Lexikon des Controlling [Reprint 2018 ed.] 9783486786569, 9783486229783

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Lexikon des Controlling Herausgegeben von

Dr. Christof Schulte

R. Oldenbourg Verlag München Wien

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Lexikon des Controlling / hrsg. von Christof Schulte. München ; Wien : Oldenbourg, 1996 ISBN 3-486-22978-8 NE: Schulte, Christof [Hrsg.]

© 1996 R. Oldenbourg Verlag GmbH, München Das Werk einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen. Gesamtherstellung: R. Oldenbourg Graphische Betriebe GmbH, München

ISBN 3-486-22978-8

Inhaltsübersicht Vorwort Verzeichnis der Autoren Sachgliederung der Stichwortaufsätze Abkürzungsverzeichnis Lexikon A - Z

VII IX XV XVII 1-857

V

Vorwort Controlling als Subsystem der Unternehmensführung wird im wesentlichen durch die Kernfunktionen Planung, Steuerung, Kontrolle, Informationsversorgung und zielorientierte Koordination gekennzeichnet. Hierbei lassen sich Controlling als Funktion und Controlling als Institution unterscheiden. Inhaltlich werden in vorliegendem Lexikon des Controlling behandelt - Grundlagen des Controlling (Begriff, Konzept und Elemente des Controlling: Schnittstellen zu anderen Bereichen; Grundlagen des Rechnungswesens) - Funktionsbezogenes Controlling - Controlling-Objekte - Controlling-Instrumente - Länderbezogenes Controlling - Branchenbezogenes Controlling. Das Lexikon umfaßt mehr als 2 0 0 0 Stichwörter, wobei zentrale Problembereiche in 177 Stichwortaufsätzen ausführlich behandelt werden. Als Autoren dieser Aufsätze konnten namhafte Wissenschaftler und Fachleute aus der Wirtschaftspraxis gewonnen werden. Die nichtgezeichneten Kurz.stichwörter wurden vom Herausgeber verfaßt. U m unterschiedlichen Informationsinteressen gerecht zu werden, wurden geringfügige Überschneidungen in K a u f genommen. Das Lexikon des Controlling wendet sich sowohl an Praktiker als auch an Studenten der Betriebswirtschaftslehre. Dem L e s e r soll ein fundierter Einstieg in die j e w e i l i g e Thematik verschafft werden. B e s o n d e r e r Dank gebührt den Verfassern der Stichwortaufsätze, ohne die das Werk in der vorliegenden Form nicht hätte entstehen können. Herrn Dipl.-Volksw. Martin Weigert möchte ich für den Anstoß zu diesem Lexikonprojekt danken. Christof Schulte

VII

Verzeichnis der Autoren Professor Dr. Dietrich Adam, Westfälische Wilhelms-Universität, Münster Dipl.-Wirtschaftsing. Gert Adler, Geschäftsführer der Industrie- und Handelskammer Karlsruhe Professor Dr. Dieter Ahlert, Westfälische Wilhelms-Universität, Münster

Dipl.-Inf. Anne Borgböhmer, Universität zu Köln Dr. Werner A. Borrmann, Sprecher der Geschäftsleitung, A. T. Kearney GmbH, Düsseldorf Professor Dr. Volkmar Botta, Friedrich-Schiller-Universität Jena Dr. Clemens Bloß, Quelle Versicherungen AG, Fürth

Professor Dr. Sönke Albers, Universität Kiel

Professor Dr. Rainer Bramsemann, Fachhochschule Bielefeld

Dr. Bernhard Amshoff, Universität Dortmund

Professor Dr. Robert Buchner, Universität Mannheim

Dipl.-Kfm. Karl-Heinz Armeloh, Westfälische Wilhelms-Universität, Münster

Professor Dr. Hans Dietmar Bürgel, Universität Stuttgart

Professor Dr. Ulli Arnold, Universität Stuttgart Professor Dr. Andrea Back-Hock, Universität St. Gallen

Dr. Monika Burg, Westfälische Wilhelms-Universität, Münster Professor Dr. Anton Burger, Katholische Universität Eichstätt/ Ingolstadt

Professor Dr. Jörg Baetge, Westfälische Wilhelms-Universität. Münster

Dipl.-Ing. Bernd Burgstahler, Technische Universität Braunschweig

Professor Dr. Wolfgang Ballwieser, Ludwig-Maximilians-Universität, München

Professor Dr. Dr. h. c. mult. Walther Busse von Cölbe, Ruhr-Universität Bochum

Professor Dr. Jörg Becker, Westfälische Wilhelms-Universität, Münster

Dr. Britta Caspari, Westfälisch-Märkisches Studieninstitut für Kommunale Verwaltung, Dortmund

Professor Dr. Wolfgang Becker, Universität Bamberg

Professor Dr. Adolf G. Coenenberg, Universität Augsburg

Professor Dr. Martin Benkenstein, Universität Rostock Dr. Carsten Berkau, IDS Prof. Scheer, Gesellschaft für integrierte Datenverarbeitungssysteme GmbH, Saarbrücken Dipl.-Betriebswirt Alfred Biel, RW-Methoden und Controlling-Konzepte Mercedes Benz Lenkungen GmbH, Düsseldorf

Professor Dr. habil. Hans Corsten, Universität Kaiserslautern Professor Dr. Klaus Dellmann, Universität Bern Professor Dr. Dr. h. c. Erwin Dichtl, Universität Mannheim Professor Dr. Leonhard von Dobschütz, Fachhochschule Reutlingen, z. Zt. Marmara Universität, Istanbul

IX

Autorenverzeichnis

Dr. Axel Dycke, Unternehmensentwicklung und Controlling, Bertelsmann Buch AG, Gütersloh Professor Dr. Rolf Eschenbach, Wirtschaftsuniversität Wien Professor Dr. Ralf Ewert, Johann Wolfgang Goethe-Universität, Frankfurt am Main Dipl.-Kfm. Christian Femerling, Universität Mannheim

Dr. Leonhard Grünwald, Universität Augsburg Dr. Thomas Günther, Technische Universität Dresden Professor Dr. Klaus D. Haase, Universität Passau Dipl.-Kfm. Thomas Haiber, Universität Dortmund Dr.-lng. Bruno Hake, Unternehmensberater, Wiesbaden

Dr. Hugo Fiege, Geschäftsführer der Fiege Logistik GmbH & Co., Greven

Professor Dr. Peter Hammann, Ruhr-Universität Bochum

Dr. Thomas M. Fischer, Universität Augsburg

Professor Dr. Reinhard Haupt, Friedrich-Schiller-Universität Jena

Professor Dr. Klaus-Peter Franz, Universität Kaiserslautern

Dr. Klaus Heinzelbecker, Leiter Marktforschung, B A S F AG, Ludwigshafen

Dr. Ottmar Franzen, Geschäftsführer der Dr. Franzen Marketing-Consulting, Oestrich-Winkel Professor Dr. Carl-Christian Freidank, Universität Hamburg Professor Dr. Erich Frese, Universität zu Köln Dr. Oliver Fröhling, Universität Dortmund Dipl.-Oec. Andreas von der Gathen, Ruhr-Universität Bochum lic. rer. pol. Hans-Joachim Gerber, Universität Bern Professor Dr. Torsten J. Gerpott, Gerhard-Mercator-Universität Duisburg Dipl.-Kfm. Sabine Giesselmann, Universität zu Köln Priv.-Doz. Dr. Martin Glaum, Europa-Universität Viadrina Frankfurt (Oder) Dipl.-Kfm. Jürgen Greschner, Universität Stuttgart Dr. Klaus-Peter Grote, Partner der Oberhoff-und-Partner-BadSalzuflen

X

Dipl.-Kfm. Bernhard Heyder, Geschäftsführer, PIMS Associates GmbH, Köln Professor Dr. Hans H. Hinterhuber, Universität Innsbruck und Universität Bocconi Mailand Dipl.-Kfm. Petra Hirschmann, Universität des Saarlandes, Saarbrücken Professor Dr. Hans-Jörg Hoitsch, Universität Mannheim Dipl.-Kfm. Klaus Homann, European Business School, OestrichWinkel Professor Dr. Christian Homburg, Wissenschaftliche Hochschule für Unternehmensführung (Otto-BeisheimHochschule), Koblenz Dirk Honold, M. B. A. (USA) Universität Regensburg Dipl.-oec. Rainer Huber, Universität Augsburg Professor Dr. Harald Hungenberg, Handelshochschule Leipzig Professor Dr. Gösta B. Ihde, Universität Mannheim

A u t o r e n Verzeichnis

Professor Dr. Heinz Isermann, Johann Wolfgang Goethe-Universität, Frankfurt am Main

Professor Dr. Georg Frhr. v. Landsberg, Fachhochschule Gummersbach

Dr. Henrik Janzen, Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf

Dr. Peter Lorson, Universität des Saarlandes, Saarbrücken

Professor Dr. Dr. Thomas Jaspersen, Fachhochschule Hannover

Professor Dr. Wolfgang Lück, Technische Universität München

Professor Dr. Egon Jehle, Universität Dortmund

Professor Dr. Dr. h. c. Wolfgang Lücke, Georg-August-Universität Göttingen

Professor Dr. Henning Kagermann, Mitglied des Vorstandes der SAP AG, Walldorf Professor Dr. Bernd Kaluza, Gerhard-Mercator-Universität Gesamthochschule Duisburg Professor Dr. Herbert Kargl, Johannes-Gutenberg-Universität, Mainz. Dipl.-Kfm. Andreas Keil, ellesse Deutschland GmbH, München Dr. Thomas Keller, LOGIK A Management Consulting AG, Ralingen Professor em. Dr. Dr. h. c. Werner Kern, Köln Dipl.-Kfm. Ingo Kiedaisch, Wissenschaftliche Hochschule für Unternehmensführung (Otto-Bei sheimHochschule), Koblenz Professor Dr. Josef Kloock, Martin-Luther-Universität H al le-Wittenberg

Professor Dr. Wolfgang Männel, Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg Mag. Kurt Matzler, Universität Innsbruck Professor Dr. Dr. h. e. mult. Peter Mertens, Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg Dr. Arnulf Meyer-Piening, Berlin Dipl.-Kfm. Birgit Mosch, Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck GmbH & Co., Stuttgart Professor Dr. Armin Müller, Fachhochschule München Professor Dr. Lothar Müller-Hagedorn, Universität zu Köln Professor Dr. Heiner Müller-Merbach, Universität Kaiserslautern Dr. Johann Niggl, Ludwig-Maximilians-Universität, München

Dr. Ingo Koch, Controlling MAN AG, München

Prof. Dr. Georg Oecking, Fachhochschule Niederrhein, Mönchengladbach

Professor Dr. Richard Köhler, Universität zu Köln

Professor Dr. Wolfgang Ossadnik, Universität Osnabrück

Professor Dr. Wilfried Krüger, Universität Gießen

Dr. Monika Palloks, Universität Dortmund

Professor Dr. Ulrich Krystek, Fachhochschule Rheinland-Pfalz, Worms

Dr. Karl Ludwig Pedell, Pöcking am Starnberger See

Professor Dr. Hans-Ulrich Küpper, Ludwig-Maximilians-Universität München

Professor Dr. Volker H. Peemöller, Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg

XI

Autorenverzeichnis

Professor Dr. Manfred Perlitz, Universität Mannheim

Dr. Gerhard Schewe, Christian-Albrechts-Universität zu Kiel

Professor Dr. Louis Perridon, Universität Augsburg

Professor Dr. Bernd Schiemenz, Philipps-Universität Marburg

Professor Dr. Werner Pfeiffer, Friedrich-Alexander-Universität Eriangen-Nürnberg

Professor Dr. Thomas Schildbach, Universität Passau

Professor Dr. Arnold Picot, Ludwig-Maximilians-Universität, München Professor Dr. Cuno Piimpin, Universität St. Gallen Professor Dr. Hans Raffée, Universität Mannheim Ute von Reibnitz, SCENARIOS+VISION, Vence Professor Dr. Michael Reiß, Universitüt Stuttgart

Dr. Hermann J. Schmelzer, Direktor der Siemens AG, Erlangen Dipl.-Wirtsch.-Ing. Andreas Schmidt, Universität Kaiserslautern Professor Dr. Reinhart Schmidt, Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg Dipl.-Kfm. Harald Schmitz, Universität zu Köln Dr. Willy Schneider, Technische Universität Dresden

Professor Dr. Friedrich Roithmayr, Universität Innsbruck

Professor Dr. Dieter K. Schneidewind, APC Amari Pacific Consultants, Zwingenberg

Professor Dr.-Ing. Karlheinz Roschmann, Fachhochschule Konstanz

Andreas Schüler, M. B. A. (Murray State University), Universität Regensburg

Professor Dr. Hermann Säbel, Rheinische Friedrich-WilhelmsUniversität, Bonn

Professor Dr. J.-Matthias Graf von der Schulenburg, Universität Hannover

Erhard Sänger, Leiter Geschäftsbereich Magnetplatten, IBM Deutschland Speichersysteme GmbH, Mainz

Dr. Christof Schulte, Mitglied des Vorstandes, ESCOM AG, Bochum

Dr. Sigrid Schaefer, Universität GH Essen

Prof. Dr. Karl-Werner Schulte, European Business School, OcstrichWinkel

Professor Dr. August-Wilhelm Scheer, Wirtschaftsprüfer, Universität des Saarlandes, Saarbrücken

Dipl.-Kfm. Katja Schulte, Kamp-Lintfort

Professor Dr. Eberhard Scheffler, Wirtschaftsprüfer, ehem. Mitglied des Vorstandes der BATIG AG, Hamburg

Dipl.-Kfm. Mike Schwake, Freie Universität Berlin Dr. Alfred Schweiger, Katholische Universität Eichstätt

Dr. Andreas Georg Scherer, Friedrich-Alexander-Universität Eriangen-Nürnberg

Dipl.-Kfm. Uwe Schwertzel, Universität zu Köln

Professor Dr. Ewald Scherm, Fernuniversität GHS in Hagen

Professor Dr. Eberhard Seidel, Universität Gesamthochschule Siegen

XII

Autorenverzeichnis

Dr. Werner Seidenschwarz, Leiter des Büros München, Horvath & Partner GmbH, München Professor Dr. Günter Sieben, Universität zu Köln Dr. Hilmar Siebert, Technische Universität München Dipl.-Kfm. Hubert J. M. Silier, Universität Salzburg Professor Dr. Dietrich G. Solaro, Korntal bei Stuttgart Professor Dr. Peter Stahlknecht, Universität Osnabrück Professor Dr. Horst Steinmann, Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg Dr. Daniel Stelter, Projektleiter, The Boston Consulting Group, München Manfred Strakeljahn, Fiege Logistik GmbH & Co., Greven Professor Dr. Hans-Dieter Striening, Unternehmensberatung Striening, Leonberg Professor Dr. Dr. h. c. Norbert Szyperski, Universität zu Köln Professor Dr. Norbert Thom, Universität Bern

Professor Dr. Dieter Wagner, Universität Potsdam Professor Dr. Jürgen Weber, Wissenschaftliche Hochschule für Unternehmensführung (Otto-BeisheimHochschule), Koblenz Professor Dr. Karl Weber, Justus-Liebig-Universität Gießen Prof. Dr. Paul Weilenmann, Universität Zürich Professor Dr. Günter Weinrich, Fachhochschule Nordostniedersachsen, Lüneburg PD Dr. Dr. habil. Enno Weiß, Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg Dr. Reinhold Weiß, Mitglied der Geschäftsführung, Institut der deutschen Wirtschaft, Köln Dipl.-Kfm. Knut Werther, Berater, PIMS Associates GmbH, Köln Professor Dr.-Ing. Dr. h. c. Engelbert Westkämper, Technische Universität Braunschweig Dr. Arnd Wiedemann, Universität Basel

Professor Dr. Ernst Troßmann, Universität Hohenheim

Professor Dr. Klaus D. Wilde, Katholische Universität Eichstätt

Dr. Rainer Türck, Johann Wolfgang Goethe-Universität, Frankfurt am Main

Dipl.-Wirtsch.-Ing. Peter Winzer, Gerhard-Mercator-Universität Duisburg

Dipl.-Hdl. Eduard Unzeitig, Mitglied des Vorstands, MagnaMedia Verlag AG, München Professor Dr. Kurt Vikas, Mitglied des Verwaltungsrates der PLAUT-Gruppe, Figino/Lugano

Professor Dr. Frank-Jürgen Witt, Transfer-Institut Management & Controlling, Kenzingen bei Freiburg Professor Dr. Thomas Witte, Universität Osnabrück

Dr. Gerrit Volk, Abteilungsleiter Ruhrgas AG, Essen

Dr. Klaus L. Wübbenhorst, Mitglied des Vorstands, GfK AG, Nürnberg

Professor Dr. Alfred Wagenhofer, Karl-Franzens-Universität Graz

Professor Dr. Erich Zahn, Universität Stuttgart XIII

Autorenverzeichnis

Professor Dr. Günther Zäpfel, Universität Linz

Professor Dr. Klaus J. Zink, Universität Kaiserslautern

Professor Dr. Dr. h. e. Miklós Géza Zilahi-Szabó, Justus-Liebig-Universität Gießen

Dr. Eberhard Zur, President & Chief Executive Officer AEG ElectroCom International Inc., Irving, Texas, USA

XIV

Sachgliederung der Stichwortaufsätze I.

Grundlagen

A. Begriff, Konzept und Elemente des Controlling Anforderungsprofil des Controllers Controller-Ausbildung Controlling-Kon/.ept Controlling, strategisches und operatives E i n f ü h r u n g eines Controlling-Systems Erfolgswirkungen des Controlling Fehler b e i m Controlling Funktionsprinzipien des Controlling Geschichte des Controlling Informationsmanagement Internationalisierungsphasen des Controlling Kontrolle Koordinationsfunktion des Controlling Lean Controlling Organisation des Controlling Planung Principal-Agent-Theorie und Controlling Steuerung Systenitheorie und Controlling Unternehmenskultur und Controlling Vertrauen und Controlling B. Schnittstellen Finanzmanagement Controlling und U n t e r n e h m e n s f ü h r u n g Kostenrechnung und Controlling Interne Revision und Controlling Operations Research und Controlling Steuern und Controlling Treasuring und Controlling C. Grundlagen des Rechnungswesens A b w e i c h u n g s a n a l y s e , Plankostenrechnung Aufwendungen Bewertungsprinzipien Erträge Grenzplankostenrechnung Inflationsrechnung Kostenrechnungssysteme Prozeßkostenrechnung Relative Einzelkostenrechnung

II. Funktionsbezogenes Controlling Beschaffungscontrolling Betriebliches Vorschlagswesen DV-Controlling Forschungs- und Entwicklungscontrolling Instandhaltungscontrolling Konstruktionscontrolling Kundendienstcontrolling Logistik-Controlling Marketingcontrolling Personalcontrolling PPS-Controlling Produktionscontrolling Transportcontrolling Umweltschutz-Controlling III. Controlling-Objekte Absatzwege-Controlling Altlastencontrolling Anlagencontrolling Beteiligungscontrolling Betriebsgröße CIM-Controlling Energiecontrolling Erlöscontrolling Euro-Controlling Fertigungstiefe Fixkostencontrolling Flexibiliät, Controlling der Holding-Controlling Immaterielle Vorleistungen Immobilien-Controlling Informations-Controlling Investitions-Controlling Kernkompetenzen Konzerncontrolling Kooperations-Controlling Kostentreibende Faktoren Krisencontrolling Kundenzufriedenheits-Controlling Länderrisiken Lieferantencontrolling Markencontrolling Outsourcing der Informationsverarbeitung Preisuntergrenzencontrolling Produktcontrolling XV

Stichwortaufsätze Projektcontrolling Qualitätscontrolling Rechenzentren, Controlling für S o f t w a r e e n t w i c k l u n g , C o n t r o l l i n g der Sortimentscontrolling Sozialleistungscontrolling Strategische Allianzen Strategische Erfolgsposition Synergieeffekte, Controlling von V e r m ö g e n s c o n t r o l ling Währungsrisiko-Controlling Weiterbildungscontrolling IV. C o n t r o l l i n g - I n s t r u m e n t e ABC-Analyse Analytischer Hierarchischer Prozeß Benchmarking Betriebsdatenerfassung Betriebsökonomische Effizienzindikatoren Bilanzanalyse und Controlling Break-even-Analyse Budgetierung Cash Flow C l i e n t - S e r v e r - M o d e l l e im C o n t r o l l i n g Controlling-Leitstand Coporate Governance Deckungsbeitragsflußrechnung Direkte Produkt-Rentabilität Einkaufsportfolio Erfahrungskurve Ersatzzeitpunkt, optimaler E x p e r t e n s y s t e m e im C o n t r o l l i n g Externes Controlling Finanzkennzahlen Fixkostenmanagementorientierte Plankostenrechnung Früherkennungssysteme Gap-Analyse Gemeinkostenwertanalyse Geschäftsfeldplanung Grundsätze ordnungsmäßiger Überwachung Heuristische Planung Industriekostenkurve Informationsbedarfsanalyse Integrierte U n t e r n e h m e n s p l a n u n g Investitionsrechenverfahren, dynamische Kapitalkosten Kapital- und F i n a n z f l u ß r e c h n u n g Kennzahlen Kennzahlensysteme Konzernabschluß XVI

Konzernberichtswesen Lebenszykluskosten Management-Informations-Systeme Marketing-Informationssystem Nutzwertanalyse PIMS-Konzept Produktionskennzahlen Produktivität Produktlebenszyklus Produkt-Markt-Portfolio Prozeßmanagement Rationalisierung Renditekennzahlen S h a r e h o l d e r Value Simulation S t a n d a r d - S o f t w a r e im C o n t r o l l i n g Strategische Konzepte Symplex-Diagramme Systemwirtschaftlichkeit Szenario-Technik Target C o s t i n g Technologiekalender Technologielebenszyklus Technologie-Portfolio Unternehmensbewertung Verrechnungspreise Wertanalyse Wertzuwachskurve Wettbewerbsanalyse Wettbewerbsstrategie Zero Base Planning V. L ä n d e r b e z o g e n e s C o n t r o l l i n g Italien Japan Österreich Schweiz VI. B r a n c h e n b e z o g e n e s C o n t r o l l i n g Anlagenbau Bankencontrolling Dienstleistungsunternehmungen Energiewirtschaft Handel Industrie- und H a n d e l s k a m m e r n Krankenhäuser Logistikdienstleistungsunternehmen Medienunternehmen Papierindustrie Rundfunkanstalten Telekommunikationsindustrie Versicherungsunternehmen

Abkürzungsverzeichnis a. A. a. A. a. a. O. Abb. ABC Abs. Abschn. Abt. AfA AG AGB AHP AktG allg. Anm. ao. AR Art. asw Aufl. Ausg. AWF BAB B AV BB BBiG Bd., Bde. BDE BDI BDSG Beisp. BetrVG BFuP BGB BOA bspw. BWL bzgl. bzw. ca. CAD CAE CAM

am Auflage anderer Ansicht am angegebenen Ort Abbildung Activity Based Costing Absatz Abschnitt Abteilung Absetzung f ü r Abnutzung Aktiengesellschaft Allgemeine G e s c h ä f t s b e d i n g u n g e n Analytischer Hierarchischer Prozeß Aktiengesetz allgemein, -e Anmerkung außerordentlich Aufsichtsrat Artikel Absatzwirtschaft. Zeitschrift für Marketing Auflage Ausgabe, -n A u s s c h u ß f ü r wirtschaftliche Fertigung e. V. Betriebsabrechnungsbogen Bundesaufsichtsamt f ü r das Versicherungswesen Der Betriebsberater Berufsbildungsgesetz Band, Bände Betriebsdatenerfassung Bundesverband der Deutschen Industrie Bundesdatenschutzgesetz Beispiel Betriebsverfassungsgesetz Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis Bürgerliches Gesetzbuch Belastungsorientierte Auftragsfreigabe beispielsweise Betriebswirtschaftslehre bezüglich beziehungsweise circa C o m p u t e r Aided Design C o m p u t e r Aided Engineering C o m p u t e r Aided Manufacturing XVII

Abkürzungsverzeichnis

CAP CAQ CAT CFROI CIM CM CMR CNC CPM CPU DB DBW ders. d.h. DFÜ d.s. DIHT DIN Diss. div. DM DNC DU DV ebd. ed. EDI EDV eG EG einschl. Erg.Heft ersch. ESt et al. etc. EU EUS e.V. EVA evtl. FuE f. (ff.) FASB FB/IE FFS FH XVIII

C o m p u t e r Aided Planning C o m p u t e r Aided Quality Assurance C o m p u t e r Aided Technologies Cash-flow Return on Investment C o m p u t e r Integrated Manufacturing Controller Magazin California M a n a g e m e n t Review C o m p u t e r i z e d Numerical Control Critical Path Method Central Processing Unit Deckungsbeitrag Die Betriebswirtschaft derselbe das heißt Datenfernübertragung das sind Deutscher Industrie- und Handelstag Deutsches Institut für Normung Dissertation diverse Deutsche Mark Direct Numerical Control Die U n t e r n e h m u n g Datenverarbeitung ebenda, ebendort edition, edited Electronic Data Interchange Elektronische Datenverarbeitung eingetragene Genossenschaft E u r o p ä i s c h e Gemeinschaften einschließlich Ergänzungsheft erscheint, erschienen Einkommensteuer et alii (und andere) et cetera Europäische Union Entscheidungsunterstützungssystem eingetragener Verein E c o n o m i c Value Added eventuell F o r s c h u n g und Entwicklung f o l g e n d e Seite(n) Financial Accounting Standards Board Fortschrittliche Betriebsführung/Industrial Engincering Flexibles Fertigungssystem Fachhochschule

Abkürzungsverzeichnis FHG NW

Fachhochschulgesetz Nordrhein-Westfalen

FMEA

Failure M o d e E f f e c t s Analysis

FSt

F i n a n z e n und S t e u e r n

GBM

H a n d b o o k of G e r m a n B u s i n e s s M a n a g e m e n t

GEFIU

G e s e l l s c h a f t f ü r F i n a n z w i r t s c h a f t in der U n t e r n e h m e n s f ü h r u n g e . V .

gem.

gemäß

ggfGmbH

gegebenenfalls

Goß

Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung

G e s e l l s c h a f t mit b e s c h r ä n k t e r H a f t u n g

GuV

G e w i n n - und V e r l u s t r e c h n u n g

GWB

Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen

H.

Heft

HBM

Harvard Business Manager

HBR

Harvard Business R e v i e w

HdA

Humanisierung der Arbeit

HdW

Handbuch der Wirtschaftswissenschaft

HdWW

Handwörterbuch der Wirtschaftswissenschaften

HFA

Hauptfachausschuß

HGB

Handelsgesetzbuch

HRG

Hochschulrahmengesetz

Hrsg.

Herausgeber

hrsg.

herausgegeben

HV

Hauptversammlung

HWA

Handwörterbuch der Absatzwirtschaft

HWB

H a n d w ö r t e r b u c h der B e t r i e b s w i r t s c h a f t

HWF

H a n d w ö r t e r b u c h der F i n a n z w i r t s c h a f t

HWFü

Handwörterbuch der Führung

HWInt

H a n d w ö r t e r b u c h E x p o r t und Internationale U n t e r n e h m u n g

HWÖ

H a n d w ö r t e r b u c h der Ö f f e n t l i c h e n B e t r i e b s w i r t s c h a f t

HWO

Handwörterbuch der Organisation

HWP

H a n d w ö r t e r b u c h des P e r s o n a l w e s e n s

HWPlan

Handwörterbuch der Planung

HWProd

Handwörterbuch der Produktionswirtschaft

HWR

H a n d w ö r t e r b u c h des R e c h n u n g s w e s e n s

HWRev

Handwörterbuch der R e v i s i o n

i.a.

im a l l g e m e i n e n

i.d.F.

in d e r F a s s u n g

i.d.R.

in d e r R e g e l

i.e.S.

im e i g e n t l i c h e n S i n n , im e n g e r e n S i n n

• Geg.

im G e g e n s a t z

i.S.

im S i n n e

IAS

International A c c o u n t i n g S t a n d a r d s

IBM-Nachr.

IBM-Nachrichten

IdW

Institut der W i r t s c h a f t s p r ü f e r in D e u t s c h l a n d e. V.

IHK

Industrie- und H a n d e l s k a m m e r

IHKG

G e s e t z zur v o r l ä u f i g e n R e g e l u n g d e s R e c h t s d e r Industrie- und Handelskammern XIX

Abkürzungsverzeichnis HR IM incl. Ind. E n g . insb. io ISO IV i.V.m. Jg. JiT KG KGaA KRP KSt KStG KWG LAbfg. LAN lfd. Lfg. LP lt. m.a.W. MbE MbO mdE MIS MitbG MM nachf. NC Nr. o.ä. o.g. OHG o.J. o.O. OR o.V. Pp.a. PERT PIMS PKR PPS RAP XX

D e u t s c h e s Institut f ü r Interne R e v i s i o n e. V. Information & Management inclusive Industrial E n g i n e e r i n g insbesondere Industrielle O r g a n i s a t i o n International S t a n d a r d s O r g a n i z a t i o n Informationsverarbeitung in V e r b i n d u n g mit Jahrgang J u s t in T i m e Kommanditgesellschaft K o m m a n d i t g e s e l l s c h a f t auf A k t i e n Kostenrechnungspraxis Körperschaftsteuer Körperschaftsteuergesetz Kreditwesengesetz Landesabfallgesetz Local Area Network l a u f e n d , -e Lieferung Lineare Programmierung laut mit anderen Worten M a n a g e m e n t by E x c e p t i o n M a n a g e m e n t by Objectives mobile Datenerfassung Management-Informationssystem Mitbestimmungsgesetz Manager Magazin nachfolgend Numerical Control Nummer oder ähnliches oben genannt Offene Handelsgesellschaft o h n e A n g a b e des E r s c h e i n u n g s j a h r e s ohne Angabe des Erscheinungsortes Operations Research o h n e Verfasser page per annum P r o g r a m Evaluation a n d R e v i e w T e c h n i q u e Profit I m p a c t of M a r k e t Strategies Prozeßkostenrechnung P r o d u k t i o n s p l a n u n g u n d -Steuerung Rechnungsabgrenzungsposten

Abkürzungsverzeichnis rd. REFA REFA-Nachr.

rund Verband f ü r A r b e i t s s t u d i e n und Betriebsorganisati R E F A - N achrichten

resp. RHB RKW

respektive R o h - , Hilfs- und B e t r i e b s s t o f f e R a t i o n a l i s i e r u n g s k u r a t o r i u m der D e u t s c h e n Wirtsi

ROC ROI S. s. s.a. SG-DGfB

R e t u r n o n Capital Return on Investment Seite siehe siehe auch Schmalenbach Gesellschaft D e u t s c h e G e s e l l s c h a f t f ü r B e t r i e b s w i r t s c h a f t e. V. Sloan Management Review siehe oben sogenannt(e) Spalte(n) Statistical Process C o n t r o l S t e u e r und W i r t s c h a f t S c h r i f t e n zur U n t e r n e h m u n g s f ü h r u n g technologie&management Tabelle(n) Total Quality M a n a g e m e n t und und andere und ähnliches und andere mehr Universitätsgesetz Nordrhein-Westfalen

SMR s.o. sog. Sp. SPC StuW SzU t&m Tab. TQM u. u.a. u.a. u. a. m. UG NW usw. u.U. UWG V.

v. a. Verf. vgl. Vol. vorl. WAN

u n d so weiter unter Umständen G e s e t z g e g e n den u n l a u t e r e n W e t t b e w e r b von vor allem Verfasser(in) vergleiche Volume

WST

vorläufig Wide Area Network Wissenbasiertes System Wirtschaftswissenschaftliches Studium Das Wirtschaftsstudium Die Wirtschaftsprüfung Werkstattsteuerung

XPS z.B.

Expertensystem z u m Beispiel

z.T. z.Zt.

z u m Teil z u r Zeit

WBS WIST WISU WPg

XXI

Abkürzungsverzeichnis ZfB

Zeitschrift für Betriebswirtschaft

ZfbF

Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung

zfo

Z e i t s c h r i f t Führung + O r g a n i s a t i o n

ZfPl.

Zeitschrift f ü r Planung

XXII

ABC-Analyse

Abbaufähigkeit von Fixkosten

A Abbaufähigkeit von Fixkosten >Fixkostencontrolling ABC = Activity Based Costing • Prozeßkostenrechnung ABC-Analyse A. Ursprung und Bedeutung der ABCAnalyse Die ABC-Analyse verfolgt das Ziel, die Wirtschaftlichkeit der Materialdisposition zu sichern. Die Gründlichkeit. Genauigkeit und Sorgfalt des materialwirtschaftlichen Controllings muß sich gegenüber den dadurch er/ielbaren Kostensenkungen rechnen. Z. B. ist ein aufwendiges Verfahren der Materialbedarfsermittlung oder eine exakte Bestimmung einer optimalen Bestellpolitik nur gerechtfertigt, wenn die Kosten der Materialdisposition nicht größer als die Ersparnisse aufgrund der genauen oder optimalen Berechnung sind. Diese Ersparnisse sind umso größer, j e kostenoder wertintensiver und je verbrauchshäufiger die betreffenden Materialpositionen oder Teilearten sind. M. a. W. fällt der Einsatz der materialwirtschaftlichen Steuerung besonders bei wichtigen Artikeln, gemessen am Wertvolumen und an der Bedarfshäufigkeit, ins Gewicht. Es dürfte günstiger sein, sich bei der Sorgfalt des Materialmanagements auf die wenigen Top-Artikelarten zu konzentrieren, die nach dieser Skala vorrangig Bedeutung haben, als sich bei der Materialdisposition von wenig verbrauchsund wertrelevanten Artikeln zu verzetteln. Dieses Controllingprinzip verkörpert eine intuitive Alltagsrationalität, nämlich sich da zu engagieren, wo dies etwas bringt, und großzügig zu sein, w o dies nichts kostet. Die Bedeutung der ABC-Analyse als Controlling-Instrument geht heute weit über den Rahmen der Materialwirtschaft hinaus. Es liegt z.B. auf der Hand, die

Intensität der Kundenbetreuung auf die Abnehmer mit herausragenden Bestellvolumina /.u konzentrieren. Außer solchen Kundenanalysen sind Umsatz-, Kostenarten-. Kostenstellen-, Dekkungsbeitragsanalysen u.a. naheliegende Anwendungsfälle des ABC-Instrumentariums. Die ursprüngliche Methodik der ABCAnalyse läßt sich auf Rationalisierungsbemühungen bei der Materialbestellung in der Turbinenfertigung des US-Unternehmens General Electric Anfang der 50er Jahre zurückverfolgen ( H a u p t 1979). Der seinerzeit entwickelte, denkbar einfache rechnerische Rahmen hat sich seither nicht nennenswert verändert. Dies mag auch ein Hinweis darauf sein, wie groß die Akzeptanz plausibler, intuitiv nachvollziehbarer ControllingInstrumente in der Praxis ist. B. Verfahren und Praxis der ABC-Analyse Das grundsätzliche Prinzip der ABCAnalyse soll an folgendem einfachen Beispiel veranschaulicht werden (Tab. 1). Gegeben sei ein Materiallager, das 8 Lagerpositionen umfaßt. Für diese Lagerpositionen (Zeilen I, ..., VIII in Tab. I) seien die Beschaffungspreise (bei

I II III IV V VI VII VIII Summe

Tab. 1:

Beschaffungspreise bzw. Herstellkosten IDM/Stck.)

Jahresbedarf [Stck./ Jahr]

Jahresverbrauchswert [DM/Jahr|

(1)

(2)

(3)

200-

300

60000,-

5 0 800.-

180 40

32000,4000,-

9000,-

2 -

2000

0,5

10000

5 000-

500,-

80

40 000,-

1 000,8 0 -

10

10000,-

1000

80000240000,-

Beispiel (Ausgangstableau)

ABC-Analyse

ABC-Analyse

Fremdbezugsteilen) bzw. die Herstellkosten (bei Eigen- oder Hausteilen) [DM/Stck.] (Spalte 1) sowie die betreffenden Bedarfsmengen pro Jahr [Stck./ Jahr] (Spalte 2) bekannt. Das Produkt aus beiden, die Jahresverbrauchswerte [DM/Jahr] (Spalte 3), nämlich die wertmäßigen Verbräuche pro Periode, liefert einen Anhaltspunkt dafür, wie wirksam und weitreichend z.B. eine Lagerpolitik der Bestandsüberwachung zu sein verspricht: Besonders diejenigen Artikel verdienen ein besonderes Augenmerk, die vergleichsweise sowohl einen hohen Wert als auch einen hohen Lagerumschlag verkörpern. Vorrangige Beachtung bei der Lagerdisposition verdient wegen seines führenden Jahresverbrauchswertes ( 8 0 0 0 0 , D M ) Artikelposition VIII, in zweiter Linie Artikelposition I ( 6 0 0 0 0 , - DM), dann VI ( 4 0 0 0 0 , - D M ) usw. Es empfiehlt sich daher, die Lagerpositionen zeilenweise in der Reihenfolge absteigender Jahresverbrauchswerte anzuordnen. Dies ist der Fall in Tab. 2, bei der in der 1. Zeile der Artikel mit dem höchsten und in der letzten Zeile der Artikel mit dem geringsten Jahresverbrauchswert (Spalte 3) angegeben ist. Jahresverbrauchswert [DM/Jahr]

kumulierte Anteile am GesamtJahresverbrauchswert [%]

Anteil an Artikelanzahl des Gesamtlagers [%1

kumulierte Anteile an der Gesamtzahl von Lagerpositionen /%/

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

VIII I VI

80000,60000,40000,-

33.3 25,0 16,7

33,3 58,3 75,0

12,5 12,5 12,5

12,5 25,0 37,5

A

III VII

32000,10000,-

13,3 4,2

88,3 92,5

12,5 12,5

50,0 62,5

B

9000,5 000,4000,-

3,7 2,1 1,7

96,2 98,3 100,0

12,5 12,5 12,5

75,0 87,5 100,0

C

240000,-

100,0

II V IV Summe Tab. 2: 2

Anteil am Jahresverbrauchswert des gesamten Lagers [%]

Aus den prozentualen Anteilen der einzelnen Artikel am Jahresverbrauchswert des gesamten Lagers (Spalte 4) bildet man die kumulierten prozentualen Anteile (Spalte 5), d.h. die bis zur betreffenden Zeile aufsummierten prozentualen Anteile am Gesamt-Jahresverbrauchswert; so ermittelt sich z.B. für Lagerposition VI (3. Zeile) ein kumulierter Anteil am Jahresverbrauchswert des Gesamtlagers (Spalte 5) von (33,3% + 25,0% + 16,7% =) 75,0%. Stellt man die kumulierten Anteile der Artikelpositionen a m Lagerjahresverbrauchswert dem jeweiligen kumulierten Anteil an der Gesamtzahl aller Artikelarten des Lagers (Spalte 7) gegenüber, so findet sich typischerweise ein ausgeprägtes Ungleichgewicht: Die jahresverbrauchsintensivste Artikel-Nr. VIII stellt nur einen von 8 Artikeln des Lagers (entsprechend 12,5%) dar, aber sie vereinigt ein Drittel (33,3%) des gesamten Lagerjahresverbrauchswertes auf sich. Umgekehrt machen die beiden am wenigsten verbrauchswertintensiven Artikel (V und IV) zwar noch ein Viertel (25%) aller 8 Lagerpositionen aus, aber sie verkörpern insgesamt nur noch einen verschwindenden Jahresverbrauchswertanteil von (2,1% + 1,7% =) 3,8%.

100,0

Anordnung nach absteigenden Jahresverbrauchswerten

ABC-Analyse

ABC-Analyse

kumulierte Anteile am Gesamtjahresverbrauchswert [%]

kumulierte Anteile an der Gesamtzahl von Lagerpositionen [%]

Abb. 1:

Verteilung der Jahresverbrauchswerte auf die Lagerpositionen

Die Angaben der entscheidenden Spalten (5) und (7) sind in Abb. 1 zusammenfassend graphisch dargestellt, nämlich die prozentualen kumulierten Anteile am Gesamt-Jahresverbrauchswert (Spalte 5) auf der Ordinatenachse in Abhängigkeit von den prozentualen kumulierten Anteilen an der Gesamtzahl aller Lagerpositionen (Spalte 7) auf der Abszissenachse. Eine ähnliche Darstellung wird z. B. in der Statistik der Einkommensverteilung einer Volkswirtschaft unter dem Namen Lorenz- oder ParetoKurve benutzt. Wie dort eine Minderheit von Beziehern höherer Einkommen einen Löwenanteil der Gesamteinkommen einer Volkswirtschaft auf sich vereinigt, so ist auch in einem Lager typischerweise das Verbrauchswertvolumen ungleich verteilt. Die Ungleichverteilung drückt sich in Abb. 1 in der konkaven, degressiv (unterproportional) verlaufenden Kontur der Kurve der prozentual kumulierten Jahresverbrauchswerte aus. Bei einer völligen Gleichverteilung der Jahresverbrauchswerte auf die Lagerpositionen würde diese Kurve eine

Winkelhalbierende darstellen, denn dann würden 10 (20, 30, . . . ) % der Lagerpositionen zugleich 10 (20, 3 0 , . . . ) % der Jahresverbrauchswerte verkörpern. Da sich also der größte Teil des wertmäßigen Lagerumschlags auf wenige Artikel, die sog. ,,A"-Teile, bezieht, liegt es nahe, das materialwirtschaftliche Instrumentarium bevorzugt auf diese wenigen Artikel zu konzentrieren, denn hier fallen z.B. Kostensenkungs-Bemühungen des Beschaffungs- und Bestandscontrollings angesichts des hohen Verbrauchswertvolumens besonders ins Gewicht. Dagegen hängt der Rationalisierungserfolg der Materialdisposition deutlich weniger von der Sorgfalt der Einkaufsund Lagerpolitik der Artikelklasse mittleren Verbrauchswertvolumens, den sog. ,,B "-Teilen, und erst recht nicht mehr von derjenigen der geringsten Verbrauchswertklasse, den sog. „C"-Teilen, ab. Prinzipiell könnte man bei der ABCAnalyse eine Einteilung nach Verbrauchswerten in beliebig viele Klassen

3

ABC-Analyse v o r n e h m e n , j e d o c h hat sich d i e Unters c h e i d u n g in 3 K a t e g o r i e n , mit der e l e mentaren Bezeichnung ,,A", „ B " und „ C " , von A n f a n g an als S t a n d a r d durchgesetzt. Wie d i e Anzahl d e r Klassen, s o k ö n n t e n auch die Grenzen g r u n d s ä t z l i c h willkürlich f e s t g e l e g t w e r d e n , aber in der Praxis w e r d e n u n t e r A-Teilen weitg e h e n d die L a g e r p o s i t i o n e n mit den insg e s a m t o b e r s t e n 7 0 - 7 5 % d e s Verbrauchswertvolumens des Gesamtlagers verstanden. B-Teile bilden die Folgek l a s s e von Artikeln mit ca. 2 0 % Anteil a m G e s a m t v e r b r a u c h s w e r t und C-Teile die restlichen Artikel mit d e m verbleib e n d e n V e r b r a u c h s w e r t a n t e i l v o n 5 bis 10%. Im o b i g e n B e i s p i e l sind d i e Artikel VIII, I und VI z u r K l a s s e d e r A-Teile (insgesamt 7 5 % V e r b r a u c h s w e r t a n t e i l ) , die Artikel III und VII z u r K l a s s e der B Teile ( i n s g e s a m t 1 7 , 5 % V e r b r a u c h w e r t anteil, d . h . A u n d B z u s a m m e n 9 2 . 5 % ) und die Artikel II, V u n d IV zur Klasse d e r C-Teile ( i n s g e s a m t restliche 7 . 5 % Verbrauchswertanteil) zusammengefaßt. Die A B C - K l a s s i f i k a t i o n kann durch zusätzliche Kriterien verfeinert w e r d e n . N e b e n d e m Jahresverbrauchswerl kann die Verbrauchsstruktur z u r Beurteilung der Erfolgswirksamkeit der Gründlichkeit des M a i e r i a l m a n a g e m e n t s herangez o g e n w e r d e n . Die V e r b r a u c h s s t r u k t u r m a c h t A u s s a g e n ü b e r die Regelmäßigkeit d e s M a t e r i a l b e d a r f s : Artikel mit im J a h r e s v e r l a u f k o n s t a n t e m B e d a r f , sog. , , R " - T e i l e ( r e g e l m ä ß i g e r Verbrauch), g r e n z e n sich v o n A r t i k e l n mit saisonal s c h w a n k e n d e m B e d a r f , sog. „ S " - T e i l e (saisonaler V e r b r a u c h ) , und schließlich von Artikeln mit u n r e g e l m ä ß i g s c h w a n k e n d e m B e d a r f , sog. , , U " - T e i l e (unreg e l m ä ß i g e r V e r b r a u c h ) , ab. In einer K o m b i n a t i o n d e r A B C - mit d e r R S U A n a l y s e sollte m a n sich e r s t r a n g i g auf ein f u n d i e r t e s C o n t r o l l i n g von , , A R " Teilen, d . h . Artikeln mit gleichzeitig A und R - E i g e n s c h a f t , k o n z e n t r i e r e n , da d i e M a t e r i a l d i s p o s i l i o n von A-Teilen ( h o h e r V e r b r a u c h s w e r t ) viel bringt und d i e j e n i g e von R - T e i l e n (regelmäßiger,

4

ABC-Analyse p l a n b a r e r V e r b r a u c h ) w e n i g kostet. U m gekehrt stehen am unteren E n d e der R a n g s k a l a an C o n t r o l l i n g i n p u t unter diesen 3 x 3 = 9 Teileklassen die „ C U " Teile, d e r e n e i n g e h e n d e D i s p o s i t i o n w e nig N u t z e n verspricht (C-Teile mit geringem Verbrauchswert) und doch gleichzeitig e i n e n h o h e n A u f w a n d verlangen w ü r d e (U-Teile mit u n r e g e l m ä ß i g e m , w e n i g p l a n b a r e n Verbrauch). D a r ü b e r h i n a u s k ö n n t e auch diese 2-dim e n s i o n a l e Klassifikation (aus A B C und R S U - A n a l y s e ) n o c h u m w e i t e r e Dim e n s i o n e n ergänzt w e r d e n , w e n n zusätzliche Kriterien d e r C o n t r o l l i n g s o r g falt, e t w a die Pflegeleichtigkeit der Lag e r h a l t u n g o d e r die Einfachheit des Mat e r i a l h a n d l i n g s v o n Artikeln, h e r a n g e z o gen w ü r d e n . C. Anwendungsmöglichkeiten Analyse

der

ABC-

Im M a t e r i a l m a n a g e m e n t s i n d beispielhaft f o l g e n d e A n w e n d u n g s m ö g l i c h k e i ten d e r A B C - A n a l y s e zu e r w ä h n e n : - Bedarfsermittlung: Je nach Verb r a u c h s w e r t k l a s s i f i z i e r u n g einer Materialposition wird die stochastische, verbrauchsgebundene Bedarfsprog n o s e (7e/VM/-bedarfsermittlung) bei C - T e i l e n d u r c h die deterministische, p r o g r a m m g e b u n d e n e Stücklistenauflösung (MM/it/ärbedarfsermittlung) bei A- o d e r B-Teilen ersetzt. A u c h die G r ü n d l i c h k e i t des make-or-buyEnts c h e i d u n g s p r o z e s s e s steigt mit der V e r b r a u c h s w c r t k l a s s i f i z i e r u n g eines Teils. - Bestellrechnung: F ü r A- o d e r B-Teile k a n n es g e b o t e n sein, B e s t e l l u n g e n e x a k t zu o p t i m i e r e n . C - T e i l e d a g e g e n r e c h t f e r t i g e n k a u m d i e s e n Informatio n s a u f w a n d , so d a ß sie e h e r in festen B e s t e l l m e n g e n disponiert w e r d e n . - Beschaffung: D a s Interesse an der Erz i e l u n g von R a b a t t e n , Q u a l i t ä t s g a r a n tien o d e r T e r m i n z u s a g e n , d i e Sorgfalt d e r W a r e n e i n g a n g s - und R e c h n u n g s p r ü f u n g , die Qualifikation der damit b e t r a u t e n E i n k ä u f e r usw. w e r d e n sich

Abgrenzung

ABC-Analyse nach der ABC-Klassifizierung Kaufteile richten.

der

- Lagerhaltung: Die Häufigkeit und Gründlichkeit der Inventur, die raumliche A n o r d n u n g der Positionen im Lager, der A u f w a n d zur B e s t i m m u n g von Sicherheitsbeständen usw. sind einige der materialwirtschaftlichen Steuerungsentscheidungen, die A B C gestützt getroffen werden können. Schließlich hat die ABC-Klassifikation B e d e u t u n g über den engen Rahmen der Materialwirtschaft hinaus. Im Ablaufm a n a g e m e n t der Fertigung etwa kann sich die Priorität eines Auftrags bei der M a s c h i n e n b e l e g u n g nach dem in den Werkstücken gebundenen Kapital richten. A u c h die vertriebsinterne Klassifikation d e s K u n d e n s t a m m s nach Jahresa b n a h m e m e n g e n folgt z . B . einer A B C Rationalität Grundsätzlich spiegelt die A B C - A n a lyse e i n e Engpaßsteuerungs-Logik wider: Konzentration auf Schlüsselentscheidungen und Pauschalierung von Trivialentscheidungen; Ermittlung von Optimallösungen im relevanten Einzelfall und Verwendung von Daumenlösungen im irrelevanten Standardfall. Die ABC-Analyse-gestützte Unternehmenssteuerung entspricht einem Management-by-Exception-Pnnzip: Delegation von Routineaufgaben bei gleichzeitiger Konzentration auf Führungsaufgaben. Lit.: Corsten. H.: Produktionswirtschaft. E i n f ü h r u n g in das industrielle Produkt i o n s m a n a g e m e n t , 5. Aufl., M ü n c h e n . Wien 1995; Grochla, E.: Grundlagen der Materialwirtschaft, 3. Aufl., Wiesbaden 1992; Haupt, R.: ABC-Analyse, in: H a n d w ö r t e r b u c h der Produktionswirtschaft ( H W P r o d ) , hrsg. v. W. Kern, Stuttgart 1979, Sp. 1 - 5 ; Tempelmeier, H.: Material-Logistik. Quantitative G r u n d l a g e n der Materialbedarfs- und L o s g r ö ß e n p l a n u n g . Berlin, Heidelberg usw. 1988. P r o f e s s o r Dr. Reinhard Haupt, Jena

Abfragesprachen •Standard-Software im Controlling Abgabenordnung Gesetz, das u.a. das Verfahren der Besteuerung regelt. Die §§ 1 4 0 - 1 4 8 A O enthalten zentrale Regeln f ü r die Buchführung, z . B . Pflicht zur B u c h f ü h r u n g , zur A u f z e i c h n u n g von Warenein- und -ausgang, Belegerstellung und Klarheit. Abgang Physisches Ausscheiden eines Wirtschaftsgutes, insbesondere durch Verkauf, Abbruch oder Verschrottung. Die Differenz zwischen Verkaufserlös und Buchwert wird in der GuV-Rechnung als Gewinn bzw. Verlust aus Anlagenabgängen ausgewiesen. Abgangsmethode •Abweichungsanalyse, rechnung

Plankosten-

Abgrenzung Zeitliche A.: Jeder Geschäftsvorfall ist im Rechnungswesen so einzuordnen, daß f ü r den betrachteten Abrechnungszeitraum der periodenbezogene Erfolg ausgewiesen wird, und z w a r in der Finanzbuchhaltung die D i f f e r e n z von Ertrag und A u f w a n d und in der kurzfristigen Erfolgsrechnung ( •Kosten- und Leistungsrechnung) die Differenz von Leistung und Kosten. Sachliche A. zwischen Finanzbuchhaltung und Kostenrechnung: M a n unterscheidet zwischen -

Kosten, die gleichzeitig A u f w e n d u n gen sind ( Z w e c k a u f w e n d u n g e n oder Grundkosten, die in gleicher Höhe sowohl in der handelsrechtlichen Gewinn- und Verlustrechnung als auch in der Kostenrechnung angesetzt werden)

- A u f w e n d u n g e n , die keine Kosten sind (Neutrale A u f w e n d u n g e n , die nur in der Gewinn- und Verlustrechnung, nicht aber in der Kostenrechnung verrechnet werden)

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Abgrenzung -

Kosten, die keine A u f w e n d u n g e n sind (Zusatzkosten, die nur in der Kostenrechnung angesetzt werden, wie z . B . kalkulatorischer Unternehmerlohn)

( - • A u f w e n d u n g e n ; -»Erträge). Abgrenzungsposten »Rechnungsabgrenzungsposten Abgrenzungsregeln Gesamtheit d e r Vorschriften, die die im Jahresabschluß zu erfassenden Bestands- und S t r o m g r ö ß e n sachlich und zeitlich abgrenzen. Ablaufplan Der A. regelt die logische Arbeitsfolge in einem Projekt ( »Projektcontrolling). Ablaufplanung Im R a h m e n der kurzfristigen Produktionsplanung versteht man unter A. die Planung des zeitlichen Ablaufs (der Reihenfolge) der A u f t r ä g e unter Berücksichtigung der zur Verfügung stehenden Kapazitäten. Ziel d e r A. sind insbesondere die M i n i m i e r u n g der Durchlaufzeit eines Fertigungsauftrags und die Optimierung der Kapazitätsauslastung ( »Dilemma der Ablaufplanung; •PPS-Controlling). Die A. ist e i n g e b u n d e n in das Gesamtsystem der Produktionsplanung und -Steuerung ( » P P S - C o n t r o l l i n g ) und beinhaltet als Teilaufgaben - die D u r c h l a u f t e r m i n i e r u n g - die Kapazitätsbedarfsrechnung - die Kapazitätsterminierung und - die R e i h e n f o l g e p l a n u n g . Abnehmerfunktion •Geschäftsfeldplanung Abnehmersegmente •Geschäftsfeldplanung Abnutzung Werteverzehr (Wertminderung) eines über mehrere Perioden nutzbaren Anla-

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Absatzverbund, zeitlicher gegutes. Die Wertminderung wird in der Kostenrechnung bzw. in der Finanzbuchhaltung durch Verrechnung von Abschreibungsbeträgen berücksichtigt (-•Abschreibung). Absatzabweichung A. u m f a s s e n absatzbedingte M e n g e n a b w e i c h u n g e n (Mehr- und Minderabsatz, Produktmixabweichungen, Kundenstrukturabweichungen) und Verkaufspreisabweichungen ( - • Erlöscontrolling). Absatzkanal = Absatzweg. Gesamtheit der Unternehmen, mit deren Hilfe eine absatzsuchende Unternehm u n g ihre Leistungen den E n d a b n e h mern zuführt ( •Absatzwege-Controlling). Absatzkette »Absatzwege-Controlling Absatzkosten -•Vertriebskosten Absatzorgane »Absatzwege-Controlling Absatzplan Instrument der kurzfristigen Absatzsteuerung. Der A. enthält die Plan-Absatzmengen der einzelnen Produkte eines U n t e r n e h m e n s ( •Integrierte Unternehmensplanung). Absatzsegmentrechnung Absatzsegmente können Produkte, A u f träge, Abnehmer, Verkaufsgebiete und A b s a t z w e g e sein. Auf der Basis einer Deckungsbeitragsrechnung dient die A. der Identifikation von Gewinn- und Verlustquellen ( »Absatzwege-Controlling). Absatzverbund, zeitlicher Abhängigkeit der Absatzaktivitäten einer Periode von denen anderer Perioden, z . B . infolge des Nachwirkens von Werbeaktivitäten, der Preispolitik oder der

Absatzverbund, zeitlicher L i e f e r f ä h i g k e i t . D e r zeitliche A b s a t z verbund macht eine Mehrperioden-Planung erforderlich. Absatzweg •Absatzwege-Controlling Absatzwege-Controlling A. Der Absatzwegebegriff D e r A b s a t z w e g zählt zu d e n a b s a t z p o l i tischen ( m a r k e t i n g p o l i t i s c h e n ) Instrum e n t e n einer U n t e r n e h m u n g . H ä u f i g w e r d e n mit g l e i c h e r o d e r ähnlicher B e d e u t u n g auch a n d e r e B e g r i f f e v e r w e n det, s o i n s b e s o n d e r e Vertriebsweg, A b s a t z k a n a l , A b s a t z k e t t e , Distributionsweg, Distributionskanal, Marktkanal o d e r H a n d e l s k e t t e . D e f i n i t i o n e n unters c h e i d e n sich i n s b e s o n d e r e in den f o l genden Merkmalen: 1. D e r Kreis der Institutionen, die zu einem bestimmten Absatzweg gezählt w e r d e n , kann u n t e r s c h i e d l i c h weit g e z o gen w e r d e n . S o k a n n m a n sich auf j e n e B e t r i e b e b e s c h r ä n k e n , mit d e n e n die abs a t z s u c h e n d e U n t e r n e h m u n g selbst G e s c h ä f t s b e z i e h u n g e n unterhält, m a n k a n n a b e r a u c h alle E i n r i c h t u n g e n h i n z u z ä h len, d i e in e i n e m m e h r s t u f i g e n A b s a t z kanal a m A b s a t z e i n e s b e s t i m m t e n G u tes beteiligt sind. S c h l i e ß l i c h ist es m ö g lich, d e n E n d v e r b r a u c h e r , sei es n u n eine g e w e r b l i c h e O r g a n i s a t i o n oder ein p r i v a t e r H a u s h a l t , z u m A b s a t z w e g hinz u z u z ä h l e n o d e r ihn als die Zielinstitution in e i n e m A b s a t z w e g a n z u s e h e n . 2. Der A b s a t z w e g k a n n auf j e n e Untern e h m u n g e n b e g r e n z t w e r d e n , die a m A b s a t z eines p h y s i s c h u n v e r ä n d e r t e n G u t e s beteiligt sind, es k ö n n e n a b e r a u c h Institutionen e i n b e z o g e n w e r d e n , d i e d i e s e s G u t w e i t e r v e r a r b e i t e n o d e r als M a t e r i a l o d e r Bauteil v e r w e n d e n . S o wird z . B . W o l l e in z a h l r e i c h e n P r o z e s sen w e i t e r v e r a r b e i t e t (in S p i n n e r e i e n , in Webereien, in Konfektionsunternehm u n g e n ) , b e v o r sie als K l e i d u n g s s t ü c k v e r k a u f t wird. 3. Bei d e r A b g r e n z u n g e i n e s A b s a t z w e ges k a n n auf j e n e U n t e r n e h m u n g e n a b -

Absatzwege-Controlling g e h o b e n w e r d e n , die an d e m zu veräuß e r n d e n G u t E i g e n t u m e r w e r b e n (flow of o w n e r s h i p ) . D e r A b s a t z w e g wird in d i e s e m Falle auf den Verkauf des Prod u k t e s b e s c h r ä n k t . Es k ö n n e n a b e r auch s o l c h e Institutionen e i n b e z o g e n w e r d e n , die ü b e r d a s G u t v e r f ü g e n , o h n e an ihm E i g e n t u m e r w o r b e n zu h a b e n ( z . B . über e i n e n P a c h t - o d e r L e a s i n g v e r t r a g ) , die f ü r den p h y s i s c h e n G ü t e r f l u ß verantwortlich sind ( z . B . S p e d i t i o n e n , L a g e r häuser), d i e d e n A b s a t z d e s G u t e s vermitteln ( z . B . H a n d e l s v e r m i t t l u n g , M e s sen, B ö r s e n ) o d e r ihn f ö r d e r n (z. B. Werbeagenturen, Finanzierungsinstitute). B e z i e h t m a n d i e s e Institutionen ein, wird auf d i e G ü t e r ü b e r t r a g u n g s f u n k t i o n des A b s a t z w e g e s abgestellt. Im f o l g e n d e n w i r d u n t e r e i n e m Absatzw e g die G e s a m t h e i t aller U n t e r n e h m u n gen v e r s t a n d e n , mit d e r e n H i l f e eine abs a t z s u c h e n d e U n t e r n e h m u n g ihre Leis t u n g e n d e n E n d a b n e h m e r n z u f ü h r t . Dabei soll es g l e i c h g ü l t i g sein, ob die eingeschalteten Unternehmungen Eigent u m an d e m G u t e r w e r b e n o d e r ob sie v e r m i t t e l n d tätig sind. Bei d e m abzusetz e n d e n G u t k a n n es sich u m ein materielles o d e r ein i m m a t e r i e l l e s Gut handeln. Im R e g e l f a l l bleibt das G u t im A b s a t z w e g stofflich u n v e r ä n d e r t , es gibt j e doch Ausnahmefälle. B. Der Gegenstand Controlling

des

Absatzwege-

A u f g a b e des A b s a t z w e g e - C o n t r o l l i n g ist d i e K o o r d i n a t i o n von P l a n u n g , Steuer u n g , K o n t r o l l e und I n f o r m a t i o n s v e r s o r g u n g mit den ü b r i g e n über- und n e b e n g e o r d n e t e n F u n k t i o n s b e r e i c h e n der U n t e r n e h m u n g . W i e A b b i l d u n g 1 verans c h a u l i c h t , e r s t r e c k e n sich die h i e r f ü r b e n ö t i g t e n I n f o r m a t i o n e n auf drei Sachverhalte: (1) die H a n d l u n g s m ö g l i c h k e i t e n zur G e staltung eines Absatzweges, (2) die u n t e r n e h m e r i s c h e n Ziele, die d u r c h die Wahl und die G e s t a l t u n g eines b e s t i m m t e n A b s a t z w e g e s erreicht werd e n sollen,

7

Absatzwege-Controlling

Absatzwege-Controlling

tionen b e i m A b s a t z eines G u t e s übern e h m e n sollen, w o b e i an d i e A b s a t z ( D i s t r i b u t i o n s - ) O r g a n e e i n e s Herstellers, die A b s a t z - ( D i s t r i b u t i o n s - ) M i t t l e r , die A b s a t z - ( D i s t r i b u t i o n s - ) H e l f e r und d i e B e s c h a f f u n g s o r g a n e d e r Verbrauc h e r zu d e n k e n ist.

(3) j e n e E i n f l u ß g r ö ß e n , d i e die Zielerreic h u n g b e e i n f l u s s e n , von d e r U n t e r n e h m u n g a b e r als D a t u m a n g e s e h e n werden. 1. Der Gestaltungsraum wegepolitik

der

Absatz-

Die E n t s c h e i d u n g s p a r a m e t e r bei der G e staltung einer A b s a t z w e g e p o l i t i k können in drei G r u p p e n eingeteilt w e r d e n : die A u s w a h l d e r in e i n e n A b s a t z w e g e i n z u b e z i e h e n d e n U n t e r n e h m u n g e n , die Festlegung der Geschäftsbeziehungen z w i s c h e n den beteiligten U n t e r n e h m u n gen im R a h m e n e i n e s l a n g f r i s t i g e n Koo p e r a t i o n s d e s i g n s und d i e Wahl der Ins t r u m e n t e zur l a u f e n d e n S t e u e r u n g d e r Geschäftsbeziehungen, a) Die Wahl d e r e i n z u s c h a l t e n d e n Unternehmungen

D i e Absatzorgane eines Herstellers unt e r s c h e i d e n sich im G r a d ihrer rechtlichen und wirtschaftlichen Selbständigkeit. Z u ihnen z ä h l e n i n s b e s o n d e r e Reisende, Fabrikläden, Verkaufsniederlass u n g e n und S y n d i k a t e . Wird auf die Eins c h a l t u n g von H a n d e l s b e t r i e b e n vollk o m m e n verzichtet, liegt d i r e k t e r Vertrieb ( A b s a t z ) vor. B e i m indirekten A b satz w e r d e n Absatzmittler eingeschaltet. Hierbei handelt es sich u m rechtlich und wirtschaftlich selbständige Unternehm u n g e n , die W a r e auf e i g e n e s R i s i k o k a u f e n und v e r k a u f e n . Dies sind in erster Linie die H ä n d l e r , bei d e n e n s o w o h l

G r u n d l e g e n d f ü r einen A b s a t z w e g ist die E n t s c h e i d u n g , w e l c h e Institutionen a k q u i s i t o r i s c h e o d e r logistische Funk-

Einflußfaktoren Unternehmensexterne: • Einkaufsgewohnheiten der Nachfrager - Konkurrenzsituation • rechtliche Bestimmungen • wirtschaftliche Lage

Entscheidungsparameter

7

Absatzwegewahl

Festlegung eines langfristigen Kooperationsdesigns

Laufende Steuerung der Geschäftsbeziehungen

- Art der beteiligten - Arbeitsteilung bei den - Personal Selling Institutionen akquisitorischen und logistischen Aufgaben - Anzahl - Vertikales - Formen der Marketing - Akquisition Kooperation

Unternehmensinterne: • Produktmerkmale • Größe und Finanzkraft der Unternehmung - übrige absatzpolitische Instrumente

Abb. 1:

Zielgrößen monetäre Ziele -

Umsatzmaximierung Kostenminimierung Gewinnmaximierung Maximierung des Deckungsbeitrags - Liquidität

nicht-monetäre Ziele - Erhältlichkeit der Produkte - Gewinnung von Marktanteilen - Erreichen der avisierten Zielgruppen - Realisierung eines bestimmten Images

E n t s c h e i d u n g s ' p a r a m e t e r , Ziele und E i n f l u ß g r ö ß e n d e r A b s a t z w e g e p o l i t i k

Absatzwege-Controlling auf d e r G r o ß h a n d e l s - als a u c h auf d e r E i n z e l h a n d e l s s t u f e e i n e Vielzahl v o n Betriebsformen unterschieden werden k a n n . Es ist auch d e n k b a r , d a ß P r o d u zenten Absatzmittlerfunktionen ausüben, w e n n sie Ware z u k a u f e n , um ihr e i g e n e s A n g e b o t zu v e r v o l l s t ä n d i g e n . Absatzhelfer ü b e r n e h m e n im A u f t r a g von H e r s t e l l e r n , H ä n d l e r n o d e r Verbrauc h e r n entgeltlich b e s t i m m t e Distribul i o n s f u n k t i o n e n . Hierzu g e h ö r e n verschiedene Formen der Handelsvermittlung, w i e z . B . H a n d e l s v e r t r e t e r , K o m m i s s i o n ä r e und M a k l e r s o w i e die Hilfsb e t r i e b e des A b s a t z e s . H a n d e l s v e r t r e t e r sind s e l b s t ä n d i g e G e w e r b e t r e i b e n d e , die f ü r m i n d e s t e n s eine a n d e r e U n t e r n e h m u n g G e s c h ä f t e vermitteln und a b s c h l i e ß e n . Sie w e r d e n in f r e m d e m N a m e n tätig und e r w e r b e n kein E i g e n t u m an d e r Ware. K o m m i s s i o n ä r e haben im Prinzip die gleiche Aufgabe, werden jed o c h in e i g e n e m N a m e n tätig. H a n d e l s m a k l e r vermitteln G e l e g e n h e i t e n z u m A b s c h l u ß von Verträgen. Zu den Hilfsbetrieben des Absatzes zählen z . B . Werbeagenturen, Kundendienstwerkstätten, V e r s i c h e r u n g s g e s e l l s c h a f t e n , Speditionen, L a g e r h ä u s e r , M e s s e g e s e l l s c h a f t e n und B a n k e n . Die Einkaufsvereinigungen der Verbraucher, wie z. B. E i n k a u f s r i n g e o d e r E i n k a u f s g e n o s s e n s c h a f t e n , sind j e nach d e m Grad ihres s e l b s t ä n d i g e n A g i e r e n s e n t w e d e r als A b s a t z m i t t l e r o d e r als A b s a t z h e l f e r e i n z u s t u f e n ( A h lert 1991, S. 4 7 f . ) . Werden unterschiedliche Absatzwege parallel v e r w e n d e t , spricht m a n v o m Mehrwegabsatz. Bezüglich der Anzahl der e i n g e s c h a l t e t e n Institutionen gibt es drei A l t e r n a t i v e n : -

I n t e n s i v e Distribution: E i n s c h a l t u n g m ö g l i c h s t vieler Absatzmittler.

-

S e l e k t i v e Distribution: Es w e r d e n n u r diejenigen Distributionsorgane ausg e w ä h l t , die d i e g e f o r d e r t e n Distribut i o n s l e i s t u n g e n z u f r i e d e n s t e l l e n d erbringen können.

-

E x k l u s i v e Distribution: F ü r einen reg i o n a l e n Z i e l m a r k t wird nur ein einzi-

Absatzwege-Controlling ger Absatzmittler eingesetzt (Specht 1992, S. 146). Im R a h m e n d e r A b n e h m e r a k q u i s i t i o n m ü s s e n die potentiellen Institutionen im A b s a t z w e g zu T r a n s a k t i o n e n mit d e r absatzsuchenden Unternehmung veranlaßt werden. b) Die langfristigen G e s c h ä f t s b e z i e h u n gen im R a h m e n e i n e s K o o p e r a t i o n s d e signs Die P l a n u n g und S t e u e r u n g d e r G e s c h ä f t s b e z i e h u n g e n z w i s c h e n d e n in einen A b s a t z w e g e i n b e z o g e n e n U n t e r n e h m u n g e n erstreckt sich zum e i n e n auf die A r b e i t s t e i l u n g bei den zu e r b r i n g e n d e n akquisitorischen und logistischen Aufg a b e n , z u m a n d e r e n auf d i e A r t und Weise, w i e d i e U n t e r n e h m u n g e n ihre Aktivitäten k o o r d i n i e r e n . D i e s k a n n d u r c h Verträge g e s c h e h e n ( K o n t r a k t marketing), durch Erwerb und Einsatz von M a r k t m a c h t o d e r durch E i n f l u ß a u f grund von E i g e n t u m . Die A u s ü b u n g v o n T r a n s p o r t - und L a g e r h a l t u n g s a u f g a b e n ist G e g e n s t a n d des l o g i s t i s c h e n Distrib u t i o n s s y s t e m s und soll hier nicht n ä h e r betrachtet w e r d e n ( >Logistik-Controlling). F ü r die ü b r i g e n A u f g a b e n (Verkauf, Ü b e r m i t t l u n g v o n I n f o r m a t i o n e n . A b w i c k l u n g der Z a h l u n g s s t r ö m e ) k ö n nen v e r s c h i e d e n e F o r m e n d e r K o o p e r a tion realisiert w e r d e n , die d e n T e i l n e h mern unterschiedliche Aufgaben, Komp e t e n z e n , Pflichten und R i s i k e n z u o r d nen. Es lassen sich f o l g e n d e Varianten unterscheiden. (1) B e i m werkseigenen Vertriebssystem handelt es sich um V e r k a u f s s t e l l e n , die rechtlich und w i r t s c h a f t l i c h s e l b s t ä n d i g e Teile des a b s a t z s u c h e n d e n U n t e r n e h m e n s sind. (2) B e i m werksgebundenen Vertriebssystem wird der Vertrieb a u s g e g l i e d e r t u n d rechtlich s e l b s t ä n d i g e n Unternehmen übertragen, die aber wirtschaftlich abh ä n g i g sind. (3) B e i m rechtlich und wirtschaftlich ausgegliederten Vertrieb ü b e r t r a g e n die Hersteller den Verkauf auf V e r k a u f s g e sellschaften. Sind d i e s e V e r k a u f s g e s e l l -

9

Absatzwege-Controlling s c h a f f e n im A u f t r a g m e h r e r e r Unternehm u n g e n des g l e i c h e n P r o d u k t i o n s z w e i ges tätig, w e r d e n sie als Verkaufssyndikate b e z e i c h n e t . (4) Rahmenverträge w e r d e n insbesond e r e v o n K o n s u m g ü t e r h e r s t e l l e r n und u n a b h ä n g i g e n H a n d e l s b e t r i e b e n oft f ü r ein J a h r a b g e s c h l o s s e n . S i e schreiben z . B . d e n Z i e l u m s a t z , die Konditionen und d e n E i n s a t z des absatzpolitischen I n s t r u m e n t a r i u m s im H a n d e l fest. (5) In e i n e m A b s a t z w e g k ö n n e n d a r ü b e r h i n a u s vertragliche Vertriebsbindungen v o r g e s e h e n w e r d e n , mit d e n e n sich V e r k ä u f e r u n d / o d e r K ä u f e r einer Ware b e s t i m m t e n B e s c h r ä n k u n g e n in ihrer G e s c h ä f t s p o l i t i k u n t e r w e r f e n . Diese Bes c h r ä n k u n g e n k ö n n e n r ä u m l i c h e r Art sein (z. B. G e b i e t s s c h u t z ) , sachlicher Art (z.B. Alleinvertriebsverträge, Sortimentsbindungen, Kopplungsverträge), zeitlicher o d e r k l i e n t e l e r Art ( z . B . Verkauf n u r an W i e d e r v e r k ä u f e r ) sein. Die B i n d u n g e n k ö n n e n in unterschiedlicher Weise m i t e i n a n d e r k o m b i n i e r t werden, wie d a s z . B . in e i n e m Vertragshändlersystem d e r Fall ist. Vertragshändlersys t e m e stellen V e r e i n b a r u n g e n zwischen Herstellern u n d H ä n d l e r n dar, die sich auf e i n z u h a l t e n d e B e s c h a f f u n g s - und A b s a t z w e g e s o w i e d i e G e s t a l t u n g der a b s a t z p o l i t i s c h e n I n s t r u m e n t e des Handels e r s t r e c k e n k ö n n e n . (6) V e r g l e i c h s w e i s e w e i t g e h e n d sind die B i n d u n g e n in e i n e m F r a n c h i s e s y s t e m , w e s w e g e n d i e s e s aus d e n sonstigen vertraglichen V e r t r i e b s b i n d u n g e n herausg e h o b e n sei. E s h a n d e l t sich hierbei um ein vertikal-kooperativ organisiertes A b s a t z s y s t e m rechtlich selbständiger U n t e r n e h m u n g e n auf der Basis eines vertraglichen Dauerschuldverhältnisses, c) I n s t r u m e n t e z u r l a u f e n d e n Steuerung der B e z i e h u n g e n A u ß e r h a l b d e s vertraglich geregelten K o o p e r a t i o n s d e s i g n s m ü s s e n weitere E n t s c h e i d u n g e n mit e h e r k u r z f r i s t i g e m C h a r a k t e r g e t r o f f e n w e r d e n . Sie betreffen z u m e i n e n den E i n s a t z des eigenen V e r k a u f s p e r s o n a l s , d e r im amerikani10

Absatzwege-Controlling sehen Schrifttum unter dem Stichwort personal selling b e h a n d e l t wird. H i e r b e i g e h t es u m d i e P l a n u n g der V e r k a u f s o r g a n i s a t i o n (territorial, nach P r o d u k t e n , nach Kundentypen), um die Besuchsh ä u f i g k e i t bei e i n z e l n e n K u n d e n g r u p p e n , u m das A u f g a b e n p r o g r a m m d e r A u ß e n d i e n s t m i t a r b e i t e r s o w i e das E n t l o h n u n g s - und M o t i v a t i o n s s y s t e m ( K o t l e r / B l i e m e l 1992, S. 961 ff.). Im R a h m e n des sog. vertikalen Marketing müssen E n t s c h e i d u n g e n hinsichtlich Plan u n g , S t e u e r u n g und Kontrolle d e r auf die Institutionen im A b s a t z k a n a l a u s g e richteten a b s a t z p o l i t i s c h e n I n s t r u m e n t e g e t r o f f e n w e r d e n . F ü r die K o m m u n i k a tionspolitik sind in j ü n g e r e r Zeit e l e k t r o n i s c h e I n f o r m a t i o n s - und K o m m u n i k a tionssysteme, wie Datenfernübertragung o d e r die speziell f ü r V e r w a l t u n g e n , H a n del und T r a n s p o r t g e s c h a f f e n e N o r m EDIFACT, bedeutungsvoll geworden. 2. Ziele und Einflußgrößen wegepolitik

der

Absatz-

D i e Kriterien, n a c h d e n e n d i e Attraktivität alternativer A b s a t z w e g e zu beurteilen ist, leiten sich aus der Z i e l f u n k t i o n des U n t e r n e h m e n s ab. F ü r das A b s a t z w e g e - C o n t r o l l i n g sind b e s o n d e r s m o n e täre G r ö ß e n w i e U m s a t z , Kosten, D e k k u n g s b e i t r a g , G e w i n n s o w i e Liquidität von B e d e u t u n g . A b e r auch n i c h t - m o n e täre Z i e l e w i e d e r G r a d d e r Erhältlichkeit eines P r o d u k t e s , die E r z i e l u n g ang e s t r e b t e r M a r k t a n t e i l e , die tatsächliche E r r e i c h u n g d e r definierten Z i e l g r u p p e n s o w i e die R e a l i s i e r u n g eines d u r c h d i e Selektion b e s t i m m t e r Institutionen im Absatzweg gewünschten Herstelleroder Produktimages müssen berücksichtigt w e r d e n . D a s A u s m a ß d e r Z i e l e r r e i c h u n g und d i e Alternativenbewertung werden von unt e r n e h m e n s i n t e r n e n und -externen U m weltzuständen des Absatzweges beeinflußt. Zu d e n ersteren zählen die spezifis c h e n P r o d u k t m e r k m a l e , die G r ö ß e und Finanzkraft der absatzsuchenden Untern e h m u n g s o w i e d i e übrigen a b s a t z p o l i tischen I n s t r u m e n t e . U n t e r n e h m e n s e x -

Absatzwege-Controlling

Absatzwege-Controlling terne E i n f l u ß g r ö ß e n sind d i e E i n k a u f s g e w o h n h e i t e n d e r N a c h f r a g e r , die K o n k u r r e n z s i t u a t i o n , die rechtlichen B e stimmungen s o w i e die gesamtwirtschaftliche Lage. C. Instrumente ling

des

Absatzwege-Control-

E i n e w i c h t i g e A u f g a b e des A b s a t z w e g e C o n t r o l l i n g ist die B e s c h a f f u n g , A u f b e reitung und A u s w e r t u n g von I n f o r m a tionen. D i e s e k ö n n e n sich auf Struktur, Verhalten und L e i s t u n g s e r g e b n i s -

d e r e i g e n e n V e r k a u f s o r g a n e ( >Vertriebs-Controlling),

- d e r e i n g e s c h a l t e t e n und d e r potentiellen A b s a t z m i t t l e r , -

d e r A b s a t z h e l f e r und

-

der Endverbraucher

b e z i e h e n . Dabei k ö n n e n die I n f o r m a t i o nen auf u n t e r s c h i e d l i c h e n N i v e a u s aggregiert w e r d e n . Z u m einen k ö n n e n einzelne Handelsbetriebe Gegenstand der A n a l y s e sein, z u m a n d e r e n a b e r a u c h b e s t i m m t e G r u p p e n , w i e z . B . die F a c h m ä r k t e o d e r die S B - W a r e n h ä u s e r . Ents p r e c h e n d e s gilt auch f ü r die a n d e r e n Institutionen im A b s a t z w e g . U n a b h ä n g i g vom Aggregationsgrad können Informationen -

zur S t r u k t u r der Institutionen im A b s a t z w e g e r f a ß t w e r d e n , z . B . die G r ö ß e der V e r k a u f s f l ä c h e , die v e r f ü g b a r e n L a g e r k a p a z i t ä t e n , die o r g a n i s a t o r i s c h e E i n b i n d u n g in ein Filialsys t e m , eine V e r b u n d g r u p p e o d e r eine Franchiseorganisation,

-

z u m Verhalten dieser Institutionen, wie z. B. d e m Einsatz d e r a b s a t z - und beschaffungspolitischen Instrumente und

-

z u m E r g e b n i s , wie z. B. z u m U m s a t z i n s g e s a m t , z u m U m s a t z mit den e i g e nen P r o d u k t e n , z u m U m s a t z mit k o n kurrierenden Produkten, zum Marktanteil und a n d e r e n e r f o l g s w i r t s c h a f t lichen K e n n z a h l e n z u s a m m e n g e s t e l l t werden.

Ein G r o ß t e i l dieser I n f o r m a t i o n e n kann vom Außendienst erhoben werden. Auch

die K a u f e n t s c h e i d u n g s p r o z e s s e d e r E n d verbraucher sowie deren Finflußfaktoren sind im R a h m e n der A b s a t z w e g e p o l i t i k von B e d e u t u n g . I n f o r m a t i o n e n ü b e r das K o n s u m e n t e n v e r h a l t e n bzw. d a s o r g a n i sationale B e s c h a f f u n g s v e r h a l t e n lassen sich durch eine u n t e r n e h m e n s e i g e n e Marktforschung oder Marktforschungsinstitute b e s c h a f f e n . Dem Absatzwege-Controlling stehen v e r s c h i e d e n e I n s t r u m e n t e bzw. M e t h o den z u r Verarbeitung d e r I n f o r m a t i o n e n zur V e r f ü g u n g . D e r e i n f a c h s t e B e w e r t u n g s a n s a t z alternativer A b s a t z w e g e ist ein Soll-Ist-Vergleich der realisierten Zielgrößen mit v o r h e r festgelegten Normwerten. Die •Break-Even-Analyse wird häufig als E n t s c h e i d u n g s h i l f e f ü r K o s t e n v e r g l e i c h e v e r w e n d e t ; ein bek a n n t e s Beispiel h i e r f ü r ist d i e B e u r t e i lung der Vorteilhaftigkeit e i n e r e i g e n e n Vertriebsorganisation mit relativ h o h e n F i x k o s t e n g e g e n ü b e r e i n e m Vertreters y s t e m mit h ö h e r e n v a r i a b l e n K o s t e n ( K o t l e r / B l i e m e l 1992, S. 7 5 5 ff.). Eine Verdichtung von L e i s t u n g s g r ö ß e n e r f o l g t durch d i e B i l d u n g v o n * K e n n z a h l e n , die quantitativ m e ß b a r e S a c h verhalte in k o n z e n t r i e r t e r F o r m e r f a s s e n und somit einen h o h e n I n f o r m a t i o n s w e r t besitzen ( R e i c h m a n n 1993, S. 16). 1. Kennzahlen zur Beurteilung von Absatzwegen Die E r h ä l t l i c h k e i t eines P r o d u k t e s kann anhand von Kennzahlen der Distributionsdichte und d e s Distributionsgrades (Distributionsquote) gemessen werden. Zur Ermittlung der Distributionsdichte wird ein Q u o t i e n t aus d e r Z a h l d e r G e s c h ä f t e gebildet, d i e d a s P r o d u k t f ü h r e n , und solchen G r ö ß e n , d i e sich auf das Verkaufsgebiet b e z i e h e n . S o wird z . B . die A n z a h l der belieferten E i n z e l h a n d e l s g e s c h ä f t e ins Verhältnis zur F l ä c h e des zu a n a l y s i e r e n d e n G e b i e t e s o d e r zur G e s a m t z a h l der E i n w o h n e r ( H a u s h a l t e ) gesetzt. Zur Ermittlung des Distributionsgrades w e r d e n j e n e Absatzstellen, d i e d a s bet r e f f e n d e P r o d u k t f ü h r e n bzw. vorrätig 11

Absatzwege-Controlling

Absatzwege-Controlling

haben, ins Verhältnis zur Gesamtzahl aller Absatzstellen des jeweiligen Betriebstyps oder des gesamten Absatzgebietes gesetzt. Bei der Berechnung des numerischen Distributionsgrades bleibt allerdings unberücksichtigt, welche U m s a t z b e d e u t u n g die jeweiligen A b satzstellen haben. Werden die einzelnen M e r k m a l s t r ä g e r mit dem Umsatz gewichtet, so erhält man den gewichteten Distributionsgrad (Ahlert 1991, S. 199 ff.). Für häutig gekaufte Konsumgüter w e r d e n diese Kennzahlen regelmäßig über Handelspanels erhoben; ein Beispiel hierfür ist der Nielsen-Lebensmittelhandels-Index.

abgewickelten Aufträge; die Einzelkosten eines Absatzweges gehen wiederum direkt in die Deckungsbeitragsrechnung für einen Kunden, eine Verkaufsregion und den Gesamtverkauf ein. M a n hat somit ein Instrument zur mehrdimensionalen Kosten- und Erlöserfassung f ü r das gesamte Marketing-Controlling, auf dessen Grundlage Soll-IstVergleiche und Abweichungsanalysen durchgeführt werden können (Köhler, R. 1991, S. 265 f.). .?. Techniken Analyse

der

Stärken-Schwächen-

gnientrechnung

A u f g a b e der Stärken-Schwächen-Analyse ist es, die strategische Wettbewerbsposition eines Absatzweges oder einer einzelnen Institution zu beurteilen. Zu diesem Zweck können unterschiedlic h e Techniken eingesetzt werden, deren Grundlage i m m e r eine Messung und Bewertung der Leistungspotentiale im Hinblick auf ihren Beitrag zur Zielerreichung ist.

Im R a h m e n der Absatzsegmentrechnung werden Teilbereiche der gesamten Produkt-Markt-Beziehungen einer U n t e r n e h m u n g analysiert, denen sich Kosten und Erlöse gesondert zurechnen lassen. Absatzsegmente können Produkte, Aufträge, Abnehmer, Verkaufsgebiete und Absatzwege sein. Die A b satzsegmentanalyse wird auf Basis einer Deckungsbeitragsrechnung durchgeführt und dient zur Feststellung von Gewinn- und Verlustquellen. Z u m Vergleich d e r Erfolgsbeiträge verschiedener A b s a t z w e g e ermittelt man deren Anteil am G e s a m t d e c k u n g s b e i t r a g eines Artikels o d e r einer Produktgruppe. Um detailliertere Informationen über mögliche Ursachen von Deckungsbeitragsverschiebungen zu erhalten, wird eine Bezugsgrößenhierarchie der einzelnen Absatzsegmente gebildet. In einer stufenweisen Deckungsbeitragsrechnung werden auf j e d e r Ebene relative Einzelkosten h i n z u g e n o m m e n . So berechnet sich der Deckungsbeitrag eines Absatzweges aus den Kosten und Umsätzen der hier

Stärken-Schwächen-Profile visual isieren die Ausprägungen der Leistungspotentiale bzw. kritischen Erfolgsfaktoren alternativer Absatzwege, indem diese als Punkte in eine Bewertungsmatrix mit den Ausprägungen sehr schwach (schlecht) bis sehr stark (gut) eingetragen und mit Linien verbunden werden. Der Nachteil dieser Methode ist die fehlende Gewichtung der Faktoren. Bei den >Punktbewertungsverfahren (Scoring-Modelle) werden die Erfolgsfaktoren entsprechend ihrer Bedeutung gewichtet und die Potentiale j e d e s Absatzweges auf einer Skala von „sehr s c h w a c h " bis „sehr stark" mit Punkten bewertet. Aus der Multiplikation des Punktwertes mit seinem G e w i c h t u n g s faktor und der S u m m c n b i l d u n g über alle Erfolgsfaktoren ergibt sich ein gewichteter Gesamtpunktwert, der mit den Werten für alternative A b s a t z w e g e verglichen werden kann. Detailinformationen über einzelne M e r k m a l e gehen bei diesem Verfahren jedoch verloren (Specht, G. 1992. S. 137f.).

Eine Kennzahl zur Beurteilung der relativen Bedeutung alternativer Absatzw e g e ist ihr Einschaltungsgrad in den Distributionsprozeß. Hierbei wird der Umsatzanteil eines A b s a t z w e g e s für ein Produkt im Verhältnis zum Gesamtumsatz der Branche berechnet. 2. Ahsatz.se

12

Abschreibung, bilanzielle

Absatzwege-Controlling Z i e l (1er » C a p - A n a l y s e ist e s , A b w e i c h u n g e n zwischen den gesetzten Zielen und der prognostizierten Zielerreichung unter Beibehaltung der bisherigen Aktiv i t ä t e n zu e r m i t t e l n . A u f d e r G r u n d l a g e dieser Informationen können geeignete Strategien zur Zielerreichung geplant w e r d e n ( H o r v á t h 1991, S. 2 4 8 f.). Die verschiedenen Absatzwege oder Bet r i e b s f o r m e n lassen sich ä h n l i c h w i e s t r a t e g i s c h e G e s c h ä f t s f e l d e r in e i n e r »•Portfolio-Analyse behandeln. Zur A c h s e n b e z e i c h n u n g wird hierbei z u m einen die Attraktivität einzelner H a n delsbetriebstypen oder Absatzwege herangezogen. Als zweites Kriterium kann d e r e n W e t t b e w e r b s p o s i t i o n o d e r die d e r zeitige und künftig erzielbare Stellung d e s H e r s t e l l e r s bei d i e s e n B e t r i e b s t y p e n gewählt werden. Auch hierbei vernachlässigt m a n D e t a i l i n f o r m a t i o n e n , da d i e V i e l z a h l d e r Kriterien auf z w e i D i m e n s i o n e n r e d u z i e r t w i r d . Ein Vorteil b e s t e h t d a r i n , d a ß die C h a n c e n u n d Risiken eines Absatzweges aus der Matrix abgelesen werden können und somit die A b l e i t u n g von Z i e l - P o r t f o l i o s und v o n S t r a t e g i e n f ü r den z u k ü n f t i g e n R e s s o u r c e n e i n s a t z m ö g l i c h ist ( S p e c h t , G . 1992. S. 138 f.). Eine wichtige Aufgabe des AbsatzwegeC o n t r o l l i n g ist es. die A b s a t z w e g e p o l i tik nicht isoliert zu p l a n e n , s o n d e r n m i t der Ergebnisplanung und den anderen b e t r i e b l i c h e n F u n k t i o n s b e r e i c h e n zu k o ordinieren. Lit.: A h l e r t , D.: D i s t r i b u t i o n s p o l i t i k , 2. A u f l . , S t u t t g a r t . N e w York 1991; H o r v á t h , R : C o n t r o l l i n g . 4. A u f l . , M ü n c h e n 1991: K ö h l e r , R.: B e i t r ä g e z u m M a r k e t i n g - M a n a g e m e n t . 3. A u f l . , S t u t t g a r t 1993; Kotler. P . / B l i e m e l , F.: M a r k e t i n g M a n a g e m e n t , 7. Aufl., S t u t t g a r t 1992; R e i c h m a n n , T.: C o n t r o l l i n g m i t K e n n z a h l e n u n d M a n a g e m e n t b e r i c h t e n , 3. A u f l . . M ü n c h e n 1993; S p e c h t , G.: D i s t r i b u t i o n s m a n a g e m e n t . 2. A u f l . . S t u t t gart u.a. 1992." P r o f . Dr. L o t h a r M ü l l e r - H a g e d o r n / Dipl.-Kfm. Sabine Giesselmann, Köln

Absatzwirtschaftliche Flexibilität »Flexibilität, C o n t r o l l i n g d e r Abschlußprüfer •Grundsätze wachung

ordnungsmäßiger

Über-

Abschöpfungsstrategie N o r m s t r a t e g i e im R a h m e n d e r P o r t f o l i o Analyse ( »Produkt-Markt-Portfolio). Abschreibung A. e r f a s s e n alle W e r t m i n d e r u n g e n a m V e r m ö g e n e i n e s U n t e r n e h m e n s . D e r Begriff A. u m s c h r e i b t s o w o h l d a s H e r a b s e t z e n des B u c h w e r t e s e i n e s A k t i v p o stens als a u c h d e n B e t r a g , u m d e n der Buchwert herabgesetzt wird und damit d i e e n t s p r e c h e n d e A u f w a n d s a r t ( »Abs c h r e i b u n g . b i l a n z i e l l e ) bzw. K o s t e n a r t ( »Abschreibung, kalkulatorische). Abschreibung auf Forderungen Das Risiko, daß Forderungen gegen Dritte nicht o d e r n u r t e i l w e i s e e i n g e h e n , wird d u r c h d i e A. b e r ü c k s i c h t i g t . Abschreibung, a u ß e r p l a n m ä ß i g e Zusätzliche A b s c h r e i b u n g infolge von A b s c h r e i b u n g s u r s a c h e n , die im A b schreibungsplan nicht berücksichtigt waren. Abschreibung, bilanzielle D i e b i l a n z i e l l e A b s c h r e i b u n g w i r d vorg e n o m m e n , weil der betreffende Vermög e n s g e g e n s t a n d im G e s c h ä f t s j a h r an Wert v e r l o r e n hat o d e r weil sie a u c h o h n e e i n e n s o l c h e n Verlust e r l a u b t bzw. s o g a r v o r g e s c h r i e b e n ist. D i e b i l a n z i e l l e A b s c h r e i b u n g f ü h r t zu einer Verminderung der Aktivseite ( » A b s c h r e i b u n g , d i r e k t e ) b z w . e i n e r Erh ö h u n g der Passivseite ( »Abschreibung, indirekte) sowie zur E r h ö h u n g des A u f w a n d e s in d e r G e w i n n - u n d Verlustrechnung. Die b i l a n z i e l l e A b s c h r e i b u n g ist n a c h geltendem deutschen Handelsrecht eine n o m i n e l l e A b s c h r e i b u n g , die sich an d e n A u s g a b e n , d i e bei d e r A n s c h a f f u n g o d e r

13

Abschreibung, bilanzielle

Abschreibungsplan

Herstellung des G e g e n s t a n d e s angefallen sind ( A n s c h a f f u n g s - oder Herstellungskosten), orientiert ( >Inflationrechnung).

Abschreibung, indirekte Solange der abzuschreibende Gegenstand im U n t e r n e h m e n ist, bleibt das Aktivkonto unverändert. Die Abschreibungsbetrage werden auf e i n e m Passivkonto als Wertberichtigung gesammelt. Dieses Wertberichtigungskonto wird erst beim Ausscheiden des Gegenstandes belastet und das A k t i v k o n t o ausgeglichen. Abschreibung, kalkulatorische Kostenart, die den in der Abrechnungsperiode eingetretenen ordentlichen Wertverlust eines betrieblich genutzten Gegenstands des A n l a g e v e r m ö g e n s erfaßt. Abschreibung, lineare •Abschreibungsmethode Abschreibung, steuerliche Die steuerliche A b s c h r e i b u n g entspricht in der Höhe vielfach der bilanziellen Abschreibung, es sei denn, das Handelsrecht läßt eine höhere Abschreibung als das Steuerrecht zu und es wird von diesem Recht G e b r a u c h gemacht. Einzelheiten regelt § 7 des Einkommensteuergesetzes.

Gesamtabschrei-

- ordentliche-außerordentlichc schreibung

14

lineare-, degressive- und Leistungsabschreibung

(-•Abschreibungsmethoden).

Abschreibung, direkte Der A b s c h r e i b u n g s b e t r a g wird unmittelbar dem betreffenden Aktivkonto belastet. In der Bilanz wird j e w e i l s nur der Buchwert des G e g e n s t a n d e s abgebildet.

- bilanzielle-kalkulatorische

- direkte-indirekte Abschreibungen -

Abschreibung, degressive •Abschreibungsmethode

Abschreibungsarten - Einzel-, Gruppen-, bung

bungen, wobei die bilanziellen A b schreibungen handels- oder steuerrechtlicher Natur sein können

Ab-

Abschrei-

Abschreibungsbasis •Abschreibungssumme Abschreibungsmethode - Lineare Abschreibung: Der A n s c h a f f u n g s w e r t eines Gutes wird entsprechend seiner voraussichtlichen Nutzungsdauer in jährlich gleichen Beträgen abgeschrieben. -

Degressive Abschreibung: Bei der degressiven Abschreibung nehmen die Abschreibungsbeträge im Zeitverlauf ab. So werden bei der geometrischdegressiven Abschreibung die A b schreibungsbeträge für die einzelnen Teilperioden als konstanter Prozentsatz der jeweiligen Restbuchwerte der Anlage berechnet.

- Abschreibung nach M a ß g a b e der Inanspruchnahme (= Leistungsabschreibung): Die Höhe der Abschreibungsbeträge hängt von der tatsächlichen Inanspruchnahme der abzuschreibenden Anlagen ab, z . B . von der Maschinenlaufzeit in Stunden oder den gefahrenen Kilometern eines Lastkraftwagens. Zunächst wird die insgesamt mögliche Leistungsabgabe (= Gesamtkapazität) geschätzt. Bezieht man die Abschreibungsbasis (z.B. Maschinenstunden) auf die Gesamtkapazität, erhält man den A b schreibungssatz pro Kapazitätseinheit (DM/Std.). Wird dieser mit der IstLeistung der Periode multipliziert, erhält man den Abschreibungsbetrag ( D M ) der Periode. Abschreibungsplan D e r A. informiert über die Abschreib u n g s s u m m e , den Abschreibungszeitraum und die •Abschreibungsmethode.

Abweichungsanalyse, Plankostenrechnung

Abschreibungsquote

Absetzung für Abnutzung (Afa) •Abschreibung, steuerliche

Abschreibungsquote =

Abschreibungen auf das Sachanlagevermögen

^

{

m

Buchwert des Sachanlagevermögens

( • Bilanzanalyse und Controlling). Abschreibungssumme Betrag, der auf einen Gegenstand des A n l a g e v e r m ö g e n s w ä h r e n d des gesamten Abschreibungszeitraums abgeschrieben wird. Abschreibungsursachcn G e g e n s t ä n d e des A n l a g e v e r m ö g e n s verlieren in der Regel in j e d e r Rechnungsperiode an Wert. Die fast einzige Ausnahme bilden Grundstücke, deren Substanz nicht abgebaut wird. Der Wertverlust tritt durch eine oder mehrere der folgenden Ursachen ein: -

Nutzungsbedingter Verschleiß

- Technische Überholung, z . B . infolge von Erfindungen -

Wirtschaftliche Überholung, durch N a c h f r a g e r ü c k g a n g

-

Natürlicher Verschleiß durch physikalische und c h e m i s c h e Einflüsse, wie e t w a Rosten, Verwittern

-

Abbau der Substanz, z . B . bei Kohle-, Sand- und Kiesgruben, Ölfeldern

-

Ablauf einer befristeten Nutzungsdauer, z . B . bei Patenten, Lizenzen, Konzessionen

-

z.B.

Katastrophenverschleiß.

Darüber hinaus können durch Handelsund/oder Steuerrecht Abschreibungen erlaubt oder gefordert werden, auch wenn keine dieser Ursachen vorliegt. Abschreibungsverlauf »Abschreibungsmethode Abschreibungszeitraum Zeitspanne vom Beginn (in der Regel bei Inbetriebnahme) bis zum Ende der Abschreibung.

Absorption costing Oberbegriff f ü r alle Systeme der Kostenrechnung, die sämtliche fixen Kosten auf die Kostenträger verrechnen. Dies sind die starren S y s t e m e der Vollkostenrechnung ( »Kostenrechnungssysteme). Abstimmungserfordernis •Funktionsprinzipien des

Controlling

Abweichung Differenz zwischen einer N o r m g r ö ß e (z. B. Zielgröße, Budget) und einer identisch definierten Istgröße. Abweichung ersten Grades •Grenzplankostenrechnung Abweichung zweiten Grades »Grenzplankostenrechnung Abweichungsanalyse •Erlöscontrolling Abweichungsanalyse, alternative •Abweichungsanalyse, Plankostenrechnung Abweichungsanalyse, kumulative •Abweichungsanalyse, Plankostenrechnung Abweichungsanalyse, nung A. Grundlagen

Plankostenrech-

Jeder betriebliche Prozeß gliedert sich in die drei Phasen Planung, Realisation und Überwachung (Baetge, 1993, S. 177). W ä h r e n d der Ü b e r w a c h u n g s p h a s e werden den realisierten Ist-Werten die Soll-Werte der Planung oder andere Vergleichswerte gegenübergestellt. Die Ursachen von Merkmalsabweichungen zwischen Istobjekt und Vergleichsobjekt sind zu analysieren; bei der Ursachenanalyse g e w o n n e n e Erkenntnisse sind so zu nutzen, daß entweder - in selteneren 15

Abweichungsanalyse, Plankostenrechnung Fällen - die Vorgaben der P l a n u n g korrigiert w e r d e n o d e r die Realisation der Istw e r t e kritisch ü b e r p r ü f t w i r d . A u f g a b e der Ü b e r w a c h u n g in d e r Kostenrechnung ist vor a l l e m die Kostenkontrolle. U n t e r K o s t e n k o n t r o l l e versteht m a n die F e s t s t e l l u n g von A b w e i c h u n g e n z w i s c h e n v o r g e g e b e n e n Sollkosten o d e r P l a n k o s t e n u n d realisierten Istkosten e i n e r Abrechnungsperiode. Die K o s t e n k o n t r o l l e geht von d e n Vera n t w o r t u n g s b e r e i c h e n d e r Kostenstell e n r e c h n u n g , d. h. den Kostenstellen, aus (Kilger, 1993, S. 9). Ziel der Kostenkontrolle ist z u m e i n e n die E r m i t t l u n g möglicher K o s t e n s e n k u n g s p o t e n t i a l e (Verm e i d u n g von UnWirtschaftlichkeiten) und z u m a n d e r e n die B e s t i m m u n g von V e r a n t w o r t l i c h k e i t e n f ü r Kostenübers c h r e i t u n g e n in e i n e r Kostenstelle. Gegenstand der Abweichungsanalyse als k l a s s i s c h e m I n s t r u m e n t d e s operativen C o n t r o l l i n g ist die E r m i t t l u n g d e r Ursac h e n f ü r A b w e i c h u n g e n z w i s c h e n Istkosten und v o r g e g e b e n e n S o l l - o d e r Plank o s t e n . A u ß e r d e m ist zu klären, w i e sich die A b w e i c h u n g s u r s a c h e n k ü n f t i g verm e i d e n lassen und w i e sich die Ziele d e r P l a n u n g d u r c h K o s t e n k o n t r o l l e n besser e r r e i c h e n lassen. Bei d e r A n a l y s e d e r A b w e i c h u n g e n sind zwei Schritte zu unt e r s c h e i d e n : Im ersten Schritt sind von der e r m i t t e l t e n G e s a m t a b w e i c h u n g j e n e ( T e i l - ) A b w e i c h u n g e n zu t r e n n e n , deren U r s a c h e n der Leiter e i n e r Kostenstelle i . d . R . nicht zu v e r a n t w o r t e n hat (z.B. Unterbeschäftigung. Preisschwankungen auf den B e s c h a f f u n g s m ä r k t e n ) . Die v e r b l e i b e n d e R e s t a b w e i c h u n g wird im z w e i t e n Schritt der A b w e i c h u n g s a n a lyse j e nach D e t a i l l i e r u n g s g r a d des Kos t e n r e c h n u n g s s y s t e m s w e i t e r untersucht und ist v o m K o s t e n s t e l l e n l e i t e r zu vera n t w o r t e n und zu b e g r ü n d e n . Die bei der A b w e i c h u n g s a n a l y s e als Vergleichsobjekt heranzuziehenden P l a n k o s t e n w e r d e n in d e r Plankostenrechnung a u f g r u n d der s o g e n a n n t e n Bas i s - P l a n u n g f e s t g e l e g t . Charakteristisches M e r k m a l d e r P l a n k o s t e n r e c h n u n g 16

Abweichungsanalyse, Plankostenrechnung ist die g e n a u e Vorgabe von n a c h K o s t e n arten d i f f e r e n z i e r t e n P l a n k o s t e n j e Kostenstelle f ü r eine A b r e c h n u n g s p e r i o d e (Kilger, 1993, S. 27). Je n a c h d e m , ob p r o Kostenart und K o s t e n s t e l l e die Plank o s t e n nur f ü r einen B e s c h ä f t i g u n g s g r a d ( P l a n b e s c h ä f t i g u n g ) o d e r a b e r f ü r alternative Beschäftigungsgrade vorgegeben w e r d e n , spricht m a n von e i n e r starren o d e r einer einfach-flexiblen Plankostenrechnung. Bei der e i n f a c h - f l e x i b l e n P l a n k o s t e n r e c h n u n g wird z w i s c h e n von d e r B e s c h ä f t i g u n g einer Kostenstelle u n a b h ä n g i g e n K o s t e n (fixen K o s t e n ) und b e s c h ä f t i g u n g s a b h ä n g i g e n Kosten ( v a r i a b l e n K o s t e n ) d i f f e r e n z i e r t . Bei der einfach-flexiblen Plankostenrechnung w i r d d a m i t zugleich a u c h unterstellt, d a ß die B e s c h ä f t i g u n g einer Kostenstelle, d . h . ihre A u s l a s t u n g , die e i n z i g e v o m K o s t e n s t e l l e n l e i t e r nicht zu v e r a n t w o r t e n d e K o s t e n e i n f l u ß g r ö ß e ist. Ziel einer w i r k s a m e n K o s t e n k o n t r o l l e m u ß hingeg e n sein, alle A b w e i c h u n g e n z w i s c h e n Istkosten und P l a n k o s t e n , die d e r Kostenstellenleiter nicht zu v e r a n t w o r t e n hat, zu s e p a r i e r e n . D a f ü r ist es e r f o r d e r lich. n e b e n d e r B e s c h ä f t i g u n g d e r Kostenstelle als einer e x o g e n e n K o s t e n e i n flußgröße weitere e x o g e n e Kosteneinf l u ß g r ö ß e n in den Kalkül explizit einzube/.iehen. In d i e s e m Fall spricht m a n a b h ä n g i g von d e r Z a h l der separierten K o s t e n e i n f l u ß g r ö ß e n - von einer mehrfach-flexiblen Plankostenrechnung. N a c h d e m K r i t e r i u m der H ö h e d e r auf die K o s t e n t r ä g e r kalkulierten Kosten w e r d e n zwei w e i t e r e F o r m e n der Plank o s t e n r e c h n u n g u n t e r s c h i e d e n . Bei der Plankostenrechnung auf Vollkostenbasis e n t h a l t e n die K a l k u l a t i o n s s ä t z e f ü r betriebliche L e i s t u n g e n auch anteilige fixe K o s t e n , w ä h r e n d bei der Plankostenrechnung auf Grenzkostenbasis, d e r sogenannten Grenzplankostenrechnung (Plaut. 1952, S. 4 0 0 ) , nur v a r i a b l e Kosten f ü r die K a l k u l a t i o n b e r ü c k s i c h t i g t werden. A b h ä n g i g von den v e r s c h i e d e n e n Form e n der P l a n k o s t e n r e c h n u n g ergeben

Abweichungsanalyse, Plankostenrechnung sich u n t e r s c h i e d l i c h e K o n s e q u e n z e n f ü r d i e A b w e i c h u n g s a n a l y s e . Die A b w e i c h u n g s a n a l y s e bei starrer P l a n k o s t e n r e c h n u n g wird im f o l g e n d e n nicht d a r gestellt, da w e g e n d e r u n r e a l i s t i s c h e n Vorgabe e i n e s ungeteilten, fixe und variable Kosten e n t h a l t e n d e n P l a n k o s t e n g e s a m t b e t r a g e s f ü r eine b e s t i m m t e P l a n b e s c h ä f t i g u n g eine w i r k s a m e , a u s s a g e k r ä f t i g e K o s t e n k o n t r o l l e nicht m ö g l i c h ist (KUger. 1993. S. 39). B. Abweichungsanalyse Plankostenrechnung auf

bei flexibler Vollkostenbasis

1. Abweichungsanalyse bei einfach-flexihler Plankostenrechnung Bei d e r e i n f a c h - f l e x i b l e n P l a n k o s t e n r e c h n u n g auf Vollkostenbasis wird f ü r j e d e Kostenstelle, und z w a r f ü r die v o r gesehene Planbeschäftigung Blpl, aus d e n Kosten j e Kostenart d e r P l a n k o s t e n g e s a m t b e t r a g K'f" (= B a s i s p l a n k o s t e n o d e r B e s t k o s t e n ) ermittelt, w o b e i j e d e K o s t e n a r t in ihre b e s c h ä f t i g u n g s l i x e n und beschäftigungsvariablen Bestandteile aufgeteilt wird (vgl. A b b . 1).

Abb. 1: A b w e i c h u n g s a n a l y s e bei einfach-flexibler Plankostenrechnung D i e s e F o r m der K o s t e n a u f l ö s u n g läßt A u s s a g e n d a r ü b e r zu, w e l c h e n E i n f l u ß von der Planbeschäftigung abweichende B e s c h ä f t i g u n g s g r a d e auf die H ö h e d e r K o s t e n h a b e n . In der A b b i l d u n g w e r d e n

Abweichungsanalyse, Plankostenrechnung B e s c h ä f t i g u n g s g r a d e v o n 0 c /c bis 100% dargestellt. D a g e g e n w e r d e n in der Praxis bereits in der P l a n u n g s p h a s e f ü r eine Kostenstelle lediglich f ü r alternative, f ü r m ö g l i c h g e h a l t e n e , in der N ä h e des Plan-Beschäftigungsgrades 1 iegende B e s c h ä f t i g u n g s g r a d e B die s o g e n a n n t e n Sollkosten mittels e i n e s Variators e r m i t telt. Die E r m i t t l u n g von S o l l k o s t e n f ü r einen I s t - B e s c h ä f t i g u n g s g r a d B ' " erlaubt, den Istkosten bei I s t - B e s c h ä f t i g u n g die S o l l k o s t e n bei I s t - B e s c h ä f t i gung gegenüberzustellen und ermöglicht somit eine f u n d i e r l e r e A b w e i c h u n g s a n a l y s e und d a m i t eine w i r k s a m e Kostenkontrolle. D e n n bei d e r A b w e i c h u n g s a n a l y s e wird f ü r eine realisierte I s t - B e s c h ä f t i g u n g B 1 " die D i f f e r e n z zwischen Istkosten K 1 " und den in die Plankalkulation e i n g e h e n d e n r e r r e c h n e t e n Plankosten KH'I = h " " • B , h in zwei Teila b w e i c h u n g e n separiert. Die im ersten Schritt der A b w e i c h u n g s a n a l y s e zu ermittelnde D i f f e r e n z z w i s c h e n Sollkosten und v e r r e c h n e t e n P l a n k o s t e n bei einer b e s t i m m t e n I s t - B e s c h ä f t i g u n g B" 1 wird als Beschäftigungsabweichung AB bezeichnet. Es handelt sich d a b e i um die sogenannten Leerkosten. Leerkosten entstehen, w e n n bei e i n e r g e g e n ü b e r der P l a n b e s c h ä f t i g u n g n i e d r i g e r e n Ist-Bes c h ä f t i g u n g die F i x k o s t e n nicht in gleichem Maße zurückgehen (Kostenreman e n z bzw. nicht voll als N u t z k o s t e n genutzte Fixkosten). Bei U n t e r b e s c h ä f t i g u n g entspricht d i e B e s c h ä f t i g u n g s a b w e i c h u n g AB also den auf d i e Kostenträger z u w e n i g kalkulierten fixen Kosten. S o w e i t ein K o s t e n s t e l l e n l e i t e r auf die B e s c h ä f t i g u n g seiner K o s t e n s t e l l e keinen E i n f l u ß hat. ist er f ü r die Bes c h ä f t i g u n g s a b w e i c h u n g nicht verantwortlich. H i n g e g e n hat ein K o s t e n s t e l lenleiter M e h r v e r b r ä u c h e d u r c h unwirtschaftliches Verhalten u n d d a r a u s resultierende K o s t e n b e l a s t u n g e n s e i n e r Kostenstelle zu v e r a n t w o r t e n . F ü r Z w e c k e der K o s t c n k o n t r o l l e ist d a h e r im zweiten Schritt der A b w e i c h u n g s a n a l y s e die sog e n a n n t e Verbrauchsabweichung AV zu b e s t i m m e n . Die V e r b r a u c h s a b w e i c h u n g 17

Abweichungsanalyse, Plankostenrechnung

ergibt sich als Differenz zwischen den realisierten Istkosten K (l) und den Sollkosten bei Ist-Beschäftigung. Wenn wie die einfach-flexible Plankostenrechnung unterstellt - die Beschäftigung der Kostenstelle die einzige exogene Kosteneinflußgröße ist, ist die Verbrauchsabweichung auf unwirtschaftliches Verhalten (Mehrverbräuche) in der Kostenstelle zurückzuführen und vom Kostenstellenleiter zu verantworten. 2. Abweichungsanalyse bei mehrfachflexibler Plankostenrechnung Häufig bestimmen neben der Beschäftigung weitere exogene Faktoren die Höhe der Kosten, so daß die Kostenkontrolle zu intensivieren ist. In diesem Fall der mehrfach-flexiblen Plankostenrechnung ist die nach Absonderung der Beschäftigungsabweichung AB verbleibende Restabweichung nicht mehr nur als auf UnWirtschaftlichkeit zurückzuführende Verbrauchsabweichung AV zu interpretieren, sondern in weitere Teilabweichungen zu separieren. Wirken auf die Istkosten einer Kostenstelle neben der Beschäftigung weitere exogene Kosteneinflußgrößen (Einkaufspreise für Produktionsfaktoren, Seriengrößen, Intensitäten etc.) ein, ist im Rahmen der Abweichungsanalyse zu untersuchen, welche Kostenüberschreitungen aus Abweichungen zwischen Plan-Ausprägung und Ist-Ausprägung jeder einzelnen exogenen Kosteneinflußgröße resultieren. Für eine wirksame Kostenkontrolle ist die Gesamtabweichung so in einzelne Teilabweichungen zu separieren, daß jede Teilabweichung möglichst auf eine einzige Kosteneinflußgröße zurückgeführt werden kann (Haberstock, 1986, S. 261). Analog zur Vorgehensweise bei einfach-flexibler Plankostenrechnung wird zum einen die vom Kostenstellenleiter nicht zu vertretende Beschäftigungsabweichung von der Gesamtabweichung separiert. Zum anderen ist die sogenannte Preisabweichung abzusondern, da unternehmensextern begründete Preisänderungen für Produktions18

Abweichungsanalyse, Plankostenrechnung

faktoren vom Kostenstellenleiter ebenfalls nicht zu verantworten sind. Die Preisabweichung kann entweder schon beim Zugang des Produktionsfaktors (Material) in das Lager (Zugangsmethode) oder erst bei seinem Abgang aus dem Lager (Abgangsmethode) erfaßt werwerden. Bei der Zugangsmethode den zugehende Materialmengen dem Materialbestandskonto mit ihrem PlanWert, d. h. Plan-Preis mal Menge, belastet. Auf dem Gegenkonto (Kasse, Bank, Postbank, Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen) wird die Zahlung mit dem Ist-Wert (Ist-Preis mal Menge) gegengebucht. Die bei dieser Buchung entstehende Differenz zwischen Plan-Wert und Ist-Wert der Zugänge ist auf ein Preisdifferenzenkonto zu buchen. Abgänge an Material (Faktorverbräuche) werden dem Materialverbrauchskonto jeweils zu Plan-Preisen belastet und dem Materialbestandskonto zu Plan-Preisen gutgeschrieben. Am Ende der Abrechnungsperiode sind die auf die Faktorverbräuche entfallenden Preisdifferenzen vom Preisdifferenzenkonto in das Betriebsergebnis zu übernehmen; die auf dem Preisdifferenzenkonto noch verbleibende Preisdifferenz entfällt auf die nicht verbrauchten Faktormengen und ist auf das Materialbestandskonto umzubuchen. Der Endbestand an Material wird somit zu durchschnittlichen Ist-Preisen bewertet. Bei der Abgangsmethode werden zugehende Faktormengen sowohl auf dem Materialbestandskonto als auch auf dem Gegenkonto (Kasse, Bank. Postbank, Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen) mit Ist-Werten (Ist-Preis mal Menge) gebucht. Im Unterschied zur Zugangsmethode entsteht bei der Abgangsmethode bei der Buchung des Faktorzugangs also keine Differenz. Die vom Materiallager in die Fertigung abgegebenen Faktormengen werden dem Materialverbrauchskonto jeweils zu Plan-Preisen belastet. Auf denn Materialbestandskonto wird der Faktorabgang

Abweichungsanalyse, Plankostenrechnung indes zu Ist-Werten, d . h . Ist-Preis m a l A b g a n g , g e g e n g e b u c h t ; die bei d i e s e r Buchung entstehende Differenz zwischen P l a n - W e r t und Ist-Wert der A b g ä n g e w i r d auf d a s P r e i s d i f f e r e n z e n k o n t o ü b e r n o m m e n und a m E n d e d e r A b r e c h n u n g s p e r i o d e mit d e m B e t r i e b s ergebnis verrechnet. Nach Absonderung der Preisabweic h u n g auf d a s P r e i s d i f f e r e n z e n k o n t o wird f ü r die Kostenstelle nur n o c h e i n e G e s a m t a b w e i c h u n g (Istkosten zu PlanPreisen m i n u s v e r r e c h n e t e P l a n k o s t e n zu P l a n - P r e i s e n ) bei I s t - B e s c h ä f t i g u n g ermittelt, die die B e s c h ä f t i g u n g s a b w e i c h u n g u n d eine R e s t a b w e i c h u n g enthält. S o f e r n es nicht gelingt, die R e s t a b w e i c h u n g mit D i f f e r e n z e n z w i s c h e n PlanA u s p r ä g u n g und I s t - A u s p r ä g u n g bei a n deren K o s t e n e i n f l u ß g r ö ß e n zu e r k l ä r e n , ist die R e s t a b w e i c h u n g v o m K o s t e n s t e l lenleiter zu v e r a n t w o r t e n (globale Verb r a u c h s a b w e i c h u n g ) . Bei d e m Versuch, einzelnen Kosteneinflußgrößen einen Teil d e r g l o b a l e n Verbrauchsabweic h u n g z u z u o r d n e n , tritt meist das P r o blem auf, daß Kosteneinflußgrößen voneinander abhängen (Abweichungsinterdependenz). Die globale V e r b r a u c h s a b w e i c h u n g läßt sich e n t w e d e r mit d e r alternativen A b w e i c h u n g s a n a l y s e o d e r mit der k u m u l a t i v e n A b w e i c h u n g s a n a lyse in e i n z e l n e T e i l a b w e i c h u n g e n s e p a rieren. Bei d e m Verfahren der alternativen Abweichungsanalyse werden für jede K o s t e n e i n f l u ß g r ö ß e von d e n Istkosten j e n e S o l l k o s t e n subtrahiert, die sich e r g e b e n , w e n n die b e t r e f f e n d e K o s t e n e i n f l u ß g r ö ß e ihre P l a n - A u s p r ä g u n g u n d alle übrigen K o s t e n e i n f l u ß g r ö ß e n ihre Ist-Ausprägung annehmen. Allerdings gibt es bei d i e s e m Verfahren d e r A b w e i chungsanalyse Doppelzählungen, sofern Abweichungsinterdependenzen vorlieg e n . d . h . , die S u m m e d e r e r m i t t e l t e n T e i l a b w e i c h u n g e n ist in d i e s e n Fällen g r ö ß e r als die insgesamt zu e r k l ä r e n d e g l o b a l e V e r b r a u c h s a b w e i c h u n g (Kilger, 1993. S. 175). Die D o p p e l e r f a s s u n g v o n T e i l a b w e i c h u n g e n wird bei d e r kuinula-

Abweichungsanalyse, Plankostenrechnung liven Abweichungsanalyse vermieden. Bei d i e s e m V e r f a h r e n , das sich in d e r Praxis d u r c h g e s e t z t hat, w e r d e n in ein e m ersten Schritt von den Istkosten j e n e Kosten K m subtrahiert, die entsteh e n , w e n n eine K o s t e n e i n f l u ß g r ö ß e ihre P l a n - A u s p r ä g u n g u n d alle übrigen Einf l u ß g r ö ß e n ihre I s t - A u s p r ä g u n g a n n e h m e n . Von den Kosten K ( l ) w e r d e n in ein e m zweiten Schritt d a n n j e n e K o s t e n K l 2 ' subtrahiert, die e n t s t e h e n , w e n n die e r s t e und e i n e z w e i t e K o s t e n e i n f l u ß g r ö ß e ihre P l a n - A u s p r ä g u n g und alle übrigen K o s t e n e i n f l u ß g r ö ß e n ihre IstA u s p r ä g u n g a n n e h m e n . In d i e s e r W e i s e e r f a ß t m a n n a c h e i n a n d e r alle K o s t e n e i n f l u ß g r ö ß e n . d . h . , sie g e h e n ( k u m u l a t i v ) mit ihrer P l a n - A u s p r ä g u n g in den Kalkül ein. Die H ö h e d e r e i n z e l n e n Teilabw e i c h u n g e n hängt v o n d e r R e i h e n f o l g e ab, in d e r die T e i l a b w e i c h u n g e n e r m i t telt w e r d e n (Kilger. 1993, S. 177). Eine nicht m e h r auf e x o g e n e K o s t e n e i n f l u ß g r ö ß e n r ü c k f ü h r b a r e R e s t a b w e i c h u n g ist d e r Kostenstelle als partielle Verb r a u c h s a b w e i c h u n g z u z u r e c h n e n . Sic e r f a ß t die A u s w i r k u n g e n u n w i r t s c h a f t l i c h e n Verhaltens in d e r Kostenstelle. C. Abweichungsanalyse Plankostenrechnung auf basis

bei

flexibler Grenzkosten-

D e r s y s t e m i m m a n e n t e M a n g e l der Plank o s t e n r e c h n u n g auf Vollkostenbasis besteht in der r e c h n e r i s c h e n P r o p o r t i o n a l i s i e r u n g der F i x k o s t e n (Kilger, 1993. S. 57). D a g e g e n sieht die Grenzplankostenrechnung s o w o h l f ü r die K o s t e n s t e l l e n r e c h n u n g als auch f ü r die K o s t e n t r ä g e r r e c h n u n g a u s d r ü c k l i c h die T r e n n u n g in fixe und v a r i a b l e K o s t e n vor. Indes w e r d e n die fixen K o s t e n nicht auf die K o s t e n t r ä g e r kalkuliert, s o n d e r n ,,en b l o c " g e g e n das B e t r i e b s e r g e b n i s verr e c h n e t ( H a b e r s t o c k , 1986, S. 30). Insofern sind lediglich d i e v a r i a b l e n K o s t e n für verschiedene Beschäftigungsgrade zu planen. Dies f ü h r t d a z u , d a ß die G e r a d e der Sollkosten mit d e r G e r a d e n d e r (im G e g e n s a t z zur P l a n k o s t e n r e c h n u n g auf Vollkostenbasis nur n o c h v a r i a b l e

19

AHP

Abweichungsanalyse, Plankostenrechnung Kosten enthaltenden) verrechneten Plankosten übereinstimmt. Eine Beschäftigungsabweichung wegen zuwenig o d e r zuviel auf die Kostenträger verrechneter fixer Kosten kann somit in der G r e n z p l a n k o s t e n r e c h n u n g ex definitione nicht auftreten. Lediglich die globale Verbrauchsabweichung als Differenz zwischen Istkosten und Sollkosten bzw. verrechneten Plankosten für einen bestimmten Beschäftigungsgrad B1" ist nach den für das System der Plankostenr e c h n u n g auf Vollkostenbasis dargestellten Grundsätzen der Abweichungsanalyse zu analysieren. Lit.: Baetge, Jörg. Überwachung, in: Vahlens K o m p e n d i u m der Betriebswirtschaftslehre, hrsg. v. Bitz. Michael u.a., Bd. 2, 3. Aufl., M ü n c h e n 1993, S. 1 7 5 218; Haberstock, Lothar, Kostenrechnung II. Grenzplankostenrechnung, 7. Aufl., H a m b u r g 1986; Kilger, Wolfgang, Flexible Plankostenrechnung und Dekkungsbeitragsrechnung, 10. Aufl., Wiesbaden 1993; Kloock. Josef/Sieben, Günter/Schildbach, T h o m a s , Kosten- und Leistungsrechnung, 7. Aufl., Düsseldorf 1993: Plaut. Hans-Georg. Wo steht die Plankostenrechnung in der Praxis?, in: Z f h F 1952, S. 3 9 6 ^ 0 7 ; Schweitzer, Marcell/Küpper, Hans-Ulrich, Systeme der Kosten- und Erlösrechnung, 6. Aufl., M ü n c h e n 1995. Prof. Dr. Jörg Baetge/Dipl.-Kfm. KarlHeinz Armeloh. Münster Abweichungsinterdependenzen Beziehungen zwischen den verschiedenen A b w e i c h u n g s u r s a c h e n ( •Abweichungsanalyse, Plankostenrechnung). Abzinsung Für künftig anfallende Zahlungen C wird durch Multiplikation mit dem Abzinsungs- bzw. Diskontierungsfaktor (I + i)~n beim Z i n s f u ß i der Barwert im Bezugszeitpunkt t = 0 ermittelt. Barwert = C ( 1 + i)" n Abzugskapital D a s A. umfaßt die bei der Ermittlung 20

des betriebsnotwendigen Vermögens abzusetzenden, keine Zinskosten auslösenden Teile des Fremdkapitals. Hierzu gehören bspw. zinslose Darlehen, erhaltene Anzahlungen bzw. Vorauszahlungen, Lieferantenverbindlichkeiten. Teilweise werden jedoch durch das Abzugskapital Kosten verursacht ( z . B . nicht w a h r g e n o m m e n e Skontoabzüge). Activity Based Costing •Prozeßkostenrechnung Adaption A b s t i m m u n g im Rahmen der laufenden • Kontrolle des Handelns, die sowohl Anpassungshandlungen als auch Neuplanungen auslöst ( •Funktionsprinzipien des Controlling; •Steuerung). Adaptionsfunktion des Controlling •Funktionsprinzipien des Controlling Ahnlichkeitskalkulation • Konstruktionscontrolling Afa =

»Absetzung f ü r Abnutzung

AG = •Aktiengesellschaft Agency theory • Principal-Agent-Theory und Controlling Agent = Auftragnehmer •Principal-Agent-Theory und Controlling Agio Aufgeld, z . B . bei der Emission von Wertpapieren, wenn der Kurs über dem Nennwert des Wertpapieres liegt. AHP =

•Analytischer Hierarchischer Prozeß

Altlastencontrolling

Akquisition Akquisition Kauf e i n e s U n t e r n e h m e n s , G e w i n n u n g von A u f t r ä g e n . Akquisitionscontrolling • S y n e r g i e e f f e k t e , C o n t r o l l i n g von • U n t e r n e h m e n s b e Wertung Aktiengesellschaft R e c h t s f o r m e i n e s U n t e r n e h m e n s , bei d e m die H a f t u n g der A n t e i l s e i g n e r auf das g e z e i c h n e t e Kapital b e s c h r ä n k t ist. Die E n t s c h e i d u n g s b e f u g n i s s e sind auf drei O r g a n e verteilt: Die j ä h r l i c h e Vers a m m l u n g aller A k t i o n ä r e ( H a u p t v e r s a m m l u n g ) b e s t i m m t den A u f s i c h t s r a t , dieser d e n f ü r d i e F ü h r u n g d e r G e s c h ä f t e z u s t ä n d i g e n Vorstand. D a s A k t i e n g e s e t z enthält detaillierte Vorschriften zur Rechnungslegung und Berichterstattung. Aktionsbudget = Maßnahmenplan

( >Budgetierung).

Aktionsparameter G r ö ß e n , die ein U n t e r n e h m e n gestalten kann. Aktiva •Bilanz Aktivieren A u s w e i s auf d e r A k t i v s e i t e d e r Bilanz bzw. E r f a s s u n g auf e i n e m A k t i v k o n t o . Aktivitätskostenrechnung •Prozeßkostenrechnung Akzeptanz •Vertrauen und C o n t r o l l i n g Allgemeine Stellen A. sind •Kostenstellen, d e r e n Leistungen an (fast) alle a n d e r e n K o s t e n s t e l l e n abgegeben werden (z.B. Energieerzeugung, So/.ialdienste). Allianzen •Strategische A l l i a n z e n • S y n e r g i e e f f e k t e , C o n t r o l l i n g von

Allowable costs Die v o m M a r k t erlaubten K o s t e n , die sich als D i f f e r e n z aus d e m a m M a r k t erzielbaren Verkaufspreis und der B r u t t o G e w i n n s p a n n e e r g e b e n ( »Target C o sting). Alternative Abweichungsanalyse •Abweichungsanalyse, Plankoslenrechnung Alternativkosten •Opportunitätskosten Alternativplanung E n t w i c k l u n g von v e r s c h i e d e n e n P l ä n e n für unterschiedliche Umfeldentwicklungen ( „ S c h u b l a d e n p l ä n e " ) . P l a n u n g basiert auf A n n a h m e n bzw. E r w a r t u n g e n ü b e r die Z u k u n f t . D a diese stets mit U n sicherheit b e h a f t e t ist, w e r d e n d e s h a l b f ü r b e s o n d e r s w i c h t i g e A n n a h m e n Alt e r n a t i v p l ä n e aufgestellt. Altlastencontrolling A. Definition und Zielsetzung stencontrolling

des

AltUi-

D e u t s c h e U n t e r n e h m e n w e r d e n mit d e r E r f a s s u n g von Altlasten und d e r S a n i e rung k o n t a m i n i e r t e r I n d u s t r i e s t a n d o r t e in z u n e h m e n d e m M a ß e k o n f r o n t i e r t . Die noch nicht a u s g e r e i f t e n R e c h t s g r u n d l a g e n , das F e h l e n s t a n d a r d i s i e r t e r Verfahrensschritte s o w i e das z . T . sehr u n t e r s c h i e d l i c h e P r o z e d e r e im b e h ö r d l i chen Genehmigungsverfahren verhindern eine w e i t g e h e n d e Ü b e r s c h a u b a r keit von A u s m a ß und Kosten d e r Behandlung von Altlastenverdachtsfläc h e n . Ziel des A l t l a s t e n c o n t r o l l i n g ist es, die e r f o r d e r l i c h e n I n f o r m a t i o n e n f ü r eine kosten- und e r f o l g s o p t i m a l e Entscheidungsfindung im Altlastenverdachtsfall in den e n g gesetzten rechtlic h e n , t e c h n i s c h e n , ö k o l o g i s c h e n u n d unternehmenspolitischen Entscheidungss p i e l r ä u m e n bereitzustellen. D a b e i geht es u m den Aufbau eines Altlasleninformationssystems, das eine e n t s c h e i d u n g s b e z o g e n e , verdichtete I n f o r m a t i o n s v e r s o r g u n g in den e i n z e l n e n P h a s e n des 21

Altlastencontrolling

Altlastencontrolling

Altlastenentscheidungsprozesses währleisten kann. B. Bestimmungsfaktoren controlling

des

ge-

Altlasten-

Nach § 2 8 L A b f G sind Altlasten Altablagerungen und Altstandorte, sofern von diesen nach Erkenntnissen einer im einzelnen Fall vorausgegangenen Untersuchung und einer darauf beruhenden Beurteilung durch die zuständige Behörde eine Gefahr für die öffentliche Sicherheit oder Ordnung ausgeht. Altlasten resultieren aus verlassenen und stillgelegten Ablagerungsflächen mit kommunalen und gewerblichen Abfällen, aus wilden Ablagerungen, Aufhaldungen und Verfüllungen mit umweltgefährdenden Produktionsrückständen aus ehemaligen Industriestandorten, Korrosionen von Leitungssystemen, abgelagerten Kampfstoffen sowie aus der unsachgemäßen Lagerung wassergefährdcnder Stoffe. Ein Großteil der heutigen Altlasten resultiert aus rüstungsbedingten Produktionen des 1. und 2. Weltkrieges, aus militärischen Standorten der Besatzungsmächte sowie rüstungsnahen Produktionsunternehmen. Um eine schnelle und gründliche Beseitigung der Altlasten im Einklang von behördlichen Auflagen, technischen Mitteln und finanziellen Ressourcen sicherzustellen, ist eine sorgfältige Planung und Kontrolle von Maßnahmen erforderlich. Da nicht jede kontaminierte Fläche mit aufwendigen Sanierungsmaßnahmen rekultiviert werden muß. sondern zwischen Verdachtsflächenerfassung und kostspieliger Sanierungsleistung unterschiedliche Lösungspakete möglich sind, bedarf es eines systematischen und klugen Check-up, welche Maßnahmen des Altlastenhandling in welcher Situation unter Berücksichtigung der jeweiligen Kostenkonsequenzen getroffen werden sollten. Dazu sind vielfältige und umfangreiche Informationen auszuwerten und zu verarbeiten, die Sachkenntnisse erfordern, welche dem Entscheidungs verantwortlichen

22

vielfach fehlen und die zumeist unter dem Zeitdruck der Entscheidungsfindung nicht angemessen zusammengestellt werden können. Um ein planmäßiges Vorgehen im Altlastenverdachtsfall dennoch gewährleisten zu können, sollte die Bereitstellung dieser Informationen durch das Altlastencontrolling an den Untersuchungsschritten (Ersterfassung und -bewertung von Verdachtsflächen, Gefahrenbeurteilung, Altlastenbeseitigung durch Sicherungs- bzw. Sanierungsplanung sowie Kontrolle des Sicherungs- bzw. Sanierungserfolges) orientiert sein, da alle Phasen des Altlastenentscheidungsprozesses aufeinander aufbauen und die jeweiligen Entscheidungsprobleme aus den Ergebnissen der jeweils vorgelagerten Entscheidungsphase resultieren. C. Aufbau systems

eines

Altlasteninformations-

Die Planung, Steuerung und Kontrolle aller Altlastenentscheidungen erfolgt dabei im Schnittpunkt juristischer, technischer und betriebswirtschaftlicher Restriktionen. Durch das Altlasteninformationssystem sollen die Informationsquellen und -wege dokumentiert und die vorhandenen Informationen vorgehalten werden. Dies setzt ein systematisches, schrittweises Vorgehen voraus, bei dem Informationsbedarf, verfügbare Informationen und Informationsaufbereitung sorgfältig aufeinander abgestimmt werden müssen (vgl. Abb. 1). 1. Anforderungen an ein Altlasteninformationssystem Das Altlasteninformationssystem muß Informationen zur Klärung der Frage, ob und in welchem Umfang ein Altlastenverdacht vorliegt, bereitstellen. Dabei ist unter Berücksichtigung der unterschiedlichen am Unternehmen interessierten Gruppen die Anforderung zu stellen, daß diese Informationen auf ihre Adressatenadäquanz geprüft und dann freigegeben werden. Da sich der Informationsbedarf externer Adressatengruppen von dem der intern, an Sicherungs-

Altlastencontrolling

Altlastencontrolling

3. Ist-Analyse vorhandener Daten/ Informationstools

4. Gestaltungsvorgaben formulieren

5. Gestaltung der Systemkomponenten Abb. 1: Realisierungsschritte beim Aufbau eines Altlasteninformationssystems und Sanierungsentscheidungen beteiligten. Informationsadressaten unterscheidet. sollten zur Regelung der Informationsbereitstellung dementsprechende Richtlinien formuliert werden. Zur Planung und Kontrolle von Altlasten( teil Entscheidungen sind weiterhin Informationen zur Gefährdungsabschätzung und Maßnahmenentscheidungen zu generieren, die sich auf die rechtlichen, technischen und finanziellen Gegebenheiten beziehen. Für verbesserte Aussagen zu den Kostenkonsequenzen und zur Erfolgswirksamkeit der Entscheidung sind insbesondere Daten aus der entscheidungsorientierten Kostenrechnung aufzubereiten. 2. Komponenten des Altlasteninformationssystems Die Komponenten eines Altlasteninformationssystems ergeben sich aus den juristischen, technischen und betriebswirtschaftlichen Aspekten, die im Altlastenverdachtsfall zu beachten sind (vgl. Abb. 2). (a) Juristische Komponente: Die gesetzlichen Grundlagen und haftungsrechtli-

chen Konsequenzen haben insoweit Einfluß auf die Ausgestaltung des Altlasteninformationssystems, als es hier um die Frage geht, wann und unter welchen Voraussetzungen wer durch die Ordnungsbehörde in Anspruch genommen werden kann. Nach der gegenwärtigen Rechtsauffassung trifft die Haftung grundsätzlich den Ordnungspflichtigen als Handlungsstörer, also denjenigen, der entweder durch sein Verhalten eine Gefahr verursacht hat (Verhaltensstörer) oder kraft Eigentums oder Besitzes an einer Sache für deren Zustand verantwortlich ist (Zustandsstörer). Vielfach ist aber der Störer nicht mehr bestimmbar, wenn z.B. das verursachende Unternehmen nicht mehr existiert. Es stellt sich dann die Frage, wer als Rechtsnachfolger in die Haftung genommen werden kann. Es geht hier also um die systematische Sammlung und Aktualisierung von gesetzlichen Grundlagen, behördlichen Verfügungen und Rechtsfolgen sowie um Veröffentlichungen zu Rechtsprechungen, Fachkommentaren. Fachmeinungen usw. Darüber hinaus sollten Checklisten für das Vorgehen und die inhaltlichen Aspekte hei der Gestaltung von Kauf- und Pachtverträgen enthalten sein, wie z.B. Formulierungen zu den Haftungsklauseln eines Kaufvertrages. Außerdem sollten die aktuellen staatlichen Förderungsprogramme für die Sicherung bzw. Sanierung von Altlasten aufgenommen werden, die darüber informieren, in welchen Fällen und unter welchen Voraussetzungen bspw. staatliche Zuschüsse beantragt werden können. Da es z.Zt. noch keine einheitlichen Maßstäbe zur (objektiv nachvollziehbaren) Gefährdungsabschätzung und zur einheitlichen Berechnung des erforderlichen Sanierungsbedarfes bzw. -aufwandes gibt (z.B. Seitz/Sondermann 1990, S. 2 3 - 2 6 ) , wird auf ein System von Referenzwerten (zur Feststellung von Verunreinigung), von Orientierungswerten, denen Vergleichsgrößencharakter zukommt, von Prüfwerten, bei deren

23

Altlastencontrolling

Altlastencontrolling

y

Grundstücksbewertung (fortgeführte Anschaffungskosten/Herstellkosten) Rückstellungsbildung

Preisobergrenze für Grundstückskauf •c?

CQ CD Cn

CD

Preisuntergrenze für Grundstücksverkauf ^ o

Folgekosten von Kaufentscheidungen (Untersuchungs- und Sanierungskosten)

CD O CT CD 13" 0: Q.

Methoden zur Bewertung von Gutachterergebnissen

£U "O CQ O 0) =3 CQ CD CD 3 £ CD 0) =3

5' Methoden zur Ergebnisaufbereitung und -darstellung

13" CD

>

-

ÖT

Methoden der Verdachtsflächenbewertung

o 13" CD

CQ CD 13

CQ ^

C

CQ CD 13

CD

O —i c 13 Q0)

Projektkosten der Altlastenerfassung Sicherungs-/Sanierungsverfahren

O ZT

/

/

/

/J

Methoden der Verdachtsflächenerfassung Technische Komponente Abb. 2:

Komponenten eines Altlasteninformationssystems

Überschreitung über weitere Maßnahmen zu entscheiden ist, und von Höchstwerten i.S.v. nicht zu überschreitenden Grenzwerten zurückgegriffen. Sie sind nicht in j e d e m Fall ausreichend, bilden jedoch sinnvolle Richtgrößen bei der Gefährdungsabschätzung, so daß sie in das Informationssystem Eingang finden sollten (z.B. Heege 1992). (b) Technische Komponente: Von der Auswahl des Gutachters und vom U m fang der Verdachtsflächenbewertung (Ersterfassung und -bewertung) gehen wesentliche Kostenwirkungen aus. G e rade bei der Ersterfassung und -bewertung müssen Vorstellungen über die Sollanforderungen an eine gutachterliche Erstbewertungsleistung entwickelt 24

werden. Für eine in Abhängigkeit vom AI tlasten-Sach verhalt differenzierte Ausschreibung sowie für die Beurteilung der von den Gutachtern geforderten Leistungen muß das Spektrum möglicher Ersterfassitngsverfahren bekannt sein. Die genaue Kenntnis des Gefahrenproblems und der technischen Lösungsalternativen ist auch Voraussetzung für die Beurteilung der Dienstleistungsangebote der vielfältigen Ingenieur- und Beratungsfirmen. Insoweit bildet das technische Wissen z.B. über die Verfahren der beprobungslosen Erstbewertung. die Dokumentation historischer Zusammenhänge, multitemporale Luftbild- und Kartenauswertungen (z.B. Dodt 1988) sowie das Wissen um che-

Altlastencontrolling

misch-analytisehe und physikalische Zusammenhänge den Schwerpunkt dieses Teils des Informationssystems. Sinnvoll ist es auch hier. Checklisten für die Auswahl des technisch erforderlichen Verfahrens einzustellen. Verfügt dann die Ordnungsbehörde die Beseitigung der Kontamination, hat der Verantwortliche die Pflicht, entsprechende Maßnahmen der Schadensbeseitigung einzuleiten: er kann aber das Beseitigungsverfahren grundsätzlich frei wählen. Die j e weilige Wahlentscheidung muß jedoch zu einem gleichwertigen Erfolg führen. In diesem Zusammenhang ist dann zu klären, inwieweit in jedem Fall eine Sanierungsmaßnahme, also die Beseitigung des Gefährdungspotentials, zwingend erforderlich ist. Oftmals kann es bereits ausreichen. Sicherungsmaßnahmen einzuleiten, die das Gefährdungspotential (zeitlich befristet) vermindern. Obwohl mit solchen Maßnahmen ( z . B . Einkapselungen) keine endgültige B e seitigung der Gefährdungen möglich ist. resultiert hieraus zumindest ein erheblicher Zeitgewinn, so daß auch unter Liquiditätsaspekten die endgültigen Maßnahmen solide geplant werden können. (c) Betriebswirtschaftliche Komponente: Um die Problemlösungsalternativen zielbe/.ogen bewerten zu können, sind sie durch kosten- und erfolgsorientierte Daten zu ergänzen. Deshalb sollten zu bestehenden Auswertungsinstrumenten, wie z. B. Betriebsdatenerfassung, Kostenrechnung, Schnittstellen geschaffen werden, die die Kosten- und Leistungsinformationen für die jeweilige Altlastenentscheidung bereitstellen. Kostenschätzungen sind im Altlastenverdachtsfall problematisch, da sich die Kostenvolumina nicht nur aus den Entscheidungen über das einzusetzende S i cherungs- oder Sanierungsverfahren ergeben. sondern auch durch die damit verbundenen zukünftigen Folgekosten bestimmt sind. Bei der Ermittlung der jeweiligen Kosten-Leistungs-Relationen alternativer Verfahren ist zu beachten,

Altlastencontrolling

daß es nicht unproblematisch ist, die Leistungskomponente als Erfolgsgröße zu ermitteln. Außerdem können sich Verbundwirkungen ergeben, wenn im konkreten Sanierungsfall eine Kombination mehrerer technischer Verfahren notwendig ist. Wird eine Gefahrenquelle zunächst durch Sicherung (kostengünstig) behoben und erst später endgültig durch Sanierung beseitigt, liegen die Kosten der gesamten Altlastenentscheidung wesentlich höher. Insoweit sollten kostenwirtschaftliche Vergleiche immer unter Einbezug der künftigen Kosten für die Behebung von Folgeschäden durchgeführt werden, denn die Sicherungsbzw. Sanierungskosten einzelner Maßnahmen entsprechen ggf. nicht dem Umfang der (tatsächlichen) Gesamtkosten einer Altlastenentscheidung. Es ist daher zu überlegen, welche Kostengrößen die direkte Vergleichbarkeit alternativer Lösungswege gewährleisten können. Dabei steht die zeitliche Entstehung und Fälligkeit sowie die Bezugsgrößenabhängigkeit der Kosten im Mittelpunkt. So lassen sich aus der Kostenrechnung im Altlastenverdachtsfall Kosteninformationen generieren, die nach ihrer Auszahlungswirksamkeit, Abbaufähigkeit usw. differenziert erfaßt und den jeweiligen Teilentscheidungen zugeordnet werden können. Hinsichtlich der zeitlichen und sachlichen Abgrenzung der Kosten ist zu beachten, daß die erforderlichen Investitionen und die daraus resultierenden Aufwendungen auch anderen betrieblichen Zwecken dienen können. Dies ist etwa dann der Fall, wenn die geleisteten Investitionsaufwendungen zugleich z. B. der Neunutzung des Grundstücks nach der Sanierung dienen und somit unterschiedlichen Erfolgsträgern dem Verursachungsprinzip entsprechend zuordenbar sind. Zudem stellt die Beseitigung von Altlasten eine nachträgliche Internalisierung externer Kosten dar. Eine Zuordnung heutiger Sanierungskosten auf damalige Entscheidungen wäre zwar nach 25

Altlastencontrolling

Altlastencontrolling

d e m Verursachungsprinzip opportun, im Hinblick auf die Ermittlung entscheidungsrelevanter Kosten jedoch wenig sinnvoll. Bei zeitlicher Abgrenzung von Kosten ergibt sich die Frage, wie Leerkosten oder entgangene Erlöse zu behandeln sind, die z . B . dann anfallen, w e n n w ä h r e n d der Verdachtserfassung und Altlastenbeseitigung Produktionseinstellungen oder -Verlagerungen erforderlich werden. Im Z u s a m m e n h a n g mit nicht genutzten Kapazitäten sind zugleich auch die aus der Philosophie des F i x k o s t e n m a n a g e m e n t bekannten, abb a u f ä h i g e n Fixkosten zu berücksichtigen, die die e n t g a n g e n e n Deckungsbeiträge dahingehend korrigieren, daß sich lediglich die nicht im Betrachtungszeitr a u m disponiblen Fixkosten auf die Gesamtkosten der Sanierungsentscheidung a u s w i r k e n (vgl. Abb. 3).

che Verbesserung erfahren kann. Dies kann j e d o c h gegenwärtig nicht abschließend beurteilt werden. Da j e d o c h die logische Verknüpfung der Einzelkennzahlen zu e i n e m Kennzahlensystem voraussetzt, daß die dahinterstehende Kausalität eindeutig strukturiert ist, kann mit Blick auf die derzeitig problematische Rechtslage und unterschiedliche Handhabung durch die Behörden dies gegenwärtig k a u m vorausgesetzt werden. Der A u f b a u eines diesbezüglichen Kennzahlensystems wäre lediglich auf interne Auswertungsprozeduren und das Durchspielen alternativer Szenarien beschränkt. Im gegenwärtigen Entwicklungsstadium können die (Einzel-)Kennzahlen mit textlichen Informationen hinterlegt werden und damit eine wesentliche Entscheidungshilfe f ü r das M a n a g e m e n t darstellen.

3. Kennzahlengestützte reitstellung

D.

Informationsbe-

Eine schnelle, überblickartige Information der Entscheidungsträger setzt eine verdichtete Informationsbereitstellung durch Keimzahlen voraus. Die Bildung von im Altlastenverdachtsfall relevanten (relativen) Kennzahlen, die die wesentlichen Input/Output-Relationen aggregiert darstellen, ist nur in begrenztem U m f a n g möglich ( z . B . Palloks 1993, S . 3 0 5 ) . Da die Outputgröße, also die Leistung der Altlastenbeseitigungsmaßn a h m e , zum Teil nur schwer oder ex ante noch nicht ermittelbar ist, sind geg e n w ä r t i g in erster Linie (Kosten-) Kennzahlen als relative und absolute Kennzahlen anwendbar. Die technische K o m p o n e n t e ist primär durch absolute (technische) Kennzahlen abbildbar, und in b e z u g auf die genannten Vcrgleichswerte sind auch relative Größen vorstellbar. Inwieweit ein kennzahlengesliitztes Altlastencontrolling auf einem Kennzahlen.çy.vto?? basieren kann, hängt davon ab, ob die (begrenzte) Aussagefähigkeit von Einzelkennzahlen durch die f o r m a l - l o g i s c h e Struktur eines Altlas t e n - K e n n z a h l e n s y s t e m s eine wesentli-

26

Entwicklungstendenzen

Die Bereitstellung der entscheidungsrelevanten Informationen ist ohne DVtechnische Unterstützung k a u m denkbar. Für die primär technische K o m p o nente sind erste Versuche, ein wissensbasiertes Altlasteninformationssystem a u f z u b a u e n , bereits bekannt. Im Mittelpunkt steht die vergleichende Gefährdungsabschätzung mit einer möglichen Erweiterung in Richtung auf Sanierungstechnologien und Reststoffbehandlung (z.B. Lühr 1989, S. 54). Für die D u r c h f ü h r u n g von Verdachtsflächenbewertung, die Abschätzung des Gefährdungspotentials sowie die Festlegung von Sanierungsdringlichkeiten kann aufgrund der eindeutigen technischen M e t h o d e n eine entsprechende Methodenbank angelegt werden. Es scheint bei den A n w c n d u n g s m ö g l i c h keiten eines solchen Systems gegenwärtig jedoch ein klarer Schwerpunkt bei den behördlichen Entscheidungsträgern zu liegen, da diese Konstellation f ü r privatwirtschaftliche Unternehmen, die in der Regel nicht täglich über Verdachtsflächenbehandlungen zu entscheiden haben, nicht benutzeradäquat ist. Vielmehr

Altlastencontrolling

Altlastencontrolling

Kostenart

Klassifikation fix

var.

mögliche sprung- Bezugsgröße fix

Investitionskosten

abbaufähig

Fälligkeit

nein

Bemerkung

ausgabewirksam

Grundstückskosten

X

Größe des Grundstücks

nein

einmalig bei Vertragsabschluß

ausgabewirksam

Grundsteuer

X

Grundstückswert

nein

alle 3 Monate

ausgabewirksam

einmalig

ausgabewirksam

monatlich

ausgabewirksam

X

Ausschreibung Fremdkapitalzinsen

Ausschreibungsvolumen

X

Zinssatz

nein

Betriebskosten/Energiekosten

X

Grundstücksgröße

Vorhaltekosten f ü r Geräte

X

Beschaffenheit des Grundstücks

ausgabewirksam unregelmäßig

ausgabewirksam

Gebühren

X

Grundstückswert

nein

einmalig

ausgabewirksam

Pachtgebühren

X

Grundstücksgröße

ja

monatlich

ausgabewirksam

einmalig

ausgabewirksam

X

Honorar d. Sachverständigen Kosten der behördlichen Überwachung Kosten der Sicherung/ Sanierungskontrolle Abb. 3:

Grundstücksgröße/-wert

X

X

Grundstücksgröße

nein

monatlich

ausgabewirksam

Sanierungsumfang

nein

nach Vereinbarung

ausgabewirksam

Checkliste Kosteninformationen

könnte eine unternehmensadäquate A n w e n d u n g durch die Verknüpfung dieser technisch orientierten G r u n d l a g e in einer abgespeckten Form mit den juristischen und betriebswirtschaftlichen Komponenten in eine sinnvolle Richtung vorangetrieben werden.

Lit.: Dodt, Jürgen: Karten und Luftbilder als Informationsquellen f ü r die Erfassung „altlastenverdächtiger" Flächen. in: R. K o m p a und K.-D. Fehlau (Hrsg.), Altlasten und kontaminierte Standorte, Köln 1988, S. 127-139; Heege, R.: Planung w e i t e r f ü h r e n d e r Ak27

Altlastencontrolling

Analytischer Hierarchischer Prozeß (AHP)

tivitäten z u r A l t l a s t e n b e s e i t i g u n g , in: G r u n d s t ü c k s - und A l t l a s t e n - C o n t r o l l i n g , u n v e r ö f f e n t l i c h t e r T a g u n g s b a n d , Dortm u n d 1992, o . S . ; Lühr, H. P.: H a n d l u n g s b e d a r f bei Altlasten im Spann u n g s f e l d k o n k r e t e r G e f a h r und G e f ä h r d u n g s p o t e n t i a l , in: K o r r e s p o n d e n t A b wasser, 39. Jg. (1992), H. 10, S. 1 4 8 0 1483; Lühr, H.-P.: E x p e r t e n s y s t e m z u r Bewertung des Gefährdungspotentials von Altlasten A L E X S Y S , in: 1WS (Hrsg.). A l t l a s t e n , Berlin 1989, S. 4 9 56; Palloks, M o n i k a : G r u n d s t ü c k s - und A l t l a s t e n e n t s c h e i d u n g e n : Hilfestellung d u r c h das C o n t r o l l i n g ? , in: Controlling, H e f t 6 ( 1 9 9 3 ) , S. 3 0 0 - 3 0 8 ; Seitz, M a n fred; S o n d e r m a n n , Wolf Dieter: U m w e l t - A u d i t u n d U m w e l t h a f t u n g . Taunusstein 1990. Dr. M o n i k a Palloks, D o r t m u n d Altlasteninformationssystem »Altlastencontrolling

Amorti.sationsdauer, dynamische Z e i t r a u m , in d e m die S u m m e d e r Barw e r t e aller bereits a n g e f a l l e n e n Ein- und A u s z a h l u n g e n einer »Investition erstm a l i g positiv w i r d . Amortisationsverfahren, dynamisches V e r f a h r e n d e r d y n a m i s c h e n Investitionsr e c h n u n g . bei d e m u n t e r s u c h t wird, nach wie vielen P e r i o d e n der K a p i t a l w e r t eines I n v e s t i t i o n s p r o j e k t e s g r ö ß e r gleich Null w i r d ( » I n v e s t i t i o n s r e c h e n v e r f a h ren, d y n a m i s c h e ) . Analyseebene, Fehler der •Fehler b e i m C o n t r o l l i n g Analysen, volkswirtschaftliche »Euro-Controlling

28

B.

Prozeß

Charakteristik

D i e Vorteile d i e s e s V e r f a h r e n s zur Prob l e m a n a l y s e u n d V e r b e s s e r u n g d e r Ents c h e i d u n g s f i n d u n g liegen: • in einer e i n f a c h e n Methode,

mathematischen

• in der K o m b i n a t i o n s m ö g l i c h k e i t von q u a n t i t a t i v e n und qualitativen F a k t o ren in e i n e m e i n z i g e n E n t s c h e i d u n g s modell, •

Amortisation W i e d e r g e w i n n u n g von in Investitionsobjekten gebundenen Werten.

Analytischer Hierarchischer (AHP) A. Entstehung

Der Analytische Hierarchische Prozeß ( A H P ) ist ein V e r f a h r e n zur B e h a n d l u n g v o n komplexen, imstrukturierten Ents c h e i d u n g s p r o b l e m e n und g e h ö r t d a m i t zu den C o n t r o l l i n g - I n s t r u m e n t e n . D a s A H P - V e r f a h r e n w u r d e von Thomas L. Saaty in den 7 0 e r J a h r e n in den U S A e n t w i c k e l t und f a n d v o r allem in N o r d a m e r i k a eine g r o ß e Verbreitung in der Praxis.

in einer relativ e i n f a c h e n und generellen A n w e n d b a r k e i t auf alle erdenklichen Entscheidungssituationcn

• s o w i e in der A n w e n d u n g s m ö g l i c h k e i t auf die u n t e r s c h i e d l i c h s t e n P r o b l e m felder. Die G r u n d i d e e des A n a l y t i s c h e n Hierarc h i s c h e n P r o z e s s e s liegt darin Ziele, E i n f l u ß g r ö ß e n und m ö g l i c h e L ö s u n g s a l ternativen in e i n e r hierarchischen Struktur zu e r f a s s e n und zu gliedern. Daran schließt sich e i n e B e w e r t u n g aller Einf l u ß g r ö ß e n und A l t e r n a t i v e n in F o r m einfacher Paarvergleichsurteile an. Diese so gewonnenen Bewertungen w e r d e n mit H i l f e des m a t h e m a t i s c h e n V e r f a h r e n s der Eigenwertberechnuna zu a u s s a g e k r ä f t i g e r e n G e s a m t u r t e i l e n v e r d i c h t e t . Mit der B e r e c h n u n g eines K o n s i s t e n z m a ß e s ist die M ö g l i c h k e i t g e g e b e n , die Paarvergleichsurteile auf ihre logische K o n s i s t e n z hin zu ü b e r p r ü fen. D a m i t ist ein Kontrollmittel g e g e ben, die E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r auf Fehlschlüsse hin a u f m e r k s a m zu m a c h e n . D i e s e s c h a r a k t e r i s t i s c h e Vorgehen wird mit d e n drei Worten „ A n a l y t i s c h e r Hierarchischer Prozeß" sehr treffend umschrieben.

Analytischer Hierarchischer Prozeß (AHP)

Analytischer Hierarchischer Prozeß (AHP)

C. Methodik Die

ler E l e m e n t e der beiden E b e n e n zu-

einzelnen

Vorgehensschritte

des

einander.

A H P - V e r f a h r e n s lauten:

1. Problemdefinition Lösung

und

Komplette Hierarchie

angestrebte

B e i der P r o b l e m d e f i n i t i o n wird das E n t scheidungsproblem

in w e n i g e n

Worten

u m r i s s e n , so d a ß s i c h daraus das o b e r s t e Ziel

der

weiteren

Hierarchie

ableiten

läßt.

Im

m u ß K l a r h e i t über die a n g e -

strebte L ö s u n g und deren m ö g l i c h e B e schaffenheit herrschen.

2. Erstellen der Das

Hierarchie

Entscheidungsproblem

wird

über

m e h r e r e E b e n e n v o n o b e n nach unten a u f g e l ö s t , in Z i e l ,

Kriterien,

Nicht-komplette Hierachie

Subkrite-

rien ( E i n f l u ß g r ö ß e n ) und L ö s u n g s a l t e r n a t i v e n . E s e x i s t i e r t w e d e r ein V e r f a h ren. d a s die K r i t e r i e n und K o m p o n e n t e n (Einflußgrößen)

eines

Entscheidungs-

p r o b l e m e s identifiziert, n o c h e i n e thode,

wie die

Elemente

e i n z u o r d n e n sind. D e r A n w e n d e r selbst

eine

weise

bestimmen.

pragmatische Die

1

2

3

4

muß

Vorgehenshierarchische

G l i e d e r u n g e i g n e t s i c h j e d o c h sehr gut. ein k o m p l e x e s P r o b l e m

B

A

Me-

hierarchisch

in

überschau-

Abb.

1:

Hierarchiearten

und

Bewer-

tunasmatizen

bare G r u p p e n von E i n f l u ß g r ö ß e n zu z e r l e g e n . D a s A u f b r e c h e n d e s P r o b l e m e s in m e h r e r e E b e n e n k a n n h e l f e n , die K o m plexität

zu r e d u z i e r e n

und

ermöglicht

die Konzentration a u f kleinere Entscheidungsfelder. D i e A n z a h l der h i e r a r c h i s c h e n E b e n e n ist u n b e g r e n z t und richtet sich

nach

der

Komplexität

des

Pro-

b l e m s . E s g i b t z w e i A r t e n , w i e die E l e m e n t e z w e i e r b e n a c h b a r t e r E b e n e n mite i n a n d e r verknüpft w e r d e n k ö n n e n .

• Bei der kompletten

Hierarchie ist je-

des E l e m e n t e i n e r E b e n e mit j e d e m Element

der

nächsthöheren

Ebene

v e r b u n d e n . S o m i t steht j e d e s E l e m e n t e i n e r E b e n e mit j e d e m E l e m e n t anderen E b e n e

in e i n e r

der

Beziehung.

Eine

Hierarchie

beiden

Formen

kann der

aus

einer

oder

Verknüpfung

z u s a m m e n g e s e t z t sein. D i e s e

vielfälti-

gen Strukturierungsmöglichkeiten durch z w e i F o r m v o r s c h r i f t e n

sind

begrenzt.

A u f der o b e r s t e n E b e n e steht stets das ü b e r g e o r d n e t e Z i e l ( s i e h e S c h r i t t 1). Die alternativen

Problemlösungen

werden

i m m e r a u f der untersten E b e n e

einge-

ordnet. D i e d a z w i s c h e n l i e g e n d e n

Ebe-

nen k ö n n e n frei gestaltet w e r d e n . E s ist zweckmäßig,

die

verschiedenen

Ent-

s c h e i d u n g s k r i t e r i e n in s e p a r a t e G r u p p e n ( E b e n e n ) zu unterteilen, die j e w e i l s nur e i n e andere ( „ h ö h e r e " ) G r u p p e flussen

und nur von e i n e r

beein-

(„niedrige-

Hierarchie

r e n " ) G r u p p e b e e i n f l u ß t w e r d e n . In der

ist e i n E l e m e n t e i n e r E b e n e nicht mit

R e g e l wird a n g e n o m m e n , d a ß s i c h die

• B e i e i n e r nicht-kompletten allen

Elementen

der

nächsttieferen

oder -höheren E b e n e verbunden.

Es

b e s t e h e n s o m i t k e i n e B e z i e h u n g e n al-

E l e m e n t e innerhalb e i n e r G r u p p e nicht untereinander beeinflussen (vgl.

Haed-

rich/Kuss/Kreilkamp 1 9 8 6 , S . 1 2 1 ) .

29

Analytischer Hierarchischer Prozeß (AHP) 3. Erstellen

der

Bewertungsmatrizen

Die hierarchische Struktur bestimmt anschließend die Dimension der Bewertungsmatrizen und ihre Verknüpfung untereinander. Die Dimension ergibt sich aus der Anzahl der Elemente, die eine in der Hierarchie übergeordnete Komponente beeinflussen, also mit ihr in einer Beziehung stehen. Dabei entstehen bei einer kompletten Hierarchie andere Bewertungsmatrizen als bei einer nichtkompletten Hierarchie, da die Verknüpfungen untereinander verschieden sind (Abb. 1). 4. Paarweise

Vergleichslirteile

ermitteln

Im vierten Schritt werden alle Elemente untereinander in bezug auf das übergeordnete Kriterium hin beurteilt. Die Bewertung erfolgt mittels angepaßter Fragestellungen, die auf das Entscheidungsproblem hin formuliert werden müssen. Dabei kommt der Skalierung der Vergleichsurteile eine besondere Bedeutung zu. Die bewerteten, d.h., die in Zahlen umgesetzten Vergleichsurteile sind der Ausgangspunkt der mathematischen Berechnung und deshalb bestimmend für das Resultat. Saaty postuliert aus verschiedenen Gründen (vgl. Saaty 1980. S. 53 ff.) eine Neunpunkte-Skala. Die Neunpunkte-Skala Intensität Definition der Gewichtung gleiche Wichtigkeit/Bedeu1 tung der beiden Elemente gegenüber dem nächsthöheren Element 3 schwach oder leicht höhere Wichtigkeit/Bedeutung des ersten Elementes gegenüber dem Zweiten 5 stark oder wesentlich höhere Wichtigkeit/Bedeutung 7 sehr stark oder bedeutend höhere Wichtigkeit/Bedeutung 9 absolut höhere Wichtigkeit/ Bedeutung

30

Analytischer Hierarchischer Prozeß (AHP) 2, 4, 6, 8 Zwischenwerte 1/x = Rezi- Geben die Dominanz des prokwert zweiten Kriteriums gegenüber dem ersten an der Eigenvektoren 5. Berechnung der Konsistenzmaße

und

Nach der Beurteilung aller Elemente kann die Verdichtung der Vielzahl dieser Bewertungen zu Vektoren erfolgen, welche die Gewichte der einzelnen Elemente wiedergeben. Grundsätzlich würde diese Berechnung keine Schwierigkeit bereiten, da die abgegebenen Vergleichsurteile die Gewichtsverhältnisse zwischen den jeweiligen Elementen wiedergeben. Hier tritt jedoch das Problem der lnkonsistenz (= Unbeständigkeit der Vergleichsurteile) auf, da die Vergleichsurteile in den seltensten Fällen fehlerfrei untereinander abgegeben werden. Mittels Optimierungsverfahren können diese „inkonsistenten" Gewichtsverhältnisse angenähert werden (vgl. Saaty 1980, S. 4 9 ff.). J e größer eine Matrix ist, desto größer wird auch die Wahrscheinlichkeit der inkonsistenten Bewertung. Der Grad dieser ..Fehlbeurteilungen" läßt sich mathematisch berechnen und in einem Konsistenzindex (Consistency Index) und einem Konsistenzmaß (Consistency Ratio) ausdrücken. Konsistenzmaße 6. Uberprüfen der Nach der Berechnung des Konsistenzmaßes ist zu prüfen, ob dieses den gestellten Anforderungen genügt, andernfalls sind die Schritte vier und fünf zu wiederholen. 7. Prioritätenvektoren über die Hierarchie berechnen

gesamte

Nachdem alle Matrizen der gesamten Hierarchie bewertet und die Eigenvektoren berechnet sind, erfolgt die Berechnung der Gewichte der Elemente einer Ebene im Rahmen der Gesamthierarchie. In Abhängigkeit der hierarchischen Struktur werden die verschiedenen Eigenvektoren unterschiedlich miteinander verrechnet. J e nach der Ver-

Analytischer Hierarchischer Prozeß (AHP) knüpfungsart zweier Ebenen gestaltet sich die Berechnung dieses Prioritätenvektors der Ebenen anders. Der Prioritätenvektor gibt das Gewicht oder den Grad der Bedeutung jedes Elementes (Kriterium oder Alternativen) auf dieser Ebene wieder. Die Vorgehensweise ist jedoch immer gleich und erfolgt von der obersten Hierarchieebene, besetzt mit dem obersten Ziel, über alle Ebenen hinunter bis zur letzten Hierarchieebene, mit den Alternativ- oder Problemlösungselementen. Dabei werden die Eigenvektoren einer Ebene in einer Matrix zusammengefaßt und mit den Gewichten der übergeordneten Elemente (Prioritätenvektor) multipliziert. Ist die letzte Hierarchieebene berechnet, so stellt der Prioritätenvektor dieser untersten Ebene das Ergebnis des AHP-Verfahrens dar. 8. Interpretation und Verwendung des Ergebnisses Der Prioritätenvektor der untersten Ebene gewichtet somit die alternativen Problemlösungen. Sie sind aufgrund der subjektiven Vergleichsurteile errechnet worden und stellen damit die subjektiven Gewichte, die der Entscheidträger diesen Lösungsansätzen zumißt, dar. Diese Gewichte geben an. in welcher Höhe ein Lösungsansat/, zur Erfüllung des obersten Zieles beiträgt. Aus dem Prioritätenvektor ist sowohl eine Rangfolge der zur Disposition stehenden Problemlösungen als auch ihr Grad der Zielerfüllung abzulesen. Je nach Problemstellung muß oder kann der Prioritätenvektor anders interpretiert werden. • Die Entscheidung wird zugunsten der Problemlösung mit dem größten Gewicht gefällt. • Alle Alternativen werden in der Höhe ihrer Gewichte berücksichtigt (Ressourcenallokation). • Eine Anzahl von Alternativen werden aufgrund eines festgelegten Mindestgewichts oder in der Rangfolge ihrer Gewichte bis zu einer Höchstmenge berücksichtigt (Portefeuilleentscheidung).

Anfangskosten D. Anwendung im Controlling Das AHP-Verfahren ist für das Controlling als integriertes Konzept der Koordination, Planung, Steuerung und Kontrolle im Unternehmen deswegen hervorragend geeignet, weil es die Bewertung von komplexen, unstrukturierten Entscheidungsproblemen gestattet und Interdependenzen durch Zerlegung in Handlungsfelder aufzeigen kann. Lit.: Golden, B./Wasil, E./Harker, P. (Hrsg.): The Analytic Hierarchy Process." Berlin 1989: Haedrich, G./Kuss, A./Kreilkamp, E.: Der Analytic Hierarchy Process, in: WiSt, Heft 3, 1986, S. 120-126; Ossadnik, W./Maus, S.: Strategisches Controlling mittels Analytischen Hierarchie Prozesses, in: krp, Heft 2, 1994, S. 135-143; Saaty, T.: The Sudan Transport Study, in: Interfaces, Vol. 8, No. 1, Part 2, 1977. S. 3 7 - 5 7 ; Saaty, T.: The Analytic Hierarchy Process. New York 1980; Saaty, T.: Decision Making for Leaders, Pittsburg 1988; Saaty, T.: How to make a decision: The Analytic Hierarchy Process, in: European Journal of Operational Research. 48. Jg.. 1990, S. 9 - 2 6 . lie. rer. pol. Hans-Joachim Gerber, Bern Anbauverfahren = Blockverfahren. Methode der innerbetrieblichen Kostenumlage, die auf der Unterstellung basiert, daß zwischen den verschiedenen >• Vorkostenstellen eines Unternehmens kein Leistungsaustausch stattfindet. Die Kosten werden entsprechend den Anteilen auf die Endkostenstellen verteilt. Andersleistung Leistungen, denen in der handelsrechtlichen Gewinn- und Verlustrechnung ein Ertrag in anderer Höhe gegenübersteht. Andler'sche Losgrößenformel >Bestellmenge. optimale Anfangskosten •Lebenszykluskosten 31

Anforderungen an den Controller Anforderungen an den Controller • A n f o r d e r u n g s p r o f i l des Controllers Anforderungsprofil des Controllers A. Einführung A n f o r d e r u n g e n sind E r w a r t u n g e n an den I n h a b e r einer B e r u f s p o s i t i o n . D i e G e s a m t h e i t dieser E r w a r t u n g e n bildet die Berufsrolle des B e t r o f f e n e n . In e i nem solchen Erwartungsbündel können M u ß - , Soll- u n d K a n n - E l e m e n t e enthalten sein. B e r u f s r o l l e n sind nicht k o n stant, sie v e r ä n d e r n sich mit der Zeit. M a n c h e E r w a r t u n g e n verschwinden, a n d e r e k o m m e n neu hinzu. Z u r Identifikation v o n B e r u f s r o l l e n d i e n e n Berufsbezeichnungen. D a b e i ist z w i s c h e n d e m Z e i c h e n und d e m B e z e i c h n e t e n , a l s o d e m W o r t und den E r w a r t u n g e n zu u n t e r s c h e i d e n . Es k o m m t d u r c h a u s vor, d a ß d i e s e l b e B e r u f s r o l l e mit unterschiedlichen Bezeichnungen belegt w i r d . B e i m C o n t r o l l i n g k o m m e n als mit d e m Etikett C o n t r o l l e r k o n k u r r i e r e n d e B e z e i c h n u n g e n in Frage: Planung, Betriebswirtschaftliche Analyse o d e r A b t e i l u n g und n e u e r d i n g s auch Informationsmanagement A u c h k o m m t vor. d a ß g l e i c h e n Bezeichn u n g e n v e r s c h i e d e n e Rollen entsprec h e n - d a s stiftet V e r w i r r u n g . S o ist d a m i t zu r e c h n e n , d a ß ein Controller in B e t r i e b A e t w a s völlig anderes m a c h t als ein K o l l e g e in Betrieb B. D e r eine k ö n n t e z . B . mit P l a n u n g . Kostenr e c h n u n g und Strategie b e f a ß t sein, w o h i n g e g e n der a n d e r e m e h r mit Finanzb u c h h a l t u n g , S t e u e r n und Versicherungen zu tun hat. D a s verstärkt die Verwirr u n g , ist aber kein S p e z i f i k u m von C o n trolling, sondern e h e r C h a r a k t e r i s t i k u m vieler, vor a l l e m j ü n g e r e r B e r u f s b e zeichnungen. „ D i e C o n t r o l l e r - F u n k t i o n sorgt dafür, d a ß e i n e M e t h o d i k existiert, die darauf h i n w i r k t , d a ß die U n t e r n e h m u n g G e w i n n erzielt (Verlust verhindert). W e s e n t l i c h e r Bestandteil e i n e s ControllerW e r k z e u g k a s t e n s ist d a h e r das interne Rechnungswesen mit Informationen 32

Anforderungsprofil des Controllers über Umsätze, Deckungsbeiträge, Kosten. Investitionen, M i t t e l v e r w e n d u n g e n u n d M i t t e l h e r k u n f t ; v e r k n ü p f t mit d e r strategischen P l a n u n g . C o n t r o l l i n g bedeutet S t e u e r n oder R e g e l n . Folglich ist d e r C o n t r o l l e r kein Kontrolleur, s o n d e r n e r sorgt d a f ü r , daß j e d e r sich selber k o n trollieren kann im R a h m e n der e r a r b e i teten Z i e l e u n d P l ä n e s o w i e B u d g e t s . C o n t r o l l e r - A r b e i t ist ö k o n o m i s c h e B e gleitung für das Management. Controller sind ,Plan Verkäufer' ( K o n t r o l l e u r e z u m v o r h i n e i n ) ; sie o r g a n i s i e r e n das C o n t r o l l i n g . Die C o n t r o l l e r - F u n k t i o n liefert mit ihren T e c h n i k e n der Untern e h m e n s p l a n u n g u n d des R e c h n u n g s w e s e n s das I n s t r u m e n t a r i u m f ü r die Praxis der F ü h r u n g d u r c h Z i e l e ( M a n a g e m e n t by O b j e c t i v e s ) und hilft mit, Leis t u n g u n d M o t i v a t i o n von M i t a r b e i t e r n m i t e i n a n d e r in E i n k l a n g zu b r i n g e n ( R e sponsibility A c c o u n t i n g ) - S y n t h e s e aus Freiraum und Bindung. " (controller a k a d e m i e 1995). B. Die Anforderungen im einzelnen Vor d i e s e m H i n t e r g r u n d a n F r a g e n und E b e n e n sind j e nach O r g a n i s a t i o n s t y p . n a c h E n t w i c k l u n g s s t a n d , nach betriebsw i r t s c h a f t l i c h e r Kultur. G r ö ß e und B r a n c h e des U n t e r n e h m e n s f o l g e n d e Schwerpunkte oder Sub-Rollen des C o n t r o l l e r s zu sehen: 1. Architekt des Rechnungswesens In vielen U n t e r n e h m e n , nicht nur in k l e i n e r e n und mittleren, zeigt das vorhandene Rechnungswesen Schwächen: es ist nicht . e n t s c h e i d u n g s o r i e n t i e r t ' . O f t fehlt d i e D i f f e r e n z i e r u n g der A u s s a g e auf Basis einer T e i l k o s t e n r e c h n u n g , noch öfter die Vorwärtsorientierung d u r c h P l a n k o s t e n - oder P l a n e r l ö s r e c h nung. Nur wenige Unternehmen führen eine innerbetriebliche Leistungsverrechn u n g . n o c h w e n i g e r eine a k t i v i t ä t s o r i e n tierte P r o z e ß k o s t e n r e c h n u n g . N e u e Situationen m a c h e n z u s ä t z l i c h e I n f o r m a t i o n s s y s t e m e nötig, sog. S o n derrechnungen, etwa Qualitätskostenrechnung, Umweltschutzkostenrechnung. Humanvermögensrechnung u.a.

Anforderungsprofil des Controllers D e r C o n t r o l l e r hat d e n A u f t r a g , d a s v o r handene Reehnungswesen anforderungsgerecht fortzuentwickeln, d.h. zuk u n f t s - u n d e n t s c h e i d u n g s o r i e n t i e r t zu gestalten. D a b e i m u ß er P r o b l e m e der i n f o r m a t i o n s t e c h n i s c h e n I n f r a s t r u k t u r lösen u n d ein ö k o n o m i s c h o r i e n t i e r t e s D a t e n m a nagement gewährleisten.

2. Ent.scheiduni>sunterstiitzuni> und freundliche Penetrant' Der Controller m u ß das betriebliche Rechnungswesen entscheidungsunterstüt/.end n u t z e n u n d . b e t r i e b s w i r t s c h a f t liche T r a n s p a r e n z ' s i c h e r s t e l l e n . In alle wichtigen Entscheidungen sind betriebswirtschaftliche Argumente und D a t e n e i n z u b r i n g e n . D e r C o n t r o l l e r hat die Aufgabe, Entscheidungsunterstütz u n g ( „ d e c i s i o n s u p p o r t " ) zu leisten; d a s ist m e h r als b l o ß e s A n g e b o t ! D a s R o l l e n s e g m e n t d e s ,,decision s u p p o r t " verlangt eine offensive Haltung: Der C o n t r o l l e r ist A n w a l t d e r ö k o n o m i s c h e n V e r n u n f t . E r m u ß die Ö k o n o m i t ä t in die Unternehmenspolitik .einbringen'! Den g e w o n n e n e n Daten m u ß betriebspolitische Geltung verschafft werden. - auch g e g e n d e n W i d e r s t a n d der E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r . D i e s e R o l l e im U m g a n g mit d e r M a c h t e r f o r d e r t V e r h a l t e n s kunst. die vielbeschworene .freundliche Penetranz'.

3. Vom Minimierer zum

Maximierer

Im W i r t s c h a f t s u n t e r n e h m e n ist d e r C o n troller Anwalt des ö k o n o m i s c h e n Prinz i p s . B e k a n n t l i c h hat d i e s e s z w e i S e i t e n , n ä m l i c h d a s M i n i m u m p r i n z i p und d a s M a x i m u m p r i n z i p . Die R e s s o u r c e n sind m ö g l i c h s t g ü n s t i g zu b e s c h a f f e n , d a s läßt sich d u r c h W i r t s c h a f t l i c h k e i t s a n a l y s e n p l a n e n und n a c h w e i s e n . S o d a n n m ü s s e n die V e r m ö g e n s w e r t e b e t r i e b l i c h u n d m a r k t l i c h zur G e l t u n g g e b r a c h t w e r d e n . E s g e h t u m die G e w i n n u n g v o n direktem und indirektem Nutzen, um die S c h a f f u n g von Opportunitätserlösen und Wettbewerbsvorteilen, um Nutzenmaximierung. Beide Aufgaben, das Minimieren u n d d a s M a x i m i e r e n , g e h e n i n e i n a n -

Anforderungsprofil des Controllers d e r über. M a n hat v i e l f a c h d e n E i n d r u c k , d a ß der M i n i m i e r u n g s a u f t r a g d i e A r b e i t des Controllers, zumindest seine operative A r b e i t , d o m i n i e r t . V i e l l e i c h t liegt d a s d a r a n , d a ß die I n s t r u m e n t e d e r C o n troller m e h r a u f die F r a g e n d e r M i n i m i e rung zugeschnitten sind. G e h t es j e d o c h d a r u m , die v e r f ü g b a r e n R e s s o u r c e n a u s z u n u t z e n , m a n d e n k e an d e n b e t r i e b l i c h e n U m g a n g mit H u m a n vermögen und Informationstechnik, so ist die F r a g e r i c h t u n g e i n e a n d e r e , w e s halb auch andere W e r k z e u g e a n z u w e n d e n sind. Vielleicht sind b e i d e A u f t r ä g e k a u m in e i n e r P e r s o n zu v e r e i n e n , d e r M i n i m i e rer ist e h e r i n t r o v e r t i e r t , e h e r d e r B r e m ser: der M a x i m i e r e r ist d a g e g e n e h e r e x trovertiert, e h e r d e r Treiber.

4. Verbindung von Such- und

Formalziel

E r f o l g r e i c h e U n t e r n e h m e n v e r s t e h e n es, ihre L e i s t u n g u n t e r w i r t s c h a f t l i c h e n B e d i n g u n g e n a n d e n M a r k t zu b r i n g e n , d . h . formale Erwartungen, i.e. Wirtschaftlichkeit. Liquidität. Rechtzeitigkeit, N a c h h a l t i g k e i t u . a . . zu r e a l i s i e r e n . Diese Kunst, das Sachziel mit den Form a l z i e l e n zu v e r b i n d e n , ist n i c h t weit verbreitet. E s ist A u f g a b e d e s C o n t r o l lers. auf die M i t e r f ü l l u n g d e r F o r m a l z i e l e zu d r ä n g e n . D a s legt e i n e p r o z e ß orientierte Betrachtungsweise nahe, eine formalzielorientierte Verfolgung der S a c h l e i s t u n g s e r b r i n g u n g . D a s ist in B e r e i c h e n , die sich d e m b e t r i e b l i c h e n Rechnungswesen weitgehend entziehen ( z . B . bei F o r s c h u n g u n d E n t w i c k l u n g . Personalentwicklung), keine leichte Aufgabe.

5. Berater und Coach D e r C o n t r o l l e r ist P l a n v e r k ä u f e r . E r m u ß f ü r die g e s e t z t e n P l ä n e u n d Z i e l e w e r ben, sozusagen Verbündete finden. Die E i n h a l t u n g d e s Z i e l k u r s e s ist s t ä n d i g zu überprüfen. Bei den Mittelentscheidung e n hat d e r C o n t r o l l e r L o t s e n f u n k t i o n , er m u ß f ü r d i e E i n h a l t u n g b z w . G e w i n nung der angestrebten Wirtschaftlichkeit p l ä d i e r e n . Im G e s p r ä c h mit d e n Verantwortlichen vor Ort muß der Control-

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Anforderungsprofil des Controllers ler R i c h t u n g e n a u f z e i g e n und Unwirts c h a f t l i c h k e i t e n z u r ü c k w e i s e n . Er ist quasi d e r ö k o n o m i s c h e T r a i n e r oder Berater d e r V e r a n t w o r t l i c h e n . D a s w i e d e r u m setzt die B e h e r r s c h u n g v o n G e s p r ä c h s t e c h n i k e n voraus, die sich in d e r K o m m u n i k a t i o n mit anderen als e r f o l g r e i c h e r w i e s e n h a b e n („non-directive"). Informationsmanagement 6. Mit z u n e h m e n d e r V e r b r e i t u n g der Inform a t i o n s t e c h n i k IT ( i . e . C o m p u t i n g . M u l t i - M e d i a , T e l e k o m m u n i k a t i o n ) in d e r W i r t s c h a f t , und mit d e r e n steigender s t r a t e g i s c h e r R e l e v a n z , entsteht Bedarf an e i n e r Position b z w . P e r s o n , welche diesen IT-Bereich v e r a n t w o r t l i c h gestalten k a n n und g e s t a l t e n will. A n solchen P e r s o n e n besteht z . Z t . n o c h Mangel. Es handelt sich u m eine Schnittstellenqualifikation, die t e c h n i s c h e , ö k o n o m i s c h e , j u r i s t i s c h e , s o z i o l o g i s c h e u n d psycholog i s c h e S e g m e n t e v e r s c h a l t e t . Gefragt ist dabei g e s t a l t e r i s c h e K o m p e t e n z . D a s ist eine C h a n c e f ü r den ControllerBeruf. U m es klar, vielleicht auch überspitzt zu s a g e n : E n t w e d e r wird dieses Feld v o m Controllerberuf ü b e r n o m m e n , o d e r d e r Controller, z u m i n d e s t das t r a d i t i o n e l l e Controller-Profil, verliert sich F u n k t i o n um F u n k t i o n im B e r u f s z w e i g des Informationsmanagements. Es geht u m U n t e r n e h m e n s m o d e l l i e r u n g , um Vernetzung, um Telekommunikation, u m M u l t i m e d i a - A n w e n d u n g e n , um L A N s u n d W A N s , u m D a t e n - und Dat e n b a n k m a n a g e m e n t , u m die informatio n s t e c h n i s c h e A r c h i t e k t u r d e r betrieblic h e n K o m m u n i k a t i o n etc. H i e r liegen d i e kritischen E r f o l g s f a k t o r e n des informationstechnischen Zeitalters. Es k o m m t d a r a u f a n . die Leistungspotentiale d e r I n f o r m a t i o n s t e c h n i k zu realisieren und sie m a r k t s e i t i g in Erfolgsp o t e n t i a l e u m z u s e t z e n (vgl. Heinrichs, 1992, S. 17ff.). Ä h n l i c h w i r d in der a n g e l s ä c h s i s c h e n Literatur d i e Position d e s C I O („chief in-

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Anforderungsprofil des Controllers f o r m a t i o n o f ñ c e r " ) b e s c h r i e b e n (vgl. S y n n o t t , 1987). Die m e n t a l e O r i e n t i e r u n g des I n f o r m a t i o n s m a n a g e r s hat f ü n f F i x p u n k t e : Recht, Technologie, O r g a n i sation & S t e u e r u n g , Architekturen, R e s s o u r c e M e n s c h . Von diesen F i x p u n k t e n her m u ß d e r I n f o r m a t i o n s m a n a g e r präzise F r a g e n stellen, um die I T - R e s s o u r c e zur G e l t u n g zu b r i n g e n (vgl. G r o b , 1995). 7. , , C h a n g e - a g e n t " N i c h t s ist s o k o n s t a n t wie der W a n d e l . D e r C o n t r o l l e r m u ß ihn richten, m i t m a c h e n und v o r d e n k e n . , , R e - e n g i n e e r i n g " u n d •„lean Controlling" sind aktuelle A u f t r ä g e . A u c h der C o n t r o l l e r sollte s e i n e A r b e i t s w e i s e , die u n t e r l i e g e n d e n P r ä m i s s e n und S O P s ( „ s t a n d a r d s of p e r f o r m a n c e " ) in F r a g e stellen - nicht nur die der a n d e r e n . D e r C o n t r o l l e r m u ß den Wandel ü b e r Inn o v a t i o n e n steuern, z u m i n d e s t ö k o n o m i s c h b e g l e i t e n . F ü r diese o r g a n i s a t o r i sche A n p a s s u n g w e r d e n M u s t e r unterschiedlicher Radikalität empfohlen, bspw.: „libération m a n a g e m e n t " ( P e t e r s 1993), „ b u s i n e s s r e e n g i n e e r i n g " ( H a m m e r / C h a m p y 1994). „ e m p o w e r m e n t " ( S c o t t / J a f f e 1992), „lean p r o d u c t i o n " . „Kundenfokus" (Davidoff/Malone 1993), P r o z e ß o r i e n t i e r u n g . S o l c h e M u s t e r v e r l a n g e n nicht ein M e h r o d e r ein W e n i g e r d e s Üblichen, s o n d e r n etwas anderes, etwas vollkommen N e u e s . Die L e i t f r a g e n lauten: „Warum machen wir die Dinge, die wir tun? Und weshalb machen wir sie auf diese Art und Weise?" (Hammer/ C h a m p y 1994, S. 4 8 f.). Bei d i e s e m B e m ü h e n , g a n z von v o r n e a n z u f a n g e n , die D i n g e völlig a n d e r s zu m a c h e n , ist a u c h der C o n t r o l l e r ein „ c h a n g e a g e n t " . Durch b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e T r a n s p a r e n z motiviert d e r C o n t r o l l e r z u m W a n d e l , er steuert d i e sen durch „ A u s w a h l und B e g r e n z u n g " ( R ö p k e 1965). 8.

Koordinator

D i e K o o r d i n a t i o n betrieblicher B e r e i c h e u n d F u n k t i o n e n galt lange Zeit als

Anforderungsprofil des Controllers

Anforderungsprofil des Controllers H a u p t a u f g a b e des C o n t r o l l e r s (vgl. H o r vath 1990). A b e r E n t h i e r a r c h i s i e r u n g und D e z e n t r a l i s i e r u n g v e r ä n d e r n d e n R a h m e n , in w e l c h e m die K o o r d i n a t i o n als so w i c h t i g erschien. K o o r d i n a t i o n erf o l g t e ü b e r d i e I m p l e m e n t i e r u n g von Inf o r m a t i o n s s y s t e m e n ; sie g e l a n g d u r c h d i e A u s d e h n u n g von P l a n u n g und B e richtswesen, durch Bcreichserfolgsrechn u n g und „ r e s p o n s i b i l i t y a c c o u n t i n g " . Allerdings vermehrte diese Methodik den V e r w a l t u n g s a u f w a n d , v e r l ä n g e r t e d i e P r o z e s s e und e r h ö h t e die G e m e i n k o sten. Neuerdings versuchen immer mehr Unt e r n e h m e n , die K o o r d i n a t i o n durch strukturelle R e f o r m e n s i c h e r z u s t e l l e n ( z . B . durch „ r i g h t s i z i n g " , „ o u t s o u r c ing", Holding-Strukturen). N a c h w i e vor bedarf der U n t e r n e h m e n s p r o z e ß der K o o r d i n a t i o n , d o c h erfolgt diese mehr durch einmalige Maßnahm e n d e r A u f b a u - als durch l a u f e n d e M a ß n a h m e n der Ablauforganisation. D a s entlastet den Controller. 9. Vom ,starken' Controller In der B e r u f s r o l l e des C o n t r o l l e r s liegen m e h r e r e K o n f l i k t e . Z u m Teil sind d a s U r k o n f l i k t e aus d e m ,,Dreieck der e i n zelwirtschaftlichen Ö k o n o m i k " (Schäfer, 1966), also d a s G e g e n e i n a n d e r d e r leistungswirtschaftlichen (Beschaffung/ A b s a t z vs. P r o d u k t i o n ) und d e r finanzö k o n o m i s c h e n B e t r a c h t u n g . Es k o m m t zu mentalen Konflikten zwischen „ B r e m s e r n " und „ T r e i b e r n " ( S a n d i g , 1966) w i e zu Konflikten auf d e m G e b i e t d e r U n t e r n e h m e n s e t h i k z w i s c h e n betriebs- u n d / o d e r g e m e i n s c h a f t s g e b u n d e ner D e n k w e i s e (vgl. S c h m a l e n b a c h , M e l l e r o w i c z ) . K o n f l i k t e k ö n n e n entstehen z w i s c h e n d e m M i n i m u m - und d e m Maximumprinzip, zwischen operativer u n d strategischer A u s r i c h t u n g . C o n t r o l l i n g ist H a n d w e r k und K u n s t zugleich: H a n d w e r k , das ist die B e h e r r s c h u n g der „ t o o l s " ; Kunst, d a s ist d e r Entwurf des Controlling-Konzeptes (vgl. M a y e r , 1990, S. 91 ff.; L i e s s m a n n , 1990, S. 3 0 3 ff.), das ist die E i n h a l t u n g

des o r g a n i s a t o r i s c h e n G l e i c h g e w i c h t e s und somit die B a l a n c e z w i s c h e n Freiraum und Bindung. Freiraum und Bindung, das ist die Philos o p h i e und L e i t m a x i m e d e r E r f o l g s s t e u e r u n g . Sie gilt s o w o h l f ü r das O b j e k t d e r E r f o l g s s t e u e r u n g als a u c h f ü r d e r e n S u b j e k t , also den Controller. I n w i e w e i t ist er involviert? Steht er u n t e r D r u c k ? Ist er m a n i p u l i e r b a r ? Besitzt er die Persönlichkeitsstärke, u m gegen Widers t ä n d e und V e r f ü h r u n g e n a n z u g e h e n ? D e r C o n t r o l l e r sollte auf U n a b h ä n g i g keit b e d a c h t sein. Er h a t g e g e n G e w o h n heiten, M a c h t i n t e r e s s e n , Beharrungsv e r m ö g e n und B e q u e m l i c h k e i t e n a n z u gehen. E i n e n Einblick in d i e A n f o r d e r u n g e n an d e n starken C o n t r o l l e r gibt S a t h e (1982). -

persönliche Qualifikationen („is d o e r " / „ t a k e s i n i t i a t i v e " , „is not yes-man")

a a

-

b e r u f l i c h e s K ö n n e n („is able to dig b e l o w the n u m b e r s " )

-

U r t e i l s v e r m ö g e n ( „ k e e p s an e y e on the whole business", „anticipates future business problems")

-

kommunikative Kompetenz („does not think a l w a y s of financial c o n t r o l " , „is willing to e s t i m a t e " )

-

Interpersonales Geschick („gets along with e v e r y o n e " , „ b u i l d s t r u s t " )

-

M a n a g i n g dual a c c o u n t a b i l i t y " („is the ears, eyes, s e n s e of d i v i s i o n and corporate management").

E m p i r i s c h e Studien (vgl. v. L a n d s b e r g 1988, S. 9 0 f . ) b e l e g e n , daß K o n taktstärke, Kooperationsbereitschaft, Durchsetzungskraft und Zuverlässigkeit d i e A n f o r d e r u n g e n an die C o n t r o l l e r p e r sönlichkeit d o m i n i e r e n . F r e m d s p r a c h e n kenntnisse, Computergewandtheit, Mobilität u . a . k o m m e n hinzu. C o n t r o l l i n g ist nicht nur S a c h e d e s f a c h l i c h e n K ö n n e n s , v i e l m e h r b e n ö t i g t dieses f a c h l i c h e K ö n n e n soziale und p e r s ö n l i c h e B e g l e i t m e r k m a l e , um w i r k s a m w e r d e n zu k ö n nen.

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Anlagenbau, Controlling im

Anforderungsprofil des Controllers C. Controller

und

Moral

J e d e r Beruf hat seine M o r a l , seine Ideale, seinen E h r e n k o d e x . N i c h t i m m e r w i r d diesen Idealen e n t s p r o c h e n . D o c h w ü r d e e i n Verzicht auf s o l c h e Ideale d i e A r b e i t d e s C o n t r o l l e r s degradieren, ihn z u m s t u m m e n und s t u m p f e n Datenträg e r r e d u z i e r e n , w a s schon aus G r ü n d e n einer gemeinwirtschaftlichen Wirts c h a f t l i c h k e i t a b z u l e h n e n wäre. D e r C o n t r o l l e r soll das b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e G e w i s s e n des U n t e r n e h m e n s sein. D i e s e A n f o r d e r u n g impliziert Moral. Lit.: A n t h o n y , R o b e r t N.: Planning a n d Control Systems. A. Framework for A n a l y s i s , Boston 1965; B r a m s e m a n n , R a i n e r : H a n d b u c h C o n t r o l l i n g . 2. A . , M ü n c h e n / W i e n 1990; William H. David o f f / M i c h a e l S. M a l o n e : Das virtuelle U n t e r n e h m e n . D e r K u n d e als C o - P r o d u zent, F r a n k f u r t / N e w York 1993: G r o b , Martin: Betriebliches Informationsman a g e m e n t : E n t w i c k l u n g eines I S - C o n trolling-Konzeptes, Gummersbach 1995; H e i n r i c h , L u t z J.: I n f o r m a t i o n s management: Planung, Überwachung u n d S t e u e r u n g der I n f o r m a t i o n s i n f r a struktur, M ü n c h e n / W i e n 1992; H a m m e r , Michael/Champy, James: Business R e e n g i n e e r i n g . Die R a d i k a l k u r für d a s Unternehmen, Frankfurt/New York 1994; H o r v a t h , Peter: C o n t r o l l i n g , M ü n c h e n 1990: v. L a n d s b e r g , G e o r g / M a y e r , E l m a r : B e r u f s b i l d d e s Controllers, Stuttgart 1988: v. L a n d s b e r g . G e o r g : C o n t r o l l e r - A n f o r d e r u n g e n in d e r Praxis, in: M a y e r , E . / W e b e r . J. (Hrsg.). H a n d b u c h C o n t r o l l i n g . Stgt. 1990. S. 3 4 3 : Liessmann. Konrad: Strategisches Controlling als A u f g a b e d e s M a n a g e m e n t , in: H d b . C o n t r o l l i n g , hrsg. von Mayer. E . / W e b e r , J.. Stgt. "Í990, S. 3 0 3 ff.; Mayer, E l m a r : C o n t r o l l i n g als F ü h r u n g s k o n zept, in: H d b . C o n t r o l l i n g , hrsg. von M a y e r , E . / W e b e r , J„ Stgt. 1990. S. 3 3 f f . ; P e t e r s . T o m : J e n s e i t s der Hierarchien/ L i b e r a t i o n M a n a g e m e n t , Düsseldorf, et al. 1993; Röpke^ W i l h e l m : Die Lehre v o n d e r W i r t s c h a f t , Erlenbach-Ztirich u n d Stuttgart 1965; Sathe, Vijay: C o n -

36

troller I n v o l v e m e n t in M a n a g e m e n t , E n g l e w o o d Cliffs, N.J. 1982; Scott, C y n t hia D . / J a f f e , D e n n i s T.: E m p o w e r m e n t . B u i l d i n g a C o m m i t t e d W o r k f o r c e , Lond o n 1991; S i m o n , H. A . / G u e t z k o w , H./ K o s m e t z k y G./Tyndall, G.: C e n t r a l i z a tion vs. D e c e n t r a l i z a t i o n in O r g a n i z i n g the C o n t r o l l e r ' s D e p a r t m e n t , N e w York 1954; S c h w a r z e , J o c h e n : E i n f ü h r u n g in die W i r t s c h a f t s i n f o r m a t i k , H e r n e / B e r l i n 1994: S y n n o t t , William R.: T h e Information W e a p o n . W i n n i n g C u s t o m e r s and M a r k e t s with T e c h n o l o g y , N e w York 1987; Willson, J a m e s D . / C a m p bell, J o h n B.: C o n t r o l l e r s h i p : T h e Work Of T h e M a n a g e r i a l A c c o u n t a n t , N e w York 1981. Prof. Dr. G e o r g Frhr. v. L a n d s b e r g , Gummersbach Angebotsverbund G e m e i n s a m e s A n g e b o t von m i n d e s t e n s zwei Teilleistungen ( •Erlöscontrolling). Anlage G e g e n s t a n d des Sach-, F i n a n z - o d e r imm a t e r i e l l e n V e r m ö g e n s , d e r d a z u bes t i m m t ist, d e m Investor auf D a u e r zu dienen. Anlagegitter =

>Anlagespiegel

Anlagenbau, Controlling im A. Kennzeichnung des Anlagenbults 1. Elemente des Anlagenbaues Der A n l a g e n b a u hat seinen U r s p r u n g in der M a s c h i n e n b a u - I n d u s t r i e u n d / o d e r der P e t r o - C h e m i e bzw. E l e k t r o - I n d u strie. In diesen Industrien versteht man unter A n l a g e n b a u im w e s e n t l i c h e n die Erstellung schlüsselfertiger P r o j e k t e auf d e m G e b i e t des G r o ß m a s c h i n e n b a u e s bis hin z u r Ü b e r g a b e einer f u n k t i o n s f ä higen Infrastruktur. In nicht seltenen Fällen u m f a s s e n derartige P r o j e k t e des A n l a g e n b a u e s auch die spätere Inbet r i e b h a l t u n g , d . h . das Betreiben der A n lagen. I n s g e s a m t w e r d e n P r o j e k t e des

Anlagenbau, Controlling im

Anlagenbaues durch eine hohe Komplexität der notwendigen Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozes.se charakterisiert. deren interdependente Probleme besonderer betriebswirtschaftlicher Instrumente bedürfen. Neben der Komplexität des Anlagenbaues sind weitere charakteristische Merkmale hervorzuheben (vgl. ähnlich Höffken/Schweitzer 1991. S. 4 f f . ) : • Hohes Auftragsvolumen bei diskontinuierlichein Auftragseingang. • Beteiligung mehrerer Unternehmen national und international - an der Auftragserfüllung (entweder in der Form Hauptauftragnehmer/Unterauftragnehmer oder Konsortialbildung). • Globalität des Anlagenbaues (supranationale Kundenbeziehungen). - J o c a l c o n t e n t " i.S. der Einbindung von jeweils nationalen Unternehmen in die Auftragsabwicklung • Hohes Risikopotential (extern und intern) extern: Länderrisiken. technische Risiken aus der Komplexität der Systeme. Außenfinanzierungs-Risiken: intern: Beständerisiken aus langer Projektdauer und diskontinuierlicher Kapazitätsauslastung (z.B. Engineering) • periodenübergreifende Abwicklung 2. Anlagenbau Im Wandel: Vom Komponentenhersteller zum weltweiten Anbieter integrationsfähiger Systemlösungen Im Anlagenbau vollzieht sich ein grundlegender Wandel, der Organisation und Führung von Unternehmen des Anlagenbaues mit radikal veränderten Rahmenbedingungen konfrontiert und vor gänzlich neue Aufgaben stellt. Waren es traditionell Komponenten, die vom Hersteller produziert auf Baustellen zu einer Anlage montiert wurden, so sind es heute komplexe Systemlösungen, die auf weltweit hart u m k ä m p f t e n Märkten angeboten werden müssen. Dabei reicht es vielfach nicht mehr aus. Systeme als Lösung von Kundenproblemen anzubie-

Anlagenbau, Controlling im

ten. die sich quasi als Inseln in der Topographie übriger Problemlösungen darstellen. Vielmehr präzisiert sich das zukunftsorientierte Kundenproblem in dem Wunsch, angebotene Problemlösungen an bereits bestehende Systeme ankoppeln zu können und somit Übergänge zwischen bestehenden und neuen Problemlösungen zu schaffen (Zur 1991. S. 128f.). Erst die weltweite Kompetenz zu integrationslahigen Systemlösungen schafft internationale Wettbewerbsvorteile, speziell f ü r Hochlohnländer und in High-Tech-Branchen. Zugleich verlagern sich die spezifischen Wettbewerbsvorteile angesichts sich immer mehr angleichender technologischer Kompetenz der internationalen Anbieter auf Bereiche wie Service. Wartung und insbesondere auch Finanzierung. speziell bei Kunden in Schwellenländern und Ländern der Dritten Welt. B. Einzelfragen des Controlling im Anlagengeschäft Neben den bekannten betriebswirtschaftlichen Problemstellungen und Lösungsansätzen des Controlling ergeben sich f ü r den Anlagenbau Besonderheiten. die als zusätzliche A u f g a b e n das Controlling im Anlagengeschäft auszeichnen und ihre Ursache hauptsächlich in der projekteigenen Planung und Realisierung komplexer Problemlösungen haben. /. Projektcontrolling trolling l.l Projektcontrolling telpunkt

versus

Liniencon-

rückt in den

Mit-

Die projektweise A u f t r a g s a b w i c k l u n g gewährt z u n e h m e n d e Chancen für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung bei internationaler Konkurrenz. Ein zusätzliches Chancenpotential ist in der Weiterentwicklung von K n o w - h o w im Hinblick auf die Technik der Projektabwicklung selbst zu erkennen, f ü r die sich durch verbesserte DV-Möglichkeiten neue Dimensionen ergeben haben und wozu zentral ein ausgebautes >Projektcontrolling gehört.

37

A n l a g e n b a u , Controlling im

N e b e n derartigen Chancen ist aber auch auf Risiken hinzuweisen, die sich aus p r o j e k t b e z o g e n e n Systemlösungen im internationalen R a h m e n ergeben. Solche Projekte stehen mehr denn j e in e i n e m Spannungsfeld zwischen den gestiegenen A n f o r d e r u n g e n der Kunden nach technisch perfekten Lösungen und schnellen Projekterfolgen sowie den imm e r komplexeren Problemen der Realisation. Erhöht wird das Bedrohungspotential noch durch z u n e h m e n d e politische und wirtschaftliche Instabilitäten in Exportländern, die der Erfüllungsort einer i m m e r größer werdenden Anzahl (kundenorientierter) Projekte sind. D a m i t wird der Faktor „ Z e i t " zentral zum strategisch relevanten Erfolgsfaktor, und es gilt, sich abzeichnende Chancen oder Bedrohungen möglichst f r ü h zeitig zu erkennen, um Handlungsspielr a u m zur Nutzung von Chancen oder Vermeidung von Bedrohungen zu gewinnen. Insgesamt wird somit die Bedeutung des Projektcontrolling wachsen, wenn man d e m Controlling eine gesamtunternehm e n s b e z o g e n e Aufgabenstellung im A n l a g e n g e s c h ä f t zuweist. Die technische Komplexität, verbunden mit strukturellen Besonderheiten einer MatrixOrganisation zur Führung eines Anlag e n g e s c h ä f t e s , muß - besonders im Hinblick auf die häufig mehrere Abrechn u n g s p e r i o d e n übergreifende Dauer - in ein Controlling-System münden, das die P e r i o d e n - R e c h n u n g mit dein ProjektErgebnis verknüpft (ähnlich Lachnit 1994, S. 34f.). 1.2 Berücksichtigung des Liniencontrolling und Koordinationsproblematik des Controlling im Anlagenbau Mit der unternehmerischen Notwendigkeit in Systemen zu denken, ergibt sich zugleich die Schwierigkeit, Formen f ü r die Realisierung von Systemen (Projekta b w i c k l u n g ) zu finden, die eine Harmonisierung mit der Linienstruktur innerhalb eines Industrieunternehmens erlauben. Jedes Industrieunternehmen hat

38

Anlagenbau, Controlling im

sich eine Struktur für die Abwicklung sich ständig wiederholender Aktivitäten (Aufbauorganisation) gegeben; ebenso sind die Regeln f ü r die A b l ä u f e derartiger Routinevorgänge festgelegt (Ablauforganisation). In der so entstehenden Linienorganisation wird periodenorientiert geplant. Die Arbeit in Systemen in Form von Projekten erfordert dagegen die Lösung von Fragestellungen, die sich aus dem Projekt ergeben (projektbezogene Lösungen). Sie dürfen aber nicht zu einer Auflösung der bestehenden und auf Dauer ausgerichteten Strukturen der Linien führen. Z u r Verringerung des S p a n n u n g s f e l d e s „Projekt versus P e r i o d e " wird in der Regel das Instrument der Matrixorganisation verwendet. Charakteristisch f ü r diese Organisationsform ist das gewollte Ergebnis, Schnittpunkte zwischen einem projektbezogenen und einem funktionsbezogenen Führungssystem zu schaffen. Zur Vermeidung des Nachteils, daß es in den jeweiligen Schnittpunkten zu einem ungewollten Weisungskonflikt k o m m e n kann, ist eine genaue Kompetenz- und damit Verantwortungsbegrenzung erforderlich. Dabei ergeben sich aus dem L i n i e n m a n a g e m e n t Regeln zur Gestaltung der Kosten- und Leistungsrechnung (Kostenarten, Kostenstellen und Kostenträgerstruktur) sowie der A u f b a u - und Ablauf-Organisation, die zugleich berechtigten Forderungen aus dem Projektgeschäft genügen müssen, wie Terminplanung des Projekts, Projektorganisation, Funktionsstruktur, Projektstrukturplan mit Erzeugnissen und kundenseitige Vertragsund Phasenstruktur (Zur 1992, S. 421 f.). Das Z u s a m m e n f ü h r e n dieser Strukturelemente in einer Matrix zeigt die hohe Komplexität der Problematik und das latente Konfliktpotential (vgl. Abb. 1). Die sich daraus speziell f ü r das Controlling ergebenden A u f g a b e n s c h w e r p u n k t e umfassen ( H ö f f k e n / S c h w e i t z e r 1991, S. 113 ff.):

Anlagenbau, Controlling im aus dem L inten management

Anlagenbau, Controlling im auf das (die) liefernde(n) sowie finanzier e n d e ^ ) Unternehmen übergeht.

i•

A u s den darauf erwirtschafteten Erlösen erfolgt die Zahlung einer sog. „click Charge" an das projektdurchführende Unternehmen.

Oqarusanw ssirutitu' KostenträgerstnjKiu r Kostereteflenstruktur Kostenartßfisirulctur Atxautofganisateon

L

aus dem Projektmanagement Terminplanung Projektorganisation Funktionsstruktur Projektstrukturpian kundenseitige Struktur

Abb. 1: elemente

Interdependenz der Projekt-

-

Planung/Steuerung/Kontrolle des Periodenergebnisses;

-

Planung/Steuerung/Kontrolle der Einzelergebnisse abgewickelter A u f träge (Projekte),

-

Hochrechnung der (erwarteten) Ergebnisse von Projekten in Arbeit.

2. Erweiterung der Controllingaufgabe durch neue Finanzierungsformen im Anlagengeschäft Zu den Wettbewerbsvorteilen im internationalen Anlagengeschäft gehört zunehmend die Fähigkeit, kompetente Finanzierungsmöglichkeiten der komplexen und damit teurer werdenden Systemlösungen anbieten und realisieren zu können. Dies gewinnt besondere Bedeutung vor dem Hintergrund, daß häufig A b n e h m e r von Anlagen in Ländern beheimatet sind, die über äußerst geringe finanzielle Mittel verfügen. Als eine Lösung dieser Problematik bietet sich das sog. Betreibermodell an. Das Betreibermodell ist eine spezielle Form der Projektrealisierung, bei der der überwiegende Teil der Finanzierung durch das (die) anlagenliefernde(n) bzw. leistungserstellende(n) Unternehmen, i . d . R . privatwirtschaftlich, erfolgt. Die Bedienung und Sicherung der Finanzierung wird realisiert, indem das Betreiberrecht vom Projektauftraggeber

In der englischsprachigen Literatur wird in diesem Z u s a m m e n h a n g von B O T (Build, Operate and Transfer) bzw. B O O (Build, Own and Operate) gesprochen. Mit Realisation eines solchen Betreibermodells gerät der Systemanbieter zugleich aber im Hinblick auf die von ihm erstellte Anlage in die Rolle des Untern e h m e r s (Betreibers). Konsequenterweise muß der A u f g a b e n k a t a l o g seines Controllings auch auf die ergebnisorientierte Integration von Planung und Kontrolle dieses - i . d . R . völlig branchenf r e m d e n - Investitionsobjektes ausgeweitet werden. Die damit verbundenen Probleme sind weitgehend noch nicht ausgelotet. 3. Früherkennung projektspezifischer und ¡änderspezifischer Chancen und Bedrohungen als zusätzliche Aufgabe des Controlling im internationalen Anlagengeschäft Mit dem im internationalen Anlagengeschäft extrem gestiegenen Risikopotential wird die Problematik der Früherkennung sowohl projektspezifischer als auch länderspezifischer Chancen und Bedrohungen zur Überlebensfrage von Systemanbietern. Hierin wird eine weitere A u f g a b e des Controlling gesehen ( »Früherkennung und Controlling"). Die projektorientierte Früherkennung gehört der ersten Generation einzelwirtschaftlichen Früherkennung (FES) an. da diese auf (projektorientierten) Hochrechnungen basiert. Angesichts der zun e h m e n d e n Bedeutung und der sich tendenziell verlängernden Zeitdauer von Projekten ist allerdings zu prüfen, ob und in welchem U m f a n g nicht auch Informationen aus indikatororientierten und sogar strategischen FES in die projektorientierte Früherkennung einbezo-

39

Anlagenbau, Controlling im

Anlagencontrolling

gen werden sollten (Krystek/Zur 1991, S. 310). 4. „Make or buy"-Entscheidungen werden zum tragenden Element des strategischen Controllings im Anlagenbau Traditionell werden Eigenfertigungs-/ F r e m d b e z u g s p l a n u n g e n und -entscheidungen eher unter Berücksichtigung kurzfristiger, operativer Kriterien ermittelt. Insbesondere unter Berücksichtigung des internationalen Preiswettbewerbs rücken j e d o c h solche Fragestellungen immer mehr ins Zentrum strategischer Entscheidungen und bestimmen als Wertschöpfungsstrategien (Böhm 1995, S. 654) zugleich die Potentialplanungen von Unternehmen des Anlagenbaues auf lange Sicht. Eine zumindest entscheidungsvorbereitende Mitwirkung des strategischen Controlling bei solchen Planungen/Entscheidungen erscheint zwingend erforderlich. Tendenziell wird dabei eine Strategie zu verstärktein Fremdbezug deutlich, die allerdings dort ihre Grenzen finden muß, w o mit teilweisem oder gar völligem Verlust von Fertigungs-Know-how auch eine Verringerung d e r technologischen K o m p e t e n z zur Systemführerschaft befürchtet werden muß. 5. FuE-Controlling gewinnt im des Liniencontrolling zentrale tung

Rahmen Bedeu-

Mit der Schwerpunktverlagerung von der K o m p o n e n t e n f e r t i g u n g bis zum Systemengineering wird in vielen Untern e h m e n des A n l a g e n b a u e s der FuE-Bereich immer mehr zum kritischen Erfolgsfaktor. der zugleich immer Ressourcen bindet. Damit erhält im Rahmen des Liniencontrolling die zielorientierte Planung. Steuerung und Kontrolle besonderes Gewicht ( •FuE-Controlling). Lit.: Böhm, Ch.: Controlling in projektorientierten U n t e r n e h m e n , in: Eschenbach, R. (Hrsg.): Controlling. Stuttgart 1995, S. 651 ff.; H ö f f k e n . E./Schweitzer, M. (Hrsg.): Beiträge zur Betriebswirtschaft des Anlagenbaus. ZfbF-Sonderheft 28, Düsseldorf/Frankfurt a . M .

40

1991; Krystek, U./Zur, E.: Projektcontrolling, F r ü h a u f k l ä r u n g von projektbezogenen C h a n c e n und Bedrohungen, in: Controlling 6/1991, S. 3 0 4 f f . ; Lachnit, L.: Controllingkonzeption f ü r Unternehmen mit Projektleistungstätigkeit, München 1994; Mees, Jan: Projektmanagement in neuen Dimensionen: das Helogramm zum Erfolg, Wiesbaden 1995; Zur, E.: Projektorientierte Systementwicklung als Wettbewerbsvorteil in sich wandelnden Märkten, in: Jahrbuch für Betriebswirte 1991, hrsg. von H. Stehle. W. Rössle, N. Leuz, Stuttgart/Wien 1991, S. 12611.; Zur, E.: Projekt-Controlling, in: Spremann. K./Zur, E. (Hrsg.): Controlling. Grundlagen-Informationssysteme-An Wendungen. Wiesbaden 1992. S . 4 1 3 f f . Dr. Eberhard Zur, Irving. Texas Anlagencontrolling

A. Anlagencontrolling zur zung der Anlagenwirtschaft

Unterstüt-

Dem Anlagencontrolling obliegt die W a h r n e h m u n g der Controllingaufgaben für das produktionsfaktorbezogen abgegrenzte A u f g a b e n f e l d der Anlagenwirtschaft. Die fortschreitende Mechanisierung. Automatisierung. Roboterisierung und Flexibilisierung der Fertigung durch die Einführung neuer Produktionstechnologien und die Integration mit modernen Kommunikationstechnologien zu C I M - K o n z e p t e n führt zu einer gestiegenen Anlagenintensität und begründet die Bedeutung der Anlagenwirtschaft. Diese faßt sämtliche Aktivitätsund Entscheidungsfelder über die einzelnen Teilphasen des Lebenszyklus zusammen, die darauf ausgerichtet sind, Anlagen als technische Potentialfaktoren für die Leistungserstellung verfügbar zu machen und ihre Kapazitäten erfolgreich nutzen zu können. Die Integration der anlagenwirtschaftlichen A u f g a benfelder resultiert aus der Erkenntnis, daß zwischen den A u f g a b e n der Anlagenlehenszyklusphasen Bereitstellung, Nutzung, Ausmusterung und Emeue-

Anlagencontrolling

Anlagencontrolling

rung b e d e u t s a m e t e c h n i s c h e und wirts c h a f t l i c h e W e c h s e l b e z i e h u n g e n bestehen. S o d e t e r m i n i e r t die A n l a g e n p l a n u n g den A n l a g e n b a u , dieser w i e d e r u m die I n s t a n d h a l t u n g und letztere die A n l a g e n n u t z u n g , von d e r letztlich d e r A u s m u s t e r u n g s - bzw. E r s a t z z e i t p u n k t d e r A n l a g e a b h ä n g t . Integrierend wirkt darü b e r hinaus, d a ß b e s t i m m t e a n l a g e n w i r t s c h a f t l i c h e A u f g a b e n , w i e e t w a die permanente technische Optimierung der A n l a g e n , über den g e s a m t e n A n l a g e n l e b e n s z y k l u s h i n w e g verfolgt w e r d e n müssen. In d e r e r f o l g s w i r t s c h a f t l i c h e n S p h ä r e ist mit der z u n e h m e n d e n A n l a g e n i n t e n s i t ä t eine Erhöhung des Anteils der Anlagenkosten an den Gesamtkosten und - d a m i t v e r b u n d e n - ein Anstieg der Fixkostenintensität zu v e r z e i c h n e n . Die A n l a g e n w i r t s c h a f t m u ß eine o p t i m a l e N u t z u n g aller A n l a g e n k a p a z i t ä t e n a n s t r e b e n und d a m i t S p i e l r a u m f ü r eine auf F i x k o s t e n senkung ausgerichtete Kapazitätsdimens i o n i e r u n g g e w i n n e n , um die trotz d e r gewonnenen leistungswirtschaftlichen Flexibilität b e s t e h e n d e G e f a h r der erfolgswirtschaftlichen Inflexibilität zu v e r m e i d e n . In u n m i t t e l b a r e m Z u s a m m e n h a n g mit Strategien der P r o d u k t i o n s t i e f e n r e d u z i e r u n g und der Fertig u n g s s e g m e n t i e r u n g m ü s s e n auch Konzepte, Methoden und Instrumente des Anlagencontrolling eingeführt werden, die über die e i n z e l n e n Phasen des A n l a genlebenszyklus hinweg zur Unterstützung der auf die Optimierung der Kapazitätsnutzung gerichteten Führungsaufgahen d i e n e n . B. Aufgaben

des

Anlagencontrolling

Für A n l a g e n i n v e s t i t i o n e n sind die m ö g lichst f r ü h z e i t i g e A m o r t i s a t i o n des eingesetzten Kapitals und z u g l e i c h eine m ö g l i c h s t h o h e Investitionsrentabilität über ihren g e s a m t e n L e b e n s z y k l u s sicherzustellen. D a f ü r sind einerseits die e i n m a l i g f ü r den L e b e n s z y k l u s a n f a l l e n den Anlagenbereitstellungskosten und die Kosten der Ausmusterung und der Entsorgung alter Anlagen weitestge-

h e n d zu s e n k e n . A n d e r e r s e i t s ist ü b e r die g e s a m t e N u t z u n g s d a u e r h i n w e g eine Optimierung der Kosten-Leistungs-Relation a n z u s t r e b e n . E s k o m m t also darauf an, bei m ö g l i c h s t niedrigen F i x k o sten m ö g l i c h s t h o h e D e c k u n g s b e i t r ä g e f ü r die z u v e r l ä s s i g e D e c k u n g der Fixkosten zu realisieren. Hierzu m ü s s e n Anlagenkapazität. Anlagenveifügbarkeit und Anlagenauslastung derart a u f e i n a n d e r a b g e s t i m m t w e r d e n , d a ß e i n e möglichst h o h e A n l a g e n l e i s t u n g bezüglich p r o d u zierter M e n g e und Qualität realisiert w e r d e n k a n n . D a s d i e darauf ausgerichteten a n l a g e n w i r t s c h a f t l i c h e n E n t s c h e i dungen unterstützende ControllingK o n z e p t für a n l a g e n i n t e n s i v e U n t e r n e h men umfaßt verschiedene ControllingBausteine (AbbUdung 1). In A n a l o g i e zu P r o d u k t l e b e n s z y k l e n gilt a u c h für A n l a g e n l e b e n s z y k l e n , d a ß d i e Kostenfestlegung und die Kostenbeeinflussung im S i n n e eines langfristigen K o s t e n m a n a g e m e n t s s o w i e die Festlegung der quantitativen und qualitativen Leistungsfähigkeit im w e s e n t l i c h e n nur i n n e r h a l b der f r ü h e n Phasen des Anlag e n l e b e n s z y k l u s m ö g l i c h sind. Es sollte nicht p r i m ä r e A u f g a b e des A n l a g e n c o n trolling sein. M e t h o d e n und A b l ä u f e stör u n g s b e d i n g t e r I n s t a n d s e t z u n g e n zu verbessern. Statt d e s s e n sind d i e Strategien d e r p l a n m ä ß i g e n I n s t a n d h a l t u n g zu intensivieren. N o c h e f f e k t i v e r ist es. Ins t a n d h a l t u n g s b e d a r f e durch k o n s t r u k tive V e r b e s s e r u n g e n bereits in der Phase d e r A n l a g e n p l a n u n g zu reduzieren. S c h w e r p u n k t m ä ß i g v e r l a g e r n sich d a m i t a u c h die Aufgaben des Anlagencontrolling in die frühen Phasen des Anlagenlebenszyklus. F ü r die Investitionsplanung, -Steuerung und -kontrolle sind d u r c h g ä n g i g ü b e r alle Phasen d e s g e s a m t e n A n l a g e n l e b e n s z y k l u s d i e s e l b e n quantitativen und q u a l i t a t i v e n M e t h o d e n des C o n t r o l l i n g i n s t r u m e n t a r i u m s e i n z u s e t z e n . Die qualitativen Methoden k o n k r e t i s i e r e n sich in A r g u m e n t e n b i l a n z e n . S t ä r k e - S c h w ä chen-Profilen, Nutzwertanalysen und 41

Anlagencontrolling

42

Anlagencontrolling

Anlagencontrolling

Anlagencontrolling

Portfolio-Techniken, insbesondere der Technologie-Portfolio-Methode. Unter die quantitativen Methoden sind zunächst all jene Kalküle zu fassen, die Produktionskapazitäten messen, Anlagenzeiten erfassen und Produktionsvolumina festhalten. Darauf baut die anlagenspezifische Kosten-, Erlös- und Ergebnisrechnung auf, die die Kostenvergleichsrechnungen und Gewinnvergleichsrechnungen unterstützt. Die zusätzliche Berücksichtigung der Zahlungswirksamkeit von Erlösen und Kosten führt zu Investitionsrechnungen als Einzahlungs-Auszahlungsrechnungen wie der Kapitalwert- oder der Amortisationsrechnung. Neben diesen phasenübergreifenden Instrumenten k o m m e n noch phasenspezifische ControllingM e t h o d e n zum Einsatz.

haltungskosten und erreichter technischer Anlagenverfügbarkeit auf Basis des Leistungsbildes jeder Anlage. Eine dauerhafte, stabile technische Verfügbarkeit läßt sich nur dadurch sicherstellen, daß auch während der Nutzungsdauer permanent auf die Analyse, Bek ä m p f u n g und Beseitigung von technischen Schwachstellen einerseits sowie auf die möglichst planmäßige Instandhaltung andererseits gcachtet wird. Zu optimieren ist somit das Verhältnis der Instandhaltungskosten zu den Kosten der technischen Optimierung (im Streben nach Reduzierung von Instandhaltungsbedarfen und -kosten). Darüber hinaus sind diese beiden Kostenkategorien zusätzlich in Relation zur jeweils erreichten technischen Verfügbarkeit zu optimieren.

Innerhalb der Phase der Anlagennutzung ist aus Sicht des Controlling dem Kosten- und Leistungsbild einer Anlage wesentliche Bedeutung zuzumessen. Die Steuerung jener Kosten, die während der Nutzung einer Anlage entstehen, also insbesondere Anlagenkosten, Materialkosten, Energiekosten und Kosten von Serviceleistungen, ist eine K e r n a u f g a b e des Produktionskostencontrolling. Allerdings wird der Anteil der etwa mit einer modernen Grenzplankosten- und Deckungsbeitragsrechnung steuerbaren Kosten angesichts der deutlichen Z u n a h m e der Fixkostenintensität immer geringer. Daneben ist zukünftig ein Produktionsleistungscontrolling, das in enger Verbindung zu einem Serviceleistungscontrolling stehen muß, zu etablieren. Ziel ist die Optimierung der Anlagenleistung zur Erwirtschaftung zumindest ausreichender Deckungsbeiträge. Im Vordergrund stehen hierbei eine möglichst hohe Anlagenverfügbarkeit und eine hohe und gleichmäßige Auslastung der bereitgehaltenen Produktionskapazität.

In einem weiteren Schritt ist durch Bewertung der erstellten Leistungen ein Ergebniscontrolling zu entwickeln, das mit Hilfe von Deckungsbeitragsrechnungen eine detaillierte Gegenüberstellung von Erlösen und differenzierten Kosteninformationen ermöglicht und letztlich in ein u m f a s s e n d e s Nutzschwellen-Management mündet. In anlagenintensiven Produktionsstrukturen ist d a f ü r der Ausbau eines »Fixkostencontrolling erforderlich.

Die zentrale A u f g a b e des >Instandhaltungscontrolling besteht in einem kontinuierlichen Abwägen zwischen Instand-

C. Anlagenkostenrechnung lagenlebenszyklus

für den

An-

Im Hinblick auf die Kostendimension des Controlling-Konzeptes stehen die Kosten für die Bereitstellung, Bereithaltung, Nutzung und Entsorgung einer Anlage im Mittelpunkt. Die exakte Erfassung der Anlagenkosten setzt prinzipiell eine Differenzierung nach Phasen des Anlagenlebenszyklus voraus (Abbildung 2). Vor dem Beginn der Anlagennutzung anfallende Kosten der Anlagenprojektierung, Anlagenplanung und Anlagenbereitstellung sind ebenso wie die Kosten der Ausmusterung, Entsorgung und Verwertung von Anlagen einmalig f ü r den Lebenszyklus anfallende Kosten. In periodischen kostenrechnerischen Kal-

43

Anlagencontrolling

Anlagencontrolling

k ü l e n sind erstere als Vorlaufkosten wie Investitionen zu b e h a n d e l n und mittels k a l k u l a t o r i s c h e r A b s c h r e i b u n g e n auf d i e P e r i o d e n der w i r t s c h a f t l i c h e n N u t z u n g s d a u e r u m z u r e c h n e n , letztere als Nachleistungskosten über eine Rückstell u n g s b i l d u n g w ä h r e n d der N u t z u n g zu antizipieren. D e n Kosten der Anlagenbereithaltung und -nutzung sind auch die f ü r das C o n t r o l l i n g b e d e u t s a m e n K o s t e n d e r A n l a g e n i n s t a n d h a l t u n g und Anlagenverbesserung periodengerecht z u z u r e c h n e n . Im Hinblick auf das Ziel minimaler Gesamtkosten während der N u t z u n g von A n l a g e n sind diese Anlag e n k o s t e n g e g e n die s p ä t e r noch anzusprechenden Anlagenausfallkosten e b e n s o a b z u w ä g e n w i e e t w a die Kosten der Q u a l i t ä t s s c h a f f u n g g e g e n die Kosten der N i c h t - Q u a l i t ä t von P r o d u k t e n .

h a l t u n g s k o s t e n sind nur, s o w e i t sie aus Fremdinstandhaltung resultieren, als primäre, im Fall d e r E i g e n i n s t a n d h a l t u n g als s e k u n d ä r e K o s t e n a r t zu interpretieren. Bei f o r t s c h r e i t e n d e r A n l a g e n intensität ist a n z u r a t e n , Kostenartenpläne so zu gestalten, daß d i e verschied e n e n A n l a g e n k o s t e n als e i n e K o s t e n a r t e n g r u p p e z u s a m m e n g e f a ß t , identifiziert, geplant, e r f a ß t und g e s t e u e r t werden k ö n n e n . D. Anlagenk'istungsrechnung rung der Nutzung technischer

zur SteueRessourcen

Ein rentabler Einsatz relativ g r o ß e r und langlebiger P o t e n t i a l q u a n t e n ist n u r bei stabil h o h e r K a p a z i t ä t s a u s l a s t u n g m ö g lich. Dies m a c h t eine p e r m a n e n t e und detaillierte Überwachung der Nutzung solcher technischer Kapazitäten notw e n d i g . Z u r D o k u m e n t a t i o n der tatsächlichen N u t z u n g t e c h n i s c h e r S y s t e m e sind in einer d i f f e r e n z i e r e n d e n A n l a g e n l e i s t u n g s r e c h n u n g z u n ä c h s t die Zeiten a u f z u d e c k e n , in d e n e n aus v e r s c h i e d e nen G r ü n d e n A n l a g e n nicht z u m E i n s a t z k o m m e n k ö n n e n ( z . B . m a n g e l n d e Bes c h ä f t i g u n g o d e r reduzierte Betriebszeit). Eine w e i t e r e K a t e g o r i e nicht genutzter Kapazität sind t e c h n i s c h be-

Zu d e n in die s e k u n d ä r e K o s t e n a r t Anlagenkosten einfließenden primären Kostenarten zählen k a l k u l a t o r i s c h e A b s c h r e i b u n g e n und k a l k u l a t o r i s c h e Z i n sen auf das in A n l a g e n g e b u n d e n e Kapital, V e r s i c h e r u n g s k o s t e n , B e t r i e b s s t o f f k o s t e n , W e r k z e u g k o s t e n s o w i e auch A n l a g e n m i e t e n . Pachten und in z u n e h m e n d e m M a ß e L e a s i n g g e b ü h r e n . Instand-

Anlagenkosten

Kosten der Bereitstellung und Beschaffung

Kosten der Bereithaltung

Kosten der Nutzung

-

Kosten der Anlagenplanung

-

zeitbedingte Instandhaltungskosten

-

-

Kosten der Beschaffungsmarktforschung

- periodenfixe Energiekosten

Kosten der Angebotsprüfung

-

Zinsen Steuern Versicherungskosten Wagniskosten

-

Anschaffungskosten

-

-

Aufstell-, Einbau- und Umbaukosten

-

einmalig anfallende Kosten

A b b . 2: klus

44

nutzungsbedingte Instandhaltungskosten

-

-

Werkzeugkosten

-

Abbaukosten

-

Betriebskosten i.w.S.

-

Kosten der Verwertung der Altanlage am Markt

-

Kosten der Entsorgung der Altanlage

-

Kosten des Recycling der Anlage

laufend anfallende Kosten Bereitschaftskosten

Kosten der Ausmusterung

Leistungskosten

Kosten der Außerbetriebnahme

einmalig anfallende Kosten

S y s t e m a t i s i e r u n g d e r A n l a g e n k o s t e n unter O r i e n t i e r u n g am A n l a g e n l e b e n s z y -

Anlagencontrolling

Anlagencontrolling

dingte oder andere Störzeiten. Die verbleibende potentielle Kapazitätsnutzungszeit sollte zumindest weiter in Rüstzeiten und Zeiten tatsächlicher Nutzung unterteilt werden. So kann der tatsächliche Nutzungsgrad (Beschäftigungsgrad) dokumentiert werden. Registriert man zusätzlich ausgebrachte Mengen, erschließen sich auch I^eistungsgrade (Leistungsintensität). Der Ausbau der Leistungsrechnung ist zum einen für eine optimale Kapazität sdimensionienmg unbedingt erforderlich, die wiederum Grundvoraussetzung für das Senken von Fixkosten anlagenintensiver Fabriken ist. Wird mit Hilfe detaillierter Leistungsinformationen eine Reduzierung der Verfügbarkeitsverluste. eine möglichst hohe Auslastung und eine Reduzierung der Qualitätsverluste erreicht, so lassen sich der gesamte Kapazitätsbedarf und damit die Fixkosten verringern. Zum anderen können in Verbindung mit einer konsequenten Produktionsprogramm- und Preisniveaupolitik möglichst hohe Deckungsbeiträge sichergestellt werden. E. Permanente genausfallkosten

Reduzierung

von

Anla-

Neben der Erfassung von Ausfallzeiten für die Leistungsrechnung sind auch die wirtschaftlichen Nachteile der Störimg oder Unterbrechung der Funktionsfähigkeit einer Anlage als Anlagenausfallkosten zu quantifizieren und in Kostenberichten zu dokumentieren. Für die Gewährleistung einer möglichst hohen Kosten-Leistungs-Relation während der Nutzung von Anlagen gilt es. dem Optimierungserfordernis zwischen Instandhaltungskosten, Kosten der technischen Verbesserung und Anlagenverfügbarkeit gerecht zu werden. In dieses Kalkül sind Anlagenausfallkosten als negative Erfolgskomponente der Nicht-Verfügbarkeit von Anlagen einzubeziehen. Strategien der präventiven Funktionsprüfung, der planmäßigen Instandhaltung und der permanenten technischen Optimierung von Anlagen zielen direkt auf

die Verminderung von Anlagenausfällen. Darüber hinaus sind auch Maßnahmen zu ergreifen, die auf die Verminderung der möglichen Höhe von Anlagenausfallkosten gerichtet sind, wie z . B . das Bereithalten von Reserveteilen oder -anlagen oder die Installation von Störungsmeldern oder Abstellvorrichtungen. Für die konsequente Abbildung aller nachteiligen Folgen von Anlagenausfällen ist eine weite Auslegung des Begriffs der Anlagenausfallkosten notwendig. Unter die Anlagenausfallkosten werden die zu Auszahlungen führenden pagatorischen Kosten aus einem völligen Versagen der Anlage, einem Leistungsabfall der Anlage, zusätzlichen Reparaturen oder verschlechterten Reparaturbedingungen gefaßt. Dazu zählen zusätzliche Material- und Personalkosten, höhere Lager- und Zinskosten. Nachbesserungs- und Ausschußkosten sowie Schadenersatzzahlungen und Konventionalstrafen. Streng genommen sind auch Stillsetzungsund Wiederingangsetzungskosten zu berücksichtigen. Möglicherweise fällt auch ein erhöhter Kapitaldienst aus der Bereitstellung zusätzlicher Produktionskapazitäten an. Darüber hinaus sind Erlöseinbußen und entgehende Deckungsbeiträge als Opportunitätskosten und - in einem weiten Sinne - die von einem Anlagenausfall ausgehenden volkswirtschaftlichen Kosten und sozialen Kosten einer Beeinträchtigung der Umwelt einzubeziehen. F. Fixkostencontrolling intensive Unternehmen

für

anlagen-

Die Hauptaufgabe des Fixkostencontrolling als Teilbereich des umfassenderen Anlagencontrolling ist die Planung, Überwachung und Steuerung der leistungsunabhängig anfallenden Anlagenkosten. Anzustreben sind in Relation zur Anlagenverfügbarkeit möglichst minimale fixe Kosten, um eine möglichst hohe erfolgswirtschaft liehe Flexibilität zu erhalten. Eine darauf ausgerichtete direkte Senkung der fixen Anlagenkosten kann über die Verminderung des Kapa45

Anlagencontrolling

Anlagendeckungsgrad

z i t ä t s b e d a r f s durch d i e o p t i m a l e Nutz u n g t e c h n i s c h e r R e s s o u r c e n erreicht w e r d e n . D i e s e S t e u e r u n g d e r fixen Kosten basiert letztlich auf D a t e n der Leis t u n g s r e c h n u n g . D a n e b e n sind Entscheidungen über den Auf- und Abbau von Kapazitäten mit D a t e n a u s einer auf das Fixkostencontrolling ausgerichteten A n l a g e n k o s t e n r e c h n u n g zu unterstützen. F ü r die l a u f e n d e Ü b e r w a c h u n g d e r F i x k o s t e n e n t w i e k l u n g sind die Beziehungen zwischen Anlagenhierarchie und K o s t e n s t e l l e n h i e r a r c h i e a b z u b i l d e n . V o r a u s s e t z u n g ist a u ß e r d e m eine Differenzierung der Fixkosten nach deren zeitlichen Disponierbarkeit und Zurechenbarkeit. D a r ü b e r h i n a u s ist prinzipiell d e r A u f bau von Fixkostenobligorechnungen erf o r d e r l i c h , die das M a n a g e m e n t jederzeit ü b e r die F i x k o s t e n a r t e n , d a s j e w e i lige F i x k o s t e n n i v e a u , die B i n d u n g s i n tervalle und weitere, die D i s p o n i e r b a r keit der F i x k o s t e n k e n n z e i c h n e n d e Parameter informieren. Das Fixkostencontrolling m u ß nicht n u r in e n g e r Verbindung zum Produktionskostencontrolling s o w i e z u m E r g e b n i s c o n t r o l l i n g stehen, s o n d e r n a u c h k o n s e q u e n t in das Investit i o n s c o n t r o l l i n g e i n g e b u n d e n werden, u m m ö g l i c h s t f r ü h z e i t i g investitionspolitische E n t s c h e i d u n g e n d e s U n t e r n e h m e n s zu b e e i n f l u s s e n . G. Anlagenwirtschaftliches wesen

Berichts-

D a s A n l a g e n b e r i c h t s w e s e n als bedeutsames Instrument des Anlagencontrolling stellt eine strukturierte und g e g e b e n e n f a l l s v o r v e r d i c h t e t e Sammlung bedeutsamer Informationen über anlagenwirtschaftliche Objekte und Aktivitäten dar, d u r c h die langfristige u n d l a u f e n d e E n t s c h e i d u n g e n f u n d i e r t w e r d e n sollen. A l s Berichtsobjekte k o m m e n Kostenstellen, a l s o A n l a g e n k o n g l o m e r a t e , A n l a g e n g r u p p e n , e i n z e l n e A n l a g e n sowie in b e s o n d e r e n Fällen a u c h e i n z e l n e Baug r u p p e n und Bauteile in F r a g e . Berichtsinhalte sind n e b e n O b j e k t s t a m m d a t e n anlagenbedingte Störungen, Schäden,

46

I n s t a n d h a l t u n g s a k t i v i t ä t e n , K o s t e n und L e i s t u n g e n ( A b b i l d u n g 3). Eine bedeutsame Voraussetzung für die N u t z b a r k e i t eines s o l c h e n B e r i c h t s w e sens ist e i n e h o h e Berichtsflexibilität. N e b e n standardisierten Daten müssen individuelle Zusatzinformationen aufgen o m m e n w e r d e n k ö n n e n . U n t e r zeitlic h e n A s p e k t e n sollten laufende und Adhoc-Auswertungen m ö g l i c h sein. D i e Inf o r m a t i o n e n sollten einerseits in lauf e n d e periodenbezogene Berichte und andererseits in a n l a g e n l e b e n s z y k l u s o r i entiert k u m u l i e r t e B e r i c h t e als Anlagenhistorie e i n f l i e ß e n . D e s weiteren bilden sie die G r u n d l a g e f ü r den A u f b a u von führungsunterstützenden a n l a g e n wirts c h a f t l i c h e n K e n n z a h l e n und K e n n z a h lensystemen. Lit.: A m o n , M a r k u s : K e n n z a h l e n und K e n n z a h l e n s y s t e m e f ü r die industrielle A n l a g e n w i r t s c h a f t , in: Perspektiven, F ü h r u n g s k o n z e p t e und I n s t r u m e n t e d e r A n l a g e n w i r t s c h a f t , hrsg. v. W o l f g a n g M ä n n e l , K ö l n 1989, S. 3 3 4 - 3 6 1 ; Bied e r m a n n , H u b e r t : E r f o l g s o r i e n t i e r t e Instandhaltung durch Kennzahlen, Köln 1985; M ä n n e l , W o l f g a n g : Z u m P r o b l e m der E r f a s s u n g d e r A u s f a l l k o s t e n v o n A n l a g e n , in: krp, o. Jg. (1981), H e f t 3, S. 1 0 7 - 1 1 6 ; M ä n n e l , W o l f g a n g : Integrierte A n l a g e n w i r t s c h a f t , in: Integrierte A n l a g e n w i r t s c h a f t , hrsg. v. W o l f g a n g M ä n nel, Köln 1988, S. 1 - 5 1 ; M ä n n e l , W o l f g a n g : A n l a g e n c o n t r o l l i n g , in: Z f B , 61. Jg. (1991), E r g ä n z u n g s h e f t 3, S. 1 9 3 216; Männel, Wolfgang: Anlagenwirtschaft, in: H W P r o d . , hrsg. v. W e r n e r K e r n u . a . , 2. A u f l a g e , Stuttgart 1995, Sp. 7 2 - 8 2 . Prof. Dr. W o l f g a n g M ä n n e l , N ü r n b e r g Anlagendeckungsgrad D e r A. d r ü c k t das Verhältnis von langfristigen V e r m ö g e n s - und K a p i t a l p o s i tionen aus, z. B.: Eigenkapital Anlagevermögen

-x 100(%)

Anlagendeckungsgrad

Anlagendeckungsgrad Berichtsperiode:

Berichtsbezeichnung: Berichtsnummer:

Berichtsempfänger:

Anlagenbezeichnung: Anlagennummer: Anlagengruppe:

Baujahr:

Fertigungskostenstelle:

Inbetriebnahmedatum:

Standort: Wiederbeschaffungswert:

geplante Ersatzzeit: Dim.

Berichtsperiode

Vorjahresperiode

Abw. in % absolut

(U

7= < 0) T3 XI o> c

O (?)

Q O) CO

< o

O)

a

•C r

cn "c < 0) TJ T3 X2 C

o

Q CT: CO £_

cn

3 Bilanzanalyse und Controlling). Anlagenkosten •Anlagencontrolling Anlagenlebenszyklus •Anlagencontrolling Anlagenwagnis Kalkulatorisches Einzelwagnis, das das Risiko des (im Verhältnis zur Planung) Ausscheidens eines Anlagegutes aus dem Unternehmen beinhaltet. Anlagenwirtschaft •Anlagencontrolling Anlagespiegel Darstellung der Entwicklung der einzelnen Posten des •Anlagevermögens und des Postens „ A u f w e n d u n g e n f ü r die Ingangsetzung und Erweiterung des Geschäftsbetriebes" (§ 268. Abs. 2, S. 1 HGB). Anlagevermögen Das A. umfaßt die Gegenstände, die bestimmt sind, dem Geschäftsbetrieb längerfristig zu dienen. Das Aktiengesetz schreibt folgende vertikale Gliederung vor: - Sachanlagen (Grundstücke, Gebäude, Maschinen, Einrichtungen) -

Immaterielle Anlagewerte (Konzessionen, Schutzrechte. Lizenzen, eventuell Ingangsetzung des Geschäftsbetriebes und erworbener Firmenwert)

- Finanzanlagcn (Beteiligungen, andere Wertpapiere, soweit zum A. gehörend. Forderungen mit einer ursprünglichen Laufzeit von vier oder mehr Jahren) Ferner schreibt das Aktiengesetz die horizontale Gliederung vor ( •Anlagespiegel).

48

Anpassungsformen Anlagevermögen, Controlling des •Anlagencontrolling •Vermögenscontrolling Annahmequote • Betriebliches Vorschlagswesen Annuität Zahlungsstrom, der über n-Perioden gleichbleibende, regelmäßige Zahlungen aufweist ( •Investitionsrechenverfahren, dynamische). Annuitätenfaktor •Ersatzzeitpunkt, optimaler • Investitionsrechenverfahren, dynamische Annuitätenmethode • Investitionsrechenverfahren, dynamische Anordnungskompetenz •Organisation des Controlling Anordnungsplanung = •Layoutplanung Anpassung, multiple Kapazitätsveränderung durch Ab- bzw. Hinzuschalten homogener Aggregate ( •Betriebsgröße. Controlling der). Anpassung, mutative Ersatz eines vorhandenen Aggregates oder eines Aggregatskomplexes durch ein neuartiges anderes Aggregat, das meist auf einem technisch höheren Niveau liegt ( •Betriebsgröße, Controlling der). Anpassung, selektive Im Rahmen quantitativer A n p a s s u n g s m a ß n a h m e n ( • A n p a s s u n g s f o r m e n ) findet eine gezielte Auswahl der Aggregate statt, da diese eine unterschiedliche Wirtschaftlichkeit aufweisen. Anpassungsformen Nach Gutenberg werden unterschieden - intensitätsmäßige Anpassung, bei der

Arbitriumwert

Anpassungsformen

-

-

bei k o n s t a n t e r A n z a h l an A g g r e g a t e n und ihrer Betriebszeit die Intensität verändert w i r d ;

Anspruchsgruppenmanagement

zeitliche A n p a s s u n g , bei d e r ceteris p a r i b u s die Betriebszeit verändert wird,

Anspruchsniveau

quantitative A n p a s s u n g , bei der die A n z a h l der A g g r e g a t e verändert w i r d . Formen der quantitativen Anpassung sind • A n p a s s u n g , multiple • A n p a s s u n g , selektive • Anpassung, mutative.

Anpassungsfunktion des Controlling E r s c h e i n e n die bisherigen H a n d l u n g e n und Strategien eines U n t e r n e h m e n s bez ü g l i c h der internen o d e r externen R a h m e n b e d i n g u n g e n nicht m e h r zielführend, hat das C o n t r o l l i n g für ein rechtzeitiges E r k e n n e n zu sorgen und Vors c h l ä g e für m ö g l i c h e R e a k t i o n e n zu unterbreiten ( • K o o r d i n a t i o n s f u n k t i o n des Controlling). Anrei/.system • P r i n c i p a l - A g e n t - T h e o r y und C o n t r o l ling Anschaffungskosten A u f w e n d u n g e n , die geleistet w e r d e n , u m e i n e n V e r m ö g e n s g e g e n s t a n d zu erw e r b e n und ihn in e i n e n betriebsbereiten Z u s t a n d zu versetzen (§ 255. Abs. 1 H G B ) . A. setzen sich z u s a m m e n aus d e m A n s c h a f f u n g s p r e i s und den A n s c h a f f u n g s n e b e n k o s t e n . Zu letzteren g e h ö r e n z . B . Zölle, T r a n s p o r t - und M o n t a g e k o s t e n bei d e r A n s c h a f f u n g von M a s c h i n e n , Notar- und G e r i c h t s k o sten s o w i e G r u n d e r w e r b s t e u e r b e i m Kauf von G r u n d s t ü c k e n . K a u f p r e i s m i n d e r u n g e n ( B o n i , R a b a t t e , Skonti) r e d u zieren die A n s c h a f f u n g s k o s t e n . Anschaffungsnebenkosten •Anschaffungskosten Anschaffungswertprinzip •Bewertungsprinzipien

•Corporate Governance

G r a d der Z i e l e r r e i c h u n g , der f ü r e i n e bes t i m m t e A u f g a b e angestrebt wird; M a ß stab für die B e u r t e i l u n g des ( M i ß - ) E r f o l g e s bei d e r A u f g a b e n r e a l i s i e r u n g . Antragskompetenz • O r g a n i s a t i o n des C o n t r o l l i n g Anwendung, verteilte • C l i e n t - S e r v e r - M o d e l l e im C o n t r o l l i n g Anwendungsbetrieb •DV-Controlling Anwendungssystem, zentrales • C l i e n t - S e r v e r - M o d e l l e im C o n t r o l l i n g Anwendungssysteme • S t a n d a r d s o f t w a r e im C o n t r o l l i n g Anzahlungen A. sind Vorleistungen auf a b g e s c h l o s s e n e Liefer- und D i e n s t l e i s t u n g s v e r träge. f ü r die eine L i e f e r u n g o d e r Leis t u n g noch nicht erbracht w u r d e . APT = A r b i t r a g e Pricing T h e o r y • Kapitalkosten Arbeitsproduktivität Verhältnis von O u t p u t m e n g e n zu e i n g e setzter A r b e i t s m e n g e ( »Produktivität). Arbitriumwert D e r A. ( a u c h : S c h i e d s s p r u c h - o d e r Verm i t t l u n g s w e r t ) ist ein U n t e r n e h m e n s wert, der von e i n e m u n p a r t e i i s c h e n G u t a c h t e r (Vermittler) ermittelt wird. D u r c h diesen vorgeschlagenen Einigungswert soll ein I n t e r e s s e n a u s g l e i c h z w i s c h e n den u n t e r s c h i e d l i c h e n B e w e r t u n g s i n t e r e s s e n der beteiligten Parteien h e r b e i g e führt werden ( •Unternehmensbewertung).

49

Asset management

Argumentationswert Argumentationswert Der A. ist ein parteiischer Wert, der auf der Basis einer •Unternehmensbewertung gewonnen wurde. Der A. wird in Verhandlungen eingesetzt. Artikelbezogene Ergebnisrechnung »Direkte Produkt-Rentabilität

Asset (engl.) =

Asset Controlling »Vermögenscontrolling Asset deal Kauf von Unternehmen oder Unternehmensteilen durch Übernahme der einzelnen Vermögensgegenstände.

Artikelerfolgsrechnung Ermittlung des Erfolges einer Artikelbzw. Produktart durch Gegenüberstellung der diesem Produkt zurechenbaren Erlöse und Kosten. Je nach zugrundegelegtem •Kostenrechnungssystem kann die Erfolgsrangfolge mehrerer Produkte unterschiedlich ausfallen (vgl. Abb. 1).

»Vermögensgegenstand

Asset management Lenkung, Gestaltung und Entwicklung der (materiellen und immateriellen) Vermögensbestandteile eines Unternehmens ( »Beteiligungscontrolling; •Vermögenscontrolling).

Produkt A

Produkt B

Produkt C

DM

DM

DM

Fertigungsmaterial Materialgemeinkosten (Zuschlagssatz 10% auf die Fertigungsmaterialkosten) Fertigungslöhne Fertigungsgemeinkosten (Zuschlagsatz 200% auf die Fertigungslohnkosten)

200-

500,-

300,-

20,-

50-

30,-

60,-

200,-

100,-

120,-

400,-

200-

Herstellkosten Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten (Zuschlagssatz 20% auf die Herstellkosten)

400,-

1 150,-

630-

80,-

230,-

126-

Selbstkosten Erzielbarer Verkaufspreis

480,500,-

1 380,1 450-

756.700,-

„Stückgewinn" bzw. „Stückverlust" (Rangfolge)

20,(11)

70,(I)

-56,(III)

Verkaufspreis ./. variable Stückkosten (hier angenommen: Fertigungsmaterial und auf Akkordbasis gezahlte Fertigungslöhne)

500,-

1 450,-

700-

260,-

700,-

400-

Stück-Deckungsbeitrag (Rangfolge)

240,(III)

750(I)

300,(II)

Ansatz nach der

Ansatz nach der rechnung:

Abb. 1:

50

Vollkostenrechnung:

Deckungsbeitrags-

Artikelerfolgsrechnung

Aufwendungen

A-Teile A-Teile >ABC-Analysc Audit, strategisches Ü b e r p r ü f u n g der Effizienz des strategischen Planungs- und Kontrollprozesses und der zu seiner Unterstützung ergriffenen M a ß n a h m e n und verwendeten Methoden ( •Controlling, strategisches und operatives). Auditing • Revision und Controlling Aufbauorganisation des Controlling •Organisation des Controlling Aufgeld • Agio Auflagendegression Mit zunehmender Losgröße (= Auflage) nehmen die auf eine Produktionseinheit entfallenden los- bzw. serienfixen Kosten ab. Aufsichtsrat • Grundsätze wachung

ordnungsmäßiger

Über-

Auftragscontrolling • Externes Controlling Auftragsdatenerfassung • Betriebsdatenerfassung Auftragszeit Zeitbedarf für die Erledigung eines bestimmten Auftrags. Die A. setzt sich aus der Vorbereitungs(= Rüst)zeit und der Ausführungszeit z u s a m m e n . Aufwands- und Ertragskonsolidierung • Konzernabschluß Aufwendungen A. Grundlagen Auszahlungen, Ausgaben. A u f w e n d u n gen und Kosten gehören - ebenso wie die in einem eigenen Artikel behandelte korrespondierende Begriffsreihe Ein-

zahlungen, Einnahmen, »Erträge und Leistungen/Erlöse - zu den elementaren Rechnungsgrößen des betrieblichen Rechnungswesens. Sie bilden den realen Wirtschaftsprozeß in Form rechnungsz w e c k a b h ä n g i g definierter Wertgrößen ab und liefern damit zentrale Basisinformationen f ü r Planungs-, Steuerungsund Kontrollaufgaben im R a h m e n des Controlling. G e m e i n s a m e s Kennzeichen der genannten G r u n d b e g r i f f e ist ihr StromgrößenCharakter, d.h. sie dienen der Wertabbildung und -lenkung von (Real- und Nominal-)Güterbewegungen eines bestimmten Abrechnungszeitraums. Stromgrößen verändern zeitpunktbezogene Bestandsgrößen in positive oder negative Richtung; ihr Begriffsinhalt hängt somit unmittelbar von der Definition des zugehörigen Bestandes ab. Die hier interessierenden Stromgrößen sind stets mit Bestandsinindeningen verbunden. Umgangssprachlich werden die Begriffe Auszahlungen, Ausgaben. A u f w e n d u n gen und Kosten häufig synonym verwendet; sie bezeichnen dann undifferenziert den Einsatz von (Finanz-)Mitteln. Im wirtschaftswissenschaftlichen Sprachgebrauch haben sich dagegen spezielle, wenn auch nicht i m m e r einheitlich abgegrenzte Begriffsinhalte herausgebildet, die sachlich zwar verwandte, aber unterscheidungsbedürftige Vorgänge auf der Inputaehe des Wirtschaftsprozesses einer Unternehmung oder eines Konzerns ( •Konzerncontrolling) betreffen. Abb. 1 vermittelt einen z u s a m m e n f a s s e n d e n Überblick über die nachfolgend zu vertiefenden begrifflichen Zusammenhänge. Ergänzend könnte hierbei der steuerrechtliche Begriff der Betriebsausgaben (§ 4 IV EStG) eingefügt werden, dessen spezifischer Inhalt nicht mit der betriebswirtschaftlichen Terminologie kongruent ist. B.

Auszahlungen

Auszahlungen sind Abflüsse von Zahlungsmitteln (,,Geld") aus der Unternehmung an ihre wirtschaftliche Umwelt.

51

Aufwendungen

Abb. 1: Der Ableitungszusammenhang zwischen den zentralen Stromgrößen der Inputseite Zu den gesetzlichen Zahlungsmitteln g e h ö r e n in d e r B u n d e s r e p u b l i k D e u t s c h land d i e ( Z e n t r a l - ) B a n k n o t e n (unbes c h r ä n k t ) s o w i e die v o m B u n d g e p r ä g ten, ü b e r die D e u t s c h e B u n d e s b a n k in Umlauf gebrachten Scheidemünzen (bes c h r ä n k t , da A n n a h m e p f l i c h t h i e r f ü r n u r bis zu e i n e r b e s t i m m t e n H ö h e besteht). Im G e s c h ä f t s v e r k e h r w e r d e n d a r ü b e r h i n a u s j e d e r z e i t bei S i c h t f ä l l i g e B a n k g u t h a b e n a l l g e m e i n als Z a h l u n g s m i t t e l anerkannt. Legt man diese Zahlungsmitt e l a b g r e n z u n g z u g r u n d e , so l a s s e n s i c h A u s z a h l u n g e n a u c h als M i n d e r u n g e n d e s ( B a r - u n d B u c h - ) G e l d b e s t a n d e s einer U n t e r n e h m u n g d e f i n i e r e n . Z u s a m m e n m i t d e n E i n z a h l u n g e n stellen sie d a m i t z e n t r a l e Plan- u n d K o n t r o l l g r ö ß e n e i n e r licjuiclitätszielorientierten Steuerung der ganzen Unternehmung und/ o d e r e i n z e l n e r T e i l b e r e i c h e d a r ( >Finanzcontrolling).

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Aufwendungen Die Auszahlungen einer Unternehmung können nach unterschiedlichen Kriterien s t r u k t u r i e r t w e r d e n . I m H i n b l i c k auf d e n Ableitungszusammenhang zwischen Rechnungsgrößen der Liquiditäts- und der Erfolgsebene besonders bedeutsam ist die U n t e r s c h e i d u n g z w i s c h e n F i n a n z (auch: Nutzungs-/Kapital-) und Erfolgszahlungen (auch: Engelt-/Güter- zuzügl. E r g e b n i s z a h l u n g e n ) ; sie m a r k i e r t z u gleich eine mögliche Trennlinie zwischen A u ß e n - und Innenfinanzierung. Finanzauszahlungen stellen n u r liquiditäts-, a b e r nicht e r f o l g s w i r k s a m e Z a h lungsmittelabflüsse aus selbständigen ( d . h . nicht u n m i t t e l b a r im R a h m e n v o n RealgüterbeschaffungsVorgängen anfallenden) Darlehens- oder Beteiligungsk r e d i t e n dar. Im F r e m d k a p i t a l b e r e i c h b e t r e f f e n sie die D a r l e h e n s g e w ä h r u n g sowie die R ü c k z a h l u n g a u f g e n o m m e n e r F r e m d m i t t e l an D r i t t e , im E i g e n k a p i t a l b c r e i c h B a r e i n l a g e n / B e t e i l i g u n g e n an andere/n Unternehmen sowie Kapitalr ü c k z a h l u n g e n an E i g e n k a p i t a l g e b e r . Erfolgsauszahlungen hingegen umfassen Geldabflüsse, die sowohl liquiditätsals a u c h e r f o l g s w i r k s a m sind. G e m e s s e n a m Zeitpunkt der Liquiditätsminderung, k a n n die E r f o l g s w i r k s a m k e i t in d e r gleichen Abrechnungsperiode eintreten (z. B. B a r k a u f n i c h t l a g e r f ä h i g e r E i n s a t z g ü t e r ) , a b e r a u c h in e i n e r f r ü h e r e n (/.. B. B e z a h l u n g v o n L i e f e r a n t e n v e r b i n d l i c h k e i t e n f ü r b e r e i t s in d e r Vorperiode verbrauchte Einsatzgüter) oder einer s p ä t e r e n ( z . B . A n z a h l u n g e i n e r in d e r Folgeperiode verfügbaren Maschine). C. Ausgaben Die Notwendigkeit einer terminologischen Trennung zwischen Auszahlung e n u n d A u s g a b e n ist im b e t r i e b s w i r t schaftlichen Schrifttum umstritten. Dah e r wird der A u s g a b e n b e g r i f f z . T . a u s zahlungssynonym i.S.v. Geldabflüssen v e r w e n d e t . z . T . a b e r a u c h auf b e s t i m m t e K r e d i t b e w e g u n g e n a u s g e d e h n t . In letzt e r e m Fall w i r d u n t e r e i n e r A u s g a b e in A n l e h n u n g an E. S c h n e i d e r ( 1 9 7 3 , S. 6 ) insb. d a s m o n e t ä r e Ä q u i v a l e n t e i n e s

Aufwendungen

Aufwendungen

R e a l g ü t e r e i n k a u f s v e r s t a n d e n , d . h . als R e e h n u n g s g r ö ß e a b z u b i l d e n ist nicht d e r Z a h l u n g s m i t t e l s t r o m , sondern die in Geldeinheiten bewertete Realgüterbe wegung zwischen wirtschaftlicher Umwelt und U n t e r n e h m u n g (vgl. t? in A b b . 2). Ausgabeninduzierende Güterzugänge k ö n n e n d e m n a c h e n t w e d e r zeitgleich mit e i n e m G e l d a b f l u ß e i n h e r g e h e n (z. B. Bareinkaufeines Werkstoffs: Ausgabe = A u s z a h l u n g ) o d e r a b e r zeitversetzt; sie sind d a n n mit d e m Z u g a n g einer Verbindlichkeit (im Falle des Z i e l e i n k a u f s : A u s g a b e jetzt. A u s z a h l u n g später) bzw. d e m A b g a n g e i n e r F o r d e r u n g (bei geleisteten A n - / V o r a u s z a h l u n g e n : A u s g a b e jetzt, Auszahlung früher) verbunden. G e m e s s e n an d e r z u g e h ö r i g e n B e s t a n d s g r ö ß e , stellen A u s g a b e n also eine M i n d e r u n g des ( N e t t o - ) G e l d v e r m ö g e n s einer U n t e r n e h m u n g dar. w e l c h e s n e b e n d e n Z a h l u n g s m i t t e l n die F o r d e r u n g e n a b z ü g l i c h der Verbindlichkeiten u m f a ß t . U m M e h r f a c h z ä h l u n g e n zu v e r m e i d e n u n d F i n a n z a u s z a h l u n g e n m a n g e l s zugrundeliegender Realgüterbewegungen a u s z u g r e n z e n , wird der A u s g a b e n b e griff häufig w i e folgt präzisiert ( z . B . L ü c k 1993. Sp. 101): A u s g a b e n = A u s z a h l u n g e n , die nicht von S c h u l d e n a b - o d e r F o r d e r u n g s z u g ä n g e n begleitet w e r d e n + S c h u l denzu- sowie Forderungsabnahmen, die nicht von E i n z a h l u n g e n begleitet werden.

Geldausgang

A b l e i t u n g s t e c h n i s c h erfolgt der Ü b e r g a n g von A u s z a h l u n g e n zu A u s g a b e n ( S t u f e 1 d e r A b b . 1) somit in zwei Teilschritten: durch A b s p a l t u n g der F i n a n z a u s z a h l u n g e n (1 a) und durch einen Perio d i s i e r u n g s v o r g a n g , in d e m die verbleibenden Erfolgsauszahlungen vom Zahlungs- auf den A n l i e f e r z e i t p u n k t der Güter umterminiert werden ( l b ) . D.

Aufwendungen

Bei zahlungsorientierter Betrachtung lassen sich A u f w e n d u n g e n als periodisierte E r f o l g s a u s g a b e n bzw. -Zahlungen, d . h . unter B e r ü c k s i c h t i g u n g eines vorausgesetzten Gewinnbegriffs umgerechnete G e l d a b f l ü s s e , definieren. A u s g a b e n und A u f w e n d u n g e n u n t e r s c h e i d e n sich auf S t u f e 2 der Abb. 1 also nur durch den z u g r u n d e l i e g e n d e n , von S t u f e 1 abweichenden Periodisierungsvorgang. Hierbei e r f o l g t im G r u n d s a t z eine U m t e r m i n i e r u n g auf den Z e i t p u n k t d e s Giiterverbrauchs (t^ in A b b . 2). d e n d a s - in der h a n d e l s r e c h t l i c h e n G u V d u r c h das I m p a r i t ä t s p r i n z i p ergänzte - Realisatio n s p r i n z i p qua K o n v e n t i o n als m a ß g e b lich f ü r d i e A u f w a n d s e r f a s s u n g festlegt. Im Falle e i n e s B a r e i n k a u f s nicht lagerf ä h i g e r E i n s a t z g ü t e r fallen G e l d a b f l u ß - , Güterzugangs- sowie -verbrauchszeitp u n k t und d a m i t A u s z a h l u n g , A u s g a b e und A u f w a n d z u s a m m e n . Bei A n z a h l u n g s e i n k ä u f e n liegt die A u s z a h l u n g stets vor A u s g a b e und A u f w a n d , bei Zieleinkäufen lagerfähiger Güter erfolgt

Auszahlung

I 1

Bestellausgang

3

Lagerzugang

Ausgabe Abb. 2:

Lagerabgang

Aufwand/ ggf. Kosten

S t r o m g r ö ß e n - E r f a s s u n g z e i t p u n k t e auf der Inputseite

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Aufwendungen sie v o r o d e r n a c h d e m a u f w a n d s w i r k s a men G ü t e r v e r b r a u c h s - , j e d o c h stets nach d e m a u s g a b e n r e l e v a n t e n G ü t e r z u g a n g s z e i t p u n k t (vgl. A b b . 2). Nicht e r f a s s e n kann d i e s e z a h l u n g s g e b u n d e n e Definition reine R e a l g ü t e r t a u s c h v o r g ä n g e ; ihre A u f w a n d s w i r k s a m k e i t m u ß zusätzlich im R a h m e n d e s z u g r u n d e g e l e g t e n G e w i n n b e g r i f f s geklärt w e r d e n . Richtet m a n statt d e s s e n die A u f w a n d s a b g r e n z u n g güterwirtschaftlich aus. s o wird u n t e r A u f w e n d u n g e n der auf pagatorischer Basis ( d . h . im G r u n d s a t z auf der B a s i s von A n s c h a f f u n g s w e r t e n ) bew e r t e t e G ü t e r v e r b r a u c h in einer A b r e c h nungsperiode verstanden; bestandsgrößenorientiert ist er mit einer M i n d e r u n g des R e i n v e r m ö g e n s einer U n t e r n e h mung verbunden. Abbildungsrelevant ist insoweit a l s o der G ü t e r v e r z e h r innerhalb d e s U n t e r n e h m u n g s p r o z e s s e s , o h n e d a ß eine B e s c h r ä n k u n g auf b e s t i m m t e G ü t e r a r t e n ( N o m i n a l - / R e a l g ü t e r ) , Verwendungszwecke (i.S.v. Betriebszweckbezug) oder Verbrauchsursachen ([außer-1/ordentlich) e r f o l g t . Z u s a m m e n mit den »Erträgen stellen A u f w e n d u n g e n die zentralen Rechnungsgrößen der erfolgszielspezitischen G u V im R a h m e n des h a n d e l s rechtlichen J a h r e s a b s c h l u s s e s dar. G e m ä ß § 275 H G B sind sie bei A n w e n d u n g des G e s a m t k o s t c n v e r f a h r e n s nach p r i m ä r e n A u f w a n d s a r t e n i . S . v . verb r a u c h t e n P r o d u k t i o n s f a k t o r e n zu untergliedern ( z . B . Material-, Personal-, A b s c h r e i b u n g s - , a b e r auch Zins- und Steue r a u f w a n d ) ; d a s alternativ zulässige U m s a t z k o s t e n v e r f a h r e n sieht eine M i s c h u n g von S e k u n d ä r - und P r i m ä r a u f wandsgliederung vor (Herstellungs-, V e r w a l t u n g s - , V e r t r i e b s a u f w a n d sowie z. B. Zins-, S t e u e r a u f w a n d ) . G e s o n d e r t a u s z u w e i s e n sind in beiden Fällen die a u ß e r o r d e n t l i c h e n A u f w e n d u n g e n , welche i . S . d . - n a c h h. M. e n g a u s z u l e g e n den - L e g a l d e f i n i t i o n d e s § 2 7 7 IV H G B „außerhalb der gewöhnlichen Ge-

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Aufwendungen schäftstätigkeit der anfallen".

Kapitalgesellschaft

D i e h a n d e l s r e c h t l i c h e Schnittlinie zwischen gewinnermittlungsbezogenen A u f w e n d u n g e n und M a ß n a h m e n d e r Erf o l g s v e r w e n d u n g ist im Einzelfall m a t e riell k o r r e k t u r b e d ü r f t i g . S o w e r d e n z . B . auf der G r u n d l a g e e i n e s G e w i n n a b f ü h rungsvertrages abgeführte Gewinne nicht als j a h r e s ü b e r s c h u ß u n w i r k s a m e G e w i n n a u s s c h ü t t u n g , s o n d e r n als A u f wandsposition behandelt. E.

Kosten

D e r K o s t e n b e g r i f f wird im b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e n S c h r i f t t u m j e nach a n g e strebtem A b b i l d u n g s z w e c k u n t e r s c h i e d lich a b g e g r e n z t ( z . B . w e r t m ä ß i g e r , pagatorischer, entscheidungsorientierter oder investitionstheoretischer Kostenbeg r i f f ) . N a c h M a ß g a b e des v o r h e r r s c h e n d e n wertmäßigen K o s t e n b e g r i f f s bez e i c h n e n Kosten den b e w e r t e t e n G ü t e r ver/.ehr in einer A b r e c h n u n g s p e r i o d c , d e r mit d e r Erstellung betriebstypischer Leistungen verbunden (sachzielbezog e n ) ist. A b l e i t u n g s t e c h n i s c h erfolgt der U b e r g a n g von A u f w e n d u n g e n zu Kosten auf S t u f e 3 der A b b . 1 durch (3a) A b s p a l t u n g d e r neutralen ( i . S . v . bet r i e b s t p e r i o d e n f r e m d e n und a u ß e r o r d e n t l i c h e n ) Aufwendungen, durch (3b) H i n z u f ü g e n der a u s g a b e l o s e n betriebszweckbezogenen Güterverzehre (Zusalzkosten; z . B . - mit O p p o r t u n i t ä t s k o stencharakter - kalkulatorische/r Eigenkapitalzinsen. E i g e n m i e t e , Untcrnchm e r l o h n ) sowie ggf. durch (3c) eine von Stufe 2 abweichende Periodisierung ( z . B . g l e i c h b l e i b e n d e statt d e g r e s s i v e Abschreibung). Die B e w e r t u n g der G ü t e r v e r b r ä u c h e ist - a n d e r s als b e i m A u f w a n d s b e g r i f f der G u V - nicht an g e s e t z l i c h e Vorgaben g e b u n d e n , sondern k a n n j e n a c h K o s t e n rechnungszweck auf Anschaffungs-, Wiederbeschaffungsoder Verrechnungspreisen basieren. Anschaffungsp r e i s o r i e n t i e r u n g z . B . ist K e n n z e i c h e n d e s pagatorischen K o s t e n b e g r i f f s , welc h e r konzeptionell im Kern an e x t e r n e n

Aufwendungen Geld- statt internen anknüpft.

Auslandsinvestition Güterbewegungen

A u f w a n d und Kosten, die in Art und Wert übereinstimmen, stellen Z w e c k a u f w a n d bzw. Grundkosten dar; im Falle reiner Wert- (z.T. auch nur: Periodisierungs-)Divergenzen wird von Andersa u f w a n d bzw. -kosten gesprochen. Die Schnittlinie zwischen neutralen, Z w e c k und A n d e r s a u f w e n d u n g e n einerseits sowie Grund-, Anders- und Zusatzkosten andererseits verläuft in der Literatur j e nach Kategorisierungszweck unterschiedlich. Anders- und Zusatzkosten werden auch unter dem Begriff der kalkulatorischen Kosten z u s a m m e n g e f a ß t . Periodenkostenrechnungen können in Form von Kostenarten-, -stellen- und/ oder -trägerrechnungen erstellt werden; als stückbezogene Größen sind Kosten überdies Gegenstand der Kalkulation. Lit.: Busse von Cölbe, Walther/Laßmann. Gert: Betriebswirtschaftstheorie. Bd. 1.5. Aufl., Berlin u.a. 1 9 9 1 ; C h m i e lewicz, Klaus: Rechnungswesen. Bd. 2. 4. Aufl., Bochum 1 9 9 4 f M ä n n e l , Wolfgang: Auszahlungen, Ausgaben, A u f wand und Kosten. In: W I S U , 8. Jg.. 1979, S. 4 7 9 - 4 8 5 ; Lück, Wolfgang: A u s g a b e n und Einnahmen. In: Handwörterbuch des Rechnungswesens, 3. Aufl., hrsg. v. Klaus Chmielewicz u. Marceil Schweitzer, Stuttgart 1993. Sp. 1 0 1 - 1 0 8 : Schneider, Dieter: Betriebswirtschaftslehre. Bd. 2, München, Wien 1994; Schneider. Erich: Wirtschaftlichkeitsrechnung. 8. Aufl., Tübingen, Zürich 1973; Schweitzer, Marceil: A u f w e n d u n g e n . In: Handwörterbuch unbestimmter Rechtsbegriffe im Bilanzrecht des H G B , hrsg. v. Ulrich Leffson, Dieter Rückle u. Bernhard Großfeld, Köln 1986, S. 5 3 - 5 8 ; Weber, Helmut Kurt: G r u n d g r ö ß e n des Rechnungswesens. In: Lexikon des Rechnungswesens, 3. Aufl., hrsg. v. Walther Busse von Cölbe u. Mitarb. v. Bernhard Pellens u. Jürgen Brüggerhoff, München, Wien 1994, S. 2 7 6 281. Dr. Britta Caspari, Dortmund

Aufzinsung Für eine heute anfallende Zahlung wird der Endwert im Zeitpunkt n durch Multiplikation mit dem Aufzinsungsfaktor (1 + i) n ermittelt. Ausbildung •Controller-Ausbildung Ausfallrisiko Gefahr, daß ein Schuldner die gegenüber ihm bestehende Forderung ganz, oder teilweise nicht zurückzahlt ( •Bankencontrolling). Ausgaben A. stellen eine Minderung des (Netto-)Geldvermögens eines Unternehmens dar, welches neben den Zahlungsmitteln die Forderungen abzüglich der Verbindlichkeiten umfaßt ( • A u f w e n d u n g e n ) . Ausgleich, kalkulatorischer Liegt ein nachfrageinduzierter >Angebotsverbund vor, so können die Preise für einzelne Artikel. A u f t r ä g e etc. im Hinblick auf die Verbundkäufe, Folgeaufträge etc. unterhalb der Vollkosten bzw. verursachten Kosten liegen ( •Preisuntergrenzencontrolling). Ausgleichsgesetz der Planung Die Gesamtplanung eines Unternehmens besteht aus einer Vielzahl interdependenter Teilpläne, die untereinander abgestimmt werden müssen. Das von Gutenberg geprägte A. besagt, daß die gesamte Planung stets auf den schwächsten betrieblichen Teilbereich (Engpaß, Minimumsektor) abzustellen ist. Kurzfristig stellt der Engpaßbereich eine Restriktion der betrieblichen Planung dar, langfristig ist es aber Ziel, den Engpaß zu beseitigen. Ausgliederung •Outsourcing beitung

der

Informationsverar-

Auslandsinvestition Investition, die aus Sicht des Investors

55

Auslandsinvestition

Außerordentlicher Ertrag

in einem für ihn fremden Wirtschaftsgebiet v o r g e n o m m e n wird. Im Rahmen der Investitionsrechnung ergeben sich zusätzlich zur Beurteilung einer Inlandsinvestition Besonderheiten aus der Unterschiedlichkeit der W ä h r u n g e n , Steuersysteme, Inflationsraten, Kapitalmärkte und >Länderrisiken. Auslastung =

Genutzte Kapazität Verfügbare Kapazität

x 100 (%)

( >Kostentreibende Faktoren). Ausnahmeberich tswesen H e r v o r h e b u n g des Über- oder Unterschreitens von Schwellwerten für A b weichungen oder weitergehend Einbau von Informationsfiltern durch vorher festgelegte Toleran/.grenzen ( •Management-Informationssysteme). Ausschuß •Organisation des Controlling Ausschußkosten Kosten, die infolge mangelhafter Zwischen- oder Endprodukte für den Ersatz oder die Nacharbeit anfallen.

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Außendienstbericht •Marketing-Informationssystem Austrittsbarrieren A. sind die Hürden im Sinne von (Austritts-)Kosten und sonstigen Restriktionen, die bei der Entscheidung, ob ein Unternehmen einen bislang bearbeiteten Markt verlassen will, zu berücksichtigen sind ( •Eintrittsbarrieren). Auswahlmodell • Planung Auszahlungen A. sind Abflüsse von Zahlungsmitteln aus dem Unternehmen an seine wirtschaftliche Umwelt ( • A u f w e n d u n g e n ) . Außenumsatzerlöse Hierunter werden die um konzerninterne Lieferungen - d.h. Lieferungen zwischen den einzelnen konsolidierten Konzerngesellschaften bereinigten Umsat/.erlöse eines Konzerns verstanden ( • Konxernabschluß). Außerordentlicher Aufwand • Aufwendungen Außerordentlicher Ertrag • Erträge

BAB

Bankencontrolling

B BAB =

•Betriebsabrechnungsbogen

Badwill Negativer Untersehiedsbetrag zwischen K a u f p r e i s f ü r ein U n t e r n e h m e n u n d d e m R e i n v e r m ö g e n ( G e g e n t e i l : >Goodwill). ß a l a n c e d ScoreCard Ansatz, z u r i n t e g r i e r t e n D a r s t e l l u n g v o n U n t e r n e h m e n s z i e l e n , bei d e m g l e i c h z e i tig t r a d i t i o n e l l e finanzwirtschaftlichc Steuergrößen, k u n d e n b e z o g e n e Ziele, unternehmensinterne Ziele sowie Innovations- und Wissensziele erfaßt werden ( >Lean C o n t r o l l i n g ) . Balance Sheet (engl.) =

»Bilanz

Balduin-Methode V e r f a h r e n d e r I n v e s t i t i o n s r e c h n u n g bei d e m unterstellt w i r d , d a ß die f r e i g e s e t z ten E i n z a h l u n g e n e i n e r Investition bis z u m E n d e ihrer N u t z u n g s d a u e r mit ein e m Z i n s s a t z in H ö h e der d u r c h s c h n i t t lichen Gesamtrentabilitüt des Unternehmens verzinst werden. Balkendiagramm •Grafiken, zweidimensionale ßankencontroliing

A. Charakterisierung

von Banken

In e i n e r m o d e r n e n a r b e i t s t e i l i g e n Volksw i r t s c h a f t v o l l z i e h t sich d e r L e i s t u n g s austausch zwischen den Wirtschaftsobjekten unter Z w i s c h e n s c h a l t u n g von Geld. U m einen reibungslosen Ablauf zu g e w ä h r l e i s t e n , s i n d B a n k e n als M i t t ler a m M a r k t tätig. G r u n d l a g e d e s B a n k w e s e n s in D e u t s c h l a n d ist d a s G e s e t z ü b e r d a s K r e d i t w e s e n ( K W G ) . Es b e s c h r e i b t in § I A b s . 1 K r e d i t i n s t i t u t e ( B a n k e n ) als U n t e r n e h m e n , die B a n k g e schäfte betreiben, soweit der U m f a n g d i e s e r G e s c h ä f t e e i n e n in k a u f m ä n n i scher Weise eingerichteten Geschäftsbe-

trieb e r f o r d e r t . U n t e r B a n k g e s c h ä f t e n w i r d h i e r b e i d a s E i n l a g e n - , K r e d i t - , Diskont-, E f f e k t e n - , D e p o t - , I n v e s t m e n t - , Darlehenserwerbs-. Garantie- und Girogeschäft verstanden. D i e s e S p e z i a l i s i e r u n g findet ihren N i e d e r s c h l a g a u c h in den B i l a n z e n u n d G e w i n n - u n d V e r l u s t r e c h n u n g e n der B a n k e n , d i e d e u t l i c h e U n t e r s c h i e d e zu denen v o n I n d u s t r i e u n t e r n e h m e n z e i g e n . Die A k t i v s e i t e b e s t e h t fast a u s s c h l i e ß lich a u s F o r d e r u n g e n . A g g r e g i e r t ü b e r alle B a n k e n u n d B a n k e n g r u p p e n n e h m e n K r e d i t e an N i c h t - B a n k e n ü b e r die Hälfte der B i l a n z s u m m e ein. Weitere gut 25r/r e n t f a l l e n auf K r e d i t e an a n d e r e B a n k e n . W e r t p a p i e r e w e r d e n in e i n e r G r ö ß e n o r d n u n g v o n r u n d 10 r /r g e h a l t e n . D e r Rest entfällt auf B e t e i l i g u n g e n , G r u n d s t ü c k e und Gebäude. Betriebsu n d G e s c h ä f t s a u s s t a t t u n g s o w i e Barr e s e r v e n . Die E i g e n k a p i t a l q u o t e b e t r ä g t im D u r c h s c h n i t t w e n i g e r als 4Vr. Das G e s c h ä f t mit N i c h t - B a n k e n m a c h t auf d e r P a s s i v s e i t e r u n d 459f d e r B i l a n z s u m m e a u s . w o b e i t r a d i t i o n e l l die S p a r e i n l a g e n d i e b e d e u t e n d s t e P o s i t i o n darstellen. D i e E i n l a g e n von K r e d i t i n s t i t u ten e n t s p r e c h e n n a h e z u d e n F o r d e r u n gen. W e i t e r e \l'7r w e r d e n ü b e r die E m i s s i o n von I n h a b e r s c h u l d v e r s c h r e i bungen beschafft. K o r r e s p o n d i e r e n d zur B i l a n z s t r u k t u r ist die d o m i n i e r e n d e E r t r a g s q u e l l e f ü r B a n ken d e r Z i n s ü b e r s c h u ß , der k n a p p 80Abzinsung). Bausteine des Controlling •Fehler beim Controlling BDE = >Betriebsdatenerfassung 61

BDE-System BDE-System •Betriebsdatenerfassung Bedarfsplanung >Materialbedarfsrechnung Beanspruchungsprinzip •Prozeßkostenrechnung Befreiender Konzernabschluß •Konzernabschluß Behavioral Accounting Forschungsrichtung, die sich damit beschäftigt, welche Konsequenzen von Regelungen des Rechnungswesens auf das Verhalten der Betroffenen (z. B . Führungskräfte, Aktionäre) ausgehen. Bemessungsgrundlage •Steuern und Controlling Benchmarking A. Der Begriff Benchmarking: Benchmarking ist ein fortlaufender, systematischer Prozeß zur Bewertung von Produkten, Dienstleistungen und Arbeitsprozessen von Organisationen, die als Vertreter der besten Praktiken für das Ziel der organisatorischen Verbesserung bekannt sind. Es sollen dabei Unterschiede zu anderen Organisationen aufgezeigt, die Ursachen für die Unterschiede und Möglichkeiten der Verbesserung herausgearbeitet sowie wettbewerbsorientierte Zielvorgaben ermittelt werden. Zielsetzung ist es. sich bei allen Aktivitäten an Weltklassestandards zu orientieren und die dazu notwendigen Prozesse und Methoden für das eigene Unternehmen zu übernehmen ( »PIMSKonzept). B.

Geschichte

Marktforschung und Wettbewerbsanalyse sind bereits seit Jahrzehnten bekannte Instrumente. Sie fragen nach dem W A S : -

Was will der Kunde vom Markt?

- Was kann ich absetzen? - Was produziert der Mitbewerber? 62

Benchmarking - Was kostet das Produkt des Mitbewerbers? Hierbei handelt es sich um einen weitgehend „passiven" Prozeß, bei dem Daten gesammelt, analysiert und auf der Basis der eigenen Erfahrungsstrukturen bewertet werden. Damit ist die Frage nach dem W I E ? keineswegs beantwortet: - Wie möchte der Kunde mein Produkt haben? - Wie produziert mein Mitbewerber zu diesen Kosten? - Wie laufen die Prozesse ab? Diese Fragen zu beantworten bedeutet einen „interaktiven" Prozeß zu starten, mit dem der etwas grundsätzlich anderes tut als man selbst (vgl. Abb. I). Als Pionier des Benchmarking gilt das Unternehmen Rank Xerox, das nach Ablauf von Patenten und infolge von Qualitäts- und Kostenproblemen Anfang der achtziger Jahre in Schieflage geriet. Xerox versuchte zunächst durch Reverse Engineering, d.h. durch eine genaue Analyse des Konkurrenzproduktes und dessen mechanischer Teile Erklärungen zu finden. Dies führte zu keinem befriedigenden Ergebnis, da die Bewertung auf der Basis eigener Erfahrungs- und damit Denkstrukturen (Paradigmen) stattfand. Man ging deshalb dazu über, Arbeitsprozesse unterschiedlicher Standorte miteinander zu vergleichen. Ein Xerox-Mitarbeiter, Robert C. Camp, ist Autor des ersten einschlägigen Buches (siehe Literatur). Grundsätzlich kann Benchmarking für Produkte, Prozesse und Dienstleistungen, aber auch für ganze organisatorische Bereiche, wie Marketing, Vertrieb, Produktion und Entwicklung, angewendet werden. C. Die Methodik Beim Benchmarking geht es darum, aus den Verfahren und Prozessen, die der Beste anwendet, zu lernen, die besten industriellen Praktiken und Einstellungen zu übertragen oder auch nur zu kopieren.

Benchmarking

Benchmarking

Verfahren Marktforschung

Wettbewerbsanaly.se

Benchmarking

Zweck

Analyse der - Industriemärkte - Kundenwünsche - Produktakzeptanz

Analyse der - Produkte - Strategien

Analyse - des Wie?, Wann?, Was? - der Konkurrenz - führender Firmen

Ausrichtung

Kundenbedürfnisse

Wettbewerbsstrategien

Geschäftsabläufe Prozesse Dienstleistungen Verhaltensstrukturen Die Kundenbedürfnisse befriedigen

Anwendung

Produkte Dienstleistungen

Markt und Produkte

Produkte/Prozesse Geschäftsabläufe

Begrenzt auf

Wie Kundenwünsche befriedigt werden

Marktaktivitäten

• Interner Vergleich • Zur Konkurrenz • Funktional unbegrenzt

Informationsquellen

Kunden Marktforschungsinstitute

Industrie Analytiker

Spitzenreiter der Industrie

Merkmal

Abb. 1:

^ ^ ^

Vergleich von Marktforschung. Wettbewerbsanalyse und Benchmarking

Die bei der Analyse festgestellten Bestwerte werden als „ B E N C H M A R K S " gezeichnet, die Lücke zwischen eigenem Ausgangspunkt und dem Benchmark als Gap. Benchmark und Gap beschreiben die Ausgangssituation zum Startzeitpunkt (vgl. Abb. 2). Nach der Analyse und dem Prozeßvergleich mit einem oder mehreren „besten Partnern" läßt sich nun die Übernahme bester Praktiken durchführen (Sprungfunktion in Abb. 2). Diese Übernahme, die immer auch ein Durchbrechen von Paradigmen darstellt, muß danach zu einer verbesserten kontinuierlichen Entwicklung führen. D. Arten des

Benchmarking

Man unterscheidet zwischen internen und externen Benchmarking, wobei letzteres mit direkten Mitbewerbern oder als funktionelles Benchmarking

(best practice) kann. /. Internes

durchgeführt

werden

Benchmarking

Bei größeren Unternehmen ist internes Benchmarking leicht möglich, da bestimmte Arbeitsabläufe in mehreren Standorten, Geschäftsbereichen oder 1.ändern durchgeführt werden. Unterschiede sind meist durch Organisation, Geographie, lokale Entwicklungsgeschichte gegeben. Internes Benchmarking erleichtert den Einstieg und Lernprozeß, bedeutet aber auch das „Zementieren" der vorhandenen Firmenkultur. Auf dem Weg zur Spitze können in der Regel nur kleine Sprünge erreicht werden. 2. Externes

Benchmarking

Der Vergleich mit direkten Mitbewerbern umfaßt die Identifikation von Produkten, Dienstleistungen und Arbeits-

63

Benchmarking

Benchmarking Verbesserte kontinuierliche Entwicklung

Meßgrößen

(Benchmark)

Sprungfunktion - Eigener Ausgangspunkt

T Start

Abb. 2:

zeit

B e n c h m a r k i n g : S p r u n g f u n k t i o n und k o n t i n u i e r l i c h e E n t w i c k l u n g

p r o z e s s e n von direkten K o n k u r r e n t e n d e r e i g e n e n U n t e r n e h m u n g . Die Motivation d e r Beteiligten, d i e s e s zu tun. b e steht darin, d a ß bei P r o z e ß v e r g l e i c h e n k a u m ein U n t e r n e h m e n ..der B e s t e " in d e r g e s a m t e n P r o z e ß k e t t e ist, sondern m e i s t „ V o r t e i l e " f ü r alle Beteiligten v o r h a n d e n sind. M a n m u ß v o m traditionellen Klischeed e n k e n über K o n k u r r e n t e n a b w e i c h e n , d e n K o n k u r r e n t e n als Partner im B e n c h m a r k i n g - P r o z e ß s e h e n u n d verstehen, d a ß sich B e n c h m a r k i n g von der herk ö m m l i c h e n K o n k u r r e n z a n a l y s e unterscheidet. F u n k t i o n a l e s B e n c h m a r k i n g umfaßt d i e Identifikation v o n P r o d u k t e n , Dienstleis t u n g e n und A r b e i t s p r o z e s s e n von O r g a n i s a t i o n e n . d i e nicht im direkten Wettb e w e r b stehen. A u f g a b e ist es. die b e sten Praktiken einer beliebigen Organis a t i o n . d i e einen e x z e l l e n t e n Ruf in einer b e l i e b i g e n B r a n c h e g e n i e ß t , zu identifiz i e r e n . Hier b e s c h r ä n k t sich B e n c h m a r k i n g auf einen U n t e r n e h m e n s b e r e i c h w i e P r o d u k t i o n , M a r k e t i n g , Personalw e s e n , Logistik etc.

64

T Übernahme „Weltklasse"

E. Der Benchmarking-Prozeß Es gibt vielfältige A n s ä t z e , w i e ein Benchmarking-Prozeß ablaufen kann. N a c h f o l g e n d wird d e r 4 - S t u f e n - A n s a t z als Benchmarking-Kreislauf-Prozeß a u f g e z e i g t (vgl. Abb. 3). 1. Erkennen

und

Beschreiben

W e r . . B e n c h m a r k e n " will, m u ß zunächst s e i n e e i g e n e Ist-Position k e n n e n u n d b e s c h r e i b e n . D a s kann ein P r o d u k t sein, ein P r o z e ß in der E n t w i c k l u n g , P r o d u k t i o n o d e r Vertrieb, eine Dienstleistung o d e r ein V e r w a l t u n g s v o r g a n g . F ü r den Vergleich m u ß e i n e Beschreibung (Mapping) durchgeführt, Meßkriterien b e s t i m m t und A u f w a n d s g r ö ß e n definiert w e r d e n . 2. Den Klassenbesten entdecken Z u n ä c h s t gilt es, die B e s t m a r k e zu identifizieren. D a s Team f ü r d i e s e A u f g a b e sollte aus d e n Mitarbeitern b e s t e h e n , die täglich in den A r b e i t s a b l ä u f e n verantwortlich eingesetzt sind. Ü b e r den Proz e ß w e i ß nur d e r j e n i g e B e s c h e i d , der ihn a u c h täglich d u r c h f ü h r t . Bei den Mitarbeitern m u ß eine B e w u ß t s e i n s ä n d e r u n g

Benchmarking

Benchmarking Ist-Situation erkennen

A b b . 3:

Der Benchmarking-Prozeß (4-Stufen-Kreislauf)

ausgelöst werden durch Benchmarking, wenn die Prozeße am Ende einfacher ablaufen sollen. Für die S u c h e nach den Klassenbesten k o m m e n Markt-, Konkurrenz-, Zulieferer- und Kundenanalysen, Geschäftsberichte. Publikationen u n d K o n g r e s s e in B e t r a c h t . D a b e i ist in d e n m e i s t e n F a l l e n n i c h t klar, o b w i r u n s tatsächlich mit d e m oder den Besten verglichen haben, aber für kleinere oder g r ö ß e r e S p r u n g f u n k t i o n e n reicht es d e s halb meist trotzdem aus. H ä u f i g g e n u g k o m m t e s d a b e i zu g r ö ß e r e n . . S c h o c k E f f e k t e n " . w e n n man feststellt, wie weit die „ B e s t e n " von der eigenen Position entfernt sind.

Beste Praktiken übernehmen mul Einarbeiten. Die Ü b e r n a h m e bester Praktiken und d e r e n U m s e t z u n g in d e r e i g e n e n O r g a n i s a t i o n ist d e r a n s p r u c h s v o l l s t e und schwierigste Schritt. Die Erkenntnis, daß andere für vergleichbare Aufgabens t e l l u n g e n zu völlig a n d e r e n L ö s u n g s a n sätzen gelangt sind, die einfacher und preiswerter sind bzw. mit weniger Schnittstellen a u s k o m m e n , trifft oft auf

H e m m n i s s e . Es sind die G r e n z e n d e r alt e n P a r a d i g m e n z u ü b e r w i n d e n u n d in d a s .Best of Class" P a r a d i g m a v o r z u s t o ßen. D a m i t d i e s gelingt, b e d a r f es v o r allem auch der Unterstützung durch das Management. Durch „Leadership" muß d e r A u f b r u c h in U n e r w a r t e t e s e r m ö g licht u n d unterstützt w e r d e n .

4. Mit Sprungfunktion

verbessern

U m s e t z u n g von neuen Praktiken und Ablaufen für Produkte oder Leistungen mit d e m „ S p r u n g " leben. Das klingt k u r z u n d e i n f a c h , ist a b e r m e i s t s e h r schmerzlich, da hier Einstellungsveränd e r u n g e n . die den W a n d e l erst sichern, erprobt werden. Das braucht Zeit und w i e d e r U n t e r s t ü t z u n g d u r c h ein M a nagement. das weiß, Mitarbeiter mit der Fähigkeit z u m Lernen, z u m Wandel sind der .Kapitalstock' der Zukunft: Lit.: C a m p . R . C . : B e n c h m a r k i n g T h e S e a r c h For Industry Best Practices T h a t Lead To Superior Performance, Milwauk e e 1989. Erhard Sänger, Mainz

65

Benutzermodell

Berichtsgestaltung

Benutzermodell -•Expertensysteme im Controlling

der Einzelinformationen und die geeignete Darstellungsform. Folgende Regeln haben sich in der Praxis bewährt:

Benutzerservice »Rechenzentren, Controlling für

1. Konzentration auf Schlüsselgrößen Die Auswahl der in ein Berichtssystem aufzunehmenden Kennzahlen hat sich im Sinne einer »ABC-Analyse auf die wichtigsten Werte zu konzentrieren. Besonders hohe Priorität kommt hierbei denjenigen Kennzahlen zu, die den Wirkmechanismus des jeweiligen Geschäfts am besten abzubilden vermögen.

Beobachtungsbereiche »Früherkennungssysteme Bereichscontrolling = »Funktionales Controlling Bereichs-Fixkosten Fixkosten eines durch die Organisationsstruktur definierten Bereichs. z.B. des Marketing-Bereichs. Bereitschaftskosten Kosten, die im Unterschied zu den »Leistungskosten nicht von den in einer Periode erbrachten Leistungen abhängen. B. sind kurzfristig fix. Sie werden auf der Basis von Erwartungen über das künftige Leistungsvolumen disponiert und verändern sich nur mit dem Aufoder Abbau der Betriebsbereitschaft oder der Kapazität. BERI = Business Evironment gente »Länderrisiken

Risk

Intelli-

Berichtsarten Als B. lassen sich unterscheiden - Standardberichte (geplante Berichte): Berichtserstellung und -Verteilung erfolgen zu definierten Terminen. wobei die Berichtsinhalte standardisiert sind. - Abweichungsberichte - Bedarfsberichte (individuell angeforderte Berichte): Sie werden fallweise angefordert und dienen zur ergänzenden Analyse von Sachverhalten, die beispielsweise durch Standard- und Abweichungsberichte angezeigt wurden. Berichtsgestaltung Zentrale Fragen der B. sind die Informationsauswahl, die geeignete Verdichtung

66

2. Interne und externe Orientierung Umsatz, Rohertrag, Cash-Flow und Kosten sind wichtige interne Führungszahlen, aber Frühwarngrößen (z.B. Angebotsstand). Marktdaten, Kundenstrukturen, der Erfüllungsgrad bei den Haupterfolgsfaktoren, Bilanzgrößen usw. werden im »Management-Informationssystem zunehmend wichtiger. J. Pyramidenförmiger Aufbau Der pyramidenförmige Aufbau des Zahlenwerks muß sicherstellen, daß die benötigten Informationen für alle Teilbereiche des Gesamtunternehmens nach relevanten Produktkategorien und/oder regionalen und/oder organisatorischen Einheiten und/oder nach strategischen Geschäftsfeldern, vor allem aber nach persönlichen Verantwortungsbereichen von Führungskräften gegliedert sind, so daß notwendige gezielte Führungs- und Steuerungsmaßnahmen schnell identifiziert, entwickelt und durchgeführt werden können. 4. Jede Kennzahl hat ihren Verantwortlichen Die Ursachen von Soll-/Ist-Abweichungen müssen bis auf eine sinnvolle Detailebene verfolgbar und erklärbar sein; sie sollen einer verantwortlichen Führungskraft zugerechnet werden können. 5. Handlungsorientierung Die effiziente Nutzung eines Controlling- und Berichtssystems setzt ein System von Mangement-Sitzungen (jour fixe) voraus, um die auffälligen Berichtsinhalte zu besprechen. In diesen

Berichtsgestaltung

Berichtswesen, internes

Sitzungen sind die erforderlichen Geg e n s t e u e r u n g s m a ß n a h m e n zu planen und zu verabschieden. Darüber hinaus kann der f ü r bestimmte Kennzahlen persönlich Verantwortliche bereits nach Erhalt der Information agieren. 6. Verknüpfung mit der Planung Berichtsinhalte sollen dort, wo sinnvoll und erforderlich, F ü h r u n g s m a ß n a h m e n (von Bestätigung bis Gegensteuerung) auslösen. Die Möglichkeit, Handlungsbedarf zu erkennen, setzt voraus, daß man die Ist-Werte an Plan-Werten spiegeln kann. 7.

Aktualität

Eine der Hauptfunktionen des Controlling, nämlich die frühzeitige Einleitung von Gegensteuerungsinaßnahmen bei Soll-/Ist-Abweichungen. setzt eine hohe Aktualität der erforderlichen Berichte voraus. Konkret bedeutet Aktualität, daß Monatszahlen etwa am 5. Werktag des Folgemonats verfügbar sein müssen. Aktualität ist entscheidender als die Genauigkeit bis zur letzten Stelle hinter dem K o m m a . Gewisse bilanzielle und strategische Kennzahlen können auch 4 Wochen später nachgeführt werden. 8. Lesbarkeit

und

Klarheit

Die Berichtsformate sollen einfach lesbar und weitgehend systematisch, logisch und gleichbleibend (auch f ü r unterschiedliche Betätigungsfelder) aufgebaut sein, grafische und symbolische Unterstützungen sind wünschenswert. Zur „ S a u b e r k e i t " eines Berichtssystems gehört auch der Verzicht auf die Angabe von Pfennigbeträgen sowie von % - A n gaben bis auf 2 Stellen hinter d e m Komma. Bis zu einem gewissen Grad muß ein geeignetes Berichtssystem standardmäßige Analysen v o r w e g n e h m e n . 9.

Kontinuität

Durch die monatliche Darstellung auf einem Jahresblatt gewinnt das Berichtssystem den Charakter eines kontinuierlichen, rollierenden Plan-/Istvergleichs. Gleichbleibende Definitionen bei der

Ermittlung der Kennzahlen helfen unnötige Diskussionen über „ S y s t e m b r ü c h e " und das Z u s t a n d e k o m m e n von Zahlen vermeiden. 10. Zukunftsorientierung Durch die permanente Beobachtung der Entwicklung von Frühwarnindikatoren sind geschäftsspezifische externe Chancen und Gefahren f ü r die künftige Ertragskraft frühzeitig zu identifizieren ( »Früherkennungssysteme). Mehrmals im Jahr ist eine Jahresendvorschau (Hochrechnung) sinnvoll, auch insbesondere im Hinblick auf die anstehende Planung des Folgejahres. Berichtssystem Struktur der in einem U n t e r n e h m e n erstellten Berichte: - Berichtszweck: Wozu soll berichtet werden? - Berichtsinhalt: werden?

Was

soll

berichtet

- Sender und E m p f ä n g e r : Wer soll berichten und an wen soll berichtet werden? - Termine: Wann soll berichtet werden? ( »Management-Informationssysteme). Berichtssystem, internationales •Euro-Controlling Berichtssystem, überwachungsorientiertes •Grundsätze ordnungsmäßiger Überwachung Berichtswesen •Management-Informationssysteme Berichtswesen, externes Informationsübermittlung an Adressaten außerhalb des Unternehmens, insbesondere im Rahmen der externen Rechnungslegung. Berichtswesen, internes Erstellung und Wcitcrleitung von Berichten an Adressaten innerhalb des Unternehmens.

67

Beruf, Controlling als Beruf, Controlling als •Controller-Ausbildung Berufsaufgaben des Controller •Controller-Ausbildung Berufsfeld Controlling •Controller-Ausbildung Beschäftigung =

•Beschäftigungsgrad

Beschäftigungsabweichung U n t e r s c h i e d z w i s c h e n realisierter IstB e s c h ä f t i g u n g und P l a n - B e s c h ä f t i g u n g ( •Abweichungsanalyse, Plankostenrechnung). ßeschäftigungsdegression Degressionseffekte der Stückkosten aufgrund z u n e h m e n d e r B e s c h ä f t i g u n g b/.w. Kapazitätsauslastung ( »Erfahrungskurve: • S y n e r g i e e f f e k t e . Controlling von). Beschäftigungsgrad Der B. kcnn/.eichnet d a s Verhältnis zwischen d e r t a t s ä c h l i c h e n A u s n u t z u n g des L e i s t u n g s v e r m ö g e n s betrieblicher Einheiten und d e r e n v o r h a n d e n e r Leis t u n g s f ä h i g k e i t ( K a p a z i t ä t ) ( »Abweichungsanalyse, Plankostenrechnung). Beschäftigungsplanung Die B. ist z e n t r a l e s E l e m e n t der Kostenp l a n u n g . Basis f ü r d i e E r m i t t l u n g d e r P l a n - B e s c h ä f t i g u n g ist der Absatz- und der L a g e r p l a n . Ü b e r die A u f l ö s u n g d e r A r b e i t s p l ä n e erhält m a n den Produktionsplan und d i e P l a n b e a n s p r u c h u n g der einzelnen K o s t e n s t e l l e n . Beschaffungsartikel, Klassifikation der •ABC-Analyse •Einkaufsportfolio Beschaffungsbudget Budget der Planperiode für die Beschaffungsaktivitäten.

68

Beschaffungscontrolling Beschaffungscontrolling A. Begriff'

des

Beschaffungscontrolling

D a s B e s c h a f f u n g s c o n t r o l l i n g kann als Bestandteil eines funktionsspezifisch ausgerichteten, unternehmensweiten C o n t r o l l i n g s y s t e m s betrachtet w e r d e n . Grundsätzlich umfaßt das Beschaffungscontrolling koordinierende Aufgaben, die zur Unterstützung des Beschaffungsmanagement bei d e r Bereitstellung von e x t e r n b e z o g e n e n materiellen Inputf a k t o r e n (Sachgüter, D i e n s t l e i s t u n g e n und reine H a n d e l s w a r e n ) dienen. D a s A u f g a b e n f e l d des b e s c h a f f u n g s s p e z i f i s c h e n C o n t r o l l i n g besteht im Kern darin, d a s B e s c h a f f u n g s m a n a g e m e n t im Hinblick auf die E r f o r d e r n i s s e der S y s t e m b i l d u n g und S y s t e m k o p p l u n g zu unterstützen (vgl. H o r v a t h , 1994. S. 122ff.). Systembildende Aufgaben b e z i e h e n sich auf die E n t w i c k l u n g , I m p l e m e n t i e r u n g und A n p a s s u n g eines b e s c h a f f u n g s s p e zifischen I n f o r m a t i o n s s y s t e m s sowie auf die U n t e r s t ü t z u n g bei der G e s t a l t u n g d e r A u f b a u - und A b l a u f o r g a n i s a t i o n f ü r die B e s c h a f f u n g . Systemkoppelnde Unterstiitzungsleistungen sollen die vers c h i e d e n e n f u n k t i o n a l e n E l e m e n t e inn e r h a l b des B e s c h a f f u n g s s u b s y s t e m s koordinieren. Folgende Teilfunktionen k ö n n e n u n t e r s c h i e d e n w e r d e n : (1) M i n i m i e r u n g v o r h a n d e n e r , in d e r B e s c h a f fung besonders ausgeprägter Markts p a n n u n g e n . (2) E r s c h l i e ß u n g und N u t z u n g v o n u n t e r n e h m e n s i n t e r n e n Leistungsverbundinterdependenzen (Kopplung des B e s c h a f f u n g s s y s t e m s mit a n d e ren S u b s y s t e m e n der U n t e r n e h m u n g ) s o w i e (3) K o o r d i n a t i o n d e r im B e s c h a f f u n g s s y s t e m selbst v o r h a n d e n e n A b h ä n g i g k e i t e n . Das B e s c h a f f u n g s c o n t r o l l i n g besitzt s o m i t in V e r b i n d u n g mit a n d e r e n funktionsspezilischen Controllingsystemen (z.B. •Marketing-Controlling) eine integrative Aufgabe. Im Z u g e einer z u n e h m e n d e n strategischen Ausricht u n g der B e s c h a f f u n g s f u n k t i o n m u ß das B e s c h a f f u n g s c o n t r o l l i n g n e b e n operativen A u f g a b e n verstärkt U n t e r s t ü t z u n g s leistungen f ü r das strategische B e s c h a f -

Beschaffungscontrolling

Beschaffungscontrolling

fungsmanagement erbringen. Deshalb ist eine U n t e r s c h e i d u n g von strategischem und operativem Beschaffungscontrolling erforderlich. B. Aufgaben ling

des

I. Informationsversorgung fung

Beschaffungscontrolder

Beschaf-

Die e r f o l g s w i r k s a m e S t e u e r u n g der Bes c h a f f u n g ist a u f g r u n d veränderter Rahm e n b e d i n g u n g e n , d e n e n sich das Beschaffungsmanagement gegenübersieht (vgl. A r n o l d . 1995. S. 15ff.), von einer e f f e k t i v e n I n f o r m a t i o n s v e r s o r g u n g abhängig. Die k o o r d i n a t i v e U n t e r s t ü t z u n g strategischer u n d operativer A u f g a b e n basiert d a h e r i n s b e s o n d e r e auf d e m Aufbau und der Weiterentwicklung eines beschaff ungsspezift selten Informationssystems. Dieses m u ß m a r k t l i c h e und unternehmensinterne Informationen gewinnen und so a u f b e r e i t e n , d a ß der I n f o r m a t i o n s b e d a r f von strategischer und o p e r a tiver B e s c h a f f u n g s p o l i t i k (vgl. A b b . 1) gedeckt werden kann. Z u r D e c k u n g dieses I n f o r m a t i o n s b e darfs werden beschaffungsspezifische I n s t r u m e n t e d u r c h das C o n t r o l l i n g in ein S y s t e m integriert (vgl. Abb. 2). Der jeweilige I n f o r m a t i o n s b e d a r f kann dadurch v o n den E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r n im Beschaffungsmanagement individuell a b g e r u f e n w e r d e n . Strategische Bes c h a f f u n g s i n f o r m a t i o n e n . die v o r w i e g e n d von der B e s c h a f f u n g s f ü h r u n g ang e f o r d e r t w e r d e n , z e i c h n e n sich durch e i n e n h o h e n V e r d i c h t u n g s g r a d , das A u f zeigen g l o b a l e r Z u s a m m e n h ä n g e s o w i e e i n e g r o ß e zeitliche R e i c h w e i t e aus und orientieren sich v o r w i e g e n d an qualitativen I n f o r m a t i o n s i n h a l t e n . E m p f ä n g e r von I n f o r m a t i o n e n f ü r operative Ents c h e i d u n g e n sind in erster Linie die E i n käufer. Diese I n f o r m a t i o n e n sind geprägt d u r c h e i n e n geringen Verdicht u n g s g r a d . e i n e n detaillierten S a c h b e zug, eine relativ kurze zeitliche R e i c h weite und w e r d e n meist durch quantitative P a r a m e t e r dargestellt. Das b e s c h a f f u n g s s p e z i f i s c h e K e n n z a h l e n s y s t e m ist

ein Beispiel f ü r die A u f b e r e i t u n g von Inf o r m a t i o n e n zur U n t e r s t ü t z u n g operativer E n t s c h e i d u n g e n . 2. Unterstützung von planitng und -kontrolle

Beschaffungs-

Die strategische B e s c h a f f u n g s p l a n u n g hat d i e A u f g a b e , H a n d l u n g s s t r a t e g i e n und A k t i o n s p l ä n e in b e g r ü n d e t e r Weise abzuleiten. Die P o r t f o l i o - A n a l y s e ist ein g e e i g n e t e s m e t h o d i s c h e s Instrument dafür. D u r c h sie sollen alle relevanten Inf o r m a t i o n e n aus den B e s c h a f f u n g s m ä r k ten einerseits und d e m U n t e r n e h m e n andererseits aggregiert erfaßt w e r d e n , um (1) d i e strategisch w i c h t i g e n Inputfaktoren als G r u n d l a g e für situationsangem e s s e n e Strategien zu identifizieren. (2) die e i g e n e n S t ä r k e n und S c h w ä c h e n sowie - im L i c h t e d e r M a r k t m a c h t - die Potentiale der L i e f e r a n t e n bezüglich dieser G ü t e r zu ermitteln und (3) N o r m strategien f ü r die e i n z e l n e n E i n s a t z g ü t e r abzuleiten (vgl. A r n o l d . 1982. S. 2 0 8 f f . ) . Die s i t u a t i o n s b e d i n g t e n Veränd e r u n g e n auf den B e s c h a f f u n g s m ä r k t e n e r z w i n g e n v i e l f a c h M o d i f i k a t i o n e n der strategischen A u s r i c h t u n g . D a s Bes c h a f f u n g s c o n t r o l l i n g m u ß d i e s e Entscheidungsnotwendigkeiten aufzeigen und e n t s p r e c h e n d e A n p a s s u n g s m a ß n a h men v o r s c h l a g e n bzw. initiieren. K o n k r e t e systemkoppelnde Aufgaben im Rahmen der strategischen Beschaffungsplanung b e z i e h e n sich bspw. auf die E n t s c h e i d u n g über E i g e n f e r t i g u n g oder Fremdbezug ( •Fertigungstiefencontrolling). Diese E n t s c h e i d u n g betrifft zwangsläufig verschiedene Unternehm e n s b e r e i c h e und m u ß d e s h a l b von e i n e m s u b s y s t e m ü b e r g r e i f e n d besetzten G r e m i u m g e t r o f f e n w e r d e n . D a s Bes c h a f f u n g s c o n t r o l l i n g hat die d a f ü r erf o r d e r l i c h e n I n f o r m a t i o n e n bereitzustellen. Vorrangig m u ß u n t e r n e h m e n s i n t e r n für einen hinreichenden Informationsa u s t a u s c h mit anderen b e t r i e b l i c h e n Bereichen wie bspw. M a r k e t i n g . Vertrieb. P r o d u k t i o n , Logistik o d e r R e c h n u n g s w e s e n gesorgt w e r d e n . Hinsichtlich der Kostenstruktur müssen vom Beschaf-

69

Beschaffungscontrolling

Beschaffungscontrolling

Informationsbedarf der strategischen Beschaffungspolitik unternehmensexterne Informationen

unternehmensinterne Informationen

- G r ö ß e der relevanten Beschaffungsmärkte - W a c h s t u m s k r ä f t e der relevanten Beschaffungsmärkte - M a r k t b e d e u t u n g der Beschaffungsobjekte - Entwicklung der Rohstoffressourcen - Marktentwicklung von Substitutionsprodukten - Preisentwicklung der Beschaffungsobjekte - Entwicklung der Wettbewerbsstruktur in den B e s c h a f f u n g s m ä r k t e n (Berücksichtigung von Marktzugangsbarrieren) - Kapazitätsauslastungsgrade in den Beschaffungsmärkten - politische, rechtliche und wirtschaftliche Stabilität der internationalen Beschaffungsmärkte

- B e s c h a f f u n g s v o l u m e n im Zeitraum der strategischen Planung - Bedarfsentwicklung - Z u s a m m e n s e t z u n g des Beschaffungsprogramms - Entwicklung von Produktions- und Absatzprogramm - B e s c h a f f u n g s p r o g r a m m b r e i t e und -tiefe - Verhältnis von Materialkosten und U m satzerlöse (Materialintensität) - Auslastung des vorhandenen Lager- und Logistiksystems - Anzahl und Kosten von Versorgungslücken - Kosten f ü r die Erschließung neuer Beschaffungsquellen (interne Freigabeprozeduren) - Substitutionsprodukte

Informationsbedarf der operativen Beschaffungspolitik unternehmensexterne Informationen

unternehmensinterne Informationen

- konkrete Lieferanteninformationen ( z . B . Lieferkonditionen, Termintreue, Qualitätsniveau, Anteil am Gesamtvolumen) - konkrete Produktinformationen (z.B. Lieferzeit, Eigenschaften der Produkte, Substitutionsgüter) - konkrete Preisinformationen (z.B. Preise zugrundeliegender Rohstoffpreise, Gültigkeitsdauer der Preise) - konkrete Marktinformationen (z.B. aktuelle Angebots- und Nachfragestruktur, aktuelle Wettbewerbssituation)

- Bedarfsmenge/-entwicklung im Zeitraum der operativen Planung - Sicherheitsgrad des angezeigten Bedarfs - zu erzielender Einstandspreis pro Stück - Fixkosten pro Bestellvorgang - vorhandene kurzfristige Lagerkapazität - aktuelle Finanzierungskapazitäten - aktuelle logistische Kapazitäten - Sicherheits-, Meldebestand und aktueller Bestand der B e s c h a f f u n g s o b j e k t e

Tab. 1:

Informationsbedarf der Beschaffungspolitik (Arnold 1995, S. 215)

- A B C - und X Y Z - A n a l y s e - Wertanalyse - Kennzahlensystem - Budgetierungssystem - Beschaffungskostenrechnung - Produktlebenszyklusanalyse - Erfahrungskurvenanalyse Tab. 2:

70

- Portfolio-Analyse - Gap-Analyse - Entscheidungsmodelle zur B e s t i m m u n g der optimalen Bestellmenge - Verfahren zur Lieferantenbewertung - Preisstrukturanalyse - Checklisten - Beschaffungshandbuch

Instrumente eines beschaffungsspezifischen Informationssystems

Beschaffungscontrolling

Beschaffungscontrolling

fungscontrolling Informationen über die Beschaffungskosten der f r e m d b e z o g e nen Güter bzw. f ü r die Vorprodukte bei Eigenfertigung gewonnen werden (vgl. Friedl, 1990, S. 244). Eher qualitative Informationen betreffen Qualitäts- und Innovationspotentiale möglicher Lieferanten. Andere systemkoppelnde A u f g a ben zur Unterstützung der strategischen Beschaffungsplanung sind bspw. die Erschließung neuer Bezugspotentiale oder die Entscheidung zur effizienteren Nutzung bestehender Beschaffungsquellen (bspw. Initiierung von g e m e i n s a m e n Kosten Verbesserungsprogrammen mit dem Lieferanten). Auch die operative Beschaffungsplanung benötigt spezifisches Verfahrensund Methodenwissen. Zur Fundierung der Materialbedarfsplanung müssen Informationan aus dem Absatzbereich und der Produktion bereitgestellt werden. Weiterhin ist ein Qualitätsinformationssystem zu entwickeln, das mit Hilfe absatzmarktbezogener Informationen die Bestimmung des qualitativen Materialbedarfs ermöglicht. Weitere Leistungen der operativen Beschaffungsplanung liegen in der Unterstützung der Bestandsplanung (durch Entscheidungshilfen zur Bestandsoptimierung), der Unterstützung der mengen- und zeitbezogenen Bestellpolitik (bspw. durch die Entwicklung bzw. Anpassung computergestützter Verfahren zur Bestellauslösung mit EDI) sowie der Unterstützung bei der Planung von Preisen und Konditionen (z. B. Preisstrukturanalysen). Die A u f g a b e des Beschaffungscontrolling bei der Unterstützung der Beschaffungskontrolle betont ebenfalls den Aspekt der Informationsversorgung. Die Entscheidungsträger können notwendige Anpassungsentscheidungen nur auf der Grundlage vorliegender und zuverlässiger Informationen treffen. Kontrollobjekte sind bspw. wichtige Lieferanten, Einsatzgüter oder Prozesse mit h o h e m Beitrag zu den definierten Beschaffungszielen. Unterstützungsleistungen bezie-

hen sich auf die frühzeitige Identifikation der zu kontrollierenden Objekte. Das Beschaffungscontrolling muß z u d e m unterstützend bei der Festlegung von Kontrollstandards und Abweichungstoleranzen, der Feststellung und Analyse von Abweichungen sowie bei der Entwicklung von G e g e n m a ß n a h m e n in bezug auf die definierten B e s c h a f f u n g s o b j e k t e wirken (vgl. Friedl, 1990, S. 180ff.). 3. Unterstützung organisation

der

Beschaffungs-

Bei der Weiterentwicklung d e r Strukturorganisation in der B e s c h a f f u n g obliegen dem Beschaffungscontrolling vorwiegend systembildende Aufgaben. Als Voraussetzung f ü r notwendige Anpassungs- und Neugestaltungsmaßnahmen umfassen die systembildenden A u f g a ben die Ü b e r p r ü f u n g der Leistungsfähigkeit der etablierten Beschaffungsorganisation ebenso wie die Initiierung von Verbesserungen bei festgestellten Schwachstellen. Weiterhin m u ß die Entwicklung und Ü b e r p r ü f u n g von Richtlinien für die Aufbauorganisation der Bes c h a f f u n g durch das bereichsspezifische Controlling vorgenommen werden. Systembildende M a ß n a h m e n zur Unterstützung der Beschaffungsorganisation sind f ü r das B e s c h a f f u n g s m a n a g e m e n t deshalb von großer Bedeutung, weil dieses als Grenzsystem - als Scharnier zur Umwelt - wirkt und deshalb hohe Flexibilität benötigt, andererseits aber in die Struktur des U n t e r n e h m e n s eingebunden sein muß. Die Antizipation und A u s s c h ö p f u n g von beschaffungsseitigen Chancen ist nur möglich, wenn ein hoher Grad an A u t o n o m i e gewährt wird. Gerade deshalb steigt die Koordinationsbedürftigkeit. Mit Hilfe von Checklisten kann das Beschaffungscontrolling die A u f b a u - und Ablauforganisation überprüfen, um veränderten marktlichen und unternehmensbedingten Anforderungen R e c h n u n g tragen zu können. Zur Koordination der Ablaufprozesse sind Standardisierungshilfen wie bspw. B e s c h a f f u n g s h a n d b ü c h e r von Nutzen. 71

Beschaffungscontrolling Mit Hilfe von Formalisierungs- und Standardisierungsmechanismen soll die organisatorische Stabilität der Ablaufprozesse innerhalb des Beschaffungssubsystems gewährleistet werden. S y s t e m k o p p e l n d e A u f g a b e n beziehen sich vorwiegend auf die Unterstützung der Ablauforganisation. Als Beispiele können Routineaufgaben der Beschaff u n g angeführt werden. Hierzu zählen bspw. die Lieferantensuche bei konkretem Bedarf (Unterstützung durch ein Lieferantenbewertungssystem), die Verh a n d l u n g s f ü h r u n g (Unterstützung durch gezielte Informationsversorgung im Vorfeld der Verhandlungen mit Lieferanten) oder die Pflege des Lieferantenstamms (Aufbereitung aller relevanten Daten über einen Lieferanten) als Grundlage f ü r ein partnerschaftliches Verhältnis mit dem Lieferanten. Lit.: Arnold, Ulli: Strategische Beschaffungspolitik, Frankfurt/M. u.a. 1982; Arnold, Ulli: Beschaffungsmanagement. Stuttgart 1995; Friedl. Birgit: Grundlagen des Beschaffungscontrolling, Berlin 1990; Horväth, Peter: Controlling, 5. Auflage. München 1994. Prof. Dr. Ulli Arnold, Stuttgart Beschaffungsflexibilität

Bestellmenge, optimale Beschaffungsplanung • Beschaffungscontrolling Beschaffungspolitik, Informationsbedarf •Beschaffungscontrolling Beschaffungspreis = Einstandspreis. • Beschaffungskalkulation Beschaffungsstrategie •Beschaffungscontrolling • Einkaufsportfolio Beschwerdemanagement • Kundendienst-Controlling • Kundenzufriedenheits-Controlling Bestandsaufnahme = •Inventur Bestandscontrolling • PPS-Controlling • Vermögenscontrolling ßestandsflexihilität • Flexibilität, Controlling der Bestandsgröße B. beziehen sich auf einen bestimmten Zeitpunkt und weisen als Dimension Geldeinheiten auf ( »Simulation).

•Flexibilität, Controlling der Beschaffungskalkulation Kalkulation von Lieferantenangeboten. z.B. Rechnungspreis - Rabatt, Bonus - Skonto = Bar-Einkaufspreis + Verpackungskosten + Transportkosten + Versicherungskosten = Einstandspreis

Bestandsüberwachung »Vermögenscontrolling Bestandsverzeichnis = »Inventar Bestandswagnis Kalkulatorisches Einzelwagnis, das die Risiken aus S c h w u n d , Diebstahl, Veralterung. Preissenkungen etc. beinhaltet.

ßeschaffungsmarktforschung

Bestellmenge, optimale Die bekannteste Formel zur Ermittlung der optimalen Bcstellmenge wurde von Andler entwickelt: Optimale Bestellmenge (Stück) ] / 200 X Jahresbedarf X Besiellkostcn

»Lieferantencontrolling

V Hinslandspreis X Lujzerhallungskosiensat/.

Beschaffungskontrolle »Beschaffungscontrolling

72

Beteiligung

Bestellmenge, optimale Unter J a h r e s b e d a r f ist der j a h r l i c h e Bedarf an f r e m d b e z o g e n e m Material zu v e r s t e h e n . Der E i n s t a n d s p r e i s ergibt sieh als S u m m e aus N e t t o e i n k a u f s p r e i s , V e r p a c k u n g s k o s t e n . F r a c h t e n . Versicher u n g s k o s t e n , Z ö l l e n usw. Die o p t i m a l e B e s t e l l m e n g e ist d u r c h die Gleichheit von Bestell- und Lagerhaltungskosten gekennzeichnet. Ferner kann n a c h g e w i e s e n w e r d e n , d a ß im O p t i m u m s o w o h l die j ä h r l i c h e n G e s a m t e sten als auch die G e s a m t k o s t e n p r o Stück m i n i m a l sind. Setzt m a n statt der Bestellkosten die R ü s t k o s t e n und statt des E i n s t a n d s p r e i ses die H e r s t e l l k o s t e n o h n e R ü s t k o s t e n ein, so ergibt sich in a n a l o g e r Weise die w i r t s c h a f t l i c h e L o s g r ö ß e f ü r die E i g e n f e r t i g u n g . Hierbei setzen sich die R ü s t kosten a u s den L o h n k o s t e n f ü r den Einrichter u n d den M a s c h i n e n b e d i e n e r . den Kosten f ü r die B e l e g u n g des A r b e i t s platzes w ä h r e n d des R ü s t e n s s o w i e den Kosten f ü r Probeteile z u s a m m e n . Die A n d l e r ' s c h e L o s g r ö ß e n f o r m e l ist an einige V o r a u s s e t z u n g e n g e k n ü p f t , die die Anwendungsgrenzen des M o d e l l s offenlegen: -

D e r S t ü c k p r e i s ist u n a b h ä n g i g der Beschaffungsmenge.

von

-

D e r Bedarf ist b e k a n n t und k o n s t a n t .

-

F e h l m e n g e n (die b e s c h a f f t e M e n g e deckt den B e d a r f nicht) sind nicht zugelassen.

-

Die zeitliche Verteilung der L a g e r a b g ä n g e ist stetig.

-

M i n d e s t b e s t e l l u n g e n sind nicht vorgesehen.

-

Die B e s t e l l u n g e i n e s M a t e r i a l s k a n n u n a b h ä n g i g von a n d e r e n M a t e r i a l i e n erfolgen.

-

Die Kosten f ü r die L a g e r u n g und Bestellung lassen sich h i n r e i c h e n d genau ermitteln.

-

A u ß e r d e m w i r d im Falle der E i g e n f e r t i g u n g d e r Einfluß d e r L o s g r ö ß e auf die D u r c h l a u f z e i t nicht betrachtet.

Bei der g r a t i s c h e n D a r s t e l l u n g d e r Optim i e r u n g s r e c h n u n g wird auf der h o r i z o n -

talen A c h s e die B e s t e l l m e n g e (in Stück, T o n n e n . K i l o g r a m m . Liter etc.) abgetragen. A u f d e r vertikalen A c h s e erfolgt die M e s s u n g der J a h r e s k o s t e n o d e r der S t ü c k k o s t e n . A u s d e r A d d i t i o n d e r Ordinaten d e r Bestell- und L a g e r h a l t u n g s k o s t e n k u r v e erhält m a n die G e s a m t k o s t e n k u r v e . die ihr M i n i m u m im Schnittpunkt der b e i d e n K o s t e n k u r v e n a u f w e i s t (vgl. A b b . 1).

Abb. 1: Kosten Verläufe bei d e r A n d ler'schen Losgröße Bestmarke • Benchmarking Best Practice >Benchmarking Beta-Faktor Der B. mißt die Volatilität d e r Rendite einer Aktie im Verhältnis z u m Markt ( >Kapitalkosten). Beta-Koeffizient = > Beta-Faktor Beteiligung Die B. nach § 271, A b s . 1 H G B ist an vier B e d i n g u n g e n g e k n ü p f t ; an: 1. die E i g e n s c h a f t des E r w e r b e r s als Untern e h m e n . 2. die A b s i c h t , d e n eigenen G e s c h ä f t s b e t r i e b zu f ö r d e r n . 3. die Schaff u n g einer d a u e r h a f t e n G e s c h ä f t s v e r b i n d u n g und 4. den E r w e r b eines Anteils von w e n i g s t e n s 2 0 P r o z e n t a m N e n n k a pital d e s U n t e r n e h m e n s .

73

Beteiligung

Beteiligungscontrolling

B e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h wird e i n e B. bereits durch den E r w e r b v o n Anteilen a m g e s e l l s c h a f t s r e c h t l i c h e n Kapital e i n e s U n t e r n e h m e n s b e g r ü n d e t . D e r Begriff der B. ist also w e s e n t l i c h w e i t e r gefaßt. I n s b e s o n d e r e die R e c h t s f o r m und die H ö h e der B e t e i l i g u n g b e s t i m m e n die E i n f l u ß m ö g l i c h k e i t e n des Anteilseigners auf das B e t e i l i g u n g s u n t e r n e h m e n ( >Beteiligungscontrolling). Beteiligungscontrolling A. Beteiligungscontrolling gesamten Lebenszyklus gung

S c h w e r p u n k t a m B e g i n n und E n d e des L e b e n s z y k l u s . Es m u ß sich v o r r a n g i g auf d i e F r a g e k o n z e n t r i e r e n , wie m a n d u r c h E r w e r b und Integration von Beteil i g u n g e n einerseits, d u r c h ihre D e s i n t e gration und V e r ä u ß e r u n g andererseits die E r f o l g s p o s i t i o n einer U n t e r n e h m u n g v e r b e s s e r n und d e n U n t e r n e h m u n g s w e r t bzw. d e n »Shareholder Value e r h ö h e n kann. Die hierfür erforderlichen Überleg u n g e n u n t e r s c h e i d e n sich sehr stark von herkömmlichen Controllingfragen und w e r d e n d a h e r im f o l g e n d e n in den M i t t e l p u n k t g e r ü c k t . Die l a u f e n d e N u t z u n g e i n e r e i n m a l integrierten Beteilig u n g ist S a c h e d e s operativen Beteilig u n g s m a n a g e m e n t s und Beteiligungscontrolling. Es k a n n w e i t g e h e n d auf die herkömmlichen Controllinginstrumente zurückgreifen (vgl. Kleinschnittger 1993).

begleitet den einer Beteili-

T h e o r i e und P r a x i s b e s c h ä f t i g e n sich vorrangig mit d e m Erwerb v o n Beteilig u n g e n , in s c h o n g e r i n g e r e m Maße mit deren Integration, k a u m a b e r mit d e r Wiederveräußerung. E s ist d a h e r dring e n d zu e m p f e h l e n , d a s Beteiligungscontrolling e n t l a n g d e s g e s a m t e n L e b e n s z y k l u s e i n e r B e t e i l i g u n g zu betrachten (vgl. D i e c k h a u s 1993). Als E i n teilung h i e r f ü r w e r d e n die f ü n f Phasen „ E r w e r b , Integration, N u t z u n g , Desintegration, V e r ä u ß e r u n g " b e n u t z t (vgl. Abb. 1).

B. Die Forin der Beteiligung die Art des Controlling

Es e r s c h e i n t z w e c k m ä ß i g , vier Formen von Beteiligungen zu u n t e r s c h e i d e n : (1) B e t e i l i g u n g e n als Teil eines grierten G e s c h ä f t s

Das s t r a t e g i s c h e B e t e i l i g u n g s m a n a g e m e n t und mit i h m d a s strategische Beteiligungscontrolling besitzt seinen

Erwerb

Integration

bestimmt

(2) B e t e i l i g u n g e n als Teil einer P o r t f o liostrategie

/

Nutzung

Desintegration > Veräußerung

Entflechtungskosten

Verflechtungs-

EntilechtungspotentiaJ

Schwerpunkte des Beteiligungscontrolling

A b b . 1: 74

Operatives Beteiligungscontrolling

Strategisches Beteiligungscontrolling

Der Beteiligungslebenszyklus

inte-

Beteiligungscontrolling

(3) Beteiligungen als Teil einer kollektiven Strategie (4) Zufallsbeteiligungen. Eine Auslandsniederlassung z. B. ist Teil eines integrierten Geschäfts. Ein gesondertes Beteiligungscontrolling entfällt bei dieser Art von Beteiligungen. Der folgende Text konzentriert sich auf Beteiligungen, die Ausdruck einer Portfoliostrategie sind, sei es, daß man Beteiligungen erwirbt, um vorhandene Kernge schaffe bzw. Kernfähigkeiten ( • Kernkompetenzen) abzusichern oder auszubauen, sei es, daß man sich um den A u f b a u neuer G e s c h ä f t e bzw. Fähigkeiten bemüht. Ein hier ausgeklammerter Fall liegt vor, wenn Beteiligungen im Z u s a m m e n h a n g mit kollektiven Strategien auftreten. Damit gemeint sind spezifische Formen der U n t e r n e h m u n g s k o operation, die vertikale oder horizontale Netzwerke entstehen lassen. Dabei k o m m t es entweder zu Beteiligungen an G e m e i n s c h a f t s u n t e r n e h m u n g e n oder zu (gegenseitigen) Beteiligungen der Kooperationspartner untereinander ( •strategische Allianzen). Controllingaufgaben sind hier einerseits Teil des strategischen M a n a g e m e n t s , andererseits Teil des Projektmanagements. Vielfach existieren Beteiligungen, die „historisch g e w a c h s e n " sind oder einer vergangenen Strategie zuzurechnen sind. Sie führen nicht selten, zumal bei großen Konzernen, zum Eindruck eines Sammelsuriums. Sie werden hier unter dem Begriff der Zufallsbeteiligungen z u s a m m e n g e f a ß t . Das Beteiligungscontrolling hat sie als solche zu identifizieren und sodann überwiegend Entflechtungsaufgaben wahrzunehmen, um Ballast abzuwerfen und den Unternehmungswert bzw. den Shareholder Value zu steigern. Der A u f g a b e n s c h w e r p u n k t liegt also in den Phasen Desintegration und Veräußerung. Alle hier unterschiedenen Beteiligungsformen können selbstverständlich auf beliebigen Anteilsquoten beruhen. Im weiteren Verlauf wird davon ausgegan-

Beteiligungscontrolling

gen, d a ß zur Erreichung der geschäftspolitischen Ziele ein maßgeblicher Einfluß - wenn auch in unterschiedlicher Ausprägung - angestrebt wird, wozu ein mehrheitlicher Kapitalanteil erforderlich ist. Aus diesem Grund und auch zur sprachlichen Vereinfachung werden die Begriffe „ B e t e i l i g u n g " und „Akquisit i o n " s y n o n y m verwendet. C. Der Führungsanspruch der Muttergesellschaft bestimmt die Steuerungsund Kontrollgrößen Das Beteiligungscontrolling dient in erster Linie der Unterstützung der Konzernspitze. Seine A u f g a b e n hängen daher zwangsläufig von den A u f g a b e n der Zentrale bzw. der Aufgabenteilung zwischen Zentrale und dezentralen Einheiten ab. Diese wichtigen führungsorganisatorischen Z u s a m m e n h ä n g e werden durch den unterschiedlich hohen Führungsanspruch der Unternehmungsspitze geprägt. Hier lassen sich drei Varianten unterscheiden (vgl. Krüger 1994, S. 269 ff.): (1) Finanzielle Führung Die Muttergesellschaft beschränkt sich auf Finanzinteressen, sieht also Beteiligungen als renditeorientierte Investitionen bzw. Desinvestitionen an. Inhaltliche Geschäftsinteressen treten demgeg e n ü b e r zurück. Dies bedeutet in aller Regel, daß die Tochtergesellschaften nicht nur rechtlich, sondern auch organisatorisch und personell weitgehend selbständig operieren. Maßgebliche Steuerungsgrößen sind konzernweite Finanzund Erfolgsziele und entsprechende Kennzahlen, z. B. Cash-flow und Rol als eher traditionelle Vergangenheitsgrößen, der Discounted-Cash-flow als zuk u n f t s b e z o g e n e G r ö ß e (vgl. Bühner 1990, S. 35 ff.). Die Funktion der Unternehmungsspitze ist vorwiegend als „administrativ" und w e n i g e r als „unternehm e r i s c h " einzustufen, richtet sich also nicht darauf, werteschaffend und nutzenstiftend zu wirken. Inhaltliche strategische Pläne sind ohne Bedeutung. Die Konzernspitze informiert sich jährlich in

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Beteiligungscontrolling

w e n i g e n Sitzungen, z . B . durch Wahrn e h m u n g von Aufsichtsratsmandaten, mehr über das „ W i e v i e l " (z.B. Rentabilität, Dividende) als über das „ W a s " (z. B. Produkte, Kunden) oder gar das „ W i e " eines Geschäfts. (2) Strategische Führung Dieser weitergehende Führungsanspruch umschließt auch inhaltliche, geschäftspolitische Interessen. Der Akquisiteur nimmt inhaltlichen Einfluß auf die Festlegung, A b g r e n z u n g und Entwicklung von Geschäftsfeldern. Das M a n a g e m e n t der Tochtergesellschaften ist auf eine entsprechende Politik zu verpflichten. Steuerungsgrößen sind daher geschäftsfeldorientierte Ziele. Neben Finanz- und Erfolgszielen zählen dazu Markt- und Wettbewerbsziele ( z . B . Umsatz, Marktanteil, Sortiment), sowie Investitions-/Desinvestitionsziele. Strategische Fragen werden in regelmäßigen Planungs- und Kontrollgesprächen ( z . B . Mandatsgesprächen, Planungspreviews) auch unterjährig behandelt und abgestimmt. Die Konzernspitze konzentriert sich neben dem ..Wieviel" also auf das „ W a s " , w o f ü r sie sich ein (Mit-)Entscheidungsrecht oder zumindest ein G e nehmigungsrecht vorbehält. In der Praxis zeigen sich innerhalb der strategischen Führung zwei Abstufungen (vgl. C h a n d l e r 1994. S. 341 f.). In einem Fall werden inhaltliche strategische Pläne in g e m e i n s a m e r Arbeit von Konzernleitung und Leitung der Tochtergesellschaften entwickelt. Die Konzernleitung ist bemüht, das richtige Geschäftsportfolio zusammenzustellen. Sie verhält sich als ,,strategischer Planer". Angemessen ist dieses Verhalten bei einer begrenzten Anzahl von Geschäften, die einander ähnlich sind. Im anderen Fall liegt die Strategieformulierung (stärker) in den Händen der nachgelagerten Einheiten. die anhand der von ihnen selbst aufgestellten Pläne und Budgets überwacht und kontrolliert werden. Die Spitze läßt sich als ,,strategischer Controller" einstufen.

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Beteiligungscontrolling

(3) Operative Führung Im Falle operativer Führung behält sich die Konzernspitze auch Eingriffe in das betriebliche Tagesgeschäft vor. Neben das „ W a s " treten das „ W i e " und das „Wer bis W a n n " . D e m g e m ä ß prägen funktionsorientierte Ziele die Führungsbeziehung, also Steuerungsgrößen f ü r die jeweiligen Funktionsbereiche. Leistungsziele (z.B. M e n g e n , Zeiten, Q u a litäten) sowie Erfolgsziele (z.B. Budgets, Kosten, Deckungsbeiträge) stehen im Vordergrund. D. Beteiligungscontrolling ist tionsbezogen zu differenzieren

situa-

Der Führungsanspruch und das zugehörige Beteiligungscontrolling lassen sich situationsbezogen differenzieren. In Großkonzernen mit großen- und branc h e n m ä ß i g stark unterschiedlichen Geschäftsfeldern und entsprechenden Beteiligungen ist ein Nebeneinander unterschiedlicher Führungsansprüche zu empfehlen. Einfache G e s c h ä f t e und Geschäfte in der Reifephase lassen sich finanziell führen (vgl. C h a n d l e r 1994. S. 337). Komplexe Geschäfte erfordern dagegen einen strategischen Führungsanspruch. Er stößt dort zunehmend an Grenzen, w o die Anzahl und/oder Unterschiedlichkeit der G e s c h ä f t e zu groß wird. Dann ist eine Konzentration auf die Kerngeschäfte erforderlich. Operative Führung ist a u f w e n d i g . Man wird sie insbesondere in Konzernen finden, die ein weitgehend h o m o g e n e s Geschäft betreiben, w o Beteiligungen also vorwiegend der Absicherung und Arrondierung des S t a m m g e s c h ä f t s dienen (Stammhauskonzern). A u ß e r d e m wird sie in Krisen- oder Restrukturierungssituationen angezeigt sein, sei es konzernweit. sei es nur für gefährdete Geschäfte. E. Verflechtungssynergie als Kernproblem von Erwerb und Integration der Beteiligung Das strategische Beteiligungscontrolling beginnt mit Erwerb und Integration der Beteiligung. Zu prüfen ist vorab, ob in der jeweiligen Unternehmungssitua-

Beteiligungscontrolling

Beteiligungscontrolling tion e x t e r n e s W a c h s t u m d u r c h Beteiligung internen Wachstumsalternativen ü b e r l e g e n ist. E i n e B e t e i l i g u n g ist n u r dann sinnvoll, wenn netto - also nach A b z u g d e r Integrationskosten - ein „ F a milienvorteil" erzielt w e r d e n kann. Hierfür wird die Bezeichnung ,,Parenting-Vcdue" vorgeschlagen. Er entsteht durch die hinlänglich bekannte und stark strapazierte Kategorie der Synergie. Gem e i n t ist i m E r w e r b s f a l l d i e additive Synergie („2+2=5 "-Effekt). Um sie transparent, g r e i f b a r und auch rechenbar zu m a c h e n , sollten die Wertketten d e r Beteiligten betrachtet werden (vgl. Krüg e r / M ü l l e r - S t e w e n s 1 9 9 4 , S. 6 6 f f . ) . N u r durch Verflechtungen oder Ergänzungen der Wertketten von Mutter- und Tochterg e s e l l s c h a f t k a n n ein , , B e t e i l i g u n g s mehrwert" eintreten. Wenn hierfür weitreichende I n t e g r a t i o n s b e m ü h u n g e n erforderlich sind, entstehen Integrationskosten, deren H ö h e regelmäßig d e m Kaufpreis entspricht. Diese Erfahrung läßt sich w o h l als F a u s t f o r m e l nutzen. Man berücksichtige auch Markt- und Markeneffekte. z.B. Abschmelzverluste und K a n n i b a l i s i e r u n g s e f f e k t e , d u r c h die der M e h r w e r t erodiert werden kann. D i e F o l g e r u n g d a r a u s ist. d a ß s i c h d e r Akquisiteur seine strategischen Absichten und deren K o n s e q u e n z e n sehr genau klar m a c h e n m u ß . I n s b e s o n d e r e m u ß er wissen, welche Änderung seiner Marktu n d W e t t b e w e r b s p o s i t i o n er anstreben bzw. erreichen kann und welche Wirk u n g e n und R ü c k w i r k u n g e n sich aus einem Beteiligungserwerb ergeben würden. F. Strategische

Stimmigkeit

als

Leitidee

D a s angestrebte Ergebnis jeder Beteiligung, gewissermaßen das „akquisitoris c h e O p t i m u m " , ist e r r e i c h t , w e n n A k quisiteur und Zielfirma völlig zusammenpassen. Als Resultat der Integrationsbemühungen m u ß also strategische Stimmigkeit zwischen Mutterund Tochtergesellschaft herrschen (vgl. Krüger/Müller-Stewens 1994, S. 7 6 f f . ) . M a ß s t a b h i e r f ü r ist d i e j e w e i l i g e A k q u i -

s i t i o n s p o l i t i k . W o d e r s t r a t e g i s c h e Fit n i c h t g e g e b e n ist, m u ß g e p r ü f t w e r d e n , welche M a ß n a h m e n und Projekte zur Integration resp. Desintegration einzuleiten sind. Die strategische S t i m m i g k e i t d r ü c k t s i c h v o r a l l e m in s e c h s F e l d e r n aus. ( 1 ) S t i m m i g k e i t d e r Strategie: Marktund Wettbewerbsstrategien der Untern e h m u n g bzw. G e s c h ä f t s f e l d e r m ü s s e n zusammenpassen. ( 2 ) Management-Fit: Top Management bzw. einflußnehmende Eigentümer von E r w e r b e r und E r w o r b e n e n m ü s s e n vertrauensvoll zusammenarbeiten. ( 3 ) S t i m m i g k e i t d e r Potentiale: Technologische, humane, finanzielle Ressourcen s o w i e K n o w - h o w m ü s s e n sich ergänzen. ( 4 ) S t i m m i g k e i t d e r Systeme: Planungs-, Kontrollund Informationssysteme, aber auch Anreiz- und Karrieresysteme müssen kompatibel gemacht werden. ( 5 ) S t i m m i g k e i t d e r Strukturen: Aufbauu n d A b l a u f o r g a n i s a t i o n sind im e r f o r derlichen U m f a n g einander anzupassen. ( 6 ) S t i m m i g k e i t d e r Kulturen: Die Werte. Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitglieder von Mutter- und T o c h t e r g e s e l l s c h a f t d ü r f e n sich n i c h t grundlegend widersprechen. Eine Schlüsselfrage einer aktiven „Kult u r p o l i t i k " ist d a b e i t y p i s c h e r w e i s e , o b e i n e Einheitskultur a n z u s t r e b e n ist. D i e s w ü r d e zwangsläufig bedeuten, daß die akquirierte U n t e r n e h m u n g die Kultur d e s A k q u i s i t e u r s zu ü b e r n e h m e n hätte. D i e s k a n n a b e r zu g a n z e r h e b l i c h e n P r o b l e m e n f ü h r e n , w e n n es als Akt der „Barbarei" oder „Eroberung" angesehen wird, wie es bei einer feindlichen Ü b e r n a h m e d e r Fall s e i n w i r d . F o l g e n sind Demotivation und A b w a n d e r n von Spitzenkräften. Letztlich kann die ges a m t e Ü b e r n a h m e zu e i n e m M i ß e r f o l g werden. Die wichtigste kulturstiftende M a ß n a h m e m u ß d a h e r sein, m ö g l i c h s t f r ü h z e i t i g ein K l i m a d e r O f f e n h e i t und K l a r h e i t als V o r a u s s e t z u n g zu e i n e r „ V e r t r a u e n s k u l t u r " zu schaffen. Dies

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Beteiligungscontrolling

schließt ganz besonders auch die klare, rückhaltlose Information des Erwerbers über zu erwartende Nachteile und negative Konsequenzen ein. G. Asset-Management betreiben Als eine wesentliche Teilaufgabe vor allem der Desintegration, letztlich aber des gesamten Beteiligungscontrollings, ist das A s s e t m a n a g e m e n t (••Vermögenscontrolling) anzusehen. Damit gemeint ist die strategische Lenkung, G e staltung und Entwicklung der (materiellen und immateriellen) Vermögensbestandteile einer Unternehmung. G e n a u s o wie eine Konzern- und Beteiligungsstruktur oft „historisch gewachs e n " ist und strategisch ausgerichtet w e r d e n muß, sollte auch die Vermögensstruktur gezielt beeinflußt werden. Nicht selten stellt sich dabei heraus, daß im K o n z e r n nicht betriebsnotwendiges Verm ö g e n existiert, das einer profitableren N u t z u n g zugeführt werden kann. S o stellen z . B . f ü r weite Teile der Brauindustrie wertvolle Innenstadtgrundstücke Vermögenswerte dar, die man erheblich nutzbringender verwenden kann - und z u n e h m e n d auch verwendet - als mit d e r Bierproduktion. Man kann sie veräußern u n d / o d e r einem professionellen Immobilienmanagement zuführen. Die Brau und Brunnen A G z. B., größter deutscher G e t r ä n k e k o n z e r n , hat sämtliche Immobilien der Konzerngesellschaften in eine Immobilienholding eingebracht und organisiert und betreibt das Immobiliengeschäft als eigenes Geschäftsfeld neben d e m Biergeschäft und dem Geschäft f ü r alkoholfreie Getränke. Als Hilfestellung f ü r das A s s e t - M a n a g e m e n t sind die folgenden Fragen gedacht: - Welche Kapitalmittel binden die einzelnen Geschäftsfelder/Gesellschaften/Betriebe? -

Welche Renditen werden dort erzielt?

- Wie ist die Kostenstruktur zu beurteilen? - Welcher Cash-flow k o m m t aus d e m Kerngeschäft, und wieviel davon w u r d e dort reinvestiert?

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Beteiligungscontrolling

- Gibt es freien Cash-flow, und wird er verwendet?

wie

- Gibt es Vermögen, das nicht (mehr) f ü r das Kerngeschäft erforderlich ist? - Sind Desinvestitionen im Kerngeschäft oder in Randgeschäften möglich oder erforderlich? - Welche Investitionen in Kerngeschäft und Kernfähigkeiten sind möglich/erforderlich, und welche Rendite wird erwartet? - Welche Investitionen zum A u f b a u neuer Geschäfte/Fähigkeiten sind möglich/erforderlich, und welche Rendite wird erwartet? H. Entflechtungssynergie als Kernproblem von Desintegration und Veräußerung der Beteiligung Verkäufe von Unternehmungsteilen sind zumeist Ausdruck von Notlagen oder stellen Rettungsversuche schwer angeschlagener Konzerne dar. Dies liegt auch im Fehlen der Lebenszyklusbetrachtung begründet. Es wird nicht systematisch und rechtzeitig über die mögliche Veräußerung von Beteiligungen nachgedacht. Dadurch wird übersehen, daß der freiwillige R ü c k z u g aus einer Tochtergesellschaft im Sinne einer Lebenszyklusbetrachtung der Beteiligung einen völlig normalen, j a notwendigen Vorgang darstellt. Eine strategische Konzentration oder Neuorientierung der Kräfte erfordert zwangsläufig auch eine Umgruppierung der Beteiligungsstruktur. Wenn der „Familienvorteil" schwindet, wird es z. B. Zeit, das Familienmitglied in die Selbständigkeit zu entlassen oder einer anderen F i r m e n f a m i l i e zu übergeben. Die Entflechtungssynergie und der Break-Up-Value (vgl. Bühner 1990, S. 70) treten an die Stelle der Verflechtungssynergie und des Parenting-Value. U n t e r n e h m u n g e n , die dauerhaft keine geordnete Desintegration und Veräußerung von Beteiligungen vornehmen, setzen sich dem Verdacht aus, Strategiedefizite aufzuweisen. Die anzustellenden Überlegungen sind

Beteiligungscontrolling

Beteiligungslebenszyklus

im P r i n z i p s p i e g e l b i l d l i c h zu denen des E r w e r b s , mit d e m e i n z i g e n U n t e r s c h i e d , d a ß n u n m e h r d i e V e r ä u ß e r u n g einer B e t e i l i g u n g statt ihres E r w e r b s die A n t w o r t auf g e s c h ä f t s p o l i t i s c h e Fragen darstellt. E s versteht sich, d a ß b e i d e B e w e g u n g e n - V e r ä u ß e r u n g und N e u e r w e r b - H a n d in H a n d g e h e n k ö n n e n . Je intensiver d i e U n t e r n e h m u n g e n rechtlich, organisatorisch und personell verflochten w a r e n , d e s t o m e h r B e m ü h u n g e n der Entflecht u n g sind v o n n ö t e n , ehe die Veräußer u n g v o n s t a t t e n g e h e n kann. /. Der Beteiligungscontroller zeßpromotor

als

Pro-

Das Beteiligungscontrolling muß den L e b e n s z y k l u s einer B e t e i l i g u n g i.S. d e r unternehmungspolitischen und geschäftspolitischen Absichten steuernd, ü b e r w a c h e n d und kontrollierend begleiten. D i e s e s a c h b e z o g e n e A u f g a b e n b e s c h r e i b u n g wird h e u t e in erster L i n i e d u r c h ein k o o p e r a t i o n s - und k o m m u n i kationsbetontes Rollenverständnis der Controllingverantwortlichen umzusetz e n sein. D e r C o n t r o l l e r wirkt nicht so s e h r d u r c h direktives, , , h o h e i t l i c h e s " Verhalten, s o n d e r n m e h r durch unters t ü t z e n d e s , p r o b l e m l ö s u n g s - und k u n d e n b e z o g e n e s Vorgehen. Sein Selbstverständnis, so wie es h i e r e m p f o h l e n wird, sollte b e z o g e n auf die Beteiligten das eines „ C o a c h " sein, b e z o g e n auf den L e b e n s z y k l u s d e r B e t e i l i g u n g das e i n e s Prozeßpromotors. D i e E s s e n z des B e t e i l i g u n g s c o n t r o l l i n g s ist die O r g a n i s a t i o n und M o d e r a t i o n ein e s K o m m u n i k a t i o n s p r o z e s s e s , bei d e m es um e i n e U n t e r s t ü t z u n g von K o m m u n i k a t i o n s p a r t n e r n u n d (internen) K u n d e n geht: der K o n z e r n l e i t u n g einerseits, d e r Leiter d e r B e t e i l i g u n g s g e s e l l s c h a f ten andererseits. D a b e i gilt es vor a l l e m , d i e richtigen F r a g e n zu stellen und d i e o r g a n i s a t o r i s c h e , p r o z e s s u a l e und i n f o r m a t i o n s t e c h n i s c h e I n f r a s t r u k t u r zu ihrer B e a n t w o r t u n g zu s c h a f f e n . Diese F r a g e n m ü s s e n sich i n s b e s o n d e r e auf die A k q u i s i t i o n s a b s i c h t e n , die S y n e r g i e p o t e n tiale und S y n e r g i e k o s t e n , die A s s e t - N u t -

z u n g , d e n Parenting-Value und den B r e a k - U p - V a l u e richten. E r f o l g d e s M a n a g e m e n t s generell und d e s Beteilig u n g s m a n a g e m e n t s im b e s o n d e r e n ist auch als d a s G e l i n g e n eines L e r n p r o z e s ses zu b e g r e i f e n . Diese S i c h t w e i s e gilt i n s b e s o n d e r e dort, w o D u t z e n d e o d e r s o g a r H u n d e r t e von B e t e i l i g u n g e n vorw i e g e n d „historisch g e w a c h s e n " sind und m e h r verwaltet als u n t e r n e h m e r i s c h g e f ü h r t w e r d e n . D i e s e Art von W a c h s t u m sollte als W u c h e r u n g u n d als Zeic h e n von M a n a g e m e n t d e f i z i t e n b e g r i f fen w e r d e n . D a z u l e r n e n heißt, i m m e r w i e d e r neu die e r w ä h n t e n F r a g e n zu stellen u n d zu b e a n t w o r t e n und v o r allem, d a r a u s auch in g e o r d n e t e r Weise in g e m e i n s a m e r Arbeit die n o t w e n d i g e n K o n s e q u e n z e n zu ziehen. ( »Euro-Controlling). Lit.: Bühner, R.: D a s M a n a g e m e n t W e r t - K o n z e p t , Stuttgart 1990: C h a n d l e r , A. D.: T h e F u n c t i o n s of the H Q Unit in the M u l t i b u s i n e s s Firm, in: R u m e l t , R. P./Schendel. D. E./Teece, D. J. (Hrsg.): F u n d a m e n t a l Issues in Strategy, B o s t o n / Massachusetts 1994, S. 323-360; D i e c k h a u s , O.-T.: M a n a g e m e n t und Controlling im Beteiligungslebensz y k l u s , K ö l n 1993; Kleinschnittger, U.: Beteiligungs-Controlling, München 1993; Krüger, W.: O r g a n i s a t i o n der U n t e r n e h m u n g , 3. Aufl., Stuttgart 1994; Krüger, W . / M ü l l e r - S t e w e n s , G.: M a t c h i n g A c q u i s i t i o n Policy and Integration Style, in: v o n K r o g h , G . / S i n a t r a , A./ S i n g h . H. (Hrsg.): T h e M a n a g e m e n t of C o r p o r a t e Acquisitions, L o n d o n u . a . 1994, S. 5 0 - 8 4 . Prof. Dr. W i l f r i e d Krüger, G i e ß e n Beteiligungsformen -•Beteiligungscontrolling Beteiligungslebenszyklus P h a s e n , d i e eine Beteiligung im Verhältnis zum Eigentümer grundsätzlich d u r c h l a u f e n kann: E r w e r b , Integration, N u t z u n g , D e s i n t e g r a t i o n u n d Veräußer u n g ( >BeteiIigungscontrolling).

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Beteiligungsmehrwert

Betriebliches Vorschlagswesen, Controlling des

Beteiligungsmehrwert B. entsteht durch Verflechtungen oder Ergänzungen der > Wertketten von Mutter- und Tochtergesellschaft ( >Beteiligungscontrolling). Beteiligungsquote •Betriebliches Vorschlagswesen Betreibermodell •Anlagenbau, Controlling im Betriebliches Rechnungswesen •Rechnungswesen, betriebliches Betriebliches Vorschlagswesen, ling des A Grundbegriffe

Control-

Unter dem Betrieblichen Vorschlagswesen ( B V W ) wird eine betriebliche Einrichtung verstanden, die auf Förderung, P r ü f u n g . Anerkennung und Verwirklic h u n g von Verbesserungsvorschlägen (VV) der Arbeitnehmer ausgerichtet ist (vgl. T h o m , N. 1993). Ein VV soll folgende M e r k m a l e aufweisen: • Er soll eine Lösung zur Verbesserung eines gegenwärtigen betrieblichen Zustandes enthalten und beschreiben, w a s verbesserungswürdig ist und wie die Verbesserung vorgenommen werden kann (Konkretheit und Konstruktivität). • Er m u ß zumindest für den vorgesehenen betrieblichen Anwendungsbereich eine nutzbringende ( z . B . rentable, produktive, sicherheitsverbessernde, umweltschützende, imagesteigernde) Neuerung darstellen (Anwendungsneuheit und Nützlichkeit). • Er wird i . d . R . nur dann materiell anerkannt (prämiiert), wenn er nicht unmittelbares Arbeitsergebnis der zug e w i e s e n e n dienstlichen Tätigkeit (Stellenaufgabe) ist. sondern eine über den R a h m e n des Arbeitsvorganges hinausgehende, freiwillige Leistung darstellt (Prämiierungsfähigkeit als Sonderleistung). Inhaltlich kann sich ein VV auf alle be-

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trieblichen Aktivitätsfelder beziehen. Grenzen für das B V W finden sich dort, w o andere Institutionen g e m ä ß der Unternehmungs- und Betriebsverfassung (z. B. Aufsichtsrat, Vorstand, Betriebsrat) originäre und nicht delegierbare Rechte haben. Mit der Einrichtung eines B V W werden meist mehrere Ziele verfolgt: Rationalisierung im Sinne von Wirtschaftlichkeitsverbesserungen und Produktivitätssteigerung, Arbeitserleichterung und Erhöhung der Arbeitssicherheit, Motivation und Entwicklung der A r b e i t n e h m e r sowie permanente Innovation in kleinen Schritten. Für die Kontrolle der Zielerreichung eignen sich diverse Kennzahlen (z.B. Durchlaufzeitverkürzung in Administrations- und Produktionsprozessen), die sich auf den konkreten Inhalt des VV beziehen. Zur Beurteilung des Erfolgs der gesamten Institution B V W (als Bezugspunkt der ControllingAktivitäten) werden hingegen spezielle Kennzahlen herangezogen, von denen im weiteren eine Auswahl genannt sei. B. Keimzahlen BVW

für das Controlling

des

Beteiligungsquote: Anteil der eingereichten VV pro 100 Teilnahmeberechtigte. Diese Kennzahl kann interpretiert werden als M a ß f ü r die Mitwirkungsbereitschaft der Arbeitnehmer, sofern nicht allzu stark eine hohe Beteiligungsquote auf wenige Vielfacheinreicher zurückzuführen ist. Der Kreis der Teilnahmeberechtigten kann unterschiedlich weit gezogen werden. Nur Mitglieder der Unternehmungsleitung (z. B. Vorstand) sind immer und Leitende Angestellte im engeren Sinne sind oft ausgeschlossen. Annahmequote: Prozentsatz der angen o m m e n e n von den eingereichten VV. Hier handelt es sich einerseits um ein M a ß für die inhaltliche Qualität der VV und andererseits um einen Indikator f ü r die Innovationsbereitschaft der am Annahmeverfahren von VV beteiligten Stellen. So kann z . B . die Einstellung von Gutachtern sehr restriktiv oder eher

Betriebliches Vorschlagswesen, Controlling des

wohlwollend, einfühlend und ( n a c h h e l fend sein, um den nützlichen inhaltlichen Kern von VV trotz eventueller formaler Mängel anzuerkennen. DurchfUhrungsquote: Prozentsatz der durchgeführten von den a n g e n o m m e n e n VV. Diese Quote ist ein Anhaltspunkt f ü r den Rationalisierungs- und Innovationsbeitrag des B V W sowie ein Indikator f ü r bestehende Änderungswiderstände. Der Gesamtnutzen des B V W steigt mit einer hohen Durchführungsquote. Zwischen der Annahmeentscheidung und der Realisierung kann Opposition entstehen, die entweder sachlich oder e m o tionell begründet ist. Fach- und objektbezogene Verteilung der VV: Mit dieser betriebsindividuell auszugestaltenden Kennzahl soll die Breitenwirkung des B V W erfaßt werden. Ein effizientes B V W bringt nicht nur produktionsbezogene VV hervor, sondern bezieht sich auf alle Bereiche der Leistungserstellung. Leistungsverwertung. auf die Aspekte der Unfallverhütung. des Umweltschutzes und auf alle menschorientierten Dimensionen in Betrieben. Es ist daher kein Funktionsbereich und kein Produktionsfaktor von VV seitens der Arbeitnehmer ausgeschlossen. Je ausgewogener die Verteilung, um so tiefer ist der ganze Betrieb vom Grundgedanken des B V W durchdrungen. Prämienarten und -höhen: Die Prämiens u m m e sowie Durchschnitts- und Extremprämien pro Berichtszeitraum und der Prämienbeitrag pro Arbeitnehmer geben Hinweise auf die Ersparniswirkung des BVW. Diese Kennzahlen sind allerdings von der Betriebsgröße und der Auflagenhöhe der Produkte ( z . B . Einzelfertigung bis Massenproduktion) abhängig. Insofern ist die Höchstprämie eines Betriebes kein Maßstab f ü r andere. Für VV, die nicht durchgeführt werden, kann es dennoch Anerkennungsprämien geben. Der Anteil der reinen Anerkennungsprämien an allen gewählten Prämien zeigt u.a., wie sehr das B V W als

Betriebliches Vorschlagswesen, Controlling des

Personalführungsinstrument genutzt wird, das allein schon die Bereitschaft zum zusätzlichen E n g a g e m e n t eines Arbeitnehmers honoriert. BVW-Kosten-Nutzen-Relationen: Sie können z. B. wie folgt gemessen werden: Verhältnis von Einsparungen zu ausgezahlten Prämien oder Einsparungen zu gesamten BVW-Kosten. Es dürfte jedoch sehr schwierig sein, nichtmonetäre Nutzenkomponenten des B V W (z.B. Erhöhung der Identifikation mit der eigenen Arbeit) abzuschätzen. Auch kann es unsinnig sein, prinzipiell Quantifizierbares (z.B. vermiedene Kosten infolge wahrscheinlich verhinderter Unfälle durch V V ) unbedingt in monetären Größen zu erfassen. Arbeitnehmerbezogene BVW-Wirkungen: A u s der Vielzahl möglicher Wirkungen seien hier beispielhaft genannt: Reduktion von Unfällen durch entsprechende VV, veranlaßte Personalentw i c k l u n g s m a ß n a h m e n f ü r Arbeitnehmer mit (konstant) reger und qualifizierter BVW-Beteiligung (z.B. Weiterbildungsaktionen, Bereicherung des Aufgabeninhaltes der Stellen von VV-Einreichern, deren Teilnahme an Rationalisierungs- und Innovationsprojekten). BVW-systembez.ogene Effizienz: Nicht nur die Ergebnisse (der Output) des BVW. sondern auch die Funktionsweise dieser Einrichtung können Gegenstand eines laufenden Controlling sein. Einige Beispiele sind: Anteil der im jeweiligen Berichtszeitraum abschließend behandelten von den eingereichten VV, durchschnittliche Bearbeitungsdauer f ü r VV. Zahl der von einem BVW-Beauftragten bearbeiteten V V pro Jahr, Zahl der Einsprüche (Beschwerden) gegen BVWEntscheidungen. Nicht für alle Erfolgsmaßstäbe, die hier beispielhaft genannt wurden, gibt es betriebsgrößen- und branchenbezogene, nationale und internationale Statistiken. Für den deutschsprachigen R a u m werden BVW-Statistiken erarbeitet u.a.: vom Deutschen Institut für Betriebswirt81

Betriebliches Vorschlagswesen, Controlling des schaft e.V. (DIB), Frankfurt am Main, von der Arbeitsgemeinschaft Ideenman a g e m e n t im Ö s t e r r e i c h i s c h e n Produktivitäts- u n d W i r t s c h a f t l i c h k e i t s - Z e n t r u m ( O P W Z ) , W i e n , s o w i e von d e r S c h w e i zerischen Arbeitsgemeinschaft Vors c h l a g s w e s e n und Ideenmanagement (SAV), Z ü r i c h . D a die A b g r e n z u n g s k r i terien f ü r V V in v e r s c h i e d e n e n S p r a c h u n d R e c h t s r ä u m e n variieren, sei vor ein e r u n k r i t i s c h e n V e r w e n d u n g von intern a t i o n a l e n B V W - S t a t i s t i k e n (im S i n n e v o n B e n c h m a r k s ) g e w a r n t . Insbesond e r e in J a p a n herrschen stark unters c h i e d l i c h e M e r k m a l e (außer- und innerbetriebliche sowie deflatorische), d i e e i n e n u n m i t t e l b a r e n Vergleich z . B . mit d e u t s c h e n und schweizerischen K e n n z a h l e n w e n i g sinnvoll e r s c h e i n e n lassen. C. Einflußgrößen auf die BVW-EJfizienz Falls d a s B V W - C o n t r o l l i n g über d e n K e n n z a h l e n v e r g l e i c h h i n a u s g e h t und in die Ursachenanalyse unterschiedlicher E f f i z i e n z g r a d e vordringt, empfiehlt es sich n a c h d e n bisherigen E r f a h r u n g e n (vgl. u . a . B r i n k m a n n , E. P. 1992; D e u t s c h e s Institut f ü r B e t r i e b s w i r t s c h a f t e. V. 1993; M e r z , E./Biehler, B. 1994; T h o m , N. 1993) i n s b e s o n d e r e auf f o l g e n d e w i c h t i g e E i n f l u ß g r ö ß e n zu a c h t e n : 1. E i n e Werbung, die ü b e r die Funktionsweise des B V W informiert (Aufk l ä r u n g , T r a n s p a r e n z ) und zur aktiven M i t w i r k u n g anregt ( M o t i v i e r u n g ) . Je m e h r M e d i e n f ü r die i n n e r b e t r i e b l i c h e W e r b u n g g e n u t z t w e r d e n , um s o w a h r s c h e i n l i c h e r ist der E r f o l g . 2. Ein d i f f e r e n z i e r t e s Anreizsystem, das nicht nur G e l d - und S a c h p r ä m i e n , sondern auch immaterielle Anreize (z.B. Anerkennungsschreiben, Medaillen) umfaßt. 3. E f f i z i e n t e ablauforganisatorische Regelungen, d i e einen breiten Z u s t r o m v o n V V f o r d e r n sowie z u r M i n i m i e r u n g d e r P r o z e ß d a u e r z w i s c h e n VVA b g a b e u n d Ideenrealisierung u n t e r B e a c h t u n g d e r Z u f r i e d e n h e i t aller Prozeßbeteiligten beitragen.

82

Betriebliches Vorschlagswesen, Controlling des 4. Aujbauorganisatorische Regelungen, d i e eindeutig d i e A u f g a b e n , K o m p e t e n z e n und V e r a n t w o r t u n g der H a u p t beteiligten u n d deren Z u s a m m e n w i r k e n festlegen. D a z u g e h ö r e n insbes o n d e r e die F ü h r u n g s k r ä f t e , der Betriebsrat, der (die) B V W - B e a u f t r a g t e , d i e B V W - F a c h g u t a c h t e r und die Mitg l i e d e r von P r ü f u n g s - und B e w e r tungskommissionen. Die betriebsindividuelle BVW-Organisation m u ß f ü r d i e A r b e i t n e h m e r überschaubar bleiben. Einer Gefahr d e r B ü r o k r a t i s i e r u n g ist j e d e r z e i t entgegenzuwirken. 5. E r g ä n z u n g des Individual-BVW d u r c h ein Gruppen-BVW. Durch Gruppenarbeit wird häufig die C h a n c e vergrößert, b e s s e r d u r c h d a c h t e V V zu erhalten, die ü b l i c h e n Fähigkeits-, W i l l e n s - und R i s i k o b a r rieren leichter zu ü b e r w i n d e n und damit letztlich eine h ö h e r e Beteilig u n g s q u o t e zu e r r e i c h e n . D. Neue Entwicklungstendenzen D a s C o n t r o l l i n g soll a u c h I m p u l s e f ü r die W e i t e r e n t w i c k l u n g des B V W g e b e n . D a b e i sind die a l l g e m e i n e n E n t w i c k l u n g s t e n d e n z e n bei fortschrittlichen A n w e n d e r n zu b e a c h t e n . Es lassen sich folg e n d e T r e n d s hinsichtlich d e r w e i t e r e n E f f i z i e n z s t e i g e r u n g des B V W feststellen (vgl. T h o m , N . / V o n l a n t h e n , J . - M . 1994): (1) D i e verstärkte A n w e n d u n g a u ß e r h a l b der P r o d u k t i o n / T e c h n i k , (2) das B e s t r e b e n , v e r m e h r t A n r e g u n g e n aus dem eigenen Arbeitsbereich zuzulassen, w e n n es sich dabei u m e i n e S o n d e r l e i s t u n g des E i n r e i c h e r s h a n d e l t , (3) d i e Integration des B V W in ein u m f a s s e n d e res K o n z e p t ( z . B . Ideen- o d e r Innovatio n s m a n a g e m e n t ) , (4) d e n Vorschlagenden die M ö g l i c h k e i t g e b e n , selbst vor der Einreichung Expertenrat einzuholen, (5) die W e i t e r e n t w i c k l u n g v o m p u n k t u ellen B V W z u m k o n t i n u i e r l i c h e n Verb e s s e r u n g s p r o z e ß (eine Art e u r o p ä i s c h e m K A I Z E N ) , (6) die E i n r i c h t u n g b e r e i c h s - und h i e r a c h i e ü b e r g r e i f e n d e r G r u p p e n , (7) d i e T e i l n a h m e b e r e c h t i -

Betriebsabrechnungsbogen

Betriebliches Vorschlagswesen, Controlling des gung und bewußte Einbeziehung der F ü h r u n g s k r ä f t e , (8) die M ö g l i c h k e i t d e r V V - E i n r e i c h u n g über den Vorgesetzten, der i d e a l e r w e i s e eine C o a c h - R o l l e übern i m m t , (9) sogar eine P r ä m i e n b e t e i l i g u n g v o n Vorgesetzten d e r V V - E i n r e i cher, ( 1 0 ) d e r Verzicht auf A n o n y m i t ä t d e r VV-Einreicher, (11) d i e einfallsreichere Belohnung der BVW-Gutachter und ( 1 2 ) i n s g e s a m t eine E r w e i t e r u n g des I n s t r u m e n t a r i u m s im B V W - A n r e i z s y s t e m mit B e t o n u n g auf i m m a t e r i e l l e n und g e m i s c h t m a t e r i e l l - i m m a t e r i e l l e n Belohnungsformen. Dem prozeßbegleitenden BVW-Controlling sollte d a h e r von Zeit zu Zeit e i n e g r u n d s ä t z l i c h e Revision (Internal A u d i ting) d e s B V W f o l g e n . Zu p r ü f e n ist d a n n , o b bei g l e i c h e m M i t t e l e i n s a t z die b e s s e r e A u s s c h ö p f u n g des I d e e n p o t e n tials e i n e r B e l e g s c h a f t m ö g l i c h ist bzw. ob durchdachtere, häufigere oder s c h n e l l e r e V V einen h ö h e r e n Mitteleinsatz f ü r das w e i t e r e n t w i c k e l t e B V W rechtfertigen. Lit.: B r i n k m a n n , E b e r h a r d R: D a s betriebliche V o r s c h l a g s w e s e n . Freiburg im B r e i s g a u / B e r l i n 1992; D e u t s c h e s Institut f ü r B e t r i e b s w i r t s c h a f t e.V. (Hrsg.): Führungsinstrument Vorschlagswesen, 3. A u f l a g e , Berlin 1993; M e r z , E b e r -

^^^Kostenstellen

Kostenarten

Summe der Kostenarten

hard/Biehler, B e r n h a r d : B e t r i e b l i c h e s Vorschlagswesen: professionell und w i r k s a m , 2. A u f l a g e , L a n d s b e r g am L e c h 1994; T h o m , N o r b e r t : Betrieblic h e s V o r s c h l a g s w e s e n - Ein I n s t r u m e n t der B e t r i e b s f ü h r u n g , 4. A u f l a g e , Bern u . a . 1993; T h o m , N o r b e r t / V o n l a n t h e n , J e a n - M a r c : N e u e C h a n c e n f ü r das Vors c h l a g s w e s e n , in: B V W - Z e i t s c h r i f t für V o r s c h l a g s w e s e n , 20. J g . 1994, S. 5 8 - 6 4 Prof. Dr. N o r b e r t T h o m , Bern Betriebsabrechnung Die B. ist Bestandteil d e s internen R e c h n u n g s w e s e n s . Sie dient der m e n g e n - und w e r t m ä ß i g e n E r f a s s u n g des V e r b r a u c h s bzw. der I n a n s p r u c h n a h m e von P r o d u k tionsfaktoren und der damit verbundenen E n t s t e h u n g von L e i s t u n g e n . Betriebsabrechnungsbogen Der B. ist ein o r g a n i s a t o r i s c h e s Hilfsmittel d e r »-Betriebsabrechnung, um eine k o m b i n i e r t e K o s t e n a r t e n - und -stell e n r e c h n u n g d u r c h z u f ü h r e n (vgl. Abb. 1). Hierzu w e r d e n d i e K o s t e n t r ä g e r g e m e i n k o s t e n e i n e r P e r i o d e tabellarisch e r f a ß t und, a u s g e h e n d von e i n e r G l i e d e r u n g nach »Kostenarten. auf e i n z e l n e • Kostenstellen weiterverrechnet.

Vorkostenstellen

Endkostenstellen

Fertigungs-

Allge-

Mate-

Fertigungs-

Verwal-

Ver-

hilfs-

meine

rial-

haupt-

tungs-

triehs-

stellen

Stellen

stellen

stellen

stellen

stellen

Kostenart 1 Kostenart 2 Kostenart 3 • • • •

Kostenart n Abb. 1:

Betriebsabrechnungsbogen

83

Betriebsausgaben Betriebsausgaben •Aufwendungen Betriebsbereitschaft • Bereitschaftskosten Betriebsdaten •Betriebsdatenerfassung Betriebsdatenerfassung A. Grundsätzliches /. Abgrenzung und Definition Sämtliche betrieblichen Steuerungsm a ß n a h m e n , die A b r e c h n u n g und e b e n auch d a s C o n t r o l l i n g f u ß e n auf Daten aus d e m B e t r i e b s g e s c h e h e n . Entsprec h e n d g r o ß ist die B e d e u t u n g der B e t r i e b s d a t e n e r f a s s u n g ( B D E ) . Sie e r m ö g licht, d e n betrieblichen I n f o r m a t i o n s f l u ß zu rationalisieren s o w i e zu b e s c h l e u n i gen u n d d a m i t in seiner L e i s t u n g s f ä h i g keit zu steigern. S o g r e i f e n Betriebe insbesondere unter erhöhten Anforderungen an d i e Flexibilität und Datenaktualität B D E - P r o j e k t e a u f . Betriebsdatenerfassung umfaßt die M a ß n a h m e n , die e r f o r d e r l i c h sind, u m Betriebsdaten eines P r o d u k t i o n s b e t r i e bes (voller B D E - U m f a n g ) bzw. eines Dienstleistungsbetriebes (anteiliger B D E - U m f a n g ) in m a s c h i n e l l verarbeit u n g s f ä h i g e r F o r m a m Ort ihrer Verarb e i t u n g bereitzustellen. B D E ist d a h e r O b e r b e g r i f f f ü r e i n e g a n z e Reihe v o n einzelnen Erfassungsverfahren, wie Auftragsdatenerfassung. Maschinendatenerfassung, mobile Datenerfassung. Zeitdatenerfassung, Qualitätsdatenerf a s s u n g , P r o z e ß d a t e n e r f a s s u n g , Lohnd a t e n e r f a s s u n g usw. ( R o s c h m a n n / J u n g hanns 1993). U n t e r Betriebsdaten w e r d e n die im Laufe eines (Produktions-)Prozesses anf a l l e n d e n und v e r w e n d e t e n Daten bzw. N u m m e r n v e r s t a n d e n . H i e r b e i handelt es sich u m t e c h n i s c h e und organisatorische D a t e n , v o r a l l e m s o l c h e über d a s Verhalten bzw. den Z u s t a n d d e s Betriebes und seiner Teile (wie A n g a b e n ü b e r p r o d u z i e r t e M e n g e n , b e n ö t i g t e Zeiten,

84

Betriebsdatenerfassung Z u s t ä n d e von F e r t i g u n g s a n l a g e n , L a g e r bewegungen, Qualitätsmerkmale). Ein Betriebsdatenerfassungssystem (BDE-System) ist ein Hilfsmittel z u r Erf a s s u n g und A u s g a b e betrieblicher Daten mit H i l f e v o n a u t o m a t i s c h arbeitend e n D a t e n g e b e r n (mit S e n s o r e n ) und/ o d e r personell b e d i e n t e n D a t e n s t a t i o n e n (BDE-Terminals) im B e t r i e b s g e s c h e h e n . Die E r f a s s u n g e n sind v o m B D E S y s t e m v o r n e h m l i c h dezentral zu unterstützen. Die D a t e n a u s g a b e e r f o l g t zunächst v e r g l e i c h s w e i s e zentral hin zur auswertenden EDV-Anlage, aber eben a u c h d e z e n t r a l , und z w a r so, d a ß im Betrieb d a m i t e t w a s a n g e s t o ß e n w e r d e n k a n n ( o r g a n i s a t o r i s c h e und t e c h n i s c h e Steuerungsinformationen). 2. BDE-Aufgabengebiete B D E m u ß im Einzelfall sehr unters c h i e d l i c h e A u f g a b e n e r f ü l l e n . Der G r u n d liegt darin, d a ß es eine R e i h e von B D E - A u f g a b e n g e b i e t e n gibt, d i e j e weils m e t h o d i s c h unterschiedlich a u s g e prägt sein k ö n n e n : Produktionsplanung und -Steuerung (PPS) mit M a t e r i a l w i r t s c h a f t ( B e s t ä n d e . M a t e r i a l f l u ß . L o g i s t i k ) und Z e i t w i r t schaft ( K a p a z i t ä t s - und T e r m i n w e s e n , W e r k s t a t t s t e u e r u n g - (Storm 1993)) siehe a u c h PPS-Controlling, Durchlaufzeit-Controlling, Logistik-Controlling, Bestandscontrolling) Technische Anlagensteuerung in Leitsystemen mit o r g a n i s a t o r i s c h e r B e e i n f l u ß barkeit Qualitätssicherung tätscontrolling)

(siehe auch

Quali-

Betriebliches Rechnungswesen (siehe a u c h Systeme zur Kostenrechnung) Personalwesen (Zeiterfassung, Lohndat e n e r f a s s u n g - siehe auch ArbeitszeitControlling ) Schwachstellenanalysen nutzung)

(Maschinen-

Instandhaltung Die g e f o r d e r t e B D E - L ö s u n g kann dann ein oder m e h r e r e d e r a u f g e z ä h l t e n A u f g a b e n g e b i e t e zu unterstützen h a b e n .

Betriebsdatenerfassung

Betriebsdatenerfassung

- einem oder mehreren BDE-Rechnern,

B. BDE und Identifikationsträger Günstigerweise sind nicht alle zu erfassenden Betriebsdaten jeweils neu. Zu den neuen Daten müssen vielmehr immer auch identifizierende Nummern miterfaßt werden, die den Sachverhalt definieren. Solche Ident-Nummern können über sog. Identifikationsträger (Virnich/Posten 1992) einfließen, indem im kurzlebigen Bereich codierte Belege (z.B. mit Barcode) genutzt werden, die im Betrieb sowieso benötigt werden, oder langlebige z.B. Plastikausweise (etwa zur Mitarbeiter-Identifikation) oder auch sog. mobile, elektronische Datenspeicher, z. B. in einem Materialflußsystem. Die Identifikationsträger werden im Erfassungsvorgang von den Peripheriegeräten (BDE-Terminals) der BDE-Systeme gelesen, fallweise für nachfolgende Erfordernisse auch dort erstellt. C.

- einem oder mehreren Übertragungssystemen (z.B. leitungsgebundenes Netzwerk, fallweise auch drahtlose Kommunikation) und - Software (Systemsoftware, dungssoftware).

Anwen-

B D E kann als reines Erfassungs-/Übertragungssystem realisiert werden oder auch verarbeitende Funktionen enthalten, z. B. der Disposition im Rahmen der die PPS unterstützenden Werkstattsteuerung (Storm 1993). Über das ganze Spektrum hinweg wurde von den BDEAnbietern eine große Vielfalt an Bausteinen und ganzen Systemen entwikkelt, die vom Kleinsystem mit beschränkter Einsatzbreite bis zu leistungsfähigen, komplexen Lösungen reichen. Einfache Systeme können schlüsselfertig bezogen und schnell (unter '/2 Jahr) eingesetzt werden. Umfassende Systeme sind modular angelegt und werden stufenweise installiert, so daß das Projekt überschaubar bleibt.

BDE-Systeme

BDE-Systeme (Bild 1) bestehen aus - den vorOrt verteilten BDE-Terminals,

zentral oder verteilt

Universelles lokales Netzwerk

BDERechner

BDE-Netzwerk

Sender-/ Empfänger

/ mDE T

mDE T

BDET

Drahtlose Kommunikation mDE T

Stationäre BDE-Terminals

Mobile BDE-Terminals

Abb. 1:

Beispielkonfiguration eines BDE-Systems

85

Betriebsgröße, Controlling der

Betriebsdatenerfassung während andererseits aus j e d e r Stufe schon Nutzen f ü r den Betrieb gezogen werden kann (Mülder/Störmer 1995).

Betriebserfolg = »Betriebsergebnis

D. Motivation

Betriebsergebnis Saldo zwischen Kosten und Leistungen in einer bestimmten Periode (z.B. M o nat oder Jahr). Beim B. handelt es sich um den kalkulatorischen Betriebserfolg, während in der Finanzbuchhaltung der pagatorische Erfolg ermittelt wird.

und

Akzeptanz

Die Erfahrung zeigt, daß B D E - S y s t e m e nicht wie Maschinen installiert werden können. Für die erfolgreiche Implementierung und Nutzung ist auch die positive Einstellung der Mitarbeiter erforderlich. Man m u ß informieren und überzeugen und somit durch Motivationsbem ü h u n g e n Akzeptanz f ü r die zu realisierende B D E - L ö s u n g bei den Mitarbeitern erreichen. Hierfür müssen die Mitarbeiter die Vorteile der B D E - L ö s u n g für ihre tägliche Arbeit erkennen. Im übrigen gibt es BDE-Projekte, die nach dem BetrVG z . B . nach § 87 (1) Punkte 6 bzw. 10 zustimmungspflichtig sind, wenn durch den BDE-Einsatz etwa auf ein neues Lohnsystem (z.B. von Akkord zu Prämie) übergegangen werden soll, oder wenn die Möglichkeit besteht, daß Leistung und Verhalten von Mitarbeitern mittels B D E - S y s t e m zu überwachen sind (Roschmann/Junghanns 1993). In solchen Fällen ist die Mitwirkung des Betriebsrates dahingehend erforderlich, daß eine einvernehmliche Lösung g e f u n d e n wird, die dann in einer Betriebsvereinbarung festgehalten wird. Lit.: Mülder, W., u. Stornier, W.: Personalzeit- und Betriebsdatenerfassung Richtig planen, auswählen und einführen. Neuwied. Kriftel, Berlin 1995; R o s c h m a n n . K., u. J u n g h a n n s , J.: Zeitund Betriebsdatenerfassung - Anforderungen und Lösungskonzepte. Die Bibliothek der Technik, Band 81. Landsberg/Lech 1993; Storni, M . (Hrsg.): Werkstattinformationssysteme - Leitfaden zum Erfolg. Reihe C I M - F a c h m a n n . Berlin, Heidelberg, Köln 1993; Virnich, M., u. Posten, K.: Handbuch der codierten Datenträger - Identifikationssysteme für Produktion, Logistik, Handel und Dienstleistung. Reihe FIR+IAW-Leitfaden. Köln 1992. Prof. Dr.-Ing. Karlheinz Roschmann, Konstanz

86

Betriebsergebnisrechnung = innerbetriebliche kurzfristige Erfolgsrechnung. • Kosten- und Leistungsrechnung Betriebsgröße, Controlling der A. Der komplexe Inhalt des Begriffs triebsgröße I. Größenmerkmale matik

und deren

Be-

Proble-

Betriebs- oder U n t e m e h m e n s g r ö ß e (von einer Unterscheidung wird im folgenden Abstand g e n o m m e n ) ist der gedankliche Inbegriff aller personalen wie auch sachlichen Kräfte der Erzeugung und Verwertung. also der U m f a n g des G e s a m t einsatzes an kombinierten Produktionsmitteln. Die Betriebsgröße kann durch quantitative und qualitative M e r k m a l e beschrieben werden. Allgemein besteht das Bedürfnis, die Betriebs- und Unternehmensgröße möglichst in einer Größenzahl zum Ausdruck zu bringen, mit deren Hilfe Zeit-, Betriebs- oder Standardvergleiche möglich sind. Die Größenzahl soll in Proportionalität zu d e m unscharfen Begriff Größe stehen. Theoretisch versagen die einzelnen Maßgrößen, praktisch mag sich dagegen eine M a ß g r ö ß e als die relativ brauchbarste erweisen. Bekannte Maßgrößen sind beispielsweise die Einsatzmengen der Produktionsfaktoren oder der U m f a n g der Faktorpotentiale, die Einsatzwerte an Betriebsmitteln, der Eigen- und Fremdkapitalumfang, die Produktionsmengen oder -werte, die Wertschöpfung, Kapazitätsausdrücke, die Rechtsformen (z. B. Kapitalgesellschaften nach

Betriebsgröße, Controlling der

Betriebsgröße, Controlling der

Größenklassen), die Konzentrationsformen mit dem U m f a n g der Konzentration und so weiter. A m häufigsten werden in der Wirtschaftspraxis die Produktionsmengen, die Verkaufswerte (Umsätze), die B i l a n z s u m m e und die Zahl der Beschäftigten genannt. Wenn es also darum geht, die Betriebsgröße d e m Controlling, also der Planung. Steuerung und Kontrolle, zu unterwerfen, m u ß die Maßzahl - theoretisch gesehen - alle Merkmale, die eine Betriebsgröße beschreiben, planen, steuern und kontrollieren, umfassen. Das Controlling wird nicht daran vorbeik o m m e n . der Betriebs- und Geschäftsleitung eine Größenmaßzahl f ü r diverse Vergleiche vorzugeben; denn mit dem Steigen der Größenmaßzahl wird zugleich der Eindruck eines wachsenden Unternehmens vermittelt. Planung und Realisierung der Betriebsgröße erfordert wegen der Komplexität im Begriff Betriebsgröße eine große Koordinationskraft und damit zugleich auch das. was conceptual skill in der Managementlehre heißt, nämlich das Denken in größeren Z u s a m m e n h ä n g e n . 2. Betriebsgrößenveränderung passungsvorgänge

als

An-

Veränderungen der Betriebsgröße sind mittel- oder meist langfristige Anpassungen. Entscheidungen darüber werden a u f g r u n d von Ergebnissen der Investitionsrechnung. der Kapitalbedarfsrechnung, der Liquiditätsrechnungen und der Wirtschaftlichkeitsrechnungen gefällt. Die genannten Rechnungen sind u . a . die Instrumente des Betriebsgrößen-Controlling: Es gilt, bei jeder Betriebsgrößenveränderung die Verbesserung der Zielvariablen zu ermitteln, die Finanzierbarkeit sicherzustellen und dabei Chancen und Risiken auszuloten. In der „ k l a s s i s c h e n " Betriebswirtschaftslehre waren Untersuchungen zur Betriebsgröße mit multiplen oder mutativen A n p a s s u n g e n verbunden; die Darstellungen verwendeten dabei Kostenverläufe. Bei einer multiplen Anpassung

wird durch Zuschalten weiterer, homogener Aggregate der Gesamtkostenverlauf f ü r alle Aggregate zusammen erhöht und wird die Kapazitätsgrenze erweitert. Diese Form der Anpassung kann bei Monoproduktion wie auch bei Mehrproduktartenproduktion vorgen o m m e n werden (Abb. I). Bei der mutativen Anpassung wird ein vorhandenes Aggregat oder ein Aggregatskomplex durch ein neuartiges anderes Aggregat, meist auf einem technisch höheren Niveau liegend, ersetzt; die Kapazität ist oft vergrößert. Die zugehörenden Kostenkurven ( I - I V ) weisen bei jeder mutativen Anpassung höhere fixe Kosten und niedrigere variable Einheitskosten (gleich niedrigere Steigungswinkel der Gesamtkostenverläufe) auf (Abb. 2). Die Enveloppe O A B C D stellt die langfristigen Gesamtkosten dar. Auf die Produktionseinheit bezogen ergeben sich die langfristigen Einheitskosten EF. deren M i n i m u m die optimale Betriebsgröße markiert. O b diese tatsächlich existiert, hängt von der Gestalt der Einheitskostenkurve ab, die möglicherweise kein M i n i m u m der Einheitskosten zuläßt. Wenn nur die Kosten die bestimmenden Einflußelemente für Entscheidungen über die Betriebsgröße sind, dann müßte das Betriebsgrößencontrolling die optimale Betriebsgröße anstreben oder aber, wenn eine solche nicht existiert (z.B. weil die Iong-run-Einheitskostenkurve ständig fällt), dann immer Aggregate einsetzen, die auf höherem technischen Niveau liegen (mutative Anpassung). Das Controlling wird stets dann aktiv in dieser Hinsicht, wenn bei wachsenden Absatzerwartungen ständig an der Kapazitätsgrenze produziert wird. Entstehen bei der Produktion häufig fühlbare Leerkosten wird das Controlling an die Einleitung eines Schrumpfungsprozesses denken, wenn die Beseitigung der Leerkosten nicht anders zu erreichen ist.

87

Betriebsgröße, Controlling der

Betriebsgröße, Controlling der

Aggregat Abb. 1:

Gesamtkosten

Aggregat

Multiple B e t r i e b s g r ö ß e n a n p a s s u n g

Gesamtkosten der alternativen Verfahren I

II

III

IV

Ejnheits/Kosten F

^ optimale Betriebsgröße Abb. 2:

Mutative Betriebsgrößenanpassung

Produktionmenge pro Monat

Betriebsgröße, Controlling der

Betriebsgröße, Controlling der

B. Die drei Crimduufguben ling der Betriebsgröße I.

des

Control-

Planung

Ausgehend von der Unternehmensphilosophie und den Unternehmens/.ielen, die auch Existenzsicherung und Wachstum sein können, muß das Betriebsgrößen-Controlling im Rahmen der Planung die Konsistenz der Ziele prüfen, Nebenbedingungen festlegen, ggf. Prioritäten setzen und auf die Operationalisierung der Ziele hinarbeiten. Schließlich sind Handlungsmöglichkeiten ausfindig zu machen, die nicht gegen Nebenbedingungen verstoßen. Im Plan werden Vorschläge aus einer Reihe von Alternativen ausgewählt, die zur Vergrößerung oder Verringerung der Betriebsgröße führen. Dazu sind Prognosen beispielsweise über zukünftige Absatzsituationen. über die Entwicklung auf den Beschaffungsmärkten wie auch auf den Geld- und Kreditmärkten, über die Entwicklung der Technik, über die Lebensdauer der eigenen Produkte, über das K n o w - h o w der eigenen Arbeitnehmer, über die Prognosesicherheit und damit über Chancen und Risiken einer Betriebsgrößenveränderung notwendig. Wachstums- oder S c h r u m p f u n g s p r o zesse, die Betriebsgrößenveränderungen darstellen, werden in der Regel mit Hilfe der Investitionsrechnung geprüft. Wenn Wachstum zu einer Stärkung des Erfolgspotentials des Unternehmens führen soll, dann muß der qualitative Begriff Erfolgspotential auch rechnerisch erfaßbar gemacht werden. Dazu dient der Barwert aller zukünftigen Gewinne (GBV) bei Durchsetzung der Betriebsvergrößerung (BV), der verglichen wird mit dem Barwert aller zukünftigen Gewinne (GSQ) beim Status quo (SQ) und dem Barwert aller zukünftigen Gewinne (GBS) bei S c h r u m p f u n g (BS) der Betriebsgröße. Unter Berücksichtigung der zugehörenden Risiken (RBV. RSQ. RBS) und unter Beachtung der Nebenbedingungen werden miteinander verglichen: (GBV, RBV). (GSQ, RSQ) sowie (GBS. RBS)

und das O p t i m u m in das Entscheidungsmodell eingestellt. Mit der Entscheidung für (GBV. RBV) - beispielsweise ist zugleich das zukünftige G e f ü g e und die Prozeßstruktur (Systementwurf) festgelegt. In (GBV, RBV) müßten zugleich auch die Abbaufolgen der alten Prozeßstruktur inbegriffen sein. Das Betriebsgrößencontrolling ist dann •strategisches Controlling, wenn es der Umsetzung strategischer Planung dient und damit der Sicherung der Existenz des Unternehmens und seines Erfolgspotentials. Das Betriebsgrößencontrolling handelt operativ, wenn es um die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit betrieblicher Prozesse geht. 2.

Steuerung

Im R a h m e n der »Steuerung stellt sich der Betriebsgrößencontroller als betriebswirtschaftlicher Berater, als Analyst. als Rechner im jeweils relevanten Rechnungswesensystem dar. Für den Fall, daß die Dinge sich nicht so entwikkeln. wie sie geplant waren, müssen Gegensteuerungsentscheidungen eingeleitet werden (Initiativ-Pflicht). Außer den Informationsströmen (Berichte) vom Controller sowie Informationen an den Controller sind die Rechnungsgrößen aus den verschiedenen Sparten des Rechnungswesens zu steuernde Größen. Solche Rechnungsgrößen können Bestandsgrößen wie auch die Periodengrößen Ein- und Auszahlungen, E i n n a h m e n und Ausgaben, Erträge und A u f w e n d u n gen sowie Betriebserträge und G e s a m t kosten bzw. Umsätze und Umsatzkosten sein. Der Komplexitätsgrad in den genannten Kategorien des R e c h n u n g s w e sens kann gering sein beim »operativen Controlling und größer beim »strategischen Controlling, das mit Erfolgspotentialen bei verschiedenen Betriebsgrößen arbeitet. In diese Komplexität müssen auch Ausdrücke von Stärken und Schwächen einer Betriebsgröße eingehen. Die genannten Rechnungsgrößcn sind möglicherweise so vielfältig, daß sie nur in verdichteter Form an die Be-

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Betriebsgröße, Controlling der triebs- und Geschäftsleitung weitergegeben werden können; in der am stärksten verdichteten Form wird dann Betriebsgröße nur noch in einer Maßzahl - z.B. in der Größe des Zukunftserfolgswertes für die Betriebs- und Geschäftsleitung ausgedrückt, während beispielsweise der Produktionsbereich daraus als hoch verdichtete Form die Kapazität und der Personalbereich die Anzahl der Beschäftigten ableitet. 3. Kontrolle Planung ohne »Kontrolle ist nutzlos. Kontrolle ist überwiegend der Vergleich zwischen den Plangrößen (Sollgrößen) mit den Istgrößen; es können sich Abweichungen ergeben. Der Kontrollzeitpunkt kann mit dem Vorgang der Implementierung - hier die Betriebsgrößenvariation - wandern, kann durch Entscheidung von Zeit zu Zeit festgelegt werden oder liegt schließlich am Ende aller Realisierungshandlungen. Die festzustellenden Abweichungen sind auf ihre Ursachen hin zu analysieren. Der reine SollIst-Vergleich hat nur rückschauenden Charakter. Die Kontrolle soll aber auch den Weg zum Endzustand im Auge haben, um auf diesem Weg nicht gewünschte Abweichungen abzuwenden. Abweichungen werden auf ihre Bedeutung im Hinblick auf das Ziel beurteilt und lösen gegebenenfalls Korrekturen aus. So gesehen, stehen Planung und Kontrolle in einem funktionalen Zusammenhang. Das Controlling muß die Informationsversorgung daraufhin organisieren. Die gegebenenfalls notwendig werdende Gegensteuerung löst wiederum Koordinationsvorgänge aus. C. Die Betriebsgrößenveränderung als Inveslilionsund Desinvestitionsprozeß Das Betriesbgrößencontrolling ist in starkem Maße ein Investitionscontrolling, wenn die Betriebsgröße anwachsen soll, und ein Desinvestitionscontrolling bei Schrumpfung der Betriebsgröße. Damit verbunden sind zugleich Controllingaufgaben im Finanzbereich, also A u f g a b e n des Finanzcontrollings. Muß

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Betriebsmittel die Zahl der Mitarbeiter bei Betriebsgrößenvariation verändert werden, wird das Personalcontrollig beteiligt werden müssen. Schließlich greift das Investitionscontrolling in das - •Anlagencontrolling ein. Das Betriebsgrößencontrolling ist auf das gesamte Unternehmen bezogen und nicht auf einen Teilaspekt. Lit.: Busse von Cölbe, W.: Die Planung der Betriebsgröße, Wiesbaden 1964; Horväth, P.: Controlling, 5. überarbeitete Auflage, München 1994; Lücke, W.: Betriebs- und Unternehmensgröße, in: Sammlung Poeschel, Reihe I, Grundlagen, Stuttgart 1967; Lücke, W. (Hrsg.): Investitionslexikon, 2. Aufl., München 1991; Mann, R.: Controlling und Planung, in: Handwörterbuch der Planung, Hrsg. N. Szyperski, Stuttgart 1983, Sp. 2 1 9 - 2 2 8 ; Sierke, B. R. A.: InvestitionsControlling im Controlling-System Darstellung eines integrierten Ansatzes mit Hilfe ausgewählter linearer Dekompositionsverfahren (Diss. Göttingen), Korbach 1990. Prof. Dr. Dr. h. c. Wolfang Lückc. Göttingen Betriebsgrößenanpassung •Betriebsgröße, Controlling der Betriebsgrößenvariation Die B. ist eine Veränderung der Betriebsgröße, wobei man zwischen multipler, mutativer und selektiver B. unterscheidet ( •Betriebsgröße, Controlling der). Betriebskennlinie Instrument des •PPS-Controlling zur Darstellung der Abhängigkeiten zwischen den vier Zielgrößen Lieferservice, Durchlaufzeit, Kapazität und Bestand. Betricbsminimum Minimum der variablen Stück.

Kosten

pro

Betriebsmittel Alle betrieblichen Anlagen und Einrichtungen, die für die Leistungserstellung erforderlich sind.

Betriebsökonomische Effizienzindikatoren

Betriebsmittelkosten Betriebsmittelkosten B. fallen durch die N u t z u n g und den Wertever/.ehr v o n M a s c h i n e n , technischen A n l a g e n , G r u n d s t ü c k e n und G e b ä u d e n an. Sie setzen sich z u s a m m e n aus den A b s c h r e i b u n g e n , kalkulatorischen Z i n s e n und I n s t a n d h a l t u n g s k o s t e n ( >Instandhaltungscontrolling). Betriebsnotwendiges Kapital Kapital, das z u r E r f ü l l u n g des Betriebsz w e c k s e r f o r d e r l i c h ist. Das B. ergibt sich als D i f f e r e n z z w i s c h e n d e m bet r i e b s n o t w e n d i g e n V e r m ö g e n und d e m • A b z u g s k a p i t a l . D a s B. stellt die Ber e c h n u n g s b a s i s f ü r die E r m i t t l u n g d e r k a l k u l a t o r i s c h e n Z i n s e n dar. Betriebsökonomische Effizienzindikatoren A. Grundkonzept (1) Betriebliche Effizienzindikatoren sind s i t u a t i o n s s p e z i l i s c h e A u s f o r m u n gen der b e t r i e b l i c h e n Effizienz. R e l e vante S i t u a t i o n s s p e z i f i k a bilden die G r ö ß e , das P r o d u k t i o n s - und A b s a t z p r o g r a m m s o w i e die O r g a n i s a t i o n s - , M i t a r beiter- und K u n d e n s t r u k t u r des b e t r a c h teten Betriebes, die v o n ihm e i n g e s e t z t e P r o d u k t i o n s - und I n f o r m a t i o n s t e c h n o l o gie u . a . m . D a s Attribut „ b e t r i e b s ö k o n o m i s c h " m a g v e r s c h i e d e n t l i c h nur als Ausdrucksverstärkung von „betriebl i c h " f u n g i e r e n , in d e r Regel grenzt es b e t r i e b s s r a a / e und b e t r i e b s ö k o l o g i s c h e G e s i c h t s p u n k t e bzw. T a t b e s t ä n d e aus. (2) A n g e l p u n k t des Verhältnisses v o n E f f i z i e n z und E f f i z i e n z i n d i k a t o r e n ist der Operationalisierungsgesichtspunkt (Effizienzmessung): Effizienzindikatoren stehen im D i e n s t e i n e r b e t r i e b s s p e z i fischen O p e r a t i o n a l i s i e r u n g (auch: K o n kretisierung, D e t a i l l i e r u n g ) der Effizienz. S o w e i t sie selbst als sogleich o p e rational definiert gelten, e r l e d i g e n sie die O p e r a t i o n a l i s i e r u n g s a u f g a b e . Soweit sie ihrerseits n o c h m a l s mit betriebsspezifischen Effizienzerhcbungsg r ö ß e n zu operationalisieren sind, bereiten sie die O p e r a t i o n a l i s i e r u n g b e s t i m -

m e n d vor. D i e E r h e b u n g und M e s s u n g ist dabei i m m e r im L i c h t e b e s t i m m t e r A n s p r u c h s n i v e a u s an die Gültigkeit (Validität) und Z u v e r l ä s s i g k e i t (Reliabilität) der I n d i k a t o r e n zu s e h e n . Im Z u g e seiner a n a l y t i s c h e n A u s d i f f e r e n z i e r u n g in E f f i z i e n z i n d i k a t o r e n und E f f i z i e n z e r h e b u n g s g r ö ß e n wird das betriebliche E f f i z i e n z k o n z e p t z u n e h m e n d situationsgebunden und betriebsspezifisch. (3) In seiner G r u n d f o r m zielt das Effiz i e n z k o n z e p t auf das E i n s a t z - A u s b r i n g u n g s - V e r h ä l t n i s von A k t i o n e n und Sys t e m e n ab. In B e s c h r ä n k u n g auf den „positiven" Gutsbegriff - unter Abweisung von „ Ü b e l n " und „ N e u t r a " - wird dieses Verhältnis r e g e l m ä ß i g als KostenNutzen-Kalkül erfaßt. Im E i n f a c h s t e n e r g e b e n sich drei Fälle: - effizient:

N u t z e n > Kosten

-

N u t z e n = Kosten

wirkneutral:

- ineffizient: N u t z e n < Kosten E f f i z i e n z i n d i k a t o r e n sind d a m i t Einsatz(Kosten-)Größen, Ausbringungs-(Nutz e n - ) G r ö ß e n s o w i e D i f f e r e n z e n und Q u o t i e n t e n aus beiden Arten von G r ö ßen (Beispiel: E i n s a t z - A u s b r i n g u n g s Q u o t i e n t ) . D a n e b e n treten E f f i z i e n z i n d i katoren, die d i e ( j e w e i l s g e s a m t e ) A u s bringung einem einzelnen Einsatzfaktor zuordnen (Produktivitätskennziffern, z.B. Arbeitsproduktivität). B.

Praxisbeispiel

D e r in der A b b i l d u n g w i e d e r g e g e b e n e Katalog betriebsökonomischer Effiz i e n z i n d i k a t o r e n e x e m p l i f i z i e r t das eben A u s g e f ü h r t e (siehe A b b i l d u n g 1). D a s Beispiel s t a m m t aus d e m O r g a n i s a t i o n s e n t w i c k l u n g s p r o j e k t eines mittels t ä n d i s c h e n Z u l i e f e r u n t e r n e h m e n s der E l e k t r o i n d u s t r i e . Hat m a n den A n s p r u c h . b e t r i e b s ö k o n o m i s c h e und betriebssoziale E f f i z i e n z i n d i k a t o r e n überschneidungsfrei voneinander abzugrenzen. so sind einige d e r p e r s o n a l w i r t s c h a f t l i c h e n E f f i z i e n z i n d i k a t o r e n als betriebssoziale a n z u s e h e n . Läßt m a n im Verhältnis b e i d e r - wie üblich - eine ge91

ßetriebsökonomische Effizienzindikatoren EINSATZFAKTOREN

(24) A u s s c h u ß r a t e

- materialwirtschaftliche

(25) Retouren

(1)

Materialabfall-(ausnutzungs-)Rate

(2) Material- und H a l b z e u g - L a g e r k o s t e n a n fall in d e r Produktion (Wertbindung) (3) Kosten d e r Material-Eingangskontrolle (Qualitätssicherung) - anlagenwirtschaftliche

Kundenreklamationen

(27)

Terminüberschreitungen

(28) Q u o t e a b g e w i e s e n e r K u n d e n a n f r a g e n (-wünsche) - personalbezogen - allgemein (29) fachliches Qualifikationsniveau

(5) I n s t a n d h a l t u n g s a u f w a n d Maschinen

(30) Fähigkeit zur Ü b e r n a h m e von Führungsfunktionen

(7) Auslastungsrate (zeitlich, intensitätsmäßig) der M a s c h i n e n -

(26)

(4) I n s t a n d h a l t u n g s a u f w a n d Werkzeuge (6) L e b e n s d a u e r W e r k z e u g e

personalwirtschaftliche (8)

Fluktuations-(Kundigungs-)Rate

(9)

Fehlzeitenanfall/Langzeitabwesenheiten

(10)

Fehlzeitenanfall/Kurzzeitabwesenheiten

(31) A r b e i t s w e r t - E i n g r u p p i e r u n g unter Ausbringungs-(Leistungs-/Qualifizierungs-) Aspekt (32) Verfahrens-Innovationsleistung der Mitarbeiter (33)

Entgelts-Forderungsrate

(11) U n f a l l q u o t e

(34) A r b e i t s z u f r i e d e n h e i t

(12) Arbeitszeitbedarf für G r u p p e n s i t z u n g e n

(35) B e r u f s z u f r i e d e n h e i t

(13) A r b e i t s w e r t - E i n g r u p p i e r u n g unter Einsatz-( K o s t e n - ) A s p c k t : Verdienst DM/Arbeitszeiteinheit inkl. Prämie

(36) M i t g l i e d s c h a f t s z u f r i e d e n h e i t

(14) A l i s - u n d F o r t b i l d u n g s a u f w a n d

(38) Bereitschaft zu Ä n d e r u n g e n in der Arbeitsgruppenzusammensetzung

(15)

arbeitsorganisationsbedingter Investitions- und U m s t e l l u n g s a u f w a n d

- dispositive/verwaltungs-/dienstlcistungsbezogene (16) I n a n s p r u c h n a h m e von Leitungskapazität d e r (unmittelbaren) Hauptvorgesetzten (Meister) (17) I n a n s p r u c h n a h m e von Leitungskapazität d e r (mittelbaren) Hauptvorgesetzten (Abteilungsleiter) (18) I n a n s p r u c h n a h m e von Arbeitsvorbereit u n g ( F e r t i g u n g s p l a n u n g . Fertigungssteuerung) (19) I n a n s p r u c h n a h m e von Betriebstechnik (20) I n a n s p r u c h n a h m e von Qualitätssicherung (Ausgangskontrolle) (21) Koordinations- und I n t e g r a t i o n s a u f w a n d auf höherer E b e n e (Stabsstellen. Leitungsstellen) AUSBRINGUNGSFAKTOREN - produktbezogen (22)

Ausbringungsquantitäten

(23)

Ausbringungsqualitäten

Abb. 1:

- insbesondere umstellungs-(llcxibilitäts-) bezogen (37) M e h r f a c h - E i n s a t z f ä h i g k e i t

(39) Bereitschaft zu U m s t e l l u n g e n in den sachlichen A r b e i t s b e d i n g u n g e n (40) Bereitschaft zu Ü b e r s t u n d e n und Mehrschichtarbeit (41) Bereitschaft zur Weiterbildung (Lernhaltung) KOMBINATIONEN VON EINSATZ- U N D AUSBRINGUNGSFAKTOREN - Differenzen (42)

Artikel-Deckungsbeiträge

(43) Teil-Betriebsergebnisse - Quotienten (44) A u s b r i n g u n g : B c s c h ä f t i g u n g s s t u n d e (45) A u s b r i n g u n g : M a s c h i n e n s t u n d e (46) A u s b r i n g u n g : Wert ( D M ) Materialeinsatz (47) A u s b r i n g u n g : Wert ( D M ) A b s c h r e i b u n g (48) A u s b r i n g u n g : direkt z u r e c h e n b a r e Kosten (49) A u s b r i n u n g : indirekt z u r e c h e n b a r e Kosten (50) A u s b r i n g u n g : G e s a m t k o s t e n

Praxisbeispiel für betriebliche Effizienzindikatoren

wisse Überlappung (Schnittmenge) zu. s o sind alle b e i s p i e l h a f t a n g e z o g e n e n 5 0 E f f i z i e n z i n d i k a t o r e n als b e t r i e b s ö k o n o mische anzusprechen.

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B e t r i e b s ö k o n o m i s c h e EfTizienzindikatoren

C.

Konzeptvarianlen

(1) D i e u n a b s e h b a r e V i e l z a h l u n d Vielfalt d e r E f f i z i e n z i n d i k a t o r e n f o l g t s c h o n a u s d e n A u s f ü h r u n g e n u n t e r A . u n d B. Es

Betriebsökonomische Effizienzindikatoren

gibt - neben den Betriebsspezifika - indessen eine zweite Quelle der Konzeptvielfalt: Effizienz wird schon als solche verschieden definiert. A m bedeutendsten neben der Definition als einer Einsatz-Ausbringungs-Relation ist dabei die eines Zielerreichungsgrades (SollIst-Relation). Die Differenzen und Q u o tienten zwischen Soll- und Ist-Einsatzgrößen bzw. -Ausbringungsgrößen werden damit wichtige Effizienzindikatoren. (2) Die verschiedenen Ausformungen des Effizienzkonzepts finden zum Teil in der Benennung ihren Niederschlag: Konzeptionsunterschiede machen an der - bedeutungsdifferenzierenden - Verwendung der Ausdrücke , , E f f i z i e n z " und „Effektivität" fest. Dazu tritt häufig der Terminus „ L e i s t u n g s w i r k s a m k e i t " als Verdeutschung beider Ausdrücke. Alle drei Termini werden in höchst unterschiedlicher Weise definiert und einander zugeordnet (Teile - Ganzes. Unterbegriffe - Oberbegriffe, synonyme Begriffe). M a n c h e Autoren verwenden einschlägig nur einen der Termini. Ein reizvoller Beleg der Konzeptionsvielfalt ist die komplette Überkreuzzuordnung bei zwei klassischen Autoren: ..Effektivit ä t " ( „ E f f i z i e n z " ) i.S. von Barnard ist „ E f f i z i e n z " ( „ E f f e k t i v i t ä t " ) i.S. von Etzioni und umgekehrt. (Unterschieden wird hierbei jeweils eine Einsatz-Ausbringungs-Relation im betrieblichen und ein Zielerreichungsgrad im sozialen Bereich.) (3) Auf der Basis des weit gefaßten Einsatz-Ausbringungs-Relationen wie Zielerreichungsgrade umfassenden - Effizienzkonzepts sind betriebliche Effizienzindikatoren und betriebliche Kennzahlen weitgehend in eins zu setzen. Wie Kennzahlen im allgemeinen sprechen auch Effizienzindikatoren im besonderen um so deutlicher, j e umfassender man sie in die drei Vergleichsarten Betriebsvergleich. Zeitvergleich und Soll-Ist-Vergleich - stellt. (4) In allen ihren Versionen ist die betriebsökonomische Effizienz grundsätz-

Betriebsökonomische Effizienzindikatoren

lieh von Effizienz im naturwissenschaftlichen Sinne unterschieden. Im technisch-physikalischen Bereich existiert eine ideale Effizienz, die nach dem Gesetz von der Erhaltung der Energie „ 1 " ist (wegen unumgänglicher Energieverluste freilich zwangsläufig kleiner als „ 1 " ausfällt). Der betriebliche Transformationsprozeß ist in sozial-ökonomischer Dimension indessen kein Energie-, sondern ein Wertumwandlungsprozeß, intentional ein Wertschöpfungsprozeß, der in seinem U m f a n g offen ist. (5) Unter Einbezug negativer externer Effekte des Wirtschaftens in der Ökosphäre gewinnt indessen das technischphysikalische Effizienzkonzept auch im betriebsökonomischen Zuschnitt zunehmend Relevanz: Der ökonomischen Wertschöpfung steht eine ökologische S c h a d s c h ö p f u n g gegenüber. Wirtschaftliche Prozesse sind zwangsläufig irreversibel und entropisch. Die A u f h e b u n g der „ g e l d ö k o n o m i s c h e n " Verkürzung „ r e a l ö k o n o m i s c h e r " Vorgänge durch eine „erweiterte Wirtschaftlichkeitsr e c h n u n g " weitet das Konzept betrieblicher Effizienz bedeutsam aus: Effizienzindikatoren beziehen sich jetzt nicht mehr nur auf die Versorgungsphase des betrieblichen Wirtschaftens, sondern auch auf die Entsorgungsphase (Rückstandswirtschaft). D. Konzeptentwicklung (1) Für das Effizienzkonzept ist - die letzten Ausführungen belegen es - eine z u n e h m e n d e Erweiterung und Vertiefung geboten und festzustellen: - unter Zeitbezug geht die Erweiterung von kurzfristigen Bezügen ausgehend über die mittlere zur langfristigen Sicht, - unter Sachbezug geht die Erweiterung v o m betriebsökonomischen Bereich i . e . S . ausgehend hin zum zunehmenden Einschluß betriebssozialer und betriebsökologischer Gesichtspunkte. Im Anstieg auf beiden Koordinaten (Sache, Zeit) treten dabei neben die Verhaltenskategorie „repetitive Wiederho-

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Betriebsökonomische Effizienzindikatoren l u n g " z u n e h m e n d die Verhaltenskategorien „adaptive V e r ä n d e r u n g " und „innovative E n t w i c k l u n g " . Letztlich geht es u m „ Ü b e r l e b e n " . Auch die neueren Entwicklungen im Controlling herkömmlichen Zuschnitts liefern dabei bedeuts a m e Entwicklungsanstöße f ü r Effizienzindikatoren: „Geschäftsprozeßoptimierung" und „Prozeßkostenrechn u n g " im Kontext von „Total Q u a l i t y - " und „ L e a n - M a n a g e m e n t " sowie „Business Process R e e n g i n e e r i n g " sind hierf ü r Stichworte. (2) Die sich in den Konzepterweiterungen ausdrückende Konzeptentwicklung korrespondiert ein Stück weit mit d e m Ü b e r g a n g vom Zielansatz (goal model) z u m Systemansatz (system model). Ind e m Effizienzindikatoren sich so auch auf effizienzrelevantc Systemaspekte erstrecken, entgehen sie der Kritik am Zielansatz, der sie - zumindest in der Fassung als Zielerreichungsgrade - mit unterworfen sind. Der Einbezug sozialer und ökologischer Gesichtspunkte sowie die Erweiterung der zeitlichen Perspektive m a c h e n die Bildung gültiger und zuverlässiger betrieblicher Effizienzindikatoren wichtiger und schwieriger zugleich. Lit.: Barnard, Ch. I.: The Functions of the Executive, Cambridge, Mass. (1938) 1974; Bohr, K.: Effizienz und Effektivität, in: H a n d w ö r t e r b u c h der Betriebswirtschaft, 5. Aufl., hrsg. v. W. Wittm a n n et al„ Stuttgart 1993, Sp. 8 5 5 869; Etzioni, A.: Modern Organisations. E n g l e w o o d Cliffs, N. J. 1964; Grabatin, G.: Effizienz von Organisationen, Berlin und N e w York 1981; Scholz, C.: Organisatorische Effektivität und Effizienz, in: Handwörterbuch der Organisation, 3. Aufl., hrsg. v. E. Frese, Stuttgart 1992, Sp. 5 3 3 - 5 5 2 ; Seidel, E.: Indikatoren der Organisationseffizienz. Betriebswirtschaftliche Begleitforschung eines Organisationsentwicklungs-Projekts in der mittelständischen Industrie, in: z f o 3/1987, S. 172-178; Welge, M. K./Fessm a n n , K. D.: Effizienz, organisatorische, in: Handwörterbuch der Organisa-

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Bewertung tion, 2. Aufl., hrsg. v. E. Grochla, Stuttgart 1980, Sp. 5 7 7 - 5 9 2 . Prof. Dr. Eberhard Seidel, Siegen Betriebsoptimum Das B. liegt im M i n i m u m der G e s a m t stückkosten. Betriebsstoffe B. dienen nur mittelbar der Produktion. Sie werden bei der Fertigung verbraucht, gehen aber nicht in das Erzeugnis ein (z. B. Schmierstoffe, Öl). Betriebstiefe »Fertigungstiefe, Controlling der Betriebsvergleich Systematischer Vergleich betrieblicher Größen, der sowohl innerhalb eines Unternehmens (Vergleich von Betrieben an unterschiedlichen Standorten) als auch zwischen verschiedenen Unternehmen v o r g e n o m m e n werden kann ( »Direkte Produkt-Rentabilität). Bewegungsbilanz Die B. gliedert die Änderungen der einzelnen Aktiv- und Passivposten zwischen zwei aufeinanderfolgenden Bilanzstichtagen nach Mittelherkunft (= Passivmchrungen und Aktivminderungen) und -Verwendung (= A k t i v m e h r u n gen und Passivminderungen) ( »Kapital- und Finanzflußrechnung). Bewertung Z u o r d n u n g von einer Wertgröße zu bestimmten Gütern, Leistungen und Verbindlichkeiten. Die Höhe des Wertansatzes hängt regelmäßig v o m Zweck der Bewertung ab. Zu den wichtigsten Bewertungsbereichen gehören: - die Bewertung von Unternehmen oder Unternehmensteilen ( •Unternehmensbewertung: »Ertragswert; • Substanzwert) - die Bewertung von Kosten (z. B. Anschaffungspreise, Tagespreise, Wiederbeschaffungspreise, »Verrechnungspreise, »Opportunitätskosten)

Bewertung - Bilanzbewertung ( • Bewertungsprinzipien). Bewertung, verlustfreie •Bewertungsprinzipien Bewertung, vorsichtige • Bewertungsprinzipien Bewertungdefekt • Heuristische Planung Bewertungsebene, Fehler •Fehler beim Controlling Bewertungsmatrix •Analytischer Hierarchischer Prozeß Bewertungsmethoden •Unternehmensbewertung Bewertungsmodell •Operations Research und Controlling Bewertungsprinzipien A. Vorbemerkungen Der Gesetzgeber hat in § 252 Abs. 1 H G B die wichtigsten Bewertungsprinzipien gesetzlich kodifiziert, die von allen rechnungsiegenden Kaufleuten zu beachten sind. Aus der Forderung des § 2 4 3 Abs. I H G B nach einer GoB-konformen R e c h n u n g s l e g u n g ergibt sich, daß unbestimmte Rechtsbegriffe in der gesetzlichen Regelung im Z u s a m m e n hang mit den G o B und der handelsrechtlichen Rechtsprechung auszulegen sind. Als wesentliche, auf die Bewertung bezogene G o B lassen sich insbesondere der Grundsatz der Wahrheit und Vorsicht (§ 252 Abs. 1 Nr. 4. 5 HGB), der Grundsatz der Kontinuität und das Going-coneern-Prinzip (§ 252 Abs. 1 Nr. 1 , 2 HGB), der Grundsatz der Einzelbewertung (§ 252 Abs. 1 Nr. 3 HGB), das Stichtagsprinzip (§ 252 Abs. 1 Nr. 3 H G B ) und der Grundsatz der Periodenabgrenzung (§ 252 Abs. 1 Nr. 5 H G B ) unterscheiden. Dabei ist zu berücksichtigen. daß die oben angeführten Vorschriften durch spezielle Vorschriften

Bewertungsprinzipien f ü r alle Kaufleute (§§ 2 5 3 - 2 5 6 H G B ) , Vorschriften f ü r Kapitalgesellschaften (§§ 2 7 9 - 2 8 3 HGB), für G e n o s s e n s c h a f ten (§ 336 Abs. 2 HGB), für Kreditinstitute (§§ 3 4 0 e - 3 4 0 g H G B ) und f ü r Versicherungen (§§ 341 b—341 h H G B ) ergänzt werden. Eine A b w e i c h u n g von den in § 252 Abs. 1 H G B verankerten Bewertungsprinzipien ist nach § 252 Abs. 2 H G B nur in begründeten Ausnahmefällen zulässig. B. Die Bewertungsprinzipien einzelnen I. Der Grundsatz sicht

im

der Wahrheit und Vor-

a) Das Realisationsprinzip Dieses aus § 252 Abs. 1 Nr. 4 und 5 H G B ableitbare Prinzip besagt, wann und in welcher Höhe Ausgaben und Einnahmen aus abgeschlossenen, erfolgswirksamen Vorgängen im Jahresabschluß als R e i n v e r m ö g e n s m i n d e r u n g ( A u f w a n d ) bzw. R e i n v e r m ö g e n s m e h rung (Ertrag) zu verrechnen sind. Unabhängig vom Zeitpunkt der Z a h l u n g sind nur realisierte A u f w ä n d e (Verluste) und realisierte Erträge (Gewinne) auszuweisen. Nach allgemeiner Übereinstimm u n g ist dies für Aufwände grundsätzlich gegeben - beim Verbrauch bzw. A b g a n g von Vermögensgegenständen, bei der Inanspruchnahme von entgeltlichen Dienstleistungen und beim Entstehen der Verpflichtung zur Entrichtung von Betriebssteuern sowie - beim Z u g a n g von Verpflichtungen ohne (aktivierungsfähige) Gegenleistung. Eine Ertragsrealisation angenommen

wird allgemein

- bei Lieferung und Leistung, - beim Z u g a n g unentgeltlich e r w o r b e ner Vermögensgegenstände, - bei der Verminderung oder d e m Wegfall von Verpflichtungen und - bei Werterhöhungen von Vermögensgegenständen, soweit diese frühere

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Bewertungsprinzipien

Bewertungsprinzipien

als A u f w a n d v e r r e c h n e t e Wertänderungen rückgängig machen. A u s d e m R e a l i s a t i o n s p r i n z i p ergibt sich, d a ß ein A n s c h a f f u n g s v o r g a n g als Verm ö g e n s u m s c h i c h t u n g g r u n d s ä t z l i c h erf o l g s n e u t r a l zu b e h a n d e l n ist. D e m n a c h sind f r e m d b e / . o g e n e bzw. selbsterstellte V e r m ö g e n s g e g e n s t ä n d e mit ihren A n s c h a f f u n g s - bzw. H e r s t e l l u n g s k o s t e n zu b e w e r t e n . Diese aus d e m Realisationsprinzip abgeleitete B e w e r t u n g s m a x i m e , die sich in § 2 5 3 H G B niederschlägt, wird als das Anschaffungswertprinzip bezeichnet. Diesem Prinzip zufolge stellt j e d e r von den t a t s ä c h l i c h e n A n s c h a f f u n g s - o d e r H e r s t e l l u n g s k o s t e n abw e i c h e n d e A n s a t z bei der B e s t i m m u n g des W e r t e s eines Z u g a n g e s auf einem aktiven B e s t a n d s k o n t o eine u n z u l ä s s i g e B e w e r t u n g dar. Weiterhin ist das Realis a t i o n s p r i n z i p von B e d e u t u n g für die E r f a s s u n g v e r u r s a c h t e r und realisierter, a b e r nicht v e r a u s g a b t e r A u f w ä n d e bzw. v e r e i n n a h m t e r Erträge, die als Forder u n g e n bzw. Verbindlichkeiten ausgew i e s e n w e r d e n . Ist d i e H ö h e oder d e r Z e i t p u n k t der Fälligkeit von A u s g a b e n nicht g e n a u bekannt, so ist aus d e m Realisationsprinzip h e r a u s eine Rückstellung zu bilden, w o b e i die b e s o n d e r e n Vorschriften des § 2 4 9 H G B zu berücksichtigen sind. b) Das Imparilätsprlnz.ip A u s § 2 5 2 A b s . 1 Nr. 4 H G B geht hervor, d a ß unrealisierte A u f w ä n d e , die n a c h d e m R e a l i s a t i o n s p r i n z i p erst in künftigen Geschäftsjahren berücksichtigt w ü r d e n , s c h o n in d i e s e m G e s c h ä f t s j a h r zu antizipieren sind, falls es sich hierbei u m bereits v o r h e r s e h b a r e Risiken und Verluste handelt. Diese sind auch d a n n zu b e r ü c k s i c h t i g e n , w e n n sie d e m U n t e r n e h m e n erst z w i s c h e n Bilanzstichtag und B i l a n z e r s t e l l u n g s t a g bek a n n t w e r d e n . Die unrealisierten Aufwände h a b e n ihre U r s a c h e in -

W e r t m i n d e r u n g e n an des Bilanzvermögens,

-

w i r t s c h a f t l i c h e n V e r p f l i c h t u n g e n mit Verlustcharakter sowie

96

Gegenständen

-

W e r t e r h ö h u n g e n von V a l u t a v e r b i n d lichkeiten. D a s I m p a r i t ä t s p r i n z i p läßt sich in zwei U n t e r p r i n z i p i e n unterteilen. Z u m e i n e n in das Prinzip der verlustfreien Bewertung, a u f g r u n d d e s s e n W e r t m i n d e r u n g e n an A k t i v g ü t e r n oder E r h ö h u n g e n d e r A b l ö s u n g s b e t r ä g e von P a s s i v g ü t e r n antizipiert w e r d e n , noch b e v o r die Wertv e r ä n d e r u n g e n realisiert sind. Z u m anderen läßt sich das P r i n z i p der finanziellen Vorsorge ableiten, das w i r t s c h a f t l i c h e Verpflichtungen mit Verlustcharakter durch Bildung e i n e r R ü c k s t e l l u n g erfaßt. c) Das Prinzip tung

der vorsichtigen

Bewer-

Dieses Hilfsprinzip, das in § 2 5 2 A b s . 1 Nr. 4 H G B a n g e s p r o c h e n ist, ergänzt das Realisations- und I m p a r i l ä l s p r i n z i p im Falle des Vorliegens u n g e w i s s e r E r w a r t u n g e n bzgl. der H ö h e des W e r t a n s a t z e s . Es dient d a z u , den V e r m ö g e n s g e g e n ständen und S c h u l d e n die W e r t a n s ä t z e b e i z u m e s s e n , die mit hinreichender W a h r s c h e i n l i c h k e i t nicht unter- bzw. überschritten w e r d e n . Sind o b j e k t i v e statistische W a h r s c h e i n l i c h k e i t e n g e g e ben, so soll die B i l a n z i e r u n g mit d e m E r w a r t u n g s w e r t u n t e r evtl. B e r ü c k s i c h tigung eines S i c h e r h e i t s a b s c h l a g e s bzw. -Zuschlages e r f o l g e n . Bei s u b j e k t i v e n W a h r s c h e i n l i c h k e i t e n ist d e r Wert a n z u setzen. der mit als h i n r e i c h e n d e r a c h t e ter W a h r s c h e i n l i c h k e i t nicht unter- bzw. überschritten wird. 2. Der Grundsatz der Kontinuität und das Going-concern-Prinzip Bei der W e r t e r m i t t l u n g ist eine F o r t f ü h r u n g der U n t e r n e h m e n s t ä t i g k e i t zu unterstellen, s o l a n g e d e m keine tatsächlichen Gegebenheiten entgegenstehen. Dies dient der Vergleichbarkeit d e r J a h r e s a b s c h l ü s s e im Z e i t a b l a u f . U m vergleichbare Jahresabschlußinformationen zu erhalten, ist es w e i t e r h i n e r f o r d e r l i c h , die f o r m e l l e und d i e materielle B i l a n z kontinuität zu b e a c h t e n . D e r G r u n d s a t z d e r formellen Kontinuität beinhaltet, d a ß die S c h l u ß b i l a n z der a b g e s c h l o s s e -

Bewertungsprinzipien

Bewertungsprinzipien

nen Periode mit der E r ö f f n u n g s b i l a n z der neuen Periode identisch ist und der Bilanzstichtag und die Benennung der Positionen von Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung beibehalten werden. Der Grundsatz der materiellen Bilanzkontinuität verlangt, daß die bisher angewandten Bewertungsgrundsätze und -methoden. soweit dies sinnvoll erscheint, beibehalten werden (§ 252 Abs. 1 Nr. 6 H G B . Bewertungskontinuität). Z u d e m ist bei unveränderten Verhältnissen der Wertansatz des Vorjahresabschlusses zu übernehmen (Wertkontinuität). Der Bilanzierende ist jedoch zu einer Durchbrechung der Kontinuität verpflichtet, wenn dies das Realisationsoder das Imparitätsprinzip verlangt. Wechselt der Bilanzierende lediglich von einer zulässigen zu einer anderen zulässigen Bilanzierungsmethode, so haben Kapitalgesellschaften nach §§ 265 Abs. 2. 284 Abs. 2 Nr. 3 H G B eine Pflicht zur O f f e n l e g u n g und Erläuterung dieser Vorgänge im Anhang. 3. Der Grundsatz

der

Einzelbewertung

Das Motiv der Nachprüfbarkeit und die damit einhergehende Objektivierung der Wertansätze führt zur Kodifizierung des Grundsatzes der Einzelerfassung und Einzelbewertung in § 252 Abs. 1 Nr. 3 H G B . der eine individuelle Zuordenbarkeit von tatsächlichen A n s c h a f f u n g s oder Herstellungskosten zu den einzelnen zu aktivierenden Vermögensgegenständen verlangt (Identitätsprinzip). Diese Vorgehensweise soll sicherstellen, daß die Möglichkeit des Identitätsnachweises gegeben ist und kein Bewertungsausgleich zwischen einzelnen Vermögensgegenständen erfolgt. Dies kommt auch im Saldierungsverbot des § 246 Abs. 2 H G B zum Ausdruck, w o nach Posten der Aktivseite nicht mit Posten der Passivseite, A u f w e n d u n g e n nicht mit Erträgen, Grundstücksrechte nicht mit Grundstückslasten verrechnet werden dürfen. Weiterhin bietet die einzelne Erfassung und Bewertung den (zumindest theoretischen) Vorzug der grö-

ßeren Genauigkeit gegenüber einer kollektiven Erfassung und Bewertung. Eine A b w e i c h u n g vom Grundsatz der Einzelbewertung ist möglich, wenn diese nicht durchführbar ist oder wenn ihr Wirtschaftlichkeitsaspekte entgegenstehen. Im H G B finden sich zudem folgende gesetzlich geregelte A u s n a h m e n : das Verfahren der Durchschnittsbewertung (Gruppenbewertung) gem. §§ 256 S. 2, 240 Abs. 4 H G B . das Verfahren der Festbewertung nach §§ 256 S. 2, 240 Abs. 3 H G B und Verfahren i.S. § 256 S. 1 H G B zur vereinfachenden Bewertung des Vorratsvermögens. 4. Das

Stichtagsprinzip

§ 252 Abs. I Nr. 3 H G B verlangt von jedem K a u f m a n n zum Z w e c k e der Bewertung von den Verhältnissen des Bilanzstichtages auszugehen. Dabei sind jedoch bis zum Bilanzerstellungstag Erkenntnisse und Geschehnisse zu berücksichtigen. die dem Abschlußstichtag nachgelagert sind, sofern sie die Ungewißheit des K a u f m a n n s über die Wertverhältnisse am Bilanzstichtag beseitigen oder vermindern und so zu einem genaueren Wertansatz, führen. Im Umkehrschluß führt dies dazu, daß Tatsachen. die am Stichtag nicht gegeben waren. grundsätzlich nicht berücksichtigt werden dürfen. 5. Der Grundsatz abgrenzung

der

Perioden-

In § 252 Abs. 1 Nr. 5 legt der Gesetzgeber fest, daß A u f w e n d u n g e n und Erträge des Geschäftsjahres unabhängig von den Zeitpunkten der entsprechenden Zahlungen im Jahresabschluß zu berücksichtigen sind. Weichen A u s g a b e und Aufwand bzw. Einnahme und Ertrag voneinander ab, so ergäbe sich ein unzutreffender Erfolg der Periode. Dies wird korrigiert durch Bildung von transitorischen (Finanzwirksamkeit vor Erfolgswirksamkeit) und antizipativen (Erfolgswirksamkeit vor Finanzwirksamkeit) Rechnungsabgrenzungsposten. Dabei ist zu berücksichtigen, daß lediglich transitorische Rechnungsabgrenzungs-

97

Bewertungsprinzipien p o s t e n als s o l c h e im J a h r e s a b s c h l u ß a u s gewiesen werden dürfen. Antizipative P o s t e n sind u n t e r v e r w a n d t e n Positionen, w i e z. B. s o n s t i g e F o r d e r u n g e n o d e r sonstige Verbindlichkeiten, auszuweisen. Lit.: Adler/Düring/Schmaltz: Rechnungslegung und Prüfung der Unternehm e n , K o m m e n t i e r u n g zu § 2 5 2 H G B , T e i l b a n d I, 6. Aufl., Stuttgart 1995; Buchner, Robert: Rechnungslegung und Prüfung der Kapitalgesellschaft, 2. Aufl., Stuttgart, J e n a 1992; Buchner, Robert: Buchführung und Jahresabs c h l u ß , 4. A u f l . , M ü n c h e n 1993; L e f f son. U l r i c h / S c h m i d , A n d r e a s : Die E r f a s s u n g s - und B e w e r t u n g s p r i n z i p i e n d e s H a n d e l s r e c h t s , in: H a n d b u c h des Jahresabschlusses in Einzeldarstellungen, hrsg. von K l a u s v. W y s o c k i / J o a c h i m S c h u l z e - O s t e r l o h , 2. Aufl., Köln 1993, A b t e i l u n g 1/7. Prof. Dr. R o b e r t B u c h n e r , M a n n h e i m Bewertungsrcgeln • Bewertungsprinzipien

Bilanzanalyse und Controlling Bezugsobjekthierarchie •Relative Einzelkostenrechnung Bezugszeitpunkt Z e i t p u n k t auf d e n der K a p i t a l w e r t einer Investition b e z o g e n w i r d . Bilanz W e r t m ä ß i g e G e g e n ü b e r s t e l l u n g d e s Verm ö g e n s (= M i t t e l v e r w e n d u n g ) u n d des Kapitals einer G e s e l l s c h a f t (= M i t t e l h e r k u n f t ) zu e i n e m b e s t i m m t e n S t i c h t a g . D e r Begriff B. leitet sich aus d e m latein i s c h e n Begriff „ b i - l a n x " , d . h . „ z w e i W a a g s c h a l e n h a b e n d " ab. Die z w e i Seiten w e r d e n mit A k t i v a f ü r die Vermög e n s s e i t e und mit Passiva f ü r die finanziellen Mittel auf der K a p i t a l s e i t e bezeichnet. Meist wird die B. in T - F o r m ( K o n t o - F o r m ) dargestellt. Aktiva Vermögen bzw. Mittelverwendung

BezugsgrölSenhierarchie D i e B. gibt die R a n g o r d n u n g von K a l k u l a t i o n s o b j e k t e n wider. Dies ist e r f o r d e r lich, w e n n m a n s ä m t l i c h e Kosten als E i n z e l k o s t e n e r f a s s e n und a u s w e i s e n m ö c h t e ( ^Relative E i n z e l k o s t e n r e c h n u n g ) . E i n e B. im P r o d u k t i o n s b e r e i c h kann b e i s p i e l s w e i s e u m f a s s e n : Kostenplatz, K o s t e n s t e l l e . A b t e i l u n g , P r o d u k t i o n s b e r e i c h , W e r k als G a n z e s . Bezugsgrößenkalkulation •Zuschlagskalkulation

98

Kapital bzw. Mittelherkunft

Die G l i e d e r u n g der B. ist f ü r K a p i t a l g e s e l l s c h a f t e n in § 2 6 6 H G B f e s t g e l e g t . Bilanzanalyse und Controlling A.

Bezugsgrößen • Prozeßkostenrechnung

Passiva

t_. _t

Bewertungsstetigkeit •Bewertungsprinzipien Beziehungszahlen "•Kennzahlen, bei d e n e n w e s e n s v e r s c h i e d e n e statistische M e n g e n z u e i n a n d e r ins Verhältnis gesetzt w e r d e n .

Bilanz

Grundlagen

Die A u f g a b e des C o n t r o l l i n g besteht in d e r I n f o r m a t i o n s v e r s o r g u n g der U n t e r n e h m e n s f ü h r u n g für P l a n u n g s - , S t e u e r u n g s - und Kontrollaktivitäten. D a n e b e n wird d e m Controlling d i e A u f g a b e z u g e w i e s e n . d i e B u d g e t i e r u n g der e i n z e l n e n V e r a n t w o r t u n g s b e r e i c h e zu regeln. Die G e s a m t b u d g e t s s o w i e die A u f w e n d u n g e n u n d Erträge w e r d e n dann in einer P l a n b i l a n z u n d e i n e r P l a n - G u V zusammengefaßt. Dieser Planjahresabs c h l u ß ist aus f o l g e n d e n G r ü n d e n einer internen B i l a n z a n a l y s e zu u n t e r z i e h e n : -

E n t s p r i c h t die V e r m ö g e n s s t r u k t u r den branchenüblichen Verhältnissen?

Bilanzanalyse und Controlling

Bilanzanalyse und Controlling

- Verfügt das Unternehmen über die erforderlichen Vermögensgegenstände? - Gelingt es bei den geplanten Maßnahmen Substanzerhaltung zu betreiben? - Wird den Liquiditätsanforderungen der externen Bilanzanalyse Rechnung getragen? - Entspricht die Struktur des Kapitals den Anforderungen hinsichtlich der Fristigkeit? - Welches Betriebsergebnis kann erwartet werden? Daraus können sich wiederum Rückschlüsse auf das Ertragscontrolling ergeben: - Wie verändern sich die Faktorintensitäten und welche Rückschlüsse verbinden sich damit hinsichtlich der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens? Die Anforderungen an eine interne Analyse des Planjahresabschlusses beziehen sich auf folgende Fragen: (1) Werden die Anforderungen der externen Bilanzanalyse hinsichtlich der Bilanzrelation erfüllt? (2) Zeigen sich Bereiche aufgrund von Zeit- und Branchenvergleichen, in denen die Wirtschaftlichkeit absinkt oder besondere Risiken entstehen? (3) Entspricht das Bilanzbild der Branche und dem Leitbild des Unternehmens? B. Analyse des eigenen abschlusses 1. Vermögenslage

gen. Bei der Anlagenintensität können auch Rückschlüsse auf eine verbesserte Kapazitätsauslastung getroffen werden. Anlagenintensität =

- Analyse der Vermögensintensitäten und - Analyse der Investitions- und Abschreibungspolitik. Bei der Analyse der Anlagen- und Umlaufintensität steht im Vordergrund, inwieweit Rationalisierungsbemühungen zu einer Senkung der Kapitalbindung beigetragen haben, z. B. mit einem Abbau im Anlage- und im Umlaufvermö-

£

Gesamtvermögen

X 100

Wichtig ist ein Branchenvergleich, da durch die Bilanzstruktur auch die Kostenstruktur geprägt sein kann und sich daraus Gemeinsamkeiten oder Unterschiede zeigen. So sind Branchen, die als anlageintensiv galten, durch Leasing bilanziell umlaufintensiv geworden, wie z.B. die Baubranche. Die Kostenstrukturen haben sich dadurch geändert, die Risikosituation nicht. Bei der Umlaufintensität würden sich die Auswirkungen einer Lagerrationalisierung, z. B. durch Just-in-time oder die Einführung von neuen Logistik- oder Fertigungskonzeptionen zeigen. Die Investitionsquote als Nettoinvestition in das Sachanlagevermögen zum Gesamtbestand an Sachanlagen zeigt im Zeitvergleich die Bemühungen zur Erweiterung oder Erhaltung des Vermögens. Ein Absinken der Investitionsquote löst bei externen Bilanzlesern Spekulationen aus hinsichtlich der Ertragskraft oder einer möglichen Neuorientierung hinsichtlich des Produktionspotentials. Investitionsquote

Jahres-

Bei der Vermögenslage bieten sich zwei große Bereiche der Bilanzanalyse an:

Anlagevermögen

=

N e t t o i n v e s t i t i o n in das Sachanlagevermögen S—ü r. • B u c h w e r t zu B e g i n n des Geschäftsjahres

, x

1 0 0

Die Abschreibungsquote kann auf die Legung oder die Auflösung stiller Reserven hindeuten, was im Zusammenhang mit der Ertragslage gesehen werden muß. Hier könnte man bemüht sein, durch Steuerungsmaßnahmen eine bestimmte Abschreibungsquote zu erreichen. Abschreibungsquote =

A b s c h r e i b u n g e n auf das Sachanlagevermögen D

u

,

— x

,

100

Buchwert des Sachanlagevermögens

99

Bilanzanalyse und Controlling

B i l a n z a n a l y s e und C o n t r o l l i n g

2.

Finanzlage

G r ö ß e r e praktische Bedeutung im Rahmen der Finanzlage k o m m t den Liquiditätsgraden zu. Dies jedoch weniger aus G r ü n d e n der tatsächlichen Liquiditätshaltung als vielmehr zur Sicherung der potentiellen Liquidität. Da Bonität Liquidität voraussetzt, wird die Einhaltung b e s t i m m t e r Bilanzrelationen für wünschenswert gehalten und von Banken bei der Kreditvergabe verlangt. Sie sollte deshalb auch bei der Planbilanz Berücksichtigung finden. Das bezieht sich auf die Deckungsgrade wie auf die Liquiditätskennzahlen. Der Verschuldungsgrad ist ebenfalls eine Kennzahl, die von Kreditinstituten für Kreditvergaben herangezogen wird. Einen optimalen Verschuldungsgrad gibt es aber nicht, der vom Controlling angesteuert werden müßte. Allerdings b e s t i m m t die Höhe des Eigenkapitals die Eigenkapitalrendite, die als Branchenkennzahl ermittelt wird. Verschuldungsgrad =

Fremdkapital Kigcnkapital

X 100

Die Aufstellung einer Plankapitalflußr e c h n u n g kann ebenfalls für den internen Bilanzanalytiker Hinweise auf Ungleichgewichte bei der Mittelherkunft und d e r Mittelverwendung aufzeigen. Dadurch können Anpassungsprozesse bei der Finanzierung oder Investierung erforderlich werden. 3.

Ertragslage

Bei der Analyse der Ertragslage stehen zwei Analysebereiche im Vordergrund: - strukturelle Erfolgsanalyse, - A n a l y s e von Rentabilitäten. Im R a h m e n der strukturellen Erfolgsanalyse geht es um die Ermittlung von Intensitäten. Im Vordergrund stehen die Material- und Personalintensität. Sie sind f ü r Branchenvergleiche von Bedeutung, u m den eigenen Standort im Rahmen der Branche zu bestimmen. So s c h w a n k t z.B. die Personalintensität 100

1992 bei den Automobilherstellern zwischen 20,4% bei B M W bis 31,5% bei Daimler-Benz und bei den Chemiefirmen zwischen 25,1% bei B A S F bis 35,1% bei Bayer. Bei Betrachtungen im Zeitablauf können die Erfolge von Umstrukturierungsmaßnahmen bei Logistik- und Produktionsprozessen deutlich werden. Zum anderen lassen sich weitere Beziehungen herstellen, z . B . Steigerung des Pers o n a l a u f w a n d e s in v. H. zur Steigerung der Produktivität in v. H. Als Beispiele f ü r diese Kennzahlen können die Chemiefirmen herangezogen werden: Erhöhung von 1967 bis 1992 in % Personala u f w a n d in r/c

Produktivität in 9r

Bayer AG

496

350

BASF AG

483

464

Hoechst AG

405

242

Dadurch werden Entwicklungen deutlich, die durch andere M a ß n a h m e n , wie z . B . Outsourcing. a u f g e f a n g e n werden müssen. In der Öffentlichkeit gewinnt der Umweltschutz z u n e h m e n d an Bedeutung. Von daher kann es auch f ü r das Controlling wichtig sein. U m w e l t s c h u t z a u f w e n dungen gesondert zu erfassen und im Vergleich zur Branche zu sehen. Auf der anderen Seite wird so auch deutlich, welche Belastungen der Ertragslage sich aus Umweltschutzinvestitionen und Umweltschutzaufwendungen ergeben. Bei den Rentabilitäten können Eigen-, Gesamtkapital- und die Umsatzrentabilität als Kennzahl gebildet werden. Von diesen Kennzahlen wird man den Zus a m m e n h a n g zwischen den wesentlichen Bezugsgrößen des wirtschaftlichen Erfolges des Unternehmens G e w i n n . Umsatz und Kapitaleinsatz verdeutlichen, wie es z . B . beim ROI geschieht. In der externen Bilanzanalyse nimmt das Ergebnis nach DVFA/SG (Deutsche Vereinigung für Finanzanalysen und Anlagenberatung e. V./Schmalenbach-Gesell-

Bilanzanalyse und Controlling

Bilanzarten

s c h a f t ) e i n e n h o h e n S t e l l e n w e r t ein. D i e s e K e n n z a h l gilt a l s w i c h t i g s t e s Instrument zur Beurteilung von Unternehm e n u n d Aktien. Es handelt sich dabei um das bereinigte Ergebnis der handelsbilanziellen Erfolgsrechnung, bezogen auf eine Aktie des Unternehmens. Als grundsätzlich bereinigungswürdige Sondereinflüsse sind „außerordentliche". ..ungewöhnliche" und ..disposit i o n s b e d i n g t e A u f w e n d u n g e n und Ert r ä g e " zu verstehen. A u f g r u n d der hohen B e d e u t u n g dieser Kennzahl sollen die P l a n - G u V auf diese G r ö ß e n hin analysiert u n d m ö g l i c h e A n p a s s u n g s m a ß n a h m e n d i s k u t i e r t w e r d e n , u m im B r a n c h e n g e f ü g e u n d in d e r z e i t l i c h e n E n t w i c k l u n g nicht a u s d e m R a h m e n zu fallen.

C.

Beteiligungscontrolling

Die Bildung von Kennzahlen im Rahm e n d e r B i l a n z a n a l y s e ist a b h ä n g i g v o m A n a l y s e z w e c k . Im R a h m e n des Bilanzs t r u k t u r m a n a g e m e n t s geht es d a r u m . Auffälligkeiten gegenüber den Wettbew e r b e r n u n d d e m Z e i t a b l a u f zu e r k e n nen u n d rechtzeitig zu v e r m e i d e n . Weitere B e t ä t i g u n g s f e l d e r einer Bilanzanalyse im R a h i n e n des Controlling ergeben sich im •Beteiligungscontrolling von K o n z e r n u n t e r n e h m e n . Hier k ö n n e n folg e n d e Fälle unterschieden werden: (1) F i n d e n und Beurteilen Beteiligungsobjekte

geeigneter

(2) A n a l y s i e r e n und Steuern der Beteiligungsgesellschaften über ausgewählte Bilanzkennzahlen

steigt nicht die Qualität der A u s w e r t u n gen mit der Anzahl der v e r w e n d e t e n Kennzahlen. Eine zweckorientierte Ausw a h l d i e s e r Z a h l e n ist g e f o r d e r t , s o d a ß m a n sich m i t 10 bis 15 K e n n z a h l e n beg n ü g e n sollte. D i e Bilanz.analyse liefert, w e n n sie s i c h a u f e x t e r n e B i l a n z e n bezieht, nicht die richtigen A n t w o r t e n , sond e r n sie s o l l t e d a z u f ü h r e n , d a ß d i e r i c h tigen Fragen gestellt w e r d e n k ö n n e n . Lit.: C o e n e n b e r g , A d o l f G . : J a h r e s a b s c h l u ß u n d J a h r e s a b s c h l u ß a n a l y s e , 15. Aufl.. L a n d s b e r g 1994: Gräfer, Horst: Bilanzanalyse, 5. Aufl.. H e r n e / B e r l i n 1990: Helbling, Carl: A n a l y s e des Jahr e s a b s c h l u s s e s d u r c h d e n C o n t r o l l e r , in: Meilensteine im M a n a g e m e n t Management Controlling, Hrsg.: Siegwart. Hans u.a.. Stuttgart 1990: Kleinschnittger. U l r i c h : Beteiligungs-Controlling. M ü n c h e n 1 9 9 3 : P e e m ö l l e r . V o l k e r H.: Bilanzanalyse und Bilanzpolitik. Wiesb a d e n 1993. P r o f . Dr. V o l k e r H . P e e m ö l l e r . N ü r n b e r g Bilanzansatz Aktivierung oder Passivierung Sachverhalten d e m Grunde nach. Bilanzarten Erscheinungsformen der Bilanz, insbesondere

Zusammenfassung

Es gibt vielfältige Einsatzgebiete f ü r die B i l a n z a n a l y s e als I n s t r u m e n t d e s C o n trolling. Es erscheint deshalb z w e c k m ä ß i g , e i n k l e i n e s E x p e r t e n t e a m in d e r C o n trollingabteilung für Bilanzanalysen einz u s e t z e n , das f ü r alle A u s w e r t u n g e n sow o h l interner wie externer B i l a n z e n vera n t w o r t l i c h ist u n d H i n w e i s e f ü r d i e A n p a s s u n g und A u s w e r t u n g liefert. Dabei

folgende

wobei

Unterschei-

dungskriterien von Bedeutung sind: -

Häufigkeit der Aufstellung: ordentlic h e B i l a n z e n , d i e in r e g e l m ä ß i g e n Abständen aufgestellt werden (z.B. H a n d e l s b i l a n z im R a h m e n d e s •Jahresabschlusses) oder außerordentliche Bilanzen, die e i n m a l i g erstellt w e r d e n ( z . B. G r ü n d u n g s b i l a n z )

-

Grundlagen der Bilanzaufstellung: gesetzlich vorgeschrieben, vertraglich vereinbart o d e r freiwillig erstellt

-

Adressatenkreis: interne (zu Planungs-, Dispositions- oder Kontrollzwecken) oder externe Bilanzen

-

A b r e c h n u n g s k r e i s ( Z a h l d e r in d i e Bilanzaufstellung a u f g e n o m m e n e n Unternehmen): Einzelbilanz oder Konzernbilanz

(3) G e s t a l t u n g des J a h r e s a b s c h l u s s e s f ü r ausscheidende Beteiligungsgesellschaften

D.

von

101

Bilanzarten

Boston-Matrix

- L ä n g e des Bilanzierungszeitraums: Totalbilanz über die gesamte Lebensd a u e r eines Unternehmens oder Periodenbilanz (Jahres- oder Zwischenbilanz) - Z u k u n f t s - bzw. Vergangenheitsorientierung: Planbilanz (prospektiv) oder Ist-Bilanz (retrospektiv) - I n f o r m a t i o n s s c h w e r p u n k t : Erfolgs-, Vermögens- oder Liquiditätsbilanzen - Zeitliche Dimension der Bilanzwerte: Zeitpunktbezogene Beständebilanz o d e r zeitraumbezogene Bewegungsbilanz - B r a n c h e n b e z u g : Industrie-, Versicherungsbilanz etc.

Bank-,

Kapitalstrukturanalyse und Analyse der horizontalen Deckungsrelationen. Bilanzstrukturrisiko • Banken-Controlling Bindungsdauer von Kosten Die B. umfaßt den Zeitraum, f ü r den man (z. B. wegen längerfristiger Verträge) an bestimmte Kostenarten gebunden ist ( >Fixkostencontrolling, >Fixkostenmanagementorientierte Plankostenrechnung). Black Box = Schwarzer Kasten. •Systemtheorie und Controlling

Bilanzgewinn/-Verlust Der in der G e w i n n - und Verlustrechnung und in der Bilanz einer Kapitalgesellschaft ausgewiesene Gewinn/Verlust. Der B. setzt sich z u s a m m e n aus J a h r e s ü b e r s c h u ß (-fehlbetrag) + G e w i n n v o r t r a g (-Verlustvortrag) + A u f l ö s u n g von ( - Z u f ü h r u n g zu den) offenen Rücklagen. Bilanzgleichung S u m m e aller Aktiva = S u m m e aller Passiva Bilanzkennzahlen •Bilanzanalyse und Controlling Bilanzkontinuität, formelle • Bewertungsprinzipien Bilanzkontinuität, materielle • Bewertungsprinzipien Bilanzregel, goldene Finanzierungsregel, nach der das Anlag e v e r m ö g e n durch das Eigenkapital (B. i . e . S . ) und das langfristige Fremdkapital (B. i. w. S.) gedeckt sein sollte. Bilanzstrukturanalyse Bestandteil der Bilanzanalyse ( •Bilanzanalyse und Controlling) mit d e n Elementen Vermögensstrukturanalyse, 102

Blockverfahren •Anbauverfahren Bon-Analyse • Handelscontrolling Bonität Kreditwürdigkeit eines potentiellen Kreditnehmers oder Kunden ( »Kreditwürdigkeitsprüfung) Bonitätsprüfung =

»Kreditwürdigkeitsprüfung

Bonus Preisnachlaß des Lieferanten, der nachträglich, beispielsweise a m E n d e des Jahres, gewährt wird. Ermittlungsgrundlage f ü r die Bonushöhe kann z . B . die gesamte, während eines Jahres abgen o m m e n e M e n g e sein ( •Erlöscontrolling). BOO •Build, Own and Operate •Anlagenbau, Controlling im Boston-Matrix = Marktanteils-MarktwachstumsMatrix. • Produkt-Markt-Portfolio

BOT BOT = Build, Operate and Transfer. • Anlagenbau, Controlling im Bottom-up-Planung Planung von unten nach oben, d.h. Planung durch die für deren Realisierung verantwortlichen Manager. Wird die B. durch die >Top-down-Planung ergänzt, spricht man vom Gegenstromverfahren ( »Integrierte Unternehmensplanung). Bottom-up-top-down = Gegenstromverfahren. • Holding-Controlling Brainstorming Kreativitätstechnik, die zur Problemerkennung. Prognose und Generierung von Alternativen eingesetzt werden kann. Durch spontane, ungehinderte Ideenentwicklung in Gruppen ( 5 - 7 Teiln e h m e r ) sollen vorgegebene, einfache Fragestellungen gelöst werden. Die Grundregeln lauten: -

Kritik jeder Art während des B. ist streng untersagt.

-

Die Teilnehmer sollen ihrer Fantasie freien Lauf lassen.

-

Ideen anderer Teilnehmer können und sollen aufgegriffen und weiterentwikkelt werden.

Brand Equity Branchenattraktivitäts-/Geschäftsfeldstärken-Portfolio Mit dem B., das von Clifford, Bridgewater und Hardy entwickelt wurde, erfolgt eine differenziertere Betrachtung der strategischen Position eines Unternehmens, als dies mit der vereinfachten Sicht des M a r k t w a c h s t u m s - M a r k t a n teils-PortfoIios ( • Produkt-Markt-Portfolio) der Fall ist. Das absatzmarktorientierte die Dimensionen

B. umfaßt

- Branchenattraktivität, die anhand der Flexibilität und Stabilität der Branche gemessen wird, wobei unterstellt wird, daß die Umweltrisiken um so geringer sind, j e größer die Flexibilität und Stabilität eingestuft w e r d e n - Geschäftsfeldstärke, die anhand der Wettbewerbsvorteile und der finanziellen Stärke des U n t e r n e h m e n s gemessen wird; hierbei wird unterstellt, d a ß die Unternehmensrisiken u m so geringer sind, j e größer die Wettbewerbsvorteile und die finanzielle Stärke sind. Abb. 1 verdeutlicht die Entwicklung des B. Auf der Basis des Ist-Portfolios gilt es, strategische Stoßrichtungen zu formulieren, die im Ziel-Portfolio ihren Niederschlag finden. Als strategische Stoßrichtungen werden unterschieden: - Wachsen f ü r die Felder 1,2 und 4

- Quantität geht vor Qualität.

- Selektieren f ü r die Felder 3, 5 und 7

Die Elemente des Ablaufs sind: Problemdefinition, Moderation der Sitzung nach den vier Grundregeln, D o k u m e n t a tion aller Lösungsvorschläge, gemeinsame Auswertung nach der Sitzung.

- Ernten f ü r die Felder 6, 8 und 9. Lit.: Clifford, D. K./Bridgewater, B. A./ Hardy. Th.: The G a m e Has C h a n g e d , in: The McKinsey Quarterly, Fall 1975.

Branchenanalyse Die B. dient der G e w i n n u n g von Informationen, die die spezifische Situation und Entwicklung eines Wirtschaftszweiges widerspiegeln. Hierzu gehören beispielsweise das Marktvolumen und -Wachstum, die Kundenstruktur, die Wettbewerbssituation, Konzentrationsbestrebungen und Unternehmensgrößen.

Branchensoftware •Standard-Software im Controlling Branchenvergleich •PIMS-Konzept Brand Equity = Markenkapital. •Marken-Controlling 103

Break-even-Analyse

Break-even-Analyse Branchenattraktivität

Unternehmensposition

Flexibilität

\ hoch

Stabilität

mittel

WettbewerbsNvorteile

niedrig

finanz. Stärke

\

hoch

mittel

niedrig

\

hoch

1

2

3

hoch

1

2

3

mittel

4

5

6

mittel

4

5

6

niedrig

7

8

9

niedrig

7

8

9

1,2,4

3,5,7

6,8,9

1,2,4

3,5,7

6,8,9

Gesamturteil

Gesamturteil

\Unternehm. position hoch

mittel

niedrig

hoch

1

2

3

mittel

4

5

6

niedrig

7

8

9

BrancherK attraktivität\

strategische Position

Abb. 1:

Das Branchenattraktivitäts-Geschäftsfeldstärken-Portfolio

Break-even-Analyse Die B r e a k - e v e n - A n a l y s e (break-even analysis, cost volume-profit analysis) basiert auf einer speziell ausgeprägten Periodenerfolgsrechnung. Unter Differenzierung zwischen fixen und variablen Kosten dient sie zur Bestimmung des zur vollen K o s t e n d e c k u n g und eventuell zur Erreichung zusätzlich vorgegebener Erfolgsziele erforderlichen Umsatzes bzw. des ihm zugrundeliegenden Absatzes. Gearbeitet wird meist mit determi-

104

nistischen Modellen, die sich zudem auf nur ein Produkt (oder eine als Einheit zu betrachtende Produktekombination) beziehen. A.

Standardmodelle

Für Standardmodelle Annahmen:

gelten

folgende

-

Die Verkaufspreise pro Mengeneinheit (ME) sind fix.

-

Die Gesamtkosten lassen sich outputbezogen als fix oder variabel klassifizieren.

Break-even-Analyse -

D i e fixen G e s a m t k o s t e n sind - innerhalb des relevanten O u t p u t b e r e i c h s absolut u n v e r ä n d e r l i c h ; interfallfixe Kosten treten nicht a u f .

-

F ü r die variablen G e s a m t k o s t e n wird ein linearer Verlauf unterstellt: Art und zeitlicher A b l a u f von A b s a t z m e n g e n - resp. P r o d u k t i o n s h ö h e n v e r ä n d e r u n g e n wirken sich im Kostenverlauf nicht aus. so d a ß i n s b e s o n d e r e auch nicht mit K o s t e n r e m a n e n z e r s c h e i n u n g e n zu r e c h n e n ist.

I. Einproduktmodell B e i m E i n p r o d u k t m o d e l l w e r d e n folg e n d e zusätzliche A n n a h m e n g e t r o f f e n : -

Die A n a l y s e bezieht sich auf ein einziges P r o d u k t .

-

L a g e r b e s t a n d s v e r ä n d e r u n g e n entfallen; P r o d u k t i o n s - und A b s a t z m e n g e n einer P e r i o d e sind d u r c h w e g s identisch.

F ü r den P e r i o d e n e r f o l g (E) gilt diesfalls E = x (p - k v ) - Ki, wobei x = Absatzmenge/Periode, p = P r e i s / M E . kv = v a r i a b l e K o s t e n / M E . Kr = Fixkosten/Periode. D e r zur Erreichung des BE-Punktes (PE point). g e k e n n z e i c h n e t durch E = 0. erforderliche Output kann mengen- oder w e r t m ä ß i g ermittelt w e r d e n . Nach der - algebraischen Methode e r r e c h n e t sich die BE-Menge ( B E vol u m e ) nach der F o r m e l BEm = x„ = Kr / ( p - k v ) , w o b e i (p - kv) als D e c k u n g s b e i t r a g p r o P r o d u k t e i n h e i t (db, c o n t r i b u t i o n m a r gin) b e z e i c h n e t wird. F ü r den BE-Umsatz ( B E sales) gilt BEU = y» = Xo p o d e r y« = Ki / ( d b / p ) = K r / (1 - kv/p) D e r Divisor wird als D e c k u n g s b e i t r a g s rate (dbr, c o n t r i b u t i o n margin ratio) bezeichnet. G e s a m t g r ö ß e n b e z o g e n gilt a u c h , falls y = x p = U m s a t z / P e r i o d e und K v = x k v = variable Gesamtkosten/Periode bezeichnen, y„

= K, / ( | y - Kvl/y) = K, / (1 - K v /y).

Hierbei stellt (y - Kv) den G e s a m t d e k -

Break-even-Analyse k u n g s b e i t r a g D B (total c o n t r i b u t i o n m a r g i n ) dar; weiterhin kann D B / y als Deckungsbeitrags-Umsatz-Verhältnis (DBU) bezeichnet werden, so daß yo = Kr / D B U A l s b e s o n d e r s a u s s a g e k r ä f t i g gelten die nach der - graphischen Methode d u r c h g e f ü h r t e n B E - A n a l y s e n . Sie können in d e r F o r m e i n e s BE-Graphen (contribution g r a p h ) o d e r Erfolgs-Graphen (profit v o l u m e g r a p h ) realisiert w e r d e n (vgl. A b b i l d u n g 1). B e i d e Dars t e l l u n g s f o r m e n lassen die e n g e n Verb i n d u n g e n z w i s c h e n B E - A n a l y s e und Direct C o s t i n g , ü b e r die G r u n d g l e i c h u n g E = x p - x kv - Kr resp. E = x db Kr, leicht e r k e n n e n . E i n e Flexibilisierung dells kann d u r c h -

Zulassung derungen

von

des

BE-Grundmo-

Lagerbestandsverän-

e r f o l g e n . A u ß e r d e m besteht die lichkeit zur - Ausweisung punkte.

zusätzlicher

Mög-

Schwellen-

S o k a n n die z u r - Erzielimg eines Mindestgewinnes (G) e r f o r d e r l i c h e A b s a t z m e n g e n a c h der Formel Xo = (Kr + G ) / d b b e r e c h n e t w e r d e n . Falls zusätzlich auch - proportionale Gewinnsteuern (sr/c) m i t b e r ü c k s i c h t i g t w e r d e n sollen, ergibt sich x„ = (Kr + G /1(1()0 - s ) / 1 0 0 | ) / d b als B E - M e n g e . Ü b e r die B E - A n a l y s e im e n g e r e n S i n n e h i n a u s geht d i e - Berechnung von Sicherheitsmargen und -Koeffizienten, w o b e i f ü r d i e s e b e i d e n K e n n g r ö ß e n (in b e z u g auf e i n e f e s t s t e h e n d e U m s a t z v o r g a b e ye) M S (margin of s a f e t y ) = ye - y« und M S R (margin of s a f e t y ratio) = (y 0 - y«) /yc gilt. 105

Break-even-Analyse

Break-even-Analyse

a.) BE-Graph Kosten, Umsatz, Erfolg [in DM]

Absatz [in ME}

b.) Erfolgs-Graph Fix kosten, Deckungsbeitrag, Erfolg [in DM]

1 = Preis 2 = variable Kosten, kv 3 = Deckungsbeitrag/ME, db 4 = Fixkosten 5 = Absatz 6 = variable Gesamtkosten, Kv Abb. 1: 106

Einfache BE-Analyse, Darstellungsformen

7 = Gesamtkosten 8 = Umsatz, y 9 = Erfolg (Gewinn), e+ 10 = BE-Menge, xO 11 = BE-Wert, yO 12 = Deckungsbeitrag, DB

Break-up-Value

Break-even-Analyse 2. Mehrproduktmodelle D e r B E - A n s a t z k a n n auch auf d e n Mehrprodukt/all ausgeweitet werden. Falls d e n B e r e c h n u n g e n die d u r c h schnittliche Deckungsbeitragsrate ( w e i g h t e d a v e r a g e c o n t r i b u t i o n margin ratio) z u g r u n d e gelegt wird, ergibt sich als B E - U m s a t z y„ = K f / l D B U i (y:/y), i = 1(1 )n mit DBUi = Xi dbi/xipi und y = Xyi = I ( X i p i ) .

Die g r a p h i s c h e B E - A n a l y s e kann entsprechend ausgewertet werden, wobei die e i n z e l n e n P r o d u k t e ü b l i c h e r w e i s e in a b s t e i g e n d e r d b - R e i h e n f o l g e in die G r a phik ü b e r n o m m e n w e r d e n (vgl. Abbild u n g 2). B.

Spezicdmodelle

D u r c h d e n Verzicht auf e i n z e l n e - f ü r das S t a n d a r d m o d e l l charakteristische P r ä m i s s e n kann die BE-Analyse realitätsnäher gestaltet w e r d e n . Zu e r w ä h nen ist i n s b e s o n d e r e d i e M ö g l i c h k e i t zur - Berücksichtigung nichtlinearer sten- und/oder Umsatzverläufe. Weiterhin k ö n n e n d u r c h

Ko-

- Variation von Basisdaten Alternativsituationen untersucht werd e n . F ü r d i e B e r e c h n u n g des B E - U m s a t zes gilt d i e s f a l l s y„ = ( K , ± A K , ) / ( l - [ k v + A k v ] / l p + Ap]) Im R a h m e n d e r s t o c h a s t i s c h e n B E - A n a lyse wird die U n g e w i ß h e i t der E r w a r t u n g e n b e z ü g l i c h der f ü r die P r o b l e m b e a r b e i t u n g relevanten D a t e n m i t b e r ü c k sichtigt ( B E a n a l y s i s u n d e r uncertainty). Derartige Modellverfeinerungen können f ü r Ein- o d e r M e h r p r o d u k t a n a l y s e n vorg e n o m m e n werden. Als e i g e n t l i c h e s Spezialgebiet d e r B E A n a l y s e sind d i e Verfahrensvergleiche zu e r w ä h n e n . Sie z e i g e n die f ü r m e h r e r e A l t e r n a t i v e n c h a r a k t e r i s t i s c h e n Kostenv e r l ä u f e in A b h ä n g i g k e i t v o m Produktio n s v o l u m e n o d e r e i n e r anderen unabh ä n g i g e n Variablen auf und lassen die relative Vorteilhaftigkeit der einzelnen V e r f a h r e n e r k e n n e n (vgl. A b b i l d u n g 2).

Weiterhin lassen sich B E - A n a l y s e n im Rahmen längerfristiger Betrachtungen v o r n e h m e n , w o b e i sich die v o r g ä n g i g e B e r e c h n u n g diskontierter B a s i s w e r t e als sinnvoll erweist. Z u r B E - A n a l y s e finden sich in Lehrund H a n d b ü c h e r n zur K o s t e n r e c h n u n g z a h l r e i c h e Beispiele, aus d e n e n d i e vielf ä l t i g e V e r w e n d b a r k e i t der e i n z e l n e n M o d e l l e deutlich wird. Die praktische Durchführung von BEA n a l y s e n erfolgt z w e c k m ä ß i g e r w e i s e computergestützt. Lit.: B o c k h o l t , Heinrich: B r e a k - e v e n A n a l y s e und G e w i n n p l a n u n g , M ü n c h e n 1977; S c h w e i t z e r , M a r c e l / T r o s s m a n n , Ernst: B r e a k - e v e n - A n a l y s e . G r u n d m o dell, Varianten, E r w e i t e r u n g e n , Stuttgart 1986; S c h w e i t z e r , M a r c e l / T r o s s m a n n , E r n s t / L a w s o n , G e r a l d H.: B r e a k - E v e n A n a l y s e s . B a s i c M o d e l , Variants, E x t e n sions, N e w York 1992; Weber, Karl: B r e a k - E v e n - A n a l y s e , in: Die U n t e r n e h m u n g 4 2 ( 1 9 8 8 ) 1, S. 9 4 - 1 1 0 . Prof. Dr. Karl Weber, G i e ß e n Break-even analysis (engl.) =

•Break-even-Analyse •Break-even-Diagramm

Break-even-chart =

>-Break-even-Diagramm

Break-even-Diagramm G r a p h i s c h e D a r s t e l l u n g des Z u s a m m e n hangs zwischen Absatzmenge, Kosten und G e w i n n ( • B r e a k - e v e n - A n a l y s e ) . Break-even-Punkt Im E i n p r o d u k t b e t r i e b d i e j e n i g e A b s a t z m e n g e , bei d e r eine V o l l k o s t e n d e c k u n g e r r e i c h t wird, w o b e i g e g e b e n e M a r k t p r e i s e und S t ü c k k o s t e n unterstellt w e r den ( • B r e a k - e v e n - A n a l y s e ) . Break-up-Value M e h r w e r t , d e r durch die D e s i n t e g r a t i o n e i n e r B e t e i l i g u n g von ihrer M u t t e r g e s e l l s c h a f t entsteht ( • B e t e i l i g u n g s c o n trolling).

107

Break-up-Value

Break-up-Value

a.) Mehrproduktbezogene BE-Analyse Fixkosten, Deckungsbeitrag, Erfolg [in DM]

"jjk" " A «

"I Absatz [in ME1

®

b.) Verfahrensbezogene BE-Analyse

1 = Fixkosten, Kf 2 = Deckungsbeitrag 1 /ME, db1 3 = Deckungsbeitrag 2 /ME, db2 4 = durchschn. Deckungsbeitrag, db 5 = Absatz 1, x1 6 = Absatz 2, x2 7 = BE-Menge, xO 8 = Deckungsbeitrag 1, DB1

A b b . 2: 108

Spezialmodelle

9 = Deckungsbeitrag 2, DB2 10 = Gesamtdeckungsbeitrag, DB 11 = Fixkosten Verfahren 1, Kf1 12 = variable Kosten Verfahren 1, Kv1 13 = Fixkosten Verfahren 2, Kf2 14 = variable Kosten Verfahren 2, Kv2 15 = BE-Menge, xO

10

Briefing-Book

Budgetierung

Briefing-Book E l e k t r o n i s c h e r Berichtskatalog, der hinsichtlich A u t b a u und Inhalt vordefiniert ist und selektiv e n t l a n g v o r g e g e b e n e r hierarchischer Pfade durchgesehen werden kann ( » M a n a g e m e n t - I n f o r m a t i o n s systeme).

Buch Wertabschreibung = geometrisch-degressive bung.

Abschrei-

• Abschreibungsmethode

Brückenrechnung »Holding-Controlling

Budget

Brutto-Investitionsbasis »Renditekennzahlen Brutto-Preis Preis vor E r l ö s s c h m ä l e r u n g e n und - m i n d e r u n g e n ( »Erlöscontrolling). Bruttokapital wert »Investilionsrechenverfahren. sche

sächlichen Wert, ergibt sich im Verkaufsfall ein B u c h v e r l u s t ( a . o . Aufwand).

dynami-

Der in G e l d b e t r ä g e n f o r m u l i e r t e Plan, der einer b e t r i e b l i c h e n E n t s c h e i d u n g s einheit zur E r f ü l l u n g e i n e s S a c h z i e l s für eine P e r i o d e o d e r ein P r o j e k t v o r g e g e ben wird ( >Budgetierung). Budget, flexibles •Budgetierung Budget, starres •Budgetierung

B-Teile »ABC-Analyse

Budget, strategisches •Budgetierung, strategische

Buchführung = Buchhaltung. Systematische, planmäßige. /.eitgerechte und l ü c k e n l o s e A u f z e i c h n u n g aller das »Vermögen u n d / o d e r das »Kapital eines U n t e r n e h m e n s betreffenden Geschäftsvorfälle.

Budgetary Control Die B. u m f a ß t

Buchgewinn • Buchwert Buchhaltung, ökologische »Umweltschutz-Controlling Buchverlust »Buchwert Buchwert In d e r Bilanz a u s g e w i e s e n e r Wert e i n e s W i r t s c h a f t s g u t e s . Der B. kann mit d e m t a t s ä c h l i c h e n Wert identisch sein, m u ß dies a b e r nicht. Liegt d e r B. u n t e r d e m t a t s ä c h l i c h e n Wert, liegen stille R e s e r ven vor. bei e i n e m Verkauf d e s V e r m ö g e n s g e g e n s t a n d e s ergibt sich ein B u c h g e w i n n . d e r als a . o . Ertrag v e r b u c h t wird. Liegt der B u c h w e r t unter d e m tat-

-

den Vergleich der B u d g e t w e r t e den Ist-Werten

mit

-

A n a l y s e d e r A b w e i c h u n g e n u n d ihrer Ursachen

-

E r a r b e i t u n g von V o r s c h l ä g e n z u r Geg e n s t e u e r u n g bei A b w e i c h u n g e n

-

Berichtswesen.

Budgetary slack = Budgetreserve. •Budgetierung Budgethandbuch Das B. regelt das V e r f a h r e n , I n s t r u m e n t e und Z u s t ä n d i g k e i t e n d e r B u d g e t a u f s t e l lung und - k o n t r o l l e in e i n e m U n t e r n e h men. Budgetierung A. Begriff und Zweck A u s g e h e n d von der H a u s h a l t s p l a n u n g öffentlich-rechtlicher Körperschaften haben sich in der B e t r i e b s w i r t s c h a f t s -

109

Budgetierung

Budgetierung

lehre die Begriffe Budget und Budgetierung mit unterschiedlich weitem Sinngehalt entwickelt. Die Begriffsinhalte reichen von der Gegenüberstellung von Einnahmen und Ausgaben für eine Planungsperiode bis zur umfassenden Gleichsetzung mit Plan und Planung von monetären Größen und - seltener auch von Mengen (z. B. Absatzmengen), Zeiten (Zeitbudget) und Maßnahmen (Aktionsbudget). Überwiegend wird j e doch unter Budget nur der in Geldbeträgen formulierte Plan verstanden, der einer betrieblichen Entscheidungseinheit zur Erfüllung eines Sachzieles für eine Periode oder ein Projekt vorgegeben wird, und unter Budgetierung (Budgetprozeß) die Aufstellung sowie auch die Kontrolle und Anpassung eines solchen Budgets (vgl. Horvath 1994). Damit wird die Budgetierung von der Maßnahmenplanung abgegrenzt. Gleichwohl gehen bei der Aufstellung des Budgets Mengen (z.B. Verbrauchsmengen) und Zeiten (z.B. Produktionszeiten) in die Budgetierung ein. Die Budgetierung dient als Controllinginstrument insbesondere der Erfüllung der taktischen un,d operativen Planung sowie der Motivierung der Mitarbeiter. Die Budgetierung kann sich umfassend auf alle monetären Größen erstrecken und entspricht dann der Finanzplanung oder nur einzelne Aktivitäten betreffen, z . B . die Werbung (Werbebudget) oder den Umsatz (Umsatzbudget). Jedoch müssen die Einzelbudgets aufeinander abgestimmt sein, so daß sie ein Budgetsystem bilden. Die Vollständigkeit und Widerspruchsfreiheit des Budgetsystems läßt sich überprüfen, indem aus den einzelnen Budgets eine Planbilanz und Plan-Gewinnund Verlustrechnung für die Budgetperiode abgeleitet wird. B. Budgetierung ment

als

Controllinginstru-

Im R a h m e n der strategischen Planung werden mittelfristig die sachlichen und monetären Ziele des Unternehmens formuliert und geplant. Handlungsalterna110

tiven werden definiert, bewertet und ausgewählt. Daraus ergibt sich der M a ß n a h m e n p l a n unter Beachtung finanzieller, personeller und marktlicher Restriktionen. Die Budgetierung kann als erster Teil der Realisierung des Maßnahmenplans verstanden werden. Für meßbare Leistungen werden Produkt- und Faktoreinsatzmengen und Zeiten bestimmt. Durch Multiplikation mit den Geldfaktoren ergeben sich Teile des monetären Budgets. Für nicht exakt genug meßbare Leistungen sowie zur Delegation von Einzelentscheidungen werden andere Teile des monetären Budgets (z.B. für Werbung oder Verwaltung) direkt festgelegt. Im Anschluß an die Budgetierung folgt die Realisierung der Maßnahmen, die zu den Istgrößen des Mengengerüstes und den monetären Größen führt. Der Vergleich zwischen den budgetierten Soll- und den eingetretenen Istgrößen bildet den Ausgangspunkt der Kontrolle. Ihr Kernstück ist die Analyse der Abweichungen der Ist- von den Sollgrößen. Je nach dem A u s m a ß und den Gründen der A b w e i c h u n g e n können dadurch die Suche nach neuen Alternativen oder Änderungen in ihrer Bewertung und Entscheidungen oder nur andere Durchführungsmaßnahmen ausgelöst werden. C. Detaillierungsgrad der Budgetierung

und

Flexibilität

Die Budgetierung kann hinsichtlich der Hierarchieebenen des Unternehmens und der Budgetperioden mehrstufig vorg e n o m m e n werden. Gewöhnlich nimmt der Entscheidungsspielraum mit der Hierarchieebene ab. Bei einem Unternehmen, das z . B . nach Produktsparten und darunter nach Funktionen und Betriebsabteilungen gegliedert ist, kann die Budgetierung der Sparten auf die Gewinne und den Kapitaleinsatz beschränkt sein und sich damit der Steuerung nach Rentabilitätskennzahlen nähern, die Budgetierung der Funktionsbereiche aber auf Absatz- und Faktoren-

Budgetierung e i n s a t z m e n g e n . U m s ä t z e und K o s t e n a r ten a u s g e d e h n t w e r d e n ; B e t r i e b s a b t e i l u n g e n k ö n n e n w e i t e s t g e h e n d d u r c h direkte A n w e i s u n g e n g e f ü h r t w e r d e n . H i n s i c h t l i c h B u d g e t p e r i o d e n läßt sich z w i s c h e n e i n e m jährlichen Budget und e i n e m sehr kurzfristigen (monatlichen) Budget u n t e r s c h e i d e n . Z u m Vollzug d e s B u d g e t s steuert die L e i t u n g e i n e r S p a r t e o d e r eines F u n k t i o n s b e r e i c h e s die n a c h g e o r d n e t e n A b t e i l u n g e n d u r c h Vorgabe detaillierterer B u d g e t s . A u c h mit d e r K ü r z e d e r B u d g e t p e r i o d e k a n n die D e tailliertheit des B u d g e t s z u n e h m e n u n d d a m i t d e r E n t s c h e i d u n g s s p i e l r a u m abn e h m e n . Die h ö h e r r a n g i g e B u d g e t i e r u n g bildet den R a h m e n f ü r die n a c h r a n gige Budgetierung. L i e g e n Leistungsart und -umfang e i n e r zu b u d g e t i e r e n d e n Betriebseinheit im Z e i t p u n k t d e r B u d g e t i e r u n g n o c h nicht fest, sind aber m e ß b a r und ist der F a k toreinsatz w e n i g s t e n s z u m Teil der L e i s t u n g a n z u p a s s e n , so k a n n das B u d g e t flexibel aufgestellt w e r d e n . D i e b u d g e tierten L e i s t u n g s - und F a k t o r e i n s a t z m e n g e n und deren Werte w e r d e n d a n n w e n i g s t e n s z u m Teil nicht in f e s t e n Beträgen, sondern in A b h ä n g i g k e i t v o n L e i s t u n g s a r t und - u m f a n g ( z . B . leistungsbezogene Kostenbudgets) oder e i n z e l n e n Umweltz.uständen vorgegeben. Dieses Verfahren ist z . B . in d e r Plankostenrechnung f ü r v a r i a b l e Kosten üblich, läßt sich a b e r z . B . a u c h f ü r die Umsatzo d e r Investitionsbudgets anwenden. Gegebenenfalls müssen dann a u c h L a g e r b e s t ä n d e , F o r d e r u n g e n und F i n a n z m i t t e l e n t s p r e c h e n d flexibel b u d getiert w e r d e n . F l e x i b l e B u d g e t s e n t s p r e c h e n nicht nur d e r A n p a s s u n g an w e c h s e l n d e und s c h w e r v o r a u s s e h b a r e A n f o r d e r u n g e n d e s M a r k t e s , s o n d e r n erleichtern auch d i e B u d g e t k o n t r o l l e und die A n a l y s e der A b w e i c h u n g e n . S o w e i t d e r F a k t o r e i n s a t z variierenden L e i s t u n gen nicht a n g e p a ß t w e r d e n kann o d e r soll, wird die B u d g e t i e r u n g f ü r eine vorgegebene Kapazität starr (kapaz.itätsbezogen) vorgenommen. Insbesondere

Budgetierung fällt die B u d g e t i e r u n g von fixen Gemeinkosten unter diese Kategorie. Auch die k a p a z i t ä t s b e z o g e n e Budgetierung wird j e d o c h d a n n flexibel, w e n n d i e Kapazität in d e r B u d g e t p e r i o d e variieren kann. D. Budgetierung und Motivation Die B u d g e t i e r u n g hat a u ß e r d e m Z w e c k der S t e u e r u n g d e r B e t r i e b s e i n h e i t e n auf die U n t e r n e h m e n s z i e l e hin d i e F u n k t i o n der Motivierung der Unternehmensang e h ö r i g e n , i n s b e s o n d e r e des o b e r e n und mittleren M a n a g e m e n t s , zu o p t i m a l e n L e i s t u n g e n . D a s B u d g e t i n f o r m i e r t die Budgetverantwortlichen darüber, was die U n t e r n e h m e n s l e i t u n g v o n ihnen erwartet. A n s t r e n g u n g e n zur E r r e i c h u n g dieser Ziele sind auf D a u e r nur zu erw a r t e n , w e n n die n a c h g e o r d n e t e n Instanzen die Z i e l e akzeptieren und sie ihnen e r r e i c h b a r e r s c h e i n e n . Dies erfordert ihre M i t w i r k u n g bei d e r F o r m u l i e rung der Z i e l e und d e r von i h n e n abgeleiteten B u d g e t s . Je länger die B u d g e t p e r i o d e und j e größer der E n t s c h e i d u n g s s p i e l r a u m des B u d g e t v e r a n t w o r t l i c h e n dabei ist, u m so m e h r kann er mit seinen A k t i o n s v a r i a blen auf V e r ä n d e r u n g e n d e r U m w e l t v a riablen r e a g i e r e n . U n e r w a r t e t e n Bes c h a f f u n g s p r e i s ä n d e r u n g e n k ö n n t e er so mit einer F a k t o r s u b s t i t u t i o n , e i n e r Änd e r u n g der P r o d u k t p r e i s e o d e r A n g e botsmengen entgegentreten, um das Gewinnziel zu e r r e i c h e n . Je detaillierter und v e r b i n d l i c h e r d a g e g e n das B u d g e t ist, u m so g e r i n g e r sind die Reaktionsmöglichkeiten. Die Intensität der B u d g e tierung und d i e d a m i t v e r b u n d e n e K o n t r o l l m ö g l i c h k e i t stehen s o m i t im G e g e n satz zur R e a k t i o n s m ö g l i c h k e i t d e s B u d getverantwortlichen und dessen Motivation zu s e l b s t ä n d i g e n H a n d l u n g e n zur Zielerreichung. W e n n auch d i e Rückkopplungswirkungen der B u d g e t k o n t r o l l e z u r w e i t e r e n L e i s t u n g s s t e i g e r u n g m o t i v i e r e n sollen, so d ü r f e n Sanktionen bei N i c h t e r r e i c h e n der B u d g e t z i e l e und Anreize bei Erreichen oder Überschreiten der Budget111

Budgetierung

Budgetkontrolle

ziele n u r in w o h l a b g e w o g e n e m M a ß e e i n g e f ü h r t w e r d e n ; a n d e r e n f a l l s stellen sich dysfunktionale W i r k u n g e n ein. Konirollwiderstände treten durch Einbau v o n stillen Reserven (Budgetreserven, budgetary s lack) in d a s Budget a u f . S o l c h e R e s e r v e n w e r d e n in Perioden mit h o h e r Z i e l e r f ü l l u n g a u f g e b a u t und in P e r i o d e n mit n i e d r i g e r Z i e l e r f ü l l u n g aufgelöst. Mit einer solchen Glättung soll v e r m i e d e n w e r d e n , d a ß bei Leis t u n g s s p i t z e n d a s Anspruchsniveau der K o n t r o l l b e r e c h t i g t e n steigt und bei Leistungstalern S a n k t i o n e n eintreten. Lit.: B u s s e v o n C ö l b e , Walther: Budgetierung und P l a n u n g , in: H a n d w ö r t e r b u c h d e r P l a n u n g , Stuttgart 1989, Sp. 1 7 6 - 1 8 2 : G ö p f e r t . Ingrid: Budgetier u n g . in: H a n d w ö r t e r b u c h d e r Betriebsw i r t s c h a f t . 5. Aufl., Stuttgart 1993, Sp. 5 8 9 - 6 0 2 : H o r v ä t h , Péter: Controlling, 5. Aufl., M ü n c h e n 1994, S. 2 5 5 - 2 7 4 : M e n s c h , G e r h a r d : B u d g e t i e r u n g . in: Die B e t r i e b s w i r t s c h a f t , 1993. S. 8 1 9 - 8 2 7 : R a d k e . M a g n u s : H a n d b u c h der Budgetierung, 2. Aufl., L a n d s b e r g / L e c h 1991. P r o f e s s o r Dr. W a l t h e r B u s s e von Cölbe, Bochum Budgetierung, strategische I n s t r u m e n t d e s C o n t r o l l i n g , das auf d e r Ebene des strategischen Managements den A b g l e i c h von E r f o l g s - und Fähig-

keitspotentialen durch eine B e w e r t u n g u n d U b e r f ü h r u n g in B u d g e t s beinhaltet. ,.Das strategische B u d g e t ist ein Plan zur l a n g f r i s t i g e n E x i s t e n z s i c h e r u n g , d e r pro V e r a n t w o r t u n g s b e r e i c h im U n t e r n e h m e n f ü r die P l a n p e r i o d e die langfristig e n K o s t e n und Erlöse von E r f o l g s - und F ä h i g k e i t s p o t e n t i a l e n a u s w e i s t und abgleicht. A n ihre E r r e i c h u n g ist d e r Vera n t w o r t u n g s t r ä g e r in e n g e n G r e n z e n geb u n d e n . Die strategische B u d g e t i e r u n g umfaßt dann den gesamten Prozeß der A u f s t e l l u n g , Vereinbarung, Verabschiedung, Kontrolle, Abweichungsanalyse und A n p a s s u n g strategischer B u d g e t s " ( L e h m a n n 1991. S. 324). Potentiale lass e n sich in der Regel nur qualitativ bes c h r e i b e n . A u s g e h e n d von d e r S a c h z i e l planung müssen die Potentialmengengerüste der strategischen P l a n u n g b e w e r t e t w e r d e n . Die h i e r a u s resultierenden f o r malisierten P l ä n e enthalten - a n a l o g z u r o p e r a t i v e n B u d g e t i e r u n g - eine G e g e n ü b e r s t e l l u n g d e r (langfristigen) E r l ö s e u n d Kosten in B u d g e t s (vgl. A b b . 1). Lit.: L e h m a n n . F. O.: Strategische B u d g e t i e r u n g . I n s t r u m e n t des C o n t r o l l i n g in e i n e m U n t e r n e h m e n der Verlagsbranc h e , in: Z e i t s c h r i f t für P l a n u n g ( 1 9 9 1 ) 4, S. 3 1 9 - 3 3 6 . Budgetkontrolle •Budgetierung

Kosten

A b b . 1: 112

A n a l o g i e a u s operativer und strategischer B u d g e t i e r u n g ( L e h m a n n 1991. S. 3 2 4 )

By Product Technique

Budgetperioden Budgetperioden • Budgetierung Budgetprozeß »Budgetierung Budgetreserven • Budgetierung Budgetrevision Überarbeitung und Ä n d e r u n g des Budgets. Dies darf während der Budgetperiode nur in Ausnahmefällen erfolgen (/.. B. Konkurs eines Großkunden). Budgetsystem Gesamtheit der aufeinander abgestimmten Budgets in einem Unternehmen. Hierbei werden die Teilbudgets der einzelnen Funktionsbereiche zum Erfolgs-, Finanz- und Bilanzbudget z u s a m m e n geführt. Zu den Teilbudgets gehören Absatzbudget, Produktionsbudget, Be-

schaffungsbudget, Forschungs- und Entwicklungsbudget, Vertriebs- und Verwaltungsbudget ( »Budgetierung). Bürgschaftsbelastung Die B. ist definiert als der Anteil der •Eventualverbindlichkeiten am Gesamtkapital. Business area = Geschäftsfeld •Geschäftsfeldplanung Business Environment Risk Intelligence •Länderrisiken Business unit = Geschäftseinheit •Geschäftsfeldplanung By Product Technique • Informationsbedarfsanalyse

3

CAD

Cash Flow c

Cash Flow

CAD = Computer Aided Design = Computergestützte Konstruktion CAE = Computer Aided Engineering = Computergestützte Ingenieurtätigkeit CAM = Computer Aided Manufacturing = Computergestützte Fertigung CAP = Computer Aided Planning = Computergestützte Arbeitsplanung Capacity variance (engl.) =

•Beschäftigungsabweichung

Capital Asset Pricing Model Das C. erklärt als Gleichgewichtsmodell die Preisbildung auf dem Kapitalmarkt ( » K a p i t a l i s t e n ; »Shareholder Value). Capital Budgeting Methode zur simultanen Bestimmung des optimalen Investitions- und Finanzierungsprogramms bei unvollkommenem Kapitalmarkt. CAPM =

»Capital Asset Pricing Model

CAQ = Computer Aided Quality Assurance = Computergestützte Qualitätssicherung Cash Cow Strategische Geschäftseinheit, die in reifen Märkten über einen hohen Marktanteil verfügt. Da der Bedarf an Investitionen eher gering ist, stellen cash cows oft eine Quelle hoher liquider Mittel dar ( »Produkt-Markt-Portfolio; »Renditekennzahlen). 1 14

A. Bedeutung Flow

und Ermittlung

des

Cash

Der Cash Flow (Umsatzüberschuß/liquiditätswirksamer Jahresüberschuß) ist eine Kennzahl, die i.d. R. aus dem Jahresabschluß abgeleitet wird. Sie dient zum einen der Beurteilung der Finanzlage und ist dabei insbesondere ein Indikator für den Innenfinanzierungsspielraum. Zum anderen ist der Cash Flow auch ein Indikator der gegenwärtigen, der retrospektiven und prospektiven Ertragslage. Diesem Zweckdualismus entsprechen die verschiedenen Varianten zur Ermittlung des Cash Flow. So werden in unterschiedlichem Ausmaß Aufwands- und Ertragspositionen bzw. Gewinnteile in die Cash Flow-Rechnung mit einbezogen, die zu inhaltlich unterschiedlichen Ergebnissen führen. Des weiteren ergeben sich Unterschiede bei der Ermittlung des Cash Flow. Hierbei ist zwischen der direkten und indirekten Ermittlung zu unterscheiden. Beide Vorgehensweisen knüpfen an die Tatsache an, daß die Erfolgskomponenten Aufwand und Ertrag jeweils nicht periodengleich finanzwirksam sein müssen, d.h. zu Ausgaben und Einnahmen in der Periode der Erfolgsverrechnung führen. Vom Blickpunkt der Referenzperiode gelangt man so zu einer Spaltung in finanzwirksame und finanzunwirksame Aufwendungen und Erträge, wie sie Abbildung 1 verdeutlicht: Gewinn- und Verlustrechnung Finanzwirksuine A u f w ä n d e (A 1 )

200

Finanzwirksam e E r t r ä g e (E 1 )

Finanzunwirksame Aufwände (Au)

160

Finanzunwirksame Erträge (Eu)

Gewinn (G)

320 80

40

Abb. 1: Die Aufspaltung der Aufwendungen und Erträge hinsichtlich ihrer Finanzwirksamkeit

Cash Flow

Cash Flow

D e r Inhalt d e r G e w i n n - und Verlustrechn u n g in A b b i l d u n g 1 läßt sich in G l e i c h u n g s f o r m als A f + A u + G = E1 + E u s c h r e i b e n . D u r c h U m f o r m u n g erhält m a n h i e r a u s mit Ef-Af = G +Au-Eu eine A u s g a n g s g l e i c h u n g zur B e r e c h n u n g des f i n a n z w i r t s c h a f t l i c h e n C a s h Flow. B e n u t z t m a n hierzu die linke Seite d e r G l e i c h u n g , w i r d von der direkten, benutzt m a n die rechte Seite, wird v o n d e r indirekten Ermittlung des C a s h F l o w gesprochen. Unter Verwendung der Z a h l e n aus A b b i l d u n g 1 ergibt sich d e r C a s h F l o w bei direkter E r m i t t l u n g als E r - A f = 3 2 0 - 2 0 0 = 120. Auf indirekte Weise ermittelt, erhält m a n G + A11 - E u = 4 0 + 1 6 0 - 80 = 120. Die A b b i l d u n g 1 läßt weiterhin e r k e n nen, d a ß die H ö h e des e r r e c h n e t e n C a s h

F l o w d a v o n a b h ä n g t , w i e d e r Begriff „fin a n z w i r k s a m " definiert w i r d . Dieser kann mit d e m Begriff „ z a h l u n g s w i r k s a m " gleichgesetzt w e r d e n , a b e r auch mit d e m Begriff „ g e l d w i r k s a m " . Aus diesen u n t e r s c h i e d l i c h e n d e f i n i t o r i s c h e n B e s t i m m u n g e n des z u m C a s h F l o w zus a m m e n g e f a ß t e n F o n d s resultieren verschieden ausgestaltete C a s h F l o w - R e c h nungen. Von den beiden oben in den G r u n d z ü g e n b e s c h r i e b e n e n M e t h o d e n soll im f o l g e n den nur d i e indirekte E r m i t t l u n g k o n k r e t e r d a r g e s t e l l t w e r d e n . D i e s e Vorgehensw e i s e wird in d e r Praxis p r ä f e r i e r t , da die hierzu benötigten D a t e n im R a h m e n der externen A n a l y s e u n m i t t e l b a r vorliegen. Für eine aus der G e w i n n - u n d Verl u s t r e c h n u n g nach d e r i n d i r e k t e n M e t h o d e erstellten C a s h F l o w - R e c h n u n g bietet sich die in A b b i l d u n g 2 g e z e i g t e V o r g e h e n s w e i s e an.

Jahresüberschuß/Jahresfehlbetrag + A b s c h r e i b u n g e n auf das A n l a g e v e r m ö g e n + Erhöhung der Rückstellungen + E i n s t e l l u n g in S o n d e r p o s t e n mit R ü c k l a g e a n t e i l + V e r m i n d e r u n g des B e s t a n d s an H a l b - und F e r t i g e r z e u g n i s s e n + Verluste a u s W e r t m i n d e r u n g e n o d e r d e m A b g a n g von G e g e n s t ä n d e n d e s U m l a u f v e r m ö g e n s und E i n s t e l l u n g in die P a u s c h a l w e r t b e r i c h t i g u n g zu F o r d e r u n g e n + Verluste a u s dem A b g a n g von G e g e n s t ä n d e n des A n l a g e v e r m ö g e n s + A u f w e n d u n g e n aus V e r l u s t ü b e r n a h m e + A u f w e n d u n g e n bei V e r m i n d e r u n g aktiver R A P = Z w i s c h e n s u m m e (1) ./. ./. ./. ./. ./. ./. ./. ./. = + +

E r h ö h u n g d e s B e s t a n d s an H a l b - und F e r t i g e r z e u g n i s s e n A n d e r e aktivierte E i g e n l e i s t u n g e n Erträge aus Z u s c h r e i b u n g e n zu G e g e n s t ä n d e n des A n l a g e v e r m ö g e n s Erträge aus der H e r a b s e t z u n g d e r Pauschal Wertberichtigung zu F o r d e r u n g e n E r t r ä g e aus der A u f l ö s u n g v o n R ü c k s t e l l u n g e n E r t r ä g e aus der A u f l ö s u n g von S o n d e r p o s t e n mit R ü c k l a g e a n t e i l Erträge aus V e r l u s t ü b e r n a h m e Erträge bei V e r m i n d e r u n g p a s s i v e r R A P Z w i s c h e n s u m m e (2) ( Z u n a h m e der Verbindlichkeiten aus L i e f e r u n g e n und L e i s t u n g e n ./. Z u n a h m e der R H B und W a r e n b e s t ä n d e ) ( A b n a h m e der R H B und W a r e n b e s t ä n d e ./. A b n a h m e d e r V e r b i n d l i c h k e i t e n aus

./.

Z u n a h m e d e r F o r d e r u n g e n a u s L i e f e r u n g e n und L e i s t u n g e n

./.

A b n a h m e der erhaltenen A n z a h l u n g e n

=

F i n a n z w i r t s c h a f t l i c h r e l e v a n t e r C a s h Flow

L i e f e r u n g e n und L e i s t u n g e n )

Abb. 2:

Die E r m i t t l u n g des C a s h F l o w nach der indirekten M e t h o d e

115

Cash Flow B. Der ment

Cash Flow Cash

Flow

als

Analyseinstru-

finanzwirtschaftliche Analyse 1. Die D a s Ziel der C a s h F l o w - A n a l y s e liegt in d e r A b s c h ä t z u n g d e r ( z u k ü n f t i g e n ) Finanzlage. D e r C a s h F l o w spiegelt hierbei das aus d e m L e i s t u n g s p r o z e ß erw a c h s e n d e F i n a n z i e r u n g s p o t e n t i a l und d a m i t d i e f i n a n z w i r t s c h a f t l i c h e Unabh ä n g i g k e i t e i n e s U n t e r n e h m e n s wider. Hierzu wird d e r C a s h F l o w der einzelnen P e r i o d e n im Z e i t a b l a u f betrachtet. I n s g e s a m t e r h ö h t sich j e d o c h der angestrebte A u s s a g e g e h a l t , w e n n der C a s h F l o w mit a n d e r e n P o s i t i o n e n des Jahresa b s c h l u s s e s in V e r b i n d u n g gebracht wird. Z u r M e s s u n g der Innenfinanzier u n g s k r a f t dient d e r Innenfinanz.ienmgsgrad, d e r als Cash Flow Nettoinvestitionen definiert ist. A u s dieser K e n n z a h l läßt sich ableiten, i n w i e w e i t d e r erwirtschaftete C a s h F l o w a u s g e r e i c h t hat. den (bish e r i g e n ) I n v e s t i t i o n s b e d a r f der Untern e h m u n g zu d e c k e n . Die Kredittilgungskraft k o m m t in d e r K e n n z a h l Verbindlichkeiten Cash Flow z u m A u s d r u c k . Sie wird a u c h als „dynamischer Verschuldungsgrad" bezeichnet. Mit ihrer H i l f e kann ermittelt w e r den, w i e viele J a h r e das U n t e r n e h m e n b e n ö t i g t , w o l l t e es den g e s a m t e n C a s h F l o w z u r T i l g u n g d e r Verbindlichkeiten e i n s e t z e n . Mit H i l f e der Umsatz Cash Flow-Rate Cash Flow x 100 Umsatz k a n n d i e F ä h i g k e i t des U n t e r n e h m e n s ermittelt w e r d e n , F i n a n z m i t t e l aus d e m e i g e n e n U m s a t z zu g e n e r i e r e n . Gleichzeitig e r ö f f n e t sich die Möglichkeit, d e n z u k ü n f t i g e n C a s h F l o w aus d e m z u k ü n f tigen g e s c h ä t z t e n U m s a t z zu berechnen. 2. Die ertragswirtschaftliche Analyse Der ausgewiesene Jahresüberschuß/Jahr e s f e h l b e t r a g spiegelt die Ertragslage o f t m a l s nur u n z u r e i c h e n d wider. BesonI 16

d e r s in D e u t s c h l a n d wird d a h e r h ä u f i g d e r C a s h Flow als Indikator der tatsächlichen Ertragslage h e r a n g e z o g e n . Mit d i e s e r K e n n z a h l lassen sich z u m i n d e s t t e i l w e i s e die bilanzpolitischen S t e u e rungen ausschalten. Als absolute Größe soll der C a s h F l o w I n f o r m a t i o n e n ü b e r die E n t w i c k l u n g der Ertragslage eines U n t e r n e h m e n s in d e r Vergangenheit, a b e r a u c h als p r o s p e k t i v e r M a ß s t a b A u s s a g e n über die z u k ü n f t i g e Ertragsk r a f t liefern. Im R a h m e n d e r E r f o l g s k e n n z a h l e n a n a l y s e wird ein Cash Flow je Aktie ermittelt, der sich als Cash Flow Zahl der Aktien ergibt. D i e K e n n t n i s dieser Zahl hat den Vorteil, d a ß sie eine E r g ä n z u n g z u m bilanziellen G e w i n n j e Aktie darstellt und so d e m Investor zusätzliche I n f o r m a t i o nen für seine A n l a g e e n t s c h e i d u n g liefert. D e s weiteren stellt die B e r e c h n u n g e i n e r Unternehmensrendite mittels C a s h Flow Cash Flow x | qq (Gesamt-ZEigen-¡Kapital e i n e A l t e r n a t i v e zur E r m i t t l u n g einer R e n d i t e a n h a n d des J a h r e s ü b e r s c h u s s e s dar. C. Würdigung des Cash Flow Analyseinstrument

als

D e r C a s h F l o w ist eine K e n n z a h l , die e i n e v e r t i e f e n d e A n a l y s e des U n t e r n e h m e n s u n t e r finanziellen A s p e k t e n erm ö g l i c h t . Ihre Stärke liegt in der im Verhältnis z u m J a h r e s ü b e r s c h u ß g e r i n g e r e n M a n i p u l i e r b a r k e i t . A l l e r d i n g s ist zu ber ü c k s i c h t i g e n . d a ß d e r von U n t e r n e h m e n o f t freiwillig a n g e g e b e n e C a s h Flow, d e r auch a u ß e r o r d e n t l i c h e und bet r i e b s f r e m d e K o m p o n e n t e n beinhaltet, zur A n a l y s e der E r f o l g s l a g e w e n i g e r gee i g n e t und die B e s c h a f f u n g des benötigten D a t e n m a t e r i a l s d e m e x t e r n e n Bil a n z a n a l y t i k e r k a u m m ö g l i c h ist. S o w e r d e n o f t stark v e r e i n f a c h t e S c h e m a t a benutzt, die nur die b e d e u t e n d s t e n A n a l y s e k o m p o n e n t e n beinhalten. In den U S A d a g e g e n ist neben d e m J a h r e s a b s c h l u ß die Erstellung einer C a s h F l o w -

Cash Flow R e c h n u n g nach F A S B Nr. 95 z w i n g e n d e r f o r d e r l i c h . D e r C a s h F l o w kann selbst f ü r den e i n g e s c h r ä n k t e n Bereich d e r F i n a n / a n a l y s e - nur eine E r g ä n z u n g sein. N e b e n d e m P r o b l e m , f i n a n z w i r k s a m e von f i n a n z u n w i r k s a m e n J a h r e s a b s c h l u ß p o s i t i o n e n zu trennen, finden z. B. die f ü r die B e u r t e i l u n g d e r F i n a n z i e r u n g s - und E r t r a g s k r a f t d e r U n t e r n e h m u n g b e d e u t e n d e n G r ö ß e n , w i e Kreditlimits und A u f t r a g s b e s t ä n d e , keine Berücksichtigung. Die Aussagekraft von gegenwärtigen Cash Flow-Berechnung e n f ü r die Z u k u n f t hängt a u c h d a v o n ab. i n w i e w e i t sich d i e A u s g a n g s v e r h ä l t nisse v e r ä n d e r n . Lit.: Buchner. R o b e r t : G r u n d z ü g e d e r F i n a n z a n a l y s e , M ü n c h e n 1981; B u c h ner. Robert: R e c h n u n g s l e g u n g und Prüf u n g d e r K a p i t a l g e s e l l s c h a f t , 2. Aufl.. Stuttgart. J e n a 1992: IdW: Stellungn a h m e HFA 1/1995: „ D i e K a p i t a l f l u ß r e c h n u n g als E r g ä n z u n g d e s J a h r e s - und K o n z e r n a b s c h l u s s e s " , in: W P g , 48. Jg. ( 1 9 9 5 ) . S. 2 1 0 - 2 1 3 : K o m m i s s i o n f ü r Methodik der Finanzanalyse der Deutschen V e r e i n i g u n g f ü r F i n a n z a n a l y s e und A n l a g e b e r a t u n g ( D V F A ) - Arbeitskreis ..Externe Unternehmensrechn u n g " der Schmalenbach-Gesellschaft Deutsche Gesellschaft für Betriebswirts c h a f t (SG): C a s h F l o w nach D V F A / S G . in: W P g . 46. Jg. ( 1 9 9 3 ) . S. 5 9 9 - 6 0 2 . P r o f e s s o r Dr. R o b e r t B u c h n e r , Mannheim Cash Flow je Aktie C a s h F l o w dividiert durch die A n z a h l d e r a u s g e g e b e n e n A k t i e n ( >Cash Flow). Cash Flow Return on Investment • Renditekennzahlen Cash Flow-Marge • Renditekennzahlen Cash-Flow-Rechnung • Kapital- und F i n a n z f l u ß r e c h n u n g Cash Value Added •Renditekennzahlen

CIM-Controlling Cash-Management-System D V - g e s t ü t z t e s S y s t e m z u r P l a n u n g , Disposition und K o n t r o l l e liquider Mittel ( »Treasuring und C o n t r o l l i n g ) . CER = Cost Estimating Relationship = Kostenschätzbeziehung • Lebenszykluskosten CFF = Critical Failure F a c t o r •Management-Informationssysteme CFROI = C a s h F l o w Return on Investment • Renditekennzahlen Chancen-Risiken-Analyse Im R a h m e n der C . wird untersucht, welche C h a n c e n und G e f a h r e n sich f ü r das U n t e r n e h m e n a u s der m ö g l i c h e n U m weltentwicklung ergeben können, wenn die b i s h e r i g e und bereits geplante Strategie b e i b e h a l t e n w i r d . Es w e r d e n also alternative S z e n a r i e n aufgestellt und so versucht, d i e K o n s e q u e n z e n dieser Zuk u n f t s l a g e n f ü r d a s U n t e r n e h m e n zu bestimmen ( •Strategische Erfolgsposition). Charts = Schaubilder, Grafiken •Grafiken Checkliste = Prüfliste. G e o r d n e t e Z u s a m m e n s t e l lung von A k t i o n s - o d e r P r ü f b e f e h l e n . G u t e C. stellen bei relativ geringem A u f w a n d eine s y s t e m a t i s c h e A u f g a b e n e r f ü l l u n g sicher. CIM-Controlling

A. Einführung Computer Integrated

Manufactur'mg

(CIM) b e z e i c h n e t die integrierte Inform a t i o n s v e r a r b e i t u n g f ü r betriebswirts c h a f t l i c h e und t e c h n i s c h e A u f g a b e n eines I n d u s t r i e b e t r i e b e s . Die Integrationsa n f o r d e r u n g e n w e r d e n dabei durch Be117

CIM-Controlling

arbeitungszusammenhänge begründet, da ein Vorgang wie die Fertigungsauftragsbearbeitung oder die Produktentwicklung mehrere Subsysteme durchläuft. Hieraus resultierte zunächst die Forderung nach der computerintegrierten Fertigung zur ganzheitlichen Unterstützung von Fertigungsaufträgen. Deshalb stand in dem 1973 erschienenen Buch von Harrington auch die Integration der fertigungsnahen DV-Systeme im Vordergrund. Erst später wurde der CIM-Begriff auch auf die Integration der planerischen bis hin zu kaufmännischen Systeme eines Industriebetriebes ausgedehnt (vgl. Scheer 1987). Die mehr betriebswirtschaftlich-planerischen Aufgaben werden durch das Produktionsplanungs- und -steuerungssystem ausgeführt, wie es der linke Ast des Y-CIM-Modells (vgl. Abbildung 1) beschreibt. Es umfaßt die durch den Auftragsfluß gesteuerten Funktionen der Kundenauftragsabwicklung über Bedarfsplanung. Zeitwirtschaft, Fertigungssteuerung, Betriebsdatenerfassung bis zum Versand. Die mehr technisch orientierten Aufgaben werden im rechten Ast durch die CAx-Komponenten dargestellt. Im oberen Bereich wird die Produktentwicklung einschließlich der dazu notwendigen Dokumentationen beschrieben. Die für die Leistungserstellung benötigten computergestützten Ressourcen sind im unteren Teil angegeben. Die Steuerung dieser Systeme erfordert die Beschreibung der auf ihnen zu fertigenden Produkte. Neben diesem informationellen Zusammenhang zwischen Leistungsentwicklung und Fertigung besteht auch ein enger Zusammenhang zur kurzfristigen Fertigungssteuerung und dem Rückmeldesystem der Betriebsdatenerfassung. Die betriebswirtschaftlichen und technischen Informationssysteme werden durch Infonnations- und Koordinationssysteme auf die Unternehmensziele ausgerichtet. Die operativen Systeme sind gleichzeitig Datenlieferanten für die sie 118

CIM-Controlling

begleitenden Systeme der Finanzbuchführung, der Kosten- und Leistungsrechnung und des Informationsmanagements (vgl. Abbildung 1). Die Integration dieser Systeme stellt hohe Ansprüche an die Bereitschaft der Unternehmen, sich auch organisatorisch den Integrationsanforderungen zu stellen. Hauptaufgabe des Controlling ist die Verbesserung der Führungsfähigkeit von Unternehmen durch die Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung. Das Controlling nimmt damit eine Unterstützungsfunktion des Managements wahr. Die Controllingaktivitäten (Zielsetzung, Planung und Steuerung) sind auf Wirtschaftlichkeit und Ergebniszielorientierung ausgerichtet (vgl. Horväth 1994). Der Schwerpunkt des Controlling lag bisher auf dem klassischen Kosten- und Budget-Controlling im administrativen Bereich. Durch die steigende Komplexität im Fertigungsbereich und das hohe Investitionsvolumen, das durch den Einsatz computerunterstützter Planungsund Fertigungsverfahren im Rahmen von C1M bedingt ist. stellt dieser Bereich jedoch für ein umfassendes Controlling neue Anforderungen, die weit über eine herkömmliche Planung und Steuerung mittels Kostendaten hinausgehen. Im Rahmen des CIM-Controlling ist zum einen die Wirtschaftlichkeit von CIM-Technologien zu beurteilen. Dies betrifft sowohl Entscheidungen über Investitionen als auch eine fortlaufende Überwachung. Kontrolle und Steuerung bereits im Einsatz befindlicher CIM-Systeme. Zum anderen stellt die entwicklungsbegleitende Kalkulation einen wichtigen Anwendungsbereich des CIM-Controlling dar. Durch Konstruktionsentscheidungen werden rund 70% der späteren Produktkosten während der Entwicklungsphase bestimmt, da dort die wesentlichen koslenbeeinllussenden Produktmerkmale, Fertigungsverfahren etc. festgelegt werden. Die Gesehäftsprozesse, die im laufenden Betrieb von

CIM-Controlling

Abb. 1:

CIM-Controlling

Das Y-CIM-Modell (Scheer 1995. S. 87)

CIM durchgeführt werden (CIM-Prozesse). bedürfen ebenfalls einer gezielten Planung, Kontrolle und Steuerung. Herkömmliche Controlling-Verfahren sind hierzu jedoch kaum geeignet. Vielmehr ist eine Prozeßorientierung der Controlling-Instrumente erforderlich, um die Bewertung und Optimierung der CIM-Prozesse zieladäquat durchführen zu können. Anhand der genannten Aspekte ergeben sich als Teilbereiche des CIM-Controlling • das Controlling von CIM-Technologien,

• die entwicklungsbegleitende Kalkulation und • das Controlling von CIM-Prozessen. die im folgenden detailliert werden. B. Bereiche des 1. Controlling

von

erläutert

CIM-Controlling CIM-Technologien

Das Controlling von CIM-Technologien bezieht sich zum einen auf Entscheidungen über CIM-Investitionen und zum anderen auf die laufende Bewertung bereits eingesetzter CIM-Technologicn. In beiden Fällen ist eine Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von CIM-Technologien 119

CIM-Controlling durchzuführen. Die Wirtschaftlichkeit e i n e r T e c h n o l o g i e ergibt sich d u r c h d e n Vergleich des Nutzens der Technologie m i t d e n d u r c h sie v e r u r s a c h t e n K o s t e n . Im G e g e n s a t z zu d e m N u t z e n lassen sich die Kosten hinreichend genau bestimmen. N e b e n den A n s c h a f f u n g s k o s t e n und den laufenden Betriebskosten f ü r C I M - S y s t e m e fallen Planungskosten für die Erstellung und E i n f ü h r u n g einer CIM-Konzeption, Schulungskosten für die Qualifizierung der Mitarbeiter und Vorbereitungskosten für organisatorische M a ß n a h m e n zur Umstellung des U n t e r n e h m e n s auf C I M an (vgl. S c h r e u der, U p m a n n 1988). A n h a n d der Kostendaten für Anschaff u n g u n d l a u f e n d e n B e t r i e b , die ü b e r B D E - S y s t e m e o d e r die R e c h e n z e i t e n d e r P P S - u n d C A x - S y s t e m e ermittelt werden können, kann eine Kostenkontrolle d u r c h g e f ü h r t w e r d e n . D i e d u r c h den Einsatz von computerunterstützten S y s t e m e n (PPS-, C A x - S y s t e m e ) verursachten Kosten werden nach Kostena r t e n g e g l i e d e r t u n d auf e n t s p r e c h e n d e Kostenstellen (z.B. PPS-Kostenstelle) kontiert. Über eine leistungsorientierte, v e r u r s a c h u n g s g e r e c h t e K o s t e n Verrechnung sind diese Kosten den Kostenträg e r n . d. h. z u m e i s t d e n P r o d u k t e n , z u z u r e c h n e n . F ü h r t m a n d i e K a l k u l a t i o n mit S o l l - u n d I s t - G r ö ß e n d u r c h , kann a n hand eines Vergleiches der Größen eine p e r i o d i s c h e K o s t e n ü b e r w a c h u n g realisiert w e r d e n . Für die Beurteilung der Wirtschaftlichkeit ist n e b e n d e n K o s t e n a u c h der N u t zen, der aus d e m Einsatz dieser Systeme r e s u l t i e r t , zu b e s t i m m e n u n d mit d e n K o s t e n zu v e r g l e i c h e n . Die g e n a u e m o n e t ä r e Q u a n t i f i z i e r u n g d e s N u t z e n s ist j e d o c h w e i t a u s s c h w i e r i g e r als die d e r K o s t e n . S o ist b e i s p i e l s w e i s e d i e R e d u zierung der Durchlaufzeit eines Auftrag e s o d e r die E r h ö h u n g d e r A u s l a s t u n g v o n B e t r i e b s m i t t e l n k a u m exakt in Geldeinheiten auszudrücken. Der generelle Nutzen von CIM-Technologien äußert sich u . a . in e i n e r v e r b e s s e r t e n Infor-

120

CIM-Controlling mationsbasis für die Mitarbeiter durch die Datenintegration ( S c h a f f u n g einer integrierten, unternehmensweiten Datenbasis), in ablauforganisatorischen Veränderungen durch die Funktionsintegration und der Stärkung der Wettbewerbsposition des Unternehmens durch d e n E i n s a t z von C I M - T e c h n o l o g i e n . D i e monetäre Quantifizierung dieser Wirk u n g e n ist z w a r p r o b l e m a t i s c h , d e n n o c h sollte e i n e B e w e r t u n g d e r N u t z e n g r ö ß e n v o r g e n o m m e n werden, da eine reine K o s t e n b e t r a c h t u n g nicht ausreichend ist. A u s K o s t e n s i c h t k ö n n t e d i e I n v e s t i tion in C I M - T e c h n o l o g i e n o d e r d e r e n weiterer Einsatz abgelehnt werden, obw o h l sie u n t e r B e r ü c k s i c h t i g u n g v o n N u t z e n g r ö ß e n , d. h. a u s w i r t s c h a f t l i c h e n G r ü n d e n zu b e f ü r w o r t e n o d e r s o g a r z u r Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit notwendig wäre. 2. Entwicklungsbegleitende

Kalkulation

D i e K o s t e n e i n e s P r o d u k t e s d i e n e n nicht betriebswirtnur der Unterstützung schaftlicher Entscheidungen der Preisb i l d u n g . s o n d e r n sollen alle E n t s c h e i dungen während der Entwicklungsphasen ( C A E . C A D , C A P ) steuern. Der g r ö ß t e Anteil d e r K o s t e n wird b e k a n n t lich w ä h r e n d d e r E n t w i c k l u n g s p h a s e n b e s t i m m t . G e r a d e die f r ü h z e i t i g e n g r o b e n E n t s c h e i d u n g e n , d i e ein e r s t e s P r o duktpropfil bestimmen, besitzen den h ö c h s t e n Einfluß auf die späteren Produktkosten. D a b e i ist zu b e a c h t e n , d a ß bei E n t w i c k l u n g s e n t s c h e i d u n g e n Freih e i t s g r a d e b e s t e h e n , d i e zu unters c h i e d l i c h e n K o s t e n k o n s e q u e n z e n bei annähernd gleichen technischen Result a t e n f ü h r e n . S o sind g e s t a l t e r i s c h e Entscheidungen während des Entwickl u n g s p r o z e s s e s zu t r e f f e n . z . B . ü b e r alternative Lösungsprinzipien für eine bestimmte Funktion, unterschiedliche Teilearten für die Realisierung eines bestimmten Lösungsprinzips oder verschiedene Fertigungsverfahren. Ebenso haben Eigenfertigung und Fremdbezug unterschiedliche Kostenkonsequenzen.

CIM-Controlling

CIM-Controlling

Durch die Vorgabe von Kostendaten für das gesamte Produkt sowie für dessen Komponenten ist ein ständiger Abgleich /.wischen den Kosten, die aufgrund bestimmter Entwicklungsentscheidungen entstehen und im Rahmen der entwicklungsbegleitenden Kalkulation errechnet werden, und den Vorgabewerten möglich. Die Vorgabewerte können dabei seitens des M a n a g e m e n t s bestimmt werden oder aus spe/iellcn Kundenanforderungen resultieren. Im Zuge einer verstärkten kundenindividuellen Fertigung gewinnt die mitlaufende Kalkulation von Kundenaufträgen zusätzlich an Bedeutung, da die Kunden ständige Auskunftsbereitschaft von den Unternehmen über den aktuellen Bearbeitungsstand des Auftrages, die geplanten Kosten etc. erwarten. Die Betriebswirtschaftslehre hat im R a h m e n des internen Rechnungswesens ausgefeilte Verfahren zur Berechnung der Selbstkosten von Produkten entwikkelt. Diese Verfahren setzen jedoch voraus. daß die Produkte hinsichtlich der Struktur durch Stücklisten und ihrer Fertigung durch Arbeitspläne sowie durch die zu benutzenden Betriebs- und Hilfsmittel bereits beschrieben sind. Dies ist allerdings erst nach den Entwicklungsphasen gegeben. Aufgrund des Mißverhältnisses zwischen der Nachfrage nach Kosteninformationen zur Entscheidungsunterstützung während des Entwicklungsprozesses und dem betriebswirtschaftlichen Verfahrensangebot sind innerhalb der Technik eigene Verfahren. wie der Einsatz von Relativkostenkatalogen. die Kilo-Kosten-Methode, die Kenngrößenkalkulation und die Verwendung neuronaler Netze, entwickelt worden, um zumindest grobe Kostenanhaltspunkte für Entwurfsentscheidungen zu liefern (vgl. Becker 1990). Controlling

von

CIM-Prozessen

Die Tätigkeiten eines Industriebetriebes werden in die drei Hauptprozesse Logistikprozes.se, Leistnngsgestaltimgsprozesse und Infonnationsund Koordina-

tionsprozesse eingeteilt. Sie sind untereinander verknüpft (vgl. die Pfeilbeziehungen in Abbildung 2). Insbesondere bei d e r Realisierung von C I M bestehen enge Verbindungen zwischen diesen Prozessen durch eine integrierte, unternehmensweite Datenbasis. Deshalb kann in diesem Z u s a m m e n h a n g auch von CIM-Teilketten oder CIM-Prozessen gesprochen werden (vgl. Scheer 1990).

Leistung entwurf

Beschaffungslogistik Beschaltungsaulträge

Produktio nslogistik Vertriebslogistik

II Leistungs-il H erstellungJJ

Kundenaullrägo

Erzeugnisse

Produklionsfaktoren

Log

isti k

Ubergrel (ende In(ormati ons- und Koordir ationsproze s s e

Abb. 2: Geschäftsprozesse (Scheer 1995. S. 86) Zur Planung. Kontrolle und Steuerung dieser Prozesse sind exakte Informationen über Durchlaufzeiten und Kosten zugrunde zu legen. Durch die mit C I M einhergehende verstärkte Automatisierung tritt eine Veränderung in den Kostenstntkturen des Fertigungsbereiches auf: die Kosten für Planung und Steuerung überwiegen die Fertigungseinzelkosten. Das bedeutet, daß der Anteil der kurzfristig beeinflußbaren Kosten an den Gesamtkosten sinkt. Nicht nur in den indirekt-produktiven Leistungsbereichen, sondern auch im Fertigungsbereich herrscht damit eine Dominanz der Gemein- und Fixkosten gegenüber den variablen Kosten. Da traditionelle Verfahren der Kostenund Leistungsrechnung Gemeinkosten lediglich über pauschale Zuschlagssätze behandeln, sind sie zur Bewertung von CIM-Prozesscn aufgrund der geschilderten Kostenstruktur ungeeignet. Vielmehr ist eine Proz.eßorientientng der 121

CIM-Controlling

Client-Server-Modelle im Controlling

Kostenrechnungsinstrumente in d e m S i n n e g e f o r d e r t , d a ß Kosten ü b e r die sie b e e i n f l u s s e n d e n P r o z e s s e und deren P a r a m e t e r erklärt und g e p l a n t w e r d e n . A l s d a f ü r g e e i g n e t wird das Verfahren d e r Prozeßkostenrechnung angesehen. Anh a n d einer detaillierten B e w e r t u n g v o n P r o z e s s e n und d e r e n Teilprozessen w e r d e n R a t i o n a l i s i e r u n g s p o t e n t i a l e innerh a l b der P r o z e ß s t r u k t u r e n a u f g e d e c k t . D e r P r o z e ß k o s t e n s a t z , der nicht nur d i e K o s t e n der e i n m a l i g e n D u r c h f ü h r u n g e i nes T e i l p r o z e s s e s angibt, sondern a u c h d e s s e n A u s l a s t u n g w i d e r s p i e g e l t , liefert im S i n n e einer K e n n z a h l wesentliche I n f o r m a t i o n e n z u r I d e n t i f i z i e r u n g solcher P o t e n t i a l e . A u f b a u e n d auf den B e w e r t u n g s e r g e b n i s s e n sind im R a h m e n d e s Prozeßkostenmanagements Kostenstrat e g i e n zu definieren und d a r a u s M a ß n a h m e n abzuleiten, u m diese Potentiale a u s z u s c h ö p f e n (vgl. S c h e e r 1994). C. Zusammenfassung

und

CIM-Technologien, Wirtschaftlichkeit «•CIM-Controlling Client = Auftraggeber •Client-Server-Modelle im Controlling Client-Server-Modelle im Controlling A. Zentrale Anwendungssysteme versus Client-Server-Systeme A n die I n f o r m a t i o n s v e r a r b e i t u n g im betrieblichen U m f e l d u n s e r e r Zeit w e r d e n i m m e r h ö h e r e A n f o r d e r u n g e n gestellt. Im einzelnen sind zu n e n n e n : •

B e h e r r s c h u n g von Komplexität, erzeugt durch ü b e r n a t i o n a l e M ä r k t e , überbreite Sortimente und überlange Wertschöpfungsketten.

•

Beschleunigung der Veränderung der R a h m e n b e d i n g u n g e n u n d die A u s w i r k u n g e n auf den F ü h r u n g s p r o z e ß .

•

Präzision und Relevanz w e r d e n zu sich a u s s c h l i e ß e n d e n E i g e n s c h a f t e n .

Ausblick

D a s C I M - C o n t r o l l i n g g e w i n n t durch a k tuelle Tendenzen wie Lean Production und Business Process Reengineering zun e h m e n d an B e d e u t u n g . C I M , Lean P r o d u c t i o n und B u s i n e s s P r o c e s s R e e n g i n e e r i n g stellen j e d o c h keine Alternativen dar. V i e l m e h r k ö n n e n w e s e n t l i c h e G r u n d g e d a n k e n von Lean P r o d u c t i o n durch CIM-orientierte Organisationsstrukturen umgesetzt werden. Ebenso sind optimierte, s c h l a n k e Prozesse e i n e V o r a u s s e t z u n g s o w o h l f ü r ein effizientes C I M als auch f ü r L e a n Production. D a s C I M - C o n t r o l l i n g , nicht nur reine K o n troll-, sondern e b e n f a l l s P l a n u n g s - u n d Steuerungsaufgaben umfassend, kann zur R e a l i s i e r u n g d i e s e r Philosophien e i nen w e s e n t l i c h e n B e i t r a g leisten. Lit.: Becker, J.: E n t w u r f s - und k o n s t r u k t i o n s b e g l e i t e n d e K a l k u l a t i o n , in: k r p , ( 1 9 9 0 ) 6, S. 3 5 3 - 3 5 8 : H o r v ä t h . P : C o n t r o l l i n g . 5. Aufl.. M ü n c h e n 1994; S c h e e r , A.-W.: C I M - Der c o m p u t e r g e s t e u e r t e Industriebetrieb, 1. Aufl., Berlin et al. 1987, und 4. Aufl., Berlin et al. 1990: Scheer, A.-W.: W i r t s c h a f t s i n f o r m a t i k - R e f e r e n z m o d e l l e f ü r industrielle 122

G e s c h ä f t s p r o z e s s e , 6. Aufl., Berlin et al. 1995; S c h r e u d e r , S . / U p m a n n , R.: C I M W i r t s c h a f t l i c h k e i t , K ö l n 1988. Prof. Dr. A u g u s t - W i l h e l m S c h e e r / D i p l . - K f m . Petra H i r s c h m a n n , Saarbrücken

D i e Realität d e r global tätigen, diversifizierten U n t e r n e h m u n g w u r d e in d e r Verg a n g e n h e i t ü b e r ein zentrales A n w e n d u n g s s y s t e m abgebildet, d a s auf einer integrierten, u n t e r n e h m e n s w e i t e n D a tenbasis operierte. D i e r ä u m l i c h e Z e n tralisierung w u r d e e r g ä n z t durch den e n t s p r e c h e n d e n zeitlichen A s p e k t . Alle T r a n s a k t i o n e n w u r d e n im integrierten R e a l t i m e - V e r b u n d verarbeitet. D a s ges a m t e S y s t e m b e f a n d sich j e d e r z e i t in einem konsistenten, abgestimmten Zustand. E s gab keine „ H a l b f a b r i k a t e " , d. h. k e i n e a n g e a r b e i t e t e n Datenbestände. Integration, K o n s i s t e n z , Sicherheit und T r a n s p a r e n z w a r e n m a x i m a l . D i e Nachteile g r o ß e r integrierter Sys t e m e sind andererseits: • die g e r i n g e R e a k t i o n s f ä h i g k e i t damit Inflexibilität.

und

Client-Server-Modelle im Controlling

• der Z w a n g , bei technischen Veränderungen (Releasewechsel) immer das komplette System zu ändern, • Probleme, die organisatorische Heterogenität zu verbergen und bei Veränderungen (Zu- bzw. Verkauf von Unternehmensteilen) entsprechend zu reagieren und • die hohen Anforderungen an die Netze (Wide Area Networks) bei der Übermittlung der Daten. Mit z u n e h m e n d e r Integration und Systemgröße wächst der Ruf nach .,Lastv e r t e i l u n g " und einem bedarfsgerechten, stufenweisen Wachstum. Die Forderung nach Verteilbarkeit setzt die sinnvolle Zerlegung der A n w e n d u n g s s o f t w a r e in abgeschlossene Teila n w e n d u n g e n voraus, die nicht über die Datenbank, sondern über den Austausch von Nachrichten integriert werden (Client-Server-Modell). Bei diesem Modell werden zwischen A u f t r a g g e b e r (Client) und A u f t r a g n e h m e r (Server) Verarbeitungsaufträge und Ergebnisse ausgetauscht. Die Funktion des Systemkerns reduziert sich auf die Verwaltung der Kommunikation zwischen Client und Server, wobei vor dem Client verborgen wird, ob der Verarbeitungsauftrag lokal ausgeführt wurde, an einem anderen Arbeitsplatz oder auf einen anderen Rechner. Bei einer integrierten Kundenauftragsabwicklung wären z . B . die A n w e n d u n g e n Bestandsführung, Kreditkontrolle und Ergebniscontrolling als Server der Clientanwendung A u f tragsbearbeitung anzusehen. Die Vorteile des Client-Server-Modells liegen auf der Hand: • Die A n w e n d u n g bleibt stabil gegenüber lokalen Änderungen: die Einführung verbesserter Instrumente der Ergebnissteuerung beeinflußt z . B . nicht die operative Vertriebsabwicklung. • Die A n w e n d u n g ist verteilbar: Bestimmte Module können ohne Integrationsverlust auf autonome Rechner ausgelagert werden.

Client-Server-Modelle im Controlling

• Die A n w e n d u n g ist skalierbar bezüglich des Integrationsgrads. O b ein Service von einer Abteilung, einer eigenständigen Konzerntochter oder einem externen Dienstleister angeboten wird, ist eine rein unternehmenspolitische Entscheidung. Im Dialogteil wird ausschließlich synchron gearbeitet. Der Client wartet, bis der Server seinen Request beantwortet hat. bevor er seine Verarbeitung fortsetzt. Im Update-Teil können jedoch alle solchen Sekundäraktionen asynchron ablaufen, die A n w e n d u n g e n mit unkritischen Aktualitätsanforderungen bedienen. Hierunter fallen Fortschreibungen von Statistikdateien, die nur periodisch ausgewertet werden, oder von S u m m e n sat/.dateien, die aus Gründen p e r f o r m a n cegünstiger Auswertungen geführt werden. Andernfalls müssen zusätzliche Regeln definiert und implementiert werden, wie sich verteilte Transaktionen im Fehlerfall verhalten, welche Ersatztransaktionen anzustoßen oder welche Folgeaktionen auszuführen sind. Gerade die praxisnahe Behandlung von A u s n a h m e s i tuationen im Dialog mit dem A n w e n d e r macht aber einen nicht unerheblichen Teil einer erfolgreichen, kommerziellen Standardsoftware aus. Die kosten- und performancegünstige Verteilung integrierter Systeme ohne das Einbringen von A n w e n d u n g s w i s s e n ist vor diesem Hintergrund nicht realistisch. Beim Anwendungsdesign wird bewertet, in welchem M a ß e Konsistenz und Aktualität der Daten erforderlich sind, um Integrationsvorteile zu gewährleisten. Es fördert nicht nur die Flexibilität des Systems, sondern kann auch vorteilhaft sein, in bestimmten Anwendungen mit gezielter Redundanz, mit etwas geringerer Aktualität und kurzfristiger lnkonsistenz zu ¡eben. B. Globale Einheiten

Steuerung

teilautonomer

Dezentralisierung fördert die Anpassungsfähigkeit an technologische und marktliche Veränderungen. Die Wahl

123

Client-Server-Modelle im Controlling

Client-Server-Modelle im Controlling des Standortes und der Organisationsstrukturen für Finanzen, Logistik, Produktion, Vertrieb und Services erfolgt bereichsspezifisch. Die Koordination der G e s c h ä f t s t ä t i g k e i t und die Ergebnisv e r a n t w o r t u n g liegt bei den einzelnen Geschäftsbereichen. Trotz nationaler und j u r i s t i s c h e r Vielfalt bildet der Konz e r n e i n e ö k o n o m i s c h e E i n h e i t . Es b e steht intensiver innerbetrieblicher Liefer- u n d L e i s t u n g s v e r k e h r und damit u n eingeschränkter Integrationsbedarf auch über nationale Grenzen hinweg. Eine nach d e m Client-Server-Prinzip a u f g e b a u t e A n w e n d u n g ermöglicht es, d a ß j e d e r Standort seine eigene lokale A n w e n d u n g auf e i n e m R e c h n e r oder einem Rechnernetz betreiben kann. Durch K o o p e r a t i o n d e r S y s t e m e wird der Integrationsbedarf der Kon/.ernspitze auch r e c h n e r ü b e r g r e i f e n d sichergestellt. Diese Konstruktion bietet zwei entscheid e n d e Vorteile: •

•

Konse-

r i s c h f ü r ein i n t e g r i e r t e s V e r t r i e b s - u n d E r gebniscontrolling auf Basis des U m s a t z kostenverfahrens

beschrieben

werden.

Basisdaten f ü r die lokale S t e u e r u n g der einzelnen

Vertriebsbereiche

sind

die

vollständig klassifizierten und bewerteten

Auftrags-

bzw.

Fakturapositionen.

S i e fallen im R a h m e n d e r l o k a l e n A u f tragsbearbeitung

an.

wobei

folgende

Services benötigt werden: Validierung

gemeinsam

Stammdaten

(z.B.

Konto)

Substitution

und

genutzter

Artikel.

Kunde,

ableitbarer

O r d n u n g s b e g r i f f e (z. B. R e g i o n . A r t i k e l g r u p p e , K u n d e n g r u p p e ) : U m die Konsis t e n z d e r S t a m m d a t e n zu g e w ä h r l e i s t e n , wird die Pflegeberechtigung i m m e r exklusiv einer Teilanwendung Ä n d e r u n g e n w e r d e n über ein

vergeben. Multica-

s t i n g - V e r f a h r e n als R e a d - o n l y - V i e w s a l len

betroffenen

Knoten

mitgeteilt,

so

Flexibilität: Wcrtschöpfungsketten und Sortimentsvielfalt können durch

d a ß Validierung und Substitution lokal,

•Outsourcing reduziert oder durch Akquisitionen komplettiert werden. Die rechner- und geschäftspartnerübergreifende Integration der betriebswirtschaftlichen Abläufe garantiert die G e s a m t o p t i m i e r u n g der G e s c h ä f t s p r o z e s s e auch nach einem organisatorischen Wechsel.

können.

Selbstcontrolling: Die lokale Ausprägbarkeit der A n w e n d u n g unterstützt die Bildung teilautonomer Entscheidungseinheiten. Über methodische Konsistenz und Kooperation w i r d d e n n o c h die Koordination der d e z e n t r a l e n E i n h e i t e n und die Verg l e i c h b a r k e i t ihrer Ergebnisse sichergestellt. D i e B e r e i c h e Vertrieb. Prod u k t i o n . Controlling usw. können unabhängig voneinander organisiert w e r d e n , die Prozeßintegration wird d u r c h die A n w e n d u n g sichergestellt.

C. Ergebniscontrolling ten Anwendung Das innerbetriebliche

in einer

verteil-

Rechnungswesen

orientiert sich an d e n S t r u k t u r e n des Lei-

124

stungserstellungsprozesses. Die

q u e n z e n der Verteilung sollen exempla-

d . h . zeitunkritisch, durchgeführt werden Verfügbarkeitskontrolle: Bei einer Fehlm e n g e n s i t u a t i o n m u ß s o f o r t im D i a l o g g e p r ü f t w e r d e n , ob die erforderlichen B e s t ä n d e in a n d e r e n S t a n d o r t e n v e r f ü g b a r sind bzw. zu w e l c h e m T e r m i n nachproduziert werden kann. Insbesondere f ü r Teile, die nicht so häufig n a c h g e f r a g t w e r d e n , ist d i e s u n u m g ä n g l i c h u n d kann i . d . R . nicht durch Vergabe lokaler Kontingente organisatorisch verm i e d e n w e r d e n . In s o l c h e n F ä l l e n w i r d ü b e r R e m o t e P r o c e d u r e C a l l s e i n e Verfügbarkeitsanalyse zusammengestellt. D i e ü b e r t r a g e n e D a t e n m e n g e ist r e l a t i v gering, etwas längere Antwortzeiten sind tolerierbar. Preislind Konditionenjindung: Die Rahmenbedingungen werden zentral v o r g e g e b e n u n d als l o k a l e R e a d - o n l y Replikate zur Verfügung gestellt. Bes t i m m t e E r l ö s s c h m ä l e r u n g e n s t e h e n in der Verantwortung der Vertriebsgesells c h a f t . D i e s e w e r d e n lokal ermittelt und anhand eines top down vergebenen Bud-

Client-Server-Modelle im Controlling

gcts kontrolliert. Bei Überschreitung bestimmter Schwellwerte werden vordetinierte Aktionen im System der zugehörigen Sparte ausgelöst. Bewertung: Im Falle des Lagerverkaufs werden die Kalkulationsergebnisse aller verkaufsfähigen Produkte beim Produzenten. d . h . den einzelnen Produktionswerken periodisch ermittelt und zusammen mit den Transferpreisen an die Vertriebsorganisation elektronisch verschickt. Einige Leistungen. z . B . Frachten und Zölle, werden dezentral disponiert und können deshalb lokal kalkuliert werden. Durch parallele Bewertung kann der Deckungsbetrag des Auftrages sowohl aus lokaler Sicht als auch aus Konzernsicht während der Bearbeitung angezeigt werden. Im Falle des Kundeneinzelfertigers wird ein Kalkulationsauftrag an den entsprechenden Server abgesetzt, der die Kalkulation ausführt und das Ergebnis zeitversetzt rückmeldet. Fortschreiben Marktsegmente: Für ein mitlaufendes Vertriebscontrolling auf Spartenebene müssen verdichtete Informationen für solche Marktsegmente bereitgestellt werden, die quer zur vertrieblichen Aufbauorganisation verlaufen. z . B . produktorientierte Hierarchien. Hier besteht die Option. Informationen an höhere Entscheidungsebenen zeitgerecht oder inhaltlich verdichtet und asycnchron weiterzuleiten. Leistimgsverrechmmg: Alle Kostenstellen des Vertriebsbereiches werden lokal verwaltet und überwacht. Werden Leistungen der Zentrale oder anderer Bereiche in Anspruch g e n o m m e n , erkennen die Module Auftragsabrechnung bzw. Leistungsverrechnung anhand der E m p fängerstruktur. ob Firmen- oder gar Ländergrenzen überschritten werden. Das System wählt dann anhand vorgegebener Regeln die adäquate Dokumentation*- (Beleg. Faktur. . . . ) und K o m m u n i kationsform aus. Ermittlung Spartenergebnis: Auf Anfrage oder periodisch werden komplette

Client-Server-Modelle im Controlling

Objekte wie Marktsegmente. Produkte oder Kostenstellen an die Sparte übergeben und bilden dort den Grunddatenbestand für das Spartenergebnis. Bei der Abwicklung des Geschäftsprozesses ..Ermittlung S p a r t e n e r g e b n i s " übernehmen also die Vertriebsbereiche, die Werke und die Servicebereiche, die Rolle eines Servers gegenüber dem Client,.Sparte". Das Client-Server-Modell entspricht in natürlicher Weise dem Ansatz einer stufen weisen Managementerfolgsrechnung: Teile der Controlling-Funktionen werden auf den Fachverantwortlichen verlagert. Controlling wird skalierbar: Controlling am Arbeitsplatz, im Team oder pro Bereich. D. Management verteilter Arbeit Die Aufteilung eines hochintegrierten A n w e n d u n g s s y s t e m s in einem ClientServer-Verbund folgt den Strukturen der Verantwortlichkeit und damit der Aufbauorganisation des Unternehmens. Die Gestaltung der Arbeitsplätze ist daher neu zu überdenken. Die Verfolgung von Zahlungsdifferenzen und Skontorechtüberziehung. Mahnbearbeitung und Naehkontierung sind in diesem Szenario Tätigkeiten eines Debitorenbuchhalters. die organisatorische Mängel des Prozesses ..integrierte Auftragsb e a r b e i t u n g " im nachhinein korrigieren sollen. • Durch E i n f ü h r u n g neuer Technologien (EDI. Multimedia. Expertensysteme) werden schrittweise die automatisierbaren Arbeitsschritte (Datenerfassung. Korrespondenz) substituiert. • Durch Integration mit den Arbeitsplätzen des Vertriebs. Controlling und Treasury werden Transport- und Liegezeiten abgebaut. • Durch den Ausbau strategischer Partnerschaften kann es gelingen, kreative aber unproduktive Arbeitsschritte (Mahnen, Differenzenbearbeitung) zu eliminieren.

125

Client-Server-Modelle im Controlling

Das Arbeitsprofil reduziert sich auf die Bearbeitung von A b w e i c h u n g e n , Ausnahmen und Stichproben. Viele Tätigkeiten w e r d e n quasi als Dauerauftrag von den S e r v e r - A n w e n d u n g e n „Bes t a n d s f ü h r u n g " oder „Kundenauftragsb e a r b e i t u n g " automatisiert im Hintergrund w a h r g e n o m m e n - f ü r den Debitorenbuchhalter, den Finanzdisponenten, den Bereichscontroller. E. Organisatorische Konsequenzen Eine Restrukturierung der Geschäftsprozesse und der betriebswirtschaftlichen Methodik ist häufig unumgänglich, wenn das Potential integrierter Anwend u n g s s o f t w a r e richtig genutzt werden soll. Analoges gilt f ü r verteilte C/S-Systeme. An drei Fällen soll erläutert werden, w o organisatorische Anpassungen zu erwarten sind. Informationsverdichtung: Bestimmte Aktionen der S e r v e r - A n w e n d u n g werden der C l i e n t - A n w e n d u n g nur angeboten, wenn sie entscheidungs- oder kontrollrelevant sind. Die Spartenleitung erteilt ihren dezentralen Vertriebsorganisationen den Informationsauftrag, sie bei Einzelabschlüssen oberhalb 1 Mio. D E M direkt zu benachrichtigen, ansonsten täglich im Detaillierungsgrad Artikelgruppe, K u n d e n g r u p p e . Alle detaillierteren Informationen sind nur für die zeitnahe Vertriebs.steuerung durch den lokalen M a n a g e r von Bedeutung. Daten verbleiben dort, w o sie relevant sind. Präzision kann, falls nötig, durch Erteilung des Informationsauftrages „Einzelnachweis für Artikelgruppe xy in Periode 17" erzielt werden. Delegation: Die aktive Verfügbarkeitskontrolle ist ein besonders aufwendiger Service im Client-Server-Modell. Die A u s k u n f t muß während des Dialoges unmittelbar, d. h. im Rahmen tolerierbarer Antwortzeiten, gegeben werden. Die Folge sind erhöhte Komm u n i k a t i o n s a u f w e n d u n g e n und ein Verlust an lokaler A u t o n o m i e , da alle Rechner permanent auskunftsbereit sein müssen.

126

Client-Server-Modelle im Controlling

Die s y s t e m k o n f o r m e Lösung heißt Delegation von Verantwortung: Ziele werden vereinbart und Rahmenbedingungen in Form von Quoten oder Budgets, innerhalb derer die Bereiche autonom agieren können. Nur wenn die lokale Prüfung f e h l e n d e Verfügbarkeit signalisiert, wird die zeit- und p e r f o r m a n c e a u f wendigere globale Verfügbarkeitsprüf u n g angestoßen. Nur wenn lokal Zielverfehlung pronostiziert wird, werden Rückmeldungen an die Zentralinstanz abgesetzt. Verarbeitung bei fehlendem globalen Wissen: Bei der integrierten Verarbeitung in einem zentralistischen System sind alle erforderlichen Informationen vollständig bekannt. In einem verteilten System, dessen Komponenten nur über den Austausch von Nachrichten kommunizieren. vergeht eine gewisse Zeit, bis die zunächst lokal nicht vorhandenen Informationen verfügbar gemacht werden. Daher ist es praxisgerechter, den Genauigkeitsanspruch zu reduzieren und das Problem sukzessive zu lösen. Die auslösende Teilanwendung, der Client, verarbeitet eine Aktion unter Kenntnis seiner lokalen Informationen und unter A n n a h m e repräsentativer Informationen über die auf anderen Servern laufenden Partneranwendungen. Bei A b w e i c h u n gen, die im Normalfall selten auftreten, werden automatische Korrekturaktionen auf dem Client ausgelöst. Ein solches Vorgehen entspricht bewährter betriebswirtschaftlicher Praxis bei der Bewertung verbundener, aber zeitlich auseinanderfallender Ereignisse mit kalkulatorischen A n n a h m e n zu operieren. Ein scheinbarer Nachteil dieses Verfahrens ist die zeitweilige Inkonsistenz der Teilanwendungen. Er ist unerheblich, da bei Bedarf der Abschluß aller „in Arbeit b e f i n d l i c h e n " Informationsaufträge erzwungen und damit ein konsistenter Zustand hergestellt werden kann. Eine losere Kopplung der Systemteile wird erreicht durch klare Definition von Verantwortlichkeiten, die Delegation

Client-Server-Modelle im Controlling

von Aufgaben und standardisierte Rahmenbedingtingen, die über einen bestimmten Zeitraum verbindlich sind. P r o f . Dr. H e n n i n g K a g e r m a n n , W a l l d o r f Commitment •Planung C o m p u t e r Integrated Manufacturing •CIM-Controlling Consolidated Statements (engl.) = • Konzernabschluß Contribution (engl.) = >Deckungsbeitrag Contribution Costing (engl.) = •Deckungsbeitragsrechnung control, to = steuern, lenken •Geschichte des Controlling Control Accounting (engl.) = >Grenzplankostenrechtiung Control Konzept • Kon/.ernabschluß Control Theory = Steuerungstheorie •Steuerung Controllability-Prinzip • Principal-Agent-Theorie und Controlling •Controlling-Konzept Controller-Ausbildung

A. Aus- und Weiterbildung I. Begriff, Arten, Abgrenzungen D e r B e g r i f f A u s b i l d u n g u m f a ß t d i e Vermittlung und den E r w e r b von Kenntnissen u n d F e r t i g k e i t e n , d i e z u r A u s ü b u n g e i n e s b e s t i m m t e n B e r u f e s b e f ä h i g e n (§ 1 Abs. 2 BBiG). Der Begriff Ausbildung setzt e i n e b e r e i t s e r f o l g t e P r o f e s s i o n a l i s i e r u n g v o r a u s , d. h. die E n t w i c k l u n g ein e r A r b e i t zu e i n e r B e r u f s f o r m u n d d e r Herausbildung eines bestimmten Be-

Controller-Ausbildung r u f s b i l d e s mit d e r F e s t s c h r e i b u n g von Ausbildungs- und Prüfungsinhalten für die B e r u f s a u s ü b e n d e n . A u s b i l d u n g stellt sich d a m i t in e i n e m e n g e n S i n n e als B e r u f s a u s b i l d u n g dar. Ausgehend von einem Bildungsvers t ä n d n i s . d e s s e n I n h a l t e sich a m r e a l e n L e b e n d e r G e g e n w a r t o r i e n t i e r e n , ist B e r u f s a u s b i l d u n g a u c h zu e i n e m Teil berufliche Bildung. B e r u f s b i l d u n g im S i n n e d e s B e r u f s b i l dungsgesetzes umfaßt die Berufsausbild u n g , die b e r u f l i c h e F o r t b i l d u n g u n d die b e r u f l i c h e U m s c h u l u n g (§ 1 A b s . 1 BBiG). D i e B e r u f s a u s b i l d u n g b e i n h a l t e t d i e ber u f l i c h e E r s t a u s b i l d u n g in e i n e m staatlich a n e r k a n n t e n A u s b i l d u n g s b e r u f . Sie e r f o l g t in e i n e m g e o r d n e t e n A u s b i l d u n g s g a n g in b e t r i e b l i c h e r o d e r s c h u l i scher Form (vgl. § I Abs. 2 B B i G ) . Die b e r u f l i c h e U m s c h u l u n g soll zu e i n e r anderen beruflichen Tätigkeit befähigen § 1 Abs. 4 BBiG). Die b e r u f l i c h e F o r t b i l d u n g ( S y n o n y m : berufliche Weiterbildung; Erwachsenenb i l d u n g ) soll es e r m ö g l i c h e n , d i e b e r u f l i c h e n K e n n t n i s s e u n d F e r t i g k e i t e n zu erh a l t e n . zu e r w e i t e r n , d e r t e c h n i s c h e n Entwicklung anzupassen oder beruflich a u f z u s t e i g e n (§ 1 A b s . 3 B B i G ) . D i e ber u f l i c h e W e i t e r b i l d u n g u m f a ß t d a m i t die Gesamtheit von Bildungsmaßnahmen zur beruflichen Weiterqualifizierung n a c h d e r E r s t a u s b i l d u n g ( q u a r t ä r e r Bereich). W e i t e r b i l d u n g als E r w a c h s e n e n b i l d u n g folgt dem Gedanken des lebenslangen L e r n e n s u n d d e r E r f a h r u n g , d a ß ü b e r die W a h r n e h m u n g d e r B e r u f s r o l l e h i n a u s zus ä t z l i c h e Q u a l i f i k a t i o n e n zur b e r u f l i c h e n Zukunftssicherung erforderlich sind.

2. Wissenschaftstheoretischer

Ansatz

Aus- und Weiterbildung bedarf des Kons e n s e s d e r L e h r e n d e n und L e r n e n d e n ü b e r d i d a k t i s c h e Z i e l e und K o n z e p t i o nen. Als wissenschaftstheoretischer S t a n d p u n k t f ü r die T h e o r i e b i l d u n g in d e r A u s - u n d W e i t e r b i l d u n g b i e t e t der

127

Controller-Ausbildung e m p i r i s c h - r e a l i s t i s c h e A n s a t z infolge seiner O f f e n h e i t und S a c h o r i e n t i e r u n g die g e e i g n e t e Basis. Heterogenitüt d e s A d r e s s a t e n k r e i s e s , Pluralität d e r M e i n u n g e n und W e l t a n s c h a u u n g e n , zunehm e n d e W i s s e n s e x p l o s i o n und f a c h w i s s e n s c h a f t l i c h e D i f f e r e n z i e r u n g e n lassen die F r a g e n a c h Sinn und Inhalten v o n Aus- u n d W e i t e r b i l d u n g n u r noch mehrd i m e n s i o n a l und i n n e r h a l b des j e w e i l i gen s o z i a l e n B e z u g s f e l d e s b e a n t w o r t e n . Weiterbildungsträger 3. Ans- und Die A u s - und W e i t e r b i l d u n g im S e k u n d a r b e r e i c h erfolgt in W i r t s c h a f t s b e t r i e ben, in v e r g l e i c h b a r e n Einrichtungen a u ß e r h a l b d e r W i r t s c h a f t , insbesondere des ö f f e n t l i c h e n Dienstes, in freien B e r u f e n , in P r i v a t h a u s h a l t e n , in den ber u f s b i l d e n d e n S c h u l e n und sonstigen B e r u f s b i l d u n g s e i n r i c h t u n g e n außerhalb d e r s c h u l i s c h e n und betrieblichen B e r u f s b i l d u n g (S 1 A b s . 5 B B i G ) . A l s w i s s e n s c h a f t l i c h e A u s - und Weiterb i l d u n g s t r ä g e r im Tertiär- und Quartärbereich gelten die H o c h s c h u l e n . Die H o c h s c h u l e n dienen e n t s p r e c h e n d ihrer A u f g a b e n s t e l l u n g d e r Pflege und der Entwicklung der Wissenschaften und d e r K ü n s t e d u r c h F o r s c h u n g . Lehre und S t u d i u m . Sie bereiten auf berufliche T ä t i g k e i t e n vor. die die A n w e n d u n g wissenschaftlicher Erkenntnisse und w i s s e n s c h a f t l i c h e r M e t h o d e n oder d i e F ä h i g k e i t zu k ü n s t l e r i s c h e r Gestaltung e r f o r d e r n (§ 2 A b s . 1 H R G und gleichlautend § 3 A b s . 1 U G N W ; § 3 Abs. I FGH NW). Die H o c h s c h u l e n dienen d e m weiterbild e n d e n S t u d i u m und beteiligen sich an V e r a n s t a l t u n g e n d e r Weiterbildung. S i e f ö r d e r n die W e i t e r b i l d u n g ihres Personals (§ 2 A b s . 4 H R G und gleichlautend § 89 A b s . I U G N W ; § 59"Abs. 1 F H G NW). R. Das Berufsfeld Controlling D a s C o n t r o l l i n g v e r s t ä n d n i s reicht von d e r Interpretation des C o n t r o l l i n g als U n ternehmensphilosophie (Denkhaltung) ü b e r C o n t r o l l i n g als U n t e r n e h m e n s f ü h -

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Controller-Ausbildung r u n g ( M a n a g e i n e n t a u f g a b e ) bis zur Interpretation des C o n t r o l l i n g als f ü h r u n g s unterstützende Koordinationsinstitution. D i e s e m e h r h e i t l i c h vertretene A u f f a s s u n g sieht die C o n t r o l l i n g a u f g a b e in der E n t w i c k l u n g und A n p a s s u n g von F ü h rungsteilsystemen (Planungs-, Informations- u n d O r g a n i s a t i o n s s y s t e m e einschließlich d e r e n I n s t r u m e n t e ) und dara u f g e s t ü t z t in d e r m e t h o d i s c h e n Begleit u n g der F ü h r u n g s p r o z e s s e über sämtlic h e Vollzugsphasen ( s y s t e m b i l d e n d e und systemausfüllende Koordination). Entsprechend der Berufsentstehung m ü s s e n d i e A n f o r d e r u n g e n des C o n t r o l ling an d i e A u f g a b e n t r ä g e r d u r c h das B e r u f s f e l d und die von dort v o r g e g e b e nen P r o b l e m k r e i s e definiert w e r d e n . Das Berufsfeld Controlling umfaßt s ä m t l i c h e sozialen O r g a n i s a t i o n e n . Die A u f g a b e n i n h a l t e leiten sich aus d e m Verständnis des C o n t r o l l i n g als f ü h rungsunterstützender Querschnittsfunktion ab. durch K o o r d i n a t i o n von Plan u n g . I n f o r m a t i o n s v e r s o r g u n g und K o n trolle d i e zielgerichtete S y s t e m s t e u e r u n g zu e r m ö g l i c h e n . C o n t r o l l i n g beinhaltet A n p a s s u n g . I n n o v a t i o n . Z i e l a u s richtung und Service. /. Controlling als Beruf D i e E n t s t e h u n g von B e r u f s f o r m e n ist an den Kriterien ..Professionalisierung" und „ P e n e t r a t i o n " zu m e s s e n . Die Arbeitsteilung in d e r F o r m der B e r u f s s p a l t u n g als horizontaler T e i l u n g d e r Arb e i t s v e r r i c h t u n g e n o d e r d e r vertikalen P r o d u k t i o n s t e i l u n g gilt als G r u n d f ü r E n t s t e h u n g und V e r ä n d e r u n g von Berufen. Der P r o z e ß d e r P r o f e s s i o n a l i s i e r u n g wird in d e r Regel initiiert u n d g e f ö r d e r t d u r c h a u f t r e t e n d e P r o b l e m e , zu deren L ö s u n g ein b e s t i m m t e s und bisher nicht allgemein vorhandenes Wissen erforderlich ist. Die d a m i t e i n h e r g e h e n d e S p e zialisierung von K e n n t n i s s e n und F ä h i g keiten f ü h r t schrittweise zu e i n e m K o m p e t e n z m o n o p o l der A u s ü b e n d e n . G e r e gelte A u s b i l d u n g s i n h a l t e . Prüfungen, D i p l o m e . Titel und e t w a d i e B i l d u n g v o n B e r u f s v e r b ä n d e n sichern den Pro-

Controller-Ausbildung

Controller-Ausbildung

zeß der Professionalisierung nach innen und a u ß e n ab. Der Penetrationsaspekt geht davon aus. daß neue Ausbildungsrichtungen ihrer

innovativen

kraft

Qualifikationen

das

Ausbildungssystem durchdringen. S ä m t l i c h e n B e r u f s d e f i n i t i o n e n sind fol-

1988: Reichmann / Kleinschnittger/ K e m p e r 1 9 8 8 , S. 1 6 - 5 9 : B r a m s e m a n n 1 9 9 3 . S. 4 9 f f . ) l i e f e r n s i c h e r e H i n w e i s e für die Zuordnung von Controllingfunktionen z u m C o n t r o l l i n g b e r e i c h . Es ergibt sich der f o l g e n d e strukturierte A u f gabenkatalog: 1. A u f b a u u n d W e i t e r e n t w i c k l u n g nes Controllingsystems

gende Merkmale gemeinsam: (1) B e r u f e stellen t y p i s c h e K o m b i n a t i o nen von Kenntnissen. Fähigkeiten. Fertigkeiten und spezifischen bzw. spezialisierten Arbeitsaufgaben und Verfahren dar.

2. A u f b a u u n d A u s b a u d e s ling-lnstrumentariums

ei-

Control-

3. I n f o r m a t i o n s b e s c h a f f u n g u n d I n f o r mationsbereitstellung

(2) B e r u f e sind e r w e r b s o r i e n t i e r t und erbringen entgeltliche Leistungen innerhalb einer arbeitsteilig strukturierten Volkswirtschaft.

4 . M i t w i r k u n g bei d e r F e s t l e g u n g d e r Unternehmensziele einschließlich strategisches Controlling

(3) B e r u f e sind a u f g r u n d ihrer spezifischen Handlungs- und Kommunikationsmuster soziale Rollen und verleihen ihren Trägern Status. Sozialprestige und Macht.

7. F i n a n z c o n t r o l l i n g

(4) B e r u f e d i e n e n d e r i n d i v i d u e l l e n Befriedigung geistiger und materieller Bedürfnisse. Die

genannten

Kriterien

n a h m s l o s . w e n n a u c h in

treffen

aus-

unterschiedli-

cher A u s p r ä g u n g , auf d a s sich abzeich-

5. U n t e r n e h m e n s p l a n u n g 6. K o s t e n u n d E r f o l g s c o n t r o l l i n g 8. I n v e s t i t i o n s c o n t r o l l i n g 9. B e s c h a f f u n g s c o n t r o l l i n g 10. P r o d u k t i o n s c o n t r o l l i n g 11. L o g i s t i k c o n t r o l l i n g 12. A b s a t z - / V e r t r i e b s c o n t r o l I i n g 13. P e r s o n a l c o n t r o l l i n g 14. F o r s c h u n g s - u n d

B e r u f d e s C o n t r o l l e r s ist e x i s t e n t . Die

technischen,

15. P r o j e k t c o n t r o l l i n g

wirtschaftlichen

und

sozialen Veränderungen der näheren Zuk u n f t ( Z u n a h m e v o n E r w e r b s t ä t i g e n in den

Bereichen

Büro.

Disposition.

Dienstleistung: zunehmende

Komplexi-

16. Ü b e r w a c h u n g v o n G l i e d b e t r i e b e n (Beteiligungscontrolling) 17. B i l a n z e n 18. E D V - E i n s a t z

welt; steigende Betriebsgrößen mit zunach

Intransparenz)

qualifiziert

verlangen

ausgebildeten

Mitar-

beitern im B e r u f s f e l d C o n t r o l l i n g .

Die

für

Controlling-

Zwecke

tät u n d D y n a m i k d e r U n t e r n e h m e n s u m nehmender

Entwicklungscon-

trolling

nende Berufsbild des Controllers zu: der

Entsprechend dem systembildenden und .systemausfüllenden Koordinationsauftrag e r g e b e n sich als „ k l a s s i s c h e " C o n trollingaufgaben: -

Aufbau und Weiterentwicklung der Controllingsysteme und des Controlling-Instrumentariums,

nanz- und Rechnungswesens führen.

-

2. Anforderungen des Berufsfeldes trolling an die Aufgabenträger

F e d e r f ü h r u n g bei der strategischen und operativen Planung.

-

Informationsbeschaffung mationsbereitstellung,

Penetration

dieser neuen

Qualifikatio-

n e n w i r d a u c h z u V e r ä n d e r u n g e n in d e n angestammten

Berufsfeldern

des

Fi-

Con-

a) B e r u f s a u f g a b e n d e s C o n t r o l l e r s Empirische Controlling

Untersuchungen (von

zum

Landsberg / Mayer

-

und

Infor-

Strategisches und operatives Controlling.

129

Controller-Ausbildung

Controller-Ausbildung

b) Kenntnisse und Fähigkeiten des Controllers

-

Initiative

-

Bereitschaft zur Teamarbeit

Die B e w ä l t i g u n g der Controllingaufgaben erfolgt aus der Doppelfunktion des Stelleninhabers heraus, Serviceleistung f ü r die Linie zu erbringen und Leitungsf u n k t i o n g e g e n ü b e r den eigenen Mitarbeitern auszuüben. Als Informationspartner des Controllers ergeben sich auf der „ S e n d e r " - S e i t e vor allem: internes und externes R e c h n u n g s w e s e n , Vertrieb, M a n a g e m e n t , Produktion, übrige Fachbereiche und Stäbe, auf der „Empfäng e r - S e i t e insbesondere Geschäftsleitung, Bereichsleiter und Leiter der operativen Einheiten, Vorstand, Aufsichtsrat. Die guten bis sehr guten Aufstiegschancen f ü r Controller, etwa entsprechend einer Leitlinie Trainee - Junior Controller - Bereichscontroller - Zentralcontroller - K a u f m ä n n i s c h e Ges c h ä f t s f ü h r u n g , sind bei j e d e m Karriere schritt mit der Übernahme zusätzlicher Verantwortung verbunden. Das daraus entstehende Anforderungsbild weist den Controller als Fachspezialisten und als typische Führungskraft aus. Erwartet werden:

-

Kontaktfähigkeit

-

Leistungswille

-

Belastbarkeit

-

Verhandlungsgeschick

1. F a c h k e n n t n i s s e -

Kostenrechnung

-

F.DV

-

Organisationsmethoden

-

Finanzbuchhaltung

-

Abweichungsanalysen

-

Bilanzierung Allgemeine lehre

Betriebswirtschafts-

-

Investitionsrechnung

-

Controlling-Handwerkszeug

-

Planungslehre

2. Sprachkenntnisse -

Englisch

-

Französisch

-

Spanisch

3. Persönliche Fähigkeiten -

Führungsqualitäten

- Analytisches Denkvermögen -

130

Durchsetzungsvermögen

- sprachliches A u s d r u c k s v e r m ö g e n c)

Eintrittsvoraussctzungen,

Ausbil-

dungsgang Für den Controllerberuf gibt es bisher keinen festgelegten Ausbildungsgang. Herausgebildet haben sich zwei Richtungen. (1) Lehre - betriebliche Praxis - Weiterbildung (2) Lehre - Studium - betriebliche Praxis - Weiterbildung Als geeignete erste Berufsausbildung bieten sich an: K a u f m ä n n i s c h e Lehre, Technische Lehre, Lehre zum Industriek a u f m a n n . Praxiserfahrungen sollten z. B. in den Bereichen Rechnungswesen, Organisation, Logistik, Marketing, EDV, Revision. Planung, Produktion ggf. verschiedener Betriebe erworben worden sein. Vorherige Tätigkeiten im Bereich der Wirtschaftsprüfung und Unternehmensberatung bilden eine sichere Basis f ü r einen Berufsstart im Controlling. Die Hochschulausbildung der zukünftigen Controller ist schwerpunktmäßig betriebswirtschaftlich orientiert. Vorrangig sind Diplom-Kaufleute und DiplomBetriebswirte gefragt, gefolgt von Wirtschaftsingenieuren. Eine entsprechende Schwerpunktbildung während des Studiums ( z . B . Controlling, Wirtschaftsinformatik, Revision/Steuern) bietet gute Voraussetzungen f ü r einen erfolgreichen Berufseinstieg. Mit der stärkeren Betonung der technischen und informationstechnologischen Komponente im C o n trolling dürften technisch orientierte Studiengänge an Bedeutung gewinnen. Das Weiterbildungsangebot für Controller ist breit gefächert. Es reicht von Seminaren gewerblicher Anbieter, berufsständischer Organisationen, Verbände und K a m m e r n bis hin zu Arbeitskreisen

Controller-Ausbildung

Controller-Ausbildung

in Zusammenarbeit mit Fachhochschulen und Universitäten. C. Ausbildungskonzeptionen 1. Ausbildungskonzeptionen Hochschulen

deutscher

Als Ausbildungskonzeptionen einer wissenschaftsbezogenen ControllerAusbildung bieten sich das integrative Konzept und das additive Konzept an. Das integrative Controllingkonzept versteht sich als „Betriebswirtschaftslehre des Controlling" im fächerübergreifenden Ansatz. Das additive Konzept der Controllerausbildung baut auf der klassischen Trennung der Betriebswirtschaftslehre in Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und spezielle Betriebswirtschaftslehren (Wirtschaftszweiglehren, institutionale Betrachtung) auf, die um eine Gliederung nach den betrieblichen Funktionen (funktionale Betrachtung) ergänzt wird. Grundsätzliche Ausbildungsinhalte des Controlling können in der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre und den funktionalen Vertiefungsfächern, wirtschafts/.weigspezifische Inhalte in den speziellen Betriebswirtschaftslehren vermittelt werden. Das additive Konzept hat sich an den deutschen Fachhochschulen bereits durchgesetzt. Von den wirtschaftswissenschaftlichen Fakultäten der deutschen Universitäten bieten 29 Hochschulen Controlling als Wahlfach an, zum Teil in Verbindung mit Rechnungswesen bzw. Rechnungswesen und Wirtschaftsprüfung (Staufenbiel/Ferring o.J., S. 77; Stand 1993). 2.

Weiterbildungskonzeptionen

Das Lehrangebot der Hochschulen im Rahmen eines wissenschaftlichen weiterbildenden Studiums soll aus in sich geschlossenen Abschnitten bestehen unter Berücksichtigung der aus der beruflichen Praxis entstandenen Bedürfnisse der Teilnehmer. Es soll mit dein übrigen Lehrangebot der Hochschule in der entsprechenden Fachrichtung abgestimmt

sein und berufspraktische Erfahrungen für die Lehre nutzbar machen. Das Lehrangebot kann auch als Fernstudium oder in einem Verbund von Direkt- und Fernstudium erfolgen. Ein organisiertes Lehrangebot der Hochschulen zur Controlling-Weiterbildung beschränkt sich derzeit auf Konlaktstudien im Rahmen von grundständigen Studiengängen Wirtschaft und Ergänzungsstudiengängen Wirtschaftsingenieurwesen (als Abendstudium): Führungskräften der Wirtschaft wird die Möglichkeit gegeben, als Gasthörer an Vorlesungen und Seminaren des Schwerpunkts Controlling, veranstaltet in der Hochschule und in der Wirtschaftspraxis, teilzunehmen. Die berufliche Weiterbildung auf der Basis des Berufsbildungsgcsetzes versteht sich vorrangig als Aufstiegsweiterbildung. Sie verfolgt auf der Basis eines berufsqualifizierenden Abschlusses in einem anerkannten Ausbildungsberuf und einer einschlägigen beruflichen Praxis die Möglichkeit zur Ablegung einer Fortbildungsprüfung zum Fachkaufmann IHK, Fachwirt IHK oder Meister IHK. Die Ausbildung erfolgt je nach Ausbildungsträger in Abend- und/oder Wochenendveranstaltungen nach einem verbindlich festgelegten Rahmenstoffplan in einem definierten Stundenvolumen. D. Ausbildungsinhalte, ziele

Lehr- und Lern-

Didaktische Konzepte, Lehrziele und Ausbildungsinhalte der Ausbildung und Weiterbildung im Controlling sind an der jeweiligen Zielgruppe zu orientieren. Gleichwohl lassen sich fachinhaltliche Gemeinsamkeiten erkennen, die in einen Rahmenstoffplan einfließen. Sie sind über eine geeignete Lehrzieltaxonomie an die Anforderungen der Zielgruppe anzupassen. I. Gliederungsprinzipien und Lehrziele eines Rahmenstoffplans zur ControllerAusbildung und -Weiterbildung Der hier vorgestellte Rahmenstoffplan 131

Controller-Ausbildung

Controller-Ausbildung

g l i e d e r t die F a c h i n h a l t e grundsätzlich in ein ( 1 ) Allgemeines Controlling, ( 2 ) S p e z i e l l e s C o n t r o l l i n g (Controlling d e r W i r t s c h a f t s z w e i g e ; Institutionales Controlling) (3) V e r t i e f u n g s m o d u l e zu ( I ) und (2) Die Gliederung der Sekundärfunktion C o n t r o l l i n g f o l g t d a m i t konsequent d e n betriebswirtschaftlichen Primärfunktion e n u n d -Objekten. A u f diese Weise w e r d e n b e s t m ö g l i c h d i e relevanten B e z ü g e t r a n s p a r e n t und nachvollziehbar. D i e V e r t i e f u n g s m o d u l e d i e n e n der Vermittl u n g v o n K e n n t n i s s e n und Fähigkeiten z u r B e w ä l t i g u n g d e r controllingspezifischen Aufgabenstellungen. D a s A l l g e m e i n e C o n t r o l l i n g ' ' versteht sich als T h e o r i e des Controlling. Es verf o l g t d a s Ziel, das f ü r alle ControllingA k t i v i t ä t e n in den O r g a n i s a t i o n e n G e m e i n s a m e h e r a u s z u a r b e i t e n . Die A u s b i l d u n g s i n h a l t e sollen die Teilnehmer in die Lage versetzen, Controlling-Sys t e m e und - k o n z e p t e unter den j e w e i l i g e n B e d i n g u n g e n d e r Organisation e i n z u r i c h t e n . s t r a t e g i s c h e und operative C o n t r o l l i n g - L ö s u n g e n zu entwickeln u n d u m z u s e t z e n s o w i e die betriebliche Controlling-Praxis weiterzuentwickeln. D a s „ S p e z i e l l e C o n t r o l l i n g " verfolgt d a s Z i e l , die T e i l n e h m e r zu b e f ä h i g e n , C o n t r o l l i n g k o n z e p t e und -inhalte e n t s p r e c h e n d d e n spezifischen Inhalten b z w . B e s o n d e r h e i t e n einzelner Wirts c h a f t s z w e i g e zu e n t w i c k e l n und typis c h e L ö s u n g e n zu e r a r b e i t e n . Als typische Vertiefungsmodule zum Controlling gelten: -

Kosten- und Leistungsrechnung

-

M e t h o d e n u n d T e c h n i k e n der P l a n u n g und des Controlling

-

Berichtswesen und nagement

Informationsma-

- Kommunikation und Moderation. D a s F a c h „ K o s t e n - und L c i s t u n g s r e c h n u n g " vermittelt K e n n t n i s s e , die d i e T e i l n e h m e r in die L a g e versetzen, d i e kostentheoretischen Grundlagen des 132

C o n t r o l l i n g zu b e h e r r s c h e n s o w i e die K o s t e n - und L e i s t u n g s r e c h n u n g f ü r unterschiedliche Controllingziele einzusetzen. I n s b e s o n d e r e sollen F ä h i g k e i t e n erw o r b e n w e r d e n , die relevanten K o s t e n u n d L e i s t u n g s d a t e n f ü r betriebliche Ents c h e i d u n g e n nutzbar zu m a c h e n s o w i e Entscheidungsprobleme bzw. -Spielr ä u m e zu verdeutlichen. D a s Fach „ M e t h o d e n und T e c h n i k e n des C o n t r o l l i n g " vermittelt K e n n t n i s s e , die ein B e h e r r s c h e n t y p i s c h e r W e r k z e u g e u n d V o r g e h e n s w e i s e n des C o n t r o l l i n g e r m ö g l i c h e n s o w i e F ä h i g k e i t e n , sie prob l e m g e r e c h t und g e m e i n s a m mit den F a c h a b t e i l u n g e n zu e n t w i c k e l n , e i n z u setzen u n d ihre A u s w i r k u n g e n auf die Zielerreichung festzulegen. D a s Fach „ B e r i c h t s w e s e n u n d I n f o r m a t i o n s m a n a g e m e n t " vermittelt Kenntnisse u n d Fertigkeiten z u r rechnergestützten Verarbeitung von C o n t r o l l i n g i n f o r m a t i o n e n . Die T e i l n e h m e r sollen die F ä h i g k e i t e n e r w e r b e n , C o n t r o l l i n g i n f o r m a t i o n e n zu b e s c h a f f e n , a u s z u w e r ten und s y s t e m a t i s c h a u f z u b e r e i t e n sow i e C o n t r o l l i n g b e r i c h t e in u n t e r s c h i e d lichen F o r m e n und f ü r u n t e r s c h i e d l i c h e Z w e c k e zu erstellen. D a s Fach „ K o m m u n i k a t i o n und M o d e r a t i o n " vermittelt K e n n t n i s s e , die die T e i l n e h m e r b e f ä h i g e n , bei der Festleg u n g . W e i t e r v e r m i t t l u n g und U m s e t z u n g von C o n t r o l l i n g z i e l e n und - m a ß n a h m e n mit g e e i g n e t e n M e t h o d e n des Konflikt- und K o n s e n s m a n a g e m e n t s zu m o d e r i e r e n und die E i n f ü h r u n g von Controllingpraktiken durch entsprec h e n d e s S u p e r v i s i n g und C o a c h i n g zu u n t e r s t ü t z e n . E b e n f a l l s w e r d e n Fähigkeiten e i n g e ü b t , C o n t r o l l i n g v o r g a b e n und - e r g e b n i s s e u n t e r s c h i e d l i c h e n Zielg r u p p e n in j e w e i l s g e e i g n e t e r F o r m zu präsentieren. 2. Taxonomie der Lenizit'le In der P ä d a g o g i k w e r d e n die B e g r i f f e Lehrziel u n d Lernziel o f t m a l s s y n o n y m g e b r a u c h t . Es erscheint sinnvoll, zwis c h e n d e n Lernzielen e i n e s L e r n e n d e n und den L e h r z i e l e n e i n e s L e h r e n d e n zu

Controller-Ausbildung

Controller-Ausbildung

unterscheiden. Lern/.ieltuxonomien die-

vertieftes

nen zur Präzisierung der

und Gruppenarbeit ergänzt wird.

wechselseiti-

gen Verhältnisse der Lernziele untereinander. F ü r den Bereich der Controlling-

Literaturstudium

E. Rühmenstojfpläne Ausbildung

in

zur

Eigen-

Controller-

A u s b i l d u n g und -Weiterbildung wird der

Unter Berücksichtigung der dargestell-

folgende Katalog vorgeschlagen.

ten Lehr- u n d Lernziele bieten sich die

Wissen (Kenntnisse):

folgenden R a h m e n s t o f f p l ä n e zur

E i n b l i c k : in A u s s c h n i t t e e i n e s W i s s e n s -

troller-Ausbildung an:

gebietes

Allgemeines Controlling

Ü b e r b l i c k : in d e n Z u s a m m e n h a n g w i c h tiger Teile

1. D a s S y s t e m d e s C o n t r o l l i n g 1.1 H i s t o r i s c h e

Kenntnis: verlangt stärkere Differenzierung der Inhalte und

Betonung

Entwicklung

1.2 S y s t e m c h a r a k t e r u n d nen des Controlling

Vertrautheit: bedeutet sicheres und selb-

1.3 C o n t r o l l i n g a l s B e r u f

ständiges

Verfügen

über

möglichst

viele Teilinformationen u n d

Zusam-

menhänge bezeichnet

allgemein

das

K ö n n e n , das ein Handeln nach Regeln ermöglicht verlangt

Beherrschung:

eingeschliffenes,

bedeutet

sicheres

und

geübten Handlungsweisen B e w u ß t s e i n : d i e P r o b l e m l a g e w i r d in ihren w i c h t i g s t e n A s p e k t e n e r f a ß t eine

Lösung

des

2.1 D i f f e r e n z i e r u n g d e r

Controlling-

Funktionen 2.2 Aufbauorganisatorische

Formen

Verständnis: eine Lösung des Problems wird überprüft und ggf. anerkannt

Vermittlungsformen

A l s V e r m i t t l u n g s f o r m e n in d e r C o n t r o l l i n g - A u s b i l d u n g e i g n e n sich z . B . Vorlesungen. Übungen, Seminaristischer Unterricht. Seminare, Projektarbeit, Wahl

der

Prak-

Vermittlungsform

wird u.a. bestimmt durch das jekt. die Lehr- und

Lernob-

Lernbedingungen,

das Vorwissen der Teilnehmer. Für die E r w a c h s e n e n b i l d u n g ist d a v o n a u s z u g e hen. d a ß der E r w e r b von und Fähigkeiten

2.3 Controllingstützende

Organisati-

in d e n

2.4 K o m p e t e n z e n des Controlling 2.5 Controlling-Konzepte im interna3. V o r a u s s e t z u n g e n u n d B e s t a n d t e i l e d e r Controllingsysteme 3.1 P l a n u n g s s y s t e m e

Problems

wird erfaßt bzw. ausgearbeitet

Die

Controlling

tionalen Vergleich

Erkennen (Probleme):

tika.

Controlling

des

Organisation

onsformen

selbständiges Verfügen über die ein-

3.

des

2. Die

des Controlling

müheloses Können

Einsicht:

1.4 A b g r e n z u n g e n

Dimensio-

(Aufbaustruktur)

Können (Handlungen):

Fertigkeit:

des

Controlling

der

Zusammenhänge

Fähigkeit:

Con-

Kenntnissen

Lehrveranstal-

tungen z.B. durch Eigenerfahrung und

3.2 Abrechnungssteme

und

Kontrollsy-

3.3 Informationssysteme 4. Strategisches C o n t r o l l i n g 4.1 Koordination und Unterstützung des Planungsprozesses

methodische strategischen

4 . 2 E n t w i c k l u n g und A n p a s s u n g strategischer Instrumente und Techniken 5. O p e r a t i v e s C o n t r o l l i n g 5.1 K o o r d i n a t i o n u n d methodische Unterstützung des operativen Planungsprozesses 5.2 Entwicklung und Anpassung operativer Instrumente und Techniken

133

Controller-Ausbildung

Controlling, ökologisches

5.3 P r o j e k t m a n a g e m e n t

2. P r o g n o s e t e c h n i k e n

5.4 O p e r a t i v e s C o n t r o l l i n g der F u n k tionsbereiche

4. P l a n u n g s t e c h n i k e n

5.4.1

Personalcontrolling

5. Kontroll- und A n a l y s e t e c h n i k e n

5.4.2 Beschaffungscontrolling 5.4.3

Logistikcontrolling

5.4.4

Produktionscontrolling

5.4.5

Marketingcontrolling

5.4.6

Finanzcontrolling

5.4.7

Investitionscontrolling

5.4.8 F o r s c h u n g s und lungscontrolling

Entwick-

5.4.10 DV-Controlling

(1) C o n t r o l l i n g men

im

Industrieunterneh-

(2) C o n t r o l l i n g men

im

Handelsunterneh-

(3) C o n t r o l l i n g in B a n k b e t r i e b e n (4) C o n t r o l l i n g in Versicherungsbetrieben Krankenhausbetrie-

(6) C o n t r o l l i n g in N o n p r o f i t - O r g a n i s a tionen (7) C o n t r o l l i n g in d e r ö f f e n t l i c h e n Verwaltung Vertiefungsmodule (1) K o s t e n - u n d L e i s t u n g s r e c h n u n g Rahmenbedin-

2. A u f b a u und Abrechnungstechnik der V o l l k o s t e n r e c h n u n g 3. V e r r e c h n u n g s s a t z kostenrechnungen;

und Target

ProzeßCosting

4. P l a n k o s t e n r e c h n u n g e n 5. D e c k u n g s b e i t r a g s r e c h n u n g e n (2) M e t h o d e n und T e c h n i k e n der Plan u n g und d e s C o n t r o l l i n g 1. A n a l y s e t e c h n i k e n und Entscheid u n g s h i l f e n im Z u s a m m e n h a n g mit der s t r a t e g i s c h e n U n t e r n e h m e n s p l a nung 134

3. I n s t r u m e n t e des I n f o r m a t i o n s v e r sorgungsprozesses 4. T y p i s c h e D V - A n w e n d u n g e n 5. D a t e n s c h u t z

2. Konflikt- und K o n s e n s m a n a g e m e n t

Spezielles Controlling

und

Informations-

1. K o m m u n i k a t i o n s f o r m e n

5.4.12 Ökocontrolling

1. E i n f ü h r u n g s gungen

und

(4) K o m m u n i k a t i o n und M o d e r a t i o n

5.4.11 Q u a l i t ä t s c o n t r o l l i n g

in

(3) B e r i c h t s w e s e n management

1. C o n t r o l l i n g und I n f o r m a t i o n s v e r sorgung 2. Organisation des I n f o r m a t i o n s v e r sorgungsprozesses

5 . 4 . 9 Kosten- und E r f o l g s c o n t r o l l i n g

(5) C o n t r o l l i n g ben

3. P r o b l e m l ö s u n g s t e c h n i k e n

3. M o d e r a t i o n s t e c h n i k e n 4. Präsentations-, Vortragsrichtstechniken

und

Be-

5. Ideen- und I n n o v a t i o n s m a n a g e m e n t Lit.: B r a m s e m a n n , Rainer: H a n d b u c h C o n t r o l l i n g , 3. Aufl., M ü n c h e n , W i e n 1993; v. L a n d s b e r g , G e o r g / M a y e r , Elm a r : B e r u f s b i l d d e s C o n t r o l l e r s , Stuttgart 1988; R e i c h m a n n . T h o m a s / K l e i n schnittger, U l r i c h / K e m p e r , Werner: E m pirische U n t e r s u c h u n g z u r F u n k t i o n s b e s t i m m u n g und F u n k t i o n s a b g r e n z u n g des C o n t r o l l i n g , in: R e i c h m a n n , T. (Hrsg.): C o n t r o l l i n g - P r a x i s , M ü n c h e n 1988, S. 1 6 - 5 9 ; S t a u f e n b i e l . Joerg E./ Ferring, Karin: Die W i r t s c h a f t s w i s s e n s c h a f t l i c h e n Fakultäten, 8. Aufl., Köln 1994. Prof. Dr. R a i n e r B r a m s e m a n n , Bielefeld Controlling • G e s c h i c h t e des C o n t r o l l i n g Controlling, bereichsbezogenes = • Bereichscontrolling Controlling, internationales •Euro-Controlling Controlling, ökologisches • Umweltschutz-Controlling

Controlling, strategisches und operatives

Controlling, proaktives

Controlling, proaktives »Kontrolle Controlling, strategisches und operatives Der Strategiebegriff hat im Laufe des letzten Jahrhunderts eine H o c h k o n j u n k tur erfahren und in Begriffen wie „strategische U n t e r n e h m e n s f ü h r u n g " , strategisches M a r k e t i n g " , „strategische Pers o n a l f ü h r u n g " und schließlich auch „strategisches Controlling" seinen Niederschlag g e f u n d e n . Mit der Tendenz, die Wichtigkeit von Sachverhalten mit dem Attribut „strategisch" zu belegen und damit zu betonen, wurden operative Fragestellungen an den Rand gedrängt und der systematische Unterschied zwischen strategischer und operativer Untern e h m e n s f ü h r u n g verwischt. Wir werden im folgenden an unsere Überlegungen zum Managementprozeß anknüpfen ( »Controlling und Unternehmensführung) und hierzu zunächst die wichtige Unterscheidung zwischen strategischer und operativer U n t e r n e h m e n s f ü h r u n g thematisieren, an die sich die Unterscheidung zwischen strategischem und operativem Controlling dann anschließen läßt. A. Strategische mensführung

v.v. operative

Unterneh-

Die strategische Unternehmensfiihrung (Strategisches Management) zielt auf die Beantwortung zweier Grundfragen ab: „ ( I ) In welchem(n) Geschäftsfeld(ern) wollen wir tätig sein? - (2) Wie wollen wir den Wettbewerb in diesem(n) Geschäftsfeld(ern) bestreiten?" (Steinmann/Schreyögg 1993, S. 149). Die Beantwortung dieser Fragen mündet in eine u m r i ß h a f t e Ausformulierung strategischer M a ß n a h m e n . W ä h r e n d lange Zeit vornehmlich die inhaltliche Beantwortung im Zentrum des Forschungsinteresses stand (,,Content"-Forschung), haben sich parallel dazu eine w a c h s e n d e Zahl an Forschern den Entscheidungsprozessen zur Beantwortung dieser Fragen gewidmet ( „ P r o c e s s " - F o r s c h u n g ) und sich damit einhergehend auch mit den organisatorischen Voraussetzungen

der Strategieformulierungsprozesse, die in vielen Fällen notwendigerweise multipersonal und dezentral ablaufen müssen ( »Controlling und Unternehmensf ü h r u n g ) , näher beschäftigt (Scherer 1995). Wie lassen sich nun strategische und operative U n t e r n e h m e n s f ü h r u n g voneinander unterscheiden? Die strategische U n t e r n e h m e n s f ü h r u n g dient der Schaffung und Erhaltung von Erfolgspotentialen, die dem Unternehmen eine günstige Wettbewerbsposition gegenüber den Konkurrenten ermöglichen sollen. Beim Erfolgspotential handelt es sich um eine Vorsteuerungsgröße, auf deren Basis erst ein Unternehmen geeignete (operative) M a ß n a h men zur Erzielung von Rentabilität und Liquidität ergreifen kann. Damit ein Unternehmen rentabel arbeitet und liquide bleibt, müssen die hierzu notwendigen Voraussetzungen nämlich schon angelegt sein. Es obliegt dann der operativen Unternehmensfiihrung, für eine solche effiziente Ausschöpfung der Erfolgspotentiale zu sorgen. Hier stellt sich natürlich die Frage nach der genauen Grenzziehung zwischen strategischer und operativer Unternehm e n s f ü h r u n g . Das strategische M a n a g e ment umfaßt Überlegungen zur organisatorischen Ausgestaltung des strategischen Planungs- und Kontrollsystems (dies wird unten als „strategisches Controlling" bezeichnet) und zur inhaltlichen Festlegung (und Ü b e r p r ü f u n g ) einer Strategie (strategische Planung und strategische Kontrolle). Die strategische Planung hat ein inhaltliches M a ß n a h menbündel so weit zu konkretisieren, daß die f ü r den Erfolg des Unternehmens kritischen Handlungsorientierungen nicht verfehlt werden. Einer detaillierten Durchplanung sind dabei enge Grenzen gesetzt ( »Controlling und Unternehmensführung). Weil das Entscheidungsfeld nicht vollständig verstehbar oder beschreibbar und in seiner zukünftigen Entwicklung nicht sicher vorhersehbar ist, müssen auf operativer E b e n e 135

Controlling, strategisches und operatives

H a n d l u n g s s p i e l r ü u m e verbleiben, d i e erst in d e r k o n k r e t e n E n t s c h e i d u n g s s i t u a t i o n im S i n n e der g e p l a n t e n Strategie i n h a l t l i c h a u s g e f ü l l t werden k ö n n e n . Die Schnittstellenproblematik zwischen s t r a t e g i s c h e r und o p e r a t i v e r U n t e r n e h m e n s f ü h r u n g läßt sich also nur a n h a n d f o l g e n d e r formaler Bedingungen char a k t e r i s i e r e n , die erst im E i n / e l f a l l inhaltlich konkretisiert w e r d e n k ö n n e n ( S t e i n m a n n / S c h r e y ö g g 1993, S. 2 3 5 f f . ) : ( I ) D i e strategische U n t e r n e h m e n s f ü h r u n g u n d mit ihr d i e strategische Plan u n g m u ß s o weit inhaltlich konkretisiert w e r d e n , d a ß die m a ß g e b l i c h e n krit i s c h e n E r f o l g s f a k t o r e n hinreichend b e s t i m m t sind u n d s o m i t für das operative Management handlungsorientierend w i r k e n ( P r i n z i p strategischer Vorsteuer u n g ) . (2) E i n e zu w e i t g e h e n d e D u r c h p l a n u n g ist dabei a l l e r d i n g s zu v e r m e i d e n , d a m i t auf operativer E b e n e n o c h ausreichende Handlungsspielräume zur A u s s c h ö p f u n g der a n g e l e g t e n E r f o l g s p o t e n t i a l e verbleiben (Prinzip d e r operat i v e n Flexibilität). B. Der Beitrag

des

Controlling

Vor d e m H i n t e r g r u n d unserer begrifflichen Überlegungen zur Unternehmensf ü h r u n g ( »Controlling und U n t e r n e h m e n s f ü h r u n g ) und d e r hier g e t r o f f e n e n U n t e r s c h e i d u n g z w i s c h e n strategischer und operativer Unternehmensführung l a s s e n sich n u n R ü c k s c h l ü s s e auf d e n B e i t r a g des C o n t r o l l i n g ziehen und e i n e K l ä r u n g hinsichtlich des skizzierten Prob l e m b e r e i c h s v o r n e h m e n . A u s dieser S k i z z e soll die Prozeßsteuerungsaufgabe d e s C o n t r o l l i n g deutlich w e r d e n ( K ü p p e r 1995, Sjurts 1995. W e b e r 1993). Die begriffliche Unterscheidung zwis c h e n s t r a t e g i s c h e m und o p e r a t i v e m C o n t r o l l i n g h a t bislang im S c h r i f t t u m n o c h keine s c h a r f e n K o n t u r e n g e w o n n e n ( e i n e b e m e r k e n s w e r t e A u s n a h m e ist z . B . Sjurts 1995). W ä h r e n d m a n c h e A u t o r e n diese B e g r i f f e e h e r v e r m e i d e n ( z . B . K ü p p e r 1995, W e b e r 1993). d r o h t bei a n d e r e n d i e G r e n z e z w i s c h e n strateg i s c h e m M a n a g e m e n t und strategischem

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Controlling, strategisches und operatives

C o n t r o l l i n g zu v e r s c h w i m m e n ( »Controlling u n d U n t e r n e h m e n s f ü h r u n g ) . /. Strategisches

Controlling

D a s strategische Controlling zielt auf die effiziente G e s t a l t u n g d e r strategischen P l a n u n g s - und K o n t r o l l p r o z e s s e ab. Es läßt sich als eine Steuerungsfunktion innerhalb des strategischen Managements verstehen. W ä h r e n d d i e strategische P l a n u n g und K o n t r o l l e die inhaltlichen F e s t l e g u n g e n hinsichtlich des strategischen Plans und d e s s e n Ü b e r w a c h u n g t r e f f e n , b e m ü h t sich das strategische Controlling darum, die organisatorischen Voraussetzungen der Planerstellung und der Kontrolle zu s c h a f f e n und d i e s e mit d e m operativen M a n a g e m e n t a b z u s t i m m e n . Es beleuchtet also das Verhältnis z w i s c h e n S t r u k t u r und Strategie unter einer Perspektive, die mit d e m Slogan „Strategy follows Structure" charakterisiert wird. D a m i t soll deutlich g e m a c h t w e r d e n , d a ß nur bei e i n e r entsprechenden Ausgestaltung der Organisationsstrukturen, des Personalführ u n g s s y s t e m s und der L e i t u n g s f u n k t i o n e n der Vorgesetzten die V o r a u s s e t z u n gen für e i n e a d ä q u a t e B e t e i l i g u n g der O r g a n i s a t i o n s m i t g l i e d e r an der Planerstellung und der P l a n s i c h e r u n g g e s c h a f fen w e r d e n . D a s strategische C o n t r o l ling m a c h t natürlich nur dort Sinn, w o die strategische P l a n u n g nicht m e h r als ein singulärer Akt des T o p - M a n a g e ments verstanden werden kann, sondern, w a s unter d y n a m i s c h e n und k o m p l e x e n U m w e l t b e d i n g u n g e n in d e r R e g e l d e r Fall sein wird, als ein d e z e n t r a l e r P r o z e ß d e r I n f o r m a t i o n s a u f n a h m e und -Verarbeitung, an d e m eine Vielzahl v o n Pers o n e n beteiligt ist. Einen e i n h e i t s s t i f t e n d e n R a h m e n erhalten diese d e z e n t r a l e n P r o z e s s e unter solchen B e d i n g u n g e n d u r c h e i n e g r o b e Vororientierung an ein e m u n t e r n e h m e r i s c h e n Ziel (einer „Vis i o n " o d e r einer ..strategischen Archit e k t u r " ) s o w i e durch eine G e s t a l t u n g d e r R a h m e n b e d i n g u n g e n , d i e Platz f ü r Eigeninitiativen schafft ( B a n d / S c a n l a n 1995. Bartlett/Ghoshal 1995). In einer

Controlling, strategisches und operatives synoptischen Steuerungskonzeption ( »Controlling und U n t e r n e h m e n s f ü h rung). die auf der A n n a h m e einer von der Unternehmensleitung prinzipiell beh e r r s e h b a r e n U m w e l t basiert, hat d a g e gen ein strategisches C o n t r o l l i n g k e i n e n systematischen Ort. Bezüglich der konkreten A u s f o r m u n g dieser S t e u e r u n g s a u f g a b e lassen sich freilich keine generellen L ö s u n g e n form u l i e r e n . W a s z w e c k m ä ß i g ist. m u ß v i e l m e h r im Einzelfall erst k o n k r e t b e stimmt w e r d e n (Scherer 1995). Gleichw o h l läßt s i c h d i e s e S t e u e r u n g s a u f g a b e noch einmal hinsichtlich der einzelnen Gestaltungsbereiche differenzieren. Wir können uns hierzu am bekannten Kanon der Managementfunktionen orientieren ( »Controlling und U n t e r n e h m e n s f ü h rung): Dies betrifft zunächst einmal die Schaffung geeigneter Organisationsstruktur e n . Organische Organisationsstrukturen b e f ö r d e r n t e n d e n z i e l l d e n I n f o r m a tionsverarbeitungsprozeß und das Informationsverhalten der Organisationsmitglieder. i n d e m sie d u r c h ihre n e t z w e r k artigen K o m m u n i k a t i o n s s t r u k t u r e n laterale Interaktionen und Selbstabstimmungsprozesse jenseits eingefahrener I n s t a n z e n w e g e e r m ö g l i c h e n . In O r g a n i s a t i o n e n , in d e n e n d i e M i t a r b e i t e r i h r e Informationsanschlußstellen selbst suc h e n u n d h e r s t e l l e n k ö n n e n , ist d i e Wahrscheinlichkeit höher, d a ß die richtigen Informationen zum richtigen Zeitp u n k t a m r i c h t i g e n O r t v o r l i e g e n . In b ü rokratischen Strukturen wird dagegen der Informationsfluß durch die Einhaltung des Dienstweges g e h e m m t (Steinm a n n / S c h r e y ö g g 1 9 8 6 ) . A u c h d i e personalpolitischen Instrumente üben indirekt einen Einfluß auf P l a n u n g s - und K o n t r o l l p r o z e s s e a u s ( S t e i n m a n n et al. 1989. S t e i n m a n n / S c h r e y ö g g 1 9 9 3 . S. 6 1 3 f f . ) . D i e s ist b e i d e r G e s t a l t u n g d e r I n s t r u m e n t e zu b e r ü c k s i c h t i g e n . In d e r Regel orientieren sich die traditionellen Anreizsysteme aber bloß am effizienten Aufgabenvollzug der Akteure. Strategi-

Controlling, strategisches und operatives sehe Initiativen oder das kritische Hinterfragen der formulierten Strategie werden daher o f t m a l s nicht g e n ü g e n d gewürdigt. E b e n s o m u ß die Personalauswahl in i h r e n Anforderungsprofilen nicht nur den Beitrag zur U m s e t z u n g gegenwärtiger Strategien mitbedenken, sondern auch solche Fähigkeiten berücksichtigen, die die A u f n a h m e neuer Ideen und die Initiierung n o t w e n d i g e n Wandels fördern. Im R a h m e n der Führ u n g s f u n k t i o n Leitung erwächst für den M a n a g e r die A u f g a b e , die Organisationsmitglieder nicht nur z u m Vollzug der vorgegebenen O r d n u n g anzuhalten, sondern situationsgerecht auch Widersprüche. A b w e i c h u n g e n und Neuorientierungen des strategischen Kurses zuzul a s s e n . In d i e s e m S i n n e h a t d e r V o r g e setzte eine a m b i v a l e n t e Rolle zu e r f ü l l e n ( S t e i n m a n n et al. 1 9 8 9 . H a r t / Q u i n n 1993); z u m einen m u ß er f ü r die - nach wie vor notwendige - effiziente Umsetzung der Strategie sorgen, zum anderen aber auch deren kritische Hinterfragung ermöglichen und seine Untergebenen zur T e i l n a h m e an s t r a t e g i s c h e n Planungs- und Kontrollprozessen motivieren. Darüber hinaus obliegt es d e m Controlling. den strategischen P l a n u n g s - und Kontrollprozeß selbst w i e d e r u m , soweit m ö g l i c h , zu p l a n e n . Im R a h m e n d i e s e r Metaplanung kann freilich nur eine gewisse Vorstrukturierung der Aktivitäten v o r g e n o m m e n werden, die von der Komplexität und Antizipierbarkeit der Planungsprozesse abhängig ist und selbst w i e d e r u m als irrtumsbehafteter Selektionsakt begriffen werden muß. So k a n n e t w a in e i n e m P l a n u n g s k a l e n d e r b e s t i m m t w e r d e n , w a n n e i n z e l n e Teilprozesse von w e m vollzogen werden m ü s s e n . Weiterhin hat das C o n t r o l l i n g die erforderlichen P l a n u n g s i n s t r u m e n t e und -unterlagen vor- und aufzubereiten (z.B. Portfolio-Methoden, Szenariotechniken. C h e c k l i s t e n etc.), mit deren Hilfe die P l a n u n g s - und Kontrollprozesse unterstützt w e r d e n sollen (Reichmann 1 9 9 3 , S. 3 7 0 f f . ; Steinmann/

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Controlling, strategisches und operatives S c h r e y ö g g 1993, S. 1 4 7 f f . , W e b e r 1993, S. 7 8 f f . ) . D a d i e im R a h m e n des strategischen Controlling getroffenen Entscheidungen selbst w i e d e r u m r i s i k o b e h a f t e t sind, m u ß d a s C o n t r o l l i n g p e r m a n e n t die Irrtumsmöglichkeit seiner Handlungen r e f l e k t i e r e n . In d i e s e m S i n n e sind in e i n e m Strategischen Audit die Effizienz d e s s t r a t e g i s c h e n P l a n u n g s - und K o n t r o l l p r o z e s s e s und d i e zu seiner Unters t ü t z u n g e r g r i f f e n e n M a ß n a h m e n und v e r w e n d e t e n M e t h o d e n kontinuierlich zu ü b e r p r ü f e n ( S t e i n m a n n / W a l t e r 1990). D a es sich bei d e n skizzierten A u f g a b e n ja auch um eine effiziente Ausformung d e r I n f o r m a t i o n s k a n ä l e und Informatio n s v e r a r b e i t u n g s p r o z e s s e handelt, fällt a u c h d i e E i n r i c h t u n g eines strategischen Informationssystems in den A u f g a b e n b e r e i c h des s t r a t e g i s c h e n Controlling ( G u t h u n z 1994, R e i c h m a n n 1993, S. 4 5 9 f f . , S t e i n m a n n / S c h r e y ö g g 1993, S. 3 5 6 ff.). II. Operatives Controlling W ä h r e n d das strategische M a n a g e m e n t auf die E i n r i c h t u n g und Erhaltung von E r f o l g s p o t e n t i a l e n abzielt, geht es b e i m o p e r a t i v e n M a n a g e m e n t u m die m ö g lichst effiziente Ausschöpfung der Erfolgspotentiale. Das Rentabilitätsziel w i r d d u r c h d i e o p e r a t i v e P l a n u n g angestrebt; in der o p e r a t i v e n F i n a n z p l a n u n g g e h t es u m die S i c h e r u n g der Liquidität. D i e inhaltliche Vorgabe d e r strategis c h e n P l a n u n g w i r d d a b e i nicht m e h r eig e n s h i n t e r f r a g t : „ D ö i n g the things r i g h t " heißt j a hier d i e D e v i s e . Das oper a t i v e M a n a g e m e n t schlägt damit d i e B r ü c k e von d e n relativ abstrakten Vorgaben der strategischen Planung zur k o n k r e t e n L e i s t u n g e r s t e l l u n g im Realgüterprozeß. Diese Konkretisierungsf u n k t i o n b e d a r f z u n ä c h s t einmal w i e d e r p l a n e r i s c h e r A k t i v i t ä t e n und der Zerleg u n g d e r G e s a m t a u f g a b e in Teilaufgaben. Die (operativen) Managementfunkt i o n e n - P l a n u n g . O r g a n i s a t i o n , Personaleinsatz, Leitung und Kontrolle ( • C o n t r o l l i n g und U n t e r n e h m e n s f ü h 138

Controlling, strategisches und operatives r u n g ) - zielen hier auf eine m ö g l i c h s t effiziente Umsetzung der Strategie ab. D a es sich hierbei u m die E r z i e l u n g meßbarer Erfolgsund Liquiditätsgrößen dreht, ist d a s o p e r a t i v e M a n a g e m e n t d e r Quantifizierung der Entscheidungsgrundlage e h e r z u g ä n g l i c h als d a s strategische Management. D a s o p e r a t i v e M a n a g e m e n t wird dabei w i e d e r u m arbeitsteilig v o l l z o g e n , so d a ß sich auch h i e r die F r a g e n a c h e i n e r sinnvollen K o o r d i n a t i o n der M a n a g e m e n t aktivitäten stellt ( • C o n t r o l l i n g und U n ternehmensführung). Unter komplexen und d y n a m i s c h e n S i t u a t i o n s b e d i n g u n gen wird d i e s e A u f g a b e w e n i g e r durch Hierarchie o d e r d u r c h P r o g r a m m e gelöst w e r d e n k ö n n e n , v i e l m e h r m ü s s e n diese Integrationsinstrumente stärker d u r c h S e l b s t a b s t i m m u n g s p r o z e s s e unter den beteiligten A k t e u r e n ergänzt w e r den. D a m i t derartige A b s t i m m u n g s p r o z e s s e ü b e r h a u p t in G a n g k o m m e n , m ü s sen die hierzu n o t w e n d i g e n Voraussetz u n g e n natürlich erst g e s c h a f f e n w e r d e n . Dies ist eine w e s e n t l i c h e A u f g a b e des o p e r a t i v e n C o n t r o l l i n g (Sjurts 1995, S. 2 2 6 f f . ) . Im U n t e r s c h i e d z u m strategischen C o n t r o l l i n g geht es b e i m operativen C o n t r o l l i n g a b e r i m m e r u m M a ß n a h m e n zur U n t e r s t ü t z u n g der Realisierung d e r Strategie. Die V o r a u s s e t z u n g e n z u r S t r a t e g i e f o r m u l i e r u n g und -Sicherung w e r d e n d a g e g e n v o m strategischen Controlling geschaffen. D a s operative Controlling kann d a s o p e rative M a n a g e m e n t also in vielfältiger Weise u n t e r s t ü t z e n , i n d e m es e i n e n Beitrag zur Steigerung der Effizienz, des operativen Managements liefert. Dies e t w a d u r c h die E i n r i c h t u n g g e e i g n e t e r Organisationsstrukturen oder Personalf ü h r u n g s i n s t r u m e n t e , die E i n r i c h t u n g e i n e s I n f o r m a t i o n s s y s t e m s , die Entw i c k l u n g u n d Bereitstellung von K e n n z a h l e n s y s t e m e n s o w i e d u r c h Verfahren der o p e r a t i v e n P l a n u n g und >Budgetier u n g , mit d e r e n H i l f e die I n f o r m a t i o n s b e s c h a f f u n g und -Verarbeitung verbessert w e r d e n kann. D e r a r t i g e Verfahren

Controlling, strategisches und operatives k ö n n e n in d i e s e m Überblicksartikel nicht n ä h e r b e s c h r i e b e n w e r d e n ; es sei d a h e r a u f die e i n s c h l ä g i g e n Artikel in diesem Lexikon (z.B. •Break-evenAnalyse, »Budgetierung, •Kennzahl e n s y s t e m e u . a . ) bzw. auf d i e w e i t e r f ü h r e n d e Literatur v e r w i e s e n ( z . B . H o r v a t h 1994, K ü p p e r 1995, R e i c h m a n n 1993). Lit.: B a n d , D. C . / S c a n l a n , G.: Strategie C o n t r o l t h r o u g h C o r e C o m p e t e n c i e s , in: L o n g R a n g e P l a n n i n g 2 2 ( 1 9 9 5 ) 2, S. 1 0 2 - 1 1 4 ; Bartlett, C h . A . / G h o s h a l , S.: D i e w a h r e A u f g a b e des T o p m a n a g e m e n t s heute, in: H A R V A R D B U S I N E S S m a n a g e r 17 ( 1 9 9 5 ) 2, S. 5 6 - 6 5 ; G u t h u n z , U.: I n f o r m a t i o n s s y s t e m e f ü r d a s Strategische Management, Wiesbaden 1994; Hart, St. L . / Q u i n n , R. E.: R o l e s E x e c u t i v e s Play: C E O s , Behavioral C o m p l e x i t y , and Firm P e r f o r m a n c e , in: H u m a n R e l a t i o n s 4 6 (1993), S. 5 4 3 5 7 4 ; H o r v a t h , P.: C o n t r o l l i n g , 5. A u f lage, M ü n c h e n 1994: K ü p p e r , H.-U.: C o n t r o l l i n g , Stuttgart 1995; R e i c h m a n n , T.: C o n t r o l l i n g mit K e n n z a h l e n und M a n a g e m e n t b e r i c h t e n . G r u n d l a g e n einer systemgestützten Controlling-Konzeption, 3. A u f l a g e , M ü n c h e n 1993; S c h e rer, A. G.: P l u r a l i s m u s im S t r a t e g i s c h e n M a n a g e m e n t , W i e s b a d e n 1995; Sjurts, I.: Kontrolle, C o n t r o l l i n g und U n t e r n e h m e n s f ü h r u n g , W i e s b a d e n 1995; Steinm a n n , H . / S c h r e y ö g g , G.: M a n a g e m e n t , 3. A u f l a g e , W i e s b a d e n 1993; S t e i n m a n n , H . / S c h r e y ö g g , G.: Z u r o r g a n i s a t o r i s c h e n U m s e t z u n g d e r S t r a t e g i s c h e n Kontrolle, in: Z f b F 38 ( 1 9 8 6 ) . S. 7 4 7 - 7 6 5 ; Steinm a n n , H . / S c h r e y ö g g . G . / T h i e m , J.: Strat e g i s c h e P e r s o n a l f ü h r u n g - Inhaltliche A n s a t z p u n k t e und Ü b e r l e g u n g e n zu ein e m k o n z e p t i o n e l l e n B e z u g s r a h m e n , in: Bolte, K., et al. (Hrsg.): M i t t e i l u n g e n aus d e r A r b e i t s m a r k t - und B e r u f s f o r s c h u n g 2 2 ( 1 9 8 9 ) 3, S. 3 9 7 ^ 1 0 7 ; S t e i n m a n n , H./ Walter, M.: M a n a g e m e n t p r o z e ß , in: W i S t (Juli 1990), S. 3 4 0 - 3 4 5 ; Weber, J.: E i n f ü h r u n g in das C o n t r o l l i n g , 4. A u f lage, Stuttgart 1993. Prof. Dr. Horst S t e i n m a n n / Dr. A n d r e a s G e o r g Scherer, N ü r n b e r g

Controlling und Unternehmensführung Controlling und Unternehmensführung Die f o l g e n d e n E r ö r t e r u n g e n o r d n e n das Controlling in d e n Kontext d e r Unternehmensführung (Management) ein. A u s d e m hier e n t w o r f e n e n B e z u g s r a h m e n lassen sich d a n n a u c h d i e operative und die strategische Variante des C o n t r o l l i n g als j e spezifische F u n k t i o n s b ü n d e l systematisch ableiten ( »-Controlling, strategisches und operatives). E i n e g e n a u e r e Bes t i m m u n g des C o n t r o l l i n g b e g r i f f s bereitet z u n ä c h s t S c h w i e r i g k e i t e n , w a s u.a. durch die u n e i n h e i t l i c h e B e g r i f f s Verw e n d u n g in T h e o r i e u n d Praxis b e d i n g t ist. Hinzu k o m m t die zu b e o b a c h t e n d e T e n d e n z , d e n Begriff d e s C o n t r o l l i n g so breit a n z u l e g e n , s o d a ß sich dieser oftm a l s nicht m e h r v o m Begriff der U n t e r n e h m e n s f ü h r u n g ( M a n a g e m e n t ) trennen läßt. Dies m a c h t eine sorgfältige, system a t i s c h e U n t e r s c h e i d u n g z w i s c h e n diesen beiden B e g r i f f e n n o t w e n d i g , d i e im f o l g e n d e n v e r s u c h t w e r d e n soll. Wir w e r d e n z u n ä c h s t aktuelle b e g r i f f l i c h e P r o b l e m b e r e i c h e skizzieren, dann den M a n a g e m e n t p r o z e ß als B e z u g s r a h m e n entfalten, in d e m sich schließlich das C o n t r o l l i n g mit s e i n e m spezifischen Beitrag begrifflich verorten läßt. A. Controlling: reiche

Begriffliche

Problembe-

B e i m C o n t r o l l i n g h a n d e l t es sich u m ein S t e u e r u n g s k o n z e p t , das z u n ä c h s t in der Unternehmenspraxis entwickelt wurde. Es w a r u r s p r ü n g l i c h im F u n k t i o n s b e reich des R e c h n u n g s w e s e n s a n g e s i e d e l t und diente dort der Ü b e r w a c h u n g der M i t t e l v e r w e n d u n g . Im L a u f e d e r Z e i t erf u h r das C o n t r o l l i n g j e d o c h einen ständ i g e n A u f g a b e n w a n d e l bzw. eine A u f g a b e n a n r e i c h e r u n g , so daß m a n heute w e d e r in d e r U n t e r n e h m e n s p r a x i s noch in d e r F o r s c h u n g von e i n e m einheitlic h e n B e g r i f f s v e r s t ä n d n i s sprechen kann ( H o r v á t h 1994, K ü p p e r 1995, P e e m ö l l e r 1992, W e b e r 1993). F o l g e n d e P u n k t e m ö g e n als I n d i k a t o r e n f ü r d e n derzeitigen P r o b l e m s t a n d a n g e s e h e n w e r d e n : ( I ) Mit d e m C o n t r o l l i n g b e g r i f f v e r b i n det sich e i n e l a u f e n d a n w a c h s e n d e

139

Controlling und Unternehmensführung

Steuerungsaufgabe: es geht um die Steuerung von Planungs- und Kontrollprozessen und deren sinnvolle Verknüpf u n g mit dem Informationsverarbeitungssystem (Horvath 1994). Manche Autoren fordern zudem eine Integration der Organisation und des Personalführungssystems (Küpper 1995, Weber 1993), so daß sich im Controllingbegriff noch einmal der Kanon der bekannten M a n a g e m e n t f u n k t i o n e n (Planung, Organisation. Personalführung, Leitung, Kontrolle) zu replizieren scheint. Dies führt in der Tendenz zu der oben bereits angesprochenen begrifflichen Gleichsetzung von Controlling und Unternehmensfiihrung, eine Tendenz, wie sie sich ähnlich schon in den 80er Jahren anhand des Marketing-Begriffs beobachten ließ und sich hier, ausgehend vom Rechnungswesen. scheinbar wiederholt. (2) Die A n w e n d u n g des ControllingKonzepts in der Unternehmenspraxis führte schon relativ früh zu einer institutionellen Ausprägung dieses Konzepts, dem Controller. Diese Entwicklung m a g Anlaß sein f ü r eine bis heute immer wieder im Schrifttum zu beobachtende Unschärfe: es wird nämlich nicht immer hinreichend deutlich zwischen dem Controlling als Funktion und dem Controlling als Institution unterschieden. O b w o h l viele Autoren auf diese Unterscheidung hinweisen ( z . B . Küpper 1995, Weber 1993), setzen nicht wenige ungeachtet dessen ..Controlling" mit der entsprechend genannten Stelle kurzerhand gleich. (3) Aktuelle Kontroversen in der C o n trolling-Literatur drehen sich um die Frage, ob es sich beim Controlling lediglich um eine Unterstützung der Unternehmensfiihritng handelt oder ob das Controlling selbst als eine Leitungsinstanz bzw. -funktion anzusehen ist (Horvath/Reichmann (Hrsg.) 1993. S. 601 IT.. K ü p p e r et al. 1990. Küpper 1995. Peemöller 1992). (4) Weiterhin ist strittig, o b das Controlling unmittelbar auf die inhaltliche For-

140

Controlling und Unternehmensführung

mulierung von Plänen Einfluß nehmen soll oder ob das Controlling bloß auf die Steuerung und Gestaltung von Planungssystemen und -prozessen abzielt und somit nur einen mittelbaren Einfluß ausübt (Peemöller 1992, Weber 1993). B. Unternehmensführung ling /. Der Managementprozeß rahmen

und als

ControlBezugs-

Unternehmensßihrung (Management) läßt sich als ein systematisches Bündel von Stcuerungshandlungen (Managementfunktionen) begreifen, mit deren Hilfe die Leistungserstellung im Untern e h m e n gesteuert werden soll (Steinmann/Schreyögg 1993). G r u n d g e d a n k e dieser Konzeption ist die Arheitsteiligkeit der Leistungserstellung, die eine A b s t i m m u n g der einzelnen Aktivitäten erforderlich macht. Der Managementprozeß trägt diesem Sachverhalt Rechnung. indem er ein begriffliches Raster zur Systematisierung dieser Steuerungsaufgabe zur Verfügung stellt und zwischen den Managementfunktionen Planung, Organisation. Personalführung. Leitung und Kontrolle unterscheidet (Steinmann/Schreyögg 1993). Klassischerweise dient die Planung dem geistigen Entwurf zukünftigen Tuns. Mit ihr soll bestimmt werden, welche Ziele erreicht werden sollen und welche Mittel dabei zu wählen sind. Die Organisation dient erstens der Aufteilung der Gesamtaufgabe in Teilaufgaben und der Z u w e i s u n g an gedachte Aufgabenträger (Differenzierung): zweitens müssen geeignete M a ß n a h m e n gewählt werden, mit deren Hilfe eine laufende Abstimmung der Teilaufgaben erzielt werden kann (Integration). Die Personalßihrung dient der Besetzung der gebildeten Stellen mit geeignetem Personal. Mit Hilfe der Teilfunktionen Personalselektion, -beurteilung. Entgeltfindung und Personalentwicklung soll die qualitative und quantitative Versorgung des Unternehmens mit Humanressourcen laufend sichergestellt werden. Während die Orga-

Controlling und Unternehmensführung

nisationsfunktion auf die Formulierung genereller Regelungen zur Lösung des Koordinationsproblems abzielt, dient die Funktion Leitung (Führung) der laufenden situationsgerechten Veranlassung zur A u f g a b e n e r f ü l l u n g . Die Kontrolle dient schließlich der Überprüfung, ob Planung und D u r c h f ü h r u n g übereinstimmen. Sie koppelt die Ergebnisse dieses Soll-Ist-Vergleichs an die Planung zurück, um gegebenenfalls Kurskorrekturen bzw. N e u p l a n u n g e n zu initiieren. Bei den genannten Funktionen handelt es sich um Steuerungsaufgaben, die im Prinzip von jedem Manager, gleich welcher Hierarchieebene, zu bewältigen sind. Der M a n a g e m e n t p r o z e ß dient mit Hilfe dieser Funktionen der Steuerung des Realgüterprozesses. Diese Steuerungsaufgabe ist in den meisten Unternehmen allerdings selbst wiederum so komplex und umfangreich, daß sie nicht mehr von einem einzelnen Manager bewältigt werden kann. Sie muß daher in der Regel arbeitsteilig w a h r g e n o m m e n werden. In der Unternchmenspraxis wird diesem Sachverhalt durch die Einrichtung von Managementhierarchien Rechnung getragen, die durch Prozesse der Selbstabstimmung ergänzt werden. Fraglich ist nun. wie die Arbeitsteiligkeit der Steuerungsaufgabe konzeptionell gefaßt werden kann. In der Literatur war hierzu lange Zeit (mehr implizit als explizit) die Vorstellung einer synoptischen Steuenmgskonzeption vorherrschend. Dieser Konzeption zufolge soll ein u m f a s s e n d e r Gesamtplan von einer zentralen Instanz, in der Regel der obersten Unternehmensleitung, aufgrund gründlicher Analysen formuliert werden. Die zur U m s e t z u n g notwendigen Aktivitäten sollen in Form von Teilplänen aus dem Gesamtplan abgeleitet und qua Hierarchie der Organisation zur arbeitsteiligen A u s f ü h r u n g angeordnet werden. Dieser Ansatz beruht auf der A n n a h m e , daß sich die hierzu notwendigen Informationen von einem

Controlling und Unternehmensführung

einheitlichen Willensbildungszentrum (,.Zentralaktor"-Modell) erheben und die möglichen Handlungsalternativen und deren Bewertungen problemlos bestimmen lassen, so daß eine rationale Wahl der bestmöglichen Strategie (bei einem gegebenen Zielsystem) möglich wird. Die Organisationsstruktur und mit ihr die Hierarchie und die Personalführungssysteme werden als Instrumente zur U m s e t z u n g des Gesamtplans aufgefaßt: sie haben sich am formulierten Gesamtplan auszurichten („Structure follows S t r a t e g y " ) . Die Planentstehung selbst wird nicht als eine eigenständige Quelle (organisatorischer) Probleme erachtet: die Komplexität und Unsicherheit der U m w e l t wird aufgrund rationaler Analysen und Informationsverarbeitungsprozesse als durch den Zentralaktor prinzipiell beherrschbar angesehen. Inzwischen haben jedoch verschiedene Überlegungen die Grenzen dieser Konzeption deutlich werden lassen. Im Ergebnis zeigt sich, daß auch der Planformulierungsprozeß als ein nndtipersoneller, arbeitsteiliger Prozeß anzusehen ist. in dem auf j e d e r Entscheidungsebene systematisch Handlungsspielräume verbleiben. so daß die A n n a h m e eines omnipotenten zentralen Aktors fallengelassen werden m u ß . Gleichzeitig erfordern die berechtigten Zweifel an der ,,Omnipotenz der P l a n u n g " eine Neubestimm u n g der Kontrollfunktion, die nicht mehr nur die Übereinstimmung der IstWerte mit den geplanten Soll-Werten zu überprüfen hat (operative Kontrolle: die zentrale Fragestellung lautet hier: ..Are we doing the things right'.'"), sondern zugleich auch laufend die A d ä q u a n z der Planung bestimmen muß (strategische Kontrolle: ..Are we doing the right t h i n g s ? " ) (Steinmann/Schreyögg 1986). Die A n n a h m e , der formulierte G e s a m t plan würde im großen und ganzen eine richtige Orientierung abgeben, erweist sich oftmals dann als unzutreffend, wenn die interne und externe U m w e l t des Unternehmens durch eine hohe 141

Controlling und Unternehmensführung

Komplexität und D y n a m i k gekennzeichnet ist. Problemquellen können dabei insbesondere eine fehlerhafte Selektion und Interpretation von Umweltsignalen sein oder aber eine nicht vorhersehbare Veränderung der R a h m e n b e d i n g u n g e n , die die ursprünglichen Planungen und die dabei gesetzten Prämissen wieder obsolet werden läßt. Dieser Tatbestand führte zur F o r d e r u n g nach der Einrichtung einer strategischen Kontrolle, die die Planungs- und Umsetzungsprozesse von A n f a n g an zu begleiten und notwendige Umsteuerungsaktivitäten anzuzeigen hätte (Steinmann/ S c h r e y ö g g 1986. 1993, Band/Scanlan 1995, S i m o n s 1995). Da die Selektion und Interpretation planungs- und kontrollrelevanter Signale überall im Untern e h m e n ihren Ausgangspunkt nehmen kann, m u ß die Planungs- und Kontrollf u n k t i o n prinzipiell als eine dezentrale, multipersonale Aktivität angesehen werden, die nicht bei der obersten Unternehmensleitung oder einer eigens dafür ges c h a f f e n e n Stelle gebündelt werden kann, sondern im Prinzip auf den Beitrag aller Organisationsmitglieder angewiesen bleibt (Steinmann/Schreyögg 1986, 1993). II. Controlling

im

Managementprozeß

U m die Steuerungskapazität aller Organisationsmitglieder systematisch nutzen zu können, sind die organisatorischen Strukturen und Prozesse so einzurichten, d a ß den Organisationsmitgliedern, gleich welcher Ebene, die Möglichkeit und der Anreiz zur Beteiligung an Strategieformulierungs- und Kontrollprozessen gegeben wird. Auf diese Weise dreht sich die ursprüngliche Perspektive der synoptischen Steuerungskonzeption um. Die Organisationsstruktur und das Personalführungssystem werden nicht mehr nur unter dem Gesichtspunkt ihres Beitrags zur Planumsetzung betrachtet („Structure follows S t r a t e g y " ) , es m u ß v i e l m e h r auch noch untersucht werden, welchen Einfluß diese Instrumente auf den Ablauf von Planungs- und Kontroll-

142

Controlling und Unternehmensführung

prozessen n e h m e n („Strategy follows Structure"). Werden diese Überlegungen präskriptiv gewendet, so erwächst eine systematische Steuerungsaufgahe, die auf die effiziente Einrichtung der organisatorischen Strukturen und Prozesse, der P e r s o n a l f ü h r u n g s s y s t e m e und auf die A b s t i m m u n g der Vorgesetztenrollen als Voraussetzungen der Planformulierung und damit auf eine sinnvolle Koordination d e r arbeitsteiligen Planungs- und Kontrollprozesse abzielt (Steinmann/Schreyögg 1986, Steinmann et al. 1989). Mit der Formulierung dieser Gestaltungsaufgabe ist einerseits die Frage nach dem Inhalt der ControllingFunktion beantwortet und andererseits auch der Beitrag des Controlling zum Management systematisch bestimmt (Küpper 1995, Sjurts 1995, Weber 1992, 1993). Vor diesem Hintergrund lassen sich dann auch das strategische und das operative Controlling unterscheiden, indem an die Unterscheidung zwischen strategischer und operativer Unternehm e n s f ü h r u n g a n g e k n ü p f t wird ( •Controlling, strategisches und operatives). Hinsichtlich der in Abschnitt A aufgeworfenen Fragen nach der Rolle des Controlling läßt sich nun wie folgt Stellung beziehen. Bei den (hier nur knapp skizzierten) A u f g a b e n des Controlling handelt es sich um Prozeßsteuerungsfunktionen. Im Unterschied dazu obliegt die inhaltliche B e s t i m m u n g der Strategie der strategischen Planung und deren inhaltliche Ü b e r w a c h u n g der strategischen Kontrolle. In diesem Sinne liefert das Controlling keinen unmittelbaren Beitrag zur Festlegung des strategischen Plans, wohl aber stellt es eine wichtige Funktion zur Ermöglichung erfolgversprechender Planungen und deren kontinuierlicher Kontrolle dar. An unseren A u s f ü h r u n g e n dürfte ferner deutlich g e w o r d e n sein, daß die funktionale Betrachtung des Controlling der institutionellen Betrachtung systematisch vorzuordnen ist. Beim Controlling handelt es sich nämlich um ein systemati-

Controlling und Unternehmensführung

sches A u f g a b e n b ü n d e l , zu dessen Erfüllung im Prinzip jeder Manager einen Beitrag liefern kann (und soll) (Küpper 1995. Weber 1993. S. 3 2 6 f f . ) . Insofern ist das Controlling zunächst einmal eine grundsätzlich dezentrale Managementaufgabe. Die institutionelle Bündelung dieser Aufgaben in einer Stelle, einem „ C o n t r o l l e r " oder einer Controlling-Abteilung, hängt von den Möglichkeiten der Standardisierung dieser A u f g a b e n ab. Es stellt sich hier also das Problem, ob und inwieweit eine Bündelung der Controlling-Aufgaben in eigens d a f ü r eingerichteten Stellen bzw. Abteilungen möglich bzw. zur Effizienzsteigerung sinnvoll ist. Eine pauschale Antwort auf diese Frage wird nicht möglich sein (Horväth/Reichmann (Hrsg.) 1993, S. 601 ff.). Die Bestimmung einer zweckmäßigen Organisation des Controlling wird sich nur am konkreten Einzelfall vornehmen lassen: darüber hinaus lassen sich lediglich Tendenzaussagen treffen. So werden z. B. Aufgaben mit repetitivem Charakter, die sich zudem mit standardisierten Lösungen bewältigen lassen, zur Z u s a m m e n f a s s u n g in der Stelle eines Controllers eher geeignet sein. Dies gilt z . B . für die Entwicklung standardisierter Lösungen für verschiedene Sachfunktionsbereiche, man denke hier nur an die vielfältigen Kennzahlensysteme (Reichmann 1993). Die H ö h e dieser Spezialisierungsvorteile wird also davon abhängen, inwieweit die zu koordinierende M a n a g e m e n t a u f g a b e solche Effekte überhaupt zuläßt (Weber 1993. S. 328 ff.). C. Zur Lehre des

Controlling

Aus den vorstehenden Erörterungen dürfte deutlich geworden sein, daß es sich beim Controlling um eine Prozeßsteuerungsaufgabe handelt, die die Koordination des arbeitsteiligen M a n a g e mentprozesses in seinen strategischen und operativen Teilen zum Gegenstand hat. Insofern läßt sich die ControllingLehre auch als eine Meta-Lehre auffassen, die sich mit der effizienten Ausge-

Controlling und Unternehmensführung

staltung des M a n a g e m e n t p r o z e s s e s beschäftigt. Wer aber den M a n a g e m e n t prozeß (etwa Planungs- und Kontrollprozesse) sinnvoll organisieren und gestalten will, k o m m t nicht umhin, sich mit dem Steuerungsgegenstand, also z . B . den im M a n a g e m e n t p r o z e ß verwendeten Instrumenten, zu befassen. Nur eine genaue Kenntnis der zur Planung. Organisation und Leitung sowie Personalführung einsetzbaren Instrumente und der Randbedingungen ihrer Wirksamkeit ermöglicht ein effizientes Controlling. Es ist diese Einsicht, die dann auch erklärt, w a r u m die Controllinglehre sich genauer auf den Managementprozeß einzulassen, also z.B. Steuerungsinstrumente darzustellen und hinsichtlich ihrer Eignung kritisch zu reflektieren hat. Diese Vorgehensweise m u ß aber selektiv bleiben und unter dem Erkenntnisinteresse des Controlling als Meta-Funktion erfolgen. Andernfalls würde ein Controllinglehrbuch das gesamte M a n a g e m e n t w i s s e n in sich a u f n e h m e n müssen; ja mehr noch: da der M a n a g e m e n t p r o z e ß selbst ein Mittel zur Steuerung des Leistungs- und Wertumlaufprozesses ist, müßte auch letzterer vollständig zur Darstellung k o m m e n . Die Lehre des Controlling wäre dann Betriebswirtschaftslehre schlechthin. Das würde aber gerade die Spezialisierung in unserem Fach rückgängig machen und zu Effizienzverlusten führen. Die Controlling-Lehre steht deshalb vor der Aufgabe, ihre notwendigerweise ganzheitliche Perspektive unter ihrem Erkenntnisinteresse (der Prozeßkoordination) selektiv zur Geltung zu bringen. Lit.: Band, D. C./Scanlan, G.: Strategie Control through Core Competencies, in: L o n g R a n g Planning 22 (1995) 2, S. 102-114; Horväth, P.: Controlling, 5. Auflage, M ü n c h e n 1994; Horväth, P./ R e i c h m a n n , T. (Hrsg.): Vahlens großes Controllinglexikon. München 1993: Küpper, H.-U.: Controlling. Stuttgart 1995; Küpper, H.-U./Weber, J./Zünd, A.: Z u m Verständnis und Selbstver143

Controlling und Unternehmensführung

ständnis des Controlling. Thesen zur Konsensbildung, in: Z f B 60 (1990). S. 2 8 1 - 2 9 3 ; Peemöller, V. H.: Controlling, 2. Auflage, Herne/Berlin 1992; Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten. Grundlagen einer systemgestützten ControllingKonzeption, 3. Auflage, M ü n c h e n 1993; Simons, R.: Kontrolle bei selbständig handelnden Mitarbeitern, in; H A R V A R D B U S I N E S S m a n a g e r 17 (1995) 3, S. 9 8 - 1 0 5 ; Sjurts, I.; Kontrolle, Controlling und Unternehmensführung, Wiesbaden 1995; Steinmann, H./ Schreyögg, G.: M a n a g e m e n t . 3. Auflage, Wiesbaden 1993; Steinmann. H./ Schreyögg, G.: Z u r organisatorischen Umsetzung der Strategischen Kontrolle, in: Z f b F 38 (1986). S. 7 4 7 - 7 6 5 ; Steinmann, H./Schreyögg, T./Thiem, J.: Strategische Personalführung - Inhaltliche Ansatzpunkte und Überlegungen zu einem konzeptionellen Bezugsrahmen, in: Bolte, K.. et al. (Hrsg.): Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung 22 (1989) 3. S. 3 9 7 - 4 0 7 ; Weber J.: Welche Anstöße kann die Theorie d e m Controlling in der Praxis geben?, in: Horvath, P. (Hrsg.): Effektives und schlankes Controlling, Stuttgart 1992, S. 3 7 - 5 6 ; Weber, J.: E i n f ü h r u n g in das Controlling. 4. Auflage. Stuttgart 1993. Prof. Dr. Horst Steinmann/ Dr. Andreas Georg Scherer, Nürnberg Controlling-Audit E i n f ü h r u n g eines Controlling-Systems Controlling-Handbuch >Einführung eines Controlling-Systems • Holding-Controlling

Controlling-Konzept

d u n g s a u f g a b e n einerseits sowie Dokumentations- und Berichtsaufgaben andererseits eingesetzt werden ( •Controlling-Konzept). Controllingintensität • Erfolgswirkungen des Controlling Controlling-Konzept A. Einleitung Controlling verbreitete sich in der Praxis in den siebziger Jahren als Antwort auf hohe Dynamik, z u n e h m e n d e Komplexität und Unsicherheit in Unternehmen und Märkten. Die Erkenntnis der Interdependenz von Unternehmensentwicklung und Marktprozeß führte zum Instrument des Controlling, verstanden als ein durch das R e c h n u n g s w e s e n gestütztes integriertes Konzept der Koordination. Planung. Steuerung und Kontrolle im Unternehmen, seiner Entwicklung und seiner Performance im dynamischen Wettbewerb. Controlling präsentiert sich in Lehre und Praxis • in inhaltlich sehr unterschiedlichen Controlling-Konzeptionen, • in sehr unterschiedlichen und unternehmensindividuellen Erscheinungsformen, • in kontroversen Betrachtungen seines Strukturkerns. • in einer großen Merkmale.

Variabilität

seiner

Mit breitem Konsens kann Controlling wie folgt gekennzeichnet werden: Controlling • ist eine M a n a g e m e n t f u n k t i o n .

Controlling-Infrastruktur •Controlling-Konzept

• dient der zielorientierten Steuerung der Unternehmensprozesse durch Planung, Informationsversorgung und Kontrolle in einem durch Vor- und Rückkopplungen gekennzeichneten Prozeß,

Controlling-Instrumente Alle Methoden und Verfahren, die f ü r Prognose-, Bewertungs- und Entschei-

• ist für betriebliche Informationsrechnungen verantwortlich. Es sorgt für die relevanten Informationen zur Planung, Steuerung und Kontrolle von

Controlling-Informationen »Controlling-Konzept

144

Controlling-Konzept

Controlling-Konzept

Erfolg, Liquidität und Sicherheit in lang- und kurzfristiger Sicht,

(z.B. Investitionsrechnung, Produktivitätsrechnungen)

• bedient sich verschiedenster Verfahren, M e t h o d e n . Instrumente und Systeme,

• N o r m - oder Standardrechnungen zur Soll-Vorgabe an Beauftragte (z.B. Budgeticrung, Grenzplankostenrechnung).

• unterstützt das M a n a g e m e n t durch Koordination und Integration von Verantwortungsbereichen. • Controlling-Systeme unterscheiden sich durch Funktionen, A u f b a u , Teilsysteme und Bestandteile. B. Das Rechnungswesen als Controllinghilfe in Unternehmen Die Arbeitsteilung in Unternehmen hat organisatorisch zu Hierarchien von Verantwortungsträgern geführt, die durch Über-/Unterordnungsverhältnisse und durch Anordnungen einzelner gegenüber anderen Personen gekennzeichnet sind. Controlling zielt daher immer auf Verantwortung, wenngleich im sachlichen Mittelpunkt Controlling-Gegenstände und -Ziele stehen. Koordination besteht aus drei Gruppen von Regeln f ü r arbeitsteilige Organisationen: • Regeln zur Kommunikation (Wissens- und Informationsverteilung) • Regeln zur Entscheidungsfindung (in Märkten, in Gremien Gleichberechtigter, in Hierarchien) • Regeln zur Steuerung dungsvollzug, Korrektur scheidungen).

(Entscheivon Ent-

Innerhalb dieser Regeln hat sich das Rechnungswesen als Koordinationshilfe bewährt, weil es den Güter- und Geldkreislauf in der U n t e r n e h m u n g weitgehend willkürfrei abzubilden vermag. Es umfaßt 1. Das Erarbeiten von strategischen und operativen Teilplänen, den Unternehmensgesamtplan sowie das Vorbereiten von Entscheidungen durch Planungsrechnungen in Form von • Prognoserechnungen plan, Vorkalkulation)

(z.B.

Finanz-

• Entschcidungsrechnungen über die Wahl von Handlungsalternativen

2. Steuerung und Kontrolle der Plandurchführung durch Kontrollrechnungen in Form von • Rechnungslegung rung)

(z.B.

Bilanzie-

• Nachschaurechnungen (z.B. Istkostenrechnung, Nachkalkulation. Betriebsstatistik) •

Entscheidungskontrollrechnungen (z.B. interne Ergebniskontrolle, Sohlst-Vergleich).

C. Controlling als Teilbereich nagementsystems 1. Das

des

Ma-

Rahmenkonzept

Neben dem Zielsystem und der personenbezogenen Führung ist das Controlling - verstanden als Inbegriff von (institutioneller) Planung, Informationsversorgung/Rechnungswesen, Koordination. Steuerung und Kontrolle - das dritte Teilsystem des Managementsystems. Es ist durch drei systemindifferente Tatbestände und spezifische Funktionen gekennzeichnet. Es kann weiter durch bestimmte A u f b a u e l e m e n t e und Bestandteile charakterisiert werden. 2. Systemindifferente Tatbestände Systemindifferente Tatbestände sind Bestandteil aller Controllingsysteme. Zu ihnen zählen: • das Zielsystem der Unternehmung, insb. die lang- und kurzfristigen Liquiditäts-, Erfolgs- und Sicherheitsziele, • das Mittelsystem, bestehend einerseits aus allen Produkt/Markt-Kombinationen und andererseits aus den Ressourcen. die man zum Erreichen der Ziele benötigt, • die zeitlichen Bezüge der Ziel/MittelRelationen, da j e d e s Handeln Zeit er145

Controlling-Konzept

fordert und zeitliche aufweist.

Controlling-Konzept

Implikationen

Die Erfolgs- und Liquiditätsgenerierung im Unternehmen ist ein Prozeß aufeinanderfolgender Phasen, die im Unternehmen durch zeitliche Verzahnung in aller Regel parallel ablaufen. Dabei lassen sich strategische (z. B. A u f b a u und Erhalt von Erfolgspotentialen, Investitionen und deren Finanzierung, Unternehmenswertsteigerung) und operative (z. B. Verkauf von Erzeugnissen, Beitreiben von Debitoren) Kontexte unterscheiden. Kernfunktionen .?. Durch das Controlling werden Kernfunktionen w a h r g e n o m m e n :

vier

1. Koordination und Integration von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung 2. Steuerung und Kontrolle, die zusammen mit der Planung in einem unauflösbaren Z u s a m m e n h a n g stehen 3. Information und Dokumentation, in dessen Mittelpunkt das Rechnungswesen steht 4. Flexibilität im Sinne eines Reagierenkönnens auf Störgrößen.

chen Differenzierung der M e r k m a l e • Anzahl Pläne,

und

einher, die anhand

Aggregationsgrad

der

• Tiefe/Detailliertheit der Pläne, • Verbindlichkeit und •

Handlungsspielraum

präzisiert werden kann. Auf der Grundlage der erläuterten Aufbauelemente - Mehrstufigkeit, Zeithorizont und inhaltliche Differenzierung lassen sich ein operatives und ein strategisches Controlling unterscheiden, das mit Hilfe der Teilsysteme Planung, Informationssysteme und Kontrolle seine A u f g a b e n wahrnimmt. ,,Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung sind aufeinander abzustimmen. Das Controlling-System wirkt als Koordinationssystem zur Erreichung dieser A b s t i m m u n g " (Horvath (1991), S. 6], 5. Bestandteile von Controllingsystemen: Objekte, Subjekte, Informationen, Instrumente Zu den Bestandteilen von Controllingsystemen gehören 1. die Controlling-Objekte 2. die Controlling-Subjekte

4. Aufbauelemente und Teilsysteme: Operatives und strategisches Controlling

4. die Controlling-Instrumente.

Unabhängig von Organisationsformen sind Controllingsysteme im allgemeinen durch folgende A u f b a u e l e m e n t e gekennzeichnet:

Die Controlling-Objekte sind die Gegenstände, auf die sich die Planung, Koordination, Steuerung und Kontrolle beziehen. Hierzu zählen

1. Mehrstufigkeit/Mehrebenenprinzip

• Strategien ( z . B . Controlling von Kostenführerschaft. Differenzierung, Präsenzstrategien)

2. Zeithorizont 3. Inhaltliche Differenzierung. Die Komplexität der internen und externen Unternehmenswelt hat in Unternehmen zu einer mehrstufigen ControllingHierarchie (z.B. Konzern-Controlling, Unternehmens-Controlling, Werks-Controlling) geführt. Die zeitliche Mehrstufigkeit äußert sich in Controllingaktivitäten unterschiedlichen zeitlichen Horizonts (z.B. kurz-, mittel- und langfristig). Die zeitliche und organisatorische Mehrstufigkeit geht mit einer inhaltli146

3. die Controlling-Informationen

• Produkte und Leistungen sowie die zugehörigen Märkte als die eigentlichen Erfolgsträger im U n t e r n e h m e n (z.B. Controlling des Kundenservice. Markt-Controlling) • Verantwortungsbereiche trolling von F & E )

(z.B.

Con-

• Prozesse ( z . B . Logistik-Controlling, Controlling der Geschäf'tsprozessc) • Ressourcen ( z . B . Personal-Controlling, Anlagen-Controlling)

Controlling-Konzept

Controlling-Konzept •

Projekte ling).

(z. B.

Investitions-Control-

Die Controlling-Informationen sind durchgängig unvollständiges und mit Unsicherheit behaftetes Wissen über Tatsachen/Fakten (Informationen i . e . S . . I S T - I n f o r m a t i o n e n ) ( z . B . Istkosten, Bilanzzahlen)

•

Erfahrungswissenschaftliche Erkenntnisse/Theorien (KANN-Inform a t i o n e n ) (z. B. E r f o l g s f a k t o r e n )

•

Erwartungen über Fremdereignisse/ Wünsche/Ziele anderer Menschen (WIRD-Informationen. Prognose-Inf o r m a t i o n e n ) ( z . B . M o d e t r e n d s , Sittenverfall)

•

Dispositionen von Personen/Institutionen ( S O L L - I n f o r m a t i o n e n ) (z.B. Budgetvorgabe).

D i e Controlling-Instrumente umfassen alle M e t h o d e n und Verfahren, die vornehmlich für Prognose-, Bewertungsund Entscheidungsaufgaben einerseits und Dokumentations- und Reportingaufgaben andererseits eingesetzt werden. D.

Zur

Infrastruktur

eines

I. Liquiditäts-, Im

•

die Gestaltung und S c h a f f u n g einer controllingadäquaten Infrastruktur.

Zur

Controlling-Infrastruktur

zählen:

1. e i n e l i q u i d i t ä t s - , e r f o l g s - u n d s i c h e r heitsorientierte Geschäftsphilosophie, 2. ein P r o d u k t / M a r k t - o r i e n t i e r t e s ken, 3. ein i n s t i t u t i o n a l i s i e r t e r zyklus.

Den-

Controlling-

und

sicherheits-

Geschäftsphilosophie

Mittelpunkt

aller

geschäftspoliti-

schen Ü b e r l e g u n g e n steht 1 . d e r absolute ( G e w i n n ) o d e r relative ( R e n t a b i l i t ä t ) Erfolg als p e r i o d e n b e zogenes, kurzfristiges Performancem a ß lind 2. d e r a b s o l u t e o d e r r e l a t i v e Cash flow in v e r s c h i e d e n e n Varianten als •

Inneniinanzierungspotential ver Cash flow)

•

Basis zur Berechnung des Sharehold e r - v a l u e - U n t e r n e h m e n s w e r t e s (Free C a s h flow) a l s l a n g f r i s t i g e s P e r f o r m a n c e m a ß und als

•

Sicherheitsmaß (Liquidität).

Ansatzpunkte

für eine

täts-, e r f o l g s - und

solche

(operati-

liquidi-

sicherheitsorientierte

Geschäftspolitik sind • der A u f b a u eines mehrdimensionalen Z i e l s y s t e m s mit operationalen, konsistenten und komplementären Zielform u l i e r u n g e n auf allen E b e n e n des Unternehmens •

die Beurteilung von Risiken vor dem Hintergrund der Ertragskraft und der Eigenkapitalquote

•

die schriftliche Dokumentation der Z i e l e als O r i e n t i e r u n g s h i l f e und K o n trollbasis

•

ein e r f o l g s a b h ä n g i g e s Entlohnungsund Beurteilungssystem zur Motivation der F ü h r u n g s k r ä f t e

•

die K u n d e n o r i e n t i e r u n g als Fokus: Die Kaufentscheidung durch den K u n d e n als p r i m ä r e E r f o l g s q u e l l e hat Mittelpunkt der Denkorientierung u n d d e s E n t s c h e i d u n g s v e r h a l t e n s zu sein

Controlling

die A k z e p t a n z und D u r c h s e t z u n g d e s C o n t r o l l i n g g e d a n k e n s auf allen Ebenen einer U n t e r n e h m u n g

erfolgs-

orientierte

effektiven

Z u den Voraussetzungen eines effektiv e n C o n t r o l l i n g in U n t e r n e h m e n g e h ö r t •

Informationssy-

steme.

Die Controlling-Subjekte sind d i e j e n i g e n Personen, die die Controlling-Aufgaben im Unternehmen im R a h m e n einer bestimmten ControllingA u f b a u - und -Ablauforganisation wahrnehmen.

•

4. c o n t r o l l i n g a d ä q u a t e

• d i e Identifizierung m a ß g e b l i c h e r Kriterien auf der strategischen Ebene: markt- und unternehmensspezifische Erfolgspotentiale, Chancen/Risikcnbzw. S t ä r k e n / S c h w ä c h e n - P r o f i l , Erfolgsfaktoren 147

Controlling-Konzept

Controlling-Kon/ept

• die Beachtung der maßgeblichen Kriterien auf der operativen Ebene: Produkt/Markt-Erfolgsrechnung, Beurteilung der P e r f o r m a n c e und der Erfolgskonsequenzen von Entscheidungen. 2. Produkt/Markt-orientiertes Denken Ansatzpunkt für die Erklärung des Unternehmenserfolges in Marktwirtschaften ist die Kaufentscheidung von Kunden. Die marktorientierte Denkhaltung der Mitarbeiter wird z w e c k m ä ß i g durch eine entsprechende Profil-Center-Organisation unterstützt. Die Vorteile einer organisatorischen Umsetzung einer erfolgsorientierten Unternehmenssteuerung durch eine nach Produkten, Kunden und/oder Regionen abgegrenzten Prolit-Center-Organisation können in folgenden Punkten gesehen werden: • nach Produkten, Kunden und/oder Regionen spezifische angepaßte Entscheidungen • bessere Kenntnis der Um wellbedingungen

spezilischcn

• schnellere Anpassungsentscheidungen an veränderte Produkt/MarktVerhältnisse • geringere Interdependenz der Verantwortungsbereiche • weitgehende Identität von Ergebnisund Unlernehmenshierarchie • ganzheitliche Leitungsaufgaben und direkte Beziehung zum eigenen Erl'olgsbeilrag • Selbststeuerung antworlung

durch

Ergebnisver-

• M a n a g e m e n t durch Zielvereinbarung (management by objectives) 3. Institutionalisierter Controllingzyklus Zur Sicherung und Erhaltung der Koordinations- und Anpassungsfähigkeit des M a n a g e m e n t s an veränderte Umweltund U n t e r n e h m e n s b e d i n g u n g e n bedarf es der Etablierung einer Controlling-Organisation. Der Begriff „ Z y k l u s " verweist auf das Phasenkonzept der Erfolgsgenerierung und auf den revolvie-

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renden Zyklus von Planung/Realisation/ Kontrolle und Informalionsversorgung. Alle Teilprozesse werden durch entsprechende Informationsgewinnungs- und -verarbeitungsaktivitäten begleitet. Erkenntnisse der Systemtheorie fanden Eingang in das Controlling. Zur Beeinflussung von Realitätsausschnitten werden drei idealtypische Formen, • die Steuerung, • die Regelung und • die Anpassung, genannt. Bei der Steuerung werden die Ziele, sowie die Richtung und die Art des Verhaltens des Systems von außen bestimmt. Die Regelung ist eine spezifische Art der Steuerung, bei der im Gegensatz zur linearen Kausalität des Steuerungsvorganges zwar die Ziele von außen bestimmt werden, das Verhalten des Systems j e d o c h durch Rückkopplung (feed back) bestimmt wird. Da Menschen und Institutionen im Rahmen ihrer spezifischen Realitätswahrn e h m u n g ihre eigenen Ziele verfolgen, ist eine dritte Form der Beeinflussung die Anpassung, bei der sich Personen oder auch „ s o z i o t e c h n i s c h e " Systeme antizipierend oder reagierend durch Selbstbestimmung von Zielen und Verhallensweisen an veränderte Bedingungen anpassen. 4. Controllingadäquate systeme

Informations-

Das Rechnungswesen siel Ii das zentrale Informationssystem der Unternehmung dar. Es ist durch weitere Informationssysteme zu ergänzen, die dem Management controllingrelevanle Informationen (z.B. Branchen- und Konkurrenzinl'ormationen, Technologische Enlwicklungsinformationen, Sozio-ökonomische Trendinformationen, Personalmarklinl'ormationen) zur Verfügung stellen. An solche stcuerungsadäquaten Führungsinformationen sind folgende Anforderungen zu stellen: • Inl'ormationshierarchie: Das Informationsangebol muß den Organisations-/

Controlling-Konzept

Controlling-Leitstand

E n t s c h e i d u n g s e b e n e n in d e r Untern e h m u n g a n g e p a ß t sein. D i e M e n g e d e r Daten und I n f o r m a t i o n e n auf d e r untersten M a n a g e m e n t e b e n e bedarf auf h ö h e r e n E b e n e n einer p r o b l e m e n t s p r e e h e n d e n V e r d i c h t u n g und Z u sammenfassung (beispielsweise in Form aussagefähiger Kennzahlensysteme). • Flexibilität: Ä n d e r u n g e n im Untern e h m e n o d e r seiner U m w e l t m ü s s e n v o m I n f o r m a t i o n s s y s t e m flexibel a u f gefangen werden können. • Relevanz. Zuverlässigkeit, Genauigkeit: I n f o r m a t i o n e n sollen p r o b l e m r e levant sein, d. h. quantitativ und qualitativ a u s r e i c h e n d , s o w i e h i n r e i c h e n d z u v e r l ä s s i g und g e n a u . Die v o r r a n g i g e n Aufgaben f o r m a t i o n s s y s t e m e liegen

s o l c h e r In-

a) in der U n t e r s t ü t z u n g v o n P l a n u n g . K o o r d i n a t i o n . S t e u e r u n g und K o n trolle und b) in der D o k u m e n t a t i o n d e r Realisatio n s e r g e b n i s s e f ü r Z w e c k e der K o n trolle und R e c h n u n g s l e g u n g . Die I n f o r m a t i o n s w i r t s c h a f t d e r Untern e h m u n g wird d u r c h D a t e n - , M e t h o d e n und M o d e l l b a n k e n ( S o f t w a r e ) gestützt und e r m ö g l i c h t . Lit.: A m s h o f f , B.: C o n t r o l l i n g in deutschen Unternehmungen, Wiesbaden 1993; B u c h n e r , M.: C o n t r o l l i n g - ein S c h l a g w o r t ? , F r a n k f u r t 1981; Dellm a n n , K. ( 1 9 9 2 b ) : Eine S y s t e m a t i s i e rung der G r u n d l a g e n des C o n t r o l l i n g , in: S p r e m a n n . K./Zur, E. (Hrsg.): C o n t r o l ling, W i e s b a d e n 1992, S. 1 1 3 - 1 4 0 ; D e y h l e , A./Steigmeier, B.: C o n t r o l l e r und C o n t r o l l i n g . Bern/Stuttgart/Wien 1993; H a h n . D.: P l a n u n g s - und K o n trollrcchnung, 3. Aufl., Wiesbaden 1986; Hinterhuber, H. H.: S t r a t e g i s c h e Unternehmungsführung, Berlin/New York 1977; H o r v a t h , P.: A u f g a b e n und Stellung d e s Controllers, in: Betriebsw i r t s c h a f t l i c h e F o r s c h u n g und Praxis 3 0 (1978). 1 2 9 - 1 4 1 ; H o r v a t h , P : C o n t r o l ling, 4. Aufl., M ü n c h e n 1991: H o r v a t h . P.: D a s C o n t r o l l i n g - K o n z e p t , M ü n c h e n

1991; Kaluza, B.: E r z e u g n i s w e c h s e l als u n t e r n e h m e n s p o l i t i s c h e A u f g a b e , Berlin 1989; Kirsch. W . / R o v e n t a , P.: B a u s t e i n e e i n e s strategischen M a n a g e m e n t s , Berlin - N e w York 1983; Küpper. H. U.: C o n t r o l l i n g , K o n z e p t i o n . A u f g a b e n , Ins t r u m e n t e . Stuttgart 1995; Küpper, H . - U . / W e b e r , J . / Z ü n d . A.: Z u m Vers t ä n d n i s und S e l b s t v e r s t ä n d n i s des C o n trolling. in: Z f B 6 0 ( 1 9 9 0 ) . S. 2 8 1 - 2 9 3 : M a y e r , E. (Hrsg.): C o n t r o l l i n g - K o n zepte, 2. Aufl., W i e s b a d e n 1987: Mayer, E./Weber. J. (Hrsg.): H a n d b u c h C o n t r o l ling, Stuttgart 1990; Peemöller, V. H.: C o n t r o l l i n g , Berlin 1990: R e i c h m a n n . T.: C o n t r o l l i n g mit K e n n z a h l e n und M a n a g e m e n t b e r i c h t e n . 3. Aufl., M ü n c h e n 1993; S c h i e r e n b e c k , H.: C o n t r o l l i n g als integriertes K o n z e p t ertragsorientierter B a n k s t e u e r u n g , in: S p r e m a n n . K./Zur, E. (Hrsg.): C o n t r o l l i n g . Wiesbaden 1992, S. 2 0 7 - 2 8 8 ; S c h i l d b a c h , T.: Begriff und G r u n d p r o b l e m des C o n t r o l l i n g aus b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e r Sicht, in: S p r e m a n n . K./Zur. E. (Hrsg.): C o n t r o l ling, Wiesbaden 1992. \ s . 21 —47; Schneider, D.: B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e . B a n d 2: R e c h n u n g s w e s e n . M ü n c h e n 1994; Weber, J.: E i n f ü h r u n g in das C o n trolling, 4. Aufl., Stuttgart 1993. Prof. Dr. K l a u s D e l l m a n n , Bern Controlling-Konzeption, informationsorientierte H i e r n a c h wird d a s C o n t r o l l i n g als eine zentrale E i n r i c h t u n g d e r betrieblichen I n f o r m a t i o n s w i r t s c h a f t v e r s t a n d e n , dessen Z w e c k in d e r K o o r d i n a t i o n von Inf o r m a t i o n s e r z e u g u n g und -bereitstellung einerseits u n d I n f o r m a t i o n s b e d a r f a n d e r e r s e i t s besteht. Controlling-Kultur E i n f ü h r u n g eines Controlling-Systems Controlling-Leitbild •Einführung eines Controlling-Systems Controlling-Leitstand Im F e r t i g u n g s b e r e i c h h a b e n sich d e z e n trale L e i t s t a n d k o n z e p t e w e i t e s t g e h e n d

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Controlling-Leitstand

durchgesetzt. Mit ihnen können die Produktionsschritte, die durch PPS-Systeme grob geplant werden, zeitlich und m e n g e n m ä ß i g in eigenständigen, dezentralen Produktionseinheiten gesteuert und überwacht werden. In der Produktion abgeschlossene Arbeitsgänge werden anschließend zurückgemeldet und verlassen damit die E b e n e der Feinsteuerung. Fertigungsleitstände ermöglichen dezentrale und koordinierte Produktionssteuerungs-Konzepte. Den State of the Art bei der Leitstandstechnologie kennzeichnen heute in die EDVLandschaft vollständig integrierte Systeme, die interaktive Planungen und Ü b e r w a c h u n g e n von Produktionsprozessen unterstützen. Hierfür sind Leitstände benutzungsfreundlich gestaltet, d. h., sie verfügen über grafisch anspruchsvolle Oberflächen und können den Disponenten durch Informationsbereitstellung und simulative Planungsfunktionen effizient unterstützen. Ähnlich wie bei der Produktionssteuerung kann die Informations- und Kommunikationstechnik auch zum vernetzten K o s t e n m a n a g e m e n t und Controlling einen wirkungsvollen Beitrag leisten. Vergleichbar mit der Produktion liegen bei der Kostenplanung und -Steuerung k o m p l e x e Informationsbeziehungen vor. A u f g r u n d der Forderung nach prozeßnahen Instrumenten besteht die Notwendigkeit zu einer vernetzten Dezentralisierung der Kostenplanungs- und -managementaktivitäten. Primäre Forderungen an die informationstechnische Unterstützung, die das K o s t e n m a n a g e m e n t erhebt, sind die Herstellung von Transparenz in den Kostenstrukturen und eine in die Zukunft gerichtete Kostensteuerung. Die Fülle der von der Kostenrechnung bereitgestellten Informationen m u ß so analysiert werden, daß einerseits ein schneller Überblick über die aktuelle Kostensituation des Untersuchungsbereichs vermittelt werden kann und andererseits eine Detailkostenauswertung möglich wird.

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Controlling-Leitstand

Von Zeitmangel und mit Routine überlasteten Auswertungskapazitäten ausgehende P a u s c h a l m a ß n a h m e n der Kostensteuerung sollen von differenzierten und antizipierenden Kostendiagnosefunktionen ersetzt werden. Als zentrale A u f g a b e des ControllingLeitstandes kann die effiziente Unterstützung dezentraler Controllingeinheiten bei der eigenständigen Kostenkontrolle, -analyse und -Steuerung formuliert werden. Dabei übernimmt der Controlling-Leitstand die Rolle eines automatischen Assistenten f ü r den Controller, der f ü r ihn zeitraubende und mühsame Routinetätigkeiten ausführt. Zur Koordination des verteilten Controlling ist der Controlling-Leitstand als multiuser-fähiges, kooperatives Informationssystem einzusetzen, mit dem Wirkungen von dezentral abgeleiteten Kostensteuerungsmaßnahmen auf verteilte Kalkulationsobjekte antizipiert und koordiniert werden können. Kalkulationsobjekte können Kostenstellen, Kostenstellenkostenarten, Kostenträger oder Geschäftsprozesse sein. Vergleichbar mit Leitständen in der Produktionssteuerung bauen ControllingLeitstände auf Modellen auf. Die grafischen Kostenmodelle repräsentieren dabei das wertmäßige Abbild des betrieblichen Geschehens. Zur schnellen Informationsversorgung des Controllers eröffnen interaktive Modelle eine direkte Navigation durch die Kosten. Die hierarchische Modellstruktur läßt zu. daß Kosteninformationen aggregierten Kalkulationsobjekten zugeordnet werden. Somit k ö n n e n Kosten(abweichungen) über eine Drill Down-Analyse bis zu ihren elementaren Verursachern zuriiekverfolgt werden. Neben der Navigation durch komplexe Datenbestände der Kostenrechnung unterstützen Controlling-Leitstände das Berichtswesen. Beim Reporting werden Kosteninformationen empfängerorientiert aufbereitet. Sie werden als Business-Grafiken visualisiert und machen

Controlling-Leitstand

effizient die Kostendaten f ü r den Anwender transparent. Die Kostenkontrolle baut im System der flexiblen Plankostenrechnung ( >Grenzplankostenrechnung) auf dem Prinzip des M a n a g e m e n t by Exception auf. Gemäß diesem Grundsatz werden entstandene und als Soll-Ist-Kosten-Abweichungen deutlich gemachte A u s n a h m e situationen auf ihre Ursachen zurückgeführt und nachfolgend therapiert. Effiziente Kostenkontrollfunktionen entlasten den Controller dabei von unproduktiven Analysevorbereitungen und ermöglichen ihm, sich ganz auf die Spezialfälle des Kostenmanagements zu konzentrieren. Bei der Unterstützung der Kostenüberwachung durch ControllingLeitstände wird das Uberwachen von Kosten der Informationsverarbeitung übertragen. Die »Kostenanalyse bezieht sich nicht auf die Kostensteuerung selbst, sondern unterstützt zunächst nur die Selektion diagnoserelevanter Kostenobjekte. Zur Automatisierung der Auswahl von Kostenobjekten werden zuvor kritische Kostenwerte definiert, deren Uberschreiten dem A n w e n d e r quasi als Frühwarninstrument ( >Früherkennungssysteme) - gefährliche Kostenentwicklungen signalisiert. Die automatische Kostenüberwachung übernimmt eine Filterfunktion, die den Fokus der Kostenbeeinflussung systematisch auf die wichtigsten Kostenobjekte lenkt. Der Controlling-Leitstand visualisiert die Objekte, deren zugerechnete Kosten außerhalb der Toleranzintervalle liegen, grafisch über die Funktion des Exceptional Reporting. Hierbei hat sich das Einfärben von Modellobjekten bewährt. bei dem die verwendeten Kolorierungen einer Ampelfunktion entsprechen. Die Kostenanalyse basiert zum einen auf Kostenwerten, zum anderen auf Kostenkennzahlen. Für das Kostenmanagement relevante Kostenkennzahlen sind Vergleichszahlen, z.B. Kostenstruktur, Kostenflexibilität. Zeit-, Objektver-

Controlling-Leitstand

gleichswerte, oder leistungsbezogene Kennzahlen. Die Strategien der Kostenanalyse können in Checking und Monitoring unterschieden werden. Während sich Checking-Strategien auf die Auswertung von ausprägungsbezogenen Kostendaten beziehen, werden bei Monitoring-Strategien Kalkulationsobjekte Abweichungsklassen zugeordnet und anschließend diejenigen Objekte zur Kostendiagnose vorgeschlagen, bei denen Veränderungen der Kategorisierung festgestellt wurden. Globale Strategiedefinitionen gewährleisten, daß bei dezentralem Controlling alle Kostendaten unternehmensweit einheitlich ausgewertet werden können. Durch die Kostenanalyse ermittelte Objekte werden anschließend einer Kostendiagnose unterzogen. Dabei wird versucht, Kostenabweichungen auf ihre Ursachen zurückzuführen. Anschließend werden zur Therapie von ermittelten Ursachen Kostensteuerungsmaßnahmen abgeleitet. Zur Herstellung des Zusammenhangs zwischen Kosten- bzw. Kennzahlabweichungen und ihren Ursachen sowie zwischen Ursachen und Maßnahmenvorschlägen verwendet der Controller häufig heuristisches Erfahrungswissen. Dieses kann häufig auf wenige Grundzusammenhänge zurückgeführt werden, die sich geeignet als WennDann-Beziehungen repräsentieren lassen. Im Controlling-Leitstand können diese Wissensinhalte z . B . in Produktionsregeln, die mit Prädikatenlogik formulierte Aussagen beinhalten, beschrieben werden ( »-Expertensysteme im Controlling). Dadurch läßt sich unternehmensspezifisches Kostenmanagementwissen fixieren und anschließend in Controlling-Leitständen dezentral anwenden. Jüngst werden in diesem Zusammenhang Case-Based-ReasoningKomponenten f ü r das Controlling umgesetzt. die auf unternehmensbezogenen Falldatenbanken a u f b a u e n . Bei der Kostendiagnose wird dann mittels Retrievalfunktionen nach ähnlichen Fällen ge151

Controlling-Leitstand

Corporate Governance

sucht, die in der Vergangenheit stattgefunden haben. Im Rahmen der Kostensteuerung läßt sich dann auf bereits erprobte Kostensteuerungsstrategien referenzieren. Die Unterstützung des Kostenmanagements kann nur durch in Gesamtsysteme integrierte DV-Lösungen effizient unterstützt werden. Hierzu müssen Controlling-Leitstände über automatische Schnittstellen mit Basiskostenrechnungssystemen verbunden werden. Aus diesen können dann zur Auswertung und grafischen Aufbereitung durch die ElS-Komponenten eines ControllingLeitstandes bestimmte Kosteninformationen periodisch, z.B. über ein Download-Verfahren, übernommen werden ( •Management-InformationsSysteme). Lit.: Berkau, C.: Vernetztes Prozeßkostenmanagement - Konzeption und Realisierung mit einem Blackboardsystem. Wiesbaden 1995; Kraemer, W.: Effizientes Kostenmanagement - EDV-gestützte Datenanalyse und -interpretation durch den Controlling-Leitstand. Wiesbaden 1993. Dr. Carsten Berkau, Saarbrücken Controlling-Objekte Gegenstände, auf die sich die Planung, Koordination. Steuerung und Kontrolle bezieht ( •Controlling-Konzept). Controlling-Stelle •Organisation des Controlling Controlling-Subjekte Personen, die die Controlling-Aufgaben im Unternehmen im Rahmen der Organisation wahrnehmen ( •ControllingKonzept). Controlling-Träger •Organisation des Controlling Controlling-Ziele •Einführung eines stems 152

Controlling-Sy-

Controllingzyklus Controlling-Konzept Corporate Banking •Treasuring und Controlling Corporate Governance A. Uberblick und vorläufige Definition Folgt man der Übersetzung von Williamsons Standardwerk „The Economic Institutions of Capitalism", so ist Corporate Governance die „Beherrschung und Überwachung der Kapitalgesells c h a f t " : es werden i. d. R. große, börsengehandelte Kapitalgesellschaften betrachtet, in denen Eigentümer fast vollständig außenstehend sind. Der Rahmen der „Beherrschung und Ü b e r w a c h u n g " besteht aus gesetzlichen bzw. gesellschaftsrechtlichen und vertraglichen Regelungen. Diese verteilen Kompetenzen in Form von Informations-, Entscheidungs- und Kontrollrechten sowie Verantwortung und Haftung. Die die „Beherrschung und Überwac h u n g " ausübenden Gruppen werden in unternchmensinterne und -externe unterteilt: Zu den unternehmensintemen Gruppen zählen die Unternehmensleitung, obere Managementebenen und Arbeitnehmer. Externe Gruppen sind Anteilseigner, Fremdkapitalgeber. Kunden und Zulieferer sowie Öffentlichkeit und Staat. Je nach Auslegung wird der Aufsichtsrat, als Vertreter der Eigentümer. und der Wirtschaftsprüfer, als unabhängiger Prüfer, zu der unternehmensinternen oder externen Gruppe gezählt. Ihre Position geht insofern über die externer Gruppen hinaus, als sie dazu beitragen sollen, die Interessen externer Gruppen im Unternehmen zu internalisieren. Eine klare Definition des Begriffs Corporate Governance liegt aber bisher nicht vor. Hier soll Corporate Governance vorläufig als das Beziehungsgeflecht zwischen den unternehmensinternen Gruppen und den Kapitalgebern verstanden werden, auf das sich die im-

Corporate Governance mer intensivere öffentliche Diskussion in D e u t s c h l a n d k o n z e n t r i e r t . D e r G r u n d für diese F o k u s s i e r u n g lieg! darin, d a ß bezweifelt wird, daß das bisherige Bez i e h u n g s s y s t e m zu e i n e r o p t i m a l e n A l l o k a t i o n des Kapitals im S i n n e d e s U n ternehmensziels und der Wohlfahrt der Gesellschaft führt. Besondere Beachtung findet die Rolle der Finanzintermed i ä r e . z. B. d e r B a n k e n , u n d d i e E f f i z i e n z und Effektivität der Kontrolle des Untern e h m e n s durch die Anteilseigner. z . B . durch den Aufsichtsrat und die Hauptversammlung. D i e s e r B e i t r a g soll k e i n e j u r i s t i s c h e Analyse dieses Kompetenz- oder Bezieh u n g s n e t z e s in d e r d e u t s c h e n K a p i t a l g e sellschaft. sondern vielmehr eine Betrachtung der möglichen Nutzung bzw. Ausfüllung der Beziehungen zwischen U n t e r n e h m e n und Kapitalgebern zur Erfüllung des Gesamtziels des Unternehm e n s liefern; die i . d . R . z w i n g e n d e n , rechtlichen Regelungen, insbesondere Gesellschafts-. Arbeits-. Mitbestimmungs-, Wettbewerbs- und Kapitalm a r k t r e c h t . w e r d e n hier nur als e x o g e n gegebene Nebenbedingungen berücksichtigt. Z u n ä c h s t werden a n h a n d der Darstellung des gesellschaftsrechtlichen und vertraglichen R a h m e n s der Corporate Governance Gestaltungsspielräume der Gruppen aufgezeigt. Dann werden aufb a u e n d auf d e m G e s a m t z i e l d e s U n t e r n e h m e n s A n f o r d e r u n g e n an C o r p o r a t e Governance formuliert. Diese Anforderungen dienen darauf unter der Berücksichtigung funktionierender Märkte der U b e r p r ü f u n g des ,,shareholder-value"und „stakeholder-value"-Ansatzes zur Erfüllung des Gesamtziels des Untern e h m e n s u n d den A n s p r ü c h e n aller Beteiligten. A b s c h l i e ß e n d erfolgt ein k u r zer Ausblick. Die Frage nach möglichen Veränderungen des gesellschaftsrechtlichen Rahm e n s wird hier nicht gestellt.

Corporate Governance

B. Gestaltungsspielrüume im der Corporate Governance

Rahinen

Z u n ä c h s t w u r d e n in d e r n e o k l a s s i s c h e n Theorie der Unternehmen vollkommene M ä r k t e unterstellt: Charakteristisch dafür sind v o l l k o m m e n e Information und Preissteuerung, vollständige Verträge s o w i e die I r r e l e v a n z v o n K a p i t a l s t r u k t u r u n d d i e I r r e l e v a n z d e r T r e n n u n g v o n Eig e n t u m u n d M a n a g e m e n t . In d i e s e r T h e o r i e gilt a l s d a s a l l e i n i g e Z i e l d i e Maximierung des Unternehmensgesamtwertes. Diese interessenmonistische Sichtweise wurde weiterentwickelt. Heute herrscht die neoinstitutionalistische T h e o r i e der U n t e r n e h m e n vor: Diese versteht das U n t e r n e h m e n als N e t z u n v o l l s t ä n d i g e r Verträge mit a s y m m e t r i s c h e r Informatio n s v e r t e i l u n g u n d schafft somit f ü r einzelne Gruppen große Gestaltungsspielräume. Die neoinstitutionalistische T h e o r i e b a u t w e i t e r h i n auf die R e g u l i e rung durch Märkte, insbesondere den Kapitalmarkt, auf. Das Ziel eines Untern e h m e n s . in d e r N e o k l a s s i k b e g r e n z t a u f die M a x i m i e r u n g des U n t e r n e h m e n s g e samtwertes. wird erweitert d u r c h das Ziel der M i n i m i e r u n g der Transaktionskosten und der M i n i m i e r u n g der Prinzipal-Agenten-Kosten bzw. des PrinzipalAgenten-Problems. G e g e n s t a n d d i e s e r E r w e i t e r u n g ist d i e praktische R e l e v a n z von Zeit und opportunistischem Verhalten d e r beteiligten G r u p p e n s o w i e d e r B e g r e n z t h e i t d e r Absicherung von vertraglichen A b m a chungen bzw. deren gerichtliche Durchsetzbarkeit. D i e durch die U n v o l l s t ä n digkeit der Verträge g e s c h a f f e n e n groß e n G e s t a l t u n g s s p i e l r ä u m e k ö n n e n bei opportunistischem Verhalten z u m N a c h teil einzelner Vertragspartner mißbraucht werden. Eine größere Klarheit z w i s c h e n den Vertragspartnern u n d damit eine relative E i n e n g u n g der G e s t a l tungsspielräume wäre aber z . B . durch sich w i e d e r h o l e n d e G e s c h ä f t e u n d den entsprechenden A u f b a u von Beziehun-

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Corporate Governance gen d e n k b a r ; i n s o f e r n besteht R e l e v a n z der Z e i t . Z u m e i n e n kann a u s d e n G e s t a l t u n g s s p i e l r ä u m e n eine e i n s e i t i g e S c h ä d i g u n g einer G r u p p e resultieren, u n d z u m a n d e ren k a n n sie z u m A u s g a n g s p u n k t f ü r K o a l i t i o n e n g e m a c h t w e r d e n , die e i n e gezielte Nutzung der Gestaltungsspielr ä u m e durch d i e Beteiligten e i n e r Koalition zu Lasten der v e r b l e i b e n d e n G r u p pen vorsieht. S o kann b e i s p i e l s w e i s e d i e g e f o r d e r t e R e n d i t e der Anteilseigner. z.T. w e g e n d e r ü b e r h ö h t e n A n s p r ü c h e a n d e r e r G r u p p e n bzw. e i n e r Koalition, nicht v o l l s t ä n d i g erreicht w e r d e n . W ü n s c h e n s w e r t ist n u n ein B e z i e h u n g s g e f l e c h t , basierend auf R e c h t s r e g e l n u n d v e r t r a g l i c h e n A b m a c h u n g e n , das d e n G r u p p e n A n r e i z e bietet, d i e diskutierten G e s t a l t u n g s s p i e l r ä u m e nicht z u m Schaden s o n d e r n z u m Vorteil aller G r u p p e n zu n u t z e n , weil m i ß b r ä u c h l i c h e s Verhalten a u s u n t e r s c h i e d l i c h e n Gründen wohlfahrtssenkend wäre. C. Gesamtziel des Unternehmens und Anforderungen an Corporate overnance Das G e s a m t z i e l e i n e s U n t e r n e h m e n s ist es, w e r t s c h a f f e n d e , l a n g f r i s t i g e Strategien u m z u s e t z e n . B e s o n d e r e R e l e v a n z hat d i e W e r t s c h ö p f u n g d e r Strategien: o p t i m a l e A l l o k a t i o n der R e s s o u r c e n ist e r w ü n s c h t . Dieses G e s a m t z i e l des U n t e r n e h m e n s m u ß v o n allen Beteiligten akzeptiert w e r d e n , so d a ß eine Befriedig u n g aller A n s p r ü c h e , also a u c h die g e forderte Rendite der Eigenkapitalgeber, g e w ä h r l e i s t e t ist. H i e r spielen Märkte eine w i c h t i g e Rolle: Sie definieren d i e möglichen Alternativen, schaffen Refer e n z p u n k t e und liefern r e l e v a n t e Preissignale. U m d i e B e z i e h u n g e n z w i s c h e n Untern e h m e n und K a p i t a l g e b e r n , die C o r p o rate G o v e r n a n c e . im S i n n e des G e s a m t ziels d e s U n t e r n e h m e n s a u s z u f ü l l e n , m ü s s e n A n s ä t z e und I n s t r u m e n t a r i e n a n g e w e n d e t w e r d e n , die praktikabel, klar u n d objektiv sind. Eine rein qualitative B e t r a c h t u n g d e r B e z i e h u n g e n kann d i e s e n A n f o r d e r u n -

154

Corporate Governance g e n nicht g e n ü g e n , da sie d u r c h ihren M a n g e l an G e n a u i g k e i t s c h l e c h t eine h i n r e i c h e n d e Klarheit e r z e u g e n k a n n . Hinzu k o m m t die Subjektivität bei der B e s t i m m u n g qualitativer G r ö ß e n . D i e s e resultiert daraus, d a ß sich z. B. i n d i v i d u eller N u t z e n z. T. nicht über M ä r k t e m e s s e n läßt. D e s w e g e n sollte z u r S t e i g e r u n g d e r O b j e k t i v i t ä t und Praktikabilität auf am Markt bewertete Größen zurückgeg r i f f e n w e r d e n . E b e n s o k a n n die Verantw o r t u n g und s o m i t das H a n d e l n d e r Beteiligten durch qualitative G r ö ß e n nicht h i n r e i c h e n d an die gesetzten Z i e l e geb u n d e n w e r d e n , so daß d i e PrinzipalA g e n t e n - K o s t e n steigen. D e m e n t s p r e c h e n d sollte d e r rechtlich zwingende Rahmen die Marktmechanism e n nicht u n n ö t i g e i n e n g e n , u m d u r c h a m M a r k t orientierte A n s ä t z e u n d Ins t r u m e n t a r i e n eine g r ö ß e r e E r f ü l l u n g d e r A n f o r d e r u n g e n an d i e C o r p o r a t e G o v e r n a n c e zur S i c h e r u n g des G e s a m t ziels des U n t e r n e h m e n s zu e r m ö g l i c h e n . D. Die mögliche Erfüllung der Anforderungen an Corporate Governance Z w e i A n s ä t z e w e r d e n bei der B e s t i m m u n g d e r A n s p r ü c h e in d e r B e z i e h u n g zwischen Unternehmen und externen G r u p p e n diskutiert: der „ s h a r e h o l d e r v a l u e " - und d e r , . s t a k e h o l d e r - v a l u e " Ansatz. Der ,,shareholder-value " - A n s a t z ber ü c k s i c h t i g t explizit die A n s p r ü c h e der Eigen- und Fremdkapitalgeber. Dazu w e r d e n K a p i t a l k o s t e n in d e r B e r e c h nung des „shareholder-value" angesetzt. O f t w i r d d e m „shareholderv a l u e " - A n s a t / . aber unterstellt, d a ß die A n s p r ü c h e a n d e r e r G r u p p e n nicht hinreichend zur G e l t u n g k o m m e n . D e m läßt sich z . B . f ü r die A r b e i t n e h m e r und deren Vergütung folgende Argumentation e n t g e g e n h a l t e n : N e h m e n wir an, d a ß ein U n t e r n e h m e n seinen A r b e i t n e h m e r n d a u e r h a f t zu h o h e L ö h n e zahlt. D i e A n t e i l s e i g n e r w ü r d e n d a n n von ihrer f ü r d a s E i g e n k a p i t a l geforderten Rendite Abstriche machen m ü s s e n . D a die A n t e i l s e i g n e r aber jeder-

Corporate Governance zeit am K a p i t a l m a r k t höhere, risikoäquivalente R e n d i t e n erzielen k ö n n e n , besteht die Gefahr, d a ß d e m U n t e r n e h m e n kein neues Kapital für z.B. notwendige Reinvestitionen zur V e r f ü g u n g gestellt b z w . K a p i t a l e n t z o g e n w i r d . D a r a u s resultiert e i n e u n n ö t i g e A r b e i t s p l a t z u n s i cherheit. Diese k a n n a u c h nicht im Interesse der Mitarbeiter liegen. W ü r d e n die Anteilseigner direkt selbstverantwortlich h a n d e l n u n d ihre j e w e i l s d u r c h s e t z b a r e R e n d i t e f o r d e r n , d. h. f ü r d i e s e n Fall die ü b e r h ö h t e n L ö h n e der Arbeitn e h m e r nicht dulden, dann w ü r d e n notw e n d i g e R e s t r u k t u r i e r u n g e n nicht unterbleiben. Damit wäre zugleich einer sinkenden Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens vorgebeugt. A l s Resultat läßt sich festhalten: D e r ,.sharehoIder-value"-Ansatz berücksichtigt implizit a u c h die Interessen von G r u p p e n , die nicht Kapitalgeber sind, falls die einzelnen G r u p p e n selbstverantwortlich handeln. Damit wäre durch diesen A n s a t z nicht nur eine sehr weitreichende A k z e p t a n z aller G r u p p e n vorstellbar, sondern E n t s c h e i d u n g e n im U n t e r n e h m e n würden auf der Basis von M a r k t p r e i s e n v o l l z o g e n . G l e i c h z e i t i g ist sichergestellt, daß mit der H ö h e des „shareholder-value" eine objektive, quantitativ m e ß b a r e G r ö ß e als G r u n d lage der Entscheidungsfindung feststeht, die die A n f o r d e r u n g e n Praktikabilität, Klarheit und O b j e k t i v i t ä t an die C o r p o rate G o v e r n a n c e erfüllt. Die resultierende klare Verantwortung und B i n d u n g d e r G r u p p e n an d a s G e s a i n t z i e l d e s U n t e r n e h m e n s b e w i r k t z u s ä t z l i c h e i n e Verringerung der Prinzipal-Agenten-Kosten. Der im kontinentaleuropäischen R a u m diskutierte ..stakeholder-value"-Ansatz bzw. das Anspruchsgruppenmanagem e n t w e i s t h i n g e g e n g r ö ß e r e M ä n g e l in der Erfüllung der A n f o r d e r u n g e n auf: Es w e r d e n explizit die A n s p r ü c h e j e d e r einzelnen Gruppe erfaßt. Das Gesamtziel wird d a d u r c h k o m p l e x und verliert an Klarheit. Gleichzeitig m ü s s e n die ein-

Corporate Governance zelnen Ansprüche gemessen werden. Hier scheint es fraglich, ob die M e s s u n g aller A n s p r ü c h e über M ä r k t e erfolgen kann. Die daraus resultierende Subjektivität bei d e r F e s t l e g u n g der A n s p r ü c h e läßt d i e K o n s e n s f ä h i g k e i t d e r b e t e i l i g t e n Gruppen über das Gesamtziel zweifelhaft erscheinen. Im Ergebnis bestünden g r ö ß e r e M ä n g e l in d e r K l a r h e i t . O b j e k t i vität u n d P r a k t i k a b i l i t ä t d e s B e z i e h u n g s systeins des Unternehmens.

E. Heutige Situation und Ausblick Mit z u n e h m e n d e r Globalisierung der Märkte und der Abwicklung i m m e r größerer Teile der Ressourcenallokation über Märkte brechen bestehende Koalitionen zwischen beteiligten G r u p p e n auf. Die im R a h m e n von Koalitionen durchgeführten Zuweisungen von Aufgaben und Vorteilen durch das M a n a g e m e n t an G r u p p e n e r w e i s e n sich v o r d e m Hintergrund steigender Effizienz der Allokation über M ä r k t e als seltener optimal. D e s w e g e n scheint es fraglich, ob länderspezifische Corporate-Govern a n c e - S y s t e m e , die sich auf der einen Seite, wie etwa im angloamerikanischen R a u m , an M ä r k t e n u n d a u f d e r a n d e r e n S e i t e , w i e e t w a in K o n t i n e n t a l e u r o p a , am Interessenpluralismus der beteiligten G r u p p e n o r i e n t i e r e n , a u f D a u e r in d e r bisherigen Form nebeneinander bestehen werden. Zur besseren Nutzung des juristischen Rahmens der Corporate Governance bzw. A u s f ü l l u n g der Beziehung zwischen Unternehmen und Kapitalgebern könnte verstärkt auf Märkte und deren Allokation durch Preise vertraut werden. Dazu können am „shareholder-val u e " - A n s a t z orientierte Instrumentarien u n t e r s t ü t z e n d w i r k e n : es w ä r e n z . B . Wertrechnungen für einzelne Unternehmensbereiche. Produkte und Geschäfte denkbar, die versuchen, die j e w e i l i g e n E i g e n k a p i t a l k o s t e n bei d e r B e r e c h n u n g zu b e r ü c k s i c h t i g e n . D a b e i m u ß ü b e r prüft werden, inwieweit auf der Rechn u n g s l e g u n g u n d auf d e r i n t e r n e n K o sten- und L e i s t u n g s r e c h n u n g der Unter155

Corporate Governance nehmen aufgebaut werden kann. Schließlich müssen Anreizsysteme ges c h a f f e n w e r d e n , d i e die M a n a g e r u n d A r b e i t n e h m e r v e r a n l a s s e n , sich in ihrem Verhalten e n g e r a m G e s a m t z i e l des U n t e r n e h m e n s zu o r i e n t i e r e n . Lit.: B a u m s , T h e o d o r / B u x b a u m , Ric h a r d M . / H o p t . K l a u s J. ( 1 9 9 4 ) : Institutional Investors and C o r p o r a t e G o v e r nance, Berlin; W i l l i a m s o n , Oliver E. ( 1 9 8 5 ) : T h e E c o n o m i c Institutions of C a p i t a l i s m , N e w York; übersetzt in 1990: D i e ö k o n o m i s c h e n Institutionen des K a p i t a l i s m u s , T ü b i n g e n ; Ott, Claus/ Schäfer, Hans-Bernd (1993): Ökonomische A n a l y s e des U n t e r n e h m e n s r e c h t s ; M c T a g g a r t , J a m e s M . / K o n t e s . Peter W./ M a n k i n s , M i c h a e l C. ( 1 9 9 4 ) : T h e Value I m p e r a t i v e . N e w York. Dirk H o n o l d M . B . A . ( U S A ) . Regensburg Corporate Identity • K e r n k o m p e t e n z e n , C o n t r o l l i n g von • U n t e r n e h m u n g s k u l t u r und Controlling Corporate Real Estate Management •Immobilien-Controlling

Critical Success Factor Cost Estimating Relationship •Lebenszykluskosten Cost-Volume-Profit Analysis =

Cost-Plus-Kalkulation •Target C o s t i n g CPM = Critical Path M e t h o d • Netzplantechnik Critical Path Method • Netzplantechnik Cross-Impact-Matrix = V e r f l e c h t u n g s m a t r i x . Ziel d e r C . ist die s y s t e m a t i s c h e V e r k n ü p f u n g von Einzela u s s a g e n . Die z w i s c h e n e i n z e l n e n Ereignissen oder Entwicklungen bestehenden Interdependenz.cn sollen in Stärke und A u s m a ß e r f a ß t w e r d e n . D i e E n t w i c k l u n g einer C. vollzieht sich in f o l g e n d e n S c h r i t t e n : -

A u s g a n g s b a s i s ist die E r h e b u n g subj e k t i v e r E x p e r t e n u r t e i l e ü b e r die W a h r s c h e i n l i c h k e i t r e l e v a n t e r Entw i c k l u n g e n im U n t e r n e h m e n s u m f e l d und über d e n v e r m u t e t e n Z e i t p u n k t , w a n n ein E r e i g n i s mit z . B . 5 0 9 f i g e r W a h r s c h e i n l i c h k e i t eintritt.

-

A n s c h l i e ß e n d wird in d e n D i m e n s i o nen R i c h t u n g (Vorzeichen). S t ä r k e ( z . B . 0 - 1 0 ) und D i f f u s i o n s z e i t (Zeits p a n n e z w i s c h e n d e m A u f t r e t e n eines Ereignisses und d e m W i r k s a m w e r d e n des a u s g e ü b t e n E i n f l u s s e s ) die g e g e n seitige B e e i n f l u s s u n g d e r E r e i g n i s s e (= c r o s s - i m p a c t s ) erfaßt.

Cost accounting (engl.) = •Kostenrechnung Cost-Benefit-Analysis (engl.) = 'Kosten-Nutzen-Analyse Cost-Center O r g a n i s a t i o n s e i n h e i t , die p r i m ä r für d i e in i h r e m V e r a n t w o r t u n g s b e r e i c h ents t a n d e n e n Kosten v e r a n t w o r t l i c h ist. wobei bestimmte Rahmenbedingungen (z. B. U m s a t z . P r o d u k t q u a l i t ä t ) vorgegeben sind ( •Profit-Center; •InvestmentCenter). Cost driver = »Kostentreiber •Prozeßkostenrechnung Cost-Effectiveness-Analysis = •Kosten-Wirksamkeitsanalyse. 156

»Break-even-Analyse

A u f Basis der C . läßt sich e r r e c h n e n , wie vorgelagerte E r e i g n i s s e d a s Eintreten späterer E r e i g n i s s e b e e i n f l u s s e n . Critical Incident Technique • Kundendienstcontrolling Critical Suceess Factor •Management-Informationssysteme

Critical Success Factor Method Critical Success Factor Method •Informationsbedarfsanalyse

CVP-Analyse der C. liegt, werden als nicht mehr lohnend angesehen (unternehmensindividuell festzulegen).

C-Teile •ABC-Analyse Current Ratio Kennzahl der Bilanzanalyse: Umlaufvermögen Kurzfristiges Fremdkapital Cut-off-Rate Selektionskriterium f ü r Investitionen. Investitionen, deren Rendite unterhalb

CVA = Cash Value Added •Renditekennzahlen

CVP-Analyse = Cost volume-profit-Analyse •Break-even-Analyse

157

Damnum

Deckungsbeitragsflußrechnung

D Damnum =

«-Disagio

Darstellungsart •Management-Informationssysteme Daten D. sind die Basis f ü r •Informationen. Erst durch ihre Z w e c k s e t z u n g werden D. zu Informationen. Alphanumerische D. bestehen aus Buchstaben des Alphabets, Ziffern und einigen Sonderzeichen. Numerische D. werden ausschließlich durch Ziffern und Sonderzeichen dargestellt. Datenbankverwaltungssysteme •Standard-Software im Controlling Datenbasis, integrierte •CIM-Controlling •Client-Server-Modelle im Controlling Datenerfassung, mobile

Deckungsbeitrag Jener Geldbetrag, mit dem ein bestimmtes Kalkulationsobjekt ( z . B . Produkt, Kunde) zur D e c k u n g der noch nicht berücksichtigten Kosten und gegebenenfalls zum Periodengewinn beiträgt. Je nach Kriterium der Kostenzerlegung unterscheidet man - Grenzkostenrechnung nalkostenrechnung)

(=

Proportio-

- Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung ( •Grenzplankostenrechnung; »Relative Einzelkostenrechnung; •Kostenrechnungssy.steme; •Deckungsbeitragsflußrechnung). Deckungsbeitrag, engpaßbezogener Deckungsbeitrag pro in Anspruch gen o m m e n e r Einheit eines Engpasses im Unternehmen. Bei Vorliegen von Engpässen dienen die D. im R a h m e n der Programmplanung dazu die R a n g f o l g e der zu produzierenden Leistungseinheiten festzulegen.

•Betriebsdatenerfassung Datenintegration Der Einsatz von Datenbanken in der Informationsverarbeitung ermöglicht, daß sich alle betrieblichen DV-Anwendungen aus einer g e m e i n s a m e n Datenbasis bedienen. Hierdurch lassen sich redundante Datenhaltung, die Zugrundelegung unterschiedlicher Datendefinitionen f ü r identische Sachverhalte und M e h r f a c h e r f a s s u n g e n von Daten vermeiden. Als Plattform für die Datenintegration werden sich relationale Datenbanken durchsetzen. DCF

Deckungsbeitragsflußrechnung Eine wichtige Steuerungsgröße der Unternehmung bildet der Deckungsbeitrag, der z . B . f ü r Produkte, Erzeugnisgruppen, Verkaufsbezirke. Vertriebswege, Länder, Unternehmensteile etc. ermittelt werden kann. Noch aussagekräftiger als j e d e statische G r ö ß e dieser Art ist j e doch die g e g e n ü b e r der letzten Periode eingetretene Veränderung. Diese wird im Rahmen der Deckungsbeitragsflußrechnung ermittelt, wobei man die fragliche G r ö ß e nach M a ß g a b e folgender Formel in acht Tcilcffekte zerlegt: ADB = U p + Ux + Upx + U s - Kk -

KK

- KkK -

Ks

= Discounted Cash Flow

Dabei bedeuten:

= Abgezinster

ADB Änderung des Deckungsbeitrages

>Cash Flow.

Debitorenausfalle = Forderungsverluste 158

Up

Preiseffekt

Ux

Mengeneffekt

Upx

Preis-Mengen-Effekt

Deckungsbeitragsflußrechnung

Us

Umsatzstruktureffekt

Kk

Stückkosteneffekt

KK

Gesamtkosteneffekt

KkK

Kosten-Mengen-Effekt

Ks

Kostenstruktureffekt Effekt

Preiseffekt

Deckungsbeitragsflußrechnung

Wie man die einzelnen Effekte isoliert und wie sie ökonomisch zu interpretieren sind, ist Tabelle 1 zu entnehmen. Ein einfaches Beispiel, bei dem wir uns überdies nur die Umsatzseite ansehen (siehe Abb. 1), verdeutlicht den einzuBerechnungsformel

Ur = 2 x,, , -(Pu-

/V,)

Mengeneffekt

Interpretation Durch Preisvariation bedingte Umsatzänderung Teil der Umsatzänderung, der auf die Variation der Absatzmenge z u r ü c k z u f ü h r e n ist Durch gleichzeitige Variation ,) von A b s a t z m e n g e und Verkaufspreis verursachte, über den Preis- und Mengeneffekt hinausgehende Umsatzänderung

Preis-Mengen-Effekt

U,„ = I.(x, ,-xa

Umsatzstruktureffekt

^-Up-U-U,» Teil der Umsatzänderung, der durch Veränderung der Absatzstruktur determiniert wird Durch Stückkostenvariation h\ = Zjr,M • ( k u - k u l ) bedingte Urnsatzänderung Teil der Kostenänderung, der K, = i(.v„-.v,, auf die Variation der Produktionsmenge zurückzuführen ist

Stiickkosteneffekt Gesamtkosteneffekt

,) • (pu-pu

(7, = 2 ( ( / , , - ( / , ,

Kosten-Mengen-Effekt

Umsatzstruktureffekt

Ks = 2

(KiJ-KiJ.l)-Kl-Kir-Klx

Durch gleichzeitige Variation von Stückkosten und Produktionsmenge verursachte, über den Stückkosten- und Gesamtkosteneffekt hinausgehende Umsatzänderung Teil der Kostenänderung, der durch Veränderung der Absatzstruktur determiniert wird

Tab. 1: Berechnung und Interpretation der mit Hilfe der Deckungsbeitragsflußrechnung zu quantifizierenden Effekte Dabei bedeuten: Pu< kL, = Absatzmenge, Stückpreis und Stückkosten des i-ten Artikels in Periode t = Durchschnittspreis der einer Bezugsgröße zuzurechnenden Artikel in Periode t k, = Durchschnittsstückkosten der einer Bezugsgröße zuzurechnenden Artikel in Periode l Ku = Kosten des Artikels i in Periode t Uu = Umsatz des Artikels i in Periode t n = Anzahl der einer Bezugsgröße zurechenbaren Artikel

p,

159

Deckungsbeitragsrechnung

DeckungsbeitragsfluBrechnung

X

1 0V -

Produkt 1

Abb. 1:

Beispiel für die Deckungsbeitragsflußrechnung

schlagenden Weg ( e n t n o m m e n : Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 1994. S. 974). Bei den Kosten wäre a n a l o g zu verfahren. Der Umsatz nimmt um ( 5 x 8 - 4 x 6 ) + ((IX 1 0 - 8 x 7 ) = 20 Einheiten zu. wobei sich diese Zahl auch durch Addition der vier folgenden Effekte ergibt: U = 6 x ( 5 - 4 ) + 7 x (6 - 8 ) = - 8 ; 4+8 Ux = v(2 + 3)' x —9— = 30; U n = (8 - 6 ) x (5 - 4 ) + ( 10 - 7) x ( 6 - 8 ) = -4; Us = ( 4 0 - 2 4 ) + ( 6 0 - 5 6 ) - ( - 8 ) - (-4) - ( 3 0 ) = 2. Der Umsatzstruktureffekt resultiert hier, da w e d e r ein Produkt h i n z u g e k o m m e n noch ein solches weggefallen ist. allein aus dem Unistand, daß der Mengeneffekt Ux auf der Basis eines ungewichteten Durchschnittspreises der Vorperiode (hier mit dem Wert 6) errechnet wurde. Ginge man von einem gewichteten Mittelwert (mit dem Wert 6.4) aus. wäre jener Null. U' = 2 x 4 + 3 x 8 = (2 + 3) x 6. 4 = 32

160

-10 Produkt 2

Wo immer man sich für Deckungsbeiträge interessiert, läßt sich auch eine Deckungsbeitragsflußrechnung durchführen. Bilden beispielsweise Produkte den Bezugspunkt, bietet es sich an, die B e f u n d e nach M a ß g a b e der f ü r die einzelnen Erzeugnisse gewählten Absatzkanäle aufzufächern, um auf diese Weise nicht nur die Erfolgsträchtigkeit von Artikeln, sondern auch die relative Vorziehenswürdigkeit von Vertriebswegen auszuweisen. Ein authentisches Beispiel daf ü r referieren M. Lingenfelder und U. T h o m a s (1987). Lit.: Lingenfelder, M./ T h o m a s . U.: Die Deckungsbeitragsflußrechnung als Analyseinstrument im Marketing. in: WiSt - Wirtschaftswissenschaftliches Studium. 16. Jg. (1987), S. 5 3 1 - 5 3 6 ; Nieschlag, R./Dichtl, E./ Hörschgen, H.: Marketing. 17., neu bearbeitete Auflage, Berlin 1994. Prof. Dr. Dr. h. c. Erwin Dichtl, Mannheim Deckungsbeitragsrate • Break-even-Analyse Deckungsbeitragsrechnung Teilkostenrechnungssysteme auf der Basis eines >Deckungsbeitrags. Ausprägungen sind insbesondere die

Deckungsbeitragsrechnung >Gren/.plankostenrechnung »Relative Einzelkostenrechnung.

Dienstleistungsunternehmungen, Controlling in Devisentermingeschäfte •Währungsrisiko-Controlling

Deckungsbeitragsrechnung, mehrstufige • Kostenrechnungssy steine

Dezentrale Planung •Planung

Deckungsspanne Überschuß der Nettoerlöse über die proportionalen Kosten j e Leistungseinheit im System des •Direct Costing.

Dezentralisierung •Client-Server-Modelle im Controlling

Degressionseffekte •Erfahrungskurve Delphi-Methode Die D. ist gekennzeichnet durch mehrere Befragungsrunden, die über informationelle Rückkopplungen verbunden sind. Experten geben in jeder Runde auf Fragebögen ihre Meinung ab. Das statistische Ergebnis j e d e r Runde wird an die Befragten zurückgekoppelt. Durch dieses Vorgehen und die Anonymität werden einerseits die Vorteile einer strukturierten Gruppendiskussion genutzt und gleichzeitig die Nachteile der gruppendynamischen Prozesse einer offenen Diskussion vermieden. Bezüglich der Befragungsgegenstände unterscheidet man zwischen Ideen-Delphi (zur Aufdeckung von Problemstrukturen, Zukunftsbildern oder Alternativen) und time-scaling-Delphi (zur Vorhersage von Eintrittszeitpunkten von Ereignissen). Derivativer Firmenwert Käuflich erworbener Firmenwert

Diagnosesystem •PPS-Controlling Diagramme • Grafiken • Symplex-Diagramme Dialogkomponente •Expertensysteme im Controlling Dienstleistung •Dienstleistungsunternehmungen. Controlling in Dienstleistungsunternehmungen, Controlling in A. Charakterisierung der Dienstleistungen Der Dienstleistungsbegriff hat in der betriebswirtschaftlichen Literatur unterschiedliche Abgrenzungen erfahren (vgl. Corsten 1985. S. 167 ff.; Hilke 1989. S. 10ff.), wobei insbesondere die folgenden Sichtweisen hervorgehoben werden: - Potentialorientierung der Dienstleistung. d.h.. sie wird als angebotene Leistungsfähigkeit und -bereitschaft interpretiert.

Desinvestition Reduzierung im Sachanlagevermögen eines Unternehmens. Gegensatz zur •Investition. Bei der D. findet eine Freisetzung von Kapital statt.

- Prozeßorientierimg der Dienstleistung. d.h.. sie wird als Tätigkeit und sich vollziehender Prozeß gesehen.

Desinvestitionsstrategie Normstrategie im R a h m e n der PortfolioAnalyse ( >Produkt-Markt-Portfolio).

Bei den zu erstellenden Leistungen handelt es sich dabei häufig um Leistungsbiinilel, bei denen sowohl materielle als auch immaterielle Bestandteile auftreten können, wodurch eine A b g r e n z u n g zwischen Sach- und Dienstleistungen

Devisenoptionsgeschäfte •Währungsrisiko-Controlling

- Ergebnisorientierung der Dienstleistung, d.h., sie stellt das Ergebnis einer Tätigkeit dar.

161

Dienstleistungsunternehmungen, Controlling in äußerst schwierig wird (vgl. Engelhardt/ Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer 1 9 9 3 , S. 3 9 5 ff.). Die G e g e n ü b e r s t e l l u n g v o n E i g e n l e i s t u n g e n als d e m l o g i s c h e n G e g e n t e i l von D i e n s t l e i s t u n g e n (vgl. R ü c k 1992, S. 2 1 5 f.) e r a c h t e n wir als w e n i g hilfreich, da hierdurch der Fokus auf e i n e „ m a k e o r b u y " - E n t s c h e i d u n g in der Markt- und N u t z u n g s p h a s e gelegt wird und folglich nicht der gesamte K o m p l e x der Dienstleistung erfaßt wird. D a r ü b e r h i n a u s w i r d in d e r L i t e r a t u r eine umfangreiche Diskussion darüber g e f ü h r t , w e l c h e Besonderheiten Dienstleistungen aufweisen, um diese dann von den Sachgütern abzugrenzen. O h n e auf d i e ä u ß e r s t k o n t r o v e r s g e f ü h r t e D i s k u s s i o n e i n z u g e h e n , e r s c h e i n e n die in A b b i l d u n g 1 e r f a ß t e n A s p e k t e für ein Dienstleistungsmanagenient von b e s o n d e r e m I n t e r e s s e zu s e i n , d a d i e s e P r o b l e m b e r e i c h e in d e n B e i t r ä g e n v o n Fachvertretern unterschiedlicher betrieblicher Funktionsbereiche (z.B. Beschaffung, Produktion, Marketing. Qualität) i m m e r w i e d e r g e n a n n t w e r d e n .

A b b . 1: A n s a t z p u n k t e f ü r ein Dienstleistungsmanageinent Diese A s p e k t e lassen sich aus den angeführten Sichtweisen der Dienstleistungen herleiten: -

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A u s d e r Potentialorientierung resultiert d e r A s p e k t d e r M e h r s t u f i g k e i t , d. h. d i e U n t e r s c h e i d u n g in L e i s t u n g s bereitschaft und Endkombination. Mit d e r Leistimgsbereitschaft wird d a s A u s m a ß der zeitlichen, räumlichen, quantitativen und qualitativen Leis t u n g s f ä h i g k e i t d e r internen Produk-

Dienstleistungsunternehmungen, Controlling in tionsfaktoren festgelegt. Aus dieser S t u f i g k e i t e r g i b t sich d i e N o t w e n d i g keit d e r I n t e g r a t i o n e i n e s externen Faktors, d.h. eines Produktionsfaktors, der sich d e r a u t o n o m e n D i s p o nierbarkeit des Produzenten entzieht. E x t e r n e F a k t o r e n stellen i . d . R . m e h r d i m e n s i o n a l e V e r b ü n d e d a r u n d sind i m m e r mit Informationen v e r k n ü p f t (vgl. C o r s t e n 1 9 8 5 . S . 129). A u s d i e s e r Integration des externen Faktors resultiert e i n e ( p a r t i e l l e ) Simultaneität von Leistungserstellung und -inanspruchnahme, d . h . , es fallen Teile der Leistungserstellung und Teile der Realisation d e r A b s a t z f u n k t i o n z u s a m m e n , ein S a c h v e r h a l t , der a u c h als unobezeichnet wird. Damit actu-Prinzip sind d i e L e i s t u n g s a b g a b e u n d d i e E n d kombination identische Prozesse. -

A u s d e r Prozeßorientierung resultiert die I n t e r a k t i v i t ä t z w i s c h e n A n b i e t e r und Nachfrager, d.h., der Nachfrager nimmt am Leistungserstellungsproz e ß teil u n d b e e i n f l u ß t d a m i t s e i n e n Ablauf. Der Beeinflussungsgrad durch den Kunden hängt dabei von den Aktivitätsgraden des Anbieters und A b n e h m e r s ab (vgl. Corsten 1985, S. 129 ff.).

-

In e i n e r Ergebnisorientierung der Dienstleistung gelangt der Aspekt der I m m a t e r i a l i t ä t / I n t a n g i b i l i t ä t ins Z e n t r u m der B e t r a c h t u n g .

D i e s e A n s a t z p u n k t e sind nicht u n a b h ä n gig voneinander, sondern weisen wechselseitige Beziehungen auf, wodurch die Notwendigkeit einer integrativen Betrachtungsweise unterstrichen wird. B. Ansatzpunkte fiir ein Dienstleistungscontrolling I. Aufgabenbereiche des Controlling Als zentrale A u f g a b e des Controlling wird z u n e h m e n d die von Horväth (1994. S. 1 1 2 f f . ) b e t o n t e K o o r d i n a t i o n s f u n k tion - als o r i g i n ä r e F ü h r u n g s a u f g a b e h e r a u s g e s t e l l t . C o n t r o l l i n g ist d a m i t ein Subsystem des Führungssystems, wobei d i e K o o r d i n a t i o n s f u n k t i o n d u r c h die A u f s p a l t u n g d e s F ü h r u n g s s y s t e m s in

Dienstleistungsunternehmungen, Controlling in

Teilsysteme und den zwischen ihnen bestehenden Interdependenzen entsteht. Unterschiede bestehen in der Literatur hinsichtlich der einzubeziehenden Subsysteme in das Führungssystem. W ä h rend Horváth (1994, S. 112ff.) das Planungs-, Steuerungs-, Kontroll- und Informationsversorgungssystem nennt, beziehen andere Autoren (vgl. z . B . Küpper 1988. S. 169) auch das Organisations- und Personalführungssystem als Subsystem ein. wodurch auch Probleme der Verhaltensbeeinflussung in das Aufgabengebiet des Controlling a u f g e n o m m e n werden. Als konkrete A u f gabenbereiche des Controlling lassen sich dann nennen (zu einem Uberblick vgl. Küpper 1988. S. 164f.): -

Koordination der betrieblichen Teilpläne,

-

Koordination von M a ß n a h m e n v o r schlägen zur Beseitigung von Abweichungsursachen,

- Aufrechterhaltung und S c h a f f u n g von Informationskanälen, - A u f b a u und Pflege eines Berichtswesens zur gezielten Information des Management, - Aufbereitung von Kontrollergebnissen zur Überwachung der Planrealisierung, - Mitwirkung an der Budgetierung. -

Unterstützung bei der Erarbeitung strategischer Unternehmungsziele.

- Mitarbeit an Projekten (Projektcontrolling) etc. Zur Erfüllung dieser A u f g a b e n steht dem Controlling eine Fülle an Instrumenten zur Verfügung. Eines d e r wichtigsten Instrumente bildet dabei die Kosten- und Leistungsrechnung. Darüber hinaus sind zu nennen: Kennzahlensysteme, Budgetierungssysteme und Zielvorgaben, Informationsbedarfsanalyse (z. B. Befragungen, Kritische-Erfolgsfaktoren-Methode. KommunikationsSystem-Studie), Betriebsdatenerfassung f ü r Mengen- und Zeitgrößen, spezifische Kostenanalysen (z. B. Nutz- und

Dienstleistungsunternehmungen, Controlling in

Leerkostenanalyse, kostenstellenbezogene Soll-Ist-Abweichungsanalyse, betriebsbereitschaftsgradorientierte Kostenanalyse) etc. (vgl. Reichmann 1993, S. 2 7 6 f f . ) . 2. Controllingprobleme in Dienstleistungsunternehmungen Es kann davon ausgegangen werden, daß sich die Controllingaufgaben in Dienstleistungsunternehmungen nicht grundsätzlich von denen in der Industrie unterscheiden (vgl. Vikas 1988, S. 32), sondern die existierenden Unterschiede eher gradueller Natur sind. Um diese graduellen Unterschiede aufzuzeigen, erscheint es z w e c k m ä ß i g , von den bereits erwähnten Ansatzpunkten f ü r ein Dienstleistungsmanagement auszugehen (vgl. Abb. 1). a) Immaterialität Als erster Ansatzpunkt sei die Immaterialität erwähnt. Hierdurch bedingt, wird eine eindeutige Leistungsdefinition erschwert, d.h., es ergeben sich Probleme im Rahmen der Quantifizierung von Zielformulierungen f ü r den Output. Diese wird dadurch in besonderem Maße erschwert, daß einerseits zwischen Qualität und Quantität der Leistung interdependente Beziehungen existieren und anderseits, bedingt durch die Integration des externen Faktors, die Qualität nicht nur durch den Leistungsgeber beeinflußt wird. Es ist damit nicht sicherzustellen, daß der N a c h f r a g e r i m m e r e i n e qualitativ gleiche Leistung erhält, weil -

inter- und intraindividuelle Schwankungen auf Seiten des Anbieters und des Nachfragers sowie

-

wechselwirkungsbedingte Schwankungen aufgrund der Interaktionen zwischen Personal und Nachfrager, der N a c h f r a g e r untereinander und zwischen dem Personal auftreten können (vgl. Corsten 1994, S. 55).

b) Externer Faktor und Interaktivität Durch die Integration des externen Faktors im Rahmen der Endkombination und der dadurch bedingten Interaktivität 163

Dienstleistungsunternehmungen, Controlling in

/wischen Anbieter und Nachfrager h ä n g t die k o n k r e t e L e i s t u n g s a u s p r ä g u n g von d i e s e m F a k t o r mit ab. G e r a d e personenbezogene Dienstleistungen werden e n t s c h e i d e n d durch d i e individuellen Eig e n s c h a f t e n d e r an d e r Leistungserstell u n g beteiligten P e r s o n e n beeinflußt, ein S a c h v e r h a l t , d e r e t w a in der Kostenträg e r r e c h n u n g zu s c h w i e r i g e n P r o b l e m e n f ü h r e n kann, da es h i e r d u r c h bedingt ä u ßerst h e t e r o g e n e K o s t e n t r ä g e r g e b e n k a n n ( g l e i c h e s gilt f ü r d i e E r f o l g s r e c h n u n g ) . D a r ü b e r h i n a u s liegt häufig d i e Situation vor. d a ß b e s t i m m t e L e i s t u n g s arten im Verbund bereitgestellt w e r d e n , w o d u r c h weitere P r o b l e m e in der K o s t e n z u r e c h n u n g e n t s t e h e n . In d i e s e m Z u s a m m e n h a n g e r l a n g t der bereits erw ä h n t e Aspekt d e r Verhaltensbeeinflussung d e s C o n t r o l l i n g b e s o n d e r e B e d e u t u n g . und z w a r s o w o h l hinsichtlich d e r internen L e i s t u n g s e r b r i n g u n g als auch b e i m e x t e r n e n Faktor, falls dieser als N a c h f r a g e r in den L e i s t u n g s e r s t e l l u n g s p r o z e ß integriert w i r d . Diese Überleg u n g legt e i n e p r o z e ß o r i e n t i e r t e Bet r a c h t u n g s w e i s e n a h e , d i e letztlich d a d u r c h charakterisiert ist. d a ß ein D e n k e n in „Input - Aktivität - O u t p u t " Platz g r e i f t . Dabei bietet es sich e t w a an, mit Standardwerten je Mengeneinheit der e i n z e l n e n T ä t i g k e i t e n in M i n u t e n zu arbeiten (vgl. Vikas 1988. S. 3 6 f f . ) o d e r w i e in der P r o z e ß k o s t e n r e c h n u n g mit P r o z e ß k o s t e n s ä t z e n . B e i d e Vorgehensw e i s e n setzen voraus, d a ß die Prozesse sich in gleicher o d e r ä h n l i c h e r Weise w i e d e r h o l e n , so d a ß sog. ..Standards of P e r f o r m a n c e " f e s t g e l e g t w e r d e n können (hierfür können Zeitstudien herangezogen w e r d e n ) . Dies impliziert, d a ß es sich u m standardisierte L e i s t u n g e n handelt, die ständig w i e d e r k e h r e n d erbracht werd e n , so daß eine V o r g a n g s k a l k u l a t i o n d u r c h g e f ü h r t w e r d e n k a n n (vgl. Vikas 1988. S. 60). G r u n d l a g e f ü r diese prozeßorientierte B e t r a c h t u n g k ö n n e n sog. Prozeßstrukturlisten bilden, in denen a n a l o g zur S t ü c k l i s t e die einzelnen Teilp r o z e s s e und A k t i v i t ä t e n in ihren A b h ä n g i g k e i t e n erfaßt w e r d e n (Aktivitäts-

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Dienstleistungsunternehmungen, Controlling in

kette). A l s Visualisierung f ü r den Proz e ß a b l a u f bietet sich das B l u e p r i n t i n g an (vgl. S h o s t a c k 1982, S. 5 4 f f . ) . Hierbei erfolgt e i n e E r f a s s u n g d e s Dienstleis t u n g s p r o z e s s e s in d e r F o r m eines Flußd i a g r a m m s , w o b e i durch die A u f n a h m e e i n e r K o n t a k t - und Sichtbarkeitslinie deutlich wird, w e l c h e Aktivitäten durch den K u n d e n , durch die Interaktion Kunde/Anbieter und ausschließlich durch den A n b i e t e r erbracht w e r d e n . Dabei e r s c h e i n t es z w e c k m ä ß i g , die d u r c h z u f ü h r e n d e n Aktivitäten d a n a c h zu unt e r s c h e i d e n , o b sie in A n w e s e n h e i t und mit B e t e i l i g u n g des N a c h f r a g e r s erfolgen oder in d e s s e n A b w e s e n h e i t , da hierdurch die G e s t a l t u n g s f r e i r ä u m e des Leis t u n g s e r b r i n g e r s beeinflußt w e r d e n können. Mit d i e s e m Instrument lassen sich die e i n z e l n e n Aktivitäten u n d Interaktionen o f f e n l e g e n und dann a n a l y s i e r e n . -

ob Aktivitäten überhaupt erforderlich sind. d . h . . es geht i n s b e s o n d e r e um die I d e n t i f i z i e r u n g u n n ö t i g e r Prozesse. und

-

w i e die einzelnen Aktivitäten z w e c k m ä ß i g zu e r b r i n g e n sind.

E i n e P r o z e ß s t e u e r u n g kann j e d o c h auch mit Hilfe v o n Input- bzw. O u t p u t g r ö ß e n e r f o l g e n . Dabei k ö n n e n K e n n z a h l e n s t e u e r u n g e n o d e r eine Ziel v o r g a b e bzw. -Vereinbarung z u m E i n s a t z g e l a n g e n . D e r M i t a r b e i t e r entscheidet d a n n in diesem Fall ü b e r den Weg der L e i s t u n g s e r stellung. E i n e zusätzliche R e g l e m e n t i e rung kann dabei über Q u a l i t ä t s a n f o r d e rungen erreicht w e r d e n . Dies zeigt, daß eine O u t p u t - bzw. I n p u t s t a n d a r d i s i e r u n g eine P r o z e ß s t a n d a r d i s i e r u n g d u r c h a u s ersetzen k a n n . Liegen d e m g e g e n ü b e r w e i t g e h e n d individuelle L e i s t u n g e n vor, die stets in unt e r s c h i e d l i c h e n A u s p r ä g u n g e n zu erbringen sind, d a n n läßt sich das M e n g e n - und Z e i t g e r ü s t lediglich schätzen ('vgl. C o r s t e n 1994. S. 5 5 f . ) . Üblich ist in d i e s e m Z u s a m m e n h a n g e i n e a u f t r a g s w e i s e Vor- und N a c h k a l k u l a t i o n . Dabei bietet sich eine heuristische Vorgehensweise an. die die f o l g e n d e n

Dienstleistungsunternehmungen, Controlling in Schritte u m f a ß t (vgl. C o r s t e n 238 f.):

1992, S.

-

Autbau einer Ist-Datensammlung durch p e r m a n e n t e E r f a s s u n g relevanter Merkmalsausprägungen der durchgeführten Dienstleistungsprozesse:

-

B i l d u n g einer Soll-Vorstellung für die e i n z e l n e n d u r c h z u f ü h r e n d e n Teilprozesse. w o b e i die G e n a u i g k e i t dieser Werte vor allem von d e m B e k a n n t heitsgrad der von der U n t e r n e h m u n g zu e r b r i n g e n d e n L e i s t u n g e n a b h ä n g t , d . h . . i n w i e w e i t kann auf D a t e n von gleichen oder ahnlichen Leistungen zurückgegriffen werden;

-

Festlegung der Einsalzzelt f ü r einen intendierten P r o z e ß auf d e r G r u n d lage d e r Soll-Vorstellung u n t e r Bea c h t u n g der Ist-Daten.

Bedingt d u r c h die Varietät der Leistungen bietet es sich an. m a r k a n t e A k t i o n e n (Ai) des E r s t e l l u n g s p r o z e s s e s zu b e s t i m m e n . mit deren H i l f e d a n n d e r Weg von d e r A u s g a n g s s i t u a t i o n z u m intendierten E r g e b n i s b e s c h r i e b e n wird (vgl. Abbild u n g 2).

Abb. 2: S t a r t - W e g - Z i e l - M o d e l l des P r o d u k t i o n s p r o z e s s e s mit markanten Aktivitäten Die sich d a r a u s e r g e b e n d e n Einsatzzeiten w e r d e n i . d . R . nicht mit den tatsächlichen Zeiten übereinstimmen, wobei i n s b e s o n d e r e personendominante D i e n s t l e i s t u n g e n häufig nicht in vollem U m f a n g in i h r e m detaillierten A b l a u f v o r a u s s e h b a r sind. Sie stellen aber zum i n d e s t einen A u s g a n g s p u n k t dar. A b weichungsursachen zu identifizieren und A b w e i c h u n g e n in G r e n z e n zu halten. D a m i t stellt sich f ü r das C o n t r o l l i n g die N o t w e n d i g k e i t , s o w o h l eine Ergebnlsals auch eine Verfahrenskontrolle durchz u f ü h r e n , d. h. d e r Frage n a c h z u g e h e n ,

Dienstleistungsunternehniungen, Controlling in ob die g e p l a n t e n H a n d l u n g s a n w e i s u n gen a u c h zur A n w e n d u n g k o m m e n . D a bei k a n n ein • B e t r i e b s d a t e n e r f a s s u n g s s y s t e m . das M e n g e n - und Z e i t g r ö ß e n erfaßt, eine w e r t v o l l e U n t e r s t ü t z u n g bieten und das R e c h n u n g s w e s e n , in d e m Wertgrößen erfaßt werden, ergänzen. So k ö n n e n einerseits A b w i c k l u n g s - , Erstellungs- und W a r t e z e i t e n und anderseits personal-, p r o d u k t - und betriebsmittelb e z o g e n e I n f o r m a t i o n e n erfaßt und entsprechend aufbereitet werden. c) M e h r s t u f i g k e i t u n d Simultaneität Ein weiterer A n s a t z p u n k t ist in der d u r c h den e x t e r n e n F a k t o r induzierten Mehrstufigkeit des P r o d u k t i o n s p r o z e s ses zu sehen, w o b e i die Dienstleistungsp r o d u k t i o n in die S t u f e n der Vorkombination und E n d k o m b i n a t i o n untergliedert wird. W ä h r e n d die V o r k o m b i n a t i o n einen i n n e r b e t r i e b l i c h e n F a k l o r k o m b i n a t i o n s p r o z e ß darstellt, mit d e m Ziel, eine entsprechende Leistungsbereits c h a f t zu s c h a f f e n , ist die E n d k o m b i n a tion d a d u r c h g e k e n n z e i c h n e t , d a ß diese L e i s t u n g s b e r e i t s c h a f t mit weiteren internen P r o d u k t i o n s f a k t o r e n an d e m zu integ r i e r e n d e n e x t e r n e n F a k t o r die Dienstleistung erbringt. A l s C o n t r o l l i n g a u f g a ben ergeben sich d a m i t einerseits Fragen d e r Kapazitätsdimensionierung und anderseits im R a h m e n der E n d k o m b i n a tion Anpassungsfragen an w e c h s e l n d e A b s a t z - und P r o d u k t i o n s m e n g e n . Bedingt durch die von d e m e x t e r n e n Faktor hervorgerufene hohe Fremdbestimmtheit und den d a m i t e i n h e r g e h e n d e n unregelmäßigen N a c h f r a g e a n f a l l bei Dienstleistungsunternehmungen ergibt sich f ü r das C o n t r o l l i n g ein zu gestaltendes L e e r k o s t e n p r o b l e m im R a h m e n d e r laufenden Kapazitätsauslastungskontrolle. Ein s y s t e m a t i s c h e s Fixkostenmanagement ist dabei u n a b d i n g b a r ( z . B . N u t z - und L e e r k o s t e n a n a l y s e , betriebsbereitschaftsgradorientierte Kostenanalyse). Ein P r o b l e m k o m p l e x , der i n s b e s o n d e r e bei p e r s o n a l i n t e n s i v e n D i e n s t l e i s t u n g e n b e d e u t s a m ist. ist d a r i n zu sehen, d a ß die

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Dienstleistungsunternehmungen, Controlling in Personalkosten in d i e s e m Bereich bis zu 7 0 % der G e m e i n k o s t e n b e t r a g e n , d . h . , die K o s t e n p l a n u n g h a t ihren Schwerp u n k t auf die P e r s o n a l k o s t e n zu legen (vgl. Vikas 1988, S. 3 2 ) . H i e r a u s resultieren P r o b l e m e f ü r e i n e v e r u r s a c h u n g s gerechte Erfassung der Personalkosten. A u c h in d i e s e m Z u s a m m e n h a n g erlangt d i e B e t r i e b s d a t e n e r f a s s u n g eine h o h e B e d e u t u n g , da sie die A n w e s e n h e i t s z e i ten (zur v e r u r s a c h u n g s g e r e c h t e n Verteil u n g auf die K o s t e n s t e l l e n ) u n d die A b w e s e n h e i t s z e i t e n (zur V e r r e c h n u n g kalkulatorischer Q u o t e n ) e r f a s s e n muß. D a d a r ü b e r hinaus, w i e b e r e i t s erwähnt, auch betriebsmittelbezogene Informationen erfaßt w e r d e n , ist das Betriebsdat e n e r f a s s u n g s s y s t e m d a m i t in der Lage, die mit der L e i s t u n g s b e r e i t s c h a f t verk n ü p f t e n P r o b l e m e w i e e t w a die Plan u n g des n a c h f r a g e b e d i n g t e n Personale i n s a t z e s und die K a p a z i t ä t s b e d a r f s p l a n u n g zu unterstützen. B e d i n g t durch die e r w ä h n t e Simultaneität und die d a m i t e i n h e r g e h e n d e Interaktivität ergeben sich im Dienstleistungsbereich günstige Voraussetzungen z u m A b b a u e i n e s Fremdcontrolling (off the j o b C o n t r o l l i n g ) bei g l e i c h z e i t i g e m A u f b a u eines Selbstcontrolling (on the j o b C o n t r o l l i n g ) , u m sich d a m i t e i n e m „Total C o n t r o l l i n g " a n z u n ä h e r n (vgl. R e i ß 1994, S. 4 5 1 ) . D a m i t wird das C o n trolling eine S a c h e f ü r „ J e d e r m a n n " , u n d es zeigt sich e r n e u t die B e d e u t u n g d e r V e r h a l t e n s b e e i n f l u s s u n g durch das C o n t r o l l i n g . Z u r E i n f ü h r u n g des Selbstc o n t r o l l i n g bietet sich d a b e i insbesond e r e die E n d k o m b i n a t i o n , und zwar bed i n g t durch die Fremdbestimmtheit d u r c h den e x t e r n e n F a k t o r , an, da gerade die M i t a r b e i t e r in d i e s e r P h a s e der Leis t u n g s e r s t e l l u n g a u c h die M ö g l i c h k e i t h a b e n , auf den e x t e r n e n F a k t o r einzuw i r k e n und diesen d a m i t e b e n f a l l s in d a s Selbstcontrolling einbinden können. D i e A u s f ü h r u n g e n z e i g e n , d a ß es eine a l l g e m e i n g ü l t i g e K o n z e p t i o n für ein Controlling für Dienstleistungsuntern e h m u n g e n nicht g e b e n k a n n . Es ist

166

Differenzierungsstrategie v i e l m e h r e r f o r d e r l i c h , in j e d e m Einzelfall den j e w e i l i g e n K o n t e x t zu b e r ü c k sichtigen, u m d a n n auf dieser G r u n d l a g e e n t s p r e c h e n d e G e s t a l t u n g s h i n w e i s e zu formulieren. Lit.: C o r s t e n , H.: Die P r o d u k t i o n von D i e n s t l e i s t u n g e n , Berlin 1985; C o r s t e n , H.: P r o d u k t i v i t ä t s m a n a g e m e n t bilateraler p e r s o n e n b e z o g e n e r Dienstleistungen, in: D i e n s t l e i s t u n g s p r o d u k t i o n , hrsg. v. H. C o r s t e n u n d W. Hilke, W i e s b a d e n 1994, S. 4 3 - 7 7 ; E n g e l h a r d t , W. H . / Kleinaltenkamp, M./Reckenfelderbäumer, M.: L e i s t u n g s b ü n d e l als A b s a t z o b j e k t e . Ein A n s a t z zur Ü b e r w i n d u n g der D i c h o t o m i e von S a c h - und Dienstleistungen, in: Z f b F , 45. Jg. ( 1 9 9 3 ) , S. 3 9 5 4 2 6 ; Hilke, W.: G r u n d p r o b l e m e und E n t w i c k l u n g s t e n d e n z e n d e s Dienstleis t u n g s - M a r k e t i n g , in: D i e n s t l e i s t u n g s M a r k e t i n g . hrsg. v. W. Hilke, W i e s b a d e n 1989, S. 5 ^ J 4 ; H o r v ä t h . P : C o n t r o l l i n g . 5. Aufl.. M ü n c h e n 1994; K ü p p e r , H.-U.: K o o r d i n a t i o n und I n t e r d e p e n d e n z als Baustein e i n e r k o n z e p t i o n e l l e n und t h e o r e t i s c h e n F u n d i e r u n g des C o n t r o l ling, in: B e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e Steuerungs- und K o n t r o l l p r o b l e m e , hrsg. v. W. L ü c k e , W i e s b a d e n 1988, S. 1 6 3 - 1 8 3 : Reiß, M.: U n t e r n e h m e r t u m als H e r a u s f o r d e r u n g f ü r d a s C o n t r o l l i n g , in: 15. S a a r b r ü c k e r A r b e i t s t a g u n g 1994, R e c h n u n g s w e s e n und EDV, hrsg. v. A.-W. Scheer, H e i d e l b e r g 1994, S. 4 3 9 ^ 5 4 ; R ü c k , H. R. G.: Die D i e n s t l e i s t u n g A n a l y s e e i n e s P h ä n o m e n s auf der G r u n d l a g e alternativer Prinzipien der B e d a r f s d e c k u n g , D i p l o m a r b e i t an d e r J. W. G o e t h e - U n i v e r s i t ä t F r a n k f u r t a. M. 1992; S h o s t a c k , G . L.: H o w to Design a Service, in: E u r o p e a n J o u r n a l of M a r k e ting, 16. J g . ( 1 9 8 2 ) , Nr. 1, S. 4 9 - 6 3 ; Vikas, K.: C o n t r o l l i n g im D i e n s t l e i s t u n g s bereich mit G r e n z p l a n k o s t e n r e c h n u n g , W i e s b a d e n 1988. o. Prof. Dr. habil. H a n s C o r s t e n , Kaiserslautern Differenzierungsstrategie •Wettbewerbsstrategie

Differenzinvestition Differenzinvestition Fiktive Investition d e r e n Z a h l u n g s r e i h e a u s der D i f f e r e n z d e r Z a h l u n g s r e i h e n z w e i e r alternativ d u r c h f ü h r b a r e r Investitionen ermittelt w i r d . Diffusionstheorie •Früherkennungssy.steine Dilemma der Ablaufplanung D a s D. geht d a v o n aus. d a ß die Z i e l e „Minimierung der Durchlaufzeiten" und „ M a x i m i e r u n g d e r K a p a z i t ä t s a u s l a s t u n g " u n v e r e i n b a r sind. Direet Costing S y s t e m d e r T e i l k o s t e n r e c h n u n g , bei d e m b e s c h ä f t i g u n g s u n a b h ä n g i g e (fixe) u n d b e s c h ä f t i g u n g s a b h ä n g i g e (variable) K o sten u n t e r s c h i e d e n w e r d e n . Es w e r d e n B r u t t o e r f o l g s g r ö ß e n ermittelt, indem von den e i n z e l n e n L e i s t u n g s e i n h e i t e n v a r i a b l e Kosten subtrahiert w e r d e n . Direkte Produkt-Rentabilität A. Situation und Entwicklungstendenzen im Handel D i e Situation des H a n d e l s , d e m d i e F u n k t i o n der Distribution der von d e r Industrie p r o d u z i e r t e n G ü t e r z u k o m m t , hat sich im letzten J a h r z e h n t g r a v i e r e n d verändert: • Z u n e h m e n d e K o n z e n t r a t i o n der H a n delsunternehmen insbesondere im Lebensmitteleinzelhandel. •

A b k e h r v o m kleinen, lokalen H a n d e l s g e s c h ä f t hin zu g r o ß e n S B - M ä r k ten als Filialen national und z u n e h m e n d international o p e r i e r e n d e r U n ternehmen,

•

Veränderungen im Warenhandling d u r c h die z u n e h m e n d e d a t e n t e c h n i sche D u r c h d r i n g u n g d e r W e r t s c h ö p f u n g des H a n d e l s ( W a r e n w i r t s c h a f t s systeme, Scannerkassen, Datenbanken mit P r o d u k t - und H e r s t e l l e r m e r k malen wie E A N oder Artikelstammdatenbanken wie SINFOS).

G e n e r e l l ist die W e t t b e w e r b s s i t u a t i o n durch s t e i g e n d e n K o s t e n d r u c k , h e r v o r -

Direkte Produkt-Rentabilität g e r u f e n durch N a c h f r a g e r u n d Industrie auf der e i n e n und intensiveren Wettbew e r b u n t e r den H a n d e l s u n t e r n e h m e n auf der a n d e r e n Seite, g e k e n n z e i c h n e t . Das gestiegene Kostenbewußtsein führt d a z u , d a ß die traditionelle S t e u e r u n g ü b e r die H a n d e l s s p a n n e (= Verkaufspreis m i n u s E i n s t a n d s k o s t e n der Ware) ergänzt wird durch den z u s ä t z l i c h e n Einbezug der Handlungskosten der W a r e d u r c h den A n s a t z d e r ,,Direkten Produkt-Rentabilität" (DPR). Hieraus e r g e b e n sich in der A n w e n d u n g durch die O p t i m i e r u n g des G e s a m t d i s t r i b u t i o n s s y s t e m s „ I n d u s t r i e - H a n d e l - Verb r a u c h e r " n e u e K o s t e n r e d u k t i o n s - und Gewinnsteigerungspotentiale (Total System Efficiency). Ii. Der DPR-Ansatz der Kostenrechnung

im

Weiterentwicklung Handel

Die D P R - M e t h o d i k ist ..aus der Praxis und f ü r die P r a x i s " g e m e i n s a m v o n f ü h renden Konsumgüterherstellern und H a n d e l s u n t e r n e h m e n e n t w i c k e l t word e n . 1985 w u r d e v o m F o o d M a r k e t i n g Institute ( F M I ) in den U S A ein erstes standardisiertes D P R - M o d e l l f ü r das Trockensortiment im Supermarktbereich e n t w i c k e l t . In D e u t s c h l a n d w u r d e im J a h r e 1985 auf Initiative von Procter & G a m b l e a m Institut f ü r S e l b s t b e d i e n u n g u n d W a r e n w i r t s c h a f t e.V. (ISB), Köln, später D e u t s c h e s Handelsinstitut, heute d a s E u r o p ä i s c h e Handelsinstitut, mit der Ü b e r t r a g b a r k e i t d e s U S - D P R M o d e l l s auf d e u t s c h e Verhältnisse beg o n n e n und e i n e im Vergleich z u m F M I M o d e l l d i f f e r e n z i e r t e r e Z u o r d n u n g der H a n d l u n g s k o s t e n e n t w i c k e l t . Mittlerweile w u r d e n d i e M o d e l l e w e i t e r e n t w i k kelt, u m einerseits n e u e Vertriebsschienen und A r t i k e l g r u p p e n a u f n e h m e n zu k ö n n e n und u m a n d e r e r s e i t s die Werts c h ö p f u n g s k e t t e des H a n d e l s z u n e h m e n d in das D P R - M o d e l l zu integrieren. Die Notwendigkeit zur europaweiten V e r e i n h e i t l i c h u n g f ü h r t e zu e i n e m EuroD P R - M o d e l l . das G r u n d l a g e der Weiterentwicklungen des DPR-Gedankens sein soll. 167

Direkte Produkt-Rentabilität C. Der Kostenrechnungsansatz DPR-Konzepts

Direkte Produkt-Rentabilität des

Dem DPR-Konzept liegt folgende artikelbezogene Ergebnisrechnung zugrunde:

D. Ermittlung Kosten "

der ,,Direkten

Produkt-

Die Ermittlung der „Direkten ProduktKosten", dem Kernstück des DPRAnsatzes, erfolgt in fünf Stufen. Durch Strukturbeispiel für Lebensmitteleinzelhandel

-

Netto-Verkaufspreis

um MWSt sowie um alle Nachlässe und Erlösschmälerungen reduzierter EndverbraucherAbgabepreis

Netto-Netto-Einkaufspreis

um VSt, alle Rabatte. Werbekostenzuschüsse und sonstige Vergünstigungen bereinigter Einkaufspreis

= Handelsspanne in DM - Direkte Produkt-Kosten (DPK) = Direkter Produkt-Profit (DPP)

Abb. 1:

83 %

\lc/c direkt dem einzelnen Artikelzurechenbare Handlungskosten verbleibender Betrag zur Abdeckung der nicht direkt zurechenbaren Kosten (Restkosten) und zur Erzielung des Gewinns

9% 8% 19c Restkosten 1 c/c Gewinn

Ermittlung des „Direkten Produkt-Profits"

Der sich ergebende „Direkte ProduktProfit" ist weder mit einem Deckungsbeitrag, verstanden als Differenz zwischen Verkaufspreis und variablen Kosten. noch mit einem Deckungsbeitrag auf Basis von Einzelkosten identisch. Ebenso stellt er keinen artikelspezifischen Gewinn dar, da in den „Direkten Produkt-Kosten" auch fixe Kostenbestandteile (z.B. Abschreibungen, Einrichtungskosten, Bestandszinsen etc.) enthalten sind. Zugleich werden jedoch nicht alle Kosten, sondern nur die „direkt" zurechenbaren Kosten, den Kostenträgern zugerechnet. Der „Direkte Produkt-Profit" dient folglich einerseits zur Abdeckung der nicht direkt zugeordneten und als sog.,,Restkostenblock" artikelübergreifend zusammengefaßten Handlungskosten und andererseits nach Abdeckung dieser „Restkosten" der Erzielung eines Gewinnes.

168

100 c/c

die PC-gestützte Implementierung des Modells entfallen für einen potentiellen Anwender die Stufen eins bis drei, sofern das vom Deutschen Handelsinstitut geschaffene Modell und dessen auf Durchschnittszahlen basierendes Service-Angebot benutzt wird. Die Vorgehensweise entspricht der einer Prozeßkostenrechnung in der Industrie. Stufe 1: Bestimmung bereichen (Prozesse)

von

Tätigkeits-

Das DHl-Modell differenziert zwischen elf, auf der Zentrallager-Stufe und auf der Einzelhandels-Stufe durchgeführten Prozessen. Die vom DH1 als ,.Tätigkeitsbereiche" bezeichneten Prozesse dienen der differenzierten und wirklichkeitsgetreuen Erfassung komplexer Abläufe und deren Kosten.

Direkte P r o d u k t - R e n t a b i l i t ä t Prozeß 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)

Direkte Produkt-Rentabilität

Zentrallager-Stufe

Einzelhandels-Stufe

Disposition Warenannahme

Disposition Warenannahme

Ein-/Auslagern Kommissionieren Transport zum Einzelhandel

Ein-/Auslagern Transport zum Regal Öffnen/Auspreisen Plazieren Wegräumen Packmaterial Kassieren

8) 9) Leerguthandling zentrale Entsorgung

10) 11)

Leerguthandling/Pfandabwicklung dezentrale Entsorgung

W a r e n b e z o g e n e P r o z e s s e a u f Zentrallager- und E i n z e l h a n d e l s - S t u f e

A b b . 2:

Stufe 2: Ermittlung der Kosten einzelner Tätigkeitsbereiche (Prozeßkosten)

s t a m m d a t e n , A n g a b e n zur Art der B e l i e -

Nach der Identifizierung der wichtigsten

und

warenbezogenen

Konditionen,

Tätigkeitsbereiche

werden den e i n z e l n e n

Bereichen

mög-

f e r u n g und d e s H a n d l i n g . d e n V e r k a u f s Einkaufspreis, die

die

Liefer-

k a u f s m e n g e n sowie die

zugehörigen und

Abver-

Plazierungsbe-

lichst v e r u r s a c h u n g s g e r e c h t die resultie-

dingungen umfassen.

renden

Stufe 5: Bestimmung der,, Direkten Produkt-Kosten" und des ,,Direkten Produkt-Profits "

Kosten

zugeordnet.

Das

DHI-

Modell berücksichtigt die sechs Kostenarten P e r s o n a l k o s t e n , R a u m k o s t e n , räte-

und

Arbeitsplatzkosten.

tungskosten.

Ge-

Einrich-

Entsorgungskosten

und

Kapitalkosten.

Stufe 3: Ermittlung von Produktivitätsund Kostenfaktoren (Handelsbasisdaten)

Durch

Verknüpfung

der

Handelsbasis-

daten und der produktspezifischen

lungskosten, die ..Direkten P r o d u k t - K o s t e n " . und d u r c h d e r e n S u b t r a k t i o n von der H a n d e l s s p a n n e der D P P - W e r t eines

N e b e n d e n K o s t e n i n f o r m a t i o n e l l zu d e n

Artikels ermittelt werden. Dies

einzelnen

mit

Tätigkeitsbereichen

wurden

Da-

ten k ö n n e n nun a r t i k e l s p e z i f i s c h e H a n d -

Hilfe

des

vom

DHI

erfolgt

entwickelten

v o m DH1 Daten über die einzelnen Pro-

PC-gestützten Lotus-1 -2-3-Programmes

zesse bestimmenden

und d e r d a r i n e n t h a l t e n e n

Kosteneinflußgrö-

ßen (..cost d r i v e r " ) e r h o b e n basisdaten). mittels

(Handels-

Die Datenerfassung erfolgt Einzelerhebung,

die nach

Ver-

t r i e b s s c h i e n e n d i f f e r e n z i e r t in r e p r ä s e n tativen

Handelsunternehmen

durchge-

führt w i r d . D i e C o s t D r i v e r . d i e i . d . R . K o s t e n - und P r o d u k t i v i t ä t s f a k t o r e n d a r stellen.

dienen

der

rechten

Ermittlung

verursachungsgeartikelspezifischer

Stufe 4: Ermittlung des Mengengerüsts für ein Produkt (Produktspezifische Daten) U m d i e P r o z e ß k o s t e n a u f den e i n z e l n e n Artikel

zuordnen

zu

können,

n a c h D H l - R i c h t l i n i e n sog.

fische

E. Charakterisierung DPR-Methodik Bedeutsam

für

die

der Interpretation

werden

produktspezi-

Daten erhoben, die die Artikel-

der

sich e r g e b e n d e n W e r t e und für das Verständnis der V o r g e h e n s w e i s e gende

Eigenschaften

der

sind

fol-

DPR-Metho-

dik: • Vollkostenrechnung

Handlungskosten.

Berechnungs-

logik.

ohne

Trennung

von fixen und variablen K o s t e n t e i l e n . • T e i l k o s t e n r e c h n u n g , da nur warenbez o g e n e P r o z e s s e u n d nur d i e i m D H I M o d e l l spezifizierten Prozesse erfaßt werden. • N u t z k o s t e n r e c h n u n g . da keine

Leer-

kosten verrechnet werden.

169

Direkte Produkt-Rentabilität

Direkte Produkt-Rentabilität

• Plankostenrechnung mit starken Einflüssen der Normalkostenrechnung, da Produktivitäts- und Kostenfaktoren als Durchschnittswerte erfaßt sind.

• Gestaltung der Art der Verpackung (z. B. Paket statt Rundtrommel bei Waschmitteln)

Prozeßorienterte Kostenrechnung durch Kostenerfassung nach Tätigkeitsbereichen. F. Steuerung mittels DPR in Unternehmen des Handels und der Konsumgüterindustrie

• optimale Warenträger ( z . B . Auswahl der Palettengröße)

Auf Basis der verbesserten Kostentransparenz ergeben sich nun sowohl für den Handel als auch f ü r die Konsumgiiterindustrie interessante Controlling-Anwendungen, für die eine Fülle von erfolgreichen A n w e n d u n g s b e i s p i e l e n in den Unternehmen vorliegen. A n w e n d u n g s m ö g l i c h k e i t e n im Handel: • A u f d e c k u n g von Rationalisierungspotentialen in der Wertschöpfung des Handels • Regal- bzw. Plazierungsoptimierung mit Hilfe von computergestützten Regaloptimierungsprogrammen wie /.. B. S P A C E M A N oder A P O L L O

• optimale Zahl der Verkaufsverpakkungen pro Versandeinheit

• Optimierung der Logistik (z. B. Belieferart und -rhythmus; Einweg oder M e h r w e g etc.) • Berücksichtigung ökologischer Aspekte (z.B. durch Verpackungsreduktion). C. Grenzen und Möglichkeiten zeptes der DPR

des

Kon-

Abschließend sind j e d o c h auch die Grenzen des pragmatisch konzipierten Ansatzes aufzuzeigen: • A u f g r u n d der mangelnden Trennung in fixe und variable Kosten ist das D H I - D P R - M o d e l l zur Unterstützung kurzfristiger Dispositionen nicht geeignet.

• Betriebsvergleiche und Performance M e a s u r e m e n t mit Hilfe input- (z.B. Kosten- und Produktivitätsfaktoren) oder outputbezogener Benchmarks (z. B. DPR pro Regalmeter)

• Die erhöhte Kostentransparenz erfordert einen erheblichen Aufwand, wenngleich einfachere Modelle, wie z . B . der D P R - Q u i c k - C h e c k von Henkel, eingesetzt oder eine benutzerfreundliche EDV-Unterstützung, wie z . B . der D P R - M a n a g e r , möglich sind.

• Sortimentsteuerung über DPR-Merchandising-Matrizen, ABC-Analyse der Artikel oder Artikelergebnisrechnungen

• Das Modell betrachtet nur einen Teil der Handlungskosten und kann sicherlich nicht alle Facetten der Realität abbilden.

• Ü b e r p r ü f u n g dispositiver Entscheid u n g e n durch Simulation von Warenhandlingsprozessen hinsichtlich ihrer Kostenauswirkungen • DPR-gestützte Kennzahlensysteme zur Analyse von Waren- und Artikelgruppen.

• Die D P R - R e c h n u n g bezieht sich auf einzelne Artikel, d . h . die Perspektive der Industrie, und nicht auf Warengruppen oder Sortimente, die traditionell Gegenstand der Disposition im Handel sind.

Produkt-

• Das D H I - D P R - M o d e l l konzentriert sich primär auf den Lebensmitteleinzelhandel und ist auf andere Sektoren des Handels nur eingeschränkt übertragbar.

• Gestaltung des Verpackungsvolumens (z. B. durch Konzentrate)

Trotz der Schwachpunkte des Konzeptes der „Direkten Produkt-Rentabilität" und der damit einhergehenden Ernüch-

A n w e n d u n g s m ö g l i c h k e i t e n in der Konsumgüterindustrie • Handlungskostenminimale gestaltung

170

Distributionsdichte

Direkte Produkt-Rentabilität terung ermöglicht die Prozeßorientierung des Konzeptes eine Abbildung und kostenrechnerische Durchdringung der Wertschöpfung des Handels, das vielfältige Steuerungsmöglichkeiten f ü r Handel und Industrie eröffnet. Der Einsatz des DPR-Konzeptes im Handel e m p fiehlt sich um so mehr, • j e starker eine u m f a s s e n d e Kostenführerschaft angestrebt wird. • j e standardisierter die Verkaufsstellen sind, • j e gestraffter die Sortimente gestaltet sind, • j e höher die Qualität des Informatio n s m a n a g e m e n t s ist, • j e stärker Marketinginstrumente wie Space- oder Storemanagement eingesetzt werden, • j e ausgeprägter das existierende Warenwirtschaftssystem ist und • j e Umsatz- und finanzstärker ternehmen sind.

die Un-

Die Verbreitung, die das Modell in Deutschland, in Europa und in den U S A insbesondere im Lebensmittelhandel gef u n d e n hat, scheint das Potential des neuen Steuerungskonzeptes zu bestätigen. Lit.: Deutsches Handelsinstitut (DHI): D P P 1989 International, Köln 1992; Deutsches Handelsinstitut (DHI): Auf dem Weg zur Direkten Produkt-Rentabilität. DHI-Verlag, Köln 1992; Günther, T.: Direkter Produkt-Profit Ein besonderer Kostenrechnungsansatz an der Schnittstelle von Handel und Industrie, in: ZfbF, 45. Jg., Heft 5, 1993. S. 46CM-82 (a); Günther, T.: Operative und strategische Entscheidungsunterstützung im Konsumgüterbereich durch „Direkte Produkt-Rentabilität", in: Controlling, 5. Jg., Heft 2, 1993, S. 6 4 72 (b); Institut f ü r Selbstbedienung (ISB): D P R ' 8 8 Direkte Produkt-Rentabilität Wichtiger Baustein im Gesamtkonzept des Marketing, ISBVerlag, Köln 1988; Schröder, H.: Die D P R - M e t h o d e auf dem Prüfstand, in:

Absatzwirtschaft, Heft 10, 1990, S. 110121.

Dr. T h o m a s Günther, Dresden Direkter Produkt-Profit •Direkte Produkt-Rentabilität Direktkostenrechnung =

»-Direct Costing

Disagio Differenz zwischen dem tatsächlichen Rückzahlungsbetrag und dem Ausgabebetrag eines Wertpapiers oder Darlehen. Discounted Cash flow = Abgezinster »Cash flow ( »Abzinsung) •Shareholder Value • Untemehmensbewertung Discounted Cash flow Methoden • Investitionsrechenverfahren, dynamische Diskontierungsfaktor = Abzinsungsfaktor •Abzinsung Diskontinuitäten •Früherkennungssysteme Diskriminanzanalyse Mathematisch-statistisches Verfahren, das reale Daten anhand bestimmter Merkmale zwei verschiedenen Gruppen zuordnet. Dissynergie = negative Synergie. Eine D. tritt dann auf, wenn das Ergebnis des Z u s a m m e n wirkens einzelner Teile geringer ist als die S u m m e der Einzelergebnisse dieser Teile ( -•Synergieeffekte, Controlling von). Distributionsdichte •Absatzwege-Controlling 171

Dreieck, strategisches

Distributionsgrad Distributionsgrad •Absatzwege-Controlling Distributionskanal •Absatzwege-Controlling Distributionslücke •Gap-Analyse Distributionsquote •Absatzwege-Controlling Distributionsweg •Absatzwege-Controlling Diversifikation Verbreiterung der von einem Unternehmen bearbeiteten Produkt-/Markt-Kombinationen. Diese Verbreiterung kann erfolgen - mit alten Produkten in neuen Märkten (vertikale D. bzw. Markterschließung) - neuen Produkten in alten Märkten (horizontale D. bzw. Sortimentsentwicklung) - neuen Produkten in neuen Märkten (laterale D. bzw. D. i.e.S.).

Divestition = >Desinvestition

=

'

Aktueller Aktienkurs

Dotted line = gestrichelte Linie. Organisationsprinzip, nach d e m ein bestimmter A u f g a b e n träger funktional (gestrichelte Linie) einer anderen Leitungsinstanz unterstellt ist als disziplinarisch (durchgezogene Linie), z . B . ein Spartencontroller untersteht funktional dem Konzerncontroller, disziplinarisch dem Spartenleiter ( »Holding-Controlling; •MarketingControlling; •Organisation des C o n trolling).

• Direkte Produkt-Rentabilität x 100 (%)

•Finanzkennzahlen

Divisionskalkulation Verfahren der Kostenträger-Stückrechnung (Kalkulation), das f ü r Einproduktunternehmen bzw. -stellen geeignet ist. Die Kosten pro Stück werden ermittelt, indem die G e s a m t k o s t e n durch die Gesamtzahl der erstellten bzw. abgesetzten Leistungen dividiert werden. Divisionsrechnung = •Divisionskalkulation 172

Doppelbesteuerungsabkommen • Steuern und Controlling

DPP = Direkter Produkt-Profit

Dividendenrendite Div dendeproAktie

Dokumentationsrechnung D. resultieren entweder aus gesetzlichen Verpflichtungen (z.B. Handelsbilanz) oder aus vertraglichen Vereinbarungen ( z . B . bei Lizenzverträgen) ( »Kostenrechnung und Controlling).

Downstream Costs (engl.) = Folgekosten • Lebenszykluskosten

Diversifikationsarten • Diversifikation

=

Dogs Strategische Geschäftseinheiten mit niedrigen Marktanteilen in Märkten mit wenig Wachstum ( »Produkt-MarktPortfolio).

DPR = »Direkte Produkt-Rentabilität Dreieck, strategisches Die drei zentralen Objekte der strategischen Planung (Kunden, Wettbewerber und das eigene Unternehmen) haben im strategischen Dreieck (vgl. Abb. 1) ihren Niederschlag gefunden. Nur wenn ein Unternehmen alle drei E c k p u n k t e sowie die zwischen ihnen bestehenden Beziehungen glcich gut kennt, wird es am Markt erfolgreich bestehen können ( •Industriekostenkurve).

Dreieck, strategisches

Abb. 1:

DV-Controlling

Strategisches Dreieck

Lit.: Ohmae, K.: The Mind of the Strategist. New York 1982 Drill-down-Technik • Management-Informationssy steine Duale Organisation • Planung Duale Verrechnungspreise »Verrechnungspreise Du Pont-System • Kennzahlensystem mit dem Return on Investment (ROI) als Spitzenkennzahl ( 'Kenn/.ahlensysteme). Durchführungskontrolle Ausgangspunkt der D. ist die Messung der Ergebnisse der Maßnahmendurchführung, die den Ergebniszielen während und/oder nach der Realisierungsphase gegenübergestellt werden. Eine Kontrolle während der Durchführungsphase gibt an. inwieweit das mit einer Maßnahme verfolgte Ziel im Kontrollzeitpunkt erreicht ist. Ergänzend kann durch eine Vorschaurechnung geprüft werden, ob nach Umsetzung aller Maßnahmen mit einer Zielerreichung zu rechnen ist. Die Nicht-Erreichung wichtiger Zwischenziele muß zu Gegensteuerungsmaßnahmen führen. Im Fall der Unmöglichkeit der Zielerreichung muß eine Zielrevision erwogen werden. Durchführungsquote • Betriebliches Vorschlagswesen

Durchlaufzeit Zeitspanne, die ein bestimmtes Objekt (z. B. Fertigungsauftrag, Kundenauftrag) das Unternehmen durchläuft ( • PPS-Controlling). Durchlaufzeit-Controlling •PPS-Controlling •Wertzuwachskurve Durchschnittsbewertung • Bewertungsprinzipien DV = Datenverarbeitung •DV-Controlling DV-Controlling A. Grundlagen DV-Controlling versteht sich wie Controlling allgemein als Führungsunterstützung. hier also als Unterstützung der Führung des DV-Bereichs im Unternehmen durch Koordination und Koordinationskontrolle. Dem zeitgemäßen Selbstverständnis entsprechend beschränkt sich ein flächendeckendes DVControlling hierzu nicht nur auf Fragen nach der Effizienz („Döing things right"), sondern konzentriert sich vorrangig auf Fragen nach der Effektivität („Döing the right things"). Die Objektbereiche dazu sind die strategische Planung von Information und Kommunikation im Unternehmen (IuK-Planung), die Planung und Durchführung von IuKProjekten. die Wirtschaftlichkeit von IuK-Projekten und von installierten IuK-Systemen, der Anwendungsbetrieb. 173

DV-Controlling die V e r r e c h n u n g von L e i s t u n g e n und K o s t e n s o w i e Ü b e r l e g u n g e n z u m Outs o u r c i n g ; d i e s e B e r e i c h e repräsentieren Koordinationsfelder i . S . d e s Controlling. D a m i t K o o r d i n a t i o n und Koordinationskontrolle wirksam durchgeführt w e r d e n k ö n n e n , bedarf es z u n ä c h s t felds p e z i f i s c h e r Controllingziele; diese wied e r u m bilden d i e Leitlinie f ü r die A u s w a h l u n d d e n Einsatz, d e s j e n i g e n Instrumentariums, d a s sich z u r P l a n u n g und S t e u e r u n g in d e m j e w e i l i g e n O b j e k t b e reich e i g n e t . B. Koordinationsfelder I. Strategische IuK-Planung Für d a s K o o r d i n a t i o n s f e l d strategische Planung von Information und Kommunikation lassen sich die Controllingziele d u r c h f o l g e n d e F r a g e n u m r e i ß e n : Wo ist die s t r a t e g i s c h e I u K - P l a n u n g im Untern e h m e n a n g e s i e d e l t ? H a b e n wir die „richtigen" IuK-Systeme? Welches Q u a l i t ä t s n i v e a u h a b e n d i e gegenwärtigen I u K - S y s t e m e ? H a b e n wir d i e „richt i g e " I u K - I n f r a s t r u k t u r ? Wird das Potential v o n z e i t g e m ä ß e r IuK-Technik und von z e i t g e m ä ß e n I u K - S y s t e m e n erkannt und zielorientiert g e n u t z t ? Erfolgt die s t r a t e g i s c h e I u K - P l a n u n g k o n f o r m zu d e n Z i e l e n d e r s t r a t e g i s c h e n Untern e h m e n s p l a n u n g ? Wie w e r d e n strategische K o n z e p t i o n e n e n t w i c k e l t ? Sind K o n z e p t und Inhalt d e r strategischen IuK-Planung konsistent? Welches Qualitätsniveau h a b e n die g e p l a n t e n IuKS y s t e m e ? Existiert eine „ M e ß l a t t e " zur v e r g l e i c h e n d e n B e w e r t u n g von strategischen I u K - K o n z e p t i o n e n ? Z u r B e a n t w o r t u n g dieser F r a g e n ist es z w e c k d i e n l i c h , d i e s t r a t e g i s c h e IuK-Plan u n g in e i n e s t r a t e g i s c h e P l a n u n g der I u K - S y s t e m e u n d in e i n e strategische P l a n u n g d e r I u K - I n f r a s t r u k t u r zu unterg l i e d e r n . Basis f ü r die strategische Planung von IuK-Systemen ist w i e auch sonst bei s t r a t e g i s c h e r U n t e r n e h m e n s p l a n u n g d i e S i t u a t i o n s b e u r t e i l u n g der e i n z e l n e n G e s c h ä f t s f e l d e r e i n e s Unternehmens nach Stärken, Schwächen, C h a n c e n u n d R i s i k e n , d i e im wesentli-

174

DV-Controlling c h e n dazu dient, strategische Defizite herauszuarbeiten. Darauf aufbauend sind diejenigen Schwerpunkte einer I u K - U n t e r s t ü t z u n g zu erarbeiten, die als strategisch relevant angesehen werden; d a s g e e i g n e t e I n s t r u m e n t a r i u m d a z u ist d a s K o n z e p t der kritischen E r f o l g s f a k t o r e n , die P o t e n t i a l a n a l y s e v o n I u K - T e c h n i k e n und d i e R e s t r u k t u r i e r u n g d e r U n ternehmensorganisation nach dem Konz e p t v o n G e s c h ä f t s p r o z e s s e n . D a s Erg e b n i s dieser P l a n u n g e n ist ein P r o j e k t p o r t f o l i o , das d e n , , General-Behauungsplan" f ü r strategisch relevante IuK-Vorh a b e n darstellt. A u s der E n t s c h e i d u n g ü b e r diesen Plan resultieren die Vorgaben für die IuK-Infrastruktur; folgende A u s s a g e n sind dazu zu treffen: a n g e b o t e n e D i e n s t l e i s t u n g e n und K o n d i t i o n e n f ü r die D i e n s t l e i s t u n g e n , H a r d w a r e - S y s t e m s t r u k t u r , V e r n e t z u n g s k o n z e p t e , Benutzeroberfläche, Software-Systemstruktur, K o m m u n i k a t i o n s d i e n s t e , K o n z e p t der D a t e n h a l t u n g . S o f t w a r e - E n t wicklung. Sicherheitskonzept. Gestalt u n g der b e r e i c h s e i g e n e n O r g a n i s a t i o n . 2. Planung Projekten

und Durchführung

von

IuK-

F ü r das K o o r d i n a t i o n s f e l d Planung und Durchführung von IuK-Projekten lassen s i c h die Controllingz.iele w i e folgt f o r m u l i e r e n : a) p r o j e k t b e z o g e n e Ziele ( E f fektivität des Projektes, A b s t i m m u n g d e s P r o j e k t e s mit d e r mittelfristigen Plan u n g des P r o j e k t p o r t f o l i o s , E f f i z i e n z d e r P r o j e k t a r b e i t ) , b) i n f r a s t r u k t u r b e z o g e n e Z i e l e ( S c h a f f e n der V o r a u s s e t z u n g e n f ü r ein effizientes M a n a g e m e n t v o n I u K P r o j e k t e n , Ü b e r w a c h u n g und K o o r d i n i e r u n g des M a n a g e m e n t s von I u K - P r o jekten, Schaffen der Voraussetzungen f ü r eine e f f i z i e n t e S o f t w a r e e n t w i c k l u n g , S c h a f f e n der V o r a u s s e t z u n g e n f ü r effiz i e n t e A u s w a h l und E i n f ü h r u n g v o n Standard-Software). E i n effizientes Management von IuKProjekten setzt voraus, d a ß klar defin i e r t e E r f o l g s k r i t e r i e n für die P r o j e k t a r b e i t mit z u g e h ö r i g e n M e ß g r ö ß e n vorliegen, daß zwischen den Projektpartnern

DV-Controlling ein p a r t i / i p a t i v e s R o l l e n v e r s t ä d n i s mit klar d e f i n i e r t e n V e r a n t w o r t u n g s f e l d e r n i.S. von „ B a u h e r r " und . . A r c h i t e k t " herrseht, d a ß eine d e m P r o j e k t entsprec h e n d e O r g a n i s a t i o n s f o r m f ü r das P r o j e k t t e a m g e w ä h l t wird (Arbeitskreis. M a t r i x - P r o j e k t o r g a n i s a t i o n , reine Projektorganisation, Projekt-Laborator i u m ) . d a ß die Z u s a m m e n a r b e i t im Proj e k t t e a m f o r m a l g e r e g e l t wird ( z . B . d o k u m e n t i e r t d u r c h eine V e r a n t w o r t u n g s matrix), d a ß d e r P r o j e k t l e i t e r sich als P r o d u k t m a n a g e r o d e r als . . U n t e r n e h m e r auf Z e i t " versteht, d a ß klar definierte P r o j e k t z i e l e vorliegen ( W i r t s c h a f t l i c h keitsziele. S y s t e m l e i s t u n g s z i e l e . Vorgeh e n s z i e l e . A k z e p t a n z z i e l e ) , d a ß ein entscheidungsreifer Projektvorschlag ( . . V o r p r o j e k t " ) existiert und daß ein Projekt-Koordinierungsausschuß und ggf. ein P r o j e k t - L e n k u n g s a u s s c h u ß f ü r übergeordnete Projektplanung und -Steuerung besteht. E i n e effiziente Softwareentwicklung e r f o r d e r t f ü r die Proj e k t p l a n u n g Leitlinien in F o r m von p r o jektspezifisch geeigneten Vorgehensmodellen (sequentiell strukturierte M o delle, parallel-sequentiell strukturierte M o d e l l e , e v o l u t i o n ä r e M o d e l l e ) , eine m ö g l i c h s t präzise definierte F a c h s p e z i f i kation ( F u n k t i o n s m o d e l l , P r o z e ß m o d e l l , Funktionsbeschreibung, Informationsm o d e l l ) , eine l e i s t u n g s f ä h i g e S o f t w a r e Entwurfsumgebung (CASE-System). eine realitätsnahe T e r m i n - und Kostenp l a n u n g ( z . B . auf Basis der S c h ä t z v e r fahren Function-Point und ObjectPoint) s o w i e eine Qualitätsplanung (z. B. nach den Vorgaben von I S O 9 0 0 0 Teil 3). Der P r o j e k t s t e u e r u n g dienen fortschrittsbegleitend Projekt-Audits u n t e r w e r t a n a l y t i s c h e n A s p e k t e n , ein B e r i c h t s w e s e n zur P r o j e k t f o r t s c h r i t t s k o n t r o l l e ( P r o j e k t s t a t u s b e r i c h t e ) , Proj e k t m a n a g e m e n t s s y s t e m e z u m Erstellen und Verwalten v o n P r o j e k t n e t z p l ä n e n und vor A b s c h l u ß der u m f a s s e n d e Proj e k t r e v i e w (realisierte Effektivität des P r o j e k t e s und t a t s ä c h l i c h e Effizienz d e r Projektarbeit, gemessen z.B. durch Termineinhaltung, Kosteneinhaltung.

DV-Controlling E i n h a l t u n g d e r V e r e i n b a r u n g e n ü b e r die Mitarbeit a m Projekt, E i n h a l t u n g der V e r e i n b a r u n g e n zur B e r i c h t e r s t a t t u n g , R e i b u n g s v e r l u s t e und deren U r s a c h e n ) . J.

Wirtschaftlichkeit

D a s Interesse des C o n t r o l l i n g im Koord i n a t i o n s f e l d Wirtschaftlichkeit gilt d e m Wirtchaftlichkeitsnachweis von IuKP r o j e k t e n u n d von A n w e n d u n g s s y s t e m e n . Die Controllingziele hierzu lauten: N a c h v o l l z i e h b a r k e i t und Plausibilität d e r W i r t s c h a f t l i c h k e i t s - und N u t z e n b e gründung von luK-Projekten, Konsistenz der a u s g e w i e s e n e n P r o j e k t w i r t s c h a f t l i c h k e i t zu den W i r t s c h a f t l i c h keitskriterien, die nach den I n v e s t i t i o n s richtlinien d e s U n t e r n e h m e n s e i n z u h a l ten sind. T r a n s p a r e n z und E i n g r e n z u n g der Folgekosten von IuK-Projekten, Wirtschaft]ichkeitsverfolgung einzelner I u K - S y s t e m e ü b e r deren N u t z u n g s z e i t , Definition von E n t s c h e i d u n g s k r i t e r i e n f ü r die A b l ö s u n g von I u K - S y s t e m e n , S c h a f f e n der V o r a u s s e t z u n g e n f ü r die Vergleichbarkeit der Wirtschaftlichkeitsbegründung von IuK-Projekten. S c h a f f e n der V o r a u s s e t z u n g e n f ü r eine Wirtschaftlichkeitsfortschreibung von IuK-Systemen. D a s g e e i g n e t e I n s t r u m e n t a r i u m hierzu sind die b e k a n n t e n V e r f a h r e n z u r Inves t i t i o n s r e c h n u n g , d u r c h die d e r A u s w e i s d e r q u a n t i t a t i v e n W i r t s c h a f t l i c h k e i t erf o l g t , sowie d i e v e r s c h i e d e n e n Verfahren zur N u t z e n b e g r ü n d u n g ( z . B . N u t z wertanalyse, Nutzen-Wirkungsnetz, Argumente-Bilanz. Mehrebenenmodell der W i r t s c h a f t l i c h k e i t ) , die z u m N a c h w e i s e i n e r qualitativen W i r t s c h a f t l i c h k e i t dien e n . U m die W i r t s c h a f t l i c h k e i t v o n IuKS y s t e m e n ü b e r deren N u t z u n g s z e i t zu v e r f o l g e n , ist es n o t w e n d i g , e i n e l e b e n s zyklusbezogene Kostenfortschreibung d u r c h z u f ü h r e n . Die w i c h t i g s t e n K o s t e n k o m p o n e n t e n dazu sind n e b e n d e n laufenden Betriebskosten eines IuK-Sys t e m s dessen W a r t u n g s k o s t e n ( A n p a s sungswartung, korrigierende Wartung. V e r b e s s e r u n g s w a r t u n g ) ; die A n a l y s e d e r E n t w i c k l u n g dieser Kosten gibt e r s t e 175

DV-Controlling

DV-Controlling Anhaltspunkte stemablösung.

f ü r eine allfällige

4. Anwendungsbetrieb struktur

und

Sy-

DV-Infra-

Im K o o r d i n a t i o n s f e l d Anwendungsbetrieb und DV-Insfrastruktur liegen d i e S c h w e r p u n k t e von C o n t r o l l i n g a k t i v i t ä ten in d e n B e r e i c h e n S i c h e r h e i t s m a n a g e m e n t , W a r t u n g s m a n a g e m e n t , Produkt i o n s m a n a g e m e n t und Benutzerservice. Die Controllingziele hierzu sind eine Sic h e r h e i t s p o l i t i k , d i e sich an d e r Risikor e l e v a n z v o n l u K - S y s t e m e n orientiert, ein s t r i n g e n t e s M a n a g e m e n t der S y stemwartung, bedarfsgerechte Dimens t i o n i e r u n g d e r K a p a z i t ä t e n d e r IuK-Inf r a s t r u k t u r , O p t i m i e r u n g d e r Ressourc e n n u t z u n g u n d V e r m e i d e n v o n „Wildw u c h s " im B e r e i c h der benutzerindivid u e l l e n D a t e n v e r a r b e i t u n g (IDV), d . h . V e r m e i d e n v o n Inkompatibilitäten individuell b e s c h a f f b a r e r H a r d w a r e und S o f t w a r e , V e r m e i d e n von S y s t e m - M e h r f a c h e n t w i c k l u n g e n und W a h r u n g d e r K o n s i s t e n z d e z e n t r a l e r Datenhaltung. A u s d e m hierzu g e e i g n e t e n Instrumentar i u m seien g e n a n n t d i e B i l d u n g eines Ris i k o p o r t f o l i o s von I u K - S y s t e m e n . Eval u i e r u n g d e r M ö g l i c h k e i t e n zur Fremdv e r s i c h e r u n g v o n S c h ä d e n an IuK-Sys t e m e n und d e r e n Infrastruktur, obligat o r i s c h e s G e n e h m i g u n g s - und Durchf ü h r u n g s p r o c e d e r e f ü r die S y s t e m w a r t u n g , M o n i t o r i n g v o n H a r d w a r e - und S o f t w a r e s y s t e m e n , s y s t e m a t i s c h e Ress o u r c e n v e r w a l t u n g , E i n r i c h t u n g eines B e n u t z e r - S e r v i c e b e r e i c h e s und Erstellen v o n R i c h t l i n i e n zur B e s c h a f f u n g und N u t z u n g b e n u t z e r i n d i v i d u e l l e r Hardware und Software. 5. Verrechnung Kosten

von Leistungen

und

D i e Verrechnung von Leistungen und Kosten des D V - B e r e i c h s e i n e s Untern e h m e n s ist d a s T ä t i g k e i t s f e l d des traditionellen DV-Controlling. Während b i s h e r das v o r r a n g i g e Controllingziel hierzu d i e v e r u r s a c h u n g s g c r e c h t e Belas t u n g d e r B e n u t z e r mit anteiligen DVK o s t e n war, hat sich im Z u g e flächen176

deckender kostenorientierter Koordinierungsaktivitäten d e r Z i e l r a h m e n e r w e i tert: S c h a f f e n e i n e s u n t e r n e h m e n s w e i t e n Kostenbewußtseins über die Inanspruchnahme der Ressource Information, S c h a f f e n v o n T r a n s p a r e n z ü b e r DV-Leistungen und d e r e n Verrechnungsmodalitäten, Leistungssteigerung durch e f f i z i e n z f ö r d e r n d e M a ß n a h m e n , F ö r d e r u n g des W e t t b e w e r b s v e r h a l t e n s bei d e r I n a n s p r u c h n a h m e v o n DV-Leis t u n g e n , R e d u z i e r u n g von D V - K o s t e n d u r c h B e g r e n z u n g oder A b b a u von DVLeistungen. D a s I n s t r u m e n t a r i u m , das z u r D u r c h s e t z u n g dieser Z i e l e a n z u w e n d e n ist, liefert das R e c h n u n g s w e s e n : K o s t e n v e r r e c h n u n g durch U m l a g e , L e i s t u n g s v e r r e c h nung durch • Verrechnungspreise und L e i s t u n g s k a l k u l a t i o n nach der •Proz e ß k o s t e n r e c h n u n g . W e l c h e s d e r Verf a h r e n in w e l c h e r D e t a i l l i e r u n g a n g e w e n d e t wird, h ä n g t im w e s e n t l i c h e n davon ab, w e l c h e n o r g a n i s a t o r i s c h e n Status der D V - B e r e i c h im U n t e r n e h m e n hat; üblich ist h e u t e der Status e i n e s Profitcenters mit der K o n s e q u e n z , d a ß eine differenzierte Leistungsverrechnung über vollkostenorientierte Verrechn u n g s p r e i s e o d e r über M a r k t p r e i s e erf o r d e r l i c h wird. 6.

Outsourcing

D a s K o o r d i n a t i o n s f e l d Outsourcing ist der Bereich, auf den die A k t i v i t ä t e n des D V - C o n t r o l l i n g sich f o k u s s i e r e n , d e n n d u r c h O u t s o u r c i n g wird letztlich eine gezielte, a b e r d i f f e r e n z i e r t e R e d u z i e r u n g der g e s a m t e n D V - K o s t e n eines U n t e r n e h m e n s d a d u r c h a n g e s t r e b t , d a ß fixe Kosten des D V - B e r e i c h e s d u r c h A u s gliedern v o n u n v e r z i c h t b a r e n L e i s t u n gen in variable und damit b e d a r f s g e s t e u ert b e e i n f l u ß b a r e Kosten u m g e w a n d e l t w e r d e n . F ü r das Controlling ergeben sich hierzu f o l g e n d e Ziele: A b s t i m m u n g der O u t s o u r c i n g p l a n u n g mit d e r strateg i s c h e n P l a n u n g von I u K - S y s t e m e n , Definition von E n t s c h e i d u n g s k r i t e r i e n für Outsourcingvorhaben, Wirtschaftlichkeit und Plausibilität d e r W i r t s c h a f t -

DV-Controlling lichkeit von Outsourcingvorhaben, Vermeiden von Risiken durch Outsourcing, Schaffen eines Vorgehenskonzeptes f ü r Outsourcing-Aktivitäten. Das Instrumentarium, das zu Z w e c k e n von Outsourcingplanungen verwendet wird, ist weitgehend identisch mit dem, das zu Z w e c k e n der strategischen Planung von IuK-Systemen eingesetzt wird (Situationsbeurteilung, Defizitanalyse); von besonderer Bedeutung f ü r das C o n trolling sind hier die folgenden Situationsindikatoren: Kosten des laufenden Anwendungsbetriebs, Kosten f ü r Wartung und Sanierung von Software, Kosten f ü r Software-Weiterentwicklung, Kosten f ü r Software-Neuentwicklung, Wartungsintensität der IuK-Systeme, Lebenszykluskosten der IuK-Systeme, Auslastung der personellen und der technischen Kapazität, Z u s a m m e n s e t zung des A n w e n d u n g s - und des Projektportfolios, Attraktivität und Nutzung des IuK-Potentials. Lit.: Haufs, P.: DV-Controlling, Heidelberg 1989; Horvath, P.: Controlling. 5.

Dynamischer Verschuldungsgrad Aufl., M ü n c h e n 1994; Kargl, H.: C o n trolling im DV-Bereich, 3. Aufl., M ü n chen/Wien 1996; Moll, K.-R.: Informatik-Management, Berlin u.a. 1994; Zanger, C./Schöne, K.: IV-Controlling-Status quo und Entwicklungstendenzen in der Praxis, in: Information M a n a g e ment, Nr. 1, 1994, S. 6 2 - 6 9 ; ZilahiSzabo, M. G.: Leistungs- und Kostenrechnung f ü r Rechenzentren, Wiesbaden 1988. Prof. Dr. Herbert Kargl, Mainz DV-Infrastruktur • DV-Controlling DVFA/SG-Ergebnis •Bilanzanalyse und Controlling Dynamische Investitionsrechnung •Investitionsrechenverfahren, dynamische Dynamischer Verschuldungsgrad •Verschuldungsgrad, d y n a m i s c h e r

177

EBDIT

Eigenkapital, bilanzielles

E EBDIT = Earnings B e f o r e Depreciation, Interest and Taxes = G e w i n n vor Abschreibungen, Zinsen und Steuern

EBT = Earnings B e f o r e Taxes = G e w i n n vor Steuern

Effizienz • Betriebsökonomische katoren

Effizienzindi-

•DV-Controlling •Forschungstrolling

und

Entwicklungscon-

•Gemeinkostenwertanalyse Effizienz des Controlling • Erfolgswirkungen des Controlling

Eckwertplanung • Holding-Controlling

Effizienzindikatoren • Betriebsökonomische katoren

Economic Value Added • Renditekennzahlen Economies of know how transfer •Erfahrungskurve

Effizienzindi-

Eigenfertigung oder Fremdbezug •Fertigungstiefencontrolling Eigenkapital

Economies of savings • Erfahrungskurve Economies of scale •Erfahrungskurve •Synergieeffekte, Controlling von Economies of scope •Erfahrungskurve Economies of stream •Erfahrungskurve Effektivität • Betriebsökonomische katoren

Die einem Unternehmen von ihren Eigentümern ohne zeitliche Begrenzung zur Verfügung gestellten Mittel. E. kann e i n e m Unternehmen entweder durch Einlage bei Gründung, durch Erhöhung der Kapitaleinlagen der Gesellschafter oder die A u f n a h m e neuer Gesellschafter (Beteiligungsfinanzierung) oder die Einbehaltung von Gewinnen (Selbstfinanzierung) zugeführt werden. Eigenkapital, bilanzielles

Effizienzindi-

•DV-Controlling

178

•Erfolgswirkungen des Controlling

•Investitionsrechenverfahren, dynamische

EBIT = Earnings B e f o r e Interest and Taxes = G e w i n n vor Zinsen und Steuern Mit der »Kennzahl E B I T wird das f ü r die Verzinsung des Kapitals verfügbare Ergebnis vor Ertragsteuern dargestellt.

und

Effektivität des Controlling

Effektivverzinsung

Ebenen des Controlling •Fehler beim Controlling

• Forschungstrolling

•Gemeinkostenwertanalyse

Entwicklungscon-

S u m m e aller bilanzierten Passivposten mit Eigenkapitalcharakter: Nominalkapital, Kapital- und Gewinnrücklagen, Gewinn-/Verlustvortrag, Jahresüberschuß/-fehlbetrag, Teile der Sonderposten mit Rücklageanteil.

Eigenkapital, effektives

Einführung eines Controlling-Systems

Eigenkapital, effektives Bilanzielles Eigenkapital, ergänzt die stillen R e s e r v e n .

Einfach-flexible Plankostenrechnung um

Eigenkapitalanteil Der E. ist definiert als Anteil des E i g e n kapitals a m G e s a m t k a p i t a l ( »Finanzkennzahlen). Eigenkapitalkosten Die K a p i t a l k o s t e n des E i g e n k a p i t a l s erg e b e n sich aus der g e f o r d e r t e n R e n d i t e d e r E i g e n k a p i t a l g e b e r auf ihr investiertes Kapital ( • Kapitalkosten). Eigenkapitalquote =

•Eigenkapitalanteil •Finanzkennzahlen

Eigenkapital rendite

•Renditekennzahlen Eigenkapitalrentabilität • Kennzahlensysteme Eigenleistung, aktivierte H e r s t e l l u n g eines a k t i v i e r u n g s p f l i c h t i gen V e r m ö g e n s g e g e n s t a n d e s a u f g r u n d e i n e r innerbetrieblichen L e i s t u n g . B e i spiele: selbsterstellte A n l a g e n oder Werkzeuge. Eigentümerwert • S h a r e h o l d e r Value Eigentumspotentialdatenbank • Fixkostencontrolling Einbeziehungsverbot • Konzernabschluß Einbeziehungswahlrecht • Konzernabschluß Eindeckzeit • Vermögenscontrolling

•Abweichungsanalyse. rechnung

Plankosten-

Einführung eines Controlling-Systems A. Begriff 'und

Grundfragen

I. Ein b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e s S y s t e m ist ein allgemeiner Modellrahmen, in d e m unter V e r w e n d u n g der S y s t e m s i c h t die Realität a b g e b i l d e t wird. Es besteht aus einer M e n g e u n t e r e i n a n d e r a b h ä n g i ger E l e m e n t e und B e z i e h u n g e n . D e r Begriff C o n t r o l l i n g - S y s t e m wird e i n m a l v e r w a n d t zur Kennzeichnung eines Subsystems der Unternehmung, d a s die C o n trolling-Funktionen wahrnimmt. Z u m a n d e r e n als Bezugsrahmen zur Beschreibung und Analyse b e s t i m m t e r realer C o n t r o l l i n g - S y s t e m e . 2. D i e P r o b l e m stellung der E i n f ü h r u n g e i n e s C o n t r o l l i n g - S y s t e m s bezieht sich auf d i e Entw i c k l u n g und G e s t a l t u n g , die I m p l e m e n tierung bzw. E t a b l i e r u n g u n d nicht zuletzt auf die S t e u e r u n g und B e h e r r s c h u n g vielfältiger t e c h n i s c h - o r g a n i s a t o r i s c h e r und vor allem v e r h a l t e n s b e z o g e n e r und mentaler Veränderungsprozesse. B. Inhalt und Gestaltung ling-Systems

eines

Control-

I. Das Controlling-System ist die Konkretisierung der Controlling-Konzeption. Die C o n t r o l l i n g - K o n z e p t i o n legt die R a h m e n b e d i n g u n g e n bzw. d i e K o n z e p t i o n s p a r a m e t e r f ü r die k o n k r e t e A u s gestaltung eines Controlling-Systems fest. B e s t i m m e n d f ü r die A u s p r ä g u n g des C o n t r o l l i n g - S y s t e m s sind e i n e r s e i t s die C o n t r o l l i n g - Z i e l e und z u m a n d e r e n die C o n t r o l l i n g - F u n k t i o n e n . Die C o n trolling-Ziele b e s a g e n , in w e l c h e r Weise und bei w e l c h e n unternehmerischen Z i e l e n die F ü h r u n g unterstützt w e r d e n soll. Sie sind a b h ä n g i g v o m U n t e r n e h menszweck, der Unternehmensphilosop h i e sowie d e n U n t e r n e h m e n s z i e l e n . Die C o n t r o l l i n g - F u n k t i o n ist d i e e h e r gedankliche Zusammenfassung der C o n t r o l l i n g - A u f g a b e n . 2. D i e A u s g e staltung des C o n t r o l l i n g - S y s t e m s spiegelt sich im w e s e n t l i c h e n in f o l g e n d e n

179

Einführung eines Controlling-Systems F r a g e s t e l l u n g e n w i d e r : Wer nimmt welche Aufgaben in welchen Einsatzund Anwendungsfeldern mit welchen betriebswirtschaftlichen Systemen und Methoden in welcher Weise wahr? 3. D a m i t stellen sich F r a g e n nach den C o n t r o l l i n g - A u f g a b e n , d e r Organisation d e s C o n t r o l l i n g , d e n e i n z u s e t z e n d e n Instrum e n t e n s o w i e d e r Controlling-Kultur. M . a . W . es ist zu f r a g e n und zu regeln, w e r w o w a s w o m i t u n d wie steuert. D i e A u f g a b e n des Controlling u m f a s s e n alle A k t i v i t ä t e n im H i n b l i c k auf die Realisierung der Controlling-Ziele. C o n t r o l l i n g - A k t i v i t ä t e n sorgen dafür, d a ß e i n e M e t h o d i k u n d eine Vorgehensw e i s e herrscht, die auf d i e Zielerreic h u n g hinwirkt. Die C o n t r o l l i n g - A u f g a ben k o n k r e t i s i e r e n sich in einzelnen Aufgabenund Einsatzfeklem, die recht v i e l f ä l t i g und h e t e r o g e n sein können. In h e r k ö m m l i c h e r B e t r a c h t u n g s w e i s e können C o n t r o l l i n g a k t i v i t ä t e n funktionso d e r b e r e i c h s b e z o g e n , produkt- o d e r p r o j e k t b e z o g e n a u s g e r i c h t e t sein. In n e u e r e r Zeit spricht m a n allgemein von C o n t r o l l i n g - O b j e k t e n wie z . B . Erlösc o n t r o l l i n g . E n e r g i e c o n t r o l l i n g oder A b s a t z w e g e - C o n t r o l l i n g , um den j e w e i l i gen S c h w e r p u n k t u n d die spezifische A u s r i c h t u n g n ä h e r zu kennzeichnen. 4 . Von b e s o n d e r e r B e d e u t u n g ist schließlich d i e p r o z e ß o r i e n t i e r t e A u s r i c h t u n g v o n C o n t r o l l i n g bzw. das Controlling v o n G e s c h ä f t s p r o z e s s e n . M . a . W . zielt d i e s e r K o m p l e x auf die Frage, worauf C o n t r o l l i n g E i n f l u ß n e h m e n soll, z . B . auf M a r k t e n t s c h e i d u n g e n w i e die Einf ü h r u n g n e u e r P r o d u k t e , auf B u d g e t v o r g a b e n o d e r I n v e s t i t i o n e n usw. Von hera u s r a g e n d e r B e d e u t u n g ist in d i e s e m Z u s a m m e n h a n g die Frage, w e l c h e Fiihrungs- und Steuerungsgrößen eingesetzt w e r d e n sollen. In d e r Praxis zeigt sich zunehmend, daß monetäre Größen der herkömmlichen betriebswirtschaftlichen I n s t r u m e n t e nicht a u s r e i c h e n , sondern d e r E r g ä n z u n g und d e r K o m b i n a t i o n mit vielfältigen nicht-finanziellen Größen, a l s o M e n g e n - und L e i s t u n g s d a t e n . be180

Einführung eines Controlling-Systems d ü r f e n . 5. G e g e n s t a n d der Organisation des Controlling sind alle R e g e l u n g e n d e r A u f g a b e n , K o m p e t e n z e n u n d Vera n t w o r t l i c h k e i t e n im Z u s a m m e n h a n g mit einer controllingorientierten Untern e h m e n s f ü h r u n g . Von zentraler B e d e u t u n g ist d i e F r a g e der F ü h r u n g s o r g a n i s a tion, denn die Organisation des C o n t r o l ling folgt d e r F ü h r u n g s o r g a n i s a t i o n . U n ter d e m A s p e k t der A u f b a u o r g a n i s a t i o n ist die O r g a n i s a t i o n der C o n t r o l l i n g A u f g a b e n bzw. der Träger des C o n t r o l ling f e s t z u l e g e n , d . h . die C o n t r o l l i n g A u f g a b e n zu strukturieren v o r a l l e m unter der F r a g e s t e l l u n g einer e h e r zentralen o d e r d e z e n t r a l e n A u s r i c h t u n g o d e r einer sinnvollen Kombination beider A n s ä t z e . U n t e r den A s p e k t e n d e r A b l a u f o r g a n i s a t i o n sind die A r b e i t s b e z i e h u n g e n und A b l ä u f e bzw. P r o z e s s e zwis c h e n den Einheiten und d e n T r ä g e r n d e s C o n t r o l l i n g zu b e s t i m m e n . Es ist rats a m , im S i n n e einer P r o z e ß o r g a n i s a t i o n V e r f a h r e n und A b l ä u f e zu d e f i n i e r e n . 6. Die e i n z u s e t z e n d e n Systeme und Methoden u m f a s s e n alle Mittel u n d F o r m e n der U n t e r s t ü t z u n g bei der E r f ü l l u n g d e r C o n t r o l l i n g - A u f g a b e n . Es kann sich u m b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e I n s t r u m e n t e wie z . B . die Flexible P l a n k o s t e n r e c h n u n g o d e r um ein K e n n z a h l e n s y s t e m h a n d e l n , a b e r auch u m M e t h o d e n im S i n n e einer zweckmäßigen Vorgehensweise wie z . B . die A B C - A n a l y s e o d e r die S z e n a rio-Technik. Es zeigt sich, d a ß z u n e h m e n d a u c h Instrumente a u ß e r h a l b des traditionellen R e c h n u n g s w e s e n s zum Einsatz g e l a n g e n . 7. Die F r a g e nach der Controlling-Kultur wird in d e r Praxis häufig vernachlässigt. Sie u m f a ß t die „ w e i c h e n " , aber oft b e s o n d e r s e n t s c h e i d e n d e n F a k t o r e n . Es geht u m E i n s t e l l u n gen und d a s Verhalten aller F ü h r u n g s k r ä f t e und Mitarbeiter als p r ä g e n d e Bes t i m m u n g s g r ö ß e n des C o n t r o l l i n g . Vora u s s e t z u n g e n f ü r das W i r k s a m w e r d e n des C o n t r o l l i n g liegen i n s b e s o n d e r e in e i n e m k o o p e r a t i v e n F ü h r u n g s s t i l , einer o f f e n e n U n t e r n e h m e n s k u l t u r , e i n e r Vert r a u e n s o r g a n i s a t i o n und in e i n e m a u s g e prägten S e l b s t s t e u e r u n g s a n s a t z .

Ginführung eines Controlling-Systems

C. Entwicklung Systems

eines

Controlling-

I. Der Entwicklungs- und Gestaltungsprozeß beginnt mit einem ControllingAudit sowohl mit Ist-Analyse und IstKritik als auch einer Umweltanalyse (extern). In dieser Phase k o m m e n die vorhandenen Controllingansätze, der Ausprägungs- und Entwicklungsstand und insbesondere die Effizienz ebenso auf den Prüfsland wie Akzeptanz sowie Eigen- und Fremdbild der Controller, aber auch mögliche Veränderungen aus der Umweltanalyse. 2. In der Ist-Kritik ist der Controlling-Stil und das Controlling-Profil herauszuarbeiten, der Verbesserungs- oder Anpassungsbedarf zu bündeln und zu beschreiben. Jedes Unternehmen verfügt auch vor Einführung eines Controlling-Systems bereits über einzelne Instrumente und Abläufe, die durch ihre steuernde und regelnde Funktionen Controlling-Charakter aufweisen, auch wenn sie teilweise nur rudimentär ausgeprägt sind bzw. von Fachbereichen in eigener Regie geführt werden. Hiera u f i s t aufzusetzen. Diese Phase kann, j e nach Sachstand, eine N e u e i n f ü h r u n g bzw. Institutionalisierung eines Controlling-Systems oder einer Erweiterung bzw. Ergänzung oder auch eine Neuausrichtung, z . B . der Controlling-Philosophie, zum Ergebnis haben. 3. Es schließt sich der Entwurf bzw. die Überarbeitung des Controlling-Leitbildes an. Das Leitbild legt in Kernaussagen fest, warum und wozu das Controlling da sein soll und woraus es seine Daseinsberechtigung ableitet. Hier wird der „ K u r s " , der zu fahren ist. bestimmt, skizziert wie sich Controlling versteht, die Identität der Controller geprägt und die Controlling-Ziele umrissen. Durch das Controlling-Leitbild werden somit Philosophie und A u f g a b e n f e l d e r des Controlling beschrieben und abgesteckt. 4. Auf der Basis einer eingehenden Analyse der Ausgangssituation in Form einer umfassenden B e s t a n d s a u f n a h m e (ControllingAudit) und der Bestimmung des Con-

Kinfiihrung eines Controlling-Systems

trolling-Stils im Leitbild, ist das SollKonzept zu entwerfen. Das Soll-Konzept ist zu gestalten in Abhängigkeit vom externen und internen Kontext sowie dem Führungssystem bzw. der Führungsorganisation. Diese Einfluß- und Bestimmungsgrößen liegen u.a. in den Markt- und Wettbewerbsverhältnissen, aber auch in den politisch-gesetzlichen sowie in den sozio-kulturellen Verhältnissen. Interne Einflußgrößen sind u.a. Größe, Branche, Standort, P r o g r a m m Struktur oder Rechtsform. Letztlich ist das Führungssystem bzw. die Führungsorganisation zielführend für die Ausgestaltung des Controlling-Systems, und zwar durch Führungsstil, Art und Form der Ergebnisverantwortung und Zielkontrolle oder der Führungsstruktur. 5. Im Soll-Konzept ist die Frage zu beantworten, wie ist der Planungs- und Steuerungsapparat zu gestalten, der auf die Sicherung der Ziele des Unternehmens hinwirkt. Hier hilft eine prozeßorientierte Sichtweise, denn Controlling ist der Prozeß des Beherrschbarmachens des Unternehmens in ö k o n o m i s c h e r Hinsicht. Es ist zu prüfen, wie unter Berücksichtigung der Ausgangssituation und der Kontextfaktoren ein System installiert werden kann - mit den oben erwähnten Elementen Aufgaben bzw. Einsatzfeldern, der Organisation des Controlling sowie den erforderlichen Instrumenten und Methoden und einer „ p a s s e n d e n " Kultur - , das diesen Prozeß erfolgreich steuert. 6. Das Soll-Konzept sollte in einem Controlling-Handbuch entsprechend z u s a m m e n g e f a ß t und dokumentiert werden. D. Implementierung und RealisierungsRisiken eines Controlling-Systems 1. Der Prozeß der Entwicklung und Einf ü h r u n g eines Controlling-Systems beginnt zweckmäßigerweise mit mehreren Controlling-Workshops in e n t k r a m p f t e r Atmosphäre unter Leitung eines fachlich kompetenten und persönlich überzeugenden Moderators. Ziel derartiger Veranstaltungen ist eine klare Standortbe181

E i n f ü h r u n g eines Controlling-Systems

Stimmung. A m Ende sollte Konsens herrschen über den Entwicklungsstand des v o r h a n d e n e n Controlling-Systems, über Bedarf und Anforderungen an das Controlling-System sowie über die generelle Ausrichtung des neuen Konzepts. 2. Die E i n f ü h r u n g bzw. die Anpassung des Controlling-Konzeptes sollte über eine Projekt-Organisation bzw. ein Projekt-Management erfolgen. Dieser Schritt erfordert die Klärung und S c h a f f u n g bestimmter Voraussetzungen, insbesondere die Formulierung klarer Projektziele. B e s t i m m u n g von Projektverantwortlichen, A u f b a u einer geeigneten Organisation zur Projektabwicklung (Projektteam, Steuerkreis, Projektauftraggeber usw.), Ausstattung des Proj e k t t e a m s mit den notwendigen Kompetenzen und Ressourcen, Erarbeitung von U m s e t z u n g s p l ä n e n bzw. Meilensteinplänen nach A u f g a b e n . Termine, Verantwortlichkeiten, Kosten usw., begleitende P r o j e k t v e r f o l g u n g durch ein ProjektControlling usw. 3. Es sollte ein abgestufter Realisierungsplan erarbeitet und umgesetzt werden. Es besteht die Gefahr. sich angesichts der Vielzahl von M a ß n a h m e n und Aktivitäten bei der U m s e t z u n g zu verzetteln. Deshalb ist es sinnvoll, einerseits alle Einzelmaßnahmen inhaltlich, sachlich und terminlich koordiniert einzubinden, andererseits bei d e r U m s e t z u n g schrittweise vorzugehen und zunächst Pilotanwendungen zu s u c h e n . 4. L a u f e n d e Präsentationen und p e r m a n e n t e r Kontakt mit den Entscheidungs- und Erfolgsträgern ist anzuraten. Damit Einzelprojekte nicht versanden, ist eine detaillierte Planung hinsichtlich der Eckpunkte sowie der d a f ü r benötigten Ressourcen unbedingt notwendig, da die Realisierung erfahrungsg e m ä ß i m m e r wieder steckenbleibt und die einzelnen Teilschritte aufeinander a b z u s t i m m e n sind. Ein langfristiger Plan, der in der Praxis j e nach Umfang und Komplexität häutig ein Mehr-Jahres-Plan ist, sollte die wesentlichen Ziele und Bausteine der Umsetzung beinhalten. 5. Die Erfahrung zeigt nämlich, d a ß 182

Einführung eines Controlling-Systems

eine systematische, die Mitarbeiter und die U n t e r n e h m e n s f ü h r u n g nicht überfordernde Einführung eines anspruchsvollen Controlling-Systems einen längeren Zeitraum benötigt. Die Teil-Nutzung ist selbstverständlich bereits nach einigen Monaten möglich. 6. Besonders deutlich m u ß darauf a u f m e r k s a m gemacht werden, daß die Einführung eines neuen bzw. überarbeiteten ControllingSystems ein tiefgreifender organisatorischer Wandel bedeutet. Eine erfolgreiche E i n f ü h r u n g orientiert sich an einem Phasenkonzept, das mit dem A u f t a u e n beginnt, um eine gewisse Veränderungsbereitschaft zu gewinnen, eine gezielte Aktivierung aller Beteiligten vorsieht und letztlich in eine Stabilisierung des Systemzustandes mündet. Neue Controlling-Systeme müssen von allen - von G e s c h ä f t s f ü h r u n g bis zum Sachbearbeiter - tatsächlich gewollt sein. Mitarbeiter müssen zeit- und fachgerecht auf die Änderungen hingeführt werden und ausreichende Zeit zur Umstellung haben. 7. Die Risiken liegen nicht nur im Konzeptionellen und in technisch-organisatorischen Fragen, sondern insbesondere darin, die notwendigen Fähigkeiten und Kenntnisse rechtzeitig und ausreichend aufzubauen bzw. anzupassen, in einer umfassenden positiven Einstellung zur Einführung eines Controlling-Systems und in der Änderung des Verhaltens, z . B . der Bereitschaft, aktiv bei der neuen Kostenplanung mitzuwirken. Und nicht zuletzt: Neues Tun, hier neue Controlling-Konzepte, erfordert quer durch das Unternehmen auch neues Denken. Allen Erfahrungen nach eine gewaltige Herausforderung. Lit.: Baier. P.: Führen mit Controlling. Berlin 1994: Deyhle. A.: Controller Handbuch. Gauting 1990; Eschenbach, R.: Controlling. Stuttgart 1994; Horväth, P.: Controlling. M ü n c h e n 1994; Niedermayr, R.: Entwicklungsstand des Controlling. Wiesbaden 1994. Dipl.-Betriebsw. Alfred Biel. Düsseldorf

Einkaufsportfolio

Einführungsphase Einführungsphase •Produktlebenszyklus Einheitstheorie »Konzernabschluß Einkaufsportfolio Ein A n s a t z zur A u s w a h l einer u n t e r n e h mensspezifischen Beschaffungsstrategie ist die E i n k a u f s p o r t f o l i o - A n a l y s e , die e i n e n Vergleich der M a r k t m a c h t d e s U n t e r n e h m e n s als K ä u f e r einerseits mit der Marktmacht eines Anbieters andererseits e r m ö g l i c h t . Die A n a l y s e vollzieht sich in vier Phasen (vgl. Kral/ic 1985, S. 9 f f . ) : A. Phase I: Klassifizierung fungsartikel

der

Beschaf-

In e i n e m ersten Schritt sind d i e e i n z u k a u f e n d e n Teile und Materialien a n h a n d ihrer B e d e u t u n g f ü r das E r g e b n i s und ihres B e s c h a f f u n g s r i s i k o s zu klassifizieren. D e r Ergebniseinfluß b e s t i m m t e r Bes c h a f f u n g s g ü t e r wird a n h a n d d e r Kriterien e i n g e k a u f t e M e n g e , p r o z e n t u a l e r Anteil an den g e s a m t e n E i n k a u f s k o s t e n s o w i e der B e d e u t u n g für die P r o d u k t qualität und das U n t e r n e h m e n s w a c h s tum gemessen. Das Beschaffungsrisiko kann d u r c h die V e r f ü g b a r k e i t d e s Artikels, die L i e f e r a n t e n a n z a h l , die Z a h l d e r N a c h f r a g e r , die E i g e n f e r t i g u n g s möglichkeiten, die Lagerungsrisiken und die S u b s t i t u t i o n s m ö g l i c h k e i t e n a u s gedrückt werden. Aufgrund dieser Klassifizierung lassen sich vier Artikelklassen herleiten (vgl. A b b . I): -

S t r a t e g i s c h e Artikel mit g r o ß e m Erg e b n i s e i n f l u ß und h o h e m B e s c h a f fungsrisiko,

-

E n g p a ß a r t i k e l mit n i e d r i g e m E r g e b niseinfluß, a b e r h o h e m B e s c h a f f u n g s risiko,

-

Hebelartikel mit g r o ß e m E r g e b n i s e i n fluß und n i e d r i g e m B e s c h a f f u n g s r i siko,

-

u n k r i t i s c h e Artikel mit n i e d r i g e m Erg e b n i s e i n f l u ß und g e r i n g e m B e s c h a f fungsrisiko.

In A b h ä n g i g k e i t von der A r t i k e l k l a s s e

sind u n t e r s c h i e d l i c h e V o r g e h e n s w e i s e n b e i m Einkauf e r f o r d e r l i c h . S o w e r d e n b e i s p i e l s w e i s e f ü r strategische Artikel s e h r detaillierte I n f o r m a t i o n e n ü b e r die l a n g f r i s t i g e A n g e b o t s - und B e d a r f s e n t w i c k l u n g benötigt, d i e es unter U m s t ä n d e n mit S i m u l a t i o n s - und O p t i m i e r u n g s m o d e l l e n sowie R i s i k o a n a l y s e n a u f z u bereiten gilt. D e m g e g e n ü b e r sind f ü r unkritische Artikel in d e r Regel k u r z f r i stige B e d a r f s p r o g n o s e n , g e n e r e l l e Ents c h e i d u n g s r i c h t l i n i e n und M o d e l l e zur Bestandsoptimierung ausreichend. U m die Aktualität d i e s e r K l a s s i f i z i e r u n g zu g e w ä h r l e i s t e n sind die ihr z u g r u n d e l i e g e n d e n I n f o r m a t i o n e n r e g e l m ä ß i g zu p r ü f e n und g e g e b e n e n f a l l s auf den neuesten Stand zu b r i n g e n . B. Phase marktes

2: Analyse

des

Beschaffungs-

Im R a h m e n d e r M a r k t a n a l y s e wird die V e r h a n d l u n g s m a c h t d e r L i e f e r a n t e n mit d e r eigenen M a c h t p o s i t i o n verglichen (vgl. A b b . 2). Bei d e r r e g e l m ä ß i g e n Überprüfung des Beschaffungsmarktes ist die V e r f ü g b a r k e i t von M a t e r i a l i e n in qualitativer und q u a n t i t a t i v e r H i n s i c h t s o w i e die relative S t ä r k e der a u g e n b l i c k l i c h e n L i e f e r a n t e n zu beurteilen. A u f der Basis der A n a l y s e des e i g e n e n B e d a r f s und der B e s c h a f f u n g s w e g e k a n n ein U n t e r n e h m e n beurteilen, o b die angestrebten Lieferkonditionen auch realisiert w e r d e n k ö n n e n . C. Phase 3: Strategische Positionierung A l l e in d e r ersten P h a s e als „strateg i s c h " klassifizierte M a t e r i a l i e n w e r d e n n u n m e h r in die E i n k a u f s p o r t f o l i o - M a trix eingeordnet (vgl. A b b . 3). D i e s e liefert die Basis, u m B e r e i c h e mit C h a n c e n o d e r potentiellen R i s i k e n zu identifizieren, Lieferrisiken a b z u s c h ä t z e n und ü b e r die g r u n d l e g e n d e n strategischen V o r g e h e n s w e i s e n f ü r diese Artikel zu e n t s c h e i d e n . In d e r E i n k a u f s p o r t f o l i o M a t r i x w e r d e n die S t ä r k e n des e i g e n e n U n t e r n e h m e n s den S t ä r k e n der Lieferanten g e g e n ü b e r g e s t e l l t , so d a ß sich die M ö g l i c h k e i t bietet, G e g e n s t r a t e g i e n zu entwickeln. 183

Einkaufsportfolio

Einkaufsportfolio

Beschaffungsschwerpunkt

Hauptaufgaben

Erforderliche Informationen

Strategische Artikel

Präzise Bedarfsprognose, genaue Marktf o r s c h u n g , Schaffung langfristiger Beziehungen zu Lieferanten, Entscheidungen über Eigenfertigung oder Z u k a u f , Staffelverträge, Risikoanalyse, Notfallplanung, Logistik-, Bestands- und Lieferantenkontrolle

Sehr detaillierte Oberste Ebene Marktdaten, Infor(z. B. Vice-Presimationen über lang- dent Einkauf) fristige Angebotsund Bedarfsentwicklungen, gute Kenntnis des Wettbewerbs, Industriekostenkurven

Engpaßartikel

Mengensicherung ( w e n n notwendig gegen Aufpreis), Lieferantenkontrolle, Bestandssicherheit, Ausweichpläne

Prognosen über die mittelfristige Entwicklung von Angebot und Nachfrage, sehr gute Marktdaten, Bestandskosten. Erhaltungspläne

Höhere E b e n e (z. B. Bercichsleiter)

Hebelprodukte

Ausnutzen der vollen Einkaufsmacht. Lieferantenauswahl. Produktsubstitution, gezielte Preis- undVerhandlungsstrategie. M i s c h u n g aus Vertragseinkäufen und Einkäufen auf den Spotmärkten. Auftragsmengenoptimierung

Gute Marktdaten, kurz- bis mittelfristige Bedarfsplanung, exakte Lieferantendaten, Prognose von Preisentwicklungen und Frachtraten

Mittlere Ebene (z. B. Chefeinkäufer)

Unkritische Artikel

Produktstandardisierung. Überwachung und Optimierung der Auftragsinengen, effiziente Bearbeitung, Bestandsoptimierung

Gute Marktübersicht, Untere Ebene (z. B. kurzfristige Bedarfs- Einkäufer) prognosen, optimale Bestandshöhe f ü r wirtschaftliche Auftragsgrößen

Abb. 1:

Klassifizierung der Beschaffungsartikel (Kraljic 1985, S. 9)

Die Einkaufsportfolio-Matrix läßt sich in drei Risikobereiche aufteilen. Jeder Kategorie ist eine strategische Grundrichtung zuordenbar. Die drei Strategiealternativen lauten: - Aktives Auftreten auf dem Markt ( „ A b s c h ö p f e n " ) bei Artikeln, bei denen das n a c h f r a g e n d e Unternehmen über eine starke Marktstellung ver184

Entscheidungsebene

fügt. während gleichzeitig die Stärke des Lieferanten als mittel oder niedrig einzuschätzen ist. A u f g r u n d des geringen Lieferrisikos kann das Unternehmen hier seine C h a n c e nutzen, durch Preisdruck und günstige Vertragsbedingungen einen positiven Ergebnisbeitrag auszuhandeln. Ein rücksichtsloses Ausnutzen

Einkaufsportfolio

Einkaufsportfolio

Lieferantenmacht

Nachfragemacht

1

M a r k t g r ö ß e im Verhältnis zur L i e f e r a n - E i n k a u f s m e n g e im Verhältnis zur tenkapazität Kapazität d e r w i c h t i g s t e n P r o d u k t i o n s einheiten

2

M a r k t w a c h s t u m im Verhältnis zur Kapazitätsausweitung

N a c h f r a g e w a c h s t u m im Verhältnis zur Kapazitätsausweitung

3

Kapazitätsauslastung oder Engpaßrisiken

K a p a z i t ä t s a u s l a s t u n g d e r wichtigsten Produktionseinheiten

4

Wettbewerbssituation

Marktanteil im Vergleich zu den w i c h tigsten W e t t b e w e r b e r n

5

ROI und/oder R O C

E r g e b n i s b e i t r a g d e r wichtigsten Fertigprodukte

6

Kosten- und P r e i s s t r u k t u r

Kosten- und P r e i s s t r u k t u r

7

Gewinnschwelle

Kosten bei L i e f e r a u s f a l l

8

B e s o n d e r h e i t d e s P r o d u k t s und t e c h n o - M ö g l i c h k e i t e n zur E i g e n f e r t i g u n g bzw. l o g i s c h e Stabilität Integrationstiefe

9

Eintrittsbarrieren ( w e g e n des e r f o r d e r lichen Kapitals o d e r K n o w - h o w s )

Eintrittskosten f ü r n e u e B e z u g s q u e l l e n im Verhältnis zu d e n Kosten einer Eigenfertigung

L o g i s t i s c h e Situation

Logistik

10 Abb. 2:

Beurteilung v o n L i e f e r a n t e n - und N a c h f r a g e m a c h t ( K r a l j i c 1985. S. 10) - Alternativen suchen (..Diversifikat i o n " ) bei den B e s c h a f f u n g s m a t e r i a lien o d e r L i e f e r a n t e n ist d a n n e r f o r derlich. w e n n d a s n a c h f r a g e n d e Unt e r n e h m e n lediglich eine u n t e r g e o r d nete Rolle auf d e m B e s c h a f f u n g s markt spielt, d i e L i e f e r a n t e n a b e r ü b e r eine hohe Macht verfugen. Konkret k a n n dies b e d e u t e n , d a ß die M a r k t f o r s c h u n g s a u f w e n d u n g c n erhöht w e r den m ü s s e n o d e r sogar eine R ü c k w ä r t s i n t e g r a t i o n in E r w ä g u n g zu ziehen ist.

t: — f;

Gering

Mittel Hoch Lieferantenmacht

Abschöpfen [|||l!liii|| Abwägen Diversifizieren Abb. 3: Die E i n k a u f s p o r t f o l i o - M a t r i x ;Kraljic 1985. S. 11) dieses Vorteils kann allerdings zur G e f ä h r d u n g d e r langfristigen Bezieh u n g e n zu d e m L i e f e r a n t e n f ü h r e n und G e g e n r e a k t i o n e n a u s l ö s e n .

- Strategie der Mitte (..Abwägen") bietet sich bei B e s c h a f f u n g s g ü t e r n o h n e g r ö ß e r e sichtbare Risiken und o h n e g r ö ß e r e n N u t z e n an. A n d e r e r seits birgt eine übertrieben a g g r e s s i v e V o r g e h e n s w e i s e die G e f a h r von Vergeltungsmaßnahmen. Ü b l i c h e r w e i s e ist die Stellung eines U n t e r n e h m e n s bei d e n einzelnen Artikeln und L i e f e r a n t e n u n t e r s c h i e d l i c h . Sie m u ß sich d e m e n t s p r e c h e n d in d i f f e r e n z i e r ten B e s c h a f f u n g s s t r a t e g i e n n i e d e r s c h l a gen.

185

Einkaufsportfolio

Einkaufsportfolio

D. Phase 4: Aktionspläne Jede dieser Strategien hat andere Konsequenzen für die beschaffungspolitischen Instrumente wie Mengen, Preise, Lieferantenwahl etc. Im vierten Schritt wer-

den deshalb den drei Vorgehensweisen bestimmte Handlungsempfehlungen bezüglich der Einzelelemente einer Beschaffungsstrategie zugeordnet (vgl. Abb. 4).

Strategische Stoßrichtung Abschöpfen

Abwägen

Diversifizieren

Lieferantenmacht

Lieferantenmacht

Lieferantenmacht

Menge

Verteilen

Beibehalten oder vorsichtig verändern

Zentralisieren

Preis

Reduzierungen erzwingen

Opportunistisch verhandeln

Thema nicht zu sehr betonen

Vertragliche Absicherung

Auf den Spotmärkten kaufen

Gleichermaßen Spotmarktkäufe wie Vertragskäufe

Bedarf über Verträge sichern

Neue Lieferanten

In Kontakt bleiben

Ausgewählte Lieferanten

Intensiv danach suchen

Bestände

Niedrig halten

Bestände als Puffer einsetzen

Bestandspolster aufbauen

Eigenfertigung

Verringern bzw. überhaupt nicht anfangen

Selektiv entscheiden

Verstärken bzw. neu anfangen

Substitution

In Kontakt bleiben

Guten Gelegenheiten nachgehen

Aktiv danach suchen

Wertanalyse

Lieferanten dazu zwingen

Auf selektiver Basis durchführen

Ein eigenes Programm starten

Logistik

Kosten minimieren

Selektiv optimieren

Ausreichende Bestände aufbauen

Grundsatzfragen

Abb. 4: Strategische Konsequenzen der Positionierung im Einkaufsportfolio (Kraljic 1985, S. 12)

Einkaufsportfolio Lit.: Kraljic, P.: Versorgungsmanagement statt Einkauf, in: Harvard manager (1985) 1, S. 6 - 1 4 . Dr. Christof Schulte Einkommensteuer Ertragsteuer, der das Welteinkommen in der Bundesrepublik ansässiger natürlicher Personen unterliegt. Einkreissystem Organisationsform der Buchhaltung, in der die Betriebs- und Finanzbuchhaltung ihre Konten in einem einzigen Abrechnungskreis führen ( »Zweikreissystem) Einnahmen E. bezeichnen das monetäre Äquivalent eines Güterabgangs. Sie stellen eine M e h r u n g des Bestandes an (Netto-)Geldvermögen (liquide Mittel + Forderungen - Verbindlichkeiten) dar ( • Erträge). Eintrittsbarrieren E. bringen die Hürden zum Ausdruck, die durch die Merkmale eines Marktes (/.. B. der Marktstruktur oder des Verhaltens der derzeitigen Marktteilnehmer) existieren bezüglich des möglichen Eintritts neuer Wettbewerber ( •Wettbewerbskräfte). Einzahlungen Zahlungsmittelzuflüsse in ein Unternehmen ( »Erträge). E. erhöhen den Geldbestand einer Wirtschaftseinheit. Einzelbewertung, Grundsatz der •Bewertungsprinzipien Einzelfallprüfung • Interne Revision und Controlling Einzelkosten Kosten, die einem spezifischen Kalkulationsobjekt ( i . d . R . einer Endprodukteinheit als Kostenträger) eindeutig zugerechnet werden können. Typische Einzelkosten sind die Einzel-Materialkosten. Akkordlöhne und Sondereinzelkosten.

Endbenutzermanagement Einzelwertberichtigung Abschreibung einer spezifischen Forderung gegen einen Geschäftspartner auf ihren a n g e n o m m e n e n oder tatsächlich niedriger gewordenen Wert. EIS = »Executive Information System •Standard-Software im Controlling Eisenhower-Raster Das E. ist ein Instrument zur Klassifizierung der Bedeutung und Dringlichkeit von Problemen. Es kann als Grundlage für die Entwicklung eines Termin- und Zuständigkeitsplans herangezogen werden. Im E. gibt es (im Sinne einer • A B C - A n a l y s e ) vier Arten von Aufgaben (vgl. Abb. I, S. 188): - A u f g a b e n mit sehr hoher Bedeutung und Dringlichkeit sollten unmittelbar unter der verantwortlichen Leitung des T o p - M a n a g e m e n t s realisiert werden. - A u f g a b e n von hoher Bedeutung, aber mittlerer bis niedriger Dringlichkeit, können a u f g e s c h o b e n werden. - A u f g a b e n mit hoher Dringlichkeit, die in bezug auf ihre Bedeutung als mittel bis niedrig eingestuft werden, können aus Sicht d e r Führungskräfte an geeignete Stellen delegiert werden. - A u f g a b e n , die lediglich geringe Bedeutung und geringe Dringlichkeit a u f w e i s e n , können zunächst vernachlässigt werden. Elastizität Wirkung einer unabhängigen auf eine abhängige Variable, wobei die relative Ä n d e r u n g betrachtet wird Elastizität =

relative (prozentuale) Änderung einer a b h ä n g i g e n Variablen relative (prozentuale) Änderung einer u n a b h ä n g i g e n Variablen

Empfindlichkeitsanalyse = »Sensitivitätsanalyse Endbenutzermanagement • Informationsmanagement

187

Endkostenstellen

Energiecontrolling

Bedeutung

Dringlichkeit

Abb. 1:

hoch

tief

hoch

Bearbeitung durch das Topmanagement

Aufschub

tief

Delegation

Ablage (Papierkorb)

Eisenhower-Raster

Endkostenstellen E. v e r r e c h n e n ihre K o s t e n direkt auf d i e einzelnen Kostenträger (im Unterschied zu den >Vorkostenstellen). Endkostenträger E. sind die u n m i t t e l b a r f ü r d e n Absatzmarkt b e s t i m m t e n m a t e r i e l l e n oder i m materiellen L e i s t u n g e n e i n e s U n t e r n e h m e n s . I m S y s t e m d e r Vollkostenrechn u n g w e r d e n alle K o s t e n d e s U n t e r n e h m e n s auf die E. v e r r e c h n e t . Endwert • A u f z i n s u n g von Z a h l u n g s s t r ö m e n a u f den j e w e i l i g e n B e t r a c h t u n g s z e i t p u n k t . Endwertmethode • Investitionsrechen verfahren, dynamische Energie-Audit • Energiecontrolling Energiebewirtschaftung • Energiecontrolling Energiebilanz •Umweltschutz-Controlling Energiecontrolling A. Erfordernis von lungen

Energiebewirtschaf-

I. Bedeutung von Energieverwendungen L e i s t u n g s e r s t e l l u n g e n sind o h n e Einsatz v o n Energieträgern f a k t i s c h nicht m ö g lich. E n e r g i e n , v. a. S t r o m . G a s , Mineralöl und Kohle, Wasser- u n d W i n d k r a f t , sind Produktionsfaktoren u n d somit K o s t e n v e r u r s a c h e r . Sie k ö n n e n a b e r - nach speziellen U m w a n d l u n g s p r o z e s s e n 188

auch verkaufsfähige Endprodukte oder i n n e r b e t r i e b l i c h erstellte Z w i s c h e n / j r o dukte s e i n . Ihre B e d e u t u n g divergiert nach den Produktarten und Produktionsp r o z e s s e n der B e t r i e b e u n d variiert d e s halb branchenspezifisch. So belaufen sich die d u r c h s c h n i t t l i c h e n Energiekosten in d e r d e u t s c h e n Industrie auf e t w a 3 , 5 % v o m B r u t t o p r o d u k t i o n s w e r t , sind in einzelnen Z w e i g e n a b e r weit h ö h e r (z. B. K a l k i n d u s t r i e ca. 5 0 % , Z e m e n t industrie rd. 3 5 % , e i s e n s c h a f f e n d e Industrie rd. 15%, Z e l l s t o f f - u. Papierindustrie ca. 13% und C h e m i s c h e Industrie d u r c h s c h n i t t l . 7 % ) . Diese Z a h l e n zeig e n . d a ß z u m i n d e s t in e n e r g i e i n t e n s i v e n B r a n c h e n ein g e z i e l t e s B e w i r t s c h a f t e n d e r E n e r g i e e i n s ä t z e a n g e z e i g t ist. 2. Energiebewirtschaftung lingobjekt

als

Control-

R a t i o n e l l e s V e r w e n d e n v o n Energie ist in U n t e r n e h m u n g e n mit relativ hohen E n e r g i e k o s t e n seit j e s e l b s t v e r s t ä n d l i c h . A l l e r d i n g s k o n z e n t r i e r t e n sich die Bem ü h u n g e n der e i n s c h l ä g i g e n Instanzen (ingenieurtechnische Energiewirts c h a f t s s t e l l e n ) w e i t g e h e n d auf Insellösungen, i n d e m f ü r d i e relevanten K o stenstellen d e r P r o d u k t i o n j e w e i l s Lösungen k o n z i p i e r t w e r d e n , f ü r die prim ä r k o s t e n o r i e n t i e r t e Ziele m a ß g e b e n d sind. E n e r g i e b e w u ß t e s H a n d e l n ist j e d o c h eine integrativ zu v e r s t e h e n d e A u f g a b e . S i e m u ß w e i t e r g r e i f e n , d. h. bereits bei d e n P r o d u k t k o n z e p t i o n e n einsetzen. g g f . a u c h die Zulieferer, die inner- und ü b e r b e t r i e b l i c h e n T r a n s p o r t e und evtl. g a r d i e B e l a n g e d e r Produktverwender berücksichtigen. Außerdem ist e s nicht nur auf e i n M i n i m i e r e n von

Energiecontrolling

Energiecontrolling

Kosten, sondern auf komplexe Zielvorgaben und auf ein Beaehten aller technischen Möglichkeiten und Beschränkungen hin auszurichten. Das Erfüllen dieser umfassenderen Aufgabe verlangt ein die Leistungsstellen übergreifendes Denken, eine Befähigung zum raum-zeitlichen Koordinieren sämtlicher in Frage k o m m e n d e n Maßnahmen und deren Einbinden in den Kontext der Gesamtunternehmung. Wenn unter Controlling eine Funktion zum Unterstützen der Unternehmungsführung mittels Koordination von Planung, Steuerung, Kontrolle und Informationsversorgung verstanden wird, so bietet es sich an, diese A u f g a b e mit eben diesem Konzept, in größeren Unternehmungen spezialisiert auf ein Bereichscontrolling, zu verbinden. Controlling in Unternehmungen der Versorgungswirtschaft Eines Energiecontrolling bedürfen wesensbedingt grundsätzlich sämtliche Unternehmungen, deren Sachziel eine Energieversorgung ist. Hier wäre das Energiecontrolling zudem nicht nur faktor-, sondern auch produktbezogen auszurichten. Zusätzliche Gestaltungsparameter sind dann aber nicht nur die Marktpreise, sondern auch spezielle zwischenbetriebliche Kooperationen (Verbundwirtschaft). Anderseits decken sich hier die A u f g a b e n eines Energiecontrolling sehr stark mit den Aufgaben des Unternehmenscontrolling. Als Institution ist ein solches in Versorgungsunternehmungen allerdings k a u m anzutreffen, j e d o c h ist die Funktion, nur unter anderen Bezeichnungen, mehr oder weniger stark ausgeprägt vorhanden (Bozem 1984). B. Industriebetriebliche schaftungen 1. Die

Energiebewirt-

Zielvorgaben

Die für Energicbcwirtschaftungen maßgebenden Ziele orientieren sich wie in allen Erwerbswirtschaften zunächst am Prinzip langfristiger Wirtschaftlichkeit

und an den einschlägigen rechtlichen (Ziel-)Bedingungen, so an Vorschriften, G e n e h m i g u n g e n und den maßgebenden Regeln der Technik (Borch/Fürböck 1986, S. 245 ff.). Wenn die Energieversorgung bloß als eine Hilfsfunktion derart verstanden wird, daß benötigte Energiemengen örtlich begrenzt stets zeitpunklbezogen zur Verfügung stehen, reduziert sich das ö k o n o m i s c h e Prinzip auf seine eine Variante, dem Ziel einer Kostenminimierung. Auch dieses muß aber das langfristig investive Handeln einschließen. Das übergeordnete Aufgabenverständnis hat dagegen - beginnend bei den technischen Wirkungsgraden aller Anlagen - zusätzlich die Leistungsseite der Energieeinsätze zu hinterfragen. Es m u ß dazu auch die Belange sämtlicher Glieder der Produktionsketten kollationieren, es hat den finanzwirtschaftlichen Möglichkeiten zu entsprechen, und es soll zudem noch ökologische Vorgaben ( z . B . Energiesparen. Reduktionen der Schadstoffe in den Emissionen, Entsorgung) sowie auch Anliegerinleressen und eventuell soziale wie auch politische Aspekte berücksichtigen. 2. Phasenbezogene

Spezifika

Bewirtschaftungspotentiale zu erkennen und zu realisieren, bedarf einschlägiger Kenntnisse der generellen und speziellen Eigenheiten des Aufgabenbereichs. So zeichnen sich einzelne Energieträger z. B. dadurch aus, daß sie standortgebunden (Gewinnungsbetriebe. Wasserkraftnutzung) und/oder leitungsgebunden (Strom, Gas) und/oder nur bedingt oder gar nicht lagerfähig (Strom) sind, daß ihr Transport zu Leitungsverlusten führen kann und daß beim U m g a n g mit ihnen besondere Sicherheitsvorschriften gelten können. Das Beschaffen der Energieträger führt zu Auswahlproblemen und wird, insb. beim Strom, von den Besonderheiten der teilweise monopolisierten Märkte beeinflußt, so betreffend die Vertragsgestaltung. Auch das

189

Energiecontrolling

Energiecontrolling

Bevorraten begründet technische ökonomische Probleme.

und

Weitere Spezifika zeigen sich auch in den nachfolgenden Phasen einer Energieversorgung, so beim Transformieren (Aufbereiten, Erzeugen, Umwandeln) der beschafften (Primär oder Sekundär-)Energien in höherwertige (End-)Energien; d a f ü r bieten sich regelmäßig zahlreiche technische Varianten an. Besonderheiten gibt es schließlich auch beim Übertragen, Verteilen und Verwenden der bereitgestellten Energien. Konnexe bestehen allemal beim energiedeterminierten Auswählen anzuschaffender Kapazitäten sowie - operativ - bei deren Einsatz. Über die zentralen Phasen einer Energieversorgung hinaus bieten sich - allerdings weniger für die genannten (energieintensiven) Grundstoffindustrien - Ansätze zum Bewirtschaften schon beim Konstruieren der absatzbestimmten Produkte, und zwar bezüglich der Energien, die bei deren Herstellung, Nutzung und Entsorgung nötig werden. .?. Möglichkeiten

des

Bewirtschaßens

Das Spektrum der Möglichkeiten energiewirtschaftlicher Bewirtschaftungen ist recht groß (Kern 1984) und von gewissen Eigenheiten geprägt; grundsätzlich wird es von M a ß n a h m e n des Reduzierens einschließlich des Substituierens geprägt (Moog 1983, S. 85 ff.). Energiesparen erstreckt sich insb. auf Verlustreduktionen, Temperaturabsenkungen, Prozeßänderungen, Energierückgewinnungen und Realisieren optimaler Energieausnutzungen. In strategischer Hinsicht ist vor allem auf die Wahl zwischen Fremdbezug (Ausgestalten der Bezugsverträge) oder Eisenerzeugung der benötigten Energien zu verweisen, aber auch auf die Investitionen zur Energieeinsparung oder auch f ü r Potentialänderungen. Andere Möglichkeiten sind das Nutzen von K r a f t - W ä r m e - K o p p l u n g e n . Änderungen in den Produktsortimenten und Produktkonzeptionen. Maßnahmen zur M e h r f a c h v e r w e n d u n g von Energien

190

und ein Beteiligen an Energieverbundsystemen. Auf taktisch-operativer Ebene reichen die Eingriffsmöglichkeiten von der Auswahl der j e w e i l s einzusetzenden Produktionsanlagen über ein wirkungsvolleres Isolieren, von Anlagenverbesserungen und eine systematische Anlagenpflege bis hin zu Temperaturabsenkungen und ein Vermeiden von Maschinenleerläufen (Stromsparen) sowie Höchstlastoptimierungen und Maxim u m ü b e r w a c h u n g e n i.V.m. A b n a h m e unterbrechungen. C. Spezielle controlling

Instrumente

eines

Energie-

I. Analyseinstrumente Außer den typischen Analyseinstrumenten eines Controlling (Zeit-, Soll/IstVergleiche, zwischenbetriebliche Vergleiche) dienen zunächst die Kostenund Leistungsrechnung, hier spezifiziert als tiefgegliederte Energiearien-, -stellen- und -trägerrechnung, die Datenbeschaffung und -auswertung sowie die Informationsversorgung zwecks Schwachstellenanalysen. Hinzu kommen diverse spezielle mengenorientierte Kennzahlen (Nosko 1986, S. 190ff.), so z . B . technische und energetische Wirkungsgrade. Leistungsfaktoren. Anteile des W ä r m e - und Kraftbedarfs am Nutzenergiebedarf und Indizes von Preisentwicklungen. Für das Ermitteln und Auswerten der Daten gibt es spezielle Arbeitsblätter (Borch/Fürböck 1986. S. 135 ff.). Ferner ist zu verweisen auf Energiebezugs- und -verbrauchs.vtof/.s7/ken sowie auf die graphische Wiedergabe schematisierter Energie- und Exergieflüsse in Flußdiagrammen (Nosko Ì 9 8 6 , S. 2 0 2 f f . ) . ' Zum Erfassen der Grunddaten vor Ort ist auf die energietechnisch sowieso nötigen Meßeinrichtungen und Anzeigegeräte - beispielsweise zum Überwachen der Spannung, Frequenz. Leistung, aber auch Druck. Temperatur. Durchflußmengen - zu verweisen. Die neueren Möglichkeiten der (automatisierten) Betriebsdateneifassung ergänzen diese

Energiecontrolling

Energieträger

M ö g l i c h k e i t e n und leiten zur a u t o m a t i sierten Betriebsdatenauswertung über. 2. Planungsund Steuerungsinstrumente Sollen e r k a n n t e S c h w a c h s t e l l e n beseitigt w e r d e n , bedarf es e i n e s F i x i e r e n s d e r zu e r g r e i f e n d e n M a ß n a h m e n . M e t h o d i s c h e Hilfen bieten h i e r f ü r d i e q u a n titativen und die q u a l i f i z i e r e n d e n Verfahren für /nvestitiunsheiirteihmgen, a b e r a u c h reine ( e n t s c h e i d u n g s o r i e n tierte) Soll-Koslenund Finanzplanungen. E i n D e n k e n in langfristigen Grenzkosten (intervallfixen K o s t e n ) k a n n hilfreich sein. A l s spezielle M e t h o d e z u m B e u r t e i l e n v o n Investitionen in Versorg u n g s u n t e r n e h m e n wird j ü n g s t das Least Cost Planning ( L P C ) diskutiert. Diese E r w ä g u n g e n v e r w e i s e n auf das allgemeine Unternehmenscontrolling, und d a b e i a u c h auf die P r o b l e m e des R e a l i s i e r e n s und D u r c h s e t z e n s der gew ä h l t e n M a ß n a h m e n . Ein spezialisiertes E n e r g i e c o n t r o l l i n g kann ü b r i g e n s auch a n r e g e n , bei den B e s c h ä f t i g t e n auf operativer E b e n e m o t i v i e r e n d tätig zu w e r d e n , d a ß d i e s e ihre A u f g a b e n allezeit energiebewußt wahrnehmen. D. Implementieren trolling

eines

Energiecon-

S ä m t l i c h e a u f g e f ü h r t e n Aktivitäten beg r ü n d e n im G r u n d s a t z e i n e D a u e r a u f gabe, w e n n auch e i n z e l n e v o n ihnen (z.B. Analysen spezieller Sparpotentiale) - so bei e i n e m Energie-Audit - nur s p o r a d i s c h o d e r b l o ß in l ä n g e r e n Zeitabs t ä n d e n d u r c h g e f ü h r t w e r d e n . In solc h e n Fällen bietet es sich eventuell an, auch betriebsexterne Experten hinzuzuz i e h e n . Die vielen B e s o n d e r h e i t e n der Energietechnik bedingen dezidierte F a c h k e n n t n i s s e , und dies b e g r ü n d e t entsprechende Fachkompetenzen. Daraus folgt, d a ß E n e r g i e b e w i r t s c h a f t u n g e n reg e l m ä ß i g einer interdisziplinären Zusammenarbeit von I n g e n i e u r e n und Betriebswirten b e d ü r f e n . Sie w e r d e n in kleineren und weniger energieintensiven U n t e r n e h m u n g e n b e v o r z u g t als Zusatza u f g a b e von der A u f g a b e affinen Instan-

zen w a h r g e n o m m e n ; dabei m u ß n u r für eine Kontinuität d e r A u f g a b e n e r f ü l l u n g und f ü r ein effizientes K o o p e r i e r e n der involvierten P a r t n e r ( z . B . in K o l l e g i e n ) gesorgt w e r d e n . In größeren, k o m p l e x e ren und allemal e n e r g i e i n t e n s i v e n Unt e r n e h m u n g e n e m p f i e h l t sich d a g e g e n eine K o n z e n t r a t i o n der w a h r z u n e h m e n den F u n k t i o n in e i n e r e i g e n s t ä n d i g e n org a n i s a t o r i s c h e n Instanz. Diese läßt sich im S i n n e einer Partiallösung als ein Energiemanagement (Borch/Fürböck 1986) auslegen o d e r integrativ als ein Energiecontrolling k o n z i p i e r e n . Dazu g e h ö r t noch das A n p a s s e n d i e s e r Linien-, Stabs- o d e r Z e n t r a l i n s t a n z e n an und in die G e s a m t o r g a n i s a t i o n d e r Unternehmung. Lit.: Borch, G.: F ü r b ö c k , M.; M a n s f e l d , L. B.; W i n j e . D. (Hrsg.): E n e r g i e m a n a g e m e n t ( B a n d I), B e r l i n - H e i d e l b e r g et al. 1991; B o z e m . Kh.: C o n t r o l l i n g in der V e r s o r g u n g s w i r t s c h a f t G r u n d l a g e n und Versuch e i n e s L ö s u n g s a n s a t z e s , in: E n e r g i e w i r t s c h a f t . 83. Jg. 1984. S. 1 0 3 109; Kern, W.: K o n z e p t e der E n e r g i e b e w i r t s c h a f t u n g in industriellen B e t r i e b e n , in: B e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e F o r s c h u n g und Praxis, 36. Jg. 1984. S. 1 0 7 - 1 1 9 : M o o g , W.: B e t r i e b l i c h e s E n e r g i e - H a n d b u c h . L u d w i g s h a f e n 1983: N o s k o , H.: R a t i o n e l l e E n e r g i e v e r w e n d u n g im Industriebetrieb, Berlin 1986: V D E W - Vereinigung Deutscher Elektrizitätswerke e. V. (Hrsg.): I n v e s t i t i o n s r e c h n u n g in der E l e k t r i z i t ä t s v e r s o r g u n g , 3. A u f l . F r a n k furt ( M a i n ) 1993. Prof. e m . Dr. Dr. h. c. W e r n e r K e r n . Köln Energiekosten Kosten f ü r e l e k t r i s c h e E n e r g i e , Gas, D a m p f , D r u c k l u f t , Öl, K o h l e und Wasser ( >Energiecontrolling). Energieproduktion, Kennzahlen bei der • E n e r g i e w i r t s c h a f t . C o n t r o l l i n g in der Energieträger »Energiecontrolling 191

Energiewirtschaft, Controlling in der

Energiewirtschaft, Controlling in der

Energiewirtschaft, Controlling in der A. Merkmale der Branche B e s o n d e r e s K e n n z e i c h e n der Energiew i r t s c h a f t ist die T a t s a c h e , d a ß die Branc h e m e h r d i m e n s i o n a l strukturiert ist (vgl. A b b . 1). Z u m e i n e n sind hier d i e e i n z e l n e n E n e r g i e a r t e n zu betrachten, d e r e n U r s p r u n g u n t e r s c h i e d l i c h ist. E s ist z w i s c h e n den fossilen und nicht-fossilen Energieträgern zu d i f f e r e n z i e r e n . W ä h r e n d K o h l e , Öl und E r d g a s primäre Energiequellen sind, wird S t r o m aus a n d e r e n E n e r g i e t r ä g e r n e r z e u g t . Auch d e r Transport d e r e i n z e l n e n Energiearten erfolgt u n t e r s c h i e d l i c h .

Primärenergien

Kohle

Öl

leitungsungebundeii

Erdgas

Strom

leitungs«ebunden

Transportmtfglk'likeiten Abb. 1: S t r u k t u r e l l e D a r s t e l l u n g Energiearten

der

D i e A b b i l d u n g stellt die v e r s c h i e d e n e n E n e r g i e a r t e n ( r e g e n e r a t i v e Primärenergien. S t a d t g a s und F l ü s s i g g a s werden in d i e s e m S t i c h w o r t nicht w e i t e r betrachtet) den üblichen T r a n s p o r t m ö g l i c h k e i ten g e g e n ü b e r . Es zeigt sich, d a ß bei d e r C h a r a k t e r i s i e r u n g d e r Energiearten z . B . K o h l e u n d E r d g a s Ä h n l i c h k e i t e n aufw e i s e n , b e i m T r a n s p o r t j e d o c h eine stärk e r e , , V e r w a n d t s c h a f t " des Erdgases z u m S t r o m besteht und a u c h teilweise zu Öl, w e n n d i e s e s in P r o d u k t e n l e i t u n g e n b e f ö r d e r t wird. W e i t e r h i n ergeben sich z w i s c h e n den e i n z e l n e n Energiearten Unterschiede in der Wertschöpf im gskette. D i e B e z e i c h n u n g Produktion bei d e r S t r o m e r z e u g u n g aus f o s s i l e n Energieträg e r n . K e r n e n e r g i e , d e r N u t z u n g von Was192

ser- und W i n d k r a f t o d e r S o n n e n s t r a h l u n g ist e i n l e u c h t e n d . Bei der G e w i n n u n g von Kohle, Öl o d e r E r d g a s hat sich - ü b e r t r a gen aus dem anglo-amerikanischen S p r a c h g e b r a u c h - analog d e r Begriff der Produktion eingebürgert, obwohl diese Energiearten bereits existent sind. Die u n t e r s c h i e d l i c h e n E n e r g i e a r t e n in A b h ä n g i g k e i t von den speziellen T r a n s p o r t w e g e n , v e r b u n d e n mit den G e w i n n u n g s - und V e r a r b e i t u n g s b e d i n g u n g e n und den einzelnen W e r t s c h ö p f u n g s s t u f e n , h a b e n sehr v e r s c h i e d e n e A u s w i r k u n g e n auf die C o n t r o l l i n g a k t i v i t ä t e n in d e n U n t e r n e h m e n der E n e r g i e w i r t s c h a f t . D a r u n t e r w e r d e n im f o l g e n d e n nur U n t e r n e h m e n v e r s t a n d e n , die E n e r g i e produzieren. damit handeln oder diese weiterverteilen, nicht j e d o c h e n e r g i e v e r brauchende Unternehmen oder Betriebe, die Energie f ü r d e n E i g e n v e r b r a u c h erz e u g e n (vgl. hierzu Wolf, 1987). D a s C o n t r o l l i n g in der E n e r g i e w i r t schaft wird hier kennzahlenorientiert dargestellt (vgl. hierzu Reichmann, 1995): zu s o n s t i g e n , b r a n c h e n u n a b h ä n g i g e n C o n t r o l l i n g a k t i v i t ä t e n und -ins t r u m e n t e n sei auf die j e w e i l i g e n (Haupt-)Stichwörter verwiesen (vgl. hierzu e r g ä n z e n d auch A r b e i t s g e m e i n schaft W e i t e r b i l d u n g E n e r g i e und Wass e r - A G E - e . V . , 1992). Die K u n d e n d e r e n e r g i e l i e f e r n d e n U n t e r n e h m e n e r m i t t e l n vor E n t s c h e i d u n g f ü r oder g e g e n eine b e s t i m m t e Energieart ihren E n e r g i e b e d a r f . U m die P r i m ä r energiearten v e r g l e i c h b a r zu m a c h e n , m ü s s e n die H e i z - bzw. B r e n n w e r t e in Relation zu den M e n g e n gesetzt w e r d e n , u m die Werthaltigkeit beurteilen zu k ö n n e n . Die g e b r ä u c h l i c h s t e Vergleichsg r ö ß e ist die S t e i n k o h l e n e i n h e i t ( S K E ) . wobei selbstverständlich auch die B r a u n k o h l e in S K E u m g e r e c h n e t wird. R. Wertschöpfungsahhängige len I. Kennzahlen Die Q u o t e

hei der 1

KeimzahEnergieproduktion

"'j!^'.'1-0 stellt auf die zeitli-

c h e A u s l a s t u n g d e r F ö r d e r k a p a z i t ä t ab.

Energiewirtschaft, Controlling in der

Energiewirtschaft, Controlling in der

was z. B. auf Abhängigkeiten von der Witterung oder Rüstzeiten hindeuten kann. Bei der Kennzahl ^ l ^ j f ^ , wird die Werthaltigkeit der Fördermenge gemessen. Während die Kenn.1

zahl

I'ürderinm (Tonnen) au

MharbL-itcr

••

.

, ,

' die Gesamtzahl

aller im Unternehmen tätigen Mitarbeiter abstellt, wird bei der Quote Förderung (Tonnen)

i'rcdnk.ionC-Miiarbcne,

,• n u r

die

,

, ,•

• ...

Produktivität

der in der Produktion tätigen Personen erfaßt; der Personaleinsatz im sog. Verwaltungsbereich bleibt außen vor. Die ..

, .

Fürderkosten

•

,

...

Kennzahl verkauiseiiöse intormiert über den ,,break-even-Punkt" bei der Ausbeutung einer Förderquelle oder einer Grube. Gleiches gilt für die Produktionskosten von Energie, wenn man z . B . an die Gestehungskosten von Strom aus nuklearer Energie, Wasser. Wind oder Sonnenstrahlung denkt. 2. Kennzahlen im Kohle- lind Ölhandel Beim Kohle- und Ölhandel stellen die Transportkosten einen wesentlichen Teil der Gesamtkosten dar. Teilweise überschreiten die Transportkosten sogar die Rohstoffkosten, wenn man z. B. den Bezug fernöstlicher Steinkohle analysiert. So fokusiert die Kennzahl Tntnsnortkosten (DM)

tonne

,.

a u

'

die

• , . .

gewichtsbezo-

genen Transportaufwendungen, wäh. • rend, beim Quotienten Transportkosten - I O O Ö S K F . (DM) ~ auf den Heizwert der transportierten Energie abgestellt wird. Zur zuverlässigen Sicherung der bedarfsgerechten Belieferung ist vielfach Lagerhaltung erforderlich. Da die Bevorratung von Energie als Handelsbestand sehr kapital- und damit kostenintensiv sein kann, werden die L a g e r a u f w e n d u n g e n mittels der Relation ^ r e H s k f f ^ 1 1 ' n Abhängigkeit von einer Zeiteinheit (z.B. Tag) gemessen. Der Handel als Dienstleistungsgewerbe ist sehr personalintensiv, so d a ß personalbezogene Kennzahlen eine große Bedeutung haben. Exemplarisch sei hier nur auf die Größen

Umsatz (DM) Rohertrag (DM) Mitarbeiter ' Mitarbeiter Personalkosten (DM) •

u n £

j ,

•• ,

verwiesen (ausführlich hierzu siehe Hauptstichwort „Personalcontrolling"). 3. Keimzahlen im Erdgas- und Stromtransport/-handel In der leitungsgebundenen Energiewirtschaft ist es - teilweise gegensätzlich zu der nicht leitungsgebundenen Energiewirtschaft - üblich, daß das energieverkaufendc Unternehmen die Energie auch zum Kunden transportiert. Rohertrag (DMt

r»

j 17 Ii Bei• der Kennzahl

Mitarbeiter t Anzahl)

• , [: ci(ullgsliinse (km) wird

die Wartungsintensität eines Leitungsnetzes gemessen. Die Wartungsintensität ist aber wesentlich von der Art der Versorgungsleitung (Hoch-, Mittel- oder Niederspannung bzw. -druck), dem Alter. Zustand und der Struktur des Versorgungsgebiete (im Hinblick auf die Versorgungsdichte) abhängig. Eine wichtige M e ß g r ö ß e ist Rohertrag (DM)

,

•

•

,

Absatz (kwifotier skH)• Hierbei wird spezifisch die Differenz zwischen Energieeinstandspreisen und Verkaufspreisen pro Energieeinheit gemessen, welche u. a. zur Deckung der sonstigen A u f w e n dungen (Personal-. Verwaltungskosten etc.) - und insbesondere der Kapitalkosten - dient. Generell gilt, j e geringer die Verteilungsintensität j e Flächeneinheit z . B . k m : (Strom- und Gasverkauf im ländlichen Gebiet) ist. desto höher sind die damit verbundenen spezifischen Kapitalkosten. 4. Keimzahlen im Stadtw erkesektor Die Endverteilung der leitungsgebundenen Energie erfolgt auf der E b e n e der Stadtwerke. In dieser Wertschöpfungsstufe transportieren die Stadtwerke die von den überregionalen Verteilungsgesellschaften eingekaufte Energie mittels ihres städtischen oder regionalen Leitungsnetzes an die Verbraucher. D a die Leitungen zum größten Teil durch Grundstücke in städtischem Eigentum (Straßen. Bürgersteige etc.) f ü h r e n , sind an die jeweiligen öffentlich-rechtlichen 193

Entflechtungssynergie

Energiewirtschaft, Controlling in der G e b i e t s k ö r p e r s c h a f t e n ( z . B . Städte u n d G e m e i n d e n ) f ü r d i e s e B e n u t z u n g sogen a n n t e Konzessionsabgaben zu zahlen. D a m i t e r w i r b t das j e w e i l i g e Stadtwerk a u c h d a s R e c h t , a l l e i n i g e r Lieferant in e i n e m g e n a u definierten G e b i e t zu sein. A u f g r u n d d i e s e r M o n o p o l s t e l l u n g ist d a s S t a d t w e r k bei d e r P r e i s f e s t l e g u n g f ü r S t r o m d e r E n e r g i e a u f s i c h t unterstellt. F ü r d i e G a s p r e i s e erfolgt e i n e Ü b e r w a c h u n g durch die Landeskartellb e h ö r d e . Die K o n z e s s i o n s a b g a b e stellt e i n e n e r h e b l i c h e n K o s t e n f a k t o r dar. D e s h a l b ist d i e K e n n z a h l Kon/essionsab"abe (DM) • • , .• .. 0 eule — Rohertrag?DM) w i c h t i g e Große. D i e S t a d t w e r k e sind in d e r Regel Querv e r b u n d u n t e r n e h m e n , das heißt, sie beliefern die E n d v e r b r a u c h e r üblicherw e i s e mit Elektrizität, E r d g a s und Wasser, g e l e g e n t l i c h a u c h mit F e r n w ä r m e . U m d i e Rentabilität d e r e i n z e l n e n Bereic h e m e s s e n zu k ö n n e n , ist ein sorgfältig e s Spartencontrolling vorzunehmen. H i e r d u r c h k a n n festgestellt werden, o b eventuell eine (ungewollte) Quersubv e n t i o n i e r u n g w e n i g rentabler Sparten d u r c h r e n t a b l e S p a r t e n erfolgt. Da d i e Verteilungskosten d e r e i n z e l n e n Bereic h e ( S t r o m , G a s , W a s s e r und W ä r m e ) s e h r u n t e r s c h i e d l i c h sind, m ü s s e n diese s p e z i f i s c h mittels Verleilunsiskosten (DM) ,, . Verleikings 1 iinpe {km) Ulld/oder Verteihinuskosien (DM) , T 0 gibt w e g e n k ( X ( t ) = 1) = ki • l~ b = ki die S t ü c k k o s t e n f ü r die erste P r o d u k t e i n heit. also f ü r X ( t ) = 1, an;

Ereignis- Knotennet/.plan •Netzplantechnik Erfahrung • Kostentreibende Faktoren Erfahrungsfaktor • Erfahrungskurve

• d e r k o n s t a n t e K o e f f i z i e n t b > 0. auch E r f a h r u n g s f a k t o r g e n a n n t , entspricht w e g e n : dk (t) X(t) d x ( i ) ' kTiy —b • k ( • X ( t ) " " b " '

Erfahrungskurve

A. Grundbegriffe

Die E r f a h r u n g s k u r v e bildet d e n m e h r p e riodigen. l ä n g e r f r i s t i g e n K o s t e n v e r l a u f einer Produktart o d e r P r o d u k t a r t g r u p p e ab. Ihre E n t w i c k l u n g , F u n d i e r u n g und A n w e n d u n g als P l a n u n g s - und Kontrollinstrument w u r d e m a ß g e b l i c h von der Unternehmensberatungsgesellschaft Boston Consulting-Group gefördert ( H e n d e r s o n 1984). Die G r u n d a u s s a g e n der E r f a h r u n g s k u r v e basieren z w a r auch auf aus der industriellen P r o d u k t i o n s c h o n lange b e k a n n t e n L e r n g e s e t z e n , sie erweitern j e d o c h deren H y p o t h e s e n und A n w e n d u n g s b e r e i c h e auf alle für die B e s c h a f f u n g . F e r t i g u n g und den A b satz einer P r o d u k t a r t e r f o r d e r l i c h e n Unternehmensprozesse.

der

Erfahrungskurve 197

Erfahru ngskurve

Erfahrungskurve rate w > 0: X(t) = (1 + w) • X(t -

der ( n e g a t i v e n ) Kostenelastizitiit als der relativen V e r ä n d e r u n g d e r Stückk o s t e n k(t) im Verhältnis zur relativen Ä n d e r u n g der k u m u l i e r t e n Produkt i o n s m e n g e X(t); •

•

mit j e d e r V e r d o p p l u n g der kumulierten P r o d u k t i o n s m e n g e n sinken d i e S t ü c k k o s t e n k(t) von ki • X(t)" b a u f ki • ( 2 • X(t))~ b , also u m den Betrag ki - X ( t r b - k i - ( 2 - X ( t ) ) - b = k i - X ( t ) - b • (1 - 2~ b ); setzt m a n 100 • (I - 2- b ) = p, so g i b t d e r P r o z e n t s a t z p d i e durch Verdopplung der kumulierten Prod u k t i o n s m e n g e n e n t s t e h e n d e prozentuale S t ü c k k o s t e n s e n k u n g an; so folgt z . B . f ü r b = 0 , 1 5 2 als E r f a h r u n g s f a k tor w e g e n 2" b = 0,9, d a ß g e m ä ß p = 1 0 0 - (1 - 2 b ) = 1 0 0 - (1 - 0 , 9 ) = 10 die S t ü c k k o s t e n u m 10 c k mit j e d e r Verdopplung der kumulierten Menge fallen;

' /i = y ^ - g - (i + w )

x

,-i

+

•

D e g r e s s i o n s e f f e k t e der S t ü c k k o s t e n aufgrund zunehmender Beschäftig u n g bzw. A u s l a s t u n g v o n K a p a z i t ä ten ( e c o n o m i e s of stream);

•

D e g r e s s i o n s e f f e k t e der S t ü c k k o s t e n a u f g r u n d g r ö ß e r e r Kapazitäten ( e c o n o m i e s of scale); diese sog. G r ö ß e n d e gression d e r S t ü c k k o s t e n läßt sich einerseits d u r c h degressiv s i n k e n d e Investitionskosten (z.B. gemäß der 2hRegel, vgl. H e n d e r s o n 1984) u n d andererseits d u r c h l e i s t u n g s f ä h i g e r e Fert i g u n g s v e r f a h r e n (vgl. Ehrlenspiel 1985) e r z i e l e n ; u m s o l c h e G r ö ß e n d e g r e s s i o n s e f f e k t e zu e r r e i c h e n , m u ß auch die R e a l i s i e r u n g v o n B e s c h ä f t i g u n g s d e g r e s s i o n e n g e w ä h r l e i s t e t sein;

•

D e g r e s s i o n s e f f e k t e der S t ü c k k o s t e n aufgrund kostengünstigerer Produktio n s p r o g r a m m - und P r o z e ß s t r u k t u r e n ( e c o n o m i e s of scope). D i e s e E f f e k t e h a b e n i n s b e s o n d e r e in V e r b i n d u n g mit F r a g e n zur lean p r o d u c t i o n , zu j u s t in t i m e - A n l i e f e r u n g e n und - A b h o l u n g e n , zur Komplexitätsreduktion, z u m o u t s o u r c i n g und z u m Q u a l i t ä t s m a n a g e m e n t w a c h s e n d e s Interesse und g r o ß e B e a c h t u n g g e f u n d e n ;

•

D e g r e s s i o n s e f f e k t e der S t ü c k k o s t e n a u f g r u n d v o n internen L e r n p r o z e s s e n bezüglich der Beschaffungs-, Produktions- und A b s a t z p r o z e s s e ( e c o n o mies of s a v i n g s ) ; T r a i n i e r e f f e k t e gemäß der klassischen Lernkurventheo-

im stetigen Fall gilt d a n n : r

•

d X (t)

— = x(t) ;

dt

die G e s a m t k o s t e n bis z u m t-ten Zeitp u n k t G K ( t ) lassen sich f ü r X(0) = 0 wie folgt e r m i t t e l n : i GK ( t ) = Jk, • X ( s r b • x ( s ) d s o

k, • X ( t ) " b

= —j—-—

X ( t ) ; h i e r a u s ergeben

sich als D u r c h s c h n i t t s k o s t e n G K (t) x ^

-

k| • X (t)~h — — : offensichtlich

gilt f ü r x(t) = (1 + w ) • x(t - 1) mit d e r konstanten, periodischen Wachstums198

Sallenave

D i e p e r i o d i s c h e A b n a h m e der S t ü c k k o sten ki • X(t)~ b g e m ä ß d e m E r f a h r u n g s f a k t o r b kann d u r c h f o l g e n d e nicht immer eindeutig trennbare Einflußfaktoren der Beschaffungs-, Fertigungs- und Absatzprozesse erreicht werden (vgl. K l o o c k / S a b e l 1993):

V

X (t) = fx ( s ) d s mit »

/ i, I—b X(t-i)

^r

= (1 + w ) ' h ' G K ( t - 1) (vgl. im e i n z e l n e n a u c h 1976).

im d i s k r e t e n Fall mit Xi = Produkt i o n s m e n g e n d e r t-ten Periode gilt: Xt = k u m u l i e r t e P r o d u k t i o n s m e n g e n bis z u r t-ten P e r i o d e t = Z x, = s= 1

^

I)

Erfahrungskurve

rie (vgl. Ehrlenspiel 1985). interne Kapazitätssteigerungseffekte. Ausbeuteerhöhungs- b/w. Ausschußreduktionseffekte, Preiseffekte im Rahmen von Preisnachlässen für Inputgüter und spezifische Innovationseffekte (Effekte des eigenen technischen Fortschritts) stellen die wichtigsten Ursachen für solche Degressionseffekte dar: • Degressionseffekte der Stückkosten aufgrund von externen Lernprozessen (economies of know-how transfer). Soweit die Wissensdiffusion noch nicht durch Marktkenntnisse oder Beschaffung von Inputgütern erreicht worden ist, kann durch Beratung, Zusammenarbeit oder benchmarking zusätzliches know-how zur Senkung der Stückkosten gewonnen werden. Durch ein entsprechendes strategisches oder taktisches Planungsmanagement sollte eine Unternehmensführung versuchen, solche Degressionseffekte für die Stückkostenentwicklung von Produktartgruppen bzw. Produktarten nutzbar zu machen; zu beachten ist hierbei, daß einzelne Degressionseffekte weniger kontinuierlich als vielmehr diskontinuierlich auftreten. Infolgedessen bildet die dynamische Erfahrungskurve ki • X(t)~ b die künftige Stückkostenentwicklung nicht exakt, sondern nur trendmäßig im Sinne einer mehrperiodigen Durchschnittskostenkurve ab (zur Aufstellung einer Erfahrungskurve vgl. Kloock/Sabel/ Schuhmann, in: Albach 1987). B. Einsatzmöglichkeiten als Controllinginstriiment Konkrete Einsatzmöglichkeiten der Erfahrungskurve als Controllinginstrument sind bisher in der Literatur noch wenig diskutiert worden. Im Vordergrund der bisherigen Anwendungen der Erfahrungskurve steht die unternehmerische strategische Preis- und Investitionspolitik. Die hierfür erforderlichen Kosteninformationen werden durch die Erfahrungskurve aus interner und ggf. auch aus externer, wettbewerbsorientier-

Erfahrungskurve

ter Sicht bereitgestellt. Die Erfahrungskurve dient also zur Versorgung der strategischen Unternehmenspolitik mit den erforderlichen Kosleninforniationen. Sie ermöglicht somit einerseits die Koordination der marktorientierten sowie unternehmensinternen Strategieinformationen und andererseits eine kostenorientierte strategische Planung der (langfristigen) Preis- und Investitionspolitik von Unternehmen bei bestimmten Wettbewerbsverhältnissen (vgl. zu einzelnen Ansätzen: Henderson 1984, Albach 1987. Hieber 1991. Kloock/Sabel 1995). Diese Planungsansätze lassen jedoch noch zahlreiche Koordinationsfragen offen, die im Sinne eines ganzheitlichen Controllings bei der Planung, Steuerung, Kontrolle und Informationsverarbeitung unternehmerischer Prozesse zu lösen sind. So etwa müssen die bisherigen Planungsansätze um explizite Degressionseffekte gemäß der Erfahrungskurve ausgebaut werden, um dadurch z.B. die Entscheidung zwischen den Hardware- und Softwareinvestitionen eines Investitionsprojektes oder weitere Planungsalternativen koordinieren zu können. Auch die Koordination zwischen den operativen Planungs- sowie Kontrollansätzen einerseits und ihren aus der strategischen (taktischen) Planung gemäß der Erfahrungskurve abgeleiteten Rahmenbedingungen andererseits ist bisher noch nicht eingehend untersucht worden. Erst wenn solche spezifischen Koordinationsprobleme mit Hilfe der Erfahrungskurve als einer dynamischen Stückkostenkurve gelöst werden können, dürfte die Erfahrungskurve als Controllinginstrument in der Praxis eine breitere Anwendung finden. C. Empirische

Bewährung

Grundsätzlich werden für die Stückkostenentwicklungen gemäß der Erfahrungskurve auch Daten der Vergangenheit herangezogen. Trotz zahlreicher Kritik an dieser Prognosebasis ist zu konstatieren, daß ohne Kenntnis von Istdaten eine realitätsadäquate Prognose

199

Erfahrungskurve k a u m m ö g l i c h ist und sich auf der E r f a h r u n g s k u r v e b a s i e r e n d e (aggregierte) K o s t e n p r o g n o s e n in der Praxis b e w ä h r t haben sollen (vgl. H e n d e r s o n 1984; A l b a c h 1987). D a bisher in d e r Praxis v o r h a n d e n e U n t e r l a g e n im Detail nicht zug ä n g l i c h sind, k a n n die E i g n u n g des Erf a h r u n g s k u r v e n - K o n z e p t e s f ü r langfristige K o s t e n p r o g n o s e n und K o s t e n p l a n u n g e n nicht e n d g ü l t i g beurteilt w e r d e n . A u s d i e s e m G r u n d e w e r d e n in der Literatur z u m Teil recht n e g a t i v e Urteile g e fällt, die z.B. d e r E r f a h r u n g s k u r v e in erster Linie d i d a k t i s c h e und heuristische F u n k t i o n e n z u r E r w e c k u n g und E n t w i c k l u n g des K o s t e n b e w u ß t s e i n s zuw e i s e n . Diese Urteile b e r ü c k s i c h t i g e n j e d o c h nicht, d a ß auch f ü r d i e sonstigen Planungsund Prognoseinstrumente kurz- und l a n g f r i s t i g e r K o s t e n e n t w i c k lungen bisher e m p i r i s c h f u n d i e r t e Eignungstests ausstehen. Infolgedessen k a n n die E r f a h r u n g s k u r v e bei richtiger H a n d h a b u n g u n d B e r ü c k s i c h t i g u n g ihrer M ä n g e l a n a l o g zu a n d e r e n P l a n u n g s instrumenten für praktische Anwendungen empfohlen werden. Lit.: A l b a c h . H. (Hrsg.): E r f a h r u n g s k u r v e und U n t e r n e h m e n s s t r a t e g i e , Erg ä n z u n g s h e f t 2, Zeitschrift f ü r Betriebsw i r t s c h a f t , 57. Jg., 1987; Ehrlenspiel. K.: K o s t e n g ü n s t i g k o n s t r u i e r e n . Berlin u . a . 1985: H e n d e r s o n , B. D.: Die E r f a h r u n g s k u r v e in d e r U n t e r n e h m e n s s t r a t e gie. F r a n k f u r t / N e w York 1984: Hieber. W. L.: Lern- u n d E r f a h r u n g s k u r v e n e f fekte und ihre B e s t i m m u n g in der flexiblen automatisierten P r o d u k t i o n , M ü n c h e n 1991; K l o o c k , J./Sabel, H.: E c o n o m i e s und S a v i n g s als g r u n d l e g e n d e K o n z e p t e der E r f a h r u n g , in: Zeitschrift f ü r B e t r i e b s w i r t s c h a f t , 63. Jg., 1993, S. 2 0 9 - 2 3 3 ; K l o o c k , J./Sabel. H.: Statische und d y n a m i s c h e D i m e n s i o n i e r u n g e n K o n s e q u e n z e n aus der E r f a h r u n g s k u r v e , in: Bühner, R., u . a . (Hrsg.): Die D i m e n s i o n i e r u n g des U n t e r n e h m e n s . Stuttgart 1995. S. 3 7 7 ^ 1 0 3 ; S a l l e n a v e , J.-P.: E x p e r i e n c e A n a l y s i s for Industrial Planning, L e x i n g t o n , M a s s . / T o r o n t o 1976. Prof. Dr. Josef K l o o c k . Halle 200

Erfolgsfaktoren, kritische Erfolg O b e r b e g r i f f f ü r den S a l d o von E r t r a g / A u f w a n d bzw. v o n L e i s t u n g / K o s t e n bzw. von E i n z a h l u n g / A u s z a h l u n g . N a c h d e m B e t r a c h t u n g s z e i t r a u m u n t e r s c h e i d e t man d e n P e r i o d e n e r f o l g und den Totalerfolg, w o b e i letzterer d i e g e s a m t e L e b e n s d a u e r des U n t e r n e h m e n s erfaßt. N a c h d e r Herk u n f t u n t e r s c h e i d e t m a n d e n Betriebse r f o l g und den n e u t r a l e n Erfolg. Erfolgsanalyse, strukturelle • B i l a n z a n a l y s e und C o n t r o l l i n g Erfolgsbeurteilung • Kontrolle Erfolgscontrolling •Fixkostencontrolling Erfolgsfaktoren, kritische Kritische E r f o l g s f a k t o r e n stellen g r u n d l e g e n d e P a r a m e t e r dar, w e l c h e d e n Erf o l g von U n t e r n e h m e n n a c h h a l t i g und entscheidend beeinflussen. Erfolgsfaktoren zeigen in F o r m v o n „ W e n n - D a n n H y p o t h e s e n " die Merkmale erfolgvers p r e c h e n d e r Strategien auf. E m p f e h l u n gen zu E r f o l g s f a k t o r e n basieren auf - empirischen Untersuchungen (z.B. Profit Impact of M a r k e t Strategy Proj e k t • P I M S - K o n z e p t , bei d e m auf der Ebene der Strategischen Geschäftsfeld e r die statistisch signifikanten Determinanten für verschiedene Renditek e n n z a h l e n ermittelt w e r d e n ) . -

E r f a h r u n g s w i s s e n (z. B. ein durch Bef r a g u n g von E x p e r t e n erhärteter Fakt o r e n k a t a l o g ) oder

-

strategischen G r u n d s ä t z e n ( z . B . Bild u n g v o n K a u s a l k e t t e n und A n a l o g i e n zur a l l g e m e i n e n Strategielehre).

Die H e r a u s a r b e i t u n g d e r u n t e r n e h m e n s bzw. g e s c h ä f t s f e l d s p e z i f i s c h e n E r f o l g s f a k t o r e n m u ß im R a h m e n d e r Strategiee n t w i c k l u n g e r f o l g e n . Die A u s p r ä g u n g d e r relevanten E r f o l g s f a k t o r e n m u ß im Z i e l s y s t e m des U n t e r n e h m e n s seinen N i e d e r s c h l a g finden. M ö g l i c h e E r f o l g s f a k t o r e n sind h o h e P r o d u k t q u a l i t ä t , her-

Erfolgsfaktoren, kritische

Erfolgswirkungen des Controlling

v o r r a g e n d e r S e r v i c e , n i e d r i g e r Preis, T e c h n o l o g i e v o r s p r u n g etc. ( »Strategische E r f o l g s p o s i t i o n ) . Lit.: C o e n e n b e r g , A. G . / B a u m , H.-G.: Strategisches C o n t r o l l i n g . G r u n d f r a g e n der strategischen P l a n u n g und K o n trolle, Stuttgart 1987. Erfolgs-Graph •Break-even-Analyse Erfolgsmessung des Controlling • E r f o l g s w i r k u n g e n des C o n t r o l l i n g Erfolgspotential E. stellen l a n g f r i s t i g attraktive G e s c h ä f t s m ö g l i c h k e i t e n f ü r ein U n t e r n e h m e n bzw. G e s c h ä f t s f e l d dar. E. w e r d e n r e g e l m ä ß i g im R a h m e n der strategischen P l a n u n g auf d e r Basis e i n e r Identifikation der C h a n c e n u n d Risiken d e r U n t e r n e h m e n s u m w e l t einerseits s o w i e der A n a l y s e d e r u n t e r n e h m e n s s p e z i f i schen S t ä r k e n und S c h w ä c h e n andererseits erarbeitet.

dieser auf das G e s a m t u n t e r n e h m e n , bes t i m m t e G e s c h ä f t s b e r e i c h e o d e r einzelne P r o d u k t e b e z i e h e n k a n n . D i e E. kann auf d e r Basis t i n a n z w i r t s c h a f t l i c h e r D a t e n o d e r mit K o s t e n r e c h n u n g s d a t e n erstellt w e r d e n . Erfolgsrisiko »Bankencontrolling Erfolgsspaltung Z u r f u n d i e r t e n B e u r t e i l u n g und Steuer u n g des P r o d u k t e r f o l g e s bietet sich die I s o l i e r u n g von E i n f l u ß g r ö ß e n des Erfolgs. Hierbei sind zwei h i e r a r c h i s c h e S t r u k t u r i e r u n g e n sinnvoll: -

Strukturierung (vgl. A b b . 1)

des

Produkterfolges

-

S t r u k t u r i e r u n g des P r o d u k t i o n s - bzw. A b s a t z p r o g r a m m s (vgl. A b b . 2).

Lit.: D e l l m a n n , K.: O p e r a t i v e s C o n t r o l ling d u r c h E r f o l g s s p a l t u n g , in: C o n t r o l ling 2 ( 1 9 9 0 ) 1, S. 4 - 1 1 . Erfolgsstrukturanalyse • B i l a n z a n a l y s e und C o n t r o l l i n g

Erfolgsrechnung • K o s t e n r e c h n u n g und C o n t r o l l i n g Erfolgsrechnung, kurzfristige E r m i t t l u n g d e s »Erfolgs für u n t e r j ä h rige Perioden ( z . B . M o n a t e ) , w o b e i sich

Erfolgswirkungen des Controlling A. Entwicklung des Controlling D a s C o n t r o l l i n g hat sich als S y s t e m zur Steuerung des Unternehmensgeschehens in den letzten J a h r z e h n t e n stür-

Produkterfolg

Produktdeckungsbeitrag (Output-) Preis

Branchenpreis

Relativer Preis

Absatzmenge

Marktanteil

Marktvolumen

Produktfixkosten Variable Stückselbstkosten I Produktionskoeffizient

Spezifizierte Produktfixkosten

Kalkulationssatz (Input-Preise)

nach Funktionsbereichen Abb. 1:

H i e r a r c h i s c h e S t r u k t u r i e r u n g des P r o d u k t e r f o l g e s ( D e l l m a n n 1990, S. 5) 201

Erfolgswirkungen des Controlling

Spartenebene

Erfolgswirkungen des Controlling 3. Aggregationsstufe

Produktgruppenebene h = 1, 2

Abb. 2: H i e r a r c h i s c h e S t r u k t u r i e r u n g des A b s a t z - bzw. P r o d u k t i o n s p r o g r a m m s ( D e l l m a n n 1990, S. 5 ) m i s c h e n t w i c k e l t . D i e E n t w i c k l u n g ist durch folgende Tendenzen gekennzeichnet: •

Die z u n e h m e n d e K o m p l e x i t ä t betrieblicher A b l ä u f e und L e i s t u n g e n e r f o r d e r t e i n e K o o r d i n a t i o n betrieblic h e r Teilleistungen durch den k y b e r netischen R e g e l k r e i s , b e s t e h e n d aus P l a n u n g und Kontrolle.

• N e u e r e A s p e k t e w i e z. B. S h a r e h o l d e r - V a l u e - A n a l y s e n . das f u n k t i o n a l e C o n t r o l l i n g o d e r das K o s t e n m a n a g e m e n t treten e r g ä n z e n d zu bisherigen C o n t r o l l i n g a u f g a b e n hinzu und e r h ö hen d e n A u f g a b e n u m f a n g des C o n trolling. •

D i e z u n e h m e n d e Variabilität des U n t e r n e h m e n s u m f e l d e s verschiebt d i e A k z e n t u i e r u n g v o n der v e r g a n g e n h e i t s b e z o g e n e n K o n t r o l l e i.S. e i n e s Soll/Ist-Vergleiches (feedback-Analyse) zur z u k u n f t s o r i e n t i e r t e n G e g e n s t e u e r u n g i . S . der aktiven G e s t a l t u n g von U n t e r n e h m e n s a b l ä u f e n ( f e e d f o r ward-Analyse).

•

D a s Vordringen d e r E D V in alle betrieblichen A b l ä u f e f ü h r t zu e i n e r W e i t e r e n t w i c k l u n g des C o n t r o l l i n g im S i n n e e i n e r s y s t e m a t i s c h e n E r f a s -

202

s u n g , A u f b e r e i t u n g und Bereitstell u n g aller f ü h r u n g s r e l e v a n t e n I n f o r m a t i o n e n f ü r die U n t e r n e h m e n s l e i tung. D e n n o c h ist auch das C o n t r o l l i n g d u r c h z u n e h m e n d e n W e t t b e w e r b im U n t e r n e h m e n s u m f e l d und Z w a n g zu K o s t e n s e n k u n g und F l e x i b i l i t ä t s s t e i g e r u n g b e t r o f fen und hat sich selbst d i e F r a g e zu stellen, ob es seine A u f g a b e n effizient und e f f e k t i v erfüllen k a n n . ti. Controlling als System C o n t r o l l i n g ist als ein komplexes System zu betrachten, das aus v e r s c h i e d e n e n B a u s t e i n e n und P r o z e s s e n z u s a m m e n g e setzt ist: • C o n t r o l l i n g k a n n als kybernetischer Prozeß beschrieben werden, indem d i e E r r e i c h u n g der v o m U n t e r n e h m e n definierten Z i e l e d u r c h einen sich selbst s t e u e r n d e n R e g e l k r e i s , besteh e n d aus den T e i l p r o z e s s e n P l a n u n g , Realisation und Kontrolle, g e w ä h r l e i stet ist. • D e r P r o z e ß k a n n hinsichtlich unters c h i e d l i c h e r Planungsebenen in ein strategisches C o n t r o l l i n g und ein operatives C o n t r o l l i n g zerlegt w e r d e n , w o b e i letzteres als Finanz-, als Finan-

Erfolgswirkungen des Controlling

Erfolgswirkungen des Controlling

z.ierungs-, als Bilanz- und Erfolgsrechnung und als Kostenund Leistungsrechnung gestaltet werden kann.

fast alle Unternehmen angeben, über ein Controllingsystem zu verfügen. G e f r a g t ist daher nach der effizienten Gestaltung des Controllingsystems.

• Daneben gibt es eine Reihe von funktionalen Controllingaufgaben wie z . B . das Logistik-, Personal- oder Marketing-Controlling, die als zusätzliche Dimensionen hinzutreten.

• D e r Erfolg eines Unternehmens kann über die subjektive Einschätzung des Zielerreichungsgrades durch Befrag u n g des M a n a g e m e n t s oder über i. d. R. jahresahsrhlußgestiitzte Kennzahlen gemessen werden. Die Einschätzung durch das M a n a g e m e n t bietet die Möglichkeit, auch von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedliche Zielbündel einbeziehen zu können. Sie kann jedoch durch die subjektive Beurteilung die tatsächlic h e Leistungsfähigkeit des Controlling eines Unternehmens verzerren und dadurch die Vergleichbarkeit mit anderen Unternehmen erschweren.

In der praktischen Umsetzung in den Unternehmen wird das Controlling daher vielschichtig und unterschiedlich ausgestaltet. Es sind unterschiedliche Abteilungen, Bereiche, Hierarchien und Funktionen betroffen, die gemeinsam die Controllingaufgaben erfüllen. C. Erfolgsmessung des Controlling Bei der M e s s u n g des Erfolgsbeitrages des Controlling sind folgende Punkte zu beachten: • Die Leistungsfähigkeit des Controlling eines Unternehmens kann nur durch Erfassung einer Vielzahl von einzelnen Parametern gemessen werden, um dem Systemcharakter und der Komplexität des Controlling in den Unternehmen gerecht zu werden. So wenden die neueren empirischen Studien Klassifikationsverfahren an, um die Unternehmen zunächst anhand der per Fragebogen erfaßten Systemparameter in Gruppen einzuteilen. Anschließend werden die sich ergebenden Profile bewertet. • Der Systemcharakter bedingt, daß die Controllingintensität ordinal, nicht jedoch kardinal gemessen werden kann. • Z u d e m ist hinsichtlich des Erfolgsbeitrags zwischen Effizienz (d.h., wie ist das Controlling zu gestalten, um den höchsten Zielerreichungsbeitrag zu erlangen?) und Effektivität des C o n trolling (d.h., fördert Controlling grundsatzlich die Zielerreichung'?) zu differenzieren. Die nominale Klassifikation. wie bei älteren Studien, i.S. eines „Controlling j a / n e i n " genügt nur der Effektivität, scheidet jedoch aus, da bei empirischen Befragungen

• S o w o h l bei der Beurteilung der Controllingintensität als auch ihres Erfolgsbeitrags ist das Unternehmensumfeld zu berücksichtigen. Die Wettbewerbssituation (z.B. das Branchenw a c h s t u m ) oder der Geschäftstyp ( z . B . Anlagen- vs. Produktgeschäft) können eine andere Akzentuierung des Planungs- und Kontrollsystems erfordern. Deswegen wird in einigen Studien der Unternehmenserfolg in Relation zur zugehörigen Branche gemessen. D. Ergehnisse empirischer Studien In den 70er Jahren wurden die ersten empirischen Studien zum Erfolgsbeitrag der strategischen Planung als Teilsystem des Controlling veröffentlicht (vgl. die Übersicht bei Günther (1991)). Neben methodischen Problemen und dem häufig kleinen Stichprobenumfang stellt die d y n a m i s c h e Entwicklung im Controlling der 80er Jahre die Aussagen dieser Studien in Frage. In der empirischen Untersuchung von Günther zum Erfolgsbeitrag des strategischen Controlling und seiner Einbindung in das operative Controlling wurde die (strategische) Controllingintensität auf Basis von 134 großen deutschen Un-

203

Erfolgswirkungen des Controlling ternehmen anhand von 45 per Fragebogen e r h o b e n e n Kriterien gemessen. Mit Hilfe von Klassifikationsverfahren wurd e n d i e U n t e r n e h m e n in s e c h s K l a s s e n (Niehtplaner, schlechte, schwache, mittelstarke. gute und exzellente ,.Planer") eingeteilt. Der Erfolgsbeitrag wurde anhand der über einen Zeitraum von durchschnittlich elf J a h r e n g e m i t t e l t e n E i g e n k a p i t a l - . Gesamtkapital-, Umsatz- und CashFlow-Rendite sowie anhand des Umsatzwachstums gemessen. Um den Erfolgsb e i t r a g a m U n t e r n e h m e n s u m f e l d zu r e l a tivieren, w u r d e n die absoluten d u r c h s c h n i t t l i c h e n R e n d i t e n ins V e r h ä l t n i s z u r Durchschnittsrendite der jeweiligen B r a n c h e gesetzt. Mit Hilfe von Varianza n a l y s e n k o n n t e n statistisch signifikante Unterschiede ( a = 79r) zwischen den Erfolgsbeiträgen der sechs Klassen nur für die C a s h - F l o w - R e n d i t e nachgewiesen w e r d e n . W i e a u c h die e m p i r i s c h e J a h r e s a b s c h l u ß f o r s c h u n g zeigt, sind C a s h Flow-Kennzahlen i.d.R. trennschärfer, d a sie v o n b i l a n z p o l i t i s c h e n M a n i p u l a t i o n s m ö g l i c h k e i t e n ( z . B . ü b e r die A b schreibungs- oder Rückstellungspolitik) bereinigt sind. Für die C a s h - F l o w - R e n dite als E r f o l g s m a ß ergab sich nachfolgend dargestellter Z u s a m m e n h a n g mit der (strategischen) Controllingintensität:

Erfolgswirkungen des Controlling Die Ergebnisse lassen folgende Schlußf o l g e r u n g e n zu: •

Das schlechte Abschneiden der exzellenten „ P l a n e r " deutet auf einen negativen Grenznutzen beim Einsatz von (strategischen) Controlling-Met h o d e n h i n (klassisches Ertragsgesetz). K o m p l e x e u n d e v e n t u e l l k o m plizierte M e t h o d e n und Prozesse bergen die Gefahr, daß m e h r Informationen generiert werden, als überhaupt verarbeitet werden können oder gar nachgefragt werden. Hierdurch entsteht ein ü b e r d i m e n s i o n i e r t e r Einsatz an s a c h l i c h e n , p e r s o n e l l e n u n d z e i t l i chen Ressourcen (Over-Controlling).

•

Eine spezielle Betrachtung der Klasse der exzellenten . . P l a n e r " zeigt, d a ß hierunter Unternehmen anzutreffen s i n d , d i e a u f g r u n d e i n e r bisher unterdurchschnittlichen Uniernehmensentwicklung nun überdurchschnittliche A n s t r e n g u n g e n im Controlling unternehmen.

•

Das schlechte Abschneiden der „exzellenten P l a n e r " gibt T h e o r i e und Unternehmenspraxis den Denkanstoß. einfache, übersichtliche und schlagkräftige Entscheidungsinstruniente z u e n t w i c k e l n , d i e t r o t z d e m in der L a g e sind, die C o n t r o l l i n g a u f g a ben a n w e n d u n g s b e z o g e n zu lösen.

Cash Flow-Rendite (Index)

(strategische) Controllingintensität A b b . 1:

204

Z u s a m m e n h a n g von strategischer Controllingintensität und Cash Flow-Rendite

Erfolgswirkungen des Controlling

• Da zwischen Planung und Kontrolle die Realisation der Pläne angesiedelt ist, sollte man sich auch im Controlling stärker mit der Schaffung geeigneter Umsetzungsvoraussetzungen auseinandersetzen. • Der weit überdurchschnittliche Erfolg der guten . . P l a n e r " zeigt jedoch, d a ß einem richtig dimensionierten (strategischen) Controlling sehr wohl ein bedeutender Erfolgsbeitrag zuzuweisen ist. Die empirische Studie von Uliana zum Einfluß der strategischen Planung auf den Unternehmenserfolg untersucht 15 südafrikanische „High P l a n n e r s " und 15 ..Low P l a n n e r s " anhand von Jahresabschlußkennzahlen der Jahre 1983 bis 1988 hinsichtlich Risiko und Erfolg. Er kommt zu folgenden Ergebnissen: • „ H i g h P l a n n e r s " verfügen über signifikant höhere Anlagendeckungen, höhere Eigenkapitalquoten sowie niedrigere d y n a m i s c h e Verschuldungsgrade sowie über ein niedrigeres kurzfristiges Fremdkapital (in % des gesamten Fremdkapitals). Uliana schließt daraus. daß die „ H i g h P l a n n e r " über ein niedrigeres Unternehmensrisiko verfügen. Die Studie von Günther kommt für deutsche Unternehmen zu entgegengesetzten Ergebnissen. • Gleichzeitig zeigt sich, daß die „High P l a n n e r " auch über eine höhere U m satzund Gesamtkapitalrendite (RoA) verfügen. Planende Unternehmen sind folglich zugleich auch erfolgreicher. Amshoff' untersuchte im R a h m e n seiner empirischen Analyse des Controlling in deutschen Unternehmen auch die „Effiz i e n z " des Controlling. Die Effizienz wurde durch B e f r a g u n g des M a n a g e ments hinsichtlich der unternehmensindividuellen Zielerreichung gemessen. Die A u s p r ä g u n g des Controlling wurde durch Klassifikation in fünf institutionale und drei funktionale Controllingsystemtypen erfaßt. Auf Basis von 299 deutschen Unternehmen kam er in einer

Erfolgswirkungen des Controlling

ausführlichen Analyse zu folgenden Ergebnissen: • Beim institutionalisierten Controlling weisen die formalisierten und die „ M a x i m a l "-Controllingsystemtypen die höchste Effizienz auf. während die Standard- und „ M i n i m a l " - C o n t r o l lingsystemtypen bei der Effizienz erheblich zurückfallen. • Im R a h m e n des funktionalen Controlling verfügt der „Minimal"-Typ ebenfalls über eine unterdurchschnittliche Effizienz. Amshoff sieht hierdurch die sog.,, Randwerthypothese" bestätigt, nach der die Controllingeffizienz um so höher ist, j e stärker, j e vollständiger und j e formeller ein Controllingsystem ausgeprägt ist. Eine vergleichbare Studie zur Effizienz des Controlling legte Niedermayr vor. Auf Basis von 302 österreichischen Unternehmen wurde mittels Fragebogen die Effizienz des Controlling anhand von sieben Kriterien gemessen und die U n t e r n e h m e n mit Hilfe von Klassifikationsverfahren in zwei Gruppen aufgeteilt. Dabei ergab sich ein statistisch signifikanter positiver Z u s a m m e n h a n g zwischen der Effizienz des Controlling und dem G e s a m t e r f o l g eines Unternehm e n s ( a = 19c). Hieraus kann jedoch nur geschlossen werden, daß erfolgreiche U n t e r n e h m e n auch über ein effizienteres Controlling verfügen. Ein zusätzlicher Vergleich des Entwicklungsstandes des Controlling, der über eine Vielzahl von Einzelkriterien gemessen wurde, und der Controllingeffizienz führte ebenfalls zu einem signifikanten positiven Zusamm e n h a n g ( a = 1 Vc). E. Fazit Die Messung des Erfolgsbeitrags des Controlling führt zu erheblichen methodischen und meßtechnischen Problemen. Der Systemcharakter, das Untern e h m e n s u m f e l d und die gesetzten Unternehmensziele sind bei der Effizienzanalyse zu berücksichtigen. Die diskutierten Studien sprechen dem Controlling überwiegend einen positiven Ein205

Erfolgswirkungen des Controlling fluß auf den Unternehmenserfolg zu. Die Auseinandersetzung mit den Forderungen des „Lean C o n t r o l l i n g " kann die Effizienz des Controlling und dessen W i r k u n g auf den Erfolg fördern helfen. Lit.: A m s h o f f , B.: Controlling in deutschen Unternehmen - Realtypen, Kontext und Effizienz, Wiesbaden 1993; Günther, T.: Erfolg durch strategisches Controlling - Eine empirische Studie zum Stand des strategischen Controlling in deutschen Unternehmen und dessen Beitrag zu Unternehmenserfolg und -risiko, München 1991; Niedermayr, R.: Entwicklungsstand des Controlling - System, Kontext und Effizienz, Wiesbaden 1994; Scherm, E.: Konsequenzen eines Lean M a n a g e m e n t f ü r die Planung und das Controlling in der Unternehmung, in: Die Betriebswirtschaft, 54. Jg.. Heft 5, 1994, S. 6 4 5 - 6 6 1 ; Uliana, E. O.: Corporate Strategie M a n a g e m e n t and Financial Performance, in: Zeitschrift f ü r Planung. 3. Jg., Heft 4, 1993, S. 3 2 5 - 3 3 6 . Dr. T h o m a s Günther, Dresden

Erlösabweichung Ergebnis, außerordentliches Differenz zwischen den außerordentlichen Erträgen und den außerordentlichen A u f w e n d u n g e n . Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit Gesondert ausgewiesene Zwischengröße in der handelsrechtlichen Gewinn- und Verlustrechnung. Das E. stellt den Saldo aller » A u f w e n d u n g e n und »Erträge vor Steuern der jeweils betrachteten Periode dar, mit A u s n a h m e der außerordentlichen A u f w e n d u n g e n und Erträge. Ergebnis je Aktie »Gewinn j e Aktie Ergebniskontrolle • Erlöscontrolling »Kontrolle Ergebnisniveau •Zero-Base-Planning

Ergänzungsinvestition E. umfassen Erweiterungs-, Veränderungs- und Sicherungsinvestitionen: -

Erweiterungsinvestitionen dienen der Kapazitätserhöhung zwecks Befriedigung einer steigenden Nachfrage.

-

Veränderungsinvestitionen weisen als gemeinsames Merkmal eine Veränderung auf. So lassen sich mit Rationalisierungsinvestitionen Kostensenkungen realisieren. Umstellungs- und Diversifikationsinvestitionen haben die Anpassung des U n t e r n e h m e n s an Veränderungen des Absatz.programms zum Ziel.

-

Sicherungsinvestitionen dienen dem Unternehmenserhalt und umfassen beispielsweise Investitionen zur Sicherung der Rohstoffversorgung, der Unabhängigkeit etc.

Ergebnisqualität »Qualitätscontrolling Ergebnisrechnung »Grenzplankostenrechnung Ergebnisrechnung, artikelbezogene »Direkte Produkt-Rentabilität Erklärungskomponente »Expertensysteme im Controlling Erlös Wert der in einer Periode abgesetzten Güter und Dienstleistungen (= Umsatzerlöse). Der Erlös ergibt sich als Produkt aus A b s a t z m e n g e und -preis ( »Erlöscontrolling). Erlösabweichung

Ergebnis = »Erfolg »Produktivität

206

Differenz zwischen Ist- und Soll-Erlösen bei der Ist-Absatzmenge, d.h. Verkaufspreisabweichung.

Erlös berichtigungen

Erlösberichtigungen • Erlöscontrolling Erlöscontrolling A. Bedeutung des Erlöscontrolling Erlöse stellen bewertete Lieferungen von Produkten und Dienstleistungen an Absatzmärkte dar: im R e c h n u n g s w e s e n werden d a f ü r auch die A u s d r ü c k e Einnahmen und Umsätze gebraucht. Erlöse beinhalten nicht unbedingt Einzahlungen. sondern entstehen bereits mit berechtigten Forderungen. Im populären Sprachgebrauch werden Erlöse häufig dem Begriff Kosten gegenübergestellt, was aber nicht ganz richtig ist. da Erlöse auch betriebsfremde und periodenf r e m d e Leistungen enthalten können. Bisher wird der Erlösrechnung und dem Erlöscontrolling in den einschlägigen Lehrbüchern nur wenig Platz eingeräumt ( A u s n a h m e ist Riebe! 1990). während im Kostencontrolling sehr detaillierte und hochentwickelte M e t h o d e n zum Einsatz k o m m e n . Dieses Mißverhältnis ist um so erstaunlicher, als man mit e i n e m sinnvollen Erlöscontrolling eine erheblich stärkere H e b e l w i r k u n g auf den Erfolg besitzt. Erlöscontrolling beschäftigt sich mit der Einnahmenseite eines Unternehmens, weshalb es häufig als Teil des Marketing und Vertriebs-Controlling behandelt wird. Im wesentlichen beschäftigt sich Erlöscontrolling mit der Analyse von Erlösschmälerungen und der Erlösstruktur sowie den Abweichungen zwischen geplanten und realisierten Erlösen. B. Controlling von Erlösschmälerungen Erlöse entstehen durch Fakturierung der L i e f e r u n g eines Produktes oder einer Dienstleistung zu Listen- oder Bruttopreisen. Aufgrund von Erlösschmälerungen kann das Unternehmen aber nur einen geringeren Netto-Preis realisieren (z.B. Riebel 1990, S. 11 Off.). Sie entstehen z u m einen durch Erlösminderungen, w e n n zur G e w i n n u n g von bestimmten Kunden Rabatte gewährt werden.

Erlöscontrolling

Z u m anderen können nachträgliche Erlösberichtigungen in Form von Skonti (zur Beschleunigung des Zahlungseinganges), Boni (zur Kundenbindung). Minderungen (bei M ä n g e l n ) und Forderungsausfällen erforderlich werden. In der Praxis werden mitunter auch Werbekostenzuschüsse, Frachtkosten und Provisionen als Erlösschmälerungen angesehen, obwohl es sich um Kosten für die Umsatzerzielung handelt. Das Controlling von Erlösschmälerungen, häufig auch als Analyse des Preis-KonditionenWasserfalls bezeichnet, ist von großer Bedeutung, da damit a u f g e d e c k t werden kann, ob Verkaufserfolge auch kostendeckend realisiert oder zu teuer erkauft worden sind. C. Differenzierte Erfassung von Erlösen Um die Erlössituation differenziert analysieren zu können, sollten Erlöse nach den gleichen Prinzipien wie Kosten erfaßt und untergliedert werden. Dies bedeutet eine Z u r e c h n u n g auf Kostenträger. meist Produkte, auf ResponsibilityCenters, das sind z . B . Category-Manager, Profit-Center oder Verkaufsgebiete, aber auch auf einzelne Kunden oder Aufträge. U m hier beliebig differenzierte Auswertungen erstellen zu können, ist eine Grundrechnung erforderlich, bei der alle Z u o r d n u n g s m e r k m a l e eines Erlöses erfaßt werden (Riebel 1990, S. 4 3 0 f f . ) . Die Verwaltung solcher Informationen ist heutzutage mit Hilfe relationaler D a t e n b a n k e n kein Problem mehr. Bei der Erfassung von Erlösen stellt sich regelmäßig das Problem der Zurechnung ( z . B . Riebel 1990, S. l l O f f . ) . Bei Produkten können Angebotsverbünde bestehen. So bietet z . B . der ComputerHändler Vobis einen Großteil seiner Produkte als Bündel von Hardware und Software zu einem einzigen Bündelpreis an, der deutlich unter den ebenfalls angebotenen Einzelpreisen liegt. Hier ist j e d e Aufteilung des Gesamterlöses auf die einzelnen Produkte willkürlich. Bei regionalen Verkaufsgebieten können

207

Erlöscontrolling

sich Diskrepanzen zwischen bewirktem und fakturiertem U m s a t z ergeben, wenn sich Kunden zu e i n e m Einkaufsverbund zusammengeschlossen haben und der Umsatz nur diesem g e g e n ü b e r fakturiert, tatsächlich aber von Filialen oder Mitgliedsunternehmen in der Fläche in bestimmten Verkaufsgebieten erzielt wird. D. Analyse der Erlösstruktur Neben der Möglichkeit, differenziert ausgewiesene Erlöse mit SOLL-Werten zu vergleichen, kann man auch die Struktur der G e s a m t h e i t der Erlösdaten untersuchen und f o l g e n d e Fragen beantworten: Zum ersten will man herausfinden, ob sich irgendwelche Konzentrationen des Umsatzes zeigen. Mit Hilfe der ABCAnalyse kann m a n darstellen, wieviel Prozent des Umsatzes auf welchen Anteil der Produkte oder Kunden zurückgehen. Damit kann man zeigen, inwieweit das U n t e r n e h m e n von dem Erfolg bei einigen wenigen K u n d e n oder Produkten abhängig ist. Schließlich können ungünstige Relationen f ü r Umsätze und Anzahl von kleinen Kunden Hinweise darauf geben, daß möglicherweise deren Erlöse abzüglich der Herstellkosten nicht mehr die Transaktionskosten der Akquisition, Administration und Belieferung decken. Zum zweiten kann man sich der Frage widmen, ob zwischen Kundengröße und Auftragsgröße auf der einen Seite und dem Netto-Erlös auf der anderen Seite ein richtiges Verhältnis besteht. Mit Hilfe von Mengen-Preis-Diagrammen kann man erkennen, o b die Erlöse mit der Kunden- oder A u f t r a g s g r ö ß e negativ korrelieren, wie es unter Wettbewerbsund Kostengesichtspunkten zu erwarten und auch sinnvoll ist. /:. Abweichungsanalyse Hat man nach Produkten, Kunden und/ oder Verkaufsgebieten differenziert ausgewiesene Erlöse, so möchte man diese Zahlen hinsichtlich ihrer G ü t e beurteilen. Häufig vergleicht man dazu die ein-

208

Erlöscontrolling

getretenen IST- mit geplanten SOLLWerten. Ergibt sich eine Abweichung, so versucht man mit Hilfe einer Abweichungsanalyse die Gründe herauszufinden, um Korrekturinformationen f ü r zukünftige Umsatzanstrengungen bereitstellen zu können. Da das Eintreten von Erlösen aufgrund von Kunden- und Wettbewerbsreaktionen mit beträchtlicher Unsicherheit behaftet ist, vergleicht man auch prognostizierte WIRD-Werte dieser Reaktionen mit entsprechenden IST- und SOLL-Werten. Betrachtet man S O L L - , IST- und W I R D - D a t e n einmal als zu beurteilende Größe und zum anderen als Vergleichsgröße, so ergeben sich die in Abb. 1 aufgeführten unterschiedlichen Abweichungsanalysen, deren Inhalt und Methoden im folgenden dargestellt werden (Schweitzer 1993, S. 89 ff.). Das Erlöscontrolling kann bereits bei den geplanten SOLL-Erlösen ansetzen, ob diese dem Zielsystem des Unternehmens entsprechen. Eine solche Zielkontrolle kann nützlich sein, wenn der Prod u k t m a n a g e r langfristig den Marktanteil, die Unternehmensleitung aber den Deckungsbeitrag erhöhen will. Den weitaus wichtigsten Fall stellt die Ergebniskontrolle dar, bei der IST-Zahlen mit SOLL-Werten verglichen werden. Diese Art wird nicht SOLL-ISTVergleich wie beim Kostencontrolling, sondern IST-SOLL-Vergleich bezeichnet, da positive Werte mit guten Beurteilungen korrespondieren sollen. Als Methode ist in der Praxis eine Symptomanalyse üblich, bei der analog zur Kostenabweichungsanalyse aus der Differenz von IST- und S O L L - A b s a t z m e n g e sowie IST- und SOLL-Preis eine Mengenabw e i c h u n g (bewertet mit dem S O L L Preis) und eine Preisabweichung (bewertet mit der S O L L - A b s a t z m e n g e ) berechnet werden. Je nach Zurechnung des Interaktionseffektes aus M e n g e n - und Preisabweichung sind dann in der Literatur die differenzierte, alternative, kumulative und symmetrische Methode

Krlöscontrolling Z u ^ ^ ^ ^ Vergleichsbeurtei^^-^größe lende Größe

Abb. 1:

Erlöscontrolling

SOLL

IST

WIRD

SOLL

Zielkontrolle

IST

Ergebniskontrolle

Vorjahres-, Branchenvergleich Benchmarking

WIRD

Planfortschrittskontrolle

Prämissenkontrolle

Prognosekontrolle

Arten von A b w e i c h u n g s a n a l y s e n

vorgeschlagen worden (Ewert/Wagenhofer, S . 331). Da d i e A b s a t / . m e n g e a b e r v o m P r e i s a b h ä n g i g ist. k ö n n e n die geb i l d e t e n A b w e i c h u n g e n nicht weiter interpretiert w e r d e n . Dies ist nur m ö g l i c h , w e n n m a n die f u n k t i o n a l e A b h ä n g i g k e i t d e r A b s a t / m e n g e v o m Preis b e r ü c k s i c h tigt u n d dann mit H i l f e einer U r s a c h e n a n a l y s e eine Realisations-Abweichung und Restalmeichung d e s Erlöses ber e c h n e t . Erstere gibt an. ob es sinnvoll war, v o m S O L L - P r e i s a b z u w e i c h e n , w ä h r e n d letztere auf g u t e M a ß n a h m e n j e n s e i t s der P r e i s e n t s c h e i d u n g h i n d e u tet. Da A b s a t z m e n g e n a u ß e r d e m von externen Effekten (z. B. M a r k t w a c h s t u m und P r e i s v e r f a l l ) a b h ä n g e n , sind aus den IST-Erlösen die e x t e r n e n E f f e k t e hera u s z u r e c h n e n ( A l b e r s 1989). Neben dem IST-SOLL-Vergleich werden IST-Erlöse h ä u f i g mit anderen ISTZ a h l e n verglichen, w a s d a n n als ISTIST-Verg/eich b e z e i c h n e t wird. Vielfach dienen die IST-Zahlen d e r Vorperiode als V e r g l e i c h s g r ö ß e . Da m a n hier nur erk e n n e n kann, ob m a n in einer b e s t i m m ten P e r i o d e Fortschritte erzielt hat. wird auch h ä u f i g ein Vcrglcich mit e n t s p r e c h e n d e n IST-Werten der B r a n c h e vorgen o m m e n . Ein s o l c h e r Vergleich deckt aber w i e d e r u m nicht auf, ob eine B r a n c h e als G a n z e s effizient arbeitet. D e s halb w i r d seit e i n i g e r Zeit das Bencliinarking propagiert, bei d e m m a n sich mit d e n Besten, auch mit d e n j e n i g e n s t r u k t u r ä h n l i c h e r B r a n c h e n , vergleicht.

Da das E r r e i c h e n von A b s a t z m e n g e n nicht nur v o m Preis, s o n d e r n auch von K u n d e n - u n d W e t t b e w e r b s r e a k t i o n e n abhängt, m ü s s e n diese als W I R D - Z a h l e n prognostiziert w e r d e n , um d a r a u f aufb a u e n d sinnvolle Pläne aufstellen zu können. Hier k a n n m a n d u r c h Vergleich von P r o g n o s e m e t h o d e n ( W I R D - W I R D ) eine Prognosekontrolle d u r c h f ü h r e n . Daneben interessiert eine Planfortschrittskontrolle in F o r m e i n e s W I R D - S O L L - V e r gleiches. u m h e r a u s z u f i n d e n , inwieweit f e s t g e l e g t e M e i l e n s t e i n e erreicht w o r d e n sind und d a m i t d a s E r r e i c h e n der Planw e r t e realistisch ist. N a c h Eintritt der IST-Zahlen interessiert den Controller, ob d i e bei d e r P l a n u n g unterstellten Prämissen, z . B . des M a r k t w a c h s t u m s oder der Preise d e r W e t t b e w e r b e r , eingetroffen sind, d a sonst die d a r a u f z u r ü c k z u führenden Erlösabweichungen herausgerechnet w e r d e n m ü ß t e n . Lit.: A l b e r s . S ö n k e : Ein S y s t e m z u r ISTSOLL-Ab weichungs-Ursachenanalyse von E r l ö s e n , in: Z e i t s c h r i f t f ü r Betriebsw i r t s c h a f t . 59. Jg. (1989). S. 6 3 7 - 6 5 4 : Ewert. R a l f / W a g e n h o f e r . A l f r e d : Interne U n t e r n e h m e n s r e c h n u n g . Berlin et al. 1993; R i e b e l . Paul: E i n z e l k o s t e n - und Deckungsbeitragsrechnung. 6. Aufl.. W i e s b a d e n 1990; S c h w e i t z e r . Marcell: P l a n u n g und Kontrolle, in: F. X. Bea/E. D i c h t l / M . S c h w e i t z e r : A l l g e m e i n e Bet r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e , Band 2: F ü h r u n g , 6. Aufl.. Stuttgart/Jena 1993. S. 1 9 - 1 0 2 . Prof. Dr. S ö n k e A l b e r s . Kiel 209

Ersatzzeitpunkt, optimaler

Erlöserfassung Erlöserfassung •Erlöscontrolling Erlösschmalerungen •Erlöscontrolling Erlösstruktur •Erlöscontrolling Errichtungsinvestition = >Gründungsinvestition Ersatzentscheidung • Ersatzzeitpunkt, optimaler Ersatzinvestition E. sind solche Investitionen, die an die Stelle bereits genutzter Anlagen treten und mit ihren Vorgängern physisch völlig identisch sind ( •Investitionsarten). Ersatzzeitpunkt, optimaler A. Einführung Investitionsentscheidungen werden in der Regel nicht aus dem Gefühl heraus, sondern auf der Basis von Wirtschaftlichkeitsrechnungen getroffen. Dabei genießt die Kapitalwertmethode die größte Akzeptanz. Weil der Barkapitalwert eines Projektes von seiner Nutzungsdauer abhängig ist, wird mit der Entscheidung über die Durchführung gleichzeitig eine Entscheidung über die optimale Nutzungsdauer getroffen. Damit wird die optimale Nutzungsdauer bereits festgelegt, bevor die Investition überhaupt realisiert worden ist. Allerdings ist diese Nutzungsdauerfestlegung im Gegensatz zur eigentlichen Investitionsentscheidung auch nach der Anschaffung des Projektes noch revidierbar. In einer Welt ohne Unsicherheiten und fehlerhafte Prognosen würde man jedes Investitionsgut nach Ablauf der geplanten wirtschaftlichen Nutzungsdauer ersetzen. Da man von solch einer Idealwelt nicht ausgehen kann, sollte man die Möglichkeit der Revidierbarkeit seiner Entscheidung nutzen und ständig überprüfen, ob der ursprünglich 210

geplante Ersatztermin wirklich noch optimal ist. B. Nutzungsdauerentscheidungen In der Finanzierungsliteratur werden im wesentlichen zwei alternative Wege zur Bestimmung der optimalen Nutzungsdauer einer Investition beschrieben, an deren Ende jedoch jeweils das gleiche Ergebnis steht. Hierbei handelt es sich u m die Kapitalwertmethode und das Konzept des zeitlichen Grenzgewinns. Mit Hilfe der ersten Methode läßt sich f ü r jede Nutzungsdaueralternative der zugehörige Barkapitalwert wie folgt ermitteln: B KWn = - I() + £ Rt (1 + i ) + Ln (1 + i) (1)

Wirtschaftlich optimal ist diejenige Nutzungsdauer, bei der der höchste Barkapitalwert erreicht wird. Unter zeitlichem Grenzgewinn ist jene Veränderung des Barkapitalwertes zu verstehen, die sich einstellt, wenn man die Nutzungsdauer um eine Periode verlängert. AB KW11 = BKW 11- BKW 11-1, = - • „ + i R,(l +i)"' + L n ( l + i ) " " 1 =. ] n-I - - ' , , + I R , ( 1 + i) ' + L„_ , (1 + i) " + ' - 1 = 1 -

= RII (v 1 + 'i ) " + LII v( 1 + 'i)~" -L„.,(l+i)-"+' (2) Verbal läßt sich der zeitliche Grenzgewinn als Differenz aus den abgezinsten Nettozahlungen der Periode n und dem um eine Periode weniger abgezinsten Liquidationserlös der Vorperiode beschreiben. Die Nutzungsdauer einer Investition ist solange um jeweils eine Periode zu erhöhen, wie der dadurch erzielte zeitliche Grenzgewinn positiv ist. Noch einfacher und anschaulicher wird dieser Weg, wenn man den aufgezinsten Grenzgewinn v + i)" • ABKW (1 ' n = (Ru + Ln )

-L„_,(l+i)

(3)

Ersatzzeitpunkt, optimaler

betrachtet. Auf dieser Grundlage läßt sich als Entscheidungsregel formulieren: Eine Verlängerung der Nutzungsdauer ist sinnvoll, solange die Nettozahlungen der Periode größer sind als der um eine Periode aufgezinste Liquidationserlös der Vorperiode. Fallen allerdings die Gren/.gewinne nicht stetig, kann dieser Weg zu Fehlentscheidungen f ü h r e n , dann nämlich, wenn ein negativer G r e n z g e w i n n durch einen positiven bei längerer Nutzung überkompensiert wird. In solchen Fällen sollte man Nutzungsdauerentscheidungen auf Basis der Kapitalwertmethode fällen. Ansonsten k ö n n e n beide Konzeptionen alternativ zur B e s t i m m u n g der optimalen Nutz u n g s d a u e r verwendet werden. Die hier dargestellten Verfahren zur Ermittlung der optimalen Nutzungsdauer basieren auf Prognosen zukünftiger Daten. Sie liefern deshalb nur dann Informationen über den optimalen Ersatztermin, wenn sich alle Vorhersagen während der Nutzung auch bewahrheiten. C.

Ersätzen!Scheidungen

Weil Nutzungsdauerentscheidungen revidierbar sind, ist es sinnvoll, sie während d e r Nutzung regelmäßig zu überprüfen und gegebenenfalls abzuändern. Der optimale Ersatzzeitpunkt eines Projektes ist nicht nur abhängig v o m Projekt selbst, sondern auch von dessen Nachfolger. Üblicherweise unterstellt man. d a ß diese Nachfolgeinvestition aus einer unendlichen Kette identischer Projekte besteht. Die alte Anlage kann entweder sofort oder später durch ihren N a c h f o l g e r abgelöst werden. Später kann dabei j e d e r Zeitpunkt bis hin z u m Ende ihrer technischen Nutzungsdauer sein. Die Lösung dieses Problems mit Hilfe d e r Kapitalwertmethode erfolgt in drei Schritten. Im ersten Schritt gilt es, den Kapitalwert der Nachfolgeinvestitionskette zu errechnen. Weil alle Kettenglieder identische Zahlungsreihen verursachen und alle unendlich viele N a c h f o l g c r haben, errechnet sich für j e d e s Kettenglied der-

Ersatzzeitpunkt, optimaler

selbe Barkapitalwert (BKW") und dieselbe Nutzungsdauer (m). Damit erhalten wir für den Barkapitalwert der Nachfolgeinvestitionskette (K - B K W n ) K - B K W " = BKW" + BKW" (1 + ... + BKW" ( I + i)*""'

Üblicherweise wird der Barkapitalwert einer unendlichen Investitionskette unter Verwendung des Annuitäten- bzw. Wiedergewinnungsfaktors

dargestellt. Bezieht man diesen in Gleichung (4) ein. entsteht w.

K-BKW" = —

BKW"

i

.

(5)

Im zweiten Schritt muß nun der Barkapitalwert der alten Anlage (BKW;') f ü r alle noch möglichen Nutzungsdaueralternativen (t = 1 T) errechnet werden. In diese Rechnung dürfen allerdings nur diejenigen Zahlungen einfließen. die heute oder in der Z u k u n f t durch die alte Anlage verursacht werden, nicht jedoch diejenigen, die in der Vergangenheit angefallen sind. Der letzte Schritt der Entscheidung über den optimalen Ersatzzeitpunkt besteht nun in der Berechnung des maximalen Barkapitalwertes der Investitionskette aus alter Anlage und Nachfolgeinvestitionskette (K - BKW a n ). In Abhängigkeit von der Nutzungsdauer der alten Anlage gilt K-BKWan(t) = K - B K W " f ü r t = 0, K-BKWa"(t) = K - B K W " (l+ir'+BKWi f ü r t = 1. K-BKW;'"(t) = K - B K W " ( l + i r T + BKWr f ü r t = T. Der optimale Ersatzzeitpunkt ist derjenige. für den K - BKW"-"(/) maximal ist. Wählt man zur Lösung des Ersatzproblems das Konzept des zeitlichen 211

Ersatzzeitpunkt, optimaler

Ersatzzeitpunkt, optimaler

G r e n z g e w i n n s , so muß man zunächst prüfen, welche Zahlungen durch die weitere Nutzung der alten Anlage beeinflußt werden. Dieser Fragestellung sind wir oben bereits nachgegangen. Dort hat sich gezeigt, daß nur der Liquidationserlös sowie die Nettozahlungen der letzten Nutzungsperiode und der Liquidationserlös der Vorperiode entscheidungsrelevant sind [vgl. Gleichung (2)). An dieser Stelle reicht jedoch die isolierte Betrachtung dieses Z u s a m m e n h a n g s nicht mehr aus, denn j e länger die alte Anlage genutzt wird, desto später wird die Nachfolgeinvestition realisiert. Für jedes Jahr, das die alte Anlage weitergenutzt wird, m u ß der Kettenkapitalwert der Nachfolgekette um ein Jahr diskontiert werden. Somit gilt für den Barwert des Kettenkapitalwertes der Nachfolgeinvestition w. = —

BW"(t)

BKW" , (i + i ) '

wenn die alte Anlage noch t Jahre genutzt wird. Damit ergibt sich für den zeitlichen G r e n z g e w i n n der vollständigen Investitionskette v + i) " + L (I A K - B K W ' ' ' " = R n (1 ' n v + i 'r "

• /1 "Ln-I ( w

+

l

+l

•. - n + I >

BKW"

i. m

i(l+i)"

w.

BKW"

i. in

i(l+i)"

r

J

. -ii = (1+1)

(R [i + L n - L n - ,l ( 1 + i)' - w.i. niBKW") .

In der K l a m m e r steht der oben bereits eingeführte aufgezinste zeitliche Grenzgewinn und die Annuität der Nachfolgeinvestitionskette. Hieraus läßt sich als Entscheidungsregel ableiten: Ersetze die alte Anlage, sobald ihr zeitlicher Grenzgewinn kleiner als der Durchschnittsgewinn (die Annuität) der neuen Anlage ist. Wie bei der B e s t i m m u n g der optimalen N u t z u n g s d a u e r gilt dieses Entscheidungskriterium auch hier nur dann, wenn der Grenzgewinn der alten Anlage monoton fällt. Prinzipiell bleibt es der persönlichen Neigung überlassen, ob 212

man f ü r die Festlegung des optimalen Ersatzzeitpunktes den etwas anschaulicheren Weg über die zeitlichen Grenzgewinne oder den über die Kapitalwertmethode wählt, denn am Ende steht dasselbe Ergebnis. D a beide Verfahren in einer Welt verwendet werden, in der zukünftige Entwicklungen nicht mit letzter Sicherheit vorausgesagt werden können, sollte die Suche nach dem optimalen Ersatzzeitpunkt als Frage danach verstanden werden, ob eine bereits in Betrieb befindliche Anlage jetzt sofort ersetzt werden soll oder nicht. Diese Frage gilt es in regelmäßigen Abständen für j e d e s Investitionsobjekt immer wieder neu zu beantworten. Bei fallenden Grenzgewinnen einer vorhandenen Anlage genügt somit ein Vergleich des zeitlichen G r e n z g e w i n n s für die Verlängerung der Nutzungsdauer um ein Jahr mit der Annuität der neuen Anlage, um über Ersatz oder weitere Nutzung bis zum nächsten Berechnungszeitpunkt zu entscheiden. D. Z u s a m m e n f a s s u n g Es hat sich gezeigt, daß der optimale Ersatzzeitpunkt einer vorhandenen Anlage nicht Jahre im voraus festgelegt werden sollte. Vielmehr ist es ratsam, unter Berücksichtigung neuer Entwicklungen immer wieder danach zu fragen, ob die Weiternutzung der alten Anlage vorteilhafter ist als der sofortige Ersatz. Mit dem hier vorgestellten Instrumentarium sind zwei gangbare Wege zur Lösung dieses Entscheidungsproblems aufgezeigt worden. Nicht im Text erläuterte BKW,, Io R. Li,

i

Symbole

Barkapitalwert bei einer Nutzung über n Perioden Anschaffungskosten Rückfluß im Zeitpunkt t ohne Liquidationserlöse Liquidationserlös bei einer Nutzungsdauer von n Perioden Kalkulationszinssatz

Lit.: Blohm, H./Lüder, K.: Investition. Schwachstellen im Investitionsbereich

Erträge

Ersatzzeitpunkt, optimaler

des Industriebetriebes und Wege zu ihrer Beseitigung. 7. Aufl., München 1991: K r a s c h w i t z . L.: Investitionsrechnung. 6. Aufl., Berlin, New York 1995: Swoboda, P.: Investition und Finanzierung. 4. Aufl., Göttingen 1992. Dipl.-Kirn. Mike Schwake, Berlin Erträge A.

Grundlagen

Das betriebliche Rechnungswesen, ein zentrales Subsystem der Informationsversorgung für Controllingzwecke, dient der Wertabbildung und -lenkung von (Nominal- und Real-)Güterbeständen und -bewegungen innerhalb einer U n t e r n e h m u n g sowie zwischen dieser und ihrer wirtschaftlichen Umwelt. Die Transformation speziell der Giiterhewegungen eines Abrechnungszeitraums in rechnungsz weckabhängig definierte Wertgrößen erfolgt mit Hilfe der Begriffsreihen Einzahlungen. Einnahmen. Erträge und Leistungen/Erlöse respektive Auszahlungen. Ausgaben. A u f w e n dungen und Kosten. Die hier interessierenden erstgenannten Stromgrößen bezichen sich im Grundsatz auf die Output seite des Wirtschaftsprozesses. d.h. auf verschiedene Facetten der Wertentstelutng, und führen stets zu einer Erhöhung d e r zugehörigen zeitpunktbezogenen Bestandsgrößen. Die nachfolgenden begrifflichen Abgrenzungen ergänzen die inputorientierte Betrachtung des bestandsgrößenmindernden - Werteinsatz.es, welche Gegenstand des komplementären Artikels >Aufwendungen ist. Vergleichbar zur Gütereinsatzseite werden auch die Begriffe Einzahlungen. E i n n a h m e n , Erträge und Leistungen/Erlöse umgangssprachlich nicht hinreichend klar unterschieden: die Bruttogröße Ertrag wird z.T. sogar mit der Saldogröße Gewinn gleichgesetzt. Trotz sachlicher Verwandtschaft bleiben die genannten Rechnungsgrößen aus betriebswirtschaftlicher Sicht gleichwohl differenzierungsbedürftig. Da ihre inhaltliche Abgrenzung erhebliche Paral-

lelen zu der der inputbezogenen Begriffsreihe aufweist, kann zur zusammenfassenden Veranschaulichung der terminologischen Z u s a m m e n h ä n g e im Grundsatz, wenn auch nicht im Detail, auf das Ableitungsdiagramm in Abb. 1 des Beitrags »Aufwendungen verwiesen werden. Der im weiteren nicht vertiefte spezifisch steuerrechtliche Begriff der Betriebseinnahmen ist - anders als der der Betriebsausgaben - nicht gesetzlich definiert. Nach Maßgabe des B F H umfaßt er Zugänge in Geld oder Geldeswert, die durch den Betrieb veranlaßt sind (BFH vom 2 1 . 1 1 . 1 9 6 3 . BStBl. III 1964. S. 183 f.). B.

Einzahlungen

Spiegelbildlich zur Definition der Auszahlungen stellen Einzahlungen Zahlungsmittel- bzw. ,,Geld"zuflüsse in die betrachtete Unternehmung dar. Einzahlungen erhöhen also den (Bar- und Buch-)Geldbestand einer Wirtschaftseinheit und determinieren - z u s a m m e n mit dem Zahlungsmittel-Anfangsbestand und den bestandsmindernden Auszahlungen - ihren Liquiditiitssaido zum Ende einer Abrechnungsperiode. Die Einzahlungen sind damit (neben den Auszahlungen) zentrale, letztlich auf die Erhaltung des finanziellen Gleichgewichtes bzw. die Vermeidung eines Illiquiditätskonkurses gerichtete Steuerungsgrößen. Analog zur Auszahlungsseite resultieren die nur liquiditäts-, aber nicht erfolgswirksamen Finanzeinzahlungen aus (selbständigen) Darlehensaufnahmen/ -rückzahlungen von Dritten oder Bareinlagen bzw. Beteiligungen an der betrachteten Unternehmung. Ebenfalls entsprechend kann bei den prinzipiell erfolgswirksamen (Erfolgs-)Einzahlungen der Erfolgseffekt zeitgleich mit. aber auch vor oder nach d e m Liquiditätszufluß eintreten (vgl. z.B. Bar-, Ziel- versus Anzahlungsverkauf von Produkten). Rechnungstechnisch werden Einzahlungen laufend als Z u g ä n g e auf den Geld213

Erträge

Erträge ten. D e n n die - z.T. als Finanz,saldo bezeichnete - Einnahmen/Ausgaben-Diff e r e n z e i n e r R e c h n u n g s p e r i o d e läßt sich i m h e r k ö m m l i c h e n Sinne w e d e r als Liq u i d i t ä t s - n o c h als E r f o l g s m a ß s t a b interpretieren.

k o n t e n in d e r F i n a n z b u c h h a l t u n g einer U n t e r n e h m u n g erfaßt. Als „Zufluß"k o m p o n e n t e g e h e n e f f e k t i v e bzw. g e s c h ä t z t e E i n z a h l u n g e n ü b e r d i e s - sofern erstellt - in d i e liquiditätszielspezifische I s t - F i n a n z r e c h n u n g bzw. den Finanzplan e i n e r R e c h n u n g s p e r i o d e ein, fallw e i s e u n d in d i s k o n t i e r t e r F o r m z u d e m in p r o j e k t b e z o g e n e Investitionsrechnungen o d e r die E r t r a g s w e r t b e u r t e i l u n g im R a h m e n von U n t e r n e h m u n g s b e w e r t u n gen. C.

Strukturiert m a n den zeitlichen Verlauf e i n e s A b s a t z v o r g a n g e s g e m ä ß A b b . 1, s o wird die E i n n a h m e im Z e i t p u n k t des P r o d u k t a b g a n g s aus der U n t e r n e h m u n g (= L i e f e r u n g : t j ) erfaßt. E i n n a h m e n sind folglich nur im Falle des B a r v e r k a u f s z u g l e i c h mit d e m e n t s p r e c h e n d e n G e l d zufluß verbunden (Einnahme = Einzahlung); zeitlich vor bzw. n a c h d e n E i n zahlungen erfolgende Realgüterabgänge bei Ziel- bzw. A n z a h l u n g s v e r k ä u f e n von P r o d u k t e n f ü h r e n d a g e g e n zu F o r d e r u n g s z u - respektive V e r b i n d l i c h k e i t s a b n a h m e n . Z u r V e r m e i d u n g von D o p p e l erfassungen beim Auseinanderfallen v o n Z a h l u n g s - und G ü t e r a b g a n g s e f f e k t s o w i e z w e c k s A u s k l a m m e r u n g reiner F i n a n z e i n z a h l u n g e n wird der E i n n a h m e n b e g r i f f häutig wie folgt präzisiert ( z . B . B e a 1993, Sp. 3 7 0 3 f . ) : E i n n a h m e n = E i n z a h l u n g e n , die nicht von S c h u l d e n z u - oder F o r d e r u n g s a b g ä n g e n begleitet w e r d e n s o w i e F o r d e rungszu- sowie Schuldenabnahmen, die nicht v o n A u s z a h l u n g e n begleitet werden.

Einnahmen

D e m p r a k t i s c h e n S p r a c h g e b r a u c h folg e n d , w e r d e n die B e g r i f f e E i n n a h m e n und E i n z a h l u n g e n a u c h in einem Teil des b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e n S c h r i f t t u m s bedeutungsgleich i.S.v. Geldzuflüssen v e r w e n d e t . Im Falle e i n e r begrifflichen Differenzierung bezeichnen Einnahmen d a g e g e n das m o n e t ä r e Ä q u i v a l e n t eines G ü t e r a b g a n g s ; sie stellen dann eine M e h r u n g des B e s t a n d e s an (Netto-)Geldv e r m ö g e n (liquide Mittel + Forderungen - V e r b i n d l i c h k e i t e n ) statt nur des Z a h l u n g s m i t t e l b e s t a n d e s einer Wirtschaftseinheit dar. Derartige Einnahmen/Ausgaben-Rechn u n g e n liefern z w a r B a s i s i n f o r m a t i o n e n für d i e F i n a n z p l a n u n g , ihr eigenständiger L e n k u n g s n u t z e n ist j e d o c h umstrit-

Geldeingang

•

Einzahlung

- 4 1 Auftragseingang

Lagerzugang

I

4 (Leistung)

Abb. 1:

214

Lieferung

1

E i nnahme/ Ertrag (Leistung)

S t r o m g r ö ß e n - E r f a s s u n g s z e i t p u n k t e auf d e r O u t p u t - / A b s a t z s e i t e

Erträge Hierbei wird allerdings in Kauf g e n o m m e n , d a ß ein Teil d e r e f f e k t i v e n Z a h l u n g s m i t t e l z u f l ü s s e a b w e i c h e n d von d e r W i r t s c h a f t s p r a x i s nicht als E i n n a h m e n a u f g e f a ß t wird. D. Ertrüge Bei z.ahlungsorientierter Betrachtung lassen sich E r t r ä g e als periodisierte Erf o l g s e i n z a h l u n g e n , d . h . unter B e r ü c k s i c h t i g u n g eines v o r a u s g e s e t z t e n G c winnbegriffs umgerechnete Geldzuflüsse, definieren. Unberücksichtigt bleiben hierbei T a u s c h v o r g ä n g e o d e r einseitige Z u g ä n g e von R e a l g ü t e r n (z. B. S a c h g ü t e r - S c h e n k u n g e n ) ; ihre E r f o l g s w i r k s a m k e i t m u ß zusätzlich im R a h m e n des z u g r u n d e g e l e g t e n G e w i n n b e g r i f f s geklärt w e r d e n . Ableitungstechnisch erfordert der Überg a n g von den l i q u i d i t ä t s b e z o g e n e n Einz a h l u n g e n z u r E r f o l g s k o m p o n e n t e Erträge z w e i Schritte: z u m e i n e n m ü s s e n die nicht e r f o l g s w i r k s a m e n F i n a n z e i n z a h l u n g e n ( z . B . aus D a r l e h e n s a u f n a h m e n ) a b g e s p a l t e n , z u m a n d e r e n die verb l e i b e n d e n E r f o l g s e i n z a h l u n g e n nach M a ß g a b e des R e a l i s a t i o n s p r i n z i p s v o m Z a h l u n g s - auf den Lieferzeitpunkt der abgesetzten G ü t e r (ts in A b b . I) u m t e r miniert w e r d e n . Im U n t e r s c h i e d zur Bes c h a f f u n g s s e i t e , w o ggf. zusätzlich eine Lagerfrist zwischen ausgabenrelevantem A n l i e f e r - und a u f w a n d s r e l e v a n t e m Verbrauchszeitpunkt auftreten kann, w e r d e n E i n n a h m e n u n d E r t r ä g e (nicht aber die E i n z a h l u n g e n ) also g r u n d s ä t z lich g l e i c h e r m a ß e n im G ü t e r a b g a n g s bzw. L i e f e r z e i t p u n k t e r f a ß t . Richtet m a n die E r t r a g s a b g r e n z u n g dag e g e n güterwirtschaftlich aus, so wird unter E r t r ä g e n d e r in Geld b e w e r t e t e W e r t e z u g a n g i n n e r h a l b einer A b r e c h nungsperiode verstanden; bestandsgrößenorientiert ist er mit einer M e h r u n g des R e i n v e r m ö g e n s einer U n t e r n e h mung verbunden. Erträge und A u f w e n d u n g e n eines G e s c h ä f t s j a h r e s w e r d e n im R a h m e n der G e w i n n - und V e r l u s t r e c h n u n g als Teil des h a n d e l s r e c h t l i c h e n J a h r e s a b s c h l u s -

Erträge ses e i n a n d e r g e g e n ü b e r g e s t e l l t ; ihr S a l d o ergibt den u n d i f f e r e n z i e r t e n Periodenerfolg, d . h . den ( P e r i o d e n - ) G e w i n n bzw. Verlust, einer U n t e r n e h m u n g (gem ä ß § 275 H G B : J a h r e s ü b e r s c h u ß bzw. - f e h l b e t r a g ) . N e b e n ihrem extern o r i e n tierten R e c h e n s c h a f t s z w e c k dient die G u V insb. als G r u n d l a g e f ü r E r f o l g s v e r w e n d u n g s e n t s c h e i d u n g e n ; in m o d i f i zierter F o r m (z. B. d u r c h K e n n z a h l e n b i l d u n g , C a s h - F l o w - A n a l y s e n , als PlanG u V ) kann sie auch zu e i n e m internen C o n t r o l 1 i ngi n s t r u m e n t w e r d e n . Die E r w i r t s c h a f t u n g von E r t r ä g e n ist im R e g e l f a l l , w e n n a u c h nicht z w i n g e n d ( z . B . b e i m Erhalt von S u b v e n t i o n e n ) , mit e i n e m v o r h e r g e h e n d e n G ü t e r v e r brauch verbunden. Buchhaltungstechnisch w e r d e n A u f w e n d u n g e n im Verb r a u c h s z e i t p u n k t f ü r die hergestellte, E r t r ä g e im L i e f e r z e i t p u n k t f ü r die a b g e setzte G ü t e r m e n g e e r f a ß t . D a die h a n d e l s r e c h t l i c h e G u V nach M a ß g a b e d e s Realisationsprinzips prinzipiell den C h a r a k t e r einer A b s a t z e r f o l g s r e c h n u n g hat, m ü s s e n D i v e r g e n z e n zwischen H e r s t e l l u n g s - und A b s a t z m e n g e e i n e r A b r e c h n u n g s p e r i o d e neutralisiert w e r den. Bei A n w e n d u n g d e s Gesamtkostenverfahrens erfolgt d i e s e K o r r e k t u r ü b e r die - mit H e r s t e l l u n g s k o s t e n statt A b s a t z preisen bewertete - G u V - P o s i t i o n „ E r h ö h u n g o d e r V e r m i n d e r u n g d e s Bestands an fertigen und u n f e r t i g e n Erz e u g n i s s e n " . Eine P r o d u k t b e s t a n d s e r h ö h u n g wird somit z w a r f o r m e l l als Ertrag a u s g e w i e s e n , stellt a b e r materiell eine K o r r e k t u r d e s g e m e s s e n a m Prod u k t a b s a t z zu h o h e n H e r s t e l l u n g s a u f w a n d s dar ( C h m i e l e w i c z 1994, S. 169 ff.). F ü r selbsterstellte, a k t i v i e r t e und langfristig g e n u t z t e E i n s a t z p r o d u k t e e r f o l g t im H e r s t e l l u n g s j a h r e b e n falls eine Aufwandsneutralisierung d u r c h die ( f o r m e l l e ) E r t r a g s p o s i t i o n „ a n d e r e aktivierte E i g e n l e i s t u n g e n " . Im R a h m e n des alternativ zulässigen Umsatzkostenverfahrens hingegen wird nicht nur d e r Ertrag, sondern a u c h u n 215

Erträge m i t t e l b a r d e r A u f w a n d der A b s a t z m e n g e erfaßt; vorgenannte Korrekturposten s i n d in d i e s e m Falle überflüssig ( v g l . E g g e r 1993, Sp. 8 9 f . ) . D i e E r t r a g s g l i e d e r u n g der h a n d e l s r e c h t lichen G u V g e m ä ß § 2 7 5 H G B ist relativ u n d i f f e r e n z i e r t . N e b e n d e r zentralen P o sition „ U m s a t z e r l ö s e " , die aus d e m Verk a u f u n d der V e r m i e t u n g oder Verpachtung geschäftstätigkeitstypischer Erz e u g n i s s e . W a r e n u n d Dienstleistungen r e s u l t i e r t , m ü s s e n insb. die Beteilig u n g s - und Z i n s e r t r ä g e , die a u ß e r o r d e n t l i c h e n s o w i e die S a m m e l p o s i t i o n s o n s t i g e betriebliche Erträge a u s g e w i e sen werden. E. Leistungen/Erlöse F ü r d a s positive W e r t p e n d a n t zum K o s t e n b e g r i f f w e r d e n d i e B e g r i f f e Leistung e n u n d E r l ö s e teils s y n o n y m , teils mit a b w e i c h e n d e r inhaltlicher A b g r e n z u n g ( z . B . E r l ö s e i . S . v . a b g e s e t z t e n Leistung e n ) v e r w e n d e t (s. z. B. M ä n n e l 1975. S. 2 2 1 : B e a 1993. Sp. 3 7 1 2 ff.). Im U n t e r s c h i e d z u m Ertrag der G u V w i r d u n t e r L e i s t u n g i . d . R . die in Geldeinheiten bewertete sachzielbezogetw G ü t e r e n t s t c h u n g v e r s t a n d e n . Als positive E r f o l g s k o m p o n e n t e des - ungeteilten b z w . ggf. zusätzlich nach Stellen u n d / o d e r Trägern d i f f e r e n z i e r t e n - Betriebserfolgs w e r d e n hierbei also nur s o l c h e O u t p u t s erfaßt, w e l c h e aus bet r i e b s t y p i s c h e n T ä t i g k e i t e n resultieren: u n b e r ü c k s i c h t i g t b l e i b e n d a g e g e n die neutralen (betriebs-, p e r i o d e n f r e m d e n u n d a u ß e r o r d e n t l i c h e n ) Erträge. Überdies können erforderliche Bewertungen rein r e c h n u n g s z w e c k a b h ä n g i g erfolgen, da die interne A u s g e s t a l t u n g der für (bet r i e b s - ) e r f o l g s b e z o g e n e P l a n u n g s - und K o n t r o l l z w e c k e vielfältig einsetzbaren K o s t e n - und L e i s t u n g s r e c h n u n g keinen g e s e t z l i c h e n Vorgaben unterliegt. Soll letztere a n a l o g z u r G u V primär den C h a r a k t e r einer A b s a t z e r f o l g s r e c h n u n g a u f w e i s e n , so sind d i e L e i s t u n g e n / E r löse w i e Erträge im L i e f e r z e i t p u n k t d e r a b g e s e t z t e n G ü t e r zu e r f a s s e n (vgl. t.i in A b b . 1). Z u m e i s t wird d e r Leistungsbe216

Erträge griff nach M a ß g a b e seiner güterentsteh u n g s o r i e n t i e r t e n Definition allerdings weiter a u s g e l e g t . Er u m f a ß t d a n n neben d e n a b g e s e t z t e n P r o d u k t e n a u c h die Bes t a n d s e r h ö h u n g e n an fertigen und unfertigen E r z e u g n i s s e n s o w i e die anderen (aktivierten) E i g e n l e i s t u n g e n (vgl. t? bzw. t2 in A b b . 1). E r t r ä g e und L e i s t u n g e n , die in Art und Wert ü b e r e i n s t i m m e n , stellen a n a l o g zur Gütereinsatzseite Zweckerträge bzw. G r u n d l e i s t u n g e n dar; A n d e r s l e i s t u n g e n / -erlöse k ö n n e n aus f ü r k a l k u l a t o r i s c h e Zwecke abweichenden Bewertungen e n t s t e h e n . D i e Existenz v o n Z u s a t z l e i s t u n g e n / - e r l ö s e n h i n g e g e n ist umstritten; z.T. w e r d e n h i e r u n t e r L e i s t u n g e n wie z . B . selbsterstellte P a t e n t e erfaßt, d e n e n in der G u V kein E r t r a g s b e t r a g geg e n ü b e r s t e h t (vgl. Bea 1993. Sp. 3 7 1 3 . a b e r auch B u s s e von C o l b e / L a ß m a n n 1991. S. 2 0 9 ) . Lit.: Bea. F r a n z X a v e r : R e c h n u n g s w e sen. G r u n d b e g r i f f e . In: H a n d w ö r t e r b u c h d e r B e t r i e b s w i r t s c h a f t . Teilbd. 3, 5. Aufl.. hrsg. v. W a l d e m a r W i t t m a n n . W e r n e r Kern. Richard Köhler. H a n s - U l rich K ü p p e r u. Klaus v. W y s o c k i , Stuttgart 1993. Sp. 3 6 9 7 - 3 7 1 5 : B u s s e von C ö l b e . W a l t h e r / L a ß m a n n . Gert: Bet r i e b s w i r t s c h a f t s t h e o r i e . Bd. I, 5. Aufl.. Berlin u . a . 1991; C h m i e l e w i c z , Klaus: R e c h n u n g s w e s e n . Bd. 2, 4. Aufl.. Boc h u m 1994: Egger. A n t o n : A u f w a n d und Ertrag. In: H a n d w ö r t e r b u c h d e s R e c h n u n g s w e s e n s . 3. Aufl.. hrsg. v. Klaus C h m i e l e w i c z u. M a r c e l l S c h w e i t z e r . Stuttgart 1993, Sp. 8 8 - 9 2 ; M ä n n e l . W o l f g a n g : B e m e r k u n g e n zu den Begriffsreihen „Auszahlungen. Ausgaben. A u f w e n d u n g e n . K o s t e n " und ..Einzahlungen. E i n n a h m e n . E r t r ä g e . Leistung e n " . In: K o s t e n r e c h n u n g s - P r a x i s , o. Jg.. 1975. S. 2 1 5 - 2 2 1 : S c h n e i d e r . Dieter: B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e . Bd. 2. M ü n c h e n . W i e n 1994: Weber. H e l m u t Kurt: B e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e s Rechn u n g s w e s e n . Bd. 1. 4. Aufl.. M ü n c h e n 1993. Dr. Britta C a s p a r i . D o r t m u n d

Ertragsarten, handelsrechtliche Ertragsarten, handelsrechtliche Als Ertragsarten, die im R a h m e n d e r G e w i n n - und V e r l u s t r e c h n u n g e i n e r K a pitalgesellschaft anfallen können, werden "in § 275 A b s . 2 H G B aufgelistet: -

Umsatzerlöse

-

E r h ö h u n g des B e s t a n d e s an fertigen und u n f e r t i g e n E r z e u g n i s s e n

-

a n d e r e aktivierte E i g e n l e i s t u n g e n

-

s o n s t i g e betriebliche Erträge

-

E r t r ä g e aus B e t e i l i g u n g e n

-

E r t r ä g e aus anderen W e r t p a p i e r e n und A u s l e i h u n g e n des F i n a n z a n l a g e vermögens

-

s o n s t i g e Z i n s e n und ä h n l i c h e Erträge

-

a u ß e r o r d e n t l i c h e Erträge.

Ertragslage • B i l a n z a n a l y s e und C o n t r o l l i n g •Cash flow Ertragsteuern •Steuern und C o n t r o l l i n g Ertragswert B a r w e r t der an den U n t e r n e h m e n s e i g e n t ü m e r aus d e m U n t e r n e h m e n e r w a r t u n g s g e m ä ß Hießenden E r t r ä g e ( >Unternehmensbewertung). Erweiterungsinvestition E. dienen der Kapazitätserhöhung zwecks Befriedigung einer steigenden N a c h f r a g e ( • Investitionsarten). Euro-Controlling A. Gründe für die Institutionalisierung eines Euro-Controlling Die j ü n g e r e G e s c h i c h t e E u r o p a s ist durch f a l l e n d e Zoll- und H a n d e l s s c h r a n ken u n d ein Z u s a m m e n w a c h s e n der E i n zelstaaten zu einer W i r t s c h a f t s - u n d W ä h r u n g s u n i o n und schließlich zu e i n e r politischen Union geprägt. 1995 sind mit S c h w e d e n , F i n n l a n d und Osterreich w i e d e r u m neue Staaten der Union b e i g e t r e ten. Weitere, i n s b e s o n d e r e o s t e u r o p ä i sche L ä n d e r w e r d e n in den nächsten J a h ren f o l g e n . F ü r viele U n t e r n e h m e n ist

Euro-Controlling dies eine M o t i v a t i o n , sich in h ö h e r e m M a ß e zu internationalisieren bzw. zu . . e u r o p ä i s i e r e n " . Gezielte e u r o p a w e i t e Fusionen und (anteilige) U n t e r n e h m e n s ü b e r n a h m e n o d e r die G r ü n d u n g von Z w e i g n i e d e r l a s s u n g e n in F o r m v o n Direktinvestitionen bzw. als Joint Ventures mit bereits im G a s t l a n d a n s ä s s i g e n Unt e r n e h m e n (vgl. Reichmann/Fröhling 1994, S. 5 9 : K i e n i n g e r 1993. S. 5) lassen in z u n e h m e n d e m M a ß e multinationale Konzerne e n t s t e h e n . Diese sind heute o f t m a l s nach d e m K o n z e p t der M a n a g e m e n t - H o l d i n g organisiert, bei d e m das Mutterunternehmen vorwiegend strategische F ü h r u n g s f u n k t i o n e n übern i m m t (vgl. V o ß s c h u l t e / R e i c h m a n n / K e l ler 1992. S. 9 7 ) . w ä h r e n d die lokalen T o c h t e r u n t e r n e h m e n als P r o f i t - C e n t e r mit e i g e n e r Verantwortlichkeit f ü r das operative G e s c h ä f t ausgerichtet sind (vgl. K i e n i n g e r 1993. S. 11 ff.: Kleinschnittger 1993. S. 33). In H i n s i c h t auf das K o n z e r n - C o n t r o l l i n g ist d i e s e Entw i c k l u n g nicht g l e i c h z u s e t z e n mit einer inhaltlich ..linearen M u l t i p l i k a t i o n " bisher lediglich lokal e i n g e s e t z t e r C o n t r o l l i n g - K o n z e p t i o n e n und C o n t r o l l i n g - S y steme. M u l t i n a t i o n a l v e r b u n d e n e Untern e h m e n stellen b e z ü g l i c h d e r I n f o r m a t i o n s b e s c h a f f u n g und - a u f b e r e i t u n g . d e r D a t e n a n a l y s e . Beurteilung und Kontrolle weit h ö h e r e A n f o r d e r u n g e n an das C o n t r o l l i n g , als dies bei rein national orientierten E i n z e l u n t e r n e h m e n d e r Fall ist. Dabei ist d i e C o n t r o l l i n g - A d a p t i o n an das internationalisierte T ä t i g k e i t s f e l d b e i m rein b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e n Ins t r u m e n t a r i u m o f t m a l s relativ u n p r o b l e matisch; das v o r h e r r s c h e n d e Effiz.ienzprinzip besitzt internationale Gültigkeit, und K o n z e r n s p e z i f i k a k ö n n e n a u f g r u n d der hohen G e s t a l t u n g s f r e i h e i t im betriebswirtschaftlichen Controlling-Bereich (/.. B. B e s c h a f f u n g s - , P r o d u k t i o n s - . Logistik-, A b s a t z b e r e i c h ) gut b e r ü c k sichtigt und integriert w e r d e n . U b e r die Verfassung eines Konzern-Handbuches lassen sich z . B . die Verfahren d e r Kos t e n r e c h n u n g . d i e Bildung v o n internen V e r r e c h n u n g s p r e i s e n etc. a l l g e m e i n g ü l 217

Euro-Controlling tig f ü r alle K o n z e r n u n t e r n e h m e n vereinbaren. Die B e s o n d e r h e i t d e s Euro-Controlling liegt aber g e r a d e darin, daß d i e rein b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e D i m e n s i o n ( d i r e k t e B e e i n f l u s s u n g v o n Rentabilität u n d L i q u i d i t ä t (RL)) nur e i n e s v o n m e h reren K o n z e p t i o n s e l e m e n t e n ist. Ergänz e n d m ü s s e n I n f o r m a t i o n e n ü b e r die j e w e i l i g e n lokalen R a h m e n b e d i n g u n g e n hinzutreten, die o f t m a l s e r h e b l i c h e n Einfluß auf die b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e Effiz i e n z a u s ü b e n (vgl. K i e n i n g e r 1993, S. 26). A l s K e r n k a t e g o r i e n sind in d i e s e m Z u s a m m e n h a n g i n s b e s o n d e r e volkswirtschaftliche u n d judikative Einflußgrößen zu b e r ü c k s i c h t i g e n (vgl. A b b . 1) (vgl. d a z u a u c h R e i c h m a n n 1995, S. 571). B. Die Konzeptionsehene des Euro-Cont rolling K o n z e p t i o n e l l dienen im E u r o - C o n t r o l ling d i e spezitischen lokalen Control-

t e ! ikative Einflußgrößen

Abb. 218

Euro-Controlling ling-Konzeptionen der Tochterunternehm e n als Basis. Diese sind in erster Linie b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h orientiert. D i e orig i n ä r in den T o c h t e r u n t e r n e h m e n erhobenen betriebswirtschaftlichen Informationen w e r d e n , s o w e i t sie f ü r d i e K o n z e r n l e i t u n g r e l e v a n t sind, e n t s p r e c h e n d d e n K o n z e r n s t a n d a r d s modifiziert und in verdichteter F o r m als >Kennzahlen o d e r F ü h r u n g s b e r i c h t e an d a s K o n z e r n m u t t e r u n t e r n e h m e n weitergeleitet (vgl. A b b . 2). Dabei k a n n es sich z . B . u m K o s t e n - , Produktivitätsund Kapazitätskennzahlen u n d - b e r i c h t e h a n d e l n . N e b e n diesen .,bottom-up-Informationsfluß" tritt dann die originäre Informationsgewinnung i n n e r h a l b d e s M u t t e r u n t e r n e h mens über die jeweiligen judikativen und volkswirtschaftlichen Rahmenbed i n g u n g e n f ü r die T o c h t e r g e s e l l s c h a f -

Volkswirtschaftliche Einflußgrößen

L o k a l e C o n t r o l l i n g - K o n z e p t i o n und e x t e r n e E i n f l u ß g r ö ß e n

Euro-Controlling

Euro-Controlling

Konzernunternehmen Fuhrungskennzahlen

ynzern; tochter

Fuhrungsberichte

Führungsberichte

ihrungskennzahlen

tern- • tochter

/

^>J^X^Jngsbereich : \

Führungskennzahlen Führungsberichte

j h u n g s - ur llungsber ffungsber

Führungsbereich

¡tikbereic

..

Kon tochter

Führungskennzahlen

ingsbereich

Führungsberichte

h u n g s - und lungsbereich

Führungsbereich

stikbereich

tionsbereich

itzbereich F o r s c h u n g s - und Entwicklungsbereich

F o r s c h u n g s - und Entwicklungsbereich

Beschaffungsbereich

Beschaffungsbereich

Produktionsbereich

Produktionsbereich

Logistikbereich

Logistikbereich Absatzbereich

Abb. 2:

Ausgestaltung einer Euro-Controlling-Konzeption

ten, die aus Sicht der Konzernleitung neben der individuellen Leistungsfähigkeit der Tochterunternehmen integrativer Bestandteil konzernstrategischer Entscheidungen sein müssen. Auf diese Weise entsteht ein geschlossenes Fiihrungsinfonnationssysteni (F1S), das bei entsprechender DV-Unterstützung zu einer verbesserten Entscheidungsfundierung für europaweit engagierte Konzerne beiträgt. C. Die Systemebene ling

des

Euro-Control-

Während auf der Controlling-Konzeptionsebene festgelegt wird, welche generellen Informationsfelder vom EuroControlling abzudecken sind - konzeptionell wurden die betriebswirtschaftliche. die judikative und die volkswirtschaftliche Analyseebene unterschieden, werden auf der Systemebene spezifische Controlling-Tools als Teile des

konzernbezogenen Instrumentenverbunds konkret ausgewählt. Dies könnte für den betriebswirtschaftlichen Bereich die Wahl eines bestimmten Kostenrechnungssystems. z. B . der >Prozeßkostenrechnung, sein. Im judikativen Bereich wäre beispielhaft die Wahl einer bestimmten Methode der Währungsumrechnung für den konsolidierten Konzernabschluß zu nennen. Abb. 3 zeigt eine mögliche Systembildung für das Euro-Controlling gemäß den drei genannten Analysefeldern. I. Die judikative Analyseebene Die judikative Analyse hat in erster Linie Fragestellungen zum Inhalt, die aus den national oftmals erheblich differierenden Rechnungslegungsvorschriften für Handels- und Steuerbilanzen resultieren und die Konzernobergesellschaften vor Konsolidierungsprobleme stellen. Die Informationen des judikativen 219

Euro-Controlling

A b b . 3:

Beispiel für eine Systemausgestaltung des Euro-Controlling

Bereichs sind v o r w i e g e n d an externe Adressaten der Einzelgesellschaften bzw. des Konzerns gerichtet. Dazu werden die nationalen Einzelabschlüsse ( H a n d e l s b i l a n z I) z u n ä c h s t in R i c h t u n g auf bestimmte Konsolidierungseifordernisse modifiziert (Handelsbilanz II) ( v g l . B r a u n - W e b e r 1 9 9 1 . S. 127 f.). D i e m o d i f i z i e r t e n E i n z e l a b s c h l ü s s e d e r nat i o n a l e n T o c h t e r g e s e l l s c h a f t e n s i n d von bestimmten nationalen Besonderheiten d e r R e c h n u n g s l e g u n g b e r e i n i g t u n d som i t b e r e i t s w e i t g e h e n d i n t e r n a t i o n a l vergleichbar. G e m ä ß d e m Weltabschlußp r i n z i p (§ 2 9 4 A b s . 1 H G B ) u n d d e m E i n h e i t s p r i n z i p (§ 3 0 8 A b s . I H G B ) werden diese ..nivellierten" Einzelabschlüsse dann zum >Konzernabschluß zusammengefaßt, indem Doppelerfass u n g e n von V e r m ö g e n . S c h u l d e n , Aufw e n d u n g e n u n d E r t r ä g e n eliminiert werden. Die C o n t r o l l i n g i n f o r m a t i o n e n des j u d i k a t i v e n B e r e i c h s b e s i t z e n p r i m ä r dokumentativen Charakter und schaffen

220

Euro-Controlling

M ö g l i c h k e i t e n f ü r e i n e globale

ex-post-

Analyse. 2. Die betriebswirtschaftliche ebene

Analyse-

Die betriebswirtschaftliche Analyseebene enthält das Hauptinformationspotential f ü r die entscheidungsorientierte Steuerung der lokalen Einzelunternehm e n u n d d e s K o n z e r n s als g a n z e m . F ü r Zwecke eines untemehmensiihergreifenden RL-Euro-ControUing sollten zunächst die Inhalte der judikativ orientierten E i n z e l a b s c h l ü s s e und des Konz e r n a b s c h l u s s e s auf betriebswirtschaftliche Steuerungs- und Kontrollprobleme ausgerichtet w e r d e n . Mit Hilfe entsprec h e n d e r K o r r e k t u r r e c h n u n g e n , z . B . ind e m bilanzielle durch kalkulatorische Abschreibungen ersetzt, zusätzliche Substanzerhaltungsrückstellungen ber ü c k s i c h t i g t o d e r stille R e s e r v e n a u s g e w i e s e n w e r d e n , l a s s e n sich betriebswirtschaftliche Einzelabschliisse (Handels-

Euro-Controlling

Euro-Controlling

bilanx III) und Konzrnuibschliis.se (Konzernabschluß II) zur internen Planung und Kontrolle bilden. Dies e r m ö g licht ein auf interne Analysezwecke zugeschnittenes Bilanz-Controlling mit Informationen in einem hohen Verdichtungsgrad. Für weiterführende Analysen sollten diese unter Einsatz zusätzlicher funktionsübergreifender und funktionsbezogener Controlling-Bausteine disaggregierbar sein. Abb. 3 zeigt mit dem Finanz-, Investitions- sowie dem Kostenund Erfolgs-Controlling einige wichtige dieser Bausteine, aus denen wiederum spezifische interne Controlling-Berichte und -Kennzahlen zur Führungsunterstützung ableitbar sind. In der Praxis wird man dies nicht ohne eine dezentrale PC-gestützte Datenverarbeitung umsetzen können ( >Client-Server-Modelle). welche mit Hilfe lokaler Netzwerke bzw. über die Möglichkeiten der Datenfernübertragung die Versorgung der Entscheidungstrüger mit aktuellen Informationen sicherstellt. J. Die ebene

volkswirtschaftliche

Analyse-

Aus m a k r o ö k o n o m i s c h e r Perspektive sind für die Beurteilung der Leistungsfähigkeit der nationalen Einzelgesellschaftcn zunächst konjunkturelle Größen wie Wirtschaftswachstum (differenziert nach relevanten Branchen). Preisniveaustabilitcit, Wechselkursentwicklung und Zinsniveaus von Bedeutung (vgl. Haiber 1993. S. 340t'.). So ist die Generierung von Kennzahlen bzw. Indikatoren zum lokalen Branchenwachstum und zur Inflationsentwicklung z . B . erforderlich, um die mittel- bis langfristigen A u s w i r k u n g e n intra-europäischer Kapazitätsverlagerungen in Hinsicht auf Renditeerwartungen realistisch abschätzen zu können. Werden für lokale Kapazitätserweiterungen Neueinstellungen notwendig, bieten Kennzahlen zu qualijikationsspezifischen Arbeilsloseiu/uolen einen Überblick über das v e r f ü g b a r e freie Arbeitskräftepotential. Kennzahlen zu nationalen Zinsniveaus e r ö f f n e n

Möglichkeiten f ü r eine effiziente Gestaltung der Konzernfremdfinanzierung. Kennzahlen zur Entwicklung nationaler Einkommensniveaus geben A u f s c h l u ß über die Kaufkraft auf den bearbeiteten regionalen Märkten: daraus lassen sich wiederum Preissetzungsstrategien als Komponente der Marketing-Strategie ableiten. Daneben sollten zumindest f ü r situative Analysen auch Informationen über die Infrastrukturentwicklung, die Ressourcenverfügbarkeit und Veränderungen von Angebots- und Nachfragestrukturen an den verschiedenen Standorten erhoben werden, ergänzt durch Informationen zur lokalen Anreizpolitik in Form von Preis- oder Kostensubventionen. Die konkreten Ausprägungen dieser Daten üben z.T. direkten Einfluß auf die betriebswirtschaftliche Leistungsfähigkeit der Tochterunternehmen aus. Die volkswirtschaftliche K o m p o n e n t e des Euro-Controlling-Systems sollte somit fester Bestandteil situativer externer Controllingberichte und -kennzahlen im Sinne eines flexiblen Standort-Controlling sein, welches auch innerhalb kürzerer Zeitspannen fundierte Entscheidungen über eventuelle Kapazitätsverlagerungen zwischen Tochterunternehmen ermöglicht. D. Fazit A u f g a b e des Euro-Controlling ist es somit nicht allein. Informationen für rein betriebswirtschaftliche Fragestellungen in entsprechender Form bereitzustellen, sondern es hat. den weitergehenden Erfordernissen internationaler Unternehmensaktivitäten Rechnung tragend. Instrumentarien bereitzustellen, mit deren Hilfe sich die Entscheidungsträger in der Konzernzentrale hinreichend über externe Unifeldentwicklungen der Tochterunternehmen informieren können. D a s Euro-Controlling sollte folglich die ..Optimierung der konzerninternen betriebswirtschaftlichen Zielfunktion unter Berücksichtigung der jeweils relevanten externen N e b e n b e d i n g u n g e n " 221

Euro-Controlling informationell und instrumenteil unterstützen. Lit.: Braun-Weber, Elke: Organisation der Konzernrechnungslegung, in: R ü ting, Karlheinz/Weber, Claus-Peter (Hrsg.): Das Konzernrechnungswesen des Jahres 2000, Stuttgart 1989. S. 117148; Haiber, T h o m a s : Euro-Controlling, in: Controlling, 5. Jg. (1993), S. 340f.; Kieninger, Michael: Gestaltung internationaler Berichtssysteme, München 1993; Kleinschnittger, Ulrich: Beteiligungs-Controlling, München 1993; R e i c h m a n n , T h o m a s ; Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 4. Aufl., M ü n c h e n 1995; Reichmann, T h o m a s / F r ö h l i n g , Oliver: Euro-Controlling. Konzeption, System und DV-technische Applikation, in: Die Betriebswirtschaft, 54. Jg. (1994), S. 5 9 - 7 3 ; Voßschulte, A l f r e d / R e i c h m a n n , Thomas/Keller, Martin: Euro-Controlling. Controlling-Konzeptionen für international tätige Unternehmen, in: R e i c h m a n n . Thomas/Voßschulte. Alfred (Hrsg.): Europa o h n e Grenzen. Chancen und Risiken der deutschen Wirtschaft, M ü n c h e n 1992, S. 9 2 - 1 0 9 . Dipl.-Kirn. T h o m a s Haiber, Dortmund EVA = E c o n o m i c Value Added »Renditekennzahlen Eventualforderungen R ü c k g r i f f s f o r d e r u n g e n , die dann relevant werden, w e n n »Eventualverbindlichkeiten eintreten.

Expertensysteme im Controlling außerhalb der eigentlichen Bilanzgliederung auszuweisen. Ewige Rente Rente, d . h . konstante, wiederkehrende Zahlung, die über eine unendliche Zeitdauer gezahlt wird. Ex ante-Prüfung >Interne Revision und Controlling Ex post-Prüfung »Interne Revision und Controlling Exception Reporting = Ausnahmebericht »Management-Informationssysteme Exceptional Reporting •Controlling-Leitstand Executive Information System Berichtssystem f ü r die oberen Führungsebenen. Typische E I S - A n w e n d u n gen sind vordefinierte Berichtskataloge (Briefing-Book), Zugriff auf Host-Datenbanken für Abfragen, A n s c h l u ß an externe elektronische Nachrichtendienste sowie Verknüpfung mit in Planungssprachen definierten betriebswirtschaftlichen Modellen. Zentrale M e r k m a l e sind die - starke Visualisierung der angebotenen Informationen - die komfortable Bedienungsweise - die Integration von B ü r o k o m m u n i k a tionsfunktionen ( »Management-Informations-Systeine; •Standard-Software im Controlling).

Eventualverbindlichkeit E. sind dem G r u n d e und der Höhe nach bekannte Verbindlichkeiten, bei denen die B e d i n g u n g e n , unter denen sie wirksam werden, noch nicht eingetreten sind und mit deren Eintritt auch nicht gerechnet werden muß. In diesen Beträgen sind beispielsweise g e w ä h r t e Bürgschaften zu erfassen. Da derartige Verbindlichkeiten noch keinen endgültigen Charakter haben, sind sie als Zusatzinformation 222

Expertensysteme im Controlling A. Expertensysteme Expertensysteme (XPS) oder Wissensbasierte Systeme (WBS) sind Computerp r o g r a m m e , die in mehr oder weniger elementarer Form die Problemlösungsfähigkeiten von Experten simulieren. Sie enthalten Wissen über ein eng begrenztes Spezialgebiet und berücksichtigen auch Faustregeln, sogenannte Heu-

Expertensysteme im Controlling

Expertensysteme im Controlling

ristiken, mit denen Erfahrungswerte f ü r spezielle Probleme nutzbar gemacht werden sollen. Sie sind ein Zweig der Künstlichen Intelligenz. Abbildung 1 zeigt die typische Architektur eines X P S im Überblick. Die Abgrenzung der XPS von konventionellen Entscheidungsunterstiitz.ungssystemen (EUS) in der Literatur ist nicht einheitlich. Charakteristisch für W B S ist aber die Trennung von Wissensbasis und Problemlösungskomponente (Inferenzmechanismus). Die Problemlösungskomponente „durchwandert'" unter Berücksichtigung des fallspezifischen Wissens, das im Dialog mit dem Benutzer erhoben wird, die Basis mit dem bereichsbezogenen Wissen. Durch die Loslösung des Fachwissens vom Problemlösungsmechanismus sind XPS im Vergleich zu herkömmlichen Programmen wartungsfreundlicher. Modifikationen an der Wissensbasis können so von Experten der Fachabteilung selbständig vorgenommen werden, da hierzu nur relativ geringe Kenntnisse der zugrundeliegenden Technologie erforderlich sind. Die Wissenserwerbskomponente unterstützt den Experten bei der strukturierten Eingabe und Modifikation des bereichsbezogenen Wissens.

Abb. 1:

Mit der Erklärungskomponente kann der Anwender die Vorgehensweise des XPS bei der Problemlösung nachvollziehen. Dabei soll sich die Erklärungsfähigkeit nicht auf einen „Trace" bzw. eine Rückverfolgung der verwendeten Wissensbausteine beschränken, wie dies in konventionellen Programmen üblich ist. Vielmehr muß es Aufgabe der Erklärungskomponente sein, situationsbezogene Erläuterungen sowie Begründungen für die gewählte Strategie zu generieren. Das Benutzermodell dient dazu, das System besonders gut auf die Vorkenntnisse und Präferenzen des jeweils aktuellen Benutzers einzustellen. B. Einsatz im

Controlling

Das wichtigste Einsatzfeld von Expertensystemen im Controlling ist die Auswertung des vielfältigen Datenmaterials, das die konventionelle Informationsverarbeitung (IV), z.B. im Rechnungswesen oder in der Marktforschung, anbietet. Verschiedene Entwicklungen in diesem Aufgabengebiet erschweren es den Beteiligten, den Überblick zu behalten. So gibt es in der Regel eine große Zahl unterschiedlicher IV-Systeme, die ein-

Typischer Aufbau eines Expertensystems

223

Expertensysteme im Controlling

schlägige Listen und Tabellen ausgeben. A u c h stehen häufig alte und neue IVA n w e n d u n g s s y s t e m e im Rechnungswesen nebeneinander, z . B . weil Tochtergesellschaften, die aus anderen Konzernen ü b e r n o m m e n worden sind, ihre eigene Rechnungswesen-Systematik mitgebracht haben und diese noch nicht den N o r m e n des neuen Unternehmensverb u n d e s angeglichen wurde. Charakteristisch ist ferner eine Situation, in der ein Controller eine Vielzahl von C o m p u t e r a u s d r u c k e n gleichzeitig ausbreitet, nach beachtenswerten Datenkonstellationen recherchiert, diese in seinen Listen ankreuzt und schließlich auf dieser Grundlage einen verbalen Bericht an das M a n a g e m e n t diktiert. Oder er navigiert durch ein umfangreiches A n g e b o t von Bildschirmausgaben und ruft e i n e Datenzusammenstellung nach der anderen auf. Bei diesen Prozeduren w e r d e n Elemente von Diagnosen, Begutachtungen und Textverarbeitung gemischt. Da die Textverarbeitung ohnehin eine Stärke der IV ist. sich Expertens y s t e m e bei Diagnosen gut bewährt haben u n d man beim Einsatz von XPS für Begutachtungen einige Erfolge erzielen konnte, liegt es nahe. Expertensysteme hierfür einzusetzen, um zu einer Art u/'.vsensbasiertem Control 1er-Arbeitsplatz zu gelangen. Ein gewisses Vorbild hat man in der Kontrolle technischer Prozesse. w o ebenfalls so viele Daten anfallen. d a ß ein mehr oder weniger intelligentes IV-System eingesetzt werden muß. welches das Z a h l e n w e r k filtert und auf w e n i g e Informationen für den Operateur und das M a n a g e m e n t verdichtet. Eine weitere Motivation zum Einsatz von Expertensystemen im Controlling ergibt sich daraus, d a ß neben den haupta m t l i c h e n Controllern auch Führungskräfte und Mitarbeiter der Fachabteilungen in immer stärkerem Maße Controllingaufgaben wahrzunehmen haben. Dieser Personenkreis beherrscht die Bed i e n u n g der zum Teil sehr komplexen DV-Systeme. in denen die controllingre224

Expertensysteme i m Controlling

levanten Daten gespeichert sind, oft nur unzureichend. Notwendig ist hier ein empfängerorientiertes Zugangssystem, das es z . B . der Führungskraft erlaubt, mit wenigen einfachen Eingaben wichtige Informationen abzurufen und grafisch darzustellen. Zum anderen fehlt es oft an dem notwendigen betriebswirtschaftlichen Analysewissen. Man denke z . B . daran, daß auch ein technisch vorgebildeter Spartenleiter Controllingaufgaben hat. Solche Mitarbeiter werden u. U. nicht in der Lage sein. Ergebnisabweichungen ihrer Sparte selbständig auf die maßgeblichen Einzelursachen zurückzuführen und betriebswirtschaftliche Fachtermini und Kennzahlen im Zus a m m e n h a n g professionell zu interpretieren. A u ß e r d e m erkennt man teilweise problematische Entwicklungen deshalb nicht, weil sich die dem Spartenergebnis zugrundeliegenden Daten bei der Verdichtung kompensieren und bei oberflächlicher Betrachtung aggregierter Berichte unsichtbar sind. Hier ist eine Art „Brain a m p l i f i e r " hilfreich, der den Überblick behält und die Analyse komplexer Problembereiche unterstützt. Vor allem im Bereich des Controllings hat sich daher eine spezielle Klasse von Expertensystemen, die sogenannten Expertisesysteme, herausgebildet. Solche Expertisesysteme forschen in den oft riesigen Datenbeständen nach interessanten. d . h . „irgendwie a u f f ä l l i g e n " Datenkonstellationen und präsentieren ihre Analyseergebnisse in Gutachten, in denen vom Computer generierte Texte, Tabellen und Grafiken integriert sind. C. Ausgewählte

Beispielsysteme

Die DATEV eG offeriert Steuerberatern bereits seit 1990 das Wissensbasierte System UNTERNEHMENSREPORT. Es verwendet ein Regelwerk, um auf der Grundlage der Buchhaltungs- und Abschlußzahlen mehrerer aufeinanderfolgender Jahre Gutachten von 5 bis 30 Seiten über die Finanz- und Ertragssituation zu schreiben. U N T E R N E H M E N S R E P O R T ist in rund 14000

E x p e r t e n s y s t e m e im C o n t r o l l i n g

Steuerkanzleien installiert ( 1 9 9 4 ) und damit eines der weltweit am meisten verbreiteten Expertensysteme. Für die Mandantenbetriebe (meist mittelständisch) erstellt es automatisch Expertisen. Das System berücksichtigt bis /.u zehn Jahresabschlüsse, aktuelle Monatszahlen und Branchenvergleichswerte. Der Steuerberater kann darüber hinaus bestimmen, ob die Analyse nach den ..Analyserichtlinien bei der Kreditverg a b e " der Hausbank seines Mandanten durchgeführt werden soll. Das Regelwerk paßt die Textpassagen oder die darin enthaltenen Hinweise an die Ausdrucksweise des Steuerberaters an. wie das folgende Beispiel verdeutlicht: Im U N T E R N E H M E N S R E P O R T sei eine Amortisationsdauer mit 5 4 Monaten berechnet worden. Ein Steuerberater würde dies seinen Mandanten gegenüber im Brief aber nicht in Form von ..54 M o n a t e " , sondern als ..viereinhalb J a h r e " ausdrücken. Ist die Amortisationsdauer aber sieben Monate, so würde er gerade nicht von .,0.58 Jahr e n " . sondern eben von ..sieben Monat e n " sprechen. Ein Beispiel aus dem Bereich der Marktforschung ist das System PANELYSER. Das große Marktforschungsinstitut G f K AG betreibt ein Handelspanel. Um die erforderlichen Rohdaten zu ermitteln, erfassen Außendienstmitarbeiter in einer ausgewählten Stichprobe von Abverkaufsstellen die Bestände und Einkäufe des Handels, woraus sich unter Berücksichtigung der Bestände aus der Vorperiode Absatzzahlen errechnen lassen. Die hochgerechneten Daten geben beispielsweise Auskunft darüber, welche Artikelvariante sich in welchem Geschäftstyp wie gut verkauft. P A N E L Y S E R startet nach wenigen Initialisierungen eine wissensbasierte Marktanalyse mit dem Ziel, diese Datenflut im Sinne eines ..F.xception Reporling" zu kanalisieren. Das System treibt viel Aufwand, um durch die Hierarchie der Marktsegmentations-

E x p e r t e n s y s t e m e im C o n t r o l l i n g

formen (Anbieter. Verkaufskanäle. Produktsegmente. Regionen) zu navigieren. P A N E L Y S E R kombiniert verschiedene Schwellwerte, um sukzessive die wesentlichen Absatzentwicklungen auf j e der Stufe des Analysepfades festzustellen. Die Ergebnisse der wissensbasierten Analyse werden über ein Hypertextsystem präsentiert, so daß der Anwender ohne detaillierte IV-Kenntnisse mit dem wissensbasierten System arbeiten kann. Ein Expertensystem für das interne Rechnungswesen ist der sogenannte CONTROLLING-LEITSTAND. "Er dient der Erkennung und Analyse wesentlicher Kostenstellenabweichungen. Zu diesem Zweck werden im C O N T R O L L I N G - L E I T S T A N D - personell oder automatisch Abweichungstoleranzgrenzen eingestellt, die als Informationsfiltcr wirken. Das System unterstützt den Anwender bei der Drill-down-Navigation durch die Kostenstellenhierarchien. indem es aggregierte Abweichungen bis zur untersten verursachenden Kostenstelle weiterverfolgt. Die auftretenden Abweichungen werden in Abhängigkeit von den Schwellwerten klassifiziert und über die sogenannte Ampelfunktion visualisiert. S o stellen sich dem Anwender beispielsweise besonders bedenkliche Kostensteigerungen rot. bemerkenswerte Kostensenkungen grün und Abweichungen im Bereich dazwischen gelb dar. Das System BETREX II navigiert mit einer speziellen Heuristik automatisch durch vieldimensionale Ergebnisdatenbestände. wie sie typischerweise von den Rechnungswesenkomponenten gängiger Standardsoftwaresysteme. z.B. vom SAP-Modul CO, erzeugt werden. Das X P S versucht, hochaggregierte Abweichungen, z . B . des DB I vom Plan, durch sukzessives Aufspalten auf die „Hauptverursacher" in niedrigeren Stufen der Ergebnishierarchie zurückzuführen. B E T R E X II untersucht jedes Objekt auf dem Navigationspfad eingehend, z . B . hinsichtlich Preis- und Mengenab225

Expertensysteme im Controlling w e i c h u n g e n , u n d f a ß t das E r g e b n i s in e i ner E x p e r t i s e z u s a m m e n , d i e auf K n o p f d r u c k z u r w e i t e r e n N a c h b e a r b e i t u n g in ein T e x t v e r a r b e i t u n g s p r o g r a m m übern o m m e n werden kann. W e i t e r e S c h w e r p u n k t e des E x p e r t e n s y s t e m e i n s a t z e s im C o n t r o l l i n g sind d i e A u f g a b e n g e b i e t e B i l a n z e r s t e l l u n g und - a n a l y s e , internes R e v i s i o n s w e s e n und E r m i t t l u n g i n n e r b e t r i e b l i c h e r Verrechn u n g s p r e i s e . E i n e n U b e r b l i c k und einige D e t a i l s zu den skizzierten Beispielen findet m a n in M e r t e n s u . a . 1993. Lit.: M e r t e n s , P . / B o r k o w s k i , V./Geis, W.: B e t r i e b l i c h e E x p e r t e n s y s t e m - A n w e n d u n g e n , 3. A u f l a g e , Berlin u . a . 1993. Prof. Dr. Dr. h.c. m u h . P e t e r Mertens. Erlangen-Niirnberg Exponentielle Glättung »Prognose v e r f a h r e n Export-Controlling > l n t e r n a t i o n a l i s i e r u n g s p h a s e n des Controlling Exposure = Künftige Risiko-Positon •Währungsrisiko-Controlling Externes Controlling A. Begriff und Zweck D a s e x t e r n e C o n t r o l l i n g ist die L ö s u n g des strategischen Entscheidungsproblems der Funktionsausgliederung ( m a k e o r b u y - E n t s c h e i d u n g ) des Controlling zugunsten eines externen Dienstleisters, in d e r Regel e i n e m auf C o n t r o l l i n g spezialisierten Unternehm e n s b e r a t e r . D a s I n s t r u m e n t externe C o n t r o l l i n g , w e l c h e s sich inhaltlich nicht v o n d e m internen C o n t r o l l i n g unt e r s c h e i d e t , stellt f ü r kleine und mittlere U n t e r n e h m e n s o w i e bei E i n f ü h r u n g des C o n t r o l l i n g ein e f f i z i e n t e s V e r f a h r e n dar. B. Kleine /.

und mittlere

Unternehmen

Ist-Situation

Kleine und mittlere U n t e r n e h m e n sind durch ein Controlling-Defizit gekenn-

226

Externes Controlling zeichnet, deren G r ü n d e vielfältig sind: mittelständische Firmenchefs entscheiden subjektiv ö k o n o m i s c h ; m a n g e l n d e s C o n t r o l l i n g - V e r s t ä n d n i s , d a das R e c h n u n g s w e s e n historisch den A u s g a n g s punkt d e s C o n t r o l l i n g bildet und heute n o c h im K e r n b e r e i c h d o m i n i e r t ; die Ko,vto?-(Personal- und S a c h k o s t e n e i n e s C o n t r o l l e r s , K o s t e n - und Z e i t a u f w a n d d e r P l a n u n g u n d der A b w e i c h u n g s a n a lysen) u n d M/izi"rt-(informationswirts c h a f t l i c h e S e r v i c e - und K o o r d i n a t i o n s f u n k t i o n in d e m e i g e n e n , „ ü b e r s c h a u b a ren und b e k a n n t e n " U n t e r n e h m e n ) A / j « lyse für d e n A u f b a u eines e i g e n e n C o n trolling wird n e g a t i v e n t s c h i e d e n . Die Definition der Unternehmensgrößen h ä n g t v o n v e r s c h i e d e n e n Kriterien ab: Beschäftigungszahl, Umsatz, Branche usw. ( S c h w e l l e n w e r t f ü r G r o ß u n t e r n e h m e n : 5 0 0 Mitarbeiter, 100 Mio. D M U m s a t z ) , j e d o c h g e w i n n t d i e H ö h e des Kapitalanteils d e r G e s c h ä f t s l e i t u n g eine qualitative D i m e n s i o n , da K a p i t a l g e b e r ( G r o ß u n t e r n e h m e n als G e s e l l s c h a f t e r ) die C o n t r o l l i n g - E n t s c h e i d u n g im K o n zernverbund determinieren können. 2. Betriebliche Selbsthilfe U m C o n t r o l l i n g zu praktizieren, b e h e l fen sich U n t e r n e h m e n o f t m a l s selbst, ind e m sie im S i n n e e i n e s Job Enlargements d e m Leiter des R e c h n u n g s w e sens das C o n t r o l l i n g ü b e r t r a g e n . D i e s e A u f g a b e n e r w e i t e r u n g überfordert den S t e l l e n i n h a b e r h ä u f i g quantitativ ( u n d / o d e r qualitativ), d e n n aus Z e i t m a n g e l (und m a n g e l n d e r F a c h k o m p c t e n z ) verbleiben „ C o n t r o l l i n g - B e r i c h t e " in einer reinen K o s t e n a n a l y s c aus d e r Sicht des R e c h n u n g s w e s e n s , die d e m A n s p r u c h des C o n t r o l l i n g nicht g e r e c h t w e r d e n und nicht als B a s i s f ü r operative M a ß n a h m e n dienen k ö n n e n . D i e Praxis zeigt, daß sich d i e C o n t r o l l i n g - T ä t i g k e i t d i e s e r „ N e b e n b e i - C o n t r o l l e r " degressiv zur Zeit d e r A u f g a b e n t r ä g e r s c h a f t als „ C o n t r o l l e r " verhält. C. Externe Alternative Als E n t s c h e i d u n g s g r u n d l a g e , ob C o n trolling intern o d e r extern auf Basis ei-

Externes Controlling

Externes Controlling

n e r l ä n g e r f r i s t i g e n , r e g e l m ä ß i g e n und institutionalisierten K o o p e r a t i o n bearbeitet w e r d e n soll, dient die Potentialanalyse ( A b b . 1). D i e e x t e r n e P r o b l e m Kriterien

Controller extern

intern

Ausfallzeiten Diskretion Erfahrung Flexibilität Instrumente Karriercwunsch Know-how - Branche Know-how-innerbetriebl. K n o w - h o w - sozial Kosten - Controller Kosten - Sachmittel Kündigungsschutz Neigungen Neutralität Objektivität Termintreue Unabhängigkeit

Abb. 1: P o t e n t i a l a n a l y s e eines nen und e x t e r n e n C o n t r o l l e r s

inter-

l ö s u n g k o r r e s p o n d i e r t mit der Stabsstelle C o n t r o l l i n g in d e r C o n t r o l l i n g E i n f ü h r u n g s s t u f e und d e m C o n t r o l l e r als b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e r Berater. D e r zeitlich limitierte K o n t a k t : externer C o n t r o l l e r / U n t e r n e h m e n , erfordert die E i n b e z i e h u n g der M i t a r b e i t e r in das e x terne C o n t r o l l i n g , d a ihre Mitarbeit an den U m s e t z u n g e n d e r M a ß n a h m e n f ü r d e n E r f o l g e n t s c h e i d e n d sind. D i e s e m konstruktiven Dualismus zwischen dem I n s i d e r w i s s e n des Internen und der N e u tralität s o w i e der E r f a h r u n g des e x t e r n e n C o n t r o l l e r s obliegt es in e i n e m D i a l o g , d i e G r ü n d e der positiven und n e g a t i v e n P l a n a b w e i c h u n g e n a u f z u a r b e i t e n und L ö s u n g e n zu finden. Die Z e i t d a u e r der e x t e r n e n Z u s a m m e n arbeit, sprich die A u s g l i e d e r u n g e i n e s O b j e k t b e r e i c h s , richtet sich nach wirts c h a f t l i c h e n A s p e k t e n und ist selbst G e g e n s t a n d des C o n t r o l l i n g . D. Modulare

Konzeption

E x t e r n e s C o n t r o l l i n g in seiner m o d u l a ren K o n z e p t i o n ( A b b . 2) e r m ö g l i c h t

d e m U n t e r n e h m e n aus „ d e m " G e s a m t C o n t r o l l i n g gezielt seinen individuellen, m a ß g e s c h n e i d e r t e n und s o m i t kalkulierb a r e n Bedarf a b z u d e c k e n . D i e G r u n d m o d u l e setzen sich ihrerseits aus tiefer strukturierten T e i l m o d u l e n z u s a m m e n . D a s U n t e r n e h m e n kann unter B e a c h t u n g d e r S c h n i t t s t e l l e n d e f i n i t i o n e n bereits zu B e g i n n d e r K o o p e r a t i o n selbst (Teile der) M o d u l e b e a r b e i t e n und bei Erreic h e n eines b e s t i m m t e n U i n f a n g e s definierte A u f g a b e n m o d u l a r ( w i e d e r ) selbst durchführen. In e i n e m permanenten Prozeß mit unters c h i e d l i c h e n u n d individuellen Rückkopplungen innerhalb und z w i s c h e n den M o d u l e n erfolgt eine d y n a m i s c h e Anp a s s u n g an die U n t e r n e h m e n s e n t w i c k l u n g mit ihren e n d o g e n e n und e x o g e n e n E i n f l ü s s e n . Dieses p e r i o d i s c h e Proced e r e wird in p r o b l e m b e z o g e n e n und hierarchisch-strukturierten ControllingB e r i c h t e n d o k u m e n t i e r t . D a m i t bietet sich e x t e r n e s C o n t r o l l i n g a u c h f ü r die I m p l e m e n t i e r u n g des C o n t r o l l i n g an. /. Seminar U m die Mitarbeiter in das e x t e r n e C o n t r o l l i n g - S y s t e m zu integrieren, w i r d ein S e m i n a r ( M o d u l C S ) d u r c h g e f ü h r t . Neben einer C o n t r o l l i n g - S c h u l u n g gilt es. institutionelle Verunsicherungen der M i t a r b e i t e r zu ü b e r w i n d e n ( k a u f m ä n n i s c h e Berater k o m m u n i z i e r e n häufig nur mit der G e s c h ä f t s l e i t u n g ) und die T e a m arbeit z w i s c h e n G e s c h ä f t s l e i t u n g , Führ u n g s k r ä f t e n , S a c h b e a r b e i t e r n und d e m e x t e r n e n C o n t r o l l e r v o r z u b e r e i t e n , denn die E i n f ü h r u n g des C o n t r o l l i n g b e d e u t e t g l e i c h z e i t i g die A b k e h r eines F ü h r u n g s p a r a d i g m a s auf Basis d e r Institution und des „ G e s p ü r s " . N a c h E i n f ü h r u n g des e x t e r n e n C o n t r o l l i n g gilt es, die Mitarbeiter s c h r i t t w e i s e a u s - und fortzubild e n , E r f a h r u n g e n a u s z u t a u s c h e n und n e u e I n s t r u m e n t e oder Strategien zu formulieren. 2. Vorstudie In d e r Vorstudie ( M o d u l C V ) wird aufb a u e n d auf den C o n t r o l l i n g - Z i e l e n das C o n t r o l l i n g - K o n z e p t mit seinen Instru227

Externes Controlling

Externes Controlling

CS - Seminar

CZ - Ziele

Seminar, Schulung

Unternehmensziele, Detailziele

Y

1

i

CV - Vorstudie

CP - Planung

Konzeptentwicklung Parameter definition

Unternebmensplanung, Detailplanungen

CC - Controlling ControUingziele, Daten-Analyse, Controlling-Bericht, Controlling-Gespräche, Konsequenzen, Anpassungsmaßnahmen,

A b b . 2:

Einflüsse

CA - Auftrag

endogen, exogen

A-periodisches Controlling, betriebswirtschaftliche Beratung

M o d u l a r e K o n z e p t i o n des externen C o n t r o l l i n g

m e n t e n und P a r a m e t e r n erarbeitet. U m zu B e g i n n d e s e x t e r n e n Controlling die A k z e p t a n z u n d M i t a r b e i t zu steigern, v e r b i e t e n sich ( p r a x i s f e r n e ) Insel- oder S t a n d a r d l ö s u n g e n , u m f a n g r e i c h e Reo r g a n i s a t i o n s m a ß n a h m e n ( E i n g r i f f e in die b e s t e h e n d e A b l a u f o r g a n i s a t i o n und E D V - P r o g r a m m e ) s o w i e ein Zuviel an P a r a m e t e r n u n d Verfahren. Es sind zuerst s o l c h e zu p r ä f e r i e r e n . die z w a r nicht so ausgefeilt, d e n n o c h a b e r a u s s a g e k r ä f tig und zur a k t i v e n S t e u e r u n g geeignet sind. A u s g a n g s p u n k t dieses Controlling bilden d a m i t die im H a u s e bereits verf ü g b a r e n Daten. Ein z u n e h m e n d e r Det a i l l i e r u n g s g r a d d e r P a r a m e t e r ist im w e i t e r e n Verlauf ü b e r d i v e r s e Rückk o p p l u n g s s y s t e m e m ö g l i c h und sollte an d e m W i s s e n s s t a n d d e r M i t a r b e i t e r orientiert sein. D e m e n t s p r e c h e n d sollten anf a n g s die C o n t r o l l i n g - S c h w e r p u n k t e mit e i n e r A B C - A n a l y s e ermittelt werden, u m mit n a c h v o l l z i e h b a r e n Erfolgen zu 228

m o t i v i e r e n , d a m i t n a c h d e m Schritt des „ W o l l e n s " das C o n t r o l l i n g - , . R e a l i s i e r e n " unterstützt wird. 3. Ziele,

Planungen

E l e m e n t a r e V o r a u s s e t z u n g e n des C o n trolling sind die Z i e l f o r m u l i e r u n g e n und d e r e n P l a n u n g e n ( M o d u l e C Z und C P ) . 4. Externes

Controlling

D i e E r g e b n i s s e der M o d u l e CV. C Z . C P bilden d i e o r g a n i s a t o r i s c h e und instrum e n t e l l e Definition des . . o r i g i n ä r e n " externen C o n t r o l l i n g ( M o d u l C C ) . w e l c h e s mit einer e i n f a c h e n E r g e b n i s s t e u e r u n g b e g i n n e n sollte und d e m (internen) C o n trolling mit D a t e n a n a l y s e . C o n t r o l l i n g G e s p r ä c h e n usw. entspricht. Im G e g e n satz z u m internen C o n t r o l l i n g greift hier stärker die institutionelle Z u s a m m e n arbeit. Weitere Controlling-Schwerp u n k t e . w i e /.. B. F e r t i g u n g o d e r Logistik oder Bestände oder FuE. können sukzessiv (alternativ) a u f g e n o m m e n w e r d e n .

E x t e r n e s Controlling

5. A

E x t e r n e s Controlling

uftrags-Controlling

Lit.:

Ein über das vereinbarte externe

Con-

Hamer, Eberhard:

Wie

Unterneh-

mer entscheiden - M o t i v e und Verhalten

trolling hinausgehender C o n t r o l l i n g - B e -

mittelständischer

d a r f , b e i d e m d e r C o n t r o l l e r als b e t r i e b s -

berg 1 9 8 8 ; Horvath, Péter: Controlling,

w i r t s c h a f t l i c h e r B e r a t e r g e f r a g t ist, w i r d

5. Aufl., M ü n c h e n 1 9 9 4 ; Selcher, Fried-

als

rich W i l h e l m :

Auftrags-

oder

Problemstudie

dient ( M o d u l C A ) , beispielsweise zielle Wirtschaftlichkeits-, rechnungen.

bespe-

Investitions-

Firmenchefs,

Lands-

Die Ausgliederung

Leistungsfunktionen

in

schaftlicher Sicht, Berlin

von

betriebswirt1971.

Dr. K l a u s - P e t e r G r o t e , N e u e n r a d e

229

Fähigkeiten des Controllers

Fehler beim Controlling

F Fähigkeiten des Controllers •Controller-Ausbildung Faktorkosten • Kostentreibende Faktoren Feature-Technologie •Konstruktionscontrolling Feed-back-Kontrolle Kontrollen mit der Rückkoppelung auf die Durchführungsebene werden als „feed-back-Kontrolle" bezeichnet. Kontrollen mit Rückkopplung zur Planungsebene heißen ,,feed-forward-Kontrolle". Abb. 1 verdeutlicht diese beiden Arten der Rückkopplung. Lit.: Burger, A.: Kostenmanagement, München/Wien 1994.

Abb. 1: 230

Feed-forward-Kontrolle = Vorwärtskopplung •Feed-back-Kontrolle •Steuerung Fehler beim Controlling A. Der Grundfehler Der Grundfehler beim Controlling kann bereits darin bestehen, daß man im Unternehmen die Zielsetzung des Controlling bewußt unklar läßt. Den Mitarbeitern wird verschleiert, daß Controlling eine komplexe Managementphilosophie verkörpert, die eine sublime Form der Kontrolle darstellt. Statt dessen begegnet man in Unternehmen beim Wort Controlling häufig einem merkwürdigen Phänomen. Wie

Feed-back-Kontrolle und feed-forward-Kontrolle (Burger 1994, S. 107)

Fehler beim Controlling

der Teufel b e i m Weihwasser, so zucken gestandene Controller zusammen, wenn man ihre Tätigkeit schlicht als Kontrolle oder als Teil des betrieblichen Kontrollprozesses bezeichnet. Diese Tabuisierung verdrangt aber einen wesentlichen Nutzen des Controlling, der entgegen vielfach geäußerter Meinung gerade in Kontrollfunktionen besteht. Kontrollen sind Teil einer wirksamen U n t e r n e h m e n s f ü h r u n g . Dieser Tatbestand wurde bereits vor 30 Jahren von Herzberg deutlich erkannt und herausgearbeitet. Danach gehören Kontrollen auf der menschlichen Motivationsskala zu den sog. Hygienefaktoren (dissatisficr), die als selbstverständlich hingen o m m e n werden (vgl. Herzberg 1959). Erst ihr Fehlen führt zu mangelnder M o tivation und zu verschlechterten wirtschaftlichen Ergebnissen. Die Kontrollfunktion des Controlling eingebettet in den Regelkreis Planung, Steuerung. Kontrolle und Informationsversorgung - kann aber nur wahrgenommen werden, wenn drei wesentliche Voraussetzungen gegeben sind: • Z u m Controlling gehört ein angemessenes Berichtswesen mit klar definierten, transparenten Inhalten und Auswertungsregeln. • Z u m Controlling gehört eine adäquate Unternehmensorganisation (z.B. die Profit-Center-Organisation), die die G e w i n n v e r a n t w o r t u n g der Entscheidungsträger im Unternehmen ursachengerecht transparent macht. • Z u m Controlling gehört ein entsprechendes Motivationssystem, das die zielorientierte Führung der wesentlichen Entscheidungsträger im Unternehmen erlaubt (z. B. management by objectives) und zu adäquaten Anreizund Sanktionsmechanismen führt. U m diese Voraussetzungen zu schaffen, muß ein Controllingsystem sechs wesentliche aufeinander abgestimmte Bausteine enthalten und als Führungssystem situativ angemessen eingesetzt werden.

Fehler beim Controlling

B. Fehlende oder mangelhafte Bausteine im Controlling-System Um die Schwachpunkte beurteilen zu können, die die ineffizienz einer existierenden Controlling-Abteilung verursachen, soll zunächst in Umrissen beschrieben werden, aus welchen Elementen sich Controlling zusammensetzt. Wie der Entwurf eines Controlling-Konzepts aussehen kann, der aufgrund praktischer Erfahrungen entwickelt wurde, zeigt die Abbildung 1. Welche konkreten Umstände im Einzelfall auch vorliegen mögen, auf sechs Bausteine k o m m t es wesentlich an (vgl. Weinrich 1988). Diese Bausteine sind: 1. Das Festlegen von Zielgrößen die Unternehmensleitung.

durch

2. Die Definition der damit verknüpften Koni roll grüßen für die zweite bis n-te Entscheidungsebene. 3. Die Signalebene - einschließlich des Rechnungswesens als geschlossenem Abrechnungssystem - mit mehr oder weniger miteinander verknüpften Einzelsignalen. 4. Das Analysesystem mit Einbindung der wesentlichen Entscheidungsträger der Aufbauorganisation. 5. Das Bewerten durch den Controller im Sinne des Herausarbeitens von Aktionsmöglichkciten und Konsequenzen für die Zielerreichung. 6. Die Ableitung operativer und strategischer Maßnahmen durch die Unternehmensleitung. Die Abbildung berücksichtigt nicht die nach dem Festlegen der M a ß n a h m e n notwendigen Controlling-Aktivitäten, was häufig in ein eigenständiges Projekt-Controlling mündet. G r o b e Fehler eines Controlling-Konzepts lassen sich anhand der Abbildung rasch erkennen. Häufig fehlt ein Baustein, oder es fehlen sogar mehrere Bausteine. Eine maximale Dysfunktion tritt auf, wenn betriebliche Funktionen mit dem Begriff Controlling besetzt werden, ohne die A u f g a b e n eindeutig zu definie231

Fehler beim Controlling

Fehler beim Controlling Zielgrößen

I.

II. Kontrollgröße 1

Kontrollgröße 2

Bewertungsebene - Aktionsmöglichkeiten - Zielerreichungskonsequenzen

Maßnahmenebene - Operative Maßnahmen - Strategische Maßnahmen A b b . 1:

Die s e c h s B a u s t e i n e d e s C o n t r o l l i n g

r e n . Ein o b e r f l ä c h l i c h e s V e r s t ä n d n i s d e s C o n t r o l l i n g in e i n e m U n t e r n e h m e n d e u tet a l l e m a l auf ein t i e f e r r e i c h e n d e s F e h l verhalten.

/. Fehler der

Zielebene

Die wesentliche A u f g a b e der Unternehm e n s f ü h r u n g b e s t e h t d a r i n , Z i e l e zu setzen. Doch aus verschiedenen Gründen w i r d sie h ä u f i g nicht e r f ü l l t . D a gibt e s e t w a K o n f u s i o n h i n s i c h t l i c h d e r Ziel232

inhalte. Z w a r wird auf B e f r a g e n m e i s t e n s d a s G e w i n n z i e l als w e s e n t l i c h e Zielgröße genannt. Aber tatsächlich r i c h t e n sich viele U n t e r n e h m e n an a n d e ren G r ö ß e n aus, zum Beispiel Risikovermeidung, Marktmacht, Umsatzwachstum. Aufrechterhaltung des sozialen Friedens, hohe Liquiditätsreserven, K o n k u r r e n z a u s s c h a l t u n g et c e t e r a . B e s o n d e r s g r a v i e r e n d w i r k t sich d e r i n h ä rente Konflikt zwischen kurz- und lang-

Fehler beim Controlling

fristiger Zielerreichung aus. M a ß n a h men, die sich auf kurze Sicht als gewinnmindernd erweisen, können auf lange Sicht den Gewinn fördern. Ein Unternehmen kann kurzfristig durch drastische Reduktion von F + E - I n v e s t i tionen, das Einstellen von Wartungsarbeiten. die A u f g a b e von Funktionen wie Revision. Controlling. Marketing und dergleichen die heutige Gewinnlage verbessern. Abei' das gellt zu Lasten der Zukunft. In vielen Unternehmen wird über Zielbildung nicht diskutiert. Ein Fehler, zumal wenn man sich mit ,,verwaschenen Z i e l e n " zufrieden gibt oder Wunschzielen anhängt, die keinen fundierten Bezug zur Realität besitzen. Auch stellt sich die Frage, inwieweit Controlling G e w i n n - oder Ergebnisverantwortung übernehmen sollte. Die berühmte ..Spinne im N e t z " , wie sich Controller manchmal gerne sehen, kann bei fehlender Gewinnverantwortung risikolos agieren. Dieser Zustand ist in seiner extremen Form unbefriedigend und führt zu Stabsdenken mit zentralistischem Bürokratismus. Controller werden zu ..Besserwissern" und blockieren vielleicht sogar betriebliche Entscheidungsprozesse. Ein typisches Beispiel hierfür sind umständliche und zeitraubende G e n e h m i g u n g s v e r f a h r e n . z . B . das Durchlaufen von Investitionsanträgen bei Stabs- und Controllingstellen. Besser ist es. klare Verantwortungen mit kurzen Kontrollwegen zu schaffen. Gleichwohl trägt letztlich das M a n a g e ment die Gewinnverantwortung. 2. Fehler der KoiUroIlebene Die Kontrollgrößen folgen auf systematische Weise aus den Zielgrößen. Der C h e m i e k o n z e r n Du Pont de N e m o u r s praktizierte das bereits vor gut 70 Jahren ( •Kennzahlensysteme). Modifikationen und Erweiterungen j e n e s G r u n d m o dells gibt es inzwischen reichlich. Es wäre aber ein Fehler, solche Systeme unbesehen auf das eigene Unternehmen zu übertragen. In erster Linie ist darauf

Fehler beim Controlling

zu achten, inwieweit sich unternehmerische Verantwortung einerseits und zu verfolgende Kontrollgrößen andererseits entsprechen. Gegen dieses Prinzip wird zum Beispiel verstoßen, wenn der Verkauf allein anhand von Umsatzgrößen gemessen wird oder in einer Einkaufsabteilung ausschließlich die Einkaufspreise als Steuerungsinstrumente dienen. Ein verbreiteter Fehler besteht darin, lediglich Kosten- und Leistungspositionen zur Kontrolle heranzuziehen. Die nebenher verursachten Kapitalbindungen im N e t t o u m l a u f v e r m ö g e n , das Eingehen hoher Risiken oder die Inkaufnahme von Preisabschlägen bleiben so außer Kontrolle. Das Unterlaufen der Kontrollmechanismen durch die zweite und dritte Entscheidungsebene verursacht ein zentrales Problem im Controlling. Menschlich verständlich ist dieses Verhalten ohnehin. zumal sich die darauf angesprochenen Führungskräfte mit altbekannten Floskeln (wie ..Kluft zwischen Kaufleuten und T e c h n i k e r n " ) oder Vorurteilen („Controller sind E r b s e n z ä h l e r " ) herauszuwinden suchen. Z u m Abbau des gegenseitigen Unverständnisses könnte die ..Job-Rotation" beitragen. Die Trennung zwischen Kostenbeeinflusser und Kostenrechner darf nicht zur unüberwindbaren Mauer werden. Tatsächlich steckt hinter dem Versuch, den Kontrollmechanismen zu entgehen, oftmals die begründete Furcht, über das Controlling-System könnte die Ineffizienz des eigenen Verantwortungsbereichs transparent werden. Daher gehört viel Fingerspitzengefühl und Durchsetzungsvermögen des Controllers dazu, die zweite und dritte Führungsebene über die Kontrollgrößen einzubinden. Die mangelnde Informationsdurchlässigkeit auf diesen Führungsebenen ist vielfach ein gravierendes Problem. F u n d a m e n tale menschliche Antriebskräfte sind hier am Werk, zum Beispiel auch Machtverlangen. Im Einzelfall kann es bewirken, daß statt einer sachgerechten Lösung im Interesse des gesamten Un233

Fehler beim Controlling

t e r n e h m e n s eine politische Entscheid u n g gefällt wird, die unter anderem von persönlichen Karriererücksichten geleitet ist. „ R e s s o r t e g o i s m u s " spielt außerd e m eine wohlvertraute Rolle. Werden diese menschlichen Verhaltensaspekte beim Controlling berücksichtigt, so zeigt sich: Ein S y s t e m von Kontrollgrößen hat nur Sinn, wenn die Mehrheit der Entscheidungsträger die Kontrollgrößen auch akzeptiert. 3. Fehler der Signalebene In vielen Controlling-Systemen dominiert auf der Signalebene das Rechnungswesen. Dessen „ h a r t e " Signale werden scheinbar von jedermann verstanden, und augenscheinlich korrespondieren sie mit der zentralen Zielgröße G e w i n n . Diese Bilanzorientierung birgt unter betriebswirtschaftlichen Steuerungsaspekten erhebliche Gefahren. Die Entsprec h u n g zwischen Managementverantwortung und a u s g e w i e s e n e m Ergebnis bzw. Ergebnisbeitrag (= Kontrollgröße) gem ä ß externen Bilanzierungsvorstellungen existiert dabei nur zufällig. Denn durch die Bilanzorientierung sind Schlüsselungen (= Verrechnungen) unvermeidlich. Solche Schlüsselungen sind - subjektiv und damit willkürlich sowie -

intransparent und damit Argumentationshilfe f ü r Ausflüchte und Anklagepunkte bei internen Auseinandersetzungen.

Fehler beim Controlling

Verarbeitung, Forschung und Entwicklung, Technische Planung), des Logistikbereichs oder der zentralen Verwaltungsstellen. Die unter diesen Voraussetzungen sich einstellenden Ergebnisse sind vom jeweiligen M a n a g e m e n t nicht zu verantworten und damit unter Steuerungsaspekten fragwürdig. Sie sollten außerhalb d e r Controlling-Berichterstattung bleiben. Sobald sie nämlich Teil des Berichtswesens sind, fuhren sie ein Eigenleben, und die ermittelten Ergebnisse werden wie „ W a h r h e i t e n " gehandelt. Der japanische Ansatz, der ganzheitlich orientiert ist, wirkt diesem Mangel entgegen (Horváth/Seidenschwarz/Sommerfeldt 1993) ( »Japan, Controlling in). Japanische Controller verstehen sich als Prozeßmanager, die sich die laufende Prozeßverbesserung vor d e m Hintergrund transparenter A b l ä u f e und einer klaren Arbeitsorganisation zur A u f g a b e machen. Das Prozeßverständnis endet dabei nicht an den Unternehmensgrenzen, sondern betrachtet das gesamte Wertschöpfungssystem. Alle Mitarbeiter werden durch arbeitsplatznahe Steuerungsgrößen in das Netz der Informationsversorgung eingebunden. Im Mittelpunkt stehen „Kennzahlen zur S e l b s t s t e u e r u n g " , die folgende A n f o r derungen erfüllen sollen: a) die zeitliche Übereinstimmung M a ß n a h m e und Wirkung

von

G a n z abgesehen davon sind an der externen R e c h n u n g s l e g u n g orientierte Controlling-Berichterstattungen schwerfällig und f ü h r e n zu vergleichsweise hohem Organisationsaufwand. Die aus der Bilanzorientierung resultierenden Verzerrungen können ein erhebliches A u s m a ß a n n e h m e n

b) der gleichberechtigte Einsatz nichtmonetärer Größen, d.h. die Vermeidung von Übertragungsverlusten bei der Ableitung monetärer Größen aus ursprünglich operationalen Größen

• bei vorliegenden Verrechnungspreisen f ü r die B e w e r t u n g eines umfangreichen internen Waren- und Leistungsaustausches

d ) d i e regelmäßige Nutzung der Kennzahlen

• bei Schlüsselung der Kosten von Serviceabteilungen (Organisation/Daten-

f) die kontinuierliche Darstellung ständigen Verbesserungen

234

c) keine Verdichtungen, d. h. Offenlegung der Ursache-Wirkung-Beziehungen

e) die Informationsversorgung aller Mitarbeiter der

Fehler beim Controlling

Fehler beim Controlling

g) der Einbezug Kennzahlen.

strategierelevanter

4. Fehler auf der Analyseebene Der Hauptfehler von Controlling-Konzepten auf der Analyseebene liegt darin, daß d e m Controller der A u f t r a g zufällt, den Führungskräften „ihre Fehler nachz u w e i s e n " . Ein solches Ansinnen überfordert jeden Controller. Zynisch ließe sich hier anmerken, daß er dadurch zum Mittelpunkt eines überdimensionierten Schwarzer-Peter-Spiels wird. Bei der Analyse von Mißständen kann es ihm wegen einer so heiklen Forderung vielleicht so oder ähnlich in den Ohren klingen: Die Produktion hat den Schwarzen Peter nicht (denn die Kosten sind zu hoch), der Vertrieb hat ihn (es gab Eilaufträge), aber das Controlling hat ihn (wegen zu hoher Umsatzvorgaben im Plan mußten Aufträge um jeden Preis h e r e i n g e n o m m e n werden). Hierbei plant der Controller nicht selbst, sondern leistet Planungsunterstützung. Nielsen und Barth sprechen in diesem Z u s a m m e n h a n g auch vom Sender-Empfänger-Problem. Dringend notwendige Controlling-Botschaften erreichen oftmals nicht die E m p f ä n g e r (Manager!) oder werden von diesen schlichtweg ignoriert. Der Controller hat vielfach die Rolle des „einsamen R u f e r s im W a l d " ; seine kritischen Warnungen passen einfach nicht in das Bild erfolgsverwöhnter Manager. Nach allem kann Controlling nur dann zu aussagestarken Berichten k o m m e n , wenn der Controller die Mächtigen im Unternehmen nicht fürchtet. Bei wirklich ernstgenommener ControllingDenkweise muß das Controlling in allen organisatorischen Ebenen eines Untern e h m e n s seinen Platz finden. (Barth/ Nielsen 1993). 5. Fehler der

Bewerlungsebene

Der Controller sollte seine Erkenntnisse in einem empfängerorientierten C o n trolling-Bericht z u s a m m e n f a s s e n . Die Auswertungsfunktion sollte weitestgehend DV-technisch unterstützt werden.

denn „Erfahrungsberichte zeigen, daß bis zu 90% der Kostenauswertungszeit mit der manuellen Suche nach signifikanten A b w e i c h u n g e n verbracht w i r d " (vgl. Kraemer 1993). Controller begehen oft den Fehler - ähnlich wie Wirtschaftsprüfer und Revisoren - , sich nicht festlegen zu wollen. Deshalb leiden Controlling-Berichte häufig darunter, daß zu viele beschreibende und o f t m a l s noch zu detaillierte Darstellungen enthalten sind. Der (scheinbaren) Genauigkeit von Informationen wird Vorrang vor ihrer Aktualität gegeben. Informationssysteme sind durch eine Verringerung des Detailgrades und durch eine Beschränkung des Horizonts auf die Reaktionszeit des Unternehmens zu vereinfachen. Die Berichte müssen so aktuell sein, daß wirkungsvolle G e g e n m a ß n a h m e n noch rechtzeitig möglich sind. Deshalb m u ß der Controlling-Bericht auf M a ß n a h m e n abstellen und sich auf einige wesentliche Signal- und Kontrollgrößen beschränken. Im Mittelpunkt des Controlling-Berichts sollten zwei A u s s a g e n b e reiche stehen: 1. Werden die gesetzten Ziele erreicht, beziehungsweise welches sind die Ursachen für die Nichterreichung der Zielvorgaben? 2. Welche Aktionsmöglichkeiten gibt es, um festgestellte Unwirtschaftlichkeiten zu beseitigen beziehungsweise um den Zielerreichungsgrad zu erhöhen? 6. Fehler auf der Maßnahmenebene Controlling macht nur Sinn, wenn die U n t e r n e h m e n s f ü h r u n g aus vorliegenden Berichten tatsächlich M a ß n a h m e n ableitet. Ein s c h w a c h e s M a n a g e m e n t wird aber aus der Controlling-Aktivität keinen Nutzen ziehen. E x t r e m f o r m e n des schwachen M a n a g e r s sind auf der einen Seite der Diktator (also der Alleinherrscher oder die Führung nach Gutsherrenart) und auf der anderen Seite der Zauderer. Der Typ des

235

Fehler beim Controlling D i k t a t o r s ist sich s e i n e r selbst s o sicher, daß er für seine Entscheidungstindung k e i n e r a n a l y t i s c h e n I n f o r m a t i o n e n zu b e d ü r f e n g l a u b t . F ü r ihn h a t C o n t r o l l i n g n u r e i n e A l i b i f u n k t i o n . In h e u t i g e n O r g a n i s a t i o n e n stirbt d i e s e r F ü h r u n g s t y p l a n g s a m aus o d e r ist mit s e i n e r O r g a n i sation b e r e i t s u n t e r g e g a n g e n . D a g e g e n g e w i n n t der T y p d e s Z a u d e r e r s z u n e h m e n d an B e d e u t u n g - a u c h als T y p d e s „Hinhaltend-Hinderers" bezeichenbar (vgl. P a r k i n s o n 1973). Ihn k e n n z e i c h net. d a ß er E n t s c h e i d u n g e n h i n a u s z ö gern möchte und daher stets zusätzliche A n a l y s e n forciert. K e i n e F r a g e also, d a ß es zu e i n e m e f f i z i e n t e n C o n t r o l l i n g richtiger F ü h r u n g b e d a r f .

C.

Schlußbemerkung

In m a n c h e n U n t e r n e h m e n k a n n m a n b e obachten, daß Controlling ohne Sensibilität z u r S i t u a t i o n zu e i n e r ^ b ü r o k r a t i s c h e n " Pflichtübung entartet und daß d a s D V - t e c h n i s c h M a c h b a r e d i e Inhalte des Controlling bestimmt. O b e r s t e M a n a g e m e n t a u f g a b e sollte es sein, e s nicht s o w e i t k o m m e n zu lassen. C o n t r o l l i n g ist ein s e n s i b l e s F ü h r u n g s i n s t r u m e n t a r i u m . d a s e r s t im situativrichtigen Einsatz seinen vollen Nutzen e r l a n g t . F ü h r u n g s p e r s ö n l i c h k e i t e n und Z u s a m m e n s e t z u n g e n im T o p - M a n a g e m e n t m ü s s e n e i n b e z o g e n w e r d e n , und gleichermaßen spielen die jeweilig e n s t r a t e g i s c h e n G e g e b e n h e i t e n eine w e s e n t l i c h e Rolle. Je n a c h Wettbewerbsstrategie (z.B. Kosten- oder Qualitätsführerschaft). Unternehmenslage (z.B. Krisen oder B o o m p h a s e ) . Managementqualifikationen (z.B. dynamische Unternehmerpersönlichkeiten oder statische Verwalter) und Diversifikat i o n s g r a d ( r e g i o n a l e s F2inproduktuntern e h m e n oder multinationaler Konzern) sind a n d e r e Controllingausprägungen o p p o r t u n . D e r v o r l i e g e n d e B e i t r a g vers u c h t h i e r f ü r e i n e H i l f e s t e l l u n g anzubieten. Lit.: B a r t h / N i e l s e n : C o n t r o l l i n g in d e r K r i s e ? , in: C o n t r o l l e r M a g a z i n , Nr. 5, 1993; H o r v a t h / S e i d e n s c h w a r z / S o m m e r -

236

Fertigungsstellen f e l d t : K o s t e n m a n a g e m e n t - W a r u m die S c h i l d k r ö t e g e w i n n t , in: H a r v a r d m a n a ger, Nr. 3, 1993; K r a e m e r : E f f i z i e n t e s K o s t e n m a n a g e m e n t mit d e m C o n t r o l ling-Leitstand - A u s w e g aus der Zahlen- u n d P a p i e r f l u t , in: C o n t r o l l i n g , Nr. 3, 1993; P a r k i n s o n : D a s M a n a n a - G e s e t z , H a m b u r g 1973; W e i n r i c h : F e h l e r b e i m C o n t r o l l i n g , in: H a r v a r d m a n a g e r , Nr. 3, 1988. Prof. Dr. G ü n t e r W e i n r i c h , L ü n e b u r g Fehlmengen Unterschreitung eines benötigten Material- o d e r W a r e n b e s t a n d e s . Fehlmengenkosten Wirtschaftliche •Fehlmengen:

Konsequenzen

von

-

Infolge Lieferunfähigkeit oder Überschreitung zugesagter Liefertermine fallen Schadensersatzleistungen (z.B. K o n v e n t i o n a l s t r a f e n ) an.

-

A u f t r a g s v e r l u s t e f u h r e n zu e i n e m G e winnentgang (Opportunitätskosten).

-

M e h r k o s t e n i n f o l g e von E i l a u f t r ä g e n oder höheren Materialkosten.

Fertigungshilfsstellen F. sind K o s t e n s t e l l e n , die n i c h t d i e P r o d u k t e , s o n d e r n a n d e r e L e i s t u n g e n erstellen. F. g e b e n d i e s e L e i s t u n g e n u n m i t t e l b a r u n d a u s s c h l i e ß l i c h an d i e •Fertigungsstellen ab. Fertigungskosten K o s t e n , die d u r c h d i e B e - o d e r V e r a r b e i t u n g v o n M a t e r i a l zu P r o d u k t e n a n f a l len. F. s i n d z u m e i n e n die F e r t i g u n g s e i n zelkosten (Fertigungslöhne, -material und Sondereinzelkosten) und z u m anderen die g e s c h l ü s s e l t e n Fertigungsgem e i n k o s t e n (z. B. K o s t e n f ü r E n e r g i e . Betriebsstoffe, Produktionsleitung). Fertigungsstellen F. sind » K o s t e n s t e l l e n , in d e n e n auss c h l i e ß l i c h u n d u n m i t t e l b a r an d e n P r o dukten gearbeitet wird.

Fertigungsstufen, Anzahl der Fertigungsstufen, An/ah] der >Fertigungstiefe. C o n t r o l l i n g d e r Fertigungstiefe, Controlling der A. Fertigungstiefe als Gestaltungsauf gäbe

strategische

F e r t i g u n g s t i e f e steht im a l l g e m e i n e n f ü r die A n z a h l von F e r t i g u n g s s t u f e n in Prod u k t i o n s p r o z e s s e n und gibt den U m f a n g der W e r t s c h ö p f u n g an. den einzelne Unt e r n e h m e n durch e i g e n e P r o d u k t i o n im Verhältnis zu d e r für ein E n d p r o d u k t insgesamt erforderlichen Wertschöpfung e r b r i n g e n ( Z ä p f e l 1989. S. 132). Über die A n z a h l der F e r t i g u n g s s t u f e n wird im Rahmen der Fertigungstiefenplanung e n t s c h i e d e n . E r g e b n i s der F e r t i g u n g s t i e f e n p l a n u n g kann die E i n g l i e d e r u n g bzw. Auslagerung von Produktionsstufen sein, w a s zu e i n e r E r h ö h u n g bzw. R e d u z i e r u n g der F e r t i g u n g s t i e f e f ü h r t . N e b e n diesen beiden Alternativen b e s t e h e n weitere Gestaltungsmöglichkeiten für die F e r t i g u n g s t i e f e durch den A u f b a u spezifischer Zuliefer-Abnehmer-Bezieh u n g e n (Picot 1991. S. 340). Die Optim i e r u n g der F e r t i g u n g s t i e f e kann durch vielfältige institutionelle ( D e s - ) I n t e g r a t i o n s f o r m e n e r f o l g e n , die von Kapitalb e t e i l i g u n g e n über l a n g f r i s t i g e L i e f e r k o n t r a k t e bis zu s p o n t a n e n M a r k t e i n k ä u f e n reichen. W ä h r e n d in d e r Vergangenheit die Vorteile h o h e r vertikaler Integration industrieller L e i s t u n g s p r o z e s s e v o r h e r r s c h ten. wird a n g e s i c h t s v e r ä n d e r t e r Wettbew e r b s b e d i n g u n g e n und g r o ß e r M a r k t d y n a m i k die R e d u z i e r u n g d e r F e r t i g u n g s tiefe und d a m i t die ( R e - ) O r g a n i s a t i o n von W e r t s c h ö p f u n g s k e t t e n von vielen U n t e r n e h m e n als w e s e n t l i c h e Strategie z u r S i c h e r u n g ihrer W e t t b e w e r b s f ä h i g keit a n g e s e h e n . Von d e r Kostenseite her ist vertikale Integration v o r a l l e m dann nachteilig, w e n n - w a s a u f g r u n d der fert i g u n g s t e c h n i s c h e n E n t w i c k l u n g e n imm e r m e h r der Fall ist - die s t ü c k k o s t e n minimalen Auflegungszahlen (Größene f f e k t e ) der einzelnen F e r t i g u n g s s t u f e n v o n e i n a n d e r a b w e i c h e n . In diesen Fül-

Fertigungstiefe, Controlling der len m u ß k u r z f r i s t i g ( z u - ) g e k a u f t o d e r v e r k a u f t w e r d e n , langfristig m u ß die F e r t i g u n g s t i e f e neu ausgerichtet werd e n . Im H i n b l i c k auf die M ä r k t e soll mit H i l f e g e r i n g e r e r F e r t i g u n g s t i e f e n eine Flexibilität erreicht w e r d e n , die k ü r z e r e E n t w i c k l u n g s - ( t i m e to m a r k e t ) und Lieferzeiten (time to c u s t o m e r ) m ö g l i c h macht sowie die Beherrschung zunehm e n d e r P r o d u k t d i f f e r e n z i e r u n g mit der d a r a u s r e s u l t i e r e n d e n Varianlenvielfalt. Die B e d e u t u n g n i e d r i g e r Fertigungstiefen und d a m i t v e r s t ä r k t e r A u s l a g e r u n g s bemühungen wird als strategische G r u n d h a l t u n g d u r c h die U n t e r n e h m e n s p h i l o s o p h i e von lean m a n a g e m e n t bzw. lean produetion bestärkt. Dabei wird neben d e m A b b a u v o n Hierarchien explizit die R e d u z i e r u n g d e r F e r t i g u n g s t i e f e und d a m i t die A u s l a g e r u n g von W e r t s c h ö p fungsstufen gefordert. B. Notwendigkeit und Anforderungen eines FertigungstiefeneontroUing E n t s c h e i d u n g e n ü b e r die betriebliche F e r t i g u n g s t i e f e w e r d e n in der betriebsw i r t s c h a f t l i e h e n T h e o r i e und in d e r unternehmerischen Praxis überwiegend u n t e r k u r z f r i s t i g e n G e s i c h t s p u n k t e n mit H i l f e von K o s t e n v e r g l e i c h s r e c h n u n g e n b e h a n d e l t . D a b e i wird versucht, d i e Plan u n g der F e r t i g u n g s t i e f e mit d e m f ü r die Fragestellung .Eigenerstellung oder F r e m d b e z u g " ( m a k e or buy) e n t w i c k e l ten I n s t r u m e n t a r i u m e i n e s rein operativen K o s t e n v e r g l e i c h s zu lösen. D i e s e lediglich auf K o s t e n v e r g l e i c h s r e c h n u n g e n b a s i e r e n d e B e t r a c h t u n g und Vorgehensw e i s e ist a u f g r u n d d e r u m f a n g r e i c h e n P l a n u n g s - und Entscheidungsinhalte, die mit d e r F e r t i g u n g s t i e f e v e r b u n d e n sind, nicht a u s r e i c h e n d . Z u m einen werden bei den b i s h e r i g e n Verfahren nicht alle Kosten b e r ü c k s i c h t i g t ( u . a . T r a n s a k t i o n s k o s t e n , L o g i s t i k k o s t e n ) , z u m and e r e n bleiben strategische Ü b e r l e g u n gen w e i t g e h e n d a u ß e r A n s a t z (Ihde 1988. S. 15 ff.). Dies f ü h r t zu einer u n s y stematischen. wenig fundierten Planung d e r F e r t i g u n g s t i e f e . Eine auf k u r z f r i stige K o s t e n s ä t z e und aktuelle M a r k t 2.37

Fertigungstiefe, Controlling der

Fertigungstiefe, Controlling der

preise gestützte Reduzierung der Fertigungstiefe birgt die Gefahr von Wertschöpfungsverlusten in sich, die zu einer ,Aushöhlung' der Unternehmen führen können und sie weniger wettbewerbsfähig machen. Zudem darf die Planung der Fertigungstiefe nicht auf eine unternehmensbezogene Betrachtung beschränkt bleiben, sondern muß unternehmensübergreifende Aspekte der Zusammenarbeit mit Lieferanten und Abnehmern sowie Wettbewerbern etwa in Form strategischer Entwicklungs- und Fertigungsallianzen einbeziehen. Die sich hieraus für die Fertigungstiefenplanung ergebende Komplexität und Unsicherheit der Erfolgsaussichten machen einen systematischen Planungsprozeß notwendig, der durch ein Fertigungstiefencontrolling zu unterstützen ist. Ziel eines solchen Controlling ist es, die Entscheidungen durch entsprechende Informationen so vorzubereiten, daß möglichst alle Auswirkungen von Eingliederungen oder Auslagerungen erfaßt sind. Zudem hat das Fertigungstiefencontrolling möglichst frühzeitig Hinweise über die Notwendigkeit zu geben, die Fertigungstiefe zu erhöhen bzw. zu reduzieren. Die Konzeption eines Fertigungstiel'encontrolling erfordert nicht nur eine inhaltliche Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes. sondern auch die Bereitstellung geeigneter Planungs- und Analyseinstrumente sowie Entscheidungshilfen. Da es sich bei Veränderungen der Fertigungstiefe um strategische Entscheidungen handelt, liegt es nahe, auf die vielfältigen Instrumente der strategischen Unternehmensplanung zurückzugreifen (Berlien 1993, S. 43 ff.). Dies um so mehr, als die Instrumente der strategischen Planung zahlreiche Erklärungsansätze für die Gestaltung der Fertigungstiefe umfassen. Von besonderem Interesse sind dabei diejenigen Verfahren, die einen direkten Zusammenhang zwischen der Wertschöpfungsstufe und der Veränderung der Fertigungstiefe

238

herstellen, d.h., es sind vor allem Informationen hinsichtlich der für Fertigungstiefenentscheidungen relevanten Erfolgsfaktoren (Markt-)Differenzierungspotential und Kostenposition unterschiedlicher Fertigungstiefen bereitzustellen. Als relevante Instrumente für die Fertigungstiefenplanung kommen die Lücken- und Portfolioanalyse, der Wertkettenansatz sowie Ansätze des strategischen Kostenmanagements in Frage. C. Instrumente controlling 1.

des

Fertigungstiefen-

Lückenanalyse

Aus der strategischen Grundausrichtung ergibt sich, daß die im Rahmen der Unternehmensbzw. Geschäftsfeldplanung angestrebten Ziele relevante Hinweise für Fertigungstiefenüberlegungen aufweisen. D.h., es ist im einzelnen zu prüfen, ob die angestrebte strategische Grundausrichtung mit der Fertigungstiefe des Produktionsprogramms übereinstimmt. Eine Verringerung bzw. Erhöhung der Fertigungstiefe ist demnach angezeigt, wenn die strategischen Zielvorstellungen nur mit einer solchen Veränderung erreicht werden können. Entsprechende Zielabweichungen können mit Hilfe der Lückenanalyse festgestellt werden. Dabei werden Vergangenheitsentwicklungen in die Zukunft projiziert, um Entwicklungsgrenzen der bisherigen Unternehmenspolitik gegenüber den strategischen Zielvorstellungen aufzuzeigen. So festgestellte Lücken bilden den Bezugspunkt für den Erfolgsbeitrag veränderter Fertigungstiefen. 2.

Portfoliomodelle

Aus der Vielzahl vorhandener Portfoliomodelle eignen sich für ein Fertigungstiefencontrolling insbesondere das Fertigungstiefen- und Technologieportfolio (Weiss 1993, S. 122). Das Fertigungstiefenportfolio umfaßt die beiden Kontextfaktoren Fertigungstiefenattraktivität als Maß für die mit der Fertigungstiefe verbundenen Chancen

Fertigungstiefe, Controlling der und Risiken und Fertigungstiefenposition als A n g a b e der aktuellen Fertig u n g s t i e f e d e s U n t e r n e h m e n s . Die mit einer b e s t i m m t e n Fertigungstiefe verbundenen Chancen (z.B. Aufbau von M a r k t e i n t r i t t s b a r r i e r e n , Z u g a n g zu g r ö ß e n b e d i n g t e n Kostenvorteilen, Partizip a t i o n an G r ö ß e n e f f e k t e n spezialisierter L i e f e r a n t e n ) w e r d e n in e i n e m e n t s p r e chenden Chancenprofil abgebildet. Gleic h e r m a ß e n erfolgt die Darstellung der aus spezifischen Fertigungstiefenkonstellationen zu e r w a r t e n d e n Risiken (z.B. Flexibilitätseinbußen. Kostennachteile der Kleinheit, hohe breakeven-Punkte für die Kapazitätsauslastung, hohe sunk costs). Normstrategien sind f ü r j e w e i l s niedrige bzw. s c h w a c h e A u s p r ä g u n g e n der D i m e n s i o n e n die R e duzierung, f ü r h o h e A u s p r ä g u n g e n die E r h ö h u n g d e r F e r t i g u n g s t i e f e ( A b b . 1).

Fertigungstiefe, Controlling der sind die P r o d u k t e nach f u n k t i o n e l l e n Bestandteilen, wie Komponenten, Baug r u p p e n und Einzelteilen, zu zerlegen. G l e i c h e r m a ß e n ist m i t d e n a n g e w a n d t e n P r o z e ß t e c h n o l o g i e n zu v e r f a h r e n . D a r auf aufbauend kann eine Überprüfung der Ausgewogenheit von Eigenfertigung/Fremdbezug vorgenommen werden. Konkret werden Empfehlungen e t w a derart möglich, daß Teile, deren Technologie erst a m A n f a n g ihrer Entw i c k l u n g und N u t z u n g steht, selbst g e fertigt. h i n g e g e n Teile und Vorprodukte, die reife P r o d u k t - und Produktionstechnologien betreffen, ausgelagert werden sollten, zumal dann, w e n n sich zwischenzeitlich ergiebige Märkte entwikkelt h a b e n . D i e t e c h n o l o g i e o r i e n t i e r t e Fertigungstiefenanalyse gibt Hinweise, Produkt- bzw. Prozeßtechnologien beiz u b e h a l t e n , in s i e w e i t e r zu i n v e s t i e r e n , u m sie a t t r a k t i v z u h a l t e n , in n e u e T e c h n o l o g i e n zu i n v e s t i e r e n o d e r a b e r laufende oder geplante Investitionen einzustellen.

3.

A b b . 1:

Fertigungstiefenportfolio

Um Differenzierungspotentiale einerseits u n d die K o s t e n e f f e k t e von Produktu n d P r o z e ß t e c h n o l o g i e n a n d e r e r s e i t s erm i t t e l n zu k ö n n e n , b e d a r f e s e i n e r B e t r a c h t u n g u n d E i n o r d n u n g der auf den einzelnen Fertigungsstufen angewandten T e c h n o l o g i e n . D a z u dient das T e c h n o l o g i e p o r t f o l i o . Z i e l ist es, d i e T e c h n o l o g i e n zu b e s t i m m e n , d i e w e s e n t l i c h e n E i n f l u ß auf P r o d u k t m e r k m a l e und -kosten h a b e n u n d bei d e n e n das g r ö ß t e Differenzierungspotential besteht. Dafür

Wertkettenmoclell

D a s K o n z e p t d e r W e r t k e t t e w i r d als I n strument zur Untersuchung von Wettbew e r b s v o r t e i l e n v e r w e n d e t , i n d e m es d i e Aktivitäten und Prozesse der unternehm e r i s c h e n L e i s t u n g s e r s t e l l u n g in d i e strategisch relevanten Wertaktivitäten gliedert, auf die Kosten- oder D i f f e r e n zierungsvorteile gegenüber Konkurrenten aufgebaut w e r d e n können. Wesentl i c h f ü r d i e F e r t i g u n g s t i e f e n p l a n u n g ist die institutionenübergreifende Sichtweise des Wertkettenansatzes. S o sind explizit die Schnittstellen/Verknüpfungen der unternehmensspezifischen Wertk e t t e n z u L i e f e r a n t e n u n d A b n e h m e r n in die Analyse aufzunehmen. Die Wertkette kann s o w o h l f ü r die A b b i l d u n g d e r W e r t s c h ö p f u n g als a u c h d e r K o s t e n f ü r die einzelnen Wertschöpfungsstufen und -bestandteile herangezogen werden. Die Strukturierung der U n t e r n e h m e n im Z u s a m m e n h a n g mit der B e s t i m m u n g d e r Fertigungstiefe darf sich nicht auf Bereiche b e s c h r ä n k e n , die durch Pro-

239

Fertigungstiefe, Controlling der

Fertigungstiefe, Controlling der

dukte definiert sind. Vielmehr ist neben der Produktorientierung eine absatz-, beschaffungsmarktorientierte wie auch eine technologie- und wettbewerbsorientierte Strukturierung der Wertschöpfungsbereiche notwendig. Die Unterteilung der Aktivitäten kann und sollte so weit fortgeführt werden, bis marktfähige Sach- oder Dienstleistungspakete entstehen und Wettbewerber identifiziert werden können. So können beispielsweise einzelne Maschinen oder Arbeitsplätze als Wertschöpfungsaktivitäten betrachtet werden. 4. Kosten-

und

Neben der absoluten Höhe der durchgerechneten Kosten einzelner Wertschöpfungsketten werden insbesondere Informationen über den stufenweisen Kostenaufwuchs, das Kostenverhalten und den Wertschöpfungszuwachs (Abb. 2) benötigt. Damit sind vor allem Kenntnisse über die Einflüsse der Ausbringungsmengen (economies of scale), die Erfahrung der Mitarbeiter (Lerneffekte), die Z u s a m m e n s e t z u n g (economies of scope) und die Komplexität des Produktionsprogramms (Variantenvielfalt der Produkte) auf den Kostenverlauf angesprochen. Das Kostenverhalten kann mit Hilfe von stufenspezifischen Kostenantriebskräften (cost driver) analysiert werden. Für die exakte Erfassung und verursachungsgerechte Zurechnung der für die Prozesse anfallenden Kosten, vor allem der ständig steigenden G e m e i n k o sten, muß das Rechnungswesen, das in der Regel nicht nach dem Wertkettenprinzip aufgebaut ist. durch eine prozeßorientierte Kostenrechnung ergänzt werden. Zugleich ist die Wertschöpfung der einzelnen Prozesse auf den jeweiligen Produktionsstufen zu ermitteln. Dies kann mit Hilfe der Wertzuwachsanalyse erfolgen, die die Entwicklung des Wertzuwachses von Teilen, Baugruppen oder Enderzeugnissen während des Fertigungsprozesses abbildet. Dazu ist der

Leistungsrechmmg

O p t i m a l e Fertigungstiefen können nicht erreicht werden, wenn sie auf unzutreffenden Kosten- und Erlösinformationen beruhen. Die Bereitstellung von entsprechenden Kosten-, Leistungs- und Erfolgsdaten ist A u f g a b e eines Fertigungstiefencontrolling. Allerdings sind herk ö m m l i c h e Verfahren der Kosten- und Leistungsrechnung hierfür i . d . R . ungeeignet. Vielmehr ist auf Ansätze des strategischen K o s t e n m a n a g e m e n t s (Prozeßkostenrechnung. target costing. Lebenszykluskostenrechnung) zurückzugreifen. die den Informationsanforderungen der strategischen Perspektive der Fcrtigungstiefenbestimmung entsprechen.

Gewinn aus der Transformation

3 L Stufe

Kosten der Veredelung (Wertschöpfungskosten)

:

2. Stufe |

Kosten des Materials

_ A b b . 2:

240

Gewinnanteil des Materialhandels

Finanzierungsrisiko

Fertigungstiefe, Controlling der A b g l e i c h mit den M a r k t p r e i s e n der jeweiligen Stufen(teil)leistungen hilfreich. B e z o g e n auf einzelne Wertschöpf u n g s s t u f e n w e r d e n damit die strategischen Erfolgsfaktoren sowie die relative Wettbewerbsstärke der Unternehmung bestimmt. Lit.: B e r l i e n , O . : C o n t r o l l i n g v o n m a k e or buy ; Konzepte und Möglichkeiten der strategischen Unternehmensführung. D i s s e r t a t i o n B e r l i n 1 9 9 3 : I h d e . G . ß".: Die relative B e t r i e b s t i e f e als strategis c h e r E r f o l g s f a k t o r , in: Z e i t s c h r i f t f ü r B e t r i e b s w i r t s c h a f t , 5 8 . J g . ( 1 9 8 8 ) , S. 1 3 - 2 3 ; Picot, A.: Ein n e u e r A n s a t z zur G e s t a l t u n g d e r L e i s t u n g s t i e f e , in: Z e i t schrift für B e t r i e b s w i r t s c h a f t , 43. Jg. ( 1 9 9 1 ) . S. 3 3 6 - 3 5 7 : W e i s s . M . : P l a n u n g der Fertigungstiefe: Ein hierarchischer A n s a t z . Dissertation R e g e n s b u r g 1992: Z ä p f e l , G.: Strategisches Produktionsm a n a g e m e n t . Berlin, N e w York 1989. P r o f . D r . G ö s t a B. I h d e / D i p l . - K f m . Christian Femerling, M a n n h e i m F'ertigungstiefenattraktivität »Fertigungstiefe. Controlling der Fertigungstiefenportfolio 'Fertigungstiefe, Controlling der Fertigungstiefenposition • Fertigungstiefe, Controlling der Festbcwertung •Bewertungsprinzipien FIFO = First-in-First-out. Im R a h m e n der handelsrechtlichen Bewertung des Umlaufvermögens zur A n w e n d u n g k o m m e n d e s S a m m e l b e w e r t u n g s v e r f a h r e n , das auf den Zeitpunkt des V e r m ö g e n s / u - und - a b g a n g s abstellt. Es wird unterstellt, d a ß zuerst z u g e g a n g e n e Vorräte a u c h zuerst verbraucht werden.

Schluß. G e g e n s a t z : counting.

Management

ac-

Financial auditing = finanzorientierte interne Revision •Interne Revision und Controlling Financial leverage •Finanzkennzahlen Finanzanlagen Teil d e s A n l a g e v e r m ö g e n s , b e s t e h e n d aus Beteiligungen, Wertpapieren mit Dauerbesitzabsicht sowie Ausleihungen mit einer Laufzeit von m i n d e s t e n s vier Jahren. Finanzbedarf D e r F. s e t z t s i c h z u s a m m e n a u s I n v e s t i t i o n e n in d a s A n l a g e - u n d U m l a u f v e r m ö g e n , R ü c k z a h l u n g e n von Verbindlichkeiten und Eigenkapital sowie G e w i n n a u s s c h ü t t u n g u n d V e r l u s t . D e r F. wird der Innen- und der Außenfinanzierung gegenübergestellt. Die "Liquidität ist d a n n s i c h e r g e s t e l l t , w e n n d e r F. zu j e d e m Zeitpunkt durch Innen- und Außenl i n a n z i e r u n g g e d e c k t ist. Finanzbuchhaltung D i e F. d i e n t d e r E r f a s s u n g a l l e r r e l e v a n t e n , in Z a h l u n g s g r ö ß e n a u s g e d r ü c k t e n G e s c h ä f t s v o r f ä l l e , die im S y s t e m d e r doppelten Buchführung abgebildet werd e n . W i c h t i g s t e E r g e b n i s s e d e r F. s i n d die Gewinn- und Verlustrechnung und die Bilanz. Finanzierung und Steuern •Steuern und Controlling Finanzierungsrechnung • Kapital- und Finanzflußrechnung Finanzierungsregel, goldene •Finanzkennzahlen

Financial accounting = e x t e r n e s R e c h n u n g s w e s e n ; u m f a ß t die F i n a n z b u c h h a l t u n g und den Jahresab-

Finanzierungsrisiko •Kapitalkosten 241

Finanzinvestition Finanzinvestition A n l a g e von Mitteln in F o r d e r u n g s r e c h ten ( z . B . D a r l e h e n , f e s t v e r z i n s l i c h e W e r t p a p i e r e ) oder B e t e i l i g u n g s r e c h t e n ( z . B . A k t i e n oder s o n s t i g e Gesellschaftsanteile). Finanzkennzahlen A.

Einleitung

U n t e r F i n a n z k e n n z a h l e n w e r d e n hier nur s o l c h e v e r s t a n d e n , die den Einfluß der Kapitalgeberseite auf das Gesamtergebnis und auf den Wert d e r U n t e r n e h m u n g d o k u m e n t i e r e n und g e g e b e n e n falls e i n e S t e u e r u n g z u l a s s e n . Liquiditätskennz.ahlen liefern I n f o r m a tionen ü b e r die Z a h l u n g s f ä h i g k e i t einer U n t e r n e h m u n g . Steuer- u n d andere K o s t e n g e s i c h t s p u n k t e b e e i n f l u s s e n die Kapitalstruktur s o w i e die Ausschiittungsentseheidung. K e n n z a h l e n beruhen meist, a u s g e h e n d v o m traditionellen fin a n z w i r t s c h a f t l i c h e n Ziel G e w i n n unter Berücksichtigung der Nebenbedingung e n R i s i k o und Liquidität, auf D a t e n des Rechnungswesens. Neuere Forschungse r g e b n i s s e u n t e r s t r e i c h e n die B e d e u t u n g von k a p i t a l m a r k t o r i e n t i e r t e n K e n n z a h len und sehen in d e r M a r k t w e r t m a x i m i e r u n g ( »Shareholder Value) d a s einz i g e o p e r a t i o n a l e Ziel d e r U n t e r n e h m u n g , in d e m Risiko, L i q u i d i t ä t , Gew i n n u n d A g e n c y - P r o b l e m e ( »-Princip a l - A g e n t - T h e o r i e und C o n t r o l l i n g ) sim u l t a n und d u r c h Marktdaten meßbar erfaßt werden. K e i m z a h l e n stellen unter Verlust von Einzelinformation eine Konzentration auf die r e l e v a n t e n A s p e k t e dar. D a s Finden g e e i g n e t e r K e n n z a h l e n läßt sich z u m e i n e n d u r c h logische Deduktion aus den a n g e s t r e b t e n Z i e l e n e r r e i c h e n und z u m a n d e r e n d u r c h d e n empirischen Zusammenhang zwischen Kennzahlausp r ä g u n g und r e a l e m Z i e l e r r e i c h u n g s grad n a c h w e i s e n . R. Liquiditätskennz.ahlen D i e B e d e u t u n g der Liquidität als strikte N e b e n b e d i n g u n g ist in d e r neoklassis c h e n F i n a n z i e r u n g s t h e o r i e auf ein Ko242

Finanzkennzahlen s t e n p r o b l e m reduziert, da leistungswirts c h a f t l i c h e A k t i v i t ä t e n mit p o s i t i v e m K a p i t a l w e r t im a l l g e m e i n e n finanzierb a r sind. U n t e r s c h i e d l i c h e R i s i k e n w e r den ü b e r die g e f o r d e r t e n R e n d i t e n berücksichtigt. Bei kleineren U n t e r n e h m e n , w e n i g e r gut f u n k t i o n i e r e n d e n Kap i t a l m ä r k t e n o d e r ernsten U n t e r n e h m e n s k r i s e n g e w i n n t die P r ü f u n g d e r Z a h l u n g s f ä h i g k e i t an B e d e u t u n g . K e n n zahlen, die auf m o n e t ä r e B e s t ä n d e a u f bauen, umgehen Bewertungsprobleme. D a f ü r m u ß d e r Nachteil in K a u f g e n o m men werden, daß monetäre Größen kurzfristig starken S c h w a n k u n g e n unterliegen k ö n n e n und die K e n n z a h l e n d a d u r c h stark z e i t p u n k t a b h ä n g i g w e r den. Bestandsorientierte Kennzahlen basieren auf d e m G r u n d s a t z der Fristenkongruenz, d e r eine Identität v o n Kapitalüberlassungsdauer und Kapitalbind u n g s d a u e r fordert. D a r a u s folgt die goldene Finanzierungsregel (ähnlich: g o l d e n e Bilanz- o d e r B a n k r e g e l ) : langfristiges langfristiges

Vermögen


Cash Flow. (In der einfachsten Form: Jahre .¡Uberschuß + Abschreihungen + Zuführung zu den Rückstellungen.) Er gibt A u s k u n f t über den Innenfinanzierungsspielraum einer Unternehmung. Als Schätzer f ü r den Erwartungswert der zukünftigen C a s h Flows einer Unternehmung dient er auch zur Beurteilung der Ertragskraft. Die Cash-Elow-Analyse läßt sich durch •Kapital- und Finanzflußrechnungen auch auf den Bereich der Mittelverwendung ausweiten. Ein zusätzliches Maß. das aufzeigt, inwieweit die Zinsverpflichtungen durch Einzahlungsüberschüssc gedeckt werden können, liefert die Kennzahl:

und die Einflußmöglichkeiten A u ß e n stehender. O b eine optimale Kapitalstruktur existiert, ist umstritten. Im deutschen Steuersystem sind zumindest leichte Vorteile für das Fremdkapital festzustellen. Somit kann eine Erhöhung des Fremdkapitalanteils f ü r ein Unternehmen aus steuerlicher Sicht vorteilhaft sein, solange die erwarteten Konkurskosten diesen Steuervorteil nicht überkompensieren. Wenn sich eine U n t e r n e h m u n g zunehmend verschuldet, fuhren die vertraglich gegenüber den Gläubigern fest vereinbarten Zahlungsverpflichtungen bei schwankenden Investitionsrenditen zum ,.financial leverage". Dadurch steigen die Renditeerwartungen der Eigenkapitalgeber, aber auch deren Risiko. Deshalb kann sich ein Unternehmen um so mehr verschulden, je geringer das leistungswirtschaftliche Risiko der Investitionen einzuschätzen ist. Für einen potentiellen Fremdkapitalgeber, dessen Forderung in der Regel nur im Konkursfall bedroht ist. hat allerdings das Konkursrisiko weit größere Bedeutung. Z u r Darstellung der Kapitalstruktur sind folgende, materiell identischen Kennzahlen üblich: Fremdkapitalquote langfristige langfristige

Gewinn

vor Stenern

+ Zinsan/Wand

+

Eigenkapitalquote

Empirische Ergebnisse bei Insolvenzuntersuchungen zeigen, daß insolvent werdende Unternehmen bei externer Analyse frühzeitig vor allem durch die /• rc>mlkGemeinkostenwertanalyse). Fusion = Z u s a m m e n s c h l u ß von zwei oder mehreren Unternehmen FWA =

»Funktionswertanalyse

275

GANA

Gap-Analyse

G GANA = •Gemeinkosten-Aufwand-NutzenAnalyse Gap-Analyse A.

Begriff

Die G a p - A n a l y s e (Lückenanalyse) zählt zu den klassischen Instrumenten der strategischen Planung und der Früherkennung. Sie wird i.d. R. in Kombination mit anderen, neueren Instrumenten der Planung eingesetzt (z.B. Portfolio, Erfahrungskurve. Lebenszyklusanalyse). Zumindest implizit ist sie Bestandteil jeder Planung. Wenn Strategien entwickelt und überprüft werden, wird meist eine a b w e i c h e n d e Entwicklung (= die Lücke) zwischen (a) der angestrebten Zielprojektion (Wachstumsprojektion f ü r das Unternehmen) und (b) dem erwarteten Vorhersagewerl strategischer Entscheidungen (Ergebnisprojektion als Prognose der wahrscheinlichen Z u k u n f t s e n t w i c k l u n g ) offensichtlich. G r u n d g e d a n k e der Gap-Analyse ist die Extrapolation der Vergangenheitsentwicklung in die Z u k u n f t unter Beibehaltung der gegenwärtigen Geschüftspolitik während des Planungszeitraums. Durch den Vergleich der unternehmerischen Ziele mit den auch extern beeinflußten Gestaltungsalternativen zeigt die Gap-Analyse den Handlungsbedarf zur Z u k u n f t s s i c h e r u n g auf: sie lenkt die A u f m e r k s a m k e i t auf potentielle Probleme und zeigt, d a ß bestehende Strategien zu ändern, neue Strategien für die Z u k u n f t s s i c h e r u n g zu entwickeln und so zukünftige Erfolgspotentiale aufzubauen sind. B.

Ablauf

Die Ermittlung der Lücke erfolgt in mehreren Schritten (vgl. Hofer/Schendel 1978, S. 8 1 - 9 3 ) . Zunächst wird die historische E n t w i c k l u n g erfaßt, die dann durch Extrapolation in die Z u k u n f t fortgeschrieben wird. Diese Kurve wird als

276

M o m e n t u m , d.h. als Entwicklungslinie des operativen Basisgeschäfts, bezeichnet (vgl. Abb. 1). Das Basisgeschäft ist durch Ausnutzung der vorhandenenen Produkte auf den vorhandenen Märkten gekennzeichnet; dies impliziert eine konstante Geschäftspolitik (vgl. Kreikebaum 1973. S. 18). Damit ist die untere Begrenzung der Lücke ermittelt. In dieser Bestimmung der „erwarteten Entw i c k l u n g " liegt eine erste Problematik der Gap-Analyse, denn dazu sind mehrere Vorgehensweisen denkbar: (1) reine, starre Extrapolation (Zukunft als Trendfortsetzung der Vergangenheit), (2) Extrapolation auf Basis des Produktlebenszyklus, (3) Extrapolation und Modifikation mittels einfacher heuristischer Prinzipien (Fortschreibung mit Berücksichtigung von Erfolgswahrscheinlichkeiten z.B. von vorhandenen Entwicklungsprojekten), (4) Extrapolation und Modifikation nach intensiven Analysen (z.B. Szenarien), die auch zu unterschiedlichen Entwicklungslinien führen können (vgl. Roventa 1979. S. 79). Nach der unteren (vgl. Abb. 1) wird zur Ermittlung der oberen Begrenzung der Lücke das Unternehmens-Portfolio bezüglich Wachstums- und Ertragspotentialen, Ausgeglichenheit und Risiko analysiert. Auch muß das Portfolio hinsichtlich derjenigen Geschäftseinheiten untersucht werden, von denen erwartet wird, daß sie strategische Lücken während der Planungsperiode schließen werden. Ebenfalls beurteilt wird dabei die Wirkung externer Trends (Markt. Wettbewerber. Umwelt) auf das Portfolio. A u f g r u n d dieser Analysen wird abschließend die zukünftige Unternehmensentwicklung als eine strategische Leitlinie projiziert, die die angestrebten Zustandsfolgen über die Zeit abbildet und die obere Begrenzung der L ü c k e darstellt. Auf diese Weise ist ein Vergleich zwischen dem erwarteten, extra-

Gap-Analyse

Gap-Analyse

Abb. 1:

B e g r e n z u n g e n u n d L ü c k e n bei d e r G a p - A n a l y s e

p o l i e r t e n Wert u n d d e m g e p l a n t e n , strategisch gewollten Zielwert möglich. Erweiterungen der traditionellen G a p Analyse versuchen, das Prognoserisiko durch Einbezug von Eintrittswahrscheinlichkeiten für verschiedene Zieln i v e a u s zu r e d u z i e r e n (vgl. A r g e n t i 1974. S. 8 5 - 9 0 ) . o d e r sie v e r w e n d e n mehrdimensionale Leitliniensysteme d u r c h die p a r a l l e l e B e r ü c k s i c h t i g u n g v e r s c h i e d e n e r Z i e l e . D a z u w e r d e n auf m e h r e r e n Z e i t a c h s e n d i e Z i e l i n h a l t e in ihrer e n t s p r e c h e n d e n D i m e n s i o n a u f g e zeichnet: senkrechte Schnitte ermöglic h e n e i n e n ü b e r s i c h t l i c h e n Vergleich d e r ( T e i l - ) R e a l i s a t i o n e n d e s Z i e l b ü n d e l s zu unterschiedlichen Zeitpunkten (vgl. K ö h l e r 1981. S. 2 7 8 - 2 8 0 ) .

C. Differenzierte

Betrachtung

der Lücke

Die sich e r g e b e n d e L ü c k e läßt sich w e i ter d i f f e r e n z i e r e n ; in d e r L i t e r a t u r gibt es d a z u v e r s c h i e d e n e V o r s c h l ä g e . Im f o l genden wird von einer operativen und einer strategischen Lücke ausgegangen, die b e i d e n o c h w e i t e r u n t e r t e i l b a r s i n d . Ü b e r d i e hier v o r g e s t e l l t e n E i n t e i l u n g e n h i n a u s sind z u s ä t z l i c h e V e r f e i n e r u n g e n denkbar.

I. Operative

Lücke

Die operative Lücke setzt sich a u s der gedeckten Lücke und der Projektlücke zusammen. D i e gedeckte Lücke läßt sich d u r c h z w e i erlei M a ß n a h m e n s c h l i e ß e n : Z u m e i n e n k a n n auf d e r G r u n d l a g e d e r b e s t e h e n d e n Produkt-Markt-Kombinationen eine Steigerung der betrieblichen Effizienz angestrebt werden (z.B. durch Benchmarking. intensiveres Marketing. Rationalisierung. intensitätsmäßige Anpassung und Motivation der Mitarbeiter), u m s o m i t d a s B a s i s g e s c h ä f t mit d e n b e stehenden Produktlinien auszuweiten. E i n e a n d e r e M ö g l i c h k e i t stellt die E r w e i t e r u n g d e s B a s i s g e s c h ä f t s u m s o l c h e Proj e k t e dar. d i e sich k u r z v o r d e r M a r k t e i n f ü h r u n g b e f i n d e n u n d f ü r d i e eine relativ sichere Erfolgswahrscheinlichkeit angen o m m e n werden kann. Mit Produkten dieser Kategorie werden Expansionen d u r c h g e f ü h r t , d i e u. U. d e n B e r e i c h d e r gegenwärtigen Produkt-Markt-Kombin a t i o n e n v e r l a s s e n u n d in n e u e P r o d u k t e . A n w e n d u n g e n und/oder Märkte vordringen. Z u m Einsatz k o m m e n folglich die Strategien der Marktdurchdringung, der 277

Gap-Analyse M a r k t e r w e i t e r u n g o d e r d e r Diversifikation, die d u r c h interne F o r s c h u n g und Entwicklung, Lizenznahme oder Akquisition u m g e s e t z t w e r d e n . D i e nach oben v e r s c h o b e n e K u r v e b e z e i c h n e t das erweiterte Basisgeschäft. D i e Projektlücke w i r d d u r c h Projekte g e s c h l o s s e n , d i e bereits initiiert sind, die sich a b e r erst in e i n e r f r ü h e n E n t w i c k lungsphase befinden (abgeschlossene F e a s i b i l i t y - S t u d i e ) . Z u r B e r e c h n u n g des K u r v e n v e r l a u f s w e r d e n n o c h unsichere Erfolgswahrscheinlichkeiten herangezog e n . A u c h bei d i e s e n P r o j e k t e n handelt es sich z u m e i s t u m n e u e P r o d u k t - M a r k t Kombinationen. Lassen sich diese d u r c h s e t z e n , e r r e i c h t m a n d i e Linie des potentiellen Basisgeschäfts. 2. Strategische Lücke Die strategische Lücke (ungedeckte L ü c k e ) setzt sich aus der Produktlinienund d e r D i s t r i b u t i o n s l ü c k e z u s a m m e n . Die Produktlinienund Distrihutionsliicken b e t r a c h t e n d e n ü b e r das potentielle B a s i s g e s c h ä f t h i n a u s g e h e n d e n Bereich d e r m ö g l i c h e n M a r k t n a c h f r a g e , der nur durch z u s ä t z l i c h e strategische A n s t r e n g u n g e n g e d e c k t w e r d e n kann. D i e s e d r i n g e n bereits sehr stark in die D o m ä n e des j e w e i l i g e n W e t t b e w e r b s ein. D a z u w e r d e n die b e s t e h e n d e n Prod u k t l i n i e n erweitert o d e r g ä n z l i c h neue P r o d u k t g r u p p e n e i n g e f ü h r t . A u c h kann eine A u s w e i t u n g d e r M a r k t a b d e c k u n g o d e r d e r D i s t r i b u t i o n s i n t e n s i t ä t vorgen o m m e n w e r d e n . D i e sich e r g e b e n d e Entwicklungsgrenze k e n n z e i c h n e t die m a x i m a l m ö g l i c h e M o b i l i s i e r u n g der u n t e r n e h m e r i s c h e n Potentiale, die aber nur d u r c h g ä n z l i c h n e u e strategische Initiativen zu e r r e i c h e n ist und somit deutlich ü b e r die n e u e n P r o d u k t - M a r k t K o m b i n a t i o n e n der P r o j e k t l ü c k e hina u s g e h t . Der M a r k t , der d u r c h innovative A n s t r e n g u n g e n bearbeitet wird, ist z w a r a u c h v o m W e t t b e w e r b besetzt, j e d o c h ist die D o m i n a n z e i n z e l n e r Anbieter nicht so e i n d e u t i g . Eine e i n f a c h e r e und f ü r die praktische A n w e n d u n g leicht e i n s e t z b a r e Version 278

Gap-Analyse d e r L ü c k e n a n a l y s e betrachtet nur das (potentielle) B a s i s g e s c h ä f t und die Entw i c k l u n g s g r e n z e mit d e r o p e r a t i v e n L ü c k e ( z w i s c h e n B a s i s g e s c h ä f t und pot e n t i e l l e m B a s i s g e s c h ä f t ) u n d der strategischen Lücke (zwischen potentiellem Basisgeschäft und Entwicklungsgrenze). D. Weitere Lücken

Optionen

zum Schließen

der

N a c h d e m die u n t e r s c h i e d l i c h e n L ü c k e n festgestellt w o r d e n sind, ist es A u f g a b e des s t r a t e g i s c h e n M a n a g e m e n t s , Alternativen zu e n t w i c k e l n , mit deren Hilfe die L ü c k e n verkleinert bzw. g e s c h l o s s e n w e r d e n . N e b e n den bei d e r Beschreib u n g d e r L ü c k e n e r w ä h n t e n Strategien b e s t e h e n auf d e r U n t e r n e h m e n s e b e n e die f o l g e n d e n O p t i o n e n z u m Schließen der L ü c k e n (vgl. H o f e r / S c h e n d e l 1978, S. 9 3 - 1 0 0 ) . Eine der w i c h t i g s t e n M ö g l i c h k e i t e n zur B e e i n f l u s s u n g d e r betrieblichen E r g e b nisse liegt in d e r M o d i f i k a t i o n und unt e r n e h m e n s w e i t e n A b g l e i c h u n g d e r Investitionsstrategien d e r v e r s c h i e d e n e n G e s c h ä f t s e i n h e i t e n . D a i.d. R. nicht alle G e s c h ä f t s e i n h e i t e n a u f g r u n d ihres jew e i l i g e n E n t w i c k l u n g s s t a n d e s zusätzliche R e s s o u r c e n effizient einsetzen k ö n nen, w e r d e n die Investitionen bei einigen Einheiten e r h ö h t und bei a n d e r e n verringert. A u f diese Weise sind die L ü c k e n u n t e r Einsatz des g e r i n g s t m ö g lichen finanziellen E n g a g e m e n t s zu s c h l i e ß e n . S o m i t wird die W e t t b e w e r b s position b e e i n f l u ß t , o h n e d i e Strategien der R e s s o u r c e n v e r w e n d u n g zu verändern. Wird die W e t t b e w e r b s s t r a t e g i e und damit die Art der R e s s o u r c e n v e r w e n d u n g variiert, so w a n d e l t sich a u c h die P o r t f o lio-Position der e n t s p r e c h e n d e n Einheit. D i e s e beiden O p t i o n e n treten meist k o m b i n i e r t auf. D u r c h A k q u i s i t i o n o d e r F o r s c h u n g werden n e u e G e s c h ä f t s e i n h e i t e n d e m untern e h m e r i s c h e n P o r t f o l i o mit d e m Ziel h i n z u g e f ü g t . Teile d e r strategischen L ü c k e zu s c h l i e ß e n .

Geldkapitalerhaltung

Gap-Analyse A u c h die Veräußerung von G e s c h ä f t s einheiten kann e i n e l ü c k e n s c h l i e ß e n d e W i r k u n g haben, w e n n d a d u r c h e n t w e d e r Mittel f ü r a n d e r e Vorhaben f r e i g e s e t z t oder w e n n a u f g r u n d des W e g f a l l s e i n e r g e s c h ä f t l i c h e n T r a n s a k t i o n das p o t e n tielle B a s i s g e s c h ä f t u n d / o d e r d i e E n t wicklungsgren/.e v e r s c h o b e n w e r d e n . Eine Ä n d e r u n g d e r G e s c h ä f t s p o l i t i k in R i c h t u n g der K o o p e r a t i o n mit L i e f e r a n ten. K u n d e n o d e r W e t t b e w e r b e r n bewirkt meist eine V e r r i n g e r u n g d e r strategischen L ü c k e . M i t u n t e r besteht die e i n z i g e C h a n c e z u m S c h l i e ß e n d e r L ü c k e in einer M o d i fikation der Z i e l s e t z u n g des U n t e r n e h m e n s . Diese O p t i o n ist j e d o c h erst als letzte M ö g l i c h k e i t bei e i n e r Krise in Betracht zu ziehen, w e n n die a n d e r e n Alternativen nicht d e n g e w ü n s c h t e n E r f o l g zeigen, denn damit sind g r a v i e r e n d e Ä n d e r u n g e n z. B. d e r Strategien, des Personals und d e r m a s c h i n e l l e n A u s s t a t t u n g verbunden. Im operativen B e r e i c h bieten sich z u m Schließen von L ü c k e n u . a . f o l g e n d e M a ß n a h m e n an: Preis-, M e n g e n - , M a r keting-Mix- oder Sortiinentsänderungen sowie Kostensenkungsprogramme. Diese M a ß n a h m e n w e r d e n meist auf d e r a u s f ü h r e n d e n E b e n e e n t s c h i e d e n ; lediglich die b u d g e t m ä ß i g e n K o n s e q u e n z e n dieser delegierten E n t s c h e i d u n g e n fließen auf der n ä c h s t h ö h e r e n P l a n u n g s stufe in den s t r a t e g i s c h e n E n t s c h e i d u n g s p r o z e ß ein. D a m i t unterstützt die G a p - A n a l y s e den Z i e l v e r e i n b a r u n g s p r o z e ß im R a h m e n e i n e s M a n a g e m e n t by O b j e c t i v e s , da sie diesen auf e i n e rationale Basis stellt und das g e s a m t e Plan u n g s s y s t e m integriert (vgl. G ö t z e n / Kirsch 1979, S. 1 7 2 - 1 7 8 ) . E. Bewertung der Gap-Analyse Ein e n t s c h e i d e n d e r Vorteil d e r G a p A n a l y s e liegt in e i n e r ersten Visualisierung d e r U n t e r n e h m e n s s i t u a t i o n und in der Q u a n t i f i z i e r u n g w i c h t i g e r S t e u e r u n g s g r ö ß e n , w o d u r c h die verbalen F o r m u l i e r u n g e n der P l a n u n g e i n e n Z a h lenhintergrund erhalten. Dies erleichtert

die k o n k r e t e E n t w i c k l u n g von M a ß n a h m e n im strategischen und operativen Bereich. Ein w e s e n t l i c h e r Vorteil ist f e r n e r die g u t e d a t e n t e c h n i s c h e U m s e t zung (..Computerisierbarkeit" (Roventa 1979, S. 83)) d e r quantitativen Planungsgrößen. Schwachstellen des K o n z e p t s liegen im E x t r a p o l a t i o n s p r o b l e m f ü r das Basisgeschäft, in d e r B e s c h r ä n k u n g auf quantifizierbare G r ö ß e n (wie U m s a t z , G e w i n n , K o s t e n ) und darin, d a ß f ü r j e d e Zieldim e n s i o n eine separate L ü c k e n a n a l y s e d u r c h g e f ü h r t w e r d e n m u ß (vgl. R o v e n t a 1979, S. 79. 83). Lit.: Argenti, J o h n : S y s t e m a t i c corporate p l a n n i n g , N e w York 1974; G ö t z e n . G e r h a r d / K i r s c h , Werner: P r o b l e m f e l d e r und E n t w i c k l u n g s t e n d e n z e n der Plan u n g s p r a x i s , in: Z e i t s c h r i f t f ü r betriebsw i r t s c h a f t l i c h e F o r s c h u n g . 31 (1979). 162-194; Hofer. Charles W./Sehendel. D a n : Strategy f o r m u l a t i o n : Analytical c o n c e p t s . St. Paul u . a . 1978: Köhler. Ric h a r d : G r u n d p r o b l e m e der strategischen M a r k e t i n g p l a n u n g , in: G e i s t . M a n f r e d N . / K ö h l e r . R i c h a r d ( H r s g . ) : Die Führ u n g des Betriebes, Stuttgart 1981. S. 2 6 1 - 2 9 1 ; K r e i k e b a u m . H a r t m u t : Die L ü c k e n a n a l y s e als V o r a u s s e t z u n g der U n t e r n e h m e n s p l a n u n g , in: Interne Revision, 8 ( 1 9 7 3 ) I, 1 7 - 2 6 ; R o v e n t a , Peter: Portfolio-Analyse und Strategisches M a n a g e m e n t - Ein K o n z e p t zur strategischen C h a n c e n - und R i s i k o h a n d h a b u n g . M ü n c h e n 1979. Dr. R a i n e r T ü r c k . F r a n k f u r t Gearing-Ratio =

> Verschuldungsquote

Gegenstromverfahren • Holding-Controlling »•Integrierte U n t e r n e h m e n s p l a n u n g Geldentwertung • Inflationsrechnung Geldkapitalerhaltung •Inflationsrechnung 279

Geldkapitalerhaltung, reale Geldkapitalerhaltung, reale »•Inflationsrechnung Gemeinkosten, echte Kosten, die f ü r mehrere Kalkulationsobjekte g e m e i n s a m entstehen und f ü r diese selbst dann nicht gesondert erfaßt werden können, wenn man genaueste Erfassungsmethoden anwendet. Typische G. sind die Personalkosten des Pförtners oder die Kosten der Werksfeuerwehr. Im System der Vollkostenrechnung werden die G. mit Hilfe von Kostenschlüsseln verrechnet. Gegensat/, zu •Einzelkosten ( • Relative Einzelkostenrechnung). Gemeinkosten, unechte • Relative Einzelkostenrechnung Gemeinkosten-Aufwand-Nutzen-Analyse (GANA) Die G. ist ein Konzept zum Gemeinkosten-Management und beinhaltet die Gegenüberstellung von „ A u f w a n d " und , . N u t z e n " der Overhead-Tätigkeiten. Zentrales Ziel ist die Reduzierung der Overhead-Kosten durch den Entfall oder die rationellere Erstellung der Overhead-Leistungen. Die G. unterscheidet sich inhaltlich kaum von der •Gemeinkosten-Wertanalyse. Gemeinkosten-Controlling Als spezifische Instrumente f ü r das Controlling der G e m e i n k o s t e n werden insbesondere a n g e w a n d t - die •Gemeinkosten-Wertanalyse ( •Wertanalyse). - das

•Zero-Base-Planning und

- die Planung und Kontrolle der Gemeinkosten im R a h m e n der Kostenrechnung ( •Prozeßkostenrechnung; •Grenzplankostenrechnung). Gemeinkosten-Frühwarnsystem •Gemeinkostenwertanalyse Gemeinkosten-Management •Gemeinkosten-Controlling •Gemeinkosten-Wertanalyse

280

Gemeinkostenwertanalyse Gemeinkosten Systems Engineering Mit dem G. werden Kostensenkungen angestrebt, die durch ein grundsätzliches Infragestellen aller in den Gemeinkostenbereichen erbrachten Leistungen und Arbeitsergebnisse herbeigeführt werden sollen. Hierzu wird im ersten D u r c h g a n g eine 307r-Hürde f ü r Kostens e n k u n g s m a ß n a h m e n aufgebaut ( •Gemeinkostenwertanalyse). Gemeinkostenwertanalyse A. Das Konzept der analyse (GWA)

Gemeinkostenwert-

Unter der Unternehmensverwaltung (im weiten Sinn) subsumiert man die Gesamtheit der innerbetrieblichen Handlungen zur Sicherstellung des betrieblichen Leistungsprozesses. Der Verwaltungsbereich kann auch selbst zum Herd pathologischer Entwicklungen werden, was sich in Erscheinungen wie Überkomplizierung. Übersteuerung oder Überstabilisierung zeigt. Bei den Kosten der Unternehmensverwaltung fehlt im allgemeinen ein erkennbarer und erfaßbarer Z u s a m m e n h a n g zum Bezugsobjekt betriebliche Leistungen, sie sind also diesen Kostenträgern in der Regel nicht direkt zurechenbar, so daß sie als . . G e m e i n k o s t e n " gelten. Die Gemeinkostenwertanalyse (GWA) ist eine diagnostische und therapeutische Möglichkeit, die Verwaltung zu steuern. Fehlentwicklungen zu erkennen und zu korrigieren. Die Unternehmensverwaltung zerfällt gemeinhin in einen kaufmännischen und einen technischen Bereich. Eine institutionale Auflistung führt zu Stellen wie Planung. Organisation. Marktforschung. Controlling. R e c h n u n g s w e s e n . Rechtsableilung. Information. EDV. Personalverwaltung. Schulung, ferner Arbeitsvorbereitung. Betriebsdatenerfassung. Qualitätskontrolle. Produkt ionsstcuerung. Lagerverwaltung. Forschung und Entwicklung, Konstruktion usw. Die G W A ist auf die Effektivität und die Effizienz der Verwaltung gerichtet. Die Effektivität ist eine Maßgröße für die

Genieinkostenwertanalvse Beziehung /wischen dem Leistungsergebnis (Output) und den Zielen einer Stelle: hier geht es um die Frage ,, Werden die richtigen Dinge gemacht'.'" Man stellt Verwaltungsleistungen in Frage. Die Effizienz ist eine Maßgröße für die Beziehung zwischen dem Leistungseinsatz (Input) und dem Leistungsergebnis (Output): hier geht es um die Frage .,Werden die Dinge richtig gemacht?" Man untersucht, ob die Verwaltungsleistungen mit den geringsten Kosten erfüllt werden. B. Ablauf der Gemeinko.stenwertanaly.se I. Die Maßnahmenvorbereitung Bei der Maßnahmeninitiienmg geht es um den Impuls für die Reorganisation. Diesen Impuls kann ein (prominentes) Ereignis oder ein Zustand liefern. Grundsätzlich sinkt mit der Prominenz des Impulses das Widerstandspotential. Bei der GWA will man Ineffektivitäten und Ineffizienzen erkennen und beseitigen. Das Ziel kann dabei in der Kostensenkung. in der Kostenumverteilung oder in einer Wertsteigerung liegen. Festzulegen sind neben dem Zielinhalt das Zielausmaß und der zeitliehe und räumliche Bezug. Die Organisation des Unternehmens bildet die primäre Organisation. Die Projektorganisation bildet eine sekundäre Struktur, die mit der Primärorganisation in vielfältiger Art. wie z . B . durch Doppelbesetzungen. verbunden ist. Die Projektorganisation kann einen Lenkungsausschuß. die Projektleitung. Realisierungs- und Analyseteams, die Leiter der Untersuchungseinheiten. Personalkomitees sowie externe Berater umfassen. Dem Informationsprogramm kommt bei der Vorbereitung von Reorganisationsmaßnahmen große Bedeutung zu. Festzulegen sind der Inhalt. Umfang. Zeitpunkt, die Träger, der Sender und das Medium der Information. Wichtig ist z . B . die Entscheidung für ein aktives oder passives Informationsverhallen. Das Schuhmgsprogramm betrifft die sachlich-intellektuelle Ebene. Hier sieht

(iemeinkostenwertanalyse es um die Vermittlung von operativem Wissen für die Durchführung der GWA. Widerstände gegen die GWA können der sachlich-intellektuellen, der sozioemotioneilen oder der wertmäßig-kulturellen Dimension angehören. Widerstände können sich offen, wie z . B . in oppositionellen Stellungnahmen, in Kündigungen oder Streiks, oder verdeckt zeigen, wie z . B . in Verzögerungen. Täuschungen. Absentismus oder Passivität. Die Konflikthandhabung ist Voraussetzung für das Gelingen der GWA. 2. Die Maßnahmenfindling Für die einzelnen Untersuchungseinheiten erfolgt eine Analyse von Leistungen und Kosten (vgl. Abbildung 1). Die Analyse richtet sich auf die Leistungen und die spezifischen Zeitbedarfe; da in der Unternehmensverwaltung die Personalkosten dominieren, ist in die Zeitanalyse die Kostenanalyse integriert. Die GWA verlangt keine Zeitaufschreibungen. es reichen gedankliehe Enumerationen der Leistungen einer Untersuchungseinheit und die Angabe von Personal-Jahren für die einzelnen Leistungen. Es erfolgt keine so tiefgehende Untersuchung der einzelnen Tätigkeiten und der dabei verbrauchten Ressourcen wie beim Zero-Base-Planning. womit ein kleinerer Zeit- und Kostenaufwand der Analyse einhergeht. Auf AnalyseLeitblättern führt man die Art der Leistungen. die Häufigkeit der Leistungserbringung pro Periode, die leistungsspezifischen Personal-Jahre und die daraus resultierenden Jahreskosten sowie die Leistungsempfänger auf. Die Generierimg von innovativen Interventionsmaßnahmen bildet das inhaltliehe Kernstück der GWA. Bei der Maßnahmengenerierung werden die erfaßten Leistungen und ihre Kosten in zweierlei Hinsicht geprüft: man untersucht den Zielbeitrag von Leistungen, also ihre Effektivität. und die Art und Weise der Leistungserstellung, also ihre Effizienz. Für jede Untersuchungseinheit formu-

281

Gemeinkostenwertanalyse

Gemeinkostenwertanalyse

Leistungs- und Zeitanalyse Untersuchungseinheit: ••• Nr. Leistung bzw. Tätigkeit

Leiter der Untersuchungseinheit: ••» Anzahl/ Frequenz

•

Personaljahre

•

Kosten

2

BlattEmpfänger der Leistungen

2

Abb. 1: Leistungs-, Zeit- und Kostenanalyse einer Untersuchungseinheit (Quelle: Burger (1994), S. 258) liert man Fragen wie die folgenden: Welche Funktion kommt einer Leistung im gesamten Leistungsgefüge zu? Besteht die grundsätzliche Möglichkeit, auf die Leistung generell zu verzichten? Kann im Fall der Unverzichtbarkeit der Leistungsumfang verringert werden? Kann die Leistungsqualität vermindert werden? Kann die Häufigkeit der Leistungserstellung reduziert werden? Besteht die Möglichkeit, die organisatorische Zuordnung der Leistungen zu ändern? Kann der Arbeitsprozeß neu gestaltet werden? Welche Änderungen in der Zuordnung von Personal zu Leistungen und Stellen sind zweckmäßig? Welche Änderungen in der Zuordnung von Sachhilfsmitteln zu Leistungen und Stellen sind zweckmäßig? Können Änderungen des Führungsstils bzw. der Führungstechnik insbesondere zu Kosteneinsparungen beitragen? In der Generierungsphase erfolgt noch keine Selektion der Maßnahmen. Angesichts möglicher Kollisionen der Ziele der GWA mit den Individualzielen der Leiter und Mitarbeiter der Untersuchungseinheiten kann ihre Motivation zur Maßnahmcngenerierung eine eingeschränkte sein. Die Motivation kann durch die Vorgabe von Zielgrößen, wie z. B. eine Kostensenkung im Gesamtausmaß von 40%, gefördert werden. 282

Bei einer Einsparungshürde erfolgt die Ideenfindung unter Druck. Alle Untersuchungseinheiten erhalten die gleiche Vorgabe, womit man Widerstände überwinden kann: eine hohe Zielvorgabe führt dazu, daß die Ideenfindung nicht schon nach wenigen Vorschlägen abgebrochen wird. Dieser Leistungsdruck bei der Ideenfindung bietet allerdings auch Anlaß zu Kritik: so wird z. B. argumentiert, daß die Hürde die Entfaltung von Kreativität stört oder daß trotz der gleichen Hürde ungleiche Anforderungen an die Stellen formuliert werden: Bislang schon effektiv und effizient arbeitende Bereiche werden Probleme haben, das Verbesserungsziel zu erreichen, während für ineffektive und inefliziente Bereiche weniger Schwierigkeiten entstehen werden. Im Rahmen der Maßnahmen-Beurteilung erfolgt die Wertanalyse. Man untersucht die Effektivitäts- und Effizienzwirkungen der generierten Maßnahmen. Eine Möglichkeit der Darstellung der Maßnahmenergebnisse bilden Portfolios, die z.B. das Einsparungspotential, das Realisationsrisiko (angesichts möglicher Widerstände) und die Fristigkeit der Maßnahmen berücksichtigen. In der Beurteilungspha.se scheidet man offensichtlich unrealisierbare Maßnahmen aus.

Gemeinkostenwertanalyse In der Entscheidungsphase beraten das A n a l y s e t e a m , die Leiter der U n t e r s u c h u n g s e i n h e i t e n u n d die L e i s t u n g s e m p fänger über die Reorganisationsmaßnahm e n : f a l l s sie sich nicht einigen k ö n n e n , wird d i e n ä c h s t h ö h e r e P r o j e k t i n s t a n z a n g e r u f e n . Die E n t s c h e i d u n g erfolgt in V c r h a n d l u n g s p r o / . e s s e n und ist d a m i t v o m K r ä f t e v e r h ä l t n i s z w i s c h e n den A k teuren a b h ä n g i g . D e r V e r h a n d l u n g s p r o z e ß birgt die G e f a h r , d a ß u n t e r g e o r d n e t e Hierarchieebenen „schlechter wegkomm e n " als h ö h e r e E b e n e n , d a ß d i e G W A bei den n i e d r i g e r e n E b e n e n konzentriert ansetzt und h ö h e r e E b e n e n v e r s c h o n t . Die a u s g e w ä h l t e n M a ß n a h m e n w e r d e n in einen ,,Maßnahmenplan" o d e r ,,Einspantngskatalog" aufgenommen, der den Inhalt d e r M a ß n a h m e n , d e n bisherigen und den k ü n f t i g e n K o s t e n a n f a l l je L e i s t u n g s a r t . den Wirkungshorizont. V o r a u s s e t z u n g e n f ü r die V e r w i r k l i c h u n g u. ä. zeigt. 3. Die Maßnahnwndurchsetz.itng Bei d e r M a ß n a h m e n d u r c h s e t z u n g geht es um die Ü b e r f ü h r u n g d e r v e r a b s c h i e deten M a ß n a h m e n in k o n k r e t e H a n d l u n g e n . u m die g e p l a n t e n V e r b e s s e r u n g e n erzielen zu k ö n n e n . M a n u n t e r s c h e i d e t die P h a s e n der D u r c h f ü h r u n g und der Kontrolle. Bei der Maßnahmen-Durchführung geht es um die V e r w i r k l i c h u n g von S a c h - und Personalmaßnahmen. Sachmaßnahmen b e t r e f f e n Ä n d e r u n g e n bei den S a c h h i l f s mitteln; im L i c h t e der c o m p u t e r g e s t ü t z ten A r b e i t k ö n n e n d i e s e M a ß n a h m e n von k o s t e n m ä ß i g e r R e l e v a n z sein. Im M i t t e l p u n k t d e s G W A - I n t e r v e n t i o n s p r o g r a m m s stehen Personalmaßnahmen, mit d e n e n das p e r s o n e l l e Leistungspotential beeinflußt wird. Es g e h t um die M i t a r b e i t e r z a h l , die M i t a r b e i t e r qualität, die A r b e i t s z e i t und die Leistungsdisposition. Erhöhungen des p e r s o n e l l e n L e i s t u n g s potentials bereiten im a l l g e m e i n e n k e i n e S c h w i e r i g k e i t e n . Stabilisierungen und v o r n e h m l i c h Verringerungen zeitigen allerdings v i e l f a c h P r o b l e m e . Hierbei

Gemeinkostenwertanalyse sind zu b e a c h t e n : soziale I m p l i k a t i o n e n , W i r k u n g e n auf die K o s t e n s i t u a t i o n , notw e n d i g e R e a k t i o n s z e i t e n und I m a g e w i r kungen. Hinsichtlich d e r sozialen Wirkungen einer V e r m i n d e r u n g d e r P e r s o n a l k a p a z i t ä t kann man zwischen unterschiedlichen Härtegraden unterscheiden. ,,Härtegrad I " b e d e u t e t w e d e r e i n e n Verlust d e s A r beitsplatzes n o c h e i n e V e r m i n d e r u n g der Normalarbeitszeit; solche M a ß n a h m e n sind W e r t s t e i g e r u n g s p r o g r a m m e , A b b a u von Ü b e r s t u n d e n , B e e n d i g u n g t e m p o r ä rer B e s c h ä f t i g u n g s v e r h ä l t n i s s e , S t o r n i e r u n g e x t e r n e r L o h n a u f t r ä g e und A u s n u t z u n g von Vakanzen z u m S t e l l e n a b b a u . M a ß n a h m e n des „ H ä r t e g r a d e s 2 " bed e u t e n z w a r keinen A r b e i t s p l a t z v e r l u s t , g e h e n a b e r mit e i n e r Ä n d e r u n g d e r A r beitszeit bzw. mit e i n e m A r b e i t s p l a t z w e c h s e l einher: s o l c h e M a ß n a h m e n sind Kurzarbeit, langfristige Arbeitszeitverk ü r z u n g ( z . B . wird e i n e l()()9i--Stelle in e i n e 8 0 % - S t e l l e u m g e w a n d e l t ) und u n t e r n e h m e n s i n t e r n e Versetzungen. M a ß n a h m e n des ,, Härlegrades 3" b e d e u t e n den f a k t i s c h e n o d e r tatsächlichen A r beitsplatzverlust: solche Maßnahmen sind Ä n d e r u n g s k ü n d i g u n g e n , vorzeitige Versetzungen in den R u h e s t a n d . E i n z e l k ü n d i g u n g e n und M a s s e n e n t l a s sungen. GWA-Maßnahmen zeitigen unterschiedliche Kostenwirkungen. Kostensenkungen gehen von M a ß n a h m e n aus. d i e die P e r s o n a l k a p a z i t ä t v e r r i n g e r n . Dabei ist z w i s c h e n R e d u z i e r u n g e n d e r laufenden P e r s o n a l k o s t e n und einmaligen I n v e s t i t i o n s k o s t e n der M a ß n a h m e n (in F o r m von A b f i n d u n g e n . S o z i a l p l a n z a h l u n g e n u . a . ) zu u n t e r s c h e i d e n . P e r s o n a l m a ß n a h m e n sind d u r c h u n t e r s c h i e d l i c h e Reaktionszeiten zu k e n n z e i c h n e n , sie w e i s e n also eine u n t e r s c h i e d l i c h e zeitliche Realisierbarkeit a u f . Bei I n a n s p r u c h n a h m e der natürlic h e n F l u k t u a t i o n k a n n die n o t w e n d i g e D a u e r nicht sicher vorhergesagt w e r d e n . Versetzungsmaßnahmen hängen von der Mobilität, von W i d e r s t ä n d e n , n o t w e n d i 283

Gemeinkostenwertanalyse g e n S c h u l u n g e n u . a . ab. K ü n d i g u n g e n , Kurzarbeit und Massenentlassungen k ö n n e n rechtliche N o n n e n , g e w e r k schaftliche Widerstände u.a. entgegenstehen. Imagewirkungen von Reorganisationsm a ß n a h m e n h ä n g e n z . B . v o n der g e g e b e n e n U n t e r n e h m e n s s i t u a t i o n , v o m Plan u n g s - und R e a l i s i e r u n g s z e i t p u n k t , v o n der allgemeinen Arbeitsmarktsituation u n d v o n den W e r t v o r s t e l l u n g e n der b e u r t e i l e n d e n P e r s o n e n ab. D i e P h a s e der Maßnahmenkontrolle bee n d e t d a s G W A - P r o j e k t . Kontrollen d e r I n h a l t e u n d L ö s u n g e n e r f o l g e n j e weils a m E n d e d e r P r o j e k t p h a s e n , also nach Plan u n g , E n t s c h e i d u n g und A u s f ü h r u n g d e r v o r b e r e i t e n d e n T ä t i g k e i t e n , der H a n d l u n g e n z u r M a ß n a h m e n - F i n d u n g und zur M a ß n a h m e n - V e r w i r k l i c h u n g . Die Kontrolle k a n n eine Fortschritts-, End-, Ergebnis-, Handlungs-, Prämissen-Verfahr e n s - u n d Verhaltenskontrolle sein. W i c h t i g erscheint die Kontrolle der Wirtschaftlichkeit der GWA. Die proj e k t s p e z i f i s c h e n Kosten bilden die Investitionsausz.ahlimgen der Reorganisat i o n : d i e zweite Z a h l u n g s r e i h e bilden d i e veränderten ökonomischen Wirkimgen, a l s o die Ä n d e r u n g e n der laufenden V e r w a l t u n g s k o s t e n g e g e n ü b e r d e m Status q u o . Als Investitionsaliszahlungen g e l t e n z. B. B e r a t e r k o s t e n . Personalkosten f ü r dienstfreigestellte Mitarbeiter o d e r f ü r Ü b e r s t u n d e n . S o z i a l k o s t e n wie A b f i n d u n g e n und S a c h k o s t e n . Als Ausw e r t u n g s r e c h n u n g k o m m t bspw. eine ( d y n a m i s c h e ) A m o r t i s a t i o n s r e c h n u n g in F r a g e : d i e A m o r t i s a t i o n s d a u e r zeigt, n a c h w e l c h e r Zeit die Investitionsausz a h l u n g e n (unter B e a c h t u n g von Zinsesz i n s a s p e k t e n ) durch die e r z i e h e n Verbesserungen wieder zurückgeflossen sind b z w . sein w e r d e n . Als w e i t e r e Ausw e r t u n g s r e c h n u n g ist die Ermittlung eines Kapitalwertes der Investition G W A vorstellbar. In d e r U n t e r n e h m e n s p r a x i s wird die G W A in sehr v i e l f ä l t i g e n K o n z e p t i o n e n und mit v o n e i n a n d e r a b w e i c h e n d e n Be-

284

Gemeinschafts-Kontenrahmen der Industrie (GKR) Zeichnungen eingesetzt. M i t der G W A verwandte Konzepte d e s G e m e i n k o s t e n m a n a g e m e n t s sind: -

Gemeinkosten-Aufwand-NutzenAnalyse (GANA).

- Gemeinkosten (GSE),

Systems

Engineering

-

Funktionswertanalyse (FWA),

-

Funktions-Kosten-Optimierung (FKO),

-

Produktivitätsanalyse (PRA),

-

Gemeinkosten-Frühwarnsystem (GWS),

- Zero-Base-Budgeting (ZBB). C.

Resümee

Die G W A ist ein fallweise e i n z u s e t z e n des Instrument der R e o r g a n i s a t i o n des V e r w a l t u n g s b e r e i c h e s . Sie dient der A u f d e c k u n g und B e s e i t i g u n g von Effizienz- und E f f c k t i v i t ä t s m ä n g e l n . Ihre Ziele liegen in K o s t e n s e n k u n g e n . -Stabilisierungen o d e r -Umverteilungen. Bei der D u r c h f ü h r u n g ist mit W i d e r s t ä n d e n zu r e c h n e n . Die G W A erfüllt die A u f g a b e des K o s t e n m a n a g e m e n t s f ü r den Verwaltungsbereich. Lit.: Burger. A.: K o s t e n m a n a g e m e n t . M ü n c h e n T W i e n 1994: D e l l m a n n . K./ Franz, K.-P. (Hrsg.): N e u e r e M e t h o d e n des K o s t e n m a n a g e m e n t s . B e r n . Stuttgart. Wien 1994: Huber. R.: G e m e i n k o s t e n - W e r t a n a l y s e . 2. Aufl.. B e r n . Stuttgart 1987: R o e v e r . M.: G e m e i n k o s t e n W e r t a n a l y s e . E r f o l g r e i c h e A n t w o r t auf die G e m e i n k o s t e n - P r o b l e m a t i k , in: Zeitschrift f ü r B e t r i e b s w i r t s c h a f t . 5 0 Jg. (1980). S. 6 8 6 - 6 9 0 : VDl-Zentrum Wertanaixse: W e r t a n a l y s c . Idee - M e t h o d e S y s t e m . 4. Aufl.. Düsseldorf 1991. Prof. Dr. A n t o n Burger, Eichstätt/Ingolstadt Gemcinschafts-Kontenrahmen der Industrie (GKR) Der G K R ist eine E m p f e h l u n g f ü r die K o n t e n o r d n u n g von I n d u s t r i e u n t e r n e h men. Er basiert auf d e m S y s t e m d e r Abr e c h n u n g s f o l g e und stellt d a m i t ein >Einkreissystem dar.

Geschäftsfeldplanung

Gemeinschaftsunternehmen Gemeinschaftsunternehmen • Strategische Allianzen. von

Controlling

Geometrisch-degressive Abschreibung >Absehreibungsmethode Gesamtkapitalrendite •Renditekennzahlen Gesamtkapitalrentahilität =

G e w i n n + Fremdkapitalzinsen x 100% (durchschnittl.) Gesamtkapital

( •Renditekennzahlen). Gesamtkosten S u m m e aller in einer Periode angefallenen Kosten ( •Gesamtkostenverfahren). Gesamtkosteneffekt •Deckungsbeitragsflußrechnung Gesamtkostenverfahren Das G. ist eine bestimmte Methode zur Ermittlung des Betriebsergebnisses bzw. Jahresüberschusses. Hierbei werden den gesamten Kosten einer Abrechnungsperiode die Ertrage dieses Zeitraumes gegenübergestellt. Das Ermittlungsschema stellt sich wie folgt dar: Erlöse +/Bestandsveränderung der Haibund Fertigwaren (bewertet zu Herstell kosten) Gesamtkosten = Ergebnis ( > Erträge:

>Umsatzkostenverfahren).

Gesamtleistung Alle Leistungen eines Unternehmens innerhalb einer Periode, die sich als S u m m e aus Umsatzerlösen, Bestandsveränderungen und aktivierten Eigenleistungen ergeben. Gesamtproduktivität •Produktivität Geschäftsbuchhaltung = >Finanzbuchhaltung

Geschäftseinheit, strategische •Geschäftsfeldplanung Geschäftsfeld •Geschäftsfeldplanung Geschäftsfeldplanung A. Einordnung der Geschäftsfeldplanung Die Geschäftsfeldplanung beschäftigt sich mit der Frage nach der B e s t i m m u n g des relevanten Marktes für ein Unternehmen und steht damit in e n g e m Zus a m m e n h a n g mit Fragen der Marktsegmentierung. Der Prozeß der Geschäftsfeldplanung ist als ständiger Planungsprozeß zu verstehen, bei dem die laufende Generierung neuer und die Bewertung bestehender G e s c h ä f t s f e l d e r des Unternehmens im Mittelpunkt steht. Es geht also im Kern um die laufende und systematische Evaluierung des Betätigungsfeldes des Unternehmens. Peter Drucker brachte dies mit der Frage zum Ausdruck: „Was ist unser Geschäft, und was sollte es sein?"' (Drucker 1973). B. Abgrenzung Geschäftsfeld sche Geschäftseinheit

-

Strategi-

Die Literatur differenziert in diesem Zus a m m e n h a n g die Begriffe „(Strategisches) Geschäftsfeld - (S)GF" (engl. ..business a r e a " ) und ,,Strategische Geschäftseinheit - SGE" (engl. ..business unit"). Der Prozeß der Suche und Bewertung neuer Betätigungsfelder des Unternehmens vollzieht sich dabei in folgenden Schritten (Kuppel 1993. S. 4 5 f f . ) : 1. Bildung von Strategischen feldern - SGF

Geschäfts-

Im Rahmen des ersten Schrittes geht es darum, neue Betätigungsfelder f ü r das Unternehmen aufzuzeigen und diese zu bewerten. Strategische G e s c h ä f t s f e l d e r stellen damit abgrenzbare Tätigkeitsfelder für das Unternehmen dar. 2. Bildung von Strategischen einheiten - SGE

Geschcifts-

Sofern ein Geschäftsfeld als Betätigungsfeld ausgewählt wurde, bedarf es 285

Geschäftsfeldplanung

Geschäftsfeldplanung

s e i n e r E i n g l i e d e r u n g in die Organisation d e s U n t e r n e h m e n s . Hierzu kann die org a n i s a t o r i s c h e V e r a n t w o r t u n g für d a s S G F auf e i n e o d e r m e h r e r e S G E a u f g e teilt w e r d e n . S t r a t e g i s c h e G e s c h ä f t s e i n heiten r e p r ä s e n t i e r e n also eine organisatorische Struktur im U n t e r n e h m e n . Z u s a m m e n f a s s e n d halten wir fest, d a ß bei d e n SGF d e r Planungsaspekt, bei den SGE h i n g e g e n d e r Führungsaspekt im V o r d e r g r u n d steht. In d e r Literatur wird d i e s e U n t e r s c h e i d u n g j e d o c h nicht s t r i n g e n t v o l l z o g e n . E b e n s o ist in der P r a x i s h ä u f i g eine s y n o n y m e Verwendung der Begriffe anzutreffen. C. Kriterien zung

zur

Geschäftsfeldabgren-

Die B e d e u t u n g d e r G e s c h ä f t s f e l d p l a n u n g i m R a h m e n des strategischen M a r k t w a h l p r o z e s s e s ist in der Literatur w e i t g e h e n d unbestritten. D i f f e r e n z i e r t e A u f f a s s u n g e n b e s t e h e n j e d o c h hinsichtlich d e r F r a g e , nach w e l c h e n Kriterien die G e s c h ä f t s f e l d e r a b g e g r e n z t werden sollen ( M e f f c r t 1986, S^96>:

/. ANSOFFsche Produkt-Markt-Matrix D e r als klassisch zu b e z e i c h n e n d e A n satz v o n ANSOFF ( A n s o f f 1963) sieht e i n e zweidimensionale Abgrenzung der G e s c h ä f t s f e l d e r nach den Kriterien „Produkte" und „Märkte" (bzw. A b n e h m e r g r u p p e n ) vor. Wir w o l l e n d i e s e n A n s a t z an e i n e m Beispiel f ü r T e x t v e r a r b e i t u n g s a n l a g e n (vgl. Walters 1984. S. 8 0 f f . ) erläutern. D e r T e x t v e r a r b e i t u n g s m a r k t wird hier n a c h , , P r o d u k t t y p e n " und , , A b n e h m e r gruppen" segmentiert. Bezüglich der „Dimension Produkte" w e r d e n die S e g mente „Elektronische Speicherschreibmaschine", „Einplatz-Textsysteme", , , M e h r p l a t z - T e x t s y s t e m e " und ..Textverarbeitungssoftware für EDV-Anlag e n " u n t e r s c h i e d e n . Die „Dimension Markt" segmentiert die A b n e h m e r g r u p pen „Industrie", „Handel", „Banken/ Versicherungen", „sonstige Dienstleis t u n g s u n t e r n e h m e n " und „ Ö f f e n t l i c h e V e r w a l t u n g " ( A b b . 1). D a s U n t e r n e h m e n selektiert nun aus d e r P r o d u k t - M a r k t - M a t r i x die schraffierten

Segmentierung von Abnehmergruppen

Banken/ Versicherungen

Sonstige Dienstleistungsunternehmen

Öffentiche Verwaltung

Elektronische Speicherschreibmaschine P1 Segmentierung v o n T e x t verarbeitungsProdukten nach t e c h n o l o g i s c h e n Gesichtspunkten

EinplatzTextsystem

SGFi

MehrplatzTextsystem

P3 Textverarbeitungssoftware für EDVAnlagen P4

Abb. 1:

286

Produkt-Markt-Matrix

SGF2

Geschäftsfeldplanung

Felder und bildet daraus die Strategischen Geschäftsfelder SGFi (Ein- und Mehrplat/.textsysteme) und S G F : (Textverarbeitungssoftware f ü r EDV-Anlagen). Organisatorisch werden die beiden Geschäftsfelder den Strategischen Geschäftseinheiten SGEi (Ein- und Mehrplatztextsysteme f ü r industrielle Abneh-

mer) und SGE2 (Ein- und Mehrplatztextsysteme für Handel/Dienstleister/ Verwaltung) sowie SGE.i (Textverarbeitungssoftware) zugeordnet. Für die Abgrenzung der Strategischen Geschäftseinheiten gegeneinander werden in der Literatur Kriterien, wie eigenständige, von anderen S G E s unabhängige Marktaufgabe. Unabhängigkeit der strategischen Entscheidungen der S G E s . Erreichbarkeit relativer Wettbewerbsvorteile. selbständiger Abrechnungskreis usw.. angeführt (Wilde 1989). Als Kritik an der vorstehenden zweidimensionalen G e s c h ä f t s f e l d a b g r e n z u n g kann angebracht werden, daß - durch die Beschränkung der Sichtweise auf Produkte und Abnehniergruppen - die Technologie oder Bedürfnisdimension bei der Suche nach neuen Geschäftsfeldern außer acht gelassen wird. Aus heutiger Sicht stellt die cinsetzbare Technologie in der Tat ein zentrales Instrument zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen dar. das infolgedessen auch bei der Geschäftsfeldplanung berücksichtigt werden sollte. 2. ABELLscher Bezugsrahmen Der dreidimensionale Bezugsrahmen von A B E L L (Abell 1980) stellt hierzu einen operationalen Vorschlag zur Einbeziehung der Technologie- und Bedürfniskomponente in die Geschäftsfeldplanung dar. Die Kritik von A B E L L an der Produkt-Markt-Matrix geht dahin, daß diese nur geringe Differenzierungsmöglichkeiten und eine geringe Aussageschärfe aufweist. Er sieht die Gefahr, daß die Definition des G e s c h ä f t e s fokussiert auf Entscheidungen zu den Produkten und Entscheidungen zu den Märkten verstanden werden könnte. Tatsächlich

Geschäftsfeldplanung

sind die Produkte jedoch nicht Entscheidungsgegenstand, sondern vielmehr das Ergebnis einer Entscheidung, welche Technologie eine bestimmte Funktion (Kundenbedürfnis) befriedigt. Nach A B E L L repräsentiert ein Produkt somit lediglich die physische Manifestation der drei Dimensionen • potentielle Abnehinergruppen (customer groups) • Abnehme rfunktion (customer funetions) und • verwendbare Technologie (alternative technologies). Die Dimension „potentielle Abnehmergruppe" stellt die Frage in den Mittelpunkt. wessen Bedürfnisse befriedigt werden sollen. A B E L L schlägt die Bildung von A b n e h m e r s e g m e n t e n vor. die hinsichtlich ihres Bedarfs und ihres voraussichtlichen Kaufverhaltens weitgehend h o m o g e n sind. Dabei können Kriterien aus dem Bereich der Marktsegmentierung, wie private/gewerbliche Abnehmer. Branche, llnternehmensgröße. oder geographische Segmentierungen A n w e n d u n g finden. Die zweite Dimension „Abnehmerfunktion" stellt darauf ab. welche Bedürfnisse der potentiellen Abnehmergruppe befriedigt werden sollen. Die dritte Dimension „verwendbare Technologie" schließlich beschreibt alternative Wege, wie die Abnehme rfunktion erfüllt werden kann. Geht man beispielsweise von der Abnehmerfunktion „ D r u c k e n " (eines Dokuments aus dem PC) aus. so kann dies mit den alternativen Technologien ..Las e r d r u c k e r " , „ N a d e l d r u c k e r " , „Tintenstrahldrucker" oder „ T h e r m o d r u c k e r " realisiert werden. Die einzelnen Technologien wiederum haben Attribute, die als Entscheidungskriterium für den Einsatz der Technologien dienen können. Mögliche Attribute der Drucktechnologien wären beispielsweise „ D r u c k k o s t e n " , „ Q u a l i t ä t " . „ G e s c h w i n d i g k e i t " oder die „Möglichkeit von D u r c h s c h l ä g e n " .

287

Geschäftsfeldplanung

Ge.schäftsfeldplanung

Als Kritik am Ansatz von A B E L L kann angeführt werden, daß die Ausweitung auf drei Dimensionen die Zahl der zu untersuchenden S e g m e n t e erhöht und so relativ schnell zu einer vom Management nicht mehr h a n d h a b b a r e n Komplexität führt. D. Zusammensetzung felder

der

Geschäfts-

N a c h d e m die Segmentierungskriterien f ü r die Achsen der Produkt-Markt-Matrix festgelegt wurden, hat das Management festzulegen, wieviele und welche Segmente der Produkt-Markt-Matrix ausgewählt und zu e i n e m Strategischen Geschäftsfeld z u s a m m e n g e f a ß t werden sollen. Im Hinblick auf eine zweidimensionale Geschäftsfelddefinition sind folgende Basisstrategien d e n k b a r (vgl. Walters 1984, S. 83): •

Vollständige Produkt-ZMarkt-Abclekkung Bezogen auf unser Beispiel Textverarbeitungsmarkt in Abb. 1 werden alle Produkte (PI bis P4) f ü r alle Abnehmergruppen (AI bis A5) angeboten. Es werden alle S e g m e n t e der Produkt-Markt-Matrix bearbeitet.

•

Produkt-/Markt-Spezialisierung Es wird nur ein Produkt f ü r eine bestimmte A b n e h m e r g r u p p e angeboten. In der Matrix wird nur ein Segment bearbeitet (z.B. P3A3).

•

Produkt-Spezialisierung Ein Produkt wird durchgehend für alle A b n e h m e r g r u p p e n angeboten. Es wird nur eine Zeile der Matrix abgedeckt (z.B. P2 f ü r A I bis A5).

•

Markt-Spezialisierung Es wird die komplette Produktpalette, j e d o c h nur für eine A b n e h m e r g r u p p e angeboten. In der Matrix wird nur eine Spalte bearbeitet (z. B. PI bis P4 f ü r A3).

E. Bewertung felder

bestehender

Geschäfts-

Geschäftsfelder unterliegen der Dynamik der Umwelt und der Märkte. Vormals attraktive G e s c h ä f t s f e l d e r können

288

sich durch exogene Einflüsse, fortschreitenden Lebenszyklus oder Veränderungen der Wettbewerbsstruktur zu unattraktiven Betätigungsfeldern entwickeln. Im R a h m e n der Geschäftsfeldplanung hat deshalb eine ständige Evaluierung der Geschäftsfelder zu erfolgen. Als probate M e t h o d e hierzu hat sich die strategische Portfolio-Analyse (vgl. Wilde 1989, S. 2 0 6 f f . ) erwiesen. Die strategische Portfolio-Analyse basiert auf einer Unterteilung der Untern e h m u n g in Strategische Geschäftsfelder (bzw. Strategische Geschäftseinheiten). F ü r diese S G F sollen anhand ausgewählter Erfolgsfaktoren die spezifischen Chancen und Risiken, Stärken und S c h w ä c h e n aufgezeigt werden. Die Bewertung der S G F entscheidet dann letztendlich über die Verteilung der Ressourcen des Unternehmens (z.B. Investitionsmittel) auf die SGF. >ProduktMarkt-Porlfolio. F. Suche nach neuen Geschäftsfeldern Abschließend sei darauf verwiesen, daß sich der Prozeß der Geschäftsfeldplanung nicht nur auf bestehende, sondern auch auf neue, unbekannte Geschäl'lsfelder erstrecken soll. Neue Geschäftsfelder repräsentieren neue Chancen und müssen langfristig dazu beitragen, den Bestand des Unternehmens zu sichern. Die Suche nach neuen Geschäftsfeldern darf deshalb nicht als „ Z u f a l l s p r o z e ß " verstanden werden, sondern hat kontinuierlich und systematisch zu erfolgen. Beispielsweise eignet sich der A B E L L sche Bezugsrahmen nicht nur zur Definition des aktuellen Geschäfts, sondern eröffnet auch durch eine Variation der drei Achsen Kundengruppen. Funktionserfüllung und Technologie mögliche Ansatzpunkte zur Generierung neuer Geschäftsfeld-Ideen. Weitere Ansätze zur systematischen Generierung und Evaluierung von Geschäftsfeldern finden sich u.a. bei (Kuppel 1993). Lit.: Abell. D. F.: Defining the business: T h e Starting Point of Strategie Planning, Englewood Cliffs 1980; Ansoff, H. I.: A

Geschäftsfeldplanung M o d e l f o r D i v e r s i f i c a t i o n , in: Berg. T. L . / S h u c h m a n . A . (ed.): Product Strategy and M a n a g e m e n t . N e w York 1963. S. 2 8 9 f f . : Drucker. P. F.: M a n a g e m e n t : Tasks. Responsibilities, Practices, N e w York 1973: K u p p e l . E.: S y s t e m a t i s c h e G e n e r i e r u n g und E v a l u i e r u n g von G e s c h ä f t s f e l d e r n . B a m b e r g 1993: M e f f e r t . H.: M a r k e t i n g : G r u n d l a g e n der A b s a t z politik. 7. A u f l . . W i e s b a d e n 1986; Walters. M.: M a r k t w i d e r s t ä n d e und M a r k e t i n g p l a n u n g . W i e s b a d e n 1984: Wilde. K. D.: B e w e r t u n g von P r o d u k t - M a r k t S t r a t e g i e n . Berlin 1989. Dr. A l f r e d S c h w e i g e r / Prof. Dr. K l a u s D. Wilde. Eichstätt (;eschäftsfeld-/Ressourcen-Portfolio A n s o f f und L e o n t i a d e s v e r s u c h e n mit d e m von ihnen e n t w i c k e l t e n G. d e r Tats a c h e R e c h n u n g zu tragen, d a ß die U m weltrisiken e i n e s U n t e r n e h m e n s nicht nur auf der A b s a t z s e i t e , s o n d e r n auch auf d e r B e s c h a f f u n g s s e i t e liegen. D a s b e r e i c h s ü b e r g r e i f e n d a n g e l e g t e G. enthält d e m z u f o l g e als D i m e n s i o n e n -

P r o d u k t e , d i e ü b e r den >-Produktlebensz.yklus und die Marktattraktivität positioniert w e r d e n ; hierzu wird eine Produkt-Markt-Matrix im Vorfeld entwickelt.

-

R e s s o u r c e n , die a n h a n d d e r e n Verfügbarkeit und d e r e n K o s t e n e n t w i c k l u n g beurteilt w e r d e n : hierzu wird im Vorfeld eine R e s s o u r c e n m a t r i x e n t w i k kelt.

Die E i n o r d n u n g der S t r a t e g i s c h e n G e s c h ä f t s e i n h e i t e n in das G. e r f o l g t ents p r e c h e n d d e r P o s i t i o n i e r u n g in der Ress o u r c e n m a t r i x und P r o d u k t - M a r k t - M a trix (vgl. A b b . 1. S. 290). Hierbei w e r den alle vier T e i l d i m e n s i o n e n als gleichgewichtig angesehen. Im G. lassen sich die kritischen G e schäftsfeld-Ressourcen-Kombinationen identifizieren. Es sind Strategien zu entw i c k e l n . P r o d u k t e , die sich in kritischen Geschäl Isfeld-Ressourcen-Kombinationen b e f i n d e n , aus diesen h e r a u s z u h o l e n . Für die in A b b . I dargestellten Positio-

Geschäftsfeldstrategie n i e r u n g e n sind b e i s p i e l s w e i s e f o l g e n d e Ü b e r l e g u n g e n a n z u s t e l l e n : K a n n Produkt X aus der R e s s o u r c e A anstatt aus B hergestellt w e r d e n ? X + läge dann im nichtkritischen Bereich. W ä h r e n d die S t r e i c h u n g von P r o d u k t U a u s strategischen G r ü n d e n sinnvoll sein könnte, bietet es sich an. Produkt Y noch so lange anzubieten, wie d e r A b s a t z m a r k t ein M e l k e n des P r o d u k t e s e r m ö g l i c h t . Lit.: A l b a c h . H.: Strategische Unternehm e n s p l a n u n g bei e r h ö h t e r Unsicherheit, in: Z f B ( 1 9 7 8 ) . S. 7 0 2 - 7 1 5 : A n s o f f . H. I./Leontiades. J. C.: Strategie PortfolioM a n a g e m e n t , E u r o p e a n Institute for Advanced Studies in Management, W o r k i n g P a p e r 7 6 - 1 6 , Brüssel. Mai 1976. Geschäftsfeldbewertung •Geschäftsfeldplanung Geschäftsfeldkurve, strategische »Bankencontrolling Geschäftsfeldstrategie Der S t r a t e g i e e n t w i c k l u n g s p r o z e ß auf G e s c h ä f t s f e l d e b e n e beginnt mit d e r Bes t i m m u n g der strategischen A u s g a n g s position. Hierzu g e h ö r e n e i n e A n a l y s e von Murktdaten ( M a r k t v o l u m e n , -anteil und -Wachstum nach M a r k t s e g m e n t e n . Eintritts- und Austrittsbarrieren), eine Bestandsaufnahme der Wettbewerbssituation ( U m s a t z . M a r k t a n t e i l , Ressourc e n , E r g e b n i s s i t u a t i o n . Strategie) s o w i e A n g a b e n zu den eigenen Aktivitäten. Ü b e r die k ü n f t i g e Attraktivität eines G e schäftsfeldes m u ß eine Untersuchung der v e r m u t l i c h e n E n t w i c k l u n g des Unternehmensumfeldes Aufschluß geben. Es gilt u n t e r a n d e r e m , f o l g e n d e Fragen zu b e a n t w o r t e n : Wie wird sich in Zuk u n f t die N a c h f r a g e n a c h den angebotenen P r o d u k t e n bzw. D i e n s t l e i s t u n g e n e n t w i c k e l n ? W e l c h e s sind die relevanten K u n d e n p r o b l e m e ? Ist mit e i n e r B e d r o h u n g durch neue K o n k u r r e n t e n zu rechn e n ? Sind a u f g r u n d d e r t e c h n o l o g i s c h e n T r e n d s S u b s t i t u t i o n s p r o d u k t e zu e r w a r t e n ? Mit w e l c h e n Ä n d e r u n g e n ist bei 289

Geschäftsfeldstrategie

Geschäftsfeldstrategie Produkt-Matrix

Ressourcen-Matrix xVerfügbar\

keit ge-

Kosten-\y entwicklung\

günstig

mittel

ungünstig

sichert

1

ge-

ge-

fährdet

fährdet

Substi-

Subst.

Markt\

tute

nicht

attrakti-

vorh.

bekannt

vität

2

3

A 4

5

6 B

7

\^Produktle-

8

9 C

\benszyklus \

hoch

mittel

niedrig

nicht Gesamt-

kri-

beurteilung

tisch 1,2,4

Abschwunc

x'

Z2

3

4

5

U6

7

8

V9

3,5,7

kri-

Gesamt-

kri-

tisch

beurteilung

tisch

6,8,9

1,2,4

mittel

kritisch

3.5,7

6,8,9

gefährdete Geschäftsbereiche

Das G e s c h ä f t s f e l d - R e s s o u r c e n - P o r t f o l i o ( A l b a c h 1978. S. 7 0 9 )

den bislang e i n g e s e t z t e n P r o d u k t i o n s v e r f a h r e n s o w i e den ü b r i g e n Stufen d e r W e r t s c h ö p f u n g s k e t t e zu r e c h n e n ? Welc h e V e r h a n d l u n g s s t ä r k e w e i s e n die A b n e h m e r und L i e f e r a n t e n a u f ? ( >Wettbewerbskräfte). D u r c h eine detaillierte A n a l y s e d e r U n t e r n e h m e n s s i t u a t i o n sind die eigenen Stärken und Schwächen in Relation zu 290

Reife

schwung

nicht mittel

Ressourcen-Geschäftsfeld-Matrix

Abb. 1:

Aut\

d e n w i c h t i g s t e n W e t t b e w e r b e r n zu erarbeiten. H i e r b e i sind auch d i e kritischen >Erfolgsfaktoren zu identifizieren, also die L e i s t u n g s m e r k m a l e , d u r c h die ein n a c h h a l t i g e r W e t t b e w e r b s v o r t e i l erzielt w e r d e n k a n n . Die E r f a h r u n g zeigt, d a ß sich der E r f o l g einzelner G e s c h ä f t s f e l d e r trotz z a h l r e i c h e r Einflußgrößen d u r c h e i n e b e g r e n z t e (4 b i s 7) A n z a h l

Geschäftsfeldstrategie

Geschäftsfeldstrategie

geschäftsfeldspezifischer Einflußfaktoren h i n r e i c h e n d g e n a u e r k l ä r e n läßt. Auf der Grundlage der durchgeführten A n a l y s e n sind f ü r j e d e s G e s c h ä f t s f e l d die Mission, die Wettbewerbsstrategie, d i e W e r t s c h ö p f u n g s s t r a t e g i e , die n ä c h sten r o b u s t e n S c h r i t t e s o w i e d e r Z i e l b e i trag zu e r a r b e i t e n (vgl. A b b . 1):

-

P r i o r i t ä t e n s e t z u n g : W e l c h e s sind u n s e r e w i c h t i g s t e n Z i e l e ? In w e l cher Reihenfolge wollen wir diese Ziele erreichen? 2. W e t t b e w e r b s s t r a t e g i e Die •Wettbewerbsstrategie wird für j e d e s S t r a t e g i s c h e G e s c h ä f t s f e l d formuliert und. falls erforderlich, für je-

Mission des Geschäfts Generelle Ausrichtung

Prioritäten/Ziele

Strategische Stoßrichtung

Wettbewerbsstrategie Erfolgsfaktoren

Kritische Fähigkeiten

Wertschöpfungsstrategie Generelle Ausrichtung

Ausrichtung auf Erfolgsfaktoren

Wertschöpfungstiefe

Wertschöpfungsbreite

Nächste robuste Schritte Projekte und Maßnahmen

Ressourcenbedarf

Quantitative Planung Plan-Gewinn- und Verlustrechnungen Abb. 1:

Planbilanzen, Plan-Kapitalund Finanzflußrechnungen

Shareholder Value

Elemente der Geschäftsfeldstrateaie

1. M i s s i o n e i n e s G e s c h ä f t s f e l d e s Die M i s s i o n e i n e s G e s c h ä f t s f e l d e s gibt d e n i n h a l t l i c h e n A u f t r a g u n d d i e generelle Marschrichtung f ü r die n ä c h s t e n J a h r e w i e d e r . Im e i n z e l n e n u m f a ß t sie d r e i E l e m e n t e : -

G e n e r e l l e A u s r i c h t u n g : W e r sind wir? Wie wollen wir am Markt auftreten?

-

Strategische Stoßrichtung: Wollen wir unsere Wettbewerbsposition halten, ausbauen oder verteidigen? Wollen wir verstärkt investieren, unser E n g a g e m e n t nur halten oder zurücknehmen?

d e s S e g m e n t k o n k r e t i s i e r t . D i e Wettb e w e r b s s t r a t e g i e g i b t - auf B a s i s d e r M i s s i o n - an. w i e m a n d i e K u n d e n z u m K a u f d e r e i g e n e n P r o d u k t e bew e g e n will. Die E n t w i c k l u n g d e r W e t t b e w e r b s s t r a t e g i e f u ß t auf d e r Kenntnis der Erfolgsfaktoren des Marktes. Die Wettbewerbsstrategie m u ß in ein Profil d e r ( a n g e s t r e b t e n ) relativen A u s p r ä g u n g der Erfolgsfakt o r e n m ü n d e n , d u r c h d a s m a n sich in d e r W a h r n e h m u n g d e s K u n d e n eindeutig vom Wettbewerb abhebt. J e d e s U n t e r n e h m e n v e r f ü g t in d e r R e gel nur über begrenzte Ressourcen.

291

Geschäftsfeldstrategie

Geschäftswert

D e s h a l b ist e s meist nicht möglich, alle E r f o l g s f a k t o r e n b e s s e r zu erfüllen als der W e t t b e w e r b . Es sind somit in der Kommunikation zum Kunden S c h w e r p u n k t e zu setzen.

Investitionsmittel, F ü h r u n g s k r ä f t e u n d sonstige R e s s o u r c e n w e r d e n zur Durchführung des Projektes ü b e r die g e s a m t e L a u f z e i t b e n ö tigt?

3. W e r t s c h ö p f u n g s s t r a t e g i e Ein erster Schritt z u r U m s e t z u n g d e r Wettbewerbsstrategie eines Ges c h ä f t s f e l d e s liegt in der Erarbeitung einer •Wertschöpfungsstrategie, die verdeutlicht, w e l c h e Teile der Wertkette in b e s o n d e r e r Weise zur Erreichung der verfolgten Wettbewerbsstrategie b e i t r a g e n u n d durch welche A u s p r ä g u n g d e r r e l e v a n t e n Stufen dies e r f o l g e n soll.

- Z i e l b e i t r a g : Der A u s w e i s d e s Zielb e i t r a g s dient der Ü b e r p r ü f u n g , inw i e w e i t d i e R e s s o u r c e n tatsächlich e n t s p r e c h e n d den g e s e t z t e n Z i e l e n u n d Prioritäten eingesetzt w e r d e n .

4. N ä c h s t e r o b u s t e Schritte N u n m e h r m ü s s e n d i e zur angestrebten A u s g e s t a l t u n g d e r Strategie erford e r l i c h e n P r o j e k t e und M a ß n a h m e n definiert und d e r d a z u n o t w e n d i g e R e s s o u r c e n b e d a r f ermittelt werden. D i e w i c h t i g s t e n M a ß n a h m e n werden als P r o j e k t e d e f i n i e r t : -

eigenständige Projektplanung und K o n t r o l l e d e s Projektfortschritts

-

Definition d e r P r o j e k t z i e l e

-

r e g e l m ä ß i g e Ü b e r p r ü f u n g , inwieweit die P r o j e k t e e i n e n Beitrag z u r Strategie leisten von

Projektstart

-

P l a n - G e w i n n - und V e r l u s t r e c h n u n gen

-

Plan-Bilanzen

-

Investitionsplänen

-

S h a r e h o l d e r Value ( •Wertorientierte S t r a t e g i e p l a n u n g ) .

Geschäftsführer •Grundsätze wachung

ordnungsmäßiger

Über-

Geschäftsklima

-

Festlegung -ende

und

-

E r n e n n u n g s p e z i e l l e r Verantwortlicher.

Die g e p l a n t e n P r o j e k t e sind n u n m e h r n a c h f o l g e n d e n Kriterien zu bewerten: - Z i e l s e t z u n g : W e l c h e s Element d e r G e s c h ä f t s f e l d s t r a t e g i e wird mit dem Projekt umgesetzt?

292

5. Q u a n t i t a t i v e P l a n u n g Schließlich m u ß im letzten Schritt die Strategie quantifiziert w e r d e n , z. B. in der F o r m von

-

B e d e u t u n g : W i e w i c h t i g ist das P r o j e k t ? W ä h r e n d A - P r o j e k t e ents c h e i d e n d f ü r die Strategieumsetz u n g sind u n d s o f o r t gestartet werd e n m ü s s e n , h a b e n C - P r o j e k t e eine g e r i n g e B e d e u t u n g , so d a ß der Proj e k t b e g i n n a u f e i n e n späteren Zeitp u n k t v e r s c h o b e n w e r d e n kann.

-

N o t w e n d i g e R e s s o u r c e n : Wie viele

•Länderrisiken Geschäftsprozesse •CIM-Controlling Geschäftsvorfall W e r t b e w e g u n g mit v e r m ö g e n s ä n d e r n dem und/oder erfolgswirksamen Charakter. d i e zu e i n e r B u c h u n g führt. Geschäftswert I m m a t e r i e l l e s W i r t s c h a f t s g u t . d a s den Wert d e r b e s t e h e n d e n O r g a n i s a t i o n , des K u n d e n s t a m m s etc. wiedergibt. Bilanz i e r u n g s f ä h i g ist der G. nur. w e n n er gegen ein Entgelt e r w o r b e n wird. In dies e m Fall ergibt sich der G. als p o s i t i v e r Unterschiedsbetrag zwischen dem Kaufpreis f ü r ein U n t e r n e h m e n und d e m R e i n v e r m ö g e n (= Wert d e r e i n z e l n e n V e r m ö g e n s g e g e n s t ä n d e des U n t e r n e h m e n s a b z ü g l i c h Schulden im Z e i t p u n k t der Übernahme).

Geschichte des Controlling Geschichte des Controlling In seiner a n g e l s ä c h s i s c h e n A u s p r ä g u n g b e d e u t e t C o n t r o l l i n g eine b e w u ß t e organisatorische Integration v o n P l a n u n g und Kontrolle in einer H a n d . D i e s e Controlling-Konzeption gewann im d e u t s c h s p r a c h i g e n R a u m seit e t w a 25 Jahren eine wachsende Bedeutung ( H a h n 1978. S. 1 0 1 - 1 2 8 : H a a s e 1980. S. 313-367). Z u n ä c h s t lührten a m e r i k a n i s c h e Untern e h m u n g e n mit d e u t s c h e n T o c h t e r g e s e l l s c h a f t e n . später auch z u n e h m e n d heimische Unternehmungen Controll i n g - A b t e i l u n g e n in d e r d e u t s c h e n Priv a t w i r t s c h a f t ein. Ein r a s c h e r und nach wie vor u n g e b r o c h e n e r A u f s c h w u n g d e s C o n t r o l l i n g leitete in der B u n d e s r e p u blik eine t i e f g r e i f e n d e N e u o r i e n t i e r u n g betrieblicher P l a n u n g s - und K o n t r o l l f u n k t i o n e n ein. Das h e u t i g e C o n t r o l l i n g v e r s t ä n d n i s u m f a ß t dabei a u c h Steuerungs-, K o o r d i n a t i o n s - und I n f o r m a t i o n s v e r s o r g u n g s f u n k t i o n e n . Hierbei wird insofern nicht „alter Wein in neuen S c h l ä u c h e n " d a r g e b o t e n , als v o n der org a n i s a t o r i s c h e n Integration der g e n a n n ten F u n k t i o n e n deutliche W i r t s c h a f t l i c h keitsvorteile erwartet w e r d e n , und z w a r bei nur geringen V e r l ä ß l i c h k e i t s e i n b u ßen als Folgen stärkerer P r o z e ß a b h ä n gigkeit der Kontrolle. Zahlreiche empirische Untersuchungen über die Verbreitung des C o n t r o l l i n g in d e u t s c h e n U n t e r n e h m u n g e n b e l e g e n den w a c h s e n d e n Stellenwert des C o n t r o l l i n g in D e u t s c h l a n d ( H a a s e 1980. S. 313). A u c h das z u n e h m e n d e P l a n u n g s i n t e r esse d e r d e u t s c h e n W i r t s c h a f t fördert eine intensive C o n t r o l l i n g - D i s k u s s i o n . A. Zur Entwicklung des Begriffs Controlling Der Begriff C o n t r o l l i n g - s y n o n y m : C o m p t r o l l i n g - läßt sich in seiner heutigen a n g e l s ä c h s i s c h e n Verwendungsw e i s e nur s c h w e r ins D e u t s c h e übertragen: er leitet sich von to control gleich lenken o d e r steuern a b und b e z e i c h n e t s o w o h l die Funktion als a u c h d i e Tätigkeit des C o n t r o l l e r s .

Geschichte des Controlling E t y m o l o g i s c h leiten sich die beiden Beg r i f f e Kontrolle und C o n t r o l l i n g von den lateinischen W ö r t e r n „ c o n t r a " ( g e g e n ) und „ r o t u l u s " ( R o l l e ) ab. Ü b e r die f r ü h f r a n z ö s i s c h e n W ö r t e r contre und role, z u s a m m e n g e f a ß t c o n t r e r o l e . und contre rolle im S i n n e einer U b e r p r ü f u n g eines Vertrages o d e r a n d e r e r A u f z e i c h n u n g e n k a m im A l t f r a n z ö s i s c h e n die Schreibw e i s e c o n t r e r o l l e r als B e z e i c h n u n g für die Person auf. die e i n e ..contre r o l l " d u r c h f ü h r t , o d e r f ü r die Kopie eines Dok u m e n t e s . das zur Ü b e r p r ü f u n g des Orig i n a l s v e r w e n d e t w u r d e : ..The Function of the o f f i c e r w a s a p p a r e n t l y thought to be to act as a c h e c k on the treasurer or person in c h a r g e of a c c o u n t s " (Jackson 1950. S. 22). Die frühfranzösische Bezeichnung w u r d e o f f e n s i c h t l i c h um das 12. und 13. J a h r h u n d e r t ins E n g l i s c h e ü b e r n o m m e n : nach M u r r a y ' s N e w English Dictionary ist f ü r d a s J a h r 1295 der Ausd r u c k c o u n t e - r o u l l o u r als e n g l i s c h e A d aption des f r a n z ö s i s c h e n Begriffs nachg e w i e s e n . später w a n d e l t e sich die englische S c h r e i b w e i s e g e r i n g f ü g i g in Countrollour. N a c h J a c k s o n d a u e r t e es a b e r erheblich länger, bis sich i r g e n d w a n n im 16. Jahrhundert die B e z e i c h n u n g C o m p t r o l l e r e n t w i c k e l t e , die e r s t m a l s in einer englischen Arbeit von 1551 belegt ist und w a h r s c h e i n l i c h auf eine falsche englis c h e Ü b e r t r a g u n g d e r Silbe cont z u r ü c k g e h t o d e r als b e w u ß t e ..Korrektur zu der aus dem Altfranzösischen stammenden und heute als u r s p r ü n g l i c h e S c h r e i b weise erkannten Bezeichnung (Controller) e i n g e f ü h r t w u r d e " (Jackson 1950, S. 22). W e n i g e r w a h r s c h e i n l i c h sei. d a ß d a s Wort C o m p t r o l l e r direkt a u s dein j ü n g e r e n F r a n z ö s i s c h e n in den angelsächsischen Sprachraum übernommen w u r d e , also d e n s e l b e n S t a m m w i e die heutigen französischen Wörter . . c o m p t e " ( r e c h n e n ) und . . c o m p t a b i l i t é " ( B u c h f ü h r u n g ) besitzt. T r o t z ihrer . f e h l e r h a f t e n ' S c h r e i b w e i s e hat die B e z e i c h n u n g . . C o m p t r o l l e r " in

293

Geschichte des Controlling

Geschichte des Controlling den angelsächsischen Ländern eine große Bedeutung erlangt. ..Die sogen a n n t e . i r r t ü m l i c h e ' S c h r e i b w e i s e ist offensichtlich b e s o n d e r s von offiziellen Stellen bevorzugt w o r d e n und wurde die offizielle B e z e i c h n u n g vieler öffentlicher Amter. Es erscheint wahrscheinlich, d a ß ihre B e i b e h a l t u n g z u m i n d e s t teilweise A u s d r u c k des W u n s c h e s war, d e n Titel von d e r m o d e r n e n B e d e u t u n g des Wortes control a b z u h e b e n " (Jacks o n 1 9 5 0 . S. 2 2 f f . ) , o b g l e i c h sich d i e Funktionen des Controllers und des Comptrollers inhaltlich weitestgehend decken (zumindest stimmen Kompet e n z u n t e r s c h i e d e in d e r P r a x i s n i c h t m i t der Wahl der S c h r e i b w e i s e überein). B. Zur Entwicklung Funktionen

der

Controlling-

Die betriebswirtschaftlichen Funktionen d e s C o n t r o l l i n g l a s s e n in d e n U S A v i e r Entwicklungsstufen erkennen: ( 1 ) Von 1 7 7 8 b i s i n s s p ä t e 19. J a h r h u n d e r t f a n d e n s i c h n u r in d e r ö f f e n t l i c h e n Verwaltung Controller, überwiegend für Rechnungsführung. Zahlungsanweisung und/oder Innenrevision zuständig. (2) G e g e n E n d e d e s v o r i g e n J a h r h u n d e r t s richtete eine ständig w a c h s e n d e Zahl von Unternehmungen Controlling-Stellen ein, die neben d e m R e c h n u n g s w e s e n a u c h f ü r die I n n e n r e v i s i o n und Koordination der Unternehmungsteilbereiche zuständig wurden, da das amerikanische Corporationsrecht im G e g e n s a t z z u m d e u t s c h e n A k t i e n g e s e t z kein spezifisches unternehmungsinternes Kontrollorgan kennt und das u m die Jahrhundertwende einsetzende starke Unternehm u n g s w a c h s t u m eine Delegation der unternehmungsumfassenden Koordinat i o n s f u n k t i o n e r f o r d e r l i c h w e r d e n ließ. Als erste U n t e r n e h m u n g führte offensichtlich die A t c h i n s o n . T o p e c a and Santa Fe Railway S y s t e m 1880 eine Comptroller-Position ein, die aber für die Finanzierung (Aktien-, Obligationenund sonstige F i n a n z g e s c h ä f t e ) verantw o r t l i c h war. V e r e i n z e l t e F i r m e n f o l g t e n in d e n J a h r e n 1 8 8 5 . 1 8 8 7 u n d 1 8 9 0 .

294

(3) Im Verlauf der Weltwirtschaftskrise entwickelten amerikanische Unternehmungen formalisierte, systematische P l a n u n g s v e r f a h r e n , z u n ä c h s t als reine Budgetierungstechniken, später unter E i n b e z u g des O p e r a t i o n s Research, die d u r c h w e g d e m Aufgabenbereich des Controllers zugewiesen wurden. (4) N a c h e i n e m r a s c h e n A u f s c h w u n g des privatwirtschaftlichen Controlling g a b d a s „ C o n t r o l l e r s I n s t i t u t e of A m e r i c a " 1949 den m o d e r n e n Katalog der Funktionen des Controlling heraus: •

Aufstellung der Gesamtplanung

•

Plankontrolle

•

unternehmensinterne

Berichterstat-

tung über die Zielerreichung •

Berichterstattung nach außen und Ü b e r w a c h u n g der Steuerangelegenheiten

•

Beobachtungen außerbetrieblicher Einflüsse

•

Ü b e r w a c h u n g des mögens.

Unternehmensver-

D i e ö f f e n t l i c h e V e r w a l t u n g p a ß t e sich überwiegend der erweiterten Controlling-Konzeption der Wirtschaft an, und zwar unter maßgeblichem Einfluß des amerikanischen Verteidigungsministeriums. C. Zur Würdigung des Controlling Mit d i e s e m W a n d e l h a b e n sich die betriebswirtschaftlichen ControllingF u n k t i o n e n von ihrer ursprünglichen B e s c h r ä n k u n g auf reine Kontrollaufgaben gelöst und analog der allgemeinen Bedeutungsexpansion des Begriffs „ c o n t r o l " zur b e w u ß t e n Integration von Planung und Kontrolle ausgeweitet; faßt m a n unter d e m Begriff „ B e t r i e b " sow o h l U n t e r n e h m u n g e n als a u c h d i e Finanzwirtschaft der öffentlichen Verwaltung z u s a m m e n , so läßt sich C o n t r o l l i n g d a h e r a l l g e m e i n als „ S y n t h e s e betriebswirtschaftlicher Planung und Kontrolle" definieren. Die Controllinglehre erhellt e x e m p l a risch die l a n g j ä h r i g e D i v e r g e n z z w i schen angelsächsischer Management-

Geschichte des Controlling lehre und d e u t s c h e r B e t r i e b s w i r t s c h a f t s lehre. d i e sich a u c h auf e i n e n e n t s c h e i d e n d e n U n t e r s c h i e d in der F ü h r u n g s p h i l o s o p h i e g r ü n d e t : im Vergleich zur C o n trollinglehre postulierte d i e d e u t s c h e B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e lange Zeit d a s P r i n z i p der m a x i m a l e n F u n k t i o n s t r e n n u n g d e r drei Phasen P l a n u n g . R e a l i s a tion und Kontrolle. D a g e g e n s p r a c h e n jedoch folgende Argumente: ( I ) Eine wirkliche P r o z e ß u n a b h ä n g i g keit d e r Kontrolle e r f o r d e r t , d a ß sich d i e K o n t r o l l e auf eine reine A r b e i t s w i e d e r holung (stichprobenweise) beschränkt und j e g l i c h e V e r b e s s e r u n g s e m p f e h l u n g e n unterläßt, u m d e r G e f a h r s p ä t e r e r I n t e r e s s e n k o l l i s i o n e n bei P r ü f u n g d e r F o l g e n e i g e n e r Vorschläge zu e n t g e h e n . Dies ist nur unter e r h e b l i c h e r B e e i n t r ä c h t i g u n g der W i r t s c h a f t l i c h k e i t m ö g lich. Je w e r t v o l l e r d i e K o n t r o l l e f ü r d e n A u f t r a g g e b e r ist. u m so stärker wird d i e A b h ä n g i g k e i t der K o n t r o l l e von ihren Empfehlungen. (2) D e n G e f a h r e n einer I n t e r e s s e n k o l l i sion aus E i g e n p l a n u n g und S e l b s t k o n trolle steht die t y p i s c h e Planer- und Prüf e r m e n t a l i t ä t e n t g e g e n , sich auf G l o b a l p l a n u n g e n bzw. A r b e i t s w i e d e r h o l u n g e n zu b e s c h r ä n k e n , u m die e i g e n e Verantwortlichkeit zu b e g r e n z e n . D i e s e n A r g u m e n t e n mißt i n z w i s c h e n a u c h die deutsche B e t r i e b s w i r t s c h a f t s lehre ein g r ö ß e r e s G e w i c h t bei. Lit.: H a a s e , Klaus D i t t m a r : Z u r Plan u n g s - und K o n t r o l l o r g a n i s a t i o n d e s C o n t r o l l i n g , in: D B 1980. S. 3 1 3 - 3 6 7 . auf den sich der v o r l i e g e n d e B e i t r a g h a u p t s ä c h l i c h stützt; H a h n . D i e t g e r : B F u P 1978, S. 1 0 1 - 1 2 8 : J a c k s o n ! J. H u g h : T h e G r o w t h of the C o n t r o l l e r s h i p F u n c t i o n , in: C o n t r o l l e r s h i p in M o d e r n M a n a g e m e n t , hrsg. von T h o r n t o n F. B r a d s h a w und C h a r l e s C. Hull, C h i c a g o , III. 1950, S. 22. Prof. Dr. K l a u s D. H a a s e , P a s s a u Gewerbeertragsteuer • S t e u e r n und C o n t r o l l i n g

Gewinnsteuern Gewerbekapitalsteuer •Steuern und C o n t r o l l i n g Gewerbesteuer Die G. setzt sich z u s a m m e n a u s der G e w e r b e e r t r a g s t e u e r und d e r G e w e r b e k a pitalsteuer. Gewinn Ü b e r s c h u ß der »Erträge über • A u f w e n d u n g e n ( >Erfolg).

die

Gewinn je Aktie Diese K e n n z a h l e r r e c h n e t sich als Q u o tient aus d e m • J a h r e s ü b e r s c h u ß und der A n z a h l d e r A k t i e n und gilt als M a ß s t a b f ü r die B e u r t e i l u n g d e r E r t r a g s k r a f t einer G e s e l l s c h a f t . Gewinn, ökonomischer Der ö k o n o m i s c h e G e w i n n ist definiert als S t e i g e r u n g d e r als •Barwert aller z u k ü n f t i g e n E i n z a h l u n g s ü b e r s c h ü s s e ermittelten U n t e r n e h m e n s w e r t e in einer Periode. Gewi nn-/I.i'benszykl us-Portfolio D a s a b s a t z m a r k t o r i e n t i e r t e G. die D i m e n s i o n e n

umfaßt

-

Rentabilität d e r S t r a t e g i s c h e n s c h ä f t s e i n h e i t in R e l a t i o n zu Konkurrenten

-

Lebenszyklusposition der schen G e s c h ä f t s e i n h e i t .

Geden

Strategi-

Lit.: A n s o f f . H. I . / L e o n t i a d e s , J. C.: Strategie P o r t f o l i o - M a n a g e m e n t , in: Journal of G e n e r a l M a n a g e m e n t . Vol. 1. 1979. Gewinnbedarfsanalyse •Bankencontrolling Gewinnschwelle = Break-even-Punkt • Break-e ven-Analyse Gewinnschwellenanalyse = •Break-even-Analyse Gewinnsteuern G. sind i n s b e s o n d e r e die E i n k o m m e n und K ö r p e r s c h a f t s t e u e r . Sie w e r d e n im

295

Gewinnsteuern Unterschied zu den •Kostensteuern nicht als K o s t e n b e h a n d e l t . Gewinn- und Verlustrechnung Teil d e s J a h r e s a b s c h l u s s e s von Kapitalg e s e l l s c h a f t e n (§ 2 4 2 A b s . 3 HGB). In der G . w e r d e n die A u f w e n d u n g e n u n d Erträge einer b e s t i m m t e n A b r e c h n u n g s p e r i o d e zur E r m i t t l u n g des E r f o l g e s ( J a h r e s ü b e r s c h u ß / - f e h l b e t r a g ) in Staffel- o d e r K o n t o f o r m g e g e n ü b e r g e s t e l l t . Die G. kann nach d e m • G e s a m t - o d e r • Umsatzkostenverfahren gegliedert werden. Gewinnvergleichsrechnung • I n v e s t i t i o n s r e c h e n v e r f a h r e n , statische

Grafiken Gliederungstiefe • O r g a n i s a t i o n des C o n t r o l l i n g Gliederungszahlen G . setzen eine statistische T e i l m a s s e zu ihrer Gesamtmasse in Beziehung ( >Kennzahlen). Goß = »Grundsätze o r d n u n g s m ä ß i g e r B u c h führung •Bewertungsprinzipien Going-concern-Prinzip Bei der B e w e r t u n g v o n V e r m ö g e n s - und S c h u l d e n p o s i t i o n e n wird v o n der Fortf ü h r u n g d e r U n t e r n e h m e n s t ä t i g k e i t ausgegangen ( »Bewertungsprinzipien).

Gewinnvortrag G. ist ein nach G e w i n n v e r w e n d u n g s b e s c h l u ß der H a u p t v e r s a m m l u n g verbleib e n d e r Rest des B i l a n z g e w i n n s und wird auf das n e u e G e s c h ä f t s j a h r vorgetragen. Gleichgestellten-Beurteilung • Kontrolle Gleichgewicht, finanzielles Im R a h m e n des >Finanzmanagement zu v e r f o l g e n d e s Ziel, d a s d a n n gegeben ist, w e n n ein U n t e r n e h m e n zu j e d e m Z e i t p u n k t seinen Z a h l u n g s v e r p f l i c h t u n gen n a c h k o m m e n kann ( • F i n a n / m a n a gement). Gleichgewicht, informationswirtschaftliches • F u n k t i o n s p r i n z i p i e n d e s Controlling Gleichungsverfahren Verfahren d e r i n n e r b e t r i e b l i c h e n Leistungsverrechnung im R a h m e n d e r • K o s t e n s t e l l e n r e c h n u n g . Mit Hilfe eines G l e i c h u n g s s y s t e m s w i r d eine exakte innerbetriebliche LeistungsVerrechnung durchgeführt. Gleitende Planung •Planung, r o l l i e r e n d e ( g l e i t e n d e )

296

Goldene Bilanzregel • Bilanzregel. Goldene Goldene Finanzierungsregel • Finanzkennzahlen Goodwill = >Geschäftswert Grafiken D i e E r s t e l l u n g von I n f o r m a t i o n e n m ü n d e t r e g e l m ä ß i g in ein m e h r o d e r w e n i g e r u m f a n g r e i c h e s Z a h l e n w e r k . U m die C o n t r o l l i n g - E r g e b n i s s e für d i e j e w e i l i g e Z i e l g r u p p e t r a n s p a r e n t e r zu m a c h e n und d a m i t die Lesbarkeit von A u s w e r t u n g e n zu e r h ö h e n , e m p f i e h l t sich die U m s e t z u n g von Tabellen, Statistiken. C o m p u t e r a u s d r u c k e n und Listen in grafische D a r s t e l l u n g e n . Diese sollen sich auf w e sentliche E r g e b n i s s e k o n z e n t r i e r e n . Abw e i c h u n g e n sollen f ü r den A d r e s s a t e n sofort ersichtlich sein. D i e Vielfalt d e r a n g e b o t e n e n Dars t e l l u n g s m ö g l i c h k e i t e n läßt sich im K e r n auf fünf S c h a u b i l d f o r m e n reduzieren (vgl. A b b . 1) (vgl. hierzu Z e l a z n y 1986):" -

Kreisdiagramm

-

Balkendiagramm

-

Säulendiagramm

Grafiken

Grafiken

-

Kurvendiagramm

-

Punktediagramm.

- Welche Art von Vergleich wird angestellt?

Um die Auswahl einer geeigneten Darstellungsform sicherzustellen, sind die folgenden drei Fragen zu beantworten:

- Welche Grafik eignet sich am besten Verf ü r den zugrundeliegenden gleichstyp?

- Welche Aussage soll getroffen werden?

Im R a h m e n der Beantwortung der zweiten Frage k o m m e n fünf Grundtypen von

Abb. 1:

Grundsätzliche, zweidimensionale Darstellungsformen (Zelazny 1986, S. 9)

Grafiken

Grenzgewinn, zeitlicher Grundtypen v o r Vergleichen Rangfolge

Zeitreihe

Häufigkeit

Korrelation

Kreis

\

Struktur

i feM .::!' ; i

"l !

!

-

•/

A b b . 2: V e r k n ü p f u n g z w i s c h e n Vergleichstypen 1986, S. 27).

298

c

u A /

Vergleichen in F r a g e : Struktur-, R a n g f o l g e - , Z e i t r e i h e n - . Häufigkeits- u n d Korrelationsvergleich ( »Vergleiche, Grundtypen). Z u r A u s w a h l d e r j e w e i l s geeignetsten Grafik e n t h ä l t A b b . 2 eine V e r k n ü p f u n g /.wischen D a r s t e l l u n g s f o r m u n d Verg l e i c h s t y p . Hierbei h a n d e l t es sich a u s drücklich nur um eine Orientierungshilfe. E n t s p r e c h e n d dieser Matrix kann bei Z e i t r e i h e n , H ä u f i g k e i t s v e r t e i l u n g e n und K o r r e l a t i o n e n j e w e i l s z w i s c h e n zwei D a r s t e l l u n g s f o r m e n g e w ä h l t w e r d e n . D i e E n t s c h e i d u n g h i e r ü b e r hängt v o m U m f a n g d e r d a r z u s t e l l e n d e n Daten ab. Sind w e n i g e (bis zu sechs oder sieb e n ) Werte zu e r f a s s e n , empfiehlt e s sich, bei Z e i t r e i h e n u n d H ä u f i g k e i t s v e r t e i l u n g e n d a s S ä u l e n d i a g r a m m heranzuziehen, a n s o n s t e n ist d a s K u r v e n d i a g r a m m v o r z u z i e h e n . Bei Korrelationen eignet sich bei w e n i g e n D a t e n d a s Bal-

;

mm - r i

Punkt

Kurve

Säule

Balken

f — ^ i

,l,

V •*

•

und Darstellungsformen

(Zelazny

k e n d i a g r a m m a m besten, bei m e h r D a ten d a s P u n k t e d i a g r a m m . Lit.: Z e l a z n y . G . : W i e a u s Z a h l e n Bilder werden: Wirtschaftsdaten überzeugend präsentiert. W i e s b a d e n 1986. Graph N e t z w e r k von K n o t e n u n d d e r sie verbindenden Kanten. •Netzplantcchnik Grenzanbieter • Industriekostenkurve Grcnzerlös Erlös f ü r die letzte a m M a r k t abgesetzte Leistungseinheit. Grenzgewinn, zeitlicher >Ersatzz.eitpunkt. o p t i m a l e r

Grenzkosten Grenzkosten Z u w a c h s der Gesamtkosten bei einer infinitesimal kleinen Z u n a h m e des Beschäftigungsgrades ( >Preisuntergrenzencontrolling). Grenzkostenrechnung

Grenzplankostenrechnung - Festlegung einer Planbeschäftigung nach dem Engpaß-Prinzip - Analytische Kostenplanung und Kostenauflösung - A u f b a u aussagefähiger Soll-Istvergleiche der Kostenstellen

>-Direct Costing

- Plankalkulationen f ü r alle Serienprodukte

Grenzplankostenrechnunj»

- Parallele Verrechnung der Abweichungen in die Kostenträgerrechnung

=

A. Entwicklung lind heutiger Stand der Grenzplankostenreiimimg Wie der Begründer der Grenzplankostenrechnung. H.-G. Plaut, in seinem grundlegenden Beitrag (Plaut, 1953) richtig anmerkt, ist die Plankostenrechnung in ihrer starren Form als Etatrechnung bzw. Haushaltsrechnung bereits seit Jahrhunderten bekannt. Als flexible Plankostenrechmtng, also unter Berücksichtigung der Beschäftigungsschwankungen in den Soll-Vorgaben, stammt sie aus den Vereinigten Staaten, wo dieses Verfahren im Jahr 1925 erstmals beschrieben wurde. Seit dem Jahre 1930 wird sie in dieser Form auch in Deutschland z u n e h m e n d diskutiert und angewandt. so d a ß sie heute noch in vielen Industriebetrieben vertreten ist. Allerdings blieben ihre Vorteile auf die eine, zweifellos wichtige H a u p t a u f g a b e des innerbetrieblichen Rechnungswesens, nämlich die Kostenkontrolle, beschränkt. Als Vollkostenrechnung ausgestaltet, war die flexible Plankostenrechnung nicht in der Lage, relevante Daten für die Erfolgskontrolle und andere wichtige unternehmerische Entscheidungen bereitzustellen. Erst mit dem Ausbau der flexiblen Plankostenrechnung zur Grenzplankoslenrechnung gelang es H.-G. Plaut A n f a n g der 50er Jahre, diese Lücke zu schließen. Seine damals mit erheblichem persönlichen Engagement vertretenen A n liegen wie - detaillierte Kostenslellengliederung - Wahl der richtigen Bezugsgrößen -

Innerbetriebliches Festpreissystem

-

Verzicht auf j e d w e d e Z u r e c h n u n g der fixen Kosten auf Kostenträger bzw. Kostenträgergruppen und

- Vertriebssteuerung kungsbeiträgen

nur

mit

Dek-

sind auch heute noch grundsätzlich gültigTrotz der beeindruckenden Akzeptanz der Grenzplankostenrechnung durch die industrielle Praxis und trotz, der hervorragenden theoretischen Untermauerung durch die Beiträge von W. Kilger (Kilger. 1993) waren auf a k a d e m i s c h e m Boden die Gegner zunächst in der Überzahl. Der rigorose Verzicht auf j e d w e d e Z u r e c h n u n g der fixen Kosten auf Kostenträger bzw. Kostenträgergruppen w u r d e als gewichtiger Mangel der Grenzplankostenrechnung festgestellt. Da auch die Praxis f ü r verschiedene Rec h e n z w e c k e (z.B. f ü r die Bestandsbewertung) auf Vollkosteninformationen nicht verzichten konnte, wurden sogenannte ..Parallelrechnungen" eingerichtet, in denen nach einer Bewertungsinatrix (Müller. 1993. S. 130ff.) alle Kostenelemente - mit A u s n a h m e der Bes c h ä f t i g u n g s a b w e i c h u n g - in die Kalkulation der Produkte verrechnet werden konnten. Da auch das Leistungsvermögen der DV-Anlagen und Programme diese Konzepte z u n e h m e n d unterstützte (Plaut. Müller. Medicke. 1973). sind ..reine" Grenzplankostenrechnungssysteme heute fast nicht mehr zu finden. Damit verbunden waren oft Rückschritte bei der Nutzung der angebotenen Informationen, da wieder - fälsch299

Grenzplankostenrechnung

Grenzplankostenrechnung lieh - Vollkoslen als e n t s c h e i d u n g s r e l e vant angesehen wurden. Erst die Integration der Grundsätze d e r G r e n z p l a n k o s t e n r e c h n u n g mit j e n e n d e r Einzelkosten-

und

rechnung (Riebel,

Deckungsbeitrags1 9 9 4 ) e r g a b in d e r

mehrstufigen, mehrdimensionalen

Dek-

k u n g s b e i t r a g s r e c h n u n g ( V i k a s , 1993, S . 7 6 ff.) ein e f f i z i e n t e s W e r k z e u g für d a s Fixkostenmanagement,

dem

in

Zeiten

wachsender Fixkostenanteile erhebliche Bedeutung zukommt. Die Grenzplankostenrechnung

hat s i c h

h e u t e n i c h t n u r in d e r i n d u s t r i e l l e n P r a xis, s o n d e r n z u n e h m e n d a u c h im Dienstl e i s t u n g s b e r e i c h ( V i k a s , 1 9 9 3 , S. 1 2 5 f f . ) durchgesetzt.

Auch

auf

akademischem

B o d e n gilt s i e a l s S t a n d a r d , a l s ein i n zwischen

..traditionelles"

Kostenrech-

n u n g s s y s t e m (Scheer, 1988). In l e t z t e r Z e i t f ü h r t e d i e v e r b r e i t e t e V e r nachlässigung der sogenannten

indirek-

ten L e i s t u n g s b e r e i c h e u n d der dort a u f tretenden Komplexitätskosten durch traditionelle Kostenrechnungsverfahren zu berechtigter Kritik d u r c h die der sogenannten Werden

Vertreter

Prozeßkostenrechmmg.

allerdings die Grundsätze

der

G r e n z p l a n k o s t e n r e c h n u n g , wie analytische Kostenplanung und Wahl geeigneter B e z u g s g r ö ß e n a u c h auf diese Bereiche angewendet, entbehrt diese

Kritik

j e g l i c h e r G r u n d l a g e ( v g l . M ü l l e r . 1993, S. 32 ff.). B. Wesentliche plankostenrechnitng

Bausteine

der

Givnz-

Auch die Grenzplankostenrechnung k a n n in d i e k l a s s i s c h e n T e i l g e b i e t e d e r -

Kostenarten- und nung,

-

Kostenträger-Stück n u n g und

-

Ergebnisrechnung

Kostenstellenrechund

-Zeitrech-

u n t e r t e i l t w e r d e n . In d i e Kostenarleninul Kostenstellenrechnnng fließen alle primären oder originären Kosteninform a t i o n e n ein. E i n z e l k o s t e n mit d i r e k t e m K o s t e n t r ä g e r b e z u g w e r d e n auf entsprec h e n d e n K o n t i e r u n g s a d r e s s e n d e r Auf-

300

tragsabrechiumg gesammelt. Gemeinkosten w e r d e n auf Kostenstellen geplant u n d v e r r e c h n e t , d i e e n t w e d e r e i n e n direkten Kostenträgerbezug haben oder a l s s e k u n d ä r e K o s t e n s t e l l e n e r s t d e r innerbetrieblichen Leistungs Verrechnung u n t e r z o g e n w e r d e n m ü s s e n . In a l l e n F ä l len wird nach d e m f u n k t i o n a l e n Z u s a m m e n h a n g zu den g e w ä h l t e n B e z u g s g r ö ß e n e i n e p l a n m ä ß i g e K o s t e n a u f l ö s u n g in p r o p o r t i o n a l e und fixe K o s t e n b e s t a n d teile v o r g e n o m m e n , w o m i t einerseits eine periodische Kostenkontrolle der Ist- zu d e n S o l l w e r t e n m ö g l i c h w i r d u n d andererseits für die Produktkalkulation d i e e n t s p r e c h e n d e n K o s t e n s ä t z e z u r Verfügung stehen. D i e Kostenträgerrechnung w i r d als Herstellkosten-Soll-Istvergleich ausgelegt, der, je nach Produktionstyp, auftragsoder periodenbezogen wahrgenommen w i r d . A u f d e r B a s i s v o n Vor- o d e r P l a n k a l k u l a t i o n e n w e r d e n die S o l l k o s t e n ermittelt. d e n e n die angefallenen Istkosten g e g e n ü b e r g e s t e l l t werden. Letztere sind k o n s e q u e n t nach den Kriterien der Bew e r t u n g s m a t r i x ( s . o . ) u n t e r t e i l t . In d i e B e s t a n d s r e c h n u n g wird die abgelieferte gute A u s b r i n g u n g der einzelnen Fertigungsstufen ü b e r n o m m e n und nach dem gleitenden Durchschnittsprinzip bewertet. Sie stellt d a m i t d i e B e w e r t u n g s a n sätze für die A b g ä n g e als W i e d e r e i n s a t z in d i e F e r t i g u n g - in d i e B e t r i e b s l e i s t u n g s r e c h n u n g - o d e r an d e n U m s a t z in d i e D e c k u n g s b e i t r a g s r e c h n u n g - sicher. Ausgangsdaten für die Ergebnisrechn i m g in F o r m d e r m e h r s t u f i g e n u n d mehrdimensionalen Deckungsbeitragsr e c h n u n g b i l d e n d i e B r u t t o e r l ö s e , d i e in der kleinsten Einheit, je Fakturenposit i o n , ü b e r n o m m e n w e r d e n . In d e r E r l ö s rechnung werden die Erlösminderungen und Sondereinzelkoslen des Vertriebes zum Ansatz gebracht und im Anschluß daran die direkt diesen Einzelsätzen zurechenbaren Produkt- oder Auftragskos t e n - d a s s i n d in d e r R e g e l d i e p r o p o r tionalen Stückkostensätze a u s der Be-

Grenzplankostenrechnung

(¿renzplankostenrechnunK

standsrechnung - abgezogen. Der nunmehr ausgewiesene Deckungsbeitrag 1 kann nach allen Auswertungsdimensionen sortiert, für aktuelle Vertriebsinformationen benutzt werden. Im Dekkungsbeitrags-Plan-Istvergleich werden die Informationen für die operative und strategische Steuerung des Vertriebs transparent dargestellt. Erst bei der Zurechnung der noch fehlenden Fixkosten ist eine Entscheidung über die Auswertungshierarchie und deren Stufen erforderlich. Eine Abstimmbrücke zum Betriebsergebnis des externen Rechnungswesens schließt das System ab. C. Grenzplankostenrechnung Controlling

und

Für die Aufgabe des Controlling, der Planung, der Steuerung und der Kontrolle aller Geschäftsprozesse. stellt das Rechnungswesen die wichtigste Datenquelle dar. Mit der möglichst unverzerrten Darstellung der betrieblichen Wirklichkeit ist es jedoch nicht getan, sondern aktive Impulse für ein effizientes Kostenund Deckungsbeitrags-Management werden von den Systemen erwartet. In dieser Hinsicht zeichnet sich die Grenzplankostenrechnung in Verbindung mit der Deckungsbeitragsrechnung durch ihre konsequente Struktur nach Plan-/Soll- und Istkomponenten besonders aus. Dem Gemeinkosten-Controlling dient die Kostenarten- und Kostenstellenrechnung. Auf der Grundlage geplanter Leistungen, die in Form von Planbezugsgrößenmengen aus dem Produktionsplan abgeleitet werden, wird eine analytische Kostenplanung aller Gemeinkosten der einzelnen Kostenstellen entwikkelt. In der monatlichen Abrechnung werden die Istleistungen in Form von Istbezugsgrößen aus der Betriebsdatenerfassung übernommen und die Sollkostenrechnung für die Kostenstellen durchgeführt. Nach Übernahme und Aufbereitung der Ist-Kosten aus den vorgelagerten Arbeitsgebieten wird der Soll-Istkostenver-

gleich für alle Kostenstellen erstellt. Die darin ausgewiesenen Verbrauchs-, Preisund Beschäftigungsabweichungen ermöglichen eine zeitnahe Steuerung des gesamten Gemeinkosten Volumens. Für das Produktkosten-Controlling liefert die Kostenträgerstück- und Kostenträgerzeitrechnung alle erforderlichen Unterlagen. Zentrales Planungselement der Kostenträger-Stückrechnung ist die Plankalkulation, in der die Strukturen der technischen Daten prozeßkonform mit Bewertungsunsätzen aus der Materialwirtschaft und den Plankostensätzen der kostenstellenbezogenen Gemeinkostenplanung bewertet werden. In der meist monatlichen Abrechnung werden die aus der Betriebsdatenerfassung gemeldeten Leistungen in Form von gut ausgebrachten Produktionsmengen der einzelnen betrieblichen Meßpunkte in Verbindung mit den Plandaten der Plankalkulation zu Sollkosten der jeweiligen Leistungserstellung abgewandelt. Nach Übernahme der produkt- oder auftragsbezogenen Istdaten aus den vorgelagerten Arbeitsgebieten und den bewerteten Leistungen der Fertigungskostenstellen wird der Herstellkosten-Solllstvergleich entweder in Form eines auftragsbezogenen Nachkalkulations-SollIstvergleiches oder als periodenbezogener retrograder Herstellkosten-Soll-Istvergleivh erstellt. Die darin ausgewiesenen Materialmengen-. Ausschuß-, Leistungs- und Verfahrensabweichungen ermöglichen eine zeitnahe Steuerung des betrieblichen Wertschöpfungsprozesses. Die Bestandsrechnung sowohl der Ware in Arbeit als auch der auf Lager geführten Halb- und Fertigfabrikate bietet controlling-relevante Daten über die Bestands- und Abweichungsentwicklung. Für das Vertriebs-Controlling liefert der Deckungsbeitrags-Plan-Istvergleich alle erforderlichen Informationen. Auf der Grundlage eines mengenmäßigen Absatzplanes wird, unter Berücksichtigt) I

Grenzplankostenrechnung

Grenzplankostenrechnung g u n g g e p l a n t e r Erlöse, u n t e r B e a c h t u n g der verschiedenen Vertriebswege und d e r geplanten E r l ö s s c h m a l e r u n g e n , d e r U m s a t z p l a n erstellt. E b e n s o w e r d e n d i e g e p l a n t e n A b s a t z m e n g e n u n t e r Beacht u n g d e r v e r s c h i e d e n e n Vertriebswege mit den g e p l a n t e n S o n d e r e i n z e l k o s t e n d e s Vertriebes und ihren H e r s t e l l k o s t e n aus der Plan- bzw. Vorkalkulation bewertet. D a s P l a n e r g e b n i s w i r d in F o r m einer mehrstufigen und mehrdimensionalen D e c k u n g s b e i t r a g s r e c h n u n g ausgew i e s e n , wobei die F i x k o s t e n einzelner Kostenstellen o d e r K o s t e n s t e l l e n b e r e i c h e nicht den e i n z e l n e n P r o d u k t e n , sondern den betreffenden Bezugsobjekten der jeweiligen Auswertungshierarchie zugeteilt w e r d e n . N e b e n d e r für d i e Z w e c k e e i n e s aktuellen Vertriebscontrolling e i n g e r i c h t e t e n zeitn a h e n (real t i m e ) k u r z f r i s t i g e n A b r e c h n u n g mit S t a n d a r d k o s t e n wird in d e r meist m o n a t l i c h e n E r g e b n i s r e c h n u n g in F o r m eines Deckungsbeitrags-Pkm-lstvergleiches z u n ä c h s t f ü r alle Ist-Absatzm e n g e n der S o l l - D e c k u n g s b e i t r a g err e c h n e t . Nach Ü b e r n a h m e d e r a u f t r a g s b e z o g e n e n Istkosten aus vorgelagerten A r b e i t s g e b i e t e n , der H e r s t e l l k o s t e n d e s U m s a t z e s aus d e r B e s t a n d s r e c h n u n g und des N e t t o e r l ö s e s aus d e r E r l ö s r e c h n u n g ( s . o . ) w e r d e n die I s t - D e c k u n g s b e i t r ä g e a u s g e w i e s e n . Die A b s a t z m e n g e n - und P r e i s a b w e i c h u n g e n s o w i e die wichtige Struktur- oder M i x a b w e i c h u n g bilden die G r u n d l a g e f ü r die o p e r a t i v e und strat e g i s c h e S t e u e r u n g aller p r o d u k t - und marktbezogenen Aktivitäten. D. Grenzplankostenrechnung Datenverarbeitung

und

Die s t ü r m i s c h e E n t w i c k l u n g d e r k o m m e r z i e l l e n D a t e n v e r a r b e i t u n g seit d e r Vorstellung d e r G r e n z p l a n k o s t e n r e c h n u n g d u r c h H . - G . Plaut hatte auf die E n t w i c k l u n g d i e s e s S y s t e m s einen bea c h t l i c h e n Einfluß, da z u n ä c h s t unerfüllb a r e W ü n s c h e der B e t r i e b s w i r t e im L a u f e d e r Zeit sich mit a n g e m e s s e n e m A u f w a n d realisieren l i e ß e n . (Müller, 1993. S. 5 9 2 f f . )

302

W e s e n t l i c h e r M e i l e n s t e i n dieser Entw i c k l u n g w a r z u n ä c h s t die A b l ö s u n g d e r L o c h k a r t e n t e c h n i k d u r c h die e l e k tronische Datenverarbeitung. Dies b r a c h t e nicht nur f ü r den A u s w e r t u n g s k o m f o r t , s o n d e r n a u c h für die Bereitstell u n g s t e r m i n e der m o n a t l i c h e n I n f o r m a tionen einen g r o ß e n Fortschritt. H e u t e s e l b s t v e r s t ä n d l i c h e F u n k t i o n e n , wie die maschinelle Fixkostenverteilung, die Verteilung v o n A b w e i c h u n g e n s e k u n d ä rer Stellen auf a n d e r e K o s t e n s t e l l e n , die A u f t e i l u n g v o n A b w e i c h u n g e n auf die einzelnen Bezugsgrößen, programmtechnisch abgedeckte Iterationsrechnungen und d i e U n t e r s t ü t z u n g der Plan u n g s r e c h n u n g d u r c h m a s c h i n e l l e Umwertungs- und Simulationsfunktionen w u r d e n damit e r m ö g l i c h t . Der nächste Schritt war die A b l ö s u n g von i n d i v i d u e l l e n , m a ß g e s c h n e i d e r t e n Anwendungsprogrammen durch leistungsfähige Standard-Softwaresysteme. N e b e n d e r d a m i t v e r b u n d e n e n V e r k ü r z u n g u n d Verbilligung derartiger P r o j e k t e w u r d e a u c h der b e t r i e b s w i r t schaftliche Lösungsansatz der Grenzplankostenrechnung allgemein zugänglich. Die V e r b r e i t u n g dieses G e d a n k e n g u t e s nicht n u r in E u r o p a , sondern in letzter Zeit - auf d e m R ü c k e n der a m Weltmarkt führenden deutschen Anwend u n g s s o f t w a r e der S A P - a u c h in d e n Vereinigten S t a a t e n , ist v o r p r o g r a m miert. Die A b l ö s u n g von b a t c h - o r i e n t i e r t e n S y s t e m e n d u r c h integrierte, im realtime-Verfahren arbeitende Informatio n s s y s t e m e b e d e u t e t e nicht nur eine t e c h n i s c h e R e v o l u t i o n , s o n d e r n stellte die G r u n d l a g e f ü r u m f a s s e n d e R e o r g a nisationsmöglichkeiten dar. Dadurch wurden funktionsbezogene DV-Lösungen, die meist als I n s e l l ö s u n g e n k o n z i piert w a r e n und deren A b r e c h n u n g s r h y t h m u s sich streng an v o r g e g e b e n e Berichtsperioden ausrichtete, durch transparente, flexible und v o r allem zeitn a h e D V - P l a t t f o r m e n ersetzt. D i e Effizienz des C o n t r o l l i n g , b e s o n d e r s im Ver-

(Jrenzplankostenrechnung

triebsbereich und bei P r o j e k t e n , w u r d e d a m i t e r h e b l i c h gesteigert und die K o n sistenz d e s integrierten D a t e n a u f k o m mens erhöht. A l s bisher letzten Schritt b e w ä l t i g e n die I n f o r m a t i o n s t e c h n i k e r n u n m e h r die A b lösung von k o m p l e x e n , m a i n f r a m e - o r i entierten G r o ß - S y s t e m e n durch d e z e n trale • C l i c n t - S e r v c r - K o n z e p t e . Diese letzte E n t w i c k l u n g ist in ihren A u s w i r k u n g e n noch nicht g a n z a b z u s e h e n . Zu den bereits v o r h a n d e n e n Vorteilen an B e d i e n u n g s k o m f o r t . T r a n s p a r e n z und Integration der t r a n s a k t i o n s o r i e n t i e r t e n V e r a r b e i t u n g ( s . o . ) k o m m t nun noch die w e i t g e h e n d s e l b s t ä n d i g e N u t z u n g eines e i g e n e n R e c h n e r s mit kurzen A n t w o r t zeiten. g r a p h i s c h e r B e n u t z e r o b e r f l ä c h e . W i n d o w s - T e c h n i k usw. hinzu, o h n e auf d i e konsistente D a t e n h a l t u n g eines zentralen R e c h n e r s verzichten zu m ü s s e n . E. Zusammenfassung D a s B e z u g s g r ö ß e n s y s t e m der G r e n z p l a n k o s t e n r e c h n u n g in V e r b i n d u n g mit d e r analytischen K o s t e n p l a n u n g und Kostenauflösung stellt eine stabile G r u n d l a g e für alle c o n t r o l l i n g o r i e n t i e r ten A u s w e r t u n g s b e d ü r f n i s s e auf d e m G e b i e t d e s K o s t e n - und D e c k u n g s b e i t r a g s m a n a g e m e n t s dar. Alle E n t w i c k lungen d e r letzten J a h r z e h n t e auf d i e s e m G e b i e t k o n n t e n m ü h e l o s auf dieser G r u n d l a g e a u f b a u e n d f ü r die praktische A n w e n d u n g genutzt w e r d e n . Die stürm i s c h e E n t w i c k l u n g der D a t e n v e r a r b e i t u n g hat die N u t z a n w e n d u n g und U m s e t z u n g der G r e n z p l a n k o s t e n r e c h n u n g erheblich unterstützt und ihrer Verbreitung geholfen ( • Kostenrechnungssysteme). Lit.: Kilger. W o l f g a n g : Flexible P l a n k o s t e n r e c h n u n g und Deckungsbeitragsr e c h n u n g . 10. A u f l a g e , vollständig überarbeitet und erweitert von Kurt Vikas. Wiesbaden 1993; Müller. Heinrich: Prozeßkonforme Grenzplankostenrechnung. Stand. Nutzanwendung. Tendenzen. W i e s b a d e n 1993; Plaut, H a n s G e o r g : Die G r e n z - P l a n k o s t e n r e c h n u n g . in: Z f B 2 3 ( 1 9 5 3 ) 6. S. 3 4 7 - 3 6 3 , und 2 3

Grundkosten

( 1 9 5 3 ) 7. S. 4 0 2 - 4 1 3 : Plaut. H a n s G e o r g / M ü l l e r , H e i n r i c h / M e d i c k e . Werner: G r e n z p l a n k o s t e n r e c h n u n g und Dat e n v e r a r b e i t u n g . 3. A u f l a g e , M ü n c h e n 1973: R i e b e l . Paul: E i n z e l k o s t e n - und D e c k u n g s b e i t r a g s r e c h n u n g . 7. überarbeitete u n d wesentlich e r w e i t e r e A u f lage. W i e s b a d e n 1994; Scheer. A u g u s t W i l h e l m (Hrsg.): G r e n z p l a n k o s t e n r c c h nung. S t a n d und aktuelle P r o b l e m e : H a n s - G e o r g Plaut z u m 70. G e b u r t s t a g , W i e s b a d e n 1988: Vikas. Kurt: N e u e K o n z e p t e f ü r das K o s t e n m a n a g e m e n l . C o n t r o l l i n g o r i e n t i e r t e M o d e l l e f ü r Industrie- und D i c n s t l c i s t u n g s u n t e r n e h m e n . 2. aktualisierte Aullage. Wiesbaden 1993. Prof. Dr. Kurt Vikas. F i g i n o / L u g a n o Grenzrendite Interner Z i n s f u ß des zuletzt realisierten Investitionsobjektes. Größendegression • Betriebsgröße, optimale •Erfahrungskurve Group accounts (engl.) =

•Konzernabschluß

Gründungsinvestition = A n f a n g s i n v e s t i t i o n . S u m m e d e r Investitionen, d i e f ü r den A u f b a u e i n e s U n t e r n e h m e n s und die Erstellung d e r ersten a b s a t z r e i f e n L e i s t u n g e n getätigt werden. Grundgrößen des Rechnungswesens •Aufwendungen • Erträge Grundkapital Teil des E i g e n k a p i t a l s einer A k t i e n g e sellschaft. dessen H ö h e d e m N e n n w e r t aller a u s g e g e b e n e n Aktien e n t s p r i c h t . Grundkosten = • Z w e c k a u f w a n d . J e n e r Teil d e r Kosten, der g l e i c h z e i t i g A u f w a n d ist.

303

Grundleistungen

Grundsätze ordnungsmäßiger Überwachung

Grundleistungen = »-Zweckerträge. Jener Teil der Leistung, der gleichzeitig Ertrag ist.

steht die Ziel- und Planrealisierung, die D u r c h f ü h r u n g notwendiger und zweckmäßiger A n p a s s u n g s m a ß n a h m e n und die Einhaltung von rechtlichen oder unternehmensinternen N o r m e n (z.B. Richtlinien f ü r die Abwicklung bestimmter Geschäfte).

Grundrechnung •Relative Einzelkostenrechnung Grundsätze ordnungsmäßiger rung •Bewertungsprinzipien

Bilanzie-

Grundsätze ordnungsmäßiger Überwachung A. Überwachung im Unternehmen 1. Die Überwachungsaufgabe der Geschäftsführung Das M a n a g e m e n t hat neben der Planung und Steuerung der Unternehmensaktivitäten die D u r c h f ü h r u n g seiner Entscheidungen und ihre Folgen sowie die Geschäftsentwicklung des Unternehmens und die Veränderung der relevanten Umwelt laufend zu überwachen. Bei der W a h r n e h m u n g dieser A u f g a b e wird es vor allem durch das Controlling bei der pro/.eßbegleitenden Überwachung sowie durch die interne Revision als proz e ß u n a b h ä n g i g e Kontrolle unterstützt. Die G e s c h ä f t s f ü h r u n g eines Unternehmens, also das Top-Management, bedient sich der beiden genannten Institutionen zur Ü b e r w a c h u n g der Zielerreichung und der ihm unterstellten Manager und Mitarbeiter. Eine entsprechende Überwachungsfunktion hat auch die Konzernführung für den Konzern als Ganzes, für die Konzernunternehmen sowie im Hinblick auf die übrigen Konzernmanager w a h r z u n e h m e n (Scheffler 1992. insbesondere S. 85 ff.). Bei der Ü b e r w a c h u n g im Unternehmen sind als wichtige Grundsätze die Funktionstrennung bezüglich Durchführung und Kontrolle, das Vier-Augen-Prinzip (z. B. grundsätzlich zwei Unterschriften, Gesamtvertretung) sowie die Entwicklung und Pflege „ a u t o m a t i s c h e r " interner Kontrollsysteme zu nennen. Im Mittelpunkt der M a n a g e m e n t ü b e r w a c h u n g

304

2. Überwachung der Geschäftsführung Im deutschen Handelsrecht sind Ges c h ä f t s f ü h r u n g (Vorstand, G e s c h ä f t s f ü h rer) und Überwachung der Geschäftsführung bei Kapitalgesellschaften und Genossenschaften streng getrennt (sogenanntes duales System; vgl. § 105 AktG). Diese scharfe Trennung gibt es beim anglo-amerikanischen One-BoardSystem nicht. Allerdings hat sich auch hier die Überwachungsfunktion in gewissem U m f a n g und in letzter Zeit zun e h m e n d verselbständigt, da die outside oder non-executive directors vorwiegend als Überwacher der G e s c h ä f t s f ü h rung angesehen werden; als besondere Institution dient dazu das sogenannte Audit Committee. das sich ausschließlich aus non-executive directors zusammensetzt. Der Aufsichtsrat hat die G e s c h ä f t s f ü h rung dahingehend zu überwachen, o b das Interesse des Unternehmens, die Recht- und Ordnungsmäßigkeit sowie die Wirtschaftlichkeit und Z w e c k m ä ß i g keit gewahrt werden. Für den Aufsichtsrat einer Konzernobergesellschaft erweitert sich die Ü b e r w a c h u n g auf die Konzernführung. Die Überwachungstätigkeit des Aufsichtsrates läßt sich unterteilen in gestaltende Ü b e r w a c h u n g (Bestellung und A b b e r u f u n g von Vorstandsmitgliedern, Erlaß einer Geschäftsordnung f ü r den Vorstand, Z u s t i m m u n g zu bestimmten Geschäften und Feststellung des Jahresabschlusses), begleitende und prüfende Ü b e r w a c h u n g (laufende Ü b e r w a c h u n g der Geschäftsführung und P r ü f u n g des Jahresabschlusses) sowie vorbeugende Ü b e r w a chung (Beratung in allgemeinen Fragen der Geschäftspolitik und der Geschäftsführung). Die begleitende und p r ü f e n d e

Grundsätze ordnungsmäßiger Überwachung Ü b e r w a c h u n g stellt den Kern d e r Überwaehungstütigkeit des Aufsichtsratcs dar. Ihre w e s e n t l i c h e G r u n d l a g e bildet die B e r i c h t e r s t a t t u n g des Vorstandes gem ä ß § 9 0 A k t G . D a r ü b e r hinaus hat d e r A u f s i c h t s r a t d a s Recht, unter U m s t ä n d e n sogar die Pflicht, zusätzliche Inform a t i o n e n und N a c h w e i s e v o m Vorstand zu v e r l a n g e n . Überwachungsaufgaben gegenüber der G e s c h ä f t s f ü h r u n g n i m m t auch d e r Abschlußprüfer wahr (§§ 3 1 6 f f . H G B ) . F ü r d i e o r d n u n g s m ä ß i g e D u r c h f ü h r u n g von und die Berichterstattung bei A b s c h l u ß p r ü f u n g hat das Institut der W i r t s c h a f t s p r ü f e r G r u n d s ä t z e erarbeitet ( F G 1/1988 u n d 2 / 1 9 8 8 : W P g 1988 S. 9 f f . und S. 2 0 ff.). B. Grundsätze' ordnungsmäßiger Überwachung durch den Aufsichtsrat I. Anlaß und Entwicklung D i e in E i n z e l f ä l l e n tatsächlich o d e r angeblich a u f g e t r e t e n e n M ä n g e l d e r Ü b e r w a c h u n g durch den Aufsichtsrat sind Anlaß für aktuelle Überlegungen. Grundsätze ordnungsmäßiger Überwac h u n g zu e n t w i c k e l n , da die Ü b e r w a c h u n g s s c h w ä c h e n nicht auf unzureic h e n d e g e s e t z l i c h e Vorschriften, sond e r n auf einer u n z u l ä n g l i c h e n Praxis d e r A u f s i c h t s r a t s t ä t i g k e i t beruhen. S o l c h e G r u n d s ä t z e w ä r e n aus d e m Zweck der Überwachung der G e s c h ä f t s f ü h r u n g abzuleiten, n ä m l i c h sicherzustellen, d a ß d u r c h die G e s c h ä f t s f ü h r u n g die E x i s t e n z u n d e r f o l g r e i c h e E n t w i c k l u n g des U n t e r n e h m e n s d a u e r h a f t gesichert und gefördert w e r d e n . Bei der E n t w i c k l u n g von G r u n d s ä t z e n o r d n u n g s m ä ß i g e r Ü b e r w a c h u n g sind a n a l o g zur E n t w i c k l u n g der G r u n d s ä t z e o r d n u n g s m ä ß i g e r B u c h f ü h r u n g - als Erk e n n t i s q u e l l e n n e b e n G e s e t z und R e c h t s p r e c h u n g die E r k e n n t n i s s e d e r R e c h t s w i s s e n s c h a f t und der Betriebswirts c h a f t s l e h r e s o w i e d i e praktizierte Ü b e r w a c h u n g s t ä t i g k e i t ordentlich, g e w i s s e n h a f t und sorgfältig h a n d e l n d e r A u f s i c h t s r a t s m i t g l i e d e r zu b e r ü c k s i c h t i g e n . Die Grundsätze ordnungsmäßiger Über-

Grundsät/.e ordnungsmäßiger Überwachung w a c h u n g sollten also interdisziplinär erarbeitet und w e g e n der K o m p l e x i t ä t und Volatilität d e r Praxis zurückhaltend formuliert werden. Die Ü b e r w a c h u n g der G e s c h ä f t s f ü h r u n g darf die n o t w e n d i g e Flexibilität, Zeit- und M a r k t n ä h e der M a n a g e m e n t e n t s c h e i d u n g nicht b e h i n dern. Vor d i e s e m H i n t e r g r u n d sind die n a c h f o l g e n d e n D i s k u s s i o n s a n s ä t z e zu verstehen. 2. Zur Qualifikation mitglieder

der

Aufsichtsrats-

Die A u f s i c h t s r a t s m i t g l i e d e r h a b e n ihre Tätigkeit höchstpersönlich, eigenverantwortlich, unabhängig und mit Verschwiegenheit a u s z u ü b e n . Sic sind nicht w e i s u n g s g e b u n d e n und d ü r f e n nicht im unternehmensfremden Interesse handeln. A u f s i c h t s r a t s m i t g l i e d e r können nicht gleichzeitig im A u f s i c h t s r a t o d e r Vorstand v o n K o n k u r r e n z u n t e r n e h m e n tätig sein. Sie sind g e s a m t v e r a n t w o r t l i c h für die Tätigkeit d e s A u f s i c h t s r a t e s . Es m u ß sichergestellt sein, d a ß j e d e s Aufsichtsratsmitglied seine Überwac h u n g s a u f g a b e sach- und zeitgerecht w a h r n e h m e n und ihr a u s r e i c h e n d Zeit widmen kann. Die persönliche Mühew a l t u n g u n d die zeitliche I n a n s p r u c h n a h m e richten sich u n t e r a n d e r e m nach der Situation des U n t e r n e h m e n s ; bei kritischer U n t e r n e h m e n s l a g e und - e n t w i c k lung m u ß intensiver ü b e r w a c h t w e r d e n . J e d e s A u f s i c h t s r a t s m i t g l i e d m u ß ..die Mindestkenntnisse allgemeiner, wirtschaftlicher. organisatorischer und rechtlicher Art besitzen, die e r f o r d e r l i c h sind, um alle n o r m a l e r w e i s e a n f a l l e n d e n G e s c h ä f t s v o r g ä n g e auch o h n e f r e m d e H i l f e zu v e r s t e h e n und s a c h g e r e c h t beurteilen zu k ö n n e n " ( B G H 15.11. 1982. BB 1983. S. 102). Es m u ß sich mit den B e s o n d e r h e i t e n d e s U n t e r n e h m e n s vertraut m a c h e n . Im übrigen sollten im Aufsichtsrat unterschiedliche Kenntnisse und E r f a h r u n g e n der A u f s i c h t s ratsmitgliedcr e n t s p r e c h e n d d e n speziellen U n t e r n e h m e n s i n t e r e s s e n und -bed ü r f n i s s e n vertreten sein.

305

Grundsätze ordnungsmäßiger Überwachung .?. Zur Organisation tätigkeit

der

Aufsichtsrais-

D e r Aufsichtsratsvorsitzende ist p e r s ö n lich s t ä r k e r als d i e ü b r i g e n A u f s i c h t s r a t s m i t g l i e d e r g e f o r d e r t . E r ist als Vertreter d e s A u f s i c h t s r a t e s H a u p t a n s p r e c h p a r t n e r d e s V o r s t a n d e s . E r m u ß ständig e n K o n t a k t mit d e m V o r s t a n d halten, u m sich z e i t n a h ü b e r d i e E n t w i c k l u n g und Entwicklungsaussichten des Untern e h m e n s i n f o r m i e r t zu h a l t e n . E r o r g a n i siert u n d k o o r d i n i e r t die A u f s i c h t s r a t s t ä tigkeiten und bereitet insbesondere die Aufsichtsratssitzungen vor - unbeschadet e i n e r e n t s p r e c h e n d e n V e r a n t w o r t u n g aller A u f s i c h t s r a t s m i t g l i e d e r . Die Aufsichtsratsarbeit m u ß sachgerecht und zweckentsprechend organisiert werd e n . D i e s b e t r i f f t i n s b e s o n d e r e Inhalt. U m f a n g . S y s t e m a t i k , Z e i t p u n k t und F r e q u e n z d e r Berichterstattung lies Vorstandes s o w i e d i e V o r b e r e i t u n g , H ä u f i g k e i t und Dauer von Aufsichtsratssitzungen. G r u n d s ä t z l i c h ist e i n e G e s c h ä f t s o r d n u n g für den Aufsichtsrat erforderlich. Damit wiederkehrende wichtige Geschäfte ausreichend und sachkundig e r ö r t e r t w e r d e n k ö n n e n , e m p l i e h l t sich, f a c h k o m p e t e n t e Ausschüsse des Aufsichtsrates zu b i l d e n . D i e Z u s a m m e n s e t z u n g d e r A u s s c h ü s s e sollte sich n a c h d e r g e f r a g t e n K o m p e t e n z , richten u n d e i n e a r b e i t s f ä h i g e M i t g l i e d e r z a h l nicht übersteigen. 4. Zur Uberwachungstätigkeit Die routinemäßige Berichterstattung des V o r s t a n d e s soll d e m A u f s i c h t s r a t e i n e zukunftsorientierte und präventive Kontrolle der Geschäftsführung ermöglic h e n . D i e M i t t e i l u n g von I s t - D a t e n allein reicht d a h e r n i c h t a u s . D e m A u f s i c h l s r a t sind a u c h die. w e s e n t l i c h e n Daten d e r Unlernehmcnsplanung vorzustellen. Die Berichte des Vorstandes müssen s a c h g e r e c h t , w a h r , v o l l s t ä n d i g , übers i c h t l i c h und k l a r s o w i e z e i t g e r e c h t u n d n a c h p r ü f b a r o d e r p l a u s i b e l sein. A u f b a u e n d auf d e m P l a n u n g s - und B e r i c h t s w e s e n d e s U n t e r n e h m e n s sollte für d e n A u f s i c h t s r a t e i n z w e c k m ä ß i g e s iiherwa-

306

Grundsätze ordnungsmäßiger Überwachung chungsorientiertes Berichtsystem entw i c k e l t und f o r t e n t w i c k e l t w e r d e n . D i e C o n t r o l l i n g - B e r i c h t e sind d a z u u n m i t t e l b a r nicht g e e i g n e t , weil sie e i n e a n dere Funktion, nämlich Unterstützung d e s M a n a g e m e n t s erfüllen und d e m e n t sprechend managerorientiert und sehr viel detaillierter sind. F ü r die Vermögens-, Finanz- und Ert r a g s l a g e des U n t e r n e h m e n s b e d e u t s a m e G e s c h ä f t e sollte d e r A u f s i c h t s r a t v o n seiner Zustimmung abhängig machen. Der Katalog zustimmungspflichtiger Geschäfte ist in r e g e l m ä ß i g e n A b s t ä n d e n im H i n b l i c k auf A k t u a l i t ä t u n d E f f i z i e n z zu ü b e r p r ü f e n . In k r i t i s c h e n S i t u a t i o n e n d e s U n t e r n e h m e n s o d e r bei e r heblichen Soll-Ist-Abweichungen hat d e r A u f s i c h t s r a t zu p r ü f e n , o b e r v e r stärkt v o m Z u s t i m m u n g s v o r b e h a l t G e b r a u c h m a c h e n soll o d e r ob d i e F r e q u e n z der Aufsichtsrats- bzw. Auss c h u ß s i t z u n g e n zu e r h ö h e n ist. Z u r Prüfung des Jahresabschlusses und d e s K o n z e r n a b s c h l u s s e s ist die E i n s i c h t n a h m e in den B e r i c h t d e s A b s c h l u ß p r ü fers unverzichtbar. Der Aufsichtsrat sollte stets v o n d e m W a h l r e c h t G e b r a u c h m a c h e n , d e n Abschlußprüfer zu seiner Bilanzsitzung hinzuzuziehen. Zur vertiefenden Behandlung des Jahresabs c h l u s s e s u n d zur V o r b e r e i t u n g d e r B i l a n z s i t z u n g d e s A u f s i c h t s r a t e s k a n n ein Prüfungsausschuß zweckmäßig sein. D e r A u f s i c h t s r a t hat a u c h d i e B i l a n z p o litik kritisch zu w ü r d i g e n . D a z u sollte d e r Vorstand d e r e n A u s w i r k u n g e n u n d Alternativen darlegen. D e r A u f s i c h t s r a t o d e r ein A u s s c h u ß sollte sich r e g e l m ä ß i g ü b e r v o r h a n d e n e o d e r potentielle Risiken, denen das Unt e r n e h m e n in s e i n e m B e s t a n d u n d in sein e r E n t w i c k l u n g a u s g e s e t z t ist, u n t e r r i c h t e n u n d sich ü b e r d a s Risikoinanagement d e s V o r s t a n d e s b e r i c h t e n l a s s e n . B e s o n d e r e s A u g e n m e r k ist auf n e u a r t i g e u n d a u ß e r g e w ö h n l i c h e G e s c h ä f t e zu richten. D e r A u f s i c h t s r a t selbst sollte in a n schaulicher und ausreichender Form

Grundsätze ordnungsmäßiger Überwachung über seine Tätigkeit der H a u p t v e r s a m m lung berichten. Lit.: Potthoff/Trescher: Das Aufsichtsratsmitglied, 3. Auflage Stuttgart 1995; Scheffler, E.: Konzernmanagement, M ü n c h e n 1992. Prof. Dr. Eberhard Scheffler, H a m b u r g

GWA Gruppenbewertung »Bewertungsprinzipien GSE =

»Gemeinkosten Systems Engineering

GuV-Rechnung Grundsätze, strategische •Strategische Erfolgsposition Grundsteuer 'Steuern und Controlling

=

»Gewinn- und Verlustrechnung

GWA =

»Gemeinkostenwertanalyse

307

Häufigkeitsvergleich

Handel, Controlling im

H Häufigkeitsvergleich »Vergleiche, G r u n d t y p e n Handel, Controlling im A. Merkmale der Branche A n g e s i c h t s e i n e r sich i m m e r m e h r a u f weichenden Trennlinie /wischen Hersteller- und H a n d e l s e b e n e u n d d a m i t zusammenhängenden abgesprochenen, aber z.T. auch wettbewerbsaggressiven Funktionsverlagerungen z w i s c h e n diesen beiden E b e n e n steht d e r Handel v o r g r a v i e r e n d e n E i n s c h n i t t e n . S o geht e s u.a. um Fragen der Sortimentsgestaltung, d e r vertikalen K o o p e r a t i o n und d e r e i g e n s t ä n d i g e n P o s i t i o n i e r u n g der Leis t u n g e t w a d u r c h H a n d e l s m a r k e n , verä n d e r t e P r ä s e n t a t i o n s f o r m e n und r ä u m liche P r ä s e n z e n ( z . B . d u r c h s c h l a n k e r e Filialstrukturen: franchisegestiitzte Erg ä n z u n g des V e r s a n d h a n d e l s durch k u n d e n k o n t a k t e n d e V e r k a u f s r ä u m e , showr o o m s , T V - P r ä s e n z u . a . ) . In d i e s e m Z u s a m m e n h a n g h a b e n k e i n e s w e g s nur log i s t i s c h e bzw. p r o z e s s u a l e Funktionsv e r l a g e r u n g e n B e d e u t u n g , sondern d e r H a n d e l steht mit seiner Grundfunktion (= A u s g l e i c h von Zeit-, R a u m - , M e n g e n d i v e r g e n z e n u s w . z w i s c h e n Hersteller- und E n d n a c h f r a g e r e b e n e ) auf d e m P r ü f s t a n d : I m m e r m e h r d r ä n g e n beis p i e l s w e i s e H e r s t e l l e r d u r c h (relative) D i r e k t v e r m a r k t u n g , A u f b a u eigener L o gistik- und V e r t r i e b s n e t z e in Richtung E n d n a c h f r a g e und . . ü b e r s p r i n g e n " bzw. „ o u t p a c e n " H a n d e l s s t u f e n . Insbesond e r e wird d a m i t d i e v i c l g e f o r d e r t e sog. Erlebnisorientierung im M a r k e t i n g e h e r v o m Hersteller als nur v o m Handel g e leistet: der Profilverlust für etablierte H a n d e l s u n t e r n e h m e n ist m i t u n t e r erheblich u n d geht mit e i n e r H a n d e l s s p e z i a l i s i e r u n g - z . T . i n n e r h a l b von Nischenm ä r k t e n und d a m i t a u f g r u n d einer evtl. geringen Tragfähigkeit schlankheitsgef ä h r d e n d - einher. D e n n o c h ist d a s durchschnittliche Handelsunternehmen m i t u n t e r recht traditionell ausgelegt und

308

orientiert sich lediglich an w e n i g e n strategischen Controllinggrößen, so z . B . an • einer E r l ö s / K o s t e n - Q u o t e (= wieviel Kosten sind zur E r z i e l u n g von x T D M Erlös n o t w e n d i g ? ) •

artikel- o d e r w a r e n g r u p p e n o r i e n t i e r ten H a n d e l s s p a n n e n und D u r c h s ä t z e n bzw. Regalumschlagshäufigkeiten bzw. A b v e r k a u f s z a h l e n (= w a s sind R e n n e r , w a s sind sog. P e n n e r g e m ä ß ihrem j e w e i l i g e n Deckungsbeitrag und ihrer V e r k a u f s f r e q u e n z ? ) .

A b b . 1 v e r a n s c h a u l i c h t die w e s e n t l i c h e n Controllinghausteine aus S i c h t d e r H a n delspraxis. A u f g r u n d der H e t e r o g e n i t ä t des H a n d e l s s e k t o r s ist eine P a u s c h a l i e r u n g auf , d a s ' H a n d e l s u n t e r n e h m e n nicht m ö g lich. Die im f o l g e n d e n a n g e f ü h r t e n Beispiele sind d a h e r b e w u ß t a u s verschied e n e n H a n d e l s b e r e i c h e n e n t n o m m e n , so e t w a aus d e m stationären L e b e n s m i t t e l Einzelhandel. H. Controllingohjekte I.

im

Handel

Erfolgsfaktoren

Derzeit steht das H a n d e l s c o n t r o l l i n g vor zwei g r o ß e n P r o b l e m f e l d e r n , die als E i n f i u ß g r ö ß e n e i n e s ü b e r g e o r d n e t e n Erfolgscontrolling zu sehen sind: •

D a sich der Handel n a m e n t l i c h durch m a r k e t i n g n a h e A k t i v i t ä t e n profiliert, kommt dem Marketing-, Sortimentsund P o s i t i o n s c o n t r o l l i n g zentrale Bed e u t u n g zu.

•

I n n e r h a l b des P r o z e ß - und des Kos t e n m a n a g e m e n t geht es um den Erl ö s / P r o z e ß - Z u s a m m e n h a n g , mit d e m erlös- und zugleich a u c h kostentreib e n d e Artikel, a b e r auch d e m e n t s p r e c h e n d K u n d e n ( g r u p p e n ) identifiziert w e r d e n sollen.

A n d e r e C o n t r o l l i n g t e i l f e l d e r ( z . B . das W a r e n w i r t s c h a f t s c o n t r o l l i n g ) flankieren u n d u n t e r s t ü t z e n d i e s e B a s i s a n s ä t z e des H a n d e l s c o n t r o l l i n g , w e i s e n indes - zumindest derzeit und „ f ü r s i c h " im

H a n d e l , Controlling im

H a n d e l , Controlling im

Handelscontrolling - Bilanz Derzeitige wesentliche Controllingbausteine

Künftige Controllingbausteine o h n e derzeitig hervorragende Bedeutung 1

Rechnungswesen

2,7

Piozeßoptimierung

3,8 ? S y i i

Renner/Penner

4,0

i

Ni

i

Scannereinsatz

Streckengeschäfte

2,S>\

2,1

Filialpositionierung

1 1 1 !

CategoryManagement

¡.SI

\ \ \ \

Kennzahlen

2,9 •

4

5

«,3,1

>4,6

sleistiiii¡> für das Iiifonnutionsmaiuii>eineiU leitet sich die

Informationscontrolling

dritte Charakterisierung der Aufgaben eines Informationscontrolling ab. Naeh Wollnik (1988) läßt sieh der A u f g a b e n bereich eines Informationsmanagements auf drei verschiedenen Ebenen beschreiben: Informationseinsat/,. Informationsund Kommunikationssysteme und Informations- und Kommunikationsinfrastruktur. Genau diese Ebenen liegen auch d e m Informationscontrolling zugrunde und führen zu seiner funktionalen Unterscheidung vom allgemeinen Controlling oder von anderen funktionell Controllingkonzepten. H. Ebenen des

Informationscontrolling

Das Informationscontrolling koordiniert auf der E b e n e des Informationseinsatzes die Planung und Kontrolle des Informationsbedarfs lind seiner Deckung für alle wesentlichen, in einem Unternehmen auftretenden internen und externen Verw e n d u n g s z w e c k e . Die Funktion des Informationscontrolling liegt jedoch nicht in der eigentlichen Generierung von Informationen für betriebliche oder unternehmerische Entscheidungen. Es unterstützt vielmehr die Klärung der Frage, welche Entscheidungsträger zu welchen Aufgabenstellungen welche Informationen benötigen. Daraus werden die Anforderungen an die Ebene der Informations- und Kommunikationssysteme abgeleitet. Solche Systeme sind aufeinander abgestimmte Arrangements personeller (Qualifikation. Motivation), organisatorischer ( A u l b a u . Ablaufregeln) und technischer (Hardware, Software) Elemente, die der Deckung der Informationsversorgung von Entscheidungsträgern dienen. Das Informationscontrolling hat auf dieser Ebene die Aufgabe, den Einsatz von Informationsund Kommunikationssy steinen zu koordinieren und zu überwachen. Diese Ebene definiert w i e d e r u m Anforderungen an die Ebene der informationstechnischen Infrastrukturen. Auf dieser Ebene ist der Einsatz von Techniken der individuellen Datenverarbeitung (z.B. Arbeitsplatzsysteme. dezentrale Datenbanken).

Informationscontrolling

Techniken der zentralen Datenverarbeitung (z.B. Großrechner, zentrale Datenbanken) sowie Techniken der Datenübertragung (z.B. private, öffentliche Netze und Dienste, local area networks, wide area networks) Objekt des Informationscontrolling. C. Controlling des Informationseinsatz.es Aus Sicht der Nutzer von Informationen ist vor allem die erste Ebene von Bedeutung. Für jeden Entscheidungsträger muß im Hinblick auf den sinnvollen Einsatz von Informationen analysiert und geplant werden, welches der wirklich relevante interne und externe Informationsbedarf ist. und wie dieser befriedigt werden kann. Diese im allgemeinen schwierige A u f g a b e ist zunächst ganz unabhängig von bestimmten informations- und kommunikationstechnischen Gegebenheiten zu erfüllen. Der Informationsbedarf ist eine nieist nur sehr schwer greifbare Kategorie (vgl. Abbildung 2). Nur für wohlstrukturierte. gut bekannte Aufgaben ist der objektive Informationsbedarf relativ einfach zu erkennen. Der subjektive Informationsbedarf den ein Entscheidungsträger äußert, weicht nicht selten vom objektiven Informationsbedarf ab. Und nur ein Teil davon äußert sich in einer Informationsnachfrage. Das Informationsangebot ist in aller Regel nur in der

Abb. 2: Informationsbedarf und Informationsangebot

351

Informationscontrolling

Informationscontrolling

L a g e , einen Teil des o b j e k t i v e n und s u b j e k t i v e n I n f o r m a t i o n s b e d a r f s sowie d e r I n f o r m a t i o n s n a c h f r a g e /.u e r f ü l l e n . Insof e r n sind die I n f o r m a t i o n s v e r s o r g u n g und der erzielte I n f o r m a t i o n s s t a n d e i n e s E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r s n u r teilweise mit d e m o b j e k t i v e n und s u b j e k t i v e n Inform a t i o n s b e d a r f s o w i e der N a c h f r a g e identisch. Da sich f ü r viele interne u n d e x t e r n e P r o b l e m s t e l l u n g e n weder d e r o b j e k t i v e I n f o r m a t i o n s b e d a r f zuverlässig ermitteln läßt, n o c h d e r subjektive I n f o r m a t i o n s b e d a r f als äquivalente E r s a t z g r ö ß e zur V e r f ü g u n g steht, ist d a s Controlling des Info rmationseinsalz.es z u m e i s t eine A u f g a b e n s t e l l u n g , die häufig mit Hilfe von E r f a h r u n g s w e r t e n u n d E i n f ü h l u n g s v e r m ö g e n und weniger mit q u a n t i t a t i v e n M e t h o d e n bewältigt w i r d . Es ist eine zentrale informationswirtschaftliche Aufgabe, den subjektiven und o b j e k t i v e n I n f o r m a t i o n s b e d a r f , die I n f o r m a t i o n s n a c h f r a g e und das I n f o r m a t i o n s a n g e b o t m ö g l i c h s t w e i t g e h e n d in Ü b e r e i n s t i m m u n g zu b r i n g e n . Im w e s e n t l i c h e n resultiert d e r I n f o r m a t i o n s b e darf aus den A u f g a b e n s t e l l u n g e n sowie den zu v e r f o l g e n d e n Z i e l e n und Strategien e i n e s U n t e r n e h m e n s . G e m ä ß der Analyse der zu erfüllenden betrieblichen Aufgaben und der angestrebten u n t e r n e h m e r i s c h e n Ziele u n d Strategien lassen sich die f u n k t i o n a l e n Anforderungen für die Gestaltung der l n f o r m a t i o n s - und Kommunikationss y s t e m e planen. Die A u f g a b e n in e i n e m U n t e r n e h m e n k ö n n e n z . B . a n h a n d ihres S t r u k t u r i e r t h e i t s g r a d e s und ihrer Veränderlichkeit analysiert w e r d e n . Unters c h e i d e t man dabei j e w e i l s eine h o h e und g e r i n g e A u s p r ä g u n g , k ö n n e n vier Idealtypen unterschieden werden, die verschiedene funktionale Anforderungen an die P l a n u n g d e r inf'ormationsw i r t s c h a f t l i e h e n S a c h v e r h a l t e stellen. Die d e r A u f g a b e n a n a l y s e f o l g e n d e mittlung des Informationsbedarfs siert vor allem auf der B e s t i m m u n g subjektiven Informationsbedarfs. P l a n u n g s m e t h o d e hat sich d a z u das

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Erbades Als Ver-

fahren der Kritischen Erfolgsfaktoren als e r f o l g r e i c h e r w i e s e n (vgl. Rockart 1979). Im R a h m e n dieser M e t h o d e sind j e n e F a k t o r e n h e r a u s z u a r b e i t e n und zu kontrollieren, die f ü r die E r r e i c h u n g von Zielen und Strategien des U n t e r n e h m e n s von zentraler B e d e u t u n g sind. D i e kritischen E r f o l g s f a k t o r e n und die z u r E r f ü l lung dieser E r f o l g s f a k t o r e n e r f o r d e r l i chen S t r u k t u r e n und P r o z e s s e k ö n n e n in I n t e r w i e w s und W o r k s h o p s identifiziert und analysiert w e r d e n . Ziel d i e s e r M e t h o d e ist die B e s t i m m u n g d e r z u r Verfolg u n g d e r kritischen E r f o l g s f a k t o r e n notwendigen Informationen. A u f b a u e n d auf d e m I n f o r m a t i o n s b e d a r f ist das Informationsangebot zu p l a n e n , zu organisieren und zu kontrollieren. Dies g e s c h i e h t z w a r in d e r Regel durch die F a c h a b t e i l u n g e n . D a s I n f o r m a t i o n s controlling erfüllt a b e r eine w i c h t i g e methodenbezogene Unterstützungsf u n k t i o n . Im Mittelpunkt steht d a s Prob l e m . wie ein E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r die von ihm b e n ö t i g t e n I n f o r m a t i o n e n erhält. Z u r A n a l y s e und P l a n u n g d e r Bed a r f s d e c k u n g eignet sich das Lebenszxklusmodell für die Produktion von Informationen (vgl. Levitan 1982). A m A n f a n g des Z y k l u s steht das E r k e n n e n d e r potentiellen I n f o r m a t i o n aus d e r G e samtheit der D a t e n m e n g e . Eine Inform a t i o n s q u e l l e ergibt sich d u r c h S a m meln und A u s w ä h l e n aller relevanten Daten. D a n a c h sind g e e i g n e t e S p e i c h e r m ö g l i c h k e i t e n und b e i s p i e l s w e i s e geeignete Datenbankorganisationen zu planen sowie der p h y s i s c h e und intellektuelle Z u g a n g f ü r E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r sicherzustellen. Die I n f o r m a t i o n s r e s s o u r c e dient d e r D e c k u n g des I n f o r m a t i o n s b e d a r f s des I n f o r m a t i o n s n u t z e r s . Diese R e s s o u r c e ist zu p f l e g e n und ins t a n d z u h a l t e n . Bei I n f o r m a t i o n e n k ö n nen T r a n s m i s s i o n e n ( u n v e r ä n d e r t e Weitergabe von I n f o r m a t i o n e n ) , Translationen (Variation d e r F o r m einer I n f o r m a tion) sowie die T r a n s f o r m a t i o n ( U m w a n d l u n g von I n f o r m a t i o n e n d e m Inhalt und der F o r m n a c h ) d u r c h S p e z i f k a t i o n o d e r Verdichtung d u r c h g e f ü h r t w e r d e n .

Int'ormationscontrolling D. Controlling von InformationsKomtnunikationssy steinen und strukturen

Informationscontrolling mul Infra-

D a s C o n t r o l l i n g von I n f o r m a t i o n s - und K o m m u n i k a t i o n s s y s t e m e n u m f a ß t organisatorische, t e c h n i s c h e und personelle K o m p o n e n t e n . Das C o n t r o l l i n g der inf o r m a t i o n s - und k o m m u n i k a t i o n s t e c h n i schen I n f r a s t r u k t u r bezieht sich auf die Bereitstellung ( K a u f . L e a s i n g . E i g e n f e r t i g u n g . F r e m d b e / . u g etc.). den Betrieb, die V e r w a l t u n g und die W a r t u n g d e r Inf r a s t r u k t u r e n . H i e r / u gehört a u c h die E i n r i c h t u n g und O r g a n i s a t i o n von Rec h e n z e n t r e n und Benutzerservicez.cntren. d a s N e t z m a n a g e m e n t s o w i e die K o o r d i n a t i o n und U n t e r s t ü t z u n g der ind i v i d u e l l e n I n f o r m a t i o n s - und D a t e n verarbeitung (vgl. Picot/Reichwald 1991). D a s I n f o r m a t i o n s c o n t r o l l i n g b e f a ß t sich hier mit der E n t w i c k l u n g und Implementierung von Informationsund Kommunikationssystemen und der S t e u e r u n g und Kontrolle des l a u f e n d e n Betriebs. Die E n t w i c k l u n g und Implementierung von Informationsund Kommunikationssystemen erfolgt in F o r m v o n P r o j e k t e n . F ü r die D u r c h f ü h r u n g von P r o j e k t e n hat das I n f o r m a tionscontrolling ebenfalls geeignete Org a n i s a t i o n s f o r m e n s o w i e die t e c h n i s c h e und p e r s o n e l l e A u s s t a t t u n g f e s t z u l e g e n . Es m u ß den zeitlichen A b l a u f und die Kosten der P r o j e k t a b w i c k l u n g planen, steuern und kontrollieren. Es kann dazu auf v e r s c h i e d e n e M e t h o d e n f ü r das M a n a g e m e n t von P r o j e k t e n z u r ü c k g r e i f e n . D a s C o n t r o l l i n g des l a u f e n d e n Betriebs v o n I n f o r m a t i o n s - und K o m m u n i k a t i o n s s y s t e m e n u m f a ß t ein u m f a n g r e i c h e s A u f g a b e n s p e k t r u m , w i e z . B . die Kosten- u n d L e i s t u n g s p l a n u n g . -Überwac h u n g und - a b r e c h n u n g , B u d g e t p l a n u n g und - k o n t r o l l e o d e r die Erstellung von w i r t s c h a f t l i c h e n K e n n z a h l e n über verg a n g e n e Perioden o d e r Projekte. Die Z i e l s e t z u n g ist hier vor allein die Erfassung und v e r u r s a c h u n g s g e r e c h t e Z u o r d n u n g aller Kosten und L e i s t u n g s k o m p o -

nenten im I n f o r m a t i o n s v e r a r b e i t u n g s b e reich. um e i n e n w i r t s c h a f t l i c h e n E D V Einsatz zu e r r e i c h e n . Die A n a l y s e der W i r t s c h a f t l i c h k e i t ist in der Regel j e d o c h sehr p r o b l e m a t i s c h . Traditionelle Verfahren der W i r t s c h a f t l i c h k e i t s b e r e c h n u n g sind k a u m in der Lage, die B e s o n d e r h e i t e n von I n f o r m a tions- und Kommunikationssystemen a d ä q u a t a b z u b i l d e n , da b e s o n d e r e M a ß g r ö ß e n p r o b l e m e (Identifizierung von K o s t e n - und Leistlingsindikatoren). Situationsprobleme (Wirtschaftlichkeitsbeurteilung nur s i t u a t i o n s b e z o g e n ) . Verbundprobleme (Leistungszusammenh ä n g e z w i s c h e n v e r s c h i e d e n e n Systemen/Bereichen). Zurechnungsprobleme ( Z u r e c h n u n g von Kosten- und Leis t u n g s e f f e k t e n ) und Innovationsprobleme (Beurteilung neuer Technologien) existieren. Rein quantitative B e w e r t u n g s k a l k ü l e scheiden d e s h a l b als alleiniger B e u r t e i l u n g s m a ß s t a b f ü r die Vorteilhaftigkeit aus. G e e i g n e t e r e M e t h o den sind z . B . d i e >-Nutzwertanalyse oder das V i e r - E b e n e n - M o d e l l von Picot/ R e i c h w a l d (vgl. P i c o t / R e i c h w a l d / B e h r b o h m 1985). E. Fazit Die U n t e r n e h m e n s r e s s o u r c e I n f o r m a tion besitzt im Vergleich zu a n d e r e n R e s s o u r c e n eine h e r a u s r a g e n d e B e d e u tung. Der Einsatz von I n f o r m a t i o n e n sowie I n f o r m a t i o n s - und K o m m u n i k a t i o n s s y s t e m e n und - i n f r a s t r u k t u r e n m ü s sen b e s o n d e r s geplant und auf ihre Wirtschaftlichkeit hin ü b e r p r ü f t w e r d e n . Vor d i e s e m H i n t e r g r u n d stellt I n f o r m a t i o n s controlling eine wichtige f u n k t i o n a l e S p e z i a l i s i e r u n g i n n e r h a l b des allgemeinen C o n t r o l i n g k o n z e p t s eines U n t e r n e h m e n s dar. Lit.: H o r v ä t h . P.: C o n t r o l l i n g . 3.. n e u b e arb. Aufl., M ü n c h e n 1990; H u c h . B./ B c h m e . W . / S c h i m m e l p f e n g . K. (Hrsg.): K o n z e p t e und M e t h o d e n f ü r die Untern e h m e n s p r a x i s . F r a n k f u r t a. M. 1992: K ü p p e r . H.-U.: C o n t r o l l i n g : A u f g a b e n und I n s t r u m e n t e . Stuttgart 1994: Levitan. K. B.: I n f o r m a t i o n R e s s o u r c e s as

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Informationscontrolling

Informationsmanagement

„ G o o d s " in the L i f e C y c l e of I n f o r m a tion P r o d u c t i o n , in: J o u r n a l of the A m e rican Society f o r I n f o r m a t i o n Science, 33, 1982, S. 4 4 - 5 4 ; Picot, A.: Organisation v o n I n f o r m a t i o n s s y s t e m e n u n d C o n t r o l l i n g , in: C o n t r o l l i n g , H e f t 6, N o v e m b e r / D e z e m b e r 1990, S. 2 9 6 - 3 0 5 ; Picot, A . / R e i c h w a l d , R.: I n f o r m a t i o n s w i r t s c h a f t , in: H e i n e n , E. (Hrsg.): Industriebetriebslehre, 9.. vollst, neu bearb. und erw. Aufl., W i e s b a d e n 1991, S. 2 4 1 - 3 9 3 ; Picot. A . / R e i c h w a l d , R./Behrb o h m , P.: 4 - E b e n e n - M o d e l l der Wirts c h a f t l i c h k e i t s b e u r t e i l u n g f ü r Techniken der B ü r o k o m m u n i k a t i o n , in: S c h r i f t e n reihe W i r t s c h a f t l i c h k e i t s r e c h n u n g d e s R a t i o n i s i e r u n g s - K u r a t o r i u m d e r Deutschen W i r t s c h a f t ( R K W ) e. V., Eschborn 1985: R o c k a r t . J. F.: C h i e f E x e c u t i v e s D e f i n e T h e i r O w n D a t a Needs, in: H a r v a r d Business Review. H e f t 2, 1979. 8 1 - 9 3 ; Wollnik, M.: Ein R e f e r e n z m o dell f ü r das I n f o r m a t i o n s - M a n a g e m e n t , in: I n f o r m a t i o n M a n a g e m e n t , Heft 3. 1988. S. 34-43. Prof. Dr. A r n o l d Picot/ Dr. J o h a n n N i g g l . M ü n c h e n Informationsdefizite • Funktionsprinzipien

des

Controlling

Informationsdienste, externe •Management-Informationssysteme Informationsdilemma der Planung • Planung Informations fähigkeit • I n l o rm at i o n s m an age m e n t Informationsflut • M a n a g e m e n t - I n f o r m a t i o n s s y steine Informationsfunktion des Controlling • F u n k t i o n s p r i n z i p i e n des Controlling Informations hierarchic •Controlling-Konzept Informationsinhalt • Lean Controlling

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Informationskongruenz •Funktionsprinzipien

des

Controlling

Informationskosten Kosten f ü r d i e G e w i n n u n g , S p e i c h e r u n g und V e r a r b e i t u n g von • I n f o r m a t i o n e n . Informationsmanagement A. Information faktor

als

kritischer

Erfolgs-

D i e t i e f g r e i f e n d e n V e r ä n d e r u n g e n in der U n t e r n e h m e n s u m w e l t , i n s b e s o n d e r e in M ä r k t e n und im W e t t b e w e r b , e r f o r d e r n g r u n d s ä t z l i c h e V e r ä n d e r u n g e n in den U n t e r n e h m e n . Hierbei m ü s s e n alle U n ternehmensressourcen und -potentiale aktiviert und e n t s p r e c h e n d den Untern e h m e n s z i e l e n ausgerichtet w e r d e n . Die e k l a t a n t e V e r s c h ä r f u n g des W e t t b e w e r b s hat deutlich v o r A u g e n g e f ü h r t , d a ß neben den k l a s s i s c h e n P r o d u k t i o n s f a k t o ren Arbeit, B o d e n und Kapital ein Faktor lange Zeit nicht explizit b e a c h t e t w u r d e : I n f o r m a t i o n . Nur mit H i l f e des letzteren war a u c h in der Vergangenheit die e r f o l g r e i c h e P l a n u n g und S t e u e r u n g d e r F a k t o r k o m b i n a t i o n - also M a n a g e ment - m ö g l i c h . M a n a g e m e n t heißt E n t s c h e i d u n g e n treff e n . die nichts a n d e r e s sind als die T r a n s f o r m a t i o n von I n f o r m a t i o n in Aktion. I n f o r m a t i o n e n als R o h s t o f f e für E n t s c h e i d u n g e n w a r e n und sind im M a n a g e m e n t a l l g e g e n w ä r t i g : als a u s l ö s e n d e s . b e g l e i t e n d e s , v e r ä n d e r n d e s und bes c h r e i b e n d e s M e d i u m interner und externer P r o / e s s e . Eingebettet ist dieser T r a n s f o r m a t i o n s v o r g a n g in einen kontrollierenden P r o z e ß , der erst den notwendigen Ergebnis-Feedback erlaubt und den A u s g a n g s p u n k t f ü r L e r n p r o zesse darstellt. Die E n t w i c k l u n g e n im Bereich d e r Inf o r m a t i o n s - und K o m m u n i k a t i o n s t e c h nologien bieten ständig n e u e M ö g l i c h keiten. d e n G e b r a u c h der R e s s o u r c e Inf o r m a t i o n p r o d u k t i v e r zu gestalten. Allerdings hat sich d a n e b e n auch die Erkenntnis verbreitet, d a ß I n f o r m a t i o n s v e r a r b e i t u n g nicht a priori mit C o m p u -

Informationsmanagement

Informationsmanagement

tern zu tun haben muß. Der Einsat/, bedarf in einem potentiellen Anwendungsfeld sorgfältiger Planung, um zu einer wirkungsvollen Verbesserung von Prozessen zu kommen. S o hat bspw. das Unternehmen AMERICAN AIRLINES mit dem Flugreservierungssystem SAURE einen entscheidenden Vorteil gegenüber der Konkurrenz erreicht. Dieser Wettbewerbsvorteil liegt primär jedoch im kreativen Gebrauch von Information und nicht im Informationsverarbeitungssystem selbst. Der ungehinderte Zugang zu Informationen wird - plakativ ausgedrückt - bald so selbstverständlich wie die Gas-/Wasserversorgung sein und somit eine Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern in diesem Bereich erheblich erschweren (vgl. Hopper 1991, S. 80ff.). Das gilt auch"für informationstechnische Anwendungen in Form lokaler und integrativer Lösungen, die als Standardprodukte am Markt erhältlich sind. Differenzierungspotentiale bietet dagegen der Einsatz von Informationstechnik im Zusammenhang mit der Restrukturierung von Geschäftsprozessen. für den Aufbau von Geschäftsnetzwerken sowie zur Neudefinition von Geschäften und zur Vereinfachung von Spielregeln im Wettbewerb.

tierenden Herausforderungen erzeugen gleichermaßen Chancen und Gefahren. Unternehmen als offene und dynamische Systeme stehen mit ihrer Umwelt in einem komplexen Interaktionsgefüge. Die Folge sind vielfältige Interdependenzen und Anpassungsprozesse, die einen erweiterten Bezugsrahmen für ein Informationsmanagement und die Integration der bisher linear und partiell geprägten Konzepte erfordern. Ein ganzheitlich orientiertes Informationsmanagement darf daher nicht nur die technischen Belange der Informationsverarbeitung berücksichtigen. Tatsächliche Effizienz- und Effektivitätsvorteile müssen bei der informationsorientierten Betrachtung von Geschäftsprozessen neben der Berücksichtigung organisatorischer. personeller und kultureller Bedingungen im Vordergrund stehen (vgl. Zahn 1993. S. 2 7 6 f f . ) . Wie in Abbildung 1 illustriert, schließt ein ganzheitliches Informal ion smana gemein qualitative Aspekte wie den Management- und Führungsprozeß, die Organisationsstruktur und -kultur, die betrieblichen Humanressourcen und die Unternehmensstrategie bewußt in seinen Gestaltungsrahmen mit ein.

Der wettbewerbsgerechte Einsatz des Rohstoffs Information sowie die Gestaltung und der Einsatz, der Informations- und Kommunikationstechnologien sind wesentliche Aufgabenbereiche des Informationsmanagements. Bedingt durch die neuen Herausforderungen ist im Rahmen dieser Managementaufgabe eine klare Verlagerung von der operativen Erfüllungsfunktion zur strategischen Gestaltungsfunktion erkennbar (vgl. bspw. Heinrich 1992. S. 9 und S. 107 ff., sowie Zahn 1990. S. 4 9 3 ff.).

In dieser Interpretation umfaßt Informationsmanagement die systematische Planung. Gestaltung, Koordination und Kontrolle aller Informationsaktivitäten eines Unternehmens mit dem Ziel, den Unternehmenserfolg nachhaltig zu steigern. Informationsmanagement impliziert allerdings nicht unbedingt die Institutionalisierung einer neuen zentralen Funktion oder Instanz. Vielmehr soll auf allen Unternehmensebenen zielbewußt mit der Ressource Information umgegangen werden. Insbesondere in neueren Organisationskonzepten, die stark auf selbstorganisatorischen Prinzipien aufbauen, steigt die Notwendigkeit für freie, dezentral gesteuerte Informationsflüsse. Zentrale Instanzen übernehmen hierbei lediglich unterstützende und beratende Funktionen.

B. Geslaltimgsrahmen tionsmanagements

lies

Informa-

Die turbulenten Umbrüche im Umfeld der Unternehmen und die daraus resul-

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Informationsmanagement

Informationsmanagement

Ökonomische Entwicklungen

Technologische Entwicklungen

Managementund Führungsprozesse

Sozio-kulturelle Entwicklungen Abb. 1:

G e s t a l t u n g s r a h m e n eines ean/.heitlichen Information:

C. Dimensionen numagements

des

Informations-

-

lnfornwtionsfähij>keii Sie b e i n h a l t e t die b e t r i e b l i c h e H a r d und S o f t w a r e s t r u k t u r d e s U n t e r n e h m e n s s o w i e die e i n g e s e t z t e n M e t h o d e n . I n s t r u m e n t e u n d S y s t e m e d e r Inf o r m a t i o n s v e r a r b e i t u n g . H i e r sind v o r a l l e m die t e c h n i s c h e n A s p e k t e d e s Informationsmanagements angesproc h e n . Ein E n t w i c k l u n g s p o t e n t i a l b e steht h i e r b e i in d e r V e r b e s s e r u n g d e r I n f o r m a t i o n s i n f r a s t r u k t u r s o w i e in der E n t w i c k l u n g und I m p l e m e n t i e rung neuer Methoden. Instrumente und S y s t e m e d e r I n f o r m a t i o n s v e r a r beitung.

-

Inforinationsbereitschaft Sie b e t r i f f t z u m einen d i e F ä h i g k e i t und die Motivation der Mitarbeiter zur a k t i v e n A u f n a h m e . V e r a r b e i t u n g und W e i t e r g a b e von I n f o r m a t i o n e n sowie zum anderen die unternehmensspezifischen Gegebenheiten der

Im R a h m e n e i n e s g a n z h e i t l i c h orientierten I n f o r m a t i o n s m a n a g e m e n t s erfolgt die B e a r b e i t u n g d e r v e r s c h i e d e n e n f a c h l i c h e n Inhalte d u r c h d e n k o m b i n i e r t e n Einsatz entsprechender Instrumente und M e t h o d e n (vgl. h i e r z u d i e Beitrüge in S c h e e r 1993). A u f d e r k o n z e p t i o n e l l e n E b e n e lassen sich drei D i m e n s i o n e n d e s Informationsmanagements unterscheid e n ( v g l . R ü t t l e r 1991. S. 191 ff.): Infbrmationspoteiitial Es u m f a ß t die M e n g e u n d Qualität aller a k t u e l l e n u n d p o t e n t i e l l v e r f ü g b a ren internen u n d e x t e r n e n I n f o r m a t i o n e n . die d e m U n t e r n e h m e n zur Verfüg u n g stehen. Eine Verbesserung des Informationspotentials geschieht d u r c h die p r o d u k t i v e r e N u t z u n g v o r handener oder durch die Erschließung neuer Informationsquellen.

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Informationsmanagement

Informationsmanagement

Informationskultur. Im R a h m e n die-

D e r A u f b a u einer i n f o r m a t i o n s o r i e n tierten U n t e r n e h m e n s k u l t u r erlaubt den A b b a u e v e n t u e l l e x i s t i e r e n d e r institutioneller und p e r s ö n l i c h e r Informationsbarrieren.

s e r D i m e n s i o n können L e i s t u n g s s t e i g e r u n g e n durch k o o r d i n i e r e n d e

und

m o t i v i e r e n d e M a ß n a h m e n , durch A b b a u v o n I n f o r m a t i o n s - und K o m m u nikationsbarrieren

beziehungsweise

durch die G e s t a l t u n g onsfördernder

-

D a s strategische M a n a g e m e n t der betrieblichen H u m a n r e s s o u r c e . H e u t i g e I n f o r m a t i o n s - und K o m m u nikationstechniken sind s e h r k o m p l e x e G e b i l d e , deren p r o d u k t i v e Nutz u n g nur durch entsprechend hochq u a l i f i z i e r t e Mitarbeiter g e w ä h r l e i s t e t w e r d e n kann.

-

Ein explizites Informationstechnologiemanagement. E s dient d e r Identifizierung und B e reitstellung wettbewerbsrelevanter I n f o r m a t i o n s t e c h n o l o g i e n . D i e grundsätzliche A u f g a b e besteht im E r w e r b und der B e w a h r u n g v o n T e c h n o l o g i e kompetenz.

-

D a s M a n a g e m e n t strategischer Informationsressourcen.

kommunikati-

Organisationsformen

g e s c h a f f e n werden. A u f d i e s e r G r u n d l a g e muß die wettbewerbsstralegische

Fragestellung

im

R a h m e n eines g a n z h e i t l i c h e n Informatio n s m a n a g e m e n t s w i e f o l g t lauten: Mit

welchen

Informationen

formationsquellen tial),

mit welcher

uusstattung beitung

Hard-

bei Nutzung

den und Systeme

und

len sowie

der

und

organisatorischen, personellen

un-

kulturel-

Voraussetzungen können

Effizienz

und die Effektivität

nehmens

gestärkt des

Metho-

Informationsverar-

(Informationsbereitschaft)

Ebenen

In-

Software-

welcher

(Informationsfähigkeit)

ter welchen

D.

und

(Informationspoten-

werden

des

die Unter-

?

Informationsmanage-

ments D i e hierarchische D i c h o t o m i e d i e s e r M a n a g e m e n t a u f g a b e in ein strategisches und ein operatives Informationsmanagement erlaubt e s . diese generellen A u f g a b e n b e r e i c h e und F r a g e s t e l l u n g e n näher zu s p e z i f i z i e r e n . D a s strategische Informationsmanagement umfaßt Grundsatzentscheidungen und deren Verdeutlichung im U n t e r n e h m e n . Im e i n z e l n e n lassen sich f o l g e n d e A u f g a b e n k o m p o n e n t e n unterscheiden: -

D i e E r a r b e i t u n g und K o m m u n i k a t i o n einer I n f o r m a t i o n s s t r a t e g i e . E i n e I n f o r m a t i o n s s t r a t e g i e muß mit anderen Funktionalund Querschnittsstrategien eines Unternehm e n s und der U n t e r n e h m e n s g e s a m t s l i a l e g i c a b g e s t i m m t s e m . S i c dient als O r i e n t i e r u n g s r a h m e n f ü r die A u s gestaltung des o p e r a t i v e n Informationsmanagements.

-

D a s M a n a g e m e n t d e r unternehmensorganisatorischen und kulturellen Entwicklung.

D a m i t I n f o r m a t i o n als . . W a f f e im Wettbewerb" verwendet werden kann, muß die strategische R e l e v a n z d e r j e w e i l i g e n I n f o r m a t i o n identifiziert w e r d e n . D a s operative Informationsmanagement g e w ä h r l e i s t e t die o p t i m a l e w i r t s c h a f t liche N u t z u n g der i n f o r m a t i o n s t e c h n i schen Infrastruktur. E s beinhaltet die beiden A u f g a b e n s c h w e r p u n k t e Informationssystemmanagement und Endbenutzermanagement. Das Informationssystemmanagement umfaßt alle bisherigen A u f g a b e n der D a t e n v e r a r b e i t u n g s abteilung: -

I n f o r m a t i o n s s y s t e m p l a n u n g und - k o n iiguration.

-

Schnittstellenmanagement unterschiedlicher Infrastrukturkomponenten.

-

Management Systeme.

-

unternehmensweiter

M a n a g e m e n t der zentralen

Informa-

tionsressourcen und -

Benutzerschulung wendungen.

f ü r zentrale

An-

357

Informationsmanagement

Informationsversorgung

Das Endbenutzermanagement kann von den einzelnen Fachabteilungen wahrgen o m m e n werden. Die Mitarbeiter sind aufgrund gewachsener Kompetenzen in der Lage, die vermehrten individuellen A n f o r d e r u n g e n und die steigende Nachfrage nach /W-/îor-Informationen eigenverantwortlich zu erfüllen. Die Aufgaben des Endbenutzermanagements sind im einzelnen: -

M a n a g e m e n t der individuellen tenverarbeitung,

Da-

- Entwicklung und Implementierung von A n w e n d e r p r o g r a m m e n , - M a n a g e m e n t dezentraler onsressourcen und - Benutzerschulung Anwendungen.

für

Informatiindividuelle

Die beschriebenen Aufgabenbereiche des I n f o r m a t i o n s m a n a g e m e n t s sind wesentliche Stellgrößen f ü r operative Effizienzverbesserungen und strategische Effektivitätsgewinne. Darüber hinaus erwächst heute für ein ganzheitliches Inf o r m a t i o n s m a n a g e m e n t eine weitere wichtige Funktion: Die Bereitstellung geeigneter Methoden und Verfahren zur Initiierung und Unterstützung organisationaler Lernprozesse, die in einer turbulenten U m w e l t erheblich zum Aufbau überlebensnotwendiger Anpassungsund Gestaltungsfähigkeiten beitragen. Lit.: Heinrich, L. J.: Informationsmanagement - Planung, Überwachung und Steuerung der Informationsinfrastruktur, 4. Aufl., M ü n c h e n und Wien 1992; Hopper, M. D.: Sabre - Lektion für das Uberleben im Informationszeitalter, in: Harvard Manager, Heft 1, 1991, S. 8 0 87; Rüttler, M.: Information als strategischer Erfolgsfaktor, Berlin 1991; Scheer, A.-W.: Handbuch Informationsm a n a g e m e n t , Wiesbaden 1993; Zahn. E.: Informationstechnologie als Wettbewerbsfaktor, in: Wirtschaftsinformatik, 32, 1990, 6, S. 4 9 3 - 5 0 2 ; Zahn. E.: Informationstechnologie und Informationsm a n a g e m e n t . in: Bea, F. X./Dichtl, E./ Schweitzer, M.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Band 2: Führung. 6.

358

Aufl., Stuttgart und Jena 1993, S. 2 2 5 290. Prof. Dr. Erich Z a h n / Dipl.-Kfm. Jürgen Greschner. Stuttgart Informationsmanagement, operatives • Informationsmanagement Informationsmanagement, strategisches •Informationsmanagement Informationsnachfrage • Funktionsprinzipien

des

Controlling

Informationspotential •Informationsmanagement Informationsstrategie • Informationscontrolling Informationssystemmanagemcnt • Informationscontrolling Informationsüberflutung • Funktionsprinzipien des

Controlling

Informationsumfang •Lean Controlling Informationsverarbeitung •Outsourcing der Informationsverarbeitung Informationsverarbeitung, integrierte •CIM-Controlling Informationsverdichtung Bei der I. werden mehrere Einzelinformationen zu einer G e s a m t i n f o r m a t i o n verarbeitet. Ziel der I. ist. den U m f a n g der bereitzustellenden Informationen zu verdichten. Die Notwendigkeit zur I. nimmt in der Regel mit aufsteigender Hierarchieebene zu. Ein wesentliches Instrument der I. sind •Kennzahlen ( •Kennzahlensysteme). Informationsversorgung Die einzelnen Phasen der I. u m f a s s e n - die

•Informationsbedarfsanalyse

- die

•Informationsbeschaffung

Informationsversorgung -

die

Innovationspotential-Portfolio

>Informationsaufbereitung

( • Funktionsprin/.ipien

des

Control-

ling).

Geschäftsfeldplanung verknüpft werden. D e m I. l i e g e n f o l g e n d e v i e r A n a l y seschritte z u g r u n d e ( v g l . M i c h e l 1987): -

A u f der B a s i s d e r D i m e n s i o n e n N a c h fragesektoren. Funktionserfüllung und verwendete Technologien werden f ü r einzelne Strategische Geschäftsfelder spezifische Innovationsfelder e r f a ß t u n d auf p o t e n t i e l l e N e u e r u n g e n in j e d e r d e r d r e i g e n a n n t e n D i m e n s i o n e n lintersucht.

-

Im z w e i t e n S c h r i t t e r f o l g t e i n e Posit i o n i e r u n g d e r I n n o v a t i o n s f e l d e r in einer Matrix mit den Achsen Innovationsattraktivität und relative Innov a t i o n s s t ä r k e . Die I n n o v a t i o n s s t ä r k e setzt sich z u s a m m e n aus d e m D i f f u s i onspotential (innovationsspezifische Akzeptanz und Kosten/Nutzenverb e s s e r u n g e n d e r M a r k t l e i s t u n g ) und d e m Problemlösungspotential (naturwissenschaftlich-technisches Weiterentwicklungspotential und Entwickl u n g s a u f w a n d bzw. - r i s i k o bis zur Marktreife).

Informationsverteilung, a s y m m e t r i s c h e •Principal-Agent-Theorie und Controlling In-House Banking •Treasuring und Controlling Initial Costs = Anfangskosten, Erstkosten • Lebenszykluskosten Inkrementale Planung • Planung Innenfinanzierungsgrad • C a s h flow Innenfinanzierungsspielraum • C a s h flow Innerbetriebliche Leistungen L e i s t u n g e n , d i e in e i n e m U n t e r n e h m e n v o n e i n e r K o s t e n s t e l l e e r b r a c h t u n d einer anderen Kostenstelle bereitgestellt werden.

D i e relative I n n o v a t i o n s s t ä r k e wird ermittelt aus d e m Differenzierungspotential ( r e l a t i v e s A k t i o n s - / R e a k t i onspotcntial auf Konkurrenzmaßnahm e n und relatives technologiespezifisches K n o w - h o w ) sowie d e m Implementierungspotential (Verfügbarkeit komplementärer Technologien und wettbewerbsstrategische Konsistenz der Innovationen).

Innerbetriebliche Leistungsverrechnung • Leistlingsverrechnung; >Betriebsabrechnungsbogen: •Verrechnungspreise. Innovationsfunktion • Koordinationsfunktion ling

des

Control-

I m dritten S c h r i t t w e r d e n a u s d e n ges c h ä f t s f e l d s p e z i tischen Innovationsmatrizen Aussagen über das Innovationspotential der f ü r die einzelnen S t r a t e g i s c h e n G e s c h ä f t s e i n h e i t e n relevanten Technologien gewonnen. Z u r A b l e i t u n g des P o t e n t i a l s e i n e r T e c h n o l o g i e f ü r v e r s c h i e d e n e Strateg i s c h e G e s c h ä f t s e i n h e i t e n w e r d e n die geschäftsfeldspezifischen Innovatio n s m a t r i z e n v e r k n ü p f t u n d in t e c h n o logiespezifische Portfolios umgewandelt.

-

F ü r die E n d a u s w a h l der I n n o v a t i o n s projekte werden insbesondere heran-

Innovationsplanung •Technologielebenszyklus •Technologie-Portfolio Innovationspotential-Portfolio Ziel d e s I. ist d i e B e r e i t s t e l l u n g von Inf o r m a t i o n e n ü b e r die t e c h n o l o g i s c h e L e i s t u n g s f ä h i g k e i t von Innovationen und deren Bedeutung für die Geschäftsfelder eines Unternehmens. Hierbei wird d i e s t r a t e g i s c h e T e c h n o l o g i e p l a n u n g als Teil d e r I n n o v a t i o n s p l a n u n g g e s e h e n und soll mit d e r t r a d i t i o n e l l e n

359

lnnovationspotential-Portfolio

g e z o g e n d i e H ö h e des G e s a m t p o t e n tials einer T e c h n o l o g i e f ü r alle Strateg i s c h e n G e s c h ä f t s e i n h e i t e n , die B e d e u t u n g e i n e r T e c h n o l o g i e für d i e G e s a m t p r o b l e m l ö s u n g einer Strateg i s c h e n G e s c h ä f t s e i n h e i t sowie d a s w e t t b e w e r b s s t r a t e g i s c h e Gewicht einer S t r a t e g i s c h e n G e s c h ä f t s e i n h e i t für das Gesamtunternehmen. Lit.: M i c h e l , K.: T e c h n o l o g i e im strateg i s c h e n M a n a g e m e n t , Berlin 1987. Instandhaltungscontrolling

A. Aufgaben der Instandhaltung und Grundfunktionen des Instandhaltungsmanagements Das A u f g a b e n g e b i e t der Instandhaltung w u r d e bislang d u r c h den ingenieurwiss e n s c h a f t l i c h g e p r ä g t e n u n d in der DIN 31051 festgeschriebenen Normbegriff der I n s t a n d h a l t u n g als . G e s a m t h e i t aller M a ß n a h m e n zur B e w a h r u n g und W i e d e r h e r s t e l l u n g des S o l l z u s t a n d e s sowie der F e s t s t e l l u n g und B e u r t e i l u n g des Istz u s t a n d e s ' von A n l a g e n definiert. D i e F u n k t i o n d e r I n s t a n d h a l t u n g m u ß allerd i n g s heute d e m g e g e n ü b e r in einem w e sentlich e r w e i t e r t e n Kontext gesehen werden. In T h e o r i e u n d Praxis des Strategischen Managements steht i n z w i s c h e n die g a n z h e i t l i c h e S i c h t w e i s e von Untern e h m e n im V o r d e r g r u n d , die diese als Bestandteil einer durchgängigen Wertschöpfungskette betrachtet, in d i e auch d i e K u n d e n und d i e Lieferanten als W e r t s c h ö p f u n g s p a r t n e r e i n g e b u n d e n sind. U m d i e in den U n t e r n e h m e n stattfindenden Wertschöpfungsprozesse d u r c h z u f ü h r e n , sind W e r t s c h ö p f u n g s p o tentiale, also u n t e r n e h m e r i s c h e Ressourcen. w i e i n s b e s o n d e r e Personal und A n lagen e i n z u s e t z e n . D i e s e r ganzheitliche Z u s a m m e n h a n g z w i s c h e n den Werts c h ö p f u n g s p o t e n t i a l e n u n d d e m Werts c h ö p f u n g s p r o z e ß ist auch d e m Instandhaltungscontrolling zugrundezulegen. Vor d e m H i n t e r g r u n d d i e s e s ganzheitlic h e n D e n k a n s a t z e s des M a n a g e m e n t s m u ß d e r Begriff der Instandhaltung das

360

Instandhaltungscontrolling

g e s a m t e auf d i e E r k e n n u n g . E r h a l t u n g und E r w e i t e r u n g der technischen, wirtschaftlichen und ökologischen Funkt i o n s f ä h i g k e i t von A n l a g e n gerichtete Maßnahmenbündel umfassen (Becker 1995). D a s Management der Instandhaltung hat sich d a h e r mit f o l g e n d e n A u f g a b e n inhalten a u s e i n a n d e r z u s e t z e n : d e r Festlegung von I n s t a n d h a l t u n g s z i e l e n und -Strategien, d e r P l a n u n g u n d d e m wirts c h a f t l i c h e n E i n s a t z von Kapazitäten, d e r S t e u e r u n g der A u f t r ä g e durch die Erstellung von A r b e i t s p l ä n e n , d e r Term i n i c r u n g von M a ß n a h m e n , der K o n trolle d e r A u f t r a g s a u s f ü h r u n g , d e r K o n trolle d e s N u t z e n s der I n s t a n d h a l t u n g s o w i e d e r K o o r d i n a t i o n der eigenen A k tivitäten mit d e n e n d e r P r o d u k t i o n und der anderen anlagenwirtschaftlichen Aktivitätsfelder. B. Funktionen und Aufgaben des InstandhaltungsconlroHing Im R a h m e n d i e s e r M a n a g e m e n t a u f g a b e n ist a u c h d a s I n s t a n d h a l t u n g s c o n t r o l ling a n z u s i e d e l n . D a s Controlling dient als F ü h r u n g s i n s t r u m e n t originär der initialisierenden A u s r i c h t u n g des H a n d e l n s v o n B e t r i e b e n auf deren Wertschöpfungszweck (Lokomotionsfunktion). Im Z u g e dieser Funktion sind unterschiedliche A u f g a b e n zu e r f ü l l e n (vgl. Kalaitzis 199 0 . /. Festlegung von Instandhaltungszielen und Instandhaltungsstrategien E i n e w e s e n t l i c h e A u f g a b e des Instandh a l t u n g s c o n t r o l l i n g stellt d i e Ableitung der Ziele des S y s t e m s Instandhaltung aus d e m Z i e l s y s t c m der U n t e r n e h m u n g sow i e die Moderation des Zielbildungsprozesses dar. W ä h r e n d in den direkt werts c h ö p f e n d e n B e r e i c h e n die Bildung und Ü b e r w a c h u n g von Zielen nicht u n g e w ö h n l i c h ist. w i r d die Setzung und D o k u m e n t a t i o n v o n Zielen im Instandhalt u n g s b e r e i c h meist vernachlässigt. Z i e l e bilden j e d o c h stets die u n v e r z i c h t b a r e G r u n d l a g e aller M a n a g e m e n t a k t i v i t ä t e n . D i e Z i e l b i l d u n g erfordert die Zusammenarbeit der Instandhaltung mit ande-

Instandhaltungscontrolling

Instandhaltungscontrolling

reu betrieblichen Teilsystemen, insbesondere der Produktion. Interdependenzen zwischen Produktion und Instandhaltung bestehen, da beide Funktionalbereiche an den Anlagen tätig werden. So ist es beispielsweise zur Durchführung bestimmter Instandhaltungsmaßnahmen notwendig, von Zeit zu Zeit Anlagen außer Betrieb zu nehmen. Diese Stillstandszeit geht der Produktion von ihrem Nutzungszeitpotential verloren. Trotz einer solchen zeitbezogenen Zieldivergenz wäre die Koordination vergleichsweise einfach, wenn die Häufigkeit und die zeitliche Lage der Instandhaltungsaktivitäten deterministisch bestimmbar wären. Tatsächlich ist jedoch der Instandhaltungsbedarf durch Unsicherheit in bezug auf diese beiden Dimensionen gekennzeichnet. Die Häufigkeit und zeitliche Lage der Instandhaltungsaktivitäten werden von dem jeweiligen Risiko bestimmt, das die beiden Funktionalbereiche einzugehen bereit sind. Der Produktionsleiter muß also zwischen sicheren und aufgrund planmäßiger Instandhaltungsaktivitäten geringeren Deckungsbeitragsverlusten gegenüber unsicheren und größeren Dekkungsbeitragsverlusten im Falle ausfallbedingter Anlagenstillstände abwägen. Der Instandhaltungsleiter hat die A u f gabe. die S u m m e der sicheren Instandhaltungskosten für vorbeugende Aktivitäten und der unsicheren Instandhaltungskosten aufgrund von Anlagenstörungen zu optimieren. Die Aufgabe des Instandhaltungscontrolling besteht in diesem Z u s a m m e n h a n g vor allem darin, den Produktions- und den Instandhaltungsleiter mit den für diese Entscheidungen notwendigen Informationen zu versorgen. 2. Dimensionierung tungskapazitiiten

der

Instandhal-

Eine weitere Führungsaufgabe der Instandhaltung besteht in der Bestimmung der optimalen Instandhaltungskapazität. W ä h r e n d die Kosten für die A u s f ü h r u n g

der Instandhaltungsmaßnahmen innerhalb eines gewissen Spektrums aufgrund technischer Erfordernisse weitgehend festgelegt sind, geht von der Disposition der Instandhaltungskapazität ein erheblicher Einfluß auf die Höhe und Struktur der Instandhaltungskosten aus. Hier besteht ein erhebliches Kostensenkungspotential. das vor allem durch geeignete Verrechnungspreissy steine realisiert werden kann. Unterstützung des Budgetierungsprozesses

Plantings-

und

Daneben hat das Instandhaltungscontrolling die Aufgabe, den Prozeß der Planung und Budgetierung d e r Instandhaltungskosten anzustoßen. Als zweckmäßig hat sich hierfür das Gegenstromverfahren herausgestellt. Auf der Basis der Kosten zurückliegender Perioden und unter Einbeziehung wichtiger Veränderungen und Zielvorstellungen, z . B . einer geplanten Ausweitung des Anlagenparks. wird top-down ein werksbezogenes Instandhaltungsbudget erstellt. Bottom-up erfolgt die Planung der Instandhaltungskosten durch die Ermittlung der Instandhaltungsbedarfe einzelner Anlagen bei unterschiedlicher Belastung sowie der Planung der Instandhaltungskapazitäten. A u f g a b e des Instandhaltungscontrolling ist nun die Abstimmung der Instandhaltungskostenbudgets im Gegenstrom. 4. Kalkulation aufträgen

von Eigen-

und

Fremd-

Des weiteren hat das Controlling die Informationsbasis für Entscheidungen über Eigen- und Fremdinstandhaltung zu schaffen. Konkret sind die Entscheidungsträger vor allem über die relevanten Kosten der Entscheidungsalternativen zu informieren. 5. Erfassung der Instandhaltungsleistungen und verursachttngsge rechte Verrechnung der Instandhaltungskosten Grundsätzlich ist mit Hilfe von Auftragsscheinen zu dokumentieren, wer für welche Instandhaltungsobjekte wel-

361

Instandhaltungscontrolling

Instandhaltungscontrolling

che Instandhaltungsaufträge ausgeführt hat. Die exakte E r f a s s u n g der Instandhaltungsleistungen ist die Grundlage einer verursachungsgerechten Verrechnung der Instandhaltungskosten. Dem Instandhaltungscontrolling kommt hier die A u f g a b e zu, ein entsprechendes (z.B. DV-gestütztes) Auftragswesen zu konzipieren und zu implementieren. 6. Durchführung lysen

von

Abweichungsana-

Die d u r c h g e f ü h r t e n Instandhaltungsaufträge sind darüber hinaus rückzumelden. Die dadurch g e w o n n e n e n Istdaten lassen sich mit den Planwerten der Arbeitsvorbereitung vergleichen, um Abweichungen festzustellen. Der Controller sollte diese Abweichungen analysieren und Gegenmaßnahmen iniliieren. Ein methodisches Instrumentarium zur Unterstützung von Abweichungsanalysen ist das instandhaltungsbezogene Berichtswesen in Form eines Instandhaltungskosten- und -leistungsberichts. Berichtsobjekte sind die Anlagen und die Instandhaltungswerkstätten. Ein Anlagenbericht informiert über die Leistung des Instandhaltungsobjcktes. also das Produktionsvolumen und die Produktionsqualität, sowie die Instandhaltungsm a ß n a h m e n , die in einer Abrechnungsperiode durchgeführt wurden. In einem Werkstättenbericht werden dagegen die durchgeführten Instandhaltungsmaßn a h m e n mit den angefallenen Kosten verglichen. W ä h r e n d damit im Anlagenbericht der Nutzen der Instandhaltung mit ihren Leistungen in Beziehung gesetzt wird, stellt der Werkstättenbericht den Leistungen die Kosten der Instandhaltung gegenüber. 7. Analyse

von

Schwachstellen

Die insbesondere im R a h m e n der A u f tragsrückmeldungen erfaßten Informationen über aufgetretene Störungen und Schäden von Anlagen sowie die zu ihrer Behebung v o r g e n o m m e n e n Instandhalt u n g s m a ß n a h m e n bilden die Basis für die D u r c h f ü h r u n g von Schwachstellenanalysen sowie die Einleitung von Maß-

362

n a h m e n , um aufgedeckte Schwachstellen und damit die Quellen von Verfügbarkeitsverlusten zu beseitigen. Anlagenstörungen bedeuten f ü r die Untern e h m u n g ungenutzte Kapazitätspotentiale. Der Unternehmensleitung ist jedoch oft gar nicht bekannt, daß ungenutzte Potentiale vorhanden sind. Unbekannt sind dann zudem die Verlustursachen und erst recht der mögliche Nutzen einer Verlustvermeidung. Typische Folgen dieser Unkenntnis stellen Investitionen aufgrund von vermeintlichen Kapazitätsengpässen dar. A u f g a b e des Instandhaltungscontrolling ist es daher, Schwachstellenanalysen anzustoßen und, trotz der Inanspruchnahme der Instandhaltungsmitarbeiter durch das Tagesgeschäft, regelmäßig durchführen zu lassen. Die gewonnenen Erkenntnisse dürfen jedoch nicht nur innerhalb des Instandhaltungsbereichs verbleiben, sondern müssen vielmehr den Mitarbeitern der Anlagenplanung, -konstruktion oder - b e s c h a f f u n g zur Verfügung gestellt werden. C. Instrumente controlling

des

Instandhaltungs-

Für das Controlling der Instandhaltung bieten sich neben anderen insbesondere strukturale, pretiale und prozessuale Instrumente an (Bloß 1995). I. Strukturale Controllinginstrumente Strukturale Controllinginstrumente umfassen die in der Aufbaustruktur einer U n t e r n e h m u n g vorgesehenen und implementierten Regelungen zur Abstimm u n g arbeitsteiliger Prozesse. Unternehmenseinheiten sollen so konfiguriert und ihre Beziehungen zu anderen Einheiten so definiert werden, daß f ü r die operativen Prozesse ein möglichst gering e r Steuerungsbedarf seitens der Untern c h m e n s f ü h r u n g erforderlich ist. Ein Ansatzpunkt d a f ü r liegt in der Reduzierung des Koordinationsbedarfs durch M a ß n a h m e n der Entspezialisierung. Daher sind die seit einiger Zeit diskutierten Konzepte der Reintegration von Produktion und Instandhaltung sowie der Ein-

Integrierte Unternehmensplanung

Instandhaltungscontrolling richtung von Koordinationssiellen strukturale Controllinginstrumente interpretieren. 2. Preliale

als zu

Controllinginstrumente

Pretiale C o n t r o l l i n g i n s t r u i n e n t e sollen d a s Verhalten der E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r in u n t e r n e h m e n s i n t e r n e n A u s t a u s c h b e z i e h u n g e n so lenken, d a ß ein auf d i e Ziele der Gesanitunternehmung ausgerichtetes H a n d e l n g e f ö r d e r t wird. E i n e M a ß n a h m e zur pretialen S t e u e r u n g v o n Unternehmenseinheiten liegt in d e r Schaffung einer Marktfiktion durch Verrechnungspreise. D i e s e h a b e n die A u f g a b e , A n g e b o t und N a c h f r a g e a u f e i n a n der abzustimmen, ohne daß Anbieter und N a c h f r a g e r g l e i c h e o d e r auch n u r ä h n l i c h e Ziele v e r f o l g e n m ü s s e n . U n t e r d e r B e z e i c h n u n g ,pretiale Lenkung' hat bereits S c h m a l e n b a c h d i e s e F o r m d e r Integration a n d e r e n K o o r d i n a t i o n s f o r men gegenübergestellt. .?. Prozessuale Controll in giltst rumente Prozessuale Instrumente des Controlling h a b e n d i e A u f g a b e , durch eine Erhöhimg des Informationsstandes der Aktionsträger den F ü h r u n g s p r o z e ß der Ins t a n d h a l t u n g zu unterstützen. Ein solches prozessuales Controllinginstrum e n t ist ein DV-gestiitztes Instandluiltungsplanungsund -steuerungssystem. D i e s e s besteht in der Regel aus den M o d u l e n S t a m m d a t e n . A u f t r a g s w e s e n sow i e B e r i c h t s w e s e n und weist h ä u f i g Schnittstellen zu a n d e r e n S o f t w a r e s y s t e m e n auf. D e r a r t i g e D V - S y s t e m e sind d i e a b l a u f o r g a n i s a t o r i s c h e Voraussetz u n g e i n e s A u f t r a g s w e s e n s , das s o w o h l hinsichtlich seines I n f o r m a t i o n s g e h a l t s a u s s a g e f ä h i g ist als auch d e m K r i t e r i u m d e r W i r t s c h a f t l i c h k e i t g e n ü g t . A u c h hat sich in d e r Praxis gezeigt, d a ß mit H i l f e dieser S y s t e m e S c h w a c h s t e l l e n a n a l y s e n erheblich wirtschaftlicher ausgeführt werden können. D.

Resümee

Die I n s t a n d h a l t u n g als e i n e die Wertschöpfung unterstützende Unternehm e n s f u n k t i o n e r f ä h r t in d e n letzten J a h -

ren e n t s p r e c h e n d ihrer g e s t i e g e n e n Bed e u t u n g a u c h seitens des C o n t r o l l i n g zunehmende Beachtung. Wesentliche Aufgaben eines modernen Instandhaltungsc o n t r o l l i n g w u r d e n h e r a u s g e a r b e i t e t und a u s g e w ä h l t e I n s t r u m e n t e erläutert. Lit.: Becker, W o l f g a n g (Hrsg.): M o dernes Instandhaltungs-Management, W i e s b a d e n 1995: Bloß", C l e m e n s : Organisation der I n s t a n d h a l t u n g , W i e s b a den 1995: Kalaitzis, D i m i t r i o s (Hrsg.): I n s t a n d h a l t u n g s - C o n t r o l l i n g , 2. Aufl., Köln 1991; M ä n n e l , W o l f g a n g : Anlag e n c o n t r o l l i n g , in: C o n t r o l l i n g : Selbstverständnis. I n s t r u m e n t e , P e r s p e k t i v e n . Schriftl. Horst A l b a c h und J ü r g e n Weber, W i e s b a d e n 1991, S. 1 9 3 - 2 1 6 ; Warnecke, H a n s - J ü r g e n (Hrsg.): H a n d b u c h Instandhaltung, Bd. 1: I n s t a n d h a l t u n g s m a n a g e m e n t , K ö l n 1992. Prof. Dr. rer. pol. W o l f g a n g Becker, B a m b e r g / D r . C l e m e n s B l o ß . Fürth Instanz Organisation des Controlling Institutionalisierung des Controlling •Organisation des C o n t r o l l i n g Integration 'Funktionsprinzipien

des

Controlling

Integrationsfunktion des Controlling • F u n k t i o n s p r i n z i p i e n des C o n t r o l l i n g Integrationskosten •Beteiligungscontrolling Integrierte Unternehmensplanung A. Planung als Führungsaufgabe U n t e r d e m Begriff d e r Planung versteht m a n die s y s t e m a t i s c h v o r b e r e i t e t e Festlegung v o n Zielen und d e r zu ihrer Err e i c h u n g n o t w e n d i g e n M a ß n a h m e n . Die P l a n u n g stellt d a m i t i m G e g e n s a t z zur I m p r o v i s a t i o n eine z u k u n f t s o r i e n t i e r t e Tätigkeit dar u n d gilt als e i n e der w i c h tigsten A u f g a b e n im F ü h r u n g s p r o z e ß e i n e s U n t e r n e h m e n s ( H a h n 1994). Die R e a l i s i e r u n g der P l a n u n g s z i e l e bedarf einer l e i s t u n g s f ä h i g e n Steuerung,

363

Integrierte Unternehmensplanung

die auf der G r u n d l a g e von Informationen über die tatsächliche Situation der betrieblichen Leistungserstellung, vorweg den geplanten Zielen entsprechende M a ß n a h m e n setzt. Sie ist eng v e r k n ü p f t mit der Konirolle, die auf der G r u n d l a g e von Informationen über die tatsächliche Situation der betrieblichen Leistungserstellung und K o s t e n v e r u r s a c h u n g in Form einer laufenden. retrospektiven Gegenüberstellung der Istgrößen zu den Sollgrößen über den Grad der Zielerreichung informiert. Eine enge Integration von Planung, Steuerung und Kontrolle im Rahmen des betrieblichen Führungsprozesses ist zwingend erforderlich. B. Struktur der Planungskompiexe Der gesamte P l a n u n g s k o m p l e x läßt sich in zeitlicher und sachlicher Hinsicht strukturieren: In zeitlicher Hinsicht, also in bezug auf die Fristigkeit. wird nach strategischer Planung und operativer Planung unterschieden. In der strategischen Planung (Kreikebaum 1993) wird die qualitative und quantitative A b g r e n z u n g von Ziel- und Aktionsräumen der Unternehmung unter dem Aspekt der langfristigen Erschließung und Sicherung ihrer Erfolgspotentiale vollzogen. Diese auf volkswirtschaftlichen Gesamtanalysen beruhenden Vorgaben sind hinsichtlich ihres Detaillierungsgrades auf hohem Niveau und hinsichtlich ihrer Quantifizierbarkeit eher beschränkt. Die konkreten M a ß n a h m e n zur U m s e t z u n g der strategischen Pläne und das Aufbrechen in die einzelnen betrieblichen Teilpläne ist A u f g a b e der operativen Planung. Beide Planungssysteme sind daher eng miteinander v e r b u n d e n . Wichtige M e r k m a l e der operativen Planung bilden der eher kurzfristige Planungszeitraum. der in der Regel ein Jahr beträgt, der h o h e Detaillierungsgrad der einzelnen integrierten Teilpläne, ihre

364

Integrierte Unternehmensplanung

Realisationsnähe und die A n w e n d u n g systematischer Planungsverfahren. In sachlicher Hinsicht, also in bezug auf die einzelnen Planungsgebiete, haben die Absatz-/Umsatzplanung, die Bes c h a f f u n g s - und Produktionsplanung, die Kostenplanung, die Lagerplanung, die Projektplanung und als Resultante daraus die Deckungsbeitrags- und Ergebnisplanung einen engen Verbund mit d e m Instrumentarium des innerbetrieblichen Rechnungswesens, während die Planungsgebiete der Investitionsplanung, der Finanz- und Liquiditätsplanung, der Personalplanung und der Logistikplanung eher den äußeren Kreis des externen Rechnungswesens berühren. In beiden Fällen ist jedoch eine umf a s s e n d e Integration aller Planungssys t e m e sicherzustellen, um die Konsistenz der Aussagen zu gewährleisten und die Anforderungen an ein generelles Planungs- und Kontrollsystem (Hahn 1994) zu erfüllen. C. Planungsverfahren zyklus

und

Planungs-

Auf der Grundlage der Unternehmensziele. wie sie in der strategischen Planung dokumentiert werden, m u ß im R a h m e n der operativen Planung deren U m s e t z u n g in die einzelnen betrieblichen Teilpläne und ihre Quantifizierung und Operationalisierung erreicht werden. Dazu stehen zwei Verfahren zur Verfügung, die sich hervorragend ergänzen. nämlich das -

Top-down-Verfahren, oder auch Planung von oben nach unten genannt, das durch eine Entscheidungszentralisierung bei der Unternehmensleitung gekennzeichnet ist. Sie gibt darin den R a h m e n für die weiteren Planungsaktivitäten vor, der im anschließenden

- Bottom-up-Verfahren, oder bei der P l a n u n g von unten nach oben, von den Erkenntnissen und Zielen der letztendlich für die Planungsrealisierung verantwortlichen M a n a g e r ausg e f o r m t , quantifiziert und gegebenenfalls modifiziert wird.

Integrierte Unternehmensplanung K e i n e s d e r b e i d e n V e r f a h r e n f ü r sich a n gewandt, könnte befriedigende Ergebnisse e r z i e l e n . Erst die K o m b i n a t i o n d e r b e i d e n im s o g e n a n n t e n Gegenstromverfahren v e r e i n i g t d i e Vorteile, d i e e i n e r seits in d e r D e f i n i t i o n u n d D u r c h s e t z u n g einer globalen unternehmerischen Zielv o r g a b e , a n d e r e r s e i t s in d e r A k z e p t a n z derselben durch die dezentralen Entscheidungsträger bestehen. Realisiert w e r d e n d i e s e V e r f a h r e n im vorgegebenen Planungszyklus, einer zeitlich g e n a u v o r g e g e b e n e n F o l g e v o n P l a n u n g s s c h r i t t e n , in d e n e n , a u s g e h e n d von der Zielsetzung der Top-down-Planung, die geschäftsbereichsbezogenen Ziele dezentral konkretisiert, quantifiziert u n d a n s c h l i e ß e n d m i t d e r g e g e b e nenfalls modifizierten zentralen Vorgabe abgestimmt werden. D. Integration der Teilpläne W ä h r e n d in f r ü h e r e n J a h r e n d i e e i n z e l nen Teilpläne, insbesondere die m e n g e n o r i e n t i e r t e n v o n Verkauf u n d P r o duktion einerseits und die wertorientierten d e s R e c h n u n g s w e s e n s a n d e r e r s e i t s , häufig u n a b g e s t i m m t und voneinander u n a b h ä n g i g e n t s t a n d e n , gilt es h e u t e als s e l b s t v e r s t ä n d l i c h , d a ß alle b e t r i e b l i chen Teilpläne abgestimmte Einheiten einer Unternehmens-Gesamtplanung sein m ü s s e n . D a z u hat nicht z u l e t z t d i e rasante Entwicklung der Datenverarbeit u n g b e i g e t r a g e n , die d i e s e I n t e g r a t i o n kräftig unterstützt. D a ein c o n t r o l l i n g o r i e n t i e r t e s i n n e r b e t r i e b l i c h e s R e c h n u n g s w e s e n in a l l e n Komponenten über leistungsfähige Planungssysteme verfugt, werden diese zunehmend beim A u f b a u der Planung genutzt. S i e stellen d a m i t g l e i c h z e i t i g f ü r die laufende Steuerung und Kontrolle k o n s i s t e n t e I n f o r m a t i o n e n sicher. A u s d e m f o l g e n d e n Ablauf d e r e i n z e l n e n Planungsschritte w i r d d i e s e r integrative Z u s a m m e n h a n g deutlich (Vikas, 1990) ( v g l . A b b . 1): D i e o r i g i n ä r e n A u s g a n g s d a t e n d e r industriellen Serienfertigung, bestehend aus dem Absatz und Umsatzplan, d e m

Integrierte Unternehmensplanung L a g e r p l a n u n d d e n P l a n p r e i s e n f ü r alle zu b e s c h a f f e n d e n P r o d u k t i o n s f a k t o r e n w e r d e n in d i e b e s t e h e n d e n A u s g a n g s pläne des innerbetrieblichen Rechn u n g s w e s e n s in F o r m e i n e r n e u e n Planv a r i a n t e - u n a b h ä n g i g v o n j e n e r d e r laufenden Berichtsperiode - eingepflegt. Folgende Schritte werden sodann durchlaufen: Im ersten Schritt w e r d e n d i e P l a n - A b s u t z m e n g e n d e r e i n z e l n e n P r o d u k t e er mittelt u n d u n t e r B e r ü c k s i c h t i g u n g der Zielvorgaben des Bestandscontrolling d e r d e t a i l l i e r t e P r o d u k t i o n s p l a n erstellt. Im zweiten Schritt w e r d e n d i e g e p l a n t e n P r o d u k t i o n s m e n g e n ü b e r d i e technischen Daten (Integration des M e n g e n mit d e m W e r t e f l u ß ! ) w i e A r b e i t s p l ä n e und Stücklisten retrograd aufgelöst. Als E r g e b n i s erhält m a n d e n N e t t o b e d a r f an Einsatzsstoffen und Planbezugsgrößenm e n g e n aller a m W e r t s c h ö p f u n g s p r o z e ß beteiligten Fertigungskostenstellen. A u s d i e s e n A u s g a n g s d a t e n w i r d im dritten S c h r i t t mit H i l f e d e r S t a m m d a t e n der a n a l y t i s c h e n G e m e i n k o s t e n p l a n u n g unter B e r ü c k s i c h t i g u n g d e r P l a n p r e i s e d e s Planungszeitraumes das Gemeinkostenb u d g e t a u f g e b a u t . N a c h B e w e r t u n g der E i n s a t z m e n g e n an F e r t i g u n g s m a t e r i a l liegt s o w o h l d a s G e m e i n k o s t e n b u d g e t als a u c h d a s E i n z e l m a t e r i a l b u d g e t vor. Gäbe es keine geplanten Bestandsveränd e r u n g e n , k ö n n t e an d i e s e r S t e l l e s c h o n das Planbetriebsergebnis nach d e m Gesamtkostenverfahren ermittelt werden. Ein vierter Schritt, d i e S t ü c k k o s t e n r e c h n u n g in F o r m d e r P l a n k a l k u l a t i o n , ber ü c k s i c h t i g t n u n die n e u e P r e i s - u n d Kos t e n s i t u a t i o n auf d e r P r o d u k t e b e n e und liefert d i e P l a n h e r s t e l l k o s t e n j e E r z e u g niseinheit. D a m i t ist n u n im fünften u n d letzten Schritt durch B e w e r t u n g des Planabsatzes m i t d e n S t ü c k k o s t e n d i e PlanBetriebsergebnisrechnung nach dem U m s a t z k o s t e n v e r f a h r e n in F o r m d e r stufen weisen Deckungsbeitragsrechnung möglich. Nach Bewertung der geplanten Bestandsveränderungen mit den Ergeb-

365

Integrierte Unternehmensplanung

A b b . 1:

O p e r a t i v e P l a n u n g bei S e r i e n f e r t i g u n g

nissen d e r P l a n k a l k u l a t i o n liegt zuletzt a u c h das B e t r i e b s e r g e b n i s n a c h d e m G e s a m t k o s t e n v e r f a h r e n vor. D i e s e r A b l a u f wird im S i n n e eines kyb e r n e t i s c h e n R e g e l k r e i s e s so lange wie-

366

Integrierte Unternehmensplanung

derholt, bis ein z u f r i e d e n s t e l l e n d e s Erg e b n i s vorliegt. E. DV-technischer Lösungsansatz P l a n u n g , S t e u e r u n g und Kontrolle sind Prozesse der Informationsverarbeitung,

Integrierte Unternehmensplanung die d a h e r auf die U n t e r s t ü t z u n g durch entsprechende DV-Systeme angewiesen sind. D e m Integrationskon/.ept folgend werden dazu die gleichen S y s t e m e verw e n d e t . w i e sie f ü r d i e l a u f e n d e S t e u e rung und Kontrolle im Einsatz sind. D a von losgelöste Inselsysteme auf anderen H a r d w a r e p l a t t f o n n e n bieten z w a r gegenüber den integrierten S y s t e m e n (zunächst noch) höheren Benutzerkomfort, sind j e d o c h w e g e n der erforderlichen Schnittstellenproblematik unterlegen. M i t d e m E i n s a t z l e i s t u n g s f ä h i g e r Standardsoflware w i r d d i e s e r A n s a t z in d e r Praxis z u n e h m e n d akzeptiert. Von d e n vielfältigen I n t e g r a t i o n s a n f o r d e r u n g e n , w i e sie z w i s c h e n d e n s t r a t e gischen und operativen Plänen einerseits und innerhalb der einzelnen operativen Teilplänen andererseits bestehen, können die gegenseitigen A b h ä n g i g k e i t e n jener Planungskomplexe, die das Instrumentarium des innerbetrieblichen Rechnungswesens berühren, heute systemtechnisch bereits erheblich unterstützt werden. Den oben dargestellten Planungsschritten d e s A b l a u f s f o l g e n d , wird z u n ä c h s t im R a h m e n d e r logistischen Kette ein Abgleich der geplanten Absatzmengen mit der zur V e r f ü g u n g s t e h e n d e n Kapazität e r f o r d e r l i c h . D a z u d i e n t e i n e simulationsfähige Programmpkuumg als g e s c h l o s s e n e r R e g e l k r e i s , in d e m a l t e r n a tive Produktionsstrategien abgebildet und deren A u s w i r k u n g e n auf die ang r e n z e n d e n T e i l p l ä n e (z. B. I n v e s t i t i o n s planung) schrittweise simuliert werden können. E n g p a ß b e t r a c h t u n g e n zur Erg e b n i s o p t i m i e r u n g w e r d e n ü b e r die entsprechenden Kennzahlen der Deckungsbeitragsplanung unterstützt. Die Integration d e r Teilpläne d e r logistischen Kette mit d e m g e p l a n t e n W e r t e f l u ß w i r d hier gewährleistet. Aus diesem Planproduktionsprogramm werden die P l a n - B e z u g s g r ö ß e n m e n g e n der Fertigungskostenstellen ermittelt. I m Kostcnplanungssystcm werden nun auf der Basis einer analytischen Kostenp l a n u n g m i t K o s t e n a u f l ö s u n g in fixe u n d

Integrierte Unternehmensplanung p r o p o r t i o n a l e Bestandteile die d a f ü r erforderlichen Ressourcen an primären Kostenarten, wie Personal, Fremdleis t u n g e n u . a . . a b e r a u c h die s e k u n d ä r e n Kostenarten, das sind die Leistungen der Hilfskostenstellen, quantifiziert. Die daf ü r e i n g e s e t z t e Simulationsrechnung berücksichtigt dabei alle gegenseitigen Leistungsverflechtungen im Rahmen einer Iterationsrechnung. Veränderungen in d e n Wertansätzen können durch systeminterne Umwertungsfunktionen ebenfalls automatisiert v o r g e n o m m e n w e r d e n . Danach liegen die Plankostensätze für die Erzeugnisk a l k u l a t i o n vor. Die

Ergebnisse

tion

in F o r m d e r P l a n - H e r s t e l l k o s t e n j e

der

Produkteinheit

Erzeugniskalkit/a-

dienen

in d e r

Plan-Er-

g e b n i s r e c h n u n g zur B e w e r t u n g der geplanten Absatzmengen w e i s des j e w e i l i g e n In d i e s e

und d e m

Aus-

Deckungsbeitrages.

Planversion

fließen auch

Plankosten aus Vertriebs- und

die

Verwal-

tungskostenstellen sowie j e n e der prozeßorientierten

Bezugsobjekte

(Vikas,

1 9 9 3 ) e i n . In F o r m e i n e r m e h r s t u f i g e n , mehrdimensionalen tragsrechnuug nisse der

Plan-Deckungsbei-

können

nun die

verschiedenen

Ergeb-

Planvarianten

dargestellt und evaluiert werden. Dieser

Ablauf,

im

Schulungsmodell

„ Q U A T T R O " (Vikas. 1993) klar nachzuvollziehen.

wird

praktischen

in d e r

A n w e n d u n g durch Standardsoftware bereits heute schrittweise unterstützt. Eine durchgängige Integrationslösung für den praktischen

Einsatz

dieser

Simulation

befindet sich bei e i n e m m a r k t f ü h r e n d e n S o f t w a r e h a u s in E n t w i c k l u n g . F. Zusammenfassung

und

Ausblick

Planung. Steuerung und Kontrolle könn e n ihre A u f g a b e a l s w i c h t i g e B e s t a n d teile des betrieblichen

Führungsprozes-

s e s n u r e r f ü l l e n , w e n n sie in e i n e m S y stem der unternehmerischen G e s a m t p l a n u n g integriert w a h r g e n o m m e n werden. B e s o n d e r s die aus den Zielsetzungen d e r strategischen Planung abgeleitete operative Planung

stellt m i t d e r

gekonnten

367

Internes Controlling

Integrierte Unternehmensplanung

Verbindung von T o p - d o w n - und Bottom-up-Ansätzen im Planungsprozeß nach dem G e g e n s t r o m v e r f a h r e n ein unverzichtbares Instrument der Unternehm e n s f ü h r u n g dar.

Intensität Arbeitseinheiten, die während einer definierten Zeiteinheit erbracht werden, z . B . Stück pro Stunde, U m d r e h u n g e n pro Minute.

Die anzustrebende volle systemtechnische Integration der betrieblichen Teilpläne ist in den Bereichen, die dem innerbetrieblichen R e c h n u n g s w e s e n nahestehen, bereits weitgehend gesichert. Deren vollständige Realisierung bleibt abzuwarten.

Intensitätsabweichung Kostenabweichung infolge der Differenz von Plan- und Ist-Intensität bei einzelnen Kostenstellen ( >Abweichungsanalyse, Plankostenrechnung).

Neue Herausforderungen an die betriebswirtschaftlichen Lösungen wie - die prozeßorientierte Kostenplanung und Kalkulation ( • Prozeßkostenrechnung), - die Aufgabenstellung des life-cyclecosting ( »Lebenszykluskosten), das den Planungsrahmen der operativen Planung sprengt und der damit im Z u s a m m e n h a n g stehenden - entwicklungs- und konstruktionsbegleitenden Kalkulation ( >Konstruktionscontrolling) sowie der Konzepte des -

•Target-Costing, in Verbindung mit einem marktorientierten ZielkostenManagement

werden auch für die integrierte Unternehmensplanung noch viele offene Fragen a u f w e r f e n . Lit.: Hahn, Dietger: PuK - Controllingkonzepte, Wiesbaden 1994; Kreikebaum, H.: Strategische Unternehmensplanung, 5. Aufl.. Stuttgart 1993; Schmadlak. Wolfgang/Vikas, Kurt: Controllingorientierte Planungssysteme f ü r die integrierte Unternehmensplanung, in: KRP 6/1993, S. 355 ff.; Vikas, Kurt: Integration von Systemen der Plankostenrechnung mit der Planungsrechnung, in: Horväth. Péter(Hrsg-), Stuttgart 1990, S. 249ff.; Vikas, Kurt: Neue Konzepte f ü r das K o s t e n m a n a g e m e n t . Controllingorientierte Modelle f ü r Industrieund Dienstleistungsunternehmen, 2. aktualisierte Auflage, Wiesbaden 1993. Prof. Dr. Kurt Vikas, Figino/Lugano

368

Intensitätsmäßige Anpassung • Anpassungsformen Interdependenz der Planung Wechselseitige Abhängigkeit der betrieblichen Teilpläne, die im Rahmen der Gesamtplanung abgestimmt werden m u ß ( «-Integrierte Unternehmensplanung). Interessenkonflikt •Principal-Agent-Theorie und Controlling Interessenmonismus •Corporate G o v e r n a n c e Interessenpluralismus •Corporate G o v e r n a n c e Internal rate of return = interner Z i n s f u ß • Investitionsrechenverfahren, dynamische Internationale Beteiligung • Internationalisierungsphasen des Controlling Internationale Verträge •Internationalisierungsphasen des Controlling Interner Zinsfuß •Investitionsrechenverfahren, dynamische Internes Controlling • Externes Controlling

Internationalisierungsphasen des Controlling

Internationalisierungsphasen des Controlling

I n t e r n a t i o n a l i s i e r u n g s p h a s e n des Controlling

B. ControUingaufgaben in den unterschiedlichen Phasen des lnternationaHsierungsprozesses

A. lnternationalisierungsphasen Unternehmen

von

I.

Internationalisierungsprozesse werden in d e r R e g e l in U n t e r n e h m e n auf zwei Arten initiiert. Z u m einen kann der I n t e r n a t i o n a l i s i e r u n g s p r o z e ß durch das Vorhandensein einer Strategischen L ü c k e im Bereich der Inlandsaktivitäten gestartet w e r d e n . D a n n versucht das Unternehmen durch Auslandsaktivitäten die v o r h a n d e n e Strategische L ü c k e zu s c h l i e ß e n . In d i e s e m Z u s a m m e n h a n g spricht m a n von einer passiven International isierungsstrategie. A n d e r e r s e i t s k a n n die A u f n a h m e von A u s l a n d s a k tivitäten d a z u f ü h r e n , d a ß das U n t e r n e h m e n seine bisherigen Zielpotentiale verbessern k a n n . Die Internationalisierung von Unternehmensaktivitäten dient d a n n e i n e r Z i e l v e r s c h i e b u n g . In d i e s e m K o n t e x t k o m m t es zu einer aktiven International isierungsstrategie (Perlitz 1995. S. 191 ff.). In der Literatur wird die I n t e r n a t i o n a l i s i e r u n g von Untern e h m e n oft in f o l g e n d e n Phasen unterteilt: 1. H a n d e l (Export). 2. Internationale Verträge ( z . B . zen. F r a n c h i s i n g ) .

Lizen-

3. Internationale B e t e i l i g u n g e n (z.B. G r ü n d u n g von K o n s o r t i e n , H a n d e l s g e s e l l s c h a f t e n . Joint Ventures). 4. Integration (z.B. produzierende D i r e k t i n v e s t i t i o n e n im A u s l a n d ) und 5. A u t o n o m i e ( z . B . E r r i c h t u n g von ausl ä n d i s c h e n G e s e l l s c h a f t e n mit Eigenständigkeit in allen Phasen der Unternehmenstätigkeiten). D i e s e P h a s e n m ü s s e n nicht z w a n g s l ä u fig in der e n u m i e r t e n R e i h e n f o l g e ablauf e n . J e d e P h a s e stellt j e d o c h unters c h i e d l i c h e A n f o r d e r u n g e n an das C o n trolling im S i n n e einer e f f e k t i v e n , effizienten S t e u e r u n g und an eine b e s t m ö g liche K o n t r o l l e der Internationalisierungsaktivitäten.

Handel

Die A u f g a b e n des C o n t r o l l i n g in der Exp o r t p h a s e lassen sich in die B e r e i c h e S t e u e r u n g und K o n t r o l l e d e r Exportleistung von U n t e r n e h m e n untergliedern. Bei der S t e u e r u n g der E x p o r t e m u ß mit H i l f e des C o n t r o l l i n g z u n ä c h s t einmal festgestellt w e r d e n , o b b e s t i m m t e Prod u k t e o d e r D i e n s t l e i s t u n g e n ü b e r ein entsprechendes International isierungspotential v e r f ü g e n . Dabei geht es u m die F r a g e , inwieweit U n t e r n e h m e n internationale W e t t b e w e r b s v o r t e i l e bei vers c h i e d e n e n P r o d u k t e n o d e r Dienstleistungen besitzen. Dies kann mit Hilfe einer betrieblichen S t ä r k e n - und S c h w ä c h e n a n a l y s e ermittelt w e r d e n , w o b e i die in F r a g e k o m m e n d e n Vor- o d e r N a c h teile aus den T h e o r i e n d e r Internationalisierung abgeleitet w e r d e n k ö n n e n (Perlitz 1995. s!~74ff.). D a die betrieblichen S t ä r k e n und S c h w ä c h e n nur m a r k t b e z o gen analysiert w e r d e n k ö n n e n , ergibt sich gleichzeitig aus dieser A n a l y s e a u c h die A n z a h l potentieller A b s a t z m ä r k t e f ü r die E x p o r t e . Dabei steht das U n t e r n e h m e n vor der Frage, ob es gleichzeitig auf m ö g l i c h s t allen M ä r k t e n aktiv w e r d e n m ö c h t e ( S p r i n k l e r - M o d e l l der Markteintrittsstrategie) o d e r ob es sequentiell Märkte bearbeiten will ( W a s s e r f a l l - M o d e l l der Markteintrittsstrategie). Im R a h m e n des strategischen C o n t r o l l i n g bei d e r E x p o r t p h a s e m ü s s e n die v o r h a n d e n e n R e s s o u r c e n d a h i n g e h e n d ü b e r p r ü f t w e r d e n , in w e l c h e m U m f a n g das U n t e r n e h m e n E x p o r t c h a n c e n w a h r n e h m e n kann und will. Die K o n t r o l l a u f g a b e n des C o n t r o l l i n g bei E x p o r ten u m f a s s e n F r a g e n d e r A b w i c k l u n g des E x p o r t e s und d e r Ü b e r p r ü f u n g v o n E x p o r t z i e l e n . Bei d e r A b w i c k l u n g d e s E x p o r t e s ist einerseits zu ü b e r p r ü f e n , inw i e w e i t der A u s l a n d s n a c h f r a g c entsproc h e n w u r d e , a n d e r e r s e i t s w e r d e n Fragen d e r F a k t u r i e r u n g relevant. H i e r wird insb e s o n d e r e das W ä h r u n g s r i s i k o wichtig.

369

Internationalisierungsphasen des Controlling

Es ist dabei A u f g a b e des Controlling sicherzustellen, daß d e m Unternehmen keine zu großen Währungsrisiken entstehen. A u f g a b e des Controlling ist aber auch die Ü b e r p r ü f u n g der Ziele, die mit dem Export erreicht werden sollen. Hier geht es vor allem um die Frage, ob die Marktauswahl noch richtig ist. In diesem Z u s a m m e n h a n g werden Szenarien oder eine umfassende Umweltanalyse wichtig, damit f ü r die Exportstrategie wichtige Entwicklungen frühzeitig erkannt werden. Darüber hinaus müssen globale Konkurrenzanalysen durchgeführt werden, um ein Frühwarnsystem zu installieren, das rechtzeitig auf die G e f a h r von Unterschreitungen bei den Exportzielen hinweist. 2. Internationale Verträge Internationale Verträge können Lizenzverträge, Know-how-Verträge, technische Hilfsverträge, Beratungsverträge, Regieverträge oder Franchise-Verträge sein. Im Z u s a m m e n h a n g mit dem A b schluß internationaler Verträge hat das Controlling wiederum die Aufgabe der Steuerung und der Kontrolle. Die Steuerungsfunktion des Controlling besteht hier in dem Auffinden eines vertragsfähigen K n o w - h o w s im Unternehmen und der Auswahl von geeigneten Geschäftspartnern im Ausland. Darüber hinaus muß mit Hilfe des Controlling festgestellt werden, ob das Unternehmen den Weg eines internationalen Vertrages überhaupt gehen soll oder nicht eine andere Form des Markteintritts im Ausland präferieren sollte (z.B. Export oder Direktinvestition im Ausland). Im R a h m e n der Kontrollfunktion wird mit dem Controlling bei internationalen Verträgen überprüft, ob die entsprechenden Gegenleistungen (z. B. Lizenz- oder Beratungsgebühren) von d e m ausländischen Geschäftspartner erstattet werden. Diese Controllingaufgabe erweist sich mitunter als sehr schwierig, da die Gebühren sehr unterschiedliche Bezugsgrößen haben können. So gibt es in der Praxis Kapazitäts-, Mengen-, Umsatz-,

370

Internationalisierungsphasen des Controlling

Deckungsbeitrags-, Gewinn vor Steuern- und G e w i n n nach Steuern-Gebühren. Die genaue Ermittlung der G e b ü h renhöhe setzt damit in der Regel einen Einblick in die Rechnungslegung des ausländischen Geschäftspartners voraus. Hier müssen mit dem Controlling zunächst solche Einblickmöglichkeiten geschaffen werden, und die Controller des Unternehmens müssen mit den betreffenden ausländischen Rechnungslegungsvorschriften vertraut sein. Daneben muß das Controlling auch auf Vertragsverletzungen durch den ausländischen Geschäftspartner achten, z . B . Verletzung von Eigentumsrechten des übertragenen Know-hows. 3. Internationale

Beteiligungen

Unter internationalen Beteiligungen sollen hier G r ü n d u n g e n von Konsortien, von Handelsgesellschaften oder von Joint Ventures im Ausland verstanden werden. Die Steuerungsfunktion des Controlling liegt hier zunächst in der Festlegung von Geschäftsfeldern, in denen internationale Beteiligungen in Frage k o m m e n können. Dabei spielt einerseits die Partnerwahl eine große Rolle. Mit Hilfe des Controlling können auf der Basis von Scoring-Modellen geeignete Partner identifiziert werden. Dabei kann mit Hilfe der Scoring-Modelle festgestellt werden, welche Partner die größten Synergie-Effekte beisteuern können. Komplementäre Kompetenzen sind besonders wichtig, wenn dauerhafte Beziehungen aufgebaut werden sollen. Andererseits geht es insbesondere bei der G r ü n d u n g von Konsortien und von Joint Ventures um die Formulierung entsprechender Kooperationsverträge. Hier wird es außerordentlich wichtig, daß alle potentiellen Konfiiktfelder zwischen den betreffenden Partnern erkannt und vertragliche Regelungen f ü r sie festgelegt werden. Eventuell ist ein Projektcontrolling, das auch die Projektfinanzierung umfaßt, aufzubauen. Bei Auslandsniederlassungen muß mit dem

Internationalisierungsphasen des Controlling Controlling hauptsächlich der gesamte Logistik- und Absatzbereich sowie das W ä h r u n g s m a n a g e m e n t gesteuert werden. Die Kontrollfunktion des Controlling umfaßt Fragen der Abrechnung und der Einhaltung der vertraglichen Regelungen. Bei K o n s o r t i e n u n d Joint Ventures müssen gemeinsame Rechnungslegungsvorschriften erarbeitet werden, damit alle beteiligten P a r t n e r von g l e i c h e n Z a h l e n w e r k e n a u s g e h e n . Bei N i e d e r l a s sungen müssen weltweit Abrechnungsregelungen getroffen werden, die einen globalen Vergleich zwischen unterschiedlichen Auslandsniederlassungen zulassen.

4.

Integration

U n t e r I n t e g r a t i o n w e r d e n in d i e s e m Z u sammenhang produzierende Direktinvestitionen im A u s l a n d v e r s t a n d e n . Hier übernimmt das Controlling einmal die A u f g a b e der internationalen ortwahl und

sowie

der

globalen

Produktionssteuerung.

Stand-

Logistik-

Zum

ande-

ren m u ß e i n e g l o b a l e S t e u e r u n g d e r R e s sourcen

erfolgen.

Die

Standortwahl

kann mittels einer Umfeldanalyse erfolg e n . bei d e r auf die W e t t b e w e r b s f ä h i g keit d e s S t a n d o r t e s b e s o n d e r e n W e r t g e legt w e r d e n m u ß . Im R a h m e n d e r K o n t r o l l e g e h t e s e i n m a l um die permanente U b e r p r ü f u n g der richtigen Standortwahl und zum anderen müssen einheitliche Kontrollinstrumente (z.B. >Kennzahlensysteme) entwickelt w e r d e n , die eine internationale Vergleichbarkeit zwischen den einzelnen Produktionsstandorten ermöglichen. B e s o n d e r e P r o b l e m e e r g e b e n sich dabei bei s o g e n a n n t e n H o c h i n f l a t i o n s l ä n d e r n , da dort insbesondere die v o r h a n d e n e n Rechnungslegungsvorschriften nur begrenzt a u s s a g e f ä h i g sind. Es m u ß a u c h festgelegt werden, welches die Konz e r n w ä h r u n g s e i n soll.

Internationalisierungsphasen des Controlling in a l l e n P h a s e n d e r U n t e r n e h m e n s t ä t i g keit e i g e n s t ä n d i g h a n d e l n k ö n n e n . Die Steuerungsaufgabe des Controlling konzentriert sich jetzt auf R e s s o u r c e n v e r t e i l u n g im R a h m e n d e r a l l g e m e i n e n strategischen Planung des Gesamtuntern e h m e n s . Es m ü s s e n s t r a t e g i s c h e Steuerungsinstrumente entwickelt werden, die alle Tochtergesellschaften akzeptieren ( z . B . P o r t f o l i o - A n a l y s e n , strategische Kennzahlensysteme). Daneben müssen Rechnungslegungsvorschriften vereinheitlicht werden, eine einheitliche T e r m i n o l o g i e u n d e i n e e i n h e i t l i c h e Planungssprache entwickelt werden. Controlling-Richtlinien müssen weltweit festgelegt und die A u f g a b e n zwischen Zentralcontroller und Bereichs- bzw. L ä n d e r c o n t r o l l e r k o o r d i n i e r t w e r d e n . Ist die Muttergesellschaft n u r noch Finanzoder M a n a g e m e n t - H o l d i n g , kann das Controlling nur dann effektiv u n d effizient sein, w e n n im K o n z e r n die g e s a m ten S t e u e r u n g s - und Kontrollinstrum e n t e vereinheitlicht sind. Im R a h m e n d e r K o n t r o l l f u n k t i o n m u ß bei d e r A u t o nomie sichergestellt sein, daß eine Standardisierung des Controlling erfolgt. Die M e r k m a l e eines standardisierten Controlling im internationalen Untern e h m e n sind d a b e i , d a ß a) d a s Controlling bereichsübergreifende Aufgaben wahrnimmt. b ) d i e Leistungen des Controlling untern e h m e n s w e i t ähnlich sind. c) die Organisation des Controlling w e i t g e h e n d z e n t r a l i s i e r t ist u n d d i e lokalen Controllingeinheiten der Zentrale unterstehen s o w i e d) die regionalen C o n t r o l l e r m e i s t

von

der Muttergesellschaft k o m m e n .

C.

Zusammenfassung

Die A u s f ü h r u n g e n m a c h e n deutlich, daß jede Phase der Internationalisierung unterschiedliche

Schwerpunkte

trollingbereich

setzt. D a m i t

im

Con-

kommt

es

5. Autonomie

auch

A u t o n o m i e liegt d a n n vor. w e n n im A u s -

r u n g s p h a s e n d e s C o n t r o l l i n g s . D i e Inter-

land G e s e l l s c h a f t e n errichtet w e r d e n , die

nationalisierungsphasen des Controlling

gleichzeitig

zu

Internationalisie-

371

Internationalisierungsphasen des Controlling h ä n g e n d a v o n a b . in w e l c h e r A b f o l g e Unternehmen internationalisieren. Eine I n t e r n a t i o n a l i s i e r u n g s a b f o l g e Export D i r e k t i n v e s t i t i o n im A u s l a n d b e n ö t i g t e i n e n a n d e r e n C o n t r o l l i n g p r o z e ß als eine A b f o l g e Lizenzvertrag - Niederlassung Direktinvestition. Welche S c h w e r p u n k t v e r l a g e r u n g e n bei den Internationalisierungsphasen des Controllings e r f o l g e n m ü s s e n , l a s s e n sich a u s d e r Z u s a m m e n s t e l l u n g der e n t s p r e c h e n d e n A n f o r d e r u n g e n e i n z e l n e r Internationalisierungsphasen ableiten. Lit.: H o r v á t h , P. ( H r s g . ) : I n t e r n a t i o n a l i s i e r u n g d e s C o n t r o l l i n g . Stuttgart 1989: H o r v á t h , P.: C o n t r o l l i n g , 2. A u f l . . M ü n c h e n 1986: P e r l i t z , M . : I n t e r n a t i o n a l e s M a n a g e m e n t , 2. A u f l . . S t u t t g a r t / J e n a 1995; Z i e n e r , M . : C o n t r o l l i n g im internationalen U n t e r n e h m e n . Diss. Landsberg am Lech 1985: Zünd. A.: Kontrolle u n d R e v i s i o n in d e r m u l t i n a t i o n a l e n U n t e r n e h m u n g . B e r n / S t u t t g a r t 1973.

Interne Revision und Controlling Die H a u p t a u f g a b e der Internen Revision b e s t e h t in d e r P r ü f u n g v o n b e t r i e b l i c h e n A b l ä u f e n u n d S t r u k t u r e n . Es h a n d e l t sich u m e i n e g e i s t i g r e p r o d u z i e r e n d e Tätigkeit, die neben der Feststellung der Sachverhalte eine kritische W ü r d i g u n g beinhaltet. Diese Prüfung kann unterschiedliche Aspekte bezüglich der Ziele, d e r I n h a l t e , der V o r g e h e n s w e i s e u n d d e r Zeitpunkte umfassen. Die Entwickl u n g s r i c h t u n g d e r I n t e r n e n R e v i s i o n soll hinsichtlich dieser Facetten der Prüfungstätigkeit aufgezeigt werden. Abbild u n g 1 zeigt d i e s e P r ü f u n g s a u f g a b e n im Überblick:

Financial Auditing

Operational Auditing

Management Auditing

P r o f . Dr. M a n f r e d Perlitz. M a n n h e i m Ordnungsmäßigkeitsprufung

Interne Revision und Controlling A. Grundlagen zung

und begriffliche

Abgren-

D i e U n t e r n e h m e n s f ü h r u n g hat d a f ü r zu s o r g e n , d a ß i m U n t e r n e h m e n rational gehandelt und ihren Anordnungen gefolgt wird. Für die E r f ü l l u n g dieser A u f g a b e s t e h e n d e m U n t e r n e h m e n Instrumente zur Verfügung, deren Gesamtheit d a s Übenvachungssystem bildet. D a z u zählen Controlling, das innerbetrieblic h e K o n t r o l l s y s t e m , die I n t e r n e R e v i sion u n d die K o n t r o l l t ä t i g k e i t der F ü h r u n g s k r ä f t e . Von d a h e r ist n a c h einer g e n a u e n A b g r e n z u n g d e r e i n z e l n e n Instit u t i o n e n bzw. F u n k t i o n e n zu f r a g e n , u m die n e g a t i v e n F o l g e n e i n e r u n k l a r e n u n d u n s c h a r f e n A b g r e n z u n g zu v e r m e i d e n , die in D o p p e l a r b e i t , V e r z ö g e r u n g u n d Unterlassung bestehen können, aber a u c h , u m die p o s i t i v e n E f f e k t e w e s e n s v e r w a n d t e r T ä t i g k e i t e n zu r e a l i s i e r e n , die sich a u s F o r m e n d e r g e m e i n s a m e n Ausbildung, der Zusammenarbeit, der Unterstützung usw. ergeben können. 372

SieherhertsPrj,yr'S

i ! .

ZweckWirtschaftlichkeitsprùtung

Ziel der Prüfung

Z e i t a s p e k t der P r ü f u n g : ex post-Prülung ex ante-Prüfung

Abb. 1: sion

A u f g a b e n der I n t e r n e n R e v i -

Bei der Ordnungsmäßigkeitsprüfitng h a n d e l t es sich u m eine P r ü f u n g d e r E i n haltung formaler Ordnungsprinzipien. Ziel d e r P r ü f u n g ist die E r m i t t l u n g v o n A b w e i c h u n g e n und das Auslösen von Sanktionen gegenüber den verantwortlic h e n P e r s o n e n , d a es s i c h bei d e n A b w e i c h u n g e n r e g e l m ä ß i g u m Verstöße g e g e n b e t r i e b l i c h e o d e r g e s e t z l i c h e Vorschriften handelt. Wirtschaftlichkeitsprüfungen verfolgen das Ziel, betriebliche Sachverhalte und A b l ä u f e d a r a u f h i n zu u n t e r s u c h e n , o b

Interne Revision und Controlling

Interne Revision und Controlling sie d e m ö k o n o m i s c h e n P r i n z i p e n t s p r e c h e n . E i n d e u t i g f o r m u l i e r t e N o r m e n finden sich bei d i e s e r P r ü f u n g nicht.

zungen denkbar wären. Diese Entwickl u n g z e i g t d i e A b b i l d u n g 2:

Sicherheitsprüfungen beziehen sich auf die Funktionsfähigkeit und Funktionserfüllung einzelner betrieblicher Aktivitäten. Bei der k o n v e n t i o n e l l e n Einzelfallprüfung v o l l z i e h t d e r P r ü f e r e i n z e l n e S a c h verhalte nach, u m ihre O r d n u n g s m ä ß i g keit b e u r t e i l e n z u k ö n n e n . D a s E r g e b n i s d e r P r ü f u n g b e s t e h t in d e r D a r s t e l l u n g der A b w e i c h u n g der untersuchten Einzelfälle von d e n Vorschriften n a c h Art und Umfang. D i e Systemprüfung verfolgt d e m g e g e n über die Verfahrensregeln und d a s Kontrollsystem. die beide für die richtige Bearbeitung der Sachverhalte zuständig sind. Sie verläuft über die E r f a s s u n g des angeordneten Systems zur Beurteilung dieser Regelungen.

Kriterien

von

zur

Zeitraum

Vergangenheitsonentieruns

Zukunftsonentierung

Umfang

h i n a n / - und Rechnungswesen

umfassende Prüfung

Normen

Ordnungsmüßigkeit Sicherheit

Wirtschaftlichkeit Zweckmäßigkeit

Ziele

Ermittlung von Abweichungen und S c h w a e h stellen = Prüfung

Verbesserung der Sachverhalte = Beratung

A b b . 2: Entwicklungstendenzen der Prüfungstätigkeit Für diese V e r ä n d e r u n g e n m ü s s e n eine R e i h e von V o r a u s s e t z u n g e n erfüllt sein:

Financial Auditing umfaßt formelle und m a t e r i e l l e P r ü f u n g e n im R e c h n u n g s w e s e n . Operationtd Auditing beinhaltet die V e r f a h r e n s p r ü f u n g e n in a l l e n U n t e r n e h m e n s b e r e i c h e n . B e i m Management Auditing erfolgt eine Erweiterung durch die E i n b e z i e h u n g der F ü h r u n g . O p e r a tional u n d M a n a g e m e n t Auditing erfordern die Beurteilung der Z w e c k m ä ß i g keit d e r A r b e i t s a b l ä u f e , u m d a r a u s k o n struktive Empfehlungen ableiten zu k ö n n e n . D a s Z i e l ist d i e V e r f a h r e n s v e r besserung.

-

Die Unterscheidung zwischen ex anteund ex p o s t - P r ü f u n g bezieht sich auf die U m s e t z u n g e i n e s V o r g a n g e s . Ex antePriifungen liegen d a n n vor. w e n n die P l a n u n g a b g e s c h l o s s e n ist u n d d i e U m s e t z u n g in d i e b e t r i e b l i c h e R e a l i t ä t e r s t e r f o l g e n soll. D i e ex post-Prüfung erfolgt am Ende der Realisicrungspha.se u n d besteht im g e i s t i g e n N a c h v o l l z i e h e n von Tätigkeiten.

C o n t r o l l i n g soll h i e r n u r k u r z b e g r i f f l i c h abgegrenzt werden. Die A u f g a b e des Controlling besteht darin, die Unternehm e n s f ü h r u n g m i t I n f o r m a t i o n e n zu v e r sorgen. die für die Planung. Steuerung und Kontrolle des U n t e r n e h m e n s erforderlich sind. D a r a u s e r g e b e n sich zwei wesentliche kennzeichnende Tätigkeiten. E s h a n d e l t s i c h z u m e i n e n u m d i e Informationsversorgung und zum anderen u m d i e K o o r d i n a t i o n s f u n k t i o n z w i s c h e n den T e i l f u n k t i o n e n im U n t e r n e h m e n . C o n t r o l l i n g ist d a m i t e i n e S e r v i c e funktion für das M a n a g e m e n t .

In d e n T ä t i g k e i t s g e b i e t e n d e r I n t e r n e n R e v i s i o n sind V e r s c h i e b u n g e n e i n g e t r e ten. die weitreichende Folgen h a b e n und nicht o h n e die E r f ü l l u n g von Vorausset-

-

Es dürfen keine revisionsfreien R ä u m e im U n t e r n e h m e n b e s t e h e n . D i e R e v i s i o n s m i t a r b e i t e r m ü s s e n auf diese

-

Entwicklung

vorbereitet

sein.

Die anderen A s p e k t e der P r ü f u n g dürfen nicht vernachlässigt w e r d e n .

-

Das innerbetriebliche Kontrollsystem k a n n und m u ß - z u m i n d e s t im G r o ß betrieb - Ordnungsmäßigkeitsanford e r u n g e n in d e n b e t r i e b l i c h e n A b l ä u fen sicherstellen.

373

Interne Revision und Controlling

B. Gemeinsamkeiten zwischen Revision und Controlling 1.

Interne Revision und Controlling

Interner

Tätigkeitsobjekte

Die P r ü f u n g s a u f t r ä g e der Internen Revision beziehen sich auf alle Bereiche, Funktionen und Projekte des Unternehmens. Auch das Controlling mit Planen, Steuern, Kontrollieren und Informieren bezieht sich auf diese Sachverhalte. Die Anforderungen an die Interne Revision, die Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens zu gewährleisten, entspricht stark der A u f g a b e n s t e l l u n g des Controllers. das U n t e r n e h m e n langfristig erfolgsorientiert zu steuern. Interne Revision und Controlling sind Managementinstrumente zur Steuerung und Überwachung des U n t e r n e h m e n s , um die komplizierten Vorgänge und Objekte sowie die größeren Informationsmengen und höheren Ablaufgeschwindigkeiten zu beherrschen (Heigl, S. 193). 2.

Anforderungsproßl

Bei den Revisoren wie auch bei den Controllern wird ein breites Spektrum erwünschter persönlicher Eigenschaften und Fähigkeiten sichtbar. Von einem Bewerber. sowohl f ü r Revisions- als auch Controlling-Tätigkeiten, wird erwartet, daß er zu selbständiger Arbeit fähig, engagiert. initiativ, kooperationsbereit mit analytischen Fähigkeiten ausgestattet und durchsctzungsstark ist (Peemöller/ Schmid/Meister, S. 228). Bei den fachlichen A n f o r d e r u n g e n bestehen hinsichtlich der S t u d i e n s c h w e r p u n k t e der Ausbildung G e m e i n s a m k e i t e n , w a s die Fächer R e c h n u n g s w e s e n . Steuern, Datenverarbeitung und Finanzen betrifft. 3. Gemeinsamkeiten bei den der zukünftigen Entwicklung

Indikatoren

Die Unternehmen sehen sich ständig neuen Situationen und Problemen ausgesetzt. Die z u n e h m e n d e Komplexität und Dynamik führt zur Unsicherheit über die Prognosen der weiteren Entwicklung. Deshalb sind Instrumente gefordert. welche die Planung verbessern.

374

A b w e i c h u n g e n ermitteln und die Ursachen der A b w e i c h u n g e n aufdecken. Die z u n e h m e n d e G r ö ß e der Unternehmen erschwert die Koordination und Kommunikation. Hinzu k o m m t die räumlic h e und entscheidungsmäßige Dezentralisation weitverzweigter Betriebe mit entsprechenden Organisationsstrukturen, die es i m m e r schwieriger machen, die Gesamtübersicht zu erhalten. Das Interesse an Steuerung, Koordination und Information hat sich erheblich erhöht. Controlling als Koordinationsinstrument und Revision als Analyse- und Ermittlungsinstrument bekämpfen diese Defizite. C. Unterschiede zwischen Interner Revision und Controlling P r ü f u n g beinhaltet das Vergleichen von zuvor ermittelten Ist- und Sollzuständen mit anschließender Urteilsbildung. Als weiteres Merkmal tritt hinzu, daß der Prüfer außerhalb des von ihm zu prüfenden Systems steht. Der Prüfer führt weder den Realisationsprozeß durch und ist damit nicht direkt abhängig, noch ist er d e m Realisationsträger gegenüber weis u n g s g e b u n d e n . also indirekt abhängig. A u s dieser Unabhängigkeit kann auf eine größere Unbefangenheit geschlossen werden. D e m g e g e n ü b e r ist Controlling Lenken. Beachten, Messen. Differenzieren und neues Einwirken. Zur D u r c h f ü h r u n g des Controlling müssen deshalb die Führungsgrößen des zugrundeliegenden Sachverhaltes bekannt sein. Entscheidungsregeln sowohl für die Bewertung der A u s f ü h r u n g als auch f ü r die Korrekt u r m a ß n a h m e n vorliegen und geeignete M a ß s t ä b e für die A u s f ü h r u n g existieren. Ein weiterer wesentlicher Unterschied ergibt sich aus der Zielsetzung der beiden Tätigkeiten. Die Prüfung verfolgt den Z w e c k , sich wiederholende Prozesse durch rückschauende Betrachtung der abgelaufenen zu verbessern. Controlling ist auf die Wirtschaftlickeit betrieblicher Prozesse und auf die Sicherung des U n t e r n e h m e n s durch die

Interne Revision und Controlling Schaffung

von

I n t e r n e Revision und Controlling

Erfolgspotentialen

richtet. A b b i l d u n g 3 zeigt die zung

zwischen

Interner

ge-

Abgren-

Revision

und

Controlling auf:

- Hinweise auf

Schwachstellen

A b w e i c h u n g e n , das E r g r e i f e n von korrig i e r e n d e n M a ß n a h m e n und das Aussetzen v o n S t e u e r g r ö ß e n k ö n n e n a l s H i n -

Ziele

Controlling

Interne Revision

-

-

Informationen

- Wirtschaftlichkeit sichern

- Vermögen schützen

-

-

Erfolgspotentiale

Entwicklungsfähigkeit sichern

schaffen Aufgaben

Ordnungsmäßigkeit bestätigen

bereitstellen

Planen, Steuern. Kontrollie- Analysieren. Prüfen, Begutren, Informieren

achten, Beraten

V e r h ä l t n i s zu d e n F a c h -

Prozeßabhängig

Prozeßunabhängig

abteilungen

indirekt und z . T . direkt

d i r e k t und i n d i r e k t

Portfolio-Techniken. Poten-

Einzelfall- und S y s t e m -

tial-Analysen. Frühwarn-

prüfung. E D V - T o o l s .

Intrumente

systeme, Kostenanalysen,

Plausibilitätsprüfungen,

Kostenplanung (Budgetie-

d i r e k t e und i n d i r e k t e

rung), Kostenkontrolle,

Prüfung, IKS-Prüfung

Abweichungsanalyse Objektivität und Neutralität.

V o r a u s s e t z u n g e n für die

Informationsrechte.

jeweilige Stelle

Koordinationsrechte bei

U n a b h ä n g i g k e i t . Infor-

d e r P l a n u n g und K o n t r o l l e .

mationsrechte. umfassende

R e c h t e zur Vereinheit-

Prüfungsrechte

lichung des Informationssystems Zeithorizont

Tab. 3:

kurz-, mittel- und

Vergangenheit, Gegenwart

langfristige Zukunft

und Zukunft

G e g e n ü b e r s t e l l u n g von Interner R e v i s i o n und C o n t r o l l i n g

D. Gründe der

Zusammenarbeit

- Ordnungsmäßigkeit materials

des Zahlen-

D e r Controller nimmt für seine mationsversorgung

weise auf S c h w a c h s t e l l e n gewertet werden.

Infor-

Standardisierungen

n a c h I n h a l t . U m f a n g . Z e i t und D e t a i l l i e r u n g vor. D i e I n t e r n e R e v i s i o n h a t d u r c h Prüfung festzustellen, ob diese Informationsversorgung ordnungsgemäß erfolgt.

- Information über das geschehen

die A n l a ß

für eine

Prüfung

sein

k ö n n e n . D i e C o n t r o l l i n g - A b t e i l u n g gibt

Betriebs-

unter

Umständen

auch

Hinweise

auf

m ö g l i c h e P r ü f u n g e n d i r e k t an d i e R e v i sionsabteilung.

- Hinweise auf Verbesserungsmöglichkeiten im Planungs- und Kontrollsystem D i e I n t e r n e R e v i s i o n w i r d bei a l l e n ihren Prüfungen auch i m m e r darauf achten, ob

D i e R e v i s i o n s a b t e i l u n g ist a u f I n f o r m a -

d i e I n f o r m a t i o n s e r f a s s u n g und

tionen angewiesen, um von Änderungen

leitung

und A b w e i c h u n g e n r e c h t z e i t i g zu e r f a h -

z w e c k e im S i n n e d e s

ren. D i e s e I n f o r m a t i o n liefert die C o n -

mens

trolling-Abteilung

g e l ö s t ist u n d d a r ü b e r d e r C o n t r o l l i n g -

mit ihrer

gen Berichterstattung.

regelmäßi-

für

Planungs-

wirtschaftlich

und

-weiterKontroll-

Gesamtunternehund

zweckmäßig

Abteilung berichten.

375

Interne Revision und Controlling

Interne Revision und Controlling

- Gemeinsames Interesse am trieblichen Kontrollsystem

innerbe-

P r ü f u n g e n der Internen Revision unterstützt.

Die I n t e r n e R e v i s i o n i n t e r e s s i e r t sich f ü r das innerbetriebliche Kontrollsystem, um den Umfang der Einzelfallprüfung zu r e d u z i e r e n u n d m i t S y s t e m p r ü f u n g e n die O r d n u n g s m ä ß i g k e i t d e r e i n z e l n e n P r ü f u n g s g e b i e t e b e s t ä t i g e n zu k ö n n e n . D a s C o n t r o l l i n g will m i t d e m 1KS d i e I n f o r m a t i o n s v e r s o r g u n g s i c h e r n . Von daher betreiben beide Institutionen die Errichtung, Pflege und Weiterentwickl u n g u n d P r ü f u n g d e s I K S in d e n e i n z e l nen Abteilungen.

Prüfungsorientierte Teams kommen z . B . f ü r W e r k s - u n d S p a r t e n p r ü f u n g in d e z e n t r a l i s i e r t e n O r g a n i s a t i o n e n in B e tracht. E i n e d e r a r t i g e P r ü f u n g gibt d e m Spartencontroller Hinweise für das Entdecken von Schwachstellen und der Prüfer erhält v o m Controller eine Interpretation d e r Z a h l e n w e r t e .

E. Gestaltungsmöglichkeiten Zi isamm ena rbeit - Gegenseitige

der

Information

E i n e g e g e n s e i t i g e I n f o r m a t i o n sollte f ü r Prüfungen der Internen Revision und Analysen der Controlling-Abteilung bes t e h e n . Die C o n t r o l l i n g - A b t e i l u n g ist ü b e r P r ü f u n g e n zu i n f o r m i e r e n , da sie s o U n t e r l a g e n v o r b e r e i t e n k a n n , die d e m Prüfer das Erkennen von Schwachstellen e r l e i c h t e r t u n d D o p p e l a r b e i t v e r h i n dert. A n a l y s i e r t u n d d u r c h l e u c h t e t d e r C o n t r o l l e r im R a h m e n d e r K o s t e n s e n k u n g e i n z e l n e F u n k t i o n s b e r e i c h e , sollte die I n t e r n e R e v i s i o n v e r s t ä n d i g t w e r d e n , d a sie in d i e s e m Fall I n f o r m a t i o n e n b e reitstellen k a n n b z w . ein I n t e r e s s e d a r a n hat. an der A n a l y s e m i t z u w i r k e n .

- Bildung von

Arbeitsgruppen

Die B i l d u n g e i n e r A r b e i t s g r u p p e hat d e n Vorteil, d a ß s o w o h l d e m I n t e r n e n R e v i sor als a u c h d e m C o n t r o l l e r neue I m pulse vermittelt w e r d e n und der Tendenz zur Beibehaltung bewährter, aber möglicherweise überholter Revisionsverfahren e n t g e g e n g e w i r k t w i r d . Zwei Formen der Z u s a m m e n a r b e i t sind hier d e n k b a r : -

controllerorientierte Teams,

-

prüfungsorientierte Teams.

Bei d e n c o n t r o l l e r o r i e n t i e r t e n P r o j e k t g r u p p e n geht es u m F r a g e n d e r I n f o r m a tionsversorgung, der Kostensenkung und der E i n f ü h r u n g von Budgets. Der Controller wird durch Analysen und

376

- Interne Revision und Controlling in einer gemeinsamen Abteilung Die Entwicklungstendenzen zwischen C o n t r o l l i n g u n d I n t e r n e r R e v i s i o n zeig e n G e m e i n s a m k e i t e n a u f . In d e r e r s t e n Entwicklungsstufe weisen Controlling u n d I n t e r n e R e v i s i o n e i n e n e n g e n leistungsmäßigen Verbund auf. Das C o n t r o l l i n g v e r f o l g t d a s Ziel d e r O r d n u n g s mäßigkeit der Rechnungslegung. D a f ü r liefert d i e I n t e r n e R e v i s i o n d u r c h d a s Financial Auditing Informationen. A b w e i c h u n g e n w e r d e n g e m e l d e t , die d a n n A k t i v i t ä t e n in d e r C o n t r o l l i n g - A b t e i l u n g auslösen. U m Arbeitswiederholungen zu v e r m e i d e n , k ö n n t e d i e Interne R e v i sion in d i e C o n t r o l l i n g - A b t e i l u n g integriert w e r d e n . D e n n d i e s e zieht in e r s t e r Linie Nutzen aus der Tätigkeit der Prüfung. Soll d i e I n t e r n e R e v i s i o n a b e r p r ü f e n , o b d i e I n f o r m a t i o n e n , die v o m C o n t r o l l i n g an die U n t e r n e h m e n s f ü h r u n g als E n t scheidungsgrundlage geliefert werden, a n g e m e s s e n g e n a u , z u v e r l ä s s i g , wirtschaftlich und zeitgerecht g e w o n n e n und verarbeitet werden, erscheint diese A b g r e n z u n g nicht m e h r s i n n v o l l . In d i e s e m Fall ist die U n a b h ä n g i g k e i t d e r Internen Revision gefährdet und damit auch die Wirksamkeit ihrer Arbeit, da der Leiter der Controlling-Abteilung kein u n m i t t e l b a r e s I n t e r e s s e d a r a n h a b e n k a n n . F e h l e r und A b w e i c h u n g e n seiner Abteilung der U n t e r n e h m e n s f ü h rung offenzulegen. D i e Vor- u n d N a c h t e i l e e i n e r g e m e i n samen Abteilung „Überwachung oder B e t r i e b s w i r t s c h a f t " zeigt die A b b i l dung 4:

Investitionsarten

Interne Revision und Controlling Vorteile

Nachteile

-

-

Vermeiden von Ab-

Verlust d e r U n a b -

grenzungen. Über-

hängigkeit der

schneidungen und

Internen Revision

Kompetenzstreitigkeiten -

Bessere Potential-

-

Kntstehen von prü-

nutzung der Mit-

fungsfreien Räu-

arbeiter mit ihren

men (Controlling)

Kenntnissen -

Bessere, direktere

-

Nutzung der Infor-

-

Mangelnde Spezialisierung u n d Pro-

m a t i o n e n v o n IR

fessionalisierung

und Controlling

der Mitarbeiter

G e m e i n s a m e Fra-

-

Vernachlässigung

gestellungen hin-

von Arbeitsgebie-

sichtlich des IKS

ten bei P r ü f u n g und Controlling

-

Ganzheitliehe Betrachtung der Ob-

-

Keine spezifische Reaktion auf die

jekte unter Wirt-

Verkomplizierung

schaftlichkeits-

und Erschwernis

gesichtspunkten

der Überschaubarkeit

Abb. 4: Vor- u n d N a c h t e i l e e i n e r g e meinsamen Abteilung ..Überwachung oder Betriebswirtschaft" R e v i s i o n u n d C o n t r o l l i n g in e i n e r A b t e i l u n g e r s c h e i n e n f ü r K l e i n - u n d Mittelbetriebe gerechtfertigt, die keine eigens t ä n d i g e R e v i s i o n s - u n d z u m Teil a u c h Controlling-Abteilung errichten können. A u c h bei B e t r i e b e n , d i e e i n e I n t e r n e R e vision einrichten wollen, kann die Bet r e u u n g d i e s e r A u f g a b e in d e r Ü b e r g a n g s z e i t b e i m C o n t r o l l i n g liegen. In G r o ß b e t r i e b e n w i r d m a n an e i n e r klaren T r e n n u n g f e s t h a l t e n u n d alle T e n d e n z e n , d i e I n t e r n e R e v i s i o n d e m C o n t r o l l i n g zu unterstellen, zurückweisen. Für beide A b t e i l u n g e n gilt d a b e i , d a ß sie o r i g i n ä r e L e i t u n g s a u f g a b e n als S e r v i c e s t e l l e n ers e t z e n u n d in d e r H i e r a r c h i e h o c h e i n z u binden sind. Eine wirkungsvolle Tätigkeit k ö n n e n sie n u r bei e i n e r e n t s p r e chenden Nähe zum M a n a g e m e n t entfalten.

Schluß C o n t r o l l i n g u n d I n t e r n e R e v i s i o n sind nicht a u s t a u s c h b a r u n d a u c h nicht als g e m e i n s a m e S t a b s a b t e i l u n g zu f ü h r e n .

Die Zusammenarbeit zwischen beiden sollte a b e r i n t e n s i v i e r t u n d g e p f l e g t w e r den. Lit.: H a d a s c h i k , M i c h a e l : R e v i s i o n u n d C o n t r o l l i n g in e i n e r A b t e i l u n g , in: Zeits c h r i f t f ü r I n t e r n e R e v i s i o n 1993. S. 2 7 35: Heigl. Anton: Controlling - Interne R e v i s i o n , 2. A u f l . . Stuttgart 1989: H e i g l . A n t o n : O r g a n i s a t i o n : C o n t r o l l i n g und I n t e r n e R e v i s i o n , in: Z e i t s c h r i f t f ü r C o n t r o l l i n g . 1990. S. 1 9 2 - 1 9 8 : H o f m a n n . R o l f : U n t e r n e h m e n s ü b e r w a c h u n g . Ein A u f g a b e n - u n d A r b e i t s k a t a l o g f ü r die R e v i s i o n s p r a x i s . 2. A u f l . . Berlin 1993: P e e m ö l l c r . Volker H . / S c h m i d , R e i n h o l d / M e i s t e r . U w e : A n f o r d e r u n g s p r o f i l von C o n t r o l l e r n u n d I n t e r n e n R e v i s o r e n , in: Die B e t r i e b s w i r t s c h a f t 1989. S. 2 2 7 2 3 1 ; P e e m ö l l e r . V o l k e r H.: C o n t r o l l i n g . Grundlagen und Einsatzgebiete. 2. Aufl.. Herne/Berlin 1992: Schmid. R e i n h o l d : A b g r e n z u n g von C o n t r o l l i n g u n d I n t e r n e r R e v i s i o n , in: M a y e r . E l m a r / Weber. Jürgen (Hrsg.): Handbuch Cont r o l l i n g . Stuttgart 1990. S. 3 7 9 - 3 9 1 . P r o f . Dr. V o l k e r H. P e e m ö l l e r , Nürnberg Inventar V e r z e i c h n i s d e r V e r m ö g e n s t e i l e u n d der S c h u l d e n e i n e s U n t e r n e h m e n s , d a s im R a h m e n d e r »Inventur erstellt w i r d . Inventur Bestandsaufnahme aller Vermögensgegenstände eines Unternehmens durch Zählen. Wiegen. Messen. Kontoausz ü g e . S a l d e n b e s t ä t i g u n g e n etc. E r g e b n i s d e r I. ist d a s »-Inventar. Inventurmethode V e r f a h r e n zur E r f a s s u n g d e s M a t e r i a l verbrauchs: Anfangsbestand + Zugang Endbestand = Verbrauch Investition »Investitions-Controlling Investitionsarten Die Systematisierung und Klassifikation kann nach folgenden Kriterien erfolgen:

377

Investitionsarten -

Investitionsobjekt

-

-

Sach-(Real-)Investition: Materielle und immaterielle Investitionen

-

Finanzinvestition: Forderungs- und Beteiligungsrechte

Investitionsanlaß

-

-

Errichtungs-(Anfangs-, Gründungs-, Neu-)Investition

-

Laufende Investitionen: Ersatzinvestitionen und Großreparaturen/ Überholungen

-

Ergänzungsinvestitionen: Erweite rungs-, Veränderungs- und Sicherungsinvcstitioncn

Investitionsbereich: Forschung und Entwicklung, B e s c h a f f u n g . Produktion, Vertrieb, Verwaltung etc.

Investitionsausgabe = Anschaffungsauszahlung Investitionsbudget »Investitions-Controlling Investitions-Controlling A. Definition and Gegenstandsbereich Das Investitions-Controlling (IC) ist ein auf alle betrieblichen Funktionsbereiche übergreifendes, ausschließlich funktionales oder auch institutionales, sowohl strategisch als auch operativ ausgerichtetes Subsystem des Controllingsystems. Es unterstützt die zieladäquate Erfüllung investitionsbezogener Führungshandlungen auf allen Hierarchieebenen eines Unternehmens während des gesamten Investitionsprozesses. Dabei ist eine Investition (güterwirtschaftlich) definiert als Verwendung finanzieller Mittel, die zu einem Zugang bei den Sachanlagen. Finanzanlagen, den Gegenständen des Umlaufvermögens und/oder den immateriellen (aktivierten und g g f . nicht aktivierten bzw. nicht aktivierungsfähigen) Vermögensgegenständen führt. Der Gegenstandsbereich des IC ist damit weiter gefaßt als der des Anlagen-Controlling, das sich i. d. R. lediglich auf primär operativ aus-

378

Investitions-Controlling gerichtete sachanlagenbezogene Entscheidungen bezieht. Er ist auch weiter gefaßt als der Gegenstandsbereich des Projekt-Controlling, da er sich nicht nur auf tendenziell einmalige, besonders bedeutsame und risikobehaftete Investitionsprojekte, sondern auf die Gesamtheit aller Investitionsmaßnahmen und damit auf die Unterstützung der gesamten Investitionspolitik eines Unternehmens erstreckt. B.

IC-Ziele

Die IC-Ziele leiten sich unmittelbar aus den an den Unternehmenszielen ausgerichteten Controllingzielen ab. Dabei wird neben ökonomischen (und sozialen) Zielen zunehmend auch ökologischen Zielen eine besondere Bedeutung beigemessen. Das IC unterstützt die Unternehmensführung bei der Formulierung entscheidungsebenenbezogener, möglichst operationaler InvestitionsEntseheidungsziele sowie bei der Verbesserung der personellen und instrumentellen Effizienz der Entscheidungsfindung in allen Phasen des Investitionsprozesses. C.

IC-Aufgaben

Es lassen sich die folgenden, den gesamten Investitionsprozeß unterstützenden I C - A u f g a b e n unterscheiden: I. Integralionsund Koordinationsaufgabe: Originäre A u f g a b e des IC ist es, die Subsysteme des IC-Systems, nämlich das Investitionsplanungs-. -realisierungs- und -kontrollsystem sowie das Informationssystem auf dem Wege einer systematischen Durchdringung der Interdependenzen sachlich und zeitlich zu integrieren und zu koordinieren. Dabei dient die (systemgestaltende) Integration der aufbau- und ablauforganisatorischen Gestaltung der Subsysteme des IC-Systems. Sie obliegt dem zentralen, auf der oberen Führungsebene angeordneten IC. Die (systemkoppelnde) Koordination umfaßt alle Abstimmungsaktivitäten, die laufend zur zielorientierten Weiterentwicklung. Aufrechterhaltung und situativen Anpassung der bestehen-

Investitions-Controlling

Investitions-Controlling den Subsysteme und Subsystemgrenzen erforderlich sind. Durch Integration und K o o r d i n a t i o n soll e r r e i c h t w e r d e n , d a ß die Aktivitäten der Investitionsplanung, -realisierung und -kontrolle sowie der Informationsversorgung unter Minimier u n g der T r a n s a k t i o n s k o s t e n auf die O p timierung der Gesamtzielerreichung ausgerichtet werden.

2. Infonnation.saitfgabe:

Notwendige

V o r a u s s e t z u n g f ü r d i e E r f ü l l u n g d e r Integrations- und Koordinationsaufgabe ist a l s d e r i v a t i v e I C - A u f g a b e d i e e n t scheidungsebencnbezogene Bereitstellung cntscheidungsrelevanter Informationen in p r o h l e m - u n d e m p f ä n g e r o r i e n tiert a u f g e b a u t e n B e r i c h t s s y s t e m e n . Ziel ist d i e D e c k u n g v o n b e r e i t s a u f d e r j e weiligen (zentralen oder dezentralen)

Entscheidungsebene vorhandener oder aber neuer, vom IC stimulierter Informationsnachfrage. Die Informationsaufg a b e u m f a ß t a u c h die V e r m i t t l u n g e i n e s e n t s c h e i d u n g s z w e c k e n t s p r e c h e n d e n In-

strunwntenwissens für die benutzerbezogene Informationsverarbeitung im R a h m e n der Investitionsplanung, -realis i e r u n g u n d - k o n t r o l l e in d e n e i n z e l n e n Unternehmensbereichen, einschließlich der Bereitstellung anforderungsgerecht und gleichzeitig a n w e n d e r m o t i v i e r e n d gestalteter, DV-unterstützter Konzepte für die A n w e n d u n g dieser Instrumente.

D. IC-Aktivitäten itnd zur Inveslitionsptanung

IC-lnstnnnente

Der näheren i.d.R. unternehmensspezifischen Charakterisierung der allgemei-

Ziele des Investitions-Controlling Unterstützung der Unternehmensführung bei der Planung, Steuerung und Kontrolle der investitionsbezogenen Aktivitäten in den unterschiedlichen betrieblichen Teilbereichen

0} S j= Q. O C ® TD

Originäre Aufgabe: Integration und Koordination des Investitionsplanungs-, -realisierungs- und -kontrollsystems sowie des (DV-gestützten) Informationssystems

Derivative Aufgabe: Sicherstellung der Informationsversorgung durch: • entscheidungsebenenbezogene Bereitstellung von Informationen • Bereitstellung eines entscheidungszweckentsprechenden Instrumentenwissens A b b . 1:

Komponenten des Investitions-Controllingsystems

Investitions-Controlling

nen I C - A u f g a b e n dienen die IC-Aktivitäten. Sie sind definiert als Arten von Tätigkeiten zur Erfüllung der IC-Aufgaben und damit der IC-Ziele in den unterschiedlichen Phasen des Investitionsprozesses, wobei der Schwerpunkt auf der Investitionsplanung und -(nach-) kontrolle liegt. Methodische Hilfsmittel zur D u r c h f ü h r u n g der einzelnen IC-Aktivitäten sind die IC-Instrumente. Im R a h m e n der Investitionsplanung können im wesentlichen die folgenden IC-Aktivitäten und IC-Instrumente unterschieden werden: (1) A u f b a u - und ablauforganisatorische Gestaltung und Pflege eines zielorientierten Investitions-Planungssystems: Dieses sollte v o m (zentralen) IC möglichst operational und flexibel ausgestaltet und im Planungshundbuch sowie in den Checklisten als (Planungs-)Instrumenten dokumentiert, formalisiert und standardisiert werden. (2) (Qualitative) Festlegung. Begründung und D o k u m e n t a t i o n der entscheidungsrelevanten (monetären und nichtmonetären) Prämissen und Einzeldaten, ggf. auch der Ermittlungs- und Prognosegrundsätze: Dies sollte in Abstimmung mit der Gesamtunternehmensplanung erfolgen. Prämissen, wie z. B. Kalkulationszinssätze, Abschreibungsperioden und -verfahren. Nutzungsdauern. Steuersätze, k ü n f t i g e Absatz- und Faktorpreisänderungen, Wiederbeschaffungspreisindiz.es. erwartete Wechselkursrelationen, U m w e l t - und Ressourcenbelastungsgrenzwerte werden i.d.R. vom (zentralen) IC in Abstimmung mit der Führung in den Investitions-Richtlinien betragsmäßig normiert (quantitative Festlegung) und bei geänderten Bedingungen fallweise angepaßt. (3) Bereitstellung zielorientierter Investitionsplanungsmodelle zur Unterstützung nicht nur von operativen, sondern auch von strategischen Investitionsentscheidungen: Hierzu gehören etwa die dynamischen, ggf. auch die statischen Investitionsrechenverfahren, welche die

380

Investitions-Controlling

erwarteten, monetär quantifizierbaren Zielbeiträge in Abhängigkeit von der unternehmerischen Zielsetzung (z.B. G e w i n n - , Vermögens-, E n t n a h m e m a x i mierung) unter zusätzlicher Berücksichtigung der Steuerwirkungen zu Wirtschaftlichkeitskennzahlen (z.B. Kapitalwert, Annuität, Interner Z i n s f u ß ) als Entscheidungskriterien verdichten. Die insb. den strategisch ausgerichteten Investitionsprojekten regelmäßig anhaftenden unsicheren (mehrwertigen) Erwartungen erfordern zusätzlich eine Risiko-Chancen-Beurteilung (Risikokennzahlen), ausgestaltet als Sensitivitätsanalysen, ggf. auch als umfangreiche Risikosimulationen (Monte-Carlo-Simulation). Insbesondere bei ökologisch gewichtigen Investitionsprojekten können die erwarteten U m w e l t - und Ressourcenbelastungen (z.B. Plan-Emissions-, -Abwasser- und - A b f a l l v o l u m e n ) in investitionsprojektbezogenen Stoffund Energieflußrechnangen dokumentiert und mittels NutzMertanalxse wenn auch weitgehend subjektiv - bewertet werden. Vor allem f ü r die Beurteilung strategisch ausgerichteter Investitionen kann eine solche ökologische Nutzwertanalyse um weitere, nicht oder nur schwer monetär quantifizierbare Zielkriterien (z.B. Automatisierungs-, Flexibilisierungs- und Integrationsgrad, Qualitätsniveau) ergänzt werden. Zur Ermittlung der zieloptimalen Investitionsalternative empfiehlt sich aus Sicht des IC die Z u s a m m e n f a s s u n g von Wirtschal'tlichkeitskennzahlen und von Nutzwerten im Sinne einer Nutzwert-/ C a s h Flow-Analyse zu einem Nutzwert-/ Cash Flow-Portfolio. (4) Sachliche und zeitliche Koordination der strategischen und operativen Investitions(teil-)planungen: Dies umfaßt e t w a auch die A b s t i m m u n g der operativen mit den strategischen Investitions(teil-)planungen sowie die Integration der Investitions(teil-)planungen in einen konsistenten, den Controllingzielen entsprechenden strategischen und/

Investitions-Controlling

Investitions-Controlling

o d e r operativen, mit der U n t e m e h m e n s g e s a m t p l a n u n g a b g e s t i m m t e n Investit i o n s g e s a m t p l a n unter B e r ü c k s i c h t i g u n g der I n t e r d e p e n d e n / e n /.wischen den Investitions(teil-)planungen und a n d e r e n betrieblichen Teilplänen. A u f t r e t e n d e , in der D e z e n t r a l i s i e r u n g und d a m i t in d e r D e l e g a t i o n von I n v e s t i t i o n s e n t s c h e i d u n gen b e g r ü n d e t e P r o b l e m e ( z . B . das P r o blem asymmetrischer Informationen) versucht die neuere b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i che Literatur mit H i l f e des Delegationswertkonz.epts s o w i e der PrincipalAgent-Modelle (als „ D c n k m o d e l l e " ) einer L ö s u n g nahe zu bringen. Die Implikationen dieser K o n z e p t e liefern d e r p r a k t i s c h e n U m s e t z u n g durch das IC zumindest A n h a l t s p u n k t e f ü r die S c h a f f u n g von K o n t r o l l m a ß n a h m e n r e d u z i e renden, finanziellen Anreizsystemen. (5) U n t e r s t ü t z u n g der U n t e r n e h m e n s f ü h r u n g bei der F e s t l e g u n g e i n e s u n t e r B e a c h t u n g des Liquiditäts- und R e n t a b i litätsziels f ü r den j e w e i l i g e n P l a n u n g s zeitraum m ö g l i c h e n Investitionsgesamlvohtmens sowie seiner A u f t e i l u n g als Investitionsbudgets auf G e s c h ä f t s b e r e i che. Werke, strategische G e s c h ä f t s e i n heiten. P r o d u k t g r u p p e n u . ä . : Dies geschieht durch E i n b i n d u n g der Investitio n s p l a n u n g in das ( D V - g e s t ü t z t e ) ges a m t u n t e r n e h m e n s b e z o g e n e B u d g e t ier u n g s y s t e m , mit d e m dezentral a b l a u fende Budgetierungsprozesse koordiniert (horizontale K o o r d i n a t i o n ) und auf die B u d g e t v o r g a b e n der U n t e r n e h m e n s f ü h r u n g ausgerichtet w e r d e n (vertikale Koordination). E. IC-Aktivitäten und zur Investitionskontrolle

IC-Instrumente

Investitionskontrolle wird v e r s t a n d e n als p e r m a n e n t e r , in den g e s a m t e n betrieblichen I n v e s t i t i o n s p r o z e ß integrierter, also p r o z e ß a b h ä n g i g e r und s y s t e m i m m a n e n t e r , r e g e l u n g s - und s t e u e r u n g s wirksamer Überwachungsvorgang, der die E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r ü b e r A b w e i chungen zwischen geplanten/revidierten Plan-, Soll-, Ist- und W i r d d a t e n i n f o r miert. L e r n p r o z e s s e auslöst ( I n f o r m a -

tionsfunktion) und ü b e r s e i n e psychologischen W i r k u n g e n zu e i n e r größeren P l a n u n g s g e n a u i g k e i t u n d e i n e r im einzelnen b e g r ü n d e t e n P r o g n o s e (Präventivwirkung der Investitionskontrolle) führt (Verhaltensbeeinflussungsfunktion). Im R a h m e n d e r Investitionskontrolle k ö n n e n im w e s e n t l i c h e n die f o l g e n d e n IC-Aktivitäten und I C - I n s t r u m e n t e unterschieden w e r d e n : (1) A u f b a u - und a b l a u f o r g a n i s a t o r i s c h e G e s t a l t u n g und Pflege e i n e s zielorientierten. v o m ( z e n t r a l e n ) IC möglichst operalional und flexibel ausgestalteten ( f o r m a l i s i e r t e n ) Investitions-Kontroll Systems: Dieses k a n n sich s o w o h l auf das mit der Investitionstätigkeit v e r b u n d e n e m o n e t ä r e und n i c h t - m o n e t ä r e , z . B . auch ö k o l o g i s c h e E r g e b n i s e i n s c h l i e ß l i c h der z u g r u n d e g e l e g t e n P r ä m i s s e n und Einzeldaten ( e r g e b n i s o r i e n t i e r t e Kontrollen) als a u c h auf den I n v e s t i t i o n s p r o z e ß selbst ( v e r f a h r e n s o r i e n t i e r t e Kontrollen) beziehen. (2) Initiierung und U n t e r s t ü t z u n g , im Einzelfall auch D u r c h f ü h r u n g von Kontrollen in der Planungsphase: Hierzu gehören P r ä m i s s e n k o n t r o l l e n . Planfortschrittskontrollen. P l a n u n g s s y s t e m k o n trollen. f o r m a l e (auf d i e E i n h a l t u n g der Investitionsplanungsund -bewilligungsrichtlinien a u s g e r i c h t e t e ) und materielle (insb. die sach- und z e i t b e z o g e n e Integration und K o o r d i n a t i o n der Investitions(teil-)pläne a n a l y s i e r e n d e ) Planinhaltskontrollen. (3) Initiierung und U n t e r s t ü t z u n g , im Einzelfall auch D u r c h f ü h r u n g von Kontrollen in der Realisierungsphase: Sie k ö n n e n als T e r m i n - , B u d g e t - , P r ä m i s sen- und S a c h f o r t s c h r i t t s k o n t r o l l e n ausgestaltet sein. (4) Initiierung und U n t e r s t ü t z u n g , im Einzelfall auch D u r c h f ü h r u n g v o n (erg e b n i s o r i e n t i e r t e n ) Kontrollen in der Kontrollphase (Nutzungsphase): Hierzu hat das IC z u n ä c h s t o b j e k t b e z o g e n e Istdaten bereitzustellen. Als D a t e n b a s i s dienen bei h o h e m G r a d an Integrität auf

381

Investitionsrechenverfahren, dynamische

Investitions-Controlling

der Daten- und der Programmebene insb. die der Kosten- und Leistungsrechnung vorgelagerten (DV-)Systeme (z.B. Finanzbuchhaltung, Materialabrechnung, PPS, B D E ) , in denen die Ist-Daten möglichst urbelegsnah erfaßt und (auch) für Z w e c k e der Investitions(nach-)rechnung vorkontiert sein sollten. Die Kosten- und Leistungsrechnung eignet sich nur dann (unmittelbar) als Datenlieferant, wenn sie zu einer zahlungsorientierten R e c h n u n g mit (zumindest zusätzlich) investitionsobjektbezogener Datenerfassung in gesonderten (Fertigung«-) Vorkostenstellen oder auf gesonderten Objektnummern umgestaltet wird. Die Einbeziehung auch ökologischer Daten in die Investitionskontrolle erfordert eine investitionsbegleitende Erfassung der U m w e l t - und Ressourcenbelastung. Das IC unterstützt die (monetäre) Investitionsnachrechnung und die Erstellung e t w a von investitionsobjektbezogenen ökologischen Stoff- und Energieflußrechnungen sowie die jeweiligen ( ö k o n o m i s c h e n und ökologischen) A b w e i c h u n g s a n a l y s e n . Es führt sie nur im Einzelfall selbst durch. Das IC legt die Auswahlkriterien für die grundsätzlich einzubeziehenden, in Abhängigkeit von der U n t e r n e h m e n s - und/oder Projektgröße „ w e s e n t l i c h e n " Abweichungen fest, bereitet die erforderlichen reaktiven ( r e g e l u n g s w i r k s a m e n ) bzw. antizipativen (steuerungswirksamen) Anpass u n g s e m p f e h l u n g e n (z.B. Rationalisierungs- und Erweiterungsinvestitionen. Slillegungsentscheidungen) vor und unterstützt Planrevisionen. Schließlich sorgt es für die Z u s a m m e n f a s s u n g der Ergebnisse der Kontrollaktivitäten zu einem problem- und empfängerorientiert autbereiteten Kontrollbericht als Koordinationsinstrument f ü r die Regelungsund Steuerungsnotwendigkeiten im Unternehmen. Lit.: Horväth. P.: Controlling. 5. Aufl., München 1994; Lange. C./Schaefer, S.: A u f g a b e n . Aktivitäten und Instrumente eines DV-gestützten Investitions-Controllingsystem. in: DBW. 52. Jg. (1992). 382

S. 4 8 9 - 5 0 4 ; Lüder, K.: Investitionskontrolle, Wiesbaden 1969; Schaefer, S.: Datenverarbeitungsunterstütztes Investitions-Controlling. Investitionsplanung und Investitionskontrolle im Rahmen eines betrieblichen InvestitionsControllingsystems, M ü n c h e n 1993. Dr. Sigrid Schaefer, Essen Investitionskalkül = •Investitionsrechnung Investitionskette •Ersatzzeitpunkt, optimaler Investitionsklima •Länderrisiken Investitionskontrolle • Investitions-Controlling Investitionsplanung • Investitions-Controlling Investitionsplanungsmodell •Investitions-Controlling Investitionsquote •Bilanzanalyse und Controlling Investitionsrechenverfahren, A.

dynamische

Grundlagen

I. Begriffe Eine Investition ist eine Zahlungsreihe, die mit einer Auszahlung beginnt und in den Folgeperioden i . d . R . Einzahlungen aufweist. Ein Investitionsobjekt ist das Kapitalanlageobjekt, in das investiert werden soll. Eine Zahlungsreihe faßt alle mit einem Investitionsobjekt unmittelbar z u s a m m e n h ä n g e n d e n und zurechenbaren Ein- und Auszahlungen darstellend z u s a m m e n . Die Ein- und Auszahlungen einer Periode t (et bzw. a t ) werden zu den Einzahlungsüberschüssen oder -defiziten einer Periode t (bi) saldiert. Die A n s c h a f f u n g s a u s z a h l u n g zum Beginn des Betrachtungszeitraums, d. h. in to, wird mit Ao bezeichnet. Man nimmt an, daß alle Zahlungen am jeweiligen Periodenende stattfinden. A m Ka-

Investitionsrechenverfahren, dynamische

pitalmarkt finden sämtliche G e s c h ä f t e der Kapitalanlage und Kreditvergabe statt. Man unterscheidet zwischen vollk o m m e n e n und u n v o l l k o m m e n e n Kapitalmarkt. Von einem vollkommenen Kapitalmarkt spricht man. wenn alle Marktteilnehmer h o m o g e n e Erwartungen besitzen, keine Transaktionskosten und Steuern existieren, alle Teilnehmer rational handeln und unendlich schnell reagieren. Dies hat /.ur Folge, daß der Anlagezinssatz i..\ d e m Verschuldungszinssatz iv entspricht. Ein unvollkommener Kapitalmarkt liegt vor. wenn mindestens eine der genannten A n n a h m e n nicht oder nicht vollständig erfüllt ist. so daß i ^ iv. 2. Funktionen Die dynamischen Rechenverfahren werden zur Beurteilung der Vorteilhaftigkeit eines Investitionsobjektes und bei der Entscheidung über die R a n g f o l g e zwischen mehreren Objekten eingesetzt. Im Gegensatz zu den statischen wird bei dynamischen Verfahren die Entwicklung eines Investitionsobjektes über die Zeit miteinbezogen, wobei die Zeit- und Liquiditätspräferenz des Investors durch die Diskontieruni' mit einem Zinssatz berücksichtigt wird. Ein weiterer Unterschied ist der Ansatz von Ein- und Auszahlungen bei den dynamischen Verfahren im Gegensatz zu einigen statischen Konzepten, die auf Ertrags- und Aufwandsgrößen basieren. K. Rechenverjahren I. Kapital- und Endwerlmethode Zunächst soll ein vollkommener Kapitalmarkt herrschen, d. h. i = \,\ = iv. Der erste Berechnungsschritt ist die Abzinsung der als sicher a n g e n o m m e n e n , zurechenbaren Einzahlungsüberschüsse eines Objektes (bt) mit dem Zinssatz i. der die Verzinsung der besten zur Verfügung stehenden Alternative darstellt. Es wird auf den Beobachtungszeitpunkt tn abgezinst. um die zukünftigen Zahlungen mit den Anschaffungsauszahlungen vergleichbar zu machen. Das Ergebnis

Investitionsrechenverfahren, dynamische

auf dieser Stufe, der Bruttokapitalwert ( B K W ) . wird in einem zweiten Schritt Ao gegenübergestellt. Die Differenz der beiden Größen, der Nettokapitalwert ( N K W ) . stellt die Vermögensmehrung des Investors im Vergleich zur besten Alternative dar. Stufe I: BKW = £ i= ii Stufe 2: NKW = £ i=

b (1 + i) i b, (I + i)~' - A(| i

bzw. NKW = BKW - A„ Falls gilt: B KW > A() bzw. N K W > 0 übersteigen die auf den Beobachtungszeitpunkt abdiskontierten Einzahlungen die A n s c h a f f u n g s a u s z a h l u n g ; damit ist das Investitionsobjekt vorteilhaft. Mit dieser Methode können ebenso Aussagen über die Rangfolge mehrerer Investitionsobjekte getroffen werden, da Unterschiede in den Anschaffungsauszahlungen. der Zahlungsstruktur und der Laufzeit nicht beachtet werden müssen. Ebenso irrelevant sind die Zielfunktion des Investors (Vermögensmaximierung zu einem beliebigen Zeitpunkt oder Eink o m m e n s m a x i m i e r u n g ) und die Finanzierung des Objektes. Dies ist dadurch begründet, daß der N K W einer Kapitalmarktanlage und Kreditaufnahme gleich Null ist. da zur Auf- und Abdiskontierung der gleiche Zinssatz verwendet wird. Nun soll ein unvollkommener Kapitalmarkt vorliegen, d . h . i,\ ^ iv. Man kann die Kapitalwerlmethode auch in diesem Fall a n w e n d e n . Falls ein Investitionsobjekt vollständig eigenfinanziert wird, müssen die zugehörigen Einzahlungen mit dem Anlagezinssatz i,.\ abgezinst werden, da die Kapitalmarktanlage a n n a h m e g e m ä ß die beste alternative Verwendung des eingesetzten Eigenkapitals darstellt. Es erfolgt dann ein Vergleich des ermittelten B K W mit Ao. Bei einer Mischfinanzierung (es wird sowohl Eigen- als auch Fremdkapital eingesetzt) ist neben der Ohjektzahluni>sreihe, die die operativen Ein- und

383

Investitionsrechenverfahren, dynamische

A u s z a h l u n g e n des O b j e k t e s enthält, e i n e Finanzieruiigszahlungsreihe aufzustellen, die die Ein- u n d A u s z a h l u n g e n a u s d e r F r e m d t i n a n z i e r u n g abbildet (Kredita u s z a h l u n g , Zins- und T i l g u n g s z a h l u n gen). Durch S a l d i e r u n g dieser Z a h lungsreihen erhält m a n die Nettozahlungsreihe. die so die Z a h l u n g e n auf der E b e n e der E i g e n k a p i t a l g e b e r repräsentiert. D i e Alternative zur Investition d e s E i g e n k a p i t a l s in das O b j e k t ist auch h i e r die Kapitalanlage zu ¡A. Die B e r e c h n u n g erfolgt analog zu o b e n . Wird d a s Objekt vollständig f r e m d f i n a n z i e r t , kann ¡A nicht a n g e w e n d e t w e r d e n , da kein Eigenkapital eingesetzt wird, f ü r das sich eine alternative A n l a g e zu diesem Satz a n b i e t e n w ü r d e . Falls sich nach der B e d i e n u n g des F r e m d k a p i t a l s Einzahl u n g s ü b e r s c h ü s s e e r g e b e n , die d e m Projektinitiator z u z u r e c h n e n sind, müssen diese mit iv auf to a b g e z i n s t werden, u m d e n N K W zu erhalten. Bei Vorliegen eines u n v o l l k o m m e n e n Kapitalmarktes ist zu beachten, daß die Zielfunktion d e s Investors und die O b j e k t f i n a n z i e r u n g relevant w e r d e n . Die Kapitalstruktur u n d Tilgungsart m ü s s e n bei der B e r e c h n u n g berücksichtigt w e r d e n . In d i e s e m Z u s a m m e n h a n g ist die Vermögensendwertmethode zu erläutern (vgl. Götze/Bloech 1993, S. 1 0 3 - 1 0 9 : Blohm/Liider 1991, S. 8 2 - 8 9 ) . Dabei erfolgt eine B e u r t e i l u n g des Investitionsobjektes anhand des Vermögenswertes in der letzten B e t r a c h t u n g s p e r i o d e . M a n kann z w i s c h e n B e r e c h n u n g e n mit K o s t e n a u s g l e i c h s g e b o t und -verbot unters c h e i d e n . Bei e i n e m Kostenausgleichsgebot wird quasi eine vollständige F r e m d f i n a n z i e r u n g mit einer Tilgung g e m ä ß den Einzahlungsüberschussen z u g r u n d e gelegt (schnellstmögliche Tilg u n g ) . Dies kann sinnvoll sein, wenn iv > iA. Die v e r b l e i b e n d e n E i n z a h l u n g e n w e r d e n bis tu zu ¡A angelegt. M a n spricht von e i n e m K o s t e n a u s g l e i c h s v e r b o t , falls a n g e n o m m e n wird, d a ß d a s Objekt vollständig f r e m d f i n a n z i e r t wird, und die T i l g u n g s - und Z i n s z a h l u n g e n erst a m E n d e d e r O b j e k t l a u f z e i t geleistet wer-

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Investitionsrechenverfahren, dynamische

den. Diese A n n a h m e ist sinnvoll, wenn i v < i A , u m so möglichst lange von der billigen F r e m d f i n a n z i e r u n g zu profitieren. Die A n s c h a f f u n g s a u s z a h l u n g e n werden bis t„ mit iv und die bi mit ¡A aufdiskontiert. Bei Vorliegen eines v o l l k o m m e n e n Kapitalmarktes f ü h r e n Kapital- und Endw e r t m e t h o d e zu gleichen Ergebnissen, da ein einheitlicher Zinssatz zum A u f u n d A b d i s k o n t i e r e n v e r w e n d e t wird. Es gilt: N K W ( I + i ) " = E W mit E W : Endwert Die E n d w e r t m e t h o d e geht grundsätzlich von der A n n a h m e einer vollständigen F r e m d f i n a n z i e r u n g aus, d a die Z u o r d n u n g der F i n a n z i e r u n g zu e i n e m Investitionsobjekt schwierig sein k a n n . Die Kap i t a l w e r t m e t h o d e berücksichtigt explizit die Finanzierung, falls sie ermittelbar ist. 2. Annuitätenmethode Die A n n u i t ä t e n m e t h o d e ist eine besondere F o r m der K a p i t a l w e r t m e t h o d e . Eine Annuität ist ein Z a h l u n g s s t r o m , der über n Perioden g l e i c h b l e i b e n d e , regelmäßige Z a h l u n g e n a u f w e i s t . Die M e thode e r m ö g l i c h t , das m a x i m a l entn e h m b a r e , u n i f o r m e E i n k o m m e n zu berechnen. Dabei erfolgt die U m w a n d l u n g des B K W in u n i f o r m e Z a h l u n g e n mit Hilfe eines A n n u i t ä t e n f a k t o r s f ü r n Perioden und d e m Zinssatz i (AF"). Dieser läßt sich b e r e c h n e n aus:

' 0+i)"-l Die Annuität f ü r eine P e r i o d e (Annt) wird f o l g e n d e r m a ß e n b e r e c h n e t : Annt = B K W • AF!'. Darüber h i n a u s kann m a n die Präferenzen des Investors f ü r eine Kapitalerhaltung in die B e r e c h n u n g miteinbeziehen. Die E n t s c h e i d u n g über die Vorteilhaftigkeit bzw. die R a n g f o l g e erfolgt bei dieser M e t h o d e nach der H ö h e der Annuität. Es ist zu b e a c h t e n , d a ß bei einem Vergleich z w i s c h e n O b j e k t e n die L a u f zeit der A n n u i t ä t e n und e t w a i g e Differenzen in den A n s c h a f f u n g s a u s z a h l u n gen angeglichen w e r d e n m ü s s e n . Mit einer expliziten B e r ü c k s i c h t i g u n g der Fi-

Investitionsrechcnverfahren, dynamische

n a n / i e r u n g kann die Annuitätenmethode auch auf dem unvollkommenen Kapitalmarkt angewendet werden. 3.

Zinsfuß-Methoden

Der interne Zinsfuß (IZF) ist der Z i n s f u ß (r). bei dem der N K W der Zahlungsreihe den Wert Null annimmt. NKW = £ b , ( l + r) ' - A , , = 0 i- 1 Man spricht vom IZF auch als ökonomische Rendite oder Effektivverz.insung. Der IZF eines einperiodigen oder eines mehrperiodigen Investitionsobjektes mit einer Ein- und Auszahlung (Point-InputPoint-Output-Fall) läßt sich mit Hilfe dieser Formel berechnen. Der interne Z i n s f u ß eines zweiperiodigen Investitionsobjektes ist i . d . R . über eine quadratische Gleichung lösbar. Eine einfache Berechnung ist bei Vorliegen von unendlichen

{r = — 1 bzw. end-

A l «J liehen uniformen Zahlunssreihen

i

n M AF = — möszlich. A J "

{ '

Im zweiten Fall m u ß r aus dem Annuitätenfaktor ermittelt werden. Dabei ist es z w e c k m ä ß i g , eine Annuitätenfaktorentabelle zu verwenden. Für Investitionsobjekte mit einer Laufzeit über 2 Perioden ist die exakte Ermittlung des IZF ein mathematisches Problem in Form eines Polynoms n-ten Grades. Eine näherungsweise Ermittlung ist über folgende Formel möglich: NKW (r) - N K W (i,) NKW (i,) - NKW (i ) Der Zinssatz ii sollte so gewählt werden, daß N K W (ii) möglichst nahe an Null liegt und positiv ist. i: dagegen so, d a ß N K W (i:) möglichst nahe an Null liegt und negativ ist. Ein Investitionsobjekt ist dann vorteilhaft, wenn sein IZF die Alternativrendite übersteigt. In der Berechn u n g s m e t h o d e steckt die (problematische) A n n a h m e , daß zwischenzeitlich

Investitionsrechenverfahren, dynamische

freiwerdende Mittel zu r angelegt werden können (Reinvestitionxprcimisse). Es ist nicht empfehlenswert, eine Entscheidung bzgl. der R a n g f o l g e zwischen mehreren Investitionsobjekten aufgrund der ermittelten IZF zu treffen, da auch hier die Reinvestitionsprämisse zu beachten ist. und zum anderen Unterschiede in den Anschaffungsauszahlungen nicht berücksichtigt werden, die über eine Bildung von Durchschnittsrenditen unter Berücksichtigung von Differenzinvestitionen ausgeglichen werden müßten. Ein Berechnungsproblem kann durch das Vorliegen mehrerer Vorzeit henwechse! entstehen (zur Kritik am IZF vgl. Kraschwitz 1993. S. 8 5 - 9 1 ) . Eine weitere Z i n s f u ß m e t h o d e ist die Ermittlung des kritischen Sollzinssatzes, der als der Verschuldungszinssatz zu verstehen ist. bei dem sich ein Endwert von 0 ergibt. Wenn der errechnete kritische Zinssatz über dem vorliegenden iv liegt, ist das Objekt vorteilhaft, andernfalls nicht. Des weiteren sind noch der M A P I - und der Baldwin-Verzinsungssatz anzuführen, die hier aber nicht diskutiert werden (vgl. hierzu Ha.x 1985. S. 2 7 - 3 1 ) . 4. Dynamisches Amortisationsverfahren Bei dem (dynamischen) Amortisationsverfahren wird untersucht, nach wieviel Perioden der Kapitalwert eines Investitionsobjektes größer gleich Null wird. Wenn gewährleistet ist. daß nach dem kritischen Zeitpunkt t* lediglich positive Einzahlungsüberschüsse anfallen, muß gelten (vgl. Ha.x 1985. S. 3 1 - 3 2 ) : i ~ A (|+ X b , ( ' + i r ' ä O und

- A ( | + X b,(l +i)"' < 0 i= i Das Amortisationsverfahren wird als ein Kriterium zur Beurteilung des Risikos eines Investitionsobjektes vorgeschlagen (vgl. Hlohm/Lüder 1991, S. 80). Für die Entscheidung über die Güte eines

385

Investitionsrechenverfahren, dynamische O b j e k t e s o d e r bzgl. der R a n g f o l g e z w i s c h e n m e h r e r e n O b j e k t e n ist die M e t h o d e u n z w e c k m ä ß i g , d a sie den weiteren V e r l a u f e i n e s O b j e k t e s nicht berücksichtigt. C. Dynamische Unsicherheit und

Investitionsrechnung

Bis j e t z t w u r d e d a v o n a u s g e g a n g e n , d a ß die z u k ü n f t i g e n Z a h l u n g e n mit Sicherheit eintreten w e r d e n . Bei einer ex anteB e u r t e i l u n g von Investitionsobjekten h e r r s c h t U n s i c h e r h e i t bzgl. dieser Z a h lungen. Es gibt m e h r e r e M ö g l i c h k e i t e n , U n s i c h e r h e i t in e i n e r A n a l y s e zu erfassen: S o lassen sich /.. B. d u r c h Sensitivitcitsanalysen kritische Werte ermitteln, bei d e r e n U b e r - o d e r Unterschreiten d i e E n t s c h e i d u n g über die Vorteilhaftigkeit bzw. d i e R a n g f o l g e a n d e r s ausfallen w ü r d e . Eine w e i t e r e M ö g l i c h k e i t ist d i e D u r c h f ü h r u n g von Risikoanalysen, bei denen über die Wahrscheinlichkeitsvert e i l u n g e n der I n p u t g r ö ß e n auf die Wahrs c h e i n l i c h k e i t s v e r t e i l u n g der Zielgröß c ( n ) g e s c h l o s s e n w i r d . Bei A n w e n d u n g des E n t s c h e i d u n g s b a u m v e r f a h r e n s läßt sich die im A u s g a n g s z e i t p u n k t o p t i m a l e E n t s c h e i d u n g treffen, i n d e m die möglic h e n U m w e l t z u s t ä n d e in den Folgeperio d e n und die e n t s p r e c h e n d e n Folgeents c h e i d u n g e n b e r ü c k s i c h t i g t w e r d e n (vgl. Cötze/Bioech 1993. S. 2 9 5 - 3 5 1 . und Blohm/Lüder 1991. S. 2 3 1 - 2 7 0 ) . D a s C A P M (Capital A s s e t Pricing M o d e l ) e r m ö g l i c h t die E r m i t t l u n g von risikoä q u i v a l e n t e n R e n d i t e n , die zur A b d i s k o n t i e r u n g e r w a r t e t e r C a s h Flows verwendet werden. Lit.: Blohin. H . / L ü d e r . K.: Investition. 7. A.. M ü n c h e n 1991. S. 4 9 - 1 5 5 und S. 2 3 1 - 2 7 0 ; G ö t z e , U . / B l o e c h . J.: Investit i o n s r e c h n u n g . Berlin, Heidelberg 1993. S. 6 9 - 1 1 2 und S. 2 9 5 - 3 5 1: Hax.^H.: Inv e s t i t i o n s t h e o r i e . 5. A . . W ü r z b u r g . Wien 1985, S. 9 - 3 2 ; K r a s c h w i t z . L.: Investilio n s r e c h n u n g . 5. A.. Berlin. N e w York 1993. S. 4 3 - 9 3 . Andreas Schüler M.B.A. ( M u r r a y State University). Regensburg

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Investitionsrechenverfahren, statische Investitionsrechenverfahren, statische Bei statischen I n v e s t i t i o n s r e c h e n v e r f a h ren ist d e r Z e i t p u n k t , zu d e m Ein- o d e r Auszahlungen anfallen, ohne Bedeutung (im U n t e r s c h i e d zu •Investitionsrec h e n v e r f a h r e n , d y n a m i s c h e ) . I. arbeiten d e s h a l b mit e i n f a c h e n D u r c h s c h n i t t s werten. D i e wichtigsten M e t h o d e n der statischen I n v e s t i t i o n s r e c h n u n g sind die Kostenvergleichsrechnung, Gewinnverg l e i c h s r e c h n u n g und die R e n d i t e r e c h n u n g ( R e t u r n on I n v e s t m e n t ) . In der Kostenvergleichsrechnung wird unterstellt, d a ß die Erträge d e r b e t r a c h t e ten Investitionsalternativen gleich h o c h sind. Dies trifft z. B. zu. w e n n m a n sich überlegt, e i n e v o r h a n d e n e alte M a s c h i n e d u r c h e i n e n e u e zu ersetzen u n d die n e u e M a s c h i n e quantitativ und qualitativ den gleichen N u t z e n erbringt w i e die alte, a l l e r d i n g s zu n i e d r i g e r e n K o s t e n . Z u r E r m i t t l u n g der W i r t s c h a f t l i c h k e i t w e r den die G e s a m t k o s t e n j e d e r A l t e r n a t i v e ermittelt. D i e s e u m f a s s e n die Betriebskosten ( L ö h n e . Energie, R e p a r a t u r e n , Material etc.) und die K a p i t a l k o s t e n (kalk u l a t o r i s c h e A b s c h r e i b u n g e n und Zinsen) e i n e s Jahres. G e w ä h l t wird die A l t e r n a t i v e mit den niedrigsten jährlic h e n G e s a m t k o s t e n . Falls d e r N u t z e n ( i n s b e s o n d e r e die E i n z a h l u n g e n ) , der mit verschiedenen Investitionsalternativen e i n h e r g e h t , ungleich ist, k a n n die Gewinnvergleichsrechnung herangezogen w e r d e n . Bei dieser wird d i e D i f f e r e n z z w i s c h e n Ertrag und Kosten betrachtet: Ertrag - Kosten = G e w i n n / V e r l u s t . U n t e r s c h e i d e n sich die b e n ö t i g t e n Inves t i t i o n s v o l u m i n a f ü r die b e t r a c h t e t e n Alternativen deutlich v o n e i n a n d e r , so sind a u c h die G e w i n n v e r g l e i c h s r e c h n u n g e n u n z u r e i c h e n d . Wird der G e w i n n vor Zinsen in B e z i e h u n g z u m e i n g e s e t z t e n Kapital gesetzt, so gelangt m a n zur Renditerechnung: Gewinn vor ,,,

ROI =

kalkulatorischen Zinsen 0.5 Kapitaleinsat/

,

>

x 1 ()()('/Cost-Center: •Profit-Center). Isokostenlinie D i e I. stellt d i e m ö g l i c h e n K o m b i n a t i o nen von E i n s a t z m e n g e n zweier Produkt i o n s f a k t o r e n dar. d i e g l e i c h e Kosten verursachen ( •Minimalkostenkombination). Isoquante G r a p h i s c h e D a r s t e l l u n g aller K o m b i n a t i o n e n v o n F a k t o r e i n s a t z m e n g e n , die bei e i n e m P r o d u k t i o n s p r o z e ß d e n gleichen output ergeben. Ist-Ist-Vergleich • Erlöscontrolling Ist-Soll-Vergleich • Erlöscontrolling Istbeschäftigung Effektive Beschäftigung einer Leistungseinheit (z.B. Kostenstelle. Betrieb) w ä h r e n d e i n e r A b r e c h n u n g s p e r i ode. Istkosten Kosten, die a u f g r u n d tatsächlich verbrauchter M e n g e n ermittelt wurden. Istkostenrechnung System der Kosten- und Leistungsrechn u n g . bei d e m d i e m e n g e n - u n d / o d e r w e r t m ä ß i g e E r f a s s u n g d e s Verzehrs v o n Produktionsfaktoren und der Leistungsentstehung im nachhinein, also nach D u r c h f ü h r u n g d i e s e r V o r g ä n g e erfolgt ( •Kostenrechnungssysteme). Italien, Controlling in A.

Allgemeines

C o n t r o l l i n g hat sich in d e n italienischen Unternehmungen je nach Größe und

388

Italien, Controlling in Branche sehr unterschiedlich entwikkelt. Vor a l l e m in w e t t b e w e r b s i n t e n s i v e n B r a n c h e n findet m a n U n t e r n e h m u n g e n . in d e n e n d e r C o n t r o l l i n g - G e d a n k e und Controlling-Aktivitäten sehr fortges c h r i t t e n sind, w a s v o r a l l e m auf d i e z u n e h m e n d e internationale Verflechtung der italienischen Wirtschaft zurückzuf ü h r e n ist. In i n t e r n a t i o n a l e n K o n z e r n e n o r i e n t i e r e n sich C o n t r o l l i n g - K o n z e p t e an den Vorgaben der ausländischen Muttergesellschaften. Nationale Besonderh e i t e n im C o n t r o l l i n g verschwinden d e m n a c h z u n e h m e n d . In d e n N i e d e r l a s sungen deutscher und S c h w e i z e r C h e mie- und P h a r m a u n t e r n e h m u n g e n , U S a m e r i k a n i s c h e r C o m p u t e r - und E l e k t r o nikgesellschaften sowie Lebensmittelindustrien. Kautschuk-, Autoreifenproduz e n t e n und G r o ß h a n d e l s k e t t e n a u s v e r s c h i e d e n e n L ä n d e r n k a n n ein . . I m p o r t " von Controlling- und Reportingsystemen festgestellt werden (Lämbgen 1990. S. 1\2). Auf d e r a n d e r e n S e i t e gibt es vor allem Kleinbetriebe, die w e d e r über geeignete Planungs- und Budgetier u n g s s y s t e m e n o c h ü b e r ein a d ä q u a t e s Controlling-Berichts wesen verfügen ( A m i g o n i ! 9 9 0 , S. 7 2 ) . B. Die Italien

Entwicklung

des Controlling

in

D e r B e g r i f f „ C o n t r o l l i n g " w i r d im Ital i e n i s c h e n z u m e i s t mit „Contrallo di gestione" - ä h n l i c h w i e im F r a n z ö s i s c h e n ..Controle de G e s t i ó n " - übersetzt, w a s wörtlich übersetzt ..Kontrolle der Führung. Kontrolle des Management" h e i ß t . Inhaltlich u n t e r s c h e i d e t sich d e r C o n t r o l l i n g b e g r i f f in Italien a b e r k a u m v o m deutschen und US-amerikanischen, w a s d a r a u f z u r ü c k z u f ü h r e n ist, d a ß a u c h in Italien ü b e r w i e g e n d a u f a m e r i k a n i sche Quellen (Anthony, Hofstede, Tannenbaum. Vancil. Anthony-Dearden. L o r a n g e usw.) zurückgegriffen wird ( z . B . F e r r a r e s e 1990. S. I7~ff„ A m i g o n i 1990, S. 7 2 f f . u n d A m i g o n i 1988, S. 4 4 ff.). In der i t a l i e n i s c h e n L i t e r a t u r findet m a n s c h o n bei d e n e r s t e n Vertretern d e r B e -

Italien, C o n t r o l l i n g in

triebswirtschaftslehre Ansätze eines Controlling. In den Werken von Fabio Bestu kann bereits die Trennung zwischen Inhalten der Führung und (wirtschaftlicher) Kontrolle festgestellt werden. Bestas hauptsächlich buchhalterisches Verständnis von Controlling wurde später von Alfieri um den organisatorischen Aspekt erweitert. Die späteren Ausführungen von Zappa (1927). welcher die Betriebswirtschaft als Wissenschaft zu konstituieren versuchte, waren Ausgangspunkt f ü r eine Reihe weiterer Forschungen im Bereich Information und Kontrolle. Die darauffolgenden Arbeiten - hauptsächlich beeinflußt von der amerikanischen Controlling-Literatur - sind primär durch eine Vielzahl verschiedener - zum Teil widersprüchlicher - Interpretationen und Ansätze gekennzeichnet. Dies hängt damit z u s a m men. daß keine allgemeingültige Definition von Controlling existiert. Vielmehr ist festzustellen, daß es wenige Begriffe im M a n a g e m e n t gibt, die so verschiedene Bedeutungsinhalte und Interpretationen aufweisen, wie j e n e r des Controlling. Controlling wird beispielsweise als Informationssystem mit dem Zweck einer optimalen Entscheidungsvorbereitung verstanden, andere Definitionen stellen den Planungsaspekt in den Vordergrund, während wiederum andere Definitionen Controlling mit Kontrolle und Auditing gleichsetzen usw. (Airoldi 1980. S. I3 0 " Der Schritt vom Rechnungswesen zum modernen Controlling, verstanden als Subsystem der Führung, welches die Planung. Steuerung, Kontrolle und Informationsversorgung zielorientiert koordiniert, hat sich in Italien in den sechziger und siebziger Jahren vollzogen. Die ersten Ansätze eines strategischen Controlling sind in Italien Ende der siebziger Jahre festzustellen, als in den Großunternehmungen neben den Abteilungen f ü r strategische Planung auch Abteilungen f ü r strategisches Controlling eingerichtet wurden. Parallel dazu erschienen in verschiedenen italienischen Zeitschriften Beiträge z u m

Italien, C o n t r o l l i n g in

strategischen Controlling (Amigoni 1988. S. 44). Die veränderten Wettbewerbsbedingungen und die wirtschaftliche Krise Mitte der siebziger Jahre stellten die italienischen Unternehmungen vor völlig neue Herausforderungen. Kurzfristige Planungs- und Controllinginstrumente wie z . B . die Budgetierung waren in den Mittel- und Großunternehinungen relativ weit verbreitet, jedoch fehlte zumeist die strategische Orientierung. Strategisches Controlling wurde zunehmend als notwendiges Instrumentarium zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit erkannt. C. Strategische Planung sches Controlling

und

Strategi-

Für Italien liegen nur wenige empirische Untersuchungen über den Stand der strategischen Planung und des Controllings vor. aus denen Aussagen über Verbreitung und Entwicklungstendenzen abgeleitet werden können. • Die Untersuchung (1978-1980)

von

MarteUi

Im Zeitraum von 1978 bis 1980 wurde bei 52 mittleren Industriebetrieben Italiens eine empirische Untersuchung über den Stand der strategischen Planung durchgeführt. Neben organisatorischen Aspekten der strategischen Planung wurden Planungszeiträume und -instrumente sowie die der Planung zugrundeliegenden Ziele erhoben. Es zeigte sich dabei, daß vor allem die Verbesserung der Rentabilität. Erhöhung der Marktanteile. Produktivitätssteigerungen und Erhöhung der Umsätze prioritäre Ziele waren, während beispielsweise der A u f b a u von Wettbewerbsvorteilen oder die Verbesserung der Beziehungen zu den Stakeholdern in den meisten U n t e r n e h m u n g e n nur eine untergeordnete Rolle spielten. Was die organisatorische Verankerung der strategischen Planung betrifft, konnte festgestellt werden, daß in ca. MWr der Unternehmungen eine Abteilung vorhanden war. welche sich hauptsächlich mit strategischer Planung beschäftigte.

389

Italien, C o n t r o l l i n g in

Italien, C o n t r o l l i n g in

In jenen U n t e r n e h m u n g e n , in denen keine Planungsabteilung vorhanden war, verteilten sich die A u f g a b e n langfristiger Analysen und Planungen auf folgende Stellen: General M a n a g e m e n t Marketing-Management Controlling Technische Leitung Eigenes F ü h r u n g s k o m i t e e Divisionsleiter Keine Abteilung

34,2% 21 ,0% 15.8% 10,5% 15,8% 10,5% 15.8%

Die strategische E n t w i c k l u n g der Untern e h m u n g w u r d e in ca. 8 5 % der Unternehmungen auf der Basis von formalisierten Analysen geplant, wobei technische, finanzwirtschaftliche und Marktstudien in etwa den gleichen Stellenwert hatten. Als Planungsinstrumente wurden hauptsächlich Cash-flow-Profile, technologische P r o g n o s e n , lineare Programmierung, Simulationstechniken und Netzplantechniken verwendet. Martelli (1980. S. 75 ff.) wies aufgrund seiner Untersuchung darauf hin, daß zwar Ansätze einer strategischen Planung und eines Controlling in den italienischen Industrieunternehmungen vorhanden, jedoch noch nicht sehr weit fortgeschritten waren. Martelli kritisierte im wesentlichen die überaus starke Zentralisierung der Entscheidungskompetenzen sowie den s c h w a c h e n Formalisierungsgrad von Planungs- und Kontrollsystemen. • Die Untersuchung der Italiana di Pianificazione ment (1988)

Associazione e Manage-

Die italienische Vereinigung für Planung und M a n a g e m e n t (Associazione Italiana di Pianificaz.ione e Management) führte im Jahre 1988 bei 63 italienischen Mittel- und Großunternehmungen eine B e f r a g u n g über den Stand der strategischen Planung durch. Interessant dabei war. d a ß von allen befragten Unternehmungen die Budgetierung als kurzfristiges Planungs instrument angewandt wird und d a ß in allen Unternehmungen periodische (überwiegend mo-

390

natliche oder halbjährliche) Abweichungskontrollen durchgeführt werden. Ein Drittel der befragten Unternehmungen hat jedoch kein formalisiertes Planungssystem f ü r mehrjährige Pläne und beabsichtigt auch nicht, ein solches einz u f ü h r e n . In einigen Unternehmungen hat ein formalisiertes Planungssystem sogar nur „ A l i b i - C h a r a k t e r " und wird nicht als Controlling-Instrument verwendet. Auch bei der Verwendung verschiedener Planungs- und Controllinginstruinente wie Portfolio oder Simulationstechniken äußern die Manager Bedenken und verwenden sie eher als K o m m u n i k a t i o n s - und Visualisierungsinstrumente. In ca. 5 0 % der Unternehm u n g e n mit mehr als 500 Mrd. Lire Umsatz pro Jahr ist keine Planungsabteilung vorhanden, strategische Planung wird in diesen U n t e r n e h m u n g e n von der Ges c h ä f t s f ü h r u n g oder den Divisionsleitern durchgeführt. In Unternehmungen mit eigenen Planungsabteilungen haben diese sehr unterschiedliche Funktionen. A u f g a b e n b e r e i c h e sind primär die Inform a t i o n s b e s c h a f f u n g und -aufbereitung. Formalisierung der Planungs- und Kontrollsysteme. Controlling, Abstimmung der Budgets u.ä.. Auffallend ist wiederum die starke Zentralisierung der Entscheidungen - ca. 4 0 % der Manager sehen in sich den einzigen Entscheidungsberechtigten, in 3 5 % der befragten U n t e r n e h m u n g e n entscheidet eine sehr enge Führungsgruppe (Corbetta G.. 1990. S. 64). " " • Die Untersuchung

von Conen

(1990)

In einer Untersuchung von Conca (1991. S. 2 6 f f . ) im Jahre 1990 wurde bei 65 italienischen Mittel- und Großuntern e h m u n g e n der Stand der operativen und strategischen Planung sowie des Controlling erhoben. C o n c a konnte feststellen. daß in über 9 0 % der Unternehmungen mittel- bis langfristig geplant wird (Planungszeiträume von mehr als drei bzw. fünf Jahren). Formalisierte langfristige Planungssysteme sind allerdings aus Kosten-Nutzen-Überlegungen

Italien, C o n t r o l l i n g in

nur in den großen Unternehmungen vorhanden. obwohl auch in mittleren Untern e h m u n g e n die Notwendigkeit einer formalisierten kurz- bis mittelfristigen Planung erkannt wurde. Auffallend ist z u d e m , daß in mehr als 60Vr der Untern e h m u n g e n die mittel- bis langfristige Planung unabhängig und getrennt von der operativen Planung und der Budgetierung existiert. In jenen Unternehmungen. in denen die operative Planung und Budgetierung in die strategische Planung integriert ist, enthalten die langfristigen Pläne detaillierte Einzelschritte. Zeitpläne. Verantwortlichkeiten und quantitative Ziele. Z u d e m stellte Conca fest, d a ß diese Planungssysteme durch eine enge Integration von Controllingsystemen unterstützt werden, was wiederum Voraussetzung f ü r eine effiziente Planung ist. Insgesamt stellte Conca fest, d a ß in den meisten Unternehmungen die verschiedenen Funktionsbereiche in die strategische Planung zu wenig eingebunden sind. Z u d e m fehlt es an flexiblen. integrierten und benutzerfreundlichen Informationssystemen zur Unterstützung der Planung und des strategischen Controlling. Amigoni (1988. S. 4 6 f f . ) führt die Einf ü h r u n g des strategischen Controlling in italienischen Unternehmungen auf die veränderten Wettbewerbsbedingungen und die Krise Mitte der siebziger Jahre zurück, welche zu e i n e m Verlust der Wettbewerbsfähigkeit gefühlt haben. Die ersten Veränderungen der Planungsund Kontrollsysteme äußerten sich in einer Veränderung des Zielsystems. Die Wettbewerbsfähigkeit einer Unternehmung w u r d e von den Stakeholdern daran gemessen, ob ein zufriedenstellender Return an Investement erzielt werden konnte. Der ROI wurde zur zentralen Orientierungsgröße des strategischen Controlling (Amigoni 1988, S. 47). Auf organisatorischer Seite fand diese Neuorientierung ihren Niederschlag in der Bildung von Profit Centers und strategischen Geschäftseinheiten (unità aziendale strategica), an welche

Italien, C o n t r o l l i n g in

der Prozeß der Formulierung und Ausf ü h r u n g spezifischer Strategien delegiert wird (vgl. Hinterhuber 1990, S. 280ff.). Diese Reorganisation war zunächst bei den größten U n t e r n e h m u n g e n wie Fiat, Montedison, Pirelli und Olivetti zu beobachten. Damit wurden die strukturellen Voraussetzungen f ü r ein effizientes strategisches Controlling geschaffen. Amigoni (1988, S. 50) weist allerdings d a r a u f h i n , daß vor allem in öffentlichen U n t e r n e h m u n g e n diese Reorganisation nicht mit einer Entscheidungs- und Kompetenzdezentralisation einherging. I). Operatives

Controlling

Operatives Controlling wird als Gegensatz zum strategischen Controlling und zur W a h r n e h m u n g von Controllingfunktionen im M a n a g e m e n t (,,Contrallo Direzionak'") verstanden (Lämbgen 1990. S. 709). Es umfaßt Bereiche wie z.B. Standardkostenermittlung. Budgetierung. mittelfristige Planung. Soll-IstVergleiche. A b w e i c h u n g s a n a l y s e n . Forecasting. Kosten- und Leistungsrechnung. Bilanzierung. Buchhaltung und Kalkulation. Neben den Planungs- und Kontrollfunktionen beinhaltet demnach operatives Controlling zumeist auch die Bereiche Buchhaltung. Kostenrechnung und Kalkulation. Die traditionellen Instrumente des operativen Controlling waren in den italienischen G r o ß u n t e r n e h m u n g e n bereits zu Beginn der siebziger Jahre relativ weit verbreitet. Mit der Einführung des strategischen Controlling erfuhr aber das operative Controlling tiefgreifende Änderungen. Es war notwendig, die Instrumente in ein strategisches Controllingsystem zu integrieren. In das Reportingsystem wurden Schlüsselvariablen einbezogen. die es ermöglichten. Aussagen über die kurz- und mittelfristige Entwicklung der Wettbewerbsfähigkeit zu machen, wie z. B.: • Anteil der Erlöse neuer Produkte an den Gesamterlösen • F & E in Prozent v o m G e s a m t u m s a t z 391

Italien, Controlling in •

W e r b u n g s - und P r o m o t i o n s k o s t e n in Prozent vom Umsatz

•

I n s t a n d h a l t u n g s k o s t e n in Prozent d e r Produktionskosten

•

A u s b i l d u n g s k o s t e n in P r o z e n t der G e h a l t s k o s t e n usw.

Das operative Controllingsystem wurde darüber hinaus durch Lebenszyklusa n a l y s e n , M a r k t a n t e i l s a n a l y s e n , Verg l e i c h s k o s t e n r e c h n u n g e n und Qualitätsv e r g l e i c h e mit den stärksten K o n k u r r e n ten b e r e i c h e r t ( A m i g o n i 1988, S. 53). Aktuelle empirische Untersuchungen ü b e r d e n S t a n d des o p e r a t i v e n Controlling in den italienischen U n t e r n e h m u n g e n l i e g e n z u r Zeit k a u m vor. A b s c h l i e ß e n d kann in A n l e h n u n g an L ä m b g e n ( 1 9 9 0 , S. 7 1 8 ) bezüglich d e s S t a n d e s und der E n t w i c k l u n g e n d e s C o n t r o l l i n g in Italien d a v o n a u s g e g a n g e n w e r d e n , d a ß m o d e r n e Controllings y s t e m e z u n e h m e n d auch in Klein- u n d M i t t e l b e t r i e b e n z u m Einsatz k o m m e n . Lit.: A i r o l d i , G.: I sistemi operativi, M a i l a n d 1980; A m i g o n i , F.: Controllo s t r a t e g i c o : L ' e s p e r i e n z a d e l l e grandi i m prese, in: E c o n o m i a & M a n a g e m e n t , 1988, S . 4 4 - 5 6 : A m i g o n i , F.: La C o n trollership: Rischi e O p p o r t u n i t à , in:

392

IV E c o n o m i a & M a n a g e m e n t , J ä n n e r 1990, S. 7 2 - 7 9 ; C o n c a , W.: R a p p o r t o sullo stato della p i a n i f i c a z i o n e nelle i m p r e s e italiane, in: E c o n o m i a & M a n a g e m e n t , S e p t e m b e r 1991, S. 2 6 ^ 1 0 ; C o r b e t t a , G.: L a g e s t i o n e strategica nelle i m p r e s e italiane, in: E c o n o m i a & M a n a g e m e n t , J ä n n e r 1990, S. 5 5 - 6 6 ; F e r r a r e s e , P.: C o n t r o l l o di g e s t i o n e e c o n t r o l l o org a n i z z a t i v o . in: S v i l u p p o & O r g a n i z z a z i o n e 1990, S. 1 7 - 3 6 ; Hinterhuber, G.: L a direzione strategica d e l l ' i m p r e s a industriale, Turin 1990; L ä m b g e n , W.: S t a n d d e s C o n t r o l l i n g in Italien, in: M a y e r E./Weber, J. (Hrsg.): H a n d b u c h C o n t r o l l i n g , Stuttgart 1990, S. 7 0 3 - 7 1 8 ; Martelli, A.: L ' E v o l u z i o n e della pianific a z i o n e strategica nelle m e d i e a z i e n d e industriali Italiane, in: Preti, P. (Hrsg.): M a n a g e m e n t , M a i l a n d 1980, S. 7 5 - 8 5 . M a g . Kurt Matzler, I n n s b r u c k IuK = Information und Kommunikation >DV-Controlling IV = Informationsverarbeitung • Informationscontrolling

Japan, Controlling in

Japan, Controlling in

J Japan, Controlling in A. Controlling gleich

im internationalen

Ver-

C o n t r o l l i n g als Institution hat sich in j a p a n i s c h e n U n t e r n e h m e n nicht wie in N o r d a m e r i k a etabliert. Tendenziell gilt es in den U S A , das V e r m ö g e n und die daraus abgeleiteten Einkommensans p r ü c h e und W e r t s t e i g e r u n g e n der A k tionäre zu schützen, w ä h r e n d in Mittele u r o p a M a n a g e m e n t Kontrolle ausübt, u m seine Position zu b e h a u p t e n , und in J a p a n gilt der Primat der F e h l e r b e s e i t i g u n g . u m W a c h s t u m und Erhalt der K a i s h a ( U n t e r n e h m e n ) langfristig zu sichern. N o r d a m e r i k a n i s c h e U n t e r n e h m e n sind juristisch geprägt und den R e g e l n (rules) k o m m t h o h e B e d e u t u n g zu; in Mitteleuropa gelten stark M e i n u n g und Wille d e r C h e f s : in J a p a n sagt m a n weiterhin, das U n t e r n e h m e n sind seine M e n s c h e n (kig y o wa hito nari). w o b e i es sich um die S t a m m i t a r b e i t e r (sei-shain) handelt, die in der g e s a m t e n V o l k s w i r t s c h a f t ca. ein Drittel d e r B e s c h ä f t i g t e n a u s m a c h e n und in G r o ß u n t e r n e h m e n e t w a bei zwei Dritteln liegen. D a s S y s t e m der B e s c h ä f t i g u n g s s i c h e r heit (shushin k y o s e i ) bis z u r P e n s i o n i e rung mit rund 6 0 J a h r e n und die h o h e Identifikation mit d e m e i g e n e n Untern e h m e n (uchi no k a i s h a ) führt zu einer Kontrolle der leichten H a n d , die bis hin zu den offiziellen h a n d e l s r e c h t l i c h e n P r ü f u n g e n reicht. B. Implementiertes statt siertes Controlling

institutionali-

N u n u m f a ß t der m o d e r n e C o n t r o l l i n g Begriff die >Steuerung des U n t e r n e h m e n s und geht d e u t l i c h ü b e r >.,Kont r o l l e " hinaus. Hier liegt es im Selbstv e r s t ä n d n i s j a p a n i s c h e r M i t a r b e i t e r und M a n a g e r in g r ö ß e r e n U n t e r n e h m e n , d a ß sich alle Individuen in G r u p p e n f ü r das Wohl des U n t e r n e h m e n s v e r a n t w o r t l i c h halten und um g u t e L e i s t u n g e n (Perfor-

m a n c e s ) ringen. Dieses ideelle K o n z e p t wird durch vier m a t e r i e l l e T a t s a c h e n unterlegt: 1. D i e besten U n t e r n e h m e n zahlen die h ö c h s t e n G r u n d l ö h n e ( k a u m nationale G e w e r k s c h a f t e n ) ; 2. ein Drittel der S t a m m i t a r b e i t e r b e z ü g e h ä n g t am U n t e r n e h m e n s e r g e b n i s . das w e i t g e h e n d an sie ausgeschüttet wird; 3. aus der Stellung u n d d e m E i n k o m m e n ermittelt sich die A b f i n d u n g s s u m m e bei der Pens i o n i e r u n g : 4. S t a m m i t a r b e i t e r e r f r e u e n sich b e t r ä c h t l i c h e r Privilegien wie Firm e n w o h n u n g . F e r i e n h a u s . R e i s e n und insbesondere Bewirtungen (management by e n t e r t a i n m e n t ) . Es besteht d a h e r aus j a p a n i s c h e r Sicht k a u m H a n d l u n g s b e d a r f g e g e n aktives ( U n t e r s c h l e i f e ) o d e r p a s s i v e s (Gleichgültigkeit) F e h l v e r h a l t e n , da die E r g e b nisse des G a n z e n allen B e s c h ä f t i g t e n sorgfältig differenziert - z u g u t e k o m men. Ein b e t r ä c h t l i c h e r G r u p p e n d r u c k (seken) wirkt im Sinne von S e l b s t k o n trolle auf Einsatz und Verhalten der Mitglieder (mernba). C o n t r o l l i n g ist d a h e r institutionell w e n i g in Japan verbreitet, spielt j e d o c h eine g r o ß e Rolle in den P h i l o s o p h i e n der F ü h r u n g s k r ä f t e und den K ö p f e n der Mitarbeiter. J a p a n i s c h e U n t e r n e h m e n sind strikt auf M a r k t e r f o l g e a u s g e r i c h tet. die mit p e r s o n a l o r i e n t i e r t e m M a n a g e m e n t und P e r f e k t i o n i e r u n g von P r o d u k t i o n und Logistik angestrebt werden. F i n a n z - und R e c h n u n g s w e s e n erhalten w e n i g e r A u f m e r k s a m k e i t , da man sie als E r f ü l l u n g s g e h i l f e n der Aktionäre und des Fiskus e r k e n n t , die beide w e n i g z u m U n t e r n e h m e n s e r f o l g beitragen. Verwaltung, Management und Controlling bilden d a h e r S y n o n y m e , die mit kanri übersetzt w e r d e n . Das c h i n e s i s c h e S c h r i f t z e i c h e n ist aus d e n B e g r i f f e n kan ( e t w a . . a u f s e h e n " . . . ü b e r s e h e n " ) und ri (etwa . . B e w e g g r u n d a d ä q u a t e n Verhalt e n s " ) z u s a m m e n g e s e t z t . D a s impliziert die A u f g a b e j a p a n i s c h e n T o p m a n a g e -

393

Japan, Controlling in ments,

dem

Japan, Controlling in

Unternehmen

Sinn

und

Z w e c k zu v e r m i t t e l n und es genau beobachten.

Es greift nur

zu

korrigierend

u n d b e i S c h i e f l a g e n e i n , e n t h ä l t sich j e doch operativer Aufgaben.

C. Zielgrößen Zunächst

und

werden

Selbstorganisation Zielgrößen

(targets)

fehlenden ethischen Leitlinien, mang e l n d e m T r a i n i n g in T e a m a r b e i t , n i e d r i g e r A l l g e m e i n b i l d u n g in M a t h e m a t i k und naturwissenschaftlichen Fächern sowie den marktwirtschaftlich außer Kraft gesetzten Regeln zur Lohnfindung und Arbeitszeitgestaltung.

e r a r b e i t e t . In d i e b e t r i e b l i c h e n P r o z e s s e werden

sodann

objektive

Kennzahlen

eingebaut, die insbesondere die wichtigen E r f o l g s p a r a m e t e r Kosten, Zeil u n d Q u a l i t ä t s t e u e r n . D a r a n w i r k e n alle q u a lifizierten M i t a r b e i t e r mit, so daß Planung, Entscheidung

und

Implementie-

rung i d e a l e r w e i s e zu e i n e m P r o z e ß v e r s c h m e l z e n . C o n t r o l l i n g ist s o m i t f ü r j e d e n e i n z e l n e n in d e s s e n A u f g a b e n i n t e griert. und es bedarf keiner ausgedehnten

Stabsabteilungen

sowie

aufwendi-

gen Z a h l e n w e r k e . D e m liegt ein M o d e l l b i o k y b e r n e t i s c h e r Steuerung zugrunde, das Sollwerte kennt. A b w e i c h u n g e n registriert (Sensoren) und E n t g l e i s u n g e n vor Ort durch K u n d i g e korrigiert. W ä h r e n d allerdings die N a t u r m i t ihren K o n s t a n t e n o h n e Vorgesetzte arbeitet, bedarf das Untern e h m e n i h r e r , d a sie d i e K o n s t a n t e n s e t z e n m ü s s e n , w e i l w i r n i c h t d i e Zeit d e r Natur haben und zudem unsere Bedürfnisse selbst definieren wollen. Ihnen helf e n in J a p a n w e n i g e , q u a l i f i z i e r t e S t a b s leute, u m a n h a n d g e n a u e r Informationen die e r f o r d e r l i c h e n V i s i o n e n , R i c h t u n g e n und Leitlinien v o r z u g e b e n , die v o m mittleren M a n a g e m e n t und seinen Experten selbständig operativ umgesetzt werden. Das führt zu s c h l a n k e n Strukturen o h n e Zahlenfriedhöfe und unproduktive Mitarbeiter sowie konsequenterweise auch zu e i n e i n „ s c h l a n k e n C o n t r o l l i n g " , d a s sich i m E x t r e m f a l l s e l b s t w e g r a t i o n a l i siert. D i e s e r i d e a l t y p i s c h e Z u s t a n d w i r d in J a pan nicht a n n ä h e r n d von allen G r o ß u n ternehmen. g e s c h w e i g e denn von Mittel- u n d K l e i n u n t e r n e h m e n , e r r e i c h t . D i e Ü b e r t r a g b a r k e i t auf mitteleuropäische K u l t u r b e r e i c h e findet i h r e G r e n z e n a n

394

Im Bereich der Unternehmens.steuerung im Hinblick auf die Leistungsausbring u n g f u n k t i o n i e r t d a s „ C o n t r o l l i n g a la J a p o n a i s e " offensichtlich gut, w i e die P e r f o r m a n c e vieler japanischer Weltunternehmen eindrücklich erweist. Diese Art der Selbstorganisation (jishu kanri) m i t t e i l a u t o n o m e n P r o z e ß g r u p p e n findet e i n e t h e o r e t i s c h e E n t s p r e c h u n g in d e m Postulat eines „fraktalen Unternehm e n s " ( W a r n e c k e 1993), das a u s kleinen, selbstbestimmten Einheiten besteht, die das G a n z e im A u g e behalten, dennoch Arbeitsteilung erlauben und Facharbeitern das G e f ü h l vermitteln, als (kleine) verantwortliche sowie dispositiv und materiell beteiligte U n t e r n e h m e r zu wirken. Im Bereich buchhalterischer Kontrolle versagt das System i m m e r häufiger, wie z u n e h m e n d e S k a n d a l e der letzten Jahre e r w e i s e n . D a s liegt s o w o h l a n d e n k o m plexer und undurchsichtiger werdenden Strukturen großer Unternehmensgrupp e n als a u c h d e m S c h w u n d e t h i s c h e r Grundlagen. Das offizielle Prüfungss y s t e m in J a p a n d a r f als u n z u l ä n g l i c h b e z e i c h n e t w e r d e n , s o w o h l in H i n s i c h t auf die vorgeschriebenen P r ü f u n g s i n h a l t e a l s a u c h in b e z u g a u f d i e Q u a l i f i k a tion der Prüfer. Die S c h w i e r i g k e i t e n liegen dabei auch innerhalb von Großunt e r n e h m e n , m e h r j e d o c h in d e r e n Verk e h r mit ihnen v e r b u n d e n e n U n t e r n e h m e n , Tochtergesellschaften und Beteilig u n g e n . In d e m e n t s p r e c h e n d e n „ N i e mandsland" können Geschäftsabs c h l ü s s e fast n a c h B e l i e b e n m a n i p u l i e r t w e r d e n . D a h e r fällt d e r z e i t j a p a n i s c h e s I n t e r e s s e auf die relativ s t r e n g e n Vorschriften für die Konzernrechnungsleg u n g in D e u t s c h l a n d .

Japan, Controlling in

D. Bewertung des Controlling-Spektrums in Japan Zusammenfassend: Planung und Budgetierung befinden sich auf hohem Niveau in Japan; auch Soll-Ist-Vergleiche werden gewissenhaft vorgenommen. Die einzelnen externen Abschlüsse werden schon wegen der weitgehenden Publikationspflichten in der Steuerbilanz und der scharfen Prüfungen der Steuerbehörden sehr ernst genommen. Da die Produkte nicht nur funktional, sondern auch kostenmäßig auf die Märkte zugeschnitten werden, ergeben sich wenig Probleme bei der rechten Preisfindung - zumal die Inlandspreise bisher hochgehalten werden konnten. Bei der Kapitalbeschaffung geht man durchaus geschickt zu Werke, auch weil sich die enge Zusammenarbeit mit den Hausbanken im allgemeinen segensreich bewährt - unter Vernachlässigung der Interessen von externen Kleinaktionären. Die Kostenrechnung nimmt keinen breiten Raum ein und wird meist kompetent von den technischen Kräften mitgemanagt. Die Beherrschung der Prozeßabläufe sowie die dezentrale Verantwortlichkeit und Kompetenz der operativen Kräfte auf breiter Basis erspart aufwendige bürokratische Controlling-Systeme. Der Akzent des Controlling liegt

Japan, Controlling in

nicht auf Planung und Entscheidung, sondern Implementierung. Es gelten drei Kriterien für effektives Controlling: 1. Planung muß realistisch und sorgfältig sein. 2. Die Beteiligung vieler Mitarbeiter führt zu fruchtbaren Lernprozessen, die sie zu eigenständigen, sequentiellen Entscheidungen ex post befähigen, die wegen unsicherer Annahmen und unerwarteter Verläufe notwendig werden. 3. Pläne und Systeme sind je nach den Realitäten gelegentlich nicht nur anzupassen, sondern zu verändern. Lit.: Ballon, Robert J./Tomita, Iwao: The Financial Behavior of Japanese Corporations, Tokyo, New York 1988; Choi, Frederick D. S./Hiramatsu, Kazuo: Accounting and Financial Reporting in Japan, Wokingham 1987; Chuo Keizai-Sha: Kaikei Zensho (Kompendium des Rechnungswesens), Tokyo 1974; Kono, Toyohiro: Long Range Planning of Japanese Corporations, Berlin, New York 1992; Teramoto, Yoshiya: Strategie Information Networks and Inter-Organizational Learning, in: Proceedings of the First International Federation of Scholarly Associations of Management (IFSAM), Tokyo 1992, S. 395 f.; Warnecke, H.-J.: The Fractal Company, Heidelberg 1993. Prof. Dr. Dieter K. Schneidewind, Zwingenberg

395

Kaizen

Kapitalbindung

K Kapazitätsauslastung

Kaizen •Lean Controlling

•PPS-Controlling

Kalkulation =

Kapazitäts-Controlling

>Kostenträger-Stückrechnung

• PPS-Controlling

= Selbstkostenrechnung Kapazitätsdimensionierung

•Grenzplankostenrechnung

•Anlagencontrolling

•Fixkostenmanagementorientierte Plankostenrechnung

Kapazitätsplan •Projektcontrolling

Kalkulation, entwicklungsbegleitende •CIM-Controlling

Kapazitätsplanung •Industriekostenkurve

Kalkulation, konstruktionsbegleitende • Konstruktionscontrolling

Kapazitätsterminierung

Kalkulationsverfahren • Divisionskalkulation Äquivalenzziffernk.) •Zuschlagskalkulation und differenzierende) • Kuppelkalkulation Verteilungsmethode)

(D. i.e.S.

und

(summarische (Restwert-

und

Kalkulationszins Der K. ist z u m einen Grundlage für die Ermittlung der kalkulatorischen Zinsen in der Kostenrechnung. In der Praxis orientiert sich der K. meist am langfristigen landesüblichen Zinssatz. Z u m anderen werden mit d e m K. die jährlichen Kosten pro Geldeinheit bezeichnet, mit denen im Rahmen der dynamischen Investitionsrechnung die Ein- und A u s zahlungen ab- bzw. aufgezinst werden. Kalkulatorische Abschreibung Wertmäßiges Äquivalent für den G e brauch abnutzbarer Wirtschaftsgüter ( 'Abschreibung). Kalkulatorische Zinsen Wertmäßiges Äquivalent f ü r die Überlassung von Kapital bzw. Vermögen, d a s f ü r den eigentlichen Betriebszweck notwendig ist.

396

Im Rahmen der Kapazitätsterminierung werden die Anfangsund Endtermine der Arbeitsgänge festgelegt, und zwar unter Berücksichtigung des begrenzten Kapazitätsangehots der Betriebsmittel. Stimmen der in der Kapazitätsbedarfsrechnung ermittelte Kapazitätsbedarf und das zur Verfügung stehende Kapazitätsangebot nicht überein, so sind Maßnahmen zur A b s t i m m u n g von verfügbarer und nachgefragter Kapazität zu ergreifen. Grundsätzlich stehen folgende Möglichkeiten des Kapazjtätsabgieichs zur Verfügung: -

Anpassung der Belegungsprofile an die Kapazitäten,

-

Anpassung von Kapazitäten an die Belegungsprofile.

-

Kombination beider M a ß n a h m e n .

Kapital, betriebsnotwendiges Differenz zwischen dem betriebsnotwendigen Vermögen und dem •Abzugskapital. Kapitalbindung Das in einem Objekt gebundene Kapital. Die Kapitalbindungskosten werden sowohl von der Höhe als auch der Dauer der K. determiniert.

Kapitaldienst Kapitaldienst D e r K. u m f a ß t die Z a h l u n g e n , die für in Anspruch genommenes Fremdkapital pro P e r i o d e geleistet w e r d e n m ü s s e n . D e r K. setzt sich z u s a m m e n aus Z i n s e n und T i l g u n g s r a t e n . Kapitalerhaltung > Inflationsrechnung Kapitalertragsbaum = ROI ( • K e n n z a h l e n s y s t e m e ) . Kapitalflußrechnung > Kapital- und F i n a n z f l u ß r e c h n u n g Kapitalfreisetzung F i n a n z i e r u n g aus V e r m ö g e n s u m s c h i c h tung. D i e K. k a n n im A n l a g e v e r m ö g e n ( z . B . Verkauf von M a s c h i n e n ) o d e r im U m l a u f v e r m ö g e n (z. B. A b b a u v o n Vorräten) e r f o l g e n ( >Vermögenscontrolling). Kapitalkonsolidierung > Konzernabschluß Kapitalkosten A. Definition und Funktion Kapitalkosten sind Opportunitätskosten f ü r den Verzicht auf eine alternative Kap i t a l v e r w e n d u n g : sie b e s t i m m e n die M i n d e s t a n f o r d e r u n g e n an Investitionen. Z u r quantitativen B e u r t e i l u n g v o n Investitions- und F i n a n z i e r u n g s e n t s c h e i d u n gen k a n n auf der G r u n d l a g e der Kapitalkosten in j e d e m Z e i t p u n k t der P l a n u n g und D u r c h f ü h r u n g eine A u s s a g e hinsichtlich der Vorteilhaftigkeit d e s O b jektes, i . S . v . Ü b e r l e g e n h e i t im Vergleich z u r besten A l t e r n a t i v e , g e t r o f f e n w e r d e n . U m A u f s c h l u ß ü b e r die H ö h e d e r K a p i t a l k o s t e n zu g e w i n n e n , m ü s s e n d i e P o s i t i o n e n der K a p i t a l g e b e r ( z . B . d e r A k t i o n ä r e und G l ä u b i g e r ) auf der einen Seite und die der K a p i t a l n e h m e r (z. B. d e r E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r in Untern e h m e n ) auf d e r a n d e r e n Seite betrachtet w e r d e n . Je nach A l t e r n a t i v e w e r d e n die K a p i t a l g e b e r unter B e r ü c k s i c h t i g u n g d e r mit der F i n a n z i e r u n g v e r b u n -

Kapitalkosten d e n e n R e c h t e u n d Pflichten und des daraus r e s u l t i e r e n d e n R i s i k o g r a d s eine ents p r e c h e n d e K o m p e n s a t i o n , d i e Kapitalkosten f o r d e r n . Z u s ä t z l i c h e n t s t e h e n bei der Abwicklung der Finanzierung Transaktionskosten, die die z u r Verfüg u n g s t e h e n d e n liquiden Mittel verringern. Bei d e r Wahl d e r F i n a n z i e r u n g k ö n n e n die E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r im U n t e r n e h men auf v e r s c h i e d e n e F i n a n z i e r u n g s f o r men z u r ü c k g r e i f e n . Es wird u n t e r s c h i e den nach F i n a n z i e r u n g s f o r m e n mit Eigenkapital und F r e m d k a p i t a l s o w i e hybriden F i n a n z i e r u n g s f o r m e n ; n e b e n den Formen der Außenfinanzierung müssen der I n n e n f i n a n z i e r u n g e b e n s o Kapitali s t e n zugerechnet werden. A u s d e m B l i c k w i n k e l der K a p i t a l g e b e r bzw. Investoren b e g r ü n d e n K a p i t a l k o sten den B e u r t e i l u n g s m a ß s t a b f ü r die Vorteilhaftigkeit von I n v e s t i t i o n s v o r h a ben. N u r Investitionen, die die g e f o r d e r ten R e n d i t e n d e r K a p i t a l g e b e r - a u s g e d r ü c k t durch e i n e n Kalkulations- o d e r Diskonticrungszinssatz. - ü b e r s t e i g e n , sollten d u r c h g e f ü h r t w e r d e n . D a z u kann durch die A b d i s k o n t i e r u n g der Z a h l u n g s ü b e r s c h ü s s e bzw. eines e n t s p r e c h e n d d e f i n i e r t e n C a s h - F l o w s d e r Kapitalwert b e r e c h n e t w e r d e n . Dieser ist ein o b j e k t i v e r M a ß s t a b f ü r die Vorteilhaftigkeit d e r Investition. D e r die K a p i t a l k o sten b e r ü c k s i c h t i g e n d e Kalkulationszinssatz e n t s p r i c h t bei einer vollständig e i g e n f i n a n z i e r t e n Z a h l u n g s r e i h e d e r geforderten R e n d i t e der E i g e n k a p i t a l g e b e r und b e r e c h n e t sich bei nicht vollständig eigenfinanzierter Zahlungsreihe durch das g e w i c h t e t e , a r i t h m e t i s c h e Mittel der v e r s c h i e d e n e n Kapital k o s t e n s ä t z e auf das investierte Kapital. Den E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r n in den U n t e r n e h m e n stehen nach n e u e r e m Verständnis n e b e n der Wahl d e r F i n a n z i e r u n g w e i t e r e M ö g lichkeiten zur B e e i n f l u s s u n g der Kapitalkosten zur V e r f ü g u n g , wie z . B . Verringerung von Informationsasymmetrien durch e r h ö h t e T r a n s p a r e n z u n d erweiterte A k t i o n ä r s b e t r e u u n g d u r c h In397

Kapitalkosten vestor Relations o d e r d e r Z u g a n g zu internationalen Kapitalmärkten. B. Kapitalkosten und Risiko A u f d e r einen Seite besteht u n a b h ä n g i g von d e r F i n a n z i e r u n g ein Investitionsrisiko, w e l c h e s in der U n s i c h e r h e i t der z u künftigen Einzahlungsüberschüsse der Investition besteht. D i e s e U n s i c h e r h e i t h ä n g t m a ß g e b l i c h von f o l g e n d e n C h a rakteristika der Investition ab: d e r Marktbeschaffenheit, den Markteintrittsbarrieren, der S t ä r k e der Wettbew e r b e r , der P r o d u k t b e s c h a f f e n h e i t , d e r K o s t e n s t r u k t u r und der K o n t r o l l i e r b a r keit d e r Investition. Z u s ä t z l i c h besteht in A b h ä n g i g k e i t v o m V e r s c h u l d u n g s g r a d ein Finanzierungsrisiko, d a durch die v o r r a n g i g e B e d i e n u n g des F r e m d k a p i t a l s das R i s i k o e i n e r W e r t l o s i g k e i t der n a c h r a n g i g e n A n s p r ü c h e d e r E i g e n k a p i t a l g e b e r im Insolvenzfall steigt. Z w i s c h e n den einzelnen F o r m e n d e r F r e m d f i n a n z i e r u n g existiert z u sätzlich durch die g e s e t z l i c h u n d / o d e r vertraglich g e r e g e l t e R a n g f o l g e bei d e r Bedienung der einzelnen Fremdfinanz i e r u n g ein Gläubigerrisiko, welches die F i n a n z i e r u n g mit d e n potentiellen I n s o l v e n z k o s t e n belastet. E n t s c h e i d e n d für die Risikoposition eines Fremdkapit a l g e b e r s ist die H ö h e d e r v o r r a n g i g e n Ansprüche. A u f g r u n d der a n z u n e h m e n d e n Risikoscheu eines j e d e n I n v e s t o r s müssen K o m p e n s a t i o n e n f ü r den j e w e i l i g e n Ris i k o g r a d geboten w e r d e n , die sich in Risikozuschlägen ausdrücken. Deswegen w e r d e n risikoreicheren K a p i t a l a n l a g e n höhere Kapitalkosten zugerechnet. Ausg e h e n d von v o l l s t ä n d i g besicherten G l ä u b i g e r n steigt d e r R i s i k o g r a d der Fin a n z i e r u n g mit der N a c h r a n g i g k e i t u n d d e r V e r r i n g e r u n g d e r H ö h e d e r Besicherung, d a die B e d i e n u n g d e r Finanzier u n g i m m e r u n s i c h e r e r w i r d ; ungesicherte Gläubiger haben dementsprec h e n d die s c h l e c h t e s t e Position d e r F r e m d k a p i t a l g e b e r . Die P o s i t i o n der E i g e n k a p i t a l g e b e r besteht aus den d e n Fremdkapitalgebern nachgelagerten Re-

398

Kapitalkosten sidual- o d e r R e s t b e t r a g s a n s p r ü c h e n , so daß höhere Risikozuschläge gefordert w e r d e n . A u c h die E i g e n k a p i t a l p o s i t i o nen lassen sich erneut n a c h d e m Risikog r a d u n t e r g l i e d e r n , z . B . nach G e n u ß rechten, Vorzugs- u n d S t a m m a k t i e n und Eigenkapital mit N a c h s c h u ß v e r p f l i c h tungen. Z u r E i n s c h ä t z u n g des R i s i k o g r a d e s von Anleihen großer Unternehmen werden v o n A g e n t u r e n , w i e M o o d y ' s und Standard & Poor's, Ratings veröffentlicht. Diese s c h a f f e n auf der G r u n d l a g e einer R i s i k o k l a s s i f i z i e r u n g der U n t e r n e h m e n einen M a ß s t a b z u r B e s t i m m u n g d e r ang e m e s s e n e n R i s i k o z u s c h l ä g e auf d e n ris i k o f r e i e n Z i n s s a t z f ü r die von d e n Unternehmen begebenen Anleihen. D u r c h d i e Wahl z w i s c h e n v e r s c h i e d e n e n F i n a n z i e r u n g s f o r m e n ergibt sich f ü r die K a p i t a l s t r u k t u r u n d den d a r a u s resultier e n d e n V e r s c h u l d u n g s g r a d ein G e s t a l t u n g s s p i e l r a u m . U n t e r der A n n a h m e der K o n s t a n z a n d e r e r U m w e l t e i n f l ü s s e und d e r Existenz e i n e s t r a n s a k t i o n s - u n d ins o l v e n z k o s t e n f r e i e n , vollständig mit Informationen versorgten Kapitalmarktes o h n e S t e u e r n läßt sich z e i g e n , d a ß der g e w i c h t e t e , d u r c h s c h n i t t l i c h e Kapitalk o s t e n s a t z e i n e s U n t e r n e h m e n s v o n der Relation F r e m d - zu E i g e n k a p i t a l u n b e einflußt bleibt. D a d i e K a p i t a l m ä r k t e die a n g e n o m m e n e n Kriterien nicht vollständ i g e r f ü l l e n u n d die S t e u e r s y s t e m e i . d . R . F r e m d k a p i t a l auf U n t e r n e h m e n s e b e n e b e s s e r s t e l l e n , besteht eine Tend e n z zu h ö h e r e n V e r s c h u l d u n g s g r a d e n , d i e aber d u r c h s t e i g e n d e I n s o l v e n z k o sten begrenzt w i r d . C. Bestimmung der Eigenkapitalkosten Die K a p i t a l k o s t e n d e s E i g e n k a p i t a l s erg e b e n sich aus der g e f o r d e r t e n R e n d i t e d e r E i g e n k a p i t a l g e b e r auf ihr investiertes Kapital. D i e H ö h e d e r g e f o r d e r t e n R e n d i t e wird v o n d e m R i s i k o des zu bewertenden Investitionsobjektes bzw. U n t e r n e h m e n s beeinflußt. F ü r d e r e n Ber e c h n u n g ist es zunächst z w e c k m ä ß i g , d a s zu k o m p e n s i e r e n d e R i s i k o zu identifizieren und d a r a u f h i n in e i n e m z w e i t e n

Kapitalkosten

Schritt den Einfluß dieses Risikos auf die Renditeforderung zu quantifizieren (Risikoprämie). Der Ansatzpunkt bei der Ermittlung der Eigenkapitalkosten ist das durch Portefeuillebildung entstehende Risikovernichtungspotential. Risiko kann zumindest teilweise vernichtet werden, wenn Aktien erworben werden, deren Renditen untereinander nicht vollständig positiv korreliert sind, und somit das Risiko gestreut wird. Bei einer zunehmenden Zahl von Aktien in einem Portefeuille entscheidet die Kovarianz,bzw. Korrelation der Renditen der a u f g e n o m m e n e n mit denen der bereits gehaltenen Aktien, während die Varianten der einzelnen Aktien an Gewicht verlieren. Es lassen sich effiziente Portefeuilles bilden. Ein Portefeuille ist dann effizient, wenn sich dem Investor kein anderes Portefeuille bietet, das bei gleichem Risiko eine höhere Rendite bzw. die gleiche Rendite bei geringerem Risiko aufweist. Wenn man nun die Möglichkeit einer risikolosen Geldanlage zu i einführt, kann gezeigt werden, daß unabhängig von den individuellen Risikopräferenzen ein o p timales Portefeuille aus der Menge der effizienten Portefeuilles ermittelt werden kann. Die Risikoeinstellung des Investors äußert sich darin, wie er sein Kapital zwischen risikoloser Anlage und dem E r w e r b von Anteilen an diesem Portefeuille aufteilt. Beim CAPM (Capital Asset Pricing Model) wird diese Idee auf den g e s a m ten Kapitalmarkt übertragen. Es erklärt als Gleichgewichtsmodell die Preisbildung auf dem Kapitalmarkt. Unter den in diesem Modell gesetzten A n n a h m e n ergibt sich, daß alle Investoren die gleiche M e n g e an effizienten Portefeuilles ermitteln. Wenn man berücksichtigt, d a ß Kapitalmarktanlage und Kreditaufnahme zu i möglich sind, ist das optimale Portefeuille das Marktportefeuille, welches alle Investoren realisieren und das deshalb alle Titel mit positivem Marktwert enthält. Die Kapitalmarktli-

Kapitalkosten

nie stellt alle Kombinationen aus der Anlage bzw. K r e d i t a u f n a h m e zu i und der entsprechenden Investition in das Marktportefeuille dar. Für nicht voll diversifizierte Positionen wie z. B. die Anteile an einer einzelnen Gesellschaft oder Investitionsobjekte kann man den Z u s a m m e n h a n g zwischen d e m relevanten Risiko und der geforderten Rendite durch die Wertpapierlinie illustrieren. Die erwartete Rendite f ü r eine Aktie setzt sich dabei z u s a m m e n aus der sicheren Rendite i und einer Risikoprämie. Diese Prämie ist eine lineare Funktion des Kovarianzrisikos bzw. des systematischen Risikos, ausgedrückt durch Beta (ß). Es gilt: _ COV ( f|. f M ) ^ cov (fj, rM)i Kovarianz zwischen der Rendite der Aktie j und der Rendite des Marktportefeuilles M. CM: Varianz der Rendite des Marktportefeuilles M. Beta mißt also die Volatilität der Rendite einer Aktie im Verhältnis zum Markt. Die geforderte Rendite für eine Aktie j (rj) ergibt sich aus: r* = i+ ( r M — i) ß( mit FM: Erwartete Rendite des Marktportefeuilles M ; i: Risikoloser Zinssatz. Die Risikoprämie ergibt sich aus der Risikoprämie des Marktes (FM - i). gewichtet mit Beta. Aktien mit einem B e t a > 1 sind volatiler als der Markt, was zu einer im Vergleich zur Rendite des Marktportefeuilles höheren geforderten Rendite führt. Analog resultiert aus einem B e t a < ! eine niedrigere geforderte Rendite. Das relevante Risiko, f ü r dessen Ü b e r n a h m e eine Risikoprämie gezahlt wird, ist das systematische Risiko oder Marktrisiko. Das (Unternehmens-)spezifische Risiko einer Aktie, das unsystematische Risiko, kann durch Portefeuillebildung vollständig vernichtet werden. Deshalb wird für dessen Ü b e r n a h m e keine Prämie bezahlt. Die Berechnung des Betas eines börsen-

399

Kapitalkosten

Kapitalmarkt

notierten U n t e r n e h m e n s

e r f o l g t i.d. R .

v o m I n v e s t i t i o n s r i s i k o her v e r g l e i c h b a -

über d i e A n w e n d u n g des I n d e x m o d e l l s .

ren

D a z u wird e i n e Z e i t r e i h e n r e g r e s s i o n m i t

um U n t e r s c h i e d e in d e r K a p i t a l s t r u k t u r

Unternehmens

der R e n d i t e d e r A k t i e j als a b h ä n g i g e

b e r e i n i g t wird. E s kann a u c h ein u m F i -

und d e r R e n d i t e d e s M a r k t p o r t e f e u i l l e s

nanzierungseffekte

M

schnittsbeta

als u n a b h ä n g i g e

Variable

durchge-

von

herangezogen

bereinigtes mehreren

Durch-

Unterneh-

führt. A l s S t e l l v e r t r e t e r für die M a r k t -

m e n , die in d e r g l e i c h e n B r a n c h e

rendite

der

wird i . d . R .

Wertentwicklung

vereinfachend

eines

die

Aktienindex,

zu

beurteilende

und

wie

Geschäftsbereich

tätig sind bzw. ein ä h n l i c h e s

Investiti-

w i e z . B . des D A X , v e r w e n d e t . Die R e -

onsrisiko aufweisen, herangezogen wer-

gressionsgleichung

den.

hat

also

folgende

Form:

O b w o h l Kritik an der e m p i r i s c h e n Vali-

r. = a . + rß.r,, + c. J

J

l

M

dität des C A P M geübt wird, ist bei der

I

D e r E r w a r t u n g s w e r t der R e s i d u e n e, ist

E r m i t t l u n g von E i g e n k a p i t a l k o s t e n

die

Null, d . h . , nur das M a r k t r i s i k o hat E i n -

Verwendung

be-

fluß a u f die g e f o r d e r t e aber das

Rendite,

unternehmensspezifische

nicht Ri-

siko, w e l c h e s d u r c h die R e s i d u e n bzw.

rechneten zierten

von

über

Betawerte

Risikoprämien

Risikozuschlägen

undifferenvorzuziehen.

E i n e w e i t e r e M e t h o d e zur B e r e c h n u n g

deren V a r i a n z repräsentiert wird. Bei e i -

von g e f o r d e r t e n R e n d i t e n

ner V e r w e n d u n g d e r s o e r m i t t e l t e n B e t a s

( A r b i t r a g e P r i c i n g T h e o r y ) , d i e den E i n -

wird

fluß von m e h r e r e n F a k t o r e n ( z . B . Z i n s -

eine

ausreichende

ist die

APT

Stabilität

der

W e r t e für d i e Z u k u n f t unterstellt.

Der

n i v e a u , I n d e x d e r industriellen P r o d u k -

g e s c h ä t z t e B e t a w e r t wird z u s a m m e n mit

t i o n ) a u f die g e f o r d e r t e R e n d i t e zuläßt.

d e m r i s i k o l o s e n Z i n s s a t z und der erwarteten M a r k t r e n d i t e in o . g . F o r m e l Berechnung

der

geforderten

zur

Rendite

Lit.: Brealey, Richard A./Myers, Stewart C.:

Principles

of

Corporate

Finance,

eingesetzt.

4 . A u f l a g e , N e w York 1 9 9 1 , K a p i t e l 7 ,

D i e s e r A n s a t z k a n n auch bei der B e u r -

F r e d : F i n a n c i a l T h e o r y and

teilung von I n v e s t i t i o n s o b j e k t e n e i n g e setzt w e r d e n . D a b e i ist zu b e a c h t e n , d a ß die

Kapitalkosten

des

Unternehmens

nicht o h n e w e i t e r e s a u f die A n a l y s e von Unternehmensteilen,

wie

Geschäftsbe-

r e i c h e o d e r I n v e s t i t i o n s o b j e k t e , übertrag e n w e r d e n d ü r f e n . D i e s ist nur m ö g l i c h , wenn

das

Investitions-

und

Finanzie-

r u n g s r i s i k o d e s zu b e w e r t e n d e n O b j e k tes mit d e m d e s U n t e r n e h m e n s übereinstimmt. durch Falls

Das die

die

Finanzierungsrisiko

wird

Kapitalstruktur

bestimmt.

zugrundeliegende

Finanzie-

8 . 9 : C o p e l a n d . T h o m a s E./Weston. J .

pitel 7 , I I , 12, 13, 14; D r u k a r c z y k , J o c h e n : T h e o r i e und P o l i t i k d e r F i n a n z i e rung, 2. A u f l a g e , M ü n c h e n 1 9 9 3 , K a p i tel 5 . 6 , 8, 9 : F r a n k e , G ü n t e r / H a x . Herbert:

Finanzwirtschaft

des

m e n s a b w e i c h t , m u ß der B e t a w e r t des das I n v e s t i t i o n s r i s i k o des O b j e k t e s nicht dem

des

Unternehmens

überein-

s t i m m t , bietet s i c h als e i n e M e t h o d e zur B e s t i m m u n g d e s O b j e k t b e t a s die pure play t e c h n i q u e an, bei der d a s B e t a e i n e s

400

Unterneh-

lin 1 9 9 0 , Kapitel V : H a u g e n , R o b e r t A . : Modern Investment Theory, 3. Auflage. Englewood Cliffs 1993, Kapitel 4 - 9 . Dirk H a n o l d , M . B . A . ( U S A ) / Andreas Schüler, M . B . A . (Murray State University), Regensburg

Gesamtunterneh-

Unternehmens berichtigt werden. Falls mit

des

m e n s und K a p i t a l m a r k t , 2 . A u f l a g e . B e r -

rung d e s O b j e k t e s von d e r F i n a n z i e r u n g (Kapitalstruktur)

Corporate

Policy, 3. Auflage, New York 1988, Ka-

Kapitalkostensatz, gewogener • Unternehmensbewertung Kapitalmarkt 'Kapitalkosten

Kapitalmarkt, unvollkommener

Kapital- und Finanzflußrechnung

Kapitalmarkt, unvollkommener •Investitionsrechenverfahren, sche

dynami-

Kapitalmarkt, vollkommener •Investitionsrechenverfahren, sche

dynami-

Kapitalrückflußdauer = •Amortisationsdauer = Kapitalrückflußzeit •Investitionsrechenverfahren, sche

2. Externe rechnung

dynami-

Kapitalstruktur •Finanzkennzahlen Kapitalstrukturanalyse Teil der B i l a n z a n a l y s e , die sich mit der auf der P a s s i v s e i t e a u s g e w i e s e n e n Kapitalstruktur b e s c h ä f t i g t ( • B i l a n z a n a l y s e und C o n t r o l l i n g ) . Kapitalumschlag = ÖcÄipitil • M i t d e m K ' w i r d z u m A u s d r u c k g e b r a c h t , w i e häutig das Kapital in e i n e m b e s t i m m t e n Z e i t r a u m u m gesetzt w i r d . Kapitalumschlaghäufigkeit •Kennzahlensysteme Kapital- und Finanzflußrechnung A.

auch B e z e i c h n u n g e n w i e C a s h - F l o w Rechnung, Finanzrechnung, Finanzierungsrechnung, Zahlungsstromrechn u n g usw. verbreitet, die z u m Teil syno n y m und z u m Teil f ü r v e r s c h i e d e n e S o n d e r f o r m e n und A u s p r ä g u n g e n verwendet werden.

Aufgaben

1. Begriff Eine Kapital- und F i n a n z f l u ß r e c h n u n g (K.) ist die s y s t e m a t i s c h e D a r s t e l l u n g von Veränderungen eines monetären Bestandes (Fonds) in e i n e m b e s t i m m t e n Z e i t r a u m . Ihr Ziel ist die D a r s t e l l u n g der F i n a n z l a g e und der L i q u i d i t ä t s l a g e zur U n t e r s t ü t z u n g d e r F i n a n z p l a n u n g und -kontrolle. Es gibt k e i n e fest v o r g e g e b e n e Struktur d e r K. Je nach z u g r u n d e g e l e g t e n I n f o r m a t i o n s z i e l e n , D a t e n und formalen Gliederungsmöglichkeiten können viele v e r s c h i e d e n e Erscheinungsformen unterschieden werden. A u ß e r d e n hier g e b r a u c h t e n B e g r i f f e n Kapital- und F i n a n z f l u ß r e c h n u n g sind

Kapital-

und

Finanzfluß-

Viele U n t e r n e h m e n v e r w e n d e n eine K. zur D a r s t e l l u n g der F i n a n z l a g e g e g e n über e x t e r n e n Dritten. z . B . als Ergänz u n g im A n h a n g . Die K. steht n e b e n der Bilanz als A u f s t e l l u n g der V e r m ö g e n s g e g e n s t ä n d e und S c h u l d e n an e i n e m Stichtag ( V e r m ö g e n s l a g e ) und d e r G e w i n n - und V e r l u s t r e c h n u n g als Veränderung des E i g e n k a p i t a l s in e i n e m Zeitr a u m (Ertragslage); sie wird d e s h a l b auch als dritte J a h r e s r e c h n u n g e i n e s Unt e r n e h m e n s b e z e i c h n e t . Verschiedene B e r u f s v e r b ä n d e und n o r m s e t z e n d e Verbände haben Stellungnahmen zur Aufstellung d e r K. a b g e g e b e n ( z . B . in D e u t s c h l a n d HFA 1/1995. in den U S A S F A S 95 d e s Financial A c c o u n t i n g S t a n d a r d s Board aus 1987 o d e r IAS 7 des International A c c o u n t i n g S t a n d a r d s C o m m i t t e e aus 1992). D i e s e g e b e n m e h r oder w e n i g e r streng die f o r m a l e A u s g e staltung d e r K. vor. Die K. wird a u c h im R a h m e n e i n e r externen »Bilanzanalyse als Basis f ü r die B e u r t e i l u n g der d y n a m i s c h e n F i n a n z i e r u n g s s t r u k t u r und der K r e d i t w ü r d i g k e i t erstellt. A u s Sicht des C o n t r o l l i n g spielt dies eine e h e r u n t e r g e o r d n e t e Rolle: sie k ö n n t e f ü r e i n e n F r e m d v e r g l e i c h oder bei d e r A b s c h ä t z u n g v o n K o n k u r r e n z r e a k t i o n e n auf e i g e n e strategische Ents c h e i d u n g e n dienlich sein. 3. Interne rechnung

Kapital-

und

Finanzfluß-

Bei d e r K. als C o n t r o l l i n g - I n s t r u m e n t steht die A u f s t e l l u n g und N u t z u n g im U n t e r n e h m e n im Vordergrund. Sie kann dann auch interne D a t e n e i n b e z i e h e n , und ihre F o r m ist nicht an allfällige E m p f e h l u n g e n g e b u n d e n . J e d o c h unterscheiden sich die Ü b e r l e g u n g e n zur

401

Kapital- und Finanzflußrechnung

Kapital- und Finanzflußrechnung S t r u k t u r und z u r f o r m a l e n G l i e d e r u n g k a u m v o n e i n e r e x t e r n e n K. Die interne K. ist ein Planungs- und K o n t r o l l i n s t r u m e n t d e r finanziellen U n t e r n e h m e n s a k t i v i t ä t e n und Unternehm e n s p r o z e s s e . S i e g e h ö r t zu den w i c h tigsten I n s t r u m e n t e n des >Finanzcontrolling. Ihre A u f g a b e ist d i e kurz-, mittel- und l a n g f r i s t i g e Liquiditätssicher u n g im U n t e r n e h m e n . Die K. zeigt die finanziellen Auswirkungen geplanter M a ß n a h m e n a u f u n d bildet die G r u n d lage f ü r eine K o o r d i n a t i o n u n d Integration der M a ß n a h m e n , weil finanzielle R e s t r i k t i o n e n t y p i s c h e r w e i s e auf Untern e h m e n s e b e n e ( o d e r s o g a r auf K o n z e r n e b e n e ) a u f t r e t e n . Sie ist a u c h zur O p t i m i e r u n g d e r L i q u i d i t ä t s s i c h e r u n g geeignet. Die inhaltliche A u s g e s t a l t u n g richtet sich d a n a c h , ob d i e kurzfristige Liq u i d i t ä t s s i c h e r u n g o d e r die mittel- bis l a n g f r i s t i g e F i n a n z i e r u n g s s t r u k t u r im Vordergrund steht. B. Inhaltlicher Aufbau 1. Fondsdefinition F ü r die A u f s t e l l u n g e i n e r K. ist die verw e n d e t e M a ß g r ö ß e u n d d a m i t der Fonds ( b e w e r t e t e r B e s t a n d an m o n e t ä r e n M i t teln) f e s t z u l e g e n . D i e K. stellt die Z u g ä n g e zu und d i e A b g ä n g e von d i e s e m Fonds gegenüber. Ein Fonds umfaßt g r u n d s ä t z l i c h b e l i e b i g viele inhaltlich z u s a m m e n g e h ö r i g e m o n e t ä r e Bestandskonten. Je m e h r K o n t e n der Fonds u m faßt, d e s t o m e h r V o r g ä n g e sind f o n d s u n w i r k s a m , d. h. b e t r e f f e n alleine Fondsk o n t e n , u n d d e s t o r e l e v a n t e r werden B e w e r t u n g s f r a g e n . Bei einer Bruttorechn u n g e n t h ä l t d e r F o n d s nur aktive Bes t a n d s k o s t e n , bei e i n e r N e t t o r e c h n u n g w e r d e n a u c h f r i s t e n k o n g r u e n t e passive B e s t a n d s k o n t e n e i n b e z o g e n . Die z w e i a m h ä u f i g s t e n v e r w e n d e t e n F o n d s sind: • Liquide Mittel: K a s s e , B a n k , Posts c h e c k und k u r z f r i s t i g v e r ä u ß e r b a r e Wertpapiere (Bruttorechnung). Die F o n d s z u f l ü s s e und - a b f i ü s s e sind E i n zahlungen und Auszahlungen. • (Netto-jGeldvermögen fügbare Geldmittel: 402

o d e r bald verL i q u i d e Mittel,

kurzfristige Forderungen, kurzfristige Verbindlichkeiten (Nettorechnung). Die F o n d s z u f l ü s s e und - a b f i ü s s e w e r den a u c h als E i n n a h m e n und A u s g a ben b e z e i c h n e t . In beiden Fällen m u ß f ü r die inhaltliche B e s t i m m u n g n o c h die B e d e u t u n g v o n „ k u r z f r i s t i g " festgelegt w e r d e n . D i e s richtet sich nach d e m I n f o r m a t i o n s z i e l und d e r V e r f ü g b a r k e i t d e r D a t e n ; Richtg r ö ß e n k ö n n t e n drei M o n a t e o d e r ein J a h r sein. Je k u r z f r i s t i g e r die K. sein soll, d e s t o e h e r bieten sich z e i t n a h e F o n d s w i e die liquiden Mittel an; bei l ä n g e r f r i s t i g e n Z e i t r ä u m e n erleichtern F o n d s w i e G e l d v e r m ö g e n die P l a n u n g . 2.

Zeitbezug

Eine prospektive K. wird mit P l a n d a t e n a u f g e s t e l l t , sie dient d e r P l a n u n g u n d S t e u e r u n g von U n t e r n e h m e n s a k t i v i t ä ten. Je n a c h ihrer e i g e n t l i c h e n F u n k t i o n sind d a f ü r P r o g n o s e g r ö ß e n , u. U. a d a p tiert a u s f r ü h e r e n I s t g r ö ß e n , o d e r Stand a r d g r ö ß e n mit V o r g a b e c h a r a k t e r g e e i g net. Bei einer k u r z f r i s t i g e n K. wird die U n s i c h e r h e i t im a l l g e m e i n e n nicht gesondert b e r ü c k s i c h t i g t . Bei einer längerfristigen B e t r a c h t u n g b e h i l f t m a n sich häufig mit der A u f s t e l l u n g v e r s c h i e d e ner S z e n a r i e n ( e t w a o p t i m i s t i s c h , pessimistisch), eine Q u a n t i f i z i e r u n g d e r U n sicherheit fällt meist schwer. Eine retrospektive K. basiert auf Istdaten. Im Falle einer e x t e r n e n A u f s t e l l u n g ist die K. n o t w e n d i g e r w e i s e r e t r o s p e k tiv, weil nur Istdaten, i.d. R. aus v e r ö f fentlichten Jahresabschlüssen, vorhanden sind. Bei interner V e r w e n d u n g liefert sie d i e n o t w e n d i g e n D a t e n f ü r d i e K o n t r o l l e d e r Plandaten i m W e g e einer Abweichungsermittlung. 3. Ermittlung

der

Istdaten

Bei der originären Ermittlung kommen d i e D a t e n direkt aus der F i n a n z b u c h h a l tung. D e r Vorteil liegt in d e r g e n a u e r e n R e c h n u n g , weil die Z a h l u n g s s t r ö m e direkt a u f g e z e i c h n e t w e r d e n , und der U n a b h ä n g i g k e i t von d e r Situation a m Bilanzstichtag. Der Nachteil besteht darin, d a ß die F i n a n z b u c h h a l t u n g selbst f ü r die

Kapital- und Finanzflußrechnung

Erfassung von Fondszugängen und -abgängen (etwa Einzahlungen und Auszahlungen) oft nicht zweckmäßig organisiert ist, so daß eine nachträgliche Sonderauswertung erforderlich wird. Bei der derivativen Ermittlung werden die Daten aus dem Jahresabschluß abgeleitet. Sie sind damit auf Zeiträume zwischen zwei Bilanzaufstellungsstichtagen, also meist jährliche Zeiträume, beschränkt. Verwendet man nur die veröffentlichten Daten aus den Jahresabschlüssen. enthält die K. im Grunde keinerlei zusätzliche Informationen, ihren Nutzen erhält sie nur durch die für den Darstellungszweck sinnvollere Gliederung und Darstellungsweise. Sind interne Zusatzinformationen zugänglich, erhöht sich der Informationsgrad. Bei der derivativen Ermittlung werden zwei Methoden unterschieden, die auch Bedeutung f ü r die formale Gliederung besitzen. Die direkte Methode stellt Fondszugänge ( z . B . Einzahlungen) den Fondsabgängen (z. B. Auszahlungen) gegenüber, sie beginnt daher mit den (fondswirksamen) Umsätzen und zieht davon Material-, Personal- und sonstige Fondsabgänge ab. Die indirekte Methode geht vom Jahresergebnis aus und korrigiert dieses um nicht fondswirksame Erträge und A u f w e n d u n g e n . Die Wahl der M e t h o d e hängt von der Verfügbarkeit der Daten ab. Bei externer Aufstellung herrscht die indirekte Methode vor. Typischerweise wird bei der Aufstellung wie folgt vorgegangen: Ausgangsbasis ist die Bewegungsbilanz, die die Änderungen der einzelnen Aktiv- und Passivposten der Bilanz nach Mittelherkunft und Mittelverwendung gliedert. Die (Saldo-)Posten der Bewegungsbilanz werden dann schrittweise durch die betreffenden Bruttogrößen aus den Kontenumsätzen ersetzt. An die Stelle der Änderungen im Anlagevermögen treten Zugänge, Abgänge und Abschreibungen, an die Stelle des Jahresergebnisses die Erträge und A u f w e n d u n g e n . In wei-

Kapital- und Kinanzflußrechnung

terer Folge sind z a h l u n g s u n w i r k s a m e Bestandsänderungen mit den entsprechenden A u f w e n d u n g e n und Erträgen zu verrechnen, um eine auf Zahlungsströmen basierende R e c h n u n g zu erhalten. Dies betrifft vor allem Abschreibungen und Änderungen der Rückstellungen, bei einer Ausgliederung bestimmter Fonds wie liquide Mittel aber auch Umsätze und B e s c h a f f u n g s v o r g ä n g e auf Ziel. Bei externer Aufstellung können mangels Information f o n d s w i r k s a m e und fondsunwirksame Geschäftsfälle vielfach nicht getrennt werden, so daß mit A n n a h m e n gearbeitet werden muß. 4. Einbezogener Bereich Die K. kann zunächst f ü r ein Unternehmen (als rechtliche Einheit) aufgestellt werden: dies ist besonders dann erforderlich. wenn die Liquiditätsplanung im Vordergrund steht. Ist das Unternehmen Mitglied eines U n t e m e h m e n s v e r b u n d e s . kann es angezeigt sein, eine Konzern-K. aufzustellen, insbesondere wenn der Konzern die wirtschaftlich relevante Unternehmenseinheit ist. Des weiteren ist eine segmentierte K. f ü r einen Teilbereich des Unternehmens mit eigenständiger Verantwortung (z. B. Investment Center, Profit Center) möglich. Sie zeigt den Liquiditätsbeitrag oder den Finanzierungsbedarf der jeweiligen organisatorischen Einheit auf. A u s Sicht des Gesamtunternehmens bzw. Konzerns ist in diesem Fall als weiterer Schritt eine Zus a m m e n f a s s u n g und inhaltliche Koordination zur Planung der gesamten Finanzsituation erforderlich. C. Formale Gliederung Für die formale Gliederung der K. gibt es eine Vielzahl von Möglichkeiten. Abgesehen von Detailunterschieden in der Gliederungstiefe sind insbesondere die folgenden G r u n d f o r m e n zu unterscheiden. /. Gliederung nach oder Aktivitäten

Finanzierungsarten

Bei der Gliederung nach Finanzierungsarten erfolgt zunächst eine Trennung nach Mittelherkunft und Mittelverwen-

403

Kapital- und Finanzflulirechnung d u n g . D i e M i t t e l h e r k u n f t (im finanzw i r t s e h a f t l i c h e n S i n n ) gliedert sich in Innen- und A u ß e n f i n a n z i e r u n g s o w i e bei letzterer in E i g e n - und F r e m d f i n a n z i e r u n g . D a m i t wird die F i n a n z i e r u n g s s t r u k t u r verdeutlicht. Bei d e r Gliederung nach Aktivitäten (Aktivitätenformat) e r f o l g t e i n e T r e n n u n g d e r F o n d s b e w e g u n g e n n a c h d e n drei betrieblichen Bereichen gewöhnliche Geschäftstätigkeit, I n v e s t i t i o n s b e r e i c h und Finanzier u n g s b e r e i c h . D a m i t steht die betriebliche Verursachung der Fondsveränderung e n im V o r d e r g r u n d . 2. Konto-

oder

Stuffeiform

D i e D a r s t e l l u n g kann a n a l o g zur Bilanz u n d z u r G e w i n n - und Verlustrechnung in Konto- o d e r Staffelform erfolgen. D i e K o n t o f o r m trennt besser in Mittelherk u n f t u n d M i t t e l v e r w e n d u n g , die S t a f f e l f o r m e r m ö g l i c h t w i e d e r u m , aussagef ä h i g e T e i l e r g e b n i s s e als Z w i s c h e n s u m men auszuweisen. 3.

Fondsausgliederung

S c h l i e ß l i c h k a n n d e r F o n d s ausgegliedert w e r d e n o d e r nicht. Bei einer Fondsausgliederung erhält m a n neben der eig e n t l i c h e n K. e i n e n Fondsnachweis bzw. F o n d s ä n d e r u n g s n a c h w e i s , der die Ä n d e r u n g der z u m F o n d s gehörigen B e s t a n d s k o n t e n im B e t r a c h t u n g s z e i t r a u m u m f a ß t . Der F o n d s n a c h w e i s hat k e i n e s e l b s t ä n d i g e I n f o r m a t i o n s a u f g a b e , er dient n u r zur Kontrolle und besseren N a c h v o l l z i e h b a r k e i t d e r K.. weil er d i e s e l b e D i f f e r e n z ( F o n d s z u - o d e r Fondsa b n a h m e ) a u f w e i s t wie die K. selbst. 4. Typische

Gliederung

In d e r Praxis findet m a n vielfältige G l i e d e r u n g s v a r i a n t e n vor. Sehr a u s s a g e k r ä f tig ist e i n e K. im A k t i v i t ä t s f o r m a t in S t a f f e l f o r m mit Fondsausgliederung. A l s C o n t r o l l i n g - I n s t r u m e n t wird sie typ i s c h e r w e i s e direkt ermittelt. Abb. 1 (S. 4 0 5 ) zeigt eine s o l c h e K. mit d e m F o n d s liquide Mittel. Lit.: B u c h m a n n , R . / C h m i e l e w i c z , K. (Hrsg.): F i n a n z i e r u n g s r e c h n u n g . E m p f e h l u n g e n des A r b e i t s k r e i s e s „ F i n a n z i e r u n g s r e c h n u n g " der S c h m a l e n b a c h - G e -

404

Kennzahlen sellschaft - Deutsche Gesellschaft für B e t r i e b s w i r t s c h a f t e.V., Z f b F S o n d e r h e f t 2 6 / 9 0 , Düsseldorf 1990; B u s s e von C ö l b e , W.: A u f b a u und I n f o r m a t i o n s g e h a l t von K a p i t a l f l u ß r e c h n u n g e n , in: Z e i t s c h r i f t f ü r B e t r i e b s w i r t s c h a f t . Erg ä n z u n g s h e f t 1, 1966, S. 8 2 - 1 1 4 ; C o e n e n b e r g , A. G., et al.: J a h r e s a b s c h l u ß und J a h r e s a b s c h l u ß a n a l y s e , 15. A u f l a g e , L a n d s b e r g a m L e c h 1994; P f u h l , J. M.: Konzernkapitalflußrechnung, Stuttgart 1994; W e i l e n m a n n , P : K a p i t a l f l u ß r e c h n u n g in der Praxis, 2. A u f l a g e , Z ü r i c h 1992. Prof. Dr. A l f r e d W a g e n h o f e n G r a z Kapitalwert S u m m e aller mit d e m K a l k u l a t i o n s z i n s auf den Z e i t p u n k t 0 a b g e z i n s t e n E i n und A u s z a h l u n g e n eines Investitionsprojektes ( •Investitionsrechenverfahren, d y n a m i s c h e ; >Ersatzzeitpunkt, o p timaler). Kapitalwertfunktion Funktionaler Zusammenhang zwischen dem »Kapitalwert als a b h ä n g i g e und d e m K a l k u l a t i o n s z i n s als u n a b h ä n g i g e Variable. Kapitalwertrate Kiipilalwert

r»

• l

*

i

= Anschaitog^msÄmg • Bei b e g r e n z t e m Inv e s t i t i o n s b u d g e t w e r d e n Investitionen n a c h f a l l e n d e n K. sortiert und so lange in das I n v e s t i t i o n s p r o g r a m m a u f g e n o m m e n , bis das B u d g e t e r s c h ö p f t ist. KCV =

>Kurs-Cash

flow-Verhältnis

Kenntnisse des Controllers •Controller-Ausbildung Kennzahlen A.

Einführung

A l l g e m e i n e Beispiele f ü r K e n n z a h l e n sind H a u s n u m m e r n , E i n w o h n e r z a h l e n , P o s t l e i t z a h l e n , das B r u t t o s o z i a l p r o d u k t , das Pro-Kopf-Einkommen. Speziellere K e n n z a h l e n geben die L e i s t u n g von

Kennzahlen

Kennzahlen

1. B e r e i c h d e r g e w ö h n l i c h e n G e s c h ä f t s t ä t i g k e i t Einzahlungen aus d e m Verkauf von Lieferungen und Leistungen + Zinseinzahlungen, Beteiligungseinzahlungen + Sonstige betriebliche Einzahlungen - A u s z a h l u n g e n für Material und W a r e n - L ö h n e , Gehälter und soziale A b g a b e n -Zinsauszahlungen -Steuerauszahlungen - S o n s t i g e betriebliche Auszahlungen = Zahlungsniittelüberschuß (-fehlbetrag) aus der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 2. I n v e s t i t i o n s b e r e i c h - E r w e r b von immateriellem Anlagevermögen, Sachanlagen und Finanzanlagen + Verkauf von immateriellem A n l a g e v e r m ö g e n , Sachanlagen und Finanzanlagen = Zahlungsmittelüberschuß (-fehlbetrag) aus d e m Investitionsbereich 3. F i n a n z i e r u n g s b e r e i c h A u f n a h m e von Eigenkapital - R ü c k z a h l u n g von Eigenkapital, Erwerb eigener Anteile -Gewinnausschüttungen, Entnahmen + A u f n a h m e von Fremdkapital - T i l g u n g von Fremdkapital = Zahlungsmittelüberschuß (-fehlbetrag) aus d e m Finanzierungsbereich 4. Zahlungsmittelsaldo Fondsnachweis E n d b e s t a n d an liquiden Mitteln - A n f a n g s b e s t a n d an l i q u i d e n M i t t e l n = Zahlungsmittelsaldo A b b . 1:

Beispiel einer Kapitalflußrechnung im Aktivitätsformat

V e r b r e n n u n g s m o t o r e n , die relative L u f t feuchtigkeit, die S c h a l l g e s c h w i n d i g k e i t , die Biegefestigkeit von Materialien, den C a s h - f l o w einer U n t e r n e h m u n g oder ihren B ö r s e n w e r t an. In W i r t s c h a f t s p r a x i s u n d w i r t s c h a f t s w i s s e n s c h a f t l i c h e r Literatur zeigt die Verw e n d u n g v o n K e n n z a h l e n seit l a n g e m deutlich steigende Tendenz. Deshalb stellt s i c h d i e K e n n t n i s d e s f o r m a l e n Aufbaus, des Aussagegehalts und der A n w e n d u n g s g r e n z e n von Kennzahlen f ü r j e d e n , d e r sich mit F r a g e n d e s Wirts c h a f t s l e b e n s b e f a ß t , als z u n e h m e n d u n a u s w e i c h l i c h e N o t w e n d i g k e i t dar. Die A n w e n d u n g von Kennzahlen durchdringt weltweit alle hierarchischen E b e nen v o n U n t e r n e h m e n , alle F u n k t i o n s einheiten und Aufgabenbereiche. Auch

künftige, neue, parallele, gruppen- oder ausschließlich prozeßorientierte Untern e h m e n s s t r u k t u r e n w e r d e n sich auf Information.sverdichtung durch Kennzahlenverwendung stützen müssen, u m der Beschleunigung wirtschaftlicher Entwicklungen durch zügigere Verarbeitung der w a c h s e n d e n Informationsflut b e g e g n e n zu k ö n n e n . B. Arten

und Aussagen

von

Kennzahlen

K e n n z a h l e n w e r d e n b e n u t z t , u m in k o m primierter Form über mehrdimensionale beziehungsweise facettenreiche Sachv e r h a l t e zu i n f o r m i e r e n . N o t w e n d i g e Voraussetzungen zur Bildung von K e n n zahlen sind Quantifizierbarkeit und Meßbarkeit der abzubildenden Tatbestände. Dabei w e r d e n absolute und relative K e n n z a h l e n unterschieden.

405

Kennzahlen

Kennzahlen

1. Zum formalen Keimzahlen a) Absolute

Aufbau

von

Keimzahlen

D e r f o r m a l e A u f b a u absoluter b e t r i e b ( s w i r t s c h a f t ) l i c h e r K e n n z a h l e n ist d e n k b a r e i n f a c h . Es handelt sieh um B a sis- o d e r G r u n d z a h l e n des Betriebs u n d s e i n e r U m w e l t . Als Beispiele f ü r s o l c h e a b s o l u t e n K e n n z a h l e n seien genannt a u s der Bilanz die Positionen Anlagevermög e n u n d E i g e n k a p i t a l s o w i e die Bilanzs u m m e , aus der G e w i n n - und Verlustb e z i e h u n g s w e i s e a u s der Kosten- u n d L e i s t u n g s r e c h n u n g Materialeinsatz u n d U m s a t z e r l ö s e , aus I n v e s t i t i o n s r e c h n u n g und Liquiditätsrechnung Einzahlungen u n d A u s z a h l u n g e n o d e r durch S u m men-/Differenzenbildung ermittelte Z a h l u n g s ü b e r s c h ü s s e o d e r Fehlbeträge. N e b e n diesen a b s o l u t e n , m o n e t ä r e n K e n n z a h l e n w e r d e n auch nicht finanzielle, a b s o l u t e K e n n z a h l e n v e r w e n d e t . B e i s p i e l e d a f ü r sind A n g a b e n zur A n zahl der Mitarbeiter, Absatzeinheiten o d e r z u r M a r k t g r ö ß e , g e m e s s e n in P r o dukteinheiten. b)

Relativzahlen

S i e e n t s t e h e n durch relativierende Verk n ü p f u n g v o r a n s t e h e n d erläuterter e l e mentarer Grundzahlen. Unterschieden werden Gliederungszahlen, Beziehungsz a h l e n und I n d e x z a h l e n . Z u r B i l d u n g von Gliederungs- und Beziehungszahlen w e r d e n g r u n d s ä t z l i c h Daten v e r w e n d e t , die denselben Zeitpunkt beziehungsw e i s e d e n s e l b e n Z e i t r a u m betreffen. Die Besonderheit von Gliederungszahlen liegt darin, d a ß im Z ä h l e r und N e n ner ausschließlich derselben Grundgesamtheit entnommene und deshalb gleichartige Informationen Verwendung f i n d e n . Als B e i s p i e l e d a f ü r seien g e n a n n t aus d e r Bilanz die E i g e n k a p i t a l q u o t e als Verhältnis von E i g e n - zu G e s a m t k a p i t a l , aus d e r G e w i n n - und Verl u s t r e c h n u n g die A b s c h r e i b u n g e n i m Verhältnis z u m M a t e r i a l e i n s a t z und an n i c h t finanziellen G r ö ß e n der M a r k t a n teil als Verhältnis u n d A b s a t z m e n g e u n d V o l u m e n des G e s a m t m a r k t e s .

406

Beziehungszahlen sind d e m g e g e n ü b e r R e l a t i v z a h l e n , die d u r c h V e r k n ü p f u n g v o n aus v e r s c h i e d e n e n G r u n d g e s a m t h e i ten selektierten Daten e n t s t e h e n . Sie stellen e b e n B e z i e h u n g e n her z w i s c h e n an sich h e t e r o g e n e n S a c h v e r h a l t e n . A l s Beispiele seien g e n a n n t a u s d e r Bilanz d a s Verhältnis von A n l a g e v e r m ö g e n und E i g e n k a p i t a l , L i q u i d i t ä t s g r a d e als Verhältnisse von nach F ä l l i g k e i t s f r i s t e n abg e g r e n z t e n Teilen des U m l a u f v e r m ö g e n s zu e n t s p r e c h e n d a b g e g r e n z t e n Verb i n d l i c h k e i t e n , aus d e r G e w i n n - und V e r l u s t r e c h n u n g das Verhältnis v o n U m satzerlösen und Kosten d e s U m s a t z e s o d e r das Verhältnis von M a r k t a n t e i l e n auf v e r s c h i e d e n e n M ä r k t e n . Wirtschaftsprozesse verlaufen dynam i s c h . K e n n z a h l e n , w e l c h e d i e Entwicklung ausgewählter Grund-, Glieder u n g s - o d e r B e z i e h u n g s z a h l e n im Zeitablauf darstellen, w e r d e n Indexzahlen g e n a n n t . D e r Wert d e r zu i n d i z i e r e n d e n K e n n g r ö ß e wird f ü r einen Z e i t p u n k t gleich 100 gesetzt. Er ist A u s g a n g s p u n k t z u r D a r s t e l l u n g der E n t w i c k l u n g . Die zu anderen Zeitpunkten beziehungsweise f ü r a n d e r e Perioden e r h o b e n e n M e ß w e r t e w e r d e n d e s h a l b auf d i e s e n Wert bezogen. 2. Grundsätzliche Kennzahlenbildung

Anforderungen

an die

K e n n z a h l e n sollen k o m p r i m i e r t ü b e r k o m p l e x e S a c h v e r h a l t e b e r i c h t e n . Die der Kennzahlenbildung zugrundeliegend e n E l e m e n t e sind j e d o c h in d e r Regel nur E i n g e w e i h t e n z u g ä n g l i c h . D e r Nutz e r / E m p f ä n g e r von K e n n z a h l e n m u ß sich d a h e r im Zeitablauf d a r a u f verlassen k ö n n e n , d a ß die D e f i n i t i o n d e r K e n n z a h l selbst und i n s b e s o n d e r e die ihr z u g r u n d e l i e g e n d e n B a s i s i n f o r m a t i o nen hinsichtlich inhaltlicher und zeitlic h e r A b g r e n z u n g stabil sind. J e d e Verä n d e r u n g dieser g r u n d l e g e n d e n G e s t a l t u n g s k o m p o n e n t e n von K e n n z a h l e n beeinflußt die A u s s a g e k r a f t d e r j e w e i l i g e n K e n n z a h l . D e s h a l b sind K e n n z a h l e n im Z e i t a b l a u f nur insoweit vergleichbar, als s o l c h e E i n f l u ß n a h m e n mit Sicherheit

Kennzahlen

ausgeschlossen bzw. aufgrund der Kenntnis des Vorhandenseins von Unterschieden fachlicher und/oder zeitlicher Natur bereinigt werden können. Besonders a u f w e n d i g beziehungsweise schwierig ist die Herstellung und Absicherung der Vergleichbarkeit von mittels Kennzahlen zu treffenden Aussagen über verschiedene Wirtschaftseinheiten. Dies gilt insbesondere f ü r Unternehmensvergleiche. Dabei ist also sicherzustellen. d a ß sowohl die Definition der j e weiligen Kennzahl als auch insbesondere Erfassung und Abgrenzung des ihr zugrundeliegenden Datenmaterials nach exakt denselben inhaltlichen und zeitlichen Kriterien erfolgen. C. Externe und interne Keimzahlen I. Abgrenzung Aus Sicht des Unternehmens lassen sich Kennzahlen nach verschiedenen G e sichtspunkten in externe oder interne klassifizieren. Ein erstes Unterscheidungsmerkmal ist die Stellung der Datenquelle im Verhältnis zum Unternehmen. Externe Kennzahlen wären dann aus unternehmensexternen Daten zu generieren. Die Bildung interner Kennzahlen müßte sich d e m z u f o l g e ausschließlich auf Unternehmensdaten beschränken. Zweitens läßt sich auf das Verhältnis des Empfängers beziehungsweise Verwenders der Kennzahl zum Unternehmen abstellen. Externe Kennzahlen wären dann solche, die ausschließlich unternehmensextern verfügbar wären oder verwendet würden. Drittens lassen sich externe und interne Kennzahlen unter Bezug auf die Zuständigkeit des internen oder externen Rechnungswesens für die Bereitstellung des zur Kennzahlenbildung heranzuziehenden Datenmaterials abgrenzen. Externe Kennzahlen sind dann insbesondere aus den Daten der externen Rechnungslegung herzuleiten, welche der A u f g a b e dienen, Dritten einen ..sicheren" Einblick in die Vermögens-, Erfolgs- und Finanzlage des Unternehmens zu vermitteln. Interne Kennzahlen dagegen verwenden vornehmlich

Kennzahlen

Daten des internen Rechnungswesens; sie sollten frei sein von bilanzpolitischen Einflüssen. Als Datenquellen k o m m e n hier insbesondere die Kostenarten-, die Kostenstellen-, die Kostenträger- und Wirtschaftlichkeitsrechnungen in Betracht. Viertens ließen sich externe und interne Kennzahlen unter Bezug auf ihre Verwendung im Rahmen von Planung, Steuerung und Kontrolle der operativen Geschäftstätigkeit unterscheiden. Externe wären dann Kennzahlen ohne Relevanz für diese Z w e c k e . Interne Kennzahlen dagegen wären planungs-, steuerungs- und kontrollrelevant. Die prozeßorientierte Neuausrichtung der Steuerung von U n t e r n e h m e n stellt jedoch hinsichtlich der Datenbereitstellung Anforderungen an das interne Rechnungswesen, denen die traditionellen Kostenrechnungsverfahren nur bedingt gerecht werden können. Deshalb ist hier noch ein gewisser Mangel an u m f a s s e n d e m Einsatz, aussagekräftiger Kennzahlen zu beobachten. Weiterhin lassen sich externe und interne Informationen zu Kennzahlen gemischten Informationsbezugs verknüpfen. Bei diesen versagt das gewählte Unterscheidungsmerkmal. 2. Verwendung Vermischte Kennzahlen stellen Beziehungen zwischen U n t e r n e h m u n g und Umfeld her und informieren hinsichtlich ausgewählter Fragestellungen über die volkswirtschaftliche Position des Unternehmens oder seine Stellung im Vergleich zu ausgewählten Wettbewerbern. Als Beispiel könnte das b e s t i m m t e Steue r a u f k o m m e n eines U n t e r n e h m e n s im Vergleich zu dem entsprechenden Steue r a u f k o m m e n einer Region als Maßstab zur Beurteilung der regionalen Bedeutung dieses Unternehmens dienen. Aus dem Vergleich der prozentualen Veränderungsraten von Marktanteilen ausgewählter Wettbewerber ließen sich beispielsweise Aussagen zur jeweiligen Wachstumsdynamik ableiten.

407

Kennzahlen

Unternehmen berücksichtigen externe Kenn/.ahlen wie z u m Beispiel zu erwartende Wechselkursrelationen, Tarifabschlüsse oder die Veränderung des Sparverhaltens als R a h m e n d a t e n der operativen Planung k ü n f t i g e r Erlöse und Kosten. Z u r Steuerung und Optimierung des betrieblichen G e s c h e h e n s dagegen werden interne Kennzahlen verwendet. Sie werden f u n k t i o n s b e z o g e n oder funktionsübergreifend gebildet. Funktionsbezogene interne Kennzahlen liefern A u s s a g e n zu Sachverhalten, welche die Leistungsfähigkeit funktionsorientiert abgegrenzter Organisationseinheiten d o k u m e n t i e r e n . Z u r Illustration seien n a c h f o l g e n d einige Beispiele aus verschiedenen Unternehmensbereichen angeführt: Vertrieb: U m s a t z pro Auftrag; Fertigung: Anzahl Fehler j e 100 Einheiten; Materialwirtschaft: Lieferbereitschaftsgrad; Kundendienst: Dauer der Bearbeitung j e Auftrag; Forschung und Entwicklung: Anzahl konstruktionsbedingter Gewährleistungsfälle j e Produkt; Datenverarbeitung: Antwortzeitverhalten an Bildschirmarbeitsplätzen. Die Kompatibilität solcher bereichs-/ funktionsspezifischer Kennzahlen mit übergeordneten Unternehmenszielen und den Kennzahlen anderer Bereiche/ Funktionen ist zu gewährleisten, um Reibungsverluste im Unternehmen zu vermeiden. Funktionsübergreifende interne Kennz a h l n entstehen auf ähnliche Weise wie die Gliederungszahlen durch Zusamm e n f ü h r e n von Sachverhalten aus unterschiedlichen Funktionsbereichen: sie sind den Funktionen übergeordnet und beziehen sich daher auf mehrere Funktionen oder die U n t e r n e h m u n g insgesamt. Beispiele sind Verhältnisse aus Einzel- und G e s a m t k o s t e n , aus Investitionssumme und Umsatz, aus betriebli-

408

Kennzahlen

cher Wertschöpfung und Mitarbeiterzahl sowie die Break-Even-Beschäftigung. E. Keimzahlen zur internen Steuerung Führungsrelevanz begründet die Eignung von Kennzahlen zur internen Planung, Steuerung und Kontrolle des Unternehmens. Kalkulierte, also intern festgelegte Kosten, Erlöse, Erfolge und Rentabilitäten sind die Bezugsbasis dieser Prozesse. Die Kalkulation setzt realistische Verknüpfungen mit den güterwirtschaftlichen Prozessen und dem korrespondierenden Einsatz von Ressourcen voraus. Grundlagen zur B e s t i m m u n g führungsrelevanter interner Kennzahlen sind daher die Kostenarten-. Kostenstellen-, Kostenträgerrechnung, die kurzfristige Erfolgsrechnung. Wirtschaftlichkeits- und Finanzierungsrechnungen. Führungsrelevante Keimzahlen machen das Unternehmen transparent. Bei der Auswahl für ein Unternehmen sollte man sich jedoch nicht in der Vielfalt verzetteln, sondern auf wesentliche Kennzahlen beschränken. Sie sollten insbesondere A u f s c h l u ß geben über die Substanzbildungsfähigkeit des eingesetzten Vermögens, die Intensität seiner Nutzung und die Ertragswirksamkeit des Umsatzes. Sie sollten die Entwicklung der Qualität dieser Größen im Zeitablauf, die Erfolgsquellen des Unternehmens nach Sparten, Produkten, Märkten, Absatzwegen und Kundengruppen aufzeigen, kostentreibende Sachverhalte und die Sensitivität von Entscheidungen darstellen können. Führungsrelevant sind daher alle Kennzahlen, deren Optimierung die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens steigert. Hierunter fallen auch Benchmarks als Ansatzpunkte zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit bestimmter Abläufe. Sie werden aus Referenzunternehmen als konkrete Optimierungsziele übernommen. F. Anwendungsgrenzen von Kennz.ahlen Grenzen der A n w e n d u n g von Kennzahlen resultieren insbesondere für Unternehmensvergleiche aus unterschiedli-

Kennzahlen

Kennzahlensysteme

chen Managementphilosophien oder -Zielsetzungen. Sie beeinflussen operatives H a n d e l n im R a h m e n von O p t i m i e r u n g s e n t s c h e i d u n g e n im a l l g e m e i n e n s o w i e bei F i n a n z i e r u n g s e n t s c h e i d u n g e n und der F e s t l e g u n g der B i l a n z i e r u n g s politik.

zen zu k ö n n e n . Die a u s g e w ä h l t e n Beispiele lassen j e d o c h d i e Vielschichtigkeit von S a c h v e r h a l t e n und I n t e r d e p e n d e n z e n e r a h n e n , w e l c h e die K o m p l e x i tät v o n K e n n z a h l e n b e g r ü n d e n . V o r unk r i t i s c h e m U m g a n g mit K e n n z a h l e n ist d a h e r zu w a r n e n .

Dies sei kurz an d e r F i n a n z i e r u n g v o n G e s c h ä f t e n gezeigt. Praktisch identische G e s c h ä f t e lassen sich z u m e i n e n mit g e k a u f t e n , z u m a n d e r e n mit g e l e a s t e n V e r m ö g e n s g e g e n s i ä n d e n betreiben. Die B i l a n z s u m m e wird d a n n länger o d e r kürzer a u s f a l l e n . In A b h ä n g i g k e i t v o n der A u s g e s t a l t u n g des L e a s i n g s kann dabei d e r Wert des A n l a g e v e r m ö g e n s im Verhältnis z u m U m l a u f v e r m ö g e n und der Anteil des A n l a g e v e r m ö g e n s a m G e s a m t v e r m ö g e n s i n k e n . Auf d e r Passivseite w ü r d e die F r e i s e t z u n g von Kapital infolge Ü b e r g a n g auf L e a s i n g d a n n sowohl bei k o n s t a n t e r als auch bei v e r k ü r z ter B i l a n z s u m m e die Kapitalrelationen v e r ä n d e r n . Dies zeitigt u n a u s w e i c h l i c h A u s w i r k u n g e n auf die Bilanzrelationen. A h n l i c h wirkt sich der Ü b e r g a n g auf L e a s i n g auch im R a h m e n der E r f o l g s r e c h n u n g aus. Dabei finden A u f w a n d s v e r l a g e r u n g e n von A b s c h r e i b u n g e n zu Mieten statt. A u ß e r d e m k ö n n e n sich A u s w i r k u n g e n auf d i e Position F r e m d kapitalzinsen e r g e b e n . D a d u r c h k o m m t es i n n e r h a l b der E r f o l g s r e c h n u n g beis p i e l s w e i s e a u c h zu V e r s c h i e b u n g e n z w i s c h e n Betriebs- und F i n a n z e r g e b n i s . Dies k a n n auch V e r ä n d e r u n g e n d e s J a h resüberschusses bewirken. O p e r a t i v e G e s c h ä f t s t ä t i g k e i t und Bilanz w e r d e n d u r c h B i l d u n g von U m s c h l a g s koeffizienten miteinander verknüpft. S e l b s t v e r s t ä n d l i c h w i r k e n sich d i e dargestellten A b h ä n g i g k e i t e n d e s h a l b sow o h l auf diese K e n n z a h l e n s o w i e insbes o n d e r e auf K a p i t a N / V e r m ö g e n s - und U m s a t z r e n d i t e n aus. O b diese o d e r a n d e r e hier aus R a u m g r ü n d e n nicht a n g e s p r o c h e n e G r ü n d e die G r ö ß e und d a m i t A u s s a g e von K e n n zahlen b e e i n f l u s s e n , ist wichtig, u m den Wert v o n K e n n z a h l e n richtig e i n s c h ä t -

Lit.: Botta, V.: K e n n z a h l e n s y s t e m e als F ü h r u n g s i n s t r u m e n t e . 4. Aufl.. Berlin 1993; Busiek, K.: U n t e r n e h m e n s a n a l y s e mit Kennzahlen. Wiesbaden 1993; C o e n e n b e r g , A. G.: J a h r e s a b s c h l u ß und Jahresabschlußanalyse. 13. Aufl.. L a n d s b e r g a m L e c h 1991; R e i c h m a n n . Th.: C o n t r o l l i n g mit K e n n z a h l e n und M a n a g e m e n t b e r i c h t e n . 3. A u f l . . M ü n c h e n 1993; Schott. G.: K e n n z a h l e n : Ins t r u m e n t d e r U n t e r n e h m e n s f ü h r u n g . 6. Aufl.. W i e s b a d e n 1991: S i e g w a r t , H.: K e n n z a h l e n f ü r die U n t e r n e h m e n s f ü h rung, 4. Aufl., Bern 1992, Staehle, W. H.: K e n n z a h l e n und Kennzahlensys t e m e . W i e s b a d e n 1969. Prof. Dr. Volkmar Botta. J e n a Kennzahlen, absolute •Kennzahlen Kennzahlen, externe • Kennzahlen Kennzahlen, interne • Kennzahlen Kennzahlen, kapitalmarktbezogene •Finanzkennzahlen Kennzahlenarten K e n n z a h l e n sind e n t w e d e r absolute Z a h l e n ( S u m m e n , D i f f e r e n z e n , Mittelw e r t e ) o d e r Verhältniszahlen (Gliederungs-, Beziehungs- und Indexzahlen) ( >Kennzahlen). Kennzahlensysteme A. Einführung K e n n z a h l e n n e t z e , - h i e r a r c h i e n oder -sys t e m e entstehen durch V e r n e t z u n g m e h rerer logisch m i t e i n a n d e r in B e z i e h u n g s t e h e n d e r >Kennzahlen. K e n n z a h l e n s y s t e m e bieten im Vergleich zur isolierten

409

Kennzahlensysteme B e t r a c h t u n g einzelner, a u ß e r h a l b v o n Z u s a m m e n h ä n g e n betrachteter Kennz a h l e n den u n s c h ä t z b a r e n Vorteil, d a ß die mit e i n e r K e n n z a h l g e t r o f f e n e A u s s a g e im Z u s a m m e n h a n g g e s e h e n w e r d e n k a n n . D a d u r c h bleibt ihr Stellenwert stets erhalten. Z w i s c h e n K e n n z a h l e n s y s t e m e n , d e m Z i e l s y s t e m ( A b b . 1) u n d der hierarchischen Organisationsstruktur v o n U n t e r n e h m e n b e s t e h e n häufig enge Beziehungen. D e s h a l b e i g n e t sich d e r Einsatz v o n • K e n n z a h l e n und i n s b e s o n d e r e v o n K e n n z a h l e n s y s t e m e n s o w o h l als Führungsinstrument in P l a n u n g s - , Steuer u n g s - und K o n t r o l l p r o z e s s e n des U n t e r n e h m e n s als a u c h z u r D u r c h f ü h r u n g strukturierter Betriebsvergleiche. Betriebliche Kennzahlensysteme werden also zur strukturierten Verdichtung und Bereitstellung von Informationen eingesetzt. D e s h a l b sind sie als I n f o r m a t i o n s s y s t e m e zu b e z e i c h n e n . Sie bilden Ausschnitte der Unternehmenswirklichkeit übersichtlich u n d d o c h konzentriert als N e t z e v o n K e n n z a h l e n ab. Innerhalb

Kennzahlensysteme d e r N e t z e stehen d i e K e n n z a h l e n nicht beziehungslos nebeneinander, sondern sind n a c h s a c h l o g i s c h e n G e s i c h t s p u n k t e n m i t e i n a n d e r vernetzt. K e n n z a h l e n s y s t e m e k ö n n e n d a h e r im w e i t e s t e n S i n n g a n z h e i t l i c h e s , k o m p l e x e s und v e r n e t z t e s D e n k e n im U n t e r n e h m e n unterstützen. B. Arten

410

Unternehmerische Ziele

Kennzahlensystemen

K e n n z a h l e n s y s t e m e w e r d e n als O r d n u n g s s y s t e m e o d e r als R e c h e n s y s t e m e k o n z i p i e r t . Ordnungssysteme konzentrieren sich auf die D a r s t e l l u n g der sachlogischen Verknüpfungen. Rechensysteme v e r b i n d e n nicht n u r sachlogisch m i t e i n a n d e r v e r z a h n t e , s o n d e r n insbesondere rechenbare Sachverhalte. 1.

Rechensysteme

B e s o n d e r s R e c h e n s y s t e m e sind hierarc h i s c h in sich strukturiert u n d p y r a m i d a l a u f g e b a u t . Sie verarbeiten G r u n d z a h l e n , Relativzahlen und Kombinationen ( >Kennzahlen). Die e i n b e z o g e n e n Bas i s i n f o r m a t i o n e n lassen sich über mehrere Stufen letztlich zu einer einzigen.

Unleineiimerische Ziele

Abb. 1:

von

Kennzahlensysteme das S y s t e m b e h e r r s c h e n d e n Kennzahl komprimieren. D i e V e r d i c h t u n g erfolgt anhand von Rechenvorschriften. Diese sind nach s a c h l o g i s c h e n Z w ä n g e n gebildet. Das m a t h e m a t i s c h e R e g e l w e r k ist eindeutig. Es unterstützt also prinzipiell s o w o h l die V e r d i c h t u n g v o n Daten als a u c h ihre A u f l ö s u n g . D e s h a l b eignet sich d e r Einsatz solcher S y s t e m e , insbesond e r e mit E D V - U n t e r s t ü t z u n g , s o w o h l zum Aufbau aussagefähiger Führungsb e r i c h t s w e s e n im U n t e r n e h m e n als auch zur I m p l e m e n t i e r u n g r e c h n e r g e s t ü t z t e r S c h w a c h s t e l l e n a n a l y s e n und zur Weitere n t w i c k l u n g von s o g e n a n n t e r E x p e r t e n s y s t e m e n mit k ü n s t l i c h e r Intelligenz. Die zur S c h w a c h s t e l l e n s u c h e e r f o r d e r l i c h e r e t r o g r a d e D e k o m p o s i t i o n setzt j e d o c h die p e r m a n e n t e V e r f ü g b a r k e i t des Basis-Datenmaterials voraus. Als b e d e u t e n d s t e R e c h e n s y s t e m e sind das Du P o n t - S y s t e m und d a s Z V E I K e n n z a h l e n s y s t e m e i n z u s t u f e n , die in vielerlei Varianten in d e r Praxis a n z u treffen sind. Nicht u n e r w ä h n t bleiben sollen das ..tableau de b o r d " und die ..Pyramid Structure of R a t i o s " . a) Das Du Pont-System Die Executive Committee Control C h a r t s v o n D u Pont sind u n t e r d e m N a m e n Du Pont S y s t e m of Financial C o n trol o d e r noch k ü r z e r als Du P o n t - S y stem ( A b b . 2) b e k a n n t g e w o r d e n . Dieses w o h l älteste K e n n z a h l e n s y s t e m enthält den Return on Investment (ROI) als Spitzenkennzahl ( > R e n d i t e k e n n z a h l e n ) der K e n n z a h l e n p y r a m i d e . Sie resultiert aus der m u l t i p l i k a t i v e n V e r k n ü p f u n g der Kapitalumschlagshäufigkeit (Turnover) und der U m s a t z r e n t a b i l i t ä t ( E a r n i n g s as c /c of Sales) ( >-Renditekennzahlen). W ä h r e n d die K a p i t a l u m s c h l a g s h ä u f i g keit die E f f i z i e n z d e s b e t r i e b l i c h e n Kapital-/Vermögenseinsatzes widerspiegelt. zeigt die U m s a t z r e n t a b i l i t ä t die Ertragswirksamkeit des Vermarktungsprozesses. M e t h o d o l o g i s c h sieht d a s u r s p r ü n g l i c h e S y s t e m die E r m i t t l u n g d e r S p i t z e n k e n n zahl auf Basis d e s B r u t t o - V e r m ö g e n s

Kennzahlensysteme Return on Investment Ertrag aus investiertem Kapital

E a r n i n g s as a percent nt' sales Umsatzrentabilitgt Earnings Erfolg Sales Umsatz

Sales Dm satz Cost of sales Um satzkosten

Mill cost of sales Herstellkosten Selling expense Verkaufskosten Freight and delivery Lager- und Versandkosten Administrative Vemaltungskosten

Abb. 2:

Turn-over Kapitalumschlag Sales Umsatz

Total investment Gesamtvetmögen

13

Current assets Jm laufverm ögen

Permanent investment Anlagevermögen

Inventories Vorräte Accounts receivable Forderungen Cash Liquide Mittel

D a s Du P o n t - S y s t e m

vor. W ä h r e n d ihrer g e s a m t e n N u t z u n g s dauer wurden der Abnutzung unterworf e n e V e r m ö g e n s g e g e n s t ä n d e d e s h a l b zu Anschaffungskosten geführt. Abgesehen von B i l d u n g und A u f l ö s u n g von R ü c k s t e l l u n g e n / R ü c k l a g e n hat die Spitz e n k e n n z a h l d a h e r Ä h n l i c h k e i t mit d e m Q u o t i e n t e n aus C a s h F l o w und investiertem Kapital. Die E r m i t t l u n g des Werts (Kapital o d e r V e r m ö g e n ) der im B e t r i e b s p r o z e ß eing e s e t z t e n V e r m ö g e n s g e g e n s t ä n d e , welc h e r in den N e n n e r d e r S p i t z e n k e n n z a h l einfließt, e r s c h e i n t relativ u n p r o b l e m a tisch und unstrittig. D a g e g e n führt die Definition des im Z ä h l e r a n z u s e t z e n d e n W e r t e s häufig zu D i s k u s s i o n e n . Vereinf a c h e n d wird hier o f t m a l s das Wort „ G e w i n n " v e r w e n d e t . U m einen zuverlässigen E i n d r u c k von d e r E r t r a g s k r a f t eines G e s c h ä f t s zu e r h a l t e n , sollte anstatt d e r h ä u f i g a n z u t r e f f e n d e n E r m i t t l u n g des Z ä h l e r s aus „ G e w i n n vor Steuern z u z ü g lich F r e m d k a p i t a l z i n s e n " b e s s e r a u f den „ u m die A b s c h r e i b u n g e n bereinigten Jahresüberschuß" zurückgegriffen werd e n . Für interne Z w e c k e , i n s b e s o n d e r e a l s o zur S t e u e r u n g des U n t e r n e h m e n s , ist zu f o r d e r n , d a ß d e r Wert des Z ä h l e r s von bilanzpolitischen Überlegungen v e r s c h o n t bleibt. D i e Kapitalumschlagh(iufii>keil wird aus Umsatz (Zähler) und Kapital/Vermögen 411

Kcnnzahlensysteme (Nenner) berechnet. Das Kapital wird e n t w e d e r nach der H e r k u n f t in Eigenund Fremdkapital aufgespalten oder nach der Verwendung im betrieblichen Leistungserstellungs- und -verwertungsprozeß in Anlage- und U m l a u f v e r m ö gen. Gegebenenfalls wird weiter untergliedert. Im Du Pont System ist das U m laufvermögen (Working Capital) definiert als S u m m e aus Vorräten, Forderungen und Zahlungsmittelbeständen. Für interne Z w e c k e sind tiefergreifende Aufschlüsselungen erforderlich, um den Kapital-/Vermögensumschlag beispielsweise nach Regionen, Produktlinien oder Sparten aufzureißen. Dies gilt analog auch für detailliertere Analysen der Umsatzrentabilität. Die Umsatzrentabilitcit ist der Quotient von „ G e w i n n " und Umsatz. Hinsichtlich der Bestimmung des G e w i n n s sollte ausschließlich auf das Ergebnis der ordentlichen Geschäftstätigkeit abgestellt werden. Im Einzelfall ist zu prüfen, ob eine weitere A u f s p a l t u n g in Betriebs-, Beteiligungsund/oder Finanzüberschüsse z w e c k m ä ß i g ist. Dies hätte einen analogen A u f r i ß der Kapital-/Vermögensseite und das Problem der Definition von Umsätzen zumindest im Beteiligungsbereich zur Folge. Das Du Pont-System unterstellt das Umsatzkostenverfahren. Da die kalkulatorischen Abschreibungen wegen Beibehaltung der A n s c h a f f u n g s w e r t e im Vermögen nicht als Kosten erfaßt werden, liegt diesem Umsatzkostenverfahren eine Art Teilkostenansatz zugrunde. In der Literatur w u r d e das vielseitige Leistungsspektrum dieses Systems bisher bei weitem nicht ausgeleuchtet. Halblogarithmische Darstellungen unterstützen die visuelle Erfassung von Veränderungen von Kapital-/Vermögensrendite. Umsatzrentabilität und Kapital-/Vermögensumschlagshüufigkeit. Es beinhaltet eine Rückschau über die j e w e i l s letzten fünf Jahre und das lauf e n d e Jahr mit Werten auf Jahresbasis, eine Darstellung des Vorjahres und des 412

Kennzahlensystenie laufenden Jahres detailliert nach Monaten mit monatlichen Ist-Werten, Kumulativwerten, Hochrechnungen, der Entwicklung von Durchschnittswerten, eine revolvierende Drei-Monats-Vorausschau f ü r vier Quartale, das jeweils erste hiervon nach Monaten detailliert. Das Du Pont-System kann in dieser Hinsicht als Vorläufer von F.xecutive-lnformation-Systemen eingestuft werden. b) Das

ZVEI-Kennzahlensystem

Das vom Zentralverband der Elektrotechnischen Industrie entwickelte ZVEIKennzahlensystem (Abb. 3) besteht aus einer Wachstumsund einer Strukturanalyse. Letztere repräsentiert den eigentlichen Kern des Systems. Das Z V E I - K e n n z a h l e n s y s t e m dient zur Analyse der Effizienz des Unternehmens anhand von Gliederungs- und Beziehungszahlen. Diese werden aus der Buchhaltung extrahiert. Spitzenkennzahl des Systems ist die Eigenkapitalrentabilität. Das System ist hierarchisch gegliedert. Es gliedert sich in vier Sektoren. Diesen werden f ü r die Strukturanalyse unterschiedliche A u f g a b e n zugewiesen. Die Sektoren I (Ergebnisbildung) und II (Rentabilität) enthalten Kennz.ahlen der Ertragskraft. Die Sektoren III (Kapitalstruktur) und IV (Kapitalbindung) behandeln die sogenannten Risiko-Kennzahlen. Wesentlicher Baustein dieses Systems sind Hilfskennzahlen. Sie stellen lediglich die mathematische Durchgängigkeit der Dimensionen sicher, ohne selbst eigenen Aussagewert zu besitzen. Unter dieser A u f b l ä h u n g leiden Überschaubarkeit und Handhabbarkeit. c) Das „tableau

de

bord"

Diese Bezeichnung eines Berichts- und Analyseinstrumentariums weckt gedankliche Parallelen zu einem Steuerpult oder Cockpit. Stets sollen die Instrumente den aktuellen Stand aller zur Steuerung des Unternehmens relevanten und erfaßten Informationen bereitstellen. Das System unterscheidet die globale Rentabilität (rentabilite globale) des Unternehmens und das Verhältnis von Be-

Kennzahlensvsteme

Kennzahlensysteme

Wachstumsanalyse

Vertriebstätigkeit

Kapitalbindung

Ergebnis

Eigenkapitalrentabilität

Strukturanalyse

Sektor I: ErtragskraftKenny-ahlcn Typ B (Rentabilität)

Sektor II: Ertragskraft-Kennzahlen Typ A (Ergebnisbildung)

PeriodenCash Flow ereebnis

Umsatzrentabilität

Kapitalumschlag

Ertragskraft i.e.S.

Sektor III: RisikoKennzahien Typ A (Kapitals trukturi Eigenkapitalanteil

Return on Investment

AnlagenI deckung

Liquidität

Sektor IV: RisikoKenrizahlen Typ B (Kapitalbindung) Kapitaîbindung pro Kopf

Betriebsrgebnis

Aufwandsarten

Deckungs- Kosten des Personalbeitrag Betriebs aufwand

Abb. 3:

Wertschöpfung, Beschäftigung

Tagen

BeschäftiB U "S

Produktivität

ZVEI-Kenn/.ahlensystem

triebsergebnis (résultat d'exploitation) und eigener Ressourcen ( ressources propres). Dieses Verhältnis wird analog Kapitalrendite (= Umsatzrendite x Kapitalumschlag) aufgespalten in zwei Analysezweige. Der erste Zweig befaßt sich mit dem Verhältnis aus operativ erzieltem Ergebnis und Netto-Umsatzerlösen. Ansatzpunkte dieses Zweigs sind die Bestimmung der Wiederbeschaffungskosten (prix de revient) sowie Analysen von Kosten und Erlösen nach Arten (par nature), nach Funktionen (par fonction) und Produkten (par produit). Der zweite Zweig ist der Analyse des Umschlags eigener Ressourcen gewidmet. In diesem Kontext werden Struktur und Umschlag von Kapital (ressources) und Vermögen (actifs) sowie das Working Capital (fond déroulement) ermittelt und untersucht. Das Vermögen wird nach Vorräten (stocks) und Investitionen Cinvestissements) differenziert. d) Die ..Pyramid Structure of Ratios" Dieses in den fünfziger Jahren in Großbritannien eingeführte System weist deutliche Ähnlichkeiten mit dem Du Pont-System auf. Es ist, wie der Name

sagt, pyramidal aufgebaut. Spitzenkennzahl und deshalb primary ratio ist das Verhältnis aus operativem Überschuß (operating profit) und eingesetztem Vermögen (assets employed). Diese Größe wird aufgespalten in die sekundären Kennzahlen. Umsatzrendite und Kapital-/Vermögensumschlag. Auf der dritten Analyseebene sind Kennzahlen angesiedelt. welche die Verhältnisse von Urnsatzkosten für Material, Marketing und Vertrieb oder für Verwaltung und Umsatzerlösen bzw. die Verhältnisse von Umsatz und Anlage- bzw. Umlaufvermögen betreffen. Hierunter sind auf der vierten Stufe spezielle Wertschöpfungskennziffern zugeordnet. Beispielsweise stehen hier Fragestellungen nach dem Einzelmaterialwert in Prozent des Abgabepreises oder nach dem Verhältnis von zu Herstellkosten bewerteter Umsätze zu Materialbeständen im Vordergrund. 2. Ordnungssysteme a) Beschreibung von Ordnungssystemen Aufgabe von Ordnungssystemen ist die Erfassung ausgewählter Sachverhalte eines Unternehmens nach für spezielle 413

Kennzahlensysteme

Kennzahlensysteme ^

Ordentliches Ergebnis ordenti. Betriebsergebnis + ordenti. Finanzergebnis

Finanzergebnis Beteilungsertrag + Zinsertrag ./. Beteiligungsaufwand

Gesamtkapitairentabilität Gesamtgewinn

Betriebsergebnis

+ Zinsaufwand Gesamtkapital

Außerordentliches Ergebnis

Kapitalumschlagshäufigkeit

Return on Investment

Eigenkapitalrentabilität

Außerordentl. Ertrag /. Außerordentl. Aufwand

Gesamtkapital (betriebsbedingt)

Erzeugnisbestand

Umsatzrentabilität Betriebsergebnis

Gesamtkapital (betriebsbedingt)

Erzeugnisumschlagszeit

^

^

Materialumschlagszeit

ForderungsUmschlagszeit Forderungsbestand

Materialbestand Materialeinsatz

Betriebsergebnis Betriebsleistung ./. Kosten

Umsatzanteil A

y

Umsatz, A-Artikel

Anteil der variablen Kosten

^

Anteil der fixen Kosten

Variable Kosten

Umsatzanteil B

^

Gesamtkosten

Gesamtkosten

Materialkostenanteil

Anteil der nicht abbaufähigen fixen Kosten

Materialkosten

Nicht abbaufähige fixe Kosten

Gesamtkosten

^

Deckungsbeitrag I über Materialkosten Umsatz .1. Materialkosten

Deckungsbeitrag II über variable Kosten, Umsatz ./. Gesamte variable Kosten

Gesamtkosten

Umsatzanteil C Umsatz, C-Artikel

Preisobergrenze

^

Preis ./. Variable Kosten (ohne Rohstoff x)

Anteil der abbaufähigen fixen Kosten

Deckungsbeitrag III über variable Kosten, A-Artikel

Abbaufähige fixe Kosten

Umsatz, A-Artikel ./. Variable Kosten, A-Artikel

Gesamtkosten

^

Personalkostenanteil Personalkosten Gesamtkosten

Deckungsbeitrag IV über variable Kosten, B-Artikel Umsatz, B-Artikel ./. Variable Kosten B-Artikel

Deckungsbeitrag V über variable Kosten, C-Artikel

Abb. 4: RL-System A b b . 4:

414

RL-System

Umsatz, C-Artikel ./. Variable Kosten, C-Artikel

Kennzahlensysteme

Kennzahlensvsteme Liquide Mittel Anfangsbestand an liquiden Mitteln + Ges.-Einzahlungen ./. Ges.-Auszahtungen

Working Capital Jahresüberschuß/ Jahresfehlbetrag

Umlaufvermögen

+ Abschreibungen

./. kurzfristige Verbindlichkeiten

./. Veränderungen der Rückstellungen

Dynamischer Verschuldungsgrad Gesamte Verbindlichkeiten Cash Flow (genau)

Disponierbarer Einnahmenüberschuß

^Laufender EinnahmenÜberschuß

Disponierbare Einnahmen

Laufende Einnahmen ./. Laufende Ausgaben

./. Disponierbare Ausgaben

Liquiditätskoeffizient

Anlagendeckung Eigenkapital - langfristiges Fremdkapital Anlagevermögen

jährlich

Intervallfinanzplanung

A b b . 4:

vierteljährlich

r

monatlich

J

wöchentlich

RL-System (Fortsetzung)

Fragestellungen relevanten Gesichtsp u n k t e n . U n t e r l i e g t die A u s w a h l d e r zur Beurteilung bestimmter Fragestellungen relevanten Sachverhalte subjektiver W e r t u n g , s o k ö n n e n S e l e k t i o n e n die F o l g e sein, d i e h i n s i c h t l i c h O b j e k t i v i t ä t und Vollständigkeit nicht hinreichend a b g e s i c h e r t sind. D i e u n v o l l s t ä n d i g e und deshalb nur bedingt z u s a m m e n h ä n g e n d e A u s w a h l v o n S a c h v e r h a l t e n begründet, warum Beziehungen zwischen den Kennzahlen von Ordnungssystemen n i c h t o d e r n u r partiell r e c h e n b a r sein k ö n n e n . D i e s e r M a n g e l läßt sich nicht d u r c h d i e B e h a u p t u n g h e i l e n , d a ß die W e c h s e l b e z i e h u n g e n a u f g r u n d von Erf a h r u n g n a c h Art u n d W i r k r i c h t u n g hinr e i c h e n d b e k a n n t s e i e n . N a c h t e i l e liegen d e s w e i t e r e n in d e r m a n g e l n d e n Q u a n t i l i z i e r b a r k e i t von U r s a c h e - W i r k u n g s - Z u s a m m e n h ä n g e n . Vorteile in d e r F l e x i b i lität d e r G e s t a l t u n g .

b) Das RL-System Das RentabUitäts-Liqitidhäts-Kennztth¡ensystem ( R L - S y s t e m ) ( A b b . 4 ) ist als Planungs- und Kontrollinstrument konzipiert. E s b e s t e h t a u s e i n e m a l l g e m e i n e n Teil m i t d e n Ä s t e n U n t e r n e h m e n s r e n t a b i l i t ä t u n d L i q u i d i t ä t . D i e s e halten Informationen zur Planung. Steuerung u n d K o n t r o l l e vor. D e r z w e i t e Teil ist d e r S o n d e r t e i l mit firmenspezifischen, ergänzenden Kennzahlen. Das System soll gezielt ü b e r d i e f ü r d i e U n t e r n e h menssteuerung relevante Situation von Rentabilität, Liquidität, Erfolgsquellen und Unternehmensstruktur informieren. Das RL-System unterscheidet zwischen Bilanzkennzahlen- und Controlling-System. Das Bilanzkennzahlen-System w i r d e i n g e s e t z t bei B e t r i e b s v e r g l e i c h e n im R a h m e n g l o b a l e r P l a n u n g u n d K o n trolle, d a s C o n t r o l l i n g - S y s t e m f ü r K o s t e n - und E r f o l g s - C o n t r o l l i n g s o w i e f ü r 415

Kennzahlensysteme F i n a n z - und Investitions-Controlling. D i e s e C o n t r o l l i n g - O b j e k t e sind auf d i e betrieblichen F u n k t i o n e n w i e B e s c h a f f u n g . P r o d u k t i o n , A b s a t z , Logistik etc. anzuwenden. Lit.: Botta, V.: K e n n z a h l e n s y s t e m e als F ü h r u n g s i n s t r u m e n t e , 4. Aufl., Berlin 1993; Busiek, K.: U n t e r n e h m e n s a n a l y s e mit K e n n z a h l e n , W i e s b a d e n 1993; C o e n e n b e r g , A. G.: J a h r e s a b s c h l u ß und J a h r e s a b s c h l u ß a n a l y s e . 13. Aufl., L a n d s berg a m Lech 1991; Kern, W.: K e n n z a h l e n s y s t e m e als N i e d e r s c h l a g interdepend e n t e r U n t e r n e h m u n g s p l a n u n g , in: Zeitschrift f ü r b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e F o r s c h u n g , 23. Jg., 1971, S. 7 0 1 - 7 1 8 ; R e i c h m a n n , T h . : C o n t r o l l i n g mit K e n n zahlen und M a n a g e m e n t b e r i c h t e n , 3. Aufl., M ü n c h e n 1993; Schott, G.: K e n n zahlen: Instrument d e r U n t e r n e h m e n s f ü h r u n g , 6. Aufl., W i e s b a d e n 1991; S i e g w a r t , H.: K e n n z a h l e n f ü r die Untern e h m e n s f ü h r u n g . 4. Aufl., Bern 1992. Prof. Dr. V o l k m a r Botta, J e n a KER = Kurzfristige Erfolgsrechnung. Kernfunktionen des Controlling •Controlling-Konzept Kernkompetenzen, Controlling von

A. Kernkompetenzen als Determinanten der Wachstums- und Schrumpfungsprozesse der Unternehmung Die w i r t s c h a f t l i c h e Z u k u n f t der Untern e h m u n g e n hängt z u n e h m e n d davon ab. ob sie d i e K r a f t a u f b r i n g e n , das reiche K n o w - h o w ihrer F ü h r u n g s k r ä f t e u n d M i t a r b e i t e r s o w i e ihre R e s s o u r c e n w i r k lich p r o d u k t i v e i n z u s e t z e n . Was die U n t e r n e h m u n g aus ihren p e r s o n e l l e n , m a teriellen, finanziellen und i n f o r m a t i o n e l len R e s s o u r c e n macht, e n t s c h e i d e t Uber ihre W e t t b e w e r b s f ä h i g k e i t und somit über ihren Wert. D i e S t e u e r u n g und Ü b e r w a c h u n g der Kernkompetenzen w e r d e n zu zentralen A u f g a b e n des C o n trolling einer j e d e n U n t e r n e h m u n g . A b bildung 1 zeigt die D e t e r m i n a n t e n d e s

416

Kernkompetenzen, Controlling von C o n t r o l l i n g der K e r n k o m p e t e n z e n e i n e r Unternehmung.

Reorganisation der Unternehmung / Allianzen

Stakeholder

Abb. 1: D i e D e t e r m i n a n t e n der W a c h s t u m s - und S c h r u m p f u n g s p r o z e s s e D i e unternehmerische Vision ist das Bild einer w ü n s c h e n s w e r t e n Z u k u n f t , das (1) d e r U n t e r n e h m e r u n d / o d e r die obersten F ü h r u n g s k r ä f t e in e i n e r mittel- bis langfristigen P e r s p e k t i v e zu v e r w i r k l i c h e n h o f f e n , (2) Sinn vermittelt und (3) die R i c h t u n g angibt, in die sich die Untern e h m u n g b e w e g e n will. D e r R e k t o r einer T e c h n i s c h e n Universität sieht seine Vision darin, die B e d i n g u n g e n zu verw i r k l i c h e n , die es einem Mitglied d e s L e h r k ö r p e r s e r l a u b e n , den N o b e l p r e i s zu g e w i n n e n . E d z a r Reuter hat die Vision eines h o c h i n t e g r i e r t e n T e c h n o l o g i e k o n z e r n s . Die Vision von C i b a G e i g y ist. d u r c h d a s Streben nach e i n e m G l e i c h g e w i c h t z w i s c h e n wirtschaftlicher, g e s e l l s c h a f t l i c h e r und U m w e l t v e r a n t w o r t u n g die Prosperität der U n t e r n e h m u n g nach d e m Jahr 2 0 0 0 zu sichern. Die Vision ist kein Ziel und k a n n als solche erst ex post erkannt w e r d e n . Sie b e s t i m m t die K e r n k o m p e t e n z e n und wird ihrerseits d u r c h diese beeinflußt. Kernkompetenzen sind durch o r g a n i s a tionale L e r n p r o z e s s e koordinierte u n d integrierte G e s a m t h e i t e n von K n o w how, T e c h n o l o g i e n und P r o z e s s e n .

Kernkompetenzen, Controlling von

Kernkompetenzen, Controlling von

• die dem Kunden Nutzen bringen und/ oder dessen Wettbewerbsfähigkeit erhöhen. • von den Konkurrenten nicht oder nur schwer imitierbar sind. • den Wert einer Vielzahl von schäftseinheiten steigern und • potentiell den Z u g a n g Märkten e r ö f f n e n .

zu

Geneuen

Die Konzentration auf Kernkompetenzen führt einmal zu Wachstumsprozessen der Unternehmung, wenn dadurch neue Markte erschlossen werden, andererseits zu Schumpfungsprozessen, wenn die U n t e r n e h m u n g sich von Bereichen und Tätigkeiten trennt, die keinen Bezug zu den Kernkompetenzen aufweisen und von Dritten effizienter betrieben werden können. Die Schrumpfungsprozesse können taktischer oder strategischer Art sein (Friedrich/Hinterhuber 1994). Die Wachstums- und S c h r u m p f u n g s p r o zesse stellen hohe Anforderungen an die Anpassungsfähigkeit und den Anpassungswillen der Führungskräfte und Mitarbeiter, die die kontinuierliche Reorganisation der Unternehmung als ..way of l i f e " auffassen müssen. Dieser nie endende Prozeß der Reorganisation ist sehr subtil, da laufend Leistungen ausgelagert werden, die den Wert der U n t e r n e h m u n g nicht oder nur wenig erhöhen. sowie Führungskräfte und Mitarbeiter mit A u f g a b e n betraut werden, die Kernkompetenzen und deren Übertragung auf eine Vielzahl von Geschäftseinheiten und Märkten betreffen. Andy Grove. C E O von Intel beschreibt Führungskräfte und Mitarbeiter in dieser neuen, prozeßorientierten Organisation als „a node in a not - so - crisply defined n e t w o r k " mit unternehmungsinternen und externen Partnern (Hinterhuber/Levin 1994). Die Unternehmungskultur ist eine wesentliche Determinante der Wachstumsund S c h r u m p f u n g s p r o z e s s e . Das Ziel ist die Einrichtung einer offenen K o m m u nikationsgemeinschaft, in der die Barrieren zwischen Mitarbeitern, Funkti-

onsbereichen. hierarchischen Ebenen und regionalen Einheiten abgebaut werden. die die Lernfähigkeit der Organisation behindern (Hinterhuber 1994). Die Corporate Identity ist das Bild, mit dem die U n t e r n e h m u n g von Dritten gesehen werden möchte. Die U n t e r n e h m u n g lebt, wie jeder Organismus. in einem labilen ..Fließgleichgewicht". In einer funktionierenden Unternehmung laufen gleichzeitig S c h r u m p f u n g s - und Wachstumsprozesse ab. die sich gegenseitig beeinflussen und Rückkoppelungen zu den K e r n k o m p e tenzen. zur unternehmerischen Vision, zur Unternehmungskultur/CI und zur Organisation aufweisen. Das Controlling hat sicherzustellen, daß die Untern e h m u n g mit den Änderungen in der Umwelt Schritt hält, durch Konzentration auf und die Weiterentwicklung von Kernkompetenzen alle „ S t a k e h o l d e r s " zufriedenstellt, neue Märkte „ e r f i n d e t " , ihren Wert in einer mittel- bis langfristigen Perspektive erhöht und neue, beschleunigende M o m e n t e in die unternehmerische Vision einbringt (Abb. 2).

Abb. 2: G r u n d s c h e m a der evolutiven Unternehmungsentwicklung B. Die neuen Aufgaben des Controlling Die Gesamtstrategie einer Unternehm u n g ist nicht nur ein Portfolio von Geschäftseinheiten, sondern auch ein Portfolio von Kernkompetenzen (Abbildung 3). Die Steuerung der Gesamtstrategie ist eine wesentliche A u f g a b e des Controlling. Die neuen Aufgaben des Controlling bestehen darin (Hamel/Prahalad 1994. S. 32 ff.): 417

Kernkompetenzen, Controlling von Kemlcompetenzen

auf d i e strategischen G e s c h ä f t s e i n h e i t e n ( S G E ' s )

Abb. 3: Die Gesamtstrategie der Unternehmung als Portfolio von Kernkompetenzen • die Kernkompetenzen der Unternehmung, nicht nur einzelner Geschäftseinheiten, zu identifizieren und weiterentwickeln zu lassen, • neue Möglichkeiten zu erkennen, die mit den Kernkompetenzen genutzt werden können, • Ressourcen den Geschäftseinheiten zuweisen zu lassen, die mit den Kernkompetenzen der Unternehmung die Kunden besser und schneller zufriedenstellen, als dies die Konkurrenten tun können, • die Aufgabe der Geschäftseinheiten zu prüfen, die keinen Bezug zu den Kernkompetenzen aufweisen und keinen Beitrag zur Wertsteigerung der Unternehmung leisten. • Kooperationen. Joint Ventures. Beteiligungen und Fusionen mit anderen Unternehmungen einzuleiten, die zu einer Stärkung der Kernkompetenzen beitragen können. • neue Kernkompetenzen entwickeln zu lassen, die den Wert mehrerer Geschäftseinheiten erhöhen. Wachstumsprozesse lassen sich nicht nur dadurch bewirken, daß die Wertschöpfungskette neu gestaltet und/oder 418

Kernkompetenzen, Controlling von bestehende Geschäftseinheiten in ihren Märkten neu positioniert werden, sondern auch dadurch, daß die Unternehmung mit ihren Kernkompetenzen neue Märkte ,,erfindet". Swatch z.B. versteht sich als Hersteller und Verkäufer von emotionalen Gütern; mit ihren Kernkompetenzen - Automatisierung, Miniaturisierung, Design und Marketing kann Swatch in neue Markte eindringen, wie z.B. mit den Brillen, Pagers, Telephonapparaten, und vielleicht sogar, in Kooperation mit Mercedes Benz, in der Automobilindustrie erfolgreich Fuß fassen. C. Die Zufriedensteilling holders "

aller ,, Stake-

Ziel der Wachstums- und Schrumpfungsprozesse ist die Wertsteigerung der Unternehmung in einer mittel- bis langfristigen Perspektive (Gomez 1993, S. 90; Hinterhuber/Aichner/Lobenwein 1994. S. 68). Dazu müssen alle „Stakeholder", nicht nur die Kunden, besser und schneller zufriedengestellt werden, als dies die Konkurrenten oder andere Referenzunternehmungen zu tun in der Lage sind. Abbildung 4 veranschaulicht die Vorgehensweise bei der Zufriedenstellung der „Stakeholders"; sie zeigt aber auch, daß es im Controlling darum geht, neue Maßnahmen und Indikatoren zu entwickeln, mit denen der effektive Grad der Zufriedenheit der „Stakehold e r s " ermittelt und die Wertsteigerung sowie Sozial- und Umweltverträglichkeit zum - Ausdruck gebracht werden können. D. Die Notwendigkeit menwechsels

eines

Paradig-

Die Gestaltung der Wachstums- und Schrumpfungsprozesse, die Neuordnung der Wertschöpfungskette, die Auslagerung von nicht-kompetitiven Eigenleistungen. die Sicht (oder Sicherheit) eines möglichen Fortschritts, die unternehmerische Vision und die Kultur, all das hängt von dem Paradigma, d.h. von dem Modell ab. mit dem die Führungskräfte und die Mitarbeiter die Welt zu

Kernkompetenzen, Controlling von

Stakeholders

Kriterien der Zu frieden Stellung

schlechter besser als die Konkurrenten oder "best practices'' ? "5 ^ OÍ-5

Qualitii t/Langlebigkeit

6 10 10

attraktive Gehälter ArbciKumwelt "Mannschaftsspiel"

10 9 9

ROI motivierte Mitarbeiter Wertsteigerung der Unt.

8 10 10

Gesellschaft

Umweltschutz Erhaltung/Schaffung von Arbeitsplätzen

10 8

Lieferanten

stabile Absatzmärkte ROI

10 7

Unternehmungen in sirategi:.chcn

Unterstützung der

10

Preis Abnehmer

Mitarbeiter

Anteilseigner Tinaricial

Informationsaustausch ROI

gewichtete Piinktetahl

Körperschaftsteuer

-2

-1

•1

+2

7 •c

/

6 8

±0

•c •Í

1

-20 +20 + 10 -9

>

-16 -10 -20

»

+20 +S

A

Í

V

*

+10 + 12 +8 + 1?

Abb. 4: G r u n d s c h e m a der Zufriedenstellung aller „Stakeholders" verstehen versuchen (Hinterhuber 1994, S. 98). Ein Paradigma setzt die Grenzen für das unternehmerische Handeln und Problemlösungsverhalten. Je schneller und tiefreichender sich die Umwelt verändert, desto notwendiger wird der Paradigmenwechsel f ü r die evolutive Entwicklung der Unternehmung (Probst/ Büchel 1994, S. 85 f.). Kollektives Lernen und individuelle Erneuerung verlangen ein Klima des Vertrauens und der offenen K o m m u n i kation, in dem alle bestehenden A n n a h men über die Führung der Unternehm u n g diskutiert werden können. Die Kontrolle über die Wachstums- und/ oder S c h r u m p f u n g s p r o z e s s e wird in dem M a ß e verloren, wie die Führungskräfte sich nicht laufend innerlich erneuern oder, falls sie dazu nicht in der Lage oder bereit sein sollten, sich nicht rechtzeitig von der Unternehmung trennen. Das Controlling hat diesen kollektiven Lernprozeß und diese individuelle Erneuerung zu unterstützen. Lit.: Friedrich, St./Hinterhuber. H. H.: Strategischer Rückzug - Herausforderung f ü r die U n t e r n e h m u n g s f ü h r u n g , in: IO Management-Zeitschrift, 163. Jg.

(1994), H. 7/8, S. 8 2 - 8 6 ; G o m e z , P.: Wertmanageinent, Düsseldorf 1993; Hamel, G./Prahalad C. K.: C o m p e t i n g for the Future, Cambridge, Mass. 1994; Hinterhuber, A.: „Critical C h o i c e s " bei der Restrukturierung von Unternehmen, in: Critical Choices, hrsg. v. H. Siegwart, A. Arnold u. M. Kramer, St. Gallen 1994, S. 9 5 - 9 8 ; Hinterhuber, H. H./ Aichner, H./Lobenwein, W.: Unternehmenswertsteigcrung und Lean Management. Wie ein Unternehmen alle „Stakeh o l d e r s " zufriedenstellen kann, Wien 1994; Hinterhuber, H. H./Levin, B.: Strategie Networks - T h e Organization of the Future, in: Long Range Planning, 27. Jg. (1994), H. 3, S. 4 3 - 5 3 ; Probst, G. J./Büchel, B.: Organisatorisches Lernen, Wettbewerbsvorteil der Z u k u n f t . Wiesbaden 1994; Hinterhuber, H. H./Stuhec, U.: Strategisches Outsourcing: Konzentration auf Kernkompetenzen, in Z f B (im Druck). Prof. Dr. Hans H. Hinterhuber, Innsbruck und Mailand Key Indicator Method »Informationsbedarfsanalyse KGV = >Kurs-Gewinn-Verhältnis ( »Finanzkennzahlen) KIFO = Konzern-In-First-Out. Unterstellung, daß Teile, die von Konzernunternehmen bezogen werden, zuerst verbraucht werden. Kilo-Kosten-Methode "•Konstruktionscontrolling •Lebenszykluskosten Kleine Unternehmen, Controlling •Externes Controlling Körperschaftsteuer Mit der K. wird das E i n k o m m e n juristischer Personen (Kapitalgesellschaften) besteuert ( »Steuern und Controlling). 419

Kohlehandel, Kennzahlen im

Konstruktionscontrolling

Kohlehandel, Kennzahlen im •Energiewirtschaft, Controlling in der Kompetenzverteilung •Organisation des Controlling Komplexität • Kostentreibende Faktoren Konfiguration des Controlling •Organisation des Controlling Konkurrenzanalyse •Marketing-Informationssysteme • Wettbewerbsanalyse Konsistenzmatrix der Wettbewerbsvorteile •Wettbewerbsanalyse Konsolidierung • Euro-Controlling • Konzernabschluß Konsolidierungsgrundsätze • Konzernabschluß Konstruktionscontrolling A. Controlling des reichs und Controlling tionsbereich

Konstruktionsbeim Konstruk-

Konstruktionscontrolling umfaßt zwei Aufgaben: Controlling des Konstruktionsbereichs und Controlling im Konstruktionsbereich. Das Controlling des Konstruktionsbereichs bezieht sich auf die Planung, Steuerung und Kontrolle der Tätigkeiten, die in der Konstruktion anfallen. Die Frage, welchen Kostenanteil die Konstruktionskosten an den Gesamtkosten eines Produkts haben, ist hier von Bedeutung. Das Controlling im Konstruktionsbereich untersucht die Auswirkungen, die Konstruktionsentscheidungen auf die Kosten der Produkte haben. Hier steht die Frage im Mittelpunkt, welchen Kostenanteil an den Gesamtkosten eines Produktes die Konstruktion verursacht. 420

Während der Anteil der Konstruktionskosten an den Gesamtkosten eines Produktes bei 5%-6% liegt (durch abgerechnete Konstruktionsstunden), werden durch die Konstruktion etwa 70% der Gesamtkosten eines Produktes determiniert, indem hier Geometrie, Materialien und weitgehend die Fertigungsverfahren festgelegt werden (Ehrlenspiel 1985). B. Herkömmliche Verfahren des Konstruktionscontrolling Die gängigen Verfahren der Vorkalkulation werden zumeist zu einem Zeitpunkt innerhalb des Produktentstehungsprozesses angewendet; man kann dabei kaum von konstruktionsbegleitender Kalkulation sprechen. Die gängigste Vorgehensweise ist, aus den Nachkalkulationen vergleichbarer früherer Produkte oder Aufträge Kennziffern abzuleiten, die angeben, welche Kosten auf bestimmte Maß- oder Leistungsgrößen entfallen. Ein solches Verfahren ist z.B. die Kilo-Kosten-Methode, bei der Material- und Fertigungskosten pro Kilogramm Maschinengewicht aus früheren Kalkulationan abgeleitet werden. Bei Kränen /.. B. versucht man, eine Korrelation zwischen Fertigungskosten und Tragkraft der Krananlage herzustellen. In der Bauwirtschaft wird mit Größen wie DM pro Quadratmeter Wohnfläche oder D M pro Kubikmeter umbauten Raum gearbeitet. In der Praxis zeigt sich, daß das Problem bei dieser Art der Kurzkalkulation in der Aktualität der Daten liegt. Zu dem Zeitpunkt. zu dem die Kurzkalkulationsformeln erstmalig erstellt werden, werden die Kennziffern aus den aktuellen Nachkalkulationen abgeleitet. Später findet oft keine Aktualisierung der entsprechenden Kennziffern statt, so daß diese Kurzkalkulationen nicht auf Kostenänderungen reagieren. Daraus ergibt sich die Forderung nach einer konstruktionsbegleitenden Kalkulation. Je früher eine Kalkulation erfolgen kann, desto mehr kann sie der Aufgabe als Führungs- und Steuerungsin-

Konstruktionscontrolling

strument n a c h k o m m e n , um so m e h r kann man von einem echten Controll i n g - I n s t r u m e n t s p r e c h e n . Es sollte d e m n a c h v o r r a n g i g e s Ziel e i n e r V e r b e s s e r u n g d e r K a l k u l a t i o n sein, d a ß d i e s e s o f r ü h w i e m ö g l i c h im P r o d u k t e n t s t e hungsprozeß ansetzt. Es m u ß gelingen, den langen Regelkreis Entwurf - Konstruktion - Stücklistenerstellung - Arbeitsplanung - Kalkulation. d e r m ö g l i c h e r w e i s e in m e h r e r e n Iterationen durchlaufen wird, durch frühestmögliche Rückkopplungen zwischen technischem Prozeß und betriebswirtschaftlichem Prozeß abzulösen. Im f o l g e n d e n w e r d e n e x e m p l a r i s c h drei V e r f a h r e n v o r g e s t e l l t , mit d e n e n d a s K o n s t r u k t i o n s c o n t r o l l i n g im S i n n e v o n frühzeitigem Erkennen der Kostenauswirkungen von Konstruktionsentscheidungen unterstützt werden kann: Ä h n l i c h k e i t s k a l k u l a t i o n ( K ö n i g 1995). N e u r o n a l e N e t z e ( B e c k e r 1990; B e c k e r / P r i s c h m a n n 1994) und F e a t u r e - T e c h n o logie ( S c h a a l 1992). C. Konslniktionscontrollini> auf der Basis von Ähnlichkeitsvergleichen Ähnlichkeitskalkulationen korrespond i e r e n e n g m i t d e r auf E r f a h r u n g s w i s s e n beruhenden, analogiegeleiteten Kostens c h ä t z u n g d e s M e n s c h e n : Die K o s t e n eines neuen Konstruktionsobjektes werden aus den Nachkalkulationsdaten von ähnlichen, bereits gefertigten Objekten abgeleitet. Ähnlichkeitsvergleiche spielen bei fast allen derzeit d i s k u t i e r t e n Verfahren der konstruktionsbegleitenden Kalkulation eine bedeutende Rolle. Ähnlichkeit wird als Übereinstimmungsgrad von Konstruktionsobjekten hinsichtlich der Ausprägungen ihrer konstruktiv beeinflußbaren kostenrelevanten M e r k m a l e definiert. Zur Quantifizierung dieses Ubereinstimmungsgrad e s sind d i e O b j e k t e a n h a n d i h r e r M e r k m a l s a u s p r ä g u n g e n in e i n e m a b s t r a k t e n Raum - dem sogenannten Merkmalsr a u m - zu p o s i t i o n i e r e n . Die p a a r w e i s e n Ä h n l i c h k e i t e n d e r O b j e k t e w e r d e n sodann aus der räumlichen Nähe der korre-

Konstruktionscontrolling

spondierenden Punkte abgeleitet. Allerd i n g s ist d i e Ä h n l i c h k e i t von K o n s t r u k tionsobjekten kein objektiv determinierter W e r t , s o n d e r n k a n n d u r c h die A u s n u t z u n g v o n F r e i h e i t s g r a d e n bei d e r Aulbereitung der Ursprungsdaten und bei d e r M e s s u n g d e r r ä u m l i c h e n N ä h e subjektiv beeinflußt werden. Z u t n Teil sind D a t e n t r a n s f o r m a t i o n e n notwendig, um die Vergleichbarkeit unterschiedlich dimensionierter Merkmale zu g e w ä h r l e i s t e n u n d d i m e n s i o n s i n d u zierte Ungleichgewichtungen der M e r k m a l e a u s z u s c h a l t e n . E b e n s o k a n n es n o t w e n d i g sein, u n v o l l s t ä n d i g e D a t e n s ä t z e d u r c h D e f a u l t - W e r t e zu k o m p l e t t i e r e n und unterschiedlich skalierte M e r k m a l e auf ein e i n h e i t l i c h e s S k a l e n n i v e a u zu k o n v e r t i e r e n , u m die Ä h n l i c h k e i t s m e s s u n g zu v e r e i n f a c h e n . Mit m a t h e m a t i s c h - s t a t i s t i s c h e n V e r f a h ren ( z . B . R e g r e s s i o n s a n a l y s e ) ist es m ö g l i c h , a u s d e n K o s t e n d e r im M e r k m a l s r a u m b e n a c h b a r t e n O b j e k t e auf d i e K o s t e n d e s neu zu k a l k u l i e r e n d e n P r o d u k t e s zu s c h l i e ß e n . D. Konstruktionscontrolling auf der Basis von Neuronalen Netzen A u c h mit H i l f e N e u r o n a l e r N e t z e k ö n nen Kosten frühzeitig ermittelt werden. N e u r o n a l e N e t z e in der I n f o r m a t i k z e i c h n e n sich d a d u r c h a u s . d a ß e i n e V i e l z a h l von Verarbeitungseinheiten, d i e j e d e f ü r sich n u r e i n f a c h e A u f g a b e n lösen k ö n n e n u n d d a m i t g e r i n g e P r o blemlösungskompetenz haben, durch d a s g e o r d n e t e M i t e i n a n d e r in d e r L a g e ist. s c h w i e r i g e P r o b l e m e zu l ö s e n . Ü b e r die Verarbeitungseinheiten (Neuronen), die d e r E i n g a b e s c h i c h t z u g e o r d n e t s i n d , werden dem Neuronalen Netz Ausg a n g s w e r t e m i t g e g e b e n . Die N e u r o n e n d e r E i n g a b e s c h i c h t s i n d mit N e u r o n e n einer weiteren Schicht über Verknüpfung e n v e r b u n d e n , die d i e Werte d e r E i n g a beschicht gewichten. J e d e r K n o t e n der n ä c h s t e n Schicht transformiert die gewichteten e i n k o m m e n d e n Werte über die Verarbeitungsf u n k t i o n zu e i n e m A u s g a b e w e r t . D i e s e

421

Konstruktionscontrolling

Werte werden wiederum gewichtet an die nächste Schicht weitergegeben usw. Die oberste Schicht ist die Ausgabeschicht, die die Ergebniswerte zur Verf ü g u n g stellt. Die große Zahl an einfachen Verarbeitungseinheiten, die Verk n ü p f u n g e n und die Gewichte der Verbindungen machen Neuronale Netze zu einem mächtigen Verfahren bei komplexen Problemstellungen wie z.B. Prognosen, Klassifizierung, Mustererkennung, Optimierung oder assoziative Speicherung. N e u r o n a l e Netze sind immer dann einsetzbar, wenn es eine Reihe von „Verg a n g e n h e i t s f ä l l e n " gibt, mit denen das N e u r o n a l e Netz trainiert werden kann und Inputdaten bekannt sind, aber ein funktionaler, algorithmischer Zusamm e n h a n g zwischen den Inputdaten und den gesuchten Ergebniswerten nicht bekannt ist. Die Kalkulation in einem frühen Stadium des Produktentstehungsprozesses weist oft diese Eigenheiten auf: M a n kennt gewisse Ausprägungen des neuen Produkts, die Funktionalität, die Teilf u n k t i o n e n . die geometrische Gestalt. Leistungsmerkmale, Werkstoffe, Oberflächenbeschaffenheit und/oder eingehende Baugruppen und Einzelteile. Ein algorithmischer Z u s a m m e n h a n g zwischen diesen gegebenen Werten und d e m Ergebniswert (den zu kalkulierenden Kosten) ist nicht bekannt. D a s Verfahren entspricht in dem Sinne d e m Verfahren der Ähnlichkeitssuchc, als aus der Vergangenheit Informationen über konstruierte, gefertigte und in der Nachkalkulation mit Kosten versehene Produkte vorliegen müssen, die als „Verg a n g e n h e i t s f ä l l e " herangezogen werden können. Mit diesen Vergangenheitsfällen wird ein Neuronales Netz trainiert, indem es mit den Merkmalen der Produkte und den jeweiligen Kosten „gefütt e r t " wird. Das Neuronale Netz ermittelt daraus die Transformationsfunktionen der Verarbeitungseinheiten, baut die V e r k n ü p f u n g e n zwischen den Knoten

422

Konstruktionscontrolling

auf und versieht diese mit Gewichten. Dies geschieht in vielen Iterationen dergestalt, d a ß die vergangenen Fälle möglichst gut wiedergegeben werden, d.h. die A b w e i c h u n g zwischen dem tatsächlichen und dem vom Neuronalen Netz geschätzten Wert möglichst gering wird. Das Modell der Neuronalen Netze kann insofern erweitert werden, als zwei Netze miteinander kooperieren, die die A u f g a b e n der Ergänzung unvollständiger Datensätze durch die Bestimmung von Default-Werten und die eigentliche Kalkulation übernehmen. Das erste Neuronale Netz nimmt die Informationen auf, die über das neue Produkt bekannt sind. Ausgelegt als assoziativer Speicher, ergänzt es diese Daten um die Default-Werte für die Ausprägungen der Produktmerkmale, die noch nicht bekannt sind. Dies geschieht dadurch. d a ß ein Vergleich mit den Vergangenheitsfällen stattfindet, so daß Werte f ü r die nicht bekannten Parameter eingesetzt werden, die wahrscheinlich (aber natürlich nicht sicher) sind. Dieses Ergänzen der bekannten Werte um die Default-Werte hat den Vorteil, daß bei späterer Detaillierung der Konstruktion beobachtet werden kann, ob die Merkmale, die dann tatsächlich zum Tragen k o m m e n , mit den M e r k m a l e n , die das System unterstellt hat, übereinstimmen. Besteht Übereinstimmung, behält die in frühen Phasen des Konstruktionsprozesses erstellte Kalkulation weiterhin Gültigkeit. Abweichungen, die zwischen den ursprünglich a n g e n o m m e n e n und den dann tatsächlich bestimmten Parametern vorliegen, liefern Erklärungen f ü r Kostenabweichungen. Somit wird eine konstruktionsbegleitende Kalkulation unterstützt, bei der im Verlauf der weiteren Detaillierung der Konstruktionsaussagen die geschätzten Kosten validiert werden oder entsprechend abgewandelt werden können. Die zweite Komponente ist das Kalkulationsmodul, das aufgrund der gegebenen Werte und der Default-Werte eine Ko-

Konstruktionscontrolling

Konstruktionscontrolling stenberechnung vornimmt. D i e s e basiert a u f den

Nachkalkulationen

der

k o n s t r u i e r t e n und g e f e r t i g t e n

bereits

Produkte,

indem der ähnlichste Fall (d.h. der Fall, entspricht)

auch Informationen über Kosten „ange-

zwischen

P r i n z i p i e n d e r K ü n s t l i c h e n I n t e l l i g e n z in Form

l a t i o n e n /.wischen d e n g e s c h ä t z t e n

Netzwerken

Ko-

weiteres

Verfahren

Konstruktionsprozeß

verändert

an s i c h : d i e

struktionsbegleitende

reits

kon-

Kalkulation

Konstruierens. dem

Das

Stichwort

Wissensverarbeitung

ist

Verfahren „Integrierte

mit

CAD.

der

und

semantischen

strukturiert.

Der Reiz

basie-

indem

Konstruktionsprozeß

sätzliche den

d a n n n u r ein „ A b f a l l p r o d u k t " d e r n e u e n mit

Frames

d e r t e n Art zu k o n s t r u i e r e n ,

E. Konslruktionscontrolling auf der Basis der Feature-Technologie

kann

von

des

A n s a t z e s l i e g t in d e r g r u n d s ä t z l i c h g e ä n -

sten e r f o l g e n .

Art des

auch

h ä n g t " werden. Die Features werden auf

b e s t i m m t e n E i n g a b e w e r t e n und I n t e r p o -

Ein

sondern

I n f o r m a t i o n ü b e r F u n k t i o n e n , a b e r z. B .

mei-

herausgefunden

Dabei können Interpolationen

m a t i o n e n b e l i e b i g e r A r t , a l s o n i c h t nur Geometrieinformationen,

wird.

der d e m gerade konstruierten a m sten

b e n ist. A n d i e s e F e a t u r e s k ö n n e n I n f o r -

Beschreibungen

Produktes

bereichert

um

des

wird,

bezu-

neuen

darin

liegt

a b e r n a t ü r l i c h a u c h d i e S c h w i e r i g k e i t in der praktischen Umsetzung.

F.

Zusammenfassung

Konstruktionscontrolling hen als C o n t r o l l i n g des

ist zu

verste-

Konstruktions-

rend a u f der F e a t u r e - T e c h n o l o g i e " , c h a -

b e r e i c h s ( a l s b e t r i e b l i c h e A u f g a b e ) und

rakterisiert werden. Ziel dieses Absatzes

Controlling

ist e s , e i n a l l g e m e i n g ü l t i g e s K o n z e p t e i -

das sich mit den K o s t e n w i r k u n g e n

ner

Konstruktionsentscheidungen

integrierten

Wissensverarbeitung

im

Konstruktionsbereich, von

befaßt.

mit C A D zu e n t w i c k e l n , u m d a s R a t i o -

Konstruktionscontrolling

nalisierungspotential. w e l c h e s die K o n -

Sinne unterscheidet sich bezüglich

struktion

zu

V e r f a h r e n und M e t h o d e n n i c h t v o n d e n

k ö n n e n . F e a t u r e s sind g e o m e t r i s c h e O b -

Controlling-Aufgaben anderer betriebli-

jekte

cher Bereiche ( z . B . Produktionscontrol-

bietet,

besser

ausnutzen

mit zusätzlichen, nicht

geometri-

im

ersten der

dieses

ling). K o n s t r u k t i o n s c o n t r o l l i n g im zwei-

A n s a t z e s ist e s , d a ß d e r K o n s t r u k t e u r a m

ten S i n n e , d a s v o r a l l e m d u r c h d i e A u f -

C A D - S y s t e m w e n i g e r in r e i n e n G e o m e -

gaben

t r i e n , a l s o in P u n k t e n , L i n i e n ,

Kalkulation

schen

Eigenschaften.

Die

Idee

Flächen

der

konstruktionsbegleitenden gekennzeichnet

ist,

bedarf

u n d K ö r p e r n , d e n k t , s o n d e r n in O b j e k -

neuer T e c h n i k e n und Verfahren, die sich

t e n , zu d e n e n n e b e n d e r G e o m e t r i e a u c h

derzeit

Funktionen

den. Viele dieser Verfahren basieren auf

des

Technologien,

späteren

Einsatzes,

Abhängigkeiten

und

der

in d e r E r p r o b u n g s p h a s e

Ähnlichkeitssuche

und

befin-

schließen

Z w a n g s b e d i n g u n g e n g e h ö r e n . W e n n mit

von den K o s t e n b e k a n n t e r P r o d u k t e auf

Features

d i e K o s t e n d e s in K o n s t r u k t i o n b e f i n d l i -

gearbeitet

CAD-System

z.B.

wird,

entsteht

eine

„Zylinder".

„Lagersitz",

Produktes.

Bei

g r u n d s ä t z l i c h e n Ä n d e r u n g e n in d e r F e r -

„Verzah-

t i g u n g s t e c h n o l o g i e sind daher diese Ver-

„ F a s e " und „ P a ß f e d e r n u t "

s a m m e n s e t z t und nicht -

c h e n zu k a l k u l i e r e n d e n

wie

w e l l e " . die sich aus S u b - F e a t u r e s nung",

im

„Zahnrad-

zu-

w i e in k l a s s i -

fahren nicht einsetzbar. lungen

der

schen S y s t e m e n - ein G e b i l d e aus rotati-

Kalkulation

o n s s y m m e t r i s c h e n und k u b i s c h e n

wirkungen

Geo-

Weiterentwick-

konstruktionsbegleitenden zeigen nicht nur die von

Aus-

Konstruktionsentschei-

m e t r i e n . S c h o n im K o n s t r u k t i o n s p r o z e ß

dungen auf die K o s t e n , sondern

verän-

wird

dern

derge-

eine

also

den

Semantik

konstruierten mitgegeben.

Objekten Vorausset-

den

Konstruktionsprozeß

stalt. daß durch die ständige

Beachtung

z u n g d a f ü r ist e i n e e i n h e i t l i c h e F e a t u r e -

der I n t e r d e p e n d e n z z w i s c h e n den Featu-

Definition, die aber bislang nicht gege-

res d e s P r o d u k t e s u n d d e n K o s t e n

ein

423

Kontrolle

Konstruktionscontrolling technisch den geforderten Kriterien genügendes und kostengünstiges Produkt konstruiert werden kann. Lit.: Becker, J.: Entwurfs- und konstruktionsbegleitende Kalkulation, in: Kostenrechnungspraxis ( 1 9 9 0 ) , Heft 6, S. 3 5 3 - 3 5 8 ; Becker, J./Prischmann, M.: Konstruktionsbegleitende Kalkulation mit Neuronalen Netzen - Methoden aus der Informatik zur Lösung betriebswirtschaftlicher Probleme, in: Kostenrechnungspraxis (1994), Heft 3. S. 1 6 7 - 1 7 1 ; Ehrlenspiel, K.: Kostengünstiges Konstruieren. Berlin u.a. 1985; König, T.: Konstruktionsbegleitende Kalkulation auf der Basis von Ahnlichkeitsvergleichen. Bergisch-Gladbach, Köln 1995 (Quantitative Ökonomie. Hrsg.: E. Bomsdorf. W. Kösters, W. Matthes); Schaal, S.: Integrierte Wissensverarbeitung mit C A D am Beispiel der konstruktionsbegleitenden Kalkulation. München. Wien 1992. Prof. Dr. Jörg Becker. Münster Kontenplan Der K. ist das systematisch gegliederte Verzeichnis eines Unternehmens über die in der Buchführung vorhandenen Konten. Kontentypen Bestandsbuchungen erfolgen auf Aktivoder Passivkonten und erfolgswirksame Buchungen auf Aufwands- oder Ertragskonten. Kontierung Entscheidung, auf welchem Konto und mit welchem Betrag ein Geschäftsvorfall im Soll oder im Haben zu buchen ist. Ergebnis der Kontierung ist der Buchungssatz. Kontinuität, Grundsatz der • Bewertungsprinzipien Konto Zweiseitig geführte Rechnung, die der Aufnahme sachlich zusammengehörender Geschäftsvorfälle dient. Die linke

424

Seite wird als „ S o l l " , die rechte Seite als „ H a b e n " bezeichnet. Kontrolldilemma •Kontrolle Kontrolle A. Positionierung

der

Kontrolle

1. Kontrolle als Managementfunktion Unter Kontrolle versteht man die Erfolgsbeurteilung von Maßnahmen durch einen Vergleich zwischen angestrebten Soll-Größen und realisierten Ist-Größen. Der Erfolgsbeurteilung wird eine Erklärung des Zustandekommens der ermittelten Soll-Ist-Abweichungen zugrunde gelegt. Die Abweichungsinformationen aus dem Soll-Ist-Vergleich spielen einerseits als Berichte eine wichtige Rolle im betrieblichen Informationssystem. Andererseits stellen sie auch Führungsinformationen dar, mit deren Hilfe über Kritik, Anerkennung, Ursachenforschung usw. eine Verhaltenssteuerung betrieben wird. Darüber hinaus bilden sie eine unverzichtbare Grundlage für ein Lernen aus der Erfahrung (Erfolg/Mißerfolg). Die Notwendigkeit von Kontrolle ergibt sich aus Informationsbedürfnissen, dem Wunsch nach Förderung erfolgreichen und Unterdrückung nicht erfolgreichen Verhaltens („Willenssicherung") sowie aus Sicherheitsmotiven, deren Stellenwert mit der Höhe der Schadensrisiken einer mißlungenen Aufgabenerfüllung (Produkthaftung, riskante Geschäfte usw.) steigt. Zu einer aussagefähigen Charakterisierung von Kontrolle gehören auch die verbreiteten negativen Bewertungen dieser Managementfunktion. Sie schlagen sich u.a. in der engen gedanklichen Assoziation zwischen Kontrolle und Bürokratie bzw. Mißtrauen nieder und zeichnen zugleich für das „Negativ-Image" von Controlling mitverantwortlich. 2. Abgrenzung Kontrolle

und

Eingliederung

der

Zwischen Kontrolle und Controlling bestehen insofern enge Verbindungen, als

Kontrolle

die beiden M a n a g e m e n t f u n k t i o n e n aufgrund der bestehenden semantischen Verwandtschaft oft irrtümlich gleichgesetzt werden ( >Geschichte des Controlling). Tatsächlich stellt Kontrolle aber nur einen Teil von Controlling als Steuerungs- und Koordinationsfunktion dar, konkret den Bereich der reaktiven Steuerung auf der Basis von eingetretenen Soll-Ist-Abweichungen. Wichtige Steuerungsimpulse enthält das Controlling zusätzlich noch aus der Problemerkennung. Dort werden mit Hilfe von •Gap-Analysen oder »Früherkennungssystemen bestimmte Soll-WirdAbweichungen prognostisch ermittelt. Diese antizipierten Abweichungsinformationen bilden die Grundlage für ein proaktives Controlling. Problemerkennung und Kontrolle übernehmen also beide diagnostische Funktionen bei der Ermittlung von Handlungsbedarfen, unterscheiden sich aber signifikant hinsichtlich des Zeitbezugs der von ihnen ermittelten ..Signale". Auch /.wischen Kontrolle und Ziel- und Maßnahmenplanung bestehen wichtige Schnittstellen, die auf dem RegelkreisPrinzip der Vor- und Rückkopplung aufbauen. Die symbiotische Beziehung zwischen »Planung und Kontrolle ( , , P u K " ) kommt in Formulierungen wie ..Kontrolle ohne Planung ist unmöglich, Planung ohne Kontrolle ist sinnlos!" zum Ausdruck. Überwachimg stellt einen Sammelbegriff für Beurteilungsprozes.se dar. die neben der Kontrolle auch die Aufsicht (z.B. Aufsichtsämter, Aufsichtsrat), •Revision, Prüfung (z. B. Bonitäts-, Betriebs- und Wirtschaftsprüfung), Auditierung und Zertifizierung beinhalten. Sie werden jeweils von unterschiedlichen Stakeholder-Gruppen (Anteilseigner, Finanzverwaltung, Kreditgeber, Gewerbeaufsicht usw.) initiiert. Auch das v o m Unternehmen organisierte interne und externe Beschwerdewesen ist hier einzuordnen, weil es den Mitarbeiter bzw. den Kunden in die Position einer

Kontrolle

Überwachungseinrichtung versetzt. Die durch aktives B e s c h w e r d e m a n a g e m e n t erreichbare Kundenbindung beweist die konstruktive Verwertbarkeit von Kontroll Informationen. Einige typische Informationsverarbeitungsprozesse finden sowohl in der Kontrolle als auch in anderen Managementfunktionen statt und sorgen so f ü r Gemeinsamkeiten und/oder Austauschbczichungen. Hierzu zählen Tests (z.B. Validierung, Verifikation, Prämissenkontrolle), Vergleichsoperationen (Zeitund Betriebsvergleich. >Benchmarking), institutionalisierte Beurteilungen (z.B. Mitarbeiter- und Lieferantenbeurteilung, Ratings, Reviews) und Berichterstattung (Reporting). B. Bausteine der Kontrolle Das Spektrum der Kontrolltätigkeiten umfaßt neben der Erfolgsbeurteilung (Soll-Ist-Vergleich) und der Analyse von A b w e i c h u n g e n noch einige vor- und nachgelagerte Aktivitäten. Meist wird die Ermittlung der Ist-Größen aus Buchhaltungsdaten, Kundenbefragungen. • Betriebsdatenerfassung. Personalinformationssystemen usw. auch der Kontrolle zugerechnet. Kontrolle umfaßt ebenso die Rückmeldung der Kontrollinformationen in Form von regelmäßiger oder außerordentlicher Berichterstattung. Durchsprachen oder Mitarbeitergesprächen. Als wesentliche Kontrollobjekte fungieren betriebliche Prozesse, die anhand der Ergebnisse (kennzahlenbasierte Ergebniskontrolle) oder anhand der Handlungsweisen (Verhaltens- bzw. Verfahrenskontrolle) beurteilt werden. Immer häufiger wird das Spektrum der Kontrollobjekte um Systeme, Ressourcen usw. erweitert. Gegenstand einer derartigen Potentialkontrolle sind u . a . Qualifikationen und Organisationshandbücher. Die Palette der Kontrollmittel enthält so unterschiedliche Instrumente wie Kontrollmethoden (z.B. zur Analyse von Kostenabweichungen in der Plankostenrechnung, Zeit-Kosten-Diagramme für 425

Kontrolle

Kontrolle

die Projektkontrolle, Sensitivitätsanalyse), Formulare, Checklisten, Prüfmatrizen, automatisierte Kontrollverfahren (etwa Zeiterfassung, Computer, TriggerSysteme im M a h n w e s e n ) bis hin zu Gesprächsformen und erfolgsabhängigen Anreizsystemen.

wünschten N e b e n w i r k u n g e n der Kontrolle, allen voran die Einschüchterungse f f e k t e und die kontrollinduzierte Bild u n g von Slack, etwa „stille R e s e r v e n " in der Kapazitätsausstattung einer A b teilung.

Die wichtigste Figur unter den Trägern von Kontrollaktivitäten ist der Vorgesetzte. Zusätzlich nehmen zentrale Kontrolleinrichtungen wie z.B. die Controlling- oder Personalabteilung spezielle Kontrollfunktionen wahr, wodurch oft Mehrliniensysteme in der Aufbauorganisation der Kontrolle entstehen, etwa durch parallele fachliche und disziplinarische Kontrolle. Neben diesen traditionellen Formen der Fremdkontrolle von oben haben sich neue Organisationsformen etabliert. Hier sind vor allem die Selbstkontrolle, die Beurteilung von unten ( z . B . Beurteilung von Vorgesetzten durch ihre Mitarbeiter) oder durch Kollegen (Gleichgestellten- oder Peer-Rating) sowie die wechselseitige Kontrolle innerhalb eines Teams zu nennen.

I.

Als Kontrollziele müssen sowohl die Kontroll-Effektivität als auch die Kontroll-Effizienz Berücksichtigung finden. Die Effektivität der Kontrolle wird einerseits am Informationsgehalt (Informationsnutzen, Präzision, Detaillierungsgrad usw.) und an der Validität (Objektivität, Glaubwürdigkeit, Wahrheit usw.) der Kontrollinformationen gemessen. Andererseits hängt sie von den erzielten Motivierungs- und Qualifizierungseffekten ab, die sich in Verhaltensänderungen und Lernprozessen äußern. Die Effizienz der Kontrolle äußert sich in einer schnellen Rückmeldung von Abweichungsinformationen sowie in niedrigen Kontrollkosten. Die Bemühungen um Kosteneffizienz münden z . B . in eine stichprobenweise Kontrolle, den Verzicht auf parallele Warenausgangs- und Wareneingangskontrollen und eine verminderte Kontrollhäufigkeit. Von großer Bedeutung sind neben den erwünschten Zielwirkungen die teilweise uner-

426

C. Optmierung

der

Kontrolle

Kontrollsysteme

Die Gesamtheit der vielfältigen Kontrollaktivitäten muß sich in ein integriertes Kontrollsystem einfügen. Nur so läßt sich eine flächendeckende Kontrolle bewerkstelligen, ohne daß das Gebot der Kontrolleffizienz (etwa durch überflüssige Mehrfachkontrollen) verletzt wird. Die totale oder m a x i m a l e Kontrolle eignet sich nicht als Leitbild f ü r Kontrollsysteme. Werden z. B. sowohl Pläne als auch die zugrundeliegenden Planprämissen (etwa: Prognosen der Marktentwicklung) gleichzeitig auf den Prüfstand gestellt, beeinträchtigt die sich hieraus ergebende Verunsicherung das C o m m i t m e n t g e g e n ü b e r den Planzahlen (sog. Kontrolldilemma). Für die Optimierung eines Kontrollsystems spielt die Auswahl der Kontrollobjekte eine erfolgsentscheidende Rolle. Z u prüfen ist hier beispielsweise, unter welchen Voraussetzungen sich eine Kontrolle des Materialflusses auf Stromgrößen konzentrieren kann bzw. in welchen Fällen eine parallele Erfassung von Strom- und Bestandsgrößen (Inventur) durchzuführen ist. Zu optimieren ist weiterhin das Z u s a m m e n s p i e l zwischen güterwirtschaftlichen Kontrollen (z.B. Warenausgang) und finanzwirtschaftlichen Kontrollen (z. B. Zahlungseingang), w o f ü r sich ein ganzheitliches • P r o z e ß m a n a g e m e n t der Auftragsabwicklung eignet. Effiziente Kontrollsysteme beschränken sich nach Möglichkeit auf eine fokussierte Kontrolle der kritischen Engpaßbereiche. A u ß e r d e m operieren sie verstärkt mit der Potentialkontrolle, also mit Assessment-, Auditierungs- und Zertifizierungstechniken, u m so die a u f w e n d i g e n Prozeßkontrollen zu reduzieren.

Kontrolle 2. Fortschrittskontrolle Die h e r k ö m m l i c h e Kontrolle ermöglicht nur reaktive Eingriffe aufgrund von registrierten A b w e i c h u n g e n . Dies entspricht nicht dem Anliegen eines proaktiven Controlling, welches beispielsweise negative Qualitäts-, Kosten- bzw. Zeitabweichungen präventiv unterbinden will. Besonders im Qualitätsmanag e m e n t hat diese proaktive Ausrichtung zu einer markanten Abwertung der traditionellen Qualitätskontrolle (Qualität am E n d e des Produktionsprozesses in die Produkte hineinprüfen!) geführt. Im P r o j e k t m a n a g e m e n t und in der A u f tragsfertigung wurden Konzepte der Fortschrittskontrolle entwickelt, um möglichst frühzeitig Signale für sich abzeichnende Kosten- bzw. Zeitabweic h u n g e n ermitteln zu können. Auf diesem Wege läßt sich in proaktiver Form verhindern, daß Endtermine und Budgets überschritten werden. .?. Kontrollkultur Die kulturellen Aspekte der Kontrolle lassen sich anschaulich anhand des Zusammenspiels von Kontrolle und Vertrauen illustrieren. Diese Gegenüberstellung ist bei einfachen Kontrollvorgängen (z. B. Kontrolle von Arbeitszeiten) zweifellos aussagefähig. In der Mehrzahl der Fälle wird sie jedoch nicht der K o m p l e xität der M a n a g e m e n t s p r o b l e m e gerecht. So haben beispielsweise mehrere Veränderungen im Führungs- und M a n a g e mentsystem - vor allem die verstärkte Delegation ( E m p o w e r m e n t ) und Partizipation im R a h m e n von Center-Konzepten, M a n a g e m e n t by Exception und M a n a g e m e n t by Objectives - dazu geführt, d a ß zwar der Stellenwert der Verhaltenskontrolle deutlich a b g e n o m m e n , die Bedeutung der Ergebniskontrollen hingegen eher z u g e n o m m e n hat. In gewisser Weise stellt die Kontrolle auf der Basis von ^Kennzahlen und Zielvereinbarungen den Preis für den hinzugewonnenen Handlungsspielraum dar. Ein weiteres Problem der Kontrollkultur stellt sich im Z u s a m m e n h a n g mit den

Kontrollrechnung Tendenzen zur Ablösung der F r e m d k o n trolle (Funktionstrennung, Vier-AugenPrinzip) durch Selbstkontrolle bzw. partizipative Kontrollformen. M a n denke hier u.a. an die Selbstprüfung im Rahmen des Qualitätsmanagements. Einigkeit besteht darüber, daß Selbstkontrolle - ähnlich wie Self-Controlling - nur dann in Betracht kommt, wenn bei den betroffenen Mitarbeitern und Managern neben einer fachlichcn und methodischen Qualifikation auch eine entsprechende Motivation vorhanden ist. Lit.: Hahn, D.: PuK - Controllingkonzepte, 4. Aufl., Wiesbaden 1994; Horväth, P : Controlling, 5. Aufl., M ü n c h e n 1994; Pfohl, H.-Ch.: Planung und Kontrolle, Stuttgart et al. 1981; Siegwart, H./ Menzl, I.; Kontrolle als Führungsaufgabe, Bern/Stuttgart 1978. Prof. Dr. Michael Reiß, Stuttgart Kontrolle, strategische »Controlling, strategisches und operatives •Logistik-Controlling Kontrollebene, Fehler der • Fehler beim Controlling Kontrollkultur •Kontrolle •Vertrauen und Controlling Kontrollmethode •Kontrolle Kontrollmittel • Kontrolle Kontrollnotwendigkeit • Kontrolle Kontrollobjekte »Kontrolle Kontrollrechnung •Controlling-Konzept • Kostenrechnung und Controlling

427

Kontrollsystem

Kontrollsystem • Kontrolle Kontrolltätigkeiten »Kontrolle Kontrollträger • Kontrolle Kontrollverfahren »Kontrolle Kontrollwiderstände •Budgetierung Kontrollziele »Kontrolle Konzentrationsstrategie •Wettbewerbsstrategie Konzern •Konzernabschluß • Konzernberichtswesen • Konzerncontrolling Konzernabschluß A. Begriff, Aufstellungspflichten und Zweck des Konzernabschlusses §§ 2 9 0 f f . H G B enthalten die kodifizierten Vorschriften zur handelsrechtlichen Konzernrechnungslegung. Der zu erstellende Konzernabschluß besteht aus den K o m p o n e n t e n Konzernbilanz, KonzernGewinnlind -Verlustrechnung (nach dem G e s a m t k o s t e n - oder dem Umsatzkostenverfahren) und Konzernanhang (§ 297 Abs. 1 HGB). Er soll ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des K o n z e r n s so zeichnen (§ 297 Abs. 2 H G B : True-and-FairView). als wenn es sich bei dem Konzern um ein einziges U n t e r n e h m e n handeln würde (§ 297 Abs. 3 H G B : Einheitstheorie). Er unterliegt zusammen mit dem ihn nach § 315 H G B ergänzenden Konzernlagebericht, der den Geschäftsverlauf und die Lage des Konzerns zum Gegenstand hat, der Prüfungspflicht

428

Konzernabschluft

durch den Konzernabschlußprüfer (§ 325 Abs. 3 H G B ) und muß offengelegt werden (§ 325 Abs. 3 H G B ) . Eine Kapitalgesellschaft (auch Kapitalgesellschaft & Co.) mit Sitz im Inland m u ß dann als Mutterunternehmen eines Konzerns einen Konzernjahresabschluß erstellen, wenn sie über ( T o c h t e r u n ternehmen, an denen sie beteiligt ist, die einheitliche Leitung ausübt (§ 290 Abs. I H G B ) oder wenn sie (Tochter-)Unternehmen aufgrund von S t i m m rechtsmehrheiten, Organbestellungsrechten oder vertraglichen Regelungen (z. B. Beherrschungsvertrag) beherrschen kann (§ 2 9 0 Abs. 2 H G B ; sog. Control-Konzept). Diese Verpflichtung kann f ü r Kapitalgesellschaften als Muttcrunternehmen entfallen, wenn der Konzern bestimmte G r ö ß e n m e r k m a l e unterschreitet (§ 293 H G B ) und keines der Konzernunternehmen börsennotiert ist. Rechtsformunabhängig kann sich die Pflicht zur Erstellung eines Konzernabschlusses auch durch Uberschreiten der Größenkriterien des § 11 PubIG ergeben. Sonderregelungen galten gem. § 2 8 E G A k t G f ü r bergrechtliche Gewerkschaften. Grundsätzlich entfällt die Pflicht zur Aufstellung eines Konzernabschlusses, wenn ein sog. befreiender Konzernabschluß gem. §§ 2 9 i ff. H G B erstellt wird. Befreiend sind solche Konzernabschlüsse, in die das ansonsten aufstellungspflichtige Mutterunternehinen. das seinerseits Tochterunternehmen im Sinne des § 290 H G B ist (Zwischenholding bzw. Teilkonzern), mit einbezogen wird, da es seinerseits beherrscht wird oder unter einheitlicher Leitung steht. Einbeziehungspflichtig sind alle beherrschbaren oder unter einheitlicher Leitung stehenden in- und ausländischen Tochterunternehmen (Weltabsclilußprinzip). sofern sich dadurch keine Verzerrung des den tatsächlichen Verhältnissen entsprechenden Bildes der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns ergibt (Einbeziehungsver-

Konzernabschluli

Konzernabschluß

bot g e m . § 2 9 5 H G B ) . Von e i n e r E i n b e ziehung kann unter bestimmten Bedingungen - wie Wirtschaftlichkeitserwäg u n g e n , bei Vorliegen e i n e r W e i t e r v e r äußerungsabsicht, untergeordnete Bedeutung und dauerhafte Beschränkung e n d e r L e i t u n g s - b/.w. B e h e r r s c h u n g s macht - abgesehen werden (Einbeziehungswahl rechte g e r n . § 2 9 6 H G B ) . D a neben sind auch sog. G e m e i n s c h a f t s u n t e r n e h m e n und sog. assoziierte Untern e h m e n in d e n K o n z e r n a b s c h l u ß e i n / . u b e z i e h e n («?§ 3 1 0 . 311 H G B ) . Der handelsrechtliche Konzernabschluß e r f ü l l t l e d i g l i c h d i e Funktion einer ( n e ben den jeweiligen Einzelabschlüssen) zusätzlichen Informationsquelle für Ant e i l s e i g n e r u n d G l ä u b i g e r d e r in d e n Konzernabschluß einbezogenen Untern e h m e n . E r soll A u f s c h l u ß g e b e n ü b e r d a s als w i r t s c h a f t l i c h e E i n h e i t g e f ü h r t e fiktive Einheitsunternehmen Konzern, welches nach deutschem Recht keine eigene Rechtspersönlichkeit besitzt. (Formale) Basis der Gewinnverteilung b z w . d e r Steuerbeniessung bilden hingegen die einzelgesellschaftlichen Jahr e s a b s c h l ü s s e . D i e B e d e u t u n g der Informationsfunktion des handelsrechtlic h e n K o n z e r n a b s c h l u s s e s e r g i b t sich a u s der eingeschränkten Entscheidungsfreiheit der K o n z e r n u n t e r n e h m e n , deren individuelle Ziele von jenen des Gesamtkonzerns bzw. des Mutterunternehmens ü b e r l a g e r t w e r d e n . D e m n a c h ist e s g e boten. die Anteilseigner und Gläubiger der Einzelunternehmen (auch des Mutt e r u n t e r n e h m e n s ) d a r ü b e r zu informieren. welche Geschäftspolitik insgesamt u n d mit w e l c h e m E r f o l g b e t r i e b e n w i r d . N u r so k ö n n e n sie sich ein Urteil d a r ü b e r bilden, inwieweit beispielsweise aus einer ..Schieflage" des Konzerns negative Konsequenzen für die voraussichtliche Geschäftsentwicklung ..ihres" Untern e h m e n s erwachsen w e r d e n oder erwachsen könnten. B. Konsolid Um

ierungsgrundsätze

ein z u t r e f f e n d e s Bild d e r

Vermö-

gens-, Finanz- und Ertragslage des Kon-

zerns zu z e i c h n e n , sind g r u n d s ä t z l i c h alle K o n z e r n u n t e r n e h m e n ( M u t t e r - u n d Tochterunternehmen) mit sämtlichen Posten der Bilanz und der G e w i n n - und V e r l u s t r e c h n u n g in d e n J a h r e s a b s c h l u ß einzubeziehen (Vollständigkeitsgrundsatz; § 3 0 0 A b s . 1 H G B ) . A n s a t z u n d Bewertung der einzelgesellschaftlichen Vermögensgegenstände und Schulden haben nach d e m Recht des Mutteruntern e h m e n s zu e r f o l g e n (Maßgeblichkeitsprinz.ii> i m K o n z e r n : § § 3 0 0 A b s . 2. 3 0 8 HGB). Wahlrechte hinsichtlich Bewertung. Konsolidierung und A b g r e n z u n g des Konsolidierungskreises sind regelmäßig konzerneinheitlich auszuüben (Einheitlichkeit der Bewertung und der Konsolidierungsmethoden) u n d zeitlich beizubehalten (Stetigkeitsgebot). Im G r u n d e sieht der G e s e t z g e b e r vor. d a ß d i e E i n b e z i e h u n g v o n U n t e r n e h m e n in den Kon/.ernabschluß. auf d e r G r u n d lage von nach den a n g e f ü h r t e n Konsolidierungsgrundsätzen modifizierten und g g f . in K o n z e r n w ä h r u n g u m g e r e c h n e t e n Einzelabschlüssen (sog. Handelsbilanzen II), m i t ü b e r e i n s t i m m e n d e m (konz.ern-)einheitlichem Stichtag erfolgt (§299 HGB). Das Wirtschaßlichkeitsprinzip gilt a u c h f ü r d i e K o n z e r n r e c h nungslegung. Aus der Einheitstheorie e r g i b t s i c h , d a ß K o n z e r n a b s c h l ü s s e als konsolidierte, von Doppelerfassungen bereinigte Jahresabschlüsse aufzustellen sind. C.

Konsolidierungsvorgänge

Konsolidierungsmaßnahmen betreffen die finanziellen B e z i e h u n g e n d e r e i n b e zogenen Konzernunternehmen aufgrund konzernintemer Kapitalbeteiligungen. Kreditverhältnisse und Lieferungen und Leistungen, nämlich: (1) A u f r e c h n u n g des Buchwerts der Beteiligungen gegen das auf das M u t t e r u n t e r n e h m e n entfallende Eigenkapital der Tochterunternehmen (Kapitalkonsolidierung; § 301 H G B i . V . m . §§ 3 0 7 u n d 3 0 9 H G B ) : (2) A u f r e c h n u n g von aus Schuldverhältnissen e r w a c h s e n d e n F o r d e r u n g e n und Verbindlichkeiten zwischen einbezöge -

429

Konzernabschluß nen U n t e r n e h m e n (Schuldenkonsolidierung; § 3 0 3 H G B ) ; (3) E l i m i n i e r u n g v o n lediglich i n n e r k o n z e r n l i c h realisierten E r f o l g e n aus L i e f e r u n g s - und Leistungsb e z i e h u n g e n d u r c h B e w e r t u n g zu K o n z e r n a n s c h a f f u n g s - und K o n z e r n h e r s t e l lungskosten (Zwischenerfolgseliminierung; § 3 0 4 H G B ) ; (4) A u f r e c h n u n g von A u f w e n d u n g e n und Erträgen z w i schen einbezogenen Konzernunternehm e n ( A u f w a n d s - und Ertragskonsolidierung; § 3 0 5 H G B ) . Im H i n b l i c k auf die a b n e h m e n d e Bindungsintensität der Konzernunternehm e n an d a s M u t t e r u n t e r n e h m e n läßt sich die Einflußsphäre des (vertikalen) Konzerns als s t u f e n w e i s e r U b e r g a n g v o m K e r n d e r U n t e r n e h m e n s g r u p p e zur U m welt des K o n z e r n s f o l g e n d e r m a ß e n bes c h r e i b e n : (1) T o c h t e r u n t e r n e h m e n nach § 2 9 0 A b s . 1 H G B ; (2) T o c h t e r u n t e r n e h m e n n a c h § 2 9 0 A b s . 2 H G B ; (3) G e meinschaftsunternehmen nach § 310 H G B ; (4) A s s o z i i e r t e Unternehmen n a c h § 311 H G B ; (5) B e t e i l i g u n g s u n t e r nehmen. Die u n t e r s c h i e d l i c h e n B e h e r r s c h u n g s m ö g l i c h k e i t e n s c h l a g e n sich auch in den V o r s c h r i f t e n ü b e r die j e w e i l s a n z u w e n d e n d e n M e t h o d e n der Kapitalkonsolidierung nieder. Bei T o c h t e r u n t e r n e h m e n ( F a u s t r e g e l : A n t e i l s q u o t e > 5 0 % ) sind s ä m t l i c h e V e r m ö g e n s g e g e n s t ä n d e und Schulden, Rechnungsabgrenzungsposten, S o n d e r p o s t e n und B i l a n z i e r u n g s hilfen, A u f w e n d u n g e n und Erträge aus den E i n z e l a b s c h l ü s s e n in k o n z e r n e i n h e i t l i c h e r W ä h r u n g voll in den Konzerna b s c h l u ß e i n z u b e z i e h e n (sog. Vollkonsolidierung). D a b e i wird im R a h m e n der E r s t k o n s o l i d i e r u n g unterstellt, daß nicht die A n t e i l e d e s T o c h t e r u n t e r n e h m e n s , sondern dessen Vermögensgegenstände und S c h u l d e n e r w o r b e n w ü r d e n (Erw e r b s - o d e r Purchasemethode; § 301 H G B ) . D i e z u g l e i c h e r w o r b e n e n stillen R e s e r v e n o d e r Lasten sind d a b e i g r u n d sätzlich a u f z u d e c k e n . Ein g g f . entsteh e n d e r U n t e r s c h i e d s b e t r a g (§ 3 0 9 H G B ) ist a k t i v i s c h als G e s c h ä f t s - o d e r Firmen-

430

Konzernabschluß w e r t o d e r p a s s i v i s c h als U n t e r s c h i e d s b e t r a g aus der K a p i t a l k o n s o l i d i e r u n g u n t e r B e r ü c k s i c h t i g u n g des A n s c h a f f u n g s wertprinzips auszuweisen, fortzuschreib e n o d e r zu v e r r e c h n e n . D i e nicht d e m Mutterunternehmen gehörenden Anteile an T o c h t e r u n t e r n e h m e n sind in e i n e n Ausgleichsposten für andere Gesells c h a f t e r e i n z u s t e l l e n (sog. Vollkonsolidierung mit Minderheitenausweis). Falls das erstmals einzubeziehende Tochteru n t e r n e h m e n d u r c h A n t e i l s t a u s c h erw o r b e n w u r d e , kann die K a p i t a l k o n s o l i d i e r u n g alternativ d u r c h A n w e n d u n g d e r einfacheren Pooling-of-lnterests-Methode (§ 3 0 2 H G B ) e r f o l g e n . G e m e i n s c h a f t s u n t e r n e h m e n , die kollektiv mit a n d e r e n ( M u t t e r - ) U n t e r n e h m e n geleitet w e r d e n (Faustregel: A n t e i l s q u o t e 2 0 bis 5 0 % ) , sind g r u n d s ä t z l i c h nach d e r sog. Quotenkonsolidierung (§ 3 1 0 H G B ) in den Konzernabschluß einzubeziehen. U n t e r U m s t ä n d e n k ö n n e n sie allerd i n g s - wie die assoziierten U n t e r n e h m e n (Faustregel: A n t e i l s q u o t e > 2 0 % ) , deren Geschäftspolitik vom Mutterunt e r n e h m e n lediglich m a ß g e b l i c h b e e i n flußt wird ( § 3 1 1 H G B ) - n a c h d e r Equity-Methode (§ 312 H G B ) in d e n Konzernabschluß einbezogen werden. D a b e i erfolgt eine F o r t s c h r e i b u n g d e r B e t e i l i g u n g e n t s p r e c h e n d d e m anteilig e n bilanziellen E i g e n k a p i t a l des a s s o z i ierten U n t e r n e h m e n s . Aus erfolgswirksamen Konsolidier u n g s m a ß n a h m e n k a n n sich g r u n d s ä t z lich ein v e r ä n d e r t e r latenter Steuerbetrug - als zeitliche D i f f e r e n z z w i s c h e n der S u m m e der einzelgesellschaftlichen J a h r e s e r g e b n i s s e in den durch U m b e w e r t u n g e n t s t a n d e n e n sog. H a n d e l s b i l a n z e n II und d e m K o n z e r n j a h r e s e r g e b nis - e r g e b e n . B e i m A u s s c h e i d e n von b i s l a n g e i n b e zogenen Konzernunternehmen aus dem Konsolidierungskreis ist eine Entkonsolidierung n a c h der Fiktion d e r Einzelveräußerung der Vermögensg e g e n s t ä n d e und S c h u l d e n v o r z u n e h men.

Konzernabschluß

D. Konzernabschluß strument

Konzernabschlult

als

Controlling-In-

1. Aussagefähigkeit des handelsrechtlichen Konzernabschlusses Der Informationsgehalt des gesetzlich vorgeschriebenen, offen/.ulegenden (externen) Konzernabschlusses ist f ü r Z w e c k e der K o n z e r n f ü h r u n g stark eingeschränkt. Dies ergibt sich aus dessen extern determinierter nomineller Erfolgsdefinition, aus dem Abbildungsgegenstand (vertikaler Konzern) sowie aus den bestehenden Einbeziehungs-, Ansatz-, Bewertungs- und M e t h o d e n w a h l rechten. Weder die hierzu geforderten verbalen Kommentierungen in A n h a n g und Lagebericht (Mindestangaben) noch die zum Z w e c k e des Zugangs zu internationalen Kapitalmärkten oder einer Kapitalmarkt-orientierten Rechnungsleg u n g (vgl. Busse von Cölbe 1995; Küting/Hütten/Lorsen 1995) viel weitergehenden freiwilligen Zusatzangaben und offengelegten Zusatzrechenwerke (z.B. Mehrjahresübersichten zentraler Kennzahlen des Konzerns. Kapitalflußrechnungen) vermögen dieses M a n k o zu beheben. Eine andere Einschätzung der Tauglichkeit des Konzernjahresabschlusses als Controllinginstrument kann sich lediglich f ü r interne (Plan-)Konzernabschlüsse ergeben. 2. Konzernfinanzcontrolling interner Planabschlüsse

auf

Basis

Eine laufende Konzernführung kann auf der Grundlage von internen Abschlüssen für den Konzern in seiner G e s a m t heit oder f ü r wirtschaftliche (geschäftsfeldspezifisch abgegrenzte) Teilkonzerne erfolgen, aus denen konsolidierte ertrags- oder liquiditätsorientierte Kennzahlen sowie hieraus abgeleitete Budgets bestimmt werden. Grundsätzlich sind hierzu gegenüber dem handelsrechtlichen Jahresabschluß modifizierte interne Plan- und Istbilanzen erforderlich, die auf der Grundlage eines weltweit einheitlichen Berichtswesens erstellt werden und die z. B. an anderen

F o r m e n der Kapitalerhaltung als der nominellen orientiert sind. Meist wird es darüber hinaus auch z w e c k m ä ß i g sein, den Konsolidierungskreis für Führungsz w e c k e neu abzugrenzen. Zentralistische Konzerne sind als wirtschaftliche Einheit im strengen Sinne anzusehen. Tochtergesellschaften oder Strategische Geschäftsfelder werden die rechtliche Selbständigkeit der Konzernglieder im R a h m e n des Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesses negierend - wie unselbständige Betriebsstätten nach dem Zielsystem des Mutterunternehmens geführt. Die Vorgabe von finanziellen Zielen f ü r die Teileinheiten und die Kontrolle der Zielerreichung erfolgt zentral in Konzernwährung über Budgets. Föderalistische Konzerne hingegen werden individueller (ggf. in Landeswährung) als Profit- oder Investment-Center geführt. Die Auswahl von Zielgrößen kann, orientiert an (bilanzanalytischen) Kennzahlen, wie Eigenkapitalquote, Anlagendeckung und Rentabilität ( •Return-on-Investment. >Return-on-Equity oder >Cash-flow-Return-on-Investment usw.). erfolgen. Mit den an Akzeptanz g e w i n n e n d e n >Shareholder-Value-Konzepten wird insbesondere die Steuerung der Tochterunternehmen bzw. Teilkonzerne über Erfolgsgrößen angestrebt, die an den spezifischen - ggf. nach Risikoklassen differenzierten - Eigenkapital- und Fremdkapitalkosten des Konzerns (bzw. der Konzernmutter) orientiert sind. Zur Ableitung und Beurteilung derartiger controllingrelevanter Kennzahlen sind bereits gegenüber dem externen Konzernabschluß geringfügig modifizierte (Teil-) Konzernabschlüsse geeignet ( •EuroControlling). Lit.: Adler, Hans/Düring, Walther/ Schmaltz, Kurt (Begr.) (1994ff.): Rechnungslegung und P r ü f u n g der Unternehmen. 6. Aufl.. Stuttgart; Baetge. Jörg: Konzernabschlüsse, 2. Auflage, Wiesbaden 1995: Busse von Cölbe. Walther: Das Rechnungswesen im Dienste einer

431

Konzernabschluß

Konzernberichtswesen

Kapitalmarkt-orientierten Unternehm e n s f ü h r u n g , in: Die W i r t s c h a f t s p r ü f u n g 1995, S. 7 1 3 - 7 2 0 : Busse v o n Cölbe, Walther/Ordelheide, Dieter: K o n z e r n a b s c h l ü s s e , 6. A u f l a g e , Wiesbad e n 1993; R ü t i n g , K a r l h e i n z / H ü t t e n , C h r i s t o p h / L o r s o n , Peter: S h a r e h o l d e r Value: G r u n d ü b e r l e g u n g e n zu B e n c h m a r k s der K o m m u n i k a t i o n s s t r a t e g i e in d e r e x t e r n e n Berichterstattung, in: D e u t s c h e s S t e u e r r e c h t 1995, S. 1 8 0 5 - 1 8 0 9 und 1 8 4 6 - 1 8 5 1 ; K ü t i n g . K a r l h e i n z / W e ber, C l a u s - P e t e r : D e r K o n z e r n a b s c h l u ß , 3. A u f l a g e , Stuttgart 1991; Küting, Karlheinz/Weber. Claus-Peter (Hrsg.): Handbuch der Konzernrechnungsleg u n g . 2. A u f l a g e . Stuttgart 1996; K u h n , U l r i c h : P l a n a b s c h l ü s s e im K o n z e r n , Stuttgart 1993. Dr. Peter L o r s o n . S a a r b r ü c k e n Konzernbegriff • Konzerncontrolling Konzernberichtswesen A. Inhalt und Zweck B e r i c h t e sind einseitige Mitteilungen an bestimmte Empfänger. Das Konzernber i c h t s w e s e n ist s o m i t Teil der K o m m u n i kation der K o n z e r n u n t e r n e h m e n untere i n a n d e r und mit Dritten. Z u m Berichtswesen eines Konzerns gehören: (1) M a n a g e m e n t i n f o r m a t i o n e n (z.B. Zielvorgaben, Planung, laufende Berichte, Sonderberichte); (2) P r ü f u n g s b e r i c h t e der sion;

Konzernrevi-

(3) B e r i c h t e an d i e A u f s i c h t s r ä t e (vgl. § 9 0 AktG); (4) Z w i s c h e n b e r i c h t e (§ 44 b § 56 BörsZulV);

BörsG,

(5) J a h r e s a b s c h l u ß . L a g e b e r i c h t und g g f . der sog. A b h ä n g i g k e i t s b e r i c h t ( § § 2 4 2 ff. H G B , § 3 1 2 A k t G ) : (6) K o n z e r n a b s c h l u ß und K o n z e r n l a g e bericht; evtl. a u c h f ü r T e i l k o n z e r n e (§§ 290ff. H G B ) : (7) P r ü f u n g s b e r i c h t e der A b s c h l u ß p r ü f e r (§ 321 H G B , § 3 1 3 Abs. 2 AktG).

432

W ä h r e n d die M a n a g e m e n t i n f o r m a t i o n e n und die Berichte der internen R e v i sion I n s t r u m e n t e d e r U n t e r n e h m e n s bzw. Konzernführung sind, dient die ü b rige B e r i c h t e r s t a t t u n g in e r s t e r Linie z u r Überwachung der G e s c h ä f t s f ü h r u n g (3 u n d 7) u n d zur Rechnungslegung (4 bis 6). Die R e c h n u n g s l e g u n g ist durch gesetzliche Vorschriften w e i t g e h e n d geregelt. Im übrigen w e r d e n Inhalt, A u f b a u und Z e i t p u n k t aller Berichte von ihrer speziellen Zwecksetzung bes t i m m t . Die Ü b e r w a c h u n g s - und R e c h n u n g s l e g u n g s b e r i c h t e sind f ü r das ( K o n z e r n - ) C o n t r o l l i n g a l l e n f a l l s mittelbar g e e i g n e t . Sie e n t s p r e c h e n nach Inhalt u n d F r e q u e n z nicht oder nur u n g e n ü g e n d d e m m a n a g e r - und z u k u n f t s o r i e n tierten A n s a t z des C o n t r o l l i n g . Je nach Eigenart wird d i e s c h r i f t l i c h e B e r i c h t e r s t a t t u n g durch m ü n d l i c h e Berichte e r g ä n z t , unter U m s t ä n d e n s o g a r ersetzt. Die B e r i c h t e r s t a t t u n g nach 4 bis 6 richtet sich auch an u n t e r n e h m e n s und konzernexterne Empfänger. Alle ü b r i g e n Berichte sind s t r e n g vertraulic h e interne A n g e l e g e n h e i t e n des Untern e h m e n s bzw. K o n z e r n s . Im Z u s a m m e n h a n g mit d e m C o n t r o l l i n g sind h a u p t s ä c h l i c h die Management-Informationen a n z u s p r e c h e n . Sie u m f a s sen I n f o r m a t i o n e n z u r strategischen und operativen Unternehmensplanung (z.B. P r ä m i s s e n , M a r k t d a t e n und Trends), d i e P l a n u n g selbst, die l a u f e n d e Berichterstattung zur G e s c h ä f t s e n t w i c k l u n g und sonstige betriebswirtschaftliche Analysen. D a z u g e h ö r e n nicht n u r finanzorientierte D a t e n , s o n d e r n a u c h andere m a nagementrelevante Informationen wie A n g a b e n zu A b s a t z m e n g e n und M a r k t anteil. z u r P r o d u k t e n t w i c k l u n g , zur Prod u k t i o n und Produktivität, zu B e s c h a f f u n g s m e n g e n und Vorratshaltung, a b e r a u c h zu relevanten u n t e r n e h m e n s e x t e r nen E n t w i c k l u n g e n . Unterstützt wird diese Berichterstattung durch konzerninterne Richtlinien, die e i n e s y s t e m a t i s c h e u n d vollständige I n f o r m a t i o n s v e r s o r g u n g im K o n z e r n sicherstellen.

Konzernberichtswesen Inhalt und S t r u k t u r des M a n a g e m e n t B e r i c h t s s y s t e m s richten sich u . a . n a c h der M a n a g e m e n t s t r u k t u r im K o n z e r n s o w i e in z w e i t e r Linie auch nach d e r rechtlichen V e r a n t w o r t u n g d e r M a n a g e r . Im Interesse m a r k t n a h e r E n t s c h e i d u n g s f i n d u n g u n d flexibler U n t e r n e h m e n s f ü h rung m ü s s e n die V e r a n t w o r t u n g e n im K o n z e r n w e i t g e h e n d delegiert w e r d e n . Dies verlangt I n f o r m a t i o n e n z u r Steuerung, Ü b e r w a c h u n g und K o o r d i n i e r u n g . D e m e n t s p r e c h e n d ist das konzerninterne Berichtswesen idealerweise konz e r n d u r c h g ä n g i g hierarchisch a u f g e b a u t mit a u s r e i c h e n d e m D e t a i l l i e r u n g s g r a d f ü r j e d e M a n a g e m e n t e b e n e im K o n z e r n und mit z u n e h m e n d e r Verdichtung der Daten z u r K o n z e r n s p i t z e hin. Effizient ist das k o n z e r n i n t e r n e B e r i c h t s w e s e n dann, w e n n es alle E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r , a b e r a u c h alle Ü b e r w a c h u n g s o r g a n e ( A u f s i c h t s r ä t e u . a . ) auf den v e r s c h i e d e nen K o n z e r n e b e n e n b e d a r f s g e r e c h t nach Inhalt, F o r m und Z e i t p u n k t mit I n f o r m a tionen versorgt und a n s t e h e n d e Entscheidungen treffsicher macht. B. Managementinformationen I. Informationsbedürfnisse des Konzernmanagements Die K o n z e r n f ü h r u n g kann nur dann vern ü n f t i g a u s g e ü b t w e r d e n , w e n n ihr die dazu n o t w e n d i g e n I n f o r m a t i o n e n zur V e r f ü g u n g stehen. § 2 9 4 A b s . 3 H G B enthält ein u m f a s s e n d e s Auskunftsrecht der Konzernoherge seil schuft g e g e n ü b e r d e m T o c h t e r u n t e r n e h m e n , soweit dies zur A u f s t e l l u n g d e s K o n z e r n a b s c h l u s s e s und des K o n z e r n l a g e b e r i c h t s e r f o r d e r lich ist. D a s z u k u n f t s - und m a n a g e m e n t orientierte I n f o r m a t i o n s b e d ü r f n i s d e r K o n z e r n l e i t u n g g e h t a b e r d a r ü b e r hinaus, d e n n sie ist z u m i n d e s t f ü r d i e strateg i s c h e und finanzielle F ü h r u n g d e s K o n zerns v e r a n t w o r t l i c h (Scheffler, 1992, S. 37 ff.). D e r I n f o r m a t i o n s b e d a r f der K o n z e r n f ü h r u n g überschreitet bei wirtschaftlich v e r n ü n f t i g e m Vorgehen nicht den für das T o c h t e r u n t e r n e h m e n selbst n o t w e n d i g e n Detaillierungs- u n d A k t u a litätsgrad.

Konzern berichtswesen A u f d e r a n d e r e n Seite m u ß a u c h d a s M a n a g e m e n t der Tochterunternehmen für s e i n e P l a n u n g und S t e u e r u n g ü b e r Zielvorstellungen oder Restriktionen der K o n z e r n l e i t u n g s o w i e über w e s e n t l i c h e Entwicklungen des Gesamtkonzerns oder bedeutender verbundener Untern e h m e n informiert w e r d e n (vgl. § 9 0 A b s . 1 Satz 2 A k t G ) , u m K o n z e r n v o r g a ben einhalten und A u s w i r k u n g e n d e r K o n z e r n e n t w i c k l u n g auf ihre U n t e r n e h m e n b e r ü c k s i c h t i g e n zu k ö n n e n . Die k o n z e r n i n t e r n e n M a n a g e m e n t i n f o r m a t i o n e n u m f a s s e n a l s o P r ä m i s s e n und Z i e l v o r g a b e n die K o n z e r n u n t e r n e h m e n , die kurzfristige Erfolgsrechnung, Monats- und Q u a r t a l s a b s c h l ü s s e s o w i e Fin a n z d a t e n und L i q u i d i t ä t s p l a n u n g . Inn e r h a l b des K o n z e r n s m u ß a u f g r u n d einheitlicher Prämissen (z.B. Währ u n g s k u r s e . Z i n s s ä t z e ) geplant w e r d e n . Die Zielvorgaben b e t r e f f e n s o w o h l strat e g i s c h e wie o p e r a t i v e Z i e l s e t z u n g e n als a u c h e t w a i g e R e s t r i k t i o n e n ( z . B . Vers c h u l d u n g s g r a d ) und I n f o r m a t i o n s e r f o r d e r n i s s e ( / . B. B e r i c h t e r s t a t t u n g ü b e r genehmigungspflichtige Geschäfte). Zur l a u f e n d e n Steuerung und Überwachung d i e n e n vor allem die k u r z f r i s t i g e , d . h . in d e r Regel m o n a t l i c h e E r f o l g s r e c h n u n g und d i e sie e r g ä n z e n d e n Bilanz- u n d Finanzberichte. D i e R o u t i n e b e r i c h t e r s t a t t u n g ist bei wichtigen Anlässen und Entwicklungen d u r c h aktuelle S o n d e r b e r i c h t e zu e r g ä n zen. 2. Die kurzfristige Elfolgsrechnung Die k u r z f r i s t i g e E r f o l g s r e c h n u n g als w i c h t i g s t e s I n s t r u m e n t der K o n z e r n f ü h r u n g m u ß f ü r die l a u f e n d e G e s c h ä f t s e n t w i c k l u n g und die f ü r den ( n a c h h a l t i g e n ) E r f o l g kritischen F a k t o r e n a b b i l d e n , und z w a r s o w o h l f ü r die K o n z e r n o b e r g e s e l l s c h a f t wie f ü r den K o n z e r n i n s g e s a m t und die ( w e s e n t l i c h e n ) K o n z e r n u n t e r nehmen. Neben dem Soll/Ist-Vergleich f ü r den B e r i c h t s m o n a t und f ü r den Zeitraum vom Beginn des Geschäftsjahres bis z u m E n d e des B e r i c h t s m o n a t s e m p fiehlt sich eine m o n a t l i c h e o d e r viertel-

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Konzernberichtswesen j ä h r l i c h e H o c h r e c h n u n g auf das vorauss i c h t l i c h e E r g e b n i s des l a u f e n d e n G e s c h ä f t s j a h r e s . D e r Vergleich mit d e m V o r j a h r kann z u s ä t z l i c h e E r k e n n t n i s s e über die G r ü n d e der Ist-Entwicklung vermitteln. D i e I s t - E n t w i c k l u n g ist im Vergleich z u r P l a n u n g , zur letzten H o c h r e c h n u n g und z u m V o r j a h r zu k o m m e n t i e r e n . N e b e n den wesentlichen Abweichungsursac h e n interessiert v o r a l l e m , ob und w i e d i e P l a n z i e l e erreicht bzw. welche abw e i c h e n d e n , m ö g l i c h s t p l a n n a h e n Erg e b n i s s e erzielt w e r d e n k ö n n e n . A n stelle v o n „ B u c h h a l t e r k o m m e n t a r e n " sind hierbei S t e l l u n g n a h m e n aus d e r S i c h t d e s M a n a g e m e n t s zu erfolgen, d i e d i e w e s e n t l i c h e n M a ß n a h m e n zur Ziele r r e i c h u n g e r k e n n e n lassen. 3. Bilanz- und Finanzdaten B e z ü g l i c h der bilanziellen u n d finanziellen D a t e n u n d E n t w i c k l u n g e n g e n ü g t bei n o r m a l e r U n t e r n e h m e n s l a g e u n d - e n t w i c k l u n g eine q u a r t a l s w e i s e Ber i c h t e r s t a t t u n g auf d e r G r u n d l a g e v o n Q u a r t a l s a b s c h l ü s s e n der Einzeluntern e h m e n und d e s G e s a m t k o n z e r n s . Von b e s o n d e r e m M a n a g e m e n t i n t e r e s s e sind: S t a n d u n d A b w i c k l u n g b e d e u t s a m e r Inv e s t i t i o n s v o r h a b e n , g r a v i e r e n d e Veränd e r u n g e n der M i t t e l b i n d u n g in Vorratsb e s t ä n d e n u n d A u ß e n s t ä n d e n , die Einh a l t u n g von K r e d i t r e s t r i k t i o n e n , Veränd e r u n g e n bei K r e d i t e n und Kreditzusag e n , V e r ä n d e r u n g e n d e s Verschuldungsg r a d e s s o w i e d e r C a s h - f l o w und seine Bestandteile. Die Kon/.ernluhrung muß erkennen können, welche Entwicklung e n bei e i n z e l n e n K o n z e r n u n t e r n e h m e n d i e G e s a m t d a t e n f ü r den K o n z e r n w e sentlich beeinflußt haben oder künftig beeinflussen können. 4.

Kennzahlen

K e n n z a h l e n stellen in verdichteter F o r m betriebswirtschaftliche Beziehungen im Zeit-, B e t r i e b s - o d e r Soll/Ist-Vergleich dar. D i e l o g i s c h e V e r k n ü p f u n g von K e n n z a h l e n zu K e n n z a h l e n s y s t e m e n erw e i s t sich in k o m p l e x e n U n t e r n e h m e n s o r g a n i s a t i o n e n w e g e n d e r Vielzahl d e r

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Konzernberichtswesen a n f a l l e n d e n D a t e n als h i l f r e i c h e s M a nagementinstrument. Daher sind • Kennzahlensysteme insbesondere für Konzerne wertvolle Planungsund S t e u e r u n g s i n s t r u m e n t e , w e n n sie die Z i e l e des K o n z e r n s und s e i n e r Untern e h m e n s y s t e m a t i s c h und vollständig a b b i l d e n , die betrieblichen G e g e b e n h e i ten und ihre E n t w i c k l u n g e n z u t r e f f e n d darstellen s o w i e h i n r e i c h e n d flexibel gestaltet sind, so d a ß n e u e E n t w i c k l u n g e n und Schwerpunkte berücksichtigt werden können. Verbreitet in der Praxis sind K e n n z a h l e n s y s t e m e , die auf der G e s a m t k a p i t a l rendite a u f b a u e n und d i e s e in ihre einzelnen B e s t i m m u n g s f a k t o r e n zerlegen ( z . B . das D u P o n t - K e n n z a h l e n s y s t e m ) . Die einzelnen Komponenten veranschaulichen, wie einzelne Konzernoder Unternehmensbereiche zum Erfolg d e s G e s a m t k o n z e r n s b e i t r a g e n . Wichtig ist, d a ß d i e K e n n z a h l e n hinsichtlich der e i n z e l n e n K o n z e r n u n t e r n e h m e n und ihrer B e t r i e b e v e r g l e i c h b a r und t r o t z d e m die branchen- oder unternehmensspezifischen E r f o l g s k r i t e r i e n klar e r k e n n b a r sind. S o sind z . B . f ü r H a n d e l s u n t e r n e h m e n a n d e r e K e n n z i f f e r n r e l e v a n t und g e b r ä u c h l i c h als in der Industrie. 5. Sonstige Managementberichte Die Berichte der K o n z e r n r e v i s i o n b e f a s sen sich v o r allem mit d e r O r d n u n g s m ä ßigkeit und W i r t s c h a f t l i c h k e i t der G e s c h ä f t s a b l ä u f e in den K o n z e r n u n t e r n e h m e n . Dies schließt H i n w e i s e zur E i n h a l t u n g der Konzernrichtlinien und zu k o n zerninternen Synergiemöglichkeiten ein. F ü r die K o n z e r n f ü h r u n g sind a u ß e r d e m Informationen zum Risikomanagement innerhalb des Konzerns von besonderer B e d e u t u n g s o w i e eine r o u t i n e m ä ß i g e B e r i c h t e r s t a t t u n g über E n t s t e h u n g und V e r ä n d e r u n g von R i s i k e n u n d ü b e r M a ß n a h m e n zur V e r h i n d e r u n g o d e r M i n i m i e r u n g von Risiken. Schließlich sollte im R a h m e n des K o n z e r n b e r i c h t s w e s e n s a u c h der k o n z e r n i n t e r n e E r f a h r u n g s a u s t a u s c h gepflegt w e r d e n .

Konzernberichtswesen Lit.: Scheffler, E b e r h a r d : K o n z e r n m a n a g e m e n t , M ü n c h e n 1992; T h e i s e n , M a nuel R.: D e r K o n z e r n . Stuttgart 1991. Prof. Dr. E b e r h a r d Scheffler, H a m b u r g Konzernbilanz > Konzernabschluß Konzerncontrolling A.

Begriff

C o n t r o l l i n g d e f i n i t i o n e n stellen r e g e l m ä ßig auf d i e A u f g a b e n (1) U n t e r s t ü t z u n g der Unternehmensleitung (Servicefunktion). (2) S i c h e r s t e l l u n g von Zielorientierung u n d (3) k o o r d i n i e r t e m H a n d e l n s o w i e (4) W a h r n e h m u n g d e r Innovatio n s - und A d a p t i o n s f u n k t i o n ab. Begreift m a n d i e s e C o n t r o l l i n g f u n k t i o n e n als nicht kasuistisch, s o n d e r n als spezifische Ausprägungen einer umfassenden K o o r d i n a t i o n s a u f g a b e , d a n n läßt sich der e m p i r i s c h u n s c h a r f e C o n t r o l l i n g b e griff als e i g e n s t ä n d i g e s F ü h r u n g s t e i l s y s t e m mit d e r P r i m ä r f u n k t i o n >.,Koordination aller Fiihrungsteilsxsteme " identifizieren (sog. k o o r d i n a t i o n s o r i e n t i e r t e C o n t r o l l i n g - K o n z e p t i o n ; vgl. K ü p p e r 1995. S. 13 ff.). Die B e d e u t u n g dieser d e l e g i e r t e n F ü h r u n g s a u f g a b e variiert unternehmensindividuell in Übereins t i m m u n g mit einer Vielzahl von internen und e x t e r n e n R a h m e n b e d i n g u n g e n , wie Unternehmensgröße. Unternehmensverfassung sowie dem Grad dem A u f g a b e n v e r t e i l u n g u n d -Zentralisation. H i e r a u s leiten sich z u g l e i c h die spezifis c h e n A u s g e s t a l t u n g s e r f o r d e r n i s s e ab. Konzerncontrolling ist k e i n e bloße „Vervielfältigung" des einzelgesells c h a f t l i c h e n C o n t r o l l i n g s y s t e m s , sond e r n weist eine g r u n d s ä t z l i c h andere Qualität a u f . Dabei g e h t es w e n i g e r um d i e G e s a m t k o m p l e x i t ä t des zielorientiert zu k o o r d i n i e r e n d e n G e s a m t g e b i l d e s als v i e l m e h r u m d i e d i v e r g i e r e n d e n Z i e l e und Z i e l s y s t e m e auf den einzelnen K o n z e r n s t u f e n . K o n z e r n c o n t r o l l i n g soll die zielorientiert k o o r d i n i e r t e E r f ü l l u n g v o n originären Konzernführungsaufiiaben aus d e m B l i c k w i n k e l des G e s a m t -

Konzerncontrolling g e b i l d e s K o n z e r n bzw. aus Sicht d e r Konzernobergesellschaft unterstützen. H i e r z u b e d a r f es eines (zentralen) C o n trolling des K o n z e r n s sowie e i n e s (dezentralen) C o n t r o l l i n g im K o n z e r n . D e r Begriff Konzern wird h i e r p r i m ä r b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h gefaßt. E r steht u n a b h ä n g i g von der f ü r d i e e x t e r n e R e c h n u n g s l e g u n g relevanten L e g a l d e f i nition ( » K o n z e r n a b s c h l u ß ) f ü r folgende Konzernformen: horizontaler o d e r vertikaler, nationaler o d e r internationaler. z e n t r a l i s t i s c h e r oder fördern!istischer bzw. S t a m m h a u s - o d e r H o l d i n g kon/.ern. K e n n z e i c h n e n d f ü r d a s K o n z e r n k o n s t r u k t ist, d a ß m e h r e r e rechtlich selbständige, kapitalmäßig und/oder personell v e r f l o c h t e n e U n t e r n e h m e n als w i r t s c h a f t l i c h e Einheit g e f ü h r t w e r d e n . O b und i n w i e w e i t dies g e l i n g e n kann, hängt i n s b e s o n d e r e von der L e i t u n g s m a c h t des K o n z e r n f ü h r u n g s g r e m i u m s bzw. der K o n z e r n z e n t r a l e ab. D i e s e variiert ü b e r w i e g e n d mit den B e t e i l i g u n g s quoten. Weitere Begrenzungen können aus n a t i o n a l e n legislativen R a h m e n b e dingungen erwachsen. Diesbezüglich besteht in internationalen K o n z e r n e n regelmäßig die Problematik länderspezifisch qualitativ d i v e r g i e r e n d e r R e g e l u n gen. Formen der Zusammenarbeit zwischen U n t e r n e h m e n , die rein auf v e r t r a g l i c h e r Basis stehen und die auf g e m e i n s a m e Interessen z u r ü c k z u f ü h r e n sind, w e r d e n hier als C o n t r o l l i n g - O b j e k t e betrachtet, die a u ß e r h a l b der S p h ä r e des K o n z e r n c o n t r o l l i n g liegen ( A u s n a h m e : Vertragsk o n z e r n ) : H i e r m i t sind »strategische A l l i a n z e n a n g e s p r o c h e n , die sich beis p i e l s w e i s e in O u t s o u r c i n g - u n d Just-inT i m e - L i e f e r b e z i e h u n g e n im w e i t e s t e n S i n n e ( z . B . incl. F o r s c h u n g s - und Entwicklungspartnerschaften) niederschlagen k ö n n e n . G l e i c h w o h l m u ß sich a u c h im C o n t r o l l i n g d a s g a n z h e i t l i c h e D e n ken in u m f a s s e n d e n . U n t e r n e h m e n s und K o n z e r n g r e n z e n ü b e r s c h r e i t e n d e n Wertschöpfungsnetzwerken niederschlagen.

435

Konzerncontrolling

B. Ausrichtungen Controlling

Konzerncontrolling

des

sollten z . B . die nationalen Regeln des internationalen Warenaustausches bzw. die zu erwartenden Versuche der politischen Einflußnahme der Regierungen des jeweiligen Landes sowie die nationalen Entwicklungen auf den relevanten Faktor- und Absatzmärkten u m f a s sen, um im Konzern eine effiziente Finanzierungs-, Ressourcenallokationsund Standortpolitik zu gewährleisten ( >Länderrisiken).

Konzern-

Das Konzerncontrolling ist zum einen an den Informationsbedürfnissen des M a n a g e m e n t s der einzelnen Konzernglieder auszurichten, zum anderen dient es der Informationsversorgung der Konzernleitung. Die zuletzt angesprochene A u f g a b e kann erfüllt werden durch die Selektion von Informationen des einzelgesellschaftlichen Controllingsystems im Hinblick auf ihre Relevanz für die Konzernleitung. Neben diesen Informationsfluß von unten nach oben tritt die originäre Informationsgewinnung f ü r Erfordernisse der Konzernführung. Beispiele hierfür sind in einem internationalen Konzern die Erhebung länderspezifischer (rechtlicher, politischer, sozialer und volkswirtschaftlicher) Daten. Sie Managementebene

Dispositionscharakteristik

-

Konzernleitung

Divisions(Teilkonzern-) leitung

Grundsatzentscheidungen langfristiger und strategischer Art ( U n t e r n e h m e n s z i e l e und -politik)

-

Ressourcenzuteilung zu Divisionen

-

Koordination d e r Divisionen

Neben diese doppelte Ausrichtung des Konzerncontrolling bzw. des zu gestaltenden Informationssystems des Konzerns am Informationsbedarf der Konzernglieder und des obersten Konzernleitungsgremiums (entscheidungsehenenbezogene Bereitstellung führungsrelevanter Informationen: vgl. Abb. 1; vgl. Ziener 1985, S. 92) tritt auch dessen StrategieAnteil

+++

Ressourcenzuteilung zu Tochtergesellschaften

-

Koordination d e r Tochtergesellschaften

- C h a n c e n - / R i s i k o - und Stärken-/SchwächenInformation mit G e s a m t konzernbezug -

Querschnittsinformationen über G e s a m t k o n z e r n

Anteil externer Information

+++

- Zusätzliche A d - h o c Informationen - Strategische Vorgaben der K o n z e r n l e i t u n g

- Festlegung d e r R a h m e n bedingungen f ü r Tochtergesellschaften -

Informationscharakteristik

++

- Langfristige und spekulative Daten ++ - Spezielle produkt- und r e g i o n e n b e z o g e n e Informationen - G r o ß e r Anteil quantitativ-monetärer Daten Uber Divisionsergebnisse

Leitung der Tochtergesellschaften

- Vorgaben der Divisionsleitung

- E n t w i c k l u n g länderb e z o g e n e r Strategien -

Steuerung des Leistungsvollzugs

+

- Operative Daten d e s internen R e c h n u n g s w e s e n s -

+

Nur unmittelbar relevante U m w e l t i n f o r mationen

Abb. 1: Dispositions- und Informationsbedarfscharakteristika der M a n a g e m e n t - E b e nen im (internationalen) Konzern

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Konzerncontrolling

Ausgestaltung im Hinblick auf das eher zeitlich strukturierte Zielsystem - also die Trennung und Verbindung des operativen und strategischen Konzerncontrolling. Im Mittelpunkt des strategischen Konzerncontrolling ( »Controlling, strategisches und operatives) stehen insbesondere die Art und Anzahl der Märkte und Geschäftsfelder, die ein Konzern bearbeiten will. Neben anderen Strategien ist folglich zwischen den Alternativen Konzentration auf Kern-Geschäftsfelder. Vorwärts- oder Rückwärtsintegration sowie Diversifizierung zu wählen. Weiterhin gehören hierzu die Entscheidungen über die Formen des Konzernwachstums. und zwar: intern durch A u f und Ausbau eigener Kapazitäten und Unternehmen oder extern durch Akquisitionen. Beteiligungen oder Übernahmen. Eng verbunden mit diesen Entscheidungen hinsichtlich der zu bearbeitenden Marktsegmente und der Wachstumsstrategie ist die Frage der nationalen oder internationalen bzw. globalen Marktbearbeitung.

Konzerncontrolling

Konzernen lösen zunehmend •Shareholder- bzw. Stakeholder-Value-Konzepte ( •Cash-flow-Return-on-Investment) die individuellen segmentorientierten Kapitalergebnisrechnungen ( •Return-on-Investment) ab. Da diese aus Effizienzgründen zu einem Gesamtkonzept weiterzuentwickeln sind, welches unter anderem auf die Beurteilung von Managementleistungen zielt, ergeben sich hieraus weitere Schwerpunkte für ein strategisches Konzerncontrolling. Darüber hinaus sind bestimmte Formen der Shareholder-Value-Analyse zum Teil dazu prädestiniert, einen Beitrag zur Vernetzung des strategischen Controlling mit dem operativen Controlling zu leisten.

In Abhängigkeit von den individuellen Motiven und Strategien der Internationalisierung ergibt sich die Notwendigkeit, bei den laufenden Fortschritts-, Ergebnis- und Prämissenkontrollen unterschiedliche Schwerpunkte im Hinblick auf die Ausgestaltung des strategischen Konzerncontrollingsystems zu setzen. Die Controllingmechanismen könnten beispielsweise an die Elemente des zu schaffenden ö k o n o m i s c h e n Potentials nach Fayerweather (1969) anknüpfen, nämlich an (1) die Ausnutzung von Ressourcenungleichgewichten im Sinne eines Ressourcentransfers (technologisches und Management-Know-how, Produktionsfaktoren) und an Unifikations-(Standardisierungs- und Synergie-)Potentiale (vgl. Ziener 1985, S. 135 ff.).

Operatives Konzerncontrolling ( >Controlling, strategisches und operatives) ist im wesentlichen mit jenen Planungsund Kontrollrechnungen sowie den damit verbundenen Informationserzeugungs-, -verarbeitungs- und -übermittlungsprozessen gleichzusetzen, die die Vorgaben der strategischen Ebene operationalisieren, also zumindest einen höheren Detailliertheitsgrad a u f w e i s e n und in der Regel ..rechenbar" sind. Bei deren Ausgestaltung ist dem Umstand Rechnung zu tragen, daß neben der Sicht der wirtschaftlichen Einheit Konzern auch die individuelle Sichtweise gewahrt bleiben muß. Dies bedeutet zunächst. d a ß die einzelgesellschaftlichen Planungs- und Kontrollrechnungen sowie die zugehörigen Instrumente zu jenen passen müssen, die auf Konzernebene Verwendung finden. Neben diesem Erfordernis der Standardisierung und Harmonisierung ist es weiterhin geboten, diese Rechenwerke so zu gestalten, daß sie auch nach ihrer Z u s a m m e n fassung in konsolidierte Gesamtschauen des Konzerns nach relevanten M e r k m a len, wie Einzelgesellschaften, disaggregierbar bleiben.

Im Hinblick auf den Transfer bzw. die Allokation finanzieller Ressourcen in Strategischen Geschäftsfeldern von

So gilt beispielsweise im Hinblick auf die Kosten- und Leistungsrechnungen folgendes: Die (einzelgesellschaftli-

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Konzerncontrolling chen) Kontierungs-, Kostenbildungsund Kostenzurechnungsverfahren sind durch eine entsprechende Dokumentation und durch Vorgaben in Form von Konzernrichtlinien weitestgehend zu vereinheitlichen. Hieran können dann konsolidierte Ergebnisrechnungen (vgl. Rein 1993) anknüpfen, die von Verrechnungspreisen ( »Verrechnungspreise; vgl. Jäger 1987, S. 31 ff.; vgl. Küpper 1995, S. 3 4 6 f f . ) ausgehen, die mit den Zielen des Konzerns übereinstimmen. Es reicht aber nicht aus, das „richtige" Konzernergebnis zu bestimmen. Es muß auch plausibel zwischen der Ebene des Konzerns und der Ebene der operativen Einheiten kommuniziert werden können, wie dieses Ergebnis zustande gekommen und wie der individuelle Beitrag einzuschätzen ist. Obgleich aus den divergierenden Zielsetzungen, die mit Verrechnungspreisen verfolgt werden (Vereinfachungs- und Kontroll-, Planungs- und Allokations-, Gewinnteilungs- und Erfolgszerlegungs- sowie Bilanzierungsfunktion), nicht gefolgert werden muß, daß die entsprechenden Erfolgsrechnungen parallel mit verschiedenen Verrechnungspreisen zu betreiben sind, zeigt sich hier doch bei intensivem Lieferungs- und Leistungsaustausch zwischen den Konzerngliedern eine konzerntypische Problematik: Es besteht die Gefahr der Verwischung der „wahren" Kostenstrukturen und Erfolgsbeiträge. So beispielsweise beim vertikalen Leistungsaustausch durch das „Umkontieren" von in Vorprodukten enthaltenen einzelgesellschaftlichen Einzel- und Gemeinkosten in Materialeinzelkosten der nächsten Konzernstufe oder beim horizontalen Leistungsaustausch durch „kollektivistische" (ungerechte) Zurechnung von aus Konzernsicht - unter Umständen durch „Schädig u n g " einzelner Leistungseinheiten verfolgten Synergieeffekten. Abschließend ist (operatives und strategisches) Konzerncontrolling stark vereinfacht auf folgende Kurzformel zu

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Konzerncontrolling bringen (vgl. Müller 1980): Es gilt ein Gesamtsystem entscheidungsorientierler finunz- und erfolgsz.ielorientierter Unternehmensrechnungen zu bilden, welches zweckgerichtete Informationen 1. zum Konzerngewinn unter Beachtung der Währungsumrechnungsund Substanzerhaltungsproblematik, 2. zu Konzernfinanzierungsmöglichkeiten ( z . B . aus Bilanzen, Cash-flowund Kapitalflußrechnungen) unter Berücksichtigung der Transferierbarkeitsproblematik, 3. zu produktorientierten und bereichsorientierten Kosten und Erlösen im Gesamtsystem ( z . B . durch konsolidierte, mehrstufige und ggf. liquiditätsorientierte Deckungsbeitragsrechnungen) unter Beachtung der Verreehnungspreisalternativen bereitstellt. C. Organisation des Konzerncontrolling Die Organisation des Konzerncontrolling ( »Organisation des Controlling) ergibt sich aufgrund interner und externer Gegebenheiten. Als externe Determinante ist bei internationalen Konzernen ggf. die nationale Local-content-Gesetzgebung zu beachten. Interne Bestimmungsgrößen der Organisation des Konzerncontrolling ergeben sich unter anderem aus Führungsstil und -philosophie. Größe und Zentralisationsgrad des Konzerns. Im Ergebnis ist eine bestimmte Kombination aus funktionalen, regionalen und objektorientierten Controllingstellen mit verteilten funktionsorientierten und disziplinarischen Abhängigkeiten vorzusehen. Im Zusammenhang mit Lean Management, Prozeßorientierung und Business Re-Engineering ist eine gestiegene Wertschätzung dezentraler Controllingstrukturen zu beobachten. So werden die Leistungen des Zentralcontrolling in der Holding zunehmend hinterfragt und weitgehend „vor O r t " verlagert ( »Lean Controlling). D. Das

Resümee Controlling

von

Konzernen

ist

Konzerncontrolling keine bloße Z u s a m m e n f a s s u n g einzelgesellschaftlicher Controllingkonzepte. Es soll das M a n a g e m e n t bei der Erfüllung originärer Konzernleitungsaufgaben, wie normative, strategische, finanzielle, personelle und sonstige Konzernführung, zur Gewährleistung des dauerhaften wirtschaftlichen Erfolgs von Konzernobergesellschaft und Gesamtkonzern unterstützen (vgl. Scheffler 1992, S. 39 ff.). Das (zentrale) Controlling des Konzerns ist an „echten Konz e r n e n t s c h e i d u n g e n " auszurichten, die (1) f ü r die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns von besonderer Bedeutung sind, für welche (2) die Kenntnis des Konzerns als Ganzes und seiner Z u s a m m e n h ä n g e unabdingbar ist und die (3) nicht in das individuelle Belieben tieferer Führungsebenen gestellt werden können. Grundsätzlich ist bei der Ausgestaltung des Gesamtsystems des Controlling im Konzern (Aufgabenteilung und A b s t i m m u n g von zentralem und dezentralem Controlling) abzuwägen, ob (flankierend) die Konzernleitung Informations-, Abstimmungs- oder Entscheidungsrechte erhalten sollte (vgl. Scheffler 1992. S. 88ff.). Z u k ü n f tig werden Aufgaben, Instrumente und die Institution des Konzerncontrolling noch stärker als bisher durch dezentrale (heterarche) und schlanke Konzepte ( z . B . Cost-, Service-, Profit-, Investment- bzw. Responsibility-Center) geprägt und verändert werden ( »EuroControlling). Lit.: Fayerweather, John: International Business M a n a g e m e n t : A conceptual F r a m e w o r k , New York 1969; Jäger. Hubert: Die Bewertung von konzerninternen Lieferungen oder Leistungen in der operativen Planung, Heidelberg 1987; Küpper, Hans-Ulrich: Controlling, Stuttgart 1995; Müller, Eberhard: Entscheidungsorientiertes Konzernrechnungswesen, Neuwied 1980; Rein, Michael: Konsolidierte Grenzplankostenrechnung, Wiesbaden 1993; Scheffler, Eberhard: Konzernmanagement, M ü n -

Kooperations-Controlling chen 1992; Ziener, Martin: Controlling im multinationalen . Unternehmen, Landsberg/Lech 1985. Dr. Peter Lorson, Saarbrücken Konzernerfolgsrechnung • Konzernabschluß Konzernflnanzcontrolling • Konzernabschluß Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung • Konzernabschluß Konzernlagebericht • Konzernabschluß Konzern-Portfolio •Handel, Controlling im Kooperation, horizontale • Kooperations-Controlling Kooperation, vertikale •Kooperations-Controlling Kooperations-Controlling A. Die Sekundärkoordination in Kooperationssystemen als Aufgabengebiet des Controlling Seit einiger Zeit zeichnet sich ein konsensfähiges Controllingverständnis ab. dem das sog. koordinationsorientierte Paradigma zugrunde liegt. Die Koordinationsfunktion des Controlling erstreckt sich demnach nicht unmittelbar auf die A u s f ü h r u n g s a u f g a b e n (Primärkoordination). sondern bezwcckt die Ausrichtung und Abstimmung der verschiedenen Managementfunktionen innerhalb und vor allem zwischen unterschiedlichen Organisationseinheiten im Hinblick auf ein übergeordnetes (betriebswirtschaftliches) Zielsystem. Diese „ S e k u n d ä r k o o r d i n a t i o n " zwischen Planungs-, Führungs- bzw. Steuerungs-, Kontroll- und Informationssystemen gewinnt eine besondere Bedeutung bei dezentral organisierten M a n a g e m e n t p r o zessen (vgl. Ahlert 1995, S. 4 8 ff.). Mit zunehmender Dezentralisierung der

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Kooperations-Controlling

Managementfunktionen innerhalb einer Unternehmung - sei es als Folge d e r H e r a u s b i l d u n g .natürlicher G e s c h ä f t s p r o z e s s e ' im Z u g e d e s B u s i n e s s Process R e e n g i n e e r i n g oder sei es d u r c h Erhöh u n g d e s A u t o n o m i e g r a d e s ,an der B a s i s ' ( z . B . in Filialen e i n e s H a n d e l s s y s t e m s ) - wird i. d. R. d e r Z w e c k verfolgt, die N a c h t e i l e d e r H i e r a r c h i e in F o r m h o her Bürokratiekosten abzumildern. Daß sich d a m i t der C h a r a k t e r d e r S e k u n d ä r k o o r d i n a t i o n u n d folglich das A u f g a b e n s p e k t r u m des C o n t r o l l i n g g a n z erheblich w a n d e l n , sei an dieser Stelle nur angedeutet (vgl. d a z u a u s f ü h r l i c h Burg 1995). D a s e x t r e m e G e g e n t e i l zur A b s t i m m u n g interdependenter Managementaufgaben in d e r . H i e r a r c h i e ' bildet d i e Koordination über die Mechanismen des ,Marktes', die allerdings mit h o h e n Transaktionskosten v e r b u n d e n sein k a n n . Eine M ö g l i c h k e i t z u r S e n k u n g d e r Transaktio n s k o s t e n o h n e I n k a u f n a h m e hoher B ü r o k r a t i e k o s t e n wird in d e m . h y b r i d e n ' Koordinationsprinzip der Kooperation g e s e h e n : D u r c h E r h ö h u n g d e s Bind u n g s g r a d e s sollen Ineffizienzen d e r m a r k t l i c h e n S e k u n d ä r k o o r d i n a t i o n als F o l g e o p p o r t u n i s t i s c h e n Verhaltens, f e h lender V e r h a l t e n s a b s t i m m u n g und subo p t i m a l e r A r b e i t s t e i l u n g s s t r u k t u r e n ausg e r ä u m t w e r d e n . Mit d e r Initiierung und laufenden Pflege der Kooperationsbeziehungen gehen jedoch Koordinationskosten e i g e n e r Art einher, die als Kooperationskosten bezeichnet werden können (vgl. Ahlert 1994). Die w e t t b e w e r b s s t r a t e g i s c h e n Vorteile der K o o p e r a t i o n , die in e i n e r synergetischen V e r b i n d u n g der individuellen S t ä r k e n d e r P a r t n e r u n t e r n e h m e n sowie in d e r K o m p e n s a t i o n ihrer S c h w ä c h e n zu sehen sind (vgl. B r o n d e r / P r i t z l 1992, S. 2 7 f . ) , k ö n n e n nur in d e m M a ß e ausg e s c h ö p f t w e r d e n , in dein es d e m Ko(>l>erationsinaiiagement gelingt, die Sekundärkoordination der interdependenten M a n a g e m e n t p r o z e s s e z w i s c h e n den rechtlich und ( w e i t g e h e n d a u c h ) wirtschaftlich selbständig bleibenden Ko-

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Kooperations-Controlling

Operationsmitgliedern effizient zu gestalten. Hierbei bietet sich eine U n t e r s t ü t z u n g durch j e n e n A u f g a b e n k o m p l e x an, den wir C o n t r o l l i n g n e n n e n . Bei d e r E n t w i c k l u n g und I m p l e m e n t i e r u n g einer g e e i g n e t e n Konzeption des Kooperations-Controlling treten j e d o c h arteigene, bislang noch nicht g e k l ä r t e F r a g e n auf: • Wird das C o n t r o l l i n g von den K o o p e r a t i o n s m i t g l i e d e r n überhaupt a k z e p tiert? • W e l c h e spezifischen C o n t r o l l i n g a u f g a b e n sind in d e n sehr u n t e r s c h i e d l i chen F o r m e n d e r K o o p e r a t i o n zu erf ü l l e n , und w i e wandelt sich das A u f g a b e n s p e k t r u m im L e b e n s z y k l u s d e s Kooperationssystems'? • Wer soll in der k o o p e r a t i v e n G r u p p e die Initiative u n d T r ä g e r s c h a f t d e s C o n t r o l l i n g übernehmen'? B. Zur Frage der Akzeptanz ling in unterschiedlichen formen

des ControlKooperations-

Vom Wort her stößt das K o o p e r a t i o n s C o n t r o l l i n g nach unseren E r f a h r u n g e n vor allem bei jenen K o o p e r a t i o n s m i t gliedern auf g r o ß e n W i d e r s t a n d , d i e selbst n o c h k e i n e C o n t r o l l i n g k o n z e p t i o n i m p l e m e n t i e r t h a b e n oder die e i n e m antiquierten Controllingverständnis - im S i n n e einer d i s z i p l i n i e r e n d e n , bespitzelnden Kontrolle - a n h ä n g e n : Sich d e r .vollständigen Ü b e r w a c h u n g o d e r g a r B e h e r r s c h u n g d u r c h eine f r e m d e C o n t r o l l i n g i n s t a n z ' zu ö f f n e n und a u s z u l i e f e r n . ist g e n a u das, w a s die auf d e m Erhalt ihrer S e l b s t ä n d i g k e i t a u s g e r i c h t e t e n K o o p e r a t i o n s p a r t n e r gerade v e r m e i d e n w o l l e n . Gelingt es nicht, d i e s e s e m a n t i schen Vorurteile a u s z u r ä u m e n , w i r d m a n f ü r das auf I n f o r m a t i o n s v e r s o r g u n g . B e r a t u n g und e f f i z i e n z o r i e n t i e r t e A b s t i m m u n g z w i s c h e n den P a r t n e r u n ternehmen abzielende Aufgabenspekt r u m - das wir im f o l g e n d e n „ K o o p e r a t i o n s - C o n t r o l l i n g " n e n n e n w o l l e n - einen verträglicheren Begriff w ä h l e n m ü s sen: z.B. „Koordinationsunterstützung".

Kooperations-Controlling

Die A k z e p t a n z eines institutionalisierten Kooperations-Controlling hängt weiterhin von dein A u s m a ß des seitens der Kooperationspartner wahrgenommenen Koordinationsbedarfs ab. So vielfaltig die in der Praxis anzutreffenden Erscheinungsformen der Kooperation sind, so unterschiedlich sind die konkreten Ausprägungen des Koordinationsbedarfs und damit die A n f o r d e r u n gen an eine adäquate Controllingkonzeption. Nach den beteiligten Wirtschaftsstufen kann zunächst unterschieden werden zwischen • der horizontalen Kooperation (auf der S t u f e des Handels oder der Industrie), die von lockeren Verbundformen mit schwachem Verbindlichkeitsgrad über Kartelle und •strategische Allianzen bis hin zu gesellschaftsvertraglichen Organisationsf o r m e n (z.B. Syndikate oder Genossenschaften) reichen können, und • der vertikalen Kooperation (zwischen Groß-, Einzelhandel, Industrie und/ oder Zulieferern), die ebenfalls von losen Formen der Partnerschaft (z.B. ein technologischer Verbund) über strategische Netzwerke in Form vertraglicher Systeme mit unterschiedlich h o h e m Bindungsgrad bis hin zu straffen Systemen der Integration (z. B. Quasifilialisierung in Franchisesystemen) reichen können. Nicht n u r der Bindungsgrad (Umfang. Intensität und Dauer der wechselseitig auferlegten Verpflichtungen) determiniert die Höhe des Koordinationsbedarfs und damit die Einsicht in die Notwendigkeit einer Koordinationsunterstützung. A u c h der Zentralisationsgrad innerhalb der Kooperation, also das Ausmaß. in dem sich die Kooperationspartner einer zentralen Führung unterwerfen. ist von ausschlaggebender Bedeutung f ü r die Ausgestaltung der Controlling-Konzeption (vgl. Ahlert 1991. S. 162 ff.). Damit ist insbesondere der U m fang d e r KooperationsmanagementA u f g a b e n gemeint, die aus dem Einfluß-

Kooperations-Controlling

bereich des einzelnen Mitgliedes ausgegliedert und einer separaten Instanz überantwortet werden: Das kann die Zentrale einer Einkaufsgenossenschaft oder freiwilligen Kette, der S y s t e m f ü h rer in einem vertraglichen Vertriebssystem (in der Regel der Hersteller), der Systemkopf eines Franchisesystems oder auch ein Dritter (/,. B. ein Logistikdienstleister) sein. C. Die Aufgaben des Controlling im Lebenszyklus eines Kooperationssystems Der Lebenszyklus einer Kooperation (vgl. Staudt et al. 1992. S. 25 ff.) kann grob eingeteilt werden in die Phasen Konzeption und Aufbau des Kooperationssyslems und Management der laufenden Kooperationsbeziehungen. In der ersten Phase fallen A u f g a b e n des sog. >Projektcontrolling an, und z w a r an der Stelle, w o die Kooperationsidee erdacht und in die Tat umgesetzt wird. Im Falle eines Vertraglichen Vertriebssystems ist dies z. B. ein Arbeitskreis, d e r mit Marketing- und Rechtsexperten des Herstellers und ggfs. schon ausgewählten Händlern besetzt ist. In der zweiten Phase geht es vor allem um die laufende Koordination der arbeitsteilig auf die Partnerunternehmen verteilten Kooperationsmanagement-Aktivitäten innerhalb des nunmehr existierenden Kooperationssystems: auch in dieser Phase können die Aufgaben des Projektcontrolling wieder aufleben, etwa bei der Akquisition und Selektion neuer Mitglieder, dem Vorgehen gegen Außenseiter oder behördliche Eingriffe und der Anpassung des Kooperationssystems an neue rechtliche und betriebswirtschaftliche Rahmenbedingungen (vgl. exemplarisch zu den Aufgaben des Marketing-RechtsM a n a g e m e n t s im Lebenszyklus eines Selektivvertriebssystems. Ahlert 1988. S. 2 9 3 ff.). Im folgenden sollen die Aufgaben des Kooperations-Controlling am Beispiel eines Kooperationssystems veranschaulicht werden, in dem keine Kapitalbeteiligung und auch keine separate Instanz für das Kooperationsmana441

Kooperations-Controlling g e m e n t existieren (z. B. e i n e strategische A l l i a n z von Herstellern, die j e w e i l s in ihren S t a m m r e g i o n e n den Vertrieb f ü r ihre P a r t n e r m i t ü b e r n e h m e n ) . der Kooperations1. Das Controlling anbahnung a. Initiierung

der

Kooperation

U m eine objektive Entscheidung für o d e r g e g e n d e n Weg in e i n e K o o p e r a t i o n t r e f f e n zu k ö n n e n , m u ß e i n e I n f o r m a t i onsgrundlage geschaffen werden, aus d e r h e r v o r g e h t , ob das E i n g e h e n e i n e r s t r a t e g i s c h e n Allianz vor d e m Hintergrund der bestehenden Unternehmenss t r a t e g i e eine interessante Alternative d e r O r g a n i s a t i o n s e n t w i c k l u n g darstellt. A u f Basis e i n e r Wettbewerbsanalyse (Stärken/Schwächen, Chancen/Risiken; vgl. B r o n d e r / P r i t z l 1992, S. 19) m u ß d a s Controlling eines Unternehmens somit klären, ob R e s s o u r c e n d e f i z i t e bestehen u n d - s o f e r n dies zutrifft - ob d i e s e durch eine Kooperation ausgeglichen w e r d e n k ö n n e n . O b eine K o o p e r a t i o n , eine autonome Ressourcenentwicklung o d e r a b e r eine A k q u i s i t i o n letztendlich d i e v o r t e i l h a f t e r e A l t e r n a t i v e ist, gilt es d u r c h Bewertung der Optionen zu hint e r f r a g e n . D a b e i k o m m e n quantitative Methoden der •Unternehmensbewertung wie die >Share-Holder-ValueAnalyse e b e n s o z u m T r a g e n wie qualitative A n a l y s e n d e r kooperationshemmenden Faktoren ( A n g s t vor einer O f f e n b a r u n g von B e t r i e b s g e h e i m n i s s e n , f e h lende Kooperationskonzepte, mang e l n d e Zeit f ü r die Kooperationsplanung, fehlende Informationen über K o o p e r a t i o n s m ö g l i c h k e i t e n (vgl. Staudt et al. 1992, S. 27). b.

Partnersuche

Eine der wichtigsten Erfolgsvoraussetz u n g e n f ü r e i n e gut f u n k t i o n i e r e n d e K o o p e r a t i o n ist d a s richtige Partneruntern e h m e n . Die S c h w i e r i g k e i t e n , die mit d e r P a r t n e r s u c h e v e r b u n d e n sind, liegen im w e s e n t l i c h e n darin, d a ß kein transparenter M a r k t f ü r K o o p e r a t i o n s p a r t n e r existiert (vgl. Staudt e t a l . 1992, S. 90). D a m i t d e n n o c h eine gezielte K o n t a k t 442

Kooperations-Controlling a u f n ä h m e e r f o l g e n kann, bedarf es e i n e r s y s t e m a t i s c h e n A u f b e r e i t u n g und Eing r e n z u n g des S u c h f e l d e s . Zu d i e s e m Z w e c k ist ein Anforderungsprofil potentieller Partner zu e n t w i c k e l n , so d a ß h i e r d u r c h in F r a g e k o m m e n d e U n t e r n e h m e n identifiziert w e r d e n k ö n n e n und e i n e Vorauswahl interessanter Partnerunternehmen getroffen werden kann. Die endgültige Entscheidung für einen P a r t n e r s o w i e die K o n s t i t u i e r u n g der P a r t n e r s c h a f t liegen j e d o c h nicht b e i m C o n t r o l l i n g , sondern w e r d e n d u r c h d a s Management getroffen. 2. Das Controlling der laufenden Kooperationsaktivitäten Selbst w e n n eine K o o p e r a t i o n richtig initiiert wird, vertragliche V e r e i n b a r u n g e n akzeptiert w e r d e n und Einigkeit ü b e r g r u n d s ä t z l i c h e Z i e l e besteht, ist ü b e r d i e s e einmalige Konsensbildung h i n a u s e i n e sorgfältige Verhaltensabs t i m m u n g der beteiligten Partner w ä h rend der l a u f e n d e n K o o p e r a t i o n s t ä t i g keiten h e r b e i z u f ü h r e n . Mit d e m Ziel, die W a h r n e h m u n g der K o o p e r a t i o n s a u f g a b e n der j e w e i l i g e n Partner t r a n s p a r e n t zu m a c h e n , sind durch das K o o p e r a tions-Controlling organisatorische Rahm e n b e d i n g u n g e n zu s c h a f f e n , d i e die V o r a u s s e t z u n g f ü r a b g e s t i m m t e s Verhalten bilden. Dabei k a n n z w i s c h e n systemorientierten ( G e s t a l t u n g eines kooperationsbezogenen Planungs-, Kontroll- und I n f o r m a t i o n s s y s t e m s ) und prozeßorientierten Aufgaben (Abstimm u n g der K o o p e r a t i o n s - M a n a g e m e n t t ä tigkeiten z w i s c h e n den k o o p e r i e r e n d e n Unternehmen) unterschieden werden (zu den s y s t e m - und p r o z e ß o r i e n t i e r t e n A u f g a b e n des C o n t r o l l i n g vgl. Burg 1994, S. 2 3 f f . ) . Systemorientierte Aufgaben: Die G r u n d lage zu e i n e r V e r h a l t e n s a b s t i m m u n g , die auf g e g e n s e i t i g e m Vertrauen basiert, ist ein vereinheitlichtes und f ü r j e d e n Partner t r a n s p a r e n t e s P l a n u n g s - , Kontrollu n d I n f o r m a t i o n s s y s t e m , in w e l c h e m d i e laut K o o p e r a t i o n s v e r t r a g g e g e n s e i t i g f e s t g e l e g t e n R e c h t e und Pflichten der

Kooperations-Controlling Partnerunternehmen umgesetzt werden. A u f g a b e des K o o p e r a t i o n s - C o n t r o l l i n g ist es. d i e beteiligten U n t e r n e h m e n d a v o n zu ü b e r z e u g e n , e n t s p r e c h e n d e S y steme zu implementieren, konzeptionelle G e s t a l t u n g s v o r s c h l ä g e zu unterbreiten u n d eine s o r g f ä l t i g e D o k u m e n t a tion a n z u f e r t i g e n . Im M i t t e l p u n k t dieser s y s t e m b i l d e n d e n A u f g a b e des K o o p e r a t i o n s - C o n t r o l l i n g , d i e auch auf die Harm o n i s i e r u n g d e r u n t e r s c h i e d l i c h e n Partn e r s y s t e m e abzielt, stehen dabei folgende Gestaltungselemente: Planung: Für welchen Funktionsausschnitt s i n d g e m e i n s a m e P l a n u n g e n zu e r s t e l l e n ? Mit w e l c h e n ü b e r e i n s t i m m e n d e n F r i s t i g k e i t e n h a b e n d i e beteiligten U n t e r n e h m e n zu p l a n e n ? W i e detailliert soll g e p l a n t w e r d e n ? W e l c h e Kooperatio n s g r e m i e n sollen f o r m i e r t w e r d e n , d a mit d i e P l a n u n g e n der arbeitsteilig w a h r g e n o m m e n e n Aktivitäten aufeinander abgestimmt werden können, welche Unternehmensvertreter werden daran beteiligt? Information: Welcher Informationsbedarf w i r d durch die k o o p e r a t i v e A u f g a benerfüllung erzeugt? Inwieweit können persönliche Kontakte, bestehende/neue Informationssysteme (Kostenrechnung. Kennzahlensysteme, Frühwarnsysteme etc.) u n d Ü b e r t r a g u n g s t e c h n i k e n ( B T X , E D I etc.) die K o m m u n i k a t i o n z w i s c h e n d e n K o o p e r a t i o n s p a r t n e r n unterstützen und zur Vermeidung von Doppelarbeiten und F e h l o r g a n i s a t i o n e n b e i t r a g e n ? (Zur Bedeutung von Informationssystem e n f ü r das K o o p e r a t i o n s - C o n t r o l l i n g vgl. P a m p e l 1993. S. 2 5 3 f f . ) Kontrolle: W e l c h e e r g e b n i s - und verhalt e n s o r i e n t i e r t e n K o n t r o l l e n der e i g e n e n A u f g a b e n e r f ü l l u n g s o w i e der der Partn e r sind in w e l c h e n zeitlichen A b s t ä n den durchzuführen? Welche steuernden E i n g r i f f s r e c h t e in die A u f g a b e n e r f ü l l u n g d e s Partners w e r d e n d e n beteiligten Unternehmen zugesprochen? Welchen F u n k t i o n s t r ä g e r n sollten K o n t r o l l k o m petenzen zugesprochen werden? Prozeßorientierte Aufgaben: Die K o o r -

Kooperations-Controlling dination der die K o o p e r a t i o n u m s p a n n e n d e n Pkinungsund Kontrollaktivitäten e r f o l g t s c h w e r p u n k t m ä ß i g durch folg e n d e M a ß n a h m e n des K o o p e r a t i o n s Controlling: • D a j e d e s der an der K o o p e r a t i o n beteiligten U n t e r n e h m e n p r i m ä r darauf hinarbeitet, die K o o p e r a t i o n im eigenen Interesse a u s z u n u t z e n , ist d u r c h Moderation d e r k o o r d i n i e r e n d e n Kooperationsgremicn (Planungsauss c h ü s s e . E r g e b n i s b e s p r e c h u n g e n etc.) d a r a u f h i n z u w i r k e n , daß nicht von Machtpositionen Gebrauch gemacht w i r d und sich keine k o o p e r a t i o n s s c h ä d i g e n d e n Partialinteressen d u r c h setzen. • U m zu v e r h i n d e r n , d a ß f ü r die Unternehmenssteuerung wichtige Informationen a s y m m e t r i s c h verteilt o d e r von e i n z e l n e n K o o p e r a t i o n s p a r t n e r n bew u ß t z u r ü c k g e h a l t e n w e r d e n , hat das K o o p e r a t i o n s - C o n t r o l l i n g die A u f g a b e , eine einheitliche Informationsbasis aller beteiligten Partner sicherzustellen ( A u f b e r e i t u n g von Planungsprämissen, Projektfortschrittsb e r i c h t e n etc.). • D a m i t keine R e i b u n g s v e r l u s t e aufg r u n d zeitlich und f o r m a l u n a b g e s t i m m t e r P l a n u n g s t ä t i g k e i t e n entsteOrganisation h e n , hat eine gezielte des Planungsablaufes zu e r f o l g e n (z. B. T e r m i n i e r u n g d e r P l a n u n g , Versendung der Planungsunterlagen. Ü b e r p r ü f u n g d e r von den P a r t n e r n erstellten K o o p e r a t i o n s p l a n u n g e n auf Plausibilität u n d f o r m a l e R i c h t l i n i e n einhaltung). • A u f t r e t e n d e S t ö r u n g e n im K o o p e r a t i o n s v e r h ä l t n i s sind durch regelmäßige Verhaltensund Ergebniskontrollen (Überwachung der Kooperationsziele, d e r P r o j e k t f o r t s c h r i t t e , der vere i n b a r t e n K o o p e r a t i o n s s t a n d a r d s , der nachhaltigen Kooperationsbereits c h a f t d e r Partner tic.) frühzeitig aufz u s p ü r e n . Ziel ist es dabei. G e g e n s t e u e r u n g s m a ß n a h m e n so schnell wie m ö g l i c h zu initiieren, so d a ß ein ver-

443

Kooperations-Controlling

trauensschädigendes Abweichen vom Kooperationsziel vermieden werden kann. Dabei steigt der Kontrollbedarf in einer Kooperation mit abnehmender Transparenz der von den Partnern verfolgten Aktivitäten (vgl. Staudt et al. 1992, S. 168). D. Träger des

Kooperations-Controlling

Es stellt sich in dem hier unterstellten Fall einer nicht existierenden Kooperationsmanagement-Zentrale nun die Frage, welche Träger allein oder arbeitsteilig die A u f g a b e n des Kooperations-Controlling wahrnehmen. Folgende potentielle Funktionsträger können unterschieden werden: • Die Controllinginstanz des initiierenden Unternehmens, • die Controllinginstanz des kontaktierten Unternehmens, • eine durch die Kooperationspartner neu eingerichtete Instanz Kooperations-Controlling und/oder • externe Träger wie Beratungsuntern e h m e n , Verbandsvertreter etc. In der Phase der Kooperationsanbahnung bietet es sich an. den bestehenden Controllingapparat mit den hier anfallenden Aufgaben des KooperationsControlling zu betrauen. Die interne Controllingträgerschaft ist dann naheliegend, wenn der unternehmensinterne Koordinationsbedarf noch keine Vollauslastung des Controllingträgers verursacht. Für den Fall, daß kein institutionalisiertes Controllingressort existiert, sind diese Unterstützungsleistungen von den Linienverantwortlichen zu übernehmen (Selbstcontrolling). Begleiterscheinung d e r unternehmensinternen Wahrn e h m u n g des Kooperations-Controlling wird a b e r in j e d e m Fall sein, daß die Controllingfunktion bewußt oder unbewußt die Interessen des Heimatuntern e h m e n s und weniger die der Kooperation vertritt. Aus diesem Grunde erscheint die innerbetriebliche Organisationsvariante im Hinblick auf die integrie-

444

Kooperations-Controlling

rende Koordination der laufenden Koordinationsaktivitäten als problematisch. U m der G e f a h r zu entgehen, d a ß das Controlling im einseitigen Interesse eines Partnerunternehmens agiert, bietet sich die Fremdvergabe des Kooperations-Controlling an unabhängige dritte Institutionen (Beratungsgesellschaften, Verbandsvertreter etc.) an. Diese Alternative der externen Controllingträgerschaft ( »externes Controlling) hat zud e m den Vorteil, d a ß auf das branchenübergreifende K o o p e r a t i o n s - K n o w - h o w dieser Institution zugegriffen werden kann. D e m g e g e n ü b e r ist j e d o c h die Auslagerung auf externe Träger im Falle langfristiger A u f t r ä g e kostenintensiv und mit zusätzlichen Vertrauensproblemen belastet, die in der B e f ü r c h t u n g begründet sind, daß Unternehmensinterna an andere Klienten weitergegeben werden könnten. Ein K o m p r o m i ß zwischen den Nachteilen der ,.Internalisierung'' und der ,,Externalisierung" des Kooperations-Controlling kann in der Einrichtung eines kooperationsübergreifenden, unabhängigen Ressorts „Kooperations-Controlling" gesehen werden. Diese allein dem Kooperationsinteresse verpflichtete Organisationsform würde gewährleisten, d a ß nicht zum Vorteil einzelner Partnerunternehmen moderiert und gleichzeitig keine Kooperations- und damit Unternehmensinterna an Dritte weitergegeben werden könnten. Dabei empfiehlt sich eine derartige Institution erst dann, wenn die Kooperationsvereinbarung abgeschlossen und eine längerfristige Zusammenarbeit realisiert werden kann. Allerdings muß berücksichtigt werden, d a ß auch diese Organisationsvariante mit hohen zusätzlichen Kooperationskosten verbunden ist. Lit.: Ahlert. D.: Marketing-Rechts-Management. Köln u.a. 1988; Ahlert, D.: Distributionspolitik: 2. Aufl., Stuttgart/ N e w York 1991: Ahlert. D.: Existenzsicherung in der textilen Kette durch vertikale Kooperation - Realität. Vision

Kooperations-Controlling

Koordinationsfunktion des Controlling

o d e r U t o p i e , in: A h l e r t , D . / D i e c k h e u e r , G . ( H r s g . ) : S c h r i f t e n z u r TextilWirts c h a f t . B a n d 4 4 , K o o p e r a t i o n in d e r T e x tilwirtschaft - Perspektiven und Konz e p t e z u r Z u s a m m e n a r b e i t z w i s c h e n Ind u s t r i e u n d H a n d e l . M ü n s t e r 1994, S. 1 5 0 ; A h l e r t . D.: W a r e n w i r t s c h a f t s m a n a g e m e n t u n d C o n t r o l l i n g in d e r K o n s u m g ü t e r d i s t r i b u t i o n . in: A h l e r t . D . / O l b r i c h . R. (Hrsg.): Integrierte Warenwirtschal'tssysleme und Handelscontrolling. 2. A u f l . , Stuttgart 1995. S. 3 - 1 1 4 : B r o n der. C h . / P r i t z l . R.: Ein k o n z e p t i o n e l l e r Ansatz zur Gestaltung und Entwicklung S t r a t e g i s c h e r A l l i a n z e n , in: B r o n d e r , C h . / P r i t z l . R. ( H r s g . ) : W e g w e i s e r f ü r Strategische Allianzen, Wiesbaden 1992. S. 1 7 - 4 4 : B u r g . M . : D e r E i n f l u ß des Dezentralisationsgrades auf d i e Ausgestaltung des Controlling, in: A h l e r t . D. ( H r s g . ) : S c h r i f t e n zu Distrib u t i o n u n d H a n d e l , B a n d 18. F r a n k f u r t a. M . 1 9 9 5 : P a m p e l . J.: K o o p e r a t i o n mit Zulieferern. Theorie und Management. Wiesbaden 1993; S t a u d t . J. "et al.: K o o p c r a t i o n s h a n d b u c h : ein L e i t f a d e n f ü r d i e U n t e r n e h m e n s p r a x i s , Stuttgart 1992. P r o f . Dr. D i e t e r A h l e r t / Dr. M o n i k a B u r g . M ü n s t e r Koordination •Funktionsprinzipien

des

•Koordinationsfunktion ling

Controlling

des

Control-

•Principal-Agent-Theorie und Controlling Koordinationsfunktion des Controlling D i e K o o r d i n a t i o n im F ü h r u n g s s y s t e m kann als grundlegende Zwecksetzung des Controlling angesehen werden. Eine K o o r d i n a t i o n ist i m m e r d a n n e r f o r d e r lich, w e n n T a t b e s t ä n d e nicht g e m e i n s a m f e s t g e l e g t w e r d e n , o b w o h l sie sich g e genseitig beeinflussen. Das Entscheid u n g s - und H a n d l u n g s f e l d e i n e r U n t e r n e h m u n g ist im R a h m e n d e r A u f g a b e n t e i l u n g in B e r e i c h e z e r l e g t , d e r e n G r ö ßen nicht unabhängig voneinander sind.

Mit der Verselbständigung und dem Ausbau einzelner Führungsteilsysteme, a l s o d e r P l a n u n g , d e r K o n t r o l l e , d e m Informationssystem, der Organisation und d e r P e r s o n a l f ü h r u n g , hat die N o t w e n d i g k e i t ihrer g e g e n s e i t i g e n A b s t i m m u n g z u g e n o m m e n (vgl. A b b . 1). Führungssystem

der

Unternehmung

I Leistungssystem

Abb. 1: G l i e d e r u n g d e s stems der U n t e r n e h m u n g

A. Grundlegende Controlling

Führungssy-

Zwecksetzung

des

D i e K o o r d i n a t i o n s f u n k t i o n bildet die grundlegende Zwecksetzung des Cont r o l l i n g . da sie von k e i n e m a n d e r e n F ü h r u n g s l e i l s y s t e m in a u s r e i c h e n d e r W e i s e w a h r g e n o m m e n wird ( •Funktionsprinz i p i e n d e s C o n t r o l l i n g ) . Sie b e i n h a l t e t gegenüber anderen vielfach genannten K e r n a u f g a b e n , w i e z. B. d e r G e w i n n zielorientierung, a m deutlichsten eine eigenständige Problemstellung. Die Koordinationsfunktion wird unterschiedlich weit a u s g e l e g t . Die e n g s t e F a s s u n g liegt darin, d a ß sich C o n t r o l l i n g n u r auf die A b s t i m m u n g der Informationserzeug u n g u n d - b e r e i t s t e l l u n g mit d e m I n f o r mationsbedarf bezieht. Eine derartige B e g r e n z u n g e r s c h e i n t zu e n g , weil sie schon Gegenstand einer führungsorientierten U n t e r n e h m e n s r e c h n u n g ist. C o n trolling wäre dann nur eine n o t w e n d i g e Weiterentwicklung des traditionellen Rechnungswesens. Zudem gewährleistet d i e s e E i n s c h r ä n k u n g n i c h t , d a ß die I n f o r m a t i o n e n in d e n a n d e r e n T e i l s y s t e men auch zielentsprechend genutzt werd e n . B e z i e h t m a n die I n f o r m a t i o n s v e r -

445

Koordinationsfunktion des Controlling

Wendung mit ein, kann der Gegenstand des Controlling zunächst in der Koordination der Informationsversorgung mit der Planung und Kontrolle gesehen werden. Wenn man eine solche Ausweitung vornimmt, ist es j e d o c h konsequent, die Koordination zu allen Führungsteilsystemen, und damit auch zur Organisation, und Personalführung zu den Aufgaben des Controlling zu rechnen. Hiermit wird insbesondere dem Umstand R e c h n u n g getragen, daß mit Controlling schon im ursprünglichen Sinn von to control (regeln, steuern) eine Steuerungsfunktion verbunden ist, wie sie der Personalführung z u k o m m t . B. Abgeleitete trolling

Zwecksetzlingen

des Con-

Zu der Koordinationsfunktion kann eine Reihe abgeleiteter Zwecksetzungen treten, insbesondere die Anpassungs- und Innovations-, die Zielausrichtungs- sowie die Seivicefunktion. Die Anpassungsund Innovationsfunktion läßt sich als die Koordination der U n t e r n e h m u n g mit ihrer U m w e l t interpretieren. Koordinationsaufgaben können aus Veränderungen auf den verschiedenen Märkten (z.B. Absatz-, Beschaffungs-, Arbeits-, Kapitalmarkt) und aus Wandlungen innerhalb der Gesellschaft entstehen. Wenn die bisherigen Handlungen und Strategien der Unternehmung in bezug auf die externen Faktoren nicht mehr zielgerecht erscheinen, hat das Controlling f ü r ein rechtzeitiges Erkennen zu sorgen und Vorschläge f ü r mögliche Reaktionen zu unterbreiten (Anpassung). Z u m anderen hat es durch Koordination Wege aufzuzeigen, wie seitens der U n t e r n e h m u n g aktiv gestaltend externe Entwicklungen beeinflußt und vorangetrieben werden können (Innovation). Z . B . können durch eine Produktionsinnovation und entsprechendes Marketing neue Bedürfnisse bei bestimmten Zielgruppen geschaffen und damit bislang unbekannte Absatzmärkte aufgetan werden. Die A n p a s s u n g s - und Innovati-

446

Koordinationsfunktion des Controlling

onsfunktion des Controlling bezieht sich auf die Gestaltung von Systemen insbesondere der Informationsbereitstellung und der Kontrolle, durch welche die Tätigkeiten der Leistungsbereiche unterstützt und ggf. ausgelöst werden. Die Zielausrichtungsfunktion des Controlling betont, daß alle Führungsprozesse auf die Zielerreichung der Unternehmung ausgerichtet sein sollen. Das Zielsystem liefert dem Controlling die Kriterien, wie zu koordinieren ist. Zumeist sind in privatwirtschaftlichen Unternehmungen Erfolgsziele für alle Planungs-, Steuerungsund Kontrolltätigkeiten maßgeblich. Darüber hinaus sind zwischen verschiedenen und konkurrierenden Unternehmungszielen Abstimmungen erforderlich, die als A u f g a b e des Controlling gesehen werden können. Die Servicefunktion als eine weitere aus der Koordinationsfunktion abgeleitete Z w e c k s e t z u n g ist in diesem Z u s a m menhang streng funktional und nicht organisatorisch zu verstehen. Die Koordination dient der besseren Erfüllung isolierter Führungsaufgaben und besitzt d e m n a c h Servicecharakter. Ferner müssen f ü r die A b s t i m m u n g von Entscheidungen verschiedene Instrumente eingesetzt werden. Das Controlling hat den Lcistungsbereichen die Methoden zur Verfügung zu stellen, die sie zur besseren Erfüllung ihrer Aufgaben benötigen. Z. B. erfordert die Koordination der strategischen mit der operativen Planung die problemgerechte Hilfestellung beim Einsatz der zur Planung eingesetzten Methoden. C. Spezifische

Aufgaben

des

Controlling

Grundlage der Koordination sowie der A n w e n d u n g geeigneter Koordinationsinstrumente ist die Kenntnis der Interdependenzen, die sie erforderlich machen. Daher folgt aus der Koordination im Führungssystem als spezifischer Problemstellung des Controlling für die Wissenschaft die A u f g a b e der Abbild u n g und Analyse von Interdependenzen. Sie bilden die Grundlage für die

Koordinationsfunktion des Controlling

E n t w i c k l u n g und Beurteilung von Instrumenten des Controlling. Somit können die Analyse von Interdependen/.en als theoretische und die S c h a f f u n g sowie B e w e r t u n g von Koordinationsinstrumenten als Gestaltungsaufgabe des Controlling verstanden werden. Die Koordinationsfunktion des Controlling betrifft zwei Aufgabentypen: -

Koordinalion innerhalb Führungsteilsysteme und

ein/einer

-

Koordination zwischen verschiedenen Führungsteil.systemen.

I. Koordinationsaufgaben innerhalb einzelner Fiihrungsteilsy steine Die Koordination innerhalb einzelner Führungsteilsysteme wird erst dann zu einer eigenständigen Problemstellung, wenn sich in ihnen verschiedene Teilbereiche o d e r Instrumente nebeneinander entwickelt haben, zwischen denen enge Beziehungen bestehen. Dies setzt einen weit fortgeschrittenen Entwicklungsstand voraus. Deshalb betrifft dieser Aspekt nicht alle Fiihrungsteilsysteme in gleichem Maße, auch wenn die Abstimmungsnotwendigkeit grundsätzlich f ü r j e d e s Teilsystem vorliegt. Unter diesem Gesichtspunkt lassen sich gegenwärtig zwei Teilbereiche besonders herausstellen. Weit ausgebaut ist in erster Linie das Informationssystem. Es umfaßt mit den verschiedenen K o m p o nenten der Unternehmensrechnung und der E D V ein breit gefächertes Instrum e n t a r i u m . Zwischen den einzelnen R e c h n u n g s s y s t e m e n . z . B . zwischen Investitions-, Finanz-, Kosten- und Bilanzrechnung, gibt es eine große Zahl an Beziehungen. Daraus folgt die A u f g a b e einer Integration der Unternehmensr e c h n u n g . Mit dem kapitaltheoretischen K o n z e p t der Investitionstheoretischen Kostenrechnung ( »Systeme der Kostenrechnung) gelingt es beispielsweise, die Kosten- und Leistungsrechnung als vereinfachte Investitionsrechnung zu entwickeln. Daniii erhält man eine Basis f ü r e i n e systematische Integration der erfolgszielorientierten Planungsreeh-

Koordinationsfunktion des Controlling

nungen, die in enger Beziehung zu der ebenfalls von Zahlungen ausgehenden Finanzrechnung und kapitaltheoretischen Planbilanzansätzen stehen. Auf diesem Weg lassen sich die wichtigsten Teilsysteme der Unternehmensrechnung miteinander verbinden. Zugleich hat die Entwicklung der E D V Einfluß auf die Gestaltungsmöglichkeiten der Rechnungssysteme. U m das Informationssystem effizient auszubauen, müssen die vielfältigen Beziehungen untersucht und Integrationsmöglichkeiten soweit genutzt werden, wie es im Hinblick auf die jeweiligen Rechnungsziele möglich ist. Die Koordination innerhalb des Planungssystems ( »-Planung) gehört zu den seit langem untersuchten Problemstellungen der Betriebswirtschaftslehre. Sie betrifft zum einen die A b s t i m m u n g der sachlich und zeitlich zerlegten Teilplanungen. Hierzu gehört z.B. die Koordination zwischen Investitions- und Finanzplanung, zwischen Investitionsund Produktionsplanung, zwischen Produktionsund Absatzplanung. Ein schwieriges und bisher wenig gelöstes Problem liegt in der Verknüpfung der strategischen mit der operativ-taktischen Planung. Z u m anderen ergibt sich ein Koordinationsbedarf aus den unterschiedlichen Eigenschaften des jeweiligen Planungssystems. Beispielsweise müssen der Grad der Differenzierung, die Organisation der Planung und die verwendeten Planungsniethoden aufeinander abgestimmt werden. 2. Koordinationsaufgaben schiedenen Fuhrungsteilsy

zwischen steinen

ver-

Zu den d u r c h w e g anerkannten A u f g a ben des Controlling gehört die Ausrichtung des Informationssystems auf die Entscheidungs- und Handlungsfelder der Planung, Kontrolle und Steuerung bzw. Personalführung. Ferner ist zu berücksichtigen, welche Informationen für Organisationsentscheidungen und -maßnahmen erforderlich sind. Durch diese A b s t i m m u n g soll insbesondere das interne R e c h n u n g s w e s e n führungsrele-

447

Korrekturverfahren, pauschale

Koordinationsfunktion des Controlling

vante Informationen bereitstellen. Dies erfordert eine Ermittlung des Informationsbedarfs sowie eine anwenderbezogene Informationsbereitstellung durch das Berichtswesen. Planung und Kontrolle sind eng miteinander verbunden. Jedoch wirft die Kontrolle auch eigene Probleme auf und bedarf spezifischer Methoden. Ein zentrales Instrument zur Koordination von P l a n u n g und Kontrolle sind >Abweichungsanalysen. Die Erkenntnisse der Untersuchung von Abweichungsursachen münden in Plananpassungen und dienen als Grundlage f ü r neue Planungen. Deshalb steht die Abweichungsanalyse an der Schnittstelle zwischen P l a n u n g und Kontrolle. Planung und Kontrolle f ü h r e n nur dann zu den beabsichtigten Wirkungen, wenn sie v o n den betroffenen Mitarbeitern zielentsprechend umgesetzt werden. D e s h a l b ist eine Koordination mit der Personal/Mining notwendig. Diese A u f gabe betrifft die Frage, inwieweit über Planungs- und Kontrollmaßnahmen die gewünschte Verhaltensbeeinflussung der Mitarbeiter realisiert wird. Demzufolge verlangt sie eine Berücksichtigung von Verhaltenswirkungen sowie eine V e r k n ü p f u n g von Planungs- und Kontrollsystemen bzw. - m a ß n a h m e n mit geeigneten Anreizsystemen. Planung, Kontrolle und Informationssystem richten sich nach der Organisation einer Unternehmung. Beispielsweise erfordert eine dezentrale Spartenorgansation andere Planungs-. Kontroll- und Rechnungssysteme als eine zentrale, funktional gegliederte Organisation. Zugleich können z.B. die Z w e c k e und Möglichkeiten der Planung die organisatorische Strukturierung beeinflussen. Noch deutlicher sind die Beziehungen zwischen diesen Führungsteilsystemen in der Ablauforganisation, die beispielsweise im Fertigungsbereich weitgehend mit der Ablaufplanung zusammenfällt. Organisation

448

und Personalführung

wei-

sen enge Beziehungen zueinander auf, da mit ihnen strukturell bzw. personell das Verhalten der Mitarbeiter beeinflußt werden soll. Deshalb müssen beide Führungssysteme eng aufeinander abgestimmt werden. Dies wird am Problem der Delegation sowie der Koordination zwischen verschiedenen Hierarchieebenen besonders deutlich. W ä h r e n d die Koordinationsaufgaben, die sich auf das Informationssystem, die Planung und Kontrolle beziehen, durchweg zum Controlling gerechnet werden, finden die anderen Aufgaben in ihm noch wenig Beachtung. Besonders erstaunlich ist dies im Hinblick auf die Personalführung, weil der Steuerungscharakter des Controlling oft betont wird. Die letzten beiden A u f g a b e n k o m plexe werden z.T. innerhalb der Organisation angesprochen, erstrecken sich aber auf Beziehungen zwischen verschiedenen Führungsteilsystemen. Lit.: Küpper, Hans-Ulrich: Controlling. Konzeption, A u f g a b e n und Instrumente, Stuttgart 1995; Horvdth. Péter: Controlling. 5. Aufl., München 1994; Spremann. Klaus/Zur. Eberhard (Hrsg.): Controlling. Grundlagen - Informationssysteme - A n w e n d u n g e n , Wiesbaden 1992; Weber. Jürgen: E i n f ü h r u n g in das Controlling, 4. Aufl., Stuttgart 1993; Mayer, Elmar/Weber, Jürgen (Hrsg.): Handbuch Controlling, Stuttgart 1990. Prof. Dr. Hans-Ulrich Küpper/ Dr. Ingo Koch, München Korrekturverfahren, pauschale Methoden zur Berücksichtigung unsicherer Erwartungen bei der Beurteilung einzelner Investitionsobjekte. Bei den K. werden einzelne ursprüngliche Schätzwerte der Investitionsrechnung geändert. Es werden Risikoab- bzw. -Zuschläge v o r g e n o m m e n , wobei primär folgende Daten geändert werden: - Kalkulationszinssatz: Je höher die Unsicherheit eingeschätzt wird, desto höher wird der Kalkulationszins angesetzt.

Kosten, irrelevante

Korrekturverfahren, pauschale -

R ü c k f l ü s s e : J e h ö h e r die U n s i c h e r heit, d e s t o n i e d r i g e r w e r d e n die R ü c k flüsse a n g e s e t z t .

-

L e b e n s d a u e r : Je g r ö ß e r die U n s i c h e r heit. u m so k ü r z e r wird die L e b e n s d a u e r d e s P r o j e k t e s angesetzt.

z e h r in einer A b r e c h n u n g s p e r i o d e , der mit der E r s t e l l u n g s a c h z i e l b e z o g e n e r L e i s t u n g e n v e r b u n d e n ist ( > A u f w e n d u n g e n ) . Es w e r d e n unter a n d e r e m folgende Kostenbegriffe unterschieden: -

n a c h d e r Art der E i n s a t z g ü t e r

M ä n g e l d e r K o r r e k t u r v e r f a h r e n sind:

-

Kalkulatorische Abschreibungen

-

-

Kalkulatorische Mietkosten

-

-

-

Die U n s i c h e r h e i t wird sehr s u m m a risch b e r ü c k s i c h t i g t und nicht a n a l y tisch a u s der U n s i c h e r h e i t d e r Einzelfaktoren. Es w e r d e n u n t e r U m s t a n d e n s o l c h e G r ö ß e n korrigiert, die selbst nicht unsicher sind (z. B. Z i n s k o r r e k t u r , obw o h l Z a h l u n g e n unsicher sind).

-

-

Die K o r r e k t u r e n konzentrieren sich auf n e g a t i v e A b w e i c h u n g e n . Positive C h a n c e n w e r d e n h i e r d u r c h häufig übersehen. W e r d e n von m e h r e r e n Stellen im Unt e r n e h m e n bei v e r s c h i e d e n e n G r ö ß e n K o r r e k t u r e n v o r g e n o m m e n , tritt ein nicht m e h r ü b e r s c h a u b a r e r K u m u l a t i o n s e f f e k t ein.

I n s g e s a m t h a n d e l t es sich d e s h a l b bei den K. u m e i n f a c h e Faustregeln. Der C o n t r o l l e r hat bei deren A n w e n d u n g sic h e r z u s t e l l e n . d a ß durch eine transparente A n w e n d u n g auf der Basis von Regeln d i e D a t e n s i c h e r h e i t nicht verlorengeht. Lit.: B l o h m , H . / L ü d e r . K.: Investition. S c h w a c h s t e l l e n im Investitionsbereich des I n d u s t r i e b e t r i e b e s und W e g e zu ihrer B e s e i t i g u n g . 4. Aufl.. M ü n c h e n 1978, S. 188-190. Korrelation Die K. ist eine statistisch n a c h w e i s b a r e gemeinsame Häufigkeitsverteilung z w e i e r o d e r m e h r e r e r Reihen von q u a n titativen M e r k m a l e n . D a s A u s m a ß der K. w i r d durch d e n K o r r e l a t i o n s k o e f f i zienten z u m A u s d r u c k g e b r a c h t . Korrelationsvergleich •Vergleiche. G r u n d t y p e n Kosten K. b e z e i c h n e n d e n b e w e r t e t e n G ü t e r v e r -

Materialkosten Pcrsonalkosten

-

-

Wagniskosten

-

Zinskosten

n a c h ihrem wandsbegriff

-

zum

-

Anderskosten

-

Grundkosten

-

K a l k u l a t o r i s c h e Kosten

-

Zusatzkosten

n a c h d e m Verlauf der (Kostenreagibilität) -

-

Verhältnis

Auf-

Kostenkurve

d e g r e s s i v e Kosten

-

fixe Kosten

-

p r o p o r t i o n a l e Kosten

-

variable Kosten

n a c h ihrer Z u r e c h e n b a r k e i t Kostenträger -

Einzelkosten

-

Gemeinkosten

auf die

n a c h d e m Z e i t b e z u g der A b r e c h nungsperiode -

Istkosten

-

Plankosten

-

Normalkosten.

Kosten, degressive K o s t e n , die in g e r i n g e r e m M a ß e steigen als die E i n f l u ß g r ö ß e B e s c h ä f t i g u n g ( >Kostenelastizität). Kosten, fixe Kosten deren H ö h e u n a b h ä n g i g ist v o n d e r V e r ä n d e r u n g einer b e s t i m m t e n Kos t e n e i n f l u ß g r ö ß e ( >Kostenelasti/.ität). Kosten, irrelevante • Lebenszykluskosten

449

Kostenelastizität

Kosten, kalkulatorische Kosten, kalkulatorische K. lassen sich nicht unmittelbar von Ausgaben leiten. Es stehen ihnen entweder gar keine Ausgaben (z. B. kalkulatorischer Unternehmerlohn, kalkulatorische Eigenmiete) oder Ausgaben in anderer Höhe gegenüber (z. B. kalkulatorische Abschreibungen). Kosten, pagatorische Die Bewertung des sachzielbezogenen Güterverzehrs im R a h m e n des pagatorischen Kostenbegriffs setzt Auszahlungen voraus, wobei sich diese an Anschaffungs- oder Marktpreisen orientieren. Kosten, progressive •Kostenelastizität Kosten, proportionale • Kostenelastizität Kosten, variable Kosten, deren Höhe mit der Veränderung einer bestimmten Bezugsgröße variiert. Kosten, wertmäßige Beim wertmäßigen Kostenbegriff können die Wertansätze j e nach Zwcck variieren: Anschaffungs-, Tages-, Wiederbes c h a f f u n g s - oder Knappheitspreise. Kostenanalyse Untersuchung der Kostenhöhe, der Kostenstruktur, des Kostenverhaltens bei B e s c h ä f t i g u n g s s c h w a n k u n g e n und Ermittlung der Ursachen von Kostenänderungen ( •Controlling-Leitstand; • Fixkostencontrolling; •Gemeinkostenwertanalyse). Kostenallokation = Kostenzurechnung • Kostenverteilung Kostenartengliederung • Betriebsabrechnungsbogen

450

Kostenartenrechnung Teil der »Kostenrechnung, in dem die gesamten Kosten einer A b r e c h n u n g s p e riode in e i n e m Unternehmen systematisch erfaßt werden. Daneben werden die f ü r eine Weiterverrechnung der Kosten benötigten Zusatzinformationen über die Kosten gesammelt. Die K. ist die Grundlage f ü r die Kostenstellenund -trägerrechnung ( •Fixkostenmanagementorientierte Plankostenrechnung; •Grenzplankostenrechnung). Kostenauflösung = »Kostenspaltung Kostenauswertung Zielgerichtete Analyse von Kosteninformationen zu Planungs-, Steuerungs- und Kontrollzwecken. Kostencontrolling •Fixkostencontrolling Kostendiagnose •Controlling-Leitstand Kosteneinflußgrößen Nach Gutenberg lassen sich folgende Hauptkosteneinflußgrößen unterscheiden, die die Höhe der Kosten in einer Produktionsperiode beeinflussen: -

Betriebsgröße

-

Produktionsprogramm

-

Produktionsablauf

-

Faktorqualitäten

-

Faktorpreise

-

Beschäftigung

( •Abweichungsanalyse, Plankostenrechnung; • Kostentreibende Faktoren). Kostenelastizität Verhältnis zwischen einer infinitesimal kleinen Ä n d e r u n g der Kostenhöhe und des diese Änderung bewirkenden zusätzlichen Einsatzes eines Kostenbestimmungsfaktors (z.B. Ausbringungsmenge): dk . dx k x

m

jt ^

_

zusätzliche

Kosten,

Kosten-Nutzen-Analyse (KNA)

Kostenelastizität k = G e s a m t k o s t e n o h n e E r h ö h u n g des Outputs, dx = V e r ä n d e r u n g der A u s b r i n gungsmenge und x = ursprüngliche Ausbringungsmenge. Progressive Kosten liegen vor, w e n n die Relation g r ö ß e r als 1 ist, p r o p o r t i o n a l e Kosten, w e n n die R e l a t i o n gleich 1 ist, d e g r e s s i v e K o s t e n , w e n n d i e Relation k l e i n e r 1 ist und fixe K o s t e n , w e n n die Relation 0 beträgt ( •Erfahrungskurve). Kostenerfassung Gegenstand der >Kostenartenrechnung mit den E l e m e n t e n E r m i t t l u n g d e r Verb r a u c h s m e n g e n der e i n g e s e t z t e n Prod u k t i o n s f a k t o r e n , d e r e n Preise s o w i e d e s übrigen l e i s t u n g s b e z o g e n e n Werteverzehrs. Kostenflexibilitätscontrolling •Fixkostencontrolling Kostenforechecking K. findet parallel z u m g e s a m t e n K o n s t r u k t i o n s p r o z e ß statt. Es beinhaltet die kontinuierliche Überprüfung der Herstell- und L e b e n s z y k l u s k o s t e n e i n e s P r o d u k t e s , die a u f g r u n d d e r K o n s t r u k t i o n s m e r k m a l e zu e r w a r t e n sind. Kostenführerschaftsstrategie •Wettbewerbsstrategie Kostenfunktion G l e i c h u n g , bei der die K o s t e n h ö h e in A b h ä n g i g k e i t von d e n K o s t e n b e s t i m m u n g s f a k t o r e n dargestellt wird. Kostenkategorien D i e B i l d u n g v o n K. dient d e r p r o b l e m a d ä q u a t e n S y s t e m a t i s i e r u n g v o n Kosten nach -

der Art d e r K o s t e n e r f a s s u n g : a u f wandsgleiche und kalkulatorische Kosten

-

der Art der V e r r e c h n u n g : E i n z e l - u n d Gemeinkosten

-

der B e d e u t u n g f ü r betriebliche E n t s c h e i d u n g e n : relevante und irrelevante Kosten

- d e m A b h ä n g i g k e i t s v e r h ä l t n i s von der variierten E i n f l u ß g r ö ß e : fixe und variable K o s t e n ; B e r e i t s c h a f t s - und Leistungskosten. Kostenkontrolle F e s t s t e l l u n g von A b w e i c h u n g e n zwis c h e n v o r g e g e b e n e n S o l l k o s t e n oder P l a n k o s t e n und realisierten Istkosten einer Abrechnungsperiode ( •Abweichungsanalyse, Plankostenrechnung) bzw. z w i s c h e n den Istkosten d e r laufenden A b r e c h n u n g s p e r i o d e und d e n e n früh e r e r P e r i o d e n o d e r a n d e r e r Betriebe. Kostenmanagement Ziel des K. ist d i e B e e i n f l u s s u n g von Kosten. Durch Steuerungsmaßnahmen sollen möglichst f r ü h z e i t i g d i e Kostenstruktur, d a s K o s t e n n i v e a u und der K o s t e n v e r l a u f im S i n n e d e r unternehm e r i s c h e n Z i e l s e t z u n g beeinflußt werd e n . Zu u n t e r s c h e i d e n sind operatives und »strategisches K o s t e n m a n a g e m e n t . V o r a u s s e t z u n g f ü r ein e f f e k t i v e s K. sind I n f o r m a t i o n e n ü b e r die K o s t e n , die von der K o s t e n r e c h n u n g geliefert werden ( • K o s t e n r e c h n u n g s s y s t e m e ; •Gemeinkostenwertanalyse; •Kostenrechn u n g und C o n t r o l l i n g ; »Strategisches Kostenmanagement). Kostenmanagement, marktorientiertes •Target C o s t i n g Kosten-Mengen-Effekt • Deckungsbeitragsflußrechnung Kostenmodell •Controlling-Leitstand Kosten-Nutzen-Analyse (KNA) Die K N A stellt e i n e E n t s c h e i d u n g s h i l f e f ü r n i c h t - e r w e r b s w i r t s c h a f t l i c h e Ents c h e i d u n g s t r ä g e r mit M e h r f a c h z i e l s e t z u n g dar. Sie ist p r i m ä r ein m a k r o ö k o n o m i s c h e s E n t s c h e i d u n g s v e r f a h r e n , mit d e m versucht w i l d , alle unterschiedlich dimensionierten Handlungskonsequenzen mit e i n e m g e s a m t w i r t s c h a f t l i c h e n

451

Kosten-Nutzen-Analyse (KNA)

Kostenrechnung

M a ß s t a b zu m e s s e n u n d in G e l d g r ö ß e n auszudrücken. D a s E n t s c h c i d u n g s k r i t e r i u m kann hierbei z . B . lauten „ M a x i m i e r u n g des gesamtwirtschaftlichen Nettoertrages". Im R a h m e n d e r K N A m u ß der E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r seine Z i e l e f e s t l e g e n . Letztere sind d u r c h Kriterien zu konkretisieren, mit d e n e n die P r o j e k t w i r k u n g e n bew e r t e t w e r d e n k ö n n e n . A l l e projektrelevanten W i r k u n g e n sind m o n e t ä r zu erf a s s e n und n a c h N u t z e n und Kosten kategorisiert e i n a n d e r g e g e n ü b e r z u s t e l l e n . Im U n t e r s c h i e d z u r >Nutzwertanalyse w e r d e n die m e h r d i m e n s i o n a l e n , subjektiven Z i e l s e t z u n g e n in e i n e r m o n e t ä r e n G r ö ß e verdichtet. W ä h r e n d d i e Nutzw e r t a n a l y s e die f ü r den j e w e i l i g e n E n t s c h e i d u n g s t r a g e r o p t i m a l e Alternative e r m i t t e l n will, zielt die K N A darauf a b , e i n e g e s a m t w i r t s c h a f t l i c h e und am G e m e i n w o h l orientierte O p t i m a l l ö s u n g zu identifizieren.

Kostenartenrechnung Welche?

Lit.: R ü r u p , B.: D i e N u t z w e r t a n a l y s e , in: WiSt ( 1 9 8 2 ) 3, S. 1 0 9 - 1 1 3 . Kostenplanung P l a n u n g d e r Kosten e i n e r k ü n f t i g e n P e r i o d e ( «-Erfahrungskurve). Kostenplanung, analytische •Grenzplankostenrechnung Kostenprognose Q u a l i f i z i e r t e Voraussage über die erw a r t e t e H ö h e der Kosten in d e r laufenden Abrechnungsperiode ( •Erfahr u n g s k u r v e ; >Lebenszykluskosten). Kostenrechnung D i e K. g l i e d e r t sich in (vgl. A b b . 1): -

Kostenartenrechnung Kostenstellenrechnung

-

Kostenträgerstückrechnung (Kalkulation)

-

Kostenträgerzeitrechnung stige E r f o l g s r e c h n u n g ) .

(kurzfri-

Erfassung der Kosten, z. B. in der Buchhaltung z. B. Personalkosten (Stellen-) Einzelkosten

Strom

Material (Stellen-) Gemeinkosten

Kostenstellenrechnung Wo?

(Träger-) Einzelkosten

Kostenträgerrechnung Wofür? Abb.

452

(Träger-) Gemeinkosten

(Träger-) Einzelkosten

direkt erfaßt oder indirekt zugerechnet z. B. Fertigungslöhne

Aufbau der Kostenrechnung

Material

Kostenrechnung, entscheidungsorientierte

Kostenrechnung, entscheidungsorientierte •Fixkostencontrolling Kostenrechnung, investitionstheoretische • Kostenrechnungssysteme Kostenrechnungssysteme A. Vorbemerkungen Die folgende Darstellung listet in / u m Teil stichwortartiger und stark komprimierter Form zentrale Charakteristika wichtiger Grundtypen von Kostenrechnungssystemen auf; dabei wird jeweils hinsichtlich Vorgehensweise und Anwendungsmöglichkeiten differenziert. Systeme, deren Mängel zu einhelliger Ablehnung geführt haben (z.B. starre Plankostenrechnung etc.). werden nicht behandelt. Eine detailliertere Beschreibung des Procedere bei den einzelnen Systemen kann im Rahmen dieses Stichworts nicht gegeben werden. Der daran interessierte Leser sei diesbezüglich auf die entsprechenden Einzelstichworte dieses Lexikons und/oder auf die j e w e i lige Spezialliteratur verwiesen. A m Ende des Stichworts werden in Abschnitt C die wichtigsten Charakteristika noch einmal in einer kompakten Übersicht zusammengefaßt. B. Zusammenstellung zentraler Eigenschaften wichtiger Grundtypen von Kostenrechnungssystemen I. Istkostenrechnung (IKR) Vorgehensweise: Vergangenheitsorientiertes System basierend auf dem verbrauchsorientierten Kostenbegriff, wobei hauptsächlich die M e n g e n k o m p o nente an tatsächlichen Größen einer abgelaufenen Periode orientiert ist. Bestandteile sind Kostenarten-. Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung. Zumeist als Vollkostenrechnung aufgebaut. Anwendungsmöglichkeiten: Für Planungszwecke wegen fehlender Zukunftsorientierung nur bedingt geeignet. Für Kontrollrcchnungcn und den darin enthaltenen Soll-Ist-Vergleich werden die Istgrößen bereitgestellt, wobei die A b s t i m m u n g von Planungs- und Kon-

Kostenrechnungssysteme

trollbereich zu beachten ist. Für Z w e c k e der externen Rechnungslegung Hilfestellung bei Bewertungsproblemen. 2. Grenzplankostenrechnung (GPKR) Vorgehensweise: Zukunftsorientiertes System basierend auf d e m verbrauchsorientierten Kostenbegriff. Kann strukturell analog zur Istkostenrechnung in Form einer Kostenarten-. Kostenstellcnund Kostenträgerrechnung aufgebaut werden. Wichtige Prämisse: Alle Kosten lassen sich eindeutig in beschäftigungsfixe und beschäftigungsproportionale Kosten trennen, wobei den Produkten nur die variablen Kosten zugerechnet werden (parallel ist aber auch die Ausgestaltung als Vollkostenrechnung möglich). Die Beschäftigung ist der maßgebliche Kostenbestimmungsfaktor. Kernstück der Kostenplanung ist die Stellenrechnung mit differenzierter Bezugsgrößenwahl und analytischer Kostenplanung. Bei indirekten Kostenstellen werden oftmals auch wertmäßige Bezugsgrößen analog zur Istkostenrechnung verwendet (z.B.: Herstellkosten des Umsatzes etc.). Anwendungsmöglichkeiten: Für Planungszwecke (kurzfristig wirksame Entscheidungen) grundsätzlich geeignet, weil die Eingangsdaten bspw. für lineare Planungsansätze im Bereich der Prog r a m m - und Verfahrensplanung bereitgestellt werden. Für Kontrollzwecke werden die Sollgrößen geliefert. Außerdem können die Plankosten als Basis differenzierter Abweichungsanalysen auf der Basis linearer Kostenfunktionen dienen. J. Prozeßkostenrechnung (PKR) Vorgehensweise: System basiert auf dem verbrauchsorientierten Kostenbegriff und wird grundsätzlich als Vollkostenrechnung durchgeführt. A n k n ü p f u n g an den Kostenstellen, wobei zunächst eine differenzierte Analyse der dort ablaufenden Prozesse stattfindet. Aufteilung der Stellenkosten und Bildung von Prozeßkostensätzen analog zur Grenzplankostenrechnung über die Verwendung

453

Kostenrechnungssysteme s o g e n a n n t e r Kostentreiber. Z u s a m m e n fassung mehrerer Teilprozesse von Kostenstellen zu s t e l l e n ü b e r g r e i f e n d e n Hauptprozessen und Bildung eines Hauptprozeßkostensatzes. Vermeidung wertmäßiger Zuschlagsgrundlagen auch f ü r indirekte Stellen. E i n f ü h r u n g besonderer Kostentreiber zur Berücksichtigung von Kostenbestimmungsfaktoren w i e Variantenvielfalt, P r o d u k t k o m p l e x i tät etc. K a l k u l a t i o n d e r P r o d u k t e ü b e r die B e a n s p r u c h u n g d e r H a u p t p r o z e s s e . Anwendungsmöglichkeiten: Für kurzfristig w i r k s a m e E n t s c h e i d u n g e n nicht geeignet w e g e n der A u s g e s t a l t u n g als V o l l k o s t e n r e c h n u n g . A n w e n d u n g wird e h e r f ü r langfristig w i r k s a m e Entscheid u n g e n e m p f o h l e n , w i e b s p w . strategische Produktkalkulation und Programmpolitik, bessere Produktposition i e r u n g e n d u r c h A u f d e c k u n g von Q u e r subventionierungen durch „traditionelle" Systeme der Kostenrechnung. K u n d e n p r o f i t a b i l i t ä t s a n a l y s e , Reduzier u n g nicht w e r t e r h ö h e n d e r Aktivitäten ü b e r die A u f d e c k u n g d e r K o s t e n für indirekte P r o z e s s e (bei l a n g f r i s t i g wirksam e n E n t s c h e i d u n g e n sind a b e r i m m e r a u c h die E i n s a t z m ö g l i c h k e i t e n der Inves t i t i o n s r e c h n u n g zu b e a c h t e n ! ) . 4. Produktionsanalytisch fundierte Rechnungen (Periodenerfolgsrechnung) (ProdKR) Vorgehensweise: S y s t e m e basieren auf d e m v e r b r a u c h s o r i e n t i e r t e n Kostenbegriff und v e r m e i d e n F i x k o s t e n s c h l ü s s e lungen auf P r o d u k t e . Die Kostenplan u n g ist w e i t g e h e n d p r o d u k t i o n s a n a l y tisch orientiert und basiert bezüglich d e r M e n g e n k o m p o n e n t e n auf I n p u t - O u t p u t Ansätzen, denen grundsätzlich mehrvariablige T r a n s f o r m a t i o n s f u n k t i o n e n zug r u n d e liegen (bei d e r Periodenerfolg.yrechnung h a n d e l t es sich hier um lineare Funktionen). Strenge Trennung von M e n g e n - und W e r t k o m p o n e n t e n , d a h e r A u s g e s t a l t u n g als Primärkostenrechnung möglich. Stückkosten von Produkten lassen sich z w a r e r m i t t e l n , sind a b e r nicht zentrale R e c h e n g r ö ß e dieser S y -

454

Kostenrechnungssysteme steme, weil derartige S t ü c k k o s t e n bereits e i n e o p t i m a l e F e s t l e g u n g zahlreic h e r E i n f l u ß g r ö ß e n des F e r t i g u n g s p r o zesses v o r a u s s e t z e n . D a h e r direkte O r i entierung am Periodenerfolg. Anwendungsmöglichkeiten: Für k u r z f r i stig w i r k s a m e P l a n u n g s p r o b l e m e g r u n d sätzlich g e e i g n e t w e g e n V e r m e i d u n g von Fixkostenschlüsselungen und sehr d i f f e r e n z i e r t e r E r f a s s u n g von E i n f l u ß g r ö ß e n . D a d u r c h a u c h im Bereich d e r K o n t r o l l r e c h n u n g e n G r u n d l a g e f ü r vielfältige A b w e i c h u n g s a n a l y s e n . W e g e n der A u s g e s t a l t u n g als P r i m ä r k o s t e n r e c h n u n g lassen sich die K o n s e q u e n z e n v o n B e s c h a f f u n g s p r e i s ä n d e r u n g e n auß e r d e m p r o b l e m l o s ermitteln. Es ist a b e r ein sehr g r o ß e r A u f w a n d mit d e r A u f stellung der T r a n s f o r m a t i o n s f u n k t i o n e n und d e r D a t e n b e s c h a f f u n g v e r b u n d e n . D a r ü b e r hinaus scheitert f ü r viele indirekte B e r e i c h e die A n g a b e p r o d u k t i o n s analytischer Zusammenhänge. Einzelkostenrechnung 5. Relative (REKR) Vorgehensweise: Abkehr vom verb r a u c h s o r i e n t i e r t e n und H i n w e n d u n g zu einem zahlungsorientierten Kostenbegriff. K o n s e q u e n t e E n t s c h e i d u n g s o r i e n tierung durch V e r w e n d u n g des Identitätsprinzips. A u f s t e l l u n g von B e z u g s o b j e k t h i e r a r c h i e n und Z u r e c h n u n g d e r Kosten auf e i n z e l n e B e z u g s o b j e k t e . Z u r e c h n u n g von Kosten auf E n t s c h e i d u n gen d u r c h Z e r l e g u n g einer E n t s c h e i d u n g in die d a m i t v e r b u n d e n e n B e z u g s o b j e k t e . G r u n d r e c h n u n g e n v o n Kosten, Erlösen u n d Potentialen als universell verwendbare Datenspeicher. Anwendungsmöglichkeiten: Das S y s t e m ist g r u n d s ä t z l i c h eine m e h r s t u f i g e D e k kungsbeitragsrechnung und sowohl für l a n g f r i s t i g als auch k u r z f r i s t i g w i r k s a m e E n t s c h e i d u n g e n g e d a c h t , w o b e i im R a h m e n l a n g f r i s t i g e r E n t s c h e i d u n g e n allerdings d i e Z i n s e f f e k t e nicht restlos geklärt sind. A n s o n s t e n w e r d e n f ü r Plan u n g s - und K o n t r o l l z w e c k e r e l e v a n t e und sehr differenzierte Informationen bereitgestellt. P r o b l e m e bereitet indes

Kostenrechnungssysteme

Kostenrechnungssysteme

Systeme

Vorgehensweise

Anwendungsmöglichkeilen

IKR

-

Verbrauchsorientierter Kostenbegriff

-

Für Planungszwecke problematisch

-

Vergangenheitsorientiert

-

Liefert Istgrößen für Kontrollrechnungen

-

Meist Vollkostenrechnung. Durchschnittsp r i n z i p mit o f t m a l s w e r t m ä ß i g e n Z u schlagsgrundlagen

-

B e w e r t u n g s h i l f e bei d e r B i l a n z i e r u n g

-

Verbrauchsorientierter Kostenbegriff

-

-

Zukunftsorientiert

-

Nach Kostenverursachung differenzierte Stellenrechnung

Für kurzfristig w i r k s a m e Planungsp r o b l e m e g e e i g n e t ( P r o g r a m m - und Verf a h r e n s p l a n u n g . P r e i s u n t e r g r e n z e n etc.)

-

-

Beschäftigung maßgeblicher Kostenbestimmungsfaktor

Liefert Sollgrößen für Kontrollrechnungen und differenzierte Abweichungsanalysen

-

Für kurzfristig wirksame Planungsp r o b l e m e nicht g e e i g n e t

GPKR

- T r e n n u n g in b e s c h ä f t i g u n g s f i x e und -proportionale Kosten PKR

ProdKR

REKR

-

Verbrauchsorientierter Kostenbegriii

-

V o l l k o s t e n r e c h n u n g mit w e i t g e h e n d e r Vermeidung wertmäßiger Zuschlagsgrundlagen

-

Stellenbezogene Prozeßanalyse und Bildung von (Teil-)Prozeßkostensätzen

-

Stellenübergreifende Bildung von Hauptprozessen und entsprechende Bildung von Kostensätzen

-

Hervorhebung komplexitätsbezogener Kostentreiber

-

-

F ü r K o n t r o l l r e c h n u n g e n k ö n n e n Sollgröß e n a n a l o g zur G P K R g e l i e f e r t w e r d e n

Verbrauchsorientierter Kostenbegriff

-

W e i t g e h e n d p r o d u k t i o n s a n a l y t i s c h e Kos t e n p l a n u n g auf d e r B a s i s m e h r v a r i a b l i g e r Input-Output-Ansätze

Für kurzfristig wirksame Planungsp r o b l e m e gut g e e i g n e t

- Sehr differenzierte Kontrollrechnungen möglich

-

S t r e n g e T r e n n u n g v o n M e n g e n - und Wert- - G r o ß e r A u f w a n d f ü r d i e detaillierte A u f rechnung stellung der Input-Output-Ansätze

-

Primärkostenrechnung möglich

-

P e r i o d e n e r f o l g s r e c h n u n g o h n e Fixk o s t e n z u r e c h n u n g auf P r o d u k t e i n h e i t e n

- Zahlungsorientierter Kostenbegriff -

A b b . 1:

-

Identitätsprinzip für die Kostenzur e c h n u n g auf B e z u g s o b j e k t e

- G r u n d r e c h n u n g e n der Kosten, Erlöse und P o t e n t i a l e als „ u n i v e r s e l l e D a t e n s p e i c h e r "

InvKR

A n w e n d u n g s v o r s c h l ä g e im P l a n u n g s b e r e i c h i n s b e s o n d e r e bei l a n g f r i s t i g e n P r o d u k t - und P r e i s p o s i t i o n i e r u n g e n u n d beim Gemeinkostenmanagement

E i n h e i t l i c h f ü r k u r z - u n d (bei e n t s p r e c h e n der Zinsberücksichtigung) langfristig wirksame Entscheidungen einsetzbar

- G e m ä ß Bezugsobjekthierarchie differenzierte Sollgrößen für Kontrollrechnungen

-

E n t s c h e i d u n g s r e c h n u n g e n als S o n d e r r e c h - nungen

I d e n t i t ä t s p r i n z i p o f t m a l s nur s c h w e r anwendbar

-

Kapitalwertorientierter Kostenbegriff (Kosten = Änderungen des Auszahlungskapitalwertes)

-

W e g e n O r i e n t i e r u n g an e i n h e i t l i c h e m Erf o l g s z i e l g r u n d s ä t z l i c h f ü r k u r z - und langfristig w i r k s a m e E n t s c h e i d u n g e n g e e i g n e t

- Verwendung dynamischer Auszahlungsfunktionen sowie unendlicher, identischer Investitionsketten

-

M e t h o d i s c h e G r u n d l a g e zur F u n d i e r u n g „ t r a d i t i o n e l l e r " K o s t e n und f ü r „ S e p a rationstheoreme"

-

Aufstellung der dynamischen Auszahlungsfunktionen kann a u f w e n d i g werden

-

Bei k o n s e q u e n t e r A n w e n d u n g T e n d e n z z u Total m o d e l l e n

Kostenrechnungssysteme

455

Kostenrechnungssysteme d i e k o n s e q u e n t e A n w e n d u n g d e s Identitätsprin/.ips, w o d u r c h a u c h die Wirts c h a f t l i c h k e i t negativ b e e i n f l u ß t w i r d . 6. Investitionstheoretische Kostenrechnung (InvKR) Vorgehensweise: V e r w e n d u n g eines kapitalwertorientierten Kostenbegriffs, g e m ä ß d e m Kosten als E r h ö h u n g d e s K a p i t a l w e r t e s der A u s z a h l u n g e n a u f g e f a ß t w e r d e n . V e r w e n d u n g einer langfristig e r w a r t e t e n P l a n b e s c h ä f t i g u n g u n d v o n A u s z a h l u n g s f u n k t i o n e n in A b h ä n g i g k e i t von P e r i o d e n b e s c h ä f t i g u n g , k u m u l i e r t e r B e s c h ä f t i g u n g und der Zeit, u m Verschleiß- und I n s t a n d h a l t u n g s z a h l u n g e n e r f a s s e n zu k ö n n e n . E i n b e t t u n g d e r R e c h n u n g in eine u n e n d l i c h e , identis c h e Investitionskette, u m g r u n d s ä t z l i c h die K o n s e q u e n z e n v o n Ä n d e r u n g e n d e r E r s a t z b e s c h a f f u n g s t e r m i n e zu b e r ü c k sichtigen. Die G r e n z k o s t e n eines P r o d u k t s ergeben sich aus d e r Ableitung d e s K e t t e n k a p i t a l w e r t e s nach der m o m e n t a nen B e s c h ä f t i g u n g . Anwendungsmöglichkeiten: Prototyp einer integrierten P l a n u n g s r e c h n u n g , w o bei s ä m t l i c h e E n t s c h e i d u n g e n an e i n e m e i n h e i t l i c h e n , l a n g f r i s t i g e n Erfolgsziel ausgerichtet w e r d e n . W e g e n der B e r ü c k sichtigung langfristiger Aspekte auch bei k u r z f r i s t i g e n B e s c h ä f t i g u n g s ä n d e r u n g e n führt die V e r w e n d u n g investitio n s t h e o r e t i s c h e r G r e n z k o s t e n in h e r k ö m m l i c h e n P l a n u n g s m o d e l l e n regelm ä ß i g zu b e s s e r e n R e s u l t a t e n als d i e V e r w e n d u n g bspw. d e r G r e n z p l a n k o sten. Gut g e e i g n e t f ü r k o n z e p t i o n e l l e F r a g e n , w a n n sich b s p w . . . t r a d i t i o n e l l e " K o s t e n als S p e z i a l f ä l l e investitionstheoretischer Kosten erweisen. Theoretische P r o b l e m e bereitet a b e r die vorab e r folgte Festlegung der Planbeschäftig u n g , weil d a z u s t r e n g g e n o m m e n ein T o t a l m o d e l l gelöst w e r d e n m ü ß t e . A u s p r a k t i s c h e r Sicht d ü r f t e die A u f s t e l l u n g der Z a h l u n g s f u n k t i o n e n nicht leicht u n d g g f . a u f w e n d i g sein. Lit.: E w e r t , R . / W a g e n h o f e r . A.: Interne U n t e r n e h m e n s r e c h n u n g , 2. Aull., Berlin et al. 1995; Dörner, E.: P l a n k o s t e n r e c h -

456

Kostenrechnung und Controlling nungen aus produktionstheoretischer Sicht, B e r g i s c h - G l a d b a c h 1984; Kilger, W./Vikas, K.: F l e x i b l e P l a n k o s t e n r e c h nung und Deckungsbeitragsrechnung, 10. Aufl., W i e s b a d e n 1994; K l o o c k , J./ S i e b e n , G . / S c h i l d b a c h , T.: Kosten- und L e i s t u n g s r e c h n u n g , 7. Aufl., Düsseldorf 1994. Prof. Dr. Ralf E w e r t . F r a n k f u r t a m M a i n Kostenrechnung und Controlling A. Schnittstellen zwischen nung und Controlling

Kostenrech-

D i e K o s t e n - und L e i s t u n g s r e c h n u n g , kurz: K o s t e n r e c h n u n g , ist K e r n b e s t a n d teil des b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e n R e c h n u n g s w e s e n s . K o s t e n r e c h n u n g liefert I n f o r m a t i o n e n über den m e n g e n - und wertmäßigen Ressourcenverzehr zum Z w e c k e der E r s t e l l u n g u n d V e r w e r t u n g betrieblicher L e i s t u n g e n . A d r e s s a t d e r I n f o r m a t i o n e n sind alle betrieblichen E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r . Die K o s t e n r e c h n u n g k a n n folglich als ein spezielles Inf o r m a t i o n s s y s t e m i n n e r h a l b einer Untern e h m u n g charakterisiert w e r d e n , dessen F u n k t i o n in d e r v o r w i e g e n d m e n g e n u n d w e r t m ä ß i g e n E r f a s s u n g von ö k o n o m i s c h r e l e v a n t e n Daten über vergang e n e . g e g e n w ä r t i g e und z u k ü n f t i g e wirts c h a f t l i c h e T a t b e s t ä n d e und Vorgänge im Betrieb s o w i e ü b e r z u r ü c k l i e g e n d e , bes t e h e n d e und z u k ü n f t i g e w i r t s c h a f t l i c h e B e z i e h u n g e n des U n t e r n e h m e n s zu sein e r U m w e l t , deren S p e i c h e r u n g auf D a t e n t r ä g e r n . der n a c h f o l g e n d e n T r a n s f o r m a t i o n e n t s p r e c h e n d den z u g r u n d e l i e g e n d e n Z w e c k e n und der W e i t e r g a b e an interne und e x t e r n e A d r e s s a t e n besteht. Neben der Erfassung und Bewertung d e s R e s s o u r c e n v e r z e h r s z u r Erstellung betrieblicher L e i s t u n g e n eignen sich K o s t e n d a t e n als Z u s a t z i n f o r m a t i o n e n im R a h m e n d e r S t r a t e g i e f o r m u l i e r u n g , z . B . bei der U n t e r s u c h u n g von A u s w i r k u n g e n strategischer E n t s c h e i d u n g e n a u f den U n t e r n e h m e n s e r f o l g . Die in wettbewerblicher und technologischer H i n s i c h t g e t r o f f e n e n s t r a t e g i s c h e n Ents c h e i d u n g e n eines U n t e r n e h m e n s und

Kostenrechnung und Controlling

Kostenrechnung und Controlling die dadurch aufgebauten Erfolgspotentiale setzen den Rahmen für die nachfolgenden operativen Aktivitäten. Weiter sind Kosteninformationen als bedeutsam einzustufen für die Kontrolle und Steuerung der Strategieurnsetzung. In keinem Fall sind Kostendaten jedoch der geeignete Bewertungsmaßstab für die Beurteilung der Vorteilhaftigkeit verschiedener strategischer Alternativen. Dies ist Aufgabe und Inhalt von gesondert durchzuführenden finanzwirtschaftlichen Investitionsrechnungen. Wie Abbildung I verdeutlicht, besitzt die Kostenrechnung damit eine Schnittstellenfunktion zwischen dem strategischen und operativen Controlling.

Abb. 1: Schnittstellen zwischen stenrechnung und Controlling

Ko-

Betrachtet man die Wechselbeziehungen von Kostenrechnung und Controlling, so zeigt sich, daß in zwei unterschiedlichen Richtungen Verbindungen bestehen: Kostenrechnung dient zunächst der Erfüllung verschiedener Aufgaben innerhalb des betrieblichen Controlling (Abschnitt B). Daneben können Aufbau und Gestaltung der Kostenrechnung als eigenständige Aufgabe innerhalb des betrieblichen Controlling gesehen werden (Abschnitt C). Kostenrechnung ist damit sowohl Instrument als auch Objekt des Controlling. B. Kostenrechnung Controlling

als Instrument

des

Entscheidenden Einfluß auf die Gestaltung und Differenzierung der Kostenrechnung als Instrument des Controlling haben die unternehmensindividuell zu

erfüllenden Rechnungszwecke. Die spezifische Bedeutsamkeit der Rechnungszwecke in einzelnen Unternehmen kann zu unterschiedlichen Implementierungsschwerpunkten der Kostenrechnung führen. Gleichwohl ist es erforderlich, mit den durch die Kostenrechnung bereitgestellten Daten das Controlling bei der Umsetzung der folgenden Anforderungen zu unterstützen (Küpper 1990. S.15): Führungsorienticrung. Entscheidungsorientierung und Verhaltensorientierung. I. Führungsorientierung der Kostenrechnung Die Führungsorientierung des Controlling und damit auch der Kostenrechnung zielt auf die Bereitstellung von Informationen zur Koordination unternehmerischer Planungs-, Kontroll- und Dokumentationsaufgaben. Entsprechend lassen sich drei grundlegende Rechnungskategorien unterscheiden (Coenenberg 1993. S. 25 f.): Planungsrechnungen dienen sowohl als Grundlage für die Entscheidungsfindung als auch für den Entscheidungsvollzug. indem sie die künftigen Auswirkungen bestimmter Handlungsalternativen auf den unternehmerischen Zielerreichungsgrad bestimmen, sowie Ziele und Handlungsrahmen für Entscheidungsträger im Unternehmen festlegen. Kontrollrechnungen beziehen sich auf vergangene Geschehnisse. Sie dienen der Information über tatsächliche Abläufe und Zustände und durch Vergleich mit entsprechenden Planwerten der Überwachung der tatsächlichen Zielerreichung. Durch Analyse von Plan-IstAbweichungen sollen einerseits Informationen für künftige Entscheidungen und Maßnahmen generiert werden, andererseits soll durch den Kontrollprozeß von vornherein ein hohes Maß an Zielerreichung sichergestellt werden. Dokumentationsrechnungen resultieren entweder aus gesetzlichen Verpflichtungen (z.B. handels- und steuerrechtlicher Art) oder aus vertraglichen Vereinbarun-

457

Kostenrechnung und Controlling

Kostenrechnung und Controlling g e n ( z . B . bei Kredit- und Lizenzverträg e n ) . D a t e n aus d e r K o s t e n r e c h n u n g sind z. B . bei d e r E r m i t t l u n g bilanzieller H e r s t e l l u n g s k o s t e n f ü r f e r t i g e und u n f e r t i g e E r z e u g n i s s e s o w i e f ü r Eigenleis t u n g e n , f e r n e r im Z u s a m m e n h a n g mit der Kalkulation öffentlicher Aufträge g e m ä ß den L e i t s ä t z e n f ü r die Preiserm i t t l u n g a u f g r u n d v o n Selbstkosten erforderlich. 2. Entscheidungsorientierung stenrechnung

der

Ko-

D a s H a n d e l n in U n t e r n e h m e n wird durch Entscheidungen bestimmt. Die K o s t e n r e c h n u n g ist d e s h a l b als entscheidungsorientiertes Informationssystem zu gestalten. a) Situationsbezogene Unterstützung der betrieblichen Hauptfunktionen D i e E n t s c h e i d u n g s f e l d e r des C o n t r o l ling k a n n m a n in die betrieblichen Hauptfunktionen Beschaffung, Produktion u n d A b s a t z d i f f e r e n z i e r e n . Diesen E n t s c h e i d u n g s b e r e i c h e n lassen sich einz e l n e D e t a i l a u f g a b e n z u o r d n e n , zu d e ren E r f ü l l u n g d u r c h d i e K o s t e n r e c h n u n g relevante Daten und Kalkulationsmet h o d e n bereitgestellt w e r d e n müssen. K o s t e n r e c h n u n g dient im B e s c h a f f u n g s und Absatzbereich der Ermittlung von P r e i s g r e n z e n , bei d e r e n Erzielung a m M a r k t sich d a s U n t e r n e h m e n s e r g e b n i s nicht v e r ä n d e r t . D a r ü b e r h i n a u s m ü s s e n Deckungsbudgets vorgegeben werden, u m a n h a n d d e r auf die P r o d u k t e direkt u n d indirekt z u r e c h e n b a r e n Kosten e i n e Ü b e r p r ü f u n g der a m M a r k t erzielten V e r k a u f s e r l ö s e d u r c h f ü h r e n zu k ö n n e n ( >Erlöscontrolling). A u f g a b e der k o s t e n o r i e n t i e r t e n P l a n u n g d e s P r o d u k t i o n s p r o g r a m m e s ist die g e w i n n m a x i m i e r e n d e F e s t l e g u n g des Prod u k t s o r t i m e n t s unter B e a c h t u n g g e g e b e ner K a p a z i t ä t s r e s t r i k t i o n e n . Im R a h m e n d e r P r o d u k t i o n s p o l i t i k hat die Kostenr e c h n u n g i n s b e s o n d e r e d i e A u f g a b e , alt e r n a t i v e Verfahren, L o s - bzw. Serieng r ö ß e n u n d F e r t i g u n g s r e i h c n f o l g e n mit r e l e v a n t e n Kosten u n d g e g e b e n e n f a l l s E r l ö s e n zu b e w e r t e n , u m auf dieser B a -

458

sis die w i r t s c h a f t l i c h s t e n P r o d u k t i o n s m ö g l i c h k e i t e n a u s w ä h l e n zu k ö n n e n . Sim u l t a n mit d e r e r z e u g n i s o r i e n t i e r t e n P r o g r a m m p l a n u n g ist eine k o s t e n - und erlösmäßige Beurteilung absatzwirts c h a f t l i c h e r P o t e n t i a l e ( K u n d e n bzw. K u n d e n g r u p p e n , A b s a t z g e b i e t e , Vert r i e b s w e g e und a b s a t z p o l i t i s c h e Instrumente) vorzunehmen ( >Vertriebscontrolling). D a n e b e n ist a u c h d i e effiziente Gestaltung funktionsübergreifender Q u e r s c h n i t t s f u n k t i o n e n im R a h m e n des >Logistikcontrolling und >Qualitätscontrolling d u r c h die G e n e r i e r u n g spezifischer K o s t e n i n f o r m a t i o n e n zu gewährleisten. D i e im B e s c h a f f u n g s b e r e i c h zu treffende Entscheidung zwischen Eigenfertigung und F r e m d b e z u g , die h e u t e insbesondere angesichts der Bemühungen vieler U n t e r n e h m e n u m e i n e o p t i m a l e F e r t i g u n g s t i e f e z u n e h m e n d an B e d e u t u n g g e w i n n t , ist d u r c h die situationsadä q u a t e B e w e r t u n g mit r e l e v a n t e n Kosten und E r l ö s e n zu f u n d i e r e n . Die Kos t e n e f f i z i e n z alternativer K o o r d i n a t i o n s f o r m e n z w i s c h e n A b n e h m e r und L i e f e rant kann mit H i l f e d e s T r a n s a k t i o n s k o s t e n a n s a t z e s b e w e r t e t w e r d e n (Picot 1993). b)

Wirtschaftlichkeitskontrolle

D i e W i r t s c h a f t l i c h k e i t s k o n t r o l l e erfordert l a u f e n d e I n f o r m a t i o n e n im R a h m e n eines standardisierten Berichtswesens. U m UnWirtschaftlichkeiten lokalisieren zu k ö n n e n , ist e i n e d u r c h g e h e n d e a u f trags- u n d k o s t e n s t c l l c n b e z o g e n e Erfass u n g der Istkosten und d e r e n Vergleich mit e n t s p r e c h e n d e n Plan- bzw. S o l l k o sten im R a h m e n d e r >Abweichungsanalyse n o t w e n d i g . A u c h eine k o n t i n u i e r liche A n a l y s e d e r Kostenstrukturen ( >Fixkostencontrolling) und d e r Produktivität liefert w i c h t i g e S i g n a l e f ü r Ansatzpunkte effizienzsteigernder Maßnahmen. c)

Elfolgsrechnung

E i n e z e i t n a h e B e r i c h t e r s t a t t u n g ü b e r die E n t w i c k l u n g und Z u s a m m e n s e t z u n g des U n t e r n e h m e n s e r f o l g s ist w e s e n t l i c h e

Kostenrechnung und Controlling

Kostenrechnung und Controlling

Voraussetzung f ü r die aktuelle Steuerung des Unternehmensgeschehens. Neben der klassischen produktbezogenen Differenzierung der Erfolgsrechnung ( >Produktcontrolling) sollten Erfolgsanalysen auch im Hinblick auf Kunden, Absatzgebiete, Vertriebswege und Vertriebsorgane durchgeführt werden, um so die Ergebniswirkung möglichst vieler Einflußfaktoren analysieren zu können ( Forschungsund Entwicklungscontrolling). Die üblicherweise als kurzfristiges Controllinginstrument gestaltete Kostenrechnung soll damit auch für Z w e c k e der langfristig orientierten Unternehmenspolitik nutzbar gemacht werden. Es gilt, die langfristig wirksamen Kosteneinflußgrößen (Kostentreiber) frühzeitig zu erkennen und somit M a ß n a h men der Kostenbeeinflussung rechtzeitig zu unterstützen. Hierbei gilt es zu quantifizieren, welche Kosteneinsparungen z . B . durch eine gezielte Reduzierung der Komplexität und Variantenvielfalt im Unternehmen erzielbar sind oder welche Einsparpotentiale bei Verkürzung der betrieblichen Durchlaufzeiten realisiert werden können. Die erforderlichen Informationen können z . B . mit Hilfe der » E r f a h r u n g s k u r v e , der »Prozeßkostenrechnung, des >Target Casting oder der Analyse von >Lebenszykluskosten generiert werden. Verhaltensorientierung rechnung Entscheidungsfindung

der

Kosten-

allein

sichert

noch nicht die Erreichung betrieblicher Ziele. Hierfür ist notwendig, d a ß die getroffenen Entscheidungen auch von allen Verantwortlichen umgesetzt werden. Damit kommt der Verhaltensorientierung in der Kostenrechnung eine wesentliche Bedeutung zu. Die meisten Unternehmen sehen sich in ihrem Umfeld mit einem i m m e r stärkeren Wandel konfrontiert. Dies bedeutet zum einen Entscheidungsunsicherheit. Z u m anderen ergibt sich hieraus die Notwendigkeit stärkerer Dezentralisierung der Entscheidungskompetenzen, um kurzfristig handlungsfähig zu bleiben. Unsicherheit und Dezentralität schaffen Freiräume für den einzelnen Entscheidungsträger. Es besteht die Gefahr, daß er diese opportunistisch, d. h. seinen eigenen Zielen folgend, ausnutzt. Die Kernfrage lautet daher, welche Informationsbasis am besten dazu geeignet ist, ein opportunistisches Verhalten dezentraler Entscheidungsträger zu begrenzen. Als methodisches Hilfsmittel zur Beantwortung dieser Frage eignet sich die sog. AgencyTheorie (Ewert/Wagenhofer 1993, S. 379 ff.). Prinzipal-Agent-Situationen, z.B. die Beziehung zwischen Eigentümer (Prinzipal) und Manager (Agent) eines Unternehmens, sind dadurch gekennzeichnet, daß der Agent Entscheidungen trifft, die nicht nur seinen eigenen Nutzen, sondern auch den des Prinzipals beeinflussen. Der Agent besitzt durch Handlungsspezialisierung einen Informationsvorsprung, den er opportunistisch ausnutzen könnte. Daraus ergibt sich f ü r den Prinzipal die Notwendigkeit, die Entscheidungsdelegation so zu gestalten, daß die Durchsetzung seiner Interessen gewährleistet bleibt. Kosteninformationen lassen sich zur Bestimmung der sog. Agency-Kosten und für die Gestaltung geeigneter Anreizsysteme im Unternehmen verwenden. Allerdings sind dabei die unterschiedlichen Risikopräferenzen der Entscheidungsträger zu berücksichtigen.

459

Kostenrechnung und Controlling C. Kostenrechnung trolling

als Objekt

Kostenstellenrechnung des

Con-

O r g a n i s a t i o n s p r i n z i p i e n w i e Lean M a n a g e m e n t und R e e n g i n e e r i n g haben d i e U n t e r n e h m e n s s t r u k t u r e n vielfach tiefg r e i f e n d verändert. A u c h die Kostenr e c h n u n g ist an d i e s e V e r ä n d e r u n g e n anz u p a s s e n , d a m i t die b i s l a n g bereitgestellten I n f o r m a t i o n e n ihre A u s s a g e f ä h i g k e i t nicht verlieren. A l s S c h w e r p u n k t e zur a d ä q u a t e n G e s t a l t u n g d e r K o s t e n r e c h n u n g lassen sich die Berücks i c h t i g u n g u n t e r s c h i e d l i c h e r Informatio n s b e d a r f e der B e r i c h t s e m p f ä n g e r , u m fassende Prozeßorientierung, Erfassung nichtmonetärer Prozeßmeßgrößen sowie V e r e i n f a c h u n g und B e s c h l e u n i g u n g d e s kostenorientierten Berichtswesens nennen. U m das A u s m a ß e i n e s evtl. Ä n d e r u n g s b e d a r f e s d e r K o s t e n r e c h n u n g im U n t e r n e h m e n zu b e s t i m m e n , können v e r s c h i e d e n e I n s t r u m e n t e des Controlling v e r w e n d e t w e r d e n ( W e b e r 1990, S. 2 0 4 f f . ) : A u s d e m B e r e i c h des strateg i s c h e n C o n t r o l l i n g w ü r d e n sich (nach entsprechenden Modifikationen) z.B. der >Produktlebenszyklus, die >SKurve und P o r t f o l i o - A n a l y s e n , d a s >Target Costing s o w i e d i e Analyse d e r >Lebenszykluskosten e i g n e n , um die aktuelle Gestaltung der Kostenrechnung mit d e n längerfristig e r w a r t e t e n A n f o r d e r u n g e n a b z u g l e i c h e n . A u s dem Bereich des o p e r a t i v e n C o n t r o l l i n g k ö n n ten mit g l e i c h e r Z i e l s e t z u n g z.B. >ABC-Analysen, M e t h o d e n der >Budgetierung s o w i e d y n a m i s c h e und statische >Investitionsrechenverfahren hera n g e z o g e n w e r d e n , u m die Wirtschaftlichkeit des S y s t e m s K o s t e n r e c h n u n g im U n t e r n e h m e n zu g e w ä h r l e i s t e n bzw. f o r t l a u f e n d zu v e r b e s s e r n . Lit.: C o e n e n b e r g , A d o l f G.: K o s t e n r e c h n u n g und K o s t e n a n a l y s e , 2. d u r c h g e s . Aufl., L a n d s b e r g a. L. 1993; Ewert, R a l f / W a g e n h o f e r . A l f r e d : Interne Untern e h m e n s r e c h n u n g , Berlin et al. 1993; Küpper, Hans-Ulrich: Entwicklungslinien der K o s t e n r e c h n u n g als Controll i n g i n s t r u m e n t , in: K o s t e n r e c h n u n g s p r a -

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xis, 1/1990, S. 1 1 - 1 6 (Teil I), 2 / 1 9 9 0 , S. 8 3 - 9 1 (Teil II); Picot, A r n o l d : T r a n s a k t i o n s k o s t e n a n s a t z , in: H W B (Bd. III), hrsg. v o n W. W i t t m a n n et al., 5. Aufl., Stuttgart 1993, Sp. 4 1 9 4 ^ 2 0 4 ; Weber, J ü r g e n : C o n t r o l l i n g der K o s t e n r e c h n u n g - Z u r N o t w e n d i g k e i t des E i n s a t z e s v o n Controlling-Instrumenten zur strateg i s c h e n und o p e r a t i v e n A u s r i c h t u n g d e r K o s t e n r e c h n u n g , in: K o s t e n r e c h n u n g s praxis, 4 / 1 9 9 0 , S. 2 0 3 - 2 0 8 ; Weber, J ü r g e n : K o s t e n r e c h n u n g z w i s c h e n Verhaltens- und E n t s c h e i d u n g s o r i e n t i e r u n g , in: K o s t e n r e c h n u n g s p r a x i s , 2 / 1 9 9 4 , S. 99-104. Prof. Dr. Adolf G . C o e n e n b e r g / Dr. T h o m a s M . Fischer, A u g s b u r g Kostenremanenz Sind d i e t a t s ä c h l i c h e n K o s t e n zu e i n e m b e s t i m m t e n Z e i t p u n k t h ö h e r als die a u f grund der Beschäftigung erforderlichen K o s t e n und liegt dies an der f e h l e n d e n A n p a s s u n g s f ä h i g k e i t der Kosten, so liegt K. vor ( » A b w e i c h u n g s a n a l y s e , Plankostenrechnung). Kostenschätzbeziehung • Lebenszykluskosten Kostenstelle Ort der K o s t e n e n t s t e h u n g , f ü r den d i e a n f a l l e n d e n Kosten separat erfaßt w e r d e n . D i e E i n t e i l u n g der K o s t e n s t e l l e n erfolgt nach f u n k t i o n e l l e n Kriterien, nach V e r a n t w o r t u n g s b e r e i c h e n , nach räumlichen Gesichtspunkten, nach Kostenträgergesichtspunkten oder nach spezifischen abrechnungstechnischen Aspekten. Kostenstellenrechnung Im R a h m e n d e r K. w e r d e n die in einer Abrechnungsperiode angefallenen » G e m e i n k o s t e n auf Teile des U n t e r n e h m e n s ( = »Kostenstellen) z u g e r e c h n e t . Z w e c k e der K. sind die K o s t e n p l a n u n g , -Steuerung u n d -kontrolle, die E r m i t t lung v o n V e r r e c h n u n g s s ä t z e n f ü r die innerbetriebliche L e i s t u n g s Verrechnung und die v e r u r s a c h u n g s g e r e c h t e Z u r e c h -

Kostenstellenrechnung nung der Gemeinkosten auf die Kostenträger. Die K. ist das Bindeglied zwischen Kostenarten- und -trägerrechnung. Die K. verläuft in zwei Schritten: - E r f a s s u n g der (primären) Kostenarten in der K. Mit Hilfe des • Betriebsabrechnungsbogcns werden die primären Gemeinkosten (= Kosten, die nicht unmittelbar den Endprodukten zugerechnet werden können) auf die Kostenstellen verrechnet. - Verrechnung innerbetrieblicher Leistungen Die Leistungen der Kostenstellen, die nur mittelbar mit d e m Produktionsp r o g a m m des Unternehmens zu tun haben (Vorkostenstellen), werden auf die Kostenstellen zugerechnet, die für die Be- und Verarbeitung der Endprodukte direkt zuständig sind (Endkostenstellen). Hierfür werden als Verfahren eingesetzt das •Anbauverfahren. das »Stufenverfahren und das •Gleichungs verfahren ( >Fixkostenmanagementorientierte Plankostenrechnung; •Grenzplankostenrechnung). Kostensteuern Steuern, die infolge der Leistungserstellung oder -Verwertung anfallen, z . B . Kraftfahrzeugsteuer. Wechselsteuer, Mineralölsteuer. Kostensteuerung •Controlling-Leitstand Kostenstruktur Art der Z u s a m m e n s e t z u n g der Kosten einer Kostenstelle, sonstigen Organisationseinheit, ganzen U n t e r n e h m u n g oder eines Kalkulationsobjektes während einer Periode. Mögliche Analysekategorien sind hierbei die Z u s a m m e n s e t z u n g nach Einzel-/Gemeinkosten. variablen und fixen Kosten oder nach Kostenarten ( •Fixkostencontrolling).

Kostentreibende Faktoren Kostenstrukturcontrolling •Fixkostencontrolling Kostenstruktureffekt •Deckungsbeitragsflußrechnung Kostenträger Absatzleistungen oder innerbetriebliche Leistungen, deren Kosten im R a h m e n der Kalkulation ermittelt werden. Kostenträgerrechnung Oberbegriff für •Kostenträgerstückrechnung und •Kostenträgerzeitrechnung ( •Grenzplankostenrechnung). Kostenträgerstückrechnung = Kalkulation. In der K. werden die Kosten auf die betrieblichen Leistungen verrechnet. Nach dem Kalkulationszeitpunkt lassen sich Vor-, Nach- und Zwischenkalkulation unterscheiden. Nach der Vollständigkeit der Kostenerfassung wird in Vollkosten- und Teilkostenkalkulation unterschieden. Kostenträgerzeitrechnung In der K. werden die in einer Abrechnungsperiode anfallenden Kosten ermittelt und den betrieblichen Leistungen gegenübergestellt. Kostentreibende Faktoren A. Begriff Die Analyse der kostentreibenden Faktoren ist ein Kernbereich des ,,strategischen Ressourcenmanagement", das von A. T. Kearney entwickelt worden ist und deren A n f ä n g e bis in die zweite Hälfte der siebziger Jahre zurückreichen. Im Vergleich zur jüngeren Prozeßkostenanalyse ( •Prozeßkostenrechnung) ist der A. T. Kearney-Ansatz umfassender, da er nicht nur die G e m e i n k o sten einschließt, sondern auch die Einzelkosten. Darüber hinaus wird nicht nur die Wertschöpfung des eigenen Unternehmens betrachtet, sondern auch die Wertschöpfung aller vor- und nachgelagerten Stufen. Ziel ist es, im strategischen G e s a m t z u s a m m e n h a n g f ü r den

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Kostentreibende Faktoren

Kostentreibende Faktoren

E n d n u t z e r o d e r -Verbraucher von P r o d u k t e n o d e r D i e n s t l e i s t u n g e n die a b s o lut niedrigsten S t ü c k k o s t e n herbeizuführen und entsprechende Wettbewerbsvorteile zu e r a r b e i t e n . H i e r f ü r ist e i n e e x a k t e K e n n t n i s der w e s e n t l i c h e n K o sten-, M a r g e n - und Z e i t t r e i b e r sowie ihrer H e b e l w i r k u n g e n in allen wesentlichen Wertschöpfungsstufen erforderlich. A l s Kostentreiber werden diejenigen Kosteneinflußgrößen bezeichnet, die e i n e signifikante A u s w i r k u n g auf d e n S t ü c k k o s t e n z u w a c h s in e i n e m wesentlichen Ressourccn-/Aktivitäten-Zusammenhang haben. Welche Kostentreiber im E i n z e l f a l l v o n B e d e u t u n g sind, h ä n g t v o n d e r Art und T i e f e d e r j e w e i l i g e n W e r t s c h ö p f u n g s s t r u k t u r ab. U m die u n t e r s c h i e d l i c h e n A u s p r ä g u n g e n und H e b e l w i r k u n g e n d e r K o s t e n t r e i b e r zu erk e n n e n , ist eine p r o f u n d e K e n n t n i s d e r K o s t e n a n a l y s e , der s t r a t e g i s c h e n und o p e r a t i v e n A n f o r d e r u n g e n d e s betrachteten W e r t s c h ö p f u n g s p r o z e s s e s s o w i e ein h o h e s M a ß an k r e a t i v e m Vorstellungsvermögen erforderlich. B. Grundtypen Es lassen sich g e w i s s e G r u n d t y p e n ( K e r n f a k t o r e n ) g e n e r a l i s i e r e n , die in u n t e r s c h i e d l i c h e n A u s p r ä g u n g e n praktisch f ü r alle U n t e r n e h m e n r e l e v a n t sind. D i e s e sind: • Kritische Masse •

Auslastung

•

Komplexität

•

Ressourcen-/Aktivitäten-Erfahrung

•

Faktorkosten.

1. A l s kritische Masse wird d i e j e n i g e Ressourcen-/Aktivitäten-Konfiguration im W e r t s c h ö p f u n g s p r o z e ß b e z e i c h n e t , die bei v o l l e r A u s l a s t u n g zu den absolut niedrigsten (Teil-)Stückkosten eines P r o d u k t e s oder einer D i e n s t l e i s t u n g f ü h r t ( s i e h e Abb. 1). Bei M a s c h i n e n im F e r t i g u n g s p r o z e ß ist d i e kritische M a s s e aufgrund der technologisch festgelegten K o s t e n m e c h a n i k relativ e i n f a c h bes t i m m b a r . S c h w i e r i g e r ist es, die kriti-

462

U

2x

Ix Volumen

Abb. 1: N i c h t die (zufällig) v o r h a n d e n e , s o n d e r n die g r u n d s ä t z l i c h m ö g l i che Ressourcenkonfiguration bestimmt die kritische M a s s e s e h e M a s s e e i n e s w e l t w e i t e n Vertriebsnetzes, einer Forschungseinrichtung o d e r einer R e c h t s a b t e i l u n g zu d e f i n i e ren. Es m u ß a u c h beachtet w e r d e n , d a ß bei den g r u n d s ä t z l i c h vorhandenen, vielstufigen Wertschöpfungsprozessen f ü r j e d e S t u f e u n t e r s c h i e d l i c h e kritische M a s s e n gelten, die m i t e i n a n d e r k o m b i niert und optimiert w e r d e n m ü s s e n , u m f ü r den E n d n u t z e r d i e a b s o l u t niedrigsten S t ü c k k o s t e n zu e r r e i c h e n . 2. N e b e n der R e s s o u r c e n s t r u k t u r e n t s c h e i d u n g , die die kritische M a s s e bes t i m m t , ist d i e Auslastung dieser R e s source ein e i g e n s t ä n d i g e r K o s t e n t r e i b e r - und z w a r in d o p p e l t e r H i n s i c h t : Z u m e i n e n ist d e r A u s l a s t u n g s e f f e k t f ü r j e d e e i n z e l n e R e s s o u r c e und W e r t s c h ö p fungsstufe entscheidungsrelevant. Kann eine R e s s o u r c e in ihrer kritischen M a s s e d u r c h die b i s h e r i g e N u t z u n g nicht ausgelastet w e r d e n , so ist nach g e m e i n s a men Ressourcennutzungsmöglichkeiten zu s u c h e n . Sind d i e s e im U n t e r n e h m e n nicht a u s r e i c h e n d v o r h a n d e n , s o ist ein strategisches I n s o u r c i n g o d e r ein ent-

Kostentreibende Faktoren

Kostentreibende Faktoren

o n s d y n a m i k , in der L i e f e r a n t e n s t r u k t u r o d e r in den rechtlich/politischen R a h m e n b e d i n g u n g e n . In vielen Fällen können h i e r a u s die F o l g e k o m p l e x i t ä t e n und deren k o s t e n m ä ß i g e A u s w i r k u n g e n abgeleitet w e r d e n , wie z u m B e i s p i e l die Teile-, B a u g r u p p e n - u n d P r o d u k t s t r u k tur ( s i e h e A b b . 2). die F e r t i g u n g s s t r u k tur, L o s g r ö ß e n s t r u k t u r , E n t w i c k l u n g s struktur und Vertriebsstruktur o d e r die Komplexität der verschiedenen Ges c h ä f t s p r o z e s s e . Die Beratungspraxis von A. T. K e a r n e y zeigt, d a ß die K o m plexitätskosten in der Regel a m w e n i g sten beherrscht w e r d e n .

sprechendes Outsourcing der gesamten R e s s o u r c e n s t u f e zu ü b e r l e g e n . Z u m anderen bestimmt der Auslastungseffekt a b e r a u c h den O p t i m i e r u n g s p r o z e B d e r R e s s o u r c e n ü b e r alle W e r t s c h ö p f u n g s stufen h i n w e g . D u r c h g e n a u e K e n n t n i s der kostenmäßigen Auslastungseffekte, die d u r c h das j e w e i l i g e Verhältnis v o n variablen und (ixen Kosten bedingt sind, kann die negative S t ü c k k o s t e n w i r k u n g m i n i m i e r t w e r d e n , die bei Verkettung v o n u n t e r s c h i e d l i c h e n kritischen M a s sen im W e r t s c h ö p f u n g s p r o z e ß entsteht. 3. Die Komplexität der Ressourcen-/Akt i v i t ä t e n - K o n f i g u r a t i o n ist als Kostentreiber d u r c h eine g r o ß e A u s p r ä g u n g s vielfalt g e k e n n z e i c h n e t . Bei der A n a l y s e k o m m t es e n t s c h e i d e n d d a r a u f a n . diejenigen K o m p l e x i t ä t e n zu identifizieren, d i e die originären K o s t e n t r e i b e r sind. H ä u f i g g e n u g liegen diese im U n t e r n e h m e n s u m f e l d , w i e z u m Beispiel in d e r K u n d e n s t r u k t u r und ihren unterschiedlic h e n A n f o r d e r u n g e n , in der Innovati-

4. D i e Erfahrung, die ein U n t e r n e h m e n im E i n s a t z einer Ressourcen-/Aktiv i t ä t e n - K o n f i g u r a t i o n hat. ist ein w e i t e rer Kernfaktor. Der Vergleich v o n ressourcen-/aktivitätenbezogenen »Erfahr u n g s k u r v e n zeigt, w o bei g l e i c h e m Einsatz von Kapital und/oder K n o w - h o w der j e w e i l s g r ö ß t e K o s t e n d e g r e s s i o n s e f fekt (bzw. M a r g e n p r o g r e s s i o n o d e r Zeit-

Kostenreduzierung

(%)

Ist

Werkzeugkosten

Soll Anzahl Teile

Konstruktion

Montage

Variantenreduzierung pro Teil (%)

Fahrzeugkosten (TDM) Abb. 2:

Die R e d u z i e r u n g der P r o d u k t k o m p l e x i t ä t senkt d i e S t ü c k k o s t e n

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Kostentreibende Faktoren

Kostentreibende Faktoren

100%

Stückkosten Abb. 3: Faktorkostenunterschiede beim Personaleinsat/ in der Fertigung Quelle: Institut der deutschen Wirtschaft. 1995 reduktion) entsteht. Hier liegen in der Regel die sogenannten •Kernkompetenzen. Nur wenn diese konsequent identifiziert und genutzt werden, lassen sich nachhaltige Wettbewerbsvorteile erarbeiten. 5. D a die Kostenstrukturen wesentlich durch die Preise der Produktionsfaktoren beeinflußt werden, haben auch die Faktorkosten eine erhebliche Bedeutung. Der Kosteneffekt steigt dabei in dem Maß, in d e m Personalkosten, Kapitalkosten oder die Kosten für bezogene Waren und Dienstleistungen „internationalisiert" werden können (siehe Abb. 3). Bei Nutzung internationaler Faktorkostenunterschiede sind die jeweiligen Kompensationseffekte zu bestimmen, wie zum Beispiel Personalkostensenkung g e g e n ü b e r Transportkostenerhöhung. C.

Analyseschritte

Die Analyse der kostentreibenden Faktoren wird grundsätzlich in folgenden Schritten durchgeführt. 1. In einem ersten Schritt wird der ge-

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samte Wertschöpfungsprozeß abgebildet. Hierbei sollten alle vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen miterfaßt werden, um die Hebelwirkung der unmittelbar beeinflußbaren eigenen Stufe auf den Endnutzer abgreifen zu können. Der Nutzen dieser gesamthaften Betrachtung wird dann deutlich, wenn man bedenkt, daß z . B . der Wertschöpfungsbeitrag des Herstellers von Aluminiumfensterprofilen nur etwa 18% der Gesamtkosten des fertigen Fensters beträgt. Selbst Kostensenkungen um 309r des Profilherstellers hätten damit nur eine marginale A u s w i r k u n g auf die preisrelevante Kaufentscheidung des Hausbesitzers. 2. Im zweiten Schritt werden alle wesentlichen Ressourcen-/AktivitätenKonfigurationen den einzelnen Wertschöpfungsstufen zugeordnet. Hierzu gehört auch das Identifizieren von gemeinsamen Ressourcennutzungsmöglichkeiten für bestimmte Produkte oder Dienstleistungen. Es ist darauf zu achten, daß nur die wesentlichen Ressour-

Kostentreibende Faktoren cen zugeordnet werden, die sich f ü r signifikante Küsteneffekte eignen. 3. Für j e d e wesentliche Ressourcen-/ Aktivitäten-Konfiguration werden im dritten Schritt dann stufenweise die jeweils entscheidenden Kostentreiber in ihrer „ K o s t e n m e c h a n i k " herausgearbeitet. Hierbei ist darauf zu achten, daß manche vorgelagerten Stufen die Kostendynamik von nachgelagerten Stufen beeinflussen können, obwohl sie selbst keinen größeren Anteil an der Gesamtwertschöpfung haben. So werden z . B . die Fertigungskosten eines Pkw zum größten Teil durch die Entwicklung und Konstruktion bestimmt. 4. Im vierten Schritt ist schließlich der M a ß n a h m e n k a t a l o g zu erarbeiten, mit dem die identifizierten Kostentreiber zielgerichtet eingesetzt werden können, um die Stückkosten zu reduzieren und entsprechende „Cash-Freisetzungseffekte" zu erzeugen. Hierbei sind volumenabhängige und volumenneutrale Effekte zu unterscheiden. D. Anwendungsnutz,en Die Analyse kostentreibender Faktoren ist ein unverzichtbares Instrument f ü r das moderne strategische und operative Controlling mit einem breiten A n w e n dungsnutzen. Insbesondere folgende Ergebnisse können erzielt werden: • Erarbeiten der vollen Kosten-/Ergebnistransparenz f ü r das derzeitige Kunden-, Produkt- und Ressourcenmix • Ableiten von Regeln für das aktive Beeinflussen der Kosten- und Ertragskraftdynamik bei zukünftigen Veränderungen des Kunden-, Produkt- und Ressourcenmix • Erkennen der ,Zero-Base'-Kosten für alle wesentlichen Wertschöpfungsstufen und Ressourcen ( »Zero-Base Planning) • Bestimmen der möglichen volumenabhängigen und volumenneutralen Cash-Freisetzungspotentiale und der Aktionsprogramme, mit denen diese realisiert werden können

Kosten-Wirksamkeitsanalyse (KWA) • Erarbeiten von Benchmark-Grundlagen für vergleichende Wertschöpfungsketten, mit denen die Aussagekraft von Konkurrenzvergleichen entscheidend verbessert werden kann ( >Konkurrenzanalyse; • Benchmarking) • Ableiten der kostenmäßigen Konsequenzen bei der Nutzung von Kernkompetenzen • Einordnen des gesamten Unternehm e n s oder einzelner Bereiche in die Stages f Excellence (siehe Borrmann 1995, S. 175 ff.), um strategische M a ß n a h m e n f ü r das Erreichen des Weltklassestandards zu erarbeiten. Lit.: Borrmann. Werner A.: Stages of Excellence - Das A. T. Kearney-Konzept zum Erreichen des „World C l a s s " Standards, in: Siegwart, H./Malik, F./ Mahari, J. (Hrsg.): Unternehmenspolitik und Unternehmensstrategie (Meilensteine im Management). Dr. Werner A. Borrmann, Düsseldorf Kostentreiber K. sind diejenigen Kosteneinflußgrößen, die eine signifikante A u s w i r k u n g auf den Stückkostenzuwachs haben ( > Kostentreibende Faktoren). Kostenvergleichsrechnung • Investitionsrechenverfahren, statische Kostenverhalten •Fertigungstiefe, Controlling der Kostenverrechnung •DV-Controlling Kosten Verursachungscontrolling •Fixkostencontrolling Kosten-Wirksamkeitsanalyse (KWA) Mit dem Instrument der KWA werden Elemente der •Kosten-Nutzen-Analyse mit denen der >Nutz.wertanalyse verbunden. Während bei der Nutzwertanalyse Kosten und Nutzen eines Projektes gleichzeitig erfaßt und zu einem Gesamtwert verdichtet werden, findet bei

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Kosten-Wirksamkeitsanalyse (KWA) der K W A e i n e getrennte Kalkulation v o n K o s t e n u n d N u t z e n statt. Die N u t z e n b e w e r t u n g e r f o l g t in derselben F o r m w i e bei d e r N u t z w e r t a n a l y s e . A u s d e r D i v i s i o n des N u t z - bzw. W i r k s a m k e i t s w e r t e s d u r c h d e n K o s t e n w e r t resultiert d e r G r a d d e r Vorteilhaftigkeit eines Proj e k t e s . Z e i t l i c h e U n t e r s c h i e d e im A n f a l len d e r Z i e l b e i t r ä g e v o n Projektalternativen w e r d e n bei der K W A nicht b e r ü c k sichtigt, so d a ß Z e i t p r ä f e r e n z e n der E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r nicht in die B e w e r t u n g einfließen können. Zu u n t e r s c h e i d e n sind bei d e r KWA d e r f i x e d - e f f e c t i v e n e s s - a p p r o a c h und der fixed-cost-approach. Beim erstgenannten ist das P r o j e k t , bei d e m ein vorgegebener W i r k u n g s g r a d mit den geringsten Kosten realisiert w e r d e n k a n n , vorzuzieh e n . D e m g e g e n ü b e r gilt b e i m fixedc o s t - a p p r o a c h d a s Projekt als das beste, das bei v o r g e g e b e n e m K o s t e n r a h m e n den h ö c h s t e n N u t z w e r t bzw. die h ö c h s t e Wirksamkeit aufweist. Lit.: R ü r u p , B.: Die Nut/.wertanalyse, in: W i S t ( 1 9 9 2 ) 3, S. 1 0 9 - 1 1 3 . Kostenzurechnung »Relative E i n z e l k o s t e n r e c h n u n g Kostenzurechnungsprinzip R e g e l , n a c h d e r Kosten einzelnen Kalkulationsobjekten zugeordnet werden sollen. A u s p r ä g u n g s f o r m e n sind Verursachungsprinzip, Einwirkungsprinzip, Durchschnittsprinzip und Tragfähigkeitsprinzip. Krankenhäuser, Controlling in A. Bedeutung des Controlling kenhäusern - Merkmale der

in KranBranche

Während in erwerbswirtschaftlichen Unternehmen die Hauptmotivation zum E i n s a t z e i n e s C o n t r o l l i n g - S y s t e m s das S t r e b e n n a c h G e w i n n s o w i e die Position i e r u n g d e s U n t e r n e h m e n s im Wettbew e r b ist, spielten diese A s p e k t e im K r a n k e n h a u s l a n g e n u r eine sehr unterg e o r d n e t e Rolle ( A r n o l d / P a f f r a t h 1994).

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Krankenhäuser, Controlling in I n z w i s c h e n h a b e n sie a u c h hier an Bedeutung gewonnen. C o n t r o l l i n g - K o n z e p t e lassen sich indes nur u n t e r B e r ü c k s i c h t i g u n g der C h a r a k teristika von K r a n k e n h ä u s e r n auf d i e s e ü b e r t r a g e n : K r a n k e n h ä u s e r sind in d e r R e g e l als kleine bzw. mittelgroße Dienstleistungsunternehmen einzustuf e n ; in i h r e m Z i e l s y s t e m d o m i n i e r t trotz aufkommender Gewinnorientierung n o c h i m m e r - sieht m a n v o n U n i v e r s i tätskliniken, d e n e n auch A u s b i l d u n g s und F o r s c h u n g s a u f g a b e n z u f a l l e n , u n d v e r s c h i e d e n e n privaten F a c h k r a n k e n h ä u s e r n ab - d u r c h w e g das Ziel, den Bedarf der B e v ö l k e r u n g an K r a n k e n h a u s leistungen zu d e c k e n ( E i c h h o r n 1987, S. 14ff.). D i e s e B e d a r f s d e c k u n g soll m ö g lichst w i r t s c h a f t l i c h sichergestellt w e r d e n . N e b e n b e d i n g u n g des H a n d e l n s w a r das Selbstkostendeckungsprinzip bei sparsamer Wirtschaftsführung. I n s b e s o n d e r e seit der A b k e h r v o m S e l b s t k o s t e n d e c k u n g s p r i n z i p 1993 und d e r d a m i t v e r b u n d e n e n stärkeren M a r k t o r i e n t i e r u n g der K r a n k e n h ä u s e r g e w i n n t C o n t r o l l i n g z u n e h m e n d an B e d e u t u n g . Bis 1992 b e s t a n d in vielen K r a n k e n h ä u sern nur ein e i n g e s c h r ä n k t e r B e d a r f an im S i n n e eines C o n t r o l l i n g - G e d a n k e n s entscheidungsrelevanten Informationen. Üblich w a r d a h e r lediglich eine K o s t e n arten-, meist d a r a u f a u f t a u e n d e i n e K o stenstellen-, sehr selten a b e r eine K o s t e n t r ä g e r r e c h n u n g . Die P l a n u n g d e r Krankenhausbudgets war mehr von ( p f l e g e s a t z v e r h a n d l u n g s - ) t a k t i s c h e n als von betriebswirtschaftlichen Motiven und G r u n d s ä t z e n geprägt. Die P h a s e d e r B u d g e t d e c k e l u n g v o n 1993 bis 1995 - die K r a n k e n h a u s b u d gets w u r d e n auf d e r Basis von 1992 ged e c k e l t und u n a b h ä n g i g v o n der K o s t e n struktur der einzelnen H ä u s e r u m e i n e n e i n h e i t l i c h e n , an den E i n n a h m e n d e r Krankenkassen (Grundlohnsummenentw i c k l u n g ) orientierten P r o z e n t s a t z j ä h r lich e r h ö h t - e r ö f f n e t e den K r a n k e n h ä u sern die M ö g l i c h k e i t , G e w i n n e o d e r Verluste zu erzielen. D i e s e M ö g l i c h k e i t

Krankenhäuser, Controlling in

Krankenhäuser, Controlling in

weckte das Interesse an leistungsfähigen Controlling-Systemen für Krankenhäuser. Das ab dem 1. Januar 1995 freiwillig anwendbare und ab dem 1. Januar 1996 verbindliche Entgeltsystem, das durch die Bundespflegesatzverordnung geregelt wird, macht ein entscheidungsorientiertes Controlling im Krankenhaus (existenz-)notwendig. Statt dem bis dahin vergüteten Gesamtbudget des Krankenhauses werden nun auch einheitliche Fallpauschalen und Sonderentgelte als Festpreise für bestimmte Krankenhausleistungen vergütet. Darüber hinaus werden Abteilungspflegesätze und ein Basispflegesatz abgerechnet. B. Implementierung sche Eingliederung Systems

und eines

organisatoriControlling-

Controlling im Krankenhaus ist anzusiedeln im Spannungsfeld zwischen Medizin und Ökonomie. Die meisten Krankenhäuser werden von einem dreiköpfigen Direktorium, bestehend aus einem ärztlichen Direktor, der Pflegedienstleitung und der Verwaltungsleitung, geführt. Häufig herrscht ein tiefes Unverständnis zwischen dem Verwaltungsund dem medizinischen Bereich, welches zu einem großen Teil in den unterschiedlichen Sichtweisen und Fachkenntnissen der einzelnen Berufsgruppen begründet ist. Im ärztlichen und medizinischen Bereich wird Controlling vielfach noch mit Kontrolle gleichgesetzt. Ca. 15% der Kosten im Krankenhaus fallen allerdings im medizinischen Bereich an und können auch nur dort sinnvoll geplant und gesteuert werden. Zielgerichtete Steuerung kann daher nur erfolgen, wenn alle Berufsgruppen an diesem Prozeß beteiligt werden. Über allem steht das Ziel der optimalen medizinischen Versorgung. Um dieser Koordinationsfunktion gerecht zu werden, sollte der Controller nicht - wie sehr häufig in Krankenhäusern üblich - der Verwaltungsleitung unterstellt sein, sondern aus einer Stabs-

funktion heraus dem gesamten Direktorium zuarbeiten. C. Strategisches Controlling Strategische Überlegungen haben in der Vergangenheit für die Krankenhausbetriebe wenig Relevanz besessen. Für das einzelne Krankenhaus war eine strategische Anpassung an Umweltentwicklungen durch die engen Rahmenbedingungen des Versorgungsauftrags und der Krankenhausbedarfsplanung kaum möglich (Sieben 1986, S. 187ff.). Durch den stärkeren Wettbewerb zwischen den Krankenhäusern sowie auch durch die jüngsten Gesetzesreformen hat hier ein Wandel stattgefunden. Die Krankenhäuser werden in Zukunft dazu gezwungen sein, ihre Stärken auszubauen und ihre Schwächen weitgehend zu reduzieren. Ziel des strategischen Controllings ist es, die Weiterentwicklung und damit den Fortbestand des Krankenhauses zu sichern. Hierzu ist es notwendig, die Ziele der am Leistungsprozeß des Krankenhauses beteiligten Gruppen (wie z.B. Patienten. Krankenhausträger. Bundesland, Krankenkassen, Lieferanten, Mitarbeiter) möglichst umfassend zu erfüllen (Strehlau-Schwoll 1995. S. 22). Hauptaufgabe des strategischen Controllings im Krankenhaus ist die Informationsgewinnung und -aufbereitung relevanter Daten aus der Krankenhausumwelt (z.B. regionales Bevölkerungswachstum, Altersstruktur. Leistungsangebot von Konkurrenzkrankenhäusern) und dem Krankenhaus selbst (z.B. interne Leistungsstruktur. Leistungsmengen, Patientenstruktur) sowie darauf aufbauend die Durchführung einer Stärken-/Schwächen-Analyse und einer Prognose der Marktentwicklung und des zukünftigen Leistungsspektrums. Insbesondere die Produkt- und Marktbereiche, in denen das Krankenhaus in der Zukunft anbieten möchte, müssen im Rahmen des strategischen Controllings geplant, kontrolliert und gesteuert werden.

467

Krankenhäuser, Controlling in

Krankenhäuser, Controlling in

D. Operatives Controlling Das operative Controlling im Krankenhaus hat vielfältige A u f g a b e n , die teilweise mit denen in industriellen Untern e h m e n vergleichbar sind, sich hinsichtlich der R a h m e n b e d i n g u n g e n z.T. aber erheblich von diesen unterscheiden. Wesentliche Elemente des KrankenhausControllings sind u.a.: 1. Interne und externe Budgetierung Zur wirtschaftlichen Führung eines Krankenhauses, insbesondere unter den R a h m e n b e d i n g u n g e n des neuen Entgeltsystems, ist eine interne »Budgetierung notwendig. Die Kooperation mit den medizinischen Kostenstellen verantwortlichen ist dabei unentbehrlich. Darüber hinaus kann es notwendig sein, eine von der internen, auf die betriebliche Steuerung ausgerichtete Budgetierung abweic h e n d e externe Budgetierung für die Verhandlungen der Abteilungspflegesätze mit den Kostenträgern durchzuführen. G e g e n ü b e r der flexiblen Budgetierung nach dem alten Pflegesat/.recht hat sich für die Krankenhäuser insofern eine Ä n d e r u n g ergeben, als nicht mehr die Ist-Kosten des abgelaufenen Budgetierungszeitraumes den Krankenkassen vorgelegt werden müssen, sondern die Kalkulation f ü r den zu vereinbarenden Zeitraum zur Verhandlung steht. 2. Kosten- lind Leistimgsrechnung Deckungsbeitragsrechnung

sowie

Eine H a u p t a u f g a b e des KrankenhausControllings im neuen Entgeltsystem ist der A u f b a u und die Pflege einer Kostenarten-. Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung, die als Grundlage der Vorund Nachkalkulation von Fallpauschalen. Sonderentgelten sowie Abteilungsund Basispflegesätzen dienen kann. Darauf a u f b a u e n d ist eine Deckungsbeitragsrechnung einzuführen, die es ermöglicht, das Leistungsangebot des K r a n k e n h a u s e s zielorientiert zu optimieren. Dabei kann nicht allein nach der H ö h e der einzelnen Deckungsbeiträge entschieden werden. Auch Leistungen mit negativen Deckungsbeiträgen kön-

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nen im Sinne eines a u s g e w o g e n e n „prod u c t - m i x " und hinsichtlich des Versorgungsauftrages des Krankenhauses ihren festen Platz im Leistungsangebot haben. 3.

Investitionsplanung

Investitionen in Krankenhäusern werden von den Bundesländern durch Einzelund Pauschalfördermittel finanziert. Nur die Betriebskosten werden über die Pflegesätze bzw. über die pauschalisierten Entgelte den Kostenträgern in Rechnung gestellt. Durch dieses derzeit geltende duale Finanzierungssystem können Investitionsentscheidungen in Krankenhäuser nicht frei getroffen werden. Das Controlling ( >Investitionscontrolling) m u ß hier insbesondere die zu erwartenden Auswirkungen einer Investition auf die Kostenstruktur des Krankenhauses einbeziehen und dabei Finanzierungsaspekte berücksichtigen. 4. Personalbedarfsplanung

und

-einsatz-

Die Bedeutung des Controllings im Bereich der Personalwirtschaft wird vor dem Hintergrund deutlich, daß zum einen ca. 7 0 % der Gesamtkosten im Krankenhaus auf den Personalbereich entfallen und zum anderen ein hohes Maß an Flexibilität erforderlich ist. Dabei geht es z.B. darum, den Personalbedarf und die Dienstpläne so zu gestalten, daß einerseits der quantitative und qualitative Personaleinsatz im Verhältnis zum Bedarf optimiert und andererseits die Arbeitszufriedenheit des Personals gesichert wird (Naegler 1994, S. 173). Nur durch zeitnahe, entscheidungsrelevante Informationen kann eine optimale Personalbedarfsund -einsatzplanung durchgeführt werden. E.

Ausblick

Unter den R a h m e n b e d i n g u n g e n des Gesundheitsstrukturgesetzes 1993 hat das Controlling im Krankenhaus insbesondere vor dem Hintergrund der neuen Entgeltformen ab 1996 eine völlig neue Dimension b e k o m m e n . Das Control-

Krisencontrolling

Krankenhäuser, Controlling in l i n g - I n s t r u m e n t a r i u m kann d a z u genutzt werden, das komplexe Leistungsgeschehen im K r a n k e n h a u s zielgerichtet zu steuern, u m so eine P o s i t i o n i e r u n g des K r a n k e n h a u s e s im sich e n t w i c k e l n d e n K r a n k e n h a u s m a r k t zu u n t e r s t ü t z e n . Die bereits a n g e k ü n d i g t e n w e i t e r e n R e f o r m schritte w e r d e n die Ö f f n u n g des K r a n k e n h a u s w e s e n s z u m W e t t b e w e r b und d a m i t die N o t w e n d i g k e i t strategischen und o p e r a t i v e n C o n t r o l l i n g s in Z u k u n f t weiter verstärken. Lit.: A r n o l d , M i c h a e l / P a f f r a t h . Dieter (Hrsg.): K r a n k e n h a u s - R e p o r t ' 9 4 , A k t u elle Beiträge, T r e n d s und Statistiken. Stuttgart 1994; E i c h h o r n . S i e g f r i e d : Krankenhausbetriebslehre, Band III, T h e o r i e und Praxis d e r K r a n k e n h a u s L e i s t u n g s r e c h n u n g , Köln 1987: N a e g ler, H e i n z : P l a n u n g s a u f g a b c n im K r a n k e n h a u s . in: B e t r i e b s w i r t s c h a f t und M a n a g e m e n t im K r a n k e n h a u s , hrsg. v. S ö n k e H. F. Peters und W a l t e r Schär. Berlin 1994: S i e b e n , G ü n t e r : K r a n kenhaus-Controlling. G E B E R A Schriften zur K r a n k e n h a u s b e t r i e b s w i r t s c h a f t , Köln 1986; S t r e h l a u - S c h w o l l , Holger: S t r a t e g i s c h e P l a n u n g und B P f l V 1995. in: das K r a n k e n h a u s , 87. Jhrg., 1995, S. 22-28. Prof. Dr. G ü n t e r Sieben u n t e r Mitwirk u n g v o n Dipl.-Inf. A n n e B o r g b ö h m e r und D i p l . - K f m . Harald S c h m i t z , Köln

analyse, »Morphologische Methode, P r o g r e s s i v e A b s t r a k t i o n und • Relevanzbaum. Kreditinstitute •Bankencontrolling Kreditmanagement •Vermögenscontrolling Krcdittilgungskraft •Cash F l o w Kreditwürdigkeitsprüfung Anläßlich d e r B e a n t r a g u n g e i n e s Kredites o d e r d e r V e r l ä n g e r u n g e i n e s bereits b e s t e h e n d e n K r e d i t e s f ü h r e n B a n k e n in der Regel eine K. d u r c h . K r e d i t w ü r d i g keit e i n e s U n t e r n e h m e n s ist Voraussetz u n g f ü r eine positive K r e d i t v e r g a b e e n t s c h e i d u n g . Die K. soll die f r ü h z e i t i g e E r k e n n u n g von K r e d i t a u s f a l l r i s i k e n und damit die V e r m e i d u n g von Verlusten aus d e m K r e d i t g e s c h ä f t sicherstellen. I n f o r m a t i o n s q u e l l e n f ü r die K. sind u . a . der J a h r e s a b s c h l u ß , d i e K o n t o f ü h r u n g , das Management, das Wettbewerbsumfeld bzw. die B r a n c h e n s i t u a t i o n und die Unternehmensplanung. Kreisdiagramm •Grafiken Krise • Krisencontrolling

Kreativitätstechniken Ziel von K. ist, d i e E r z e u g u n g m ö g l i c h s t vieler Ideen zu f ö r d e r n und s p o n t a n e s D e n k e n zu stimulieren. R e a l i s i e r u n g s und Z u l ä s s i g k e i t s a s p e k t e w e r d e n deshalb zunächst a u s g e s c h a l t e t . Es lassen sich zwei Klassen von K. u n t e r s c h e i d e n : Die assoziativ-intuitiven K. stellen den A s p e k t d e r I n f o r m a t i o n s s u c h e in den Vordergrund. Hierzu g e h ö r e n »Brainstorming. »Delphi-Methode, »Methode 635, Reizwortmethode und • S y n e k t i k . Die s y s t e m a l i s c h - d i s k u r s i ven K. legen das S c h w e r g e w i c h t auf die Informationssystematisierung. Hierzu g e h ö r e n Attribute-Listing, F u n k t i o n s -

Krisencontrolling A. Krisenidentifikation Krisen im G e s a m t u n t e r n e h m e n o d e r in einzelnen Teilbereichen k ö n n e n aus Sicht des C o n t r o l l e r s als „ w e i c h e " A b w e i c h u n g e n g e s e h e n w e r d e n . D e n n anders als bei „ m e ß b a r e n " A b w e i c h u n g e n in d e n üblichen C o n t r o l l i n g b e r e i c h e n stellen die Krisendefinition u n d die Krisenidentifikation zentrale C o n t r o l l i n g p r o b l e m e dar, die sich in e n t s p r e c h e n d e n Schwierigkeiten niederschlagen, operationale K r i s e n i n d i k a t o r e n bereitzustellen. Krisen k ö n n e n d e m n a c h • a k t u e l l - o p e r a t i v sein ( z . B . L i q u i d i -

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Krisencontrolling

tätskrise) und sich als inhaltliche K o n s e q u e n z vorgelagerter LangfristKrisen entpuppen • schleichend-strategisch - bzw. vielleicht auch nicht akut, sondern nur potentiell drohend - sein (z. B. falsche Marktpositionierung mit erst nachfolgend meßbaren Konsequenzen, wie e t w a Erlösabweichungen und daraus erst schließlich resultierenden Liquiditäts- und Existenzkrisen) • sich beinahe schon geplant ergeben (etwa im R a h m e n eines vermeintlich motivationsfördernden Managementby-crisis) bzw. bzgl. des Unternehmenslebenszyklus prognostizierbar sein. So unterscheidet man etwa Führungs-, Autonomie-, Kontroll- und Stab/Linie-Krisen als Folge von W a c h s t u m via Kreativität bzw. via Zentralisation bzw. Delegation bzw. Koordination. Solche Krisenmodelle sind i . d . R . indes zu global, um f ü r den Controller daraus operationale Krisensignale abzuleiten. Krisenursachen, Krisensymptome und Krisenbeeinflußbarkeit überlagern sich damit bzw. sind von der Feinfühligkeit und der Frühwarn-Sensibilität abhängig. Die zentrale Controllingaufgabe besteht deshalb darin, krisenwarnende Frühindikatoren bereitzustellen, die nicht erst in bezug auf aktuell-operative Krisen, also im Prinzip erst hinsichtlich der Krisens y m p t o m e ansprechen, sondern vielmehr bereits schon die vorgelagerte Krisenentwicklung bzw. den Aufbau einer Krise anzeigen. Dann aber öffnet sich für den Controller ein breiter Instrumentenkasten - im G r u n d e nämlich die komplette Toolbox der Controllinginstrumente - , der nun verhaltensorientiert ang e w e n d e t werden m u ß ; Krisencontrolling bedingt somit eine situative AnwenControllingwerkdung des üblichen zeugkastens. So können beispielsweise K o s t e n a b w e i c h u n g e n , die man üblicherweise lediglich eher operativ analysiert, indes nun ebenfalls als längerfristig krisentreibende G r ö ß e n bzw. als Indikato-

470

Krisencontrolling

ren einer schleichenden Krise interpretiert werden (z.B. kostenstrategisch bedingt eine längerfristig reduzierte Wettbewerbsfähigkeit). Mit anderen Worten: Der Controller muß daher für sich selbst und in bezug auf „ s e i n e " M a n a g e r bzw. „ s e i n e " Controllingadressaten individualisierte Krisensituationen und Krisenindikatoren im Sinne eines Stufenkonzepts definieren. Denn nur auf diese Weise kann die Frühwarn-Funktion des Controllers ernst g e n o m m e n werden und führt nur dann nicht zu einer Verharmlosung, wenn darauf aktuell eine Kurzfrist-Krise folgt. Der Controller, der zusätzlich ein Krisencontrolling permanent in sein Aufgabenprofil übernimmt, ist damit als Grenzfall zwischen ad hoc gebildeten Krisenteams und permanenten Krisenteams zu verstehen vielleicht ist dies eine gute K o m p r o m i ß lösung für die Praxis, die sich auf keinen der beiden Pole unbedingt einigt. Neben dem so verstandenen f r ü h w a r n orientierten Krisencontrolling k o m m t d e m Controlling namentlich innerhalb von aktuell-operativen Krisen eine hohe Priorität zu - dann nämlich, wenn der Controller als „ W u n d e r d o k t o r " auftreten soll und Kurzfrist-Erfolge bzw. Kurzfrist-Rettungen bewirken soll. Es wird in solchen Fällen nicht selten eine besondere Controllingeffizienz abgefordert, die der Controller in aller Regel nicht leisten kann oder die er zumindest nur außerhalb seines üblichen A u f g a benspektrums erledigt (z. B. Verhandlungen zur Kreditvergabe mit dazu notwendigen Sonder-Planbilanzen; Mitwirkung an U m g r ü n d u n g s k o n z e p t e n ) . Darüber hinaus kann der Controller das Krisenmanagement in Kurzfrist-Krisensituationen i . S . e . Koordinationsbzw. Moderationsfunktion unterstützen und so zum Controlling innerhalb einer Krise bzw. innerhalb einer Krisenbewältigungs- oder -abwicklungsphase beitragen. Es steht dann die Kommunikationsfunktion im Vordergrund - so wie auch entsprechend beim langfristigen Krisen-

Krisencontrolling

Krisencontrolling Controlling, w o es u m d i e kontinuierlic h e Ü b e r z e u g u n g s a r b e i t in b e z u g auf , , w e i c h e " K r i s e n i n d i k a t o r e n geht. B. Frühwarnendes 1. Kenn

Krisencontrolling

Zahlensysteme

Viele C o n t r o l l i n g a u s p r ä g u n g e n in d e r U n t e r n e h m e n s p r a x i s basieren auf Kennzahlensystemen bzw. auf Einzelkennzahlen, die im S i n n e einer - w i e i m m e r auch im Einzelfall m e t h o d e n g e s t ü t z t e n - Prognose rechmtng in ihrer zeitlichen E n t w i c k l u n g einen M a ß s t a b f ü r die K r i s e n situation g e b e n und auf e i n e r Controlling grundrechnun g aufsetzten. Namentlich s o l c h e K e n n z a h l e n s y s t e m e sind j e d o c h nicht selten in der Weise veraltet u n d k o n k r e t in b e z u g auf eine K r i s e n i n dikation zu l a n g s a m , w e n n m a n z . B . an d a s R o l - K e n n z a h l e n s y s t e m d e n k t (vorw i e g e n d J a h r e s a b s c h l u ß d a t e n d e r Fin a n z e b e n e ) . Sie sind d a h e r allenfalls wenn überhaupt - geeignet, aktuell-ope-

rative Krisen a n z u z e i g e n . Dennoch sollte der C o n t r o l l e r nicht generell vor d e m Einsatz v o n K e n n z a h l e n s y s t e m e n als Instrument f ü r ein f r ü h z e i t i g e s Kris e n c o n t r o l l i n g z u r ü c k s c h r e c k e n , d e n n es gibt K e n n z a h l e n , die z u m i n d e s t f r ü h e r als d e r Rol g r e i f e n . A b b . 1 u n d A b b . 2 veranschaulichen solche Kennzahlensys t e m e , die a u c h krisenorientiert noch B e d e u t u n g a u f w e i s e n (WittAVitt 1996. j e w e i l s dort m. w. N. auf die U r s p r ü n g e ) . Es handelt sich dabei u m • sog. Kennz,ahlensüulen, die diverse E n t s c h e i d u n g s - und d a m i t auch potentielle K r i s e n b e r e i c h e im U n t e r n e h m e n a b d e c k e n (vgl. A b b . 1). Die säul e n b i l d e n d e n K e n n z a h l e n w e r d e n kein e s w e g s nur r e c h n u n g s w e s e n n a h ermittelt, s o n d e r n basieren z . B . auch auf marktbezogenen Kennzahlen. D e n n nur d u r c h eine s o l c h e K e n n z a h lenintegration k ö n n e n s c h l e i c h e n d e , häufig j a v o m M a r k t o d e r aus Ge-

Markt/Standins

Kosten

Investing/ Kapazität

Prozesse

Finanz/Ergebnis

DB _ Umsatz ^—Erfolgsposition

1 Variable Kosten Ì! Fixe K o s t e n Prozeßkostenrechnung). Da zugleich die U n t e m e h menssteuerung i.S. einer Gestaltung von Abläufen wichtiger wird, besteht z u n e h m e n d ein Bedarf, mittel- und langfristige Konsequenzen dieser M a ß n a h m e n abschätzen zu können (z. B. Vollkosten- statt Grenzkosteninformationen, ersparte Ausgaben statt umverteilte Kosten, Kostenmanagement zusätzlich zur Kostenrechnung). • Informationsniveait: Aus den bereits genannten Gründen werden die Informationen zunehmend nicht-monetär sein, wie z . B . Fehlerraten, Stillstandsquoten. Durchlaufzeiten etc. Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge werden sich jedoch oft nicht so quantifizieren lassen, wie man dies z . B . bei Küstenverläufen gewohnt ist. Die Entwicklung geeigneter nicht-monetärer Kennzahlen kann hier jedoch Abhilfe schaffen ( >Benchmarking). Veränderungen von Informationsumfang, -inhalt und -niveau führen zu einer zunehmenden Nicht-Monetarisierung des Controlling durch weichere Kennzahlen, die dezentral vor Ort von den verantwortlichen Teams erhoben, ausgewertet und interpretiert werden. Eine zentrale Informationsverarbeitung wird dann einsetzen, wenn einerseits untern e h m e n s w e i t e und/oder monetäre Informationen von Bedeutung sind (z.B. Kalkulation, E r f o l g s m e s s u n g von Prozessen, Bereichen und Produkten, Budgetierung und Abweichungsanalyse) und wenn andererseits Synergien durch Koordinations- und Überwachungsaufgaben zu gewährleisten sind (z. B. Ressourcenverteilung mittels Investitionen, Auslastung gemeinsam genutzter Ressourcen etc.). Z u d e m wird das traditionell unternehmensintern ausgerichtete Controlling z u n e h m e n d auch unternehmensexterne Größen (z.B. „Best of class"-Verglei-

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Lean Controlling

che im Benchmarking oder Marktpreise im »Target Costing) berücksichtigen. Darin zeigt sich der an das Controlling e r h o b e n e Anspruch, Informationsumfang, -inhalt und -niveau an den Entscheidungsbedürfnissen der unternehmensinternen Kunden auszurichten. Daher ist es durchaus denkbar, daß z. B. U n t e r n e h m e n mit ständigen wechselnd e n Unternehmens-, Produktions- und/ oder Produktstrukturen auf Kostenabweichungsanalysen mangels Entscheidungsrelevanz verzichten können oder die Kostenarten- und Kostenstellenrechnung „ e n t f e i n e r n " . D. Konsequenzen für die organisatorische Einbettung des Controlling Das Controlling ist an den aufbauorganisatorischen Veränderungen des Lean M a n a g e m e n t (flachere Hierarchien, Dezentralisation, Teamstrukturen, Prozeßorientierung) auszurichten: • Durch die Delegation von operativen Planungsund Kontrollaufgaben an die selbststeuernden Teamstrukturen resultiert eine Dezentralisierung des Controlling und gleichzeitig ein Bedarf an Schulungs- und Beratungsaufgaben für die häufig nicht Controlling-gebildeten Teammitglieder. • Durch abteilungsübergreifende Prozeßgestaltungen und die Betrachtung kompletter Prozeßketten insbesondere in Logistik und Produktion erfolgt eine Ausdehnung des räumlichen Horizonts von Controllingaufgaben. • Der Delegation von operativen Controllingaufgaben steht eine Redelegation von strategischen Planungsund Kontrollaufgaben an die Unternehm e n s f ü h r u n g gegenüber. Während die erstere Entwicklung Kapazitäten in der U n t e r n e h m e n s f ü h r u n g freisetzt, nutzte die zweite Entwicklungsrichtung diese freigewordenen Kapazitäten, um die strategische Unternehmenssteuerung als originäre A u f g a b e der Unternehmensleitung zu unterstreichen.

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Lean Controlling

• Die Zielerreichung dezentraler Pläne wird nur i.S. eines Management by Objectives kontrolliert, d.h., ein Eingriff erfolgt nur bei gravierenden A b weichungen von g e m e i n s a m vereinbarten Zielsetzungen. Durch diese Entwicklungstendenzen wird der Controller verstärkt z u m Berater und Moderator von Unternehmensentwicklungen. Angesichts der Zerlegung von obersten Unternehmenszielen in Subziele f ü r die dezentralen Abteilungen k o m m e n dem Controlling als Korrektiv zur bewußt erfolgten Delegation koordinierende A u f g a b e n zu: • Koordination der dezentralen Pläne i. S. einer G e s a m t o p t i m i e r u n g des Unternehmens hinsichtlich der Nutzung von Synergien (z. B. A u f b a u von Kernkompetenzen und Kernfähigkeiten, Kosten-, Zeit- und Qualitätsvorteile aus g e m e i n s a m e r Ressourcennutzung) durch g e s a m t u n t e r n e h m e n s b e z o g e n e Planungen (Budgetierung; Liquiditäts-, Finanz- und Bilanzplanung). • A u f b a u und Pflege eines DV-gestützten Informationssystems, das unternehmensweit notwendige Daten vorhält. • Pflege einer g e m e i n s a m e n „Controlling-Sprache" f ü r unternehmensweite relevante Sachverhalte (z.B. Kontenpläne, Abgrenzungsrechnungen, Kalkulatorische Zinssätze). • Angebot von Serviceleistungen (z. B. zentrale Erarbeitung und Bereitstellung von Problemlösungstechniken, Beratung, S c h u l u n g s m a ß n a h m e n ) f ü r die dezentrale Selbststeuerung. E. Konsequenzen für das Instrumentarium des Controlling Abschließend sind auch geeignete Instrumente zu entwickeln bzw. einzusetzen, die eine Umsetzung des Lean Man a g e m e n t - G e d a n k e n s unterstützen. Insbesondere zeigen sich folgende Entwicklungstendenzen für das Controlling, denen beispielhaft geeignete Instrumente und Methoden zugeordnet werden:

Lean Controlling

Lean Controlling

Entwicklungstendenz

B e i s p i e l e f ü r g e e i g n e t e M a ß n a h m e n und I n s t r u m e n t e

Z u n e h m e n d e s I n t e r e s s e an mittel- u n d langfristigen Entscheidungswirkungen

Shareholder Value-Ansätze; untemehmenswertorientierte P e r f o r m a n c e - M a ß e ( z . B . C F R o l , EVA, M V A etc.); Vollkosten- statt G r e n z k o s t e n a n s ä t z e ; L i f e C y c l e C o s t i n g ; P r o j e k t deckungsrechnungen; Break-even-Time

Ergänzung einer eventuell „schlanker e n " K o s t e n r e c h n u n g u m ein K o s t e n management

Prozeßkostenrechnung; lixkostenmanagementorientierte Plankostenrechnung; Gemeinkostenwertanalyse; Wertzuw a c h s k u r v e ; Z e r o B a s e B u d g e t i n g ; Target C o s t i n g ; L i f e Cycle Costing

Ergänzung des Controlling-Repertoires u m I n s t r u m e n t a r i e n f ü r die F a k t o r e n Q u a l i t ä t u n d Zeit

Qualität: F M E A ; Quality Functional Deployment; Qualitätskostenrechnung: Statische Prozeßkontrolle; Wertanalyse Zeit: Prozeßanalysen; Wertzuwachskurve; Break-evenT i m e ; Half L i f e - K o n z e p t

K o m p r i m i e r u n g von Controllingausw e r t u n g e n auf e n t s c h e i d u n g s r e l e v a n t e Kennzahlen

Benchmarking: Kennzahlensysteme; Balanced Scorecard

E r s e t z u n g von K o s t e n f u n k t i o n e n d u r c h „entfeinerte" Ursache-WirkungsZusammenhänge

Benchmarking

Einbezug unternehmensexterner Benchmarks

Best of C l a s s - B e n c h m a r k i n g : A l l o w a b l e C o s t s i m Target C o s t i n g ; K a p i t a l k o s t e n bei S h a r e h o l d e r V a l u e - A n a l y s e n

g a n z h e i t l i c h e L e i s t u n g s m e s s u n g in Form eines integrierten Controlling

Balanced ScoreCard; Shareholder Value-Analysen

Abb. 1:

E n t w i c k l u n g s t e n d e n z e n im C o n t r o l l i n g und I n s t r u m e n t a r i u m

Ein A n s a t z z u r Integration d e r vielfältigen E n t w i c k l u n g e n des C o n t r o l l i n g w u r d e von A n a l o g D e v i c e s mit d e r Balanced ScoreCard entwickelt. Dabei w e r d e n traditionelle finanzwirtschaftlichc S t e u e r g r ö ß e n , die d e m O b e r z i e l S h a r e h o l d e r Value d i e n e n , um eine K u n denperspektive, eine unternehmensinterne P e r s p e k t i v e u n d e i n e I n n o v a t i o n s und W i s s e n s p e r s p e k t i v e , wie sie in nachfolgender Abbildung wiedergegeben sind, ergänzt ( A b b . 2).

• R e d e l e g a t i o n von s t r a t e g i s c h e n Plan u n g s a u f g a b e n an die E n t s c h e i d u n g s träger, da d i e s t r a t e g i s c h e L e n k u n g d e s U n t e r n e h m e n s eine o r i g i n ä r e M a n a g e m e n t f u n k t i o n darstellt.

F. Fazit

• Eigenverantwortlichkeit jedes Teams f ü r die Qualität seiner I n f o r m a t i o n s leistung und k o n t i n u i e r l i c h e Verbess e r u n g seines eigenen I n f o r m a t i o n s s t a n d e s i.S.- e i n e s Total Q u a l i t y M a n agement.

Die G r u n d p r i n z i p i e n des L e a n M a n a g e m e n t f ü h r e n einerseits zu g e ä n d e r ten A n f o r d e r u n g e n an d a s C o n t r o l l i n g und sind a n d e r e r s e i t s auf das C o n t r o l ling selbst e b e n f a l l s a n w e n d b a r . Z u s a m m e n f a s s e n d resultieren h i e r a u s f o l g e n d e Konsequenzen für das Controlling: • D e l e g a t i o n v o n P l a n u n g s - und K o n t r o l l a u f g a b e n auf a u s f ü h r e n d e Stellen, u m E i g e n v e r a n t w o r t u n g und S e l b s t k o n t r o l l e zu f ö r d e r n .

• Selbstabstimmung von Informationsa n g e b o t und - n a c h f r a g e d u r c h d e z e n tral o p e r i e r e n d e Teams, d i e d a n k flacher Hierarchien und übersichtlicher O r g a n i s a t i o n s f o r m e n direkt m i t e i n a n der kommunizieren.

• V e r s o r g u n g d e z e n t r a l e r E i n h e i t e n mit d e m erforderlichen Fachwissen durch geeignete Personalauswahl, durch Personalentwicklungsmaßnahmen und interdisziplinäre Teamzusamm e n s e t z u n g und g l e i c h z e i t i g stei-

491

Lean Controlling

Lean Controlling

gende fachliche Anforderungen d i e z e n t r a l e n Controlling-Berater.

an

• Reduktion des Koordinationsaufwandes, i n d e m U n t e r n e h m e n s z i e l e in S u b - und H a n d l u n g s z i e l e heruntergeb r o c h e n w e r d e n , d e r e n Zielerreic h u n g von den d e z e n t r a l e n Einheiten s e l b s t g e p l a n t und kontrolliert w e r d e n kann. •

R e d u k t i o n des institutionellen C o n trolling auf ein n o t w e n d i g e s M a ß , u m a n g e s i c h t s d e r G r e n z e n in der U m s e t z u n g der „ L e a n M a n a g e m e n t " - P h i l o s o p h i e traditionelle C o n t r o l l i n g a u f g a ben g e w ä h r l e i s t e n zu k ö n n e n .

• Z u n e h m e n d e Nicht-Monetarisierung von Controllinginformationen, Erg ä n z u n g u m mittel- u n d langfristige E n t s c h e i d u n g s w i r k u n g e n und um u n ternehmensexterne Informationen sowie zusätzlicher Informationsbedarf f ü r d i e G e s t a l t u n g von Kosten und z u r S t e u e r u n g hinsichtlich der Wettbew e r b s f a k t o r e n Zeit und Qualität.

•

E r g ä n z u n g und E n t w i c k l u n g n e u e r Instrumente aufgrund geänderter Anforderungen. D i e s e F o r d e r u n g e n w e r d e n zu e i n e r U m g e s t a l t u n g des C o n t r o l l i n g f ü h r e n , nicht j e d o c h e i n e V e r d r ä n g u n g von C o n trollingaufgaben bewirken. Lit.: Biel, A.: L e a n - k o n f o r m e s C o n t r o l ling, in: C o n t r o l l e r M a g a z i n , o. Jg., H e f t 2, 1995, S. 7 3 - 7 7 ; C a n , K . / G r e v e n e r , H.: Lean Management - Neue Herausforder u n g e n f ü r das C o n t r o l l i n g , in: K o s t e n r e c h n u n g s p r a x i s , 38. Jg., H e f t 1, 1994, S. 6 8 - 7 3 ; J a c o b i . M.: N e u a u s r i c h t u n g d e s C o n t r o l l i n g bei C i b a , in: H o r v á t h , P. (Hrsg.): K u n d e n und P r o z e s s e im F o k u s - C o n t r o l l i n g u n d R e e n g i n e e r i n g , Stuttg a r t 1994. S. 4 7 - 5 9 ; K a p l a n , R.^S.: D a s n e u e R o l l e n v e r s t ä n d n i s f ü r den C o n t r o l ler, in: C o n t r o l l i n g . 7. Jg., Heft 2. 1995. S. 6 0 - 7 0 ; K r a e m e r . W.: E n t w i c k l u n g s p o t e n t i a l e der E D V - g e s t ü t z t e n K o s t e n a u s w e r t u n g - Teil 1: G r ü n d e f ü r ein L e a n C o n t r o l l i n g , in: M a n a g e m e n t & C o m p u t e r . I. Jg.THeft 1. 1993Ts. 3 3 - 4 3 :

Fina Ziele

Lüistungsmaßstäb»

Shareholder Value

•Steigerung p.a.

Ertragskraft

•Cash Flow • Gewinn

Wachstum

•Ümsatzwachstum

1

Kundenperspektive Ziele Neuprodukte

Leistungsma&stäbe

Schneller • Lieferpünktlichkeit Vertrieb Vorzugs• A n t e i l d e r Verkäufe a n lieferant Stammkunden P a r t n e r s c h a f t • Umfang gemeinsamer zum Kunden Entwicklung

Abb. 2: 492

Ziele

• U m s a t z a n t e i l Neupr.

Balanced Score Card

Unternehmensinterne Perspektive Ziele

Leistungsmaßstäbe

Technologisch«) Kompetenz ProduktionsKnow-How Leistungsfähige Entwicklung Einführung neuer Produkte

• Vgl. Fertigungstechnik mit Technologieführer • Durchlaufzeiten • Stückkosten • Effizienz der Entwicklung

tatsächlicher Verlauf

Technologieführerschaft L e r n p r o z e ß in der Fertigung Konzentration Kemprodukte Zeit b i s z u m Markteintritt

Leistungsmaastäbe • Entwicklungszeit der neuen Generation • Bearbeitungszeit bis zur Produktreife • A n t e i l P r o d u k t e , die 80% U m s a t z b r i n g e n • Z e i t s p a n n e in Monaten

Lean Controlling S e h e e r , A . - W . / B e r k a u . C.: W i s s e n s basierte Pro/eßkostenrechnung - Baustein f ü r d a s L e a n C o n t r o l l i n g , in: K o s t e n r e c h n u n g s p r a x i s . 37. Jg.. H e f t 2. 1993. S. 1 l T - 1 1 9 ; S c h e r m . E.: K o n s e q u e n z e n e i n e s L e a n M a n a g e m e n t f ü r die P l a n u n g und das C o n t r o l l i n g in d e r U n t e r n e h m u n g . in: Die B e t r i e b s w i r t s c h a f t . 54. J g . . H e f t 5. 1994. S. 6 4 5 - 6 6 1 . Dr. T h o m a s G ü n t h e r . D r e s d e n Lean Management >Lean C o n t r o l l i n g Learning Curve (engl.) = >-Lernkurve Lebenszyklus •Lebens/.ykluskosten • Produktlebenszyklus Lebenszykluscontrolling •Handelscontrolling Lebenszykluskon/.ept • Produktlebens/.yklus •Technologielebenszyklus Lebenszykluskosten A.

Definitionen

A u f d e r Basis d e r a l l g e m e i n e n D e f i n i tion d e s B e g r i f f e s K o s t e n als b e w e r t e t e r , sachzielbezogener Güterverzehr bez e i c h n e n die Lehenszykhtskosten den b e w e r t e t e n G ü t e r v e r z e h r zur I n i t i i e r u n g . Planung. Realisierung, zum Betrieb und zur Stillegung eines Systems. Z u r Beurteilung der Beeinflußbarkeit d e r K o s t e n in A b h ä n g i g k e i t v o n e i n z e l nen P h a s e n d e s L e b e n s z y k l u s sind f o l g e n d e Kriterien w i c h t i g : I. Entscheidung.*;relevan;. H i e r ist zu d i f f e r e n z i e r e n z w i s c h e n e n t s c h e i d u n g s r e l e v a n t e n K o s t e n als d e n K o s t e n , die d u r c h e i g e n e H a n d l u n g e n und Entscheidungen bewirkt werden, u n d irrelevanten K o s t e n , die von d e r bet r a c h t e t e n H a n d l u n g s m ö g l i c h k e i t nicht b e t r o f f e n bzw. nicht b e e i n f l u ß b a r sind. Ein S p e z i a l f a l l d e r i r r e l e v a n t e n K o s t e n

Lebenszykluskosten sind Sunk Costs (nicht w i e d e r r ü c k g ä n gig zu m a c h e n d e K o s t e n ) . A u s d i e s e m B l i c k w i n k e l sind S u n k C o s t s z u m j e w e i ligen E n t s c h e i d u n g s z e i t p u n k t irrelevant. K o n s e q u e n t e r w e i s e sollten S u n k C o s t s k e i n e n E i n f l u ß auf d e n A b b r u c h bzw. die F o r t s e t z u n g von P r o j e k t e n im Rahm e n einer M e i l e n s t e i n p l a n u n g h a b e n . 2.

Häufigkeit

D i e s e s M e r k m a l trennt in e i n m a l i g e und w i e d e r k e h r e n d e ( k o n t i n u i e r l i c h , in reg e l m ä ß i g e n o d e r u n r e g e l m ä ß i g e n Intervallen) Kosten. Einmalige und wiederk e h r e n d e K o s t e n b e s c h r ä n k e n sich nicht auf e i n z e l n e P h a s e n , s o n d e r n sind in allen P h a s e n d e s L e b e n s z y k l u s f e s t s t e l l bar. E s e r s c h e i n t sinnvoll, b e s o n d e r s auf die E n t s c h e i d u n g e n zu a c h t e n , die d a s A u f t r e t e n von w i e d e r k e h r e n d e n K o s t e n zur Folge haben. 3.

Kausalität

Man differenziert zwischen Anfangskosten ( E r s t k o s t e n , Initial C o s t s ) u n d Folgekosten (Zweitkosten, laufende Kosten. D o w n s t r e a m C o s t s ) . W e s e n t l i c h ist. erstens d i e F o l g e n von E n t s c h e i d u n g e n s c h o n s e h r f r ü h in d e r P l a n u n g s p h a s e des S y s t e m s zu b e a c h t e n s o w i e z w e i t e n s die F o l g e k o s t e n zu s e n k e n . B. Basisstrategien Das Konzept der Lebenszykluskosten f o r d e r t e i n e a k t i v e G e s t a l t u n g d e r Entscheidungsvariablen Leistung. Zeit und K o s t e n d e s S y s t e m s . Es f o r d e r t s o m i t eine Senkung der Folgekosten und n i m m t d a f ü r e v e n t u e l l eine E r h ö h u n g d e r A n f a n g s k o s t e n in K a u f . D i e s e u n d a n d e r e d e n k b a r e A r g u m e n t e lassen es sinnvoll e r s c h e i n e n , den Zusammenhang zwischen Anfangsund Folgekosten s y s t e m a t i s c h e r d a r z u s t e l l e n . D u r c h p l a u s i b l e Ü b e r l e g u n g e n k a n n m a n vier Hypothesen über den Z u s a m m e n h a n g zwischen Anfangskosten und Folgekosten a u f s t e l l e n . Hypothese 1: Sinkende Anfangskosten führen zu steigenden Folgekosten Die dieser A n n a h m e zugrundeliegende Strategie d e r Preisoptimierung ist d e r

493

Lebenszykluskosten A n f a n g s p u n k t aller G e d a n k e n z u m K o n zept d e r L e b e n s z y k l u s k o s t e n . Die Kritik basiert auf d e r dominierenden Gewichtung der Anfangskosten. Rationaler Grund der Betonung der Anfangskosten k a n n d a s f a l s c h v e r s t a n d e n e , weil kurzf r i s t i g e S t r e b e n nach Wirtschaftlichkeit sein. W e s e n t l i c h e irrationale Ursachen f ü r eine s o l c h e V o r g e h e n s w e i s e sind in k o g n i t i v e n und m o t i v a t i o n a l e n Verhalt e n s w e i s e n zu s e h e n . D a n e b e n ist auf d i e B e s c h r ä n k u n g e n d u r c h k n a p p e Budgets hinzuweisen. Hypothese 2: Steigende Anfangskosten führen zu sinkenden Folgekosten D i e als Kosienminimierung zu kennz e i c h n e n d e Strategie ist die traditionelle Hypothese d e s K o n z e p t e s d e r Lebensz y k l u s k o s t e n . N a c h t e i l i g an diesem trad i t i o n e l l e n S u b s t i t u t i o n s p r i n z i p ist, d a ß nicht m e h r v e r s u c h t wird, gleichzeitig n e b e n e i n e r S e n k u n g der Folgekosten M ö g l i c h k e i t e n z u r R e d u k t i o n der A n f a n g s k o s t e n a n z u s t r e b e n . Sie kann d e m n a c h e i g e n t l i c h nur z u r zweitbesten Lösung f ü h r e n . Hypothese 3: Sinkende Anfangskosten führen zu sinkenden Folgekosten K o n s e q u e n t zu E n d e g e d a c h t , e r ö f f n e t die H y p o t h e s e 2 den W e g zur dritten H y p o t h e s e , die als Kostenoptimierung bez e i c h n e t w i r d . S i e f r a g t n a c h der Begründung der Höhe der Anfangskosten. Hauptansatzpunkte von Maßnahmen sind die E i g e n d y n a m i k v o n S y s t e m e n und d a s o f t u n n ö t i g e S t r e b e n nach Perf e k t i o n in der P l a n u n g s - u n d Realisier u n g s p h a s e . I n s b e s o n d e r e eine (zu) lange P l a n u n g s - u n d Realisierungszeit f ü h r t t e n d e n z i e l l zu h ä u f i g e n Ä n d e r u n gen der S y s t e m k o n f i g u r a t i o n , so d a ß sich das u r s p r ü n g l i c h g e p l a n t e i m m e r m e h r v o m n a c h h e r realisierten System entfernt. Hypothese 4: Steigende Anfangskosten führen zu steigenden Folgekosten Die vierte H y p o t h e s e ,, Verschwendung" ist k e i n e S t r a t e g i e im e i g e n t l i c h e n Sinn, da sie d e m Rationalprinzip eindeu-

494

Lebenszykluskosten tig w i d e r s p r i c h t . Sie ist v i e l m e h r F o l g e v o n f a l s c h zu b e z e i c h n e n d e n M a ß n a h men. C.

Kostenprognosen

Bei d e r Anwendung von Kostenprognosen ist g r u n d s ä t z l i c h d a r a u f h i n z u w e i sen, d a ß es keine in a b s o l u t e m S i n n zuf r i e d e n s t e l l e n d e n M e t h o d e n gibt. A l l e M e t h o d e n h a b e n den N a c h t e i l , d a ß sie e n t w e d e r zu teuer u n d / o d e r zu zeitintensiv u n d / o d e r zu u n g e n a u sind. M a n k a n n im H ö c h s t f a l l von einer zu e i n e m b e stimmten Zeitpunkt geeigneten Methode sprechen. Im f o l g e n d e n w e r d e n drei Basisansätze gebildet. Als wichtige Systematisierungskriterien werden angesehen der Z e i t p u n k t d e r P r o g n o s e im L e b e n s z y klus und die Z w e c k s e t z u n g . D a m i t w i r d d e m Tatbestand Rechnung getragen, daß d i e A u s p r ä g u n g aller weiteren Kriterien stark von d e r P h a s e des L e b e n s z y k l u s a b h ä n g t u n d zu e i n e m b e s t i m m t e n Z w e c k d u r c h g e f ü h r t wird. /. Größenordnungsprognosen ternativenbestimmung in rungsphase; Genauigkeit ±40%

z,ur Alder Initiie±30% bis

Größenordnungsprognosen bedienen sich im a l l g e m e i n e n Kostenschcitz.beziehungen (Cost Estimating Relationships, CER). E i n f a c h e K o s t e n s c h ä t z b e ziehungen für Größenordnungsprognos e n k ö n n e n sein „ K o s t e n - z u - K o s t e n " Beziehungen (Kostenschätzungen in A b h ä n g i g k e i t von a n d e r e n K o s t e n g r ö ß e n ) und „Nicht-Kosten-zu-Kosten"Beziehungen (Kostenschätzungen in Abhängigkeit von Leistungskriterien, G e w i c h t , G r ö ß e usw.). Z u r ersten Gruppe zählen sowohl Methoden, die auf die V e r w e n d u n g von I n d i z e s z u r ü c k g r e i f e n , als auch M e t h o d e n , die b e s t i m m t e K o m p o n e n t e n bzw. F a k t o r e n verwenden. Methoden der zweiten G r u p p e sind b e i s p i e l s w e i s e d i e K i l o K o s t e n - M e t h o d e , die R e g e l - d e r - 6 - Z e h n tel s o w i e d i e K o s t e n - K a p a z i t ä t s f u n k tion.

Lebenszykluskosten 2. Konzeptionelle Prognosen zur Aufstellung von Budgets in der Konz.eptionsphase; Genauigkeit ± 10% bis ± 15% Der wesentliche Unterschied zwischen konzeptionellen und Größenordnungsprognosen besteht darin, daß als InputInformationen verstärkt Daten von Subsystemen des neuen Systems dienen, auf die dann Transformationsregeln (Kostenschät/beziehungen) analoger Systeme angewendet werden. Außer der Tatsache, daß die M e t h o d e n für konzeptionelle Kostenprognosen auf der detaillierten Ebene der Subsysteme ansetzen, bleiben die Vorgehensweisen in etwa gleich. Somit kann man auch hier in Kosten-zu-Kosten- und Nicht-Kosten-zuKosten-Beziehungen trennen. 3. Detaillierte Prognosen zur Steuerung und Kontrolle in der Design- und Konstruktionsphase; Genauigkeit ± 5% Grundlage für detaillierte Kostenprognosen bilden Nicht-Kosten-zu-KostenBezielmngen. Die Kosten einzelner Subsysteme. z . B . Arbeitspakete, werden durch die Quantifizierung der M e n g e n ansätze erreicht. Auf der Prognoseebene liegen im allgemeinen recht verläßliche Informationen über die Kostengrößen vor. Der größere Teil der Ungewißheit geht zurück auf das zu lösende Problem einer möglichst vollständigen Erfassung und einer möglichst genauen Prognose der Mengenansätze. Die häufigsten Ursachen f ü r die zumeist auftretenden Kostenunterschätzungen liegen im Auslassen von Systemelementen (Tätigkeiten oder Objekten) sowie der Unterschätzung von Materialmengen und Personalerfordernissen. Spezielll zur Vermeidung von Auslassungen und Doppelzählungen empfiehlt sich der Einsatz von Arbeitsstrukturen (Work-Break-DownStructures) bzw. Kostenstrukturen (Cost-Break-Down-Structures). Lit.: Wübbenhorst. K. L.: Konzept der Lebenszykluskosten, Darmstadt 1984; Wübbenhorst, K. L.: Lebenszykluskosten, in: Schulte. C. (Hrsg.): Effektives

Leerkosten Kostenmanagement, Stuttgart 1992, S. 245-272. Dr. Klaus L. Wübbenhorst, Nürnberg Lebenszyklusmodell >Technologielebensz.yklus Lebenszyklus-AVettbewerbspositionsPortfolio Die zwei Dimensionen dieses absatzmarktorientierten Portfolio-Modells sind: - Lebenszyklusphase des Marktes, die anhand des Marktwachstums, der eigenen Wachstumsmöglichkeiten, der Verteilung und Stabilität von Marktanteilen, der Breite der Produktlinien, der Anzahl der Wettbewerber, der Stabilität der A b n e h m e r g r u p p e n , der Eintrittsbarrieren und der technologischen Stabilität gemessen wird. - Wettbewerbsposition, die anhand des Marktanteils, der Einflüsse auf die Kostenstruktur ( »Erfahrungskurve; •Produktivität. Faktorkosten). Innovationsfähigkeit sowie Stärken und Schwächen bezüglich der relevanten Erfolgsfaktoren gemessen wird. Bei der Ableitung strategischer E m p f e h lungen wird insbesondere d e r Marktlebenszyklus berücksichtigt. Die Darstellung der Wettbewerbsposition stellt vor allem auf das Potential für den künftigen Marktanteil ab. Es erfolgt eine Verknüpf u n g der strategischen und finanziellen Situation der Strategischen Geschäftseinheit über die Annahme, d a ß die Rentabilität von der Wettbewerbsposition abhängt, und die A n n a h m e , daß die Finanzmittelflüsse mit der jeweiligen Lebenszyklusphase korrelieren. Leerkapazität Nicht genutzte (Produktions-)Kapazität. Leerkosten Teil der Fixkosten, d e r auf die nicht genutzte Kapazität entfällt. K o m p l e m e n t ä rer Begriff zu »Nutzkosten ( >Abweichungsanalyse, Plankostenrechnung).

495

Leistung

Lenkungsmechanismen, pretiale

Leistung Unter L. wird die in Geldeinheiten bewertete sachzielbezogene Güterentstehung verstanden ( >Erträge). Leistungsanalyse •Gemeinkostenwertanalyse Leistungsentgelt • Personalkosten Leistungsgrad =

Beobachtete Ist-Leistune Normalleistung

x 100 (%)

Leistungskosten Charakteristisch für die L. ist. daß ihre Höhe v o m tatsächlich realisierten Leistungsprogramm abhängt. Sie variieren kurzfristig auf kleinste Änderungen von Art oder M e n g e der erzeugten bzw. abgesetzten Leistungen. Gegensatz: •Bereitschaftskosten. Leistungstiefe •Fertigungstiefe, Controlling der Leistungsverrechnung •DV-Controlling Leistungsverrechnung, innerbetriebliche A u f g a b e der L. ist es, die innerbetrieblichen Leistungen der Kostenstellen untereinander mit ihrem Mengengerüst zu erfassen, zu bewerten und sie als sekundäre Gemeinkosten auf die e m p f a n g e n den Kostenstellen weiterzuverrechnen. Als Bewertungsmaßstäbe innerbetrieblicher Verrechnungspreise sind zu unterscheiden Marktpreise, kostenorientierte Verrechnungspreise und Verhandlungspreise ( •Verrechnungspreise). Als Abrechnungsverfahren der L. kommen in Betracht: -

Anbauverfahren

-

Gleichungsverfahren

-

Kostenartenverfahren

-

Kostenstellenausgleichsverfahren

-

Kostenstellenumlageverfahren

496

-

Sprungverfahren

-

Stufenleiterverfahren.

Leitbild Leitbilder dienen dazu, die Unternehmenspolitik und die •Vision zu kommunizieren. Das Unternehmensleitbild enthält die grundsätzlichsten und damit allgemeingültigsten, gleichzeitig aber auch abstraktesten Vorstellungen über angestrebte Ziele und Verhaltensweisen der Unternehmung. Die schriftliche Fixierung des Leitbildes weist Vor- und Nachteile auf (vgl. Bleicher 1991, S. 179 f.). Zu den Vorteilen der schriftlichen Fixierung gehören: - Sie zwingt zu präziserem Denken. - Sie aktiviert das Problembewußtsein. - Durch das Niederlegen von N o r m e n wird eine höhere Verbindlichkeit und Beständigkeit erreicht. - Sie erleichtert die Kommunikation. Nachteile der schriftlichen Fixierung sind: - E s besteht eine inhärente Tendenz zur Formalisierung. - Es entsteht ein Flexibilitätsverlust bei abweichenden Entwicklungen. - Formulierungsprobleme nehmen mehr Zeit in Anspruch als die Inhalte. - E s kann zur O f f e n l e g u n g von Firmengeheimnissen k o m m e n . Lit.: Bleicher, K.: Das Konzept Integriertes M a n a g e m e n t , Frankfurt, New York 1991. Leitbild des Controlling • Einführung eines stems

Controlling-Sy-

Leitstand •Controlling-Leitstand Lenkung •Steuerung Lenkungsmechanismen, pretiale • Funktionsprinzipien des Controlling •Verrechnungspreise

Lenkungspreis Lenkungspreis •Pretiale Lenkung • Verrechnungspreise Lernkurve Darstellung des Z u s a m m e n h a n g s zwischen benötigter Zeit und erzieltem Ergebnis. Lernkurven in der industriellen Produktion besagen, daß ein Mitarbeiter seine Leistungen mit zunehmender Anzahl von Wiederholungen verbessert. Dieser Z u s a m m e n h a n g wurde 1936 von T. P. Wright aufgestellt aufgrund der Beobachtung. daß mit j e d e r Verdopplung der A u s b r i n g u n g s m e n g e gleichzeitig die Anzahl der hierfür benötigten Arbeitsstunden mit einer bestimmten Rate sinkt ( •Erfahrungskurve). Lit.: Wright, T. P : Factors affecting the cost of airplanes, in: Journal of Aeronautical Science 3 ( 1 9 3 6 ) 4 . S. 122-128. Leverage-Effekt • Renditekennzahlen Lieferantenbeurteilung •Lieferantencontrolling Lieferantenbewertungssystem • Beschaffungscontrolling •Lieferantencontrolling Lieferantencontrolling A. Einleitung Steigende Fremdbezugsanteile und eine veränderte Qualität der Zusammenarbeit mit externen Lieferanten haben die Bedeutung des Beschaffungsbereichs in den Unternehmen in den letzten Jahren erheblich vergrößert. Hiermit einhergehend hat auch die Controllingfunktion im Z u s a m m e n h a n g mit der B e s c h a f f u n g weiter an Bedeutung gewonnen (vgl. Bornemann 1987). Eine der wesentlichen A u f g a b e n der Bes c h a f f u n g besteht darin, für einen konkreten Beschaffungsbedarf jeweils den (oder die) bestmöglich geeigneten Lieferanten zu bestimmen. Als bestmöglich geeignet galt in der Vergangenheit im

Lieferantencontrolling Regelfall der Lieferant, der den günstigsten Preis anbot. Angesichts steigender Fremdbezugsanteile und einer immer stärkeren Abhängigkeit der eigenen Produktqualität von der Leistungsfähigkeit der externen Lieferanten reicht jedoch heute eine solche Lieferantenauswahl (allein) auf Basis der Preise nicht mehr aus - heute ist es erforderlich, das Leistungsvermögen von Lieferanten umfassender und differenzierter zu beurteilen. Diese umfassende und differenzierte Beurteilung von Lieferanten ist die Kernaufgabe des Lieferantencontrolling. Das Lieferantenconlrolling wird damit seinerseits zu einer wesentlichen Teilaufgabe des •Beschaffungscontrolling. B. Lieferantenbeurteilung als Kernaufgabe des Lieferantencontrolling Als Ausgangspunkt des Lieferantencontrolling sind zunächst die Leistungen zu analysieren, die von potentiellen Lieferanten erbracht werden sollen. Je wichtiger eine bestimmte Leistung für die Qualität und die Kostenposition der eigenen Produkte ist. desto dringender ist es. die entsprechenden (potentiellen) Lieferanten systematisch zu beurteilen. Anders ausgedrückt: W ä h r e n d bedeutende Kernleistungen nur von sorgfältig analysierten Lieferanten bezogen werden sollten, kann bei weniger bedeutenden Randleistungen auch auf eine umfassende Lieferantenanalyse verzichtet werden. Für solche Leistungen, bei denen eine Lieferantenanalyse notwendig erscheint, sind dann alle Anbieter zu erfassen. die die entsprechende Leistung potentiell erbringen können. Die Lieferantenbeurteilung baut insofern auf einer nationalen und internationalen (,,global sourcing") Beschaffungsmarktforschung auf. /. Anforderungen an Lieferanten U m unter den potentiellen Anbietern den (oder die) leistungsfähigsten Lieferanten auswählen zu können, sind zunächst die Anforderungen zu definieren, die die jeweiligen Lieferanten erfüllen müssen. Diese A n f o r d e r u n g e n müssen

497

Lieferantencontrolling

sich a m Zielsystem des beziehenden Unternehmens orientieren: Letztlich soll der Lieferant ausgewählt werden, der bestmöglich dazu beiträgt, daß das beziehende U n t e r n e h m e n seine Ziele erreichen kann. D a j e d e s U n t e r n e h m e n mehrere Ziele verfolgt, m ü s s e n auch die entsprechenden A n f o r d e r u n g e n an Lieferanten m e h r d i m e n s i o n a l formuliert werden (vgl. Hahn 1994, S. 17 ff.). Optimal ist j e d e r Lieferant, der f ü r eine bestimmte Leistung die Gesamtheit der entscheidungsrelevanten Ziele bestmöglich erfüllt. Der „ K a t a l o g " von Anforderungen an Lieferanten sollte somit - wie das unternehmerische Zielsystem auch - auf oberster E b e n e in Anforderungen aus dem Bereich der Wertziele, Anforderungen aus dem Bereich der Sachziele sowie A n f o r d e r u n g e n aus d e m Bereich der Sozialziele differenziert werden. Diese A n f o r d e r u n g e n sind dann weiter in Anforderungskriterien aufzuspalten, die eine operationale Beurteilung einzelner Lieferanten e r m ö g l i c h e n (siehe Abbildung 1; vgl. Hahn/Hungenberg/Kaufmann 1994, S. 76): - Die F o r m u l i e r u n g von Anforderungen aus dem Bereich der Wertziele dient dazu, den A n b i e t e r zu identifizieren, der die vergleichsweise geringsten Kosten verursacht. Dabei sind sowohl laufende Kosten ( z . B . Bezugspreis, Frachten, eigene Kosten) wie auch einmalige Kosten ( z . B . Investitionen, A b s t a n d s z a h l u n g e n ) zu berücksichtigen. Bei allen Kostenkomponenten sind j e d o c h nur j e n e Kosten zu betrachten, die durch die Wahl eines bestimmten Lieferanten hervorgerufen bzw. beeinflußt w e r d e n - nur diese sind entscheidungsrelevant. - Anforderungen aus dem Bereich der Sachziele sollen die sachliche Leistungsfähigkeit eines Lieferanten kennzeichnen. Die wichtigste sachliche A n f o r d e r u n g ist, d a ß ein Lieferant eine b e s t m ö g l i c h e Qualität sicherstellen kann. Je nach betrachteter Lei-

498

Lieferantencontrolling

stungsart drückt sich dies in den A n forderungen Entwicklungs-, Fertigungs- und Logistikqualität aus. E i n e weitere sachliche Leistungsanforderung besteht in der Liefersicherheit eines Lieferanten. Hier wird seine Fähigkeit zur zeit- und m e n g e n g e r e c h ten Bereitstellung der zu beziehenden Leistungen beurteilt. Darüber hinaus können weitere sachliche A n f o r d e rungen formuliert werden - wie z . B . die A n f o r d e r u n g der Systemsicherheil, die Lieferanten auf eventuelle „Schnittstellenprobleme" zum eigenen U n t e r n e h m e n hin prüft, die A n forderung der Innovationsfähigkeit, die Zu- oder Abflüsse wettbewerbskritischen K n o w - h o w s erfaßt, o d e r die A n f o r d e r u n g der Unabhängigkeit, die fragt, welche Konsequenzen die Bindung an einen Lieferanten für die Stellung des eigenen U n t e r n e h m e n s im B e s c h a f f u n g s m a r k t hat. - Anforderungen aus dem Bereich der Sozialziele dokumentieren die Verhaltensweisen gegenüber der gesellschaftlichen und natürlichen Umwelt, die das beziehende Unternehmen von seinen potentiellen Lieferanten erwartet. Diese können in Form der A n f o r derungen Sozialverträglichkeit und Ökologieverträglichkeit zum Ausdruck gebracht werden. Die hier abgeleiteten Ziele können in einem U n t e r n e h m e n im konkreten A n wendungsfall durchaus variiert werden. Dabei ist jedoch darauf zu achten, d a ß der konkrete Anforderungskatalog das Zielsystem des Unternehmens vollständig und überschneidungsfrei abbildet z w e c k m ä ß i g e r w e i s e , indem eine hierarchische Anforde rungs-Kriterien-Struktur vorgegeben wird. Ebenfalls unternehmensspezifisch ist auch die Gewichtung der einzelnen Anforderungen vorz u n e h m e n . Die A n f o r d e r u n g s g e w i c h tung sollte jedoch vor den eigentlichen Beurteilungsprozessen abgeschlossen werden, um Versuchen vorzubauen, A n forderungs- und Kriteriengewichte a u f -

Lieferantencontrolling

Lieferantencontrolling Anforderungen aus dem Zielbereich

Anforderungen

Kriterien (Beispiele) - Laufende Kosten - Einmalige Kosten

Entwicklungs-/Fertigungs-/ Transport- Ergebnis -Prozeß -Zeit - Risikoübemahme - Image Lieferung/Transport - Ausfall - Terminüberschreitung - Flexibilität

- Marktverhältnisse - Bezugsverhältnisse • Entsorgungsergebnis - Ensorgungsprozeß - Materialeinsatz • Abfallanfall - Risikoübemahme

Abb. 1:

A n f o r d e r u n g e n an L i e f e r a n t e n

g r u n d v o n B e w e r t u n g s e r g e b n i s s e n zu manipulieren. 2. Beurteilungsvorgang F ü r j e d e n in Frage k o m m e n d e n L i e f e ranten ist zu beurteilen, in w e l c h e m U m f a n g e i n z e l n e Kriterien und d a m i t letztlich e i n z e l n e A n f o r d e r u n g e n erfüllt w e r d e n . w e n n der e n t s p r e c h e n d e L i e f e r a n t b e a u f t r a g t w ü r d e . D i e s e B e u r t e i l u n g ist durch entsprechend geschulte Fachk r ä f t e d u r c h z u f ü h r e n ; der B e u r t e i l u n g s p r o z e ß wird d u r c h d a s C o n t r o l l i n g k o o r diniert. D i e E r g e b n i s s e der B e u r t e i l u n g sind j e doch angesichts der unterschiedlichen Dimensionierung (z.B. Prozentangabe, D M - A n g a b e , Z e i t a n g a b e ) und Skalier u n g ( n o m i n a l , ordinal, kardinal) d e r A n f o r d e r u n g e n und Kriterien nicht unm i t t e l b a r vergleichbar. U m d i e s e Ver-

gleichbarkeit h e r z u s t e l l e n , sind alle Beu r t e i l u n g s e r g e b n i s s e in eine ordinale S k a l a mit ( m i n d e s t e n s ) drei, fünf o d e r ( h ö c h s t e n s ) sieben A b s t u f u n g e n zu transformieren. Jeder Einzelbewertung kann dann ein korrespondierender P u n k t w e r t z u g e o r d n e t w e r d e n . Die M u l tiplikation des ermittelten P u n k t w e r t e s mit der G e w i c h t u n g d e s e n t s p r e c h e n d e n K r i t e r i u m s f ü h r t zu e i n e r g e w i c h t e t e n B e w e r t u n g s g r ö ß e j e K r i t e r i u m (siehe A b b i l d u n g 2); d i e s t u f e n w e i s e g e w i c h tete A d d i t i o n d e r B e w e r t u n g s g r ö ß e n m ü n d e t schließlich in e i n e m Nutzwert für jeden potentiellen Lieferanten. Jener Anbieter, der bei d e r B e w e r t u n g den h ö c h s t e n N u t z w e r t erzielt, ist der relativ beste L i e f e r a n t . U m zu e i n e r a b s c h l i e ß e n d e n E n t s c h e i d u n g ü b e r den a u s z u w ä h l e n d e n L i e f e -

499

Lieferantencontrolling

Lieferantencontrolling

Liefersicherheit

Gewichtung 10% Gewichtung 3 0 %

1. Lieferausfall -

Verfügbarkeil BezugssicheriieiC Lagerdisposition Tarifgebiet Politisches Umfeld Abnehmerstruktur

Sehr geringes Risiko geringes Risiko durchschnittliches Risiko hohes Risiko sehr hohes Risiko

Gewichtung 10%

2 . Lieferterminüberschreitung Abweichung der maximalen Liefertermi nüberschrei tung (LTÜ) von der Liefersicherheitsbevorratung (LSBV)

LTÜ = 0 LTÜ LSBV

Kapazität Durchlaufzeit Lagerkapazität Kommunikation

10 8 6 4 0 Gewichtung 10%

3. Lieferflexibilität -

10 8 6 4 0

Sehr hoch hoch mittel niedrig sehr niedrig

10 8 6 4 2

4. Transportausfall

Abb. 2:

Beispiel f ü r den Beurteilungsvorgang

ranten zu k o m m e n , ist es häufig erforderlich. die ermittelten Nutzwerte durch eine Sensilivitcitsanaly.se auf ihre Stabilität zu überprüfen. Durch die gezielte Variation einzelner Kriterienwerte können partielle Sensitivitäten ermittelt und die Robustheit der R a n g f o l g e der potentiellen Lieferanten geprüft werden.

stungsfähigkeit externer Anbieter ist eine Voraussetzung, um zielorientiert Make-or-buy-Entscheidungen treffen zu können. Dabei müssen auch die internen Leistungsbereiche anhand des Anforderungskatalogs beurteilt werden. anhand dessen die externen Lieferanten beurteilt werden.

C. Lieferantenheurteihmg als Grundlage unternehmerischer Entscheidungen Ergebnis der Lieferantenbeurteilung ist eine u m f a s s e n d e und differenzierte Bes t a n d s a u f n a h m e über die Leistungsfähigkeit einzelner Lieferanten. Diese Bes t a n d s a u f n a h m e ist - zumindest für Kernleistungen (für Schlüssellieferanten) - periodisch zu wiederholen. Die Ergebnisse der Lieferantenbeurteilung müssen als Grundlage f ü r eine Reihe von unternehmerischen Entscheidungen herangezogen werden: - Make-or-buy ( •Fertigungstiefencontrolling): Das Wissen um die Lei-

rantenkonzentration/-streuung: Liefe Die Leistungsfähigkeit der Lieferantengesamtheit ist eine wichtige Grundlage, um über die Konzentration (..single s o u r c i n g " . „dual sourc i n g " ) bzw. die Streuung (..multiple s o u r c i n g " ) der Lieferantenstruktur entscheiden zu können. Konzentrierte Lieferantenstrukturen k o m m e n nur dann in Frage, wenn besonders leistungsfähige Lieferanten vorhanden sind.

500

Lieferanteneinfluß/-entwickhing: Die detaillierte Kenntnis über die Stärken und S c h w ä c h e n von Lieferanten ge-

Lieferantencontrolling

Liquidität

stattet es. d i e s e g e z i e l t p o s i t i v zu b e e i n f l u s s e n bzw. w e i t e r z u e n t w i c k e l n (z. B. d u r c h S c h u l u n g . K n o w - h o w Transfer, Erarbeitung von Rationalisierungsvorschlägen). Diese Beeinflussung im R a h m e n e i n e r „ B e s c h a f f u n g s p a r t n e r s c h a f t " w i r d im R e g e l f a l l zum Nutzen beider Beteiligten sein. Lit.: B e r l i e n . O . : C o n t r o l l i n g v o n M a k e o r - B u y . Berlin 1993; B o r n e m a n n , H . : C o n t r o l l i n g im E i n k a u f . Wiesbaden 1987; F l a t t e n . U.: C o n t r o l l i n g in d e r Materialwirtschaft. Bergisch Gladbach 1986; H a h n . D.: P u K - C o n t r o l l i n g k o n z e p t e . 4. A u f l a g e , W i e s b a d e n 1994: H a h n , D . / H u n g e n b e r g . H . / K a u f m a n n , L.: Optimale Make-or-buy-Entscheidung, in: C o n t r o l l i n g . 6. Jg. 1994, S. 7 4 - 8 2 . P r o f . Dr. H a r a l d H u n g e n b e r g , L e i p z i g

Lieferzeit • PPS-Controlling Lieferzeitzuverlässigkeit •PPS-Controlling Life cycle costs =

•Lebenszykluskosten

LIFO = L a s t - l n - F i r s l - O u t . Im R a h m e n d e r handelsrechtlichen Bewertung des U m l a u f v e r m ö g e n s zur A n w e n d u n g k o m mendes Sammelbewertungs verfahren, d a s auf d e n Z e i t p u n k t d e s V e r m ö g e n s z u b z w . - a b g a n g s abstellt. Es w i r d u n t e r stellt, d a ß d a s zuletzt e i n g e g a n g e n e Teil zuerst verbraucht wird. Lineare Abschreibung

Lieferantenkonzentration

• Abschreibungsmethoden

•Lieferantencontrolling Lineare P r o g r a m m i e r u n g Lieferantenmacht •Einkaufsportfolio

Verfahren des Operations Research ( »Operations Research und Controlling) zur B e s t i m m u n g e i n e r b e z ü g l i c h eines Ziels optimalen Handlungsalternative unter gleichzeitiger Berücksichtigung einer oder mehrerer Restriktionen. Die zugrundeliegende Aufgabenstellung m u ß sich d u r c h ein S y s t e m l i n e a r e r Gleichungen und Ungleichungen ausdrücken lassen.

Lieferantenstreuung •Lieferantencontrolling Lieferbereitschaft •PPS-Controlling Lieferbereitschaftsgrad =

Anzahl termingerecht a u s g e l i e f e r t e r Bedurtsan(brderuIlgen 2

Gesainizahl der Bedarisanforderungen

X

I00(7r)

Linear P r o g r a m m i n g (engl.) =

»Lineare P r o g r a m m i e r u n g

Lieferbeschaffenheit •PPS-Controlling

Liquidationswert

Lieferflexibilität

Liquide Mittel

•PPS-Controlling Lieferservice-Controlling • PPS-Controlling Liefersicherheit •Lieferantencontrolling Liefertreue • PPS-Controlling

•Unternehmensbewertung

Z a h l u n g s m i t t e l als S u m m e a u s K a s s e n bestand, Schecks. Bundesbank- und P o s t g i r o g u t h a b e n u n d G u t h a b e n bei Kreditinstituten. Liquidität F ä h i g k e i l e i n e s U n t e r n e h m e n s zu j e d e m Zeitpunkt seinen finanziellen Verpflicht u n g e n n a c h k o m m e n zu k ö n n e n . U m d i e s t ä n d i g e Z a h l u n g s b e r e i t s c h a f t zu si501

Liquidität e h e r n , ist es e r f o r d e r l i c h , die Z a h l u n g s e i n g ä n g e und -Verpflichtungen so abz u s t i m m e n , d a ß sich M i t t e l z u - und - a b fluß m ö g l i c h s t e n t s p r e c h e n ( »Finanzm a n a g e m e n t ; >Treasuring u n d Controlling). Liquiditätsanalyse G e g e n s t a n d der L. ist d i e finanzielle L a g e e i n e s U n t e r n e h m e n s ( •Kapitalund F i n a n z f l u ß r e c h n u n g ; •Bilanzanalyse u n d C o n t r o l l i n g ; • F i n a n z k e n n z a h len). Liquiditätserhaltung •Finanzmanagement Liquiditätsgrade » K e n n z a h l e n , bei d e n e n P o s i t i o n e n d e r A k t i v - und Passivseite g e g e n ü b e r g e stellt w e r d e n ( » F i n a n z k e n n z a h l e n ) . Liquiditätskennzahlen •Finanzkennzahlen Liquiditätsplanung • Finanzmanagement Liquiditätsrisiko • Bankencontrolling Liquiditätssicherung, situative •Finanzmanagement Liquiditätssicherung, strukturelle »Finanzmanagement Lösungsdefekt •Heuristische Planung LOFO = L o w e s t - l n - F i r s t - O u t . Im R a h m e n der h a n d e l s r e c h t l i c h e n B e w e r t u n g des U m l a u f v e r m ö g e n s zur A n w e n d u n g k o m mendes S a m m e l b e w e r t u n g s verfahren, das auf den Wert des V e r m ö g e n s z u - und - a b g a n g s abstellt. Es wird unterstellt, d a ß das billigste Teil zuerst verbraucht wird. In d e r Praxis ist dies e i n e k a u m beg r ü n d b a r e Variante.

502

Logistik-Controlling Logistik-Controlling A. 1.

Begriffliches Logistik

Logistik wird h ä u f i g als F u n k t i o n bezeichnet, in d e r e n A u f g a b e n b e r e i c h alle Transport-, Lager- und Umschlagsvorgänge im und zwischen Unternehmen fallen. Logistik s o zu sehen, f o k u s s i e r t d e n Blick auf e i n e K a t e g o r i e von Leis t u n g e n , d i e z u v o r - z u m i n d e s t untern e h m e n s i n t e r n - als f ü r die W e r t s c h ö p f u n g w e n i g e r b e d e u t s a m erachtet und folglich v e r n a c h l ä s s i g t w u r d e . Ihre adäquate Beachtung führte insbesondere zu n e u e n t e c h n i s c h e n L ö s u n g e n (autom a t i s c h e L a g e r - und F ö r d e r s y s t e m e , S c a n n i n g und ä h n l i c h e i n f o r m a t i o n s technische Entwicklungen). U n t e r n e h m e n s i n t e r n erfolgt d e r A n s t o ß zur G e s t a l t u n g d e r Logistik e n t w e d e r von seiten der B e s c h a f f u n g o d e r von Seiten der D i s t r i b u t i o n . Distribution als A u s g a n g s p u n k t der Logistikentwicklung findet sich in vielen k o n s u m g ü t e r nahen Unternehmen. Für den zweiten Fall ist d i e A u t o m o b i l i n d u s t r i e typisch. Die B e g r ü n d u n g liegt im F e r t i g u n g s t y p . d e r als w e s e n t l i c h e s S t e u e r u n g s p r o b l e m die B e h e r r s c h u n g d e r g r o ß e n Teilevielfalt impliziert. Ü b e r die A n a l y s e und L ö s u n g materialund w a r e n f l u ß b e / . o g e n e r S t e u e r u n g s p r o b l e m e ä n d e r t e sich auch die S c h w e r p u n k t s e t z u n g d e r Logistik. Ihre zentrale A u f g a b e wird h e u t e verstärkt im Management der gesamten Prozeßkette, von den L i e f e r a n t e n bis zu d e n K u n d e n , g e s e h e n . Dies f ü h r t u n t e r n e h m e n s i n t e r n zur S c h a f f u n g n e u e r V e r a n t w o r t u n g s b e reiche, in d e n e n n e b e n den z u v o r genannten m a t e r i a l - und w a r e n f l u ß b e zogenen Dienstleistungsaufgabcn auch Steuerungsfunktionen einbezogen werden. Unternehmensübergreifend bedeutet die P r o z e ß k e t t e n s i c h t s o w o h l eine E i n b i n d u n g e x t e r n e r Logistikdienstleister in die G e s t a l t u n g und A b w i c k l u n g des M a t e r i a l - und W a r e n f l u s s e s als a u c h eine e n g e K o p p l u n g der j e w e i l i g e n M a r k t p a r t n e r , die in der A u t o m o b i l i n d u -

Logistik-Controlling

Logistik-Controlling

strie bis zum Anstoß des PPS-Systems des Lieferanten durch das Bestelldispositionssystem des Automobilproduzenten reicht. 2. Logistik-Controlling Logistik-Controlling wird im folgenden als ein spezielles Bereichscontrolling aufgefaßt. Sein Arbeitsfeld ist die organisatorisch entsprechend verankerte Logistik. die einen wesentlichen Teil der materialund warenflußbezogenen Dienstleistungen erbringt und zu führen hat und darüber hinaus verantwortlich ist, den gesamten Leistungsfluß im Unternehmen und zwischen Unternehmen und seinen Märkten durchgängig zu steuern. Das Logistik-Controlling sorgt für die d a f ü r notwendige planerische und informatorische Unterstützung ebenso, wie es planungsbezogene Kontrollaufgaben erfüllt. B. Aufgaben 1. Strategische

des

Logistik-Controlling Aufgaben

Die Hauptaufgaben des strategischen Controlling lassen sich kurz in drei Gruppen unterteilen. Im R a h m e n der Unterstützung der strategischen Planung geht es u . a . um die Organisation des Planungsprozesses, die Koordination der strategischen Teilpläne und die Dokumentation der Planung. Weiterhin m u ß das strategische Controlling die Verbindung der strategischen mit der operativen Planung sicherstellen. Schließlich geht es um den A u f b a u einer strategischen Kontrolle, die als Prämissen- und als Durchführungskontrolle ausgeprägt ist. Die strategsiche Planung v o m System her zu gestalten und in ihrem Ablauf zu unterstützen, heißt f ü r das LogistikControlling im ersten Schritt, nach der strategischen Bedeutung der Logistik f ü r das Unternehmen zu fragen. Logistik kann das wesentliche Merkmal zur Differenzierung von Unternehmen, aber auch strategisch völlig belanglos sein. Instrumenten kann man bei dieser Fragestellung auf eine Fähigkeiten-Portfo-

lio-Analyse zurückgreifen (Weber/Kummer 1994, S. 133-138). Besitzt die Logistik eine genügend strategische Bedeutung, muß sie adäquat in der Unternehmensstrategie verankert werden. Diese setzt sich zumeist aus Geschäftsfeld- und Funktionalstrategien z u s a m m e n . Erstere sind auf Erfolgspotentiale auf Märkten gerichtet. Funktionalstrategien decken Fähigkeitsbereiche des Unternehmens ab. Damit zählt die Logistikstrategie zu den Funktionalstrategien. Auch für sie gilt, daß sie - eher passiv - Geschäftsfeldstrategien zu unterstützen hat, umgekehrt aber auch aktiv Möglichkeiten schaffen kann, neue Geschäftsfelder zu eröffnen. Das Logistik-Controlling kann im konkreten A n w e n d u n g s f a l l sehr unterschiedliche Aufgaben w a h r z u n e h m e n haben: - Betritt man mit der Formulierung von Logistikstrategien im Unternehmen Neuland, so muß das Controlling die Sinnhaftigkeit einer strategischen Planung für die Logistik vermitteln, die wesentlichen Verantwortlichen mit a n w e n d b a r e n Instrumenten (z.B. der Wertketten- oder der StärkenS c h w ä c h e n - A n a l y s e ) vertraut machen und häufig auch einen beträchtlichen Teil der Planungsarbeit selbst leisten. - Liegt strategische Planungserfahrung im Logistikbereich vor. k o m m e n auf das Logistik-Controlling lediglich „normale" Planungsmanagementaufgaben zu. Unabhängig davon gilt es im zweiten Schritt, den zunächst bereichsintern formulierten Strategievorschlag mit den anderen Funktional- und den Geschäftsfeldstrategieentwürfen abzustimmen. Diesen Prozeß kann man - in Analogie zum Vorgehen in der operativen Planung - als strategische Budgetierung bezeichnen. Dem Controlling k o m m t hier die Funktion zu, die Teilstrategien auf ihre Plausibilität zu überprüfen, ihre Konsistenz zueinander sicherzustellen, Ab-

503

Logistik-Controlling

s t i m m u n g s r u n d e n zu organisieren und zu moderieren und dem Unternehmen schließlich zu einer stimmigen Gesamtstrategie zu verhelfen. Das LogistikControlling arbeitet dabei mit den anderen Bereichscontrollings und dem Zentral-Controlling z u s a m m e n . Im Ergebnis liefert der strategische Planungsprozcß f ü r die Logistik - wie f ü r die anderen Unternehmensbereiche auch - zu erreichende strategische Ziele und die d a f ü r geltenden Prämissen. Beide Gruppen von Eckwerten müssen im Prozeß der Strategieverfolgung bzw. -realisierung ständig auf ihre Erfüllung bzw. Gültigkeit hin überprüft werden. Diese strategische Kontrolle bildet einen weiteren wichtigen Aufgabenbereich des Logistik-Controlling. 2. Operative Aufgaben Die operativen A u f g a b e n des LogistikControlling beginnen mit der Formulierung und Messung von Logistikzielen. Wie dies auch f ü r andere Gemeinkostenbereiche zutrifft, besteht hier in den meisten U n t e r n e h m e n erheblicher Handlungsbedarf. A u f z u b a u e n ist ein in sich abgestimmtes logistisches Zielsystem, das an j e d e m einzelnen logistischen Aktivitätsfeld ansetzt. Zielgewichtungen vorsieht ( z . B . Servicegrad versus Logistikkostenhöhe) und die Basis für eine Leistungsbeurteilung der Logistik bildet. B e s o n d e r e Bedeutung kommt dabei der A u f g a b e zu. operationale, d . h . leicht und objektiv erfaßtbare Meßgrößen für die Logistik-Ziele festzulegen, da aufgrund des Dienstleistungscharakters der Logistik nicht unerhebliche Meßprobleme bestehen. Als veranschaulichendes Beispiel sei eine Transportkostenstelle betrachtet. Um ihre Leistung umfassend abzubilden, kann man sich nicht nur an der Zahl gefahrener Kilometer, am transportierten Gewicht und am transportierten Volumen orientieren. Sicherlich spielt auch die Schnelligkeit, mit der Transportaufträge ausgeführt werden, und die Pünktlichkeit der A b h o l u n g und Anlieferung

504

Logistik-Controlling

eine Rolle. Alle diese Leistungsmerkmale gleichzeitig festzuhalten, wird angesichts des hohen E r f a s s u n g s a u f w a n d s nur selten möglich sein. Eine Beschränkung auf eines der Merkmale, beispielsweise die Kilometerleistung, birgt allerdings Gefahren: Auf der einen Seite erhöht jeder unnütz gefahrene Kilometer die Zielerreichung der Transportkostenstelle, auf der anderen Seite wirkt sich z u n e h m e n d e Unpünktlichkeit nicht auf die Zielerreichung aus. Welche und wie viele Leistungsmaßgrößen konkret f ü r j e d e Logistik-Stelle ausgewählt und festgelegt werden sollen, ist folglich eine nicht einfache und zudem f ü r die Gestaltung des Tagesgeschäfts sehr bedeutsame Entscheidung. An die Formulierung von Zielen schließt sich die Gestaltung eines in sich geschlossenen Planungssystems an von der Investitionsplanung bis hin zur kurzfristigen Ablaufplanung. Dieses A u f g a b e n f e l d macht einen wesentlichen Teil des ..Tagesgeschäfts" eines Logistik-Controllers aus. Es beinhaltet auch die Formulierung von Budgets f ü r die einzelnen Segmente des Logistik-Bereichs. Will man dies in einer dem Produktionsbereich vergleichbaren Qualität vollziehen, bedarf es auf der logistikprozeßbezogenen Planungsseite (z.B. in einer Transportkostenstelle) detaillierter, analytisch ermittelter Informationen über den Z u s a m m e n h a n g zwischen Material- bzw. Warenmengen, Logistikleistungsmengen und Mengen von Einsatzfaktoren (Transportarbeiter, Gabelstapler, Diesel usw.). Derartige Informationen sind allerdings derzeit in den wenigsten Unternehmen verfügbar. M a n ist häufig auf Intuition und Schätzungen angewiesen. Folglich bedeutet Logistik-Controlling auch, erhebliche Anstrengungen für die Bereitstellung umfassender, differenzierter und zeitnaher Basisdaten zu ergreifen. Hierbei denkt man zunächst an Kosteninformationen. Diese stehen in den meisten Unternehmen aufgrund man-

Logistik-Controlling g e l n d e r E i g n u n g d e r traditionellen Kos t e n r e c h n u n g nicht in a u s r e i c h e n d e m M a ß e zur V e r f ü g u n g . D a s L o g i s t i k - C o n trolling m u ß folglich das b e s t e h e n d e K o s t e n r e c h n u n g s s y s t e m soweit v e r ä n dern, d a ß es - w i e schon b i s h e r z. B. f ü r die F e r t i g u n g s k o s t e n - L o g i s t i k k o s t e n planen, ihren A n f a l l e r f a s s e n und a u s w e i s e n . sie auf die E r z e u g n i s s e z u r e c h nen und schließlich A b w e i c h u n g s a n a l y sen d u r c h f ü h r e n kann (vgl. im Detail W e b e r 1987). D e r A u f b a u eines aussagefähigen Kostenplanungs-, -erfassungs- u n d - b e r i c h t s s y s t e m s f ü r die Logistik verspricht e r h e b l i c h e n N u t z e n , m u ß a b e r nicht z w a n g s l ä u f i g in einer Ausweitung des laufenden Rechnungss y s t e m s m ü n d e n ( W e b e r 1993a. S. 1 3 7 149). B e m ü h u n g e n unter d e m S t i c h w o r t . . P r o z e ß k o s t e n r e c h n u n g " k ö n n e n unmittelbar genutzt w e r d e n ( W e b e r 1993b, S. 1 9 3 - 2 2 4 ) . A l l e r d i n g s ist es mit e i n e m s o l c h e n Kos t e n i n f o r m a t i o n s s y s t e m k e i n e s f a l l s getan: es bedarf - auch bzw. sogar v o r r a n gig - e i n e r logistischen Leistungsrechnung. S i e erfüllt nicht n u r ..Zuliefer u n g s f u n k t i o n e n " f ü r die K o s t e n r e c h nung; vielmehr werden Leistungsinform a t i o n e n oft a u c h direkt, u n m i t t e l b a r zur S t e u e r u n g der Logistik benötigt. Eine a u s g e b a u t e L o g i s t i k l e i s t u n g s r e c h n u n g findet sich zur Zeit in der Praxis k a u m . M a n s c h e u t z u m e i s t den nicht u n e r h e b l i c h e n E r f a s s u n g s a u f w a n d . In der L o g i s t i k l e i s t u n g s r e c h n u n g liegt a b e r d e r E n g p a ß der E n t w i c k l u n g e i n e s L o g i s t i k C o n t r o l l i n g . Detaillierte H i n w e i s e zur G e s t a l t u n g einer L o g i s t i k l e i s t u n g s r e c h n u n g finden sich bei W e b e r 1993b, S. 6 9 - 1 1 2 . Zur Informationsbereitstellungsaufgabe des L o g i s t i k - C o n t r o l l i n g zählt schließlich a u c h die G e s t a l t u n g e i n e s p a s s e n den Kennzahlensystems. Um Zahlenf r i e d h ö f e zu v e r m e i d e n , sollte dabei strikt selektiv v o r g e g a n g e n w e r d e n . E f fiziente S e l e k l i o n s k r i t e r i e n sind d e r Bezug zur Logistikstrategie ( A b b i l d u n g von logistischen Zielen und P r ä m i s s e n )

Logistikdienstleistungsunternehmen, Controlling in und zu E n g p ä s s e n im S y s t e m d e s M a t e rial- und W a r e n f l u s s e s (vgl. zu d i e s e m Vorgehen a u s f ü h r l i c h W e b e r 1994). Lit.: Weber, J.: L o g i s t i k k o s t e n r e c h n u n g , Berlin u . a . 1987; Weber. J. ( H r s g . ) : Praxis des L o g i s t i k - C o n t r o l l i n g . Stuttgart 1993a; W e b e r J.: L o g i s t i k - C o n trolling, 3. Aufl., Stuttgart 1993b; Weber, J. (Hrsg.): K e n n z a h l e n f ü r die L o gistik. Stuttgart 1994; Weber, J . / K u m mer. S.: L o g i s t i k m a n a g e m e n t . Stuttgart 1994. Prof. Dr. Jürgen Weber. K o b l e n z Logistikdienstleistungsunternehmen, Controlling in A. Merkmale eines Logistikdienstleistungsunternehmens Das Logistikdienstleistungsunternehmen schließt die L o g i s t i k k e t t e z w i s c h e n der P r o d u k t i o n und d e r V e r w e n d u n g s stelle e i n e s P r o d u k t e s . Die e i n z e l n e n G l i e d e r d e r logistischen Dienstleis t u n g s k e t t e bestehen a u s den F u n k t i o nen: 1. Lagerlogistik ( W a r e h o u s i n g ) 2. S p e d i t i o n 3. T r a n s p o r t 4. Distribution Moderne Logistikdienstleister bieten diese Funktionen modular nach dem B a u k a s t e n p r i n z i p an. A n d e r e L o g i s t i k dienstleister h a b e n sich auf T e i l f u n k t i o nen spezialisiert. Je n a c h d e m , o b der Lieferant o d e r d e r E m p f ä n g e r A u f t r a g g e b e r des L o g i s t i k d i e n s t l e i s t e r s ist. handelt es sich um D i s t r i b u t i o n s - o d e r Beschaffungslogistik. 1. Lagerlogistik (Warehousing) U n t e r W a r e h o u s i n g versteht m a n h e u t e nicht m e h r nur die E i n l a g e r u n g , L a g e r u n g und A u s l a g e r u n g von W a r e n , sondern a u c h : -

Endmontage

-

Verpackung

-

Auftragsbearbeitung

-

Konfektionierung

-

Kommissionierung

505

Logistikdienstleistungsunternehmen, Controlling in 2.

Spedition

-

Die S p e d i t i o n organisiert den Transport und d i e D i s t r i b u t i o n von W a r e n . Bei d e r A u s w a h l des richtigen Transporteurs o d e r D i s t r i b u t e u r s spielen nicht nur w a renspezifische Besonderheiten (z.B. ununterbrochene Kühlkette, Gefahrgutabw i c k l u n g , J u s t - i n - T i m e - L i e f e r u n g etc.) eine Rolle, s o n d e r n es erhalten ökologische G e s i c h t s p u n k t e e i n e z u n e h m e n d e B e d e u t u n g . H i e r spielen die Verkehrsreduzierung durch Citylogistik und Kombi-Verkehr (Straße/Bahn/Wasserw e g ) und d e r E i n s a t z e m i s s i o n s a r m e r F a h r z e u g e ( g e r ä u s c h - und abgasreduziert) e i n e w e s e n t l i c h e Rolle. 3.

Transport

Der T r a n s p o r t e u r ü b e r b r ü c k t den R a u m z w i s c h e n d e m Ort d e r Verfügbarkeit und dem Bedarfsort eines Produktes. 4.

Distributeur

I n n o v a t i o n s f ä h i g k e i t bei der E n t w i c k lung k o s t e n g ü n s t i g e r u n d z u k u n f t s orientierter L o g i s t i k d i e n s t l e i s t u n g e n , z . B . zur Verkehrs- und E m i s s i o n s r e d u z i e r u n g in T r a n s p o r t und D i s t r i b u tion

B i s auf die I n n o v a t i o n s f ä h i g k e i t k ö n n e n d i e s e E r f o l g s f a k t o r e n in r e c h e n b a r e n G r ö ß e n dargestellt w e r d e n . 2. Zentrale

Controlling-Inhalte

Planung

2.1 -

P l a n u n g von M e n g e , Preis u n d U m satz

-

Kapazitätsplanung

und

Produktionskosten-

-

Gemeinkostenplanung

-

Ergebnisplanung

2.2

Ergebnisrechnung

-

Kostenstellenrechnung

Der D i s t r i b u t e u r verteilt W a r e n in die F l ä c h e e i n e s b e g r e n z t e n Distributionsg e b i e t e s a u s e i n e m Regionallager, einem Güterverteilzentrum (GVZ) oder e i n e m T r a n s - S h i p m e n t - P o i n t (TSP). A u ß e r d e m ü b e r n i m m t er Z u s a t z f u n k t i o n e n b e i m E m p f ä n g e r w i e Sortieren, A u s p a k ken etc.

-

Ermittlung der Betriebsergebnisse für S p a r t e n , P r o f i t c e n t e r und G e s a m t u n ternehmen

-

Erstellung d e s bogens (BAB)

-

Ergebniskontrolle

B. Controlling-Elemente in einem stikdienstleistungsunternehmen I. Erfolgsfaktoren

-

Soll-/Ist-Vergleiche

Logi-

D e n E r f o l g in d e n L o g i s t i k d i e n s t l e i s t u n gen m a c h e n f o l g e n d e F a k t o r e n aus: -

-

506

2.3

Betriebsabrechnungs-

Kontrolle

-

Abweichungsanalysen

-

Preiskontrolle

-

Produktivitätskontrolle

L i e f e r s e r v i c e und Z u v e r l ä s s i g k e i t

-

Leistungsdatenermittlung

-

Einhaltung von Terminen

-

Leistungsdatenbewertung

-

Kommissionierqualität

-

Leistungsdatenanalyse

-

F e h l e r v e r m e i d u n g bei Endmontage, Verpackung, Konfektionier u n g etc.

-

Schadensquoten (Beschädigung, Verlust) bei T r a n s p o r t und Distribution

-

Vorkalkulation Dienstleistungen

-

Nachkalkulation Dienstleistungen

von

E i n h a l t u n g b e s c h r i e b e n e r Leistungsstandards,"z. B. n a c h D I N I S O 9000 ff.

-

Bewertung rungen

von

Kapazitätsverände-

-

Bewertung gen

von

Produktveränderun-

Flexibilität und E i n h a l t u n g von Zusagen bei nicht s t a n d a r d i s i e r t e n Leistungen

2.4 Kalkulation rechnung

-

Kostenträgervon

logistischen logistischen

Logistikdienstleistungsunternehmen, Controlling in

Abb. 1:

Logistikdienstleistungsunternehmen

2.5 Steuerung - Erarbeitung und Einleitung von Korrekturmaßnahmen bei festgestellten Abweichungen 3. Bezugsebenen des Controlling 3.1 Lineare Betrachtung (Kostenstellenebene) Logistikdienstleistungsunternehmen sind in der Regel mehrstufig, und zwar sowohl horizontal als auch vertikal gegliedert (vgl. Abb. I). Analog zu diesem Schaubild sind die einzelnen ControlIing-Ebenen aufgebaut. Die niedrigste Ordnungsstufe ist die Kostenstelle. Durch Zusammenfassung über die einzelnen Aggregationsstufen verdichten sich die Kostenstellen zum Gesamtunternehmen. Durch die lineare Gliederung läßt sich der Erfolg jeder einzelnen Aggregationsstufe in der Regel genau feststellen. Dabei wird unterstellt, daß interne Verrechnungen zwischen den verschiedenen ineinandergreifenden Funktionen zu Kosten- oder Marktpreisen durchgeführt werden. 3.2 Querschnittsbetrachtung (Kostenträgerebene) Ist die Bezugsebene auf den Kostenträger (Kunde/Auftrag/Warengruppe etc.)

ausgerichtet, ergibt sich im Logistikunternehmen eine ähnliche Problematik wie bei der Kuppelproduktion im Industriebetrieb. In den Bereichen Spedition, Transport und Distribution können Kosten einzelner Leistungsprozesse den Kostenträgern in der Regel nicht eindeutig zugeordnet werden. Durch Hauptlaufzusammenfassung verschiedener Güter. Teilstreckenbeförderung einzelner Aufträge und Bündelung mehrerer Aufträge für einen Empfänger ist eine verursachungsgerechte Rückverteilung der Kosten auf die Kostenträger nur im Umlageverfahren möglich. Bei der Kostenrückverteilung finden überwiegend die folgenden Schlüsselsysteme Anwendung: - Anzahl der Sendungen: bei der speditionellen Abfertigung - Gewicht, Laderaummeter, Palettenanzahl, Anzahl der Abladesteilen: beim Streckentransport - Gewicht, Palettenanzahl, Laderaummeter und - ganz wichtig - Bündelungsfaktoren: bei der Empfängerbelieferung in der Distribution - Verfahren der Prozeßkostenrechnung oder des Activity-Based-Costing wer-

Logistikdienstleistungsunternehmen, Controlling in den in Logistikdienstleistungsunternehmen zunehmend angewendet. C. Zusammenfassung und Ausblick Das Controlling deckt das gesamte betriebswirtschaftliche Spektrum des Logistikdienstleistungsunternehmens ab. Es umfaßt die Systeme der Kostenrechnung und die Erhebung und Verarbeitung von logistischen Leistungsdaten. Daraus resultierende Kennzahlensysteme sind die Grundlage für die Durchführung von Kontrollen und Leistungskalkulationen. Das Ergebnis dieser Controlling-Systeme sind die kurz- und mittelfristigen Planungen. Ein gutes Controlling sollte ausreichend differenziert und auf Basis moderner betriebswirtschaftlicher Methoden arbeiten. Es muß aber einfach genug aufgebaut sein, damit exakte und ausreichende Informationen für schnelle Entscheidungen geliefert werden. Im Transportbereich erhält das Controlling aktuell eine zusätzliche Bedeutung dadurch, daß durch die Deregulierung der Verkehrsmarktordnung wesentliche Faktoren der Preisfindung und der Leistungskontrolle entfallen sind. Außerdem sind durch die Deregulierung gravierende, strukturelle Verschiebungen im Transportmarkt und in den benachbarten Marktbereichen für einige Jahre zu erwarten. Controlling muß eingebettet sein in die Gesamtorganisation. Der Erfolg des Controlling hängt von einer gut funktionierenden Schnittstelle zu den Bereichen Produktion, Rechnungswesen und Finanzen ab. Der Effizienz wegen sollte

508

Lückenanalyse das Controlling direkt an die Unternehmensleitung berichten. Dr. Hugo Fiege/Manfred Strakeljahn, Greven Logistikleistungsrechnung •Logistik-Controlling Logistikziele •Logistik-Controlling Lohndatenerfassung • Betriebsdatenerfassung Lohnstückkosten Lohn- und Gchaltskosten (inkt. Personalnebenkoslen) = (DM/Stuck) Ausbrinizungsmen^c Lorenzkurve •ABC-Analyse Losgröße, wirtschaftliche • Bestellmenge, optimale Lücke •Gap-Analyse Lücke, operative •Gap-Analyse Lücke, strategische •Gap-Analyse Lückenanalyse =

>Gap-Analyse • Fertigungstiefe. Controlling der

Make or bu y

Management-Informationssysteme

M Make or buy = E i g e n f e r t i g u n g oder F r e m d b e z u g • Fertigungstiefe. Controlling der Management Accounting (engl.) = Internes Rechnungswesen. Management Auditing •Interne Revision und C o n t r o l l i n g Management bv Exception •Kontrolle Management by Objectives •Kontrolle •Lean C o n t r o l l i n g Managementfunktionen •Controlling und U n t e r n e h m e n s f ü h rung Management-Informationssysteme A. Aufgabe Die D a t e n v e r a r b e i t u n g ( D V ) ist in vielen U n t e r n e h m e n i n z w i s c h e n s o weit ausgereift, daß umfangreiche Datenbestände auf e l e k t r o n i s c h e n S p e i c h e r n v o r l i e g e n . Dieses I n f o r m a t i o n s p o t e n t i a l bleibt j e d o c h ungenutzt, s o l a n g e d i e s e Daten nur m ü h s a m a b g e r u f e n und zus a m m e n g e s t e l l t w e r d e n k ö n n e n . Ziel von S o f t w a r e p r o d u k t e n z u m A u f b a u eines Management-Informationssystems ( M I S ) ist es. den A n w e n d e r n e i n e n leichteren U m g a n g mit d e r w a c h s e n d e n Zahl v o n Daten und B e r i c h t e n zu erm ö g l i c h e n und das B e r i c h t s w e s e n effizienter und e f f e k t i v e r zu gestalten. D u r c h die Selektion r e l e v a n t e r Daten gilt es zu verhindern, d a ß es d u r c h institutionalisierte M I S zu e i n e r u n ü b e r schaubaren Informationsflut kommt. Die A u f g a b e von M I S besteht in erster Linie darin, die I n f o r m a t i o n s l a g e des M a n a g e m e n t s zu v e r b e s s e r n , i n d e m sie relevante, aktuelle und k o n s i s t e n t e D a ten bereitstellen, um d a m i t die E n t s c h e i d u n g s k o m p e t e n z d e r F ü h r u n g s k r ä f t e zu

e r h ö h e n . Eine u n t e r g e o r d n e t e Rolle spielt in den aktuellen M l S - S o f t w a r e p r o d u k t e n die M ö g l i c h k e i t . E n t s c h e i d u n g s m o d e l l e zu f o r m u l i e r e n , die „ a u tomatisch" Handlungsempfehlungen generieren. II

Inhalte

Die typische, a l l g e m e i n g ü l t i g e A r c h i tektur von M I S ist in A b b i l d u n g 1 skizziert. Finanzielle E r g e b n i s g r ö ß e n sind in ihrer Struktur relativ d a u e r h a f t e Inhalte, die auf den o b e r e n F ü h r u n g s e b e n e n auch r e g e l m ä ß i g benutzt w e r d e n . Es überrascht nicht, d a ß nach e i n e r U m f r a g e von H i e h e r t / S t u m p p bei M I S zur Zeit vor allem D a t e n zu U m s a t z / A b s a t z (63Vr). B i l a n z / G e w i n n - und Verlustrechnung sowie Produktergebnisse ( 4 4 % ) an d e r S p i t z e d e r M I S - I n h a l t e stehen (Hichert 1992. S. 9 1 - 9 3 ) . da sie o h n e g r o ß e n A u f w a n d bereitgestellt w e r d e n k ö n n e n . E i n e n d e u t l i c h e n Fortschritt g e g e n ü b e r solchen . . h e r k ö m m l i c h e n " B e r i c h t s s y s t e m e n bringt d e r Einsatz von M I S - S o f t w a r e j e d o c h erst d a n n , w e n n auch die in f u n k t i o n a l e n Verantwortungsbereichen üblichen Kenngrößen im e l e k t r o n i s c h e n B e r i c h t s w e s e n verankert w e r d e n - und d a r u n t e r fallen nicht nur m o n e t ä r e D a t e n . M a n k a n n sich d a r u n t e r z. B. K e n n g r ö ß e n vorstellen. die sich auf aktuelle S c h l ü s s e l p r o b l e m e im R a h m e n l a u f e n d e r P r o j e k t e b e z i e h e n , o d e r kritische E r f o l g s - o d e r M i ß e r f o l g s f a k t o r e n ( C S F / C F F : Critical S u c c e s s / F a i l u r e Factors), e t w a Zeit. Produktqualität, K o s t e n o d e r S e r v i c e . Die meisten M I S w e r d e n h e u t e ü b e r w i e g e n d aus b e t r i e b s i n t e r n e n D a t e n q u e l l e n gespeist, nur w e n i g e sind mit der Zug r i f f s m ö g l i c h k e i t auf e x t e r n e I n f o r m a tionsdienste, z . B . e l e k t r o n i s c h e N a c h richten- und I n f o r m a t i o n s b a n k e n , ausgestattet. Dies wird sich durch die d y n a m i s c h e E n t w i c k l u n g von I n f o r m a t i o n s diensten und - a n g e b o t e n im Internet/ World W i d e W e b rasch ä n d e r n . Vielfach

509

Management-Informationssysteme

Management-Informationssysteme Führungsinformationspyramide

:

1

detaillierte Leistungskenngrößen einzelner Verantwortungsbereiche

Legende:

A b b . 1:

Stabilität der Inhalte:

mm&m

Anwendungskategorien

A n w e n d u n g s k a t e g o r i e n , mit d e n e n e i n MIS-Softwarepaket ausgestattet sein sollte, sind.

Briefing-Book Unter B r i e i i n g - B o o k versteht man hinsichtlich A u f b a u und Inhalten vordefinierte elektronische Berichtskataloge, die selektiv entlang v o r g e g e b e n e r hierarchischer Pfade durchgesehen werden k ö n n e n . Bei ihnen nutzt m a n i . d . R . die M ö g l i c h k e i t e n zur a n s p r e c h e n d e n visuellen G e s t a l t u n g und E i n b i n d u n g von Datengrafiken. Jeweils einzelne Bildschirme können gleichzeitig Grafik, T e x t u n d D a t e n ( t a b e l l e n ) b i s h i n zu m u l timedialen Inhalten darstellen.

510

°ch

« « — »

mittel

gering

A r c h i t e k t u r u n d I n h a l t e von M a n a g e m e n t - I n f o r m a t i o n s s y s t e m e n

lösen neue M I S zunächst einmal vorh a n d e n e B e r i c h t s s y s t e m e ab, ergänzen und ü b e r a r b e i t e n sie inhaltlich, da diese hinsichtlich der DV-technischen Grundlagen veraltet u n d s c h w e r h a n d h a b b a r sind.

C.

h

Mehrdimensionale liche Modelle

betriebswirtschaft-

Bei M I S - S o f t w a r e , die m e h r d i m e n s i o nale Modelle mit mehrstufigen Verdichtungshierarchien von Daten unterstützt, ist e s s e h r l e i c h t m ö g l i c h , b e l i e b i g e S c h n i t t e bei d e r A u s w a h l d e r d a r z u s t e l lenden Daten vorzunehmen; dafür muß m a n die zugrundeliegende Datenstruktur nicht k e n n e n . Diese A n w e n d u n g s a r t eignet sich u . a . f ü r Vertriebsstatistiken, in d e n e n s i c h b e i s p i e l s w e i s e U m s ä t z e , Erlös- und Kostenbestandteile nach Absatzregionen, K u n d e n - und/oder Prod u k t g r u p p e n e t c . g e g l i e d e r t a b r u f e n lassen. Die meist tabellarisch gestalteten B e r i c h t s b l ä t t e r k ö n n e n ü b e r die s o g e n a n n t e D r i l l - d o w n - T e c h n i k in d e r D i mensionshierarchie stufenweise detaillierter a u f g e r i s s e n w e r d e n , z . B . von der Verdichtungsstufe Produktsparte zu den einzelnen P r o d u k t g r u p p e n . Bei u m f a n g reichen und operativen Datenbeständen setzt dies D a t e n b a n k s y s t e m e voraus, deren P e r f o r m a n c e diese interaktive

Management-Informationssysteme

Abfrage erlaubt (Online Analytical Processing - OLAP). Ausnahmehe richte Das Ausnahmeberichtswesen bzw. Exception Reporting hebt im einfachsten Fall das Über- oder Unterschreiten von Schwellwerten für Abweichungen und andere Kenngrößen /.. B. durch farbliche Markierungen hervor. Eine besondere Anwendungsmöglichkeit des Ausnahmeberichtswesens ist, daß die vorher angegebenen Toleranzgrenzen als Informationsfilter wirken, so daß beim Aufruf nur die Berichtsinhalte zu sehen sind, die Besonderheiten aufweisen. Weiterverarbeitungsfunktionen Den MIS-Anwendern sollten folgende Weiterverarbeitungsfunktionen zur Verfügung stehen: Die Option, von einer vorgegebenen Darslellungsart (Tabelle oder Grafik) in die jeweils andere zu wechseln und darüber hinaus zwischen verschiedenen Grafiktypen zu wählen: in Verbindung mit der Elektronischen Post die Möglichkeit. Berichtsbildschirme zu kommentieren und zu versenden; die Abspeicherung und Wiedervorlage von Berichtsbildschirmen; Taschenrechnerfunktionen und eventuell die Möglichkeit, neue Zeilen- und Spaltenwerte aus Grundtabellen zu bilden oder sogar Trend- und Alternativrechnungen durchzuführen. Hilfreich ist, wenn Ausdrucke für das Unterlagenstudium jederzeit leicht möglich sowie Routinen für das Ausladen und Einspielen auf bzw. von einem portablen PC vorbereitet sind.

Management-Informationssysteme

kursinformationssysteme, Zugang zu einem bestimmten Nachrichtenservice und Systeme zum Vergleich von speziellen Unternehmenskennzahlen mit Industriedurchschnitten. Durch Such- und Filterprogramme für das Internet/World Wide Web können auch diese Informationen gut erschlossen werden. Persönliche Biiroanwendungen In das MIS-Paket integrierte Anwendungen wie elektronischer Terminkalender. Personal Information ManagementSysteme und Software zur Vorbereitung elektronischer Präsentationen können den DV-gestützten Arbeitsplatz von Führungskräften und Fachabteilungsmitarbeitern ergänzen.

Eher zu den ergänzenden Anwendungskategorien einer MIS-Software zählen: Anschluß an externe Informationsdienste

D. Eigenschaften von MIS-Software Als wichtige Eigenschaften einer leistungsfähigen MIS-Software gelten: Benutzungsfreundliche Bedienung Selbst ..DV-Laien" ebenso wie Führungskräfte auf den oberen Managementebenen müssen sich heutzutage nicht scheuen, mit elektronischen Informationssystemen umzugehen, denn ihr herausragendes Kennzeichen sind hohe Benutzungsfreundlichkeit durch grafische Oberflächen, verbunden mit tastaturarmer Bedienung. Die Befehle werden möglichst bildhaft dargestellt, z.B. in Form von Ikonen, und meist mit der Maus aufgerufen. Ein Anwender des MIS soll die Bedienung intuitiv erfassen können, so daß er oder sie in kürzester Zeit damit arbeiten kann und den Umgang mit dem MIS auch bei sporadischer Nutzung nicht verlernt. Selektiver, stufenweise detaillierterer Informationsabruf nach individuellen Wünschen

Viele Softwareangebote bieten die Option, sich an externe elektronische Nachrichten-/Informationsdienste anzuschließen, aus denen u.a. Konjunktur-, Markt-, Branchen-, Konkurrenzdaten und Wechselkurse herausgefiltert werden können. Als weitgehend vorbereitete Anwendungen gibt es z.B. Aktien-

Jeder Nutzer kann - soweit es der wünschenswerten Einheitlichkeit des unternehmensweiten MIS nicht zuwiderläuft - bestimmte Informationen in einer von ihr bzw. ihm bevorzugten Zusammenstellung und Form (Text, Tabelle, Grafik) aus der MIS-Datenbasis abrufen. 511

Management-Informationssysteme

Management-Informationssysteme

Automatisierbares Zusammenführen von Daten aus verschiedenen Quellen Uber

Schnittstellenprogramme

können

Daten aus diversen internen und externen Beständen, insbesondere aus lokalen A n w e n d u n g e n v e r s c h i e d e n e r A b t e i lungen, regelmäßig integriert werden.

Speicherung in gemeinsamer Datenbasis mit einheitlichem Die verschiedenen mente

werden

MISZugang

Daten

zentral,

bzw.

Doku-

in e i n e r

soge-

nannten MIS-Datenbasis, verwaltet. Mit verteilten D a t e n b a n k s y s t e m e n wird sich die verstreute, aber zentral

koordinierte

Datenhaltung verbreiten.

E. Aspekte der

Systementwicklung

D i e F ü h r u n g s k r ä f t e m ü s s e n s i c h als z u künftige Anwender

unbedingt

an

der

E n t w i c k l u n g beteiligen. Die Definition d e s I n f o r m a t i o n s b e d a r f s l ä ß t sich n i c h t d e l e g i e r e n , u n d d i e A k z e p t a n z in F o r m der

regelmäßigen

Nutzung

des

MIS

hängt letztlich von den festgelegten Informationsinhalten ab. Die Planung ein e s M I S sollte d e s h a l b a u c h nicht a u s s c h l i e ß l i c h in d e r H a n d d e r

DV-Abtei-

lung

den

liegen,

sondern

neben

Füh-

r u n g s k r ä f t e n in e n g s t e r Z u s a m m e n a r b e i t mit K o l l e g i n n e n u n d Kollegen aus d e n Fachabteilungen

Umgekehrt

erfolgen.

sollte m a n k e i n e s w e g s auf d i e frühe Beteiligung von DV-Spezialisten

verzich-

t e n - u . a . w e g e n d e r P r o b l e m e mit d e n D a t e n s c h n i t t s t e l l e n ; d e n n in d e r P r a x i s erweist sich die E i n b i n d u n g b e s t e h e n d e r D a t e n in e i n e z e n t r a l v e r w a l t e t e Datenbasis

oft

als

MIS-

schwerwiegendes

Problem, besonders wenn im Unternehm e n über mehrere Jahre eine vielfältige A n w e n d u n g s w e l t e n t s t a n d e n ist. F ü r die erste M I S - I m p l e m e n t i e r u n g bietet e s s i c h a n , e i n G e b i e t

auszusuchen,

d a s nicht zu

ist, b e i

kompliziert

man auf bewährte Vorarbeiten

greifen kann und die A n w e n d u n g den

betroffenen

weitgehend

Mitarbeitern

akzeptiert

ist.

dem

zurück-

Auf

von schon diese

Weise kann m a n unter möglichst günstigen U m s t ä n d e n Erfahrungen für weitere MIS-Teilsysteme 512

sammeln.

Ahnliche

Gründe stehen hinter der Empfehlung, ein M I S s c h r i t t w e i s e , im S i n n e d e r Prototypentwicklung e i n z u f ü h r e n und nicht lange mit der abstrakten S y s t e m k o n z e p tion zu v e r b r i n g e n . M a n sollte ein M I S E n t w i c k l u n g s p r o j e k t auch als A n l a ß betrachten, das vielleicht a u s u f e r n d e und bislang kaum hinterfragte Berichtswesen a u s z u d ü n n e n , soweit es den A n f o r d e r u n g e n nicht m e h r entspricht; d e n n M l S - S o f t w a r e nur als eine schicke Oberfläche für die beklagten „Datenf r i e d h ö f e " und „ I n f o r m a t i o n s f l u t " zu benutzen, w ü r d e ihren M ö g l i c h k e i t e n nicht gerecht. F ü h r u n g s k r ä f t e werden ein M I S nur d a n n a n n e h m e n , w e n n v o n A n f a n g an i h r V e r t r a u e n in d i e A k t u a l i t ä t , R i c h t i g keit und K o n s i s t e n z d e r D a t e n g e w o n n e n ist. A l l e B e n u t z e r m ü s s e n a u c h sic h e r sein k ö n n e n , d a ß a n d e r e A n w e n d e r dieselben Daten erhalten, wenn man s i c h a u f d i e s e r G r u n d l a g e z. B. f ü r e i n e B e s p r e c h u n g vorbereitet. Bei M l S - P r o j e k t e n stellt s i c h m e i s t a u c h h e r a u s , d a ß e i n i g e r A u f w a n d in d i e A b s t i m m u n g d e r B e g r i f f s d e f i n i t i o n e n fließen s o l l t e . B e i spielsweise m u ß m a n sich auf eine B i l d u n g s r e g e l f ü r die G r ö ß e U m s a t z einigen. w e n n sich aus den Vertriebsstatis t i k e n e i n a n d e r e r W e r t als a u s d e n A u f z e i c h n u n g e n der B u c h h a l t u n g ergibt, da beide von unterschiedlichen Realisierungszeitpunkten oder Bestandteilen (etwa mit und o h n e E r l ö s s c h m ä l e r u n gen) ausgehen. Der Vorbereitungsgrad für ein M l S - P r o j c k t - d. h.. i n w i e w e i t d i e a u f g a b e n - u n d personenbezogenen Informationsbed a r f e b e k a n n t s i n d , in w e l c h e m U m f a n g Basisdaten bereits auf elektronischen Speichern zur Verfügung stehen und wie weit die DV-technische Infrastruktur e n t w i c k e l t ist - l e g t d e n U m f a n g d e r z u erwartenden Investitionen fest. Wenn Daten und/oder D o k u m e n t e als Quellen für das M I S nicht bereits vorhanden sind, m u ß der Implementierungsaufw a n d z u m g r ö ß t e n Teil in d i e S c h a f f u n g geeigneter Datengrundlagen fließen.

Management-Informationssysteme

Manager-Portfolio

Bei MIS-Präsentationen wird zwar vorwiegend das T o p - M a n a g e m e n t als Anwendergruppe herausgestellt, jedoch liegen wesentliche Stärken und Produktivitätseffekte von M I S - S o f t w a r e im breiteren Nutzerkreis. Neben Endbenutzern auf darunterliegenden Führungsebenen zählen dazu die Entwickler von MIS und die mit der laufenden Informationsversorgung und -aufbereitung betrauten Stellen. Das sind vor allem Assistenten. Stabs- und Fachabteilungen, wobei insbesondere das Controlling zu nennen ist.

R a h m e n der Bereinigung eines überfrachteten Berichtswesens können Kosten der Informationsverarbeitung und -technik eingespart werden. Im breiten und vernetzten Einsatz von MIS liegt die C h a n c e zu flacheren Organisationsstrukturen, da sich die Leitungsspanne durch Selbstinformation und selektivere Kontrolle ausweiten läßt. Eine stärkere, dezentrale Eigenverantwortung führt letztlich auch z u m Wegfall von Informationsaustausch-Prozessen und damit zu kürzeren Durchlaufzeiten der Entscheidungen.

F. Zu erwartende

Auf der Seite möglicher Schäden stehen die Folgen, die sich aus weniger Kontakten zu Mitarbeitern - z.B. geringerer motivierender Einfluß und weniger konsensbildende Interaktion - und aus Veränderungen durch den breiteren Informationszugang ergeben können. Die oben angesprochene ..Verschiebung von M a c h t v e r h ä l t n i s s e n " kann zum Ausbruch von Interessenkonflikten beitragen. die zur Vernachlässigung des Unternehmensintercsses führen mögen. Lit.: Behme. W./Schimmelpfeng. K. (Hrsg.): Führungsinformationssysteme: neue Entwicklungstendenzen im EDVgestützten Berichtswesen. Wiesbaden "¡993: Hichert. R./Stumpp. M.: Ist-Situation und Z u k u n f t s e r w a r t u n g e n bei Management-Informationssystemen - Ergebnisse einer Befragung, in: Hichert. R./Moritz. M. (Hrsg.): Management-Informationssysteme - Praktische Anwendungen, Berlin u.a. 1992. S. 8 9 - 1 0 0 .

Nutzen

und

Nachteile

Arbeitsplatzebene: Allein auf einzelne Arbeitsplätze bezogen führen MIS zu einem besseren Informationsstand und damit einer fundierteren Entscheidungsgrundlage. Sie können auch zu Arbeitszeit- und Personaleinsparungen führen, da sich die Daten rationeller aufbereiten lassen und Manager von Assistenzkräften weniger abhängig sind. Umgekehrt mögen sich der Personalund Z e i t a u f w a n d erhöhen, da durch den Einsatz von M I S - S o f t w a r e mit einer Ausweitung des Berichtswesens und mit höheren Anforderungen an die Gestaltung der Berichte zu rechnen ist. Auch wird befürchtet, daß die Informationsüberflutung am Managerarbeitsplatz zunimmt und weitere Controllingaufgaben dahin verlagert werden, so daß eine Ablenkung vom Wesentlichen eintreten könnte. Abteilungsitbergreifende Ebene: Der Großteil der noch recht konkret zu fassenden Nutzen liegt auf dieser Betrachtungsebene. Z.B. führt eine bessere und abgestimmtere Gesprächsvorbereitung zu kürzeren und effektiveren Besprechungen; das Bewußtsein in den Fachabteilungen, d a ß das obere Management jederzeit Einblick hat, erhöht die Aufmerksamkeit für Schwachstellen; auch werden durch das bessere Bcrichtswesen (u.a. Exception Reporting) weniger Problempunkte übersehen. Im

Prof. Dr. Andrea Baek-Hock. St. Gallen Managementzyklus >Funktionsprinzipien

des

Controlling

Manager-Portfolio Das M. dient der Positionierung von Führungskräften und berücksichtigt, daß je nach Lebenszyklusphase und Wettbewerbsposition eines Geschäftsfeldes andere Anforderungen an die Führungskräfte gestellt werden (vgl. L a u k a m m 513

Manager-Portfolio 1985). S o g e h t es in d e r E n t s t e h u n g s p h a s e eines G e s c h ä f t s b e r e i c h s im M a r k e t i n g vor a l l e m d a r u m , P r o d u k t e zu entwickeln, einen neuen Markt aufzub a u e n , n e u e V e r t r i e b s w e g e zu erschließ e n , W i d e r s t ä n d e im e i g e n e n U n t e r n e h m e n zu ü b e r w i n d e n und v e r g l e i c h s w e i s e h o h e R i s i k e n zu tragen. In d e r W a c h s t u m s p h a s e g e h t es d a r u m , d a s W a c h s t u m in d e n Griff zu b e k o m m e n und g u t e Ausgangspositionen auszubauen oder zu v e r t e i d i g e n . In d e r R e i f e p h a s e w i r d v o n F ü h r u n g s k r ä f t e n des M a r k e t i n g g e f o r d e r t , das G e s c h ä f t zu stabilisieren u n d zu k o n s o l i d i e r e n s o w i e g e g e b e n e n falls Rationalisierungsmaßnahmen d u r c h z u f ü h r e n . In d e r A l t e r s p h a s e v o n G e s c h ä f t s f e l d e r n ist ein h o h e s Maß an K o s t e n b e w u ß t s e i n g e f o r d e r t sowie d i e F ä h i g k e i t , n o t l e i d e n d e G e s c h ä f t e zu sanieren o d e r den R ü c k z u g aus s c h r u m p fenden Märkten durchzuführen. Entsprechend den unterschiedlichen F ä h i g k e i t s s c h w e r p u n k t e n , d i e in d e n e i n z e l n e n L e b e n s z y k l u s p h a s e n des G e s c h ä f t e s und d e r M a r k t p o s i t i o n erwartet werden, unterscheidet L a u k a m m vier M a n a g e r t y p e n : E n t r e p r e n e u r e , Verteidiger, Verwalter und S a n i e r e r (vgl. A b b . I).

Manager-Portfolio Z u r E r s t e l l u n g u n d N u t z u n g d e s M. im R a h m e n der s t r a t e g i s c h e n P e r s o n a l p l a n u n g bietet sich f o l g e n d e s Vorgehen an: -

E i n o r d n u n g der d e r z e i t i g e n und geplanten P o s i t i o n e n d e r G e s c h ä f t s b e reiche in das P o r t f o l i o - R a s t e r (auf d e r Grundlage der strategischen Unternehmensplanung)

-

B e u r t e i l u n g der F ü h r u n g s k r ä f t e und deren E i n o r d n u n g in d i e vier M a n a gerkategorien

-

K e n n z e i c h n u n g der G e s c h ä f t s b e r e i che hinsichtlich des d e r z e i t verantwortlichen Managertyps

-

Anstellen v o n Ü b e r l e g u n g e n , bei w e l chen G e s c h ä f t s b e r e i c h e n eine N e u b e s e t z u n g der F ü h r u n g s p o s i t i o n z w e c k m ä ß i g erscheint und w a n n diese e r f o l gen soll.

D a eine F ü h r u n g s k r a f t in d e r Regel nicht d e r o p t i m a l e M a n a g e r t y p f ü r alle P h a s e n e i n e s G e s c h ä f t e s sein wird, bietet sich i n s b e s o n d e r e in G r o ß u n t e r n e h m e n eine Rotation von Führungskräften zwischen e i n z e l n e n G e s c h ä f t s b e r e i c h e n an. B e u r t e i l u n g des M.: Ein h o c h q u a l i f i z i e r ter M a n a g e r sollte z u m i n d e s t in e i n e m gewissen Rahmen Fähigkeiten aufweisen, die es ihm e r m ö g l i c h e n , in m e h r e ren P h a s e n d e s P r o d u k t - L e b e n s z y k l u s

Manager-Portfolio zu operieren. Eine zu häufige Umsetzung, j e nach Geschäftsphase, kann sich negativ auf das Klima im Unternehmen auswirken. Diese wird in den meisten Fällen ohnehin an den vorhandenen personellen Ressourcen scheitern. Lit.: L a u k a m m , Th.: Strategisches M a nagement von Human-Ressourcen, in: Raffée, H./Wiedmann, K.-P. (Hrsg.): Strategisches Marketing, Stuttgart 1985. S. 2 4 3 - 2 8 2 . MAPI-Methode Verfahren der Investitionsrechnung, das 1949 von Terborgh am Machinery and Allied Products Institute entwickelt wurde. Die M . - M e t h o d e ist eine Sonderform der internen Z i n s f u ß - M e t h o d e und dient vorwiegend der Rentabilitätsbestimmung von Ersatzinvestitionen. Marginal Costing = >Direct Costing Marginal Costs = •Grenzkosten Marke •Marken-Controlling Marken-Audit •Marken-Controlling Markenbewertung •Marken-Controlling Marken-Controlling A. Begriff des Marken-Controlling Für den Markterfolg in enger werdenden Märkten ist die Markierung von Erzeugnissen und Dienstleistungen unabdingbar. Sie dient sowohl zur Differenzierung des Angebots als auch zur Bündelung von Werbebotschaften in Zeiten zun e h m e n d e r Informationsflut. D a s Vertrauen d e r N a c h f r a g e r in die Marke wird zum Hauptkapital des marktorientierten Unternehmens, denn nur starke Marken ermöglichen es einem Unternehmen, auf indirekten Absatzwegen ihre Botschaft

Marken-Controlling zu den potentiellen N a c h f r a g e r n zu transportieren. Die langfristige Markenpflege, der A u f b a u neuer M a r k e n und kreativer Marken-Strategien treten zun e h m e n d in den F o k u s des Tagesgeschäfts beim Unternehmensmanagement. Neben der Absatzpolitik beeinflußt das gesamte Unternehmen das Erscheinungsbild der Marke in den K ö p f e n der Nachfrager. Ein Unternehmen kann z. B. noch so umweltfreundliche Produkte anbieten - die Marke wirkt unglaubwürdig, wenn das U n t e r n e h m e n in der Produktion an Prozessen festhält, die die Umwelt übermäßig stark belasten. Die Vielfalt der unternehmensinternen und -externen Vernetzung und ihre Einflußn a h m e auf die Gestalt der M a r k e erfordert einen integrierten und gesamthaften Ansatz, des Informationsmanagements, das Marken-Controlling. Marken-Controlling umfaßt die Koordination der Informationsversorgung f ü r alle mit der M a r k e n f ü h r u n g befaßten Stellen im Unternehmen, die Planung und die Kontrolle aller markenbezogenen M a ß n a h m e n sowie das M a r k e n - A u dit, die grundlegende Revision der gegenwärtigen Markenstrategie und der für die Strategieformulierung notwendigen Planungs- und Entscheidungsprozesse (vgl. Abb. 1). Damit grenzt sich das Marken-Controlling v o m - • M a r k e ting-Controlling ab, das den gesamten Marketingbereich in den Mittelpunkt rückt. Marken-Controlling stellt durch die permanente Koordination sicher, daß alle für die M a r k e n f ü h r u n g relevanten Bereiche des Unternehmens, d . h . Marketing, Produktentwicklung, Vertrieb, Marktforschung, Finanzwesen und Produktion, mit allen f ü r sie relevanten Informationen über die Situation der M a r k e versorgt werden und ihrerseits den anderen Stellen markenrelevante Daten zur Verfügung stellen (vgl. Abb. 1). Diese Funktion entlastet zu einein gewichtigen Teil das traditionelle Produktmanagement.

515

Marken-Controlling Steuerung

Marketing

Kontrolle

Marken-Controlling


K e n n z a h l e n s y s t e m e n o d e r multivariaten statistischen A u s w e r t u n g s v e r f a h r e n ( z . B . d i e A n a l y s e der W i r k u n g von P r e i s ä n d e r u n g e n und a k t i o n s p o l i t i s c h e n M a ß n a h m e n mit Hilfe von R e g r e s s i o n s und V a r i a n z a n a l y s e n ) . C. Strategisches

Marken-Controlling

Im R a h m e n des strategischen M a r k e n C o n t r o l l i n g ist die langfristige Position i e r u n g der M a r k e im W e t t b e w e r b s u m f e l d und d i e g r u n d l e g e n d e M a r k t -

bearbeitungsstrategie für jede einzelne M a r k e zu planen und zu k o o r d i n i e r e n . Für das strategische M a r k e n - C o n t r o l ling stehen e b e n f a l l s u n t e r n e h m e n s i n terne und u n t e r n e h m e n s e x t e r n e D a t e n quellen zur V e r f ü g u n g . Dabei ist w e n i ger die k u r z f r i s t i g e V e r f ü g b a r k e i t und h o h e Aktualität der Daten ( z . B . im Z w e i m o n a t s r h y t h m u s ) e n t s c h e i d e n d als v i e l m e h r eine langfristige Gültigkeit und h o h e Stabilität. Analog zum operativen Marken-Controlling k a n n m a n z w i s c h e n e i n d i m e n sionalen M e ß g r ö ß e n und e i n e m m e h r d i mensionalen Marken-Controlling differenzieren. Es liegt auf d e r Hand, d a ß nur ein m e h r d i m e n s i o n a l a n g e l e g t e s M a r k e n - C o n t r o l l i n g d e m k o m p l e x e n und g a n z h e i t l i c h e n P h ä n o m e n M a r k e gerecht w e r d e n k a n n . Die e i n f a c h s t e F o r m d e s mehrdimensionalen strategischen M a r k e n - C o n t r o l l i n g erfolgt im R a h m e n einer P o r t f o l i o analyse. Hierbei w e r d e n m i n d e s t e n s 517

Marken-Controlling

zwei Erfolgsindikatoren der Marke simultan betrachtet. Je nach Ausprägung der M a r k e auf den einzelnen Erfolgsindikatoren erfolgt die Positionierung der M a r k e in dem Portfolio. Im R a h m e n von Marken-Bewertungen wird eine Vielzahl von Beurteilungsindikatoren f ü r die Situation der Marke simultan analysiert. Diese Verfahren rücken die Kapitalbildung der Marke (Brand Equity) in den Mittelpunkt der Betrachtung (Wiedmann 1994, S. 1321 f.). Sie basieren auf der Annahme, daß sich der Erfolg der Marketingpolitik und die Effizienz im Einsatz der Marketinginstrumente langfristig in der Wertentwicklung der Marke niederschlagen. Sämtliche M a r k e t i n g m a ß n a h m e n f ü r eine M a r k e müssen so ausgerichtet werden, daß sie der Steigerung des Markenwertes und dem langfristigen Mark e n a u f b a u dienen. Kurzfristige Steigerungen der Umsätze mit Hilfe von aktionspolitischen M a ß n a h m e n gehen zu Lasten des Markenbildes und des Markenwertes (Aaker 1991, S. 12). Die Vielzahl der betrachteten Indikatoren erlaubt eine ganzheitliche Sicht auf die Marke. Im R a h m e n von gezielten Stärken-/Schwächen-Analysen können f ü r jeden einzelnen Indikator Benchmarks ( >-Benchmarking) entwickelt werden, wie auch die M a r k e n w e r t e selbst eine sinnvolle Zielgröße für die Markenführung darstellen. Es liegt auf der Hand, d a ß die ganzheitliche Darstellung eine Sichtweise auf die M a r k e ermöglicht, die ihrem vernetzten Phänomen gerecht wird. Der Marken-Controller muß allerdings die Gegebenheiten des spezifischen Marktes bei der Interpretation der Ergebnisse berücksichtigen und ergänzende Erklärungsgrößen in die Analyse mit einbeziehen. Darüber hinaus darf die detaillierte und systematische B e s t a n d s a u f n a h m e der M a r k e im R a h m e n eines Markenwertsystems nicht darüber hinwegtäuschen, daß sie nur auf der Basis von quantitati518

Marken-Controlling

ven Meßgrößen durchleuchtet wird. Daher muß eine kritische Analyse erfolgen, wie die Marke in den Köpfen der Nachfrager gesehen wird, und die Sinnhaftigkeit der gegenwärtigen Positionierung geprüft werden. Bestandteil des strategischen Marken-Controlling muß aus diesem Grund auch die inhaltliche Analyse der Marke sein, d . h . die Untersuchung des Markenbildes. D. Einsatz, des Marken-Controlling Unternehmen

im

Die Systembildung des M a r k e n - C o n trolling umfaßt den A u f b a u des Berichtssystems, die Analyse des Informationsbedarfs, die Auswahl der relevanten Informationsquellen und der geeigneten A u s w e r t u n g s m e t h o d e n . Idealerweise sollte der Markencontroller unreflektiert und ohne Vorbelastung an den A u f b a u des Marken-Controlling-Systems herangehen, so daß auch A u ß e n stehende für diese A u f g a b e in Betracht k o m m e n . Die E i n f ü h r u n g eines Marken-Controlling-Systems vollzieht sich idealtypisch in folgenden Phasen (vgl. Abb. 3): A m A n f a n g steht die systematische Analyse der gegenwärtigen Markensituation, und zwar unabhängig von den bisher gängigen Bewertungsgrößen. Um alle Einflußfaktoren für die Markensituation zu erfassen, ist eine u n b e f a n g e n e Revision aller möglichen Datenquellen und Meßgrößen notwendig. Sie liefert die Informationsbasis für alle weiteren Schritte beim A u f b a u des M a r k e n - C o n trolling-Systems. Ein sich daran anschließender Markenstrategie-Workshop hilft, alle an der M a r k e n f ü h r u n g Beteiligten über die objektive Markensituation zu informieren und gemeinsam einen neuen strategischen Zielpfad für die Marke zu definieren. A u f b a u e n d auf der strategischen Zielrichtung wird der Rahmen f ü r alle weiteren Handlungen abgesteckt. Damit wird der Informationsbedarf in quantitativer und in qualitativer Hinsicht festge-

Marken-Controlling

Marken-Controlling

Phase 1

Grundanalyse der Markensituation

f Phase 2

Definition des Informationsbedarfs

5

Phase 3

Aufbau des Controlling-Systems

Phase 4

Einführung und Anwendung des Controlling-Systems; u.U. befristes Outsourcing der Marken-Controlling-Funktion

Abb. 3:

Entwicklungsphasen beim A u f b a u eines Marken-Controlling-Systems

legt und das A n w e n d u n g s f e l d für das Marken-Controlling-System definiert. In der zweiten Phase erarbeitet der (zukünftige) Marken-Controller mit Hilfe von Einzelinterviews und im R a h m e n eines Workshops mit den zukünftigen Nutzern die tatsächlichen Informationsbedürfnisse. Hierbei wird praktisch das Pflichtenheft f ü r das a u f z u b a u e n d e C o n trolling-System festgelegt. Die aktive Teilnahme der zukünftigen Nutzer bei der Ausgestaltung des Systems baut von Beginn an mögliche A n w e n d u n g s b a r rieren ab und macht sie als Mitentwickler sofort mit dem System vertraut. Der eigentliche A u f b a u des ControllingS y s t e m s in der dritten Phase obliegt in der Regel d e m Analytiker bzw. dem zukünftigen Marken-Controller allein. In dieser Phase sind die f ü r die M a r k e n f ü h rung notwendigen Datenquellen ausfindig zu machen und so miteinander methodisch zu verknüpfen, daß die Analyseergebnisse f ü r die A n w e n d e r möglichst entscheidungsorientiert und einfach h a n d h a b b a r sind. Daran sollte sich ein Training-Workshop anschließen. Er stellt gewissermaßen die Feuertaufe f ü r

das so erarbeitete System dar. Die zukünftigen Nutzer sollten, am besten mit ,,Real-Life"-Fallstudien unter Anleitung des Systementwicklers, lernen, mit den Marken-Controlling-Ergebnissen umzugehen und sie als Entscheidungsbasis zu nutzen. U m gerade in der Anfangszeit den Eing e w ö h n u n g s p r o z e ß möglichst reibungslos zu gestalten und auch die Möglichkeit für weitere Rückkopplungen und Verbesserungen zu erhalten, sollte für die vierte Phase ein etwas längerer Zeitraum eingeplant werden. Nach Ablauf der E i n f ü h r u n g s p h a s e wird der Marken-Controller zu einem integrierten Bestandteil der M a r k e n f ü h r u n g . Er nimmt in einem permanenten Prozeß die Informations- und Koordinationsfunktion zwischen den f ü r die Markenf ü h r u n g verantwortlichen Bereichen im Unternehmen wahr und stellt den optimalen Kenntnisstand aller Beteiligten für „ s e i n e " Marke(n) sicher. Lit.: Aaker, D.: Managing Brand Equity. New York. Toronto 199!; Franzen. O.: Zahn, E. Marken-Controlling, in: (Hrsg.): Marketing- und Vertriebscon519

Marken-Controlling trolling, 17. N a c h l i e f e r u n g , L a n d s b e r g / L e c h 1994: Kiener, J.: M a r k e t i n g - C o n trolling, D a r m s t a d t 1980; Schüfer. E./ K n o b l i c h , H.: G r u n d l a g e n d e r Marktf o r s c h u n g , 5. A u f l a g e , Stuttgart 1978; W i e d m a n n , K. P.; S t r a t e g i s c h e s M a r k e n c o n t r o l l i n g , in: B r u h n , M. (Hrsg.): Handbuch Markenartikel, Stuttgart 1994, S. 1 3 0 5 - 1 3 3 6 . Dr. O t t m a r F r a n z e n . O e s t r i c h - W i n k e l Markenstrategie >Marken-Controlling Markenwert > Marken-Controlling Market into Company »Target C o s t i n g Market-to-Book-Ratio >Finanzkennzahlen Marketing-Accounting • Marketing-Controlling Marketing-Audit 'Marketing-Controlling Marketing-Controlling A. Aufgaben des Marketing-Controlling D a s M a r k e t i n g - C o n t r o l l i n g ist Teil d e s gesamtbetrieblichen Controllingsys t e m s . E s soll das M a r k e t i n g - M a n a g e m e n t d u r c h e i n e koordinierte Informationsversorgung mit d e m Z i e l d e r marktorientierten U n t e r n e h m e n s s t e u e r u n g u n terstützen. Dabei ist an die M a n a g e m e n t a u f g a b e n der P l a n u n g , O r g a n i s a tion, M i t a r b e i t e r f ü h r u n g und Kontrolle anzuknüpfen. Zur systematischen Marketing-Planung trägt d a s C o n t r o l l i n g durch eine Verbindung zukunftsgerichteter Marktinformationen u n d i n n e r b e t r i e b l i c h e r Daten sowie durch geeignete Verfahrenshilfen (Einführung aktueller Planungsmethod e n ) bei. Dies gilt s o w o h l im R a h m e n l ä n g e r f r i s t i g - s t r a t e g i s c h e r als a u c h operativer P l a n u n g e n .

520

Marketing-Controlling Im Organisationszusammenhang sorgt d a s M a r k e t i n g - C o n t r o l l i n g f ü r eine Inf o r m a t i o n s b e r e i t s t e l l u n g , d i e der b e s o n d e r e n P r o b l e m s i c h t v e r s c h i e d e n e r Stellen o d e r A b t e i l u n g e n entspricht. S o benötigt z. B. ein P r o d u k t m a n a g e r a n d e r e D a t e n a u f b e r e i t u n g e n als ein K e y - A c c o u n t - M a n a g e r . O r g a n i s a t o r i s c h e Bed e u t u n g hat auch die M i t w i r k u n g des Controlling beim Aufbau EDV-gestützter M a r k c t i n g - I n f o r m a t i o n s s y s t e m e . Bei der Mitarbeitelführung spielt die Inf o r m a t i o n s g e s t a l t u n g seitens des C o n trolling eine Rolle, w e n n e s e t w a u m Verhaltensbeeinflussungen durch Rechn u n g s w e s e n d a t e n geht ( B e h a v i o r a l A c counting). Im absat/.wirtschaftlichen Bereich kann z. B. die Art von Provisionsbemessungen (umsatz- oder dekkungsbeitragsbezogen) eine unters c h i e d l i c h e A u s r i c h t u n g d e r Verkaufsb e m ü h u n g e n n a c h sich z i e h e n . Ä h n l i c h b e e i n f l u ß t die Vorgabe sogenannter D e c k u n g s b u d g e t s d e n Verhaltensspielr a u m von M i t a r b e i t e r n in P r e i s v e r h a n d lungen. Die Marketing-Kontrolle ist ein Teil der C o n t r o l l i n g a u f g a b e n : sie dient d e m Lernen aus S o l l - I s t - A b w e i c h u n g e n und dem Aufdecken absatzwirtschaftlicher G e w i n n - oder Verlustquellen. E r g e b n i s a n a l y s e n lassen sich im M a r k e t i n g vor a l l e m nach P r o d u k t - M a r k t - B e z i e h u n g e n (z.B. Produkten oder Kunden) aufglied e r n . Sie k o m m e n a b e r auch f ü r O r g a n i sationseinheiten - z . B . einen Produktg r u p p e n m a n a g e r - in Betracht o d e r f ü r bestimmte Marketing-Maßnahmen wie bei der W e r b e e r f o l g s k o n t r o l l e . Die rückblickenden (Feedback-)Kontrollen sind d u r c h eine v o r a u s s c h a u e n d e Überwachung der Strategieannahmen s o w i e d e r betrieblichen V o r a u s s e t z u n g e n für ein e r f o l g r e i c h e s M a r k e t i n g (Organisation. Methoden-Know-how. Abs t i m m u n g aller M a ß n a h m e n im M a r k e t i n g - M i x ) zu e r g ä n z e n . D i e s e s Einsatzgebiet d e s C o n t r o l l i n g wird als Marketing-Audit b e z e i c h n e t . In A b b . 1 sind die A u f g a b e n des M a r k e t i n g - C o n t r o l l i n g in

Marketing-Controlling

Marketing-Controlling Problemspezi fische Informationsbereitstellung für verschiedene M A R K E T I N G - O R G A N I S A T I O N SEIN1IEITEN

Informationen für die MARKETINGPLANUNG (strategisch und operativ)

^ ^

1 Koordination der Informationsversorgung durch MARKETING-CONTROLLING

*

^ ^

Informationen zur M IT A R B E I T E R FÜHRUNG im MarketingBereich

Informationen zur M A R K E T I N G - K O N T R O L L E ^ ^ sowie Ü b e r w a c h u n g e n im R a h m e n von MARKETING-AUDITS

A b b . 1: A u f g a b e n des M a r k e t i n g - C o n t r o l l i n g z u r U n t e r s t ü t z u n g des M a r k e t i n g - M a nagements einem zusammenfassenden wiedergegeben. B. Innerbetriebliche bindungen des

Überblick

SchnittstellenverMarketing-Controlling

In e i n e m w e i t g e f a ß t e n Verständnis u m schließt das M a r k e t i n g alle T e i l a u f g a b e n der marktorientierten Unternehmenss t e u e r u n g . Praktisch wird aber oft eine T r e n n u n g z w i s c h e n M a r k e t i n g und Vertrieb v o r g e n o m m e n , w o b e i d e m Vertrieb die a k q u i s i t o r i s c h e n und logistischen T ä t i g k e i t e n im K u n d e n k o n t a k t , d e m M a r k e t i n g h i n g e g e n die E r a r b e i t u n g v o n K o n z e p t i o n e n zur M a r k t e r s c h l i e ß u n g und M a r k t b e a r b e i t u n g z u g e o r d n e t w e r d e n . In d i e s e m Fall k o m m t es in g r ö ß e ren U n t e r n e h m u n g e n zur E i n r i c h t u n g eines g e s o n d e r t e n >Vertriebscontrolling. U n b e d i n g t e r f o r d e r l i c h sind d a n n a b e r Abstimmungen zwischen dem Marketing- und d e m Vertriebscontrolling, da bestimmte Informationsinhalte (z.B. über Kundenstruktur, Kundendeckungsb e i t r ä g e . B e u r t e i l u n g des e i g e n e n Lief e r s e r v i c e ) f ü r beide A u f g a b e n g e b i e t e w i c h t i g sind. Im ü b r i g e n m u ß das M a r k e t i n g - C o n t r o l ling darauf achten, d a ß I n f o r m a t i o n e n aus anderen b e t r i e b l i c h e n F u n k t i o n s b e r e i c h e n . die f ü r das M a r k e t i n g benötigt w e r d e n , in z w e c k e n t s p r e c h e n d e r F o r m

v e r f ü g b a r sind. Eine b e s o n d e r s b e d e u t s a m e Schnittstelle ergibt sich hierbei zum betrieblichen Rechnungswesen. Die Vielfalt d e r a b s a t z w i r t s c h a f t l i c h e n P l a n u n g s - und K o n t r o l l g e s i c h t s p u n k t e verlangt eine p r o b l e m s p e z i f i s c h e Bereitstellung v o n D a t e n , z. B. eine A u f g l i e d e r u n g der K o s t e n - und E r l ö s d a t e n nach P r o d u k t e n , A u f t r ä g e n , K u n d e n u n d Verk a u f s g e b i e t e n . Mit dieser I n f o r m a t i o n s k o o r d i n a t i o n b e s c h ä f t i g t sich d a s Marketing-Accounting, d a s als Teil d e s M a r k e t i n g - C o n t r o l l i n g a n z u s e h e n ist. Ä h n l i c h e Schnittstellen, die aus d e n Informationsanforderungen des Market i n g - C o n t r o l l i n g entstehen, e r g e b e n sich z u r M a r k t f o r s c h u n g und zu all j e n e n Teilen der betrieblichen Wertschöpf u n g s k e t t e . die u n m i t t e l b a r e n E i n f l u ß auf die A b s a t z m ö g l i c h k e i t e n a u s ü b e n ( z . B . P r o d u k t i o n s a b t e i l u n g e n mit K a p a zitätsengpassen). Das Marketing-Controlling bleibt aber nicht u n b e d i n g t auf eine Informations«»//»«/?/)!? aus diesen anderen Unternehmensbereichen beschränkt. Es trägt zur g e s a m t e n m a r k t orientierten Unternehmenssteuerung bei, w e n n es u m g e k e h r t a u c h A n g a b e n liefert, die d i e K u n d e n n ä h e d e r Leis t u n g s e r s t e l l u n g verbessern ( z . B . Mitt e i l u n g von K u n d e n u r t e i l e n und - w ü n s c h e n an die F & E - u n d P r o d u k t i o n s l e i tung).

521

Marketing-Controlling

Marketing-Controlling

C. Instrumente ling

des

Marketing-Control-

Ein wesentlicher Steuerungsbeitrag des Marketing-Controlling besteht in der methodengestützten Aufbereitung von Informationen f ü r die jeweiligen Verwendungszwecke. Für die strategische Marketing-Planung spielen neben quantitativen Daten vor allem auch qualitative Schätzangaben, die systemisch ausgewertet werden, eine Rolle. Beispiele sind die Beurteilung von Kundenbeziehungen in Kundenportfolios, die Erstellung von Geschäftsfeldportfolios ( •Produkt-Markt-Portfolio), Suchfeldanalysen und die •Szenario-Technik zur Planung neuer Geschäftsfelder, Stärken-Schwächen-Analysen im Konkurrenzvergleich, die Anw e n d u n g des »Benchmarking zur Verbesserung absatzwirtschaftlicher Strukturen und A b l ä u f e oder die Auswahl von Umfeldindikatoren f ü r •Früherkennungssysteme. Stärker quantitativ ausgerichtet sind die Auswertung von M a r k t f o r s c h u n g s i n f o r m a t i o n e n f ü r Marktsegmentierungen und zur Zielgruppenauswahl, die Nutzung von Einstellungs- oder Präferenzdaten für Positionierungsstudien, •Investitionsrechenverfahren für mehrperiodige Wirtschaftlichkeitsprüfungen, etwa von N e u p r o d u k t p r o j e k t e n , oder die langfristige •Budgetierung. Es besteht heute weitgehende Einigkeit, daß es das Marketing-Controlling nicht nur mit kurzperiodischen Größen des Rechnungswesens und daraus gebildeten »Kennzahl n zu tun hat, sondern als strategisches Controlling auch qualitative Planungshilfen beisteuern soll. Die operative Marketing-Planung stützt sich vorwiegend auf Entscheidungsrechnungen, in die Kosten- und Erlösschätzungen eingehen. Benötigt werden aber auch Planungsinformationen aus der M a r k t f o r s c h u n g bzw. der absatzwirtschaftlichen Statistik (z.B. u m Vorstellungen über die Nachfragerreaktion bei Preisänderungen zu gewinnen). Eine

522

H a u p t a u f g a b e des Marketing-Controlling besteht darin, auf eine problementsprechende Nutzung des R e c h n u n g s w e sens zu achten. Beim Vorbereiten kurzfristiger Entscheidungen k o m m t es darauf an, nur solche Größen ins Kalkül zu ziehen, die sich durch e i n e geplante M a ß n a h m e ändern werden (Prinzip der Veränderungsrechnung). Dieser G r u n d satz ist bei operativen Planungen der Produkt-, Preis-, K o m m u n i k a t i o n s - und Distributionspolitik zu beachten. Die Veränderungsgrößen schlagen sich in kurzfristigen Marketing-Budgets nieder. Instrumente für eine gezielte Informationsversorgung verschiedener Marketing-Organisationseinheiten sind u.a. die •Informationsbedarfsanalyse, die Deckungsbeitragsrechnung für unterschiedliche Zuständigkeitsobjekte ( z . B . Produkt-Deckungsbeitragsanalysen f ü r Produktmanager. K u n d e n - D e c k u n g s b e i tragsanalysen f ü r K e y - A c c o u n t - M a n a ger) sowie Budgets und Ergebnisrechnungen f ü r Cost Center bzw. Profit Center. Zur Mitarbeiterfiihrung im MarketingBereich kann das Controlling auf Instrumente aus dem R e c h n u n g s w e s e n zurückgreifen. die Anreize f ü r ein bestimmtes Verhalten vermitteln. Beispielhaft zu nennen sind (außer den schon oben erwähnten Provisionsabstufungen nach Produkt-Deckungsbeiträgen oder der Vorgabe von Deckungsbudgets f ü r Preisgespräche) •Verrechnungspreise, wie sie etwa für die interne Inanspruchnahme von Leistungen der Marktforschungsabteilung in Betracht k o m m e n . Hierbei kann die •Prozeßkostenrechnung aufzeigen, in w e l c h e m A u s m a ß durch bestimmte Vorgänge Kapazitäten in Anspruch g e n o m m e n werden, was Hinweise für sparsameres Verhalten gibt. Ähnlich nimmt das »Target Costing Einfluß auf die Mitarbeiter auch im Marketing-Bereich, da es signalisiert, welche Einsparungen erst eine Preishöhe ermöglichen, die eine angestrebte

Marketing-Controlling

Marketing-Controlling

Auftragserlangung bzw. sicherstellt.

Absatzmenge

Für die Marketing-Kontrolle haben Absatzsegmentrechnungen eine große Bedeutung. Sie untersuchen, welchen Beitrag zum Periodenerfolg bestimmte Produkte, Aufträge, Kunden, Verkaufsgebiete oder A b s a t z w e g e erbracht haben ( »Absatzwege-Controlling, •Produktcontrolling). Jedem rechnerischen Ab.satzsegnient sind solche Kosten und Erlöse zuzuordnen, die eindeutig durch seine Existenz entstanden sind und sonst nicht angefallen wären. Das geeignete Instrument hierfür ist das Rechnen mit relativen Einzelkosten und Deckungsbeiträgen. Seine praktische Umsetzung wird durch eine Kennzeichnung der Kosten- und Erlösdaten mit Segment-Deskriptoren und durch die Nutzungsmöglichkeit relationaler Datenbanken erleichtert. Marketing-Kontrollen können sich aber auch auf absatzwirtschaftliche Organisationseinheiten (z.B. ProfitCenter-Rechnung) oder auf bestimmte M a ß n a h m e n (z.B. Auftragseingang in Abhängigkeit von der Zahl der Außendienstbesuche) beziehen. Instrument der strategischen Kontrolle ist die «-GapAnalyse, die frühzeitig Abweichungen gegenüber der längerfristigen Zielplanung aufdeckt und auf die Notwendigkeit einer Gegensteuerung hinweist.

Instrumente f ü r Marketing-Audits sind Checklisten, mit denen die E r f ü l l u n g organisatorischer und methodischer Erfordernisse überprüft wird. Eine Verfeinerung stellen Punktbewertungsverfahren dar, die z. B. abwägen, inwieweit organisatorische Regelungen im MarketingBereich den gegebenen U m f e l d b e d i n gungen entsprechen. Die Abb. 2 gibt eine Ubersicht zu Instrumenten des Marketing-Controlling. D. Organisation Controlling

des

Marketing-

An sich ist die Informationskoordination eine unmittelbare M a n a g e m e n t a u f g a b e . Insbesondere in kleineren Unternehmungen werden Controllingtätigkeiten von der Geschäftsleitung selbst ausgeübt. Mit z u n e h m e n d e r Unternehmensgröße findet eine Delegation auf eigens eingerichtete Controllerstellen statt, die das M a n a g e m e n t unterstützen. D a s Marketing-Controlling ist in diesem Fall ein dezentrales Bereichscontrolling, das einerseits die Einbindung in den Marketing-Bereich braucht, andererseits aber auch eine A b s t i m m u n g mit dem zentralen Controlling herbeizuführen hat. Als Lösung dieses D i l e m m a s wird oft vorgeschlagen, Marketing-Controller fachlich dem Zentralcontrolling zu unterstellen und disziplinarisch eine Z u o r d n u n g zum

Unterstützung der strategischen MarketingPlanung

Unterstützung der operativen MarketingPlanung

I nformat ionsbereitstellung fiir MarketingOrganisationseinheiten

Informationen zur Mitarbeiterführung

Marketing-Kontrollen und Marketing-Audits

•

•

•

Informationsbedarfsanalysen

•

Gestaltung von Provisionssystemen

•

•

Deckungsbeitragsrechnungen für Zuständigkeit sobjekte der Organisationseinheit en

•

Vorgabe von Deckungsbudgets für Preisverhandlungen

• •

Stellen- bzw. Abteilungsbudgets

Interne Verrechnungspreise (z B unter Rückgriff auf Prozeßkostenrechnungen)

•

Ergebnisanalysen für Cost Center oder Prof« Center

• • • • • • • • •

•

Gestaltung von Friiherkennungssystemen Geschäft sfeldportfolios Kundenportfolios S tärken-SchwächenAnalysen Benchmarking Suchfeldanalysen Szenario-Technik Segmentierungsstudien Positionierungsstudien Mehrperiodige Wirtschaftlichkeitsrechnungen Langfristige Budgetienjng

Abb. 2:

•

• •

Versorgung mit problementsprechenden Planungsinformationen (aus dem Rechnungswesen, der absatzwirtschaftlichen Statistik, der Marktforschung und den Außendienstberichten) Entscheidungskalküle zur Kurzfristplanung der Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik Prinzip der Veränderungsrechnung Kurzfristige Budgetierung

•

•

Target Costing

•

•

• • •

Ab satzsegment rechnungen(nach Produkten, Aufträgen, Kunden, Verkaufsgebieten und Absatzwegen) Rechnen mit relativen Einzelkosten und Deckungsbeiträgen Wirkungskontrollen bestimmter Maßnahmen des Marketing-Mix Ergebniskontrollen fiir MarketingOrganisationseinheiten Gap-Analysen Audit-Checklisten Punktbewertungsverfahren fur Audits

Instrumente des Marketing-Controlling (Beispiele)

523

Marketing-Controlling M a r k e t i n g v o r z u n e h m e n (sog. DottedLine-Prinzip). Je m e h r d a s M a r k e t i n g Controlling Schnittstellenfunktionen ( e t w a in V e r b i n d u n g z u m R e c h n u n g s w e s e n ) w a h r n e h m e n soll u n d k u n d e n b e z o g e n e I n f o r m a t i o n e n a u c h in andere Unternehmensteilbereiche vermitteln will, d e s t o w i c h t i g e r wird seine Einglied e r u n g in Controlling-Teams. Diese k ü m m e r n sich u m d i e I n f o r m a t i o n s v e r s o r g u n g f ü r betriebliche P r o z e s s e , d i e v e r s c h i e d e n e F u n k t i o n s a b t e i l u n g e n einb e z i e h e n , um letztlich K u n d e n n u t z e n zu schaffen. Lit.: D ö p k e . U.: S t r a t e g i s c h e s M a r k e ting-Controllership, Frankfurt am Main/ B e r n / N e w York 1986; E s c h e n b a c h . R. (Hrsg.): M a r k e t i n g - C o n t r o l l i n g , Wien 1986; Köhler, R.: Beiträge z u m M a r k e t i n g - M a n a g e m e n t . P l a n u n g , Organisation, C o n t r o l l i n g , 3. Aufl., Stuttgart 1993; Liebl, W. F.: M a r k e t i n g - C o n t r o l ling, W i e s b a d e n 1989; P a l l o k s , M.: Marketing-Controlling, Frankfurt am M a i n / B e r n / N e w York/Paris 1991. Prof. Dr. R i c h a r d Köhler, Köln Marketing-Informationssystem Ein M a r k e t i n g - I n f o r m a t i o n s s y s t e m ist ein EDV-gestüt/.tes I n f o r m a t i o n s s y s t e m f ü r das C o n t r o l l i n g in M a r k e t i n g und Vertrieb. E n t s p r e c h e n d d e r operativen und strategischen A u f g a b e n des C o n trolling k a n n z w i s c h e n o p e r a t i v e n und strategischen Marketing-Informationssystemen unterschieden werden. A. Operative Marketing-Informationssysteme. 1. Inhalte Operative Marketing-lnformationssysteme d i e n e n in erster Linie der Unters t ü t z u n g des l a u f e n d e n G e s c h ä f t s und b a s i e r e n auf D a t e n , d i e bei den allgem e i n e n G e s c h ä f t s p r o / . e s s e n anfallen: • A u f Basis von A n g e b o t s e r s t e l l u n g , Auftragseingang, Auftragsabwicklung, F a k t u r i e r u n g , Z a h l u n g s e i n g a n g und gegebenenfalls Beanstandungen werden Angebotsstatistiken, Auftragseingangsstatistiken, Auftragsbe524

Marketing-Informationssystem standsstatistiken, Umsatzstatistiken, Z a h l u n g s e i n g a n g s s t a t i s t i k e n und Rek l a m a t i o n s s t a t i s t i k e n erstellt. • A u f Basis des Rechnungswesens und insbesondere der Kostenrechnung w e r d e n die bei den G e s c h ä f t s p r o z e s sen a n f a l l e n d e n M a r k e t i n g - und Vertriebskosten z u s a m m e n mit den übrigen K o s t e n a r t e n u n d Erlösen den f ü r M a r k e t i n g e n t s c h e i d u n g e n relevanten B e z u g s g r ö ß e n ( P r o d u k t e o d e r Produktgruppen, Kunden oder Kundengruppen, Absatzwege, Verkaufsgebiete, A u f t r ä g e , M a r k e t i n g - und Vertriebsverantwortliche, Marketingins t r u m e n t e ) z u g e o r d n e t u n d zu a u s s a gefähigen Kennzahlen wie z.B. Dekk u n g s b e i t r ä g e n , D e c k u n g s b e i t r a g in Prozent v o m U m s a t z , Vertriebskosten in Prozent v o m U m s a t z usw. v e r d i c h tet. • Im R a h m e n des Verkaufsprozesses w e r d e n die a n f a l l e n d e n I n f o r m a t i o nen ü b e r K u n d e n und W e t t b e w e r b e r in F o r m von K u n d e n p r o f i l e n und A u ß e n d i e n s t b e r i c h t e n erfaßt und zu A b satzpotentialen, M a r k t a n t e i l e n , K u n d e n k l a s s i f i k a t i o n e n usw. verdichtet. Solche Marketing-Informationssysteme w e r d e n häufig zu B e s t a n d t e i l e n von Computer-Aided-SelIing-System e n ( C A S - S y s t e m e ) , die der O p t i m i e r u n g des V e r k a u f s p r o z e s s e s mit Hilfe von EDV-Einsatz dienen. • Im R a h m e n des Werbeprozesses werden die a n f a l l e n d e n D a t e n ü b e r Intere s s e n t e n aus C o u p o n r ü c k l ä u f c n , M e s s e k o n t a k t e n usw. zu W e r b e e r f o l g s statistiken z u s a m m e n g e f a ß t . S o l c h e Marketing-Informationssysteme werden h ä u f i g zu B e s t a n d t e i l e n von D a t a b a s e - M a r k e t i n g s y s t e m e n , die d e r O p t i m i e r u n g des D i r e k t - M a r k e t i n g , insb e s o n d e r e d e r D i r e k t - W e r b u n g , mit Hilfe von EDV-Einsatz dienen. • Die bei der M a r k t f o r s c h u n g z . B . mit Hilfe von Handels- oder Verbraucherpanels erhobenen Marktdaten werden zu M a r k t a n t e i l e n , D i s t r i b u t i o n s g r a den, P r e i s a b s t ä n d e n usw. a u f b e r e i t e t .

Marketing-Informationssystem

Marketing-Informationssystem

N u r mit H i l f e l e i s t u n g s f ä h i g e r Datenv e r a r b e i t u n g s s y s t e m e läßt sich d i e Fülle dieser Daten zu a u s s a g e f ä h i g e n Inform a t i o n e n für das M a r k e t i n g - u n d Vertriebs-Management komprimieren. 2.

Anforderungen

Die e r f o r d e r l i c h e Flexibilität im Zugriff auf d i e s e I n f o r m a t i o n e n wird d u r c h ben u t z e r f r e u n d l i c h e M e n ü o b e r f l ä c h e n und ausgefeilte Datenbanktechniken erreicht, die h e u t e f ü r den P C - A n w e n d e r eine S e l b s t v e r s t ä n d l i c h k e i t sind. D e m e n t s p r e c h e n d hängt die Qualität v o n M a r k e t i n g - I n f o r m a t i o n s s y s t e m e n heute w e n i g e r von den t e c h n i s c h e n M ö g l i c h keiten ab, als v i e l m e h r v o n den inhaltlic h e n F r a g e n einer a n w e n d u n g s g e r e c h ten G e s t a l t u n g und von der richtigen V o r g e h e n s w e i s e bei der E i n f ü h r u n g . T y p i s c h e Mängel w e n i g e r leistungsfähiger Marketing-Informationssysteme sind: •

Keine ausreichende internationale V e r n e t z u n g (z. B. e u r o p a w e i t ) .

• Traditionelle Kostenrechnungssys t e m e ( z . B . keine K u n d e n d e c k u n g s beitragsrechnung). •

Demotivierende Außendienstber i c h t s s y s t e m e (zu u m f a n g r e i c h ; zu geringer N u t z e n f ü r den A u ß e n d i e n s t selbst).

D a t e n b e s c h a f f u n g bei A u ß e n d i e n s t und Marktforschungs-Teilsystemen. • A u s r i c h t u n g auf zentrale G r o ß r e c h n e r l ö s u n g e n statt N u t z u n g der M ö g lichkeiten d e z e n t r a l e r v e r n e t z t e r PCSysteme. • Ausschließliche Nutzung eigener E D V - E x p e r t e n und E n t w i c k l u n g unternehmensspezifischer Lösungen statt E i n s c h a l t u n g e r f a h r e n e r e x t e r n e r B e r a t e r und N u t z u n g von S t a n d a r d S o f t w a r e so weit w i e m ö g l i c h . • F e h l e n d e o r g a n i s a t o r i s c h e Veranker u n g der D a t e n e i n g a b e und einer zentralen S y s t e m p f l e g e (inhaltlich und nicht n u r technisch). • U n d schließlich vor allem d e r Versuch, von A n f a n g an G e s a m t l ö s u n g e n zu realisieren statt s t u f e n w e i s e r Entw i c k l u n g und E i n f ü h r u n g . In d e r Praxis hat sich die R e a l i s i e r u n g in folg e n d e n A u s b a u s t u f e n als e r f o l g r e i c h bewährt: 1. Verkaufsstatistiken, 2. V e r t r i e b s e r f o l g s r e c h n u n g , 3. A u ß e n d i e n s t b e r i c h t s w e s e n , 4. W e r b e e r f o l g s r e c h n u n g , 5. M a r k t f o r s c h u n g . B. Strategische tionssysteme

Marketing-Informa-

• Zu g e r i n g e E i n b i n d u n g der B e n u t z e r statt L e r n e n an P r o t o t y p e n .

Bei strategischen Marketing-Informationssystemen treten alle diese P r o b l e m e nur in g e r i n g e r e m U m f a n g a u f , da es sich d a b e i m e i s t e n s u m auf einzelne A n w e n d e r (Marketingleiter, P r o d u k t - M a n a g e r , K e y A c c o u n t - M a n a g e r , P l a n u n g s - und C o n t r o l l i n g s t ä b e etc.) individuell z u g e schnittene P C - L ö s u n g e n handelt. A n d e r e r s e i t s ist der Verbreitungsgrad strategischer Marketing-Informationss y s t e m e e n t s p r e c h e n d der Verbreitung des s t r a t e g i s c h e n M a r k e t i n g auch deutlich geringer. I. Merkmale

• O r i e n t i e r u n g an Informationswünschen statt a m e n t s c h e i d u n g s r e l e v a n ten I n f o r m a t i o n s b e d a r f .

Strategische Marketing-Informationssys t e m e z e i c h n e n sich v o r allem d u r c h folg e n d e M e r k m a l e aus:

•

• W e i t e r v e r a r b e i t u n g der I n f o r m a t i o n e n

•

Ungenügende Berücksichtigung Marktforschungsdaten.

•

B e s c h r ä n k u n g auf Ist- und Vergang e n h e i t s d a t e n ( z . B . Vormonats-/Vorj a h r e s v e r g l e i c h e ) statt k o n s e q u e n t e E i n b e z i e h u n g v o n P l a n d a t e n (Planumsätze, Plan-Deckungsbeiträge, Plan-Marktanteile).

3.

von

Einführung

T y p i s c h e Fehler bei d e r E i n f ü h r u n g von M a r k e t i n g - I n f o r m a t i o n s s y s t e m e n sind:

Unterschätzung

des

Engpaßfaktors

525

Marketing-Informationssystem aus o p e r a t i v e n M a r k e t i n g - I n f o r m a t i onssystemen (z.B. hochaggregierte U m s a t z - und E r g e b n i s d a t e n , zu M a r k t potentialen v e r d i c h t e t e A b s a t z p o t e n tiale, durch Vergleich v o n P a n e l e r g e b nissen und A b s a t z s t a t i s t i k e n validierte M a r k t a n t e i l e usw.). D a s Z u s a m m e n spiel von o p e r a t i v e n u n d strategischen Marketing-Informationssystemen k o m m t in A b b . 1 z u m A u s d r u c k . S t ä r k e r e E i n b e z i e h u n g externer statt interner I n f o r m a t i o n e n ( z . B . durch Nutzung externer Datenbanken). S t ä r k e r e N u t z u n g qualitativer Inform a t i o n e n statt q u a n t i t a t i v e r Daten (z.B. Einbeziehung der Ergebnisse von Kundenzufriedenheitsmessungen). Bereitstellung analytischer Werkzeuge statt reiner Statistiken und Soll/ I s t - A b w e i c h u n g e n ( z . B . Portfolioa n a l y s e , S e n s i t i v i t ä t s a n a l y s e usw.). In d e r Praxis k o m m e n d a b e i in d e r Regel k e i n e k o m p l e x e n M e t h o d e n und M o delle zur A n w e n d u n g , die d e n Zugriff auf M e t h o d e n - o d e r M o d e l l b a n k e n e r f o r d e r n . D e m z u f o l g e spielen hier

Marketing-Informationssystem auch d i e in d e r Literatur h ä u f i g zitierten Entscheidungsunterstützungssys t e m e oder g a r Expertensysteme heute n o c h k e i n e Rolle. • Berücksichtigung von Zukunftserwartungen statt a u s s c h l i e ß l i c h Verg a n g e n h e i t s - und I s t - D a t e n ( z . B . Prog n o s e n , S z e n a r i e n usw.). • Bereitstellung v o n Textinformationen statt K o n z e n t r a t i o n auf n u m e r i s c h e D a t e n (z. B. N a c h r i c h t e n ü b e r Wettbewerber, technologische Entwicklungen usw.).. 2. Anwendungsfelder Die weiteste Verbreitung d ü r f t e n strategische I n f o r m a t i o n s s y s t e m e f ü r die Portfolio-Analyse ( »Produkt-MarktP o r t f o l i o ) h a b e n . D i e D a t e n b a s i s bilden hier z . B . A n g a b e n f ü r die B e u r t e i l u n g d e r Marktattraktivität (wie z . B . M a r k t volumen, Marktwachstum, Marktpreisniveau, Rentabilität der B r a n c h e , A n zahl der S t r u k t u r d e r K u n d e n und Wettb e w e r b e r usw.) und d e r W e t t b e w e r b s p o sitionen (pro A n b i e t e r I n f o r m a t i o n e n w i e z . B . M a r k t a n t e i l e , Kosten, t e c h n o logische Position, Q u a l i t ä t s n i v e a u , all-

Abb. 1: Z u s a m m e n s p i e l v o n operativen u n d strategischen systemen

526

Marketing-Informations-

Marketing-Kontrolle

Marketing-Informationssystem g e m e i n e Stärken und S c h w ä c h e n usw.). D i e s e I n f o r m a t i o n e n w e r d e n f ü r die einzelnen strategischen Geschäftsfelder oder Produktgruppen differenziert nach Märkten, Regionen, Marktsegmente usw. f ü r die j e w e i l i g e n Z e i t r ä u m e ( z . B . 5 Vergangenheitsjahre und 5 Planjahre) n o r m i e r t ( z . B . mit H i l f e des P r o d u k t b e w e r t u n g s v e r f a h r e n s ) und in Tabellen gespeichert. Durch einfache Tabellenman i p u l a t i o n e n mit d e n üblichen P C - S t a n d a r d p r o g r a m m e n k ö n n e n dann alle relevanten R e c h e n o p e r a t i o n e n d u r c h g e f ü h r t w e r d e n . E i n e b e s o n d e r s nützliche A n w e n d u n g ist d e r E i n s a t z bei StrategieW o r k s h o p s , w o mit H i l f e e i n e s tragbaren P C z u s a m m e n mit d e n T e i l n e h m e r n unterschiedliche Annahmen durchgespielt und d e r e n K o n s e q u e n z e n u n m i t telbar als P o r t f o l i o - G r a f i k projiziert werden können. In z u n e h m e n d e m M a ß e g e w i n n e n externe Datenbanken an B e d e u t u n g f ü r strategische Marketing-Informationssys t e m e . Das w e l t w e i t e A n g e b o t an externen D a t e n b a n k e n u m f a ß t zur Zeit ü b e r 3000 öffentliche Online-WirtschaftsD a t e n b a n k e n und rund 7 0 0 C D - R O M W i r t s c h a f t s - D a t e n b a n k e n . Die f ü r strategische Marketing-Informationssys t e m e interessantesten A n w e n d u n g s f e l d e r sind: •

internationale Konkurrenzanalyse (mit H i l f e von e x t e r n e n D a t e n b a n k e n über Pressemeldungen, Geschäftsberichte, F i r m e n v e r z e i c h n i s s e , Berichte ü b e r Kauf und Verkauf von U n t e r n e h m e n etc.)

•

M a r k t - u n d B r a n c h e n a n a l y s e (mit H i l f e von e x t e r n e n D a t e n b a n k e n ü b e r Markttrends, Branchenentwicklungen, Preisentwicklungen, Marktforschungsergebnisse, Außenhandelss t r ö m e etc.)

• L ä n d e r - u n d R e g i o n a l a n a l y s e (mit H i l f e von e x t e r n e n D a t e n b a n k e n ü b e r volkswirtschaftliche Rahmendaten, K o n j u n k t u r - und S t r u k t u r e n t w i c k l u n g e n , L ä n d e r r i s i k e n , politische Einflüsse, H a n d e l s r e c h t usw.)

• t e c h n o l o g i s c h e A n a l y s e (mit H i l f e e x terner D a t e n b a n k e n ü b e r T e c h n o l o gietrends, Patentstatistiken, n e u e Prod u k t e und A n w e n d u n g e n etc.) •

U m f e l d a n a l y s e (mit H i l f e v o n externen D a t e n b a n k e n ü b e r g e s e l l s c h a f t l i c h e und politische V e r ä n d e r u n g e n , Rechtsprechung, Ergebnisse von M e i n u n g s u m f r a g e n usw.)

D i e N u t z u n g dieser D a t e n b a n k e n kann in F o r m gezielter R e c h e r c h e n zu e i n e m b e s t i m m t e n T h e m a e r f o l g e n o d e r im S i n n e eines >Friihwarnsystems, indem m a n b e s t i m m t e strategisch r e l e v a n t e F r a g e s t e l l u n g e n definiert, zu d e n e n regelmäßig bestimmte Datenbanken d u r c h k ä m m t w e r d e n sollen. E i n i g e G r o ß u n t e r n e h m e n speisen s o l c h e I n f o r m a t i o n e n aus e x t e r n e n D a t e n b a n ken auch in ihr Executive Information System f ü r den Vorstand bzw. d i e G e s c h ä f t s f ü h r u n g ein. D a m i t e n t s t e h t neb e n d e m e h e r f u n k t i o n a l orientierten Marketing-Informationssystem für das Marketing- und Vertriebs-Management ein f u n k t i o n s ü b e r g r e i f e n d e s M a r k e t i n g I n f o r m a t i o n s s y s t e m f ü r die m a r k t o r i e n tierte Unternehmensführung ( +Management-Informations-System). Lit.: Breyer, R i c h a r d : Die I n f o r m a t i o n s versorgung marktorientierter Topmanager, Bern 1992; H e i n z e l b e c k e r , Klaus: M a r k e t i n g - I n f o r m a t i o n s s y s t e m e , Stuttgart 1985; H e r m a n n s , A r n o l d / F l e g e l , Volker: H a n d b u c h des E l e c t r o n i c M a r keting, M ü n c h e n 1992; L i n k , Jörg/ H i l d e b r a n d , Volker: D a t a b a s e M a r k e ting und C o m p u t e r A i d e d Selling, M ü n c h e n 1993; M e r t e n s , P e t e r / G r i e s e , J o a c h i m : Integrierte I n f o r m a t i o n s v e r a r b e i t u n g 2 - P l a n u n g s - und K o n t r o l l s y s t e m in d e r Industrie, 6. A u f l a g e , W i e s b a d e n 1991. Dr. K l a u s H e i n z e l b e c k e r , Ludwigshafen Marketing-Kontrolle •Marketing-Controlling

527

Marketing-Planung

Marktwert des Unternehmens

Marketing-Planung

J e nach P o r t f o l i o - A n s a t z werden für die Ermittlung der Marktattraktivität auch andere Faktoren h e r a n g e z o g e n ( •Produkt-Markt-Portfolio; •Wettbewerbskräfte).

•Marketing-Controlling Marketingmix-Planung • Produktlebenszyklus Markt

Marktattraktivitäts-/Risiko-Portfolio

Ö k o n o m i s c h e r Ort des Z u s a m m e n t r e f fens von A n g e b o t und N a c h f r a g e . Marktanteil Absatzvolumen

=

Marktvolumen

x 100 ( % )

Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio •Produkt-Markt-Portfolio

D a s risikoorientierte »Portfolio umfaßt die beiden D i m e n s i o n e n Marktattraktivität und U m w e l t r i s i k o (erfolgspotentialrelevante Veränderungen mit negativem Einfluß a u f die Marktattraktivität). D e r expliziten Erfassung des R i s i k o s einer veränderten Marktattraktivität steht die fehlende B e r ü c k s i c h t i g u n g der S t ä r ken des U n t e r n e h m e n s gegenüber. Marktforschung

Marktattraktivität Im R a h m e n der strategischen Planung ist die F r a g e zu untersuchen, wie sich die Attraktivität des M a r k t e s zum Planungszeitpunkt darstellt. Inhalt der A n a lyse ist hierbei insbesondere die B e w e r tung der (zukünftigen) Marktattraktivität anhand von Faktoren zur A b s c h ä t zung d e s M a r k t v o l u m e n s und der Branchenrendite. Für die G e s a m t a b s c h ä t zung des zukünftigen M a r k t v o l u m e n s sind zu analysieren -

das aktuelle M a r k t v o l u m e n

-

die Veränderung des M a r k t v o l u m e n s in den vergangenen Jahren

-

die erwartete Preisentwicklung

-

T e n d e n z e n zur Vorwärts- bzw. R ü c k wärtsintegration im Markt.

• Benchmarking •Marken-Controlling • Marketing-Informationssystem Marktkanal •Absatzwege-Controlling Marktlebenszyklus •Produktlebenszyklus Marktorientiertes Zielkostenmanagement =

D i e G e s a m t a b s c h ä t z u n g der zukünftigen B r a n c h e n r e n d i t e kann erfolgen anhand

»Target C o s t i n g

Marktphasenschema • Produktlebenszyklus Marktportfeuille • Kapitalkosten Marktpreise

-

der aktuellen B r a n c h e n r e n d i t e

-

der Veränderung der Branchenrendite in den letzten Jahren

-

der Rivalität unter den bern

-

der G e f a h r durch neue Konkurrenten

-

der G e f a h r dukte

-

der Verhandlungsmacht mer

-

der V e r h a n d l u n g s m a c h t der Lieferan-

•Shareholder Value

ten.

• Unternehmensbewertung

528

durch

Wettbewer-

Substitutionspro-

•Verrechnungspreise Marktreaktionsmodell •Produktlebenszyklus M a r k t w e r t des Eigenkapitals •Shareholder Value •Unternehmensbewertung

der

AbnehM a r k t w e r t des Unternehmens

Marktwert-Buchwert-Verhältnis Marktwert-Buchwert-Verhältnis •Finanzkennzahlen Marktzinsmethode •Bankencontrolling Marktzyklus •Produktlebens/.yklus

Medienunternehmen, Controlling in i n n e r b e t r i e b l i c h e n T r a n s p o r t der d u k t i o n s m a t e r i a l i e n b e f a ß t sind.

Pro-

Materialstellen =

>Materialkostenstellen

Maximumprinzip • Rationalisierung • Wirtschaftlichkeitsprinzip

Maschinendatenerfassung • Betriebsdatenerfassung Masse, kritische • Kostentreibende Faktoren Maßgeblichkeitsgrundsatz Prinzip, n a c h d e m die o r d n u n g s g e m ä ß aufgestellte Handelsbilanz Ausgangsp u n k t f ü r die E r m i t t l u n g des steuerpflichtigen G e w i n n s (bzw. der Ertrags t e u e r b i l a n z ) ist. Maßnahmenebene, Fehler der •Fehler beim Controlling Maßnahmenplanung •Budgetierung Materialabweichung U n t e r s c h i e d z w i s c h e n g e p l a n t e n und tatsächlich a n g e f a l l e n e n M a t e r i a l e i n z e l k o sten, d e r auf M a t e r i a l v e r b r a u c h s - u n d / oder -Preisdifferenzen zurückzuführen ist. Materialbedarfsrechnung Die M. hat im R a h m e n der P r o d u k t i o n s p l a n u n g und -Steuerung die A u f g a b e , d i e zu f e r t i g e n d e n Teile und B a u g r u p p e n sowie die zu b e s c h a f f e n d e n Materialien zu ermitteln. Materialkosten • Kosten f ü r den l e i s t u n g s b e z o g e n e n , ordentlichen Materialverbrauch. Materialkostenstellen Zu den M. g e h ö r e n j e n e B e r e i c h e e i n e s U n t e r n e h m e n s , die mit der B e s c h a f f u n g , d e r P r ü f u n g und L a g e r u n g s o w i e d e m

Medienunternehmen, Controlling in A. Merkmale der Branche Zur Medienbranche werden neben Unt e r n e h m e n aus den k l a s s i s c h e n Verlagsfeldern (Zeitung/Zeitschrift, Buchverlag) auch U n t e r n e h m e n aus d e m Bereich d e r sog. N e u e n M e d i e n g e r e c h n e t . Die t e c h n o l o g i s c h e E n t w i c k l u n g der letzten J a h r e hat dazu g e f ü h r t , d a ß elektronis c h e S p e i c h e r m e d i e n z u n e h m e n d an Bed e u t u n g g e w i n n e n und d a d u r c h teilw e i s e in K o n k u r r e n z zu d e n P r i n t m e d i e n treten, teilweise a b e r a u c h im S i n n e e i n e r M a r k t e r w e i t e r u n g w e r t v o l l e Erg ä n z u n g e n zu v o r h a n d e n e n Verbreit u n g s f o r m e n darstellen. Ein w e s e n t l i c h e r E c k p f e i l e r d e r M e d i e n b r a n c h e in D e u t s c h l a n d ist d a s G r u n d recht der P r e s s e f r e i h e i t , weil erst durch sie die V o r a u s s e t z u n g f ü r d i e v o r h a n d e n e M e i n u n g s p l u r a l i t ä t g e g e b e n ist. D i e S i c h e r u n g dieser Vielfalt hat in einer freiheitlich-demokratischen Grundordn u n g einen hohen Stellenwert, und nur so läßt sich erklären, w e s h a l b f ü r B ü c h e r e i n e g e s e t z l i c h e L a d e n p r e i s b i n d u n g besteht o d e r den L a n d e s m e d i e n b e h ö r d e n im Bereich des privaten H ö r f u n k s und F e r n s e h e n s e r h e b l i c h e A u f s i c h t s - und Kontrollfunktionen zukommen. Vor d i e s e m H i n t e r g r u n d k ö n n e n in d e r Bundesrepublik Deutschland auch k l e i n e und kleinste Verlage b e s t e h e n , die h ä u f i g nur mit e i n i g e n w e n i g e n Titeln a m M a r k t vertreten sind, o h n e unmittelb a r als G r e n z a n b i e t e r verdrängt zu w e r d e n . Die e i n z e l n e n V e r l a g s u n t e r n e h m e n sind in d e r Regel m i t t e l s t ä n d i s c h gep r ä g t und sehr stark a m Verleger/Eigent ü m e r orientiert. D e n n o c h weist die

529

Medienunternehmen, Controlling in

deutsche M e d i e n b r a n c h e einen hohen Konzentrationsgrad auf, weil unter der Führung großer Verlegerpersönlichkeiten wie Reinhard M o h n , Axel Springer oder auch Georg von Holtzbrinck nach dem 2. Weltkrieg Medienhäuser entstanden sind, die mittlerweile eine Vielzahl e h e m a l s selbständiger Verlage unter ihrem Dach vereinen. Kennzeichnend f ü r diese M e d i e n u n t e r n e h m e n ist vor allem, d a ß ihre unternehmerischen Aktivitäten nicht auf einen Teilmarkt der Medienbranche beschränkt sind, sondern mehrere Marktsegmente abdecken. B. 1.

Controllingobjekte Erfolgsfaktoren

Für die einzelnen Medienunternehmen ergibt sich aus der Tätigkeit in sehr unterschiedlichen aber verwandten Marktsegmenten ein hoher Grad an horizontaler Diversifikation. Damit können Cashflows aus etablierten Unternehmen in reifen aber stagnierenden Märkten (z.B. Regional/.eitungen) dazu verwendet werden, zukunftsorientierte Aktivitäten in neuen und wachsenden Märkten zu finanzieren. Durch die übergreifende Verwertung der Inhalte können Synergien hergestellt werden ( z . B . Rechteverwertung als Buch und Film). Darüber hinaus können Substitutionseffekte aufgefangen werden, wenn sich z . B . eine Verlag e r u n g im Mediasplit von Print- zu F e r n s e h w e r b u n g einstellt. Zur Sicherung der langfristigen Stabilität ist daher die Z u s a m m e n s e t z u n g des Unternehmensportfolios ebenso von Bedeutung wie die Ergebnisoptimierung der Einzelunternehmen. 2. Zentrale

Controllinginhalte

Durch eine weitreichende Delegation von A u f g a b e und K o m p e t e n z liegt die Verantwortung für das Betriebsergebnis im Sinne einer Profit-Center-Verantwortung direkt bei den einzelnen Verlagen. Dort werden alle funktionalen Ausprägungen des Controlling wahrgenommen. Daher sind auch Produkt- bzw. Programmentscheidungen Gegenstand

530

Medienunternehmen, Controlling in

des operativen Controlling. In Buchverlagen bedeutet das ein u m f a n g r e i c h e s Projektcontrolling, weil j e d e s Buchvorhaben als eigenständiges Projekt verstanden wird, das in allen Phasen seiner Entstehung und auch später im Markt begleitet wird. Daraus ergibt sich, daß Informationen, die auf Verlagsebene entstehen, wegen ihres Aggregationsgrades i m m e r nur die Ausgangsbasis für das operative Controlling bilden können. Als Instrument zur Portfoliosteuerung hingegen sind aggregierte Informationen über die einzelnen Verlage (= Beteiligungsunternehmen) mit ihren wichtigsten Bereichen Gegenstand des Controlling-Prozesses. Eine wichtige Bezugsgröße stellt der Nettoumsatz dar. Seine Höhe wird beeinflußt von Erlösschmälerungen wie d e m Remissionsvolumen im Buchbereich oder Agenturprovisionen bei Werbeerlösen, so daß seine Entwicklung ein ganz anderes Bild vermitteln kann als die zugrundeliegende (Brutto-)Erlösentwicklung. Bei den produktvariablen Kosten verursacht die A u f l a g e n h ö h e im Herstellungsbereich Skaleneffekte bei Druck und Bindung. Da j e d o c h hohe Auflagen gleichzeitig mit einem Anstieg der Lizenz- und H o n o r a r a u f w e n d u n g e n verbunden sind, muß dieses Wechselspiel a u f m e r k s a m verfolgt werden. Determinanten der Vertriebskosten sind die Organisation des Außendienstes im Buchverlag bzw. des Zustellungsdienstes bei Zeitungs- und Zeitschriftenverlagen. Bereichsvariable Kosten weisen bereichsbezogene Werbekosten, Abschreibungen auf Rechte und Bestände sowie unmittelbar zurechenbare Personalkosten (z.B. Kosten der Redaktion) aus. Kennzeichnend f ü r diese Kostenkategorie ist, daß sie bei Schließung eines Verlagsbereichs (z. B. A u f g a b e des Hardcover-Programms) entfällt. Das Niveau der Gemeinkosten ist stark abhängig von der Kapazität, die ein Verlag selbst vorhält. Gerade im redaktionellen Bereich und bei der Herstellung gewin-

Medienunternehmen, Controlling in

nen Verlage ein hohes M a ß an Flexibilität und zusätzlicher Kreativität, indem sie diese Leistungen fallweise von außen beziehen können. Eine u m f a s s e n d e P e r f o r m a n c e - M e s s u n g darf nicht nur an Ergebnissen und Ergebnisstrukturen ausgerichtet sein, sondern m u ß auch die Auswirkungen, die aus d e m Cash-flow, dem Assetmanagement und den Finanzierungsstrukturen eines Profit-Centers folgen, berücksichtigen. So weist bei Buchverlagen eine hohe Kapitalbindung im Rechtevermögen auf potentielle Risiken hin, die Entwicklung der Remissionsrückstellung erlaubt Rückschlüsse auf den Erfolg des Programms im Markt und die Vertriebspolitik. In Zeitungs- und Zeitschriftenverlagen wird durch die Vorauszahlung von A b o n n e m e n t s in erheblichem Umfange Liquidität bereitgestellt. Daher bestimmen das Volumen und der zeitliche Anfall der A b o n n e m e n t z a h l u n g e n die Höhe der Verbindlichkeiten, die damit eine wichtige Steuerungsgröße bei der Finanzplanung werden. Darüber hinaus existieren geschiifisfeldspezifische Erfolgskennziffern, die nicht immer direkt aus der GuV-Rechnung oder Bilanz ableitbar sind und deshalb zusätzlich definiert und erhoben werden müssen. So sind die Umsatzanteile von Novitäten und der Backlist ein wesentliches Strukturmerkmal belletristischer Buchverlage, und das Volumen des Rechteeinkaufs sowie die Reichweite des Rechtebestands sind Indikatoren f ü r das Potential eines Verlages, in Z u k u n f t Neuerscheinungen hervorzubringen und am Markt präsent zu sein. Zeitungen und Zeitschriften werden durch ihr Text/ Anzeigenverhältnis charakterisiert. Für ihren Erfolg ist die Auflage sowohl hinsichtlich der verkauften als auch der verbreiteten Exemplare eine entscheidende Größe. Ergänzt um die Kennzahl „Leser pro A u s g a b e " ergeben sich Informationen über die Reichweite eines Blattes, die in vielen Fällen Grundlage für die Mediaplanung der Anzeigenkunden ist.

Medienunternehmen, Controlling in

Bezugsebenen des Controlling Der Detaillierungsgrad der Berichterstattung wird unter Berücksichtigung von z u s a m m e n h ä n g e n d e n oder verwandten Verlagsbereichen sowie in Abhängigkeit von ihrer G r ö ß e vorgenommen. Während es bei Fachbuchverlagen und wissenschaftlichen Werken naheliegt. eine inhaltliche Gliederung des gesamten Verlags nach Sach- und Wissensgebieten vorzunehmen (Wirtschaft, Recht, Medizin etc.), bietet es sich bei belletristischen Verlagen an, nach Hardcover und Taschenbuch zu trennen. Auf dieser Ebene kann als DB II ein Dekkungsbeitrag des Verlagsbereichs ermittelt werden. Weitere Detailinformationen erhält man, indem die Quellen des bereichsbezogenen Deckungsbeitrags anhand der verschiedenen Umsatzarten differenziert werden. Der Hauptumsatz bei Buchverlagen wird im allgemeinen im Handel getätigt, aber auch Lizenz- und Nebenrechtserlösen kommt eine erhebliche Bedeutung zu. weil gerade bei teuren Rechten die Zweitverwertung von Lizenzen z . B . im Buchclub einen entscheidenden Beitrag zur Refinanzierung eines Titels leistet. Geht die Tiefengliederung eines Verlagsbereichs bis auf die einzelnen Umsatzarten zurück, können auf dieser Ebene die produktvariablen Kosten zugerechnet und ein DB l für diese Untereinheiten abgeleitet werden. Bei Zeitungs- und Zeitschriftenverlagen stellen die einzelnen O b j e k t e eindeutig abgrenzbare S u b s y s t e m e dar, bei denen die Entwicklung des A b o n n e m e n t s - und Einzelverkaufsumsatzes sowie der Anzeigenerlöse mit ihrer A u s w i r k u n g auf den Deckungsbeitrag des Objektes separat verfolgt werden kann. C. Controlling-Instrumente Ein einheitliches und über die gesamte M e d i e n g r u p p e hinweg aussagefähiges Berichtssystem muß vor allem der Unterschiedlichkeit der strategischen Geschäftsfelder R e c h n u n g tragen. Informationen über den Jahresüberschuß, Bi531

Mengen-Preis-Diagramm

Medienunternehmen, Controlling in lanzgrößen oder den Kapitalfluß sind f ü r alle Profit-Center einheitlich definiert und genügen dieser Anforderung. Die Betriebsergebnisrechnung hingegen muß unterschiedliche Strukturen für die verschiedenen strategischen Geschäftsbereiche berücksichtigen. U m trotzdem eine Vergleichbarkeit zwischen den Medienbereichen bzw. auch Verlagen herzustellen, werden Z w i s c h e n s u m m e n ermittelt, die einer einheitlichen und festen Definition folgen und damit über die gesamte G r u p p e aggregierbar sind. Neben dem Nettoumsatz, als wesentlicher Bezugsgröße f ü r Strukturdaten ist es sinnvoll, die U n t e r n e h m e n auf Basis ihres DB I (nach Berücksichtigung aller produktvariablen Kosten) und eines DB II (nach Berücksichtigung aller Kosten eines Verlagsbereichs) abzubilden. Das operative Ergebnis und das Betriebsergebnis schließlich sind weitere Eckdaten, die Informationen über den Erfolg verlegerischer Aktivitäten geben. Ein zusätzliches Instrumentarium, u m Erfolge der Verlage m e ß b a r und vergleichbar zu machen, stellen geschäftsfeldspezifische Kennziffern dar. weil sie unmittelbar an den Erfolgsdeterminanten der einzelnen Verlage ansetzen. Dadurch erhalten die Kennzahlen Frühwarnfunktion. D. Zusammenfassung

und

Ausblick

In der Vergangenheit haben sich Medienunternehmen weitgehend aus ihrem eigenen Cash-flow finanziert und weiterentwickelt. Allerdings zeichnet sich eine Entwicklung ab, die erkennen läßt, daß die Branche z u n e h m e n d schnellebiger und kapitalintensiver wird. In Buchverlagen führt die intensive Konkurrenz unter den Verlagen um erstklassige Rechte zu steigenden Garantiezahlungen, im Zeitungs- und Zeitschriftenbereich wird es immer kostenintensiver, eine dauerhafte Leser-Blatt-Bindung zu installieren, im Fernsehbereich sind hohe Einschaltquoten nur zu erzielen, wenn hochkarätige und damit teure Prog r a m m e gesendet werden. Gleichzeitig

532

führt die technologische Entwicklung zu einschneidenden Veränderungen im Markt, und die Informationsverbreitung auf elektronischem Wege gewinnt mehr und mehr an Bedeutung. Um Wachstumspotentiale nutzen zu können, werden sich Medienunternehmen neuen Finanzierungsformen öffnen müssen. Neben den Interessen des Verlegers gewinnen dann die Interessen der Kapitalgeber stärkeres Gewicht und müssen bei der strategischen Ausrichtung des Unternehmens berücksichtigt werden. Im Sinne einer markt- und zukunftsorientierten Unternehmenssteuerung wird es deshalb auch für Verlagsunternehmen immer wichtiger, die Quellen des Unternehmenserfolges schnell und umfassend erkennen zu können um in diesem dynamischen Wettbewerbsumfeld bestehen zu können. Lit.: Unzeitig, E.: Beteiligungscontrolling in einer dezentralen Mediengruppe, in: Schulte, Chr. (Hrsg.): Beteiligungscontrolling, Wiesbaden 1994, S. 113135. Dipl.-Kfm. Eduard Unzeitig. München, Dipl.-Kfm. Birgit Mosch, Stuttgart Mehrfach-flexible Plankostenrechnung • Abweichungsanalyse. Plankostenrechnung Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung •Grenzplankostenrechnung Mehrstufiges Direct Costing = >Fixkostendeckungsrechnung Meilensteinplanung •Forschungs- und trolling

Entwicklungscon-

Meldebestand = Bestellpunkt Mengeneffekt • Deckungsbeitragsflußrechnung Mengen-Preis-Diagramm • Erlöscontrolling

Mitarbeiter-Portfolio

Meta-Controlling Meta-Controlling C o n t r o l l i n g d e s C o n t r o l l i n g , d . h . Plan u n g und G e s t a l t u n g des C o n t r o l l i n g S y s t e m s s o w i e Ü b e r p r ü f u n g d e r Leis t u n g s f ä h i g k e i t und g e g e b e n e n f a l l s A n p a s s u n g an v e r ä n d e r t e E r f o r d e r n i s s e . Meta-Planung P l a n u n g der P l a n u n g , d . h . alle planerischen M a ß n a h m e n zur G e s t a l t u n g des P l a n u n g s s y s t e m s selbst ( »Controlling, strategisches u n d operatives). Methode 635 »Kreativitätstechnik, bei der 6 Personen 3 L ö s u n g s v o r s c h l ä g e f ü r eine bes t i m m t e A u f g a b e n s t e l l u n g in 5 M i n u t e n n i e d e r s c h r e i b e n und a n s c h l i e ß e n d an den j e w e i l i g e n T i s c h n a c h b a r n weiterreichen. D i e s e r soll d a n n die L ö s u n g s v o r schläge w e i t e r e n t w i c k e l n . Der Vorgang wird s o l a n g e w i e d e r h o l t bis alle Teilnehm e r Beiträge zu den Vorschlägen der anderen geleistet h a b e n . Metra Potential Method •Netzplantechnik Mietkosten, kalkulatorische Betrag, der in der K o s t e n r e c h n u n g f ü r betrieblich g e n u t z t e R ä u m e / G e b ä u d e / G r u n d s t ü c k e a n g e s e t z t wird, z . B . auch d a n n , w e n n h i e r f ü r k e i n e Mieten an Dritte gezahlt w e r d e n . Mindestdeckungsbeitrag Vorgabeziel im S i n n e des D e c k u n g s b e i trags, d e n der tatsächliche D e c k u n g s b e i trag nicht unterschreiten darf. Minimumprinzip »Rationalisierung •Wirtschaftlichkeitsprinzip MIS = »Management-lnformationssysteme Mißtrauen •Vertrauen u n d C o n t r o l l i n g

Mitarbeiterführung »Unternehmungskultur ling

und

Control-

Mitarbeiter-Portfolio D a s M. ist ein I n s t r u m e n t z u r z u k u n f t s orientierten M i t a r b e i t e r b e u r t e i l u n g , das L e i s t u n g s b e w e r t u n g u n d Potentialbeurteilung m i t e i n a n d e r k o m b i n i e r t (vgl. F o p p 1982). Die beiden A c h s e n d e r Matrix u m f a s s e n - d i e aktuelle L e i s t u n g s f ä h i g k e i t d e r berurteilten Mitarbeiter, die e i n g e s t u f t w e r d e n k a n n a n h a n d der Kriterien G r a d der Z i e l e r r e i c h u n g , E r f ü l l u n g d e r in d e r S t e l l e n b e s c h r e i b u n g f e s t g e legten A u f g a b e n s o w i e g e g e b e n e n falls der F ü h r u n g s q u a l i t ä t e n -

d a s z u k ü n f t i g e Potential der Mitarbeiter f ü r dessen M e s s u n g die Flexibilität, die T e a m f ä h i g k e i t , die B e h e r r s c h u n g von M a n a g e m e n t - T e c h n i k e n , d i e Kreativität und d i e S p r a c h k e n n t nisse h e r a n g e z o g e n w e r d e n k ö n n e n .

Die P o s i t i o n i e r u n g der einzelnen Mitarbeiter im Ist-Portfolio läßt e r k e n n e n , o b das U n t e r n e h m e n ü b e r ein a u s g e w o g e nes M i t a r b e i t e r - T e a m v e r f ü g t . Im n ä c h sten Schritt ist d i e F r a g e zu b e a n t w o r t e n , w e l c h e M a ß n a h m e n e r f o r d e r l i c h sind, u m die M i t a r b e i t e r - K o n s t e l l a t i o n zu erhalten, die f ü r die E r f ü l l u n g der k ü n f t i gen A u f g a b e n e r f o r d e r l i c h ist: Sind genügend Nachwuchskräfte vorhanden? W i e viele S p i t z e n k r ä f t e w e r d e n b e n ö tigt? W e l c h e N a c h w u c h s k r ä f t e sollen zu a o

o

^ ffl 5> ra c •I

Nachwuchskraft

Spitzenkraft

Problemkraft

Fachkraft

gering

hoch

1 N

Aktuelle Leistungsfähigkeit AI ib. 1: D a s M i t a r b e i t e r - P o r t f o l i o (v; >1. F o p p 1982, S. 3 3 4 )

533

Mitarbeiter-Portfolio Spitzenkräften aufgebaut werden? Welche Maßnahmen können bezüglich der Problemkräfte ergriffen werden? Als Diskussionsbasis schlägt Fopp folgende Normstrategien für die einzelnen Mitarbeiterkategorien vor: -

Nachwuchskraft: Aufbauen

-

Spitzenkraft: Ausbauen

-

Fachkraft: Ernten

-

Problemkraft: Abbauen.

Lit.: Fopp, L.: Mitarbeiter-Portfolio: Mehr als nur eine Gedankenspielerei, in: Personal, Mensch und Arbeit ( 1 9 8 2 ) 8, S. 3 3 3 - 3 3 6 .

Morphologische Methode nik. Der Grundgedanke der M. besteht in der Zerlegung des Problems in seine Parameter und der Suche von Lösungsvorschlägen für jeden Parameter des Problems, wobei deren Kombination eine Vielzahl von Lösungsmöglichkeiten des Gesamtproblems ergibt. Die einzelnen Phasen der M . sind: -

Exakte Problembeschreibung -definition

-

Ermittlung der Parameter des Problems mit zweckmäßigen Verallgemeinerungen

-

Aufstellung des Morphologischen Kastens (vgl. Abb. 1) oder Schemas (vgl. Abb. 2) und Eintragen aller Lösungsvorschläge für die Problemparameter

Mitsprachekompetenz »•Organisation des Controlling

und

Mittelbindung, Zone der »Produkt-Markt-Portfolio Mittelfreisetzung, Zone der •Produkt-Markt-Portfolio Mittelherkunft •Kapital- und Finanzflußrechnung Mittelverwendung •Kapital- und Finanzflußrechnung Mittlere Unternehmen, Controlling

Abb. I:

•Externes Controlling

Morphologischer Kasten

Parameter

Lösungsmöglichkeiten

P, 2

Mobile Datenerfassung •Betriebsdatenerfassung

P,

Monitoring

P3

p3,

P.,

p4,

p2,

•Früherkennungssysteme • Krisencontrolling Monitorsystem • PPS-Controlling Monte-Carlo-Simulation =

Abb. 2:

Morphologie heißt Lehre von der Gestalt bzw. Struktur. Die M . ist eine systematisch-diskursive •Kreativitätstech-

© R ' p 52

P,4

^23

P24

P33-

&

P53

P44 P»

Morphologisches S c h e m a

-

Auswahl und Bewertung aller Lösungsmöglichkeiten mit Hilfe eines geeigneten Bewertungsverfahrens

-

Realisierung der besten Lösung.

•Risikosimulation

Morphologische Methode

534

P5

^32

P1 3

Organisation und Regeln: Die Anwendung der M. ist in einem (interdisziplinären) Team mit bis zu 10 Teilnehmern

Morphologische Methode oder individuell möglich. Die Lösungssuche wird nicht abgebrochen, wenn die erste b e f r i e d i g e n d e Lösung identifiziert wurde. Beurteilung: Die M. eignet sich zur Lösung nahezu aller Probleme. O f t führen die Verallgemeinerung des Problems und die Kombinationen der Lösungsalternativen zu überraschenden Ergebnissen. Die Methode liefert eine große Anzahl von Lösungen mit einer hohen Wahrscheinlichkeit, daß alle wesentlichen Problemaspekte berücksichtigt werden. Allerdings erhält man bei komplexen Problemen unübersichtlich viele Lösungen. Die Selektion des optimalen Lösungsansatzes gestaltet sich bisweilen schwierig.

Mutative Betriebsgrößenvariation Muddling through = Durchwursteln -•Planung Multiple Betriebsgrößenvariation • Betriebsgröße, optimale Multiplikatormethode •Unternehmensbewertung Multi-Projektcontrolling • Forschungstrolling

und

Entwicklungscon-

• Projektcon trol ling

Motivation •Budgetierung

Multi-Projektplanung

MPM = Metra Potential Method

Mutative Betriebsgrößenvariation

•Netzplantechnik

-•Projektcontrolling

•Betriebsgröße, optimale

535

Nachfolgeinvestition

Netzplantechnik

N Nachfolgeinvestition •Ersatzzeitpunkt, optimaler Nachfragemacht •Einkaufsportfolio Nachkalkulation Kostenträger-Stückrechnung nach Abschluß der Leistungserstellung auf Basis der Ist-Kosten. Neoinstitutionalistische Theorie des Unternehmens •Corporate Governance Neoklassische Theorie der Unternehmung •Corporate Governance Net present value = Kapitalwert (z.B. einer Investition); •Investitionsrechenverfahren, dynamische Net Working Capital •Finanzkennzahlen Nettoerlös = Bruttoerlös ./. Erlösschmälerungen/ -berichtigungen ( •Erlöscontrolling). Nettokapitalwert • Investitionsrechenverfahren, dynamische Nettomargenkalkulation •Bankencontrolling Netto-Preis •Erlöscontrolling Netze, neuronale • Konstruktionscontrolling Netzplan •Projektcontrolling

536

Netzplan technik Verfahren des •Operations Research. Als N. werden g e m ä ß D I N - N o r m 6 9 9 0 0 alle Verfahren zur Analyse, Beschreibung, Planung, Ü b e r w a c h u n g und Steuerung von Abläufen auf der G r u n d lage der Graphentheorie bezeichnet. Hierbei können Zeit, Kosten, Arbeitsmittel und weitere Einflußgrößen berücksichtigt werden. Die N. wird insbesondere f ü r die Planung und Steuerung von Projekten (z. B. Errichtung von Industrieanlagen, FuEProjekte; •Projektcontrolling) herangezogen. Das Projekt wird in einzelne Vorgänge (Aktivitäten) zerlegt, die mit ihren logischen Abhängigkeiten in einem Netzplan (Graphen) verknüpft werden. Z u r formalen Darstellung werden als graphische Grundelemente Pfeile ( „ K a n t e n " ) und Knoten (Kreis oder Rechteck) herangezogen. In den verschiedenen Netzplanmethoden werden den beiden graphischen G r u n d e l e m e n ten die beiden logischen Grundaussagen Ereignis und Vorgang unterschiedlich zugeordnet (vgl. Mosberger 1991): - Ereignis-Knotennetzplan: Ein Ereignis stellt den Beginn oder Abschluß einer Tätigkeit dar und hat keine Zeitdauer. Der Netzplan enthält primär Ereignisse, die durch Knoten dargestellt werden. - Vorgangs-Knotennetzplan: Bei der Erstellung des Netzplans werden insbesondere Vorgänge beschrieben und durch Knoten dargestellt. - Vorgangspfeilnetzplan: Bei diesem Verfahren werden überwiegend Vorgänge beschrieben und durch Pfeile dargestellt. Auf der Grundlage der vorgenannten Methoden wurden in den Jahren 1 9 5 6 1958 unabhängig voneinander folgende N. entwickelt (vgl. Abb. 1): - PERT (,,Program Evaluation and Review T e c h n i q u e " ) legt im Unter-

Netzplantechnik

Niederstwertprinzip

schied zu den f o l g e n d e n M e t h o d e n f ü r j e d e n Vorgang drei Z e i t s c h ä t z u n gen (optimistisch, w a h r s c h e i n l i c h u n d p e s s i m i s t i s c h ) z u g r u n d e . Es handelt sich um einen E r e i g n i s - K n o t e n n e t z plan, der 1958 von d e r U S - N a v y zus a m m e n mit L o c k h e e d f ü r den Bau der P o l a r i s r a k e t e n e n t w i c k e l t w u r d e . -

-

C P M („Critical Path M e t h o d " ) w u r d e 1957 in den U S A als Vorgangspfeilnetzplan von E.l. du Pont und R e m i n g t o n R a n d entwickelt, u m Wart u n g s - und U m s t e l l u n g s a r b e i t e n in der c h e m i s c h e n Industrie zu p l a n e n . M P M ( „ M e t r a Potential M e t h o d " ) entstand 1958 bei d e r f r a n z ö s i s c h e n B e r a t u n g s f i r m a S E M A als VorgangsK n o t e n n e t z p l a n zur P l a n u n g von Atomkraftwerken. M P M wurde durch I B M zu P D M ( . . P r e c e d e n c e D i a g r a m m i n g M e t h o d " ) w e i t e r e n t w i c k e l t , die eine flexiblere Darstellung der A b h ä n g i g k e i t s b e z i e h u n g e n zuläßt.

Die E r g e b n i s s e v o n N e t z p l a n b e r e c h n u n gen w e r d e n in d e r Regel mit T e r m i n listen. B a l k e n p l ä n e n o d e r N e t z p l a n z e i c h n u n g e n dargestellt. Z u r effizienten S t e u e r u n g von P r o j e k t e n m u ß r e g e l m ä ßig d e r e n a k t u e l l e r S t a n d erfaßt w e r d e n .

ein A b g l e i c h mit den S o l l - V o r g a b e n des N e t z p l a n s v o r g e n o m m e n w e r d e n und bei A b w e i c h u n g e n eine P r o g n o s e durch N e u b e r e c h n u n g des N e t z p l a n s auf das P r o j e k t e n d e erstellt w e r d e n . Lit.: M o s b e r g e r , E.: N e t z p l a n t e c h n i k , in: C o n t r o l l i n g 3 ( 1 9 9 1 ) 1, S. 3 8 - 3 9 ; M ü l l e r - M e r b a c h , H.: O p e r a t i o n s R e s e a r c h . M e t h o d e n und M o d e l l e d e r O p t i m a l p l a nung, 3. Aufl.. M ü n c h e n 1973. Neutrale Aufwendungen •Aufwendungen Neutrale Erträge > Erträge Neutrales Ergebnis D i f f e r e n z z w i s c h e n den neutralen Erträgen und den neutralen A u f w e n d u n g e n einer P e r i o d e ( » A u f w e n d u n g e n ; >Erträge). Niederstwertprinzip G r u n d s a t z d e s H a n d e l s - und Steuerrechts, nach d e m von m e h r e r e n möglic h e n W e r t a n s ä t z e n der niedrigste angesetzt w e r d e n m u ß (strenges N.) o d e r darf ( g e m i l d e r t e s N.).

Netzplanmethode

Orientierung

Darstellung

Zeitmodell

Critical Path Method (CPM)

Vorgangs-

Vorgangspfeil

deterministisch

Metra Potential Method (MPM)

Vorgangs-

Vorgangsknoten

Precedence Diagramming Method (PDM) Program Evaluation and Review Technique (PERT) Abb. 1:

Vorgangs-

Vorgangsknoten

Ereignis-

Ereignisknoten

OîOfO A5

1 AS

B3

deterministisch

5

1 :'

B3 *

deterministisch

stochastisch ^—3, 6, 9—• 1, 3, —S

N e t z p l a n t e c h n i k e n ( M o s b e r g e r 1991, S. 39)

Nominalkapitalerhaltung Nominalkapitalerhaltung -•Inflationsrechnung Normalinvestition Investition, die mit einer Anfangsauszahlung beginnt und deren Zahlungsreihe nur einen Vorzeichenwechsel aufweist. Normalkosten Durchschnittsgröße, die aus den Ist-Kosten vergangener Perioden abgeleitet werden. Hierdurch findet eine Nivellierung der Verbrauchs- und Wertkomponente der Kosten statt. Vorteil ist eine beschleunigte Abrechnungsmöglichkeil. Nachteil ist die fehlende Eignung als Soll-Wert. Normstrategien Verhaltensmuster im Sinne von Rahmenempfehlungen, die aus der Portfolio-Analyse abgeleitet werden ( •Produkt-Markt-Portofolio; • Einkaufsport folio). N. geben die prinzipiellen strategischen Richtungen an, die bei bestimmten Portfolio-Positionierungen „normalerweise" verfolgt werden. Null-Approach • Informationsbedarfsanalyse Null-Basis-Budgetierung = >Zero-Base-Budgeting Null-Basis-Planung •Zero-Basis-Planning Nutzen-Kosten-Analyse = •Kosten-Nutzen-Analyse Nutzkosten Teil der fixen Kosten, der genutzt wird. Gegensatz: >Leerkosten ( •Abweichungsanalyse, Plankostenrechnung). Nutzschwelle(n-Analyse) = •Break-even-Analyse Nutzungsdauer Zeitraum, den ein Vermögensgegenstand im Unternehmen genutzt wird (be-

538

Nutzwertanalyse triebsgewöhnliche Nutzungsdauer). Die N. ist neben den »Anschaffungskosten und der gewählten •Abschreibungsmethode entscheidend für die Höhe der Abschreibungen. Man unterscheidet zwischen - technischer N., die durch die technische Abnutzung eines Vermögensgegenstandes determiniert ist, und - wirtschaftlicher N., die zum Ausdruck bringt, wie lange es wirtschaftlich sinnvoll ist, einen Vermögensgegenstand zu nutzen. Nutzungsdauer, optimale •Ersatzzeitpunkt, optimaler Nutzungsdauerentscheidung •Ersatzzeitpunkt, optimaler Nutzwertanalyse Bei vielen >Entscheidungen spielen neben monetären Zielgrößen (z.B. Kapitalwert, Kosten) auch andere Ziele eine Rolle. Als geeignete Methode zur Beurteilung monetär nicht quantifizierbarer Kriterien bietet sich die N. an (eine ähnliche Methodik stellen die •Punktbewertungsverfahren dar). Zangemeister (1976, S.45) definiert N. als „die Analyse einer Menge komplexer Handlungsalternativen mit dem Zweck, die Elemente dieser Menge entsprechend den Präferenzen des Entscheidungsträgers bezüglich eines multidimensionalen Zielsystems zu ordnen. Die Abbildung dieser Ordnung erfolgt durch die Angabe der Nutzwerte (Gesamtwerte) der Alternativen . . . Entsprechend der in der Wirtschaftswissenschaft gebräuchlichen Definition ist Nutzwert der subjektive, durch die Tauglichkeit zur Bedürfnisbefriedigung bestimmte Wert eines Gutes." Die Durchführung der N. vollzieht sich in vier entscheidenden Schritten: 1. Bestimmung der Zielkriterien Die verfolgten Ziele sind festzulegen. Gegebenenfalls ist eine Zielhierarchie, bei der das Oberziel in Unter-

Nutzwertanalyse

Nutzwertanalyse

3. Aufstellung

ziele aufgefächert wird, zu erstellen. Die Endglieder der Zielhierarchie stellen die entscheidungsrelevanten Zielkriterien kj, j = 1 m dar. Diese sollten möglichst operational sein, d a sie ansonsten nicht meßbar sind. M o netäre Ziele sind in der Regel nicht Bestandteil der N.

der

Zielwertmatrix

Zunächst wird die Artenpräferenz des Entscheiders festgelegt, d.h., dieser muß angeben, wie groß die Bedeutung der Erreichung eines Zielkriteriums im Verhältnis zur Erreichung der anderen Zielkriterien ist. J e d e m Zielkriterium kj muß also entsprechend seinem relativen Gewicht in der Menge aller Kriterien ein Kriteriengewicht gj zugeordnet werden. Die S u m m e aller Kriteriengewichte ist in der Regel Eins.

2. Aufstellung der Zielertragsmatrix Für alle relevanten Alternativen (Ai . . . An) werden die Beiträge zu den einzelnen Zielkriterien ermittelt und in d e r Zielertragsmatrix z u s a m m e n gefaßt. Die in der Zielertragsmatrix enthaltenen Elemente kij weisen beliebige und unterschiedliche Dimensionen auf.

Die im zweiten Schritt ermittelten kriterienspezifischen Zielbeiträge sind nunmehr im Wege der Bewertung in Teilnutzen zu transformieren. Hierzu Aufstellung d e s Zielprogramms

i

Kriterien Alternativen

i

"ÖL

A.

Zielertragsmatrix [ k j Abbildung der Alternativen im Wertsystem

K,

k* Bewertung

Kriteriengewichte Alternativen

JL

X

J, Zielwertmatrix [ n j Abbildung der Alternativen im Wertsystem durch eine m-eindimensionale Präferenzordnung [nt|] j = k o n s l

Wertsynthese von Präferenzordn u n g e n mit H i l f e e i n e r E n t s c h e i d u n g s regel

Alternativen

Abb. 1:

Nutzwerte

A,

N,

Aa

N2

A

N,

A„

Nn

Nutzwertmatrix [N-J Abbildung der Alternativen im Wertsystem durch eine m-dimensionale Präferenz-

ordnung [kj

Nutzwertanalyse (Zangemeister 1976, S. 73)

539

Nutzwertanalyse

sind entsprechend der Zielbenennung Meßskalen zu bestimmen, w o f ü r im einfachsten Fall Klassen („sehr g u t " bis „ s c h l e c h t " ) herangezogen werden. Auf der Basis der Höhenpräferenz ist j e Zielkriterium zu ermitteln, wie die Zielerreichung in Nutzen gemessen z u n i m m t , wenn man zunehmende Skalenwerte erhält (z. B. die nächsthöhere Klasse erreicht von „ g u t " zu „sehr g u t " ) . 4. Nutzwertmatrix In der abschließenden Wertsynthese werden die in der Zielwertmatrix enthaltenen Teilnutzwerte f ü r jede Entscheidungsalternative verdichtet. Meist werden die Teilnutzwerte n,j zum Nutzwert Ni addiert. Auf der Basis des n u n m e h r vorliegenden numerischen Gesamturteils können die Alternativen in eine Rangordnung gebracht werden. Die optimale Alternative ist n u n m e h r ableitbar. Abb. 1 faßt den Ablauf der N. zusammen. Ergänzend ist es sinnvoll, die ermittelten Nutzwerte einer Empfindlichkeitsanalyse zu unterwerfen. Zur Fest-

540

Nutzwertanalyse

stellung des Einflusses einer Veränderung einzelner in die N. eingeflossener Elemente sollten insbesondere untersucht werden: - die Gewichte der Zielkriterien - die Erstellung der Wertefunktionen - die Eigenschaften der Entscheidungsalternativen. Bei der NWA werden Projektwirkungen j e d w e d e r Dimensionalität einheitlich in Nutzengrößen überführt. Wesentliche Voraussetzung f ü r eine konsistente Nutzwertermittlung ist, daß die verschiedenen Ziele voneinander unabhängig und kompatibel sind. Zeitliche Unterschiede hinsichtlich des Anfallens der Zielbeiträge werden bei der NWA vernachlässigt. Z u s a m m e n f a s s e n d liegt der Wert dieses Instruments in dem mit seiner Anwendung einhergehenden Z w a n g , Alternativen logisch zu durchdenken sowie Prämissen und Bewertungen transparent zu dokumentieren. Lit.: Zangemeister, C.: Nutzwertanalyse in der Systemtechnik, 4. Aufl., M ü n c h e n 1976.

Ökocontrolling

Österreich, Controlling in O

Ökocontrolling •Umweltschutz-Controlling Ölhandel, Kennzahlen im • E n e r g i e w i r t s c h a f t . C o n t r o l l i n g in d e r Osterreich, Controlling in ,4.

Grundlagen

D a s Controlling in Österreich wird seit Mitte d e r 7 0 e r J a h r e im w e s e n t l i c h e n durch d a s Institut f ü r U n t e r n e h m e n s f ü h rung der Wirtschaftsuniversität Wien u n d das d a m i t e n g v e r b u n d e n e Ö s t e r r e i c h i s c h e Controller-Institut ( g e g r ü n d e t 1982) g e p r ä g t . D a s konzeptionell ans p r u c h s v o l l e und i n s t r u m e n t e n s o w o h l strategisch als a u c h operativ gut e n t w i c kelte C o n t r o l l i n g g e n i e ß t in der österreic h i s c h e n W i r t s c h a f t , soweit diese international w e t t b e w e r b s f ä h i g ist. h o h e A k z e p t a n z und findet bei den im C o n t r o l ling f ü h r e n d e n U n t e r n e h m e n seinen N i e d e r s c h l a g auch in n a c h w e i s b a r e n w i r t s c h a f t l i c h e n E r f o l g e n ( H o f f m a n n et al. 1994; N i e d e r m a y r 1 9 9 4 a . S . 3 3 4 f f . ) . D i e S t a n d o r t b e s t i m m u n g des C o n t r o l ling in Osterreich w u r d e u n t e r F e d e r f ü h rung des Österreichischen Controller-Instituts und unter B e t e i l i g u n g v o n f ü h r e n den C o n t r o l l e r n und M a n a g e r n in e i n e m „ L e i t b i l d C o n t r o l l i n g in Ö s t e r r e i c h " schriftlich niedergelegt (Eschenbach 1994 a). B. Osterreichische Konzeption Diese österreichische Controlling-Konzeption verfolgt einen managementergänzenden Ansatz., ist deutlich a u c h durch F ü h r u n g s l e i s t u n g e n c h a r a k t e r i siert u n d weicht i n s o w e i t v o n a n d e r e n in erster Linie k o o r d i n a t i o n s o r i e n t i e r t e n C o n t r o l l i n g k o n z e p t e n ab. Z u r G e s t a l t u n g u n d F ü h r u n g e i n e s vitalen U n t e r n e h m e n s b e n ö t i g e n L i n i e n v e r antwortliche umfassende Unterstützung und E r g ä n z u n g . C o n t r o l l i n g leistet d i e s e H i l f e s t e l l u n g d u r c h Control Ii n g - D e n k haltung (Führungsphilosophie „Control-

l i n g " ) und d u r c h C o n t r o l l i n g - I n f r a s t r u k tur ( I n s t r u m e n t e , M e t h o d e n u n d Institutionen). V o r a u s s e t z u n g f ü r d e n Erfolg v o n C o n t r o l l i n g ist eine c o n t r o l l i n g g e rechte F ü h r u n g . C o n t r o l l i n g ist ein führungsergänzendes System. M a n a g e m e n t ist o h n e die Ergänz u n g d u r c h C o n t r o l l i n g nicht „ g a n z " , also inkomplett. M a n a g e m e n t bedarf zur vollen E n t f a l t u n g seiner W i r k s a m k e i t des C o n t r o l l i n g . C o n t r o l l i n g ergänzt die F ü h r u n g durch Fühningsdienstleistungen und durch Führungsleistungen. Die Führungsd i e n s t l e i s t u n g e n des C o n t r o l l i n g umfassen F ü h r u n g s k r ä f t e i n f o r m a t i o n und b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e B e r a t u n g in strategischen und operativen Entscheid u n g s p r o z e s s e n , Integration des Führ u n g s p r o z e s s e s durch Vor- und R ü c k k o p p e l u n g ( U n t e r s t ü t z u n g d e r Untern e h m e n s p l a n u n g und -Steuerung durch F e e d b a c k - und F e e d f o r e w a r d - I n f o r m a tion). A u f diesen G e b i e t e n hat Controlling I n f o r m a t i o n s - . B e r a t u n g s - und Erg e b n i s - ( Z i e l e r r e i c h u n g s -) T r a n s p a r e n z v e r a n t w o r t u n g . Die F ü h r u n g s l e i s t u n g d e s C o n t r o l l i n g liegt in erster Linie in d e r aktiven M i t g e s t a l t u n g d e r U n t e r n e h m e n s e n t w i c k l u n g und A n p a s s u n g s f ä higkeit d u r c h E i n b r i n g e n d e s C o n t r o l ling-Gedankengutes. C o n t r o l l i n g setzt eine dezentrale Unternehmensführung und eine c o n t r o l l i n g g e r e c h t e U n t e r n e h m e n s s t r u k t u r voraus. A u s d i e s e m G r u n d e m p f i e h l t sich die organisatorische Verankerung dezentraler Controllerstellen i m j e w e i l i g e n „Betreuu n g s b e r e i c h " bei f a c h l i c h e r Unterstellung u n t e r das zentrale Controlling, um den S y s t e m z u s a m m e n h a l t u n d die Einheitlichkeit des C o n t r o l l i n g in der ganzen O r g a n i s a t i o n sicherzustellen. Z w a r kann die doppelte Unterstellung (fachlich und d i s z i p l i n a r i s c h ) des d e z e n t r a l e n C o n t r o l l e r s zu K o n f l i k t e n f ü h r e n , dennoch hat sich d i e s e O r g a n i s a t i o n s v a 541

Österreich, Controlling in

Österreich, Controlling in

riante in der Praxis durchgesetzt und bewährt (dotted-line-Organisation). Auch wenn Controllerstellen geschaffen werden, ist Controlling nicht allein Sache der Controller (die zunehmend Frauen sind), vielmehr m u ß der Controllingprozeß von allen Führungskräften im Unternehmen - Linienverantwortlichen und Controllern - getragen und mit Leistungsbeiträgen unterstützt werden. C. Aufgabenfelder Controlling

und Instrumente

des

Controlling leistet auf folgenden Aufgabenfeldern Hilfestellung (vgl. Abb. 1): • Sinngebung und -Verwirklichung • Strategieplanung und -entwicklung • strategische Kontrolle und Frühaufklärung • operative Unternehmensplanung und Budgetierung • operative Erwartungsrechnung (Soll-/ Istvergleich) • Investitionsplanung und -Steuerung • Projektplanung und -Steuerung.

trolling im Führungssystem Dem Controlling stehen zur Aufgabenerfüllung (Hoffmann 1994, S. 172) zahlreiche Instrumente und Methoden zur Verfügung. Die Neukonzeption und Verbesserung strategischer Instrumente befindet sich in stürmischer Entwicklung, aber auch im operativen Bereich ist die Entwicklung noch keineswegs zum Stillstand gekommen (z.B. Kostenrechnung, operatives Prozeßmanagement).

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D. Entwicklungsstand Gemessen an den vier Dimensionen: Organisation, Funktionsbreite, Funktionstiefe und Systembausteine/Instrumente des Controlling läßt sich der Entwicklungsstand des Controlling in österreichischen Unternehmen wie in Abb. 2 darstellen. Dabei wurden 905 der 3800 größten österreichischen Unternehmen ( > 7 0 Mill. ÖS Jahresumsatz oder >100 Beschäftigte oder >15 Mill. ÖS Kapital) befragt (Niedermayr 1994a, Niedermayr 1994b, S. 158). Rund 53% der Unternehmen haben eine Controlling-Abteilung und bezeichnen diese auch so. In diesen Unternehmen ist Controlling mindestens auf dem Papier institutionalisiert. Bei den restlichen 4 7 % handelt es sich größtenteils um Unternehmen, die über keine offizielle Controllingorganisation verfügen, seltener um Unternehmen, die Controlling „ v e r d e c k t " betreiben. Nur 26% der österreichischen Unternehmen verfügen über ein zeitgemäßes Controlling. Sie entsprechen dem State of the Art und sind die österreichischen ControllingPioniere. Man kann sie folgendermaßen beschreiben: Moderne Controlling-Organisation, Controller-Persönlichkeit mit starkem Einfluß auf das Unternehmen, gut entwickelte operative und strategische Controlling-Instrumente. Die Pioniere rekrutieren sich großteils aus dem Kreis der international tätigen Großunternehmen bzw. größeren Mittelständler ( > 5 0 0 Mitarbeiter), die in einem Konzernverbund - oftmals als Tochtergesellschaft internationaler Muttergesellschaft - stehen und in Märkten mit starker Konkurrenz und hoher Marktdynamik agieren. Die Unternehmen sind meist von angestellten Managern. seltener von Inhabern geführt. Bei den Schlußlichtern handelt es sich entweder um größere Unternehmen, die bisher in einem „geschützten" nationalen Umfeld mit geringem Wettbewerb tätig waren oder aber um kleinere mittelständische Unternehmen. Auffallend oft

Österreich, Controlling in

Österreich, Controlling in

Entwicklungsstand hoch 26% der Fälle

Integriertes Controlling

Operativ entwickeltes Controlling

• Hohe Institutionalisierungsrate • Hohe Funktionsbreite • Hoher Ausbaugrad des strategischen Planungs- und Kontrollsystems • Hoher Ausbaugrad des IVS • Hoher Formalisierungsgrad ' Starker Einfluß des Controlling

• Hohe Institutionalisierungsrate • Hohe Funktionsbreite im operativen Bereich • Geringer Ausbaugrad des strategischen Planungs- und Kontrollsystems • Hoher Ausbaugrad des IVS • Mittlerer Formalisierungsgrad • Mittelmaßig starker Einfluß des Controlling

Abb. 2:

38% der Fälle

36% der Fälle

TYP II

TYP I

Entwicklungsstand niedrig

Entwicklungsstan d mittel

TYP IIIA Unterentwickeltes Controlling • Niedrige Institutionalisierungsrate • Geringe Funktionsbreite (Rechnungswesen) • Geringer Ausbaugrad des strategischen Planungs- und Kontrollsystems • Geringer Ausbaugrad des operativen Planungs- und Kontrollsystems • Geringer Ausbaugrad des IVS • Geringer Formalisierungsgrad • Geringer Einfluß des Controlling

TYP HIB Rechnungswesenorientiertes Controlling • Niedrige Institutionalisierungsrate • Geringe bis mittlere Funktionsbreite - Geringer Ausbaugrad des strategischen Planungs- und Kontrollsystems • Geringer Ausbaugrad des operativen Planungs- und Kontrollsystems • Mittelmäßiger Ausbaugrad des operativen IVS • Geringer Formalisierungsgrad • Geringer Einfluß des Controlling

Entwicklungsstand-Typen des Controlling

sind hier Unternehmen des Handels und der Bauwirtschaft vertreten. Die empirischen Untersuchungen zeigen in den entwickelten Unternehmen eine hohe Übereinstimmung zwischen der Alltagswirklichkeit des Controlling und der managementergänzenden Konzeption. D e r in Österreich entwickelte m a nagementergänzende Ansatz mit vergleichsweise starker Führungsorientierung (in Erweiterung der Dienstleistungsorientierung) findet seine Entsprechung in der Praxis. Diese Konzeption k o m m t den Bestrebungen entgegen, den Controlling-Apparat in den Betrieben knapp zu halten und zu verhindern, daß das M a n a g e m e n t mit Controlling „ ü b e r f ü t t e r t " wird. E. Entwicklungstendenzen Der . . C o n t r o l l i n g - B o o m " der letzten zehn Jahre wird sich in Österreich fortsetzen (Eschenbach 1994 b. S . 6 6 2 ) , nicht zuletzt im Hinblick auf die not-

wendige Steigerung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit in der EU und als Reaktion auf die verstärkte Marktpräsenz der Niedriglohnländer jenseits der österreichischen Ostgrenzen. Der Eigentümerwert tritt i m m e r mehr in den Vordergrund. Als passendes Controlling-Instrument wird z u n e h m e n d die >Shareholdervalue-Analyse eingesetzt. Mitarbeiterziele und Mitarbeiterverhalten rücken stärker in den Mittelpunkt des Controlling-Interesses. Controlling wird sein Angebot stärker dem Unterstützungsbedarf des Managers anpassen. Dazu gehört neben dem betriebswirtschaftlichen Service auch persönlicher Service zum Streßabbau durch zielorientierte, rechtzeitige, verläßliche und empfängerorientierte Informationsversorgung - nicht Überversorgung. Unternehmenssteuerung m u ß noch stärker künden- und wettbewerbsorientiert werden. An Controlling-Instrumenten

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Österreich, Controlling in stehen B r a n c h e n - und W e t t b e w e r b s a n a lysen, U m f e l d r a d a r , •Benchmarking und »Target C o s t i n g z u r V e r f ü g u n g . P r o z e ß m a n a g e m e n t tritt in d e n Vorderg r u n d , und d e s h a l b w e r d e n im Controlling z u n e h m e n d V e r s u c h e mit M e t h o d e n der »Prozeßkostenrechnung gemacht. C o n t r o l l i n g gerät in d e n Verdacht, eine riesige „ Z a h l e n s c h a u f c l m a s c h i n e " zu w e r d e n . Die K o n z e n t r a t i o n auf d a s Wesentliche ist nötig. Dies b e d e u t e t o f t m a l s Verzicht auf Vollständigkeit und Exaktheit. D e m n o t w e n d i g e n M e t h o d e n - und I n s t r u m e n t e n a u f b a u m u ß eine , , E n t f e i nerung" ü b e r d i m e n s i o n i e r t e r Controllinghilfsmittel g e g e n ü b e r s t e h e n ( >Lean Controlling). C o n t r o l l i n g wird verstärkt Strukturen und M e c h a n i s m e n s c h a f f e n , die Manager z u r Selbststeuerung u n d Selbstorganisation b e f ä h i g e n . D a m i t k ö n n e n zahlreiche C o n t r o l l i n g a u f g a b e n in M a n a g e m e n t f u n k t i o n e n integriert w e r d e n . Lit.: E s c h e n b a c h , R.: Leitbild Controlling in Ö s t e r r e i c h , W i e n 1 9 9 4 a ; E s c h e n b a c h , R. (Hrsg.): C o n t r o l l i n g . Stuttgart 1994 b; H o f f m a n n , W . / N i e d e r m a y r . R./ Risak, J.: F ü h r u n g s e r g ä n z u n g durch C o n t r o l l i n g , in: E s c h e n b a c h , R. (Hrsg.): C o n t r o l l i n g . Stuttgart 1994, S..^M7; H o f f m a n n . W.: A u f g a b e n f e l d e r im Ü b e r b l i c k , in: E s c h e n b a c h , R. (Hrsg.): C o n t r o l l i n g , Stuttgart 1994, S. 1 7 1 - 1 7 3 ; N i e d e r m a y r . R.: E n t w i c k l u n g s s t a n d des C o n t r o l l i n g , S y s t e m , K o n t e x t und Effizienz, W i e s b a d e n 1994 a; N i e d e r m a y r , R.: D i e Realität des C o n t r o l l i n g , in E s c h e n b a c h , R. (Hrsg.): Controlling, Stuttgart 1 9 9 4 b . S. 1 2 5 - 1 6 8 . P r o f e s s o r Dr. Rolf E s c h e n b a c h , Wien Operational Auditing • Interne R e v i s i o n und C o n t r o l l i n g Operations Research und Controlling A. Gestalten und Lenken von ,,MenschMaschine-Systemen" O p e r a t i o n s R e s e a r c h dient d e m bestm ö g l i c h e n G e s t a l t e n ( d e s i g n ) u n d Lenken ( o p e r a t e ) v o n M e n s c h - M a s c h i n e -

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Operations Research und Controlling S y s t e m e n w i e U n t e r n e h m u n g e n und Teilen d a v o n : „ O p e r a t i o n s R e s e a r c h is c o n c e r n e d with scientifically d e c i d i n g h o w to best d e s i g n a n d o p e r a t e m a n - m a c h i n e systems, usually u n d e r c o n d i t i o n s r e q u i r i n g the allocation of scarce resourc e s " (ORSA, o.J.). D a r a u f zielen auch d i v e r s e M a n a g e mentlehren und Controllinglehren. B e i m C o n t r o l l i n g steht das M e ß s y s t e m f ü r die G ü t e d e r G e s t a l t u n g und Lenk u n g im Vordergrund. B e i m O p e r a t i o n s R e s e a r c h geht es d a g e g e n m e h r u m die I n s t r u m e n t e , mit d e n e n eine beste G e staltung und e i n e b e s t e L e n k u n g e r m ö g licht w e r d e n , u n d z w a r häutig unter der Einschränkung begrenzter Ressourcen. Z w i s c h e n O p e r a t i o n s Research und C o n t r o l l i n g gibt es vielfältige B e r ü h r u n g s p u n k t e : In b e i d e n G e b i e t e n wird mit M o d e l l e n der Realität gearbeitet (Abschnitt B). F ü r die in den M o d e l l e n benötigten Daten können gemeinsame I n f o r m a t i o n s s y s t e m e und D a t e n b a n k e n eingesetzt w e r d e n ( A b s c h n i t t C). B. Modelle A l s Hilfsmittel zur b e s t m ö g l i c h e n G e staltung und L e n k u n g w e r d e n im O p e r a tions R e s e a r c h m a t h e m a t i s c h e M o d e l l e eingesetzt. Mit ihnen wird d e r j e w e i l i g e Gestaltungs- oder Lenkungssachverhalt in seinen w e s e n t l i c h e n Strukturen s o abzubilden versucht, d a ß man durch Unt e r s u c h u n g e n a m M o d e l l - statt an der Realität - b e s t m ö g l i c h e L ö s u n g e n bes t i m m e n kann. A u c h im C o n t r o l l i n g wird mit M o d e l l e n g e a r b e i t e t , d e n n das g e s a m t e R e c h n u n g s w e s e n u n d die Sys t e m e von K e n n z a h l e n sind m a t h e m a t i sche M o d e l l e . N u r e r l a u b e n sie häulig k e i n e O p t i m i e r u n g e n w i e die des O p e r a tions R e s e a r c h . Bei O p e r a t i o n s R e s e a r c h gibt es zwei Arten von M o d e l l e n : • A n Optimierungsmodellen lassen sich d u r c h m a t h e m a t i s c h e Verfahren (Alg o r i t h m e n ) o p t i m a l e L ö s u n g e n berechnen, beispielsweise gewinnmaximale Produktionsprogramme oder k o s t e n m i n i m a l e T r a n s p o r t p l ä n e oder

Operations Research und Controlling

wertschöpfungsmaximale Outsourcingstrategien. Diese Modelle bilden den realen Sachverhalt gewöhnlich in Form von Gleichungen und Ungleichungen ab, ergänzt um eine Zielfunktion. deren Wert maximiert oder minimiert werden soll. • Ihnen stehen die Bewertungsmodelle gegenüber. Mit ihnen lassen sich alternative Lösungen hinsichtlich eines oder mehrerer Zielkriterien bewerten. Unter den bewerteten Lösungen wird man dann die nach den berechneten Zielkriterienwerten am besten geeignete auswählen. Wenn beispielsweise für eine Fertigungsstätte ein günstiger Standort gesucht wird, wird man verschiedene in Frage k o m m e n d e Standorte rechnend bewerten, wodurch man eine quantitative Grundlage für die A u s w a h l e n t s c h e i d u n g erhält. Die Berührungspunkte von Operations Research und Controlling sind gerade bei den verwendeten mathematischen Modellen eng. Allerdings sind die Modelle d e s Controlling überwiegend proskripliv, also (die Vergangenheit oder Gegenwart) beschreibend, die Modelle des Operations Research dagegen praeskriptiv, also die Z u k u n f t gestaltend. C. Informationssysteme ken

und

Datenban-

Sowohl für die Modelle des Controlling als auch für die des Operations Research werden gewöhnlich große Mengen von Daten benötigt. Es erscheint vernünftig, f ü r R e c h n u n g s w e s e n . Controlling. Planung, Prognose, Operations Research etc. ein gemeinsames Informationssystem zu konzipieren, welches im Kern eine g e m e i n s a m e (möglicherweise auf verschiedene miteinander vernetzte C o m p u t e r verteilte) Datenbank hat. Für die Modelle des Operations Research und die des Controlling benötigt man im allgemeinen dieselben oder zumindest artverwandte Daten. Die g e m e i n s a m e Datenbank bildet die K l a m m e r um die heute o f t noch als recht verschieden angesehenen Modelle aus beiden Gebieten.

Operations Research und Controlling

Die vermeintliche Verschiedenartigkeit ist häufig nicht einmal in der Art der Modelle begründet, sondern liegt in der unterschiedlichen Denkweise des Controlling und des Operations Research. Ein frühes Beispiel der g e m e i n s a m e n Nutzung von Datenbanken f ü r Controlling und Operations Research hat Walter (1977) gegeben, und zwar am Beispiel der Stahlindustrie. Im Mittelpunkt stehen Strukturmatrizen der M e n g e n - und Wertzusammenhänge. Das Buch von Walter ist vor wenigen Jahren von Japanern wiederentdeckt worden und zu einem großen Teil ins Japanische übersetzt worden. Die deutsche Urheberschaft wird ausdrücklich anerkannt: ,,It was first developed as a communication tool between plant engineers and cost planners in G e r m a n y " , und: „Although the Japanese were also moving in the s a m e direction of table structures, main developments first were German" (Toyama, Endoh und Yasuda 1992, S.403). Es gibt Ansätze des Aufeinanderzugehens von Operations Research und Controlling (vgl. Müller-Merbach 1986). Eine stärkere Integration von beiden Gebieten könnte den Unternehmungen Wettbewerbsvorteile schaffen. Darauf zielt u.a. die j a p a n i s c h e M a n a g e m e n t lehre der ,,Organizational Intelligence" (vgl. Matsuda 1993 und Müller-Merbach 1995). Lit.: Matsuda. Takehiko: „Organizational Intelligence" als Prozeß und als Produkt - Ein neuer Orientierungspunkt der japanischen Managementlehre, in: technologie & management. 42.Jg., 1993, H. l."s. 1 2 - 1 7 : Müller-Merbach, Heiner: R e c h n u n g s w e s e n im Jahr 2 0 0 0 - Integration von Abrechnung, Statistik, Prognose, Planung und Optimierung in umfassenden Informationssystemen, in: Wirtschaft und Wissenschaft im Wandel. Frankfurt/Main 1986. S. 2 4 7 - 2 6 2 : Müller-Merbach, Heiner: Die Intelligenz der Unternehmung: M a n a g e m e n t von Information. Wissen und Meinung,

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Operations Research und Controlling in: technologie & management, 44. Jg., 1995, H. 1, S. 3 - 8 ; O R S A (Operations Research Society of America; Hrsg.): Careers in Operations Research, Baltimore o. J. (ca. 1977); Toyama, Takayuki; Endoh, Keiichi; Yasuda, Masafusa: A Breakthrough in M a n a g e m e n t Information S y s t e m s , in: Proceedings der International C o n f e r e n c e on Economics, Man a g e m e n t and Information Technology 92, T o k y o 1992, S . 4 0 3 - 4 0 6 ; Walter, Klaus-Dieter: Gestaltung und Verwirklichung Linearer Modelle zur Unternehm e n s p l a n u n g , B o c h u m 1977. Prof. Dr. Heiner Müller-Merbach, Kaiserslautern

Organisation des Controlling Optimierung Bestmögliche Lösung eines Problems unter Z u g r u n d e l e g u n g aller relevanten Kriterien. Optimierungskriterium Anforderungen, die an die zu wählende Handlungsalternative gestellt werden. Als Grundtypen der O. lassen sich unterscheiden: Extremierung, Satisfizierung, Fixierung. Optimierungsmodell •Operations Research und Controlling Ordnungsmäßigkeitsprüfung •Interne Revision und Controlling

Operative Flexibilität •Controlling, strategisches und operatives Operative Planung •Controlling, strategisches und operatives •Integrierte Unternehmensplanung •Planung Operatives Controlling •Controlling, strategisches und operatives Operatives Management •Controlling, strategisches und operatives Opportunitätskosten = Alternativkosten. O. bringen den entg a n g e n e n G e w i n n (Nutzen) zum Ausdruck, der dadurch entsteht, daß eine Alternativverwendung des (knappen) Produktionsfaktors nicht stattfindet (z.B. Arbeitsleistung des Unternehmers) ( •Kapitalkosten; • Preisuntergrenzencontrolling). Opportunity Costs (engl.) = •Opportunitätskosten Optimale Betriebsgröße •Betriebsgröße, Controlling der

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Ordnungssystem • Kennzahlensysteme Organisation des Controlling Die Controlling-Theorie und -Praxis haben vielfältige Vorschläge zur organisatorischen Gestaltung des Controlling entwickelt. Da es aufgrund unterschiedlicher Einflußfaktoren (z.B. Controlling-Ziele, Controlling-Aufgaben, interne und externe Bedingungen) keine allgemeingültigen Lösungen geben kann, konzentrieren sich die folgenden Erörterungen auf die Herausarbeitung grundsätzlicher Gestaltungsalternativen und ihrer empirischen Bedeutung in der Praxis. Controlling-Träger (Controller) werden definiert als Personen und/oder organisatorische Einheiten, die mit der Wahrnehmung von Controlling-Aufgaben betraut sind, wobei zunächst prinzipiell zwischen unternehmungsexternem ( »externes Controlling) und unternehmungsinternem Controlling-Träger differenziert werden kann. Werden die Controlling-Aufgaben auf unternehmungsinterne A u f g a b e n t r ä g e r übertragen, so ist festzulegen, wer in der Unternehmung welche Controlling-Teilaufgaben zu übernehmen hat. Das organisatorische Gestaltungsproblem stellt sich im Controlling prinzipiell auf zwei Ebenen.

Organisation des Controlling

Z u n ä c h s t besteht die Möglichkeit, d a ß die festgelegten Controlling-Aufgaben konzentriert in einer speziell dafür eingerichteten, eigenständigen, organisatorischen Einheit mit der Bezeichnung „ C o n t r o l l i n g " w a h r g e n o m m e n werden, d.h., sämtliche Controlling-Aufgaben werden in einer organisatorischen Einheit „zentralisiert". Neben den zugewiesenen Controlling-Aufgaben hat sie keine weiteren Aufgaben zu erfüllen. Diesen Sachverhalt bezeichnet man häufig als Institutionalisierung des Controlling. Eine grundsätzliche andere Alternative besteht darin, daß die entwickelten C o n trolling-Aufgaben verschiedenen, bereits vorhandenen, organisatorischen Einheiten zugewiesen werden, die zusätzlich zu ihren „ ü b l i c h e n " A u f g a b e n einen Teil der Controlling-Aufgaben w a h r n e h m e n . Es existiert daher keine auf Controlling-Aufgaben spezialisierte Stelle mit der Bezeichnung Controlling, sondern Bündel von gleichartigen C o n trolling-7c//aufgabcn werden auf unterschiedliche, vorhandene Stellen in der U n t e r n e h m u n g verteilt und von ihnen zusätzlich w a h r g e n o m m e n , d.h., der C o n t r o l l i n g - A u f g a b e n k o m p l e x wird dezentralisiert. Diese nicht-institutionalisierte Form wird häutig als funktionales Controlling bezeichnet. A. Institutionalisiertes Controlling Wenn die Unternehmung sich f ü r die Institutionalisierung des Controlling entscheidet, dann ist die Konfiguration des Controlling festzulegen, die Kompetenzverteilung zu regeln und die Binnenstruktur des Controlling zu gestalten, wobei im R a h m e n einer empirischen Erhebung festgestellt werden konnte, daß sich 6 6 % von 320 Unternehmen ( = 2 1 1 ) f ü r die Institutionalisierung des Controlling entschieden haben. (Dieses Ergebnis und die folgenden empirischen B e f u n d e basieren auf einer vom Autor durchgeführten umfangreichen Erh e b u n g ; vgl. dazu Amshoff 1993, S . 3 7 f f . (Stichprobenbeschreibung) und

Organisation des Controlling

S. 328 ff. (Ergebnisse zur Organisation des Controlling).] /. Konfiguration des Controlling Die Konfiguration des Controlling bezeichnet die äußere Form des Stellenge füges. Sie wird durch die M e r k m a l e Charakter der eingerichteten Controlling-Stelle, Hierarchiestufe und Struktur der Weisungsbeziehungen näher beschrieben. Zunächst bedarf die Eigenschaft der Controlling-Stelle einer Untersuchung. a) Charakteristik der Controlling-Stelle Die Organisationstheorie unterscheidet grundsätzlich zwischen Stabs- und Linienstellen (Instanzen). Instanzen zeichnen sich dadurch aus, daß sie Entscheidungs- und Leitungsaufgaben w a h r n e h men und mit den d a f ü r notwendigen Entscheidungs- und Anordnungsrechten ausgestattet sind. Dagegen sind Stabsstellen lediglich permanente Leitungshilfsstellen, die über Spezialistenwissen verfügen und deshalb die Instanzen bei der Erfüllung ihrer L e i t u n g s a u f g a b e n unterstützen und beraten sollen, um so deren Entscheidungskapazität und -qualität zu verbessern. Definitionsgemäß besitzen sie keine Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse. Die Frage, ob das Controlling als Stab oder Instanz eingerichtet werden soll, kann allerdings nur in Abhängigkeit von den dem Controlling-Träger im Einzelfall tatsächlich zugeordneten Controlling-Aufgaben in Verbindung mit den dann ebenfalls zugewiesenen a u f g a b e n bezogenen Kompetenzen beantwortet werden, so daß allgemeingültige Aussagen über die Stellencharakteristik nicht gemacht werden können. Bei den Controlling-Aufgaben kann es sich in Abhängigkeit von der tatsächlichen realisierten K o m p e t e n z z u w e i s u n g jedoch um A u f g a b e n handeln, die z u m Teil den Charakter von S t a b s a u f g a b e n und zum Teil den Charakter von Linienaufgaben haben (vgl. Hahn 1979. S . 5 ) . Für den Fall, daß dem Control Ii ng-Träger gleichzeitig A u f g a b e n mit Stabs-

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Organisation des Controlling und Liniencharakter übertragen werden, bietet sich zur L ö s u n g dieser Stab-Lin i e n - P r o b l e m a t i k die Teilung der Entscheidungs- bzw. Weisungsbefugnisse an, w o b e i z w i s c h e n e i n e m disziplinaris c h e n und e i n e m f u n k t i o n a l e n Weis u n g s r e c h t u n t e r s c h i e d e n wird. Dabei beinhaltet das disziplinarische Weis u n g s r e c h t die E n t s c h e i d u n g darüber, was wann g e m a c h t w e r d e n soll, d a s funktionale (fachliche, aufgabenbezog e n e ) W e i s u n g s r e c h t d a g e g e n die Ents c h e i d u n g , wie e t w a s v o l l z o g e n w e r d e n soll. Eine solchermaßen charakterisierte Controlling-Stelle wird als Querschnittsbereich bezeichnet. Hierbei handelt es sich u m e i n e organisatorische Stelle, die nicht nur reine Unterstütz u n g s - u n d B e r a t u n g s a u f g a b e n im Sinne einer Stabslösung wahrnimmt (Leitungshilfsstelle), sondern für bestimmte Controlling-Aufgaben auch explizit Entscheidungsund Weisungsbefugnisse besitzt. Als letzte grundsätzliche Möglichkeit, d i e C o n t r o l l i n g - S t e l l e o r g a n i s a t o r i s c h zu implementieren, verbleibt schließlich für b e s t i m m t e A u s n a h m e - bzw. Sonderfälle, w i e z . B . das EDV-Controlling oder Projektcontrolling, die Gestalt u n g s a l t e r n a t i v e in F o r m e i n e s Aus-

schusses u. ä. W i e d i e A b b . 1 z e i g t , s i n d in d e u t s c h e n U n t e r n e h m e n k n a p p 4 7 % der Controlling-Stellen als Instanz (Linie) einger i c h t e t . In 5 0 % d e r F ä l l e h i n g e g e n w u r d e in d e n U n t e r n e h m u n g e n die Stabslösung präferiert. Eine überraschend geringe B e d e u t u n g k o m m t der S t e l l e n c h a r a k t e r i sti k a) I n s t a n z ( L i n i e ) b) S t a b c) Q u e r s c h n i t t s b e r e i c h d ) A u s s c h u ß o. ä. G e s a m t a n z a h l d e r e i n g e r i c h t e t e n Stellen bei 2 1 1 U n t e r n e h m u n g e n A b b . 1:

Charakteristik der Controlling-Stelle

Organisation des Controlling C o n t r o l l i n g - S t e l l e in F o r m e i n e s Q u e r schnittsbereichs mit geteilten Weisungsb e f u g n i s s e n z u ; in n u r 8 , 2 % d e r F ä l l e w u r d e diese, häufig als D o t t e d - L i n e Prinzip bezeichnete Lösung, bevorzugt.

b) Die hierarchische Controlling-Stelle( n)

Einordnung

der

Ein weiteres wichtiges M e r k m a l der K o n f i g u r a t i o n stellt d i e G l i e d e r u n g s t i e f e d a r . In d e r O r g a n i s a t i o n s t h e o r i e b e z e i c h net m a n als G l i e d e r u n g s t i e f e die Zahl d e r h i e r a r c h i s c h e n E b e n e n in e i n e r U n ternehmung. Sie weist also auf die M ö g lichkeiten der Eingliederung alternativer C o n t r o l l i n g - S t e l l e n in d i e Unternehm u n g s h i e r a r c h i e hin. Hinsichtlich der Einordnung der Cont r o l l i n g - S t e l l e i n ) in d i e H i e r a r c h i e d e r U n t e r n e h m u n g besteht grundsätzlich die M ö g l i c h k e i t , die Controlling-Stellen auf a l l e n in d e r U n t e r n e h m u n g v o r h a n d e n e n Hierarchieebenen einzugliedern, d.h., sie k ö n n e n auf der ersten, z w e i t e n , dritten und/oder m ö g l i c h e r w e i s e auf einer noch niedrigeren Hierarchiestufe angesiedelt werden. Eine Vielzahl von Autoren empfiehlt eine tendenziell hohe Einordnung der Controlling-Stelle in d i e Unternehmungshierarchie; allerdings werden auch gegenteilige Meinungen vertreten. A l l g e m e i n g ü l t i g e A u s s a g e n sind allerdings nicht möglich, da je nach unternehmungsindividuellen Gegebenheiten und je nach Präferenzstruktur der Controllingsystem-Gestalter bezüglich bestimmter Faktoren, wie z.B. Innovationsbedarf. Entscheidungsbeteiligung und Neutralität/Unabhängigkeit (vgl. Anzahl

relativ

488 422

46,8 40,5 8,2

85 26 1041

4,5 100,0

Organisation des Controlling

Organisation des Controlling

Hierarchieebene

Anzahl

relativ

d ) 4. E b e n e e) größer vier

95 370 364 76 12

9,1 35.5 34,9 7.3

0

124

M 12.1

1041

100.0

a) 1. E b e n e ( = U L ) b ) 2. E b e n e c ) 3. E b e n e

keine Abgaben

G e s a m t a n z a h l der eingerichteten Stellen bei 2 1 1 U n t e r n e h m u n g e n A b b . 2:

Organisatorische Einordnung der Controlling-Stellen

h i e r z u z . B . M a n n o . J . . S. 1 6 7 f f . ) , s e h r unterschiedliche Einordnungsmöglichkeiten z w e c k m ä ß i g sein k ö n n e n . D e r Abb. 2 z u f o l g e w e r d e n die ControllingStellen p r i m ä r auf d e r zweiten u n d dritten H i e r a r c h i e e b e n e angesiedelt. Eng v e r k n ü p f t mit d e m P r o b l e m der hierarchischen Einordnung des Controll i n g ist d i e F r a g e n a c h d e r S t r u k t u r d e r Weisungsbeziehungen.

c) Struktur der

Weisungsbeziehungen

Bei d e r B e s p r e c h u n g der C h a r a k t e r i s t i k der Controlling-Stelle wurde die Unterscheidung zwischen disziplinarischem und funktionalem Weisungsrecht eingeführt. A u f g r u n d dieser Differenzierung stellt s i c h f ü r d a s C o n t r o l l i n g d i e W e i sungsproblematik auf zwei Ebenen. Z u m einen müssen die Weisungsbefugn i s s e innerhalb einer dezentralisierten Controlling-Institution geregelt werden. In d i e s e m Z u s a m m e n h a n g s i n d d i e W e i sungsbeziehungen zwischen zentralem u n d d e z e n t r a l e m C o n t r o l l e r zu b e t r a c h ten. D a sich d e r A u f b a u einer C o n t r o l ling-Hierarchie i . d . R . an d e m jeweiligen Organisationsaufbau der Unternehm u n g o r i e n t i e r t , l a s s e n s i c h in A b h ä n gigkeit von der Organisationsstruktur d i e f o l g e n d e n dezentralen Controller unterscheiden: Funktionsbereichs-, Divisions-(Sparten-), Beteiligungs-, Tochtergesellschafts-, Werks-, Region-(Länder- bzw. A u s l a n d s - ) und Projektcontrollcr. D i e A b b . 3 m a c h t d e u t l i c h , welche d e z e n t r a l e n Controlling-Stellen neben d e m dominierenden Zentral-Con-

t r o l l i n g t y p i s c h e r w e i s e in d e u t s c h e n U n t e r n e h m e n (Basis = 211 U n t e r n e h m e n ) eingerichtet werden. Z u m a n d e r e n sind aber die W e i s u n g s b e f u g n i s s e gegenüber anderen Unternehmungsbereichen ( L i n i e n s t e l l e n bzw. Instanzen) festzulegen. Dies bedeutet, daß die Weisungsbeziehungen gegenüber den Fachleitern der einzelnen Unternehmungseinheiten, wie z.B. Funktionsbereichs-. Sparten-, Tochtergesellschaftsund Werksleiter einer Regelung bedürfen. Aus der Kombination dieser Merkm a l e l a s s e n sich in d i e s e m Z u s a m m e n h a n g vier prinzipielle Unterstellungsverh ä l t n i s s e u n t e r s c h e i d e n (vgl. in A n l e h n u n g a n H a h n 1 9 7 9 . S. 1 0 f f . ) : •

Der dezentrale Controller wird dem zentralen Controller fachlich und disziplinarisch unterstellt.

•

Der dezentrale Controller wird jeweiligen Fachleiter fachlich disziplinarisch unterstellt.

•

Der dezentrale Controller wird dem Z e n t r a l c o n t r o l l e r in d i s z i p l i n a r i s c h e r , d e m F a c h l e i t e r d a g e g e n in f a c h l i c h e r Hinsicht unterstellt.

•

Der dezentrale Controller wird dem Z e n t r a l c o n t r o l l e r in f a c h l i c h e r , d e m F a c h l e i t e r d a g e g e n in d i s z i p l i n a r i scher Hinsicht unterstellt.

A u f g r u n d d e r in O r g a n i g r a m m e n chen Darstellung des funktionalen s u n g s r e c h t s als u n t e r b r o c h e n e w e r d e n die beiden letzten F o r m e n f a c h a u c h a l s Dotted-Iine-Prinzip zeichnet (zur Diskussion über die

dem und

übliWeiLinie vielbeVor-

549

Organisation des Controlling

Organisation des Controlling

Institutionalisierte Controlling-Stellen 198

Zentralcontrolling Marketingcontrolling —]74 3

Investitionscontrolling

71

Finanzcontrolling B 65

TG-Controlllng

"164

Produktionscontrolling

|56

Werksconlrolling Personalcontrolling Projektcontrolling

151

EDV-Controlling ~l 38 135

Logistikcontrolling

134

Beteiligungscontrolling

7132

FSE-

"130 127

Auslandscontroliing

126 0

20

40

60

100

120

140

160

180

200

220 Anzahl

A b b 3:

Institutionalisierte Controlling-Stellen

teilhaftigkeit der unterschiedlichen U n t e r s t e l l u n g s v e r h ä l t n i s s e vgl. z . B . W c l g e 1 9 8 8 , S . 41 I f f . ) . H ä u f i g wird die K o n f i g u r a t i o n als d i e Z u s a m m e n f a s s u n g von M e r k m a l e n definiert, die in O r g a n i g r a m m e n z u m A u s d r u c k k o m m e n . Durch die K o m b i n a t i o n der M e r k m a l e der C o n t r o l l i n g - K o n f i g u ration e r g e b e n sich für die organisatoris c h e G e s t a l t u n g der Controlling-Institution zahlreiche Variationsmöglichkeiten. A u s d i e s e m G r u n d e ist die Z a h l der in der Literatur dargestellten und der tats ä c h l i c h realisierten O r g a n i s a t i o n s k o n z e p t e sehr groß, s o daß an d i e s e r S t e l l e

550

lediglich ein k o m p l e x e s ( i d e a l t y p i s c h e s ) B e i s p i e l vorgestellt w e r d e n soll, d a s in etwa das mögliche Gestaltungsspektrum andeutet. D i e A b b . 4 zeigt d a s Controlling in einer integrierten Produktstruktur in dem k o m p l e x e n Fall einer multinationalen U n t e r n e h m u n g . W i e d i e A b b i l d u n g deutlicht macht, führt d i e Institutionalisierung des C o n trolling zu einer E r w e i t e r u n g der Weisungsstruktur. In d e m K o n z e p t findet sich der zusätzliche, f u n k t i o n a l e Weisungsstrang des Controlling. Das Controlling stellt in d e m B e i s p i e l allerdings kein a u t o n o m e s W e i s u n g s s y s t e m dar.

Organisation des Controlling

Organisation des Controlling

s o n d e r n die e i n g e r i c h t e t e n C o n t r o l l i n g Stellen sind auf j e d e r E b e n e den j e w e i l i gen L i n i e n s t e l l e n d i s z i p l i n a r i s c h unterstellt. Bei d e r A n a l y s e d e r W e i s u n g s b e z i e h u n gen i n n e r h a l b des M e r k m a l s K o n f i g u r a tion w u r d e lediglich die „ S t r u k t u r 1 ' d e r W e i s u n g s b e z i e h u n g e n betrachtet. D e r k o n k r e t e ..inhaltliche U m f a n g " der B e f u g n i s s e im e i n z e l n e n w u r d e d a b e i nicht b e r ü c k s i c h t i g t (vgl. a n a l o g zu Kieser/ K u b i c e k 1992, S. 157). Z u r weiteren B e schreibung der organisatorischen Ges t a l t u n g s m e r k m a l e des C o n t r o l l i n g soll im f o l g e n d e n d i e s e r A s p e k t h e r a u s g e stellt w e r d e n . 2. Entscheidungsdelegation tenzverteilung)

(Kompe-

Die Entscheidungsdelegation bzw. K o m p e t e n z v e r t e i l u n g erfaßt d e n U m f a n g an K o m p e t e n z e n u n d V e r a n t w o r tung, die d e m T r ä g e r v o n C o n t r o l l i n g A u f g a b e n z u g e w i e s e n wird. D a m i t ein C o n t r o l l i n g - T r ä g e r seine A u f g a b e n o r d n u n g s g e m ä ß e r f ü l l e n k a n n , m u ß er d a s R e c h t h a b e n , h a n d e l n d tätig zu w e r d e n und all j e n e M a ß n a h m e n ergreifen zu

können, die zur ordnungsgemäßen D u r c h f ü h r u n g der C o n t r o l l i n g - A u f g a b e n e r f o r d e r l i c h sind. S o l c h e H a n d l u n g s r e c h t e heißen K o m p e t e n z e n . Die Ü b e r t r a g u n g von K o m p e t e n z e n wird als (Entscheidungs-)Delegation bezeichnet. In d i e s e m Z u s a m m e n h a n g ist darauf h i n z u w e i s e n , d a ß im G e g e n s a t z z u m o b e n diskutierten Begriff D e z e n t r a l i s i e r u n g , d e r die horizontale Verteilung von g l e i c h a r t i g e n A u f g a b e n auf verschied e n e Stellen erfaßt, die D e l e g a t i o n die ..vertikale A b t r e t u n g von K o m p e t e n z e n an n a c h g e o r d n e t e S t e l l e n " (Hill/Fehlb a u m / U l r i c h 1989, S. 2 2 4 ) beinhaltet. M i t d e r Z u w e i s u n g von C o n t r o l l i n g A u f g a b e n und e n t s p r e c h e n d e n K o m p e tenzen wird der C o n t r o l l i n g - T r ä g e r verpflichtet, die ihm ü b e r t r a g e n e n A u f g a ben und K o m p e t e n z e n richtig zu e r f ü l len. D i e s e Verpflichtung b e z e i c h n e t man a u c h als V e r a n t w o r t u n g . H i e r a u s ergibt sich ein b e k a n n t e s O r g a n i s a t i o n s p r i n z i p , n ä m l i c h die K o n g r u e n z von A u f g a b e , K o m p e t e n z und V e r a n t w o r t u n g . Es lassen sich f o l g e n d e F o r m e n v o n K o m p e t e n z e n u n t e r s c h e i d e n (vgl. in A n l e h -

Unternehmensleitung

Zentralabteilungen

Tochtergesellschaften

Abb. 4:

C o n t r o l l i n g in der integrierten P r o d u k t s t r u k t u r (Quelle: Z i e n e r 1985, S. 183) 551

Organisation des Controlling n u n g an H i l l / F e h l b a u m / U l r i c h S. 124 ff.): •

Organisation des Controlling 1989,

Verfügungskompetenz: Sie beinhaltet das R e c h t , über O b j e k t e o d e r Hilfsmittel v e r f ü g e n zu k ö n n e n , w i e z . B . zur E r f ü l l u n g d e r I n f o r m a t i o n s ü b e r m i t t l u n g s a u f g a b e eine E D V - A n l a g e b e z i e h e n und einsetzen zu k ö n n e n . D i e s e F o r m der K o m p e t e n z k a n n sich a b e r auch auf das Recht e r s t r e c k e n , I n f o r m a t i o n e n von einer a n d e r e n Stelle zu v e r l a n g e n . Eine d e r a r t i g e K o m p e t e n z kann im R a h m e n d e r v o m Controlling-Träger wahrzunehmenden I n f o r m a t i o n s v e r s o r g u n g s a u f g a b e wirksam werden.

• Antragskompetenz: Sie beinhaltet d a s R e c h t , zu b e a n t r a g e n , d a ß z u m einen ü b e r einen b e s t i m m t e n S a c h v e r h a l t e n t s c h i e d e n wird und d a ß z u m anderen in einer b e s t i m m t e n R i c h t u n g entschieden wird. Diese Kompetenzform b e d e u t e t f ü r den Controlling-Träger, daß ihm d i e Initiative und d i e Entscheidungsvorbereitung übertragen w e r d e n (z. B. die A u f g a b e E m p f e h lung von K o r r e k t u r m a ß n a h m e n ) : Die a n d e r e Stelle behält sich n a c h Prüf u n g des v o r g e l e g t e n A n t r a g s j e d o c h das R e c h t der eigentlichen E n t s c h e i d u n g vor. • Mitsprachekompetenz: Sie b e d e u t e t , daß eine Stelle A nicht u n a b h ä n g i g von einer Stelle B ( z . B . C o n t r o l l i n g T r ä g e r ) e n t s c h e i d e n kann, s o n d e r n daß d e r C o n t r o l l i n g - T r ä g e r zu konsultieren ist. Ein solches M i t s p r a c h e recht kann sehr u n t e r s c h i e d l i c h ausg e p r ä g t sein: Es kann sich u m ein bloßes A n h ö r u n g s r e c h t , ein M i t b e r a t u n g s r e c h t , ein Vetorecht o d e r um ein echtes Mitentscheidungsrecht handeln. •

552

Entscheidungskompetenz: Sie beinhaltet das Recht, z w i s c h e n unterschiedlichen Handlungsalternativen w ä h l e n zu k ö n n e n . B e i s p i e l s w e i s e k a n n der C o n t r o l l i n g - T r ä g e r im R a h m e n der E i n f ü h r u n g e i n e s n e u e n Informationsversorgungssystems bei

Vorliegen m e h r e r e r A l t e r n a t i v e n entscheiden, welches der entwickelten S y s t e m e e i n g e f ü h r t wird. • Anordnungskompetenz: Sie beinhaltet das Recht, anderen Stellen A n o r d n u n gen g e b e n zu k ö n n e n ( W e i s u n g s recht). Die Anordnungskompetenz m u ß j e d e r Stelle mit E n t s c h e i d u n g s kompetenz übertragen werden, denn eine E n t s c h e i d u n g s k o m p e t e n z o h n e W e i s u n g s k o m p e t e n z bleibt w i r k u n g s los. w o b e i E n t s c h e i d u n g e n den Weis u n g e n vorgeschaltet sind. J e d e Weisung setzt z w a r e i n e E n t s c h e i d u n g voraus, nicht aber j e d e g e t r o f f e n e E n t s c h e i d u n g m ü n d e t in eine Weisung. Die Frage, w e l c h e K o m p e t e n z e n d e m C o n t r o l l i n g - T r ä g e r im einzelnen tatsächlich z u g e w i e s e n w e r d e n , kann nur in A b h ä n g i g k e i t von A r t u n d U m f a n g der übertragenen Controlling-Aufgaben b e a n t w o r t e t w e r d e n . Im R a h m e n der e m p i r i s c h e n U n t e r s u c h u n g k o n n t e insg e s a m t festgestellt w e r d e n , d a ß der C o n troller nicht nur einen A u f g a b e n t r ä g e r darstellt, der in erster L i n i e lediglich mit B e r a t u n g s - und Empfehlungsrechten ausgestattet ist, sondern im G e g e n t e i l , er v e r f ü g t b e z ü g l i c h e i n e r Vielzahl von A u f g a b e n über das alleinige Entscheidungsrecht (vgl. Amshoff 1993, S. 305 ff.) .?. Binnenstruktur reiches

des

Controlling-Be-

Bei der institutionalisierten C o n t r o l l i n g Einheit m u ß es sich nicht n o t w e n d i g e r w e i s e u m eine e i n z i g e Stelle h a n d e l n , s o n d e r n es sind unter B e r ü c k s i c h t i g u n g unternehmungsindividueller Gegebenheiten auch m e h r e r e Stellen denkbar. D e r a r t i g e , m e h r e r e Stellen u m f a s s e n d e Einheiten w e r d e n j e n a c h G r ö ß e als Abteilung, H a u p t a b t e i l u n g o d e r Bereich b e z e i c h n e t (vgl. z . B . W e l g e 1987. S . 4 0 1 ) , so d a ß auf d i e s e Weise eine D e zentralisierung der C o n t r o l l i n g - T e i l a u f g a b e n innerhalb einer eingerichteten C o n t r o l l i n g - E i n h e i t stattfindet (= interne O r g a n i s a t i o n der C o n t r o l l i n g - E i n h e i t ) .

Organisation des Controlling

Grundsätzlich bieten sich vier typische Konzepte f ü r den A u f b a u der Controlling-Einheit an (vgl. Hahn 1979, S . 9 f f . ) . Sie ergeben sich als Kombinationsmöglichkeiten zweier M e r k m a l e (zugrundeliegendes Controlling-Konzept und Aufgabenauffassitng), die jeweils in zwei A u s p r ä g u n g e n auftreten können. Je n a c h d e m , welches Controlling-Konzept zugrunde gelegt wird, kann zwischen einem amerikanischen und einem deutschen Controlling-Konzept unterschieden w e r d e n . Der wesentliche Unterschied besteht darin, daß das amerikanische Controlling-Konzept vom gesamten R e c h n u n g s w e s e n (internes und externes Rechnungswesen), während das deutsche Konzept nur vom internen R e c h n u n g s w e s e n ausgeht. Wird hinsichtlich des zweiten Merkmals die enge A u f g a b e n a u f f a s s u n g unterstellt, so fallen nur die sog. „eigentlichen" Controll i n g - A u f g a b e n in den Zuständigkeitsbereich der Controlling-Abteilung; die Konzepte mit der engen Aufgabenauffassung werden auch als Kernkonzepte bezeichnet. Bei der weiten Interpretation k o m m e n weitere sog. N e b e n f u n k tionen, wie z . B . E D V und Revision hinzu. Z u s a m m e n f a s s e n d lassen sich die vier Typen wie folgt umschreiben (vgl. Hahn 1979, S . 8 f f . ) : • Beim Konzept A (amerikanisches Konzept mit weiter A u f g a b e n a u f f a s sung) erfolgt bei der Organisation von Controlling und Finanzwirtschaft primär eine Trennung in ergebnis- und liquiditätsorientierten Aufgaben. Das Controlling enthält das gesamte R e c h n u n g s w e s e n (intern und extern) und N e b e n f u n k t i o n e n (EDV und Revision). • Konzept B (amerikanisches KernKonzept mit enger A u f g a b e n a u f f a s sung) unterscheidet sich v o m Konzept A dadurch, daß die N e b e n f u n k tionen Steuern und Versicherungen, Revision und EDV organisatorisch verselbständigt werden, jedoch weiterhin zum Ressort „Controlling und

Organisation des Controlling

F i n a n z w e s e n " gehören. Im Controlling-Bereich verbleiben lediglich die Aufgaben der ergebnisorientierten Informationen, Planaufstellung, Kontrolle und das gesamte Rechnungswesen. • In Konzept C (deutsches Konzept mit weiter A u f g a b e n a u f f a s s u n g ) erfolgt bei der Organisation von Controlling und Finanzwirtschaft primär eine Trennung in untcrnchmcnsintcrn und -extern orientierten A u f g a b e n . Im Unterschied zu den beiden amerikanischen Konzepten wird bei diesem deutschen Konzept das externe Rechnungswesen mit Finanzbuchhaltung, GuV und Bilanzen der Finanzwirtschaft zugeschlagen. Zum Controlling gehören das interne Rechnungswesen und die Nebenfunktion EDV. • Im Konzept D (deutsches Kern-Konzept mit enger A u f g a b e n a u f f a s s u n g ) wird im Unterschied zum Konzept C aus dem Controlling die N e b e n f u n k tion E D V und aus der Finanzwirtschaft sowohl der Bereich Buchhaltung mit G u V und Bilanzen als auch der Bereich Steuern und Versicherungen ausgelagert und führt diese hierarchisch gleichberechtigt neben Controlling und Finanzwirtschaft. Im Controlling verbleiben nur die A u f g a ben der ergebnisorientierten Information, Planaufstellung, Kontrolle und das interne Rechnungswesen. Die beschriebenen Binnenstrukturtypen des Controlling-Bereiches lassen sich in der Praxis prinzipiell nachweisen. Darüber hinaus sind aber auch zahlreiche Varianten dieser Typen möglich (vgl. Hahn 1979, S . 9 f f . ) . B. Funktionales Controlling Wie bereits oben ausgeführt, existiert im Falle des funktionalen Controlling keine auf Controlling-Aufgaben spezialisierte Stelle mit der Bezeichnung „Controll i n g " , sondern Bündel von Teilaufgaben werden auf unterschiedliche, vorhandene Stellen in dem Unternehmen verteilt und von ihnen zusätzlich (neben an-

553

Organisation des Controlling deren Aufgaben) wahrgenommen. Das Controlling in seiner funktionalen Ausprägung konnte in 27% der Fälle (= 87 Unternehmen) beobachtet werden. In diesem Zusammenhang stellt sich zunächst die Frage, welche alternative Bezeichnung anstelle von „Controlling bzw. Controller" in den Unternehmungen verwendet wird. Die Abb. 5 zeigt, daß in nahezu 43% der Fälle von insgesamt 70 die Bezeichnung Controlling mit der Bezeichnung „Betriebswirts c h a f t " konkurriert, gefolgt von dem Finanz- und/oder Rechnungswesen. Die zweite Frage, welche klassischen Stellen in der Unternehmung zusätzlich Controlling-Aufgaben wahrnehmen, wird von der Abb. 6 beantwortet. Aufgrund der Tatsache, daß die in Abb. 6 genannten Stellen bzw. Abteilungen nicht überschneidungsfrei sind, können z.B. keine kumulativen Aussagen gemacht werden. Dazu müßten die unternehmungshezogenen relativen Anteile derjenigen Abteilungen bekannt sein, die sich durch eine inhaltliche Verbundenheit auszeichnen (gleichartige Aufgaben). Dennoch sind Aussagen in der Form möglich, daß z . B . in 52 von insgesamt 87 Unternehmungen Controlling-Aufgaben von einer Stelle wahrgenommen werden, die die Bezeichnung „Marketing/Vertrieb" trägt. Bei einer solchen, einseitig auf die Anzahl der geAlternative Bezeichnungen für die Controlling-Stelle bzw. -Abteilung

Organisation des Controlling nannten organisatorischen Einheiten abgestellten Interpretation aber hätten bspw. die Rechts- und die Planungsabteilung in etwa die gleiche Bedeutung, oder der EDV-Abteilung käme sogar erheblich mehr Gewicht zu als der Planungsabteilung. Diese nur auf Häufigkeiten abstellende Interpretation ist u.a. die Ursache dafür, daß in der Literatur sehr viele unterschiedliche organisatorische Einheiten als bedeutsame Träger von Controlling-Aufgaben genannt werden. Wenn man zusätzlich die Wahrnehmungsintensität der Controlling-Aufgaben berücksichtigt, dann zeigt sich deutlich, daß insbesondere die Abteilungen mit der Bezeichnung Betriebswirtschaft, internes Rechnungswesen, Planung und schließlich die Geschäftsführung/Vorstand mit der Wahrnehmung von Controlling-Aufgaben betraut sind, gefolgt von den organisatorischen Einheiten Berichts- und Informationswesen, Werksleitung, Divisions- und Spartenleitung, Finanzwirtschaft und Finanzbuchhaltung. Des weiteren ist auch erkennbar, daß zwar in relativ vielen Unternehmungen die Stellen EDV, Personal, Beschaffung/Einkauf, Marketing/Vertrieb und Produktion/Fertigung ebenfalls grundsätzlich Controlling-Aufgaben wahrnehmen, aber nur in einem deutlich geringeren Ausmaß. Verteilung Anzahl der Nennungen

relativ

Betriebswirtschaft oder betriebswirtschaftliche Abteilung

30

42,9%

Finanz- und/oder Rechnungswesen

21

30,0%

Planung und Kontrolle

10

14,3%

5

7,1%

Kostenrechnung Geschäftsleitung, Berichtswesen, Finanzbuchhaltung Gesamtanzahl Abb. 5:

554

4

5,7%

70

100,0%

Alternative Bezeichnungen für die Controlling-Stelle bzw. -Abteilung

Organisation des Controlling

Organisation des Controlling

Controlling-Träger im Falle des funktionalen Controlling:

• Recht • Versicherungen • Forschung und Entwicklung • Steuern • Treasuring • allg. V e r w a l t u n g • Organisation • EDV • Logistik • Personal • Beschaffung/Einkauf • Marketing/Vertrieb • Tochtergesellschaftsleitung • Produktion/Fertigung • Externes R e c h n u n g s w e s e n • Revision • Finanzwirtschaft • Finanzbuchhaltung • Divisions-/Spartenleitung • Werksleitung • Berichts- + •

Informationswesen

Geschäftsführung/Vorstand

• Planung • internes R e c h n u n g s w e s e n • Betriebswirtschaft Anzahl der Unternehmungen von insgesamt 8 7

Abb. 6:

Wahrnehmungsintensititsindex

C o n t r o l l i n g - T r a g e r im Falle d e s „ f u n k t i o n a l e n " C o n t r o l l i n g

Lit.: A m s h o f f . B.: C o n t r o l l i n g in d e u t sehen Unternehmungen. Realtypen. K o n t e x t u n d E f f i z i e n z . 2. A u l l . , W i e s b a d e n 1 9 9 3 : A m s h o f f , B.: E n t w i c k l u n g s s t a n d d e s C o n t r o l l i n g in d e r U n t e r n e h menspraxis - Ergebnisse einer empiris c h e n U n t e r s u c h u n g , in: C o n t r o l l i n g , hrsg. von G . Ehert. L a n d s b e r g 1994, 16. N a c h l i e f e r u n g . S. 1 - 1 0 4 : Bramsem a n n . R.: H a n d b u c h C o n t r o l l i n g . M e t h o d e n und T e c h n i k e n . 3. Aufl., M ü n c h e n - W i e n 1 9 9 2 : H a h n . D.: K o n z e p t e und Beispiele zur Organisation des C o n t r o l l i n g in d e r I n d u s t r i e , in: Z e i t s c h r i f t f ü r O r g a n i s a t i o n . 4 8 . Jg. 1979. S . 4 - 2 4 : H i l l . W . / F e h l b a u m . R . / U l r i c h . P.: O r g a n i s a t i o n s l e h r e 1. 4 . A u f l . . B e r n - S t u t t g a r t 1 9 8 9 : H o r v a t h . F.: C o n t r o l l i n g . 5. Aufl.. M ü n c h e n 1994: Kieser. A . / K u b i c e k . H.: O r g a n i s a t i o n . 3 . A u f l . . B e r -

l i n - N e w York 1992: M a n n . R.: Die Praxis des Controlling. Instrumente, Einführung. Konflikte. München o.J. ( 1 9 7 3 h P e e m ö l l e r . V. H.: C o n t r o l l i n g . G r u n d l a g e n u n d E i n s a t z g e b i e t e . 2. A u f l . . H e r n e - B e r l i n 1992: R e i c h m a n n . Th.: Controlling mit Kennzahlen und M a n a g e m e n t b e r i c h t e n . 3. A u f l . . M ü n c h e n 1 9 9 3 : S e r f l i n g . K.: C o n t r o l l i n g . 2. A u f l . . S t u t t g a r t et al. 1 9 9 2 : W e b e r . J.: E i n f ü h r u n g in d a s C o n t r o l l i n g . 2. A u f l . . S t u t t g a r t 1 9 9 3 : W e l g e . M " K.: U n t e r n e h mungsführung. B d . 3: Organisation. Stuttgart 1987: Welge. M. K . : \ j n t e r n e h m u n g s f ü h r u n g . B d . 3: C o n t r o l l i n g . S t u t t gart 1988: Ziener, M.: Controlling im multinationalen Unternehmen. Landsberg a m L e c h 1985. Dr. B e r n h a r d A m s h o f f . Dortmund

555

Organisationsqualität

Outsourcing der Informationsverarbeitung

Organisationsqualität •Qualitätscontrolling Organschaft • S t e u e r n und C o n t r o l l i n g Outpacing Strategien = U b e r h o l s t r a t e g i e n . D y n a m i s i e r u n g von S t r a t e g i e n im S i n n e eines k o m b i n i e r t e n E i n s a t z e s v o n S t r a t e g i e a l t e r n a t i v e n in A b h ä n g i g k e i t von der j e w e i l i g e n Phase des W e t t b e w e r b s p r o z e s s e s . S o kann bei Markteintritt mit e i n e m n e u e n Produkt eine D i f f e r e n z i e r u n g s s t r a t e g i e , die auf h o h e n P r o d u k t n u t z e n abzielt, verfolgt w e r d e n . Ist in einer s p ä t e r e n Wettbew e r b s p h a s e eine g e w i s s e Marktsättig u n g erreicht, kann zur S i c h e r u n g eines W e t t b e w e r b s v o r t e i l s eine K o s t e n f ü h r e r s c h a f t s s t r a t e g i e sinnvoll sein ( •Wettbewerbsstrategie). Lit.: Gilbert, K./Strebel, P.: D e v e l o p ing c o m p e t i t i v e A d v a n t a g e , in: Q u i n n . J. B. u . a . (Hrsg.): T h e strategy process, E n g l e w o o d Cliffs, N.J. 1988. S . 7 0 79. Outsourcing • DV-Controlling • Rechenzentren. Controlling für Outsourcing tung A. Herkunft

der

Informationsverarbei-

und Bedeutung

des

Begriffs

/. Allgemein Der Begriff O u t s o u r c i n g , eigentlich „ o u t s i d e s o u r c i n g " , b e z e i c h n e t den B e z u g b e s t i m m t e r L e i s t u n g e n bei bzw. die V e r l a g e r u n g d e r L e i s t u n g s e r s t e l l u n g zu a u s w ä r t i g e n L i e f e r a n t e n , s o f e r n diese Leistungen vor einer OutsourcingE n t s c h e i d u n g im e i g e n e n U n t e r n e h m e n e r z e u g t w u r d e n . Bei w a c h s e n d e m Konk u r r e n z d r u c k und h ö h e r e n K u n d e n a n s p r ü c h e n konzentrieren sich U n t e r n e h m e n auf ihr K e r n g e s c h ä f t . Sie ü b e r p r ü fen ihre F e r t i g u n g s t i e f e u n d reduzieren sie n a c h M ö g l i c h k e i t . Ziel ist dabei die Z e n t r i e r u n g des U n t e r n e h m e n s auf solc h e A k t i v i t ä t e n , in d e n e n es herausra-

556

g e n d e K o m p e t e n z und e n t s c h e i d e n d e W e t t b e w e r b s v o r t e i l e besitzt. Alle a n d e ren L e i s t u n g e n , die billiger o d e r b e s s e r a u c h von E x t e r n e n erstellt w e r d e n k ö n nen, binden u n n ö t i g Zeit, G e l d , Personal u n d die A u f m e r k s a m k e i t d e s M a n a g e ments. 2. Outsourcing beitung

der

Informationsverar-

O u t s o u r c i n g ist g r u n d s ä t z l i c h f ü r j e d e U n t e r n e h m e n s f u n k t i o n denkbar. Der Begriff wird j e d o c h z u m e i s t nur im engeren S i n n e v e r w e n d e t und b e z e i c h n e t d a n n d i e partielle o d e r v o l l s t ä n d i g e Auslagerung der Informationsverarbeit u n g s - ( I V - ) F u n k t i o n und e n t s p r e c h e n d e r O r g a n i s a t i o n s e i n h e i t e n . Hierbei gilt insb e s o n d e r e , d a ß d i e rasche E n t w i c k l u n g d e r IV und die w a c h s e n d e K o m p l e x i t ä t Entscheidungen zunehmend schwieriger u n d riskanter m a c h e n . Z u d e m w e r d e n die Anwender immer anspruchsvoller, s o daß d a s M a n a g e m e n t b e v o r z u g t einen IV-Dienstleister als Spezialisten einschaltet. Auf d i e s e Weise soll der Ents c h e i d u n g s p r o z e ß im U n t e r n e h m e n vere i n f a c h t , der S e r v i c e g r a d verbessert und d i e Risiken v e r m i n d e r t w e r d e n . Hier wird unter O u t s o u r c i n g die partielle bis vollständige A u s l a g e r u n g der IV-Funktion an e i n e n e x t e r n e n Partner v e r s t a n d e n . Dabei wird v o r a u s g e s e t z t , d a ß es sich u m U n t e r n e h m e n handelt, bei d e n e n die IV-Funktion nicht z u m Kerngeschäft gehört. B. Ziele von Outsourcing-Vorhaben D i e Ziele und G r ü n d e f ü r O u t s o u r c i n g Ü b e r l e g u n g e n variieren von U n t e r n e h m e n zu U n t e r n e h m e n . Die w e s e n t l i c h e n Z i e l e sollten f r ü h z e i t i g im Entscheid u n g s p r o z e ß (vgl. Abschnitt E) präzisiert und v e r b i n d l i c h festgelegt w e r d e n , w i e z. B.: -

K o n z e n t r a t i o n auf das K e r n g e s c h ä f t des U n t e r n e h m e n s .

-

Reduktion d e r IV-Kosten.

-

Flexibilisierung

-

Frühzeitige Neuerungen.

der

Nutzung

IV-Ressourccn. technischer

Outsourcing der Informationsverarbeitung -

Verfügbarkeit von Spe/.ialwissen und Sicherstellung einer professionellen Dienstleistung.

C. Voraussetzungen Verf(ihren 1. Externe

für

Ontsourcing-

Voraussetzungen

Will sich z . B . ein Unternehmen aus der Abhängigkeit einer quasi monopolistisch agierenden IV-Abteilung lösen, so müssen die nachzufragenden Dienste zu vorteilhaften Konditionen am Markt verfügbar sein. Die setzt voraus, daß - ein Markt für die benötigten Outsourcing-Dienste existiert (standardisierbare Leistungen werden zu Wettbewerbspreisen angeboten). - das Leistungsangebot ausreichend differenziert ist. so daß für den Abnehmer spezifische Vorteile (Preis-/ Leistungsverhältnis) erzielbar sind. 2. Interne

Voraussetzungen

Ein detaillierter ..Make-or-buy "-Vergleich ist nur durchführbar, wenn im einzelnen klar ist. welche Leistungen in welcher Menge zukünftig gegebenenfalls besser und zu welchen Bedingungen von außen bezogen werden können und was dagegen die Leistungserstellung im eigenen Unternehmen kostet. Das bedeutet: -

Die eigenen Stärken und Schwächen sind hinreichend bekannt.

-

Alle Rationalisierungsmöglichkeiten sind ausgeschöpft, so daß eine realistische Basis für einen Alternativenvergleich gegeben ist.

-

Eine detaillierte Beschreibung der Leistungen nach Art und Menge ist möglich.

-

Die eigenen Stückkosten der stungserstellung sind bekannt.

-

Einkaufskompetenz, in einem weitgehend oligopolistischen und wenig transparenten Markt ist vorhanden.

-

Leistungen und deren Honorierung sowie meßbare Kriterien zur Prüfung der Vertragserfüllung können eindeutig vertraglich fixiert werden.

Lei-

Outsourcing der Informationsverarbeitung D. Gegenstand ten

von

Outsourcing-Projek-

Generell gilt, daß strategisch bedeutsame Leistungsbereiche nicht ausgelagert werden sollten. Aus diesem Grunde eignen sich einige IV-Bereiche kaum oder nur bedingt zum Outsourcing. Bereich Strategische Planung der IV Vorhabenplanung und -Steuerung Anwendungsentwicklung Infrastrukturplunung und -Steuerung Betrieb Rechner und Kornmunikationssy steme Betreuung System- und systemnaher Software Wartung Anwendersoftware

Eignung bedingt kaum gut gut gut gut bedingt

Neben der ablauforganisatorischen Kompetenz, muß im Unternehmen auf jeden Fall die Kenntnis über den wirtschaftlichen und zielluhrenden Einsatz und die Kontrolle der IV in den Geschäftsprozessen verbleiben. E. Vorgehensweise der IV '

heim

Outsourcing

Outsourcing sollte projektartig geplant und realisiert werden. Da es sich um einen komplexen Entscheidungsprozeß mit weitreichenden Konsequenzen handelt. sind die fähigsten Mitarbeiter und Führungskräfte zu beteiligen. Ein solches Projekt besteht bei einem mittelgroßen Unternehmen üblicherweise aus drei Phasen: 1. Bestandsaufnahme: Situationsanalyse mit Festlegung von Art und Umfang auszulagernder Dienste und Wirtschaftlichkeitsbegründung (Dauer: ein bis drei Monate). 2. Vorbereitung: Präzisierung der zu beziehenden Leistungen und der Ubernahmebedingungen für Personal, Betriebsmittel und ggfs. Räumlichkeiten durch den Dienstleister (Dauer: drei bis sechs Monate). Einzelheiten werden in einem Dienstleistungsvertrag fixiert.

557

Outsourcing der Informationsverarbeitung

Outsourcing der Informationsverarbeitung

3. Überführung: Der Outsourcing-Anbieter übernimmt die bestehenden Verträge, Mitarbeiter und Betriebsmittel und beginnt vertragsgemäß zu arbeiten und zu liefern (Dauer: ca. sechs Monate).

-

F. Bewertung ten

- Überlappung von Spezialwissen mit dem Dienstleister.

/.

von

Outsourcing-Projek-

Vorteile

Für standardisierbare Leistungen gibt es bereits ausreichend k o m p e t e n t e und kompetitive Anbieter, die nur schwer durch den A u f b a u eigenen K n o w - h o w s und eigener Kapazitäten übertroffen werden können. Besonders vorteilhaft sind: -

Reduktion von A n l a g e v e r m ö g e n und Kapitalbindung; einmalige Verkaufserlöse.

- Weitgehende Verlagerung finanzieller Risiken auf den Dienstleister. - Einsparungen bei Rechenzentrum und Netzbetrieb durch Größenvorteile, günstige Beschaffungskonditionen und konsequente Rationalisierung durch den Dienstleister. -

Einsparungen bei Standardleistungen durch Wettbewerbspreise.

-

Bessere Planbarkeit der Kosten, Kostenvariabilität und Erziehung zur Sparsamkeit.

- Freistellung von M a n a g e m e n t und anderen Ressourcen f ü r A u f g a b e n mit höherer W e r t s c h ö p f u n g . 2.

Nachteile

Große, professionell g e f ü h r t e IV-Bereiche mit sehr spezifischen A n w e n d u n g e n können selten kostengünstig durch Dienstleister ersetzt werden. Als nachteilig wirken sich aus: -

Höhere Transaktionskosten f ü r den Vertragsabschluß und die laufende Kontrolle der Vertragserfüllung; ebenso bei Partnerwechsel.

-

Vernachlässigbare Größennachteile bei hoher Spezifität und/oder gut geführten großen Einheiten.

558

Risikozuschläge des Dienstleisters bei unklarer Leistungsstruktur.

- Sonderpreise bei Spezialanwendungen mit eher überhöhten Margen. - Höhere Kosten f ü r die Datenübertragung und Kommunikation.

-

Remanenz allgemeiner (overheads).

G. Allgemeine cing I. Single

Risiken heim

Fixkosten IV-Outsour-

Sourcing

Outsourcing bedeutet stets eine längerfristige Bindung an - im wesentlichen einen Lieferanten. Je komplizierter eine Dienstleistung ist, desto höher wird die Neigung zum Alleinlieferanten sein. Dieses „single s o u r c i n g " setzt bei einem weitgehend intransparenten Markt idealerweise einen „gläsernen L i e f e r a n t e n " voraus, der seine Kalkulation offenlegt und bei einer ihm zugestandenen Gewinnmarge auch eine Einflußnahme durch den Kunden auf seine Leistungserstellungsprozesse zuläßt. Im Bereich der IV ist eine solche Situation aber nur denkbar, wenn der A b n e h m e r die Kalkulation des Lieferanten überhaupt versteht und durchschaut, um dann gezielt Einfluß n e h m e n zu können. Viele Unternehmen, die ein Outsourcing erwägen, sehen sich aber k a u m in der Lage, ihre eigenen IV-Kosten ausreichend zu kontrollieren, so daß sie mit der Transparenz eines gläsernen Lieferanten nur wenig anzufangen wüßten. Diese Unternehmen sollten sich zunächst über die Zustände im eigenen H a u s e ausreichend kundig machen, bevor sie sich auf das Wagnis Outsourcing einlassen. Die kompetente Beherrschung der eigenen IV-Funktion einschließlich der Kontrolle der wesentlichen Kostentreiber kann dann allerdings dazu führen, daß die Outsourcing-Alternative aus Kostensicht w e n i g e r attraktiv erscheint. G e f a h r droht auch Unternehmen, die zus a m m e n mit ihrer IV den notwendigen

Outsourcing der Informationsverarbeitung F a c h v e r s t a n d a u s g l i e d e r n . Sie b e r a u b e n sich selbst der M ö g l i c h k e i t einer a n g e messenen Kontrolle von Leistungsbez u g und - V e r w e n d u n g . 2. Rückfallrung/Partnerwechsel O u t s o u r c i n g ist e i n e langfristig wirk e n d e . strategische E n t s c h e i d u n g . D e r G r u n d d a f ü r ist die T a t s a c h e , d a ß w e d e r die R ü c k n a h m e dieser E n t s c h e i d u n g noch ein L i e f e r a n t e n w e c h s e l p r o b l e m l o s m ö g l i c h sind. Bei d e r Vielfältigkeit und K o m p l e x i t ä t d e r E n t s c h e i d u n g e n in der m o d e r n e n IV ist s c h o n allein das F ü h r u n g s w i s s e n f ü r ein p r o f e s s i o n e l l e s IVManagement nach mehrjährigem Outsourcing kaum noch wiederzugewinnen, auch w e n n d e r Dienstleister die reib u n g s l o s e R ü c k f ü h r u n g der IV ins U n ternehmen gewährleisten muß. Lit.: Berg. J . / G r ä b e r . H. (Hrsg.): O u t s o u r c i n g in d e r I n f o r m a t i o n s t e c h n o l o -

Overhead Costs (engl.) gie, F r a n k f u r t a . M . , N e w York 1995; H e i n r i c h . W. (Hrsg.): O u t s o u r c i n g , M o delle - Strategien - Praxis, B e r g h e i m 1992; Heinzl, A.: Die A u s g l i e d e r u n g d e r b e t r i e b l i c h e n D a t e n v e r a r b e i t u n g - eine e m p i r i s c h e A n a l y s e der M o t i v e , F o r m e n und W i r k u n g e n . Schriftenreihe der W H U K o b l e n z Nr. 17, Stuttgart 1991; Kargl, H.: C o n t r o l l i n g im D V - B e r e i c h . M ü n c h e n - W i e n 1993: Lacity, M. C./ H i r s c h h e i m , R.: I n f o r m a t i o n S y s t e m s Outsourcing - Myths, Metaphors and Realities, C h i c h e s t e r u . a . 1993. Prof. Dr. L e o n h a r d von D o b s c h ü t z , Reutlingen Over-Controlling • E r f o l g s w i r k u n g e n des C o n t r o l l i n g Overhead Costs (engl.) =

»Gemeinkosten

559

Papierindustrie, Controlling in der

Pagatorische Kosten

P Pagatorische Kosten •Aufwendungen • Kosten, p a g a t o r i s c h e Papierindustrie, Controlling in der A. Merkmale der Branche Ausgangspunkt der Themenbehandlung soll e i n e k o n t e x t b e z o g e n e B e t r a c h t u n g des Controlling-Gegenstandes sein. Demzufolge wird davon ausgegangen, d a ß das S u b s y s t e m C o n t r o l l i n g zum einen von den A n f o r d e r u n g e n , d i e das System U n t e r n e h m u n g an es stellt, maßg e b l i c h beeinflußt wird. Z u m anderen sind e b e n s o U m f e l d e n t w i c k l u n g e n , die e i n e n m a ß g e b l i c h e n E i n f l u ß auf die Unt e r n e h m u n g n e h m e n , zu berücksichtigen. Die wesentlichen Bestimmungsfaktoren d e r P a p i e r b r a n c h e lassen sich d e m e n t s p r e c h e n d in interne u n d externe E i n f l u ß g r ö ß e n einteilen: • T y p i s c h f ü r die Papierindustrie ist eine hohe Anlagenintensität, verbunden mit einer h o h e n I n v e s t i t i o n s q u o t e - g e m e s s e n a m U m s a t z > 1 0 % (vgl. V d P 1994). Die a n l a g e n i n t e n s i v e F e r t i g u n g von P a p i e r u m f a ß t in t y p i s c h e n Papierunternehmen folgende Werlschöplungsstufen: •

Die Z e l l s t o f f h e r s t e l l u n g , als chem i s c h - t h e r m i s c h e r A u f s c h l u ß von Holz:

• die S t o f f a u f b e r e i t u n g , als mechan i s c h - c h e m i s c h e A u f b e r e i t u n g der e i n g e s e t z t e n R o h s t o f f e zu einer Fase r s u s p e n s i o n ; • die P a p i e r m a s c h i n e , mit der Blattb i l d u n g auf e i n e m schnell laufenden Sieb und anschließender Trocknung; • die Veredelung, z . B . d a s Streichen der Papierbahn, sowie • die A u s r ü s t u n g , mit G l ä t t u n g , Z u s c h n e i d e n in Rollen- u n d Formatpapier und V e r p a c k u n g . •

560

Die Kostenstruktur

in d e r

Branche

weicht e b e n s o von D u r c h s c h n i t t s g r ö ßen der v e r a r b e i t e n d e n Industrie erheblich ab. S o m a c h e n d i e Materialkosten ca. 5 0 % der G e s a m t k o s t e n aus, w ä h r e n d die Personalkosten „ n u r " bei e t w a 2 0 % liegen und d i e Kapitalkosten (Abschreibungen + Z i n s e n ) mit 1 0 - 1 5 % relativ hoch sind (vgl. L e i n e w e b e r 1993. S. 35()f.). • Die Verhältnisse auf den Papiermärkten sind ü b e r w i e g e n d d u r c h eine zunehmende (internationale) Konkurrenz g e k e n n z e i c h n e t . Die Importquote, gemessen am inländischen Verbrauch, beträgt 4 7 % , w ä h r e n d die Exportquote bei 3 7 % d e r P r o d u k t i o n liegt. In den letzten J a h r e n ist die Zahl der Übernahmen durch g r o ß e a u s l ä n d i s c h e K o n z e r n e e r h e b l i c h angestiegen. W e s e n t l i c h e n E i n f l u ß auf die W e t t b e w e r b s p o s i t i o n h a b e n auch die E n t w i c k l u n g e n auf den D e v i s e n m ä r k ten. S o wird Z e l l s t o f f als zentraler R o h s t o f f auf D o l l a r b a s i s g e h a n d e l t . Auf vielen P a p i e r m ä r k t e n h e r r s c h e n Überkapazitäten vor. die, v e r b u n d e n mit k o n j u n k t u r e l l e n Absatzproblem e n , zu e i n e m starken D r u c k auf die Verkaufspreise geführt haben. • G e s a m t w i r t s c h a f t l i c h betrachtet, sind viele P a p i e r m ä r k t e stark konjunkturabhängig ( z . B . die M ä r k t e f ü r Verp a c k u n g s p a p i e r e ) . A u ß e r d e m hat die ü b e r w i e g e n d mitteisländisch strukturierte B r a n c h e mit Substitutionskonkurrenz aus den B e r e i c h e n ,.neue M e d i e n " und . . K u n s t s t o f f e " zu k ä m p f e n . • E i n e n e r h e b l i c h e n E i n f l u ß üben staatliche Vorgaben aus d e m Bereich ümweltschutzgesetzgehung aus. Steig e n d e K o s t e n b e l a s t u n g e n durch A b w a s s e r a b g a b e n und D e p o n i e g e b ü h r e n z . B . s o w i e Vorschriften im Z u s a m m e n h a n g mit d e r V e r p a c k u n g s v e r o r d n u n g z w i n g e n d i e B r a n c h e zu weitreichenden Umweltschutzinvestitionen. G e w i s s e Investitionen, w i e z. B. in die Z e l l s t o f f p r o d u k t i o n , w e r d e n o h n e ko-

Papierindustrie, Controlling in der stenintensive und risikoreiche Innovationen in Herstellungsverfahren nicht m e h r genehmigt. Der Altpapieranteil a m R o h s t o f f e i n s a t z liegt mittl e r w e i l e - i n t e r n a t i o n a l f ü h r e n d - bei 54%. B.

Controlling-Objekte

I. Aufgabeninhalte des

und

Schwerpunkte

Controlling

Die Aufgabeninhalte des Controlling müssen, um der Forderung nach einer effektiven und effizienten Unterstützung der Unternehmensführung gerecht werden zu k ö n n e n , a u s den b e s o n d e r e n P r o blemstellungen der Papierindustrie abgeleitet werden. Aus den wesentlichen B e s t i m m u n g s f a k t o r e n . die die Papierindustrie beeinflussen, lassen sich folgende Schwerpunkte für das Controlling in d i e s e r B r a n c h e h e r a u s a r b e i t e n , w o b e i Interdependenzen (Vernetzungen) berücksichtigt werden müssen: • A u s d e r Anlagenintensität resultieren mehrere Schwerpunktsetzungen, wie das Investitionscontrolling. Produktionscontrolling und Fixkostencontroll i n g . D a s Investitionscontrolling umf a ß t S e r v i c e l e i s t u n g e n in b e z u g a u f alle P h a s e n d e s I n v e s t i t i o n s e n t s c h e i d u n g s p r o z e s s e s . S o gilt e s A n r e g u n gen zu Investitionen s y s t e m a t i s c h zu unterstützen, beispielsweise über den Einsatz von strategischen Instrumenten, w i e d e r S t ä r k e n - / S c h w ä c h e n a n a lyse und Chancen-/Risikenanalyse. Für die Entscheidungsvorbereitung sind g e e i g n e t e quantitative und auch qualitative Investitionsbeurteilungsverfahren anzubieten. Während und nach der D u r c h f ü h r u n g von Investitionsprojekten sind regelmäßige Z w i schen- und Nachkontrollen vorzunehmen. um für künftige Investitionsplan u n g e n L e r n e f f e k t e zu e r z i e l e n . W ä h rend das Investitionscontrolling m e h r s t r a t e g i s c h a u s g e r i c h t e t ist, g e h ö r t d a s Produktionscontrolling mehr zum operativen Tagesgeschäft. Einen wichtigen Bestandteil n e h m e n dabei d i e Materialkosten ein. Mittels Soll-

Papierindustrie, Controlling in der Ist-Rezepturvergleichen sind Material v e r b r a u c h s a b w e i c h u n g e n festzus t e l l e n u n d in i h r e n A b w e i c h u n g s u r s a c h e n zu a n a l y s i e r e n . A u ß e r d e m gilt es e b e n s o Materialkosten- und M a t e rialpreisabweichungen zu erfassen und zu u n t e r s u c h e n (vgl. L e i n e w e b e r 1 9 9 3 . S. 3 5 1 f f . ) . E i n e n weiteren Schwerpunkt des Produktionscontroll i n g s in d e r P a p i e r i n d u s t r i e b i l d e t d a s Anhtgenconlrolling. Neben der Bes t i m m u n g und A n a l y s e von M a s c h i nenstundensätzen. engpaßbezogenen Deckungsbeiträgen und diversen Kennzahlen, wie z.B. Energiekosten pro A u s b r i n g u n g s m e n g e , mit H i l f e von Soll-Ist-Vergleichen stehen Leistungsbericlite im Vordergrund (vgl. L e i n e w e b e r 1 9 9 3 . S. 3 6 3 f f . ) . A l s Z i e l s e t z u n g s i n d in d i e s e m Z u s a m m e n h a n g die e r f o l g s w i r t s c h a f t l i c h e Optimierung der Kapazität, Flexibilität. V e r f ü g b a r k e i t . A u s l a s t u n g u n d Leistung der eingesetzten A n l a g e n zu n e n n e n ( v g l . M a r m e l 1 9 9 1 . S . 198 u n d 206). Insbesondere d e m Instandhaltungsconlrolling kommt dabei die wichtige A u f g a b e zu. für eine h o h e Anlagenverfügbarkeit sowie eine hohe und gleichmäßige Auslastung der bereitgehaltenen Produktionskapazität zu s o r g e n . D i e detaillierte E r fassung und A n a l y s e von Stillstandsz e i t e n ist e i n w e i t e r e r S c h w e r p u n k t des Produktionscontrolling. D i e Fixkostenproblematik erfordert eine intensive Betrachtung des Fixkostenblocks. Einerseits wird durch die hohe Anlagenintensität eine gewisse Inflexibilität bei Absatzrückgängen hervorgerufen: zum anderen agieren v i e l e U n t e r n e h m u n g e n in u n m i t t e l b a r e r N ä h e d e r Gewinnschwelle. Der Durchsetzung von adäquaten Dekkungsbeiträgen a m Markt, u m die hohen F i x k o s t e n a b d e c k e n zu k ö n n e n , k o m m t somit eine besondere Bedeut u n g zu ( v g l . M ä n n e l 1 9 9 1 . S. 2 0 1 ) . Insbesondere gilt es sorgfältig die Leerkosten bei U n t e r b e s c h ä f t i g u n g z u untersuchen, um langfristig eventu-

561

Papierindustrie, Controlling in der

eile Kapazitätsanpassungen vornehmen zu können. • Die externen Bestimmungsfaktoren, wie konjunkturelle Aussichten, Gesetzesvorhaben beim Umweltschutz, K u n d e n - und Konkurrenzverhalten, erfordern eine permanente und systematische Beobachtung des Umfeldes der U n t e r n e h m u n g (vgl. Klis/Greubel 1990, S. 752). A u s der Eruierung von C h a n c e n und Risiken f ü r das Untern e h m e n und den eigenen Stärken und S c h w ä c h e n können dann entsprec h e n d e Wettbewerbsstrategien abgeleitet werden, die die Überlebensfähigkeit gewährleisten. 2. Elfolgsfaktoren A u s g e h e n d von den Bestimmungsfaktoren f ü r den Erfolg der Unternehmen in der Papierbranche liegen die kritischen Erfolgsfaktoren auf der Hand. Zum einen werden die eingesetzten Technologien und deren fixkostendeckende Nutzung zu kritischen Erfolgsfaktoren der strategischen Führung (vgl. Männel 1991, S. 201). Z u m anderen gilt es. wie j e d e s Unternehmen, das auf Wettbewerbsmärkten agiert, Erfolgspotentiale zu sichern und auszubauen. Zu den Erfolgspotentialen gehören eine starke Kundenorientierung, aber auch eine entsprechende Mitarbeiterorientierung. G r o ß e Anstrengungen werden zur Zeit in der Papierindustrie unternommen. Qualitätsanforderungen ( T Q M , Zertifizierung nach ISO 9 0 0 0 f f . ) und Flexibilitätserfordernissen gerecht zu werden. Durch den erwähnten starken Wettbewerbsdruck besteht auch der permanente Z w a n g , durch Rationalisierungsm a ß n a h m e n f ü r eine Kostensenkung zu sorgen. Nicht zu vergessen ist das ständige Bemühen, innovative Produkte und Produktionsverfahren zu entwikkeln. C. Controlling-Instrumente 1. Operative Controlling-Instrumente Viele Unternehmen der Papierindustrie besitzen bereits ein ausgebautes modernes (operatives) Controlling-Instrumen562

Papierindustrie, Controlling in der

tarium. >Crenzplankostenrechnung und >Deckungsbeitragsrechnung sind weit verbreitet. E n g p a ß b e z o g e n e D e c k u n g s beiträge pro Maschinenstunde werden f ü r Steuerungszwecke vielfach eingesetzt. Daneben spielen auch Kennzahlen(systeme) eine gewisse Rolle. Besonders wichtig sind Instrumente, die den Fixkostenblock einer Kontrolle unterziehen. Zu nennen sind stufenweise Eixkostendeckungsrechnungen, die den Fixkostenblock in Schichten zerlegen und verschiedenen Steuerungsgrößen, wie Erzeugnissen, Kostenstellen etc.. zuordnen. Eine Wirtschaftlichkeitskontrolle ist trotz der damit verbundenen größeren Transparenz nicht möglich. Dazu sind gezielte Prozeßkostenanalysen für häufige wiederkehrende Tätigkeiten in administrativen Bereichen erforderlich (Müller 1992). 2. Strategische

Controlling-Instrumente

Unbestritten dürfte sein, daß das strategische Controlling angesichts der zunehmenden Dynamik und Komplexität an Bedeutung gewinnen wird. Das auf der •Feedback-Kontrolle basierende operative Controlling kann nämlich nur auf bereits eingetretene A b w e i c h u n g e n mit G e g e n s t e u e r u n g s m a ß n a h m e n reagieren. Notwendigerweise ist diese vergangenheitsorientierte Steuerung um eine zukunftsorientierte >FeedforwardSteuerung zu ergänzen. Der Betriebswirtschaftliche Ausschuß des V d P hat sich folgerichtig schon relativ früh mit > F riiherkenn im gssy steinen beschäftigt (VdP-Schriftenreihe. Nr. 49. Früherkennung in der Papierindustrie). Zielsetzung dieses Instrumentes ist das möglichst frühzeitige Erkennen von Risiken, aber auch Chancen, denen die Unternehmung ausgesetzt sein wird, um künftig auftretende Störungen ( A b w e i c h u n g e n ) zu vermeiden bzw. rechtzeitig darauf vorbereitet zu sein. Hierzu werden bedeutsame Beobachtungsfelder, wie z. B. Finanzierung und Liquidität, definiert und relevante Einflußgrößen auf diese Beobachtungsfelder ausfindig gemacht.

Pauschalwertberichtigung

Papierindustrie, Controlling in der z . B . N o t e n b a n k p o l i t i k . N a c h e i n e r informellen U m f r a g e des Verbandes deutscher P a p i e r f a b r i k e n holen sich die Mitgliedsfirmen Früherkennungsinformationen vor allem aus f o l g e n d e n Bereichen ein: •

Im B e r e i c h „ V e r k a u f " l i e f e r t bei d e n meisten U n t e r n e h m e n die Marktforschung entsprechende Informationen:

•

anhand von Kundenbesuchsberichten etc. w e r d e n I n f o r m a t i o n e n über K o n kurrenzfirmen gesammelt:

•

bei I n v e s t i t i o n s e n t s c h e i d u n g e n w e r den systematische und umfassende Zukunftsbetrachtungen angestellt:

• ebenso werden wesentliche Informationen aus d e m Umfeld der Unternehmen. wie technologischen Entwicklungen. Veränderungen auf Personalund Kapitalmärkten, laufend beobachtet. Neben Früherkennungssystemen werden vor allem noch Portfolio-Analysen in g r ö ß e r e n U n t e r n e h m e n d e r P a p i e r i n dustrie im R a h m e n der strategischen P l a n u n g eingesetzt ( K l i s / G r e u b e l 1990. S. 753). Mit e i n e m solchen Instrumentarium ausgerüstet. m ü ß t e es der Papierindustrie gelingen, die derzeitigen und k ü n f t i g e n T u r b u l e n z e n in d e n G r i f f z u b e k o m m e n . Lit.: H o r v ä t h . P : C o n t r o l l i n g . 5 . A u f lage. M ü n c h e n 1994: Klis. M . / G r e u b e l . B.: C o n t r o l l i n g - K o n z e p t d e r P W A ( P a pierwerke Waldhof-Aschaffenburg AG), in: M a y e r . E . A V e b e r , J. ( H r s g . ) : H a n d buch Controlling. Stuttgart 1990. S. 7 2 2 - 7 3 4 : L e i n e w e b e r . K.^R.: P r o d u k t i o n s - C o n t r o l l i n g bei a n l a g e n i n t e n s i v e r F e r t i g u n g , in: L i e s s m a n n . K . ( H r s g . ) : Controlling-Konzepte für den Mittelstand. Fxistenzsicherung durch Innovation u n d Flexibilität. Freiburg 1993. S. 3 4 8 - 3 6 6 : M ä n n e l . W.: A n l a g e n c o n t r o l l i n g . in: Z f B - E r g ä n z u n g s h e f t . 3 / 9 1 . S. 1 9 3 - 2 1 6 : M ü l l e r . A . : G e m e i n k o s t e n M a n a g e m e n t . Vorteile der P r o z e ß k o stenrechnung. Wiesbaden 1992: V d P (Hrsg.): Papier '94. Ein L e i s t u n g s b e richt d e r d e u t s c h e n Z e l l s t o f f - u n d P a -

pierindustrie. B o n n 1994: V d P - S c h r i f t e n r e i h e . Nr. 4 9 . F r ü h e r k e n n u n g in d e r Papierindustrie. 1984. P r o f . Dr. A r m i n M ü l l e r , M ü n c h e n PAR-ROI-Portfolio D a s P. d i e n t d a z u , a u f d e r B a s i s e m p i r i scher Daten eine explizite Rentabilitätsbeurtcilung von Strategischen Gcschäftseinheiten v o r z u n e h m e n . Die beiden D i m e n s i o n e n sind -

-

der PAR-ROI einer Strategischen Geschäftseinheit: hierunter wird der ROI verstanden, der aufgrund der Daten der PIMS-Datenbank ( >PIMS-Konzept) für eine Strategische Geschäftseinheit aufgrund der Marktcharakteristika. der Wettbewerbssituation, des Marktanteils, der Technologie und der K o s t e n s t r u k t u r n o r m a l ist die

Abweichung

des

tatsächlichen

ROI vom PAR-ROI. P a r e n t i n g Value •Beteiligungscontrolling Pareto-Kurve • ABC-Analyse Partialplan = Teilplan Passivierung A u s w e i s eines Postens auf der seite der

Passiv-

• Bilanz.

Passivkonto • Bilanz Pauschalwertberichtigung Z u r A b s i c h e r u n g d e s in d e n F o r d e r u n gen liegenden allgemeinen Kreditrisikos k a n n aus G r ü n d e n k a u f m ä n n i s c h e r Vors i c h t e i n e P. g e b i l d e t w e r d e n . S p e z i e l l e n F o r d e r u n g s a u s f ä l l e n ist d a g e g e n d u r c h aktivisch vorzunehmende Wertberichtig u n g e n bei d e n e n t s p r e c h e n d e n F o r d e r u n g e n R e c h n u n g zu t r a g e n ( • E i n z e l wertberichtigung).

563

Personalcontrolling

Payback period Payback period = Kapitalrückflußdauer •Amortisationsdauer Pay-off-period = •Amortisationsdauer Peer-Rating • Kontrolle Periode Eine P. ist ein klar a b g e g r e n z t e r Zeitabschnitt, z. B. G e s c h ä f t s j a h r , Kalenderjahr, Monat. Periodenabgrenzung, Grundsatz der • Bewertungsprinzipien Periodenerfolgsrechnung • Kostenrechnungssy steme Periodenrechnung • Relative Einzelkostenrechnung Personalbedarfsplanung E r m i t t l u n g des z u r E r r e i c h u n g der Unt e r n e h m e n s z i e l e e r f o r d e r l i c h e n künftig e n S o l l - P e r s o n a l b e s t a n d e s und Ausw e i s e i n e r zu e r w a r t e n d e n personellen Ü b e r - o d e r U n t e r d e c k u n g bzw. D e c k u n g j e w e i l s in quantitativer, qualitativer und z e i t l i c h e r Hinsicht f ü r das U n t e r n e h m e n als G a n z e s u n d / o d e r seiner Teilbereiche. Die P. steht an der Schnittstelle zwis c h e n d e n a n d e r e n Teilplänen des Untern e h m e n s und den Teilplänen des Person a l b e r e i c h s . S o stellen u . a . der Absatz-, P r o d u k t i o n s - . Invcstitions- und Kostenplan B a s i s d a t e n f ü r die P. zur Verfügung. D e r P r o z e ß d e r P. u m f a ß t im einzelnen f o l g e n d e Schritte: 1. Schritt: B r u t t o b e d a r f s e r m i t t l u n g (Sollermittlung) E r m i t t l u n g des k ü n f t i g e n Bruttoperson a l b e d a r f s n a c h Q u a n t i t ä t , Qualität und Ort 2. S c h r i t t : B e s t a n d s p r o g n o s e E r m i t t l u n g des g e g e n w ä r t i g e n und z u m P l a n u n g s z e i t p u n k t voraussichtlich vorhandenen Personalbestandes nach Q u a n t i t ä t , Q u a l i t ä t und Ort

564

3. Schritt: N e t t o b e d a r f s e r m i t t l u n g (SollIst-Vergleich) Differenz zwischen künftigem Personalbedarf und e r w a r t e t e m P e r s o n a l b e s t a n d 4. Schritt: E r m i t t l u n g d e r D e c k u n g s a r t P l a n u n g von g e e i g n e t e n M a ß n a h m e n zur B e s e i t i g u n g einer P e r s o n a l ü b e r bzw. - u n t e r d e c k u n g ( Ü b e r g a n g zur Bes c h a f f u n g s - , E n t w i c k l u n g s - und Freistellungsplanung). Personalcontrolling A. Entwicklung, Begriff und Aufgaben des Personalcontrolling Die Dezentralisation des U n t e r n e h m e n s controlling in b e r e i c h s s p e z i f i s c h e C o n t r o l l i n g f u n k t i o n e n hat a u c h vor d e m P e r s o n a l b e r e i c h nicht h a l t g e m a c h t . Jedoch sind die Vorstellungen, w a s u n t e r P e r s o n a l c o n t r o l l i n g zu v e r s t e h e n ist, bei w e i t e m nicht einheitlich (vgl. dazu W u n d e r e r / S c h l a g e n h a u f e r 1994, S. 15). Sie reichen von der P l a n u n g , K o n t r o l l e und A b w e i c h u n g s a n a l y s e q u a n t i f i z i e r barer S a c h v e r h a l t e über e i n e A u s d e h n u n g auf nicht generell q u a n t i f i z i e r b a r e p e r s o n a l w i r t s c h a f t l i c h e S a c h v e r h a l t e bis hin zu e i n e m integrativen E v a l u a t i o n s d e n k e n und - r e c h n e n o d e r e i n e m e v o l u tionären L e r n p r o z e ß (vgl. d a z u H e n t z e / K a m m e l 1993. S. 2 0 - 2 7 ) . E n t g e g e n d e r Tendenz, den Begriff des C o n t r o l l i n g e h e r weit zu f a s s e n , erscheint es a b e r gerade f ü r d a s P e r s o n a l controlling sinnvoll, einen engen Begriff' z u g r u n d e zu legen und es als zielorientierte B e w e r t u n g . S t e u e r u n g und K o n trolle p e r s o n a l w i r t s c h a f t l i c h e r M a ß n a h m e n zu s e h e n . Diese S i c h t w e i s e des Pers o n a l c o n t r o l l i n g als Personalmanagementfunktion dient einer klaren A b g r e n z u n g zur P e r s o n a l p l a n u n g und v e r m e i det die f ü r das U n t e r n e h m u n g s c o n t r o l ling f e s t z u s t e l l e n d e Überschneidung von M a n a g e m e n t und ( f ü h r u n g s u n t e r stützendem) Controlling. Die P e r s o n a l c o n t r o l l i n g f u n k t i o n soll sicherstellen, d a ß p e r s o n a l w i r t s c h a f t l i c h e E n t s c h e i d u n g e n g e m ä ß den U n t e r n e h m u n g s z i e l e n und den ü b e r w i e g e n d dar-

Personalcontrolling

aus abgeleiteten personalwirtschaftlichen Zielen getroffen werden und der Einsatz des personalwirtschaftlichen Instrumentariums zu einem positiven Erfolgsbeitrag führt (vgl. Scherm 1992 a. S. 3 1 0 - 3 1 1 ) . D a f ü r ist eine regelmäßige Ü b e r p r ü f u n g des Personaleinsatz.es und der Personalarbeit nicht nur in Form einer Ergebnis-, sondern auch einer Prämissen- und Fortschrittskontrolle notwendig (Controllingrcgelkreis). woraus sich drei Aufgaben ergeben: • Bestimmung der erreichten bzw. erwarteten Zielbeiträge personalwirtschaftlicher M a ß n a h m e n und Entscheidungen hinsichtlich der ökonomischen. sozialen und individuellen Ziele des Zielvektors, für die Messungen möglich sind (Effektivität). • Vergleich der Istbeiträge bzw. vorausgeschätzten Zielbeiträge mit den Sollvorgaben aus der Personalplanung und ggf. Gegenüberstellung der Erfolge und zurechenbaren Kosten zur Bestimmung der Wirtschaftlichkeit (Effizienz) personal wirtschaftlicher Maßnahmen und Entscheidungen (Feedbackund Feed-fonvard-Kont rolle). • Im Falle von Soll-Ist-Abweichungen ursachengerechte, steuernde Eingriffe in die Planumsetzung auf der Grundlage systematischer Abweichungsanalysen, die im Grenzfall auch Änderungen der Ziele zur Folge haben können. Nicht zu den A u f g a b e n eines Controlling in der hier definierten Form gehören die Vorgabe von Zielen und die Koordination. die über Korrektureingriffe bei der Planumsetzung hinausgeht; dies sind Planungsaufgaben. Ebenso stellt die umfassende Informationsversorgung keine Controllingaufgabe, sondern eine notwendige Voraussetzung f ü r das C o n trolling dar. Auch wenn in den letzten Jahren dem Spezialisierungsparadigma folgend in z u n e h m e n d e m Maße Controller geschaffen wurden, darf nicht übersehen

I'ersonalcontrolling

werden, daß hier primär eine Managementfunktion vorliegt, f ü r die nur dann Stellen zu schaffen sind, wenn besondere Gründe gegeben sind (z.B. Überlastung, Know-how-Defizit). Da eine Institutionalisierung der Funktion zwar Spezialisierungsvorteile bietet, aber auch ein steigender Koordinationsbedarf und die zunehmende Problemferne der Spezialisten die Folge sind, kann über die konkrete Aufgabenverteilung nur im Einzelfall entschieden werden. B. Grundprobleme eines Personalcontrolling Da die Humanressourcen nicht allein nach ökonomischen Gesichtspunkten eingesetzt werden können und eine höhere Komplexität aufweisen als die übrigen Produktionsfaktoren, ergeben sich für das Personalcontrolling Probleme, die in anderen Bereichen nicht diese Rolle spielen (vgl. auch Scholz 1993. S. 6 5 2 - 6 5 3 ) : • Datenerltebiingsund Meßprobleme: Z u m einen ist die Zielerreichung hinsichtlich der sozialen und individuellen Ziele nicht immer ohne weiteres quantifizierbar. zum anderen sind Abweichungsursachen und Einflüsse auf das Leistungsverhalten der Mitarbeiter teilweise nur qualitativ zu erfassen. • Zurechnungsprobleme: Es steht zwar außer Frage, daß ein Z u s a m m e n h a n g zwischen dem Personaleinsatz bzw. d e m Leistungsverhalten der Mitarbeiter und dem U n t e r n e h m u n g s e r f o l g besteht, jedoch sind die Wirkungszus a m m e n h ä n g e (noch) nicht so weit geklärt, daß Veränderungen eindeutig Ursachen zugerechnet werden könnten oder der Nutzen personalwirtschaftlicher M a ß n a h m e n zu ermitteln wäre. A u f g r u n d dieser Probleme scheitert das Personalcontrolling bei der Ermittlung der Unternehmungszielbeiträge personalwirtschaftlicher M a ß n a h m e n und Entscheidungen. Erfolgversprechender ist es. auf personalwirtschaftliche Ziele

565

Personalcontrolling

Personalcontrolling

abzustellen, die in einem finalen Zusamm e n h a n g mit den Unternehmungs/.ielen stehen und weniger Zurechnungsprob l e m e a u f w e i s e n (vgl. Seherin 1992a, S. 3 1 2 - 3 1 3 ) . Dabei kann grundsätzlich in ein Controlling des Personaleinsatzes und der Personalarbeit unterschieden w e r d e n , die beide Voraussetzung eines effektiven und effizienten Personalman a g e m e n t s sind ( >Sozialleistungscontrolling). C. Controlling des Personaleinsatzes und der Personalarbeit I. Effektiver und effizienter Personaleinsatz A u f g r u n d der Dynamik der Rahmenbedingungen müssen auch im Personalbereich die Vorgaben der Planung und der Personaleinsatz regelmäßig überprüft und ggf. an Veränderungen angepaßt w e r d e n . Z u m einen können sich die der P l a n u n g zugrundeliegenden Prämissen als falsch erweisen, zum anderen sind A b w e i c h u n g e n im Rahmen der Planumsetzung a u f z u d e c k e n . Von Zeit zu Zeit kann es auch sinnvoll sein, die Planung grundsätzlich zu überprüfen, um ein . . a u t o m a t i s c h e s " Stellenwachstum zu verhindern; dazu bietet sich z.B. eine Vorgehensweise im Sinne eines Zero Base Budgeting an, bei der die gesamten Planungsdaten in Frage gestellt werden. Das Controlling der Einsatz.entscheidung umfaßt die Frage nach der Eignung des Mitarbeiters und der Nutzung seines Potentials auf der jeweiligen Stelle: Instrumente d a f ü r sind z. B. die Leistungsbeurteilung. die Potentialbeurteilung und das Mitarbeitergespräch. Außerdem müßten Einsatzalternativen auch bzgl. ihrer Kosten verglichen werden, wobei neben der Schlüsselung fixer Kosten vor allem die Schätzung von Opportunitätskosten erhebliche Probleme bereitet. Neben der Planung und Zuweisung gilt es auch, die Mitarbeiterfiihrung zu reflektieren. Ein formales Controlling scheitert jedoch daran, daß f ü r die Führung k a u m operationale Ziele formuliert w e r d e n können. Diese Reflexion kann

566

deshalb nur A u f g a b e j e d e s einzelnen Vorgesetzten sein, der nicht auf Indikatoren wie z . B . Fluktuationskennziffern, Absenzraten, Ausschußquoten, für die ein Kausalzusammenhang mit der Führung nur schwer zu konstruieren ist, zurückzugreifen braucht. 2. Effiziente

Personalarbeit

Eigentliches Ziel eines Controlling der Personalarbeit wäre es. (monetäre) Erfolgswirkungen personalwirtschaftlicher Entscheidungen und Maßnahmen z . B . der Personalbeschaffung/-freisetzung oder Personalentwicklung zu bestimmen. Die Zurechnungs- und Meßprobleme lassen aber nur eine Kontrolle auf der personalwirtschaftlichen Zielebene zu: d.h.. es wird beispielsweise geprüft, ob Personal entsprechend den Vorgaben der Bedarfsplanung rechtzeitig in der richtigen Menge und Qualifikation beschafft oder abgebaut werden konnte bzw. kann oder ob Lerninhalte rezipiert und ins Tätigkeitsfeld transferiert werden. Letzteres wird insbesondere durch unscharfe Entwicklungsziele und Überlagerungseffekte verschiedener M a ß n a h m e n zusätzlich erschwert. Zur Prüfung der Wirtschaftlichkeit müssen den einzelnen Aktivitäten die verursachten Kosten zugerechnet werden. Dabei tauchen vor allem dann - kostentheoretisch nicht lösbare - Schwierigkeiten auf. wenn Gemeinkosten verrechnet werden müssen: daß teilweise willkürliche Schlüsselungen unumgänglich sind, m u ß bei den Alternativenvergleichen und ..Make-or-buy"-Entscheidungen berücksichtigt werden. Bei Kennzahlenvergleichen ist zu beachten, daß die Bedingungen des Z u s t a n d e k o m m e n s von Kennzahlen vergleichbar sein müssen; außerdem sollte bei der Verwendung von Verhältniszahlen eine kausale Beziehung zwischen Zähler und Nenner bestehen (vgl. Seherin 1992b). Diese fehlt sowohl Kennzahlen, die z . B . den Personalentwicklungsaufwand zu dem G e s a m t u m s a t z oder d e m Personala u f w a n d in Beziehung setzen, als auch

Personalkosten

l'er.sonalcontrolling den K o r r e l a t i o n e n /.wischen U n t e r n e h m u n g s e r f o l g und P e r s o n a l e n t w i c k l u n g . D. Organisation Controlling

des

Personal-

W i e in der g e s a m t e n U n t e r n e h m u n g w u r d e n in d e r Vergangenheit a u c h im P e r s o n a l b e r e i c h zahlreiche Stellen f ü r die W a h r n e h m u n g der C o n t r o l l i n g f u n k tion g e s c h a f f e n . D a s O r g a n i s a t i o n s p r o b l e m wird d a h e r heute eher in d e r Eino r d n u n g dieser Stellen in den P e r s o n a l u n d / o d e r C o n t r o l l i n g b e r e i c h als in der Frage g e s e h e n , inwieweit die C o n t r o l l i n g f u n k t i o n von der E n t s c h e i d u n g und D u r c h f ü h r u n g getrennt (delegiert) w e r den k a n n bzw. sollte - das eigentlich zentrale P r o b l e m (vgl. S e h e r m 1994). Als A r g u m e n t e g e g e n ein S e l b s t c o n t r o l ling k ö n n e n S c h w i e r i g k e i t e n d e s E r k e n nens v o n W e c h s e l w i r k u n g e n , die weit ü b e r d e n Bereich des j e w e i l i g e n Entscheidungsträgers hinausreichen. oder die b e g r e n z t e n F ä h i g k e i t e n zur Selbstkontrolle a n g e f ü h r t w e r d e n . Bei e i n e r Ü b e r t r a g u n g dieser Funktion auf einen P e r s o n a l c o n t r o l l e r m u ß man sich a b e r b e w u ß t sein, d a ß erhöhte T r a n s a k t i o n s und P e r s o n a l k o s t e n die Folge sind, individuelle Lernprozesse gefährdet werden und d i e Flexibilität e i n g e s c h r ä n k t wird. Diese N a c h t e i l e sind nur dann a k z e p t a bel. w e n n a n d e r n f a l l s Q u a l i f i k a t i o n s d e fizite d i e E f f i z i e n z der Personalarbeit gef ä h r d e n u n d / o d e r eine E n t l a s t u n g der E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r n o t w e n d i g ist. Es w ä r e a b e r g e r a d e dort, w o nur w e n i g e q u a n t i f i z i e r b a r e Zielbeiträge g e g e b e n sind, w e s e n t l i c h wichtiger. Controlling als eine Funktion des jeueiligen Entscheidtmgsträgers zu v e r a n k e r n und durch klare Z i e l f o r m u l i e r u n g , E r h ö h u n g d e r Q u a l i f i k a t i o n und ggf. Ä n d e r u n g e n in d e r S t e l l e n b i l d u n g / - b e s e t z u n g die V o r a u s s e t z u n g e n d a f ü r zu s c h a f f e n , als einen C o n t r o l l e r zu installieren. Lit.: H e n t z e , J . / K a m m e l , A.: P e r s o n a l controlling. B e r n . Stuttgart. W i e n 1993; S c h e r m , E.: P e r s o n a l - C o n t r o l l i n g - E i n e kritische B e s t a n d s a u f n a h m e , in: Die Bet r i e b s w i r t s c h a f t . 52. Jg.. 1992a. S. 3 0 9 -

323; S c h e r m . E.: P e r s o n a l w i r t s c h a f t l i c h e K e n n z a h l e n - E i n e S a c k g a s s e des P e r s o n a l c o n t r o l l i n g s ? In: P e r s o n a l . 44. Jg., 1992b. S. 5 2 2 - 5 2 5 ; S c h e r m . E.: Konsequenzen eines Lean M a n a g e m e n t f ü r d i e P l a n u n g und d a s C o n t r o l l i n g in d e r U n t e r n e h m u n g - S e c h s T h e s e n , in: Die B e t r i e b s w i r t s c h a f t , 54. Jg., 1994, S. 6 4 5 - 6 6 1 ; S c h o l z , C.: P e r s o n a l m a n a g e m e n t . 3. Aufl., M ü n c h e n 1993; W u n d e rer. R . / S c h l a g c n h a u f c r , P.: P e r s o n a l c o n trolling, Stuttgart 1994. Prof. Dr. E w a l d S c h e r m . H a g e n Personaleinsatz •Personalcontrolling Personalkosten Ü b l i c h e r w e i s e w e r d e n die P e r s o n a l k o sten in das L e i s t u n g s e n t g e l t ( P e r s o n a l b a s i s a u f w a n d ) u n d die P e r s o n a l z u s a t z k o s t e n untergliedert. W e s e n t l i c h e B e s t a n d t e i l e des L e i s t u n g s e n t g e l t e s sind L ö h n e und G e h ä l t e r s o w i e Z u l a g e n und Z u s c h l ä g e tur geleistete Arbeit. Hierunter fallen nur d i e Kosten, die in d i r e k t e m Z u s a m m e n h a n g mit der L e i s t u n g s e r s t e l l u n g stehen. E i n e Reihe von S o z i a l k o s t e n b e s t a n d t e i l e n , die zun ä c h s t in den L ö h n e n u n d G e h ä l t e r n enthalten sind, sind h e r a u s z u l ö s e n und den Personalzusatzkosten zuzuordnen (z.B. K o s t e n für A u s f a l l z e i t e n ) . Bei d e n P e r s o n a l z u s a t z k o s t e n ist zu diff e r e n z i e r e n z w i s c h e n d e n e n , die a u f g r u n d tarifvertraglicher und g e s e t z l i c h e r R e g e l u n g e n zu leisten sind, und d e n e n , die a u f g r u n d betrieblicher V e r e i n b a r u n gen geleistet w e r d e n . Z u r e r s t g e n a n n t e n G r u p p e zählen im w e s e n t l i c h e n Kosten für • A r b e i t g e b e r l e i s t u n g e n zur gesetzlic h e n Sozial- u n d U n f a l l v e r s i c h e r u n g . •

Urlaubsgeld,

• d i e B e z a h l u n g von A u s f a l l z e i t e n . • vermögenswirksame Leistungen. • d i e Kosten f ü r die A r b e i t n e h m e r v e r tretungen aufgrund des Betriebsverf a s s u n g s - und M i t b e s t i m m u n g s g e s e t zes,

567

Personalkosten

PIMS-Konzept

• die A u s g l e i c h s a b g a b e f ü r S c h w e r b e hinderte, falls d i e gesetzliche Bes c h ä f t i g u n g s q u o t e von 6% nicht erreicht wird, • s o n s t i g e L e i s t u n g e n infolge von Tar i f v e r e i n b a r u n g e n , w i e z . B . über d i e tarifliche A b s i c h e r u n g des 13. M o natseinkommens. Zu den P e r s o n a l z u s a t z k o s t e n a u f g r u n d b e t r i e b l i c h e r V e r e i n b a r u n g e n zählen u n ter a n d e r e m d i e K o s t e n f ü r • A u s - und W e i t e r b i l d u n g , • betriebliche Altersversorgung, • Weihnachtszuwendungen, nicht tariflich a b g e s i c h e r t , •

soweit

Werksverpflegung,

•

Werkswohnungen,

•

Wohnungsbeihilfen.

•

E i g e n t u m s f ö r d e r u n g (Mitarbeiterdarlehen).

•

Beratungsdienste zungskassen,

•

soziale E i n r i c h t u n g e n ( z . B . Freizeitund S p o r t f ö r d e r u n g ) .

und

Unterstüt-

Personalplanung • Pcrsonalcontrolling Personalzusatzkosten •Personalkosten PERT = Program Evaluation Tcchnique 'Netzplantechnik

and

Review

PIMS = Profit I m p a c t of M a r k e t Strategy • PIMS-Konzept PIMS-Konzept A. Das PIMS-Konzept als strategisches und operatives Controllinginstnunent /. Die Entstehungsgeschichte des PIMSProgramms D a s P I M S - P r o g r a m m ( P I M S = Profit I m p a c t of M a r k e t S t r a t e g y ) entstand in d e n 6 0 e r J a h r e n als u r s p r ü n g l i c h rein firm e n i n t e r n e s P r o j e k t bei G e n e r a l Elec-

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tric, e i n e m d e r d a m a l s w o h l a m stärksten diversifizierten U n t e r n e h m e n d e r Welt. Z i e l s e t z u n g des P r o j e k t s war es, ü b e r d i e vielfältigen Aktivitäten von G e neral Electric h i n w e g d i e j e n i g e n zu identifizieren, die d i e h ö c h s t e n Ertragsp o t e n t i a l e a u f w e i s e n , s o w i e die d a h i n t e r stehenden Erfolgsfaktoren aufzuzeigen. Hierzu w u r d e G e n e r a l Elcctric z u n ä c h s t , b a s i e r e n d auf den u n t e r s c h i e d l i c h e n K u n d e n b e d ü r f n i s s e n und M a r k t - und W e t t b e w e r b s s i t u a t i o n e n , d a t e n m ä ß i g in rund 100 strategische G e s c h ä f t s e i n h e i ten aufgeteilt. A n s c h l i e ß e n d w u r d e n d i e Geschäftseinheiten systematisch anhand e i n e s K e n n z a h l e n - K a t a l o g e s . d e r rund 2 0 0 K e n n z a h l e n zu d e n Bereichen Marktrahmenbedingungen, Wettbew e r b s p o s i t i o n , Kosten- und Kapitalstruktur sowie Kunden- und Lieferant e n s t r u k t u r enthielt, erfaßt und in eine Datenbank eingegeben. K e r n e r g e b n i s des P r o j e k t e s war. d a ß e r s t m a l i g in d e r B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e auf e i n e r g r ö ß e r e n , empirischen Basis d i e B e d e u t u n g des M a r k t a n t e i l s , d e r Qualitätsposition, des Marktwachstums u n d der Kapitalintensität als zentrale Erfolgsfaktoren nachgewiesen werden konnten. U m d i e A l l g e m e i n g ü l t i g k e i t der entd e c k t e n Z u s a m m e n h ä n g e zu ü b e r p r ü f e n . w u r d e d a s P r o g r a m m auf die H a r vard B u s i n e s s S c h o o l ü b e r t r a g e n und zu e i n e m f i r m e n - und b r a n c h e n ü b e r g r e i f e n d e n P r o j e k t ausgeweitet. A u f g r u n d des starken Interesses seitens d e r U n t e r n e h m e n v e r g r ö ß e r t e sich d i e D a t e n b a n k sehr r a s c h , w a s die Verifizierung der Erg e b n i s s e a u c h für a n d e r e B r a n c h e n und U n t e r n e h m e n und die A b l e i t u n g allgemeingültiger Erfolgsfaktoren ermöglichte"(vgl. B u z z e l l / G a l e 1989. S. 2 9 f f . ) . D i e z u m Teil b a h n b r e c h e n d e n E r g e b nisse b i l d e t e n die Basis f ü r eine Ü b e r p r ü f u n g der Strategie der t e i l n e h m e n d e n U n t e r n e h m e n und f ü h r t e n in vielen Fällen zu e i n e r e r f o l g r e i c h e n , s t r a t e g i s c h e n Neuorientierung. D a r ü b e r h i n a u s erkannten d i e a m P I M S -

PIMS-Konzept

PIMS-Konzept Projekt teilnehmenden Unternehmen sehr rasch, d a ß die D a t e n b a n k einen w e r t v o l l e n E r f a h r u n g s s c h a t z darstellt, d e r auch bei vielen a n d e r e n Fragestell u n g e n äußerst hilfreich ist: -

• Benchmarking des eigenen Ges c h ä f t e s mit v e r g l e i c h b a r e n aus der D a t e n b a n k , um operative und strateg i s c h e Stärken und S c h w ä c h e n des G e s c h ä f t e s a u f z u z e i g e n und deren A u s w i r k u n g e n zu quantifizieren.

-

L e r n e n aus den E r f a h r u n g e n verg l e i c h b a r e r G e s c h ä f t e : W e l c h c Strategien haben sich in v e r g l e i c h b a r e r A u s g a n g s p o s i t i o n als e r f o l g r e i c h erw i e s e n . und w a s w a r e n die G r ü n d e h i e r f ü r ? Ableiten realistischer Zielv o r g a b e n und Identifikation der hierfür erforderlichen Maßnahmen.

U m diesen E r f a h r u n g s s c h a t z interessierten U n t e r n e h m e n z u g ä n g l i c h zu mac h e n . w u r d e das P I M S - P r o g r a m m 1975 verselbständigt mit d e m Strategie Planning Institute (SPI) in C a m b r i d g e . M a s s . . als t r e u h ä n d i s c h e m Verwalter der D a t e n b a n k und d e r P I M S M a n a g e m e n t C o n s u l t a n t s O r g a n i s a t i o n als U n t e r n e h m e n s b e r a t u n g mit N i e d e r l a s s u n g e n in den w i c h t i g s t e n Industrieländern. F ü r den d e u t s c h s p r a c h i g e n R a u m ist P I M S mit B ü r o s in Köln und Wien vertreten. P I M S bietet hierbei den E r f a h r u n g s s c h a t z der ..weltweit u m f a s s e n d s t e n Dat e n b a n k f ü r strategische I n f o r m a t i o n e n " ( P e t e r s / A u s t i n 1985. S. 53) mit mittlerweile über 3 0 0 0 G e s c h ä f t e n interessierten U n t e r n e h m e n in F o r m einer empirisch fundierten Unternehmensberatung an. D a s SPI stellt dabei sicher, d a ß alle in die P I M S - D a t e n b a n k e i n f l i e ß e n d e n D a t e n absolut vertraulich behandelt w e r d e n und keine R ü c k s c h l ü s s e auf die D a t e n einzelner F i r m e n m ö g l i c h sind. 2. Der gramms

Grundgedanke

des

PIMS-Pro-

N a c h K o n f u z i u s hat d e r M e n s c h dreierlei W e g e , k l u g zu h a n d e l n : Erstens durch N a c h d e n k e n , das ist d e r edelste: z w e i tens durch N a c h a h m e n , das ist der leich-

teste; und drittens durch e i g e n e E r f a h r u n g . das ist der bitterste. P I M S e r m ö g l i c h t es d e m M a n a g e m e n t , aus den s y s t e m a t i s c h mittels statistischer V e r f a h r e n a u s g e w e r t e t e n Erf a h r u n g e n von über 3 0 0 0 G e s c h ä f t e n weltweit zu lernen und damit den leichtesten und a u c h risikolosesten d e r drei W e g e g e h e n zu k ö n n e n . E n t s p r e c h e n d heißt das Leitmotiv des P I M S - P r o gramms: ,,Lernen aus den Erfahrungen anderer, um eigene Fehler zu vermeiden. " D a s G r u n d p r i n z i p f ü r die T e i l n a h m e a m P I M S - P r o g r a m m lautet . . G e b e n und N e h m e n " . Ein t e i l n e h m e n d e s U n t e r n e h m e n erhält B e n c h m a r k s und g e s a m m e l t e strategische und operative E r f a h r u n g e n v e r g l e i c h b a r e r G e s c h ä f t s e i n h e i t e n , und u m g e k e h r t fließen die e i g e n e n D a t e n des U n t e r n e h m e n s (nach Verifizierung der D a t e n ) auf a n o n y m i s i e r t e r Basis in die P I M S - D a t e n b a n k ein. Hierbei ist die W a h r u n g a b s o l u t e r Vertraulichkeit oberstes G e b o t , d . h . . es w e r d e n k e i n e K e n n zahlcn in V e r b i n d u n g mit F i r m e n n a m e n o f f e n g e l e g t o d e r in einer F o r m dargestellt. die R ü c k s c h l ü s s e auf d i e D a t e n quelle e r m ö g l i c h e n . Die P I M S - D a t e n bank kann d a h e r nicht als M a r k t f o r schungsquelle für Wettbewerbsinformationen benutzt w e r d e n . Die in die P I M S - D a t e n b a n k e i n f l i e ß e n den Daten s t a m m e n a u s s c h l i e ß l i c h aus d e m internen Rechnungswesen und nicht aus a l l g e m e i n z u g ä n g l i c h e n Quellen wie z . B . J a h r e s a b s c h l ü s s e n , so d a ß die Z a h l e n u n g e f ä r b t sind von b i l a n z p o litischen M a n i p u l a t i o n e n . F o k u s ist die E b e n e der strategischen G e s c h ä f t s e i n heit und nicht die U n t e r n e h m e n s e b e n e , u m eine b e s s e r e Vergleichbarkeit zu erreichen. 3. Die Struktur systems Aufgrund von P I M S f a c h von sprochen. J a h r e ein

des

PIMS-Datenbank-

der Entstehungsgeschichte wird in der F a c h l i t e r a t u r viel. . d e r " P I M S - D a t e n b a n k geIn Wirklichkeit ist ü b e r die v e r z w e i g t e s S y s t e m v o n Da-

569

PIMS-Kon/ept tenbanken entstanden, die sich verschiedenen Themenstellungen w i d m e n . Die ,,Hauptdatenhank" beinhaltet die Erfahrungen von über 3 0 0 0 etablierten Geschäftseinheiten, die über einen Zeitraum von mindestens 4 aufeinanderfolgenden Jahren mit rund 500 Kennzahlen über Märkte, Kosten- und Kapitalstruktur, Kunden, Lieferanten, Technologien und Wettbewerber abgebildet sind. Des weiteren verfugt P I M S über eine Vielzahl problemorientierter Datenbanken. Die Start-up Datenbank enthält die Erfahrungen von über 100 Geschäften in der Markteintrittsphase. Mit ihrer Hilfe lassen sich die Erfolgschancen geplanter Start-ups realistischer und objektiver beurteilen und wertvolle Inputs für die eigene Markteintrittsstrategie generieren. Die OASIS Datenbank erfaßt den Bereich Organisation, Personalwescn und Unternehmenskultur und quantifiziert deren Auswirkungen auf den Erfolg (Rentabilität, Wachstum. Produktivität. . . . ) einer Geschäftseinheit. Die Global Strategy Datenbank enthält Informationen zu der Themenstellung, welche M a r k t r a h m e n b e d i n g u n g e n . Kostenstrukturen und Kundenbedürfnisse eine Globalisierung oder Regionalisierung einzelner Funktionsbereiche fördern. Im Z u g e der Benchmarking-Welle sind in j ü n g e r e r Zeit eine Reihe von funktionsbezogenen. branchenübergreifendcn M i k r o b e n c h m a r k - D a t e n b a n k e n entstanden, die stark operativ ausgerichtet sind und einzelne Aktivitäten und die dahinterstehenden Prozesse abbilden. Themen dieser Datenbanken sind bisher das Personalwesen, die Buchhaltung, das R e c h n u n g s w e s e n , der IT-Bereich und der Einkauf. Weiterhin führt PIMS eine Reihe industriespezifischer Benchmarkingzirkel zu den Themengebieten Produktion, Distribution. Vorratshaltung und Vertrieb durch.

570

PIMS-Konzept B. Der PIMS-Benchmarkingansatz I. Was sind vergleichbare Geschäfte? Benchmarking erlebt zur Zeit in der U n ternehmenspraxis einen starken B o o m , da es sich als ein sehr aussagekräftiges Instrument erwiesen hat, um operative und strategische Schwachstellen a u f z u decken und erfolgreiche M a ß n a h m e n zu ihrer Behebung zu identifizieren. P I M S gilt als Pionier auf dem Gebiet des Benchmarkings mit mittlerweile 3 Jahrzehnten Erfahrung auf diesem Gebiet. Hierbei hat sich als besonders essentieller Punkt die Frage herauskristallisiert, welche Geschäfte mit dem eigenen vergleichbar sind und für ein Benchmarking in Frage k o m m e n . Im Zuge eines Kennzahlenvergleichs gibt es mehrere mögliche Grundansätze. In der Praxis stark verbreitet ist der Vergleich mit den eigenen Leistungen in der Vergangenheit. Dieser Vergleich erfaßt jedoch nicht, daß Markt- und Wettbewerbsstrukturen dynamisch sind und zu deutlich veränderten R a h m e n b e d i n g u n gen führen können. Außerdem kann ein solcher Vergleich Schwachstellen, die auch in der Vergangenheit schon vorlagen. nicht aufzeigen (Vergleich von „Schlendrian mit Schlendrian" lt. Schmalenbach). Das gleiche gilt in abgemilderter Form auch für den Vergleich mit Schwestergesellschaften, da oft ganze Unternehmen bestimmte Kernstärken oder -schwächen aufweisen, die den Schwestergesellschaften gemein sind. Vorteilhafter ist daher der Blick über den eigenen ..Tellerrand" in einem externen Vergleich. In der Praxis erfreut sich hier insbesondere der reine Branchenvergleich großer Beliebtheit, bei dem das eigene G e s c h ä f t mit seinen unmittelbaren Wettbewerbern verglichen wird. Wie P I M S in seiner langjährigen Benchmarkingerfahrung jedoch häufig feststellen mußte, führt dieser Ansatz leider oft zu gravierenden Fehleinschätzungen. Beispiel hierfür w a r die A u f f a s s u n g eines großen deutschen Automobilzuliefe-

PIMS-Konzept rers, e r h a b e k e i n e P r o d u k t i v i t ä t s p r o b l e m e , da s e i n e P r o d u k t i v i t ä t im B r a n c h e n v e r g l e i c h ü b e r d u r c h s c h n i t t l i c h war. Die Analyse der Automobilzuliefererges c h ä f t e in d e r P I M S - D a t e n b a n k z e i g t e j e d o c h , daß die reine B r a n c h e n z u g e h ö r i g k e i t die P r o d u k t i v i t ä t e i n e s G e s c h ä f t e s n u r in e i n e m u n z u r e i c h e n d e n U m f a n g erklärt und auch innerhalb einer Branche deutliche Produktivitätsunterschiede gegeben sind. Diese Produktivi t ä t s u n t e r s c h i e d e sind auf u n t e r s c h i e d l i che Qualitätspositionen. Marktanteile. Automatisierungsgrade und Auslastungsgrade zurückzuführen. Der betrachtete Automobilzulieferer w a r in s e i n e m B e r e i c h d o m i n i e r e n d e r M a r k t f ü h r e r mit s t a r k e r Q u a l i t ä t s p o s i tion u n d e x t r e m h o h e r A u t o m a t i s i e r u n g . Die damit erzielte Produktivität war z w a r e t w a s b e s s e r als d i e s e i n e r k l e i n e ren u n d w e n i g e r k a p i t a l i n t e n s i v e n Wettb e w e r b e r in d i e s e m B e r e i c h , a b e r a b s o lut u n z u r e i c h e n d , v e r g l i c h e n m i t ä h n l i c h strukturierten Geschäften aus hinsichtlich ihrer K o s t e n s t r u k t u r v e r g l e i c h b a r e n I n d u s t r i e z w e i g e n . Ein a n s c h l i e ß e n d mit großem Erfolg durchgeführtes Reengineering-Projekt verifizierte diese Aussagen. D a h e r hat sich in d e r l a n g j ä h r i g e n PIMS-Benchmarkingpraxis der Verg l e i c h mit strukturell ähnlichen Ges c h ä f t e n als B e n c h m a r k i n g a n s a t z mit größter Aussagekraft durchgesetzt. Erf a h r u n g e n von P I M S - A n w e n d e r n z e i g e n d e u t l i c h , d a ß sich h i e r d u r c h d e r U n t e r n e h m e n s e r f o l g s i g n i f i k a n t s t e i g e r n ließ ( v g l . K e l l i n g h u s e n / W ü b b e n h o r s t 1989; B e c k e r / M ü l l e r 1986). D i e E r f a h r u n g hat g e z e i g t , d a ß es sich a u c h l o h n t , ü b e r d e n Tellerrand der eigenen Industrie hinaus a u f Best p r a c t i c e in v e r g l e i c h b a r e n I n d u s t r i e z w e i g e n zu s c h a u e n , weil auf d i e s e Art und Weise nicht nur Wettbewerbsn a c h t e i l e zu d e n B r a n c h e n b e s t e n a u f g e holt. s o n d e r n s o g a r n e u e I d e e n z u m A u f b a u von W e t t b e w e r b s v o r t e i l e n in d i e s e Branchen hineingebracht werden könn e n . A u f s e h e n hat h i e r z . B . X e r o x erregt. d i e in e i n e m b r a n c h e n ü b e r g r e i f e n -

PIMS-Konzept d e n B e n c h m a r k i n g p r o j e k t mit L. L. B e a n d e u t l i c h e V e r b e s s e r u n g e n ihres D i s t r i b u t i o n s - u n d L o g i s t i k k o n z e p t s erzielen k o n n t e n . 2. Die Ermittlung barer Geschäfte

strukturell

vergleich-

Der Erfolg des B e n c h m a r k i n g s hängt w e i t e s t g e h e n d d a v o n ab, i n w i e w e i t es gelingt, auch wirklich vergleichbare Ges c h ä f t e zu i d e n t i f i z i e r e n . D a h e r sollte d e m P r o z e ß der E r m i t t l u n g v e r g l e i c h b a rer G e s c h ä f t e b e s o n d e r e B e d e u t u n g g e w i d m e t w e r d e n . P I M S bietet h i e r z u , b a s i e r e n d auf d e r w e l t w e i t g r ö ß t e n strateg i s c h e n D a t e n b a n k , die M ö g l i c h k e i t a n . diesen Prozeß empirisch fundiert und mit h o h e r s t a t i s t i s c h e r A u s s a g e k r a f t durchzuführen. In e i n e m e r s t e n Schritt wird d a s zu b e handelnde Benchmark operationalisiert (z.B. Wertschöpfung pro Kopf für Prod u k t i v i t ä t o d e r Vorräte in c/r v o m N e t toumsatz für Lagerumschlag). Branche ist d e r O b e r b e g r i f f für vielfältige M a r k t - , Kunden-, Technologie- und Produkt i o n s e i g e n s c h a f t e n . die e i n e G r u p p e von A n b i e t e r n g e m e i n s a m h a b e n . In d e m z w e i t e n S c h r i t t w i r d d a n n , b a s i e r e n d auf einem Kennzahlenkatalog von 500 K e n n z a h l e n von ü b e r 3 0 0 0 G e s c h ä f t e n in der PIMS-Datenbank, erfaßt, welche B r a n c h e n e i g e n s c h a f t e n , b e z o g e n auf d a s a n a l y s i e r t e B e n c h m a r k , eine signifikante A u s w i r k u n g h a b e n . B e z o g e n auf d i e P r o d u k t i v i t ä t s i n d d i e s z. B. die K o s t e n s t r u k tur. d i e P r o z e ß e i g e n s c h a f t e n u n d die K a p i t a l i n t e n s i t ä t d e r B r a n c h e , die Verh a n d l u n g s m a c h t d e r K u n d e n , das M a r k t w a c h s t u m und d e r M a r k t d i f f e r e n z i e r u n g s g r a d . Die s o e r m i t t e l t e n K r i t e r i e n stellen d i e B a s i s dar. n a c h d e r der F o k u s des Benchmarkings branchenübergreifend erweitert werden kann und aussagefähige. vergleichbare Industriezweige zur I d e n t i f i k a t i o n v o n „ B e s t P r a c t i c e " bestimmt werden können. Anschließend w i r d d e r K e n n z a h l e n k a t a l o g in e i n e m dritten Schritt a u f w e i t e r e g e s c h ä f t s i n d i viduelle M e r k m a l e untersucht, die das b e t r a c h t e t e B e n c h m a r k s i g n i f i k a n t be-

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PIMS-Konzept e i n f l u s s e n . Bei der P r o d u k t i v i t ä t sind dies z . B . die Q u a l i t ä t s p o s i t i o n des G e s c h ä f t s , seine M a r k t p o s i t i o n , sein Autom a t i s i e r u n g s g r a d , Alter d e r A n l a g e n etc. Mit H i l f e des B e s t i m m t h e i t s m a ß e s (R 2 ) k a n n a b s c h l i e ß e n d statistisch kontrolliert w e r d e n , inwieweit der K r i t e r i e n k a t a l o g vollständig ist und eine befriedig e n d e A u s s a g e k r a f t erreicht w o r d e n ist. E n t s p r e c h e n d den so identifizierten relevanten A u s w a h l k r i t e r i e n w e r d e n dann v e r g l e i c h b a r e G e s c h ä f t e aus d e r P I M S D a t e n b a n k selektiert, mit d e n e n das eig e n e G e s c h ä f t dann mit h o h e r A u s s a g e sicherheit g e b e n c h m a r k t w e r d e n kann. H i e r a u s folgt, daß das e i g e n e G e s c h ä f t j a n a c h T h e m a t i k stets mit a n d e r e n G e s c h ä f t e n aus d e r P I M S - D a t e n b a n k verg l i c h e n wird. W ä h r e n d z . B . beim B e n c h m a r k c n der Produktivität Verg l e i c h s g e s c h ä f t e nach o b i g e n Kriterien a u s g e w ä h l t w e r d e n , stehen b e i m Benchm a r k e n der B u c h h a l t u n g s k o s t e n Kriterien w i e Anzahl der Konten im Hauptb u c h , die Anzahl der a b g e w i c k e l t e n T r a n s a k t i o n e n o d e r der A u t o m a t i s i e r u n g s g r a d der B u c h h a l t u n g im Vorderg r u n d o d e r b e i m B e n c h m a r k e n der Vorr a t s b e s t ä n d e Kriterien w i e die Planbarkeit d e r N a c h f r a g e , der S e r v i c e g r a d und die geographische Reichweite. 3. Die PIMS-Benchmarking Hierarchie U m d e m Primat der E f f i z i e n z im C o n trolling gerecht zu w e r d e n und d a s Man a g e m e n t möglichst zügig und kosteng ü n s t i g zu den K e r n s c h w a c h s t e l l e n eines G e s c h ä f t s zu leiten, v e r w e n d e t P I M S eine hierarchisch aufgebaute K e n n z a h l e n p y r a m i d e mit d e m R O I (Return o n Investment) als o b e r s t e r Kennzahl f ü r die Rentabilität eines G e s c h ä f tes. Ein e r s t e s B e n c h m a r k auf den R O I eines G e s c h ä f t e s deckt über das K o n z e r n p o r t f o l i o h i n w e g d i e j e n i g e n mit d e m größten V e r b e s s e r u n g s p o t e n t i a l und H a n d lungsbedarfauf. A u f d e r zweiten E b e n e wird d a n n erfaßt, inwieweit unzureichende Ertragspoten-

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PIMS-Konzept tiale auf u n g ü n s t i g e M a r k t r a h m e n b e d i n g u n g e n , eine s c h l e c h t e W e t t b e w e r b s p o sition oder o p e r a t i v e Ineffizienzen zur ü c k z u f ü h r e n sind. E n t s p r e c h e n d resultiert hieraus s t r a t e g i s c h e r H a n d l u n g s b e darf, e i n z u l e i t e n d e , o p e r a t i v e Verbesserungsprogramme oder grundsätzliche Ü b e r l e g u n g e n wie Marktaustritt oder Verkauf des G e s c h ä f t s . Liegen die Prob l e m e im o p e r a t i v e n Bereich, wird mit dem Benchmarking entsprechend dem D u p o n t - S c h e m a f o r t g e s e t z t : als n ä c h s t e s wird d e r R O I in K a p i t a l u m s c h l a g und Umsatzrendite aufgebrochen. Liegt d a s P r o b l e m an einer zu niedrigen U m s a t z r e n d i t e , wird dann die f u n k t i o nale K o s t e n s t r u k t u r g e b e n c h m a r k t . d . h . P r o d u k t i o n s k o s t e n . Distribution. Vertrieb. F u E . V e r w a l t u n g , . . . I n n e r h a l b dieser F u n k t i o n e n w i r d d a n n e n t s p r e c h e n d weiter d i f f e r e n z i e r t : z . B . Verwalt u n g in R e c h n u n g s w e s e n , P e r s o n a l w e sen. E i n k a u f . . . . : R e c h n u n g s w e s e n in Buchhaltung, externes Reporting. Controlling. P l a n u n g . . . . : B u c h h a l t u n g in Anlagenbuchhaltung, Debitorenbuchhaltung. Kreditorenbuchhaltung, Dieser A n s a t z e r m ö g l i c h t es, ein C o n trolling d u r c h z u f ü h r e n , das mit m i n i m a lem Arbeits- und I n f o r m a t i o n s a u f w a n d sehr schnell und zielgerichtet zu den K e r n p r o b l e m e n im U n t e r n e h m e n hinf ü h r t und die B e r e i c h e mit den g r ö ß t e n E i n s p a r u n g s p o t e n t i a l e n sowie e n t s p r e c h e n d e ,.Best P r a c t i c e " zu ihrer B e h e bung aufzeigt. C.

Schluß

D a s P I M S - P r o g r a m m hat sich in d e r Unt e r n e h m e n s p r a x i s i m m e r m e h r als strategisches und o p e r a t i v e s C o n t r o l l i n g i n s t r u m e n t b e w ä h r t u n d ist aus d e m C o n trolling vieler bereits ü b e r J a h r z e h n t e a m P I M S - P r o g r a m m t e i l n e h m e n d e r Firm e n nicht m e h r w e g z u d e n k e n . Es ist sicherlich ein g e e i g n e t e s Instrument. S c h w a c h s t e l l e n a u f z u z e i g e n , d e m eigenen G e s c h ä f t e i n e n o b j e k t i v e n Spiegel v o r z u h a l t e n u n d n e u e interessante Ideen und E r f a h r u n g e n v o n vergleichbaren

PIMS-Konzept Geschäften in das Unternehmen zu tragen. Lit.: Becker, Manfred/Müller, Rainer: Erfahrungen mit P I M S , dargestellt aus der Sicht der M a n n e s m a n n A G , in: Strategische Planung, Band 4, 1986, S. 2 4 5 267; Buzzell, Robert D./Gale, Bradley T.: Das P I M S P r o g r a m m , Wiesbaden 1989; Kellinghusen, G e o r g / W ü b b e n horst, Klaus L.: Strategisches Controlling, in: Die Betriebswirtschaft, 6/1989, S. 7 0 9 - 7 1 6 ; Peters, Thomas/Austin, Nancy: A Passion for Excellence, New York 1985. Dipl.-Kfm. Bernhard Heyder/ Dipl.-Kfm. Knut Werther, Köln PKR = •Prozeßkostenrechnung Pläne, Anforderungen an -•Planung Plan •Planung Plan-Gewinn- und Verlustrechnung -•Budgetierung Planabstimmung A u s der Arbeitsteilung und hierarchischen Struktur von Unternehmen ergibt sich die Notwendigkeit, die Planungen zwischen den einzelnen Organisationseinheiten sachlich und zeitlich abzustimmen. Im R a h m e n der sachlichen Planabstimmung ist festzulegen, - wer für die Erstellung der Pläne verantwortlich ist - wer die Einzelpläne zum Gesamtplan zusammenfaßt - wie die Plananpassung erfolgt, wenn konkurrierende Einzelpläne und Ansprüche vorliegen - wer für die G e n e h m i g u n g von Einzelund Gesamtplänen verantwortlich ist - wie bei Planabweichungen vorzugehen ist. Die vertikale Planabstimmung kann top d o w n , bottom up oder top down/bottom

Plankosten, verrechnete up erfolgen. Z u r zeitlichen A b s t i m m u n g der Planerstellung empfiehlt sich der Einsatz von •Planungskalendern ( - • I n tegrierte Unternehmensplanung). Planbeschäftigung •Abweichungsanalyse, Plankostenrechnung •Grenzplankostenrechnung Planbilanz •Bilanz f ü r künftige Perioden, die aufzeigt, wie sich die B i l a n z s u m m e und die einzelnen Bilanzpositionen (Bilanzstruktur) voraussichtlich entwickeln werden. Auf der Basis der P. kann u . a . im R a h m e n der langfristigen Finanzplanung beurteilt werden, ob die langfristige Finanzstruktur im Zielkorridor liegt ( »Bilanzanalyse und Controlling; •Budgetierung; •Finanzkennzahlen). Planfortschrittskontrolle -•Erlöscontrolling -•Investitions-Controlling Planjahresabschluß - • B i l a n z a n a l y s e und Controlling Plankapitalflußrechnung -•Bilanzanalyse und Controlling • Kapital- und Finanzflußrechnung Plankosten P. werden aus der betrieblichen Planung abgeleitet, der eine fundierte Analyse des Produktionsprozesses zugrundeliegt. Im Unterschied zu den Ist- oder Normalkosten handelt es sich um zukunftsbezogene Kosten. Werden f ü r die Produktionsfaktoren gleichzeitig Planpreise angesetzt, entstehen Kostenkategorien, bei denen das M e n g e n - , Wertund Zeitgerüst echte Plangrößen darstellen ( - • A b w e i c h u n g s a n a l y s e , Plankostenrechnung). Plankosten, verrechnete - • A b w e i c h u n g s a n a l y s e , Plankostenrechnung

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Planung

Plankostenkurve Plankostenkurve Die P. ist in d e r flexiblen P l a n k o s t e n r e c h n u n g die K u r v e f ü r die v e r r e c h n e t e n P l a n k o s t e n in A b h ä n g i g k e i t v o n der Beschäftigung ( >Abweichungsanalyse, Plankostenrechnung). Plankostenrechnung • A b w e i c h u n g s a n a l y s e , Plankostenrechnung Plankostenrechnung, einfach-flexible • A b w e i c h u n g s a n a l y s e , Plankostenrechnung Plankostenrechnung, flexible • A b w e i c h u n g s a n a l y s e , Plankostenrechnung •Grenzplankostenrechnung Plankostenrechnung, mehrfach-flexible • A b w e i c h u n g s a n a l y s e , Plankostenrechnung Plankostenrechnung auf (Iren/.kostenbasis • A b w e i c h u n g s a n a l y s e , Plankostenrechnung •Gren/plankostenrechnung Plankostenrechnung auf Vollkostenbasis • A b w e i c h u n g s a n a l y s e . Plankostenrcchnung Planrealisierung • Planung Planung A. Abgrenzung I.

Planung

und Sinn der als

Teil

Planung wirtschaftlichen

Handelns P l a n e n ist ein w i l l e n s b i l d e n d e r , informat i o n s v e r a r b e i t e n d e r und prinzipiell sys t e m a t i s c h e r E n t s c h e i d u n g s p r o z e ß mit d e m Ziel, z u k ü n f t i g e E n t s c h e i d u n g s oder Handlungsspielräume problembzw. a u f g a b e n o r i e n t i e r t e i n z u g r e n z e n und zu strukturieren. P l a n u n g wird in ein e m P l a n u n g s s y s t e m von d a z u legitim i e r t e n A k t o r e n (Planern, P l a n u n g s t r ä -

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gern) d u r c h g e f ü h r t . D a s intendierte R e sultat ist ein ratifizierter Plan bzw. ein S y s t e m ratifizierter Pläne. Planen ist d e m W i r t s c h a f t e n , als einer K a t e g o r i e m e n s c h l i c h e n H a n d e l n s , i m m a n e n t . Es ist d e m Einsatz u n d der Pflege k n a p p e r R e s s o u r c e n zur B e f r i e d i g u n g von persönlichen, o r g a n i s a t o r i s c h e n und gesellschaftlichen Bedürfnissen gewidmet. D u r c h P l a n u n g sollen o p t i m a l e bzw. zufriedenstellende Voraussetzungen für den E r f o l g , unter W a h r u n g d e r r e l e v a n ten R a h m e n b e d i n g u n g e n , g e s c h a f f e n w e r d e n . So ist P l a n u n g in m e h r f a c h e r Weise d e m ö k o n o m i s c h e n P r i n z i p verpflichtet: Die letztlich induzierten wirtschaftlichen Handlungen (Handlungsö k o n o m i t ä t ) sollen ihm g e n a u s o f o l g e n w i e die darauf b e z o g e n e n E n t s c h e i dungsprozesse (Entscheidungsökonomität) im R a h m e n d e r g e p l a n t e n E n t s c h e i d u n g s p r o g r a m m e und selbst die Planungsprozesse (Planungsökonomität) innerhalb der verfaßten Planungssysteme. Damit setzt sich P l a n u n g selbst Effizienz- und E f f e k t i v i t ä t s z i e l e (bzw. N e b e n b e d i n g u n g e n ) , die in der Wirts c h a f t s o r d n u n g u n d ihrer V e r f a s s u n g (staatliche versus u n t e r n e h m e r i s c h e Plan u n g ) und in der U n t e r n e h m u n g s - O r g a nisation und ihrer V e r f a s s u n g (zentrale versus dezentrale o d e r f ö d e r a t i v e Plan u n g ) s o w i e i n n e r h a l b des P l a n u n g s s y s t e m s ( U m f a n g u n d Intensität der Informations-, Anregungs-, Bcurteilungsund R a t i f i z i e r u n g s - M i t w i r k u n g (Plan u n g s p a r t i z i p a t i o n ) ) ihren N i e d e r s c h l a g finden. 2. Willensbildende

Komponente

D e r „ w i l l e n s b i l d e n d e " A s p e k t der Plan u n g betont ihren s u b j e k t b e z o g e n e n , wert- und n o r m b e d i n g t e n s o w i e ihren wert- und n o r m p r ä g e n d e n , p r ä s k r i p t i v e n C h a r a k t e r . Planer, z u m a l in e i n e m multip e r s o n a l e n P l a n u n g s p r o z e ß , m ü s s e n im Verlauf der P l a n u n g unter a n d e r e m zu e i n e r W i l l e n s b i l d u n g ( d e o n t i s c h e Leis t u n g ) über die z u g r u n d e l i e g e n d e Prob l e m f o r m u l i e r u n g , d i e M e n g e der akzeptablen Lösungsalternativen, die

Planung durchzuführenden Bewertungsund Entseheidungs-Pro/.eduren gelangen. D e m Inhalt nach konzentriert sich Will e n s b i l d u n g auf die Ratifikation des Planes, die S e l b s t v e r p f l i c h t u n g zu seiner A u s f ü h r u n g u n d / o d e r seine v e r b i n d l i c h e Vorgabe als E n t s c h e i d u n g s - o d e r H a n d lungsrichtlinie f ü r Dritte ( P l a n e m p f ä n ger bzw. P l a n a u s f ü h r e r ) . Planen darf daher nicht mit . . P l ä n e m a c h e n " im Sinne von P l a n e n l w e r f e n v e r w e c h s e l t w e r d e n . P l a n u n g ist eine zentrale F ü h r u n g s a u f g a b e , kann durch S t ä b e unterstützt, a b e r k e i n e s f a l l s diesen allein überlassen w e r den. V e r a n t w o r t u n g s b e w u ß t e s Ratifizieren v o n Plänen setzt ein intensives Bes c h ä f t i g e n mit den Zielen und den Ziele r r e i c h u n g s - und Plandurchsetzungsm ö g l i c h k e i t e n v o r a u s . Nicht selten wirken sich U n t e r l a s s u n g s s ü n d e n des M a n a g e m e n t s hinsichtlich der in den Will e n s b i l d u n g s p r o z e ß e i n b e z o g e n e n potentiellen Z i e l e und H a n d l u n g e n negativer auf den U n t e r n e h m u n g s e r f o l g aus als eine . . f a l s c h e " A u s w a h l innerhalb der betrachteten A l t e r n a t i v e n . Der Fiihr u n g s - und E r f o l g s w i l l e schlägt über das tatsächliche E n g a g e m e n t und die selbsta u f e r l e g t e Verpflichtung ( C o m m i t m e n t ) d e r F ü h r u n g s p e r s ö n l i c h k e i t e n auf den z u l ä s s i g e n Ziel-, H a n d l u n g s - und R e s s o u r c e n - R a u m d u r c h . P l a n u n g hat so aus sich h e r a u s eine realitätsveründernde W i r k u n g d u r c h E n g a g e m e n t und Kreativität. Sie ist eine T u g e n d innovativer Führungspersönlichkeiten und darf nicht als D o m ä n e von W i r t s c h a f t s b e a m ten und U n t e r n e h m e n s v e r w a l t e r n e i n g e stuft w e r d e n ( b ü r o k r a t i s c h e versus pretiale L e n k u n g nach Schmalenbach). Hierin verbirgt sich auch die G e f a h r zu starrer, unintelligenter Plan- und B u d g e t s y s t e m e . die e i n e m v o r d e r g r ü n d i g e n C o n t r o l l i n g d i e n e n . I n s b e s o n d e r e in P h a s e n g r o ß e r C h a n c e n und belastender R i s i k e n , d . h . in positiven und negativen R i s i k o s i t u a t i o n e n , m u ß kreatives, flexibles und e n t s c h l o s s e n e s U n t e r n e h m e r t u m im P l a n u n g s p r o z e ß verstärkt und darf nicht durch schier e n d l o s e , v o m eig e n t l i c h e n G e s c h ä f t a b l e n k e n d e Pla-

Planung n u n g s - und B u d g e t i e r u n g s r i t u a l e verschüttet. w e n n nicht sogar im R a h m e n einer angestrebten Management-Zeitö k o n o m i e verhindert w e r d e n . D e r b e o b a c h t b a r e U n - oder W i d e r w i l l e d e s e n g a gierten M a n a g e m e n t s g e g e n P l a n u n g (häufig in K o n z e m e n a n z u t r e f f e n ) richtet sich eigentlich nicht g e g e n vorauss c h a u e n d e , antizipierende und a b g e s t i m m t e W i l l e n s b i l d u n g in d e r und f ü r die U n t e r n e h m u n g und ihre strategischen und o p e r a t i v e n E i n h e i t e n , s o n d e r n g e g e n die Art und H a n d h a b u n g des aktuellen P l a n u n g s s y s t e m s . J. Informalionsverarbeitende Komponente Der „informationsverarbeitende" Aspekt der P l a n u n g beschreibt ihren p r i m ä r k o gnitiven ( o d e r „ D e n k h a n d l u n g s " - ) C h a rakter. P l a n u n g u m f a ß t nicht d i e faktis c h e P r o b l e m l ö s u n g im S i n n e von Eing r i f f e n in die Realität ( . . T a t h a n d e l n " ) . D u r c h gezieltes E i n w i r k e n auf die erwarteten E n t s c h e i d u n g s - o d e r H a n d l u n g s s p i e l r ä u m e bereitet sie j e d o c h deren A u s f ü h r u n g vor. Als i n f o r m a t i o n e l l e Aktivitäten treten das S a m m e l n und G e n e r i e r e n . S p e i c h e r n . A u s w e r t e n und K o m m u n i z i e r e n von I n f o r m a t i o n e n hervor. H i e r m i t wird die intelligente K o m p o n e n t e d e r P l a n u n g a n g e s p r o c h e n . Sie wird um so b e d e u t s a m e r , j e g e r i n g e r d i e e i g e n e relative M a c h t und je h ö h e r die Novität d e r Frage- bzw. A u f g a b e n s t e l lung ist. D e r M a c h t l o s e kann selbst bei vollständiger Information eben auch nur ü b e r seine f e h l e n d e M a c h t (relative O h n m a c h t ) , e t w a s zu b e w i r k e n , hinreic h e n d informiert sein. Z u n e h m e n d e M a c h t , als B e h e r r s c h u n g d e r Realisier u n g s r ä u m e , verlagert das I n f o r m a t i o n s interesse bei der P l a n u n g m e h r und m e h r von den R a n d b e d i n g u n g e n s o w i e d e n möglichen Auswirkungen des eigenen H a n d e l n s w e g und zu den p o t e n t i e l l e n e i g e n e n Zielen hin. Der relativ M ä c h t i g e braucht letztlich (im Falle d e s fast Allm ä c h t i g e n ) nur noch zu w i s s e n , w a s er selber will. Dies trifft in e t w a auf d e n reinen M o n o p o l i s t e n zu. H ä u f i g verhal-

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Planung

Planung ten sich a b e r g e r a d e a u c h U n t e r n e h m u n g e n , die sich als Q u a s i - M o n o p o l i s t e n so f ü h l e n und als Planer d e m e n t s p r e c h e n d v e r h a l t e n , als w ä r e n sie hier und jetzt f ü r l a n g e Zeit ihrer M a c h t völlig sicher. Ins o f e r n k a n n ( M a r k t - ) M a c h t das Plan u n g s b e w u ß t s e i n z u m S c h a d e n der eig e n e n E x i s t e n z s i c h e r u n g trüben und aus I n f o r m a t i o n s s i c h t g e s p r o c h e n blind m a c h e n . Das D e s a s t e r vieler intern a t i o n a l e r B r a n c h e n f ü h r e r ist auf derartige intellektuelle F e h l l e i s t u n g e n in d e r Planung zurückzuführen. Das Sensorsystem f ü r e i g e n e M a c h t v e r l u s t e geht im E r f o l g leicht verschütt und kann daher die N o t w e n d i g k e i t , w i e d e r intensiver P l a n u n g s i n f o r m a t i o n e n zu s u c h e n und aufzugreifen. nicht bewußtmachen ( s c h w a c h e strategische Signale. »Früherkennungssysteme). Mit steigender Novität des Planungsgegenstandes n i m m t , im Vergleich zu R o u t i n e p l a n u n g e n . der I n f o r m a t i o n s b e d a r f zu, w ä h rend das v e r f ü g b a r e I n f o r m a t i o n s a n g e bot w e g e n nicht a u s r e i c h e n d e r o d e r fehlender eigener oder fremder Erfahrungsw e r t e a b n i m m t , so d a ß stärker auf prog n o s t i s c h e . s p e k u l a t i v e Fähigkeiten der Experten, soweit überhaupt vorhanden, o d e r d e r P l a n u n g s t r ä g e r , die es durch ihre B e s c h ä f t i g u n g mit den n e u e n Gegeb e n h e i t e n w e r d e n wollen, z u r ü c k g e g r i f fen w e r d e n m u ß ( I n f o r m a t i o n s d i l e m m a der P l a n u n g ) . Bei w a c h s e n d e r K o m p l e xität und K o n t i n g c n z . i n s b e s o n d e r e w e gen a b n e h m e n d e r M a c h t und zunehm e n d e r N o v i t ä t , stößt P l a n u n g an ihre i n f o r m a t i o n e l l e n G r e n z e n und wird in d e m M a ß e w i e d e r stärker auf ihre will e n s b i l d e n d e K o m p o n e n t e verwiesen. Z u r U n t e r s t ü t z u n g der i n f o r m a t i o n s v e r a r b e i t e n d e n K o m p o n e n t e d i e n e n Plan u n g s t e c h n i k e n , i n s b e s o n d e r e Modelle. Lösungsmethoden (Algorithmen und H e u r i s t i k e n ) und - v e r f a h r e n ( C o m p u t e r und M e d i e n e i n s a t z ) . ( M e t h o d e n sind o h n e g e e i g n e t e Verfahren kraftlos, eingesetzte V e r f a h r e n o h n e m e t h o d i s c h e S t e u e r u n g sind kopflos!) Im generisehen K o n t e x t sind M o d e l l e der Datenerfassung. der Datenaufbereitung sowie Mo-

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delle f ü r D i a g n o s e n und P r o g n o s e n hilfreich, um die g e g e b e n e n und zu e r w a r t e n d e n Situationen als P l a n u n g s g r u n d lage zu erhellen. M o d e l l e zur G e n e r i e r u n g und z u m A u f f i n d e n von A l t e r n a t i ven ( E n t w u r f s m o d e l l e ) und z u r A u s w a h l relevanter, z u l ä s s i g e r o d e r a u s g e z e i c h n e t e r Alternativen ( A u s w a h l m o delle) unterstützen d e n s c h ö p f e r i s c h e n Teil der P l a n u n g . D a s i n f o r m a t i o n e l l e Vorgehen sucht alle p l a n u n g s r e l e v a n t e n Gesichtspunkte - möglichst objektiv z u t a g e zu bringen. Dies g e s c h i e h t nicht interessenfrei und ist z u d e m v o m S t a n d p u n k t (letztlich d e r W e l t a n s c h a u u n g ) d e r Planer a b h ä n g i g . U m d i e s e z u g u n sten der P r o b l e m l ö s u n g und s o m i t d e r E r f o l g s c h a n c e n zu relativieren, w e r d e n A n s ä t z e der d i a l e k t i s c h e n Planung (Churchman) vorgeschlagen. 4. Angestrebte Rationalität

Systematik

und

P l a n u n g s p r o z e s s e z e i c h n e n sich drittens d u r c h die . . S y s t e m a t i k " ihres A b l a u f s aus. Die F o r d e r u n g e n nach Z i e l g e r i c h tetheit, B e w u ß t h e i t und Rationalität (Individual-, G r u p p e n - und S y s t e m r a t i o n a lität ( M a y n t z ) ) des Vorgehens zielen auf diesen Sachverhalt. Die Einschränkung „ p r i n z i p i e l l " verweist auf den Tatbestand, d a ß im R a h m e n der S y s t e m a t i k v o n P l a n u n g s p r o z e s s e n Intuition, K o m p e t e n z , E m o t i o n und F i n g e r s p i t z e n g e f ü h l eine natürliche und f r u c h t b a r e Erg ä n z u n g zur analytischen D i m e n s i o n d e s D e n k h a n d e l n s darstellen, auf die , , g u t e " P l a n u n g nicht verzichten k a n n . Dabei ist zu b e a c h t e n , d a ß z w a r die Inhalte dieser D i m e n s i o n e n k e i n e r system a t i s c h e n Herleitung o d e r B e g r ü n d u n g b e d ü r f e n , ihre E i n f ü g u n g und N u t z b a r m a c h u n g im P l a n u n g s p r o z e ß a l l e r d i n g s s y s t e m a t i s c h e r f o l g e n sollte. N u r b e i m u n b e w u ß t e n individuellen o d e r kollektiven H a n d e l n liegt prinzipiell k e i n e bew u ß t e E n t s c h e i d u n g und d a m i t keine potentielle, p l a n e n d e E n t s c h e i d u n g s v o r b e r e i t u n g z u g r u n d e . Ein s y s t e m a t i s c h e r P l a n u n g s p r o z e ß ist nicht von der zeitlic h e n A u s d e h n u n g a b h ä n g i g ; im G r e n z -

Planung

Planung

fall kann er mit der Nutzung des Entscheidungsprogramms im Entscheidungsfalle (fast) z u s a m m e n f a l l e n (Adhoc-Planung). Dies ist im Falle einer vorauslaufenden und institutionalisierten Metaplanung auch rationell begründbar. wie z.B. beim systematischen Planwechsel im Krisenfall, ß. Ausprägungen des Planes und Anforderungen an die Planung Der Plan, als Ergebnis des Planens. kann als eine formale Relation mit den Argumentstellen Entscheidungsprogramme (E). Objektbereich (O). Problemstufe (S). Zeitdimension (Z). Planungsträger (T) und Planformat (F) (Plan : = R {£,"0. S. Z. T. F}) verstanden werden. Planung als Prozeß bedeutet dann im konkreten Fall die Spezifikation dieser Argumentstellung. /. Entscheidungsprogramm stück der Planung

als

Kern-

Das Entscheidungsprogramm kann wiederum durch die Argumentstellung Ziel (Z). Bedingungen (B). Aktionen (A) determiniert werden (Entscheidungsprogramm : = R {Z. B. A | ) . Es enthält Anweisungen darüber, welche Ziele und/ oder Aktionen oder Handlungsfolgen der P l a n u n g s e m p f ä n g e r ggf. abhängig vom Eintreten bestimmter Bedingungen realisieren soll. In vollständigen Entscheidungsprogrammen sind Angaben zu allen drei Argumentstellen vorhanden. so daß der Planausfuhrende in der Lage ist. sich im Zweifelsfalle auch sinngemäß und nicht nur wortwörtlich zu verhalten. Unvollständige Entscheid u n g s p r o g r a m m e (bedingte oder unbedingte Ziel- bzw. Aktionsprogramme) intendieren Zielhandlungen mit relativ freier Wahl der zu realisierenden Aktionen bzw. die A u s f ü h r u n g von (befohlenen) Aktionen ohne Kenntnis der angestrebten Ziele. Budget- oder entsprechende Haushaltsplanangaben sind ihrem Wesen nach limitierende Konditionen im Entscheidungsprogramm. wenn auch insbesondere ihre A u s s c h ö p f u n g , losgelöst von den sachlichen Zielen, oft

selbst als Ziel mißverstanden wird (periodisierte Haushaltsmentalität, die zum gänzlichen Verbrauch der Haushaltsmittel als Quasitugend geordneten Verwaltens verleitet). Diese wirtschaftliche Unart ist nicht nur an öffentlichen Verwaltungen. sondern auch in Unternehmungen mit stark formalisierten Folgeplanungen anzutreffen. Wirtschaftliches Handeln vollzieht sich nicht nur im naturgesctzlichen Rahmen, sondern insbesondere im Wechselspiel mit Markt- und Organisationspartnern (intelligenten Konkurrenten oder Verbündeten): daher müssen bei der Planung Konflikte und Kooperationsformen beachtet werden (Spiele gegen G e g n e r im Gegensatz zu Spielen gegen die Natur, die auf die eigenen Handlungen, so wird es a n g e n o m men. nicht reagiert). Ein Entscheidungsprogramm. das Reaktionen als Bedingungen für Reaktionen berücksichtigt, heißt Strategie. Handlungsstrategien sind trotz der Leistungen der Spieltheorie nicht gänzlich rational begründbar. sollten aber ebenfalls in den systematischen Ansatz der Planung inbegriffen werden. Dies geschieht in der Praxis selten und wird von der Betriebswirtschaftslehre bisher leider systematisch vernachlässigt. 2.

Planungsobjekte

Objektbereich der Planung können im Falle der U n t e r n e h m u n g alle multidimensionalen Bereiche oder Teile sein: Neben der Funktions- und Produktplanung sind dies insbesondere die Faktorund Ressourcenplanung im Rahmen der organisatorischen Gliederung (Prozeß-, Produkt-. Markt-, Kunden-, RegionenAusrichtung). Dabei kann sich die Planung auch (unabhängig von der Grundstruktur) den Verantwortlichkeiten durch mehrdimensionale und ineinander verzahnte Matrixpläne anpassen. Von besonderer Bedeutung sind auch generische Pläne für die Gründung, das Wachstum, die Sanierung und Liquidation organisatorischer Einheiten oder der gesamten Unternehmung. Geordnete

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Planung R ü c k z ü g e und die A u f g a b e u n t e r n e h m e rischer Aktivitäten stellen b e s o n d e r e A n f o r d e r u n g e n an die P l a n u n g . Mit d e m O b j e k l b e r e i c h ist a u c h d e r P l a n e m p f ä n ger, als der z u s t ä n d i g Verantwortliche, identifiziert: dies gilt u n a b h ä n g i g davon, w e l c h e e i g e n e M i t w i r k u n g an der Plane r s t e l l u n g m ö g l i c h u n d g e w o l l t war. Die v e r s c h i e d e n e n O b j e k t b e r e i c h e bieten u n t e r s c h i e d l i c h e I n f o r m a t i o n s - , Theorie-, T e c h n o l o g i e - und E r f a h r u n g s b a s e n an. Im G e g e n s a t z zu d e n t y p i s c h e n ingen i e u r t e c h n i s c h e n B e r e i c h e n (wie Prod u k t - und P r o d u k t i o n s p l a n u n g ) obliegen in den k a u f m ä n n i s c h e n B e r e i c h e n (wie z.B. Absatz-, Beschaffungs-, Administrationsplanung) den Betriebswirten die ö k o n o m i s c h e n u n d die technischen A u f g a b e n der P l a n u n g . B e s o n d e r e A u f m e r k s a m k e i t e r f o r d e r n die logistischen Q u e r s c h n i t t s b e r e i c h e (die selbst auch w i e d e r O b j e k t e s p e z i e l l e r Logistikuntern e h m u n g e n sein k ö n n e n ) . R e a l g ü t e r treten d a b e i in der P l a n u n g der W a r e n - und P e r s o n e n l o g i s t i k auf; N o m i n a l g ü t e r sind Objekte der Finanzlogistikplanung, w ä h r e n d I n f o r m a t i o n s g ü t e r d i e informat i o n s l o g i s t i s c h e n P l a n u n g e n dominieren. G e n e r e l l gilt, d a ß die Planer ihren O b j e k t b e r e i c h , u n a b h ä n g i g v o n der gegebenen wissenschaftlich-technischen F u n d i e r u n g dieses E r k e n n t n i s o b j e k t e s , als E x p e r t e n b e h e r r s c h e n m ü s s e n . .?.

Phimtngsstitfen

Mit d e r P r o b l e m s t u f e bzw. Planungss t u f e sind die v e r s c h i e d e n e n P r o b l e m l ö s u n g s e b e n e n (wie e t w a die strategische, d i s p o s i t i v e und o p e r a t i v e ) angesproc h e n . deren g e d a n k l i c h g e t r e n n t e Plan u n g im K a s k a d e n p r i n z i p Komplexität r e d u z i e r e n und die P l a n u n g s t e c h n i k e n h a n d h a b b a r e r m a c h e n sollen. Dispositive L e n k u n g s p l a n u n g ist e n g mit der o p e r a t i v e n A u s f ü h r u n g s p l a n u n g verb u n d e n . Beiden s c h a f f t die strategische P l a n u n g den n o t w e n d i g e n R a h m e n zur G e w i n n u n g von H a n d l u n g s - und Erf o l g s p o t e n t i a l e n . U m d i e s zu erreichen, m u ß d a s P l a n u n g s s y s t e m von d e r alleinigen h i e r a r c h i s c h e n Z u o r d n u n g zur

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Planung operativen D i m e n s i o n befreit w e r d e n ( D u a l e O r g a n a i s a t i o n ) . damit j u n g e erf o l g s t r ä c h t i g e , a b e r n o c h kleine strategische E i n h e i t e n im P l a n u n g s v e r s t ä n d n i s nicht durch g r o ß e o p e r a t i v e , vielleicht aber nur n o c h b e g r e n z t e r f o l g v e r s p r e c h e n d e E i n h e i t e n ( C a s h C o w s ) s c h o n im K e i m e r d r ü c k t w e r d e n . S t r a t e g i s c h e Plan u n g , ja selbst das strategische D e n k e n im M a n a g e m e n t geht zu oft im sogenannten T a g e s g e s c h ä f t unter. Es bedarf einer b e s o n d e r e n intelligenten Disziplin, u m g e r a d e im g e s c h ä f t l i c h e n Alltag auch die s t r a t e g i s c h e n I m p l i k a t i o n e n mit zu verstehen. Die v e r s c h i e d e n e n Plan u n g s s t u f e n sind, parallel und verk n ü p f t . als p e r s ö n l i c h e A u f g a b e n zu begreifen. In d e r j e w e i l i g e n w i r k s a m e n P l a n u n g s k u l t u r k o m m t dies z u m A u s druck. Die H i n w e i s e auf die u m f ä n g l i chen und w e i t r e i c h e n d e n K o n s e q u e n z e n der S t r a t e g i s c h e n P l a n u n g nutzen nicht als G e g e n a r g u m e n t e : Die strategische Sensibilität m u ß kultiviert w e r d e n und darf nicht in P l a n u n g s f o r m a l i s m e n ersticken ( »Controlling, strategisches und operatives). 4. Plantin¡>s:x'itraum dauer des Planes

und

Gültigkeits-

Mit der Z e i t d i m e n s i o n wird die Gültigkeitsdauer des Planes a n g e s p r o c h e n . Die zeitliche D a u e r k o r r e s p o n d i e r t mit den aus der Sicht des Planers relativ stabilen R a n d b e d i n g u n g e n und d e m e i g e n e n Bee i n f l u s s u n g s - bzw. B e h e r r s c h u n g s h o r i zont. Dabei m u ß es nicht eine e i n d e u t i g e B e z i e h u n g z w i s c h e n strategischer lind langfristiger bzw. o p e r a t i v e r und kurzfristiger P l a n u n g g e b e n . E n t s c h e i d u n g s p r o g r a m m e . d i e j e d e n f a l l s bis auf Widerruf u n b e g r e n z t d a u e r h a f t gelten sollen, g e h e n in o r g a n i s a t o r i s c h e R e g e l u n gen und N o r m e n , habitualisiertes Verhalten o d e r praktizierte Prinzipien über. Pläne m ü s s e n mit A n f a n g s - und E n d d a tum terminiert sein. Wie sie in ihrer Frisligkeit g e o r d n e t sind, ist eine a n d e r e Frage. Für u n t e r n e h m e r i s c h e s H a n d e l n hat die Zeit e i n e e i g e n e Qualität, die sich in der zeitlichen Struktur und Verknüp-

Planung

Planung

f u n g der Pläne niederschlägt. Insofern ist d i e z e i t l i c h e A u s g e s t a l t u n g d e r P l a nung eine zentrale führungstechnische K a t e g o r i e . V o m A n s a t z h e r ist e s p r a k tisch. die kurzfristige P l a n u n g auf die Engpaßbereiche und deren Gegebenheiten a u f z u b a u e n , während längerfristig v e r s u c h t w e r d e n sollte, d i e s e E n g p a ß s i tuation aufzuheben (Gutenbergs Ausgleichsgesetz der Planung). 5.

Plunungslriiger

J e d e r Plan m u ß einen f ü r ihn Verantwortlichen (Planungsträger) benennen. Diese tragen die ..letzte" V e r a n t w o r t u n g und bringen das Gewicht ihrer Autorität u n d K o m p e t e n z ein. Jene, d i e P l ä n e ratifizieren dürfen, sind Vollmitglieder des Planungssystems. Ihnen stehen die R e c h t e u n d P f l i c h t e n z u . s i c h in d i e I n formationsbereitstellung. die Planungsanregung. den Planentwurf und dessen Beurteilung ..einzumischen". Diese Teilfunktionen können ergänzend von w e i t e r e n A k t o r e n bzw. R o l l e n t r ä g c r n im Planungssystem übernommen werden, die nur Informationen beisteuern (Planungsinformatoren) oder auch Planungen anregen (Planungsanreger) und schließlich am Planungsentwurf beteiligt s e i n k ö n n e n ( P l a n u n g s e n t w e r f e r ) . Als Planungsträger können Singularoder Pluralinstanzen einschließlich spezieller P l u n g s k o m i t e e s aktiv werden. Bleibt die G r u p p e der Vollmitglieder auf die oberste Führungsebene beschränkt, spricht man von einer Planungsautokratie: w e r d e n andere F ü h r u n g s e b e n e n einb e z o g e n , e r g e b e n sich vielfältige Form e n der Planungspartizipation, die auch E i n s p r u c h s r e c h t e u m f a s s e n k ö n n e n . Im Falle, d a ß alle O r g a n i s a t i o n s m i t g l i e d e r auch Vollmitglieder des Planungssys t e m s s i n d , liegt e i n P l a n u n g s p l e b i s z i t vor (z.B. das Schweizer Kantonalmodell). U n a b h ä n g i g von der f o r m a l e n Stellung prägen Planungsträger durch ihre persönliche Einstellung zur Planung das tatsächliche Geschehen. Die persönliche H a l t u n g reicht von g r u n d s ä t z l i c h e n Bedenken gegenüber einer umfassen-

den, holistischen Planung (Anhänger der inkrementalen, S t ü c k w e r k p l a n u n g und des . . m u d d l i n g t h r o u g h " ) bis hin zur ausdrücklichen und weitreichenden, auch auf die e i g e n e Person b e z o g e n e n N u t z u n g d e r P l a n u n g s t e c h n i k e n . Planungsformalisten erfüllen zwar vorderg r ü n d i g alle P l a n u n g s a u f g a b e n , dringen a b e r n i c h t in d e n i n h a l t l i c h e n K e r n vor. so d a ß auch die g e d a n k l i c h e D u r c h d r i n gung der eigenen geschäftlichen Mögl i c h k e i t e n in d e r P l a n u n g s r o u t i n e e r s t i k ken m u ß . Die v e r a b s c h i e d e t e n Pläne, oft ohne ausreichende Herausforderungen institutionalisiert, werden leicht als Rechtfertigungsinstrumente mißbraucht. Anspruchsund Anforderungsniveau w e r d e n d a n n s y s t e m a t i s c h s o zu d r ü c k e n v e r s u c h t , u m in d e r R e a l i s i e r u n g g e g e n über dem Plan möglichst gut aussehen zu k ö n n e n . D i e A u s w i r k u n g e n d e r u n terschiedlichen Anreizsysteme auf das Verhalten der Planungsträger und -mitw i r k e n d e n m ü s s e n kritisch verfolgt und bei d e r G e s t a l t u n g d e s P l a n u n g s s y s t e m s b e r ü c k s i c h t i g t w e r d e n . D a s gilt a u c h f ü r d e n A u t o n o m i e g r a d ( n a c h L e r s c h ) im Verhalten der Planrealisierer. A u t o n o m e Persönlichkeiten vermögen tendenziell nur solche Pläne engagiert durchzusetz e n . a n d e r e n E n t s t e h e n sie m a ß g e b l i c h beteiligt waren. N i c h t - a u t o n o m e dagegen e r r e i c h e n ihre o p t i m a l e W i r k u n g bei der Realisierung fremdvorgegebener Pläne. Dies korrespondiert offensichtlich n i c h t m i t d e n g e i s t i g e n A u s p r ä g u n gen der Planungsträger (analytische bzw. assoziative Fähigkeiten). 6.

Planungsformat

Im P l a n u n g s f o r m a t s c h l a g e n sich Form a l i s i e r u n g . Schriftlichkeit u n d letztlich auch K o m m u n i k a t i o n s f o r m der Pläne nieder. Sie variieren von den n o t w e n d i gen M i n i m a l a n g a b e n zu den einzelnen A r g u m e n t s t e l l e n bis zu a u s f ü h r l i c h e n B e g r ü n d u n g e n u n d e n t s p r e c h e n d e n Erläuterungen. A u f b a u der Planungssysteme und A b l ä u f e der Planungsprozesse s i n d h ä u f i g in Planungshandbüchern beschrieben, deren Inhalte damit kon-

579

Planung textioneller Bestandteil d e s P l a n u n g s f o r m a t s sind. Q u a n t i t a t i v e P l a n u n g dient d e r Präzisierung der Entscheidungsprog r a m m e und erlaubt es, auf d e n j e w e i ligen m a t h e m a t i s c h e n Teil des B e g r ü n dungs/.usammenhanges zurückzugreif e n . D i e F o r m a l i s i e r u n g d i e n t d e r Übersichtlichkeit und der produktiven G e w ö h n u n g . Sie darf a b e r nicht den notw e n d i g e n und w ü n s c h e n s w e r t e n argumentativen Spielraum einengen. Kombiniertes t o p - d o w n - und b o t t o m - u p - V o r g e h e n ( G e g e n s t r o m v e r f a h r e n der Plan u n g ) und w e t t b e w e r b l i c h e E l e m e n t e in der P l a n u n g ( A u s s c h r e i b u n g e n und A n tragsverfahren) wirken d e m entgegen.

C. Funktionen der Planung Die F u n k t i o n e n , d i e P l a n u n g in der Unt e r n e h m u n g z u g e w i e s e n erhalt, determinieren w e i t g e h e n d die A u s g e s t a l t u n g d e r P l a n u n g s p r o z e s s e u n d - s y s t e m e . In d e r Literatur finden sich recht verschied e n a r t i g e Kataloge von F u n k t i o n e n , denen P l a n u n g g e r e c h t w e r d e n soll. Die a m häufigsten g e n a n n t e n sind: P l a n u n g besitzt eine G e s t a l t u n g s f u n k t i o n für zuk ü n f t i g e E n t s c h e i d u n g s - und H a n d l u n g s s p i e l r ä u m e . Sie leistet eine Strukt u r i e r u n g s - und S y s t e m a t i s i e r u n g s h i l f e im Hinblick auf den P r o b l e m l ö s u n g s p r o z e ß . Mit der A n o r d n u n g s - und Koord i n a t i o n s f u n k t i o n sind die Vorgaben von K o n t r o l l s t a n d a r d s und d i e A u s r i c h t u n g der Unternehmungsmitglieder auf g r u n d l e g e n d e P r i n z i p i e n , Werte oder Z i e l e v e r b u n d e n . G a n z a l l g e m e i n soll die P l a n u n g der S i c h e r u n g des Untern e h m u n g s b e s t a n d s und d e r Unternehmungsflexibilität in e i n e r d y n a m i s c h e n U m w e l t dienen und e i n e verbesserte Unternehmungsökonomität bewirken. Die A n f o r d e r u n g e n an P l a n u n g ergeben sich aus den F u n k t i o n e n , die sie zu erfüllen hat. Wir u n t e r s c h e i d e n die f o l g e n d e n A n f o r d e r u n g e n : Flexibilität. L e r n f ä h i g keit. O r g a n i s a t i o n s b e z u g . Ö k o n o m i t ä t . S y s t e m a t i k . Strukturiertheit, Integration. I n f o r m a t i o n s a n g e m e s s e n h e i t , und Transparenz. Konkrete P l a n u n g k a n n nicht allen F o r d e r u n g e n g l e i c h e r m a ß e n gerecht

580

Planung werden. Reale Phänomene können selbst i m m e r nur insofern S t ü c k w e r k sein, als die A n f o r d e r u n g e n stets in Bew e g u n g sind u n d i m m e r h i n t e r h e r h i n k e n m ü s s e n ( G r e n z e n d e r P l a n u n g ) . J e stärker das im k o n k r e t e n L e b e n der U n t e r n e h m u n g der Fall ist, desto b e d e u t s a m e r werden »Visionen, »Leitbilder und g a n z a l l g e m e i n die A u f g a b e n des normativen Managements.

D. Management

der Planung

1. PhmungsphUosophie nis: Strukturierung systems

und des

-VerständPlanungs-

In s e l b s t p l a n e n d e n und - o r g a n i s i e r e n d e n Einheiten (Autopoietische Systeme) steht a u c h d a s P l a n u n g s s y s t e m im R a h m e n einer R e f l e x i o n s m a t r i x der g r u n d l e g e n d e n M a n a g e m e n t f u n k t i o n e n selbst zur D i s p o s i t i o n , und z w a r hinsichtlich der Planung von Metaentscheidungsprog r a m m e n . der S t r u k t u r i e r u n g v o n arbeitsteiligen B e z i e h u n g e n d e r P l a n u n g s träger u n d d e r L e n k u n g d e s P l a n u n g s verhaltens. D i e s vollzieht sich i n s b e s o n d e r e auf der E b e n e des n o r m a t i v e n M a n a g e m e n t s (St. G a l l e r M a n a g e m e n t K o n z e p t ) . Die L e i s t u n g s f ä h i g k e i t strategischer und dispositiv-operationaler P l a n u n g s s y s t e m e h ä n g t v o n der W i r k samkeit dieser selbstreferentiellen Prozesse im M a n a g e m e n t ab. Sie wird darü b e r hinaus s e h r stark vom P l a n u n g s s y s t e m v e r s t ä n d n i s und von d e r P l a n u n g s p h i l o s o p h i e d e r a g i e r e n d e n P e r s o n e n beeinflußt. S o w e r d e n e t w a „eingef l e i s c h t e " Z e n t r a l i s t e n i m m e r soviel zentrale P l a n u n g w i e m ö g l i c h und soviel d e z e n t r a l e P l a n u n g wie nötig a n s t r e b e n , so daß die g e w ü n s c h t e D e z e n t r a l i s i e rung jeweils begründet werden muß; w ä h r e n d . . g e b o r e n e " Föderalisten genau u m g e k e h r t f ü r soviel d e z e n t r a l e Plan u n g w i e m ö g l i c h und soviel z e n t r a l e P l a n u n g wie nötig plädieren, so d a ß d e r Z e n t r a l i s i e r u n g ein B e g r ü n d u n g s b e d a r f a n h a f t e t . Die Föderalisten h a b e n die Vorteile der Subsidiarität f ü r sich und g e w i n n e n in Z e i t e n des lean m a n a g e m e n t s an B o d e n . A n h ä n g e r beider Rich-

Planung

Planung, Entwicklungsstufen der

t u n g e n k ö n n e n allerdings, w e n n sie in d e r U n t e r n e h m u n g s k u l t u r unter sich sind, mit den realisierten P l a n u n g s s y s t e m e n e r f o l g r e i c h sein. T r e f f e n sie k o n fliktär u n d g l e i c h g e w i c h t i g a u f e i n a n d e r , so m u ß eine V e r f a s s u n g s e n t s c h e i d u n g notfalls durch ein A u f s i c h t s g r e m i u n i g e t r o f f e n und d u r c h g e s e t z t w e r d e n . Im G r e n z f a l l kann es z u m A u s s c h e i d e n d e r A n h ä n g e r der einen o d e r a n d e r e n ..Planungsschule" kommen. Planungssysteme. die d i e n e n d e n C h a r a k t e r h a b e n , d ü r f e n nicht starr bleiben, w e n n die strat e g i s c h e Situation der U n t e r n e h m u n g A n p a s s u n g e n e r f o r d e r t . Die ü b e r g e o r d nete Strategie sollte die S t r u k t u r bestimm e n . D a s ist in d e r Praxis oft sehr s c h w e r zu e r r e i c h e n , weil die . . n e u e " Strategie aus d e r . . a l t e n " S t r u k t u r h e r a u s erkannt und a u f g e g r i f f e n w e r d e n m u ß . O f t h e l f e n nur r e g e l m ä ß i g e U m o r g a n i s a t i o n e n . um die G n a d e d e s W a n d e l s a u c h im P l a n u n g s s y s t e m zu e r f a h r e n . Im G r e n z f a l l scheint es f ü r die Existenz d e r U n t e r n e h m u n g hilfreicher zu sein. Plan u n g s c h a o s zu s c h a f f e n , als in einer w o h l g e o r d n e t e n P l a n u n g s w e l t die e s sentiellen F r a g e n nicht zu b e h a n d e l n und w o m ö g l i c h gar nicht zu stellen. 2. Plaiuliircluelziiiig: Planrealisation

Erfolgreiche

A u c h w e n n d a s Verständnis von Untern e h m u n g s f ü h r u n g nicht m e h r z u v o r derst d e m ..Design A p p r o a c h " entspricht, bleiben für die G e s t a l t u n g j e n e r G e s c h ä f t e , die letztlich E i n n a h m e n . Erträge u n d E r f o l g e b r i n g e n , i m m e r n o c h g e n ü g e n d P l a n u n g s m o m e n t e . Wobei berücksichtigt w e r d e n sollte, d a ß „ g u t e " Pläne nicht n o t w e n d i g „ g u t e " Realitäten mit sich b r i n g e n und „ s c h l e c h t e r e " Pläne nicht zu u n g ü n s t i g e n Realitäten f ü h r e n m ü s s e n : Die P l a n d u r c h s e t z u n g , die ein S c h e i t e r n der P l a n r e a l i s i e r u n g zu v e r h i n d e r n sucht, schaltet sich als interv e n i e r e n d e s M o m e n t ein und k o r r e s p o n diert mit d e m E n g a g e m e n t und den F ü h r u n g s f ä h i g k e i t e n des M a n a g e m e n t s hinsichtlich Instruieren, M o t i v i e r e n und T r a i n i e r e n der Mitarbeiter. W e n n die O r -

g a n i s a t i o n s m i t g l i e d e r die v e r a b s c h i e d e ten Pläne nicht v e r s t e h e n , sie nicht mittragen wollen und sie nicht mit d e m eig e n e n K ö n n e n in w i r k s a m e Realitäten u m z u s e t z e n v e r m ö g e n , d a n n bleiben Pläne leblose K o n s t r u k t e . nicht des M e d i u m s wert, in d e m sie festgehalten w e r den. P l a n u n g ist nicht S e l b s t z w e c k und kann nur als integrativer Bestandteil des gesamten Führungssystems erfolgreich wirken. Lit.: S z y p e r s k i . N o r b e r t / W i n a n d , U d o : Grundbegriffe der Unternehmungsplan u n g . Stuttgart 1980; S z y p e r s k i . N o r b e r t / W i n a n d . U d o (Hrsg.): H a n d w ö r t e r b u c h der P l a n u n g . Stuttgart 1989. Prof. Dr. Dr. h. c. Norbert S z y p e r s k i , Köln Planung, Entwicklungsstufen der A u f d e m Weg z u r heutigen A u s p r ä g u n g d e r U n t e r n e h m c n s p l a n u n g h a b e n der P l a n u n g s a n s a t z und das P l a n u n g s i n s t r u mentarium mehrere Evolutionsstufen d u r c h l a u f e n (vgl. A b b . 1). D e r E n t w i c k l u n g s p f a d zur s t r a t e g i s c h e n F ü h r u n g beginnt auf der ersten S t u f e mit d e r reinen F i n a n z p l a n u n g . P l a n u n g wird auf dieser S t u f e als Hilfsmittel f ü r das > F i n a n z m a n a g e m e n t betrachtet, so d a ß die E n t w i c k l u n g von Verfahren zur einjährigen »Budgetierung im Vorderg r u n d stand. Mit z u n e h m e n d e r U m f e l d v e r ä n d e r u n g und U n t e r n e h m e n s k o m p l e xität w u c h s d e r Z e i t h o r i z o n t der P l ä n e ü b e r die j ä h r l i c h e B u d g e t i e r u n g s r u n d e hinaus. A u f d e r zweiten S t u f e , d e r L a n g fristplanung. kommen Prognoseinstrum e n t e wie T r e n d a n a l y s e n . R e g r e s s i o n s und S i m u l a t i o n s m o d e l l e z u m E i n s a t z . Bei der A n w e n d u n g dieser I n s t r u m e n t e wird in der Regel unterstellt, d a ß die Z u k u n f t im Prinzip v o r h e r s e h b a r ist. Im Vergleich zu d e m e h e r f l i e ß e n d e n Ü b e r g a n g von S t u f e 1 zu S t u f e 2 stellt d e r Ü b e r g a n g v o n S t u f e 2 zu S t u f e 3 einen deutlich g r ö ß e r e n S p r u n g in d e r Leistungsfähigkeit der Planungsinstrum e n t e dar. D i e s e dritte P h a s e kann als extern orientierte, strategische P l a n u n g 581

Planung, Entwicklungsstufen der

Planungsbegriff

Vision und Führung Klar definierter strategischer Rahmen

Aut Wertsteigerung ausgerichtete Unternehmensstrategie MehrjahresBudget Jahres-Budget

Abweichungsanalyse

Funktionaler Schwerpunkt

Festlegung des Mittelbedarfs

Interaktiver Prozeß der Strategieentwicklung

Förderliches Wertsystem und „Unternehmenskultur"

I

II

III Strategische Planung

IV Strategische Führung

Finanzplanung

Stabilität Komplexität des Unternehmens: Wertsystem:

Abb.

Langfristplanung

y

y

Budget einhalten

Abgestimmte unterstützende Managementverfahren

Überraschung Sehr hoch

Niedrig Die Zukunft vorhersagen

Strategisch denken

Die Zukunft gestalten

E n t w i c k l u n g s s t u f e n d e r P l a n u n g ( v g l . H e n z l e r 1988, S. 1298)

In d e r vierten S t u f e , d e r s t r a t e g i s c h e n Führung, werden die auf Stufe 3 entwikk e l t e n I n s t r u m e n t e u n d A n s ä t z e systematisiert und u n t e r n e h m e n s w e i t verankert. Die Entwicklungsmöglichkeiten e i n e s U n t e r n e h m e n s w e r d e n in h o h e m M a ß e d u r c h die F ä h i g k e i t e n d e s TopM a n a g e m e n t s und die Lernfähigkeit der Unternehmensorganisation bestimmt. D e r S c h l ü s s e l h i e r z u liegt v o r allem in • V i s i o n u n d F ü h r u n g u n d im w i r k u n g s vollen Einsatz temporärer Organisationsformen. Lit.: H e n z l e r . H.: Von d e r s t r a t e g i s c h e n P l a n u n g zur s t r a t e g i s c h e n F ü h r u n g , in: Z f B 5 8 ( 1 9 8 8 ) 12. " flexible

P l a n u n g s t e c h n i k z u r L ö s u n g zeitlich g e stufter, mehrperiodiger Planungsprob l e m e u n t e r R i s i k o . Die P r ä z i s i e r u n g d e r

582

v

Veränderung

b e z e i c h n e t w e r d e n . D i e s e ist d u r c h e i n e gründliche Analyse von Markt- und Umwelttrends, Kunden und Wettbewerb ( »Dreieck, strategisches) gekennzeichnet u n d auf die E n t w i c k l u n g n a c h h a l t i ger »Wettbewerbsvorteile ausgerichtet.

Planung,

Breit gestreute Fähigkeit, strategisch zu denken

Auf nachhaltigen Wettbewerbsvorteil ausgerichtete Geschäftsfeldstrategien

j e w e i l s zu r e a l i s i e r e n d e n M a ß n a h m e n e r f o l g t s u k z e s s i v e in A b h ä n g i g k e i t von den vorgelagerten Entscheidungen und den eintretenden Umweltzuständen. Planung, operative • Integrierte U n t e r n e h m e n s p l a n u n g • Planung Planung, rollierende •Rollierende Planung Planung, starre E i n e starre P l a n u n g gibt im U n t e r s c h i e d z u r flexiblen P l a n u n g die A k t i o n s f o l g e vor. E i n e A n p a s s u n g d e r E n t s c h e i d u n g e n an d a s j e w e i l i g e I n f o r m a t i o n s n i v e a u findet nicht statt. Planung, strategische • Integrierte U n t e r n e h m e n s p l a n u n g •Planung Planungsautokratie • Planung Planungsbegriff • Planung

Planungsempfänger

Planungssystem

Planungsempfanger »Planung

»Investitionsrechenverfahren; »Kosten-Nutzen-Analyse: »Nutzwertanalyse: Risikoanalyse: • Sensitivitätsanalyse)

Planungsformat »Planung

-

Planungsfunktionen »Planung Planungshandbuch D a s P d i e n t d e r D o k u m e n t a t i o n d e r Planungszuständigkeiten. des Planungsablaufs (Planungskalender) und der Planungsinstrumente ( »Planung). Planungshochrechnung • F r ü h e r k e n n u n g s s y steine

analytische Instrumente, die primär m i t auf T a t s a c h e n g e g r ü n d e t e n I n f o r mationen arbeiten ( »Budgetierung: »Checklisten; • Kenn/.ahlensystem; »Net/.plantechnik: »Wertanalyse).

Planungskalender Zeitplan für die Planungsaktivitäten innerhalb eines Planungszeitraumes ( »Controlling, strategisches und operatives). Planungskoordination =

Planungshorizont Z e i t p u n k t , bis zu d e m d i e P l a n u n g durchgeführt wird bzw. Zeitraum über d e n d i e P l a n u n g e r f o l g t . A b b . 1 zeigt b e i s p i e l h a f t d i e P. d e r e i n z e l n e n P l a nungsarten.

»Planabstimmung

Planungsmerkmale Zu d e n w e s e n t l i c h e n Planung gehören der

Merkmalen

-

Informationscharaktcr

-

Zukunftsbezogenheit

Vision u n d Leitbild

-

Rationalität

Strategische Planung

-

Gestaltungscharakter

( »Planung).

Quantitative 3-Jahres-Planung Budget Plankontrolle

Planungsobjekte monatlich 1

Abb. 1:

der

2

-I- i — I — h * 3

»Planung

4

Planungshorizonte

Planungspartizipation »Planung

Planungsinstrumente Die Gesamtheit der Planungs- und Kont r o l l i n s t r u m e n t e läßt sich n a c h d e r A r t der Denk- und Informationsprozesse e i n t e i l e n in:

Planungsprozeli •Planung Planungs rechnung

-

h e u r i s t i s c h e I n s t r u m e n t e , die sich ihr e r s e i t s in i n t u i t i v - k r e a t i v e u n d logisch-systematische Instrumente unterscheiden lassen ( »Kreativitätstechniken; »Heuristische Planung)

-

p r o g n o s t i s c h e I n s t r u m e n t e ( »DelphiMethode: »Gap-Analyse: »Prognoseverfahren)

Planungssprache

Bewertungs- und Entscheidungsinstrumente ( •Break-even-Analyse;

Planungssystem

-

B e r e c h n u n g e n , d i e sich auf die k ü n f t i gen Aktivitäten eines U n t e r n e h m e n s beziehen ( »Controlling-Konzept; »Kostenrechnung und Controlling).

» S t a n d a r d - S o f t w a r e im C o n t r o l l i n g

• Planung

583

Planungssystem, Koordination innerhalb

Portfolio-Modell

Planungssystem, Koordination innerhalb > K o o r d i n a t i o n s f u n k t i o n des C o n t r o l ling

In den v e r g a n g e n e n 2 0 J a h r e n w u r d e der Grundgedanke der Portfolio-Analyse ( » P r o d u k t - M a r k t - P o r t f o l i o ) auf zahlreiche Anwendungsgebiete übertragen:

Planungsträger »Planung

- Absatzmarktorientierte Portfolio-Modelle »Branchenattraktivitäts-/Geschäftsfeldstärke-Portfolio »Gewinn-/Lebenszyklus-Portfolio •Kunden-Portfolio »Marktattraktivitäts-/Wettbewerbsstärkenportfolio »Marktwachstums-/MarktanteilsPortfolio •Lebenszyklus-/Wettbewerbspositions-Portfolio •Produkt-Markt-Portfolio •Synergieportfolio

Planungszeitraum »Integrierte U n t e r n e h m e n s p l a n u n g Planungszwecke Es w e r d e n in der Regel f o l g e n d e P. u n terschieden: -

Strukturierungsfunktion

-

A n o r d n u n g s - und K o o r d i n a t i o n s f u n k tion

-

Gestaltungsfunktion

-

Sicherungsfunktion

( »Planung). Planungszyklus »Integrierte U n t e r n e h m e n s p l a n u n g Platzkostenrechnung Verfeinerte F o r m der »Kostenstellenr e c h n u n g , bei der d e r B e t r i e b nicht n u r in e i n z e l n e Kostenstellen gegliedert wird, sondern abrechnungstechnisch noch tiefer bis zu den e i n z e l n e n Arbeitsp l ä t z e n betrachtet wird. Kostenplatz ist d a n n z. B. e i n e einzelne M a s c h i n e .

-

Beschaffungsmarktorientierte folio-Modelle •Einkaufsportfolio

-

Technologieorientierte Modelle -

Port-

Portfolio-

Fertigungstiefen-Portfolio ( •Fertigungstiefen-Controlling) »Technologie-Portfolio

- Personalorientierte PortfolioModelle »Human-Ressourcen-Portfolio »Manager-Portfolio »Mitarbeiter-Portfolio

Pooling-of-Interest Methode »Konzernabschluß

-

Risikoorientierte Portfolio-Modelle • Marktattraktivitäts-/Risiko-Portfolio

Poolmethode »Bankencontrolling

-

Rentabilitätsorientierte Modelle •PAR-ROI-Portfolio

Portefeuille B e s t a n d an W e r t p a p i e r e n

-

Bereichsübergreifende PortfolioModelle •Geschäftsfeld-/Ressourcen-Portfolio • Innovationspotential-Portfolio •Technologie-Markt-Portfolio

(

»Absatzwege-Controlling).

Portefeuille, effizientes • Kapitalkosten Portfolioanalyse P o r t f o l i o s sind Hilfsmittel im R a h m e n d e r s t r a t e g i s c h e n P l a n u n g . Unterschieden w i r d bei den m e i s t e n P o r t f o l i o - M o dellen eine u n t e r n e h m e n s i n t e r n e u n d eine - e x t e r n e D i m e n s i o n .

584

Portfolio-Modell »Portfolioanalyse »Produkt-Markt-Portfolio

Portfolio-

Potentialanalyse Potentialanalyse Die P. dient d e r E r f a s s u n g aller betrieblic h e n F a k t o r e n , die die L e i s t u n g s f ä h i g keit e i n e s U n t e r n e h m e n s charakterisieren. N e b e n einer E r f a s s u n g d e r Potentiale als absolute Werte bietet sich d e r Vergleich d e r Potentiale mit W e t t b e w e r bern an, um relative Stärken und S c h w ä chen aufzuzeigen. Potentialkontrolle • Kontrolle PPS = P r o d u k t i o n s p l a n u n g und -Steuerung •PPS-Controlling PPS-Controlling A. Aufgaben des PPS-Controlling Die P r o d u k t i o n s p l a n u n g und -Steuerung ( P P S - S y s t e m ) hat die A u f g a b e , a u f g r u n d von A b s a t z p r o g n o s e n u n d / o d e r vorliegenden Kundenaufträgen den m e n g e n m ä ß i g e n und zeitlichen P r o d u k t i o n s a b l a u f unter B e a c h t u n g d e r v e r f ü g baren R e s s o u r c e n ( P e r s o n a l . M a s c h i n e n . Material etc.) im P l a n u n g s z e i t r a u m zielgerichtet f e s t z u l e g e n . Dabei sind diese A u f g a b e n d e r P l a n u n g und S t e u e r u n g s o w i e die d e r I n f o r m a t i o n s v e r s o r g u n g a u f e i n a n d e r a b z u s t i m m e n oder mit anderen Worten zu k o o r d i n i e r e n . Dies läßt sich als A u f g a b e des PPS-Controlling b e z e i c h n e n . Die A u f g a b e eines C o n t r o l lers verdeutlicht H o r v ä t h (1991. S . 4 ) an e i n e m t r e f f e n d e n Beispiel: Stellen wir uns d i e U n t e r n e h m u n g als ein Schiff vor. d a s w i r t s c h a f t l i c h e n E r f o l g als ein Ziel anpeilt. D a n n versteht sich d e r C o n troller als Navigator, d e r den Steuerm a n n (die F ü h r u n g ) unterstützt. Der N a vigator verfügt über Instrumente (z.B. K e n n z a h l e n zur P l a n u n g und S t e u e r u n g d e r P r o d u k t i o n ) , mit d e r e n Hilfe er d e m S t e u e r m a n n I n f o r m a t i o n e n liefert, w e l che Richtung eingeschlagen werden m u ß . u m das Erfolgsziel zu e r r e i c h e n . Die C o n t r o l l i n g a u f g a b e n k ö n n e n die P r o d u k t i o n s - M a n a g e r u n m i t t e l b a r selbst ü b e r n e h m e n o d e r e i n e r Servicestelle

PPS-Controlling ü b e r t r a g e n . P P S - C o n t r o l l i n g ist in j e d e m Fall als ein f u n d a m e n t a l e r Teil eines effizienten Produktions-Managem e n t s a n z u s e h e n . Es greift auf q u a n t i t a tive Daten z u r ü c k und hat die zielorientierte O p t i m i e r u n g d e s P r o d u k t i o n s a b laufs zu unterstützen. Die C o n t r o l l i n g schritte k ö n n e n untergliedert w e r d e n in: Z i e l e setzen, Ist-Situation e r m i t t e l n . Abweichungen analysieren. M a ß n a h m e n planen, P l a n w e r t e bilden, E r g e b n i s s e berichten (vgl. u m f a s s e n d S t r a u ß 1993, S. 1871'.). A l s Ziele der P r o d u k t i o n s p l a n u n g und -Steuerung sind vor a l l e m die b e e i n f l u ß b a r e n Erlöse u n d e n t s c h e i d u n g s r e l e v a n ten Kosten ( z . B . P r o d u k t i o n s - . Z w i s c h e n - und E n d l a g e r k o s t e n . K o s t e n für k a p a z i t ä t s a n p a s s e n d e M a ß n a h m e n wie Ü b e r s t u n d e n ) von B e d e u t u n g . In der Praxis spielen aus G r ü n d e n d e r E i n f a c h heit M e n g e n - und Zeitziele e i n e d o m i nante Rolle, wie m i n i m a l e T e r m i n a b weichungen (allgemeiner Lieferservice). kurze D u r c h l a u f z e i t e n , h o h e Kap a z i t ä t s a u s l a s t u n g . niedrige L a g e r b e stände. h o h e Flexibilität etc. (vgl. zu e m p i r i s c h e n U n t e r s u c h u n g e n ü b e r PPSZiel Setzungen Glaser/Geiger/Rohde 1992). B. Zielgrößen des PPS-Controlling F ü r die D u r c h f ü h r u n g eines s y s t e m a t i schen P P S - C o n t r o l l i n g sind die M e n g e n - und Zeitziele d e r P r o d u k t i o n s p l a n u n g und -Steuerung zu quantifizieren (vgl. dazu u m f a s s e n d H i l d e b r a n d / M e r tens 1992). /. Zielgröße: Lieferservice Im R a h m e n d e s L i e f e r s e r v i c e - C o n t r o l ling sind die quantitativen I n f o r m a t i o nen bereitzustellen und a u f z u b e r e i t e n , u m das M a n a g e m e n t bei der W a h l des L i e f e r s e r v i c e zu unterstützen. In der Praxis w e r d e n zur M e s s u n g d e r A u s p r ä gung einzelner Lieferserviceelemente K e n n z a h l e n auf der Basis von M e n g e n bzw. Z e i t g r ö ß e n h e r a n g e z o g e n w i e : Lieferzeit. L i e f e r z u v e r l ä s s i g k e i t . L i e f e r b e schaffenheit, Lieferflexibilität (z.B. Schulte 1991).

585

PPS-Controlling Lieferzeit ist die Zeit, die z w i s c h e n d e r A u f t r a g s e r t e i l u n g d u r c h den Kunden bis z u m Z e i t p u n k t der V e r f ü g b a r k e i t des Erz e u g n i s s e s b e i m K u n d e n verstreicht. Lieferzeitzuverlässigkeit (Liefertreue, T e r m i n t r e u e ) läßt sich als d i e Anzahl d e r termingerecht ausgelieferten Aufträge zu der G e s a m t z a h l a u s g e l i e f e r t e r A u f träge interpretieren. Nicht eingehaltene L i e f e r t e r m i n e k ö n n e n für d a s U n t e r n e h men e r h e b l i c h e K o s t e n f ü r die Überund U n t e r s c h r e i t u n g von L i e f e r t e r m i n e n h e r v o r r u f e n . Die E i n h a l t u n g der zugesagten L i e f e r z e i t e n h ä n g t von der Z u verlässigkeit aller die Lieferzeiten b e s t i m m e n d e n T ä t i g k e i t e n ab. Ein weiterer mit der L i e f e r z e i t z u v e r l ä s s i g k e i t in e n g e r B e z i e h u n g s t e h e n d e Faktor, die Lieferbereitschaft, läßt sich beispielsweise s o d e l i n i e r e n : Anteil der n a c h g e fragten M e n g e n , d e r vom L a g e r unmittelbar o d e r i n n e r h a l b einer b e s t i m m t e n Z e i t s p a n n e b e f r i e d i g t w e r d e n kann. Lieferbeschaffenheit b e z e i c h n e t , wie genau die M e n g e ( M e n g e n z u v e r l ä s s i g k e i t ) und d i e Qualität ( Q u a l i t ä t s z u v e r l ä s s i g keit) v o r g e g e b e n e n L i e f e r v e r e i n b a r u n gen e n t s p r e c h e n . D u r c h A b w e i c h u n g e n v o m Q u a l i t ä t s s t a n d a r d bzw. von der bestellten M e n g e k ö n n e n s o w o h l b e i m U n t e r n e h m e n als auch b e i m K u n d e n erhebliche K o s t e n w i r k u n g e n ( F e h l m e n g e n k o sten) a u f t r e t e n . Lieferflexibilität b e s c h r e i b t die Fähigkeit d e s L o g i s t i k s y s t e m s . auf besondere W ü n s c h e des K u n d e n e i n z u g e h e n . Im e i n z e l n e n läßt sich damit die A n p a s s u n g s f ä h i g k e i t des L o g i s t i k s y s t e m s eines U n t e r n e h m e n s an Modalitäten d e r Auftragserteilung (z.B. Sonderwünsche d e r K u n d e n ) , an t e c h n i s c h e Ä n d e r u n g s w ü n s c h e der K u n d e n nach A u f t r a g s e r teilung, an L o g i s t i k s y s t e m e der K u n d e n (z. B. an v e r s c h i e d e n e Transportsysteme), an I n f o r m a t i o n s w ü n s c h e d e r K u n d e n bei A n f r a g e n ( w i e z . B . über den a k t u e l l e n S t a n d der A u f t r a g s a b w i c k l u n g im Betrieb) a u s d r ü c k e n . Eine e i n f a c h e Q u a n t i f i z i e r u n g k a n n in der Art v o r g e n o m m e n w e r d e n , d a ß Lieferflexi-

586

PPS-Controlling bilität als P r o z e n t s a t z der e r f ü l l t e n S o n d e r w ü n s c h e zu d e r G e s a m t z a h l der S o n d e r w ü n s c h e definiert wird. 2. Zielgröße: Durchlaufzeiten Im R a h m e n des D u r c h l a u f z e i t - C o n t r o l ling sind die q u a n t i t a t i v e n I n f o r m a t i o nen bereitzustellen und a u f z u b e r e i t e n , u m das M a n a g e m e n t bei der Wahl w e t t b e w e r b s f ä h i g e r D u r c h l a u f z e i t e n zu unterstützen. G r u n d s ä t z l i c h lassen sich folgende Durchlaufzeiten unterscheiden: D i e Durchlaufzeit eines Erzeugnisses durch d i e P r o d u k t i o n b e z e i c h n e t die Z e i t s p a n n e , die z w i s c h e n d e r F r e i g a b e seines ersten A r b e i t s v o r g a n g s und d e m A b s c h l u ß seines letzten A r b e i t s v o r g a n g s in der P r o d u k t i o n verstreicht. M u ß ein A u f t r a g nicht nur die P r o d u k tion, sondern a u c h die K o n s t r u k t i o n , die A r b e i t s v o r b e r e i t u n g und weitere B e r e i c h e d u r c h l a u f e n , so ist die D u r c h l a u f z e i t dieser B e r e i c h e e n t s p r e c h e n d e i n z u b e ziehen. Im weiteren betrachten w i r die D u r c h l a u f z e i t d u r c h die P r o d u k t i o n . Sie läßt sich weiter z e r l e g e n : D i e auftragsbezogene Durchlaufzeit b e i n h a l t e t die g e s a m t e Z e i t s p a n n e , die ein A u f t r a g füidas D u r c h l a u f e n der Arbeitsplätze b e n ö tigt. Die Arbeitsplatz-Durchlaufzeit für einen Auftrag ist dabei die Z e i t s p a n n e , die z w i s c h e n d e m E i n t r e f f e n des A u f trags an e i n e m A r b e i t s p l a t z und d e m E i n t r e f f e n dieses A u f t r a g s an d e m n ä c h sten A r b e i t s p l a t z vergeht. Diese Zeits p a n n e u m f a ß t die Wartezeit des A u f trags v o r Bearbeiten, die R ü s t z e i t , die Bearbeitungszeit (Stückzeit x L o s g r ö ß e ) . die Kontrollzeit, die Wartezeit n a c h B e a r b e i t e n s o w i e die T r a n s p o r t z e i t z u m nächsten Arbeitsplatz. Die S u m m e aus Rüst- und B e a r b e i t u n g s z e i t läßt sich als Belegungsz.eit, die d e r übrigen Z e i t e n als Übergangszeit k e n n z e i c h n e n . In der W e r k s t a t t f e r t i g u n g entfallen nach U n t e r s u c h u n g e n allein 85'/r der D u r c h l a u f z e i t auf Wartezeiten und d a v o n w i e d e r u m 75 c /r auf die a r b e i t s a b l a u f b e d i n g t e n Wartezeiten. J. Kapazität Im R a h m e n des K a p a z i t ä t s - C o n t r o l l i n g

PPS-Controlling

PPS-Controlling

Ein wesentliches Hilfsmittel f ü r das Controlling der Bestände (und der übrigen Zielgrößen) ist die sog. Betriebskennlinie. Die Betriebskennlinie zeigt Abhängigkeiten zwischen den vier dargestellten Zielgrößen auf (Wiendahl/ Wedemeyer 1990, S.409). Als festlegbare Größe wird dabei der Bestand (gemessen in Vorgabestunden) an der betrachteten Kapazitätseinheit (Arbeitsplatz, Kostenstelle, Bereich etc.) gesehen, der die übrigen drei Zielgrößen festlegt. Die vorstehende Betriebskennlinie wurde durch eine ereignisorientierte Simulation ermittelt. Aus der Abbildung ist ersichtlich, daß bei niedrigen Werkstattbeständen bzw. freigegebenen Fertigungsaufträgen eine geringe Auslastung vorliegt, die bei steigender Belastung zunimmt, bis eine volle Auslastung (100%) erreicht ist. Hohe Bestände führen zu langen mittleren Durchlaufzeiten. Die mittlere Durchlaufzeit kann durch Bestandsreduzierung so lange verringert werden, bis die variable Wartezeit gegen Null geht

sind die quantitativen Informationen bereitzustellen und aufzubereiten, um das Management bei der Wahl der optimalen Kapazitätsnutzung zu unterstützen. Das bekannteste kapazitätsbezogene Ziel ist die Maximierung der Kapazitätsauslastung. Sie läßt sich allgemein formulieren für eine beliebige Kapazitätseinheit durch: Kapazitätsauslastung in Prozent =

Summe delBeleuuiigs/eilen S—S X S u m m e der B e l e g u n g s und Leerheiten

100 [%1

*Maxl Sind die gesamten Belegungszeiten (Zeiten für Rüsten und Bearbeiten) als konstant anzusehen, so ist die Maximierung der Kapazitätsauslastung der Minimierung der Leerzeiten identisch. 4. Zielgröße: Bestand Im Rahmen des Bestandscontrolling sind die quantitativen Informationen bereitzustellen, um das Management bei der Wahl der notwendigen Bestände zu unterstützen.

100

Kapazität Auslastung Terminein/^^>haltegrad » ^ / Durchlauf/^-o

14 r—hI 1l Grenzplankostenrechnung Produktlebenszyklus A. Kennzeichnung

des

Analysekonzeptes

I. Grundlagen Bereits in den 50er Jahren erkannte Penrose (1952), daß in der Theorie der Un-

Operatives E r g e b n i s Prelse Mengen

Profitabilität Preisschere Produktivität

Output

Input

Preise Mengen

z.B. - Kostenverteuemng - Einsatzmengen - Prozeß- und Abteilungsproduktivitäten - Wertschöpfungskette, -tiefe Relative Kostenposition

z.B. - Preisdurchsetzung - Produktmengen - Marktanteile - Programmstruktur - Prozeßmengen

Zeit gemessen und gesteuert durch

f

Abb. 3: 614

n i c h t finanzielle ( t e c h n i s c h e ) Kennzahlen

Qualität als Handlungsmaxime:

Zeitbewußtsein bei

-

- Entscheidungsprozessen - Aktivitäten - Prozeßketten in der Wertschöpfungskette

Null-Fehler-Produktion Produktqualität Lieferqualität in der Logistik

K e n n z a h l e n r a h m e n für das Controlling von Ergebnis und Produktivität

Produktlebenszyklus

Produktlebenszyklus Zeit z u n ä c h s t d u r c h e i n e n progressiv, d a n a c h d e g r e s s i v s t e i g e n d e n und nach d e m M a x i m u m durch e i n e n f a l l e n d e n Verlauf g e k e n n z e i c h n e t ( A b b . 1). Der L e b e n s z y k l u s ist d a r ü b e r h i n a u s d u r c h unterschiedliche Phasen gekennzeichnet. T y p i s c h e r w e i s e wird ein f ü n f s t u f i ges S c h e m a g e w ä h l t .

t e r n e h m u n g A n a l o g i e n zur E n t w i c k l u n g biologischer Organismen bestehen. Dara u f a u f b a u e n d wird in der Lebenszyklustheorie die A b s a t z - o d e r U m s a t z e n t wicklung eines Produktes dem „Werden und Vergehen" biologischer Organism e n gleichgesetzt. P r o d u k t e w e r d e n in d e n M a r k t e i n g e f ü h r t , t r e f f e n bei N a c h f r a g e r n auf A k z e p t a n z u n d erzielen somit U m s a t z - bzw. A b s a t z z u w ä c h s e , erreichen nach g e w i s s e r Zeit ihr A b s a t z m a x i m u m u n d w e r d e n später d u r c h W e t t b e w e r b s p r o d u k t e v o m M a r k t verdrängt. I n d e m s o m i t die A b s a t z - o d e r U m s a t z e n t w i c k l u n g von P r o d u k t e n in A b h ä n g i g k e i t von d e r Zeit dargestellt wird, k a n n das L e b e n s z y k l u s m o d e l l als zeitabhängiges, phasenorientiertes Marktreaktionsmodell sowohl für Kons u m - als auch f ü r Investitionsgüterm ä r k t e interpretiert w e r d e n ( H o f f m a n n 1972; Bischof 1976). 2. Mikrotheoretische Interpretation In der m i k r o t h e o r e t i s c h e n Interpretation d e s L e b e n s z y k l u s k o n z e p t e s ist die einz e l n e Marke bzw. d a s e i n z e l n e Produkt B e z u g s o b j e k t der A n a l y s e . Der A b s a t z o d e r U m s a t z dieser M a r k e bzw. d i e s e s P r o d u k t e s ist in A b h ä n g i g k e i t von d e r

Mit der ersten Phase b e g i n n t das ..Leb e n " des P r o d u k t e s a u ß e r h a l b der Unt e r n e h m u n g , i n d e m es als N e u p r o d u k t in den M a r k t e i n g e f ü h r t wird. In dieser P h a s e e n t s c h e i d e t sich, o b d a s Produkt von den N a c h f r a g e r n akzeptiert wird o d e r o b es - o h n e die w e i t e r e n L e b e n s z y k l u s p h a s e n zu d u r c h l a u f e n - v o m M a r k t v e r s c h w i n d e t . In d e r Wachstumsphase e r f ä h r t d e r A b s a t z / U m s a t z des P r o d u k t e s die h ö c h s t e n W a c h s t u m s r a ten, w ä h r e n d sich in d e r Reifephase bereits erste S ä t t i g u n g s e r s c h e i n u n g e n and e u t e n . In der Stagnationsphase ist das A b s a t z p o t e n t i a l a u s g e s c h ö p f t . Schließlich verliert das betrachtete P r o d u k t in der Verfallphase laufend Marktanteile an Wettbewerbsprodukte und wird schließlich von d e r U n t e r n e h m u n g v o m M a r k t g e n o m m e n und d a d u r c h e l i m i niert.

Umsatz Absatz Einführungsphase

Wachstumsphase

Reifephase

Stagnationsphase

Verfallphase

Zeit Abb. 1:

I d e a l t y p i s c h e r Verlauf des P r o d u k t l e b e n s z y k l u s 615

Produktlebenszyklus

Produktlebenszyklus

3. Makrotheoretische

Interpretation

Im Gegensatz zum Produktlebenszyklus stellt die makrotheoretische Interpretation des Lebenszykluskonzeptes auf gesamte Märkte oder Branchen als Bezugsobjekt ab. Bereits in den 60er Jahren wird von Heuss (1965) die Problematik d y n a m i s c h e r Märkte erkannt und in einem Marktphasenschema abgebildet. A u s diesem Marktphasensehema entwickelte sich das Marktlebenszykluskonzept. Es unterstellt, daß nicht allein Produkte, sondern gesamte Märkte bzw. Branchen d e m Gesetz des „Werdens und V e r g e h e n s " unterliegen. Entsprechend führt die S u m m e aller Produktlebens/.yklen einer Branche zum Marktlehenszyklus. Auch beim Marktlebenszyklus wird ein idealtypischer Verlauf unterstellt, der mit d e m des Produktlebenszyklus identisch ist. Gleiches gilt für die Einteilung von Marktlebenszyklusphasen. Entsprechend wird zwischen jungen, dynamisch wachsenden, reifen, stagnierenden und s c h r u m p f e n d e n Märkten differenziert. 4. Kritische

Würdigung

Das Lebenszykluskonzept wird in der Literatur kontrovers diskutiert. Der Vorteil des Konzeptes wird insbesondere in entscheidungsorientierten Aspekten gesehen. Es dient letztlich der phasenorientierten Gestaltung einer marktorientierten U n t e r n e h m e n s f ü h r u n g und des abnehmergerichteten Marketinginstrumenteeinsatzes der Unternehmung. Insbesondere wird dabei über marktorientierte Strategien in unterschiedlichen Marktphasen diskutiert. Gleichzeitig wird a m Lebenszykluskonzept i m m e r w i e d e r nachhaltige Kritik geübt. Sie zielt zunächst darauf ab, daß es keinen idealtypischen Verlauf von Produkt- oder Marktlebenszyklen gibt. Vielmehr ist j e d e s Produkt und jeder Markt durch einen höchst individuellen Kurvenverlauf gekennzeichnet, der d e m idealtypischen allenfalls mehr oder weniger nahe k o m m t . Dies ist vor allem darauf z u r ü c k z u f ü h r e n , daß der Umsatz 616

bzw. Absatz allenfalls indirekt von der Zeit, direkt aber von den abnehmergerichteten Aktivitäten der U n t e r n e h m u n g abhängig ist. Damit kann die Unternehm u n g gestaltend in den Verlauf des Lebenszyklus eingreifen. Weiterhin richtet sich die Kritik insbesondere auf die Zahl der Lehenszyklusphasen und deren Abgrenzung. So werden in der Literatur vier-, f ü n f - oder auch sechsstufige Phasenschemata genannt. Darüber hinaus werden objektivierbare Regeln zur Phasenabgrenzung diskutiert (Ende der Einfiihrungspha.se mit Eintritt in die G e w i n n z o n e ; Ende der Wachstumsphase im Wendepunkt der U m s a t z - bzw. Absatzfunktion), ohne d a ß diese Regeln frei von subjektiven Einflüssen sind. B. Aussagewert tes Controlling

für ein

marktorientier-

Dem marktorientierten Controlling k o m m e n als A u f g a b e n neben der klassischen Kontrollfunktion z u n e h m e n d Informationsversorgungs-, Planungs- und Koordinationsfunktionen zu. Das Lebenszykluskonzept als Instrument eines marktorientierten Controlling kann dabei insbesondere die Planungsfunktion unterstützen. I. Aussagewert von Mikrolebenszxklen Der Produkt- bzw. Markenlebenszyklus kann insbesondere eine phasenbezogene Marketingmix-Planung unterstützen (Becker 1992. S. 531 ff.). In der Einführungsphase entscheidet sich, o b die ursprüngliche Produktidee in ein marktreifes Produkt überführt wurde. Zur Durchsetzung des Neuproduktes im Markt sind erhebliche Marktinvestitionen notwendig. Sie dienen insbesondere dazu, das Produkt bekannt zu m a c h e n , die N a c h f r a g e r zu Probierkäuf e n zu bewegen und den Distributionsgrad aufzubauen. Entsprechend sind ausreichende Werbe- sowie handels- und verbrauchergerichtete Verkaufsförderungsbudgets zu planen, um die Bekanntheits-, Erstkauf- und Distributionsziele zu erreichen. Hierauf ist zurückzu-

Produktlebenszyklus

Produktlebenszyklus

f ü h r e n , d a ß in d i e s e r e r s t e n P h a s e d e s L e b e n s z y k l u s t y p i s c h e r w e i s e h o h e Verluste e n t s t e h e n . Sie sind nicht zuletzt d a v o n a b h ä n g i g , w e l c h e Preispolitik (Penetrations- oder Abschöpfungspreise) d e r A n b i e t e r in d i e s e r P h a s e w ä h l t .

Kriterien Markfpofential

In d e n F o l g e p h a s e n n i m m t d i e P r e i s e l a sti/.ität d e r N a c h f r a g e r t y p i s c h e r w e i s e zu. E n t s p r e c h e n d g e w i n n t d i e Preispolitik a n B e d e u t u n g . S p e z i e l l in d e r R e i f e u n d S ä t t i g u n g s p h a s e ist h ä u f i g d e r a g gressive Einsatz des Preises notwendig.

Entstehungsphase

Wachstumsphase

Nicht überschaubar;

Unsicherheit in der

Überschaubarkeit des

Begrenztes Marktpo-

Erfüllung eines klei-

Bestimmung des

Marktpotentials

tential, häufig nur Er-

nen Teiles der poten-

Marktpotentials auf-

tiellen Nachfrage

grund von Preissen-

Reifephase

Sättigungsphase

satzbedarf

kungen (Nutzung von Erfahrungseffekten)

Marktanteile

Entwicklung der Markt-

Konzentration der Marktanteile auf wenige

Verstärkung der Kon-

anteile nicht abschätz-

Anbieter

zentration durch das

bar

Ausscheiden schwacher Konkurrenten

Anzahl der

Gering

Wettbewerber

Höchstwert der Anzahl

Kristallisierung des

Weitere Verringerung

der Wettbewerber

Wettbewerbs, Aus-

der Anzahl der Wett-

scheiden der Konkur-

bewerber

renten ohne Produktund Kost en vorteile

Stabilität der

Starke Schwankungen

Konsolidierung der

Änderung in den Marktanteilen nur aufgrund

Marktanteile

der Marktanteile •

Marktanteile aufgrund

außergewöhnlicher Ereignisse

hohe Instabilität

von Erfahrungseffekten

Stabilität der

Keine Bindung an die

Gewisse Kundentreue,

Festgelegte Einkaufs-

Abnehm erkreise

Anbieter

häufig unter Beibehal-

potitik der Abnehmer

Stabilität des Abnehmerkreises - sinkende

tung alternativer Be-

Zahl der Anbieter,

zugsquellen

wenige alternative Bezugsquellen

Ein trrttsbarrieren

Im allgemeinen keine

Schwieriger Marktzu-

Mit wachsenden 'Er-

Eintrittsbarrieren, wenn

gang, wenn von den

fahrungen* der stärk-

Im allgemeinen keine Veranlassung, in einen

kein dominierender

führenden Unterneh-

sten Konkurrenten zu-

stagnierenden Markt

Wettbewerber den

mungen das Kosten-

nehmende Schwierig-

einzudringen

Markt beherrscht.

senkungspotential der

keit des Markteintritts.

Erfahrungskurven ausgeschöpft wird.

Technologie

A b b . 2:

Technische Innovatio-

Produkt- und Verfah-

Verfeinerung von Ver-

Bekannte, verbreitete

nen als Voraussetzung

r ensverbesserung en

fahren, da die Markt-

und stagnierende

für die Erschließung

anforderungen be-

Technologie

neuer Märkte

kannt sind.

M a r k t - u n d W e t t b e w e r b s p a r a m e t e r im M a r k t l e b e n s z y k l u s 617

Produktlebenszyklus um die erreichten Marktanteile zu halten. In der W a c h s t u m s p h a s e hat hingegen die marktgerichtete Kommunikation und dabei insbesondere die Werbung höchste Priorität, u m die Diffusion des Produktes zu beschleunigen. Qualitätssteigerungen und die Differenzierung des Produktes sind vor allem in der Stagnationsphase geeignet, das erreichte Absatzniveau zu halten. Darüber hinaus müssen spätestens in dieser Phase wiederum Produktinnovationsprozesse einsetzen. Schließlich erreichen in der Verfallphase Werbeaktivitäten die stärksten Absatzreaktionen, ohne d a ß dadurch der Umsatzrückgang grundsätzlich aufgehalten werden kann. 2. Aussagewert von Makrozyklen Im Gegensatz zum Produktlebenszyklus liefern Marktlebenszyklen eine komprimierte Gesamtsicht der Branchenentwicklung. Darüber hinaus sind typische Markt- und Wettbewerbsparameter in den einzelnen Marktlebenszyklusphasen identifizierbar. Einen Uberblick liefert Abb. 2 (Meffert 1986, S. 63). Mit dieser Typologisierung strategisch relevanter Situationsparameter können derartige M a k r o z y k l e n Hinweise auf strategische Grundsatzentscheidungen liefern. In der E i n f ü h r u n g s p h a s e ist insbesondere die Markteintrittsstrategie festzulegen. Neben der Intensität des Markteintritts und der anvisierten Zielgruppe sofern in dieser f r ü h e n Marktphase bereits verschiedene Zielgruppen identifizierbar sind - m u ß entschieden werden, ob die U n t e r n e h m u n g als Pionier oder als Folger in den betrachteten Markt eintreten soll. In der W a c h s t u m s p h a s e gilt es insbesondere, die erreichte Position zu konsolidieren bzw. auszubauen. Die Definition klassischer Wachstumsstrategien nicht zuletzt Uber die Internationalisierung muß hier im Vordergrund stehen. In der Reifephase ist die erreichte Position trotz z u n e h m e n d e r Wettbewerbsintensität zu verteidigen. Die Festlegung 618

Produkt-Markt-Portfolio der Wettbewerbsstrategien zur Sicherung von Qualitäts-, Kosten- und Zeitvorteilen ist spätestens mit Eintritt in diese Phase erforderlich. Schließlich m u ß die U n t e r n e h m u n g in der Sättigungs- und S c h r u m p f u n g s p h a s e die strategische Entscheidung treffen, ob und in welcher Form sie ihre Wettbewerbsposition verteidigen soll oder ob sie aus dem s c h r u m p f e n d e n Markt austritt. Lit.: Becker, J.: Marketing-Konzeption. Grundlagen des strategischen Marketing-Managements, 4. Aufl., M ü n c h e n 1992; Bischof, P.: Produktlebenszyklen im Investitionsgüterbereich, Göttingen 1976; Heuss, E.: Allgemeine Markttheorie, Tübingen 1965; H o f f m a n n , K.: Der Produktlebenszyklus. Eine kritische Analyse, Freiburg 1972; Meffert, H.: Marketing. Grundlagen der Absatzpolitik, 7. Aufl., Wiesbaden 1986; Penrose, E. T.: Biological Analogies in the Theory of the Firm, in: The American E c o n o m i c Review 1952, S. 8 0 4 - 8 1 9 . Prof. Dr. Martin Benkenstein, Rostock Produktlinienanalyse • Umweltschutz-Controlling Produktlinienlücke •GAP-Analyse Produkt-Markt-Matrix »•Geschäftsfeldplanung Produkt-Markt-Orientierung •Controlling-Konzept Produkt-Markt-Portfolio A.

Einleitung

Die ursprüngliche Form des PortfolioAnsatzes von Harry M. Markowitz aus d e m Jahre 1952 ist der Finanzwirtschaft zuordenbar. Der Portfolio-Ansatz sollte dabei als P l a n u n g s m e t h o d e zur Z u s a m menstellung eines optimalen „Portef e u i l l e s " dienen, welches nach bestimmten Kriterien bewertet, eine optimale Verzinsung des investierten Kapi-

Produkt-Markt-Portfolio

Produkt-Markt-Portfolio

tals garantieren sollte. Hauptbewertungskriterien für die einzelnen Wertpapiere eines Portefeuilles waren die zukünftige, erwartete Kapitalrendite und das Risiko oder die Varianz als mögliche Abweichung der Kapitalverzinsung ( H a m m e r 1992, S. 176). Anfang der siebziger Jahre gelang es, die PortfolioAnalyse auf ganzheitliche Problemstellungen bei diversifizierten Unternehmungen anzuwenden, wobei man dem US-Konzern General Electric so etwas wie eine Vorreiterrolle zusprechen kann (1972). Für General Electric ging es dabei um die bestmögliche Form der Bestimmung und Visualisierung (in Form einer zweidimensionalen Matrix) eines nach zukünftigen Chancen und Risiken ausgewogenen Produkt/Markt-Programms. Infolge wurde die PortfolioAnalyse vielfach modifiziert, zählt jedoch auch heute noch zu den bedeutendsten Controlling- und Planungsinstrumenten des strategischen Managements, als Unterstützung bei Produktentscheidungen unter Berücksichtigung des Produktlebenszyklus und der eigenen Stellung am Markt. B. Das Denkmodell Analyse

der

Portfolio-

Grundüberlegung der Portfolio-Analyse ist es. die einzelnen Strategischen Geschäftseinheiten (SGE) ganzheitlich zu betrachten, um die Ausgewogenheit aller Geschäftsbereiche einer Unternehmung zu gewährleisten. Voraussetzung oder der erste Schritt dabei ist die Segmentierung der Unternehmung in SGEs ( »Geschäftsfeldplanung). Die Portfolio-Analyse ist somit nicht nur eine Analysemethode, sondern eine Führungskonzeption zur Verdichtung und Selektion von umweit- und unternehmungsbezogenen Erfolgsfaktoren. Die umweltbezogenen Erfolgsfaktoren (Umweltdimension) werden in der Regel auf der Ordinate aufgetragen, die unternehmungsbezogenen Erfolgsfaktoren (Unternehmungsdimension) auf der Abszisse. In der Umweltdimension kommen

die Chancen und Risiken (Bedrohungen) zum Ausdruck, die Unternehmungsdimension weist auf die Stärken und Schwächen der betrachteten Erfolgsobjekte (SGEs) im Vergleich mit der Konkurrenz. Portfolio-Modelle können also Unternehmen, die unterschiedliche Geschäfte betreiben, helfen, als strategisches Controllinginstrument die Geschäftsfelder besser zu kennen und die Ressourcen entsprechend zu verteilen. In der Strategieliteratur werden zahlreiche Portfolio-Konzepte unterschieden, von denen nachfolgend die zwei der bedeutendsten in einfacher Form vorgestellt werden. C. Der Portfolio-Ansatz, Consulting Group

der

Boston

Das Boston Consulting Group (BCG)Konzept der »Erfahrungskurve war Basis für ein Portfolio-Modell, das die Marktanteil/Marktwachstums-Matrix genannt wurde. Die Matrix besagt, daß man eine Analyse des Marktes am besten in seiner Wachstumsrate zusammenfaßt. und daß der allgemeine Indikator für die Stärke des Unternehmens in einem Markt sein relativer Marktanteil ist. Die Ordinate (Umweltdimension) zeigt das jährliche Marktwachstum der einzelnen Märkte, auf denen die SGEs tätig sind, die Abszisse (Unternehmungsdimension) den relativen Marktanteil der SGEs, d.h. den eigenen Marktanteil im Vergleich zu dem des wichtigsten Konkurrenten (vgl. Abb. 1). Die Marktwachstum-Marktanteil-Matrix ist in vier Felder eingeteilt, und die Produkte oder SGEs in jedem Feld haben bildhafte Bezeichnungen. Jede ist mit grundlegenden Folgerungen für die Unternehmungspolitik verbunden (Aaker 1989, S. 184): „Question

Marks"

SGEs mit niedrigem Marktanteil in Märkten mit hohem Wachstum werden als Fragezeichen bezeichnet. Sie benöti619

Produkt-Markt-Portfolio

Produkt-Markt-PortfoHo „Dogs"

Fragezeichen

„Stars"

Arme Hunde

„Cash Cows'

nieörig

hoch

A b b . 1: Marktanteils-Marktwachstums-Matrix gen n o r m a l e r w e i s e g r o ß e M e n g e n an liq u i d e n Mitteln, u m d a s W a c h s t u m z u s i c h e r n , g e n e r i e r e n selbst a b e r wenig liq u i d e Mittel, da sie aul' d e r E r f a h r u n g s k u r v e noch nicht weit fortgeschritten sind. Wenn es g e l i n g t d e n Marktanteil e i n e s F r a g e z e i c h e n s e n t s p r e c h e n d zu v e r b e s s e r n , s o wird das F r a g e z e i c h e n zu e i n e m Star. Im u n g ü n s t i g s t e n Fall wird die S G E im stets r e i f e r w e r d e n d e n M a r k t z u m Mittel v e r s c h l i n g e n d e n D o g . ,. Stars" S G E s in der S t a r p o s i t i o n sind g e k e n n z e i c h n e t durch h o h e s M a r k t w a c h s t u m und weisen auf eine f ü h r e n d e M a r k t p o sition hin. Sie v e r b r a u c h e n j e d o c h einen Großteil ihrer E r t r ä g e selbst, u m in ein e m w a c h s e n d e n M a r k t ihre Position zu halten oder s o g a r n o c h zu verbessern. M a n sollte j e d e r V e r s u c h u n g widerstehen, S G E s in d e r S t a r p o s i t i o n g r o ß e M e n g e n C a s h - f l o w zu e n t n e h m e n u n d d a m i t m ö g l i c h e r w e i s e d i e Position zu opfern. ,,Cash

CYnr.v"

Hierbei handelt es sich u m S G E s mit h o hen Erträgen in r e i f e n M ä r k t e n , a l s o M ä r k t e n , in d e n e n a u c h d e r Bedarf an Investitionen e h e r g e r i n g ist. Solche G e schäftseinheiten sollten daher eine Q u e l l e h o h e r l i q u i d e r Mittel sein, die in a n d e r e n G e s c h ä f t s e i n h e i t e n eingesetzt werden. 620

D a s sind S G E s mit g e r i n g e n M a r k t a n t e i len in M ä r k t e n mit w e n i g W a c h s t u m . W e g e n ihres niedrigen M a r k t a n t e i l s ist a u c h a n z u n e h m e n , d a ß ihr Fortschritt auf der E r f a h r u n g s k u r v e l a n g s a m ist und d a h e r k a u m G e w i n n e v o r h a n d e n sein w e r d e n . Z u d e m wird w e g e n des gering e n W a c h s t u m s eine A u s w e i t u n g des M a r k t a n t e i l s nicht z i e l f ü h r e n d sein, da D o g s in den meisten Fällen p e r m a n e n t C a s h a b s o r b i e r e n o h n e d a d u r c h den M a r k t a n t e i l zu e r h ö h e n . Ziel der Portfolio-Analyse ist es, n e b e n d e m I S T - Z u s t a n d a u c h einen a n g e s t r e b ten Z I E L - Z u s t a n d ( S t o ß r i c h t u n g ) qualitativ d a r z u s t e l l e n , u m h i e r a u s k o n k r e t e M a ß n a h m e n a b l e i t e n z u l a s s e n . F ü r ein U n t e r n e h m e n ist es dabei stets von Bed e u t u n g ein a u s g e w o g e n e s P o r t f o l i o zu besitzen, w a s z u m Beispiel nicht der Fall w ä r e , w e n n in d e r M a t r i x zu viele „ D o g s " o d e r „ Q u e s t i o n M a r k s " bezieh u n g s w e i s e zu w e n i g e „ S t a r s " und „ C a s h C o w s " existieren. E n t s p r e c h e n d den E r g e b n i s s e n d e r Portf o l i o - M a t r i x m u ß die U n t e r n e h m u n g e n t s c h e i d e n , w e l c h e s Ziel sie mit j e d e r S G E anstrebt, w e l c h e Strategie sie d a f ü r e i n s e t z e n und w e l c h e s B u d g e t sie den G e s c h ä f t s e i n h e i t e n z u o r d n e n will. G e m ä ß ihrer Position in d e r P o r t f o l i o Matrix lassen sich f ü r die S G E s N o r m strategien ableiten. Normstrategien sind: •

Investitionsgien,

• selektive

und

Strategien

• Abschöpfungsstrategien.

und

Wachstums-Strateund Desinvestitions-

Investitions- und W a c h s t u m s - S t r a t e g i e n b e z i e h e n sich auf strategische G e s c h ä f t s e i n h e i t e n mit h o h e m bzw. mittler e m M a r k t w a c h s t u m und M a r k t a n t e i l . H i e r d u r c h sollen k u r z f r i s t i g e E r f o l g s p o tentiale a u f g e b a u t w e r d e n , allerdings bedarf es hierzu e r h e b l i c h e r finanzieller Mittel. F ü r solche strategische G e s c h ä f t s e i n h e i t e n , d i e im D i a g o n a l b e reich z w i s c h e n h o h e m M a r k t w a c h s t u m

Produkt-Markt-Portfolio

Produkt-Markt-Portfolio

\

und schwachem Marktanteil bzw. schwachem M a r k t w a c h s t u m und hohem Marktanteil liegen, B e d a r f e s eines differenzierten Vorgehens im Hinblick auf die Auswahl der Strategie, d.h.. hier muß mit anderen Beurteilungskriterien eine spezifischere Wertung vorgenommen werden. Strategische Geschäftseinheiten im Bereich niedrigeren Marktwachstums und schwacher Marktanteile sollen durch A b s c h ö p f u n g s - und Desinvestitionsstrategien gedeckt werden (Reichmann 1993. S. 385). Diese Normstrategien zielen auf eine Ressourcenzuteilung ab. die ein längerfristiges Gleichgewicht der Zahlungsströme sowie eine a u s g e w o g e n e Investitionspolitik erwarten läßt.

Y/A

Investitrtyis- und Wachstumsstrategien

^ ^

Selektive Strategien

!). Der Portfolio-Ansatz

^ ^

Abschöptungs- oder Desinveslitlonsstrategien

von

T\v • à

niedng

Die B e s t i m m u n g der Marktattraktivität und relativen Wettbewerbsvorteile erfolgt dabei mit den nachstehend angeführten Unterkriterien ( H a m m e r 1992. S. 180): Marktattraktivität - Marktwachstum und Marktgröße -

Marktqualität

-

Energie- und Rohstoffversorgung

-

Umweltsituation

Relative Wettbewerbsvorteile (im Vergleich zum stärksten Wettbewerber) - Relative Marktposition -

Relatives Produktionspotential

-

Relatives Forschungs- und Entwicklungspotential

rr,:nel

Relative Wettbewerbsvorleile der U n t e r n e h mung in b e l ü g a u t d i e e i n z e l n e n s t r a t e g i s c h e n Geschgftselnheiten

McKinsey

Die Beratungsunternehmung McKinsey entwickelte g e m e i n s a m mit dem USKonzern General Electric, basierend auf dem 4-Felder-Schema der Boston Consulting Group, das sogenannte 9-FelderSchema. Dieses ist dadurch charakterisiert. daß auf der Abszisse, stellvertretend für die Unternehmungsdimension, die relativen Wettbewerbsvorteile und auf der Ordinate die Marktattraktivität als Umweltdimension aufgetragen sind (vgl. Abb. 2).

X ©

Abb. 2: Portfolio-Matrix nach McKinsey -

Relative Qualifikation der Führungskräfte und Mitarbeiter Grundsätzlich lassen sich aufgrund des Portfolio-Ansatzes von McKinsey drei unterschiedliche Bereiche definieren: • die Zone der Mittelbindung • die Zone der Mittelfreisetzung • der selektive Bereich Den in diesen Bereichen nach Durchf ü h r u n g von Analyse und Bewertung positionierten S G E s sind dementsprec h e n d e ..Normstrategien" zuzuordnen: • Investitionsund Wachstumstrategien f ü r S G E s in der Z o n e der Mittelbindung (Markterweiterung. Marktdurchdringung. Diversifikation) • Abschöpfungsund Desinvestitionsstrategien für S G E s in der Zone der Mittelfreisetzung (Rationalisierung, Desinvestition) • Selektive Strategien f ü r S G E s im selektiven Bereich: Im Fall einer hohen Marktattraktivität gibt es die Alternative Investition zur Steigerung der Wettbewerbsstärke oder die A u f g a b e des Geschäfts. Im mittleren Feld ist die Entscheidung a m schwierigsten.

621

Produkt-Markt-Portfolio

Profitabilität

Z u p r ü f e n ist s o w o h l die Alternative „ i n v e s t i e r e n " als auch „ a b s c h ö p f e n " . Ist n u r m e h r ein relativ h o h e r Wettbew e r b s v o r t e i l v o r h a n d e n , gilt es u n t e r B e i b e h a l t u n g dieser S t ä r k e a b z u schöpfen. E. Weitere Anwendungsbereiche Portfolio-Analyse

der

D i e P o r t f o l i o - A n a l y s e läßt sich n e b e n den beschriebenen Darstellungen auch auf e i n e R e i h e a n d e r e r F r a g e s t e l l u n g e n des strategischen Controllings anwend e n . B e i s p i e l e h i e r f ü r sind: •

Technologie-Portfolios

•

Produktlebenszyklus-Wettbewerbspositions-Portfolios

•

Produkt-Länder-Portfolios

•

Geschäftsfeld-Ressourcen-Portfolios

•

Personal-Portfolios.

F. Portfolio-Analyse Schlußbetrachtung

-

Eine

kurze

D e r Vorteil der Portfolio-Analyse als C o n t r o l l i n g - und Planungsinstrument liegt in d e r e i n f a c h e n Darstellungs- u n d Interpretationsmöglichkeit gegenwärtig e r und z u k ü n f t i g e r S i t u a t i o n e n a n h a n d verschiedener Beurteilungskriterien. D i e P o r t f o l i o - A n a l y s e ist ein hervorrag e n d e s I n s t r u m e n t , u m die derzeitige Situation e i n e s U n t e r n e h m e n s mit seinen v e r s c h i e d e n e n strategischen G e s c h ä f t s e i n h e i t e n in R e l a t i o n z u m W e t t b e w e r b d a r z u s t e l l e n . D e n n o c h stellt d i e Portfol i o - M a t r i x , in w e l c h e r F o m a u c h immer, in e r s t e r L i n i e ein „ W e r k z e u g " der strat e g i s c h e n A n a l y s e (IST-Portfolio) dar. Erst in z w e i t e r L i n i e ist die PortfolioM a t r i x a u c h ein I n s t r u m e n t z u r F o r m u l i e r u n g von Strategien. Mit Hilfe d e r P o r t f o l i o - A n a l y s e läßt sich lediglich eine strategische Stoßrichtung im H i n blick auf z u k ü n f t i g e E n t s c h e i d u n g e n f e s t l e g e n , nicht p l a n - und steuerbar w e r d e n d a m i t a b e r die A u s w i r k u n g e n auf d i e m o n e t ä r e n Z i e l e der U n t e r n e h m u n g (Liquiditäts-, U m s a t z - und Ertragsziele). E i n b e s o n d e r e s P r o b l e m der Portf o l i o - A n a l y s e b e s t e h t darin, d a ß m a n v e r s u c h t , aus d e r P o r t f o l i o - A n a l y s e so622

genannte Normstrategien, wie z.B. Wachstums- oder Abschöpfungsstrategien, a b z u l e i t e n . U m zu e n t s c h e i d e n , o b m a n in e i n e m Bereich w a c h s e n o d e r ein G e s c h ä f t s f e l d a b s c h ö p f e n sollte, m ü ß t e n j e d o c h weit f u n d i e r t e r e Z u k u n f t s i n f o r m a t i o n e n v o r l i e g e n , als d i e s ein z w e i d i m e n s i o n a l e s Ist- u n d S o l l - P o r t f o l i o bieten k a n n . Lit.: A a k e r , D a v i d A.: S t r a t e g i s c h e s M a r k t - M a n a g e m e n t , W i e s b a d e n 1988; H a m m e r , Richard M.: U n t e r n e h m u n g s p l a n u n g , M ü n c h e n , W i e n 1992; Hinterhuber, H a n s H.: S t r a t e g i s c h e U n t e r n e h m u n g s f ü h r u n g , B a n d I, Berlin, N e w York 1992; M a c h a r z i n a , Klaus: Untern e h m u n g s f ü h r u n g : Das i n t e r n a t i o n a l e M a n a g e m e n t w i s s e n , W i e s b a d e n 1993; M a r k o w i t z , Harry: P o r t f o l i o S e l e c t i o n , in: T h e J o u r n a l of F i n a n c e , Vol. 7, 1952; R e i c h m a n n , T h o m a s : C o n t r o l l i n g mit K e n n z a h l e n und M a n a g e m e n t b e r i c h t e n , M ü n c h e n 1993. H u b e r t J. M. Silier, S a l z b u r g Produktplanung •Produktcontrolling Produkt-Rentabilität »Direkte P r o d u k t - R e n t a b i l i t ä t Profit and Loss Statement =

» G e w i n n - und V e r l u s t r e c h n u n g

Profit Center Organisationseinheit (in der Regel S p a r t e bzw. D i v i s i o n ) in e i n e m U n t e r n e h m e n , d e r die E n t s c h e i d u n g s k o m p e tenz u n d V e r a n t w o r t u n g f ü r U m s a t z , Kosten und G e w i n n ü b e r t r a g e n ist. In d e r Regel wird d e r E r f o l g e i n e s P. a n hand einer eigenen Erfolgsrechnung a u s g e w i e s e n . U m die v e r s c h i e d e n e n P. e i n e s U n t e r n e h m e n s v e r g l e i c h e n zu k ö n n e n , wird vielfach der R e t u r n on Inv e s t m e n t als Z i e l g r ö ß e h e r a n g e z o g e n ( »Renditekennzahlen). Profitabiiitat • Produktivität

Prognose

Prognoseverfahren

Prognose Vorhersage ü b e r die k ü n f t i g e E n t w i c k l u n g b e s t i m m t e r S a c h v e r h a l t e bzw. d i e e r w a r t e t e W i r k u n g von M a ß n a h m e n ( >Prognoseverfahren).

• saisonal s c h w a n k e n d e r Z e i t r e i h e n v e r lauf -

Prognosekontrolle • Erlöscontrolling Prognoseverfahren A.

Grundlagen

P. sind I n s t r u m e n t e z u r V o r h e r s a g e w a h r s c h e i n l i c h e r o d e r m ö g l i c h e r Ereignisse in der Z u k u n f t . Dies e r f o l g t auf d e r Basis einer Z e i t r e i h e , d . h . e i n e r F o l g e v o n bereits realisierten B e o b a c h t u n g s werten (= R e a l i s a t i o n s w e r t e n ) und d e r Auswahl eines geeigneten Prognosemodells. G e s u c h t sind P r o g n o s e w e r t e Xn, n — 1. . . . . s f ü r in den k o m m e n d e n s Z e i t r ä u m e n bis z u m P r o g n o s e h o r i z o n t . Z u r A n a l y s e als V o r a u s s e t z u n g f ü r den E i n satz v e r s c h i e d e n e r Verfahren w e r d e n die Z e i t r e i h e n h ä u f i g in v e r s c h i e d e n e K o m p o n e n t e n zerlegt, die g e s o n d e r t zu beh a n d e l n sind: x = f ( C i , tr i . S t . z i ) wobei:

o h n e Trend Xt =

Ct +

St +

Zt

mit Trend Xt =

et +

st

+ tn +

zt

Ein konstantes Modell ( K - M o d e l l ) liegt d a n n vor, w e n n die B e o b a c h t u n g s w e r t e d e r Vergangenheit n u r in g e r i n g e m M a ß e u m eine stabile H ö h e s c h w a n k t . D i e realisierten Werte sind d e m n a c h ü b e r einen längeren Z e i t r a u m gleichbleibend. Gelegentliche Abweichungen sind zufällig, d . h . , sie unterliegen k e i n e r Regelmäßigkeit. Xt X

l—i—i—i—I—i—i—i—i—i—i—i—r-*Konstant-Modell Zeit Xt X

X

t

c,: M o d e l l k o n s t a n t e tn: T r e n d , l a n g f r i s t i g e E n t w i c k l u n g (in F o r m e i n e r relativ glatten F u n k t i o n , z. B. e i n e r linearen F u n k t i o n ) Si: S a i s o n s c h w a n k u n g e n : S c h w i n g u n gen mit relativ k u r z e r S c h w i n g u n g s d a u e r ( Z y k l u s l ä n g e < 1 Jahr). Bei k o m p l i z i e r t e r e n Verläufen k ö n n e n sich S c h w a n k u n g e n v e r s c h i e d e n e r Z y k l u s l ä n g e , z. B. Saison- und K o n junkturschwankungen, überlagern, zt: Z u f a l l s k o m p o n e n t e mit relativ g e ringer S t r e u b r e i t e . E s lassen sich drei G r u p p e n v o n M o d e l len z u r k u r z f r i s t i g e n P r o g n o s e unters c h e i d e n (vgl. A b b . 1): •

-1—I—I—I—I—I—I—I—1—r Trend-Modell

X x

x

T 1 i i i Saison-Modell

1 1

i

1

x

x

1 1 i

i—• Zeit

konstanter Zeitreihenverlauf Xt =

Ct +

Zt

• trendförmiger Zeitreihenverlauf xt = et + tn + zt

-1—i—i—i—i—i—i—i—i—i—i—i—r* Trend-Saison-Modell Zeit Abb. 1:

Modelle für Zeitreihen

623

Prognoseverfahren

Prognoseverfahren w e r t e d e r Z a h l e n r e i h e d u r c h die A n z a h l d e r B e o b a c h t u n g s w e r t e dividiert w i r d : n Ix,

E i n trendförmiger Zeilreihenverlauf (TM o d e l l ) liegt vor, w e n n über einen läng e r e n Z e i t r a u m h i n w e g die B e o b a c h t u n g s w e r t e stetig steigen o d e r fallen, w o b e i z u f ä l l i g e S c h w a n k u n g e n zu vern a c h l ä s s i g e n sind. D e r Trend kann positiv linear, positiv nicht linear, negativ lin e a r o d e r negativ nicht linear sein. Von saisonal schwankenden Zeitreihen ( S - M o d e l l ) spricht m a n bei periodisch wiederkehrenden Beobachtungswerten, d i e z . B . d u r c h Jahreszeiten, Feiertage, S c h u l b e g i n n usw. b e d i n g t sein k ö n n e n . H i e r b e i treten U n t e r s c h i e d e z u m durchs c h n i t t l i c h e n B e o b a c h t u n g s w e r t auf, d i e d e u t l i c h g r ö ß e r als zufällige B e d a r f s s c h w a n k u n g e n sind und sich durch e i n d e u t i g e U r s a c h e n e r k l ä r e n lassen.

w o b e i Xi den in der i-ten P e r i o d e realisierten Wert e i n e r b e s t i m m t e n Z e i t r e i h e k e n n z e i c h n e t . Der Wert x n stellt d a n n d i e P r o g n o s e f ü r die ( n + l ) - t e P e r i o d e dar. P r o b l e m a t i s c h an dieser Vorgehensw e i s e ist die Cleichgewichtung sämtlic h e r V e r g a n g e n h e i t s d a t e n , s o d a ß eine gezielte A n p a s s u n g an j ü n g s t e E n t w i c k l u n g e n nicht möglich ist. D a m i t k u r z f r i stige Z u f a l l s s c h w a n k u n g e n w e i t g e h e n d a u s g e s c h a l t e t bleiben, sollte die A n z a h l der zugrundeliegenden Beobachtungsw e r t e g e n ü g e n d groß sein.

Z u r P r o g n o s e w e r d e n vor allem die in A b b . 2 z u s a m m e n g e s t e l l t e n Verfahren h e r a n g e z o g e n , w o b e i in A b h ä n g i g k e i t v o n d e r F o r m des M o d e l l s j e w e i l s b e stimmte Vorhersagemethoden anwendb a r b z w . v o r t e i l h a f t sind. .

Bei der M e t h o d e der gleitenden Mittelwerthildung wird - im G e g e n a t z z u r vorigen - d i e P e r i o d e n a n z a h l u n d s o m i t die Z a h l d e r berücksichtigten V e r g a n g e n h e i t s w e r t e konstant g e h a l t e n . D e r Pro-

Prognosemodell K-Modell

T-Modell

arithmetischer Mittelwert

lineare Regression

multiplikative Verknüpfung

gleitender Durchschnitt

exponentielles Glätten 1. Ordnung mit/ohne Trendkorrektur

Saisonindices

exponentielles Glätten

Prognoseverfahren

Abb. 2:

Ô exponentielles Glätten 2. Ordnung -

Den einzelnen Prognosemodellen zugeordnete Prognoseverfahren

B. Prognoseverfahren konstantem Verlauf

für Zeitreihen

mit

A l s P r o g n o s e v e r f a h r e n bei gleichbleib e n d e n B e o b a c h t u n g s w e r t e n bieten sich d i e B e r e c h n u n g a r i t h m e t i s c h e r Mittelw e r t e . die B i l d u n g gleitender Mittelwerte oder die exponentielle Glättung e r s t e r O r d n u n g an. D a s arithmetische Mittel wird gebildet i n d e m die S u m m e der B e o b a c h t u n g s -

624

S-Modell

g n o s e w e r t basiert somit j e w e i l s nur auf den Werten der letzten m P e r i o d e n , da d i e am weitesten in d e r V e r g a n g e n h e i t liegenden Reaktionswerte abgeschnitten w e r d e n . Die F o r m e l lautet: = x„ = — Y x11 m.^, D a r ü b e r h i n a u s ist es m ö g l i c h , durch e i n e G e w i c h t u n g die Daten d e r j ü n g e r e n

Prognoseverfahren

Prognoseverfahren

Vergangenheit stärker zu b e r ü c k s i c h t i gen ( g e w o g e n e r g l e i t e n d e r M i t t e l w e r t ) . Die exponentielle Glättung erster Ordnung e r m ö g l i c h t die gezielte Anpassung Der P r o g n o an aktuelle Entwicklungen. sewert f ü r die P e r i o d e n+1 ergibt sich aus d e r F o r m e l : \>+ 1 = X"

=

X

n- I +

(X

Direct Costing

Provisionsüberschuß •Bankencontrolling

630

Prozeßbilanz •Umweltschutz-Controlling Prozeßdatenerfassung • Betriebsdatenerfassung Prozeßinnovationsrate •Technologielebenszyklus Prozeßkostenrechnung A. Der Anwendungsbereich kostenrechnung

der

Prozeß-

Die Prozeßkostenrechnung (PKR) ist den •Kostenrechnungssystemen zuzuordnen, die auf die Unterstützung des Management bei der Erfüllung seiner Aufgaben abzielen. Sie entstand ab Mitte der achtziger Jahre als theoretisches Konzept, das alsbald in der Praxis auf Interesse und Akzeptanz traf. Da seit vielen Jahrzehnten etablierte Systeme der managementunterstützenden Kostenrechnung, wie die •Grenzplankostenrechnung oder die Einzelkostenund Deckungsbeitragsrechnung, bestehen, ist im folgenden kurz den Gründen nachzugehen, die die Entwicklung der PKR förderten. Den Auslöser für die Entwicklung der PKR bildete das in den USA in den achtziger Jahren entstandene System des Activity Based Costing (ABC), dessen Ziel in der Erkennung und Verwendung der wirklich gemeinkostentreibenden Faktoren (cost driver) in der Kostenrechnung bestand. Damit sollten die durch empirische Studien in amerikanischen Unternehmungen erkannten Schwächen der dort etablierten Kostenrechnungssysteine überwunden werden (Johnson/Kaplan 1987); diese bestanden vor allem darin, daß die Allokation von Gemeinkosten mit Hilfe von Bezugsgrößen vorgenommen wurde, die die Kostenverursachung nur sehr unzulänglich ausdrückten. Überträgt man den Grundgedanken des A B C auf deutsche Verhältnisse, so ist zunächst festzustellen, daß für den Fertigungsbereich von Industriebetrieben

Prozeßkostenrechnung ( i n s b e s o n d e r e mit S e r i e n f e r t i g u n g ) in T h e o r i e und Praxis K o s t e n r e c h n u n g e n mit h o c h e n t w i c k e l t e n , d i f f e r e n z i e r t e n Bezugsgrößensystemen bestehen, die k e i n e s A n s t o ß e s zur V e r b e s s e r u n g durch ein A B C b e d ü r f e n . Mit H i l f e der h e r a u s g e a r b e i t e t e n B e z u g s g r ö ß e n k a n n die E n t s t e h u n g d e r variablen F e r t i g u n g s k o sten erklärt w e r d e n , k ö n n e n S o l l k o s t e n funktionen zur Durchführung von Abwcichungsanalyscn ermittelt werden u n d ist e s schließlich m ö g l i c h , die verursachungsgerechte Kalkulation von Kos t e n t r ä g e r n zu unterstützen. G e m e s s e n d a r a n , wird in den etablierten • Kostenrechnungssystemen den Kosten a u ß e r h a l b der F e r t i g u n g nicht a n n ä hernd soviel A u f m e r k s a m k e i t g e w i d m e t . Diese e n t s t e h e n durch Dienstleis t u n g e n f ü r d i e F e r t i g u n g bzw. f ü r den L e i s t u n g s p r o z e ß generell und w e r d e n in aller Regel k o s t e n a r t e n - und -stellenw e i s e e r f a ß t und den K o s t e n t r ä g e r n lediglich mit H i l f e p a u s c h a l e r Schlüssel z u g e r e c h n e t . F ü r die D i e n s t l e i s t u n g s b e reiche von Industriebetrieben w u r d e n durch das A B C nachdrücklich Anregung e n g e g e b e n , ähnlich wie in d e r Fertig u n g B e z u g s g r ö ß e n zu e r m i t t e l n , mit deren H i l f e d i e K o s t e n t r a n s p a r e n z erhöht werden kann. D i e s e r G e d a n k e ist natürlich auf Betriebe, d i e ausschließlich D i e n s t l e i s t u n g e n e r b r i n g e n , übertragbar. A l l e r d i n g s ist zu b e d e n k e n , d a ß er f ü r diese k e i n e s w e g s neu ist; so hat b e i s p i e l s w e i s e F l e c h s i g bereits 1982 eine K o s t e n r e c h n u n g f ü r Kreditinstitute e n t w i c k e l t , die d i e G r u n d g e d a n k e n des A B C beinhaltet ( F l e c h s i g 1982). B. Die Ziele der Prozeßkostenrechnung G e n e r e l l ist f e s t z u h a l t e n , d a ß ein erstes Ziel d e r P K R darin besteht, d a s in d e r F e r t i g u n g s c h o n seit l a n g e m etablierte Bezugsgrößendenken auf Dienstleistungsbereiche bzw -Unternehmungen zu übertragen, u m eine verbesserte D u r c h leuchtung und Verrechnung der Gem e i n k o s t e n zu erreichen. Dies setzt v o r aus, d a ß B e z u g s g r ö ß e n und s o m i t M a ß e

Prozeßkostenrechnung f ü r d i e auf K o s t e n s t e l l e n erbrachten Leis t u n g e n definiert und als m e ß b a r e Z a h len dargestellt w e r d e n . D u r c h die A n f o r d e r u n g d e r M e ß b a r k e i t ist d i e P K R auf K o s t e n s t e l l e n l e i s t u n g e n mit W i e d e r h o l c h a r a k t e r (sog. r e p e t i t i v e T ä t i g k e i t e n ) e i n g e s c h r ä n k t (Franz 1992). D u r c h das z w e i t e Ziel d e r P K R wird der k o n z e p t i o n e l l e R a h m e n des A B C erweitert: Angestrebt wird die Darstellung der Kosten von Vorgängen bzw. Prozessen; diese sind V e r k n ü p f u n g e n sachlich z u s a m m e n h ä n g e n d e r T ä t i g k e i t e n , d i e in der Regel in u n t e r s c h i e d l i c h e n Kostenstellen d u r c h g e f ü h r t w e r d e n . D a m i t soll z u m einen die Vielzahl der kostentreib e n d e n F a k t o r e n , die letztlich in den T ä tigkeiten bzw. A k t i v i t ä t e n auf Kostenstellen g e s e h e n w e r d e n k ö n n e n , auf eine g e r i n g e r e , ü b e r s c h a u b a r e r e Zahl von K o s t e n t r e i b e r n , n ä m l i c h die Prozesse, reduziert w e r d e n , und e s sollen z u m and e r e n die Kosten b e t r i e b l i c h e r Prozesse sichtbar g e m a c h t w e r d e n , u m sie beis p i e l s w e i s e mit d e n P r o z e ß k o s t e n von W e t t b e w e r b s u n t e r n e h m u n g e n zu vergleichen. S o l c h e Vergleiche m ü n d e n unter U m s t ä n d e n in M a ß n a h m e n des Proz e ß k o s t e n m a n a g e m e n t s (Franz 1995) ( >Prozeßmanagement). D a s dritte Ziel d e r P K R ist die Verbesserung der Kalkulation g e g e n ü b e r der traditionellen, v o r w i e g e n d auf w e r t m ä ß i gen B e z u g s g r ö ß e n a u f b a u e n d e n Kalkulationstechnik. D a der G e g e n s t a n d der K a l k u l a t i o n s v e r b e s s e r u n g g a n z überw i e g e n d fixe G e m e i n k o s t e n sind, kann der G e g e n s t a n d d e r K a l k u l a t i o n s v e r b e s s e r u n g - die Prozeßkostenkalkulation nicht d e m V e r u r s a c h u n g s p r i n z i p folgen. Im G e g e n s a t z z u r traditionellen Zus c h l a g s k a l k u l a t i o n auf Vollkostenbasis mit ihrer Verwendung pauschaler Schlüssel wird j e d o c h w e n i g s t e n s versucht, das B e a n s p r u c h u n g s p r i n z i p a n z u w e n d e n . D i e s b e d e u t e t , d a ß d i e Bezugsg r ö ß e n die B e a n s p r u c h u n g d e r Ressourcen durch ein K a l k u l a t i o n s o b j e k t ausd r ü c k e n sollen. B e z o g e n auf den Beschaffungsbereich einer Unternehmung

631

Prozelikostenrechnung

Prozellkostenrechnung

w ü r d e d a r a u s f o l g e n , d a ß e i n e r zu k a l k u l i e r e n d e n P r o d u k t e i n h e i t z . B . um s o mehr Kosten zugerechnet werden, j e m e h r Z u k a u f t e i l e sie b e i n h a l t e t . D a m i t wird der plausible Z u s a m m e n h a n g unterstellt, d a ß z w i s c h e n d e n in einer P r o dukteinheit enthaltenen Zukaufteilen und der zeitlichen Beanspruchung d e s Beschaffungsbereichs und seiner Ress o u r c e n d u r c h d a s P r o d u k t ein p r o p o r t i o n a l e r Z u s a m m e n h a n g b e s t e h t . Mit d e r Z a h l d e r Teile steigen die Aktivitäten d e s B e s c h a f f u n g s p e r s o n a l s in den B e r e i c h e n Wareneingang, Qualitätskontrolle, War e n a u s g a n g usw. V ö l l i g u n b e r ü h r t v o m N i v e a u der e r b r a c h t e n A k t i v i t ä t e n bleibt d a s an die A r b e i t s k r ä f t e in der B e s c h a f f u n g g e z a h l t e A r b e i t s e n t g e l t . D i e s ist d e r G r u n d dafür, d a ß d i e P e r s o n a l k o s t e n z. B. in der G r e n z p l a n k o s t e n r e c h n u n g als F i x kosten und in b e z u g auf d i e K a l k u l a t i o n als G e m e i n k o s t e n b e t r a c h t e t w e r d e n . E s leuchtet u n m i t t e l b a r e i n . d a ß bei d e r Z u r e c h n u n g fixer G e m e i n k o s t e n a u f Produkteinheiten e n t s p r e c h e n d dem B e anspruchungsprin/.ip eine Beeinflussung (insbesondere S e n k u n g ) des Entgeltes für den hinter einer Kostenart stehenden Produktionsfaktor erst möglich ist, w e n n e i n e b e s t i m m t e A n z a h l von P r o dukteinheiten w e n i g e r hergestellt bzw. a b g e s e t z t w i r d . I n s o f e r n w i r d im S c h r i f t tum der PKR eine das Kostenmanagem e n t u n t e r s t ü t z e n d e F u n k t i o n nur in mittel- o d e r l a n g f r i s t i g e r S i c h t z u g e s p r o c h e n . D i e s ist d e r G r u n d f ü r die Verw e n d u n g des Begriffes .strategisches Kosten m a n a g e m e n t ' . C. Die nunj>

Technik

der

Proz.eßkostenrech-

D i e T e c h n i k d e r P K R ä h n e l t im G r u n d satz d e r d e r m e i s t e n t h e o r e t i s c h e n t w i k k e l t e n und p r a k t i s c h a n g e w e n d e t e n K o stenrechnungssysteme. Den Ausgangsp u n k t b i l d e n die K o s t e n s t e l l e n des B e triebes außerhalb des Fertigungsber e i c h s . In d i e s e n K o s t e n s t e l l e n w e r d e n z u n ä c h s t d i e dort a u s z u f ü h r e n d e n Aktivitäten bzw. T ä t i g k e i t e n ermittelt. Eine s o l c h e T ä t i g k e i t s a n a l y s e k a n n mit g r o -

632

ß e r G e n a u i g k e i t auf d e r G r u n d l a g e arbeitswissenschaftlicher Methoden d u r c h g e f ü h r t werden. Da dies wegen des damit verbundenen A u f w a n d e s zeitraub e n d u n d k o s t s p i e l i g ist, w e r d e n in d e r P r a x i s e h e r I n t e r v i e w s mit d e n K o s t e n s t e l l e n l e i t e r n d u r c h g e f ü h r t , aus d e n e n d i e A k t i v i t ä t e n , ihre m e n g e n m ä ß i g e n A u s p r ä g u n g e n u n d d i e d u r c h sie g e b u n denen Ressourcen hervorgehen. Alle A k t i v i t ä t e n mit r e p e t i t i v e m C h a r a k t e r erbringen mehr oder weniger homogene Arbeitsergebnisse, für die Maßgrößen z u f o r m u l i e r e n sind. Für d i e A k t i v i t ä t „ A n g e b o t e e i n h o l e n " w ä r e die i d e a l e M a ß g r ö ß e . . A n z a h l von A n g e b o t e n " . S o b a l d d i e Anzahl der einzelnen Aktivitäten e i n e r K o s t e n s t e l l e b e k a n n t bzw. a b g e s c h ä t z t ist. k ö n n e n die Plan-Aktivibestimmt werden. Auch dabei tätskosten ist ein a n a l y t i s c h e s V o r g e h e n mit n o r m a tiver Festlegung der Kosten am genaues t e n ( V i k a s 1988). v e r u r s a c h t a b e r a u c h d e n h ö c h s t e n A u f w a n d . D a h e r w i r d als pragmatischer Kompromiß vorgeschlagen. v o m bekannten Kostenbudget der K o s t e n s t e l l e n a u s z u g e h e n u n d d i e s e s im V e r h ä l t n i s z u r P e r s o n a l k a p a z i t ä t , d i e die A k t i v i t ä t e n b i n d e n , a u f z u t e i l e n . D i e in b e z u g auf e i n e M a ß g r ö ß e v e r ä n d e r l i c h e n ( l e i s t u n g s m e n g e n i n d u z i e r t e n ) Kosten w e r d e n a n s c h l i e ß e n d v o n d e n leistungsmengenneutralen Kosten abgeg r e n z t . Im n ä c h s t e n Schritt w e r d e n die Kosten von Aktivitäten, die sachlich zus a m m e n g e h ö r e n , zu Proz.eßkosten zus a m m e n g e f a ß t . D a m i t w i r d ein v e r d i c h teter Überblick über Kostenstruktur und - e i n l l u ß g r ö ß e n s o w i e die K e n n t n i s d e r Kosten wesentlicher betrieblicher Abläufe ermöglicht. Sofern Vergleiche zwischen den Prozeßkosten verschiedener Betriebe oder Bet r i e b s t e i l e a n g e s t r e b t w e r d e n , ist es vorteilhaft, die Kosten einer Einheit der Prozeß-Maßgröße (z.B. eines Materialb e s c h a f f u n g s v o r g a n g s ) . d . h . e i n e n Proz.eßkostensatz, zu b e r e c h n e n . P r o z e ß k o s t e n s ä t z e f i n d e n a u c h bei d e r Prozeßkostenkalkulation Anwendung.

Prozellkostenrechnung Voraussetzung d a f ü r ist eine , . P r o z e ß Stückliste", aus der h e r v o r g e h t , w i e viele Prozeßeinheiten aufzuwenden sind, um eine P r o d u k t e i n h e i t zu erstellen. Da diese Voraussetzung n a t u r g e m ä ß nicht f ü r alle P r o z e ß k o s t e n g e g e b e n ist. erfolgt eine Kalkulation, die u m P r o z e ß kosten ergänzt wird, auf der G r u n d l a g e von drei Z u r e c h n u n g s p r i n z i p i e n : • Die Verrechnung der Einzelkosten folgt d e m V e r u r s a c h u n g s p r i n z i p . • f ü r die P r o z e ß k o s t e n , die e i n e m Produkt z u r e c h e n b a r sind, gilt das B e a n s p r u c h u n g s p r i n z i p . und • die restlichen G e m e i n k o s t e n m ü s s e n - sofern eine Vollkostenkalkulation e r w ü n s c h t wird - pauschal g e s c h l ü s selt w e r d e n . D. Schlußbemerkung Mit d i e s e m Beitrag sind die wesentlic h e n M e r k m a l e einer P K R a n g e s p r o chen worden. Weiterführende Gedank e n . b e i s p i e l s w e i s e zur B e r ü c k s i c h t i g u n g der P r o d u k t k o m p l e x i t ä t und des D e g r e s s i o n s e f f e k t e s sowie zur kritischen B e u r t e i l u n g der M ö g l i c h k e i t e n und G r e n z e n d e r P K R . linden sich in F r a n z (1992). Lit.: E w e r t . R . / W a g e n h o f e r . A.: Interne Unternehmcnsrechnung. Berlin u.a. 1993. S. 2 7 0 - 2 8 7 : Flechsig. R.: K u n denkalkulation in Kreditinstituten. F r a n k f u r t a. M. 1982: F r a n z . K . - P : D i e Prozeßkostenrechnung: Entstehungsg r ü n d e . A u f b a u und A b g r e n z u n g v o n anderen K o s t e n r c c h n u n g s s y s t e m e n . in: W i S t 1992. S. 6 0 5 - 6 1 0 : F r a n z . K . - P : P r o z e ß m a n a g e m e n t und P r o z e ß k o s t e n r e c h n u n g . in: R e e n g i n e e r i n g . hrsg. v. d. Schmalenbach-Gesellschaft - Deutsche Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V.. Stuttgart 1995. S. 1 1 7 - 1 2 6 : J o h n s o n . H. T . / K a p l a n , R. W.: R e l e v a n c e Lost: T h e R i s e and Fall of M a n a g e m e n t A c c o u n t ing. Boston. M a s s . 1987: Vikas. K.: C o n t r o l l i n g im D i e n s t l e i s t u n g s b e r e i c h mit G r e n z p l a n k o s t e n r e c h n u n g . W i e s b a den 1988. Prof. Dr. K l a u s - P e t e r F r a n z . Kaiserslautern

Prozeßmanagement Prozeßmanagement A. Altsgangslage Als F o l g e s t e i g e n d e r Kapitalintensität und z u n e h m e n d e r D y n a m i k auf d e n globalen M a r k t e n w ä c h s t d i e Komplexität des U n t e r n e h m e n s g e s c h e h e n s . D i e A n wendung fortschrittlicher Techniken und d e r Einsatz m o d e r n e r T e c h n o l o g i e n resultieren in e i n e m drastischen A n s t i e g der indirekten Kosten. Organisationsund F ü h r u n g s p r o b l e m e , die in d e r U n verträglichkeit von A u f b a u - . A b l a u f und K o m m u n i k a t i o n s s t r u k t u r ihre Ursac h e h a b e n , w e r d e n i m m e r deutlicher. Die M a s s i e r u n g von S c h n i t t s t e l l e n p r o blemen. Zielkonflikten, organisatorischen R e d u n d a n z e n und mangelhafter Kostentransparenz wird f ü r viele Untern e h m e n zu e i n e m e r n s t h a f t e n Wettbew e r b s h i n d e r n i s . Der Sog. der v o n einer b e w u ß t e n Kundenorientierung ausgeht, rückt die N o t w e n d i g k e i t der Ü b e r w i n d u n g v o n Bereichs- und F u n k t i o n s g r e n zen z u g u n s t e n einer a m W e r t s c h ö p fungsprozeß ausgerichteten Organisation in das Z e n t r u m des o p e r a t i v e n H a n delns. Ii. Die Wertschöpfung barer Prozeß

als

determinier-

P r o z e ß m a n a g e m e n t strebt ein optimales Zusammenwirken aller Funktionen, und z w a r u n a b h ä n g i g v o n ihrer a u f b a u o r g a nisatorischen P o s i t i o n i e r u n g , an. Es geht um die G e s t a l t u n g d e r B e z i e h u n g e n z w i s c h e n den S u b j e k t e n . B e t r i e b s m i t teln und O b j e k t e n , s o w i e den a u s z u f ü h r e n d e n Verrichtungen. D e r W e r t s c h ö p f u n g s p r o z e ß mit s e i n e m - u m 9 0 Grad zur A u f b a u o r g a n i s a t i o n versetzten Verlauf wird d a m i t zu e i n e r n e u e n Organisationsdimension. D a s a l l g e m e i n e Verständnis v o n e i n e m P r o z e ß geht d a v o n aus. d a ß w i r es mit einer Serie v o n H a n d l u n g e n , T ä t i g k e i t e n o d e r Verrichtungen zur S c h a f f u n g von P r o d u k t e n o d e r D i e n s t l e i s t u n g e n zu tun h a b e n , die in e i n e m d i r e k t e n Bezieh u n g s z u s a m m e n h a n g m i t e i n a n d e r stehen, und die in ihrer S u m m e den bet r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e n , p r o d u k t ionstech-

633

Prozeßmanagement

Prozeßmanagement

nischen und finanziellen Erfolg des Unternehmens bestimmen. Dabei sind sowohl Lieferanten als auch Kunden als die externen Partner des Unternehmens mit einzubeziehen (vgl. Abb. 1). Wir unterscheiden zwischen materiellen lind formalen/immateriellen Prozessen. Unter die ersten fallen die klassischen Geld- und Warenströme, während zu den zweiten die Ver- und Bearbeitung von Informationen und die Entscheidungsfindung zu zählen sind. Neben diesen Kriterien sind es vor allem die repetitiven (statt der innovativen) Aufgaben/ Tätigkeiten, die einen Prozeß bestimmen. Dabei handelt es sich um das Zusammenwirken von Menschen, Richtlinien, Anweisungen, Maschinen und Material, welches die Erstellung eines bestimmten Produktes oder einer Dienstleistung zum Ziel hat. wobei das Ergebnis materiell und/oder immateriell sein kann. Wir differenzieren auch zwischen operativen versus dispositiven oder strukturierten versus unstrukturierten Merkmalen. In praxi werden sich kaum Prozesse finden lassen, die reinrassiger Natur sind. Je höher der Anteil repetitiver/strukturierter/operativer Charakteri-

stiken innerhalb eines Prozesses ist, um so größer ist die Wahrscheinlichkeit der Determinierbarkeit seines Ablaufes. Konkret bedeutet das die Analyse der Arbeitsabläufe und Arbeitsinhalte, deren Strukturierung, die Beachtung von Interdependenzen und die qualitative Messung der Ergebnisse unter besonderer Berücksichtigung zuvor definierter Leistungsvorgaben und entsprechender Ressourcen. In diesem Zusammenhang wird auch von Process-Engineering (oder Re-Engineering) gesprochen. C. Prozeßmanagement

als Konzept

Inhalt und Ziel des Prozeßmanagements lassen erkennen, daß es sich um eine konsequente Abkehr von der arbeitsteiligen Organisation (Taylorismus) handelt. Unter Einbeziehung organisatorischer, personeller und kostenrelevanter Gesichtspunkte ist Prozeßmanagement in seiner Konzeption auf Dauer angelegt und hebt sich insofern von aperiodischen Kostensenkungsprogrammen ab (vgl. Abb. 2). Einige grundsätzliche Charakteristiken des Prozeßmanagements unterstreichen dies:

Wertschöpfungs - Prozeß Beschaffung

•Herstellung

y Vertrieb

Abb. 1: Verlauf des Wertschöpfungsprozesses unter Einbeziehung der externen Unternehmenspartner 634

Prozeßmanagement

Prozeßmanagement

Die wesentlichen Charakteristiken des Prozeßmanagement •Ziel: - Prozeßoptimierung unter Einbeziehung von direkten und indirekten Aktivitäten im Hinblick a u f : • erhöhte Effektivität • gesteigerte Effizienz • schnellere Adaptionsfähigkeit • verbesserte Kostentranzparenz 1

Prozeßdefinition: - Serie von Handlungen,Tätigkeiten oder Verrichtungen zur Schaffung von Produkten oder Dienstleistungen, die in einem direkten Beziehungszusammenhang miteinander stehen und zwar m i t : • messbarer Eingabe • messbarer Wertschöpfung • messbarer Ausgabe ( E r g e b n i s )

•Prozeßbeginn: - die jeweilige Kundenanforderung bildet den Ausgangspunkt

•Prozeßende: - wird durch die Übergabe des Ergebnisses (Produkt / Dienstleistung) bestimmt

• Prozeßverantwortung: - bereichsübergreifend und unter Beachtung der gegenseitigen Abhängigkeiten ( Matrixverantwortung), die dauerhaft sein sollte. Überwindung partieller Zielmaximierung zugunsten einer die Interdependenzen berücksichtigenden umfassenden Verantwortung

•Verhaltensweisen: • partizipatives Führungsverhalten • ganzheitliches Denken und Handeln • verstärkte Eingeninitiative • zunehmende Verantwortungsbereitschaft

•Kunden-/Lieferantenverhältnlsse:

Anforderungen vereinbaren

Anforderungen vereinbaren

1

r

Output

Kunde/

Mitarbeiter/Abt.

Lieferant

Input


PPSControlling, •Produktionscontrolling, • Anlagencontrolling, •CIM-Controlling, >Investitionscontrolling). Auf überbetrieblicher Ebene beschäftig e n sich mit R a t i o n a l i s i e r u n g s ü b e r l e g u n g e n das R a t i o n a l i s i e r u n g s - K u r a t o rium der Deutschen Wirtschaft ( R K W ) . d e r Verband f ü r A r b e i t s s t u d i e n ( R E F A ) . d e r A u s s c h u ß für w i r t s c h a f t l i c h e Fertig u n g ( A W F ) , die A r b e i t s g e m e i n s c h a f t Deutscher Betriebsingenieure (ADB) sowie Rationalisierungsgemeinschaften f ü r einzelne W i r t s c h a f t s z w e i g e . D e r b e triebliche Handlungsspielraum zur D u r c h f ü h r u n g von R a t i o n a l i s i e r u n g s m a ß n a h m e n wird durch Rationalisierungsschutzabkommen eingeschränkt. Rationalisierungsschutzabkommen, die zwischen Tarifvertragsparteien getroff e n w e r d e n , sollen A r b e i t n e h m e r v o r d e n Folgen der R a t i o n a l i s i e r u n g s m a ß n a h m e n schützen. 2. Rationalisierung schaftlichen Bereich

im

betriebswirt-

D i e e r h ö h t e n A n f o r d e r u n g e n des M a r k tes, n a c h h a l t i g v e r ä n d e r t e M a r k t b e d i n gungen, Angebotsüberhang, Überkapa-

Quantitativer Aspekt

der Rationalisierung

Qualitativer Aspekt

T e c h n i s c h e r Bereich

Betriebswirtschaftlicher Bereich

Sozioökonomischer Bereich

Abb. 1: 646

D i m e n s i o n e n der R a t i o n a l i s i e r u n g

Rationalisierung

Rationalisierung

zitäten und Preisverfall sowie der durch Anpassungsmaßnahmen ausgelöste Kostendruck zwingen die Unternehmen, weitere Unternehmensbereiche auf Unwirtschaftlichkeiten zu untersuchen. Damit gewinnt der betriebswirtschaftliche Bereich zunehmend an Bedeutung. Die Analyse der Unwirtschaftlichkeiten darf sich jedoch nicht nur auf den innerbetrieblichen Bereich erstrecken, sondern muß um die außerbetriebliche Perspektive erweitert werden. Es können Rationalisierungsmaßnahmen in den Bereichen Beschaffung, Produktion und Distribution untersucht werden (vgl. Abb. 2). Rationalisierungsaufgaben im Beschaffungsbereich beziehen sich vor allem auf die Steuerung des Material- und Warenflusses vom Lieferanten zum Unternehmen. Ziele der Rationalisierungsmaßnahmen richten sich auf eine ausreichende Vorratshaltung zur Gewährleistung eines störungsfreien Produktionsablaufs. In der Produktion steht die Versorgung betrieblicher Bedarfsträger mit Einsatzgütern im Vordergrund. Das Ziel der Rationalisierungsmaßnahmen besteht im Bereich Produktion im wesentlichen in der Vermeidung von Produktionsunterbrechungen oder Stauungen im Produktionsablauf (vgl. Zillessen 1993. S. 1041).

Im Bereich der Distribution sind die Prozesse optimal abzustimmen, die zur Verteilung von Produkten oder Waren an die Empfänger notwendig sind. Ziel von Rationalisierungsmaßnahmen ist die Einhaltung von gegebenen Lieferzusagen und die Befriedigung von erwarteten Nachfragern mit einem hohen Lieferservice ( • Beschaffungscontrolling, • Logistikcontrolling, 'Lieferantencontrolling. > Kundenzufriedenheitscontrolling). Rationalisierungsbestrebungen in einem Unternehmen dürfen heute nicht mehr losgelöst von seinem unmittelbaren Umfeld betrachtet werden. Vielmehr muß eine Unternehmensumweltorientierung einsetzen, damit Rationalisierungsmaßnahmen nicht fehlgeleitet werden. Hierbei gewinnen Querschnittsfunktionen, insbesondere die Logistik, enorm an Bedeutung ( »Logistik-Controlling). Weitere Rationalisierungsreserven liegen in den Bereichen Planung, Organisation. Führung und Überwachung eines Unternehmens. In der Planungsrationalisierung können beispielsweise verbesserte Prognose- und Planungsverfahren entwickelt und angewendet werden ( •Szenario-Technik. »Strategische Bilanz. »Wettbewerbsstrategie). In der Organisation eines Unternehmens lassen sich durch verbesserte A u f b a u - und

Bereich

Beschaffung

Produktion

Distribution

Rationalisierungsaufgaben:

S t e u e r u n g des Materialund Warenflusses v o m Lieferanten bis zum Unternehmen

Versorgung d e r innerbetrieblichen B e d a r f s träger mit Einsatzgütern und E n t s o r g u n g d e r Produktion

A b s t i m m u n g aller Prozesse. die zur Verteilung von Fertigprodukten o d e r Waren an den E m p f ä n g e r n o t w e n d i g sind

Einzelfunktionen:

- Bedarfsermittlung - Disposition - Beschaffung - Materiallagerhaltung

- Förder- o d e r Lagerintensität - Räumlicher Aspekt - Zeitlicher A s p e k t - Organisationsplanung

-

Ziele:

A u s r e i c h e n d e Vorratshaltung zur G e w ä h r l e i s t u n g eines störungsfreien Produktionsablaufs

Vermeidung von Produktionsunterbrechungen oder S t a u u n g e n im Produktionsablauf (Ablaufoptimierung)

Einhaltung von g e g e b e n e n L i e f e r z u s a g e n und B e f r i e digung von e r w a r t e t e n N a c h f r a g e n mit einem hohen Lieferservice

Abb. 2:

Fertigwarenlagerung Auftragsabwicklung Außerbetriebliches Transportwesen

Rationalisierungen im betriebswirtschaftlichen Bereich

647

Rationalisierung

Rationalisierung

Ablaufstrukturen Rationalisierungen erreichen. Dazu zählen auch moderne M a nagementprinzipien und Managementtechniken. Die Überwachung als betriebliche Funktion hat die Aufgabe, alle Rationalisierungsanstrengungen in einem Unternehmen zu begleiten, wobei das Interne U b e r w a c h u n g s s y s t e m (IUS), bestehend aus organisatorischen Sicher u n g s m a ß n a h m e n , Kontrollen und Revision. selbst Gegenstand der Rationalisierung sein kann (vgl. Lück 1993, S. 57). 3. Rationalisierungen schen Bereich

im

sozioökonomi-

Der dritte Bereich der Rationalisierung bezieht sich auf UnWirtschaftlichkeiten im sozioökonomischen Bereich. In diesem Bereich sind Unwirtschaftlichkeiten zu untersuchen, die durch die Beziehungen der Personen zu einer Gruppe und durch das Verhältnis der Personen zu d e m Unternehmen entstehen. Der Zielkonflikt, der sich bei A n w e n d u n g einer Vielzahl von Rationalisierungsmaßn a h m e n ergeben kann, wird hier sehr deutlich: Kostensenkungen durch verstärkte Arbeitsteilung sowie Automation der Fertigung auf der einen Seite g e g e n ü b e r der Einsparung von Arbeitskräften mit den Folgen Arbeitslosigkeit, Vorruhestand usw. auf der anderen Seite. Unbestritten stößt die Durchführung von Rationalisierungsmaßnahmen gerade in diesem Bereich auf große Widerstände. Es m u ß jedoch versucht werden, den Mitarbeitern die Notwendigkeit von Rationalisierungen zu verdeutlichen. Betriebliche Widerstände, die ihre Ursachen in Gewohnheit und Tradition. Vorurteilen sachlicher und persönlicher Art, mangelnder Kenntnis von Informationsund Kommunikationssystemen, Zeitdruck und fehlender A b s t i m m u n g haben können, müssen überwunden werden. D. Perspektiven der Rationalisierung Die U n t e r n e h m e n sehen sich heute mehr denn je gezwungen, dem fortwährenden Strukturwandel durch Strukturverände-

648

rungen zu begegnen. Die Betriebswirtschaftslehre hat in den letzten Jahrzehnten eine Reihe von Instrumenten entwikkelt, die es den Unternehmen ermöglichen, Rationalisierungspotentiale aufzudecken und Rationalisierungsmaßnahmen einzuleiten. Dazu zählen die operative und strategische Unternehmensplanung, moderne Kostenrechnungssysteme, Controlling-Systeme und Logistik-Konzeptionen (vgl. Lück 1992, S. 5 4 - 6 0 ) . Effektive Inf o r m a t i o n - und Kommunikationssysteme gewinnen hierbei eine wesentliche Bedeutung ( •Informationsmanagement, »Integrierte Unternehmensplanung, >Management-InformationsSysteme). Der Erfolg von Rationalisierungsmaßnahmen beruht hauptsächlich auf systematischer, schrittweiser und konsequent organisierter Vorgehensweise. Rationalisierung bedeutet immer nur eine systematische Beseitigung aufgedeckter Schwachstellen im Unternehmen (vgl. Pfeiffer 1993, Sp. 3646). Jedoch ist Rationalisierung weder Ersatz für die langfristige Planung der Unternehmensaktivitäten noch für die Entwicklung von Strategien. Lit.: Lück. W.: Betriebswirtschaftliche Perspektiven der Rationalisierung (Teil I und II), in: Der Betrieb 1984, S. 9 9 7 10001 und S. 1 0 5 0 - 1 0 5 4 ; Lück, W.: Logistik. Grundlagen der Logistik und Ergebnisse einer empirischen Untersuc h u n g in der Brauwirtschaft. Band 1 der Schriftenreihe für die Brauwirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 2. Aufl.. Krefeld 1992; Lück. W.: Jahresabschlußprüfung, Stuttgart 1993; Zillessen, W.: Rationalisierung, in: Lück, W. (Hrsg.): Lexikon der Betriebswirtschaft. 5. Aufl.. Stuttgart 1993, S. 1041-1042; Pfeiffer. W.: Rationalisierung, in: Wittmann et al. (Hrsg.): Handwörterbuch der Betriebswirtschaft. Band 3. 5. Aufl.. Stuttgart 1993, Sp. 3 6 4 0 - 3 6 4 8 . Prof. Dr. Wolfgang Lück und Dr. Hilmar Siebert. M ü n c h e n

Rechenzentren

Rationalisierungsinvestition Rationalisierungsinvestition Investition, bei d e r eine technisch noch e i n w a n d f r e i e A n l a g e d u r c h ein A g g r e gat ersetzt w i r d , mit d e m bei u n v e r ä n dertem Absatzprogramm Kostensenk u n g e n realisiert w e r d e n k ö n n e n . Rationalprinzip • Rationalisierung Rcagibilitätsgrad der Kosten Prozentuale Kostenänderung Prozentuale Beschäftigungsänderung Reale Geldkapitalerhaltung •Inflationsrechnung Realinvestition =

•Sachinvestition

Realisationsprinzip Bilanzieller B e w e r t u n g s g r u n d s a t z , w o nach G e w i n n e erst nach ihrer Realisier u n g d u r c h den tatsächlichen U m s a t z prozeß ausgewiesen werden dürfen ( •Bewertungsprinzipien). Rechensystem • Kennzahlensysteme Rechenzentren A. Das Rechenzentrum objekt

als

Controlling-

D a s Rechenzentrum hatte als Standort der ersten R e c h e n m a s c h i n e n vor m e h r als 4 0 J a h r e n einen festen Platz in d e r kommerziellen Informationsverarbeitung. Im L a u f e d e r J a h r z e h n t e hat sich j e d o c h der Begriff ständig geändert. Im Zeitalter d e r •Client/Server-Systeme sind intelligente E n d g e r ä t e ü b e r ein D a tennetz an d i e S e r v e r a n g e s c h l o s s e n , d i e zentral I n f o r m a t i o n s d i e n s t l e i s t u n g e n in E r g ä n z u n g zu den d e z e n t r a l e n L e i s t u n g der Endgeräte erbringen. Das Rechenzentrum i. e. S. b e s c h ä f t i g t sich d a n a c h mit d e m zentralen Betrieb der Server, zu d e n e n auch die M a i n f r a m e s g e h ö r e n . U n t e r e i n e m Rechenzentrum i. w. S. hing e g e n wird s o w o h l der Betrieb der z e n -

tralen S e r v e r als auch das zentrale M a n a g e m e n t des D a t e n n e t z e s und des Ben u t z e r - S e r v i c e z e n t r u m s verstanden. R e c h e n z e n t r e n sind e i n e m z u n e h m e n den K o n k u r r e n z d r u c k / W e t t b e w e r b , d e m ständig fortschreitenden technischen Fortschritt und erweiterten A n f o r d e r u n g e n der A u f t r a g g e b e r / K u n d e n a u s g e setzt. Diese Situation z w i n g t die Rec h e n z e n t r e n als D i e n s t l e i s t u n g s b e t r i e b e ihre L e i s t u n g s p o t e n t i a l e und ihre Leistungserbringung unter veränderten T e c h n i s i e r u n g s g r a d e n zu p r ü f e n und n e u e M ö g l i c h k e i t e n i n s b e s o n d e r e im F ü h r u n g s b e r e i c h zu nutzen. Die Zielr i c h t u n g ist ein c o m p u t e r u n t e r s t ü t z t e s Informationsmanagement, das in seiner o r g a n i s a t o r i s c h e n A b w i c k l u n g in F o r m des Controlling abläuft. H i e r u n t e r wird ein straffes C o n t r o l l i n g v e r s t a n d e n , das sich u . a . auch d u r c h Aufgeschlossenheit gegenüber einer Teilbetriebsauslagerung zeigen muß. Relativ seltene S p i t z e n a n f o r d e r u n g e n an die S c h n e l l d r u c k e r a u s g a b e oder eine M i k r o v e r f i l m u n g k ö n n e n z . B . extern w i r t s c h a f t l i c h e r erbracht w e r d e n , w o eine gleichmäßige Auslastung der Geräte einen g ü n s t i g e r e n Preis e r m ö g l i c h t . Ein Vergleich mit A n g e b o t e n von D i e n s t l e i s t u n g e n des M a r k t e s ist i m m e r w i e d e r a n z u s t e l l e n . Fällt dieser Vergleich z u u n g u n s t e n d e s eigenen R e c h e n z e n t r u m s in d e r L e i s t u n g s e r b r i n g u n g aus, so ist als n ä c h s t e s zu e r g r ü n d e n , w a r u m ein Dienstleister des M a r k t e s p r e i s g ü n s t i g e r die eine oder andere Teilleistung e r b r i n g e n kann. Gelingt es nicht, die k o s t e n b e g ü n s t i g e n d e n F a k t o ren auf d a s e i g e n e R e c h e n z e n t r u m zu ü b e r t r a g e n , so gilt es a b z u w ä g e n , ob d i e s e Teilleistung nicht ü b e r den M a r k t auf d e m W e g d e s >Outsourcing erhalten w e r d e n sollte. Es wäre völlig f a l s c h , bei d e m Begriff des O u t s o u r c i n g i m m e r n u r an d i e G e s a m t a u s l a g e r u n g der I n f o r m a t i k d i e n s t e zu d e n k e n . Viel w i c h t i g e r sind T e i l a u s l a g e r u n g e n , um die P r o d u k tionstiefe ( •Fertigungstiefen-Controlling) des e i g e n e n R e c h e n z e n t r u m s zu

649

Rechenzentren

Rechenzentren

v e r m i n d e r n . In s o l c h e n Fällen wird v o n einer Verschlankung der DV-Organisation g e s p r o c h e n , d i e e b e n f a l l s in d e n Aufgabenbereich des Controlling gehört. B. Begründung Rechenzentrum

des Controlling

im

D a s R e c h e n z e n t r u m v e r f o l g t drei überg e o r d n e t e Ziele (vgl. G r a e f ) : • d e n f e h l e r f r e i e n B e t r i e b v o n Netz u n d Servern/Mainframes; • d a s Einhalten aller Z e i t b e d i n g u n g e n ; • die M i n i m i e r u n g der G e s a m t k o s t e n . Die A u f g a b e n e i n e s R e c h e n z e n t r u m s umfassen: •

Betrieb der zentralen Server/Mainframes mit P r o d u k t i o n s p l a n u n g , Plan u n g , R e a l i s i e r u n g und Kontrolle d e r zentralen systemtechnischen Betriebsvoraussetzungen, Produktionsü b e r w a c h u n g und - a u t o m a t i s i e r u n g , effiziente Systemauslastung, Übern a h m e neuer oder geänderter Anwendungssysteme, ordnungsgemäße und s i c h e r e V e r w a l t u n g der D a t e n , M a ß n a h m e n bei S t ö r u n g e n der P r o d u k tion, Führen e i n e s P r o b l e m m a n a g e mentsystems;

•

Benutzerservice mit B e t r e u u n g d e r A n w e n d e r in F r a g e n d e r N u t z u n g v o n A n w e n d u n g s s y s t e m e n und Peripheriegeräten. s o w i e Verwalten der B e n u t z e r mit Hilfe v o n Z u g r i f f s c h u t z s y s t e m e n , E i n r i c h t e n , Ä n d e r n , Sperren und Freigeben v o n B e n u t z e r b e r e c h t i gungen; Führung eines Problemman a g e m e n t s y s t e m s ; A u s w a h l , Installation und W a r t u n g v o n Terminals, D r u c k e r n und P C ; Verwaltung u n d B e t r e u u n g der E n d g e r ä t e ;

• Datennetz mit K o n z e p t i o n , A u f b a u , W a r t u n g und P f l e g e d e r N e t z w e r k und Telekommunikationssoftware u n d - h a r d w a r e ; S i c h e r s t e l l u n g und Überwachung des Netzbetriebes; K o n z e p t i o n , Installation und Betrieb d e r K o m m u n i k a t i o n s s y s t e m e ; Bereitstellung der T e c h n i k e n f ü r d e z e n t r a l e S o f t w a r e - und D a t e n v e r t e i l u n g .

650

C. Inhalte im einzelnen C o n t r o l l i n g f ü r R e c h e n z e n t r e n , o d e r wie in der Praxis e i n g e b ü r g e r t R Z - C o n t r o l ling, versteht sich w i e C o n t r o l l i n g allgem e i n als F ü h r u n g s u n t e r s t ü t z u n g , hier also als U n t e r s t ü t z u n g der F ü h r u n g des R e c h e n z e n t r u m s d u r c h P l a n u n g , Information, O r g a n i s a t i o n und Kontrolle. Darin e i n g e s c h l o s s e n sind d i e A u f g a b e n der K o o r d i n a t i o n u n d K o o r d i n a t i o n s kontrolle und d a m i t F r a g e n d e r E f f i z i e n z und der E f f e k t i v i t ä t . Die a n g e s p r o c h e nen O b j e k t b e r e i c h e d a z u sind die strateg i s c h e P l a n u n g , D u r c h f ü h r u n g und Kontrolle von I n f o r m a t i o n s - und K o m munikationssystemen und -projekten s o w i e d e r e n W i r t s c h a f t l i c h k e i t . Die im R a h m e n des C o n t r o l l i n g d u r c h z u f ü h r e n den T ä t i g k e i t e n erstrecken sich a u ß e r d e m auf die A u f g a b e n b e r e i c h e O u t s o u r cing, V e r n e t z u n g d e r A n w e n d e r mit N e t z m a n a g e m e n t und U n t e r s t ü t z u n g der F a c h a b t e i l u n g e n in ihren A n w e n d u n g s a u f g a b e n . C o n t r o l l i n g ist s o m i t insgesamt der P r o z e ß von Z i e l s e t z u n g . Plan u n g und S t e u e r u n g . Im e i n z e l n e n u m faßt es: • die E i n r i c h t u n g eines S y s t e m s Managementrechnung, • d i e A n a l y s e n ü b e r die nung hinausgehend,

der

Kostenrech-

• d i e S t e u e r u n g des M a r k e t i n g - I n s t r u mentariums, • den A u f b a u eines S y s t e m s d e r Untern e h m e n s p l a n u n g und - f ü h r u n g , • d i e M i t w i r k u n g in der Z i e l b i l d u n g , • d i e Interpretation und W e i t e r g a b e des Informationsoutput, • d i e E i n f ü h r u n g v o n S t e u e r u n g s - und K o r r e k t u r m a ß n a h m e n etc. C o n t r o l l i n g m u ß , u m e f f e k t i v eingesetzt w e r d e n zu k ö n n e n , operativ und strategisch gestaltet sein, w o b e i im Bereich des o p e r a t i v e n C o n t r o l l i n g bereits k o m plexe. in sich g e s c h l o s s e n e S y s t e m e existieren, w o h i n g e g e n im s t r a t e g i s c h e n Controlling nur A n s ä t z e vorliegen ( »Controlling, s t r a t e g i s c h e s und o p e r a tives).

Rechenzentren

Rechenzentren

Damit die Gesamtheit der Aufgaben wirksam durchgeführt werden können, bedarf es Controllingzielen, die sich zur Planung und Steuerung in dem jeweiligen Objektbereich eignen. Eine Auswahl von zielorientierten Fragen verdeutlicht diese Aussagen: • Welches Qualitätsniveau genutzten Systeme?

haben

die

• Wird das Potential der eingesetzten Technik erkannt und zielorientiert genutzt? • Erfolgt die Planung konform zu den Zielen der strategischen Unternehmensplanung? • Wie werden Konzeptionen z. B. für DV-Projekte, Outsourcing, Vernetzung entwickelt, geplant und kontrolliert? • Sind Konzept und Inhalt der DV-Projekte mit Planung und Kontrolle konsistent?

sind dazu zu treffen: Hardware-, Software-Systemstruktur, Sicherheitskonzept, Spektrum und Konditionen der Dienstleistungen. Strategische Controllingsysteme dienen der Sicherung der Unternehmenspotentiale. Zu den wichtigsten Instrumenten zählen u.a. die Potentialanalyse, die Vorteilsmatrix, verschiedene Wettbewerbsmatrizen und die strategische Bilanz. 2. Controllingaufgabe Koordination

Planung

und

Für dieses Koordinationsfeld lassen sich folgende Controllingziele formulieren: • projektbezogen die Effektivität des Projektes, Abstimmung des Projektes mit der mittelfristigen Planung des Projektportfolios, Effizienz der Projektarbeit,

• Existiert ein Beurteilungsmaßstab zur vergleichenden Bewertung von Vorhaben?

• infrastrukturbezogen die Schaffung der Voraussetzungen für ein effizientes Management, Überwachung und Koordinierung des Managements, Schaffung der Voraussetzungen für eine effiziente Softwareentwicklung.

• Wird das Potential der eingesetzten Technik wirtschaftlich genutzt?

3. Controllingaufgabe Kontrolle

1. Controllingaufgabe Planung

Der Projektsteuerung dienen fortschrittsbegleitend Projektaudits unter wertanalytischen Aspekten, ein Berichtswesen zur Projektfortschrittskontrolle (Projektstatusberichte), Projektmanagementssysteme zum Erstellen und Verwalten von Projektnetzplänen und vor Abschluß der umfassende Projektreview (realisierte Effektivität durch Termineinhaltung, Kosteneinhaltung, Einhaltung der Vereinbarungen über die Mitarbeit am Projekt, Einhaltung der Vereinbarungen zur Berichterstattung, Reibungsverluste und deren Ursachen). Bezüglich von Kontrollen werden Instrumente wie Frühwarn-, Früherkennungs- bzw. Frühaufklärungssysteme benötigt. Entscheidend ist dabei die aufgabenbezogene Bildung von Kennzahlen als Instrumente. Sie vergleichen betriebliche Situationen, widerspiegeln betriebliche Zusammenhänge, unterstüt-

Strategische

Die generelle Aufgabenstellung des strategischen Controlling liegt im rechtzeitigen Erkennen von Chancen und Gefahren bzgl. der Erreichung von Unternehmenszielen sowie in der Entwicklung und Durchsetzung von geeigneten Steuerungsmaßnahmen in beratender Form. Basis für die strategische Planung ist die Situationsbeurteilung der einzelnen Geschäftsfelder eines Rechenzentrums nach Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken. Darauf aufbauend sind diejenigen Schwerpunkte zu erarbeiten, die als strategisch relevant angesehen werden; das geeignete Instrumentarium dazu ist das Konzept der kritischen Erfolgsfaktoren, die Potentialanalyse und die Restrukturierung der Unternehmensorganisation nach dem Konzept von Geschäftsprozessen. Folgende Aussagen

Steuerung

und

651

Rechenzentren

Rechenzentren

zen Urteilsbildungen, untermauern Entscheidungen, orientieren über Ergebn i s s e , h e l f e n in d e r W a h r h e i t s f i n d u n g in verdichteter, leicht e r k e n n b a r e r und a n wendbarer Form.

4. Controllingaufgabe

Wirtschaftlichkeit

D a s I n t e r e s s e d e s C o n t r o l l i n g in d e r K o ordinationsaufgabe Wirtschaftlichkeit gilt d e m Wirtschaftlichkeitsnachweis von IuK-Projekten und von Anwendungssystemen. Die Controllingziele hierzu lauten: Nachvollziehbarkeit u n d Plausibilität der Wirtschaftlichkeits- und N u t z e n b e g r ü n d u n g von IuK-Projekten, Konsistenz der ausgewiesenen Projektw i r t s c h a f t l i c h k e i t zu d e n W i r t s c h a f t l i c h keitskriterien, die nach Investitionsrichtlinien einzuhalten sind, T r a n s p a r e n z u n d Eingrenzung der Folgekosten, Wirtschaftlichkeitsverfolgung einzelner Systeme über deren Nutzungszeit, Definition v o n E n t s c h e i d u n g s k r i t e r i e n für die A b l ö s u n g v o n I u K - S y s t e m e n etc. D a s g e e i g n e t e Instrumentarium sind Verfahren z u r I n v e s t i t i o n s r e c h n u n g , durch d i e der Ausweis der quantitativen Wirts c h a f t l i c h k e i t erfolgt, s o w i e die verschiedenen Verfahren zur Nutzenbegründung (Nutzwertanalyse. Nutzenwirkungsnetz, Argumentebilanz, Mehrebenenmodell der Wirtschaftlichkeit), die z u m N a c h w e i s einer qualitativen Wirtschaftlichkeit dienen.

5. Controllingaufgabe beratung

Anwender-

Im Anwendungsbetrieb liegen die Schwerpunkte von Controllingaktivität c n in d e n B e r e i c h e n S i c h e r h e i t s - , W a r tungs-, Produktionsmanagement und Management der Benutzerbetreuung. Die C o n t r o l l i n g z i e l e hierzu sind e i n e S i c h e r h e i t s p o l i t i k , die sich an d e r Risikorelevanz von I u K - S y s t e m e n orientiert, ein M a n a g e m e n t der S y s t e m w a r t u n g , bed a r f s g e r e c h t e D i m e n s i o n i e r u n g der K a pazitäten der IuK-lnfrastruktur, Optim i e r u n g der R e s s o u r c e n n u t z u n g und V e r m e i d e n v o n . . W i l d w u c h s " im B e reich d e r benutzerindividuellen Datenv e r a r b e i t u n g etc. A u s d e m hierzu geeig-

652

neten I n s t r u m e n t a r i u m sind die B i l d u n g eines Risikoportfolios von IuK-Systemen. Evaluierung der Möglichkeiten zur F r e m d v e r s i c h e r u n g von Schäden an IuKSystemen und deren Infrastruktur, Genehmigungs- und Durchführungsprocedere f ü r die S y s t e m w a r t u n g , M o n i t o r i n g von Hardware- und Softwaresystemen, systematische Ressourcen Verwaltung, Einrichtung eines Benutzerservicebereiches und Erstellen von Richtlinien zur Beschaffung und Nutzung benutzerindiv i d u e l l e r H a r d - u n d S o f t w a r e zu n e n n e n .

6. Controllingaufgabe Kostenrechnung

Leistungs-

und

Die Verrechnung von Leistungen und K o s t e n des D V - B e r e i c h s hat sich im Zuge flächendeckender kostenorientierter K o o r d i n i e r u n g s a k t i v i t ä t e n de r Zielrahmen erweitert: Schaffen eines unternehmensweiten Kostenbewußtseins über die I n a n s p r u c h n a h m e der Ressource Information. Schaffen von Transparenz über DV-Leistungen und deren Verrechnungsmodalitäten, Leistungssteigerung durch effizienzfördernde Maßnahmen. Das Instrumentarium, das zur Durchsetzung dieser Ziele anzuwend e n ist. l i e f e r t d i e K o s t e n v e r r e c h n u n g durch Umlage, Leistungsverrechnung durch Verrechnungspreise und Leistungskalkulation nach der Prozeßkostenrechnung und besteht aus d e m Kostenstellen-, Kostenträger-, D e c k u n g s beitrags- sowie Ergebniscontrolling.

7. Controllingaufgabe

Oatsourcing

Die Koordinalionsaufgabe Outsourcing ist d e r B e r e i c h , a u f d e n d i e A k t i v i t ä t e n des C. sich f o k u s s i e r e n . d e n n d u r c h O u t sourcing wird letztlich eine gezielte, aber differenzierte Reduzierung der gesamten Kosten dadurch angestrebt, daß fixe Kosten d u r c h Ausgliedern von unv e r z i c h t b a r e n L e i s t u n g e n in v a r i a b l e und damit bedarfsgesteuert beeinflußbare Kosten umgewandelt werden. Für das Controlling ergeben sich hierzu folgende Ziele: A b s t i m m u n g der Outsourcingplanung, Definition von Entscheidungskriterien, Wirtschaftlichkeit und

Rechenzentren

Rechenzentren

Plausibilität der W i r t s c h a f t l i c h k e i t von O u t s o u r c i n g v o r h a b e n . Vermeiden von Risiken. Schaffen eines Vorgehenskonzeptes. D a s I n s t r u m e n t a r i u m k o n z e n triert sich auf die S i t u a t i o n s b e u r t e i l u n g und D e f i / i t a n a l y s e mit den Situationsind i k a t o r e n Kosten des A n w e n d u n g s b e triebs. Kosten f ü r Wartung. S a n i e r u n g von S o f t w a r e , f ü r S o f t w a r e w e i t e r e n t wicklung. für Softwareneuentwicklung. W a r t u n g s i n t e n s i t ä t . A u s l a s t u n g der personellen und der t e c h n i s c h e n Kapazität. Zusammensetzung des Anwendungsund des P r o j e k t p o r t f o l i o s . H. Controllingaufgabe Vernetzung Institutionalisierung e i n e s schrittweisen V o r g e h e n s bei d e r W a h r n e h m u n g c o n trollingspezifischer Prozeßfunktionen, u m d u r c h die k o n s e q u e n t e E i n h a l t u n g e i n e s S t u f e n s c h e m a s über Situationsa n a l y s e . P l a n u n g s - und K o n t r o l l p h a s e die G e s c h l o s s e n h e i t des Controlling zu g a r a n t i e r e n . Diese A k t i o n e n entsprec h e n e i n e m Netzwerkmanagenient, also e i n e r zielgerichteten K o o r d i n a t i o n d e r Aktivitäten von M e n s c h e n , e b e n s o von H a r d - und S o f t w a r e k o m p o n e n t e n in R e c h n e r n e t z e n und deren U m f e l d . D a s N e t z w e r k m a n a g e m e n t u m f a ß t nur die mit den e i g e n t l i c h e n f u n k t i o n e l l e n A u f gaben eines Rechennetzes zusammenh ä n g e n d e K o o r d i n a t i o n und ist d a h e r zu u n t e r s c h e i d e n v o m M a n a g e m e n t lokaler B e s t a n d t e i l e von automatisierten Inform a t i o n s s y s t e m e n ( z . B . lokale H a r d w a r e o d e r lokale D a t e n b a n k e n ) . Beispiele für die A u f g a b e n : Planen und Registrieren d e r K o n f i g u r a t i o n von N e t z h a r d - und - s o f t w a r e . G e n e r i e r e n und Parametrisieren. L a d e n und Starten von N e t z s o f t w a r e . A n l e g e n und Pflegen n e t z r e l e v a n ter D a t e n b e s t ä n d e . w i e N u t z e r v e r z e i c h nisse. R o u t i n g t a b e l l e n usw.. A u s f ü h r e n von Test- und Diagnoseprozeduren. Ü b e r w a c h e n und Steuern des N e t z b e triebs. D. Folgerungen verarbeitung

für

die

Informations-

D i e L e i s t u n g s e r s t e l l u n g im R e c h e n z e n t r u m ist a u f t r a g s o r i e n t i e r t . Sie läuft nach

e i n e m P h a s e n s c h e m a - v e r g l e i c h b a r mit der a u f t r a g s o r i e n t i e r t e n F e r t i g u n g in der Industrie - ab. An j e d e r Station des G e s a m t p r o z e s s e s entstehen I n f o r m a t i o n e n in q u a n t i f i z i e r b a r e r F o r m , so d a ß sie den G e s a m t p r o z e ß netzartig a b b i l d e n und d a h e r die A u s w e r t u n g s z i e l d e s C o n t r o l ling mit •

Informationen strukturieren.

•

Informationen erfassen, kalkulieren und

•

I n f o r m a t i o n e n d e m P r i n z i p d e r Verursachung folgend auswertend

bewerten,

e r f ü l l e n . Hier äußert sich d a s C o n t r o l ling in d o p p e l t e r Hinsicht. Z u m e i n e n ist das R e c h e n z e n t r u m ein I n f o r m a t i o n e n p r o d u z i e r e n d e r Betrieb, für d e n die drei S ä u l e n des I n f o r m a t i o n s m a n a g e m e n t s , also der interne und der e x t e r n e Inform a t i o n s e i n s a t z , die E i n r i c h t u n g eines I n f o r m a t i o n s s y s t e m s und d i e O r g a n i s a tion der I n f r a s t r u k t u r e n z u t r e f f e n . Z u m a n d e r e n ü b e r n i m m t es A u f t r ä g e aus and e r e n Betrieben o d e r A b t e i l u n g e n , um ein I n f o r m a t i o n s s y s t e m für d e n A u f t r a g g e b e r a u s z u f ü l l e n . I n f o r m a t i o n e n zu liefern und d a f ü r die K o m m u n i k a t i o n s strukturen zu sichern. N u r mit H i l f e dieser V o r g e h e n s w e i s e läßt sich bspw. erkennen. welche Aufträge angenommen, a b e r noch nicht a n g e f a n g e n , w e l c h e A u f t r ä g e in B e a r b e i t u n g und w e l c h e erledigt sind. Z u d e m wird erst mit diesen I n f o r m a t i o n e n neben d e r S t e u e r u n g und A b w i c k l u n g der A u f g a b e n a u c h eine verläßliche P l a n u n g ( z . B . d e r M a s c h i n e n k a p a z i t ä t e n . der M i t a r b e i t e r e i n s ä t z e und deren A u s l a s t u n g , d e r Bearbeit u n g s z e i t e n ) m ö g l i c h , vor a l l e m d a n n , w e n n eine Vielzahl von g l e i c h l a u t e n d e n A u f t r ä g e n parallel o d e r nur g e r i n g f ü g i g zeitlich versetzt a b l a u f e n . H i e r a u s lassen sich d a n n w e i t e r e w e s e n t l i c h e Inform a t i o n e n ü b e r D r i n g l i c h k e i t s s t u f e n . Kapazitätsauslastungen, Terminierungen benötigter R e s s o u r c e n , K o s t e n k a l k u l a tionen e i n z e l n e r A u f t r ä g e u s w . im o b e n b e s c h r i e b e n e n S i n n e ableiten. Ein m o d e r n e s M a n a g e m e n t benötigt eine alle B e r e i c h e des B e t r i e b e s u m f a s -

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Rechenzentren

Reengineering

sende differenzierte Informationsbank. Diese g e m e i n s a m e Datenbasis aller wichtigen Daten bildet die Grundlage des Controlling. Der G r u n d ist im Wesensmerkmal des Controlling begründet. Es beantwortet nämlich Fragen folgender Art: • Welche A u f t r a g g e b e r verursachen den größten Z e i t a u f w a n d ? • \ y i e verteilt sich der Umsatz auf die Mitarbeiter? • Welcher durchschnittliche satz w u r d e erwirtschaftet?

Stunden-

Rechnungsabgrenzungsposten Bilanzposition, die der periodengerechten A u f w a n d s - bzw. Ertragserfassung dient. Mit dem R. werden G e s c h ä f t s v o r fälle abgebildet, bei denen schon eine Z a h l u n g erfolgt ist, der d a z u g e h ö r e n d e A u f w a n d (bei Auszahlungen) bzw. Ertrag (bei Einzahlungen) aber erst in der Folgeperiode anfällt (z.B. im voraus erhaltene oder vorausgezahlte Mieten). Rechnungsabgrenzungsposten, antizipatorische • Bewertungsprinzipien

Solche, oft zeitkritische Fragen lassen Informationsdatensich nur mit einer bank - angekoppelt an ein Wertungssystem - lösen, die alle betriebsspezifischen Daten aus den verschiedenen Arbeitsbereichen g e m e i n s a m im Zugriff hält.

Rechnungsabgrenzungsposten, transitorische •Bewertungsprinzipien

Die Betriebsdaten beinhalten diejenigen G r u n d i n f o r m a t i o n e n , die im Zeitablauf quasi fix sind und einen globalen Charakter a u f w e i s e n . Dazu zählen z.B. Mitarbeiterdaten, Daten der Auftraggeber, Gebührentabellen, Leistungsarten. Tätigkeiten, Schlüsseltabellen etc.

Rechnungswesen, betriebliches D a s R. dient der systematischen Erfassung, A u f b e r e i t u n g und A u s w e r t u n g von zahlenmäßig (quantitativ) darstellbaren Sachverhalten. Das R. wird üblicherweise gegliedert in - das externe Rechnungswesen, das die Finanzbuchhaltung einschließlich Jahresabschluß umfaßt, und

Die Statistiken und Auswertungen beinhalten u. a. K e n n z a h l e n und Statistiken über die Auftraggeber, Mitarbeiter(-leistungen), Erlöse, Produktivität, Rentabilität, G e w i n n , Auslastungsgrade etc. Die einzelnen Kennzahlen werden in einem Controllingkonzept nach Kapazitäten (Personal, M a s c h i n e n , Programm), Bew i r t s c h a f t u n g der Kapazitäten (Beschaffung, Vorhaltung, Einsatz/Effizienz) und Ergebnis des Einsatzes (Wirtschaftlichkeit, Effektivität) zusammengestellt. Lit.: G r a e f , M./Greiller, R.: Organisation und Betrieb eines Rechenzentrums, Wiesbaden 1982; Kargl, H.: Controlling im DV-Bereich, 2. Aufl., München 1994; Zilahi-Szabö, M. G.: Leistungsund K o s t e n r e c h n u n g f ü r Rechenzentren, Wiesbaden 1988. Prof. Dr. Dr. h . c . Miklös Geza ZilahiSzabö, Gießen

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Rechnungswesen •Controlling-Konzept

-

das interne Rechnungswesen mit den Elementen -

Kosten- und Leistungsrechnung

-

Investitionsrechnung ( •Investitionscontrolling)

-

Planungsrechnung

-

Betriebswirtschaftliche Statistik.

Rechnungswesen, externes • R e c h n u n g s w e s e n , betriebliches Rechnungswesen, internes • R e c h n u n g s w e s e n , betriebliches Rechtsformwahl und Steuern •Steuern und Controlling Reengineering +Prozeßmanagement

Regaloptimierung Regaloptimierung • Direkte Produkt-Rentabilität Regelgröße •Steuerung Regelkreis •Steuerung Regelstrecke •Steuerung Regelung •Steuerung Regelungskaskaden •Steuerung Regler •Steuerung Reifephase • Produktlebenszyklus Reinvestitionsprämisse • Investitionsrechenverfahren, dynamische Relative Einzelkostenrechnung A. Grundlagen Die vornehmlich von P. Riebet entwikkelte Relative Einzelkostenrechnung (RER) stellt die Entscheidungsfunktion der Kosten- und Leistungsrechnung ( K L R ) in den Vordergrund. Ausgangspunkt der Überlegungen sind mehrere Kritikpunkte an herkömmlichen Verfahren der KLR, selbst wenn diese ausdrücklich auf die Entscheidungsvorbereitung ausgerichtet sein sollten. So werden bspw. im System der Grenzplankostenrechnung auch Fertigungszeitlöhne als variabel betrachtet und in die Grenzplankosten eingerechnet, nur weil die M e n g e n k o m p o n e n t e dieser Kosten (also der Zeitbedarf pro Stück) leicht ermittelt werden kann. Indes sind die damit verb u n d e n e n Zahlungen f ü r die Fertigungslöhner beim Zeitlohn unabhängig von der Entscheidung, eine einzelne Produkteinheit zu fertigen, so daß die tat-

Relative Einzelkostenrechnung sächlichen Z a h l u n g s w i r k u n g e n nicht richtig abgebildet werden. A n d e r e Kosten, wie etwa Werkzeugkosten, werden über die A n w e n d u n g des Durchschnittsprinzips den Produkten zugerechnet; dies ist ebenfalls mit einer Verfälschung der tatsächlichen Kostenabhängigkeiten verbunden, weil Werkzeugkosten regelmäßig als intervallfixe Kosten anzusehen sind, die sich nur bei e i n e m Werkzeugwechsel bzw. -ersatz wieder erhöhen. Um potentielle Fehlentscheidungen durch derartige Verfälschungen und Schlüsselungen zu vermeiden, bemüht sich die R E R um eine präzise, entscheid u n g s b e z o g e n e Erfassung der Kosten, was insbesondere im verwendeten Zurechnungsprinzip für die Kosten (Identität sprinzip) zum Ausdruck kommt (s.u.). Ein anderer Kritikpunkt setzt an der üblichen „ A r b e i t s t e i l u n g " zwischen den verschiedenen Systemen von Entscheidungsrechnungen an. Danach dient die KLR vornehmlich zur Fundierung von kurzfristig wirksamen Entscheidungen, während für langfristig w i r k s a m e Entscheidungen die Verfahren der Investitionsrechnung zum Einsatz k o m m e n . Das Ziel der R E R besteht dagegen darin, ein Rechnungssystem zur Fundierung aller Entscheidungen im U n t e r n e h m e n vorzulegen, so daß sämtliche Entscheidungen nach einheitlichen Grundsätzen getroffen werden können. Insofern wohnt der R E R die Vorstellung einer integrierten Planungsrechnung inne. mit der sich die monetären Konsequenzen sowohl kurzals auch langfristig wirksamer Entscheidungen erfassen lassen. Z u r Entscheidungsvorbereitung sollen d e m n a c h die Zahlungswirkungen einer j e d e n Entscheidung sichtbar gemacht werden, die auch als entscheidungsspezifischer Ausschnitt aus der Totalrechnung des Unternehmens interpretiert werden können. Diese Zielsetzung der RER spiegelt sich nicht nur im nachfolgend dargestellten Identitätsprinzip wider, sondern auch im Kostenbegriff der R E R . Er k n ü p f t nämlich nicht mehr an Güterverbräuchen

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Relative Einzelkostenrechnung

Relative Einzelkostenrechnung

und Güterentstehungen, sondern unmittelbar an den Z a h l u n g e n an. B. Vorgehensweise und Aufbau der Relativen Einz.elkostenrechnung 1. Entscheidungen, Bezugsobjekte lind Kostenzurechnung

damit verbundenen Produkteinheiten enthält. Solche Abhängigkeiten lassen sich in sogenannten Bezugsobjekthierarchien ausdrücken, die sich f ü r j e d e Unternehmung in vielerlei Varianten alternativ oder parallel aufstellen lassen.

In der R E R sind die unternehmerischen Entscheidungen als die eigentlichen Erfolgsquellen anzusehen. Z u r präzisen Z u r e c h n u n g von Zahlungen auf Entscheidungen dienen Bezugsobjekte. Damit sind alle realen oder gedanklichen Objekte oder M a ß n a h m e n gemeint, die für eine Kostenzurechnung in Betracht k o m m e n können. Beispiele f ü r solche Bezugsobjekte sind etwa Produkteinheiten, Produktgruppen, Fertigungsaufträge. K u n d e n g r u p p e n . Absatzwege, Losgrößen, Chargen, Qualitätstests beim Wareneingang. Bestellvorgänge, das gesamte Unternehmen etc. Jede Entscheidung führt nun zur Existenz oder zur Vernichtung von Bezugsobjekten. Soll etwa ein Kundenauftrag über eine bestimmte M e n g e von Produkteinheiten gefertigt werden, so werden neben den Produkteinheiten als weitere Bezugsobjekte im Beschaffungsund Produktionsbereich ggf. Bestellvorgänge f ü r die Materialien. Wareneingangs- und -qualitätskontrollen. Einund Auslagerungsvorgänge, Umrüstaktivitäten etc. ausgelöst. Bedenkt man. daß der A u f t r a g auch verwaltungsmäßig abgewickelt und (hoffentlich) zu einem Zahlungseingang führen wird, dann werden weitere Bezugsobjekte im Verwaltungs- und Finanzbereich deutlich. Uber die Bezugsobjekte gelingt somit eine A u f g l i e d e r u n g einer Entscheidung, denn j e d e Entscheidung läßt sich als Kombination der von ihr ausgelösten und/oder vernichteten Bezugsobjekte interpretieren.

Die derart verbundenen Bezugsobjekte sind die „ R e c h e n e l e m e n t e " der R E R und die unmittelbaren Objekte der Z u r e c h n u n g monetärer Konsequenzen. Der angewandte Zurechnungsmodus k o m m t im sogenannten Identitätsprinzip zum Ausdruck. Durch dieses Prinzip soll dem Grundsatz der Entscheidungsrelevanz. strenge Geltung verschafft werden. Nach dem Identitätsprinzip „lassen sich zwei Größen nur dann einander oder einem anderen Objekt eindeutig zurechnen, wenn sie auf denselben dispositiven Ursprung zurückgehen wie das Objekt selbst" (Riebe! 1983, S. 22). Für die Z u r e c h n u n g von Kosten zu einem Bezugsobjekt ist damit entscheidend, ob diese Kosten und das Bezugsobjekt durch die gleiche Entscheidung induziert werden. So werden bspw. Rüstkosten nicht durch die Entscheidung verursacht, eine bestimmte Produkteinheit zu fertigen. Sie sind vielmehr auf die Entscheidung zurückzuführen, die Fertigungsanlagen f ü r ein neues Los einzurichten, welches aus vielen Produkteinheiten besteht. Eine auch nur anteilige Verrechnung der Rüstkosten auf die Produkteinheiten eines Fertigungsloses k o m m t nach dem Identitätsprinzip mithin nicht in Frage. Dagegen gelten folgende Grundsätze:

Zwischen den Bezugsobjekten bestehen im allgemeinen hierarchische Beziehungen. So besteht bspw. zwischen den Bezugsobjekten „Fertigungslos" und „Produkteinheit" ein hierarchisches Verhältnis, weil ein Fertigungslos alle

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Relative Einzelkosten eines Bezugsobjekts sind diejenigen Auszahlungen, die auf dieselbe Entscheidung zurückgeführt werden können wie die Existenz des Bezugsobjektes selbst. Echte Gemeinkosten eines Bezugsobjektes sind dagegen solche Auszahlungen, die durch Entscheidungen ausgelöst werden, die das betrachtete Bezugsobjekt und weitere Bezugsobjekte g e m e i n s a m betreffen (so sind die Rüstkosten echte Gemeinkosten des Bezugsobjektes

Relative Einzelkostenrechnung

Relative Einzelkostenrechnung

„ P r o d u k t e i n h e i t " , a b e r relative Einzelkosten d e s B e / . u g s o b j e k t e s „ F e r t i g u n g s eines Bel o s " ) . Unechte Gemeinkosten zugsobjektes sind A u s z a h l u n g e n , die zwar grundsätzlich einem Bezugsobjekt g e m ä ß d e m Identitätsprinzip z u g e r e c h net w e r d e n k ö n n t e n , bei d e n e n a b e r a u c h die d i r e k t e E r f a s s u n g verzichtet wird. Für den Erlösbereich lassen sich a n a l o g e D e f i n i t i o n e n aufstellen. G e m ä ß einer v e r w e n d e t e n B e z u g s o b j e k t h i e r a r c h i e w e r d e n d a n n alle Kosten an d e r j e n i g e n Stelle a u s g e w i e s e n , an d e r sie g e r a d e noch als relative E i n z e l k o s t e n erfaßt w e r d e n k ö n n e n . Die o b i g e n Definitionen verdeutlichen die Z a h l u n g s o r i e n t i e r u n g und mithin die A b k e h r v o m herkömmlichen verbrauchsorientierten Kostenbegriff. 2. Grundrechnungen, Sonderrechnungen und Periodenrechnungen A u f Basis der B e z u g s o b j e k t h i e r a r c h i e n der Kosten und der E r l ö s e w e r d e n Grundrechnungen a u f g e s t e l l t . In ihnen sind alle B e z u g s o b j e k t e d e r g e w ä h l t e n H i e r a r c h i e mit ihren relativen E i n z e l k o sten bzw. relativen E i n z e l e r l ö s e n a u f g e führt. Sie dienen g r u n d s ä t z l i c h als f ü r alle E n t s c h e i d u n g e n v e r w e n d b a r e Dat e n s p e i c h e r und lassen sich n o c h nach w e i t e r e n Kategorien (bspw. bei den Kosten d i e B e t r i e b s b e r e i t s c h a f t , das Leis t u n g s p r o g r a m m etc.) g l i e d e r n . Weil zur L ö s u n g von E n t s c h e i d u n g s p r o b l e m e n Klarheit über die v o r h a n d e n e n M ö g l i c h keiten und Kapazitäten b e s t e h e n m u ß . w e r d e n diese beiden G r u n d r e c h n u n g e n noch u m eine G r u n d r e c h n u n g der Potentiale ergänzt. Die e i g e n t l i c h e E n t s c h e i d u n g s v o r b e r e i t u n g findet in Sonderrechnungen statt, die g r u n d s ä t z l i c h f ü r j e d e E n t s c h e i d u n g separat aufgestellt w e r d e n . G r u n d l a g e der E n t s c h e i d u n g ist der mit ihr v e r b u n d e n e D e c k u n g s b e i t r a g . E r ergibt sich aus d e r D i f f e r e n z der relativen Einzelerlöse und der relativen E i n z e l k o s t e n aller mit d e r E n t s c h e i d u n g v e r b u n d e n e n Bez u g s o b j e k t e . G e w ä h l t wird die M a ß n a h m e mit d e m höchsten D e c k u n g s b e i -

trag, wobei potentielle E n g p ä s s e in der bei der P r o g r a m m p l a n u n g g e w o h n t e n F o r m zu b e a c h t e n sind. Bei p e r i o d i s c h e n B e t r a c h t u n g e n k ö n n e n insofern P r o b l e m e auftreten, als d i e Ermittlung eines . . P e r i o d e n e r f o l g e s " nicht o h n e weiteres m ö g l i c h ist. A u c h Perioden sind n ä m l i c h B e z u g s o b j e k t e , und g e m ä ß d e m Identitätsprinzip w e r d e n einer P e r i o d e nur ihre relativen Einzele r l ö s e und - k o s t e n z u g e r e c h n e t . Die Verrechnung herkömmlicher Abschreibungen ist dabei nicht m ö g l i c h , weil die Auszahlungen für Aggregate regelmäßig als „ G e m e i n k o s t e n o f f e n e r Perio d e n " a n g e s e h e n w e r d e n , d a m a n die N u t z u n g s d a u e r d e r A n l a g e n j a nicht mit Sicherheit kennt. Die R E R v e r s u c h t dieser P r o b l e m a t i k d u r c h d i e Vorgabe s o g e n a n n t e r Deckungsbudgets zu b e g e g n e n , die j e Periode e i n e n S o l l - D e c k u n g s b e i trag zur B e u r t e i l u n g d e r U n t e r n e h m e n s tätigkeit v o r g e b e n . C.

Diskussion

Die R E R b e m ü h t sich um e i n e strenge A n w e n d u n g des Prinzips d e r Entscheid u n g s r e l e v a n z . und es gibt k a u m gen a u e r e A u s s a g e n über die P r o b l e m e von K o s t e n z u r e c h n u n g e n und -Schlüsselungen als in den h i e r v o r g e l e g t e n Arbeiten. In g e w i s s e r Weise n i m m t die R E R sogar eine w e s e n t l i c h e Intention d e r • P r o z e ß k o s t e n r e c h n u n g v o r w e g , n ä m l i c h eine B e t r a c h t u n g q u e r d u r c h das g a n z e Unt e r n e h m e n zu liefern, denn d i e Z u s a m m e n s t e l l u n g aller v o n einer Entscheid u n g a u s g e l ö s t e n B e z u g s o b j e k t e ist grundsätzlich ü b e r d a s g e s a m t e Untern e h m e n h i n w e g d u r c h z u f ü h r e n . Die sehr strengen V o r g e h e n s w e i s e n der R E R s c h a f f e n a l l e r d i n g s w e g e n ihrer K o m plexität zahlreiche Anwendungsprob l e m e . D i e s e w e r d e n auch v o n den Vertretern der R E R e r k a n n t und über sogenannte „ g e n e r e l l e A n o r d n u n g e n " zu lösen versucht. Dabei handelt es sich um standardisierte E n t s c h e i d u n g s k e t t e n , mit d e n e n eine K o s t e n z u r e c h n u n g bspw. auf einzelne P r o d u k t e i n h e i t e n o f t m a l s erst e r m ö g l i c h t wird. D i e s e „ g e n e r e l l e n An-

657

Relative Einzelkostenrechnung O r d n u n g e n " f ü h r e n die R E R a b e r w i e d e r an d i e h e r k ö m m l i c h e n S y s t e m e d e r K L R h e r a n , so d a ß die U n t e r s c h i e d e i m R a h m e n k o n k r e t e r A n w e n d u n g e n nicht m e h r s o g r a v i e r e n d sein sollten. Die im R a h m e n der R E R e n t w i c k e l t e n , sehr d i f ferenzierten Grundsätze der Kostenzur e c h n u n g spielen d a n n e h e r f ü r fallweise, s p e z i f i s c h e E n t s c h e i d u n g s r e c h n u n g e n eine Rolle. Lit.: R i e b e l , P.: T h e s e n z u r Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung, in: E n t w i c k l u n g s l i n i e n d e r Kosten- u n d E r l ö s r e c h n u n g , H r s g . : K. C h m i e l e w i c z , Stuttgart 1983, S. 2 1 - 4 7 ; Riebel, P.: D e c k u n g s b e i t r a g s r e c h n u n g , in: H a n d w ö r t e r b u c h des R e c h n u n g s w e s e n s , 3. Aufl., Stuttgart 1993, Sp. 3 6 4 - 3 7 9 ; Riebel, R : E i n z e l k o s t e n - und D e c k u n g s b e i t r a g s r e c h n u n g , 7. Aufl., W i e s b a d e n 1994; S c h w e i t z e r , M . / K ü p p e r , H. U.: S y s t e m e der K o s t e n r e c h n u n g , 5. Aufl., L a n d s b e r g a m L e c h 1991. Prof. Dr. Ralf Ewert, F r a n k f u r t a m Main Relativzahlen

Renditekennzahlen Renditekennzahlen A. Definition - » K e n n z a h l e n d i e n e n als M a ß s t a b s w e r t e f ü r den i n n e r b e t r i e b l i c h e n u n d d e n z w i schenbetrieblichen Vergleich. Dabei w e r d e n v e r s c h i e d e n e G r ö ß e n in ein s i n n v o l l e s Verhältnis z u e i n a n d e r gesetzt. Bei den R e n d i t e k e n n z a h l e n steht d i e M e s s u n g d e s u n t e r n e h m e r i s c h e n Erf o l g e s relativ z u r e r b r a c h t e n L e i s t u n g u n d zu d e n e i n g e s e t z t e n Mitteln i m Vordergrund. B. Ziele und

•

Die K e n n z a h l m u ß frei v o n b u c h h a l terischen V e r z e r r u n g e n sein ( A b s c h r e i b u n g s p o l i t i k etc.).

•

Die K e n n z a h l darf nicht durch Inflat i o n s e i n f l ü s s e verzerrt w e r d e n .

•

Die K e n n z a h l m u ß eine A u s s a g e darüber e r m ö g l i c h e n , ob die e r w i r t s c h a f teten » C a s h - f l o w s a u s r e i c h e n , u m im G e s c h ä f t zu bleiben ( G r u n d s a t z d e s Ongoing-concern).

•

Die K e n n z a h l m u ß d i e N u t z u n g s d a u e r d e r g e b u n d e n e n Mittel b e r ü c k sichtigen.

•

Die K e n n z a h l sollte e i n e n d i r e k t e n Vergleich mit anderen B e r e i c h e n und Neuinvestitionen ermöglichen.

•

Die K e n n z a h l m u ß eine A u s s a g e darüber e r l a u b e n , ob d i e • K a p i t a l k o s t e n a b g e d e c k t w e r d e n ( e m p i r i s c h begründbare Hürde).

• Kennzahlen Relevanzbaumanalyse M e t h o d e zur U n t e r s t ü t z u n g von Struktur i e r u n g s - , B e w e r t u n g s - und A u s w a h l a k tivitäten in P r o b l e m l ö s u n g s p r o z e s s e n . Hierbei wird eine P r o b l e m h i e r a r c h i e (bzw. a u c h Ziel-, M a ß n a h m e n - , S y s t e m h i e r a r c h i e etc.) dargestellt, indem ein P r o b l e m b e r e i c h in u n a b h ä n g i g e Teilprob l e m e zerlegt wird, die ihrerseits w i e d e r d e k o m p o n i e r t w e r d e n usw. Die einzelnen E l e m e n t e e i n e r H i e r a r c h i e e b e n e w e r d e n b e z ü g l i c h ihrer R e l e v a n z für d i e jeweils nächsthöhere Hierarchieebene b e w e r t e t . D e r so g e w i c h t e t e Z u s t a n d s b a u m heißt R e l e v a n z b a u m . Z u r Ermittlung d e s ,,besten W e g e s " k ö n n e n Struktur u n d G e w i c h t u n g e n des R e l e v a n z b a u mes herangezogen werden. Relevanzbeurteilung

von

Informationen

•Früherkennungssy steme

658

Anforderungen

Z i e l der R e n d i t e k e n n / . a h l e n ist d i e Erm i t t l u n g von G r ö ß e n z u m d i r e k t e n Vergleich d e s U n t e r n e h m e n s e r f o l g e s anh a n d e i n h e i t l i c h e r R e g e l n . U m einen s o l c h e n Vergleich v o r n e h m e n zu k ö n n e n , sind f o l g e n d e V o r a u s s e t z u n g e n vonnöten:

• Schließlich sollte die K e n n z a h l mit dem eigentlichen Erfolgsmaßstab, n ä m l i c h der W e r t e n t w i c k l u n g d e s U n t e r n e h m e n s korreliert sein. W e r d e n d i e s e A n f o r d e r u n g e n nicht erfüllt, k a n n es zu e r h e b l i c h e n F e h l e n t s c h e i d u n g e n auf U n t e r n e h m e n s e b e n e k o m m e n , wie z . B . die F e h l a l l o k a t i o n v o n finanziellen R e s s o u r c e n . W i e ge-

Renditekennzahlen

Renditekennzahlen

zeigt wird, erfüllen die traditionell verwendeten Kennzahlen diese Anforderungen nur unzureichend. C. Die wesentlichen 1. Umsatzrendite ROS)

Renditekennzahlen

(Return

an

Sales,

Die Umsatzrendite ist die Renditekennzahl mit dem geringsten Ermittlungsaufwand. Sie findet vor allem im Handel breite A n w e n d u n g . ROS =

Reingewinn x 100 Umsatz

oder besser: C a s h - f l o w x 100 Umsatz Der Nachteil der Umsatzrendite ist darin zu sehen, daß die zur Gewinnerzielung eingesetzten Mittel unberücksichtigt blieben. Dies hat o f t m a l s zur Folge, daß in Unternehmen, die anhand der U m satzrendite gesteuert werden, das Management des Kapitaleinsatzes unzureichend ist. Es besteht die Gefahr, daß Umsätze und G e w i n n e durch überproportionalen Anstieg der Kapitalintensität erkauft werden. Die A n w e n d u n g ist damit auf Geschäfte mit geringer Kapitalintensität beschränkt. 2. Eigenkapitalrendite Equity, ROE)

(Return

on

Die Eigenkapitalrendite nimmt klar den Blickwinkel der Eigentümer ein, indem die erzielte Verzinsung auf d e m eingesetzten Eigenkapital im Vordergrund steht. ROE =

Reingewinn x 100 Eigenkapital

Die so ermittelte Rendite des eingesetzten Eigenkapitals wird j e d o c h nachhaltig vom Finanzierungsverhältnis des betrachteten U n t e r n e h m e n s / G e s c h ä f t s b e reichs beeinflußt. Die als Leverage-Effekt bekannte Eigenkapitalrendite steigernde Wirkung eines zunehmenden Verschuldungsgrades (Voraussetzung: die Gesamtkapitalrentabilität liegt oberhalb des Zinssatzes f ü r Fremdkapital)

kann beim Vergleich verschiedener Geschäfte/Unternehmen zu voreiligen Schlüssen führen. Das Geschäft sollte von der inhärenten Profitabilität her gemessen werden, da die Finanzstruktur prinzipiell ein frei von außen wählbarer Faktor ist. Zur Beurteilung eines Portfolios von Geschäften ist die Kennzahl demnach ungeeignet. 3. Gesamtkapitalrendite (Return on Investment, ROI) U m die verzerrende Wirkung des Leverage-Effekts auszuschalten, wird zunehmend auf die Gesamtkapitalrentabilität abgestellt. Letztere erfaßt die Verzinsung des gesamthaft in das G e s c h ä f t investierten Kapitals (Eigenkapital und verzinsliches Fremdkapital). ( R e i n g e w i n n + Z i n s e n aui l a n g f r i s t i g e m

ROI —

F r e m d k u p i l a D X 100 Gesumtkapilal

Wie auch der R O E , stellt die Gesamtkapitalrendite auf das buchmäßige Investment der Kapitalgeber ab. Abschreibung und Zeitablauf (Inflation) führen jedoch zumeist dazu, daß das b u c h m ä ß i g e Investment nur noch bedingt mit d e m tatsächlichen Investment der Kapitalgeber korrespondiert. Darüber hinaus ist auch in diesem Fall ein direkter Vergleich zwischen Geschäften, aber auch im Zeitablauf nur bedingt möglich. Alleine bedingt durch die A b s c h r e i b u n g s m e t h o d e steigt die Rendite des G e s c h ä f t s mehr oder weniger stark an, selbst dann, wenn die eigentliche Rendite sich nicht erhöht. Das hat nicht selten zur Folge, daß Geschäfte mit älteren, d e m z u f o l g e mehr abgeschriebenen Aktiva eine höhere Rendite a u f w e i s e n als G e s c h ä f t e mit neuen Aktiva. Z u s a m m e n f a s s e n d lassen sich folgende Probleme bei der Verwendung der traditionellen Kennzahlen festhalten: Bei der Umsatzrendite bleibt das eingesetzte Kapital unberücksichtigt, der Verschuldungsgrad verzerrt die Eigenkapitalrendite und bei der Gesamtkapitalrendite wirken das Alter der Aktiva und die Abschreibungspolitik verzerrend. Beim rei-

659

Renditekennzahlerl

Renditekennzahlen

nen Vergleich zweier G e s c h ä f t e wird diese Verzerrung d e m Betrachter unmittelbar auffallen. Die Praxis zeigt jedoch, daß gerade in U n t e r n e h m e n mit einer Vielzahl unterschiedlicher Geschäfte eine solche Detailhinterfragung oftmals unterbleibt und erhebliche Fehlentscheidungen die Folge sind. 4. Cash-flow (CFROI)

Return

on

Investment

nach

Steuern

+ Abschreibung + Zinsaufwand + Mietaufwand + Inflationsverlust/ - g e w i n n auf

Brutto-CashHow zu laufenden Preisen

Nettoliquidität

Die Bereinigung des G e w i n n s erfolgt um alle außerordentlichen und aperiodischen A u f w e n d u n g e n und Erträge, um zu einem „ o p e r a t i v e n " Gewinn nach Steuern zu gelangen. Der C F R O I mißt die reale Rendite, weshalb der Inflationseffekt auf der mit Eigenkapital oder verzinslichem Fremdkapital finanzierten Liquidität vom Cash-flow a b g e z o g e n wird. Ist diese j e d o c h negativ, bedingt durch eine hohe zinsfreie Finanzierung (Lieferanten, erhaltene Anzahlungen. Rückstellungen), so entwerten sich diese Schulden durch Inflation, weshalb ein Inflationsgewinn für das Unternehmen entsteht. Investmentseite Das investierte Kapital wird breiter

660

Verbindlichkeiten + kumulierte Abschreibungen + Inilationsanpassung zum heutigen Geldwert

BruttoInvestitionsbasis

(inflations-

bereinigt)

+ kapitalisierte Mietaufwendungen

Einnahmenseite Es wird ausgehend v o m bereinigten G e w i n n nach Steuern ein BruttoCash-flow zu laufenden Preisen ermittelt: Gewinn

Buchmäßige Aktiva - nicht verzinsliche

-

Der C F R O I ist eine Fortentwicklung d e r traditionellen Kennzahlen mit dem Ziel, die verzerrenden Effekte auszuschalten und die oben angeführten Anforderungen an einen Renditemaßstab zu erfüllen. D a z u werden f o l g e n d e Anpassungen v o r g e n o m m e n : •

definiert als bei den anderen Kennzahlen:

Goodwill

Die Einnahmen werden dem tatsächlich im Geschäft gebundenen Kapital gegenübergestellt. A u s diesem Grund erfolgt eine sogenannte Inflationsanpassung. Diese dient dazu, den heutigen Cashflow mit in der Vergangenheit getätigten Investitionen geldwertmäßig vergleichbar zu machen: sie dient nicht dazu. W i e d e r b e s c h a f f u n g s w e r t e zu simulieren. U m Verzerrungen dadurch auszuschließen. daß Anlagegüter gemietet und nicht gekauft wurden, erfolgt die Kapitalisierung der M i e t a u f w ä n d e (Einbeziehung in das Investment) und gleichzeitige Zurechnung im Cash-flow. Dahinter steht auch die Überlegung, daß Miete letztlich eine Form der Fremdkapitalfinanzierung darstellt. Zusätzlich zum reinen Vergleich von Investment und Einnahmen erfolgt eine Dynamisierung mit dem Ziel, die Anzahl der Cash-flows, die das gegebene Investment zu generieren in der Lage ist, zu berücksichtigen. N a c h d e m es sich beim C F R O I , ebenso wie bei den anderen Kennzahlen um eine stichtagsbczogene (bzw. auf ein G e s c h ä f t s j a h r bezogene) Kennzahl handelt, wird die Rendite unter der vereinfachenden A n n a h m e ermittelt, daß der Cash-flow des betreffenden Jahres über die gesamte N u t z u n g s d a u e r der Aktiva erzielt wird. Der C F R O I gibt folglich den durchschnittlichen Return auf das insgesamt in einem Geschäft investierte Kapital zu einem bestimmten Zeitpunkt wieder. Es

Renditekennzahlen

Renditekennzahlen

n a h m e n ( C a s h - H o w und R ü c k f l u ß nichtabzuschreibender Aktiva) deckungsgleich ist mit d e m bereits g e t ä t i g t e n Investment.

handelt sich a l s o nicht u m eine Projektion d e s C a s h - f l o w s f ü r z u k ü n f t i g e Jahre. D e s h a l b wird der C F R O I j e d e s J a h r neu ermittelt und sollte nur bei A n a l y s e m e h r e r e r J a h r e z u r Beurteilung von G e s c h ä f t e n d i e n e n . Die N u t z u n g s d a u e r ist d e r g e w i c h t e t e Durchschnitt der Nutzungsdauern der e i n z e l n e n P o s i t i o n e n des S a c h a n l a g e v e r m ö g e n s . A l s erster Indikator dient die B e r e c h n u n g der linearen A b s c h r e i bungsdauer.

D i e s e M e t h o d i k entspricht d e n b e k a n n ten Verfahren d e r I n v e s t i t i o n s r e c h n u n g , quasi als N a c h k a l k u l a t i o n " , u n d ist d e s h a l b direkt mit N e u i n v e s t i t i o n e n und a u c h A k q u i s i t i o n e n vergleichbar. Ein Beispiel soll den N u t z e n des C F R O I verdeutlichen. A n g e n o m m e n , j e m a n d m ö c h t e sich mit e i n e m Taxi s e l b s t ä n d i g m a c h e n . Die I n v e s t i t i o n s r e c h n u n g ergibt einen internen Z i n s f u ß von 15,6 Prozent.

Als letzte Position ist der fiktive R ü c k fluß v o n A k t i v a am E n d e der N u t z u n g s d a u e r zu b e r ü c k s i c h t i g e n . Diese s o g e nannten nicht-abzuschreibenden Aktiva beinhalten

Restwert DM 1.000,-

• G r u n d und B o d e n •

N e t t o u m l a u f v e r m ö g e n (= U m l a u f v e r m ö g e n - n i c h t - v e r z i n s l i c h e Verbindlichkeiten)

•

Finanzanlagen.

Cash-flow: DM 15.000,-

Nutzungsdauer: 5 Jahre

Sie fließen a n a l o g e i n e m Restwert aus der I n v e s t i t i o n s r e c h n u n g in F o r m von Liquidität zurück.

Kaufpreis DM 50.000,-

A b b i l d u n g 1 zeigt das B e r e c h n u n g s s c h e m a des C F R O I . der a n a l o g e i n e m internen Z i n s f u ß ermittelt wird. Dabei wird j e n e r A b z i n s u n g s s a t z ermittelt, bei d e m d e r N e t t o g e g e n w a r t s w e r t der Ein-

/

Cash-flow

Netto- UmlaufVermögen

BruttoInvestltlon

Reinver-, ' mögen Aktualisierter Anschaffungswert der Sachanlagen

Grund und Boden Sachanlagen - Gebäude - Maschinen ^ Finanzanlagen

U n t e r der A n n a h m e , d a ß die P l a n a n n a h m e n nach T ä t i g e n der Investition vollu m f ä n g l i c h eintreten (allerdings bei eiBereinigter Gewinn Zinsaufwand Abschreibungen Mietaufwand Inflationsverlust-/ gewinn aus Nettoliquidität

Nicht abschreibbare Aktiva

ttttttttttttt

Grund und Boden

NettoUmlaufVermögen

Nutzungsdauer des AV

Kumulierte _Abschrejbungen Inflationsbereinigung ' CFROI = Interner Zinsfuß des Cash-flow-Profils

A b b . 1:

Der C F R O I ist ein interner Z i n s f u ß f ü r b e s t e h e n d e G e s c h ä f t e 661

Renditekennzahlen

Renditekennzahlen

(z.B. Bankzinsen und Verzinsungsford e r u n g e n der E i g e n t ü m e r ) . In D e u t s c h land liegt z . B . d e r g e f o r d e r t e R O I - W e r t m e i s t z w i s c h e n 15 u n d 20 P r o z e n t .

ner I n f l a t i o n s r a t e v o n 5 Prozent), ergibt sich f o l g e n d e s Bild ( A b b . 2). Der C F R O I mißt in j e d e m J a h r gleichb l e i b e n d d i e s e l b e R e n d i t e von 15,6 P r o zent, a n a l o g d e r B e r e c h n u n g z u m Inves t i t i o n s z e i t p u n k t . D e r R O I , die K e n n zahl, d i e a m h ä u f i g s t e n A n w e n d u n g in d e u t s c h e n U n t e r n e h m e n findet, zeigt h i n g e g e n eine e x p o n e n t i e l l e Steigerung auf. U r s a c h e d a f ü r sind der R ü c k g a n g der I n v e s t i t i o n s b a s i s (durch Abschreib u n g e n ) u n d d e r g l e i c h z e i t i g rein inflatio n s b e d i n g t e A n s t i e g des C a s h - f l o w s u n d d a m i t bei fixer A b s c h r e i b u n g und Zinsb e l a s t u n g u m so stärkere Anstieg d e s Gewinns.

F ü r den C F R O I läßt sich a u f g r u n d d e r h o h e n Korrelation mit den B ö r s e n n o t i e r u n g e n die H ü r d e e m p i r i s c h a b l e i t e n . D a b e i wird mittels eines B e w e r t u n g s m o d e l l s , w e l c h e s mit der D i s c o u n t e d C a s h - f l o w - M e t h o d e v e r w a n d t ist, d e r A b z i n s u n g s s a t z b e s t i m m t , bei d e m d e r N e t t o g e g e n w a r t s w e r t der z u k ü n f t i g e n E i n n a h m e n d e c k u n g s g l e i c h ist mit d e r gegebenen Börsenbewertung einer Stichprobe von Unternehmen. Dieser A b z i n s u n g s s a t z entspricht den g e w i c h teten K a p i t a l k o s t e n des b e t r e f f e n d e n L a n d e s und ist die H ü r d e , d i e d e r C F R O I übersteigen m u ß . u m e i n e ausr e i c h e n d e Verzinsung des e i n g e s e t z t e n Kapitals sicherzustellen. Im J a h r e 1993 lagen die g e w i c h t e t e n K a p i t a l k o s t e n ( K o s t e n für E i g e n - und F r e m d k a p i t a l g e w i c h t e t mit ihren j e w e i l i g e n A n t e i l e n in der F i n a n z i e r u n g ) in D e u t s c h l a n d bei real 7 Prozent.

S o o f f e n s i c h t l i c h d i e s e Verzerrung im E i n z e l b e i s p i e l a u c h ist, so p r o b l e m a tisch ist sie, w e n n m e h r e r e G e s c h ä f t e m i t e i n a n d e r v e r g l i c h e n w e r d e n . Dann ist die G e f a h r v o n Investitionen in optisch r e n t a b l e B e r e i c h e , die eigentlich nicht die S o l l - R e n d i t e e r w i r t s c h a f t e n , groß. Die S o l l - R e n d i t e f ü r R O S . R O E u n d ROI w i r d in d e r P r a x i s o f t m a l s relativ willkürlich festgelegt, entweder gemessen an W e t t b e w e r b e r n o d e r aber als Folge von Kapitalkostenüberlegungen

ROI CFROI %

Ein Z w i s c h e n s c h r i t t z w i s c h e n den traditionellen K e n n z a h l e n und d e m C F R O I

90

82,3 • ROI

80

B CFROI

70 60 50 .

36,8

40 •

21,8

30 •

20

15,6

14,4 15,6

15,6

15,6

15,6

10

10 •

0

Investitions-

Zeitpunkt

Abb. 2: 662

Vorteile d e s C F R O I

+1

+2

+3

+4

Renditekennzahlen

Renditekennzahlen

amerikanischen S & P 400 Index). Es zeigt sich, daß die Erklärungskraft für den Unternehmenswert mit zunehmender Verarbeitung von Informationen zunimmt. Die komplexeste Kennzahl, der CFROI, verfügt immerhin über eine Erklärungskraft von rund 65 Prozent. Dies ist insofern erstaunlich, als die Börsenbewertung auch von der Dividendenhöhe und dem Wachstum des Unternehmens getrieben wird. Da an dieser Stelle Renditemessung und nicht Wertmessung im Vordergrund steht, muß zum Thema Wachstum und Unternehmensbewertung auf die angeführte Literatur verwiesen werden.

ist der CFROGI (Cash-flow Return on Gross Investment). Analog dem CFROI wird bei dieser Kennzahl der Cash-flow in Relation zu dem gesamthaft investierten Kapital zu Anschaffungskosten gesetzt. Dabei bleiben jedoch die Nutzungsdauer, der zu realisierende Endwert und die Inflationswirkung unberücksichtigt. Die Korrelation des C F R O G I mit der Bewertung von Unternehmen liegt folglich deutlich tiefer. D. Würdigung

der

/. Zielerfüllung

und

Renditekennzahlen Erklärungskraft

Im Unterschied zu den üblichen Kennzahlen erfüllt der CFROI die oben postulierten Anforderungen an Renditekennzahlen (vgl. Abb. 3).

2. Einbettung in Kennzahlen-, rung.v- und Führungssysteme

Der letzte Punkt soll anhand von Abbildung 4 verdeutlicht werden:

Steue-

Die Berechnung einer Renditekennzahl als solches genügt keineswegs zur Steuerung von Unternehmen und einzelnen Geschäften. Vielmehr sind darüber hinausgehende Effekte zu berücksichtigen. Deshalb sind die Kennzahlen in ein übergeordnetes System einzubetten, welches die Steuerung der Ressourcen-

Die Abbildung faßt nochmals die Komponenten der Kennzahlen (Einnahmenund Ausgabenseite) zusammen. Auf der Querlinie ist die jeweilige Korrelation der Kennzahl mit der Bewertung von Unternehmen an der Aktienbörse aufgezeigt (hier am Beispiel der Aktien des Anforderung

ROS

ROE

ROI

CFROGI

CFROI

K e i n e buchhalterischen Verzerrungen

A b s c h r e i b u n g , je nach Definition Leverage-Effekt

Abschreibung, Leverage-Effekt

Abschreibung

X

X

A u s s c h a l t u n g der Inflation

I m m e r nominell

G r u n d s a t z des „Going concern"

Keine Beziehung zum Investment

Buchwertorientiert, keine B e r ü c k s i c h t i g u n g z u k ü n f t i g e r Ersatzinvestitionen, keine Berücksichtigung d e r für die Kapitalg e b e r g e f o r d e r t e n Mindestverzinsung

Keine B e r ü c k sichtigung d e r geforderten Mindestverzinsung der Kapitalgeber

X

B e r ü c k s i c h t i g u n g der Nutzungsdauer

Keine Beziehung z u m Investment

Buchwertorientiert und keine B e r ü c k s i c h t i g u n g der N u t z u n g s dauer

Keine B e r ü c k sichtigung d e r Nutzungsdauer

X

Historische A n s c h a f f u n g s k o s t e n als Basis

X

Vergleichbarkeit mit - a n d e r e n Bereichen - Neuinvestitionen

Verzerrung d u r c h Abschreibungspolitik, Alter der A n l a g e n . F i n a n z i e r u n g s v e r h ä l t n i s etc.

X

Objektivierte Hürde

Willkürliche Festlegung

X

Korrelation mit dem Unternehmenswerl

Nicht signifikant

X

X

x = erfüllt

Abb. 3:

Beurteilung der Renditekennzahlen

663

Renditekennzahlen

Cashmäßige [ Messung des Returns

Renditekennzahlen • ROGI angepaßt gemäß Inflation, Nutzungsdauer und Endwert Gewinn + Zinsen + Abschreibung Eingesetztes Kapital + kumulierte Abschreibung

{

Gewinn + Zinsen Eingesetztes Kapital Gewinn Buchmäßiges E K Gewinn Umsatz

Gewinn (25 ° (x %)

Umsatz

Abb. 4:

Buch-EK

+ Buch-FK

Inflation

= R2 Korrelation mit dem S&P400

H e r k ö m m l i c h e R e n t a b i l i t ä t s - K e n n z a h l e n bleiben hinter d e m C F R O I z u r ü c k

a l l o k a t i o n u n d die B e u r t e i l u n g des M a nagements erlaubt. Kennzahleitsy

steine

W i e a n g e s p r o c h e n , ist der C F R O I neben d e m W a c h s t u m des U n t e r n e h m e n s d e r H a u p t h e b e l z u r B e e i n f l u s s u n g des U n t e r n e h m e n s w e r t e s . I n s o f e r n handelt es sich b e i m C F R O I selbst nur um einen Baustein in einem übergeordneten Kennzahlensystem. Die Einllußfaktoren auf den C F R O I w i e d e r u m k ö n n e n einzeln a n a l y s i e r t und weiter zerlegt w e r d e n . D i e z w e i H a u p t h e b e l für d e n CFROI sind die Cash-flow-Marge ( C a s h - f l o w / U m s a t z ) und d e r K a p i t a l u m schlag ( U m s a t z / B r u t t o i n v e s t m e n t ) . D a mit k ö n n e n N i v e a u und E n t w i c k l u n g s r i c h t u n g detaillierter h i n t e r f r a g t und mit V e r g a n g e n h e i t s w e r t e n , a n d e r e n Bereichen und Wettbewerbern verglichen w e r d e n . D a r a u s e r g e b e n sich Ansatzp u n k t e zur S t e i g e r u n g der Rendite und d a m i t letztlich des U n t e r n e h m e n s w e r t s . Das bekannteste >Kennzahlensystem ist das s o g e n a n n t e D u P o n t - S c h e m a , d a s die K o m p o n e n t e n d e r G e s a m t k a p i t a l rendite erklärt. D i e s e H e r u n t e r b r e c h u n g

664

+ kum. AfA

in U n t e r k e n n z a h l e n ist neben d e r E r k l ä r u n g der ü b e r g e o r d n e t e n K e n n z a h l e n vor allem f ü r die S t e u e r u n g auf unteren Managementebenen erforderlich. Für einen N i e d e r l a s s u n g s m a n a g e r beispielsw e i s e wird es w e n i g z i e l f ü h r e n d sein, w e n n er an der W e r t e n t w i c k l u n g des G e s a m t u n t e r n e h m e n s g e m e s s e n wird. Kapitaleinsatz und Kosten sind n e b e n d e m Umsatzwachstum jedoch kommunizierb a r e und v o m b e t r e f f e n d e n M a n a g e r direkt b e e i n f l u ß b a r e G r ö ß e n . A b b i l d u n g 5 zeigt ein s o l c h e s K e n n z a h l e n s y s t e m . Steuerlingssysteme Die E r m i t t l u n g der R e n d i t e k e n n z a h l C F R O I und d e r sie b e e i n f l u s s e n d e n K o m p o n e n t e n ist einer der E c k p u n k t e d e r alljährlich stattfindenden P l a n u n g s und Controlling-Zyklen. Zu diesem Z w e c k w e r d e n d i e einzelnen G e s c h ä f t s b e r e i c h e in einer P o r t f o l i o - D a r s t e l l u n g z u s a m m e n g e f a ß t . In dieser wird die tats ä c h l i c h e P e r f o r m a n c e der V e r g a n g e n heit ( I s t - C F R O I ) mit der g e p l a n t e n ( S o l l - C F R O I ) verglichen. W e n n die geplante Rendite die Kapitalkosten übersteigt, sind Investitionen w e r t s c h a f f e n d

Renditekennzahlen

Renditekennzahlen

723SZ& H Z ] Werttreiber I

1 Operative Controilingdaten

Kumulierte AfA

/ JKapital' J > /f

y/M

Steueraufwand

AfA

1

.

V/. .

Umsatz-//

^/rendite/^/

FK

Menge

A b b . 5:

Betriebsergebnis

Zinsaufwand

Verzinsliches Kapital

Wlrtsch. Ergebnis

Lineare AfA

R e n d i t e t r e i b e r im Ü b e r b l i c k

u n d s o m i t zu b e f ü r w o r t e n . L i e g t d i e Rendite unterhalb der Kapitalkosten, m u ß die Investition diese überproportional s t e i g e r n , u m w e r t s c h a f f e n d z u s e i n . Auf diese Weise wird die Plandiskussion erheblich aufgewertet und erhält durch das A u f w e r f e n entscheidender Fragen eine neue Dimension. In d i e s e m Z u s a m m e n h a n g s t e h t d i e Wertentwicklung des Unternehmens b z w . v o n U n t e r n e h m e n s t e i l e n i m Vord e r g r u n d . Die R e n d i t e k e n n z a h l e n dienen dabei zur direkten Q u a n t i f i z i e r u n g der W e r t w i r k u n g alternativer Verhaltensweisen. Zwei der gebräuchlichsten M e t h o d e n sollen kurz charakterisiert werden. • Economic

Value Added

(EVA)

Das von Stern/Stewart entwickelte E V A - V e r f a h r e n stellt a u f e i n e Ü b e r g e w i n n e r m i t t l u n g auf B u c h w e r t b a s i s a b . D i e b e n u t z t e R e n d i t e k e n n z a h l ist ein b e r e i n i g t e r G e w i n n , b e z o g e n auf das Buchwertkapital. Die Berechnung des Übergewinnes erfolgt nach der Formel EVA = (Kapitalrendite sten) x Kapital

Kapitalko-

E V A ist a l s o d e r W e r t z u w a c h s e i n e s Jahres auf der Basis der V e r ä n d e r u n g des Renditeüberschusses. Steigt der R e n d i t e ü b e r s c h u ß , also die Differenz.

zwischen Rendite und

Kapitalkosten,

so steigt auch d e r Wert. Die Wertermittlung erfolgt nach dieser

Formel:

Wert = EVA/Kapitalkosten + Nettoinvestment N u r d e r ü b e r d e n K a p i t a l k o s t e n lieg e n d e W e r t w i r d k a p i t a l i s i e r t : d a s in das U n t e r n e h m e n investierte Kapital (verzinsliches Buchwertkapital) wird addiert. Dies entspricht der Logik, nach der nur die Rendite, die über den K a p i t a l k o s t e n l i e g t , w e r t s c h a f f e n d ist. D e r Kapitalisierungsfaktor bei d e m E V A - A n s a t z wird e b e n s o wie die Soll-Verzinsung mit d e m Capital Asset P r i c i n g M o d e l l ( C A P M ) bestimmt. D e r Vorteil d e r M e t h o d e l i e g t d a r i n , d a ß sie e i n f a c h d u r c h z u f ü h r e n u n d l e i c h t v e r m i t t e l b a r ist. N a c h t e i l i g ist die fehlende Bereinigung von buchhalterischen Verzerrungen durch die V e r w e n d u n g von B u c h w e r t e n u n d die Vernachlässigung von Nutzungsdauer. Alter und Inflation s o w i e des Wachstums. A u ß e r d e m verfügt diese Methode über eine geringe Korrelat i o n zu d e n t a t s ä c h l i c h e n M a r k t w e r t e n v o n e t w a 40 c /c. D e r e n t s c h e i d e n d e Nachteil liegt darin, d a ß m a n eine Wertverbesserung auch durch einfache buchhalterische Manipulationen erzielen kann.

665

Renditekennzahlen

• Cash Value Added

Rentabilität

(CVA)

Bei dem von der Boston Consulting Group entwickelten CVA-Verfahren handelt es sich um eine Fortführung des Gedankens der Kapitalisierung der oberhalb der Kapitalkosten liegenden Profitabilität. Statt auf den Gewinn wird hierbei auf das gesamte Investment und auf den Cash-flow abgestellt. Die Berechnungsformel lautet: CVA = (CFROl - Kapitalkosten) x Bruttoinvestitionsbasis Der CVA mißt also den Wertzuwachs auf einer Cash-flow-Basis. Der Wert ergibt sich folgendermaßen: Wert = CVA/Kapitalkosten + Nettoinvestment Im Unterschied zur vorangegangenen Methode werden die Kapitalkosten v o m Markt abgeleitet und beruhen nicht auf dem C A P M . Überdies wird der CFROI oder eine am Cash-flow orientierte Größe verwendet. Die Kapitalbasis bewegt sich vom buchmäßigen Gesamtkapital zur (inflationsangepaßten) Bruttoinvestitionsbasis. Hinzu kommt, daß das Nettoinvestment nicht mehr das buchmäßig investierte Kapital darstellt, sondern ein inflationsangepaßtes, um ökonomische Abschreibungen reduziertes Kapital ist. Die CVA-Methode ist verhältnismäßig einfach, aber dennoch valide. Die Korrelation zu Marktdaten beträgt etwa 65 %. Mit Hilfe dieser einfachen Ansätze kann die Brücke von Renditekennzahlen zum Unternehmenswert geschlagen werden, auch wenn das Wachstum und die Veränderung der zukünftigen Rentabilität nicht berücksichtigt werden. Diese sind in komplexeren Bewertungsmodellen enthalten, wobei an dieser Stelle aus Platzgründen auf die angegebene Literatur verwiesen werden muß. E. Zusammenfassung Renditekennzahlen sollen als wichtiges Steuerungsinstrument die Ressourcen-

666

allokation mitbestimmen und damit den Unternehmenserfolg nachhaltig sichern helfen. Die traditionell verwandten Kennzahlen erfüllen die damit verbundenen Anforderungen nur unzureichend, weshalb Fehlentscheidungen nicht auszuschließen sind. Der Cash Flow Return on Investment (CFROI) stellt eine Erweiterung dar, die durch die Verarbeitung zusätzlicher Informationen die Verzerrungen bei anderen Kennzahlen ausgleicht. Deshalb sollten der CFROI oder davon abgeleitete Cash-flow-orientierte Kennzahlen in das Kennzahlen- und Steuerungssystem eines jeden Unternehmens eingebettet werden, wobei der Nutzen um so größer ist, je kapitalintensiver und heterogener die Geschäfte im Portfolio eines Unternehmens sind. Die Aufspaltung in die wesentlichen beeinflussenden Faktoren erleichtert die Steuerung auf allen Ebenen des Unternehmens. Letztlich müssen sich die Kennzahlen in ein akkurates Bewertungsmodell einfügen lassen, um die gesamte Unternehmung wertorientiert führen zu können. Lit.: Lewis, Thomas G./Lehmann, Steffen: Überlegene Investitionsentscheide durch CFROI, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, Heft 1/92; Lewis, Thomas, G. et al.: Steigerung des Unternehmenswertes, Total Value Management, Landsberg a.L. 1994; Lewis, Thomas G. /Steher, Daniel: Mehrwert schaffen mit finanziellen Ressourcen, in: Harvard Manager 4/93; Siegwart, Hans: Kennzahlen für die Unternehmensführung, Bern 1992; Stern, J. et al. (Hrsg.): Corporate Restructuring and Executive Compensation, N e w York 1989. Dr. Daniel Stelter, München Renditerechnung

• Investitionsrechenverfahren, statische Rentabilität

Verhältnis des Erfolgs einer Periode zu einer an diesem Erfolg beteiligten Maßgröße ( >Renditekennzahlen)

Rentabilitäts-Liquiditäts-Kennzahlensystem Rentabilitäts-Liquiditäts-Kennzahlensystem

Risikoanalyse Risiko, finanzwirtschaftliches •Finanzkennzahlen

• Kennzahlensysteme Reporting = Berichtswesen •Controlling-Leitstand Responsibility Center Abgrenzbarer Verantwortungsbereich im U n t e r n e h m e n , z.B. •Profit center. Ressourcenallokation •Technologie-Portfolio Ressourcenplanung Planung der für die Erreichung eines bestimmten Ziels b/.w. Realisierung einer bestimmten Strategie erforderlichen Mittel (Ressourcen und Kapazitäten), also der Betriebsmittel, Werkstoffe, Mitarbeiter, Informationen und finanziellen Mittel ( •Technologiekalender). Ressourcenstärke •Technologie-Portfolio Ressourcentransfer • Konzerncontrolling Restriktionen N e b e n b e d i n g u n g e n , durch die die Anzahl d e r zulässigen Lösungsalternativen eingeschränkt wird. Return on Benefit Investment •Sozialleistungscontrolling Return on Equity • Renditekennzahlen Return on Investment •Renditekennzahlen Return on Sales • Renditekennzahlen Richtlinien •Holding-Controlling

Risiko, leistungswirtschaftliches •Finanzkennzahlen Risiko, systematisches •Finanzkennzahlen Risikoanalyse Verfahren, deren Zweck die G e w i n n u n g einer Wahrscheinlichkeitsverteilung für das interessierende Entscheidungskriterium (z.B. Kapitalwert bei Investitionsentscheidungen) ist. Die R. dient insbesondere der Berücksichtigung unsicherer Erwartungen bei der Beurteilung einzelner Investitionsprojekte. Es lassen sich analytische und simulative Ansätze unterscheiden. Beim analytischen Ansatz wird von Anfang an unterstellt, daß der Kapitalwert eines Projektes normalverteilt ist. Der Einsatz des analytischen Verfahrens empfiehlt sich insbesondere dann, wenn es sich um mittlere und kleine Projekte handelt, f ü r die eine Simulation zu aufwendig ist. Beim simulativen Verfahren sind für die Inputgrößen der Kapitalwertrechnung subjektive Wahrscheinlichkeitsverteilungen anzugeben. Aus diesen wird durch Simulation eine Häufigkeitsverteilung des Kapitalwertes gewonnen. Das Verfahren weist folgenden Ablauf aus: - Festlegung der als unsicher erachteten Größen der Kapitalwertrechnung ( z . B . Umsatzerlöse. Investitionsausgaben) - Feststellung der Abhängigkeiten der ausgewählten Inputgrößen (Trennung in abhängige und unabhängige Größen) - A n g a b e der subjektiven Wahrscheinlichkeitsverteilung f ü r j e d e der unabhängigen Inputgrößen f ü r das erste Jahr der Lebensdauer und Ermittlung der bedingten Wahrscheinlichkeiten f ü r j e d e der abhängigen Inputgrößen

667

Risikoanalyse

Rohgewinn

(die a b h ä n g i g e n I n p u t g r ö ß e n w e r d e n als F u n k t i o n d e r u n a b h ä n g i g e n I n p u t größen dargestellt) -

Angabe subjektiver Wahrscheinlichk e i t s v e r t e i l u n g e n f ü r alle u n a b h ä n g i gen Inputgrößen für die übrigen Jahre d e r L e b e n s d a u e r , w o b e i die A b h ä n g i g k e i t e n zu d e n W e r t e n der Vorperio d e n zu b e a c h t e n ist. A n a l o g f ü r d i e abhängigen Inputgrößen

-

S i m u l a t i o n d e r V e r t e i l u n g e n der Inp u t g r ö ß e n d u r c h F o l g e n von Z u f a l l s zahlen, deren Häufigkeitsverteilung der Wahrscheinlichkeitsverteilung der zugehörigen Inputgröße entspricht ( • Investitionsrechenverfahren, dynamische).

Zusamrnenfügung (zumindest annähernd) unabhängiger Einzelrisiken. Risikoklassifizierung von Unternehmen • Kapitalkosten Risikokostenkalkulation • Bankencontrolling Risikokumulation Z u s a m m e n f ü g u n g zu 1009f ( o d e r z u mindest deutlich positiv) korrelierter Einzelrisiken. Risikomanagement ordnungsmäßiger

Über-

Risikoportfolio •DV-Controlling Risikoprämie •Kapitalkosten Risikosimulation Die R. e r z e u g t a u f g r u n d g e s c h ä t z ter W a h r s c h e i n l i c h k e i t s v e r t e i l u n g e n d e r E i n f l u ß g r ö ß e n u n t e r H e r a n z i e h u n g von Zufallszahlen eine Wahrscheinlichkeitsverteilung der Zielgröße einer Strategie, e i n e s I n v e s t i t i o n s p r o j e k t e s etc. Z u r E n t scheidungsvorbereitung werden diese

668

Risikosituation • U n s i c h e r h e i t s s i t u a t i o n , bei d e r d e n alternativ möglichen Umweltzuständen Eintrittswahrscheinlichkeiten zugeordnet w e r d e n k ö n n e n . G e g e n s a t z : • U n g e wißheitssituation. Risikosteuerung • Bankencontrolling Risikostreuung •Risikodiversifikation Risk M a n a g e m e n t

Risikodiversifikation

•Grundsätze wachung

Zielgrößenverteilungen alternativer S t r a t e g i e n , I n v e s t i t i o n e n etc. a u s g e w e r tet, u m e i n e R a n g f o l g e d e r V o r t e i l h a f t i g keit zu g e w i n n e n ( ' R i s i k o a n a l y s e ) .

Systematische Ermittlung, Bewertung, Steuerung und Kontrolle von Risiken im U n t e r n e h m e n . E l e m e n t e d e s R. s i n d : -

Identifikation von Risiken

-

Bewertung von Risiken

-

Entwicklung von Maßnahrncnvors c h l ä g e n zur R i s i k o v e r m e i d u n g

-

Entscheidung über M a ß n a h m e n

-

Versicherungsabschluß

-

Schadenkontrolle.

RL-Kennzahlensystem D a s R. ist ein v o n R e i c h m a n n u n d L a c h nit e n t w i c k e l t e s •Kennzahlensystem, das zugleich eine Analyse der Rentabilität u n d L i q u i d i t ä t e r m ö g l i c h t ( ' K e n n zahlensysteme). ROBI = Return on Benefit Investment •Sozialleistungscontrolling ROE = Return on Equity = Eigenkapitalrendile •Renditekennzahlen Rohgewinn Differenz zwischen Umsatzerlösen und Einstandspreisen für Handelsware.

Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe

Rückstellungen 3

Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe B i l a n z p o s i t i o n im U m l a u f v e r m ö g e n , die die n o c h unverarbeiteten Vorräte enthält. Rohstoffe Stoffe, die als wesentliche Bestandteile ( H a u p t b e s t a n d t e i l e ) in e i n E r z e u g n i s eingehen.

lanungs-

Pia- nx Periode nungs- \ 1 2 zyklusl I K 2 K 3 4 5 K: Kurzfristplan

ROI = Return On Investment • Kennzahlensystcme • Renditekennzahlen Rollierende Planung Anpassungsform von Plänen mittels Fortschreibung, Konkretisierung und Aktualisierung. Der Planungszyklus sieht vor, d a ß eine längerfristige Plan u n g (/.. B . f ü r 5 J a h r e ) n a c h e i n e r g e wissen Zeit (z.B. nach e i n e m Jahr) f ü r die g l e i c h e Frist w i e d e r h o l t w i r d (vgl. A b b . 1). D e r Vorteil liegt in e i n e r l a u f e n den Aktualisierung der Planun«.

3 L K

4

5

6

7

8

L K

L

I L

I L

Kl

|

L: Langfristplan

A b b . 2: Rollierende Planung für Pläne unterschiedlicher Fristigkeit unter langfristiger Orientierung geplant wird und eine laufende Konkretisierung. Aktualisierung und Fortschreibung der langfristigen Planung gewährleistet wird. Lit.: S z y p e r s k i . N . / W i n a n d . U . : G r u n d begriffe der Unternehmungsplanung. S t u t t g a r t 1 9 8 0 . S. 5 7 f. ROS = Return on Sales = Umsatzrendite • Renditekennzahlen RSU-Analyse Methode zur Klassifikation von

Mate-

rialien n a c h d e m B e d a r f s v e r l a u f , mit

A b b . 1:

Rollierende Planung für Pläne

gleicher Fristigkeit M e i s t ist es s i n n v o l l , d e n g e s a m t e n P l a n u n g s z e i t r a u m z u s ä t z l i c h in m i n d e s t e n s zwei Abschnitte zu gliedern: Der zeitlich z u n ä c h s t l i e g e n d e , k u r z f r i s t i g e A b schnitt wird detailliert und der nachfolg e n d e langfristige Abschnitt lediglich g l o b a l g e p l a n t . Ist d e r e r s t e A b s c h n i t t a b g e s c h l o s s e n , wird die g e s a m t e Planzeit u m d e n e r s t e n A b s c h n i t t z e i t l i c h vorgeschoben. Für den neuen Planzeitraum erfolgt wieder eine entsprechende A u f t e i l u n g u n d P l a n u n g (vgl. A b b . 2). Die Vorteile dieses Vorgehens liegen darin, daß jeder kurzfristige Zeitraum

-

R-Teile: R e g e l m ä ß i g e r Bedarfsverlauf

-

S-Teile: Saisonal oder trendartig schwankender Bedarfs verlauf

-

U-Teile: Unregelmäßiger Bedarfsverlauf

( • ABC-Analyse). R-Teile • RSU-Analyse Rücklagen Teil d e s >Eigenkapitals. der aufgrund g e s e t z l i c h e r o d e r s a t z u n g s m ä ß i g e r Vorschriften sowie freiwillig gebildet wird. Rückstellungen R. s i n d n a c h § 2 4 9 A b s . 1 in d e r H a n d e l s b i l a n z zu b i l d e n ( = Passivierungspflicht) f ü r -

ungewisse

Verbindlichkeiten

(hierzu

669

Rundfunkanstalten, Controlling in

Rückstellungen g e h ö r e n u . a . auch d i e pflichtungen)

Pensionsver-

- d r o h e n d e Verluste a u s s c h w e b e n d e n Geschäften -

im G e s c h ä f t s j a h r u n t e r l a s s e n e A u f w e n d u n g e n f ü r I n s t a n d h a l t u n g , die im f o l g e n d e n G e s c h ä f t s j a h r innerhalb v o n drei M o n a t e n n a c h g e h o l t werden

-

im G e s c h ä f t s j a h r u n t e r l a s s e n e A u f wendungen für Abraumbeseitigung, die im f o l g e n d e n G e s c h ä f t s j a h r n a c h geholt werden

-

G e w ä h r l e i s t u n g e n , d i e o h n e rechtlic h e V e r p f l i c h t u n g e r b r a c h t werden (sog. K u l a n z l e i s t u n g e n ) .

Ein Passivierungswahlrecht für

gilt für R.

-

im G e s c h ä f t s j a h r u n t e r l a s s e n e A u f w e n d u n g e n f ü r I n s t a n d h a l t u n g , die im f o l g e n d e n G e s c h ä f t s j a h r nachgeholt werden, sowie

-

ihrer E i g e n a r t nach g e n a u u m s c h r i e b e n e A u f w e n d u n g e n , die d e m a b g e laufenen oder einem früheren Ges c h ä f t s j a h r z u z u o r d n e n sind und die am Abschlußstichtag wahrscheinlich o d e r sicher, a b e r hinsichtlich ihrer H ö h e und ihres Z e i t p u n k t e s unbes t i m m t sind.

Rundfunkanstalten, Controlling in A. Branchenmerkmale Als R u n d f u n k a n s t a l t e n w e r d e n im folg e n d e n ö f f e n t l i c h - r e c h t l i c h e und private H ö r f u n k - und F e r n s e h a n b i e t e r bezeichnet. A u s g e h e n d v o n d e m in § 2 des R u n d f u n k s t a a t s v e r t r a g s definierten R u n d f u n k b e g r i f f sind R u n d f u n k a n s t a l ten als D i e n s t l e i s t u n g s - und P r o d u k tionsbetriebe zu c h a r a k t e r i s i e r e n (Seid e l / L i b e r t u s 1993, S. I I I ) . D i e Unters c h i e d e der R u n d f u n k a n b i e t e r t y p e n im Hinblick auf T r ä g e r s c h a f t , U n t e r n e h m e n s z i e l e , F i n a n z i e r u n g s f o r m e n . Verb r e i t u n g s g e b i e t und L e i s t u n g s u m f a n g (vgl. hierzu b s p w . S e i d e l / L i b e r t u s 1993, S. 16 ff.) b e d i n g e n d i f f e r e n z i e r t e A n f o r d e r u n g e n an ein r u n d f u n k s p e z i f i s c h e s C o n t r o l l i n g . D a s A u s m a ß der Integra-

670

tion v o n C o n t r o l l i n g - A u f g a b e n , -Institutionen und - I n s t r u m e n t e n in R u n d f u n k u n t e r n e h m e n weist starke D i v e r g e n z e n a u f . Tendenziell d ü r f t e n - w e g e n d e r erwerbswirtschaftlichen Orientierung der Gesellschafter - Controlling-Instrum e n t e bei privaten A n b i e t e r n w e i t e r g e h e n d e Verbreitung g e f u n d e n h a b e n als bei ö f f e n t l i c h - r e c h t l i c h e n S e n d e r n ( P a g e n s t e d t / S c h w e r t z e l 1993, S. 4). A n g e sichts dieser U n t e r s c h i e d e m u ß sich d e r v o r l i e g e n d e B e i t r a g auf w e n i g e überg r e i f e n d e F r a g e n des C o n t r o l l i n g in Rundfunkanstalten beschränken. U n t e r n e h m e n s z w e c k und Sachziel ö f fentlich-rechtlicher Rundfunkveranstalt e r ist d i e E r f ü l l u n g des P r o g r a m m a u f trages, d . h . d i e Verbreitung von N a c h richten und D a r b i e t u n g e n bildender, u n t e r r i c h t e n d e r und u n t e r h a l t e n d e r Art. A l s F o r m a l z i e l ist die w i r t s c h a f t l i c h e E r f ü l l u n g d i e s e s P r o g r a m m a u f t r a g e s anz u s e h e n . Das Sachziel w e r b e f i n a n z i e r t e r R u n d f u n k a n b i e t e r besteht in der Prod u k t i o n von R e z i p i e n t e n k o n t a k t e n f ü r d i e W e r b e w i r t s c h a f t . Bei e n t g e l t f i n a n zierten Veranstaltern ist d a g e g e n d i e Bereitstellung u n d Ü b e r m i t t l u n g z u s c h a u erattraktiver P r o g r a m m e an die R e z i p i e n t e n als Sachziel zu b e z e i c h n e n . Als F o r m a l z i e l k a n n bei den privatwirts c h a f t l i c h e n A n b i e t e r n die E r w i r t s c h a f t u n g a n g e m e s s e n e r G e w i n n e für die G e s e l l s c h a f t e r unterstellt w e r d e n ( P a g e n s t e d t / S c h w e r t z e l 1993, S. 3 ff.). B. Controllingobjekte Voraussetzung für effektives Controlling in R u n d f u n k a n s t a l t e n ist eine K o n kretisierung des Zielsystems. Zur Erfüll u n g des P r o g r a m m a u f t r a g s ist z w i s c h e n d e m A n g e b o t w e t t b e w e r b s f ä h i g e r Prog r a m m e , der E r z i e l u n g v o n M i n d e s t reichweiten und der Bedienung von Minderheiten abzuwägen. ZurOperation a l i s i e r u n g d i e s e r U n t e r z i e l e sind ideal e r w e i s e die zu e r r e i c h e n d e n Z i e l g r u p p e n zu d e f i n i e r e n . A l s Z w i s c h e n z i e l v a r i a b l e n sind Prog r a m m u m f a n g und P r o g r a m m - M i x aus zielgruppenorientierten Programmarten

Rundfunkanstalten, Controlling in

zu bestimmen. In das Zielsystem gehen auch Qualitätsziele ein, die nur schlecht operationalisiert werden können. Die Formalzieldimension umfaßt die Optimierung der Ressourcenallokation und Maximierung der Effizienz (Kayser 1993. S. 250ff.). Ausgehend von dieser Zielkonkretisierung sollte die Programmplanung zunächst einen Programmrahmen festlegen. In einer Detailplanung wird ein mit Programmgattungen gefülltes Programmgerüst mit konkreten Sendeterminen, Titeln und Verantwortungsbereichen versehen. Aufgabenbereiche des Controlling lassen sich in strategischer und operativer Hinsicht definieren. Für die langfristige Steuerung von Rundfunkunternehmen ist es wichtig, neben operablen quantitativen Erfolgsgrößen (bspw. Einschaltquote und Kontaktvolumen) in zunehm e n d e m Maße auch qualitative Erfolgskriterien in das Steuerungsinstrumentarium zu integrieren. Auch werbefinanzierte Anbieter müssen diese qualitativen Aspekte in ihre Programmplanung einbeziehen, da mit wachsender Anzahl von Konkurrenten und erleichterten Substitutionsmöglichkeiten die Bedeutung d e r zielgruppenspezifischen Rezipienlenzufriedenheit als Erfolgsfaktor zunimmt (Pagenstedt/Schwertzel 1993. S. 6). Das Controlling hat im Zusammenhang mit den hier aufgeworfenen Fragestellungen die Aufgabe, geeignete Koordinationsinstrumente für die strategische Programmplanung und -kontrolle bereitzustellen und die Informationsversorgung der Entscheidungsträger zu sichern. Operatives Controlling in Rundfunkanstalten bezieht sich auf die Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung in den Bereichen Finanzen. Programm, Produktion, Kapazität und Investition. Formalisiert wird das operative Controlling durch den Budgetierungsprozeß (Pagenstedt/ SchWeitzel 1993, S. 6. Als Koordinationsinstrumente des operativen Controlling bei öffentlichen Anbietern werden

Rundl'unkanstalten, Controlling in

Planungs-, Steuerungs- und Berichtsinstrumente unterschieden. Vgl. hierzu die ausführliche Darstellung bei Seidel/Libertus 1993, S. 192ff.). Die Budgets der privaten Anbieter sind vglw. flexibler, erfolgsorientierter und weniger bindend ausgestaltet als die Budgets der öffentlich-rechtlichen Sender (Seidel/Libertus 1993, S. 205). Die Unterschiede zwischen den Anbietertypen schließen eine eindeutige Empfehlung für die Organisation des Controlling in Rundfunkanstalten aus. Grundsätzlich denkbar ist sowohl eine Einteilung strategischer Geschäftseinheiten als auch die funktionale Abgrenzung einzelner Unternehmensbereiche. Die in öffentlichen Rundfunkunternehmen üblicherweise abgegrenzten Bereiche Programm, Finanzen, Produktion und Technik können etwa als dezentrale Controller-Stellen ausgestaltet werden. Interessant ist in diesem Zusammenhang auch der Vorschlag, Serienproduktionen als profit-center zu bewerten oder Planung. Realisation und Kontrolle einer Produktion durch einen „Produkt"-Manager durchführen zu lassen (Pagenstedt/Schwertzel 1993, S. 12). C. Ausgewählte rundfunkspezifische Controlling-Instrumente Umfassende Darstellungen zum Controlling öffentlich-rechtlicher Rundfunkanbieter finden sich bei Kayser (1993) und in Institut für Rundfunkökonomie (1993). Zum Controlling-Instrumentarium der Privatsender existiert bisher keine vergleichbar ausführliche Literatur. Die Heterogenität der Leistungsmerkmale der Rundfunkanstalten erschwert eine allgemeingültige Systematisierung rundfunkspezifischer Controlling-Instrumente. Angesichts der zentralen Bedeutung des Programmcontrolling sollen an dieser Stelle Ansatzpunkte eines Programm- und Zielgruppenerfolgsrechnungsinstrumentariums umrissen werden (Kayser 1993, S. 266ff.). Die zielgruppenspezifische Erfolgsbeurtei-

671

Rundfunkanstalten, Controlling in l u n g ist - w i e o b e n b e s c h r i e b e n - f ü r d i e Controlling-Konzeptionen öffentlicher und privater Sender relevant. Einer Ubersicht ü b e r die von R u n d f u n k programmen angesprochenen Rezipientengruppen k o m m t f ü r die zielorientierte U n t e r n e h m e n s s t e u e r u n g eine zentrale B e d e u t u n g zu. Diese Zielgruppendefinitionen sind wesentliche Voraussetzung einer Leistungsplanung auf der Sachzielebene. Ferner sind sie A u s g a n g s punkt für vergleichende Überlegungen z u m Erfolg von P r o g r a m m k o n z e p t e n und zur Beurteilung von Ressourcenallokationsentscheidungen. Eine Zielg r u p p e n a b g r e n z u n g erfordert auch eine möglichst vollständige Übersicht über P r o g r a m m g a t t u n g e n . F o r m a l , inhaltlich oder zielgruppenbezogen abgegrenzte P r o g r a m m k a t e g o r i e n , d i e sich an d e n Rezipienteninteressen orientieren, können eine Basis f ü r Kosten- und Leistungsvergleiche von S e n d u n g e n bilden. Neben der Programm- und Zielgruppenkategorisierung kann eine Systematisierung der P r o d u k t i o n s f o r m e n die Steuerbarkeit des Leistungserstellungsprozesses v e r b e s s e r n . P r o d u k t i o n s f o r m e n t y p o logien sollten die Identifizierung d e r entscheidungsrelevanten kostenbestimmenden Faktoren einer Rundfunkprod u k t i o n e r l e i c h t e r n ( K a y s e r 1993, S. 2 8 9 f.). D i e S y s t e m a t i s i e r u n g v o n P r o grammleistungen, Interessenzielgruppen, P u b l i k u m s s e g m e n t e n und Produkt i o n s f o r m e n dient als A u s g a n g s p u n k t für die L e i s t u n g s p l a n u n g und die Allok a t i o n d e r R e s s o u r c e n in d e r R u n d f u n k u n t e r n e h m u n g . H i e r e m p f i e h l t sich e i n e r o l l i e r e n d e P l a n u n g mit vglw. k u r z e m Horizont, genauer Vorgabe der Send u n g s b u d g e t s und detaillierter Zielformulierung für einzelne Sendeplätze. S o sollten d e r erwartete Z u s c h a u e r m a r k t a n teil u n d d i e e r w a r t e t e E i n s c h a l t q u o t e sendeplatzspezifisch a u f g r u n d von Prognosefunktionen ermittelt werden. D i e R e s s o u r c e n a l l o k a t i o n ist d u r c h V e r w e n d u n g v o n K e n n z a h l e n im H i n b l i c k auf die P r o g r a m m z i e l e transparent zu 672

Rundfunkanstalten, Controlling in gestalten. Geeignete Kennziffern für die B u d g e t i e r u n g sind bspw. durchschnittlic h e Minutenkosten, Kosten pro tausend Zuschauerminuten und Kosten pro Marktanteilsminute. Aus der Zuordnung v o n Budgets zu einzelnen P r o g r a m m v o r h a b e n ergibt sich die V e r t e i l u n g d e r Ressourcen auf die unterschiedlichen Zielgruppen. Kennzahlen können zusätzliche Bausteine eines Programmerfolgsbeurteilungssystems darstellen. Daten, die für j e d e S e n d u n g zu e r f a s s e n sind, w ä r e n neben den genannten Kosteninformationen und Kennzahlen auch Programmerfolgswerte quantitativer und qualitativer Natur. Derartige Werte stellen Sollund Istgrößen für Gesamtmarktgröße, Marktanteile und Einschaltquoten mit e n t s p r e c h e n d e n W e r t e n in e i n z e l n e n P u blikumssegmenten sowie qualitative Z u f r i e d e n h e i t s u r t e i l e und E i n s c h ä t z u n g e n d e s K o n k u r r e n z u m f e l d s dar. A u s g e h e n d v o n d e n in d e r P r o g r a m m e r folgsrechnung ausgewiesenen Informat i o n e n k a n n e i n e M e s s u n g d e s E r f o l g s in den Zielgruppen vorgenommen werden. D i e s e Z i e l g r u p p e n e r f o l g s r e c h n u n g soll dokumentieren, wie die definierten Publikumssegmente durch verschiedene P r o g r a m m k a t e g o r i e n erreicht werden. Als ausbaufähige Instrumente zur operativen Wirtschaftlichkeitssteuerung öffentlich-rechtlicher Anbieter werden u.a. Plan- und Teilkostenrechnung, analytische Budgetierung von Einzelkosten und anteiligen Betriebskosten sowie eine »Prozeßkostenrechnung angeführt ( K a y s e r 1 9 9 3 . S . 3 0 5 f.). Werbefinanzierte Rundfunkanbieter können Erfolgsbeiträge einzelner Prog r a m m e in » D e c k u n g s b e i t r a g s r e c h n u n g e n als D i f f e r e n z z w i s c h e n d e n H e r s t e l lungskosten und den erlösten W e r b e e i n n a h m e n abbilden. Der Faktor Publik u m s a k z e p t a n z wird folglich einschaltq u o t e n a b h ä n g i g ü b e r die W e r b e e i n n a h m e n e r m i t t e l t . In P l a n r e c h n u n g e n w e r d e n erwartete D e c k u n g s b e i t r ä g e als Szenarien ( »Szenario-Technik) über erwar-

Rundreiseproblem

Rundfunkanstalten, Controlling in tetc Erlöse und Kosten einzelner Send u n g e n modelliert. Bei der K a l k u l a t i o n d e r S e n d u n g e n ist z u b e a c h t e n , d a ß H e r s t e l l u n g s k o s t e n k e i n e n E i n f l u ß auf d e n Verkaufspreis der Werbezeit haben. Die W e r b e w i r t s c h a f t orientiert sich ausschließlich am Tausender-KontaktPreis, d . h . den Kosten, die a u f g e w e n d e t w e r d e n m ü s s e n , u m 1000 Z u s c h a u e r d e r j e w e i l i g e n Z i e l g r u p p e mit e i n e m 30-Sek u n d e n - S p o t zu c r r e i c h c n . Die g e p l a n ten E r l ö s e e r g e b e n sich über S e n d e p l a t z a n a l y s e n . bei d e n e n unter a n d e r e m erwartete Zuschauerzahlen. Abschläge für Z a p p i n g . saisonale Zu- und A b s c h l ä g e u . a . m . innerhalb bestimmter Szenarien Eingang finden. D. Fazit Im vorliegenden Beitrag wurden zent r a l e E i n s a t z f e l d e r d e s C o n t r o l l i n g in R u n d f u n k a n s t a l t e n skizziert. Controll i n g - K o n z e p t i o n e n sind w e g e n institutioneller Hemmnisse bei ö f f e n t l i c h rechtlichen Anbietern tendenziell s c h w i e r i g e r z u i m p l e m e n t i e r e n als b e i privaten Veranstaltern. Trotz dieser H e m m n i s s e s i n d in d e r Z u k u n f t v o r a l lem Controlling-Instrumente auszubauen. die das Kostenbewußtsein und d a s W i r t s c h a f t l i c h k e i t s d e n k e n in d e n Gemeinkostenbereichen stärken können. Kennzahlenvergleiche zwischen den Rundfunkanstalten können hierzu beitragen. Auf der Suche nach individuellen E i n s p a r u n g s m ö g l i c h k e i t e n könnt e n d i e P r o z e ß k o s t e n r e c h n u n g als Z u rechnungshilfe für Gemeinkosten und die •Gemeinkostenwertanalyse stärkere B e a c h t u n g finden. O b w o h l sich funktionale, instrumenteile und institutionelle A n f o r d e r u n g e n an d a s C o n t r o l ling z w i s c h e n privaten und ö f f e n t l i c h e n Anbietern teilweise unterscheiden, dürfte - generell formuliert - die Beurteilung d e s P r o g r a m m e r f o l g s als A u s druck der jeweiligen Zielrealisation die

zentrale Herausforderung des Controll i n g in a l l e n R u n d f u n k u n t e r n e h m e n d a r s t e l l e n . V o r a u s s e t z u n g h i e r f ü r ist a l l e r d i n g s , d a ß es bei d e r Z i e l d e f i n i t i o n nicht bei leerformelartigen A b s i c h t s e r k l ä r u n gen bleibt (Sieben/Ossadnik/Wachter 1 9 8 8 . S. 156). L i t . : K a y s e r . H o r s t J.: C o n t r o l l i n g f ü r R u n d f u n k a n s t a l t e n . B a d e n - B a d e n 1993; Pagenstedt. Georg/Schwertzel. Uwe: Controlling für öffentlich-rechtliche und private Fernschanbieter. Arbeitspapiere des Instituts für R u n d f u n k ö k o n o m i e an d e r U n i v e r s i t ä t zu K ö l n . Nr. 8 . K ö l n 1993: Institut f ü r R u n d f u n k ö k o n o m i e : Controlling für öffentlich-rechtliche Fernsehunternehmen. Arbeitspapiere des Instituts für R u n d f u n k ö k o n o m i e an d e r U n i v e r s i t ä t zu K ö l n . Nr. 7 , K ö l n 1993: Seidel, Norbert/Libertus. Michael: R u n d f u n k ö k o n o m i e . Wiesbaden 1993: Sieben. G ü n t e r / O s s a d n i k . Wolfgang/Wachter. Annette: Planung für öffentlich-rechtliche Rundfunkanstalten. B a d e n - B a d e n 1988. P r o f . Dr. G ü n t e r S i e b e n unter Mitwirkung von Dipl.-Kfm. Uwe Schwertzel. Köln Rundreiseproblem Bei R. geht es um die S u c h e nach d e r j e nigen Reiseroute, f ü r die die i n s g e s a m t z u r ü c k g e l e g t e S t r e c k e m i n i m a l ist. w o bei j e d e r Ort genau einmal b e s u c h t w e r d e n m u ß . D i e s gilt n i c h t f ü r d e n A u s gangsort. der zugleich Zielort a m Ende d e r R e i s e ist. Anwendungsmöglichkeiten für die Operations-Research-Modelle zur Lösung d e s R. s i n d d i e A u s a r b e i t u n g v o n L i e f e r touren. die B e s t i m m u n g von A u f t r a g s r e i h e n f o l g e n mit m i n i m a l e n M a s c h i n e n Umrüstkosten oder die B e s t i m m u n g optimaler Reihenfolgen von Operationen für NC-Werkzeugmaschinen.

673

Sachinvestition

Schweiz, Controlling in der

s Sachinvestition Bei S. erfolgt die Kapitalbindung in materiellen und/oder immateriellen Anlagegütern Sachliche Planabstimmung •Integrierte Unternehmensplanung •Planabstimmung Sachziel Das S. wird aus der Unternehmensidee abgeleitet und bezieht sich auf das Leistungsobjekt (Produkt oder Dienstleistung). Das S. findet seine Konkretisierung im Leistungsprogramm. Säulendiagramm •Grafiken Saldierungsverbot • Bewertungsprinzipien Sanierungskosten •Altlastcontrolling SBU = Strategie Business Unit = Strategische Geschäftseinheit •Geschäftsfeldplanung Scanning •Früherkennungssy steme • Krisencontrolling Schaubilder •Grafiken •Symplex-Methode Scheingewinne S. entstehen, wenn der Wiederbeschaffungspreis eines Gutes am Verkaufstag höher ist als sein Anschaffungspreis, der der Gewinnermittlung zugrunde gelegt wird ( •Inflationsrechnung). Schichtenbilanz • Bankencontrolling

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Schlüsselindikatoren, geschäftsspezifische •Holding-Controlling Schlüsselindikatoren, Methode der •Informationsbedarfsanalyse Schnittstellen-Controlling •Vermögenscontrolling Schrumpfungsprozeß • Kernkompetenzen,

Controlling

von

Schuldenkonsolidierung • Konzernabschluß Schwache Signale •Früherkennungssy steme Schweiz, Controlling in der A. Einleitung Die Schweiz ist ein kleines Land mit etwa 7 Mio. Einwohnern (davon 1,3 Mio. Ausländer), die im wesentlichen drei Sprachgebieten zugehörig sind (ca. 64% deutsch, 19% französisch, 8% italienisch). Diese Sprachbereiche sind in kultureller Hinsicht stark nach dem jeweiligen gleichsprachigen Ausland orientiert. Das Controlling hat somit Impulse aus Deutschland, Frankreich und Italien, zusätzlich aber immer auch aus dem angelsächsischen Sprachbereich, erhalten. Auf die eigenständige Entwicklung wird nachstehend vor allem im Abschnitt B.2 hingewiesen werden. Das Land ist eine der ältesten Demokratien. Es wird in hohem Maße föderalistisch regiert, was sich nicht zuletzt darin äußert, daß jeder der 26 Kantone, nebst dem für das gesamte Gebiet geltenden Bundessteuerrecht, eine eigene Steuergesetzgebung besitzt und jede Gemeinde den Steuersatz für den Gemeindehaushalt selber bestimmt. B. Prägende Faktoren 1. Auswirkungen der besonderen Merkmale der schweizerischen Wirtschaft Die Schweiz ist ein Land der Klein- und

Schweiz, Controlling in der

Schweiz, Controlling in der

Mittelbetriebe. Etwa 2 h der Beschäftigten arbeiten in Betrieben mit weniger als 500 Beschäftigten. Trotzdem ist die wirtschaftliche Verflechtung mit dem Ausland in kaum einem andern Land so groß wie in der Schweiz. Die schweizerische Wirtschaft verdient jeden zweiten Franken im Ausland. Seit vielen Jahren ist die Zahl der in den Dienstleistungsbranchen beschäftigten Personen höher (gegenwärtig rund 60'7¡) als jene in der Produktion. Viele der Unternehmungen sind eingebettet in einen Konzern - die Schweiz hat eine sehr hohe Konzerndichte. Aus diesen Merkmalen ergeben sich starke Wirkungen auf die Gestaltung der Controlling-Systeme. Kleine Betriebe können sich keine komplizierten, kostspieligen Systeme leisten. Controlling ist deshalb eng mit dem Rechnungswesen verknüpft (darauf weist auch die Berufsbezeichnung ,dipl. Buchhalter/Controller' hin). Eine Aufgabentrennung erscheint aus Kostengründen nicht sinnvoll. Natürlich sind in diesen Unternehmungen die Probleme weniger komplex als in Großbetrieben. Grundlage ist in der Industrie meist eine Plankostenrechnung und eine Finanzplanung. In den Dienstleistungsbranchen, die neben den Banken und Versicherungsgesellschaften besonders viele Kleinbetriebe umfaßten, beruht das Controlling vor allem auf der Finanzplanung. Die Kostenrechnung ist oft etwas rudimentär, und selbst die großen Banken und Versicherungen gingen erst in der jüngsten Vergangenheit daran, Kostenrechnungssysteme zu entwickeln, die Bestandteil eines Controlling-Systems sein können. Die enge Verflechtung mit dem Ausland brachte eine große Vertrautheit mit der Problematik von Währungsschwankungen. Entsprechend gut ist auch die Gestaltung und die Handhabung des Instrumentariums, das dem Management Hilfe bieten kann bei der Bewältigung der Währungsprobleme.

Eine beachtliche Erfahrung ergab sich auf dem Gebiet des Controlling für die Konzernführung. Fragen der Erfolgsmessung bei dezentraler Führung und der Gestaltung von Verrechnungspreisen für konzerninterne Lieferungen und Leistungen wurden immer wieder diskutiert, aber in der Praxis auf recht unterschiedliche Art gelöst. Konzernhandbücher, vor allem für die Gestaltung des Rcchnungs- und Berichtswesens, werden seit vielen Jahren eingesetzt und erreichen z.T. einen sehr hohen Qualitätsstandard. Kern des Controlling ist sicher in den meisten Fällen das Rechnungswesen. Erst in den letzten paar Jahren erfolgt ein bewußter Ausbau auf andere Informationsbereiche (z.B. Marketing-, Personal-, F+E-Controlling) und deren Koordination. Das Schwergewicht liegt immer noch in den meisten Fällen im Controlling der operativen Aktivitäten. Ein umfassendes strategisches Controlling wird zwar als Aufgabe gesehen, steckt aber in den meisten Unternehmungen noch in den Anfangsgründen. Eine Ausnahme macht lediglich das •Investitions-Controlling, das dank der Prüfungsanforderungen für Buchhalter/Controller bzw. Wirtschaftsprüfer (Bücherexperten) schon in den 70er Jahren eine weite Verbreitung fand. Dynamische Investitionsrechnungen, verbunden mit Sensitivitätsanalysen, gehören heute zum selbstverständlichen Handwerkszeug eines Controllers. 2. Einfluß der

Wissenschaft

Die Schweiz ist nicht nur bezüglich der Außenhandelsbeziehungen ein offenes Land, sondern auch im Hinblick auf den kulturellen Austausch. So spielten bei der Entwicklung des Controlling Publikationen deutscher, französischer, italienischer, ganz besonders aber auch amerikanischer Autoren eine bedeutende Rolle. Im folgenden soll jedoch nicht darauf eingetreten werden, sondern auf die Einflüsse, die von schweizerischen Wissenschaftern ausgingen. 675

Schweiz, Controlling in der

Die Ausbildung im Rechnungswesen, dem Kern jedes Controllings, erhielt einen ganz entscheidenden Impuls durch eine ganz wenige Seiten umfassende Publikation von Joseph Burri, der 1935 und 1936 in zwei verschiedenen Zeitschriften seine A u f f a s s u n g über die Kontentheorien veröffentlichte. Die seit Beginn der 40er Jahre in der Schweiz (in allen Sprachbereichen) erschienenen Lehrmittel zur doppelten Buchhaltung basierten alle auf dieser .statodynamischen Vierkontenreihentheorie'. Erst 1979 entstand ein Lehrmittel, das durch A u f n a h m e und Weiterentwicklung der theoretischen Überlegungen von Karl Käfer eine auch für die heutigen unternehmerischen Probleme adäquate Grundlage schafft (Weilenmann 1979). Von überragender Bedeutung, sowohl für die wissenschaftliche Diskussion als auch für die Gestaltung von Rechnungswesen-Systemen in der Praxis, sind die Arbeiten des Zürcher Universitätsprofessors Karl Küfer. Sein 1947 erstmals erschienener (und seither i m m e r wieder neubearbeiteter und nachgedruckter) .Kontenrahmen f ü r Gewerbe-, Industrieund Handelsbetriebe' wurde in allen Ausbildungsgängen für Buchhalter behandelt und ist bis heute Vorbild für die Gestaltung individueller Kontenpläne in unzähligen schweizerischen Unternehm u n g e n . Er baut auf dem Abschlußgliederungsprinz.ip auf (im Gegensatz z u m d a m a l s in Deutschland vorherrschenden auf Eugen Schmalenbach zurückgehenden Prozeßgliederungs-Prinz.ip). und er eröffnet dem Benutzer ein hohes M a ß von Flexibilität, d . h . die Möglichkeit einer einfachen A n p a s s u n g an die unternehmungsindividuellen Informationsansprüche. Ein zweites für die (vor allem industrielle) Praxis hochbedeutendes Werk Käfers ist seine .Standardkostenrechn u n g ' (1955 erschienen). Mit diesem Werk wurde dem Buchhalter nicht nur die damals m o d e r n e Kostenrechnungs676

Schweiz, Controlling in der

praxis der USA zugänglich gemacht, sondern auch aus theoretischer Sicht äußerst scharfsinnig kommentiert. Die Ausbildung der Buchhalter auf dem Gebiete der Kostenrechnung erfolgte sofort auf der Grundlage dieses Buches, und seit 1958 ist die Standardkostenrechnung Gegenstand der D i p l o m p r ü f u n g e n . So wurden denn auch rasch in vielen Industriebetrieben Standard-Kostenrechnungs-Systeme installiert und brachten hohen Nutzen für die U n t e r n e h m u n g s f ü h r u n g . Käfer war aufgrund seiner (auch heute sehr lesenswerten) theoretischen Überlegungen skeptisch gegenüber den verschiedenen Teilkostenrechnungs-Verfahren, insbesondere glaubte er nicht daran, daß eine Plan-Teilkostenr e c h n u n g grundsätzlich einer vernünftig gestalteten Plan-Vollkostenrechnung überlegen sein müsse. Dies mag ein wichtiger Grund d a f ü r sein, daß die schweizerische Praxis g e g e n ü b e r den Teilkostenrechnungs-Modellen zwar nicht Ablehnung, aber doch eine beachtliche Zurückhaltung übte. Die theoretischen A u s f ü h r u n g e n Käfers erweisen sich in jüngster Gegenwart im Hinblick auf ein modernes Kosten-Management wieder als besonders wertvoll. Sie wurden auch von seinem Nachfolger (Weilenmann) a u f g e n o m m e n und im Hinblick auf die sich verändernden Informationsbedürfnisse angepaßt und vertieft. Die von Weilenmann (in den ersten 7 Auflagen mit Nüsseier) herausgegebene .Planungsrechnung in der Untern e h m u n g ' dürfte f ü r die Gestaltung des Controllings in schweizerischen Untern e h m u n g e n einen sehr großen Einfluß ausgeübt haben. Dies besonders auch in Verbindung mit einer seit etwa 1980 stark verbesserten allgemeinen betriebswirtschaftlichen Ausbildung der aus der Berufspraxis k o m m e n d e n Controller (vgl. Abschnitt C). Das Rechnungswesen wird als Kern eines umfassenden Informationssystems gesehen, das - anknüpfend an das Zielsystem einer U n t e r n e h m u n g - j e n e In-

Schweiz, Controlling in der

formationen generieren soll, die zur Lösung der Führungsprobleme einen Beitrag leisten können. Das beinhaltet zunächst eine ausgeprägte Zukunftsorientierung des Rechnungswesens, und darüber hinaus wird deutlich, daß die Informationen aus dem Rechnungswesen allein nicht genügen, sondern ergänzt und koordiniert werden müssen mit quantitativen und qualitativen Informationen aus allen Bereichen der Unternehmungstätigkeit. Zudem zeigt sich in den seit Mitte der 80er Jahre erschienenen Publikationen eine z u n e h m e n d stärkere Betonung der langfristigen strategischen Aspekte des Controllings ( •Controlling. strategisches und operatives). Starke Impulse gingen immer auch von der Hochschule St. Gallen aus. insbesondere durch die Ausübung einer ausgedehnten praktischen Beratungstätigkeit (Hans Siegwart und dessen Nachfolger Reiner Fickert). Siegwart äußerte sich schon frühzeitig zu verschiedenen Aspekten des Controllings (z.B. 1984 zu Forschung und Entwicklung. 1983 zur Qualitätssicherung). Zu einem umfassenden Verständnis des Controllings tragen ferner Publikationen bei. die zumindest scheinbar, dem Rechnungswesen nicht besonders nahe stehen (z.B. .Personal-Controlling' von Wunderer/ Schlagen/laufen 1994). Die hier angedeuteten Tendenzen - Zukunftsorientierung. die ganze Unternehmungstätigkeit umfassendes Informationssystem und Betonung der strategischen Aspekte - werden auch in Ansätzen von führenden Praktikern | z . B . in den publizierten Ringvorlesungen an der Universität Zürich (vgl. Abschnitt C)] ersichtlich. Besonders bemerkenswert sind die B e m ü h u n g e n , das Controlling im Dienstleistungsbereich zu verbessern. Die Annäherung an ein umfassendes Controlling erfolgt in der Mehrzahl der Publikationen überwiegend pragmatisch. Immer aber wird versucht, möglichst kostengünstig echte Führungsinformationen zu finden.

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Dieser Grundzug findet sich auch in dem in der Praxis große Beachtung findenden 1993 publizierten Buch .Rezepte für Controller'. Der Autor Josef Brunner, ein Schüler Karl Käfers, schreibt aus einer Jahrzehnte umfassenden praktischen Erfahrung in einem großen und sehr erfolgreichen Konzern-Unternehmen. Die oben angedeuteten Tendenzen finden in dieser .Anleitung für bestandene und zukünftige Controller' ihre Bestätigung. C.

Ausbildung

Die meisten der in großen schweizerischen Unternehmungen tätigen Controller verfügen über einen betriebswirtschaftlichen Abschluß einer Hochschule oder Höheren Wirtschafts- und Verwaltungsschule (HWV. Fachhochschule). Diese Ausbildung ist nicht sehr verschieden von jener in den andern deutschsprachigen Ländern. Allerdings ist auch in den Hochschulen der Einfluß der US-Literatur sehr groß. Dazu k o m m t , daß diese Unternehmungen international tätige Konzerne sind und die Konzernsprache häufig das Englische ist. Eine besondere Stärke der schweizerischen Wirtschaft liegt in der guten Ausbildung der Berufsleute. Die Mehrzahl der Controller erarbeitete sich die nötige Qualifikation nach einer k a u f m ä n n i schen Berufslehre (evtl. einer Mittelschule) auf dem Wege der beruflichen Weiterbildung. Bereits im Jahre 1909 wurde erstmals eine eidgenössische Dip l o m p r ü f u n g für Buchhalter (.Meisterp r ü f u n g ' ) durchgeführt. Das Anspruchsniveau dieser Prüfungen war und ist konstant sehr hoch, und entsprechend genießen auch die erfolgreichen Absolventen dieser Prüfung ein hohes berufliches Ansehen. Selbstverständlich erfuhr das Prüfungsreglement, das von den eidgenössischen Behörden (Bundesamt f ü r Industrie, G e w e r b e und Arbeit, BIGA) genehmigt und in der D u r c h f ü h r u n g überwacht wird, immer wieder Revisionen. Gegenwärtig kann nach frühestens 4 Jahren kaufmännischer Praxis (davon

677

Schweiz, Controlling in der

3 Jahre im R e c h n u n g s w e s e n ) eine Berufsprüfung abgelegt werden. Die Ausbildung vermittelt gründliche Kenntnisse in Praxis und Theorie des Finanzund R e c h n u n g s w e s e n s . Die besonders qualifizierten Spezialisten des Finanzund R e c h n u n g s w e s e n s haben die M ö g lichkeit, in einer zusätzlichen Ausbild u n g s s t u f e ihre Kenntnisse im Finanzund R e c h n u n g s w e s e n zu erweitern und sich mit den A u f g a b e n des Controlling auseinanderzusetzen. Das bedingt auch gründliche betriebswirtschaftliche Kenntnisse und einen vertieften Einblick in die P r o b l e m e des M a n a g e m e n t s . Bei der A n m e l d u n g zur Diplomprüfung müssen 7 Jahre kaufmännischer Praxis (nach Lehr- oder Studienabschluß) nachgewiesen werden (wovon 6 Jahre im R e c h n u n g s w e s e n ) , und zudem m u ß der zeitliche Abstand zur B e r u f s p r ü f u n g mindestens 3 Jahre betragen. Erfolgreiche Absolventen tragen den Titel ,eidg. diplomierter Buchhalter/Controller*. Diese berufliche Ausbildung öffnet vielen Nichtakademikern den Weg zum Beruf des Controllers. Sie garantiert eine starke Praxisverbundenheit. Da die schulmäßige Ausbildung berufsbegleitend erfolgt, m a g jedoch die wirtschaftswissenschaftliche Ausbildung im Hinblick auf eine Tätigkeit in einer großen U n t e r n e h m u n g zu knapp sein. Die ,eidg. dipl. Buchhalter/Controller' haben jedoch bewiesen, daß sie den in mittelgroßen U n t e r n e h m u n g e n anfallenden C o n trolling-Aufgaben in der Regel durchaus g e w a c h s e n sind. Für die Weiterbildung steht zunächst eine Vielzahl von Seminaren unterschiedlichster Veranstalter zur Verfügung. Systematisch nimmt sich jedoch der Berufsverband (Vereinigung eidg. dipl. Buchhalter/Controller, VEB) der Weiterbildung an. Er veranstaltet regelmäßig Seminare auf hohem Niveau zu aktuellen Fragen des Controlling, und seit 1989 findet im zweijährigen A b stand in Zusammenarbeit mit der Universität Zürich (Handelswissenschaftli678

Sendepia tzanalyse

ches Seminar) eine ein ganzes Semester dauernde Ringvorlesung statt. Die hier gehaltenen Referate von Hochschullehrern und hervorragenden Praktikern des Controllings in der Schweiz werden in der Schriftenreihe der V E B in B u c h f o r m publiziert, und damit erfolgt ein zusätzlicher Beitrag an die Weiterbildung. Lit.: Burri, Joseph: Die statodynamische Vierkontenreihentheorie, in: Büro und Verkauf, Nr. 6/1936, S. 6 f . ; Fickert, Reiner/Meyer, Conrad (Hrsg.): M a n a g e ment Accounting im Dienstleistungsbereich, Bern 1995; Käfer, Karl: Kontenrahmen für Industrie-, G e w e r b e - und Handelsbetriebe, 1. Auflage, Bern 1947; Käfer, Karl: Standard-Kostenrechnung, 2. Auflage, Zürich 1964; Weilenmann, Paul: Grundlagen des betriebswirtschaftlichen Rechnungswesens, 5. A u f lage, Zürich 1990; Weilenmann, Paul: Planungsrechnung in der Unternehmung, 8. Auflage, 2 Bände, Zürich 1994 und 1995: Weilenmann, Paul/Fickert, Reiner (Hrsg.): Controlling in der Schweiz. Bern/Stuttgart 1990. Prof. Dr. Paul Weilenmann, Zürich Schwerpunktcontrolling •Holding-Controlling Scoring-Modell =

>Punktbewertungsverfahren •Absatzwege-Controlling

Selbstkontrolle • Kontrolle •Vertrauen und Controlling Selbstorganisation •Steuerung Selbststeuerung •Lean Controlling •Steuerung Sendeplatzanalyse • Rundfunkanstalten, Controlling in

Shareholder Value

Sensibilitätsanalyse Sensibilitätsanalyse =

•Sensitivitätsanalyse

Sensitivitätsanalyse S. w e r d e n h e r a n g e z o g e n , u m d e r Unsic h e r h e i t der Daten R e c h n u n g zu tragen. Sie e r g ä n z e n die j e w e i l i g e B a s i s r e c h n u n g und zeigen d e n Z u s a m m e n h a n g z w i s c h e n den I n p u t g r ö ß e n e i n e r R e c h n u n g und d e r e n E r g e b n i s auf. Meist g e h t es bei der S. um die B e a n t w o r t u n g einer der beiden folgenden Fragestellungen: - W i e weit darf d e r Wert e i n e r o d e r mehrerer Inputgrößen vom ursprünglichen W e r t a n s a t z a b w e i c h e n , o h n e d a ß die O u t p u t g r ö ß e e i n e n v o r g e g e b e n e n Wert über- o d e r u n t e r s c h r e i t e t ? -

W i e ändert sich d e r Wert d e r O u t p u t g r ö ß e bei v o r g e g e b e n e r A b w e i c h u n g einer o d e r m e h r e r e r I n p u t g r ö ß e n v o m ursprünglichen Wertansatz?

Z u r A n w e n d u n g g e l a n g e n f o l g e n d e Verfahren: -

Verfahren d e r kritischen Werte Es wird die Ä n d e r u n g e i n e r o d e r m e h rerer I n p u t w e r t c g e s u c h t , die g e r a d e noch h i n g e n o m m e n w e r d e n kann, o h n e d a ß sich das Vorteilhaftigkeitsm a ß ü b e r eine kritische G r ö ß e ändert (Beispiel: Wie h o c h d ü r f e n d i e Investitionsausgaben maximal werden, o h n e d a ß d e r K a p i t a l w e r t unter 0 sinkt?).

-

V e r f a h r e n zur E r m i t t l u n g der O u t p u t ä n d e r u n g bei v o r g e g e b e n e r I n p u t ä n derung A m Beispiel der S. e i n e s K a p i t a l w e r tes ergibt sich f o l g e n d e r A b l a u f : -

A u s w a h l der als u n s i c h e r e r a c h t e ten G r ö ß e n

-

Formulierung der •Kapitalwertf u n k t i o n unter B e a c h t u n g d e r Interd e p e n d e n z e n z w i s c h e n d e n Inputgrößen

-

F e s t l e g u n g der A b w e i c h u n g s h ö h e d e r I n p u t g r ö ß e n ( b e z o g e n auf den Ausgangswert)

-

B e s t i m m u n g der Ä n d e r u n g e n d e s K a p i t a l w e r t e s , d i e sich ceteris pari-

bus i n f o l g e der M o d i f i k a t i o n der einzelnen Inputgrößen ergeben. ( •Investitionsrechenverfahren, dynamische) Lit.: B l o h m , H . / L ü d e r , K.: Investition. S c h w a c h s t e l l e n im I n v e s t i t i o n s b e r e i c h des I n d u s t r i e b e t r i e b e s und W e g e zu ihrer B e s e i t i g u n g , 4. Aufl., M ü n c h e n 1978. S. 190-195. SEP = •Strategische Erfolgsposition Server = Auftragnehmer • C l i e n t - S e r v e r - M o d e l l e im C o n t r o l l i n g Service • Kundendienstcontrolling Servicefunktion •Koordinationsfunktion ling

des

Control-

Shareholder Value A. Entstehungsgesellichte W i s s e n s c h a f t und Praxis h a b e n sich s c h o n seit l a n g e m b e m ü h t , I n s t r u m e n t e zu e n t w i c k e l n , die d e r finanziellen Plan u n g , S t e u e r u n g und Kontrolle v o n Unt e r n e h m e n d i e n e n k ö n n e n . Von b e s o n d e rer B e d e u t u n g sind dabei K o n z e p t i o n e n , n a c h d e n e n die strategische A u s r i c h t u n g e i n e s U n t e r n e h m e n s operational vorgen o m m e n werden kann. Die f ü r das o p e r a t i v e C o n t r o l l i n g verw e n d e t e n Kriterien w i e G e w i n n (Jahresü b e r s c h u ß ) u n d D e c k u n g s b e i t r a g sind für mehrperiodige Fragestellungen wenig geeignet, w e s h a l b man im R a h m e n der dynamischen Investitionsrechnung, d e r A k t i e n b e w e r t u n g und a u c h der • U n t e r n e h m e n s b e w e r t u n g s c h o n seit l a n g e m d a s D i s k o n t i e r u n g s k o n z e p t verw e n d e t . D a n a c h sind Z a h l u n g e n vers c h i e d e n e r Z e i t p u n k t e durch A b z i n s u n g auf e i n e n g e m e i n s a m e n Bezugszeitp u n k t v e r g l e i c h b a r zu m a c h e n . Als K r i t e r i u m s w e r t erhält man f ü r d i e drei A n w e n d u n g s b e r e i c h e den K a p i t a l w e r t

679

Shareholder Value (in d e r I n v e s t i t i o n s r e c h n u n g ) , d e n i n n e r e n Wert (einer A k t i e ) u n d den E r t r a g s w e r t (bei der U n t e r n e h m e n s b e w e r tung). An Stelle einer Abzinsung können Zahlungen verschiedener Zeitpunkte auch auf einen einheitlichen Endtermin aufg e z i n s t w e r d e n , w i e dies im R a h m e n modellmäßiger Betrachtungen bei Weingartner (1963) und Hax (1964) ges c h e h e n ist. Das hier zu diskutierende Shareholder V a l u e - K o n z e p t basiert e b e n f a l l s auf d e r D i s k o n t i e r u n g und geht auf die A m e r i kaner Fruhan (1979) und Rappaport (1979) zurück. Rappaport veröffentlichte 1986 sein b e k a n n t e s W e r k „ C r e a ting S h a r e h o l d e r V a l u e " . das inzwis c h e n ( 1 9 9 4 ) a u c h in e i n e r d e u t s c h e n A u f l a g e e r s c h i e n e n ist. I m G e f o l g e d i e s e r b e i d e n A u t o r e n ist a u c h R e i m a n (1987) mit seinem Werk ..Managing f o r V a l u e " zu n e n n e n . A l s Ü b e r n e h m e r d e s K o n z e p t s sind die A u t o r e n C o p e l a n d / K o l l e r / M u r r i n (erste e n g l i s c h s p r a c h i g e A u f l a g e 1990) und im d e u t s c h s p r a c h i g e n B e r e i c h B ü h n e r ( 1 9 9 0 ) zu n e n nen. W i e s c h o n d e n Titeln der W e r k e und d e r e n U n t e r t i t e l n z u e n t n e h m e n ist. g e h t e s d a r u m , d a ß das M a n a g e m e n t seine H a n d l u n g e n w e r t o r i e n t i e r t in d e m S i n n e zu p l a n e n hat. d a ß d e r W e r t des U n t e r n e h m e n s für die Anteilseigner maximiert wird. A u s Sicht der (deutschen) B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e ist d i e s e s K o n zept grundsatzlich nicht neu; denn schon 1 9 7 0 ist v o n L a u x m o d e l l m ä ß i g g e z e i g t worden, daß die M a x i m i e r u n g des Kapit a l w e r t s im Interesse d e r A n t e i l s e i g n e r ist, d i e n a c h K u r s w e r t m a x i m i e r u n g s t r e ben. D a s Besonders des Shareholder-Val u e - K o n z e p t s ist j e d o c h s e i n e P r a x i s nähe mit der Möglichkeit, Wertsteigerungsbeiträge auch dezentral für Untereinheiten eines Unternehmens ermitteln zu k ö n n e n . A u ß e r d e m w e r d e n strategis c h e I n s t r u m e n t e b e r e i t g e s t e l l t , die b e i d e r A n w e n d u n g d e s K o n z e p t s zu e i n e r Werterhöhung führen können.

680

Shareholder Value

B. Vorgehensweise zur Ermittlung Shareholder Value

des

D e r S h a r e h o l d e r V a l u e ist n i c h t e t w a d e r sich aus der B ö r s e n b e w e r t u n g ergeb e n d e B ö r s e n k u r s w e r t . Es handelt sich vielmehr u m den Wert, den die g e s a m t e n U n t e r n e h m e n s a n t e i l e aller Anteilseigner aufgrund einer analytischen Unternehm e n s b e w e r t u n g haben, w o b e i der Wert auf Basis freier betrieblicher, zukünftiger Cash-flows ermittelt wird. Diese C a s h - f l o w s s i n d i n s o f e r n „ f r e i " , a l s sie zur Bedienung der Fremdkapitalgeber (Zinsen und Tilgung) und der Eigenkapitalgeber (Ausschüttungen und ggf. Kapitalrückzahlungen) nach Vornahme v o n n o t w e n d i g e n I n v e s t i t i o n e n z u r Verf ü g u n g s t e h e n . D i e V o r g e h e n s w e i s e soll anhand der einzelnen Schritte verdeutlicht w e r d e n .

1. Einteilung

des

Planungszeitraumes

Das Shareholder Value-Konzept unterstellt - w i e d i e A k t i e n - u n d U n t e r n e h mensbewertung auch - einen unendlich l a n g e n P l a n u n g s z e i t r a u m . B i s zu e i n e m bestimmten Planungshorizont H (z.B. fünf Jahre) kann die z u k ü n f t i g e Untern e h m e n s e n t w i c k l u n g je J a h r i n d i v i d u e l l geplant werden, danach müssen aus Gründen mangelnder Informationen Pauschalannahmen gemacht werden.

2. Ermittlung freier betrieblicher flows

Cash-

Für j e d e Periode bis zu d e m Horizont H ist ein f r e i e r b e t r i e b l i c h e r »Cash-flow zu ermitteln, d e r bei u n t e r n e h m e n s i n t e r ner Ermittlung auf einer U n t e r n e h m e n s planung a u f b a u e n m u ß . Bei unternehmensexterner Ermittlung kann die Entwicklung natürlich nur grob geschätzt werden, w o g e g e n bei interner Vorgeh e n s w e i s e s o g a r S p a r t e n o d e r a u c h strategische Geschäftsfelder getrennt geplant w e r d e n k ö n n e n und sogar geplant w e r d e n s o l l t e n . In d i e s e r d i f f e r e n z i e r e n d e n P l a n u n g l i e g t ein w e s e n t l i c h e r Vorteil g e g e n ü b e r d e r h e r k ö m m l i c h e n U n ternehmensbewertung. A m Beispiel des U m s a t z k o s t e n v e r f a h rens wird der freie betriebliche C a s h -

Shareholder Value

Shareholder Value

flow wie folgt ermittelt (vgl. S c h m i d t 1993. S. 283): Umsat/.erlöse -

Herstellungskosten

-

Vertriebskosten

-

Allgemeine Verwaltungskosten

+ S o n s t i g e betriebliehe Ertrage (soweit z a h l u n g s w i r k s a m ) -

Sonstige betriebliche A u f w e n d u n gen (soweit z a h l u n g s w i r k s a m )

+ A b s c h r e i b u n g e n auf S a c h a n l a g e n und immaterielles A n l a g e v e r m ö g e n + Erhöhung der Pcnsionsrückstcllungen = U m s a t z ü b e r s c h u ß vor S t e u e r n -

S t e u e r z a h l u n g e n auf schuß

Umsatzüber-

= U m s a t z ü b e r s c h u ß nach S t e u e r n -

Investitionen in S a c h a n l a g e n und immaterielles Anlagevermögen

-

E r h ö h u n g des W o r k i n g Capital

= Freier b e t r i e b l i c h e r C a s h - H o w Der freie betriebliche C a s h - f l o w unterscheidet sich also in m e h r f a c h e r Hinsicht von den sonst in den U n t e r n e h m e n berechneten Cash-flows: a) F r e m d k a p i t a l z i n s e n w e r d e n nicht abgezogen. b) Investitionen w e r d e n a b g e z o g e n , weil sie zur E r h a l t u n g d e r E r t r a g s k r a f t benötigt w e r d e n . c) E b e n s o wird eine E r h ö h u n g des mit den Investitionen in d e r Rege! verb u n d e n e n W o r k i n g Capital (langfristig finanziertes U m l a u f v e r m ö g e n ) abgezogen. Bei d e r E r m i t t l u n g der S t e u e r z a h l u n g e n m u ß d a r a u f geachtet w e r d e n , daß die A b s c h r e i b u n g e n und die (im übrigen j a nicht a n g e s e t z t e n ) F r e m d k a p i t a l z i n s e n die (fiktive) B e m e s s u n g s g r u n d l a g e m i n dern. A u ß e r d e m ist bei E x i s t e n z eines gespaltenen K0rperschaftsteuersatz.es die A u s s c h ü t t u n g s p o l i t i k in F o r m eines d u r c h s c h n i t t l i c h e n S t e u e r s a t z e s zu berücksichtigen. Neben lassen

einer detaillierten E r m i t t l u n g sich die f r e i e n betrieblichen

Cash-flows auch über Schlüssel-Einf l u ß g r ö ß e n - sog. Value D r i v e r s - berechnen (vgl. dazu e t w a R a p p a p o r t 1994). Die freien betrieblichen C a s h - f l o w s nach H w e r d e n pauschal g e s c h ä t z t , ind e m der Wert der P e r i o d e H als Basis h e r a n g e z o g e n und d a n n eine b e s t i m m t e W a c h s t u m s r a t e unterstellt wird. .?. Bestimmung der Kapitalkosten und des Diskontierlingszinsfußes Als A b z i n s u n g s z i n s f u ß für die f r e i e n betrieblichen Cash-flows werden die durchschnittlichen gewichteten 'Kapitalkosten ( W A C C - w e i g h t e d a v e r a g e cost of capital) angesetzt. Dabei gilt die Formel: WACC =

Eigenkapitalquote * Eigenkapitalkostensatz + Fremdk a p i t a l q u o t e * (1 - S t e u e r satz) * F r e m d k a p i t a l k o s t e n satz Die E i g e n - u n d die F r e m d k a p i t a l q u o t e w e r d e n ü b l i c h e r w e i s e auf M a r k t w e r t b a sis b e r e c h n e t . W ä h r e n d der M a r k t w e r t des F r c m d k a p i t a l s v e r e i n f a c h e n d gleich d e m B u c h w e r t des F r e m d k a p i t a l s gesetzt wird, m u ß der j a noch nicht bek a n n t e M a r k t w e r t des E i g e n k a p i t a l s geschätzt w e r d e n (bei b ö r s e n n o t i e r t e n U n t e r n e h m e n bildet d e r B ö r s e n k u r s w e r t eine gute S c h ä t z b a s i s ) . Der E i g e n k a p i t a l k o s t e n s a t z wird heute a l l g e m e i n üblich nach d e m Capital Asset P r i c i n g - M o d e l l ( C A P M ) als R e n d i t e f o r d e r u n g der A n t e i l s e i g n e r bestimmt: Eigenkapitalkostensatz = Risikoloser Zinssatz + (Erwartete Marktrendite Risikoloser Zinssatz) * Betafaktor Der B e t a f a k t o r m u ß bei N i c h t - B ö r s e n u n t e r n e h m e n durch R ü c k g r i f f auf Börs e n u n t e r n e h m e n der gleichen B r a n c h e geschätzt w e r d e n . Soll ein S h a r e h o l d e r Value f ü r e i n z e l n e U n t e r n e h m e n s e i n h e i ten ermittelt w e r d e n , so sind ggf. unterschiedliche Betafaktoren g e m ä ß dem unterschiedlichen systematischen Risiko zu v e r w e n d e n .

681

Shareholder Value

Shareholder Value der individuell 4. Abzinsung und der pauschal geplanten trieblichen Cash-flows

geplanten freien be-

Z i n s t m a n die e i n z e l n e n f r e i e n betrieblic h e n C a s h - f l o w s zu d e m W A C C - S a t z bis e i n s c h l i e ß l i c h P e r i o d e H auf den Z e i t p u n k t Null ab, d a n n e r h ä l t man einen Teil des g e s a m t e n b e t r i e b l i c h e n Ertragswertes. D e r z w e i t e Teil des g e s a m t e n betrieblic h e n E r t r a g s w e r t e s ergibt sich durch Abzinsung der pauschal geplanten f r e i e n b e t r i e b l i c h e n C a s h - f l o w s nach H zu d e m W A C C - S a t z . D e r sich e r g e b e n d e Wert wird a u c h als R e s t w e r t (residual v a l u e ) b e z e i c h n e t , und e r t r ä g t n o r m a l e r w e i s e e r h e b l i c h zum g e s a m t e n betrieblic h e n E r t r a g s w e r t bei. M a n sollte d a h e r Sensitivitätsanalysen im H i n b l i c k auf die S c h ä t z u n g e n nach H d u r c h f ü h r e n . 5. Addition von nicht gem Vermögen

betriebsnotwendi-

Zu d e m im vierten Schritt ermittelten g e s a m t e n b e t r i e b l i c h e n E r t r a g s w e r t ist d e r Wert nicht b e t r i e b s n o t w e n d i g e r Verm ö g e n s g e g e n s t ä n d e zu a d d i e r e n , und m a n erhält d e n „ M a r k t w e r t " von E i g e n und F r e m d k a p i t a l , also d e n M a r k t w e r t des U n t e r n e h m e n s . 6. Subtraktion Fremdkapitals

des Marktwerts

des

Z i e h t m a n von dem M a r k t w e r t des U n t e r n e h m e n s d e n M a r k t w e r t des F r e m d kapitals ( ü b l i c h e r w e i s e in H ö h e des B u c h w e r t e s d e s F r e m d k a p i t a l s ) ab, d a n n k o m m t m a n z u m S h a r e h o l d e r Value. 7. Das Endergebnis: Value

der

Shareholer

D e r S h a r e h o l d e r Value stellt den G e s a m t w e r t des E i g e n k a p i t a l s unter den bei der U n t e r n e h m e n s p l a n u n g und d e r Festlegung der Kapitalkosten gemachten A n n a h m e n dar. Es ist z w e c k m ä ß i g , Sensitivitätsanalysen d i e s e s Wertes im H i n b l i c k auf seine w e s e n t l i c h e n Einf l u ß g r ö ß e n d u r c h z u f ü h r e n , damit erk a n n t w e r d e n kann, w i e e m p f i n d l i c h d e r S h a r e h o l d e r Value a u f e i n e Variation von A n n a h m e n reagiert.

682

C. Anwendung Konzepts

des Shareholder

Value-

W e n n ein U n t e r n e h m e n s e i n e A k t i v i t ä ten nach d e m S h a r e h o l d e r V a l u e - K o n zept plant, steuert und kontrolliert, so f r a g t sich, w i e e i n e W e r t s t e i g e r u n g erreicht w e r d e n k a n n . Hier b e s t e h e n a m Beispiel b ö r s e n n o t i e r t e r A k t i e n g e s e l l schaften verschiedene Möglichkeiten ( o b w o h l d a s K o n z e p t auch f ü r n i c h t n o tierte U n t e r n e h m e n a n w e n d b a r ist): 1. Z u n ä c h s t ist im R a h m e n von I n v e s t o r R e l a t i o n s aktionärsorientiert zu informieren. D u r c h g e h a l t v o l l e z u k u n f t s orientierte I n f o r m a t i o n e n ist d e m K a p i t a l m a r k t zu signalisieren, d a ß die Unternehmensleitung wertsteigernde M a ß n a h m e n e r g r e i f t . Dies kann zu einer N e u e i n s c h ä t z u n g d u r c h die A n teilseigner an d e r Börse f ü h r e n . 2. Ein a k t i o n ä r s o r i e n t i e r t e s , an d e r Steig e r u n g des S h a r e h o l d e r Value a u s g e richtetes V e r g ü t u n g s s y s t e m k a n n daf ü r sorgen, d a ß d e r Vorstand einer A k t i e n g e s e l l s c h a f t e h e r im S i n n e der A n t e i l s e i g n e r handelt ( >PrincipalA g e n t - T h e o r i e und C o n t r o l l i n g ) . 3. D u r c h S e n k u n g d e r K a p i t a l k o s t e n , u. a. d u r c h Wahl e i n e r w e n i g e r riskanten U n t e r n e h m e n s s t r a t e g i e . läßt sich d e r S h a r e h o l d e r Value g g f . e b e n f a l l s steigern. 4. Die w i c h t i g s t e M a ß n a h m e zur Werte r h a l t u n g bzw. -Steigerung stellt a b e r die l a u f e n d e Ü b e r p r ü f u n g d e r strateg i s c h e n O r i e n t i e r u n g des U n t e r n e h m e n s dar. E s m u ß periodisch überprüft w e r d e n , w i e sich die e i n g e s c h l a g e n e U n t e r n e h m e n s s t r a t e g i e auf den S h a r e h o l d e r Value a u s w i r k t u n d w e l c h e a n d e r e n S t r a t e g i e n a n g e s i c h t s geä n d e r t e r U n t e r n e h m e n s - und U m w e l t b e d i n g u n g e n zu e i n e m h ö h e r e n S h a reholder Value führen können ( i-wertonentierte S t r a t e g i e p l a n u n g ) . D. Abschließende

Würdigung

W e n n eine U n t e r n e h m e n s l e i t u n g im Interesse d e r A n t e i l s e i g n e r h a n d e l n will und soll, so steht mit d e m S h a r e h o l d e r

Shareholder Value Value-Konzept ein praktisch nutzbares Instrument für die strategische Planung. Steuerung und Kontrolle zur Verfügung. Zwar sind mit der traditionellen ertragswertorientierten Unternehmensbewertung und mit den Dividendendiskontierungsmodellen grundsätzlich die gleichen Ergebnisse dann abzuleiten, wenn auch diese Methoden auf einer mehrperiodigen Unternehmensgesamtplanung beruhen. Der Vorteil des Shareholder Value-Konzeptes liegt jedoch in seiner stärkeren Strategieorientierung und der Möglichkeit, auch Teileinheiten eines Unternehmens bewerten zu können.

Simulation heitsgründen sollte.

immer

auf

Lager

sein

Sicherheitsprüfung >Interne Revision und Controlling Sieben-S-Konzept Von McKinsey entwickelter Ansatz, der den Unternehmenserfolg auf sieben maßgebliche Faktoren zurückführt. Als harte Faktoren werden Strategie, Struktur und Systeme genannt, als weiche Faktoren Stil. Spezialkenntnisse, Stammpersonal und Selbstverständnis.

Der Shareholder Value kann detailliert über eine Unternehmensplanung oder grob über sogenannte Value Drivers ermittelt werden. Damit nützt dieses Controlling-Instrument nicht nur der Unternehmensführung, sondern es kann auch Anteilseignern und Finanzanalysten als Analyseinstrument dienen ( »Corporate Governance). Lit.: Bühner, R.: Das ManagementWert-Konzept, Stuttgart 1990; Copeland, T./Koller, T./Murrin, J.: Unternehmenswert. Methoden und Strategien für eine wertorientierte Unternehmensführung, Frankfurt am Main - New York 1993; Höfer, K. (Hrsg.): Wertsteigerungs-Management. Das ShareholderValue-Konzept: Methoden und erfolgreiche Beispiele, Frankfurt am Main New York 1994; Rappaport, A.: Shareholder Value. Wertsteigerung als Maßstab für die Unternehmensführung, Stuttgart 1994; Reiman, B. C.: Managing for Value. A Guide to Value-Based Strategic Management, Oxford 1987; Schmidt, R.: Das Shareholder ValueKonzept, in: Fritsch, U./Liener, G./ Schmidt, R. (Hrsg.): Die deutsche Aktie - Festschrift zum vierzigjährigen Bestehen des deutschen Aktieninstituts e.V., Stuttgart 1993, S. 2 7 7 - 2 9 6 . Prof. Dr. Reinhart Schmidt, Halle Sicherheitsbestand Menge einer Materialart, die aus Sicher-

Signale, schwache •Früherkennungssysteme Signalebene, Fehler der •Fehler beim Controlling Simulation A. Grundtagen und ten der Simulation I. Begriffsklärungen Vorgehensweise

Einsatzmöglichkeiund

grundsätzliche

Simulation in der Betriebswirtschaftslehre ist das Experimentieren mit einem Ersatzsystem, um Erkenntnisse über ein komplexes reales betriebliches System

683

Simulation

Simulation

zu erhalten (Witte, 1993). Als Ersatzsystem dient dabei ein computergestütztes Modell in Form eines Rechnerprog r a m m s . Es ahmt das dynamische Verhalten des realen Systems nach und beschreibt Zustandsgeschichten in Form von Zeitreihen, die vom Rechner erzeugt werden. Eine Zustandsgeschichte ist dabei eine Darstellung der Zustandsänderungen des Systems im Zeitablauf. Für Simulationsmodelle gilt, was lur andere Modelle auch gilt: Ihre Brauchbarkeit hängt eng mit ihrer Strukturtreue z u s a m m e n . Sie müssen ein Abbild der betrachteten Sachverhalte sein, in d e m die Veränderungen von erklärenden und zu erklärenden Größen der Realität erfaßt und sachgerecht miteinander verk n ü p f t werden können. Durch entsprechende C o m p u t e r p r o g r a m m e werden die sachlichen und zeitlichen Z u s a m m e n h ä n g e zwischen den Systemmerkmalen in Beziehungen /.wischen den Modellvariablen umgesetzt. Experimente sind Programmdurchläufe mit unterschiedlichen Werten für die Parameter des Modells. Durch systematisches Austesten verschiedener Parametersätze lassen sich Erkenntnisse über das Systemverhalten bei Realisierung dieser Werte gewinnen. In vielen praktischen Fällen spielen zufallsabhängige Sachverhalte eine Rolle, die durch Zufallsgrößen oder stochastische Prozesse im Modell abgebildet werden müssen. Das Systemverhalten wird dann durch statistische Aussagen über die Ergebnisgrößen beschrieben, beispielsweise durch geschätzte Erwartungswerte oder Wahrscheinlichkeilen. Dabei lassen sich auch statistisch begründete Angaben über die Güte der Schätzungen machen. 2. Einsatynöglichkeilen für Controllingzwecke

und

Grenzen

Simulation kann eingesetzt werden, um in Unternehmen strategische, taktische und operative Entscheidungen zu unterstützen. Die Entscheidungsunterstützung erfolgt so, daß mit einem Simulationsmodell entsprechend dem Einsatzbe-

684

reich unterschiedliche Strategien, Verhaltenspolitiken oder Steuerungsregeln ausgetestet werden, um festzustellen, zu welchen Konsequenzen sie für das modellierte System führen. Zunächst einmal erhält man durch die Simulation quantitativ begründete Wenn-dann-Aussagen über die untersuchten Sachverhalte. Ihre Glaubwürdigkeit ist systematisch überprüfbar, indem man die Angemessenheit des verwendeten Simulationsmodells und die Gültigkeit der unterstellten Voraussetzungen kritisch untersucht. Darüber hinaus läßt sich durch sinnvolle Auswahl der zu testenden Alternativen die Erfahrung aus dem zu planenden Gegenstandsbereich nutzen, um auch gute Lösungen zu linden. Dabei ist es von Vorteil, daß die Modellierung zur Beschreibung der Sachverhalte nicht auf geschlossene mathematische Theorien wie die Lineare Algebra oder die Theorie der Hilbertschen R ä u m e angewiesen ist. Für Simulationsmodelle können alle erdenklichen Rechenverfahren ausgenutzt werden, um eine realitätsgerechte Verknüpfung der Variablen des Modells zu erreichen. Jeder d y n a m i s c h e Wirk u n g s z u s a m m e n h a n g , den man im kleinen überschaut, d.h.. f ü r den man ausgehend von einem Ausgangszustand den jeweiligen Folgezustand bestimmen kann, läßt sich auf diese Weise beschreiben. Die Bedeutung der Simulation f ü r Controllingzwecke beruht auf der Einsetzbarkeit dieser Vorgehensweise für komplexe Probleme, für die keine geschlossenen analytischen Modelle existieren. Dabei wird der f ü r die Planung benötigte Informationsbedarf konkretisiert. Z u s a m m e n h ä n g e und Entschcidungsregeln müssen explizit gemacht werden, die Auswertungen an der Zielsetzung ausgerichtet sein. Auf diese Weise wird die für das Controlling typische Koordinierungsaufgabe ( •Koordinationsfunktion) ausdrücklich unterstützt. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit zu einer systematischen Verbesserung von Planungsergebnissen, da Vorkenntnisse und Erfahrungen genutzt

Simulation

Simulation

w e r d e n k ö n n e n , um

Verbesserungsvor-

g r a m m e w e r d e n für V o r h e r s a g e n .

Bud-

s c h l ä g e zu m a c h e n , die dann o h n e S t ö -

g e t p l a n u n g e n und a n d e r e

rungen d e r R e a l i t ä t im M o d e l l a u s g e t e -

g a b e n , i n s b e s o n d e r e die F i n a n z p l a n u n g ,

stet w e r d e n k ö n n e n , b e v o r sie p r a k t i s c h

genutzt.

umgesetzt werden.

D a t e n in Z e l l e n e i n e s nach Z e i l e n und

D i e G r e n z e n der S i m u l a t i o n sind k o n -

Spalten organisierten

zeptionell durch die N o t w e n d i g k e i t der sachgerechten

Modellierung

der

be-

trachteten S a c h v e r h a l t e und r e a l i t ä t s g e rechter V o r g a b e n für alle E i n g a b e g r ö ß e n des M o d e l l s g e z o g e n . W e g e n der M ö g lichkeit d e r E i n b e z i e h u n g a l l e r in chenvorgängen

oder logischen

formulierbaren

Kenntnisse

Re-

Regeln

und

Erfah-

rungen sind diese G r e n z e n j e d o c h w e n i g e r e n g g e z o g e n als bei h e r k ö m m l i c h e n a n a l y t i s c h e n M o d e l l e n . D a s setzt a l l e r dings v o r a u s , daß das M o d e l l oder T e i l e des M o d e l l s in e i n e r a l l g e m e i n e n grammiersprache falls

die

in

formuliert

Pro-

werden,

Simulationssystemen

zur

V e r f ü g u n g g e s t e l l t e n E l e m e n t e zur D a r stellung d e r b e t r a c h t e t e n

Sachverhalte

nicht a u s r e i c h e n . Im n ä c h s t e n A b s c h n i t t werden

Simulationskonzepte

stellt. die a u f a l l g e m e i n e n

vorge-

Modellbau-

steinen b e r u h e n . D i e V e r w e n d u n g

ent-

s p r e c h e n d e r S i m u l a t i o n s i n s t r u m e n t e er-

Dazu

werden

B e r e c h n u n g von E r g e b n i s s e n entsprechenden den.

Diese

eine

Vielzahl

Zellen

mente

daß

die

Simulationsinstru-

standardmäßig

Modellbausteine

für p h y s i k a l i s c h e G r ö ß e n w i e

Mengen

und Z e i t e n zur V e r f ü g u n g stellen.

Die

wer-

verfugen

über

eingebauter

Funktionen

a l l g e m e i n e r Art s o w i e der S t a t i s t i k und der F i n a n z m a t h e m a t i k , die a u f e i n f a c h e W e i s e zur A b b i l d u n g d e r

betrachteten

Sachverhalte eingesetzt werden können. B e i Ä n d e r u n g von D a t e n in e i n e r E i n g a b e z e l l e wird das g a n z e K a l k u l a t i o n s b l a t t s o f o r t neu b e r e c h n e t und die E r g e b n i s s e a u t o m a t i s c h in den e n t s p r e c h e n d e n Z e l len a n g e z e i g t . A u f d i e s e W e i s e

lassen

sich die A u s w i r k u n g e n e r w a r t e t e r o d e r geplanter Veränderungen scheidungsergebnisse sten.

Grundsätzlich

Sachverhalte

auf die

interaktiv lassen

modellieren,

Entauste-

sich

alle

die

sich

durch die zur V e r f ü g u n g g e s t e l l t e n F o r m e l n in n i c h t - r e k u r s i v e r W e i s e b e r e c h -

2. Kontinuierliche

bemerken,

miteinan-

verwaltet

Programme

nen lassen.

b l e m e . F ü r C o n t r o l l i n g z w e c k e bleibt zu

Kalkulationsblat-

d e r v e r k n ü p f t , die ihrerseits w i e d e r in

Simulation

Pro-

entsprechende

tes e i n g e t r a g e n und durch F o r m e l n zur

m ö g l i c h t den ö k o n o m i s c h e n E i n s a t z d e r für v i e l e b e t r i e b l i c h e

Planungsauf-

Kontinuierliche

Simulation Simulationen

a u f der W e l t s i c h t v o n rückgekoppelten

beruhen

kontinuierlichen

Informationssystemen

( R o b e r t s et al. 1 9 8 3 ) . S i e m o d e l l i e r e n in

E i n b e z i e h u n g von W e r t g r ö ß e n wie K o -

allgemeiner

sten und E r l ö s e n erfolgt e n t w e d e r mit

Wirkungs-Beziehungen

Form

vernetzte mit

UrsacheRückkopp-

s e l b s t e r s t e l l t e n M o d e l l t e i l e n o d e r in ei-

l u n g e n p o s i t i v e r und n e g a t i v e r Art. D i e

nem

Z u s t ä n d e des S y s t e m s w e r d e n in e i n e m

eigenen

Bewertungsvorgang,

der

der S i m u l a t i o n n a c h z u s c h a l t e n ist.

B. Modellierungskonzepte tionswerkzeuge 1. Tabellenkalkulation

und Simula-

b e s t i m m t e n Z e i t p u n k t durch W e r t e k o n tinuierlicher

V a r i a b l e r dargestellt.

Zustandsveränderungen

werden

Die mit

H i l f e von D i f f e r e n z e n - o d e r D i f f e r e n t i -

E i n e i n f a c h e s I n s t r u m e n t , das auch v o n

a l g l e i c h u n g e n b e s c h r i e b e n , s o d a ß sich

N i c h t - S p e z i a l i s t e n für e i n f a c h e S i m u l a -

zukünftige

tionen

vorliegenden Systemzustand

im

Sinne

von

„Wenn-dann"-

Systemzustände

aus

einem

berechnen

A n a l y s e n genutzt werden k a n n , ist die

l a s s e n . D a b e i spielen v o r a l l e m Z e i t v e r -

T a b e l l e n k a l k u l a t i o n . S i e läßt s i c h s c h o n

zögerungen

sehr l e i s t u n g s f ä h i g a u f P e r s o n a l C o m p u -

w i c h t i g e R o l l e . F ü r das d y n a m i s c h e Ver-

tern e i n s e t z e n . T a b e l l e n k a l k u l a t i o n s p r o -

halten des S y s t e m s ist der z e i t l i c h e A b -

im

Wirkungsgefüge

stand z w i s c h e n d e r V e r ä n d e r u n g

eine

einer

685

Simulation

Simulation

Systemvariablen und dem Eintreffen von A u s w i r k u n g e n auf andere Variable ausschlaggebend. Typisch f ü r kontinuierliche Simulationen ist ein Simulatio n s w e r k z e u g wie S y s t e m Dynamics. Als Modellelemente dienen Bestands-, Fluß- und Ergebnisgrößen. Ergebnisse werden in Form von Zeitreihen generiert, indem im Zeitablauf die Ergebnisgrößen laufend aus Bestands- und Flußgrößen berechnet werden. Flußgrößen beschreiben die Veränderungsraten pro Zeiteinheit. Auf diese Weise sind Strategie- und Politikbewertungen vor allem für solche betriebliche Problemsituationen möglich, die auf höher aggregierten Variablen in d e m Sinne beruhen, wie eine Nachfragerate eine sinnvolle Beschreibung f ü r den eigentlich diskreten Vorgang einer Auftragserteilung darstellt. Für kontinuierliche Simulationen ist in vielen Fällen ein leistungsfähiger PC ausreichend. 3. Diskrete

Simulation

Grundlegend f ü r diskrete Simulationen ist die Vorstellung von Zustandsänderungen auf der G r u n d l a g e von Ereignissen, die zu diskreten Zeitpunkten im Zeitablauf eintreten (Witte/Claus/Helling 1993). Die Fortschreibung der Systemzustände erfolgt über die Festlegung von Folgeereignissen, die in einem Ereigniskalender verwaltet und entsprechend ihrer zeitlichen Reihenfolge v o m P r o g r a m m abgearbeitet werden. Ereignisse können sowohl explizit terminiert wie auch durch Bedingungen festgelegt werden. Was Ereignisse sind und wie sie sich auswirken, ist natürlich in Abhängigkeit vom realen System zu sehen. In vielen Fällen läßt sich ein betriebliches System in Form eines allgemeinen Bediensystems formulieren. Dieser Ansatz beschreibt den Durchlauf von mobilen Elementen durch ein Netzwerk von stationären Elementen. Man stelle sich Kunden oder A u f t r ä g e vor, die mehrere Bedienoder Bearbeitungsstationen durchlaufen müssen. Die dabei auftretende A b f o l g e von Bearbeitungsschrit-

686

ten wird zu Prozessen z u s a m m e n g e f a ß t . Die Modellierung besteht in der Festlegung der Art und Abfolge von Prozeßschritten. Typische Simulationswerkzeuge f ü r diese Vorgehensweise sind Simulationssprachen wie S L A M oder SIM A N . Sie unterstützen die Modellierung durch einen graphischen Netzwerkgenerator, der die zu durchlaufenden Stationen in Form von Knoten erfaßt. Wege im Netzwerk werden durch Pfeile beschrieben, mobile Elemente mit Hilfe von Attributlisten erfaßt. Für die Ergebnisanalyse stehen standardisierte Ergebnisberichte, statistische Tests und graphische Aufbereitungsmöglichkeiten bis hin zu Animationssystemen zur Verf ü g u n g . Für Controllingzwecke ist dieser Ansatz insbesondere da interessant, w o es um eine explizite Modellierung detaillierter komplexer Sachverhalte geht. Dabei können auch stochastische Prozesse verwendet werden. Dazu zählen Probleme der Fertigung und Logistik, aber auch Probleme aus Dienstleistungsbereichen und Geschäftsprozesse allgemeiner Natur. C. Kosteninformationen tion: Ein exemplarischer

durch SimulaAnsatz

Bei Simulationen steht häufig die Untersuchung von Zeit- und Mengenzielen im Vordergrund. Das gilt insbesondere f ü r diskrete Simulationen. Im folgenden wird ein Ansatz vorgestellt, der eine simulationssynchrone Bewertung der im Modell erfaßten Güterverzehre vorsieht und so die Ermittlung von Kosteninformationen als integralem Bestandteil der Simulation ermöglicht (Haarmann 1994). Grundlage ist das Simulationssystem Witness, das für Simulationen von Fertigungsbereichen Modellbausteine wie Teile, Lager, Maschinen, Transportmittel und Werker zur Verfügung stellt. Mit Hilfe von Witness können die Auswirkungen verschiedener Systemauslegungen sowie verschiedener Steuerungsstrategien auf das Systcmverhalten getestet werden. Die Ergebnisse werden v o m System ursprünglich durch typi-

Simulation s e h e K e n n g r ö ß e n auf d e r p h y s i s c h e n E b e n e , wie A u s l a s t u n g d e r M a s c h i n e n und Werker oder Durchlaufzeiten von Auftragen und Lagerbeständen, gemessen. E i n e d i r e k t e P l a n u n g u n d K o n t r o l l e d e r mit d e m s i m u l i e r t e n S y s t e m v e r b u n denen Kosten wird möglich, w e n n die Modellbausteine mit Kosteninformation e n a u s g e s t a t t e t w e r d e n . D a s g e h t nicht einfach durch A n h ä n g e n von Kostendaten an d i e v o r h a n d e n e n E l e m e n t e . D a / u ist es v i e l m e h r n ö t i g , f ü r d i e K o s t e n s i mulation spezifische Konstrukte wie K o s t e n t r ä g e r u n d K o s t e n s t e l l e n als M o d e l l e l e m e n t e z u r V e r f ü g u n g zu stellen. Eine detaillierte Planung und Kontrolle v o n a n l a g e b e z o g e n e n K o s t e n ist a u c h in der Simulation nur mit Hilfe einer differenzierten Kostenstelleneinteilung möglich. D i e z u n ä c h s t d u r c h d e n M a t e r i a l fluß b e s t i m m t e Modellstruktur m u ß u m Modellelemente und Strukturen der Kostenrechnung erweitert werden. Darüber hinaus muß eine Zuordnung der physis c h e n E l e m e n t e zu d e n M o d e l l e l e m e n ten d e r K o s t e n r e c h n u n g e r f o l g e n . In d e r zitierten A r b e i t w i r d e i n e Z u o r d n u n g von Maschinen. Lägern und Transporte i n r i c h t u n g e n zu K o s t e n p l ä t z e n v o r g e n o m m e n . Auf diese Weise lassen sich die platzabhängigen Fertigungsgemeink o s t e n , wie k a l k u l a t o r i s c h e A b s c h r e i b u n g e n und Z i n s e n , R a u m k o s t e n , W e r k z e u g k o s t e n etc.. e r f a s s e n . D i e f ü r die Simulation benötigten Wertgrößen müssen p r o B e z u g s g r ö ß e n e i n h e i t z u v o r in e i n e m eigenständigen Planungsvorgang festgelegt w e r d e n . D a s gilt a u c h f ü r d i e k o stenträgerbezogenen Einzelkosten der Teile w i e L o h n - u n d M a t e r i a l k o s t e n . A u f d i e s e W e i s e l a s s e n sich mit d e m Instrument der Simulation direkt die Kostenwirkungen unterschiedlicher Systemauslegungen und Steuerungsstrateg i e n , z . B . in e i n e r S t ü c k k o s t e n k a l k u l a tion o d e r e i n e r K o s t e n t r ä g e r z e i t r e c h n u n g , v e r d e u t l i c h e n . In der Z u k u n f t wird d i e s e f ü r C o n t r o l l i n g z w e c k e w i c h tige Vorgehcnswei.se s i c h e r l i c h w e i t e r v e r f o l g t und a u c h f ü r a n d e r e S i m u l a t i onswerkzeuge weiter ausgebaut werden.

SOFT-Analyse Lit.: H a a r m a n n , C . : K o s t e n i n f o r m a t i o nen durch Simulation, Frankfurt u.a. 1994; M e r t e n s , P : S i m u l a t i o n , 2 . A u f l . , S t u t t g a r t 1982; R o b e r t s . N „ et al.: Introd u e t i o n to C o m p u t e r s i m u l a t i o n , R e a d i n g 1 9 8 3 ; Witte, T h . : S i m u l a t i o n u n d S i m u l a t i o n s v e r f a h r e n , in; H a n d w ö r t e r b u c h d e r B e t r i e b s w i r t s c h a f t , hrsg. von Wittm a n n , W.. et al., 5. A u f l . . Stuttgart 1993, Sp. 3 8 3 7 - 3 8 4 9 ; W i t t e , T h . / C l a u s , T h . / H e l l i n g , K.: Die S i m u l a t i o n v o n P r o d u k t i o n s s y s t e m e n mit S L A M . B o n n 1993. Prof. Dr. T h o m a s Witte, O s n a b r ü c k Simulation, diskrete •Simulation Simulation, kontinuierliche 'Simulation Simultane Planung S. b e r ü c k s i c h t i g t d e n I n t e r d e p e n d e n z c h a r a k t e r d e r zu p l a n e n d e n T e i l s y s t e m e . D i e s k a n n e n t w e d e r ü b e r e i n e Totalplanung erfolgen oder über einen Koordin a t i o n s m e c h a n i s m u s , d e r d i e iterative A b s t i m m u n g d e r T e i l p l ä n e zu e i n e m G e s a m t o p t i m u m sicherstellt. Skontration = Fortschreibung. Verfahren der Lagerb u c h h a l t u n g , bei d e m d i e E r f a s s u n g d e s Materialverbrauchs durch fortlaufende A u f s c h r e i b u n g der Materialzu- und -abgänge erfolgt. S-Kurven-Modell D a s S. b e s c h r e i b t d e n e m p i r i s c h zu beo b a c h t e n d e n S a c h v e r h a l t , d a ß die L e i s t u n g s d a t e n v o n T e c h n o l o g i e n o d e r damit e n g v e r w a n d t e n V a r i a b l e n ( k u m u lierte F & E - B u d g e t s , kumulierte Erfahr u n g ) im Z e i t a b l a u f e i n e n S - f ö r m i g e n Verlauf aufweisen ( •Technologielebenszyklus). SOFT-Analyse = Strengths/Opportunities-Failures/ Threats-Analyse. = Stärken/Chancen-Schwächen/Gefahren-Analyse.

687

SOFT-Analyse

Softwareentwicklung, Controlling der

Die S. dient der E r m i t t l u n g der allgem e i n e n strategischen Position eines U n t e r n e h m e n s d u r c h d i e A n a l y s e der d e r zeitigen Stärken u n d S c h w ä c h e n s o w i e d e r C h a n c e n und R i s i k e n , die sich a u s alternativen Z u k u n f t s e n t w i c k l u n g e n ergeben können. Softwareentwicklung, Controlling der A.

Grundlegendes

1.

Ausgangssituation

D e r C o n t r o l l i n g b e g r i f f zählt in der B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e zu den w o h l schillerndsten K o n s t r u k t e n , w a s sich naturgem ä ß auf das C o n t r o l l i n g von I n f o r m a tions- und Kommunikationssystemen ( a b g e k . : I & K S ) n i e d e r s c h l ä g t . Die Verständlichkeit, die Sicherheit und d i e S t e u e r - und K o n t r o l l i e r b a r k e i t von I & K S ist international z u m P r o b l e m g e w o r d e n . Eine Vielzahl von E i n f l u ß f a k t o r e n h a b e n d a z u g e f ü h r t , d a ß sich d i e Organisationen bei der S t r u k t u r i e r u n g ihrer I & K S mehreren Software-Entwicklungsstrategien g e g e n ü b e r s e h e n , w a s das C o n t r o l ling s c h w i e r i g m a c h t . Von allen organisatorischen T e i l s y s t e m e n ist d e r Inform a t i k b e r e i c h einer der letzten, der v o m C o n t r o l l i n g e r f a ß t w u r d e . Dies ist e i n e r d e r G r ü n d e , daß das C o n t r o l l i n g v o n I & K S theoretisch u n d praktisch noch i m m e r u n t e r e n t w i c k e l t ist. Die S o f t w a r e krise, die ihren A n f a n g E n d e der 7 0 e r J a h r e und zu B e g i n n der 8 0 e r J a h r e hatte, wird bislang nicht beherrscht. Ein w e sentlicher G r u n d d ü r f t e im m a n g e l n d e n C o n t r o l l i n g d e r S o f t w a r c c n t w i c k l u n g zu sehen sein. In A n l e h n u n g an M ö l l e r / P a u lish ( 1 9 9 3 ) sind d i e G r ü n d e d e r S o f t w a r e p r o b l e m a t i k w i e f o l g t zu sehen: • Verspätete E n t w i c k l u n g •

Kostenüberschreitung

• Geringe Produktqualität •

Benutzerunzufriedenheit.

2. Begriffsahgrenz.itng gegenstand

-

Untersuchungs-

C o n t r o l l i n g der S o f t w a r e e n t w i c k l u n g k a n n nicht isoliert g e s e h e n werden, s o n dern leitet sich aus der g e n e r e l l e n C o n -

688

t r o l l i n g a u f g a b e ab. Wenn Controlling als die zielorientierte G e s a m t h e i t der Teilaufgaben der Führung, der Planung u n d der K o n t r o l l e mit der I n f o r m a t i o n s v e r s o r g u n g v e r s t a n d e n wird, ist das Controlling der Softwareentwicklung e i n e T e i l a u f g a b e d a r a u s . Die derzeit heftig g e f ü h r t e D i s k u s s i o n z u m »Outsourc i n g von I n f o r m a t i k l e i s t u n g e n zeigt den S t e l l e n w e r t des C o n t r o l l i n g der S o f t w a r e e n t w i c k l u n g . A b b i l d u n g 1 zeigt dessen P o s i t i o n i e r u n g in d e r Organisation. A u s g e h e n d von d e r U n t e r n e h m e n s strategie wird die I & K S - S t r a t e g i e a b g e leitet. D a s I & K S - C o n t r o l l i n g als Teil des Zentralcontrolling führt gemeinsam mit d e m I n f o r m a t i o n s m a n a g e m e n t die I&KS-Controllingaufgabe durch. Controlling der S o f t w a r e e n t w i c k l u n g u m f a ß t die an den Z i e l e n des I & K S ausgerichtete E n t w i c k l u n g und d e n Einsatz v o n M e ß v o r s c h r i f t e n für d i e Qualitätss i c h e r u n g . die E r m i t t l u n g d e r G e s a m t kosten v o n S o f t w a r e p r o d u k t e n (lebenszyklusorientiert und demnach auf Phasen b e z o g e n ) , Produktivitäts- und W i r t s c h a f t l i c h k e i t s e i n s c h ä t z u n g e n , Ents c h e i d u n g e n über E i g e n f e r t i g u n g oder F r e m d b e z u g , M a ß n a h m e n z u r Verbesser u n g v o n internen E n t w i c k l u n g s v e r f a h ren, die M e s s u n g des Verhaltens von D V - S y s t e m e n ( z . B . mittels Betriebssys t e m r o u t i n e n ) , die E r f a s s u n g des Person a l e i n s a t z e s zur Zeit- und A u f w a n d b e r e c h n u n g , das A c c o u n t i n g , d i e A b r e c h n u n g u n d V e r r e c h n u n g von R e c h e n l e i stung. N e t z b e l a s t u n g und Betriebsmittel v e r b r ä u c h e n , W i r t s c h a f t l i c h k e i t s r e c h nung (Investitionsrechnung. >Budgetierung. >-Nutzwertanalyse, Kostenund L e i s t u n g s r e c h n u n g ) , das P r o j e k t m a nagement, die Kennzahlenermittlung, d i e Erstellung von S t a n d a r d s , die Richtlinienerstellung, den A u f b a u des Ber i c h t s w e s e n s , die B e n u t z u n g von Inform a t i o n s b a s e n ( z . B . Data Dictionary). B.

Meßvorschriften

/.

Crundscitzliches

U m das Verhalten e i n e s I & K S in unterschiedlichen S i t u a t i o n e n verstehen zu

Softwareentwicklung, Controlling der

Softwareentwicklung, Controlling der Organisatorische Teilsysteme (z. B. Abteilung, Bereich)

Anwendungssysteme (z.B. PPS, Auftragserfassung)

Systembetrieb

Softwareentwicklung

Informationsmanagement

Zentralcontrolling

I&KS-Controlling

I&KS-Strategie 1 Abb. 1:

Sonstige îeilstratègien i Unternehmensstrategie

C o n t r o l l i n g der S o f t w a r e e n t w i c k l u n g

k ö n n e n , setzt dies M e ß v o r s c h r i f t e n voraus. E i n e M e ß v o r s c h r i f t ist ein A l g o r i t h m u s zur E r m i t t l u n g des Istwertes einer Ziclvariablen. Ausgangspunkt jeder M e ß v o r s c h r i f t sind M e ß z i e l e , die nach den Z i e l d i m e n s i o n e n o p e r a t i o n a l i s i e r b a r sind. E i n e M e ß v o r s c h r i f t ist durch folg e n d e Schritte g e k e n n z e i c h n e t : 1. U b e r f ü h r e n eines Ziels (Z) in ein M e ß z i e l ( M Z ) . Z = Die A n w e n d u n g s s y s t e m e sollen w i r t s c h a f t l i c h einsetzb a r sein. M Z = Die W i r t s c h a f t l i c h k e i t der S o f t w a r e e n t w i c k l u n g . H e r a u s a r beiten j e n e r M e ß o b j e k t e ( M O ) , die das M e ß z i e l b e s c h r e i b e n . M O I = Pers o n a l k o s t e n ; M 0 2 = p r o d u k t i v e Leistungstage.

2. B i l d u n g d e r M e ß g r ö ß e n ( M G ) . M G = Personalkosten der Anwendungsentwicklung/produktive Leistungstage. 3. B e s t i m m e n d e r M e ß p u n k t e ( M P ) . M P 1 = K o s t e n r e c h n u n g ; M P 2 = Leistungsaufzeichnung. 4. B e s t i m m e n der M e ß i n s t r u m e n t e . Berichte der K o s t e n r e c h n u n g und der I&KS-Abteilung. 5. Festlegen der S o l l w e r t e . 6. A n g a b e n ü b e r die M e ß g e n a u i g k e i t . Statistische Verteilung. Für das C o n t r o l l i n g d e r S o f t w a r e e n t w i c k l u n g w e r d e n s o w o h l quantitative als auch qualitative M e ß v o r s c h r i f t e n benötigt.

689

Softwareentwicklung, Controlling der

2. Systematik von SoftwareentwickI ungs-Meßvo rsch riften Die wesentlichen Meßvorschriften wurden in den 70er und 80er Jahren entwikkelt. N a c h f o l g e n d e Systematik ist an den Technologietrends orientiert. •

Code-Komplexitäts-Meßvorschriften können automatisch mit Hilfe von P r o g r a m m e n aus e i n e m C o d e ermittelt werden. Beispiele d a f ü r sind McCabes Cyclomatic Complexity Measure (1976) und Halsteads Software Science (1979). Der A u f w a n d für die Entwicklung eines P r o g r a m m s wird nach Halstead wie folgt gemessen: E = [n 1 * N 2 ( N 1 + N 2 ) * L O G 2 * (nl + n 2 ) ] / 2 n 2 E = A u f w a n d f ü r die Programmentwicklung n l = Anzahl unterschiedlicher Operatoren n2 = Anzahl unterschiedlicher Operanden N l = Gesamtzahl der Operatoren N 2 = Gesamtzahl der Operanden.

• Meßvorschriften f ü r die Abschätzung von Software-Projekt-Kosten wurden in den 70er Jahren entwickelt. Dies sind Methoden zur Zeit- und A u f wandsabschätzung auf Basis unterschiedlicher Kriterien zur Ermittlung der Projektkosten. Beispiele dafür sind Putnams S L I M Model (1980) und Boehms COCOMO-Model (1981). • Die Methoden der Software-Qualitätssicherung wurden in den späten 80er Jahren entwickelt. Diese Methoden orientieren sich an den Fehlern in den einzelnen Phasen des Softwarelebenszyklus (Möller 1988). • Mit der steigenden Komplexität der S o f t w a r e e n t w i c k l u n g begann man die Meßvorschriften stärker am SoftuareEntwicklungsprozeß mit d e m Ziel eines besseren Projektmanagements und einer besseren Ressourcenkontrolle zu orientieren. • Neuere Meßvorschriften sind an der Verhinderung von Fehlern auf Basis

690

Softwareentwicklung, Controlling der

eines „ F e e d b a c k p r o z e s s e s " - mit dem Ziel, Fehler und deren Ursachen zu erkennen - ausgerichtet. Eine solche Meßvorschrift ist , , S o f t w a r e Defect Prevention Process" (Mays et al. 1990). Diese besteht aus vier in den S o f t w a r e p r o z e ß zu integrierenden Elementen. 1. Kausal Analyse Meetings zur Identifikation von Fehler-Ursachen und Vorschlag f ü r Verhinderungsmaßnahmen. 2. Aktions-Teams zur Implementierung der Verhinderungsmaßnahmen. 3. Kickoff Meetings zur Bewußtseinsm a c h u n g der einzelnen Phasen des Softwareentwicklungsprozesses. 4. S a m m l u n g und Z u o r d n u n g der Verantwortlichkeiten für Meßvorschriften. Bei den neueren Meßvorschriften spielt neben der Produktivität vor allem die Qualität eine entscheidende Rolle. Stateland schlägt f ü r die M e s s u n g der Programmiererproduktivität zwei Kennzahlen vor: Q1 = | ( C P + T S * S T ) / S S ] / ( C T / P H ) Q 2 = ( C T / P H ) * SS 1. C P = Anzahl der Ubersetzungsvorgänge 2. TS = Anzahl der Testeinheiten 3. ST = Anzahl der System Test Problem-Berichte 4. SS = Anzahl der Quellenstatements 5. C T = S u m m e der Computerzeit ( 1 + 2 + 3) 6. PH = G e s a m t e Programmierzeit in Stunden. Abbildung 2 gibt eine Systematik über grundlegende Meßvorschriften. Eine andere Systematik unterscheidet zwischen einer produktorientierten und einer prozeßorientierten Softwareentwicklung. Traditionellerwei.se wird von der produktorientierten Betrachtung ausgegangen. Dabei werden Einflußgrößen betrachtet, die sich auf das Produkt direkt beziehen ( U m f a n g , Qualität,

Softwareentwicklung, Controlling der Meßvorschrift

Meßziel

Lines o f Code (LOC)

Programmgröße

Softwareentwicklung, Controlling der Meßgröße KLOC

Fehler im Entwicklungstest Softwarequalität

Anz.d.Fehler / KLOC

Kundenentdeckte Fehler

Softwarequalität

Anz.d.Kundenmeldungen / KLOC

Terminplan

Prozeßqualität

% (Sollzeit-Istzeit)/Sollzeit

Produktivität

Prozeßqualität

LOC/Leistungstage

Abb. 2:

Globale Meßvorschriften

K o m p l e x i t ä t des P r o g r a m m s usw.). Prozeßorientierte Einflußgrößen charakterisieren d e n g e s a m t e n S o f t w a r e e n t w i c k l u n g s p r o z e ß und e r m ö g l i c h e n d e m n a c h ein detailliertes C o n t r o l l i n g d e r einzelnen P h a s e n der S o f t w a r e e n t w i c k l u n g . S y s t e m a t i s i e r t man nach d e m Controllingobjekt, so kann z w i s c h e n e i n e m t e c h n i s c h e n , w i r t s c h a f t l i c h e n und sozialen C o n t r o l l i n g der S o f t w a r e e n t w i c k lung u n t e r s c h i e d e n w e r d e n . W e n n g l e i c h sich b i s h e r das C o n t r o l l i n g d e r S o f t w a r e e n t w i c k l u n g p r i m ä r auf t e c h n i s c h e und w i r t s c h a f t l i c h e A u s p r ä g u n g e n bezieht. g e w i n n t die soziale D i m e n s i o n zun e h m e n d an B e d e u t u n g . C. Beispiele für Meßvorschriften I. Prognimmgriijie - Softworeqiialitüt Prozeßc/iiiilität G l o b a l e M e ß v o r s c h r i f t e n k ö n n e n sich auf P r o g r a m m g r ö ß e n . P r o d u k t q u a l i t ä t und P r o z e ß q u a l i t ä t beziehen. Die bek a n n t e s t e M e ß v o r s c h r i f t ist ,.1 ine of c o d e " ( L O C ) . LOC ist die S u m m e d e r P r o g r a m m / e i l e n a u ß e r Leer- u n d K o m m e n t a r z e i l e n . u n a b h ä n g i g d a v o n , ob es sich u m a u s f ü h r b a r e oder nicht a u s f ü h r bare A n w e i s u n g e n handelt. Bei V e r w e n d u n g d i e s e r M e ß v o r s c h r i f t ist d i e S o f t w a r e u m g e b u n g zu b e r ü c k s i c h t i g e n , insbesondere wenn unterschiedliche Softw a r e p r o d u k t e verglichen w e r d e n sollen. Eine mit e i n e m P r o g r a m m g e n e r a t o r entw i c k e l t e S o f t w a r e hat u . U . w e s e n t l i c h m e h r L O C s als eine manuell e n t w i c k e l t e S o f t w a r e - d e n n o c h ist der Z e i t a u f w a n d f ü r die E n t w i c k l u n g der S o f t w a r e mit H i l f e d e s G e n e r a t o r s nur ein Bruchteil

j e n e r Zeit, die m a n f ü r die m a n u e l l e Entw i c k l u n g benötigt hat. Ein M a ß zur M e s s u n g der S o f t w a r e q u a lität besteht darin, d a ß man F e h l e r zu unt e r s c h i e d l i c h e n Z e i t p u n k t e n im S o f t w a r e l e b e n s z y k l u s ermittelt. Mit Hilfe d e r M e ß v o r s c h r i f t ..Fehler w ä h r e n d der S y s t e m t e s t s = A n z a h l der ermittelten S o f t w a r e f e h l e r in der E n t w i c k l u n g / L O C " kann man die Wirksamkeit der Tests im E n g i n e e r i n g p r o z e ß m e s s e n . Ein a n d e r e s M a ß zur M e s s u n g d e r S o f t w a r e qualität erhält m a n . w e n n m a n den M e ß z e i t p u n k t an den Z e i t p u n k t der ersten K u n d e n a u s l i e f e r u n g bindet und die M e ß d a u e r mit e i n e m Jahr b e s t i m m t . Innerhalb dieses J a h r e s w e r d e n alle beim K u n d e n a u f g e t r e t e n e n Fehler s u m m i e r t u n d durch die L O C dividiert. „ S c h e d u l e A d h e r e n c e = (Sollzeit d. S o f t w a r e e n t w i c k l u n g - Istzeit d e r S o f t w a r e e n t w i c k lung)/Sollz.eit der Softwareentwickl u n g " ist ein M a ß f ü r die W i r k s a m k e i t d e r eingesetzten p e r s o n e l l e n R e s s o u r c e n u n d d e m n a c h auch f ü r die P r o z e ß q u a l i tät sowie f ü r die L e i s t u n g s f ä h i g k e i t des organisatorischen Teilsystems Softwareentwicklung. Die Teamproduktivität k a n n mit der M e ß v o r s c h r i f t ..Development Team Produetivity M e a s u r e m e n t " ermittelt w e r d e n . , , D e v e l o p m e n t Team Produetivity M e a s u r e m e n t = L O C / L e i s t u n g s t a g e des T e a m s " . 2.

Kostenkenn-juhlert

Im g e g e b e n e n Z u s a m m e n h a n g ist eine K e n n z a h l eine Zahl ü b e r Daten mit k o n zentrierter A u s s a g e k r a f t zur D i a g n o s e , Planung, Überwachung. Koordination

691

Softwareentwicklung, Controlling der und S t e u e r u n g der S o f t w a r e e n t w i c k l u n g . K e n n z a h l e n der S o f t w a r e e n t w i c k l u n g m ü s s e n den Kriterien d e r Objektivität (das A u s m a ß , in d e m mit H i l f e einer Kennzahl gewonnene Meßergebnisse frei von s u b j e k t i v e n E i n f l ü s s e n von Prüfern sind), d e r Reliabilität (der Grad d e r Verläßlichkeit der Stabilität einer M e s s u n g ) , der Validität (das A u s m a ß d e r M e s s u n g von E i g e n s c h a f t e n , die die K e n n z a h l tatsächlich mißt), d e r N o r m i e r u n g (Skalierung), d e r Vergleichbarkeit ( B e z u g s r a h m e n ) , d e r Ö k o n o m i e (die Erm i t t l u n g der K e n n z a h l verursacht ger i n g e Kosten) und d e r Nützlichkeit ( d e r G r a d d e r E r f ü l l u n g der praktischen B e dürfnisse) genügen. Das Kennzahlens c h e m a der S o f t w a r e e n t w i c k l u n g soll s o a u f g e b a u t sein, d a ß alle K o s t e n als E l e m e n t e d e r G e s a m t k o s t e n zu sehen sind. Kostenstellen des I n f o r m a t i k b e r e i c h s sind I n f o r m a t i o n s m a n a g e m e n t . S o f t wareentwicklung. Benutzerberatung und S y s t e m b e t r i e b . Für D i s t r i b u i e r u n g s e n t s c h e i d u n g e n (zentrale, d e z e n t r a l e o d e r a u s g e l a g e r t e S o f t w a r e e n t w i c k l u n g ) bieten b e i s p i e l s w e i s e K e n n z a h l e n über den Anteil der zentralen S o f t w a r e e n t w i c k l u n g s k o s t e n an den g e s a m t e n I & K S - K o sten, K e n n z a h l e n ü b e r den Anteil der d e zentralen Softwareentwicklungskosten an den g e s a m t e n I & K S - K o s t e n sowie K e n n z a h l e n ü b e r d e n Anteil d e r F r e m d s o f t w a r e e n t w i c k l u n g s k o s t e n an den g e s a m t e n I & K S - K o s t e n e i n e Entscheidungsunterstützung. Aus Kennzahlen ü b e r den Anteil d e r P e r s o n a l k o s t e n d e r z e n t r a l e n S o f t w a r e e n t w i c k l u n g an den g e s a m t e n I & K S - K o s t e n , den Anteil d e r P e r s o n a l k o s t e n der d e z e n t r a l e n S o f t wareentwicklung an den gesamten I & K S - K o s t e n s o w i e den Anteil der Pers o n a l k o s t e n der f r e m d e n S o f t w a r e e n t w i c k l u n g an d e n g e s a m t e n I & K S - K o s t e n k ö n n e n P r o d u k t i v i t ä t s a u s s a g e n über die S o f t w a r e e n t w i c k l u n g abgeleitet w e r d e n . D.

Zusammenschau

C o n t r o l l i n g der S o f t w a r c e n t w i c k l u n g k a n n nicht isoliert betrachtet w e r d e n , s o n d e r n nur vor d e m Hintergrund

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Sonderrechnung des >Informationsmanagements. Lenk u n g s g r ö ß e n f ü r die S o f t w a r e e n t w i c k l u n g sind s o w o h l qualitativer als auch q u a n t i t a t i v e r Natur. A u s g e h e n d von den Zielen d e s I n f o r m a t i o n s m a n a g e m e n t s w e r d e n d i e Z i e l e der S o f t w a r e e n t w i c k l u n g abgeleitet. K e n n z a h l e n sind situatio n s b e z o g e n der I & K S - S t r a t e g i e a n z u passen. Lit.: B o e h m , B. W.: S o f t w a r e E n g i n e e r ing E c o n o m i c s , Englewood Cliffs, 1981; D i e b o l d D e u t s c h l a n d GmbH (Hrsg.): Diebold Kennzahlensystem ( D K S ) , F r a n k f u r t / M a i n 1984; Heinrich, L. J . / R o i t h m a y r , F.: W i r t s c h a f t s i n f o r m a tik L e x i k o n , 5. Aufl., M ü n c h e n / W i e n 1995; H e i n r i c h , L. J.: I n f o r m a t i o n s m a nagement, 5. Aufl.. München/Wien 1996; H o r v á t h , P.: C o n t r o l l i n g . 4. Aufl., M ü n c h e n 1992; M a y s , R. G . / J o n e s . C. L . / H a l l o w a y , G. J./Studinski, D. P.: Experiences with D e f e c t P r e v e n t i o n , in: I B M S y s t e m s J o u r n a l , V o l . 2 9 , No. I. pp. 4 - 3 2 , 1990; Möller, K. H./Paulish, D. J.: S o f t w a r e Metrics. L o n d o n u . a . 1993; Möller, K. H.: I n c r e a s i n g of S o f t w a r e Q u a l i t y by O b j e c t i v e s and Residual Fault P r o g n o s i s . First E u r o p e a n S e m i n a r on S o f t w a r e Quality. Apr. 1988; P u t n a m , L.: Tutorial o n S o f t w a r e Cost E s t i m a t i n g and L i f e C y c l e C o n t r o l : Getting the S o f t w a r e N u m b e r s , Los Alamitos. C A 1980; R o i t h m a y r . F.: C o n t r o l ling von I n f o r m a t i o n s - und K o m m u n i k a t i o n s s y s t e m e n , M ü n c h e n / W i e n 1988. Prof. Dr. Friedrich R o i t h m a y r , Innsbruck Soll-Ist-Vergleich B e i m S. w e r d e n Ist-Zahlen mit Zahlen verglichen.

Plan-

Soll-Soll-Vergleich •Erlöscontrolling Sollkosten •Abweichungsanalyse, Plankostenrechnung Sonderrechnung •Relative E i n z e l k o s t e n r e c h n u n g

Sortimentscontrolling Sortimentscontrolling A. Sortimentsaspekte Ein Sortiment stellt die Z u s a m m e n f a s s u n g aller oder e i n e s Teils d e r P r o d u k t e dar. die ein U n t e r n e h m e n anbietet. F ü r den Handel ist es der e i n z i g e p r o d u k t p o litische G e s t a l t u n g s r a u m . f ü r p r o d u z i e r e n d e U n t e r n e h m e n ist es ein Alternativr a u m zusätzlich zu d e r G e s t a l t u n g d e r e i n z e l n e n Produkte. /. Sortinwntsdarstellungen a) Hierarchien S o r t i m e n t e lassen sich in v e r s c h i e d e n e r Weise darstellen. Die Art d e r Darstellung hängt s o w o h l von der K o m p l e x i t ä t d e r Realität als auch von d e r M e t h o d i k d e r F r a g e s t e l l u n g ab. W ä h l t man den Bezugspunkt eines Großunternehmens, e t w a der C h e m i e , so kann ein s o l c h e s S o r t i m e n t leicht in den Z a h l e n der einzelnen P r o d u k t a r t e n bis zu e i n e r halben Million a n w a c h s e n . W ü r d e m a n unterh a l b der Produkte noch die Varianten und P a c k u n g s g r ö ß e n b e t r a c h t e n , w ä r e die Anzahl noch größer. I n s g e s a m t existiert eine Hierarchie von den tiefsten U n t e r g l i e d e r u n g e n an, den P a c k u n g s g r ö ß e n . über d i e Varianten, die Produkte. d i e P r o d u k t g r u p p e n , die P r o d u k t b e r e i c h e bis z u m G e s a m t s o r t i m e n t . Solc h e Hierarchien lassen sich in Datenb a n k e n speichern. B e t r a c h t u n g e n k ö n nen j e w e i l s b e s t i m m t e H i e r a r c h i e e b e n e n betreffen. h) Bäume A l s Mittel der D a r s t e l l u n g sind Bäume g e e i g n e t , die e n t w e d e r das j e t z t existier e n d e S o r t i m e n t in seinen Verästelungen e r f a s s e n oder in historischer Folge den E n t w i c k l u n g s b a u m aus d e m ersten Beginn e i n e r N i v e a - H a u t - C r e m e bis zu d e n neuesten V i s a g e - E r z e u g n i s s e n ableiten ( z . B . Säbel 1991, S . 2 3 4 ) . 2. Verbundaspekte a) Alternative Interpretationen des Gemeinsamen Damit Z u s a m m e n f a s s u n g e n von Prod u k t e n ein S o r t i m e n t bilden, m u ß es etw a s g e b e n , das alle P r o d u k t e verbindet.

Sortimentscontrolling das allen Gemeinsame. Letzteres kann im A n g e b o t o d e r in d e r N a c h f r a g e o d e r in beiden b e g r ü n d e t sein. A u f der A n g e b o t s s e i t e m ö g e n es gemeinsam genutzte Produktionsfaktoren o d e r P r o d u k t i o n s p r o z e s s e sein. z. B. vers c h i e d e n e Sorten a u s einer R o h s t o f f b a sis o d e r v e r s c h i e d e n e Serien aus e i n e m Prozeß. A u f der N a c h f r a g e s e i t e k ö n n e n es k o m p l e m e n t ä r e B e d a r f e sein, die ihrerseits e n t w e d e r bei K o n s u m e n t e n aus Beq u e m l i c h k e i t o d e r bei P r o d u z e n t e n aus Qualitäts- und K o s t e n g r ü n d e n g e m e i n sam zu d e c k e n v e r s u c h t w e r d e n . A u s den E r f a h r u n g e n der N a c h f r a g e mit d e m A n g e b o t resultiert der K o m p e t e n z e r w e r b des A n g e b o t e s f ü r eine g a n z e R e i h e v o n P r o d u k t e n . z . B . der Pflege von Haut und Haar, bei der N a c h f r a g e . h) Messung der Verbundenheit Die Frage, i n w i e w e i t Veränderungen im Sortiment vorgenommen werden können. also die F r a g e der Zulässigkeit der Sortimentspolitik im R a h m e n des Sortim e n t s c o n t r o l l i n g s . wird e n t s c h e i d e n d d a v o n a b h ä n g e n , w i e stark d e r K u n d e den Z u s a m m e n h a n g fordert. D e n n soweit er ihn fordert, sind alle Z e r s t ö r u n gen durch H e r a u s n a h m e oder H i n z u f ü g u n g von P r o d u k t e n unzulässig. N u r insoweit das G e m e i n s a m e nicht existentiell b e t r o f f e n wird, hat S o r t i m e n t s c o n trolling E n t s c h e i d u n g s s p i e l r ä u m e . D e s h a l b ist es w i c h t i g , die Intensität d e r V e r b u n d e n h e i t d e r P r o d u k t e zu m e s s e n . Dies k a n n auf d i r e k t e m W e g e ü b e r Bef r a g u n g e n g e s c h e h e n o d e r indirekt auf d e m W e g e d e r M e s s u n g von U m s a t z v e r ä n d e r u n g e n ( z . B . S i m o n 1985. S . 2 1 I ) . B. Entscheidungsorientiertes Sortimentscontrolling Wenn Controlling die Beherrschung der U n t e r n e h m e n s f ü h r u n g meint, so läßt sich ein solcher P r o z e ß einerseits dadurch gestalten, d a ß man die richtigen A n a l y s e n betreibt, u m die rcndite- und risikoorientierten E n t s c h e i d u n g e n treffen zu k ö n n e n . Z u m andern kann m a n

693

Sortimentscontrolling

Sortimentscontrolling

die richtigen Steuerungen einsetzen, damit über sie das Sortiment sich selbst optimal steuert. Unter beiden Aspekten gilt es, strategische und taktische Fragen zu beantworten. /. Strategische Entscheidungen a) Sortimentskerncontrolling über Technologielehenszyklen Die schwierigste strategische Controllingfrage ist die der Veränderung des Sortimentskerns, weil sie Kern der Gesamtstrategie ist. Hat ein Unternehmen sein Tätigkeitsfeld auf mechanische Steuerungen festgelegt, so wird es sterben. wenn mechanische durch elektrische, und diese werden sterben, wenn elektrische durch elektronische Steuerungen abgelöst werden. Hätte ein solches Unternehmen seinen Geschäftsz w c c k als Steuern verstanden, erübrigte sich die Änderung des Sortimentkerns. Die grundlegende Idee der Bildung von Strategischen Geschäftseinheiten führt in diese Richtung ( z . B . Säbel/Weiser 1995, S. 297). h) Produktartenund ling im Portfolio

Regionencontrol-

Das Boston-Consulting-Portfolio mit den Maßen der über- und unterdurchschnittlichen Marktwachstumsrate und dem relativen Marktanteil größer oder kleiner eins erlaubt sowohl eine Klassifikation der Produkte wie der Regionen eines Unternehmens und seiner Konkurrenten als auch die Erstellung eines Portfolios mit der gesamten Konkurrenz als auch die Betrachtung der Entwicklungen all dieser Portfolios. Das genormte Portfolio läßt insoweit Sortimentscontrolling für Produktarten und Regionen zu, als sowohl auszuscheidende wie neu e i n z u f ü h r e n d e wie zu f ö r d e r n d e wie zu m e l k e n d e Produkte identifiziert werden und die entsprechenden Normstrategien abgeleitet werden können. Über letztere wird zwar viel gestritten, sie sind aber noch immer die besten Wegweiser, wenn man das Ziel hat, in Konkurrenzüberlegenheit Nr. 1 zu sein und zu bleiben. oder, wenn man Nr. 2 ist. die

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Chance. Nr. 1 zu werden, mit Produkten bzw. in Regionen ( »Produkt-MarktPortfolio). 2. Taktische Entscheidungen In der kurzen Periode gilt es zu entscheiden, welche der insgesamt im Angebotskatalog befindlichen Sortimentsteile man in dieser Periode in welchen Mengen produziert. Die Antworten, die Controlling darauf gibt, hängen entscheidend davon ab, ob die Kapazitätsüberlegungen außer acht bleiben können oder ob man sich an der Kapazitätsgrenze befindet. a) Produktmengencontrolling Kapazitätsaspekte

ohne

Geht man davon aus, daß über neu in das Sortiment e i n z u f ü h r e n d e Produkte strategisch auf der Basis von Investitionsrechnungen und Risikoanalysen entschieden wird, so sind es im Rahmen operativer Controllingfragen zwei Themen. die sich einerseits auf Produktarten und von diesen zu produzierenden oder abzusetzenden M e n g e n oder andererseits auf Aufträge und deren Größe beziehen. Das Sortiment wird periodisch überprüft daraufhin, ob die Produkte noch den Erwartungen entsprechen. In einer Unternehmung. in der, aus welchen Gründen auch immer, eine solche Frage auf der Basis einer Vollkostenrechnung entschieden wird, ist den möglichen Fehlentscheidungen T ü r und Tor geöffnet. Welchen Schlüssel auch immer man für fixe Kosten oder für Gemeinkosten findet. j e d e solche Kostenrechnung ist falsch und führt dann dazu, daß einem Produkt zu viel und einem anderen zu wenig Kosten zugerechnet werden, weshalb das erstere als auszuscheidendes gilt und das andere gefördert wird, obwohl es vielleicht besser gewesen wäre, das ausgeschiedene zu fördern. Vermeiden lassen sich solche Fehlentscheidungen durch den Ubergang zu Teilkostenrechnungsreijähren, bei denen Deckiingsheitrcige über die variablen Kosten ( z . B . Kilger 1987, S.35)

Sozialleistungscontrolling

Sortimentscontrolling oder über die Einzelkosten ( z . B . Riebel 1972, S. 12) die Richtgröße bilden, da sie, solange sie positiv sind, zur Dekkung der fixen Kosten oder der Gemeinkosten beitragen. Bei hierarchisch aufgebauten Segmenten kommt man zu stufenweisen Kostendeckungen über die j e weiligen Einzelkosten der Hierarchiestufe. b) Produktinengencontrolling zitätsaspekten

mit

Kapa-

Bestehen Kapazitätsengpässe durch Betriebsmittel oder Werkstoffe oder durch Absatzgrenzen, so ist im Falle einer B e grenzung der Decklingsbeitrag je Engpaßeinheit die relevante Richtschnur. Bei mehreren Engpässen sind es die als Dualvariable mathematischer Programme sich ergebenden Opportunitätskosten. C. Steuerungsoricntiertes Controlling Intelligenter als Einzelsteuerungen sind generelle. Wenn Entscheidungsträger sich aus Eigeninteresse rentabilitätsoder risikoorientiert verhalten, weil sie über die richtigen Stellgrößen gesteuert werden, so bedarf es nicht mehr der Einzelsteuerungen. 1. Strategische

Steuerungen

Um Gesamtsortimente in strategischer Sicht entlang Erfahrungskurve und Produktlebenszyklus richtig zu steuern, muß jeder Leiter einer Einheit eines Portfolios an anderen Steuergrößen gemessen werden: - der Cash Cow-Leiter an abgelieferten Cash Flows - der Problem Children-Leiter an Zugewinn an relativem Marktanteil - der Star-Leiter an Mindestgewinn und Wachstumsrate - den Dog-Leiter gibt es nicht, weil der Gesamtchef den Dog verkauft hat. 2. Taktische

Steuerungen

Haben Verkäufer Handlungsspielräume in der Auswahl von Kunden, Produkten, Preisen von Produkten für Kunden, so kann man ein optimales Ergebnis dem Außendienst in der Feinsteuerung über-

lassen, indem man ihn an zu erbringenden Gesamtdeckungsbeiträgen mißt, weil er sich dann selbst bemüht, das optimale Sortiment zu bestimmen. Lit.: Kilger, W.: Einführung in die Kostenrechnung, 3., durchgesehene Auflage, Wiesbaden 1987; Riebel, P.: Einzelkosten- und Deckungsbetragsrechnung, Band 1. Opladen 1972; Säbel. H.: Dynamiken im Marketing, in: Kistner, K.-P./Schmidt. R. (Hrsg.): Unternehmensdynamik. Festschrift zum 60. Geburtstag von Horst Albach. Wiesbaden 1991; Säbel, H./Weiser Chr.: Dynamik im Marketing, Wiesbaden 1995; Simon. H.: Goodwill und Marketingsstrategie. Wiesbaden 1985. Prof. Dr. Hermann Säbel. Bonn Sortimentsdarstellung • Sortimentscontrolling Sortimentskern •Sortimentscontrolling Sortimentsportfolio • Handelscontrolling Sortimentssteuerung •Direkte Produkt-Rentabilität Sozialleistungscontrolling A. Begriffliche Grundlagen I.

Sozialleistungscontrolling

Unter Sozialleistungscontrolling wird im folgenden ein funktionaler Teilaspekt der Unternehmensführung verstanden, bei dem die Planung, die Steuerung und die Kontrolle von Sozialleistungen im Sinne einer optimalen Informationsversorgung für die betroffenen als auch für die beteiligten Fach- und Führungskräfte im Mittelpunkt steht. In diesem Zusammenhang ist das Sozialleistungscontrolling auch ein Subsystem des •Personalcontrollings und steht in einem engen Zusammenhang mit dem Controlling von starren ( z . B . Grundentgelt) und flexiblen ( z . B . Leistungsprämie) Entgeltbestandteilen. 695

Sozialleistungscontrolling

Sozialleistungscontrolling

Sozialleistungen sind alle vom Betrieb gestaltbaren Leistungen (Aufwand), die den Arbeitnehmern über das feste monetäre Entgelt für geleistete Arbeit (Direktentgelt) hinaus vornehmlich in der Absicht gegeben werden, sie zu einem Verhalten zu motivieren, das zur Erreichung des Betriebszieles als nützlich erachtet wird. Sozialleistungen sind demnach Maßnahmen, die die Verhaltensbeeinflussung der Mitarbeiter bzw. die Erhöhung der Leistungsbereitschaft i.w. S. zum Ziel haben. Um als motivationale Instrumente im Sozialleistungsmanagement eingesetzt werden zu können, muß das Unternehmen sie relativ umfassend gestalten und vor allem im Hinblick auf ihren Anreizwert beeinflussen können. Dieser Gestaltungsspielraum fehlt bei den gesetzlich festgelegten Sozialleistungen, insbesondere den Beiträgen zur Renten-, Kranken-, Arbeitslosen- und Unfallversicherung. Kaum gestaltbar sind die tariflich festgelegten Leistungen wie z . B . Urlaub. Schichtzulagen usw. Anders als bei den gesetzlichen Sozialleistungen besteht hier die Chance, in künftigen Tarifverhandlungen eine Flexibilisierung auf Betriebsebene zu vereinbaren. Die Möglichkeit der flexiblen Festlegung der Arbeitszeit, z . B . in den Tarifverträgen der Metallindustrie im Zuge der Verkürzung der Wochenarbeitszeit, kann als Beginn dazu interpretiert werden. Grundsätzlich stehen nur die sog. freiwilligen Sozialleistungen zur Disposition. Freiwillig bedeutet hier lediglich, daß der Aufwand für diese Leistungen vom Unternehmen zunächst auf freiwilliger Basis erfolgt. Die generelle Veränderbarkeit ist durch einige Umstände eingeschränkt. Freiwillige Sozialleistungen werden vielfach zu betrieblichen Sozialleistungen, indem sie durch Betriebsvereinbarungen festgeschrieben und damit nur schwer zurückgenommen werden können ( § 7 7 Abs. 2 Nr. 5 BetrVG). Daneben

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reduzieren gewohnheitsrechtliche Ansprüche den Grad der Freiwilligkeit. Vielfach werden also ursprünglich rein freiwillige Sozialleistungen zu betrieblich vereinbarten Sozialleistungen. Ihre Rücknahme kann sich recht schwierig gestalten, wie z . B . die Modifikation einer betrieblichen Altersversorgung durch eine ablösende Betriebsvereinbarung. 2. Ziele ments

des

Sozialleistungsmanage-

Heute bilden die betrieblichen Sozialleistungen einen integrativen Bestandteil der Entgeltpolitik mit allen - positiven wie negativen - Auswirkungen auf das Verhalten der Mitarbeiter und damit auf die Produktivität und Rentabilität des Unternehmens. Dies schlägt sich in der Praxis auch in den konkreten Zielsetzungen der betrieblichen Sozialpolitik nieder. Vor allem strategisch orientierte Zielgrößen werden in Zukunft an Bedeutung gewinnen. Allerdings sieht die aktuelle Diskussion zum Thema Sozialleistungen anders aus. Hiernach dominieren folgende Zielsetzungen: • der Abbau von Sozialleistungen • die Senkung der Personalkosten incl. Nebenkosten • Umschichtungen stungen

bei den

Soziallei-

• Kündigungen von Betriebsvereinbarungen über Sozialleistungen. Dabei sollten im Rahmen des Sozialleistungsmanagements die Sozialleistungen als Kostenfaktor und die Effizienz der Sozialleistungen stärker im Vordergrund stehen. B. Sozialleistungsmanagement I. Sozialleistungen als Kostenfaktor Bei vielen Unternehmen ist der Aufwand für die Sozial leistungen bereits gleich oder höher als für das Direktentgclt, z . B . bei vielen Banken und Versicherungen und in der Großchemie. Bei diesen Unternehmen spielen die betrieb-

Sozialleistungscontrolling

liehen und freiwilligen Sozialleistungen gegenüber den tariflichen und gesetzlichen eine besonders große Rolle. Außerdem läßt sich feststellen, daß der A u f w a n d für die freiwilligen Leistungen branchen- und unternehmensspezifisch recht unterschiedlich ist. Besondere Bedeutung erlangt er aber im außertariflichen. besonders im Führungskräftebereich. so daß auch die Möglichkeiten eines effizienten Sozialleistungsmanagements f ü r die betroffenen Mitarbeiter hier besonders g r o ß sind. 2. Effizienz von Soz.iuUeistungen Grundlage der Möglichkeit, die Arbeitnehmer mit Hilfe von Sozialleistungen zu motivieren, ist ihre Beliebtheit. Die Beliebtheit der finanziellen Mitarbeiterbeteiligung ( G e w i n n - und Kapitalbeteiligung) nimmt e r f a h r u n g s g e m ä ß mit der Höhe der hierarchischen Position zu. Dies ist damit zu erklären, daß ihre absoluten Beträge häufig prozentual an das Direktentgelt gekoppelt sind und damit proportional zur Hierarchie wachsen. Erst ab einer bestimmten Höhe üben sie eine spürbare Anreizfunktion aus. Zu den besonders beliebten Sozialleistungen von Führungskräften zählen: •

Firmenwagen

• Betriebliche Altersversorgung/ Deffered Compensation • Lohnfortzahlung bei Krankheit •

Arbeitgeberdarlehen.

Daneben sind ebenfalls sehr beliebt: • Versicherungsleistungen (Unfall-, Berufsunfähigkeits- und Risikolebensversicherung) •

Fortbildungsmaßnahmen

• Medical C h e c k - U p • Steuer-, Rechts- und Finanzberatung. Betrachtet man die Leistungen, die als wenig geschätzte bzw. überflüssige Leistungen anzusehen sind, so kann man feststellen, daß es sich hierbei vor allem um materielle Leistungen handelt, deren Wert sehr gering ist. wie z.B. Maigeld. Heiratsbeihilfen sowie Jubiläumszu-

Sozialleistungscontrolling

Wendungen. Daneben werden solche Sozialleistungen offenbar wenig anerkannt, denen ausreichende außerbetriebliche Alternativen gegenüberstehen wie z . B . Werksbüchereien. Kinderverschikkungen oder der Werksarzt. Die Präferenz für Sozialleistungen, selbst wenn sie sorgfältig und unter Beachtung der angeführten Einschränkungen erhoben worden ist. ist nur ein Indiz für ihre Wirtschaftlichkeit. Auch die Kosten spielen eine wichtige Rolle. Die Wirtschaftlichkeit des Einsatzes von Sozialleistungen wird somit stark durch das Verhältnis von subjektivem Wert zu den d a f ü r aufgewendeten Kosten bestimmt. Der subjektive Wert wird in hohem M a ß e durch Opportunitätskosten bestimmt: Beispielsweise ist eine Woche Freizeit u. U. dem Arbeitnehmer mehr wert als 1000,- DM in bar oder umgekehrt. U m die Ertragsrechnung von Sozialleistungsinvestitionen zu objektivieren, hat Cisek auf der Basis empirischer Erhebungen die ROBI-Methode (Return-OnBenefit-Investment) entwickelt, die für den Leistungsempfänger für j e d e Sozialleistung ein bestimmtes Kosten-WertVerhältnis ermittelt. Auf dieser Grundlage können objektive und systematische Entscheidungen über die Einführung bzw. die A b s c h a f f u n g der jeweiligen Sozialleistungen getroffen werden. Zunächst wird dort die relative Präferenz der E m p f ä n g e r f ü r verschiedene Leistungen durch differenzierte und sich gegenseitig überprüfende Fragebatterien erhoben. Die Ergebnisse der unterschiedlichen Fragenbündel werden ausgewertet und ergeben die individuelle relative Beliebtheit der einzelnen Leistungen. wie sie vom E m p f ä n g e r beurteilt werden. Daneben wird mit der R O B I - M e t h o d e auch auf einer quasi-ordinalen Skala der subjektive Wert der Leistungen gemessen, indem der monetäre Ersatzwert (die Opportunitätskosten) der Sozialleistungen abgefragt wird. Dieser subjektive

697

Sozialleistungscontrolling Wert soll verdeutlichen, daß für gleichermaßen beliebte Leistungen keineswegs derselbe Geldbetrag ausgegeben werden würde. Erwartungsgemäß ist der subjektive monetäre Wert um so höher, je beliebter dieser Benefit ist. Allerdings geschieht dies nicht unbedingt in Form einer linearen Funktion. Dies soll jetzt aber nicht zu dem voreiligen Schluß führen, daß die Leistungen, die besonders beliebt sind und denen ein relativ hohes Wertempfinden entgegengebracht wird, auch besonders effizient wären. Für die Effizienz ist die Relation zwischen subjektivem Wertempfinden und tatsächlichen Kosten ausschlaggebend. Ein Zusatzurlaub von drei Tagen ist u. U. den Befragten wesentlich mehr wert, als die Kosten dafür betragen. Dagegen nimmt die Wertschätzung für eine höhere Quantität eventuell ab. Wenn dann aber die Zeit für einen Extra-Urlaub reicht, steigt der Wert dieser freien Zeit wieder an, fällt nach Erreichen dieser Zeitgrenze bei weiterer Zunahme aber kontinuierlich ab. Um so wichtiger ist es somit, im Rahmen eines modernen Sozialleistungscontrolling alle Firmenleistungen zu erfassen und ihren Nutzen zu ergründen, Veränderungen der Präferenzen und der betrieblichen Entgeltpolitik zu erfassen und somit für eine möglichst hohe Wirtschaftlichkeit und personenbezogene Effizienz zu sorgen. Lit.: Cisek, Günter: ROBI - Eine Methode personalwirtschaftlicher Rentabilitätsrechnung für den Zweitlohn, in: Personalführung 2/1986, S . 4 4 - 5 2 : Wagner, Dieter/Grawert, Achim: Sozialleistungsmanagement, München 1993; Wagner, Dieter/Grawert, Achim/Langemeyer, Heiner: Cafeteria-Modelle, Stuttgart/ Bern 1993. Prof. Dr. Dieter Wagner, Potsdam Sozialleistungsmanagement • Sozialleistungscontrolling

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Standard-Software im Controlling Sparten-Controller = Divisions-Controller; Controller, der im Rahmen einer divisionalen Organisationsstruktur für das Controlling einer bestimmten Sparte zuständig ist. Spedition •Logistikdienstleistungsunternehmen, Controlling in Stabilität, politische •Länderrisiken Stabsstelle •Organisation des Controlling Stärken-Schwächen-Analyse Die S. dient der relativen Einstufung eines Unternehmens gegenüber einem oder mehreren Wettbewerbern. Die S. beinhaltet in der Regel eine Istaufnahme der relativen Stellung des Unternehmens bezüglich verschiedener Merkmale. Das Ergebnis wird meist in Polaritätsprofilen dargestellt. Die Ist-Profile können dann an künftig erwarteten Stärken und Schwächen oder Soll-Profilen gespiegelt werden, um den Handlungsbedarf abzuleiten ( »Absatzwege-Controlling; •Strategische Erfolgsposition). Stagnationsphase •Produktlebenszyklus Stakeholder-value •Corporate Governance Standardabweichung Wurzel aus der •Varianz Standard-Software im Controlling A. Übersicht Controlling versteht sich als Subsystem der Unternehmensführung, das die Planung. Steuerung. Kontrolle und Informationsversorgung koordiniert. Aus dieser sehr allgemein gehaltenen und je nach den unternehmensinternen Gegebenheiten und Anforderungen flexibel interpretier- und erweiterbaren Definition folgt zwangsläufig, daß es Stan-

Standard-Software im Controlling

dard-Software, d . h . von einem breiten Anwenderkreis nutzbare Software, für das Controlling nicht geben kann. Dagegen gibt es aber zahlreiche in den betrieblichen Unternehmensbereichen eingesetzte Standard-Programme, die dazu dienen können, die dem Controlling obliegende Informationsversorgung in Teilen zu gewährleisten oder zu unterstützen. Sie sollen als Standard-Software im Controlling bezeichnet werden. Standard-Software im so verstandenen Sinn kann in 1. A n w e n d u n g s s y s t e m e für die betrieblichen Funktionsbereiche, 2. branchenspezifische steme.

Anwendungssy-

3. systemnahe S o f t w a r e f ü r die Verwaltung und Bereitstellung von Informationen sowie 4. S o f t w a r e f ü r die Aufbereitung von Daten eingeteilt werden. Software der G r u p pen 1 und 2 läßt sich jeweils mit Software der Gruppen 3 und/oder 4 kombinieren. Bei Einsatz der A n w e n d u n g s s y s t e m e der Gruppen I und 2 lassen sich die vom Controlling benötigten Informationen entweder direkt - oder durch Aufbereitung mit S o f t w a r e der Gruppe 4 gewinnen. Im ersten Fall handelt es sich vorzugsweise um Informationen f ü r das operative, im zweiten Fall für das strategische Controlling. Selbstverständlich reichen die A n w e n d u n g s s y s t e m e der Gruppen 1 bzw. 2 nicht aus, um den Informationsbedarf des Controlling komplett abzudecken, weil in diesen Systemen beispielsweise externe Informationen völlig und Plan-Werte zum größten Teil fehlen. B. Typen nutzbarer Standard-Software 1. Anw endungssysteme für die betrieblichen Funktionsbereiche Bei den mit Standard-Software realisierten A n w e n d u n g s s y s t e m e n für die betrieblichen Funktionsbereiche bilden die Systeme zur Kosten- und Leistungsrech-

Standard-Software im Controlling

nung den Hauptlieferanten der Controlling-Informationen. Hierzu zählen u.a. - die Kostenstellenrechnung mit betriebsbezogenen Periodenvergleichen. - die Kostenträgerrechnung mit Erfolgsrechnungen und produktbezogenen Abweichungsanalysen sowie - die Deckungsbeitragsrechnung als artikel- oder bereichsbezogenes Steuerungsinstrument. Keine Standard-Software wird bisher für die Prozeßkostenrechnung angeboten, weil es sich dabei vorläufig noch um eine nicht regelmäßig bzw. nicht periodisch durchgeführte A b r e c h n u n g handelt. Haupteinsatzgebiet betrieblicher Standard-Software ist das Finanzwesen. Aus ihrem Einsatz leiten sich für das Controlling sowohl Basis-Informationen über Kunden und Lieferanten als auch entscheidungsunterstiitzende Informationen f ü r die Liquiditätsdisposition, das C a s h - M a n a g e m e n t , die Finanzplanung u. a. ab. Hierbei kann Standard-Software der Gruppe 4 zur Kennzahlenbildung herangezogen werden. Weitere klassische Einsatzgebiete für Standard-Software sind Fakturierung und Personalabrechnung. Die erstere liefert für das Controlling jegliche Art von Umsatzauswertungen. z . B . hinsichtlich Kunden. Artikeln, Vertriebsbereichen usw., die letztere das gesamte Datenmaterial über die Lohn- und Gehaltsentwicklung einschließlich sämtlicher Nebenkosten und damit Unterlagen für die Personalkostenplanung. Für projektbezogene Unternehmenstätigkeiten steht Standard-Software für das Projektmanagement zur Verfügung. Sie stellt Informationen f ü r das •Projekt-Controlling hinsichtlich der Planung, Überwachung und Steuerung von Terminen. Kosten und Betriebsmitteln bereit. Die Tendenz geht dahin, Standard-Software in Verbindung mit Datenbeständen, die von Software der G r u p p e 3 in

699

Standard-Software im Controlling

Standard-Software im Controlling

D a t e n b a n k e n b e r e i t g e h a l t e n wird, so zu nutzen, d a ß ein geschäftsprozeßorientiertes Controlling längs d e r betrieblic h e n W e r t s c h ö p f u n g s k e t t e unterstützt wird. 2. Branchenspezifische systeme

Anwendungs-

Branchensoftware, d . h . auf b r a n c h e n i n d i v i d u e l l e A n w e n d u n g e n ausgerichtete S t a n d a r d - S o f t w a r e , kann in vielfältiger Weise g e n u t z t w e r d e n , u m ControllingI n f o r m a t i o n e n zu g e w i n n e n . D a es praktisch f ü r j e d e n W i r t s c h a f t s z w e i g und j e d e B r a n c h e d e r a r t i g e S o f t w a r e gibt, sollen b e i s p i e l h a f t drei typische A n w e n dungssysteme herausgegriffen werden: -

Im H a n d e l liefern Warenwirtschaftssysteme ein g e s c h l o s s e n e s System von I n f o r m a t i o n e n f ü r die Planung. S t e u e r u n g u n d Ü b e r w a c h u n g des g e s a m t e n l o g i s c h e n und p h y s i s c h e n Warenflusses v o m Verkauf ü b e r die Lag e r u n g bis hin zur W i e d e r b c s c h a f fung.

-

In F e r t i g u n g s b e t r i e b e n unterstützen PPS-Systeme das C o n t r o l l i n g des ges a m t e n P r o d u k t i o n s b e r e i c h s durch Informationen über Materialverbräuche, K a p a z i t ä t s a u s l a s t u n g e n . Stillstandszeiten, Terminüberschreitungen usw.

-

In d e r V e r s i c h e r u n g s w i r t s c h a f t bieten Agentur-Systeme die Möglichkeit, ein k ü n d e n - , p r o d u k t - oder personalorientiertes V e r t r i e b s - C o n t r o l l i n g zu betreiben.

j. Systeninahe waltung

Software

zur

Datenver-

In die G r u p p e d e r s y s t e m n a h e n S o f t w a r e f ü r die V e r w a l t u n g und Bereitstellung v o n D a t e n fallen in erster Linie Datenbankverwaltungssysteme. Die von ihnen v e r w a l t e t e n b e t r i e b l i c h e n Datenbestände sind generell dazu geeigne!. C o n t r o l l i n g - I n f o r m a t i o n e n zu liefern, insbes o n d e r e d u r c h die N u t z u n g leistungsfähiger Abfragesprachen wie z.B. SQL. Vielfach basieren die A n w e n d u n g s s y s t e m e der G r u p p e n 1 und 2 auf Daten.

700

die in F o r m v o n D a t e n b a n k e n siert sind.

organi-

4. Software Daten

von

für die Aufbereitung

Z u r G r u p p e der S t a n d a r d - S o f t w a r e f ü r die D a t e n a u f b e r e i t u n g zählen h a u p t sächlich a) e i n i g e t y p i s c h e S t a n d a r d - P r o g r a m m e der Bürokommunikation. b) P l a n u n g s s p r a c h e n und c) E I S - G e n e r a t o r e n . A u s d e m A n g e b o t an S t a n d a r d - S o f t w a r e f ü r die Bürokommunikation kann das C o n t r o l l i n g v o r w i e g e n d d u r c h Tabellenk a l k u l a t i o n s p r o g r a m m e und durch Prog r a m m e f ü r die Erstellung von Präsentationsgrafik unterstützt w e r d e n , in der Regel in V e r b i n d u n g mit A n w e n d u n g s s y s t e m e n d e r G r u p p e n 1 und 2. Stand a r d - P r o g r a m m e der B ü r o k o m m u n i k a tion sind teilweise Bestandteile e r w e i terter B e t r i e b s s y s t e m e . Von S t a n d a r d S o f t w a r e d e r G r u p p e n 1 und 2 w e r d e n g e e i g n e t e Schnittstellen f ü r die Verbind u n g z u r S t a n d a r d - S o f t w a r e der B ü r o k o m m u n i k a t i o n verlangt. Planungssprachen sind v e r g l e i c h b a r mit Tabellenkalkulationsprogrammen, bieten a b e r als S t a n d a r d zusätzliche, s p e ziell auf die P l a n u n g a u s g e r i c h t e t e M ö g lichkeiten zu D a t e n m a n i p u l a t i o n e n w i e z . B . P e r i o d e n a u f t e i l u n g o d e r -Zusamm e n f a s s u n g . P r o g n o s e - und T r e n d b e r e c h n u n g e n o d e r Vorjahres- und Plan/ Ist-Vergleich. P l a n u n g s s p r a c h e n finden e b e n s o w i e die noch w e i t e r g e h e n d e n Methodenbanken im Vergleich zu Tabellenkalkulationsprogrammen geringere Verwendung. D e n g r ö ß t e n L e i s t u n g s u m f a n g in dieser G r u p p e besitzen die f ü r F ü h r u n g s i n f o r m a t i o n s s y s t e m e (FIS) konzipierten E1S(Executive Information System-Generatoren, die die A u f g a b e h a b e n . I n f o r m a t i o n e n f ü r das C o n t r o l l i n g -

aus d e n v o r h a n d e n e n A n w e n d u n g s s y s t e m e n der G r u p p e n 1 u n d 2 zu selektieren u n d / o d e r zu a g g r e g i e r e n .

Standard-Software im Controlling

Standortcontrolling

-

anschließend gezielt aufzubereiten ( z . B . in F o r m v o n K e n n z a h l e n ) u n d

-

mit manuell eingegebenen Daten ( z . B . P l a n - W e r t e n o d e r e x t e r n e n Inf o r m a t i o n e n ) r e c h n e r i s c h zu v e r k n ü p fen.

Standard-Software vom Typ c der G r u p p e 4 setzt auf Standard-Softw a r e f ü r die D a t e n v e r w a l t u n g ( G r u p p e 3) auf u n d e n t h ä l t t e i l w e i s e P r o g r a m m funktionen der Typen a und b der G r u p p e 4. A b b i l d u n g 1 zeigt d a s Z u s a m m e n w i r k e n von S t a n d a r d - S o f t w a r e a u s d e n v e r s c h i e d e n e n hier g e n a n n t e n G r u p p e n bei der Gestaltung eines Controlling-Informationssystems (CIS). C. Weitere unterstützende StandardSoftware G r u n d s ä t z l i c h k a n n m a n j e d e n T y p sys t e m n a h e r S o f t w a r e im H i n b l i c k auf indirekte Nutzungsmöglichkeiten für das C o n t r o l l i n g p r ü f e n . In B e t r a c h t k o m m e n beispielsweise -

Graupware-Produkte, die die Teambzw. Gruppenarbeit unterstützen und d u r c h die B e r e i t s t e l l u n g a k t u e l l e r b e reichs-, künden- oder artikelspezih-

scher Daten Controlling-Aktivitäten auslösen können, sowie - Entwicklungsumgebungen oder S h e l l s f ü r > E x p e r t e n s y s t e m e , d i e Hilfestellung geben, anhand korrespondierender Daten betriebliche Zus t ä n d e zu d i a g n o s t i z i e r e n u n d A b w e i c h u n g e n v o n S o l l - Z u s t ä n d e n zu anal y s i e r e n u n d zu i n t e r p r e t i e r e n . A u s g e r e i f t e G r o u p w a r e - P r o d u k t e stehen noch nicht z u r V e r f ü g u n g . E x p e r t e n s y s t e m e h a b e n w e g e n i h r e s h o h e n Entw i c k l u n g s - u n d P f l e g e a u f w a n d s bisher n u r g e r i n g e V e r b r e i t u n g in d e r betrieblichen P r a x i s g e f u n d e n . Lit.: B i e t h a h n . J . / H u c h . B. ( H r s g . ) : Informationssysteme für das Controlling. B e r l i n / H e i d e l b e r g / N e w York u . a . 1994: H o r v ä t h , P.: D a s C o n t r o l l i n g k o n z e p t . Stuttgart 1991: R e i c h m a n n . T.: C o n t r o l ling m i t K e n n z a h l e n . 2. A u f l a g e . M ü n c h e n 1990: S t a h l k n e c h t . P.: E i n f ü h r u n g in die W i r t s c h a f t s i n f o r m a t i k . 7. A u f l a g e . B e r l i n / H e i d e l b e r g / N e w York u . a . 1995. P r o f . Dr. P e t e r S t a h l k n e c h t . Osnabrück Standortcontrolling >Euro-Controlling

Benutzerschnittstelle (G4a)

Benutzerschnittstelle (G4a)

Operative Anwendungen (G1.G2)

CIS-An»vendung i ß 4c)

Datenbankverwaltungssystem (G3)

Datenbestand Administrationssysteme

Selektionsprogramm (G4c)

Interne Daten

Abb. 1: E i n s a t z von S t a n d a r d - S o f t w a r e f ü r die G e s t a l t u n g v o n C o n t r o l l i n g - I n f o r m a tionssystemen 701

Standortplanung Standortplanung Festlegung der Lage des Unternehmens im geographischen R a u m . Standortwahl und Steuern •Steuern und Controlling Stars = Sterne •Produkt-Markt-Portfolio Stauraumplanung •Transportcontrolling S-Teile • RSU-Analyse Stelle •Organisation des Controlling Stellgröße •Steuerung Stetigkeitsgebot • Konzernabschluß Steuerbilanzplanung • Steuern und Controlling Steuercontrolling •Steuern und Controlling Steuergröße • Steuerung Steuerkontrolle •Steuern und Controlling Steuern und Controlling A. Grundlegendes Die Erfassung steuerlicher Wirkungen wird aus deutscher Sicht sowohl im Schrifttum als auch in der Praxis nur vereinzelt als Teil der Controllingfunktion angesehen. So linden sich vor allem in den Funktionsbereichen des Finanzund Investitionscontrolling ( •Investitionscontrolling) sowie bei bestimmten Controllinginstrumenten ( »Bilanzanalyse und Controlling; •Konzernabschluß; •Strategische Bilanz; >Ko-

702

Steuern und Controlling stenrechnungssysteme) Ansätze f ü r eine Steuerberücksichtigung. Obwohl in jüngster Zeit die Bestrebungen zugen o m m e n haben, Konzeptionen für eine theoretische Fundierung des Controlling zu schaffen, fehlen bisher in der Literatur Überlegungen für die Entwicklung eines geschlossenen Steuercontrolling aus definitorischer, organisatorischer, funktions-, objekt- und instrumentalbezogener Sicht. Dieses Ergebnis überrascht insbesondere deshalb, weil nach dem anglo-amerikanischen Controllingverständnis ( >Geschichte des Controlling) die Erfüllung steuerlicher A u f g a ben schon seit langem zu den Funktionen des Controlling zählt (Horváth 1994, S. 285 f.). Unabhängig von der Eingliederung der einzelnen Steuerwirkungen in die Aufbau- und Ablauforganisation des Controlling ( •Organisation des Controlling) bedarf es bei der Mehrzahl unternehmerischer Entscheidungen aufgrund ihres in aller Regel erheblichen finanziellen A u s m a ß e s auch einer Berücksichtigung steuerlicher Konsequenzen. D a r ü b e r h i n a u s m u ß schon v o r d e m Hintergrund der Erkenntnis, d a ß in der Bundesrepublik Deutschland allein die Besteuerung der U n t e r n e h m e n s g e w i n n e einen Satz von über 6 0 % erreichen kann, die Forderung nach einer Einbeziehung steuerlicher Aspekte in die Planung, Kontrolle, Steuerung. Organisation und das Informationssystem ( •Informatio n s m a n a g e m e n t ; • Kontrolle; •Organisation des Controlling; •Planung; •Steuerung) des Unternehmens erhoben werden. Die elementaren Steuer! management ¡aufgaben lassen sich aus diesem Blickwinkel in die Bereiche Steuerplanung, Steuerkontrolle und Steuerverwaltung (einschließlich steuerlicher Inforinationsbereitstellung) unterteilen, wobei der Steuerplanung herausragende Bedeutung z u k o m m t . Das gegenwärtige deutsche Steucrrccht kennt nahezu 50 unterschiedliche Steuerarten, die aus betriebswirtschaftlicher

Steuern und Controlling

Sicht traditionell in die vier Gruppen Erlrag-, Substanz-, Verkehrund Verbrauchsteuern zu gliedern sind. Zu den Ertragsteuern werden in erster Linie die Einkommen-, Körperschaftund Gewerbeertragsteuer gezählt, da die Bemessungsgrundlagen dieser Steuerarten vom wirtschaftlichen Ergebnis (Gewinn, Ertrag) abhängig sind. Dem Begriff Substanzsteuern werden hingegen solche Steuerarten subsumiert, die hinsichtlich ihrer Bemessungsgrundlage an Rohoder Reinvermögensgrößen anknüpfen. Als wichtigste Unternehmenssteuern sind in diesem Z u s a m m e n h a n g die Vermögen-, Gewerbekapitalund Grundsteuer zu nennen. Dem Terminus Verkehrsteuern ordnet die Betriebswirtschaftliche Steuerlehre alle diejenigen Steuerarten zu, die ohne Rücksicht auf das wirtschaftliche Ergebnis den ökonomischen Verkehr zwischen Unternehmen und Umwelt besteuern (z.B. Umsatz-, Grunderwerb- und KraftfahrzeugSteuer). Sofern der Verbrauch bestimmter Waren besteuert wird, handelt es sich um Verbrauchsteuern (z.B. Bier-, Tabak- und Mineralölsteuer). Allerdings ist zu berücksichtigen, daß bei international tätigen Unternehmen die Einbeziehung der Wirkungen der genannten Steuerarten in betriebliche Entscheidungen nach M a ß g a b e der nationalen Steuergesetze nicht ausreicht. Insbesondere im Falle grenzüberschreitender Entscheidungen ( z . B . Verlagerung von Betriebsstätten in das Ausland) müssen deshalb die entsprechenden ausländischen Steuergesetze bzw. die zwischen der Bundesrepublik Deutschland und den betreffenden Staaten ausgehandelten Doppelbesteuerungsabkommen zusätzlich beachtet werden. B. Die Steuerplanung 1. Begriff und Konzepte Unter dem Begriff Steuerplanung wird im Grundsatz die vorausschauende Bes t i m m u n g und Beeinflussung der Höhe der Steuerbelastung sowie des Zeitpunktes der Steuerzahlungen verstanden

Steuern und Controlling

(Horväth 1994, S . 2 8 9 ) . Allerdings besitzt die steuerliche Planung keinen Selbstzweck, sondern sie ist immer in das Gesamtsystem der unternehmerischen >Planung zu integrieren. Folglich sind die mit einer Steuerplanung verfolgten Ziele aus den Oberzielen des Unternehmens bzw. des Konzerns ( •Konzerncontrolling; •Integrierte Unternehmensplanung) abzuleiten und mit den Unterzielcn anderer Unternehmensbereiche (z. B. B e s c h a f f u n g , Produktion. Absatz, Rechnungslegung, Finanzen) abzustimmen ( •Koordinationsaufgaben des Controlling). Zur Quantifizierung der Steuerbelastung im Rahmen der Unternehmensplanung bietet sich die Teilsteuerrechnnng an. Mit Hilfe dieses Systems lassen sich für bestimmte ö k o n o m i s c h e Entscheidungssituationen partielle Steuerbelastungen ( z . B . Teilsteuer auf Ausschüttungen oder das Betriebsvermögen) ermitteln, die dann zur zeit- und situationsorientierten steuerlichen Gesamtbelastung aggregiert werden können. Da im Rahmen der Steuerplanung primär Einanzziele ( •Finanzmanagement) verfolgt werden, steht bei den von der Betriebswirtschaftlichen Steuerlehre entwickelten mehrperiodigen Konzepten, die ebenfalls auf der Teilsteuerrechnung basieren, die Beeinflussung der Steuerzahlungen unter Zeit-, Bemessungsgrundlagen- und Steuertarifeffekten im Vordergrund der Betrachtung. Allerdings ist die Anwendbarkeit der in Rede stehenden investitionstheoretischen Konzepte der Steuerplanung ( •Investitionsrechenverfahren, dynamische) aufgrund ihrer restriktiven Prämissen sowie der Unsicherheit der Planungsvariablen beschränkt. Die Praxis greift deshalb auf die sog. kasuistische Veranlagungssimulation ( •Simulation) zurück, die als fallbezogene Modellrechnung zu verstehen ist und mit der A n n a h m e arbeitet, d a ß beschriebene Sachverhalte, die den Charakter von Planungsalternativen tragen können, tatsächlich realisiert worden seien und nun

703

Steuern und Controlling

Steuern und Controlling d e n V e r a n l a g u n g e n in d e n e i n / e i n e n r e l e v a n t e n S t e u e r a r t e n zu u n t e r w e r f e n w ä ren. Die D u r c h f ü h r u n g derartiger S i m u lationsrechnungen kann durch den Einsatz von D a t e n v e r a r b e i t u n g s a n l a g e n u n d entsprechenden Softwarepaketen in ökonomischen Grenzen gehalten werden ( >DV-Controlling). Die Umsetzung der existierenden M o d e l l e zur betrieblic h e n S t e u e r p l a n u n g als Expertensysteme ( •Expertensysteme im Controlling) steht j e d o c h n o c h a m A n f a n g ihrer E n t wicklung. 2. Integration der Steilerwirkungen die Unternehmensplanung 2.1 Steuern Planung

in der

in

strategischen

I m R a h m e n d e r strategischen (langfristigen) Planung { »-Planung; • C o n t r o l l i n g , s t r a t e g i s c h e s u n d o p e r a t i v e s ) h a t die B e steuerung vor allem Einfluß auf konstitutive E n t s c h e i d u n g e n w i e e t w a die Wahl der Rechtsform, deren Wechsel, beabsichtigte Unternehmenszusammens c h l ü s s e u n d d i e W a h l d e s S t a n d o r t s . In b e z u g a u f d i e Wahl der Rechtsform sind insbesondere steuerliche Unterschiede r e l e v a n t , d i e A u s w i r k u n g e n a u f die l a u fende Besteuerung haben. Diese Differenzen lassen sich bei identischen Steuerarten z u m einen auf die B e m e s s u n g s grundlage zurückführen, wie z.B. die unterschiedliche Behandlung von Leis t u n g s b e z i e h u n g e n h i n s i c h t l i c h der E r mittlung der ertragsteuerlichen Bemess u n g s g r u n d l a g e n bei P e r s o n e n - und K a pitalgesellschaften oder auch durch die unterschiedliche E i n r ä u m u n g von Freibelrägen. und z u m anderen auf verschied e n e S t e u e r t a r i f e , w i e z. B. d i e V e r m ö g e n s t e u e r s a t z d i f f e r e n z z w i s c h e n natürlichen und juristischen Personen. Zusätzlich k o m m t es im H i n b l i c k auf die lauf e n d e B e s t e u e r u n g zu D i f f e r e n z e n a u f grund der A n w e n d u n g unterschiedlicher Steuerarten, wie z . B . der Körperschaftsteuer für Kapital- und der E i n k o m m e n steuer für Personengesellschaften. D e r Wechsel der Rechtsform beeinflußt die laufende steuerliche Belastung f ü r

704

d i e Z u k u n f t . H i e r ist a u f d i e g r u n d l e g e n den Ausführungen im Z u s a m m e n h a n g m i t d e r W a h l d e r R e c h t s f o r m zu v e r w e i sen. D a r ü b e r hinaus kann es z u m A u f treten einmaliger Besteuerungswirkungen von Umwandlungsgewinnen komm e n . die durch die A u f d e c k u n g stiller Reserven entstehen und d e r Ertragsbesteuerung unterworfen werden müssen. Sofern bei Unternehmenszusammens c h l ü s s e n Konzerne ( •Kon/.erncontrolling; • K o n z e r n a b s c h l u ß ) entstehen, die e i n e Organschaft bilden, besteht aus ertragsteuerlicher Sicht die Möglichkeit der Verrechnung von G e w i n n e n und Verlusten der einzelnen Konzernuntern e h m e n im O r g a n k r e i s . D i e s e Vorgehensweise kann durch eine ggf. grenzüberschreitende Verrechnungspreispolitik ( • V e r r e c h n u n g s p r e i s e ) i m H i n b l i c k auf den Lieferungs- und Leistungsaustausch im Konzernverbund unterstützt werden. S t e u e r w i r k u n g e n sind a u c h bei der Standortwahl zu b e r ü c k s i c h t i g e n und können erheblich zwischen einzelnen Steuerarten im nationalen wie auch im internationalen Bereich differieren. Aus d e m Blickwinkel der deutschen Gesetzg e b u n g besitzt der Steuereinfluß durch d i e Hebesatzautonomie der Gemeinden bei der G e w e r b e - und G r u n d s t e u e r einen gewichtigen Stellenwert. Darüber hina u s s i n d Steuervergünstigungen wie z.B. Sonderabschreibungen, erhöhte A b s e t z u n g e n u n d I n v e s t i t i o n s z u l a g e n zu beachten, deren Inanspruchnahme der Gesetzgeber aufgrund wirtschaftspolitis c h e r Z i e l e z u g e l a s s e n hat. Im Falle einer hinreichenden Elastizität bezüglich der Wahl des Unternehmensstandorts m ü s s e n im internationalen Bereich die B e s o n d e r h e i t e n d e r B e s t e u e r u n g in a u s l ä n d i s c h e n S t a a t e n m i t in d a s K a l k ü l e i n b e z o g e n w e r d e n . In d i e s e m Z u s a m m e n h a n g sind i n s b e s o n d e r e unterschiedliche Steuer- und Erhebungsarten sowie Bemessungsgrundlagen, aber auch Doppelbcsteuerungsabkommen und ggf. existierende steuerpolitische Alternativen. von Interesse.

s t e u e r n und Controlling

Steuern und Controlling

2.2 Stenern

in der taktischen

Planung

Im R a h m e n der taktischen (mittelfristigen) Planung ( >Planung) haben Steuern insbesondere Einfluß auf Investitions- und Finanzierungsentscheidungen ( >Finanzmanagement; •Investitionscontrolling). Aber auch die Steuerbilanzplanung läßt sich dem Bereich der taktischen Planung subsumieren. Bei der Investitionsplanung ist zu berücksichtigen. daß Steuern vor allem die Auszahlungen beeinflussen ( >Investitionsrechenverfahren. statische) bzw. bei Verwendung mehrperiodiger Modelle ( >Investitionsrechenverfahren. dynamische) Auswirkungen auf die Auszahlungsreihen und den Kalkulationszinssatz zeigen und damit keinen investitionsneutralen Charakter tragen. Darüber hinaus wirken Steuern auch über steuerliche Abschreibungen und Investitionszulagen auf die Vorteilhaftigkeit von Investitionsprojekten ( »Projektcontrolling) ein. Die Integration von Ertrag- und Substanzsteuern in niehrperiodige Investitionskalküle kann z . B . bei A n w e n d u n g der Kapitalwertmethode dazu fuhren, daß ein positiver Kapitalwert negativ wird (et vice versa) (Steuerparadoxon). Steuereinflüsse haben ebenfalls Auswirkungen auf die Vorziehenswürdigkeit unterschiedlicher Finanzierungsalternativen. Für diejenigen Fälle, in denen dem Unternehmen Mittel von außen zugeführt werden, ergeben sich erhebliche Differenzen zwischen einer Eigen- und Fremdfinanzierung. So erhöht etwa die Eigenfinanzierung den Einheitswert des Betriebsvermögens und damit die Bemessungsgrundlagen sowohl bei der Vermögen- als auch der Gewerbekapitalsteuer. Im Falle einer langfristigen Fremdfinanzierung nimmt aber lediglich die Bemessungsgrundlage der G e w e r b e kapitalsteuer um die Hälfte der zugrunde liegenden Dauerschulden zu. Während bei der Fremdfinanzierung prinzipiell die Z i n s a u f w e n d u n g e n im Hinblick auf die Ermittlung der ertrag-

steuerlichen Bemessungsgrundlagen abzugsfähig sind (eine A u s n a h m e bilden die Z i n s a u f w e n d u n g e n bei langfristiger Fremdfinanzierung bezüglich der Gewerbeertragsteuer). ergeben sich im Falle der Eigenfinanzierung keine ertragsteuerlichen Auswirkungen. Aus diesem Grunde bieten sich bei Kapitalgesellschaften Gesellschafterdarlehen als Alternative zur Eigenfinanzierung an. Sofern dem Unternehmen Mittel aus erwirtschafteten Gewinnen im Rahmen einer Selbstfinanzierung zugeführt werden. divergieren die Ertragsteuerwirkungen zwischen Personenunternehmen und Kapitalgesellschaften. Z u d e m können Kapitalgesellschaften durch den Rückgriff auf das Schiitt-Aus-Hol-Zuriick-Verfahren unter bestimmten Voraussetzungen zusätzlich vorteilhafte Wirkungen bezüglich der Ertragsteuerbelastung erzielen. Der Steiierbilanzplanung kommt ein hoher Stellenwert im Kontext der taktischen Planung zu. Allerdings hängt die Konzeption der mehrperiodigen Steuerbilanzplanung. die primär auf eine Beeinflussung der Ertragsteuerzahlungen im Zeitablauf ausgerichtet ist, in besonderem M a ß e von institutionellen Rahmenbedingungen ab. Sofern die Anteilseigner keinen Einfluß auf die Entscheidungsprozesse der Unternehmensleitung haben, kann unterstellt werden, daß bei einer firmenbez.ogenen Steuerpolitik die Aktivitäten des M a n a g e m e n t s auf eine Maximierung des Unternehmensvermögens im Zeitablauf ausgerichtet sind. Das konkrete Handlungsziel besteht etwa bei proportionalen Tarifen der Ertragsteuern dann darin, die Gewinne des Planungszeitraumes möglichst spät auszuweisen und die zur Verf ü g u n g stehende steuerliche Manövriermasse (Sachverhaltsgestaltungen. Bilanzierungs- und Bewertungswahlrechte, Ermessensspielräume) zur maximalen A u f w a n d s v o r v e r r e c h n u n g so früh wie möglich einzusetzen. Bei einer derartigen Vorgehensweise minimiert der Entscheidungsträger des Unternehmens den

705

Steuern und Controlling

Steuern lind Controlling

Barwert der Ertragsteuerzahlungen (Steuerbarwertminimierung) und maximiert damit das E n d v e r m ö g e n . Im G e gensatz zu dieser f ü r Kapitalgesellschaften mit einem großen Streubesitz typischen Strategie wird eine Steuerplanung mit Durchgriff auf die Sphäre der A n teilseigner immer dann erforderlich, wenn die Interessen der Gesellschafter ihren Niederschlag in der Unternehmenspolitik und damit auch in steuerpolitischen Entscheidungen des Managements finden. Im Falle einer derartigen personenbezogenen Steuerpolitik liegt es nahe, zu unterstellen, daß die Anteilseigner danach streben, ihr persönliches E n d v e r m ö g e n nach Steuern im Zeitablauf zu maximieren. Dieses Ziel ist etwa bezüglich der Einkommensteuerbelastung bei den Gesellschaftern zu erreichen, wenn es d e m Unternehmen gelingt, die Ausschüttungen so zu gestalten, daß die anteilseignerbezogenen Grenzsteuerbarwerte f ü r jede Periode des Planungszeitraumes identisch sind. A u f g r u n d der Verknüpfung von Handels- und Steuerbilanz (Maßgeblichkeitsprinz.ip) kann es aber zu Konflikten zwischen handels- und steuerbilanziellen Zielen k o m m e n . Durch die neuerdings bestehende A n b i n d u n g der Vermögensaufstellung zum Z w e c k e der Ermittlung der Bemessungsgrundlagen f ü r die Vermögen- und Gewerbekapitalsteuer an die erstellte Steuerbilanz (verlängerte Maßgeblichkeit) können sich ferner R ü c k w i r k u n g e n von der Ertragsteuer- auf die Substanzsteuerpolitik ergeben. 2.3 Steuern

in der operativen

Planung

Den Ausgangspunkt der operativen (kurzfristigen) Planung ( >Planung) bezüglich einer Steuerberücksichtigung stellt die Kostenrechnung ( »Kostenrechnung und Controlling: »Kostenrechnungssysteme) dar. Da grundsätzlich alle Steuern Kostencharakter tragen, können sie als negative Komponenten Einfluß auf unterschiedliche Entscheidungen im Beschaffungs-, Produk-

706

tions- u n d Absatzbereich haben, die auf der Basis gegebener Fertigungskapazitäten und Betriebsbereitschaft zu fällen sind ( »Preisuntergrenzencontrolling; •Sortimentscontrolling; »Break-evenAnalyse; »Benchmarking; »Target (Hosting). In diesem Z u s a m m e n h a n g stehen insbesondere zwei Fragestellungen im Vordergrund: (1) Welche Steuerarten des existierenden Steuersystems tragen f ü r die zu fällende kostenrechnerische Entscheidung Relevanz? (2) In w e l c h e m U m f a n g sind die als entscheidungsrelevant klassifizierten Steuerarten den zur Auswahl stehenden Handlungsalternativen zuzurechnen? Die Ermittlung der entsprechenden Entscheidungswerte setzt eine vollständige Integration sämtlicher Steuerarten aus verrechnungstechnischer und planungsorientierter Sicht in das innerbetriebliche Rechnungswesen voraus. C. Steuerkontrolle tung

und

Steuerverwal-

Die im R a h m e n der Steuerplanung getroffenen Entscheidungen sind hinsichtlich der erfolgten steuerlichen Wirkungen einer strategischen, taktischen und operativen Kontrolle ( »Kontrolle) zu unterwerfen, um nach einem Soll/IstVergleich ggf. Ansatzpunkte für Steuerungsmaßnahmen ( »Steuerung) und Plankorrekturen ( »Planung) auf sämtlichen Unternehmensebenen zu erhalten. Von besonderer Bedeutung ist in diesem Z u s a m m e n h a n g die Überwachung der laufenden Steuerbescheide und erstellten Berichte über das Ergebnis von Außenprüfungen ( »Interne Revision und Controlling), die dem Unternehmen von der staatlichen Steuerverwaltung zugesandt werden. Im Falle abweichender Auffassungen zwischen Unternehmen und Finanzbehörde über das Ergebnis der Steuerfestsetzung besteht f ü r das Unternehmen durch den Rückgriff auf die im allgemeinen Steuerrecht vorgesehenen außergerichtlichen und gerichtlichen Einwirkungsalternativen die Möglichkeit, auf die Höhe der endgültigen

Steuerung

Steuern und Controlling ( e f f e k t i v e n ) S t e u e r b e l a s t u n g Einfluß zu nehmen. Der Steucrverwaltung kommt innerhalb d e s U n t e r n e h m e n s die A u f g a b e zu, d i e laufende Besteuerung abzuwickeln, wobei auch d i v e r s e M i t w i r k u n g s p f l i c h t e n im Besteuerungsverfahren wahrzun e h m e n sind. N e b e n d i e s e m extern e n A s p e k t hat die S t e u e r v e r w a l t u n g die steuerliche Informationsversorgung ( •Informationsmanagement; >DVC o n t r o l l i n g ) f ü r die internen P l a n u n g s u n d K o n t r o l l a u f g a b e n in allen U n t e r n e h m e n s b e r e i c h e n sicherzustellen, u m d i e Beurteilung s t e u e r l i c h e r H a n d l u n g s alternativen zu e r m ö g l i c h e n . Wesentlic h e I n f o r m a t i o n e n stellen steuerliche Vorschriften, A u s l e g u n g s m ö g l i c h k e i t e n , Urteile, A n w e i s u n g e n und Erlasse f ü r d i e staatlichen S t e u e r v e r w a l t u n g e n sow i e auch intern zu e r m i t t e l n d e B e m e s sungsgrundlagen oder Steuersätze der G e s e l l s c h a f t e r z u m Z w e c k e einer p e r s o n e n b e z o g e n e n S t e u e r p o l i t i k dar. D a d a s Steuerrecht schnellen Änderungen unt e r w o r f e n ist. die e r h e b l i c h e A u s w i r k u n g e n nach sich ziehen k ö n n e n , sollte die Möglichkeit der Einrichtung eines Früherkennungssystemes ( >Früherkenn u n g s s y s t e m e ) g r u n d s ä t z l i c h in o r g a n i satorische Überlegungen ( •Organisation des C o n t r o l l i n g ) einbezogen w e r d e n . Ein s o l c h e s S y s t e m m u ß in d e r L a g e sein, m ö g l i c h e z u k ü n f t i g e Steuerrechtsänderungen, Stellungnahmen, Verlautbarungen, Meinungen und Literatur von a u s g e w ä h l t e n S c h l ü s s e l p e r s o n e n , Institutionen und O r g a n i s a t i o nen zu e r f a s s e n und diese steuerlichen Informationsquellen auszuwerten. Lit.: F r e i d a n k , C a r l - C h r i s t i a n : K o s t e n steuern: G r u n d l a g e n , in: L e x i k o n d e r Betriebswirtschaftslehre. hrsg. von H a n s C o r s t e n , 3. Aufl., M ü n c h e n / W i e n 1995, S. 5 1 6 - 5 2 1 ; F r e i d a n k , C a r l - C h r i stian: K o s t e n s t e u e r n : Integration in d a s i n n e r b e t r i e b l i c h e R e c h n u n g s w e s e n , in: L e x i k o n der B e t r i e b s w i r t s c h a f t s l e h r e , hrsg. v o n H a n s C o r s t e n . 3. Aufl., M ü n c h e n / W i e n 1995, S . 5 2 1 - 5 2 9 ; H a b e r -

stock, Lothar: D i e S t e u e r p l a n u n g d e r internationalen U n t e r n e h m u n g , W i e s b a den 1976; H o r v â t h , Péter: C o n t r o l l i n g . 5. Aufl., M ü n c h e n 1994; R o s e , G e r d : G r u n d z ü g e des B e s t e u e r u n g s v e r f a h r e n s , 2. Aufl., W i e s b a d e n 1991; Wagner, F r a n z W./Dirrigl, H.: D i e S t e u e r p l a n u n g der U n t e r n e h m u n g , S t u t t g a r t / N e w York 1980; W ö h e , G ü n t e r : Betriebswirts c h a f t l i c h e S t e u e r l e h r e II/2. D e r E i n f l u ß der B e s t e u e r u n g auf U n t c r n e h m e n s z u s a m m e n s c h l ü s s e und S t a n d o r t w a h l im nationalen und i n t e r n a t i o n a l e n Bereich, 3. Aufl.. M ü n c h e n 1983; W ö h e , G ü n t e r : B i l a n z i e r u n g und Bilanzpolitik. Betriebswirtschaftlich - Handelsrechtlich - S t e u e r r e c h t l i c h . 8. Aufl., M ü n c h e n 1992; W ö h e , G ü n t e r / B i e g , Hartm u t : G r u n d z ü g e der B e t r i e b s w i r t s c h a f t lichen S t e u e r l e h r e , 3. Aufl., M ü n c h e n 1991; W ö h e , G ü n t e r / J o h n , G e r d : Steuerliche P l a n u n g , in: a g p l a n - H a n d b u c h zur U n t e r n e h m e n s p l a n u n g , hrsg. von H a n s G ü n t e r G r ü n e w a l d , W o l f g a n g Kilger und W o l f g a n g Seiff, Berlin 1970, 22. Erg ä n z u n g s l i e f e r u n g IX. 80. S. 1 - 9 7 . Prof. Dr. C a r l - C h r i s t i a n F r e i d a n k . Universität H a m b u r g Steuerparadoxon •Steuern und C o n t r o l l i n g Steuerplanung • S t e u e r n und C o n t r o l l i n g Steuerstrecke •Steuerung Steuerung A. Steuerung als' Systemlenkung Steuerung (i.w. S.) ist eine zielgerichtete E i n f l u ß n a h m e auf ein S y s t e m . Ein System ist, nach D I N 1 9 2 2 6 (1968, S . 3 ) , eine a b g e g r e n z t e A n o r d n u n g von a u f e i n a n d e r e i n w i r k e n d e n G e b i l d e n , die d u r c h eine H ü l l f l ä c h e von ihrer U m g e b u n g a b g e g r e n z t wird o d e r a b g e g r e n z t g e d a c h t wird. Beispiele f ü r S y s t e m e sind ein F a h r z e u g ( t e c h n i s c h e s S y s t e m ) , eine P e r s o n e n g r u p p e ( s o z i a l e s S y s t e m ) , eine U n t e r n e h m u n g ( s o z i o - t e c h n i s c h e s

707

Steuerung

Steuerung

System) oder eine belebte Landschaft (Ökosystem). D u r c h S t e u e r u n g soll d a s S y s t e m in einen b e s t i m m t e n Z u s t a n d gebracht und dort g e h a l t e n o d e r zu e i n e m b e s t i m m t e n Verhalten o d e r E r g e b n i s (output) veranlaßt w e r d e n . N e b e n P l a n u n g , Kontrolle und I n f o r m a t i o n s v e r s o r g u n g ist sie eines der - e n g m i t e i n a n d e r v e r b u n d e n e n Elemente der Unternehmungsführung, die d u r c h d a s C o n t r o l l i n g koordiniert w e r d e n sollen. Dabei ergibt sich eine r e k u r s i v e derart, daß C o n t r o l l i n g selbst s t e u e r n d realisiert, kontrolliert, f o r m a t i o n e n versorgt und sogar niert w e r d e n m u ß .

Struktur geplant, mit Inkoordi-

S t e u e r u n g in d i e s e m w e i t e r e n Sinne wird a u c h h ä u f i g als Lenkung bezeichnet. Z u ihrer R e a l i s i e r u n g gibt es zwei i d e a l t y p i s c h e F o r m e n : die Steuerung (im e n g e r e n S i n n e ) und die Regelung. B. Steuerung als Vonvcirtskoppehmg Steuerung im engeren Sinne wird auch als V o r w ä r t s k o p p e l u n g , englisch ..feed f o r w a r d c o n t r o l " , b e z e i c h n e t . Nach d e r Deutschen I n d u s t r i e n o r m (DIN) ist Steuerung der Vorgang in einem S y s t e m * , bei d e m e i n e o d e r m e h r e r e G r ö ß e n * als E i n g a n g s g r ö ß e n * , andere G r ö ßen als A u s g a n g s g r ö ß e n * auf Grund d e r dem System eigentümlichen Gesetzmäßigkeit b e e i n f l u s s e n " ( D I N 19226. 1968, S . 3 : * b e z e i c h n e t in D I N 1 9 2 2 6 definierte B e g r i f f e ) . Charakteristisch ist (im G e g e n s a t z zur R e g e l u n g ) , d a ß die Erg e b n i s s e der L e n k u n g s m a ß n a h m e dabei nicht b e r ü c k s i c h t i g t w e r d e n . Steuerung in d i e s e m ( e n g e r e n ) S i n n e erfolgt in einer offenen Wirkungskette (vgl. A b b . 1).

R e i n e S t e u e r u n g (i.e.S.) ist nur unter bestimmten Bedingungen erfolgreich ( S c h i e m e n z 1982), i n s b e s o n d e r e guter K e n n t n i s der S t e u e r s t r e c k e . D a s läßt sich w i e folgt zeigen: Die F ü h r u n g s g r ö ß e w. das Verhalten d e r Steuereinr i c h t u n g se, die S t e l l g r ö ß e u, das Verhalten d e r S t e u e r s t r e c k e ss und die Steuerg r ö ß e y, alles Z e i t f u n k t i o n e n , seien ( z . B . mittels L a p l a c e - o d e r z - T r a n s f o r m a t i o n ) so t r a n s f o r m i e r t , d a ß gilt U = S E W und Y = S S • U und d a m i t Y = S S S E W . Wenn y gleich w sein soll m u ß Y gleich W w e r d e n . D a n n m u ß S E den R e z i p r o k w e r t von S S a n n e h m e n . D a s setzt voraus, d a ß ss exakt b e k a n n t ist und die S t e u e r e i n r i c h t u n g reziprok d a z u reagiert. W e n n bspw. auf der S t e u e r s t r e c k e Baustelle 1 m 1 M a u e r w e r k 4 M a u r e r s t u n d e n e r f o r d e r t ( s s = l nv1 M a u e r w e r k / 4 M a u r e r s t u n d e n ) , m u ß die S t e u e r e i n r i c h t u n g Bauleiter 4 Maurerstunden pro angeforderten m 1 M a u e r w e r k bereitstellen (se = 4 M a u r e r s t u n d e n / 1 m 3 M a u e r w e r k ) . Das b e d e u t e t (bei l i n e a r e m Verhalten) eine Bereitstellung v o n u = 1000 M a u r e r s t u n d e n . w e n n w = 2 5 0 m ; ! M a u e r w e r k gew ü n s c h t sind. Soll das B a u w e r k an ein e m b e s t i m m t e n Tag fertig sein u n d stehen 10 M a u r e r mit A c h t s t u n d e n t a g e n z u r V e r f ü g u n g , m u ß d e r Bauleiter diese 12.5 A r b e i t s t a g e vor Fertigungsstell u n g s t e r m i n e i n z u s e t z e n b e g i n n e n . Die R e z i p r o z i t ä t s f o r d e r u n g gilt also a u c h ins o f e r n . als einer Z e i t d a u e r in der S t e u e r s t r e c k e ein zeitliches Vorhalten in der Steuereinrichtung entsprechen muß. Ä h n l i c h e I n f o r m a t i o n e n und entsprec h e n d e s Verhalten wären zusätzlich erStörgröße

jz Führungsgröße w

Abb. 1: 708

Steuerkette

Steuereinrichtung

Stellgröße u

Steuerstrecke

Steuergröße

y

Steuerung

Steuerung

forderlich, um auf die S t e u e r s t r e c k e einw i r k e n d e Störgrößen b e r ü c k s i c h t i g e n zu k ö n n e n , die a n s o n s t e n (wie in u n s e r e m Beispiel etwa ein W i n t e r e i n b r u c h ) dazu f ü h r e n w ü r d e n , d a ß der Wert d e r Steuerg r ö ß e nicht d e m der F ü h r u n g s g r ö ß e entspricht. W i r e r k e n n e n , d a ß der f ü r reine Steuer u n g (i.e.S.) e r f o r d e r l i c h e I n f o r m a t i o n s b e d a r f nur selten voll g e d e c k t w e r d e n k a n n . D e s h a l b wird man im R a h m e n von L e n k u n g praktisch stets, z u m i n d e s t gelegentlich, zu R e g e l u n g ü b e r g e h e n müssen. C. Regelung Bei Regelung erfolgt eine Rückführung (feedback) der L e n k u n g s e r g e b n i s s e zu der L e n k u n g s e i n r i c h t u n g , d e m R e g l e r (vgl. A b b . 2 ) . D e n n es handelt sich nach D I N 1 9 2 2 6 ( S . 3 ) u m den Vorgang. bei d e m eine G r ö ß e * , die zu r e g e l n d e G r ö ß e ( R e g e l g r ö ß e * ) , f o r t l a u f e n d erfaßt. mit einer anderen G r ö ß e , d e r Führ u n g s g r ö ß e * . verglichen und a b h ä n g i g v o m E r g e b n i s dieses Vergleichs im S i n n e einer A n g l e i c h u n g an d i e Führ u n g s g r ö ß e b e e i n f l u ß t wird. Der sich dabei e r g e b e n d e W i r k u n g s a b l a u f findet in e i n e m g e s c h l o s s e n e n Kreis, d e m R e g e l kreis*. s t a t t . " D e r Regler verändert die S t e l l g r ö ß e solange. bis der Istwert der R e g e l g r ö ß e d e m durch die F ü h r u n g s g r ö ß e v o r g e g e b e n e n S o l l w e r t (im v o r g e g e b e n e n Toler a n z b e r e i c h ) entspricht. Dabei ist im Prinzip nur ein a n g e n ä h e r t e s M o d e l l des

Verhaltens des zu l e n k e n d e n Realitätsausschnittes. d e r R e g e l s t r e c k e , erforderlich. Verbleibt n ä m l i c h eine D i f f e r e n z , wird e i n f a c h . . n a c h g e r e g e l t " , d . h . neu e i n g e g r i f f e n . D o c h w ä c h s t a u c h hier die Qualität des R e g e l u n g s s y s t e m s mit der Qualität des im R e g l e r i m p l e m e n t i e r t e n M o d e l l s der R e g e l s t r e c k e . Bei relativ zur R e g e l s t r e c k e s t a r k e r Reaktion des R e g l e r s und nicht s a c h g e r e c h t e r Berücksichtigung von V e r z ö g e r u n g e n in der R e g e l s t r e c k e kann es, a n d e r s als bei S t e u e r u n g , sogar zu Instabilität k o m m e n . bei d e r die S o l l - I s t - A b w e i c h u n g ständig g r ö ß e r wird. D i e Stabilitätstheorie a l s Teilbereich der R e g e l u n g s t h e o r i e leistet hier a n a l y t i s c h e und konstruktive Hilfe. Die Komplexitätsreduktion d u r c h Verw e n d u n g des R e g e l u n g s p r i n z i p s ist e n o r m . Bei e i n e m gut a u s g e l e g t e n Regel u n g s s y s t e m reduziert sich das Lenk u n g s p r o b l e m f ü r den S y s t e m n u t z e r auf die E i n g a b e von F ü h r u n g s g r ö ß e n bzw. S o l l w e r t e n . Bei einer guten Klimaanlage bspw. braucht der N u t z e r nur eine ihm a n g e n e h m e T e m p e r a t u r einzustellen. Er braucht sich nicht u m die Wirk u n g e n von u n t e r s c h i e d l i c h e r A u ß e n t e m p e r a t u r . W ä r m e l e i t f ä h i g k e i t der Auß e n w ä n d e . w e i t e r e W ä r m e q u e l l e n im Raum, Sonneneinstrahlung. Heizwert des B r e n n m a t e r i a l s etc. zu k ü m m e r n . Die K l i m a a n l a g e steuert äquifinal den eingestellten Wert an. D e s h a l b erscheint in R e g e l u n g s s y s t e m e n e i n e finale Erklä-

Störgröße z Führungsgröße w

Abb. 2:

Regler y

w

Stellgröße u

*

Regelstrecke

Regelgröße

y

Regelkreis

709

Steuerung

Steuerung

rung des Geschehens d e r Situation a u c h o f t a n g e m e s s e n e r als e i n e kausale. Es ist bspw. oft z w e c k m ä ß i g e r , d e n G r u n d einer b e s t i m m t e n R a u m t e m p e r a t u r in d e m a m T h e r m o s t a t eingestellten Wert zu sehen als in d e n detaillierten thermod y n a m i s c h e n T a t b e s t ä n d e n . Das Ziel wird in f u n k t i o n i e r e n d e n R e g e l k r e i s e n zur Ursache von E r g e b n i s s e n . Kausalität und Finalitcit, z w e i hinsichtlich ihrer R e a l i s i e r u n g im b i o l o g i s c h e n Bereich intensiv d i s k u t i e r t e K a t e g o r i e n , sind in R e g e l k r e i s e n n u r zwei v e r s c h i e d e n e Sichten des g l e i c h e n f u n k t i o n a l e n Z u sammenhangs. D i e Prinzipien v o n S t e u e r u n g und R e g e lung lassen sich v o r t e i l h a f t k o m b i n i e ren. M e ß b a r e , a b e r d u r c h d e n Regler nicht b e e i n f l u ß b a r e E i n w i r k u n g e n a u f die R e g e l s t r e c k e w e r d e n so weit w i e m ö g l i c h durch S t e u e r u n g k o m p e n s i e r t . A u f g a b e d e r R e g e l u n g ist es dann n u r noch, den v e r b l e i b e n d e n A b w e i c h u n g e n e n t g e g e n z u w i r k e n . M a n spricht hier v o n Regelung mit Störgrößenaufschaltung. D. Experimentelle

Lenkung

Durch Verwendung von Informationen über das L e n k u n g s e r g e b n i s ist man, zus a m m e n mit e n t s p r e c h e n d e n Suchstrategien, sogar h ä u t i g in d e r L a g e , selbst relativ u n b e k a n n t e R e a l i t ä t s a u s s c h n i t t e einem Optimum zuzuführen (Schiemenz 1982). Bei d e r G a u ß - S e i d e l - S t r a t e g i e variiert man b s p w . den Input durch Ä n derung einer Instrumentalvariablen, mißt den r e s u l t i e r e n d e n O u t p u t und errechnet, ob sich u n t e r B e r ü c k s i c h t i g u n g b e i d e r Ä n d e r u n g e n eine Z i e l v e r b e s s e r u n g ergibt. W e n n j a , n i m m t man e i n e gleichartige Ä n d e r u n g vor, w e n n nein, ändert man eine a n d e r e I n s t r u m e n t a l v a riable. Hat die N u t z e n f u n k t i o n nur ein M a x i m u m und steigt d e r Nutzen in R i c h t u n g auf d i e s e s M a x i m u m m o n o t o n ( U n i m o d a l i t ä t ) , e r r e i c h t m a n auf d i e s e Weise das O p t i m u m . G i b t es m e h r e r e O p t i m a (bei n i c h t u n i m o d a l e n Problem e n ) e m p f i e h l t es sich, die S u c h e v o n v e r s c h i e d e n e n K o m b i n a t i o n e n der Ins t r u m e n t a l v a r i a b l e n aus zu starten.

710

E. Optimierende Regelung unter wendung adaptiver Modelle

Ver-

R e a k t i o n s m o d e l l e des zu steuernden o d e r zu r e g e l n d e n S y s t e m s k ö n n e n g e bildet w e r d e n , i n d e m auf bereits b e k a n n t e s W i s s e n ü b e r das S y s t e m o d e r dessen Teile z u r ü c k g e g r i f f e n wird. S o f e r n s o l c h e s W i s s e n fehlt, m u ß es e r w o r ben w e r d e n . D a z u ist auch bei S t e u e r u n g (i.e.S.) eine R ü c k f ü h r u n g der S t e u e r g r ö ß e u n d deren I n b e z i e h u n g s e t z u n g z u r S t e l l g r ö ß e e r f o r d e r l i c h . Bei R e g e l u n g e m p f i e h l t es sich, d i e s o w i e s o r ü c k g e k o p p e l t e n E r g e b n i s i n f o r m a t i o n e n lauf e n d im S i n n e einer Adaption des im bzw. v o m R e g l e r v e r w e n d e t e n M o d e l l s d e r R e g e l s t r e c k e zu v e r w e n d e n (vgl. A b b . 3). D a d u r c h wird d a s Modell imm e r b e s s e r bzw. f o l g t e i n e m sich in d e r Zeit ä n d e r n d e n Verhalten einer (zeitvariablen) R e g e l s t r e c k e . Die h e u t i g e Information.1!- und Kommunikationstechnik e r l a u b e n hier k o s t e n g ü n s t i g e L ö s u n g e n . D a s f ü h r t zu optimierender Regelung u n t e r V e r w e n d u n g adaptiver Modelle. S i e b e i n h a l t e t einerseits d i e E n t w i c k lung u n d P f l e g e e i n e s f ü r d i e R e g e l u n g verwendbaren Modells. Dazu werden d i e L e n k u n g s e i n g r i f f e a u c h in das M o dell e i n g e g e b e n und die M o d e l l e r g e b nisse mit den E r g e b n i s s e n im realen S y stem v e r g l i c h e n . A b h ä n g i g von e i n e m G ü t e k r i t e r i u m (bspw. mittlere q u a d r a t i s c h e A b w e i c h u n g ) w e r d e n die M o d e l l p a r a m e t e r a n g e p a ß t . D u r c h Interaktion mit d e m M o d e l l , , o p t i m i e r t " der Ents c h e i d e r seine E n t s c h e i d u n g . S o w e i t d a s M o d e l l k e i n e o d e r nur u n g e n a u e Inform a t i o n e n ü b e r das lokale Verhalten des realen S y s t e m s enthält, bleibt die M ö g lichkeit des E x p e r i m e n t s . A u c h dann w e r d e n a b e r die g e m e s s e n e n E n t s c h e i d u n g s w i r k u n g e n zu einer V e r b e s s e r u n g des Modells verwendet. Ein i n t e r e s s a n t e s M e t a - E n t s c h e i d u n g s p r o b l c m liegt dabei darin, i n w i e f e r n die E i n f l u ß n a h m e auf das zu r e g e l n d e S y s t e m die E r k e n n t n i s von d e s s e n Verhalten einerseits, die V e r ä n d e r u n g von d e s sen Z u s t a n d bzw. O u t p u t andererseits

Steuerung

Abb. 3:

Steuerung

O p t i m i e r e n d e R e g e l u n g unter V e r w e n d u n g eines a d a p t i v e n M o d e l l s

b e z w e c k t . Das P r o b l e m ist in d e r Steuerungstheorie (Control Theory) als das d e r Dualen Konirolle bekannt. Dynamis c h e O p t i m i e r u n g s ü b e r l e g u n g e n zeigen oft. d a ß es zu h ö h e r e r Z i e l e r r e i c h u n g f ü h r t , d a s zu r e g e l n d e S y s t e m z u n ä c h s t g e n a u e r zu m o d e l l i e r e n , u m es d a n n mit d i e s e m v e r b e s s e r t e n Modell b e s s e r zu steuern. F. Die Gestaltung von mehrstufigen tauschten Lenkungssystemen

ver-

Regelungssysteme lassen sich über m e h r e r e E b e n e n a u s d e h n e n . W i r erhalten d a n n Regelungskaskaden, bei d e n e n , a b g e s e h e n v o n der untersten E b e n e d e r a u s f ü h r e n d e n S u b s y s t e m e , die R e g e l strecke eines R e g l e r s ( h ö h e r e r O r d n u n g ) j e w e i l s w i e d e r ein R e g l e r n i e d r i g e r e r O r d n u n g ist. D i e R e g l e r h ö h e r e r O r d nung bestimmen die Führungsgrößen f ü r die j e w e i l s u n t e r g e o r d n e t e n R e g l e r neu, w e n n e n t w e d e r deren R e g e l u n g s k a pazität überschritten ist o d e r w e n n dies a u s G r ü n d e n d e r K o o r d i n a t i o n mit a n d e ren S u b s y s t e m e n e r f o r d e r l i c h w i r d o d e r

w e n n e n t s p r e c h e n d e Vorgaben von den übergeordneten Reglern kommen. Man g e l a n g t auf d i e s e Weise zu S y s t e m e n mit m e h r e r e n E b e n e n und m e h r e r e n auf die und den E b e n e n verteilten Zielen. In m e c h a n i s c h e n S y s t e m e n lassen sich die Ziele der u n t e r g e o r d n e t e n R e g l e r aus denen d e r ü b e r g e o r d n e t e n w e i t g e h e n d ableiten. In sozialen S y s t e m e n sind die R e g l e r selbst Z i e l s u b j e k t e u n d versuc h e n , im R a h m e n von R ü c k k o p p l u n g s p r o z e s s e n d i e s e Z i e l e in d e n Zielbild u n g s p r o z e ß e i n z u b r i n g e n . D i e Berücksichtigung d e r Z i e l e v o n S u b s y s t e m e n als O r i e n t i e r u n g s g r ö ß e , nicht nur als Störgröße, ist w e g e n d e r Ziel-Mittel-Interdependenz. insbesondere des Eigenw e r t e s der Mittel, aus E f f i z i e n z - und Eff e k t i v i t ä t s g r ü n d e n in d e r Regel sinnvoll. G. Entscheidungsdezentralisation sowie Selbststeuerung bzw. -Organisation U m d i e s e ..vor O r t " v o r l i e g e n d e n Zielund M i t t e l i n f o r m a t i o n e n b e s s e r berücksichtigen zu k ö n n e n g r e i f t m a n heute zun e h m e n d auf M e t h o d e n der Entscliei711

Steuerung dungsdezentralisation zurück. Beispiele d a f ü r sind verschiedene Managementby-Konzepte, wie M a n a g e m e n t by O b jectives und M a n a g e m e n t by Results, neuere F o r m e n der Geschäftsbereichsorganisation sowie spezielle Aspekte von ..Lean Management" und der Prozeßreorganisation. Ein weiteres Konzept ist das der Selbststeuerung bzw. Selbstorganisation. Durch sie hofft man, eine bessere Kongruenz von Handlungen. Fähigkeiten und individuellen W ü n s c h e n und Zielen herzustellen. Dabei ist man angeregt von Analogien im Bereich der Naturwissenschaften, die oft unter der Überschrift Synergetik abgehandelt werden. Die Koordination erfolgt ohne Eingriff einer höheren Leitungsebene. insofern also hierarchiefrei. Das Prinzip der Selbstorganisation kann allerdings auf allen Ebenen der Leitungshierarchie realisiert werden, bspw. auch im Vorstand. Lit.: DIN 19226: Regelungstechnik und Steuerungstechnik - Begriffe und Benennungen, Berlin und Köln 1968: Föllinger, Otto: Regelungstechnik - Einführung in die Methoden und ihre A n wendung, 8. Aull., Heidelberg 1994; Samal. Erwin/Becker. Wilhelm: Grundriß der praktischen Regelungstechnik. 18. Aufl., M ü n c h e n et al. 1993: Schiemenz, Bernd: Betriebskybernetik, Stuttgart 1982; Schiemenz. Bernd (Hrsg.): Interaktion - Modellierung, Kommunikation und L e n k u n g in komplexen Organisationen. Berlin 1994. Prof. Dr. Bernd Schiemenz. Marburg Steuerung, marktorientierte •Verrechnungspreise Steuerungsmodell, duales • Bankencontrolling Stichtagsprinzip »Bewertungsprinzipien Stimmigkeit, strategische »Beteiligungscontrolling •Strategie Fit 712

Strategiedimensionen Störgröße •Steuerung Stoffbilanz •Umweltschutz-Controlling Strategie Assumption Surfacing and Testing • Krisencontrolling Strategic Fit (engl). Konzept, dessen G r u n d g e d a n k e besagt, d a ß nachhaltiger Erfolg nur durch die A b s t i m m u n g von Umfeldbedingungen. Unternehmensstrategie sowie Unlernehmensstrukturen und -fähigkeiten erreicht werden kann ( >Sieben-S-Konzept). Strategie, selektive •Produkt-Markt-Portfolio Strategiearten •Strategiedimensionen Strategiebewertung, Instrumente zur Als Instrumente zur Bewertung von Strategien können herangezogen werden: •Fit-Chart-Methode - Kompatibilitätsmatrix •Nutzwertanalyse •Risikoanalyse • Shareholder Value - Strategic-Fit-Matrix Strategiedimensionen Strategien lassen sich nach verschiedenen Kriterien klassifizieren, und zwar nach 1.der Ebene der Strategieentwicklung -

Unternehmensstrategie

- Geschäftsfeldstrategie -

Funktionalstrategie

( »Strategieebenen) 2. der Strategierichtung -

Marktdurchdringungsstrategie

-

Marktentwicklungsstrategie

-

Produktentwicklungsstrategie

-

Diversifikationsstrategie

Strategiedimensionen 3. d e m

• Wettbewerbsvorteil

Strategieebenen 9. d e m K o n k u r r e n z v e r h a l t e n

-

Kostenführerschaftsstrategie

-

Aggressionsstrategie

-

Differenzierungsstrategie

-

Defensivstrategie

-

Konzentrationsstrategie

4. d e r W a c h s t u m s o r i e n t i e r u n g -

Expansionsstrategie

-

Haltestrategie

-

Schrumpfungsstrategie

5. d e r K a p i t a l b i n d u n g -

Investitionsstraiegie

-

Abschöpfungsstrategie

-

Desinvestitionsstrategie

6. d e r S y n e r g i e n u t z u n g -

werkstofforientierte Strategie

-

technologieorientierte Strategie

-

marktorientierte Strategie

7. d e r I n t e g r a t i o n s r i c h t u n g -

Vorwürtsintegration

-

Rückwärtsintegration

8. d e r K o o p e r a t i o n s a b s i c h t -

Unabhängigkeit

-

Strategische Allianz

-

Beteiligungsstrategie

Strategieebenen Die S t r a t e g i e e n t w i c k l u n g k a n n auf drei E b e n e n s t a t t f i n d e n (vgl. A b b . 1):

Auf Unternehmens-

bzw.

Konzernebene

steht d i e F r a g e n a c h d e m o p t i m a l e n G e s c h ä f t s p o r t f o l i o im V o r d e r g r u n d . Die w e r t o r i e n t i e r t e W e i t e r e n t w i c k l u n g von U n t e r n e h m e n setzt v o r a u s , d a ß w e n i g zukunftsträchtige Randgeschäfte aufgeg e b e n und z u m K e r n g e s c h ä f t v e r w a n d t e N e u g e s c h ä f t e a u f g e b a u t w e r d e n . Die verschiedenen Geschäftsfelder eines Unternehmens- bzw. Konzernportfolios m ü s s e n in e i n e m a u s g e w o g e n e n Verhältnis zueinander stehen. Voraussetzung für das strategische Gleichgewicht e i n e s U n t e r n e h m e n s ist. d a ß - es G e s c h ä f t e g i b t , d i e h e u t e d e n Ert r a g bzw. c a s h - f l o w e r z e u g e n , mit d e m n e u e G e s c h ä f t e f ü r die S i c h e r u n g d e s E r t r a g s v o n m o r g e n finanziert werden können

Unternehmensebene:

Abb. 1:

Ebenen der Strategieentwicklung

713

Strategieebenen

Strategieumsetzung

- eine hinreichend g r o ß e Anzahl von Einzelgeschäften zur Festigung oder Stärkung ihrer j e w e i l i g e n Wettbewerbsposition wächst

Strategieentwicklung Als Verfahren zur Erarbeitung möglicher Strategien können u . a . herangezogen werden

- zu jeder Zeit die Finanzierbarkeit aller G e s c h ä f t e gesichert ist

a) Intuitiv-kreative Verfahren: »Brainstorming, •Synektik; •Delphi-Methode

- mit dem A u f b a u neuer Geschäfte nicht Risiken eingegangen werden, die den Bestand des Unternehmens als Ganzes gefährden. Auf der Ebene der Geschäftsfelder (bzw. zusätzlich der G e s c h ä f t s b e r e i c h e für den Fall, daß mehrere Geschäftsfelder zu einem Geschäftsbereich z u s a m m e n g e f a ß t sind) ist die Wettbewerbsstrategie (d.h. ein integriertes Bündel von Maßnahmen zur Erreichung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils) der einzelnen Geschäfte zu gestalten. Ein Geschäftsfeld ist die kleinste sinnvolle Einheit, für die eine einheitliche Geschäftspolitik formuliert werden kann und mit der sich Wettbewerbsvorteile erzielen und absichern lassen. Ein strategisches Geschäftsfeld ist definiert als Produkt-/ Marktkombination, die hinsichtlich der relevanten Erfolgsfaktoren homogen und gegenüber anderen Geschäftsfeldern unabhängig ist, so daß sie aus strategischer Sicht isoliert betrachtet und gesteuert werden kann. Die Definition von Geschäftsfeldern ist zum einen wesentliche Voraussetzung für die Strukturpolitik der Unternehmens- bzw. Konzernleitung. Zum anderen müssen strategische Konzepte und die Funktionalstrategien auf spezifische Markterfordernisse zugeschnitten sein. Ansatzpunkt f ü r die Entwicklung der Funktionsstrategien ist in der Regel die Geschäftsfeldstrategie. Die Funktionsstralegien müssen sicherstellen, daß die definierte Wettbewerbsstrategie umgesetzt werden kann. Hierzu ist festzulegen, in welcher Weise die einzelnen Funktionen des Geschäftsfeldes zur Erreichung und Absicherung des Wettbewerbsvorteils beitragen sollen. 714

b) Systematisch-analytische Verfahren: •Checklisten, »Morphologischer Kasten ( »Strategische Erfolgsposition). Strategieentwicklung auf Geschäftsfeldebene •Geschäftsfeldstrategie •Strategieebenen Strategieentwicklung auf Unternehmensebene • Strategische Erfolgsposition Strategieformulierung = >Strategieentwicklung Strategiekonzepte •Strategische Konzepte Strategieumsetzung Jede Strategie ist nur so gut und erfolgreich wie die systematische und konsequente Umsetzung. Wirklich erfolgreiche Unternehmen pflegen neben ihren strategischen und planerischen Kapazitäten auch die Fähigkeiten zur zügigen Implementierung von Ideen und Projekten. In vielen Unternehmen besteht ein Uberhang der „ P l a n e r " g e g e n ü b e r den „ R e a l i s i e r e r n " . Die Realisierung vieler Strategien dauert zu lange und verliert dabei ihre ursprüngliche Kernidee. Zur Sicherstellung einer zügigen und zielorientierten Realisierung der verabschiedeten Strategie sind daher im Rahmen einer konkreten Umsetzungsplanung folgende Elemente zu berücksichtigen: - M a ß n a h m e n p l a n mit personifizierter Verantwortung Es bedarf namentlich benannter Verantwortlicher, die auf der Basis eines

Strategieumsetzung

Strategische Allianzen, Controlling von

gemeinsam verabschiedeten Aktivitäten- und T e r m i n p l a n s (Wer, w a s , bis w a n n , mit w e l c h e m E r g e b n i s ? ) die U m s e t z u n g sicherstellen. Die f ü r die U m s e t z u n g einer Strategie verantwortlichen Führungskräfte müssen n e b e n ihrem f a c h l i c h e n K n o w - h o w auch über d i e soziale K o m p e t e n z verf ü g e n , u m a n d e r e ü b e r z e u g e n zu k ö n nen -

-

Training S t r a t e g i e p r o j e k t e m ü n d e n in Veränder u n g e n . D i e s e m ü s s e n von den Mitarbeitern v e r s t a n d e n und g e t r a g e n w e r den. T r a i n i n g soll F ä h i g k e i t e n vermitteln, Fertigkeiten a u s b a u e n und E i n stellungen v e r ä n d e r n . U m die U m s e t z u n g zu u n t e r s t ü t z e n und M i t a r b e i t e r potentiale zu aktivieren, ist ein K o m m u n i k a t i o n s - und Weiterbildungsk o n z e p t zu e n t w i c k e l n . A l s b e s o n d e r s e f f e k t i v h a b e n sich Trainings durch V o r m a c h e n a m k o n k r e t e n Fall e r w i e sen. Controlling S p o r a d i s c h e A k t i o n e n und E i n z e l m a ß n a h m e n k ö n n e n f ü r die S i c h e r u n g n a c h h a l t i g e r E r f o l g e keine A n t w o r t sein, weil ihre W i r k u n g e n o f t nur eine V e r b e s s e r u n g von k u r z e r D a u e r darstellen. Ein aktives C o n t r o l l i n g m u ß d e s h a l b sicherstellen, d a ß die g e p l a n ten M a ß n a h m e n zielorientiert und permanent wahrgenommen werden. Im s t r a t e g i s c h e n C o n t r o l l i n g d o m i niert die l ä n g e r f r i s t i g e O r i e n t i e r u n g , um durch die Beobachtung wichtiger P l a n u n g s p r ä m i s s e n , die E r r e i c h u n g von d e f i n i e r t e n M e i l e n s t e i n e n s o w i e d u r c h die A n a l y s e r e l e v a n t e r interner und e x t e r n e r T r e n d s Z i e l e r r e i c h u n g s risiken f r ü h z e i t i g zu identifizieren und G e g e n s t e u e r u n g zu e r m ö g l i c h e n ( »Strategische E r f o l g s p o s i t i o n ) .

Strategische Allianzen, Controlling von A. Strategische

Allianzen

1. Begrifjspräzisierung A l s strategische

Allianz

und

Varianten

(SA) bezeichnet

m a n ( D e v l i n / B l e a c k l e y 1988, S. 18; Lo-

r a n g e / R o o s 1992, S. 3 f.; G e r p o t t 1993, S. 3 7 - 3 9 ; R o t e r i n g 1993, S. 6 - 1 9 ; Pek a r / A l l i o 1994, S. 55 f.) - auf längere Sicht a n g e l e g t e , explizit vereinbarte Kooperationen -

z w i s c h e n m i n d e s t e n s zwei selbständigen Unternehmen,

-

d i e ihre w i r t s c h a f t l i c h e n Dispositionsfreiräume zur gemeinsamen D u r c h f ü h r u n g o d e r K o o r d i n a t i o n von G e s c h ä f t s a k t i v i t ä t e n f r e i w i l l i g einschränken,

-

u m durch b e s s e r e N u t z u n g / K o m p e n sation individueller S t ä r k e n / S c h w ä c h e n der P a r t n e r u n t e r n e h m e n

-

nachhaltige erzielen.

Wettbewerbsvorteile

zu

S A k ö n n e n d u r c h ( I ) G r ü n d u n g neuer U n t e r n e h m e n , an d e n e n die Allianzpartner k a p i t a l m ä ß i g beteiligt sind, (2) geg e n s e i t i g e K a p i t a l b e t e i l i g u n g e n o d e r (3) Verträge ( M a n a g e m e n t - , L i z e n z v e r t r ä g e etc.) realisiert w e r d e n . Joint Ventures (JV), die die G r ü n d u n g einer g e m e i n s a men Tochtergesellschaft (Equitiy-JV) o d e r die Z u s a m m e n a r b e i t auf Vertragsbasis ( C o n t r a c t u a l - J V ) b e i n h a l t e n , stellen eine d u r c h relativ h o h e Verflechtungsintensität d e r Partner charakterisierte T e i l m e n g e von S A dar. D e r Erw e r b eines M e h r h e i t s a n t e i l s d e s Gesellschaftskapitals eines anderen Unternehm e n s (= Akquisition) ist h i n g e g e n nicht u n t e r d e m O b e r b e g r i f f S A zu s u b s u m i e ren, d a das konstitutive S A - M e r k m a l der f r e i w i l l i g e n Z u s a m m e n a r b e i t v o n Untern e h m e n , die von allen Parteien einseitig b e e n d e t w e r d e n k a n n , hier nicht zutrifft ( G e r p o t t 1993, S. 38). S A - V a r i a n t e n w e r d e n a n h a n d der folg e n d e n , sich e r g ä n z e n d e n Kriterien differenziert ( L o r a n g e / R o o s 1992, S. 1 0 13 u. 3 4 - 5 0 ; Müller-Stewens/Hillig 1992, S. 79; R o t e r i n g 1993, S. 5 2 - 6 4 : -

Verflechtungsfeld: SA können Kooperationen z w i s c h e n j e w e i l s einem gleichartigen Funktionsbereich (z.B. reine F & E - K o o p e r a t i o n ; Fall Ia oder Ib in A b b . I) o d e r m e h r e r e n j e w e i l s 715

Strategische Allianzen, Controlling von

Strategische Allianzen, Controlling von

gleichartigen Funktionen (z. B. F&Eund Absatz-Kooperation; Fälle la und Ib in Abb. 1) beider Partner beinhalten. Sie können weiter nur ein oder aber m e h r e r e Produkt-Markt-Felder einbeziehen. - Ähnlichkeit der verknüpften ProduktMarkt-Felder: Hier werden horizontale S A (brancheninterne Kooperation von Wettbewerbern mit ähnlichen Produkten, Kunden oder Herstellungsverfahren; Fall I in Abb. 1), vertikale SA (brancheninterne funktionsübergreifende Zusammenarbeit von U n t e r n e h m e n bei im Vermarktungsprozeß aufeinanderfolgenden Schritten; Fall II in Abb. 1) und diagonale/konglomerate SA (Kooperation von U n t e r n e h m e n aus verschiedenen Branchen; Fall III in Abb. 1) unterschieden.

- Fristigkeit: Die geplante Dauer einer SA läßt sich bis zu einem zeitlichen Meilenstein befristen, oder sie bleibt unspezifiziert. - Intemationalität: Liegen die S t a m m sitze der SA-Partner in einem Land, so handelt es sich um eine nationale, ansonsten um eine internationale SA. 2. Ursachen und Ziele Empirische Studien zeigen, daß sowohl in Deutschland als auch international die Zahl der SA/JV seit Beginn der 80er Jahre stark z u g e n o m m e n hat (Pekar/Allio 1994. S. 56; Raffee/Eisele 1994, S. 17; Müller-Stewens/Hillig 1992, S. 6 8 77). Ursachen hierfür liegen in vielen Branchen in einer (1) Verkürzung der Vermarktungszeiträume von Produkten bei verlängerten Produktentwicklungsdauern und gestiegenen Entwicklungskosten, (2) Erhöhung der Kapitalintensität und der Fixkostenanteile an den Gesamtkosten in Produktion und Vertrieb. (3) Verstärkung des internationalen Wettbewerbsdrucks verbunden mit gestiegenen K u n d e n a n f o r d e r u n g e n sowie (4) Ö f f n u n g von bislang aus politischen Gründen verschlossenen Marktregionen (Devlin/Bleackley 1988. S. 1 9 ; " ß a c k haus/Plinke 1990. S. 2 3 - 2 8 ; Lorange/ Ross 1992, S. 16f.). Vor dem Hintergrund dieser Veränderungen werden mit S A primär fünf z.T. interdependente Zielkomplexe verfolgt (Backhaus/Plinke 1990. S. 30f.; Lorange/Roos 1992, S. 14; Müller-Stewens/Hillig 1992. S. 78 f.; Rotering 1993. S. 3 2 - 5 1 ) :

rianten nach d e m Vcrflechtungsfeld und der Ähnlichkeit der verknüpften Produkt-Markt-Felder -

716

Verflechtungsintensitiit: S A können gemeinsame Geschäftsaktivitäten umfassen, die mittels eines eigenständigen. für die S A bereitgestellten Ressourcenpools realisiert werden, oder die Koordination von Aktivitäten vorsehen. die bei getrennten Ressourcen von jeweils einem Partner erledigt werden.

-

Ü b e r w i n d u n g von Barrieren beim Eintritt in neue Märkte (politischrechtliche Vorgaben wie „local Cont e n t s " Regelungen. Kapitalbedarf. Z u g a n g zu Vertriebskanälen/Produktionsstandorten, Setzen von Produktstandards)

- Verkürzung der Vorlauf/.eiten bis zur Präsenz in einem Markt - Verknüpfung komplementärer technologie- oder marktbezogener Fähigkeiten (Know-how-Synergien)

Strategische Allianzen, Controlling von

Strategische Allianzen, Controlling von

- Verbesserung der Kostenposition (durch größenbedingte Kostenvorteile. verbesserte Kapazitätsauslastung - Risikoverringerung durch Teilen von Vorleistungen für eine Marktpreisen/, (z.B. F&E). B. Controlling

strategischer

Allianzen

Anliegen des Controlling von SA ist die Unterstützung der für eine Partnerschaft verantwortlichen Manager durch betriebswirtschaftliche Planung und Kontrolle aller eine Kooperation betreffenden Aktivitäten (einschließlich der laufenden Bereitstellung von zur S A - F ü h rung benötigten Informationen). 1.

Vorbereitungsphase

Die Vorhereitungsphase einer SA u m faßt (1) die strategische Analyse d e r Notwendigkeit und Ausgestaltungsprinzipien einer SA sowie (2) die Partneridentifikation und Kooperationsverhandlungen. Beim ersten Schritt erfolgt eine Ü b e r p r ü f u n g der Erreichbarkeit strategischer Ziele des eigenen Unternehmens mittels einer SA im Vergleich zum Alleingang oder zur Akquisition vor dem Hintergrund eigener Stärken/ Schwächen und unternehmensexterner Chancen/Risiken. Als Ergebnis sind S A Ziele. Geschäftsfelder/Funktionen/Projekte. die für eine SA in Frage k o m m e n , und ein Idealprofil des SA-Partners (Finanzkraft. Technologie-Know-how. Produktprogramm. regionale Marktabdekkung etc.) grob zu umreißen. Ist ein strategisch geeigneter SA-Partnerkandidat identifiziert, so geht es in den Kooperationsverhandlungen um die Erarbeitung eines konsensfähigen Koordinationsund Rechtsrahmens für die SA. Relevant sind hier vor allem: -

Klare Definition miteinander vereinbarer SA-Ziele f ü r alle Parteien

- Spezifikation der ..betriebswirtschaftlichen L o g i k " der SA (= strategischer ..Fit") durch Abgrenzung der Verflechtungsfelder (s. Kap. A . l ) und der

in die SA einzubringenden Ressourcen -

Klärung wettbewerbsrechtlicher Kooperationsaspekte

- Analyse der Unterschiede bei unternehmenstypischen Werthaltungen der Partner (= kultureller „ F i t " ) z . B . im Hinblick auf Entscheidungszentralisierung und -geschwindigkeit oder Kunden- / Kosten- / Technologieorientierung - Festlegung der formalen Verknüpfungsmechanismen/Rechtsform der SA - Definition der Führungskonzeption/ Steuerungsinstanzen einschließlich ihrer personellen Besetzung durch Vertreter der SA-Partner - Entwicklung eines S A - G e s c h ä f t s plans (Umsatz. Kosten, Investitionen etc.) - Festlegung von Regeln zur Ergebnisaufteilung zwischen den Partnern und zur SA-Auflösung. Bei der Wahl einer Konzeption f ü r die strategische und operative Führung von SA sind vier Ansätze zu unterscheiden (Blecke et al. 1992. S. 122 f.; Raffee/Eisele 1994, S. 21): - Zentrale Leitungsinstanz an der SASpitze. die weitgehend losgelöst von den Partnerunternehmen die S A bzw. die exklusiv von den Partnern in die SA eingebrachten Ressourcen eigenverantwortlich führt (AutonomieKonzept) - Zentrale, in die Führungsstrukturen nur eines Partners direkt eingebettete Leitungsinstanz, so daß die SA-Führung weitgehend durch einen Partner bestimmt wird (Dominanz-Konzept) - Dezentrale, in die Führungsstrukturen aller Partner direkt eingeordnete Leitungsinstanzen, die j e w e i l s f ü r unterschiedliche, genau spezifizierte Aufgabenblöcke zuständig sind (Teihmgs-Konz.ept) -

Dezentrale, in die Führungsstrukturen aller Partner direkt eingeordnete Lei717

Strategische Allianzen, Controlling von

tungsinstanzen, die gemeinsam für die S A - S t e u e r u n g mittels einstimmiger Entscheidungen verantwortlich sind (Konsens-Konzept). Keines der vier Konzepte kann als generell am besten geeignet zur Führung von S A angesehen werden. Eine Konzeptauswahl ist nur situativ auf Basis einer Analyse der SA-Ziele, der eingebrachten Ressourcen der Partner und des Markt- und W e t t b e w e r b s u m f e l d e s möglich. Eng verbunden mit der Planung der SAFührungskonzeption ist die Frage nach dem „ o p t i m a l e n " Beteiligungsverhältnis der Partner bei einem JV (Raffee/Eisele 1994, S. 18f.). Eine paritätische Beteiligungsstruktur hat den Vorteil eines Z w a n g s zur K o m p r o m i ß f i n d u n g , eine ungleiche Verteilung des Gesellschaftskapitals auf die Partner hilft, Patt-Situationen zu vermeiden. Empirische Studien enthalten widersprüchliche Daten bezüglich des Einflusses von Beteiligungsstrukturen auf JV-Erfolgsmaße (vgl. Rotering 1993, S. 217 vs. Raffee/ Eisele 1994, S. 18). Diese Befundlage spricht dafür, daß bei der Vorbereitung von S A das Controlling mehr Augenmerk auf den strategischen und kulturellen „ F i t " der Partner und weniger auf „numerische Gewichtsverhältnisse" im Führungs- und Aufsichtsgremium der SA legen sollte, da letztere f ü r das Verständnis der Partner hinsichtlich ihrer Interdependenzen und für das gegenseitige Vertrauen eher irrelevant sind. 2. Realisierungsphase Nach A u f n a h m e des SA-Geschäftsbetriebs hat das Controlling die Aufgaben, laufend Informationen zum Erreichungsgrad der SA-Ziele bzw. zum SAErfolgsniveau, Abweichungsanalysen und Analysen zur Fortdauer der Voraussetzungen für die S A - B i l d u n g bereitzustellen. Dabei sind die Controlling-Systeme/-lnstrumente f ü r die S A so anzulegen, daß sie kompatibel mit denen der Muttergesellschaft sind. Für ein SA-Erfolgs-Controlling k o m m e n „klassische" 718

Strategische Allianzen, Controlling von

Finanzindikatoren (z.B. Kapitalrendite), Marktkriterien ( z . B . Marktanteil), sonstige objektive Leistungsmaße (z.B. Zahl der Vertriebspunkte bei einer Absatz-SA) oder subjektive Leistungseinschätzungen ( z . B . Kundenzufriedenheitsbefragungen, Beurteilungen durch M a n a g e r der SA-Partner) in Betracht. Die Kriterien sind in Abhängigkeit von den SA-Zielen zu wählen, wobei eine aussagekräftige SA-Erfolgsabbildung i . d . R . nur über mehrere unterschiedliche Kriterienarten möglich ist (vgl. Oesterle 1995, S. 9 9 2 - 1 0 0 0 ) . Neben der laufenden Ü b e r w a c h u n g und Aktualisierung „ h a r t e r " wirtschaftlicher Steuerungsgrößen für die SA gehört zum SA-Realisierungs-Controlling i.w. S. noch die Planung und Kontrolle von (Devlin/Bleackley 1988, S. 2 1 - 2 3 ) : - M e c h a n i s m e n zur Sicherung einer Fähigkeitsweitergabe aus der SA an das eigene Mutterunternehmen (z.B. Erfahrungsberichte) - Personalentwicklungs- und K o m m u n i k a t i o n s m a ß n a h m e n zur Verbesserung des „cultural f i t " der SA-Partner ( z . B . Versetzung von Führungskräften auch aus der SA in die Partnerunternehmen) - Anreizsystemen für Führungskräfte, die eine Vergabe von Belohnungen (Beförderung, Bonus etc.) auch an die Erreichung von SA-Zielen knüpfen. Lit.: Backhaus, K./Plinke. W.: Strategische Allianzen als Antwort auf veränderte Wettbewerbsstrukturen, in: Z f b F S o n d e r h e f t 27. 1990, S. 2 1 - 3 3 ; Bleeke, J./Bull-Larsen, T./Ernst, D.: Wertsteigerung durch Allianzen, in: Bronder, C./ Pritzl, R. (Hrsg.), Wegweiser f ü r Strategische Allianzen, Frankfurt 1992, S. 103-125; Devlin, G./Bleackley, M.: Strategie alliances - Guidelines for success, in: L o n g Range Planning, 21. Jg.. 1988, Nr. 5, S. 18-23; Gerpott, T. J.: Integrationsgestaltung und Erfolg von Unternehmensakquisitionen, Stuttgart 1993; Lorange, P./Roos, J.: Strategie Alliances, Oxford 1992; Müller-Stewens,

Strategische Erfolgsposition

Strategische Allianzen, Controlling von G . / H i l l i g , A.: M o t i v e zur B i l d u n g Strat e g i s c h e r A l l i a n z e n , in: Bronder, C./ Pritzl. R. (Hrsg.), W e g w e i s e r f ü r Strateg i s c h e A l l i a n z e n , F r a n k f u r t 1992, S. 6 5 101; O e s t e r l e , M.-J.: P r o b l e m e und M e t h o d e n der J o i n t V e n t u r e - E r f o l g s b e w e r t u n g . in: Z e i t s c h r i f t f ü r B e t r i e b s w i r t s c h a f t . 65. Jg., 1995. S. 9 8 7 - 1 0 0 4 ; Pekar. P./Allio. R.: M a k i n g alliances w o r k - G u i d e l i n e s for s u c c e s s . in: L o n g R a n g e P l a n n i n g . 27. Jg.. 1994, Nr. 4, s". 5 4 - 6 5 ; R a f f e e , H./Eisele, J.: Joint Ventures - nur die H ä l f t e floriert, in: H a r vard B u s i n e s s M a n a g e r . 16. J g . 1994. Nr. 3, S. 1 7 - 2 2 ; R o t e r i n g . J.: Z w i s c h e n betriebliche K o o p e r a t i o n als alternative O r g a n i s a t i o n s f o r m , Stuttgart 1993. Prof. Dr. Torsten J. G e r p o t t / D i p l . - W i r t s c h . - I n g . Peter W i n z e r . Duisburg

M a ß e von den U m w e l t p a r t n e r n benötigt w i r d . 100% A b h ä n g i g k e i t auf der Passivseite b e d e u t e t , d a ß d a s U n t e r n e h m e n völlig von a n d e r e n a b h ä n g i g ist (z. B. einem Monopolisten). N a c h der B e w e r t u n g wird f ü r j e d e n sog e n a n n t e n P r o d u k t i o n s f a k t o r der Abstand der b e i d e n j e w e i l i g e n S k a l e n w e r t e gebildet. D e r P r o d u k t i o n s f a k t o r mit d e m geringsten A b s t a n d stellt den E n g p a ß f a k t o r dar, der in den M i t t e l p u n k t untern e h m e r i s c h e r A k t i v i t ä t e n rücken sollte ( s i e h e im Beispiel der A b b . 1 der Produktionsfaktor Personal). Vorteile d e s K o n z e p t e s der S. sind -

d e r relativ h o h e F o r m a l i s i e r u n g s g r a d , w o d u r c h der P r o z e ß d e r strategischen P l a n u n g stark vorstrukturiert wird,

-

die Ü b e r n a h m e von B e g r i f f e n des traditionellen R e c h n u n g s w e s e n s (Erhöhung der Akzeptanz),

-

q u a n t i t a t i v e S k a l i e r u n g d e r Einflußfaktoren.

Strategische Artikel • Einkaufsportfolio Strategische Bilanz Von M a n n e n t w i c k e l t e s K o n z e p t , d a s z u r G r u p p e der >-SOFT-Analysen g e hört und ein Instrument zur E r m i t t l u n g d e r H a u p t s c h w ä c h e des U n t e r n e h m e n s darstellt. Im ersten Schritt sind die F a k toren a u f z u l i s t e n , die die s t r a t e g i s c h e Position des U n t e r n e h m e n s b e e i n f l u s sen. D i e s e E i n f l u ß f a k t o r e n w e r d e n n a c h den f ü n f B e r e i c h e n ( „ P r o d u k t i o n s f a k t o r e n " ) Kapital, P e r s o n a l . Material, A b satz und K n o w - h o w strukturiert. D i e B e w e r t u n g s f a k t o r e n w e r d e n nun in F o r m einer Bilanz g e g e n ü b e r g e s t e l l t , w o b e i die A k t i v s e i t e „ a k t i v e A b h ä n g i g k e i t e n " , d . h . inwieweit d i e U m w e l t v o n d e r U n t e r n e h m u n g a b h ä n g i g ist, k e n n z e i c h n e t u n d auf der Passivseite die „ p a s s i v e n A b h ä n g i g k e i t e n " , d . h . inwieweit d a s U n t e r n e h m e n v o n d e r U m w e l t a b h ä n g i g ist, erfaßt w e r d e n B e w e r t e t w i r d auf einer Skala von 0 bis 1009r: Auf d e r A k t i v s e i t e b e d e u t e t 0 c k . d a ß das U n t e r n e h m e n bei d e m F a k t o r u n b e d e u t e n d für d i e U m w e l t ist. 100% b e s a g t , d a ß das U n t e r n e h m e n in h o h e m

D e m g e g e n ü b e r e r g e b e n sich Nachteile aus -

d e r kardinalen S k a l i e r u n g , die G e n a u igkeit v o r t ä u s c h t ,

-

d e m Begriff „ B i l a n z " , mit d e m ebenfalls eine relativ h o h e M e ß g e n a u i g keit assoziiert wird.

Lit.: M a n n . R.: P r a x i s Strategisches C o n t r o l l i n g mit C h e c k l i s t s u n d Arbeitsf o r m u l a r e n . Von der strategischen Plan u n g zur g a n z h e i t l i c h e n U n t e r n e h m e n s f ü h r u n g . 4. Aufl., L a n d s b e r g / L e c h 1987; M a n n , R.: E f f i z i e n z d e s strategischen C o n t r o l l i n g , in: M a n n , R./Mayer, E. (Hrsg.): D e r C o n t r o l l i n g - B e r a t e r , Freiburg/Br. o . J „ S. 5 / 1 - 5 / 1 7 . Strategische Budgetierung • B u d g e t i e r u n g , strategische Strategische Erfolgsposition

A. Begriffliches

und

Grundlagen

Unter einer strategischen Erfolgsposition ( S E P ) verstehen wir Fähigkeiten d e s U n t e r n e h m e n s , d i e es i h m erlauben, l a n g f r i s t i g g e s e h e n im Vergleich z u m 719

Strategische

Erfolgsposition

Strategische

Erfolgsposition

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¡ 1 QJ = nisanalyse D i e s e r Schritt dient d a z u , m ö g l i c h e S t ö r e r e i g n i s s e zu s a m m e l n , ihre A u s w i r k u n g e n auf das U n t e r n e h m e n zu analysieren und g e e i g n e t e P r ä v e n t i v - und R e a k t i v m a ß n a h m e n zu e n t w i c k e l n . Schritt 8: Szenario-Transfer Ziel dieses Schrittes ist es, eine Leitlinie zu e n t w i c k e l n , die u n t e r beiden S z e n a r i o - R a h m e n b e d i n g u n g e n greift. D a s bes o n d e r e M e r k m a l einer Leitlinie ist, d a ß sie nicht nur gleichartige A k t i v i t ä t e n beider Szenarien vereint, s o n d e r n a u c h inn o v a t i v e und m o d i f i z i e r t e Aktivitäten aus S z e n a r i o A und B b e r ü c k s i c h t i g t . Des w e i t e r e n wird ein F r ü h a u f k l ä r u n g s s y s t e m eingerichtet, das zur Ü b e r w a c h u n g u n d A n p a s s u n g der Leitlinie dient. I). Wie kann man die implementieren ?

Szenario-Technik

H i e r z u gibt es v e r s c h i e d e n e W e g e , j e nach Komplexität des Unternehmens

Szenario-Technik

Szenario-Technik

Extremszenario Archetyp A

Gegenwart

Zukunft Extremszenario Archetyp B

S Z E N A R I O = Bild einer denkbaren zukünftigen Situation 1 Entwicklung eines Szenarios • 2 Die durch ein Störereignis veränderte Entwicklungslinie ^ ^ ^

Störereignis Entscheidungspunkt (z.B. Einsetzen von G e g e n m a ß n a h m e n )

Abb. 1:

System und Systemschnitt

und der U n t e r n e h m e n s u m w e l t und der Absicht des Unternehmens, dies mit oder ohne externe Hilfe durchzuführen. Sollte ein Unternehmen die Implementierung selbst vornehmen, dann müssen der oder die Moderatoren des Prozesses eine fundierte Ausbildung in der Szenario-Technik haben.

/.

Szenario-Projekt

Ein Szenario-Projekt umfaßt vier Workshops ä zwei oder drei Tage, einen 1 tägigen Vorbereitungs- und einen ltägigen Umsetzungsworkshop. Die Zwischenphasen werden genutzt, um die Berichte der Workshops zu erstellen, die Berech-

749

Szenario-Technik

I

Szenario-Technik Foliow-up-Training zwei oder drei Monate später. Dieser Ansatz ist geeignet, wenn ein Unternehmen daran interessiert ist, die Szenario-Technik als Denkund Planungshilfe einzusetzen, aber keine Erwartungen bezüglich inhaltlicher Ergebnisse hat.

Schritt 5

Schritt 4

SZENARIOINTERPRETATION Vernetzte SzenarioEntwicklungen

ALTERNATIVENBÜNDELUNG Konsisfenzbewertung

• •

j

Schritt 6

Schritt 3

y

KONSEQUENZANALYSE

PROJEKTIONEN Alternative Projektionen ggf. eindeutige Projektionen

Schritt 2

Schritt 7

EINFLUBANALYSE

STÖREREIGNISANALYSE

Einflußbereiche Einfiußfaktoren Vernetzungen

Schritt 1 AUFGABENANALYSE Ziele, Strategien Stärken, Schwächen

4. Moderierende Beratung

Chancen/Risiken Aktivitäten

-I

T

Auswirkungsanalyse Präventivmaßnahmen Reaktivmaßnahmen

j

Schritt 8

•

SZENARIO-TRANSFER

!

Leitstrategie Umfeldbeobachtungssystem j

Abb. 2: Ablauf und die 8 Schritte der Szenario-Technik nungen der Szenarien durchzuführen (eine spezielle Software für die Szenario-Technik ist verfügbar) und um die Leitlinie zu erarbeiten. Insgesamt muß man für ein Szenario-Projekt ca. 5 bis 7 Monate veranschlagen. Ein SzenarioProjekt ist zu empfehlen für die strategische Planung eines Gesamtunternehmens oder für die Planung einer strategischen Geschäftseinheit von Großunternehmen. 2. Themen-Zbe (Szenario-Min

reichsbezogenes i-Projekt)

Projekt

Ein Szenario-Mini-Projekt umfaßt zwei Workshops ä drei Tage, einen ltägigen Vorbereitungs- und einen ltägigen Umsetzungsworkshop; hierfür muß man ca. drei Monate veranschlagen. In den Zwischenphasen werden die Berichte erstellt und die Szenario-Berechnungen durchgeführt. Ein Szenario-Mini-Projekt eignet sich für die Planung kleiner und evtl. mittlerer Unternehmen mit geringer Komplexität in ihrer internen Struktur und ihrer Unternehmensumwelt. 3.

Szenario-Training

Ein Szenario-Grundtraining dauert drei Tage mit einem zwei- oder dreitägigen

750

Begleitung

und

Szenario-Projekte, die Unternehmen inhaltlich selbst abwickeln möchten, können in den Workshops methodisch betreut werden. Diese moderierende B e gleitung kann bei allen Projektversionen in Frage kommen. 5. Didaktisch-visuelle Implementierung Erstellung von visualisierten Umsetzungshilfen (Darstellung der unternehmensspezifischen Umfeldszenarien. der Szenario-Technik und der Leitstrategie) auf modernen Medien (Video, C D R O M , CD-I etc.) in Kooperation mit Experten auf dem Gebiet Mediendidaktik. Diese Vorgehensweise ermöglicht eine einheitliche, reproduzierbare Kommunikation der Ergebnisse (Vision. Leitlinie und Frühaufklärungssystem) sowie die Motivation aller am Implementierungsprozeß Beteiligten. Für die didaktischvisuelle Implementierung muß man mindestens 2 Monate veranschlagen. 6. Begleitende Implementierung Betreuung bei der Umsetzung der Ergebnisse (Vision, Leitlinie in Form von Projekten und sonstigen Maßnahmen) sowie in der Organisation und Implementierung des Frühaufklärungssystems. Der Zeitaufwand richtet sich nach der Art der gewünschten Betreuung und der Komplexität des Vorhabens. Um eine optimale Umsetzung der Ergebnisse zu erzielen, ist eine Kombination von didaktisch-visueller und begleitender Implementierung zu empfehlen. E. Wie kann man das Management eines Unternehmens in die Szenario-Planung einbeziehen ? Wenn ein Unternehmen beabsichtigt, die Szenario-Technik zu implementieren.

Szenario-Technik m u ß d a s T o p - u n d M i t t e l m a n a g e m e n t in allen Ansätzen involviert werden. B e v o r ein Szenario-Vorhaben beginnt, m u ß der verantwortliche Szenario-Experte ein Team des Auftraggebers zusammensetzen. das den Planungsbedürfnissen und den Ressourcen des U n t e r n e h m e n s ents p r i c h t . E i n S z e n a r i o - T e a m b e s t e h t in d e r R e g e l a u s 12 bis m a x . 15 T e a m m i t gliedern aus d e m oberen oder mittleren Management eines Unternehmens oder einer strategischen Geschäftseinheit. D a m i t alle internen und externen Faktoren im S z e n a r i o e n t s p r e c h e n d b e r ü c k sichtigt und mit K n o w - h o w vertreten sind, sollte d a s S z e n a r i o - T e a m f a c h l i c h heterogen sein. Dies bedeutet, d a ß das M a n a g e m e n t aus strategischer Planung. Controlling, Forschung und Entwicklung, Marketing. Fertigung. Vertrieb und Personalbereich involviert werden muß. D a s S z e n a r i o - T e a m a r b e i t e t in a l l e n Workshops unter der Führung eines Szcnario-Experten und entwickelt sowohl die Szenarien als a u c h alle Strategien. H i e r d u r c h k a n n d e r s o g e n a n n t e , , n o t invented here"-Effekt vermieden werden. E i n w e i t e r e r V o r t e i l ist, d a ß d a s M a n a g e m e n t ein besseres Verständnis von Zukunftsplanungen. Veränderungen und H e r a u s f o r d e r u n g e n g e w i n n t u n d lernt,

Szenario-Technik wie m a n mit K o m p l e x i t ä t und Unsicherheit h e u t e u n d m o r g e n u m g e h t . Positive Nebeneffekte wie zunehmende S e n s i b i l i t ä t b e z ü g l i c h e x t e r n e r u n d interner E n t w i c k l u n g e n verbessern die Flexibilität des M a n a g e m e n t s nicht nur im Hinblick auf langfristige Planung, s o n d e r n a u c h im T a g e s g e s c h ä f t . Z u s a m m e n g e f a ß t kann man sagen, daß die Szenario-Technik hilft, zukunftsorie n t i e r t e S t r a t e g i e n zu e n t w i c k e l n , d a m i t k ü n f t i g e C h a n c e n rechtzeitig und richtig ergriffen und antizipativ z u k ü n f t i g e Ris i k e n e r k a n n t u n d in C h a n c e n u m g e w a n d e l t w e r d e n k ö n n e n . D a h e r wird die Szenario-Technik von einer Reihe bek a n n t e r U n t e r n e h m e n in U S A , F e r n o s t u n d E u r o p a als u n v e r z i c h t b a r e s P l a nungsinstrument genutzt. D e m C o n t r o l l e r k o m m t im R a h m e n dieser M e t h o d e i m m e r m e h r eine S c h l ü s s e l f u n k t i o n zu. da er z u m einen das U n ternehmen auf der Metaebene kennt und z u m anderen die ideale Integrationsfigur f ü r i n t e r d i s z i p l i n ä r e P r o z e s s e ist. D a h e r sollte sich j e d e r C o n t r o l l e r mit der Szenario-Technik vertraut machen, um nicht nur kurzfristig und quantitativ, sondern auch langfristig und qualitativ zur Zukunftssicherung seines Unternehmens beizutragen. Ute von Reibnitz, Vence

751

Tabelle

Target Costing

T Tabelle • Management-Informationssysteme Tabellenkalkulation >Simulation Tableau de bord »Kennzahlensysteme Taktische Planung Die T. dient d e r K o n k r e t i s i e r u n g d e r V o r g a b e n der s t r a t e g i s c h e n Planung. D i e l a n g f r i s t i g e G r o b p l a n u n g w i r d in e i n e mittelfristige Feinplanung (Planungsz e i t r a u m z w i s c h e n 1 J a h r und 4 - 6 J a h ren) ü b e r f ü h r t . D u r c h die breitere D a t e n b a s i s d e r T. e n t s t e h e n detailliertere Planv o r g a b e n für die operative P l a n u n g . T e i l w e i s e wird in der Literatur die T. und o p e r a t i v e P l a n u n g z u s a m m e n g e f a ß t und d e r strategischen P l a n u n g g e g e n übergestellt. D a n e b e n wird d i e T. b i s w e i l e n mit a n d e r e n B e g r i f f e n b e z e i c h net. z . B . „ d i s p o s i t i v " , . . a d m i n i s t r a t i v " oder ..mittelfristig". Target Costing A. Verständnis und Philosophie Target Costing

des

/. Grundverständn is Target C o s t i n g ist eine Kostenmanagementtechnik, die seit den 7 0 e r Jahren in japanischen Unternehmen praktiziert wird und seit B e g i n n der 90er Jahre n u n a u c h in e u r o p ä i s c h e und d e u t s c h e Untern e h m e n u m f a s s e n d E i n z u g hält. Je n a c h d e m E n t w i c k l u n g s g r a d der einzelnen U n t e r n e h m e n vollzieht sich dieser P r o z e ß d a b e i in u n t e r s c h i e d l i c h e r I m p l e m e n t i e r u n g s g e s c h w i n d i g k e i t . So sind b s p w . g e r a d e in w e t t b e w e r b s i n t e n s i v e n B r a n c h e n wie der A u t o m o b i l - , der E l e k t r o n i k i n d u s t r i e o d e r der M a s c h i n e n b a u b r a n c h e bereits seit g e r a u m e r Zeit m e h rere F r a g m e n t e a u s d e m u m f a s s e n d e n W e r k z e u g k a s t e n des Target C o s t i n g im E i n s a t z , die es an vielen Stellen „ n u r " 752

zu erweitern, zu f o k u s s i e r e n o d e r zu verb i n d e n gilt. Die S c h w i e r i g k e i t bei d i e s e m A u s b a u liegt dabei vor allem in d e m g r u n d l e g e n den Wandel der Kostenmanagementsicht, d e n n : Target C o s t i n g zielt auf eine d u r c h g ä n g i g e und m ö g l i c h s t direkt m a r k t o r i e n t i e r t e S t e u e r u n g der Untern e h m u n g und ihrer T e i l b e r e i c h e nach ergebnisorientierten G e s i c h t s p u n k t e n mit Hilfe k o n k r e t e r und f a ß b a r e r S t e u e r u n g s g r ö ß e n ab. mit H i l f e d e r Z i e l k o sten. B e i m A r b e i t e n mit Z i e l k o s t e n handelt es sich dabei nicht u m e i n e e i n f a c h e Kostenmanagementmethodik, sondern u m ein integriertes K o s t e n - und Erlösm a n a g e m e n t , da die K u n d e n w ü n s c h e z u m B e z u g s p u n k t der S t e u e r u n g des K o s t e n e i n s a t z e s w e r d e n . Im Vordergrund steht nicht mehr d i e F r a g e „ W a s wird ein Produkt k o s t e n ? " (die klassische Sicht d e r C o s t - P l u s - K a l k u l a t i o n im Sinne d e r P r e i s b e u r t e i l u n g aus der laufenden Abrechnungsperiode heraus), sondern „ W a s darf ein Produkt k o s t e n ? " (Kalkül bereits v o r B e g i n n einer P r o d u k t e n t w i c k l u n g und b e z o g e n auf die P r o d u k t l e b e n s d a u e r d e s P r o d u k t s sowie d a n a c h d u r c h g ä n g i g in d e r Produktu m s e t z u n g ) . Target C o s t i n g ist d e s h a l b ein streng m a r k t o r i e n t i e r t e s K o s t e n m a n a g e m e n t , das die k o s t e n o r i e n t i e r t e K o ordination aller U n t e r n e h m e n s b e r e i c h e , im w e s e n t l i c h e n des M a r k e t i n g , der Fors c h u n g / E n t w i c k l u n g / K o n s t r u k t i o n . des Einkaufs/Zulieferermanagemente, der P r o d u k t i o n s o w i e des D i e n s t l e i s t u n g s m a n a g e m e n t s und d e s C o n t r o l l i n g in bez u g auf den L e b e n s z y k l u s eines Produkts sicherstellt. E n t s p r e c h e n d der u m f a s s e n d e n M a r k t a u s r i c h t u n g geht d a s Target C o s t i n g von einem umfassenden Produktverständnis aus. das • sich nicht nur auf das p h y s i s c h e Produkt bezieht, s o n d e r n auch die Dienstleistungskomponente explizit mit e i n b e z i e h t u n d

Target Costing

Target Costing

des Target

Costing

A u s d i e s e m Verständnis heraus lassen sich vier Kernfunktionen des Target Costing h e r v o r h e b e n : • Funktion der Gewinnsicherung: Durch die Bregren/.ung des möglichen Kosteneinsatzes v o n v o r n e h e r ein auf die v o m Markt erlaubten K o sten erfolgt d i e G e w i n n s i c h e r u n g . • Funktion der Marktausrichtung: Durch den auf die K u n d e n w ü n s c h e fokussierten Kosteneinsatz (über d i e Zielkostenspaltung, „Kosteneinsatz f ü r d a s , w a s der K u n d e bereit ist, zu b e z a h l e n " ) wird die M a r k t a u s r i c h tung sichergestellt. • Funktion des Kostenmanagements der frühen Phasen: W ä h r e n d der ersten 20r/r d e s Produkt- und P r o z e ß e n t w i c k l u n g s p r o z e s s e s w e r d e n bereits 8()9f d e r später a n f a l l e n d e n K o sten vordeterminiert. Target C o s t i n g legt seinen S c h w e r p u n k t auf d i e s e ersten 20 c /c und gewährleistet durch entsprechende Sicherungsinstru-

• Funktion der Sicherung des internen Wandels: Durch die O f f e n l e g u n g d e s internen V e r ä n d e r u n g s b e d a r f s , der sich a u s der G e g e n ü b e r s t e l l u n g der M a r k t a n f o r d e r u n g e n mit d e r internen Kostensituation ergibt, e r f o l g e n k o n krete H i n w e i s e auf d i e N o t w e n d i g k e i t eines internen T e c h n o l o g i e - und Verfahrenswandels. A u s d i e s e m u m f a s s e n d e n Verständnis h e r a u s ist Target C o s t i n g vorn G r u n d s a t z her eine M a n a g e m e n t t e c h n i k . die sich nicht nur auf die Toolunterstützung fokussiert. sondern gleichrangig eine Gestaltung/Anpassung der aufhau- und ablauforganisatorischen Komponente sowie d e r Komponente der Anreizsysteme erfordert (siehe A b b i l d u n g 1). 3.

Unterscheiden lassen sich im wesentlichen drei Kategorien v o n TargetCosting-Anscilzen (vgl. S e i d e n s c h w a r z 1991, S. 6 f f . ) : • Ingenieursorientierte Ansätze: Sie stellen den E n t w i c k l u n g s p r o z e ß f ü r d a s Produkt vor allem in Verbindung

Durchsetzungskompetenter Projektleiter - E n t s c h e i d u n g e n im Z w e i f e l ..Projekt vor F u n k t i o n "

Teamorientierung

- Interdisziplinäres Team - T e a m c o m m i t m e n t zu den Produktzielen - Interdisziplinäre Kostenklausuren im E n t w i c k l u n g s p r o z e ß

Durchgängigkeit

A b b . 1:

-

- Klare Z i e l k o s t e n v e r a n t w o r t l i c h keiten Uber d i e g e s a m t e Prozeßkette bzw. den P r o d u k t l e b e n s zyklus - Z i e l k o s t e n e i n b i n d u n g in betriebliche R e g e l w e r k e

Tools retrograde Kalkulation und durchgängige Zielkostenspaltung bis auf Maßnahmenebene

Organisatorisch Marktorientierung

Target-Costing-Ansätz,e

Alternativenbewertung und Kostentableaus

2. Funktionen

m e n t e , d a ß diese (zu Beginn d e s Entwicklungsprozesses üblicherweise a n s p r u c h s v o l l e n ) Z i e l k o s t e n später a u c h realisiert w e r d e n .

Anreiz Kostenforechecking in bezug auf die Kosten über den Produktlebenszyklus

• sich nicht n u r auf die intern technische B e s c h r e i b u n g s e b e n e eines Produkts bezieht, sondern im U r s p r u n g von d e r subjektiven K u n d e n w a h r n e h m u n g a u s g e h t . ( „ N u r die Wahrheit des Kunden z ä h l t . " )

-

Personilizierte Verantwortung f ü r Zielkostenerrcichung

-

Selbstkontrolle

- A n r e i z s y s t e m e auf Erf o l g s s i c h e r u n g über den Produktlebenszyklus ausrichten - d u r c h g ä n g i g e Controllingregelkreise

U m f a s s e n d e s G r u n d v e r s t ä n d n i s des Target C o s t i n g

753

Target Costing

Target Costing und Prozesse) heruntergebrochen, e n t s p r e c h e n d den K u n d e n w ü n s c h e n . Im M i t t e l p u n k t steht d a b e i die K e r n f r a g e : Was ist ein Kunde bereit, dafür zu bezahlen? S o w e i t sich Z i e l k o s t e n nicht u n m i t t e l b a r v o m K u n d e n ableiten lassen, unterstützen H i l f s m e c h a n i s m e n (Vergleich mit d e m Wettbewerberverhalten, Best-Practice-Verg l e i c h e o d e r interne R e f e r e n z e n ) .

mit seiner p r o z e ß t e c h n i s c h e n U m s e t z u n g dar. •

Produktfunktionsorientierte Ansätze: S i e legen ihre B e t o n u n g vor allem a u f die produktfunktionale Zusammens e t z u n g e i n e s P r o d u k t s als A u s g a n g s p u n k t des E n t w i c k l u n g s p r o z e s s e s u n d s i n d d a m i t sehr stark d e m G e d a n k e n g u t d e r W e r t g e s t a l t u n g verbunden.

• Marktorientierte Ansätze: Sie b e t o n e n die M a r k t a u s r i c h t u n g aller A k t i vitäten v o n P r o d u k t - und P r o z e ß e n t w i c k l u n g in b e z u g auf K u n d e n w ü n s c h e und W e t t b e w e r b s v e r h a l t e n . I m V o r d e r g r u n d steht die u n a b d i n g b a r e Verpflichtung des Unternehmens gegenüber d e m Markt zum Zwecke der zukünftigen Gewinnsicherung. B. Target-Costing-Mechanismus D i e A b b i l d u n g e n 2 und 3 v e r d e u t l i c h e n d e n A b l a u f d e s Target C o s t i n g im S i n n e e i n e s Marktorientierten Zielkostenmanagements (vgl. S e i d e n s c h w a r z 1993, S. 1 ff.) in der Variante des Market into Company (vgl. S e i d e n s c h w a r z 1991, S. 199), w o b e i A b b i l d u n g 3 d e n TargetC o s t i n g - A b l a u f u n t e r h a l b der G e s a m t p r o d u k t e b e n e detailliert. Im K e r n handelt es sich hierbei um vier Maßnahmenfelder: •

•

754

D i e Zielkostenbestimmung für das Gesamtprodukt: Dabei entstehen die vom Markt erlaubten Kosten, hinter d e n e n - im G e g e n s a t z z u m klassis c h e n K o s t e n m a n a g e m e n t - als Z i e l k o s t e n nicht Plan- o d e r N o r m a l k o s t e n s t e h e n , s o n d e r n die von den K u n d e n e r w a r t e t e n und - als A b s i c h e r u n g d i e von d e n W e t t b e w e r b e r n zu e r w a r t e n d e n Kosten (und d a m i t das e n t s p r e c h e n d e Preisverhalten). also e x tern v o r g e g e b e n e Z i e l k o s t e n ( z u g e h ö rig zu den v o m M a r k t erwarteten P r o duktmerkmalen). Die Zielkostenspaltung: Im R a h m e n d e r Z i e l k o s t e n s p a l t u n g werden d i e Gesamtproduktziclkosten bis auf M a ß n a h m e e b e n e (auf P r o d u k t f u n k t i o n e n , F u n k t i o n s b a u g r u p p e n , Teile

•

Die Maßnahmen z.ur Zielerreichung: Je fortgeschrittener der TargetCosting-Standard eines Unternehm e n s ist, d e s t o u m f a s s e n d e r w e r d e n die d a r i n e i n b e z o g e n e n M a ß n a h m e n b l ö c k e sein. Im B e s t - P r a c t i c e - F a l l sind Z i e l k o s t e n ü b e r die g e s a m t e Proz e ß k e t t e bis e i n s c h l i e ß l i c h z u m Zieloverhead vorhanden. Minimalanford e r u n g . u m ü b e r h a u p t von Target C o s t i n g s p r e c h e n zu k ö n n e n , ist es, H e r s t e l l k o s t e n n a c h d e n Prinzipien des D e s i g n to Cost im v o r a u s zu gestalten.

•

Das Kostenforechecking: Ziel d e s Kos t e n f o r e c h e c k i n g im Target C o s t i n g ist es, die j e w e i l i g e n M a ß n a h m e n im k u r z e n R e g e l k r e i s auf ihre Z i e l k o s t e n a d ä q u a n z g e g e n z u p r ü f e n und im Falle des N i c h t e r r e i c h e n s s o f o r t i g e nachbessernde oder ersetzende Maßnahmen einzuklagen.

C. Wesentliche organisatorische Voraussetzungen des Target Costing Target C o s t i n g im Sinne e i n e s M a r k t o r i entierten Z i e l k o s t e n m a n a g e m e n t s betont w e n i g e r das T o p - D o w n - o d e r das e i n f a c h e B o t t o m - U p - P r i n z i p als vielm e h r d a s Prinzip des Market-In bei der Z i e l v o r g a b e und - a k z e p t a n z s o w i e des teamgetriebenen Bottom-Up bei der Z i e l e r r e i c h u n g . Die Ziele w e r d e n im w e s e t n l i c h e n neutral v o m M a r k t vorgeg e b e n u n d k ö n n e n d e s h a l b v o n allen Beteiligten auch e i n f a c h e r akzeptiert w e r den als w i l l k ü r l i c h e M a n a g e m e n t v o r g a b e n . Die Z i e l e r r e i c h u n g e r f o l g t im interdisziplinären Target-Costing-Team, bes t e h e n d aus M a r k e t i n g , E n t w i c k l u n g / Konstruktion, Zulieferermanagement

Target Costing

Target Costing

MARKT

Modifizierte Zielkosten Zielkostenspaltung kurze Feed' b a c k z y k l e n

Maßnahmen zur Zielkostenerreichung ^

•

Kostenforechecking

Kosten für produktferne Prozesse (Ziel: Produktübergreifend laufende Zielkostensenkung über Prozeßbenchmarking und Prozeßwertanalysen)

und temporär nicht disponierbare Kostenblöcke

Markteintritt Laufende Kostensenkungsaktivitäten Minimalziel: entsprechend der Marktpreisentwicklung Abb. 2:

Turgel-Costing-Gcsuintübcrsiclit

755

Target Costing

Target Costing

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c Technologie-Portf o l i o - K o n z e p t i o n in B e t r a c h t , da d i e s e nicht n u r d i e F o r m u l i e r u n g einer k o n z e p t i o n e l l e n G e s a m t s i c h t in d e n Vorderg r u n d stellt, s o n d e r n a u c h d e n A n a l y s e prozeß methodisch vorstrukturiert. Unter den unterschiedlichen TechnologieP o r t f o l i o - A n s ä t z e n e r s c h e i n t die K o n zeption Pfeiffers für das bestehende Prob l e m f e l d am besten geeignet (Pfeiffer 1986). D i e s e K o n z e p t i o n läßt sich zu ein e m R a h m e n i n s t r u m e n t d e r strategis c h e n A n a l y s e p h a s e t e c h n o l o g i s c h e r Innovationen ausbauen, da die methoden758

Produktionstechnologier

Zielbiidung

Umwelt- und Unternehmensanalyse Strategieformulierung Strategieoperationalisierung Realisierung

Abb. 1: P h a s e n b e z o g e n e der Planungskonzepte

Einordnung

A l s E r g e b n i s liefert d a s P o r t f o l i o - K o n z e p t isolierte H a n d l u n g s e n i p f e h l u n g e n f ü r die e i n z e l n e n T e c h n o l o g i e v o r h a b e n auf der Basis methodenimmanenter Normstrategien. Hierbei werden die Bereiche Produkt- und Produktionstechnologien separat betrachtet und noch keine Synergien zwischen diesen Technolog i e n b e r ü c k s i c h t i g t . D e s w e i t e r e n soll d i e R e s s o u r c e n a l l o k a t i o n erst u n t e r B e r ü c k s i c h t i g u n g a l l e r positiv b e w e r t e t e n Technologien erfolgen, weshalb das zug r u n d e l i e g e n d e P o r t f o l i o - K o n z e p t etw a s m o d i f i z i e r t w e r d e n m u ß . Es w i r d vorgeschlagen die technologiespezifis c h e B u d g e t h ö h e nicht s c h o n bei d e r B e w e r t u n g d e r R e s s o u r c e n s t ä r k e im P o r t f o l i o zu v e r w e n d e n , s o n d e r n d i e s e erst bei der A u s w a h l d e r e i n z e l n e n I n n o v a t i o n s p r o j e k t e zu b e r ü c k s i c h t i g e n ( M i c h e l 1987. S. 137). D i e positiv b e w e r t e t e n T e c h n o l o g i c v o r haben aus dem Portfolio-Konzept wer-

Technologiekalender

Technologiekalender

den nun mit Hilfe des Technologiekalenders in ein Technologieprogramm f ü r das G e s a m t u n t e r n e h m e n bzw. für das betrachtete Geschäftsfeld transformiert. Zum A u f b a u des Technologieprogrammes werden folgende Stufen vorgeschlagen: 1. Potentialorientierte Bildung von Technologie-Clustern Synergieeffekte zwischen einer oder mehreren Technologien treten dann auf. wenn ihr g e m e i n s a m e s Potential höher ist als die S u m m e ihrer Einzelpotentiale. Unter Einsatz d e r C r o s s - l m p a c t - A n a l y s e werden die zur Realisierung vorgeschlagenen Technologievorhaben und solche mit Selektionsempfehlung auf eine gegenseitige Potentialverstärkung analysiert und bewertet. Zentrale Elemente dieses Verfahrens sind die Nutzung von Expertenwissen und die systematische Erfassung aller möglichen Kombinationen. A n h a n d der Auswertung werden übergreifende Technologie-Cluster gebildet. die sich durch hohe Synergiepotentiale auszeichnen. 2. Formulierung projekte

der

lnnovations-

Zur Projektformulierung zählt die Festlegung der Planungsziele und der zu deren Erreichung notwendigen Ressourcen. Zur Abschätzng der Projektdauer ist in exogene und endogene Technologievorhaben zu unterscheiden. Exogene Technologievorhaben können in ein definiertes Innovationsprojekt gefaßt werden und gehen von einer Ergebnisverfügbarkeit zu einem bestimmten Zeitpunkt aus. In diesem Falle ist im Rahmen vorliegender Erkenntnisse oder auf Basis von d u r c h z u f ü h r e n d e n Vorstudien zu klären, o b die durch die Produktion der neuen Produkte an die Fertigung gestellten Anforderungen grundsätzlich erfüllbar sind und welche M a ß n a h m e n damit verbunden sind. Die Entwicklungsdauer von Innovationsprojekten kann sich grob an der Maximierung des Kapitalwertes als Zielkriterium orientieren oder auf Basis abgeschlossener Projekte

geschätzt werden. Endogene Technologievorhaben besitzen den Charakter von G r u n d l a g e n f o r s c h u n g ohne direkten Anw e n d u n g s b e z u g und werden als Fors c h u n g s p r o g r a m m e mit längerfristiger Ausrichtung formuliert. In beiden Fällen können sowohl Einzeltechnologien als auch Technologie-Cluster als Projekte formuliert werden. 3. Bewertung

der

Innovationsprojekte

Wegen der Eindimensionalität der Investitionsrechnungsverfahren sollten die monetären Bewertungsgrößen durch multivariable Scoring-Modelle und Argumentenbilanzen ergänzt werden. Nicht ökonomische Zielkriterien sind beispielsweise in den Bereichen der Ökologie. Soziologie, Ergonomie etc. zu sehen. Die Bewertung ist von e i n e m interdisziplinären Expertenteam vorzunehmen. 4. Auswahl

der

Innovationsprojekte

Das im R a h m e n der Projektauswahl zu lösende Allokationsproblem ist durch die Elemente begrenzte Ressourcen, bewertete Projektvorschläge und geplante Produkteinführungszeitpunkte charakterisiert. Für die planerische Festlegung des Forschungs- und Investitionsbudgets wird hier von einem zielorientierten Ansatz ausgegangen. Auf Basis des Zielsystems der U n t e r n e h m u n g wird eine Abschätzung der A u f w e n d u n g e n für alle Innovations- und Forschungsprojekte. die zur Zielerreichung f ü r erforderlich erachtet werden, vorgenommen. Aufgrund des mehrdimensionalen Zielraumes kann die Aufstellung des Technologieprogrammes nur als iterativer Prozeß und mit Hilfe von Szenariotechniken befriedigend gelöst werden (Wildemann 1993. S. 564). Die Darstellung im Technologiekalender unterstützt dabei die Lösungsfindung. C. Anwendung kalenders

des

Technologie-

Der Technologiekalender ist in vier Sektoren unterteilt (Abb. 2). Im Sektor Prod u k t p r o g r a m m werden die im betrachte-

759

Technologiekalender

Technologiekalender neue ProduktI technoiogien

Programmentwickfung

Produkt A Produkt B Produkt C

Produkttechnologien

Werkstoffe

Ressourcenplanung

Wirkung/ Maßnahmen ¡: Komponenten

Produktionstechnologien

Metnoc&n an endung Feragun ' rfahrer P'odu-: onssysten-. Informal c "s nt€ ß- Organisafionsstruktur

-Wirkung/ Maßnahmen

FinanzHumanressourcen

neue Produktionstechnologien

A b b . 2:

A u t b a u u n d A n w e n d u n g des T e c h n o l o g i e k a l e n d e r s

ten G e s c h ä f t s f e l d g e p l a n t e n P r o d u k t e m i t d e m Z e i t p u n k t ihres E n t w i c k l u n g s b e g i n n s u n d d e m T e r m i n f ü r die S e r i e n reife eingetragen. Die Sektoren Produkttechnologie und Produktionstechnologie s i n d n o c h m a l s in a n w e n d u n g s s p e z i f i s c h e T e c h n o l o g i e b e r e i c h e unterteilt, u m d i e R e s s o u r c e n a l l o k a t i o n a u f Basis d e r in d e r R e g e l s p e z i a l i s i e r t e n K n o w - h o w Trüger bzw. Fachabteilungen durchführen zu k ö n n e n . D e r v i e r t e S e k t o r stellt die V e r d i c h t u n g d e r in e i n e r Z e i t p e r i o d e b e n ö t i g t e n R e s s o u r c e n dar. In e r s t e r L i n i e sind hier d e r B e d a r f an h o c h q u a l i f i z i e r t e n M i t a r b e i tern u n d die H ö h e d e s s i m u l t a n f e s t z u l e g e n d e n I n v e s t i t i o n s b u d g e t s von B e d e u t u n g . D i e Z e i t s c h i e n e ist e n t s p r e c h e n d d e m n o c h als s i n n v o l l zu b e t r a c h t e n d e n P l a n u n g s h o r i z o n t zu w ü h l e n . A n g e sichts e i n e s m i t d e m P l a n u n g s z e i t r a u m a b n e h m e n d e n I n f o r m a t i o n s g r a d e s ist e s sinnvoll für den Fernbereich mehrere Perioden zusammenzufassen. I n n e r h a l b d i e s e s R a h m e n s erfolgt n u n die iterative Aufstellung des Technolog i e p r o g r a m m e s . i n d e m die I n n o v a t i o n s u n d F o r s c h u n g s p r o j e k t e zeitlich in d e n entsprechenden Sektoren eingeordnet w e r d e n . F ü r I n n o v a t i o n s p r o j e k t e ist h i e r b e i d i e A u s r i c h t u n g an d e n E n t w i c k lungsphasen der Produkte maßgebend. Die Technologie-Produktzuordnung

760

wird determiniert von der geschätzten D a u e r bis zur A n w e n d u n g s r e i f e d e r T e c h n o l o g i e u n d u n t e r s t ü t z t d u r c h die Ergebnisse der produktspezifischen Technologie-Portfolio-Matrix. Damit e i n e T e c h n o l o g i e d i r e k t o d e r i n d i r e k t in einem Produkt verwendet werden kann, m u ß zum Entwicklungsbeginn die Tragfähigkeit der Technologie nachgewiesen u n d zu S e r i e n b e g i n n d e r e n V e r f ü g b a r keit g e w ä h r l e i s t e t sein, d . h . , die P l a n u n g e r f o l g t in e i n e r R ü c k w ä r t s t e r m i n i e r u n g . In d e n G r a p h e n w i r d e i n e T e c h n o l o g i e a m Zeitpunkt ihrer Verfügbarkeit eingetragen. Die durch Synergieeffekte ausg e z e i c h n e t e n T e c h n o l o g i e - C l u s t e r sollten m ö g l i c h s t s i m u l t a n z u r A n w e n d u n g s r e i f e g e f ü h r t w e r d e n . Im Falle d e r Forschungsprojekte für endogene Techn o l o g i e v o r h a b e n ist V e r f ü g b a r k e i t in d e n F e r n b e r e i c h zu legen. A u c h h i e r s i n d in d e n e i n z e l n e n B e r e i c h e n ü b e r die gemeinsame Nutzung des fachspezifis c h e n K n o w - h o w s S y n e r g i e e f f e k t e zu e r w a r t e n . A u s d i e s e m G r u n d e sollten d i e F o r s c h u n g s p r o j e k t e zu kontinuierlich fortgeführten Forschungsprogrammen der einzelnen Bereiche zusammengefaßt werden. U n t e r V e r w e n d u n g der •Szenariotechnik k ö n n e n U n s i c h e r h e i t e n im Plan u n g s p r o z e ß analysiert und die phasenbezogene Ressourcenallokation transpa-

Technologiekalender rent gemacht werden. Variationsparameter sind d i e z e i t l i c h e E i n o r d n u n g e i n / e i ner Projekte und die Z u s a m m e n s t e l l u n g d e r parallel d u r c h z u f ü h r e n d e n P r o j e k t e . Der Einsatz des Technologiekalenders ist als r e v o l v i e r e n d e P l a n u n g s m e t h o d i k zu s e h e n . J e d e Ä n d e r u n g d e r I n f o r m a t i onsgrundlage kann eine Ü b e r p r ü f u n g bzw. den N e u a u f b a u des Technologiep r o g r a m m e s e r f o r d e r l i c h i n a c h e n . Insb e s o n d e r e ist hier a u c h auf d e n T r a n s f e r von Ergebnissen aus internen Fors c h u n g s p r o g r a m m e n in I n n o v a t i o n s p r o j e k t e zu a c h t e n . D e r T e c h n o l o g i e k a l e n d e r k a n n mittels N e t z p l a n t e c h n i k u n d T a b e l l e n k a l k u l a t i o n ü b e r ein P r o g r a m m system systemgestützt generiert werden. Lit.: H e s s e . U.: T e c h n o l o g i e - C o n t r o l ling, E i n e K o n z e p t i o n z u r S t e u e r u n g technologischer Innovationen. Frankfurt a. M . 1990: M i c h e l . K.: T e c h n o l o g i e i m s t r a t e g i s c h e n M a n a g e m e n t : ein P o r t f o lio-Ansatz zur integrierten Technologie u n d M a r k t p l a n u n g , Berlin 1987; P f e i f fer. W . / D ö g l . R.: D a s T e c h n o l o g i e - P o r t f o l i o - K o n z e p t zur B e h e r r s c h u n g d e r Schnittstelle Technik und Unternehm e n s s t r a t e g i e , in: S t r a t e g i s c h e U n t e r n e h m e n s p l a n u n g , Stand und Entwickl u n g s t e n d e n z e n . h r s g . v. D i e t g e r H a h n u n d B e r n h a r d Taylor, 4. A u f l . . H e i d e l b e r g / W i e n 1986. S. 1 4 9 - 1 7 7 : W e s t k ü m per, E.: S t r a t e g i s c h e I n v e s t i t i o n s p l a n u n g mit Hilfe eines Technologiekalenders, in: S t r a t e g i s c h e I n v e s t i t i o n s p l a n u n g f ü r n e u e T e c h n o l o g i e n in d e r P r o d u k t i o n , hrsg. v. H. W i l d e m a n n . M ü n c h e n 1986, S. 1 4 3 - 1 8 2 : W i l d e m a n n . H.: Fertigungsstrategien. Reorganisationskonzepte für eine schlanke Produktion und Z u l i e f e r u n g . M ü n c h e n 1993. P r o f . Dr.-Ing. Dr. h . c . E n g e l b e r t Westkämper Dipl.-Ing. Bernd Burgstahler. Braunschweig Technologielebenszyklus A.

Grundlagen

Der Stellenwert des technologischen Fortschritts und der damit einhergehen-

Technologielebenszyklus den D y n a m i k von Produkt- u n d Prozeßinnovationen für Wachstum und Wohlstand einzelner U n t e r n e h m e n , aber auch g e s a m t e r V o l k s w i r t s c h a f t e n ist u n u m stritten. D i e s e Z u s a m m e n h ä n g e h a b e n b e r e i t s A d a m S m i t h u n d J o s e p h A. S c h u m p e t e r in ihren g r u n d l e g e n d e n W e r ken ,,Wealth of t h e N a t i o n s " u n d , , T h e T h e o r y of E c o n o m i c D e v e l o p m e n t " a u f g e a r b e i t e t . Sie s i n d h e u t e a k t u e l l e r als j e m a l s zuvor. D i e s zeigt sich n i c h t zuletzt in j ü n g e r e n V e r ö f f e n t l i c h u n g e n , in denen d i e Technologie als strategischer Erfolgsfaktor o d e r gar als „ W a f f e im W e t t b e w e r b " herausgestellt wird. Die d y n a m i s c h e n u n d g l e i c h z e i t i g k o m plexen Veränderungen der naturwissenschaftlich-technischen Wissenspotentiale h a b e n v i e l s c h i c h t i g e V e r ä n d e r u n gen in d e r B r a n c h e n - u n d M a r k t e n t wicklung und deren Struktur zur Folge. Zunächst werden durch neue TechnoloWachstumsraten g i e n i n s b e s o n d e r e die gesamter Industriezweige beeinflußt. Darüber hinaus verändern verbesserte technische Leistungsdaten häufig auch die Wettbewerbsstrukturen, i n d e m Unt e r n e h m u n g e n mit neuem technologis c h e n K n o w - h o w in b e s t e h e n d e M ä r k t e e i n d r i n g e n und d i e M a r k s t e l l u n g etablierter Anbieter bedrohen. I n s g e s a m t v e r d e u t l i c h e n die g r a v i e r e n den A u s w i r k u n g e n d e r T e c h n o l o g i e d y n a m i k auf d i e B r a n c h e n e n t w i c k l u n g und die B r a n c h e n s t r u k t u r , w i e sie in v i e l e n M ä r k t e n zu b e o b a c h t e n sind, d e n b e s o n deren Stellenwert der Technologie für die Wettbewerbsfähigkeit und d i e Marktstellung einzelner Unternehmungen. D a s t e c h n l o g i s c h e K n o w - h o w ist s o m i t in v i e l e n M ä r k t e n der z e n t r a l e E r f o l g s f a k t o r . U n t e r n e h m u n g e n , die in s o l c h e n M ä r k t e n tätig s i n d , m ü s s e n d e s h a l b ein konsequentes Technologiemanagement und Technologiecontrolling betreiben ( B e n k e n s t e i n 1989, S. 4 9 7 f f . ) . B. Ansätze zur Analyse Entwicklungen

technologischer

Die t e c h n o l o g i s c h e E n t w i c k l u n g ist B e standteil e i n e s h ö c h s t k o m p l e x e n Wir-

761

Technologielebenszyklus

Technologielebenszyklus R ü c k s c h l ü s s e auf d i e zentralen Inhalte d e r strategischen Innovationsplanung s o w i e auf das Technologiemanagement u n d -Controlling zu. A b b . 1 verdeutlicht, d a ß sich a n h a n d des L e i s t u n g s z y k l u s einer Technologie Zeiträume geringer ( P h a s e I und III) von Z e i t r ä u m e n h o h e r T e c h n o l o g i e d y n a m i k ( P h a s e II) a b g r e n z e n lassen.

k u n g s g e f ü g e s . S i e wird insbesondere d u r c h die wirtschaftliche Entwicklung, a b e r a u c h d u r c h gesellschaftliche Strömungen ( T e c h n o l o g i e f e i n d l i c h k e i t ) u n d p o l i t i s c h e E n t s c h e i d u n g e n w i e die Forschungsförderung an Universitäten und Großforschungseinrichtungen beeinflußt. Dies m a c h t o f f e n s i c h t l i c h , daß A n sätze z u r E r k l ä r u n g und A n a l y s e technol o g i s c h e r E n t w i c k l u n g e n dieses k o m p l e x e W i r k u n g s g e f ü g e allenfalls auf ein e m h o h e n A b s t r a k t i o n s n i v e a u abbilden können.

Die verschiedenen Phasen korrespondieren mit u n t e r s c h i e d l i c h e n T e c h n o l o g i e t y p e n : den Schrittmachertechnologien ( P h a s e I), den Schlüsseltechnologien ( P h a s e II) und den Basistechnologien ( P h a s e III). In A b h ä n g i g k e i t v o m j e w e i l i g e n T e c h n o l o g i e t y p sind die S c h w e r p u n k t e des T e c h n o l o g i e m a n a g e m e n t s a n d e r s zu setzen. D i e s e S c h w e r p u n k t e sind

Vor d i e s e m H i n t e r g r u n d ist es nicht erstaunlich, d a ß sich vor a l l e m h o c h a g g r e gierte A n s ä t z e , d i e v o r n e h m l i c h evolutionstheoretisch b e g r ü n d e t sind, als tragf ä h i g e r w i e s e n h a b e n . Im f o l g e n d e n sollen d e s h a l b d a s S - K u r v e n - M o d e l l , d a s I n d u s t r i e e n t w i c k l u n g s m o d e l l und das T e c h n o l o g i e l e b e n s z y k l u s m o d e l l dargestellt u n d im H i n b l i c k auf den j e w e i l i g e n A u s s a g e g e h a l t b e z ü g l i c h des Technolog i e c o n t r o l l i n g analysiert w e r d e n . I. S-Kurven-Modell Die s y s t e m a t i s c h e A n a l y s e technologis c h e r E n t w i c k l u n g e n belegt, daß d i e L e i s t u n g s d a t e n v o n Technologien im Z e i t a b l a u f o d e r d a m i t e n g verwandten Variablen ( k u m u l i e r t e F&E-Budgets, kumulierte Erfahrung) einen s-förmigen Verlauf b e s c h r e i b e n (Sahal 1981). Diese Zusammenhänge lassen wesentliche Leistungsfähigkelt der Technologie

•

in P h a s e I die A b g r e n z u n g und A u s wahl der Z u k u n f t s g e s c h ä f t s f e l d e r , d i e F e s t l e g u n g der N o r m s t r a t e g i e (Zeitp u n k t . Art und Intensität des M a r k t eintritts) f ü r diese Z u k u n f t s g e s c h ä f t s f e l d e r s o w i e die Bereitstellung hinreichender F&E-Budgets zum Aufbau eines hinreichenden TechnologieKnow-hows:

•

in P h a s e II die s c h n e l l e D u r c h d r i n g u n g der M ä r k t e z u m A u f b a u einer starken M a r k t p o s i t i o n , die Verkürz u n g der I n n o v a t i o n s z y k l e n trotz kürzerer A m o r t i s a t i o n s z e i t e n s o w i e wei«

y"

GERINGE TECHNOLOGIE DYNAMIK

/

/

/

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I A b b . 1: 762

HOHE TECHNOLOGIE DYNAMIK

GERINGE TECHNOLOGIE DYNAMIK

II

L e i s t u n g s z y k l u s einer Technologie

Technologielebenszyklus

tere F&E-Investitionen, um mit d e r Technologiedynamik Schritt zu halten; • in Phase III die Konsolidierung der Marktposition bei gleichzeitiger Reduzierung der Innovationsintensität sowie der F&E-Budgets. Insgesamt zeigt sich, daß der Technologiezyklus wesentliche Rückschlüsse auf die S c h w e r p u n k t e des Technologiemanagements zuläßt. Damit wird das S Kurven-Modell zu einem wesentlichen Konzept des Technologie- bzw. des F&E-Controlling. 2. Industrieentwicklungsmodell Während das S-Kurven-Modell auf die Leistungsdaten von Technologien abstellt und sich damit auf einem relativ hohen Aggregationsniveau mit der technologischen Entwicklung auseinandersetzt. betrachtet das Industrieentwicklungsmodell das Ergebnis technologischer Entwicklungen in Form von Produkt- oder Prozeßinnovationsraten. Dabei werden die Produkt- und die Prozeßinnovationsraten zunächst isoliert betrachtet. um sie abschließend zu einem integrierten Modell z u s a m m e n z u f ü h r e n (Abernathy. Utterback 1978). Betrachtet man die Produktinnovationsraten. so zeigt sich, daß in den frühen Phasen des Marktlebenszyklus der Innovationsgrad bei relativ kurzen Innovationszyklen vergleichsweise hoch ist. Zurückzuführen ist dies insbesondere darauf, daß zu Beginn des Marktlebenszyklus noch kein Technologiestandard besteht, Produktveränderungen relativ schnell und ohne nachhaltigen F & E A u f w a n d zu realisieren sind und/oder Produktinnovationen den zentralen Erfolgsfaktor zur Sicherung der Wettbewerbsposition darstellen. Im weiteren Verlauf des Marktlebenszyklus zeigt sich dann, daß die Produktinnovationsraten stetig sinken. Die Prozeßinnovationsraten zeigen einen gänzlich anderen Verlauf. Er wird insbesondere dadurch beeinflußt, d a ß der Produktionsprozeß während des

Technologielebenszyklus

Marktlebenszyklus laufend effizienter und produktiver gestaltet wird. In den frühen Phasen des Marktlebenszyklus, in denen die Innovationszyklen noch sehr kurz sind, werden die Produkte typischerweise unstandardisiert und mit einem hohen Anteil an manuellen Arbeitsschritten gefertigt. Mit zunehmender Standardisierung der Produkte steigt dann die Prozeßinnovationsrate an, um die Produktion ebenfalls zu standardisieren und effizienter zu gestalten. Dadurch steigt in aller Regel auch die Kapitalintensität des Fertigungsprozesses. Diese gestiegene Kapitalintensität führt dann im Zeitablauf dazu, d a ß die Prozeßinnovationsrate wieder sinkt, weil Veränderungen des Produktionsprozesses zu hohe Investitionen nach sich ziehen. Faßt man den Verlauf der Produktund Prozeßinnovationsraten zusammen, so zeigt sich der in Abb. 2 dargestellte Zusammenhang. Die wesentliche Implikation des Industrieentwicklungsmodells f ü r das Technologie/nanagement ist. daß spezifische Austauschraten zwischen Produktvariationen und der Standardisierung des Fertigungsprozesses bestehen, die sich auch in der Steuerung und im Controlling der F&E-Aktivitäten wiederfinden müssen. So sind bei Differenzierungsstrategien andere F & E - S c h w e r p u n k t e zu setzen als bei Kostenführerschaftsstrategien. Darüber hinaus zeigt sich, daß die F&EBudgets im Verlauf des Marktlebenszyklus von produktbezogenen hin zu prozeßbezogenen Projekten umzuschichten sind. Damit ist auch das Industrieentwicklungsmodell ein wesentliches Instrument des Technologiebzw. des F&E-Controlling. J. Lebenszyklusmodell Das Technologielebenszyklusmodell weist enge Bezüge z u m S - K u r v e n - M o dell auf. Es ist allerdings auf einem geringeren Abstraktionsniveau gehalten, weil nicht die Leistungsfähigkeit einer Technologie, sondern vielmehr die Nachfrage nach Produkten, die auf der

763

Technologielebenszyklus

Technologielebenszyklus

Hoch

\ Pfoduktinnovation

Prozeflinnovatkxi

Niedrig

Abb. 2:

Industrieentwicklungsmodell

Nachfrage

Nachtrage

N

\ /x \ ^ Produkt

Abb. 3: 764

M a r k t - , P r o d u k t - u n d Technologiezyklen

Technologie

Technologielebenszyklus j e w e i l i g e n T e c h n o l o g i e f u ß e n , im Zeitablauf analysiert wird. Dabei stellt es wie in A b b . 3 dargestellt - auf die Teclinologieclyna/nik a b und unterscheidet drei v o r h e r r s c h e n d e T y p e n t e c h n o l o g i scher D y n a m i k ( A n s o f f , S t e w a r t 1967). In M ä r k t e n , die d u r c h e i n e stabile Technologieentwicklung gekennzeichnet sind, treten keine g r a v i e r e n d e n technologischen V e r ä n d e r u n g e n im Marktleb e n s / y k l u s auf. Die S - K u r v e derartiger T e c h n o l o g i e n ist lang gestreckt und verläuft relativ flach. Der I n n o v a t i o n s w e t t b e w e r b ist d e m z u f o l g e g e r i n g . D e m e n t s p r e c h e n d sind die strategische Innovat i o n s p l a n u n g und das T e c h n o l o g i e m a n a g e m e n t in diesen M ä r k t e n von untergeordneter Bedeutung. Dynamische Technologieentwicklungen liegen i m m e r dann vor. w e n n es zu erh e b l i c h e n t e c h n o l o g i s c h e n Fortschritten w ä h r e n d des M a r k t l e b e n s z y k l u s k o m m t , o h n e d a ß T e c h n o l o g i e s p r ü n g e auftreten. Die S - K u r v e derartiger T e c h n o l o g i e n ist relativ steil und d a m i t d e r G r e n z e r t r a g d e r F & E - B u d g e t s bei g e r i n g e n Risiken relativ hoch. In M ä r k t e n , die durch eine derartige T e c h n o l o g i e e n t w i c k l u n g gek e n n z e i c h n e t sind, herrscht nachhaltiger I n n o v a t i o n s w e t t b e w e r b . Damit wird das Innovationsund F&E-Management z u m kritischen E r f o l g s f a k t o r . In M ä r k t e n mit turbulenter Technologieentwickluiif.; treten l a u f e n d T e c h n o l o g i e s p r ü n g e auf. kurzzeitig etablierte Technologien w e r d e n i m m e r w i e d e r d u r c h neue T e c h n o l o g i e n ersetzt. Dadurch entstehen erheblich h ö h e r e F & E - R i s i k e n . D e n n die T e c h n o l o g i e s p r ü n g e haben zur Folge, daß das t e c h n o l o g i s c h e K n o w h o w k u r z f r i s t i g veraltet. D e m z u f o l g e k o m m t in s o l c h e n M ä r k t e n - neben d e m Technologiemanagement - technologieb e z o g e n e n F r ü h w a r n s y s t e m e n ein bes o n d e r e r Stellenwert zu. Das Technologielebenszyklusmodell v e r k n ü p f t das S - K u r v e n - M o d e l l mit der L e b e n s z y k l u s t h e o r i e . Die A n n a h m e n zur T e c h n o l o g i e e n t w i c k l u n g sind in das S - K u r v e n - M o d e l l übertragbar. D a m i t

Technologie-Markt-Portfolio bietet das T e c h n o l o g i e l e b e n s z y k l u s m o dell keine n e u e n A n s a t z p u n k t e f ü r das Technologieinanagement und -controlling. Lit.: A b e r n a t h y , W. J . / U t t e r b a c k , J. M. ( 1 9 7 8 ) : Patterns of T e c h n o l o g i c a l Innov a t i o n . in: T e c h n o l o g y R e v i e w 1978. S. 4 0 - 4 7 ; A n s o f f , H. I./Stewart, J. M. (1967): Strategies f o r a T e c h n o l o g y B a s e d Business, in: H a r v a r d B u s i n e s s R e v i e w 1967. S. 7 1 - 8 3 : B e n k e n s t e i n . M. (1989): M o d e l l e t e c h n o l o g i s c h e r E n t w i c k l u n g als G r u n d l a g e f ü r das T e c h n o l o g i e m a n a g e m e n t , in: Die Bet r i e b s w i r t s c h a f t 1989, S. 4 9 7 - 5 1 2 : Sahal. D. ( 1981 ): Patterns of T e c h n o l o g i c a l I n n o v a t i o n . R e a d i n g . Mass. 1981. P r o f . Dr. M a r t i n B e n k e n s t e i n . R o s t o c k Technologiemanagement •Technologielebenszyklus •Technologie-Portfolio Technologie-Markt-Portfolio D a s von M c K i n s e y e n t w i c k e l t T. ergänzt das • T e c h n o l o g i e - P o r t f o l i o um die M a r k t d i m e n s i o n , indem das T e c h n o l o g i e - P o r t o f o l i o mit d e m M a r k t a t t r a k t i v i t ä t s - / W e t t b e w e r b s s t ä r k c n p o r t f o l i o zu e i n e m integrierten P o r t f o l i o k o m b i n i e r t wird. A l s e x t e r n e D i m e n s i o n des T e c h n o l o g i e - P o r t f o l i o s wird die T e c h n o l o g i e a t traktivität z u g r u n d e gelegt, d i e mit Hilfe des Technologie-S-Kurven-Konzeptes ( • T e c h n o l o g i e - L e b e n s z y k l u s ) ermittelt wird. Als interne, u n t e r n e h m e n s s p e z i i i s c h e D i m e n s i o n wird die T e c h n o l o g i e position z u g r u n d e gelegt. D i e s e erfaßt die K n o w - h o w - B a s i s des U n t e r n e h m e n s im Vergleich z u m W e t t b e w e r b u n d die relativen Kosten der t e c h n i s c h e n Entw i c k l u n g . E n t s p r e c h e n d ihrer A u s p r ä g u n g b e z ü g l i c h der beiden D i m e n s i o n e n w e r d e n die e i n z e l n e n T e c h n o l o g i e n in e i n e r 9 - F e l d e r - M a t r i x positioniert. Z u r A u f s t e l l u n g des M a r k t p o r t f o l i o s sei auf das •Marktattraktivitäts-AVettbewerbsstärkenportfolio verwiesen. A n s c h l i e ß e n d w e r d e n die A c h s e n w e r t e

765

Technologie-Portfolio

Technologie-Markt-Portfolio

beider Portfolios miteinander verknüpft (vgl. A b b . 1). Es wird davon ausgegangen, d a ß sich die eingesetzten TechnoloMarktportfolio

gien den Strategischen Geschäftseinheiten zuordnen lassen. Für die jeweilige Position im T. werden •Normstrategien im Sinne von Investir o n s - sowie Forschungs- und Entwicklungsprioritäten vorgeschlagen. Abb. 1 zeigt am Beispiel von vier G e s c h ä f t s e i n heiten A, B. C, D wie anhand der Marktund Technologieprioritäten Vorschläge f ü r den gezielten Einsatz von Forschungs- und Entwicklungsressourcen abgeleitet werden. Lit.: Krubasik, E. G.: Technologie. Strategische Waffe, in: Wirtschaftswoche Nr. 25 vom 18.6. 1982. S. 2 8 - 3 1 .

niedrig

mittel

hoch

relative Marktposition

Technologieportfolio

r

2 _ a œ eco Ef

A

®

® niedrig

®

®

* mittel

hoch

relative Technologieposition

Gesamtporttolio

niedrig mittel Technologieprioritäten

Abb. 766

1:

hoch

Technologie-Markt-Portfolio

Technologie-Portfolio A. Zeitorientierte Technikstrategie als Grundlage strategischen Controllings Vor dem Hintergrund der turbulenten technologischen Kräftefelder, die auf Unternehmen einwirken, wird das Schritthalten mit neuen Technologien zur zentralen Uberlebensdeterminante. Der Markteintritt neuer Technologien gefährdet die unternehmerische Wettbewerbsposition durch einen andauernden Veralterungsprozeß. Eine langfristige Vorsteucrung der Unternehmenspotentiale wird zur conditio sine qua non und Zeit somit zur strategischen Ressource sui generis ( >Früherkennungssysteme). Der einzige A u s w e g aus der in Folge expandierender Entstehungszyklen, kontrahierender Marktzyklen und explodierender Vorbereitungskosten sich ergebenden Zeitt'alle besteht in einem aktiven Agieren auf der Ebene der Entstehung neuer Technologien, um die technologischen Bedrohungspotentiale in Erl'olgspotentiale umwandeln zu können (vgl. ^Pfeiffer/Weiß 1994). Andernfalls droht das Absinken in eine Follower-Situation und der Verlust der First-Position, die alleine eine a n g e m e s s e n e Amortisation der F u E - A u f w e n d u n g e n ermöglicht (vgl. Pfeiffer/Weiß 199o7 S. A u f g a b e eines strategischen Controllings ( •Controlling, strategisches und

Technologie-Portfolio

operatives) im R a h m e n eines zur Erschließung von Z u k u n f t s g e s c h ä f t s f e l dern dienenden zeitorientierten Technol o g i e - M a n a g e m e n t m u ß eine sinnvolle Unterstützung der Management-Entscheidungen sein, die insbesondere die Prämissen- und Durchfuhrungskontrolle sowie die strategische Überwachung umfaßt (vgl. Steinmann/Schreyögg 1993.S. 219ff.). Das konventionelle Controlling bedient sich hier Methoden und Instrumente, deren Leistungsvermögen für diese Aufgabe wesentlich eingeschränkt ist. Neben den an anderer Stelle genannten Mängel quantitativer Controlling-Instrumente ( >Systemwirtschaftlichkeit) sind es aus der Perspektive eines zeitorientierten Technologie-Managements vor allem folgende Unzulänglichkeiten, wie sie nicht zuletzt auch f ü r die von Vertretern des strategischen Controllings a n e m p f o h l e n e Markt-PortfolioMethode < >Produkt-Markt-Portfolios) gelten: • Reagieren slatl Agieren auf neue technische Entwicklungen durch Nachrechnen der statt gefundenen technischen Ereignisse anstatt Versuch der Erschließung von Erfolgspotentialen der Z u k u n f t ; • Fehlende Einsicht in grundlegende technische Z u s a m m e n h ä n g e durch produktspezifische Kalkulation anstatt technikspeziiischer Analyse; •

Verwendung scheinbar exakter bzw. effizienter Rechenalgorithmen anstatt richtungweisender bzw. effektiver Planungsmethoden;

•

Einseitige Betrachtung des Marktzyklus anstatt integrierter Betrachtung des gesamten Lebenszyklus (vgl. Horneber 1995, S. 114ff.) inklusive Beobachtungs-, Entstehungs-, Marktund Entsorgungszyklus ( >Produktlebensz.yklus);

• Denken bleibt der Gegenwart bzw. der Vergangenheit verhaftet, anstatt die Gegenwart in der Begriffswelt der Z u k u n f t zu begreifen bzw. die Be-

Technologie-Portfolio

trachtung prognostisch zu dynamisieren. • Gefahr des Nachbessems bzw. Gesundrechnens bestehender Entscheidungen anstatt Fähigkeit zu radikalen Zero-Base-Entscheidungen beim Erkennen technologischer Trendbrüche ( >Zero Rase Planning): • Erzeugen von ,,Kennz.ahlen-Eriedhöfen" anstatt Beschränkung auf konzentrierte Erfassung latenter Unsicherheiten; — Delegation strategischer Management-Entscheidungen an St¿ibe ohne technische Sachkompetenz anstatt Erhöhung des Investments von Top-Managementzeit gerade in zukunftskritischen technologischen Fragestellungen. B. Technologie-Portfolio zum Management von Zukunftsgeschäftsfeldern Aus dieser Kritik wird ersichtlich, daß strategische Controlling-Instrumente explizit technik- und zeitorientiert angelegt sein müssen, wie z.B. das Technologie-Portfolio (vgl. Pfeiffer et al. 1991). Es basiert auf den Prinzipien einer zeitorientierten Technikstrategie und geht weit über andere konventionelle strategische Planungskonzepte (wie z . B . das Markt-Portfolio) hinaus. I. Leistungsvermögen des TechnologiePortfolios Die grundlegende Denkperspektive der Technologie-Portfolio-Methodik liegt in der Reduktion von strategischen Technologieproblemen auf entscheidbare Strukturen und damit der Transformation technischer in ökonomische Kenngrößen. Die Technologie-Portfolio-Methodik hat dabei Orientierungscharakter für zukunftsgerichlete strategische Technologie-Entscheidungen. Die wesentlichsten dabei zugrundeliegenden Funktionsprinzip des Technologie-Portfolios sind: • Das Technologie-Portfolio setzt an den in den Produkten und Prozessen inkorporierten Technologien an, d. h.,

767

Technologie-Portfolio

Technologie-Portfolio

d i e B e t r a c h t u n g s w e i s e ist n i c h t p h ä nomenologisch, sondern funktionala b s t r a k t ausgerichtet. D a m i t wird gewährleistet, daß technische Trendbrüc h e s c h n e l l e r als bei einer ü b e r w i e gend monetären Betrachtung erfaßt und von vorneherein differenzierte Anhaltspunkte für die technologiespezifische Umsetzung der abgeleiteten E n t s c h e i d u n g e n g e g e b e n werden können. •

•

Das Technologie-Portfolio dehnt den Planungshorizont des TechnologieM a n a g e m e n t s über den Marktzyklus hinaus auf den Beobachtungs- und Entstehungszyklus sowie den Entsorgungszyklus der beobachteten Technologie aus. Damit wird der Zeitfaktor, m i t h i n der l a n g f r i s t i g e C h a r a k t e r der t e c h n i s c h e n E n t w i c k l u n g explizit erfaßt. Das Technologie-Portfolio verwendet s o w o h l f ü r Produkt- als auch für Proz e ß t e c h n o l o g i e n die gleichen Bewertungskriterien und geht damit von einer Gleichrangigkeit der Bedeutung

von Produkten und Prozessen für d e n technologischen Stand des Unternehmens aus. W i e vor allem der praktische Einsatz der M e t h o d e immer wieder zeigt(e), ergeb e n sich d a r a u s a u c h z u s ä t z l i c h e N u t z a s p e k t e . J e n a c h A n a l y s e t i e f e ist e i n v e r gleichsweise schneller Überblick über die Technik-Situation möglich. Neben dieser Anleitung z u m systematischen, ganzheitlichen und kreativen Eruieren und Strukturieren der wesentlichen Fragen des Technologie-Managements d i e n t d i e s e M e t h o d e a u c h als g e m e i n same Diskussions- und Argumentationsgrundlage für Techniker und K a u f m a n n (vgl. Weiß 1989. S. 155ff.). 2. Aufbau

des

Technologie-Portfolios

Im Technologie-Portfolio werden Anal y s e o b j e k t e in e i n e r z w e i d i m e n s i o n a l e n Matrix a n h a n d z w e i e r k o m p l e x e r Indikatoren dargestellt. Die Position der A n a l y s e o b j e k t e gibt A u f s c h l ü s s e über Handlungsempfehlungen. Den Aufbau d e s T e c h n o l o g i e - P o r t f o l i o s zeigt folgende Abbildung:

o

0

1

2

3

Ressourcenstärke

Technisch-qualitativer BeheiTSchungsgrad

Polettiale

(Re-)Aktionsgesch windigkeit

W i e ¡st unsere Lösung in technisch-wirtschaftlicher und qualitativer Hinsicht im V e r h ä l t n s zur w i c h t i g e n Konkurrenzlösung einzuschätzen?

Stehen finanzielle, personelle, sachliche u n d rechtliche Ressourcen zur A u s s c h ö p f u n g der in diesem Bereich noch bestehenden Weiteronwicklungsreserven zur V e r f u g u n g ?

Wie schnell können wir im Vergleich zur Konkurrenz eventuelle technische Weilere n t w k k h j n ^ m ö g l i c h k e i l e i i ausschöpfen?

A b b . 1: 768

T e c h n o l o g i e - P o r t f o l i o mit I n d i k a t o r e n

4

Technologie-Portfolio

Technologie-Portfolio

3. Erstellung

des

Technologie-Portfolios

Der Ablauf einer Technologie-PortfolioAnalyse gliedert sich in vier Schritte. Wie bei jeder Bewertung muß auch bei Technologie-Portfolio-Analysen zunächst das Bewertungsobjekt definiert werden. Dies geschieht im ersten Schritt der Umfeldanalyse und Ermittlung der analyserelevanten Technologien. Konkret geht es einmal darum, die wesentlichen externen Kräftefelder, in der sich die Unternehmung zu behaupten hat, zu identifizieren: Welche technischen, marktlichen und politisch-gesellschaftlichen R a h m e n b e d i n g u n g e n externer Art müssen grundsätzlich beachtet werden? Z u m anderen wird bei der Analyse des technischen U m f e l d e s (Umwelt) das Analyseobjekt (z.B. ein Produkt) unter funktionaler Perspektive in seine technische Umwelt eingebettet. Die funktionale Analyse fragt danach, welche Funktionen mit der Problemlösung erfüllt werden. Funktionen können wiederum auf verschiedene Arten und Weisen - durch unterschiedliche „funktional-äquivalente" Lösungen - erfüllt werden. Die funktionale Einbettung ist deshalb sinnvoll, weil es mit der abstrahierenden Beschreibung gelingt, herauszufinden. welche Technologien relevant sein können (vgl. Schneider 1984). Die einzelnen identifizierten und funktional beschriebenen Elemente der „technolog i s c h e n " System-Umwelt-Betrachtung erlauben nun die gezielte Beobachtung der jeweiligen Entwicklungstrends in den Bereichen der vor- und nachgelagerten, der Konkurrenz- und K o m p l e m e n tärtechnologien. Die eigentliche Bewertungsoperation der Technologien findet im zweiten Schritt statt. Dieser Analyse-Schritt die Technologiebewertung i.e.S. - ist in der Regel hinsichtlich Planungsaufwand der umfangreichste und hinsichtlich des Planungsergebnis der bedeutsamste, von daher also mit besonderer Sorgfalt d u r c h z u f ü h r e n . Die Bewertung der Technologien wird explizit unter Zu-

kunftsbezug mit Hilfe zweier zentraler Indikatoren vorgenommen. D . h . . nicht der aktuelle Leistungsstand d e r Technologien, sondern der in 2, 3. 5 oder mehr Jahren soll entscheidend sein. Denn hierbei müssen zwangsläufig technologische Alternativen in den Blick genommen werden. Der erste Indikator Technologieattraktivität (TA) repräsentiert die S u m m e aller technisch-wirtschaftlichen Vorteile, die durch das Ausschöpfen der in einem Technologiegebiet stekkenden strategischen Weiterentwicklungsmöglichkeiten g e w o n n e n werden können. Der zweite Indikator Ressourcenstärke (RS) ist ein M a ß f ü r die technisch-wirtschaftliche Stärke oder Schwäche des eigenen Unternehmens bezüglich einer Technologie, insbesondere im Verhältnis zur wichtigsten Konkurrenz. Die beiden komplexen Indikatoren können j e nach Analysezweck weiter unterteilt werden. Abbildung 1 zeigt eine häufig gebrauchte Minimalstruktur der Indikatoren. Im dritten Schritt erfolgt die Erstellung des Technologie-Portfolios durch Berechnung der Positionen je Technologie wie bei allen Scoring-Modellen nach einfachen Rechenregeln durch Addition der Ausprägungen (Punktwert je Teilindikator) multipliziert mit der (gewichteten) relativen Bedeutung der Teilindikatoren. So ergeben sich die (RS; TA)-Koordinaten und damit die Einzelpositionen für j e d e Technologie im Technologie-Portfolio. Im vierten und letzten Schritt wird das Technologie-Portfolio ausgewertet, indem relativ homogene Sektoren im Portfolio abgegrenzt und charakterisiert werden, um letztlich H a n d l u n g s e m p f e h lungen zu gewinnen. Die Idee des Technologie-Portfolios besteht darin, in Abhängigkeit von den erkannten sinnvollen technischen Weiterem wicklungsmöglichkeiten bzw. Substitutionen der betrachteten Technologien und der eigenen Ressourcenposition Verhaltensrichtlinien im Sinne von Investitions-, Selekti769

Technologie-Portfolio

Technologie-Portfolio

ons- o d e r D e s i n v e s t i t i o n s s t r a t e g i e n vorzugeben. C. Technologie-Portfolio zur Optimierung der FuE-Ressourcen N e b e n den g e n e r e l l e n H a n d l u n g s e m p fehlungen (Investirons-, Selektionsoder D e s i n v e s t i t i o n s s t r a t e g i e ) ist es m ö g l i c h , mit H i l f e des TechnologiePortfolios spezifische Sonderauswertungen d u r c h z u f ü h r e n . Für d i e Belange d e r Technologie-orientierten Optimierung der F u E - R e s s o u r v e n ( »Forschungsund Entwicklungscontrolling) kann d a s T e c h n o l o g i e - P o r t f o l i o z . B . die Frage b e a n t w o r t e n , o b d i e strategischen Investitionen in w i r k l i c h f ö r d e r u n g s w ü r d i g e Technologiefelder laufen ( >lnvestitions-Controlling) bzw. ob die F u E B u d g e t a u f t e i l u n g sinnvoll ist ( >Budgetierung ). In der Praxis findet sich o f t das P r o b l e m , daß sich d i e F u E - R e s s o u r c e n v e r g a b e häufig an K e n n z a h l e n ( > K e i m z a h l e n ) orientiert, z. B.: • am

Umsatz;

• an d e n

Investitionen;

• a m Ertrag

vor

Steuern;

• an den FuE-Aufwendungen gangenheit; • am

der

Ver-

des

Ge-

Branchendurchschnitt;

• a m konjunkturellen schäfts;

Verlauf

• an anteiligen staatlichen Zuschüssen. Diese M i t t e l v e r g a b e d o k u m e n t i e r t R a t losigkeit und s c h l ä g t sich sichtbar nieder als P h ä n o m e n d e r ,. vergoldeten Fabriken". D . h . . e r t r a g s k r ä f t i g e Bereiche w e r d e n mit h o h e n F u E - R e s s o u r c e n u n terstützt. Im E x t r e m f a l l stellt die Budgetierung lediglich e i n e um P r e i s s c h w a n kungen korrigierte Fortschreibung des V o r j a h r e s b u d g e t s dar. D i e s e Situation stellt sich i n s b e s o n d e r e d a n n ein, w e n n a u f g r u n d k n a p p e r Finanzmittel keine zusätzlichen I n v e s t i t i o n e n m ö g l i c h sind bzw. B u d g e t k ü r z u n g e n v o r g e n o m m e n w e r d e n . In s c h w a c h e n K o n j u n k t u r p h a sen dient die B e s c h n e i d u n g d e r F u E R e s s o u r c e n (/.. B. s i c h t b a r an d e r Erhö-

770

h u n g d e r V e r r e c h n u n g s r a t e n ) d e m kurzsichtig h a n d e l n d e n M a n a g e m e n t nicht selten als Liquiditätspolster, da d i e n e g a tiven A u s w i r k u n g e n d i e s e s f a l s c h vers t a n d e n e n S p a r e n s erst in der Z u k u n f t s i c h t b a r und s p ü r b a r w e r d e n . D e r g r o ß e E i n f l u ß b e s t e h e n d e r S t r u k t u r e n auf d i e P l a n u n g und A u f t e i l u n g d e s F u E - B u d g e t s auf die e i n z e l n e n Projekte lind K o s t e n s t e l l e n m u ß e b e n s o als p r o b l e m a tisch a n g e s e h e n w e r d e n . D e n n w e n n d i e Z u t e i l u n g der R e s s o u r c e n d a d u r c h bes t i m m t wird, d a ß b e s t e h e n d e K a p a z i t ä ten per se unterstützt w e r d e n und nicht h i n t e r f r a g t wird, ob d i e s e f ü r die z u k ü n f tigen strategischen Z i e l s e t z u n g e n überh a u p t n o c h z w e c k m ä ß i g sind, d a n n f ü h r t e i n e s o l c h e M i t t e l k ü r z u n g bzw. - v e r g ä b e n a c h d e m „ R a s e n m ä h e r - hz.w. Gießkannenprinzip" zur Konservierung technologisch ü b e r h o l t e r S t r u k t u r e n . D i e langfristig a b n e h m e n d e E r t r a g s k r a f t wird d a d u r c h nur ( n o c h ) z e i t w e i s e ü b e r d e c k t (vgl. W e i ß 1989, S. 139ff.). A b b i l d u n g 2 zeigt a n h a n d des T e c h n o l o g i e - P o r t f o lios, d a ß eine am U m s a t z orientierte F u E - R e s s o u r c e n a u f t e i l u n g . wie sie sich letztlich aus den E m p f e h l u n g e n des M a r k t p o r t f o l i o s ergeben, zu einer langfristig v e r f e h l t e n Investitionsstrategie b z w . B u d g e t i e r u n g f ü h r e n kann - w e n n m a n in d i e s e m Fall ü b e r h a u p t v o n einer S t r a t e g i e sprechen k a n n . W i e das Beispiel P h o t o i n d u s t r i e zeigen k a n n , w ä r e s c h o n recht f r ü h z e i t i g die s t r a t e g i s c h e Nützlichkeit d e s F u E - R e s sourceneinsatz.es f ü r den Fall (C) (halba u t o m a t i s c h e K a m e r a ) sehr kritisch zu h i n t e r f r a g e n g e w e s e n , weil der „ S t a r " a u f g r u n d der deutlich attraktiveren T e c h n o l o g i e ( A ) (digitale B i l d a u f z e i c h n u n g ) nicht m e h r zur ..Cash C o w " w e r d e n kann. E n t g e g e n d e r E m p f e h l u n g des Markt-Portfolios müßten g e m ä ß Techn o l o g i e - P o r t f o l i o die F u E - M i t t e l f ü r (C) deutlich reduziert und die f r e i w e r d e n d e n FuE-Mittel entsprechend umgeschichtet w e r d e n . Wie man sieht, v e r m a g die T e c h n o l o g i e - P o r t f o l i o - M e t h o d e bei der „zukunftssicheren" Optimierung der FuE-Ressourcen differenzierte Anhalts-

Technologie-Portfolio

Technologie-Portfolio

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(A)

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(A) = digitale Bildaufzeichnung (B) = vollautomatische Kamera (C) = halbautomatische Kamera Abb. 2: Unterschiedliche FuE-Mittelvergabe im Technologie-Portfolio und im MarktPortfolio punkte darüber zu geben, ob bereits geplante Investitionen bzw. Budgets nicht doch besser gestoppt und in attraktivere Gebiete umgesteuert werden müßten. Lit.: Horneber. M.: Innovatives Entsorgungsmanagement. Methoden und Instrumente zur Vermeidung und Bewältigung von Umweltbelastungsproblemen, Göttingen 1995; Pfeiffer, W./Dögl, R.: Das Technologie-Portfolio-Konzept zur Beherrschung der Schnittstelle Technik und Unternehmensstrategie, in: Hahn. D./Taylor, B. (Hrsg.): Strategische Unternehmensplanung. Stand und Entwicklungstendenzen. 4. Aufl., Heidel-

berg, Wien 1986. S. 149-177: Pfeiffer. W./Metze. G./Schneider, W./Amler, R.: Technologie-Portfolio zum Management strategischer Zukunftsgeschäftsfelder, 6. Aufl.. Göttingen 1991 ; Pfeiffer. W./Weiß E. ( H r s g . ) Í T e c h n o l o g i e - M a nagement. Philosophie - Methodik - Erfahrungen, Göttingen 1990; Pfeiffer. W./ Weiß, E.: Technologieorientierte Wettbewerbsstrategien, in: Corsten, H. (Hrsg.): Handbuch Produktionsmanagement. Wiesbaden 1994. S. 275-291: Schneider, W.: Technologische Analyse und Prognose als Grundlage der strategischen Unternehmensplanung, Göttin771

Technologie-Portfolio gen 1984; Steinmann, H./Schreyögg, G.: M a n a g e m e n t . Grundlagen der Untern e h m e n s f ü h r u n g . Konzepte, Funktionen, Fallstudien, 3., überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden 1993; Weiß, E.: M a n a g e m e n t diskontinuierlicher Technologie-Übergänge, Göttingen 1989. P D Dr. Dr. habil. E n n o Weiß, Nürnberg Technologie-Programm •Technologiekalender Teilkostenrechnung Im Unterschied zur •Vollkostenrechnung werden in den Systemen der T. den einzelnen Kalkulationsobjekten nur Teile der gesamten betrieblichen Kosten zugerechnet. Zu den Systemen der T. gehören insbesondere •Direct Costing •Grenzplankostenrechnung • Relative Einzelkostenrechnung ( •Kostenrechnungssysteme). Teilplan Pläne, die nur einen bestimmten Bereich des U n t e r n e h m e n s abbilden, z.B. der Absatzplan. Produktionsplan ( »Integrierte Unternehmensplanung). Teilpläne, Integration der •Integrierte U n t e r n e h m e n s p l a n u n g Teilproduktivität •Produktivität Teilsteuerrechnung • Steuern und Controlling Telekommunikationsausrüster •Telekommunikationsindustrie. Controlling in der Telekommunikationsdiensteanbieter •Telekommuni kationsindustrie, Controlling in der 772

Telekommunikationsindustrie, Controlling in der Telekommunikationsindustrie, Controlling in der A. Begriff und Struktur nikationsindustrie

der

Telekommu-

Die Telekommunikationsindustrie umfaßt alle öffentlichen und privaten Unternehmen, welche Produkte und Dienstleistungen erstellen, die eine über größere Entfernungen erfolgende Übermittlung von Zeichen mit Hilfe nachrichtentechnischer Verfahren möglich m a c h e n (Gerpott/Pospischil 1993, S. 369). Die Übermittlung kann unidirektional (= verteilte Telekommunikation [TK|; Beispiel: Hörfunk/Fernsehen) oder bidirektional/interaktiv (= vermittelte T K ; Beispiel: Telefonverbindung) erfolgen (Witte 1992, Sp. 2418f.). In der TK-Industrie unterscheidet man drei Anbietergruppen (Gerpott/Pospischil 1993. S. 3 6 9 - 3 7 1 ) : 1. Telekommunikationsausrüster: TKAusrüster stellen Produkte her. die erforderlich sind, um T K - N e t z e zu errichten und zu nutzen. Diese Produkte umfassen (1) Übertragungseinrichtungen (z.B. Glasfaserkabel) und (2) Vermitthmgseinrichtungen (z.B. Vermittlungs.stationen des zellularen Mobilfunks) als grundlegende Bausteine von T K - N e t z e n sowie (3) Endgeräte ( z . B . Telefone) zur (De)Codierung von TK-Signalen. 2.

Telekommunikationsnetzbetreiber: Unternehmen in diesem Teilmarkt errichten und betreiben Basis- oder Spezialinfrastrukturen/-netze. Basisinfrastrukturen dienen zur Herstellung standardisierter Vorprodukte (/.. B. Übertragungsweg mit 2 Mbit/s), die in unterschiedlichste Endprodukte ( z . B . Fernsprechen) einfließen. Mit Spezialinfrastrukturen wird dagegen eine eng begrenzte Dienstepalette erstellt (z.B. Funktelefonnetz). In Deutschland besaß die Deutsche Telekom bis Ende Juni 1996 ein Monopol f ü r die Errichtung und den Betrieb der TK-Basisinfrastruktur, das aber seit Beginn der 90er Jahre durch Mobil-

T e l e k o m m u n i k a t i o n s i n d u s t r i e , C o n t r o l l i n g in d e r

funknetzbetrciber und Networks-Anbieter" wurde. 3.

..Corporate untergraben

Telekommunikationsdiensteanbieter: TK-Diensteanbieter vermarkten raumzeitlich und technisch spezifizierte Sende- und Empfangsmöglichkeiten für definierte Zeichenarten unter Nutzung mindestens eines T K Netzes. In Abhängigkeit vom Ausmaß der zusätzlichen Wertschöpfung, die ein Dienst gegenüber der ..unveredelten" Übertragungs- und Vermittlungsleistung beinhaltet, oder aber in Abhängigkeit von der aus politischen Erwägungen gewollten Bereitstellung von TK-Diensten zu gleichen Bedingungen überall in einem Land, wird zwischen Basis- und Mehrwertdiensten differenziert. Bekanntester Basisdienst ist die Bereitstellung von Anschlüssen und Verbindungen zur Nutzung des Telefonnetzes. Das Spektrum der Mehrwertdienste reicht von netznahen Diensten wie Anrufweiterschaltung über Plattformangebote wie Videotext bis hin zu branchenspezifischen Diensten wie E F T für Banken (Stoetzer 1994. S. 9: Kühnapfel 1995. S. 3 9 - 9 9 ) . In Deutschland sind seit dem 1 . 7 . 1 9 8 9 alle TK-Dienste mit Ausnahme des Telefondienstes (Liberalisierung ab 1998) für den Wettbewerb geöffnet. Die strategischen Möglichkeiten von TK-Diensteanbietern hängen entscheidend davon ab. ob sie auch über ein eigenes TK-Netz verfügen (also vertikal rückwärts integriert sind) und damit auf Diensteund Netzebene als Wettbewerber auftreten können. In Deutschland war die Deutsche Telekom bis zum 1 . 7 . 1 9 9 6 der einzige vertikal voll rückwärts integrierte Diensteanbieter. Anbieter von Mobilfunknetzen/-diensten mußten bis dahin ausschließlich auf Übertragungswege der Deutschen Telekom zurückgreifen.

Im folgenden werden industriespezifische Aufgabenschwerpunkte der an be-

triebswirtschaftlichen Erfolgskriterien orientierten Planung. Steuerung und Kontrolle von Unternehmen aufgeführt, die TK-Netze betreiben und TK-Dienste vermarkten (hier vereinfachend als T K Unternehmen bezeichnet). TK-Ausrüster werden nicht berücksichtigt, da sie eher geringe TK-spezifische Controlling-Aspekte aufweisen. Ausgeklammert bleiben auch Wirtschaftlichkeitsanalysen von TK-Systemen. da sie ein brauchen übe rg reifendes ControllingThema sind. B. Besondere inhaltliche Akzente Controlling bei TK-Unternehmen

des

Drei seit langem konstante Inditstricnierkniale haben große Relevanz für inhaltliche Akzente beim Controlling von TK-Unternehmen: 1. TK-Unternehmen betreiben ein fixkostenintensives Infrastrukturgeschäft mit langfristigem Planungsbedarf bezüglich ihrer Produktionskapazität (Netzgrölk/-eigenschaften). Für eine erfolgsorientierte Steuerung ist deshalb ein primär kostenorientiertes Basisinfrastruktur-Cont rolling sehr wichtig. Dieses umfaßt u.a. eine weltmarktorientierte Bcschaffungsplanung und betriebswirtschaftliche Vorgaben für Netzmodernisierungs- und -ausbaulösungen. 2. TK-Unternehmen betreiben ein kapitalintensives Verbundproduktionsgeschäft, bei dem eine ..gemeinsame Fab r i k " zur Herstellung einer Vielzahl von Diensten genutzt wird. Wichtige Aufgaben sind deshalb (a) ein Investitions-Controlling für Sachanlagen und ein Standort-Controlling für Immobilien. (b) ein Controlling von Verrechnungspreisen zur Steuerung interner Leistungsverflechtungen und zum Ausweis des Ergebnisbeitrages verschiedener Unternehmensteilbereiche (Rabe 1989: Späth 1995) sowie (c) ein Produkt-/Ceschäfisf Konzernabschluß

787

Überwachung

Umweltschutz-Controlling

u Überwachung Ü. stellt einen S a m m e l b e g r i f f f ü r Beurt e i l u n g s p r o z e s s e dar, d i e neben d e r >Kontrolle a u c h d i e A u f s i e h t . •Revision, P r ü f u n g , A u d i t i e r u n g und Zertifiz i e r u n g beinhalten ( • G r u n d s ä t z e o r d nungsmäßiger Überwachung; •Kontrolle). Unifeldanalyse, globale A l s I n s t r u m e n t e zur g l o b a l e n U m f e l d analyse können herangezogen

Umlaufvermögen V e r m ö g e n s g e g e n s t ä n d e , d i e zu einer v o r ü b e r g e h e n d e n N u t z u n g im U n t e r n e h m e n b e s t i m m t sind. W e s e n t l i c h e Bestandteile. gegliedert nach der Liquidit ä t s n ä h e , sind: Vorräte. F o r d e r u n g e n . Wertpapiere. Geld.

•Gesamtkosten-

Umsatzplan • Integrierte U n t e r n e h m e n s p l a n u n g Umsatzrendite • Renditekennzahlen Umsatzrentabilität Gewinn Umsatz

x !()()(%)

(

•Renditekennzahlen)

(

•Kennzahlensysteme).

Umsatzsteuer • S t e u e r n und C o n t r o l l i n g Umsatzstruktureffekt •Deckungsbeitragsflußrechnung Umsatzüberschuß • C a s h Flow

788

U m s c h l a g h ä u f i g k e i t der F o r d e r u n g e n

-

U m s c h l a g h ä u f i g k e i t der Vorräte.

Umwelt-Auditing • Umweltschutz-Controlling Umweltcontrolling •Umweltschutz-Controlling Umweltinformationssysteme • Umweltschutz-Controlling

•Szenario-Technik

=

-

werden:

•Cross-lmpact-Matrix

Umsatzkostenverfahren •Erträge: Gegensatz: verfahren.

Umschlaghäufigkeitskennzahlen U. geben an. w i e oft ein b e s t i m m t e r A k tivposten u m g e s c h l a g e n wird, z. B.

Umweltschutz-Controlling Im gesellschaftlichen Bewußtsein n i m m t d e r S c h u t z d e r natürlichen U m welt einen h o h e n Stellenwert ein. Untern e h m e n w i r d z u n e h m e n d Verantwort u n g f ü r n e g a t i v e ö k o l o g i s c h e Folgen aus R e s s o u r c e n n u t z u n g . P r o d u k t i o n und A b f a l l e n t s o r g u n g z u g e w i e s e n , w a s sich beispielsweise in möglichen Inans p r u c h n a h m e n aus H a f t u n g s r c g e l n . der G e f a h r d e r A n o r d n u n g einer Betriebsstillegung o d e r auch d e n k b a r e n plötzlic h e n Ä n d e r u n g e n des K o n s u m e n t e n v e r haltens ä u ß e r n k a n n . D i e E i n w i r k u n g e n der U n t e r n e h m e n s t ä t i g k e i t auf die ökologische U m w e l t v e r l a n g e n d a h e r verstärkte A u f m e r k s a m k e i t in den untern e h m e r i s c h e n P l a n u n g s - und Entscheidungsprozessen. Führungsunterstützung in d i e s e m S i n n e wird z u n e h m e n d unter dem Stichwort ..Umweltschutz-Controll i n g " (bzw. . . U m w e l t - " . „Ökologis c h e s " o d e r „ Ö k o - C o n t r o l l i n g " ) diskutiert. A. Umweltschutz-Controlling fikation der allgemeinen Funktion

als SpeziControlling-

Die A u s r i c h t u n g des C o n t r o l l i n g auf Führungsunterstützung ( >Ziele des C o n t r o l l i n g ) und d a m i t auf die a l l g e m e i nen Ziele d e r U n t e r n e h m u n g bleibt auch bei einer F o k u s s i e r u n g des C o n t r o l l i n g B l i c k f e l d e s auf ö k o l o g i s c h e P r o b l e m e

Umweltschutz-Controlling

Umweltschutz-Controlling

bestehen. Umweltschutz-Controlling ist daher nicht - wie oft dargestellt - ein neuer Ansatz, sondern die konsequente A n w e n d u n g eines bewährten Konzeptes auf eine spezifische Problemstellung ( >Altlasten-Controlling). Das Ziel des Umweltschutz-Controlling ist in diesem Sinne die Unterstützung der Unternehm e n s f ü h r u n g durch Sicherung ihrer auf Umweltaspekte bezogenen Koordinationslahigkeit auf betrieblicher und überbetrieblicher Ebene (Wagner/Janzen 1991. S. 122. Wagner 1993. S. 209). Seine wesentlichen Funktionen sind dabei ( I ) das Aufspüren. Entwickeln und Erhalten gegenwärtiger und/oder künftiger Erfolgspotentiale sowie (2) das Aufspüren. Vermindern und Vermeiden gegenwärtiger und/oder künftiger Gefahrenpotentiale. Umweltschutz-Controlling umfaßt somit operative und strategische Aspekte. B. Instrumente trolling

des

Umweltschutz-Con-

Umweltschutz-Controlling läßt sich /.war in seiner inhaltlichen Dimension problemlos aus dem allgemeinen Controlling-Konzept herleiten, nicht jedoch in seiner instrumentellen. Einerseits sind - teils erhebliche - Modifikationen „klassischer" Controllinginstrumente notwendig, andererseits ist eine Vielzahl neuartiger, spezifisch auf die Erfassung und Handhabung ökologischer Zusamm e n h ä n g e konzipierter Instrumente auf ihren Nutzen im Rahmen eines Umweltschutz-Controlling hin zu überprüfen. 1. Technische-Daten-Konzepte Die Aufstellung des Mengengerüstes der unternehmerischen Umweltinanspruchnahme bzw. Umweltbeeinflussung - getrennt nach Input- und Outputströmen - ist Grundlage fast aller Instrumente im Rahmen des UmweltschutzControlling. Bleibt es dann bei der A u f stellung physikalisch-chemischer Angaben im Rahmen eines Informationsinstrumentes. wird also auf eine verdichtende quantitative Bewertung verzichtet, so spricht man von einem „Technische-

D a t e n - K o n z e p t " . Die betriebsumfassende Form eines solchen Vorgehens wird - obwohl es sich um eine Stromgrößenrechnung handelt - als Stoff- und Energiebilanz bezeichnet (Schulz/ Schulz 1993. S. 491T.). Verbunden mit solchen Darstellungen des M e n g e n g e r ü stes werden häufig einfache ScoringVerfahren - wie z. B. bei der Produktlinienanalyse - zur Prioritätensetzung des Maßnahmeneinsatzes vorgeschlagen. 2. Nicht-monetär

bewertende

Konzepte

Ökologisch orientierte Rechensysteme entstanden als parallel zum konventionellen Rechnungswesen angelegte Systeme. da a n g e n o m m e n wurde, daß der ökonomische (monetäre) Wertmaßstab nicht in der Lage sei. ökologische Knappheiten auszudrücken. A u f b a u e n d auf Stoff- und Energiebilanzen werden in diesen Konzepten durch Multiplikation des Mengengerüstes mit einem Index der Stoffschädlichkeit bzw. -knappheit Wertgrößen erzeugt, die Vergleiche und Aggregationen zulassen (sollen). Bekannteste Konzepte dieser Art sind die Ökologische Buchhaltung und die Schadschöpfungsrechnung. Neben der höchst umstrittenen Ermittlung einzelner Indexwerte haben sämtliche dieser Rechnungen den Nachteil, daß ihre Ergebnisse weitgehend unverbunden neben jenen der ökonomischen Planungen stehen. Verbindungen mittels Kennzahlen etwa der Art „ S c h a d s c h ö p f u n g pro Einheit D e c k u n g s b e i t r a g " lösen dieses Problem nur partiell. Gleiches gilt f ü r alle Konzepte, die unter dem Stichwort „Öko-Bilanz" auftreten: Dabei handelt es sich zumeist um differenzierte Stoffund Energiebilanzen, die im Rahmen der Input-Output-Rechnung den Betrieb nicht mehr nur als G a n z e s betrachten, sondern den Schwerpunkt auch auf einzelne Produktionsprozesse (Prozeßbikmz.en) und Produkte (ProduktbiUinz.en) verlagern, um so eine verbesserte Transparenz über die Entstehung ökologischer Probleme zu erreichen. Ungelöst bleiben auch hier die Probleme einer

789

Umweltschutz-Controlling

Umweltschutz-Controlling

ökologisch orientierten Bewertung. Dies führt dazu, d a ß die neueren Verfahren der Öko-Bilanzierung zumeist wieder auf Scoring-Konzepte zur Datenverdichtung zurückgreifen. .?. Monetär

bewertende

Konzepte

Im R a h m e n ökologieorientierter interner Unternehmensrechnungen wird versucht, durch umweltschut/.bezogene Differenzierungen und Erweiterungen Kosten- und Leistungsrechnungen und auch Investitionsrechnungen als Instrumente des Umweltschutz-Controlling heranzuziehen. Ziel ist dabei, nicht nur die betriebswirtschaftlichen Folgen umweltschutzorientierten Unternehmerhandelns, sondern d u r c h a u s auch die Umweltwirkungen dieses Handelns transparent zu machen. Ein erster Schritt ist dabei, die vorhandenen Rechengrößen in umweltschutzinduzierte und nicht-umweltschutzinduzierte zu differenzieren. Erste Konzepte hierzu, die bis heute standig weiterentwickelt wurden, legte der Verband der C h e m i s c h e n Industrie bereits zu Beginn der 70er Jahre vor. Um der letztgenannten Zielsetzung zu entsprechen, ist jedoch noch ein weiterer Schritt zu vollziehen: So bildet das bestehende R e c h n u n g s w e s e n die U m w e l t i n a n s p r u c h n a h m e des Betriebes tatsächlich nicht vollständig ab. Denn ausgeklammert bleiben zumeist die sog. externen Effekte von Produktion und Distribution. Die Erfassung und Bewertung solcher externen Effekte und ihre adäquate Integration in Rechnungen stellt dann eine umweltschutzbezogene Erweiterung dar. Externe Kosten sind für die U n t e r n e h m u n g Kostenpotentiale, soweit mit ihrer zukünftigen lnternalisierung - sei es durch marktlichen oder ordnungsrcchtlichen Druck - gerechnet werden muß. Rechnungen dieser Art sind planerisch ausgerichtet und erhalten durch das Potentialdenken auch strategischen Bezug. Ein solches, ökologiebezogene Kostenpotentiale (und in Erweiterung auch Erlöspotentiale) berücksichtigendes Rechensystem stellt z.B.

790

die „Umwelt-Budget-Rechnung" als parallel zur bestehenden Kosten- und Erlösrechnung angelegtes und mit ihr verbundenes unternehmerisches Informationssystem dar (Wagner/Janzen 1991, S. 124-129). Jedoch markieren unabhängig von der zugrunde gelegten Rechenkonzeption die Probleme insbes. der Bewertung externer Effekte deutlich die noch bestehenden Grenzen solcher Betrachtungen. Dennoch können Hinweise auf externe Größen mit dazu beitragen. Wahlentscheidungen zwischen Handlungsalternativen sowohl aus ökologischer als auch betriebswirtschaftlicher Sicht fundierter zu treffen. 4. Konzepte Ausrichtung

mit spezifisch

strategischer

Neben einer Verbindung operativer und strategischer Aspekte in den o . a . Potentialrechnungen existiert eine Vielzahl spezifisch strategisch ausgerichteter Instrumente. die im Rahmen eines U m weltschutz-Controlling zur A n w e n d u n g gelangen können ( C o n t r o l l i n g , operative und strategische >-Früherkennungssysteme). Im R a h m e n einer ökologieorientierten Uniweltanalyse gelangen z . B . Szenario-Technik ( >Szenario-Technik) und Diffusionskurven zum Einsatz, letztere als Prognoseinstrument öffentlicher M e i n u n g s d y n a m i k . Für die Unternehmensanalyse werden z. B. Produktlehensund Rückstandszyklusanalyse ( 'Produktlebenszyklus) und ökologieorientierte Wertkettenanalyse vorgeschlagen. Die Strategiefindung kann durch unterschiedliche ökologieorientierte Portfbho-Konz.epte unterstützt werden (Janzen/Matten 1995). 5. Betriebliche systeme

Umweltinformations-

Z u r Erhebung. S a m m l u n g und zielgerichteten A u f b e r e i t u n g der vielschichtigen umweltschutzbezogenen Informationen wird die Einrichtung computergestützter betrieblicher U m w e l t i n f o r m a tionssysteme vorgeschlagen (Hopfenbeck/Jasch 1993. S. 6 0 f f . ) ( •Managementinformationssysteme). Solche Sy-

Ungewißheitssituation

Umweltschutz-Controlling steine sollen g l e i c h s a m die Integration d e r o . a . I n f o r m a t i o n s i n s t r u m e n t e in e i n R a h m e n k o n z e p t b e w i r k e n , w o b e i auf einer gemeinsamen Datenbasis unterschiedlichste Auswertungsmodule ans e t z e n k ö n n e n . R e d u n d a n z e n in d e r E r fassung sollen so v e r m i e d e n , interdiszip l i n ä r e B e z ü g e in d e r A u s w e r t u n g g e f ö r d e r t w e r d e n . W ä h r e n d s i c h in d e r Praxis vielfältige Beispiele für u m f a n g reiche Dokumentations- und Monitoringsysteme finden (auch bereits vernetzt mit u n t e r n e h m e n s e x t e r n e n Informations-, Kontroll- und Dokumentationssystemen - z.B. bei Behörden), sind effiziente Module zur Planungs- und Entscheidungsunterstützung - und somit Fortschritte hin zu U m w e l t e x p e r t e n systemen ( • E x p e r t e n s y s t e m e im C o n t r o l l i n g ) - b i s l a n g e h e r s e l t e n zu f i n d e n . C. Umweltschutz-Controlling welt-Auditing

und

Um-

U m w e l t s c h u t z - C o n t r o l l i n g zur Unterstützung einer umweltorientierten Unt e r n e h m e n s f ü h r u n g ist e i n K o n z e p t , d a s fast ausschließlich im deutschen Sprachr a u m d i s k u t i e r t w i r d . Vor a l l e m in G r o ß britannien. den U S A und Kanada, aber a u c h in z a h l r e i c h e n a n d e r e n L ä n d e r n basiert die Unterstützung betrieblicher Umweltorientierung auf Ansätzen aus der betrieblichen Revision, dem Auditing ( • C o n t r o l l i n g u n d R e v i s i o n ) . A l s ,.Umwelt-(bzw. Oko-)Auditing" werden Konzepte umweltorientierter Schwachstellenanalysen bezeichnet, die zumeist einen sehr hohen Formalisierungsgrad aufweisen. Die E U g r i f f d i e s e G e d a n k e n auf und verankerte den A u d i t - G e d a n k e n a n z e n t r a l e r S t e l l e in i h r e r Verordnung 1836/93 über die freiwillige Beteiligung gewerblicher Unternehmen an einem G e m e i n s c h a f t s s y s t e m für das U m w e l t m a n a g e m e n t und die U m w e l t betriebsprüfung (Hopfenbeck/Jasch 1 9 9 3 , S. 1 6 0 f f . ) . D e m n a c h s o l l e n s i c h U n t e r n e h m e n ein a d ä q u a t a u f g e b a u t e s U m w e l t m a n a g e m e n t zertifizieren lassen - ein Vorgehen a n a l o g z u m Q u a l i t ä t s m a n a g e m e n t n a c h D I N / I S O 9 0 0 0 f f . u.

1 0 0 1 1 ff. ( • Q u a l i t ä t s c o n t r o l l i n g ) . Z u sätzlich e n t w i c k e l t die I S O d e r z e i t auf die o.a. V e r o r d n u n g a b g e s t i m m t e , detaillierte N o r m e n s o w o h l z u m U m w e l t m a n a g e m e n t als a u c h z u m U m w e l t - A u d i t i n g . D a h e r stellt s i c h d i e F r a g e , i n w i e weit U m w e l t s c h u t z - C o n t r o l l i n g k o m p a t i b e l m i t d i e s e r E n t w i c k l u n g ist. D a z u ist festzuhalten, daß Umweltschutz-Cont r o l l i n g in s e i n e r Z i e l a u s r i c h t u n g m i t den Anforderungen der Audit-Verordn u n g an ein U m w e l t m a n a g e m e n t ü b e r einstimmt (was auch die 39. Deutsche Umweltministerkonferenz anmerkte). Mithin ergänzen Umwelt-Auditing und Umweltschutz-Controlling einander: A u d i t i n g betont dabei - a u c h extern orientiert - den Kontrollaspekt, Controlling h i n g e g e n - p r i m ä r i n t e r n o r i e n t i e r t mehr den Planungsaspekt. U n d beide Konzepte g e m e i n s a m sichern ein zieladäquates Umweltmanagement. Lit.: H o p f e n b e c k . W . / J a s c h , C . : Ö k o C o n t r o l l i n g . L a n d s b e r g a m L e c h 1993; Janzen, H . / M a t t e n . D.: U m w e l t o r i e n t i e r t e P l a n u n g s i n s t r u m e n t e , in: T e c h n i scher Überwachungsverein Südwest e.V. ( H r s g . ) : B e t r i e b l i c h e s Umweltmanagement. Loseblattsammlung. Kap. 2 . 4 . . B e r l i n G r u n d l i e f e r u n g 1 9 9 5 , S. 1 29: Schulz. E./Schulz. W.:"Umweltcont r o l l i n g in d e r P r a x i s - E i n R a t g e b e r f ü r Betriebe. M ü n c h e n 1993 (unter Mitarbeit v o n P. L e t m a t h e u n d K . S c h u l z ) ; Wagner, G. R./Janzen, H. (1991): Ö k o l o g i s c h e s C o n t r o l l i n g - M e h r als ein Schlagwort? in: C o n t r o l l i n g 3. Jg. ( 1 9 9 1 ) , N r . 3. S. 1 2 0 - 1 2 9 : W a g n e r , G . R.: D a s Ö k o l o g i s c h e C o n t r o l l i n g a l s Instrument interner Unternehmensrechn u n g e n ; in: W a g n e r . G . R. ( H r s g . ) : Betriebswirtschaft und Umweltschutz. S t u t t g a r t 1 9 9 3 , S. 2 0 7 - 2 2 2 . Dr. H e n r i k J a n z e n , D ü s s e l d o r f Ungewißheitssituation • U n s i c h e r h e i t s s i t u a t i o n , b e i d e r d e n alternativ möglichen Umweltzuständen keine Eintrittswahrscheinlichkeiten zugeordnet werden können. Gegensatz: •Risikosituation.

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Unternehmensbewertung

Unkritische Artikel Unkritische Artikel •Einkaufsportfolio Unsicherheitssituation E n t s c h e i d u n g s s i t u a t i o n . bei d e r das Erg e b n i s e i n e r A l t e r n a t i v e v o m Eintritt alternativ m ö g l i c h e r U m w e l t z u s t ä n d e abh ä n g i g ist. Unternehmensanalyse, Instrumente der Als I n s t r u m e n t e d e r U n t e r n e h m e n s a n a lyse im R a h m e n der strategischen U n t e r n e h m e n s p l a n u n g k ö n n e n u . a . eingesetzt w e r d e n : •Gap-Analyse • Potentialanalyse •Strategische Bilanzen •Wertkette. Unternehmensbewertung

A. Unternehmensbewertung trolling

und

Con-

U n t e r n e h m e n s b e w e r t u n g e n sind nötig, w e n n M a r k t p r e i s e für U n t e r n e h m e n fehlen o d e r beurteilt w e r d e n sollen. In D e u t s c h l a n d ist strittig, i n w i e f e r n sich M a r k t p r e i s e f ü r U n t e r n e h m e n aus verg a n g e n e n T r a n s a k t i o n e n von Teilen des zu b e w e r t e n d e n U n t e r n e h m e n s oder von ä h n l i c h e n U n t e r n e h m e n g e w i n n e n lassen. da d i e Ä h n l i c h k e i t von U n t e r n e h men n u r s c h w e r zu p r ü f e n ist und Datenb a n k e n ü b e r M a r k t p r e i s e f ü r ganze U n t e r n e h m e n o d e r g r ö ß e r e Unternehm e n s t e i l e nicht existieren. Die Verwend u n g d e r B ö r s e n k a p i t a l i s i e r u n g wird durch die g e r i n g e Zahl börsennotiertcr U n t e r n e h m e n ( 1 9 9 3 : 6 6 4 von m e h r als 2 M i l l i o n e n U n t e r n e h m e n ) e r s c h w e r t und setzt Wertadditivität d e r einzelnen A k tien v o r a u s . L e t z t e r e ist w e g e n der mit bestimmten Aktienanteilen verbundenen G e s t a l t u n g s r e c h t e und - m ö g l i c h k e i ten und d e r nicht nur F u n d a m e n t a l d a t e n w i d e r s p i e g e l n d e n A k t i e n k u r s e problematisch. H ä u f i g e B e w e r t u n g s a n l ä s s e sind Kauf und V e r k a u f , w o b e i A b f i n d u n g s f ä l l e diesen T r a n s a k t i o n e n gleichzustellen sind. D a r ü b e r h i n a u s dient die Bewer792

t u n g d e r S t r a t e g i e o p t i m i e r u n g . S i e wird im R a h m e n des • S h a r e h o l d e r Valueoder Wertsteigerungsansatzes behandelt. Hier geht es u m die A u s n u t z u n g von .,Werttreibern" oder „Wertgenerat o r e n " zur E r h ö h u n g des M a r k t w e r t e s des Eigenkapitals (Copeland/Koller/ M u r r i n 1993; R a p p a p o r t 1995). W e s e n t lich h i e r f ü r sind eine effiziente Kapitalallokation im U n t e r n e h m e n und die B e a c h t u n g der ( s i m p l e n ) Regel, d a ß die R e n d i t e n von Investitionen die r i s i k o a n g e p a ß t e n K a p i t a l k o s t e n nicht unterschreiten d ü r f e n . D e r U n t e r n e h m e n s wert im S i n n e des M a r k t w e r t e s des Eig e n k a p i t a l s wird insofern f ü r d i e A u s s c h ü t t u n g s - , Investitions- und F i n a n z i e rungspolitik e i n e s U n t e r n e h m e n s bed e u t s a m . M a n a g e r n , die den (potentiellen) M a r k t w e r t des E i g e n k a p i t a l s vern a c h l ä s s i g e n , d r o h e n S a n k t i o n e n auf d e m Markt für Unternehmenskontrolle. Soweit Controlling der Informationsvers o r g u n g des M a n a g e m e n t s und d e r Koo r d i n a t i o n von U n t e r n e h m e n s p o l i t i k e n dient, ist der B e z u g v o n U n t e r n e h m e n s bewertungen zum Controlling offenkundig.

Ii.

Bewertungsmethoden

D i e heute g ä n g i g e n B e w e r t u n g s m e t h o den sind G e s a m t b e w e r t u n g s v e r f a h r c n . d i e einen K a p i t a l w e r t k a l k ü l u n t e r d e r A n n a h m e der U n t e r n e h m e n s f o r t f ü h r u n g darstellen. Zu ihnen g e h ö r e n d i e Ert r a g s w e r t - und die D i s c o u n t c d C a s h F l o w - M e t h o d e . Im G e g e n s a t z hierzu s t e h e n die an d e n B e s t ä n d e n von V e r m ö g e n s g e g e n s t ä n d e n und S c h u l d e n anknüpfenden Einzelbewertungsmethod e n , die zur E r m i t t l u n g von S u b s t a n z wert oder Liquidationswert führen. Der S u b s t a n z w e r t interessiert nur bei vert r a g l i c h e r o d e r g e s e t z l i c h e r Vorgabe o d e r zur A r g u m e n t a t i o n , u m Transaktio n s v o r t e i l e zu erzielen. H i n g e g e n kann die U n t e r n e h m e n s z e r s c h l a g u n g als A l ternative zur U n t e r n e h m e n s f o r t f ü h r u n g o p t i m a l sein. D a n n ist der L i q u i d a t i o n s w e r t e r h e b l i c h . In praxi sind f e r n e r M u l tiplikatoren g e b r ä u c h l i c h , mit d e n e n d e r

Unternehmensbewertung Wert e i n e s U n t e r n e h m e n s als das Vielfache einer Bezugsgröße wie Umsatz oder G e w i n n ermittelt wird. C. 1.

Gesamlbewertnngsverfuhren Erlragswert

D e m E r t r a g s w e r t (auch Z u k u n f t s e r fol gs- o d e r Z u k u n f t s e n t n a h m e w e r t gen a n n t ) liegt ein Investitionskalkül d e s ( t a t s ä c h l i c h e n oder p o t e n t i e l l e n ) Untern e h m e n s e i g e n t ü m e r s z u g r u n d e . Dieser b e r e c h n e t den B a r w e r t d e r aus d e m U n t e r n e h m e n e r w a r t u n g s g e m ä ß an ihn fließ e n d e n Erträge im S i n n e von N e t t o z a h l u n g s s t r ö m e n (auch N e t t o a u s s c h ü t t u n gen o d e r N e t t o e n t n a h m e n g e n a n n t ) , w o bei a u c h Z a h l u n g s ä q u i v a l e n t e w i e Körp e r s c h a f t s s t e u e r g u t h a b e n oder B e z u g s rechte e i n z u b e z i e h e n sind. Die S c h ä t z u n g der Z a h l u n g s s t r ö m e an den E i g e n t ü m e r verlangt einen m e h r w e r t i g e n F i n a n z p l a n , d e r sowohl d i e u n s i c h e r e n Z a h l u n g e n z w i s c h e n Untern e h m e n und U m w e l t als auch die Auss c h ü t t u n g s - o d e r E n t n a h m e p o l i t i k abbildet. D i e A u s s c h ü t t u n g s p r o g n o s e an die E i g e n t ü m e r durch eine P r o g n o s e betrieblicher N e t t o e i n n a h m e n ( D i f f e r e n z d e r Zahlungen zwischen Unternehmen und U m w e l t ) ersetzen zu w o l l e n , führt g r u n d s ä t z l i c h zu Bewertungsfehlern. D a s gilt auch f ü r a n d e r e A u s s c h ü t t u n g s fiktionen. N u r w e n n sich die n i c h t a u s g e schütteten B e t r ä g e z u m D i s k o n t i e r u n g s satz r e n t i e r e n , bleibt d e r Ertragswert unberührt. Die D i s k o n t i e r u n g von G e w i n nen o d e r A u s s c h ü t t u n g s p o t e n t i a l e n statt von A u s s c h ü t t u n g e n f ü h r t bei T h e s a u r i e r u n g e n zur D o p p e l z ä h l u n g von E r t r ä g e n . Soweit keine Vereinfachungen gew ü n s c h t o d e r faktisch e r z w u n g e n sind, sind d i e an den E i g e n t ü m e r fließenden e r w a r t e t e n A u s s c h ü t t u n g e n um die Steue r b e l a s t u n g im U n t e r n e h m e n s - und Privatbereich zu m i n d e r n . Bruttoerträge mit e i n e m B r u t t o z i n s zu diskontieren, führt nur unter unrealistischen A n n a h m e n zu d e m s e l b e n E r g e b n i s wie eine D i s k o n t i e r u n g von N e t t o e r t r ä g e n mit ein e m N e t t o z i n s ( L e u t h i e r 1988). D e s h a l b m ü s s e n die z a h l u n g s s t r o m o r i e n t i e r t e Fi-

Unternehmensbewertung n a n z p l a n u n g d e s E i g e n t ü m e r s u m PlanJ a h r e s a b s c h l ü s s e und P l a n - V e r m ö g e n s a u f s t e l l u n g e n ergänzt und alle Einkunftsarten des Eigentümers berücksichtigt w e r d e n . Die M e h r w e r t i g k e i t d e r P r o g n o s e d a t e n läßt sich durch S z e n a r i o b i l d u n g o d e r die Schätzung von Bandbreiten dokumentieren. W e r d e n Wahrscheinlichkeiten angesetzt, sind diese s u b j e k t i v e r Natur. Das m a c h t sie w e d e r willkürlich noch überflüssig. Die z u k ü n f t i g e n Erträge sind auf d e n Bew e r t u n g s s t i c h t a g a b z u z i n s e n . D e r Zinsf u ß b e r ü c k s i c h t i g t i . d . R . die b e s t e alternative Geld Verwendungsmöglichkeit des E i g e n t ü m e r s im S i n n e einer Alternativinvestition. A u s s s a g e f ä h i g e R e n d i t e n (interne Z i n s f ü ß e ) lassen sich aus Invcstitionsalternativen n u r b e r e c h n e n , w e n n d e r e n Preise b e k a n n t sind und akzeptiert w e r d e n . Das verbietet es i . d . R . . Untern e h m e n als I n v e s t i t i o n s a l t e r n a t i v e n zu e r w ä g e n , weil deren Preise ü b l i c h e r w e i s e u n b e k a n n t sind. Eine Investitionsalternative o h n e diesen Nachteil ist die A n l a g e z u m l a n d e s ü b l i c h e n Z i n s (Kapitalzins). d e r freilich b e z ü g l i c h des R i s i k o s mit den u n s i c h e r e n E r t r ä g e n vergleichbar gemacht werden muß. F ü r die B e r e c h n u n g d e s E r t r a g s w e r t s ist w e g e n der u n s i c h e r e n E r w a r t u n g e n ein A g g r e g a t i o n s p r o b l e m zu lösen: Bei geschätzten m e h r w e r t i g e n Erträgen kann m a n diese p r o P e r i o d e zuerst auf stellv e r t r e t e n d e Werte a g g r e g i e r e n u n d die stellvertretenden Werte anschließend a b z i n s e n (erst horizontale, d a n n vertikale A g g r e g a t i o n ) . Ist der stellvertretende Wert ein S i c h e r h e i t s ä q u i v a l e n t , erfolgt die A b z i n s u n g mit d e m quasisicheren l a n d e s ü b l i c h e n Z i n s f u ß oder d e m sicherheitsäquivalenten internen Z i n s f u ß der besten H a n d l u n g s a l t e r n a t i v e (= S i c h e r h e i t s ä q u i v a l e n z - o d e r Risikoa b s c h l a g s m e t h o d e ) . Ist der stellvertret e n d e Wert h i n g e g e n ein E r w a r t u n g s w e r t . wird mit e i n e m r i s i k o a n g e p a ß t e n Z i n s f u ß diskontiert (= R i s i k o z u s c h l a g s m e t h o d e ) . B e i d e Verfahren unterstellen

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Unternehmensbewertung

Unternehmensbewertung R i s i k o s c h e u des B e w e r t e r s . Die Praxis bevorzugt die Risikozuschlagsmethode. P r o b l e m ist d i e H ö h e des Z u s c h l a g s s a t zes. Es läßt sich b e g r ü n d e t nur anhand i m p l i z i e r t e r und a k z e p t i e r t e r Sicherh e i t s ä q u i v a l e n t e lösen ( B a l l w i e s e r 1993, S. 1 5 5 - 1 6 2 ) . A l t e r n a t i v zu d i e s e m Vorgehen kann m a n z u e r s t zeitliche F o l g e n von unsic h e r e n W e r t e n d i s k o n t i e r e n , u m bei einer Vielzahl d e n k b a r e r F o l g e n eine Barw e r t v e r t e i l u n g zu e r z e u g e n . Aus d e r B a r w e r t v e r t e i l u n g ist ein stellvertretend e r Wert zu g e w i n n e n (erst vertikale, d a n n h o r i z o n t a l e A g g r e g a t i o n ) . Dieses Vorgehen ist t y p i s c h f ü r die Risikoanalyse ( C o e n e n b e r g 1970; Rappaport 1995, S. 1 1 4 - 1 2 6 ) . U m eine D o p p e l e r f a s s u n g des Risikos zu v e r m e i d e n , d ü r fen mit e i n e m r i s i k o a n g e p a ß t e n Z i n s f u ß diskontierte Zahlungsfolgen (= Barw e r t e ) n u r auf den E r w a r t u n g s w e r t statt auf das (bei R i s i k o s c h e u niedrigere) S i c h e r h e i t s ä q u i v a l e n t verdichtet werden. In praxi w e r d e n v e r s c h i e d e n e Ertragsw e r t f o r m e l n v e r w e n d e t , z. B. das unendliche R e n t e n m o d e l l , das M o d e l l mit variablen A u s s c h ü t t u n g e n und E n d w e r t oder das Phasenmodell (Ballwieser 1993, S. 1 5 5 - 1 5 9 ) . D i e v e r w e n d e t e Formel m u ß d e m zu b e w e r t e n d e n Untern e h m e n und den D a t e n g e w i n n u n g s m ö g lichkeiten a n g e p a ß t sein und ist deshalb situationsabhängig. 2. Discounted Cash Flow Die D i s c o u n t e d C a s h F l o w - M e t h o d e existiert in zwei Varianten (Ballwieser 1993, S. 1 6 4 - 1 6 6 ) . Im sog. Nettoansatz (equity a p p r o a c h ) wird der C a s h Flow i. S. d e r N e t t o z a h l u n g e n an die Eigentüm e r mit e i n e r r i s i k o a n g e p a ß t e n Eigentüm e r r e n d i t e f o r d e r u n g (den Eigenkapitalkosten) diskontiert. Das entspricht g r u n d s ä t z l i c h d e m E r t r a g s w e r t unter V e r w e n d u n g der R i s i k o z u s c h l a g s m e thode. A l l e r d i n g s b e v o r z u g e n A m e r i k a n e r die B e s t i m m u n g des Risikozus c h l a g s n a c h d e r K a p i t a l m a r k t t h e o r i e im S i n n e d e s „capital asset pricing m o d e l " ( C A P M ) . Sie wird in D e u t s c h l a n d mit

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theoretischen und empirischen Argum e n t e n a n g e g r i f f e n ( C o e n e n b e r g 1981, S. 2 3 9 - 2 4 0 ; B a l l w i e s e r 1990, S. 1 7 5 176; B a l l w i e s e r 1993, S. 167). Im sog. B r u t t o a n s a t z (entity a p p r o a c h ) wird erst d e r potentielle M a r k t w e r t von E i g e n und F r e m d k a p i t a l z u s a m m e n ermittelt, b e v o r d u r c h A b z u g des M a r k t w e r t e s f ü r das F r e m d k a p i t a l d e r M a r k t w e r t d e s Eig e n k a p i t a l s resultiert. Hierzu w i r d der C a s h F l o w im S i n n e d e r e r w a r t e t e n Nett o z a h l u n g e n an E i g e n t ü m e r und F r e m d k a p i t a l g e b e r mit d e m g e w o g e n e n Kapit a l k o s t e n s a t z ( w e i g h t e d a v e r a g e cost of capital = W A C C ) a b g e z i n s t . In d e n gew o g e n e n K a p i t a l k o s t e n s a t z g e h e n die R e n d i t e f o r d e r u n g e n der E i g e n t ü m e r und d e r F r e m d k a p i t a l g e b e r e n t s p r e c h e n d ihren Kapitalanteilen am G e s a m t k a p i t a l ein. Im u n e n d l i c h e n R e n t e n m o d e l l lassen sich beide Varianten f o r m a l leicht i n e i n a n d e r ü b e r f ü h r e n , w ä h r e n d d i e s im N i c h t r e n t e n m o d e l l nur mit vielen Z u s a t z a n n a h m e n g e l i n g t . Zu b e a c h t e n ist, d a ß der C a s h F l o w (auch) nach d e r Bruttomethode keine bilanzanalytische G r ö ß e darstellt, s o n d e r n rein z a h l u n g s stromorientiert definiert ist. D.

Liquidationswert

D e r L i q u i d a t i o n s w e r t ist d e r W e r t e r m i t t lung, die auf e i n e r U n t e r n e h m e n s f o r t f ü h r u n g basiert, gegenüberzustellen. F e h l e n L i q u i d a t i o n s h i n d e r n i s s e , ist der h ö h e r e d e r b e i d e n Werte m a ß g e b l i c h . D e r B e r e c h n u n g w e r d e n alle V e r m ö g e n s g e g e n s t ä n d e und S c h u l d e n a m Bew e r t u n g s s t i c h t a g z u g r u n d e gelegt. N i c h t mit Z a h l u n g e n im L i q u i d a t i o n s f a l l in V e r b i n d u n g s t e h e n d e Bilanz- o d e r Inv e n t a r p o s t e n sind zu e l i m i n i e r e n ( z . B . K u l a n z - und A u f w a n d s r ü c k s t e l l u n g e n ) . F e r n e r sind zerschlagungsspezitische S c h u l d e n wie S o z i a l p l a n l a s t e n u n d Liq u i d a t i o n s k o s t e n zusätzlich zu b e r ü c k sichtigen. Die V e r m ö g e n s g e g e n s t ä n d e w e r d e n mit Z e r s c h l a g u n g s w e r t e n und d i e S c h u l d e n mit A b l ö s e b e t r ä g e n a n g e setzt. D i e s e W e r t k a t e g o r i e n e n t s p r e c h e n i.d. R. nicht den B u c h w e r t e n . P r o b l e m e bei der L i q u i d a t i o n s w e r t e r m i t t l u n g be-

Unternehmensbewertung stehen in der S i c h e r u n g der Vollständigkeit der Posten, der S c h ä t z u n g d e r Z e r s c h l a g u n g s m o d a l i t ä t e n im Hinblick a u f Z e r s c h l a g u n g s e i n h e i t e n und - g e s c h w i n d i g k e i t e n und d e r B e s t i m m u n g d e r Z e r s c h l a g u n g s w e r t e . S o w e i t die L i q u i d a tion längere Zeit in A n s p r u c h n i m m t , sind die B e t r ä g e zu d i s k o n t i e r e n . E. Überschlagsrechnungen Ü b e r s c h l a g s r e c h n u n g e n basieren auf b e k a n n t g e w o r d e n e n Preisen v e r g l e i c h b a rer U n t e r n e h m e n . Diese Preise w e r d e n als V i e l f a c h e s einer B e z u g s g r ö ß e w i e U m s a t z , bereinigter G e w i n n o . ä . a u s g e drückt und b r a n c h e n s p e z i f i s c h e r h o b e n (Mulitplikatorenmethode). D i e P r o b l e m e d e r Verfahren bestehen in der S i c h e r u n g d e r Vergleichbarkeit, d a B r a n c h e . G r ö ß e . E n t w i c k l u n g etc. n u r Stellvertreter f ü r die i n t e r e s s i e r e n d e n Z a h l u n g s c h a r a k t e r i s t i k a und i n s b e s o n d e r e die R i s i k o s t r u k t u r sein k ö n n e n , in U m f a n g und G ü t e d e r D a t e n b a s i s und in d e r V e r m e n g u n g d e r K a t e g o r i e n Preis und Wert. U b e r s c h l a g s r e c h n u n g e n k ö n nen nur einen ersten Einblick in p o t e n tielles M a r k t v e r h a l t e n g e b e n , a b e r k e i nen Unternehmenswert begründen. Trotz dieser Kritik ist die O r i e n t i e r u n g an M u l t i p l i k a t o r e n in b e s t i m m t e n B r a n c h e n wie etwa S t e u e r b e r a t u n g s k a n z l e i e n a l l g e m e i n üblich und d e s h a l b für K ä u f e r und V e r k ä u f e r zu b e a c h t e n . Lit.: Ballwieser. W.: U n t e r n e h m e n s b e w e r t u n g und K o m p l e x i t ä t s r e d u k t i o n . 3. Aufl.. W i e s b a d e n 1990: Ballwieser, W.: M e t h o d e n der U n t e r n e h m e n s b e w e r t u n g , in: G e b h a r d t . G . / G e r k e . W./Steiner. M . (Hrsg.): H a n d b u c h des F i n a n z m a n a g e m e n t s , M ü n c h e n 1993. S. 1 5 1 - 1 7 6 : B u s s e von C ö l b e . W . / C o e n e n b e r g . A. G . (Hrsg.): U n t e r n e h m e n s a k q u i s i t i o n u n d Unternehmensbewertung. Stuttgart 1992: C o e n e n b e r g , A. G . : U n t e r n e h m u n g s b e w e r t u n g mit H i l f e der M o n t e C a r l o - S i m u l a t i o n . in: Z e i t s c h r i f t f ü r B e t r i e b s w i r t s c h a f t 1970. S. 7 9 3 - 8 0 4 : C o e n e n b e r g . A. G.: U n t e r n e h m e n s b e w e r t u n g aus der Sicht d e r H o c h s c h u l e , in: Institut d e r W i r t s c h a f t s p r ü f e r in

Unternehmungskultur und Controlling D e u t s c h l a n d e. V. (Hrsg.): 5 0 Jahre Wirtschaftsprüferberuf. Düsseldorf 1981. S. 2 2 1 - 2 4 5 ; Copeland, T./ Koller. T . / M u r r i n . J.: U n t e r n e h m e n s wert. F r a n k f u r t / N e w York 1993; Leuthier, R.: Z u r B e r ü c k s i c h t i g u n g d e r Bes t e u e r u n g bei d e r U n t e r n e h m e n s b e w e r tung, in: B e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e Fors c h u n g und Praxis 1988, S. 5 0 5 - 5 2 1 : Moxter. A.: G r u n d s ä t z e o r d n u n g s m ä ß i ger U n t e r n e h m e n s b e w e r t u n g . 2. Aufl., W i e s b a d e n 1983: R a p p a p o r t , A.: Shareholder Value. Stuttgart 1995. Prof. Dr. W o l f g a n g Ballwieser. München Unternchmensgröße • B e t r i e b s g r ö ß e , C o n t r o l l i n g der Unternehmensentwicklung, evolutive • K e r n k o m p e t e n z e n . C o n t r o l l i n g von Unternehmenskultur • K e r n k o m p e t e n z e n . C o n t r o l l i n g von • Vertrauen und C o n t r o l l i n g Unternehniensplanung • Planung Unternehmungskultur und Controlling A. Die Unternehmungskultur im System der strategischen Führung Die langfristigen Erfolgsaussichten einer U n t e r n e h m u n g steigen in d e m M a ß e , w i e s y s t e m a t i s c h und gleichzeitig alle K o m p o n e n t e n der F ü h r u n g e n t w i k kelt w e r d e n ( H i n t e r h u b e r 1996. S. 18ff.). D i e e r f o l g r e i c h e U n t e r n e h m u n g besitzt e i n e u n t e r n e h m e r i s c h e Vision, die sich in einer klaren U n t e r n e h m e n s politik a u s d r ü c k t und ihren Niederschlag in e i n e m v o r g e l e b t e n Leitbild hat; sie v e r f o l g t Strategien, die auf die Z u f r i e d e n s t e l l u n g aller ,,Stakeholders"' gerichtet sind, fördert die H a n d l u n g s freiheit und Initiative d e r F ü h r u n g s k r ä f t e u n d M i t a r b e i t e r in allen Funktio n s b e r e i c h e n u n d r e g i o n a l e n Einheiten mit Hilfe von D i r e k t i v e n , die mit den Strategien der G e s c h ä f t s e i n h e i t e n kohärent sind, und gestaltet die O r g a n i s a t i o n

795

Unternehmungskultur und Controlling so. d a ß s i c h d i e M i t a r b e i t e r

Unternehmungskultur und Controlling

motiviert

und e n g a g i e r t e i n s e t z e n , ü b e r ihre Funkt i o n s b e r e i c h e h i n a u s u n d in

Prozessen

d e n k e n s o w i e in d e r U m s e t z u n g r a s c h e und effiziente Lösungen

im Sinne der

Strategien für nicht vorhergesehene Probleme finden; das Verhalten der

Füh-

rungskräfte und Mitarbeiter wird durch eine

von oben

nach

unten

vorgelebte

Unternehmungskultur bestimmt. Diese

sieben

in

Komponenten

Abb.

der

1 dargestellten

strategischen

Füh-

rung sind untereinander verbunden und bilden

eine

Ganzheit,

deren

Qualität

vom schwächsten Element des Systems bestimmt

wird.

Empirische

Forschun-

gen /.eigen, d a ß die W e r t s t e i g e r u n g einer U n t e r n e h m u n g v o m h a r m o n i s c h e n Verhältnis aller K o m p o n e n t e n der F ü h r u n g a b h ä n g t ( D e W o o t 1 9 8 8 . S. 2 4 ) . B. Unternehmungskultur

und

Corporate

Identity D i e Unternehmungskultur ist d i e G e s a m t h e i t d e r in d e r U n t e r n e h m u n g v o r herrschenden Wertvorstellungen. Traditionen. Mythen. Normen, Orientierungen und Einstellungen, die den Führ u n ü s k r ä f t e n u n d M i t a r b e i t e r n a u f allen

796

V e r a n t w o r t u n g s e b e n e n u n d in a l l e n B e r e i c h e n S i n n u n d R i c h t l i n i e n f ü r i h r Verhalten vermitteln. Die Unternehmungskultur b e s t i m m t konkret das Verhalten d e r F ü h r u n g s k r ä f t e u n d M i t a r b e i t e r in d e r u n t e r n e h m e r i s c h e n T ä t i g k e i t ; sie wirkt von oben nach unten, wird durch die Vision u n d durch das Vorbild der Unternehmungsleitung bestimmt (Hint e r h u b e r / W i n t e r 1991). D i e Corporate Identity als Teil d e r U n ternehmungskultur ist d a s Erschein u n g s b i l d der U n t e r n e h m u n g , s o wie diese von der Außenwelt gesehen und b e w e r t e t w e r d e n w i l l ; sie s e t z t s i c h a u s Corporate Design. Coporate Communications und Corporate Attitude zusamm e n ( H i n t e r h u b e r 1996). Unternehmungskultur und Corporate Identity sind einerseits das Ergebnis der strategischen und operativen Führung der Unternehmung: je besser (schlechter) die U n t e r n e h m u n g unter strategischen und operativen Gesichtspunkten geführt wird, desto besser (schlechter) w i r d sie v o n d e r A u ß e n w e l t g e s e h e n u n d b e w e r t e t ; sie s i n d a n d e r e r s e i t s e i n e w e sentliche D e t e r m i n a n t e ihres Erfolges.

Unternehmungskultur und Controlling

Unternehmungskultur und Controlling d i e die U n t e r n e h m u n g s l e i t u n g mit H i l f e v e r s c h i e d e n e r I n s t r u m e n t e im Interesse d e r Z u f r i e d e n s t e l l u n g aller ..Stakehold e r s " zu beeinflussen versucht. C. Die Bereiche des Unteriwlmuingskullur-Controll'mf> D i e Bereiche des U n t e r n e h m u n g s k u l t u r C o n t r o l l i n g sind in A b b . 1 dargestellt. H i l b (1994. S. 35) unterscheidet fünf Dim e n s i o n e n d e r z u k u n f t s - und a u ß e n weltorientierten U n t e r n e h m u n g s k u l t u r : -

L e r n f ä h i g k e i t und rung.

Mitwelt-Orientie-

-

Geozentrische Ausrichtung

-

Ganzheitliche Unternehmungskultur, die den F ü h r u n g s k r ä f t e n und Mitarbeitern Richtung und Sinn vermittelt.

-

Konsensorientierter Entscheidungspro/.eß z w i s c h e n . . V o r g e s e t z t e n " u n d ..Mit-Unternehmern".

-

Vertrauenskultur. die in Z u h ö r f ä h i g keit und k o n s t r u k t i v e r O f f e n h e i t beg r ü n d e t ist.

Das Unternehmungskultur-Controlling hat s i c h e r z u s t e l l e n , d a ß -

in allen U n t e r n e h m u n g s t e i l e n die f ü n f D i m e n s i o n e n angestrebt w e r d e n ,

- d i e U n t e r n e h m u n g s k u l t u r den Strateg i e n und den sich ständig ä n d e r n d e n U n i w e l t b e d i n g u n g e n a n g e p a ß t wird, und - d i e U n t e r n e h m u n g s k u l t u r tatsächlich v o n o b e n nach unten vorgelebt wird u n d mit allen K o m p o n e n t e n d e r Führung ü b e r e i n s t i m m t . D. Verfahren und Instrumente ternehimmgskullur-Controll'mg

des

Un-

D a s C o n t r o l l i n g im S i n n e e i n e r g a n z heitlichen S t e u e r u n g der Unterneh-

Unternehmungskulturelle Gestaltung

Human Resource Management

Mitarbeiteríührung

Aus- und Weiterbildung

Management by Wandering Around

Mitarbeitereinführung

—

—j Sinnbildfunktion Sinnbil

Untemehmungspoiltik/Leltbild

— Positive Verstärkung

Untemehmungskultur/CI

Outplacement

Wertsteigerndes Führungsverhalten

Beförderung- und Anreizsysteme

Symbolisches Management

Key-PeopleManagement

Aufmerksamkeit

Organisation/ Prozeßmanagement

Kommunikation

— Umsetzungssystem

Cultural Assessment

—

Führungssysteme

—

Strategie

Kommunikation

Bereiche des Unternehmungskultur-Controlling

Abb. 2:

Die B e r e i c h e des U n t e r n e h m u n g s k u l t u r - C o n t r o l l i n g

797

Unternehmungskultur und Controlling

m u n g s k u l t u r hat vier F r a g e n zu beantworten: -

W a s ist u n d w a s kann k o m m e n ?

-

W i e stellen w i r uns d a r a u f e i n ?

-

W i e f ü h r e n w i r das, w a s n o t w e n d i g ist, d u r c h ?

-

W i e steuern w i r das G a n z e im Hinblick auf die Z u f r i e d e n s t e l l u n g aller „Stakeholders"?

Erste A n h a l t s p u n k t e f ü r die A n a l y s e d e r Ausgangssituation geben Fragebögen und W o r k s h o p s ( K o b i 1994. S. 107ff.). Die E r g e b n i s s e k ö n n e n in Unternehmungskultur-Profilen veranschaulicht w e r d e n ( H i n t e r h u b e r 1996). Im R a h m e n von W o r k s h o p s mit der U n t e r n e h m u n g s s p i t z e w e r d e n die leitenden Gedanken e n t w o r f e n , mit d e n e n d i e Kultur der U n t e r n e h m u n g o d e r einzelner B e r e i c h e mit den S t r a t e g i e n in Einklang g e b r a c h t w e r d e n k a n n ( G o m e z et al. 1944). A u s d e r G e g e n ü b e r s t e l l u n g d e r Ist-Unt e r n e h m u n g s k u l t u r mit d e r Soll-Untern e h m u n g s k u l t u r e r g e b e n sich die konkreten Interventionen', w i c h t i g ist. d a ß die G r u n d a n n a h m e n ü b e r die U n t e r n e h m u n g und d i e W i r k u n g d e r vorgesehenen I n t e r v e n t i o n e n explizit dargestellt und o f f e n mit den F ü h r u n g s k r ä f t e n und M i t a r b e i t e r n diskutiert w e r d e n . Der W a n d e l der U n t e r n e h m u n g s k u l t u r geschieht von o b e n nach unten s o w i e über ..Inseln der V e r ä n d e r u n g " ( K o b i 1994. S. 113). Er setzt ein g a n z h e i t l i c h e s Vorgehen voraus. Die Steuerung des Ganzen erfolgt durch ein p r o f e s s i o n e l l e s P r o j e k t m a n a g e m e n t und e i n e s o r g f ä l t i g e Z e i t p l a n u n g . E. Zusammenfassung Die B e e i n f l u s s u n g der U n t e r n e h m u n g s kultur im S i n n e d e r Strategien u n d somit aller . . S t a k e h o l d e r s " lebt von vielen alltäglichen V e r b e s s e r u n g e n . D a s Control-

798

U-Teile

ling hat d a r a u f zu achten, d a ß s y s t e m a t i s c h e B e s t i m m u n g e n d e r Ist-Situation erf o l g e n , die a n g e s t r e b t e n S o l l - Z u s t ä n d e d e r U n t e r n e h m u n g s k u l t u r l a u f e n d erf a ß t , g a n z h e i t l i c h e Interventionen mit Hilfe eines professionellen Projektmanagements durchgeführt werden sowie systematische Reviews, Erfolgsmessung e n und F e e d b a c k - P r o z e s s e das G a n z e b e g l e i t e n . D a s C o n t r o l l i n g hat aber auch d a r a u f zu achten, d a ß die F ü h r u n g s k r ä f t e und M i t a r b e i t e r aktiv in d e n Veränderungsprozeß eingebunden werden, so d a ß d e r W a n d e l als S e l b s t v e r s t ä n d lichkeit in das D e n k e n , H a n d e l n und F ü h l e n eines j e d e n e i n z e l n e n eingeht. Lit.: De Woot, Ph.: Les entreprises d e haute t e c h n o l o g i e et l ' E u r o p e , Paris 1988; G o m e z . P / H a h n , D . / M ü l l e r - S t e w e n s . G . / W u n d e r e r , R. (Hrsg.): Untern e h m e r i s c h e r W a n d e l . K o n z e p t e zur organisatorischen Erneuerung, Wiesbaden 1994; Hilb, M.: Integriertes P e r s o n a l m a n a g e m e n t . Z i e l e - Strategien - Instrum e n t e . N e u w i e d 1994: Hinterhuber. H. H.: S t r a t e g i s c h e Unternehmungsführ u n g . 1. B a n d : S t r a t e g i s c h e s H a n d e l n , 6. Aufl.. B e r l i n / N e w York 1996: H i n t e r h u ber, H. H./Winter, L.: U n t e r n e h m u n g s kultur und C o r p o r a t e Identity, in: Dülfer, E. (Hrsg.): O r g a n i s a t i o n s k u l t u r . 2. Aufl.. Stuttgart 1991, S. 1 8 9 - 2 0 0 : K o b i . J.-M.: M a n a g e m e n t des W a n d e l s . Die w e i c h e n u n d harten B a u s t e i n e e r f o l g r e i c h e r Verä n d e r u n g , Bern 1994. Prof. Dr. H a n s H. H i n t e r h u b e r . I n n s b r u c k und M a i l a n d Unterzielc Im R a h m e n der Z i e l h i e r a r c h i e w e r d e n O b e r z i e l e r e g e l m ä ß i g auf e i n z e l n e O r g a n i s a t i o n s e i n h e i t e n bzw. ( o p e r a t i o n a l e ) Unterziele heruntergebrochen. U-Teile >RSU-Analyse

Value Analysis

Value Analysis =

»Wertanalyse

Value Chain Problem M e t h o d > I n f o r m a t i o n s b e d a r f s a n a l y sc Value Driver =

»Werttreiber; W e r t g e n e r a l o r • S h a r e h o l d e r Value

Value Map

Kunden einen Wert e r h a l t e n .

entsprechend

höheren

Die V. weist drei s t r a t e g i s c h e P o s i t i o n i e r u n g s b e r e i c h e auf (vgl. A b b . 1): -

P r o d u k t e mit s c h l e c h t e m stungs-Verhältnis

-

P r o d u k t e mit g u t e m P r e i s - L e i s t u n g s Verhältnis

-

Produkte mit durchschnittlichem Prcis-Leistungs-Verhältnis.

Value Engineering

Preis-Lei-

»Wertanalyse w ä h r e n d der Entwicklungs-/Konstruktionsphase eines Pro-

Value Innovation

H och pre issi rategi e

•Wertanalyse

100%-

Value M a n a g e m e n t •Wertanalyse

schlechtes Pre ii'L eist una sVerhaim.s

/

urcfischnrttsposition

,

Lu

f ™sfwsitl0ri

' Preis-' LeistungsQerade

V /

Niedngstrategie

Billigposition y /

Pre.sKLigsVerhältnis

Value M a p = Wertmatrix: = Preis-Leistungs-Matrix. G e g e n s t a n d d e r V. ist die P o s i t i o n i e r u n g von Produkten, Produktgruppen oder Strategischen Geschäftseinheiten im strategischen Preis-Qualitätswettbewerb anhand der beiden Faktoren relativer P r e i s u n d relative Q u a l i t ä t (vgl. A b b . 1). A u s d e r P o s i t i o n i e r u n g sollen a l l g e meingültige strategische Empfehlungen abgeleitet werden. O b und inwieweit die beiden betrachteten Erfolgsfaktoren P r e i s u n d Q u a l i t ä t j e w e i l s e i n e n »Wettb e w e r b s v o r t e i l d a r s t e l l e n ist in R e l a t i o n z u r K o n k u r r e n z zu s e h e n . B e i s p i e l s w e i s e b e g r ü n d e t ein n i e d r i g e r Preis d a n n keinen Wettbewerbsvorteil, wenn der W e t t b e w e r b n o c h n i e d r i g e r e Preise a n bietet. E s ist d e s h a l b d e r - a u s d e r S i c h t des eigenen U n t e r n e h m e n s - relative P r e i s u n d die r e l a t i v e Q u a l i t ä t zu m e s sen. D i e g l e i c h z e i t i g e B e t r a c h t u n g v o n relat i v e m Preis u n d r e l a t i v e r Q u a l i t ä t f ü h r t zum Preis-Leistungs-Verhältnis. Auf D a u e r k a n n ein h ö h e r e r r e l a t i v e r P r e i s nur dann durchgesetzt werden, wenn die

Abb. 1: Value M a p m i t s t r a t e g i s c h e n Positionierungsbereichen ( G ü n t h e r 1992, S. 137)

Die P r e i s - L e i s t u n g s - G e r a d e b r i n g t die Einschätzung der Preis-Qualitäts-Relationen durch den Kunden z u m Ausdruck. Sie veranschaulicht das Aust a u s c h v e r h ä l t n i s v o n Q u a l i t ä t u n d Preis. D i e V e r ä n d e r u n g d e r P o s i t i o n i e r u n g von P r o d u k t e n in der V. k a n n d u r c h f ü n f E i n flußgrößen erfolgen: -

E r h ö h u n g der relativen Qualität durch eigene Qualitätsverbesserungen am Produkt und im Unternehmen ( »Qualitätscontrolling)

-

R e d u z i e r u n g d e r r e l a t i v e n Q u a l i t ä t infolge von Qualitätsverbesserungen der Wettbewerber

-

Ä n d e r u n g e n in d e r Q u a l i t ä t s e i n s c h ä t zung beim Kunden (positiv oder negativ)

-

Veränderung des relativen Preises durch eigene Preisänderungen

799

Value Map -

Preisänderungen werber.

Vergleiche, Grundtypen d u r c h die

Wettbe-

I n s g e s a m t v e r d e u t l i c h d i e V., d a ß Markte r f o l g e n u r im W e c h s e l s p i e l Kunde U n t e r n e h m e n - W e t t b e w e r b ( »Dreieck, s t r a t e g i s c h e s ) realisiert w e r d e n können. Lit.: G ü n t h e r , T h . : Die Value Map, in: D B W 5 2 ( 1 9 9 2 ) 1, S. 1 3 6 - 1 3 9 . Variable Costing = >Direct C o s t i n g

Verfallphase • Produktlebenszyklus Verflechtungssynergie • Beteiligungscontrolling

Varianz S u m m e der q u a d r a t i s c h e n A b w e i c h u n gen d e r E r g e b n i s w e r t e v o m E r w a r t u n g s wert, m u l t i p l i z i e r t mit den Eintrittswahrscheinlichkeiten. Der Erwartungswert ist definiert als die S u m m e aller mit ihrer E i n t r i t t s w a h r s c h e i n l i c h k e i t multiplizierten E r g e b n i s w e r t e . Variationsbreite D i f f e r e n z z w i s c h e n m a x i m a l e r und minimaler Ergebnismöglichkeit einer Handlungsalternative. Variator • Abweichungsanalyse. rechnung

tigungstechnischen Verfahrensalternativen die kostengünstigste auszuwählen. Dies erfolgt b e i s p i e l s w e i s e d u r c h Vergleich der mit j e d e r A l t e r n a t i v e e i n h e r g e h e n d e n S t ü c k k o s t e n ( >Break-evenAnalyse).

Plankosten-

Veranlagungssimulation •Steuern und C o n t r o l l i n g

Verfügbarkeitskontrolle • C l i e n t - S e r v e r - M o d e l l e im C o n t r o l l i n g Verfügungskompetenz • O r g a n i s a t i o n des C o n t r o l l i n g Vergleiche, Grundtypen D i e A n a l y s e und A u f b e r e i t u n g von Inf o r m a t i o n e n im R a h m e n d e s C o n t r o l l i n g beinhaltet vielfach das A n s t e l l e n v o n Vergleichen. Hierbei treten am häutigsten f o l g e n d e f ü n f G r u n d t y p e n v o n Verg l e i c h e n auf: -

Strukturvergleich Der S t r u k t u r v c r g l e i c h zielt darauf ab, den Anteil e i n z e l n e r E l e m e n t e an einer G e s a m t h e i t z u m A u s d r u c k zu bringen.

-

Rangfolgevergleich B e i m R a n g f o l g e v e r g l e i c h w e r d e n die Untersuchungsobjekte bewertend gegenübergestellt. Es wird d a n a c h gef r a g t . ob sie kleiner, gleich o d e r g r ö ßer sind als andere.

-

Zeitreihenvergleich Der Z e i t r e i h e n v e r g l e i c h gibt die Verä n d e r u n g d e r betrachteten Werte ü b e r die Zeit an (Anstieg, R ü c k g a n g o d e r S t a g n a t i o n ) , w o b e i in d e r Regel Tages-, W o c h e n - , M o n a t s - , Q u a r t a l s o d e r J a h r e s z e i t r ä u m e z u g r u n d e gelegt werden.

-

Häuligkeitsvergleich B e i m H ä u f i g k e i t s v e r g l e i c h interessiert. wie oft ein b e s t i m m t e s O b j e k t in verschiedenen aufeinanderfolgenden G r ö ß e n k l a s s e n enthalten ist.

Verbesserungsvorschlag • Betriebliches Vorschlagswesen Verbrauchsabweichung •Abweichungsanalyse. rechnung

Plankosten-

Verbrauchsstruktur •ABC-Analyse Verbrauchssteuern • S t e u e r n und C o n t r o l l i n g Verf'ahrenskontrolle • Kontrolle Verfahrensvergleich Der V. zielt d a r a u f ab. v o n m e h r e r e n fer-

800

Vergleiche, Grundtypen

Vermögenscontrolling

-

Korrelationsvergleich Mit Hilfe des Korrelationsvergleichs wird untersucht, ob zwischen zwei Variablen ein Z u s a m m e n h a n g besteht oder nicht. In Abhängigkeit vom zugrundeliegenden Vergleichstyp bieten sich für graphische Darstellungen j e w e i l s bestimmte Darstellungsformen als am geeignetsten an ( »Grafiken).

oder Assel-Controlling. In dem gebräuchlichen Begriff Asset-Management kommt das umfassendere Verständnis zum Ausdruck, daß die Steuerung des in den Wirtschaftsprozeß einzusetzenden Vermögens eine der Hauptaufgaben des G e s a m t m a n a g e m e n t s ist. Jedoch wird diese Aufgabe wegen der dazu einzusetzenden Instrumentarien normalerweise dem Controlling zugeordnet.

Verhältniszahlen Bei V. werden untersuchungsrelevante Größen zueinander in Beziehung gesetzt. V. können auftreten als •Gliederungszahlen. »Beziehungszahlen oder • Indexzahlen ( • Kennzahlen).

Vermögenscontrolling ist eine typische interdisziplinäre Querschnittsaufgabe, die die im Unternehmen zwischen den Funktionen bestehenden Schnittstellen überwinden muß. um den Vermögenseinsatz zu optimieren. Vermögenscontrolling ist also häufig SclmittstellenControlling oder besser Interface-Cantrolling. wenn es erfolgreich sein soll.

Verhaltenskontrolle •Kontrolle Verhaltensorientierung der Kostenrechnung •Kostenrechnung und Controlling Verhandlungsmacht der Abnehmer •Wettbewerbskrafte Verhandlungsmacht der Lieferanten •Wettbewerbskräfte

B. Ali/gaben des Vermögenscontrolling A u f g a b e des Vermögenscontrolling ist es. das zu verzinsende Vermögen des Unternehmens auf das zur Gewährleistung eines erfolgreichen Geschäftsbetriebes nötige O p t i m u m zu reduzieren, um dadurch den Kapitalumschlag und damit die Gesamtkapitalrentabilität zu erhöhen (vgl. Abb. 1).

Vermögen, betriebsnotwendiges Gesamtheit aller Vermögensgegenstände. die für den ordentlichen Betriebsprozeß benötigt werden.

Durch die Einführung moderner Planungs-, Informations- und Kontrollmethoden wurde das R e c h n u n g s w e s e n zu einem Steuerungsinstrument erweitert, zum Controlling als einem zentralen Element der Unternehmensführung; ebenso hat sich in einem modernen Unternehmen die reine Vermögensverwaltung von der registrativen Rechnungslegung. den Aufgaben der Schwachstellendokumentation. also der passiven Administration, zur Vermögenssteuerung. d. h. zur aktiven Gestaltung zu entwickeln.

Vermögenscontrolling A. Begriff des Vermögenscontrolling Vermögenscontrolling ist eine zunehmend wichtiger werdende Teilaufgabe des Controlling. International üblich sind Begriffe wie Asset-Management

C. Elemente des Vermögenscontrolling A u s der A u f g a b e der Erhöhung der Gesamtkapitalrentabilität durch Erhöhung des Kapitalumschlags ergibt sich (bei gleichbleibendem Umsatz) die optimierende Steuerung der Elemente des Kapitaleinsatz.es. wie sie auf der Aktivseite

Verhandlungspreise •Verrechnungspreise Verkehrsteuern •Steuern und Controlling Verlage • Medienunternehmen.

Controlling

in

801

Vermögenscontrolling

Vermögenscontrolling

Gesamtkapitalrentabilität 2% 4% 6% 8% 10% 12%

1977 = 1 1986 = 10 1991 = 15

— :

4

-i

1

10

1

1—

12

Umsatzrentabilität %

A b b . 1:

Rentabilitätsstrategien

d e r B i l a n z e i n e s U n t e r n e h m e n s ausgew i e s e n sind. Die w e s e n t l i c h e n Ansatzp u n k t e sind hier d a s U m l a u f v e r m ö g e n mit d e n B e s t ä n d e n u n d den F o r d e r u n g e n s o w i e d a s A n l a g e v e r m ö g e n (vgl. A b b . 2). Die l i q u i d e n Mittel sind G e s t a l t u n g s gegenstand des Finanzierungsmanagem e n t s , d e r Treasury, dort z. B. in m o d e r nen F o r m e n des Cash-Managements; sie sind d a m i t hier nicht G e g e n s t a n d d e s V e r m ö g e n s c o n t r o l l i n g s , w o h l aber d e s A s s e t m a n a g e m e n t s generell. In Einzelfällen w i r d a u c h d a s F o r d e r u n g s c o n t r o l ling als Kreditmanagement der Treasury z u g e o r d n e t : es gehört a b e r originär z u m Vermögenscontrolling ( •Finanzmanag e m e n t ; »Treasury und Controlling). /. FordenmgscontrolIing D i e F o r d e r u n g e n stellen e i n e der zentralen G r ö ß e n d e s U m l a u f v e r m ö g e n s dar. A u f g a b e des V e r m ö g e n s c o n t r o l l i n g s ist die R e d u z i e r u n g d e r G e s a m t f o r d e r u n gen bzw. d e r schnellere U m s c h l a g d e r F o r d e r u n g e n . Eine B e u r t e i l u n g ist z . B . d u r c h d i e K e n n z a h l d e r „ o f f e n e n Tagesu m s ä t z e " (,,days b i l l i n g s " ) g e g e b e n . Die K e n n g r ö ß e ergibt sich durch Divi802

sion des F o r d e r u n g s b e s t a n d e s d u r c h die U m s ä t z e pro Tag. Die K e n n z a h l wird in d e r D i m e n s i o n Tage a n g e g e b e n und m a c h t d e u t l i c h , w i e w e i t d e r U m s a t z der b e t r a c h t e t e n P e r i o d e von b e s t e h e n d e n A u ß e n s t ä n d e n belastet wird. E i n f l u ß g r ö ßen sind: U m s a t z e n t w i c k l u n g , K u n d e n struktur, Z a h l u n g s m o d a l i t ä t e n , Q u a l i t ä t ( R e k l a m a t i o n e n ) , Service, Z a h l u n g s m o ral, V e r t r i e b s w ü n s c h e . A n diesen F a k t o r e n m u ß ein e r f o l g r e i ches Forderungscontrolling ansetzen, n a c h d e r M a x i m e , d a ß eine F o r d e r u n g sich ab d e m Tag der Fälligkeit in einen z i n s l o s e n Kredit v e r w a n d e l t . N o t w e n d i g ist ein U m d e n k e n von der registrierend e n D e b i t o r e n b u c h h a l t u n g mit e i n e m M a h n w e s e n n a c h A b l a u f d e r Fälligkeit e i n e r F o r d e r u n g hin zu e i n e m a k t i v e n K r e d i t m a n a g e m e n t vor Fälligkeit einer F o r d e r u n g . D a z u ist eine G l i e d e r u n g der F o r d e r u n g e n und K u n d e n n o t w e n d i g . G l i e d e r u n g e n in n o r m a l e F o r d e r u n g e n . Forderungen aus Teillieferungen, vom K u n d e n bestrittene F o r d e r u n g e n (nach Art, H ö h e oder rechtlicher bzw. zeitlic h e r Basis) etc. g e b e n A n s a t z p u n k t e f ü r

Vermögenscontrolling

Vermögenscontrolling

rr-

Gewinn

Umsatz

Umsatzrentabilität

Umsatzkosten

Umsatz

Vertriebskosten Verwaltungskosten

Gesamtkapitalrentabilität (Return on Assets)

r-

Kapitalumschlaghäufigkeit

Abb. 2:

Kosten der verk. Ware

—

Vorräte

I-

- Forderungen -

Umsatz

Umlaufvermögen Liquide Mittel - 1

Gesamtkapital

Anlagevermögen

Ansatzpunkte für Vermögenscontrolling

das Vorgehen beim Kunden b/w. im eigenen Hause: Gliederungen nach A B C Analysen (Erfahrungssätze, daß z . B . unter 207c der Fälle über 8()'/r des Volumens ergeben) geben Zielrichtungen für wirtschaftliches Setzen von Prioritäten und Abstufung der Instrumentarien (Telefon-, schriftliche, persönliche Kontakte etc.). Entscheidend für ein erfolgreiches aktives Forderungscontrolling ist das frühzeitige Einwirken. z . B . bei den wichtigsten Weichenstellungen in den Vertragsverhandlungen mit dem Kunden (Zahlungsziele = Preisgestaltung). immer im Zusammenwirken mit dem Vertrieb: oder frühzeitig in der internen Optimierung der logistischen Kette von der Bestellung über die Auslieferung bis zur Bezahlung. Je besser die Möglichkeiten modernen Informationsmanagements - evtl.. papierlos bis zum Datentransfer mit dem Kunden genutzt werden, desto effizienter ist das Forderungscontrolling. 2. Bestimdecontrolling Der zweite Hauptblock des Kapitaleinsatzes im Umlaufvermögen sind die Bestände. Entsprechend der logistischen Kette beginnt hier das Beständecontrolling mit einer hohen Qualität der Planung

in Vertrieb und Fertigung, setzt sich fort mit Einkaufsoptimierung und Einkaufscontrolling, mündet in das Produktionscontrolling und hier in das spezielle Beständecontrolling im engeren Sinne. Eine Erfahrungsformcl besagt, daß die jährlichen Vorrätekosten, bestehend vor allem aus Zinsen. Kosten der Materialwirtschaft. technischen Risiken (Veralterung etc.). im Durchschnitt 25r/r ihres bilanziellen Wertes ausmachen. Bestandsmanagement ist also in hohem Maße auch Zeitmanagement. Eine wesentliche Maßnahme zur Optimierung der Bestände besteht in der Verringerung der Gesamtdurchlaufzeit als eine Aufgabe des Proditktionscontrollings. Neue technische Möglichkeiten, wirtschaftliche Zwänge, organisatorische Neuerungen, perfektionierte Steuerungsmethoden und hochentwickelte Informationssysteme führen zu enormen Veränderungen im industriellen Fertigungsbereich. der ..faktory of the future". Flexibilität und Produktivität sind keine Gegensätze mehr. Das Controlling kann hier mit modernen Methoden zur ..logistischen Kompression" der •Wertzuwachskurve eines Produktes über der Zeit (Senkung der Herstell-

803

Vermögenscontrollinj»

Vermögenscontrolling

kosten bei gleichzeitiger Verkürzung der

d e c k z e i t " j e d e r Position als

Durchlaufzeiten) beitragen,

und Steuerungsgröße.

die

gleich-

Planungs-

Beständeüberwa-

zeitig das beste B e s t a n d s c o n t r o l l i n g dar-

chungslisten

stellen (

m e n t a r i e n . S i e w e i s e n die „ L a g e r d a u e r "

Die

•Produktionsi'Qualitätscontrolling). E. Praxis ling

des

Weiterbildiings-Control-

Ein differenziertes Instrumentarium zur Weiterbildungssteuerung wird in der Regel nur in größeren Betrieben genutzt. Hier wiederum dominieren Elemente eines Kostencontrolling (Maisberger 1993. S. I I ) . Effizienz-, transfer- oder nutzenorientierte Ansätze sind die Ausnahme. Dies nährt die Vermutung, daß damit eher kurzfristige Strategien der Kostensenkung und einer reaktiven Weiterbildung verbunden sind als unternehmensstrategische und auf die Schaff u n g von Entwicklungspotentialen zielende Ansätze. A u f g r u n d von Fallstudien haben Arnold-/Krämer-Stürzl (1992) die Praxis des Weiterbildungs-Controlling in Großunternehmen analysiert und zu vier charakteristischen Modellen verdichtet. - A m weitesten verbreitet ist die seminarorientierte Evaluation. Sie konzentriert sich im wesentlichen auf eine Feststellung der Teilnehmerzufriedenheit am Ende des Seminars. -

Bei der legitiniationsorientierten Evaluation werden neben der Teilnehmerzufriedenheit weiterbildungsstatistische Daten erhoben und zum Erfolgsnachweis in einem Rechenschaftsbericht zusammengestellt.

-

Der Erfolg des Mitarbeiters am Arbeitsplatz steht bei der transferorientierten Evaluation im Mittelpunkt. Durch eine Beobachtung der Mitarbeiter und Beurteilungsgesprächc wird versucht, die Effizienz der Weiterbildung zu steigern.

825

Weiterbildungscontrolling -

D i e entwicklungsorientierte Evaluation ist d u r c h eine A u s r i c h t u n g auf die B e d ü r f n i s s e der K u n d e n und die Potentiale d e r T e i l n e h m e r g e k e n n z e i c h net. D i e W e i t e r b i l d u n g s s t e u e r u n g erfolgt ü b e r w i e g e n d d e z e n t r a l in den F a c h a b t e i l u n g e n , d a h e r sind detaillierte K e n n z i f f e r n ü b e r f l ü s s i g .

A u f g r u n d d e r N o t w e n d i g k e i t , einen tendenziell s t e i g e n d e n Q u a l i f i z i e r u n g s b e darf mit n u r g e r i n g f ü g i g steigenden Bild u n g s b u d g e t s zu b e w ä l t i g e n , ist insges a m t g e s e h e n ein h o h e s Interesse an C o n t r o l l i n g - A n s ä t z e n im B i l d u n g s b e reich f e s t z u s t e l l e n . Q u a n t i t a t i v e Analysen w e i s e n d a r a u f hin, d a ß es den Bild u n g s v e r a n t w o r t l i c h e n in d e n Betrieben den v e r g a n g e n e n J a h r e n g e l u n g e n ist, die W i r t s c h a f t l i c h k e i t der Weiterbildung zu v e r b e s s e r n (vgl. W e i ß 1994 b. S. 173 f.). Lit.: A r n o l d . R o l f / K r ä m e r - S t ü r z l , Antje: Explorative Studie zur Erfolgskontrolle betrieblicher Weiterbildung, Bochum 1992; B a l d i n , K l a u s - M . : B i l d u n g s c o n trolling als B e i t r a g e i n e s strategischen B i l d u n g s m a r k e t i n g s , in: B i l d u n g s m a r keting, hrsg. v o n H a r a l d Geißler, Frankfurt am M a i n 1993, Seite 2 2 1 - 2 5 7 : Jag e n l a u f , M i c h a e l : E r f o l g s k o n t r o l l e und E v a l u a t i o n , in: G r u n d l a g e n d e r Weiterbildung - Praxishilfen, Loseblattsamml u n g ( 7 . 9 0 . 1 0 ) . N e u w i e d , Kriftel, Berlin, D e z e m b e r 1989; K e g e l m a n n , Monika: Zertifiziertes Qualitätsmanagement n a c h I S O 9 0 0 0 , in: B i l d u n g s - C o n t r o l ling, hrsg. v o n G e o r g von L a n d s b e r g u n d R e i n h o l d Weiß. 2. A u f l a g e , Stuttgart 1995; v o n L a n d s b e r g , G e o r g : Weit e r b i l d u n g s c o n t r o l l i n g , in: Tendenzen betrieblicher Weiterbildung. Aufgaben f ü r F o r s c h u n g und Praxis, hrsg. von W i n f r i e d S c h l a f f k e u n d Reinhold"Weiß, K ö l n 1990, Seite 3 5 0 - 3 7 6 ; Maisberger, Peter: T a t s a c h e n W e i t e r b i l d u n g / P e r s o nalentwicklung. Ergebnisse einer Marktuntersuchung im A u f t r a g des C D I , in: H a n d b u c h P e r s o n a l e n t w i c k l u n g und T r a i n i n g , 15. E r g ä n z u n g s l i e f e r u n g (3.2.3.2). Köln 1993; M a y e r El-

826

Wertanalyse m a r : C o n t r o l l i n g als D e n k - und S t e u e r u n g s s y s t e m . 4. v e r b e s s e r t e und e r w e i t e r e F a s s u n g . E r g e b n i s einer a n w e n dungsbezogenen Forschung (19711990), in: D e r C o n t r o l l i n g - B e r a t e r , Freib u r g 1990; S c h o l z , Jörg M.: B i l d u n g s c o n t r o l l i n g im V e r ä n d e r u n g s m a n a g e m e n t , in: B i l d u n g s - C o n t r o l l i n g , hrsg. v o n G e o r g von L a n d s b e r g und R e i n h o l d Weiß, 2. Aufl., Stuttgart 1995; S t a u d t , Erich: D e f i z i t a n a l y s e b e t r i e b l i c h e r Weit e r b i l d u n g , in: T e n d e n z e n b e t r i e b l i c h e r Weiterbildung. Aufgaben für Forschung und Praxis, hrsg. von Winfried S c h l a f f k e u n d R e i n h o l d Weiß, K ö l n 1990, Seite 3 6 - 7 8 ; S t e p h a n , Petra: Positionen z u m Q u a l i t ä t s r n a n a g e m e n t in Weiterbildungseinrichtungen auf der Basis der DIN ISO 9000ff. Q U E M - R e port. S c h r i f t e n zur b e r u f l i c h e n Weiterb i l d u n g , H e f t 28, Berlin 1994; Weiß, R e i n h o l d : E l e m e n t e eines B i l d u n g s c o n trolling, in: Q u a l i t ä t und E f f i z i e n z betrieblicher B i l d u n g s a r b e i t . K ö l n e r Texte & T h e s e n , Nr. 16. Köln 1994, Seite 2 8 4 9 (a); Weiß, R e i n h o l d : Betriebliche W e i t e r b i l d u n g . E r g e b n i s s e der Weiterbildungserhebung der Wirtschaft. Köln e r Texte & T h e s e n , Nr. 21, K ö l n 1994 (b); W u n d e r e r , Rolf/Sailer, M a r t i n : D i e C o n t r o l l i n g - F u n k t i o n im P e r s o n a l w e sen, in: P e r s o n a l f ü h r u n g , 1987, H e f t 7, Seite 5 0 5 - 5 0 9 . Dr. R e i n h o l d Weiß, K ö l n Weltabschlußprinzip • Konzernabschluß Wertanalyse A. Wertanalyse - ein schlagkräftiges strument zur Kostensenkung und stungsverbesserung

InLei-

D i e W e r t a n a l y s e ( W A ) nach D I N 6 9 9 1 0 ist eine im P r a x i s e i n s a t z t a u s e n d f a c h bew ä h r t e R a t i o n a l i s i e r u n g s - und P r o b l e m lösungsmethode. Sie wurde Ende der vierziger J a h r e in A m e r i k a bei G e n e r a l Electric von L. D. Miles entwickelt. D u r c h ihre A n w e n d u n g lassen sich K o s t e n s e n k u n g e n und L e i s t u n g s v e r b e s s e r u n g e n von ca. 2 0 - 3 0 % und m e h r erzie-

Wertanalyse

len. Spitzenreiter bei der A n w e n d u n g der Wertanalyse ist Japan im Vergleich zu Deutschland von 10:1. Die Wertanalyse hat sich in den letzten Jahren durch die Einbeziehung neuer Denk- und Planungsmethoden, erweiterter Zielfunktionen sowie neuer Einsatzgebiete Schritt f ü r Schritt zum Value Management entwickelt (Jehle 1991). Die bewährten Elemente der klassischen Wertanalyse sind durch diese E n t w i c k lung nicht obsolet geworden, sondern bilden den Kern eines u m f a s s e n d e r e n Programms. Dieser Entwicklung entspricht die Definition der Wertanalyse in der neuen DIN 6 9 9 1 0 aus dem J a h r e 1987. ,.Die Wertanalyse ist ein System zum Lösen komplexer Probleme, die nicht oder nicht vollständig algorithmierbar sind. Sie beinhaltet das Z u s a m menwirken der Systemelemente M e thode. Verhaltensweisen. M a n a g e m e n t bei deren gleichzeitiger gegenseitiger Beeinflussung mit dem Ziel einer Optimierung der E r g e b n i s s e " (DIN 69910, 1987). In dieser Definition spiegelt sich die in der WA-Praxis g e w o n n e n e Erkenntnis wider, daß der WA-Erfolg v o m Beherrschen der Methode, von den Verhaltensweisen der Projektbeteiligten, vom Management sowie vom Zusammenwirken dieser drei Systemelemente abhängt. Ein WA-Projekt, das vom M a nagement nicht unterstützt wird, ist von vornherein zum Scheitern verurteilt. Die D u r c h f ü h r u n g von WA-Projekten ist also als Chefsache zu begreifen. B. Merkmale der Wertanalyse Bei der Wertanalyse handelt es sich u m ein anwendungsneutrales System z u m Lösen von komplexen Problemstellungen in Wirtschaft und Verwaltung. Bevorzugte Einsatzgebiete sind technische Objekte, Dienstleistungen und Verwaltungsabläufe sowie Konstruktions-, Entwicklungs-, Informations- und Logistikprozesse ( >Gemeinkostenwertanalyse). Die Wertanalyse bedient sich der organisierten, interdisziplinären Gruppenarbeit. Diese ist Garant dafür, daß im Rah-

Wertanalyse

men von WA-Prozessen alle relevanten Einflüsse vollständig Berücksichtigung finden und die in diesem Z u s a m m e n hang artikulierten, häufig konfliktären Abteilungsinteressen zu e i n e m gemeinsamen Brennpunkt, dem Gesamtoptim u m , gebündelt werden. Die Teamarbeit ist der Einzelarbeit j e d o c h nur dann überlegen, wenn gewisse Voraussetzungen bezüglich Tearnzusammensetzung, Motivation, Verhaltensweisen der Teammitglieder usw. erfüllt sind (VDI Zentrum Wertanalyse 1991, S. 75ff.). O h n e quantifizierte Zielvorgaben sollte kein WA-Projekt beginnen. Klare und eindeutige Zielvorgaben fördern die Konzentration der WA-Arbeit auf das Wesentliche und motivieren die Teammitglieder zu größeren Leistungen. Die Forderung nach quantifizierten Zielvorgaben ist auch für nichtgegenständliche WA-Projekte aufrechtzuhalten. WA-Projekte werden nach einem langjährig erprobten Arbeitsplan abgewikkelt. der in der DIN 6 9 9 1 0 festgelegt ist. Dieser Plan muß auch bei unterschiedlichen A n w e n d u n g s f e l d e r n vor allem im Hinblick auf die Grundschritte strikt eingehalten werden. Die sechs Grundschritte der Wertanalyse sind: Projekt vorbereiten, Objektsituation analysieren, Soll-Zustand festlegen, Lösungsideen entwickeln, Lösungen festlegen, Lösungen verwirklichen. Die Wertanalyse ist eine der wenigen Problemlösungsansätze, die kreatives Denken als Voraussetzung f ü r den WAErfolg postulieren und fördern (Grundschritt 4). Darüber hinaus findet man im wertanalytischen Schrifttum reichlich Anregungen und Anleitungen zum kreativen Denken und Handeln im Rahmen des WA-Prozesses. Ein hohes Kreativitätspotential ist vor allem im Rahmen von WA-Projekten, die der Werterneuerung (Value Innovation) dienen, erforderlich. Value Innovation ist eine Vorgehensweise. bei der M o d u l e der Wertanalyse f ü r das Finden neuer Produktideen und der Entwicklung daraus entstehen827

Wertanalyse

Wertanalyse

d e r P r o d u k t e m i t e i n a n d e r zu einer ges c h l o s s e n e n S y s t e m a t i k k o m b i n i e r t werd e n . H i n g e g e n versteht m a n unter ,,Wertgestaltung" (Value E n g i n e e r i n g ) d e n Einsatz d e r W e r t a n a l y s e in der Entw i c k l u n g s p h a s e e i n e s P r o d u k t e s . Die O p t i m i e r u n g des Verhältnisses von Kosten u n d N u t z e n a m b e s t e h e n d e n Prod u k t wird als „Wertverbesserung" (Value A n a l y s i s ) b e z e i c h n e t . Die Wertanalyse erfaßt Problemstellung e n gcinzheitlich und funktionenbezogen. D i e Funktionenanalyse bildet das Herzstück der Wertanalyse (Gierse 1990, S. 17 ff.). Sie dient der Unterscheidung von wichtigen und unwichtigen, evtl. unnötigen F u n k t i o n e n und läßt aus d e r Sicht des K u n d e n „ ü b e r e r f ü l l t e " und „ u n t e r e r f ü l l t e " F u n k t i o n e n e i n e s WAO b j e k t e s e r k e n n e n . D a m i t zeigt sie W e g e z u r V e r e i n f a c h u n g und Verbesser u n g v o n P r o d u k t e n u n d Dienstleistungen auf. Die F u n k t i o n e n a n a l y s e eröffnet d u r c h A b s t r a h i e r e n in d e r F u n k t i o n e n definition den W e g zu A l t e r n a t i v e n und e r w e i t e r t d a m i t d a s S u c h f e l d f ü r neue, b e s s e r e und k o s t e n g ü n s t i g e r e L ö s u n g e n . Ein L e i t f a d e n z u r D u r c h f ü h r u n g der F u n k t i o n e n a n a l y s e mit A n w e n d u n g s b e i s p i e l e n e r s c h e i n t d e m n ä c h s t in der VDI-Richtlinie 2803. C. Erfolgsfaktoren der Wertanalyse Z u den w i c h t i g s t e n E r f o l g s f a k t o r e n der Wertanalyse gehören die WA-Aufgabe, die WA-Methode, die Verhaltensweisen d e s M a n a g e m e n t s und d e r a n d e r e n WABeteiligten. die WA-Koordination, das WA-UmfeUl und d e r zeitliche Einsatz dieses I n s t r u m e n t a r i u m s . I. WA-Aufgabe

2.

-

K o m p e t e n z e n delegieren

F ü r e i n e w e r t a n a l y t i s c h e Bearbeitung b e s o n d e r s g e e i g n e t sind komplexe, interdisziplinäre und nicht o d e r n u r teilw e i s e algorithmierbare Problemstellung e n . Bei d e r E r s t e i n f ü h r u n g d e r Werta n a l y s e in e i n e m U n t e r n e h m e n empfiehlt es sich, k l e i n e r e n , ü b e r s c h a u b a r e n und v o n e i n a n d e r a b g r e n z b a r e n Projekten. die nicht d e r G e h e i m h a l t u n g unterliegen, d e n Vorzug zu g e b e n .

-

Arbeitsvoraussetzungen schaffen

-

A r b e i t s f o r t s c h r i t t e kontrollieren

-

E n t s c h e i d u n g e n über treffen

-

E r g e b n i s s e sicherstellen

828

WA-Methode

D e r g e w ü n s c h t e W A - E r f o l g stellt sich n u r ein, w e n n d i e W A - M e t h o d i k , d . h . d e r Arbeitsplan nach D I N 6 9 9 1 0 , strikt e i n g e h a l t e n wird. Lediglich innerhalb e i n z e l n e r Teilschritte sind im Hinblick auf d e r e n R e i h e n f o l g e und Bearbeit u n g s i n t e n s i t ä t g e w i s s e projektspezifis c h e A b w e i c h u n g e n sinnvoll und m ö g lich. In d e r W A - P r a x i s sind j e d o c h h ä u f i g g r a v i e r e n d e r e A b w e i c h u n g e n zu b e o b a c h t e n . S o wird z . B . nicht selten auf eine s y s t e m a t i s c h e F u n k t i o n e n a n a l y s e verzichtet o d e r die G r u n d s c h r i t t e zwei bis vier d e s W A - A r b e i t s p l a n e s z u g u n sten v o n U m f a n g und S c h n e l l i g k e i t der A n a l y s e a b w i c k l u n g n u r verkürzt und o h n e die e r f o r d e r l i c h e U n t e r s c h e i d u n g s tiefe d u r c h g e f ü h r t . Diese Vorgehensw e i s e ist z . B . f ü r die D u r c h f ü h r u n g v o n >Gemei/ikosten-Wertanalysen nach McKinsey typisch. 3. Verhaltensweisen und der anderen

des Managements WA-Beteiligten

D e r W A - E r f o l g wird e t w a zu 5 0 % von Verhaltensweisen des M a n a g e m e n t s und d e r a n d e r e n direkt oder indirekt am WAP r o z e ß Beteiligten b e s t i m m t . Die w i c h tigsten A u f g a b e n des Managements im W A - G e s c h e h e n sind: -

Betriebsrat ü b e r E i n f ü h r u n g der Wertanalyse informieren

-

W e r t a n a l y s e - A u s - und Weiterbildung sicherstellen

- W A - A k t i v i t ä t e n planen -

W A - Z i e l e setzen und ggf. a n p a s s e n

Realisierungen

Die a m WA-Pro/.eß beteiligten Vorgesetzten und Mitarbeiter sollten f ä h i g sein, -

im T e a m zu arbeiten.

Wertanalyse

- Probleme zu erkennen und darzustellen, - sich kooperativ zu verhalten, -

Informationen zu geben und anzunehmen.

- ungewohnte Vorgehensweisen und Problemlösungen zu akzeptieren. - bisherige Lösungen in Frage zu stellen und - persönliches Verhalten ggf. zu ändern. Diese primär im menschlichen Bereich angesiedelten Faktoren bilden häutig die größten Hindernisse auf dem Weg zum erfolgreichen Value Management, so daß M a ß n a h m e n zu ihrer Uberwindung die erste Priorität z u k o m m t . 4.

WA-Koordinator

In der W A - A n w e n d u n g erfahrene Unternehmen setzen j e nach U m f a n g und Intensität ihrer Aktivitäten einen oder mehrere hauptamtliche WertanalyseFachleute ein. Diese sind insbesondere verantwortlich f ü r die Projektplanung, die personelle Besetzung des Projektteams. die Berichterstattung, die WASchulung sowie die WA-Koordination. Von einem WA-Fachmann werden besondere Anforderungen wie Initiative. Motivationsfähigkeit. Flexiblität. Kooperationsbereitschaft. Überzeugungskraft und Verhandlungsgeschick verlangt. Eigenschaften, die ein W A - B e a u f tragter bzw. WA-Koordinator nicht haben sollte, sind: Prestigedenken. Überempfindlichkeit. enges Fachwissen, autoritäres Verhalten, Sprachfehler und Perfektionismus. Er muß insbesondere die WA-Methode und die dazugehörigen Kreativitäts- und Planungstechniken beherrschen, Erfahrungen in der Teamleitung besitzen und über Kenntnisse in der Kosten- und Rentabilitätsrechnung verfügen. 5.

WA-Umfeld

Das WA-Hewnßtsein darf sich nicht auf die speziellen Projekte beschränken, sondern m u ß sämtliche Bereiche des Unternehmens auf allen hierarchischen

Wertanalyse

Ebenen durchdringen. Dieses Ziel wird durch die häutig in deutschen Unternehmen zu beobachtende organisatorische Eingliederung der Wertanalyse nur selten erreicht. Noch viel zu häufig ist hier die WA-Abteilung als Stabsstelle auf einer der unteren Führungsebenen ohne Verbindung zu den oberen Leitungsebenen angesiedelt. In japanischen Unternehmen bestehen auf allen hierarchischen Ebenen WAFörderkreise, die mit Führungskräften der jeweiligen Hierarchieebenen besetzt sind. Diesen stehen WA-Förderzentren, WA-Referate und WA-Abteilungen zur Verfügung. Die Unternehmensleitung macht jährlich globale Empfehlungen im Hinblick auf die zu erreichenden Kostensenkungen bzw. Nutzensteigerungen, die von den Bereichen in konkrete werksspezifische Kosten- und Nutzenziele umgewandelt werden. Auf Werksebene werden detaillierte Jahresprog r a m m e entwickelt, die WA-Teams eingesetzt und die WA-Arbeit veranlaßt und kontrolliert (Siemens 1991). Die Verwirklichung dieses Organisationsmodells ist. wie die japanische WA-Praxis zeigt, mit einer Effizienzsteigerung der WA-Arbeit verbunden. 6. Zeitlicher Einsatz der Wertanalyse In den letzten zehn Jahren ist der Anteil an WA-Projekten zur Wertgestaltnng zugunsten von WA-Bearbeitungen, die der Wertverbesserung dienen, stark angestiegen. Diese Entwicklung wurde durch die Erkenntnis angestoßen, daß der Einsatz der Wertanalyse in den Frühphasen des Lebenszyklus eines Produktes oder einer Dienstleistung bessere Ergebnisse bringt als nachtragliche Änderungen am bestehenden Objekt. Dies ist in der Tatsache begründet, daß 709c der Produktkosten bereits in der Entwicklungsphase festgelegt werden und die Änderungskosten in den späteren Lebensphasen eines Produktes überproportional ansteigen. D. Fazit Der beste Garant für die Erhaltung und Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit 829

Wertanalyse

Wertkette, unternehmensübergreifende

ist die sachgerechte und konsequente Anwendung der Wertanalyse. Sie schützt vor überzogenen Schlankheitskuren und eröffnet den W e g zu einer innovativen E r n e u e r u n g des Unternehmens. Lit.: DIN 69910: Wertanalyse, D I N Deutsches Institut f ü r N o r m u n g e.V., Berlin 1987; Gierse, F. J.: Funktionen und Funktionenstrukturen - zentrale Werkzeuge d e r Wertanalyse, in: VDIBerichte 849, Düsseldorf 1990, S. 1 7 66; Jehle, E.: Entwicklungstrends d e r Wertanalyse /.um Value Management, in: S y s t e m m a n a g e m e n t und Managementsysteme, hrsg. v. Prof. Dr. P. Milling, Berlin 1991, S. 2 1 9 - 2 4 2 ; Siemens: Wertanalyse-Management - Informationen f ü r Führungskräfte, in: Schriftenreihe „Blaue B r o s c h ü r e n " , 1991, Nr. 4 4 . S. 1 - 1 6 ; V D I Z e n t r u m Wertanalyse (Hrsg.): Wertanalyse, Idee-MethodeSystem. 4. Aufl., Düsseldorf 1991. Prof. Dr. Egon Jehle, Dortmund

teilen verwendet, indem es die Aktivitäten und Prozesse der unternehmerischen Leistungserstellung in die strategisch relevanten Wertaktivitäten gliedert, auf die Kosten- oder Differenzierungsvorteile gegenüber Konkurrenten aufgebaut werden können. Das Konzept der Wertkette ist insbesondere deshalb von Bedeutung, weil Wettbewerbsvorteile größtenteils aus dem Wert entstehen, den ein Unternehmen f ü r seine A b n e h m e r schafft, sofern dieser die Kosten der W e r t s c h ö p f u n g für das Unternehmen übersteigt (vgl. Porter 1986, S. 21). Bei Entwurf und Gestaltung einer Wertkette steht die Frage im Mittelpunkt, wie die einzelnen Aktivitäten Wert schaffen und was deren Kosten determiniert. Jedes Unternehmen verfügt in der Regel über eine spezifische Wertkette. Bei Anordnung und Kombination der Aktivitäten gibt es einen großen Spielraum ( »Fertigungstiefe, Controlling der). Lit.: Porter, M . E.: Wettbewerbsvorteile (Competitive Advantage). Spitzenleistungen erreichen und behaupten, Frankfurt am Main, New York 1986.

Werterneuerung >Wertanalyse Wertgestaltung •Wertanalyse Wertkette, unternehmensbezogene Das Konzept der W. wird als Instrument zur Untersuchung von Wettbewerbsvor-

Unternehmensinfrastruktur

Wertkette, unternehmensübergreifende Wertketten sollten nicht isoliert betrachtet werden, sondern stets im Kontext mit vor-, nach- und parallelgelagerten Wertketten. um alle relevanten Interdepen-

\

Personalwirtschaft

\

Q \ V \ \ \ \

Technologieentwicklung Beschaffung Eingangslogistik

Abb. 1: 830

Operationen

\ Ausgangslogistik

Marketing und Vertrieb

Kundenservice

/Ay y /

/

.

o

/

/

U n t e r n e h m e n s b e z o g e n e Wertkette (vgl. Porter 1986, S. 62)

/

Wertkette, unternehmensübergreifende

Lieferantenwertkelten

Abb. 1:

Wertschöpfung

Wertkette des Unternehmens

Vertriebskanalwertketten

Abnehmerwertketten

U n t e r n e h m e n s ü b e r g r e i f e n d e Wertketten ( P o r t e r 1986, S. 60)

d e n z e n und V e r n e t z u n g e n zu e r f a s s e n . In die A n a l y s e sind d e s h a l b n e b e n d e r Wertkette d e r betrachteten U n t e r n e h m e n s e i n h e i t auch die L i e f e r a n t e n w e r t ketten, die Wertketten der Vertriebsk a n ä l e . die W e r t k e t t e n der A b n e h m e r s o w i e die W e r t k e l t e n a n d e r e r Untern e h m e n s e i n h e i t e n e i n z u b e z i e h e n (vgl. A b b . 1). Lit.: Porter. M . E.: W e t t b e w e r b s vorteile ( C o m p e t i t i v e A d v a n t a g e ) . Spitzenleistungen erreichen und behaupten. F r a n k f u r t a m M a i n , N e w York 1986. Wertkettenproblem-Methode •Informationsbedarfsanalyse Wertkontinuität 'Bewertungsprinzipien Wertmäßiger Kostenbegriff •Aufwendungen Wertmatrix = »Value M a p Wertorientierte Strategieplanung Das Konzept der Wertsteigerung ( »Shareholder Value) wird vor allem in der S t r a t e g i e p l a n u n g h e r a n g e z o g e n . Ziel ist es, d a s U n t e r n e h m e n s p o r t f o l i o zu o p timieren. indem Geschäftsbereiche oder Strategien n a c h i h r e m Beitrag z u r Wertsteigerung bewertet werden und Ress o u r c e n d o r t h i n gelenkt w e r d e n , wo sie die h ö c h s t e W e r t s t e i g e r u n g v e r s p r e c h e n . A u f d e r Basis e i n e r W e t t b e w e r b s a n a lyse. die d i e e i g e n e W e t t b e w e r b s p o s i tion u n d die B r a n c h e n a t t r a k t i v i t ä t beinhaltet. w e r d e n im R a h m e n der Strategieformulierung Wettbewerbsvorteile für das U n t e r n e h m e n o d e r das betrachtete G e s c h ä f t s f e l d e n t w i c k e l t . Diese können

mit H i l f e der > Wertkette in F u n k t i o n s strategien t r a n s f o r m i e r t w e r d e n . D i e B e w e r t u n g bzw. Q u a n t i f i z i e r u n g v o n Strategien wird auf z w e i E b e n e n v o r g e n o m m e n . Z u m einen w e r d e n die W e r t g e n e r a t o r e n und damit der Untern e h m e n s w e r t von d e n im R a h m e n der W e t t b e w e r b s a n a l y s e u n t e r s u c h t e n Wettb e w e r b s k r ä f t e n beeinflußt. Z u m zweiten w e r d e n die strategische B e u r t e i l u n g und d i e finanzielle B e w e r t u n g ü b e r die Wertk e t t e m i t e i n a n d e r v e r k n ü p f t . Strategien f ü h r e n zu V e r ä n d e r u n g e n bei den M a r k t leistungen, Kosten und Investitionen, d i e den einzelnen S t u f e n d e r Wertkette z u g e o r d n e t w e r d e n k ö n n e n und gleichzeitig W e r t g e n e r a t o r e n bzw. G r u n d l a g e n f ü r die W e r t g e n e r a t o r e n darstellen. Die W e r t g e n e r a t o r e n ihrerseits sind die Basis für die finanzielle B e w e r t u n g (vgl. R a p p a p o r t 1986. S. 81 ff. s o w i e A b b . 1). Lit.: R a p p a p o r t . A.: S h a r e h o l d e r Value. W e r t s t e i g e r u n g als M a ß s t a b f ü r die U n t e r n e h m e n s f ü h r u n g , Stuttgart 1995; M i c h e l . U.: K o o p e r a t i o n mit K o n z e p t , in: Controlling 6 (1994) L S . 2 0 - 2 8 . Wertschaffung •Holding-Controlling Wertschöpfung D i e betriebliche W. (value a d d e d ) ist der in einer P e r i o d e d u r c h die U n t e r n e h menstätigkeit erzeugte Wertzuwachs. D i e W. kann alternativ über die Entsteh u n g s - o d e r die V e r t e i l u n g s r e c h n u n g ermittelt w e r d e n ( z . B . aus d e r G e w i n n u n d V e r l u s t r e c h n u n g ) . Von d e r Entsteh u n g her betrachtet ist die W. die D i f f e r e n z z w i s c h e n der S u m m e aller v o m Unt e r n e h m e n e r b r a c h t e n L e i s t u n g e n (Ges a m t l e i s t u n g ) und d e m w e r t m ä ß i g e n V e r b r a u c h der von Dritten b e z o g e n e n 831

Wertschöpfung

Wertschöpfungsstrategie

Wettbewerbsvortelle

•

V

V Wertgeneratoren Wactistumsdauei Umsatz rentabllilät Umsatz Wachstum Stcuerrate Investitionen F.C. Investitionen W.C. Kopitalkosten

HBÜ^^^S : I 1 Abb. 1:

W e r t o r i e n t i e r t e S t r a t e g i e p l a n u n g (vgl. R a p p a p o r t . 1995; M i c h e l 1994. S. 2 3 )

Vorleistungen (Material. Abschreibungen, sonstige betriebliche A u f w e n d u n g e n ) . In d e r V e r t e i l u n g s r e c h n u n g w i r d d a r g e s t e l l t , in w e l c h e m U m f a n g die W . d e n a m L e i s t u n g s p r o z e ß Beteiligten z u fließt: d e n M i t a r b e i t e r n d i e A r b e i t s e r träge. den Fremdkapitalgebern die Zinse r t r a g e . den G e s e l l s c h a f t e r n d i e E i g e n kapitalerträge sowie der öffentlichen Hand die Steuern und A b g a b e n ( 'Wertzuwachskurve).

f u n g s t u f e n , die zu e i n e r W e r t s c h ö p fungskette zusammengefügt werden können, abzugrenzen. Diese Stufen könn e n mit d e n v o r h a n d e n e n O r g a n i s a t i o n s s t r u k t u r e n i d e n t i s c h sein, o f t ist es a b e r sinnvoll, eine detailliertere A b g r e n z u n g z u g r u n d e zu legen. A u f d i e s e r B a s i s können die vier Elemente einer Wertschöpfungsstrategie erarbeitet werden ( v g l . A b b " 1):

Wortschöpfung, U m f a n g der • Fertiglingstiefe. Controlling der Wertschöpfungskette •Funktionsprinzipien

des

Controlling

•Wertkette Wertschöpfungsprozeß • Prozeßmanagement Wertschöpfungsstrategie D i e W. gibt a n . w i e d i e • W e r t k e t t e g e staltet w e r d e n m u ß . u m die Wettbew e r b s s t r a t e g i e zu r e a l i s i e r e n . N o t w e n d i g ist d a z u , die e i n z e l n e n W e r t s c h ö p -

832

Abb. 1:

Wertschöpfungsstrategie

Wertschöpfungsstrategie

Wertzuwachskurve

-

Ausrichtung der Wertschöpfungskette u n d i h r e r S t u f e n h i n s i c h t l i c h d e r drei allgemeinen Ziele Qualität, Kosten u n d F l e x i b i l i t ä t . Je n a c h g e w ä h l t e r Wettbewerbsstrategie haben diese drei Z i e l e e i n e u n t e r s c h i e d l i c h e B e deutung.

-

Prä/.isierung der jeweiligen Ausrichtung hinsichtlich der herausgearbeiteten E r f o l g s f a k t o r e n : J e d e e i n z e l n e W e r t s c h ö p f u n g s s t u f e ist d a r a u f h i n zu ü b e r p r ü f e n , o b u n d w i e die e i n z e l n e n E r f o l g s f a k t o r e n , auf d e n e n die Wettbewerbsstrategie beruht, unterstützt werden können.

-

Festlegung der Wertschöpfungstiefe: S o l l e n vor- o d e r n a c h g e l a g e r t e W e r t s c h ö p f u n g s s t u f e n k ü n f t i g integriert w e r d e n , b z w . sollen W e r t s c h ö p f u n g s s t u f e n , die derzeit integriert sind, in Zukunft ausgegliedert werden? ( •Fertigungstiefen-Controlling)

-

F e s t l e g u n g e i n e r auf d i e W e t t b e werbsstrategie a b g e s t i m m t e n Wertschöpfungsbreite: Sortimentsbreite. Zielgruppen und Vertriebskanäle.

Wertschöpfungsverlauf >Fertigungstiefe. Controlling der Werttreiber W. b i l d e n d i e q u a n t i t a t i v e B a s i s f ü r d i e f i n a n z i e l l e B e w e r t u n g v o n S t r a t e g i e n im Rahmen des > S h a r e h o l d e r Value. Z u d e n z e n t r a l e n W. g e h ö r e n d i e W a c h s t u m s d a u e r , die U m s a t z r e n t a b i l i t ä t , d a s U m s a t z w a c h s t u m , die I n v e s t i t i o n e n in das Anlage- und U m l a u f v e r m ö g e n und die Kapitalkosten ( >Wertorientierte Strategieplanung).

geänderte Nachfrageverhalten der Kund e n , die zu h o h e n A n f o r d e r u n g e n an Q u a l i t ä t . L i e f e r b e r e i t s c h a f t , Flexibilität u n d Preis g e f ü h r t h a b e n . U m e i n e h o h e L i e f e r b e r e i t s c h a f t zu e r r e i c h e n , h a b e n die Unternehmen teilweise hohe Fertigwarenbestände aufgebaut. Diese jedoch f ü h r e n w i e d e r u m zu e i n e r s t a r k e n K a p i talbindung, da die Fertigungsprozesse zunehmend kapitalintensiver werden u n d ein P r o d u k t m i t w a c h s e n d e r F e r t i g stellungsstufe naturgemäß einen immer weiter steigenden Kostenblock verurs a c h t . D i e s e r T a t b e s t a n d ist d e r z w e i t e Faktor, der der W e r t z u w a c h s k u r v e zug r u n d e liegt. Die U n t e r n e h m e n s t e h e n s o m i t v o r d e r A u f g a b e n s t e l l u n g , die o b e n g e n a n n t e n Komponenten von Lieferbereitschaft. Flexibilität u n d n i e d r i g e n S t ü c k k o s t e n unter möglichst geringer Mittelbindung o p t i m a l zu v e r b i n d e n (vgl. F ö r d e r k r e i s 1988a. S. 131 u n d 1 9 8 8 b . S. 3 5 4 ) . A l s I n s t r u m e n t h i e r z u ist d i e W e r t z u w a c h s k u r v e e n t w i c k e l t w o r d e n ; sie bildet in ihrer G r u n d f o r m d e n u m i t t e l b a r e n Z u s a m m e n h a n g zwischen den Herstellkosten u n d d e r D u r c h l a u f z e i t e i n e s P r o d u k t e s ab, d . h . d i e j e w e i l i g e ..Werts t u f e " eines Produktes bzw. seine Kos t e n e n t w i c k l u n g zu d e n u n t e r s c h i e d l i chen (zeitlichen) Stadien seines Durchl a u f e s d u r c h d i e F e r t i g u n g (vgl. A b b . 1).

Wertverbesserung >Wertanalyse Durchlaufzeit/Tage

Wertzuwachskurve

/4. Entstehung und

Begriffsdefinition

Zwei Faktoren haben die Entstehung der Wertzuwachskurve maßgeblich beeinflußt: Z u m e i n e n d e r s t e i g e n d e W e t t b e w e r b s d r u c k auf vielen M ä r k t e n u n d d a s

Abb. 1:

Die Wertzuwachskurve

In d e r D a r s t e l l u n g d u r c h die W e r t z u w a c h s k u r v e k ö n n e n z u d e m die H e r s t e l l kosten differenziert nach Logistik-, Ma-

833

Wertzuwachskurve terial- und P e r s o n a l k o s t e n a u s g e w i e s e n w e r d e n . Das I n s t r u m e n t k a n n s o m i t d u r c h die G e g e n ü b e r s t e l l u n g von H e r stellkosten u n d D u r c h l a u f z e i t e n s o w i e u n t e r H i n z u n a h m e d e r B e s t ä n d e Kostensenkungspotentiale aufzeigen, d.h. m ö g l i c h e R e d u z i e r u n g e n eines o d e r m e h r e r e r der drei F a k t o r e n (vgl. Wildem a n n 1988, S. 284), o h n e hierbei „ d i e Z i e l e einer g l e i c h b l e i b e n d h o h e n Lieferb e r e i t s c h a f t und Flexibilität zu gefährd e n " (Fischer 1993, S. 3 7 0 ) . D e r klassische E i n s a t z b e r e i c h des Ins t r u m e n t e s d e r W e r t z u w a c h s k u r v e ist die F e r t i g u n g ; e i n e T r a n s f e r i e r u n g auf a n d e r e B e r e i c h e des U n t e r n e h m e n s z u r Betrachtung des Zusammenspiels von Zeit- und K o s t e n w i r k u n g d e r j e w e i l i g e n Wertschöpfungs- oder Verwaltungs-/Arb e i t s p r o z e s s e ist j e d o c h e b e n s o möglich (vgl. e b e n d a , a . a ' O . , S. 3 6 7 ) . B. Anwendung der Wertzuwachskurve Im f o l g e n d e n w i r d d e r Einsatz des Ins t r u m e n t e s der W e r t z u w a c h s k u r v e in der F e r t i g u n g , u m l o g i s t i s c h e A b l ä u f e zu m e s s e n , n ä h e r dargestellt (vgl. z u m f o l g e n d e n F ö r d e r k r e i s 1988a, S. 1 5 2 -

160. /.

Eingangsdaten

Ausgangspunkt für die Entwicklung e i n e s W e r t z u w a c h s p r o f i l e s sind die in der R e g e l bereits v o r h a n d e n e n StrukturStücklisten aus d e m B e r e i c h d e r Produkt i o n s p l a n u n g u n d -Steuerung. Um die Wertzuwachskurve eines Produktes, eines Auftrages oder Fertigungsloses a b z u b i l d e n , m ü s s e n alle hierbei erford e r l i c h e n T e i l e d i s p o s i t i o n e n vollständig b e k a n n t sein. Dies b e t r i f f t sowohl Eigenfertigungs- wie Fremdbezugsteile; bei der letztendlichen . . O p t i m i e r u n g " der logistischen F e r t i g u n g s a b l ä u f e können hierbei a u c h A u s s a g e n ü b e r Verstärkung/Verringerung von Eigen- oder Fremdfertigung getroffen werden. Weitere vorab zu s a m m e l n d e Eingangsd a t e n sind die Vorlaufzeiten zur Bereitstellung von Material u n d P e r s o n a l k a p a zitäten; unter d e m P r o d u k t i o n s v o r l a u f versteht man d i e u n t e r Vorgabe eines

834

Wertzuwachskurve fest b e s t i m m t e n F e r t i g u n g s t e r m i n s zu berücksichtigenden Mindestzeitvorläufe zur B e r e i t s t e l l u n g von M a t e r i a l - o d e r P e r s o n a l r e s s o u r c e n . N a c h d e m die Vorlaufzeiten ermittelt w o r d e n sind, k ö n n e n alle in ein P r o d u k t e i n f l i e ß e n d e n M a t e rialien/Teile n a c h d e m Z e i t p u n k t ihrer Bereitstellung im F e r t i g u n g s p r o z e ß geordnet und e r f a ß t w e r d e n . Dies bedeutet, d a ß f ü r j e d e s Teil/Material eine e i g e n e D u r c h l a u f z e i t d u r c h die F e r t i g u n g ermittelt w e r d e n k a n n . Zu den E i n g a n g s d a t e n zählen letztlich auch die Wertansätze, mit d e n e n die Bestandteile d e r Stücklisten b e w e r t e t w e r d e n . H i e r b e i gibt es e i n e sehr g r o ß e B a n d b r e i t e , die v o m A n s a t z d e r nur direkt z u o r d e n b a r e n p r o p o r t i o n a l e n Einzelkosten (= S u m m e aller E i n z e l m a t e rial- und E i n z e l l o h n k o s t e n ) bis hin z u m A n s a t z der Vollkosten, d . h . z u s ä t z l i c h e Z u r e c h n u n g aller G e m e i n k o s t e n des H e r s t e l l u n g s b e r e i c h e s , reicht. Je nach Wahl des W e r t a n s a t z e s v e r ä n d e r t sich d e m e n t s p r e c h e n d d e r Verlauf d e r Wertz u w a c h s k u r v e u n d d a r a u s resultierend e b e n f a l l s d i e zu z i e h e n d e n Ergebnisse. Diese A b h ä n g i g k e i t der M o d e l l e r g e b nisse von d e n A n n a h m e n d e r B e w e r t u n g ist den E n t s c h e i d u n g s t r ä g e r n zu vergeg e n w ä r t i g e n . Z u r besseren T r a n s p a r e n z des K o s t e n v e r l a u f e s sollte in j e d e m Fall ein g e t r e n n t e r A u s w e i s von fixen und variablen K o s t e n in der W e r t z u w a c h s kurve e r f o l g e n . D i e s ist allein d e s h a l b unerläßlich, da aus der W e r t z u w a c h s kurve Ü b e r l e g u n g e n zur ( k o s t e n s e n k e n den) V e r ä n d e r u n g der P r o z e s s e d u r c h logistische M a ß n a h m e n generiert w e r d e n sollen, w a s sich jedoch ausschließlich auf die variablen Kosten b e z i e h e n k a n n . Die F i x k o s t e n bleiben hiervon u n b e rührt. 2. Errechnung der Wertzuwachse Im z w e i t e n Schritt w e r d e n die vorgenannten D a t e n u n d ihre W e r t a n s ä t z e dergestalt a u f b e r e i t e t , d a ß alle Wertzuw ä c h s e i n n e r h a l b des F e r t i g u n g s p r o z e s ses e i n e s P r o d u k t e s nach i h r e m zeitlichen A n f a l l w ä h r e n d der D u r c h l a u f z e i t

Wertzuwachskurve

Wertzuwachskurve

durch Saldierung des vorangegangenen niedrigeren Wertes mit d e m darauffolgenden höheren Wert auf der nächsten Stufe ermittelt werden (vgl. Slomka 1990, S. 230). 3. Graphische wachskurve

Darstellung

der

der Ergebnisse Maßnahmen

und

die Verbesserung der Transportorganisation wie Verkürzung der Transportwege innerhalb der Fertigung, E i n f ü h r u n g einer Just-in-time-Zulieferung von Teilen oder Baugruppen direkt in die Fertigung, Einsatz moderner, ggf. rechnergesteuerter Transportmittel

d)

die Synchronisation des Durchlaufes. d. h. Verringerung von Wartezeiten durch Anpassung des Kapazitätsbedarfs d e r Maschinen, vor allem bei Engpässen, sowie optimale Gestaltung d e r Losgrößen

Wertz.u-

Die graphische Darstellung der Wertzuwachsentwicklung in e i n e m Koordinatensystem schließt sich als nächster Schritt daran an. Hierbei wird auf der Abszisse die Durchlaufzeit abgebildet, auf der Ordinate befindet sich die Kenngröße „ W e r t z u w a c h s e n t w i c k l u n g " , ggf. untergliedert in Material- und Herstellkosten (vgl. ebenda, S. 230). 4. Analyse lung von

c)

Entwick-

Als letzte und wichtigste A u f g a b e sind eine Analyse der ermittelten Ergebnisse durchzuführen und Überlegungen anzustellen, wie durch logistische Maßnahmen der Verlauf der Wertzuwachskurve optimiert werden kann. Eine sogenannte Kompression der Kurve mit dem Ziel der Kostensenkung durch Verringerung der Kapitalbindung ist durch jeweilige Veränderung von einer der drei folgenden Größen d u r c h f ü h r b a r (vgl. zum folgenden Fischer 1993, S. 3 6 8 - 3 7 0 ) : Verkürzung der Durchlaufzeit Die Durchlaufzeit in der Fertigung kann durch mehrere Faktoren beeinflußt werden. Hierzu zählen vor allem a)

die Gestaltung von Produkten, d.h. eine Verringerung der Teilevielfalt, stärkerer Einsatz von Normteilen und eine Reduzierung der Varianten. Die Variantenbestimmungspunkte sollten möglichst spät im Fertigungsprozeß angesiedelt sein

b)

die Gestaltung des Fertigungsprozesses, z . B . Ü b e r g a n g von einer verrichtungsorientierten zu einer Fließfertigung, Einrichtung von Fertigungssegmenten oder Qualitätszirkeln, teilautonomen Arbeitsgruppen, Verringerung der Fertigungsstufen etc.

Senkung

der

Herstellkosten

Bei der Senkung der Herstellkosten geht es insbesondere d a r u m , arbeits- oder kapitalintensive Prozesse herauszufiltern und diese kostengünstiger zu gestalten. Ansatzpunkte hierzu können sein eine stärkere Automatisierung, die Verlagerung von Teilen der Fertigung nach außen ( F r e m d b e z u g statt Eigenerstellung), Just-in-time-Beschaffung, um sowohl R a u m k o s t e n für die Lagerhaltung als auch Personalkosten für Ein- und Auslagerung zu sparen (vgl. Wäscher 1987, S. 304). Veränderung des Steigungsverlaufes Wertzuwachskurve

der

Der Steigungsverlauf der Wertzuwachskurve ist f ü r deren Optimierung dahingehend zu verändern, daß die hohen Wertzuwachse möglichst am Ende der Kurve liegen. So sollten bspw. hochwertige Teile erst möglichst spät dem Produkt zugefügt werden und Veredelungsprozesse ebenfalls nach hinten verlagert werden. Vorgänge dagegen, die wenig kostenintensiv sind, sollten nach vorne im Produktionsprozeß übertragen werden; ein Beispiel hierfür ist die Einrichtung von Prüfstufen nach den einzelnen Fertigungsstufen statt a m Ende der Produktion (präventive Qualitätssicherung) (vgl. Biihner 1987. S. 228). Abb. 2 zeigt die graphische Darstellung der 3 Formen der Kompression der Wertzuwachskurve.

835

Wertzuwachskurve

Wertzuwachskurve C. Erweiterungsmöglichkeiten zuwachskurve

der

Wert-

In den v o r a n g e g a n g e n e n A b s c h n i t t e n ist die W e r t z u w a c h s k u r v e in ihrer G r u n d f o r m dargestellt w o r d e n . E s sollen nun Erweiterungsmöglichkeiten aufgezeigt w e r d e n , die h e r a n g e z o g e n w e r d e n können, um -

E n g p ä s s e zu identifizieren und

-

Variantenbestimmungspunkte festzulegen, d . h . Z w i s c h e n l a g e r s t e l l e n , die sich direkt den F e r t i g u n g s s t u f e n vorgelagert b e f i n d e n , bei d e n e n e i n e Variantenfestlegung stattfindet ( „ o r d e r penetration p o i n t " ) (vgl. hierzu und im f o l g e n d e n Schulte-Herbrüggen 1991. S. 7 1 - 7 3 ) .

HK '

/

/f

/

DLZ

Fall b) „Senkung der HK" HK '

/ DLZ

a) Fall c) „Änderung des Steigungsverhaltens"

Abb. 2: Die logistische K o m p r e s s i o n der Wertzuwachskurve (Förderkreis 1988a, S. 164)

836

Zu d i e s e m Z w e c k w e r d e n w e i t e r e fertig u n g s b e z o g e n e D a t e n g e s a m m e l t und g r a p h i s c h in die bereits b e s t e h e n d e Wertzuwachskurve eingefügt (siehe A b b . 3). H i e r d u r c h w e r d e n weitergeh e n d e B e z i e h u n g e n z u m Verlauf der W e r t z u w a c h s k u r v e a u f g e z e i g t , bspw. die Z e i t p u n k t e d e r V a r i a n t e n b e s t i m m u n g auf d e r W e r t z u w a c h s k u r v e oder die Volumenentwicklung eines Produktes ( S c h r ä n k e , M ö b e l , a n d e r e v o l u m i n ö s e P r o d u k t e ) w ä h r e n d seiner D u r c h laufzeit durch die F e r t i g u n g . Vier G r ö ßen zur E r w e i t e r u n g des W e r t z u w a c h s kurven-Modells werden im folgenden k u r z skizziert; d i e s e bilden j e d o c h keine a b s c h l i e ß e n d e A u f z ä h l u n g , sondern es k ö n n e n noch a n d e r e u n t e r n e h m e n s s p e zifische Kriterien h e r a n g e z o g e n w e r d e n , bspw. d i e b e g r e n z t e Haltbarkeit von P r o d u k t e n (vgl. W i l d e m a n n 1988. S. 218). Engpaßfestlegung/Kapazitätsauslastung

D i e K a p a z i t ä t s a u s l a s t u n g der m a s c h i nellen u n d p e r s o n e l l e n R e s s o u r c e n w ä h rend des D u r c h l a u f e s e i n e s P r o d u k t e s durch d i e F e r t i g u n g wird ermittelt, so daß Engpässe aufgedeckt werden. Nach A u s w e r t u n g d i e s e r Daten k ö n n e n E n g pässe durch E i n r i c h t u n g v o n B e v o r r a tungsebenen, Hinzunahme weiterer Kapazitäten o d e r a n d e r e M a ß n a h m e n

Wertzuwachskurve

Abb. 3:

Wertzuwachskurve

Erweiterte Wertzuwachskurvenanalyse (Schulte-Herbriiggen 1991. S. 72)

Wertzuwachskurve

Wertzuwachskurve

beseitigt und die Kapazitäten optimal genutzt werden. b)

Volumensentwicklung

Besonders bei großvolumigen Produkten ist der Verlauf der Volumensentwicklung interessant. Er sollte dahingehend beeinflußt werden, daß große Volumenszuwächse möglichst am Ende der Wertzuwachskurve liegen, um den Raumbedarf und die Transportkosten innerhalb der Fertigung zu minimieren. c)

Variantenentwicklung

Je früher innerhalb des Fertigungsprozesses eine Variantenfestlegung erfolgt, um so teurer wird die Produktion. Deshalb sollten variantenspezifische Fertigungsstufen möglichst weit hinten liegen; unmittelbar vor diesen Stufen sollten ggf. Bevorratungsebenen eingerichtet werden, um Engpässe oder einen Produktionsstillstand zu vermeiden. d)

Lieferzeitanforderungen der Kunden

Diese stellen eine feste, unveränderbare Größe f ü r den Produzenten dar. Anhand dieser Größe kann jedoch eine Kompression der Wertzuwachskurve durch Veränderung anderer Kriterien durchgeführt werden, bspw. Senkung der Herstellkosten oder Änderung des Verlaufes der Wertzuwachskurve bei Beibehaltung der Lieferzeit. D. Kritische wachskurve

Würdigung

der

Wertzu-

Die Wertzuwachskurve ist ein geeignetes Instrument, um Bestands- und Kostensenkungspotentiale in der Fertigung aufzudecken. Ihre Vorteile liegen insbesondere in der anschaulichen Darstellung (Visualisierung) des Fertigungsprozesses (vgl. Fischer 1993, S. 370) und der damit einhergehenden Entwicklung von Kosten. Beständen. Varianten, Volumina etc. Die Wertzuwachskurve ist daneben sehr flexibel anwendbar und besitzt eine hohe Praktikabilität, d.h., vielfältige Maßnahmen können in ihrer Wir-

838

kung beurteilt werden (vgl. ebenda, S. 370). Die Wertzuwachsanalyse ist jedoch als alleiniges Instrument nicht anwendbar, da sie sich stets nur auf ein Produkt oder einen Auftrag bezieht. Für eine Gesamtbetrachtung müßten unter Umständen sehr aufwendige Rechenverfahren durchgeführt werden. Wegen der Vielschichtigkeit/Mehrdimensionalität der Ergebnisse und der damit verbundenen Schwierigkeiten der Interpretation der Ergebnisse (vgl. Slomka 1990, S. 234) sollte die Wertzuwachskurve lediglich als ein Hilfsinstrument zur Optimierung des Leistungserstellungsprozesses gesehen werden, welches mit weiteren Verfahren zu kombinieren ist. Lit.: Bühner, Rolf: Betriebswirtschaftliche Organisationslehre. 3. Aufl., München 1987; Fischer. Thomas: Die Wertzuwachskurve als Instrument der Produktkostenplanung. in: WiSt, Heft 7. Juli 1993, S. 3 6 7 - 3 7 0 ; Förderkreis Betriebswirtschaft an der Universität Stuttgart e.V. (Hrsg.), (1988a): Wirtschaftliche Gestaltung der Fertigungslogistik, Stuttgart 1988; Förderkreis Betriebswirtschaft an der Universität Stuttgart e.V. (Hrsg.). (1988b): Budgetierung von Ergebniseffekten logistischer Maßnahmen in der Fertigung, in: Die Betriebswirtschaft, 48. Jg. (1988), S. 3 4 7 - 3 5 7 ; Schulte-Herbrüggen, Helmut: Modellanalyse von Materialflußsystemen für eine kundennahe Produktion. Eine empirische Untersuchung, Bergisch Gladbach/Köln 1991; Slomka, Martin: Methoden der Schwachstellen- und Ursachenanalyse in logistischen Systemen eine empirische Untersuchung. Bergisch Gladbach/Köln 1990; Wäscher. Dieter: Gemeinkosten-Management im Material- und Logistik-Bereich, in: Z f B , 57. Jg. (1987), S. 297-315; Wildemann, Horst: Die modulare Fabrik. Kundennahe Fertigung durch Fertigungssegmentierung, München 1988. Dipl.-Kfm. Katja Schulte

Wettbewerbsanalyse

Wettbewerbsanalyse Wettbewerbsanalyse

A. Bedeutung, kenntnisse

Ziele und empirische

Er-

Umkämpfte Märkte und harter Verdrängungswettbewerb kennzeichnen heute die Situation vieler Unternehmen im Wettbewerb. Hierdurch werden Aufbau und Ausbau von gesicherten Wettbewerbspositionen immer schwieriger. Unternehmerische Leistungen müssen infolgedessen neben dem Kundennutzen auf > Wettbewerbsvorteile abzielen (vgl. Simon 1988). Informationen über den Wettbewerb kommt in diesem Umfeld eine zentrale Bedeutung zu ( b e n c h m a r k i n g ) . Zur Bereitstellung dieser Informationen dienen Wettbewerbsanalysen. Wettbewerbsanalysen haben das Ziel, eine Vielzahl von Daten und unspezifischen Informationen über den Wettbewerb so aufzubereiten, daß martkbezogene Entscheidungen qualitativ verbessert werden. Dabei können die folgenden Analysebereiche unterschieden werden: • Erfassung der strategischen Orientierung von Konkurrenten • Untersuchung Schwächen

der

Stärken

und

• Antizipation von Konkurrenzaktivitäten • Ermittlung des spezifischen Gefährdungspotentials. Neben einem Mangel an Methoden im Bereich der Konkurrenzaufklärung (vgl. u.a. Homburg/Sütterlin 1992; Simon 1986) ist jedoch eine geringe Neigung der Praxis zu ausführlichen Analysen festzustellen. Weniger als die Hälfte der in einer empirischen Untersuchung befragten Unternehmen analysierte den Wettbewerb systematisch und regelmäßig, 9% überhaupt nicht (Simon 1988, S. 6). Folgende Gründe hierfür werden von Unternehmen genannt (vgl. z.B. Kiedaisch 1993, S. 5 5 - 7 7 ) : • Geringer Nachdruck nagements

des

Top-Ma-

• Erfahrungsfalle - Erfolge früherer Jahre sorgen für Gelassenheit • Rationalisierungen treffen Bereiche ohne unmittelbaren Wertschöpfungsbeitrag wie die Wettbewerbsforschung. Bei der Durchführung von Wettbewerbsanalysen erweist sich neben der Präferenz sogenannter hard facts gegenüber qualitativen Tendenzaussagen die fehlende Fokussierung auf entscheidungsrelevante Informationen als problematisch. Aber auch die Koordination von Informationen im Unternehmen und eine adäquate Gestaltung von Wettbewerbsanalysen stellen wesentliche Problembereiche dar (vgl. Kiedaisch 1993, S. 78 ff.). B.

Datenquellen

Ungeachtet der Informationsflut wird die Beschaffung relevanter Daten als großes Hindernis bei der Durchführung von Wettbewerbsanalysen gesehen (vgl. Kiedaisch 1993). Nach den Erfahrungen der Verfasser ist jedoch davon auszugehen, daß die entsprechenden Informationen größtenteils im Unternehmen vorhanden sind, zumeist im Zusammenhang mit anderen Informationen. Oft sind diese Informationen auch Bestandteil des impliziten Erfahrungsschatzes der Mitarbeiter. Zur Beurteilung von Datenquellen sind der Aussagegehalt, die Zugänglichkeit sowie das Kosten/Nutzen-Verhältnis relevant. Je nach Analysebereich der Wettbewerbsuntersuchung muß die Eignung verschiedener Quellen jedoch differenziert betrachtet werden. Beispielhaft sind in Tabelle 1 unterschiedliche Quellen und eine Beurteilung anhand der genannten Kriterien aufgeführt. C. Ausgewählte werhsanalyse

Methoden

der

Wettbe-

Um in unternehmerische Entscheidungsprozesse eingehen zu können, müssen Daten aufbereitet und ihre Relevanz bezüglich einer Problemstellung

839

Wettbewerbsanalyse

Kriterium

Wettbewerbsanalyse

Aussagegehalt

Zugänglichkeit

verhältnis

Q u e l l e \ Amtliche

Kosten/Nutzen-

©

©

©

© © © © © © © ©

© ©

© © © © © © © ©

Statistiken Auskunfteien Branchenberichte Clipping Agencies Datenbanken Dokumentationen Fachzeitschriften Geschäftsberichte Industrie- und

© © © © © ©

Handelskammern Kongresse Kunden Lieferanten Marktforschungs-

© © © ©

©

© © © ©

©

©

©

©

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©

© ©

institute, Unternehmensberatungen Messen, Ausstellungen Mitarbeiter Tab. I:

Beispielhafte Bewertung von Datenquellen für die Wettbewerbsanalyse

hinterfragt werden. Die Unterscheidung zwischen Rohdaten, Informationen und Intelligenz ist hierbei hilfreich (vgl. Fahey 1989): Aus Rohdaten - unstrukturierten und unzusammenhängenden Informationselementen - werden durch die Aufbereitung Informationen. Als Intelligenz werden nur diejenigen Informationen bezeichnet, die in Entscheidungsprozesse eingehen. Aufgabe der Weltbewerbsanalyse ist es. Wettbewerbsintelligenz bereitzustellen, m.a. W. Informationen für eine anstehende Ent-

840

scheidung zu generieren. Die Relevanz der Information ist ein Selektionskriterium und muß gemäß der vorliegenden Problemstellung betrachtet werden. In der Aufbereitung von Wettbewerbsdaten sind Strukturierung. Komprimierung und Visualisierung entscheidend. Hierzu können bestimmte Methoden als Systematisierungshilfen bzw. Denkmodelle hilfreich sein. Zur Analyse des Wettbewerbs eignen sich insbesondere folgende Methoden:

Wettbewerbsanalyse

Wettbewerbsanalyse

•

• C h e c k l i s t e n (vgl. H o m b u r g S. 8 1 )

•

Konsisten/.matrix d e r W e t t b e w e r b s vorteile (siehe Punkt C 1.)

•

Benchmarking

•

Konzept der strategischen (siehe Punkt C 2.)

1991.

Gruppen

• W e r t k e t t e n a n a l y s e (vgl. Porter 1980) ( >Wertkette) • I.

Szcnariotechnik. Konsistenzmatrix

Die K o n s i s t e n z m a t r i x d e r W e t t b e w e r b s vorteile ist ein I n s t r u m e n t zur Ermittlung d e r W e t t b e w e r b s p o s i t i o n d e r Konk u r r e n t e n im W e t t b e w e r b . D a s Konsistenzprinzip besagt, daß Wettbewerbsvorteile e i n e s U n t e r n e h m e n s möglichst konsistent mit den von den K u n d e n gef o r d e r t e n L e i s t u n g s p a r a m e t e r n sein sollten (vgl. H o m b u r g 1991, S. 98). G r a phisch dargestellt wird d e r G r a d d e r K o n s i s t e n z d u r c h eine M a t r i x , auf deren vertikaler A c h s e die im W e t t b e w e r b ausschlaggebenden Erfolgsfaktoren aufgeführt sind. Von K u n d e n als wichtig w a h r g e n o m m e n e F a k t o r e n b e f i n d e n sich auf d e r vertikalen A c h s e o b e n , w e n i g e r w i c h t i g e F a k t o r e n w e i t e r unten. Die h o r i z o n t a l e A c h s e gibt die relative Position im W e t t b e w e r b wieder, w o b e i das d u r c h s c h n i t t l i c h e W e t t b e w e r b s n i veau in der Mitte liegt ( z . B . d u r c h schnittlicher Preis). E i n e g u t e Position relativ z u m D u r c h s c h n i t t befindet sich rechts, w e n i g e r gute P o s i t i o n e n links auf der A c h s e . Es ergeben sich somit 4 Feld e r d e r K o n s i s t e n z m a t r i x : L i n k s oben b e f i n d e n sich r e l e v a n t e W e t t b e w e r b s n a c h t e i l e . rechts o b e n r e l e v a n t e Wettbew e r b s v o r t e i l e , links unten u n w i c h t i g e W e t t b e w e r b s n a c h t e i l e und rechts unten weniger wichtige Wettbewerbsvorteile. Ein ideales Profil ergibt sich, w e n n die V e r b i n d u n g d e r K o o r d i n a t e n von rechts o b e n n a c h links unten verläuft. A b b i l d u n g 1 zeigt das W e t t b e w e r b s p r o fil e i n e s U n t e r n e h m e n s mit relativ guter Struktur. Der Preis b s p w . ist o f f e n s i c h t lich h ö h e r als der D u r c h s c h n i t t s p r e i s ,

die L i e f e r z e i t e n e n t s p r e c h e n g e n a u d e m W e t t b e w e r b s n i v e a u . D i e K u n d e n messen d e m Preis e i n e n v e r h ä l t n i s m ä ß i g hohen Stellenwert bei, d a s U n t e r n e h m e n hat also d i e s b e z ü g l i c h einen Wettbew e r b s n a c h t e i l . D i e Lieferzeiten hingegen w e r d e n als w e n i g e r wichtig e r a c h tet, die Position g e n a u auf d e m Wettbew e r b s n i v e a u ist relativ zu d e m Stellenwert der L i e f e r z e i t e n i n f o l g e d e s s e n tendenziell ..zu g u t " . D u r c h die K o n s i s t e n z m a t r i x w e r d e n Stärken und S c h w ä c h e n der K o n k u r r e n ten o f f e n g e l e g t . Im Vergleich zur eigenen Position k a n n die von W e t t b e w e r bern a u s g e h e n d e G e f ä h r d u n g d i f f e r e n ziert nach u n t e r s c h i e d l i c h e n A s p e k t e n untersucht w e r d e n (vgl. die A n a l y s e b e reiche d e r W e t t b e w e r b s a n a l y s e ) . Die B e t r a c h t u n g der E r f o l g s f a k t o r e n f o k u s siert die I n f o r m a t i o n s a u f n a h m e ü b e r d i e s auf die w e s e n t l i c h e n A s p e k t e des Wettb e w e r b s . D i e E r m i t t l u n g der E r f o l g s f a k toren, ihrer G e w i c h t u n g e n und der resultierenden W e t t b e w e r b s p o s i t i o n e n f ü h r e n zu e i n e m p e r m a n e n t e n Lernprozeß. G r u n d s ä t z l i c h ist zu e m p f e h l e n , sich bei der A u f s t e l l u n g der K o n s i s t e n z m a t r i x w e i t g e h e n d s t auf K u n d e n e i n s c h ä t z u n gen zu stützen. 2. Strategische Gruppenanctly.se Mit Hilfe d i e s e s recht neuen A n s a t z e s k a n n das strategische W e t t b e w e r b s u m feld eines U n t e r n e h m e n s einer detaillierten S t r u k t u r a n a l y s e u n t e r z o g e n werden, w a s letztlich das Verständnis f ü r die gesamte Wettbewerbsstruktur einer B r a n c h e verbessert. U n t e r einer strategischen G r u p p e versteht m a n eine G r u p p e von U n t e r n e h m e n e i n e r B r a n c h e , die ähnliche W e t t b e w e r b s s t r a t e g i e n v e r f o l gen. Die Ä h n l i c h k e i t der verfolgten W e t t b e w e r b s s t r a t e g i e äußert sich in ähnlichen A u s p r ä g u n g e n bzgl. strategischer Schlüsselvariablen. In d i e s e m Z u s a m m e n h a n g sind z. B. Variablen wie d e r G r a d d e r vertikalen Integration. die Kostenstruktur, die Breite Produktpalette, d e r U m f a n g der F u E Aktivitäten, die A u s w a h l der bedienten

841

Wettbewerbsanalyse

Wettbewerbsanalyse

Wichtigkeit der Erfolgsfaktoren sehr wichtig ^

Produktqualität ti

\

\

%

^

Service

Preis

sehr gut

sehr schlecht

Eigene Position bezüglich der Erfolgsfaktoren

Lieferzeiten

Design

unwichtig

Abb. I:

Die K o n s i s t e n z m a t r i x

M a r k t e ( i n s b e s o n d e r e in g e o g r a p h i s c h e r H i n s i c h t ) s o w i e d i e v e r w e n d e t e n Vert r i e b s k a n ä l e zu n e n n e n . D a V e r ä n d e r u n gen bzgl. dieser s t r a t e g i s c h e n S c h l ü s s e l v a r i a b l e n ( d . h . ein W e c h s e l v o n e i n e r strategischen G r u p p e in e i n e andere) in der R e g e l mit e i n e m h o h e n R i s i k o s o w i e mit h o h e n Kosten v e r b u n d e n sind, b e z e i c h n e t man diese Variablen auch als Mobilitätsbarrieren. Wesentliches Erkenntnisziel bei d e r Identifikation d e r strategischen Gruppenstruktur einer B r a n c h e ist die E r k l ä r u n g l a n g f r i s t i g e r Profitabilitätsunterschiede zwischen den einzelnen Konkurrenten. A b b i l d u n g 2 v e r a n s c h a u l i c h t d i e strategische Gruppenanalyse einer Maschin e n b a u b r a n c h e . Die S c h l ü s s e l v a r i a b l e n dieser B r a n c h e sind die B r e i t e der P r o 842

d u k t p a l e t t e u n d die F e r t i g u n g s t i e f e . In b e z u g auf d i e F e r t i g u n g s t i e f e ist zwischen M o n t e u r u n t e r n e h m e n u n d Herstellern zu d i f f e r e n z i e r e n . M o n t e u r u n t e r n e h m e n h a b e n keine e i g e n e n Fertigungskapazitäten, aber Montagekapazitäten z u r R e a l i s i e r u n g k u n d e n s p e z i f i scher A n p a s s u n g e n an z u g e k a u f t e n Produkten. H e r s t e l l e r k ö n n e n u n t e r s c h i e d e n w e r d e n nach U n t e r n e h m e n mit o d e r ohne Basistechnologie. Die weiteren A n g a b e n in A b b i l d u n g 2 g e b e n d a s U m s a t z v o l u m e n (in M i l l i o n e n D M ) s o w i e d i e Rentabilität an ( + / 0 / - ) . A n h a n d des B e i s p i e l s k ö n n e n d i e Erkenntnisgewinne einer Wettbewerbsanalyse mit Hilfe d e s K o n z e p t s der strategischen G r u p p e n n a c h v o l l z o g e n w e r d e n :

Wettbewerbsanalyse

Wettbewerbsanalyse

• Die E r t r a g s l a g e d e r K o n k u r r e n z kann d u r c h die u n t e r s c h i e d l i c h e G e s t a l t u n g der strategischen S c h l ü s s e l v a r i a b l e n erklärt w e r d e n . •

Die P r o g n o s e v o n W e t t b e w e r b s r e a k tionen wird erleichtert, da U n t e r n e h m e n einer s t r a t e g i s c h e n G r u p p e in ä h n l i c h e r Weise auf V e r ä n d e r u n g e n im U m f e l d ( K o n j u n k t u r , K o n k u r r e n z etc.) reagieren.

• Der Wettbewerb innerhalb einer G r u p p e ( I n t r a g r u p p e n w e t t b e w e r b ) ist h ä u f i g i n t e n s i v e r als z w i s c h e n d e n Gruppen (Intergruppenwettbewerb), weil z w i s c h e n v e r s c h i e d e n e n G r u p pen U n t e r s c h i e d e in d e r G e s t a l t u n g der W e t t b e w e r b s s t r a t e g i e n b e s t e h e n . •

Das K o n z e p t d e r s t r a t e g i s c h e n G r u p pen hilft bei der Identifikation der relevanten K o n k u r r e n t e n , da d i e g e f ä h r lichsten K o n k u r r e n t e n nicht u n b e d i n g t die stärksten Wettbewerber sind, sondern die U n t e r n e h m e n in d e r gleichen Gruppe.

•

Die potentielle B e d r o h u n g ist von den relevanten M o b i l i t ä t s b a r r i e r e n und der erzielbaren G r u p p e n r e n t a b i l i t ä t a b h ä n g i g . D i e W a h r s c h e i n l i c h k e i t des

sehr breit

Eintritts n e u e r W e t t b e w e r b e r k a n n somit a b g e s c h ä t z t w e r d e n . • Das aktuelle Gefährdungspotential k a n n d u r c h d e n A b g l e i c h v o n A r t und H ö h e der M o b i l i t ä t s b a r r i e r e n einerseits und F ä h i g k e i t e n und R e s s o u r c e n der Intragruppenkonkurrenten andererseits e i n g e s c h ä t z t w e r d e n . D u r c h die B e t r a c h t u n g des W e t t b e w e r b s mit d e m K o n z e p t d e r s t r a t e g i s c h e n G r u p p e n w e r d e n s o m i t der diagnostis c h e A u s s a g e g e h a l t und die p r o g n o s t i sche R e l e v a n z v o n W e t t b e w e r b s i n f o r m a t i o n e n gesteigert. Lit.: Fahey, L.: MIS-Intelligence. A c r o s s the B o a r d , 2 6 ( 1989) 4, S. 2 6 - 3 1 ; Homburg, Ch.: Modellgestützte Unternehmensplanung, Wiesbaden 1991; H o m b u r g , C h . : W e t t b e w e r b s a n a l y s e mit d e m K o n z e p t d e r strategischen G r u p pen, in: M a r k t f o r s c h u n g & M a n a g e m e n t , 3 6 ( 1 9 9 2 ) 2, S. 8 3 - 8 7 ; H o m b u r g , Ch./Siitterlin, S.: Strategische G r u p p e n : Ein Survey, in: Z e i t s c h r i f t f ü r Betriebsw i r t s c h a f t , ( 1 9 9 2 ) 6, S. 6 3 5 - 6 6 2 ; Kied a i s c h , I.: E m p i r i s c h e U n t e r s u c h u n g des Konkurrenzanalyseverhaltens internationaler U n t e r n e h m e n a m Beispiel der

F: + (80 Mio. DM) einheit; (HO Mio. DM)

Gruppe 2

(30 M o . DM) Gruppe 1

•

a-

#

® ; -

(55 Mio. DM)

Breite

d»

Produktpalette

D:0 (60 Mio. DM)

®

(40 Mio. DM)

Gruppe 3

G: + (40 Mio. DM)

Gruppe 4

sehr eng -

•

® E: +/0 (75 Mio. DM)

•

Monteurunternehmen

Hersteller ohne Basistechnologie

C:0/(50 Mio. DM)

A: + (90 Mio. DM)

Hersteller mit Basistechnologie

Fertigungstiefe

Abb. 2:

Strategische Gruppenstruktur einer Maschinenbaubranche

843

Wettbewerbsanalyse Automobil- und Unterhaltungselektronikbranche, unveröffentlichte Diplomarbeit, Mannheim 1993; Porter, M.: Competitive Strategy. New York 1980; Simon, H.: Herausforderungen an die Marketingwissenschaft, in: MarketingZfP, (1986) 8, S. 2 0 5 - 2 1 3 ; Simon, H.: Management strategischer Wettbewerbsvorteile, in: Simon, H. (Hrsg.): Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsfähigkeit, Stuttgart 1988. S. 1 - 1 7 . Prof. Dr. Christian Homburg/ Dipl.-Kfm. Ingo Kiedaisch, Koblenz Wettbewerbskräfte Durch die Analyse der fünf Wettbewerbskräfte können Prognosen über die zukünftige Struktur und das Renditepotential einer Branche aufgestellt werden. Zu den fünf zentralen Wettbewerbskräften gehören (vgl. Abb. 1): die Rivalität unter den Wettbewerbern, die Gefahr des Markteintritts neuer Konkurrenten, die Gefahr von Substitutionsprodukten sowie die Verhandlungsmacht von Lieferanten und Abnehmern.

Wettbewerbskräfte die eigene Branche als Kunde für die Lieferanten relativ unwichtig ist die Produkte der Lieferanten einen wesentlichen Input für das eigene Geschäft darstellen die Produkte der Lieferanten stark differenziert sind und in der eigenen Branche als Abnehmer hohe Umstellkosten existieren die Lieferanten glaubhaft mit Vorwärtsintegration drohen können. 2. Das Bedrohungspotential durch Produkte, die die gleiche Funktion erfüllen wie die Produkte der Branche (Substitutionsprodukte), ist dann hoch, wenn es solche Produkte bereits am Markt gibt das Preis-Leistungs-Verhältnis dieser Substitutionsprodukte gleich gut oder besser als das des eigenen Produktes ist die Ertragssituation der Hersteller/ Anbieter dieser Substitutionsprodukte gut ist. 3. Die Verhandlungsmacht der Abnehmer ist vermutlich hoch, wenn die Abnehmergruppe konzentriert ist und einen großen Anteil an den Gesamtumsätzen der eigenen Branche tätigt

Abb. 1:

Wettbewerbskräfte

1. Die Verhandlungsmacht der Lieferanten ist vermutlich hoch, wenn die Lieferantengruppe von wenigen Unternehmen beherrscht ist und stärker konzentriert ist als die (eigene) Branche, an die sie verkauft die Verkäufe an die eigene Branche nicht durch Substitutionsprodukte gefährdet sind

844

die Produkte der Branche standardisiert bzw. wenig differenziert sind die Abnehmer ohne große Kosten auf Produkte anderer Hersteller (oder Substitutionsprodukte) umstellen können die Abnehmer glaubwürdig mit Rückwärtsintegration drohen können das angebotene Produkt für die Leistung bzw. für die Kosten des Abnehmers unerheblich ist die Abnehmerseite über die Branchenprodukte gut informiert ist. 4. Die Gefahr des Markteintritts neuer Konkurrenten läßt sich mit Hilfe der Höhe der Eintrittsbarrieren und der Einschätzung der vermutlichen Reak-

Wettbewerbskräfte

Wettbewerbsstrategie

tionen der etablierten W e t t b e w e r b e r auf neu e i n t r e t e n d e K o n k u r r e n t e n ermitteln. Die H ö h e d e r Eintrittsbarrieren ist a b h ä n g i g von der H ö h e d e r B e t r i e b s g r ö ß e n d e g r e s sion dem Grad der Produktdifferenzierung bzw. d e r K u n d e n l o y a l i t ä t dem Kapitalbedarf der H ö h e d e r U m s t e l l k o s t e n bei den Abnehmern den P r o b l e m e n b e i m Z u g a n g zu Vertriebskanälen größenunabhängigen len und

Kostennachtei-

staatlichen R e s t r i k t i o n e n . Die R e a k t i o n e n der etablierten Wettb e w e r b e r lassen sich a b s c h ä t z e n anhand der Vergeltungsmaßnahmen Vergangenheit d e r zur Vergeltung Mittel

in

der

bereitstehenden

des T e m p o s des B r a n c h e n w a c h s t u m s und der B i n d u n g illiquider Mittel der Etablierten in d e r B r a n c h e . 5. Die Rivalität unter den etablierten Wettbewerbern ist vermutlich h o c h bei zahlreichen gleich Wettbewerbern

ausgestatteten

langsamem Branchenwachstum h o h e n Fix- o d e r L a g e r k o s t e n fehlenden Differenzierungsmöglichkeiten o d e r g e r i n g e n U m s t e l l k o s t e n bei den A b n e h m e r n Ü b e r k a p a z i t ä t e n (z. B. infolge t e c h n o logisch bedingter Mindestgrößen) und h o h e n Austrittsbarrieren, z . B . : -

hochspezialisierte Aktiva

-

Austrittsfixkosten (z.B. pläne, E r s a t z t e i l l a g e r etc.)

-

strategische Wechselbeziehungen (z. B. im H i n b l i c k auf Image, M a r k e t i n g etc.)

Sozial-

-

administrative striktionen.

oder

soziale

Re-

Lit.: Porter, M. E.: W e t t b e w e r b s v o r t e i l e ( C o m p e t i t i v e A d v a n t a g e ) . Spitzenleistungen erreichen und behaupten, F r a n k f u r t a m M a i n / N e w York 1986. Wettbewerbsstrategie • W e t t b e w e r b s v o r t e i l e kann m a n erzielen. indem m a n die K o s t e n f ü h r e r s c h a f t anstrebt o d e r d a d u r c h , d a ß m a n sich d u r c h die E i n z i g a r t i g k e i t des L e i s t u n g s a n g e b o t e s von der K o n k u r r e n z abhebt. Als W e t t b e w e r b s f e l d e r k o m m e n der G e s a m t m a r k t o d e r T e i l m ä r k t e (spezielle M a r k t s e g m e n t e ) in B e t r a c h t (vgl. Porter 1983, S. 62) (vgl. A b b . 1). Die Kostenführerschaftsstrategie zielt darauf ab, das e i g e n e P r e i s n i v e a u unter d e m der w i c h t i g s t e n W e t t b e w e r b e r zu halten. Ü b e r die N u t z u n g von L e r n k u r ven-, K o s t e n d e g r e s s i o n s - und Rationalis i e r u n g s e f f e k t e n wird v e r s u c h t , Wettbew e r b s v o r t e i l e zu realisieren. A l s Vorauss e t z u n g e n f ü r diese Strategie gelten hoher M a r k t a n t e i l , e x p a n s i v e M a r k t e n t w i c k l u n g , h o h e L i e f e r a n t e n t r e u e und n i e d r i g e K a p i t a l b i n d u n g . E i n e n gravier e n d e n Nachteil stellt die m a n g e l n d e Flexibilität dieser s t r a t e g i s c h e n G r u n d k o n z e p t i o n dar. Bei der Differenzierungsstrategie wird versucht, der Wettbewerbsintensität d u r c h spezifische M e r k m a l e , wie hohe P r o d u k t q u a l i t ä t und S e r v i c e l e i s t u n g e n , zu e n t g e h e n und sich a u f diese Weise bew u ß t von den K o n k u r r e n t e n a b z u h e b e n . Bei der Konzentrationsstrategie sollen W e t t b e w e r b s v o r t e i l e in M a r k t n i s c h e n ü b e r gezielte O p t i o n e n f ü r spezifische A b n e h m e r g r u p p e n g e n u t z t w e r d e n . Inn e r h a l b d e r kleinen Marktsegmente kann in A b h ä n g i g k e i t von d e n j e w e i l i gen U m w e l t - und U n t e r n e h m e n s b e d i n g u n g e n eine der b e i d e n e r s t g e n a n n t e n strategischen G r u n d k o n z e p t i o n e n verfolgt w e r d e n . Lit.: Porter, M. E.: W e t t b e w e r b s s t r a t e gie. F r a n k f u r t a m M a i n / N e w York 1983.

845

Wettbewerbsvorteil, relativer

Wettbewerbsvorteil, strategischer Wettbewerbsvorteil

geringe Kosten

Einzigartigkeit der Leistung

Gesamtmarkt

Kostenführerschaftsstrategie

Differenzierungsstrategie

Konzentrationsstrategie

Teilmarkt

Abb. 1:

Strategische Grundoptionen

Wettbewerbsvorteil, relativer •Produkt-Markt-Portfolio Wettbewerbsvorteil, strategischer Ein strategischer Wettbewerbsvorteil stellt eine im Vergleich zu den Konkurrenten überlegene Leistung dar, die folgende Kriterien erfüllen m u ß (vgl. Simon 1988, S. 4): 1. Sie m u ß einen f ü r den Kunden bedeutsamen Leistungsparameter betreffen. 2. Der K u n d e m u ß den Vorteil tatsächlich wahrnehmen. 3. Der Vorteil m u ß eine dauerhafte Überlegenheit ermöglichen, d.h., der Vorteil darf von der Konkurrenz nicht schnell eingeholt werden können. Nur wenn gleichzeitig die drei Kriterien „ b e d e u t s a m " , „ w a h r g e n o m m e n " und „ d a u e r h a f t " erfüllt werden, liegt ein strategischer Wettbewerbsvorteil vor. S o ist beispielsweise eine kürzere Lieferzeit kein strategischer Vorteil, wenn dieses Leistungsmerkmal f ü r den Kunden keine oder nur eine nachrangige Bedeutung aufweist. Wenn das Unternehmen selbst seine Leistung bei einem Parame-

846

ter als besser einstuft, der Kunde dies aber nicht w a h r n i m m t , so liegt ebenfalls kein Wettbewerbsvorteil vor. Eine Preissenkung, der keine günstigere Kostenposition zugrunde liegt, ermöglicht lediglich eine temporäre und keine dauerhafte Überlegenheit, da die Mitbewerber schnell reagieren können. Beim A u f b a u und der Verteidigung von strategischen Vorteilen sind folgende Prinzipien zu beachten (vgl. Simon 1988, S. 17): 1. Kenntnis der Gegner Das Wissen um die Stärken und S c h w ä c h e n der Mitbewerber ist genauso wichtig wie Kundenkenntnis. 2. C h a n c e n p r i n z i p Jeder Wettbewerbsparameter bietet die C h a n c e zur S c h a f f u n g eines Wettbewerbsvorteils. 3. Konzentrationsprinzip Überlegene Leistungen vor den Mitbewerbern verlangen die Konzentration aller Ressourcen auf wenige Vorteile. Häufig ist es besser, lediglich wenige Vorteile herauszuarbeiten, diese dann aber intern im Unternehmen und extern am Markt mit ganzer

Wirtschaftlichkeitsprinzip

Wettbewerbsvorteil, strategischer Kraft umzusetzen. Die Gefahr des Verzetteins besteht, w e n n m a n zu viele Vorteile g l e i c h z e i t i g v e r f o l g e n möchte. 4. K o n s i s t e n z p r i n z i p Strategische W e t t b e w e r b s vorteile sollten i n s b e s o n d e r e bei d e n f ü r d i e Kunden besonders bedeutsamen Kaufentscheidungsfaktoren aufgebaut w e r d e n . 5. W a h r n e h m u n g s p r i n z i p W e t t b e w e r b s v o r t e i l e sind nur d a n n von B e d e u t u n g , w e n n sie von K u n d e n wahrgenommen werden. 6. A n g r i f f s p r i n z i p i e n D a s V o r h a n d e n s e i n eines Wettbew e r b s v o r t e i l s ist b e i m Angriff a m w i c h t i g s t e n , da die b i s h e r i g e n A n b i e ter i m M a r k t bereits bekannt s i n d . W e g e n des h i e r m i t o f t m a l s e i n h e r g e h e n d e n G o o d w i l l - P o t e n t i a l s startet der A n g r e i f e r mit e i n e m N a c h t e i l . Durch wesentlich bessere Leistungen bzw. Preis-Leistungs-Verhältnisse m u ß d e r A n g r e i f e r v e r s u c h e n , die W e t t b e w e r b s v o r t e i l e der etablierten K o n k u r r e n t e n m ö g l i c h s t zu neutralisieren. I d e a l e r w e i s e e r f o l g t der A n griff dort, w o d i e bisherigen A n b i e t e r strukturell nicht z u r ü c k s c h l a g e n k ö n nen. 7. V e r t e i d i g u n g s p r i n z i p In d y n a m i s c h e n M ä r k t e n können etablierte A n b i e t e r ihre Position n u r dann e r f o l g r e i c h verteidigen, w e n n sie e n t w e d e r s c h n e l l e r lernen als die W e t t b e w e r b e r o d e r im Zeitablauf d e n Vorteilsparameter ändern. Lit.: S i m o n , H.: M a n a g e m e n t strategischer W e t t b e w e r b s v o r t e i l e , in: S i m o n , H. ( H r s g . ) : W e t t b e w e r b s v o r t e i l e u n d W e t t b e w e r b s f ä h i g k e i t , Stuttgart 1988, S. 1 - 1 7 . Wiederanlageprämisse A n n a h m e , daß die einzelnen Zahlungssalden e i n e r »Investition z u m internen Z i n s f u ß d e s P r o j e k t e s a n g e l e g t bzw. a u f g e n o m m e n w e r d e n k ö n n e n ( •Investitionsrechenverfahren. dynamische).

Wiederbeschaffungswert Tageswert zum Zeitpunkt der Wiederbes c h a f f u n g des e i n g e s e t z t e n P r o d u k t i o n s faktors. Wiedergewinnungsfaktor • Ersatzzeitpunkt, optimaler Wird-Ist-Vergleich •Erlöscontrolling Wird-Soll-Vergleich • Erlöscontrolling Wird-Wird-Vergleich •Erlöscontrolling Wirkungsdefekt • Heuristische Planung Wirtschaftlichkeit • DV-Controlling Wirtschaftlichkeitskontrolle • K o s t e n r e c h n u n g und C o n t r o l l i n g Wirtschaftlichkeitsprinzip Spezifische Ausprägung d e s Rationalprinzips, nach d e m eine g e f o r d e r t e Leistung (= Output) mit d e m g e r i n g s t m ö g l i c h e n E i n s a t z an P r o d u k t i o n s f a k t o r e n (= input) zu e r r e i c h e n ist ( = M i n i m u m prinzip) bzw. bei g e g e b e n e m Faktoreinsatz die L e i s t u n g zu m a x i m i e r e n ist (= M a x i m u m p r i n z i p ) . Z u r K o n k r e t i s i e r u n g und O p e r a t i o n a l i sierung der Wirtschaftlichkeit werden K c n n z a h l e n g e b i l d e t , bei d e n e n j e w e i l s d e r Output und input des betrachteten P r o z e s s e s ins Verhältnis gesetzt w e r d e n . Es lassen sich drei G r u p p e n von Wirtschaftlichkeitskennzahlen unterscheiden: -

•Produktivität, bei der d i e Relation z w i s c h e n O u t p u t - und I n p u t m e n g e betrachtet w i r d

-

Wirtschaftlichkeit im engeren Sinne, bei d e r das Verhältnis v o n Ertrag und A u f w a n d bzw. L e i s t u n g und Kosten betrachtet wird (unterschiedliche M e n g e n e i n h e i t e n w u r d e n mit H i l f e

847

Wirtschaftlichkeitsprinzip

Working Capital (engl.)

der B e w e r t u n g gleichnamig und vergleichbar gemacht). Wirtschaftlichkeit i. e. S. = -

Ertrag Aufwand

Rentabilität (->Renditekennzahlen), bei der A b s a t z v o r g ä n g e in den Wirtschaftlichkeitsbegriff einbezogen werden. Beispielsweise werden die (in der Regel) zum G e w i n n führenden Umsatzerlöse z u m Kapitaleinsatz in Relation gesetzt. Eigenkapitalrentabilität =

>Investitionsrechenverfahren, dynamische •Investitionsrechenverfahren, statische Wissensbasierte Systeme •Expertensysteme im Controlling Wissenserwerbskomponente

Gewinn

•Expertensysteme im Controlling

Eigenkapital

Wirtschaftlichkeitsprüfung -•Interne Revision und Controlling

848

Wirtschaftlichkeitsrechnung

Working Capital (engl.) =

^Umlaufvermögen

Zero-Base-Budgeting

XPS

X XPS = Expertensystem

- X = Konstanter Verbrauch bei nur gelegentlichen S c h w a n k u n g e n ; hohe Vorhersagegenauigkeit

•Expertensysteme im Controlling

- Y = Verbrauch mit stärkeren Schwankungen; mittlere Vorhersagegenauigkeit - Z = Völlig unregelmäßiger Verbrauch; niedrige Vorhersagegenauigkeit.

XYZ-Analyse Strukturierung der Materialarten im Unternehmen nach ihrer Verbrauchsstruktur. Die Klassifizierungssymbole bedeuten:

Y ten von Hotels, Autovermietungen, Fluggesellschaften).

Yield Management Konzept zur Gewinnsteuerung: Durch eine dynamische Preis/Mengensteuerung soll eine g e w i n n m a x i m a l e Nutzung von Kapazitäten sichergestellt werden. M o d e l l e des Y. werden vor allem bei Leistungen eingesetzt, die nach einem bestimmten Verfallsdatum ihren Wert verlieren (z.B. nicht genutzte Kapazitü-

Lit.: Krüger, L.: Yield M a n a g e m e n t . Dynamische Gewinnsteuerung im Rahmen integrierter Informationstechnologie, in: Controlling 2 ( 1990) 5, S. 2 4 0 - 2 5 1 . Y-Teile •XYZ-Analyse

Z Zahlungsfahigkeit •Finanzmanagement Zahlungs reihe •Investitionsrechenverfahren, dynamische Zahlungsstromrechnung • Kapital- und Finanzflußrechnung Zeitanalyse ^•Gemeinkostenwertanalyse Zeitbudget •Budgetierung Zeitdatenerfassung •Betriebsdatenerfassung

Zeitliche Planabstimmung •Integrierte U n t e r n e h m e n s p l a n u n g Zeitplan •Projektcontrolling Zeitreihenvergleich •Vergleiche, Grundtypen Zeitvergleich •Früherkennungssysteme Zentrale Planung •Planung Zero-Base-Budgeting Budgetierungstechnik, bei der nicht v o m aktuellen Budget ausgegangen wird, sondern bei der die Unterneh-

849

Zero-Base-Budgeting

Zero Base Planning

m e n s l e i s t u n g e n „ v o n Null a u f " neu geplant w e r d e n . Z . wird i n s b e s o n d e r e f ü r die V e r w a l t u n g s f u n k t i o n e n und ihre Kosten a n g e w a n d t . D i e k n a p p e n Mittel sollen in die B e r e i c h e fließen, w o die damit erzeugten Leistungen den höchsten Grenznutzen bezüglich der Unternehm e n s z i e l e e r b r i n g e n . D a im Z. d i e einzelnen L e i s t u n g e n und d e r e n allokative B e r e c h t i g u n g detailliert u n t e r s u c h t werden, ist d i e s e s V e r f a h r e n g e n a u e r und a u f w e n d i g e r als d i e •GemeinkostenWertanalyse. Die Vielzahl m e t h o d i s c h e r Ä n d e r u n g e n und E r g ä n z u n g e n des Z. in den Jahren seit ihrer E n t s t e h u n g m a c h t e d e n begrifflichen W e c h s e l v o n „ B u d g e t i n g " z u m „ P l a n n i n g " e r f o r d e r l i c h ( >ZeroBase-Planning; •Gemeinkostenwertanalyse). Lit.: M e y e r - P i e n i n g , A.: Z e r o B a s e Budgeting - P l a n u n g s - und A n a l y s e t e c h n i k zur A n p a s s u n g d e r G e m e i n k o s t e n in der R e z e s s i o n , in: Z e i t s c h r i f t f ü r F ü h r u n g und O r g a n i s a t i o n , 51 ( 1 9 8 2 ) , S. 2 5 7 266. Zero Base Planning A. Gemeinkostenplanung „Null"

auf der

Basis

Der G r u n d g e d a n k e des „ Z e r o Base Planning" oder der „Null-Basis-Plan u n g " ist, d a ß s ä m t l i c h e A k t i v i t ä t e n aller G e m e i n k o s t e n b e r e i c h e eines Untern e h m e n s „ a u f d e r g r ü n e n W i e s e " neu geplant w e r d e n . A u s g a n g s p u n k t aller Ü b e r l e g u n g e n ist d i e Basis Null, also nicht das B e s t e h e n d e , nicht das Budget des Vorjahres, nicht die I s t - K o s t e n und L e i s t u n g e n d e r V e r g a n g e n h e i t , sondern das U n t e r n e h m e n s z i e l . Diese Form einer g r u n d s ä t z l i c h e n Analyse von G e m e i n k o s t e n l e i s t u n g e n hat mit den herkömmlichen Budgetierungstechniken nicht m e h r viel g e m e i n s a m , denn hier wird alles in Frage gestellt, was bisher als s i n n v o l l e s und w ü n s c h e n s wertes A r b e i t s e r g e b n i s aller Mitarbeiter im Gemeinkostenbereich angesehen wurde.

850

D i e A n a l y s e b a u t auf der v o r h a n d e n e n A r b e i t s v e r t e i l u n g der M i t a r b e i t e r a u f , w o b e i g l e i c h z e i t i g die A r b e i t s b e z i e h u n gen und d e r f u n k t i o n a l e s o w i e p r o z e ß b e d i n g t e A r b e i t s z u s a m m e n h a n g im D e tail e r h o b e n w i r d . A u f dieser G r u n d l a g e erfolgt eine systematische Ideenfindung d e r G r u p p e n - u n d A b t e i l u n g s l e i t e r sow i e von Spezialisten. A l l e v e r f ü g b a r e n I d e e n w e r d e n g e p r ü f t , und sinnvolle Ideen w e r d e n realisiert. Beurteilungsmaßstab ist d a s Unternehmensziel und die f e s t g e l e g t e n Strategien, nicht der v o r h a n d e n e Z u s t a n d . Auf dieses Ziel w e r d e n die V e r ä n d e r u n g s m a ß n a h m e n a u s g e r i c h t e t . In d i e s e m S i n n e ist auch die Basis „ N u l l " zu v e r s t e h e n : D i e Basis „ N u l l " bedeutet, d a ß sich alle beteiligten M i t a r b e i t e r g e d a n k l i c h von den G r e n z e n des B e s t e h e n d e n b e f r e i e n und nicht von A n f a n g an d i e M ö g l i c h k e i t e n d e r späteren R e a l i s i e r b a r k e i t in Betracht z i e h e n . D i e Basis „ N u l l " s c h a f f t also einen analytischen Freiraum, in w e l c h e m allein die A u f g a b e und das Ziel im Vord e r g r u n d des I n t e r e s s e s stehen. Erst im R a h m e n d e r M a ß n a h m e n p l a n u n g wird die p e r s o n e l l e U m s e t z b a r k e i t der Vors c h l ä g e g e p r ü f t , w o b e i unter U m s t ä n d e n A b s t r i c h e von den P l a n v o r s t e l l u n g e n n o t w e n d i g w e r d e n , weil b e s t i m m t e , prinzipiell z i e l f ü h r e n d e M a ß n a h m e n an v e r t r a g s r e c h t l i c h e n o d e r sozialen B e d i n g u n g e n scheitern. Die V e r a n t w o r t u n g f ü r die E r g e b n i s s e liegt in j e d e m Fall bei der U n t e r n e h m e n s l e i t u n g , die die A n a lyse und die R e a l i s i e r u n g d e r M a ß n a h m e n aktiv u n t e r s t ü t z e n m u ß . II. Weiterentwicklung nungsansätze

bekannter

Pla-

Die Zero Base-Planung (ZBP) umfaßt e i n e k o n s e q u e n t e F o l g e von G e d a n k e n schritten, die d e r R e i h e nach zur B e a n t w o r t u n g der f o l g e n d e n z e h n F r a g e n führt: 1. W e l c h e s ist die U n t e r n e h m e n s z i e l setzung? 2. W e l c h e A b t e i l u n g e n o d e r F u n k t i o nen b r a u c h t m a n z u r V e r w i r k l i c h u n g

Zero Base Planning d e r U n t e r n e h m e n s z i e l e , und w e l c h e Ziele haben diese Abteilungen? 3. W e l c h e strategische B e d e u t u n g hab e n die G e s c h ä f t s p r o z e s s e , u n d welc h e S y s t e m e sind die w i r t s c h a f t l i c h sten? 4. M i t welchen Arbeitsergebnissen k ö n n e n d i e s e Z i e l e erreicht w e r d e n , u n d w e r b r a u c h t die L e i s t u n g e n in welcher Qualität? 5. W e l c h e L e i s t u n g e n sind f ü r das Unt e r n e h m e n b e s o n d e r s w i c h t i g und welche am wenigsten? 6. W i e v i e l Mittel kann d a s U n t e r n e h m e n f ü r die Z u k u n f t s s i c h e r u n g und f ü r d i e E r h a l t u n g des l a u f e n d e n G e schäfts bereitstellen? 7. W e l c h e s a c h l i c h e n und personellen V e r ä n d e r u n g s m a ß n a h m e n sind erf o r d e r l i c h , und wie w e r d e n sie mit den Führungskräften abgestimmt? 8. W i e sollen die G e s c h ä f t s p r o z e s s e k ü n f t i g gestaltet w e r d e n ? 9. W i e k a n n die S t r u k t u r o r g a n i s a t i o n flach und flexibel gestaltet w e r d e n ? 10. W i e w e r d e n d i e M a ß n a h m e n kontrolliert und an die sich im Zeitablauf ä n d e r n d e n G e s c h ä f t s e r f o r d e r nisse angepaßt? Das Z e r o B a s e P l a n n i n g greift insofern über d a s u r s p r ü n g l i c h e Z e r o B a s e B u d geting h i n a u s , als es als analytische Personalplanungsmethode auf die Person a l b e d a r f s b e s t i m m u n g a u s g e r i c h t e t und um wert- und systemanalytische Elemente im S i n n e eines B u s i n e s s R e e n g i n e e r i n g a n g e r e i c h e r t w u r d e . Die A n a l y sen s i n d d e m e n t s p r e c h e n d w e s e n t l i c h detaillierter und a n a l y t i s c h breiter angelegt. D e r F o k u s d e r A n a l y s e n ist auf die P e r s o n a l p l a n u n g und w e n i g e r auf die S a c h k o s t e n konzentriert, w o b e i das ausg e p r ä g t k o m m u n i k a t i v e E l e m e n t im R a h m e n d e r P r i o r i t ä t e n s e t z u n g durch Einbindung der Leistungsempfänger noch verstärkt w u r d e . I n s o f e r n haben Elemente der Organisationsentwickhmg und d e r M i t a r b e i t e r - o r i e n t i e r t e n Personalführung in die s a c h b e z o g e n e A n a l y s e

Zero Base Planning E i n g a n g g e f u n d e n . D a das Z B P nicht nur auf K o s t e n s e n k u n g , sondern a u c h auf l e i s t u n g s s t e i g e r n d e A r b e i t s e r g e b nisse ausgerichtet ist, greift es ü b e r den wertanalytischen Systemansatz hinaus. Es schließt d e m e n t s p r e c h e n d auch organ i s a t o r i s c h e und p r o z e ß o r i e n t i e r t e A u f g a b e n f e l d e r ein, w o b e i auch die Verlag e r u n g von L e i s t u n g e n auf Dritte gep r ü f t wird. Es gibt im P r i n z i p k e i n e ged a n k l i c h e n B e s c h r ä n k u n g e n , allenfalls insoweit, als der v e r f ü g b a r e Z e i t r a h m e n eine B e g r e n z u n g des A n a l y s e u m f a n g s setzt. C. Wesentliche Systemmerkmale Zero Base Planning

des

I. Projektplanung und Vorbereitung Für die D u r c h f ü h r u n g eines Z e r o B a s e P l a n n i n g - P r o j e k t s setzt die U n t e r n e h m e n s l e i t u n g ein Team ein, d a s aus herv o r r a g e n d e n M i t a r b e i t e r n des U n t e r n e h m e n s besteht u n d die u n t e r n e h m e n s s p e zifischen F u n k t i o n e n , w i e E n t w i c k l u n g , Verkauf, F e r t i g u n g , L o g i s t i k . Personal und C o n t r o l l i n g , repräsentiert. D i e s e s T e a m ist m e t h o d i s c h e r T r ä g e r der Unters u c h u n g und wird d e s h a l b sehr sorgfältig g e s c h u l t . D i e A n a l y s e soll w e i t g e h e n d von den eigenen Fiihrungskräften getragen w e r d e n , d a m i t sich das g e w o n n e n e K n o w - h o w und d i e K e n n t n i s s e der M i t a r b e i t e r a u c h ü b e r den U n t e r s u c h u n g s z e i t r a u m h i n a u s weiter f o r t e n t w i c k e l n k ö n n e n . A u ß e r d e m sollen die E r g e b n i s s e von einer breiten S c h i c h t der F ü h r u n g s k r ä f t e g e t r a g e n w e r d e n und nicht nur von e i n e m kleinen S p e z i a l i s t e n - T e a m . Ein Z e r o B a s e P l a n n i n g - P r o j e k t wird in z w e i - g e g e b e n e n f a l l s in drei - Phasen d u r c h g e f ü h r t : P h a s e I: Analyse des Gemeinkostenb e r e i c h s u n d Identifikation der E f f i z i e n z s t e i g e r u n g s p o tentiale P h a s e II: P h a s e III:

Personelle und s a c h l i c h e Maßnahmenplanung Gemeinkosten-Controlling.

In d e r P r o j e k t p h a s e I analysiert und plant das U n t e r n e h m e n den derzeitigen und k ü n f t i g e r f o r d e r l i c h e n L e i s t u n g s 851

Zero Base Planning

Zero Base Planning

u m f a n g einschließlich d e r wirtschaftlic h e n V e r f a h r e n ; die P r o j e k t p h a s e II k o n kretisiert die p e r s o n e l l e n K o n s e q u e n z e n im S i n n e von M i t a r b e i t e r f r e i s e t z u n g , - u m s e t z u n g . - u m s c h u l u n g , -einstellung und strategischer P e r s o n a l r e s e r v e s o w i e die s a c h l i c h e n u n d s y s t e m b e z o g e n e n M a ß n a h m e n . Die P r o j e k t p h a s e III setzt die v o r a n g e g a n g e n e n P r o j e k t e r g e b n i s s e in g e e i g n e t e K o s t e n r e c h n u n g « - u n d C o n t r o l l i n g - V e r f a h r e n u m . Die drei Proj e k t p h a s e n sind e i n d e u t i g v o n e i n a n d e r g e t r e n n t , weil die kreative Phase I, in d e r die k ü n f t i g e R e s s o u r c e n - V e r t e i l u n g a n a lysiert und geplant wird, d u r c h d i e Frage n a c h d e r p e r s o n e l l e n U m s e t z u n g in d i e b e t r i e b l i c h e Realität u n z u l ä s s i g belastet w ü r d e . Die P r o j e k t p h a s e I wird in e i n e m Z e i t r a u m von e t w a vierzehn Wochen z u züglich einer P r o j e k t v o r b e r e i t u n g s z e i t von e i n i g e n W o c h e n d u r c h g e f ü h r t , w ä h rend f ü r die P r o j e k t p h a s e II - M a ß n a h menplanung - weitere 10-12 Wochen e r f o r d e r l i c h sind. Die P r o j e k t p h a s e III ist n u r d a n n e r f o r d e r l i c h , w e n n ein d y n a misches Gemeinkosten-Controlling angestrebt und w e s e n t l i c h e V e r ä n d e r u n g e n für die K o s t e n r e c h n u n g s s y s t e m e u n d Organisationsstrukturen notwendig werden. 2. Analyse der Aufgabenverteilung Ideenfindung

und

Das P r o j e k t bedarf e i n e r sorgfältigen V o r b e r e i t u n g unter E i n s c h l u ß d e r Mitarbeiterund Betriebsratsinformation. N a c h A b s c h l u ß d e r Vorbereitungspha.se mit E r h e b u n g der p r o j c k t r e l e v a n t e n U n t e r n e h m e n s d a t e n wird d e r G e m e i n k o s t e n b e r e i c h in funktionale „Entscheidungseinheiten" a u f g e t e i l t . Es folgt d i e Analyse der derzeit v o r h a n d e n e n Ziele, Leistungen und Aktivitäten, wobei g l e i c h z e i t i g ermittelt wird, vre»' die Leistungen kosten und wer die Empfänger der Leistungen sind. Ein Verantwortlicher wird f ü r j e d e Ents c h e i d u n g s e i n h e i t b e n a n n t , der nach d e n m e t h o d i s c h e n Vorgaben d e s zuständigen T e a m - M i t g l i e d s d i e A n a l y s e n und Plan u n g e n d u r c h f ü h r t . Eine sorgfältige 852

F u n k t i o n s a n a l y s e d e r A u f g a b e n und deren Verteilung auf die M i t a r b e i t e r ist wichtig, weil dabei die v o r h a n d e n e n funktionalen und strukturellen S c h w a c h s t e l l e n t r a n s p a r e n t u n d die G r u n d l a g e n f ü r V e r b e s s e r u n g s i d e e n gelegt w e r d e n . Bei g r o ß e n U n t e r n e h m e n mit k o m p l e x e n Organisationsformen k a n n e i n e E D V - g e s t ü t z t e P r o z e ß - und F u n k t i o n s a n a l y s e e r f o r d e r l i c h sein, welc h e die g e s a m t e n A r b e i t s b e z i e h u n g e n quer durch das gesamte Unternehmen b e r e i c h s ü b e r g r e i f e n d analysiert. M e t h o disch v o r b e r e i t e t e B r a i n s t o r m i n g s sind auf das kritische D u r c h d e n k e n sämtlic h e r F u n k t i o n e n in allen E n t s c h e i d u n g s einheiten gerichtet. Die A n a l y s e k o n zentriert sich auf das H e r a u s a r b e i t e n d e r g e m e i n k o s t e n t r e i b e n d e n F a k t o r e n und k ü n f t i g e n L e i s t u n g s a n f o r d e r u n g e n : Wov o n h ä n g e n d i e L e i s t u n g e n und Kosten ab, wie w e r d e n sie b e e i n f l u ß t , und wie kann m a n sie v e r ä n d e r n ? D i e kostentreib e n d e n F a k t o r e n haben bei d i e s e n U b e r l e g u n g e n eine e n t s c h e i d e n d e B e d e u t u n g . d e n n sie richten die I d e e n f i n d u n g nicht n u r auf k u r z f r i s t i g e Rationalisier u n g s p o t e n t i a l e . sondern a u c h auf mittel- und langfristige struktur- o d e r proz e ß b e d i n g t e A n f o r d e r u n g e n des U n t e r n e h m e n s . J e d e einzelne L e i s t u n g wird untersucht: -

Ist sie ü b e r h a u p t n o t w e n d i g ?

-

In w e l c h e m U m f a n g ist sie n o t w e n dig''

-

K ö n n t e sie a u f a n d e r e Weise - zentral oder d e z e n t r a l , manuell o d e r m a s c h i nell, i m H a u s e o d e r a u ß e r H a u s e wirtschaftlicher durchgeführt werden?

-

Kann der Geschäftsprozeß ablauforganisatorisch wirtschaftlicher oder mit g e r i n g e r e r D u r c h l a u f z e i t gestaltet werden?

-

W e l c h e L e i s t u n g e n sollen auf Dritte verlagert w e r d e n ?

A l s Ergebnis d e r I d e e n f i n d u n g und der s y s t e m a t i s c h e n A n a l y s e von F u n k t i o n e n werden unterschiedliche „Ergebnisniv e a u s " f ü r alle E n t s c h e i d u n g s e i n h e i t e n

Zero B a s e Planning

erarbeitet. Unter „Ergebnisniveau" verstehen wir die S u m m e der Arbeitsergebnisse einer Entscheidungseinheit, die nach M e n g e und Qualität, Häutigkeit und Pünktlichkeit voneinander unterschieden werden können. Da eine Entscheidungseinheit eine S u m m e unterschiedlicher Teilaktivitäten und Leistungen u m f a ß t , ist es die wichtigste A u f gabe, die einzelnen Arbeitsergebnisse und Leistungen innerhalb der Abteilungen nach Kosten und Nutzen zu bewerten und zu entscheidbaren Vorlagen zu verdichten. Für j e d e Entscheidungseinheit w e r d e n in der Regel drei Entschcidungsvorlagen gebildet: eine niedrige, eine mittlere und eine hochwertige. Das niedrigste Ergebnisniveau kennzeichnet das Funktionsininimiim, mit dem das Unternehmen gerade noch geführt werden kann. Das mittlere und das hohe Ergebnisniveau kennzeichnen darüber hinausgehende Arbeitsergebnisse, die jeweils zusätzliche Mitarbeiter und Mittel erfordern. Das Ergebnisniveau 2 entspricht in der Regel dem rationalisierten lst-Zustand, während das Ergebnisniveau 3 unter Umständen auch mehr Ressourcen erfordern kann, als in dem Bereich bisher eingesetzt wurden. Sämtliche Ergebnisniveaus müssen mit den wirtschaftlichsten Verfahren, Systemen und Arbeitstechniken erbracht werden. D e r Begriff „ V e r f a h r e n " wird dabei im u m f a s s e n d e n Sinn angewandt, er umfaßt sämtliche Regelungen der Art der Leistungserstellung unter Einschluß organisatorischer Veränderungen sowie der Verlagerung von Arbeiten auf Dritte. Ursachen von UnWirtschaftlichkeiten in Unternehmen bestehen nicht nur in Leistungen und Arbeitsergebnissen, die in dem A u s m a ß oder in der Form nicht gebraucht werden, sondern häufig auch in u n z w e c k m ä ß i g e n Arbeitsabläufen, Arbeitshilfsmitteln und Systemen. Dazu kann e s erforderlich sein, daß die wichtigsten Informations-, Kommunikationsund Stcuerungsprozesse gesondert analysiert werden müssen. Das gilt häufig bei d e n bereichsübergreifenden Ge-

Zero Base Planning

schäftsprozessen, wie Auftragsabwicklung, Kostenrechnung, Arbeitsvorbereitung und Fertigungssteuerung, sowie den logistischen Prozessen. Insgesamt müssen die Systeme und Verfahren aufeinander abgestimmt sein, um Insellösungen und Medienbrüche zu vermeiden. Dazu dient eine DV-Software, die die unternehmensweiten Geschäftsprozesse und Kommunikationsstrukturen analysiert und dokumentiert. In j e d e m Fall müssen die Schnittstellen zwischen Entscheidungseinheiten und Geschäftsprozessen geklärt und als gesonderte Untersuchungsfelder definiert werden. j. Erarbeiten von Entscheidungspakelen lind Prioritätensetzung Entscheidungspakete sind Entscheidungsvorlagen für das Management, welche j e w e i l s unterschiedliche Ergebnisniveaus f ü r alle untersuchten Bereiche beschreiben. Ziel der Ausarbeitung alternativer Entscheidungspakete ist, die Leistungsempfänger und die Führungsebenen bis hinauf zur Unternehmensleitung zu einer klaren Entscheidung zu veranlassen, welches Ergebnisniveau unter A b w ä g e n von Nutzen und Kosten f ü r das Unternehmen das jeweils zweckmäßigste ist. Die Entscheidungspakete enthalten alle wichtigen Angaben, die von den Führungskräften benötigt werden, u m eine sinnvolle Prioritätensetzung der Entscheidungsvorlagen bilden zu können: - A u f g a b e und Zielsetzung - Wirtschaftlichste Verfahren -

Derzeitige und künftig geplante personelle und sachliche Ressourcen

-

Vorteile und Konsequenzen der geplanten Veränderungen

- Wirkungen auf/Abhängigkeiten andere(n) Abteilungen.

von

Die Entscheidungsaspekte enthalten den konkreten Ressourcenbedarf in Abhängigkeit von dem geplanten Leistungsu m f a n g : Einen geringen Bedarf f ü r einen geringen Leistungsumfang, einen

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Zero Base Planning

Zero Base Planning h o h e n B e d a r f f ü r e i n e n h o h e n Leis t u n g s u m f a n g , w o b e i die Art d e r Leistungserstellung festgelegt wurde. Die E n t s c h e i d u n g s p a k e t e bilden also die w e sentliche Grundlage für die quantitative Personalplanung.

zung müssen am Schluß des Rangordn u n g s p r o z e s s e s die I n t e r d e p e n d e n z e n z w i s c h e n den B e r e i c h e n b e a c h t e t w e r d e n . Hier k ö n n e n u n t e r U m s t ä n d e n n o c h K o r r e k t u r e n aus der Sicht d e s G e s a m t unternehmens notwendig werden.

D i e R a n g o r d n u n g b e g i n n t auf d e r untersten F ü h r u n g s e b e n e in allen B e r e i c h e n d e s U n t e r n e h m e n s w e i t g e h e n d parallel, indem sämtliche Entscheidungspakete, d i e e i n e r A b t e i l u n g z u g e o r d n e t sind, in e i n e l ü c k e n l o s e Prioritätenliste eingeordnet werden. Alle Verantwortlichen der Entscheidungseinheiten ordnen gemeinsam mit i h r e m vorgesetzten A b t e i l u n g s l e i t e r s o w i e d e n wichtigsten Leistungsempfängern die Entscheid u n g s v o r l a g e n zu e i n e r F o l g e , in der d a s w i c h t i g s t e E n t s c h e i d u n g s p a k e t an die erste u n d das relativ u n w i c h t i g e an d i e letzte Stelle gesetzt wird. D i e Unters c h i e d e in d e n B e u r t e i l u n g e n d e r beteiligten F u n k t i o n s v e r a n t w o r t l i c h e n werden n a c h den R e g e l n d e r DelphiM e t h o d e diskutiert, u m zu e i n e m weitgehenden Konsens zwischen allen Beteiligten zu g e l a n g e n .

4. Budgetentscheidung mensleitung

D i e s e R a n g o r d n u n g e n h a b e n auch das Ziel, d i e K o m m u n i k a t i o n ü b e r A u f g a ben und L e i s t u n g e n z w i s c h e n d e n unters c h i e d l i c h e n F ü h r u n g s e b e n e n und zwischen d e n B e r e i c h e n zu v e r b e s s e r n und das B e w u ß t s e i n d e r v e r a n t w o r t l i c h e n F ü h r u n g s k r ä f t e über W i c h t i g e s und w e n i g e r W i c h t i g e s zu s c h ä r f e n . Sie sind n o t w e n d i g , u m die g e s a m t e v e r a n t w o r t liche F ü h r u n g s h i e r a r c h i e in den Entscheidungsprozeß einzubinden. Man verzichtet also g a n z b e w u ß t auf ein anonymes Entscheidungsgremium und stützt sich auf die etablierten F ü h r u n g s e b e n e n . N u r in kleinen U n t e r n e h m e n wird eine einheitliche Prioritätenliste erstellt. In großen U n t e r n e h m e n k o n z e n triert sich der R a n g o r d n u n g s p r o z e ß auf die wichtigen funktionalen und/oder p r o d u k t b e z o g e n e n B e r e i c h e , in denen d e r E n t s c h e i d u n g s r a h m e n f ü r die oberste F ü h r u n g s e b e n e definiert w i r d . Bei d e r b e r e i c h s b e z o g e n e n Prioritätenset-

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der

Unterneh-

Die Unternehmensleitung entscheidet, in w e l c h e m U m f a n g f i n a n z i e l l e und personelle R e s s o u r c e n f ü r den G e m e i n k o stenbereich bereitgestellt w e r d e n sollen. Unter A b w ä g e n von N u t z e n und K o s t e n wird festgelegt, w e l c h e F n t s c h e i d u n g s pakete k ü n f t i g realisiert w e r d e n sollen und auf w e l c h e L e i s t u n g e n unter d e m Z w a n g d e r K o s t e n e i n s p a r u n g verzichtet w e r d e n soll. Mit d e m Vollzug des „ B u d g e t s c h n i t t s " ist festgelegt, in w e l c h e n B e r e i c h e n k ü n f t i g w i e viele M i t a r b e i t e r tätig sein sollen und w e l c h e A r b e i t s e r g e b n i s s e k ü n f t i g mit w e l c h e n Arbeitsverfahren e r b r a c h t w e r d e n sollen. Das kann im Einzelfall f ü r eine E n t s c h e i d u n g s e i n h e i t b e d e u t e n , d a ß zu viele Mitarbeiter, in einer a n d e r e n , d a ß zu w e n i g e Mitarbeiter v o r h a n d e n sind. Der „ B u d getschnitt" enthält jedoch keine Angaben über p e r s o n e n b e z o g e n e Veränderungen, n u r ü b e r F u n k t i o n e n , A r b e i t s e r g e b n i s s e und p e r s o n e l l e und sachliche Ressourcen. D e r „ B u d g e t s c h n i t t " ist nicht identisch mit d e m „ B u d g e t " d e r F o l g e p e r i o d e , weil die M a ß n a h m e n p l a n u n g erst den zeitlichen R a h m e n d e r U m s e t z u n g in die konkrete W i r k l i c h k e i t des U n t e r n e h m e n s festlegt. D a s B u d g e t d e r F o l g e p e riode m u ß also d e n „ B u d g e t s c h n i t t " als A u s g a n g s p u n k t w ä h l e n und d i e n o t w e n digen p e r s o n e l l e n und s a c h l i c h e n Veränd e r u n g e n der R e a l i s a t i o n s p h a s e g l e i c h falls u m f a s s e n , i n s b e s o n d e r e die Plan u n g der P e r s o n a l f r e i s e t z u n g , - b e s c h a f f u n g und - e n t w i c k l u n g . A u ß e r d e m u m f a ß t das B u d g e t a u c h d i e j e n i g e n K o s t e n arten. die nicht u n m i t t e l b a r G e g e n s t a n d der A n a l y s e w a r e n , w i e b e i s p i e l s w e i s e die U m s t e l l u n g s k o s t e n f ü r u n t e r n e h mensweite Prozeßgestaltungen.

Zero Base Planning D.

Zusammenfassung

Das Z e r o Base Planning ist unter den bekannten Verfahren die umfassendste M e t h o d e zur analytischen Personal- und S a c h k o s t e n p l a n u n g im Gemeinkostenbereich mit A n b i n d u n g an die Unternehmensstrategie und die operative Absatzund Produktionsplanung. Sie integriert eine A n z a h l klassischer Planungs- und Analysetechniken, wie beispielsweise Management-by-Objektives, Gemeinkosten-Wertanalyse, Prozeß-, Systemund Verfahrensanalyse sowie Techniken zur Konsens- und Entscheidungsfindung. Sie ist anspruchsvoll und verlangt ein sorgfältiges Projektmanagement. Die M e t h o d e ist dennoch pragmatisch und praxisnah, so daß sie im technologisch und sachlich komplexen U m f e l d mittelständischer und großer Unternehmen erfolgreich durchgeführt werden kann. Sie bindet Mitarbeiter und Führungskräfte aktiv in die Planung der k ü n f t i g e n Ressourcen-Verteilung ein, der Mitarbeiter wird damit zur mitgestaltenden Person. Lit.: Herzlinger, R. E.: Zero Base Budgeting in the Federal Government: A Case Study, Harvard University, Sloan M a n a g e m e n t Review, Winter 1979; Meyer-Piening, A.: Zero Base Planning, Z u k u n f t s i c h e r n d e s Instrument der Gemeinkostenplanung, Köln 1990; MeyerPiening, A.: Zero Base Planning als Pers o n a l p l a n u n g s m e t h o d e im G e m e i n k o stenbereich, Stuttgart 1994; Pyhrr, P. A.: Zero B a s e Budgeting, in: Harvard Business Review, Boston. 48/6, 1970. Dr. Arnulf Meyer-Piening, Berlin Ziel Sollzustand, der im R a h m e n eines Unt e r n e h m e n s oder von dem Unternehmen als S y s t e m angestrebt wird ( »Zieldimensionen). Zielantinomie •Zielbeziehungen

Ziele des Controlling Zielausmaß •Zieldimensionen Zielausrichtungsfunktion des Controlling Die Z. betont, daß alle Führungsprozesse auf die Zielerreichung des Unternehmens ausgerichtet sein sollen ( >Koordinationsfunktion des Controlling). Zielbeziehungen Unternehmen verfolgen stets mehrere Ziele gleichzeitig. Zwei bzw. mehrere Ziele können zueinander in einem der folgenden Verhältnisse stehen: - Zielneutralität: Die Erfüllung eines Ziels hat keinen Einfluß auf die Realisierung eines anderen, gleichzeitig verfolgten Ziels. - Zielantinomie: Die Erfüllung eines Ziels schließt die Realisierung eines anderen Ziels aus. - Zielkonkurrenz: Ziele beeinträchtigen sich gegenseitig. - Zielkomplementarität: Die Erfüllung eines Ziels wirkt gleichzeitig auch fördernd auf die Erfüllung eines anderen Ziels. Zielbildung •Fehler beim Controlling Zielcontrolling • Holding-Controlling Zieldimensionen Zur eindeutigen Beschreibung von Zielen ist die genaue A n g a b e der folgenden Dimensionen erforderlich: - Zielinhalt: - Zielausmaß: werden?

Was soll erreicht werden? Wieviel

soll

erreicht

- Zeitliche Dimension: Wann soll ein Ziel erreicht w e r d e n ? - Räumlicher Geltungsbereich: sitzt das Ziel Gültigkeit? Ziele des Controlling -•Einführung eines stems

Wo be-

Controlling-Sy-

855

Ziele, unternehmerische

Zurechenbarkeit

Ziele, unternehmerische •Kennzahlensysteme

Zielsetzungsdefekt

Zielebene, Fehler der •Fehler beim Controlling

Zielsystem

Zielerreichungskontrolle •Holding-Controlling Zielfunktion •Heuristische P l a n u n g Zielgrößen •Fehler beim Controlling Zielgruppenerfolgsrechnung •Rundfunkanstalten, Controlling in Zielinhalt •Zieldimensionen Zielkomplementarität

• Heuristische Planung

Ein Z. beschreibt alle von e i n e m Unternehmen verfolgten Ziele sowie die zwischen ihnen bestehenden Beziehungen. Die Beziehungen in einem Z. kennzeichnen Über-, Unter- oder Gleichordnungsrelationen zwischen den einzelnen Zielen ( »Corporate Governance; • Kennzahlensysteme). Zinsen Preis für die Kapitalnutzung. Der Zinssatz wird in einer Reihe von Entscheidungs- und Wirtschaftlichkeitsrechnungen als Kostenelement, zur Abbildung von Zeitpräferenzen oder als Risikoentgelt berücksichtigt ( •Kalkulatorische Zinsen; •Kapitalkosten; •Investitionsrechenverfahren, dynamische).

•Zielbeziehungen Zinsfuß, interner Zielkonflikt •Zielbeziehungen Zielkongruenz, gestaffelte •Holding-Controlling Zielkonkurrenz •Zielbe/.iehungen Zielkontrolle •Erlöscontrolling Zielkosten •Target Costing Zielkostenspaltung •Target Costing Zielneutralität •Zielbeziehungen Zielorientierung des Controlling •Controlling-Konzept Zielprojektion •Gap-Analyse

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Der interne Z i n s f u ß ist der Z i n s f u ß , bei dem der Kapitalwert einer Zahlungsreihe den Wert Null annimmt ( •Investitionsrechenverfahren, dynamische; •Renditekennzahlen). Zinsspanne Zinserträge-ZinsautwendunL'cn , „„ 2 = — x 100 (%) Bilanzsumme

( >Bankencontrolling). Zinsüberschuß •Bankencontrolling Zukunftsentnahmewert = Ertragswert •Unternehmensbewertung Zukunftserfolgswert = Ertragswert • Unternehmensbewertung Zurechenbarkeit • Fixkostenmanagementorientierte nung

Pla-

Zurechnungsproblem

Zwischenerfolgseliminierung

Zurechnungsproblem •Erlöscontrolling

ZVEI-Kennzahlensystem

Zuschlagskalkulation Verfahren der >Kostenträgerrechnung, bei dem zunächst die Einzelkosten den Kostenträgern direkt zugerechnet werden und anschließend die nicht unmittelbar zurechenbaren Gemeinkosten mit verschiedenen Zuschlagssätzen auf die Kostenträger verteilt werden. U m eine möglichst genaue Gemeinkostenzurechnung zu erreichen, werden die Zuschlagssätze danach differenziert, ob sie in den Material-, Vertriebs- oder Verwaltungskostenstellen anfallen.

Zweckaufwand

>Kennzahlensysteme

S t i m m e n • A u f w e n d u n g e n und Kosten in Art und Wert überein, spricht man von Z. oder Grundkosten. Zweckerträge S t i m m e n »Erträge und »Leistungen in Art und Wert überein, spricht man von Z. Zwischenerfolgseliminierung >Konzernabschluß

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