysieren: Einige Softwareprodukte zeichnen sich durch häufige neue Versionen aus. Prüfen Sie, ob ein neuer Releasestand wirklich Vorteile bringt. 40. Wartungsverträge prüfen: Einige Wartungsverträge sind überflüssig, z.B. die für Drucker, da diese immer günstiger werden.

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Sonstige Kosten 41. Abschreibungen strecken: Für die Kostenrechnung können Sie die Abschreibungsfristen der tatsächlichen Nutzungsdauer eines Gutes anpassen. Längere Dauern führen zu geringeren Abschreibungskosten pro Jahr. 42. Bankenverhandlungen führen: Insbesondere bei gutem Ruf eines Unternehmens, d.h. bei entsprechender Bonität, können Sie versuchen bessere Kredit- und Finanzierungsbedingungen von Ihrer Hausbank zu bekommen. Sie sollten immer mindestens zwei Hausbanken haben. 43. Bewirtungskosten senken: Untersuchen Sie die Frage, ob die auf Firmenkosten angeschafften Kekse und die Getränke wirklich zur Kundenbewirtung dienen oder ob sie letztlich Anderen zu Gute kommen. 44. Fachzeitschriften prüfen: Einige Zeitschriften sind für Mitarbeiter angeschafft worden, die das Unternehmen wieder verlassen haben oder werden kaum gelesen. Stellen Sie die Notwendigkeit dieser Informationsquellen von Zeit zu Zeit auf den Prüfstand. 45. Kontrollen durchführen: Zumindest durch Stichproben sollten Sie sich ausgehende Schecks und Überweisungen anschauen und immer wieder einmal deren Notwendigkeit hinterfragen. Die Mitarbeiter wissen dann: „Hier schaut jemand auf die Kosten, die ich verursache.“ 46. Kostensenkungsvorschläge belohnen: Aktivieren Sie Ihr unternehmenseigenes Vorschlagswesen und führen Sie auch Workshops zur Kostensenkung durch. Beteiligen Sie Mitarbeiter an eingesparten Kosten durch entsprechende Prämien. 47. Verantwortung schaffen: Machen Sie Mitarbeiter für bestimmte Materialien persönlich verantwortlich. So kann es beispielsweise einen Energiebeauftragten geben, der Hausmeister ist für das Büromaterial verantwortlich, jemand aus der EDV für Datenverarbeitungszubehör usw. Jeder Verantwortliche steht für das kostengünstige Wirtschaften mit den ihm anvertrauten Dingen gerade. 48. Verbands- und Vereinsmitgliedschaften abwägen: Stellen Sie sich die Frage, welchen Nutzen Ihnen die Mitgliedschaft beispielsweise in Branchenverbänden bringt. Die Beiträge sollten durch entsprechende Leistungen (z.B. Branchenvergleichszahlen) gerechtfertigt sein. 49. Versicherungen prüfen: Es kann günstiger sein ein gewisses Risiko zu akzeptieren. Prüfen Sie deshalb die Eintrittswahrscheinlichkeit von Versicherungsfällen. 50. Wartungsverträge hinterfragen: Nach einiger Zeit beginnen die Wartungs- und Instandhaltungskosten eine Neuinvestition zu übersteigen. Prüfen Sie deshalb die Notwendigkeit von Wartungsverträgen. Bei allen Kostensenkungsmaßnahmen sollten Sie immer auch die Folgewirkungen für die Motivation der Mitarbeiter beachten. Es hat sich bei der in-

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ternen Darstellung als günstig herausgestellt, die Kostensenkung als laufenden Prozess zu begreifen, den Sie vorbeugend betreiben, und nicht erst dann, wenn es zu spät ist! Vorsorge ist besser, als hinterher im Wettbewerb das Nachsehen zu haben. Nicht umsonst heißt es in einem Controllerspruch: „Vorher überlegen, macht hinterher überlegen!“

5.9 Checkliste III zur Einschätzung Ihres Logistikcontrolling Nach Bearbeitung des letzten Kapitels sollten Sie in der Lage sein, den Einsatz Ihrer Instrumente im operativen Logistikcontrolling zu beurteilen. Die Verbindung der Ergebnispunkte der einzelnen Kriterien gibt eine Qualitätseinschätzung wieder. Eine starke Tendenz nach links (trifft voll zu) deutet auf eine hohe Qualität hin. Eine Tendenz zum rechten Bereich (trifft nicht zu) weist auf einen Handlungsbedarf hin. Dies kann möglicherweise auch nur Einzelkriterien betreffen. Hier können Sie noch Entwicklungspotenziale freisetzen. Operatives Logistikcontrolling:  Wir formulieren einmal jährlich messbare Ziele als Grundlage der operativen Logistikplanung.  Die Erreichung der operativen Ziele wird kontrolliert.  Es gibt klare Zuständigkeiten im operativen Logistikcontrolling.  Der operative Planungsprozess ist klar geregelt.  Wir nutzen mehrere operative Logistikplanungsinstrumente.  Wir verfügen über eine spezifische Logistikkostenund -leistungsrechnung.  Unsere Prozesse werden mit Kosteninformationen gesteuert.  Die notwendigen Mengen und Wertinformationen stehen für Entscheidungen zur Verfügung.  Die Deckungsbeiträge unserer Leistungen und Kunden werden zur marktnahen Steuerung verwendet.

trifft voll zu

trifft nicht zu

                                                     

238

5. Operatives Logistikcontrolling

Fragen zur Selbstkontrolle des 5. Kapitels 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

Was kann wann in einem operativen Controllingprozess geschehen? Welche Aufgaben werden mit der Kostenrechnung gelöst? Wie lassen sich Kostenrechnungssysteme strukturieren? Welche Kostenstellen lassen für die Logistik eines Unternehmens der verladenden Wirtschaft strukturieren? Wie verläuft im Grundsatz die Divisionskalkulation? Was ist eine Äquivalenzziffer? Wie sieht die Zuschlagskalkulation schematisch aus? Welche Verfahren der Kuppelproduktkalkulation kennen Sie? Wie lässt sich die Break-Even-Analyse grafisch darstellen? An welchen „Stellschrauben“ können Sie bei einem negativen Deckungsbeitrag drehen? Welche Bedeutung kommt nach Ihrer Einschätzung dem Gemeinkostenmanagement in der Logistik zu? Wodurch werden bei der Gemeinkostenwertanalyse die Betroffenen zu Beteiligten der Kostensenkungsüberlegungen? Wie lässt sich die Basisidee des Zero Based Budgeting formulieren? Wie lautet die Grundfrage des Target Costing? In welchen Schritten wird ein Simultaneous Costing durchgeführt? Welche Verfahren werden im Rahmen des Supply Chain Costing miteinander verknüpft? Welche Vorschläge zur Kostensenkung würden Bei Ihnen sofort greifen? Zählen Sie typische Gemeinkostentreiber in der Logistik auf! Erläutern Sie den Ablauf des Simultaneous Costing! Erläutern Sie typische Maßnahmen zur Erreichung der Zielkosten in der Logistik.

6. Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Logistikcontrolling 239

6 Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Logistikcontrolling Lernziele: Nach Lesen dieses Abschnitts des Buches  kennen Sie die Voraussetzungen für den Einsatz von Kennziffern und Kennzahlensystemen,  sind Ihnen die wesentlichen Kennziffern der Logistik geläufig,  kennen Sie die Ansätze zur Strukturierung von Kennzahlensystemen und  können Sie ein eigenes Kennziffernsystem entwickeln und anwenden. Die Steuerung der Logistik ist ein komplexes Vorhaben. Schon ihre Interdependenzen, d.h. die internen Wirkungszusammenhänge ihrer Beeinflussungsgrößen, sind schwer transparent zu machen. So kann z.B. die Beschleunigung von Durchlaufzeiten bei fehlendem schnellerem Verkauf von Produkten zur Erhöhung der Lagerbestände führen. Solche Herausforderungen wird das Logistikmanagement nur schwer in ihrer Gesamtheit, d.h. unter Berücksichtigung aller gegenseitigen Abhängigkeiten zwischen den, über Kennzahlen messbar gemachten, Zielen der Logistik, klären können. Kennziffern und sich aus ihrer Kombination ergebende Kennzahlensysteme sollen es den Führungskräften in der Verlader- und Dienstleistungslogistik erleichtern, diese Interdependenzen und Wirkungszusammenhänge wenigstens näherungsweise „in den Griff“ zu bekommen.

6.1 Das Arbeiten mit Kennzahlen Die Funktionen von Kennziffern in der Logistik lassen sich am ehesten in ihrer Bedeutung für das Logistikcontrolling darstellen. Ihre Bedeutung wird durch die Verbindung der Kennzahlen zu einem System verstärkt. Isolierte Kennziffern haben im Gegensatz zu einem Kennzahlensystem nur einen geringen Aussagewert, wobei einzelne Kennziffern zu Fehldeutungen führen können. Fünf Funktionen können hier unterschieden werden, und zwar (vgl. Piontek 2005, S. 273.):  Operationalisierungsfunktion: Unter Zuhilfenahme der jeweiligen Kennzahlen werden Leistungen und Ziele sowie die Erreichung von Zielen operationalisiert.  Vorgabe-, Steuerungs- und Kontrollfunktion: Kennziffern stehen in einem engen Zusammenhang zu den Führungsfunktionen Planung, Steuerung und Kontrolle. Aus diesem Grunde besitzen die Kennzahlen eine Vorgabe-, Steuerungs- und Kontrollfunktion. Sie schließen neben der operativen Kontrolle auch die strategische Kontrolle ein.

240 





6. Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Logistikcontrolling Informationsfunktion: Im Rahmen der Informationsfunktion können die Kennziffern potenziell die Qualität der Information erhöhen. Es ist weitestgehend bekannt, dass betriebswirtschaftliche Informationen das allgemeine Medium der Managementprozesse darstellen. Koordinationsfunktion: Die Koordinationsfunktion stellt die wichtigste Funktion der Kennzahlen dar. Sie beinhaltet die Koordination von Zielen und Kennziffern des Logistikcontrolling. Durch die Dezentralisierung der Führungsstile in der Logistik wächst die Bedeutung der stellen-, bereichs- und unternehmensübergreifenden koordinierenden Funktion der Logistikkennzahlen. Anregungsfunktion: Durch die laufende Erfassung und Erstellung von Kennziffern wird das Erkennen von Besonderheiten und daraus resultierenden Veränderungen dargestellt. Des Weiteren geben Kennzahlen Aufschluss über Zielgrößen beispielsweise von Plangrößen und kritischen Werten für die logistischen Leistungsstellen und -bereiche.

Folgende Absichten sind mit dem Einsatz eines Logistikkennzahlensystemes verbunden: a) die Lösung logistischer Zielkonflikte, b) die eindeutige Definition der Ziele für die Logistik und ihre jeweiligen Verantwortungssektoren, c) Abweichungen, Chancen und Risiken müssen frühzeitig erkannt werden, d) Schwachstellen und die daraus resultierenden Ursachen müssen systematisch erforscht werden, e) Erschließung von Rationalisierungspotenzialen, f) eindeutige Messungen der Ergebnisse der Logistik und ihrer jeweiligen Teilbereiche, g) leistungsorientierte Beurteilung der Mitarbeiter der Logistik und h) laufende Hilfestellung bei der Lösung logistischer Routineaufgaben.

6.2 Einzelkennzahlen für das Controlling der Verladerlogistik Jedes Kennzahlensystem basiert auf einen „Netz“ von Einzelkennziffern, die sich über die Logistik spannen. Unter Kosten-Nutzen-Aspekten darf es nicht zu dicht geknüpft werden, weil sonst Mitarbeiter hauptsächlich mit der Informationsbeschaffung beschäftigt wären. Es muss aber so dicht geknüpft werden, dass alle für Entscheidungen in der Logistik wesentlichen Informationen für die Kennziffernbildung vorhanden sind. Für den Logistikcontroller haben Kennzahlen von jeher eine hohe Bedeutung. Darüber hinaus ist der Begriff der „Kennzahl“ zwar „in aller Munde“, wird aber selten einheitlich verstanden. Die wesentlichen Einzelkennzahlen der Beschaffungs-, Produk-

6. Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Logistikcontrolling

241

tions- und Distributionslogistik sowie des Supply Chain Managements werden im Folgenden erörtert. 6.2.1

Beschaffungslogistik

Durch eine systematische Aufspaltung und Analyse von Kennzahlen wird ein Suchraster für die Ursachenanalyse bereitgestellt und die Offenlegung von abweichungsrelevanten Komponenten der Problemfelder ermöglicht. Im Rahmen des Beschaffungs-Berichtsystems schließlich finden Kennzahlen als Informationsträger Verwendung.

Abbildung 54: Funktionen von Kennzahlen in der Beschaffung Somit haben Kennzahlen im Bereich der Beschaffungslogistik mehrere Funktionen(siehe Abbildung 54). Sie dienen (vgl. Piontek 2005, S. 192.):  der Quantifizierung von Zielen als Sollgrößen,  der frühzeitigen Erkennung von Abweichungen, Chancen und Risiken durch laufende Soll-Ist-Vergleiche,  der systematischen Suche und Feststellung von Abweichungsursachen und Schwachstellen,  als wirkungsvolle Hilfestellung bei der Erschließung von Kostensenkungspotenzialen,  der Überwachung von Entwicklungen der Beschaffungsmärkte,  der klaren Erfolgsmessung bei der Durchführung von Kostensenkungsmaßnahmen,  der leistungsorientierten Beurteilung der Einkaufskapazitäten und  als kontinuierliche Hilfestellung bei der Erfüllung beschaffungswirtschaftlicher Aufgaben. Im Folgenden sind wesentliche Kennzahlen in der Beschaffungslogistik aufgeführt. (Vgl. Pepels et. al. 2005, Piontek 2004, S. 190 ff.) 

Lieferbereitschaftsgrad (LBG) Der Lieferbereitschaftsgrad gibt den Prozentsatz an sofort bereitgestellten Materialien an. Er bezieht sich in erster Linie auf die Bereitstellung von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen (RHB) für die Produktion, kann

242

6. Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Logistikcontrolling sich aber auch auf die Lieferfähigkeit von auszuliefernden Endprodukten, für Lagerprodukte insgesamt oder andere betrieblich relevante Abgrenzungen beziehen. Weiterhin kann der Lieferbereitschaftsgrad wertmäßig oder nach der Anzahl der Positionen ermittelt werden. Für RHBPositionen berechnet er sich wertmäßig beispielsweise mittels LBG =

Wert der sofort bereitgestellten Bedarfspositionen x 100 Gesamtwert der RHB-Bedarfspositionen

Nach der Anzahl der Positionen ergibt sich folgende Berechnung: LBG =

Anzahl der sofort bereitgestellten Bedarfspositionen x 100 Gesamtzahl der RHB-Bedarfspositionen

Ein niedriger Wert sollte dazu führen, dass artikelweise die Lagerhaltungspolitiken überprüft werden, da es zu hohen Fehlmengenkosten durch Wartezeiten (Produktionsausfall), Nach- und Eilbestellungen, Verzugsstrafen, Kunden- oder Auftragsverlust u. ä. führen kann. Lieferbereitschaft kann letztlich natürlich immer durch hohe Sicherheitsbestände (meist teuer) „erkauft“ werden. Hier muss aber bedacht werden, dass eine Steigerung des Lieferbereitschaftsgrades häufig (z.B. bei Annahme einer Normalverteilung als Verteilung der Bedarfswerte) zu überproportionalen Erhöhungen der Sicherheitsbestände führen würde. Ein Wert von 100 % wäre dann nur mit sehr großen Sicherheitsbeständen zu erreichen. 

Lieferflexibilität (LF) Anzahl erfüllter Sonderwünsche LF= Anzahl Sonderwünsche gesamt Die Lieferflexibilität spiegelt wider, zu welchem Grad der Lieferant auf Sonderwünsche des Unternehmens eingeht. Das hier gewählte Beispiel zeigt, wie es nach Möglichkeit nicht sein sollte. Eine Lieferflexibilität von 5,56 % zeugt von nahezu keiner Flexibilität.



Lieferzuverlässigkeitsgrad (LZG) LZG =

Wert der planmäßig bereitgestellten RHB-Bedarfspositionen x 100 Gesamtwert der RHB-Bedarfspositionen

6. Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Logistikcontrolling

243

Nach Anzahl der Positionen ergibt sich folgende Berechnung: LZG =

Anzahl der planmäßig bereitgestellten RHB-Bedarfspositionen x 100 Gesamtzahl der RHB-Bedarfspositionen

Ein hoher Lieferzuverlässigkeitsgrad wird in erster Linie durch kurzfristige, sichere Disposition erzielt, wenn klare Verantwortungsbereiche mit definierten Schnittstellen und ausgereifte, nicht störanfällige Betriebsabläufe vorliegen. Ein niedriger Wert sollte dazu führen, dass die Lagerhaltungspolitiken der einzelnen Artikel überprüft werden. Hierzu ist es sinnvoll, dass die Gründe für nicht planmäßig bereitgestellte Bedarfspositionen, zumindest differenziert nach „unpünktlich geliefert“ und „vollständig geliefert“, bekannt sind. Beim Lieferzuverlässigkeitsgrad muss allerdings auch gesehen werden, dass ein erreichter Wert von 99 %, der von geplanten Lieferfristen von 3 Tagen ausgeht, in der Praxis schlechter bewertet werden kann als ein Wert von nur 95 %, wenn diesem eine geplante Lieferzeit von 2 Tagen zugrunde gelegt wurde. Wenn also gemessen werden soll, inwieweit planmäßig gehandelt wurde, d.h. ein Plan eingehalten wurde, so muss dieser zugrunde liegende Plan berücksichtigt werden. 

Reklamationsquote (Beschwerdequote RQ) Reklamationen sind Forderungen von Abnehmern auf Wiedergutmachung (Preisminderung, Umtausch, Reparatur, Rückgängigmachung) gegenüber einem Lieferanten, die rechtlich abgesichert und im Zweifel gerichtlich durchsetzbar sind. Reklamationen bedeuten Wiedergutmachungskosten, die unmittelbar zu Lasten des Gewinns gehen und deshalb durch Qualitätsmanagement unbedingt zu vermeiden gesucht werden (Reklamationsquote nahe oder gleich 0 %). Menge/Wert der reklamierten Leistungen RQ = Menge/Wert aller ausgelieferten Leistungen x 100 - Menge: Gesamtabsatz - Wert: Gesamtumsatz Beschwerden sind im Unterschied dazu Forderungen von Abnehmern auf Wiedergutmachung, ohne dass diese rechtlich abgesichert sind. Der Lieferant kann darauf aus Kulanzgründen eingehen.

244 

6. Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Logistikcontrolling Standardisierungsquote Standardisierungsquote =

Anzahl standardisierter Beschaffungsobjekte Summe der Beschaffungsobjekte

Durch die Kennzahl lassen sich der Vereinheitlichungsgrad und der Komplexitätsabbau der Beschaffung erkennen. 

Bestellquote C-Teile Anzahl Bestellungen C-Teile Bestellquote C-Teile = Gesamtanzahl Bestellungen Diese Kennzahl gibt Auskunft über den wertmäßigen Anteil einer Bestellung an dem Gesamtwert der Beschaffungen. C-Teile lassen sich sehr gut zusammenfassen oder über ein elektronisches Sourcing beziehen.



Bestellquote Eilbestellungen (BEB) Anzahl Eilbestellungen BEB = Gesamtanzahl Bestellungen Zur Berechnung der Bestellquote für Eilbestellungen wird die Anzahl der Eilbestellungen ins Verhältnis zur Anzahl der Bestellungen insgesamt gestellt. Anstelle der Eilbestellungen können auch Kriterien wie Groß- und Kleinteile oder A-, B- und C-Teile-Bestellungen herangezogen werden. Beispiel: 150 Positionen Bestellquote Eilbestellungen = 2500 Positionen = 0,06 0,06 x 100% = 6%



Lieferantenanteil am Einkaufsvolumen Anteil der Lieferanten am Einkaufsvolumen = Einkaufsvolumen beim Lieferanten x 100 Gesamtes Einkaufsvolumen Anhand des Anteils des jeweiligen Lieferanten am gesamten Einkaufsvolumen lässt sich ablesen, wie wichtig dieser für die eigene Unternehmung ist bzw. wie abhängig die Unternehmung von diesem ist.

6. Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Logistikcontrolling 

245

Lieferantenzahl Lieferantenzahl

∑ aller Lieferanten

Die Anzahl der Lieferanten wird durch einfaches Bilden der Summe der Lieferanten bestimmt. Je nach Betrachtungsweise können hier entweder alle Lieferanten oder nur A-, B- oder C-Lieferanten bestimmt werden. Die Anzahl der Lieferanten ist eine wichtige Größe, die in der Beschaffung beachtet werden muss. Je mehr Lieferanten ein Kunde hat, desto aufwendiger ist die Auftragsabwicklung. Durch unterschiedliche Lieferanten kommt es zu mehr Transporten, möglicherweise dadurch zu höheren Kosten, zu mehr buchhalterischen Aktivitäten und zu einem höheren Zeitaufwand. Auch ist eine geringere Anzahl von Lieferanten sinnvoll für eine Intensivierung der Lieferanten-Kunden-Beziehungen. Man weiß, an wen man sich bei bestimmten Rückfragen oder Reklamationen zu wenden hat. Allerdings ist darauf zu achten, dass nicht „krampfhaft“ versucht wird, die Anzahl der Lieferanten zu verringern, sondern dass vielmehr Lieferantenaudits und -bewertungen durchgeführt werden, anhand derer relevante Entscheidungen getroffen werden. 

Termintreue (TT) Die Termintreue spiegelt wider, welcher Prozentsatz der bestätigten Positionen auch wirklich termingerecht geliefert werden konnte, und ergibt sich somit durch TT =

Anzahl der termingerecht gelieferten Positionen x 100 Anzahl bestätigter Positionen

Hierbei bedeutet Termintreue, dass bei einer bestätigten Position der vom Auftraggeber (d.h. dem Kunden oder dem innerbetrieblichen Anforderer) gewünschte Solltermin zugesichert worden ist. Da in dem obigen Verhältnis in keiner Weise die Länge der Terminüberschreitung gemessen wird, sollten auch die Verteilung der Terminüberschreitung oder zumindest wichtige Parameter dieser Verteilung (z.B. maximale und durchschnittliche Terminüberschreitung) erfasst werden. Gelegentlich wird für die Termintreue nicht das Verhältnis der Positionen herangezogen, sondern das von Wert- oder Stückgrößen. Dies kann im Einzelfall sinnvoll sein, sollte aber die Ausnahme bleiben. Die Termintreue kann nicht nur betriebsintern für Bedarfsanforderungen an die eigenen Lager erhoben werden, sondern sollte auch für alle Lieferanten gemessen werden.

246

6. Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Logistikcontrolling

 Transportkosten je Sendung TK =

Transportkosten Sendungen

Die Transportkosten spielen eine große Rolle bei der Beschaffung. Sie können als Gesamttransportkosten oder aber differenzierter betrachtet werden. Je nach Bedarf können die Kosten je Sendung, je Teilegruppe, je Lieferant usw. bestimmt werden. Beispiel: 5500 € 18 Sendungen

305,56 €/Sendung

 Global-Sourcing-Anteil (GSA) Anzahl global beschaffter Güter GSA= Gesamtanzahl beschaffter Güter Die Bestimmung des Global-Sourcing-Anteils kann von Bedeutung sein, wenn viele Güter auf internationalen Märkten beschafft werden. Dieser Anteil könnte noch verfeinert werden, indem der Anteil der jeweiligen Märkte bestimmt wird.  Rahmenvertragsquote (RVQ) RVQ=

Beschaffungsvolumen der Rahmenverträge x 100 Beschaffungsvolumen aller Verträge

Die Rahmenvertragsquote ergibt sich aus der Division des Beschaffungsvolumens der Rahmenverträge durch das Beschaffungsvolumen aller Verträge. Anstelle des Volumens könnten auch die Anzahl der Verträge, die Kosten der Verträge oder die Umsätze, die aus diesen Verträgen hervorgehen, gewählt werden. 6.2.2

Produktionslogistik

Zu den Hauptfunktionen der Produktionslogistik gehören:  die Schaffung einer materialflussgerechten Fabrikstruktur (mittel- bis langfristig wirksame Grundentscheidung),  die Planung und Steuerung der Produktion (mittel- bis kurzfristig wirksame Grundentscheidung),  die interne Materialbereitstellung in Produktion und Montage.

6. Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Logistikcontrolling

247

Die Kennzahlen der Produktionslogistik sollen diese Aufgaben mit planen und kontrollieren. Zu den wichtigsten Kennzahlen der Produktionslogistik gehören (vgl. Schulte 1999): 

DV-Durchdringung in der Auftragsabwicklung = Zahl der mit der DV erstellten Auftragspapiere pro Periode x 100 [%] Gesamtzahl der Auftragspapiere pro Periode Diese Kennzahl spiegelt den Grad der DV-Durchdringung in der Auftragsabwicklung wider. Für Produktivitäts- und Wirtschaftlichkeitsanalysen ist es bedeutsam, Art und Umfang der Verfahrensunterstützung zu berücksichtigen.



Anzahl der Auftragseingänge Anzahl der Auftragseingänge

∑ aller Auftragseingänge

Die Anzahl der Auftragseingänge wird durch einfaches Bilden der Summe der Auftragseingänge bestimmt. Je nach Betrachtungsweise der Bedeutung können A,- B,- C- Aufträge bestimmt werden. 

Anzahl der listenmäßigen Positionen am Auftragseingang = Listenmäßige Positionen x 100 Anzahl der bearbeiteten Auftragseingangs-Positionen [%] Diese Kennzahl liefert Hinweise auf den Aufwand der Auftragsbearbeitung, da listenmäßig geführte Positionen einfacher abzuwickeln sind als nicht listenmäßige.



Anteil der Änderungen am Auftragseingang (Bestellqualität) = Anzahl der geänderten Auftragseingangs-Positionen x 100 [%] Gesamtzahl der Auftragseingangs-Positionen Mengen-, Terminänderungen, inhaltliche Änderungen sowie Annullierungen von Aufträgen bedeuten Mehrarbeit, sodass ein hoher Änderungsanteil die Produktivität und Wirtschaftlichkeit der Auftragsabwicklung stets negativ beeinflusst.

248 

6. Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Logistikcontrolling Durchschnittlicher Wert einer Auftragseingangs-Position = Wertmäßiger Auftragseingang Anzahl der Auftragseingangs-Positionen [€/Stück] Bei Quervergleichen liefert diese Kennzahl einen groben Anhaltspunkt für die Vergleichbarkeit des zugrunde liegenden Geschäfts. Bei Multiplikation mit der Kennzahl „Durchschnittliche Anzahl der Position je Bestellung“ ergibt sich die Kennzahl „Durchschnittlicher wertmäßiger Auftragseingang pro Bestellung“.



Fertigungstiefe = Wertschöpfung x 100 [%] Umsatz Die Fertigungstiefe gibt an, wie hoch der Anteil der Eigenfertigung am Umsatz ist. Sie stellt somit einen Indikator für die Komplexität des Fertigungsablaufs und damit der Produktionsplanung und -steuerung dar.

Zur Ermittlung der Produktivitätskennzahlen wird verwendet: 

Mittlere Anzahl von Auftragseingangs-Positionen je Mitarbeiter = Anzahl der bearbeiteten Auftragseingangs-Positionen [Stück/Jahr] Mitarbeiter-Kapazität in der Auftragsabwicklung [Mitarbeiter] Wenn die Kennzahlenwerte klein ausfallen, lässt sich auf vorhandene Rationalisierungspotenziale schließen. Zur Ableitung von Konsequenzen sollten zusätzlich die Kennzahlen „Anteil der DV-erstellten Auftragspapiere an der Gesamtzahl der Auftragspapiere“ sowie „Durchschnittliche Bearbeitungskosten einer Auftragsposition“ herangezogen werden. Eine Aussagekraft der Kennzahl lässt sich durch eine weitere Aufgliederung der Mitarbeiter-Kapazität in die Funktionen Auftragsbearbeitung, Disposition und Fertigungssteuerung erhöhen.

6. Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Logistikcontrolling -

Auftragsabwicklungszeit pro Auftrag (Minuten)

-

Anteil dispositionsbedingter Produktionsstörungen =

249

Dispositionsbedingte Produktionsstörungen x 100 [%] Gesamtzahl der Produktionsstörungen 

Dispositionsbedingte Not- und Eilbestellungen

Bestände ohne Bewegung („Bodensatz“) Ein „Bodensatz“ existiert, wenn einzelne Lagerpositionen über einen längeren Zeitraum nicht benötigt werden (der aufgrund von Fehlsteuerungen, nicht erkannter Änderungen von Einflussgrößen oder infolge von Störungen entstehen kann). Wenn die Tendenz steigt, sind die Dispositionsparameter zu untersuchen.



Dispositionsbedingte Fehlmengenkosten = Stillstandskosten + Stillsetzungskosten + Wiederanlaufkosten [€]

Fehlmengenkosten entstehen, wenn die Fertigung oder der Vertrieb nicht zum jeweiligen Bedarfszeitpunkt mit ausreichenden Gütermengen versorgt werden. 6.2.3

Distributionslogistik

Kennzahlen haben in der Distributionslogistik folgende Funktionen (vgl. Piontek 1997, S. 252.): Sie dienen  der Quantifizierung von Zielen als Sollgrößen, z.B. bei der Lieferzeit.  der frühzeitigen Erkennung von Abweichungen, Chancen und Risiken durch laufende Soll-Ist-Vergleiche, z.B. beim Lieferservice,  der systematischen Suche und Feststellung von Abweichungsursachen und Schwachstellen, z.B. beim Transport,  als wirkungsvolle Hilfestellung bei der Erschließung von Kostensenkungspotenzialen, z.B. Make-or-Buy der Distributionsleistung,  der Überwachung und Entwicklung der Absatzmärkte,  der klaren Erfolgsmessung bei der Durchführung von Kostensenkungsmaßnahmen, z.B. bei einer Just-in-Time-Lieferung und  der leistungsorientierten Beurteilung der Transportkapazitäten.

250

6. Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Logistikcontrolling

Im Folgenden sind die wesentlichen Kennzahlen in der Distributionslogistik aufgeführt (vgl. Piontek 1997, S. 259.): 

Servicegrad (SG) Informationen über den Servicegrad des Lieferanten sind für eine Frühwarnung von hoher Wichtigkeit, da der Servicegrad des Lieferanten und seine Reputation positiv miteinander korreliert sind. Überwiegend wird der Service- oder Lieferbereitschaftsgrad als Anteil der vollständig und fristgerecht ausgeführten Lieferungen an der Gesamtzahl der Bestellungen definiert. In welchem Umfang die Lieferanten einem hohen Servicegrad gerecht werden, misst die folgende Kennzahl: Befriedigtes Transportvolumen (TV) SG = Angefordertes Transportvolumen (TV) x 100 Letztlich wird der Kunde nur dann befriedigt sein, wenn der Lieferant die Produkte termingerecht, vollständig und einwandfrei liefert.



1)

Termingerecht und einwandfrei geliefertes TV Gesamtangefordertes TV

2)

Termingerecht und vollständig geliefertes TV Gesamtangefordertes TV

3)

Termingerecht und einwandfrei und vollständig geliefertes TV Gesamtangefordertes TV

Durchschnittlicher Lagerbestand (für Gesamtbestand oder einzelne, besonders wichtige Lagergüter) = Jahresanfangsbestand + Jahresendbestand [€] 2 Mithilfe dieser Kennzahl kann man erfahren, wie hoch das durchschnittlich im Lager gebundene Kapital ist. Diese Kennziffer spiegelt somit die Lagerhaltungs- und Kapitalbindungskosten wider. Wenn die Lagerbestände zu hoch sind, kann das auf zu hohe Sicherheitsbestände, ungenaue Bedarfsvorhersagen, mangelnde Transparenz der Läger etc. zurückzuführen sein.

6. Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Logistikcontrolling 

251

Bestandsreichweite = Lagerbestand Bedarf pro Zeiteinheit Wenn das Lager 1000 Mengeneinheiten eines Teils enthält und der Bedarf pro Tag 10 ist, so ergibt sich eine Reichweite von 100 Tagen.



Umschlagshäufigkeit = Verbrauch in der Periode Durchschnittlicher Lagerbestand Das Ergebnis zeigt, wie oft sich die Lagerbestände in einer Verbrauchsperiode „umschlagen“. Eine Umschlagshäufigkeit von 3 bedeutet, dass der durchschnittliche Lagerbestand in der Periode dreimal umgeschlagen (bzw. umgesetzt) wurde. Die Umschlagshäufigkeit nimmt einen Einfluss auf die Lagerhaltungs- und Kapitalbindungskosten sowie die Qualität und Nutzungsmöglichkeit des Materials. Negative Abweichungen können ihre Ursachen in zu hohen Sicherheitsbeständen, ungenauen Bedarfsvorhersagen, mangelnder Transparenz der Läger etc. finden.



Reklamationsquote

die Reklamationsquote versucht die Einzelursachen der kundenbezogenen Reklamationen zu messen; z.B. 1)

2)

3)



Abwicklungsabhängige Reklamationen x 100 Gesamtangefordertes TV Versandabhängige Reklamationen Gesamtangefordertes TV

x 100

Transportabhängige Reklamationen Gesamtangefordertes TV

x 100

Servicezeit Als weiter Maßstab für das Serviceniveau des Lieferanten gilt die Servicezeit. Sie determiniert mit dem Servicegrad das Serviceniveau. Die Servicezeit umfasst die Zeitspanne zwischen einer Auftragserteilung und

252

6. Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Logistikcontrolling dem Empfang durch den Abnehmer der Produkte. Sie beinhaltet demnach auch Aktivitäten des Abnehmers (z.B. die Auftragsübermittlung) und kann dementsprechend durch ihn beeinflusst werden. Es sollen jedoch im Sinne einer Distributionskontrolle nur die Aktivitäten berücksichtigt werden, welche innerhalb der Kontrollspanne des Lieferanten liegen. Ausgangspunkt für die Analyse der Servicezeit ist die Kennzahl 1.)

Anzahl verfallener Liefertermine Gesamtzahl der Lieferungen

welche zeit- und produktgruppenspezifisch differenziert wird. Diese Kennzahl zeigt das Ausmaß der Termintreue. Negative Veränderungen dieser Kennzahl beeinflussen die Rentabilität (Konventionalstrafen) und sorgen für Produktionsausfälle beim Kunden. Zur näheren Analyse bedarf diese Kennzahl einer näheren Aufschlüsselung. Die Kennzahl 2.)

Lieferzeit Angeliefertes TV

zeigt, wie viel Zeit zur Anlieferung eines bestimmten Volumens benötigt wird. Die Kennzahl und ihre Hauptkomponenten sind dabei im Zeitablauf zu analysieren. Die Lieferzeit je Transportvolumen kann dabei über einen längeren Zeitraum als gewogener Mittelwert und unter Berücksichtigung zukünftiger Daten als Erwartungswert geschätzt werden. Abweichungen gelten dabei insbesondere für JiT-Zulieferungen als Warnsignal ersten Grades. 

Transportmittel Neben der Zahl der Transportmittel ist zur Kontrolle bzw. Beurteilung der Transportzeit die durchschnittliche Transportstrecke eine der Bestimmungsgrößen der Transportzeit. Die Kennzahl 1.)

Transportstrecke Zahl der Transportmittel

drückt aus, inwieweit der Lieferant eine bestimmte Strecke mit einer bestimmten Transportmittelzahl bewältigen will. Der Wert ist grundsätzlich von der Zahl und der Entfernung der Auslieferungslager abhängig und sollte demnach differenziert werden. Im Sinne einer geringen Transportzeit sollte der Wert entsprechend gering ausfallen. Schließlich

6. Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Logistikcontrolling

253

ist die Transportzeit von der Transportgeschwindigkeit abhängig. Die Kennzahl 2.)

Transportstrecke Transportzeit

drückt das Verhältnis aus, in welcher Zeit die Transportmittel des Lieferanten in der Lage sind, eine Transportstrecke zu bewältigen. Je größer diese Kennzahl ist, desto mehr ist der Lieferant fähig, die Transportzeit entsprechend gering zu halten und gegebenenfalls JiT anzuliefern. Die Transportzeit ist dabei von der Fahrgeschwindigkeit der Transportmittel und der effektiven Einsatzzeit abhängig: 3.)

Tatsächliche Transportzeit Transportzeit

4.)

Durchschnittliche Fahrgeschwindigkeit Transportzeit

6.2.4

Supply Chain

Kennziffern unterstützen das Supply Chain Controlling bei den Aufgaben Planung, Steuerung und Kontrolle. In der Planung ermöglichen sie eine schnelle und aktuelle Bereitstellung von wichtigen Informationen. Sie unterstützen die Unternehmensführung bei der Steuerung, weil sie Soll-IstVergleiche im Unternehmen wie auch unternehmensübergreifend zulassen. Durch die allgemeingültigen Definitionen der Kennzahlen sind Analysen und Vergleiche möglich, so dass eine Kontrolle vorher festgelegter Ziele erreicht wird und damit Leistungen messbar werden. Um möglichst alle wesentlichen Aspekte einer Supply Chain (SC) abzubilden, müssen drei Ebenen bei der Verwendung von unternehmensübergreifenden Kennzahlen für SC unterschieden werden (vgl. Weber 2002b, S. 219 ff.):  Supply Chain-Ebene: Kennzahlen, die die gesamte SC betreffen, werden hier abgebildet. Beispiele sind die Gesamtdurchlaufzeit eines Auftrages durch die gesamte Kette, der Cash to Cash Cycle (Dauer, bis investiertes Geld zur Produktion einer Ware wieder zum Hersteller der Ware zurückfließt) oder die SC-Gesamtkosten.  Relationale Beziehung: Kennzahlen, die eine Zweier-Beziehung, wie z.B. Lieferant-Händler abbilden. Beispiele für Kennzahlen sind hier:

254



6. Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Logistikcontrolling Lieferfähigkeit des Lieferanten, Zahlungszuverlässigkeit des Händlers oder durchschnittliche Lagerbestände bei Händler und Lieferant. Einzelnes Unternehmen: Die unternehmensbezogen formulierten Kennzahlen sind die notwendige Basis der anderen beiden Ebenen.

Dabei werden zwei grundsätzliche Perspektiven (strategisch und operativ) unterschieden. Kombiniert mit dieser Differenzierung spannt sich eine Matrix mit sechs Feldern auf, die auch die Abbildung 55 (vgl. Weber 2002b, S. 221) – angefüllt mit Beispielen – zeigt. Die strategischen und operativen Kennzahlen auf den drei Ebenen sollten in einem engen Zusammenhang zueinander stehen. Dies erlaubt das Verfolgen von Problemen von der oberen Supply Chain Ebene bis in die Ebene des einzelnen Unternehmens hinein. Je nach Perspektive und Verwendung kann eine einzelne Kennziffer strategischen oder operativen Charakter haben. Beispielsweise kann die Kennzahl Lieferflexibilität strategisch verwendet werden, um Bestände gezielt zu reduzieren. Eine operative Verwendung derselben Kennziffer kann sich auf die Erfüllung spezifischer Kundenanforderungen bezüglich der Lieferflexibilität beziehen. Wesentlich bei der Unterscheidung zwischen strategischen und operativen Kennzahlen auf allen drei Ebenen ist der Zeithorizont, der hinter der Zielerreichung der Kennziffer steht. Kurzfristig erreichbare Ziele haben einen operativen Charakter, mittel- bis langfristige Ziele sind strategischer Natur.

6. Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Logistikcontrolling Strategische Kennzahlen

255

Operative Kennzahlen

1.

Supply ChainEbene

-

2.

Relationale Ebene

- Durchschnittliche Lagerbestände - Durchschnittliche Lieferzeit - Qualitätsindex für Lieferant - ABC-Einstufung

- Durchschnittliche Lieferzeit - Cash to Cash Cycle Time - Durchschnittliche Kosten pro Bestellung - Variabilität der Sendungsgröße

- Gesamtdurchlaufzeit im einzelnen Unternehmen - Durchschnittliche Logistikkosten pro Einheit - Anzahl der „lebenden“ Produkte - Kapitalbindungskosten

- Mitarbeiteranzahl im Versand - Verfügbarkeit des automatischen Hochregallagers - Fehlerrate pro Kommissioniervorgang - Aufträge pro Tag

3. Unternehmensebene

Gesamtdurchlaufzeit der SC - Cash to Cash Cycle Time Gesamtkosten der SC - Anzahl der Schnittstellen Time to Market zwischen allen UnternehAnteil auftragsbezogener men Fertigung - Lieferflexibilität der gesamten SC - Anzahl Kundenkontaktstellen

Abbildung 55: Beispiel von Kennzahlen auf den drei Ebenen des Supply Chain Controlling

6.3 Kennzahlensysteme in der Logistik Bei der Untersuchung verschiedener Logistik-Kennzahlensysteme lassen sich einige deutliche Unterschiede zwischen den einzelnen Systemen aufweisen. In einer von Syska durchgeführten Analyse von 16 Kennzahlensystemen der Logistik wurden diese gemäß ihrer Erfüllung folgender Kriterien tabellarisch gegenübergestellt (vgl. Friemuth 2000, S. 55 ff.; Syska 1990, S. 56 ff.):  Berücksichtigung aller Funktionen (z.B. Transport, Umschlag, Lagerung),  Abdeckung aller Unternehmensbereiche (Beschaffung, Fertigung und Montage, Distribution),  betrachtete Bestimmungsfaktoren (Material, Personal, Betriebsmittel),  berücksichtigte Dimensionen (Mengen, Zeiten, Kosten),  verwendete Kennzahlarten (Absolutzahlen, Verhältniszahlen),  Aufbereitung der Kennzahlen (Definition, Differenzierungen, Datenquellen, Kennzahlbeziehungen, Interpretation) und

256

6. Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Logistikcontrolling



zugrunde liegende Systematik (Zielsystematik, Ordnungssystematik, Rechensystematik). Im Folgenden werden die modernen Ideen der Systematisierung von Kennzahlen vorgestellt. Dazu werden zunächst die Vorgehensweisen des Performance Measurements und der Balanced Scorecard erörtert. Dann folgt eine Schilderung der logistikspezifischen Kennzahlensysteme und der Logistikbilanz. 6.3.1

Performance Measurement

Performance Measurement ist ein unternehmensweites Managementsystem, das den Prozess zur Operationalisierung der Unternehmensstrategien und -ziele in ein permanentes Führungssystem überführt. Durch die Verknüpfung von Strategien, strategischen Initiativen und der Planung, Steuerung und Kontrolle der relevanten Steuerungsgrößen wird die Zielerreichung unterstützt. (Vgl. Brunner 1999, S. 11.) Aufgrund der verschiedenen Interpretationen hinsichtlich des PerformanceMeasurement-Begriffs finden sich auch unterschiedliche Auffassungen über die Aufgaben eines Performance Measurement. (Vgl. Brunner 1999, S. 23.) Generell kann als wesentliche Aufgabe die Identifikation von Leistungsindikatoren, der effektiven Leistungsplanung und -steuerung sowie der darauf basierenden Leistungsbeurteilung aufgefasst werden. Um die Effektivität und Effizienz eines Wertschöpfungssystems zu bewerten und transparent zu gestalten, besteht die Aufgabe darin, Kennzahlen auszuwählen. Weiterhin ist es von größter Bedeutung, die gewählten Kennziffern in ein Kennzahlensystem zu integrieren. Durch die Definition von Kennzahlen soll eine Leistungsverbesserung auf allen Ebenen angestrebt werden. Zusätzlich sollen mit einem Performance Measurement mehr leitungsebenenbezogene und -übergreifende Kommunikationsprozesse und eine erhöhte Mitarbeitermotivation angeregt sowie zusätzliche Lerneffekte erzeugt werden. Dementsprechend würden auch die Stärken und Schwächen eines Kennzahlensystems zu Stärken und Schwächen der Fach- und Führungskräfte führen. Wenn nach den falschen Kennziffern verfahren würde, würden ebenfalls die falschen Ziele verfolgt werden und so die Mitarbeiter eine Schlechtleistung erbringen. Daher sei hier noch einmal darauf hingewiesen, dass bei der Auswahl der Kennziffern und des Kennzahlensystems sorgfältig vorzugehen ist. Für das Performance Management sind in den letzten Jahren viele verschiedene Ansätze entwickelt worden. Die Bekanntesten von ihnen sind

6. Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Logistikcontrolling

257

1) Cockpit-Controlling: Das Cockpit-Controlling zeichnet sich durch die Zusammenstellung der für das Management wichtigen Indikatoren zur Unterstützung eines gezielten und effizienten Managements der Leistungsprozesse in Form eines Cockpits aus. Es stellt ein kennzahlenorientiertes Reportinginstrument für das Management dar. 2) Balanced Scorecard: Die Balanced Scorecard ist durch die Ausgestaltung des Leistungsmanagements nach vier Grundperspektiven unterteilt: Finanzen, Kunden, Interne Prozesse, Lernen & Wachstum. Es handelt sich dabei um ein umfassendes Managementinstrument, das quantitative und qualitative Informationen sowie kommunikative Elemente bezüglich der Umsetzung der Strategien berücksichtigt. 3) Shareholder Value: Das Konzept der Shareholder Values rückt den Eigenkapitalgeber und dessen Erwartungen in den Mittelpunkt des unternehmerischen Zielsystems. Shareholder-Value-Ansätze fokussieren sämtliche Leistungsmessungen sowie das Leistungsmanagement auf die wertbeeinflussenden Faktoren (Value Drivers). Der Grund für ein verstärktes Interesse an dem Themengebiet des Performance Measurement in der Logistik ist ein wachsender Bedarf an adäquater Leistungsbeurteilung. Traditionelle Kennzahlensysteme sind jedoch immer weniger in der Lage, diesen neuen Anforderungen gerecht zu werden. Gründe der wesentlichen Anforderungsentwicklungen sind:  Zunehmende Prozessorientierung der Logistik,  zunehmendes Wissensmanagement in der Logistik,  zunehmendes Qualitätsmanagement in der Logistik und  steigende Anforderungen der Logistikinvestoren. Damit Logistikprozesse effizient gestaltet und ständig weiter verbessert werden können, ist der Einsatz von modernen Informationssystemen notwendig. Dabei soll die Software nicht nur die Führungspersonen mit Informationen versorgen und eine Unterstützung der operativen Logistikprozesse sicherstellen, sondern diese auch automatisch aufzeichnen. Über diese Messungen kann der genaue Ablauf der Logistikprozesse verfolgt werden und eine Überprüfung der Zielerreichung erfolgen, was gleichzeitig die Grundlage für eine weitere Entwicklung dieser Prozesse ist. Diese Integrationsanforderung lässt sich durch die der folgenden Abbildung 56 (vgl. Brecht 2003.) zu entnehmenden fünf Schritte spezifizieren:

258

6. Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Logistikcontrolling 1. Bestimmung der kritischen Erfolgsfaktoren z.B. Zeit, Flexibilität, Qualität und Kosten

2. Ableitung der Führungsgrößen z.B. Bestelldurchlaufzeit, Termineinhaltungsquote, Fehlerquote, Kostenart pro Bestellung

3. Feststellung des Messverfahrens z.B. Data Warehousing, Basisdatenextraktion

4. Definition der Logistikziele z. B. Bestelldurchlaufzeit 10 Tage, Termineinhaltungsquote 98 %, Fehlerquote 0,5 %

5. Aufsetzen des Berichtswesens und der Organisation

Abbildung 56: Integrationsanforderung zum Aufbau des Performance Management der Logistik 1) Festlegung der kritischen Erfolgsfaktoren Um kritische Erfolgsfaktoren (KEF) für Logistikprozesse festlegen zu können, müssen zuerst Strategie und Ziele des Unternehmens festgelegt sein. Im Anschluss daran werden von der Führungsebene kritische Erfolgsfaktoren für die Logistik festgelegt. Die kritischen Erfolgsfaktoren sind die entscheidenden Merkmale für den Erfolg in einem Prozess. Für das Design von Performance-Management-Systemen kann der Ansatz der kritischen Erfolgsfaktoren verschiedenartige Implikationen besitzen: er kann zu einer Beschränkung auf die Informationen führen, die mit den kritischen Erfolgsfaktoren in einem unmittelbaren Zusammenhang stehen. (Vgl. Brecht 2003.) Damit werden die kritischen Erfolgsfaktoren zu einem wichtigen Kriterium für die Auswahl von Messgrößen, da sie den Ausgangspunkt für die Entwicklung eines Prozesskennzahlensystems und damit die Basis für Maßnahmen zur

6. Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Logistikcontrolling

259

Weiterentwicklung bilden. Verschiedene KEF sind: Kosten, Zeit, Qualität, Mengenbewältigung, Flexibilität usw. 2) Ableitung von Führungsgrößen Das Performance Management benötigt Kennzahlen, die in dem Prozessablauf der Logistik erfasst werden können und diesen genau abbilden. Der Umsatz oder Jahresgewinn des Unternehmens sind keine Größen, die für eine Weiterentwicklung der Logistikprozesse etwas aussagen können. Selbst die Angabe der reinen Prozesskosten sagt wenig aus, da sie nicht den Ablauf und die Fehler bzw. Verbesserungsmöglichkeiten aufdeckt. Dieses ist nur durch prozessorientierte Kennzahlen zu erreichen. Die Durchlaufzeit von Bestellungen ist z.B. eine wichtige Messgröße, um die Liege- und Transportzeiten in verschiedenen Teilprozessen zu ermitteln und damit ihre Wertschöpfung. 3) Festlegung des Messverfahrens Für die Erfassung der Führungsgrößen bieten sich automatische Messverfahren an. Argumente dafür sind: a. Die Datenbasis, die zur Ermittlung prozessorientierter Führungsgrößen benötigt wird, ist im bestehenden Informationssystem bereits vorhanden. Dies gilt insbesondere für integrierte Standardsoftware oder WorkflowSysteme. b. Automatisierte Messungen auf Basis des Informationssystems sind objektiv. Im Gegensatz zu Schätzungen bzw. manuellen Messungen sind diese Messungen nicht der subjektiven Wahrnehmung einzelner Mitarbeiter unterworfen. Sie können nicht manipuliert werden und sind außerdem weniger fehleranfällig. Die Automatisierung der Messung ermöglicht eine Betrachtung sämtlicher Vorgänge und bietet daher weniger Angriffspunkte als stichprobenartige Erhebungen. c. Der Aufwand zur Erhebung prozessorientierter Führungsgrößen wird durch eine automatisierte Messung minimiert. Die Erstellung und Anpassung von Auswertungen kann im Idealfall online durch den Informationsempfänger erfolgen. 4) Definition der Logistikziele Nachdem die Führungsgrößen der Logistikprozesse festliegen und auch die Möglichkeit zur Erfassung der Werte geschaffen wurde, wird ein Benchmarking-Profil erstellt, das mithilfe externer Vergleiche aufgestellt wird. Da die Benchmarks aus dem Vergleich mehrerer Betriebe erstellt wurden, kann es nicht Ziel sein, bei allen Größen den Benchmark zu erreichen. Es werden die primäre Führungsgröße und ihre Ergebnistreiber ermittelt, die die zentralen Führungsgrößen der Logistik beeinflussen.

260

6. Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Logistikcontrolling

5) Aufsetzen des Berichtswesens und der Organisation Um ein Prozessmanagement erfolgreich durchführen zu können, ist es notwendig, die organisatorischen Voraussetzungen zu schaffen. Dazu gehören ein Prozessmanager, der für Weiterentwicklung und ihre Zielsetzung verantwortlich ist, und der Prozesszirkel, der von am Logistikprozess beteiligten Personen gebildet wird, um an der Umsetzung und Zielsetzung der Verbesserungsmaßnahmen mitzuarbeiten. Das Performance Management baut auf Führungsgrößen auf, die Effektivität und Effizienz des Istablaufes messen und analysieren, um direkte Eingriffsmöglichkeiten und Verbesserungspotenziale aufzuzeigen. Die Führungsgrößen müssen die zuvor festgelegten KEF abbilden. In der Beschaffung wird die gesamte Supply Chain, gerade vor dem Hintergrund, dass immer mehr modulare Teile bezogen werden, durch unzuverlässige Lieferanten beeinflusst. Führungsgrößen für die Logistik sind z.B.:  Durchlaufzeit der Bestellungen: Kurze Beschaffungszeiten sind zentrale Zielsetzungen für alle Bereiche der Produktion. Die Messgröße dafür ist die Durchlaufzeit der Bestellung. Sie umfasst externe und interne Teilprozesse (Bestellanforderung, Lieferantenauswahl und Bestellung im Unternehmen und die dazugehörige Beschaffung des Lieferanten bis zur Anlieferung im Wareneingang). Kurze Durchlaufzeiten erhöhen die Flexibilität und sorgen für Kosteneinsparungen durch sinkende Sicherheitsbestände.  Termintreue der Lieferanten: Eine hohe Liefertreue ist wichtig für ein Unternehmen, da ansonsten hohe Sicherheitsbestände angelegt werden müssen, um Produktionsausfälle zu vermeiden. Bei JiT-Beziehungen ist die Termintreue sogar die zentrale Führungsgröße.  Wunschliefertreue der Lieferanten: Diese Führungsgröße bezeichnet den Anteil der Bestellungen, die zum vom Unternehmen gewünschten Termin geliefert werden können. Die Wunschliefertreue eines Lieferanten ist besonders wichtig für die Flexibilität der eigenen Produktion und den Service-Level.  Termineinhaltung der Produktion: ist gleichzeitig Schnittstelle zur Produktion. Sie basiert auf den eigenen Produktionsplänen, dem Lagerbestand und den erwarteten Wareneingängen. Die Termintreue des eigenen Lieferanten sorgt also für die eigene Termin- und Wunschliefertreue dem Kunden gegenüber.

6. Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Logistikcontrolling 6.3.2

261

Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard (BSC, wörtlich: ausgewogene Bewertungskarte) ist ein ganzheitliches Kennzahlensystem zur Umsetzung der Unternehmensstrategie. Es ist primär als Steuerungsinstrument für die Unternehmensführung geeignet. Das unternehmensweite Kennzahlenmodell dient allen Führungskräften als Entscheidungshilfe und löst auf diese Weise ein uneffizientes Berichtswesen vollständig ab. Das moderne Konzept der Balanced Scorecard, der ausbalancierten Punktekarte, geht auf Kaplan und Norton zurück. (Vgl. Kaplan/Norton 1997.) Mit diesem Instrument können Sie die strategische und die operative Ebene des Controlling verknüpfen, da systematisch aus Strategien bzw. Absichten messbare Ziele, entsprechende Kennzahlen und Maßnahmen entwickelt werden. (Vgl. auch Erdmann 2003, S. 177 ff.) In ihrer Grundform – hier beispielhaft für einen Logistikdienstleister gezeigt – bildet die Balanced Scorecard vier Perspektiven ab:  Finanzperspektive: Sie repräsentiert die ertragsorientierten Ziele des Logistikdienstleisters. Anteilseigner und Fremdkapitalgeber erwarten eine bestimmte Verzinsung des eingesetzten Kapitals. Die „klassischen“ finanziellen Ziele sind jedoch alleine für das Management nicht ausreichend, weil eine Ursachenanalyse bei Veränderungen nicht möglich ist. Diese Verbindung herzustellen, ist Aufgabe der weiteren Perspektiven.  Kundenperspektive: Der Erfolg im Finanzbereich resultiert z.B. aus einer hohen Kundenzufriedenheit. Zufriedene Kunden aus der Verladerschaft sind langfristige Kunden. Dadurch kann der Druck auf die Preise abnehmen.  Interne Prozessperspektive: Der finanzielle und kundenbezogene Erfolg wird über die Leistungsfähigkeit Ihrer internen Prozesse erreicht. Neben bestehenden Prozessen (z.B. Abholung, Transport im Fernverkehr, Zustellung, Lagerung) sollten sie auch innovative Prozesse (z.B. Transportberatung) einbeziehen, um zu verhindern, dass lediglich der Status Quo erhalten bleibt.  Lern- und Wachstumsperspektive: Hiermit schließen Sie die Lücke zwischen den genannten Perspektiven und den Menschen, die mit ihrer Hilfe arbeiten sollen. Diese Perspektive beinhaltet deshalb Faktoren wie die Weiterbildung und Informationssysteme. (Vgl. Preißner 2000, S. 176 ff.) Die BSC ist ein System, welches die Entwicklungsperspektiven in einen Zusammenhang stellt, gegeneinander abwägt und dadurch die Ursache-/ Wirkungsbeziehungen im Hinblick auf die strategischen Ziele aufzeigt. Strategien und Aktionen können dadurch miteinander koordiniert werden.

262

6. Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Logistikcontrolling

Die BSC ergänzt die finanziellen Kennzahlen zurückliegender Leistungen um weitere Faktoren zukünftiger Leistungen. Hierdurch wird die Kommunikation zwischen den einzelnen Bereichen des Unternehmens gestärkt, wodurch eine bessere Reaktionsfähigkeit im Hinblick auf die strategischen Ziele ermöglicht wird. Die BSC kann als ein Bindeglied zwischen der operativen und der strategischen Planung betrachtet werden. (Vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 5 ff.) Die bekannten Methoden und Techniken zur Findung von Vision, Strategie und Kennzahlensystem kommen zum Einsatz bei dem systematischen Aufbau der Balanced Scorecard. Das Logistikcontrolling übernimmt praktisch das Management des BSC-Aufbaus. Der Aufbau kann in sieben Schritte erfolgen (vgl. Weber 2002b, S. 225.): 1) Zuerst müssen die Logistikstrategie und das Logistikleitbild aus der Unternehmensstrategie und dem Unternehmensleitbild abgeleitet werden. 2) Dann müssen die Aufgaben der Logistik im Hinblick auf die Logistikstrategie formuliert und an die spezielle Situation des Unternehmens und der organisatorischen Struktur angepasst werden. 3) Aus den Aufgaben sollen die Dimensionen bzw. Perspektiven erstellt werden. Dabei ist nicht die typische Struktur der BSC vorgeschrieben. Es können mehr Perspektiven und Perspektiven mit anderem Inhalt oder anderer Ausrichtung integriert werden. Dabei sollte beachtet werden, dass eine zu große Anzahl von Dimensionen den pragmatischen Gebrauch der BSC behindert und dessen Verständnis erschwert. 4) Danach werden die Kennzahlen pro Perspektive festgelegt, die die Erfüllung der Teilaufgabe am besten messen. Es sollten maximal 5 bis 8 Kennzahlen pro Perspektive verwendet werden, um bewusst Schwerpunkte zu setzen und das System einfach zu halten. Die Kennzahlenauswahl sollte regelmäßig reflektiert und modifiziert werden, um die Veränderungen zu integrieren. 5) Bei diesem Schritt werden die Ziele bzw. Zielkorridore festgelegt. (Wo? Bis wann? Wie viel?) 6) Nun folgt die Zuweisung von Maßnahmen, die notwendig sind zur Zielerreichung. 7) In den zukünftigen Planungs- und Steuerungszyklen wird geprüft, inwiefern die Ziele erreicht wurden oder erreicht werden können. Eventuell werden zusätzliche Maßnahmen beschlossen oder die Ziele neu justiert und definiert. Auch muss überprüft werden, ob die Kennzahlen das messen, was sie messen sollen. Mit dem zyklischen routinemäßigen Managementprozess wird ein wirkungsvolleres Steuern von strategischen Elementen in der Logistik möglich. Eine Balanced Scorecard für das Controlling von Supply Chains muss zum einen unternehmensübergreifende Sachverhalte berücksichtigen und zum

6. Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Logistikcontrolling

263

anderen die Faktoren Kooperationsqualität und -intensität abbilden. Hieraus resultiert eine signifikante inhaltliche und strukturelle Veränderung der traditionellen Balanced Scorecard. Im Bereich der Logistik müssen damit die von Kaplan und Norton definierten Perspektiven Veränderungen unterworfen werden. Zur Benennung bzw. Entwicklung von auf die Logistik zugeschnittenen Perspektiven bieten sich folgende Fragestellungen an (vgl. Piontek 2003, S. 195.): 1) Erfüllt die Logistik alle Ansprüche, die ihr aus anderen Bereichen des Unternehmens gestellt werden? 2) Ist der Arbeitsablauf der Logistik a. effizient, d.h. werden die Dinge richtig getan? b. effektiv, d.h. werden die richtigen Dinge getan? 3) Welche Entwicklung nehmen die Fähigkeiten und das Know-How der Mitarbeiter in der Logistik? 4) Wie sehen unsere Lieferanten aus (mit Schwerpunkt auf den Faktoren Qualität und Zusammenarbeit)? Diese Fragen werden in Arbeitsgruppen diskutiert und im Ergebnis Kennzahlen sowie Zielgrößen definiert. Die Leitung dieser Arbeitsgruppen sollte das Logistikcontrolling übernehmen. Ziele in der neu definierten Perspektive Ansprüche des Unternehmens sind z.B. niedrige Material- und Logistikkosten. Messen lässt sich dieser Erfolg z.B. durch folgende Kennzahlen:  Logistikkosten pro Produktionseinheit  Bestandskosten pro Produktionseinheit  Materialkosten pro Produktionseinheit  Höhe der fixen Beschaffungskosten  Anzahl der Reklamationen interner Kunden Außerdem kommen in dieser Perspektive auch nicht-monetäre Bestandteile zum Ausdruck. Ein Beispiel ist die Zufriedenheit interner Kunden, die sich in der Kennzahl Anzahl der Reklamationen interner Kunden messen lässt. In der Perspektive Effizienz und Effektivität der Logistik werden Arbeitsabläufe und Prozesse zeit- und kostenmäßig erfasst. Anhand folgender Kennzahlen lässt sich die Effizienz von Geschäftsprozessen messen:  Anzahl der Artikel, Typen, Modelle  Anzahl der Lieferanten  Bestellungen pro Mitarbeiter in der Disposition  Umschlagshäufigkeit  Wiederbeschaffungszeiten  Materialwirtschaftskosten im Vergleich zum Wert

264

6. Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Logistikcontrolling

Die Perspektive Lernen und Entwicklung erfasst die Zielsetzung des Logistikbereiches, gut ausgebildetes und über ein hohes Maß an fachlicher Qualifikation verfügendes Personal zu beschäftigen. Kennzahlen hierfür können sein:  Seminartage pro Logistikmitarbeiter  realisierte Verbesserungsvorschläge von Logistikmitarbeitern  eingegangene Verbesserungsvorschläge pro Logistikmitarbeiter  Teilnahme von Logistikmitarbeitern an Projektteams im Unternehmen  Entwicklungsprojekte mit externen Lieferanten In der Perspektive Lieferantenmanagement kommen folgende Kennzahlen zum Einsatz:  Bewertung hinsichtlich Anteil pünktlicher Lieferungen, Lieferzeiten, Service, Qualität, Know-How, Preisvergleich, Mengenstaffelungen  Anzahl der Lieferanten  Aufbau neuer Lieferanten  Preisveränderungen versus Branchenindizes Der folgenden Abbildung 57 (vgl. Ehrmann, 2000, S. 141 ff.; auch Kypas 2003.) können Sie eine beispielhafte Balanced Scorecard eines logistischen Dienstleisters entnehmen.

6. Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Logistikcontrolling Perspektive KUNDEN

265

Strategische Absichten Bestellservice verbessern

Zielinhalt und Maßnahmen und VerantworAusmaß Zeitraum tung Bearbeitungszeit Lagerhaltung mit Schulze je Auftrag um SAP in 6 Monaten 10 % senken einführen

Lieferservice verbessern

Lieferbereitschaftsgrad um 10 % erhöhen

Lagerfläche im nächsten Jahr ausbauen

Schulze

Reklamationen um 10 % senken Marktforschung LERNEN intensivieren und WACHSEN

ReklamationsMeier hotline in 3 Monaten einführen Verhältnis Markt- Marktforschungs- Meier forschungsbudget untersuchung in zu Umsatz auf Asien in 3 Mona1 % ausbauen ten durchführen Marktforschungsplan für die nächs- Meier ten 3 Jahre im nächsten Monat entwerfen

Mitarbeiterzufriedenheit pflegen

Fehlstunden je Mitarbeiter auf durchschnittlich 6 senken

Regelmäßige Mitarbeitergespräche (1x/Monat) ab sofort einführen Unternehmensveranstaltungen häufiger durchführen

Müller

Müller

266

6. Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Logistikcontrolling

Perspektive

Strategische Zielinhalt und Absichten Ausmaß Fuhrpark effizien- Anzahl der LeerInterne fahrten um 15 % PROZESSE ter einsetzen senken

Maßnahmen und VerantworZeitraum tung Rückfrachten im Schmidt eigenen Niederlassungsnetz in 2 Monaten durchsetzen Alle Fahrer mit Schmidt Handy in 3 Monaten ausstatten

Lagerabläufe verbessern

Umlagerungskosten um 8 % senken

Durchlaufzeiten um 5 % senken FINANZEN Umsatzerlöse steigern

ABC-Analyse nach Anzahl der Umlagermengen in 2 Monaten durchführen

Schulze

Transportwege in 3 Monaten opti- Schulze mieren

Umsatz um 10 % Für jede Relation Meier steigern in den nächsten 6 Monaten mindestens 2 Neuverlader gewinnen Besuchsquoten Umsatz um 10 % der Akquisiteure Meier steigern ab sofort erhöhen

Deckungsbeiträge Variable Kosten erhöhen um 5 % senken

Kraftstoffpreise durch gebündelten Schulze Einkauf in 3 Monaten senken

Abbildung 57: Balanced Scorecard eines Logistikdienstleisters Bei der Umsetzung der Balanced Scorecard unterstützen Sie u.a. folgende Leitsätze:  „Die Balanced Scorecard ist ein Führungsinstrument, das zwischen strategischer und operativer Ebene vermittelt.  Sie stellt sicher, dass die relevanten Zielbereiche (vor allem Kunden und Finanzen) konsequent verfolgt werden.  Sie ist flexibel anpassbar auf unterschiedliche Unternehmen und Situationen.

6. Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Logistikcontrolling 

267

Der Erfolg bei der Umsetzung der Balanced Scorecard hängt nicht von der Einhaltung von Formalien ab, sondern von der Vermittlung bei den Mitarbeitern.“ (Preißner 2000, S. 182 f.)

6.3.3

Logistikkennzahlensystem von Reichmann

Das Logistikkennzahlensystem von Reichmann (vgl. Reichmann 2001, S. 429 ff.) bildet beispielhaft die Situation der Logistikkostenstellen der Industrie ab. Es soll die Wirtschaftlichkeit der Logistik überprüfen. Die drei Spitzenkennzahlen Umschlagshäufigkeit, Logistikkosten/Umsatzeinheit und Lieferbereitschaft werden auf die Bereiche Materialwirtschaft, Fertigungslogistik und Absatzlogistik heruntergebrochen. Die einzelnen Bereiche werden weiter in funktionale Unterbereiche, die Spitzenkennzahlen in bereichsspezifische Kennzahlen differenziert. (Vgl. Abbildung 58, Reichmann 2001, S. 338.) Da Reichmann mit den drei genannten Spitzenkennzahlen nur einen Teil der in den vorangehenden Kapiteln hergeleiteten primären Ziele der Logistik und der Auftragsabwicklung beschreibt, wäre zu überprüfen, ob sein System um den bisher nicht abgedeckten Teil des zu erfassenden Aufgabenbereichs erweitert werden kann. Eine Übernahme ohne eine unternehmensspezifische Anpassung ist deshalb auch bei diesem Kennzahlensystem nicht möglich.

268

6. Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Logistikcontrolling Logistik-Controlling

L-C 2.1.4.

Umschlagshäufigkeit: aller Bestände Gesamtkosten/ Umsatzeinheit Lieferbereitschaftsgrad (Insgesamt)

Materialwirtschaft

L-C 2.1.4.1.

Fertigungslogistik

L-C 2.1.4.2.

Absatzlogistik

Umschlagshäufigkeit: Material

Umschlagshäufigkeit: Halberzeugnisse

Umschlagshäufigkeit: Fertigprodukte

Logistikkosten/ Umsatzeinheit

Logistikkosten/ Umsatzeinheit

Logistikkosten/ Umsatzeinheit

Lieferbereitschaftsgrad

Lieferbereitschaftsgrad

Lieferbereitschaftsgrad

Warenannahme

L-C 2.1.4.1.

Durchschnittliche warenannahmezeit

L-C 2.1.4.2.

Umschlagshäufigkeit Kosten/Lagerbewegung Lieferbereitschaftsgrad Lagerbestandskosten Fehlmengenkosten Kapazitätsauslastungsgrad

Kosten pro eingehende Sendung

Wareneingangskontrolle

Bereitstellungszwischenlager

L-C 2.1.4.1.

Durchschnittliche Verweilzeit in der Wareneingangskontrolle

Bereitstellungszwischentransport

Versandlager

L-C 2.1.4.3.

L-C 2.1.4.3.

Umschlagshäufigkeit Lieferbereitschaftsgrad Lagerbestandskosten Fehlmengenkosten Kapazitätsauslastungsgrad

L-C 2.1.4.2.

Kommissionierung

Innerbetriebliche Transportkosten

Durchschnittliche Kommissionierzeit

Transportzeit/ Transportauftrag

Kosten/Kommissioniereinheit

L-C 2.1.4.3.

Umschlagshäufigkeit

Eingangslager

L-C 2.1.4.1.

Umschlagshäufigkeit Lieferbereitschaftsgrad Lagerbestandskosten Fehlmengenkosten Kosten/ Lagerbewegung Kapazitätsauslastungsgrad

Materialtransporte

Liegen vor/nach der Bearbeitung Kapitalbindung Ruhender Bestände

L-C 2.1.4.2.

Absatztransport

Transportkosten/ Transportauftrag Transportzeit/ Transportauftrag

L-C 2.1.4.1.

Transportkosten/ Transportauftrag Transportzeit/ Transportauftrag

Abbildung 58: Logistikkennzahlensystem von Reichmann

L-C 2.1.4.3.

6. Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Logistikcontrolling

269

Die Wirtschaftlichkeitskontrolle, die Möglichkeiten der Anpassung an veränderte Beschäftigungslagen und die Abstimmung gegenläufiger Tendenzen zwischen Logistik-, Produktions- und Absatzerfordernissen, die mithilfe eines detaillierten Unternehmensgesamtplanungsmodells theoretisch möglich ist, bietet sich für die Planungsbereiche, die durch einen frühzeitigen Abbruch der detaillierten Planung gekennzeichnet sind, mithilfe dieses Logistikkennzahlensystems an. Zentrale Kenngrößen für den Logistikbereich sind die Umschlagshäufigkeit aller Bestände, die Gesamtlogistikkosten pro Umsatzeinheit und der Lieferbereitschaftsgrad. Für die Bereiche Materialwirtschaft, Fertigungslogistik und Absatzlogistik lassen sich dann tiefer gehende Kennzahlen für Analyse- und Kontrollzwecke ermitteln. Für den Bereich der Fertigungslogistik empfiehlt sich neben der Erfassung der Umschlagshäufigkeit der unfertigen Erzeugnisse die Erfassung der Logistikkosten pro Umsatzeinheit, die Termintreue und die Kapazitätsauslastung, wobei auch hier wieder die einzelnen Logistikfunktionen wie die Zwischenlager, der innerbetriebliche Transport sowie das Liegen vor und nach einer Bearbeitungsstufe mit entsprechenden Kennzahlen erfasst werden können. Die Absatzlogistik ist mit entsprechenden Kennzahlen über die Umschlagshäufigkeit der Fertigprodukte, die Logistikkosten je Umsatzeinheit sowie den Lieferbereitschaftsgrad in das Kennzahlensystem aufzunehmen, wobei die Logistikkosten alternativer Distributionsmöglichkeiten artikel-, artikelgruppen- oder kundenbezogen gegebenenfalls in weiteren Kennzahlen differenziert zu erfassen sind. 6.3.4

Logistikkennzahlensystem von Schulte

Ein weiteres Kennzahlensystem ist von Schulte (vgl. 1999, S. 528 f.) entwickelt worden. Er strukturiert es ähnlich einer Matrixdarstellung. Schulte unterscheidet in Struktur- und Rahmen-, Produktivitäts-, Wirtschaftlichkeitsund Qualitätskennzahlen und stellt diese in den Logistikbereichen Beschaffung, Materialfluss und Transport, Lager und Kommissionierung, Produktionsplanung und -steuerung sowie Distribution dar. Die Aggregationssystematik zu seinem Ordnungssystem ist nicht erkennbar. Allerdings gefällt die Orientierung an dem wesentlichen, auch in der Logistik zu verfolgenden Sachverhalten Produktivität, Wirtschaftlichkeit und Qualität. Was bei dem Kennzahlensystem von Schulte – wie aus Abbildung 59 (vgl. Schulte 1999, S. 528 f.) ersichtlich – auffällt, ist die große Anzahl aufgeführter Kennzahlen, die nicht zu Spitzenkennziffern verdichtet werden. Schon die bloße Auflistung der über 150 Kennzahlen wirkt komplex. Eine Vorgehensweise für die Verdichtung liefert Schulte nicht. Des Weiteren wird aus der Kennzahlensystematik nicht deutlich, welche logistischen Ziele mit die-

270

6. Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Logistikcontrolling

ser Systematik verfolgt werden sollen. Allerdings kann die Vielzahl der vorgeschlagenen Kennziffern als umfangreiche Auswahlgrundlage der in einem Unternehmen zu verwendenden Kennzahlen eingesetzt werden. (Vgl. Schulte 1999, S. 641 ff.) Auch bei dem System von Schulte wäre eine umfangreiche Überprüfung und Anpassung an die Gegebenheiten des betrachteten Unternehmens notwendig. Auf der Basis des verfügbaren Zahlenmaterials werden die Kennzahlen nach Schulte wie folgt gebildet: 

Struktur- und Rahmenkennzahlen, separate Betrachtung nach: o Aufgabenumfang  Leistungsvolumen und -struktur o Anzahl und Kapazität der Aufgabenträger  insbesondere Mitarbeiter und Sachmittelkapazitäten o anfallende Aufwendungen im Betrachtungszeitraum



Produktivitätskennzahlen o für die Messung der Produktivität der Mitarbeiter und der technischen Betriebseinrichtung



Wirtschaftlichkeitskennzahlen o genau definierte Logistikkosten werden ins Verhältnis zu bestimmten Leistungseinheiten gesetzt



Qualitätskennzahlen o dienen der Beurteilung des Zielerreichungsgrades

6. Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Logistikcontrolling Beschaffung

Materialfluss und Transport

Lager und Kommissionierung

Struktur und Rahmenkennzahlen

- Anzahl der Einkaufsteile - Materialeinkaufsvolumen - Bestelldisposition pro Monat - Anzahl der Lieferanten - Rahmenvertragsquote - Bestellstruktur - Lieferposition pro Lieferschein - Anzahl der eintreffenden Warenlieferungen pro Periode - Gewicht eingehender Warenlieferungen - Anzahl und Gewicht der Auslieferung - Anteil der Barcode-Lieferschein - Anzahl der mit der Bestellabwicklung - Anzahl der MA in der Warenannahme - Sachmittelkapazität - Beschaffungskosten - Gesamtkosten in der Warenannahme

- Mengenmäßiges Transportvolumen - Transportaufträge pro Transport - Zurückgelegte Transportstrecke - Anzahl der Reparaturen - Mechanisierungs-/ Automatisierungsgrad - Flächenanteil der Verkehrswege - Anzahl der MA in der Transportabteilung - Anzahl der Fördermittel - Kapazität der Fahrzeuge - Transportkosten

- Anzahl der bevorrateten Artikel - Anzahl unterschiedlicher Verpackungseinheiten - Menge gelagerter Teile - Anzahl der Ein- oder Auslagerungen - Struktur des Auftragsaufkommens - Flächenanteile der Lager - Anzahl der Kommissionierungspositionnen pro Auftrag - Anzahl der MA im Lagerwesen - Sachmittelkapazität - Lagerkosten

Produktivität

- Anzahl abgewickelter Sendungen pro Personalstunde - Warenannahmezeit pro eingehender Sendung - Auslastungsgrad der Entladeeinrichtung

- Transportzeit pro Transportauftrag - Auslastungsgrad der Transportmittel - Transportleistung - Zurückgelegte Strecke pro Transportmittel - Zurückgelegte Transportstrecke pro Fahrer - Reparaturzeit

- Flächennutzungsgrad - Höhennutzungsgrad - Raumnutzungsgrad - Kapazitätsauslastung der Lagemittel - Anzahl der Lagerbewegungen je MA - Kommissionierzeit je Auftrag

Wirtschaftlichkeit

- Warenannahme je eingehender Sendung - Beschaffungskosten je Bestellung - Beschäftigungskosten je Bestellung - Beschaffungskosten in % des Einkaufsvolumen

- Transportkosten je Transportauftrag - Transportkosten je Gewichtseinheit - Kosten je Tonnen-Kilometer - Anteil der Förderkosten an den Fertigungs- oder Herstellkosten - Betriebskosten eines Fördermittel - Wartungs- und Instandhaltungskosten eines Fördermittels pro Zeiteinheit - Kapitalbindungskosten

- Lagerplatzkosten - Kosten pro Lagerbewegung - Lagerkostensatz - Lagerhaltungskostensatz - Kommissionierkosten pro Auftrag

Qualität

- Verweilzeit im Wareneingang - Quote der Fehllieferungen - Beanstandungsquote - Zurückweisungsquote - Lieferverzögerungsquote - Wiederbeschaffungszeit

- Servicegrad - Termintreue - Unfallhäufigkeit - Schadenshäufigkeit

- Fehlerquote - Ausfallgrad - Termintreue - Lager-/Servicegrad - Verweildauer in Kommissionierzone - Lagerverlust je Periode - Vorratsstruktur

271

272

6. Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Logistikcontrolling Produktionsplanung und -steuerung

Distribution

Struktur und Rahmenkennzahlen

- Anzahl zu disponierenden Materialien bzw. Teile - Gesamtanzahl der Auftragspapiere - Anzahl von Position pro Bestellung - Anteil der DV-erstellten Auftragspapiere - Anzahl der Auftragseingänge - Wert einer Auftragseingänge - Anteil der listenmäßigen Position am Auftragseingang - Anteil der Änderung am Auftragseingang - Fertigungstiefe - Anzahl der MA in den einzelnen PPSFunktionen - Sachmittelkapazität - Kosten der Produktionsplanung und –steuerung

- Anzahl der Kunden - Umsatz je Kunde - Anzahl der Auslieferungen pro Zeiteinheit - Anzahl der Lagerstufen - Anzahl der Lagerstandorte - Entfernung zwischen den Lagerstufen - Entfernung zwischen Lager und Kunde - Auftragsgröße - Anteil der Distributionsmitarbeiter - Kosten der Kundenauftragsabwicklung - Kosten des externer Transportes - Fehlmengenkosten

Produktivität

- Mittlere Anzahl von Auftragseingangspositionen je MA - Auftragsabwicklungszeit pro Auftrag - Mittlere Anzahl der Bestandskosten pro MA - Mittlere Anzahl der Dispositionsvorgänge je MA

- Produktivität des Versandentwicklung - Produktivität der Auftragsabwicklung - Transportzeit je Transportauftrag

Wirtschaftlichkeit

- Bearbeitungskosten einer Auftragseingangsposition - Kosten je Dispositionsvorgang - Bearbeitungskosten je Fertigungsauftrag - Steuerungskosten je Auftrag

- Kosten der Auftragsabwicklung - Anteil der Auftragsabwicklungskosten am Umsatz - Distributionskosten je Auftrag - Versandkostenquote - Umschlaghäufigkeit Fertigwaren - Transportkosten je Transportauftrag - Verhältnis Eigentransportkosten zu Fremdtransportkosten

- Vorratsintensität - Anteil Vorräte an Bilanzsumme - Bestände ohne Bewegung - Lagerbestände - Bestandsreichweite - Umschlaghäufigkeit - Verweildauer - Kapitalbindung - Alterstruktur der Bestände - Anteil nicht mehr verwertbarer Bestände am Umsatz

- Lieferzeit - Lieferbereitschaft - Fehllieferungsquote - Liefertreue - Verzugsquote - Beanstandungsquote - Anteil der Nachlieferung

Qualität

Abbildung 59: Logistikkennzahlen von Schulte 6.3.5

Integriertes Logistikkennzahlensystem

Letztlich lassen sich die Vorschläge von Reichmann und Schulte auch miteinander verbinden (siehe Abbildung 60). So könnten etwa in der von Reichmann vorgeschlagenen funktionalen Struktur Kostenstellen gebildet werden. Für jede Kostenstelle (etwa Warenannahme, Wareneingangskontrolle, Eingangstransporte etc.) könnten Produktivität, Wirtschaftlichkeit und Qualität über Kennzahlen analysiert, geplant und als Zielgrößen verfolgt werden. Auf diese Art und Weise kann ein an die Unternehmensgegebenheiten angepasstes und Controllingzwecken genügendes Kennzahlensystem Eingang in die Logistik finden. (Vgl. Harloff 2008, S. 63 ff.)

6. Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Logistikcontrolling

273

Abbildung 60: Integriertes Logistikkennzahlensystem In obigem System ist eine Kennzahlenauswahl und eine Anpassung an die Unternehmensgegebenheiten erforderlich. Dabei können Sie sich an den von Schulte vorne vorgeschlagenen Rahmen- und Strukturkennziffern orientieren. In der operativen Anwendung hat sich eine Bewertung der Kennzahlen in Verbindung mit Farben, etwa in Orientierung an einer Ampel, als sinnvoll herausgestellt. Kennzahlen, die sich nach dem Prinzip Management by Exception in vorgegebenen Bandbreiten befinden, werden grün hinterlegt; starke Veränderungen werden gelb kenntlich gemacht und kritische Werte rot betont. So ist die Logistikführung schnell in der Lage, sich einen Überblick über die Zielerreichung zu verschaffen.

274

6. Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Logistikcontrolling

6.3.6

Logistikbilanz

Die Logistikbilanz ist im Rahmen der Unternehmenspraxis ein spezifisches Konzept des Logistikcontrolling. Um die als Standard etablierten Messmethoden der Performance für die Logistik zu erweitern, soll mithilfe der Logistikbilanz ein fundierter und ausführlicher Überblick über alle Prozesse, Ressourcen und Handlungen gegeben werden, welche logistische Relevanz darstellen. Überdies ist es oberste Maxime die Auswirkungen in Bezug auf das Kapital, sowie die jeweilige Performance darzustellen. Ferner wird das Ziel verfolgt, einen maximalen Erfolgsbeitrag der Logistik auszuschöpfen. Hierbei ist jedoch zu beachten, dass Erfolg mehrdimensional zu interpretieren ist. Die einfachste Interpretation ist dabei der wertorientierte Erfolg. Nachfolgend werden die Inhalte und der Einführungsprozess einer Logistikbilanz aufgezeigt. (vgl. Froschmayer/Göpfert 2010, S. 5.) Die Struktur der Logistikbilanz (siehe Abbildung 61) ist grundsätzlich an der Struktur einer herkömmlichen Bilanz orientiert. In Bezug auf die Inhalte lassen sich folgende Inhalte aufführen: o Logistikerfolg o Logistikkapital o Logistikvermögen

6. Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Logistikcontrolling

275

Logistikbilanz Aktiva (Mittelverwendung)

Passiva (Mittelherkunft)

A. Anlagevermögen C. Eigenkapital o A1. Immaterielle Logistik o C1. Humanressourcen (Best practice)  Quantitativ o A2. Materielles Logistiksys Qualitativ tem o C2. Kapitalressourcen o A3. System und IT  Budget für laufenden Betrieb des LogistikB. Umlaufvermögen systems o B1. Leistungskennzahlen  Investitionen in die o B2. Auswirkung nach außen Logistik  Zu Dritten  Budgets für Entwick Kunden lungsprojekte  Lieferanten D. Erfolg einer optimierten Logistik E. Fremdkapital o E1. Outsourcing-Strategie o E2. Dienstleister-Fähigkeiten o E3. Verträge, Bindung  Zu Dritten Abbildung 61: Darstellung einer Logistik-Bilanz (in Anlehnung an Froschmayer/Göpfert 2010, S. 6.) Das Eigenkapital besteht aus allen personellen, finanziellen und immateriellen Ressourcen, die von Unternehmens- bzw. Eigentümerseite eingebracht werden. Dabei ist das Eigenkapital in Humanressourcen, Kapitalressourcen und Prozessdesign gegliedert. In Bezug auf die Humanressourcen wird sich mit der Frage beschäftigt, wie viele Mitarbeiter im Bereich der Logistik des jeweiligen Unternehmens tätig sind und welche Qualifikationen diese haben. Von dem Wissen der Mitarbeiter, ihrer Motivation und ihren Fähigkeiten hängt die Qualität der Entscheidungen ab in Bezug auf Strukturen, Prozesse, Investitionen, Outsourcing und Umsetzung. Das Qualitätsniveau zählt neben dem Entwicklungspotenzial der Mitarbeiter zu den wichtigsten Positionen der Logistikbilanz. Dabei bildet ein Mitarbeiter, der in der Hierarchie höher angesiedelt ist, in der Regel auch ein höheres Humankapital für das Unternehmen. In den Kapitalressourcen finden sich das Budget für den Betrieb des Logistiksystems, Investitionen in die Logistik etc. wieder. Hinsichtlich des Prozessdesigns ist die Modellierung und Dokumentation der Logistikak-

276

6. Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Logistikcontrolling

tivitäten, welche Transparenz in den Logistikabläufen erbringen, erwähnenswert. Diese stellen gleichzeitig eine Basis für Verbesserungsmaßnahmen dar. (Vgl. Hofmann 2009, S. 112.) Nach dem Eigenkapital ist auf der Passivseite der logistische Erfolg aufgeführt. Eine eindeutige Definition des Erfolges ist nicht möglich, sondern vielmehr von der eigenen Interpretation abhängig. Lässt sich Erfolg in einem Unternehmen ausschließlich wertorientiert abgrenzen, so kann als Erfolgsreferenz ein möglichst hoher Cash-Flow angestrebt werden. Allgemein ist der Erfolg jedoch die Differenz zwischen Mittelherkunft und Mittelverwendung. (Vgl. Hofmann 2009, S.113.) Abschließend bleibt auf der Passivseite der Logistikbilanz das Fremdkapital übrig. Das Fremdkapital beschreibt alle Logistikprozesse und -strukturen, welche ausgelagert sind und u.a. von Dienstleistern bzw. Lieferanten übernommen werden. Dabei kann eine Outsourcing-Strategie im besten Fall ausformuliert von der Geschäftsführung vorhanden sein, was jedoch nicht oft der Fall ist. Überdies kann dabei die grundsätzliche Strategie gegenüber Dienstleistern überdacht bzw. überarbeitet werden. Das Logistikvermögen spiegelt den mit dem Logistikkapital erschaffenen Vermögenswert wieder. Der Inhalt zeigt die qualitativen und die quantitativen Verwendungen sowie Leistungsergebnisse. Das Logistikvermögen findet sich auf der Aktivseite der Logistikbilanz wieder und ist in Anlage- und Umlaufvermögen unterteilt. Das Anlagevermögen beinhaltet die materielle Logistik, immaterielle Logistiksysteme und die IT. Unter materieller Logistik lassen sich alle Anlagegenstände, wie z.B. der Fuhrpark, Immobilien etc. zusammenfassen. Die immaterielle Logistik hingegen beschreibt die Prozessbeherrschung und die Wahrnehmung von Kunden und Lieferanten. Die im Unternehmen verwendeten Auftragsabwicklungssysteme und die Materialflusssteuerung werden unter dem Punkt Systeme/IT zusammengefasst. Die Grundlage für steuernde Eingriffe ist die durch Kennzahlen dargestellte Performance der operativen Logistik. Dieser Aspekt fällt unter das Umlaufvermögen. Überdies werden hier Auswirkungen nach außen aufgeführt, wie z.B. ein positives Image aufgrund einer hohen logistischen Leistungsfähigkeit. Die Logistikbilanz liefert eine übersichtliche Darstellung und zeigt dabei eine nahezu vollständige und widerspruchsfreie Zusammenfassung der Logistik. Überdies ermöglicht eine Logistikbilanz den für das jeweilige Unternehmen optimalen Outsourcing-Grad zu ermitteln, um sich z.B. mehr auf seine Kernkompetenzen zu stützen. Gleichzeitig kann mithilfe der Erkenntnisse ein besserer Investitionsplan erstellt werden. Pauschalisiert betrachtet ist einer der Hauptnutzen dabei die Optimierung der Logistik. Nicht zuletzt

6. Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Logistikcontrolling

277

liegt das daran, dass mithilfe der Logistikbilanz Synergien aufgedeckt und ausgeschöpft werden können. Dabei kann es sich um Synergien zwischen Produktsparten, zwischen Absatzmärkten oder auch verschiedenen Logistikfunktionen handeln. Mithilfe der Logistikbilanz lässt sich die PerformanceMessung der Logistik qualitativ hochwertiger darstellen. Außerdem können uneffektive Vorhaben mit der sorgfältigen Analyse der Logistikbilanz schon in Frühstadien ausgemacht werden. Ferner wird die Logistik somit Teil einer neutralen Diskussionsplattform, wobei die Logistik auch Nicht-Fachleuten einfach zugänglich gemacht werden kann. (Vgl. Froschmayer 2010, S. 5.) Je enger die Beziehung zwischen der Logistikbilanz und den real ablaufenden logistischen Prozessen ist, desto nachhaltiger ist auch der unternehmerische Erfolg eines Unternehmens durch die Logistikbilanz zu beeinflussen. Abschließend kann festgehalten werden, dass die Logistikbilanz eine bessere Erschließung des Erfolgsfaktors Logistik bietet.

6.4 Checkliste IV zur Einschätzung des Kennzahleneinsatzes Nach Bearbeitung des letzten Kapitels können Sie den Einsatz von Kennzahlen und Kennziffersystemen in Ihrem Unternehmen beurteilen. Wiederum gibt die Verbindung der Punkte der Kriterien eine Qualitätseinschätzung wieder. Die Tendenz nach links (trifft voll zu) verweist auf eine hohe Qualität, die nach rechts (trifft nicht zu) auf einen Handlungsbedarf hin. Auch bei Einzelkriterien können Sie gegebenenfalls noch Potenziale freisetzen. Kennzahlen und Kennzahlensystem: trifft voll zu  Das Angebot an Kennzahlen zur Führung der Logistik ist umfassend.  Die hausintern verwendeten Kennziffern sind klar und eindeutig definiert.  In die Definitionen können wir jederzeit Einblick nehmen.  Unsere Einzelkennzahlen sind zu einem System verbunden.  Kennzahlen werden für ein Management by objectives verwendet.  Das Berichtssystem über Kennziffern ist optisch gut gestaltet.

trifft nicht zu

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6. Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Logistikcontrolling

 Kennzahlen sind an Verantwortung gebunden.  Wir können Ursache-Wirkungsbeziehungen mit Kennzahlen analysieren.  Jeder Kostenstellenleiter im Logistikbereich kann auf Kennzahlen zur Führung seines Betriebes zurückgreifen.  Aussagen zur Qualität, Wirtschaftlichkeit und Produktivität sind kennzahlenbasiert in jedem Logistikbereich möglich.  Der Umfang an Kennzahlen wird regelmäßig geprüft und gegebenenfalls reduziert oder erweitert.  Das Erscheinen der Logistikpositionen in der Bilanz ist transparent.

                 

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Fragen zur Selbstkontrolle des 6. Kapitels 1. Welche Funktionen haben Kennzahlen in der Logistik? 2. Welches sind die für Ihr Unternehmen jeweils wichtigsten drei Kennziffern aus Beschaffungs-, Produktions-, und Distributionslogistik? 3. Welche drei Ebenen sollen Kennzahlen in der Supply Chain abbilden? 4. Wie messen Sie Produktivität, Wirtschaftlichkeit und Qualität Ihrer Logistik? 5. Welche Integrationsanforderungen sind für ein Performance Management in der Logistik zu erfüllen? 6. Welche Perspektiven sind für einen Einsatz der Balanced Scorecard in der Logistik anzuwenden? 7. Welche Perspektiven können für einen Einsatz der Balanced Scorecard in Ihrem Unternehmen Verwendung finden? 8. Wie sehen einige Kennzahlen für die jeweiligen Perspektiven aus?

7. Prozesscontrolling

279

7 Prozesscontrolling Lernziele: Nach Lesen dieses Abschnitts des Buches  kennen Sie die Bedeutung des Prozesscontrolling für die Logistik,  sind Ihnen die Instrumente zur Modellierung von Prozessen geläufig,  können Sie die Prozesse aufnehmen und dokumentieren,  sind Sie in der Lage eine Prozesskostenrechnung aufzubauen und zu nutzen und  vermögen Sie Prozesse gezielt zu beeinflussen und zu steuern. Diesem Abschnitt des Buches liegen folgende Kernfragen zugrunde: Wie lassen sich Logistikprozesse transparent gestalten und wirtschaftlich beurteilen? In der Logistik hat das Thema Prozesse (hier auch synonym: Abläufe) ein besonders hohes Maß an Wichtigkeit, da die Logistik grundsätzlich als Querschnittsfunktion aufgefasst wird. Die sich daraus ergebenden Aufgabenstellungen benötigen auf Verladerseite eine Überwindung der Schnittstellen unter anderem zwischen den klassischen Funktionsbereichen Beschaffung, Produktion und Marketing. Auch die Logistikdienstleister und Spediteure erstellen ihre Leistungen im starken Maße in Prozessform. Transport- und Umschlagsprozesse bilden klassische Elemente der Leistungserstellung von spezialisierten Logistikdienstleistern. Wegen der in beiden Fällen zugrunde liegenden Flusskonzeption erfordert die logistiktypische Denkweise eine Überwindung von Bereichsgrenzen. Es gilt verbindende Abläufe zu modellieren und wirtschaftlich zu gestalten. Dazu sind zunächst eine entsprechende Prozessaufnahme und eine -analyse erforderlich. Die Planung und Steuerung der Abläufe geschieht dann mit Unterstützung einer auf sie abgestimmten Kostenrechnung, der Prozesskostenrechnung. Aufgrund dieser vielfältigen Aufgabenstellungen kommt dem Thema Prozesscontrolling in der Logistik eine hohe Bedeutung zu.

7.1 Prozessmodellierung Im Rahmen der Prozessmodellierung sollen die Abläufe eines Unternehmens transparent und unter Berücksichtigung ökonomischer Zielwerte (z.B. Kapazitäten, Kosten, Durchlaufzeiten) gestaltet werden. Damit sollen sie jederzeit nachzuvollziehen, verbesserbar und gegebenenfalls auch Dritten gegenüber (z.B. potentiellen Kunden) präsentabel sein.

280 7.1.1

7. Prozesscontrolling Process Mapping

Unter dem Begriff Process Mapping wird die visuelle Darstellung von bestehenden oder geplanten Abläufen verstanden. Dabei werden nicht nur die wertschöpfenden, sondern auch die nicht-wertschöpfenden Elemente, wie Wartezeiten, Transporte etc. berücksichtigt. Die vorhandene Situation soll bis ins Detail strukturiert dargestellt werden, da so eine optimale Grundlage für die Verschwendungssuche geschaffen wird, und sich die Chancen für das Finden von Verbesserungsmöglichkeiten erhöhen. So ist es z.B. bei unbefriedigenden Durchlaufzeiten in der Baugruppenfertigung nur schwer möglich, mit Blick auf den Gesamtprozess Maßnahmen zur Reduzierung der Zeit zu finden. (Vgl. Biazzo 2002, S. 42.) Durch die Darstellung der einzelnen Teile von Abläufen sollen Prozesse insgesamt transparent gemacht werden. Zudem können der strukturelle Aufbau, die Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten sowie die entsprechenden Zusammenhänge der einzelnen Prozessschritte identifiziert werden. Daraus ergibt sich eine Übersicht der einzelnen Ablaufschritte, der darin enthaltenen Probleme und Ursachen. Nicht wertschöpfenden Tätigkeiten sowie Fehler, Schnittstellenprobleme, Schleifen und Engpässe können aufgedeckt und eliminiert werden. Folgende „handfeste“ Ziele werden durch das Process Mapping verfolgt:  Bessere Zusammenarbeit und mehr Verständnis für Kollegen (besseres „Klima“)  Kürzere Durchlauf- und Bearbeitungszeiten  Bessere Qualität  Höhere Kundenzufriedenheit  Einsparen und Vermeiden von Kosten Durch die Visualisierung eines Ablaufes kann der Zusammenhang mit den Aktivitäten anderer Mitarbeiter bei der eigenen täglichen Arbeit besser erkannt werden. Dadurch soll das Abteilungsdenken durch ein Prozessdenken ergänzt evtl. sogar abgelöst werden. Dies führt zu einer besseren Zusammenarbeit zwischen einzelnen Mitarbeitern und Abteilungen und zu mehr Verständnis für die Kollegen und somit zu einem besseren Arbeitsklima. Durch das Eliminieren von nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten und Verschwendungen, wie Warte- und Liegezeiten, Schnittstellenprobleme, unnötige Transporte und Leerfahrten, kann die Bearbeitungs- und somit auch die Durchlaufzeit reduziert werden. Durch das Aufdecken und Beseitigen dieser Fehlerquellen kann zugleich die Qualität der eigenen Leistung und des Produktes verbessert werden. Dies führt auch zu einer höheren Kundenzufriedenheit, da fehlerhafte Leistungen keine Akzeptanz beim Kunden finden. Kürzere Lieferzeiten eines Produktes, die durch kürzere Durchlaufzei-

7. Prozesscontrolling

281

ten erzielt werden können und ein kürzeres „Time-to-Market“ werden positiv von den Kunden aufgenommen. Dienstleistungen werden schneller erbracht, und Produkte stehen zügiger oder besser zur Verfügung. Durch die Reduzierung der Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten sowie die Eliminierung von nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten und Verschwendung können auch Kosten eingespart und vermieden werden. Durch die Senkung der Fehlerquellen z.B. kommt es nicht mehr so häufig zu Nacharbeiten, die unnötige Transporte und Kapazitätsbelegungen mit sich bringen, so dass hier Kosten gesenkt werden können. Eine Verringerung der Bestände führt zu geringeren Kapitalbindungskosten. Bei der Durchführung von Process Mapping, um Abläufe anzupassen und zu verändern, mit Bezug auf die Verringerung von Verschwendung innerhalb der Wertkette, ist ein Team notwendig, welches die einzelnen Phasen der Prozessaufnahme, -analyse und -optimierung plant und realisiert. Zu Beginn sind drei vorbereitende Schritte notwendig, die den Rahmen der Aktivitäten definieren (vgl. Soliman 1998, S. 812.): 1. Auflistung von Leistungen, Produkten und Services mit den dazugehörigen Prozessen als Basis für die Identifizierung der Start- und Endpunkte von Abläufen. 2. Sammeln von prozessbezogenen Daten zur Vorbereitung der wirtschaftlichen Betrachtung. 3. Prüfung der Informationen zur Ermöglichung einer visuellen Präsentation und der Feststellung von Engpässen, verschwenderischen Aktivitäten, Staus, Verspätungen und Doppelarbeiten. Diese Schritte beziehen sich auf das Herausfinden und Setzen von Prioritäten bezüglich der Kernprozesse. Ferner müssen interne und externe Einflüsse berücksichtigt werden. Kernprozesse reagieren auf geänderte externe oder interne Bedingungen und Vorgaben, sodass eine Adaption nach der Analyse möglicherweise die Flexibilität reduziert bzw. eine Veränderung der Prozesse nicht zulässt. Der Ist-Zustand wird gemäß den drei vorbereitenden Schritten von dem Analyse-Team aufgezeigt, um ein Verständnis zu generieren, zu welchem Zweck der Ablauf in der beschriebenen Form besteht. In der Analyse wird zunächst eine Darstellung auf Makro-Level erstellt. Hierbei soll die Frage beantwortet werden, wie tief die Prozesse zu analysieren sind, damit eine Optimierung unter Zuhilfenahme einer Kosten-NutzenAnalyse stattfinden kann. Der Ablauf wird hinterfragt und kann erst nach dem Begreifen der Ursachen für die verketteten Funktionen auf Verschwendung hin betrachtet werden, sodass diese eliminiert wird. Somit wird der

282

7. Prozesscontrolling

Absicht des Controlling, der Schaffung von Transparenz, nachgekommen, und ist die Möglichkeit zum Redesign der Prozesse gegeben. Das Process Mapping bedient sich unterschiedlicher Darstellungsarten, die in den nächsten Abschnitten detailliert dargestellt werden. Eine einfache Methode ist die Visualisierung mit der Wertstromanalyse (siehe hierzu vertiefend 7.2.4), die hier kurz geschildert wird, um einen Einblick in die Funktionalität der Prozessaufnahme- und -dokumentationsmethoden zu geben. Die Darstellung von Wertströmen geschieht mittels Karten, Pfeilen und Blitzen auf Packpapier (Brown Paper). Auf den Karten werden die einzelnen Prozessschritte und die Prozessbeteiligten dargestellt. Die Pfeile symbolisieren die Flussrichtung des Prozesses und die Blitze werden zur Kennzeichnung von auftretenden Problemen, wie z.B. lange Durchlaufzeiten, Engpässe und große Anzahl an Schnittstellen dargestellt. Diese Methode bedient sich bewusst einfacher Elemente, damit sie von jedem sofort angewendet werden kann. Darüber hinaus können die Prozesse auch mittels eines Datenflussdiagramms (siehe hierzu 7.2.1) visualisiert werden. Dies ist ein geeignetes Instrument, um Arbeits- und Geschäftsabläufe darstellen und analysieren zu können. Diese Methode ist auch zur Visualisierung komplexer Prozesse geeignet und kann z.B. von „Microsoft Visio“ dargestellt werden. Nachdem die Visualisierung der Prozesse erfolgt ist, d.h. die Process Map steht, können die Abläufe neu definiert bzw. geändert werden. Es wird der künftige, externe und interne Gegebenheiten berücksichtigende Idealprozess gesucht. Die Reduzierung von Verschwendung bezieht sich auf die nichtwertschöpfenden Tätigkeiten, für die der Kunde kein Geld ausgibt, da sie für ihn keinen weiteren Nutzen haben. Es wird geprüft, welche Potenziale im Prozess stecken, um die Fehlerquoten, Schnittstellen, Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten zu senken. Der Prozess wird also nach seinen Effizienzreserven durchleuchtet. Mit Hilfe von Kreativitätstechniken, wie Mind Mapping und Brainstorming, werden Verbesserungsideen gesammelt. Es sollen Lösungen dafür gefunden werden, wie die ermittelten Verbesserungspotenziale umgesetzt und genutzt werden können. Im Anschluss daran wird der künftige Soll-Prozess entwickelt, indem die Verbesserungsideen berücksichtigt werden. Er sollte möglichst wenige nichtwertschöpfenden Tätigkeiten und Verschwendungen enthalten. Das Process Mapping angewendet auf die komplette Supply Chain setzt Informationsflüsse voraus. Das gilt besonders, wenn es bei künftigen, noch nicht bestehenden Wertschöpfungsketten zur Anwendung kommt. Die Forderung nach Kollaboration und komplettem Datenaustausch zur Verminderung und Eliminierung der Resultate des Bullwhip-Effektes, kann von einigen Unternehmen unter dem Aspekt des Missbrauchs der Informationen als

7. Prozesscontrolling

283

kritisch betrachtet werden. Somit wird deutlich, dass eine integrative und unternehmensübergreifende Visualisierung der Wertschöpfungskette einfacher durchführbar ist mit langjährigen Partnern, die eine gleiche Zielsetzung haben und ein großes Maß an Vertrauen aufbauen konnten. Auch innerhalb eines Unternehmens kann Angst vor einem zu hohen Maß an Transparenz bestehen. Diese gilt es jedoch zu überwinden, um ganzheitliche Vorteile zu erzielen. Das Process Mapping ist sowohl für den unternehmensinternen Gebrauch konzipiert als auch für das Controlling ganzer Wertschöpfungsketten. Weitere Möglichkeiten von Process Mapping resultieren aus der Funktion als Controlling-Analyse-Tool für weiterführende Tätigkeiten der Transparenzgenerierung innerhalb des Controlling. Um in die Lage versetzt zu sein, eine Prozesskostenrechnung einführen zu können, wird das Process Mapping als Basis benötigt, um die Zuordnung von Kosten zu Aktivitäten zu ermöglichen. Als Vollkostenrechnung wird versucht, die tatsächlich in einem bestimmten Prozess angefallenen Kosten zu ermitteln und Kostentreiber zu identifizieren. Die Prozesskostenrechnung kann im Bereich des Kostenmanagements eingesetzt werden, so dass im Mittelpunkt die Produkte, Prozesse und Ressourcen stehen und die Flexibilität gemäß Bedarf ausgerichtet wird; eine ähnliche Ausrichtung hat das Activity Based Costing (ABC). Die durch das Tool generierte Transparenz der Abläufe kann ebenfalls die Basis für ein Performance Measurement mit geeigneten Kennzahlen darstellen. Auer (2008, S. 36.) stellt fest, dass eine Controlling Collaboration, also ein Einsatz der genannten Controllinginstrumente über die komplette Supply Chain hinweg, erfolgt, wenn ein gemeinsames Process Mapping besteht, basierend auf vertrauensvoller Partnerschaft und der Kreation einer WinWin-Situation für alle Beteiligten. Im Vordergrund stehen dabei die Supply Chain Vorteile, nicht die des einzelnen Partners, unter Fortführung der integrativen Perspektive der Wertstromkette. Weitere Ansätze im Controlling, die auf dem Process Mapping als grundlegender Analyse basieren, sind zum einen das Waste Reduction Controlling, in welchem gemäß Auer (2008, S. 38.) die Eliminierung von Verschwendung und das Erkennen von Performance Treibern an oberster Stelle steht, sowie zum anderen das Simple Focus Management zur Reduzierung der Komplexität bei Verminderung der Varianten. Als Ergebnis soll die Kapitalrentabilität erhöht und nicht-wertschöpfende Tätigkeiten entfernt werden. Das dient zur Wahrung der Wettbewerbsfähigkeit im Hinblick auf ein gleiches Serviceniveau für den Kunden bei geringerem Preis.

284 7.1.2

7. Prozesscontrolling Prozess eines Logistikdienstleisters

Die einem ablauforientierten Logistikcontrolling zugrunde liegenden Prozesse werden hier in Abbildung 62 für den Bereich der Speditionen und logistischen Dienstleister am Beispiel einer Sammelgutspedition, die überwiegend geringgewichtige Sendungen kostengünstig in einem bundesweiten Netzwerk transportiert, geschildert. Hier finden sich logistische und administrative Prozesse. Letztgenannte umfassen z.B. die Elemente  Auftragsannahme,  Auftragserfassung,  Disposition der Fahrzeuge,  Abfertigung,  Abrechnung und  Kundenservice. Die administrativen Prozesse werden in den abgebenden und empfangenden Niederlassungen im so genannten Versand- und Empfangsterminal abgewickelt.

Operativer Logistikprozess

Administrativer Prozess

Vorlauf

Auftragsannahme und -erfassung

Fahrzeugdisposition

Hauptlauf

Abfertigung

Nachlauf

Abrechnung

Kundenservice

Abbildung 62: Musterprozesse eines Logistikdienstleisters In den als operativ bezeichneten logistischen Prozessen wird die Ware physisch bewegt und umgeschlagen. Der dabei stattfindende Logistikprozess lässt sich wie folgt beschreiben:  Im Rahmen des Vorlaufes wird die Sendung durch die Spedition vom Kunden abgeholt. Hierbei kommen in der Regel kleinere Fahrzeuge zum Einsatz, die alle Sendungen eines Gebietes einsammeln. Die zu transportierenden Waren werden in dem für das Gebiet zuständigen Versandterminal abgeliefert.  Im Versandterminal erfolgen die Entladung des Kleintransporters und der Umschlag der Sendung in ein größeres Hauptlauffahrzeug.  Im Hauptlauf werden die Sammelgutsendungen nach Zielgebieten gebündelt. Durch den Hauptlauf wird in der Regel ein Großteil der notwendigen Transportstrecke vom Versender zum Empfänger überwunden. Die Bündelung der geringgewichtigen Sendungen und der Einsatz

7. Prozesscontrolling

 

285

großer Fahrzeuge führen zur Erbringung der Transportleistung mit möglichst geringen Kosten. Im Empfangsterminal erfolgen die Entladung der großen Hauptlauffahrzeuge und ein Umschlag in ein kleineres Nahverkehrsfahrzeug. Im Nachlauf wird die Sendung dem Empfänger zugestellt. Genau wie beim Vorlauf bezüglich der Abholung erfolgt jetzt die Verteilung aller Sendungen in der Regel mit kleineren Transporter in einem bestimmten Gebiet.

7.1.3

Prozesse in der Verladerlogistik

Auch auf der Seite der Verladerlogistik besteht, wie Abbildung 63 zu entnehmen, eine klare Orientierung an Prozessen. Dies sei hier beispielhaft für die Logistik eines Industrieunternehmens beschrieben. Schon der funktionalen Auffassung der Logistik liegt ein Prozessgedanke zugrunde:  In der Beschaffungslogistik sind in der Regel der Beschaffungstransport, der Wareneingang und das entsprechende Wareneingangslager organisiert.  In der Produktionslogistik finden sich innerbetriebliche Transporte und mögliche Zwischenläger, so genannte „Work in progress-Läger“.  In der Distributionslogistik können sich das Fertigwarenlager, eine Kommissionierung und der Versand wiederfinden. Hier kann z.B. im Handel auch die Logistik der Retouren, d.h. der Rücksendungen eingebaut sein.  Außerdem kann noch die Entsorgungslogistik existieren.

Logistikprozess

Beschaffungslogistik

Produktionslogistik

Distributionslogistik

Entsorgungslogistik

Abbildung 63: Musterprozess eines Verladers Die zunehmende Komplexität der Logistikprozesse, „d.h. der Versand von Waren, Gütern bzw. Rohstoffen im Beschaffungs-, Produktions-, Distributions- und retrologistischen Prozessen, macht die Betrachtung sowohl des Gesamtprozesses als auch die Analyse der einzelnen Teilprozesse erforderlich“. (Hennings/Otto/Steinke u.a. 2003, S. 245.) Die einzelnen Abläufe lassen sich jeweils unternehmensspezifisch erfassen und beschreiben. Dies gilt auch für die Subprozesse, z.B. in der Beschaffungslogistik die Warenannahme, die Wareneingangsbearbeitung, den innerbetrieblichen Transport zum Lager und die Lagerung. (Vgl. Eck/Gleißner/ Herde u.a. 2003, S. 202.)

286

7. Prozesscontrolling

7.2 Prozessaufnahme und -analyse Als Logistikmanager müssen Sie zunehmend komplexere Geschäftsprozesse durchdringen, um Verbesserungsvorschläge für Ihren Bereich zu unterbreiten. Dazu stehen Ihnen verschiedene Instrumente zur Verfügung. In einigen Unternehmen ist die Art und Weise, wie bzw. mit welchem Verfahren Abläufe beschrieben und dokumentiert werden, festgelegt. In anderen variiert die Methode in den verschiedenen Funktionsbereichen. Die grundsätzlichen Instrumente zur Prozessaufnahme und -dokumentation können sein: - der Flow-Chart (Flussdiagramm), - die ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK), - das Vorgangskettendiagramm (VKD) und - die Wertstromanalyse. Ein Sonderfall zur Auseinandersetzung mit zeitlichen Aspekten in Prozessen liegt mit der Total Cycle Time Analyse vor. Welches Verfahren Sie auch anwenden, für ein Prozesscontrolling gilt: Die Prozesse müssen unternehmensspezifisch aufgenommen, systematisch dokumentiert und hinsichtlich ihrer Optimierungspotenziale analysiert werden. Beim Management der Arbeitsabläufe und Prozesse, dem so genannten Workflow-Management (vgl. hierzu Decker 2005, S. 1 ff.), kann möglicherweise auf schon im Unternehmen vorhandene Prozessuntersuchungen im Zusammenhang mit der Einführung des Qualitätsmanagement oder aus sonstigen Organisationsprojekten zurückgegriffen werden. In diesen Fällen werden zumeist umfangreiche Dokumentationen der Prozesse angelegt. Nach der Prozessanalyse müssen Sie etwas tun: Mängel erkennen und beseitigen! Der folgenden Abbildung 64 ist ein Maßnahmenplan zum Umgang mit in einer Prozessaufnahme festgestellten Mängeln zu entnehmen.

7. Prozesscontrolling Mangel: Überlange Bearbeitungszeit

Fehlerhafte Auftragsmengen Vergessen von Positionen Falsche Kundenzuordnung

287

Ursachen: Maßnahmen:  Bonitätsprüfungen bei Neukunden  Entscheidungsdauer bei hohen Zahlungsausfallrisiken  Auftragsbearbeitungsrückstände  Bearbeitungskapazität durch Dauerkrankheit zu gering  Lesefehler durch Scanner  Keine Plausibilitätskontrolle  Mitarbeiterfehler  Mitarbeiterfehler  Fehlen von Plausibilitätsprüfungen

Abbildung 64: Maßnahmenplan zum Umgang mit Mängeln Das Hauptwerkzeug für die Umsetzung eines prozessorientierten Logistikcontrolling für Logistikdienstleister und die Verladerlogistik ist die Prozesskostenrechnung. Der wesentliche Impuls der Prozesskostenrechnung ist es, das gesamte betriebliche Geschehen als Abfolge von Prozessen bzw. Aktivitäten zu begreifen. (Vgl. Czenskowsky/Poussa/Segelken 2002, S. 78 ff.) „Aus der Sicht der Praxis heraus kommt der Logistikkostenrechnung insbesondere die Funktion zu, die unter dem Rubrum ´Prozesskostenrechnung´ geäußerten Ideen valide umzusetzen. Der wesentliche Teil der in der Prozesskostenrechnung beschriebenen Prozesse sind material- und warenflussgestaltender oder -begleitender Natur, zählen also zum Erkenntnisbereich der Logistikkostenrechnung.“ (Weber 1995a, S. 183; vgl. eine ähnliche Einschätzung durch den Wuppertaler Kreis e.V. 1999, S. 45.) Passend zu solch einem umfassenden, organisatorischen und kostenrechnerischen Prozessverständnis werden Verantwortliche für die Prozesse im Unternehmen institutionalisiert. So genannte Prozessmanager, -verantwortliche oder Process Consultants versuchen, sozusagen neben den bestehenden Verantwortlichen des Organigramms der Aufbauorganisation, Aufgaben bei der Aufnahme, Dokumentation und Optimierung der Prozesse wahrzunehmen. Für einen Logistikdienstleister kann das beispielsweise bedeuten, dass Abhol- und Zustellmanager niederlassungsübergreifend diese Prozesse vereinheitlichen und Kostensenkungspotenziale erkennen und freisetzen. Hauptlauf- oder Ferntransportmanager nehmen die gleiche Aufgabe im Rahmen des Liniennetzes zwischen den verschiedenen Standorten der Niederlassungen wahr. Wegen des erheblichen Informationsbedarfs lassen sich in Ergänzung dieses organisatorischen Konzeptes auch Prozesscontroller als Logistikcontroller in die Organisation integrieren. Sie unterstützen beispielsweise die Prozess-

288

7. Prozesscontrolling

aufnahme, -analyse und -optimierung und bereiten darauf basierend die Einführung einer Prozesskostenrechnung vor und nutzen sie anschließend. Darüber hinaus können sie Kennzahlen und entsprechende Systeme zur Steuerung der Prozesse entwerfen und realisieren. 7.2.1

Flow Chart bzw. Datenflussdiagramme

Die Datenflussdiagramme (hier synonym: Flow Chart) sind in Deutschland weit verbreitet und in der DIN 66 001 genormt. Sie können für jede Darstellung von Informationsflüssen, deshalb auch für Arbeitsabläufe ohne EDVEinsatz oder als Formularflussplan eingesetzt werden. Beim Datenflussplan werden fünf verschiedene Arten von Sinnbildern eingesetzt. Dies sind:  Bearbeitungs- (z.B. Rechteck),  Datenträger- (z.B. Formularsymbol),  Datenfluss- (z.B. Pfeil für Richtung des weiteren Ablaufs),  Kombinations- (z.B. Entscheidungsknoten) und  Formalsymbole (z.B. Übergangsstellen). Die wichtigsten Symbole zur Erzeugung von Flow Charts sind der folgenden Abbildung 65 zu entnehmen. Die Symbole werden zur Prozessdarstellung verwendet.

Bearbeitungsschritt allgemein

1

Übergangsstelle bei Fortsetzung der Darstellung

manueller Bearbeitungsschritt

Bildschirm

Schriftstück, Beleg, Formular

Entscheidungsknoten ja / nein?

Schnittstelle

Anfang / Ende

Abbildung 65: Wichtige Symbole für ein Datenflussdiagramm

7. Prozesscontrolling

289

Zur Erzeugung von Flow Charts und damit zur Abbildung von Prozessen empfiehlt sich ein schrittweises, in der Praxis bewährtes Vorgehen. Das kann wie folgt aussehen: 1. Beteiligte klären und Ist-Aufnahme Interviews führen 2. Interviews auswerten 3. Flow-Chart erstellen  Beteiligte oben in der Reihenfolge des Auftauchens notieren  1. Schritt im Flow-Chart immer oben links (1. Seite)  Grobentwicklung  Detailentwicklung  Zeitzuordnung und Problembeschreibung 4. Ablauf mit Beteiligten abstimmen 5. (ggf.) Korrektur des Flow-Charts Die dargelegten Schritte 1., 2., und 4. dienen der Informationsbeschaffung. Der Kontakt mit den Betroffenen eines Prozesses ist von hohem Wert, da dieser Personenkreis die Stärken und Schwächen der Abläufe durch das „Tagesgeschäft“ genau kennt. Die Mitarbeiter sind wegen ihrer genauen Prozesskenntnisse oft auch eine wesentliche Quelle für Verbesserungsvorschläge. In Schritt 3. und 5. erzeugt der Prozesscontroller (möglicherweise auch ein externer Berater) den Flow Chart. Die hier geschilderte Empfehlung zur Vorgehensweise lässt sich auch auf die in den nächsten Abschnitten geschilderten Verfahren zur Prozessaufnahme anwenden. 7.2.2

Ereignisgesteuerte Prozesskette und Vorgangskettendiagramm

Die EPK werden für die integrierte Standardsoftware SAP R/3 empfohlen und im Analyseprogramm SAP R/3-Analyzer eingesetzt. Ein Geschäftsprozess wird durch die folgenden Elemente beschrieben:  Ereignis (Wann wird etwas gemacht?),  Funktion (Was wird gemacht?),  Organisationseinheit (Wer macht etwas?) und  Informationsobjekt (Welche Informationen sind dafür erforderlich?)

290

7. Prozesscontrolling

Der folgenden Abbildung 66 sind die wichtigsten Symbole der EPK zu entnehmen. Ereignis

Eingetretensein eines Zustandes, der eine Folge auslöst

Funktion

Verarbeitungsaktivität, die eine Transformation vom Eingangszustand in den Zielzustand bewirkt

Objekt

Informations- oder Material- oder Ressourcenobjekt, also die Abbildung eines Gegenstandes der realen Welt

Organisationseinheit

Aufbauorganisatorische Stelle oder Gremium

Prozesswegweiser

Navigationshilfe, zur Darstellung der Verbindung von einem bzw. zu einem anderen Prozess

UNDoperator

Verknüpfungsoperator UND

ODERoperator

Verknüpfungsoperator ODER

EXKLUSIVODERoperator

Verknüpfungsoperator EXKLUSIV-ODER

7. Prozesscontrolling

291

Kontrollfluss

Ausweis der zeitlich-logischen Abhängigkeiten von Ereignissen und Funktionen

Informationsund Materialfluss

Fluss von Informationen oder Materialien

Organisationseinheitenzuordnung

Zuordnung von Organisationseinheiten oder Ressourcen zu Funktionen

Abbildung 66: Symbole der Ereignisgesteuerten Prozesskette Ein Ereignis ist bei dieser Methode der Auslöser von Funktionen, welche von einer Organisationseinheit ausgeführt werden, die dafür Informationsobjekte benötigt und erstellt.

292

7. Prozesscontrolling Ware ist angekommen

Ware entladen

Lagerarbeiter

Ware ist entladen

Lagerarbeiter

Ware kontrollieren

Lieferschein

SAP

Ware ist kontrolliert

Abbildung 67: Beispiel einer Ereignisgesteuerten Prozesskette

VKD systematisieren einen Geschäftsprozess mit Hilfe folgender Merkmale und Untermerkmale:  Prozess (Ereignis, Funktionen, Informationen),  Verarbeitungsart (Dialog, Batch, Manuell),  Anwendungssystem und  Organisationseinheit/Personen. (vgl. Steinbuch 1998, S. 116 ff.)

7. Prozesscontrolling

293

Auch hier ein aus der folgenden Abbildung 68 zu entnehmendes Beispiel.

Ware ist angekommen Ware entladen

Staplerfahrer

Ware ist entladen Ware kontrollieren

Ware ist kontrolliert

Lagerarbeiter

Lieferschein

SAP

Abbildung 68: Beispiel eines Vorgangskettendiagramms Wie zu sehen, ist das VKD eine Erweiterung der EPK. 7.2.3

Wertstromanalyse und -design

Die Wertstromanalyse ist ein Instrument, mit dem alle Prozesse, die zur Herstellung eines Produktes notwendig sind, in einer Ist-Analyse aufgenommen werden. Dabei wird ein besonderer Wert auf die Anforderungen des Kunden gelegt. Um die Kundenanforderungen bei der Analyse in den Fokus zu stellen, beginnt die Analyse direkt beim Kunden. Die Kundenanforderungen werden dann durch die gesamte Prozessanalyse bis zum Lieferanten der Rohmaterialien getragen. (Vgl. Erlach 2010, S. 32 ff.) Wichtig ist hierbei die Erkenntnis der Interdependenz der verschiedenen Prozesse und Funktionen. Value Stream Mapping kann dabei als Variante des Prozess Benchmarking verstanden werden; Basis ist, dass Referenzprozesse bestehen, die die Grundlage für das Benchmarking bilden. Sofern diese Referenzprozesse allgemeingültig formuliert sind und individuell angepasst werden können, ist eine Applikation dieser Perspektive möglich – jeder Wertstrom ist individuell aufgrund der jeweils unterschiedlichen Partner und Abläufe jedes Wertstroms festzulegen. Hines et. al. erläutern weiter, dass nicht Benchmarking im herkömmlichen Sinne von „Best in Class“ gemeint ist, sondern ein „interner Vergleich“ zwischen Ist- und Optimaldefinition. Benchmarking kann als Vorläufer des Change Management betrachtet werden, womit deutlich wird, dass die Durchführung von Prozessanalysen ein

294

7. Prozesscontrolling

Teil von Change Management bei Unternehmen ist. (Vgl. Hines et. al. 1999, S. 62.). Ferner besteht die Möglichkeit der Reduzierung von Verschwendung mithilfe der Wertstrommethode, in welcher der Fokus auf der Produktion und ihrer ganzheitlichen Betrachtung liegt. Im Zuge dessen können und sollten Schnittstellen der gesamten Supply Chain einbezogen werden. Die übergeordnete Zielsetzung ist die Verschlankung der logistischen Prozesse, wobei der Impuls vom Kunden ausgeht; dieses ist aufgrund von Prozess-/Maschinen-/Produktionseigenheiten jedoch nicht immer in der Idealform zu realisieren. (Vgl. Klevers 2007, S. 82.) Im Rahmen der Wertstromanalyse werden viele Kennzahlen erfasst. Im Wesentlichen sind das Rüstzeiten, Arbeitszeiten, Fehlmengen bzw. Mängelteile sowie Bestände. Zur Ermittlung der Zeiten werden in der Regel Mittelwerte bzw. Durchschnittswerte gebildet. Nachdem man diese Werte kennt, lassen sich weitere Verbesserungspotenziale herausstellen, indem aus den gemessenen Zeiten und den Durchschnittswerten Differenzen gebildet werden. Diese stellen das Verbesserungspotenzial in der Bearbeitungszeit dar. Die Durchführung einer Wertstromanalyse bedarf einer gewissen Vorbereitung. Zu Beginn der Analyse muss zunächst entschieden werden, was genauer betrachtet werden soll. Aus diesem Grund werden Produktfamilien gebildet. Diese zeichnen sich dadurch aus, dass die hier zusammengefassten Produkte sehr ähnliche Bauteile haben und auch unterschiedliche Produktionswege gehen können. Die Durchführung der Wertstromanalyse erfolgt in fünf Schritten (vgl. Lasa 2008, S. 39 ff.): 1. Auswahl einer Produktgruppe 2. Current-State-Mapping 3. Future State-Mapping 4. Definition eines Arbeitsplans 5. Erreichung des Arbeitsplans Die Auswahl einer Produktgruppe wird allgemein als wichtiger vorbereitender Schritt gesehen. Die Aufnahme von Varianten, lässt aufgrund der Komplexität kein übersichtliches Mapping zu. Diese Controlling-Methoden haben nur eingeschränkte Möglichkeiten der Variantendarstellung. Weitere Tools sind dafür notwendig. Als nächster Schritt ist, wie beim Process Mapping, die Ist-ZustandBeschreibung vorzunehmen, hier als current-state map bezeichnet. Zielset-

7. Prozesscontrolling

295

zung ist die Reduzierung von Verschwendung innerhalb von Push-Systemen und die Errichtung von Pull-Systemen. Bei letztgenannten richtet sich die Logistik an den Kunden aus. Symbolisch: Die Kundennachfrage dient als Auslöser von Prozessen. Erstellt wird der Wertstrom in der Regel mit Papier und Bleistift. Diese Hilfsmittel kann man überall mitnehmen, wenn man den Wertstrom zu Fuß abgeht. Die Aufnahme des Ist-Zustandes erfolgt in der Regel in sieben Schritten (vgl. Töpfer 2009, S. 145 ff.): 1. Kundeninformationen festhalten Im Gegensatz zu anderen Methoden, erfolgt die Aufnahme eines Wertstroms immer entgegen der (Push-) Materialflussrichtung. Hierdurch wird sichergestellt, dass kein Prozessschritt für die Herstellung des zu betrachtenden Produktes in Vergessenheit gerät. Die Kundeninformation wird als Kundentakt angegeben. Meist nutzt man dafür den Jahresbedarf pro Stück bzw. kg, damit saisonale Schwankungen aus der Betrachtung herausfallen. 2. Identifikation der Reihenfolge der hauptsächlichen Prozessschritte Ausgehend vom Kunden werden die Prozessschritte rückwärts aufgenommen und mit Hilfe der entsprechenden Wertstromsymbole festgehalten. (Vgl. George et. al. 2005, S. 46.) Es ist darauf zu achten, den richtigen Detaillierungsgrad der Aufnahme zu wählen, um nicht die Übersicht im Wertstrom zu verlieren. Es kann auch ein Prozesskasten für zusammenhängende Prozesse verwendet werden, um einen Bereich des Materialflusses zu beschreiben. Ein Prozess hört dort auf, wo der Materialfluss zum Stehen kommt. 3. Datenkästen und Bestände eintragen Liegt eine vollständige Aufnahme des Materialflusses vor, ist dieser je Wertschöpfungs- und Lagerstufe mit den entsprechenden Messwerten zu bestücken. Häufig genutzte Prozessgrößen sind dabei Zykluszeit, Rüstzeit, Maschinenzuverlässigkeit, Losgröße, Zahl der Mitarbeiter, Zahl der Produktvarianten, Behältergröße, verfügbare Arbeitszeit, Ausschussrate und Nachbearbeitungsrate. (Vgl. Rother/Shook 2006, S. 17.) Ein Prozesskasten befindet sich immer da, wo der Materialfluss unterbrochen wird. Für jedes Bestandsdreieck kann die Wartezeit ( bzw. Lagerreichweite eines Produktes angegeben werden. (vgl. Arnold/Furmans 2009, S. 262.) tw

Bestandsmenge Rate des Kundenbedarfs (z.B. 100

Stück Tag

)

296

7. Prozesscontrolling

4. Informationsfluss zeichnen Der Informationsfluss gibt den Mitarbeitern vor, was sie produzieren sollen. Die Informationsflüsse beginnen dabei immer beim Kunden, da der Kunde mit seinem Bedarf der Auslöser für die Produktion ist. In der Regel erfolgt die Steuerung der Produktion über die Funktion Produktionsplanung. In den Wertstrom sind aber alle Arten von Informationen einzutragen; egal, ob die Weitergabe von Informationen über die EDV, mündlich oder durch optische Signale passiert. (Vgl. George et. al. 2005, S. 47.) 5. Transporte einzeichnen Es wird herausgearbeitet, an welchen Stellen im Produktionsprozess Material verschoben wird, also nach dem Push-Prinzip gearbeitet wird. „Push“ bedeutet, dass in einem Prozess ohne Rücksicht auf den tatsächlichen Bedarf des nachgeordneten Fertigungsschrittes etwas produziert und vorausgeschoben wird. „Push“ ergibt sich dann, wenn nach einem festen Produktionsplan, ohne ein explizites Feedback oder explizite Einbeziehung der Kapazität und der Produktionsrate des nachfolgenden Prozesses gefertigt wird. 6. Durchlaufzeiten kalkulieren Im letzten Schritt der Erstellung des Ist-Prozesses wird der Wertstrom um Informationen bezüglich der Durchlaufzeiten und Zykluszeiten ergänzt. Dies geschieht, indem zunächst eine so genannte Zeitlinie unter den Wertstrom gezeichnet wird. Jeder Prozess wird durch ein Tal, jeder Lagerbestand durch ein Plateau gekennzeichnet. In die Täler werden die jeweiligen Wertschöpfungs- bzw. Verarbeitungszeiten eingetragen und addiert. (Vgl. Töpfer 2009, S. 148.) Die Durchlaufzeit für die Befüllung des Plateaus wird wie folgt berechnet: Durchlaufzeit

Bestandsmenge täglichen Kundenbedarf

Durch Addieren der Durchlaufzeiten in jedem Prozess und jedes Bestandsdreiecks kann ein Schätzwert für die Gesamtdurchlaufzeit ermittelt werden. (Vgl. Rother/Shook 2006, S. 28.) Dieser Schritt der Erstellung des IstProzesses soll später helfen, den aktuellen Wertstrom mit dem Soll-Prozess zu vergleichen. Nach der Aufnahme des Ist-Zustandes sollte der Wertstrom von einem Prozessbeteiligten überprüft werden, um alle Schnittstellen, Material- und Informationsströme zu verifizieren. (Vgl. Lunau et. al. 2006, S. 124.)

7. Prozesscontrolling

297

7. Einzeichnen der Verschwendung Wenn die Aufnahme des Ist-Prozesses abgeschlossen ist, wird die Verschwendung eingezeichnet. Das Symbol dafür sind die so genannten „Kaizen-Blitze“ (s. Kapitel 9.4.3). Diese werden an der Stelle im Ist-Prozess eingetragen, wo die Verschwendung auftritt. (Vgl. Klevers 2007, S. 65.) Übliche Ansatzpunkte, die auf Verschwendung hinweisen, sind:  Bestände zwischen den Prozessen.  Zu hoher Steuerungsaufwand und verloren gegangener Bezug zum Kundenauftrag, somit häufig Überproduktion oder zu frühe Produktion.  Steuerung nach dem Go-see Prinzip, also lokale Reihenfolgeplanung.  Abweichende und untereinander nicht synchronisierte Zykluszeiten. Das Mapping ist komplett, wenn Kaizen-Blitze eingetragen wurden (vgl. Abbildung 69), welche die Verschwendung oder Problematik an einer speziellen Stelle darstellen.

Abbildung 69: Kaizen-Blitze in der Logistik Innerhalb des current-state mapping ist es nötig, die Faktoren Nachfrage, physische Konfiguration und das Informationssystem auf Komplexität zu untersuchen und weitestgehend zu simplifizieren. Die Basis für die future-

298

7. Prozesscontrolling

state-map bilden lean thinking Prinzipien: Anpassung der Produktion an Bedarf und Nachfrage, sodass keine Produktion auf Halde durchgeführt wird, wenn möglich Aufbau von durchgängigem Fluss und Einführung von Pull-Systemen. Diese Pull-Systeme stehen in engem Zusammenhang mit der Nutzung des Kanban(Karten)-Ansatzes, wobei der Steuerungsaufwand (durch selbststeuernde Regelkreise) vermindert wird. Weitere Ergebnisse von Kanban sind die Möglichkeit der Verringerung der Losgrößen und eine damit verbundene höhere Flexibilität. Wichtig ist, dass nur ein Prozess, der Taktungsprozess oder auch Schrittmacherprozess, die Geschwindigkeit des kompletten Wertstroms definiert. Die Planung dieses Prozesses ist auf die Maximierung der Produktion in Bezug auf Varianten und Menge ausgerichtet, und generelle Verbesserungsinitiativen sollten durch das Team initiiert werden. Lasa et. al. nennen hier Anpassungen bei Arbeitsmethoden, cycle time Verbesserungen, Wechselzeiten und Instandhaltungsmanagement. (Vgl. Lasa et. al. 2008, S. 51.) Zur Durchführung des Value Stream Mapping (VSM) ist ein spezielles Team notwendig, welches laut Lasa et. al. (2008, S. 50 ff.) folgende Zusammensetzung haben sollte:  VSM-Manager mit der Verantwortlichkeit für die Produktgruppe, der das Reporting des Fortschritts an die Geschäftsleitung übernimmt  Personen aus der Umsetzung mit bester Kenntnis des Produktionsprozesses, welche die nötigen Daten und Informationen bereitstellen können  Koordinator zum Sammeln der Daten und Management der Dokumentation in Funktion als Sekretär bei Meetings  Lean Spezialist als erster Forscher, der das Team leitet und Training des Tools durchführt. Ohne Training der betreffenden Teammitglieder in Lean Thinking und der Ausführung des Werkzeugs VSM ist eine effektive Durchführung und Prozessanpassung schwer möglich. Wertstrom-Analyse-Instrumente zielen darauf ab, Korrelationen aufzuzeigen und möglichst einen kausalen Zusammenhang herzustellen, um Verbesserungen für das future-state-map definieren zu können. Die einzelnen Mapping-Tools definieren sich wie folgt:  Process Activity Mapping bezieht sich auf die Aufzeichnung des Prozesses inklusive aller benötigten Einzelheiten, so dass in der Matrix der Ablauf-Typ, die Entfernung, die verwendetet Zeit und die involvierten Personen aufgezeigt werden.  Die Supply Chain Response Matrix beinhaltet die kritischen Zeitpunkte innerhalb einer Supply Chain, wobei die verschiedenen Zeitabläufe von Lieferanten, dem Unternehmen sowie dem Handel res-

7. Prozesscontrolling









299

pektive den Kunden berücksichtigt sind. Dargestellt werden diese in Bezug auf durchschnittliche Bestände zu bestimmten Zeitpunkten. Als weiteres Tool mit etwas geringerer Relevanz als die anderen Möglichkeiten besteht im Production Variety Tunnel, der klärt, wie die Supply Chain funktioniert, ob Ähnlichkeiten gemäß Typologie zu anderen Industrien bestehen, und wie hoch die Vorlaufzeiten und entsprechenden Bestände sind. Innerhalb der Typologie existieren Referenzindustrien oder Unternehmen, durch deren Analyse Indikationen zur Verbesserung innerhalb der eigenen Supply Chain gegeben werden. Quality Filter Mapping bezieht sich auf die Qualitätsprobleme innerhalb einer Supply Chain mit der Differenzierung von Produktdefekten, Problemen im Service sowie interner Verschwendung und Abfall (welches nicht nur auf „Müll“ im klassischen Sinn zu beziehen ist). Direkt in Verbindung mit dem Bullwhip-Effekt ist das Demand Amplifikation Mapping zu verstehen, welches die Verschwendung bzw. das exzessive Vorhandensein von Beständen, Produktion, Arbeitskraft und Kapazität aufzeigt. Die Darstellungsweise ist verschieden, je nach Industrie, wobei der Ansatz häufig in der Konsumgüterindustrie angewendet wird. Die Decision Point Analyse zielt darauf ab, den Pull-Zeitpunkt zu verschieben, um eine andere Strategie aufzusetzen, so dass diese angepasst auf den tatsächlichen Bedarf erfolgen kann und somit weiterhin die Verschwendung innerhalb der Supply Chain senkt.

Das letzte genannte Tool Physikal Structure beschäftigt sich mit dem Aufbau innerhalb der Supply Chain, sodass die Anzahl der involvierten Unternehmen dargestellt wird, sowie deren Umfeld. Weiterhin wird die komplette Wertkette gemäß des hinzugefügten Wertes aufgezeigt. Dieses Tool ist globaler Natur und bildet die Basis für eine Restrukturierung der entsprechenden Industrie. Die Möglichkeit hierzu ist gegeben, wenn die Supply Chain bereits weitgehend integriert ist und die Netzwerke eine hohe Transparenz aufweisen. Der folgenden Abbildung 70 sind die Symbole für den Materialund Informationsfluss und die Prozesse der Wertstromanalyse zu entnehmen. (Vgl. Erlach 2010, S. 384 f.)

300

7. Prozesscontrolling

Abbildung 70: Symbole der Wertstromanalyse zum Material- und Informationsfluss

7. Prozesscontrolling

301

Abbildung 71: Symbole der Wertstromanalyse zur Prozessdarstellung 7.2.4

Total Cycle Time Analyse (TCT)

Die TCT befasst sich mit allen Aktivitäten im Fertigungsprozess. Dies beinhaltet sowohl die Bürotätigkeiten bei der Erfassung des Auftrages als auch die Produktentwicklung, die Materialbeschaffung, die Fertigung oder die

302

7. Prozesscontrolling

Distribution. Im Rahmen des TCT lässt sich die gesamte Durchlaufzeit senken, wenn die Zeiten in jedem Teilprozess vermindert werden oder Teilprozesse parallel ablaufen. Dadurch werden zwei Ziele erreicht: Die Kosten werden gesenkt und die Qualität der Prozesse wird erhöht. Die Senkung der Gesamtdurchlaufzeit führt zu dem Ergebnis, dass weniger Zeit für die Prozesse zur Verfügung steht. Folglich wird erzwungen, dass unnötige Prozesse erkannt und beseitigt, zwingend notwendige Prozesse jedoch verbessert werden, sodass diese schneller durchgeführt und dadurch Kosten gespart werden. Eine höhere Qualität tritt durch die Beseitigung der unnötigen und unrentablen Prozesse ein. Wenn die erforderlichen Durchlaufzeiten für die Teilprozesse gesenkt werden, ist ein Unternehmen flexibler und kann schneller auf Veränderungen am Markt reagieren. In der Logistik werden drei verschiedene Prinzipien unterschieden, welche die TCT maßgeblich beeinflussen: 1. Make to Order Bei der Auftragsvorbereitung arbeiten Vertreter aus dem Verkauf und aus der technischen Abteilung mit dem Kunden zusammen, um die Produkt- und Rahmenbedingungen, die Auslieferung und den Preis auszuarbeiten. Nach der Auftragsabwicklung wird der Auftrag in die Entwicklungsabteilung weitergegeben, wo eine detaillierte Produkt- und Komponentenabwicklung stattfindet. Nachdem der Kunde dies abgesegnet hat, werden Material- und Arbeitsstücklisten entwickelt und angelegt. In der Beschaffungsabteilung wird die Entscheidung getroffen, ob Komponenten bzw. Module outgesourct oder selbst gefertigt werden sollen. Des Weiteren werden Aufträge an Zulieferer verteilt und diese überwacht, damit eine pünktliche Anlieferung gewährleistet werden kann. In der Produktion werden die Materialien und Komponenten beschafft, Arbeitsabläufe entwickelt, Einzelteile gefertigt und zu einem Produkt zusammengesetzt. Erfüllt das fertige Produkt die Anforderungen des Kunden nicht, muss ggf. eine Nach- bzw. Überarbeitung erfolgen. Die fertigen Produkte werden von der Distribution zusammengestellt und dem Kunden zusammen mit der Rechnung zugeschickt. Aus der Sicht des Kunden ist die Durchlaufzeit lang. Sie beginnt mit der Anfrage und endet, nachdem der Kunde die Rechnung bezahlt hat.

7. Prozesscontrolling

303

2. Assemble to Order Beim Assemble to Order werden die Produkte bereits vorproduziert und auf Lager bereitgestellt, damit sie sofort bearbeitet werden könnten, wenn ein Kundenauftrag eingegangen ist. Dementsprechend ist der Kundenteilprozess beim Assemble to Order kürzer als beim Make to Order. 3. Make to stock Beim Make to stock Prinzip wird nur ein Standardprodukt hergestellt und auf Lager für den Kunden bereitgestellt. Trifft ein Kundenauftrag ein, so wird das Produkt sofort aus dem Lager an den Kunden verschickt. Dies verkürzt die Customer Cycle Time erheblich. Abzuwägen ist hierbei die höhere Financial Cycle Time, und die geringere Flexibilität auf besondere Wünsche des Kunden einzugehen. Bevor eine Verbesserung eintreten kann, gilt es, Schwachstellen bzw. nichtwertschöpfende Vorgänge – so genannte Ersatzprozesse – zu identifizieren. Dies kann nur erfolgen, wenn im Rahmen einer zuvor durchzuführenden Prozessanalyse der genaue -ablauf mit allen Teilschritten bis ins Detail ermittelt worden ist. Weiterhin sollte in diesem Zusammenhang eine Zeitendeklaration erfolgen. In einem Prozess kommen i.d.R. fünf verschiedene Zeitarten vor, deren Wertschöpfungsgrad stark unterschiedlich ist:  Bearbeitungszeit  Liegezeit  Transportzeit  Lagerzeit  Reifezeit Die Absichten des TCT sind dabei:  Zeitaussagen zu treffen  Forderungs- und Durchlaufzeiten aufeinander abzustimmen  Zykluszeiten zu verkürzen  Prozessleistungen zu steigern  Schwachstellen zu eliminieren  Nicht wertschöpfende Vorgänge zu identifizieren  Planungsdaten zu ermitteln  Steueraufwand zu reduzieren  Reduzierung von Beständen  Verringerung des Flächenbedarfs  Lieferzeiten verkürzen  Zeit nach der Entwicklung reduzieren (Time to market)

304

7. Prozesscontrolling

Die Vorgehensweise des TCT ist folgende (vgl. Schmelzer/Sesselmann 2008, S. 384.):  Ermitteln von Barrieren.  Beseitigung der Barrieren durch geschulte Teams.  Erfassen der Ausweitung auf die Prozesse.  Abgleich, ob die Zielvorgaben erreicht worden sind. Grundsätzlich werden drei verschiedene Barrierearten unterschieden (vgl. Schmelzer/Sesselmann 2008, S. 384.).  Sachbarrieren o Fehlende Teile o Fehlende Informationen o Fehlerhaftes Material  Prozessbarrieren o Doppelarbeiten o Komplexe Abläufe o Wartezeiten o Liegezeiten  Kulturbarrieren o Unklare Ziele o Wechselnde Prioritäten o Mangelhafte Kundenorientierung o Probleme in der Zusammenarbeit Zur Auffindung der Barrieren in den Prozessen werden verschiedene Methoden wie Brainstorming im Prozessteam, Analyse von Prozessmessgrößen, Prozess-Benchmarking, Kundenbefragung sowie Interviews mit Mitarbeitern im betroffenen Geschäftsprozess verwendet. Die ermittelten Barrieren werden nun von einem zuvor gebildeten Prozessteam gesammelt, in ein so genanntes Barrierebewertungsblatt eingetragen und von hier in ein entsprechendes Portfolio übertragen. Im Anschluss wird gemäß der Priorisierung die Reihenfolge der Abarbeitung festgestellt. Im Allgemeinen gilt hier (siehe Abbildung 72), dass Sachbarrieren zwar häufiger vorkommen, sich jedoch i.d.R. mit deutlich geringeren Schwierigkeiten beseitigen lassen, als dies bei den Kultur- oder Prozessbarrieren der Fall ist.

7. Prozesscontrolling

305

Schwierigkeiten der Überwindung Hebelwirkung

groß

groß

Kulturbarrieren

mittel

Prozessbarrieren

mittel Sachbarrieren

gering

gering wenige

Anzahl

viele

Abbildung 72: Hebelwirkung von Barrieren (Quelle: Schmelzer/ Sesselmann, 2008) Folgende Optimierungsmöglichkeiten bieten sich bei der Reduzierung der Cycle Time an:  Prozesse eliminieren o Zwischenlagerung  Verdichten o Zeitbedarf verringern, Prozess optimieren  Parallelisieren o Überlappen von Bearbeitung und Transport  Entkoppeln o Materialfluss z.B. durch Einsatz von Puffern optimieren o Ein- und Ausschleusung

7.3 Prozesskostenrechnung Die Prozesskostenrechnung versucht die Frage zu klären: Wie können die Kosten der indirekten Gemeinkostenbereiche eines Unternehmens, also z.B. der kaufmännischen Verwaltung einer Niederlassung, besser geplant,

306

7. Prozesscontrolling

gesteuert und auf die Leistung (bei Dienstleistern) bzw. das Produkt (bei Verladern) verrechnet werden? Dabei bedient sie sich der traditionellen Kostenarten- und Kostenstellenrechnung und läuft als Vollkostenrechnung ab. Weiterhin ist die Frage wichtig, welche Kosteneinflussgrößen in den Gemeinkostenbereichen vorhanden sind? Diese Haupteinflussgrößen der Kostenentstehung, die so genannten Cost-Driver, sind z.B. die Anzahl der Dienstleistungen, Kommissionierungen und Palettentransporte. In der Regel sieben bis zehn dieser Cost-Driver beeinflussen ca. 80 % der Gemeinkosten. Die Einführung der Prozesskostenrechnung geschieht schrittweise, etwa in der folgenden Form:  Bildung von Hypothesen über Hauptprozesse und Cost-Driver.  Tätigkeitsanalysen der Kostenstellen und Ableitung von Teilprozessen und Messgrößen der Kostenverursachung.  Kapazitäts- und Kostenzuordnung auf die Teilprozesse.  Verdichtung der Kapazitäts- und Kostenzuordnung auf Hauptprozesse. Im Rahmen der Prozessanalyse wird geprüft, ob sich die einzelnen Prozesse in Abhängigkeit von den in der Kostenstelle zu erbringenden Leistungen mengenvariabel oder mengenfix verhalten. Darauf basierend, erfolgt eine Unterscheidung in leistungsmengeninduzierte (lmi) und leistungsmengenneutrale (lmn) Prozesse und Kosten. lmi-Prozesse fallen bei sich wiederholenden Aufgaben weitgehend gleichen Inhalts an, wie z.B. Aufträge annehmen, Ladung disponieren, Paletten umstapeln und kommissionieren. lmnProzesse existieren bei anspruchsvollen Tätigkeiten, wie z.B. Niederlassung leiten. Für die identifizierten Prozesse mit ihren Messgrößen werden die Prozesskosten und -kostensätze ermittelt. Als logistische Hauptprozesse können bei einem Logistikdienstleister mit eigenem Netzwerk z.B. die Abholung vom Versender (der so genannte Vorlauf), der Transport im Liniennetz in die Zielgebiete (der Hauptlauf) und die Zustellung zum Endabnehmer (der Nachlauf bzw. das Ausrollen) betrachtet werden. Der Umschlag des Transportgutes geschieht in den Niederlassungen eines logistischen Dienstleisters jeweils nach dem Vor- und Hauptlauf. Diese drei Hauptprozesse werden dann jeweils in Teilprozesse aufgesplittet. Das kann z.B. für den Vorlauf sein: Auftragsannahme, Abholdisposition und die eigentliche Abholung. Messgrößen der Kostenverursachung können z.B. sein: Sendungsanzahl, bewegte Paletten oder Tonnage. Die Kapazität kann in Ladungsvolumen von Fahrzeugen, mögliche Umschlagsmengen von Anlagen oder Zeiten der Mitarbeiter gemessen werden. (Vgl. Czenskowsky/ Poussa/Segelken 2002, S. 79.) Der Ablauf der Prozesskostenrechnung lässt sich durch sechs Schritte skizzieren (vgl. Braun 1994, S. 84 ff.; Controller Verein e.V., Stand 05.07.2004):

7. Prozesscontrolling

307

1. Schritt: Tätigkeitsanalyse: Alle im Unternehmen durchgeführten Tätigkeiten werden hinsichtlich Zeit, Qualität und Inhalt analysiert und strukturiert. Dazu werden alle Aktivitäten nach Reihenfolge und Zusammenhang grafisch dargestellt. Teilprozesse werden durch Interviews und Zeiterfassung der Prozesse bestimmt. 2. Schritt: Die so ermittelten Teilprozesse teilen sich auf in: a) leistungsmengeninduzierte (lmi) = prozessmengenabhängige Teilprozesse, abhängig vom Leistungsvolumen, b) leistungsmengenneutrale (lmn) = prozessmengenunabhängige Teilprozesse, prozentualer Anteil der Gemeinkosten, der auf die lmi-Kosten aufgeschlagen wird. 3. Schritt: Bestimmung der Kostentreiber: Cost Driver sind Maßgrößen, die für die festgestellten Teilprozesse bestimmt worden sind. Sie verbrauchen die Ressourcen. Bestimmt werden muss die Menge der Cost Driver, z.B. Anzahl der Bestellungen, Anzahl der Wareneingänge oder Paletten. 4. Schritt: Festlegung der Prozessmengen und der Prozesskosten: Die Schätzung der Prozessmengen ist eines der größten Probleme der Prozesskostenrechnung. Normalerweise können alle Aktivitäten gezählt werden und stellen als Prozessmengen einen Maßstab für die Kapazität und den Schlüssel für den Kostenverbrauch des jeweiligen Prozesses dar. Prozessmengen sind z.B. Anzahl der Bestellungen, Anzahl der umgeschlagenen Paletten. 5. Schritt: Ermittlung der Prozesskosten- und Umlagesätze: Der Prozesskostensatz sagt aus, was die einmalige Ausführung bzw. Inanspruchnahme eines Prozesses kostet. Durch Berechnung der Kosten pro Mengeneinheit ergeben sich der Prozesskostensatz (lmi) und der Umlagesatz (lmn) gemäß der Beziehung:  lmi-Satz = Prozesskosten (lmi-Kosten)/Prozessmenge  lmn-Satz = (lmn-Kosten/lmi-Kosten) x 100 6. Schritt: Bildung von Hauptprozessen Ein Hauptprozess ist eine Zusammenfassung von Teilprozessen mit den dazugehörigen, ermittelten Prozesskosten- und Umlagesätzen. Die Hauptprozesssätze sind eine wesentliche Grundlage für die Planung, Steuerung und die Gestaltung logistischer Prozesse sowie für die Kalkulation. Im Folgenden werden diese einzelnen Schritte genauer geschildert.

308 7.3.1

7. Prozesscontrolling Tätigkeitsanalyse und Teilprozessermittlung

Für den Bereich der Logistik lässt sich das Instrumentarium der Prozessketten zur Tätigkeitsanalyse einsetzen. Mit ihrer Hilfe kann der Durchlauf von Material und Informationen durch ein Logistiksystem beschrieben werden. Prozesskettenelemente beschreiben einzelne Logistikprozesse, die in diesen Prozessen erbrachten Leistungen sowie die zur Leistungserstellung eingesetzten Ressourcen. Ausgehend von den vier Grundprozesstypen Lagern, Transportieren, Prüfen, Bearbeiten können durch schrittweise Verfeinerung die im Rahmen einer Prozesskostenrechnung zu betrachtenden Prozesse abgeleitet werden. Die Analyse und Strukturierung der Tätigkeiten in den Kostenstellen bildet die Basis für die prozessorientierte Kostenrechnung. Mit der Analyse der Tätigkeiten innerhalb der Kostenstellen des indirekten Bereiches sollen Tätigkeiten bzw. Teilprozesse identifiziert und diesen Kosten zugeordnet werden. Weiterhin soll sie den beanspruchten Zeitanteil an der Gesamtkapazität von den betreffenden Arbeitsabläufen offen legen. Es geht vor allem darum, solche Tätigkeiten aufzuzeigen, die einen hohen Zeiteinsatz der Mitarbeiter erfordern und einen hohen Verbrauch an betrieblichen Ressourcen benötigen. Nach Durchführung einer Tätigkeitsanalyse in der Kostenstelle Lager könnten folgende Beispiele mögliche Teilprozesse darstellen:  Lieferung annehmen,  Lieferscheine überprüfen,  Produkte einlagern,  Produkte auslagern. Nachdem die Teilprozesse abgegrenzt und strukturiert worden sind, erfolgt eine Unterscheidung der Teilprozesse in zwei Kategorien (vgl. Piontek 2004, S. 184.): a) leistungsmengeninduzierte (lmi) Prozesse: Schematisierte, repetitive Teilprozesse, deren Output sich mengenvariabel zum Leistungsoutput der Kostenstelle verhält. So ist beispielsweise der Teilprozess „Bestellung durchführen“ direkt abhängig von der Anzahl der auszuführenden Bestellungen. b) leistungsmengenneutrale (lmn) Prozesse: Für diese Teilprozesse werden keine Prozessmengen benötigt, da sie vom Leistungsoutput unabhängige, mengenfixe Aktivitäten darstellen. So ist z.B. die Tätigkeit „Leiten der Abteilung“ leistungsmengenneutral, da sie keinen direkten Bezug zur Leistungsmenge der Kostenstelle hat. Es können jedoch indirekte Bezüge bestehen. Aufgrund ihres geringen Anteils an den Gemein-

7. Prozesscontrolling

309

kosten werden sie prozentual auf die leistungsmengeninduzierten Kosten verrechnet. 7.3.2

Ermittlung der Kostentreiber (Cost Driver)

Für jeden Prozess ist eine geeignete Maßgröße zu bestimmen, mit deren Hilfe eine mengenmäßige Quantifizierung und Planung der Prozessmengen möglich wird. Die Maßgrößen sind so auszuwählen, dass die dazugehörige Prozessmenge schnell, wirtschaftlich und genau erfasst werden kann. Die Maßgröße des Prozesses „Warenausgangskontrolle durchführen“ wäre z.B. die „Anzahl der Auslieferungen“. Als ideale Maßgröße für einen Prozess ist diejenige anzusehen, die zugleich der „Cost Driver“ innerhalb der Kostenstelle ist; dies ist aber nicht bei allen Prozessen möglich. Folgende Hintergründe für Kostentreiber lassen sich in der Logistik unterscheiden (vgl. Piontek 2003, S. 180.):  Qualitätsmanagement,  Kapazitätsnutzung,  Produktivität,  Produkteffektivität,  Nutzung der Verbindung zu Lieferanten und Kunden,  Bestände,  Hierarchiebedingte Führungskosten,  Organisationsstruktur. Selbstverständlich sind die genannten Kostentreiber zu operationalisieren. In den meisten Fällen werden durch sieben bis zehn Cost Driver 80 % des Gemeinkostenvolumens beeinflusst. Solche Cost Driver können z.B. sein:  die Anzahl der Fertigungsaufträge,  die Anzahl der Produktvarianten,  die Anzahl der Teilenummern,  die Anzahl der Produktänderungen,  die Anzahl der Arbeitsplanpositionen,  die Anzahl der Versandaufträge,  die Anzahl der Handelspartner. Bei der Auswahl der Kostentreiber ist jedoch Folgendes zu beachten:  Für die strategische Analyse ist nicht die Output-Menge der beste Weg zur Erklärung des Kostenverhaltens.  Nicht alle Kostentreiber sind wesentlich zu einem Zeitpunkt. Es ist wichtig, die kritischen Kostentreiber herauszufinden.  Für jeden Kostentreiber gibt es eine spezifische Analysemethodik (so z.B. für die Analyse der Qualität die Qualitätskostenrechnung).

310 

7. Prozesscontrolling Will man die Gemeinkosten über solche Cost Driver planen und steuern, reicht die bloße Kenntnis dieser Einflussfaktoren nicht aus. Wichtig ist zu wissen, was kostet z.B. die Abwicklung eines Fertigungsauftrages, die Betreuung einer Variante, die Verwaltung einer Teilnummer, die Durchführung einer Produktänderung, die Planung eines Produktes, die Abwicklung eines Versandauftrages, die Betreuung eines Händlers.

7.3.3

Festlegung der Prozessmengen

In diesem Schritt werden nun mithilfe der Cost Driver die Planprozessmengen ermittelt. Das Wissen über die Planprozessmengen ist sowohl für die Planung der Budgets pro Kostenstelle als auch für die Ermittlung des Prozesskostensatzes nötig. Visualisiert wird diese Bedeutung in der nachfolgenden Abbildung 73. (Vgl. Braun 1994, S. 78 f.) aus dem Produktionsprogramm abgeleitet

Fortschreibung von Werten der Vergangenheit

Plan-Prozessmenge

Division durch Kosten der Kostenstelle Plan-Prozesskostensatz Bewertung der Einsatzfaktoren

Multiplikation mit Plan-Prozessmenge

Plankosten der Kostenstelle, Budgetvorgabe

Analyseschritt mit schwerwiegenden, systembedingten Problemen

Mengenverbrauch an Produktionsfaktoren für eine Prozessdurchführung

Analyseschritt prinzipiell durchführbar aber mit erheblichem Aufwand

Arbeitswissenschaftliche / Technische Untersuchung

Abbildung 73: Bedeutung der Planprozessmenge Es ist festzuhalten, dass die Bestimmung der Prozessmengen mit nicht zu unterschätzenden Schwierigkeiten verbunden sein kann; insbesondere dann, wenn der Einsatzbereich der Prozesskostenrechnung von einer Auftragsoder Einzelfertigung geprägt ist. In diesem Fall besteht das Problem, dass die Homogenität der Prozessmenge nicht gegeben ist.

7. Prozesscontrolling 7.3.4

311

Ermittlung der Prozesskostensätze

Um eine exakte Berechnung zu gewährleisten, muss das zu erwartende Aufkommen abgeschätzt werden. Oftmals sind auch diese Zahlen bereits auf Basis von Vergangenheitswerten durch das Controlling bestimmt worden und können ebenfalls übernommen, bzw. das Aufkommen kann durch vertraglich garantierte Mindestmengen bestimmt werden. Abbildung 74 zeigt die Erfassung der lmi-Kosten anhand eines logistischen Beispiels. (Vgl. Hennings 2004, S. 1 ff.) 3 gewerbliche Mitarbeiter mit 2.500 € brutto + 30 % Nebenkosten bei 13 Gehältern

126.750,00 €

1 Scanner für Prozess 2, geleast für 1.500 € / Monat

18.000,00 €

2 Labelmaschinen für Prozesse 3 und 7, geleast für je 2.500 € / Monat

60.000,00 €

1 Gabelstapler für Prozess 8, geleast für 3.000 € / Monat

36.000,00 €

1 Foliermaschine mit Waage für Prozess 5 und 6, geleast für 1.500 € / Monat

18.000,00 €

1 Packautomat für Prozess 4, geleast für 6.500 € / Monat

78.000,00 €

1 Kosten für Förderband (geleast) inkl. Nebenkosten (Strom, Miete,etc.) 10.000 € / Monat

120.000,00 €

Totale Imi-Kosten

456.750,00 €

Abbildung 74: Ermittlung der lmi-Kosten Abbildung 75 zeigt die Erfassung der lmn-Kosten. In diesem Beispiel sind ein Schichtleiter und eine Bürofachkraft zwar in der betreffenden Abteilung beschäftigt, aber nicht direkt an der Dienstleistung beteiligt bzw. sie nehmen noch andere Aufgaben wahr. Der Schichtleiter ist für mehrere Wareneingangsprozesse zuständig und die Bürofachkraft ist nur zu 50 % ihrer Tätigkeit mit administrativen Angelegenheiten, die den Teilprozess des Wareneingangs für diesen Kunden betreffen, beschäftigt. Deshalb setzen sich die leistungsmengenneutralen Kosten aus 20 % der Lohnkosten des Schichtleiters und aus 50 % der Gehaltskosten der Bürofachkraft zusammen.

312

7. Prozesscontrolling

1 Bürofachkraft zu 50 % (von 3.000 € brutto / + 30 % Nebenkosten x 13 Gehälter)Annahme und Bearbeitung der Wareneingangspapiere sowie Lagerverwaltung

25.350,00 €

1 Schichtleiter zu 20 % (von 2.750 € brutto + 30 % Nebenkosten x 13 Gehälter)

9.295,00 €

Totale Imn-Kosten

34.645,00 €

Abbildung 75: Ermittlung lmn-Kosten Zunächst wurden die leistungsmengeninduzierten Kosten für jeden Teilprozess festgelegt. Die leistungsmengenneutralen Kosten setzen sich in diesem Beispiel aus den anteiligen Kosten für Bürofachkraft und Schichtleiter zusammen und werden später mithilfe eines Umlagesatzes prozentual den lmiKosten zugerechnet, wodurch man die Gesamtkosten für den Teilprozess erhält. Zur Festlegung der Prozessmenge ergeben sich verschiedene Möglichkeiten. Zum einen können vom Kunden XY garantierte Jahreseinlagermengen, zum anderen Mengen aus vorherigen Perioden zur Kalkulation benutzt werden. Der Prozesskostensatz (lmi) ergibt sich, indem man die Prozesskosten (ohne lmn-Kosten) durch die Prozessmenge dividiert. Anhand der ermittelten lmiund lmn-Kosten kann nun der Umlagesatz ermittelt werden. Hierbei werden die lmn-Kosten mit 100 multipliziert und im Folgenden durch die lmiKosten dividiert. Somit erhalten wir in unserem Beispiel einen Umlagesatz von 7,6 %. Dieser wird jeweils auf die lmi-Kosten der einzelnen Teilprozesse aufgeschlagen. Anteil Imn-Kosten

Imn Kosten x 100

34.645 x 100

Imi Kosten

456.750

7,6 %

Abbildung 76: Ermittlung des Umlagesatzes 7.3.5

Bildung von Hauptprozessen und Kalkulation

Um die Kosten eines gesamten Prozesses, beispielsweise der Übernahme einer Lagertätigkeit von der Annahme der Ware über die Lagerung bis zur Auslagerung zu ermitteln, ist es nötig, die Teilprozesse zu Hauptprozessen zusammenzufassen. Die logistische Kette der Dienstleistung ist demnach zu verfolgen. Ist diese bekannt, können die Teilprozesse für die einzelnen Kostenstellen gebildet werden, um die einzelnen Aktivitäten den Teilprozessen zuzuordnen. Gegenüber der herkömmlichen Kostenstellenrechnung besteht bei der Prozesskostenrechnung der Vorteil, dass über die Zusammenfassung

7. Prozesscontrolling

313

kostenstellenübergreifender Teilprozesse die Kosten des Wareneingangs, der Lagerung und der Auslagerung gesondert ausgewiesen werden können, auch wenn sie mehrere Kostenstellen querschnittsorientiert tangieren. Die Kalkulation vollzieht sich wie folgt: a) Kundenspezifische, verursachungsgerechte Zuordnung (entsprechend den Ressourcenverbräuchen) von Gemeinkosten: Die Gemeinkosten werden je nach Anspruch eines Auftrages eines Kunden z.B. Standardoder Sonderleistungen zu einem Auftrag zugeordnet. Damit werden die aufwendigeren Aufträge stärker mit Gemeinkosten belastet als die weniger aufwendigen. b) Modularprinzip der Kalkulation: Jeder Auftrag kann nach tatsächlicher Inanspruchnahme der betrieblichen Ressourcen kalkuliert werden. c) Präzise Preiskalkulation:  Mindestpreis,  Rabattgestaltung,  Mindestauftragsgrößen und  Haustarife. Die unterschiedlichen Kalkulationsverfahren der Zuschlagskalkulation (ZSK) und der Prozesskostenrechnung (PKR) werden in folgender Abbildung 77 verdeutlicht. Anzahl

ZSK

PKR

1 50 100 150 155 200 250 260

115 115 100 115 115 115 150 115

2433,79 146,68 123,34 115,56 115,00 111,67 109,34 108,98

Abweichung in EURO 2318,79 31,68 8,34 0,56 0,00 -3,33 -5,66 -6,02

Kumuliert je Tag 2318,79 1584 834 84 0 -666 -1415 1565,2

Abbildung 77: Vergleich Prozesskostenrechnung mit Zuschlagskalkulation Die beiden Kalkulationsarten als Vollkostenrechnungen verfolgen das gleiche Ziel, nämlich die Ermittlung der Selbstkosten unter Berücksichtigung von Gemeinkosten. Der Unterschied findet sich lediglich in der Verteilung der Gemeinkosten. In der Zuschlagskalkulation werden jeweils pauschale Zuschlagssätze (in unserem Beispiel 15 %) proportional zu den ermittelten Einzelkosten (hier 100 € je Palette) verrechnet. Bei der Prozesskostenrechnung werden Prozesskostensätze ermittelt, und mithilfe von Leistungseinhei-

314

7. Prozesscontrolling

ten, den „Cost Drivern“, wird der genaue Gemeinkostenanteil der Prozesse kalkuliert. Der Prozesskostenrechnung wird unterstellt, dass die in einem Unternehmen anfallenden Gemeinkosten verursachungsgerechter verteilt werden. Aufgrund dieser Unterstellung können die anhand der Zuschlagskalkulation ermittelten Sätze als ungenau bezeichnet werden. Die so ermittelten Kosten können ernste Konsequenzen für das Unternehmen bedeuten, hier ist z.B. die Quersubventionierung von Produkten zu nennen. Bezogen auf unser Beispiel zeigt Abbildung 77, wie stark die Varianzen zwischen der Zuschlags- und der Prozesskostenkalkulation ausfallen. Schon ab 155 Paletten pro Tag ist die Zuschlagskalkulation zu hoch angesetzt, und der erwähnte Proportionalisierungseffekt setzt ein. Dies bedeutet, dass in der Zuschlagskalkulation einen linearer und in der Prozesskostenrechnung ein degressiver Stückkostenverlauf unterstellt wird. Liegt die angenommene Tagesleistung über 200 Paletten, so ergeben sich auf den Tag und das Jahr gerechnet erhebliche Kostendifferenzen. Das hat zur Folge, dass die Preiskalkulation des Unternehmens nicht leistungsgerecht war und womöglich zu nicht wettbewerbsfähigen Preisen geführt hat. (Vgl. Hennings 2004, S. 15 f.) 7.3.6

Bewertung der Prozesskostenrechnung

Immer häufiger wird die Prozesskostenrechnung von Logistikunternehmen als Kostenrechnungssystem bevorzugt. Diese Tatsache liegt vor allem darin begründet, dass die auf Prozesse ausgerichtete Kostenerfassung der Prozesskostenrechnung im Einklang mit der Prozessorientierung der Logistik steht. Aufgrund ihrer Basis, der Vollkostenrechnung, ist die Prozesskostenrechnung mit den Problemen der Fixkostenschlüsselung behaftet. Für längerfristige Entscheidungen hingegen, z.B. bei der Eigen- oder Fremderstellung, der langfristige Leistungsangebotsplanung und der Preispolitik, liefert die Prozesskostenrechnung, durch den umfassenden Ausweis der Bestimmungsfaktoren der Gemeinkosten, wichtige Informationen zur Erhöhung der Kostentransparenz. Weil in vielen Logistikunternehmen aufgrund von SCM und ERP-System bereits eine Bildung von Prozessen vorgenommen wird, um den Warenfluss entlang der Wertschöpfungskette zu optimieren, scheint die Anwendung der Prozesskostenrechnung ideal. Jedoch muss trotz der scheinbaren Übereinstimmungen darauf geachtet werden, dass das System der Prozesskostenrechnung ursprünglich auf Fertigungsunternehmen mit einer hohen Homogenität und Wiederholung der Prozesse ausgerichtet wurde. Diese ständige Wiederholung der Prozesse ist in vielen Logistikunternehmen jedoch auf-

7. Prozesscontrolling

315

grund der individuellen Anforderungen und Wünsche der Nachfrager nicht oft gegeben, wodurch die Prozesskostenrechnung nicht immer als ideales Kostenrechnungssystem erscheint. Die Grenzen der Prozesskostenrechnung in der Logistik lassen sich wie folgt feststellen (vgl. Lorenzen 1998, S. 151.): 1) Hoher Einführungs- und Aktualisierungsaufwand. Hier besonders signifikant: der Zeitaufwand. 2) Die Prozesskostenrechnung ist kein Instrument für kurzfristige Entscheidungen. Es handelt sich um eine aufwendige Vollkostenrechnung, d.h., um eine neue Aktivität zu kalkulieren, wird viel Zeit benötigt. 3) Die Prozesskostenrechnung ist nur auf ähnliche, sich wiederholende Tätigkeiten anwendbar, z.B. in Lagerhaltung, Wareneingang und -ausgang im Sammelgutverkehr, Fuhrpark etc. Dadurch entstehen Probleme in den abteilungsübergreifenden Aktivitäten, wodurch zum Teil die lmn-Kosten ohne zusätzlichen Aufwand nicht verursachergerecht zugeordnet werden können. 4) Für Unternehmen mit einem geringen Gemeinkostenanteil ist eine Prozesskostenrechnung nicht geeignet. Hier gilt das Prinzip Wirtschaftlichkeit vor Genauigkeit. Bei Kostenstellen mit einem geringen Fixkostenanteil genügt zur Kostenkalkulation auch eine der einfacheren, herkömmlichen Zuschlagskalkulationen, die weniger aufwendig sind. 5) Für die Entwicklung und Pflege der Prozesskostenrechnung ist ein leistungsfähiges EDV-System notwendig. Es entstehen Datenmengen, die manuell nicht mehr bewältigt werden können. Für die Logistik ideal wäre eine eigenständig entwickelte Kostenrechnung, welche die Potenziale der Koordinations-, der Transaktions- und der Prozesskostenrechnung kombiniert. Da diese jedoch noch nicht entwickelt ist, stellt die Prozesskostenrechnung zurzeit die beste Alternative zu traditionellen Kostenrechnungssystemen dar.

7.4 Checkliste V zur Einschätzung des Prozesscontrolling Nach Bearbeitung der letzten Kapitel sollten Sie in der Lage sein, den Einsatz des Prozesscontrolling in Ihrem Unternehmen zu beurteilen. Die Verbindung der Ergebnispunkte der einzelnen Kriterien gibt eine Qualitätseinschätzung wieder. Eine starke Tendenz nach links (trifft voll zu) deutet auf eine hohe Qualität hin. Eine Tendenz zum rechten Bereich (trifft nicht zu)

316

7. Prozesscontrolling

weist auf einen Handlungsbedarf hin. Dies kann möglicherweise auch nur Einzelkriterien betreffen. Hier können Sie noch Entwicklungspotenziale freisetzen. Allgemeines Prozessmanagement:  Unsere Prozesse werden regelmäßig überprüft.

trifft voll zu

trifft nicht zu

     

 Dabei versuchen wir Optimierungspotenziale zu entdecken.  Es gibt klare Zuständigkeiten im Prozesscontrolling.

     

 Das Prozessmanagement ist klar geregelt.  Wir nutzen mehrere Instrumente zur Prozessmodelierung.

           

     

trifft voll zu trifft nicht zu Prozessanalyse und -bewertung:  Prozesse werden bzgl. der Durchlaufzeit einge      schätzt.  Prozesse werden hinsichtlich der Kostenhöhe beur      teilt.  Prozesse werden hinsichtlich der Kapazitäten beur      teilt.  Prozesse werden mit akzeptierten Verfahren doku      mentiert.  Die wesentlichen Stellschrauben im Prozesscontrol      ling sind den Mitarbeitern bekannt. Prozesskostenrechnung:  Wir planen und steuern mit Prozesskosten.  Wir formulieren regelmäßig Maßnahmen zur Beeinflussung von Prozesskosten.  Der Stand der Umsetzung von Prozesssteuerungsmaßnahmen wird kontrolliert.  Ein unternehmensübergreifendes Denken und Handeln bzgl. der Kosten unserer Supply Chain ist uns vertraut.  Wir passen unsere Prozesskostenrechnung neuen Herausforderungen an.  Prozess- und Linienverantwortliche wirken bei der Kostensteuerung vertrauensvoll zusammen.

trifft voll zu

trifft nicht zu

                       

           

7. Prozesscontrolling

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Fragen zur Selbstkontrolle des 7. Kapitels 1. Mit welchen klassischen und modernen Methoden lassen sich Prozesse systematisch beschreiben? 2. Welche Schritte kann ein Musterprozess von Logistikdienstleistern enthalten, und welche sind in Ihrem Unternehmen vorhanden? 3. Welche Schritte kann ein Musterprozess in der Verladerlogistik enthalten, und welche sind in Ihrem Unternehmen vorhanden? 4. Welche Aufgaben werden mit dem Prozesscontrolling gelöst? 5. Wie lässt sich ein Prozesscontrolling organisieren? 6. Welche Prozesse identifizieren Sie für Ihr eigenes Unternehmen? 7. Welche Verfahren zur Prozessaufnahme und -analyse kennen Sie? 8. Wie ermitteln Sie die Total Cycle Time? 9. Wie lässt sich die Prozesskostenrechnung strukturiert entwickeln? 10. Welche Verfahren und Methoden kennen Sie für ein Prozesscontrolling? 11. Wer ist für das Prozesscontrolling verantwortlich: Prozessmanager oder die Linie? 12. Welche Vorschläge zur Prozesskostensenkung würden bei Ihnen sofort greifen?

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8. Risikocontrolling am Beispiel von Logistikdienstleistern

8 Risikocontrolling am Beispiel von Logistikdienstleistern Lernziele: Nach Lesen dieses Abschnitts des Buches  kennen Sie die Bedeutung des Risikocontrolling für Logistikdienstleister,  sind Ihnen der Risikocontrollingprozess und seine Instrumente geläufig,  kennen Sie die Ansätze zur Strukturierung von Risikoarten, und  können Sie Risiken gezielt beeinflussen und steuern. Worin besteht die Bedeutung des Themas Risikocontrolling bei Logistik1 dienstleistern? Dazu ein erster Hinweis: „Mehr als eine Million Schadenfälle mit einem volkswirtschaftlichen Schaden in Höhe von zwei Milliarden € werden jährlich in Deutschland gemeldet. Davon entfallen 1,1 Mrd. € auf die Logistik-Branche.“ (Kotsiwos 2006, S. 87.) Es wird deutlich, wie umfangreich die Risiken (hier synonym auch Bedrohungen, Gefahren) für Logistikunternehmen in Deutschland sind. Risikopotenziale entstehen durch die immer globalere Beschaffung, die Distribution von Gütern in weltweite Absatzmärkte und durch die Vernetzung von Zulieferern, Produktionsunternehmen, Händlern und Dienstleistern in der Supply Chain. Die Auseinandersetzung mit Bedrohungen ist ein größenunabhängiges Thema für Logistikdienstleister. (Vgl. Kirchner 2002.) Die Bedeutung des Risikocontrolling für kleine, mittelständische und große Unternehmen zu deren Entwicklung ist offensichtlich, denn unternehmerisches Handeln ist immer auch mit Gefahren verbunden. Dabei bilden jedoch die sich aus Risiken ergebenden Chancen oft das Potenzial für künftiges Wachstum. Dies gilt für alle Branchen und eben auch Speditionen. Diese befinden sich seit einigen Jahren in einem Wandel hin zum Logistikdienstleister. (vgl. Czenskowsky 2004, S. 22 ff.) Damit hat sich auch die Risikosituation verändert. Gründe dafür sind die immer größere Vielfalt an Kundenbedürfnissen, Innovationen bzgl. des elektronischen Datenaustauschs und neue vertragsrechtliche Risiken, wie z.B. die Produkthaftung. (Vgl. Boes 2006, S. 5.) Was ist nun aber unter einem „Risiko“ zu verstehen? Im Sprachgebrauch bezieht sich dieser Begriff auf einen negativen Fall, d.h. die Prognose eines Schadens oder Verlustes. Im positiven Fall wird unter Risiko auch die Vorhersage eines Nutzens oder Gewinns verstanden. Was als Schaden oder Nutzen gilt, hängt immer vom Betrachter ab. Betriebswirtschaftlich ist unter 1

Dieser Abschnitt des Buches beruht auf einem Aufsatz von Czenskowsky/Scheja 2009.

8. Risikocontrolling am Beispiel von Logistikdienstleistern

319

Risiko die Wahrscheinlichkeit des Eintretens eines negativen Ereignisses bezogen auf den finanziellen Schaden zu verstehen. (Vgl. Keitsch 2007, S. 4; b-wise GmbH 06.04.2008, o. S.) Das Risikomanagement und -controlling wurde ursprünglich im Bereich der Kreditinstitute eingeführt. (Vgl. etwa Rolfes/Schierenbeck/Schüller 1997.) Es ist „…die systematische Berücksichtigung der mit den unternehmerischen Aktivitäten verbundenen Risiken und deren Bewältigung mit Hilfe geeigneter Maßnahmen…“ (Grandjot 2006, S. 19.) Es können dabei nicht alle Bedrohungen vollständig vermieden und ausgeschlossen werden, da unternehmerisches Handeln das Eingehen von Risiken erfordert. Mit dem Risikocontrolling soll eine Transparenz der Gefahrensituation eines Unternehmens geschaffen und zudem das Verhältnis von Chancen zu Bedrohungen optimiert werden. Ein zeitgemäßes Risikocontrolling macht die Bedrohungssituation im Unternehmen transparent. Mögliche Gefahren sollen frühzeitig identifiziert und zeitgerecht abwehrende Maßnahmen eingeleitet werden. Dabei gibt es Bedrohungen, die vollständig vermieden und Risiken, die lediglich vermindert oder deren Auswirkungen reduziert werden können. Zunächst basiert das Risikocontrolling auf der Festlegung von risikopolitischen Grundsätzen und Zielen, welche sich aus dem Zielsystem eines Unternehmens ableiten. Denn die potenziellen Risiken, die die Erreichung der Unternehmensziele negativ beeinflussen können, lassen sich erst anhand von gesetzten Zielen erkennen. Zuständig für das Definieren der Grundsätze und Ziele ist die Unternehmensführung. Die primären Absichten, die mit der Einführung eines Risikocontrolling verfolgt werden, sind: - Sicherung der Unternehmensziele und des künftigen Unternehmenserfolges, - nachhaltige Erhöhung des Unternehmenswertes und - Optimierung der Risikokosten. Darüber hinaus können auch soziale Ziele, die sich aus der gesellschaftlichen Verantwortung des Unternehmens ableiten, eine Rolle spielen. (Vgl. Grandjot 2006, S. 19 ff.; Jung/Nowitzky 2006, S. 63 ff.) Aus diesen Zielen lassen sich Nutzenerwartungen für ein Unternehmen ableiten, denen negativ nur der entstehende Arbeitsaufwand und die Risikokosten gegenüber stehen. Das sind Kosten, die durch das Risikocontrolling entstehen. Zum Nutzen zählen: - Bessere Entscheidungsfindung - Reduzierung und bessere Kontrolle des unternehmerischen Gesamtrisikos - Sicherung des Unternehmenserfolges - Verbesserung der Unternehmensbewertung und somit des Kredit-Ratings

320

8. Risikocontrolling am Beispiel von Logistikdienstleistern

- Ausweitung des unternehmerischen Handlungsspielraums - Früherkennung, Minimierung und Bewältigung von Gefahren - Verbesserung der Kommunikation sowie des Umgangs mit Bedrohungen und Chancen - Erkennung und Realisierung von Chancen für das Unternehmen. (Vgl. Lukas 18.03.2008, o. S.; Schweizerische Vereinigung für Qualitäts- und Management-Systeme 18.03.2008, o. S.) An den Schnittstellen im Waren- und Informationsfluss der heutigen Transportketten zwischen den beteiligten Unternehmen sind viele Risiken zu finden. Diese Verbindungen beinhalten Bedrohungen, die nicht immer sofort erkennbar sind. Im Zuge der Globalisierung entwickeln sich Transportketten über immer größere Distanzen. Sie beinhalten häufiger multimodale Verkehre sowie zusätzliche Umschlagsprozesse, Liegezeiten in Häfen, längere Laufzeiten oder zusätzliche administrative Prozesse, wie die Verzollung. Dies bedeutet ein Anstieg des Risikos für den Logistikdienstleister und macht seine Aktivitäten anfälliger für Schadensereignisse. Verdeutlicht werden die Komplexität der logistischen Systeme und die damit einhergehenden Risikopotenziale durch die bei den Original Equipment Manufacturern (OEM) populären beschaffungssynchronen Fertigungskonzepte wie Just-in-Time oder Just-in-Sequence. Dazu kommen gesetzliche Vorschriften, wie z.B. das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG), Basel II und künftig Basel III sowie die für die Logistikdienstleister wichtigen Gefahrgutvorschriften, die das frühzeitige Erkennen von Bedrohungen erforderlich machen. Die Akzeptanz für die Implementierung und konsequente Umsetzung eines Risikocontrolling ist ausbaufähig. Es gibt im Einzelfall oft Vorbehalte, da dadurch ein neuer Aufgabenbereich, eine neue Organisationseinheit oder Stelle und damit ein höherer Aufwand für alle Führungskräfte entstehen. Da jedoch bereits ein großer Schaden die Existenz eines Dienstleisters bedrohen kann, sollte sich verstärkt mit diesem Thema auseinandergesetzt werden. Die Einführung eines Risikocontrolling kann auch einen Wettbewerbsvorteil bedeuten. Sie hat akquisitorisches Potenzial, da sich die Qualität seiner betriebswirtschaftlichen Führung verbessert. Somit stellt es nicht nur ein Instrument dar, welches die Existenz des Logistikdienstleisters nachhaltig sichert, sondern ihn auch wettbewerbsfähiger macht.

8. Risikocontrolling am Beispiel von Logistikdienstleistern

321

8.1 Risikomanagement- und -controllingprozess In welchen Schritten verläuft ein in sich geschlossenes Risikocontrolling? Es setzt sich aus vier Elementen zusammen, die aufeinander aufbauen und sich gegenseitig beeinflussen. Diese vier Elemente bilden einen Regelkreis: - Risikoidentifikation - Risikoanalyse und -bewertung - Risikosteuerung - Risikoüberwachung Der Regelkreis beschreibt einen Prozess, der durch das Unternehmen ständig betrieben wird, um neue Risiken zu entdecken und die Wirkung und Nachhaltigkeit bereits eingeleiteter Maßnahmen zu steuern. 8.1.1

Risikoidentifikation

In der ersten Phase, der Risikoidentifikation, geht es um das Erkennen und die Analyse von Störfaktoren sowie deren Auswirkungen auf das Unternehmensgeschehen. Es wird versucht, die potenziellen Bedrohungen mit unterschiedlichen Methoden zu identifizieren und zu dokumentieren. Dazu gehören z.B. Checklisten, die PESTEL-Analyse, Frühwarnsysteme, insbesondere aber Kreativitätstechniken, wie das Mindmapping und das Brainstorming. Beim Risikocontrolling von Logistikdienstleistern erfolgt die Risikoidentifikation entlang der Supply Chain. Diese wird nach Prozessschritten und -partnern, die ein Bedrohungspotenzial enthalten, untersucht. (Vgl. Kajüter 2003, S. 111 ff.; Stemmler 2005, S. 2 ff.) Da sich Versorgungsketten in ihren Eigenschaften unterscheiden, hängt die Art der möglichen Risiken von der betrachteten Supply Chain ab. Bei interkontinentalen sind andere Bedrohungspotenziale auszumachen als bei rein nationalen Versorgungsketten. Daher gibt es auch keine vollständigen Listen mit einer Übersicht möglicher Gefahren. In dieser ersten Phase nicht identifizierte Risiken werden im weiteren Prozess i.d.R. nicht mehr verfolgt. Deshalb ist hier sorgfältig zu agieren. Der Gesamterfolg des Risikocontrolling beruht auf den Maßnahmen, die auf Grund der identifizierten Bedrohungen entwickelt werden. (Vgl. Jung/Nowitzky 2006, S. 65.) Als Quellen von Bedrohungen kommen in Frage: - Externe, umfeldbezogene Risikoquellen: Sie entstehen aus den Verbindungen der Supply Chain mit ihrem Umfeld, z.B. Naturgewalten (höhere Gewalt), politische, soziale und wirtschaftliche Ereignisse. - Interne Risikoquellen: Sie liegen in den in der Versorgungskette agierenden Unternehmen und wirken auf die Supply Chain, z.B.

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8. Risikocontrolling am Beispiel von Logistikdienstleistern

-

Ausfälle von Fahrzeugen, Schiffen, Maschinen, Informationssystemen oder Infrastruktur. Risikoquellen des Netzwerkes: Sie sind durch die Struktur des Supply Chain-Netzes bedingt, z.B. Unsicherheiten durch mangelnde Leistungsfähigkeit, Chaos durch Überreaktionen und Fehlinformationen sowie Trägheit durch mangelnde Reaktionsfähigkeit.

Endergebnis der Phase der Risikoidentifikation sollte eine Liste der festgestellten Risiken sein. Es ist sinnvoll, diese Gefahren in ihrer Bedeutung unternehmensindividuell einzuschätzen, sie zu systematisieren und anschließend zu priorisieren. 8.1.2

Risikoanalyse

An die Identifikation schließt sich die Risikoanalyse bzw. -bewertung an. In dieser Phase werden die zuvor erkannten Bedrohungen genau analysiert und eingeschätzt. Da nicht alle Risiken die Supply Chain im gleichen Maße beeinflussen, werden sie priorisiert. (Vgl. Grandjot 2006, S. 20 f.) Die Risikobewertung erfolgt anhand von drei Fragestellungen: - Wie hoch ist die Eintrittswahrscheinlichkeit des identifizierten Risikos? - Wie ist/sind die Auswirkung/en auf die Supply Chain beim Eintritt der Bedrohung? - Welche Möglichkeiten der Einflussnahme bestehen auf den Eintritt des Risikos? Am schwierigsten ist es, eine Aussage über die Eintrittswahrscheinlichkeit der Bedrohung zu treffen. Sie kann anhand von Beobachtungen und Erfahrungswerten oder durch Einschätzungen von Experten, z.B. professionellen Risk-Managern, erfolgen. Aussagen über die Auswirkungen des Eintritts eines Risikos lassen sich in Kosten bewerten. Die Chancen der Einflussnahme lassen sich einschätzen, da die eigenen Möglichkeiten, auf bestimmte Situationen Einfluss zu nehmen, im Vorfeld abgewogen werden können. Nachdem die Bedrohungen bewertet wurden, findet eine Risikoklassifizierung statt, d.h. die Ergebnisse der Risikobewertung werden aufgegriffen und ein Ranking aller Bedrohungen eines Unternehmens erstellt. Es sind nicht immer die Risiken am wichtigsten, die eine besonders hohe Eintrittswahrscheinlichkeit haben. Vielmehr können auch Bedrohungen mit einer geringen Wahrscheinlichkeit eine hohe Folgewirkung für das Unternehmen mit sich bringen und somit mit höchster Priorität eingestuft werden. Zur Darstellung der Risikobewertung und -klassifizierung haben sich das, der folgenden

8. Risikocontrolling am Beispiel von Logistikdienstleistern

323

Abbildung 78 zu entnehmende Risiko-Portfolio bzw. die Risk Map bewährt. (Vgl. Kajüter 2003, S. 129 ff.; Stemmler 2005, S. 8.)

Schadenshöhe hoch A

B C D gering

I

II

III

IV

hoch

Eintrittswahrscheinlichkeit Existenzgefährdung möglich

elementare Ergebniswirkung kritisch spürbar Abbildung 78: Risiko-Portfolio (Risk Map) Die Risiko-Klassifizierung geschieht in zwei Gruppen. Die eine bilden die Bedrohungen, die in ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und/oder ihrer Auswirkung beeinflussbar sind. Die andere bilden die Risiken, die nicht beeinflussbar sind aber beobachtet werden sollten. Für diese Bedrohungen ist es ratsam Rückzugsstrategien zu entwickeln, um im Ernstfall eine Alternative parat zu haben. Hat ein verladendes Unternehmen z.B. ein großes Insolvenzrisiko, kann der Logistikdienstleister parallel schon mit anderen potenziellen Auftraggebern Kontakt aufnehmen und verhandeln. So hat er im Falle der Insolvenz potenzielle Neukunden parat. In beiden Risikogruppen ist eine Priorisierung vorzunehmen. Sie legt fest, in welcher Reihenfolge die identifizierten und bewerteten Risiken anzugehen sind. Dabei lässt sich durch die Multiplikation der Eintrittswahrscheinlichkeit mit den quantifizierten Auswirkungen ein so genannter Erwartungswert ermitteln. (vgl. Jung/Nowitzky 2006, S. 66.)

324 8.1.3

8. Risikocontrolling am Beispiel von Logistikdienstleistern Risikosteuerung

In der dritten Phase des Prozesses, der Risikosteuerung, geht es darum, geeignete Gegenmaßnahmen zu den Bedrohungen zu entwickeln und umzusetzen. Bei der eigentlichen Steuerung können die vier „V“ als wesentliche Vorgehensweisen verfolgt werden: (Vgl. hierzu Grandjot 2006, S. 21 f.) - Vermeidung - Verminderung - Verlagerung (Risikoabwälzung bzw. -übertragung) - Verbleib (eigene Risikoübernahme) Bei der Vermeidung wird versucht, die Wahrscheinlichkeit des Eintritts einer Bedrohung gleich Null zu setzen. So können z.B. risikobehaftete Entscheidungen zum Wohle der Sicherheit vermieden werden. Durch das Vermeiden dieser Tätigkeiten bzw. Entscheidungen wird bewusst auf die Erfüllung anderer Ziele verzichtet. Das bedeutet z.B., dass bewusst ein Auftrag abgelehnt wird, der zwar hohe Einnahmen aber auch ein hohes Risikopotenzial mit sich bringt. Bei Risikovermeidung entsteht keine Bedrohung, allerdings auch kein Nutzen für das Unternehmen. Bei der Verminderung werden gefahrenbehaftete Entscheidungen nicht komplett vermieden. Es wird versucht, das bestehende Chancenpotenzial zu nutzen. Um die Bedrohung gering zu halten, wird das unternehmenseigene Know-How eingesetzt, um risikominimierende Maßnahmen zu ergreifen. Die Bedrohung durch einen Warenschaden während eines Transportes kann z.B. durch die Ladungssicherung minimiert werden. Dadurch wird nicht nur die Eintrittswahrscheinlichkeit dieses Schadens minimiert, sondern zugleich auch die sonstigen Auswirkungen dieses Risikos (Unfälle, Reklamationen, Stornierungen weiterer Aufträge etc.). Bei der Verlagerung von Bedrohungen geht es in erster Linie darum, die wirtschaftlichen Risikoauswirkungen auf einen externen Träger zu übertragen. Dies sind zumeist Versicherungen. Dabei bezahlt der Versicherungsnehmer dem -geber eine Prämie und erhält im Gegenzug, bei Eintritt des versicherten Risikos, finanzielle Mittel. Zur Abwälzung von Bedrohungen ist es auch möglich, risikobehaftete Dienstleistungen an andere Unternehmen abzutreten. Im Falle des Eintritts eines Schadens wäre dann das beauftragte Unternehmen dafür finanziell haftbar. Weiterhin können Risiken durch Vertragsbedingungen, wie z.B. die Allgemeinen Deutschen Spediteursbedingungen (ADSp) oder die Logistik-Allgemeinen Geschäftsbedingungen (Logistik-AGB), auf andere beteiligte Parteien übertragen werden. Bei diesen beiden Möglichkeiten wird jeweils nur der finanzielle Schaden abgewälzt.

8. Risikocontrolling am Beispiel von Logistikdienstleistern

325

Weitere Bedrohungen, wie Imageschäden, Vertrauensverluste oder der Absprung von Kunden können dadurch nicht verhindert werden. Im Fall des Verbleibs, d.h. der eigenen Risikoübernahme, werden die Konsequenzen des Eintritts eines Risikos bewusst in Kauf genommen. Dies kann erfolgen, wenn die Bedrohung als tragfähig eingeschätzt wird. Daher ist es wichtig, dass für das Risiko und den evtl. eintretenden Schaden, ein ausreichendes Deckungspotenzial im Unternehmen vorhanden ist. Darüber hinaus sollten nur Risiken übernommen werden, die gleichzeitig eine Chance für den Logistikdienstleister darstellen. 8.1.4

Risikoüberwachung

In der vierten und letzten Phase des Risikocontrolling, der Bedrohungsüberwachung, setzt sich das Unternehmen mit einer systematischen Überwachung von Gefahren auseinander. Diese Aufgabe wird kontinuierlich und zeitlich unbegrenzt verfolgt. Dies ist notwendig, da sich Veränderungen in den Potenzialen eines Risikos ergeben können, und die Maßnahmen der Risikosteuerung ggf. angepasst werden müssen. Außerdem ist auf eine korrekte Umsetzung der Maßnahmen aus der Risikoüberwachung zu achten. Die Risikoüberwachung erfolgt als fortlaufende Tätigkeit oder periodische Prüfung. Erstere hat den Vorteil, dass sie in Echtzeit verläuft. Dadurch ist ein schnelleres Reagieren auf sich ändernde Bedingungen möglich. Das macht diese Methode der Überwachung wirkungsvoller als die periodische, in bestimmten zeitlichen Abständen stattfindende Prüfung. (Vgl. Schweizerische Vereinigung für Qualitäts- und Management-Systeme 18.03.2008, o. S.)

8.2 Management und Controlling allgemeiner Risiken Welche allgemeinen Risiken treten auch bei Logistikdienstleistern auf? Hier wird ein Überblick über relevante Bedrohungen durch externe Bedrohungen und Finanzrisiken gegeben. 8.2.1

Externe Risiken

Externe Bedrohungen wirken aus den verschiedenen Sphären der Umwelt auf das Unternehmen ein. Diese können vom Dienstleister kaum aktiv beeinflusst werden. Zu diesen Risiken zählen z.B.: - Naturereignisse, wie z.B. Erdbeben, Überflutungen und Sturm - Soziale Risiken, wie z.B. Einbruch oder Diebstahl

326

8. Risikocontrolling am Beispiel von Logistikdienstleistern -

Politische Risiken, wie z.B. Krieg, Streik oder staatliche Beschlagnahme Technische Risiken, wie z.B. ein erhöhtes Brandrisiko bei der Getreidelagerung

Für das Management von externen Gefahren gilt das Prinzip, diese möglichst frühzeitig zu erkennen und Gegenmaßnahmen einzuleiten, da das Unternehmen eher nur eine passive Reaktions- bzw. Einflussmöglichkeit hat. Weiter bietet sich die Übertragung dieser Risiken auf Versicherungen an. Diese offerieren z.B. einen zusätzlichen Versicherungsschutz zur normalen Transportversicherung. Damit werden beispielsweise Schäden durch Feuer, Einbruch, Diebstahl, Sturm, Überschwemmungen und Streik abgedeckt. 8.2.2

Finanzrisiken

Finanzrisiken spielen eine große Rolle, da sie sich direkt auf die Liquidität auswirken. (vgl. hierzu Keitsch 2007, S. 30 ff.) Im ungünstigsten Fall können sie zu einer vorübergehenden Zahlungsunfähigkeit führen. So birgt z.B. jeder Geschäftsabschluss mit einem Kunden die Bedrohung des Ausfalls der Einnahmen durch dessen Insolvenz. Dies ist oft auch das höchste Risiko für einen Logistikdienstleister. Diese Bedrohung kann nicht versichert werden, und im schlimmsten Fall bedeutet sie auch die Insolvenz für den betroffenen Dienstleister. Deshalb ist es von existenzieller Bedeutung, immer über eine Liquiditätsreserve zu verfügen. Für einen Logistikdienstleister besteht die Möglichkeit, sich gegen das Risiko des Zahlungsmittelausfalls zu schützen, indem er Geschäfte nicht abschließt, bei denen diese Bedrohung vorhanden ist. Dadurch entgehen dem Unternehmer allerdings auch die entsprechenden Einnahmen. Was tun, um einerseits das Risiko zu minimieren und andererseits das Geschäft abzuschließen? Im Vorfeld kann man sich über die Liquidität und Bonität des Vertragspartners z.B. bei Auskunfteien, Banken oder Sparkassen informieren. Eine andere Möglichkeit den Zahlungsmittelausfall zu minimieren, besteht in den Zahlungsbedingungen. So kann Vorkasse oder Bezahlung bei Lieferung vereinbart werden. Dadurch stellt der Dienstleister sicher, dass er den Preis bei Erfüllung seiner Leistung auch erhält. Ein weiteres finanzielles Risikopotenzial international tätiger Dienstleistungsunternehmen, deren Leistungen nicht in € vergütet werden, besteht im Wechselkurs. Da dieser ständigen Schwankungen unterworfen ist, entsteht das Risiko eines unterschiedlichen realen Rechnungswertes. Dies birgt aber nicht nur eine Verlustgefahr, sondern im günstigen Fall auch die Chance auf Kursgewinne. Gegen das Wechselkursrisiko kann sich ein Unternehmen

8. Risikocontrolling am Beispiel von Logistikdienstleistern

327

absichern, in dem es bei Vertragsabschluss ein Devisentermingeschäft vereinbart. Dabei werden ein Termin und ein fester Kurs für den Währungstausch festgelegt, sodass ein Schutz vor Wechselkursschwankungen besteht. (Vgl. Grandjot 2006, S. 24 f.) Finanzielle Bedrohungen können auch entstehen, wenn bei Ausschreibungen mit Zahlen gearbeitet wird, die zu problematischen Kalkulationsergebnissen bei der Preisgestaltung führen. Diese können den Spediteur teuer zu stehen kommen. Um das Risiko der Kalkulation und Preisbildung zu vermeiden, ist eine aussagefähige Kostenrechnung und eine detaillierte Recherche und Analyse der betreffenden Zahlen nötig.

8.3 Wesentliche Betriebsrisiken von Logistikdienstleistern Welche speziellen Risiken treten nun bei Logistikdienstleistern auf? Betriebsrisiken (vgl. hierzu allgemein Keitsch 2007, S. 105 ff.) entstehen bei Transport, Lagerung und der Kontraktlogistik, also den logistischen Zusatzleistungen. Diese Gefahren stehen im Mittelpunkt des Geschäftes. 8.3.1

Risikoarten

In den ersten beiden Phasen des Risikocontrolling werden Betriebsbedrohungen identifiziert und analysiert, die zwei verschiedene Arten von Schäden hervorrufen können. Zum einen der Güterschaden an der Sache selbst. Dieser wird i.d.R. durch Verlust oder Beschädigung eines Gutes hervorgerufen. Zum anderen der Vermögensschaden. Dabei kann es sich um einen Produktionsausfall durch Bandstillstand handeln, welcher z.B. in Folge eines Güterschadens oder durch Überschreitung der Lieferfrist eintritt. Diese Risiken finden sich vor allem in den beiden Bereichen Transport und Lagerung wieder. Dabei umfasst der Begriff der Transportrisiken „…alle Einzelrisiken, die im Zusammenhang mit dem physischen Transport der Waren stehen“ und der Begriff der Lagerrisiken „…alle Einzelrisiken, die im Zusammenhang mit der Lagerung der Waren stehen.“ (Sudy 2007, S. 47 f.) Eine Charakterisierung der Arten von Transport- und Lagerrisiken lässt sich anhand einer Gruppierung in Bedrohungen bezüglich Menge, Qualität, Kosten, Wert, Zeit und Ort treffen. Diese Einteilung verdeutlicht die folgende Abbildung 79.

328

8. Risikocontrolling am Beispiel von Logistikdienstleistern

Risiko bezüglich…

Transport- bzw. Lagerschäden

Arten von Risiko in Transport

in Lager

…Menge

Vollständig oder tlw. Verlust der Mengeneinheiten der Güter

Transportmengenrisiko

Lagermengenrisiko

…Qualität

Beeinträchtigung der Qualität bzw. Eigenschaften der Güter

Transportqualitätsrisiko

Lagermengenrisiko

…Kosten

Höhere Kosten als geplant

Transportkostenrisiko

Lagermengenrisiko

…Wert

Wertminderung der Güter unabhängig von physischen Beeinträchtigungen

Transportwertrisiko

Lagermengenrisiko

…Zeit

Zeitlich längere Transport- bzw. Lagerdauer

Transportzeitrisiko

Lagermengenrisiko

…Ort

Transport an einen bzw. Lagerung an einem anderen Ort als geplant

Transportortrisiko

Lagermengenrisiko

Abbildung 79: Arten von Transport- und Lagerrisiken (Quelle: Sudy 2007 S. 48.) Bedrohungen bestehen in quantitativer, qualitativer, temporaler und lokaler Hinsicht. Unter quantitativen Risiken, also die bzgl. der Menge, wird der Verlust oder die Reduzierung, d.h. der teilweise Verlust, der Ware verstanden. Qualitative Risiken haben eine Verschlechterung oder Beschädigung der Güter, d.h. also eine Beeinträchtigung ihrer Qualität bzw. ihrer Eigenschaften, zur Folge. Temporale Risiken, d.h. Bedrohungen bzgl. der Zeit, beschreiben die zeitliche Verzögerung oder Verhinderung der Beförderung bzw. Lagerung. Lokale Risiken, also die bzgl. des Ortes, bezeichnen die Gefahr des Transportes bzw. der Lagerung an einen/einem anderen Ort als vorgesehen. Bei den letzten beiden Risikoarten wird die Ware nicht beschädigt. In diesen Fällen liegen also Vermögensschäden vor. Für Spediteure und Logistikdienstleister hat in den vergangenen Jahren besonders das Risiko des Verlustes von Gütern durch Diebstahl stark zugenommen. Einer Studie zufolge, die im Auftrag des Europäischen Parlamentes entstand, betragen die Schäden, die jährlich durch Diebstahl von ganzen Fahrzeugen oder der Ladung entstehen, rund 8,2 Mrd. €. (Vgl. Hector 2008, S. 12.) Bei Transport- und Lagerleistungen spielt nicht nur das Diebstahlrisiko eine Rolle. Darüber hinaus gibt es weitere Bedrohungen, die, je nach Ausrichtung des Unternehmens, variieren können.

8. Risikocontrolling am Beispiel von Logistikdienstleistern

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Beispiele für weitere Transport- und Lagerrisiken sind: Beschädigung der Güter durch:  Feuchtigkeit/Schimmelbildung durch Ansammlung von so genanntem Schweißwasser, insbesondere beim interkontinentalen Containertransport  Nässeschäden, z.B. durch undichte Container, LKW-Planen oder Lagerhallen  Straßenverkehrsrisiken, wie z.B.: o Erschütterung, z.B. auf Grund schlechter Straßen o Unfälle, z.B. durch Unachtsamkeit oder auf Grund starken Nebels  Schädlinge, z.B. bei Lebensmitteltransporten  Unsachgemäße Verpackung, z.B. auf Grund von nicht ausreichender Polsterung der Ware  Unzureichende Markierung, z.B. fehlender Hinweis auf Empfindlichkeit der Ware  Unsachgemäße Ladungssicherung, die das Verrutschen oder auch Herunterfallen von Waren zur Folge haben kann  Brandgefahr  Mangelnde Sorgfalt bei der Auswahl eines Transport- und Lagerunternehmens  Häufiger Umschlag der Güter während des Transportes, z.B. über mehrere Hauptumschlagsbetriebe oder Läger Verlust bzw. Reduzierung der Güter:  Diebstahlrisiko  Brandgefahr Zeitliche Verzögerung:  Unzureichende Routenplanung kann z.B. zur Folge haben, dass Umwege in Kauf genommen werden müssen  Stau Verbringung bzw. Lagerung an einen bzw. einem falschen Ort:  Mangelnde bzw. schlechte Kommunikation mit dem Kunden und/oder Subunternehmern  Mangelnder bzw. schlechter Informationsfluss zwischen dem Kunden und/oder dem Subunternehmer Als schlimmste Schadensgefahr, neben den Güter- und den Vermögensschäden, ist die Möglichkeit des Personenschadens zu erwähnen. Ein solcher Schaden kann z.B. durch das Herunterfallen unzureichend gesicherter Ware im Lager oder vom Transportmittel oder auch durch Unfälle im Straßenverkehr hervorgerufen werden.

330 8.3.2

8. Risikocontrolling am Beispiel von Logistikdienstleistern Management von Transport- und Lagerrisiken

Die Darstellung einiger möglicher Ansätze zum Management der Transportund Lagerrisiken erfolgt anhand der o.g. Vorgehensweisen der Risikosteuerung. (Vgl. zu den folgenden Punkten insbesondere Sudy 2007, S. 50 ff.) 8.3.2.1

Vermeidung

Eine vollständige Vermeidung von Transport- und Lagerrisiken ist kaum möglich und i.d.R. sogar nicht gewollt. Denn eine sichere Vermeidung dieser Bedrohungen ist nur möglich, wenn komplett auf Transporte und Lagerungen verzichtet würde. Dies ist unrealistisch, da es bedeutet, dass die Dienstleistungen oder einen Teil davon gar nicht angeboten werden. Somit würden auch keine Einnahmen generiert. Eine Möglichkeit, die Eintrittswahrscheinlichkeit einiger Risiken zu vermeiden (bzw. zumindest zu reduzieren), bietet der Einsatz des eigenen Know-Hows. So lässt sich z.B. die Gefahr der Feuchtigkeit und Schimmelbildung durch Schweißwasser nahezu vermeiden, wenn bei der Stauung der Container einige wesentliche Dinge beachtet werden. So wird heute oft Vlies unter die Containerdecke gehängt, welches das Schweißwasser, das sich unter der Decke bildet, direkt aufnimmt. Vlies bietet zwar ein hohes Wasseraufnahmevermögen, kann allein manchmal aber auch nicht ausreichen. Deshalb bietet sich eine Kombination mit Trockenmittel an, welches ebenfalls die Feuchtigkeit aufnimmt. (Vgl. Scharnow 11.04.2008, S. 174 ff.) 8.3.2.2

Verminderung

Es gibt verschiedene Maßnahmen, die seitens des Logistikdienstleisters ergriffen werden können, um die Eintrittswahrscheinlichkeit von Risiken bzgl. des Transportes und der Lagerung zu mindern. Dazu zählen geeignete Verpackungen und Transportbehälter für die Ware. Um das Gut gegen Beschädigung durch Druck oder Stoß zu schützen, sollte es erschütterungsresistent und stoßsicher verpackt werden, z.B. durch Luftpolster, Watte oder Styropor in der Verpackung. Zudem können Transportverpackungen/-behälter gewählt werden, die Luftentfeuchter enthalten, um das Risiko von Feuchtigkeit bzw. Schimmelbildung zu minimieren. Ebenso ist darauf zu achten, dass die Verpackung bzw. der Transportbehälter unbeschädigt sind, und somit von außen keine Feuchtigkeit eindringen kann. Neutrale Umverpackungen sind bei hochwertiger Ware sinnvoll, um das Risiko des Diebstahls zu minimieren. Dafür eignet sich z.B. schwarze Folie, da sie die Verpackung neutra-

8. Risikocontrolling am Beispiel von Logistikdienstleistern

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lisiert, d.h. die Ware ist nicht erkennbar macht. Im Gegensatz zu durchsichtiger sind Beschädigungen schwarzer Folie sofort zu erkennen. Des Weiteren können Transportbehälter versiegelt und somit die Gefahr eines unrechtmäßigen Zugriffs minimiert werden. Durch eine entsprechende Markierung der Verpackung werden die Gefahren von unsachgemäßem Transport oder Lagerung vermindert. Eine richtige und ausreichende Kennzeichnung reduziert z.B. das Risiko der Beschädigung durch falsche Handhabung der Ware sowie der Falschauslieferung auf Grund unzureichender Informationen. Deswegen sollte die Markierung immer klar, präzise, gut lesbar sein und sich außerdem farblich deutlich von der Verpackung abheben. Eine Kennzeichnung ermöglicht eine klare Identifizierung durch eine Kennnummer und informiert über die Gesamtzahl der Packstücke der Sendung, deren Gewicht und Abmessungen, den Absender bzw. Empfänger, das Bestimmungsland und den -ort. Darüber hinaus wird die Identifizierung der Markierung erleichtert, wenn sie auf mindestens zwei Seiten des Packstücks angebracht wird. Erfordert dessen Inhalt eine besondere Handhabung, so ist es sinnvoll Handhabungsmarkierungen zu benutzen, die angeben, ob das Gut hitze-, nässeempfindlich oder bruchgefährdet, wo oben, unten sowie der Schwerpunkt ist oder auch, wo das Ladegeschirr angesetzt werden kann. (Vgl. Transport-InformationsService 11.04.2008a, o. S.) Eine Ladungssicherung schützt bei Transporten die Ware vor Beschädigung und natürlich auch Personen. Dabei werden die Packstücke nach allen Seiten gegen Verschieben oder Herunterfallen abgesichert. Für das Packen der Ladung bei einem Transport sollten die Cargo Transport Unit (CTU)Packrichtlinien berücksichtigt werden. Sie gelten für das Packen von Ladung, ausgenommen Schüttgut, in oder auf Beförderungseinheiten bei der Beförderung mit allen Verkehrsträgern zu Wasser und zu Lande. Sie werden im „Verkehrsblatt“, dem „Amtsblatt“ des Bundesministeriums für Verkehr, Bau- und Wohnungswesen veröffentlicht. (Vgl. Transport-InformationsService 11.04.2008b, o. S.) Erfolgt ein Transport nicht in Eigenregie, ist die sorgfältige Auswahl eines zuverlässigen Subunternehmens eine weitere Maßnahme, um Risiken bezüglich der Beschädigung, des Diebstahls oder der Falschverladung zu mindern. Erfolgt der Transport in Eigenregie, gilt es, eine sorgfältige Auswahl des geeigneten Verkehrsträgers zu treffen. Optimal ist es, eine Haus-HausVerladung sicherzustellen. Dadurch entfällt mehrmaliges Umladen oder auch Zwischenlagern der Güter. Diese Aktivitäten bergen die Gefahr von Verlust oder Beschädigung in sich. Gerade bei internationalen Transporten

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8. Risikocontrolling am Beispiel von Logistikdienstleistern

kommen häufig mehrere Transportmittel zum Einsatz. Das erhöht die Wahrscheinlichkeit der Schäden durch den Umschlag der Güter. Eine gute Möglichkeit bietet der kombinierte Verkehr, da nicht die einzelnen Güter umgeladen werden, sondern die Beförderungseinheit, wie die Wechselbrücke, der Container oder der gesamte Aufleger. Bei der Planung der Transportroute sollen möglichst gut ausgebaute Straßen verwendet, das Befahren von gefährlichen Strecken vermieden und bereits im Vorfeld Rasthöfe oder Parkplätze für Pausen ausgesucht werden, die nicht zu abgelegen sind. Durch diese Maßnahmen können die Risiken der Beschädigung, des Diebstahls sowie der zeitlichen Verzögerung minimiert werden. Des Weiteren ist darauf zu achten, dass der bzw. die Fahrer ihre Ruhepausen einhalten, um das Risiko von selbst verschuldeten Unfällen zu mindern. Der Einsatz einer zweiköpfigen Besatzung kann das Diebstahlsrisiko weiter minimieren, da auf längere Pausen verzichtet werden kann. Bei der Lagerung im Allgemeinen, besonders bei der Lagerung von hochwertigen Gütern, ist es sinnvoll, eine Reihe von Vorkehrungen zu treffen, um das Risiko des Diebstahls zu minimieren. So sollte bei der Personalauswahl darauf geachtet werden, verantwortungsvolle und zuverlässige Mitarbeiter einzustellen. Der Zutritt zum Lager kann auf autorisierte Personen begrenzt werden, indem Zugangscodes vergeben werden oder Ein- und Auslasskontrollen erfolgen. Das Lagergebäude kann mit einbruchsicheren Türen ausgestattet, das Betriebsgelände umzäunt, Überwachungskameras können installiert oder Autos auf dem Gelände nicht zugelassen werden. 8.3.2.3

Verlagerung

Eine Möglichkeit sich von der Risikogefahr zu befreien, ist das Abwälzen der Risiken über Beförderungs- bzw. Vertragsbedingungen auf andere Verkehrsunternehmen oder mit Hilfe von Lieferbedingungen auf den Kaufvertragspartner. So besteht die Möglichkeit, über die Incotermsklauseln, wie z.B. ab Werk (ex works, EXW) oder frei Frachtführer (free carrier, FCA), den Gefahrenübergang bereits frühzeitig auf den Käufer zu übertragen. Über Beförderungsbedingungen, wie z.B. die ADSp bzw. CMR (Convention relative au contract de transport internationale marchandises par route, Übereinkommen über den Beförderungsvertrag im internationalen Straßenverkehr) beim Straßengüterverkehr, CIM (Convention internationale convernant le transport des marchandises par chemin defer, Einheitliche Rechtsvorschriften für den Vertrag über die internationale Eisenbahnbeförderung von Gütern) im Eisenbahnverkehr, Haager und Visby Regeln im Seeverkehr oder das Montrealer Abkommen im Luftfrachtverkehr besteht die Möglichkeit,

8. Risikocontrolling am Beispiel von Logistikdienstleistern

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Risiken z.T. oder ganz auf andere beteiligte Verkehrsunternehmen, wie z.B. Subunternehmer, abzuwälzen. Bei Risiken, die über solche Beförderungsbedingungen nicht auf andere Beteiligte übertragen werden können, ist es darüber hinaus auch möglich, Individualvereinbarungen mit dem Vertragspartner auszuhandeln. Dies ist häufig bei logistischen Zusatzleistungen der Fall. Risiken, die der Dienstleister nicht oder nicht vollständig auf Dritte abwälzen kann, sollte er ggf. übertragen, also versichern. Diese Möglichkeiten bieten eine Transport- oder eine spezielle Logistikversicherung. Bei der Auswahl der Versicherung muss klar sein, welche Risiken versichert werden sollen. So wird oft das Lager gegen Großrisiken, wie Brand versichert, da der Schadenseintritt häufig zum Totalverlust der gelagerten Güter führt. Insbesondere bei hochwertigen Gütern, wie z.B. Zigaretten mit Steuerbanderolen, kann dies von existenzieller Bedeutung sein. Die Höhe der Versicherungsprämie richtet sich dabei immer nach dem Umfang des -schutzes. 8.3.2.4

Verbleib

Unter bestimmten Voraussetzungen kann es sinnvoll sein, Risiken selbst zu übernehmen, anstatt diese auf Versicherungen zu übertragen. Inwieweit Bedrohungen bewusst getragen werden, hängt immer von der jeweiligen Risikobereitschaft ab. Ein Motiv dafür ist das Einsparen der Versicherungsprämie. Die Einsparung sollte jedoch, zumindest zum überwiegenden Teil, dafür verwendet werden, Vorsorge zu betreiben. Dies kann auch z.B. durch den Ansatz kalkulatorischer Wagnisse in der Kostenrechnung geschehen, um ein etwaiges auftretendes Risiko abzufangen. Gefahren, die von vornherein als Existenz gefährdend gelten, sollten Sie jedoch nie übernehmen. 8.3.3

Risiken bei logistischen Zusatzleistungen

Moderne Logistikdienstleister bieten nicht mehr nur die klassischen Transporte und Lagerungen an, sondern darüber hinaus eine weite Bandbreite von „value added services“, den logistischen Zusatzleistungen. Dazu zählen beispielsweise die: Warenbehandlung, -prüfung und -aufbereitung, länderund kundenspezifische Warenanpassungen, Montage, Reparaturen, Qualitätskontrolle, Preisauszeichnung, Regalservice und ähnliches. (Vgl. Czenskowsky 2004, S. 53 ff.; Deutscher Spedition- und Logistikverband e.V. 12.04.2008, o. S.) Die Risiken bei diesen Tätigkeiten wegen Beschädigungen, Verlust oder zeitlichen Verzögerung sind genauso vorhanden, wie beim Transport und der Lagerung von Gütern.

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8. Risikocontrolling am Beispiel von Logistikdienstleistern

Die besondere Bedrohung bei logistischen Zusatzleistungen ist die oftmals Frage der Haftung. Während nämlich bei den klassischen speditionellen Leistungen, wie Transport und Lagerung, im Wesentlichen die Grundlagen des Handelsgesetzbuches (HGB) gelten, kommen bei Auftrags- und Dienstleistungen i.d.R. die Bestimmungen des Bürgerlichen Gesetzbuches (BGB) zur Anwendung. Dieser Fall tritt ein, wenn die zusätzliche Leistung keine beförderungsbezogene, speditionelle Nebenpflicht im Rahmen eines Speditionsvertrages darstellt und somit unabhängig davon, auf Grund einer selbstständigen vertraglichen Abrede, übernommen wurde. (Vgl. Wieske 2008, S. 61.) Bei Produktionsleistungen kommen sogar noch die Bestimmungen des Produkthaftungsgesetzes hinzu. Die Haftungen sind jeweils unterschiedlich geregelt und reichen von klaren Haftungsbeschränkungen, wie im HGB, bis hin zur unbeschränkten Haftung, wie nach dem Produkthaftungsgesetz. Eine Beschränkung der Haftung auf die Allgemeinen Deutschen Spediteursbedingungen (ADSp) ist in diesen Fällen nicht möglich, da diese nur speditionsübliche logistische Leistungen decken. (Vgl. Zilkens 2006, S. 38.) Besonders kritisch wird es für den Dienstleister, wenn er nach dem Produkthaftungsgesetz für den entstandenen Schaden aufkommen muss. In diesen Fall gilt eine verschuldensunabhängige Haftung. Dies lässt erkennen, dass ohne eine ausreichende Absicherung bei einem Schadenseintritt sehr schnell die wirtschaftliche Existenz bedroht sein kann. Bei logistischen Zusatzleistungen ist es also von höchster Wichtigkeit, für einen entsprechenden Versicherungsschutz zu sorgen. Eine weitere Möglichkeit des Managements dieser Risiken bieten die Logistik-AGB. Dabei handelt es sich um eine standardisierte Vertragsgrundlage, die erstmals Regelungen für die Erbringung von logistischen Zusatzleistungen enthält und durch die sich die Haftung des Dienstleisters für diese Zusatzleistungen einschränken lässt. (Vgl. Industrie und Handelskammer, IHK Nürnberg für Mittelfranken, 12.04.2008, o. S.) 8.3.4

Risiken in der Supply Chain

Moderne Supply Chains stellen ein Geflecht aus miteinander vernetzten Unternehmen innerhalb einer Wertschöpfungskette dar, die durch eine hohe Komplexität ihres Aufbaus und bei den materiellen sowie kommunikativen Abläufen gekennzeichnet sind. Durch die Teilnahme von zahlreichen Unternehmen in einer solchen Kette ergeben sich viele Störmöglichkeiten, die weit reichende Auswirkungen auf alle an der Kette Beteiligten haben können. Dies bedingt eine neue Herangehensweise, in Form eines ganzheitlichen Störfallmanagement. Die Notwendigkeit, über die Sicherheit in Supply Chains und das damit verbundene Krisen- und Risikomanagement nachzudenken, ergibt sich aus zahlreichen Begebenheiten der näheren Vergangen-

8. Risikocontrolling am Beispiel von Logistikdienstleistern

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heit wie Naturkatastrophen, sozio-politischen Veränderungen oder gar Terrorakten. Vielfach wurde erst durch die Auswirkungen einer eingetretenen Begebenheit deutlich, wie verwundbar oder sicher die Supply Chains sind. So wurde in vielen Fällen erst ein Bewusstsein für eine mögliche Störung bei den Entscheidern geweckt, das sonst bewusst oder unbewusst ausgeblendet worden war. (Vgl. Jüttner, 2003, S. 777.) Das Logistikcontrolling hat die Aufgabe, Risikotreiber zu kontrollieren und einzudämmen. Damit werden die Einflussfaktoren bezeichnet, die statistisch ein höheres Risiko tragen als andere. Eine Messgröße kann dabei das Ergebnis eines Risiko-Benchmarking, einer Schwachstellenanalyse oder einer Risikopotenzialanalyse sein. Typische Risikotreiber in der Logistik sind: 1) Der Trend zur Globalisierung: Hier stehen die Vorteile durch Kosteneinsparungen in Konkurrenz zu erhöhten Lieferzeiten und dem schwer kalkulierbaren Risiko durch die mit der Globalisierung verbundenen Störpotenziale. 2) Zentralisierung: Durch Zentralisierung – etwa der Lagerung – lassen sich die Größeneffekte der Economies of Scale in besserem Umfang realisieren. Dagegen stehen längere Transportwege und -zeiten durch suboptimale Standortverlagerung und geringere Flexibilität. 3) Outsourcing: Das Outsourcing wird in der Regel eingesetzt, um Kosten zu senken und die Strukturen der Einzelunternehmung zu vereinfachen. Gleichzeitig erhöht sich aber die NetzwerkKomplexität innerhalb der Supply Chain. Zudem kann es durch viele Beteiligte zu entsprechenden Schnittstellenproblemen kommen. 4) Reduktion der Lieferantenzahl: Den Vorteilen wie Effektivitätssteigerungen und niedrigere Transaktionskosten stehen Risiken gegenüber, die sich aus jedem einzelnen Lieferanten und seiner Bedeutung für die Lieferkette ergeben. Ein anderes, immer wieder in Supply Chains auftretendes Problem ist die fehlende Transparenz der Struktur und der Prozesse innerhalb des gesamten Netzwerkes für jeden einzelnen Akteur. Zwar werden Risikoanalysen durchgeführt. Sie sind aber immer noch zu sehr auf die eigene Unternehmung konzentriert. Dabei werden allenfalls die in der ersten Stufe dem Einzelunternehmen vor- und nachgelagerten Partner betrachtet, wobei der Blick für das Ganze verloren geht. Eine Planung über die einfache Stufentiefe hinaus ist hingegen auch für den „Chain Captain“ nicht immer möglich, da dazu viele zum Teil als sensibel eingestufte Informationen aus den Unternehmen der Kette nötig sind, und diese nur sehr ungern weitergegeben werden.

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8. Risikocontrolling am Beispiel von Logistikdienstleistern

Jüttner (2003, S. 782.) empfiehlt die Analyse der Risikoquellen nach dem folgenden Schema vorzunehmen, um ein strukturiertes Vorgehen zu gewährleisten: 1) Analyse externer, umfeldbezogener Risikoquellen: Diese entstehen aus den Verbindungen der Supply Chain mit ihrem Umfeld. Das können sein: Naturgewalten (höhere Gewalt), politische, soziale und wirtschaftliche Ereignisse. 2) Analyse interner Risikoquellen: Es handelt sich um Risiken, die sich in den einzelnen partizipierenden Unternehmen ereignen und die auf die Kette wirken, wie beispielsweise Ausfälle von Maschinen, Informationssystemen oder Infrastruktur. 3) Netzwerk-Risikoquellen: Sie sind durch die Struktur der Supply Chain-Netze bedingt und können in drei wesentliche Bereiche unterteilt werden: Unsicherheiten (Leistungsfähigkeiten), Chaos (Überreaktionen, Fehlinformationen) und Trägheit (mangelnde Reaktionsfähigkeit). Die Ergebnisse der Analysen können in einer Scorecard zusammengefügt und in Konferenzen mindestens jährlich diskutiert werden. Dazu sollten in den Unternehmen Verantwortliche benannt werden, die an diesen Meetings teilnehmen, aber auch Kompetenzen haben, Veränderungen realisieren zu können. Aus der Risikoanalyse ergeben sich Strategien zur Bewältigung der Risiken. Kernstrategien sind dabei: 1) Vermeidung von untragbar hohen Risiken. 2) Kontrolle von analysierten Risiken, um diese frühzeitig zu erkennen und in sichere Bereiche steuern zu können, unter anderem durch alternative Prozesse wie zweite Verkehrsträger (vielfach Lufttransport). 3) Flexibilität im Sinne der Vorhaltung von Optionen, die im schlimmsten Fall genutzt werden können, um die Supply Chain abzusichern, z.B. durch Local/Multiple Sourcing. Eine solide Entscheidungsfindung ist vor allem bei Prozessen gefragt, die durch Substitution sicherer gemacht werden können, allerdings dann wirtschaftlich nicht mehr optimal sind. Dahinter steht in der Regel die praktische Frage, wie viel Sicherheit durch Entfernung von optimalen, rein betriebswirtschaftlichen Gegebenheiten erreicht werden soll? Kajüter (2003, S. 117.) zeigt die polaren Entscheidungselemente, die bei der Absicherung der Supply Chain in Betracht gezogen werden müssen:  Repeatability vs. Unpredictability (Standardisierung ↔ Flexibilität)  Lowest Bidder vs. Known Supplier (Preis ↔ Vertrauen)  Centralization vs. Dispersion (Ressourcenbündelung ↔ Risikoverteilung)

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Redundancy vs. Efficiency (Sicherheit „Just in Case“ ↔ Straffung „Just in Time“) Managing Risks vs. Delivering Value (Kosten-Nutzen des Risikomanagements) Collaboration vs. Secrecy (Zusammenarbeit ↔ Geheimhaltung)

In der Logistikbranche hat das Risikopotenzial in den letzten Jahren stark zugenommen. Die Gründe hierfür sind vielfältig. Durch die Globalisierung wächst die Weltwirtschaft zusammen. Deutsche Logistikdienstleister sind nicht mehr nur national oder in anderen europäischen Ländern aktiv, sondern richten ihre Tätigkeit verstärkt auch interkontinental aus. Dadurch erreichen sie nicht nur neue Märkte, sondern müssen sich auch einer größeren Konkurrenz stellen. Dies erhöht den Kostendruck. Auch die Komplexität der logistischen Dienstleistungen nimmt zu. Die Kunden fragen nicht mehr nur Transport- oder Lagerleistungen nach, sondern fordern umfangreichere Tätigkeiten. Dies verdeutlicht z.B. die Autoindustrie, in der Dienstleister häufig Montageleistungen erbringen. Für den Einzelhandel übernehmen Logistikunternehmen oft das Auffüllen der Regale oder die Preisauszeichnung der Waren. All das zwingt die Logistikdienstleister zunehmend dazu, immer größere Risiken einzugehen, um im Wettbewerb zu bestehen. Die Risiken müssen frühzeitig identifiziert werden, um ihnen zu begegnen. Diese kann mit einem systematischen Risikocontrolling geschehen.

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8. Risikocontrolling am Beispiel von Logistikdienstleistern

8.4 Checkliste VI zur Einschätzung des Risikocontrolling Nach Bearbeitung der letzten Kapitel sollten Sie in der Lage sein, den Einsatz des Risikocontrolling in Ihrem Unternehmen zu beurteilen. Die Verbindung der Ergebnispunkte der einzelnen Kriterien gibt eine Qualitätseinschätzung wieder. Eine starke Tendenz nach links (trifft voll zu) deutet auf eine hohe Qualität hin. Eine Tendenz zum rechten Bereich (trifft nicht zu) weist auf einen Handlungsbedarf hin. Dies kann möglicherweise auch nur Einzelkriterien betreffen. Hier können Sie noch Entwicklungspotenziale freisetzen. trifft voll zu Risikodefinition:  Die Frage nach den Risiken wird systematisch ange   geben.  Mindestens einmal jährlich identifizieren wir unsere    Risiken.  Es gibt klare Zuständigkeiten im Risikocontrolling.     Der Risikomanagementprozess ist klar geregelt.     Wir nutzen mehrere Instrumente zur Risikoidentifikation.

trifft nicht zu            

     

trifft voll zu trifft nicht zu Risikoanalyse und -bewertung:  Risiken werden bzgl. ihrer Eintrittswahrscheinlich      keit eingeschätzt.  Risiken werden hinsichtlich ihrer Schadenshöhe       beurteilt.  Unsere Bedrohungssituation wird zusammenfassend,       z.B. in einem Risikoportfolio, dargestellt.  Unsere Risikosituation ist den Mitarbeitern bekannt.       trifft voll zu trifft nicht zu Risikosteuerung:  Wir stellen Überlegungen an, ob Risiken vermieden,       vermindert, verlagert oder bei uns bleiben sollten.  Wir formulieren regelmäßig Maßnahmen zur Beein      flussung von Risiken.  Die Maßnahmen sind so konkret, dass wir die finan      ziellen und wahrscheinlichen Wirkungen einschätzen können.  Die rechtlichen Möglichkeiten der Risikosteuerung       werden bei uns ausgeschöpft.

8. Risikocontrolling am Beispiel von Logistikdienstleistern

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trifft voll zu trifft nicht zu Risikoüberwachung:  Der Stand der Umsetzung von Risikosteuerungs      maßnahmen wird kontrolliert.  Ein unternehmensübergreifendes Denken und Han      deln bzgl. der Risiken unserer Supply Chain ist uns vertraut.  Wir passen unser Risikocontrolling neuen Heraus      forderungen an.  Risikomanager und Linie wirken vertrauensvoll zu      sammen.

Fragen zur Selbstkontrolle des 8. Kapitels 1.

Welche Bedeutung kommt dem Risikomanagement aus Ihrer Sicht allgemein zu? 2. Welche Bedeutung hat nach Ihrer Einschätzung das Risikomanagement in der Logistik? 3. In welchen Schritten kann ein Risikocontrolling praktisch eingeführt werden? 4. Welche Aufgaben werden mit dem Risikocontrolling gelöst? 5. Wie lässt sich ein Risikocontrolling als Prozess strukturieren? 6. Welche Risiken identifizieren Sie für Ihr eigenes Unternehmen? 7. Welche Dimensionen beurteilen Sie für ein Risiko-Portfolio? 8. Wie sehen die vier „V“ der Risikosteuerung aus? 9. Wie lässt sich die Risikoüberwachung organisieren? 10. Welche Verfahren und Methoden kennen Sie für ein Risikocontrolling? 11. Wer ist für das Risikocontrolling verantwortlich: Risikomanager oder die Linie? 12. Welche Vorschläge zur Risikovermeidung oder -verminderung würden bei Ihnen sofort greifen?

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9. Qualitätscontrolling am Beispiel der Produktionslogistik

9 Qualitätscontrolling am Beispiel der Produktionslogistik Lernziele: Nach Lesen dieses Abschnitts des Buches  kennen Sie die Bedeutung des Qualitätscontrolling,  ist Ihnen die Qualitätskostenrechnung geläufig,  kennen Sie die modernen Methoden und Werkzeuge des Qualitätscontrolling, und  können Sie die Qualität in der Logistik gezielt beeinflussen und steuern. Der Begriff Qualität (hier auch: Güte) wird aus dem Lateinischen „qualitas“ (d.h. Beschaffenheit, Eigenschaft) abgeleitet. Ansprüche an die Qualität stellen der Gesetzgeber, Lieferanten, Hersteller und insbesondere Kunden als Endabnehmer von Produkten oder Dienstleistungen. Letztendlich entscheidet der Kunde über die Qualität. Er prüft, inwieweit sie mit seinen Anforderungen übereinstimmt. Das bedeutet für die Logistik, dass der Verlader die Leistungen des Logistikdienstleisters qualitativ beurteilt und für die Verladerlogistik, dass der Endkunde die Güte von Produkten einschätzt. Hier kann eine gute Logistik zum Wettbewerbsvorteil führen (vgl. z.B. Amazon im Buchhandel). Die PIMS-Studie (siehe hierzu Abschnitt 4.2.5) weist deutlich auf die Bedeutung der Qualität hin. Sie steht an zweiter Stelle, nach dem Marktanteil, der strategischen Erfolgsfaktoren hinsichtlich der Wirkung auf den Return on Investment. Eine Steigerung der Qualität bedeutet zugleich eine Zunahme der Wettbewerbsfähigkeit. Das Qualitätsdenken hat sich in den letzten Jahren verändert. Diese Entwicklung ist insbesondere auf Ideen aus Japan zurückzuführen. Die japanische Denkweise und ihre Methoden führten zur Weiterentwicklung bisher in Europa bewährter Formen der Qualitätssicherung. Eine konsequente Kundenorientierung und die Einstellung der Mitarbeiter, ihre Arbeit so gut zu machen, dass die logistischen Prozesse ohne Fehler zur nächsten Fertigungsstufe gelangen, sind wesentliche Merkmale dieses „neuen“ Denkens. (Vgl. Piontek 2005, S. 158.) Die höchste Stufe der Entwicklung ist das Total Quality Management (TQM), dessen Prinzipien auf sämtliche Prozesse eines Unternehmens Anwendung finden. TQM ist eine die ganze Organisation erfassende kontinuierliche Verbesserung der Qualität sämtlicher Prozesse und Leistungen. Dem Qualitätscontrolling kommt im Rahmen des TQM die Aufgabe zu, die Gütebestrebungen der einzelnen Unternehmensbereiche zu koordinieren, durch eine geeignete Informationsversorgung zu unterstützen und eine wirtschaftliche Umsetzung zu gewährleisten. (Vgl. Oecking 1995, S. 84.)

9. Qualitätscontrolling am Beispiel der Produktionslogistik

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Generelle Absichten der Qualitätssicherung sind robuste, möglichst fehlerfreie Prozesse, damit die Vermeidung von Störungen sowie ein durchgängiger gütebezogener Informationsfluss. Die engeren Absichten des Qualitätscontrolling sind:  Koordination der Qualitätsbestrebungen der einzelnen Unternehmensbereiche,  Sicherstellung einer wirtschaftlichen Umsetzung der Qualitätsstrategie und  Aufbau eines güteorientierten Informationsversorgungssystems. Zu den wichtigsten Aufgaben des Qualitätscontrolling gehören (vgl. Oecking 1995, S. 94.):  Entscheidungsunterstützung sowie laufende Kontrolle und Steuerung qualitätsrelevanter Vorgänge auf einer definierten Informationsbasis.  Bereitstellung problemgerecht aufbereiteter Informationen in verdichteter Form.  Vergleich der eigenen Produkt- und Prozessqualität mit der des stärksten Konkurrenten.  Erfassung der, nicht nur beim Absatz eines Produktes anfallenden Qualitätskosten, sondern auch der folgenden beim Abnehmer anfallenden Fehlerkosten.  Ermittlung der vom Markt erlaubten Qualitätskosten und Ableitung der Zielkosten. Zur Realisierung einer hohen Produkt- bzw. Leistungsgüte bieten sich grundsätzlich folgende Maßnahmen an, die sich auch gegenseitig ergänzen können:  Qualitätssicherung durch Automatisierung: Sie erlaubt reproduzierbare Prozesse.  Qualitätssicherung über eine statistische Prozessregelung: Durch Stichproben können z.B. frühzeitig Verschleiß und Störungen aufgedeckt werden.  Qualitätssicherung durch Selbstkontrolle: Über die Motivation der Mitarbeiter kann das Güteniveau entscheidend angehoben werden. Die Trennung zwischen Fertigung und Qualitätsprüfung führt oft zu hohen Beständen, langen Rückkopplungszeiten und Nutzungsverlusten an Produktionsanlagen. Viele Produktionslogistikmanager konzentrieren sich bisher darauf, zuverlässige Prüfprozesse zu gestalten. Das Ziel muss jedoch sein, zuverlässige Logistikprozesse zu schaffen, in die eine Prüfung integriert ist. Qualität muss durch die Leistungserstellung und nicht durch Prüfen erzielt werden! Das erfordert mehr Aufwand für die Störsicherheit des ge-

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9. Qualitätscontrolling am Beispiel der Produktionslogistik

samten logistischen Prozesses, für die Ursachenforschung von Ausfällen und Abweichungen von der Sollvorgabe und für vorbeugende Instandhaltungsstrategien. Dem muss eine Qualitätssicherung vorangehen, die bereits bei der Erstellung des Pflichtenheftes für neue Leistungen beginnt. Präventive Maßnahmen am Leistungserstellungsprozess müssen ein Minimum an Ausfällen aller Art gewährleisten. Das in diesem Kontext bekannte Toyota-Produktionssystem ist deshalb auf die unerbittliche Ausrottung von „Muda“ (japanisch für Verschwendung) gerichtet. (Vgl. Bering 2002, S. 58.) Es gibt sieben Arten der Verschwendung:  Fehler am Produkt,  Produktion nicht benötigter Mengen bzw. Bereitstellung unnötiger Leistungskapazitäten,  Bestände jeglicher Art,  unnötige Aktivitäten, die nicht zur Wertschöpfung beitragen,  unnötige Bewegung von Menschen,  unnötige Transporte und Warenumschläge und  Wartezeiten. Das Qualitätscontrolling bildet die Schnittstelle zwischen Qualitätsmanagement und Controlling. Es ist als ein Teilsystem des Unternehmenscontrolling zu sehen und ein wesentliches Element zur Unterstützung des Qualitätsmanagements. Horváth definiert Qualitätscontrolling als „… ein Teilsystem des Controllingsystems …, welches unternehmensweit ualitätsrelevante Vorgänge mit dem Ziel koordiniert, eine anforderungsgerechte Qualität wirtschaftlich sicherzustellen.“ (Horváth 2009, S. 39). Im Hinblick auf eine wirtschaftliche Ausrichtung des Qualitätsmanagements sowie unter Berücksichtigung wirtschaftlicher und qualitätsrelevanter Ziele hat das Qualitätscontrolling eine unterstützende Aufgabe bei der gütegerichteten Analyse, Planung, Steuerung und Kontrolle im Unternehmen. Es koordiniert die Qualitätsaktivitäten der einzelnen Unternehmensbereiche, unterstützt Prozesse durch geeignete Informationsversorgung, überwacht die Wirtschaftlichkeit der Maßnahmen und sorgt somit für eine effektive und effiziente Erfüllung der gestellten Qualitätsanforderungen. Mit wichtigen Gütedaten kann der Nutzen von Qualitätsverbesserungen quantifiziert sowie deren Erfolg nachgewiesen und somit eine Transparenz über die erreichte Güte geschaffen werden. Durch die Transparenz und die Fähigkeit die eigene Leistung beurteilen zu können, wird die Motivation der Mitarbeiter zur Mitwirkung an Qualitätsverbesserungen erhöht. Das führt zur besseren Güte der Arbeitsergebnisse und einem Rückgang des Arbeitsaufwands bei nicht beherrschten Prozessen.

9. Qualitätscontrolling am Beispiel der Produktionslogistik

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Die betriebswirtschaftlichen Aspekte eines Qualitätsmanagementsystems, wie z.B. eine differenzierte Planung, Steuerung und Kontrolle der qualitätsbezogenen Kosten und Leistungen ist ausbaufähig. Es gibt Vorschläge zur Strukturierung der gütebezogenen Kosten und zur Einführung einer spezifischen Qualitätskosten- und -leistungsrechnung. Aufgabe eines Unternehmens ist es, diese in ein umfassendes Qualitätscontrolling einzubinden, ein geeignetes System und Instrumente zu finden und ein adäquates Berichtswesen aufzubauen. Dabei muss ein ganzheitliches Qualitätscontrolling in allen Prozessen, Funktionsbereichen und Produkten der gesamten Wertschöpfungskette die gütebezogenen Kosten und Leistungen erfassen und analysieren. (Vgl. Reichmann 2006, S. 402.) Analog zum Controlling können die Aufgaben des Qualitätscontrolling in eine strategische und eine operative Ebene untergliedert werden. Allerdings ist eine strikte Trennung von strategischen und operativen Qualitätscontrolling nicht sinnvoll, weil eine starke gegenseitige Abhängigkeit besteht. Das strategische Qualitätscontrolling soll dabei die Qualitätsfähigkeit des Unternehmens langfristig sichern, indem es künftige Anforderungen in der Unternehmensplanung berücksichtigt und daraus eine geeignete Qualitätsstrategie und -ziele formuliert. Es legt somit die Rahmenbedingungen für die operative Ebene fest. Das operative Qualitätscontrolling hingegen hat die bestehenden güteorientierten Prozesse und deren Kennzahlen sowie eine möglichst effiziente Umsetzung der Qualitätsstrategie durch passende Maßnahmen des Qualitätsmanagements im Fokus. Es liefert somit güterelevante Informationen (z.B. Abweichungen von Qualitätszielen, qualitätsbezogenen Kosten usw.) an das strategische Qualitätscontrolling und ermöglicht einen Abgleich der Qualitätsdaten mit der -strategie und den vereinbarten -zielen. Die Ergebnisse dieses Soll-Ist-Vergleichs können dem Management vorgelegt und zur Herleitung von Verbesserungsaktivitäten hergezogen werden. (Vgl. Wildemann 2000, S. 13.) Das herkömmliche Qualitätsmanagement befasst sich ausschließlich mit der Qualitätssicherung im eigenen Unternehmen. Die Güte wird auf den nächsten Abnehmer in der Supply Chain abgestimmt und der Grundgedanke „Endkundenorientierung und Optimierung“ findet nicht oder nur bedingt statt. Aus Sicht des Qualitätsmanagements endet die Supply Chain also mit Abgabe des Produktes an das nächste verarbeitende Unternehmen. Umso wichtiger ist es ein „Quality Chain Management“ (QCM) zu entwickeln. QCM kann als integrierter Bestandteil des Supply Chain Managements aufgefasst werden.

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9. Qualitätscontrolling am Beispiel der Produktionslogistik

QCM umfasst dabei alle qualitätsrelevanten Prozesse von der Gewinnung der Rohstoffe bis zur letzten Stufe vor dem Endverbraucher. Die mehrdimensionale Einbeziehung aller Kettenglieder, bis hin zum After SalesBereich unterscheidet den QCM-Ansatz von punktuell ausgerichteten Ansätzen des Qualitätsmanagements. Das QCM wird von einem integrierten Qualitätscontrolling überwacht, das den gleichen Abdeckungsgrad aufweist, wie das Qualitätsmanagement selbst. Die kontinuierliche Überprüfung und Anpassung des Systems ermöglicht es, mit der permanenten Veränderung Schritt zu halten und effizient zu bleiben. Das Qualitätscontrolling steigert so die Wirksamkeit des Qualitätsmanagements und liefert Informationen für die Planung und Steuerung aller Sicherungsschritte. Durch die Transparenz des Qualitätsstandes und dem damit verbundenen, ständigen Austausch entsprechender Daten zwischen Unternehmen, Kunden und Lieferanten lassen sich Produktionsprozesse beschleunigen. Die konsequente Kundenorientierung eines Unternehmens beginnt somit nicht erst im Vertrieb, sondern bereits bei der Entwicklung, Konstruktion und Produktion und ist ausgerichtet an den Ansprüchen des Kunden, wie Schnelligkeit der Lieferung, Güte und Kosten. In diesem Sinne ist ein Qualitätscontrolling über die gesamte Supply Chain zu entwickeln. Das „Quality Chain Controlling“ (QCC) ändert den Fokus der Gütesicherung auf mehreren Ebenen und geht somit über die reine Prozessbetrachtung hinaus. Dabei umfasst das QCC alle Aktivitäten von der globalen Supply Chain bis zur Infrastruktur eines einzelnen Unternehmens. Es unterscheidet sich von anderen Qualitätsmanagementsystemen insbesondere durch die folgenden Merkmale:  Mehrdimensionale Integration der Rahmenbedingungen in das Unternehmen o Die horizontale Integration zwischen den Partnern entlang der Supply Chain. o Die vertikale Integration vom Fertigungsbereich bis zum Top Management. o Die räumliche Integration mit der Einbindung anderer DVSysteme, wie Enterprise Ressource Planning (ERP), Computer Aided Design/Computer Aided Manufacturing (CAD/CAM), Customer Relationship Management (CRM) etc.  Ausgeweitete Zusammenarbeit o Die Mitarbeiter des Unternehmens, Zulieferer und Dienstleister diskutieren frei in einem Supply Chain weiten Diskussionsforum. o Alle erbringen Verbesserungsvorschläge zur Qualitätssicherung.

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

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Unterstützung der Dezentralisierung o QCC unterstützt die dezentralisierte Fertigung. o QCC unterstützt dezentralen Verbesserungsprozess. Hohe Agilität o Aktionsagilität, welches die schnelle Reaktionsmöglichkeit auf Änderungen und Probleme in der Supply Chain realisiert. o Strukturagilität, welches die dynamische Erneuerung der Supply Chain unterstützt und fördert. Große Offenheit o QCC unterstützt offene Systeme, die alle Partner in der Supply Chain dazu auffordern, sich aktiv an Verbesserungsvorschlägen zu beteiligen, um ihre gemeinsamen Qualitätsdirektiven zu erreichen. o Dadurch wird Gleichheit, Freiheit und Autonomie des einzelnen Unternehmens gewährleistet.

Die Definition von verschiedenen Ebenen der Zusammenarbeit inner- und außerhalb des Unternehmens, sowie die Aufteilung der Prozesse auf diesen Ebenen erlaubt eine große Flexibilität des Ansatzes. Problematisch ist eine mangelnde Technisierung (IT- und Kommunikationssysteme) von Unternehmen. Für ein durchgängiges Qualitätsmanagement müssen alle Beteiligten über einen hohen Stand der Technik verfügen und mit diesem auch umgehen können. Eine inadäquate Nutzung der verfügbaren Ressourcen gefährdet den Nutzen des QCC und damit auch die Aussagekraft.

9.1 Traditionelle Qualitätskostenrechnung Zu den zentralen Aufgaben des Qualitätscontrolling zählen die Erfassung, Bewertung und Kontrolle von Qualitätskosten sowie die Initiierung, Begleitung und der Erfolgsausweis von Projekten im Bereich Qualitätskostenrechnung. Die Entstehung von Gütekosten ist dabei nicht auf den Produktionsbereich beschränkt; sie umfasst vielmehr alle Prozesse in der Wertschöpfungskette. Gerade im Gemeinkostenbereich ist der Fehlleistungsaufwand aufgrund mangelnder Produkt- und Prozessgüte vielfach höher als in den direkten Bereichen der Leistungserbringung. Er dokumentiert sich z.B. in den Kosten für die Bearbeitung von Kundenreklamationen sowie den überproportionalen Kosten für die Bearbeitung von Eilbestellungen. Die generellen Kostenverläufe der Hauptkostengruppen in einer Qualitätskostenrechnung sind der folgenden Abbildung 80 zu entnehmen.

346

9. Qualitätscontrolling am Beispiel der Produktionslogistik

Kosten Gesamtkosten

Freiwillige Qualitätskosten

Fehlerkosten

Qualitätsniveau

Abbildung 80: Qualitätskostenverläufe Als Qualitätskosten (siehe Abbildung 81) werden überwiegend jene Kosten bezeichnet, die vorwiegend durch Güteforderungen, d.h. durch Tätigkeiten der Fehlverhütung, durch planmäßige Qualitätsprüfungen sowie durch intern oder extern festgestellte Fehler verursacht sind. Üblich sind daher die Benennung dieser drei Qualitätskostengruppen als:  Fehlverhütungskosten (in Forschung und Entwicklung, Planung und Konstruktion, z.B. Qualitätsplanung, Audits, Lieferantenbewertung)  Prüfkosten (in der Produktion)  Interne (in der Produktion, z.B. Ausschuss, Nacharbeit, Reparaturen) und externe Fehlerkosten (im Verkauf, z.B. Reklamationen, Retouren, Garantie)

9. Qualitätscontrolling am Beispiel der Produktionslogistik

347

Qualitätskosten Fehlerkosten Fehlerverhütungskosten • • • • • • • •

Ausschuss Nacharbeit Mengenabweichung Wertminderung Sortierprüfung Wiederholungsprüfung Inspektion Qualitätsbedingte Ausfallzeit

Prüfkosten • • • •

• • • • • • •

Eingangsprüfung Fertigungsprüfung Endprüfung Qualitätsprüfung bei eigenen Außenmontagen Abnahmeprüfung Prüfmittel Instandhaltung von Prüfmitteln Audits Laboruntersuchungen Prüfdokumentation Qualitätsprüfung

extern

intern • Ausschuss • Nacharbeit • Mengenabweichung • Wertminderung • Sortierprüfung • Wiederholungsprüfung • Inspektion • Qualitätsbedingte Ausfallzeit

• • • •

Ausschuss Nacharbeit Gewährleistung Produzentenhaftung

Abbildung 81: Qualitätskostengliederung 

Fehlerverhütungskosten

Als Fehlerverhütungskosten werden alle Kosten bezeichnet, die für fehlerverhütende und vorbeugende Maßnahmen zur Sicherheit der Leistungs- bzw. Produktgüte anfallen. Fehlerverhütungskosten entstehen nicht ausschließlich im Bereich der Qualitätssicherung. Sie umfassen alle Maßnahmen zur Verhütung von Fehlern in Forschung und Entwicklung, Einkauf und anderen Bereichen, die bei der Herstellung eines Produktes oder Erbringung einer Dienstleistung eine Rolle spielen. Fehlerverhütungskosten entstehen z.B. für vorbeugende Maßnahmen in der Produktentwicklung (Überprüfung der Konstruktionspläne, Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse), in der Lieferantenbetreuung (Auswahl und Bewertung, Qualitätsaudit, Qualitätslehrgänge für Zulieferer), in der Produktion (Prozessbewertung, Verfahrensanalysen, Werkzeugkontrolle) und für die Qualitätsadministration (Qualitätshandbuch, -schulungen, -audits). 

Prüfkosten

Prüfkosten sind Kosten, die bei der Durchführung von Qualitätsprüfungen von Produkten bzw. Leistungen anfallen. Sie entstehen durch das für Qualitätsprüfungen eingesetzte Personal, Messeinrichtungen, Räume und benötigte Hilfsmittel. Den Prüfkosten sind z.B. Kosten für Wareneingangsprüfungen und Lieferantenbewertungen, Prozesskontrol-

348

9. Qualitätscontrolling am Beispiel der Produktionslogistik len (in Form von Prüfplanungen, Inspektionen, Tests) und Endprüfungen zuzurechnen, aber auch Kosten für Produkterprobung, bzw. Prototyperprobung inklusive Messeprogramm, Laboruntersuchungen und das Bereitstellen der Prüfmittel inklusive Wartung und Kalibrierung der Instrumente und Systeme. 

Fehlerkosten

Fehlerkosten entstehen durch Nichterfüllen von Qualitätsanforderungen. Fehlerkosten lassen sich in zwei Arten unterscheiden, die internen und die externen Fehlerkosten. Innerbetriebliche Fehlerkosten treten schon im Vorfeld der Auslieferung des Produktes an den Kunden, bzw. des Dienstleistungserbringung im Unternehmen, auf. Ihnen sind z.B. Kosten für Nacharbeiten und Ausschuss (Material, Löhne, Maschinenkosten) aufgrund von eventuellen Konstruktionsfehlern, Materialfehlern oder auch Fehlern in der Produktion zuzuordnen, aber auch anfallende Kosten für Fehleranalysen, qualitätsbedingte Ausfallzeiten oder Wiederholungsprüfungen werden zu den Qualitätskosten gerechnet. Außerbetriebliche Fehlerkosten treten im Gegensatz dazu erst nach Produktauslieferung an den Kunden auf, bzw. nach Dienstleistungserbringung. Ihnen sind z.B. solche Kosten zuzurechnen, die aufgrund von wiederholten Kundendienstleistungen, Garantieleistungen oder Produkthaftung und damit einhergehenden Umsatzverlusten in Folge von Imageverlust, anfallen. Den höchsten prozentualen Anteil an den Qualitätskosten machen die Fehlerkosten aus. Diese gilt es durch Erhöhen der Fehlerverhütungskosten zu reduzieren, um zu insgesamt geringeren Qualitätskosten zu kommen. Denn wenn durch Fehlerverhütung von vornherein eine hohe Qualität sichergestellt wird, so resultiert daraus im Allgemeinen auch eine beträchtliche Produktivitätssteigerung. Je sicherer die Prozesse beherrscht werden, umso weniger ist es notwendig, Prüfpläne zu erstellen, Prüfpläne bereitzustellen und umfangreiche Qualitätskontrollen durchzuführen. Nur die Kosten der Fehlerverhütung bleiben bestehen. Bei den Qualitätskosten gibt es eine 10er-Regel der Fehlerkosten. Sie steigen um das jeweils 10fache je Stufe im Wertschöpfungsprozess an. Es würde exemplarisch für den Schwerpunkt Produktion gelten:

9. Qualitätscontrolling am Beispiel der Produktionslogistik Anlieferung Vorbereitung (Arbeitsvorbereitung) Bestückung (Rüsten) Fertigungsprüfung in der Produktion Endprüfung nach dem Produktionsprozess Kunde

349

0,5 Ct. 5 Ct. 50 Ct. 5,00 € 50,00 € 500,00 €

Veränderte Marktbedingungen stellen die traditionelle Qualitätskostenauffassung in Frage, weil die Produktqualität alleine nicht mehr ausreicht, um am Markt erfolgreich zu sein. Vielmehr leisten eine hohe Prozessgüte und das unternehmensweite Qualitätsmanagement einen erheblichen Beitrag zum Unternehmenserfolg. Die Definition der gütebezogenen Kosten in der traditionellen Gliederung hat einen starken Fokus auf die fertigungsbezogene Qualitätssicherung und ist zu sehr technisch orientiert, sodass sie dem umfassenden Qualitätsverständnis nicht entspricht. Beim prozessorientierten und unternehmensweiten Qualitätsmanagement wird die traditionelle Auffassung als nicht mehr zeitgemäß betrachtet, weil eine Prozessverbesserung nicht nachvollziehbar ist und keine ganzheitliche Betrachtungsweise des Qualitätsmanagements vorgenommen wird. (Vgl. Tomys 1995, S. 42.) Ein weiterer Kritikpunkt ist in der Bildung der Qualitätskosten zu finden. Hervorzuheben ist dabei der Kostenblock der Prüfkosten. Dieser erfasst gleichzeitig Kosten für die Einhaltung von Qualitätsanforderungen als auch Kosten für die Beseitigung von Abweichungen. Diese Kosten dürften nicht zusammengefügt werden, denn es handelt sich dabei um eine willkürliche Zusammenfassung einzelner Kostengrößen. Außerdem werden verschiedenen Arten der Prüfungen (z.B. Eingangs-, Endprüfung) als eigene Qualitätskostenelemente dargestellt und mit Kosten für Prüfmittel in einem Block zusammengefasst. Das bedeutet, es wird zwischen Prüfprozessen (Orte der Prüfung) und den eingesetzten Ressourcen (Prüfmittel) unterschieden, was zu Problemen bei der Prüfkostenerfassung und -zuordnung führt. Zudem ist es unverständlich, warum die Kosten der Prüfplanung nicht direkt den Prüf-, sondern den Fehlerverhütungskosten zugeordnet werden. Auch entsprechen die Kostenelemente der Fehlerverhütung nicht mehr den Anforderungen einer modernen Qualitätssicherung. Techniken wie das Quality Function Deployment (QFD) oder die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA) sind nicht erkennbar bzw. gehen in den Kosten der Qualitätssicherung unter. Als weiterer Kritikpunkt ist die Schwierigkeit der Erfassung qualitätsbezogener Kosten über den gesamten Lebenszyklus eines Produktes zu nennen. Der Schwerpunkt hierbei liegt auf der direkten Leistungserstellung im Produktionsbereich. Dabei sollten auch die Kosten der Entwicklungsphase

350

9. Qualitätscontrolling am Beispiel der Produktionslogistik

und die der Produktion nachgelagerten Verwendungs- und Entsorgungsphase betrachtet werden. (Vgl. Wildemann 1992, S. 762.)

9.2 Moderne Qualitätskostenrechnung Aus logistischer Sicht macht eine Zweiteilung qualitätsbezogener Kosten Sinn (vgl. Wildemann 1992, S. 762.):  Kosten der Übereinstimmung  Abweichungskosten Die Kosten der Übereinstimmung fallen durch Maßnahmen und Aktivitäten zur Schaffung und Erhaltung fehlerfreier Leistungen, die dauerhafte Eliminierung von Fehlern und die Vermeidung von Fehlerrisiken an. Sie sollen sicherstellen, dass Qualitätsanforderungen erfüllt werden und eine langfristig zufriedenstellende Qualität gewährleistet wird. Somit tragen sie zum Unternehmenserfolg bei. Es handelt sich um eine wertsteigernde Investition mit dem Ziel zukünftiger Qualitätsverbesserungen. Zu den Kosten der Übereinstimmung zählen die zu den Fehlerverhütungskosten gehörenden Kostenelemente sowie der Teil der Prüfkosten, der aufgrund von Kundenanforderungen anfällt und einen vorbeugenden und nicht korrigierenden Charakter besitzt, wie z.B. Zertifizierungskosten. Die Kosten der Übereinstimmung sind planbar und nicht vermeidbar, zudem lassen sie sich i.d.R. keiner Leistung direkt zuordnen und weisen somit Gemeinkostencharakter auf. Um eine verursachungsgerechte Zuordnung der Kosten darzustellen, muss die Qualitätskostenrechnung angepasst und die Prozesskostenrechnung herangezogen werden. (Vgl. Bruhn/Georgi 1999, S. 50.)

9. Qualitätscontrolling am Beispiel der Produktionslogistik

351

„Traditionelle“ Auffassung

Verhütungskosten

Prüfkosten

Kosten der Übereinstimmung (Beitrag zum Unternehmenserfolg)

interne und externe Fehlerkosten

Kosten der Abweichung (Verschwendung von Ressourcen)

„Moderne“ Auffassung Abbildung 82: Qualitätskostenkategorien aus traditioneller und moderner Sicht Wildemann (vgl. 1995, S. 23.) unterscheidet drei Übereinstimmungskostenbereiche: 1. Kosten für prüfende oder überwachende Tätigkeiten, z.B. Eignungsprüfungen von Verfahren oder Anlagen, Lieferantenbeurteilungen und Auditierungen. 2. Kosten für Anwendungen der Techniken des Qualitätsmanagements, z.B. Durchführung von QFD oder FMEA. 3. Kosten für qualitätsbezogene Schulungen und Ausbildung. Fischer erweitert die Kosten der Übereinstimmung um qualitätsbedingte zuliefer- sowie kundenbezogene Transaktionskosten und trägt damit der wachsenden Bedeutung der Wertschöpfungsnetzwerke Rechnung. (Vgl. Fischer 2000, S. 562.) Die Prüfkosten fallen (z.B. für Design Reviews, für Auftragsbestätigungen oder Qualitätsaudits) als Übereinstimmungskosten aber auch als Abweichungskosten (z.B. als Prüfungen in Folge eines nicht beherrschten Prozesses) an. Für eine treffende Zuordnung der Prüfkosten zu der richtigen Kostenkategorie ist zu untersuchen, ob die Prüfung auf eine gesetzliche Vorgabe oder eine Kundenforderung zurückgeht oder aufgrund eines aufgetretenen Fehlers durchgeführt werden muss. Mit dieser Zweiteilung der qualitätsbezogenen Kosten entfällt die Prüfkostenkategorie der traditionellen Gliede-

352

9. Qualitätscontrolling am Beispiel der Produktionslogistik

rung und damit eine mehr oder weniger willkürliche Zusammenfassung einzelner Kostengrößen. Abweichungskosten fallen durch Fehler sowie korrigierende Maßnahmen an. Sie bedingen einen zusätzlich notwendigen Faktoreinsatz zur Leistungserstellung. Er ist erforderlich, um von den Qualitätsanforderungen abweichende Ergebnisse auszugleichen (z.B. Kosten für Nacharbeit, Garantieoder Gewährleistungsansprüche). Somit stellen sie eine Verschwendung von Ressourcen dar. Zu den Kosten der Abweichung zählen die zu den Fehlerkosten gehörenden Kostenelemente sowie der wertvernichtende Teil der Prüfkosten, der aufgetretene Abweichungen von Qualitätsanforderungen korrigiert (z.B. Wiederholungsprüfungen). Ähnlich wie bei den Fehlerkosten kann auch hier der zusätzliche Mehraufwand sowohl vor als auch nach der Leistungsübergabe an den Kunden entstehen. Die internen Abweichungskosten entstehen durch korrigierenden Mehraufwand innerhalb des Unternehmens, noch bevor das Produkt auf den Kunden übergeht. Die externen Abweichungskosten hingegen entstehen nach der Übergabe der fehlerhaften Leistung an den Kunden und sollen der nachträglichen Zufriedenstellung des Kunden dienen. Im Gegensatz zu den Übereinstimmungskosten sind die Abweichungskosten vermeidbar und nicht planbar. Sie lassen sich den Produkten eindeutig zuordnen und weisen somit Einzelkostencharakter auf. Der Fokus der Kostenanalysen im Qualitätscontrolling sollte auf die Abweichungskosten gelegt werden, denn sie stellen ein Verbesserungs- und Kostensenkungspotenzial dar. Durch die Offenlegung der Abweichungskosten erhöht sich das Fehlerbewusstsein im Unternehmen, ein ganzheitliches Vorgehen wird unterstützt und das eingeengte Bereichsdenken wird beseitigt. Auf diese Weise ist eine schrittweise Annäherung an das TQM möglich. (Vgl. Wildemann 1995, S. 92.) Für das Quality Chain Controlling ist es jedoch notwendig, das Zusammenwirken aller in der Wertschöpfungskette enthaltenen Prozesse, die zur Erstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung notwendig sind, zu analysieren. Dies bewirkt eine funktionsübergreifende Sichtweise auf eine Organisation. Sie unterstützt das Ziel, Prozesse transparenter zu machen und ermöglicht die Integration der qualitätsbezogenen Kosten in alle Unternehmensprozesse. Das Ziel dieses Ansatzes ist, ein Produkt kostenoptimal herzustellen, indem Ressourcen effizienter eingesetzt und Verschwendungen innerhalb der Prozesse aufgedeckt werden. (Vgl. Kamiske/Tomys 1993, S. 404.)

9. Qualitätscontrolling am Beispiel der Produktionslogistik

353

Dazu wird die Wertschöpfungskette in Einzelprozesse gegliedert, die anschließend analysiert und den vier Leistungsarten - Nutzleistung, - Stützleistung, - Blindleistung und - Fehlleistung zugeordnet werden. (Vgl. hierzu Abbildung 83.) Dabei gilt jedes Ergebnis eines betrieblichen Prozesses als Leistung, wobei die Erfüllung der Kundenanforderungen entscheidend ist. Es können nur die Aktivitäten als wertschöpfend betrachtet werden, die einen Nutzen für den Kunden bringen. (Vgl. Pfeifer 2001, S. 195 f.)

Abbildung 83: Prozessleistungsarten (Quelle: Tomys 1995, S. 72.) Zu den Nutzleistungen zählen alle geplanten Prozesse, die den Wert eines Produktes aus Sicht des Kunden erhöhen. Das Endprodukt ist das Resultat aller Nutzleistungen innerhalb einer idealen Wertschöpfungskette. Als Stützleistungen werden Prozesse betrachtet, die zur Erbringung und Unterstützung der Nutzleistungen notwendig sind. Sie werden mit eingeplant, haben jedoch keine wertsteigernde Wirkung auf das Produkt. Blindleistungen hingegen sind nicht eingeplante Prozesse, die durch Unvollkommenheiten in der geplanten Wertschöpfungskette entstehen. Sie verursachen Kosten, haben aber keine positive Auswirkung auf den Wert des Produktes. Bei Fehlleistungen handelt es sich um unfähige und unkontrollierte Prozesse. Sie wirken sich wertmindernd auf das Produkt aus, verbrauchen Ressourcen und verursachen Kosten. Die Fehlleistungen gilt es zu eliminieren, weil sie

354

9. Qualitätscontrolling am Beispiel der Produktionslogistik

negative Auswirkungen für ein Unternehmen haben. (Vgl. Tomys 1995, S. 73.) Das kostenorientierte Qualitätsmanagement erfüllt die prozessorientierte Sicht der DIN EN 9001 und setzt die Kundenanforderungen als Wertmaßstab an. Es werden alle Unternehmensprozesse betrachtet, unabhängig davon, ob sie einen Qualitätsbezug besitzen. Zur Ermittlung der gütebezogenen Kosten scheint diese Methode ausgereift, ist allerdings nur mit erheblichem Aufwand umsetzbar. Dazu sind eine umfangreiche Analyse der gesamten Wertschöpfungskette und eine kostenmäßige Bewertung der Prozesse notwendig.

9.3 Qualitätskostenanalyse Um die Höhe der qualitätsbezogenen Kosten zu bestimmen und verursachungsgerecht zu erfassen, muss man sie erst als solche sichtbar machen. Dazu bietet es sich an, die Kostenstellen, -arten und -träger zu durchleuchten, um daraus die qualitätsbezogenen Kosten herauszufiltern. Allerdings muss der Erfassungsaufwand in einem angemessenen Verhältnis zum Ergebnis stehen und dem Aussagewert der später gewonnenen Erkenntnisse kritisch gegenübergestellt werden. Ferner kommt es bei der Erfassung von qualitätsbezogenen Kosten nicht auf Genauigkeit und Vollständigkeit an, sondern auf die Offenlegung der Kostenschwerpunkte und die Chance Kennzahlen zur Steuerung und Beurteilung von Qualitätsmaßnahmen zu bilden. Beispiel zu den Qualitätskosten: Ein Logistikdienstleister betreibt zwei Geschäftsfelder; das Durchführen von Transporten und das Betreiben eines Lagers für die Verlader aus Industrie und Handel. Die Güte der eigenen Leistungen soll mit Kennzahlen auf Basis der Qualitätskostenrechnung überwacht werden. Es soll gelten: Gesamt ualität (Fehlerverhütungskosten + externe und interne Fehlerkosten Umsatz Prozess ualität Produkt ualität

Fehlerverhütungskosten x 100 Umsatz

externe und interne Fehlerkosten x 100 Umsatz

100

9. Qualitätscontrolling am Beispiel der Produktionslogistik

355

Folgende Informationen sind bekannt: - Es wurden 110 Transporte á 20 T€ und 200 Lageraufträge á 12 T€ realisiert. - Kosten für Qualitätsschulung und -weiterbildung 20 T€ - Aufbau des Qualitätssicherungssystems 95 T€ - Garantieleistungen 250 T€ - Kulanzleistungen 100 T€ - Reparatur von Maschinenschäden 45 T€ - Wiederholungsprüfungen 60 T€ - Nacharbeiten 150 T€ Fragen: -

Wie hoch sind die Fehlerverhütungskosten, die externen und die internen Fehlerkosten? Wie sehen die Kennzahlen aus?

Lösung: Zu den Kosten der Qualität: Fehlerverhütungskosten: Kosten für Qualitätsschulung und -weiterbildung + Aufbau des Qualitätssicherungssystems = Fehlerverhütungskosten

20T€ 95T€ 115 T€

Externe Fehlerkosten: Garantieleistungen + Kulanzleistungen = externe Fehlerkosten

250 T€ 100 T€ 350 T€

Interne Fehlerkosten: Reparatur von Maschinenschäden + Wiederholungsprüfungen + Nacharbeiten = interne Fehlerkosten

45 T€ 60 T€ 150 T€ 255 T€

Fehlerkosten: externe Fehlerkosten + interne Fehlerkosten = Fehlerkosten

350 T€ 255 T€ 605 T€

356

9. Qualitätscontrolling am Beispiel der Produktionslogistik

Zu den Kennzahlen: Gesamt ualität

(605 + 115 x 100 4.600

Prozess ualität

Produkt ualität

115 x 100 4.600 605 x 100 4.600

15,7%

2,5%

13,2%

Das Konzept der klassischen Qualitätskostenrechnung basiert auf der traditionellen Dreiteilung der gütebezogenen Kosten, die ihren Fokus schwerpunktmäßig auf die Fertigung legt. In Anbetracht der umfassenden Qualitätsdefinition und zunehmender Bedeutung präventiver Gütemaßnahmen ist die starke Ausrichtung der Qualitätskostenrechnung an der Produktion problematisch, weil gütebezogene Kosten nicht nur dort entstehen. Daher ist der Fokus verstärkt auf die Erfassung und Auswertung der qualitätsbezogenen Kosten in den indirekten Bereich zu legen. Dazu bietet die Prozesskostenrechnung die Möglichkeit einer leistungsorientierten Zurechnung der qualitätsbezogenen Kosten mit Gemeinkostencharakter auf die güterelevanten Prozesse in indirekten Bereichen. Damit liefert sie dem Qualitätscontrolling wichtige Informationen zur Planung und Kontrolle sowie für Wirtschaftlichkeitsrechnungen. Durch die prozessorientierte Betrachtung der qualitätsbezogenen Kosten kann das Qualitätscontrolling den Anteil der werterhöhenden Prozesse steigern sowie die dazugehörigen unterstützenden Prozesse optimieren. Ferner können die wertmindernden Prozesse, die Ressourcen verbrauchen und Kosten verursachen, minimiert werden. Ein umfassendes Konzept des Qualitätsmanagements trägt zu einer Verbesserung der Arbeitsergebnisse bei. Diese Verbesserung drückt sich in den ökonomischen Größen Kosten und Erlöse (Leistungen) aus; zum einen kann das Qualitätsmanagement den in der Regel beträchtlichen Block der Qualitätskosten senken helfen und zum anderen kann es zu einer Steigerung der Erlöse beitragen. Mit Hilfe der Qualitätskostenrechnung können die Mitarbeiter für folgende Güteprobleme sensibilisiert werden:  Verantwortung der obersten Leitung: Lange Durchlaufzeiten wegen unklarer Verantwortungen und Befugnisse.  Vertragsüberprüfung: Umsatzverluste bei Nichteinhaltung von Terminen, kostenaufwendige Niederlassungen.

9. Qualitätscontrolling am Beispiel der Produktionslogistik 

      

357

Designlenkung: Verlängerung der Entwicklungszeiten bei unklaren Vorgaben, nicht geregelten Abläufen, ungeprüften Zwischenergebnissen und fehlender Planung; Zusatzkosten wegen ungedeckter Risiken. Beschaffung: Verluste bei Leistungen unqualifizierter Lieferanten. Identifikation und Rückverfolgbarkeit: Fehlerkosten und Ersatzlieferungen, die sich nicht der eigentlichen Ursache zuordnen lassen und Korrekturmaßnahmen unmöglich machen. Prozesslenkung: Lange Wege- und Wartezeiten oder Lagerkapazitätsproblem durch ungenügende Prozessplanung. Prüfungen: Hoher Prüfaufwand durch unqualifizierte Lieferanten oder nicht beherrschte Prozesse. Interne Qualitätsaudits: Fehler-/Folgekosten durch fehlende Regelkreise zur Identifikation von Fehlerpotenzialen. Kundendienst: Umsatzverluste durch ungenügende Rückinformation vom Markt Statistische Methoden: Falsche Produktentwicklung durch fehlende statistische Qualitätswerkzeuge, wie z.B. kundennahe Entwicklung (QFD), Versuchsplanung und Risikoanalysen (FMEA).

Kostenreduzierungen lassen sich insbesondere durch Untersuchungen von Fehlerursachen sowie Aufzeichnungen der Untersuchungsergebnisse und gezielte Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen einleiten. Diese könnten z.B. betreffen: - Optimierung von Lagerbeständen und innerbetrieblichen Transportwegen, - bessere Materialausnutzung, - vereinfachte oder verbesserte Fertigungsverfahren z.B. durch Hilfsvorrichtungen. Primäres Ziel der Beurteilung und Analyse von Qualitätskosten ist es nicht nur sie zu senken, sondern die Gesamtkosten des Unternehmens mit geeigneten Mitteln zu minimieren, indem Güteaktivitäten und -fähigkeiten optimiert werden. Daher kann es durchaus sinnvoll – weil wirtschaftlich vertretbar – sein, z.B. Maßnahmen einzuleiten, welche die Qualitätskosten sogar erhöhen, um an anderer Stelle dafür eine Kostensenkung zu erreichen, die insgesamt zu einem Kostenrückgang für das Unternehmen führt. Es reicht in der Regel nicht aus, nur die gütebezogenen Kosten zu betrachten. Die alleinige Minimierung der Qualitätskosten birgt die Gefahr in sich, dass an anderer Stelle ein Vielfaches einer möglichen Qualitätskostenreduzierung unbemerkt wieder ausgegeben wird.

358

9. Qualitätscontrolling am Beispiel der Produktionslogistik

Bei der Kostenanalyse ist folgende Vorgehensweise sinnvoll:  Identifizierung der Qualitätskostenelemente mit höchsten Kostenanteilen und stärksten Erhöhungen (gegenüber Vergangenheit oder Plan) bzw. mit starker Erhöhung der zugehörigen QualitätskostenKennzahl.  Daraus und unter Berücksichtigung der direkten innerbetrieblichen Beeinflussbarkeit (z.B. Prozessverbesserung) Aufgliederung nach Prozessen.  Daraus für die oder den kostenträchtigste(n) Prozesse die Ursachen mit den höchsten Aufwendungen ermitteln.  Hierfür die weiteren Entstehungsursachen (Konstruktion, Prozess, Information usw.) bzw. Verursacher (Costdriver) bestimmen.  Maßnahmen zur Korrektur festlegen und durchsetzen.

9.4 Methoden und Werkzeuge des Qualitätscontrolling Hier werden einige Methoden des Qualitätscontrolling in der Logistik dargestellt. Dies sind: - der Plan-Do-Check-Act-Zyklus (PDCA-Zyklus als logischer Problemlösungsprozess), - die drei M (Muda: Verschwendung, Muri: Überbelastung von Ressourcen vermeiden, Mura: unausgewogene logistische Prozesse vermeiden), - das Kaizen (als kontinuierlicher Verbesserungsprozess), - die Logistik-Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA als planungsbegleitende Risikoanalyse), - das Quality Function Deployment (QFD als Methode der kundenorientierten Qualitäts- und Entwicklungsplanung), - Logistik-Audits (als systematische und unabhängige Untersuchung einer Aktivität bzw. eines Prozesses) und - der Six Sigma-Ansatz (als Beschreibung, Messung, Analyse, Verbesserung und Überwachung von Geschäftsvorgängen mit mathematisch-statistischen Mitteln). 9.4.1

Plan-Do-Check-Act-Zyklus (PDCA)

Ansatzpunkte einer kontinuierlichen Verbesserung sind die vielen kleinen Fehler, Abweichungen, Differenzen und Mängel entlang der Wertschöpfungskette. Diese hindern Mitarbeiter daran, ihre Arbeit termin-, qualitätsund kostengerecht zu erledigen. Jeder Mitarbeiter ist aufgefordert diese Fehler, Abweichungen, Differenzen und Mängel aufzuzeigen. Werden diese Probleme systematisch und kontinuierlich erfasst, bewertet und auf allen Ebenen gelöst, kann die Arbeitssituation verbessert und die Verschwen-

9. Qualitätscontrolling am Beispiel der Produktionslogistik

359

dung vermieden werden, wobei hier auch kein Unterschied zwischen wertschöpfenden und nicht wertschöpfenden Tätigkeiten gemacht wird. Das Ziel lautet: die Ressourcen optimal nutzen und die Durchlaufzeiten im Prozess minimieren. Dazu sind vor allem die Mitarbeiter vor Ort aufgefordert. Das Prinzip der ständigen Verbesserung basiert auf dem so genannten Deming-Zyklus, der zugleich Anwendungs- und Erklärungsmodell ist. Er wird auch als Plan-Do-Check-Act-Zyklus (PDCA-Zyklus) bezeichnet. Jeder Vorgang wird als Prozess betrachtet, der sukzessive verbessert werden kann. Der PDCA-Zyklus ist ein vierstufiger Problemlösungsprozess und basiert auf dem Prinzip Gemba (Gehe zum Ort des Geschehens). Hierbei werden Vorschläge von Mitarbeitern oder von ganzen Teams geprüft und auf deren Nutzen untersucht. Vorschläge mit genug Verbesserungspotenzial werden in die Unternehmensstruktur und deren Abläufe übernommen. Der PDCAZyklus besteht aus den der folgenden Abbildung 84) zu entnehmenden einzelnen Abschnitten (vgl. Koether 2004, S. 520.): 1)

PlanQualitätsplanung

2)

DoProduktrealisierung

3)

CheckQualitätsauswertung

4)

ActQualitätsverbesserung

Methoden und Werkzeuge, die der Planung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen bezüglich Prozessen dienen Methoden und Werkzeuge, die der Realisierung materieller und immaterieller Produkte dienen oder den Realisierungsprozess unterstützen Methoden und Werkzeuge, die der Prüfung und Auswertung der Realisierungsprozesse und deren Ergebnisse dienen Methoden und Werkzeuge, die der Ermittlung von Verbesserungspotenzialen und deren Umsetzung dienen

Abbildung 84: PDCA-Zyklus

360

9. Qualitätscontrolling am Beispiel der Produktionslogistik

Abbildung 85 zeigt die verschiedenen Tools entsprechen dem PDCA-Zyklus

Abbildung 85: Tools im PDCA-Zyklus Wie zu sehen ist, gibt es eine Vielzahl von Instrumenten, die den Mitarbeitern das Verbessern vor Ort ermöglichen. 9.4.2

Die drei M – Muda, Muri und Mura

Muda bedeutet Verschwendung, d.h. es betrifft alle Prozesse die keine Wertschöpfung haben. Die nachhaltige Vermeidung von Verschwendung ist für Unternehmen von essenzieller Bedeutung, da dieses niedrige Kosten impliziert, d.h. die Effizienz steigert. Um dieses Ziel zu erreichen, darf nur genau das hergestellt werden, was auch wirklich von der verbrauchenden Funktion – sei es im internen Produktionsprozess, sei es der Kunde bzw. der Händler als Endkunde – benötigt wird. Das minimiert den Kapital- und Arbeitseinsatz in der Produktion. Dazu muss zuerst die Effizienz und Leistungsfähigkeit jedes einzelnen Belegschaftsmitgliedes und jedes einzelnen

9. Qualitätscontrolling am Beispiel der Produktionslogistik

361

Fließbandes bzw. Logistikprozesses separat und akribisch analysiert werden, um dann vergleichen zu können, wie sich die einzelnen Arbeitskräfte auf die Produktivität ihrer Arbeitsgruppe und diese wiederum sich auf die Produktivität des gesamten Unternehmens auswirken. (Vgl. Becker 2006, S. 2.) Um Verschwendung zu eliminieren oder zumindest zu verringern, muss zuerst aufgezeigt werden, wo Verschwendung überhaupt entsteht. Der Autohersteller Toyota definiert acht Formen von Verschwendung (vgl. Becker 2006, S. 2.): 1. Verschwendung in Form von Überproduktion: Da Toyota Just-in-Time produziert, müssen die zur Montage benötigten Teile beim Fließverfahren zum richtigen Augenblick und exakt in der benötigten Menge am Fließband ankommen. Werden in der Herstellung mehr Teile als die benötigte Menge erzeugt, werden Arbeitskraft, Rohmaterialien, Betriebsmittel und Lager verschwendet. Überproduktion ist nach der Toyota-Philosophie die schlimmste Art der Verschwendung, da dadurch auch andere Formen der Verschwendung entstehen. Überproduktion resultiert in unproduktiven Lagerbeständen und ist auszumerzen. Vor allem in Pufferlagern zwischen den Prozessschritten wird Überproduktion sichtbar. 2. Verschwendung in Form von Wartezeiten: Das beste Beispiel für die Eliminierung von Wartezeiten sind die Versuche Toyotas, die Wechselzeiten der Presswerkzeuge und die damit verbundenen langen Wartezeiten zu reduzieren. 3. Verschwendung in Form von überflüssigem Transport: Diese Art der Verschwendung betrifft vor allem Toyotas Logistik, vom Transport der Materialien von den Anlieferdocks bis hin zur Verwendung am Fließband. Um Muda hier zu vermeiden, muss ein perfekter Informationsfluss zwischen Produktion und Logistik bestehen (Kanban-System), um bei der Nachbestellung von Arbeitsstellen eine zeitgerechte Bereitstellung sicherzustellen. 4. Verschwendung durch Herstellung fehlerhafter Teile: Die Reparatur bzw. Nacharbeit von Produkten, die während des Herstellungsprozesses notwendig geworden sind, gehört zu den greifbarsten Formen von Verschwendung. Darunter fallen auch die fehlerbehafteten Teile, die den Systemlieferanten/Zulieferern beim Produktionsprozess aufgefallen sind. Damit diese Fehler an bereits fertiggestellten Produkten behoben werden können, müssen sämtli-

362

9. Qualitätscontrolling am Beispiel der Produktionslogistik che Prozesse vorangegangener Arbeitsschritte rückgängig gemacht werden, dies ist mit die kostspieligste Verschwendung. 5. Verschwendung in Form von überhöhter Lagerhaltung: Diese Form des Muda steht in engem Zusammenhang mit der Verschwendung, die durch Überproduktion entsteht. Nur wenn die Lagerbestände auf ein Minimum reduziert werden können und der Produktionsprozess dabei nicht aus dem Gleichgewicht gerät, kann eine kostengünstige Produktion gewährleistet werden. Alle zusätzlichen Lager binden Kapital und bergen die Gefahr, nicht auf kurzfristige Nachfrageänderungen reagieren zu können. Zusätzlich führt Lagerhaltung zu Kosten durch erhöhte Lagerverwaltung und unnötige Lagerfläche. 6. Verschwendung in Form von ineffizienten Bewegungsabläufen: Diese Art des Muda verursacht bei der Belegschaft lange Laufwege, weil Maschinen und Arbeitsplätze falsch angeordnet sind. Der Kern liegt darin, die Materialbereitstellung an den Montagebändern zu verbessern. 7. Verschwendung durch ungünstigen Herstellungsprozess: Arbeitsprozesse bzw. der Fertigungsablauf sollten im Optimalfall nur aus wertschöpfenden Prozessen bestehen. In der Realität ist dies jedoch meist nicht der Fall. 8. Verschwendung durch Ausschuss und Nacharbeit: Entsteht nach einem Fertigungsschritt Ausschuss, wird zum Teil gewaltiger Nacharbeitsaufwand erforderlich. In einigen schwerwiegenden Fällen müssen die fertigen Produkte sogar zurückgerufen und repariert werden, was wiederum zu hohen Kosten führt. Toyotas Strategie besteht darin, Fehler erst gar nicht aufkommen zu lassen, d.h. Fehlervermeidung statt Fehlerbeseitigung.

Muri bedeutet die Vermeidung von Überbelastung von Mitarbeitern und Maschinen. Muri kann durch effektive Einhaltung der Standardisierung vermieden werden. Jeder Prozess muss soweit vereinfacht sein, um eine schnelle Durchführung in der Produktion und in der logistischen Kette zu ermöglichen, insbesondere bei:  Logistischen Arbeitsschritten (Lagerung, Kommissionierung etc.)  Wiederkehrenden Prozess-Schritten bei Automatisierungen  Angemessenen Taktzeiten zur Erfüllung der Aufgabe  Angemessene Transportzeiten

9. Qualitätscontrolling am Beispiel der Produktionslogistik

363

Wenn die Standardisierung von allen Arbeitnehmern unterstützt und getragen wird, resultiert dies in:  Erhöhte Motivation der Mitarbeiter (durch erhöhte Ergonomie und Sicherheit des Arbeitsplatzes)  Höhere Produktqualität  Verbesserte Produktivität  Kostensenkung Mura will eine Unausgewogenheit bei logistischen Prozessen vermeiden. Unregelmäßige Prozesse werden mit Hilfe von just-in-time reduziert. Damit das Just-in-Time-System optimal funktionieren kann, müssen die zur Montage benötigten Teile zum richtigen Augenblick und exakt in der nachgefragten Menge am Fließband eintreffen. 9.4.3

Kaizen

Die Managementphilosophie Kaizen hat ihren Ursprung in Japan und strebt eine kontinuierliche Verbesserung in allen Bereichen eines Unternehmens unter Einbeziehung aller Mitarbeiter an. Dabei bedeutet „Kai“ Veränderung bzw. Wandel und „Zen“ kommt aus der buddhistischen Religionslehre und bedeutet im engeren Sinne: „Den Weg zur Erleuchtung durch Meditation und Selbstdisziplin, in Harmonie mit dem Universum und all seinem Wesen zu gehen.“ Im Bezug mit Kaizen bedeutet jedoch der Begriff „Zen“ einfach nur: zum Guten oder Besseren. Aus beiden Wörtern leitet sich ab, dass Kaizen die Veränderung zum Guten bzw. zum Besseren bedeutet. Dabei wird Kaizen als Philosophie der ewigen Veränderungen und Flexibilität, um auf die Veränderungen der Umwelt zu reagieren, gesehen. Grundsätzlich besagt die Philosophie, dass kein Tag ohne irgendwelche Verbesserung vergehen soll. Im Japanischen wird der Begriff Kaizen für Verbesserung jeglicher Art gebraucht, d.h. sowohl im Privat- als auch im Arbeitsleben. Im Unternehmensbereich kann es als das wichtigste japanische Managementkonzept angesehen werden. Dabei handelt es sich um eine langfristig angelegte Strategie, die zur Erkennung und Beseitigung von Problemen, sowie der Optimierung der Arbeitsabläufe des Unternehmens dienen soll. Kaizen stellt eine kundenorientierte Verbesserungsstrategie dar, die sich nicht nur auf die Produktionsverbesserung bezieht, sondern auf eine Verbesserung sämtlicher Vorgänge, ausgehend von der Idee über die Fertigstellung bis hin zur Vermarktung und Kundenpflege inklusive der Mitarbeiterentwicklung. Hinter der Kaizen-Philosophie verbirgt sich jedoch weitaus mehr als eine kontinuierliche Verbesserung und Effizienzsteigerung. Denn es ist ein ganzheitlicher Ansatz, der die Menschen in den Mittelpunkt stellt. Ge-

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9. Qualitätscontrolling am Beispiel der Produktionslogistik

rade auf dem Gebiet der Logistik, wo ein hohes Maß von Effizienz erforderlich ist, kann Ineffizienz wie beim Be- und Entladen, beim Transport oder im Lager oft mehr unerkannte Verschwendungen beinhalten als die Arbeit in der eigentlichen Produktion selbst. Die Logistik ist ein Bereich, die in der Regel noch sehr viele menschliche Tätigkeiten enthält, von daher stellt der logistische Anteil von Operationen oft kein geringes Problem dar. Die Einführung von Kaizen-Aktivitäten erschließt sich meist von selbst und endet oft durch die Erreichung einer stetigen Verbesserung. Hierbei identifizieren Mitarbeiterteams die wesentlichen Problembereiche und analysieren sie. Im Allgemeinen sind das Bereiche wie Arbeitsvorbereitung, Bestellwesen, Materialbestände, Informationsfluss, Bestände an Fertigprodukten, welche ein Verbesserungspotenzial darstellen, um den Personalbedarf und die Prozessführung zu vereinfachen. Außerdem lassen sich komplexe aufwendige elektronische Informations- und Steuerungssysteme durch die Einführung des Pull-Systems vermeiden. Somit dient Kaizen zur Standardisierung und Minimierung von Lagern und Beständen, zur Vereinfachung der Fertigungssteuerung sowie Automatisierung von Transport und Bevorratungssystemen für den betrieblichen Materialfluss. Des Weiteren können hohe Lagerungskosten durch das Just-in-Time Verfahren vermieden werden. Auf diese Weise werden auch die Wünsche des Kunden befriedigt. Dabei sollte immer bedacht werden, dass Kaizen ein langfristiger Prozess ist, da Veränderungen gut organisiert und langsam durchgeführt werden müssen. Bei Kaizen handelt es sich um ein Prinzip, das den einfachen Arbeiter ebenso wie den Manager einbindet. Beide sind verpflichtet auch danach zu handeln. Dieses ist ein besonderes Merkmal von Kaizen, dass selbst die oberste Führungsebene im Unternehmen dazu aufgerufen ist, täglich und ergebnisorientiert über die Qualität der eigenen Tätigkeit nachzudenken und Verbesserungen einzuführen. Hierunter fällt auch, dass die eigene Arbeit täglich analysiert wird, um anzugeben, wenn etwas verbessert werden kann. Der Arbeitnehmer wird durch eine Säule des Kaizen, durch das betriebliche Vorschlagswesen eingebunden. Der Sach- und Fachverstand der Basis an der Produktion wird so genutzt. Durch die Verpflichtung zu eigenverantwortlichem Nachdenken und Handeln von jedem Mitarbeiter wird die Mündigkeit gefördert. Bei regelmäßigen Treffen in Arbeitsgruppen wird abteilungsintern oder auch mit Beschäftigten aus verschiedenen Abteilungen gemeinsam überlegt und diskutiert, wie die Qualität der Produktion weiter verbessert werden kann oder wie die Logistik des Unternehmens reibungsloser gestaltet werden kann.

9. Qualitätscontrolling am Beispiel der Produktionslogistik

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Kaizen konzentriert sich in den wichtigen Bereichen im Unternehmen vornehmlich auf die Qualität der Produkte, auf deren weitere Verbesserung und auf den Kunden. Denn große Kundenzufriedenheit sichert die Kundenbindung und somit auch das Überleben des Unternehmens. Das Prinzip von Kaizen wird nicht als ergebnisorientiert angesehen, vielmehr wird der Fokus auf die kleinen Schritte hin bis zum Ergebnis gelegt. Die absolute Qualitätskontrolle und die Sicherung der Produkte ist neben dem betrieblichen Vorschlagswesen eine weitere wichtige Säule des Kaizen. Weitere wichtige Bestandteile des Kaizen sind die Strukturierung der Arbeitsprozesse, deren Systematisierung und Standardisierung und die Vermeidung von Verschwendung von Arbeitskraft, Maschinen und Material. Im Rahmen des Kaizen spielt die Beziehung zu den Lieferanten eine besondere Rolle. Vor allem, um kürzere Liefertermine, eine Senkung des Materialumlaufs, Just-in-Time etc. zu realisieren, ist die Verbesserung der Lieferantenbeziehungen von großer Bedeutung. Schwerpunkte sind dabei:  Minimaler Materialumlauf  Schnellere Anlieferung  Verbesserte Lagerung  Verbesserter Informationsfluss vom und zum Lieferanten  Bessere Verteilungssysteme  Besseres Verständnis für die internen Anforderungen des Lieferanten. Aus der Praxis kann beispielsweise Honda mit seinen Lieferanten genannt werden, welche sich einmal pro Monat treffen, um Themen wie Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitern, neue Materialien, Verteilungssysteme, optimierte Produktionslinien sowie bessere Systeme der Qualitätssicherung zu besprechen. 9.4.4

Logistik-Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA)

Bei der Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA) handelt es sich um eine in die Fachbereiche integrierte entwicklungs- und planungsbegleitende Risikoanalyse. Die FMEA ist ein wichtiges methodisches Instrument, um frühzeitig mögliche Fehler, insbesondere bei neuen Konzepten, zu erkennen und zu vermeiden. Dieses ist ein wichtiger Beitrag zur Erfüllung des „Null-Fehler-Ziels“, welches in Industrieunternehmen mit hochwertigen Produkten ein wichtiger Bestandteil des Zielsystems ist. (Vgl. Piontek 2002, S. 61.) Die FMEA unterstützt die Projektarbeit von Planungsteams, vor allem durch die konsequente Strukturierung der Fehlermöglichkeiten der betrachte-

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9. Qualitätscontrolling am Beispiel der Produktionslogistik

ten Gesamteinheit. Mit dieser Methode wird während der Entwicklungsbzw. Planungsphase die Qualität der Einheit (Produkte, Gesamtsystem, Gesamtprozess) hinterfragt und bewertet. Dabei zeigt sie Fehlerpotenziale in Konstruktionen und Prozessen auf. Zusätzlich unterstützt sie die interdisziplinäre Zusammenarbeit im Unternehmen, da hier gemeinschaftlich erstellte Abbildungen des Zustandes anhand von Risikozahlen erkennbar sind. Die FMEA zeigt kritische Stellen im Konzept und den Projektfortschritt mit Hilfe von Risikozahlen an, wodurch erkennbar ist, wie durch die Projektarbeit das Risiko ausreichend gesenkt wurde oder künftig noch gesenkt werden muss bzw. könnte, wenn auf eine Verbesserung verzichtet wird. Sie visualisiert durch die daraus folgende Analyse den Entwicklungsstand und ist demzufolge ein wichtiges Managementinstrument. Bei der späteren Weiter- und Neuentwicklung von Produkten oder Prozessen unterstützt die Dokumentation dieser Methode die Einarbeitung in das Problemfeld und die Fehlervermeidung. So ist zwar die Durchführung der FMEA ein erheblicher Mehraufwand bei komplexen Betrachtungseinheiten, reduziert aber bei einer durchgängigen Dokumentation den Aufwand für die nachfolgende Weiterentwicklung. Einfacher kann die Bewertung von bereits bestehenden Produkten oder Prozessen sein, da Zahlen über Fehlerhäufigkeiten aus der Praxis vorhanden sind. Dies erzeugt aber möglicherweise einen erheblichen Aufwand durch die Umstrukturierung in der Konstruktion oder in den Organisationseinheiten von Prozessen. Angelehnt an die klassische FMEA, die schon in der Entwicklungsphase systematisch mögliche Ausfallursachen konstruktiver und fertigungsgerechter Art und deren Folgen analysiert, ist es die Aufgabe der Logistik-FMEA, die Fehler frühzeitig zu identifizieren, die zu einer Beeinträchtigung der logistischen Leistung führen können. Dabei sollen mittels gezielter Fragen nach möglichen Fehlerursachen und Fehlerfolgen, Schwachstellen in den produktionslogistischen Abläufen aufgedeckt und beseitigt werden, bevor sie in der Produktion auftreten können. Im Gegensatz zur klassischen FMEA liegt der Schwerpunkt der Logistik-FMEA auf den Material- und Informationsflüssen der Produktion und Steuerung. Der Aufbau und die Vorgehensweise einer FMEA für die Produktionslogistik lässt sich im Wesentlichen in die vier Phasen Teambildung, Analyse, Bewertung und Ableitung von Verbesserungsmaßnahmen unterteilen. (Vgl. Wiendahl 2002, S. 9.)  Die Durchführung beginnt mit der Phase der FMEA-TeamBildung. Im Rahmen dieser inhaltlichen und organisatorischen Vor-

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





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bereitung werden sämtliche erforderlichen Informationen aufgenommen und bereitgestellt, die zu untersuchenden Teilsysteme der Produktion ausgewählt und das FMEA-Team gebildet. In der Analysephase werden potenzielle Fehlerursachen mittels FMEA-Formblättern und Kreativitätsmethoden ermittelt. Aufbauend auf jeder Fehlerursache wird ein Fehlerbaum erstellt, der systematisch die bekannten Wirkzusammenhänge von Fehlerursachen und Fehlerfolgen aufzeigt. Im Anschluss an die Fehleranalyse werden die einzelnen Fehlerursachen bewertet. Mit Hilfe einer Risikoprioritätszahl (RPZ) soll eine Priorisierung der Fehlerursachen in ihrer Relevanz für die produktionslogistischen Prozesse ausgewählt werden. Für die Fehlerursachen mit einer hohen RPZ sind vorrangig Verbesserungsmaßnahmen auszuarbeiten. Für die identifizierten, priorisierten Fehlerursachen müssen im letzten Schritt Verbesserungsmaßnahmen erarbeitet, Ziel- und Terminvorgaben erstellt, Verantwortliche benannt und die Umsetzung sichergestellt werden. Alle umgesetzten Maßnahmen werden nachfolgend in Formblättern dokumentiert.

Für jeden Teilprozess in der Logistik kann nur eine Risikoanalyse durchgeführt werden. Dabei wird jede einzelne verknüpfte Funktion auf ihr Risiko hin überprüft. Bei dieser Analyse hat sich das FMEA-Formblatt als hilfreiches Arbeitsmittel erwiesen (vgl. Abbildung 86). Hierfür hat der VDA ein standardisiertes Formblatt entwickelt, welches auch Hilfen über die Risikobewertung hinaus, wie z.B. Dokumentation der Verantwortlichkeiten, bietet. Im Formblatt werden für jede Funktion die verknüpften Fehlfunktionen Fehlerfolge (F-Folge), Fehlfunktion (Fehlfunkt.) und Fehlerursache (F-Ursache) in ihrer hierarchischen Anordnung eingetragen. F-Folge

B

Fehlfunkt.

F-Ursache

A

Maßnahme

F

RPZ

Abbildung 86: FMEA-Formblatt In der weiteren Bearbeitung müssen für die Risikobewertung die Bewertungszahlen B, A und E ermittelt werden (B: Bedeutung der Fehlerfolge, A: Auftrittswahrscheinlichkeit der Fehlerursache, E: Entdeckungswahrscheinlichkeit der aufgetretenen Fehlerursache). Die einzelnen Bewertungszahlen werden von dem Projektteam in Teamarbeit auf einer Skala von 1 bis 10 festgelegt. Die Bedeutung der Fehlerfolge beschreibt die Auswirkung des betrachteten Fehlers auf den Gesamtprozess. Die Bandbreite erstreckt sich

368

9. Qualitätscontrolling am Beispiel der Produktionslogistik

dabei von keiner Auswirkung (B=1) bis hin zum Erliegen des Gesamtprozesses (B=10). Die Auftrittswahrscheinlichkeit der Fehlerursache bewertet die Häufigkeit, in der ein Fehler im Prozess auftreten kann. Dieses ist am einfachsten zu ermitteln, wenn in einem Prozess schon Fehlerhäufigkeiten statistisch ermittelt wurden. Wenn keine Daten vorhanden sind, müssen die Wahrscheinlichkeiten nach Erfahrungswerten geschätzt werden, wie auch bei der Neuentwicklung eines Prozesses ohne Praxiserfahrung. Die Entdeckungswahrscheinlichkeit der aufgetretenen Fehlerursache soll die Wahrscheinlichkeit bewerten, mit der ein Fehler erkannt werden kann, wenn dieser noch zu beheben ist, bevor der Prozess abgeschlossen ist. Sind die Werte B, A und E festgelegt, ergibt sich aus der Multiplikation der Zahlen die Risikoprioritätszahl (RPZ): BxA E

RPZ

Diese Zahl gibt für jede Fehlerursache somit einen Wert zwischen 1 und 1000. Nach Ermittlung aller RPZ ergibt sich eine Rangfolge von Fehlerursachen in Bezug auf deren Risiko für den Prozess. 9.4.5

Quality Function Deployment (QFD)

Die Methode „Quality Function Deployment“ (QFD) ist eine Methode der Qualitäts- und Entwicklungsplanung, die Kundenanforderungen („Stimme des Kunden“) in jeder Ebene, vom Produkt bis zum Erstellungsprozess der Einzelteile, in die jeweilige Sprache des Unternehmens übersetzt. In der Grundphilosophie handelt es sich bei QFD um ein umfassendes Planungsund Kommunikationssystem, mit dessen Hilfe alle Fähigkeiten des Unternehmens koordiniert werden, um Produkte kundenbezogen zu entwickeln und herzustellen. Der Begriff Qualität geht dabei weit über die herkömmliche Definition hinaus, betrifft alle Bereiche eines Unternehmens und gilt als Synonym für die Art und Weise, wie die einzelnen Mitarbeiter und Unternehmensbereiche zusammenarbeiten um Kundenzufriedenheit zu erreichen. QFD ist eine teamorientierte Methode, bei der Kundenorientierung im Vordergrund steht. Das Team wird in der Regel aus Mitarbeitern der Funktionen Marketing, Entwicklung, Konstruktion und Fertigung zusammengestellt. Dabei steht der Austausch von Informationen der Teammitglieder untereinander als Basis der QFD-Prozesse im Vordergrund. Die Entwickler, Konstrukteure und Produktionsfachleute lernen kundenorientiert zu denken, die Marketingleute erhalten ein Gespür dafür, wie schwierig es sein kann, Kundenwünsche zu realisieren. Durch die interdisziplinäre Zusammenset-

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zung des Teams wird bereichsübergreifendes, vernetztes Denken gefördert. (Vgl. Piontek 2002, S. 54.) Die Entwicklung eines QFD findet primär im so genannten „House of Quality“ (siehe hierzu Abbildung 87) statt, welches aus mehreren Stufen besteht (vgl. Wildemann 2000, S. 11):  Aufstellung von Kundenanforderungen,  Bewertung der Kundenanforderungen nach ihrer Wichtigkeit,  Vergleich der Kundenanforderungen mit Konkurrenzprodukten,  Ermittlung einer Prioritätswertung der einzelnen Anforderungen,  Aufstellung von Qualitätsmerkmalen für die Befriedigung der Kundenanforderungen,  Bewerten von Einflussfaktoren, inwieweit die Qualitätsmerkmale die einzelnen Kundenanforderungen befriedigen,  Ermittlung der Prioritätsliste für die Qualitätsmerkmale,  Ermittlung von Korrelationen und Beeinflussungsfaktoren, inwieweit sich die Qualitätsmerkmale unterstützen bzw. behindern,  Vergleich der Qualitätsmerkmale mit den Konkurrenzprodukten,  Festlegung der weiterzuentwickelnden Lösungsmöglichkeiten (Qualitäten),  Konkretisierung der Lösung,  Kontrolle und kontinuierliche Verbesserung.

Abbildung 87: Struktur des House of Quality

370

9. Qualitätscontrolling am Beispiel der Produktionslogistik

Die einfachen Kernfragen erleichtern die praktische Umsetzung des Qualitätshauses. 9.4.6

Logistik-Audit

Unter einem Audit werden die systematische und unabhängige Untersuchung einer Aktivität bzw. eines Prozesses und deren/dessen Ergebnisse verstanden, die durch das Vorhandensein und die sachgerechte Anwendung spezifizierter Anforderungen beurteilt und dokumentiert werden. Obwohl ein Audit eine ex post Betrachtung enthält, gibt es doch zugleich auch Anregungen für die Gestaltung in der Zukunft. Das Audit lässt sich in das Produktaudit, welches sich mit der Untersuchung einer kleinen Zahl von fertigen Produkten auf die Übereinstimmung mit den vorgegebene Spezifikationen befasst, in das Verfahrensaudit, auch als Prozessaudit bekannt, dass die Wirksamkeit einzelner im Unternehmen eingesetzter Prozesse, Teilprozesse bzw. Verfahren untersucht und in das Systemaudit unterteilen. Letzteres dient zum Nachweis der Wirksamkeit und Funktionsfähigkeit des gesamten Qualitätsmanagementsystems des Unternehmens. (Vgl. Wiendahl 2002, S. 232.) Unternehmen können ihre Logistikqualität für sich nutzbar machen, indem sie mit Hilfe des Logistikaudits ihre Qualität der Planung, Steuerung, Durchführung und des Verbesserungsprozesses in der Logistik berücksichtigen. Basis für das Logistikaudit ist die Definition eines logistischen Qualitätsmanagementsystems mit entsprechende Güteelementen, die den Ablauf der logistischen Prozesskette widerspiegeln. Das Logistikaudit gliedert sich in die drei Teilbereiche Financial Audit, Operational Audit und Management Audit. Das Financial Audit untersucht die aus dem Finanz- und Rechnungswesen vorliegenden Informationen des Logistiksystems. Inhalt des Operational Audits sind die Systeme und Prozesse der Leistungserstellung. Ein Management Audit umfasst die zukunftsorientierte Prüfung der Umsetzung einer Logistikstrategie im Unternehmen. (Vgl. Nippel 1995, S. 232.) Da ein Audit als Informationsversorgung sämtlicher Führungsteilsysteme dient, kann es als Informations- aber auch als Kontrollsystem, wenn Abweichungsanalysen und Ursachenforschung dominieren, aufgebaut werden. Wird die Logistik ganzheitlich betrachtet, und betrifft sie viele Unternehmensbereiche, ist es schwer die Frage „Was wird auditiert?“ zu beantworten. Als Beispiel kann der Lieferstrom als wertschöpfender Prozess betrachtet werden, welcher sich aus primären und unterstützenden Aktivitäten zusammensetzt. Aus dem Zusammenspiel dieser Aktivitäten ergibt sich die Leistung der Wertkette. Primäre Aktivitäten können sein:

9. Qualitätscontrolling am Beispiel der Produktionslogistik   

371

Lieferantenlogistik Produktionslogistik Kundenlogistik

Unterstützende, d.h. sekundäre Aktivitäten sind beispielsweise:  Informationsprozesse  Materialflusssteuerung und -gestaltung  Bestandsmanagement  Logistische Planung  Logistikstrategie und ständige Verbesserung Ein Lieferstromaudit dient zur Optimierung der Unternehmenslogistik. Mit dem Lieferstromaudit wird die Qualität eines Logistikprozesses gemessen. Da viele Unternehmen mit den innerbetrieblichen Wertströmen, d.h. der Produktionslogistik beschäftigt sind, werden oft die vor- und nachgelagerten Logistikstufen außer Betracht gelassen. Die Unternehmenslogistik muss bestmöglich alle Elemente des ganzen Unternehmensprozesses verbinden. Neben dieser permanenten Überprüfung der Qualität von Lieferungen und Leistungen müssen geplante und dokumentierte Qualitätsaudits zur Überprüfung der Qualitätsmanagementsysteme durchgeführt werden. Dies sind regelmäßig vorzunehmende, umfassende Überprüfungen des Managementsystems auf Anwendung und Wirksamkeit. Die Einsatzbereiche der Logistikaudit werden stark von Anlässen geprägt. Dabei determinieren die verschiedenen Zwecke auch die zu wählende Ausprägung des Logistikaudits. Die selbst initiierte Auditierung im Hinblick auf die Abstimmung eines ggf. unternehmensübergreifenden Logistikkonzepts wendet sich vornehmlich an interne Adressaten und kann mit Hilfe interner Auditoren durchgeführt werden. Im Gegensatz dazu wird dem in Hinblick auf eine Vertragsanbahnung bzw. -erfüllung veranlassten Logistikaudit eine vergleichsweise größere Aufmerksamkeit zuteil. Als externe Adressaten kommen hierbei derzeitige oder potenzielle Abnehmer in Frage. Mit Blick auf eine möglichst unabhängige Bewertung werden in der Regel externe Auditoren eingesetzt, die der Organisation des Adressaten selbst oder einer neutralen Institution angehören. Der häufigste Anlass für ein solches Logistikaudit dürfte die Lieferantenauswahl- und Entwicklung sein. Mit besonderem Blick auf die Lieferantenentwicklung sind nicht nur mögliche Schwachstellen, sondern auch deren Ursachen zu identifizieren, um auf dieser Basis Ansatzpunkte für Verbesserungsmaßnahmen zu erkennen. Dazu wird eine Einbindung des Logistikaudits in eine umfassende Lieferantenbewertung vorgeschlagen, wobei auch hier eine auf den Abnehmer ausgerichtete Ausgestaltung vorgenommen werden muss, um dessen Beschaffungskon-

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9. Qualitätscontrolling am Beispiel der Produktionslogistik

zepte und -strategie angemessen berücksichtigen zu können. Als zukünftiger Einsatzbereich von Logistikaudits ist auch die Auswahl von Logistikdienstleistern denkbar, an die ein Industrie- oder Handelsunternehmen logistische Aufgaben vergibt. In der Logistik werden überwiegend Prozess- bzw. Verfahrensaudits präferiert. Deren Ziel ist es, bestimmte Prozesse bzw. Arbeitsfolgen auf mögliche Schwachstellen zu untersuchen. Ein Verfahrensaudit beschäftigt sich mit der Einhaltung und Zweckmäßigkeit von Verfahren. Im Gegensatz zu Systemaudits beschäftigen sich Prozess-/Verfahrensaudits nicht mit einem kompletten Qualitätsmanagementsystem, sondern mit einzelnen Prozessen wie:  Zielvereinbarungsprozess,  Auftragsgewinnungsprozess,  Personalentwicklungsprozess,  Instandhaltungsprozess etc. und Verfahren wie  Lenkung der Vorgabedokumente und Aufzeichnungen (Nachweisdokumente),  Korrekturmaßnahmen,  Lieferantenbeurteilung oder  einzelne Herstellverfahren (Löten, Schweißen, Projektmanagement etc.). Um einen Prozessaudit durchführen und anschließend Erfolge verzeichnen zu können, muss der Auditor einen Fragenkatalog erstellen. Dadurch erhält er einen sehr guten Überblick über die gesamten Prozesse des betroffenen Unternehmens. Schlüsselfragen können sein: - Wie optimal ist die Prozesslandschaft (sind Prozesse/-schnitte an der richtigen Stelle)? - Gibt es überflüssige Vorgänge/Wege bzw. vermeidbare Wartezeiten/Engpässe? - Welche Zeit, Kosten und Ressourcen benötigen die Prozessschritte? - Sind Arbeitstechniken auf dem aktuellen Stand, sind sie standardisiert? - Sind Verantwortlichkeiten eindeutig geregelt, hat das Personal genug Know-How? - Passen Arbeitsschritte zusammen und können diese parallel ausgeführt werden? - Wie werden Prozesse gesteuert, können Prüfungen vermieden/vereinfacht werden? - Gibt es Probleme, umweltkritische Aspekte, sind die Ergebnisse zufriedenstellend?

9. Qualitätscontrolling am Beispiel der Produktionslogistik

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- Steht der Prozess im Einklang mit dem Leitbild und Qualitätszielen des Unternehmens? Die einzelnen logistischen Prozesse werden anhand von Standards überprüft. (Vgl. Gudehus 2004, S. 265.) Die Standardprozesse werden auf eine minimale Anzahl benötigter Abläufe reduziert – dies führt zu Zeit- und Kostensenkungen. Nicht nur die Standardisierung von Prozessen, sondern auch die Standardisierung von Modulen, Teilen und Produkten kann zur Zeit- und Kosteneinsparung führen. Damit eine Standardisierung überhaupt erfolgen kann, ist es nötig, die Prozesse oder Produkte, Module oder Teile zu vereinheitlichen. Es müssen Standards definiert und diese anschließend kontinuierlich verbessert werden. In der Logistik sind Beispiele für eine Standardabwicklung:  „Just in Time”/„Just in Sequence” Anlieferungen  Lagerabwicklungen (Wareneingang, Einlagerung, Auslagerung, Warenausgang)  Kommissionierungen, Setbildung, Sequenzierungen  Bandversorgung  Leerguthandling (Standardbehälter) usw. Aufgrund der Standardisierung werden die Prozesse auf die einfachste Weise sicher gestaltet. Die Vereinheitlichung ist die einfachste Methode, um bei den Prozessen und Abläufen dafür zu sorgen, dass keine Fehler unterlaufen. Jeder Prozess/Ablauf ist von vornherein festgelegt. Um Fehlabläufe oder Fehler zu vermeiden, muss die Definition der Prozesse/Abläufe so erfolgen, dass sie für jeden verständlich, einfach, eindeutig und nachvollziehbar sind. Die Standardisierung ermöglicht eine vollständige Transparenz in den Abläufen. Durch diese Transparenz ist die Aufrechterhaltung eines bestehenden Know-How gewährleistet, da jeder weiß, was der andere macht und wie der Ablauf ist. (Vgl. Wildemann 1997, S. 25.) 9.4.7

Six Sigma

Six Sigma ist ein statistisches Qualitätsziel und zugleich eine Methode des Qualitätsmanagements. Die Aufgabe von Six Sigma ist die Beschreibung, Messung, Analyse, Verbesserung und Überwachung von Geschäftsvorgängen mit mathematisch-statistischen Mitteln. Mit diesem Konzept sollen die Fehlerquoten auf 3,4 Defekte bei einer Million Fehlermöglichkeiten für einen Prozess reduziert und die damit verbundenen Qualitätskosten gesenkt werden. Somit sind die zentralen Ziele von Six Sigma (vgl. Magnusson/ Kroslid/Bergmann 2004) die Qualitätsverbesserung und die Kosteneinsparung.

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9. Qualitätscontrolling am Beispiel der Produktionslogistik

Six Sigma ist darauf ausgerichtet, Abweichungen und Durchlaufzeiten bei Produkten, Prozessen und generell bei Transaktionen zu reduzieren, die kritisch für die Kundenzufriedenheit sind. Unter dem Begriff Six Sigma wird eine Strategie verstanden, die alle erfolgreichen Unternehmen mit einer hohen Qualitätsorientierung auszeichnet. Der Kunde steht im Mittelpunkt, Gewinn ist die Folge von fehlerfreien Produkten und Prozessen, die, wenn möglich, mit mathematisch-statistischen Methoden überwacht werden. Zu erkennen ist, dass bei Six Sigma der Kunde bzw. die Kundenzufriedenheit absolute Priorität hat. Bei diesem Konzept soll die Zufriedenheit durch qualitativ hochwertige und vor allem aber durch fehlerfreie Produkte bei einer kurzen Lieferzeit erreicht werden. (Vgl. Töpfer 2004, S. 168.) Dazu beinhaltet die Six Sigma-Methodik mehrere konzeptionelle Bausteine. Zu den konzeptionellen Bausteinen gehören die Systematik der standardisierten Verbesserungsobjekte, ein umfangreicher Methoden- und Werkzeugkasten für die operative Arbeit, die Einbeziehung aller Beteiligten und konsequentes Projektcontrolling und -reporting. Zum Erreichen des Erfolges beinhaltet Six Sigma folgende zwei Verbesserungsprozesse:  Design for Six Sigma (DFSS)  Define, Measure, Analyze, Improve, Control (DMAIC) Die Methode DFSS, bekannt auch als DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify), ist eine Methode zur Planung, Konfiguration, Qualitätssicherung und Vermarktung von Produkten, Dienstleistungen, Prozessen und Systemen, die neu entstanden sind. Die Qualitätssicherung wird also bereits in Prozesse der Entwicklungsphase integriert, so dass Fehler und Mängel gar nicht entstehen können. Häufiger wird aber die Methode DMAIC eingesetzt. Hier erfolgt die Implementierung von Six Sigma in fünf Phasen: 1. Define: Ziel dieser Phase ist zu definieren, wer der Kunde eines Prozesses ist, was Bestandteil des Prozesses ist und worin die kritischen Qualitäten aus Sicht des Kunden liegen. Bei Definition der kritischen Qualitäten aus Kundensicht ist vorrangig zu beachten, dass der Kunde nicht alle Qualitätsanforderungen explizit nennt. Zu berücksichtigen sind auch die nicht ausgesprochenen Erwartungen des Kunden, die ihm selbst oft nicht bewusst sind, weil sie ihm als selbstverständlich erscheinen. Die Identifizierung und Dokumentation erfolgt meist in Form einer Projekt-Charta. Neben der Projekt-Charta werden außerdem häufig weitere Werkzeuge verwendet:  Problemdefinition  Darstellung des Prozesses, um deren Abläufe besser verstehen zu können. Formulierung von Kundenanforderungen (Customer

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Requirements) an den Output des Prozesses sowie dessen Anforderungen an den Input (Process Requirements)  Critical to Quality (CTQ)-Baum – beschreibt, welche messbaren kritischen Parameter qualitätsbestimmend sind.  Voice of Customer (VoC) – dient dazu, ein verbales Kundenproblem auf konkrete Zielgrößen zu übertragen, um diese dann zu eliminieren. 2. Measure: In dieser Phase wird eine Strategie zur Messung der Qualität eines Prozesses, zur Datenerhebung und -aufbereitung erarbeitet. Das Ergebnis dieser Phase ist eine Darstellung der Zielvorgabe und der festgestellten Streuung. Um einen Prozess messen und analysieren zu können, ist es erforderlich, genau zu definieren, auf welchen InputFaktoren er aufbaut, und welchen Output er liefern soll. Zusätzlich ist zu analysieren, wie der Prozess selbst abläuft. Um diese Aufgabe zu lösen, bietet sich das Key Performance Indicator (KPI)-Framework an. Zur quantitativen Messung von Input, Output und Performance eines Prozesses werden vor oder nach geeigneten Prozessschritten KPI eingesetzt. Dabei werden pro Geschäftsprozess verschiedenen KPI eingerichtet:  Input-KPI: Messen die Qualität der Daten bei Übergabe an den zu analysierenden Prozess. Wenn die Input-Daten nicht in einer vorher zu definierenden Mindestqualität vorliegen, kann der betrachtete Prozess sein eigenes Six-Sigma-Qualitätsniveau nicht erreichen.  Qutput-KPI: Messen das Ereignis eines Geschäftsprozesses. Diese KPI wirken sich direkt auf die vom Prozesskunden wahrgenommene Qualität aus.  Prozess-KPI: Messen die Performance (z.B. Durchlaufzeit) eines Geschäftsprozesses. 3. Analyze: Ziel dieser Phase ist das Finden der Ursache der Streuung, die in der Measure-Phase festgestellt wurde. In nahezu detektivischer Arbeit werden dazu die Prozessabläufe und -daten untersucht. Ausgewählt werden der Reihe nach diejenigen Prozesse, die das größte Potenzial für eine rasche Kostensenkung und Verbesserung der Marktstellung des Unternehmens bieten. 4. Improve: Gegenstand dieser Phase ist das Entwickeln, Auswählen und Implementieren von Verbesserungsmaßnahmen. Sie ergeben sich aus der Analyse der erkannten Abweichungen. 5. Control: In dieser Phase werden die getroffenen Verbesserungsmaßnamen konsolidiert und in den Normalbetrieb überführt. Um die tatsächliche Fehlerdichte zu überwachen und dies mit den Vorhersagen abzugleichen oder ggf. gegenzusteuern – falls nicht tolerierbare Abweichungen auftreten – werden Messungen durchgeführt.

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Six Sigma wird weder als unternehmensweite Strategie noch als ein Verbesserungsprogramm im Unternehmen implementiert. Es wird vielmehr in Form einer Toolbox in bereits vorhandene Strategien oder Verbesserungsprogramme integriert. Dies hat für das Unternehmen den Vorteil, dass die Integration sehr ressourcenschonend vorgenommen werden kann. Denn es ist weder ein zusätzliches Commitment noch eine Einbindung weiterer Mitarbeiter von Nöten. Denn nicht die Werkzeuge machen Six Sigma so erfolgreich, sondern deren Integration in einen bereits laufenden Verbesserungsprozess. Nachfolgende Abbildung 88). zeigt die in der Toolbox enthaltenen Werkzeuge.

Abbildung 88: Six Sigma Werkzeuge (Quelle: Magnusson/Kroslid/ Bergmann 2001) Six Sigma wird vor allem in der Automobilindustrie angewendet. Dabei lässt es sich auf alle Unternehmensprozesse anwenden und kann daher in die vollständige Prozesskette, von Zulieferern bis hin zum Kunden implementiert werden. Dies führt zu einer Verbesserung der Prozessergebnisse sowie zu einer Effizienzerhöhung. Hierbei setzen Six Sigma Projekte üblicherweise zunächst in der Produktion an. Gefolgt von der Aussage von Edward Deming: „Wer die Prozesse im Unternehmen nicht beherrscht, beherrscht das ganze Unternehmen nicht“, hat sich Six Sigma auch auf die Service- und Dienstleistungsunternehmen verbreitet. (Zitiert nach Töpfer 2004, S. 170.)

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Six Sigma dient als Basis für die Erhöhung der Kundenzufriedenheit und einer nachhaltigen Ergebnisverbesserung. Allerdings ist hier die Durchführung von Six Sigma Projekten aufwendiger als in Produktionsunternehmen. Schon bei der Definition und Quantifizierung von Phasen und Teilschritten entstehen erhebliche Probleme. Hinzu kommt noch, dass die Gemeinkosten deutlich höher sind als bei der Produktion von physischen Produkten und die Ansatzpunkte und Potenziale nicht so leicht zu erkennen sind. Eine Kostenreduzierung und Leistungssteigerung lassen sich in drei Stufen erreichen: 1. Durch die Einführung einer Prozesskostenrechnung 2. Durch die darauf basierende Optimierung 3. Durch die Durchführung von Six Sigma Projekten Die wichtigsten Merkmale von Service und Dienstleistungen sind insbesondere deren Immaterialität, Individualität und Ortsgebundenheit. Sie sind auch nicht speicherbar und damit erst bei der Entstehung der Nachfrage produzierbar. Das hat zur Folge, dass das geforderte Qualitätsniveau jedes Mal neu erarbeitet werden muss. Jedoch das wichtigste Merkmal ist, dass der Kunde als externer Faktor mit einbezogen werden muss und somit für das Ermitteln des Ergebnisses eine entscheidende Rolle spielt. (Vgl. Töpfer 2004, S. 174.)

9.5 Checkliste VII zur Einschätzung des Qualitätscontrolling Nach Bearbeitung der letzten Kapitel sollten Sie in der Lage sein, den Einsatz des Qualitätscontrolling in Ihrem Unternehmen zu beurteilen. Die Verbindung der Ergebnispunkte der einzelnen Kriterien gibt eine Qualitätseinschätzung wieder. Eine starke Tendenz nach links (trifft voll zu) deutet auf eine hohe Güte hin. Eine Tendenz zum rechten Bereich (trifft nicht zu) weist auf einen Handlungsbedarf hin. Dies kann möglicherweise auch nur Einzelkriterien betreffen. Hier können Sie noch Entwicklungspotenziale freisetzen. Grundstrukturen und Basisüberlegungen:  Die Qualität hat bei uns eine hohe Bedeutung.

trifft voll zu

trifft nicht zu

     

 Unsere Qualität wird laufend überwacht.

     

 Es gibt klare Zuständigkeiten im Qualitätsmanagement.  Der Qualitätsmanagementprozess ist klar geregelt.

     

 Wir nutzen mehrere Instrumente zum Qualitätscontrolling.  Von uns wird ein umfassendes Quality Chain Controlling durchgeführt oder wir sind daran beteiligt.

     

     

     

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9. Qualitätscontrolling am Beispiel der Produktionslogistik

Qualitätskostenrechnung und -analyse:  Fehlerverhütungskosten werden von uns eingeschätzt.  Unsere Prüfkosten sind uns bekannt.  Interne und externe Fehlerkosten werden bei uns systematisch erhoben.  Wir bilden Kosten der Übereinstimmung.

trifft voll zu

trifft nicht zu

                       

 Auch Abweichungskosten werden bei uns ermittelt.

     

 Die Probleme der klassischen und der modernen Qualitätskostenrechnung werden bei uns diskutiert.

     

trifft voll zu Weitere Tools zum Qualitätsmanagement:  Verschwendung wird bei uns erkannt und behoben.     Die ständige Verbesserung wird bei uns gelebt.     Alle Mitarbeiter sind am Verbesserungsprozess be   teiligt.  Es gibt ein Verfahren (z.B. PDCA) zum Ablauf des    Verbesserungsprozesses.  Die FMEA wird bei uns angewendet.   

trifft nicht zu               

 Die Kernfragen des House of Quality werden bei uns gestellt.  Six Sigma ist auch in meiner Firma implementiert.

     

 Unser Qualitätscontrolling wird neuen Herausforderungen angepasst.  Wir stellen uns durch ein Logistikaudit regelmäßig und systematisch auf dem Prüfstand.

     

     

     

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Fragen zur Selbstkontrolle des 9. Kapitels 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

Welche Bedeutung hat das Qualitätsmanagement und -controlling für Sie? Welche Bedeutung hat nach Ihrer Einschätzung das Qualitätscontrolling in der Logistik? Welchen Arten der Verschwendung gibt es? Was beinhaltet ein Quality Chain Controlling? Woraus setzen sich Qualitätskosten aus traditioneller Sicht zusammen? Welche Kostengruppen finden Sie in der modernen Qualitätskostenrechnung? Welche Leistungsarten finden Sie im Rahmen eines Quality Chain Controlling? Wie können Sie bei der Kostenanalyse im Qualitätscontrolling vorgehen? Ordnen Sie mindestens jeweils drei Tools bzw. Instrumente den Phasen des Plan-Do-Check-Act-Verfahrens zu. Wie lassen sich die Begriffe Muda, Muri und Mura erläutern? Welche Formen der Verschwendung kennen Sie? Warum steht der Mensch im Mittelpunkt des Kaizen? Wie ist das Formular der Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA) aufgebaut? Wie lauten die Kernfragen des House of Quality im Quality Function Deployment (QFD)? Nennen Sie mindestens fünf Kernfragen, die Sie in einem Logistikaudit stellen können. Was untersuchen Sie in den fünf Phasen des Define-Measure-AnalyzeImprove-Control(DMAIC)-Verfahrens im Rahmen von Six Sigma?

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10. Fazit und Ausblick

10 Fazit und Ausblick Lernziele: Nach Lesen dieses Abschnittes des Buches  kennen Sie weitere aktuelle Herausforderungen an das Logistikcontrolling,  können Sie mögliche Perspektiven für Ihren eigenen Bereich erkennen, und  sind Sie in der Lage weiterführende Diskussionen zur Entwicklung Ihres Logistikcontrolling zu führen. In diesem Buch konnten Sie sich bisher von den Einsatzmöglichkeiten des Controlling für logistische Dienstleister und in der Verladerlogistik sowie von wichtigen Instrumenten auf strategischer und operativer Ebene überzeugen. Sie konnten erkennen, dass Sie mit dem Logistikcontrolling Ihre eigene Planung und Steuerung umsetzen und verbessern können. Damit und mit der Öffnung gegenüber aktuellen Themen, wie dem Prozess-, Risiko- und Qualitätscontrolling stellt es für Sie eine echte „Hilfe zur Selbsthilfe“ dar. Positive Bezeichnungen, zum Teil eher scherzhaft gemeint, sind für den Logistikcontroller denn auch „Minenhund“, der auf wirtschaftliche Probleme aufmerksam macht, „Lotse“, der einer Logistikleitung als „Kapitän“ des „Schiffes Logistikabteilung“ Ratschläge über den richtigen Kurs gibt oder „Kardinal C“, genannt „Eure Effizienz“. Weitere positive Einschätzungen sind im Controller als „ökonomischen Souffleur“ oder „betriebswirtschaftliches Gewissen“ zu finden. Am Ende dieses Buches sollen einige Empfehlungen für die praktische Umsetzung und Einführung des Logistikcontrolling sowie absehbare Entwicklungen und zukünftige Trends ein Fazit ermöglichen und einen Ausblick geben.

10.1 Umsetzungsempfehlungen Zusammenfassend lassen sich folgende zehn Empfehlungen für das Logistikcontrolling aussprechen: 1) Der zunehmende Konkurrenzkampf im Güterverkehrsgewerbe erfordert ein aktives Controlling. Setzen Sie es ein, um Transparenz zu erzeugen und Ihre Entscheidungen zukunftsorientiert auszurichten. 2) Der Erfolg Ihres Logistikcontrolling liegt weniger in der Kontrolle, sondern viel mehr in der aktiven Auseinandersetzung mit potenziellen zukünftigen Gegebenheiten. Stellen Sie deshalb dieses „Hineinentwickeln“ in die Zukunft in den Mittelpunkt Ihrer Controllingphilosophie.

10. Fazit und Ausblick

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3) Integrieren Sie Ihr Logistikcontrolling in das Unternehmensgeschehen. Schaffen Sie dazu eine in die Unternehmensorganisation eingebundene Controllingstelle. 4) Bauen Sie Ihre Planung und Steuerung systematisch auf. Differenzieren Sie zwischen der strategischen und der operativen Controllingebene. 5) Widmen Sie sich wenigstens einmal im Jahr strategischen Überlegungen. Prüfen Sie dabei, ob Ihre Märkte und die Leistungsangebote Ihres logistischen Dienstleistungsunternehmens noch zukunftsträchtig sind, und ob Sie Ihre strategischen Absichten realisieren konnten. 6) Schaffen Sie ein operatives Logistikcontrolling, dass differenziert genug ist, um Ihre unterjährigen Entscheidungen zu unterstützen. Es sollte Ihnen gestatten, zu prüfen, ob Sie noch auf dem richtigen Kurs sind und rechtzeitige Steuerungsimpulse ermöglichen. 7) Greifen Sie sowohl im strategischen als auch im operativen Logistikcontrolling auf die vielfältige „Toolbox“ des Controlling zurück. Seine Instrumente sind bewährt, müssen aber unternehmensindividuell mit Leben gefüllt werden. 8) Vermitteln Sie das Logistikcontrolling Ihren Mitarbeitern als Hilfe zur Selbsthilfe. Sie sollen sich über eigene Ziele und entsprechende Planungen besser selbst steuern. 9) Arbeiten Sie als Controller mit den logistischen Entscheidungsträgern zusammen, um Optimierungspotenziale zu erkennen und freizusetzen. 10) Versuchen Sie durch eine große persönliche Präsenz und Nähe zu Ihren Entscheidern eine Akzeptanz ökonomischer Denkweisen und Instrumente zu fördern.

10.2 Die Zukunft des Logistikcontrolling Als weiterführenden Ausblick in die Zukunft des Controlling logistischer Dienstleister und der Verlader lassen sich einige Thesen formulieren: Internationalisierung:  Der anhaltend hohe Wettbewerbsdruck bei Verladern und Dienstleistern wird zur weiteren Verbreitung und Verankerung des Logistikcontrolling in der Unternehmenspraxis führen.  Angesichts des anhaltenden Themas Globalisierung werden Logistikcontroller zunehmend internationale Kompetenzen bei der Unternehmensplanung und -steuerung aufbauen müssen.  Der Marktanteil der Global Player im Bereich der Logistikdienstleistungen wird zunehmen. Dies macht aus Sicht der Großunternehmen eine entsprechend dezentrale Steuerungsfähigkeit über ein Logistikcontrolling notwendig.

382 

10. Fazit und Ausblick Auf der Verladerseite werden die Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsprozesse durch ein Logistikcontrolling noch stärker ablauf- und kostenmäßig transparent gemacht, um einen Beitrag zur internationalen Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Unternehmen zu leisten.

Ziele und Kennzahlen:  Die Orientierung an übergeordneten Unternehmens- und daraus entsprechend abgeleiteten Logistikzielen im Sinne konkret messbarer, operationaler, betriebswirtschaftlicher Zielgrößen wird zunehmen.  Die Einführung Ziel- und Kennzahlensysteme wird auch in der Logistik zu entsprechenden Entlohnungssystemen führen.  Eine Messung der Zielerreichung wird auch für den Logistikcontroller zu variablen Lohnbestandteilen führen.  Wegen der hohen Bedeutung externer Umwelt- und Marktinformationen für das strategische Logistikcontrolling wird die Beziehung zum Marketing und der Marktforschung enger.  Das operative Logistikcontrolling wird das Denken in Kennzahlen auf Basis systematischer Verknüpfungen wie z.B. bei der Balanced Scorecard auch für bisher nicht betroffene Mitarbeiter ausbauen. Es stellt immer mehr Informationen nicht nur für das Management, sondern auch für die operativen Alltagsentscheider (z.B. in der Spedition für Disponenten) bereit.  Die Kennzahlensysteme werden immer flacher, d.h. es werden tendenziell weniger Kennzahlen systematisch erhoben und dem Entscheider zugänglich gemacht. Kennzahlensysteme sollen nicht mehr jeden möglichen Informationsbedarf befriedigen, sondern nur noch den nötigen. So wenig Kennzahlen wie möglich, so viel wie nötig!  Die Entwicklungen im Bereich „Green Logistic“ werden zur Integration ökologischer Kennzahlen in die Logistikkennzahlensysteme führen. Methoden:  Der Methodeneinsatz im Logistikcontrolling wird künftig eher als fallweise Anwendung als in Richtung einer umfassenden Systemintegration verlaufen.  Strategische Aufgaben des Logistikcontrolling werden eher zentral und operative eher dezentral wahrgenommen.  Die Logistikkostenrechnung wird eine Art „Basiskostenrechnung“ für den Logistikbereich sein, die im Einzelfall zunehmend durch weitergehende Differenzierungen in Form von Sonderrechnungen erweitert wird.  Die Prozesskostenrechnung und das Supply Chain Costing werden weiterentwickelt und zunehmend in die Praxis integriert.

10. Fazit und Ausblick

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Organisation des Logistikcontrolling:  Das Logistikcontrolling wird immer mehr in der Unternehmensorganisation verankert, zunehmend als Idee der Selbststeuerung bei Mitarbeitern auf allen Hierarchieebenen. Dabei wird die Akzeptanz des Controlling durch entsprechende Trainings zunehmen.  Die in Logistikunternehmen und -abteilungen tätigen Mitarbeiter nehmen die kaufmännische Dimension ihres Handelns an. Dadurch kann sich das Controlling in traditioneller Form von festen Stellen in eigenen Abteilungen letztlich überflüssig machen, da es von jedem Mitarbeiter als seinem Aufgabenumfang zugehörig betrachtet wird. Es findet ein echtes „Selfcontrolling“ statt.  Ein Logistikcontrolling kann in Fortsetzung der Querschnittsidee der Logistik zu einem „idealen“ Gebiet werden, in dem Daten der anderen Funktionsbereiche zusammengeführt werden. Softwareentwicklung:  Die weiterhin anhaltende Verbreitung von Standardsoftware auch in mittelständischen Unternehmen ist dem systematischen Denken des Logistikcontrolling förderlich.  Unterhalb der Ebene der Standardsoftware werden allerdings weiterhin eine Vielzahl von Auswertungs- und Analysetabellen mit gängigen Kalkulationsprogrammen wie z.B. Excel erzeugt. Kurz gesagt: Wie Sie sehen können, werden viele Entwicklungen dafür sorgen, dass ein Logistikcontrolling ein dynamisches, von raschem Wandel gekennzeichnetes Aufgabenfeld sein wird, das ein erhebliches Maß an Zukunftsorientierung erfordert. Die laufenden Überprüfungen der eigenen Zielvorstellungen wirken sich positiv auf das eigene Betriebsergebnis aus. Außerdem wird das Verhalten des Management, Versprechungen auch Taten folgen zu lassen, gesteigert. Grundsätzlich gilt weiterhin: ein systematisches Lernen aus der Behandlungen von Abweichungen führt zu einer schrittweisen Entwicklung in eine erfolgreiche Zukunft. Nutzen Sie die Möglichkeiten eines systematisch aufgebauten Controlling, um die Evolution Ihrer Logistikabteilung oder Ihres Logistikdienstleistungsunternehmens den veränderten Umweltbedingungen besser anzupassen und damit auf die wirtschaftliche Entwicklung beeinflussende Ereignisse angemessen reagieren zu können. (Vgl. Czenskowsky 2005, S. 18 f.) Generell ist festzuhalten, dass es für die Zukunft eines logistischen Dienstleisters essenziell ist, ein ausgefeiltes Logistikcontrolling zu implementieren. Denn ohne jegliche strategische und operative Planung und Ausrichtung des Unternehmens auf dem jeweiligen Markt ist ein längerfristiges Bestehen des Unternehmens nicht gewährleistet. Schließlich gibt die strategische Kompo-

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10. Fazit und Ausblick

nente des Logistikcontrolling Impulse für eine wettbewerbsfähige Unternehmensaufstellung. Aus diesem Grunde ist es unabdingbar, sich den Implementierungsaufwendungen zu stellen und den dazu notwenigen Informationsfluss zu forcieren.

Fragen zur Selbstkontrolle des 10. Kapitels 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Mit welchen Argumenten „verkaufen“ Sie das Logistikcontrolling in Ihrem Unternehmen? Welche Empfehlungen zum Controlling sind für Sie persönlich besonders relevant? Was wird die Zukunft Ihres Logistikcontrolling besonders beeinflussen? Welches können Ihre ersten Maßnahmen zur Einführung oder Verbesserung des Logistikcontrolling sein? Welche Hindernisse bei der Einführung oder dem Ausbau des Logistikcontrolling könnte es in Ihrem Unternehmen geben? Wie begegnen Sie diesen möglichen Hindernissen? Welche Absichten verbinden Sie mit Ihrem zukünftigen Logistikcontrolling? Welche konkreten Maßstäbe könnte es für den variablen Gehaltsbestandteil eines Logistikcontrollers geben?

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398

Stichwortverzeichnis

399

Stichwortverzeichnis Abweichungsanalyse 28, 175, 178, 185, 189, 370 Activity Based Costing 283 Äquivalenzziffernrechnung 190, 192 ff. Auftragseingang 247 f. Balanced Scorecard - Leitsätze 266 - Perspektiven 261, 263 - Schritte 262 Perspektiven 257, 261 Benchmarking - Arten 157 - Prozess 157, 159 - Ziele 156 f. Beschleunigungsmanagement 57 f. Beschwerdequote 243 Bestände 28, 41, 67 f., 70, 249 Bestandsreichweite 251 Bestellqualität 247 Bestellquote 244 Beziehungscontrolling 145 f., 151, 154 Bodensatz 152, 249 Break-Even-Analyse 84 f., 199 ff. Bullwhip-Effekt 69 f., 282, 299 Business Process Reengineering 162 ff. Change Management 120, 160 ff., 293 Checkliste - allgemeines Prozessmanagement 316 - Controllingorganisation 116 - Kennzahlen 277 - operatives Logistikcontrolling 237 - Prozessanalyse und bewertung 316

- Prozesskostenrechnung 316 - Qualitätskostenrechnung und -analyse 378 - Risiken 338 - Risikoanalyse und -bewertung 338 - Risikosteuerung 338 - Risikoüberwachung 339 - strategisches Logistikcontrolling 172 Cockpit-Controlling 257 Controller 23, 38, 75 f., 96, 103, 105, 174, 179, 193, 195, 306, 380 f. Controllerbezeichnungen 21 Controlling - Beschreibungsmerkmale 39 - Definition 38 - Nutzenargumente 39 Cost Driver 226, 307, 309 f., 314 Datenflussdiagramm 288 Decision Point Analyse 299 Deckungsbeitragsrechnung - einstufig 203 f., 206 - mehrstufig 206 ff. Divisionskalkulation - einstufig 190 - mehrstufig 191 Durchlaufzeiten 52, 56 f., 70, 149, 260, 281 f., 296, 302, 359, 374 Durchschnittlicher Lagerbestand 250 DV-Durchdringung 247 Effektivität 35, 54, 56, 109, 158, 160, 212, 260, 263 Efficient Consumer Response 24, 51 Effizienz 28, 36, 56, 88, 109, 148, 151, 158, 260, 263, 360, 364, 380

400

Stichwortverzeichnis

Einzelkosten 48, 64, 178, 194, 199, 211, 228 f., 232, 313 Empfehlungen 31, 182, 210, 380 Entsorgungszyklus 128 Entstehungszyklus 130 Ereignisgesteuerte Prozesskette 289 Erfolgsrechnung 51, 76, 177, 199, 204 Fachpromoter 106 Fehlmengenkosten 242, 249 Fertigungstiefe 50 f., 248 Fixkostenblock 188, 206 f., 210 Fixkostendeckungsrechnung 207 Fixkostenschichten 207 Flow Chart 288 f. Flusskonzept 36, 38, 46 Forderungszeit 56 f. Fragebogen 81 f., 84, 95, 155 Gap-Analyse 127 f. Gegenstrom-Verfahren 176 Gemeinkosten 48, 50, 64, 178, 191 f., 194, 200, 210 f., 216 f., 219, 225 f., 228, 306 f., 309 f., 313 f., 377 Gemeinkostenwertanalyse - Merkmale 212 - Phasen 213 f. Global Sourcing 24, 51 Grenzplankostenrechnung 187 f. Güterstruktureffekt 24 Herstellkosten 195, 200, 211 Historie 44 Informationsfluss 28, 36 f., 50 f., 59, 80, 111, 148, 296, 299, 300, 320, 329, 341, 361, 364 f., 384 Just in Sequence 24, 50, 373 Just in Time 24, 50, 337, 373 Kaizen 297, 358, 363 ff. Kalkulation 50, 76, 78, 109, 171, 177, 182, 187, 190, 194 ff.,

203, 225 f., 228, 307, 312 f., 327 Kennzahlen - Beschaffungslogistik 241 - Distributionslogistik 249 f. - Funktionen 239 f. - Produktionslogistik 247 - Supply Chain 253 Kennzahlensysteme - Absichten 240 - Integriertes 272 f. - Reichmann 267 f. - Schulte 269 f., 272 Komplexitätscontrolling 120, 149 Kosten - fixe 29, 66, 199, 201, 203, 206 f. - variabel 178 - variable 66, 199, 201, 203 f. Kostenartenrechnung 177, 181 f. Kostenrechnung 27, 44, 48, 65, 75 f., 80, 108, 177 ff., 181 f., 187 f., 190 ff., 196, 199, 221, 227 f., 236, 279, 308, 315, 327, 333 Kostenrechnungssysteme 178, 188 Kostensenkung 28, 38, 97, 205, 215, 218, 226 f., 230, 236 f., 357, 363, 375 Kostenstellen - Spedition 183 - Verlader 183 f. Kostenstellenrechnung 178, 182, 187 f., 191, 194, 210, 306, 312 Kostentreiber 169, 171, 229, 231, 283, 307, 309 kritische Erfolgsfaktoren 258 Kuppelproduktkalkulation 190, 197, 199 Lagerrisiken 327 ff. Lebenszyklus-Analyse 82, 128, 131

Stichwortverzeichnis Lieferantenzahl 245, 335 Lieferbereitschaft 41, 48, 242, 267 Lieferbereitschaftsgrad 241, 250, 265, 269 Lieferflexibilität 62, 242 Lieferzuverlässigkeitsgrad 242 f. Linie 100, 104 Linienfunktion 107 Logistik - Definition 35 f., 259 - funktionale Auffassung 285 Logistikattraktivität 140 f. Logistikbilanz 274 ff. Logistikcontroller - Anforderungsprofil 111 - fachliche Qualifikation 112 - persönliche Eigenschaften 112 - Stellenbeschreibung 111, 113 Logistikcontrolling - Absicht 28 - Aufgaben 29, 58, 95, 335 - Aufgabenstellung 42, 127 - Definition 40 - Dezentral 104 f. - Einführung 21, 40, 100, 103 - Empfehlungen 380 - Empirische Situation 75 - Historie 44 - Instrumente 43 - Investitionsrechnung 43 - Linie 106 - Organisation 100, 104, 383 - Organisationsformen 33 - prozessorientiertes 107 f. - Stab 106 - Zentral 104 - Zweck 40 - Zukunft 381 Logistikdienstleistungen 381 Logistikkompetenz 142

401

Logistikkosten - Einzelkosten 64 - fixe 29, 65 f. - Gemeinkosten 29, 210 - Reduzierung 157 - variable 65 Logistikkostenrechnung 30, 147, 287, 382 Logistikkostenträgerrechnung 184, 210 Logistikleistungen 23, 29, 42, 120, 122, 141 f., 177, 179, 184 Logistiknetzwerke 109 Logistikziele 41 Lücken-Analyse 127 f. Machtpromoter 103, 106 Management by Delegation 176 Management by Exception 152, 176, 273 Management by Objectives 102, 175 Marketing 26, 37, 42, 49 Marktanteil 122, 132 ff., 138, 340, 381 Marktattraktivität 138 ff. Marktwertrechnung 197 ff. Marktzyklus 128 ff., 136, 139 Netzwerkcontrolling 146 Neun-Felder-Portfolio 138, 140, 142 f. Operativer Controllingprozess 176 Operatives Controlling 45 Operatives Logistikcontrolling - Methoden 174 - Prozess 174 Outsourcing 24 f., 51, 163 f., 209, 233, 335 PDCA-Zyklus 358 ff. Performance Measurement 46, 51, 256 f., 283 PESTEL-Analyse 82, 123 f., 321 PIMS-Projekt 131 f., 135

402

Stichwortverzeichnis

Plankostenrechnung 76, 178, 184 ff. Portfolio - Logistik-Portfolio 138 - Portfolio-Analyse 49, 77, 136 - Risiko-Portfolio 323 - Vier-Felder-Portfolio 134 Potenzial-Analyse 125 f. Preisuntergrenze 205 Produktivität 60, 174, 269, 272, 361 Projekte 209, 215, 217, 376 Prozessanalyse 88, 107, 158 f., 229, 286, 293, 303, 306 Prozesscontroller 287, 289 Prozesscontrolling 33, 148, 279, 286, 315 Prozesse - administrative 229, 284 - Bewertung 53 f. - Kostensätze 307, 311 - leistungsmengeninduzierte 308 - leistungsmengenneutrale 308 - Leistungsmessung 180 - logistische 52, 179, 307 - Modellierung 53 - Transferprozesse 180 Prozesskettenmanagement 55 Prozesskostenrechnung - Ablauf 306 - Bewertung 314 - Grenzen 315 Prozesskostensätze 311, 313 Prozessmanager 260, 287 Prozessmengen 307 ff. Qualität 36, 52 f., 62, 67 f., 73 f., 111, 116, 132, 169, 179, 215, 217, 230 ff., 237, 269, 272, 275, 277, 280, 302, 307, 315, 320, 328, 338, 340 ff., 348, 350, 364 ff., 370, 371, 375

Qualitätscontrolling 33, 340 ff., 352, 356, 358, 377 Qualitätskostengliederung 347 Qualitätskostenrechnung - modern 350 - traditionell 345 Qualitätskostenverläufe 346 Quality Chain Controlling 344 Rahmenvertragsquote 159, 246 Reklamationsquote - Beschaffungslogistik 243 - Distributionslogistik 251 Relative Einzelkostenrechnung 199 Restwertrechnung 197 Retouren 285, 346 Return on Investment 131, 340 RFID, Radio Frequency Identification 23, 123, 129 Risiken - externe 325 - Finanzrisiken 326 - logistischer Zusatzleistungen 333 - Supply Chain 334 Risikoanalyse 322, 336, 365, 367 Risikoarten 318, 327 f. Risikocontrolling 33, 318 ff., 325, 327, 337 f. Risikoidentifikation 321 f. Risikoprioritätszahl 367 f. Risikosteuerung 321, 324 f., 330, 338 Risikoüberwachung 321, 325, 339 Selfcontrolling 22, 46, 51, 383 Servicegrad 79, 86 f., 94, 167, 250 Servicezeit 157, 251 Shareholder Value 257 Simultaneous Costing - Ablauf 226 - Bewertung 226

Stichwortverzeichnis - Probleme 226 Stab 100, 104, 106 Stabsfunktion 106 Standardisierungsquote 244 Stärken-Schwächen-Profil 126 Störfallmanagement 334 Strategischer Logistikcontrollingprozess 120 Strategisches Controlling 46, 119 Strategisches Logistikcontrolling - Fragen 120 - Instrumente 120 - Merkmale 120 - Prozess 120 - Strategieworkshop 121 Supply Chain 37, 69, 144 f., 160, 166, 181, 253, 262, 282 f., 299, 321 f., 334 f., 343 f. Supply Chain Controlling - Aufgaben 144 - Empirische Situation 96 - Funktionen 144 - Instrumente 145 - Kennzahlen 145 - Leistungsmerkmale 144 - Realisierung des 44 - Ziele 97 Supply Chain Costing - Kosteneinteilung 228 - Vorgehen 229 Supply Chain Event Management 149 Supply Chain Management - Definition 36 - Ergebnisse 37 SWOT-Analyse 82, 84, 120, 123 ff. Target Costing - Kostenfestlegung 222 - Kostenspaltung 223 - Schritte 222 - Ziele 222 - Zielkostenindex 221

403

Teilkostenrechnung 178, 199 Termintreue 79, 86 f., 97, 157, 245, 260, 269 Total Cost of Ownership 120, 168 f. Total Cycle Time Analyse 286, 301 Total Quality Management 340 Touren 70 Tourenplanung - Daten 71 - Faktoren 71 - Kalkulationsschema 72 - Probleme 71 - Ziele 70 Tracking and Tracing 23 Transaktionskosten 228 f., 231, 335, 351 Transportketten 73, 219, 320 Transportkosten 66, 74, 79, 86 f., 96, 181, 191, 234, 246 Transportmittel 45, 49, 74, 79, 86, 219, 252, 329, 332 Transportplanung 63 Transportrisiken 327 Umschlagshäufigkeit 42, 251, 263, 267, 269 Value Added Services 26, 46, 51 Value Driver 257 Vertrauenscontrolling 153 Vier-Felder-Portfolio 134 f., 143 Vollkostenrechnung 45, 48, 178, 186, 200, 283, 306, 314 f. Vorgangskettendiagramm 286, 289 Wert 252, 289, 293, 327, 353, 368 Wertstromanalyse 282, 286, 293 f., 299 ff. Wirtschaftlichkeit 29, 36, 142, 179, 269, 272, 315, 342

404

Stichwortverzeichnis

Zero Based Budgeting - Entscheidungseinheiten 216 - Entscheidungspakete 216 - Leistungsniveau 217 - Ziele 215

Zukunft des Logistikcontrolling 33, 381 Zuschlagskalkulation - differenzierte 194 - einfache 194 - summarische 194