Kundenintegration in den Dienstleistungsprozess: Eine verhaltenswissenschaftliche Untersuchung (neue betriebswirtschaftliche forschung (nbf), 357) (German Edition) 9783835008311, 3835008315

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Marion Büttgen Kundenintegration in den Dienstleistungsprozess

nbf neue betriebswirtschaftliche forschung Band 357

Marion Büttgen

Kundenintegration in den Dienstleistungsprozess Eine verhaltenswissenschaftliche Untersuchung

Deutscher Universitäts-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Habilitationsschrift Universität zu Köln, 2006 Dr. Marion Büttgen habilitierte am Seminar für Allgemeine BWL, Marktforschung und Marketing, Universität zu Köln. Seit Anfang 2006 hat sie die Professur für Dienstleistungsmanagement an der Hochschule der Medien in Stuttgart (HDM, Fachbereich Information und Kommunikation, Studiengang E-Services) inne.

1. Auflage Juni 2007 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Frauke Schindler / Sabine Schöller Der Deutsche Universitäts-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8350-0831-1

V

Vorwort Die vorliegende Arbeit entstand als Habilitationsschrift an der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität zu Köln. Sie wurde während meiner Zeit als wissenschaftliche Mitarbeiterin am Seminar für Allgemeine BWL, Marktforschung und Marketing, begonnen und durch Unterstützung eines dreijährigen Lise-Meitner-Stipendiums des Ministeriums für Wissenschaft und Forschung des Landes Nordrhein-Westfalen fertig gestellt. Meinen herzlichen Dank möchte ich an dieser Stelle all denjenigen aussprechen, die durch ihre vielfältige Unterstützung zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen haben. Zuerst gilt mein ganz besonderer Dank meinem Habilitationsbetreuer, Herrn Prof. Dr. Dr. h.c. Richard Köhler, der mein Habilitationsprojekt in jeder Phase mit großer fachlicher Kompetenz und ebenso großem persönlichem Engagement unterstützt hat. Sein Vertrauen in meine Leistungsfähigkeit, seine permanente Gesprächsbereitschaft, seine kritischen, aber stets konstruktiven Anregungen und nicht zuletzt seine persönliche Unterstützung im Verlauf des Habilitationsverfahrens waren mir stets ein großer Ansporn. Er hat die Rolle des väterlichen Mentors für mich in vorbildlicher Form ausgefüllt. Weiterhin möchte ich Herrn Prof. Dr. Lorenz Fischer danken, der nicht nur das Zweitgutachten für meine Habilitationsschrift erstellt hat, sondern auch nach der Emeritierung meines Habilitationsbetreuers eine „Patenfunktion“ als aktives Mitglied der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität zu Köln für meine Arbeit übernommen hat. Darüber hinaus konnte er mir als Wirtschaftspsychologe wertvolle Ratschläge für die verhaltenswissenschaftlichen Teile meiner Arbeit geben. Der Firma Kieser Training und ganz besonders Herrn Dr. Sven Goebel und Frau Anika Stephan möchte ich dafür danken, dass sie es mir ermöglicht haben, mein Untersuchungsmodell in einem dafür bestens geeigneten Unternehmenskontext empirisch zu überprüfen. Ihrem großen Interesse an der Thematik wie auch an der wissenschaftlichen Herangehensweise, ihrer konzeptionellen und logistischen Unterstützung sowie nicht zuletzt der Finanzierung der Erhebung durch die Firma Kieser Training habe ich es zu verdanken, dass die empirische Untersuchung in groß angelegter und methodisch sauberer Form vollzogen werden konnte. Herrn Prof. Dr. Harley Krohmer gilt mein Dank für seine kompetenten Ratschläge bei der Erstellung des Erhebungsinstruments und Frau Prof. Dr. Karen Gedenk möchte ich dafür danken, dass sie mir eine Bleibe für die Fertigstellung der Arbeit

VI

verschafft hat, als mein Büro im Zuge des Lehrstuhlwechsels nicht mehr verfügbar war. Wesentlichen Anteil an der erfolgreichen Realisierung des Habilitationsprojektes

hatten meine ehemaligen Lehrstuhlkollegen. Besonders Frau Dr. Zelal Ates und Frau Prof. Dr. Beate Gleitsmann möchte ich für ihre stete Diskussionsbereitschaft und den intensiven fachlichen Austausch in Sachen Kausalanalyse danken. Ohne sie wäre der Kampf mit (und gegen) AMOS wesentlich beschwerlicher gewesen. Gemeinsam ließ sich auch die ernüchternde Erkenntnis viel besser ertragen, dass Kausalmodelle niemals auf Anhieb funktionieren, selbst wenn man noch so überzeugt ist, eine saubere theoretische Fundierung vorgenommen zu haben. Zelal Ates hat zudem trotz akuter Zeitknappheit wesentliche Teile meiner Arbeit Korrektur gelesen und war auch in persönlicher Hinsicht Anlaufstelle Nummer Eins für mich. Sie war verständnisvoll und aufmunternd, wenn es erforderlich war und in hilfreicher Form ungeduldig, wenn die Selbstzweifel schädlich zu werden drohten. Für die nötige Zerstreuung beim täglichen Mensagang, aber auch für viele intensive, mehr oder weniger fachliche Diskussionen danke ich Herrn Dr. Karsten Schütz, der mich durch seine unnachahmliche Art auch in harten Zeiten immer wieder zum Lachen gebracht hat. Mein innigster Dank aber gilt meinen Eltern und meinem Freund Gerd Schwaderer. Meine Eltern haben es stets geschafft, mich gleichermaßen zu fördern und zu fordern. Sie sind für mich immer das sichere Netz gewesen, das auch bei (geistigen) Hochseilakten die Zuversicht gibt, aufgefangen zu werden, falls etwas schief geht. Mehr als alle Anderen aber hat mein Freund zum Gelingen meiner Arbeit beigetragen. Er war immer für mich da und verkörpert die beste Mischung an Eigenschaften, die man sich in einer solchen Situation wünschen kann: Klugheit mit gesunder Bodenhaftung, Humor mit dem nötigen Feingefühl für den Ernst der Lage, Problemlösungskompetenz in scheinbar ausweglosen Situationen, ein erfrischender Pragmatismus und jede Menge Zuneigung und Verständnis. Ihm verdanke ich, dass mir Panikattacken, frustbedingte Gewichtszunahme und sonstige Begleiterscheinungen wissenschaftlichen Arbeitens diesmal weitgehend erspart blieben. Dafür gebührt ihm mein abschließender, von ganzem Herzen kommender Dank! Marion Büttgen

VII

Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis.....................................................................................XIII Tabellenverzeichnis..........................................................................................XV Abkürzungsverzeichnis....................................................................................XIX 1

2

Einführung....................................................................................................... 1 1.1

Problemstellung .......................................................................................... 1

1.2

Zielsetzung und Vorgehensweise ............................................................... 4

Grundlagen der Kundenintegration im Konsumgüterbereich .................... 9 2.1

Begriff der Kundenintegration ..................................................................... 9

2.2

Ansätze zur Strukturierung und Konzeptualisierung der Kundenintegration................................................................................................. 17

2.2.1 Kundenfunktionen im Rahmen der Leistungserstellung ....................... 19 2.2.2 Verhaltensdimensionen der Kundenintegration ................................... 25 2.2.3 Integrationsausmaß ............................................................................. 28 2.2.4 Interaktionsformen im Rahmen der Kundenintegration ........................ 33 2.2.5 Standardisiertheit der Kundenintegration ............................................. 38 2.3

Kennzeichnung und Systematisierung integrationsrelevanter Leistungsangebote ................................................................................... 45

2.3.1 Kennzeichnung integrationsrelevanter Leistungen .............................. 45 2.3.2 Typologisierung von Leistungsangeboten im Hinblick auf die Relevanz der Kundenintegration.......................................................... 50 2.4

Relevanz der Kundenintegration für den Anbieter .................................... 52

2.4.1 Planungsunsicherheit........................................................................... 53 2.4.1.1

Institutionenökonomische Grundlagen der Planungsunsicherheit . 54

2.4.1.2

Einsatz von Leistungspotenzialen.................................................. 60

2.4.1.3

Prozessgestaltung und -steuerung ................................................ 62

2.4.2 Einfluss auf die Leistungsqualität ......................................................... 64 2.4.3 Möglichkeit zur Externalisierung von Leistungsaktivitäten und resultierendes Koordinationserfordernis............................................... 68 2.4.4 Produktivitäts- und Kostenwirkungen ................................................... 73

VIII

3

Theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen und Ableitung von Untersuchungshypothesen.......................................................................... 82 3.1

Überblick über bisherige Forschungsbeiträge zur Erklärung des Integrationsverhaltens von Konsumenten................................................. 82

3.1.1 Arbeiten zu den ökonomischen Konsequenzen der Kundenintegration ............................................................................................ 82 3.1.2 Arbeiten zum Prosuming und Self-Service-Verhalten von Kunden ...... 83 3.1.3 Arbeiten zum Management der Kundenintegration.............................. 89 3.1.4 Arbeiten zu Bestimmungsfaktoren und Wirkungen der Kundenbeteiligung ............................................................................... 92 3.2

„Wissen“, „Können“ und „Wollen“ als unmittelbare Bestimmungsfaktoren des Integrationsverhaltens.......................................................... 97

3.2.1 Kundenwissen.................................................................................... 100 3.2.2 Fähigkeiten und Fertigkeiten des Kunden.......................................... 106 3.2.3 Motivation des Kunden....................................................................... 111 3.2.4 Erklärungsbeiträge von Theorien der Leistungs- und Arbeitsmotivation........................................................................................... 118 3.2.4.1

Grundlagen der Leistungsmotivation ........................................... 118

3.2.4.2

Motivationstheoretische Modellansätze ....................................... 121

3.2.5 Erklärungsbeiträge der Rollen- und Skripttheorie .............................. 127

3.3

3.2.5.1

Rollentheoretische Ansätze ......................................................... 127

3.2.5.2

Skripttheoretischer Ansatz ........................................................... 131

Ergänzende mittelbar und unmittelbar wirkende Einflussgrößen des Integrationsverhaltens ............................................................................ 134

3.3.1 Kontrollüberzeugung .......................................................................... 134 3.3.1.1

Interne versus externe Kontrollüberzeugung ............................... 135

3.3.1.2

Erklärungsbeiträge attributionstheoretischer Ansätze.................. 139

3.3.2 Konsumentenerfahrung...................................................................... 146 3.3.2.1

Produkt-/Leistungserfahrung versus Konsequenzerfahrung........ 146

3.3.2.2

Erklärungsbeiträge lerntheoretischer Ansätze ............................. 149

3.3.2.2.1

Lerntheoretische Grundlagen................................................. 149

3.3.2.2.2

Instrumentelle Konditionierung............................................... 151

3.3.2.2.3

Modell-Lernen ........................................................................ 156

3.3.2.2.4

Lerneffekte auf Fähigkeiten und Wissen des Kunden ............ 158

IX

3.3.3 Kundenqualifizierung durch den Anbieter .......................................... 160 3.3.3.1

Kundenqualifizierung versus Kundensozialisation ....................... 161

3.3.3.2

Erklärungsbeiträge von Ansätzen der Organisationalen Sozialisation ................................................................................ 164

3.3.3.2.1

Phasen der organisationalen Sozialisation............................. 165

3.3.3.2.2

Sozialisationsinhalte............................................................... 170

3.3.3.2.3

Grundlegende Sozialisationsstrategien und –praktiken ......... 175

3.3.4 Commitment....................................................................................... 179 3.3.4.1

Organisationales Commitment leistungsbeteiligter Kunden......... 179

3.3.4.2

Erklärungsbeiträge der Austausch- und Equity-Theorie .............. 182

3.3.5 Integrationsaufwand........................................................................... 187 3.3.5.1

Der Integrationsaufwand des Kunden als wahrnehmungsbasiertes Konstrukt ...................................................................... 188

3.3.5.2 3.4

Erklärungsbeiträge der Dissonanztheorie.................................... 191

Konzeptualisierung des Integrationsverhaltens und Spezifizierung der diesbezüglichen Hypothesen............................................................ 200

3.5

Zusammenfassung zu einem Gesamtmodell des Integrationsverhaltens ............................................................................................... 207

4

Empirische Untersuchung des Integrationsverhaltens von Konsumenten .............................................................................................. 210 4.1

Untersuchungsdesign ............................................................................. 210

4.1.1 Auswahl der zu untersuchenden Leistungsart ................................... 213 4.1.2 Bestimmung der Erhebungsmethode................................................. 216 4.1.3 Bestimmung der Erhebungseinheiten ................................................ 220 4.2

Entwicklung des Messmodells ................................................................ 224

4.2.1 Vorgehensweise ................................................................................ 224 4.2.2 Formen und Anforderungen der Operationalisierung theoretischer Konstrukte.......................................................................................... 225 4.2.2.1

Reflektive Operationalisierung ..................................................... 225

4.2.2.2

Formative Operationalisierung..................................................... 230

4.2.3 Grundlegende Festlegung und Prüfung der Messmodellspezifikationen ................................................................................... 234

X

4.2.4 Operationalisierung der Modellvariablen............................................ 237 4.2.4.1

Das Integrationsverhalten als abhängige Variable....................... 237

4.2.4.1.1

Beiträge zur Leistungsfindung und -spezifizierung................. 240

4.2.4.1.2

Beiträge zur Leistungserstellung i.e.S. ................................... 241

4.2.4.1.3

Beiträge zur Qualitätssicherung ............................................. 242

4.2.4.1.4

Überprüfung der vorgenommenen Messmodellspezifikationen....................................................................... 243

4.2.4.2

Bestimmungsfaktoren des Integrationsverhaltens ....................... 245

4.2.4.2.1

Integrationswissen ................................................................. 245

4.2.4.2.2

Integrationsfähigkeit ............................................................... 248

4.2.4.2.3

Integrationsbereitschaft .......................................................... 249

4.2.4.2.4

Interne Kontrollüberzeugung .................................................. 251

4.2.4.2.5

Positive Konsequenzerfahrung .............................................. 254

4.2.4.2.6

Kundenqualifizierung durch den Anbieter............................... 256

4.2.4.2.7

Commitment gegenüber dem Anbieter................................... 258

4.2.4.2.8

Wahrgenommener Integrationsaufwand ................................ 259

4.2.5 Überprüfung und Optimierung der Messskalen auf der Grundlage von Pretests ....................................................................................... 260

4.3

4.2.5.1

Überprüfung der formativen Messmodelle................................... 263

4.2.5.2

Überprüfung der reflektiven Messmodelle ................................... 267

Modellüberprüfung im Rahmen der Hauptuntersuchung ........................ 275

4.3.1 Datenerhebung und -aufbereitung ..................................................... 275 4.3.2 Struktur der Stichprobe ...................................................................... 278 4.3.3 Auswahl des Schätzverfahrens.......................................................... 284 4.3.4 Ergänzende Ansätze zur Überprüfung der Messmodelle................... 289 4.3.5 Anwendung der Prüfkriterien auf die Messmodelle ............................ 295 4.3.6 Gesamtmodellanalyse........................................................................ 308 4.3.7 Interpretation und Bewertung der Wirkungsbeziehungen im Einzelnen ........................................................................................... 316 4.3.8 Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse ............................ 324 4.3.9 Überprüfung einer potenziellen Modellvereinfachung ........................ 326

XI

5

Implikationen für ein Integrationsmanagement des Anbieters............... 329 5.1

Ziele des Integrationsmanagements....................................................... 329

5.2

Aufgaben des Integrationsmanagements ............................................... 332

5.3

Kundengerichtete Ansatzpunkte des Integrationsmanagements............ 337

5.3.1 Segmentierung und Selektion von Kunden anhand integrationsrelevanter Aspekte ............................................................................. 337 5.3.2 Maßnahmen zur Beeinflussung des Integrationsverhaltens von Kunden............................................................................................... 343 5.3.2.1

Ansätze zur Steigerung der Integrationsbereitschaft der Kunden 345

5.3.2.1.1

Leistungsanreize auf der Basis von Kundenzielen................. 346

5.3.2.1.2

Prägung der kundenseitigen Erwartungen zur ZielVerhaltens-Relation............................................................... 351

5.3.2.1.3

Stärkung der Kundenüberzeugung zur Ausführbarkeit des Verhaltens ............................................................................. 353

5.3.2.2

Ansätze zur Steigerung der Integrationsfähigkeit und des Integrationswissens der Kunden.................................................. 355

5.3.2.2.1

Informationsmaßnahmen ....................................................... 355

5.3.2.2.2

Kundenschulungen ................................................................ 361

5.3.2.3

Ansätze zur Vermittlung von Selbstmanagement-Kompetenz bei den Kunden............................................................................ 364

5.4

Unternehmensgerichtete Ansatzpunkte des Integrationsmanagements. 368

5.4.1 Ansatzpunkte im Rahmen der Prozessgestaltung ............................. 368 5.4.2 Ansatzpunkte im Rahmen des Potenzialeinsatzes ............................ 371

5.5 6

5.4.2.1

Mitarbeiterbezogene Maßnahmen ............................................... 371

5.4.2.2

Sachpotenzialbezogene Maßnahmen ......................................... 376

Wirtschaftlichkeitskontrolle des Integrationsmanagements .................... 379

Resümee ...................................................................................................... 386

Anhang .............................................................................................................. 389 Literaturverzeichnis.......................................................................................... 405

XIII

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Aufbau der Arbeit............................................................................. 7 Abbildung 2: Spektrum der Kundenintegration ................................................... 13 Abbildung 3: Standardisierbarkeit der Kundenintegration................................... 43 Abbildung 4: Erscheinungsformen der Kundenintegration im Überblick ............. 45 Abbildung 5: Dimensionen des Aktivitätsgrades des Kunden............................. 50 Abbildung 6: Leistungstypologie im Hinblick auf die Integrationsrelevanz.......... 51 Abbildung 7: Prüfbarkeit von Kundeneigenschaften und resultierende Anbieterunsicherheit ...................................................................... 58 Abbildung 8: Integrationsqualität des Kunden im Qualitätsmodell von Meyer/Mattmüller ........................................................................... 65 Abbildung 9: Blueprint am Beispiel einer Hotelübernachtung ............................. 71 Abbildung 10: Veränderung der Aktivitäten und Interaktionen durch Externalisierung ..................................................................................... 72 Abbildung 11: Bestimmungsfaktoren einer Externalisierung von Leistungsaktivitäten ...................................................................................... 73 Abbildung 12: Transaktions- und Produktionskostenwirkungen unsicherer Integrationsqualität ........................................................................ 79 Abbildung 13: Einteilung gedanklicher Schemata............................................... 105 Abbildung 14: Maslows Motivklassifikation nach einem Hierarchiemodell.......... 112 Abbildung 15: Bestimmungsfaktoren der Service Customer Performance ......... 124 Abbildung 16: Grundlegende Wirkungsbeziehungen zur Erklärung des Integrationsverhaltens ................................................................. 126 Abbildung 17: Lerntypen und Lernmechanismen ............................................... 150 Abbildung 18: Phasen der Kundensozialisation.................................................. 169 Abbildung 19: Wirkungsbeziehungen der Kundenqualifizierung durch den Anbieter ....................................................................................... 175 Abbildung 20: Konsonante und dissonante Relationen im Hinblick auf das Beteiligungsverhalten .................................................................. 194 Abbildung 21: Gesamtmodell zur Erklärung des Integrationsverhaltens von Konsumenten............................................................................... 208 Abbildung 22: Vorgehen im Rahmen der empirischen Untersuchung ................ 211 Abbildung 23: Reflektives versus formatives Messmodell .................................. 225

XIV

Abbildung 24: Altersstruktur der Stichprobe im Vergleich zur Grundgesamtheit............................................................................................... 279 Abbildung 25: Höchster Bildungsabschluss........................................................ 279 Abbildung 26: Beruf ............................................................................................ 280 Abbildung 27: Dauer der Kundenbeziehung (Trainingsdauer) in Monaten ......... 281 Abbildung 28: Erfahrung mit Krafttraining ........................................................... 283 Abbildung 29: Erfahrung allgemein mit sportlicher Betätigung ........................... 283 Abbildung 30: Spezifikationen formativer Konstrukte in einer Kovarianzstrukturanalyse ............................................................................ 287 Abbildung 31: Konfirmatorische Faktorenanalyse der Konstrukte Integrationswissen und positive Konsequenzerfahrung ................................. 300 Abbildung 32: Spezifizierung des Gesamtmodells zur kausalanalytischen Überprüfung................................................................................. 309 Abbildung 33: Ergebnisse der Gesamtmodellschätzung unter Einsatz von ADF ............................................................................................. 311 Abbildung 34: Besonders bedeutsame Wirkungsbeziehungen innerhalb des Gesamtmodells............................................................................ 325 Abbildung 35: Modellschätzung für das vereinfachte Untersuchungsmodell (ADF-Schätzung) ......................................................................... 328 Abbildung 36: Kundenqualifizierungsbedarf bei IntegrationsanforderungsQualifikations-Diskrepanz ............................................................ 334 Abbildung 37: Kundenklassifizierung nach leistungsbezogener Vorqualifizierung .......................................................................... 339 Abbildung 38: Leistungsanreize auf der Basis von Kundenzielen ...................... 351 Abbildung 39: Phasen des Selbstregulations-Prozesses ................................... 366 Abbildung 40: Wirtschaftlichkeitskontrolle des Integrationsmanagements ......... 380

XV

Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Systematisierungsansätze der Kundenintegration ............................. 17 Tabelle 2: Ansätze zur Erfassung des Integrationsgrades.................................. 32 Tabelle 3: Einflussfaktoren des Prosuming-Verhaltens ...................................... 84 Tabelle 4: Einflussfaktoren des Self-Service-Verhaltens .................................... 86 Tabelle 5: Einflussfaktoren des Leistungsverhaltens von Kunden aus managementbezogener Sicht ............................................................ 90 Tabelle 6: Einflussfaktoren und Wirkungen des Beteiligungsverhaltens von Kunden .............................................................................................. 93 Tabelle 7: Kundenkompetenz in unterschiedlichen Spezifizierungsgraden ........ 99 Tabelle 8: Klassifikationsschema für Ursachen von Erfolg und Misserfolg ....... 136 Tabelle 9: Klassifikation internaler Ursachen nach der Kontrollierbarkeit und Stabilität .................................................................................... 136 Tabelle 10: Komponenten des Integrationsaufwands in der Literatur................. 191 Tabelle 11: Überblick der Untersuchungshypothesen ........................................ 198 Tabelle 12: Überblick der Wirkungszusammenhänge im Erklärungsmodell zur Kundenintegration...................................................................... 199 Tabelle 13: Prüfkriterien für das Vorliegen reflektiver oder formativer Messmodelle ............................................................................................ 235 Tabelle 14: Korrelationsmatrix des Konstrukts „Beiträge zur Leistungsfindung und -spezifizierung“.......................................................................... 263 Tabelle 15: Korrelationsmatrix des Konstrukts „Beiträge zur Leistungserstellung i.e.S.“ ............................................................................... 263 Tabelle 16: Korrelationsmatrix des Konstrukts „Beiträge zur Qualitätssicherung“ ........................................................................................ 264 Tabelle 17: Bestimmtheitsmaße der Regressionsanalysen für die Indikatoren des Konstrukts „Beiträge zur Leistungsfindung und -spezifizierung“................................................................................. 265 Tabelle 18: Bestimmtheitsmaße der Regressionsanalysen für die Indikatoren des Konstrukts „Beiträge zur Leistungserstellung i.e.S.“ ........ 265 Tabelle 19: Bestimmtheitsmaße der Regressionsanalysen für die Indikatoren des Konstrukts „Beiträge zur Qualitätssicherung“................... 265 Tabelle 20: Dateneignung für explorative Faktorenanalysen (Pretest) ............... 268 Tabelle 21: Beurteilung eindimensionaler Konstrukte (Pretest) .......................... 270

XVI

Tabelle 22: Beurteilung des Konstrukts Kontrollüberzeugung (Pretest) ............. 272 Tabelle 23: Beurteilung der Konstrukte Integrationsfähigkeit und Commitment gegenüber dem Anbieter (Pretest).......................................... 274 Tabelle 24: Stichprobenverteilung auf die beteiligten Trainingsbetriebe............. 277 Tabelle 25: Normale Trainingshäufigkeit (Normaltrainierer versus Wenigtrainierer) ......................................................................................... 282 Tabelle 26: Anforderungen und Eigenschaften iterativer Schätzverfahren ......... 287 Tabelle 27: globale und lokale Gütemaße im Überblick ..................................... 295 Tabelle 28: Dateneignung für explorative Faktorenanalysen (Hauptuntersuchung) .................................................................................. 296 Tabelle 29: Explorative Faktorenanalyse eindimensionaler Konstrukte (Hauptuntersuchung) ....................................................................... 297 Tabelle 30: Gütekriterien der zweiten Generation (eindimensionale Konstrukte)....................................................................................... 299 Tabelle 31: Gütekriterien der zweiten Generation (Commitment gegenüber dem Anbieter und wahrgenommener Integrationsaufwand) ............ 303 Tabelle 32: Explorative Faktorenanalyse des Konstrukts Kontrollüberzeugung (Hauptuntersuchung) ....................................................................... 304 Tabelle 33: Gütekriterien der zweiten Generation (Kontrollüberzeugung) .......... 305 Tabelle 34: Fornell/Larcker-Kriterium bezüglich des Konstrukts ‚Commitment gegenüber dem Anbieter’........................................................ 306 Tabelle 35: Fornell/Larcker-Kriterium bezüglich des Konstrukts ‚wahrgenommener Aufwand’ .................................................................... 306 Tabelle 36: Chi-Quadrat-Differenztest bezüglich des Konstrukts ‚Kontrollüberzeugung’ ................................................................................... 307 Tabelle 37: Fornell/Larcker-Kriterium bezüglich des Konstrukts ‚Kontrollüberzeugung’ ................................................................................... 307 Tabelle 38: globale Gütekriterien der Gesamtmodellanpassung ........................ 311 Tabelle 39: Standardisierte Wirkungskoeffizienten im Gesamtmodell ................ 313 Tabelle 40: Signifikanzprüfung der Modellschätzung durch Bootstrapping ........ 315 Tabelle 41: Direkte und indirekte Wirkungsbeziehungen zwischen der Qualifizierung durch den Anbieter und den Leistungsfindungsbeiträgen ............................................................................ 320

XVII

Tabelle 42: Direkte und indirekte Wirkungsbeziehungen zwischen der Qualifizierung durch den Anbieter und den Qualitätssicherungsbeiträgen......................................................................... 320 Tabelle 43: Indirekte Wirkungsbeziehungen zwischen der Qualifizierung durch den Anbieter und den Leistungserstellungsbeiträgen ............ 320 Tabelle 44: Ergebnisse der Hypothesenprüfung im Untersuchungsmodell ........ 323 Tabelle 45: Modellvergleich hinsichtlich der globalen Anpassungsmaße (ADF-Schätzung) ............................................................................. 327

XIX

Abkürzungsverzeichnis Abb.

Abbildung

Abschn.

Abschnitt

ADF

Asymptotically Distribution Free

AGFI

Adjusted Goodness-of-Fit-Index

AGLS

Arbitrary Distribution Generalized Least Squares

a. M.

am Main

AMA

American Marketing Association

AMOS

Analysis of Moment Structure

Aufl.

Aufl.

Bd.

Band

BWL

Betriebswirtschaftslehre

bzgl.

bezüglich

bzw.

Beziehungsweise

CA

California

ca.

circa

CERS

Center for Relationship Marketing and Service Management

CFI

Comparative Fit Index

CMIN

Bezeichnung des Chi-Quadrat-Wertes in AMOS

C.R.

Critical Ratio

CT

Connecticut

DBW

Die Betriebswirtschaft

DEV

durchschnittlich erfasste Varianz

DF

Degrees of Freedom

d.h.

das heißt

Diss.

Dissertation

DL

Dienstleistung

DV

Datenverarbeitung

Edt.

Edition

Ed./Eds.

Editor/Editors

EQS

Structural Equation Modeling Software

et al.

et alii

etc.

et cetera

evtl.

eventuell

e.V.

eingetragener Verein

XX

f.

folgende

FAQ

Frequently Asked Questions

RF

Faktorreliabilität

ff.

fortfolgende

FGM

Fördergesellschaft Marketing e.V.

FRAP

Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme

GFI

Goodness-of-Fit-Index

ggf.

gegebenenfalls

GLS

Generalized Least Squares

GmbH

Gesellschaft mit beschränkter Haftung

H.

Heft

Hrsg.

Herausgeber

HRM

Human Resource Management

HWM

Handwörterbuch des Marketing

i.d.R.

in der Regel

i.e.S.

im engeren Sinne

Ill.

Illinois

inkl.

Inclusive

IPC-Scales

von Levenson entwickelter Fragebogen: „I“ steht dabei für Internal, „P“ für Powerful Others und „C“ für Chance

IR

Indikatorreliabilität

Jg.

Jahrgang

jr.

junior

Kap.

Kapitel

KMO

Kaiser-Meyer-Olkin

KR

Konstruktreliabilität

LISREL

Linear Structural Relations

LOC

Locus of Control

LOC-E

Locus of Control - Erwachsene

LOC-K

Locus of Control - Kinder

MA

Massachussets

ML

Maximum Likelihood

MSA

Measure of Sampling Adequacy

NFI

Normed Fit Index

NJ

New Jersey

XXI

NNFI

Nonnormed Fit Index

No.

Number

Nr.

Nummer

NY

New York

o. Jg.

ohne Jahrgang

PCLOSE

Closeness of Fit-Wert in AMOS-Terminologie

PLS

Partial Least Squares

RFI

Relative Fit Index

RMSEA

Root Mean Square Error of Approximation

ROTIE

„ROT“ steht dabei für Rotter, „I“ für internal und „E“ für external

S.

Seite

SLS

Scale-Free Least Squares

Sp.

Spalte

SPSS

Statistical Package for the Social Science

Tab.

Tabelle

TAT

Thematischer Apperzeptions-Test

TLI

Tucker-Lewis-Index

u.a.

und andere/unter anderem

ULS

Unweighted Least Squares

usw.

und so weiter

u.U.

unter Umständen

v.a.

vor allem

vgl.

vergleiche

Vol.

Volume

WiSt

Wirtschaftswissenschaftliches Studium

WLS

Weighted Least Squares

YMCA

Young Men’s Christian Association

z.B.

zum Beispiel

ZFB

Zeitschrift für Betriebswirtschaft

ZfbF

Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung

ZfO

Zeitschrift für Organisation

ZFP

Zeitschrift für Forschung und Praxis

z.T.

zum Teil

ZUMA

Zentrum für Umfragen, Methoden und Analysen

1

1 Einführung 1.1

Problemstellung

Bei vielen Leistungsangeboten ist es erforderlich, dass der Kunde sich aktiv in die Leistungserstellung einbringt. Er fungiert nicht nur als Käufer und passiver Leistungsempfänger, sondern trägt in wesentlichem Maße dazu bei, dass das gewünschte Ergebnis erzielt wird. Durch das Einbringen von Informationen und Ideen, von geistigen und materiellen Ressourcen oder sogar von körperlicher Arbeitskraft wird er zum wichtigen Bestandteil des Leistungserstellungssystems. Man spricht in dem Zusammenhang auch vom Kunden als Co-Produzenten.1 Im Business-to-Business-Bereich ist eine solch integrative Form der Leistungserstellung weit verbreitet und bereits häufiger Objekt wissenschaftlicher wie praxisorientierter Untersuchungen geworden.2 Im konsumtiven Bereich hingegen ist dieser Sachverhalt bislang wenig beachtet worden, obwohl er auch hier für viele Leistungsanbieter von erheblicher Bedeutung ist. Eine Integration des Kunden in die Erstellung konsumtiver Leistungen erfolgt v.a. bei (personenbezogenen) Dienstleistungen wie z.B. Finanzdienst-, Beratungsoder Schulungsleistungen, touristischen, sportlichen oder medizinischen Leistungen, die unmittelbar am Kunden erbracht werden und somit ohne seine Beteiligung gar nicht erstellt werden können. Von Kunden eines Steuerberaters wird z.B. erwartet, dass sie die erforderlichen Unterlagen und Belege einbringen, Kunden einer Direktbank müssen in der Lage sein, Transaktionen eigenständig über das Internet abzuwickeln und Teilnehmer eines Diätprogramms sollten bei ihrem Essverhalten die Vorgaben des Ernährungsplans einhalten, um die gewünschte Gewichtsreduktion zu erreichen. Der Kunde ist dabei in die verschiedensten Leistungsaktivitäten (z.B. Beratungsgespräche, Problemdiagnose, Untersuchungen, automatisierte Leistungsabwicklung, Trainings-, Behandlungs- oder Schulungsaktivitäten) einbezogen und nimmt Einfluss auf deren Verlauf. Er steht in Interaktion mit den Mitarbeitern und nutzt die Räumlichkeiten, Geräte etc. des Anbieters. Auch im konsumtiven Sachgüterbereich wird eine interaktive Leistungserstellung durch die ausgeprägte Tendenz zu kundenspezifischen Produkten immer bedeut-

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Speziell in der anglo-amerikanischen Literatur, in der diese Thematik stärker vertreten ist als in der deutschsprachigen, ist der Begriff des Co-Producers geläufig. Vgl. z.B. Mills/Chase/Margulies (1983); Wikström (1996a) und Lengnick-Hall (1996). Vgl. z.B. Kleinaltenkamp (1996), (1997a), (1997b) und (1998); Fließ (1996a), (1996b) und (2001); Schwaner (1996).

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samer. Zur Erstellung solcher „maßgeschneiderten“ Güter (z.B. Bekleidung, Sportgeräte, Einbauküchen oder sogar Vitaminpräparate) bedarf es ebenfalls eines – zumindest informationellen – Kundeninputs. Oftmals übernimmt der Kunde sogar bestimmte Konfigurations-, Endfertigungs- oder Installationsleistungen. Das konkrete Leistungsergebnis ist bei solchen immateriellen wie materiellen Gütern stets in gewissem Maße von der Art und dem Ausmaß der Kundenbeiträge abhängig. So kann der Kunde durch besonderes Engagement und qualifizierten Input das Leistungsergebnis verbessern, aber auch das Erreichen des angestrebten Ergebnisses be- oder sogar verhindern.3 Zudem beeinflusst das Kundenverhalten auch die Wirtschaftlichkeit der Leistungserstellung, da es sowohl ablauffördernd als auch –hemmend sein kann. Je beteiligungsintensiver eine Leistung ist, desto bedeutsamer ist das konkrete Kundenverhalten für den Leistungserfolg, die Wirtschaftlichkeit und letztlich auch den Nutzen und die Zufriedenheit des Kunden. Um beiderseitig zufrieden stellende Ergebnisse zu erzielen, bedarf es demnach genauerer Kenntnis dieses Integrationsverhaltens und seiner wesentlichen Bestimmungsfaktoren, denn nur so kann die Leistungserstellung effektiv und effizient darauf abgestimmt werden. Eine Untersuchung des Integrationsverhaltens von Konsumenten ist in der wissenschaftlichen Forschung bislang noch nicht systematisch und umfassend vorgenommen worden. Während zahlreiche Modelle zur Erklärung und Prognose des Konsumentenverhaltens in Bezug auf die Kaufentscheidungsprozesse entwickelt wurden, weist die Analyse des Kundenverhaltens im Rahmen der Leistungserstellung deutliche Defizite auf. „Whereas a lot has been written on customer purchase behaviour, little has been written on coproduction behaviour“.4 Corsten sieht das Integrationsverhalten des Nachfragers (z.B. im Hinblick auf die grundsätzliche Beteiligungsbereitschaft und -fähigkeit, Ursachen eventueller Beteiligungsverweigerung, Beteiligungsarten) als neuen, wichtigen Ansatzpunkt für Marktforschungsaktivitäten, insbesondere im Bereich personenbezogener Dienstleistungen, an.5 Vor allem die empirische Forschung ist in diesem Bereich stark defizitär, obwohl die Thematik sowohl praktisch wie auch wissenschaftlich von vielen Autoren als sehr

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Vgl. Meyer/Westerbarkey (1995), S. 83 und Zeithaml/Bitner (2003), S. 372. Marion (1997), S. 17. Vgl. Corsten (1998), S. 83 und (1997b), S. 12 f.

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bedeutsam angesehen wird.6 “Although accorded substantial conceptual importance, CP [customer participation] has received little empirical attention.”7 Forschungsbedarf wird sowohl in der grundsätzlichen Erfassung und konkreten Messung des Verhaltenskonstrukts gesehen als auch in der Identifikation und Analyse relevanter Bestimmungsfaktoren des leistungsbezogenen Verhaltens.8 „The analysis of customer participation represents an important area for research with a clear need for further analysis surrounding the forms and effects of participation and the issue of causality. In particular, there are important issues relating to the definition and measurement of customer participation, particularly given that the nature of participation may vary across service activities.”9 Beiträge, die sich bislang mit dieser Thematik auseinander gesetzt haben, weisen im Wesentlichen folgende Defizite auf: x Sie sind nur auf Teilaspekte oder spezifische Erscheinungsformen des Integrationsverhaltens ausgerichtet. So werden i.d.R. nur einzelne Variablen als Bestimmungsgrößen untersucht10 und insbesondere das Integrationsverhalten selbst wird nicht als komplexes Verhaltenskonstrukt betrachtet und einer konkreten Messung zugänglich gemacht. Vielmehr werden damit in Verbindung stehende Aspekte als abhängige Variablen untersucht (z.B. die Kundenzufriedenheit11 oder die Dienstleistungsqualität12). x Zumindest die deutschsprachige Forschung zu diesem Themenbereich bezieht sich überwiegend auf investive und nicht auf konsumtive Leistungsangebote.13 Untersuchungen zur Kundenintegration im Business-to-Business-Bereich lassen sich jedoch nur sehr begrenzt auf den konsumtiven Bereich übertragen, da sich Verhaltensmotive und -ziele, Rahmenbedingungen der Leistungserstellung und Bestimmungsfaktoren des Kundenverhaltens erheblich unterscheiden.

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Vgl. z.B. Faranda (1994), S. 1; Ennew/Binks (1996), S. 5; Anderson/Granbois/Rosen (1994) sowie Bettencourt (1997), S. 383. Rodie/Kleine (2000), S. 122. Vgl. Hennig-Thurau (1998), S. 102. Ennew/Binks (1996), S. 12. Vgl. z.B. Bateson (1983), (1985a) und (1985b); Faranda (1994); Kelley/Donnely/Skinner (1990) und Marion (1997). Vgl. Faranda (1994) sowie Kellogg/Youngdahl/Bowen (1997). Vgl. Kelley/Donnelly/Skinner (1990); Marion (1997) und Meyer/Blümelhuber/Pfeiffer (2000). Vgl. z.B. Fließ (2001); Kleinaltenkamp (1996) sowie Kleinaltenkamp/Fließ/Jacob (1996). Zu den wenigen Ausnahmen, die sich auf konsumtive Leistungen beziehen, gehören die Arbeiten von Ernenputsch (1986); Gouthier (2003) und Dullinger (2001), von denen allerdings nur die erste empirisch gestützt ist.

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x Die Arbeiten weisen – sofern überhaupt - nur eine einseitige theoretische Fundierung auf. Bei der Betrachtung investiver Leistungsangebote beschränkt man sich auf ökonomische Theorien (z.B. aus dem Bereich der Neuen Institutionenökonomik);14 im konsumtiven Bereich werden i.d.R. einzelne verhaltenswissenschaftliche Theorien herangezogen (z.B. Rollentheorie, soziale Austauschtheorie oder Sozialisationsansätze).15 Zur Erfassung und Erklärung der Vielschichtigkeit des Integrationsverhaltens bedarf es jedoch einer breiteren theoretischen Basis im Sinne eines theorienpluralistischen Ansatzes. x Wie bereits erwähnt sind die Beiträge überwiegend nicht empirisch gestützt, was jedoch zur wissenschaftlichen Erforschung der zu Grunde liegenden Problemstellung unerlässlich ist. Lediglich einige englischsprachige Arbeiten basieren auf empirischen Untersuchungen,16 wobei diese z.T. nur explorativen Charakter aufweisen und zudem wegen ihres US-amerikanischen Ursprungs den deutschen, mitunter abweichenden Gegebenheiten interaktiver Leistungserstellung (z.B. bzgl. des Rollenverständnisses von Kunden und Mitarbeitern, der Integrationsmotive und des Kommunikationsverhaltens) nur unzureichend Rechnung tragen. Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass das zu Grunde liegende Untersuchungsfeld in der internationalen und ganz besonders in der deutschen Forschung bislang noch vollkommen unzureichend behandelt wurde. Sowohl in der theoretischen Erklärung als auch in der empirischen Überprüfung des Integrationsverhaltens bestehen erhebliche Defizite, die angesichts der wachsenden Bedeutung interaktiver Leistungsangebote aufgearbeitet werden sollten. Dies soll die vorliegende Arbeit leisten. 1.2

Zielsetzung und Vorgehensweise

Ein erstes Anliegen der Arbeit besteht darin, das als weitgehend unerforscht anzusehende Konstrukt Integrationsverhalten konzeptionell fundiert und systematisch zu erfassen, in seiner Erscheinungsvielfalt aufzuzeigen und für die weitere Untersuchung einzugrenzen. Es gilt eine Konzeptualisierung und Operationalisierung des Konstrukts vorzunehmen, welche die aus Anbieter- bzw. Leistungserstel14 15 16

Vgl. z.B. Kleinaltenkamp/Haase (1999) und Fließ (2001). Vgl. Mills/Morris (1986); Kelley/ Skinner/Donnelly (1992); Faranda (1994); Baron/Harris/Davies (1996); Broderick (1998) und Lengnick-Hall/Claycomb/Inks (2000). Vgl. Kelley/ Skinner/Donnelly (1992); Faranda (1994); Bettencourt (1997); Kellogg/Youngdahl/ Bowen (1997); Lengnick-Hall/Claycomb/Inks (2000) sowie Bendapudi/Leone (2003).

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lungssicht relevanten Verhaltensfacetten möglichst vollständig berücksichtigt. Um dies zu gewährleisten, bedarf es nicht nur einer Systematisierung des weiten Spektrums realer Erscheinungsformen, sondern auch einer Analyse der wirtschaftlichen Konsequenzen, die aus der Beteilung des Kunden für den Anbieter resultieren. Zur Erklärung verschiedener Ausprägungen des Integrationsverhaltens sollen dann wesentliche Bestimmungsfaktoren identifiziert und unter Rückgriff auf geeignete verhaltenswissenschaftliche Theorieansätze in ihren zu erwartenden Wirkungsbeziehungen analysiert werden. Diese Bestimmungsfaktoren können sowohl im Kunden selbst begründet liegen als auch aus der Sphäre des Anbieters stammen. Das Ziel besteht darin, ein umfassendes Modell zu entwickeln, welches in der Lage ist, die Entstehung einer leistungsfördernden und damit aus Anbietersicht wünschenswerten Form der Kundenbeteiligung zu erklären. Auf der Grundlage empirischer Daten, die in einem konkreten interaktiven Leistungskontext erhoben werden, soll das Modell einer kausalanalytischen Überprüfung unterzogen werden. Dies dient dazu, ein besseres Verständnis des Kundenverhaltens zu erlangen, welches dazu beitragen kann, die für integrative Leistungen typische Planungs- und Steuerungsunsicherheit des Anbieters zu reduzieren und es dem Unternehmen ermöglicht, sich während bzw. idealtypisch bereits im Vorfeld der Leistungserstellung auf den Kunden und dessen zu erwartendes Verhalten besser einzustellen. Zusätzlich zu dem Erklärungsziel werden mit der Arbeit auch Gestaltungsziele verfolgt. Die gewonnenen Erkenntnisse der theoretischen und empirischen Analyse über Ausprägungen und Bestimmungsfaktoren des Integrationsverhaltens sollen Hinweise liefern, wie der Anbieter das Verhalten seiner Kunden im Rahmen der Leistungserstellung positiv beeinflussen kann. Dies gilt insbesondere für anbieterseitige Bestimmungsfaktoren, mitunter aber auch für kundenbezogene Determinanten, sofern sie sich nicht dem potenziellen Einfluss des Anbieters entziehen. Die Arbeit soll diesbezüglich gezielte Empfehlungen zur Gestaltung eines effektiven und effizienten Integrationsmanagements geben. Die geschilderten Ziele der Arbeit lassen sich durch folgende Forschungsfragen konkretisieren:

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1. Wie lässt sich ein leistungsförderndes, aus Anbietersicht wünschenswertes Integrationsverhalten von Konsumenten konkretisieren und systematisch erfassen? 2. Für welche Leistungsarten ist eine Beteiligung des Kunden von besonderer Relevanz? 3. Welche Konsequenzen hat die Kundenintegration für den Anbieter und seine Leistungsaktivitäten? 4. Welche Bestimmungsfaktoren sind entscheidend für das konkrete Kundenverhalten im Rahmen der Leistungserstellung? 5. Kann der Anbieter auf das von ihm gewünschte Kundenverhalten hinwirken und wenn ja, wie? 6. Welche Konsequenzen ergeben sich daraus für die Gestaltung integrationsfördernder Unternehmensaktivitäten? Der Aufbau der Arbeit orientiert sich an diesen Fragestellungen und wird im Folgenden dargestellt. Die Untersuchung gliedert sich, wie in Abbildung 1 grafisch veranschaulicht, in fünf Teile. Im Anschluss an das erste, einleitende Kapitel wird in Kapitel 2 zunächst eine begriffliche Klärung und Abgrenzung der Kundenintegration gegenüber verwandten Begriffen vorgenommen. Als Grundlage für die im weiteren Verlauf vorzunehmende Konzeptualisierung des Verhaltenskonstrukts werden dann verschiedene Ansätze zur Strukturierung der vielfältigen Ausprägungen und unterschiedlichen Ausmaße einer Kundenbeteiligung aufgezeigt. Um das Spektrum interaktiv erstellter Leistungen auf solche zu begrenzen, für die die Kundenbeteiligung von besonders ausgeprägter Bedeutung ist, erfolgt im Anschluss daran eine Leistungstypologisierung, bei der sich ein Typ als besonders geeignet für die weitergehende Untersuchung erweist. Mit besonderer Fokussierung auf diesen Leistungstyp werden im letzten Teil des Kapitels die wesentlichen Auswirkungen der Kundenintegration für den Anbieter erläutert. Sie basieren überwiegend auf der institutionenökonomisch begründbaren Unsicherheit des Anbieters, die aus dem schwer prognostizierbaren und nur bedingt beeinflussbaren Verhalten des Kunden im Verlauf der Leistungserstellung resultiert. Kapitel 2 dient der Klärung der ersten drei Forschungsfragen.

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1 Einführung 2 Grundlagen der Kundenbeteiligung Begriffliche Klärung Erscheinungsformen der Kundenbeteiligung

Bestimmung integrationsrelevanter Leistungsangebote

Konsequenzen der Kundenbeteiligung für den Anbieter

3 Theoretischer Bezugsrahmen und Ableitung der Hypothesen Überblick über bisherige Forschungsbeiträge Wissen, Können und Wollen als zentrale Determinanten Ergänzende Bestimmungsfaktoren

Konzeptualisierung des Integrationsverhaltens

Gesamtmodell des Integrationsverhaltens

4 Empirische Untersuchung des Integrationsverhaltens Untersuchungsdesign Entwicklung des Messmodells

Pretests

Mess- und Gesamtmodellüberprüfung

Hauptuntersuchung

5 Implikationen für ein Integrationsmanagement Ziele und Aufgaben des Integrationsmanagements Kundengerichtete Maßnahmen

Unternehmensgerichtete Maßnahmen

Wirtschaftlichkeitskontrolle

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Das dritte Kapitel widmet sich dann dem Hauptanliegen der Arbeit: der Erklärung des Integrationsverhaltens durch geeignete theoretische Ansätze und diesbezüglich relevante Bestimmungsfaktoren. Die Identifikation potenziell bedeutsamer Determinanten erfolgt dabei unter Rückgriff auf vorhandene konzeptionelle und empirische Arbeiten innerhalb des Untersuchungskontextes sowie aus verwandten

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Forschungsfeldern (wie z.B. dem Prosuming oder Selbstbedienungsverhalten von Konsumenten). Zur Erklärung der Wirkungsbeziehungen zwischen den Bestimmungsfaktoren und dem Integrationsverhalten werden verschiedene verhaltenswissenschaftliche Theorien und Forschungsansätze (Motivationstheorie, Rollenund Skripttheorie, Attributionstheorie, Lerntheorie, Sozialisationsansätze, Austausch- und Equity-Theorie sowie Dissonanztheorie) herangezogen, deren Erkenntnisse zur Ableitung der Untersuchungshypothesen genutzt werden. Das Kapitel wird abgeschlossen mit der Aufstellung des vollständigen Untersuchungsmodells, das der nachfolgenden empirischen Untersuchung zugrunde gelegt wird. Während das dritte Kapitel der theoretischen Klärung der zentralen Forschungsfragen Nr. 4 und Nr. 5 dient, gilt es im vierten Kapitel, die dort angesprochenen Zusammenhänge empirisch zu analysieren. Hierfür werden – im Anschluss an grundlegende methodische Entscheidungen (Auswahl der Branche, Bestimmung der Erhebungsmethode und –einheiten etc.) – die in der Hypothesenbildung berücksichtigten Variablen zunächst operationalisiert. Zu klären ist dabei u.a., ob für die jeweilige Erhebung der Variablen reflektive oder formative Messmodelle geeigneter sind. Die Eignung der verwendeten Messmodelle wird durch qualitative und quantitative Pretests vor der eigentlichen Hauptuntersuchung überprüft. Auf Basis der dabei gewonnenen Erkenntnisse wird das Erhebungsinstrument modifiziert und zur endgültigen Modellüberprüfung (Mess- und Strukturmodell) in der Hauptuntersuchung eingesetzt. Die Ergebnisse der quantitativen Analysen bezüglich des zugrunde liegenden Untersuchungsmodells sowie deren inhaltliche Interpretation im Hinblick auf die theoretisch begründeten Hypothesen schließen das vierte Kapitel ab. Aus den Erkenntnissen der empirischen Analyse abgeleitet werden im letzten Hauptkapitel Handlungsempfehlungen für die Gestaltung eines effektiven und wirtschaftlichen Integrationsmanagements gegeben. Diese beziehen sich sowohl auf unmittelbar kundengerichtete Kommunikations-, Motivations- und Schulungsaktivitäten als auch auf die Gestaltung des anbieterseitigen Leistungsangebots, der Leistungsprozesse und –potenziale, die den Kunden bei der Erbringung seiner erforderlichen Leistungsbeiträge unterstützen sollen. Abgeschlossen wird die Arbeit durch eine Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse.

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2 Grundlagen der Kundenintegration im Konsumgüterbereich 2.1

Begriff der Kundenintegration

Die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Sachverhalt der Kundenbeteiligung an der betrieblichen Leistungserstellung nimmt deutlich zu; dennoch hat sich bislang keine klare, einheitliche Terminologie herausgebildet. In der englischsprachigen Forschung, die die grundlegenden Arbeiten in diesem Bereich hervorgebracht hat, werden die Begriffe Customer Participation17 und Co-Producing18 weitgehend synonym verwendet; der Kunde wird in dem Zusammenhang auch als Partial Employee19 oder Human Resource20 des Leistungsanbieters bezeichnet. In deutschsprachigen Veröffentlichungen, die großenteils aus dem B-to-B-Bereich stammen, hat sich der Begriff der Kundenintegration weitgehend durchgesetzt.21 Dieser wird im weiteren Verlauf der Arbeit synonym zum Begriff der Kundenbeteiligung verwendet, welcher dem englischen Begriff der Customer Participation weitgehend entspricht und zudem im allgemeinen Sprachgebrauch stärker verankert ist. Nach Kleinaltenkamp steht Kundenintegration für die Tatsache, „daß Nachfrager durch von ihnen zur Verfügung zu stellende sog. externe Faktoren in betriebliche Leistungserstellungsprozesse eingreifen und diese mitgestalten.“22 Externe Fak-

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Vgl. Bowen/Jones (1986), S. 429; Bowen/Schneider (1988), S. 51; Faranda (1994); Goodwin/ Radford (1993), S. 234 f.; Hoffman/Bateson (1997), S. 254 ff.; Kelley/Donnelly/Skinner (1990); Kellogg/Youngdahl/Bowen (1997); Langeard/Bateson/Lovelock et al. (1981), S. 2 ff.; Marion (1996) und (1997); Silpakit/Fisk (1985), S. 117 ff. Vgl. Bateson (1985c), S. 60; Bendapudi/Leone (2003); Bettencourt/Ostrom/Brown et al. (2002); Davidow/Malone (1993); Faranda (1994), S. 2 ff.; Gummesson (1987), S. 30 ff.; Lengnick-Hall (1996), S. 801 ff.; Wikström (1996a); Lovelock/Vandermerwe/Lewis (1999), S. 60 ff.; Lovelock/ Wright (1999), S. 59 ff.; Martin/Horne/Chan (2001), S. 137 f.; Mills/Chase/Margulies (1983); Schneider/Bowen (1995), S. 93 ff.; Whitaker (1980). Zum Teil werden noch weitere Synonyme wie „Collaboration“ und „Consumer Co-operation“ verwendet. Vgl. Wikström (1996b), S. 362. Vgl. Bateson (1992a), S. 100 ff.; Bateson/Hoffman (1999), S. 42 f.; Bettencourt (1997), S. 384; Bowen/Jones (1986), S. 429; Bowen/Schneider (1985), S. 136 f. und (1988), S. 48; Faranda (1994), S. 6 ff.; Goodwin 1988, S. 72; Hsieh/Yen/Chin (2004); Keh/Teo (2001); Mills/Chase/Margulies (1983), S. 301; Mills/Morris (1986); Namasivayam, K. (2003). Vgl. Bowen (1986); Harris/Baron/Davies (1999), S. 24 f.; Kelley/Skinner/Donnelly (1992), S. 198 ff.; Lengnick-Hall (1996), S. 797 ff.; Schneider/Bowen (1995), S. 85 ff.; Zeithaml/Bitner (2003), S. 356 f. Vgl. Kleinaltenkamp (1996), (1997a) und (1998); Engelhardt (1999); Fließ (1996b) und (2001); Hermanns/Flory (1995); Meyer/Blümelhuber/Pfeiffer (2000); Meyer/Pfeiffer (1998); Pfeiffer (1997); Probst/Wenger (1998); Scherf/Möller (1999); Schnäbele (1997), S. 100 ff.; Schwaner (1996); Sencar (1996); Sydow (2000). Zum Teil wird in deutschen Quellen aber auch der englische Begriff Customer Integration verwendet, der in angloamerikanischen Arbeiten hingegen nicht zu finden ist. Vgl. z.B. Kleinaltenkamp (1995a) und (2000b) sowie insbesondere Kleinaltenkamp/Fließ/Jacob (1996) inkl. sämtlicher darin enthaltenen Aufsätze. Kleinaltenkamp (1997a), S. 350.

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toren können in Form von Personen (der Kunde selbst bzw. Mitarbeiter des nachfragenden Unternehmens im Fall von B-to-B-Transaktionen), Tieren, Objekten, Rechten, Nominalgütern und/oder Informationen auftreten.23 Sie werden vom Nachfrager zeitlich befristet in den Verfügungsbereich des Anbieters eingebracht und in Kombination mit internen Produktionsfaktoren in den Leistungserstellungsprozess integriert. Da sie stets im Eigentum des Abnehmers bleiben, unterliegen sie nicht der autonomen Disposition des Anbieters.24 Im Hinblick auf die Leistungserstellung selbst kann demnach unterschieden werden zwischen autonomen Prozessen, die ausschließlich im Rahmen des Dispositionsbereiches des Anbieters ohne direkten Einfluss externer Faktoren ablaufen, und integrativen Prozessen, die partizipativ von Anbieter und Nachfrager bestimmt werden.25 Wie weit die Einflussnahme des Kunden auf die betriebliche Leistungserstellung reicht, hängt sowohl von der Relation der integrativen zu den autonomen Teilprozessen als auch von der Art der Mitwirkung des Nachfragers ab.26 Engelhardt/Freiling vertreten die Auffassung, dass ein Leistungsbündel zwar ausschließlich auf der Basis integrativer Prozesse erstellt werden kann, nie aber allein durch autonome Leistungserstellungsprozesse.27 Ohne die intensive wissenschaftliche Diskussion über die grundlegende Frage, ob jede Art der Leistungserstellung letztlich eine Kundenintegration erforderlich macht,28 im Detail aufzugreifen, sei hier nur festgehalten, dass wohl tatsächlich immer ein gewisser, zumindest informationeller Kundeninput zur Realisierung einer Transaktion zwischen Anbieter und Nachfrager erforderlich ist. Nach Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer kommt es spätestens beim Absatz der Leistung zum Kontakt zwischen Anbieter und Nachfrager und damit zur Integration eines externen Faktors

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Vgl. Kleinaltenkamp (1995a), S. 78 und (1997b), S. 84; Kleinaltenkamp/Marra (1995), S. 103. Kleinaltenkamp wendet jedoch zu Recht ein, dass der Begriff der Kundenintegration in vielen Fällen nicht ganz zutreffend ist, da nicht der Kunde selbst, sondern nur die von ihm bereitgestellten externen Faktoren in den Leistungserstellungsprozess des Anbieters integriert werden. Vgl. Kleinaltenkamp (1997a), S. 350. Vgl. Kleinaltenkamp/Haase (1999), S. 168 ff.; Fließ (2001), S. 19 ff.; Engelhardt/Kleinaltenkamp/ Reckenfelderbäumer (1992), S. 15; Meyer (2001), S. 22. Vgl. Schnäbele (1997), S. 94. Zur ausführlichen Differenzierung autonomer und integrativer Prozesse siehe auch Reckenfelderbäumer (1995a), S. 19 ff.; Büttgen (2001), S. 148 ff. Vgl. Engelhardt/Freiling (1995b), S. 39. Die Art der Mitwirkung wird einerseits durch die Art des externen Faktors und andererseits durch das konkrete Integrationsverhalten des Kunden bestimmt. Vgl. Engelhardt/Freiling (1995b), S. 38. Siehe hierzu insbesondere Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer (1992), (1993) und (1995); Engelhardt/Freiling (1995b); Engelhardt/Freiling/Reckenfelderbäumer (1995); Bauer (1995) sowie Meffert (1995)

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(in Form der auf den Austauschvorgang bezogenen Informationen des Nachfragers). 29 Dies ist ihrer Meinung nach selbst bei Massengütern der Fall. Auch wenn man dieser Auffassung in grundsätzlich definitorischer Hinsicht folgt, gilt für eine (empirische) Untersuchung der Kundenintegration bzw. des Integrationsverhaltens von Kunden, dass dieses erst dann ein ergiebiges Forschungsproblem darstellt, wenn die Beteiligung über die bloße Konkretisierung bzw. Auswahl eines bestimmten Gutes aus einem gegebenen Sortiment standardisierter Produkte hinausgeht. Sowohl im Hinblick auf die Leistungserstellungsrelevanz für den Anbieter (siehe hierzu Abschn. 2.4) als auch bezüglich der Verhaltenskomplexität auf Nachfragerseite ist es für die vorliegende Problemstellung daher sinnvoll, das breite Spektrum denkbarer Integrationsformen des Kunden auf solche zu beschränken, bei denen der Kunde einen wesentlichen Leistungsbeitrag im Rahmen des Erstellungsprozesses liefert oder zumindest aktiv an diesem teilnimmt.30 Eine solch intensive Form der Kundenbeteiligung wird in der Literatur z.T. auch als Prosuming bezeichnet, wobei das diesbezügliche Begriffsverständnis durchaus variiert. Ursprünglich von Toffler geprägt kennzeichnet der Begriff die Tendenz, dass Konsumenten in zunehmendem Maße Aktivitäten von Produzenten durch Eigenleistungen ersetzen.31 Tofflers Begriffsexplikation ist im Prinzip enumerativer Art. Er unterscheidet im Wesentlichen drei Erscheinungsformen:32 x Aktivitäten im Rahmen von Selbsthilfegruppen, die in organisierter Form Beratungsleistungen professioneller Anbieter substituieren. Solche Gruppierungen sind vor allem im psycho-sozialen und medizinischen Bereich zu finden.33 x Do-it-yourself-Aktivitäten: Sie beinhalten einerseits die vollständige Selbsterstellung materieller oder immaterieller Güter durch den Konsumenten, wie z.B. die eigenständige Durchführung von Reparaturen oder die Herstellung von Gebrauchsgegenständen. Auf der anderen Seite werden unter diese Kategorie aber auch sämtliche Selbstbedienungsformen im Handel, in der Gastronomie,

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Vgl. Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer (1993), S. 414. Siehe auch Engelhardt/ Freiling/Reckenfelderbäumer (1995), S. 49. Eine Spezifizierung und Beschränkung relevanter Beteiligungsformen wird an späterer Stelle auf Basis einer leistungstypologischen Differenzierung vorgenommen. Siehe hierzu Abschn. 2.3.2. Vgl. Toffler (1980), S. 272 ff. Das von ihm geschaffene Wort Prosumer setzt sich zusammen aus Producer und Consumer. Siehe auch Stauss (1994), S. 979 und Michel (1996), S. 21f. Vgl. Toffler (1980), S. 274 ff. Als Beispiele nennt er u.a. Phobiker, Depressive, Suchtkranke, Stotterer und Hinterbliebene.

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bei Banken oder Tankstellen subsumiert, bei denen i.d.R. nur bestimmte Teilleistungen durch den Kunden übernommen werden. x Die Einbeziehung des Konsumenten in Produktions- und Produktentwicklungsprozesse des Herstellers: Insbesondere der Einsatz IT-gestützter flexibler Produktionssysteme ermöglicht weitgehend individualisierte Produkte, an deren Gestaltung und Erstellung der Kunde unmittelbar beteiligt ist.34 Auch die Zusammenarbeit mit Konsumenten bei der Entwicklung von Massenprodukten des täglichen Bedarfs wird hierunter gefasst. Während Toffler in der Beschreibung seiner Prosuming-Formen schwerpunktmäßig auf die (vollständige oder partielle) Substitution von Anbieterleistungen durch Eigenleistungen des Konsumenten abzielt,35 setzt Normann den Begriff weitgehend gleich mit Kundenbeteiligung. Er versteht darunter jede Interaktion, an der der Kunde aktiv teilnimmt.36 Michel ist in seiner Definition des Prosuming strikter, indem er die Substitution als konstitutives Merkmal einführt und damit das CoProducing im Sinne einer bloßen Kundenbeteiligung ausschließt. Er verlangt, dass stets eine Make-or-buy-Entscheidung vorliegen muss, bei der der Konsument bezogen auf die Gesamtleistung oder zumindest auf einzelne Leistungsbestandteile - die Make-Alternative wählt.37 Damit reduziert er auch das von Toffler aufgezeigte Spektrum der Prosuming-Formen, welches zumindest als eine mögliche Erscheinungsform auch Kundenbeteiligungen einbezieht, die keinen Ersatz von Anbieterleistungen, sondern lediglich eine kooperative Form der Leistungserstellung bzw. Leistungsgestaltung darstellen. Auf den Untersuchungskontext der vorliegenden Arbeit trifft lediglich das von Normann vertretene Begriffsverständnis zu, welches jedoch von der vorherrschenden Meinung abweicht. Insbesondere die zentrale Erscheinungsform des Prosuming der vollständige Ersatz von Anbieterleistungen durch Eigenleistungen des Konsumenten - ist kein Untersuchungstatbestand dieser Arbeit, weshalb auch der Begriff

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Als Beispiel zitiert Toffler einen Spezialisten für computergesteuerte Fertigungsverfahren, der dies als „kreativen Konsum“ bezeichnet, „das heißt, man wird seine Kleider selbst entwerfen oder an Standardmodellen Veränderungen vornehmen, so dass der Computer per Laser die passenden Stücke zurechtschneiden und von numerisch gesteuerten Maschinen zusammennähen lassen kann“. Toffler (1980), S. 281. Zu ähnlichen Beispielen aus der Automobil- und Bekleidungsindustrie sowie aus dem Architekturbereich siehe Kotler (1986), S. 26. Diesem Verständnis folgt auch Kotler weitgehend, wenn er festhält: “Prosumers are people who choose to produce some of the goods and services they consume.“ Kotler (1986), S. 24. Vgl. Normann (1991), S. 79 f. Vgl. Michel (1996), S. 22 f. Am Beispiel des Bedürfnisses nach einem warmen Essen zeigt er die komplexe, hierarchische Struktur solcher Make-or-buy-Entscheidungen auf.

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des Prosuming hier nicht verwendet wird. Dennoch sind die Schnittmengen beider Forschungsbereiche groß genug, dass vorhandene Arbeiten zum Prosuming wertvolle Impulse für die Untersuchung des Integrationsverhaltens von Konsumenten liefern können. Aus der bisherigen Diskussion lässt sich für die begriffliche Klärung festhalten, dass die Kundenintegration unterschiedliche Intensitäten aufweisen kann,38 wobei zwischen den Aktivitätsgraden von Anbieter und Nachfrager häufig eine partielle Substitutionalität gegeben ist. Der Anbieter muss jedoch immer eine bestimmte Mindestaktivität erbringen, da eine vollständige Aktivitätsverlagerung auf den Nachfrager bedeutet, dass dieser die Leistung selbst erbringt (Prosuming).39 Auf der anderen Seite darf jedoch auch eine Mindestaktivitätsgrenze des Kunden nicht unterschritten werden, da ansonsten eine (weitgehend) autonome Leistungserstellung durch den Anbieter vorliegt.40 Abbildung 2 zeigt den für diese Arbeit als relevant erachteten Aktivitätsbereich von Anbieter und Nachfrager.41

Prosuming

Aktivitätsgrad des Nachfragers

R m tru on ek rati Sp g s te te nin an e ev nd el Ku r de

Isoleistungslinie

Mindestaktivität des Nachfragers

Aktivitätsgrad des Anbieters Mindestaktivität des Anbieters

weitgehend autonome Leistungserstellung des Anbieters

Abbildung 2: Spektrum der Kundenintegration (Quelle: In Anlehnung an Corsten 2000, S. 151) 38 39 40 41

Ausführlicher wird der Aspekt der Integrationsintensität in Abschn. 2.2.3 thematisiert. Vgl. Corsten (1995), S. 193 und (2000), S. 150 f. sowie Meffert/Bruhn (2003), S. 52 f. Vgl. Möller (2002), S. 19. Das aufgezeigte Spektrum der Kundenintegration weist einen gewissen Überschneidungsbereich zum Prosuming auf, da die begriffliche Auseinandersetzung gezeigt hat, dass der Über-

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Neben diesen aktivitätenbezogenen Einschränkungen wird weiterhin, gemäß der Themenstellung der Arbeit, eine Beschränkung auf Konsumenten als Nachfrager vorgenommen, welche dem bereits dargelegten besonderen Forschungsbedarf in diesem Bereich Rechnung trägt. Diesen Eingrenzungen zufolge liegt der Arbeit ein Verständnis von Kundenintegration zugrunde, welches weitgehend der Definition von Silpakit/Fisk entspricht, die „Consumer participation [...] as the degree of consumers’ effort and involvement, both mental and physical, necessary to participate in production and delivery of services“42 verstehen. Hervorzuheben ist hierbei, dass von einem verhaltensbezogenen Ansatz ausgegangen wird, der die aktive Rolle des Konsumenten betont43 und diese sogar näher differenziert in eine mentale und physische Beteiligung.44 Die Formulierung „effort“ weckt jedoch den Anschein, dass eine solche Beteiligung für den Konsumenten stets Aufwand bzw. Mühe bedeutet, was nicht unbedingt der Fall sein muss.45 Auch bezieht sich diese Definition ausschließlich auf Dienstleistungen; eine Beschränkung, die hier nicht explizit vorgenommen werden soll, da durchaus auch im Sachgüterbereich Kundenbeteiligungen im oben beschriebenen Sinne möglich sind. Dies ist insbesondere bei kundenindividuell gefertigten Produkten wie z.B. maßgeschneiderter Kleidung oder Einbauküchen der Fall. Geht man davon aus, dass eine Kundenintegration nicht unbedingt im unmittelbaren Leistungsbereich des Anbieters erfolgen muss, sondern auch eine Übernahme von Teilleistungen durch den Kunden in dessen persönlichem Wirkungsbereich bedeuten kann, so stellen z.B. auch der Zusammenbau von Selbstbaumöbeln (z.B. IKEA)46 oder die Installation und Programmierung von Computern oder Videorecordern Leistungsformen mit zuweilen erheblicher physischer und/oder mentaler Beteiligung des Konsumenten dar.47 Diese schränkt das Spektrum der vom

42 43

44 45

46 47

gang fließend ist und einzelne Erscheinungsformen des Prosuming durchaus dem hier zugrunde gelegten Verständnis von Kundenbeteiligung entsprechen. Silpakit/Fisk (1985), S. 117. „Consumer participation, in contrast, is a behavioral concept emphasizing the active role the consumer plays in the service encounter.” Silpakit/Fisk (1985), S. 117. Sie grenzen damit die Kundenbeteiligung vom bloßen Kundenkontakt ab. Siehe auch Rodie/Kleine (2000), S. 111 f. Zu einer weitergehenden Differenzierung von Beteiligungsformen bzw. –dimensionen siehe Abschn. 2.2.2. Im weiteren Verlauf der Arbeit wird noch gezeigt, dass eine aktive Beteiligung je nach Art der Leistung, Rahmenbedingungen, Fähigkeiten und Motivationsstruktur vom Kunden als durchaus angenehm und Nutzen stiftend empfunden werden kann. Siehe hierzu auch Normann (1991), S. 85: „But, in addition, participation may be an interesting or even stimulating experience.“ Siehe hierzu Grün/Brunner (2002), S. 19 und 44 sowie Zeithaml/Bitner (2003), S. 360. Zur Relevanz der Kundenintegration bei Sachgütern siehe auch Faranda (1994), S. 241 f.

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Anbieter zu erbringenden Leistungen ein und ist somit dem Sachverhalt der Kundenintegration zuzurechnen. Zusammenfassend lässt sich Kundenintegration definieren als aktive Teilnahme des Nachfragers an einer vertraglich vereinbarten Leistungserstellung durch Einbringung externer Faktoren bzw. Übernahme von Teilleistungen, sodass die Leistungsaktivitäten des Anbieters beeinflusst bzw. partiell ersetzt werden. Bevor im weiteren Verlauf die verschiedenen Erscheinungsformen der Kundenintegration näher erläutert und systematisiert werden, soll abschließend noch eine Abgrenzung zur Kundeninteraktion vorgenommen werden, da diese eine ausgeprägte sprachliche und inhaltliche Verwandtschaft zur Kundenintegration aufweist. Für den allgemeinen Begriff der Interaktion existieren ebenfalls vielfältige Definitionen, sowohl aus dem sozialpsychologischen als auch aus dem MarketingBereich.48 Ein grundlegendes, recht allgemein gehaltenes Begriffsverständnis stammt von Homans, der Interaktionen wie folgt definiert: „When we refer to the fact that some unit of activity of some man follows, or [...] is stimulated by some unit of activity of another [...] then we are referring to interaction.“49 Als wesentliche Kennzeichen dieser wie auch der meisten anderen Interaktions-Definitionen50 lassen sich folgende nennen: x Mindestens zwei Individuen treten miteinander in Kontakt, wobei dieser Kontakt sowohl persönlicher als auch medialer Art sein kann. x Ihre Handlungen beeinflussen sich gegenseitig.51 Zwar ist eine exakte Trennung von Kundeninteraktion und -integration kaum möglich, da beide Sachverhalte im Rahmen der Leistungserstellung i.d.R. gemeinsam auftreten und sich gegenseitig bedingen,52 doch lässt sich aus der obigen Kennzeichnung tendenziell ableiten, dass Kundenintegration der umfassendere Begriff ist. Interaktionen zwischen Anbieter und Nachfrager können als einzelne Handlungssequenzen im Rahmen integrativ erstellter Leistungen verstanden werden. 48

49 50 51

52

Vgl. z.B. Thibaut/Kelley (1959), S. 10; Bales (1962), S. 148; Macharzina (1970), S. 27; Piantkowski (1976), S. 10; Kern (1990), S. 9; Nerdinger (1994), S. 64 und (1998), S. 1179; Murmann (1999), S. 36; Möller (2002), S. 10. Homans (1950), S. 36. Interaktion wird hierbei i.d.R. als soziale Interaktion verstanden. Diesbezüglich sind nicht alle Definitionen gleich strikt. Thibaut/Kelley und Piantkowski z.B. verlangen lediglich die Möglichkeit, dass die Aktionen der beteiligten Personen sich gegenseitig beeinflussen. Vgl. Thibaut/Kelley (1959), S. 10 und Piantkowski (1976), S. 10. So stellt Helm fest, dass aus Anbietersicht Interaktion auch immer eine Integration des Nachfragers bzw. des von diesem einzubringenden externen Faktors bedeutet. Vgl. Helm (2001), S. 69. Auch Schnäbele setzt die beiden Begriffe weitgehend gleich. Vgl. Schnäbele (1997), S. 25 ff.

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So sieht auch Meffert in seiner leistungstypologischen Diskussion die Interaktion bzw. den Interaktionsgrad als Teildimension der Integration bzw. des Integrationsgrades an.53 Meistens liegen einer Kundenintegration tatsächlich mehrere Mitarbeiter-Kundenkontakte (Interaktionen) mit wechselseitiger Verhaltensbeeinflussung zugrunde (z.B. bei Fluggesellschaften zwischen Check-in-, Boarding-, Flugbegleitpersonal und Passagieren oder bei Krankenhäusern zwischen Empfangspersonal, Ärzten, Schwestern und Patienten). Denkbar ist jedoch auch, dass eine integrativ erstellte Leistung nur eines einzigen Kundenkontaktes bedarf (z.B. einfache Finanztransaktionen, Taxifahrten oder Bekleidungskäufe, sofern Beratung und Bezahlung durch die gleiche Person abgewickelt werden). In diesen Fällen sind Interaktion und Integration deckungsgleich. Neben dem Begriffsumfang existiert jedoch noch ein weiterer Unterscheidungsaspekt: Eine (soziale) Interaktion findet gemäß der hier zugrunde gelegten Definition selbst bei medialem Kontakt immer zwischen Personen statt, während sich die Kundenintegration durchaus auch in vollkommen automatisierter Form vollziehen kann, d.h. ausschließlich zwischen Kunde und Geräten des Anbieters (z.B. Geldauszahlung per Bankautomat oder vollautomatisierte Autowäsche).54 Dies bedeutet, entgegen der Auffassung Möllers,55 dass Kundenintegration auch ohne soziale Interaktion möglich ist. Damit ist der Objektbereich der Integration weitreichender als der der (sozialen) Interaktion; einerseits, weil die Integration sich auf den gesamten Leistungsaustausch bezieht und damit i.d.R. mehrere (Einzel-)Interaktionen umfasst und andererseits, weil sie auch Beteiligungsformen beinhaltet, die nicht auf (sozialen) Interaktionen basieren.

53 54

55

Vgl. Meffert (1994), S. 524 sowie Meffert/Bruhn (2003), S. 36 f. Siehe hierzu auch Faranda (1994), S. 30: „Customer (human) contact and customer participation do not necessarily occur simultaneously in the service transaction. Consider a self-service such as the use of a laundromat. The customer engages in a high level of participation because all production/delivery is effected by his/her efforts, but contact in the form of interaction with employees is nil.” Er bezieht sich dabei auf Silpakit/Fisk, die „consumer participation“ und „human contact“ als zwei (unabhängige) Dimensionen einer Leistungstypologie verwenden. Vgl. Silpakit/Fisk (1985), S. 118. Mit zunehmender Verbreitung automatisierter, insbesondere internetbasierter Leistungen trifft man jedoch auch häufiger den Begriff der Mensch-Maschine-Interaktion an. Vgl. hierzu z.B. Schnäbele (1997), S. 100 ff. ; Schobert/Bodendorf (2003), S. 148. Möller formuliert den Zusammenhang zwischen Integration und sozialer Interaktion folgendermaßen: „Ist der externe Faktor, der in den Leistungserstellungsprozess des Anbieters integriert wird, ein Subjekt, findet immer auch eine soziale Interaktion statt“. Möller (2002), S. 9. Sie vertritt damit die Auffassung, dass bei einer persönlichen Beteiligung der Kunden an der Leistungserstellung stets soziale Interaktionen erforderlich sind und koppelt die beiden Begriffe damit untrennbar aneinander. Die dargelegten Beispiele widersprechen dieser Auffassung jedoch.

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Nachdem nun die Kundenintegration für das vorliegende Forschungsproblem definiert und von verwandten Termini abgegrenzt wurde, sollen im Folgenden ihre vielfältigen Erscheinungsformen im Rahmen der Leistungserstellung näher beleuchtet werden. 2.2

Ansätze zur Strukturierung und Konzeptualisierung der Kundenintegration

Das breite Spektrum realer Integrationsformen hat eine entsprechende Vielzahl von Ansätzen zu ihrer Erfassung und Systematisierung hervorgebracht. Sie setzen an verschiedenen Merkmalen an, um die Art der Kundenbeteiligung näher zu spezifizieren bzw. verschiedene Erscheinungsformen in Kategorien mit jeweils unterschiedlichen Anforderungen und Implikationen bezüglich der Leistungsgestaltung und -abwicklung einzuteilen. Tabelle 1 gibt einen Überblick über wesentliche Beiträge zur Systematisierung der Kundenintegration. Systematisierungsansatz

Autoren

Kundenfunktionen Gersuny/Rosengren 1973 im Rahmen der (modifiziert von LengnickLeistungserstellung Hall 1996, S. 796 ff.)

Art der Kundenbeteiligung

Kategorien/Merkmale der Kundenintegration Kunde als:

Resource; Worker (bzw. Co-Pro ducer); Buyer; Beneficiary (bzw. User); Product

Normann 1991, S. 80 ff.

Kundenfunktion: Specification; Production; Quality Control; Maintainance of Ethos; Development; Marketing

Schneider/Bowen 1995, S. 84 ff.

Kunde als:

Human Resource; Substitute for Leadership; Organizational Consultant

Bitner/Faranda/Hubbert et al. 1997, S. 195 ff. Zeithaml/Bitner 2003, S. 356 ff.;

Kunde als:

Productive Resource; Conributor to Service Quality, Value, Satisfaction; Competitor

Bettencourt 1997, S. 385 ff. Kunde als:

Promoter of the Firm; Human Resource; Organizational Consultant

Lehmann 1998a, S. 19 ff. (die teilweise deutschen und englischen Bezeichnungen entstammen der Originalquelle)

Kunde als:

Dullinger 2001, S. 44 ff. (dito)

Kunde als:

Langeard 1981, S. 236 f.

Nachfrager; Co-Produzent; Ertrags- und Kostenfaktor; Substitute for Leadership; Marketingund Qualitätssicherungsressource

Co-Designer; Co-Produktionsfaktor; Substitute for Leadership; Co-Marketer; Verwender oder Nutzer Beteiligungsart: aktiv/passiv physisch/intellekt./emotional

Meyer 2001, S. 85 ff.; Mey- Beteiligungsart: physisch/intellekt./emotional er/Blümelhuber 1994, S. 19 ff.

18

Systematisierungsansatz

Autoren

Ausmaß der KunChase 1978, S. 137 ff.; denintegration bzw. Chase/ Northcraft/Wolf der Leistungsbei1984, S. 543ff. träge des Kunden Engelhardt/Keinaltenkamp/ Reckenfelderbäumer 1993, S. 412 ff.; Engelhardt/Freiling 1995a, S. 908 ff.

Kategorien/Merkmale der Kundenintegration Kontaktintensität: Integrationsausmaß:

Meyer 2001, S. 85 ff.; Mey- Integrationser/Blümelhuber 1994, S. 19 intensität: ff.

Eingriffstiefe, -intensität, -dauer, -zeitpunkte

stark/mittel/schwach

Bowen 1986, S. 378

Kunde als:

Co-Producer/Sole Producer

Bitner/Faranda/Hubbert/ Zeithaml 1997, S. 194 f.

Beteiligungsausmaß:

high/moderate/low

Corsten 1997a, S. 340 ff.; 2000, S. 150 ff.

Verteilung der Beiträge:

Internalisierung/Externalisierung

Gestaltungsformen Ernenputsch 1986, S. 18 f. Bedienung: der KundenintegraÖrtlich: Meyer 2001, S. 30; Meytion er/Blümelhuber 1994, S. 22 Zeitlich: ff.

Bedienung/Selbstbedienung bei Anbieter/bei Nachfrager/ an drittem Ort anbieter-/nachfragerbestimmt

Gabbott/Hogg 1998, S. 68 ff.

Interaktion:

face to face/remote/telephone

Bitner/Brown/Meuter 2000, S. 141

Interaktion:

via Market Place/Market Space

Meuter/Ostrom/Roundtree 2000

Interaktion:

Persönlich/Self-Service-Technologie

Gersch 1995, S. 27 f.

Prozess:

vollst. programmiert/Rahmenprogramm/völlig unprogrammiert

Phasen:

Preservice Encounter; Encounter itself; Decoupling; Postencounter

Fließ 1996a, S. 6 f.

Phasen:

Akquisitions-; Vorleistungs-; Hauptleistungsphase

Wikström 1996a, S. 12 ff.

Phasen:

Design; Production; Consumption

Phasenbetrachtung Schneider/Bowen 1995, S. der Kundenbeteili- 89 f. gung

Meyer/Blümelhuber/Pfeiffer Phasen: 2000, S. 59 ff. Anbieterrelevanz der Kundenbeteiligung

High/Low Contact

Ernenputsch 1986, S. 32 ff. Beteiligungsgründe: Meyer 2001, S. 85 ff.; Mey- Integrationser/Blümelhuber 1994, S. 19 wirkung: ff.

Design-; Potenzial-; Prozess-; Ergebnis-; Wirkungsphase

technisch bedingt/bedarfsbedingt/informatorisch positiv/neutral/negativ

Tabelle 1: Systematisierungsansätze der Kundenintegration

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Für die Problemstellung dieser Arbeit sind insbesondere solche Ansätze von Relevanz, die die verschiedenen Funktionen des Kunden im Rahmen der Leistungserstellung aufzeigen, Art und Ausmaß der Kundenintegration differenzierter betrachten oder die unternehmensseitigen Gestaltungsformen der Kundenintegration kennzeichnen. Auf solche Ansätze wird im weiteren Verlauf näher eingegangen.56 2.2.1 Kundenfunktionen im Rahmen der Leistungserstellung Eine recht verbreitete Art, das Konstrukt der Kundenintegration einer systematisierenden Betrachtung zu unterziehen, stellen Ansätze dar, die auf die Rollen bzw. Funktionen des Kunden im Rahmen einer integrativen Leistungserstellung ausgerichtet sind. In den diesbezüglichen Ansätzen finden sich neben den auf die eigentliche Leistungserstellung gerichteten Funktionen des Kunden auch solche, die vor- oder nachgelagerte Aufgaben betreffen oder aber sich nicht unmittelbar auf integrative Leistungsformen beziehen. Auf die nur bedingt relevanten Funktionen der letzten beiden Kategorien wird zunächst zu Abgrenzungszwecken kurz eingegangen, bevor die für die Untersuchung entscheidenden Kundenfunktionen im direkten Kontext der Leistungserstellung behandelt werden. Entscheidend ist dabei, dass diese Funktionen sich nicht gegenseitig ausschließen. Die Kunden können durchaus mehrere Rollen im Rahmen einer Leistungserstellung wahrnehmen.57 Zu den nicht unmittelbar der Leistungserstellung dienenden Funktionen zählen: ƒ Beiträge zur Leistungsgestaltung (Kunde als Co-Designer58): d.h. das Wissen und die Erfahrungen des Kunden als Leistungsempfänger werden genutzt, um Leistungsverbesserungen zu bewirken oder auch neue Leistungen zu entwickeln.59 Der Kunde wird in unternehmerische Entscheidungs- und Gestaltungs-

56

57 58 59

Die in der Tabelle weiterhin aufgeführte Phasenbetrachtung der Kundenbeteiligung, die je nach Systematisierungsansatz verschiedene Vor-, Haupt- und Nachleistungsphasen unterscheidet, ist für den vorliegenden Untersuchungskontext nur partiell relevant. Da hier lediglich das Beteiligungsverhalten während der eigentlichen Leistungserstellung untersucht wird, ist eine detaillierte Betrachtung sämtlicher Leistungsphasen nicht zielführend. Zur ausführlichen Darstellung siehe z.B. Schneider/Bowen 1995, S. 89 f.; Bowen (1986), S. 378; Lehtinen (1985), S. 110 f.; Fließ (1996a), S. 6 f.; Wikström (1996a), S. 12 ff.; Engelhardt (1999), S. 21 ff.; Muther (1998), S. 63 ff.; Gruner (1997), S. 63 ff.; Meyer/Blümelhuber/Pfeiffer 2000, S. 59 ff. und Dullinger (2001), S. 46 ff. Auf die Anbieterrelevanz der Kundenintegration hingegen wird in Abschn. 2.4 noch näher eingegangen, da sie der Identifikation geeigneter Leistungsangebote für die weitergehende Analyse des Kundenbeteiligungsverhaltens dient. Vgl. Bitner/Faranda/Hubbert et al. (1997), S. 195. Vgl. Dullinger (2001), S. 46 f. Siehe auch Normann (1991), S. 82, der diese Kundenfunktion insbesondere für B-to-BLeistungen herausstellt.

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prozesse integriert und dient somit als „Organizational Consultant“60, als Informations- und Ideenlieferant61. Eine solche Kundenintegration kann z.B. in Form von Workshops, Gruppendiskussionen oder persönlichen Interviews erfolgen, nach Möglichkeit unter Beteiligung der betroffenen Mitarbeiter.62 Da sie jedoch i.d.R. losgelöst von der eigentlichen Leistungserstellung in deren Vorfeld stattfindet, gehört sie nicht im engeren Sinne zum vorliegenden Untersuchungsfeld. ƒ Die Ausübung von Marketing-Funktionen (Kunde als Kommunikator)63: Diese bezieht sich insbesondere auf die persönliche Mund-zu-Mund-Kommunikation zufriedener Kunden (Weiterempfehlung), welche gerade bei unsicherheitsbehafteten integrativ erstellten Leistungen eine hohe Bedeutung für die Kaufentscheidung potenzieller Kunden hat.64 Sie stellt jedoch ebenfalls keinen Beitrag zur eigentlichen Leistungserstellung dar, sondern ist vielmehr eine allgemeine Unterstützung der Marketing-Aktivitäten des Unternehmens. ƒ Die Funktionen des Kunden als Käufer, Verwender und Leistungsergebnisträger: Diese Funktionen werden als outputbezogene Kundenrollen verstanden.65 Während die Erstgenannte in ihrer Ausrichtung auf das qualitäts- bzw. nutzenorientierte Kaufentscheidungsverhalten66 für jede Leistungsart Gültigkeit hat und keine spezifische Funktionserfüllung im Rahmen der Kundenintegration darstellt, nehmen die übrigen beiden Funktionen besondere Ausprägungen im Fall der partizipativen Leistungserstellung an. Die Tatsache, dass solche Leistungen oft am Kunden selbst erbracht werden, bewirkt, dass er als Verwender direkt und oft unwiderruflich mit dem Leistungsergebnis verbunden ist (z.B. bei Friseurleistungen, medizinischen Eingriffen, Gastronomie- oder Schulungsleistungen) und damit sogar Bestandteil bzw. Träger des Leistungsergebnisses ist 60 61 62

63

64 65 66

Bettencourt (1997), S. 386; Schneider/Bowen (1995), S. 104. Vgl. Dullinger (2001), S. 46. Schneider/Bowen geben Praxisbeispiele aus verschiedenen Dienstleistungsbranchen zum Einsatz solcher „customer involvement techniques“, welche sich hier jedoch vorrangig auf die Personalplanung und -beurteilung beziehen; vgl. Schneider/Bowen 1995, S. 105. Im B-to-B-Bereich wird die Kundenintegration zum Zweck der Leistungsentwicklung in Form des sog. Lead-userAnsatzes bereits seit längerer Zeit angewendet. Siehe hierzu z.B. Hippel (1986) und Urban/Hippel (1988). Vgl. Bettencourt (1997), S. 385, der vom Kunden als „promoter of the firm“ spricht; Lehmann (1998a), S. 40, der den Kunden in dem Zusammenhang als „Marketing-Ressource“ bezeichnet; Dullinger (2001), S. 48, der den Begriff des Co-Marketers verwendet, und Martin/Horne/Chan (2001), S. 137. Siehe hierzu Helm/Günter (2000); S. 117 ff.; Lehmann (1998a), S. 40 f.; Normann (1991), S. 82 und Zeithaml (1991), S. 41 f. Vgl. Lengnick-Hall (1996), S. 806 ff. Zur Rolle des Verwenders siehe auch Dullinger (2001), S. 49; zu der des Käufers (bzw. Nachfragers) Lehmann (1998a), S. 20 ff. Vgl. Lengnick-Hall 1996, S. 807 ff. und Lehmann (1998a), S. 20 ff.

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(„customer as product“67). Seine Verwenderrolle ist dadurch aus Marketingsicht wesentlich bedeutsamer als bei weitgehend autonom erstellten Standardprodukten. Sofern diese Rolle des Kunden jedoch erst nach vollendeter Leistungserstellung zum Tragen kommt, ist sie hier ebenfalls zu vernachlässigen. Relevant hingegen sind alle Verwenderaktivitäten, die erforderlich sind, um das angestrebte Leistungsergebnis überhaupt zu erzielen68 oder ein nur teilgefertigtes Gut gebrauchsfertig zu machen. Hier ist der Übergang zu der im weiteren Verlauf noch behandelten Kundenfunktion des Co-Produzenten fließend. ƒ Die Kundenfunktion des Ertrags- und Kostenfaktors69: Hierbei handelt es sich nicht um eine Funktion im Sinne der vorab beschriebenen Rollen, bei denen der Kunde bestimmte Aufgaben oder Aktivitäten für das Unternehmen oder in dessen Sinne übernimmt. Diese Funktion kennzeichnet die Verursachung von Erlösen und Kosten durch die Kunden, d.h. keine originären Verhaltensweisen, sondern lediglich die unternehmensrechnerischen Konsequenzen des Kundenverhaltens. In dieser Arbeit ist jedoch das Verhalten selbst der primäre Untersuchungsgegenstand. Die daraus resultierenden Konsequenzen für den Anbieter – nicht nur im Hinblick auf die Entstehung von Erlösen und Kosten – werden in Abschn. 2.4 aber noch näher thematisiert. ƒ Die Rolle des Kunden als Konkurrent70: Hiermit ist im Wesentlichen der bereits beschriebene Fall des Prosuming gemeint, der - zumindest in seiner extremen Ausprägung - in Abschn. 2.1 ausgeschlossen wurde. Abgesehen von diesen nur partiell relevanten Kundenfunktionen wird in den vorhandenen Systematisierungsansätzen eine Reihe von Funktionen aufgezeigt, die einen wesentlichen Beitrag zur differenzierten Betrachtung und Veranschaulichung des komplexen Konstrukts der Kundenintegration leisten: ƒ Als Erste (in Bezug auf den zeitlichen Anfall) ist hier die Funktion der Leistungsspezifizierung zu nennen.71 Diese kommt v.a. bei kundenindividuell erstellten Leistungen zum Tragen, bei denen Art und Ausmaß der Leistungser-

67 68

69 70 71

Lengnick-Hall (1996), S. 812. So fasst Dullinger unter der Rolle des Verwenders auch Aktivitäten des Kunden (in seinem speziellen Untersuchungskontext des Patienten) zusammen, die für ein adäquates Leistungsergebnis zu erbringen sind (z.B. Medikamenteneinnahme und Ernährungsverhalten im Rahmen einer Diabetes-Therapie). Vgl. Dullinger (2001), S. 49. Vgl. Lehmann (1998a), S. 30 ff.; Grün/Brunner (2002), S. 57. Vgl. Zeithaml/Bitner (2003), S. 360 ff. und Bitner/Faranda/Hubbert et al. (1997), S. 198 f. Vgl. Langeard (1981), S. 236 und Martin/Horne/Chan (2001), S. 137.

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bringung vor der eigentlichen Erstellung festzulegen sind.72 Der Kunde hat hierbei die Aufgabe, die von ihm gewünschte Leistung möglichst genau zu kennzeichnen. Dies erfolgt i.d.R. im Rahmen von Gesprächen mit Mitarbeitern des Anbieters oder auf medialem Wege (z.B. bei der Konfiguration von Reisen, Automobilen oder dem Catering für größere Feiern). Je genauer der Kunde sich seiner Bedürfnisse bewusst ist, je konkreter seine Erwartungen und je ausgeprägter seine Kenntnisse über die Leistungserstellung sind, desto besser wird er diese Funktion wahrnehmen können. ƒ Die Kernfunktion innerhalb des vorliegenden Untersuchungskontextes ist die des Kunden als Human-Ressource oder Co-Produzent.73 Zum Teil wird zwischen diesen Funktionen nochmals differenziert74, was hier aufgrund ihres engen sachlichen Zusammenhangs nicht erfolgen soll. Wie in den begrifflichen Grundlagen bereits dargelegt, bedarf eine integrativ erstellte Leistung neben den unternehmensseitig eingebrachten Ressourcen stets auch eines Kundeninputs. Der Kunde ist physisch (z.B. bei Sportkursen oder Selbstbedienungstankstellen) und/oder kognitiv (z.B. bei Finanz- oder Rechtsberatungen, Schulungs- oder Bildungsleistungen) an der Leistungserstellung beteiligt und bringt somit eigene Ressourcen bzw. Produktionsfaktoren in die Leistungserstellung ein. Einem allgemeinen Verständnis von (Unternehmens-)Ressourcen folgend,75 lässt sich festhalten, dass „customer inputs can include any of the factors of production: capital, natural resources, ideas, or any tangible or intangible contribution to production activities.”76 Indem der Kunde diese Ressourcen aktiv in die Leistungserstellung einbringt, übernimmt er die Rolle eines Co-Produzen-

72

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Vgl. Normann (1991), S. 80 f. Zur ausführlichen Darstellung siehe Jacob (1995), S. 80 ff., der sich mit seinen Ausführungen jedoch auf den B-to-B-Bereich bezieht, wo diese Form der Kundenintegration besonders verbreitet ist. Aber auch bei konsumtiven Dienstleistungen und Sachgütern nimmt die Leistungsindividualisierung und damit auch die erforderliche Leistungsspezifizierung durch den Kunden zu. Vgl. Bowen (1986), S. 371 ff.; Normann (1991), S. 81; Schneider/Bowen (1995), S. 85 ff.; Lengnick-Hall (1996), S. 797 ff.; Grün/Brunner (2002);Zeithaml/Bitner (2003), S. 356 f.; Bitner/Faranda/Hubbert et al. (1997), S. 197; Bettencourt (1997), S. 386; Lehmann (1998a), S. 24 ff.; Harris/Baron/Davies (1999), S. 24 f. und Dullinger (2001), S. 47 f. Vgl. Lengnick-Hall (1996), S. 797 ff. Siehe hierzu z.B. Lengnick-Hall (1996), S. 797: “Resources are defined as physical, informational, and/or intangible raw materials provided for use in transformation or production processes.” Lengnick-Hall (1996), S. 798. Siehe hierzu auch Faranda (1994), S. 3 f. und Kleinaltenkamp (1995a), S. 78; Maleri (1997), S. 159 ff. sowie Fließ (2001), S. 22 f.

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ten oder “Partial Employee”77. Sein Wissen und seine Erfahrung, seine Fähigkeiten, seine Motivation und sein Engagement haben - ähnlich wie bei permanenten Mitarbeitern - einen erheblichen Einfluss auf das Leistungsergebnis und die erzielbare Produktivität.78 Seine Leistungsbeiträge können dabei, ebenso wie die Art der eingebrachten Produktionsfaktoren, sehr vielfältig sein. ƒ In direktem Zusammenhang dazu ist die Kundenfunktion der Qualitätssicherung79 zu sehen. Während Produktivitätssteigerungen durch Leistungsbeiträge des Kunden ein vor allem aus Unternehmenssicht wünschenswerter Effekt der Kundenintegration sind, stellt die Verbesserung der Leistungsqualität ein ureigenes Interesse des Kunden dar. Durch seine Beteiligung an der Leistungserstellung kann er als Kontrollorgan wirksam werden80 und über ein rechtzeitiges Feedback an die verantwortlichen Mitarbeiter eventuell erforderliche, seinen Wünschen entsprechende Anpassungen bei der Leistungserstellung bewirken.81 So kann er z.B. bei einem Sprach- oder Computerkurs durch Rückfragen den Lernerfolg verbessern oder durch präzise Schilderungen über die Wirkungen einer Therapie eventuell erforderliche Anpassungen bewirken. Zudem kann er durch gezieltes Feedback und Hinweise auf vorhandene Missstände zur allgemeinen Qualitätssicherung für alle Leistungsempfänger beitragen. Dies ist z.B. der Fall, wenn ein Kunde das Personal über defekte Geräte, unsaubere Einrichtungen, problematische Abläufe oder unklare Verhaltensvorgaben informiert. ƒ Eine weitere, der integrativen Leistungserstellung vorbehaltene Kundenfunktion ist die Führungsersatzfunktion (Substitute for Leadership82). Diese entsteht dadurch, dass für viele Mitarbeiter im Kundenkontakt der unmittelbare Einfluss ihrer Vorgesetzten kaum spürbar ist. Da sie oft weder die gewünschte Anerkennung für ihre Leistung noch eine adäquate aufgabenbezogene Führung erhalten, orientieren sie sich in ihrem Verhalten stärker an den Erwartungen der 77

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79 80 81

Vgl. Bateson (1992a), S. 100 ff.; Bettencourt (1997), S. 384; Schneider/Bowen (1995), S. 85 f.; Faranda (1994), S. 6 ff.; Goodwin 1988, S. 72; Keh/Teo (2001); Lengnick-Hall (1996), S. 798; Mills/Morris (1986) und Bitner/Faranda/Hubbert et al. (1997), S. 197. Vgl. Fuchs (1968), S. 195; Schneider/Bowen (1995), S. 85; Lengnick-Hall (1996), S. 802 f.; Zeithaml/Bitner (2003), S. 356; Bitner/Faranda/Hubbert et al. (1997), S. 197 und Bettencourt (1997), S. 386. Vgl. Zeithaml/Bitner (2003), S. 358 ff.; Bitner/Faranda/Hubbert et al. (1997), S. 197 f.; Lehmann (1998a), S. 44 ff. und Martin/Horne/Chan (2001), S. 137. Vgl. Normann (1991), S. 81. Vgl. Langeard (1981), S. 236 und Lehmann (1998a), S. 45.

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Kunden, mit denen sie in direkter Interaktion stehen. Diese tragen durch ihr unmittelbares Feedback, durch Lob, Anerkennung, fachliche Hinweise und emotionale Reaktionen wesentlich zur Arbeitserfahrung und Zufriedenheit des Mitarbeiters bei83 und übernehmen damit – meist unbewusst – die Rolle eines sogenannten „Substitute for Leadership“. Dies kann v.a. bei kontaktintensiven Leistungsarten dazu führen, dass Kunden in zunehmendem Maße innerbetriebliche Führungsfunktionen wahrnehmen, indem sie Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter mitbestimmen.84 Die Kehrseite dieser Funktionsausübung besteht jedoch darin, dass – wie empirische Studien gezeigt haben – „employees do not like customers’ telling them what to do. They want the positive customer feedback that provides them with good feelings – and they would prefer that customers keep their directions to themselves!“85 Da Kunden sich aufgrund der Tatsache, dass sie für eine Leistung bezahlen, aber oft in dem Recht sehen, Anweisungen zu geben, kann dieser „Kundenbeitrag“ durchaus auch negative Konsequenzen für die zu erbringende Leistung haben. ƒ Als letzte wesentliche Kundenfunktion, die in den vorhandenen Typologien bislang allerdings kaum Berücksichtigung gefunden hat, kann die Hilfestellungsfunktion angesehen werden. Diese kommt v.a. bei kollektiver Leistungserstellung zur Geltung, d.h. eine Leistung wird für mehrere Kunden gleichzeitig erbracht (z.B. Gruppenreisen oder universitäre Lehrveranstaltungen). Sie kann jedoch auch bei Einzelleistungen relevant werden, wenn Kunden am Point of Sale oder in Wartebereichen zusammentreffen. Der Beitrag erfahrener oder aus sonstigen Gründen überlegener Kunden kann dann darin bestehen, unerfahrene oder unbeholfene Kunden bei der Wahrnehmung ihrer Kundenfunktion(en) zu unterstützen. Eine solche Unterstützung kann z.B. in Form von Entscheidungshilfen, Erläuterungen zum Ablauf der Leistungserstellung, als Orientierungshilfen oder physische Hilfestellung (z.B. bei der Handhabung von Geräten oder Warenentnahme aus Regalen) erfolgen.86 Allerdings dienen diese Beiträge nicht unmittelbar der für den Kunden selbst bestimmten Leistung, sondern

82 83 84 85 86

Vgl. Schneider/Bowen (1995), S. 86 und 101 ff.; Lehmann (1998a), S. 35 ff.; Dullinger (2001), S. 48. Siehe hierzu auch Normann (1991), S. 82, der diese Kundenfunktion jedoch als „maintenance of ethos“ bezeichnet. Vgl. Lehmann (1998a), S. 38 ff. Schneider/Bowen (1995), S. 101. Zu Teilaspekten siehe Baron/Harris/Davies (1996), S. 83 f. sowie Harris/Baron/Davies (1999), S. 28 f.

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stellen eher eine Kundenbeteiligung an der Leistungserstellung für andere Kunden dar. Aus Anbietersicht können sie jedoch produktivitätsfördernd wirken, da die ausgeführten Aktivitäten ansonsten durch eigene Mitarbeiter wahrgenommen werden müssten. Mitunter nehmen die Kunden die Aufgaben sogar besser wahr, da sie durch ihre eigenen Erfahrungen oft mehr Verständnis und Einfühlungsvermögen bezüglich typischer Kundenprobleme haben. Zudem gelten Empfehlungen und Ratschläge anderer Kunden meist als glaubwürdiger, da ihnen kaum opportunistische Motive unterstellt werden können, wie es bei Mitarbeitern u.U. der Fall ist. Die beschriebenen Funktionen geben einen ersten Einblick in die vielfältigen Erscheinungsformen der Kundenbeteiligung und stellen gleichzeitig eine potenzielle Systematisierungsgrundlage für die Erfassung einer leistungsfördernden Kundenintegration dar. Da die Kundenfunktionen grundsätzlich wünschenswerte Formen der Kundenbeteiligung repräsentieren, nimmt dieser Ansatz keine rein deskriptive Strukturierung des relevanten Objektbereichs vor, sondern bildet bereits normativ geprägte Verhaltensbereiche, die für eine Untersuchung konkreter Leistungsarten jedoch noch näher zu spezifizieren wären. 2.2.2 Verhaltensdimensionen der Kundenintegration Um die Kundenintegration aus verhaltensbezogener Sicht zu analysieren, empfiehlt sich in Ergänzung zur Systematisierung nach Kundenfunktionen ein Ansatz, der verschiedene Verhaltensaspekte bzw. -dimensionen identifiziert und unterscheidet. Von den vorhandenen Systematisierungsansätzen ist allerdings kaum einer explizit auf das Verhalten des Kunden im Rahmen der Leistungserstellung ausgerichtet und selbst Quellen, die das Konsumentenverhalten im Dienstleistungsbereich ausdrücklich zum Gegenstand haben, liefern kaum brauchbare Anhaltspunkte, da sie meist die Kaufentscheidung an sich sowie damit verbundene Informations- und Beurteilungsprozesse in den Mittelpunkt der Betrachtung stellen, nicht jedoch das Integrationsverhalten in seinen unterschiedlichen Ausprägungen untersuchen.87 Lediglich der Systematisierungsansatz von Langeard88, der von Meyer89 aufgegriffen und vertieft wurde, stellt eine geeignete Grundlage zur differenzierten Betrach87 88

Vgl. z.B. Gabbott/Hogg (1998) und (1999) sowie Zeithaml/Bitner (2003), S. 34 ff. Vgl. Langeard (1981), S. 236 f.

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tung der Kundenintegration dar. Hier wird unterschieden zwischen einer physischen, intellektuellen und emotionalen Beteiligung des Kunden90: Die physische Beteiligung besteht insbesondere in der Bereitstellung von Zeit, der körperlichen Mitarbeit bei bestimmten Leistungsaktivitäten oder einer vollständigen Übernahme von Teilprozessen.91 Grundsätzlich kann sie sowohl in passiver (z.B. bei medizinischen Operationen, Taxifahrten oder Kinovorstellungen) als auch in aktiver Form (z.B. bei Skikursen, Selbstbedienungsrestaurants oder Physiotherapien) erfolgen, wobei für die vorliegende Problemstellung v.a. die aktive Form von Interesse ist. Sie kommt vor allem bei personenbezogenen, d.h. am Kunden selbst erbrachten Leistungen vor, da diese i.d.R. die physische Präsenz des Kunden erfordern. Aber auch Leistungen, die an Objekten des Kunden erbracht werden, können dessen physische Beteiligung bedingen, z.B. das Hinbringen und/oder Abholen von Waren beim Paketversand92 oder das Leerräumen von Zimmern für Maler- oder Fußbodenarbeiten. Die intellektuelle Beteiligung kann in der Übermittlung leistungsrelevanter Informationen93 (z.B. über den eigenen Zustand bzw. Zustand des externen Faktors, über sonstige nachfragerseitige Bestimmungsfaktoren und Rahmenbedingungen der Leistungserstellung, über die gewünschte Leistung bzw. das Leistungsergebnis etc.), in der geistigen Mitarbeit oder vollständigen Übernahme intellektueller Teilaufgaben, der Aufnahme, Verarbeitung und Speicherung relevanter Informationen im Rahmen der Leistungserstellung sowie dem fachlichen Austausch mit Mitarbeitern bis hin zur Erteilung von Ratschlägen bestehen.94 Somit umfasst die intellektuelle Beteiligung einerseits den geistigen Input des Kunden und andererseits die Aufnahme und Nutzung leistungsbezogenen Wissens durch den Kunden. Für eine effektive Vermögensberatung ist es z.B. wichtig, dass der Kunde seine Einkommens- und Vermögensverhältnisse möglichst genau wiedergibt, aber auch 89 90

91 92 93 94

Vgl. Meyer (2001), S. 85 ff. Siehe hierzu Langeard (1981), S. 236 f. und Meyer (2001), S. 85 ff.; Meyer/Blümelhuber (1994), S. 19 ff.; Meyer/Westerbarkey (1995), S. 94 ff.; Meyer/Blümelhuber/Pfeiffer (2000), S. 54 f. sowie als weitere den Ansatz aufgreifende Quellen Normann (1991), S. 881 f.; und Dullinger (2001), S. 132 ff. Eine ähnliche Unterscheidung ist auch bei Lehtinen (1985), S. 114 und Bitner (1992), S. 60 zu finden, wobei Bitner den Dimensionsbezeichnungen abweichende Inhalte zuordnet. Vgl. Meyer (2001), S. 86. Vgl. Meyer/Westerbarkey (1995), S. 94. Zur Einbringung nachfragerseitiger Informationen siehe allgemein Kleinaltenkamp (1993), S. 104 ff. und (1995a), S. 78; Jacob (1995), S. 80 ff. und Fließ (2001), S. 24 ff. Zu Teilaspekten der aufgeführten Beteiligungsformen siehe Meyer (2001), S. 86; Dullinger (2001), S. 132; Boström (1995), S. 163 und Bettencourt (1997), S. 384.

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die Erläuterungen zu verschiedenen Angebotsalternativen nachvollziehen kann. Ebenso ist es für eine medizinische Therapie nicht nur erforderlich, dass der Patient seine Symptome präzise beschreibt, sondern auch, dass er die Anweisungen des Arztes versteht, um sie befolgen zu können. Die emotionale Beteiligung schließlich drückt sich nach Langeard häufig „in einem Gefühl der Mitgliedschaft aus.“95 Meyer verwendet ein ähnliches Begriffsverständnis, wenn er von der Identifikation des Kunden mit der Leistung und einem Dazugehörigkeitsgefühl spricht.96 Eine emotionale Beteiligung äußert sich jedoch auch in den grundlegenden Empfindungen, die ein Kunde bei der Leistungserstellung hat. Hierzu zählen z.B. Gefühle wie Freude, Aufregung oder Stolz, aber auch Unsicherheit, Angst, Aggression oder Abneigung. Solche Gefühle können nicht nur zwischen verschiedenen Leistungen und Kunden variieren, sondern auch in gewissem Maße durch den Leistungsanbieter beeinflusst werden.97 Ergänzend zu den Verhaltensdimensionen der vorhandenen Klassifikation lässt sich noch eine weitere Dimension - die soziale Beteiligung - hinzufügen. Sie spiegelt den durch die Leistungserstellung ermöglichten, aber nicht unmittelbar leistungsorientierten Austausch mit anderen Personen wider.98 Ein solcher Austausch kann sowohl mit Mitarbeitern des Anbieterunternehmens99 als auch mit anderen Kunden stattfinden.100 Bei vielen, insbesondere kollektiv erstellten Leistungen werden soziale Kontakte zwischen verschiedenen Kunden hervorgerufen und sind z.T. auch durchaus gewünscht (z.B. bei Cluburlauben, bei Sport- oder Musikevents, bei Gruppentherapien oder Tagungsveranstaltungen). Auch bei Einzelleistungen mit persönlichen Interaktionen ist die soziale Komponente oft relativ ausgeprägt und kann, wie im vorangegangenen Abschnitt dargestellt, zudem noch eine „Führungsersatzfunktion“ haben. Ihre Berücksichtigung erscheint in erster Linie bei solchen Leistungen sinnvoll, die neben dem fachlichen auch einen hohen sozialen Begegnungs- oder Austauschcharakter aufweisen. 95 96 97 98 99

100

Langeard (1981), S. 236 Vgl. Meyer (2001), S. 86. Vgl. Gardner (1985), S. 291 ff.; Nerdinger (1998b), S. 199 und Gabbott/Hogg (1998), S. 88 ff. Czepiel bezeichnet diesen Sachverhalt als „social occasions of economic exchange“; Czepiel (1990), S. 13. Vgl. Czepiel/Solomon/Surprenant (1985), S. 5. Je nach Leistungsart beziffern sie den Anteil nicht aufgabenbezogener Kommunikation zwischen 10% (z.B. Abflugschalter) und 90% (z.B. Friseurbesuch). Siehe auch Czepiel (1990), S. 16. Die entsprechende Dimension, die eine Reduktion sozialer Distanzen zwischen Kunde und Anbieter bewirkt, bezeichnet er als „personal dimension“. Siehe auch Otto (1999), S. 6. Vgl. Bitner (1992), S. 60.

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Ebenso wie die Kundenfunktionen treten auch die dargestellten Integrationsformen meist gemeinsam auf. Je nach Art der Leistung bzw. Angebotsgestaltung einerseits und Prädisposition des Kunden andererseits können sie jedoch unterschiedlich stark ausgeprägt und gewichtet sein. Daher wird im folgenden Abschnitt das Ausmaß der Kundenintegration als weiteres Systematisierungskriterium näher betrachtet. 2.2.3 Integrationsausmaß Die einfachste Form der Unterscheidung nach dem Integrationsausmaß stellt die Aufteilung in eine aktive und passive Beteiligung des Kunden dar (vgl. Tab. 2).101 Ist der Kunde lediglich physisch präsent oder nimmt eine für ihn erstellte Leistung nur entgegen, ohne selber an deren Erstellung mitzuwirken, so ist das Integrationsausmaß als gering einzustufen. Nimmt der Kunde jedoch aktiv teil, indem er sich physisch und/oder intellektuell einbringt, Teilaufgaben übernimmt oder gar die vom Anbieter bereitgestellten Potenziale völlig eigenständig nutzt, so weist er einen hohen Integrationsgrad auf. Eine bloße Dichotomisierung wird dem breiten Spektrum möglicher Integrationsausprägungen jedoch nicht gerecht, sodass einige Klassifizierungsansätze eine mehrstufige Unterteilung vornehmen. Solche Ansätze unterscheiden sich nicht nur bezüglich der Anzahl der unterschiedenen Integrationsausmaße,102 sondern insbesondere auch hinsichtlich der verwendeten Klassifizierungskriterien. Bitner/Faranda/Hubbert et al. sowie Bateson legen die (aktive) Partizipation des Kunden zugrunde (siehe hierzu im Einzelnen Tab. 2), wobei diese bei Ersteren durch verbale Beschreibungen in ihren verschiedenen Ausprägungen konkretisiert wird,103 während sie im zweiten Fall am prozentualen Anteil gewählter Selbstbedienungsalternativen im Vergleich zu Bedienungsalternativen quantifiziert wird.104 Die Wahl einer Selbstbedienungsalterna101 102

103

104

Vgl. Langeard (1981), S. 236. Siehe auch Fuchs (1968), S. 194 f. So unterscheidet Meyer z.B. drei Grade der Kundenbeteiligung (stark, mittel, schwach). Er verwendet hierfür den Begriff der Integrationsintensität und setzt ebenso wie Langeard am Merkmal der Aktivität bzw. Passivität des Kunden an. Jedoch liefern beide keine Hinweise zur Operationalisierung dieses Merkmals. Vgl. Meyer (2001), S. 86 f. Vgl. Bitner/Faranda/Hubbert et al. (1997), S. 194 f. Siehe auch Zeithaml/Bitner (2003), S. 353 f. Eine ebenfalls verbale Kennzeichnung unterschiedlicher Integrationsgrade nimmt Meyer (2001), S. 86 f. vor. Zu den Beschreibungen der Partizipationsklassen siehe auch Tab. 2. Vgl. Bateson (1983), S. 50 ff. Siehe auch Langeard/Bateson/Lovelock et al. (1981), S. 25 ff. In der zugrunde liegenden Untersuchung werden sechs Leistungsarten (Tankstellen-, Bank-, Schnellrestaurant-, Flughafen-, Hotel- und Reisevermittlungsleistungen) betrachtet, für die jeweils eine Bedienungs- und eine Selbstbedienungsvariante zur Auswahl stehen. Die Rahmenbedingungen der Leistungsinanspruchnahme (Preise, Uhrzeit, Länge der Warteschlangen) wurden für beide Varianten weitgehend gleichgesetzt. Die Befragten sollten angeben, zu wel-

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tive drückt für Bateson eine stärkere Partizipation des Kunden aus, sodass er je nach Anteil dieser Alternativenwahl fünf Klassen unterscheidet. Beiden Ansätzen liegt ein ähnliches Partizipationsverständnis wie der vorliegenden Arbeit zugrunde, und im zweiten Fall wird auch - zumindest partiell - dem Sachverhalt Rechnung getragen, dass eine bestimmte Leistung mit unterschiedlichem Maß an Kundenbeteiligung erbracht werden kann (in Form der Bedienungs- und Selbstbedienungsalternative). Es wird jedoch keine graduelle Abstufung unterschiedlicher Integrationsausmaße abgebildet. Der Kunde kann lediglich zwischen einer mehr und einer weniger partizipativen Leistungsform wählen (vgl. Tab. 2). Corsten hingegen ermöglicht durch den Einsatz von Isoleistungslinien, die den Aktivitätsgrad des Nachfragers zu dem des Anbieters in Verbindung setzen, eine zumindest gedankliche Verstetigung des Integrationsausmaßes.105 Er geht von einer nichtlinearen, partiell substitutionalen Beziehung zwischen Nachfragerund Anbieteraktivitäten aus.106 Der Aktivitätsgrad des Nachfragers bestimmt sich dabei als Quotient aus den vom Nachfrager zu erbringenden Aktivitäten und den Gesamtaktivitäten der Leistungserstellung.107 Zwar dürfte dieser Aktivitätsgrad empirisch nur schwer messbar sein,108 doch werden durch die Darstellung in grundsätzlicher Form die Variabilität der Kundenbeteiligung und deren Konsequenzen für das Leistungsausmaß des Anbieters verdeutlicht. Der von Corsten postulierten Substitutionalität wird hier im Prinzip gefolgt, auch wenn sie nicht für alle Leistungsarten und Integrationsformen gleichermaßen gilt.109 Eine ähnliche Herangehensweise bei der Erfassung der Kundenintegration wählt Chase, indem er die „customer-contact dimension“ als Kontinuum einführt, welches sich aus der Relation der Kundenkontaktzeit zur gesamten Leistungserstellungszeit ergibt und sich zwischen den Extremausprägungen „kein Kontakt“ und

105 106 107 108

109

chem Prozentsatz sie bei den verschiedenen Leistungsarten die Selbstbedienungsalternative wählen würden. Vgl. Corsten (1985a), S. 129 ff.; (1997a), S. 240 ff. und (2000), S. 150 ff. Zur Veranschaulichung siehe Abbildung 2 in Abschn. 2.1. Vgl. Corsten (1985a), S. 130 und (1997a), S. 128. Zu einer ähnlichen Sichtweise siehe Wikström (1996b), S. 371. Siehe hierzu auch Fließ (2001), 58 f. Sie weist in dem Zusammenhang auf die Einsatzmöglichkeiten des Blueprinting zur Verdeutlichung der Arbeitsteilung zwischen Anbieter und Nachfrager hin. Siehe auch Kleinaltenkamp (2000a), S. 10 ff. Bei den meisten Leistungen sind nur bestimmte Aktivitäten substituierbar. So kann z.B. eine Wartung von Flugzeugen nur durch den Anbieter erfolgen; das Zusammentragen von Unterlagen für eine Steuerberatung muss vom Nachfrager vorgenommen werden. Siehe hierzu auch Dullinger (2001), S. 41 f. Diese Einschränkung wird jedoch auch von Corsten durch die partielle Substitutionalität zum Ausdruck gebracht. Vgl. Corsten (2000), S. 150.

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„100% Kontakt“ erstreckt.110 Das Kriterium des Kundenkontaktes111 zur Bestimmung des Integrationsausmaßes ist für den vorliegenden Untersuchungszweck jedoch nicht sehr aussagekräftig, da es nur das zeitliche Zusammentreffen zwischen Anbieter und Nachfrager bzw. den Anteil der Leistungserstellung, der in Anwesenheit des Kunden erbracht wird, kennzeichnet. Der vom Kunden geleistete Input bleibt dabei unberücksichtigt. Engelhardt et al. schließlich widmen sich der Kundenintegration aus Anbietersicht.112 Sie ziehen verschiedene Kriterien heran, um das Ausmaß der „Eingriffe des Nachfragers in die Dispositionssphäre des Anbieters“113 zu spezifizieren (vgl. Tab. 2).114 Die Eingriffstiefe und Eingriffsintensität kennzeichnen die Beeinflussung der Wertschöpfungsprozesse des Anbieters. Während die Eingriffstiefe die Wertschöpfungsstufe(n) des Unternehmens angibt, auf denen eine Integration externer Faktoren erfolgt,115 gibt die Eingriffsintensität Auskunft über die Anzahl der integrativen Prozesse sowie Art und Umfang der Einflussnahme des Nachfragers auf die Leistungserstellung.116 Als weitere Kriterien werden die Eingriffsdauer, -häufigkeit und -zeitpunkte verwendet. Die Eingriffsdauer gibt an, über welchen Zeitraum sich die Eingriffe des Nachfragers erstrecken, die Eingriffshäufigkeit, wie

110

111

112 113 114

115

116

Vgl. Chase (1978), S. 138 und (1981), S. 700 ff. sowie Chase/Northcraft/Wolf (1984), S. 543 f. Als Erfassungsmethode für die Kontaktintensität kann z.B. die „work sampling technique“ herangezogen werden, die anhand einer Zufallsstichprobe von Arbeitsaktivitäten den Anteil der im Kundenkontakt erbrachten Aktivitäten ermittelt. Vgl. Chase (1978), S. 140. Zur Messung des Kundenkontaktes siehe insbesondere auch Kellogg/Chase (1995) und Kellogg (2000). Die Definition des Kundenkontaktes ist bei Chase bzw. Chase/Northcraft/Wolf nicht ganz eindeutig. Einerseits wird von “interactions customers have with the service facility” gesprochen und andererseits vom „contact between customers and service personnel during the production and delivery of the service”. Chase/Northcraft/Wolf (1984), S. 543. Es bleibt also unklar, ob nur auf den Kontakt zum Anbieterpersonal abgestellt wird oder jeglicher Kontakt mit den Serviceeinrichtungen einbezogen wird. Siehe hierzu auch Lovelock/Wright (1999), S. 48 f., die in ihrer Klassifikation explizit zwischen Personalkontakten und Einrichtungskontakten unterscheiden. Vgl. Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer (1992), S. 30 ff. und (1993), S. 414 f.; Engelhardt/Freiling (1995a), S. 908 ff. und (1995b), S. 40 f. Engelhard/Freiling (1995b), S. 40. Grundlegende Überlegungen zu diesem Aspekt wurden bereits deutlich früher von Gartner/Riessman angestellt. Sie halten fest, dass „the more the productivity of the provider depends on consumer behavior, the more consumer intensive we could call that industry or activity.” Gartner/Riessman (1974), S. 182. Sie geben jedoch keine Hinweise auf eine konkrete Erfassung dieser Kundenintensität. Mit der Eingriffstiefe wird somit das „wo“ der Integration spezifiziert. Sie bringt zum Ausdruck, wie weit der Kunde in den Wertschöpfungsprozess eingreift, d.h. auf welchen Stufen (F&E, Beschaffung, Produktion, Absatz) eine Anpassung an externe Faktoren erforderlich ist. Vgl. Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer (1992), S. 31 ff. und (1993), S. 414 sowie Wikström (1996b), S. 361 ff. Fließ liefert mit der „line of order penetration“ eine prozessbezogene Bestimmungsmöglichkeit der Kundeneingriffe in Form einer Trennlinie zwischen autonomen und integrativen Prozessen. Vgl. Fließ (2001), S. 63 ff. Vgl. Engelhard/Freiling (1995b), S. 41. Siehe hierzu auch Schnäbele (1997), S. 102.

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oft solche Eingriffe im Rahmen der Leistungserstellung erfolgen und die Eingriffszeitpunkte konkretisieren die zeitliche Verteilung der Eingriffe.117 Für Integrationsanalysen, die auf Anbieterseite vorgenommen werden und der Bestimmung des Kundeneinflusses auf Leistungsaktivitäten des Anbieters dienen, sind diese Kriterien durchweg geeignet, wenn auch z.T. schwer messbar. In der vorliegenden Arbeit soll jedoch das Integrationsverhalten des Kunden in Art und Ausmaß dargestellt und erklärt werden, sodass hier lediglich die Eingriffsdauer, -häufigkeit und -zeitpunkte als Kriterien herangezogen werden können. Die übrigen Kriterien sind keine Aspekte des Kundenverhaltens i.e.S. und zudem auch nicht eindeutig aus Kundensicht erfassbar. In einigen Fällen ist das Ausmaß der Kundenintegration bereits weitgehend durch die Art der Leistung vorgegeben. Der Kunde hat dann nur sehr begrenzte Möglichkeiten, sein Engagement bzw. seinen Input selbst zu bestimmen. Solche Leistungen werden typischerweise herangezogen, um Leistungstypologien nach dem Umfang der Kundenintegration oder des Kundenkontaktes zu bilden.118 Viele Leistungsangebote weisen jedoch durchaus variable Optionen für Kundenaktivitäten auf, wie bei der Darstellung der Systematisierungsansätze bereits herausgestellt wurde. So können z.B. bestimmte Bankleistungen wahlweise durch einen Mitarbeiter am Schalter oder durch den Kunden selbst am Bankautomat oder per Internet ausgeführt werden. Darüber hinaus können bei einer mehrdimensionalen Betrachtung des Kundenverhaltens (siehe Abschnitt 2.2.2) auch die Ausprägungen der verschiedenen Verhaltensdimensionen variieren,119 sodass das Integrationsausmaß sich auch bei der Sache nach gleichen Kundenaktivitäten unterscheiden kann. Zum Beispiel kann ein Finanzberatungsgespräch durch mehr oder weniger ausgeprägten intellektuellen Input des Kunden geprägt sein oder eine physiotherapeutische Behandlung durch starke oder schwache körperliche Mitarbeit des Patienten.

117

Vgl. Engelhard/Freiling (1995a), S. 910 und (1995b), S. 41. Siehe hierzu Abschnitt 2.3.2. 119 Eine ansatzweise Verknüpfung von Integrationsart und –ausmaß findet sich bei Meyer (2001), S. 86 f. 118

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Autoren

Systematisierungs-/ Messkriterien

Klassenbildung

Langeard 1981, S. 236

Art der Beteiligung

x Aktive Beteiligung

Bitner/Faranda/Hubbert et al. 1997, S. 194 f.

Levels of Customer Participation

x Passive Beteiligung x Low (customer presence required during service delivery) x Moderate (customer inputs required for service creation) x High (customer co-creates the service product) Bateson 1983, S. 50 ff.

Participation Level (“would accept the more participative alternative”)

x Nonparticipators (in 0% of all occasions) x Low Participators (in 1 – 39%) x Medium Participators (in 40 – 60%) x High Participators (in 61 – 99%) x Full Participators (in 100%)

Chase 1978, S. 138 f. und 1981, S. 700 f.; Chase/ Northcraft/Wolf 1984, S. 543 f.

Customer Contact Continuum from no contact to 100% (customer contact time relative contact to total service creation time) additional classification: x „Pure“ Service x „Mixed“ Service x Quasi-Manufacturing x Manufacturing

Meyer 2001, S. 86 f.

Integrationsintensität

x stark x mittel x schwach

Corsten 1997 a, S. 340 ff. und 2000, S. 150 ff.

Aktivitätsgrad des Nachfragers Stetige Kurve (substitutionale Beziehung zum Aktivitätsgrad des Anbieters)

Engelhardt/Freiling 1995a, S. 908 ff. und 1995b, S. 40 f.; Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer 1993, S. 414 f.

x Eingriffstiefe

Keine Klassenbildung

x Eingriffsintensität x Eingriffsdauer x Eingriffshäufigkeit x Eingriffszeitpunkte

Tabelle 2: Ansätze zur Erfassung des Integrationsgrades

Zusammenfassend sei festgehalten, dass das Integrationsausmaß (aus Kundensicht) durch folgende Aspekte bestimmt werden kann: x durch Art und Anzahl der ausgeübten Aktivitäten im Rahmen der Leistungserstellung, x durch Zeitdauer und Häufigkeit (ggf. auch Zeitpunkte) der Aktivitätenausübung sowie x durch die Ausprägung der Verhaltensdimensionen bei der Aktivitätenausübung.

33

2.2.4 Interaktionsformen im Rahmen der Kundenintegration Wie in den begrifflichen Grundlagen bereits dargelegt, geht die Kundenintegration im Rahmen der Leistungserstellung in der Regel mit einer oder mehreren Interaktionen zwischen Anbieter und Nachfrager einher. Diese Interaktionen lassen sich je nach Leistungsart und konkretem Interaktionsinhalt unterschiedlich gestalten. Als wesentliche Interaktionsformen werden im Folgenden x die direkte persönliche Interaktion, x die mediale oder indirekte persönliche Interaktion sowie x die automatisierte Interaktion unterschieden. Die direkte persönliche Interaktion bedeutet einen face-to-face-Kontakt zwischen Kunde und Mitarbeiter.120 Neben der besonderen Relevanz des Mitarbeiterverhaltens für das Kundenverhalten121 entsteht dadurch auch das Erfordernis einer zeitlichen und räumlichen Synchronisation von Angebot und Nachfrage122 bzw. von leistungsbereiten Potenzialfaktoren des Anbieters (neben Mitarbeitern oft auch Sachausstattung) und integrationsbereitem Kunden. Für manche Leistungsarten ist die direkte persönliche Interaktion unvermeidbar. Dies gilt insbesondere für individualisierte, unmittelbar am Kunden zu erbringende Leistungen,123 v.a. wenn sie eine physische Veränderung bei diesem bewirken (z.B. medizinische Behandlungen oder Friseurleistungen, aber auch individueller Personentransport). Bei anderen Leistungen ist der persönliche Kontakt zwar nicht zwingend erforderlich, wird vom Kunden jedoch als wichtig empfunden und trägt maßgeblich zu dessen Qualitätswahrnehmung bei.124 Gerade bei unsicherheitsbehafteten Leistungsangeboten stellen die Mitarbeiter und ihr Verhalten einen wichtigen Qualitätsindikator dar. Zudem können direkte persönliche Kontakte zum Kunden auch zu unterschiedlichen Marketingzwecken genutzt werden, so z.B. zur kundenbezogenen 120

Je nach Absatzorganisation des Anbieters kann auch ein selbstständiger Vermittler die Funktion des Mitarbeiters übernehmen. Dies ist z.B. im Finanzdienstleistungsbereich häufiger der Fall. Zu den Besonderheiten des Einsatzes von Intermediären siehe auch Murmann (1999) und Zeithaml/Bitner (2003), S. 378 ff. 121 Vgl. Czepiel/Solomon/Surprenant et al. (1985); McCallum/Harrison (1985); Solomon/Surprenant/Czepiel et al. (1985); Nyquist/Bitner/Booms (1985); Mohr/Bitner (1991); Price/Arnauld/ Deibler (1995); Stiles (1985); Möller (2002), S. 45 ff. 122 Vgl. Meyer/Blümelhuber (1994), S. 22 und Corsten (2000), S. 150 sowie zur zeitlichen Abstimmung auch Venkatesan/Anderson (1985), S. 54 und Aleff (2002), S. 88. 123 Vgl. Schnäbele (1997), S. 102 und Saueressig (1999), S. 51 f. 124 Siehe hierzu Klaus (1985); Surprenant/Solomon (1987); Bitner/Booms/Tetreault (1990); Hubbert/Bitner/Kleine (1996); Zeithaml/Bitner (2003), S. 316 ff.; Rafaeli (1989) und (1993); Lehmann (1998a), S. 25; Sarel/Marmorstein (1998); Gabbott/Hogg (1998), S. 76 ff. und (2000).

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Informationsgewinnung,125 zur Intensivierung der Kundenbeziehung, für Cross Selling126 oder um unzufriedene Kunden zu identifizieren und durch geeignete Gegensteuerungsmaßnahmen von einer Abwanderung abzuhalten.127 Für das persönliche Zusammentreffen bieten sich unterschiedliche Optionen der zeitlichen und räumlichen Gestaltung an. In räumlicher Hinsicht können die Leistungserstellung bzw. die erforderlichen Interaktionen im Rahmen der Leistungserstellung grundsätzlich beim Anbieter (z.B. Kundenberatung einer Bank, universitäre Lehrveranstaltungen, Fitnesstraining), beim Nachfrager (z.B. häuslicher Pflegedienst, Handwerkerarbeiten, Nachhilfeunterricht) oder an einem dritten Ort (z.B. Reisebetreuung im Urlaub, Pannendienst, Friseurleistungen im Krankenhaus) erfolgen.128 Welcher dieser Orte für den Kundenkontakt gewählt wird, ist in erster Linie abhängig von der Mobilität des Kunden bzw. des externen Faktors sowie der Leistungspotenziale des Anbieters.129 Findet die Interaktion beim Anbieter statt, so entsteht für den Nachfrager ein zusätzlicher Transferaufwand, der jedoch vom Anbieter durch eine Multiplikation der Leistungserstellungsorte in Verbindung mit einer kundenorientierten Standortwahl oder einem Transportservice für Kunden reduziert werden kann.130 Bei der zeitlichen Abstimmung zwischen Angebot und Nachfrage kann unterschieden werden, ob der Kunde (weitgehend) über den Zeitpunkt der Leistungserstellung bestimmt (z.B. Restaurantbesuch, Taxifahrt) oder ob durch den Anbieter konkrete Zeitpläne vorgegeben werden (z.B. Linienflüge, Sportkurse).131 Auch die Geschwindigkeit, Interaktionsdauer und Periodizität können je nach Leistungsart und -gestaltung durch den Kunden oder durch den Anbieter bestimmt werden.132 125

Vgl. Büttgen (2000a), S. 140 f. und Pine/Peppers/Rogers (1995), S. 111 f. Vgl. Chase/Northcraft/Wolf (1984), S. 543. 127 In der Literatur wird dies als service recovery bezeichnet. Siehe hierzu z.B. Armistead/Clark/ Stanley (1995); Boshoff/Leong (1998) und Hart/Heskett/Sasser (1990). 128 Vgl. Dabholkar (1994), S. 245 f.; Meyer/Blümelhuber (1994), S. 24 und Meyer (2001), S. 30. 129 Weitere Einflussfaktoren für die Wahl des Leistungsortes können z.B. Nachfragerpräferenzen, Spezifität der Leistung oder Abhängigkeit von externen Gegebenheiten sein. 130 Vgl. Johnson/Scheuing/Gaida (1986), S. 21 und Bateson/Hoffman (1999), S. 15. 131 Siehe hierzu auch Venkatesan/Anderson (1985), S. 54 und Meyer/Blümelhuber (1994), S. 22 ff., die feststellen, dass bei den meisten Leistungsangeboten der Kunde die Aufgabe hat, sich zeitlich anzupassen (u.a. wegen Öffnungs- oder Sprechzeitenbegrenzungen), jedoch in jüngerer Vergangenheit eine stärkere Ausrichtung auf die Kundenpräferenzen zu beobachten ist. Aleff hingegen ist der Meinung, dass „zumeist der externe Faktor den Zeitpunkt der Leistungserstellung bestimmt.“ Aleff (2002), S. 113. 132 Manche Leistungen sind per se in ihrer Zeitdauer definiert (z.B. Tennisstunde oder Psychotherapiesitzung). Bei anderen kann der Kunde durch sein Beteiligungsausmaß die Geschwindigkeit und Zeitdauer z.T. verlängern (z.B. durch intensives Nachfragen) oder verkürzen (durch Übernahme von Teilleistungen). Die Periodizität, d.h. die Intervalle, in denen eine Leistung wieder126

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In jedem Fall sollte der Anbieter berücksichtigen, dass die vom Kunden für die Integration aufzubringende Zeit Opportunitätskosten für diesen erzeugt und nicht immer als Nutzen stiftend empfunden wird.133 So sollten insbesondere die mit der persönlichen Interaktion verbundenen Nicht-Produktivzeiten (Transfer-, Warteund administrative Abwicklungszeiten) minimiert werden. Terminabsprachen, Reservierungen, spezielle Express Lines für Kunden mit wenig zeitintensiven Leistungsansprüchen sowie effiziente Abwicklungssysteme der Kundeninteraktion stellen neben den bereits erwähnten kundennahen Standorten hierfür geeignete Möglichkeiten dar.134 Um den Zeitaufwand für den Kunden zu reduzieren oder generell die Bequemlichkeit zu steigern, werden face-to-face-Kontakte zunehmend durch mediale Interaktionen bzw. indirekte persönliche Interaktionen substituiert. Mediale Interaktionen, z.B. über Telefon oder E-Mail, kommen v.a. dann in Frage, wenn es sich um standardisierte, informationsbasierte Geschäftsprozesse handelt und keine komplexen Beratungen oder Abstimmungen erforderlich sind.135 Auf diese Weise ist eine räumliche, z.T auch zeitliche Entkopplung von Produktion und Konsum bzw. von Mitarbeiter- und Kundeninput für die integrative Leistungserstellung möglich, die für beide Seiten von Vorteil sein kann. Der Kunde erhält eine größere räumliche und zeitliche Flexibilität und spart zudem Transferkosten und –zeit.136 Der Anbieter hingegen ist unabhängiger in der Standortwahl und kann durch Potenzialaggregation ein effizienteres Kapazitätsmanagement betreiben. Andererseits gehen bei der medialen Interaktion auch einige Vorteile der direkten persönlichen Interaktion verloren: So ist z.B. die Vertrauen schaffende Wirkung des persönlichen Kontaktes eingeschränkt und das Spektrum der nonverbalen Kommunikation kann nicht ausgeschöpft werden.137 Letztere kann zwar durch moderne mediale Systeme wie holt nachgefragt wird, richtet sich entweder nach den Kundenbedürfnissen bzw. -gewohnheiten oder nach objektiven Erfordernissen (z.B. Kfz-Inspektion, Vorsorgeuntersuchungen) Vgl. zu diesen und weiteren Zeitaspekten der Leistungsinanspruchnahme Venkatesan/Anderson (1985), S. 54. 133 Nutzen stiftend ist die aufgewendete Zeit i.d.R. nur dann, wenn es sich um prozessbezogene Leistungsangebote handelt, bei denen der Verlauf der Leistungserstellung an sich für den Kunden bereits einen Nutzen erzeugt (z.B. Theateraufführungen, Massagen, Urlaubsreisen). Stauss spricht in dem Zusammenhang auch von „Zeitvertreibangeboten“. Vgl. Stauss (1991), S. 81. 134 Vgl. Stauss (1991), 86 f. 135 Vgl. Preißler (1999), S. 70 und Epple (1996), S. 16. 136 In einer Untersuchung der Midland Bank wurde z.B. bereits 1988 festgestellt, dass 51% der britischen Bankkunden eine Bankfiliale so selten wie möglich aufsuchen, 38% die Öffnungszeiten der Banken unbequem finden und 27% sich mehr Geschäftsabwicklungen über das Telefon wünschen, jedoch mit einer realen Person. Vgl. Lovelock/Vandermerwe/Lewis (1999), S. 46. 137 Vgl. Dabholkar (1994), S. 246. Zu den Wirkungen der nonverbalen Kommunikation und des Erscheinungsbildes von Mitarbeitern siehe Gabbott/Hogg (2000) und Rafaeli (1989) und (1993).

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Videokonferenzen, Internet Kameras oder virtuelle Realitäten annähernd realisiert werden,138 diese kommen aber wegen der hohen Kosten und des Installationsaufwands bislang nur für sehr hochwertige Leistungen und länger andauernde Interaktionsbeziehungen in Frage (z.B. im B-to-B-Bereich139). Als dritte Option für die Interaktionen zwischen Anbieter und Nachfrager können automatisierte Self-Service-Technologien eingesetzt werden, die als reine Mensch-Maschine-Interaktion keinen persönlichen Kontakt zwischen Kunden und Mitarbeitern beinhalten.140 Die ursprünglich aus dem Einzelhandel stammende Idee der Verlagerung von Leistungsaktivitäten auf den Kunden durch Selbstbedienung141 hat durch die informationstechnologischen Entwicklungen der letzten Jahre eine große Vielfalt an Erscheinungsformen hervorgebracht. So sind im Bankbereich Geldautomaten, automatische Kontoauszugdrucker und die selbstständige Ausführung standardisierter Transaktionen via Online-Banking inzwischen verbreitete Praxis.142 Kiosk-Systeme am Point of Sale oder an stark frequentierten Orten übernehmen Informationsfunktionen,143 in Flughäfen und Hotels wird das Check-in bzw. Check-out bereits teilweise über Selbstbedienungsterminals abgewickelt,144 in Handelsbetrieben wird der Einsatz von Selbst-Scanning-Systemen erprobt,145 Fast-Food-Restaurants setzen teilweise automatisierte Bestellsysteme ein146 und Autovermietungen wickeln die Abholung und Rückgabe von Fahrzeugen über Automaten ab. Die Buchung von Flügen und Pauschalreisen per Internet ist für viele Kunden längst schon üblich geworden und sogar Autos werden von den Kunden eigenständig per Internet konfiguriert. Der Einsatz solcher Selbstbedienungstechnologien ist aus Anbietersicht nicht zuletzt als Reaktion auf den steigenden Wettbewerbs- und Kostendruck zu sehen.147 Durch die Automatisierung von Routine138

Vgl. Gabbott/Hogg (1998), S, 70. Siehe hierzu Hermanns/Flory (1995), S. 388. 140 Vgl. Gabbott/Hogg (1998), S. 69; Leblanc (1990), S. 36; Harms (2002), S. 24; Bitner/Brown/ Meuter (2000), S. 141 sowie Meuter/Ostrom/Roundtree et al. (2000), S. 50, die Self-ServiceTechnologien definieren als „technological interfaces that enable customers to produce a service independent of direct service employee involvement.” 141 Die ersten Selbstbedienungsgeschäfte wurden in den USA bereits 1912 eröffnet. Deutschland zog vor allen anderen Ländern 1938 nach. Vgl. Henksmeier (1988), S. 10 f. 142 Zu diesen und weiteren Self-Service-Optionen im Bankenbereich siehe Meyer/Rühle (1991), S. 51 f.; Hartwig (1995), S. 122 ff.; Harms (2002), S. 40 ff. und Grün/Brunner (2002), S.161 ff. 143 Siehe hierzu Swoboda (1997); Silberer/Hannecke (1999); Dawes/Rowley (1998), S. 352 f.; Slack/Rowley (2002) und Harms (2002), S. 36 ff. 144 Vgl. Dawes/Rowley (1998), S. 352; Slack/Rowley (2002), S. 253 und Zeithaml/Bitner (2003), S. 42. 145 Vgl. Meuter/Ostrom/Roundtree et al. (2000), S. 50 und Dabholkar/Bobbitt/Lee (2003), S. 60 f. 146 Vgl. Lovelock (1995), S. 75 und Dabholkar (1996), S. 37. 147 Vgl. Silberer/Hannecke (1999), S. 1; Dabholkar (1996), S. 29 und Saueressig (1999), S. 35. 139

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prozessen können Personaleinsparungen vorgenommen werden oder aber das vorhandene Personal stärker für anspruchsvolle, vertriebsorientierte Aufgaben eingesetzt werden.148 Bei Leistungen, die über Filialsysteme angeboten werden (wie z.B. im Bankenbereich), ist sogar eine Verschlankung des gesamten Filialnetzes möglich, da Self-Service-Terminals und Online-Angebote wesentliche Mitarbeiterfunktionen übernehmen können. Gleichzeitig wird man aber auch den Ansprüchen vieler Kunden besser gerecht, denn eine automatisierte Leistungserstellung kann meist schneller und preisgünstiger, zeitlich und örtlich flexibler sowie in standardisierter Form und konstanter Qualität unabhängig von Mitarbeiterkontakten erbracht werden.149 Der Kunde muss zwar einen größeren Beitrag leisten, erhält aber auch mehr Autonomie und Freiräume.150 Dennoch finden Self-Service-Technologien nicht bei allen Kunden die gewünschte Akzeptanz. In verschiedenen Studien zum Einsatz solcher Systeme wurde eine Reihe von Faktoren identifiziert, die Einfluss auf die kundenseitige Akzeptanz haben. Hierzu zählen z.B. die wahrgenommene Zuverlässigkeit, Leistungsfähigkeit, Schnelligkeit und Anwendungsfreundlichkeit bzw. Komplexität des Systems, das Bedürfnis des Kunden nach persönlichem Kontakt, sein Kontrollempfinden bei automatisierter Leistungserstellung, seine Fähigkeiten und sein wahrgenommenes Risiko im Umgang mit technischen Geräten.151 Die Gestaltung der Anwendungssysteme ist demnach ein wichtiger Erfolgsfaktor; allerdings müssen die Anbieter sich bei der Einführung solcher Systeme bewusst sein, dass die Erzeugung von Kundenakzeptanz meist einen längeren Zeitraum in Anspruch nimmt und gewisse Kundensegmente gar nicht bereit sind, die Systeme zu benutzen und lieber an traditionellen Interaktionsformen festhalten.152 Wesentliche Gründe dafür sind in der Unpersönlichkeit solcher Technologien, in der Angst vor technischen Pannen oder Anwendungsfehlern, der mangelnden Reklamationsmöglichkeit bei Problemen sowie in der Auffassung der Kunden zu sehen, dass Bedienung zur gekauf-

148

Vgl. Hoch (1997), S. 64 f. und Engelhardt (1998), S. 46. Siehe hierzu Frick/Kriegbaum (1992), S. 20 ff.; Hartwig (1995), S. 74 ff.; Dawes/Rowley (1998), S. 354; Bitner/Brown/Meuter (2000), S. 141; Meuter/Ostrom/Roundtree et al. (2000), S. 55 ff.; Meyer (2001), S. 119 und Meyer/Rühle (1991), S. 52. 150 Vgl. Lovelock (1995), S. 71 f.; Bitner (2001), S. 377 und Lee/Allaway (2002), S. 554. 151 Vgl. Walker/Craig-Lees/Hecker et al. (2002), S. 94 ff.; Dawes/Rowley (1998), S. 354; Dabholkar (1996), S. 31 ff. und Dabholkar/Bobbitt/Lee (2003), S. 62 ff.; Leblanc (1990), S. 38 f.; Swoboda (1997), S. 4 und Lee/Allaway (2002), S. 555 ff. 152 Vgl. Bitner (2001), S. 378; Grün/Brunner (2002), S. 165 und Dabholkar/Bobbitt/Lee (2003), S. 63 ff. 149

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ten Leistung dazu gehört.153 Aus diesen Gründen wird im Bankenbereich z.T. auf das Konzept der sogenannten „bedienten Selbstbedienung“ gesetzt, welches die Vorteile der automatisierten und persönlichen Interaktion zu vereinbaren versucht.154 Ein breites Spektrum an Self-Service-Angeboten wird dabei räumlich in den persönlichen Service- und Beratungsbereich der Bankfiliale reintegriert, sodass der Kunde wieder eine ausgeprägtere Nähe zu den Mitarbeitern hat und bei Bedarf einen Ansprechpartner zur Verfügung hat. Einfache Routineservices wie Geldauszahlungen werden weiterhin in jederzeit zugänglichen Foyers angeboten. Welche Form der Interaktion mit den Kunden für welche Austauschprozesse angewendet wird bzw. werden kann, hängt jedoch nicht nur von den Kundenpräferenzen, sondern letztlich auch von der Standardisierbarkeit der integrativen Prozesse ab, denn mediale und insbesondere automatisierte Interaktionen kommen nur bei standardisierten Prozessen in Frage.155 Diesem Integrationsaspekt ist daher der folgende Abschnitt gewidmet. 2.2.5 Standardisiertheit der Kundenintegration Unter dem Begriff der Standardisierung versteht man allgemein jede Vereinheitlichung von Objekten, wobei es sich im wirtschaftlichen Kontext bei den Objekten v.a. um Leistungsangebote und Leistungserstellungsverfahren handelt.156 Für den vorliegenden Untersuchungszweck beschränkt sich die Betrachtung weitgehend auf Leistungsprozesse, die unter Mitwirkung des Kunden vollzogen oder von diesem eigenständig erbracht werden. Eine Standardisierung von Prozessen bedeutet deren gleichförmige Wiederholung und setzt demzufolge eine detaillierte Planung voraus.157 Da integrative Leistungsprozesse jedoch stets durch den Kunden (bzw. den externen Faktor) beeinflusst werden, gelten sie als schwer planbar. Aufgrund der Varietät der Kunden bzw. ihrer Ansprüche, Fähigkeiten und Verhaltensweisen bedarf es meist einer 153

Vgl. Leblanc (1990), S. 38 f.; Frick/Kriegbaum (1992), S. 22; Meyer (2001), S. 118 f.; Meyer/Rühle (1991), S. 52; Bitner (2001), S. 377 f.; Walker/Craig-Lees/Hecker et al. (2002), S. 92 f.; Zeithaml/Bitner (2003), S. 42 f. und Dabholkar/Bobbitt/Lee (2003), S. 61. 154 Siehe hierzu Engelhardt (1998) und Hoch (1997). Dass solche kombinierten Systeme den Bedürfnissen einiger Kunden besser gerecht werden, zeigt auch die Untersuchung von Walker/ Craig-Lees/Hecker et al., in der herausgefunden wurde, dass Kunden Self-Service-Technologien eher akzeptieren, wenn sie wissen, dass bei Bedarf Kundenkontaktmitarbeiter zur Verfügung stehen. Vgl. Walker/Craig-Lees/Hecker et al. (2002), S. 100. 155 Vgl. Gabbott/Hogg (1998), S. 69 und Saueressig (1999), S. 37. 156 Vgl. Kleinaltenkamp (1995b), Sp. 2354 und Corsten (1997), S. 350 f. 157 Vgl. Gersch (1995), S. 24 und Büttgen/Ludwig (1997), S. 35.

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individuellen Anpassung der Leistungsprozesse, sodass sich diese einer Standardisierung weitgehend entziehen.158 Von dem Sachverhalt der Integrativität auf eine generelle Nichtstandardisierbarkeit zu schließen, wäre jedoch nicht zutreffend, da einerseits nicht alle integrativen Prozesse in gleichem Maße durch den Kunden bzw. den externen Faktor beeinflusst werden und andererseits Standardisierung kein dichotomes Prozessmerkmal darstellt, d.h. Prozesse nicht nur völlig gleichförmig oder völlig unterschiedlich sein können. Es ist vielmehr von einem bestimmten Standardisierungsgrad159 als Maß für die Einheitlichkeit oder Spezifizierung von Prozessen auszugehen.160 Ein hoher Standardisierungsgrad bedeutet eine starke Einschränkung des Verhaltensspielraums der Prozessbeteiligten, d.h. sowohl der Mitarbeiter als auch der Kunden. Es erfolgt eine mehr oder minder strikte Verhaltenslenkung, die eine Strukturierung von Aktivitäten und Prozessverläufen voraussetzt.161 Hierfür bedarf es zunächst einer Analyse sämtlicher Mitarbeiter- und Kundenaktivitäten im Rahmen des integrativen Leistungserstellungskontextes. Die Standardisierbarkeit integrativer Leistungsprozesse hängt von verschiedenen Faktoren ab, die in Abbildung 3 zusammenfassend dargestellt werden. Je größer die Anzahl und Varietät möglicher Aktivitäten und Abfolgen von Aktivitäten ist, desto komplexer und divergenter stellt sich die Leistungserstellung dar und desto ungünstiger ist die Ausgangssituation für eine Standardisierung.162 Die Anzahl der Aktivitäten korrespondiert dabei unmittelbar mit der Komplexität der Leistungserstellung; die Varietät der Prozesse mit der Divergenz der Abläufe. Neben diesen Faktoren spielen zwei weitere Prozessmerkmale für die Standardisierbarkeit integrativer Prozesse eine wesentliche Rolle: die Routinisierung (d.h. gewohnheitsmäßige Ausführung) und Auftrittshäufigkeit der Prozesse.163 Eine Routinisierung kann nur erfolgen, wenn das Spektrum denkbarer Prozessverläufe begrenzt ist, sodass hier ein direkter sachlicher Zusammenhang zum Merkmal der Varietät be158

Vgl. Gersch (1995), S. 24 und Meyer (2001), S. 117. Vgl. allgemein zum Standardisierungsgrad Burghard/Kleinaltenkamp (1996), S. 172 f. sowie Corsten (1997a), S. 352. 160 Nach Gersch bewegt sich der Standardisierungsgrad auf einem „Kontinuum zwischen völlig frei und genau spezifiziert“. Gersch (1995), S. 27. 161 Vgl. Corsten (1997a), S. 351 und Gersch (1995), S. 27. Siehe auch Möller (2002), S. 63, die folgenden Zusammenhang formuliert: „Je standardisierter und im Vorhinein festgelegt der Verlauf und die Arbeitsaufteilung bei der Erstellung einer integrativen Leistung ist, desto weniger kontingent ist in der Regel das Interaktionsverhalten.“ (Hervorhebungen im Original) 162 Zu den Merkmalen der Komplexität und Divergenz zur Kennzeichnung von Prozessen siehe Shostack (1987), S. 35. 159

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steht.164 Die Auftrittshäufigkeit beeinflusst ihrerseits v.a. die Wirtschaftlichkeit einer möglichen Standardisierung.165 Welche Bedeutung diese Faktoren für die anbieterseitigen Möglichkeiten zur Vereinheitlichung integrativer Leistungsprozesse haben, wird im Folgenden näher beleuchtet (siehe hierzu auch Abb. 3). Grundsätzlich stehen einem Anbieter interaktiver Leistungen mehrere Ansatzpunkte zur Standardisierung der Leistungserstellung zur Verfügung. Zunächst kann er dabei am Merkmal der Varietät bzw. Divergenz ansetzen, welche dadurch reduziert werden kann, dass er das Spektrum möglicher Verhaltensweisen und damit die Vielfalt an Ausführungsvarianten einschränkt. Dies ist z.B. über Verhaltensvorgaben für Mitarbeiter und Kunden erzielbar. So erhalten Empfangsmitarbeiter in Hotels oder Call-Center-Mitarbeiter oft genaue Anweisungen, wie sie Kunden zu begrüßen haben, welche Formulierungen benutzt und welche inhaltlichen Aspekte thematisiert werden sollen.166 In bestimmten Grenzen kann auch auf das Kundenverhalten Einfluss genommen werden, z.B. durch Anbringung von Hinweisschildern in Schwimmbädern oder öffentlichen Verkehrsmitteln, durch mündlich übermittelte Anweisungen des Personals oder durch elektronische Benutzerführung an technischen Geräten. Eine solche Beschränkung des Verhaltensspektrums erhöht i.d.R. die Effizienz der Leistungserstellung durch Routinisierung auf beiden Seiten und erleichtert die Kontrolle der Prozessabläufe. Gegebenenfalls kann bei den Kunden aber der Eindruck einer mangelnden Berücksichtigung ihrer individuellen Bedürfnisse entstehen.167 Einen weiteren Ansatzpunkt für eine Standardisierung von Prozessen stellt die Komplexität der Leistungserstellung dar. Setzt ein Prozess sich aus sehr vielen verschiedenen Einzelaktivitäten zusammen, die gegebenenfalls sogar in verwobenen, multipersonalen Abhängigkeitsbeziehungen zueinander stehen, so ist eine stets gleichförmige Durchführung nur schwer zu realisieren, da sehr viele Einflussfaktoren auf den Prozessverlauf einwirken.168 Eine Komplexitätsreduktion kann 163

Vgl. Corsten (1997a), S. 352. Zur Routinisierung von Prozessen siehe auch Wemmerlöv (1990), S. 31 ff. 165 Da der wirtschaftliche Nutzen einer Standardisierung deren Kosten (z.B. für erforderliche Prozessanalysen und Restrukturierungen) übersteigen sollte, empfiehlt sich diese nur bei häufig auftretenden Prozessen. 166 Vgl. Gersch (1995), S. 28 f. 167 Vgl. Shostack (1987), S. 37 f. 168 Zum Einfluss der Komplexität auf die Steuerbarkeit von Prozessen siehe auch Marion (1997), S. 19. Zur Komplexität von Dienstleistungen siehe Güthoff (1995) und Benkenstein/Güthoff (1996), S. 1499 ff. Die Ausführungen beziehen sich dort jedoch in erster Linie auf die Komplexität der Leistung selbst und weniger auf die Leistungserstellungsprozesse. Einige der verwendeten 164

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dann z.B. durch die Spezifizierung des Leistungsangebots erfolgen.169 Wird das Leistungsspektrum des Anbieters reduziert, nimmt i.d.R. auch die Anzahl von Leistungsaktivitäten, die miteinander zu koordinieren sind, ab und die Erstellungsprozesse können stärker vereinheitlicht werden. Dies kann jedoch wiederum negative Marktkonsequenzen haben, da u.U. nicht mehr alle Bedarfsoptionen der Kunden abgedeckt werden. Eine andere Möglichkeit in dem Zusammenhang besteht in der Vereinfachung oder auch Restrukturierung komplexer Prozesse. Letztere kann mit einer Teilstandardisierung einhergehen, d.h. nicht der gesamte Prozess wird vereinheitlicht, sondern dies erfolgt lediglich bei einzelnen Prozessmodulen. So lassen sich bei der Analyse fast jeder Leistungserstellung Aktivitäten identifizieren, die standardisierbar sind, auch wenn die Hauptleistung kundenindividuell erstellt wird.170 Meist handelt es sich dabei um Ergänzungs- oder Abwicklungsleistungen, die informationsbasiert sind und damit i.d.R. auch einer Automatisierung zugänglich gemacht werden können. Lovelock unterscheidet z.B. acht (Zusatz-)Leistungskategorien, von denen fünf für eine automatisierte Erstellung geeignet sind. Hierzu zählen z.B. Buchung und Reservierung, Kundeninformation sowie Rechnungserstellung und Bezahlung.171 Die Automatisierung kann als spezielle Ausprägung der Standardisierung aufgefasst werden, die eine vollständige Strukturierung und Spezifizierung der abzuwickelnden Prozesse erfordert172 und eine relativ strikte Verhaltenslenkung auf Anwenderseite bewirkt.173 Eine vollständige Automatisierung von Leistungsangeboten ist nur dann möglich, wenn keine ausgeprägten Anpassungen an den Kunden (bzw. externen Faktor) erforderlich sind, die Leistungserstellung durch den Nachfrager initiiert wird und von ihm im Rahmen der gegebenen Variationsmöglichkeiten eigenständig gesteuert werden kann.174 Durch die informationstechnologischen Entwicklungen der letzten Jahre wird jedoch auch die automatisierte Leistungserstellung zunehmend flexibler und kundenindividueller. Da integrative Prozesse durch die Beteiligung des Kunden (bzw. externen Faktors) gekennzeichnet sind, hängt ihre Standardisierbarkeit auch von der „GleichMerkmale sind aber übertragbar, wie z.B. die Anzahl und Heterogenität der Teilleistungen sowie die Multipersonalität. 169 Vgl. Shostack (1987), S. 38. 170 Vgl. Woratschek (1996), S. 67. 171 Vgl. Lovelock (1995), S. 72 ff. Siehe hierzu auch Saueressig (1999), S. 50. 172 Vgl. Dawes/Rowley (1998), S. 354 und Meyer (2001), S. 116. 173 Vgl. Gabbott/Hogg (1998), S. 69. 174 Vgl. Meyer (1987), S. 33 und (2001), S. 116 f.

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förmigkeit“ dieser Inputfaktoren ab, d.h. der Kunde selbst kann auch ein Ansatzpunkt der Standardisierung sein.175 Je stärker die Einflussmöglichkeiten des externen Faktors auf die Leistungserstellung ausgeprägt sind,176 desto eher muss seine Gleichförmigkeit herbeigeführt werden, um eine Prozessstandardisierung zu erreichen.177 Neben den bereits erwähnten Maßnahmen zur Verhaltenssteuerung kann in dem Zusammenhang auch die Segmentierung als kundenbezogene Standardisierungsmaßnahme angesehen werden. Sie zielt darauf ab, Kundengruppen zu bilden, die in ihren leistungsrelevanten Merkmalen und Verhaltensweisen möglichst homogen sind, sodass für sie jeweils eine stärker vereinheitlichte Leistungserstellung erfolgen kann.178 So werden z.B. Sportkurse für unterschiedliche Leistungsklassen oder Computerkurse differenziert nach Vorkenntnissen angeboten, Patienten in Krankenhäusern werden nach der Art und Schwere ihrer Erkrankungen aufgeteilt und Reiseveranstalter bilden Reisegruppen nach Alter, sportlichem Interesse oder nach der Lebensform (z.B. Singlereisen). Denkbar wäre bei vielen Leistungsarten auch eine Voraberfassung relevanter Kundeneigenschaften, um darauf aufbauend Gruppierungen vorzunehmen. Wie bei den vorab beschriebenen Maßnahmen ist jedoch auch bei der Standardisierung durch Segmentierung darauf zu achten, dass diese nicht dem Bedürfnis nach individueller Behandlung des Kunden entgegensteht. Eine letzte Möglichkeit, die ebenfalls auf die Kunden selbst ausgerichtet ist, setzt an der Dauer der Kundenbeziehung und den damit verbundenen Lernpotenzialen an. Wird eine Leistung häufiger für einen Kunden erbracht, so setzt i.d.R. auf beiden Seiten eine gewisse Routinisierung ein. In positiver Ausprägung bedeutet dies, dass die Leistungserstellung durch die gewonnenen Erfahrungen reibungsloser und schneller ablaufen kann, ohne dass die Leistungsqualität dadurch beeinträchtigt wird. Anbieter- und Nachfrageraktivitäten spielen sich ein; es entwickeln sich zunehmend konstante Verhaltensmuster.179 Diese kundenspezifische Standardisierung im Zeitablauf kann durch Erfassung und Nutzung relevanter Kunden175

Vgl. Gersch (1995), S. 29 ff. und Büttgen/Ludwig (1997), S. 36 f. Tendenziell sind die Einflussmöglichkeiten von Personen als externen Faktoren größer als die von Objekten. Zudem ist auch ihr Verhalten schlechter vorhersehbar. Vgl. hierzu Mayer (1993), S. 258. 177 Die Gleichförmigkeit bezieht sich dabei natürlich nur auf die für die jeweilige Aufgabenstellung relevanten Eigenschaften und Verhaltensweisen. Vgl. Gersch (1995), S. 38. 178 Vgl. Corsten (1985b), S. 30. Die Varietät der Kunden wird dadurch zwar nicht eingeschränkt, sofern keine Selektion vorgenommen wird, die Auswirkungen auf die Leistungsprozesse werden durch die Gruppenbildung jedoch in ihrer Vielfalt begrenzt bzw. planbarer gemacht. 176

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daten noch unterstützt bzw. auch bei wechselnden Mitarbeitern weitgehend realisiert werden. Abbildung 3 fasst die beschriebenen Einflussgrößen und Ansatzpunkte zur Standardisierung der Kundenintegration nochmals zusammen.

Standardisierbarkeitder derKundenintegration Kundenintegration Standardisierbarkeit 

 Anzahlder derProzesse Prozesse Anzahl (Komplexität) (Komplexität)

Spezifizierung Spezifizierung des des Leistungsangebots Leistungsangebots

Varietätder derProzesse Prozesse Varietät (Divergenz) (Divergenz)

Restrukturierung, Restrukturierung, (Teil-) (Teil-) Automatisierung Automatisierung

VerhaltensVerhaltensvorgaben vorgaben

Unternehmensbezogene Ansätze

 Routinisierung Routinisierung

Segmentierung Segmentierung

 Auftrittshäufigkeit Auftrittshäufigkeit

Kundenbeziehung Kundenbeziehung

Kundenbezogene Ansätze

Standardisierungsansätze Standardisierungsansätze

Abbildung 3: Standardisierbarkeit der Kundenintegration

Je nachdem wie stark die verschiedenen Standardisierungsmaßnahmen auf bestimmte Leistungsangebote und Kunden angewendet werden (können), ergeben sich unterschiedliche Standardisierungsgrade der Kundenintegration. Es lassen sich folgende grundlegenden Ausprägungen unterscheiden:180 x Vollkommen standardisierte Kundenintegration: Die integrativen Prozesse sind in diesem Fall vollständig und detailliert geplant. Sie verlaufen nach exakten Vorgaben und sind nur in engen, vordefinierten Verzweigungen durch die Prozessbeteiligten beeinflussbar. Das Leistungsangebot ist meist sehr begrenzt und das Verhaltensspektrum der Kunden stark eingeschränkt. Leistungserstel-

179 180

Man spricht in dem Zusammenhang auch von einer „Learning Relationship“. Siehe hierzu Büttgen (2000b), S. 332 ff. Zu einer ähnlichen, jedoch nicht auf die Kundenintegration bezogenen Unterscheidung siehe Gersch (1995), S. 27 f.

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lungen dieser Art erfolgen i.d.R. in vollständig automatisierter Form wie z.B. bei Autowaschanlagen oder Geldautomaten. x Teilstandardisierte Kundenintegration: Während einige der integrativen Leistungsprozesse (z.B. Buchungs- und Bezahlvorgänge) in der vorab beschriebenen Art durchgeführt werden, sind andere, meist die Hauptleistung betreffende Aktivitäten weniger spezifiziert. Sie bieten den Mitarbeitern und Kunden einen größeren Verhaltensspielraum, der mit Art, Anzahl und Ausmaß der Verhaltensvorgaben variiert. Beispiele hierfür sind online gebuchte Flüge, Personentransport im öffentlichen Nahverkehr oder universitäres Fernstudium. x Bedingt standardisierte Kundenintegration: Hier weisen sämtliche unter Beteiligung des Kunden durchgeführte Leistungsaktivitäten einen mittleren Standardisierungsgrad auf, d.h. sie können in gewissem Maße vereinheitlicht werden, beinhalten jedoch stets auch Freiräume für adaptives Verhalten, welches durch die spezifischen Umstände der Leistungserstellung erforderlich werden kann. In diese Kategorie fallen die meisten integrativ erstellten Leistungen, so z.B. medizinische Leistungen, Hotel- und Gastronomieleistungen, Rechts- und Steuerberatung, Friseur- und Schneiderleistungen. x Vollkommen individualisierte Kundenintegration: Jeder integrative Leistungsprozess ist völlig individualisiert, d.h. es gibt keinerlei (prozessuale) Verhaltensrichtlinien. Mit jedem Kunden bzw. jeder Kundenintegration wird ein neuer Ablauf kreiert. Dieser Fall ist in der Realität kaum vorzufinden, da selbst bei Leistungen, die als hochgradig individuell gelten, bestimmte Aktivitäten doch wiederkehrend sind und damit auch einer gewissen Routinisierung unterliegen (können). Ein mögliches Beispiel sind jedoch vollkommen improvisierte Theater- oder Fernsehaufführungen, bei denen Komiker oder andere PerformanceKünstler auf Zuruf aus dem Publikum Sketche oder Handlungssequenzen kreieren und darbieten. Auch wenn die Extremausprägungen dieser Unterscheidung in der Praxis selten zu finden sind, tragen sie doch dazu bei, das Spektrum denkbarer Standardisierungsgrade zu veranschaulichen. Wie in den vergangenen Abschnitten gezeigt wurde, tritt die Kundenintegration im Rahmen der Leistungserstellung in vielfältigen Erscheinungsformen auf, welche

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sich nach verschiedenen Kriterien systematisieren lassen. Abbildung 4 gibt einen zusammenfassenden Überblick über diese Erscheinungsformen.

Kundenfunktionen Leistungsspezifizierung Co-Produzent Qualitätssicherung Substitute for Leadership Hilfestellungsfunktion Standardisiertheit vollkommen standardisiert teilstandardisiert bedingt standardisiert vollkommen individualisiert

Beteiligungsart physische Beteiligung intellektuelle Beteiligung emotionale Beteiligung soziale Beteiligung

Kundenintegration Kundenintegration

Interaktionsformen direkte persönliche Interaktion mediale Interaktion automatisierte Interaktion

Integrationsausmaß Art u. Anzahl d. Kundenaktivitäten Dauer u. Häufigkeit d. Aktivitäten Ausprägung d. Verhaltensdimens.

Abbildung 4: Erscheinungsformen der Kundenintegration im Überblick

Zur Veranschaulichung wurden vielfach Beispiele für Leistungsarten gegeben, die für bestimmte Integrationsformen typisch sind. Im Folgenden werden diese Leistungsarten einer strukturierten Betrachtung unterzogen. Es sollen dabei Merkmale herausgearbeitet werden, die Leistungsangebote im Hinblick auf die Relevanz der Kundenintegration kennzeichnen. 2.3 Kennzeichnung und Systematisierung integrationsrelevanter Leistungsangebote 2.3.1 Kennzeichnung integrationsrelevanter Leistungen Wie in den begrifflichen Grundlagen (Abschn. 2.1) bereits erwähnt, wird von einigen Wissenschaftlern die Meinung vertreten, dass jede Leistung eine Kundenintegration erforderlich macht,181 sodass für die Untersuchung der vorliegenden Problemstellung keine Einschränkungen hinsichtlich des Anwendungsfeldes gemacht werden müssten. In den vergangenen Abschnitten wurde jedoch deutlich,

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dass die Kundenbeteiligung je nach Leistungsart sehr unterschiedlich bedeutsam und ausgeprägt sein kann. Ziel dieses Abschnitts ist es daher, Leistungsangebote im Hinblick auf die Relevanz der Kundenintegration zu kennzeichnen und zu systematisieren.182 Auf diese Weise lassen sich auch Leistungsformen identifizieren, die für eine empirische Untersuchung des Integrationsverhaltens besonders geeignet sind. Als Ansatzpunkt können hierfür u.a. einige der Systematisierungsansätze herangezogen werden, die in den vergangenen Abschnitten zur Beschreibung der verschiedenen Erscheinungsformen der Kundenintegration dienten. Zwar beziehen sich die dort verwendeten Kriterien primär auf die Integration selbst, doch lassen sich daraus i.d.R. Leistungsmerkmale ableiten, die das Erfordernis oder die Eignung einer ausgeprägten Kundenbeteiligung erfassen. Grundlegend und viel diskutiert ist in dem Zusammenhang der Ansatz von Chase,183 der Leistungsarten nach dem Merkmal der Kontaktintensität differenziert. Die Kontaktintensität einer Leistung lässt jedoch nur bedingt Rückschlüsse auf die Bedeutung der Kundenintegration im Sinne einer aktiven Beteiligung zu, da damit zunächst nur „the physical presence of the customer in the system“184 bezeichnet wird.185 Eine hohe Kontaktintensität kann somit auch vorliegen, wenn der Kunde sich lediglich in den Räumlichkeiten des Anbieters aufhält, ohne jedoch an der eigentlichen Leistungserstellung beteiligt zu sein (z.B. Verweildauer in einem Hotelzimmer oder Kino). Mehr Betonung auf die aktive Rolle des Konsumenten legt Chase in einem neueren Begriffsverständnis, in dem er stärker auf die Interaktionen zwischen Kunden und Leistungssystem abstellt.186 Er unterscheidet danach 181

Siehe hierzu Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer (1992), (1993) und (1995); Engelhardt/Freiling (1995b) und Engelhardt/Freiling/Reckenfelderbäumer (1995). 182 Auch Faranda betont das Erfordernis zur Spezifizierung partizipationsrelevanter Leistungen. Vgl. Faranda (1994), S. 28. 183 Vgl. Chase (1978) und (1981) sowie Chase/Northcraft/Wolf (1984). Siehe auch Bowen (1986), 374 f.; Schmenner (1986), S. 23 ff.; Wemmerlöv (1990), S. 25 ff.; Faranda (1994), S. 29 f.; Hoffman/Bateson (1997), S. 131 ff. und Marion (1997), S. 19. 184 Chase (1978), S. 138. Die Präsenzabhängigkeit des Kunden greift auch Lovelock (1983), S. 12, in seinem Klassifikationsansatz auf. Er unterscheidet sie aber noch weiter in eine physische und mentale Präsenz, deren jeweiliges Erfordernis sich daraus ableiten lässt, ob eine Leistung an Personen oder Objekten erbracht wird und ob es sich dabei um tangible (z.B. Haare schneiden) oder intangible (z.B. unterrichten) Aktivitäten handelt. Für die vorliegende Untersuchung wird eine Beschränkung auf Leistungen vorgenommen, die am Kunden selbst erbracht werden, da in diesen Fällen seine Beteiligung i.d.R. am ausgeprägtesten und vielseitigsten ist. 185 Siehe hierzu auch Schmenner (1986), S. 23 f. Ähnliches gilt für das Merkmal der ‚Nichtseparierbarkeit von Produktion und Konsum’, welches auch ein Präsenzerfordernis zur Folge hat, nicht jedoch zwingend eine aktive Beteiligung des Kunden. Vgl. Bowen (1986), S. 374. 186 “The customer-contact dimension allows service systems (and subunits within them) to be classified according to the types and amounts of interactions customers have with the service facility.” Chase/Northcraft/Wolf (1984), S. 543. Solche Interaktionen bedeuten i.d.R. auch einen gewissen Aktivitätsgrad des Nachfragers, sofern man von interdependentem Verhalten der Inter-

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vier Leistungsarten: Pure Service, Mixed Service, Quasi-Manufacturing und Manufacturing. Das von Chase zumindest implizit aufgegriffene Merkmal des Interaktionsgrades wird auch von Meffert herangezogen, um den Integrationsgrad einer Leistung näher zu spezifizieren.187 Sofern hiermit sämtliche Interaktionsformen zwischen Anbieter und Nachfrager gemeint sind, also nicht nur persönliche Interaktionen mit den Mitarbeitern, sondern auch Mensch-Maschine-Interaktionen bei automatisierter Leistungserstellung, stellt dieses Merkmal ein durchaus geeignetes Kriterium zur Kennzeichnung integrationsrelevanter Leistungen dar. Konkret erfassen lässt es sich z.B. über die durchschnittliche Anzahl und Dauer der Interaktionen bzw. über den Anteil der Interaktionszeit an der gesamten Leistungserstellungszeit. Auch die Abhängigkeit des Leistungsergebnisses von einem informationsbezogenen oder physischen Austausch zwischen Anbieter und Nachfrager stellt einen relevanten Aspekt dar, welcher jedoch schwerer erfassbar ist. Eine Einschränkung bezüglich der Aussagekraft ist aber auch bei der Interaktivität zu machen: Zwar ist ein hoher Interaktionsgrad i.d.R. mit einer ausprägten – zumindest kommunikativen – Beteiligung des Kunden verbunden, doch geht nicht jeder Leistungsbeitrag des Kunden mit entsprechenden Interaktionen einher. Leistungen, die der Kunde außerhalb des Service-Systems erbringt (z.B. Zusammenstellung von Unterlagen für eine Steuerberatung oder Einhaltung von Verhaltensvorgaben im Rahmen einer Diabetes-Therapie) werden durch dieses Merkmal nicht adäquat erfasst. Es stellt somit kein hinreichendes Kriterium dar. Dieses Manko wird durch ein Merkmal aufgehoben, das insbesondere von Corsten ausführlich thematisiert wird. Zur Bestimmung des Ausmaßes der Kundenintegration zieht er den Aktivitätsgrad des Nachfragers heran, der dem Aktivitäts-

187

aktionspartner ausgeht. Siehe hierzu auch die Interaktionsdefinition in Abschn. 2.1. Für Interaktionen, die z.B. auf reine Körperreaktionen eines (bewusstlosen) Patienten beschränkt sind, gilt dies allerdings nicht. Vgl. Meffert (1994), S. 524 sowie Meffert/Bruhn (2003), S. 36 f. Als zweites Klassifikationsmerkmal der Integrativität wird hier der Individualisierungsgrad mit den beiden Extremausprägungen „standardisiert“ und „customized“ verwendet. Wie die Ausführungen zur Standardisiertheit der Kundenbeteiligung (vgl. Abschn. 2.2.5) gezeigt haben, hat dieses Merkmal jedoch im Hinblick auf den Integrationsgrad einer Leistung wenig differenzierende Kraft, denn sowohl individualisierte als auch standardisierte Leistungen können – je nach Gestaltung der Leistungserstellung - ein hohes Maß an Kundenbeteiligung erfordern. Weitere Leistungstypologien, bei denen das Merkmal der Interaktivität verwendet wird, stammen z.B. von Wohlgemuth (1989), S. 339 f. und File/Prince (1993), S. 52. Zudem existiert eine Reihe von Ansätzen, die eine Klassifikation der Interaktionen selbst vornehmen. Vgl. Grund (1998), S. 44 ff.; Murmann (1999), S. 37 ff. und Möller (2002), S. 20 ff. Hierzu werden Merkmale wie z.B. der Informationsaustausch, die

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grad des Anbieters gegenübergestellt wird.188 Die dabei unterstellte partiell substitutionale Beziehung zwischen Anbieter und Nachfrager bedeutet, dass in gewissem Rahmen Leistungsaktivitäten vom Anbieter auf den Nachfrager verlagert werden können (Externalisierung). Corsten betont aber auch, dass stets eine bestimmte Mindestaktivität vom Anbieter zu erbringen ist, da ansonsten eine Eigenerstellung durch den Nachfrager vorliegen würde (Prosuming). Ebenso gilt, dass i.d.R. bestimmte Leistungsaktivitäten zwingend vom Nachfrager zu erbringen sind.189 In vielen Fällen kann das angestrebte Leistungsergebnis nur durch einen entsprechenden Input des Kunden erzielt werden, wie z.B. bei sämtlichen Schulungs- und Trainingsleistungen, bei Beratungs- und Therapieleistungen.190 Da gerade solche Leistungen als hoch integrativ angesehen werden, sollten sie in einem differenzierten Verständnis des Aktivitätsgrades Berücksichtigung finden. Der Aktivitätsgrad des Kunden als Klassifizierungsmerkmal lässt sich somit in zwei Dimensionen aufteilen (vgl. Abbildung 5): 1) Optionale Kundenbeiträge: Dies sind substituierbare Leistungsbeiträge des Kunden, die grundsätzlich auch vom Anbieter erbracht werden können, im Rahmen einer Externalisierungsstrategie jedoch auf den Kunden verlagert werden.191 Je nach Gestaltung des Leistungssystems ist die Ausübung für den Kunden mehr oder minder freiwillig.192 Je höher der Anteil durch den Kunden ausführbarer Leistungsprozesse ist, desto ausgeprägter ist die Integrationsrelevanz der entsprechenden Leistung. Die Beiträge des Kunden können dabei sowohl physischer als auch intellektueller Art sein. Kundeneinbindung in den Problemlösungsprozess, die Häufigkeit und Dauer der Interaktionen, die Dominanz der Beteiligten etc. herangezogen. 188 Vgl. Corsten (1985a), S. 129 ff.; (1997a), S. 240 ff. und (2000), S. 150 ff. 189 Die in Abbildung 2 dieser Arbeit enthaltene Begrenzungslinie der Mindestaktivität des Nachfragers ist in der entsprechenden Darstellung von Corsten allerdings nicht enthalten. Siehe hierzu aber auch Dullinger (2001), S. 41 f. 190 Vgl. Silpakit/Fisk (1985), S. 118: “To illustrate, in health care services, physical check-ups, stress diagnosis, weight control and other diet plans will not yield positive outcomes unless patients actively participate in providing adequate information and/or ‘work hard’ themselves.” 191 Vgl. Corsten (1997a), S. 341 ff. und (2000), S. 152 ff. Speziell für den Bankenbereich siehe auch Hartwig (1995), S. 13 f. 192 Bei Leistungsangeboten, die sowohl eine Bedienungs- als auch eine Self-Service-Variante vorsehen (z.B. Bankleistungen am Schalter oder Online-Banking), kann der Kunde das Ausmaß seiner Beteiligung weitgehend selbst bestimmen. Bei nur einer Leistungsvariante ist dies weniger der Fall. Doch ein gewisser Teil der Kundenaktivitäten ist bei fast jeder Leistung freiwilliger Art (z.B. Abräumen des Tisches in Selbstbedienungsrestaurants, Koffer tragen in Hotels, Hilfestellung für andere Kunden, eigenständige Informationssuche). Siehe hierzu auch Bettencourt (1997). Allein die Tatsache, dass diese Option besteht (Externalisierungspotenzial), verleiht der Leistung bereits eine besondere Beteiligungsrelevanz.

49

2) Notwendige Kundenbeiträge: Hierbei handelt es sich um nicht substituierbare Leistungsbeiträge des Kunden, d.h. sie können ausschließlich von ihm erbracht werden. Das Erfordernis zur Kundenbeteiligung kann in körperlicher wie auch geistiger Form bestehen. So muss ein Teilnehmer eines Tennis- oder Golfkurses z.B. wiederholt Schläge ausführen, um einen Trainingserfolg zu erzielen. Die Notwendigkeit zur intellektuellen Beteiligung kann in unterschiedlichen Ausprägungen bestehen: x Für eine erfolgreiche Leistungserstellung kann z.B. ein kundenseitiger Informationsinput unabdingbar sein (z.B. zur Verteidigung eines Angeklagten), oder x der Kunde muss Informationen aufnehmen, verarbeiten und speichern (z.B. zum erfolgreichen Abschluss eines Studiums). x Bei komplexeren Leistungen, bei denen der Kunde an der Problemlösung mitwirken muss, bedarf es oft auch einer gewissen Leistungsevidenz des Kunden193, d.h. er muss zumindest ein Grundverständnis der Leistungserstellung entwickeln, um erforderliche Entscheidungen treffen zu können (z.B. bei einem Hausbau194 oder bei der Zusammenstellung von Vermögensanlagen) und den gewünschten Input einzubringen.195 Nicht selten erfordern Leistungen auch mehrere Arten von Kundenbeiträgen gleichzeitig.

193

Vgl. Murmann (1999), S. 38 f. Zur Prozessevidenz von Kunden siehe auch Fließ (1996b), S. 92 ff. und (1996a), S. 11 sowie Kleinaltenkamp (1996), S. 20. 194 Siehe hierzu Boström (1995). 195 Vgl. Mills (1986), S. 140 sowie Kleinaltenkamp(2000b), S. 348, der auch darauf hinweist, dass es eine wichtige Aufgabe des Anbieters ist, dem Kunden so gut es geht aufzuzeigen, wie er sich und seine Produktionsfaktoren in die Wertschöpfung einbringen kann.

50

Optionale Kundenbeiträge gering

physisch

hoch

gering

intellektuell

hoch

gering

Aktivitätsgrad des Kunden

hoch

Notwendige Kundenbeiträge gering

physisch

hoch

gering

intellektuell

hoch

gering

Informationsinput

hoch

gering

Informationsaufnahme

hoch

gering

Leistungsevidenz

hoch

Abbildung 5: Dimensionen des Aktivitätsgrades des Kunden

Das Merkmal des Aktivitätsgrades deckt somit sämtliche vom Kunden selbstständig erbrachten Leistungsbeiträge ab. Da bei interaktiver Leistungserstellung jedoch i.d.R. eine Reihe von Aktivitäten durch Anbieter und Nachfrager gemeinsam erbracht werden (z.B. in Beratungsgesprächen, der Leistungsspezifizierung oder bei therapeutischem Training), ist auch dieses Merkmal als alleiniges Klassifikationskriterium zur Kennzeichnung integrationsrelevanter Leistungen nicht ausreichend. Erst die Kombination mit dem Interaktionsgrad ermöglicht eine aussagekräftige Differenzierung. 2.3.2 Typologisierung von Leistungsangeboten im Hinblick auf die Relevanz der Kundenintegration Fügt man die Kriterien des Interaktionsgrades und des Kundenaktivitätsgrades, die beide zur Kennzeichnung integrationsrelevanter Leistungen beitragen, zusammen, ergibt sich folgende Typologie:

hoch

51

Psychotherapie •

gering

Interaktionsgrad

• Friseurleistung • gehobenes Restaurant • Ultraschall-

Sprachreise •

Fitnesstraining •

• Rechtsbeistand

Weight Watchers • Programm

untersuchung

• Waschmaschinenreparatur

Typ 2

Typ 1

Typ 4

Typ 3

• Reinigung • Kino • Briefversand Standard- • software

gering

Fahrschule •

• Online-Banking

• Selbstbedienungsrestaurant LEH- • Discounter

Aktivitätsgrad des Kunden

Selbstbau- • möbel

hoch

Abbildung 6: Leistungstypologie im Hinblick auf die Integrationsrelevanz

Typ 1: Interaktionsintensive Leistungen mit hohem Aktivitätsgrad des Kunden: Bei diesem Leistungstyp ist die Integrationsrelevanz am ausgeprägtesten. Der Kunde trägt in erheblichem Maße zur Leistungserstellung bei und diese beinhaltet häufige und/oder andauernde Interaktionen zwischen Anbieter und Nachfrager. Das Beteiligungsverhalten der Nachfrager ist meist vielschichtig und variabel. Es hat eine erhebliche Bedeutung für das Leistungsergebnis und die ihm zu Grunde liegenden Leistungsprozesse. Zur empirischen Untersuchung bietet sich dieser Leistungstyp daher besonders an. Typ 2: Interaktionsintensive Leistungen mit geringen Leistungsbeiträgen des Kunden: Dieser Leistungstyp verkörpert die Kundenintegration im hier verstandenen Sinne nur begrenzt, da der Kunde im Hinblick auf die eigentliche Leistungserstellung eine eher passive Rolle einnimmt. Es finden zwar Interaktionen statt, aber diese basieren entweder nicht auf einem aktiven Kundenverhalten (z.B. Interaktionen zwischen apparativen Diagnose- oder Behandlungsinstrumenten und dem Körper eines Patienten) oder sie dienen nicht schwerpunktmäßig der Leistungserstellung (z.B. persönliche Un-

52

terhaltungen mit einem Friseur oder Handwerker, während dieser die eigentliche Leistung erbringt).196 Der Beitrag des Kunden am erzielbaren bzw. erzielten Leistungsergebnis ist eher gering. Typ 3: Interaktionsarme Leistungen mit hohem Leistungsanteil des Kunden: Hier trägt der Kunde in erheblichem Maße zur Leistungserstellung bei, ohne in starke Interaktion mit dem Anbieter zu treten. Dies ist typisch für einfache Self-Service-Angebote oder nur teilgefertigte Güter, deren Endfertigung der Kunde selbst übernimmt. Der Anbieter reduziert dabei sein eigenes Leistungsspektrum „zu Lasten“ des Kunden. Die Interaktionen beschränken sich auf einfache Wahlentscheidungen, Fragen oder Aufträge des Kunden. Dieser hat jedoch eine Reihe von Teilleistungen eigenständig zu erbringen, um das gewünschte Leistungsergebnis zu realisieren. Leistungen dieses Typs sind für die zugrunde liegende Problemstellung prinzipiell relevant, decken aber – aufgrund der Interaktionsarmut – meist nur ein begrenztes Spektrum der Integrationsverhaltensdimensionen ab. Typ 4: Interaktionsarme Leistungen mit geringen Kundenaktivitäten: Hierzu zählt der größte Teil konsumtiver Sachgüter, die einzelkundenunabhängig und ohne deren Zutun erstellt werden. Auch einfache, objektbezogene Dienstleistungen (z.B. Briefversand oder Reinigung) entsprechen oft diesem Leistungstyp, der von den vier Typen die geringste Integrationsrelevanz aufweist und daher als Untersuchungsbereich nicht in Frage kommt. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass sowohl die „Interaktionsintensität“ als auch der „Aktivitätsgrad des Kunden“ zur Identifikation von Leistungen mit hoher Integrationsverhaltensrelevanz beitragen. Besonders vielversprechend für eine differenzierte Untersuchung sind Leistungen, die durch eine hohe Ausprägung beider Kriterien gekennzeichnet sind. 2.4

Relevanz der Kundenintegration für den Anbieter

Nachdem die Kundenintegration in ihrer Erscheinungsvielfalt aufgezeigt und die diesbezüglich relevanten Leistungsangebote gekennzeichnet wurden, soll in den folgenden Abschnitten auf die Konsequenzen der Kundenintegration für die Anbie196

Der zuletzt beschriebene Sachverhalt kennzeichnet zwar die soziale Dimension der Kundenintegration, beschränkt sich jedoch auch weitgehend auf diese und ist somit für eine differenzierte

53

ter eingegangen werden. Diese sind, wie in den bisherigen Ausführungen bereits angeklungen, sehr vielfältig. Der Kunde steuert wesentliche Produktionsfaktoren bei, kann Leistungsaktivitäten des Anbieters ersetzen, Führungs- und Kontrollfunktionen wahrnehmen, beeinflusst die Leistungsqualität und die Erstellungsprozesse und macht durch seine Beteiligung eine zusätzliche Abstimmung erforderlich. Zum Teil wirken sich diese Einflüsse positiv für den Anbieter aus, zum Teil rufen sie aber auch Probleme hervor. Welche Auswirkungen überwiegen, hängt nicht zuletzt vom konkreten Kundenverhalten ab.197 Die Aufgabe dieses Kapitels besteht darin, die wesentlichen anbieterseitigen Wirkungen der Kundenintegration herauszuarbeiten und hinsichtlich ihrer ökonomischen Konsequenzen zu analysieren. 2.4.1 Planungsunsicherheit Eine erste wesentliche Konsequenz aus der Kundenintegration besteht in der erhöhten Unsicherheit des Anbieters. Diese resultiert in grundsätzlicher Form aus der Abhängigkeit des Anbieters von dem kundenseitigen Input und dessen nur bedingter Plan- und Steuerbarkeit.198 Bereits die Ungewissheit des zeitlichen und mengenmäßigen Nachfrageanfalls bewirkt grundlegende Planungsprobleme,199 da integrative Leistungen i.d.R. nicht auf Vorrat produziert werden können200 und die vorzuhaltenden Leistungspotenziale somit möglichst genau auf die zu erwartende Nachfrage abzustimmen sind. Darüber hinaus kommt der Unsicherheit über die

197

198

199

200

Untersuchung des Beteiligungsverhaltens wenig ergiebig. Siehe hierzu auch Meyer (2001), S. 85 f. Er unterscheidet zwischen positiver, neutraler und negativer Integrationswirkung und führt die verschiedenen Ausprägungen auch auf unterschiedliche Verhaltensweisen der Kunden zurück. Die Frage, ob sich die Kundenbeteiligung insgesamt positiv oder negativ auf die Leistungserstellung - insbesondere die dabei erzielbare Produktivität und Effizienz - auswirkt, wird in der wissenschaftlichen Auseinandersetzung bereits längere Zeit kontrovers diskutiert. Siehe hierzu z.B. Chase (1978) und (1981); Chase/Northcraft/ Wolf (1984); Lovelock/Young (1979); Mills/Chase/Margulies 1983; Bowen/Jones (1986); Goodwin (1988); Kelley/Donnelly/Skinner (1990); Bitner/Faranda/Hubbert et al. (1997). Vgl. Ennew/Binks 1996, S. 5: „However, by its very nature, customer participation is difficult to manage and represents a source of uncertainty for service providers.“ Siehe auch Corsten (1985a), S. 117 f. und S. 235 f.; Bowen/Schneider (1988), S. 54 f.; Larsson/Bowen (1989), S. 216 ff.; Goodwin/Radford (1993), S. 233 ff.; Faranda (1994), S. 5; Bitner/Faranda/Hubbert et al. (1997), S. 197; Kleinaltenkamp/Marra (1995), S. 105; Lengnick-Hall (1996), S. 805; Killinger (1998), S. 8; Stahl (1998), S. 77 und Lehmann (1998a), S. 61. Vgl. Corsten/Stuhlmann (1998), S. 151; Corsten (2000), S. 149; Chase (1978), S. 139 f.; Larsson/Bowen (1989), S. 216 ff.; Siehl/Bowen/Pearson (1991), S. 17 sowie Hoffman/Bateson (1997), S. 131. Vgl. Armistead/Clark (1994a), S. 6 und Bitran/Lojo (1993), S. 279 f. Eine Ausnahme stellen bei dem hier zugrunde gelegten Begriffsverständnis der Kundenintegration solche Leistungen dar, bei denen die erforderlichen Kundenbeiträge erst am Ende der Wertschöpfung zu leisten sind, wie z.B. Selbstbaumöbel.

54

Integrationsqualität des Nachfragers201 besondere Bedeutung zu, d.h. seinen leistungserstellungsrelevanten Eigenschaften und seinem Verhalten.202 2.4.1.1 Institutionenökonomische Grundlagen der Planungsunsicherheit Zur theoretisch fundierten Erklärung der integrationsbezogenen Unsicherheit des Anbieters können die Principal-Agent-Theorie sowie die Informationsökonomik herangezogen werden. Diese Ansätze entstammen der Neuen Institutionenlehre und beschäftigen sich mit wirtschaftlichen Austauschprozessen bei Unsicherheit und asymmetrischer Information. Sie untersuchen die Rahmenbedingungen, Ursachen und Konsequenzen möglicher Informationsprobleme und zeigen Möglichkeiten ihrer Überwindung auf.203 Die Principal-Agent-Theorie setzt dabei an Beziehungen zwischen Auftraggeber (Principal) und Auftragnehmer (Agent) an, die durch ein gegenseitiges vertragliches Abhängigkeitsverhältnis bei divergierenden Zielen und unvollkommener Information gekennzeichnet sind.204 Oft stehen bei der Untersuchung integrativ erstellter Leistungen (insbesondere Dienstleistungen) die Informationsdefizite und die resultierenden Risiken des Nachfragers (Principals) im Vordergrund, da diese ein wesentliches Kennzeichen jeder Principal-Agent-Beziehung sind.205 Die Informationsdefizite des Nachfragers beziehen sich vor allem auf die ex ante nur beschränkt überprüfbare Leistungsfähigkeit und -bereitschaft des Anbieters sowie die wegen unzureichenden Wissens nur bedingt zu beurteilende Leistungsqualität.206 Da bei integrativer Leistungserstellung aber auch die Beiträge des Kunden von entscheidender Bedeutung sind und diese vom Anbieter ebenfalls – zumindest ex ante – schwer zu beurteilen sind, können sich für den Anbieter ebenfalls die typischen Informationsprobleme eines Principals ergeben.207 Diese lassen sich 201

Vgl. Meyer/Mattmüller (1987), S. 192 f. sowie Meyer/Westerbarkey (1995), S. 92 ff. Hier wird zwischen Potenzial- und Prozessqualität des Nachfragers unterschieden. 202 Vgl. Chase (1981), S. 700: “This uncertainty derives from individual differences in customers’ attitudes and behaviors.” 203 Siehe allgemein zu den Ansätzen Arrow (1985); Rothschild/Stiglitz (1976); Nelson (1970); Darby/Karni (1973); Kaas (1990), (1992) und (1995); Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 55 ff.; Woratschek (1996), S. 62 ff.; Hempe (1997), S. 74 ff. und Roth (2001), S. 39 ff. 204 Vgl. Kaas (1992), S. 888 und Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 55. 205 Siehe hierzu z.B. Henkens (1992), S. 44 f.; Mills/Moberg (1990), S. 102 f. und Woratschek (1996), S. 62. In ähnlicher Form thematisieren Killinger (1998), S. 30 ff. und Kleinaltenkamp/ Marra (1995), S. 104 ff. die nachfragerseitige Unsicherheit aus informationsökonomischer Sicht. 206 Vgl. Henkens (1992), S. 44 f. und Hempe (1997), S. 76 f. 207 Auf die Option einer wechselnden Rollenverteilung der Interaktionspartner bei Kontraktgütern bzw. Dienstleistungen weisen auch Kaas (1992), S. 889 f.; Hempe (1997), S. 77 ff.; Lehmann (1998a), S. 65 ff. und Möller (2002), S. 27 hin.

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gemäß der Terminologie der Principal-Agent-Theorie in drei Kategorien aufteilen:208 Hidden characteristics sind Eigenschaften des Nachfragers, die dem Anbieter vor Vertragsabschluss nicht bekannt sind, die jedoch von Relevanz für die Realisierung des angestrebten Leistungsergebnisses und die dabei erzielbare Wirtschaftlichkeit sind. Solche Eigenschaften sind v.a. leistungsrelevante Fähigkeiten, Qualifikationen oder Talente des Kunden bzw. allgemein alle Merkmale, die die Eignung des Kunden zur Erbringung der erforderlichen oder gewünschten Leistungsbeiträge ausmachen. Zwar stehen diese Merkmale vor Vertragsabschluss bereits fest und werden im Verlauf der Leistungserstellung auch offensichtlich,209 doch schafft die ex ante nicht vorhandene Kenntnis beim Anbieter Planungsprobleme bezüglich der zeitlichen und sachlichen Gestaltung konkreter Leistungserstellungen sowie eventuell vorzunehmender Gegensteuerungsmaßnahmen bei auftretenden Schwierigkeiten. Auch wird für ihn dadurch eine Kundenselektion nach der Integrationsqualität erschwert.210 Dies kann gerade bei qualitativ hochwertigen Anbietern zu einer „adverse selection“211 führen, denn Kunden, die sich ihrer mangelnden Integrationsqualität bewusst sind, werden tendenziell solche Anbieter wählen, die sie für geeignet halten, das gewünschte Leistungsergebnis dennoch zu erzielen. Hidden intention beschreibt dem Anbieter ex ante verborgen bleibende Absichten des Nachfragers wie z.B. dessen (mangelnde) Kooperationsbereitschaft oder Zuverlässigkeit in der Einhaltung von (Termin-)Absprachen, die dann während der Leistungserstellung in Form von unerwarteten oder nicht abgesprochenen Handlungsweisen zu Tage treten. Diese weisen v.a. dann ein Risikopotenzial für den Anbieter auf, wenn er für eine mögliche Transaktionsbeziehung vorab Investitionen tätigen oder zumindest Kapazitäten bereithalten muss, sodass die Gefahr von sunk costs entsteht,212 wenn die Transaktion nicht zustande kommt oder wegen

208

Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 57 ff.; Spremann (1990), S. 567 ff.; Hempe (1997), S. 79 ff.; Murmann (1999), S. 70 ff. und Möller (2002), S. 28 f. Arrow (1985)unterscheidet in seinem grundlegenden Beitrag zunächst nur zwei Kategorien: hidden information bzw. adverse selection und moral hazard, welche weitgehend den hier verwendeten und inzwischen etablierten Begriffen der hidden characterstics und hidden action entsprechen. 209 Vgl. Hempe (1997), S. 79; Roth (2001), S. 41 sowie Möller (2002), S. 28. 210 Dies entspricht dann in umgekehrter Form dem typischen Auswahlproblem des Nachfragers bei mehreren verfügbaren Anbietern. Siehe hierzu Spremann (1990), S. 567 ff.; Hempe (1997), S. 79 sowie S. 82. 211 Siehe hierzu allgemein Akerlof (1970), S. 488 ff. und Milde (1988), S. 1 ff. 212 Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 59.

56

Unvereinbarkeiten zwischen den Vertragspartnern abgebrochen wird. Gerade wenn eine integrative Leistung stark auf einen bestimmten Kunden abgestimmt wird und/oder in erheblichem Maße von vorab zugesagten Beiträgen des Kunden abhängig ist, stellt hidden intention ein wesentliches Unsicherheitsproblem dar. Hidden action schließlich bezeichnet Handlungen des Kunden, die weder vor noch nach Vertragsabschluss für den Anbieter erkennbar sind. Er sieht lediglich die Ergebnisse des Handelns, kann von diesen jedoch nicht eindeutig auf die Handlungen selbst schließen, da noch weitere, nicht erfassbare Bestimmungsfaktoren auf die Leistungsergebnisse Einfluss nehmen können.213 Solche verborgenen Handlungen betreffen schwerpunktmäßig die Sorgfalt, Anstrengung und Disziplin des Kunden. Sie sind v.a. dann von Bedeutung, wenn Leistungsbeiträge des Kunden außerhalb des durch den Anbieter beobachtbaren Servicesystems erbracht werden. So lässt sich z.B. nicht eindeutig nachvollziehen, ob der schlechte Genesungszustand eines Patienten auf eine fehlerhafte oder nicht erfolgte Einnahme von Medikamenten zurückzuführen ist. Besondere wirtschaftliche Konsequenzen kann hidden action für den Anbieter haben, wenn die vertraglichen Vereinbarungen mit dem Kunden eine ergebnis- bzw. erfolgsabhängige Vergütung vorsehen. Ein eventueller Misserfolg kann dann nämlich durch den Kunden verursacht sein, ohne dass dies nachweisbar ist. Auch aus informationsökonomischer Sicht lässt sich die Unsicherheit des Anbieters analysieren, indem das Ausmaß nicht oder kaum überprüfbarer Eigenschaften des Kunden bestimmt wird. Gemeinhin wird in der Informationsökonomik zwischen Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften unterschieden, wobei sich diese auf Güter, d.h. Transaktionsobjekte und nicht –subjekte beziehen.214 Während Sucheigenschaften (z.B. Form, Farbe, Material und Preis) sich durch Inspektion des Beurteilungsobjekts bereits vor dem Kauf überprüfen lassen, sind Erfahrungseigenschaften (z.B. Haltbarkeit und Zuverlässigkeit) erst im Verlauf der Konsumphase erfassbar. Vertrauenseigenschaften (z.B. Herkunft und Herstellungsart) können vom Kunden weder vor noch nach dem Kauf vollständig beurteilt werden,

213 214

Vgl. Spremann (1990), S. 571 ff.; Roth (2001), S. 43 und Möller (2002), S. 28 f. Die Unterscheidung von Such- und Erfahrungseigenschaften (bzw. search qualities und experience qualities) geht auf Nelson zurück. Von Darby/Karni wurde diese noch um die Kategorie der Vertrauenseigenschaften (credence qualities) ergänzt. Vgl. Nelson (1970), S. 312 und Darby/Karni (1973), S. 69.

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zumindest nicht zu akzeptablen Kosten.215 Der Kauf eines Gutes ist für den Nachfrager durch besondere Unsicherheit geprägt, wenn dieses in hohem Maße Vertrauens- und Erfahrungseigenschaften aufweist. Eine Qualitätsprüfung (examination) ist dann vor dem Kauf nur sehr begrenzt möglich. Übertragen auf den vorliegenden Kontext würde dies entsprechend bedeuten, dass für einen Anbieter integrativer Leistungen die kundenbezogene Unsicherheit dann besonders ausgeprägt ist, wenn der Kunde – bezogen auf die jeweilige Leistungserstellung – vor allem durch Vertrauens- und Erfahrungseigenschaften geprägt ist. Zunächst ist hierbei zu überprüfen, inwiefern die informationsökonomische Eigenschaftsklassifikation auf Kunden als „Beurteilungsobjekte“ übertragbar ist. Dies ist gegeben, wenn alle drei Eigenschaftsarten bei leistungsbeteiligten Kunden auftreten können und für die Leistungserstellung in mehr oder minder starkem Ausmaß von Relevanz sind: Sucheigenschaften können z.B. die Gesichtsform und Haarbeschaffenheit eines Friseurkunden oder die Körperfülle eines Sportkursteilnehmers sein. Auch demographische oder sozioökonomische Merkmale wie Alter, Geschlecht, Größe oder Bildungsstand können je nach Leistungsart die Integrationsqualität des Kunden beeinflussen. Diese Merkmale sind durch den Anbieter bereits vor der Leistungserstellung relativ problemlos erfassbar und stellen somit keinen wesentlichen Unsicherheitsfaktor für ihn dar. Als Erfahrungseigenschaften können z.B. die Sorgfalt eines Steuerberatungskunden bei der Zusammenstellung der erforderlichen Unterlagen, die Lernfähigkeit und Sprachbegabung eines Fremdsprachenkursteilnehmers, die Eigenständigkeit eines Studenten bei der Erstellung von Seminararbeiten oder die Umgangsformen eines Partnerschaftsvermittlungskunden angesehen werden. Diese Eigenschaften treten erst während der Leistungserstellung zu Tage und sind für den Anbieter ex ante nur schwer überprüfbar. Sie bewirken daher eine größere Planungsunsicherheit für den Anbieter. Zu den Vertrauenseigenschaften eines Kunden zählen z.B. die Ehrlichkeit eines Rechtsanwaltsmandanten, die nicht dokumentierte Krankengeschichte eines Patienten oder die Zuverlässigkeit eines Diätprogrammteilnehmers bei der Einhaltung 215

Vgl. Nelson (1970), S. 312; Darby/Karni (1973), S. 68 f.; Kaas (1990), S. 542 f. und (1995), S. 974 f.; Woratschek (1996), S. 62; Killinger (1998), S. 37 ff.; Keller (2002), S. 90 f.; Zeithaml/Bitner (2003), S. 36.

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ernährungsbezogener Anweisungen. Der Anbieter kann diese Eigenschaften weder vor noch während der Leistungserstellung mit akzeptablem Aufwand überprüfen. Sie stellen somit den ausgeprägtesten Unsicherheitsfaktor dar. Die Anwendbarkeit des informationsökonomischen Klassifikationsansatzes ist somit gegeben und die Beurteilbarkeit der Integrationsqualität des Kunden hängt davon ab, wie sich die leistungsrelevanten Kundenmerkmale auf die dargestellten Eigenschaftsklassen verteilen. Hieraus ergibt sich in wesentlichem Maße auch die kundenspezifische Unsicherheit des Anbieters. Wie in den bisherigen Ausführungen erkennbar wurde, bestehen gewisse Parallelen zwischen der informationsökonomischen und der aus der Principal-AgentTheorie stammenden Klassifikation von Eigenschaften. Abbildung 7 veranschau-

vor der Leistungserstellung

während der Leistungserstellung

Sucheigenschaften

Erfahrungseigenschaften (hidden characteristics, hidden intention)

niedrig

hoch

gar nicht

Vertrauenseigenschaften (hidden action)

Unsicherheit des Anbieters

Prüfbarkeit der Kundeneigenschaften

licht diese Zusammenhänge in einem Überblick.

sehr hoch

Abbildung 7: Prüfbarkeit von Kundeneigenschaften und resultierende Anbieterunsicherheit

Das Vorhandensein nicht überprüfbarer Eigenschaften, Absichten und Verhaltensweisen beim Kunden eröffnet diesem die Möglichkeit einer opportunistischen

59

Ausnutzung der Situation.216 Je nach Ausprägung dieser Kundenaspekte ist nicht nur die Wirtschaftlichkeit der Leistungserstellung beeinträchtigt, sondern kann sogar die grundsätzliche Erzielung des angestrebten Leistungsergebnisses gefährdet sein. Denn ebenso wie eine unzureichende oder fehlerhafte Aufgabenerfüllung durch Mitarbeiter negative Auswirkungen auf die Leistungserstellung hat, wirken sich auch entsprechende Kundenbeiträge aus. Zudem sind die Möglichkeiten einer Einflussnahme des Anbieters auf den Kunden und sein Verhalten im Rahmen der Leistungserstellung wesentlich beschränkter als dies bei den Mitarbeitern der Fall ist.217 Jedoch ist die durch den Kunden induzierte Unsicherheit nicht unabhängig vom konkreten Anbieter und seinem kundenbezogenen Wissen bzw. seinen Beurteilungsfähigkeiten zu sehen. Erfahrene Anbieter sind mitunter in der Lage, zumindest Erfahrungseigenschaften der potenziellen Kunden bereits in Vorgesprächen oder durch geeignete Tests aufzudecken und damit ihre Unsicherheit zu reduzieren. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, durch Kundenbindung eine Unsicherheitsreduktion zu erzielen, denn die Transaktionsfrequenz bzw. die Dauer einer Kundenbeziehung stellen ebenfalls wichtige Bestimmungsfaktoren der Unsicherheit dar.218 Dies liegt daran, dass mit zunehmender Erfahrung eines Kunden sich dessen Integrationsqualität tendenziell verbessert, zumindest aber berechenbarer wird. Bei wiederholten Transaktionen gewinnt der Kunde zunehmende Kenntnis darüber, welche Anforderungen bei der Leistungserstellung an ihn gestellt werden und wird sich normalerweise – im Rahmen seiner Möglichkeiten – darauf einstellen. Liegen dennoch problematische Eigenschaften oder Verhaltensweisen bei ihm vor, so sind diese dem Anbieter meist bekannt und stellen somit keinen wesentlichen Unsicherheitsfaktor dar. Darüber hinaus bewirkt eine länger andauernde Kundenbeziehung i.d.R. auch ein wachsendes Vertrauen zwischen den Marktpartnern, wodurch die Gefahr opportunistischen Verhaltens reduziert wird.219 Abschließend kann festgestellt werden, dass das Ausmaß der für den Anbieter bestehenden integrationsinduzierten Unsicherheit einerseits mit der Dauer der 216

Zur Gefahr opportunistischen Verhaltens als wesentlicher Unsicherheitsaspekt in Transaktionsprozessen siehe allgemein Williamson (1985), S. 47 ff.; Weiber/Adler (1995), S. 74; Möller (2002), S. 26. 217 Vgl. Lengnick-Hall (1996), S. 805; Marion (1997), S. 17; Möller (2002), S. 12 f. 218 Auch dieser Aspekt wird in der Literatur allerdings vorrangig zur Erklärung der nachfragerseitigen Unsicherheit herangezogen. Vgl. Williamson (1985), S. 70 ff.; George/Weinberger/Kelley (1985), S. 86; Killinger (1998), S. 44 f. 219 Vgl. Hentschel (1991), S. 25.

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Kundenbeziehung, andererseits aber auch zwischen verschiedenen Leistungsangeboten variiert, je nachdem, wie stark der Kunde beteiligt ist220 bzw. wie stark die Leistungserstellung von den Kundenbeiträgen abhängig ist. Relevant wird die Unsicherheit für den Anbieter sowohl im Hinblick auf vorausschauende Kosten- und Erlöskalkulationen221 als auch auf die Planung und Steuerung seiner Leistungspotenziale und –prozesse, auf die im Folgenden näher eingegangen wird. 2.4.1.2 Einsatz von Leistungspotenzialen Die potenzialbezogene Unsicherheit wird zunächst ganz allgemein durch die Ungewissheit der zu erwartenden Nachfrage in ihrem quantitativen, zeitlichen, mitunter auch räumlichen Anfall222 sowie in ihrer Diversität223 bewirkt. Da der Anbieter für einen produktiven Einsatz seiner Leistungspotenziale224 stets auf bestimmte Inputfaktoren des Kunden angewiesen ist, die erst mit konkret anfallender Nachfrage eingebracht werden, lässt sich diese Art der Unsicherheit als Inputunsicherheit bezeichnen. Larsson/Bowen definieren sie wie folgt: „customer-induced input uncertainty is the organisation’s incomplete information about what, where, when, and how customer input is going to be processed to produce desired outcomes.”225 Inputunsicherheit bedingt Probleme bei der Festlegung der bereitzuhaltenden Leistungskapazitäten, und zwar in qualitativer, quantitativer, zeitlicher und räumlicher Hinsicht.226 Der Anbieter ist bestrebt, Angebot und Nachfrage möglichst genau aufeinander abzustimmen, da bei Abweichungen entweder Leerkosten durch Überkapazitäten oder entgangene Erlöse durch Fehlkapazitäten entstehen.227 Um die negativen Wirkungen der Nachfrageunsicherheit zu begrenzen, empfiehlt sich eine Flexibilisierung der vorhandenen Leistungspotenziale. Auf die

220

Vgl. Kleinaltenkamp (1992), S. 815; Kleinaltenkamp/Marra (1995), S. 105 und Killinger (1998), S. 8. 221 Zur Kostenrelevanz der Kundenintegration siehe Abschn. 2.4.4. 222 Vgl. Shemwell/Cronin (1994), S. 16 f.; Förderreuther (1976), S. 35 ff. 223 Larsson/Bowen sehen in der „diversity of demand“ einen wesentlichen Bestimmungsfaktor der anbieterseitigen Unsicherheit. Die Diversität bezieht sich sowohl auf die Vielfalt der von den Kunden eingebrachten Faktoren als auch auf die Spezifität der gewünschten Leistungsergebnisse. Vgl. Larsson/Bowen (1989), S. 218. 224 Unter den Leistungspotenzialen versteht man „die Kombination der internen Potential- und Verbrauchsfaktoren, die eine Leistungserstellung ermöglicht (Fähigkeit und Bereitschaft zur Ausübung einer Tätigkeit)“. Reckenfelderbäumer (1995b), S. 8. Siehe auch Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer (1993), S. 398. 225 Larsson/Bowen (1989), S. 217. Siehe auch Siehl/Bowen/Pearson (1991), S. 17. 226 Zu den verschiedenen Kapazitätsdimensionen siehe Corsten (1992), S. 230 f. und Corsten/ Stuhlmann (1996a), S. 3 f. 227 Vgl. Förderreuther (1976), S. 29 f.; Corsten (1984), S. 257 und (1997b), S. 10; Corsten/Stuhlmann (1996a), S. 8 ff. und Heskett/Sasser/Hart (1991), S. 171.

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dafür zur Verfügung stehenden Anpassungsoptionen wird wegen der begrenzten Themenrelevanz jedoch nicht näher eingegangen.228 Darüber hinaus wird der Einsatz von Leistungspotenzialen bei integrativer Leistungserstellung aber auch unmittelbar durch das Verhalten der Kunden beeinflusst, sodass die Unsicherheit über das zu erwartende Kundenverhalten zusätzliche Planungsunsicherheit erzeugt.229 Bei ausgeprägter Kundenbeteiligung müssen die Leistungspotenziale eine entsprechende Anpassungsfähigkeit an die situativen Anforderungen aufweisen und sind zudem nur bedingt im Voraus zu koordinieren,230 da der Zeitbedarf der Leistungserstellung mit dem Kundeneinfluss variiert.231 Dadurch ist eine exakte Einsatzplanung der Kapazitäten, wie sie in der Sachgüterproduktion üblich ist, nur schwer möglich. Andererseits ist eine vorausschauende Disposition aber erforderlich, um Wartezeiten für den Kunden oder unproduktiv bereitstehende Leistungskapazitäten für den Anbieter zu vermeiden. Daher gilt es, die integrationsbedingten Konsequenzen für den Potenzialeinsatz soweit wie möglich zu antizipieren und das Potenzialangebot darauf abzustimmen. Sofern der Kunde dem Anbieter bereits bekannt ist, können Erfahrungswerte hier hilfreich sein, ansonsten besteht neben der Nutzung allgemeiner Marktinformationen232 lediglich die Möglichkeit, ex ante kundenspezifische, verhaltensrelevante Informationen zu sammeln.233 Die Abhängigkeit des Potenzialeinsatzes vom Kundenverhalten - und damit auch die Planungsunsicherheit des Anbieters - ist bei kundenindividuell erstellten Leistungen besonders ausgeprägt. Während bei standardisierter Leistungserstellung das Verhaltensspektrum der Kunden eingeschränkt ist und damit auch relativ konstante Anforderungen an die Leistungspotenziale gestellt werden, 234 kann die konkret erforderliche Leistungsfähigkeit der Potenziale bei individualisierten Leistungen stark variieren. Um dem Rechnung zu tragen und gleichzeitig nicht durch

228

Siehe hierzu Johnson/Scheuing/Gaida (1986), S. 127; Heskett/Sasser/Hart (1991), S. 180 ff.; Corsten (1988), S. 107 ff.; (1992), S. 241 ff. und (1997), S. 166 f.; Armistead/Clark (1994b), S. 88 f.; Maleri (1997), S. 192 ff.; Bitran/Mondschein (1997), S. 526 ff.; Hoffman/Bateson (1997), S. 134 f.; Kleinaltenkamp/Marra (1997), S. 73 f. und Bieger (1998), S. 260 f. 229 Vgl. Fischer/Tewes (2001), S. 311. 230 Vgl. Kleinaltenkamp/Marra (1997), S. 73. 231 Vgl. Corsten (1997a), S. 166. 232 Siehe hierzu Kleinaltenkamp/Marra (1997), S. 65. 233 In informationsökonomischer Terminologie entspricht dies den bereits thematisierten Sucheigenschaften eines Kunden. Zum kundenbezogenen Informationsbedarf im Rahmen der Potenzialplanung siehe Büttgen (2000a), S. 114 ff. 234 Vgl. Abschnitt 2.2.5.

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hohe Spezifität in Abhängigkeit von bestimmten Kunden zu geraten,235 sollten hier möglichst flexibel einsetzbare Mitarbeiter und Aggregate zur Verfügung stehen, die sich an die variierenden Aufgabeninhalte anpassen können.236 Somit stehen hier qualitative Anforderungen im Zentrum der Potenzialplanung.237 2.4.1.3 Prozessgestaltung und -steuerung Die Leistungsprozesse bei integrativer Leistungserstellung lassen sich – wie bereits erwähnt - in autonome und integrative Prozesse aufteilen.238 Im Unterschied zu autonomen Prozessen werden integrative Prozesse unter Einbeziehung des Kunden vollzogen und unterliegen daher in besonderem Maße dessen Einfluss.239 Dies bewirkt, dass die Prozesse i.d.R. indeterminiert sind, d.h. ihr Input, die Transformation (Throughput) und ihr Output stehen nicht oder zumindest teilweise nicht fest.240 Während determinierte Prozesse sich durch vollständige Beschreibung auszeichnen und in ihrem Ablauf gut vorhersehbar sind, handelt es sich bei indeterminierten Prozessen um schlecht strukturierte Produktionssituationen, welche durch den Anbieter nicht vollkommen beherrschbar und vorhersehbar sind. Die durch den externen Faktor, d.h. im vorliegenden Fall vor allem durch den Kunden, hervorgerufenen Indeterminiertheiten lassen sich nach Corsten in drei Gruppen unterteilen:241 x das Auftreten des externen Faktors, x das Verhalten des externen Faktors im Rahmen der Leistungserstellung und

235

Vgl. Fischer/Tewes (2001), S. 311. Zum Erfordernis einer Ausrichtung der Produktionsfaktoren des Anbieters auf die Bedarfssituation eines konkreten Kunden, welches jedoch vorrangig im Bto-B-Bereich gegeben ist, siehe Engelhardt/Freiling (1995a), S. 908 ff. 236 Vgl. Bieger (1998), S. 260 f.; Corsten (1997a), S. 339 und Kleinaltenkamp/Marra (1997), S. 73 f. 237 Zu typischen Personalanforderungen bei direktem Kundenkontakt siehe z.B. Becker (1997), S. 95; Corsten (2000), S. 156 und Meffert/Bruhn (2003), S. 612. 238 Vgl. Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer (1993), S. 412 und Reckenfelderbäumer (1995a), S. 119 ff. Corsten nimmt eine ähnliche Unterscheidung vor, indem er den gesamten Produktionsprozess in eine Vorkombination und eine Endkombination aufteilt, wobei die Beteiligung externer Faktoren ausschließlich in der Endkombination erfolgt. Vgl. Corsten (2000), S. 147. 239 Vgl. Fließ (1996a), S. 3. Jedoch sind auch autonome Prozesse nicht völlig unabhängig von den Einflüssen externer Faktoren, da sie großenteils der Vorbereitung, Koordination, Unterstützung und Überwachung integrativer Prozesse dienen und somit zumindest mittelbar auch von den Kundenwünschen und dem Kundenverhalten abhängig sind. Vgl. Büttgen (2000a), S. 92. 240 Vgl. Gerhardt (1987), S. 107; Corsten/Stuhlmann (1996b), S. 7 f.; Corsten (1997a), S. 205 sowie Schade (1997), S. 88. Eine Ausnahme stellen hier vollautomatisierte Prozesse dar, die auch bei Kundenbeteiligung exakt vorherbestimmt sind. Zwar können sie unterschiedliche Verlaufsformen aufweisen, doch müssen diese in allen Ausprägungen genau spezifiziert sein. Vgl. Abschn. 2.2.5. 241 Vgl. Corsten (2000), S. 149 sowie Corsten/Stuhlmann (1996b), S. 16.

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x die Aufteilung der Aktivitäten zwischen Anbieter und Nachfrager.242 Bei dem ersten Fall handelt es sich um die allgemeine Unsicherheit des Nachfrageanfalls, die bereits im letzten Abschnitt thematisiert wurde und eine konkrete Ablaufplanung ebenso beeinträchtigt wie die Planung des Potenzialeinsatzes. Der zuletzt genannte Aspekt betrifft die Externalisierungs- bzw. Internalisierungsentscheidungen des Anbieters, die erhebliche Auswirkungen auf die Gestaltung der Abläufe und Koordination der Teilaktivitäten haben und i.d.R. nicht unabhängig vom Kunden getroffen werden können. Hierbei ergibt sich ein zusätzlicher Unsicherheitsfaktor für den Anbieter, da er den jeweiligen Leistungswillen eines Kunden bzw. seine Bereitschaft zur Übernahme von Teilaktivitäten vorab meist nicht kennt.243 Auf die integrationsbedingte Besonderheit der Externalisierung wird in Abschnitt 2.4.3 noch ausführlich eingegangen. Der zweite der aufgeführten Indeterminiertheitsaspekte ist der entscheidende für die Problemstellung dieser Arbeit. Er kennzeichnet die Tatsache, dass der Kunde durch seine Teilnahme an der Leistungserstellung und sein konkretes Verhalten die Ausführung zumindest eines Teils der Leistungsprozesse, mitunter auch den Gesamtablauf beeinflussen kann und dadurch Planungsunsicherheit für den Anbieter bewirkt. Je ausgeprägter die Kundenintegration ist, desto mehr Leistungsaktivitäten sind i.d.R. von den Einflüssen des Kunden betroffen und desto größer ist die Unsicherheit des Anbieters im Hinblick auf die grundlegende Prozessgestaltung und operative Prozesssteuerung.244 Sowohl der Gesamtverlauf der Leistungserstellung in seiner Vernetztheit integrativer und autonomer Leistungsaktivitäten als auch die konkreten Ausführungen einzelner Prozesse können erheblich variieren.245 Sie hängen stark von den Eigenschaften und dem Verhalten der externen Inputfaktoren ab, die in die Leistungserstellung eingebracht werden.246 Als wesentlichen Bestimmungsfaktor der Anbieterunsicherheit stellt Fließ die kundenseitige Prozessevidenz, d.h. das Wissen des Kunden über den (vorgesehenen) Ablauf der Leistungserstellung und seine erforderlichen Beiträge in sachlicher und zeitlicher Hin242

Siehe hierzu auch Fließ (1996a), S. 3 f. Vgl. Fischer/Tewes (2001), S. 313. 244 Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer (1992), S. 33, schlagen die bereits thematisierte Eingriffsintensität als Kenngröße für die Anzahl der betroffenen Prozesse und das Ausmaß der Einflussnahme des Kunden vor. Diese stellt einen wesentlichen Indikator für die anbieterseitige Unsicherheit dar. Vgl. auch Engelhardt/Freiling (1995b), S. 41. 245 Shostack bezeichnet die Vielfalt möglicher Prozessausprägungen als „divergence“. „The degree of freedom allowed or inherent in a process step or sequence can be thought of as its divergence.” Shostack (1987), S. 35. 246 Vgl. Canziani (1997), S. 6. 243

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sicht heraus.247 Ist die Prozessevidenz ausgeprägt, sind unvorhersehbare Verhaltensweisen des Kunden weniger zu erwarten. Neben dem Kundenverhalten wirkt sich auch die Individualität der Nachfrage auf die Indeterminiertheit integrativer Leistungserstellung aus.248 Je spezifischer und heterogener die Nachfrage ist und je stärker von Anbieterseite auf die spezifischen Anforderungen der Kunden eingegangen wird, desto variabler sind auch die möglichen Prozessverläufe. Da die jeweiligen Kundenerwartungen jedoch erst unmittelbar vor Leistungserstellungsbeginn, z.T. sogar erst im Verlauf der Leistungserstellung deutlich werden, ist eine vorausschauende Prozessgestaltung nur bedingt möglich. Einen grundlegenden Ansatz zur Erhöhung der Transparenz stellt die Prozessstrukturanalyse249 dar, die der Identifikation, Abgrenzung und sachlich-zeitlichen Systematisierung der für verschiedene Leistungsangebote jeweils erforderlichen Prozesse dient. In detaillierten Prozessplänen (Blueprints) werden sämtliche autonomen und integrativen Teilaktivitäten erfasst, um die Gesamtstruktur zu veranschaulichen und Abhängigkeiten zwischen Teilprozessen aufzuzeigen.250 Zwar lässt sich dadurch die Planungsunsicherheit nicht aufheben, doch werden die Prozessstrukturen klarer und alternative Verläufe können antizipiert und optimiert werden. Um im konkreten Einzelfall einen reibungslosen Ablauf ohne Prozessbrüche zu gewährleisten, Fehler zu vermeiden und auf nicht vorhersehbare Kundenanforderungen oder Verhaltensweisen adäquat reagieren zu können, bedarf es zudem anpassungsfähiger Prozesspläne und flexibler, mit den erforderlichen Entscheidungskompetenzen ausgestatteter Mitarbeiter.251 2.4.2 Einfluss auf die Leistungsqualität Neben der Planungsunsicherheit im Hinblick auf die Leistungserstellung selbst resultiert aus der Kundenintegration i.d.R. auch eine gewisse Ergebnisunsicherheit. 247

Siehe hierzu Fließ (1996b), S. 92 ff. und (2001), S. 84 ff. Vgl. Corsten (2000), S. 149. Davenport spricht in dem Zusammenhang von „Process Customization“. Vgl. Davenport (1993), S. 76 f. 249 Diese geht zurück auf das von Shostack entwickelte „Blueprinting“, das vielfach aufgegriffen und weiterentwickelt wurde. Vgl. Shostack (1984), (1985), (1987) und (1992). Zu den Weiterentwicklungen siehe Gummesson/Kingman-Brundage (1992); Kingman-Brundage (1993) und Kleinaltenkamp (2000a). 250 Ergänzende Angaben, die die Prozessplanung verbessern können, betreffen z.B. Prozesszeiten, In- und Outputs der Teilprozesse, Standardisierungsgrad der Aktivitäten sowie im Prozessverlauf enthaltene Entscheidungspunkte. Siehe hierzu Büttgen (2001), S. 157 sowie zu Teilaspekten Shostack (1984), S. 94 f.; Niemand (1996), S. 108 f. 248

65

Da der Kunde an der Leistungserstellung beteiligt ist, nimmt er auch Einfluss auf die erzielbare Leistungsqualität.252 Ob dieser Einfluss positiv oder negativ ist, hängt von seiner individuellen Integrationsqualität ab, welche im Qualitätsmodell von Meyer/Mattmüller in differenzierter Form Berücksichtigung findet (vgl. Abb. 8).253

Potenzialqualität der Anbieter

Potenzialqualität der Nachfrager Integrationspotenzial

Spezifizierungspotenzial

WAS/WIE

WAS/WIE

Kontaktpotenzial

Interaktivitätspotenzial

Integrationsfähigkeit:geistig geistigund undkörperlich, körperlich, Integrationsfähigkeit: leistungsbezogene Kenntnisse und Erfahrungen leistungsbezogene Kenntnisse und Erfahrungen Integrationsbereitschaft:Einstellung Einstellungzur zur Integrationsbereitschaft: Mitwirkung Mitwirkung

Integrationsqualität Prozessverhalten

WAS/WIE

Verhaltenskonkretisierung Verhaltenskonkretisierung vorhandener Fähigkeiten und Bereitschaften vorhandener Fähigkeiten und Bereitschaften in intellektueller, körperlicher, (emotionaler) in intellektueller, körperlicher, (emotionaler) undsozialer sozialerHinsicht Hinsicht und

Prozessqualität

Prozessuales Endergebnis

WAS/WIE Folgequalität Ergebnisqualität

Abbildung 8: Integrationsqualität des Kunden im Qualitätsmodell von Meyer/Mattmüller (Quelle: in Anlehnung an Meyer/Westerbarkey (1995), S. 87)

In diesem aus dem Dienstleistungsbereich stammenden Modell ergibt sich die Ergebnisqualität aus dem Zusammenwirken von Potenzial- und Prozessqualität, wobei für beide Subqualitäten zwischen einer anbieter- und einer nachfragerseitigen 251

Vgl. Murmann (1999), S. 46. Vgl. Zeithaml/Bitner (2003), S. 358 ff.; Bitner/Faranda/Hubbert et al. (1997), S. 197 f.; Faranda (1994), S. 4; Lovelock/Wright (1999), S. 60 f.; Dabholkar (1990); Kelley/Donelly/Skinner (1990), S. 320 ff.; Lehmann (1998a), S. 44 ff.; Bettencourt (1997), S. 383; Ennew/Binks (1996), S. 10; Meyer (2001), S. 85 f. und Meyer/Westerbarkey (1995), S. 83. Nach einer empirischen Untersuchung von Krick/Wehrli wird dies auch von den Kunden mehrheitlich so gesehen. Vgl. Krick/Wehrli (2000), S. 263 ff. 253 Vgl. Meyer/Mattmüller (1987), S. 191 ff. sowie Meyer/Westerbarkey (1995), S. 87 ff. Die Autoren betonen zurecht, dass „ein spezifisches Qualitätsmodell dem besonderen zweiseitigen Wesen der Dienstleistung stärker gerecht werden und daher insbesondere auch die unvermeidlichen Einflüsse des Nachfragers auf die Qualität berücksichtigen [muss]“. Meyer/Mattmüller (1987), S. 191. Die Darstellung des Qualitätsmodells in Abbildung 8 wurde um die Explizierung der Beteiligungsqualität des Nachfragers ergänzt. 252

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Inputqualität unterschieden wird.254 Die Potenzialqualität umfasst allgemein alle Fähigkeiten und Bereitschaften, welche letztlich auf den Prozess der Leistungserstellung hin ausgerichtet sind. Auf Nachfragerseite bezieht sich dies nach Meyer/ Mattmüller zum einen auf die vorhandenen Grundeinstellungen bezüglich der physischen, intellektuellen und emotionalen Mitwirkung (Integrationspotenziale)255 und zum anderen auf die Interaktionen zwischen verschiedenen Nachfragern (Interaktivitätspotenziale)256, sofern sich diese auf die Leistungsqualität auswirken.257 Neben den im Modell berücksichtigten Grundeinstellungen können sich jedoch auch die geistigen und körperlichen Fähigkeiten, die leistungsspezifischen Kenntnisse und Erfahrungen des Kunden sowie seine konkrete, situationsspezifische Motivation zur aktiven Teilnahme auf die Ergebnisqualität auswirken. Die Prozessqualität kommt dann in der Verhaltenskonkretisierung der vorhandenen Fähigkeiten und Bereitschaften zum Ausdruck, sowohl auf Anbieter- als auch auf Nachfragerseite. Beide Seiten tragen durch ihr Verhalten und die dabei bestehenden Wechselwirkungen zur spezifischen Ausprägung des Leistungsergebnisses bei. Durch die inter- und intrapersonellen Qualitätsschwankungen bei dem (kundenseitigen) Leistungsinput sind i.d.R. auch die Leistungsergebnisse nicht von konstanter Qualität,258 was für den Anbieter Probleme im Hinblick auf ex ante abzugebende Qualitätsversprechen hervorruft.259 Sein Qualitätsmanagement ist somit stets von dem schwer kalkulierbaren Kundeneinfluss abhängig. So kann der Kunde durch besonderes Engagement und qualifizierten Input das Leistungsergebnis verbessern, aber auch durch mangelhafte Beteiligung das Erreichen des ange-

254

In der Vielzahl dienstleistungsspezifischer Qualitätsmodelle (zu Übersichten siehe Bruhn (2006), S. 153 ff.; Meffert/Bruhn (2003), S. 278 ff. und Corsten (1997a), S. 294 ff.) findet der Kundeneinfluss auf die Ergebnisqualität nur selten Berücksichtigung. Neben dem hier dargestellten Modell greifen lediglich Kelley/Donelly/Skinner (1990), S. 316 ff., diesen explizit auf, indem sie die Modelle von Grönroos (1982), S. 60 ff. und (1990), S. 37 ff. sowie Parasuraman/Zeithaml/Berry (1985) zusammenfügen und erweitern. Die von Kelley/Donelly/Skinner vorgenommene Unterscheidung zwischen technischer („what“) und funktionaler („how“) Qualität beim Anbieter und Nachfrager findet jedoch auch im Modell von Meyer/Mattmüller Berücksichtigung („was“ und „wie“), sodass die Darstellung hier auf dieses beschränkt wird. 255 Hiermit ist z.B. die ängstliche Grundhaltung eines Zahnarztpatienten oder die Begeisterungsfähigkeit eines Cluburlaubers gemeint. 256 Als Beispiele können hier die Hilfsbereitschaft von Nahverkehrsteilnehmern oder die Aggressivität von Fußballfans im Stadion genannt werden. 257 Damit gehen die Autoren davon aus, dass bei der Leistungserstellung mehrere Nachfrager aufeinandertreffen, was nicht in jedem Fall (z.B. bei medial erstellten Dienstleistungen) der Fall ist. Diese Art der Interaktion ist von dem Austausch zwischen Kunde und Mitarbeitern zu trennen. 258 Vgl. Meyer/Blümelhuber/Pfeiffer (2000), S. 52 sowie Eiglier/Langeard (1977), S. 53, die feststellen: “This quality remains unstable because of the consumer’s role in the production system“. 259 Vgl. Ennew/Binks (1996), S. 6.

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strebten Ergebnisses be- oder sogar verhindern.260 Auch die Kundenzufriedenheit ist in diesen Fällen meist geringer. Es wird angenommen, dass Kunden, die sich verantwortungsvoll in die Leistungserstellung einbringen und eigenständig relevante Beiträge übernehmen, zufriedener mit der erhaltenen Leistung sind als solche, die passiv und wenig kooperativ sind.261 Problematisches Kundenverhalten ist allerdings bislang kaum empirisch untersucht worden, da qualitäts- oder zufriedenheitsorientierte Untersuchungen üblicherweise bei den Kunden selbst vorgenommen werden und „welcher Kunde betrachtet sich selbst schon als problematisch“?262 Eine von Bitner/Booms/Mohr durchgeführte Studie, in der ein ursprünglich kundenbezogenes Qualitätsmessverfahren (Critical Incident Technique263) bei Dienstleistungsmitarbeitern eingesetzt wurde, ergab jedoch, dass 22% aller geschilderten Ereignisse, die Unzufriedenheit beim Kunden zur Folge hatten, ursprünglich auf problematisches Kundenverhalten zurückgeführt wurden. 49% dieser Ereignisse betrafen unkooperative Kunden.264 Zwar sind bei diesen Ergebnissen gewisse Antwortverzerrungen seitens der Mitarbeiter zu vermuten,265 doch wird die grundsätzliche Bedeutung und Verbreitung eines solchen Kundenverhaltens deutlich. Das Spektrum negativen Kundenverhaltens kann dabei von Uninformiertheit und Nachlässigkeit über mangelnde Kooperativität, Egoismus, Unhöflichkeit, Aggressivität und Störung der Abläufe oder anderer Kunden bis hin zu unmoralischem, betrügerischem Verhalten reichen.266

260

Vgl. Meyer/Westerbarkey (1995), S. 83 und Zeithaml/Bitner (2003), S. 372. Vgl. Zeithaml/Bitner (2003), S. 358 ff.; Bettencourt (1997), S. 383; Ennew/Binks (1996), S. 5 f. und Bowen (1986), S. 375 ff. Dies wird auch durch eine Untersuchung von Anderson/Granbois/Rosen bestätigt, die ergab, dass verantwortungsvolle, „gute“ Bankkunden signifikant zufriedener sind als „schlechte“. „Gut“ ist dabei in einem verhaltensbezogenen Sinne zu verstehen als: „behaviors associated with managing savings and checking accounts, handling bills and credit cards, and managing spending“. Anderson/Granbois/Rosen (1994), S. 430. Der Zusammenhang zwischen gutem Finanzmanagementverhalten des Kunden und seiner Zufriedenheit erwies sich in niedrigen Einkommensklassen als besonders ausgeprägt. 262 Hempe (1997), S. 62. Ausnahmen sind in dem Zusammenhang die Studien von Kelley/Skinner/Donelly (1992) und Ennew/Binks (1996), die zumindest ansatzweise die Beteiligungsqualität von Kunden einer Messung unterziehen. Sie enthalten jedoch keine differenzierten Informationen über Ausprägungen und Verbreitung problematischen Kundenverhaltens. 263 Siehe hierzu allgemein Bitner/Nyquist/Booms (1985), S. 49 f. und Bitner/Booms/Tetreault (1990), S. 71 ff. 264 Vgl. Bitner/Booms/Mohr (1999), S. 82 ff. Zu möglichen Folgen negativen Kundenverhaltens siehe auch Kelley/Donelly/Skinner (1990), S. 327 f. und Zeithaml/Bitner (2003), S. 371 f. 265 Ebenso wie Kunden sich kaum selbst für Probleme bei der Leistungserstellung verantwortlich machen würden, ist auch bei Mitarbeitern zu erwarten, dass sie in einer Befragung eher externe Ursachen (u.a. das Kundenverhalten) als ihr eigenes Verhalten zur Erklärung negativer Ereignisse anführen. 266 Vgl. Stone (1999), o.S.; Lovelock/Wright (1999), S. 116 ff.; Lovelock/Vandermerwe/Lewis (1999), S. 176 ff. und Hoffman/Bateson (1997), S. 257 ff. 261

68

Die wesentliche Konsequenz für den Anbieter aus der kundenseitigen Beeinflussung der Leistungsqualität besteht darin, sofern möglich eine Selektion geeigneter Kunden oder zumindest eine Gruppenbildung nach der Integrationsqualität vorzunehmen267 und darüber hinaus durch geeignete Maßnahmen positiven Einfluss auf die Motivation sowie die leistungsbezogenen Fähigkeiten und Kenntnisse des Kunden zu nehmen.268 Zudem empfiehlt sich eine laufende Überwachung des Integrationsverhaltens während der Leistungserstellung, um möglichen Fehlentwicklungen vorzubeugen und bei Bedarf umgehend mit entsprechenden Anpassungsoder Gegensteuerungsmaßnahmen reagieren zu können.269 Neben dem direkten, verhaltensbezogenen Einfluss auf die Qualität einer spezifischen Leistung kann der Kunde auch die allgemeine Leistungsqualität des Anbieters beeinflussen. Durch die Interaktionssituationen sind besonders günstige Bedingungen für ein Kundenfeedback gegeben, welches zur allgemeinen Qualitätsverbesserung, für Innovationen und Modifikationen der Leistungsangebote oder Leistungserstellungsverfahren genutzt werden kann.270 Somit eröffnet sich durch die Kundenintegration eine wichtige Informationsquelle für den Anbieter, die bei autonomer Leistungserstellung nur schwer zugänglich ist. 2.4.3 Möglichkeit zur Externalisierung von Leistungsaktivitäten und resultierendes Koordinationserfordernis Eine weitere Besonderheit der Kundenintegration, die für den Anbieter von Bedeutung ist, besteht in der bereits angesprochenen Möglichkeit zur Externalisierung von Leistungsaktivitäten. Hierunter versteht man allgemein, dass Teile des Produktionsprozesses, die zunächst der Anbieter erbringt, auf den Nachfrager übertragen werden.271 Für den Anbieter bedeutet dies eine Einschränkung seines Leistungsangebots bzw. der von ihm zu erbringenden Leistungsaktivitäten und damit im Regelfall eine Kostenreduktion.272 Mitunter kann dem Kunden damit gleichzeitig

267

Vgl. Stone (1999), o.S. Siehe hierzu ausführlich Kap. 5. Vgl. auch Meyer/Westerbarkey (1995), S. 92 ff.; Meyer/Blümelhuber/Pfeiffer (2000), S. 63 ff.; Gouthier (2003), S. 383 ff.; Bowen (1986), S. 379 f.; Bowen/Schneider (1988), S. 57und Zeithaml/Bitner (2003), S. 368 ff. 269 Vgl. Meyer/Mattmüller (1987), S. 193. 270 Vgl. Bettencourt (1997), S. 386 und Meyer/Blümelhuber/Pfeiffer (2000), S. 52. 271 Vgl. Corsten (1995), S. 194 und (2000), S. 151; Meyer/Blümelhuber (1998), S. 743 f. 272 Vgl. Lehmann (1998a), S. 29 und (1998b), S. 833 sowie Meyer/Blümelhuber (1998), S. 744. Zu den Kostenwirkungen einer Externalisierung siehe auch den folgenden Abschnitt. 268

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auch ein Nutzenvorteil geboten werden, wenn eine individuellere, auf dessen Bedürfnisse genau zugeschnittene Leistung entsteht.273 Aus institutionenökonomischer Sicht sind zudem die Unsicherheitswirkungen einer Externalisierung von Bedeutung. Diese fallen jedoch nicht immer einheitlich aus. Einerseits wird durch die Verlagerung von Leistungsaktivitäten auf den Kunden dessen Handlungsspielraum und damit auch die Möglichkeit opportunistischen Verhaltens ausgedehnt, sodass sich die Unsicherheit für den Anbieter erhöhen könnte. Andererseits kann es sich bei den externalisierten Teilleistungen auch gerade um solche Leistungsaktivitäten handeln, die durch eine besondere Ausführungsvarianz aufgrund kundenspezifischer Eigenschafts- und Verhaltensunterschiede gekennzeichnet sind. In solchen Fällen ist die Unsicherheit des Anbieters – wie gezeigt – bereits groß und eine Externalisierung könnte die potenzial- und prozessbezogene Planungsunsicherheit tendenziell reduzieren, da der Anbieter sich nicht auf alle „Eventualitäten“ einstellen muss. Für die Entscheidung über Art und Umfang der zu externalisierenden Leistungsprozesse sollten v.a. Kenntnisse über die Bereitschaft des Kunden zur Leistungsübernahme vorhanden sein, welche durch vielfältige Faktoren beeinflusst werden kann.274 Ennew/Binks weisen in dem Zusammenhang darauf hin, dass es eine wesentliche Aufgabe des Anbieters ist, den Kunden zu motivieren, seine Rolle als ‚partial employee’ zu akzeptieren und den Wert seiner aktiven Beteiligung zu erkennen.275 Um Effizienzvorteile durch eine Externalisierung generieren zu können, ist - in Abhängigkeit der zu übernehmenden Aufgabe – aber auch eine Einschätzung der objektiven Leistungsfähigkeit des Kunden vorzunehmen,276 da ansonsten eventuell erforderliche Nachbesserungen sogar eine Aufwandserhöhung bewirken können. Zwar kann auch hier der Anbieter durch geeignete Maßnahmen positiven Einfluss nehmen, doch sollten tendenziell für eine Externalisierung solche Aktivitäten ausgewählt werden, bei denen sowohl die Motivation als auch die Fähigkeiten des Kunden bereits möglichst weitgehend vorhanden sind. 273

Vgl. Heskett (1988), S. 62 f. Als Beispiele werden hier Selbstbedienungsbuffets in Hotels und Restaurants genannt sowie Informationsdienste, bei denen der Kunde selbstständig eine Selektion vornimmt. 274 Siehe hierzu z.B. Bateson (1983), S. 52; Corsten (1988), S. 177; (1989), S. 31 f. und (1997a), S. 343 f., die als Bestimmungsfaktoren der Leistungsübernahme den erforderlichen Zeitaufwand, die empfundene Kontrolle über die Situation, realisierbare Preisvorteile, intrinsische Motivation etc. herausstellen. Hierauf wird im weiteren Verlauf der Arbeit, insbesondere in Abschn. 3.1, noch näher eingegangen. 275 Vgl. Ennew/Binks (1996), S. 6. 276 Vgl. Meffert/Bruhn (2003), S. 375.

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Durch die Externalisierung von Leistungsaktivitäten an den Nachfrager ergibt sich in jedem Fall ein besonderes Koordinationserfordernis für den Anbieter.277 Wie aus jeder Form der Arbeitsteilung resultiert auch aus der Aufteilung von Leistungsaktivitäten zwischen Anbieter und Nachfrager die Notwendigkeit zur Abstimmung der verschiedenen Teilleistungen. Die Koordination beinhaltet dabei im wesentlichen Gestaltungs- und Informationsaufgaben.278 Das Bestreben des Anbieters besteht darin, die unter Mitwirkung des Kunden oder durch ihn allein ausgeführten Prozesse möglichst reibungslos und problemfrei in den Gesamtablauf zu integrieren.279 Im Vergleich zur innerbetrieblichen Arbeitsteilung wird die Koordination bei integrativer Leistungserstellung jedoch dadurch erschwert, dass der Anbieter begrenztere Einflussmöglichkeiten auf das Kundenverhalten hat als dies bei seinen Mitarbeitern der Fall ist.280 Zudem ist darauf zu achten, dass der Kunde die Steuerung durch den Anbieter nicht als ungewünschte Verhaltensbeschränkung empfindet. Aus diesen Gründen sind die klassischen, aus der Organisationsforschung entwickelten Koordinationsmechanismen, die auf hierarchischen Strukturen und Steuerungsformen basieren, hier i.d.R. weniger geeignet.281 Es sollten verstärkt alternative Koordinationsmechanismen eingesetzt werden, die den besonderen Gegebenheiten Rechnung tragen und auf Untersuchungsergebnisse zum Integrationsverhalten und dessen Bestimmungsfaktoren gestützt sind.282 Das Ausmaß der erforderlichen Koordination wird im Wesentlichen durch den Interaktionsgrad als Kenngröße für den Austausch zwischen Anbieter und Nachfrager bestimmt. Im Hinblick auf die Koordination von Einzelaktivitäten lässt sich dieser anhand der Anzahl der Schnittstellen bzw. prozessualen Kontaktpunkte zwischen Anbieter und Nachfrager konkretisieren. Zu deren Identifikation kann wie277

Vgl. Mills (1986), S. 139; Fließ (1996a), S. 4 ff. und Möller (2002), S. 16 ff. Vgl. Jost (2000), S. 24 ff. 279 Vgl. Kleinaltenkamp (1996), S. 17. 280 Möller wirft in dem Zusammenhang sogar die Frage auf, „ob es überhaupt Möglichkeiten bzw. Mechanismen gibt, das Verhalten der Nachfrager während des Erstellungsprozesses in signifikanter Weise zu beeinflussen. Vgl. Möller (2002), S. 19. Siehe auch Marion (1997), S. 17. 281 Vgl. Larsson/Bowen (1989), S. 224 f. Zu solchen klassischen Koordinationsmechanismen zählen z.B. aufgabenbezogene Weisungen und generelle Verfahrensrichtlinien (wenn-dann-Aussagen). 282 Auf Steuerungsmöglichkeiten des Integrationsverhaltens wird in Kap. 5 noch näher eingegangen. Siehe hierzu auch Larsson/Bowen (1989), S. 224 ff. sowie Fließ (2001), S. 93 ff. Aus der Organisationsforschung und –praxis wären einige jüngere Koordinationsformen wie z.B. die horizontale Selbstabstimmung oder marktorientierte Verrechnungspreise durchaus diskussionswürdig für eine Übertragung auf die Koordination von Anbieter- und Nachfrageraktivitäten bei kollektiver Leistungserstellung. Im zweiten Fall könnten z.B. preisliche Incentives für eine sachgerechte Ausführung von Teilaktivitäten durch den Kunden geboten werden. Die Inanspruch278

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derum das bereits erwähnte Blueprinting herangezogen werden, welches genau diesen Aspekt über die „line of (external) interaction“ erfasst (vgl. Abb. 9).283 Diese stellt die Trennlinie zwischen Kunden- und Anbieterprozessen während der Leistungserstellung dar und veranschaulicht sämtliche Kundenschnittstellen in ihrer zeitlichen und sachlichen Abfolge.284 Bei einer Externalisierung von Leistungsaktivitäten wird es i.d.R. zu einer Verlagerung der line of interaction bzw. der ihren Verlauf bestimmenden Aktivitäten kommen, da zusätzliche Aktivitäten in die Handlungssphäre des Nachfragers gelangen und sich damit veränderte Kundenschnittstellen ergeben können. Je nach gegebener externer und interner Interaktionskonstellation285 bei den gesamten Leistungsaktivitäten kann dadurch eine Erhöhung, aber auch eine Reduktion der Kundenschnittstellen bewirkt werden. Die Abbildungen 9 und 10 veranschaulichen diesen Sachverhalt in beispielhafter Form.

Ankunft am Hotel line of (external) interaction

line of visibility

Abgabe der Koffer

Check in

Aufsuchen EntgegenZimmmer- Frühstück entgegendes nahme der Schlafen, Service duschen anrufen Zimmers Koffer nehmen

Begrüßung Check Inund EntgeAktivigegennahme täten der Koffer

Übergabe der Koffer

Frühstück bringen

Check out

Check out Aktivitäten

Bestellung entgegennehmen line of internal interaction

line of implementation

Transport der Koffer

Aufnahme der Kundendaten in die Datenbank

Frühstück vorbereiten

Rechnung erstellen

Personaleinsatz Planung

Bearbeitung im Rechnungswesen

Abbildung 9: Blueprint am Beispiel einer Hotelübernachtung (Quelle: in Anlehnung an Zeithaml/Bitner (2003), S. 237.

nahme dieser Kundenleistungen durch den Anbieter würde dann in ähnlicher Form vergütet, wie es bei einem innerbetrieblichen Leistungsaustausch durch Verrechnungspreise der Fall ist. 283 Vgl. Fließ (2001), S. 59 ff. Zeithaml/Bitner (2003), S. 234 f. unterscheiden zwischen einer „line of interaction“ und einer „line of internal interaction“. Der Zusatz „external“ wurde zur klareren Differenzierung von der Verfasserin ergänzt. 284 Siehe hierzu Gummesson/Kingman-Brundage (1992), S. 106; Stauss/Seidel (1998), S. 212; Kleinaltenkamp (2000a), S. 8 ff. und Zeithaml/Bitner (2003), S. 235. 285 Während externe Interaktionen einen Austausch zwischen Kunden und Mitarbeitern – oder allgemeiner zwischen Kunden und Leistungsträgern des Anbieters - bedeuten, sind mit internen Interaktionen Abstimmungen zwischen verschiedenen Leistungsträgern innerhalb der Anbietersphäre gemeint.

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Transport der Koffer Ankunft am Hotel

line of (external) interaction

Abgabe der Koffer

Begrüßung und Entgegegennahme der Koffer

Self check in

Aufsuchen des Zimmers

Check InAktivitäten

Entgegennahme der Schlafen, duschen Koffer

Übergabe der Koffer

ZimmmerService anrufen

Frühstück am Buffet holen

Frühstücksbuffet herrichten

Self Check out

Check out Aktivitäten

line of visibility Bestellung entgegennehmen

line of internal interaction

line of implementation

Transport der Koffer

Automat. Datenerfassung und Zimmerzuteilung

Automat. Rechnungserstellung

Frühstück vorbereiten

Personaleinsatz Planung

Bearbeitung im Rechnungswesen

Aktivitäten fallen durch Externalisierung weg

Interaktionen fallen durch Externalisierung weg

Ausführung der Aktivitäten verändert sich (in personeller oder sachlicher Hinsicht)

Verbleibende Interaktionen (persönlich oder automatisiert)

Abbildung 10: Veränderung der Aktivitäten und Interaktionen durch Externalisierung

Das sich aus einer solchen Analyse ergebende Ausmaß des Koordinationsaufwands für einzelne Prozesse sollte ebenfalls als Bestimmungsfaktor für eine Externalisierungsentscheidung herangezogen werden. Zusammenfassend lässt sich somit festhalten, dass die Auswahl von Prozessen für eine Externalisierung von der Übernahmebereitschaft des Kunden, seinen prozessbezogenen Fähigkeiten sowie dem resultierenden Koordinationsaufwand abhängig ist. Dabei bestehen sowohl Wirkungsbeziehungen zur Zufriedenheit des Kunden als auch zur Wirtschaftlichkeit der Leistungserstellung (vgl. Abb. 11).

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Auswahl von Aktivitäten für Externalisierung

Übernahmebereitschaft

Aktivitätenbezogene Leistungsfähigkeit

Konsequenzen für Kundenzufriedenheit

Resultierender Koordinationsaufwand

Konsequenzen für Wirtschaftlichkeit

Abbildung 11: Bestimmungsfaktoren einer Externalisierung von Leistungsaktivitäten

2.4.4 Produktivitäts- und Kostenwirkungen Die Auswirkungen der Kundenintegration auf die Produktivität der Leistungserstellung wurden bereits relativ früh aufgegriffen und zum Objekt wissenschaftlicher Untersuchungen gemacht.286 Das grundlegende Problem dabei besteht in der generellen Erfassung der Produktivität bei integrativ erstellten Leistungen.287 Gemeinhin wird Produktivität als die „Ergiebigkeit der betrieblichen Faktorkombination“288, d.h. das Verhältnis von gesamtem mengenmäßigen Output zum mengenmäßigen Input definiert.289 Dies setzt voraus, dass sowohl Output als auch Input sich in quantitativen, homogenen, addierbaren Größen darstellen lassen.290 Da dies in der Realität selten erfüllt ist, geht man von der Zielgröße der Gesamtproduktivität oft auf Teilproduktivitäten über, die sich jeweils auf eine einzelne Faktorinputart beschränken. Im hier vorliegenden Kontext ist wegen der meist hohen Personalintensität die Arbeitsproduktivität am aussagekräftigsten, welche den gesamten mengenmäßigen Output zur Zahl der Mitarbeiter oder Arbeitsstunden ins Verhältnis setzt.291 Eine Verbesserung der Arbeitsproduktivität muss jedoch nicht 286

Vgl. z.B. Gartner/Riessman (1974), S. 171 ff.; Chase (1978) und (1981); Lovelock/Young (1979); Mills/Chase/Marguilies (1983); Bowen/Jones (1986) und Goodwin (1988). 287 Dieses wird jedoch in der kontroversen Diskussion um die Kundeneinflüsse kaum thematisiert. Ausnahmen stellen Mills/Chase/Marguilies (1983) und Grönroos/Ojasalo (2004) dar. 288 Gutenberg (1975), S. 28. 289 Vgl. Kendrick (1985), S. 111; Corsten (1993), S. 730 und (1994), S. 47 f. 290 Vgl. Corsten (1994), S. 48. 291 Vgl. Mills/Chase/Marguilies (1983), S. 301 und Gerhardt (1987), S. 179 ff.

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immer eine Gesamtproduktivitätssteigerung bedeuten, da sie ggf. nur auf eine Outputerhöhung zurückzuführen ist, die wiederum durch andere Inputerhöhungen (z.B. verstärkten Technikeinsatz) verursacht wurde.292 Um Produktivitätswirkungen zu untersuchen, bedarf es daher einer möglichst differenzierten Betrachtung des Leistungserstellungssystems. Zudem stellt sich bei interaktiven Leistungen oft das Problem der Outputmessung, insbesondere wenn es sich um Dienstleistungen handelt, deren Output überwiegend immateriell und damit kaum in Mengeneinheiten auszudrücken ist.293 In der Literatur findet sich zwar eine Reihe von Lösungsansätzen für dieses Problem, doch handelt es sich dabei stets um Hilfskriterien zur Output- bzw. Produktivitätserfassung wie z.B. Passagier-Kilometer, Anzahl von Haarschnitten, servierten Mahlzeiten oder Steuererklärungen pro Mitarbeiter und Zeiteinheit.294 Die Aussagekraft solcher Kriterien ist relativ begrenzt, da bei interaktiver Leistungserstellung einerseits die kundenspezifischen Outputs nur sehr bedingt vergleichbar sind und andererseits nicht außer Acht gelassen werden kann, wie die Leistung durch einen Mitarbeiter erbracht wird.295 Aufgrund dieser vielfältigen Erfassungsprobleme erweist es sich auch als schwierig, den Einfluss des Kunden auf die Produktivität genau zu bestimmen. Dass ein solcher Kundeneinfluss existiert und ökonomisch relevant ist, steht weitgehend außer Frage. Intensiv und kontrovers diskutiert wird jedoch darüber, ob die Produktivität durch die Kundenbeteiligung erhöht oder verringert wird. Wegen der beschriebenen mengenbezogenen Quantifizierungsprobleme werden bei der diesbezüglichen Betrachtung auch wertmäßige Größen (insbesondere Kosteneffekte) einbezogen.296 Corsten spricht in dem Zusammenhang auch von ‚ökonomischer Produktivität’.297 Als deutlicher Vertreter der Auffassung, dass Kunden bei der Leistungserstellung eher störend wirken und ihre Beteiligung die erzielbare Produktivität negativ beein292

Dies ist häufig bei einer Automatisierung ehemals persönlich erbrachter Leistungen der Fall. Vgl. Mills/Chase/Marguilies (1983), S. 301; Maleri (1997), S. 117 ff.; Reckenfelderbäumer (1995a), S. 37 und Grönroos/Ojasalo (2004), S. 416. 294 Vgl. Lehmann (1989), S. 120 f.; Kendrick (1985), S. 113; Maleri (1997), S. 118 ff.; Corsten (1997a), S. 153 f. und Grönroos (1990), S. 102. Zum Teil beziehen sich solche Größen auf die „bearbeiteten Mengen“ externer Faktoren oder sogar auf den internen Prozessoutput einzelner Aktivitäten, wie z.B. die Anzahl der Telefongespräche eines Rezeptionisten pro Tag. 295 Vgl. Grönroos (1990), S. 102 f., der in dem Zusammenhang eine externe, kundenseitig zu erfassende Produktivität vorschlägt. Hier ist jedoch einzuwenden, dass durch den Kunden lediglich der Output, nicht aber der Input einer Leistung erfasst werden kann. 296 Die Verwendung von wertmäßigen Größen zur Produktivitätserfassung im Dienstleistungsbereich empfehlen auch Ojasalo (1997), S. 10 ff. sowie Grönroos/Ojasalo (2004), S. 420 f. 297 Vgl. Corsten (1994), S. 49. Siehe auch Bösl (1987), S. 63. 293

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flusst, hat sich Chase hervorgetan.298 Im Rahmen seines „customer contact approach“ stellt er fest, dass eine hohe Kontaktintensität zwischen Anbieter und Nachfrager die Möglichkeiten zum Einsatz effizienter Leistungserstellungsverfahren reduziert und dadurch auch die Produktivität verringert wird. Seine Empfehlung lautet dementsprechend, den Kundenkontakt auf das notwendige Minimum zu beschränken und soweit wie möglich von den Leistungserstellungsprozessen im engeren Sinne (technical core) zu entkoppeln.299 Andere Autoren vertreten hingegen die Auffassung, dass die Produktivität durch eine stärkere Beteiligung des Kunden an der Leistungserstellung gesteigert werden kann.300 „If customers assume a more active role in the service production and delivery process, they effectively remove some of the labor tasks from the service organization.”301 Durch einen erhöhten Kundeninput kann somit der anbieterseitige Arbeitsaufwand – und damit auch die Personalkosten - gesenkt werden, sodass sich das Input-OutputVerhältnis für den Anbieter verbessert. Zudem wird auch das Problem ungleichmäßiger Kapazitätsauslastung reduziert, das beim Anbieter Leerkosten hervorruft. Da die Leistungsbeiträge des Kunden unmittelbar mit der anfallenden Nachfrage einhergehen, erfolgt durch ihn eine nachfragesynchrone Kapazitätsbereitstellung und der Bedarf anbieterseitig vorzuhaltender Leistungskapazitäten wird verringert.302 Ob die Produktivität der Anbieterunternehmung positiv oder negativ durch den Kunden beeinflusst wird, hängt jedoch nicht primär davon ab, ob bzw. wie stark dieser an der Leistungserstellung beteiligt ist, sondern vielmehr davon, wie sich der Kunde einbringt. Insofern stellen die vorab dargestellten, auf den ersten Blick konträren Positionen keinen echten Widerspruch dar, denn auch Chase plädiert vorrangig nur für eine Reduktion der direkten persönlichen Kontakte zwischen Anbieter und Nachfrager. Mediale oder automatisierte Kontakte, die den Einsatz effizienter „quasi-industrieller“ Leistungserstellungsverfahren nicht ver- oder behin298

Vgl. Chase (1978) und (1981). Eine ähnliche Ansicht vertritt auch Danet. Er gibt zu bedenken, dass „clients do, of course, pose problems for organizations – by disrupting their routines, ignoring their offers of service, failing to comply with their procedures, making exaggerated demands, and so on.” Danet (1981), S. 384. 299 Vgl. Chase (1978), S. 138 ff. und (1981), S. 700 ff. Er formuliert lediglich einzelne Ausnahmefälle, in denen ein ausgeprägterer Kundenkontakt aus seiner Sicht gerechtfertigt ist. Vgl. Chase/ Northcraft/Wolf (1984), S. 543 f. 300 Vgl. z.B. Gartner/Riessman (1974), S. 171 ff.; Fitzsimmons (1985), S. 61 ff.; Bowen (1986), S. 375 sowie Bowen/Jones (1986), S. 429, die diese Position wie folgt zusammenfassen: „customer participation can improve system efficiency since it allows firms to take advantage of the skills, abilities, and labor of customers.“ 301 Lovelock/Young (1979), S. 177.

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dern, werden von ihm unter Effizienzgesichtspunkten befürwortet.303 Dennoch ist seine Sicht zu stark durch das „Vorbild“ der industriellen Massenproduktion geprägt und wird den heutigen Gegebenheiten einer flexiblen interaktiven Leistungserstellung nicht (mehr) gerecht. Grundsätzlich lassen sich zwei Möglichkeiten unterscheiden, wie der Kunde durch seine Beteiligung Produktivitätssteigerungen bewirken kann. Entweder er übernimmt zusätzliche Leistungsaktivitäten oder er führt die gegebenen Leistungsaktivitäten in effektiverer Weise aus. Der erste Fall betrifft die vorab behandelte Externalisierung von Leistungsaktivitäten.304 Diese gilt insbesondere auch für den Fall, dass der Kunde bei unterschiedlichen Servicevarianten die Selbstbedienungsalternative wählt, da sie meist einen geringeren Personalbedarf hat und zudem oft eine schnellere Abwicklung ermöglicht.305 So haben verschiedene Studien im Bankenbereich massive Kostensenkungspotenziale durch Kundenselbstbedienung nachgewiesen.306 Eine differenzierte Kostenbetrachtung zeigt, dass neben den Personaleinsparungsmöglichkeiten im direkten Kundenkontakt auch Rationalisierungen in den nachgelagerten Bereichen,307 z.B. in der Datenerfassung und -verarbeitung, sowie Kostenreduktionen im Raum- und Einrichtungsbedarf erzielt werden können. Diese übertreffen langfristig gesehen bei entsprechender Kundenakzeptanz der Selbstbedienungsangebote i.d.R. die Mehrkosten für technische Investitionen, Marketingmaßnahmen zur Änderung des Kundenverhaltens308 sowie Umschulung bzw. Weiterbildung des Personals, welches – soweit nicht freigesetzt – anderen Einsatzbereichen zugänglich gemacht werden kann.309 Auch in

302

Vgl. Fitzsimmons (1985), S. 62. Vgl. Chase (1981), S. 703 f. und Chase/Northcraft/Wolf (1984), S. 547 ff. In einem Ansatz, den er zusammen mit Mills und Marguilies entwickelt, revidiert er seine ursprüngliche Auffassung sogar weitgehend: „Productivity gains can be attained in service organizations through greater involvement of the client/customer.“ Mills/Chase/Marguilies (1983), S. 308. 304 Zur Kostenwirkung der Externalisierung siehe auch Engelhardt (1996), S. 80. 305 Generell ist in der Externalisierung von Leistungsaktivitäten ein erhebliches Potenzial zur Reduktion von Personalkosten und Transaktionszeiten zu sehen. Vgl. Mills/Chase/Marguilies (1983), S. 302. 306 Der Arbeitskreis „Planung in Banken“ der Schmalenbach-Gesellschaft verweist z.B. auf eine McKinsey-Studie, nach der die Vertriebskosten im Massengeschäft durch Selbstbedienung um 40% gesenkt werden können. Vgl. Arbeitskreis „Planung in Banken“ der SchmalenbachGesellschaft (1992), S. 84. Ein in Selbstbedienung geführtes Girokonto (Online-Banking) soll sogar nur ein Zehntel der Kosten für klassische Kontoführung verursachen. Vgl. Gundel (1990), S. 37. 307 In Japan z.B. wurde der Personalkostenanteil durch die Einführung der Selbstbedienung insgesamt auf ca. 15-20% reduziert. Vgl. Chorafas (1989), S. 40. 308 Solche Maßnahmen beinhalten spezifische Werbe- und Aufklärungskampagnen, aber auch direkte personelle Unterstützung bei der Nutzung der Selbstbedienungsoptionen. 309 Vgl. Hartwig (1995), S. 95 f. 303

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anderen Branchen wie z.B. der Telekommunikation oder der Hotellerie und Gastronomie konnte eine stärkere Beteiligung der Kunden durch Selbstbedienungsangebote o.Ä. erhebliche Produktivitätssteigerungen bewirken.310 Der zweite Fall bezieht sich auf die Art und Weise, in der sich der Kunde an der Leistungserstellung beteiligt. Ist er zuverlässig und gewissenhaft in der Bereitstellung notwendiger Informationen und der Einhaltung von Terminen sowie anderer Vereinbarungen, hat er klare Vorstellungen über die gewünschte – und machbare – Leistung, ist er mit den Inhalten und Abläufen der Leistungserstellung vertraut und führt seine Leistungsbeiträge eigenständig, ohne aufwändige Betreuung aus, so kann er dadurch ebenfalls zu Produktivitätssteigerungen durch Reduktion der Transaktionszeit wie auch der Personalkosten beitragen.311 Dies gilt insbesondere für komplexe Leistungsarten, die durch ausgeprägte persönliche Interaktionen gekennzeichnet sind und sich kaum als Self-Services konzipieren lassen. Bei solchen Leistungen bestimmt sich die Produktivität vorrangig durch die eingebrachte Mitarbeiterzeit des meist qualifizierten und damit kostenintensiven Personals.312 Ebenso wie ein besonders effektives Kundenverhalten die Produktivität steigern kann, wirkt sich problematisches Kundenverhalten, wie es bereits im Rahmen der Qualitätswirkungen beschrieben wurde, mitunter sehr negativ auf die erzielbare Produktivität aus.313 Dies liegt zum einen daran, dass sich die Interaktionen meist aufwändiger und zeitintensiver gestalten und die Mitarbeiter z.T. Leistungsaktivitäten übernehmen müssen, die üblicherweise vom Kunden erbracht werden. Zum anderen wird durch ein solches Verhalten auch die Wahrscheinlichkeit von Fehlern oder Abstimmungsproblemen erhöht, welche unökonomische Nachbesserungen und Zusatzarbeiten zur Folge haben.314 Diese erhöhen den Input, ohne dass

310

Vgl. Eiglier/Langeard/Lovelock et al. (1977), 115 f. So bewirkte z.B. die Einführung der Selbstwahloption bei AT&T in den frühen 70er Jahren produktivitätsbezogene Einsparungen von ca. 37 Mio. US-$. Siehe auch Lovelock/Young (1979), S. 177. 311 Fuchs wies bereits 1968 darauf hin, „that productivity in many service industries is dependent in part on the knowledge, experience, and motivation of the consumer.“ Fuchs (1968), S. 195. Zur Beschleunigung der Leistungserstellung durch konstruktive Mitarbeit des Kunden siehe auch Engelhardt (1996), S. 80. 312 Vgl. Mills/Chase/Marguilies (1983), S. 303. 313 Vgl. Kelley/Donnelly/Skinner (1990), S. 327 f. und Lovelock/Young (1979), S. 169. 314 Vgl. Reckenfelderbäumer (1995a), S. 45 und Engelhardt (1996), S. 80. In der Literatur werden solche Fehlerkosten zwar meist im Hinblick auf interne Fehlerursachen thematisiert, doch sind die Kostenanalysen i.d.R. auch auf kundeninduzierte Fehler übertragbar. Nach Grönroos verursachen im Dienstleistungsbereich die Korrekturen entstandener Fehler 35% der Leistungserstellungskosten. Vgl. Grönroos (1990), S. 102. Heskett/Sasser/Hart geben eine differenzierte Aufstellung über mögliche Kosten, die durch Fehler entstehen. Vgl. Heskett/Sasser/Hart (1991), S. 99. Siehe hierzu auch Zeithaml/Parasuraman/Berry (1992), S. 26; Collier (1995), S. 4. Empirische Studien im Bankbereich ergaben, dass die Bearbeitungszeit bzw. -kosten für inkorrekte

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dem eine Steigerung des Output entgegensteht. Hier gilt es wiederum von Anbieterseite Einfluss auf das konkrete Integrationsverhalten zu nehmen. Maßnahmen können dabei sowohl auf die leistungsbezogenen Fähigkeiten und Kenntnisse des Kunden als auch auf dessen Motivation abzielen.315 Bei den bisher beschriebenen Kostenwirkungen flossen neben den eigentlichen Leistungserstellungskosten z.T. auch bereits Transaktionskosten in die Betrachtung ein.316 Hierzu zählen vornehmlich Informations- und Kommunikationskosten, die bei Koordinationsaktivitäten im Zuge der Anbahnung, Vereinbarung, Kontrolle und Anpassung wechselseitiger Leistungsbeziehungen auftreten.317 Aufgrund der ausgeprägten Bedeutung, die diese Kosten bei integrativ erstellten Leistungen haben, bedürfen sie einer gesonderten Betrachtung. Ihre Höhe hängt von verschiedenen Faktoren ab,318 deren Konstellation im konkreten Fall zu überprüfen ist. Tendenziell lassen sich jedoch folgende grundlegenden Wirkungsbeziehungen feststellen: Ein wesentlicher Einfluss des Integrationsverhaltens auf die Transaktionskosten entsteht dadurch, dass Kunden durch ihr Verhalten während der Leistungsvereinbarung und -erstellung das Ausmaß des anbieterseitigen Koordinationsaufwands erheblich mitbestimmen. Haben sie z.B. hohen Erklärungsbedarf bzgl. der Leistung, sind ihre Erwartungen an das Leistungsergebnis nicht stabil oder erweisen sie sich als unfähig oder unwillig, ihrerseits die erforderlichen Beiträge zu leisten, so entsteht für den Anbieter ein erheblicher Mehraufwand bei der Leistungsvereinbarung, -überwachung und evtl. –anpassung, sodass seine Transaktionskosten steigen. Da das Leistungsverhalten des Nachfragers nur bedingt vorhersehbar ist und meist auch nicht vollständig vertraglich festgelegt werden kann, ist die Situation des Anbieters – v.a. bei hochintegrativen Leistungen – stets durch ein hohes Maß

Transaktionen das 100fache einer regulären Transaktion betragen können. Vgl. Ernst & Young and the American Quality Foundation (1992), S. 13. 315 Vgl. Bowen (1986), S. 377 ff. und Goodwin (1988), S. 72 ff. 316 Zum Problem der Trennung von Leistungserstellungs- bzw. Produktions- und Transaktionskosten siehe Windsperger (1996), S. 51 f.; Fließ (2001), S. 118 ff. sowie Michaelis (1985), S. 89 f. 317 Vgl. Picot (1982), S. 270 und (1993), Sp. 4195 f.; Picot/Dietl/Franck (2002), S. 68; Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 49 sowie Bowen/Jones (1986), S. 429 f. 318 Vgl. z.B. Bowen/Jones (1986), S. 430 ff., die als wesentliche Bestimmungsfaktoren der Transaktionskostenhöhe bei Dienstleistungstransaktionen „performance ambiguity“ (Unklarheit der Leistungsausführung) und „goal incongruence“ (Unstimmigkeit der Ziele) herausstellen.

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an Unsicherheit gekennzeichnet.319 Um die Unsicherheit bezüglich der Integrationsqualität des Nachfragers zu reduzieren, kann der Anbieter zwar bereits im Vorfeld der Leistungserstellung Maßnahmen ergreifen (z.B. Eignungstests oder Kundenschulungen), doch werden dadurch ebenfalls Transaktionskosten verursacht.320 Unterlässt er diese vorbeugenden Maßnahmen, wird hingegen ein erhöhter Kontrollbedarf hervorgerufen, der wiederum Transaktionskosten verursacht. Ein Unterlassen der Kontrollen erhöht jedoch das Risiko, dass während der Leistungserstellung Probleme auftreten. Dies kann zu einem Anstieg der Produktionskosten führen, wenn z.B. bei schlechter Integrationsqualität des Kunden zusätzliche Leistungsaktivitäten erforderlich werden, um das vereinbarte Ergebnis doch noch zu erzielen. Somit besteht ein gewisser trade-off zwischen Transaktions- und Produktionskosten bei unsicherer Integrationsqualität des Kunden (zur Veranschaulichung siehe Abb. 12).

Unsicherheit über Integrationsqualität Integrationsqualität des Kunden

Ex ante-Maßnahmen zur Unsicherheitsreduktion

nein Verstärkte Kontrollen nein

ja ja

Mehraufwand in der Leistungserstellung ja

Transaktionskosten

Produktionskosten

Abbildung 12: Transaktions- und Produktionskostenwirkungen unsicherer Integrationsqualität

319

Vgl. allgemein zur Unsicherheit im Rahmen der Transaktionskostentheorie Williamson (1975), S. 24 und (1985), S. 56 ff.; Picot/Dietl/Franck (2002), S. 70 und Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 50 ff. Williamson unterscheidet dabei weiter zwischen Umwelt- und Verhaltensunsicherheit, wobei im vorliegenden Fall die Verhaltensunsicherheit der Transaktionspartner von besonderer Bedeutung ist. Vgl. Williamson (1990b), S. 64 ff.

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In enger sachlicher Verbindung zum Unsicherheitsproblem ist auch die Gefahr des Opportunismus zu sehen, die auf einer der wesentlichen Verhaltensannahmen der Transaktionskostentheorie basiert. Ist der Kunde aktiv an der Leistungserstellung beteiligt, so ergeben sich für ihn dabei i.d.R. auch Verhaltensspielräume, die er in opportunistischer Weise ausnutzen kann.321 Für den Anbieter entsteht dadurch ein erhöhter Kontrollbedarf, dessen Realisierung sich transaktionskostensteigernd auswirkt. Die Gefahr opportunistischen Handelns ist jedoch geringer ausgeprägt, wenn zwischen Anbieter und Nachfrager Zielkongruenz besteht. Dies ist der Fall, wenn die Transaktionspartner der Überzeugung sind, dass das gemeinsam durch kooperatives Verhalten erzielbare Ergebnis besser ist als der persönliche Vorteil bei eigennützigem Verhalten.322 Gelingt es dem Anbieter also, seinem Kunden den für ihn bestehenden Nutzenvorteil kooperativen Verhaltens aufzuzeigen und damit das Opportunismusrisiko zu reduzieren, können die diesbezüglich relevanten Transaktionskosten reduziert werden. Über die Spezifität323, deren Bedeutung für die Transaktionskostenentstehung bei unterschiedlichen Koordinationsformen in der Literatur ebenfalls betont wird, kann keine klare Beziehungsaussage zur Kundenintegration getroffen werden. Zwar sind Leistungen, an deren Erstellung der Kunde beteiligt ist, oft individueller als autonom erstellte Produkte, doch impliziert dies nicht unbedingt spezifische Investitionen des Anbieters, welche als Verursacher von sunk costs gelten.324 Es ist sogar möglich, dass der Kunde durch seine Beiträge die Individualisierung selbst vornimmt, sodass kein Erfordernis spezifischer Investitionen oder aufwändiger Koordinationsaktivitäten besteht. Auch sind in der Praxis weitgehend standardisierte Leistungsformen mit ausgeprägter Kundenbeteiligung (z.B. automatisierte Self-Services) zu finden, bei denen die eingebrachten Ressourcen für eine Vielzahl von Kunden Verwendung finden können. Das Problem der Spezifität tritt auf Anbieterseite an sich nur bei sehr komplexen oder neuartigen Leistungen auf, für 320

Vgl. Fließ (2001), S. 87 f. Dies ist umso stärker der Fall, je mehr Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften des Kunden für die Leistungserstellung relevant sind. 322 Vgl. Bowen/Jones (1986), S. 433. 323 Mit Spezifität wird das Ausmaß beschrieben, mit dem die Austauschpartner transaktionsspezifische Investitionen tätigen. Zur differenzierten Betrachtung der Spezifität vgl. Williamson (1989), S. 143 und (1993), S. 16 f. 324 Dies wird dadurch begründet, dass der Anbieter Verluste (sunk costs) erleidet, wenn die Investitionen - z.B. wegen Abbruch der Geschäftsbeziehung - nicht ihrem ursprünglichen Zweck, sondern lediglich der nächstbesten Verwendung zugänglich gemacht werden können. Je größer die Spezifität, desto höher sind diese potenziellen Verluste. Vgl. Klein/Crawford/Alchian (1978), S. 298; Williamson (1993), S. 16 und Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 50. 321

81

die ein hoher Erklärungsbedarf besteht und besonderes Know-how oder technische Ausrüstung erforderlich ist. Die Ausführungen zu den (potenziellen) Produktivitäts- und Kostenwirkungen zeigen, dass die Kundenintegration nicht nur dadurch für den Anbieter von Bedeutung ist, dass sie Produktivität und Kosten in ihrer Höhe beeinflusst, sondern auch dadurch, dass die konkrete Wirkungsrichtung ex ante weitgehend ungewiss ist, da sie stets vom jeweiligen Kundenverhalten abhängt.325 Dies bewirkt, dass eine vorausschauende Kostenkalkulation und damit auch die Preisbestimmung erschwert wird. Aus den in diesem Kapitel aufgezeigten vielfältigen Konsequenzen der Kundenintegration für den Anbieter lassen sich zwei wesentliche Schlussfolgerungen ziehen: 1. Anbieter integrativer Leistungen sollten bestrebt sein, mehr über ihre Kunden und deren Verhalten im Kontext der Leistungserstellung zu erfahren, um mögliche negative Konsequenzen zu vermeiden und die Kunden als Leistungsträger zum beiderseitigen Vorteil einzusetzen. Hierzu bedarf es systematischer Ansätze zur Erfassung des Integrationsverhaltens und dessen wesentlicher Bestimmungsfaktoren. 2. Das Integrationsverhalten von Kunden sollte nicht als gegebener, unveränderlicher Faktor hingenommen werden, sondern aktiv im Sinne einer qualitätsund wirtschaftlichkeitsorientierten Leistungserstellung beeinflusst werden. Für beide Anliegen kann diese Arbeit wesentliche Beiträge leisten, indem sie empirische Erkenntnisse zum besseren Verständnis des Integrationsverhaltens liefert und daraus Empfehlungen zur zielorientierten Beeinflussung des Verhaltens ableitet.

325

Vgl. Reckenfelderbäumer (1995a), S. 45 und Fließ (2001), S. 87 f.

82

3 Theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen und Ableitung von Untersuchungshypothesen 3.1

Überblick über bisherige Forschungsbeiträge zur Erklärung des Integrationsverhaltens von Konsumenten

Durch die zunehmende Bedeutung, die der Kundenbeteiligung im Rahmen der Leistungserstellung zugesprochen wird, hat sich auch die Anzahl von Forschungsarbeiten in diesem Kontext erhöht. Die bisher vorhandenen Arbeiten, welche jedoch überwiegend konzeptioneller Art sind, lassen sich im Wesentlichen den folgenden Forschungsrichtungen zuordnen:326 3.1.1 Arbeiten zu den ökonomischen Konsequenzen der Kundenintegration Insbesondere die frühe Phase der Kundenbeteiligungsforschung ist geprägt durch Untersuchungen, die der Erklärung betriebswirtschaftlicher Konsequenzen einer Einbindung des Kunden in den Leistungserstellungsprozess dienen. Zunächst lag der Fokus dieser Beiträge auf den Produktivitätswirkungen einer mehr oder minder starken Kundenpräsenz bzw. -beteiligung;327 später wurden verstärkt auch Qualitätswirkungen zum Untersuchungsobjekt.328 In einem weiten Verständnis können diesem Forschungsbereich auch solche Beiträge zugeordnet werden, die den Kunden in seiner Funktion als (potenziellen) Konkurrenten des leistungsanbietenden Unternehmens betrachten, wenn er die jeweilige Leistung vollständig selbst erbringt.329 In diesem Fall beziehen sich die ökonomischen Konsequenzen auf die entgangenen Erlöse der Anbieter insgesamt und erlangen primär volkswirtschaftliche Bedeutung. Da bei all diesen Arbeiten, auf die im letzten Kapitel großenteils bereits ausführlich eingegangen wurde, nicht die Erklärung des Kundenverhaltens selbst, sondern vielmehr seine Konsequenzen für das Unternehmen im Vordergrund stehen, leis-

326

Einige der im Folgenden behandelten Arbeiten lassen sich nicht ausschließlich einer Forschungsrichtung zuordnen. Sie werden an verschiedenen Stellen thematisiert, sofern sie einen wesentlichen Erkenntnisbeitrag in den jeweiligen Bereichen beisteuern. 327 Vgl. Gartner/Riessman (1974), S. 171 ff.; Chase (1978) und (1981); Lovelock/Young (1979); Mills/Margulies (1980); Mills/Chase/Marguilies (1983); Fitzsimmons (1985); Bowen/Jones (1986); Goodwin (1988); Ojasalo (1999) und Grönroos/Ojasalo (2004). Die aufgeführten Arbeiten sind durchweg konzeptioneller Art. 328 Vgl. Meyer/Mattmüller (1987); Dabholkar (1990); Kelley/Donnelly/Skinner (1990); Lengnick-Hall (1996); Bettencourt (1997); Ennew/Binks (1996); Lehmann (1998a), S. 44 ff. und Gummesson (1998). 329 Vgl. Fodness/Pitegoff/Sautter (1993) und Bitner/Faranda/Hubbert et al. (1997), S. 198 ff.

83

ten sie zur Generierung eines Untersuchungsmodells im Rahmen der vorliegenden Problemstellung keinen wesentlichen Beitrag. Lediglich die dabei zuweilen geführte Auseinandersetzung mit verschiedenen Ausprägungen des Integrationsverhaltens kann zur Konzeptualisierung des Verhaltenskonstrukts beitragen, da bei den entsprechenden Arbeiten eine Beurteilung der Verhaltensausprägungen im Hinblick auf ihre positiven (oder negativen) ökonomischen Konsequenzen vorgenommen wird.330 Dies entspricht zumindest partiell dem Anliegen dieser Arbeit, ein Kundenverhalten als Zielvariable zu spezifizieren, welches sich als vorteilhaft für die Realisierung des angestrebten Leistungsergebnisses und die dabei erzielbare Wirtschaftlichkeit erweist.331 Ein solches Verhalten ist aus Anbietersicht wünschenswert. 3.1.2 Arbeiten zum Prosuming und Self-Service-Verhalten von Kunden Ein weiterer, ebenfalls früher Forschungszweig im Bereich der Kundenbeteiligung ist auf das Verhalten von Konsumenten im Kontext einer vollständigen (Prosuming)332 oder partiellen (Self-Service-Angebote)333 Substitution von Anbieterleistungen durch eigene Produktionsaktivitäten des „Kunden“334 gerichtet. Wenngleich der Fokus dieser Forschungsbeiträge meist von der hier vorliegenden Problemstellung abweicht, so sind doch Parallelen bei den verhaltensbestimmenden Faktoren zu vermuten, da in beiden Fällen ein aktives, leistungserstellungsbezogenes Verhalten von Konsumenten vorliegt. Somit erscheint es sinnvoll, die dort gewonnen Erkenntnisse zu Verhaltensdeterminanten auf ihre Relevanz für den vorliegenden Untersuchungszusammenhang zu überprüfen. Die Tabellen 3 und 4 geben einen Überblick über die wesentlichen Forschungsbeiträge aus diesen Bereichen, wobei die Darstellung sich auf solche Arbeiten beschränkt, die einen zumindest mittelbaren Bezug zur Kundenbeteiligung an „fremd erstellten“ Leistungen aufweisen.335 Die in den Beiträgen thematisierten (potenziellen) Determinanten 330

Vgl. Mills/Margulies (1980), S. 260 ff.; Kelley/Donelly/Skinner (1990), S. 317 f.; Lengnick-Hall (1996), S. 792 ff.; Bettencourt (1997), S. 385 ff.; Bitner/Faranda/Hubbert et al. (1997), S. 195 ff. 331 Zur Konzeptualisierung des Integrationsverhaltens siehe Abschn. 3.4. 332 Vgl. z.B. David (1958); Toffler (1980), S. 272 ff.; Kotler (1986); Lusch/Brown/Brunswick (1992) und Michel (1996) und (1997). Zur begrifflichen Klärung und Abgrenzung des Prosuming siehe Abschn. 2.1. 333 Vgl. z.B. Langeard/Bateson/Lovelock et al. (1981); Ernenputsch (1986); Dabholkar (1996) und (2000) sowie Dabholkar/Bobbitt/Lee (2003). 334 Im Fall des Prosuming kann man eigentlich nicht mehr von Kunden sprechen, da die Leistungserstellung durch den Konsumenten alleine vorgenommen wird. 335 Arbeiten mit primär volkswirtschaftlicher Ausrichtung (z.B. zu haushaltsökonomischen Fragestellungen, zur gesellschaftlichen Zeitstrukturierung oder zum Wandel in der Arbeitsteilung)

84

des Prosuming- bzw. Self-Service-Verhaltens werden dabei in die Kategorien ‚anbieterseitige’, ‚nachfragerseitige’ sowie ‚situative und sonstige’ Faktoren aufgeteilt, um eine erste problemorientierte Systematisierung von relevanten Einflussbereichen vorzunehmen.

Autoren David (1958), S. 10 ff.

Art der Untersuchung

(potenzielle) Faktoren des Prosuming-Verhaltens336 anbieterseitig

konzeptionell x Preisgünstige Verfügbarkeit von Gütern (-) x Anbieterproduktivität (-)

nachfragerseitig

situativ/sonstige

x Sachkenntnis (+)

x Zeitmangel (-)

x Platzmangel (-)

x Verfügbare Hilfsmittel (+)

x Kostenvorteil (+) x Selbstbestätigung (+) x Steigender Bedarf (+)

Toffler (1980), S. 272 ff.

Kotler (1986), S. 25 f.

konzeptionell x Qualität (-)

x Qualität (+)

x Güter-/Dienstleistungspreis (+)

x Kostenvorteil (+)

x Verfügbare Zeit (+)

x Stolz auf eigene Leistung (+)

x Verfügbare Hilfsmittel (+)

x Angebotsmangel (+)

x Individualisierung (+)

konzeptionell x Qualität (-) x Güter-/Dienstleistungspreis (+)

x Qualität (+) x Kostenvorteil (+)

x Verfügbare Zeit (+)

x Bildungsstand (+) x Bedürfnis nach körperlicher Betätigung (+) x Individualisierung (+)

Belz (1989), S. 50 f.

konzeptionell x Angebotsdefizite x Individualisierung (+) (+) x Spaß an Leistung (+) x Kontakt-/Abhängigkeitsvermeidung (+)

Offe/Heinze (1990), S. 46 ff.

konzeptionell x Güter-/Dienst+ sekundärleistungspreis statistische (+) Daten

x Kostenvorteil (+) x Spaß an Leistung (+) x Fähigkeiten/Wissen (+) x Lerneffekte (+)

x Arbeitsanfall bei Selbsterstellung (+) x Verfügbare Hilfsmittel (+) x Verfügbare Zeit (+)

Van Raaij (1990), S. 28 f.

konzeptionell

x (wahrg.)Kosten der Leistungserstellung (-) x (wahrg.) Zeitaufwand (-) x (wahrg.) Mühe/Belastung (-)

Art der Un-

(potenzielle) Faktoren des Prosuming-Verhaltens

Autoren

336

wurden hier weitgehend ausgeklammert. Eine Übersicht zur Prosuming-Forschung, die solche Arbeiten enthält, ist bei Michel (1996), S. 54 ff. zu finden. Ein (+) oder (-) hinter den aufgeführten Faktoren gibt Auskunft darüber, ob der Verhaltenszusammenhang positiv oder negativ angenommen wird. Ein (+/-) bedeutet, dass die Wirkung von der jeweiligen Ausgestaltung des Faktors abhängt.

85 tersuchung Lusch/ Brown/ Brunswick (1992), S. 124 ff.

anbieterseitig

konzeptionell x Güter-/Dienstleistungspreis (+)

nachfragerseitig

situativ/sonstige

x Fähigkeiten/Wissen (+) x Verfügbare Zeit (+) x Kostenvorteil (+) x Spaß an (gemeinsamer) Leistung (+) x Vertrauen in eigene Leistungsqualität (+) x Leistungskontrolle (+) x Ressourcenausstattung (+)

Michel (1996), S. 73 ff.

empirisch x Güter-/Dienstleistungspreis (genannte (+)* Faktoren nur teilweise x Qualität (-) berücksichtigt)337

x physische Vorauss. (+) x Technologie (+/-)* x Wissen/Know-how (+)

x Institutionen (+/-)

x Risikobereitschaft (+)* x Exploration (+)

x Formale Normen (-)

x Leistungsmotivation (+)

x Informale Normen und Werte (+/-)

x Kontrollmotivation (+)*

x Flow-Erleben (+)

x Privatisierung/Unabhängigkeit (+)*

x Soziale Kontakte (+/-)*

x Kostenvorteil (+)*

x (Zeit-)Aufwand (-)*

x Qualität (+) x Effizienz (+)*

x Ökologie (+/-)

x Ressourcenausstattung (+)* Bliemel/Eggert (1997), S. 12

konzeptionell

x Effektivitäts-/Effizienzvorteile (+)

Tabelle 3: Einflussfaktoren des Prosuming-Verhaltens

337

Nur die mit * gekennzeichneten Faktoren wurden in die empirische Untersuchung einbezogen.

86

Autoren Langeard/ Bateson/ Lovelock et al. 1981, S. 3, 25 ff.; s.a. Bateson (1983), S. 50 ff.; (1985a), S. 51 ff.; (1985b), S. 70; (1992b), S. 125

Art der Untersuchung

(potenzielle) Faktoren des Self-Service-Verhaltens anbieterseitig

empirisch (genannte Faktoren teilweise nur qualitativ/explorativ erhoben)338

nachfragerseitig

situativ/sonstige

x Kontrolle der Situation (+)

x Erforderlicher Zeitaufwand (+/-)

x Abhängigkeit von Anderen (+)

x Erforderlicher Aufwand/Mühe (-)

x Effizienz (+)

x Soziale Kontakte (+/-)*

x (wahrgenommenes) Risiko (-) x Technikbedeutung (+)* x Innovativität (+)*

x Neutralisierte situative Variablen: Wartezeit, Preis(-/+)*

x Selbstvertrauen/Kontrolle (+)* x Wirtschaftlichkeits-, Zeitbewusstsein (+)* x Bezug zu anderen Personen (-/+)* x Bedürfnis nach Klarheit (+)* x Gefügigkeit/Losgelöstheit (-/+)* x Soziodemographische Faktoren(-/+)*

Ernenputsch empirisch (1986), S. 200 ff.

x Preis(differenz) (+)

x Anstrengung/körperlicher Einsatz (-) x Risiko (-)

x Zeitaufwand(+/-) x Persönlicher Kontakt (+/-)

x Kontrolle (+) Leblanc (1990), S. 38 f.

empirisch

x Qualität (+)

x Risiko (-)

x Wartezeit (-/+)

x Bedienungsx Bedürfnis nach perfreundlichkeit (+) sönlichem Kontakt (-) x Geschwindigkeit (+) x Nutzungsflexibilität (+) x Komplexität (-)

Meyer/Rühle konzeptionell x Sicherheit (+) (1991), S. x Zuverlässigkeit 52 (+) x Kundeneinweisung (+)

x Kenntnisstand (+) x Lernwilligkeit (+)

x Aufgabenschwierigkeit (-)

x Soziodemographische Faktoren (+/-)

x Aufgabenumfang (-) x Vertraulichkeit (-)

x Sebstbedienungspreis (-) Dawes/Row- konzeptionell ley (1998), (mit FallstuS. 351 ff. dien)

x Kontrolle (+)

x Zeitaspekte (+/-)

x Beteiligungsbereitschaft (+)

x Persönlicher Kontakt (-/+)

x Bedürfnis nach HighInvolvement-Kauf (-) 338

Nur die mit * gekennzeichneten Faktoren wurden in die quantitative empirische Untersuchung einbezogen.

87

Autoren Dabholkar (1996), S. 31 ff.; (2000), S. 104 ff.; Dabholkar/Bobbitt/L ee (2003), S. 61 ff.

Art der Untersuchung

(potenzielle) Faktoren des Self-Service-Verhaltens anbieterseitig

empirisch, x (Erwartete) Leismit Ausnahtungsgeschwinme von digkeit (+)* Dabholkar x (Erwartete) Be(2000) dienungsfreund(Faktoren lichkeit (+)* nur teilweise x (Erwartete) Zuin empiriverlässigkeit (+)* schen Untersuchungen berücksichtigt)339

nachfragerseitig

situativ/sonstige

x (Erwarteter) Spaß bei der Tätigkeit (+)*

x Wartezeiten/Zeitersparnis (+/-)*

x (Erwartete) Kontrolle (+)*

x Sonstige Zeitaspekte (Tages-, Wochenzeit, Zeitdruck) (+/-)

x Erfahrungen mit/Einstellung zur Technologienutzung (+)*

x Andrang (+/-) x Privatsphäre (+)

x Bedürfnis nach persönlichem Kontakt (-)* x Erwartete Leistungsqualität (+)* x Risiko (+/-) x Bequemlichkeit (+/-) x Präferenz für (andere) technologiebasierte Self-Service-Optionen (+)* x Internetzugang (+)*

Englert/Rosendahl (2000), S. 322 ff.

konzeptionell x Bedienungsx Genuss/Spaß an der freundlichkeit (+) Tätigkeit (+) x Design (+) x Funktionalität (+) x Verständlichkeit (+) x Flexibilität (+) x Transparenz (+) x Kundenfehlertoleranz (+) x Standardisierung (+) x Kompatibilität (+)

Meuter/ empirisch Ostrom/ Roundtree et al. (2000), S. 55 ff.

x Bedienungsx Vermeidung persönlifreundlichkeit (+) cher Kontakte (+)

x Zeitersparnis (+)

x Nutzungsflexibilität (+) x Preisunterschied (+) x Design (+/-) x Transparenz (+)

339

Nur die mit * gekennzeichneten Faktoren wurden in die empirische Untersuchung einbezogen.

88

Autoren Harms (2002), S. 199 ff.

Art der Untersuchung empirisch

(potenzielle) Faktoren des Self-Service-Verhaltens anbieterseitig

nachfragerseitig

situativ/sonstige

x Involvement (+) x Wahrg. Souveränität (+) x Einstellung (+) x Leistungsannahmen (+) x Annahmen über Zuverlässigkeit/Sicherheit (+) x Nutzungsintention (+)

Lee/Allaway (2002), S. 554 ff.

empirisch

x wahrg. Kontrolle (+) x wahrg. Risiko (-) x wahrg. Wert (+) x Annahmeabsicht (+)

Tabelle 4: Einflussfaktoren des Self-Service-Verhaltens

Zusammenfassend lässt sich zu diesen Arbeiten sagen, dass im Kontext des Prosuming vorrangig kundenseitige Bestimmungsgrößen mit einer gewissen Dominanz ökonomischer Faktoren wie z.B. Kosten-, Qualitäts- und Zeitaspekte, aber auch die vorhandenen Fähigkeiten und das Wissen der Konsumenten diskutiert und untersucht wurden, was sich zumindest teilweise auf den zeitlichen Ursprung dieser Arbeiten zurückführen lässt. In den frühen Phasen der Erforschung des Leistungsverhaltens von Konsumenten stand noch stärker die wirtschaftliche Notwendigkeit als die Befriedigung höhergeordneter Bedürfnisse (z.B. Selbstverwirklichung) im Vordergrund. Das Verhalten selbst wird dabei nur in den dichotomen Ausprägungen „Selbsterstellung“ versus „Fremdbezug“ betrachtet. Bei den Arbeiten zum Self-Service-Verhalten von Kunden – insbesondere bei den neueren Beiträgen zur automatisierten Selbstbedienung – werden hingegen verstärkt auch anbieterseitige Leistungs- und Gestaltungsaspekte berücksichtigt, die die Kundenakzeptanz solcher Angebote positiv oder negativ beeinflussen können.340 Diese Untersuchungen dienen insbesondere gestaltungsorientierten Zwecken und sind durch ihre spezialisierte Ausrichtung nur bedingt auf andere (nicht

340

Ausnahmen stellen in dem Zusammenhang die Studie von Langeard/Bateson/Lovelock et al. (1981) sowie die auf den dort erhobenen Daten basierenden Arbeiten von Bateson (1983); (1985a); (1985b) und (1992b) dar, die sich auf „klassische“ Self-Service-Angebote wie z.B. die Selbstbedienung an Tankstellen oder in Restaurants beziehen und ausschließlich nachfragerseitige sowie situative Bestimmungsfaktoren für die Akzeptanz dieser Angebotsformen heranziehen.

89

selbstbedienungsbasierte) Leistungserstellungssituationen mit aktiver Kundenbeteiligung übertragbar.341 Die diskutierten kundenseitigen und situativen Bestimmungsfaktoren zeigen eine besondere Betonung von Kontroll-, Risiko und Zeitaspekten sowie der persönlichen Kontakte, die durch das Selbstbedienungsverhalten im Allgemeinen reduziert werden. Diese Analysen sind schwerpunktmäßig auf die Identifikation von Kundensegmenten ausgerichtet, welche eine hohe Selbstbedienungsakzeptanz aufweisen,342 wobei das Verhalten der Konsumenten in der Regel nicht durch ein konkretes Nutzungsverhalten, sondern lediglich durch die Nutzungsabsicht oder die Angebotsakzeptanz im Sinne von Einstellungen oder Beurteilungen der Leistungsangebote erfasst wird.343 3.1.3 Arbeiten zum Management der Kundenintegration Eine Reihe weiterer Forschungsbeiträge hat sich mit den Beeinflussungsmöglichkeiten bzw. der aktiven Steuerung des Kundenverhaltens durch die Anbieterunternehmung auseinandergesetzt. Vor dem Hintergrund der im vorangegangenen Kapitel aufgezeigten ökonomischen Konsequenzen der Kundenbeteiligung für die Unternehmen wird dem Management der Kundenintegration, d.h. der Schulung, Information und organisationalen Sozialisation von Kunden zum Zwecke einer effektiven und effizienten Leistungserfüllung erhebliche Bedeutung beigemessen. Kunden werden in dem Zusammenhang oft als Teilzeitmitarbeiter (partial employees)344 angesehen, bei denen mit geeigneten Instrumenten des Human-Resources-Management das angestrebte Beitragsverhalten herbeigeführt werden kann. Um Ansatzpunkte für eine wirkungsvolle Verhaltenssteuerung zu identifizieren, werden in diesen Beiträgen auch (potenzielle) Bestimmungsfaktoren des Beteiligungsverhaltens von Kunden untersucht, allerdings nahezu ausschließlich in konzeptioneller Form. Diese Determinanten, wie auch die anbieterseitigen Einflussgrößen, sind in Tabelle 5 aufgezeigt. 341 342 343

344

Vgl. Englert/Rosendahl (2000), S. 322 ff.; Leblanc (1990), S. 38 f.; Meuter/Ostrom/Roundtree et al. (2000), S. 55 ff. Vgl. Langeard/Bateson/Lovelock et al. 1981, S. 3, 32 ff.; Bateson (1983), S. 50 ff. und (1985a), S. 51 ff. sowie (1992b), S. 125; Ernenputsch (1986), S. 202 ff. Vgl. Dabholkar (1996), S. 31 ff. und (2000), S. 104 ff.; Lee/Allaway (2002), S. 555 ff.; Harms (2002), S. 199; Dabholkar/Bobbitt/Lee (2003), S. 63 ff. In der Studie von Langeard/Bateson/Lovelock et al. wird zwar auch lediglich die Nutzungsabsicht bei den Kunden selbst erhoben; diese Angaben werden jedoch bei einem Teil der Probanden, für die konkrete Nutzungsdaten vorliegen, mit ihrem Status als Self-Service-Verwender verglichen. Vgl. Langeard/Bateson/Lovelock et al. 1981, S. 33 ff.; Bateson (1983), S. 51 f. und (1985a), S. 58 f. Vgl. Mills/Chase/Margulies (1983); Mills/Morris (1986); Bowen (1986); Bettencourt/Ostrom/Brown et al. (2002), S. 102 ff.; Bowen/Schneider (1988), S. 48 ff.; Schneider/Bowen (1995), S. 85 ff.; Goodwin 1988; Hsieh/Yen/Chin (2004); Namasivayam, K. (2003).

90

Autoren

Art der Untersuchung

(potenzielle) Faktoren des Leistungsverhaltens anbieterseitig

nachfragerseitig

Mills/Chase/ konzeptioMargulies nell (1983), S. 304 ff.

x Kundenmotivation zur Beteiligung (+) x Kundeninformation (+)

x Rollenklarheit (+) x Zielklarheit (+)

Mills/Morris konzeptio(1986), S. 727 nell ff.

x Prüfung und Selektion von Kunden (+) x Realistische Vorschau (+) x Rollenbildung (+)

x Fähigkeiten/Fertigkeiten (+) x Motivation (+) x Erwartungen (+/-)

Bowen (1986), konzeptioS. 378 ff.; nell Schneider/Bowen (1995), S. 85 ff.

x Gestaltung des Leistungsumfeldes (+/-) x Verhaltensregeln (+) x Realistische Vorschau (+) x Kundenselektion (+) x Kundentraining (+) x Anreize/Belohnungen (+) x Verhaltenskorrekturen (+)

x Rollenklarheit/Orientierung (+) x Erfahrung (+) x Fähigkeiten (+) x Motivation (+) x Kontrollgewinn (+)

Lengnick-Hall konzeptio(1996), S. 801 nell ff.

x Wissen (+) x Selektion und Management von Kundenx Fähigkeiten (+) ressourcen (+) x Motivation (+) x Verbesserung von Kundenfähigkeiten und -motivation (+) x Schaffung von Gelegenheiten für Kundenbeiträge (+)

Bitner/Faranda/Hubbert et al. (1997), S. 197 ff.

x Realistische Vorschau (+) x Steuerung der Kundenerwartung (-) x Kundenbelohnung (+)

konzeptionell (mit Fallstudien)

situativ/ sonstige

x Spaß an der Aufgabe (+) x Wahrg. Kontrolle (+)

Canziani konzeptio(1997), S. 8 ff. nell

x Kundensegmentierung x Kundenkompe(+) tenz (Fertigkeiten, Wissen, Motivation) (+)

Corsten konzeptio(2000), S. 153 nell ff.

x Kundensegmentierung (+) x Leistungsdifferenzierung (+) x Preisdifferenzierung (+)

x Integrationsbereit- x Aufwand/Anschaft (+) strengung (-) x Integrationsfähig- x Transparenz keit (+) (+) x Kostenvorteil (+) x Kontaktreduktion (+) x Freude an Leistung/Lerneffekt (+) x Eigenverantwortung (+)

91

Autoren

Art der Untersuchung

Dullinger konzeptio(2001), S. 117 nell ff.

(potenzielle) Faktoren des Leistungsverhaltens anbieterseitig x Kundensegmentierung/-selektion (+) x Kundensozialisation (Änderung von Einstellung und Verhaltensabsicht, Vermittlung von Selbstmanagement-Kompetenz) (+)

nachfragerseitig

x Wahrg. Risiko (-) x Schwierigkeitsgrad der x Involvement (+) Aufgabe (-) x Health Beliefs (+/-) x Kontrollüberzeugung (+) x Angst (+/-) x Kenntnisse/Fähigkeiten/Fertigkeiten (+) x Bereitschaft (+) x Zufriedenheit (+) x Soziodemograph. Merkmale (+/-)

Bettencourt/ konzeptiox Kundenauswahl (+) Ostrom/Brown nell/qualita- x Kundentraining/-schuet al. (2002), tiv empirisch lung/-sozialisation (+) S. 102 ff.

x Rollenklarheit (+) x Motivation (+) x Wissen/Fähigkeiten (+)

Burton (2002), konzeptioS. 126 ff. nell

x Kundeninformation (+) x Kundenschulung (+) x Leistungskomplexität und -innovativität (-)

x Fähigkeiten (+)

Gouthier (2003), S. 66 ff.

x Kundenentwicklung (Analyse des Entwicklungsbedarfs, Segmentierung, Neukundeneinführung, Anreize, Erfahrungsvermittlung, Information, Gestaltung des Handlungsspielraums von Kunden) (+)

x Kenntnisse (+) x Fähigkeiten/Fertigkeiten (+) x Motivation (+)

konzeptionell

situativ/ sonstige

x Verfügbarkeit externer Informationen (+)

Tabelle 5: Einflussfaktoren des Leistungsverhaltens von Kunden aus managementbezogener Sicht

Entsprechend ihrer thematischen Ausrichtung ist bei den aufgeführten Beiträgen eine besondere Fokussierung auf anbieterseitige Bestimmungsfaktoren festzustellen, welche zu einer Beeinflussung des Kundenbeteiligungsverhaltens im Sinne der Unternehmens- bzw. Leistungsanforderungen beitragen können. Es werden dabei insbesondere Ansätze aus dem Bereich der Personalauswahl und –entwicklung auf ihre Übertragbarkeit auf eine aktive Beteiligung von Kunden an der Leistungserstellung überprüft. Die Kundensegmentierung und -selektion gemäß dem Wissen, den Fähigkeiten und dem Verhalten von Kunden wird diesbezüglich e-

92

benso diskutiert345 wie Informations- und Schulungsmaßnahmen zur Verbesserung der Kundenbeiträge346 und Anreize bzw. Belohnungen für die Ausübung des gewünschten Kundenverhaltens.347 Auch der sozialen, unternehmenskulturellen Integration des Kunden wird starke Beachtung geschenkt,348 da die Kenntnis und Übernahme von Unternehmenswerten und -normen durch den Kunden für eine effektive Zusammenarbeit förderlich sein kann. Die Analyse anbieterseitiger Einflussgrößen dient dabei in erster Linie normativen Gestaltungszwecken im Sinne von Empfehlungen für ein aktives Management der Kundenbeteiligung. Sie tragen weniger zur Erklärung des real vorliegenden Kundenverhaltens bei. Dies erfolgt eher auf Basis der kundenseitig als relevant erachteten Bestimmungsfaktoren, von denen drei besonders häufig hervorgehoben werden: das Wissen, die Fähigkeiten und die Motivation des Kunden im Hinblick auf die Ausübung seiner Rolle als Co-Produzent.349 Diese Aspekte werden als wesentliche Voraussetzungen für ein effektives und effizientes Beteiligungsverhalten angesehen. Da die vorhandenen Arbeiten in diesem Forschungsfeld jedoch fast ausnahmslos konzeptioneller Art sind,350 steht eine empirische Überprüfung des Einflusses dieser Größen noch aus. 3.1.4 Arbeiten zu Bestimmungsfaktoren und Wirkungen der Kundenbeteiligung Zu einem letzten Forschungszweig lassen sich solche Beiträge zusammenfassen, die explizit auf die Erklärung der Ursachen und Wirkungen des Integrationsverhaltens von Konsumenten bei partizipativer Leistungserstellung ausgerichtet sind. Diese Arbeiten weisen den engsten Bezug zur vorliegenden Problemstellung auf.

345

Vgl. Mills/Morris (1986), S. 729 ff.; Bowen (1986), S. 378 ff.; Canziani (1997), S. 16 ff.; Corsten (2000), S. 153 ff.; Dullinger (2001), S. 128 ff.; und Bettencourt/Ostrom/Brown et al. (2002), S. 114 f. und Gouthier (2003), S. 327 ff. 346 Vgl. Schneider/Bowen (1995), S. 91 ff.; Bettencourt/Ostrom/Brown et al. (2002), S. 116 ff.; Burton (2002), S. 126 ff. und Gouthier (2003), S. 372 ff. 347 Vgl. Schneider/Bowen (1995), S. 96 f. und Bitner/Faranda/ Hubbert et al. (1997), S. 203. 348 Vgl. Dullinger (2001), S. 149 ff.; Gouthier (2003), S. 83 ff. und Bettencourt/Ostrom/Brown et al. (2002), S. 116 ff. 349 Vgl. Bowen (1986), S. 377 ff.; Schneider/Bowen (1995), S. 91 ff.; Lengnick-Hall (1996), S. 804 f.; Canziani (1997), S. 8 ff.; Dullinger (2001), S. 154 ff.; Bettencourt/Ostrom/Brown et al. (2002), S. 103 und Gouthier (2003), S. 92 ff. 350 Lediglich die Arbeiten von Bitner/Faranda/ Hubbert et al. (1997) und Bettencourt/Ostrom/Brown et al. (2002) beinhalten empirische Analysen, jedoch lediglich in qualitativer, einzelfallbezogener Form. Es werden keine Untersuchungshypothesen zu Wirkungszusammenhängen aufgestellt und überprüft.

93

Tabelle 6 gibt einen Überblick über die wesentlichen Beiträge aus diesem Bereich.351 Autoren

(potenzielle) Determinanten

Art der Untersuchung

Silpakit/Fisk (1985)

konzeptionell

Meyer (1983/1998), S. 88.

konzeptionell

anbieterseitig x x x x x x

Individualität Kapazität Preisunterschied Bequemlichkeit Bindungsdauer Qualitätsdifferenz x Flexibilität

Kelley/Skinempirisch ner/Donelly (1992), S. 199 ff.

x Wahrg. ServiceKlima

Cermak/File/ Prince (1994), S. 91 ff.

empirisch

x Leistungsart

Faranda (1994), S. 97 ff.

empirisch

x Realistische Vorschau

351

Nachfragerseitig/ situativ x Kontrollüberzeugung x Risikoempfinden x Leistungsbedeutung/Involvement x Soziodemographische Faktoren x soziales Umfeld x physisches Umfeld x Zeitaspekte x Aufgabenstellung x Persönliche Stimmung x Kostenersparnis x Freude an der eigenen Leistung x Persönliche Bindung x Transparenz x Individualisierung x Erreichter Sozialisationsgrad x Beteiligungsmotivation x Zufriedenheit x Beziehungsstadium

x Objektives Leistungsergebnis x Realistische Erwartungen x Wahrg. Leistung x Nichtbestätigung der Erwartungen x Wahrg. (kognitive) Kontrolle

(potenzielle) Wirkungen

x Leistungsbewertung

x Höhere Identifikation des Kunden x Kundenzufriedenheit x Abbau kognitiver Dissonanzen

x Qualitätsbeurteilung x Kundenzufriedenheit x Zukünftige Verhaltensabsicht x Kundenzufriedenheit

In Tabelle 6 sind nicht wie in den bisherigen Übersichten Angaben zur Wirkungsrichtung der aufgeführten Faktoren gemacht (durch Kennzeichnung mit + oder -). Dies liegt darin begründet, dass die hier enthaltenen Arbeiten oftmals vor- und nachgelagerte Faktoren des Beteiligungsverhaltens erfassen, nicht aber das Verhalten selbst, sodass sich die untersuchten Zusammenhänge auf unterschiedliche Faktoren beziehen können. Eine Kennzeichnung der Wirkungsrichtung durch (+) oder (-) würde daher keine klare Auskunft über die zugehörige Bezugsgröße geben. Im weiteren Verlauf werden die für die Arbeit bedeutsamen Zusammenhänge jedoch noch explizit thematisiert.

94 Autoren

Bettencourt (1997), S. 387 ff. Kellog/Youngdahl/Bowen (1997), S. 207 ff.

Art der Untersuchung empirisch

(potenzielle) Determinanten anbieterseitig

Nachfragerseitig/ situativ

x Wahrg. Kunden- x Zufriedenheit unterstützung x Commitment

empirisch (qualitativ) und konzeptionell

x Qualitätsssicherungsaufwand

Rodie/Kleine konzeptio(2000), S. 117 nell ff.

x Kundensegmen- x Beteiligungsfähigkeit tierung x Beteiligungsbereitx Gestaltung der schaft Kundenrolle (Ausmaß)

Lengnick-Hall/ empirisch Claycomb/Inks (2000), S. 361 ff.

x (Wahrg.) Commitment des Anbieters x (Wahrg.) Beziehungsengagement des Anbieters x (Wahrg.) Dienstleistungsqualität

Claycomb/ empirisch Lengnick-Hall/ (Datenbasis Inks (2001) s. LengnickHall/Claycomb/Inks 2000) Keh/Teo konzeptiox Wahrg. Unter(2001), S. 371 nell stützung durch ff. Anbieter Bendapudi/Leone (2003), S. 18 ff. Hsieh/Yen/ Chin (2004), S. 189 ff.

empirisch

empirisch

(potenzielle) Wirkungen

x Organization Citizenship Behavior x Organisationale Sozialisation (Rollenklarheit) x Wissen über den Anbieter x Beteiligungsbereitschaft x Wahrg. Anbieterimage x Commitment gegenüber Anbieter x Organisationale Sozialisation

x Kundenkosten/aufwand x Zufriedenheit x Commitment x Leistungsergebnis

x Kundenzufriedenheit x Leistungswert (nicht empirisch) x Wahrg. Servicequalität x Attribution/Schuldzuweisung x Kundenzufriedenheit x Produktivität x Kundenbindung x Wahrg. Nutzen

x Wahrg. Servicequalität x Kundenzufriedenheit

x Kundentreue x Kundentoleranz bei Fehlern x Kundenzufriedenheit

x wahrg. Arbeitslast der Mitarbeiter

Tabelle 6: Einflussfaktoren und Wirkungen des Beteiligungsverhaltens von Kunden

Bei den aufgeführten Arbeiten lässt sich weniger als in den vorher beschriebenen Forschungsfeldern eine Fokussierung auf bestimmte Einflussfaktoren oder Faktorbereiche feststellen. Anbieter- wie auch nachfragerseitig variieren die als rele-

95

vant erachteten Verhaltensdeterminanten z.T. erheblich, was auch als Indiz für das noch weitgehend explorative Forschungsstadium in diesem Problemfeld angesehen werden kann. Lediglich bei den untersuchten Verhaltenswirkungen zeigt sich eine – nicht besonders überraschende – Konzentration auf Aspekte der Kundenzufriedenheit und wahrgenommenen Leistungsqualität,352 wobei diese Aspekte nicht durchweg als Auswirkungen der Kundenbeteiligung, sondern z.T. auch als deren Determinanten modelliert werden.353 Im Gegensatz zu den konzeptionellen Arbeiten beinhalten die empirischen Beiträge zur Erklärung des Integrationsverhaltens von Kunden in der Regel nur eine sehr begrenzte Anzahl von (potenziellen) Bestimmungsfaktoren.354 Dies ist nicht zuletzt auf die Schwierigkeit komplexer kausalanalytischer Modellierungen verhaltenswissenschaftlicher Untersuchungsprobleme zurückzuführen. Zudem wird bei den vorliegenden Untersuchungen mit wenigen Ausnahmen355 das Beteiligungsverhalten selbst nicht empirisch erfasst, sondern lediglich vor- und nachgelagerte Wirkungsgrößen, sodass meist keine Verhaltenserklärung im eigentlichen Sinne erfolgt. Auch ist festzustellen, dass diejenigen nachfragerseitigen Determinanten, die in den konzeptionellen Arbeiten zum Management des Beteiligungsverhaltens als zentrale Bestimmungsfaktoren einer effektiven Kundenmitwirkung herausgestellt werden (Wissen, Fähigkeiten und Motivation des Kunden), in den vorhandenen empirischen Studien nahezu unberücksichtigt bleiben, obgleich sie potenziell wesentliche Parameter einer anbieterseitigen Einflussnahme darstellen. Eine wesentliche Herausforderung besteht somit darin, die weitgehend unerforschten managementrelevanten Bestimmungsgrößen mit solchen Faktoren zu einem Untersuchungsmodell zusammenzuführen, die sich theoretisch begründet und gegebenenfalls bereits empirisch nachgewiesen als bedeutsam darstellen, um reales Be-

352 353

354

355

Vgl. Cermak/File/Prince (1994); Kellog/Youngdahl/Bowen (1997); Rodie/Kleine (2000); Claycomb/Lengnick-Hall/Inks (2001) und Bendapudi/Leone (2003) Vgl. Faranda (1994); Bettencourt (1997); Keh/Teo (2001) und Lengnick-Hall/Claycomb/Inks (2000). Im letztgenannten Fall ist dies besonders bemerkenswert, da der Untersuchung die gleiche Datenbasis zugrunde liegt wie dem Beitrag von Claycomb/Lengnick-Hall/Inks (2001), in welchem die Kundenzufriedenheit wie auch die wahrgenommene Servicequalität als abhängige Variablen modelliert werden. Eine Ausnahme stellt lediglich die recht umfassend angelegte Untersuchung von LengnickHall/Claycomb/Inks (2000) dar, bei der die vermuteten Zusammenhänge allerdings nicht im Rahmen eines Gesamtmodells überprüft werden, sondern nur in Form mehrerer multipler Regressionsanalysen. Siehe hierzu Kelley/Donelly/Skinner (1992); Bettencourt (1997) und LengnickHall/Claycomb/Inks (2000) sowie im Hinblick auf einen Teilaspekt des Beteiligungsverhaltens (Qualitätssicherungsverhalten) auch Kellog/Youngdahl/Bowen (1997).

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teiligungsverhalten von Kunden zu erklären und Ansatzpunkte für dessen positive Beeinflussung zu identifizieren. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass je nach thematischer Schwerpunktsetzung und Untersuchungsziel der vorliegenden Arbeiten recht unterschiedliche Aspekte als verhaltensbestimmend im Kontext der Kundenbeteiligung an der (betrieblichen) Leistungserstellung angesehen werden. Für das im Folgenden zu entwickelnde Erklärungsmodell des Integrationsverhaltens von Konsumenten bedarf es somit einer Selektion, gegebenenfalls auch Modifizierung und Neuformulierung von kontextspezifisch besonders bedeutsamen Faktoren, wobei für die Auswahl der Faktoren insbesondere folgende Kriterien herangezogen werden: 1. Inhaltliche Nähe und Generalität der Forschungsfrage: Durch die Tatsache, dass die dargestellten Forschungsbereiche zum Teil nur einen mittelbaren Bezug zur vorliegenden Problemstellung aufweisen oder auf sehr spezifische Leistungskontexte ausgerichtet sind, scheiden einige der dort diskutierten Bestimmungsfaktoren per se wegen mangelnder Relevanz aus der Analyse potenzieller Determinanten aus. So spielen z.B. Faktoren aus dem Bereich des Prosuming wie die Verfügbarkeit von geeigneten Leistungsangeboten (z.B. einsatzbereite Handwerker356) oder instrumentellen Hilfsmitteln (Werkzeuge, technische Geräte, Bücher etc.357) oder auch ein komparativer Qualitäts- oder Kostenvorteil bei selbsterstellten gegenüber fremdbezogenen Leistungen358 bei der Partizipation von Kunden an der Leistungserstellung keine entscheidende Rolle. Auch Faktoren aus dem Bereich des automatisierten Selbstbedienungsverhaltens wie z.B. die Bedienungsfreundlichkeit, Verständlichkeit, Flexibilität und Zuverlässigkeit von technischen Geräten oder die Technologieaffinität von Kunden können wegen mangelnder Generalisierbarkeit aus der Analyse ausgeklammert werden.359 2. Theoretische Fundierung der Bestimmungsfaktoren und Wirkungszusammenhänge: Ein Großteil der verfügbaren Beiträge weist keine oder eine nur sehr begrenzte theoretische Fundierung der betrachteten Faktoren und pos356

Vgl. Toffler (1980), S. 279. Vgl. David (1958), S. 23; Toffler (1980), S. 278; Offe/Heinze (1990), S. 42 und Lusch/Brown/ Brunswick (1992), S. 124 ff. 358 Vgl. Toffler (1980), S. 278; Kotler (1986), S. 25 f.; Offe/Heinze (1990), S. 42; Lusch/Brown/Brunswick (1992), S. 124 ff. und Michel (1996), S. 104 ff. 359 Zu diesen Faktoren siehe Dabholkar (1996), S. 38 ff.; Dabholkar/Bobbitt/Lee (2003), S. 61 ff. sowie Englert/Rosendahl (2000), S. 322 ff. 357

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tulierten Wirkungszusammenhänge auf. Stattdessen basieren die vorgenommenen Analysen oftmals auf intuitiven Überlegungen, übernommenen Faktoren aus anderen Arbeiten, welche i.d.R. ebenfalls nicht theoretisch fundiert sind, oder auf praktischen Beobachtungen von Einzelfällen. Um ein empirisch zu bestätigendes Forschungsmodell zu entwickeln, bedarf es jedoch einer sorgfältigen theoretischen Fundierung der Modellbestandteile und der sie verbindenden Wirkungsbeziehungen. Daher werden vorrangig solche Faktoren berücksichtigt, deren Erklärungsbeitrag für das Integrationsverhalten von Konsumenten auf theoretisch gestützte bzw. stützbare Wirkungsbeziehungen zurückgeführt werden können. 3. Empirische Bestätigung der Faktorbedeutsamkeit: Aufgrund der bereits erwähnten Tatsache, dass die deutlich überwiegende Zahl der zu berücksichtigenden Forschungsbeiträge konzeptioneller Art ist, kann dieses Kriterium zwar nur sehr begrenzt als Entscheidungsgrundlage herangezogen werden, doch zumindest bei den vorhandenen (und thematisch übertragbaren) empirischen Studien soll besonders auf die Erklärungskraft der untersuchten Faktoren im Hinblick auf das Beteiligungsverhalten von Kunden geachtet werden. Da jedoch lediglich vier vorhandene empirische Studien das Beteiligungsverhalten von Kunden tatsächlich messen360 (und dies z.T. nur in Form seiner quantitativen Ausprägung361 oder in spezifischen Teilaspekten362), muss hier auch auf Arbeiten zurückgegriffen werden, die nur vor- oder nachgelagerte Größen des Beteiligungsverhaltens in die empirische Untersuchung einbeziehen.

3.2

„Wissen“, „Können“ und „Wollen“ als unmittelbare Bestimmungsfaktoren des Integrationsverhaltens

Wie der vorangegangene Literaturüberblick gezeigt hat, wird im Rahmen der managementorientierten Beiträge zur Kundenbeteiligung drei Faktoren auf Nachfra-

360

Vgl. Kelley/Skinner/Donelly (1992); Bettencourt (1997); Lengnick-Hall/Claycomb/Inks (2000) und Kellog/Youngdahl/Bowen (1997) 361 Vgl. Lengnick-Hall/Claycomb/Inks (2000), S. 368, die das Beteiligungsverhalten in Form der Anzahl an Stunden, die mit der Leistungserstellung bzw. -inanspruchnahme verbracht werden, und über die Vielfalt der genutzten Leistungsangebote des Anbieters erfassen. 362 Vgl. Kellog/Youngdahl/Bowen (1997), die lediglichich das Qualitätssicherungsverhalten von Kunden erfassen.

98

gerseite besondere Bedeutung im Hinblick auf ein effektives Integrationsverhalten von Kunden beigemessen:363 ƒ Wissen: Hierunter versteht man die leistungs-, aufgaben- und unternehmensbezogenen Kenntnisse des Kunden, welche aus eigenen Erfahrungen oder anderen Informationsquellen stammen und einer kooperativen Leistungserstellung dienlich sind. ƒ Können: Hierbei handelt es sich um Fähigkeiten und Fertigkeiten des Kunden, die für eine adäquate Ausübung seiner Rolle als Co-Produzent erforderlich oder nützlich sind.364 ƒ Wollen: Hiermit ist die Bereitschaft des Kunden zur Übernahme und zielgerichteten Erfüllung der erforderlichen Beiträge sowie gegebenenfalls freiwilliger Zusatzleistungen im Rahmen der Leistungserstellung gemeint. Man geht davon aus, dass Leistungen, an deren Erstellung der Kunde aktiv beteiligt ist, nur dann mit dem angestrebten Erfolg erbracht werden können, wenn diese Kundeneigenschaften in einem gewissen Maße vorhanden sind und dass die konkreten Ausprägungen dieser Eigenschaften sich auf Ausmaß und Qualität der Kundenbeteiligung auswirken. „Three factors are key to effective co-production: the clarity of the task, the ability to do the work, and motivation to do the work”.365 Die Übereinstimmung dieser beim Kunden insgesamt vorhandenen Eigenschaften mit seinen konkreten Aufgaben im Leistungserstellungsprozess bezeichnet Canziani als „Customer Competence“, welche sie definiert als “goodness of fit between customer inputs (skills, knowledge and motivation) and customers’ corresponding task roles in the service delivery system of the firm.”366 Damit betont sie, dass Kundenkompetenz keine allgemeingültige Eigenschaft ist, sondern stets in Relation zu den jeweiligen Aufgabenstellungen zu beurteilen ist. Diesen Ansatz konkretisiert sie noch weiter in Form einer Differenzierung der Kundenkompetenz in „Generic Consumer Competency“ (Übereinstimmung von Wissen, Fähigkeiten 363

Siehe hierzu Bowen (1986), S. 377 ff.; Schneider/Bowen (1995), S. 91 ff.; Lengnick-Hall (1996), S. 804 f.; Canziani (1997), S. 8 ff.; Lengnick-Hall/Claycomb/Inks (2000), S. 364 f.; Rodie/Kleine (2000), S. 117 ff.; Corsten (2000), S. 153 ff.; Dullinger (2001), S. 154 ff.; Bettencourt/Ostrom/ Brown et al. (2002), S. 103 und Gouthier (2003), S. 92 ff. 364 Zum Teil werden Können und Wissen in der Literatur auch zu einem Konstrukt zusammengefasst: der Integrationsfähigkeit des Kunden. Vgl. z.B. Rodie/Kleine (2000), S. 117 ff.; Corsten (2000), S. 153 ff. und Dullinger (2001), S. 154 ff. 365 Lengnick-Hall (1996), S. 804. 366 Canziani (1997), S. 8. In ähnlicher Form definieren auch Prahalad/Ramaswamy Kundenkompetenz, wobei sie jedoch nicht explizit den Aufgabenbezug der Kundenkompetenz hervorheben. Vgl. Prahalad/Ramaswamy (2000), S. 80. Gouthier differenziert noch weiter in Integrationsquali-

99

und Motivation mit allgemeinen Konsumentenrollen in Dienstleistungsunternehmen), „Product Core Competency“ (Übereinstimmung der Kundenkompetenz mit produktspezifischen Aufgaben, die allen Anbietern dieser Leistungsart gemein sind) und „Firm Specific Competency“ (Übereinstimmung der Kundenkompetenz mit den spezifischen Leistungsprozessen eines bestimmten Anbieters).367 Demnach lässt sich die Kundenkompetenz je nach Betrachtungsfokus in unterschiedlichen Spezifizierungsgraden erfassen. Tabelle 7 veranschaulicht beispielhaft die verschiedenen Kompetenzbereiche des Kunden. Kompetenzbestandteile

Wissen

Bsp. Finanzdienstleist. Bsp. Physiotherapie

Bsp. Finanzdienstleist. Können Bsp. Physiotherapie Bsp. Finanzdienstleist. Wollen Bsp. Physiotherapie

Bezugsobjekte der Kundenkompetenz allgemein

produktspezifisch

x Kenntnis potenziel- x Fachtermini bei ler InformationsGeldanlagen quellen x Kenntnis allg. Umx Anatomie gangsformen im x Trainingswirkung Anbieter-KundenVerhältnis x Kommunikationsfähigkeit x Aufnahmefähigkeit x Belastbarkeit x Lernfähigkeit x Allgemeine Leistungsmotivation x Hilfsbereitschaft x Zuverlässigkeit

anbieterspezifisch x Vertrags-/Abwicklungsmodalitäten x Konkrete Übungsabfolge

x Fähigkeit, vorgegebene Zahlungstermine einzuhalten x Fähigkeit, bestimmte x Beweglichkeit Übungen auszufühx Durchhaltevermögen ren x Bereitschaft zu verx geistige Leistungstragsbezogenem bereitschaft Verhalten x Bereitschaft, den x körperliche LeisÜbungsplan einzutungsbereitschaft halten x Mathematische Fähigkeiten

Tabelle 7: Kundenkompetenz in unterschiedlichen Spezifizierungsgraden Quelle: In Anlehnung an Canziani (1997), S. 8.368

Diese zunehmende Konkretisierung der beteiligungsrelevanten Kundeneigenschaften ist nicht nur aus konzeptioneller Sicht überzeugend, sondern erscheint auch im Hinblick auf eine empirische Untersuchung des Co-Producing-Verhaltens von Kunden sinnvoll. Sie schafft nämlich ein Bewusstsein für die erforderliche Spezifität der zu erhebenden Kenntnisse, Fähigkeiten und Bereitschaften des Kunden, um konkretes Kundenverhalten zu erklären und zu prognostizieren. Bevor jedoch konkrete Wirkungszusammenhänge zwischen den Komponenten der Kundenkompetenz und dem Integrationsverhalten von Konsumenten unter fikation und Integrationskompetenz von Kunden. Letztere deckt sich mit dem Begriffsverständnis von Canziani. Vgl. Gouthier (2003), S. 90 ff. 367 Vgl. Canziani (1997), S. 8 ff. 368 Beispielhafte Veranschaulichungen wurden durch die Verfasserin ergänzt.

100

Rückgriff auf geeignete theoretische Erklärungsansätze untersucht werden, sollen die Untersuchungsvariablen zunächst noch detaillierter erläutert werden. 3.2.1 Kundenwissen Allgemein lässt sich Wissen als die Summe von Informationen definieren, die im Gedächtnis gespeichert ist und dort zum Abruf bereitsteht.369 Das relevante Kundenwissen im Kontext der interaktiven Leistungserstellung stellt diejenige Teilmenge des Wissens dar, die für die Mitwirkung des Kunden an der Leistungserstellung bedeutsam ist. Dieses Wissen kann sich auf verschiedene Sachverhalte beziehen und unterschiedliche Abstraktionsgrade aufweisen.370 Unter Rückgriff auf die vorab dargestellte Unterscheidung von Canziani lässt sich allgemeines Konsumentenwissen, produkt- bzw. leistungsspezifisches und anbieterspezifisches Kundenwissen unterscheiden. Da Canziani jedoch – abgesehen von einigen beispielhaften Veranschaulichungen371 – keine näheren Begriffsexplikationen der von ihr unterschiedenen Kompetenzbestandteile vornimmt, muss hier auf spezifischere Quellen zu den einzelnen Wissensbereichen bzw. zu verwandten Wissenskategorien zurückgegriffen werden. Allgemeines Konsumentenwissen im Sinne produkt- und anbieterunabhängiger Kenntnisse wird in wissenschaftlichen Untersuchungen so gut wie gar nicht thematisiert. Zwar existieren verschiedene Fachtermini wie z.B. Consumer Knowledge,372 Consumer Sophistication,373 Consumer Expertise374 oder Konsum-Kompetenz,375 die als Bedeutungsinhalt ein solches abstraktes Konsumentenwissen eventuell vermuten lassen, doch zeigt sich hier bei näherer Betrachtung, dass diese untereinander eng verwandten Begriffe zum einen produktbezogen und zum anderen überwiegend nicht beschränkt auf das Wissen des Kunden verstanden werden. Mit Ausnahme des Consumer Knowledge beinhalten sie auch Fähigkeiten

369

Vgl. Olsen (1980), S. 154 f. Zur Unterscheidung von verschiedenen Abstraktionsgraden des Konsumentenwissens (auch als Ebenen bezeichnet) siehe Gutman/Reynolds (1979), S 129 ff. 371 Sie veranschaulicht an den Beispielen von Fast Food-Restaurants, Kur-Anbietern und Finanzdienstleistern die Unterscheidung in allgemeine, produktspezifische und anbieterspezifische Kundenkompetenz, differenziert dabei aber nicht näher nach Wissen, Fähigkeiten und Motivation. Vgl. Canziani (1997), S. 10. 372 Vgl. Philippe/Ngobo (1999). 373 Vgl. Sproles/Geistfeld/Badenhop (1978), S. 91 und Sauer (2003). 374 Vgl. Jacobi/Troutman/Kuss et al. (1986), S. 469 ff.; Alba/Hutchinson (1987); Kleiser/Mantel (1994); Hennig-Thurau (1998), S. 85 und Sauer (2003), S. 24 ff. 375 Vgl. Hennig-Thurau (1998). 370

101

und zum Teil sogar Verhaltensaspekte von Konsumenten.376 Zudem beziehen sich die diesbezüglichen Quellen vorrangig auf konsumtive Sachgüter und die damit verbundenen Kaufentscheidungsprozesse sowie Produktverwendungen, nicht jedoch auf Leistungsangebote, bei denen der Kunde an der Produktion beteiligt ist. Somit sind sie in Teilaspekten eher zur Kennzeichnung des nachfolgend behandelten produktspezifischen Kundenwissens geeignet. Das allgemeine Konsumentenwissen im Kontext partizipativer Leistungserstellung kann in Anlehnung an das (produktspezifische) Begriffsverständnis von Consumer Knowledge als mehrdimensionales Konstrukt verstanden werden. So wie sich Consumer Knowledge aus den Komponenten Product Familiarity und Product Knowledge zusammensetzt,377 lässt sich das allgemeine Konsumentenwissen in die generelle Vertrautheit mit und das Wissen über partizipative Leistungserstellungssituationen aufteilen. Das Wissen ist dabei im Gegensatz zum Product Knowledge eher ablauf- bzw. verhaltensbezogen zu verstehen und beinhaltet z.B. grundlegende Vorgänge bei Austauschprozessen, allgemeine Regeln für den Umgang mit Personen (oder auch Geräten) in Interaktionssituationen oder das Bewusstsein für die Bedeutsamkeit der eigenen Leistungsbeiträge. Da ein solch grundlegendes Wissen jedoch wenig Erklärungs- und Prognosekraft im Hinblick auf das konkrete Beteiligungsverhalten von Kunden erwarten lässt, soll der Betrachtungsfokus im weiteren Verlauf v.a. auf das produkt- und anbieterspezifische Kundenwissen gelegt werden. Das produkt- bzw. leistungsspezifische Kundenwissen im hier verstandenen Sinne weist gewisse Überschneidungen mit dem in der Literatur thematisierten Produktwissen378 auf, ist jedoch nicht mit diesem gleichzusetzen. Produktwissen wird definiert als „product related information stored in memory, such as information about brands, products, attributes, evaluations, decision heuristics and usage situations”379 und beinhaltet in diesem Sinne kein explizites Wissen über die Erstellung dieser Produkte. Zwar kann „product related information“ zunächst umfassend verstanden werden und damit auch kundenrelevante Leistungserstellungs376

Vgl. Sproles/Geistfeld/Badenhop (1978), S. 91; Jacobi/Troutman/Kuss et al. (1986), S. 469 ff.; Hennig-Thurau (1998), S. 62 ff. und Sauer (2003), S. 17 ff. 377 Vgl. Philippe/Ngobo (1999), S. 569 f. Zu einer ähnlichen Unterteilung siehe Alba/Hutchinson, die zur Kennzeichnung von Consumer Knowledge die Faktoren Familiarity und Expertise verwenden. Vgl. Alba/Hutchinson (1987), S. 411. 378 Nach Philippe/Ngobo stellt das Produktwissen eine Komponente des Konsumentenwissens dar, wie oben bereits aufgezeigt wurde. Vgl. Philippe/Ngobo (1999), S. 569 f. 379 Selnes/Gronhaug (1986), S. 67. Siehe auch Marks/Olson (1981) sowie Sauer (2003), S. 35.

102

aspekte beinhalten, doch bezieht sich die in der Definition anschließend vorgenommene Konkretisierung dieser produktbezogenen Informationen offensichtlich auf „fertige“ Produkte, mit denen der Kunde primär im Rahmen seiner Kaufentscheidung sowie der anschließenden Nutzung konfrontiert wird. Um sich dem für den vorliegenden Kontext relevanten Begriffsverständnis von produktbezogenem Kundenwissen zu nähern, leistet die in der Literatur zum Teil vorgenommene Unterscheidung zwischen deklarativem und prozeduralem Wissen wertvollere Dienste.380 Deklaratives Wissen bezeichnet die interpretierte und sprachlich umgesetzte Speicherung von Reizen aus der Umwelt, während prozedurales Wissen die Bildung und Speicherung von Handlungsabläufen kennzeichnet, die durch bestimmte Anlässe ausgelöst werden. Man spricht bei Letzterem auch von Wenn-dann-Regeln zur Ableitung von Folgerungen aus vorhandenem (deklarativem) Wissen.381 Das Verhältnis der beiden Wissenskategorien ist insofern dadurch gekennzeichnet, dass „declarative knowledge (i.e. knowing facts) is at the basis of procedures development (i.e. possessing skills or expertise).“382 Für das produktbezogene Kundenwissen sind beide Kategorien von Relevanz.383 Einerseits benötigt der Kunde faktisches Produktwissen, um überhaupt die Notwendigkeit seines Mitwirkens zu erkennen und konkrete Anlässe oder Leistungsaspekte für seine Beteiligung zu identifizieren. Andererseits ermöglicht ihm sein prozedurales Produktwissen eine routinisierte und anforderungsgerechte Ausübung von anbieterübergreifend weitgehend einheitlichen Kundenaktivitäten, sobald die entsprechenden auslösenden Anlässe im Rahmen der Leistungserstellung auftreten. Eine weitere wesentliche Unterscheidung – sowohl in Bezug aus das produktbezogene Kundenwissen als auch auf das anschließend behandelte anbieterspezifische Kundenwissen – stellt die Differenzierung zwischen objektivem und subjekti380

Vgl. Philippe/Ngobo (1999), S. 569; Kroeber-Riel/Weinberg (2003), S. 229 f. und Trommsdorff (2004), S. 90. 381 Vgl. Philippe/Ngobo (1999), S. 569; Sauer (2003), S. 36 und Kroeber-Riel/Weinberg (2003), S. 230. 382 Philippe/Ngobo (1999), S. 569. 383 Trommsdorff sieht das prozedurale Wissen im Marketingkontext als weniger interessant an, da die gespeicherten Prozeduren unbewusst ablaufen. Vgl. Trommsdorff (2004), S. 90. Dem kann für den speziellen Kontext der Kundenbeteiligung jedoch nicht zugestimmt werden, da dort eine deutlich größere Vielfalt an Verhaltensaspekten im Vergleich zum „klassischen“ Marketing relevant ist und von diesen Verhaltensweisen ein erheblicher Teil auch unbewusst ablaufen kann. Dennoch prägen sie „gutes“ oder „schlechtes“ Kundenverhalten und sind daher von erheblichem Untersuchungsinteresse. Lediglich die Form der Erfassung muss diesem Sachverhalt Rechnung tragen.

103

vem Kundenwissen dar. Objektives Kundenwissen bezieht sich auf die tatsächliche Problemlösungsfähigkeit des Konsumenten in Bezug auf das betrachtete Produkt (z.B. hinsichtlich der Kaufentscheidung oder der Produktverwendung), wohingegen subjektives Kundenwissen die eigene Wahrnehmung des Kunden bezüglich seiner Fähigkeit, produktbezogene Aufgaben zu bewältigen, kennzeichnet.384 Diese beiden Wissensarten können mitunter erheblich divergieren. Das Maß ihrer Übereinstimmung hängt unter anderem von Persönlichkeitsmerkmalen des Konsumenten wie z.B. seinem Selbstvertrauen, seinem Optimismus, seiner Wahrnehmungs- und Einschätzungsfähigkeit, von seinem Erfahrungsausmaß oder von Leistungsmerkmalen wie der Aufgabenschwierigkeit ab.385 Für die Erklärung des Kundenbeteiligungsverhaltens können grundsätzlich beide Wissensarten bedeutsam sein und bedürfen daher einer näheren Untersuchung. Das anbieterspezifische Kundenwissen schließlich weist den höchsten Spezifizierungsgrad auf, da es sich auf konkrete Leistungsangebote und Abläufe eines bestimmten Anbieters bezieht. Zu einem gewissen Grad fließen die anderen beiden Wissensarten in dieses Wissen ein, da bei der Interpretation und Speicherung von spezifischen Reizen vorhandene grundlegende gedankliche Modelle herangezogen werden.386 Zur genaueren Kennzeichnung des anbieterspezifischen Wissens können neben den bereits aufgezeigten Systematisierungen insbesondere Ansätze herangezogen werden, die sich auf die Strukturen des gespeicherten Wissens beziehen. Die Repräsentation von Wissen im Gedächtnis wird häufig in Form von semantischen Netzwerken abgebildet, welche die assoziativen Beziehungen zwischen mehreren Begriffen (z.B. Produkten und Produkteigenschaften im Hinblick auf einen bestimmten Anbieter) darstellen.387 Die Länge der Kanten in solchen Netzwerken symbolisiert dabei die Stärke der assoziativen Beziehungen zwischen den Begriffen (Knoten). Je kürzer eine Kante ist, desto enger wird die Beziehung zwischen den durch sie verbundenen Begriffen angesehen. Während semantische Netzwerke zur Abbildung von produktbezogenem Wissen, zur Erklärung seines Zustandekommens, seiner Beeinflussbarkeit und seiner Nutzung im Rahmen von Kaufent-

384

Vgl. Philippe/Ngobo (1999), S. 569. Vgl. Alba/Hutchinson (2000), S. 129 ff. 386 Siehe hierzu allgemein Kroeber-Riel/Weinberg (2003), S. 229 und Trommsdorff (2004), S. 93. 387 Vgl. Wender (1988), S. 60 ff.; Opwis (1992), S. 55 ff.; Mowen/Minor (2001), S. 66 f. sowie Anderson (2001), S. 153 ff. 385

104

scheidungen vielfach herangezogen werden,388 erlangen sie im Kontext partizipativer Leistungserstellung geringere Bedeutung. Da das Wissen der Kunden hier eher handlungs- oder ereignisbezogener Art ist, kommen in stärkerem Maße schema- bzw. skriptbasierte Ansätze zum Einsatz.

Ein Schema ist eine standardisierte Vorstellung darüber, wie ein Sachverhalt typischerweise aussieht. Es gibt die wichtigsten Merkmale eines Gegenstandsbereichs wieder, ist mehr oder weniger abstrakt (konkret) und hierarchisch organisiert.389 Der Begriff wurde von Bartlett 1932 eingeführt, um das hypothetische mentale Konstrukt zu beschreiben, welches die Aufmerksamkeit und die anschließende Strukturierung des Gedächtnisses steuert.390 Auf den organisationalen Kontext übertragen, gehen Lord/Foti davon aus, dass Personen sich auf dieses hochstrukturierte, bestehende Wissenssystem verlassen, um ihre organisationale Umwelt zu interpretieren und ein angemessenes Verhalten daraus abzuleiten.391 Diese Annahme lässt sich auch auf den Fall der Co-Produktion anwenden, in dem der Kunde ebenfalls auf vorhandene situationsbezogene Schemata zurückgreifen kann, um sein Beteiligungsverhalten daran auszurichten. So kann z.B. die Vorstellung eines Kunden darüber, wie der Besuch in einem bestimmten Restaurant oder die Abwicklung einer Einkommensteuererklärung durch einen bestimmten Steuerberater typischerweise abläuft, seine Aktivitäten in dem jeweiligen Kontext prägen. Schemata können grundsätzlich danach unterschieden werden, ob sie mit sprachlichen oder bildlichen Vorstellungen verbunden sind und ob sie sich auf Personen und Sachverhalte oder auf Ereignisse beziehen (vgl. Abb. 13).392 Für den Kontext der Kundenbeteiligung sind sämtliche Formen von Schemata prinzipiell relevant, doch ist aufgrund ihrer Handlungs- und Ablauforientierung den ereignisbezogenen Schemata, auch Skripts genannt, für eine potenzielle Verhaltenserklärung und -prognose die größte Bedeutung beizumessen. Auf die Entstehung und Wirkung von kognitiven Skripts wird in Abschnitt 3.2.5.2 noch näher ein-

388

Vgl. z.B. Grunert (1982), S. 33 f., (1990), S. 85 ff. und (1991), S. 12 ff. sowie Mowen/Minor (2001), S. 66 f. 389 Vgl. Kroeber-Riel/Weinberg (2003), S. 233. 390 Vgl. Bartlett (1932). Siehe auch Taylor/Cronin/Hansen (1991), S. 15. 391 Vgl. Lord/Foti (1986), S. 29. 392 Zu einer weiteren Systematisierung von Schemata siehe Lord/Foti (1986), S. 23. Sie unterscheiden „self-schemas“, „person schemas“, „script or event schemas“ und „person-in-situation schemas“, von denen für den vorliegenden Kontext vorrangig die letzten beiden Formen relevant sind.

105

gegangen, sodass an dieser Stelle nur der grundsätzliche Anwendungsbezug verdeutlicht werden soll.

Schemata

mit sprachlichen Vorstellungen verbunden

Personen und Sachverhalte Beispiele: Produktschema

Ereignisse (Skripts)

Restaurant Skript

mit bildlichen Vorstellungen verbunden

Personen und Sachverhalte

GeschichtsSchema

Ereignisse (Skripts)

Einkaufsskript nach Lageplan (mental map)

Abbildung 13: Einteilung gedanklicher Schemata Quelle: Kroeber-Riel/Weinberg (2003), S. 235

Ein Skript ist “a coherent sequence of events expected by the individual, involving him either as a participant or as an observer.”393 Es stellt eine Struktur dar, die für einen bestimmten Kontext oder eine Situation (so z.B. die Leistungserstellungssituation bei einem bestimmten Anbieter) angemessene Ereignis- oder Verhaltenssequenzen abbildet.394 Zwei Aspekte des Konzepts sind im Kontext der Kundenbeteiligung von besonderer Bedeutung: Erstens tragen Skripte zum Verständnis von Situationen bei und ermöglichen diesbezügliche Schlussfolgerungen, und zweitens bieten sie Leitlinien für ein angemessenes Verhalten in der jeweiligen Situation.395 Während mit bildlichen Vorstellungen verbundene Skripte in erster Linie eine Verhaltenssteuerung im Sinne einer räumlichen Orientierungshilfe darstellen, dienen die mit sprachlichen Vorstellungen verbundenen Skripts in stärkerem Maße der ablaufbezogenen Verhaltenssteuerung. Die Orientierung im Raum ist dafür verantwortlich, dass der Kunde vor allem in komplexen Leistungserstellungsumfeldern die jeweiligen Stellen der (Teil-)Leistungserbringung findet (z.B. in einem Flughafen, einer Behörde oder einem Krankenhaus). Das ablaufbezogene

393

Abelson (1976), S. 33. Vgl. Kruse (1986), S. 143 und Anderson (2001), S. 162 ff. 395 Siehe hierzu Lord/Foti (1986), S. 29 sowie Kruse (1986), S. 142. 394

106

Wissen, auch als funktionale Orientierung bezeichnet,396 ermöglicht hingegen, dass er in sachlicher und zeitlicher Hinsicht seine Leistungsbeiträge adäquat erfüllen kann.397 Man spricht in dem Zusammenhang auch von Rollenklarheit;398 ein Konstrukt, dem im Rahmen der Co-Produktion besondere Beachtung geschenkt wird und auf das in Abschnitt 3.2.5.1 noch ausführlich eingegangen wird. Da sich sowohl die räumlichen als auch die ablaufbezogenen Gegebenheiten bei verschiedenen Leistungsarten wie auch bei verschiedenen Anbietern unterscheiden, verfügen Konsumenten im Allgemeinen über eine Vielzahl von Skriptvarianten.399 „Dienstleistungen umfassen eine so große Zahl mehr oder weniger unterschiedlicher Situationen, daß ein Skript, das auf alle diese Situationen zutreffen sollte, notwendig einen extrem hohen Abstraktionsgrad erreicht, der weder wissenschaftlichen noch praktischen Nutzen verspricht.“400 Dies begründet die Zuordnung dieser Wissenskategorie zum anbieterspezifischen Kundenwissen und unterstreicht nochmals die zu Beginn des Abschnitts formulierte Annahme, dass die verhaltensbezogene Relevanz des gespeicherten Wissens mit dessen zunehmender Konkretisierung steigt. Daher ist es sinnvoll, die im weiteren Verlauf vorzunehmende Untersuchung der Entstehung und Wirkungen von Kundenwissen im Kontext der Co-Produktion auf anbieter- und leistungsspezifisches Kundenwissen zu beschränken. Dieses wird im Folgenden als Integrationswissen bezeichnet. 3.2.2 Fähigkeiten und Fertigkeiten des Kunden Die Ausübung der dem Kunden zugeordneten oder von ihm freiwillig erbrachten Aufgaben im Rahmen interaktiver Leistungserstellung erfordert je nach Leistungsart unterschiedliche, mehr oder weniger ausgeprägte Fähigkeiten und Fertigkeiten. Man spricht auch von Handlungskompetenzen,401 die ein an den Zielen, Werten und Normen des Anbieters orientiertes Verhalten ermöglichen. Während die Begriffe Fähigkeiten und Fertigkeiten in der Literatur zum Kundenbeteiligungsmana-

396

Zur Unterscheidung von räumlicher (place orientation) und funktionaler Orientierung (function orientation) von Kunden siehe Wener (1985), S. 104 und Bowen (1986), S. 379. 397 Vgl. Schneider/Bowen (1995), S. 91: „[Customers] need answers to questions like What do I do first, second, third? What do I do if such and such happens or fails to happen? “ 398 Siehe hierzu Mills/Chase/Margulies (1983), S. 304 ff.; Bowen (1986), S. 378 f.; Nerdinger (1994), S. 244; Schneider/Bowen (1995), S. 91 f.; Ostrom/Roundtree (1998), S. 14; Rodie/Kleine (2000), S. 117; Lengnick-Hall/Claycomb/Inks (2000), S. 364 und Bettencourt/Ostrom/Brown et al. (2002), S. 102 f. 399 Vgl. Solomon/Surprenant/Czepiel et al. (1985), S. 106. 400 Nerdinger (1994), S. 110. 401 Vgl. Dullinger (2001), S. 156.

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gement meist synonym verwendet werden,402 nimmt Gouthier in Anlehnung an arbeitspsychologische Forschungsbeiträge403 eine explizite Unterscheidung vor.404 Er kennzeichnet Fähigkeiten des Kunden als grundlegende, interaktions- und situationsübergreifende Eigenschaften bzw. Persönlichkeitsmerkmale, die flexibel einsetzbar und für die Ausübung einer Vielzahl von Integrationsaufgaben von Relevanz sind. Fertigkeiten des Kunden hingegen stellen eine integrationsbezogene Qualifikation des Kunden dar, die stark aufgabenorientiert ist und einen engen Bezug zum tatsächlichen Leistungsverhalten hat. Diese Unterscheidung ist grundsätzlich sinnvoll, wobei für ein ziel- und leistungsgerechtes Verhalten i.d.R. beide Kompetenzarten erforderlich sind. Wie Gouthier selber ausführt, bedarf es nämlich der elementaren Fähigkeiten, um integrationsspezifische Fertigkeiten zu erlangen.405 Wenn also für ein leistungs- und anbietergerechtes Verhalten des Kunden integrationsspezifische Fertigkeiten erforderlich sind, so implizieren diese automatisch auch die dafür erforderlichen grundlegenden Fähigkeiten. Umgekehrt reichen in diesem Fall aber die grundlegenden Fähigkeiten alleine nicht aus, um das gewünschte Verhalten zu realisieren. Ihr (positiver) Einfluss kann nur wirksam werden, wenn auch die entsprechenden Fertigkeiten vorhanden sind. Dies lässt sich an folgendem Beispiel aus dem Gesundheitswesen verdeutlichen: „Nach einer Knieoperation muss der Patient im Rahmen der Rehabilitation seine Beinmuskulatur an speziellen Trainingsmaschinen wieder aufbauen. Dazu bedarf es jedoch einer vorherigen „fachmännischen“ Schulung des Patienten an diesen Maschinen zum Aufbau einer methodischen Kompetenz [...], d.h. zur Erlangung allgemeiner psychomotorischer Fähigkeiten und spezieller maschinenbezogener Fertigkeiten. Die angestrebte Gesundung stellt sich also nur dann ein, wenn der Patient über die entsprechenden methodischen Fähigkeiten und Fertigkeiten zur richtigen Anwendung der Maschinen verfügt. Andernfalls können sogar gesundheitliche Schäden auftreten.“ 406

Für die Analyse der Verhaltensrelevanz von Kundenfähigkeiten und –fertigkeiten empfiehlt sich also ein umfassendes Konstruktverständnis, welches beide Komponenten berücksichtigt. Als übergreifender Terminus soll hierfür der Begriff Integra-

402

Vgl. z.B. Bowen (1986), S. 379 f.; Lengnick-Hall (1996), S. 804; Lengnick-Hall/Claycomb/Inks (2000), S. 364; Dullinger (2001), S. 156 f. 403 Siehe hierzu z.B. Fleishman/Bartlett (1969), Hoyos (1974) und (1990) und Gebert/Rosenstiel (2002), S. 67 ff. Nach Hoyos sind Fähigkeiten erklärungsrelevant für den Leistungsvollzug in relativ heterogenen Aufgabenstellungen, während Fertigkeiten einen zusätzlichen Varianzanteil der beobachteten Leistung im Sinne aufgabenspezifischer Qualifikationen erklären. Vgl. Hoyos (1974), S. 129. 404 Vgl. Gouthier (2003), S. 95 f. Siehe auch Bettencourt/Ostrom/Brown et al. (2002), S. 102 f., die von „skills and abilities“ sprechen, wobei sie keine nähere Begriffsexplikation vornehmen. 405 Vgl. Gouthier (2003), S. 96. Siehe auch Hoyos (1990), S. 65 und Fleishman (1972), S. 1018, der den Zusammenhang zwischen den Begriffen wie folgt beschreibt:“The assumption is that the skills involved in complex activities can be described in terms of more basic abilities.“ 406 Gouthier (2003), S. 96 f.

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tionsfähigkeit verwendet werden, der sowohl die grundlegenden Fähigkeiten des Kunden als auch die konkreten integrationsrelevanten Fertigkeiten umfasst. Zur systematischen Betrachtung der Integrationsfähigkeit kann auf die in Abschnitt 2.2.2 vorgenommene Unterteilung von Verhaltensdimensionen der Kundenbeteiligung zurückgegriffen werden und dementsprechend zwischen physischen, intellektuellen, emotionalen und sozialen Fähigkeiten differenziert werden.407 Physische oder auch motorische Fähigkeiten sind bei allen Leistungsarten von Relevanz, die eine körperliche Mitwirkung des Kunden erfordern. Das Spektrum kann dabei von schwerer körperlicher Arbeit (z.B. beim Krafttraining, beim Zusammenbau von Möbelstücken oder beim Transport von Gepäckstücken auf Reisen) bis hin zu feinmotorischen Aktivitäten (wie z.B. dem Umgang mit Injektionsnadeln bei einer Diabetes-Therapie oder der Bedienung von Touch-Screen-Monitoren) reichen. Physische Fähigkeiten sind dabei grundlegenderer Natur und entsprechen allgemeinen körperlichen Dispositionen des Kunden wie z.B. Kraft, Ausdauer, Beweglichkeit und Schnelligkeit.408 Motorische Fähigkeiten hingegen haben einen konkreteren Handlungsbezug im Sinne von Fertigkeiten, bestimmte Bewegungen oder Aktivitäten (sachgerecht) auszuführen. Im Rahmen der Sensumotorik werden z.B. als wesentliche Faktoren die psychomotorische Koordination (von Arm-, Hand- und Fußbewegungen), die Präzision der Bewegungssteuerung, die Reaktionsgeschwindigkeit, die Handgeschicklichkeit sowie die Fingerfertigkeit hervorgehoben.409 Mit zunehmender Verbreitung der automatisierten Selbstbedienung nimmt v.a. das Erfordernis technischer Fähigkeiten des Kunden zu,410 welche eine Kombination von motorischen und intellektuellen Fähigkeiten darstellen. Mit intellektuellen Fähigkeiten ist das Vermögen eines Konsumenten zur kognitiven Erfassung und Durchdringung leistungsrelevanter Sachverhalte und Abläufe sowie seine Fähigkeit zur Artikulation des erforderlichen informationellen Inputs inklusive eventueller Problemschilderungen gemeint. In allgemeinen Arbeiten zu kognitiven Fähigkeiten werden u.a. induktives und deduktives Denken, sprachliches Verständnis, Konzentrationskraft und Verarbeitungskapazität (formallogi407

Siehe hierzu auch Dullinger (2001), S. 156 f. Zur Vereinfachung und wegen der größeren sprachlichen Gebräuchlichkeit wird hier nur der Begriff der Fähigkeiten verwendet. 408 Vgl. Fleishman (1972), S. 1020, der diese Fähigkeiten als „physical proficiency“ bezeichnet. Er unterscheidet dabei im Einzelnen: „static strength“, „dynamic strength“, „explosive strength“, „trunk strength“, „extent flexibilty“, „dynamic flexibilty“, „gross body coordination“, „gross body equilibrium“ sowie „stamina“. 409 Vgl. Fleishman (1972), S. 1019 f. und Gebert/Rosenstiel (2002), S. 68.

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sches Denken), anschauungsgebundenes, zahlengebundenes und sprachgebundenes Denken als relevante Faktoren identifiziert.411 Solche geistigen Fähigkeiten dienen zunächst dazu, dass Sinn und Zweck der Leistung an sich sowie des persönlichen Beitrages daran verstanden werden. Darüber hinaus stellen sie eine wesentliche Komponente der methodischen Fähigkeiten dar. Hierunter versteht man die Kompetenz des Kunden, das Vorgehen im Rahmen der Leistungserstellung nachzuvollziehen und die dabei erforderlichen Mitwirkungsschritte zu antizipieren und auszuüben.412 Insofern stellen die intellektuellen Fähigkeiten in gewissem Maße auch die Basis zur Bildung des leistungsbezogenen Wissens (in Form von Schemata bzw. Skripts) dar. Darüber hinaus wird der Fähigkeit zur Verbalisierung leistungsrelevanter Aspekte erhebliche Bedeutung beigemessen. So kann eine Problemdiagnose durch den Anbieter nur erfolgreich vollzogen werden, wenn der Kunde in der Lage ist, seine Situation verständlich und sachdienlich darzustellen. Zum Beispiel benötigt ein Arzt möglichst klare und eindeutige Angaben zu vorhandenen Beschwerden und Symptomen, um geeignete Diagnoseverfahren einzusetzen. Auch für die frühzeitige Identifikation von Problemen und Fehlentwicklungen ist eine ausgeprägte Auffassungsgabe und Artikulationsfähigkeit des Kunden von Nutzen. Emotionale Fähigkeiten betreffen den Umgang des Kunden mit seinen Gefühlen im Zusammenhang mit der Leistungserstellung. Während der Erstellung interaktiver Leistungen kann eine Vielzahl primärer und sekundärer Emotionen im Konsumenten aktiviert werden.413 Gefühle können zum einen von der Leistung selbst bzw. ihren Konsequenzen für den Kunden hervorgerufen werden. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn das der Leistung zugrunde liegende Problem oder Bedürfnis stark negativ (z.B. bei bestimmten Erkrankungen oder Rechtsstreitigkeiten) oder positiv (z.B. bei Urlaubsreisen oder Musikkonzerten) emotional aufgeladen ist. Zum anderen können Emotionen im Rahmen sozialer Interaktionen - zwischen Kunde und Mitarbeiter oder zwischen verschiedenen Kunden - auftreten.414 410

Vgl. Gouthier (2003), S. 96. Vgl. Dunnette/Arvey/Banas (1976) und Jäger (1970). 412 Vgl. Gouthier (2003), S. 96. 413 Vgl. Jayanti (1992), S. 259 ff.; Knowles/Grove/Pickett (1993); Manrai (1993); Gardner (1985); Bost (1987), S. 30 ff.; Benkenstein/Forberger (2001), S. 329. Primäre Emotionen sind angeboren, während sekundäre Emotionen im Laufe des Lebens erlernte Emotionen darstellen. Price/ Arnould/Deibler nennen als typische Gefühle im Kontext von Dienstleistungen Ärger, Bedauern, Vergnügen, Zuneigung und Vertrauen. Vgl. Price/Arnould/Deibler (1995), S. 34. Siehe allgemein zur Entstehung von Gefühlen in Leistungssituationen Weiner (1985) und (1986), S. 159 ff. 414 Vgl. Knowles/Grove/Pickett (1993), S. 42 ff. 411

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Emotionale Fähigkeiten stellen das Vermögen des Kunden dar, seine Gefühle in eine möglichst leistungsförderliche Richtung zu steuern bzw. leistungshemmende Emotionen zu vermeiden. In dem Zusammenhang ist auch die Fähigkeit zu emotionaler Dissonanz von Bedeutung. Hierunter versteht man – üblicherweise auf Mitarbeiterebene – den Widerspruch zwischen den beruflich bzw. von der Organisation geforderten Gefühlsdarstellungen und den erlebten Gefühlen.415 Dieser Sachverhalt ist in gewissem Maße auch auf die Situation des Kunden übertragbar. Um die gewünschten oder situationsadäquaten Gefühle darzustellen, muss er die eigenen, wahren Gefühle kontrollieren können. Eine verhaltenssteuernde Wirkung von Emotionen ist jedoch nicht bei allen Leistungen gleichermaßen zu vermuten, sodass auch die Bedeutsamkeit emotionaler Fähigkeiten kontextspezifisch ist. Benkenstein/Forberger weisen zudem auf die oftmals stark situativ geprägte Entstehung und Wirkung von Kosumentenemotionen hin, sodass hier nicht in dem Maße wie bei den physischen und intellektuellen Fähigkeiten von einer relativ stabilen Verhaltensdeterminante auszugehen ist.416 Soziale Fähigkeiten prägen den Umgang von Kunden untereinander sowie mit den Mitarbeitern des Anbieters, zu denen sie während der Leistungserstellung Kontakt haben.417 Die Sozialkompetenz eines Kunden drückt sich in seiner Fähigkeit aus, eine der Situation angemessene und dem angestrebten Leistungsergebnis dienliche Interaktionsform zu realisieren.418 Dies beinhaltet neben Persönlichkeitsaspekten wie Freundlichkeit, Hilfsbereitschaft und Höflichkeit, welche oft unter dem Begriff „organizational citizenship behavior“ subsummiert werden,419 auch Fähigkeiten im Umgang mit Problem- und Konfliktsituationen zur Vermeidung von Eskalationen (z.B. diplomatisches Geschick oder Vermittlungsfähigkeit).420 Während bei den physischen und intellektuellen Fähigkeiten in erster Linie ein Zusammenhang zum Leistungsverhalten des Kunden zu vermuten ist, lassen emoti415

Vgl. Nerdinger (2001), S. 506. Vgl. Benkenstein/Forberger (2001), S. 333. Siehe hierzu auch Bitner (1992), S. 63 f.; Knowles/ Grove/Pickett (1993), S. 42. 417 Zur Bedeutung der verschiedenen Sozialkontakte im Dienstleistungsbereich siehe Czepiel/Solomon/Surprenant (1985), S. 5 und Bitner (1992), S. 60. 418 Siehe hierzu auch Hennig-Thurau (1998), S. 66, der die sozialen Fähigkeiten des Kunden jedoch ausschließlich im Kontext der Nachkaufphase bei materiellen Konsumgütern thematisiert. 419 Siehe hierzu Smith/Organ/Near (1983); Whitaker (1980); Morrison (1996); Welbourne/Johnson/ Erez (1998), S. 540 f. und Lengnick-Hall/Claycomb/Inks (2000), S. 362 f. 420 Zu einem umfassenden Verständnis von sozialen Fähigkeiten siehe Hennig-Thurau (1998), S. 64 ff., wobei dort auch Aspekte einbezogen werden, die gemäß der in dieser Arbeit vorgenommenen Unterteilung den intellektuellen und emotionalen Fähigkeiten zuzuordnen sind (z.B. ver416

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onale und soziale Fähigkeiten eher eine Verbindung zum Sozialverhalten des Kunden erwarten. Die Analyse der jeweiligen Fähigkeitskomponenten im Hinblick auf das Beteiligungsverhalten hängt somit vom konkreten Untersuchungsziel und der Operationalisierung des Beteiligungsverhaltens ab. Da im Rahmen der vorliegenden Arbeit der Untersuchungsfokus auf die Beiträge des Kunden zu einer effektiven Leistungserstellung gerichtet ist, wird das Spektrum potenziell relevanter Fähigkeiten und Fertigkeiten auf solche begrenzt, die einen unmittelbaren Bezug zur Leistungserstellung aufweisen. 3.2.3 Motivation des Kunden Zusammen mit der personenbezogenen Integrationsfähigkeit und dem leistungsbzw. aufgabenspezifischen Wissen wird das Konstrukt der Motivation - oder in spezifischerer Form die Bereitschaft zur Mitwirkung – als nicht direkt beobachtbare Voraussetzung des letztlich realisierten Beteiligungsverhaltens interpretiert.421 Unter Motivation versteht man allgemein die Aktualisierung bzw. das Wirksamwerden eines Motivs,422 wobei Motive wertgeladene Zielzustände sind, deren Erreichung angestrebt wird.423 Die Motivation stellt einen psychischen Prozess dar, der durch personenbezogene Dispositionen und bestimmte situative Bedingungen aktiviert wird und das Verhalten antreibt.424 Sie wird als Indikator für die inhaltliche Ausrichtung, die Intensität und die zeitliche Dauer des individuellen Verhaltens angesehen. Für den Arbeitsbereich heißt das zum Beispiel, dass sie einen Erklärungsbeitrag dazu leisten soll, dass eine Person sich gerade mit einer speziellen und nicht mit einer anderen Aufgabe beschäftigt, dass sie dabei einen bestimmten Grad an Anstrengungsbereitschaft bzw. Einsatz zeigt und dass sie dies über eine bestimmte Zeit hinweg tut.425 Das vorrangige Ziel der Motivationsforschung besteht darin, konsistentes Verhalten von Personen im Vergleich zu Anderen und über eine Reihe verschiedener Situationen hinweg zu erklären.426 Zu diesem Zweck versucht man, Motive (oder bale und nonverbale Möglichkeiten zur Gestaltung von Interaktionen sowie Kontrollmöglichkeiten von Stimmungen und Emotionen). 421 Vgl. Dullinger (2001), S. 158. 422 Vgl. Rüttinger/Rosenstiel/Molt (1974), S. 14; Schneider/Schmalt (2000), S. 17 und Kroeber-Riel/ Weinberg (2003), S. 57 f. 423 Vgl. Heckhausen (1980), S. 24. 424 Vgl. Heckhausen (1989), S. 10 ff.; Keller (1981), S. 24; Prochoska (1998), S. 11 f.; Schneider/ Schmalt (2000), S. 34 und Kroeber-Riel/Weinberg (2003), S. 141 ff. 425 Vgl. Campbell/Pritchard (1976), S. 65 und Gebert/Rosenstiel (2002), S. 43. 426 Vgl. Kleinbeck (1996), S. 21 f.

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Motivklassen) zu systematisieren und deren Ausprägungsgrade zu bestimmen. Jedes Motiv umfasst dabei eine definierte Inhaltsklasse von Handlungszielen, in der die angestrebten Folgen des eigenen Handelns zum Ausdruck kommen. Der Ausprägungsgrad eines Motivs beschreibt die Stärke des Strebens nach den motivspezifischen Handlungszielen.427 In der Literatur ist eine Vielzahl von Klassifikationsansätzen zu menschlichen Handlungsmotiven zu finden, welche hier nicht im Einzelnen vertieft werden sollen.428 Speziell im Kontext der Leistungsmotivation, die einen ausgeprägten Bezug zur vorliegenden Problemstellung hat, haben sich einzelne Ansätze besonders herauskristallisiert und die Forschung nachhaltig beeinflusst. Diesbezüglich sind v.a. die Ansätze von Maslow (1954) und Murray (1938) zu nennen. Maslow unterscheidet nicht, wie in früheren Ansätzen üblich, einzelne Motive, sondern bildet eine wertbezogene Hierarchie von niedrigeren und höheren Motivgruppen (vgl. Abbildung 14).429 Höhere Bedürfnisse (Wachstumsbedürfnisse)

5. Selbstverwirklichungsbedürfnisse (need for self-actualization) Selbsterfüllung in der Realisierung der eigenen Möglichkeiten und Fähigkeiten, Bedürfnis nach Verstehen und Einsicht 4. Selbstachtungsbedürfnisse (esteem needs) Streben nach Leistung, Geltung, Zustimmung 3. Soziale Bindungsbedürfnisse (belongingness and love needs) Bedürfnis nach Liebe, Zärtlichkeit, Geborgenheit, sozialem Anschluss, Identifikation 2. Sicherheitsbedürfnisse (safety needs) Bedürfnis nach Sicherheit und Schutz vor Schmerz, Furcht, Angst, Ungeordnetheit, nach schützender Abhängigkeit, Ordnung, Gesetzlichkeit und Verhaltensregelung

Niedere Bedürfnisse (Mangelbedürfnisse)

1. Physiologische Bedürfnisse (physiological needs) Streben nach Befriedigung von Hunger, Durst, Sexualität etc.

Abbildung 14: Maslows Motivklassifikation nach einem Hierarchiemodell Quelle: In Anlehnung an Heckhausen (1980), S. 105.

427

428 429

Der Ausprägungsgrad hängt im Wesentlichen von der Wünschbarkeit bzw. dem Wert (Valenz) des angestrebten Handlungsziels und von der Erwartung, dass dieses Ziel durch die Handlung auch tatsächlich erreicht wird, ab. Vgl. Lawler (1973), S. 44 ff. und Vroom (1964), S. 193 f. Zu Übersichten solcher Klassifikationsansätze siehe z.B. Heckhausen (1989), S. 55 ff. und Gebert/Rosenstiel (2002), S. 44 ff.; Zu den Bedürfnissen im Einzelnen vgl. Maslow (1970), S. 35 ff., sowie speziell zur Unterscheidung von höheren und niedrigeren Bedürfnissen S. 97 ff. Siehe auch Heckhausen (1989), S. 69 f.; Kleinbeck (1996), S. 23 und Gebert/Rosenstiel (2002), S. 46 ff. Die Begriffe Motiv und Bedürfnis werden hier – wie weitgehend üblich – synonym verwendet. Siehe hierzu z.B. Wiswede (2000), S. 62 ff.; Fischer/Wiswede (2002), S. 108 f.

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Der Grundgedanke dieses eigenschaftstheoretischen Ansatzes430 ist das Prinzip der relativen Vorrangigkeit in der Motivaktualisierung. Dieses besagt, dass zunächst immer die Bedürfnisse der niederen Gruppe befriedigt werden müssen, bevor ein höheres Motiv überhaupt aktiviert wird und das Handeln bestimmen kann.431 Der Ansatz konnte in der vorliegenden Form zwar empirisch nicht bestätigt werden,432 hat aber wertvolle Anregungen für weitere Untersuchungen und Modifikationen gegeben.433 Innerhalb der vorliegenden Problemstellung ist er insofern von Nutzen, als er eine Bestimmungshilfe für potenziell relevante und dominante Integrationsmotive von Kunden bei unterschiedlichen Leistungsarten sein kann. Interaktiv erstellte Leistungen (v.a. Dienstleistungen) können prinzipiell zur Befriedigung jeder der von Maslow unterschiedenen Bedürfniskategorien beitragen. Da eine Leistung jedoch meist auf einzelne Motive besonders fokussiert ist (z.B. medizinische Leistungen auf das Streben nach Schmerzfreiheit, Partnerschaftsvermittlungen auf das Bedürfnis nach Liebe und sozialem Anschluss, Sport- oder Bildungsangebote auf das Streben nach Leistung und Geltung), unterstützt die vorgenommene Unterscheidung von Bedürfnisklassen auch die Identifikation von relevanten Beteiligungsmotiven. Die Ausprägung der als relevant erachteten Motive des Kunden kann dabei eine Indikatorfunktion für das Ausmaß der bei ihm zu erwartenden Leistungsbeiträge haben. Zudem kann die hierarchische Struktur – sofern sie praktische Gültigkeit hat – bei mehreren potenziell relevanten Motiven des Kunden Hinweise darauf geben, welche Motive vorrangig verhaltensbestimmend sein dürften. Murray löst sich mit seinem Ansatz als einer der ersten Forscher aus der bis dahin verbreiteten Eigenschaftstheorie der Motivation, die alles Handeln einseitig auf dispositionelle Personenfaktoren zurückführt. Er nimmt eine interaktionistische Position ein, indem er die Zielgerichtetheit des Verhaltens aus der Interaktion von Personen- und Situationsfaktoren erklärt.434 Innerhalb der von ihm unterschiedenen sekundären (psychogenen) Motive postuliert er u.a. explizit ein Leistungsmo430

Eigenschaftstheoretische Ansätze halten Bedürfnisse im Gegensatz zu interaktionistischen Ansätzen für relativ unabhängig von der jeweiligen Situation. 431 Vgl. Maslow (1970), S. 39 und 53; Heckhausen (1989), S. 69. 432 Vgl. Neuberger (1974), S. 109; Campbell/Pritchard (1976), S. 100 und Gebert/Rosenstiel (2002), S. 48. Dies liegt nicht zuletzt an der mechanistischen Art, in der die Behauptung formuliert ist. 433 So hat z.B. Alderfer (1969) eine komprimierte Fassung mit nur drei Motivklassen (Grundbedürfnisse, soziale Bedürfnisse und Entfaltungsbedürfnisse) entwickelt, welche nach Campbell/Pritchard (1976) empirisch zumindest tendenziell bestätigt werden konnte.

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tiv (need for achievement), welches er wie folgt kennzeichnet: „To accomplish something difficult. To master, manipulate or organize physical objects, human beings, or ideas. To do this as rapidly, and as independently as possible. To overcome obstacles and attain a high standard. To excel one’s self. To rival and surpass others. To increase self-regard by the successful exercise of talent.”435 Mit dieser Beschreibung hebt er bereits wesentliche Eigenschaften und Handlungsaspekte des Leistungsmotivs hervor, welche später verschiedentlich wieder aufgegriffen wurden:436 z.B. das Streben nach der Bewältigung schwieriger Aufgaben, nach Schnelligkeit und Unabhängigkeit bei der Aufgabenerfüllung, nach der Überwindung von Hindernissen und dem „sich selbst übertreffen“. Ein solches Leistungsmotiv wird für alle Handlungen als bedeutsam angesehen, die einen Leistungscharakter aufweisen. Nach Heckhausen liegt dieser vor, wenn:437 ƒ durch die Handlung ein ausweisbares Ergebnis erzielt wird; ƒ Art und Grad der Aufgabenanforderungen abschätzbar sind; ƒ eine Aufgabe grundsätzlich gelingen oder misslingen kann, wobei die Anforderungen weder zu leicht noch zu schwer sein dürfen; ƒ Maßstäbe der Aufgabenschwierigkeit vom Handelnden als verbindlich übernommen werden und ƒ das Handlungsergebnis vom Handelnden selbst beabsichtigt und auch von ihm zustande gebracht worden ist. Diese Charakterisierung trifft auf die meisten Leistungsbeiträge von Kunden im Rahmen einer interaktiven Leistungserstellung zu, wenn auch bei der Spezifizierung und Bewertung von Handlungsergebnissen und -anforderungen Operationalisierungsprobleme auftreten können. Solche Probleme bestehen jedoch ebenso bei Leistungsaktivitäten von Mitarbeitern, wo das Leistungsmotiv ein etablierter Forschungsaspekt ist.438 Der Leistungscharakter der Kundenbeteiligung gemäß der aufgeführten Definition soll an zwei Beispielen veranschaulicht werden:

434

Vgl. Murray (1938), S. 60: „Strictly speaking, a need is the immediate outcome of certain internal and external occurrences”. Siehe auch Heckhausen (1989), S. 66 f. 435 Murray (1938), S. 164. 436 Vgl. z.B. Atkinson (1978a) sowie McClelland (1976) und (1985). 437 Vgl. Heckhausen (1974), S. 14 ff. und (1989), S. 80. Siehe auch Kleinbeck (1996); S. 25. 438 Vgl. z.B. Vroom (1964); Campbell/Dunnette/Lawler et al. (1970); Lawler (1973); Cummings/ Schwab (1973); Aldag/Brief (1979); Grant (1990); Vroom/Deci (1992); Kanungo/Mendonca (1994); Porter/Bigley/Steers (1996); Prochaska (1998); Björklund (2001); Humburg (2001); Wegge/Schmidt (2004).

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1) Beim Online-Banking besteht das ausweisbare Ergebnis der Kundenaktivitäten in der erfolgreichen Abwicklung einer bestimmten finanziellen Transaktion. Die Anforderungen an den Kunden können dabei nach Maßstäben der Aufgabenschwierigkeit erfasst werden und sind für die meisten Personen gut zu bewältigen. Grundsätzlich kann die Aufgabe jedoch auch misslingen. Der gegebene Schwierigkeitsgrad wird vom Kunden im Allgemeinen akzeptiert und das Handlungsergebnis ist sowohl von ihm gewollt als auch durch ihn hervorgerufen. 2) Bei einer postoperativen Physiotherapie muss der Patient i.d.R. nach entsprechender Vorbereitung durch Fachkräfte Übungen eigenständig ausführen. Das Ergebnis dieser Übungen (die wiederhergestellte Bewegungsfähigkeit) ist eindeutig diagnostizierbar und die dabei zu bewältigenden Anforderungen abschätzbar. Die Übungen sind üblicherweise so ausgestaltet, dass sie weder zu leicht noch zu schwer für den Patienten sind. Ihre erfolgreiche Bewältigung ist aber nicht garantiert. Für die konkrete Ausführung durch den Patienten wie auch das Ergebnis existieren allgemein anerkannte Leistungsmaßstäbe. Das Handlungsergebnis ist (bei entsprechendem Genesungswillen) von dem Patienten selbst gewollt und großenteils auch durch ihn hervorgerufen. Das Leistungsmotiv kann bei der Analyse einer aktiven Kundenbeteiligung somit als besonders bedeutsam angesehen werden.439 Auch in seiner spezifischen Ausprägung der intrinsischen Leistungsmotivation, d.h. der Freude an der eigenen Leistung, ohne dass zusätzliche externe Anreize erforderlich sind, wird es im Kontext der Kundenintegration wie auch im Rahmen des Prosuming häufig thematisiert.440 Das Leistungsmotiv ist jedoch – wie bereits im Kontext der Maslow-Klassifikation angedeutet wurde – nicht das einzige integrationsrelevante Motiv. In vorhandenen Untersuchungen zur Kundenbeteiligung werden verschiedene weitere Motive als potenziell partizipationsbestimmend thematisiert. Diese Motive lassen sich im Wesentlichen unterscheiden in ökonomische und psychologische Integrationsmotive.

439 440

Dies bestätigen auch Schneider/Bowen (1995), S. 91 f.; Rodie/Kleine (2000), S. 118 f.; Lengnick-Hall/Claycomb/Inks (2000), S. 364 f. Vgl. Toffler (1980), S. 272 ff.; Belz (1989), S. 50 f.; Lusch/Brown/Brunswick (1992), S. 124 ff.; Dabholkar (1996), S. 31 ff.; Dabholkar/Bobbitt/Lee (2003), S. 61 ff.; Englert/Rosendahl (2000), S. 322 ff.; Corsten (2000), S. 153 ff.; Meyer (2001), S. 88.

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Unter den ökonomischen Integrationsmotiven wird insbesondere der wahrgenommene oder erwartete Vorteil einer aktiven Mitwirkung hervorgehoben.441 Ennew/Binks stellen in dem Zusammenhang fest: “customers will and can only be expected to participate in a relationship if they anticipate that there will be benefits from that relationship”.442 Solche erwarteten bzw. tatsächlich realisierten ökonomischen Vorteile können qualitativer, kostenmäßiger oder zeitlicher Art sein.443 Qualitätsbezogene Beteiligungsmotive resultieren aus dem bereits ausführlich thematisierten Einfluss des Kunden auf die realisierbare Leistungsqualität444 und betreffen das Bestreben des Kunden, durch eine aktive Mitwirkung das zu erwartende Ergebnis zu verbessern oder bedarfsgerechter zu gestalten.445 Kostenbezogene Beteiligungsmotive beziehen sich in erster Linie auf realisierbare Preisvorteile durch einen größeren Anteil an Eigenleistung (z.B. günstigere Preise bei Friseuren, wenn die Haare selber geföhnt werden, bei Reisebuchungen mit Selbstanreise oder generell bei Selbstbedienung).446 In manchen dieser Fälle müssten bei streng ökonomisch ausgerichtetem Handeln aber auch Opportunitätskosten einbezogen werden, wenn nämlich die höhere Eigenleistung mehr Zeit erfordert, welche prinzipiell für alternative Zwecke produktiv oder nutzenstiftend eingesetzt werden könnte. Neben dem direkten Kostenvorteil der Preisvergünstigungen können auch indirekte Kostenersparnisse z.B. im Bereich der Transportkosten beteiligungsmotivierend wirken. Diese können insbesondere auftreten, wenn die eigenständige Ausführung von Leistungsaktivitäten per Internet das Aufsuchen des Leistungsanbieters erübrigt. Überlegungen dieser Art sind eng verbunden mit der dritten Kategorie ökonomischer Vorteile: den Zeitvorteilen. Zeitvorteile können gerade bei Konsumenten mit geringer Freizeit oder massivem Bestreben nach einer schnellen Erledigung der jeweiligen Leistung ein wesentliches Motiv für eine stärkere Beteiligung sein. Das Zeitmotiv kann dabei nicht nur in einem absoluten Zeitgewinn (z.B. durch reduzierte Abwicklungs-, Warte- oder Transferzeiten) beste-

441

Vgl. Steffenhagen (1999), S. 14 f.; Lengnick-Hall/Claycomb/Inks (2000), S. 360 f. und Walker/ Craig-Lees/Hecker et al. (2002), S. 94 ff. 442 Ennew/Binks (1996), S. 6. 443 Vgl. Eiglier/Langeard et al. (1977), S. 54; Bateson (1983), S. 50; Silpakit/Fisk (1985), S. 119; Bowen (1986), S. 381; Wikström (1996a), S. 6 f.; Marion (1996), S. 56; Bitner/Faranda/Hubbert (1997), S. 198. 444 Siehe hierzu Abschn. 2.4.2. 445 Vgl. Marion (1996), S. 56. Qualitätsbezogene Motive für die Erbringung von Eigenleistung werden auch in den Arbeiten zum Prosuming thematisiert. Vgl. z.B. Kotler (1986), S. 25 und Michel (1996), S. 110 ff. 446 Vgl. Ernenputsch (1986), S. 26 ff.; Meuter/Ostrom/ Roundtree et al. (2000), S. 55 f.; Corsten (2000), S. 153 ff.

117

hen, sondern auch in einer Flexibilisierung des persönlichen Zeiteinsatzes (z.B. bei Online-Buchungen).447 Unter den psychologischen Integrationsmotiven werden v.a. Unsicherheits-, Risiko- und Kontrollmotive besonders hervorgehoben. Da interaktiv erstellte Leistungen zum Zeitpunkt des Kaufes noch nicht existieren, unterliegen sie immer einer gewissen Ablauf- und Ergebnisunsicherheit. Eine stärkere Beteiligung des Kunden kann ihm (zumindest subjektiv wahrgenommen) eine ausgeprägtere Kontrollmöglichkeit der Abläufe und damit auch des Ergebnisses geben.448 In manchen Leistungskontexten (insbesondere der automatisierten Selbstbedienung) und bei manchen Konsumenten bezieht sich die wahrgenommene Unsicherheit aber gerade auf die eigenen Leistungsbeiträge (z.B. im Umgang mit technischen Geräten), sodass hier Unsicherheitsmotive auch zur Reduktion der Mitwirkung führen können.449 Neben diesen unsicherheitsbezogenen Motiven wird das Bedürfnis nach persönlichem Kontakt, oder in seiner gegenteiligen Ausprägung nach Kontaktvermeidung,450 häufig thematisiert.451 Diese Motivkategorie fand bereits in den klassischen Ansätzen von Murray und Maslow in Form des Bedürfnisses nach sozialem Anschluss (Affiliation) Berücksichtigung.452 Je nach Bedürfnisausprägung und Leistungsgestaltung kann es sich partizipationsfördernd (z.B. bei vorhandenem Kontaktbedürfnis und Leistungsformen, bei denen eine stärkere Beteiligung des Kunden das Kontaktausmaß erhöht) oder partizipationshemmend auswirken (z.B. wenn im gleichen Fall eine verstärkte Beteiligung die Kontakte reduzieren würde wie z.B. bei einem automatisierten Self-Check-in). Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Motive des Kunden für eine aktive Beteiligung recht vielseitig sein können. Entscheidend ist jedoch, ob diese wie auch immer gearteten Antriebsursachen auch tatsächlich antriebswirksam werden, d.h. ob und in welchem Maße der Kunde zum Handeln bereit bzw. motiviert ist.

447

Vgl. Michel (1997), S. 41; Bitner/Faranda/Hubbert (1997), S. 198. Vgl. Langeard/Bateson/Lovelock et al. (1981), S. 28; Bowen 1986, S. 381; Bateson (1992a), S. 97 ff. und (1992b), S. 125 f.; Kuhlmann (1998), S. 175; Bitner/Faranda/Hubbert (1997), S. 198; Dawes/Rowley (1998), S. 351; Killinger (1998), S. 3 ff.; Bateson/Hoffman (1999), S.36 ff. 449 Vgl. Langeard/Bateson/Lovelock et al. 1981, S. 37; Dabholkar (1996), S. 39 und (2000), S. 104; Lee/Allaway (2002), S. 554 f. 450 Vgl. Meuter/Ostrom/ Roundtree et al. (2000), S. 55 ff. 451 Vgl. Langeard/Bateson/Lovelock et al. 1981, S. 28 ff.; Bateson (1983), S. 50 ff.; (1985a), S. 51 ff. und (1985b), S. 70; Ernenputsch (1986), S. 28 ff.; Leblanc (1990), S. 38 f.; Dawes/Rowley (1998), S. 351 f. 452 Vgl. Maslow (1970), S. 43 f. und Murray (1938), S, 83. 448

118

Unter Motivation wird demnach im vorliegenden Untersuchungskontext die Bereitschaft des Kunden verstanden, sich aktiv in die Leistungserstellung einzubringen und sämtliche dem Leistungsergebnis dienlichen Beiträge zu erbringen (Integrationsbereitschaft).453 Entsprechend der konzeptionell hergeleiteten Annahmen im Rahmen der managementorientierten Beiträge zur Kundenbeteiligung gilt es nun zu überprüfen, ob und wie die Motivation des Kunden im Verhältnis zu seinem Wissen und seinen Fähigkeiten auf sein Integrationsverhalten wirkt, d.h. ob die Faktoren dazu beitragen, dass der Kunde sich förderlich im Sinne der Leistungserstellungsziele verhält.454 Zur theoretischen Fundierung der Wirkungsbeziehungen und zur Spezifizierung konkreter Untersuchungshypothesen werden im Folgenden verschiedene Ansätze herangezogen, die die betrachteten Faktoren als wesentliche Bestandteile ihres Theoriegerüsts enthalten und sie dabei in Verbindung zum Verhalten von Personen untersuchen. 3.2.4 Erklärungsbeiträge von Theorien der Leistungs- und Arbeitsmotivation 3.2.4.1 Grundlagen der Leistungsmotivation Wie bereits dargelegt, weist die Beteiligung des Kunden im Rahmen interaktiver Leistungserstellung wesentliche Züge eines Leistungscharakters auf. Da der Kunde zudem oft als ‚partial employee’ angesehen wird, erscheint die Anwendung von Theorien der Leistungs- und Arbeitsmotivation zur Erklärung des (Leistungs-)Verhaltens von Kunden vielversprechend. Die Leistungsmotivationsforschung hat sich seit den 50er Jahren des letzen Jahrhunderts, insbesondere seit der viel beachteten Arbeit von McClelland/Atkinson/Clark/Lowell,455 sehr stark entwickelt und sehr massiv verbreitet.456 Trotz ihres offensichtlichen thematischen Bezuges hat sie 453

Diese Definition lehnt sich an das Betriffsverständnis verschiedener Arbeiten in diesem Themenbereich an wie z.B. Silpakit/Fisk (1985), S. 118 (consumer’s willingness to be ‚participative’), Larsson/Bowen (1989), S. 218 f. und Faranda (1994), S. 40 (how willing the customers are to actively participate); Lengnick-Hall/Claycomb/Inks (2000), S. 370 (willingness to participate) oder Rodie/Kleine (2000), S. 118 (customer willingness to participate) und deckt sich auch mit dem Verständnis von Arbeitsmotivation als „willingness to work“ nach Björklund (2001), S. 11 und der Motivation als Leistungsbereitschaft nach Schanz (1978), S. 87 oder als Anstrengungsbereitschaft nach Schuler (1991), S. 174. 454 Es existiert lediglich eine Studie, die Motivations- und Wissensaspekte im Kontext der Kundenbeteiligung untersucht. Vgl. Lengnick-Hall/Claycomb/Inks (2000). Die Ergebnisse unterstützen die Vermutung, dass von beiden Variablen eine positive Verhaltenswirkung ausgeht. 455 Vgl. McClelland/Atkinson/Clark et al. (1953). 456 Vgl. Kuhl (1983), S. 505 ff. und Prochaska (1998), S. 12 ff.

119

jedoch im Bereich der Leistungsbeiträge von Kunden bislang keine systematische Anwendung gefunden. Das grundlegende Forschungsinteresse besteht zunächst in der Feststellung von Zusammenhängen zwischen leistungsbezogenem Handeln und dem Ausmaß von Leistungsmotivation.457 Als einer der Ersten hat Lowell in diesem Bereich Untersuchungen durchgeführt und dabei herausgefunden, dass Hochmotivierte bei neuartigen Aufgaben (nach zunächst etwa gleichen Leistungsergebnissen) einen schnelleren Lernfortschritt verzeichnen als Niedrigmotivierte und dass sie bei bekannten Aufgabenstellungen eine generelle Leistungsüberlegenheit zeigen.458 French/Thomas stellten auch im Kontext komplexer Problemlösungsaufgaben eine Überlegenheit Hochmotivierter fest, die zudem auch ausdauernder in der Problembearbeitung waren.459 Für die Kundenbeteiligung lässt sich daraus die grundlegende Vermutung ableiten, dass motivierte bzw. leistungsbereite Kunden, nachdem sie mit den zu erfüllenden Aufgaben halbwegs vertraut sind, in höherem Maße zur Erzielung des angestrebten Leistungsergebnisses beitragen und dabei auch ausdauernder sind als gering motivierte Personen, oder anders ausgedrückt: dass eine höhere Integrationsbereitschaft zu einem ausgeprägteren Leistungsverhalten der Kunden führt. Darüber hinaus lässt sich aus den Untersuchungsergebnissen von Lowell die Vermutung ableiten, dass bei neuen Kunden, die noch nicht mit den an sie gestellten Leistungsanforderungen vertraut sind, der Zusammenhang zwischen Motivation (Integrationsbereitschaft) und dem tatsächlich gezeigten Leistungsverhalten geringer ist als bei Kunden, die schon eine längere Beziehung zum Unternehmen pflegen und die der Untersuchung zugrunde liegende Leistung bereits mehrfach in Anspruch genommen haben.

457

Vgl. Schneider/Schmalt (2000), S. 275 und Campbell/Dunnette/Lawler et al. (1970), S. 340 ff. Letztere weisen jedoch auch darauf hin, dass in vielen motivationstheoretischen Ansätzen die Leistung bzw. das Leistungsergebnis nicht als abhängige, sondern als unabhängige Variable bzgl. der Leistungsmotivation betrachtet werden. Des Weiteren differenzieren sie noch zwischen dem betriebenen Aufwand und der Leistung als Ergebnis, wobei die Leistung u.a. durch den Aufwand bestimmt wird. Im vorliegenden Fall aber stellt das Leistungsverhalten der Kunden die zu erklärende Variable dar und diese entspricht eher dem Verständnis von Aufwand als dem Leistungsergebnis. Siehe hierzu Campbell/Dunnette/Lawler et al. (1970), S. 359. 458 Vgl. Lowell (1952), S. 35 ff. Auch McClelland/Atkinson/Clark et al. kamen in ihren Untersuchungen zu dem Ergebnis, dass Personen mit ausgeprägtem Leistungsmotiv bessere Leistungen erbrachten als solche mit gering ausgeprägtem Leistungsmotiv, sofern man ihnen vermittelt, dass sie sich in einer Leistungssituation befinden. Vgl. McClelland/Atkinson/Clark et al. (1953), S. 266 f. 459 Vgl. French/Thomas (1958), S. 46.

120

Über die Art des Zusammenhangs zwischen Motivation und Leistung existieren keine eindeutigen Befunde.460 Zum Teil wurde ein linearer Zusammenhang unterstellt, der allerdings in der Regel nur dann bestätigt werden konnte, wenn die zu bearbeitenden Aufgaben in den Experimenten einfach und die Leistung in Mengen- und Geschwindigkeitsmaßen erfasst wurde.461 Bei schwierigeren Aufgaben und solchen mit hohen Anforderungen an die Leistungsgüte ergaben sich hingegen komplexere kurvilineare oder bedingte Beziehungen.462 Bei der Kundenbeteiligung im konsumtiven Leistungsbereich sind die Aufgabenstellungen in der Regel weder hochkomplex noch intellektuell besonders anspruchsvoll, da ansonsten die Gefahr von Fehlern oder Problemen aufgrund einer Überforderung der Kunden zu hoch wäre. Es gibt jedoch auch Leistungsarten, die besondere Anforderungen an die Kunden stellen (müssen) wie z.B. Bildungsangebote, medizinische Spezialtherapien oder Beratungen in Steuerfragen, sodass Annahmen über die Art des zu erwartenden Zusammenhangs nicht unabhängig von der betrachteten Leistung getroffen werden können. Im Hinblick auf das Verständnis von Leistungsmotivation und ihre Erklärungskraft für das konkrete Leistungsverhalten und den daraus resultierenden Leistungserfolg gibt Wiswede zu bedenken, dass „die Aktivierung des Leistungsmotivs wohl nur situationsspezifisch auftritt; vom lerntheoretischen Standpunkt aus ist es nämlich höchst unwahrscheinlich, daß eine leistungsmotivierte Person in allen geeigneten Situationen nach Wettbewerb und hoher Leistung strebt.“463 Deshalb verlangt er für die Anwendung der Theorie auf wirtschaftlichen Erfolg (z.B. Arbeitserfolg) eine entsprechende Spezifizierung des Leistungsanreizes und damit auch der Motivation. Eine solche Spezifizierung lässt sich z.B. aus den in der Motivationsforschung unterschiedenen drei Aspekten motivierten Verhaltens ableiten: der Richtung, Intensität und Ausdauer des Handelns.464 Für den vorliegenden Anwendungskontext bedeutet dies: Wenn eine hohe Ausprägung dieser Handlungsaspekte auf eine ausgeprägte Motivation schließen lässt und die Beteiligungsmotivation in der Bereitschaft zur Ausführung von zielorientierten Handlungen zum Ausdruck kommt, so lässt sich diese Bereitschaft 460

Vgl. Kleinbeck (1996), S. 19. Vgl. z.B. Schneider (1978), S. 77 ff. und Schneider/Heggemeier (1978), S. 295 ff. 462 Vgl. z.B. Locke/Latham (1990), S. 27 ff. 463 Wiswede (2000), S. 64. 464 Vgl. Campbell/Pritchard (1976), S. 65; Kleinbeck (1996), S. 16 ff.; Prochaska (1998), S. 12 und Gebert/Rosenstiel (2002), S. 43 461

121

ebenfalls über die drei Handlungsaspekte spezifizieren. Die Motivation des Kunden besteht dann im Ausmaß, in dem er bereit ist, sich zielorientiert seiner konkreten Aufgaben im Rahmen der Leistungserstellung zu widmen, sich dabei soweit wie möglich anzustrengen465 und eine hohe Ausdauer, auch bei eventuellen Schwierigkeiten oder gelegentlichen Misserfolgen, an den Tag zu legen. Einer so spezifizierten Leistungsmotivation ist in stärkerem Maße erklärende Kraft zuzusprechen als einer möglichen allgemeinen Persönlichkeitsdisposition, wie sie von frühen Vertretern der Motivationsforschung angenommen wurde. 3.2.4.2 Motivationstheoretische Modellansätze Einen der ersten Ansätze, die situative Aspekte der Leistungsmotivation berücksichtigen, stellt das bekannte Risikowahl-Modell von Atkinson dar.466 Die vorhandene Leistungsmotivation wird dabei einerseits auf die situativen Faktoren der Erfolgs-/Misserfolgserwartungen und Erfolgs-/Misserfolgsanreize, andererseits aber auch auf das Leistungsmotiv als Personenvariable zurückgeführt. Das Leistungsmotiv besteht ebenso wie die situativen Faktoren aus zwei Komponenten: dem Motiv nach Erfolgssuche und dem Motiv nach Misserfolgsvermeidung. Die wesentliche Erkenntnis dieses Ansatzes besteht in der Differenzierung von erfolgssuchenden und misserfolgsmeidenden Personen, wobei Erstere Aufgaben mit mittlerem Schwierigkeitsgrad präferieren, während Letztere diesen Aufgabentyp meiden. Die misserfolgsmeidenden Personen suchen eher Aufgaben mit sehr niedrigem oder sehr hohem Schwierigkeitsgrad, da ein niedriger Schwierigkeitsgrad nur ein geringes Misserfolgsrisiko beinhaltet und sie bei hohem Schwierigkeitsgrad einen eventuellen Misserfolg nicht sich selber zuschreiben müssen. Für die vorliegende Problemstellung ist dieses Modell als Erklärungsansatz jedoch weniger geeignet, da es primär auf die Vorhersage von Wahlentscheidungen zwischen unterschiedlich schweren Aufgaben ausgerichtet ist und weniger der Erklärung des konkreten Leistungsverhaltens bei gegebenen Aufgabenstellungen dient, wie sie bei interaktiven Leistungserstellungen üblich sind.467 Da sich zudem bei verschiedenen experimentellen Untersuchungen zu dem Modell Widersprüche

465

Die Anstrengungsintention wird ohnehin als bedeutsamer Aspekt bei Untersuchungen der Leistung in Abhängigkeit der Motivation angesehen. Vgl. Schneider/Schmalt (2000), S. 281. 466 Vgl. Atkinson (1957); (1964) und (1978b); Atkinson/Feather (1966). Siehe hierzu auch Weiner (1988), S. 151 ff.; Heckhausen (1989), S. 175 ff. und S. 248 ff.; Prochaska (1998), S. 15 ff. und Schneider/Schmalt (2000), S. 275 ff. 467 Vgl. Schneider/Schmalt (2000), S. 277.

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ergeben haben,468 wurden in der Folgezeit alternative Theorieansätze im Bereich der Leistungsmotivation entwickelt. Für den Untersuchungskontext bedeutsam ist hierbei zum einen der attributionstheoretische Ansatz, der besonders durch Weiner geprägt wurde.469 Da dieser Ansatz aber in erster Linie einen Beitrag zur Erklärung der Motivation selber, also ihrer Entstehung, leistet und dabei weitere Variablen wie z.B. die Kontrollüberzeugung heranzieht, wird auf ihn an späterer Stelle gesondert eingegangen.470 Zum anderen existieren verschiedene, meist jüngere Ansätze zur Erklärung des Leistungshandelns im beruflichen Kontext, die neben der Motivation noch weitere Faktoren berücksichtigen, welche in einem Wirkungsverbund mit der Leistungsmotivation gesehen werden.471 Diese Ansätze basieren meist auf dem grundlegenden Konzept von Vroom, der als erster die gemeinsame Bedeutung von Motivation, Fähigkeiten und Umweltfaktoren (v.a. Merkmale der Arbeit und des Arbeitsumfeldes) für die Arbeitsleistung herausstellte.472 Sie sind insofern besonders interessant, als dass sie sich in wesentlichen Teilen mit den postulierten, aber meist nicht explizit theoretisch fundierten und zudem auch nicht empirisch überprüften Wirkungszusammenhängen der managementorientierten Literatur zur Kundenbeteiligung decken. Zwar unterscheiden sich die Ansätze in Teilbereichen bezüglich der Art und Anzahl einbezogener Variablen, doch sind allen bestimmte Kernelemente gemein: Die Leistungsmotivation bzw. –bereitschaft und die Fähigkeiten werden als Hauptquellen der beruflichen Leistung angesehen. Organisatorische Faktoren oder Maßnahmen können lediglich mittelbar darauf einwirken. „Performance is determined primarily by ability and motivation. Environmental factors, including the activities managers engage in to improve employee performance, have their impact, if any, on ability and motivation.”473 Uneinigkeit besteht lediglich darüber, wie Motivation und Fähigkeiten auf die tatsächlich gezeigte Leistung wirken. Innerhalb des einfach strukturierten Modells von Kleinbeck wirken sowohl die Leistungsbereitschaft als auch die persönlichen

468

Vgl. Prochoska (1998), S. 17. Vgl. Weiner (1972), (1974a) und (1985); Weiner/Frieze/Kukla et al. (1971). 470 Siehe hierzu Abschn. 3.3.1.2. 471 Siehe hierzu Aldag/Brief (1979), S. 23 ff.; Cummings/Schwab (1973), S. 2 ff.; Schanz (1978), S. 82 ff. und (1992), Sp. 406 ff.; Schuler (1991), S. 172 ff.; Schuler/Wall (2004), S. 111 f.; Misra/Kanungo (1994), S. 29 ff.; Kleinbeck (1996), S. 13 f. und Prochaska (1998), S. 8 f. 472 Vgl. Vroom (1964), S.197 ff. 473 Cummings/Schwab (1973), S. 2. 469

123

Fähigkeiten und Fertigkeiten in direkter Form auf die Leistung.474 Cummings/ Schwab gehen hingegen erwartungstheoretisch basiert von Interaktionsbeziehungen in den Wirkungen dieser beiden Variablen aus, d.h. sie empfehlen eine multiplikative Verknüpfung.475 Diese Auffassung wird auch von anderen Autoren, speziell im Kontext der Kundenbeteiligung zunächst auch von Gouthier,476 vertreten. Sie sehen die Arbeitsleistung durch folgenden formelmäßigen Zusammenhang erklärt:477 Leistung = f (Fähigkeit x Motivation) In seiner konzeptionellen Modelldarstellung zur Entstehung von „Service Customer Performance“ folgt Gouthier dieser Sichtweise jedoch nicht im eigentlichen Sinne.478 Dort werden einerseits direkte Verbindungen vom „Können“ und „Wollen“ zur Leistung, andererseits auch eine Beeinflussung des „Wollens“ durch das „Können“ dargestellt, nicht jedoch Interaktionseffekte zwischen den beiden Variablen, welche in Form moderierter Wirkungszusammenhänge darzustellen wären479 (vgl. Abbildung 15). Dem Modellentwurf ist jedoch insofern zu folgen, als dass zum einen die Einflussnahme der Fähigkeiten des Kunden (Können) auf dessen Integrationsbereitschaft (Wollen) durchaus sinnvoll erscheint. Gouthier begründet seine Sicht mit der Anstrengungserwartung des Kunden, welche die individuell wahrgenommene Wahrscheinlichkeit ausdrückt, aufgrund bestimmter äußerer Bedingungen sowie der eigenen Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten eine bestimmte Aufgabe erfolgreich erledigen zu können. Die Anstrengungserwartung, die mit der Motivation gleichgesetzt wird, steigt demnach unter anderem mit steigenden Fähigkeiten.480 474

Vgl. Kleinbeck (1996), S. 13. Auch organisatorische Faktoren (in seinem Fall apparative und verfahrenstechnische Leistungspotenziale) wirken hier, im Gegensatz zu den übrigen Ansätzen, direkt auf die Leistung. 475 Vgl. Cummings/Schwab (1973), S. 46. Aldag/Brief gehen in ihrem Modell ebenfalls von einem moderierenden Effekt der Begabung, Fähigkeiten und Fertigkeiten aus, allerdings wird hier die Interaktion nicht mit der Motivation selber gesehen, sondern mit der Anstrengung, welche nach ihrer Ansicht aus der Motivation entsteht. Vgl. Aldag/Brief (1979), S. 23 f. 476 Vgl. Gouthier (2003), S. 101. 477 Vgl. Vroom (1964), S. 203; Schanz (1978), S. 83 und (1992), Sp. 407. 478 Siehe hierzu Gouthier (2003), S. 102 ff. 479 Dies erfolgt z.B. bei Cummings/Schwab (1973), S. 47 wie auch in vereinfachter Form bei Aldag/Brief (1979), S. 24. Schuler (1991), S. 185, nimmt sowohl direkte als auch indirekte, moderierende Wirkungen der Fähigkeiten an. Porter/Lawler (1968), S. 17 gehen ebenfalls von einem moderierenden Einfluss der Fähigkeiten wie auch des Rollenverständnisses aus. Allerdings wird in ihrer Vorstellung die Beziehung zwischen dem betriebenen Aufwand und der resultierenden Leistung moderiert, wobei die moderierenden Effekte nicht empirisch überprüft werden. 480 Vgl. Gouthier (2003), S. 99 f. Siehe hierzu auch Schuler (1991), S. 185. Das Gleichsetzen der Anstrengungserwartung mit der Motivation basiert auf Wert-Erwartungs-theoretischen Erkennt-

124

Tatsächlich ist zu vermuten, dass die Bereitschaft des Kunden, aktiv bei der Leistungserstellung mitzuwirken, umso ausgeprägter ist, je höher er seine Fähigkeiten im Hinblick auf die zu erfüllende Aufgabe einschätzt, da für ihn die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Aufgabenerfüllung dadurch zunimmt. Zum anderen sind auch direkte Effekte von der Motivation und den Fähigkeiten zur Leistung bzw. im vorliegenden Untersuchungskontext vielmehr zum Leistungsverhalten zu vermuten.481 Die von einigen Autoren postulierte Annahme rein multiplikativer Wirkungsbeziehungen vernachlässigt nämlich die Möglichkeit substitutiver Effekte zwischen Fähigkeiten und Motivation, welche durchaus anzunehmen sind und welche durch eine additive Verknüpfung von Einzeleffekten erfasst würden. In gewissem Maße kann ein Mangel an Motivation nämlich durch hohe Fähigkeiten kompensiert werden (und umgekehrt). Auch lässt sich durch die Erfassung und den Vergleich von Einzeleffekten feststellen, welcher Faktor bedeutsamer für das tatsächliche Leistungsverhalten ist.

Integrationskompetenz

Service Customer Performance

Können Sozialkompetenz Methodenkompetenz

Kennen

Wollen

Service Customer Social Performance

Personale kompetenz

Service Customer Instrumental Performance

Fachkompetenz

Abbildung 15: Bestimmungsfaktoren der Service Customer Performance Quelle: Gouthier (2003), S. 102.

Aus dieser Diskussion lassen sich die folgenden Untersuchungshypothesen ableiten: nissen, ist allerdings im Untersuchungskontext dieser Arbeit nicht unkritisch zu sehen, da Motivation hier als Leistungsbereitschaft (bzw. Beteiligungsbereitschaft) verstanden wird.

125

H1: Je größer die Motivation des Kunden, d.h. seine Integrationsbereitschaft, desto ausgeprägter sein Leistungsverhalten, d.h. seine Beiträge zur Leistungserstellung. H2: Je größer die Integrationsfähigkeit des Kunden, desto ausgeprägter sein Leistungsverhalten, d.h. seine Beiträge zur Leistungserstellung. H3: Je größer die Integrationsfähigkeit des Kunden, desto größer die Motivation des Kunden, d.h. seine Integrationsbereitschaft. Zum Teil finden in den Modellen zur Leistungsmotivation auch die Kenntnisse der leistungserbringenden Person Berücksichtigung. Dies ist zum einen in dem dargestellten kontextspezifischen Modell von Gouthier, zum anderen auch in dem relativ komplexen Modell von Schuler, welches zur Erklärung der Leistungsmotivation von Mitarbeitern entwickelt wurde, der Fall.482 In beiden Ansätzen wird ein direkter Zusammenhang zwischen den Kenntnissen und der Leistung angenommen. Über die ergänzende Verbindung zwischen den Kenntnissen und der Motivation einer Person werden in den Modellen jedoch unterschiedliche Auffassungen vertreten. Während Gouthier, ebenso wie bei den Fähigkeiten, eine Beeinflussung der Motivation durch die Kenntnisse unterstellt, geht Schuler von einem (allerdings nur mittelbaren) Einfluss in umgekehrter Richtung aus. Hier wirkt sich die Leistungsmotivation über Kausalattributionen der betroffenen Person auf die Wirksamkeit von Trainingsmaßnahmen bezüglich der aufgabenrelevanten Kenntnisse und Fertigkeiten aus. Ein solcher mittelbarer Einfluss der Motivation auf die Kenntnisse wird auch von Gouthier aufgegriffen, allerdings durch das Einbringen einer zusätzlichen Variablen, der Lernbereitschaft bzw. -motivation. Diese wird von ihm in enger Verbindung zur eigentlichen Leistungsmotivation gesehen, aber nicht mit ihr in einer Variablen vereint.483 Versteht man jedoch die Lernbereitschaft eines Kunden in einem speziellen Leistungskontext als Bestandteil seiner Integrationsbereitschaft,484 so löst sich der (scheinbare) Widerspruch zwischen den beiden Modellen zumindest teilweise auf. Dann ist nach beiden Ansätzen davon auszugehen, 481

So weisen z.B. Schmidt/Hunter/Outerbridge (1986) im Arbeitskontext einen (allerdings schwachen) Effekt von den Fähigkeiten auf die Leistung nach. 482 Vgl. Gouthier (2003), S. 102 sowie Schuler/Wall (2004), S. 112. 483 Er schreibt dazu: „Bei der Lernmotivation zeigen sich enge Verbindungen zur Wollen-Komponente der Integrationskompetenz [...]. Eine hohe Motivation zur Leistungserbringung wird auch die Motivation zur Teilnahme an Kundenentwicklungsaktivitäten, d.h. die Lernbereitschaft fördern.“ Gouthier (2003), S. 103. 484 So verstehen Schuler/Fintrup die Lernbereitschaft im beruflichen Kontext als Aspekt der Leistungsmotivation. Vgl. Schuler/Fintrup (2000), S. 75 f. und (2002), S. 751 f.

126

dass eine hohe Integrationsbereitschaft des Kunden den Erwerb von leistungsund aufgabenbezogenen Kenntnissen (Integrationswissen) fördert, sodass sich folgende Untersuchungshypothesen ableiten lassen. H4: Je größer die Integrationsbereitschaft des Kunden, desto ausgeprägter sein Integrationswissen. H5: Je ausgeprägter das Integrationswissen des Kunden, desto ausgeprägter seine Beiträge zur Leistungserstellung. Die Motivation bzw. Integrationsbereitschaft des Kunden nimmt somit innerhalb der in den managementorientierten Beiträgen zum Kundenbeteiligungsverhalten hauptsächlich diskutierten Faktoren (Wissen, Können und Wollen) eine besondere Stellung ein. Ihr wird neben dem direkten Einfluss auf das Integrationsverhalten auch eine mediierende Rolle bezüglich der Kundenfähigkeiten sowie ein begünstigender Einfluss auf das Kundenwissen zugeordnet. Abbildung 16 zeigt diese Wirkungsbeziehungen, die die Grundlage des Erklärungsmodells dieser Arbeit darstellen, nochmals im Überblick.

Integrationsfähigkeit H2 H3 Integrationsbereitschaft H4

Beiträge zur Leistungserstellung

H1

H5

Integrationswissen

Abbildung 16: Grundlegende Wirkungsbeziehungen zur Erklärung des Integrationsverhaltens

Hinsichtlich der Aussagen zum Kundenwissen empfiehlt sich jedoch noch eine ergänzende theoretische Fundierung, da diese Variable einerseits kein zentraler Bestandteil der Ansätze zur Leistungsmotivation ist und daher aus diesem Bereich keine wesentlichen Erkenntnisbeiträge zu erwarten sind. Andererseits konnten die vorhandenen Widersprüche in den Modellen, die diese Variable einbeziehen, die

127

aber nicht empirisch überprüft wurden, auch nicht vollkommen aufgelöst werden. Daher wird zur Bestätigung (oder auch Widerlegung) der aufgestellten Hypothesen 4 und 5 im Weiteren auf rollen- und skripttheoretische Ansätze zurückgegriffen. 3.2.5 Erklärungsbeiträge der Rollen- und Skripttheorie 3.2.5.1 Rollentheoretische Ansätze Das Wissen von Kunden, welches zur erfolgreichen Erledigung der ihnen zugedachten Aufgaben im Leistungserstellungsprozess erforderlich ist, drückt sich in ihrer Rollenklarheit aus, wie von verschiedenen Autoren im Kontext der Kundenbeteiligung betont wird.485 Die entscheidende Frage für den Leistungsanbieter ist dabei: „Do customers understand how they are expected to perform?“486 Um die Kundenrollen, die recht vielfältig sein können, wie in Abschnitt 2.2.1 bereits dargelegt wurde, im Sinne der Leistungsziele adäquat ausüben zu können, bedarf es eines klaren Rollenverständnisses, auf Kundenseite wie auch auf Mitarbeiterseite.487 Unter einer Rolle versteht man allgemein „a set of behavior patterns learned through experience and communication, to be performed by an individual in a certain social interaction in order to attain a maximum effectiveness in goal accomplishment.”488 Auf den Kontext der interaktiven Leistungserstellung übertragen bedeutet dies, dass der Kunde mehr oder minder klare Verhaltensmuster mit einer spezifischen Leistungssituation verbindet. Diese Verhaltensmuster können durch Erfahrungen mit der spezifischen Leistungsart, durch Berichte anderer Personen wie auch durch Kommunikationsmaßnahmen des Anbieters gebildet werden. Innerhalb der Theorien zur Erklärung der Rollenbildung und Rollenwirkung lassen sich zwei grundlegende Ansätze unterscheiden: der Strukturfunktionalismus und der Symbolische Interaktionismus.

485

Vgl. Bowen (1986), S. 378; Schneider/Bowen (1995), S. 91; Rodie/Kleine (2000), S. 117; Lengnick-Hall/Claycomb/Inks (2000), S. 364; Bettencourt/Ostrom/Brown et al. (2002), S. 102 f. 486 Bowen (1986), S. 379. 487 Vgl. Broderick (1998), S. 349. 488 Bateson (1992a), S. 99. Siehe auch Solomon/Surprenant/Czepiel et al. (1985), S.101.

128

Im strukturfunktionalistischen Verständnis, welches hauptsächlich durch Linton und Parsons geprägt wurde,489 stellen Rollen eine Strukturierung von Rechten und Pflichten in stabilen sozialen Systemen dar, wobei der Fortbestand des Systems unabhängig von dem konkreten Rolleninhaber ist.490 Das System basiert auf gemeinsam geteilten Wertvorstellungen und normativen Erwartungen, welche von den Akteuren gelernt sind und ein konformes Verhalten bewirken.491 Die gesellschaftlichen Positionen stehen in geregelten Beziehungen zueinander, wobei jeder Position mindestens eine komplementäre Position zugeordnet ist. Die Positionen sind jeweils mit Verhaltenserwartungen an den Partner verbunden, die dessen Rollenhandeln leiten.492 Rollenklarheit wäre demnach bei jedem Positionsinhaber durch die gelernten Werte und Normen gegeben und das Verhalten wäre aufgrund von Sanktionsmechanismen stets normenkonform. Die Gültigkeit bzw. Verallgemeinerbarkeit dieses strikten Ansatzes ist jedoch vielfach angezweifelt worden, da Rollen dabei immer an identifizierbare gesellschaftliche Positionen gebunden sind und als vorgegebene, unveränderliche Bündel von Rechten und Pflichten angesehen werden, die keine Verhandlungs- und Verhaltensspielräume zulassen.493 In der Realität, speziell auch bei interaktiv erstellten Leistungen, stellt sich die Situation nur in Ausnahmefällen, wie z.B. dem ArztPatienten-Verhältnis, anhand dessen Parsons den Ansatz entwickelt hat, oder im Fall des Rechtsbeistands durch einen Anwalt so dar, dass ein normenreguliertes Verhalten durch geteilte gesellschaftliche Werte realisiert wird.494 Dies bedeutet jedoch nicht, dass der Ansatz im vorliegenden Kontext keine Relevanz hat. Es ist nämlich durchaus denkbar, dass durch den Anbieter geprägte organisationale Werte, Normen und Verhaltensmuster ein wirksames Pendant zu den gesellschaftlichen Normen darstellen.495 Denn bei interaktiv erstellten Leistungen bildet nicht nur der Kunde Erwartungen über das Verhalten und die Leistungen des Anbieters bzw. seiner Mitarbeiter, sondern auch auf Anbieterseite werden Anforde-

489

Vgl. Linton (1936) und (1945); Parsons (1951) und (1964). Speziell bezogen auf Kundenrollen im Dienstleistungsbereich siehe auch Parsons (1970). 490 Vgl. Joas (1980), S. 150; Biddle (1986), S. 70; Nerdinger (1994), S. 102; Fischer/Wiswede (2002), S. 456. 491 Vgl. Nerdinger (1994), S. 102. 492 Vgl. Fischer/Wiswede (2002), S. 457. 493 Siehe hierzu wie auch zu weiteren Kritikpunkten Biddle (1986), S. 71. 494 Vgl. Parsons (1951). Nerdinger bezeichnet solche Fälle als „riskante Dienstleistungen“. Vgl. Nerdinger (1994), S. 101. 495 Vgl. Hempe (1997), S. 134.

129

rungen an die Rollenausübung durch die Kunden entwickelt.496 Die Rollenakzeptanz, die realisierte Rollenklarheit und das daraus resultierende Rollenverhalten beim Kunden sind dann das Ergebnis organisationaler Sozialisationsprozesse, auf die im weiteren Verlauf der Arbeit noch näher eingegangen wird.497 Ein vorgegebenes, normenkonformes Verhalten ist insbesondere bei solchen Leistungsarten realistisch, die weitgehend standardisiert ablaufen und wenig Verhaltensspielräume zulassen (z.B. im Discountbereich des Einzelhandels oder bei einfachen Bankleistungen am Schalter).498 Hier liegen oft ablaufbezogene Verhaltensnormen vor, deren Kenntnis für den Kunden erforderlich ist, um sich adäquat in die Leistungserstellung zu integrieren. Ein positiver Zusammenhang zwischen vorhandener Rollenklarheit und einem leistungsgerechten Beteiligungsverhalten ist in diesen Fällen zu vermuten. Der Symbolische Interaktionismus, der wesentlich durch Mead geprägt wurde,499 geht von einem dynamischeren Rollenverständnis aus, das auf flexiblen, prozesshaften Interaktionen basiert. Rollenbeziehungen sind nur in grundlegender Form durch Normen, weitgehend aber durch die wechselseitige Abstimmung der agierenden Personen geprägt:500 „[...]norms are said to provide merely a set of broad imperatives within which the details of roles can be worked out.“501 Rollen entstehen also nach dieser Vorstellung erst durch Interaktionsprozesse, d.h. sie werden eingespielt, angeeignet, ausgehandelt und verändert.502 Die Akteure müssen gemeinsam erst zu kompatiblen Deutungen über die für ihre Beziehung verbindlichen Normen und Erwartungen kommen, um erfolgreich interagieren zu können. Als Voraussetzung dafür wird die Fähigkeit angesehen, das situationsspezifische Verhalten des Anderen zu antizipieren, d.h. die Fähigkeit zur Rollenübernahme (role-taking).503 Diese trägt zur interaktiven Rollengestaltung bei, für die Turner den Begriff des „role-making“ verwendet.504 Die Rollenbildung und das Rollenverhalten werden dabei durch die Unterscheidung von Rollensendern und –empfäng496

Vgl. Bitner/Booms/Tetreault (1990), S. 72; Meyer/Westerbarkey (1995), S. 90 und Gouthier (2003), S. 45. 497 Siehe hierzu Abschn. 3.3.3.2. 498 Vgl. Solomon/Suprenant/Czepiel et al. (1985), S. 103. 499 Vgl. Mead (1934), (1935) und (1964). 500 Vgl. Joas (1980), S. 148; Biddle (1986), S. 71; Nerdinger (1994), S. 114 und Fischer/Wiswede (2002), S. 458. 501 Biddle (1986), S. 71. 502 Vgl. Fischer/Wiswede (2002), S. 459 und Turner (1962), S. 23. 503 Vgl. Joas (1980), S. 148; Solomon/Suprenant/Czepiel et al. (1985), S. 103; Nerdinger (1994), S. 114 und Fischer/Wiswede (2002), S. 459. 504 Vgl. Turner (1962), S. 21 f.

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ern erklärt. Der Rollensender muss seine Rollenerwartungen dem Rollenempfänger klar vermitteln. Dieser muss sie ebenso klar empfangen und im Sinne des Senders interpretieren, um entsprechend zu handeln.505 Das Rollenhandeln wirkt wiederum als Feedback auf den Rollensender und wird dessen Rollensenden in Zukunft beeinflussen.506 Typische Anwendungsfelder dieses Ansatzes stellen „wieche Rollen“ wie z.B. solche im Rahmen partnerschaftlicher Beziehungen dar. 507

Als besonders relevant wird er für Rollen angesehen, die sich situationsspezi-

fisch konstituieren und dabei den Rolleninhabern sowohl Gestaltungsspielräume bieten als auch Interpretationskraft abverlangen.508 Für den vorliegenden Untersuchungskontext ist der Rollenansatz des symbolischen Interaktionismus damit primär für komplexe einmalige oder neuartige Austauschsituationen geeignet, nicht jedoch für Formen der Kundenbeteiligung, in denen die Art der Kundenaufgaben weitgehend festgelegt und gleichbleibend ist. Er ist allerdings insofern hilfreich, als dass er Beiträge zur Rollenbildung bzw. Rollenklärung am Anfang einer Kundenbeziehung liefern kann, welche sich letztlich in der realisierten Rollenklarheit des Kunden widerspiegeln. Die Funktion des Rollensenders lässt sich hier auf den Anbieter und seine Aufgabe einer klaren Vermittlung der gewünschten/erwarteten Kundenrolle übertragen. Somit sind die Kommunikationsaktivitäten des Anbieters, genauer gesagt der Mitarbeiter, mit denen der Kunden interagiert, in erheblichem Maße mitverantwortlich für die realisierte Rollenklarheit beim Kunden. Dies betrifft wiederum den bereits erwähnten Bereich der organisationalen Sozialisation von Kunden.509 Damit die gesendeten Rollenerwartungen vom Kunden auch klar empfangen und letztlich in das gewünschte Verhalten umgesetzt werden, muss dieser Kunde aber auch eine entsprechende Aufnahme- und Rollenübernahmebereitschaft aufweisen. Die Motivation und das Interesse, eine Rolle zu übernehmen, werden auch von Secord/Backman neben anderen Faktoren als Determinanten des Rollenlernens herausgestellt.510 In einer Studie zum Rollenverhalten in Interaktionen zwischen verschiedenen Kunden erwies sich die Motivation zur Rollenübernahme ebenfalls als wich505

Vgl. Katz/Kahn (1966), S. 194 f. Vgl. Naylor/Pritchard/Ilgen (1980), S. 117 und Möller (2002), S. 44. 507 Vgl. Fischer/Wiswede (2002), S. 459. 508 Vgl. Dreitzel (1980), S. 86. 509 Vgl. dazu auch Kelley/Skinner/Donnelly (1992), S. 201 sowie Abschn. 3.3.3.2 dieser Arbeit. 510 Vgl. Secord/Backman (1974), S. 473 ff. und 483 sowie Fischer/Wiswede (2002), S. 465. Im Hinblick auf das generelle Kundenlernen weist auch Staehle darauf hin, dass dieses ohne ein 506

131

tiger Faktor.511 Somit lässt sich die im letzten Abschnitt aufgestellte Hypothese 4 zum Verhältnis von Motivation (Integrationsbereitschaft) und leistungs- sowie aufgabenbezogenem Kundenwissen (Integrationswissen), welches der Rollenklarheit im vorab beschriebenen Sinne weitgehend entspricht,512 auch rollentheoretisch unterstützen. 3.2.5.2 Skripttheoretischer Ansatz Bezüglich der verhaltensbezogenen Erklärungskraft aufgabenbezogenen Kundenwissens wird speziell im Dienstleistungskontext dem rollenverwandten Konzept der Schemata bzw. Skripts, auf die in Abschnitt 3.2.1 bereits eingegangen wurde, besondere Bedeutung beigemessen. Zwar stehen bei klassischen Anwendungen der Schema-Theorie die Konsequenzen vorhandener Schemata für die kognitiven Prozesse der Informationsverarbeitung im Vordergrund,513 doch weisen Lord/Foti auf das zu Unrecht vernachlässigte Potenzial im Hinblick auf die Verhaltenserklärung hin: „Although the role of social schemas in guiding perceptions, memory, and evaluations of others has received extensive attention, their impact on the production of social and task behaviors has been underemphasized.“514 Im Gegensatz zu rollentheoretischen Ansätzen, bei denen normative Erwartungen an die Rolleninhaber und damit verbundene Sanktionen im Vordergrund stehen, haben schematheoretische Ansätze eher einen typisierenden Charakter, z.B. im Hinblick auf Personen oder Situationen. Diese Typisierungen stellen vereinfachende Interpretationsschemata dar, die eine schnelle gedankliche Verarbeitung bewirken können.515 Skripts bezeichnen dabei den speziellen Fall von Schemata, der sich auf Ereignisse bezieht. Sie stellen gewissermaßen situationsspezifische Drehbücher dar, die die Inhalte und Reihenfolge von Aktivitäten wie auch die beteiligten Personen und Objekte in bestimmten Situationen abbilden.516 Damit sind besonderes Interesse, eine besondere Motivation, die Mühe des Lernens aufzubringen, nicht erfolgen wird. Vgl. Staehle (1999), S. 208. Siehe hierzu auch Schein (1980), S. 59. 511 Vgl. Parker/Ward (2000), S. 350 ff. 512 Siehe hierzu auch Bowen (1986), S. 378, der “role clarity” im Kontext der Kundenbeteiligung verwendet und diese mit der folgenden Frage kennzeichnet: “Do they [the customers] understand how they are expected to perform?“. Vgl. auch Lengnick-Hall/Claycomb/Inks (2000), S. 364, die von “perceived clarity of the task” sprechen, oder Rodie/Kleine (2000), S. 117, die ebenfalls „customers’ role clarity“ thematisieren. 513 Vgl. z.B. Anderson (1988), 126 ff. und die dort berichteten Experimente im Kontext des SkriptAnsatzes. 514 Lord/Foti (1986), S. 39. Siehe dazu auch Kruse (1986), S. 142. 515 Vgl. Kruse (1986), S. 141 ff.; Lord/Foti (1986), S. 40 und Nerdinger (1994), S. 109. 516 Vgl. Abbott/Black (1980), S. 5.

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sie besonders für interaktive Leistungserstellungen geeignet, bei denen der Kunde in ein prozesshaftes Geschehen eingebunden ist. Dies wird auch bereits an der klassischen Definition von Abelson deutlich, nach der Skripts verstanden werden als „coherent sequence of events expected by the invidual, involving him either as a participant or as an observer“.517 Im Wesentlichen erfüllen sie dabei zwei Zwecke: „First, scripts enable the understanding of situations and play an important role in conprehension and inference making. [...] Second, scripts provide a guide to behavior that is appropriate to those situations.”518 Damit beinhalten sie konkrete Handlungsanweisungen, die ein routinisiertes, stereotypes Verhalten in bekannten, wiederkehrenden Situationen ermöglichen.519 Ihnen liegen – ähnlich wie den Rollen – soziale und kulturelle Regeln zugrunde, die von den Individuen gelernt und auf den spezifischen Kontext angewendet werden.520 Die Skripts selber werden ebenfalls gelernt, hauptsächlich durch persönliche Erfahrungen mit der spezifischen Situation, aber auch durch Beobachtung oder durch Vermittlung über andere Personen.521 Der Lernprozess ist dabei niemals abgeschlossen; neue Erfahrungen oder abweichende Informationen von außen führen zu sukzessiven Veränderungen, Erweiterungen und Spezifizierungen der vorhandenen Skripts. Nach dem Detailliertheitsgrad unterscheidet Abelson zwei Kategorien von Skripts.522 Schwache Skripts stellen eher grobe Typisierungen von Ereignissen dar und dienen der Gestaltung von Erwartungen bezüglich des Verhaltens von Personen in bestimmten Situationen, ohne eine exakte Abfolge der Handlungen zu spezifizieren. Starke Skripts hingegen beinhalten genaue Vorstellungen über Ereignisabfolgen und die zielbezogenen Verbindungen zwischen den einzelnen Ereignissen. Im Kontext interaktiv erstellter Leistungen erlangen schwache Skripts v.a. dann Bedeutung, wenn der Kunde lediglich mit der Leistungskategorie (z.B. Restaurant), nicht jedoch mit der spezifischen Leistungsart (z.B. First-ClassRestaurant oder Fast-Food-Restaurant) vertraut ist oder wenn eine Leistung sehr kundenindividuell und variabel erstellt wird. Sie dienen weniger der konkreten 517

Abelson (1976), S. 33. Lord/Foti (1986), S. 29. 519 Vgl. Schank/Abelson (1977), S. 41; Abbott/Black (1980), S. 5; Smith/Houston (1983), S. 60; Solomon/Suprenant/Czepiel et al. (1985), S. 106; Faranda (1994), S. 19; Hempe (1997), S, 132 und Fischer/Wiswede (2002), S. 464. 520 Vgl. Bateson (1992a), S. 100. 521 Vgl. Kruse (1986), S. 142 und Nerdinger (1994), S. 110. 522 Vgl. Abelson (1981), S. 717 sowie Lord/Foti (1986), S. 30. 518

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Steuerung einzelner Aktivitäten als vielmehr einer grundlegenden Verhaltensorientierung.523 Starke Skripts sind dagegen in erster Linie für vertraute, weitgehend standardisierte Leistungssituationen relevant, die mit routinisierten, mehr oder minder stereotypen Verhaltensweisen einhergehen. Speziell in diesen Fällen wird den gespeicherten Skripts auch eine ausgeprägte Verhaltenssteuerungsfunktion unterstellt.524 Existiert eine klare, realitätsnahe Vorstellung der Leistungserstellungsprozesse (inkl. der eigenen Beiträge) beim Kunden, so wird dieser eher ein angemessenes Verhalten an den Tag legen und sich besser in den Leistungserstellungsprozess integrieren als wenn er keine oder nur vage Vorstellungen von den Abläufen hat. Dies bekräftigt die in Hypothese 5 formulierte Annahme, dass ein ausgeprägtes leistungs- und aufgabenbezogenes Wissen des Kunden seine Beteiligung im Sinne der Anbietervorstellungen begünstigt. Das angestrebte Verhalten läuft dann nahezu automatisch, gewissermaßen gedankenlos, ab, da durch die Situation ein bestimmtes Skript mit sämtlichen gespeicherten Verhaltenssequenzen aktiviert wird.525 Damit eine solche Umsetzung des Skripts in konkretes Verhalten erfolgen kann, müssen nach Abelson jedoch drei Voraussetzungen erfüllt sein:526 1) die Person muss über eine stabile kognitive Repräsentation des Verhaltens verfügen, d.h. sie muss ein entsprechendes Skript haben, 2) das Skript muss durch die entsprechende Situation aufgerufen werden und 3) die Person muss in das Skript „eintreten“, d.h. sie muss die kognitiven Prozesse in entsprechendes Verhalten umsetzen. Die Aufgabe des Anbieters besteht dabei darin, die Verankerung der Abläufe in Form eines Skripts zu unterstützen, d.h. bei neuen Kunden die Bildung von realitätsnahen und angestrebten Vorstellungen über die Leistungserstellung zu fördern und zu beschleunigen. In der dienstleistungsbezogenen Anwendung dieses Ansatzes wird in dem Zusammenhang auch von der Schaffung eines „realistic service preview“ gesprochen.527 Bei bestehenden Kunden gilt es v.a. durch Konstanz in den Abläufen ein klares, konsistentes Bild zu erzeugen und bei Leistungsverände523

Vgl. Solomon/Suprenant/Czepiel et al. (1985), S.103. Vgl. Faranda (1994), S. 19 und Hempe (1997), S, 132. 525 Vgl. Solomon/Suprenant/Czepiel et al. (1985), S. 106 f.; Bargh (1990), S. 100 ff.; Nerdinger (1994), S. 111 f. 526 Vgl. Abelson (1981), S. 718 sowie in ähnlicher Form auch Abelson (1976), S. 42. Siehe auch Faranda (1994), S. 93. 524

134

rungen oder erkennbaren Fehlentwicklungen in den kundenseitigen Vorstellungen eine entsprechende Anpassung an die realen Gegebenheiten durch aktive Kommunikation und beispielhaftes Vorleben zu bewirken. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass aus rollen- und skripttheoretischer Sicht die im vergangenen Abschnitt aufgestellten Hypothesen 4 und 5 Unterstützung erhalten. Sowohl der Zusammenhang zwischen kundenseitiger Integrationsbereitschaft und Integrationswissen (Rollenklarheit) als auch die positive Wirkung vorhandener Rollenklarheit auf ein leistungsgerechtes, aus Anbietersicht angestrebtes Kundenverhalten decken sich mit den Annahmen dieser Theorieansätze. Da jedoch die unterstellten Zusammenhänge in der vorliegenden Form bislang keiner empirischen Überprüfung unterzogen wurden, steht eine entsprechende Bestätigung noch aus. Hier soll die vorliegende Arbeit nähere Erkenntnisse liefern. 3.3

Ergänzende mittelbar und unmittelbar wirkende Einflussgrößen des Integrationsverhaltens

3.3.1 Kontrollüberzeugung Innerhalb der Ausführungen zu den Theorien der Leistungsmotivation wurde bereits darauf hingewiesen, dass für die Erklärung von Motivation und menschlichem Leistungsverhalten in der wissenschaftlichen Forschung einem weiteren Aspekt erhebliche Beachtung geschenkt wird: der Ursachenzuschreibung (Attribution) von Erfolgen und Misserfolgen. Einer der ersten Ansätze in diesem Kontext stammt von Rotter, der das Konstrukt des „locus of control“ (im Deutschen üblicherweise als Kontrollüberzeugung übersetzt528) einführte und damit zwischen internalen und externalen Kontrollerwartungen als Endpolen eines eindimensionalen Konstrukts unterscheidet.529 Diese Unterscheidung wird im folgenden Abschnitt näher beleuchtet, da sie für die Erklärung und Prognose menschlichen Leistungsverhaltens - so auch für das Integrationsverhalten von Kunden - wesentlich erscheint.

527

528 529

Vgl. Bowen (1986), S. 379; Mills/Morris (1986), S. 731; Faranda (1994), S. 21 f. und S. 43. Der realistic service preview ist angelehnt an den realistic job preview, der aus dem Bereich der Mitarbeitersozialisation stammt. Vgl. z.B. Mielke (1982a,c,d); Krampen (1989a,b) und (1991); Pfrang (1989); Preiser (1989); Schneewind (1989); Deusinger (1997). Vgl. Rotter (1966), S. 1 ff.; (1982), S. 44 ff. und (1990), S. 489 f. In Folgestudien verschiedener Forscher wurde die Eindimensionalität des Konstrukts zunehmend in Frage gestellt und aufgehoben. Vgl. hierzu z.B. Levenson (1972), (1974) und (1975); Lefcourt/Baeyer/Ware et al. (1979); Mielke (1982c und d); Krampen (1989b) und (1997); Deusinger (1997).

135

3.3.1.1 Interne versus externe Kontrollüberzeugung Internale Kontrolle530 liegt nach Rotter in der handelnden Person selber begründet (z.B. in ihren Fähigkeiten oder ihrem Bemühen), während externale Kontrolle auf nicht beeinflussbare Umweltfaktoren zurückgeführt wird (z.B. Glück, Zufall oder Schicksal). „Briefly, internal versus external control refers to the degree to which persons expect that a reinforcement or an outcome of their behavior is contingent on their own behavior or personal characteristics versus the degree to which persons expect that the reinforcement or outcome is a function of chance, luck, or fate, is under the control of powerful others, or is simply unpredictable.”531 Rotter zielt mit seiner lerntheoretisch basierten Unterscheidung generalisierter Erwartungen auf die Kontrollierbarkeit von Handlungsergebnissen ab. Er geht davon aus, dass internal begründete Handlungsergebnisse durch die Person beeinflussbar sind, wohingegen externale Ergebnisursachen sich ihrer Kontrolle entziehen. Sein Verständnis von Kontrollierbarkeit hat sich inzwischen jedoch als irreführend erwiesen, da er es lediglich auf die Internalität bzw. Externalität von Ursachen zurückführt, es aber durchaus auch internale Ursachen gibt, die man selbst kaum oder gar nicht kontrollieren kann. „A cause [...] might be internal yet uncontrollable, such as math aptitude.“532 Ebenso sind auch externale Ursachen denkbar, die man kontrollieren kann (z.B. wenn man eine Machtposition gegenüber Entscheidungsträgern hat oder diese besticht).533 Somit deckt sich die Unterscheidung nach der Lokation von Ursachen534 (internal/external) nicht mit der nach der Kontrollierbarkeit (kontrollierbar/nicht kontrollierbar). 535 Weiner schlägt daher vor, vom “locus of causality” anstatt vom “locus of control” zu sprechen und führt die Kontrollierbarkeit als zusätzlichen Aspekt neben der Lokation zur Unterscheidung von Ursachenzuschreibungen ein.536 Gemeinsam mit der in früheren Arbeiten von ihm bereits aufgegriffenen Stabilität (stability), die er der Lokation (locus) gegen-

530

Kontrolle im hier verstandenen sozialpsychologischen Sinne entspricht nicht dem engeren betriebswirtschaftlichen Begriffsverständnis von Kontrollen als Soll-Ist-Vergleiche, sondern eher dem amerikanischen Begriff „conrol“ im Sinne von Beeinflussung oder Steuerung von Sachverhalten. 531 Rotter (1990), S. 489. 532 Weiner (1985), S. 551. 533 Vgl. Heckhausen (1989), S. 423 f. 534 In Anlehnung an Heckhausen (1989), S. 424, wird hier als deutsche Übersetzung des Begriffs locus die Bezeichnung Lokation verwendet. 535 Vgl. Weiner (1985), S. 552: „Thus, confusion is evident in the Rotter one-dimensional taxonomy. Locus and control, not locus of control, describe causal perception.” 536 Vgl. Weiner (1985), S. 552.

136

überstellt (vgl. Tabelle 8)537, ergeben sich damit drei wesentliche Faktoren im Kontext der Ursachenzuschreibung: die Lokation, die Stabilität und schließlich die Kontrollierbarkeit.

Stability

Locus Internal

External

Stable

Ability

Task Difficulty

Unstable

Effort

Luck

Tabelle 8: Klassifikationsschema für Ursachen von Erfolg und Misserfolg Quelle: Weiner/Frieze/Kukla et al. (1971), S. 2 sowie Weiner (1974b), S. 6.

Ebenso wie die Lokation stabile (z.B. Fähigkeit, Begabung, Aufgabenschwierigkeit) oder variable (z.B. Anstrengung, Bemühen, Zufall) Ausprägungen haben kann, ist auch die Kontrollierbarkeit in dieser Hinsicht unterscheidbar. Tabelle 9 zeigt sowohl stabile als auch variable kontrollierbare Ergebnisursachen, wobei die aufgeführten Beispiele in den Feldern ausschließlich einer internen Lokation entsprechen. Stabilität

Kontrollierbarkeit kontrollierbar

nicht kontrollierbar

stabil

Arbeitshaltung (Fleiß, Faulheit)

Fähigkeit

variabel

Anstrengung (momentan)

leibseelische Verfassung (Stimmung, Müdigkeit)

Tabelle 9: Klassifikation internaler Ursachen nach der Kontrollierbarkeit538 und Stabilität Quelle: Heckhausen (1989), S. 424.

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit erlangen die dargestellten Faktoren weniger im Sinne ihres ursprünglichen Anwendungsbezugs Relevanz, der nachträglichen Erklärung (Attribution) von Handlungsergebnissen, sondern werden vielmehr auf ihren Erklärungsbeitrag für das Verhalten von Kunden überprüft. Die Frage ist also nicht: Wie werden Erfolge oder Misserfolge durch Personen vor sich selber begründet, sondern: Welcher Begründungsansatz kann ein erfolgsorientiertes Leistungshandeln von Personen erklären? Die Beantwortung dieser Frage zielt auf die

537

538

Vgl. Weiner/Frieze/Kukla et al. (1971), S. 2 sowie Weiner (1986), S. 46. Die Unterscheidung dieser Dimensionen wurde vorher allerdings bereits von Heider vorgenommen. Vgl. Heider (1958), S. 82 ff. Fähigkeiten als per se nicht kontrollierbar anzusehen, ist jedoch etwas kritisch zu sehen. Auf diesbezügliche Einschränkungen wird an späterer Stelle noch näher eingegangen.

137

Konkretisierung des für das aufzustellende Erklärungsmodell relevanten Bestimmungsfaktors ab. Nach den Ergebnissen empirischer Untersuchungen scheint den internalen Faktoren Fähigkeit und Anstrengung diesbezüglich besondere Bedeutung zuzukommen. Sie wurden in Untersuchungen, bei denen den Versuchspersonen mögliche Ursachen für (fiktive) eigene oder fremde Leistungen nicht vorgegeben wurden, sondern von diesen anzugeben waren, am häufigsten genannt, wohingegen Faktoren wie Glück und Zufall so gut wie gar nicht genannt wurden.539 Somit ist zu vermuten, dass eine internale Ursachenzuschreibung eher verhaltenswirksam ist als eine externale, was es jedoch auf Basis attributionstheoretischer Überlegungen zu fundieren gilt.540 Des Weiteren stellt sich dabei die Frage, ob internale Attributionen stets verhaltensrelevant werden oder ob dies von der Kontrollierbarkeit der zugrunde gelegten Erfolgsursachen abhängt. Vor dem Hintergrund, dass man sich vorrangig für solche Ursachen selbst verantwortlich fühlt, die der eigenen Willenskontrolle unterworfen sind,541 ist letzteres eher zu vermuten. Dann bedarf es jedoch einer näheren Spezifizierung des Konstrukts der (internen) Kontrollüberzeugung, bei dem die Aspekte der Internalität und der Kontrollierbarkeit miteinander vereint werden. Auf den konkreten Anwendungskontext übertragen ist mit interner Kontrollüberzeugung dann die Überzeugung eines Kunden gemeint, dass der Leistungserfolg oder -misserfolg primär in ihm selbst begründet liegt und zwar in Faktoren, die er selbst steuern kann. Die vorgenommene Konkretisierung ist auch deshalb sinnvoll und notwendig, weil sie eine klare Abgrenzung dieser Bestimmungsgröße von der bereits thematisierten Fähigkeit des Kunden ermöglicht, welche als eigenständige Variable in dem Erklärungsmodell berücksichtigt ist. Nach Rotters Verständnis von Kontrollüberzeugung zählt die Fähigkeit einer Person zu den internalen Erklärungsursachen, obgleich sie durch die Person nicht kontrollierbar ist, zumindest nicht kurzfristig. Im Hinblick auf die von Levenson überarbeitete Version der Rotter-Skala,542 welche auf dem gleichen Grundverständnis von Kontrollüberzeugung basiert, wird das Konstrukt sogar generell als mehrdimensionales Fähigkeitskonzept des Individuums beschrieben, welches u.a. die Auffassung des Individuums darüber bein539

Vgl. hierzu Heckhausen (1989), S. 424 und die dort aufgeführten Quellen. Siehe hierzu den folgenden Abschn. 3.3.1.2. 541 Vgl. Heckhausen (1989), S. 424. 542 Vgl. Levenson (1972), (1974) und (1975). 540

138

haltet, wie weit es über eine relativ allgemeine Fähigkeit verfügt, Erwünschtes im Leben zu erreichen und darüber, wie weit es über eine komplexere soziale Fähigkeit verfügt, Führungsaufgaben zu übernehmen.543 Diese Fähigkeiten können jedoch nicht als kontrollierbar angesehen werden und sollten somit nicht einem Konstrukt mit der Bezeichnung Kontrollüberzeugung zugeordnet werden. Darüber hinaus dient das engere Begriffsverständnis von (interner) Kontrollüberzeugung auch einer klareren Abgrenzung gegenüber den verwandten Variablen der Selbstwirksamkeit (self-efficacy) und der wahrgenommenen Handlungskontrolle (perceived behavioral control). Das Konzept der Selbstwirksamkeit geht auf Bandura544 zurück und wird von ihm definiert als „beliefs in one’s capabilities to organize and execute the courses of action required to produce given attainments.“545 Die wahrgenommene Handlungskontrolle wurde von Ajzen im Kontext der Theorie des geplanten Verhaltens (theory of planned behavior) eingeführt546 und bezeichnet das Kontrollempfinden einer Person im Hinblick auf die Ausführung von Aktivitäten. Sie wird definiert als „the person’s belief as to how easy or difficult performance of the behavior is likely to be.“547 Beide Variablen weisen einen engen Bezug zur Kontrollüberzeugung auf und eine noch engere Verwandtschaft untereinander, auf die auch Ajzen selber hinweist: „It can be seen that perceived behavioral control and self-efficacy are quite similar: Both are concerned with perceived ability to perform a behavior (or sequence of behaviors).”548 Die Ähnlichkeit beider Variablen zur Kontrollüberzeugung besteht zum einen darin, dass in allen drei Fällen die Kontrollierbarkeit einen zentralen Aspekt darstellt, und zum anderen wird zumindest im Fall der wahrgenommenen Handlungskontrolle auch mehr oder weniger explizit zwischen internen und externen Kontrollfaktoren unterschieden.549 Die entscheidenden Unterschiede werden jedoch in der vorab zitierten Aussage bereits deutlich: Sie bestehen einerseits im Objekt der Kontrolle: Während sich sowohl bei der Selbstwirksamkeit als auch bei der wahrgenommenen Handlungskontrolle die Kontrollvorstellung bzw. –wahrnehmung auf die auszuführenden Handlungen selbst bezieht, richtet sie sich bei der Kontrollüberzeu-

543

Vgl. Deusinger (1997), S. 32 sowie (1996), S. 90 f. Vgl. Bandura (1977a) und (1998a). 545 Bandura (1998a), S. 3 sowie (1998b), S. 624. 546 Vgl. Ajzen (1985), (1988) und (1991). 547 Ajzen/Madden (1986), S. 457. 548 Ajzen (2002), S. 668. 549 Vgl. Ajzen (1985), S. 27 f.; (1988), S. 128 ff. und (2002), S. 675 544

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gung auf die Faktoren, die in der Vorstellung der betroffenen Person für die Handlungsergebnisse verantwortlich sind. Dieser Unterschied wird auch in den folgenden Aussagen deutlich: „This term [perceived behavioral control] has sometimes been taken to refer to the belief that performance of a behavior affords control over attainment of an outcome. This, of course, is not the intended meaning. Perceived behavioural control simply denotes subjective degree of control over performance of the behavior itself”; „selfefficacy is analyzed in terms of perceived ability to perform each step in the sequence […]“550.

Zum anderen unterscheiden sie sich auch dadurch von der internen Kontrollüberzeugung, dass sowohl bei der wahrgenommenen Handlungskontrolle als auch bei der Selbstwirksamkeit die Fähigkeiten der Person explizit in das Variablenverständnis einbezogen werden, z.T. sogar mit diesem gleichgesetzt werden, wie in der vorab angeführten Explikation von self-efficy551 ebenso deutlich wird wie in dem Verständnis von wahrgenommener Handlungskontrolle als „people’s expectations regarding the degree to which they are capable of performing a given behavior“.552 Diese Begriffsverständnisse entsprechen in der vorliegenden Arbeit eher der als eigenständige Variable einbezogenen Integrationsfähigkeit des Kunden, die sich ebenfalls auf das Vermögen der Kunden bezieht, konkrete Aktivitäten im Kontext der Leistungserstellung auszuführen. Die Kontrollüberzeugung hingegen schließt in dem hier zugrunde gelegten Begriffsverständnis die Fähigkeiten als nicht unmittelbar kontrollierbare Ergebnisursachen aus. Wie die Wirkung einer so verstandenen Kontrollüberzeugung auf das Beteiligungsverhalten von Konsumenten zu spezifizieren und zu erklären ist, soll im Folgenden anhand von attributionstheoretischen Ansätzen untersucht werden. 3.3.1.2 Erklärungsbeiträge attributionstheoretischer Ansätze Unter Attribution versteht man allgemein Meinungen von Personen über kausale Zusammenhänge, und zwar Alltagsmeinungen und keineswegs wissenschaftliche Aussagen über Kausalbeziehungen.553 Die Attributionstheorie geht auf Kelley zurück,554 wurde aber von anderen maßgeblich weiterentwickelt.555 Im Kontext des Leistungshandelns haben diese Ansätze besonders intensive Anwendung gefun550

Ajzen (2002), S. 667 f. Siehe auch Bandura (1977a), S. 193 und 204. Diese deckt sich auch mit der Begriffsverwendung in Untersuchungen von Bandura, bei denen Selbstwirksamkeit als Vertrauen von Personen in ihre Fähigkeit, bestimmte Handlungen auszuführen, erfasst wird. Vgl. Bandura (1998a), S. 3 und Bandura (1977a), S. 193 f. 552 Ajzen (2002), S, 677. 553 Vgl. Herkner (2001), S. 44. 554 Vgl. Kelley (1967) und (1972). 551

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den, was unter anderem darauf zurückgeführt wird, dass das Ursachengefüge in diesem Bereich einfacher strukturiert zu sein scheint als in sozialen Handlungen zwischen interagierenden Partnern.556 Die Ereignisse, für die im Leistungskontext eine Ursachenzuschreibung vorgenommen wird, sind in erster Linie Erfolg oder Misserfolg als Ergebnisse einer Leistungshandlung. Die beschriebenen Ansätze von Rotter, der seine Überlegungen auf Erkenntnisse der sozialen Lerntheorien aufbaut,557 und von Weiner, der die Kontrollüberzeugung in der beschriebenen Form kritisiert, modifiziert und in einen attributionstheoretischen Begründungszusammenhang gebracht hat, dienten zunächst vorrangig dazu, vorhandene Kausalschemata bei Personen zu erklären. Je nach Kausalschema führen Personen realisierte Ergebnisse auf unterschiedliche Ursachen zurück.558 Es zeigte sich insbesondere, dass erfolgsorientierte Personen dazu neigen, sich für ihre Erfolge persönlich verantwortlich zu fühlen, während die Verantwortung für Misserfolge eher abgeschwächt oder ganz geleugnet wird;559 ein Ergebnis, dass sich tendenziell auch im Kontext der Kundenbeteiligung bestätigen ließ. In einer experimentellen Studie zeigen Bendapudi/Leone, dass Kunden, die sich für eine aktive Beteiligung an der Leistungserstellung entscheiden, weniger zufrieden mit dem Anbieter sind, wenn das erzielte Ergebnis über ihren Erwartungen liegt als Kunden, die sich nicht aktiv beteiligen.560 Dies ist damit zu begründen, dass die aktiven Kunden den Leistungserfolg in hohem Maße sich selber zuschreiben und daher die Leistung des Anbieters geringer werten. Allerdings ergab sich im Fall eines schlechten Leistungsergebnisses eine höhere Zufriedenheit mit dem Anbieter bei den aktiv beteiligten Kunden als bei den passiven, was von den Autoren mit einer größeren Verantwortungsübernahme durch die Kunden begründet wird.561 Dies widerspricht jedoch den vorab geschilderten Erkenntnissen, dass sich erfolgsorientierte Personen für Misserfolge nicht verantwortlich fühlen. Eine weitere experimentelle Untersuchung im Dienstleistungsbereich bestätigt hinge555

Hier sind insbesondere Heider (1958) und Weiner (1974a), (1985) und (1986) zu nennen. Vgl. Heckhausen (1989), S. 423. 557 Vgl. Rotter (1982), S. 45 ff.; Krampen (1989c), S. 5 ff.; Deusinger (1996), S. 86. 558 Vgl. Meyer (1973), S. 91 ff. 559 Diese Neigung wird auch als „hedonic bias“ bezeichnet. Sie dient v.a. zur Selbstwerterhöhung bzw. zum Selbstwertschutz. Siehe hierzu z.B. Heckhausen/Schmalt/Schneider (1985), S. 131 ff.; Prochaska (1998), S. 25; Schneider/Schmalt (2000), S. 285 und Dutton/Brown (1997). 560 Vgl. Bendapudi/Leone (2003). Sie bezeichnen diese Verzerrung als self-serving bias. Vgl. Bendapudi/Leone (2003), S. 15 ff. 561 Vgl. Bendapudi/Leone (2003), S. 22. Diese Auffassung ist in der dienstleistungsspezifischen Literatur verbreitet. Vgl. z.B. Silpakit/Fisk (1985), S. 120; Zeithaml (1991), S. 45 sowie Hubbert (1995). 556

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gen, dass stark involvierte Kunden die Verantwortung für Misserfolge in stärkerem Maße dem Anbieter und seinen Mitarbeitern zuschreiben als Kunden mit geringerer Beteiligung.562 Während bei solchen Untersuchungen in erster Linie die auf Handlungsergebnisse folgenden kognitiven Prozesse analysiert werden, also die nachträgliche Erklärung von Leistungsergebnissen, ist die Theorieanwendung im vorliegenden Kontext auf die Erklärung und Prognose konkreten (Leistungs-)Verhaltens ausgerichtet. Diesbezüglich wird der Theorie ebenfalls Potenzial beigemessen, wenngleich konkrete Verhaltensvorhersagen bei umfassender Theorieanwendung als relativ komplex angesehen werden.563 Daher wird in empirischen Untersuchungen zur Verhaltenserklärung die Ursachenzuschreibung der Personen üblicherweise direkt erfasst und zu Verhaltensdaten in Beziehung gesetzt.564 Die Attributionen werden also nicht experimentell beeinflusst, sondern in ihrer vorhandenen Ausprägung bei den Probanden erhoben und auf Zusammenhänge zum gezeigten Verhalten überprüft. Diese Herangehensweise empfiehlt sich auch für die vorliegende Untersuchung. Um zu Verhaltensaussagen zu gelangen, gilt es jedoch zunächst zu klären, wie die Attributionen zum Motivationskonstrukt in Verbindung stehen, in dessen Kontext sie meist thematisiert werden und das für einen möglichen Zusammenhang zum Verhalten daher bedeutsam ist. Es stellt sich die Frage, ob Attributionen durch die Motivation beeinflusst werden, diese ihrerseits beeinflussen oder gar ein Bestandteil von ihr sind. In der motivationstheoretischen Literatur liegt diesbezüglich kein klares, eindeutiges Begriffsverständnis vor. Einerseits wird die Wirkung unterschiedlich motivierter Personen (erfolgs- vs. misserfolgsmotiviert) auf die Art der Ursachenattribution herausgestellt,565 sodass die Attribution eher als Motivationsfolge verstanden werden kann. Andererseits werden Attributionen auch als zentrale Antezedenzen der Motivation verstanden.566 Insgesamt erscheint es der Vorstellung der Motivationsforscher am ehesten zu entsprechen, dass die Motivation als umfassendes Konstrukt mit komplexen kognitiven Vorgängen gleichzusetzen ist, welche unter anderem auch Ursachenattributionen enthalten können. Versteht man Motivation jedoch enger, als konkrete Verhaltensbereitschaft, wie dies 562

Vgl. Yen/Gwinner/Su (2004). Vgl. Prochaska (1998), S. 23 f.; Schneider/Schmalt (2000), S. 284. 564 Vgl. Schneider/Schmalt (2000), S. 292. 565 Vgl. z.B. Meyer (1973), S. 80 ff.; Heckhausen (1989). S. 429 ff.; Prochaska (1998), S. 24 f. und Schneider/Schmalt (2000), S. 285 ff. 566 Vgl. Weiner (1985), S. 559 ff. sowie Heckhausen (1989), S. 432. 563

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in der vorliegenden Arbeit und auch z.B. bei Björklund der Fall ist,567 so entspricht sie eher dem Ergebnis solcher kognitiven Prozesse. Im Rahmen eines solchen Begriffsverständnisses ist der Ursachenattribution in erster Linie eine motivationsbeeinflussende Rolle zuzuordnen, d.h. es ist zu vermuten, dass bestimmte Attributionsausprägungen eher motivationsfördernd wirken als andere und damit mittelbar auch das Verhalten beeinflussen können. Die Motivation nimmt damit eine mediierende Rolle zwischen Attributionen und Verhalten ein. Wie diese Wirkungen aus attributionstheoretischer Sicht konkret zu erwarten sind, wird im Folgenden dargelegt. Verschiedene Untersuchungen haben gezeigt, dass Fähigkeit und Anstrengung als internale Ergebnisursachen am häufigsten für die Erklärung von Erfolg verantwortlich gemacht werden,568 sodass diese Attributionsarten offensichtlich in den Kognitionen zum Leistungsverhalten besonders stark verankert sind. Dies führt zunächst zu der grundsätzlichen Vermutung, dass Personen, die Leistungsergebnisse auf interne Ursachen zurückführen, in höherem Maße leistungsbereit sind und sich dies auch in ihrem Verhalten widerspiegelt. Diese generelle Annahme, bei der zunächst keine Differenzierung zwischen kontrollierbaren und nicht kontrollierbaren internen Ergebnisursachen vorgenommen wird, konnte in verschiedenen Kontexten, insbesondere dem Arbeitsbereich, bereits bestätigt werden.569 „Internals, for example, have been found to take more health precautions, to collect more information when making a decision, [and] to put extra effort in challenging achievement situations [...]“.570 Sie ist auch auf die Kundenbeteiligung im Dienstleistungsbereich übertragen worden, ohne dort jedoch empirisch überprüft worden zu sein.571

567

Vgl. Björklund (2001), S. 11 f. Vgl. Heckhausen (1989), S. 424. 569 Siehe hierzu z.B. Broedling (1975) und Majumder/MacDonald/Greever (1977). Eine solche Bestätigung konnte jedoch nicht in allen Studien erlangt werden. Siehe z.B. Szilagyi/Sims/Keller (1976). 570 Bradley/Sparks (2002), S. 312. Dort wird konkret auf Untersuchungen von Lefcourt (1982) verwiesen. 571 Vgl. Bradley/Sparks (2002), S. 314: “Within the service encounter itself, internals are more likely to believe that their own abilities, efforts, and strategies will make a difference to service outcomes and will thus adopt a more proactive role, working hard to effect a satisfactory result.” In ihrer empirischen Studie untersuchen und messen die Autoren allerdings nur das Konstrukt an sich, nicht jedoch seine Auswirkungen auf das Beteiligungsverhalten. Die wahrgenommene Kontrolle hingegen als verwandtes, aber hiervon abzugrenzendes Konstrukt ist bereits mehrfach Bestandteil empirischer Untersuchungen im Dienstleistungsbereich gewesen, wobei auch sie nicht in Verbindung mit konkretem Beteiligungsverhalten erhoben wurde. Vgl. Bateson/Hui (1990); Hui/Bateson (1991); Faranda (1994); Bateson (2000) und Lee/Allaway (2002). 568

143

Die Erkenntnisse der attributionstheoretischen Forschung legen allerdings eine differenziertere Betrachtung der Wirkungszusammenhänge nahe. Demnach wird das Verhalten bezüglich seiner Stärke, Richtung und Ausdauer zwar durch Ursachenfaktoren wie Fähigkeit oder Anstrengung beeinflusst, doch hängt die Wirkung auch von der Stabilität der Ursachen ab.572 Je mehr die Ursachen, denen man ein Handlungsergebnis zuschreibt, stabil sind, desto eher glaubt man, dass dieses Ergebnis zukünftig wieder eintreffen wird, weil die Grundlagen dafür sich kurzfristig nicht ändern.573 Geht man also davon aus, dass die eigene Fähigkeit hauptverantwortlich für das Ergebnis einer Tätigkeit ist, so wird im Erfolgsfall die Erwartung zukünftiger Erfolge steigen, ohne dass das eigene Engagement erhöht werden muss.574 Die eigene Fähigkeit wird als ausreichend angesehen, ein positives Handlungsergebnis zu erzielen. Im Falle eines Misserfolges wird man diesen auf unzureichende Fähigkeiten zurückführen und sich ebenfalls nicht stärker bemühen, da man dadurch die Erfolgsaussichten nicht erhöht sieht. Im Gegenteil: Das negative Ergebnis wird die persönlichen Erfolgserwartungen senken, was sogar zu einer resignativen Leistungsreduktion führen kann.575 Bei diesen Überlegungen spielt der Aspekt der Kontrollierbarkeit eine entscheidende Rolle. Die Tatsache, dass man ein Leistungsergebnis auf sich selber zurückführt, reicht alleine nicht aus, um positive motivationale und verhaltensbezogene Effekte zu erzielen. Man muss auch der Überzeugung sein, dass die Ergebnisursachen aktiv beeinflussbar sind in den kommenden Leistungssituationen. Dies trifft auf die Anstrengung und das Bemühen als variable interne Ursachen zu. Zwar lässt sich argumentieren, dass auch Fähigkeiten erlernbar und damit kontrollierbar sind, doch gilt dies zum einen nicht für alle Fähigkeiten (z.B. sind grundlegende intellektuelle und körperliche Fähigkeiten wie z.B. mathematische, musische oder auch gewisse motorische Fähigkeiten relativ stabil) und zum anderen können kurzfristig erlernbare Fähigkeiten, sofern sie im spezifischen Untersu-

572

Vgl. Meyer (1973), S. 109 ff. Vgl. Heckhausen (1989), S. 432. 574 Vgl. Weiner (1972), S. 334. 575 Siehe hierzu Bandura (1977a), S. 204 sowie Hong/Chiu/Dweck et al. (1999), S. 589, die eine solche stabile interne Attribution der „Entity Theory“ zuordnen und dabei folgende Wirkung vermuten: „Thus, people holding an entity theory (entity theorists) may explain negative performance more in terms of their lack of ability than effort, which would render them vulnerable to helpless responses in the face of failure”. Zu den Wirkungen von Erfolg und Misserfolg auf die Erfolgserwartungen von Personen siehe auch Meyer (1973), S. 104 f. und Heckhausen (1989), S. 432. 573

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chungskontext bedeutsam sind, durchaus der kontrollierbaren internalen Dimension zugeordnet werden. Grundsätzlich ist aber aus der vorangegangenen Argumentation am ehesten ein positiver Zusammenhang zwischen interner, kontrollierbarer Ursachenattribution und vorhandener Leistungsmotivation sowie mittelbar auch zum Leistungsverhalten zu erwarten.576 Dies wird auch von Spector bestätigt, obgleich dieser an sich dem klassischen Verständnis von Kontrollüberzeugung folgt: „It is not that externals are less oriented toward valued rewards or personal goals but rather that internals will exert greater efforts toward acquiring rewards or achieving goals because they are more likely to believe their efforts will be successful. [...] Job motivation that is operationalized in terms of effort and task orientation will appear to be higher in internals.“577 Für den vorliegenden Anwendungszusammenhang würde dies bedeuten: Je höher die interne Kontrollüberzeugung eines Kunden, desto ausgeprägter seine Leistungsmotivation und damit auch seine Leistungsbeiträge. Um eine prognostische Kraft für konkretes Verhalten (bzw. für situationsspezifische Leistungsbereitschaft) zu erlangen, wird in der Literatur zur Kontrollüberzeugung und Ursachenattribution verschiedentlich eine kontextbezogene Spezifizierung der allgemeinen Konstrukte empfohlen. So weist Blau darauf hin, dass es sich bei Rotters Erfassung von Kontrollüberzeugungen um ein Instrument handelt, das das Konstrukt ausschließlich in einer über verschiedene Handlungs- und Lebensbereiche hoch generalisierten Form erfasst.578 Diesem allgemeinen Konstruktverständnis als ‚generalisierte Erwartungen’ unterstellt selbst Rotter nur unter bestimmten Bedingungen Vorhersagekraft, nämlich bei neuen oder mehrdeutigen Situationen, während die Bedeutung bei zunehmender Erfahrung des Individuums mit der Situation abnimmt.579 Sofern es sich bei der Kundenbeteiligung also nicht um neuartige oder unklare Beiträge, sondern um in vergleichbarer Weise wiederholt auszuführende Aktivitäten handelt, verspricht eine Spezifizierung der genera576

Siehe hierzu auch Hong/Chiu/Dweck et al. (1999), S. 589, die diese Form der Attribution der „Incremental Theory“ zuordnen: „Whereas entity theorists would weight ability relatively more heavily, incremental theorists would view effort as relatively more important. In the face of failure, incremental theorists would then be more likely than entity theorists to exert effort to remedy the skills they lack.” 577 Spector (1992), S. 113. 578 Vgl. Blau (1993), S. 127 sowie Krampen (1989c), S. 10. Dies kommt innerhalb des Erhebungsinstruments in Formulierungen der folgenden Art zum Ausdruck: „People’s misfortunes result from the mistakes they make“, „This world is run by a few people in power, and there is not much a little guy can do about it“ oder “How many friends you have depends upon how nice a person you are”. Rotter (1966), S. 11 f.

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lisierten Kontrollüberzeugung höhere Erklärungsbeiträge.580 Dies berücksichtigend lässt sich die oben formulierte Annahme wie folgt als Untersuchungshypothese formulieren: H6: Je stärker ein Kunde das Ergebnis einer interaktiv erstellten Leistung auf interne, kontrollierbare Faktoren zurückführt (interne Kontrollüberzeugung), desto größer ist seine Integrationsbereitschaft. Eine Konstruktspezifizierung liegt hier insofern vor, als dass nicht von einer allgemeinen Überzeugung ausgegangen wird, Handlungsergebnisse seien generell auf die persönliche Anstrengung und das Bemühen zurückzuführen. Vielmehr wird diese Form der Ergebniserklärung auf den speziellen Kontext der interaktiven Leistungserstellung beschränkt. Neben dem Zusammenhang zwischen interner Kontrollüberzeugung und Integrationsbereitschaft ist auch der bereits angesprochenen Verbindung zu den Fähigkeiten weitergehende Beachtung zu schenken. Wie in den begrifflichen Ein- und Abgrenzungen im letzten Abschnitt dargelegt wurde, sind die leistungsrelevanten Fähigkeiten des Kunden wegen ihrer meist mangelnden Kontrollierbarkeit aus dem Konstrukt der Kontrollüberzeugung ausgeklammert worden. Dennoch ist ein sachlicher Zusammenhang zwischen der Integrationsfähigkeit des Kunden und der auf persönliche Anstrengungen begrenzten Kontrollüberzeugung zu vermuten. Ein hohes Maß an interner Kontrollüberzeugung im hier verstandenen Sinne bedeutet, dass man glaubt, positive Leistungsergebnisse durch ein hohes Maß an Anstrengung bewirken zu können. Dies bedeutet jedoch nicht, dass Fähigkeiten keine Relevanz zugesprochen wird,581 sondern lediglich, dass sie weniger über Attributionsprozesse als vielmehr über ihre tatsächlich wahrgenommene Ausprägung wirksam werden (vgl. Abschnitt 3.2.4.2). Die Kontrollüberzeugung hängt dann insofern von der wahrgenommenen Integrationsfähigkeit ab, als dass ein hohes Maß an Integrationsfähigkeit die Überzeugung begünstigt, dass man mit

579

Vgl. Rotter (1982), S. 46 ff. Aus diesem Grund haben Bradley/Sparks einen spezifischen „service locus of control“ entwickelt. Vgl. Bradley/Sparks (2002). Sie stützen sich dabei auf die inzwischen allgemein akzeptierte Erkenntnis, dass die Vorhersage spezifischen Verhaltens die Verwendung ebenso spezifizierter Persönlichkeits- und Einstellungsmessungen erfordert. Vgl. Bradley/Sparks (2002), S. 312; . Ajzen/Fishbein (1980), S. 42; Ajzen/Timko (1986), S. 261 f.; Krampen (1989b), S. 102 ff. und Kroeber-Riel/Weinberg (2003), S. 178. 581 Andernfalls wären sie nicht als eigenständige Variable aufgenommen worden. 580

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entsprechender Anstrengung positive Leistungsergebnisse bewirken kann.582 Die wahrgenommene Integrationsfähigkeit ist demnach nicht Bestandteil, sondern Bestimmungsfaktor der Kontrollüberzeugung. Daraus lässt sich die folgende Untersuchungshypothese ableiten: H7: Je größer die Integrationsfähigkeit des Kunden, desto größer seine interne Kontrollüberzeugung. 3.3.2 Konsumentenerfahrung Die Bedeutung von Kundenwissen für eine adäquate Erfüllung der nachfragerseitigen Leistungsbeiträge wurde in den bisherigen Ausführungen bereits intensiv diskutiert. Als eine wesentliche Quelle für den Erwerb von leistungsrelevantem Kundenwissen wurden dabei die Erfahrungen des Konsumenten mit der konkreten Leistung oder vergleichbaren Leistungsangeboten herausgestellt. Solche Erfahrungen wurden bislang schwerpunktmäßig vor dem Hintergrund der kognitiven Verarbeitung von Ereignissen und der Herausbildung von ablauf- und handlungsbezogenem Wissen sowie den damit verbundenen normativ geprägten Rollenverständnissen thematisiert. Auf diese Weise wird ihnen ein indirekter Einfluss auf das Verhalten zugesprochen. Erfahrungen können jedoch nicht nur durch den aus ihnen resultierenden leistungsspezifischen Wissenszuwachs Verhaltensrelevanz erlangen, sondern auch unmittelbar durch die erlebten Konsequenzen des eigenen Verhaltens. Diesbezüglich lassen sich Konsumentenerfahrungen unterscheiden in Produkt- bzw. Leistungserfahrungen i.e.S. und Konsequenzerfahrungen aus dem Produktnutzungs- bzw. im vorliegenden Kontext v.a. aus dem Leistungsverhalten des Kunden. 3.3.2.1 Produkt-/Leistungserfahrung versus Konsequenzerfahrung Allgemein kann Erfahrung wie folgt definiert werden: „Experience is defined as the act of living through and observation of events and also refers to training and the

582

Dies korrespondiert auch mit den von Meyer berichteten Untersuchungsergebnissen, nach denen bei Personen mit hoher empfundener Begabung die intendierte Anstrengung von leichten zu schweren Aufgaben hin zunimmt, während sie bei Personen mit niedriger wahrgenommener Begabung entsprechend abnimmt. Vgl. Meyer (1976), S. 118 f. Dies lässt sich so interpretieren, dass Personen mit hoher wahrgenommener Begabung davon überzeugt sind, dass sie mit entsprechender Anstrengung auch schwierige Aufgaben meistern können, weil sie die Anstrengung - bei gegebenen Fähigkeiten – für ergebnisentscheidend halten. Personen mit als gering empfundenen Fähigkeiten hingegen glauben, dass wegen ihrer mangelnden Fähigkeiten bei schwierigen Aufgaben auch eine hohe Anstrengung nicht zum Erfolg führen kann.

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subsequent knowledge and skill acquired.“583 Die Erforschung der Konsumentenerfahrung bezieht sich schwerpunktmäßig auf die Produkt- bzw. Leistungserfahrungen i.e.S., die damit verbundene Bildung von Wissen und Expertentum sowie die Konsequenzen für das Kaufentscheidungsverhalten.584 Dabei wird Produkterfahrung (experience) oftmals gleichgesetzt mit Produktvertrautheit (familiarity). Beide Begriffe meinen die bisherige Kauf- und Konsumerfahrung des Konsumenten, also die Produktverwendung, den Produktbesitz und das Verfügen über produktbezogene Informationen.585 Entscheidend ist bei den diesbezüglichen Arbeiten, dass Konsumentenerfahrung stets im Sinne von „mehr“ oder „weniger“, d.h. in ihrem Ausmaß oder ihrer Intensität, nicht jedoch in der Art der Erfahrung (positiv oder negativ) erfasst wird. So werden zur Erfassung der Produkterfahrung z.B. Kaufverhaltensdaten wie die Kaufhäufigkeit, das Kaufvolumen und die Anzahl der gekauften Marken herangezogen.586 Oder es wird nach der Nutzungsintensität (Häufigkeit der Inanspruchnahme eines Produktes) zwischen „heavy users“, „light users“ und „non users“ unterschieden.587 Zum Teil wird auch die Nutzungsvariabilität als Ausdruck der verschiedenen Produktverwendungszwecke und der durch den Konsumenten genutzten Produktfunktionen (Basisnutzung versus Vollnutzung) einbezogen.588 Insgesamt beziehen sich diese Begriffsverständnisse von Konsumentenerfahrung jedoch schwerpunktmäßig auf konsumtive Sachgüter und nicht auf (immaterielle) interaktiv erstellte Leistungen. Im Dienstleistungsbereich werden Erfahrungen der Konsumenten einerseits in einem erlebnisorientierten Zusammenhang (z.B. bezüglich eines umfassenden Qualitätserlebens) thematisiert,589 welcher für die vorliegende Arbeit jedoch von unter583

Hoch (2002), S. 448. Ein ähnliches Begriffsverständnis liegt auch der Definition von de Vries zugrunde, der Erfahrung als die „aus vielem Umgang mit Menschen und Dingen gewonnene Kenntnis“ definiert. Vgl. de Vries (1967), S. 87 sowie Rinne (1976), S. 30. 584 Vgl. z.B. Jacobi/Chestnut/Fisher (1978); Moore/Lehmann (1980); Johnson/Russo (1984); Selnes/Troye (1989) sowie speziell zu einer Gegenüberstellung der Nutzung von früheren Erfahrungen für Kaufentscheidungen bei Sachgütern und Dienstleistungen siehe Murray (1991). Auf der Verhaltensseite stellt die Informationssuche der Konsumenten einen deutlichen Untersuchungsschwerpunkt bei den Studien dar. In der Untersuchung von Murray wurde festgestellt, dass Konsumenten mit vorhandenen Leistungserfahrungen beim Kauf von Dienstleistungen häufiger auf diese internen Informationsquellen zurückgreifen als bei Sachgütern. 585 Vgl. Alba/Hutchinson (1987), S. 411; Mason/Jenson/Burton et al. (2001), S. 311 f.; Hoch (2002), S. 448 sowie Sauer (2003), S. 40. 586 Vgl. Bleicker (1983), S. 184 f. sowie Sauer (2003), S. 40. 587 Vgl. Loudon/Della Bita 1993, S. 64; Hansen/Jeschke (1992), S. 91 und Hennig-Thurau (1998), S. 69. 588 Vgl. Ram/Jung (1990), S. 68 sowie Hennig-Thurau (1998), S. 69 ff. 589 Siehe hierzu z.B. Fisk (1981); Brown/Gummesson/Edvardsson et al. (1991); Boulding/Kalra/ Staelin et al. (1993); Zeithaml/Berry/Parasuraman (1996); Zeithaml/Bitner (2003). Besonders deutlich wird die Sichtweise des ganzheitlichen Erlebnisses bei Arbeiten, die die Dienstleis-

148

geordneter Relevanz ist.590 Andererseits werden die Erfahrungen im situativen und ablaufbezogenen Kontext bezüglich ihres Beitrags zur Bildung von leistungsbezogenem Fachwissen (Kundenkompetenz) und prozeduralem Wissen (Skripts) untersucht. Auf diese Aspekte wurde bereits in den Abschnitten 3.2.1 und 3.2.5.2 intensiv eingegangen. Kundenerfahrungen im Sinne von Konsequenzerfahrungen aus dem eigenen Verhalten sind im Kontext konsumtiver, interaktiv erstellter Leistungen bislang kaum untersucht worden. Lediglich vor dem Hintergrund von Attributionsprozessen, die bei den Kunden bezüglich der realisierten Handlungs- bzw. Leistungsergebnisse stattfinden, sind einzelne Studien durchgeführt worden.591 Die diesbezüglichen Erkenntnisse sind in die Ausführungen zur internen Kontrollüberzeugung von Kunden einbezogen worden. Bei diesen Untersuchungen stehen allerdings, ähnlich wie bei der aus Erfahrungen resultierenden Wissensgenerierung, die kognitiven Verarbeitungsprozesse von Erlebnissen im Vordergrund. Den Erfahrungen wird also auch im Kontext von Attributionen lediglich eine vermittelnde Wirkung auf das konkrete Verhalten zugesprochen. Es ist jedoch – u.a. aus allgemeinen lerntheoretischen Erkenntnissen heraus - zu vermuten, dass die Erfahrungen des Kunden hinsichtlich der Konsequenzen seines bislang praktizierten Leistungs- bzw. Integrationsverhaltens auch eine unmittelbar verhaltenssteuernde Wirkung auf die zukünftige Beteiligung entfalten. Konsequenzerfahrungen sind in dem Zusammenhang zu verstehen als subjektiv wahrgenommene und bewertete Ergebnisse oder Folgen von Leistungen, an deren Erstellung der Kunde aktiv beteiligt war. Allgemein lassen sich Konsequenzen in qualitativer Hinsicht danach unterscheiden, ob sie positiv, neutral oder negativ bzw. – in lerntheoretischer Terminologie – belohnend, neutral oder bestrafend sind.592 Nähere Ausführungen hierzu erfolgen im nächsten Abschnitt. Zudem können sie sich in quantitativer Hinsicht bezüglich des Ausmaßes der Erfahrungen

tungserstellung mit einer Theateraufführung bzw. einem Drama vergleichen. Siehe hierzu Grove/Fisk (1983); Grove/Fisk/Bitner (1992); Fisk/Grove (1995); John (1996); Harris/Harris/Baron (2001) und (2003). 590 Ausnahmen stellen in dem Zusammenhang die Arbeiten von Bowen (1986) sowie Sarel/Marmorstein (1998) dar, welche Kundenerfahrungen auch im Hinblick auf Aspekte des Beteiligungsverhaltens thematisieren. So hebt Bowen die Bedeutung von Kundenerfahrungen für die funktionale und räumliche Orientierung der Kunden im Rahmen der Leistungserstellung hervor und Sarel/Marmorstein zeigen, dass die Wartezeiterfahrungen von Kunden einen Einfluss auf ihre Reaktionen bei erneuter Wartezeit haben. 591 Vgl. z.B. Bendapudi/Leone (2003). 592 Vgl. Wiswede (1985), S. 545.

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unterscheiden. Bei einer Analyse möglicher Verhaltenswirkungen ist also sowohl die Richtung als auch das Ausmaß in der Vergangenheit gemachter Konsequenzerfahrungen zu berücksichtigen. Unter den wenigen empirischen Studien zur Kundenbeteiligung existiert lediglich eine, die die aus Kundensicht wahrgenommenen Leistungsergebnisse (im Sinne von erlangtem Nutzen, der als Konsequenzerfahrung interpretiert werden kann) in Abhängigkeit von Aspekten der Kundenbeteiligung untersucht.593 Dort wird eine positive Wirkung der Kundenbeteiligung auf sämtliche erfassten Nutzendimensionen festgestellt. Dies bedeutet, dass in dem Untersuchungskontext der Studie ein ausgeprägtes Engagement der Kunden positive Konsequenzerfahrungen begünstigt hat. Nicht untersucht wurde jedoch, ob das Engagement seinerseits auf positive Konsequenzerfahrungen in der Vergangenheit zurückzuführen ist. Dies soll im Rahmen dieser Arbeit überprüft werden. Zur Konkretisierung des angenommenen Wirkungszusammenhangs wird dabei auf lerntheoretische Erkenntnisse zurückgegriffen, welche im Folgenden auf ihre Aussagekraft im vorliegenden Untersuchungskontext überprüft werden. 3.3.2.2 Erklärungsbeiträge lerntheoretischer Ansätze 3.3.2.2.1 Lerntheoretische Grundlagen Nach dem klassischen Grundsatz „experience is the best teacher“594 werden den Erfahrungen eines Menschen in bestimmten Situationen oder mit bestimmtem Verhalten Lerneffekte für sein zukünftiges Verhalten zugesprochen. Dem entspricht auch die allgemeine Definition von Lernen nach Blackwell/Miniard/Engel, welche Lernen als „the process by which experience leads to changes in knowledge and behavior“ verstehen.595 Die Definition verdeutlicht, dass der Begriff des Lernens im wissenschaftlichen Kontext umfassender verwendet wird als in der Alltagssprache, die als Lernen vorwiegend den Erwerb und die Speicherung von Wissen bezeichnet.596 Diese Art des Lernens stellt jedoch nur eine Form dar, welche dem Erwerb von Verhalten gegenübergestellt werden kann. Abbildung 17 gibt

593

Vgl. Lengnick-Hall/Claycomb/Inks (2000). Siehe hierzu im Konsumkontext auch Hoch/Deighton (1989), S. 2 und Hoch (2002), S. 448, die dem Grundsatz „experience is the best teacher“ jedoch kritisch gegenüber stehen. 595 Blackwell/Miniard/Engel (2001), S. 86. 596 Vgl. Fischer/Wiswede (2002), S. 53. 594

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einen Überblick über die verschiedenen Formen des Lernens, die in unterschiedlichen lerntheoretischen Ansätzen Verankerung finden. Da die Frage, wie Lernen erfolgt, in der lerntheoretischen Forschung nicht durch eine geschlossene Theorie erklärt wird, sondern durch eine Vielzahl verschiedener partieller Erklärungsansätze, welche sich in ihrem Anwendungsbezug zum Teil ergänzen, zum Teil auch überschneiden, kann es nicht das Anliegen dieser Arbeit sein, einen umfassenden Einblick in sämtliche Ansätze in diesem Bereich zu geben.597 Im Folgenden werden daher kurz die in Abbildung 17 dargestellten Mechanismen des Lernens unterschieden, um dann ausführlich auf diejenigen Formen einzugehen, die einen hohen Erklärungsbeitrag für das Beteiligungsverhalten von Konsumenten vor dem Hintergrund der durch die Konsumenten gemachten Erfahrungen versprechen.

Lernen Erwerb von Verhalten

Erwerb von Wissen

Einsicht

Kognitives Lernen

Verbale Instruktion (Unterweisung)

Modell Lernen

Konditionierung

Instrumentelle Konditionierung

(stellvertretende Verstärkung)

Klassische Konditionierung

(sekundäre Verstärkung)

Abbildung 17: Lerntypen und Lernmechanismen Quelle: Fischer/Wiswede (2002), S. 55.

Der Erwerb von Wissen als eine der beiden grundlegenden Lernformen wird schwerpunktmäßig durch kognitive Theorien der Informationsaufnahme, -verarbeitung und -speicherung erklärt, welche – sofern im vorliegenden Kontext von

597

Einen Überblick über die verschiedenen Lerntheorien geben z.B. Bower/Hilgard (1984); Kroeber-Riel/Weinberg (2003), S. 330 ff.

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Bedeutung – bereits behandelt wurden.598 Ihnen gegenübergestellt werden können behavioristische Lerntheorien, welche auf dem Wege der klassischen und instrumentellen Konditionierung elementare Formen des Erwerbs und der Veränderung von Verhalten erklären. Sie folgen dem sogenannten S-R-Ansatz, d.h. ihre Aussagen beziehen sich lediglich auf externe Stimuli und die daraus unmittelbar ableitbaren Responses. Durch die Beschränkung auf beobachtbare Input- und Outputvariablen entziehen sie sich der Notwendigkeit, Zustände und Prozesse im Inneren der Individuen zu analysieren und in die Erklärung einzubeziehen.599 Die klassische Konditionierung basiert auf dem Kontiguitätsprinzip, d.h. der räumlichen und zeitlichen Nähe von neutralen und unbedingten Reizen.600 Wird ein neutraler Reiz, der für das Individuum zunächst keine Bedeutung hat und keine Reaktion auslöst, wiederholt mit einem unbedingten Reiz dargeboten, der aufgrund angeborener Reiz-Reaktions-Verknüpfungen eine „unbedingte“ Reaktion auslöst, so löst schließlich auch der zunächst neutrale Reiz diese Reaktion aus.601 Durch die klassische Konditionierung werden vorrangig emotionale oder reflexartige Reaktionen von Personen erklärt. Für das Lernen komplexer Verhaltensweisen, wie sie im Kontext aktiver Kundenbeteiligung hauptsächlich vorliegen, ist der Erklärungsansatz ungeeignet, weshalb er hier auch nicht weiter vertieft wird. 3.3.2.2.2 Instrumentelle Konditionierung Die instrumentelle (bzw. operante) Konditionierung basiert auf dem Effektgesetz, welches auf Thorndike zurückgeht und besagt, dass Verhaltensmuster sich durch die Konsequenzen eines Verhaltens ändern.602 „Operant conditioning is a type of 598

Siehe hierzu die Abschnitte 3.2.1, 3.2.5 sowie 3.3.2.1. Zu einer umfassenden Darstellung kognitiver Lernprozesse siehe z.B. Lindsey/Norman (1981) sowie Kroeber-Riel/Weinberg (2003), S. 340 ff. 599 Solche Ansätze stehen meist in der Tradition von Skinner (1953) bzw. (1973). Siehe hierzu auch Lefrancois (1986), S. 17; Solomon/Bamossy/Askegaard (2001), S. 89 f.; Kroeber-Riel/ Weinberg (2003), S. 318 f. sowie Fischer/Wiswede (2002), S. 40. 600 Vgl. Guthrie (1959), S. 158 f. 601 Vgl. Skinner (1973), S. 55 ff.; Antonides/Van Raaij (1998), S. 221 f.; Schiffman/Kanuk (2004), S. 210 f.; Blackwell/Miniard/Engel (2001), S. 461 f.; Solomon/Bamossy/Askegaard (2001), S. 90 f.; Kroeber-Riel/Weinberg (2003), S. 328 f. sowie Trommsdorff (2004), S. 264 f. So kann z.B. ein neu im Markt eingeführtes Auto zunächst neutral auf potenzielle Kunden wirken. Wird es aber zunehmend von Personen gekauft und gefahren, die mit bestimmten negativen Eigenschaften (z.B. angeberisch oder rücksichtslos) verbunden sind und deshalb gemieden werden, so kann das Fahrzeug selber nach einer gewissen Zeit diese Einstellungs- und Verhaltensreaktionen auslösen. 602 Vgl. Thorndike (1932), S. 181 ff. sowie Skinner (1973), S. 65 ff.; Rosemeier (1987), S. 63; Wiswede (1985), S. 546; Fischer/Wiswede (2002), S. 57 f. Zum Teil wird das Grundprinzip der instrumentellen Konditionierung auch als Verstärkungsprinzip, wie z.B. bei Kroeber-Riel/Weinberg (2003), S. 337 und Hennig-Thurau (1998), S. 112, oder als Belohnungsprinzip, wie z.B. bei

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learning in which the consequences of behaviour lead to changes in the probability of that behaviour’s occurrence.“603 Lernen resultiert hierbei in aktivem, bewusstem Verhalten des Individuums und nicht wie bei der klassischen Konditionierung in einer automatischen, reflexartigen Reaktion. Das zugrunde liegende Prinzip wird auch als „Lernen am Erfolg“ bezeichnet,604 da es auf der Annahme basiert, dass ein Verhalten immer dann beibehalten und fortgesetzt wird, wenn es zu positiven, also verstärkenden Konsequenzen führt. Folgt auf ein bestimmtes Verhalten hingegen ein aversiver Reiz (Strafreiz), so wird dieses Verhalten zukünftig vermieden. Treten keinerlei oder lediglich neutrale Konsequenzen auf, wird das Verhalten gelöscht (Extinktion).605 Diese Grundprinzipien können noch ergänzt werden um das Prinzip der negativen Verstärkung oder „Entstrafung“, welches besagt, dass die Beseitigung eines Strafreizes ebenfalls die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass das betreffende Verhalten wieder auftritt, sowie das Prinzip der „Entbelohnung“, welches dem Entzug einer bisher bestehenden Belohnung bestrafende Wirkung zuordnet. 606 Auf den Untersuchungskontext der vorliegenden Arbeit übertragen bedeutet dies, dass ein Konsument sein Verhalten im Rahmen interaktiver Leistungserstellung nach seinen Belohnungs- oder Bestrafungserfahrungen in der Vergangenheit ausrichten wird. Hat er sich z.B. bei der Inanspruchnahme vergleichbarer Leistungen in der Vergangenheit intensiv und den Vorgaben des Anbieters entsprechend in die Leistungserstellung eingebracht und dabei positive Erfahrungen gemacht, so wird die Wahrscheinlichkeit eines solchen Beteiligungsverhaltens in der Zukunft hoch sein. Ist hingegen dieses Verhalten nicht durch Belohnung verstärkt worden, sondern hat sogar zu negativen Konsequenzen für den Konsumenten geführt, so wird er sich zukünftig mit geringer Wahrscheinlichkeit erneut so verhalten. Das Problem solcher allgemeingültiger Aussagen besteht jedoch darin, dass nicht jede Person die gleichen Verhaltenskonsequenzen als belohnend oder bestrafend

Trommsdorff (2004), S. 265, bezeichnet. Der Begriff der instrumentellen Konditionierung ist auf den Tatbestand zurückzuführen, dass gelernte Reaktionen (Verhaltensweisen) für das lernende Individuum ein Instrument darstellen, um zu einer Verstärkung (Belohnung) zu gelangen. Vgl. Steiner (1992), Sp. 1267. Manche Behavioristen lehnen den Begriff „instrumentell“ genau aus diesem Grund ab. Er erscheint ihnen zu intentional. Sie ziehen die Bezeichnung operante Konditionierung vor. Vgl. Fischer/Wiswede (2002), S. 57. 603 Antonides/Van Raaij (1998), S. 231. 604 Vgl. Rosemeier (1987), S. 63. Die Bezeichnung geht auf Skinner (1938) zurück, der die instrumentelle Konditionierung auch am stärksten geprägt hat. 605 Vgl. Schiffman/Kanuk (2004), S. 221 f. 606 Vgl. Wiswede (1985), S. 545 ff. sowie Fischer/Wiswede (2002), S. 57 f.

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empfindet. Die Gültigkeit des Effektgesetzes ist überwiegend im Rahmen von Tierversuchen bestätigt worden, bei denen eine eindeutige und einheitliche Bestimmung von Belohnungs- und Strafreizen relativ unproblematisch ist (z.B. Futter als Belohnung, Elektroschocks als Bestrafung).607 Im Humanbereich besteht jedoch eine starke Variabilität und Instabilität von Verstärkerreizen, sodass es für die empirische Überprüfung der theoretisch konstatierten Verhaltenswirkungen zunächst einer kontextbezogenen Spezifizierung möglichst intersubjektiv einheitlicher Belohnungs- und Strafreize bedarf.608 Die Aufgabe besteht also darin, für die zu untersuchende(n) Leistungsart(en) Verhaltenswirkungen zu ermitteln, die für alle Kunden gleichermaßen belohnend oder bestrafend wirken und damit instrumentellen Charakter für die Verhaltenssteuerung erlangen können. Grundsätzlich lassen sich im vorliegenden Kontext zwei Arten von Belohnungsreizen unterscheiden. Zum einen kann die Leistung selbst bzw. die erzielten Leistungsergebnisse belohnende Wirkung entfalten (Objektbelohnungen), zum anderen können aber auch die persönlichen Reaktionen der Interaktionspartner sowie anderer Bezugspersonen (Sozialbelohnungen wie z.B. Anerkennung, Lob) belohnend wirken.609 Den Belohnungen durch die Interaktionspartner wird besonders in sozialen Austauschsituationen erhebliche Bedeutung zur Erklärung des Interaktionsverhaltens der beteiligten Individuen zugesprochen.610 Steht bei der interaktiven Leistungserstellung also der persönliche Kontakt zwischen Mitarbeiter und Kunde oder auch zwischen verschiedenen Kunden im Vordergrund, so ist zu vermuten, dass Sozialbelohnungen eine besondere Verstärkerwirkung für das gezeigte Verhalten aufweisen. Werden die Leistungsbeiträge des Kunden jedoch vorrangig ohne persönliche Interaktion erbracht, also in weitgehend autonomer Form oder in Form von Mensch-Maschine-Interaktionen, so wird die belohnende Wirkung des Leistungsergebnisses (Objektbelohnung) in stärkerem Maße relevant. Objektbelohnungen sind v.a. dann von Bedeutung, wenn es sich um primär ergebnisorientierte Leistungen handelt, d.h. die Bedürfnisbefriedigung vorrangig aus dem Resultat (wie z.B. bei Rechts- oder Steuerberatungen, Finanzdienstleistungen oder medizinischen Behandlungen) und weniger aus dem (interaktiven) Pro607

Vgl. z.B. die klassischen Studien von Thorndike (1932) und Crespi (1942). Vgl. Fischer/Wiswede (2002), S. 67; Kroeber-Riel/Weinberg (2003), S. 339. 609 Siehe hierzu allgemein Wiswede (1985), S. 549. Ebenso wie die Belohnungen können auch die Strafreize vom Objekt oder aus dem sozialen Umfeld stammen. 608

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zess der Leistungserstellung (wie z.B. bei einem Restaurantbesuch oder einem Cluburlaub) resultiert. In dem Zusammenhang spielen auch Art und Ausmaß des der Leistung zugrunde liegenden Bedürfnisses bzw. Problems eine Rolle. Handelt es sich um eine ernsthafte Erkrankung, eine bedrohliche rechtliche Situation oder die Absicherung der finanziellen Altersversorgung, so ist in besonderem Maße zu erwarten, dass bislang erfahrene (und damit für die Zukunft antizipierte) Objektbelohnungen eine ausgeprägtere verhaltensbeeinflussende Wirkung haben als Sozialbelohnungen aus der persönlichen Interaktion. In solchen Fällen kann auch die negative Verstärkung oder Entstrafung wirksam werden. Hat z.B. eine Person mit immer wiederkehrenden Rücken- oder Allergieproblemen die Erfahrung gemacht, dass die konsequente Befolgung einer Trainings- oder Ernährungstherapie zur Linderung oder Beseitigung der vorhandenen Probleme führt, wird diese Entstrafung (d.h. Beseitigung negativer Effekte) die Wahrscheinlichkeit eines konsequenten Compliance-Verhaltens611 bei zukünftigen Therapien erhöhen.612 Bei regelmäßig in Anspruch genommenen Leistungen kann es auf Kundenseite zudem zu Habitualisierungseffekten im Beteiligungsverhalten kommen.613 Unter lerntheoretischen Gesichtspunkten bedeutet dies, dass Verhaltensweisen beibehalten werden, auch wenn sie nicht mehr belohnt werden. In solchen Fällen hat sich nach anfänglichen Verstärkungserlebnissen die S-R-Verbindung so fest geschlossen, dass sie zu einem Reaktionsautomatismus wird, der keiner weiteren Verstärkungen mehr bedarf.614 Die Verhaltensweise hat sich bewährt und ist daher zur Gewohnheit geworden. Dies stellt für den Anbieter besonders in langfristigen Kundenbeziehungen einen erstrebenswerten Zustand dar, sofern das habitualisierte Verhalten dem von ihm angestrebten Kundenverhalten entspricht. Durch anfängliche Belohnungsreize (z.B. in Form von Lob, Ansporn und Bekräftigung der

610

Vgl. Kroeber-Riel/Weinberg (2003), S. 339. Der Begriff des Compliance-Verhaltens wird primär im Gesundheitswesen verwendet und bezeichnet die längerfristige freiwillige Bereitschaft des Kunden, sich auch außerhalb des Kontrollbereichs des Anbieters im Einklang mit der im Vorfeld vom Anbieter ausgesprochenen Anweisung bzw. Empfehlung zu verhalten. Vgl. Dullinger (2001), S. 33. Siehe auch Keller (2002), S. 181 ff. 612 Zur Wirkung negativer Verstärkung bei pharmazeutischen Produkten siehe Tom (2001), S. 43. 613 Hierauf deuten auch die Ergebnisse von Norman/Conner hin, die in ihrer Studie die regelmäßige Nutzung medizinischer Kontrolltests untersuchen und dabei feststellen, dass das vergangene Nutzungsverhalten einen (zwar schwachen, aber signifikanten) Einfluss auf die weitere Inanspruchnahme solcher Tests hat. Dieser Einfluss ist zudem stärker als der ebenfalls untersuchte Einfluss der Verhaltensabsicht im Sinne der Theorie des geplanten Verhaltens. Vgl. Norman/ Conner (1996), S. 1019 f. Auch wenn die Studie nicht explizit lerntheoretisch basiert ist, lassen sich die Ergebnisse doch im Sinne einer Verhaltenshabitualisierung interpretieren. 614 Vgl. Antonides/van Raaij (1998), S. 234 f. 611

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erzielten Leistungserfolge) kann der Anbieter zur Habitualisierung des gewünschten Kundenverhaltens beitragen. Im Idealfall führt dies langfristig sogar zu einer Selbstverstärkung beim Kunden, d.h. das ausgeübte Verhalten erlangt eigene Verstärkerqualität und wirkt in sich belohnend oder die dem Verhalten zugrunde liegenden Werte und Normen werden zu persönlichen Überzeugungen des Kunden (Internalisierung).615 Dies ist z.B. der Fall, wenn der Kunde im Laufe der Zeit Spaß an einem Training gewinnt, das er zunächst nur wegen gesundheitlicher Probleme begonnen hat oder wenn die dabei bestehenden Verhaltensvorgaben zu verinnerlichten Normen werden und ein Verstoß gegen sie zu Schuldgefühlen oder Gewissensbissen beim Kunden führt. In beiden Fällen benötigt der Kunde dann keine externe Verstärkung mehr, um das konkrete Verhalten beizubehalten. Doch setzen auch diese lerntheoretischen „Spezialfälle“ zunächst ein Lernen nach dem Verstärkungsprinzip voraus, um Verhaltensroutinen überhaupt zu entwickeln. Zwar sind in der Vergangenheit grundlegende Einwände gegen die Gültigkeit des Verstärkungsprinzips geäußert worden, wie z.B., dass es tautologisch sei, nur im Tierversuch zu belegen, oder dass Lernprozesse z.T. auch ohne Verstärkung erfolgen; doch sind diese inzwischen relativiert worden.616 Für den vorliegenden Untersuchungskontext lässt sich aus der vorangegangenen Diskussion daher schlussfolgern, dass positive Konsequenzerfahrungen einer aktiven, anforderungsgerechten Kundenbeteiligung die Wahrscheinlichkeit eines solchen Verhaltens bei vergleichbaren Leistungsangeboten in der Zukunft erhöht. Dies kommt in der folgenden Untersuchungshypothese zum Ausdruck: H8: Je ausgeprägter die positiven Konsequenzerfahrungen einer aktiven Beteiligung des Kunden in vergangenen, vergleichbaren Leistungssituationen, desto ausgeprägter seine Beiträge in der aktuellen Leistungserstellungssituation. Die Gültigkeit der aufgestellten Hypothese hängt jedoch nicht zuletzt davon ab, ob der Kunde die Leistungssituationen in der Vergangenheit und der Gegenwart als vergleichbar empfindet und damit seine Konsequenzerfahrungen und das zugehörige Verhalten generalisiert. Durch Erfahrung gelerntes Verhalten generalisiert auf einem Kontinuum der Ähnlichkeit: Je ähnlicher eine bestimmte Situation der ur615 616

Vgl. Ulich (1980), S. 86 f.; Wiswede (1985), S. 552 f. und Fischer/Wiswede (2002), S. 63 f. Siehe hierzu Meehl (1950); Hummell (1969); Herrnstein (1970) sowie Fischer/Wiswede (2002), S. 66 ff.

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sprünglichen Situation ist, desto eher wird das bewährte Verhalten auch in der neuen Situation an den Tag gelegt.617 Sieht ein Konsument die Situation in einem Luxushotel ähnlich der in einem Feinschmeckerrestaurant an, das er bereits häufiger besucht hat, so wird er das dort gelernte Verhalten übertragen. Macht er jedoch die Erfahrung, dass sein Verhalten in der neuen Situation nicht belohnt wird, so wird er sein Verhalten zukünftig ändern. Es findet eine Diskrimination der verhaltensauslösenden Reize statt. Die aufgestellte Hypothese 8 wird sich demnach nur bestätigen, wenn die positiven Erfahrungen des Kunden sich auf hinreichend ähnliche Situationen beziehen, sodass er für die neue Situation entsprechend positive Konsequenzen erwartet.618 3.3.2.2.3 Modell-Lernen Eine weitere für den vorliegenden Kontext grundsätzlich relevante Form des Lernens stellt das Modell-Lernen dar, dessen Untersuchung auf Bandura zurückgeht.619 Das Modell-Lernen ist den komplexeren Formen des sozialen Lernens zuzuordnen, zu denen auch die Ansätze der organisationalen Sozialisation gezählt werden können, auf die in Abschnitt 3.3.3.2 noch ausführlich eingegangen wird. Bandura geht in seinem Ansatz des Modell-Lernens davon aus, dass Menschen nicht nur durch persönliche Erfahrungen lernen, sondern auch durch die Beobachtung anderer Personen und der von diesen erlebten Verhaltenskonsequenzen. Damit wird auch eine theoretisch fundierte Erklärung erstmalig auftretenden Verhaltens einer Person möglich, was bei den behavioristischen Lerntheorien nicht der Fall ist.620 Das Modell-Lernen verknüpft kognitive Ansätze der Aufnahme, Speicherung und Verarbeitung von Reizen mit behavioristischen Verstärkungsmechanismen im Sinne einer stellvertretenden Verstärkung. Das Individuum lernt sozusagen anhand fremder Erfahrungen, welche im Gedächtnis gespeichert und auf die eigene Person übertragen werden. Beobachtung ist dabei in einem weiten Sinne zu verstehen. Sie kann neben der direkten Beobachtung realer Personen

617

Vgl. Wiswede (1985), S. 551. Hier bestehen Parallelen zu Rotters lerntheoretischem Ansatz, der auf den individuellen Erwartungen von Verhaltenskonsequenzen basiert und dabei unterstellt, dass in verschiedenen (gleichen) Situationen unterschiedliche (gleiche) Konsequenzen für ein bestimmtes Verhalten erwartet werden. An den Erwartungen und dem Wert der Konsequenzen wird dann das Verhalten ausgerichtet. Siehe hierzu Rotter (1954) sowie Herkner (2001), S. 68 f. 619 Vgl. Bandura (1965); (1969) und (1977b). 620 Vgl. Fischer/Wiswede (2002), S. 71. 618

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und Situationen auch über Medien vermittelte bildliche oder verbale Darstellungen umfassen.621 Das Modell-Lernen hat den Vorteil, dass es schneller und effizienter erfolgen kann als das aufwändige trial-and-error-Lernen der elementaren behavioristischen Ansätze.622 Die Wirksamkeit des Lernens basiert dabei auf folgenden Teilaspekten:623 ƒ Attentional Processes, d.h. der Aufmerksamkeit gegenüber dem Modell, welche von dessen Auffälligkeit, der Komplexität seines Verhaltens und dem funktionalen Wert des Verhaltens für den Beobachter abhängt, ƒ Retention Processes, d.h. der Art und Güte der Kodierung und kognitiven Organisation des beobachteten Verhaltens im Gedächtnis, ƒ Motor Reproduction Processes, d.h. der Umsetzbarkeit des Verhaltens, welche u.a. von den vorhandenen motorischen Fähigkeiten des Beobachters abhängt, und ƒ Motivational Processes, d.h. der Motivation zur Imitation des Verhaltens, welche von der Art und dem Ausmaß der beobachteten (stellvertretenden) Verstärkung abhängt sowie von der subjektiven Wahrscheinlichkeit, dass man im Stande ist, das Verhalten korrekt auszuführen, um die erwartete Konsequenz herbeizuführen. Als potenzieller Erklärungsansatz für den vorliegenden Untersuchungskontext erlangt das Modell-Lernen in zweifacher Hinsicht Bedeutung: 1. Lernen von anderen Kunden durch Beobachtung und Erzählungen 2. Lernen von Mitarbeitern des Anbieters oder durch modellbasiertes Informationsmaterial Die Ausrichtung des eigenen Verhaltens an dem anderer Kunden ist insbesondere bei kollektiver Leistungserstellung zu erwarten, da andere Kunden in diesen Fällen direkt beobachtet werden können. Aber auch verbale Schilderungen von Kunden, die durch ihre Beteiligung positive Leistungsergebnisse erzielt haben, können ein Imitationsverhalten hervorrufen. Hierfür muss keine direkte Beobachtung gegeben sein. Das Problem bei dem Lernen von anderen Kunden kann aus Anbietersicht

621

Vgl. Secord/Backman (1997), S. 1997 und Herkner (2001), S. 72. Vgl. Steiner (1992), Sp. 1267; Herkner (2001), S. 75. Die Effizienz des Beobachtungslernens zeigt sich auch in einem Experiment von Bandura/McDonald (1963). 623 Siehe hierzu Bandura (1977b), S. 22 ff. sowie Ulich (1980), S. 82 ff.; Herkner (2001), S. 73 und Kroeber-Riel/Weinberg (2003), S. 649 f. 622

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darin bestehen, dass das beobachtete und imitierte Verhalten nicht den Vorstellungen des Anbieters entspricht und auch der Leistungserstellung nicht dienlich ist. So kann ein Kunde z.B. beobachten, wie andere Kunden sich erfolgreich in Warteschlangen vordrängeln und dadurch Zeit sparen, im öffentlichen Personennahverkehr schwarzfahren, ohne erwischt zu werden, oder ihren Sitzplatz alten oder behinderten Menschen nicht zur Verfügung stellen. Die positiven Konsequenzen der beobachteten Person (Zeit- bzw. Geldersparnis, Bequemlichkeit) wirken als stellvertretende Verstärkung und können zur Imitation dieses „erfolgreichen“ Verhaltens führen. Auch die Schilderungen eines Versicherungskunden über einen gelungenen Versicherungsbetrug können ein Nachahmungsverhalten hervorrufen, welches nicht einer wünschenswerten Kundenbeteiligung entspricht. Daher kann das Lernen von anderen Kunden nicht als allgemeingültig funktionierender Mechanismus für den Erwerb eines leistungsgerechten Beteiligungsverhaltens angesehen werden. Die andere Möglichkeit des Modell-Lernens ist eine durch den Anbieter aktiv gesteuerte Form, welche gezielter auf ein bestimmtes gewünschtes Verhalten ausgerichtet werden kann. Sie kann zum einen dadurch erfolgen, dass Mitarbeiter des Anbieters ein bestimmtes Verhalten zu Demonstrationszwecken vormachen (z.B. die korrekte Bedienung von Selbstbedienungsterminals oder die richtige Ausführung von Übungen bei sportlichen Trainingsangeboten), zum anderen auch durch bildliche Darstellungen oder verbale Schilderungen gewünschter und erfolgreicher Kundenbeteiligung (z.B. durch Erfolgsgeschichten und Vorher-Nachher-Darstellungen bei Diät- oder Sportprogrammen). Diese Form des Lernens ist Bestandteil der Kundenqualifizierung und –sozialisierung, welche als eigenständige Variable in die Untersuchung einbezogen wird. Sie wird in Abschnitt 3.3.3 noch eingehend thematisiert. 3.3.2.2.4 Lerneffekte auf Fähigkeiten und Wissen des Kunden Neben den direkten Verhaltenswirkungen eigener oder adaptierter Erfahrungen ist auch ein möglicher Einfluss von Konsequenzerfahrungen auf die leistungsbezogenen Fähigkeiten des Kunden in die Untersuchung einzubeziehen. Wie in der allgemeinen Definition von Erfahrungen bereits deutlich wurde, ist den durch Erleben oder Beobachtung gesammelten Erfahrungen auch eine Verbindung zu kontextspezifisch relevanten Fähigkeiten zuzuordnen. Insbesondere wenn sich die Erfah-

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rungen auf komplexere Aktivitäten oder Handlungsfolgen beziehen, die eine bestimmte Ausführungskompetenz erfordern, sind Lerneffekte auch im Hinblick auf den Erwerb der diesbezüglich wesentlichen Fähigkeiten zu erwarten. Für den vorliegenden Untersuchungskontext lässt sich dies folgendermaßen konkretisieren: Wenn ein Kunde ein hohes Maß an positiver Konsequenzerfahrung aufweist, bedeutet dies zum einen, dass er die entsprechende Leistung bereits häufig in Anspruch genommen und an ihrer Erstellung mitgewirkt hat. Zum anderen bedeutet es auch, dass das dabei an den Tag gelegte Beteiligungsverhalten entweder von Anfang an oder im Zeitverlauf zunehmend geeignet und sachgerecht gewesen sein muss, da ansonsten keine ausgeprägten positiven Konsequenzerfahrungen hätten gemacht werden können. Die häufige und grundsätzlich richtige Ausführung der vom Kunden zu vollbringenden Aktivitäten werden sich – bei vergleichbaren Leistungsanforderungen - tendenziell auch positiv auf die Entwicklung der dabei erforderlichen Fähigkeiten auswirken, sofern es sich um trainierbare bzw. erlernbare physische oder kognitive Fähigkeiten handelt. Somit lässt sich in dem Zusammenhang eine weitere Forschungshypothese formulieren: H9: Je ausgeprägter die positiven Konsequenzerfahrungen des Kunden in vergangenen, vergleichbaren Leistungssituationen, desto größer seine Integrationsfähigkeit in der aktuellen Leistungserstellungssituation. Aus dem gleichen Begründungszusammenhang heraus kann in Verbindung mit den kognitiv-lerntheoretischen Erkenntnissen zur wissensbildenden Wirkung von Erfahrungen zudem auch ein Zusammenhang zwischen den positiven Konsequenzerfahrungen des Konsumenten und seinem leistungs- sowie aufgabenbezogenen Wissen (Integrationswissen) vermutet werden. So stellen z.B. Schmidt/Hunter/Outerbridge im Arbeitskontext einen starken Zusammenhang zwischen der Joberfahrung und dem jobbezogenen Wissen von Mitarbeitern fest.624 Allerdings handelt es sich dort nicht um die gesammelten Konsequenzerfahrungen der Mitarbeiter, sondern um das zeitliche Ausmaß der Erfahrungen mit dem konkret ausgeübten Job in der betrachteten Firma. Dies würde im vorliegenden Kontext dem Erfahrungsausmaß des Kunden mit einer bestimmten Leistungsart eines bestimmten Unternehmens entsprechen, also bei gleichbleibender Leistungsnachfrage der Länge der Kundenbeziehung, nicht jedoch seinen Konsequenzerfahrungen im Vorfeld der Leistungsbeziehung. 624

Vgl. Schmidt/Hunter/Outerbridge (1986), S. 436 f.

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Ob die Konsequenzerfahrungen ebenfalls einen positiven Einfluss auf das Kundenwissen im Sinne anbieter- und leistungsspezifischer Rollenklarheit haben können, hängt stark davon ab, wie spezifisch die aktuell in Anspruch genommene Leistung bzw. das Anbieterkonzept zur Leistungserstellung ist. Nur wenn die vorher ausgeübten Kundenrollen der aktuell betrachteten Leistungsbeteiligung weitgehend entsprechen, ist ein solch positiver Einfluss zu vermuten. Handelt es sich jedoch z.B. um eine spezielle medizinische Therapie, ein besonderes Trainingsoder Schulungskonzept oder eine technologisch neue Form der Kundenselbstbedienung, ist davon nicht unbedingt auszugehen. In der oben angeführten Studie bezieht sich der erwartete Wirkungszusammenhang zwischen Erfahrung und Wissen auch nur auf die Erfahrung mit dem konkret ausgeübten Job und nicht auf die gesamte Tätigkeitserfahrung in dem betrachteten Unternehmen oder gar die generelle Berufserfahrung, da man davon ausgeht, dass diese keine erklärende Kraft für das jobspezifische Wissen haben.625 Ähnlich wie bereits bei der postulierten Wirkungsbeziehung zwischen den früheren Konsequenzerfahrungen und dem aktuellen Beteiligungsverhalten kann auch zwischen den Konsequenzerfahrungen und dem aktuell relevanten Integrationswissen nur unter Vorbehalt ein Zusammenhang angenommen werden. Die Gültigkeit dieses Zusammenhangs ist nur dann zu erwarten, wenn die früheren Leistungserfahrungen, aus denen die positiven Konsequenzen entstanden sind, den aktuellen Aufgabenstellungen des Kunden sehr ähnlich sind. Unter dieser Voraussetzung lässt sich die folgende Hypothese formulieren: H10: Je ausgeprägter die positiven Konsequenzerfahrungen des Kunden in vergangenen, vergleichbaren Leistungssituationen, desto ausgeprägter sein Integrationswissen bezüglich der aktuellen Leistungserstellung. 3.3.3 Kundenqualifizierung durch den Anbieter Während sich die persönlichen Erfahrungen des Kunden im Vorfeld der konkreten Leistungsbeziehung dem Einfluss des Anbieters entziehen, hat dieser im Rahmen eigener kundengerichteter Qualifizierungsaktivitäten die Möglichkeit, aktiv auf das Beteiligungsverhalten des Kunden bei der Leistungserstellung einzuwirken. Inwiefern solche Qualifizierungsbestrebungen eine Sozialisierung des Kunden als Leistungsträger unterstützen und dabei verhaltenswirksam werden können, wird in den 625

Vgl. Schmidt/Hunter/Outerbridge (1986), S. 434.

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folgenden Abschnitten analysiert. Dabei gilt es zunächst den Begriff der Kundenqualifizierung zu spezifizieren und ihn gegenüber dem verwandten Begriff der Kundensozialisation abzugrenzen. 3.3.3.1 Kundenqualifizierung versus Kundensozialisation Unter Kundenqualifizierung versteht Gouthier die „Einarbeitung von Kunden zur Erfüllung seiner instrumentellen Handlungen“.626 Er grenzt sie explizit von der Kundensozialisation ab, die seiner Auffassung nach nur die Vermittlung von Werten, Normen und sozialen Verhaltensweisen innerhalb des Leistungserstellungskontextes umfasst, nicht jedoch die Vermittlung von Integrationsqualifikationen, d.h. relevanten Fähigkeiten und Wissen.627 Mit der Kundensozialisation meint er demnach die soziale Eingliederung des Kunden; mit der Qualifizierung hingegen seine fachliche Einarbeitung. Für den hier vorliegenden Untersuchungskontext ist man zunächst geneigt, seiner Zweiteilung zu folgen und die Analyse auf den Bereich der fachlichen Einarbeitung zu beschränken, da diese in direktem Zusammenhang zur produktiven Beteiligung des Kunden steht. Allerdings erweist sich diese Trennung, wie Gouthier selber zu bedenken gibt, als problematisch, da bei den meisten Maßnahmen des Anbieters zur Einführung des Kunden in seine Rolle als Co-Produzent eine Verschmelzung von Sozialisations- und Qualifizierungsaspekten erfolgt.628 Maßnahmen wie x

Kundenschulungen oder –trainings zu Beginn der Leistungsbeziehung,

x

Informations- und Beratungsgespräche,

x

ergänzendes Informations- und Veranschaulichungsmaterial zur Aufklärung über das Unternehmen und das konkrete Leistungskonzept sowie

x

die persönliche Betreuung und die Bereitstellung von Ansprechpartnern zur Beseitigung von Unklarheiten oder Problemen

dienen i.d.R. sowohl der fachlichen Qualifizierung des Kunden als auch seiner sozialen Eingliederung in das Unternehmen.

626

Gouthier (2003), S. 84. Damit deckt sich sein Verständnis von Kundensozialisation mit dem einiger anglo-amerikanischer Forscher, die sich dabei auf die Definition von organisationaler Sozialisation nach Schein (1968) beziehen. Demnach versteht man unter organisationaler Sozialisation „the process by which organizational newcomers learn about and adapt to the values, norms, and required behavior patterns in a new work environment.“ Lengnick-Hall/Claycomb/Inks (2000), S. 364. Siehe auch Faranda (1994), S. 12. 628 Vgl. Gouthier (2003), S. 85. 627

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Zur genaueren begrifflichen Klärung und Abgrenzung der Kundenqualifizierung im Verhältnis zur Kundensozialisation empfiehlt es sich daher, den aus der sozialwissenschaftlichen Forschung stammenden und auf den betriebswirtschaftlichen Kontext übertragenen Begriff der Sozialisation näher zu beleuchten. Hier existiert jedoch kein einheitliches Begriffsverständnis in der wissenschaftlichen Forschung. Einigen Autoren verstehen unter Sozialisation das Lernen von Verhaltensweisen, Meinungen und Werthaltungen, mit denen sich ein Individuum in ein soziales System einfügt.629 Das Individuum vollzieht dabei einen interaktiven Prozess, in dem sein Verhalten so modifiziert wird, dass es mit den Erwartungen der Mitglieder einer Gruppe, einer Organisation oder der Gesellschaft insgesamt übereinstimmt.630 Zwar geht es dabei nicht nur um die Anpassung an gesellschaftliche Erfordernisse (Normen, Rollenerwartungen, berufliche oder gesellschaftliche Verpflichtungen), sondern auch um die aktive Auseinandersetzung mit Einflüssen und Erwartungen des gesellschaftlichen Systems,631 aber insgesamt beschränkt sich diese Sicht – ähnlich der von Gouthier - auf soziale Aspekte der Eingliederung. Demgegenüber wird in der anglo-amerikanischen Forschung häufig ein weiter gefasstes Verständnis von Sozialisation vertreten, insbesondere bei Anwendungen im betriebswirtschaftlichen Bereich.632 Hier wird Sozialisation als „the means through which people acquire the knowledge, skills, dispositions, and motivations that make it possible for them to effectively participate in a social system“ verstanden.633 In diesem Verständnis rücken stärker Qualifikationsaspekte des Individuums in den Vordergrund, die für die Ausübung einer Rolle innerhalb eines sozialen Systems erforderlich oder nützlich sind. Hierzu zählen neben den Fähigkeiten und dem Wissen auch die Motivation zur effektiven Eingliederung in das soziale System. Diese Aspekte werden auch speziell in der organisationalen Sozialisation von Mitarbeitern hervorgehoben,634 welche gemeinhin dem Verständnis von Kundensozialisation im Dienstleistungsbereich zugrunde gelegt wird.635 Somit ist Kundensozialisation in einem umfassenden Sinne zu verstehen als Prozess, durch 629

Vgl. Kroeber-Riel/Weinberg (2003), S. 648 und Herkner (2001), S. 41. Vgl. Secord/Backman (1997), S. 574. 631 Vgl. Fischer/Wiswede (2002), S. 80. 632 Zu den primären Anwendungsfeldern der Sozialisation im betriebswirtschaftlichen Bereich siehe den folgenden Abschn. 3.3.3.2. 633 Claycomb/Lengnick-Hall/Inks (2001), S. 52, die sich dabei auf Biddle (1979); Sarbin/Allen (1968) und Stryker/Statham (1985) bezieht. Siehe auch Moschis (1987), S. 9. 634 Siehe hierzu ausführlich den folgenden Abschnitt. 635 Vgl. Schein (1968), S. 1 f.; Van Maanen/Schein (1979), S. 211; Ward (1974), S. 2 sowie Louis (1980), S. 229 f. 630

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den der Kunde die unternehmensspezifischen Werte und Normen ebenso wie die beteiligungsrelevanten Fähigkeiten erlernt, Wissen und Motivation im Hinblick auf seine auszuübende Rolle erwirbt und die diesbezüglichen Erwartungen des Unternehmens kennen lernt.636 Unter Kundenqualifizierung lassen sich in dem Zusammenhang die anbieterseitigen Aktivitäten zusammenfassen, die den Prozess der Kundensozialisation unterstützen sollen. Entsprechend der thematischen Schwerpunktsetzung der Arbeit wird der Fokus dabei auf die fachliche Qualifizierung des Kunden und seine Motivation zur produktiven Beteiligung an der Leistungserstellung gelegt. Kundenqualifizierung beinhaltet demnach alle Maßnahmen, jedes fachliche und persönliche Engagement des Anbieters und seiner Mitarbeiter, den Kunden zu einem kompetenten und motivierten Co-Produzenten zu machen. Das Ziel besteht letztlich darin, das konkrete Beteiligungsverhalten des Kunden im Sinne der Leistungsanforderungen und Vorstellungen des Anbieters zu beeinflussen und die Eigenverantwortung des Kunden zu stärken.637 Auf diese Weise soll die adäquate Ausübung der dem Kunden zugedachten Rollen sichergestellt und das Erfordernis anbieterseitiger Kontrollen reduziert werden.638 Inwiefern dies möglich ist und welche Wirkungsmechanismen dabei zum Tragen kommen, wird im folgenden Abschnitt unter Rückgriff auf Ansätze der organisationalen Sozialisation näher untersucht. Im Gegensatz zu den bisher thematisierten Bestimmungsfaktoren des Integrationsverhaltens von Kunden, die durchweg den Kunden selbst, d.h. seine physischen und kognitiven Prädispositionen betreffen und damit lediglich als Mediatoren für eine mögliche Beeinflussung des Kundenverhaltens durch den Anbieter fungieren können, stellt die Kundenqualifizierung eine unmittelbar instrumentell nutzbare Variable für den Anbieter dar. Sie ist sozusagen die unternehmensseitige Stellschraube zur Steuerung des Unsicherheitsfaktors Kundenbeteiligung innerhalb des interaktiven Produktionssystems.

636

Vgl. Kelley/Donelly/Skinner (1990), S. 318; Claycomb/Lengnick-Hall/Inks (2001), S. 52; Dullinger (2001), S. 150. 637 Vgl. Bettencourt/Ostrom/Brown et al. (2002), S. 102, welche sich allerdings primär auf den B-toB-Bereich beziehen: “Clients must understand their role in terms of the task and behaviors that are required; they must be sufficiently motivated to perform their role responsibilities; and they must have the knowledge, skills, and abilities necessary to perform their role in the manner desired by the service provider.” 638 Vgl. Dullinger (2001), S. 149.

164

3.3.3.2 Erklärungsbeiträge von Ansätzen der Organisationalen Sozialisation Die betriebswirtschaftliche Auseinandersetzung mit Sozialisationsprozessen wird einerseits durch die Konsumentensozialisation und andererseits durch die arbeitsbezogene Sozialisation dominiert. Beide Anwendungsfelder sozialisationsbezogener Forschung weisen gewisse Bezugspunkte zur Problemstellung dieser Arbeit auf. Die Konsumentensozialisation betrifft im Allgemeinen die Einführung eines Individuums in die Konsumkultur einer Gesellschaft und wird primär im Hinblick auf die Einflüsse aus dem direkten persönlichen Umfeld (insbesondere Eltern und gleichaltrige Freunde) sowie von Seiten der (Massen-)Medien untersucht.639 Die arbeitsbezogene Sozialisation beschäftigt sich einerseits mit der allgemeinen beruflichen Sozialisation (Berufsanforderungen) und andererseits mit der spezifischen Sozialisation durch die Organisation, in der das Individuum arbeitet.640 Da der Kunde im Untersuchungskontext dieser Arbeit sowohl als Konsument als auch in gewissem Sinne als temporärer Mitarbeiter (Partial Employee) agiert, liegt hier eine Schnittstelle zwischen den beiden an sich unabhängigen Anwendungsbereichen vor. Zur Erklärung des Beteiligungsverhaltens von Konsumenten erscheinen die Erklärungsansätze der Organisationalen Sozialisation allerdings am vielversprechendsten, da sie sich mit dem Hineinwachsen von Individuen in bestehende organisationale Gefüge beschäftigen, in denen bestimmte Verhaltenserwartungen vorhanden sind. Die Arbeiten zur Konsumentensozialisation hingegen sind vorrangig auf die Bildung von Produkt- und Geschäftspräferenzen bei Kindern sowie auf deren tatsächliches Kaufverhalten unter dem Einfluss von Eltern, Freunden und Medien ausgerichtet.641 Dies verspricht kaum Erklärungsbeiträge für das vorliegende Untersuchungsproblem. Die allgemeine berufliche Sozialisation wiederum ist zwar bedingt übertragbar auf die Ausübung einer aktiven Kundenrolle für eine gesamte Leistungskategorie (z.B. die Rolle als Patient oder als Bauherr); für die Ausübung einer unternehmensspezifisch geprägten Kundenrolle bietet sie aber wenige Anknüpfungspunkte. Somit werden im weiteren Verlauf dieses Abschnitts Erklärungsansätze und Erkenntnisse aus dem Bereich der organisationalen Sozialisation auf ihre Aussagekraft für die vorliegende Problemstellung überprüft. 639

Siehe allgemein zur Konsumentensozialisation z.B. Ward (1974); Ward/Klees/Robertson (1987); Moschis (1987); speziell zu den Einflüssen der Medien siehe z.B. Glogauer (1998); Charlton/ Löhr (1999) und Melzer-Lena/Barlovic (1997). 640 Vgl. Fischer/Wiswede (2002), S. 82. Speziell zur beruflichen Sozialisation siehe Heinz (1980). 641 Vgl. Ward (1974) und (1980); Kuhlmann (1983); Moschis (1987), S. 73 ff.

165

Die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit Fragen der organisationalen Sozialisation bezieht sich im Wesentlichen auf drei Bereiche:642 x

die Phasen der Sozialisation,

x

die Inhalte der Sozialisation und

x

die Sozialisationsstrategien oder –praktiken,

auf die im Folgenden näher eingegangen wird. 3.3.3.2.1 Phasen der organisationalen Sozialisation Eine Betrachtung der Sozialisationsphasen dient der vorliegenden Arbeit vor allem dazu, die Kundenqualifizierung im Rahmen der Leistungsbeziehung zeitlich zu lokalisieren. In Anlehnung an die allgemeine Sozialisationsforschung, in der üblicherweise verschiedene Phasen der menschlichen Entwicklung und Eingliederung in soziale Systeme thematisiert werden,643 unterscheidet die organisationale Sozialisation verschiedene Phasen der Eingliederung neuer Mitarbeiter in bestehende organisationale Systeme. Die vielfältigen Arbeiten zu dieser Thematik differenzieren überwiegend drei Phasen,644 welche grundsätzlich auch auf den Kontext der Kundensozialisation übertragbar sind. Hier lassen sich nach Mills folgende Phasen unterscheiden:645 x

die antizipatorische Phase (Anticipatory Phase),

x

die Begegnungs- oder Interaktionsphase (Encounter Phase) und

x

die Aneignungs- und Anpassungsphase (Acquisition Phase)

Antizipatorische Phase: Bereits vor dem Eintritt in die Leistungsbeziehung mit dem Anbieter („Pre-encounter“646) entwickelt der Kunde i.d.R. bestimmte Vorstellungen, Einstellungen und 642

Vgl. Louis (1980), S. 229 ff., der die drei Bereiche allerdings noch um die Charakteristika der Sozialisation ergänzt. Auf diese wurde bereits in den definitorischen Grundlagen zur Kundenqualifizierung eingegangen. Eine ähnliche Unterscheidung findet sich auch bei Fischer/Wiswede (2002), S. 80 ff. bezüglich der allgemeinen Sozialisation. 643 Man unterscheidet hierbei typischerweise zwischen einer primären (durch das Elternhaus), sekundären (durch gleichaltrige Freunde und die Schule), tertiären (innerhalb des Berufslebens) und quartären (Anpassung an das Seniorenleben nach dem Berufsausstieg) Sozialisation. 644 Vgl. Schein (1968), S. 3 ff. und (1978), S. 82 ff.; Buchanan (1974), S. 535 ff.; Porter/Lawler/ Hackman (1975), S. 163 ff. und Wanous (1980), S. 174 ff. In den Modellen von Feldman (1976), S. 434 ff. und (1981), S. 310 ff. sowie Dubinsky/Howell/Ingram et al. (1986), S. 194 ff. werden die drei Phasen noch um eine zusätzliche Phase ergänzt, die verhaltensbezogene und affektive Ergebnisse des Sozialisationsprozesses wie z.B. die Rollenausübung der Mitarbeiter, ihr Verbleiben in der Organisation, ihr Job-Involvement oder ihre Arbeitsmotivation beinhaltet. 645 Vgl. Mills (1986), S. 142 ff. 646 Mills/Morris (1986), S. 729.

166

Verhaltenserwartungen im Hinblick auf die Leistung, den Anbieter und seine eigene Rolle bei der Leistungserstellung.647 Diese Prädispositionen können durch verschiedene externe Informationsquellen (sog. Sozialisationsagenten648) wie auch durch eigene Erfahrungen geprägt werden. Als externe Informationsquellen kommen im vorliegenden Fall v.a. Personen aus dem persönlichen Umfeld in Frage, die mit der konkreten Leistung bereits Erfahrungen gemacht haben. In jüngerer Zeit nehmen aber auch Internetportale, die Erfahrungen und Beurteilungen zu Produkten und Dienstleistungen bündeln, an Bedeutung zu. Die Erkenntnisse, die daraus gewonnen werden, sind dem Modell-Lernen zuzuordnen, da sie auf den Konsequenzerfahrungen anderer Personen basieren. Aus den Schilderungen der Personen über ihre Erlebnisse im Rahmen der Leistungserstellung, über die anbieterseitigen Anforderungen und Regeln, mit denen sie konfrontiert wurden, sowie über die Konsequenzen, die aus ihrem Verhalten resultierten, bildet der Konsument sich ein mehr oder weniger genaues Bild von dem, was ihn als Kunde erwartet (Skript).649 Auch seine bisherigen Erfahrungen mit vergleichbaren Leistungsangeboten können das Bild in der Vorleistungsphase prägen. Hier werden die bereits beschriebenen Mechanismen der instrumentellen Konditionierung wirksam. Diese Sozialisationsprozesse sind durch den Anbieter nicht oder nur sehr begrenzt (im Fall der Erlebnisschilderungen bestehender Kunden) steuerbar. Eine gezieltere Einflussnahme ist in dieser Phase nur durch selbst erstellte oder zumindest mitgestaltete Informationsmittel wie z.B. Broschüren und Internetauftritt des Unternehmens oder aktiv initiierte Zeitungs- oder Fernsehberichte möglich. Die diesbezüglich verfügbaren Mittel können genutzt werden, um dem Kunden einen möglichst realistischen Einblick in die zu erwartende Leistungserstellung zu gewähren (realistic service preview).650 Sie sind jedoch nur sehr bedingt der eigentlichen Kundenqualifizierung zuzurechnen, da zu diesem Zeitpunkt noch keine Kundenbeziehung existiert und es sich damit dem Einfluss des Anbieters entzieht, ob die Informationen den zukünftigen Kunden auch tatsächlich erreichen. Zudem beschränkt sich die antizipatorische Sozialisation i.d.R. auf die Bildung von leistungs-

647

Vgl. Goodwin(1988), S. 76; Mills (1986), S. 142 und Gouthier (2003), S. 86. Für den Fall der Mitarbeitersozialisation siehe auch Louis (1980), S. 230 und Dubinsky/Howell/Ingram et al. (1986), S. 194. 648 Vgl. Moschis (1987), S. 19 f. sowie Kroeber-Riel/Weinberg (2003), S. 652. 649 Siehe hierzu Abschn. 3.2.1 und 3.2.5.2. 650 Zum „realistic service preview“, der von dem mitarbeiterbezogenen „realistic job preview“ abgeleitet wurde, siehe Mills/Morris (1986), S. 731; Bowen (1986), S. 379; Larsson/Bowen (1989), S. 225 sowie insbesondere Faranda (1994), S. 56 ff.

167

und anbieterbezogenen Vorstellungen, Einstellungen und Erwartungen. Gegebenenfalls wird auch eine allgemeine Beteiligungsbereitschaft entwickelt;651 leistungsspezifische Fähigkeiten oder ein konkretes handlungsbezogenes Rollenwissen können jedoch kaum vermittelt werden. Begegnungsphase Wenn der Kunde mit dem Anbieter in Kontakt kommt, treffen seine vorgeformten Werte, Einstellungen und Verhaltenserwartungen auf die tatsächlichen Gegebenheiten im Leistungserstellungskontext.652 Die Sozialisation des Kunden kann dabei durch mehrere Einflüsse geprägt werden. Handelt es sich um eine Leistungssituation, in der mehrere Kunden gleichzeitig präsent sind, so kann das Verhalten des neuen Kunden durch Beobachtung anderer, insbesondere erfahrener Kunden beeinflusst werden.653 Eine solche „Beobachtung“ muss sich dabei nicht auf visuelle Eindrücke beschränken, sondern kann ebenfalls, wie bereits in der antizipatorischen Phase, auf verbalen Äußerungen der Kunden basieren. Die wichtigsten Sozialisationsagenten sind bei den meisten interaktiven Leistungen jedoch die Mitarbeiter des Anbieters, die auf vielfältige Weise den Kunden und sein Verhalten prägen können.654 Sie können durch Erläuterungen und Instruktionen die Leistungsziele und unternehmensseitigen Erwartungen an das Kundenverhalten vermitteln, den Kunden zu einer verantwortungsvollen und gewissenhaften Beteiligung motivieren und ihn als Trainer oder Betreuer darin unterstützen, die erforderlichen Fähigkeiten zu erwerben und das gewünschte Verhalten an den Tag zu legen. Dabei können die Mitarbeiter sich verschiedene Lernmechanismen zu Nutze machen: Einerseits wirken ihre Reaktionen auf Äußerungen und erste Verhaltensweisen des Kunden als soziale Belohnungen oder Bestrafungen und haben damit eine Verstärkerfunktion im Sinne des Erfahrungslernens.655 Andererseits kann aber auch ein Modelllernen auf Kundenseite erfolgen, wenn die Mitarbeiter entweder selber als Vorbilder fungieren, indem sie das gewünschte Verhalten vormachen oder aber erfolgreiche Kunden als „Modelle“ präsentieren. Die er-

651

Vgl. Dullinger (2001), S. 164. Vgl. Mills (1986), S. 143 und Dullinger (2001), S. 165. 653 Vgl. Goodwin (1988), S. 72. 654 Vgl. Mills/Morris (1986), S. 731. In ihrer Funktion als Rollenvermittler werden sie z.T. auch als „boundary spanners“ bezeichnet. Siehe hierzu Adams (1976); Aldrich/Herker (1977) und Bowen/Schneider (1985). 655 Zur Verstärkung im Rahmen von Sozialisationsprozessen siehe allgemein Ulich (1980), S. 85 f. Speziell zur Verstärkung durch soziale Interaktionen im Rahmen der Konsumentensozialisation siehe Moschis (1987), S. 21 f. 652

168

kennbaren positiven Konsequenzen (z.B. bei einem durchtrainierten Fitnesstrainer oder einem schlanken Diätkursteilnehmer) machen das gezeigte Verhalten für den neuen Kunden nachahmenswert. Ergänzendes Informationsmaterial des Anbieters oder auch verhaltensbezogene Hinweisschilder am Ort der Leistungserstellung können die Eingliederung des Kunden zusätzlich unterstützen und beschleunigen.656 Jegliche Aktivitäten, die in dieser Phase vom Anbieter unternommen werden, sind der Kundenqualifizierung zuzurechnen. Ihre Notwendigkeit und Bedeutung ist umso größer, je anspruchsvoller die Kundenrolle ist und je stärker der Leistungserfolg von den Kundenbeiträgen abhängt. Bei solchen Leistungen kann die Sozialisation in der vorgelagerten antizipatorischen Phase eine aktive Qualifizierung durch den Anbieter nicht ersetzen.657 Hat der Kunde jedoch in der antizipatorischen Phase bereits eine intensive Vorprägung erhalten, kann es sich für den Anbieter als schwierig erweisen, die vorhandenen Vorstellungen und das darauf basierende Verhalten an die realen Gegebenheiten anzupassen. Eine Qualifizierung von Kunden, die weitgehend unvoreingenommen und in ihrem Verhalten noch wenig geprägt sind, stellt sich meist einfacher dar.658 Aneignungs- und Anpassungsphase Die letzte Phase innerhalb der Kundensozialisation beinhaltet die Festigung und Anpassung des gelernten, aber noch instabilen Kundenverhaltens. Die Unternehmenswerte und -normen werden von dem Kunden verinnerlicht;659 das leistungsrelevante Wissen und die erforderlichen Fähigkeiten werden ausgebaut. Dies entspricht dem Übergang vom Neukunden zum erfahrenen „Altkunden“, der seinerseits eine Vorbildfunktion für andere Kunden übernehmen kann. Mills beschreibt diesen Anpassungsprozess als Metamorphose, in der der Kunde zum temporären Insider wird.660 Er bekommt dabei oft ein höheres Maß an Verantwortung durch den Anbieter übertragen und agiert zunehmend eigenständig. Für das Durchlaufen dieser Phase sind i.d.R. keine umfassenden Qualifizierungsaktivitäten des Anbieters mehr erforderlich. Eine kontinuierliche Verstärkung des gewünschten Verhaltens und ein gezieltes Intervenieren bei erkennbaren Einglie656

Vgl. Kelley/Donelly/Skinner (1990), S. 318. Vgl. Mills (1986), S. 144. 658 Vgl. Faranda (1994), S. 14: “It should be easier for the firm to socialize a customer with little or no pre-event knowledge.” 659 Vgl. Goodwin (1988), S. 77. 657

169

derungsproblemen oder Rollenunklarheiten reichen meist zur Vollendung des Sozialisationsprozesses aus. Die Mitarbeiter dienen in erster Linie als Ansprechpartner bei Fragen oder Problemen sowie als Kontrollorgan für die angestrebte Kundenentwicklung. Zum Teil übernehmen die Kunden in dieser Phase sogar selber bestimmte Mitarbeiterfunktionen gegenüber anderen Kunden, z.B. als Ratgeber in Anwenderfragen, da sie mit den Schwierigkeiten neuer Kunden aus eigener Erfahrung besonders vertraut sind. Für eine solche Funktionsausübung kommen aus Anbietersicht jedoch nur Kunden in Frage, die sich sehr gut etabliert haben und ihre Kundenrolle vollständig nach den Vorstellungen des Unternehmens erfüllen.661 Übernehmen Kunden mit falschem Rollenverständnis solche Funktionen, stellen sie für das Unternehmen konkurrierende Sozialisationsagenten dar, die eine kontraproduktive Sozialisationswirkung haben können.

Antizipatorische Phase

sehr wesentlich

r eh m lich um er ka ford er

be nu di r s ng e t m hr ög lic h

Qualifizierungsaktivitäten des Anbieters

Begegnungsphase

Aneignungsund Anpassungsphase

Kundenbeziehung

Abbildung 18: Phasen der Kundensozialisation

Abbildung 18 stellt die Phasen der Kundensozialisation nochmals im Überblick dar. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die für diese Arbeit als relevant erachtete Kundenqualifizierung durch den Anbieter schwerpunktmäßig in der zweiten Phase des Sozialisationsprozesses von Kunden stattfindet. Diese Phase lässt

660 661

Vgl. Mills (1986), S. 144. So „befördert“ Weight Watchers z.B. besonders erfahrene und konsequente Kunden in ihren Diätprogrammen zu Gruppenleitern. Vgl. Dullinger (2001), S. 166.

170

sich zwar zeitlich schwer quantifizieren, ist jedoch bei Leistungsarten mit anspruchsvollen Kundenbeiträgen oft als anfängliche Einführungsphase mit besonderer Schulung oder Information für den Kunden gekennzeichnet. Sie stellt die Weichen dafür, dass die dritte Phase der Sozialisation überhaupt erreicht wird, d.h. der Kunde nicht schon vorher abwandert. Den Qualifizierungsaktivitäten des Anbieters ist demnach erhebliche Bedeutung im Hinblick auf das realisierbare Kundenverhalten wie auch die ihm vorgelagerten Faktoren beizumessen. Auf die diesbezüglichen Wirkungsbeziehungen wird im Folgenden näher eingegangen. 3.3.3.2.2 Sozialisationsinhalte Wesentliche Inhalte von Sozialisationsprozessen des Kunden und der darauf ausgerichteten Qualifizierungsaktivitäten des Anbieters sind bereits in den letzten Abschnitten angesprochen worden. Sie sollen hier nochmals vertieft werden, um relevante Einflüsse im Hinblick auf das zu erklärende Integrationsverhalten von Konsumenten abzuleiten. Als zentrale Elemente der organisationalen Sozialisation werden in der wissenschaftlichen Literatur das rollenbezogene Lernen und das damit verbundene Rollenverhalten des Individuums hervorgehoben.662 Das Individuum wird bei seinem Eintritt in die Organisation mit den dort bestehenden Werten und Verhaltenserwartungen konfrontiert, welche es im Rahmen von sozialen Lernprozessen und den dabei wirksam werdenden Verstärkungen sukzessive übernehmen soll. Im Fall der Kundensozialisation bzw. –qualifizierung besteht das vorrangige Ziel darin, den Kunden dazu zu bringen, die ihm zugedachte Rolle bei der Leistungserstellung in der vorgesehenen Form zu verinnerlichen und entsprechend auszuüben. Es gilt die vorhandenen Rollenvorstellungen des Kunden mit denen des Anbieters in Einklang zu bringen.663 Die Qualifizierungsaktivitäten des Anbieters, die vor allem in der Anfangsphase der Leistungsbeziehung vollzogen werden, sollen dabei unterstützend wirken. Um die angestrebte Wirkung zu erzielen, müssen die Qualifizierungsaktivitäten x

vom Kunden wahrgenommen werden,

x

geeignet sein, beim Kunden die erforderlichen Lernprozesse auszulösen und

662

Vgl. Louis (1980), S. 231 f.; Feldman (1981), S. 309; Kelley/Donelly/Skinner (1990), S. 319 f. und Lengnick-Hall/Claycomb/Inks (2000), S. 364 663 Vgl. Mills (1986), S. 146.

171

x

konsequent durchgeführt werden, um eine nachhaltige Verhaltensprägung zu erreichen.

Die Qualifizierung sollte sich auf sämtliche Verhaltensaspekte beziehen, die für die Leistungserstellung von Bedeutung sind, also nicht nur die Produktionsaktivitäten des Kunden i.e.S., sondern auch sein begleitendes Informations- und Kommunikationsverhalten (gegenüber den Mitarbeitern wie auch ggf. gegenüber anderen Kunden). Das Ergebnis einer erfolgreich vollzogenen Kundensozialisation besteht in einem klaren Rollenverständnis und einem entsprechenden Verhalten des Kunden, das idealtypisch keiner externen sozialen Kontrolle mehr bedarf.664 Die Verhaltensschemata sind habitualisiert oder – im besten Fall - sogar internalisiert,665 d.h. die zugrunde liegenden Werte und Normen sind zu persönlichen Überzeugungen des Kunden geworden. Hinsichtlich der Wirkung der Kundenqualifizierung auf das beteiligungs- bzw. aufgabenbezogene Wissen des Kunden (Integrationswissen) und dessen praktiziertes Beteiligungsverhalten lassen sich aus den vorangegangenen Ausführungen folgende Untersuchungshypothesen ableiten: H11: Je ausgeprägter die Kundenqualifizierung durch den Anbieter, desto stärker entspricht das Integrationsverhalten des Kunden dem aus Anbietersicht wünschenswerten. H12: Je ausgeprägter die Kundenqualifizierung durch den Anbieter, desto ausgeprägter das Integrationswissen des Kunden. Wie die Definitionen in Abschnitt 3.3.3.1 bereits deutlich gemacht haben, beinhaltet die Sozialisation eines Individuums in einem weiter gefassten Begriffsverständnis nicht nur mentale Lernprozesse im Hinblick auf die Rollenausübung, sondern auch den Erwerb der dafür erforderlichen Fähigkeiten sowie die Entwicklung der nötigen Motivation.666 Während im Kontext der organisationalen Mitarbeitersozialisation die diesbezüglichen Grundvoraussetzungen zumindest teilweise bereits durch geeignete Selektionsmechanismen im Vorfeld sichergestellt werden können, bestehen im Anbieter-Nachfrager-Verhältnis solche Möglichkeiten nur sehr einge664

665 666

Von externer sozialer Kontrolle wird gesprochen, wenn ein Individuum Gebote und Verbote nur deshalb beachtet, weil externe soziale Instanzen (im vorliegenden Fall v.a. die Mitarbeiter des Anbieters, u.U. auch andere Kunden) ein abweichendes Verhalten sanktionieren könnten. Vgl. Fischer/Wiswede (2002), S. 81. Zur Unterscheidung zwischen Habitualisierung und Internalisierung siehe Abschn. 3.3.2.2.2 sowie Wiswede (1985), S. 552 f. und Fischer/Wiswede (2002), S. 63 f. Vgl. Mills (1986), S. 142; Moschis (1987), S. 9; Kelley/Donelly/Skinner (1990), S. 318 und Claycomb/Lengnick-Hall/Inks (2001), S. 52.

172

schränkt.667 Da Unternehmen ihre Kunden nur selten aktiv auswählen (können),668 zählen die Vermittlung von relevanten Fähigkeiten und entsprechender Einsatzbereitschaft zu den Aufgaben der Kundenqualifizierung. Dies gilt besonders für Leistungen, die hohe Anforderungen an den Kunden stellen wie z.B. die Ausführung komplexer Handlungen oder die Bedienung technischer Geräte. Hier muss die Kundenqualifizierung eine adäquate Einführung oder Schulung für die Kunden beinhalten, um den Erwerb der erforderlichen Fähigkeiten sicherzustellen. Auch wenn sich nicht alle beteiligungsrelevanten Fähigkeiten durch Schulungs- oder Trainingsmaßnahmen vermitteln lassen (wie z.B. grundlegende motorische oder intellektuelle Fähigkeiten), schafft die Kundenqualifizierung gute Voraussetzungen für eine anforderungsgerechte Ausübung der Kundenrolle, da diese meist vorrangig von einer konkreten Ausführungskompetenz abhängt,669 die sich durch geeignete Qualifizierungsmaßnahmen durchaus erreichen lässt. Demnach ist davon auszugehen, dass eine sachgerechte Qualifizierung des Kunden dessen Fähigkeiten zur produktiven Mitwirkung an der Leistungserstellung positiv beeinflusst.670 Dies kommt in der folgenden Hypothese zum Ausdruck: H13: Je ausgeprägter die Kundenqualifizierung durch den Anbieter, desto größer die Integrationsfähigkeit des Kunden. Während das Rollenlernen und der Erwerb der entsprechenden Fähigkeiten des Kunden als unmittelbare Verstärkungs- und Trainingseffekte aus den Qualifizierungsaktivitäten des Anbieters zu erwarten sind, ist im Hinblick auf die Motivation des Kunden eher eine mittelbare Wirkung zu vermuten. Die Motivation, verstanden als Bereitschaft des Kunden, die geforderten Leistungsbeiträge in der gewünschten Form zu erbringen, setzt einerseits seine Überzeugung voraus, dass durch ein entsprechendes eigenes Engagement das angestrebte Leistungsergebnis auch tatsächlich erzielt werden kann, und andererseits ein Gefühl der Verbundenheit

667

Zum Verhältnis von Selektionsaktivitäten und Sozialisationserfordernis siehe Faranda (1994), S. 44: „The need for socialization increases as the degree of selectivity in personnel selection decreases.“ 668 Ausnahmen stellen in dem Zusammenhang z.B. Bildungseinrichtungen mit Aufnahmetests, bestimmte Finanzdienstleistungen sowie Wohnungsvermietungen dar. Zur Bedeutung der Kundenselektion für verschiedene Leistungsarten siehe Mills (1986), S. 145. Zu den Möglichkeiten der Kundenselektion im B-to-B-Bereich vgl. Bettencourt/Ostrom/Brown et al. (2002), S. 114 ff. 669 Beispiele zu erforderlichen Ausführungskompetenzen bei verschiedenen Dienstleistungen gibt Goodwin (1988), S. 73. 670 Siehe hierzu für den verwandten Kontext der Mitarbeiterqualifizierung auch Cummings/Schwab (1973), S. 2.

173

oder Verpflichtung gegenüber dem Unternehmen und dessen Leistungskonzept, welche das persönliche Engagement des Kunden fordern. Der erste Aspekt entspricht der bereits thematisierten Bedeutung der internen Kontrollüberzeugung für die Integrationsbereitschaft des Kunden (Hypothese 6). Im vorliegenden Wirkungszusammenhang kommt der internen Kontrollüberzeugung eine vermittelnde Funktion zwischen den Qualifizierungsaktivitäten des Anbieters und der Bereitschaft des Kunden zur anforderungsgerechten Beteiligung an der Leistungserstellung zu. Der Anbieter kann den Kunden im Rahmen seiner Qualifizierungsaktivitäten zwar unmittelbar zu dem gewünschten Engagement auffordern oder anspornen, doch wird die entsprechende Motivation nur erzielbar sein, wenn der Kunde zunächst von der Wichtigkeit und Wirksamkeit seines persönlichen Einsatzes überzeugt wird. Dies setzt wiederum voraus, dass die kontextspezifische interne Kontrollüberzeugung, wie sie in dieser Arbeit Anwendung findet, kurz- bis mittelfristig beeinflussbar ist und nicht, wie es von der allgemeinen Kontrollüberzeugung angenommen wird, langfristig erworben und als stabiles Persönlichkeitsmerkmal wirksam wird.671 Die Beeinflussbarkeit der kontextspezifischen Kontrollüberzeugung ist aber durchaus anzunehmen, da eine Person in dem spezifischen Leistungskontext meist noch nicht über völlig gefestigte Vorstellungen hinsichtlich der Wirkungen des eigenen Verhaltens verfügt. Es obliegt also dem Anbieter, den Kunden von der Bedeutung seines Beteiligungsverhaltens für den Leistungserfolg zu überzeugen. Auch Ennew/Binks weisen darauf hin, dass es eine wesentliche Aufgabe des Anbieters ist, dem Kunden den Wert seiner aktiven Beteiligung zu vermitteln.672 Somit stellt zunächst die Schaffung dieser Grundüberzeugung beim Kunden ein wesentliches Element der Kundenqualifizierung dar. Hieraus lässt sich die folgende Untersuchungshypothese ableiten: H14: Je ausgeprägter die Kundenqualifizierung durch den Anbieter, desto größer die interne Kontrollüberzeugung des Kunden. Eine ausgeprägte interne Kontrollüberzeugung wirkt dann wiederum (gemäß Hypothese 6) auf die Integrationsbereitschaft des Kunden.

671

Zur Kennzeichnung allgemeiner Kontrollerwartungen als stabiles Persönlichkeitsmerkmal siehe Mielke (1982b), S. 18 f. und Meyer (1982), S. 68. Aber selbst für dieses Merkmal konnte eine Beeinflussbarkeit durch geeignete operante Verfahren gezeigt werden. Siehe hierzu z.B. Gutkin (1978). 672 Vgl. Ennew/Binks (1996), S. 6.

174

Ebenso wie der internen Kontrollüberzeugung eine Mediatorfunktion für die Motivation des Kunden zugeschrieben wird, ist dies auch für die Verbundenheit bzw. Verpflichtung des Kunden gegenüber dem Unternehmen und seinem Leistungskonzept (Commitment)673 zu vermuten. Eine hohe Bereitschaft, sich den Vorgaben und Anforderungen des Anbieters entsprechend zu verhalten, ist besonders wahrscheinlich, wenn der Kunde ein ausgeprägtes Commitment gegenüber dem Unternehmen empfindet. Dann stehen seine Einstellung zum Anbieter und seine Einstellung zu dem von diesem geforderten Verhalten in einem konsonanten Verhältnis. In empirischen Untersuchungen im Bereich der Mitarbeitersozialisation konnte bereits ein positiver Zusammenhang zwischen der organisationalen Sozialisation und dem jobbezogenen Involvement bzw. Commitment von Mitarbeitern festgestellt werden.674 Im speziellen Kontext der Kundensozialisation wurde der Zusammenhang zwischen der wahrgenommenen Unterstützung des Kunden (perceived support for customers) und dessen Commitment gegenüber dem Unternehmen untersucht und bestätigt.675 Eine empirische Untersuchung des Einflusses der Kundenqualifizierung auf das Commitment gegenüber dem Unternehmen steht bislang noch aus, wird aber nicht nur durch die geschilderten Ergebnisse, sondern auch durch konzeptionelle Überlegungen im Dienstleistungsbereich gestützt, die einen solchen Zusammenhang annehmen.676 Demnach wird folgende Untersuchungshypothese aufgestellt: H15: Je ausgeprägter die Kundenqualifizierung durch den Anbieter, desto ausgeprägter das Commitment des Kunden gegenüber dem Unternehmen. Abbildung 19 fasst die von der Kundenqualifizierung ausgehenden Wirkungsbeziehungen im Kontext der Kundenbeteiligung nochmals zusammen.

673

Auf das Commitment und seine Wirkungen im Rahmen der Kundenbeteiligung wird in Abschn. 3.3.4 noch ausführlich eingegangen. 674 Vgl. Feldman (1981) sowie Dubinsky/Howell/Ingram et al. (1986). Das Job-Involvement wird hier in umfassender Weise definiert als „Commitment to and involvement in work“. Vgl. Feldman (1981), S. 312 wie auch in ähnlicher Form Dubinsky/Howell/Ingram et al. (1986), S. 196. 675 Vgl. Bettencourt (1997). Das Konstrukt der wahrgenommenen Unterstützung für Kunden ist ebenso wie die Kundensozialisation aus dem Kontext des sozialen Austauschs zwischen Unternehmen und Mitarbeitern übertragen. Zu dem dort verwendeten Konstrukt der wahrgenommenen organisationalen Unterstützung (perceived organizational support) siehe Eisenberger/ Huntington/Hutchinson et al. (1986) sowie Eisenberger/Fasalo/Davis-LaMastro (1990). 676 Vgl. Kelley/Donelly/Skinner (1990), S. 322 sowie Claycomb/Lengnick-Hall/Inks (2001), S. 52. Letztere stellen fest: “As customers come to identify with organizational goals and values through the socialization process, they become more committed to the organization and engage in greater participation in organizational activities”.

175

Kundenqualifizierung durch den Anbieter H15 H14 Commitment ggü. dem Anbieter

H13

Integrationsfähigkeit

H11 H12 Integrationsbereitschaft

Integrationsverhalten

Interne Kontrollüberzeugung Integrationswissen

Abbildung 19: Wirkungsbeziehungen der Kundenqualifizierung durch den Anbieter

Der Einfluss des Commitment auf die Integrationsbereitschaft des Kunden wurde zur Veranschaulichung der geschilderten Mediatorfunktion des Commitment im Hinblick auf die Kundenqualifizierung und die Integrationsbereitschaft des Kunden bereits in die Abbildung aufgenommen. Diese Beziehung wird in Abschnitt 3.3.4.2 noch eingehend behandelt. Zunächst soll jedoch kurz darauf eingegangen werden, welche Ansätze einem Anbieter interaktiver Leistungen zur Unterstützung der Kundensozialisation grundsätzlich zur Verfügung stehen. 3.3.3.2.3 Grundlegende Sozialisationsstrategien und –praktiken Die Ausarbeitung konkreter Gestaltungsempfehlungen für eine anforderungsgerechte Kundenqualifizierung wird Aufgabe des 5. Kapitels dieser Arbeit sein, da hierfür die Ergebnisse der empirischen Untersuchung genutzt werden sollen. Im Rahmen dieses Abschnitts wird lediglich ein kurzer Überblick grundlegender Vorgehensweisen zur organisationalen Sozialisation gegeben, um diese auf ihre Anwendbarkeit im vorliegenden Untersuchungskontext zu überprüfen. Nach van Maanen lassen sich folgende Dimensionen zur Systematisierung bzw. Differenzierung von Sozialisationsstrategien im organisationalen Bereich heranziehen:677

677

Vgl. Van Maanen (1978), S. 22 ff. Neben den hier behandelten Differenzierungsmerkmalen zieht Van Maanen noch zwei weitere Kriterien heran, die jedoch für den Kontext der Kundenso-

176

Formale/informale Sozialisierung: Die Formalisierung des Sozialisationsprozesses gibt Auskunft darüber, inwiefern die Eingliederung eines neuen Organisationsmitgliedes sich in einem eigenständigen, von dem normalen Arbeitsalltag losgelösten Programm vollzieht (formal) oder als erfahrungsbasiertes Trial-and-Error-Lernen innerhalb des regulären Jobs stattfindet (informal). Im Kontext der Kundensozialisation bedeutet dies, dass der Kunde entweder eine gezielte Einführung oder Schulung im Vorfeld der eigentlichen Leistungserstellung durchläuft, die ihn mit seinen Aufgaben als Co-Produzent vertraut machen und ihm die dafür erforderlichen Fähigkeiten vermitteln soll, oder seine Kundenrolle unmittelbar durch die Ausführung derselben erlernt. Im zweiten Fall muss der Kunde sich seine Sozialisationsagenten selber suchen, wobei die Gefahr besteht, dass er dies in unzureichendem Maße tut oder aber sich an den falschen Personen (z.B. Kunden, die sich nicht im Sinne der Anbietervorstellungen verhalten) orientiert. Der Lernprozess im Rahmen der informalen Sozialisation ist somit durch den Anbieter weniger gut steuerbar und empfiehlt sich nur für Leistungsarten, bei denen der Kunde keine anspruchsvollen und erfolgskritischen Aufgaben zu erfüllen hat. Die aufwändigere und kostenintensivere formale Sozialisation kann hingegen auch bei komplexen Leistungsaktivitäten ein anforderungsgerechtes Verhalten des Kunden sicherstellen. Sie entspricht weitgehend dem hier zugrunde gelegten Verständnis der Kundenqualifizierung. Bei ihrem Einsatz ist jedoch darauf zu achten, dass die Informations- und Schulungsaktivitäten möglichst aufgabennah im Sinne eines Training on-the-job durchgeführt werden und dem Kunden ein Gefühl echter Hilfestellung und nicht einer autoritären Bevormundung vermitteln. Individuelle/kollektive Sozialisation: Diese Unterscheidung zielt darauf ab, ob ein neuer Mitarbeiter durch Einzelbetreuung oder in einer Gruppe gemeinsam mit anderen Neulingen sozialisiert wird. Auf die Kundensozialisation übertragen bedeutet dies, dass entweder jeder Kunde individuell in seine Rolle bei der Leistungserstellung eingeführt wird oder aber mehrere Kunden kollektiv darauf vorbereitet werden. Der Vorteil einer kollektiven Kundensozialisation besteht neben den Kostenersparnissen auch darin, dass Kunden mit ähnlichen Anfangsschwierigkeiten sich gegenseitig unterstützen und motivieren können und dass die vermittelten

zialisation wenig geeignet sind. Hierbei handelt es sich um die Turnier-/Wettkampfsozialisation, die ein kompetitives Verhältnis zwischen verschiedenen Sozialisationssubjekten voraussetzt, und die identitätsbestätigende/-verleugnende Sozialisation, die davon ausgeht, dass der Sozialisationsprozess tiefergehende Wirkungen auf die Identität des Sozialisationssubjektes hat, wovon bei einer Kundensozialisation i.d.R. nicht auszugehen ist.

177

Lerninhalte meist vielfältiger sind, da alle möglichen Informations- und Lernbedarfe der Kunden abgedeckt werden müssen. Andererseits besteht aber auch die Gefahr einer Koalitionsbildung unter den Neukunden, die sich gegen die Sozialisationsbestrebungen des Anbieters richten kann.678 Bei einer kundenindividuellen Sozialisation ist die Akzeptanz des zuständigen Mitarbeiters als Sozialisationsagent meist ausgeprägter und ein normenkonformes Verhalten als Ergebnis wahrscheinlicher. Sequenzielle/nicht-sequenzielle Sozialisation: Eine sequenzielle Sozialisation besteht in einer festgelegten Abfolge von Eingliederungs- oder Fortbildungsstufen, die vollständig durchlaufen werden müssen, um eine bestimmte Position im Unternehmen einzunehmen. Bei der nicht-sequenziellen Sozialisation hingegen nimmt der neue Mitarbeiter unmittelbar eine bestimmte Position ein, ohne sukzessive darauf vorbereitet zu werden. Diese Unterscheidung betrifft im unternehmerischen Kontext v.a. den Karriereverlauf von Mitarbeitern innerhalb eines Unternehmens und ist nur bedingt auf den Kontext der Kundensozialisation übertragbar. Bei konsumtiven Leistungsbeziehungen ist ein längerer stufenweiser Entwicklungsprozess, in dem der Kunde nach und nach verschiedene Positionen mit zunehmender Verantwortung übernimmt, eher selten vorzufinden.679 Denkbar und auch praktisch realisiert sind aber durchaus vorstrukturierte Qualifizierungsprogramme, die den Kunden in mehreren Schritten an seine endgültige Aufgabe heranführen (z.B. im Fitness- oder Krafttrainingsbereich). Fixe/variable Sozialisation: Dieses Differenzierungskriterium weist einen engen Bezug zur vorangegangenen Unterscheidung auf. Ist ein Sozialisations- bzw. Qualifizierungsprogramm in seiner zeitlichen Dauer (bezüglich des gesamten Programms wie auch einzelner Schritte) genau festgelegt, so spricht man von einer fixen Sozialisation. Kann es hingegen nach den individuellen Voraussetzungen an jeden Kunden angepasst werden, so liegt eine variable Sozialisation vor. Vollständig starre Vorgaben für die zeitliche Dauer einer Kundenqualifizierung sind nicht unbedingt empfehlenswert, da Neukunden meist unterschiedliche Qualifizierungsbedarfe aufweisen und ein einheitliches Vorgehen damit nicht allen Kunden gleichermaßen gerecht würde. Dies kann demotivierend wirken und zu einem 678 679

Vgl. Van Maanen (1978), S. 24. Neben dem bereits geschilderten Weight-Watchers-Beispiel stellen diesbezüglich auch langfristig angelegte medizinische Therapien oder Rehabilitationsmaßnahmen Ausnahmen dar, bei de-

178

schlechten Sozialisationsergebnis oder sogar zu einer Abwanderung des Kunden führen. Fortlaufende/disjunktive Sozialisation: Diese Unterscheidung stellt auf die Kontinuität der Sozialisationsinhalte ab. Eine fortlaufende Sozialisation liegt vor, wenn über einen langen Zeitraum hinweg stabile Werte und Verhaltensprinzipien an neue Mitarbeiter weitergegeben werden und damit der Charakter einer Organisation aufrecht erhalten wird. Bei einer disjunktiven Sozialisation hingegen wird kein vorgeprägtes Rollenverständnis weitergegeben; es existieren sozusagen keine Fußstapfen, in die der neue Mitarbeiter treten kann. Während im ersten Fall das Risiko der Stagnation und Inflexibilität besteht, drohen dem Mitarbeiter im zweiten Fall Verunsicherung und Komplikationen im Umgang mit Kollegen und Vorgesetzten. Für den Fall der Kundensozialisation erscheint die disjunktive Alternative wenig zielführend, da die Gefahr einer Desorientierung des Kunden zu groß ist. Sofern ein weitgehend einheitliches Kundenverhalten für den Erfolg der Leistungserstellung von Bedeutung ist, was schon aus Planungs- und Koordinationsgründen meist der Fall ist, empfiehlt sich eine im Zeitablauf stabile Qualifizierung des Kunden. Das bedeutet nicht, dass Anpassungen an neue Erkenntnisse im Rahmen der Leistungserstellung ausbleiben sollen, doch zählt es im Allgemeinen nicht zu den Aufgaben des Kunden, neue Ansätze zur Aufgabenerfüllung eigenständig zu entwickeln. Eine Ausübung der Kundenrolle ohne Vorgaben und Orientierungshilfen kann – wenn überhaupt - nur für Leistungsarten empfehlenswert sein, die sehr unstrukturiert sind und vorwiegend auf individuell gestalteten Prozessen beruhen (z.B. bestimmte Formen der Psychotherapie, Kreativitätsworkshops oder Seminare, die auf gruppendynamischen Prozessen basieren). Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass eine Kundenqualifizierung bei Leistungen, die relativ hohe Anforderungen an den Kunden stellen, durch ein bestimmtes Maß an Formalisierung und Kontinuität gekennzeichnet sein sollten. Hinsichtlich der Zeitdauer und Ablaufschritte bedarf es hingegen einer gewissen Flexibilität, um den kundenspezifischen Anforderungen und Voraussetzungen gerecht zu werden. Dies ist aber nur bei einer individualisierten Kundenqualifizierung möglich, während eine kollektive Sozialisation mit größerer zeitlicher und prozessualer Standardisierung einhergehen muss.

nen ein Patient festgelegte Behandlungs- oder Trainingsprogramme durchläuft und dabei zunehmend verantwortungsvolle Aufgaben auszuführen hat.

179

3.3.4 Commitment Die Berücksichtigung des Commitment als Erklärungsvariable für das Integrationsverhalten von Kunden beruht im Wesentlichen auf Erkenntnissen der organisationspsychologischen Forschung, die in einer Vielzahl von Studien den Zusammenhang zwischen organisationalem Commitment von Mitarbeitern und deren Arbeitsverhalten bzw. –leistung untersucht hat.680 Wenngleich die Ergebnisse dabei nicht einheitlich sind, zeigt sich mehrheitlich doch ein zumindest mittelbarer Einfluss des Commitment auf die erbrachte Mitarbeiterleistung.681 Da die Kundenbeteiligung im Rahmen der interaktiven Leistungserstellung Analogien zur Mitarbeiterrolle bei autonomer Leistungserstellung durch den Anbieter aufweist, erscheint eine Untersuchung des organisationalen Commitment auf Kundenseite sinnvoll. 3.3.4.1 Organisationales Commitment leistungsbeteiligter Kunden Unter organisationalem Commitment versteht man „the relative strength of an individual’s identification with and involvement in a particular organization.“682 Es drückt die Verbundenheit mit und die Verpflichtung gegenüber einem Unternehmen aus, welche gemeinhin mit einer ausgeprägten Loyalität und Einsatzbereitschaft einhergehen.683 Ein Mitarbeiter, der seinem Unternehmen gegenüber committed684 ist, setzt sich für dieses ein, teilt dessen Werte und strebt nach einer langfristigen Bindung an das Unternehmen.685 Die vielfältigen Begriffsinhalte, die dem komplexen Konstrukt zugeordnet werden, haben z.T. zu differenzierten Konzeptualisierungsansätzen geführt. In der empirischen Forschung am stärksten etabliert hat sich der Ansatz von Porter/Steers/Mowday et al., in dem Commitment als Einstellungskonstrukt mit den folgenden drei Komponenten verstanden wird:686

680

Vgl. z.B. Mowday/Porter/Dubin (1974); Porter/Steers/Mowday et al. (1974); Mowday/Porter/ Steers (1982); Meyer/Paunonen/Gellatly et al. (1989); Meyer/Allen (1997); Mayer/Schoorman (1992); Randall (1990); Mathieu/Zajac (1990); La Lopa (1995) und Benkhoff (1997). 681 Auf die Untersuchungsergebnisse im Einzelnen wird im nachfolgenden Abschnitt noch näher eingegangen. 682 Porter/Steers/Mowday et al. (1974), S. 604 sowie Mowday/Porter/Steers (1982), S. 27. Siehe hierzu auch Kelley/Donnelly/Skinner (1990), S. 322; Kelley/Davis (1994), S. 54 sowie Meyer/Allen (1997), S. 12. 683 Vgl. Fischer/Tewes (2001), S. 308. 684 Da im Deutschen kein Begriff existiert, der das Verständnis von Commitment umfassend abdeckt, wird hier die englische Bezeichnung auch für die Verbform verwendet. 685 Vgl. Kelley/Davis (1994), S. 54 und Bettencourt (1997), S. 388. 686 Vgl. Porter/Steers/Mowday et al. (1974), S. 604 sowie Mowday/Porter/Steers (1982), S. 27. Gemäß der Meta-Analyse von Mathieu/Zajac wurde bei 132 der insgesamt 174 zugrunde gelegten Untersuchungen zum organisationalen Commitment ein einstellungsbezogenes Konstruktverständnis zugrunde gelegt und in den meisten Fällen wurde dieses gemäß der Skala von Por-

180

1) der Überzeugung und Akzeptanz der organisationalen Ziele und Werte, 2) der Bereitschaft, beträchtlichen Aufwand für das Unternehmen zu betreiben und 3) dem Bedürfnis, die Mitgliedschaft langfristig aufrecht zu erhalten. Dieser Ansatz verkörpert eine der beiden zentralen Ausrichtungen des Commitment-Verständnisses in der wissenschaftlichen Forschung: das Attitudinal Commitment. Ihm gegenüberzustellen ist das Behavioral Commitment, welches davon ausgeht, dass die Bindung eines Mitarbeiters an ein Unternehmen sich in seinem Verhalten ausdrückt und schwerpunktmäßig auf die Fortsetzung der Arbeitsbeziehung und damit auch des Verhaltens ausgerichtet ist.687 In einer vergleichenden Studie von Benkhoff erweist sich der Ansatz des Attitudinal Commitment dem des Behavioral Commitment im Hinblick auf die Erklärung der personellen Leistungsergebnisse als überlegen.688 Zudem ist eine klare Abgrenzung zwischen Commitment-Verhalten und Leistungsverhalten nur schwer realisierbar, wie auch die Operationalisierung des Commitment-Verhaltens in der genannten Studie zeigt.689 Dem Problem wird dort insofern aus dem Weg gegangen, als dass das Leistungs- oder Partizipationsverhalten nicht als eigenständige Variable erfasst wird. In der vorliegenden Arbeit stellt das Leistungs- bzw. Integrationsverhalten aber eine zentrale Variable dar. Eine Kombination der beiden grundlegenden Ansätze stellt das Modell von Meyer/ Allen dar, in dem drei Arten des Commitment danach unterschieden werden, ob eine Person sich an die Organisation gebunden fühlt, weil sie es möchte, da sie die Ziele und Werte teilt (affective commitment), weil sie es muss, da die Kosten der Abwanderung zu hoch sind (continuance commitment) oder weil sie es sollte aufgrund sozialer Normen (normative commitment).690 Commitment wird hier als psychologischer Status verstanden, der sowohl retrospektiv als Rechtfertigung für ein bestimmtes andauerndes Verhalten (z.B. das Verweilen in einer Organisation)

ter/Steers/Mowday et al. erfasst. Vgl. Mathieu/Zajac (1990), S. 172 f. Siehe hierzu auch Randall (1990), S. 372. 687 Vgl. Meyer/Allen (1997), S. 9. Zur grundsätzlichen Unterscheidung von attitudinal commitment und behavioral commitment siehe auch Mowday/Porter/Steers (1982), S. 24 ff. 688 Vgl. Benkhoff (1997), S. 716 f. 689 Vgl. Benkhoff (1997), S. 720 f. Commitment-Verhalten wird hier durch verschiedene Aussagen operationalisiert, die überwiegend das Ausmaß des Arbeitseinsatzes für das Unternehmen widerspiegeln. Sie werden sogar unter der Überschrift „hard work“ zusammengefasst. 690 Vgl. Meyer/Allan (1991), S. 67 und (1997), S. 11. Diese Dreiteilung wurde ebenfalls mehrfach empirisch getestet. Vgl. Cohen (1996); Irving/Coleman/Cooper (1997) und Ko/Price/Mueller (1997).

181

wie auch prospektiv als Einstellung und daraus resultierende Erwartung (z.B. bezüglich zukünftiger Arbeitsbedingungen) gebildet werden kann. Den einzelnen Konstruktkomponenten können de facto aber sehr unterschiedliche psychologische Zustände zugrunde liegen, die auch verschiedenartige Ursachen und Wirkungen haben können, wie die Autoren selber ausführen.691 Daher empfiehlt sich dieses mehrdimensionale Modell weniger als geschlossener, homogener Konzeptualisierungsansatz innerhalb des vorliegenden Erklärungsmodells.692 Somit wird in der Arbeit auf den etablierten, eindimensional konzipierten, einstellungsbasierten Ansatz von Porter/Steers/Mowday et al. zurückgegriffen, wenngleich auch dieser nicht frei von Kritik ist.693 Sie bezieht sich einerseits auf die Uneindeutigkeit einzelner Items der verwendeten Skala, welche bei der erforderlichen Anpassung der Formulierungen an den vorliegenden Kontext jedoch vermieden werden kann, und andererseits auf die mangelnde Homogenität und Validität der Skala, die durch entsprechende Analysen im empirischen Teil überprüft und sichergestellt werden können. Insgesamt bestätigt auch Randall mit ihrer Meta-Analyse die Aussagekraft des Ansatzes zur Erklärung von Arbeitsleistungen und empfiehlt ihn für die weitere Forschung im Bereich des organisationalen Commitment.694 Angewendet auf das Commitment von leistungsbeteiligten Kunden ist das Konstrukt zu verstehen als Verbundenheit und Verpflichtung des Kunden gegenüber dem Anbieter, mit dem er eine Leistungsbeziehung eingegangen ist. Diese Verbundenheit drückt sich im Ausmaß aus, mit dem er hinter den Zielen und Werten des Anbieters steht, dem Aufwand, den er bereit ist, für das Unternehmen und die Leistungsbeziehung auf sich zu nehmen sowie dem Wunsch bzw. der Intention, die Leistungsbeziehung fortzusetzen. Wie ein solches Commitment entsteht, welchen Einfluss der Anbieter darauf nehmen kann und welche Wirkung es auf das

691

Vgl. Meyer/Allan (1997), S. 23 ff. Zu den unterschiedlichen Wirkungen der Commitment-Arten auf die Arbeitsleistung von Mitarbeitern siehe Meyer/Paunonen/Gellatly et al. (1989); bezüglich der Wirkungen auf die Wechselabsicht, die Abwesenheit bei der Arbeit sowie die Akzeptanz unternehmerischen Wandels siehe McLeod/Iverson/Buttigieg (1995). 692 In der Studie von Mayer/Schoorman wurde zudem festgestellt, dass durch die Unterscheidung verschiedener Arten von Commitment (im konkreten Fall „value commitment“ und „continuance commitment“) keine signifikante Verbesserung bei der Vorhersage des Partizipationsverhaltens erzielt wird. Vgl. Mayer/Schoorman (1992), S. 677. Auch Mathieu/Zajac (1990), S. 190 beurteilen den Erkenntnisgewinn mehrdimensionaler Ansätze zur Konzeptualisierung des Commitment als gering. 693 Vgl. Benkhoff (1997), S. 705. 694 Vgl. Randall (1990), S. 372.

182

Integrationsverhalten des Kunden hat, wird im folgenden Abschnitt näher untersucht. 3.3.4.2 Erklärungsbeiträge der Austausch- und Equity-Theorie Innerhalb der zahlreichen Untersuchungen zum organisationalen Commitment von Mitarbeitern wurden verschiedene Variablen auf ihren Zusammenhang zum Commitment untersucht. Als potenzielle Determinanten finden neben Personen- und Organisationsmerkmalen v.a. Eigenschaften der ausgeübten Arbeitstätigkeit sowie des Führungsstils und der Beziehungen zu anderen Mitarbeitern Berücksichtigung.695 Hinsichtlich der Konsequenzen des organisationalen Commitment stehen Leistungsmerkmale wie der Arbeitsoutput des Mitarbeiters oder verhaltensbezogene Aspekte wie das Abwanderungsverhalten und die Abwesenheit von der Arbeit im Vordergrund der Betrachtung.696 Ergänzend werden häufig auch mitarbeiterbezogene Einstellungskonstrukte wie die Arbeitszufriedenheit oder das Job-Involvement oder auch Motivationskonstrukte – speziell die Arbeitsmotivation – in die Analysen einbezogen.697 Das Hauptanliegen der meisten Studien besteht darin, den Zusammenhang zwischen Commitment und Leistung der Mitarbeiter zu ergründen, wobei zunächst meist von einer direkten Wirkungsbeziehung ausgegangen wurde. Diese ließ sich jedoch in vielen Fällen nicht - oder nur in schwacher Ausprägung - bestätigen,698 wie auch die zusammenfassende Ergebnisbeurteilung der Meta-Analyse von Mathieu/Zajac zum Ausdruck bringt: „Although higher levels of commitment may relate to improved job performance in some situations [...], the present findings suggest that commitment has relatively little direct influence on performance in most instances.“699 Es erscheint daher sinnvoll, von einem komplexeren Wirkungsgefü695

Vgl. Steers (1977); Stevens/Beyer/Trice (1978); Mowday/Porter/Steers (1982); Meyer/Allen (1984); Lydka (1991); McLeod/Iverson/Buttigieg (1995) und Meyer/Allen (1997). 696 Vgl. Porter/Steers/Mowday et al. (1974); Steers (1977); Mowday/Porter/Steers (1982); Meyer/ Paunonen/Gellatly et al. (1989); Mayer/Schoorman (1992); McLeod/Iverson/Buttigieg (1995); Meyer/Allen (1997); Benkhoff (1997) und Eby/Freeman/Rush et al. (1999). 697 Vgl. Porter/Steers/Mowday et al. (1974); Meyer/Allen (1984) sowie Morrow (1983). Wright (1997) fand sogar einen negativen Zusammenhang zwischen organisationalem Commitment und der Arbeitsleistung. 698 So z.B. bei Steers (1977); Mowday/Porter/Steers (1982) und Leong/Randoll/Cote (1994). Gregersen (1993) fand nur bei Arbeitnehmern, die bereits mehr als zwei Jahre dem Unternehmen angehören, eine Bestätigung des Zusammenhangs. 699 Mathieu/Zajac (1990), S. 184. In einigen Analysen konnte der Zusammenhang aber auch bestätigt werden; so z.B. bei Mowday/Porter/Dubin (1974) und Meyer/Paunonen/Gellatly et al. (1989) sowie teilweise bei Benkhoff (1997). Den bestätigenden Ergebnissen lag stets ein affektives Commitment-Verständnis zugrunde.

183

ge auszugehen, das indirekte Zusammenhänge zwischen Commitment und Leistung berücksichtigt.700 Innerhalb des vorliegenden Untersuchungskontextes ist der Motivation bzw. Beteiligungsbereitschaft als vermittelnde Variable zwischen dem Commitment des Kunden und seinem konkreten Beteiligungsverhalten besondere Beachtung zu schenken. Bereits der enge Bezug zu einem Teilaspekt des Begriffsverständnisses von Commitment legt eine solche Verbindung nahe.701 Die Bereitschaft, zugunsten des Unternehmens einen beträchtlichen Aufwand zu betreiben, die als eine Komponente oder Ausdrucksform des affektiven Commitment definiert wurde, steht in enger Verbindung mit der Bereitschaft des Kunden, seine Rolle im Rahmen der Leistungserstellung aktiv und im Sinne des Unternehmens auszuüben. Das Engagement, das der Kunde dabei an den Tag legt, kann als eine Form des Aufwands verstanden werden, den er zugunsten des Anbieters bereit ist, auf sich zu nehmen. Demnach würde die Leistungsbereitschaft des Kunden nicht nur aus der Erwartung heraus entstehen, für sich selber bessere Ergebnisse zu erzielen,702 sondern auch aus einem Gefühl der Verbundenheit oder Verpflichtung gegenüber dem Anbieter. Ein solches Gefühl der Verpflichtung ist v.a. dann in hoher Ausprägung zu erwarten, wenn der Anbieter seinerseits (aus Sicht des Kunden) einen erheblichen Beitrag für die Leistungsbeziehung erbracht hat. Hier spielen grundlegende austausch- und gerechtigkeitstheoretische Überlegungen eine Rolle. Der zentrale Gegenstand der sozialen Austauschtheorie ist der gegenseitige Austausch von Belohnungen zwischen den Beteiligten einer sozialen Beziehung, wobei die Beteiligten ihr Verhalten an Kosten-Nutzen-Überlegungen ausrichten.703 Eine längerfristig angelegte Beziehung basiert darauf, dass die Lieferung einer Belohnung durch den einen Partner früher oder später durch die Lieferung einer entsprechenden Belohnung durch den anderen Partner kompensiert wird, denn die Beteiligten be-

700 701 702 703

Siehe hierzu auch Randall (1990), S. 376, die als Ergebnis ihrer Analysen die Entwicklung neuer Modelle zur Abbildung der Beziehungen zwischen den beiden Variablen empfiehlt. Vgl. Mowday/Steers/Porter (1979), S. 226; Mayer/Schoorman (1992), S. 672 sowie Mathieu/Zajac (1990), S. 182. Dies ist die Grundannahme im Kontext der Verbindung zwischen interner Kontrollüberzeugung und Beteiligungsbereitschaft, die in Abschn. 3.3.1.2 ausführlich dargelegt wurde. Vgl. Homans (1972), S. 34. Zum Wesen einer sozialen Austauschbeziehung siehe auch Thibaut/Kelley (1959), S. 10.

184

urteilen eine Beziehung unter anderem danach, ob sie ausgewogen und gerecht ist.704 Dies ist aus Sicht der Equity-Theorie705 dann der Fall, wenn der Einsatz, den eine Partei in die Beziehung einbringt, im gleichen Verhältnis zu ihrem erzielten Ergebnis steht wie der Einsatz der anderen Partei zu deren Ergebnis.706 Es wird davon ausgegangen, dass jeder Interaktionspartner Beiträge leistet (in Form von Zeitaufwand, Anstrengung, Fähigkeiten, Wissen, Erfahrung etc.) und Ergebnisse aus der Beziehung erzielt (Belohnungen und Bestrafungen im weitesten Sinn). Sowohl Beiträge als auch Ergebnisse können positiv oder negativ sein (ein negativer Beitrag wäre z.B. die Störung einer gemeinsam ausgeführten Aktivität).707 Adams bringt den Sachverhalt einer ausgeglichenen Beziehung (Distributive Justice) in der folgenden Formel zum Ausdruck:708 OA : IA = OB : IB O steht hierbei für den Outcome und I für den Input einer Person (A bzw. B). Ist ein solcher Ausgleich in der Beziehung nicht gegeben, reagiert die sich benachteiligt fühlende Person mit Unbehagen oder Verärgerung und versucht, die angestrebte Ausgewogenheit wiederherzustellen.709 Hierbei stehen ihr – ähnlich wie bei der Reduktion kognitiver Dissonanzen710 – verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung: Sie kann entweder verhaltensbezogene Konsequenzen ziehen, wie z.B. eine Reduktion ihrer eigenen Investitionen in die Beziehung, oder sie nimmt eine psychologische Umbewertung der von ihr wahrgenommenen Input-Output-Relationen vor. Das Streben nach einer ausgewogenen Beziehung impliziert allerdings nicht nur, dass die Austauschpartner darauf achten, von der jeweils anderen Seite nicht übervorteilt zu werden, sondern auch, dass sie selbst die andere Seite nicht über-

704

Vgl. Homans (1972), S. 3 ff. und S. 62 ff.; Bagozzi (1975), S. 33; Kern (1990), S. 10 sowie Meffert/Bruhn (2003), S. 98. 705 Die Equity-Theorie geht auf Adams (1965) sowie Walster/Berscheid/Walster (1973) zurück, erhielt aber wesentliche Anstöße durch Homans Überlegungen zur ausgleichenden Gerechtigkeit. Vgl. Homans (1972), S. 62 ff. 706 Vgl. Adams (1965), S. 272 und Walster/Berscheid/Walster (1973), S. 152. 707 Vgl. Herkner (2001), S. 435. 708 Vgl. Adams (1965), S. 281 sowie Walster/Berscheid/Walster (1973), S. 152. 709 Vgl. Leventhal/Bergman (1969), S. 153 sowie Huppertz/Arenson/Evans (1978), S. 250. 710 Siehe hierzu ausführlich Abschn. 3.3.5.2.

185

vorteilen, da dies i.d.R. Schuldgefühle hervorruft711 und zudem negative Konsequenzen für sie selbst haben kann.712 Ein nachlassendes Engagement der Gegenseite oder im Extremfall eine Auflösung der Beziehung durch den Partner könnten mögliche Folgen sein. Eine interaktive Leistungsbeziehung zwischen Anbieter und Nachfrager kann als eine solche Austauschbeziehung verstanden werden. Die Leistungsbeiträge des Kunden bestehen einerseits in dem Preis, den er als Entgelt bezahlt, und andererseits in dem Arbeits- oder sonstigen Input, den er in die Leistungserstellung einbringt. Sein Ergebnis (Outcome) ist der Nutzen, den er aus der Leistungsinanspruchnahme sowie gegebenenfalls auch aus den persönlichen Interaktionen zieht.713 Auf der anderen Seite bestehen die Beiträge des Anbieters sowohl in den von ihm unmittelbar ausgeführten Leistungsaktivitäten und eingesetzten Ressourcen (Leistungsausmaß und –qualität)714 als auch in dem Aufwand, den er zur Qualifizierung des Kunden betreibt. Im vorliegenden Kontext ist dem letzten Aspekt besondere Beachtung zu schenken. Der Kunde wird demnach nur dann bereit sein, den erforderlichen Input zu leisten, wenn er ihn in angemessenem Verhältnis zu dem (Qualifizierungs-)Aufwand des Anbieters sieht, bzw. wenn er den eigenen Aufwand in gleicher Relation zu seinem erwarteten Nutzen sieht wie den Aufwand des Anbieters zu dessen Ertrag. Nur dann wird er sich im Sinne einer ausgleichenden Gerechtigkeit dem Unternehmen verpflichtet fühlen. Das Commitment nimmt somit eine vermittelnde Beziehung zwischen den Qualifizierungsaktivitäten des Anbieters und der Integrationsbereitschaft des Kunden sowie letztlich auch dessen Integrationsverhalten ein. Es spiegelt das Gerechtigkeitsstreben innerhalb der Austauschbeziehung wider, welches zu einer hohen Leistungsbereitschaft des

711

Studien haben gezeigt, dass Personen, die aus einer Beziehung ungerechtfertigt hohe Erträge ziehen, mit Unbehagen (üblicherweise in Form von Schuldgefühlen) reagieren. Auch wird von den Personen z.T. eine Reduktion der eigenen Erträge bzw. Belohnungen bewirkt. Siehe hierzu z.B. Adams (1963) und (1965) sowie Leventhal/Bergman (1969). 712 Vgl. Ekeh (1974), S. 51 f. sowie Bagozzi (1975), S. 33. 713 Im Rahmen der sozialen Austauschtheorie, die ursprünglich für den Bereich zwischenmenschlicher Beziehungen entwickelt wurde, werden Erträge nicht (nur) in einem ökonomischen Sinne verstanden, sondern beinhalten (auch) Belohnungen auf persönlicher Ebene. Diesbezüglich wird bei der Anwendung der Theorie im ökonomischen Kontext z.T. zwischen einem nutzenbasierten Austausch (Utilitarian Exchange), einem symbolischen Austausch (Symbolic Exchange) und einem gemischten Austausch (Mixed Exchange)unterschieden. Beziehungen zwischen Anbieter und Nachfrager werden als gemischter Austausch verstanden: „Marketing exchanges involve both utilitarian and symbolic aspects, and it is often very difficult to separate the two.“ Bagozzi (1975), S. 36. 714 Der Zusammenhang zwischen der Leistungsqualität (speziell im Dienstleistungsbereich) und dem Kundencommitment gegenüber dem Unternehmen wurde bereits von Kelley/Davis (1994) untersucht und bestätigt.

186

Kunden führt, wenn auch der betriebene Aufwand des Anbieters (u.a. seine Qualifizierungsleistungen) entsprechend ausgeprägt sind.715 Die austausch- bzw. gerechtigkeitstheoretischen Überlegungen beziehen sich zunächst in erster Linie auf die aufwandsbezogene Komponente des Commitment und ihre Beziehung zum Ausmaß der Integrationsbereitschaft. Darüber hinaus ist es aber auch von Bedeutung, dass die Beteiligungsbereitschaft des Kunden sich inhaltlich auf die anbieterseitig gewünschte Form der Leistungserbringung bezieht, d.h. dass die Normen und Werte des Unternehmens dabei Berücksichtigung finden. Dies ist ebenfalls eine Aufgabe der Kundenqualifizierung, die neben einer motivierenden Funktion und der Vermittlung relevanter Fähigkeiten auch eine Übertragung der unternehmenseigenen Ziele, Werte und Normen gewährleisten soll. Da eine der Komponenten des organisationalen Commitment genau darin besteht, inwieweit der Kunde die Werte und Ziele des Unternehmens teilt, ist auch diesbezüglich ein vermittelnder Einfluss des Commitment zu erwarten. Eine gelungene Kundenqualifizierung würde somit zu einem hohen Maß an Wert- und Zielkongruenz zwischen Anbieter und Kunde führen, d.h. zu einem höheren Commitment.716 Wird nun im Sinne der Austauschtheorie eine ausgeprägte Beteiligungsbereitschaft des Kunden erreicht, so bezieht sich diese auch auf die Einhaltung der Werte und Normen des Unternehmens. Aus der vorangegangenen Diskussion lässt sich zum einen zusätzliche Unterstützung für die bereits aufgestellte Hypothese 15 ableiten, welche einen positiven Zusammenhang zwischen der kundenseitig wahrgenommenen Qualifizierung durch den Anbieter und dem Commitment des Kunden unterstellt.717 Darüber hinaus kann der damit in Verbindung stehende Einfluss des Commitment auf die Integrationsbereitschaft wie folgt formuliert werden:

715

716

717

In ähnlicher Form sieht auch Bettencourt einen Zusammenhang zwischen der bereits thematisierten wahrgenommenen Unterstützung des Kunden durch den Anbieter (vgl. Abschn. 3.3.3.2.2) und den freiwilligen Zusatzleistungen des Kunden im Rahmen der Leistungserstellung. Vgl. Bettencourt (1997), S. 387 f. Zum Verhältnis von Commitment und Leistungsmotivation siehe auch Lengnick-Hall (1996), S. 804. Siehe hierzu auch Kelley/Donnelly/Skinner (1990), S. 322, die einen solchen Zusammenhang für das verwandte Konstrukt der Kundensozialisation und das Commitment des Kunden unterstellen. Diese Annahme wird auch durch Untersuchungsergebnisse aus dem innerbetrieblichen Kontext gestützt. So fand Benkhoff (1997), S. 712 ff. einen starken Zusammenhang zwischen der richtungsweisenden Hilfestellung, die ein Mitarbeiter durch seinen Vorgesetzen erhält (being directed) und dem Commitment des Mitarbeiters. Bei neuen Mitarbeitern wurde ein positiver Einfluss einer institutionalisierten Sozialisation auf das affektive Commitment der Mitarbeiter festgestellt. Vgl. Jones (1986), S. 266 ff.; Allen/Meyer (1990), S. 853 und Meyer/Allen (1997), S. 47.

187

H16: Je ausgeprägter das Commitment des Kunden gegenüber dem Unternehmen, desto größer seine Integrationsbereitschaft. In den austauschtheoretisch basierten Ausführungen zum Verhältnis von Kundenqualifizierung, organisationalem Commitment und Beteiligungsbereitschaft wurde bereits deutlich, dass neben den bisher betrachteten Variablen offensichtlich auch der Aufwand, der für die Leistungsbeziehung aufzubringen ist, eine Rolle spielt. Zur Vervollständigung des Erklärungsmodells wird auf diesen Aspekt abschließend näher eingegangen. 3.3.5 Integrationsaufwand Obgleich jede Leistungsbeziehung durch eine Aufwands- und eine Ertragsseite bzw. durch eine Kosten- und eine Nutzenseite für die beteiligten Parteien gekennzeichnet ist, finden sich kaum wissenschaftliche Arbeiten im Bereich der Kundenbeteiligung, die die Aufwands- oder Kostenseite des Kunden näher betrachten. Dies mag unter anderem darin begründet liegen, dass die Leistungsbeiträge des Kunden aus Anbietersicht nach wie vor meist als selbstverständlich und frei verfügbar angesehen werden: „...the customer is treated as a free utility and not as a production factor“.718 Vereinzelt wird zwar versucht, bei monetären Betrachtungen neben den direkten Leistungsentgelten auch die Integrationskosten einer interaktiven Leistungserstellung zu berücksichtigen, doch bezieht sich dies entweder nur auf die Anbieterseite oder ist auf den B-to-B-Bereich beschränkt, da hier auch die Nachfragerseite eine betriebliche Kostenkalkulation betreibt, in der Integrationskosten (z.B. für den aufgewendeten Personal- und Sachmitteleinsatz) monetär abgebildet werden können.719 Dem Integrationsaufwand ist aber auch im konsumtiven Bereich Beachtung zu schenken; nicht nur, weil er in die Preis-/Leistungs-Beurteilung des Kunden einfließt und damit die Kaufentscheidung beeinflusst, sondern auch, weil er sich auf das Integrationsverhalten des Kunden auswirken kann. Im konsumtiven Bereich bedarf der Kostenbegriff auf Nachfragerseite allerdings einer weiteren Auslegung. Der folgende Abschnitt ist daher auf eine Konzeptualisierung des Integrationsaufwands ausgerichtet, die den besonderen Gegebenheiten im konsumtiven Bereich, speziell im Fall einer aktiven Kundenbeteiligung, gerecht werden soll. 718 719

Gummesson 1998, S. 9. Vgl. Kunz/Mangold (2003), S. 23 ff. sowie Paul (1998), S. 125 f.

188

3.3.5.1 Der Integrationsaufwand des Kunden als wahrnehmungsbasiertes Konstrukt Die relevanten Aufwandsgrößen eines leistungsbeteiligten Konsumenten sind einerseits nicht ausschließlich monetärer oder monetarisierbarer Art wie im Fall des organisationalen Nachfragers. Durch die Beteiligung des Kunden an der Leistungserstellung entstehen für diesen i.d.R. auch zeitliche, physische, psychische und/oder soziale Kosten, die sich nicht – oder kaum – in Geldeinheiten ausdrücken lassen. Dies entspricht eher dem sozialpsychologischen Kostenverständnis, nach dem Kosten als jede Art von Strafe oder auch entgangene Belohnung (im Sinne von Opportunitätskosten) verstanden werden.720 Zum anderen sind die Beteiligungskosten auch stärker von der subjektiven Wahrnehmung des Konsumenten abhängig. Nicht immer entsteht durch die Übernahme von Aufgaben oder das Aufbringen von Zeit für die Leistungserstellung ein Kostenempfinden beim Kunden. Ein besonderes Engagement kann von diesem auch zur Unsicherheitsreduktion bzw. zur Befriedigung von Kontroll- oder Machtbedürfnissen an den Tag gelegt werden.721 Bei manchen Leistungen und Kunden stiftet die aktive Beteiligung an der Leistungserstellung sogar einen unmittelbaren Nutzen (im Sinne von Freude an der Tätigkeit oder eigenen Leistung) und ist somit intrinsisch motiviert.722 Solch positive Bewertungen einer aktiven Beteiligung haben sich insbesondere bei Untersuchungen im Self-Service-Bereich gezeigt.723 Für den speziellen Anwendungskontext des Einzelhandels haben Keh/Teo eine nachfragerseitige Kostensystematik entworfen, die der Untersuchung von Kostenwirkungen auf das Kundenverhalten und die -zufriedenheit dienen soll. Hierbei wird ein weit gefasstes Kostenverständnis zugrunde gelegt, welches neben monetären Kosten der Beteiligung wie z.B. Transport- und Lagerkosten auch nicht-

720

Siehe hierzu Homans (1972), S. 48 ff. sowie Wiswede (1985), S. 549. Vgl. Langeard/Bateson/Lovelock et al. (1981), S. 28; Dabholkar (1996), S. 35 sowie Lee/Allaway (2002), S. 554 f. 722 Vgl. Dabholkar (1996), S. 34 f.; Bitner/Faranda/Hubbert et al. (1997), S. 198 sowie Meyer (2001), S. 88. 723 Vgl. Langeard/Bateson/Lovelock et al. (1981), S. 44 f. sowie die auf dem gleichen Datenmaterial basierenden Untersuchungen von Bateson (1983), S. 51, (1985b), S. 70 und (1992b), S. 125. Siehe auch Englert/Rosendahl (2000), S. 322 f. In diesen Untersuchungen wurden zumindest teilweise auch der erforderliche Zeitaufwand für den Kunden und die Mühe, die er für seine Leistungsbeteiligung aufbringen muss, als Determinanten in die Analyse einbezogen. Siehe hierzu auch Ernenputsch (1986). 721

189

monetäre und sogar nicht-ökonomische Kostengrößen wie z.B. psychische Kosten einbezieht. Insgesamt unterscheiden sie folgende fünf Kostenkategorien:724 x

Anpassungskosten (Adjustment Cost): Diese Kosten resultieren aus der Nichtverfügbarkeit eines gewünschten Produktes und beziehen sich z.B. auf die Wartezeit, bis das Produkt wieder erhältlich ist, auf den Kauf eines Substitutionsproduktes oder auf die Suche nach dem entsprechenden Produkt in anderen Geschäften.

x

Informationskosten (Information Cost): Hiermit sind sämtliche Kosten der Suche und Beschaffung von Informationen zu Eigenschaften, Preisen und Erhältlichkeit des Produktes gemeint.

x

Psychische Kosten (Psychic Cost): Hiermit ist die Belastung des Kunden am Point-of-Sale durch eine unangenehme Atmosphäre, Unsauberkeit und Unordentlichkeit oder durch unerfreuliche Interaktionen mit dem Personal gemeint.

x

Lagerkosten (Storage Cost): Dies sind die Kosten der Kapitalbindung sowie die Opportunitätskosten des benötigten Raums, der nicht für andere Zwecke verwendet werden kann.

x

Zeit- und Transportkosten (Time and Transportation Cost): Die Zeitkosten beinhalten den gesamten Zeitaufwand eines Einkaufs (Transferzeit, Suchen der Waren, Kassiervorgang und Wartezeiten) und die Transportkosten entsprechen dem monetären Aufwand für den Transfer zwischen Wohnort und Geschäft.

Obgleich die Problemstellung dieses konzeptionellen Beitrags der der vorliegenden Arbeit nahe liegt, ist eine Übertragung der Kostensystematik wegen ihres speziellen Anwendungskontextes nur in Teilaspekten möglich. Anpassungs- und Lagerkosten sind für die Mehrheit interaktiv erstellter Leistungen nicht von Bedeutung; außerdem ist die Informationsgewinnung über Leistungsmerkmale, Preise und Erhältlichkeit des betreffenden Produktes ein Aspekt, der nicht bei der Kundenbeteiligung an der eigentlichen Leistungserstellung, sondern hauptsächlich im Rahmen der Kaufentscheidung zum Tragen kommt. Diese wird hier jedoch nicht betrachtet. Ein allgemeinerer Ansatz zur Kostenerfassung stammt von Lovelock, der sich dabei auf den Kauf und die Nutzung von Gütern materieller wie auch immaterieller 724

Vgl. Keh/Teo (2001), S. 371 f.

190

Art bezieht.725 Innerhalb der nicht-monetären Kundenkosten, die ergänzend zum Preis des Gutes Berücksichtigung finden, unterscheidet auch er Zeitkosten und psychische Kosten, wobei er Letztere – abweichend von Keh/Teo - als den mentalen Aufwand des Kunden und seine Gefühle bei der Leistungsverwendung (z.B. Unsicherheit oder gar Angst) versteht. Darüber hinaus bildet er zwei weitere Aufwandskategorien: den physischen Aufwand und die sensorischen Kosten der Produkt- oder Dienstleistungsnutzung. Mit dem physischen Aufwand sind Arbeitsleistungen gemeint, die insbesondere bei Selbstbedienungsangeboten vom Kunden gefordert werden. Sensorische Kosten entstehen, wenn der Kunde bei der Produktnutzung oder Dienstleistungsinanspruchnahme mit Lärm, unangenehmem Geruch oder Geschmack, mit besonderer Hitze oder Kälte, mit unkomfortablen Ausstattungsgegenständen oder abstoßenden optischen Eindrücken konfrontiert wird. Dies entspricht wiederum weitgehend dem Verständnis von psychischen Kosten bei Keh/Teo und weist auch innerhalb der vorliegenden Klassifikation gewisse Redundanzen zur Kategorie der psychischen Kosten auf, da sensorische Eindrücke oftmals mit bestimmten Gefühlen verbunden sind. Innerhalb der empirischen Forschung zur Kundenbeteiligung hat der Integrationsaufwand des Kunden lediglich in einzelne frühe Studien zum Selbstbedienungsverhalten von Kunden Eingang gefunden.726 Er wird dabei im Wesentlichen über den erforderlichen Zeitaufwand und die Anstrengung bzw. Mühe bei der Ausübung der erforderlichen Kundenaktivitäten erfasst. Das ebenfalls einbezogene wahrgenommene Risiko bei der Wahl der Selbstbedienungsoption lässt sich gegebenenfalls ergänzend als eine Komponente psychischer Kosten interpretieren. Zusammenfassend kristallisieren sich folgende Aspekte als zentrale Komponenten des Integrationsaufwandes heraus:727

725

Vgl. Lovelock (1994), S, 59 ff. Vgl. Langeard/Bateson/Lovelock et al. (1981), S. 28, die auf dem gleichen Datenmaterial basierenden Untersuchungen von Bateson (1983), S. 51, (1985b), S. 70 und (1992b), S. 125 sowie Ernenputsch (1986), S. 28. Eine weitere empirische Studie, die Kundenkosten thematisiert, stammt von Youngdahl/Kellogg (1997). Die Betrachtung beschränkt sich hier allerdings auf das Qualitätssicherungsverhalten von Kunden, welches in der vorliegenden Arbeit nur einen Teilaspekt der Kundenbeteiligung ausmacht. Außerdem werden Kundenkosten und Kundenaufwand als zwei unterschiedliche Variablen verstanden, wobei die Kundenkosten der Qualitätssicherung auf vier Verhaltenskategorien basieren (Vorbereitung, Beziehungsbildung, Informationsaustausch, Intervention bei Problemen) und der Aufwand sich aus dem zeitlichen, intellektuellen und emotionalen Aufwand der Qualitätssicherung zusammensetzt. 727 Der Begriff des Integrationsaufwandes ist mit dem zu Beginn des Abschnitts dargelegten sozialpsychologischen Kostenverständnis gleichzusetzen, wird hier jedoch vorgezogen, um eine mög726

191

x

der Zeit- und Transferaufwand für die Mitwirkung des Kunden (logistischer Aufwand),

x

der psychische Aufwand im Sinne der mentalen Belastung, die eine aktive Teilnahme mit sich bringt sowie

x

der physische Aufwand im Sinne der Anstrengung und Mühe, die die Ausführung der Kundenaktivitäten erfordert.

Tabelle 10 zeigt die Berücksichtigung dieser Komponenten in den vorhandenen Beiträgen nochmals im Überblick. Logistischer Aufwand

Psychischer Aufwand

Keh/Teo (2001)

X

X

Lovelock (1994)

nur Zeitaufwand

X

Langeard/Bateson/Lovelock et al. (1981); Ernenputsch (1986)

nur Zeitaufwand

Physischer Aufwand

X X

Tabelle 10: Komponenten des Integrationsaufwands in der Literatur

Je nach Leistungsart erlangen die herausgestellten Aufwandskomponenten in unterschiedlichem Maße Bedeutung, sodass für eine empirische Untersuchung die branchenspezifische Relevanz der einzelnen Aspekte im Rahmen der Operationalisierung nochmals zu überprüfen ist. Grundsätzlich sind aber sämtliche Aspekte als wahrnehmungsbasierte, subjektive Größen zu verstehen, da letztlich das Empfinden des Kunden bezüglich seines Aufwands entscheidend für sein Verhalten ist und nicht ein eventuell erfassbares objektives Ausmaß. 3.3.5.2 Erklärungsbeiträge der Dissonanztheorie Die Bereitschaft des Kunden, einen gewissen Aufwand für die Leistungsbeziehung zu betreiben, soweit er diesen in angemessenem Verhältnis zu seinem Output und dem Input-Output-Verhältnis des Anbieters sieht, wurde in Abschnitt 3.3.4.2 bereits austausch- und equity-theoretisch hergeleitet. Hier geht es nun darum zu ergründen, wie sehr der Kunde seine Beteiligung an der Leistungserstellung tatsächlich als Aufwand empfindet, welche Faktoren sein Aufwandsempfinden beeinflussen und wie dieses seinerseits die Kundenbeteiligung in verhaltens- und einstel-

liche Verwechslung mit dem enger gefassten betriebswirtschaftlichen Kostenverständnis zu vermeiden.

192

lungsbezogener Sicht beeinflusst. Hierfür bietet die Dissonanztheorie viel versprechende Erklärungsansätze. Die Dissonanztheorie wurde von Festinger entwickelt und geht davon aus, dass Personen nach interner Konsistenz ihres kognitiven Systems streben.728 Die wesentlichen Bestandteile der Theorie sind kognitive Elemente, d.h. Gedanken, Vorstellungen, Meinungen, Einstellungen etc. und die zwischen ihnen bestehenden Relationen. Diese Relationen können konsonanter oder dissonanter Art sein.729 Eine konsonante Relation liegt vor, wenn zwei kognitive Elemente widerspruchslos zusammenpassen; wenn sie miteinander vereinbar sind. Bei einer dissonanten Relation hingegen passen die kognitiven Elemente nicht zusammen; sie widersprechen sich. Festinger nennt als Beispiel einer dissonanten Relation die folgenden Kognitionen: A = „Ich rauche viel“ B = „Rauchen ist sehr gesundheitsschädigend“ Das Beispiel zeigt, dass die Unvereinbarkeit von Kognitionen meist in Bezug auf ein bestimmtes menschliches Handeln zum Ausdruck kommt. Diesen Aspekt sehen Jones/Gerard sogar als Voraussetzung für die Entstehung kognitiver Dissonanzen an: „Two cognitions may be inconsistent or incompatible and not produce dissonance if they do not have mutually incompatible behavioral implications.730 Grundsätzlich geht die Dissonanztheorie davon aus, dass dissonante Relationen als triebähnlicher innerer Spannungszustand empfunden werden, der bei Übersteigen eines bestimmten Ausmaßes Prozesse auslöst, die die Dissonanz beseitigen oder zumindest reduzieren sollen.731 Das Ausmaß der Dissonanz (Dissonanzstärke) ergibt sich dabei aus folgender Formel: Anzahl dissonanter Relationen Dissonanzstärke =  Anzahl dissonanter Relationen + Anzahl konsonanter Relationen

728

Vgl. Festinger (1957), S. 1. Grundsätzlich lässt sich noch die weitere Möglichkeit ergänzen, dass keine Relation zwischen den Kognitionen besteht. Dann handelt es sich um irrelevante Kognitionen, die keiner näheren Betrachtung bedürfen. Vgl. Festinger (1957), S. 11 f. und Bohner (2002), S. 293. 730 Jones/Gerard (1967), S. 190. 731 Vgl. Fischer/Wiswede (2002), S. 241 und Herkner (2001), S. 34. 729

193

Entscheidend ist somit der Anteil dissonanter Relationen an sämtlichen für eine Entscheidung bzw. ein Verhalten relevanten Relationen.732 Aus der Formel lassen sich unmittelbar die wesentlichen Strategien zur Dissonanzreduktion ableiten: 1) Es erfolgt eine Umbewertung eines oder mehrerer Elemente, sodass aus bislang dissonanten Relationen konsonante werden. 2) Es werden neue, konsonante Elemente hinzugefügt. Geht man davon aus, dass die einzelnen Elemente sich auch in ihrer Bedeutung für die Person unterscheiden können, so besteht eine dritte Möglichkeit darin, die Bedeutsamkeit der dissonanten Elemente zu reduzieren.733 Wählt eine Person die erste Strategie zur Dissonanzreduktion, so ist zu vermuten, dass sie solche Elemente umbewertet, an die sie sich möglichst wenig gebunden fühlt. Die Bindung besteht dabei in der Unveränderbarkeit der zugrunde liegenden Handlungen, Meinungen oder Bewertungen.734 Diese allgemeinen Annahmen und Schlussfolgerungen lassen sich folgendermaßen auf den vorliegenden Untersuchungskontext übertragen: Wie bereits dargelegt wird ein Kunde, der eine intensive und aufwändige Qualifizierung durch den Anbieter genossen hat, sich mit hoher Wahrscheinlichkeit dem Unternehmen verbunden fühlen. Er teilt dessen Werte und Normen, beabsichtigt die Beziehung langfristig aufrecht zu erhalten und ist daher gewillt, sich den Vorgaben des Anbieters entsprechend in seiner Kundenrolle zu verhalten. Seine Kognitionen in Bezug auf das Unternehmen und das von diesem geforderte Verhalten stehen somit in einem konsonanten Verhältnis. Empfindet er die Ausübung der Rolle aber gleichzeitig als mühsam und aufwändig, so entstehen dissonante Relationen zu seinen unternehmens- und verhaltensbezogenen Einstellungen. Das Ausmaß an Dissonanz (im Sinne des Anteils dissonanter Relationen an sämtlichen entscheidungsrelevanten Relationen) erhöht sich noch weiter, wenn der Kunde auch über eine ausgeprägte interne Kontrollüberzeugung verfügt, die besagt, dass er das Ergebnis der Leistungserstellung maßgeblich auf sein eigenes Engagement zurückführt. Er würde dann insgesamt folgende Kognitionen aufweisen: 1) Ich fühle mich dem Unternehmen verbunden und seinen Anforderungen an mich verpflichtet (= hohes Commitment).

732

Vgl. Festinger (1957), S. 17. Vgl. Fischer/Wiswede (2002), S. 242. 734 Vgl. Herkner (2001), S. 35. 733

194

2) Ich bin davon überzeugt, dass das Leistungsergebnis in hohem Maße von meinem persönlichen Engagement abhängt (= hohe interne Kontrollüberzeugung). 3) Das vom Unternehmen gewünschte Integrationsverhalten empfinde ich als sehr aufwändig. (= hoher wahrgenommener Aufwand). 4) Ich bin bereit, mich den Anforderungen des Anbieters entsprechend in die Leistungserstellung einzubringen (= hohe Integrationsbereitschaft). Die Aussagen 1), 2) und 4) stehen untereinander (im Hinblick auf ein ausgeprägtes und anforderungsgerechtes Integrationsverhalten) in einem konsonanten Verhältnis, während 3) zu sämtlichen Aussagen in dissonanter Beziehung steht (vgl. Abbildung 20).

hohes Commitment gegenüber dem Anbieter

—



—

hohe interne Kontrollüberzeugung



—

hohe Integrationsbereitschaft

hoher wahrgenommener Aufwand



-

+ Integrationsverhalten — = Konsonante Relation



= Dissonante Relation

Abbildung 20: Konsonante und dissonante Relationen im Hinblick auf das Beteiligungsverhalten

Die Dissonanzstärke beträgt somit: 3 1 Dissonanzstärke =  =  3+3 2

195

Um die bestehenden Dissonanzen vollständig zu beseitigen, bedarf es im vorliegenden Fall „nur“ einer Umbewertung des wahrgenommenen Aufwands. Überzeugt der Kunde sich selber davon, dass die Beiträge, die er leisten muss, eigentlich gar nicht so aufwändig, mühsam oder unangenehm sind, so stehen sämtliche mit der Kundenbeteiligung verbundenen Kognitionen in Einklang miteinander. Diese Strategie der Dissonanzreduktion erscheint deutlich wahrscheinlicher als eine Umbewertung der übrigen Kognitionen, die nicht nur zahlreicher sind, sondern auch – zumindest im Fall der internen Kontrollüberzeugung – stärker im kognitiven System verankert sein dürften. Die Auffassung, dass das Ergebnis der Leistungserstellung in hohem Maße von einem selbst abhängt, entspricht einer Überzeugung, die vermutlich nur schwer zu verändern ist, vor allem wenn sie durch den Anbieter noch unterstützt wird. Die Beurteilung des eigenen Aufwands hingegen ist eher anpassungsfähig und auch hier kann der Anbieter Einfluss nehmen; in diesem Fall wird er auf ein geringes Aufwandsempfinden hinwirken. Insgesamt lässt sich also festhalten, dass das kognitive System des Kunden bzw. das Streben nach dessen interner Konsistenz wahrscheinlich bewirkt, dass der wahrgenommene Aufwand des Kunden mit seinen sonstigen beteiligungsbezogenen Kognitionen in Einklang gebracht wird, wobei auch der Anbieter einen begünstigenden Einfluss nehmen kann. Gelingt es ihm, im Rahmen der Kundenqualifizierung ein starkes Commitment und eine ausgeprägte interne Kontrollüberzeugung des Kunden aufzubauen (Hypothesen 14 und 15), so stärkt er deren Bedeutung innerhalb des kognitiven Systems des Kunden und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass dieser eine Umbewertung auf Seiten des Aufwands vornimmt. Darüber hinaus kann der Anbieter mitunter sogar direkt auf das Aufwandsempfinden des Kunden Einfluss nehmen, indem er ihn im Rahmen seiner Qualifizierungsaktivitäten davon überzeugt, dass der erforderliche Aufwand in Relation zu dem zu erwartenden Nutzen gering ist oder dass die auszuführenden Aktivitäten sogar Spaß machen. Durch die Vermittlung relevanter Fähigkeiten kann er zudem dazu beitragen, dass die Beteiligung für den Kunden tatsächlich weniger aufwändig wird, was sich ebenfalls positiv auf dessen diesbezügliche Wahrnehmung auswirken kann. Aus der vorangegangenen Diskussion lassen sich folgende Untersuchungshypothesen in Zusammenhang mit dem Aufwandsempfinden des Kunden ableiten:

196

H17: Je ausgeprägter das Commitment des Kunden gegenüber dem Unternehmen, desto geringer der von ihm wahrgenommene Integrationsaufwand. H18: Je größer die interne Kontrollüberzeugung des Kunden, desto geringer der von ihm wahrgenommene Integrationsaufwand. H19: Je geringer der vom Kunden wahrgenommene Integrationsaufwand, desto größer seine Integrationsbereitschaft. H20: Je ausgeprägter die (kundenseitig wahrgenommene) Qualifizierung durch den Anbieter, desto geringer der vom Kunden wahrgenommene Integrationsaufwand. Verfügt der Kunde seiner Meinung nach auch über die erforderlichen Fähigkeiten zur adäquaten Ausübung seiner Kundenrolle (sei es durch die Qualifizierungsaktivitäten des Anbieters oder durch frühere Lernprozesse), so ist ebenfalls zu erwarten, dass dadurch der wahrgenommene Aufwand reduziert wird. Hieraus ergibt sich die abschließende Untersuchungshypothese: H21: Je größer die Integrationsfähigkeit des Kunden, desto geringer der von ihm wahrgenommene Integrationsaufwand. Hinsichtlich der Hypothesen 17 bis 19 sei jedoch zu bedenken gegeben, dass diese in gewissem Widerspruch zu der von Aronson/Mills experimentell bestätigten Hypothese zur Rechtfertigung des Aufwands stehen.735 Diese besagt: Je größer die Anstrengung ist, die man um einer Sache willen auf sich nimmt, desto größer ist die Wertschätzung, die man dieser Sache entgegenbringt. Für den vorliegenden Kontext würde dies bedeuten, dass ein Kunde, der den Beteiligungsaufwand für die Leistungserstellung als hoch erachtet, eine positive Einstellung zu der Leistungserstellung und seiner Beteiligung, gegebenenfalls auch zum anbietenden Unternehmen aufweisen müsste. Ein solch positiver Zusammenhang zwischen wahrgenommenem Aufwand und beteiligungsbezogenen Einstellungen widerspricht jedoch den in den Hypothesen 17 bis 19 angenommenen negativen Beziehungen.

735

Zu der konkreten Untersuchung siehe Aronson/Mills (1959). Generell zur Hypothese von der Rechtfertigung des Aufwands siehe auch Herkner (2001), S. 37 und Bierhoff (2000), S. 331 f. In einer jüngeren Untersuchung von Lodewijkx/Sytroit (1997) konnten die Ergebnisse allerdings nicht repliziert werden.

197

Zur Übertragbarkeit der Erkenntnisse über die Rechtfertigung des Aufwands ist allerdings anzumerken, dass das genannte Experiment so konzipiert ist, dass die Versuchspersonen zuerst den Aufwand betreiben müssen (Absolvieren einer Aufnahmeprüfung für die Teilnahme an einer Gruppendiskussion), um dann festzustellen, dass die Sache, für die sie den Aufwand betrieben haben (die Gruppendiskussion) es gar nicht wert ist, dafür Anstrengungen zu unternehmen. Zur Rechtfertigung des Aufwands und zur Vermeidung kognitiver Dissonanzen werten sie die Gruppendiskussion auf. In dem experimentellen Design ist allerdings keine Bewertung des Aufwands selbst durch die Probanden vorgesehen. Der wahrgenommene Aufwand stellt also keine Kognition dar, die Objekt einer Umbewertung sein könnte. Unterschiedliche Ausmaße des objektiven Aufwands (schwere versus leichte Aufnahmeprüfung) sind Bestandteil der Versuchsanordnung, werden jedoch nicht in der Wahrnehmung der Probanden erfasst. Zudem legt auch die zeitliche Anordnung kognitive Umbewertungsprozesse in Bezug auf die Einstellung zur Sache (Gruppendiskussion) nahe, denn der Aufwand wurde zuerst eingefordert und dann erfolgte die Erfassung der Einstellung. Im Anwendungskontext der vorliegenden Arbeit stellt sich die Situation jedoch anders dar. Die Qualifizierung des Kunden und damit auch eine erste Prägung der Kundeneinstellungen erfolgt zu Beginn der Leistungsbeziehung. Die Ausübung der Kundenrolle und die damit verbundene Aufwandserfahrung erfolgt erst nach und nach. Dies lässt Umbewertungsprozesse auf Seiten des wahrgenommenen Aufwands wahrscheinlicher werden. Ungeachtet dieser Einschränkungen bleibt jedoch die grundsätzliche Frage bestehen, ob das Commitment des Kunden gegenüber dem Unternehmen und seine vorhandene interne Kontrollüberzeugung nicht eine ausreichende Rechtfertigung für ein hohes Maß an zu betreibendem Aufwand darstellen, sodass gar keine Abwertung des wahrgenommenen Aufwands erfolgen müsste. Ist dies der Fall, würden sich die Hypothesen 17 bis 19 im Rahmen der empirischen Erhebung nicht bestätigen lassen. Ergänzend kann in dieser Diskussion auch auf austauschtheoretische Überlegungen in Verbindung mit dem Commitment des Kunden zurückgegriffen werden. Der Definition des Commitment in Abschnitt 3.3.4.1 zufolge drückt sich dieses u.a. in der Bereitschaft des Kunden aus, für das Unternehmen erheblichen Aufwand zu betreiben. Je höher das Commitment, desto ausgeprägter die Aufwandsbereit-

198

schaft des Kunden. Weist der Kunde nun eine sehr hohe Aufwandsbereitschaft auf, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass er den tatsächlich zu erbringenden Aufwand als vergleichsweise gering wahrnimmt. Umgekehrt wird ein Kunde mit geringer Bereitschaft, Aufwand zu betreiben, einen objektiv gleich hohen Aufwand als deutlich höher wahrnehmen. Dies würde wiederum den ursprünglich angenommenen negativen Zusammenhang zwischen Commitment und wahrgenommenem Aufwand stärken. Nachdem nun sämtliche wesentlichen Einflussfaktoren zur Erklärung des Beteiligungsverhaltens dargestellt und die diesbezüglichen Untersuchungshypothesen aufgestellt wurden (einen zusammenfassenden Überblick geben Tabelle 11 und 12), bedarf es abschließend noch einer expliziten Konzeptualisierung der primären Zielvariablen: dem Beteiligungsverhalten. Dies wird im folgenden Abschnitt vorgenommen. Richtung des Zusammenhangs

Nr.

Aussage der Hypothese

H1

Je größer die Motivation des Kunden, d.h. seine Integrationsbereitschaft, desto ausgeprägter sein Leistungsverhalten, d.h. seine Beiträge zur Leistungserstellung.

+

H2

Je größer die Integrationsfähigkeit des Kunden, desto ausgeprägter sein Leistungsverhalten, d.h. seine Beiträge zur Leistungserstellung.

+

H3

Je größer die Integrationsfähigkeit des Kunden, desto größer die Motivation des Kunden, d.h. seine Integrationsbereitschaft.

+

H4

Je größer die Integrationsbereitschaft des Kunden, desto ausgeprägter sein Integrationswissen.

+

H5

Je ausgeprägter das Integrationswissen des Kunden, desto ausgeprägter seine Beiträge zur Leistungserstellung.

+

H6

Je stärker ein Kunde das Ergebnis einer interaktiv erstellten Leistung auf interne, kontrollierbare Faktoren zurückführt (interne Kontrollüberzeugung), desto größer ist seine Integrationsbereitschaft.

+

H7

Je größer die Integrationsfähigkeit des Kunden, desto größer seine interne Kontrollüberzeugung.

+

H8

Je ausgeprägter die positiven Konsequenzerfahrungen einer aktiven Beteiligung des Kunden in vergangenen, vergleichbaren Leistungssituationen, desto ausgeprägter seine Beiträge in der aktuellen Leistungserstellungssituation.

+

Je ausgeprägter die positiven Konsequenzerfahrungen des Kunden in vergangenen, vergleichbaren Leistungssituationen, desto größer seine Integrationsfähigkeit in der aktuellen Leistungserstellungssituation.

+

Je ausgeprägter die positiven Konsequenzerfahrungen des Kunden in vergangenen, vergleichbaren Leistungssituationen, desto ausgeprägter sein Integrationswissen bezüglich der aktuellen Leistungserstellung.

+

H9

H10

199 Je ausgeprägter die Kundenqualifizierung durch den Anbieter, desto stärker entsprechen die Beiträge des Kunden zur Leistungserstellung den aus Anbietersicht wünschenswerten.

+

H12

Je ausgeprägter die Kundenqualifizierung durch den Anbieter, desto ausgeprägter das Integrationswissen des Kunden.

+

H13

Je ausgeprägter die Kundenqualifizierung durch den Anbieter, desto größer die Integrationsfähigkeit des Kunden.

+

H14

Je ausgeprägter die Kundenqualifizierung durch den Anbieter, desto größer die interne Kontrollüberzeugung des Kunden.

+

H15

Je ausgeprägter die Kundenqualifizierung durch den Anbieter, desto ausgeprägter das Commitment des Kunden gegenüber dem Unternehmen.

+

H16

Je ausgeprägter das Commitment des Kunden gegenüber dem Unternehmen, desto größer seine Integrationsbereitschaft.

+

H17

Je ausgeprägter das Commitment des Kunden gegenüber dem Unternehmen, desto geringer der von ihm wahrgenommene Integrationsaufwand.

-

H18

Je größer die interne Kontrollüberzeugung des Kunden, desto geringer der von ihm wahrgenommene Integrationsaufwand.

-

H19

Je geringer der vom Kunden wahrgenommene Integrationsaufwand, desto größer seine Integrationsbereitschaft.

-

H20

Je ausgeprägter die (kundenseitig wahrgenommene)

H11

Qualifizierung durch den Anbieter, desto geringer der vom Kunden wahrgenommene Integrationsaufwand. H21

Je größer die Integrationsfähigkeit des Kunden, desto geringer der von ihm wahrgenommene Integrationsaufwand.

-

Tabelle 11: Überblick der Untersuchungshypothesen

Unabhängige Variable

IntegraAbhängige LeisVariable tungstionsbeiträge wissen

Integrationsbereitschaft

H1

Integrationsfähigkeit

H2

Integrationswissen

H5

Integrationsfähigkeit

Integrationsbereitschaft

Interne Kontrollüberzeugung

H3

H7

Commitment gegenüber Anbieter

Wahrg. Integrationsaufwand

H4

Interne Kontrollüberzeugung

H21

H18

H6

Positive Konsequenzerfahrung

H8

H10

H9

Kundenqualifizierung durch Anbieter

H11

H12

H13

H14

Commitment gegenüber Anbieter

H16

Wahrgenommener Integrationsaufwand

H19

H15

H20 H17

Tabelle 12: Überblick der Wirkungszusammenhänge im Erklärungsmodell zur Kundenintegration

200

3.4

Konzeptualisierung des Integrationsverhaltens und Spezifizierung der diesbezüglichen Hypothesen

Im Grundlagenteil dieser Arbeit (Abschnitt 2.2) wurden verschiedene Ansätze zur strukturierten und differenzierten Erfassung des facettenreichen Sachverhalts der Kundenbeteiligung dargestellt. Diese Ansätze dienten dazu, die Vielfalt an Erscheinungsformen und Teilaspekten der Kundenbeteiligung in systematischer Form aufzubereiten, um das Konstrukt greifbarer und einer wissenschaftlichen Untersuchung besser zugänglich zu machen. Der Fokus lag dabei zunächst primär auf dem betriebswirtschaftlichen Tatbestand der Mitwirkung von Kunden und weniger auf der systematischen Abbildung des kundenseitigen Verhaltens im Rahmen der Leistungserstellung. Hierin besteht nun die Aufgabe des vorliegenden Abschnitts. Er dient dazu, die für die Leistungserstellung relevanten Verhaltensaspekte zu identifizieren und sie zu einer umfassenden Konzeptualisierung des Beteiligungsverhaltens zusammenzufügen. Dabei wird auf die genannten Ansätze zur Strukturierung der Kundenbeteiligung zurückgegriffen und überprüft, inwiefern sie geeignet sind, die Verhaltensseite des Kunden in den wesentlichen Gesichtspunkten abzubilden. Bei dieser Eignungsprüfung ist neben dem Verhaltensbezug auch darauf zu achten, inwiefern die Ansätze in der Lage sind, ein wünschenswertes Beteiligungsverhalten von einem weniger wünschenswerten zu unterscheiden. Da das Anliegen der Untersuchung darin besteht, ein möglichst positives, nützliches Verhalten des Kunden in seiner Entstehung zu ergründen, um die Wahrscheinlichkeit eines solchen Verhaltens zu erhöhen und begünstigend darauf Einfluss zu nehmen, ist es erforderlich, dass das Kundenverhalten als abhängige Variable des Erklärungsmodells nicht lediglich in beschreibender Form abgebildet wird, sondern in einer bewertbaren Form, bei der höhere Ausprägungen des erfassten Verhaltens (bzw. der Verhaltenskomponenten) in höherem Maße den Anbietervorstellungen einer erstrebenswerten Kundenbeteiligung entsprechen als niedrige Ausprägungen. Zudem sollte die Konzeptualisierung auch eine möglichst hohe Allgemeingültigkeit haben, d.h. für ein breites Spektrum interaktiver Leistungen anwendbar sein.

201

Damit ergeben sich drei wesentliche Kriterien für die Eignungsprüfung der Ansätze: 1)

Erfassung der wesentlichen Verhaltensaspekte

2)

Differenzierung von Verhaltensausprägungen nach dem Ausmaß ihrer Erwünschtheit

3)

Allgemeingültigkeit der Systematik

Hinsichtlich dieser Kriterien erweist sich der in Abschnitt 2.2.1 dargestellte Ansatz, der für die Kundenbeteiligung verschiedene vom Kunden auszuübende Funktionen unterscheidet, als der am besten geeignete. Die in den Ausführungen als leistungserstellungsrelevant erachteten Funktionen (Leistungsspezifizierung, Co-Produktion, Qualitätssicherung, Führungsersatzfunktion und Hilfestellung für andere Kunden) decken die wesentlichen Beiträge, die der Kunde zur Leistungserstellung beisteuern kann, ab (erste Anforderung). Strebt der Anbieter eine Wahrnehmung der Funktionen durch den Kunden grundsätzlich an, so entspricht ein möglichst hohes Maß an Funktionserfüllung einem besonders wünschenswerten Beteiligungsverhalten (zweite Anforderung). Diesbezüglich wie auch hinsichtlich der Allgemeingültigkeit sind bei einzelnen Funktionen jedoch Einschränkungen zu machen. Die Hilfestellung für andere Kunden ist primär für solche Leistungen von Bedeutung, bei denen Kunden zusammentreffen und sich gegenseitig austauschen können. Zudem wurde im Rahmen der lerntheoretischen Ausführungen dargelegt, dass ein Modelllernen von anderen Kunden aus Anbietersicht nicht immer wünschenswert ist, da v.a. bei komplexen Kundenaktivitäten die Gefahr einer Übernahme ungeeigneter oder ungewünschter Verhaltensweisen gegeben ist. Daher sollte diese Verhaltenskomponente aus der Konzeptualisierung ausgeschlossen werden.736 Hinsichtlich der Führungsersatzfunktion des Kunden gilt ebenfalls, dass diese, je nach Verhaltensausprägung, negative Folgen haben kann, nämlich wenn der Kunde durch sehr bestimmendes oder forderndes Verhalten den Mitarbeiter verärgert und dessen Leistungsmotivation verringert.737 Die positiven Bestandteile der Führungsersatzfunktion (konstruktives Feedback, Anregungen, Verbesserungsvorschläge etc.) hingegen sind durchaus relevante Komponenten eines wünschenswerten Beteiligungsverhaltens und sollten daher Berücksichtigung fin736

Ein weiterer Grund für den Ausschluss dieser Kundenfunktion besteht, wie in Abschn. 2.2.1 bereits ausgeführt wurde, darin, dass die diesbezüglichen Kundenbeiträge nicht dem Kunden selbst bzw. der für ihn bestimmten Leistung dienen, sondern eher eine Kundenbeteiligung an der Leistungserstellung für andere Kunden darstellt. 737 Vgl. Schneider/Bowen (1995), S. 101. Siehe hierzu auch Abschn. 2.2.1.

202

den. Da sie aber deutliche Überschneidungen zur Kundenfunktion der Qualitätssicherung aufweisen, empfiehlt sich hier eine Zusammenfassung, um Redundanzen zwischen den Konstruktkomponenten zu vermeiden. Eine allgemeingültige und gleichzeitig die wesentlichen Verhaltensaspekte umfassende Konzeptualisierung des Beteiligungsverhaltens umfasst somit die folgenden drei Kundenfunktionen: Beiträge zur Leistungsfindung und –spezifizierung: Hierunter fallen alle (vorwiegend kommunikativen) Aktivitäten des Kunden, die der Identifikation und Konfiguration einer bedarfsgerechten Leistung dienen. Diese Aktivitäten finden gemeinhin im Vorfeld der eigentlichen Leistungserstellung statt und umfassen sowohl die Übermittlung relevanter Informationen durch den Kunden (z.B. über das zugrunde liegende Kundenproblem, Erwartungen an das Leistungsergebnis, Hintergrundinformationen etc.) als auch seine leistungsbezogene Informationsgewinnung und -aufnahme (im Vorfeld der Leistungsbeziehung, in Informations- und Einführungsgesprächen mit Mitarbeitern, durch schriftliches Informationsmaterial des Anbieters etc.). Beiträge zur Leistungserstellung i.e.S. (Co-Producing): Hierzu zählen alle Aktivitäten und Aufgaben, die der Kunde im Rahmen der eigentlichen Leistungserstellung wahrnimmt bzw. wahrnehmen sollte. Diese sind für den jeweiligen Erhebungskontext durch konkrete Handlungsweisen zu operationalisieren, welche die Anbietervorstellungen einer leistungsgerechten Mitwirkung des Kunden möglichst vollständig wiedergeben. Idealtypisch verfügt der Anbieter bereits über genaue Vorstellungen bezüglich des gewünschten Kundenverhaltens, die der kontextspezifischen Operationalisierung zugrunde gelegt werden können. Beiträge zur Qualitätssicherung: Hierunter werden alle Kontroll- und Rückkopplungsaktivitäten gefasst, die dazu beitragen, das angestrebte Leistungsergebnis sicherzustellen. Dies beinhaltet insbesondere jedes Feedback an die Mitarbeiter (über Wirkungen und Ablauf der Leistungserstellung, Unklarheiten, mögliche Probleme oder Missstände, Verbesserungsvorschläge oder Anpassungsbedarfe), das eine hohe Leistungsqualität für den Kunden selbst wie auch für andere Kunden ermöglicht und bei Bedarf rechtzeitige Anpassungen bewirken kann. Die Wahl einer funktionenbasierten Konzeptualisierung des Beteiligungsverhaltens erscheint nicht nur vor dem Hintergrund der aufgestellten Anforderungskriterien sinnvoll, sondern wird auch durch verschiedene Arbeiten im Kontext der Kunden-

203

beteiligung gestützt, die eine Differenzierung von Kundenfunktionen als geeigneten Ansatz zur systematischen Erfassung der Kundenbeteiligung ansehen.738 Von diesen Arbeiten ist allerdings nur eine empirisch gestützt.739 Dort werden ebenfalls drei Funktionen unterschieden, von denen zwei in ihrer inhaltlichen Ausrichtung weitgehend den hier verwendeten Funktionen „Beiträge zur Leistungserstellung i.e.S.“ und „Beiträge zur Qualitätssicherung“ entsprechen.740 Als dritte Funktion wird die Loyalität des Kunden berücksichtigt, die in dessen Weiterempfehlungsverhalten und dem zugunsten des Unternehmens aufgebrachten Aufwand zum Ausdruck kommt. Diese Verhaltensaspekte werden jedoch gemeinhin, wie in Abschnitt 3.3.4.1 ausgeführt, als Bestandteil des organisationalen Commitment angesehen und stellen zudem keine Beiträge zur eigentlichen Leistungserstellung dar. Die Funktion ist daher für die Konzeptualisierung des Beteiligungsverhaltens im hier verstandenen Sinne nicht geeignet. Die übrigen in Abschnitt 2.2 dargestellten Ansätze erfüllen die aufgestellten Anforderungen nur sehr unzureichend und können bestenfalls zur inhaltlichen Konkretisierung der aufgezeigten Kundenfunktionen herangezogen werden. Der in Abschnitt 2.2.2 dargestellte Ansatz von Langeard,741 der die Kundenbeteiligung in eine physische, intellektuelle und emotionale Dimension untergliedert, weist zwar einen unmittelbaren Verhaltensbezug auf, doch entziehen sich die einzelnen Verhaltensdimensionen in ihren Ausprägungen einer allgemeingültigen Bewertung. Zum einen sind körperliche, geistige und gefühlsmäßige Beiträge für verschiedene Leistungsarten in recht unterschiedlichem Maße von Bedeutung, und zum anderen sind höhere Ausprägungen der Verhaltensdimensionen nicht grundsätzlich vorzuziehen. So kann z.B. eine starke emotionale Beteiligung des Kunden bei manchen Leistungen (wie z.B. medizinischen Leistungen oder Rechtsbeistand) mit negativen Gefühlen wie Angst oder Unsicherheit verbunden sein, die nicht als leistungsfördernd anzusehen sind. Auch ein hohes Maß an intellektueller Beteiligung ist nicht immer von Vorteil (z.B. bei bestimmten Freizeitangeboten wie Club-

738

Vgl. Lengnick-Hall (1996), S. 796 ff.; Schneider/Bowen (1995), S. 84 ff.; Bitner/Faranda/Hubbert et al. (1997), S. 195 ff.; Bettencourt (1997), S. 385 ff.; Lehmann (1998a), S. 19 ff. und Dullinger (2001), S. 44 ff. 739 Vgl. Bettencourt (1997). 740 Bettencourt bezeichnet seine inhaltlich verwandten Funktionen als „Cooperation“ und „Participation“, wobei insbesondere die zweite Bezeichnung irreführend ist, da dieser Begriff in der angloamerikanischen Literatur üblicherweise als Oberbegriff für jede Art der Kundenbeteiligung verwendet wird. 741 Vgl. Langeard (1981), S. 236 f. Siehe auch Meyer (2001), S. 85 ff.

204

urlauben). Für eine grundlegende, allgemeingültige Konzeptualisierung erweist sich der Ansatz damit als ungeeignet. Allerdings kann er eine Unterstützungsfunktion bei der Operationalisierung der funktionenbasierten Verhaltenskomponenten wahrnehmen, insbesondere bei den Beiträgen zur Leistungserstellung i.e.S., die sowohl physischer als auch intellektueller Art sein können. Hier trägt eine Differenzierung der Verhaltensdimensionen zur systematischen Suche nach relevanten Kundenaufgaben oder –aktivitäten bei. Das in Abschnitt 2.2.3 verwendete Kriterium des Beteiligungsausmaßes, das auch in den wenigen empirischen Studien zur Kundenbeteiligung überwiegend herangezogen wird,742 ist aus ähnlichen Gründen nicht für eine aussagekräftige Erfassung des Beteiligungsverhaltens geeignet. Durch seine enge quantitative Ausrichtung (z.B. durch eine zeitliche oder mengenmäßige Erfassung der Kundenaktivitäten) erlaubt es nur eine Beurteilung des „wie viel“, nicht jedoch des „wie gut“ im Hinblick auf die Kundenbeteiligung. Da für den Anbieter ein Mehr an Kundenbeteiligung aber nicht immer besser sein muss, ist auf diese Weise nicht festzustellen, inwieweit der Kunde mit seinem Verhalten den Anbietervorstellungen gerecht wird und zu einer effektiven und effizienten Leistungserstellung beiträgt. Für die verbleibenden beiden Systematisierungsansätze, die verschiedene Arten der Kundenbeteiligung nach der zugrunde liegenden Interaktionsform (direkte persönliche Interaktion, mediale Interaktion und vollständig automatisierte Interaktion)743 oder nach dem Standardisierungsgrad der Kundenbeiträge744 differenzieren, ist die Eignung als Konzeptualisierungsansatz schon dadurch begrenzt, dass sie nur einzelne Teilaspekte der Kundenbeteiligung aufgreifen und damit der inhaltlichen Breite des Verhaltenskonstrukts nicht gerecht werden. Zudem ist die damit verbundene Differenzierung des Kundenverhaltens lediglich deskriptiver Art. Unterschiedliche Interaktionsformen wie auch Standardisierungsgrade sind nicht

742

Vgl. Lengnick-Hall/Claycomb/Inks (2000), die das Beteiligungsausmaß über die Anzahl der Stunden, die mit der Leistungserstellung bzw. -inanspruchnahme verbracht werden, und über die Vielfalt der genutzten Leistungsangebote des Anbieters (YMCA) erfassen. Im Beitrag von Claycomb/Lengnick-Hall/Inks (2001), dem dieselbe empirische Studie zugrunde liegt, werden drei Dimensionen (attendance, information provision, co-production) herangezogen, um die untersuchten Kunden in vier Gruppen unterschiedlichen Beteiligungsausmaßes aufzuteilen. Cermak/File verwenden ein einzelnes Item zur globalen Erfassung der Kundenbeteiligung: „What has been your actual level of involvement –that is, how much time and effort have you invested...?“ Cermak/File (1994), S. 92. Allerdings äußern sie in ihrem Beitrag rückblickend selber Bedenken über die Eignung dieser Messung. 743 Siehe hierzu Abschn. 2.2.4. 744 Siehe hierzu Abschn. 2.2.5.

205

grundsätzlich bewertbar; ihre Eignung hängt vielmehr von der jeweiligen Leistungsart ab. Somit weist der funktionenbasierte Ansatz die weitestgehende Eignung zur Konzeptualisierung des Beteiligungsverhaltens von Kunden auf und wird der empirischen Überprüfung des in diesem Kapitel erläuterten Erklärungsmodells zugrunde gelegt. Da die berücksichtigten Kundenfunktionen recht unterschiedliche Facetten der Kundenbeteiligung abbilden, ist davon auszugehen, dass die angenommenen Wirkungsbeziehungen, die unmittelbar auf das Beteiligungsverhalten gerichtet sind (Hypothesen 1, 2, 5, 8, 11), nicht gleichermaßen auf sämtliche Verhaltensaspekte wirken. Es erscheint daher sinnvoll, die verschiedenen Kundenfunktionen als eigenständige Variablen in das Modell aufzunehmen und die diesbezüglichen Wirkungsbeziehungen kritisch daraufhin zu überprüfen, inwiefern sie Gültigkeit für alle oder nur einzelne Arten von Kundenbeiträgen haben. Aus inhaltlichen Überlegungen heraus erscheinen v.a. bei den fähigkeits- und wissensbezogenen Determinanten Einschränkungen angebracht. Da sich die Integrationsfähigkeit des Kunden unmittelbar auf dessen Aufgaben im Rahmen der eigentlichen Leistungserstellung bezieht,745 ist auch nur eine diesbezügliche Wirkungsbeziehung sachlich begründet (Hypothese 2). Ebenso wurde das Kundenwissen als leistungs- und anbieterspezifische Kenntnisse definiert, die für die Ausübung der Co-Produzentenrolle im Rahmen der Leistungserstellung erforderlich oder hilfreich sind (Hypothese 5). In beiden Fällen ist also nur zur zweiten der definierten Kundenfunktionen ein direkter Bezug festzustellen, sodass die aufgestellten Wirkungsbeziehungen entsprechend einzugrenzen sind: H2: Je größer die Integrationsfähigkeit des Kunden, desto ausgeprägter seine Beiträge zur Leistungserstellung im engeren Sinne. H5: Je ausgeprägter das Integrationswissen des Kunden, desto ausgeprägter seine Beiträge zur Leistungserstellung im engeren Sinne. Bei den übrigen Determinanten (Integrationsbereitschaft, Konsequenzerfahrungen in der Vergangenheit und Kundenqualifizierung durch den Anbieter) ist aus den zugrunde gelegten Variablenverständnissen heraus eine solche Beschränkung nicht erforderlich. Die Qualifizierung des Kunden wurde im Sinne einer Sozialisationsunterstützung weit gefasst und beinhaltet neben der Vermittlung explizit leis745

Siehe hierzu Abschnitt 3.2.2.

206

tungsbezogener Kenntnisse und Fähigkeiten auch grundlegende Werte und Normen des Unternehmens. Unterstützt der Anbieter ein verantwortungsbewusstes Agieren des Kunden in einem ganzheitlichen Sinne, so wird er ihm auch die Bedeutsamkeit seiner Beiträge zur Leistungsspezifizierung und Qualitätssicherung vermitteln. Hypothese 11, die den Zusammenhang zwischen der wahrgenommenen Kundenqualifizierung und dem integrationsverhalten des Kunden thematisiert, lässt sich somit auf alle drei Beitragsarten des Kunden beziehen und ist entsprechend zu differenzieren: H11a: Je ausgeprägter die Kundenqualifizierung durch den Anbieter, desto ausgeprägter die Beiträge des Kunden zur Leistungsfindung und -spezifizierung. H11b: Je ausgeprägter die Kundenqualifizierung durch den Anbieter, desto ausgeprägter die Beiträge des Kunden zur Leistungserstellung im engeren Sinne. H11c: Je ausgeprägter die Kundenqualifizierung durch den Anbieter, desto ausgeprägter die Beiträge des Kunden zur Qualitätssicherung. Für die Integrationsbereitschaft können ebenfalls Wirkungsbeziehungen zu sämtlichen Kundenfunktionen unterstellt werden, da sie die Motivation des Kunden abbildet, sich den Vorstellungen des Anbieters entsprechend in die Leistungsbeziehung einzubringen. Dies beinhaltet neben der Beteiligung an der eigentlichen Leistungserstellung auch die Bereitschaft, bei der Leistungsspezifizierung und Qualitätssicherung mitzuwirken. Daher bedarf es auch hier einer Differenzierung der ursprünglichen Hypothese: H1a: Je größer die Integrationsbereitschaft des Kunden, desto ausgeprägter seine Beiträge zur Leistungsfindung und -spezifizierung. H1b: Je größer die Integrationsbereitschaft des Kunden, desto ausgeprägter seine Beiträge zur Leistungserstellung im engeren Sinne. H1c: Je größer die Integrationsbereitschaft des Kunden, desto ausgeprägter seine Beiträge zur Qualitätssicherung. Auch die Konsequenzerfahrungen, die der Kunde vor Beginn der betrachteten Leistungsbeziehung gemacht hat, können – sofern sie positiver Art waren und die Leistungssituationen grundsätzlich übertragbar sind - eine positive Wirkung auf die Ausübung jeder der unterschiedenen Kundenfunktionen entfalten. Wenn ein ausgeprägtes Engagement in der Vergangenheit zu guten Ergebnissen geführt hat,

207

wird der Kunde dazu neigen, sich auch in der aktuellen Leistungssituation aktiv einzubringen, und zwar nicht nur bei der Leistungserstellung selbst, sondern auch im Rahmen der individuellen Leistungsgestaltung sowie der Qualitätssicherung. Seine Erfahrung mit vergleichbaren Leistungsangeboten verleiht ihm diesbezüglich die erforderliche Kompetenz. Somit ist auch die ursprüngliche Hypothese 8 entsprechend zu differenzieren: H8a: Je ausgeprägter die positiven Konsequenzerfahrungen einer aktiven Beteiligung des Kunden in vergangenen, vergleichbaren Leistungssituationen, desto ausgeprägter seine Beiträge zur Leistungsfindung und -spezifizierung in der aktuellen Leistungsbeziehung. H8b: Je ausgeprägter die positiven Konsequenzerfahrungen einer aktiven Beteiligung des Kunden in vergangenen, vergleichbaren Leistungssituationen, desto ausgeprägter seine Beiträge zur aktuellen Leistungserstellung im engeren Sinne. H8c: Je ausgeprägter die positiven Konsequenzerfahrungen einer aktiven Beteiligung des Kunden in vergangenen, vergleichbaren Leistungssituationen, desto ausgeprägter die Beiträge des Kunden zur Qualitätssicherung in der aktuellen Leistungsbeziehung. 3.5

Zusammenfassung zu einem Gesamtmodell des Integrationsverhaltens

Unter Berücksichtigung der im vergangenen Abschnitt vorgenommenen Spezifizierungen ergibt sich das in Abbildung 21 dargestellte Untersuchungsmodell, welches in seinen wesentlichen Wirkungszusammenhängen nochmals kurz zusammengefasst werden soll. Das Integrationsverhalten von Konsumenten, das sich aus drei Kundenfunktionen zusammensetzt (Leistungsfindungsbeiträge, Leistungserstellungsbeiträge und Qualitätssicherungsbeiträge), wird durch verschiedene Faktoren direkt oder indirekt beeinflusst. Als unmittelbare Einflussgrößen, die auch in der Literatur zur Kundenbeteiligung immer wieder hervorgehoben werden, allerdings bislang in keiner empirischen Studie gemeinsam Berücksichtigung gefunden haben, nehmen das aufgabenbezogene Kundenwissen (Integrationswissen), die leistungsrelevanten Kundenfähigkeiten (Integrationsfähigkeit) sowie die Bereitschaft des Kunden zur aktiven Mitwirkung (Integrationsbereitschaft) eine zentrale Stellung ein. Gemeinsam bilden sie die wesentlichen Voraussetzungen für eine effektive, leistungsge-

208

rechte Beteiligung des Kunden entsprechend den Vorstellungen und Anforderungen des Anbieters. Neben ihrer direkten Wirkung auf das Beteiligungsverhalten beeinflussen die Faktoren sich z.T. auch gegenseitig. So fördert ein hohes Maß an vorhandenen Fähigkeiten die Bereitschaft des Kunden, sich aktiv und umfassend in den Leistungserstellungsprozess einzubringen. Eine hohe Bereitschaft zur Beteiligung wiederum begünstigt das Rollenlernen und führt dadurch zu einem ausgeprägteren leistungs- und aufgabenbezogenen Wissen.

Integrationsfähigkeit

H21

Wahrg. Integrationsaufwand

H9 H13

H3

Positive Leistungserfahrung

H8a

Leistungsfindungsbeiträge

H11a

H17

H2

H8b

H18

Qualifizierung durch Anbieter

H11b

H14

Interne Kontrollüberzeugung

Leistungserstellungsbeiträge

H8c

H19

H15 Commitment ggü. Anbieter

Integrationsverhalten

H20

H11c H7 H12

H10

H1a

Qualitätssicherungsbeiträge

H1b

H16

H1c H6

Integrationsbereitschaft

H4

H5

Integrationswissen

Abbildung 21: Gesamtmodell zur Erklärung des Integrationsverhaltens von Konsumenten

Das Ausmaß, in dem diese drei Hauptfaktoren bei einem Kunden vorhanden sind, wird durch weitere Prädispositionen des Kunden, aber auch anbieterseitige Einflüsse geprägt. Besondere Bedeutung kommt dabei der Kundenqualifizierung durch den Anbieter zu, die nicht nur die Fähigkeiten und das Wissen des Kunden in direkter Form beeinflusst, sondern auch indirekt auf die Beteiligungsbereitschaft wirkt: über die Schaffung von Commitment beim Kunden, über die Verstärkung seiner internen Kontrollüberzeugung sowie über eine Verminderung des wahrgenommenen Aufwands. Letztere kann auf dem Wege der Dissonanzreduktion durch ein hohes organisationales Commitment und eine ausgeprägte interne Kontrollüberzeugung noch verstärkt werden. Schließlich ist auch den früheren Erfahrungen des Kunden Bedeutung beizumessen. Es wird erwartet, dass sie bei der Entwicklung der relevanten Fähigkeiten eine positive Rolle spielen und zudem

209

auch – wie die Qualifizierung des Kunden durch den Anbieter - direkt auf das Beteiligungsverhalten wirken. Dieses Gesamtmodell gilt es nun im Rahmen einer empirischen Untersuchung auf seine Gültigkeit zu überprüfen. Das diesbezügliche Vorgehen und die entsprechenden Ergebnisse werden im folgenden Kapitel dargestellt.

210

4 Empirische Untersuchung des Integrationsverhaltens von Konsumenten 4.1

Untersuchungsdesign

Für die empirische Überprüfung des in Kapitel 3 entwickelten Untersuchungsmodells zum Integrationsverhalten von Konsumenten empfiehlt sich nach herrschender Meinung innerhalb der Marketingforschung ein mehrstufiger Prozess, der die valide Messung und Analyse der als relevant erachteten Variablen und Variablenzusammenhänge sicherstellen soll. Der in Abbildung 22 dargestellte Prozess lehnt sich an allgemeine Ablaufschemata zur Durchführung empirischer Untersuchungen im Marketing an746 und ergänzt diese im Bereich der Messmodellentwicklung (Operationalisierung) um spezifische Ansätze zur empirischen Konzeptualisierung und Operationalisierung von Konstrukten, welche ein iteratives Vorgehen der Itemgenerierung und –überprüfung empfehlen.747 Diese Ansätze finden vorrangig bei der Erforschung neuartiger, komplexer Konstrukte Anwendung und sehen dabei eine Kombination aus deduktivem (theorie- bzw. konzeptgeleitetem) und induktivem (aus qualitativ und quantitativ gewonnenen Daten abgeleitetem) Vorgehen zur Erfassung der Konstrukte vor.748 Innerhalb der vorliegenden Arbeit erfolgte die grundlegende Konzeptualisierung der verwendeten Konstrukte ebenso wie die Modell- und Hypothesenbildung bereits im letzten Kapitel.749 Bevor die Konstrukte einer konkreten Messung zugänglich gemacht werden können, gilt es zunächst den Anwendungsbereich der Untersuchung zu spezifizieren, d.h. die Branche oder Leistungsart festzulegen, innerhalb der das Untersuchungsmodell getestet werden soll (Abschn. 4.1.1). Dies sollte zu Beginn erfolgen, da die Operationalisierung der verwendeten Konstrukte kaum in allgemein gültiger Form möglich ist. Insbesondere das Integrationsverhalten selbst, aber auch die darauf bezogenen Fähigkeiten, das konkrete leistungs- und aufgabenbezogene Wissen 746 747

748 749

Vgl. z.B. Aaker/Kumer/Day (2004), S. 44; Churchill/Iacobucci (2002), S. 56; Nieschlag/Dichtl/ Hörschgen (2002), S. 390; Böhler (2004), S. 30; Berekoven/Eckert/Ellenrieder (2002), S. 36. Siehe hierzu insbesondere den klassischen, in zahlreichen Studien angewendeten Vorschlag von Churchill (1979), S. 66, der von verschiedenen Autoren aufgegriffen und modifiziert oder erweitert wurde. Vgl. z.B. Clark/Watson (1995); Homburg (2000); Homburg/Giering (1996) sowie Smith (1999), die dem Ansatz im Kontext der Dienstleistungsqualitätsmessung allerdings kritisch gegenübersteht. Vgl. zu Anwendungen solcher Ansätze z.B. Sauer (2003), S. 69 ff; Siems (2003), S. 95 ff.; Hadwich (2003), S. 107 ff. Vgl. hierzu auch Albers/Hildebrandt (2006), S. 10, die darauf hinweisen, dass eine klare Definition der Konstrukte mit all ihren Facetten zu Beginn des Untersuchungsprozesses erfolgen sollte.

211

der Kunden sowie einige der Einstellungskonstrukte bedürfen einer anwendungsbezogenen Spezifizierung, um in klarer und eindeutiger Form erfasst zu werden.750

Phase

Definitionsphase

Designphase

Vorgehensweise

Informationsbasis

Definition des Forschungsproblems (Kap. 2 und 3) Grundlegende Konzeptualisierung der Konstrukte (Kap. 3)

Literaturauswertung

Modell- und Hypothesenbildung (Kap. 3)

Vorhandene Theorien

Festlegung des Untersuchungsbereichs (Abschn. 4.1.1) Bestimmung der Erhebungsmethode und –einheiten (Abschn. 4.1.2, 4.1.3) Entwicklung des Messmodells (Operationalisierung) (Abschn. 4.2.4)

Literaturauswertung Experten- und Kundeninterviews

1. Feldphase

Pretests (Abschn. 4.2.5)

Qualitat. + quantitat. Kundenbefragung

Vor-Analysephase

Datenanalyse und Optimierung des Messmodells (Abschn. 4.2.5.1, 4.2.5.2)

2. Feldphase

Hauptuntersuchung (Abschn. 4.3)

Haupt-Analysephase

Datenanalyse/Hypothesenprüfung (Abschn. 4.3.5, 4.3.6)

Interpretationsphase

Ergebnisinterpretation (Kap. 4.3.7)

Kundenbefragung

Abbildung 22: Vorgehen im Rahmen der empirischen Untersuchung

750

Hierauf wurde im Rahmen der Konzeptualisierung der Konstrukte bereits mehrfach hingewiesen.

212

Im nächsten Schritt sind die für den Untersuchungszweck am besten geeignete Erhebungsmethode (Abschn. 4.1.2) sowie das Vorgehen zur Auswahl der Erhebungseinheiten zu bestimmen (Abschn. 4.1.3). Bei der Wahl der Erhebungsmethode spielen neben der möglichst genauen, zuverlässigen und gültigen Erfassung der im Untersuchungsmodell berücksichtigten Variablen auch Anonymitäts- und Wirtschaftlichkeitsaspekte eine Rolle. Die Auswahl der Erhebungseinheiten sollte unter Repräsentativitätsgesichtspunkten sowie unter Berücksichtigung der Anforderungen voraussichtlich einzusetzender Schätzverfahren erfolgen. Die nächsten Schritte des Ablaufschemas dienen der Entwicklung und Überprüfung von Messansätzen für die im Untersuchungsmodell enthaltenen Variablen (Abschn. 4.2). Da es sich bei den Variablen durchweg um theoretische Konstrukte handelt, die nicht direkt beobachtbar sind,751 bedarf es zu ihrer Erfassung der Festlegung geeigneter Indikatoren, die die realen Ausprägungen des zugehörigen Konstrukts hinreichend genau anzeigen.752 Theoretische Konstrukte werden in der Regel über mehrere Indikatoren bzw. Items (Multi-Item-Skalen) erfasst, da diese Form der Messung in der Marketingforschung dem Single-Item-Ansatz als überlegen angesehen wird.753 Dieser Empfehlung wird auch in der vorliegenden Arbeit gefolgt. Theoretische Konstrukte können sich zudem in ihrer Komplexität (einfaktorielle, mehrfaktorielle oder sogar mehrdimensionale Konstrukte)754 und in der Art ihrer Beziehung zu den Indikatorvariablen (reflektive oder formative Konstrukte)755 unterscheiden. Während die Entscheidung über das Verhältnis von Konstrukt und Indikatoren zueinander (reflektiv versus formativ) aus sachlichen Überlegungen heraus ex ante zu treffen ist,756 kann sich die Komplexität, d.h. die innere Struktur der Variablen, mitunter erst aus den Ergebnissen explorativer Faktorenanalysen im Rahmen empirischer Voruntersuchungen (quantitativer Pretests) endgültig ergeben. Handelt es sich bei den verwendeten Variablen jedoch um Konstrukte, die in gleicher oder ähnlicher Form bereits in frühere empirische Studien Eingang ge751

Theoretische Konstrukte, auch als latente Variablen bezeichnet, werden von Bagozzi/Fornell (1982), S. 24 wie folgt definiert: „A theoretical concept (sometimes referred to as hypothetical construct or theoretical variable) may be defined as an abstract entity which represents the ‚true’, unobservational state or nature of a phenomenon.“ 752 Vgl. Kroeber-Riel/Weinberg (2003), S. 31 f. und Schnell/Hill/Esser (2005), S. 127 ff. 753 Siehe hierzu Churchill (1979), S. 66; Bollen/Lennox (1991), S. 307 f. sowie Gardner/Cummings/ Dunham et al. (1998). 754 Zur Differenzierung unterschiedlich komplexer theoretischer Konstrukte siehe Homburg/Giering (1996), S. 6 ff. 755 Siehe hierzu z.B. Diamantopoulos/Winklhofer (2001); Bollen/Lennox (1991); Eggert/Fassot (2003). 756 Hierauf wird in Abschn. 4.2.2 noch näher eingegangen.

213

funden haben (was im vorliegenden Fall zumindest auf einige der Variablen zutrifft), so liefern die diesbezüglichen Erkenntnisse zumindest erste Hinweise auf die anzunehmende Variablenstruktur. Ein erster Entwurf zur Operationalisierung der Variablen, in den neben der verfügbaren Literatur auch Expertenmeinungen eingehen sollten, wird dann durch qualitative und quantitative Pretests auf seine Eignung zur Erfassung der Untersuchungsvariablen überprüft und gegebenenfalls angepasst (Abschn. 4.2.5). Das aus den Voruntersuchungen generierte Erhebungsinstrument wird schließlich in der Hauptuntersuchung eingesetzt und stellt die Grundlage der endgültigen Hypothesen- und Modellprüfung dar. Aus den dabei gewonnenen Erkenntnissen werden abschließend Handlungsempfehlungen für Unternehmen hinsichtlich einer Erfolg versprechenden Gestaltung der Kundenintegration abgeleitet (Kap. 5). 4.1.1 Auswahl der zu untersuchenden Leistungsart Bei der Bestimmung geeigneter Leistungsarten für die empirische Untersuchung kann zunächst auf die im Grundlagenteil der Arbeit gebildete Typologie (Abschn. 2.3.2) zurückgegriffen werden, die verschiedene Leistungen nach der Bedeutsamkeit der Kundenintegration unterscheidet. Demnach sind solche Leistungsarten besonders geeignet für eine Untersuchung des Integrationsverhaltens von Konsumenten, die einerseits einen hohen Aktivitätsgrad des Kunden aufweisen und andererseits durch ein hohes Maß an Interaktionen zwischen Anbieter und Kunde geprägt sind. Ein hoher Aktivitätsgrad des Kunden bedeutet, dass der Nachfrager wesentliche Teile der Leistungserstellung selbst ausführt oder zumindest aktiv daran beteiligt ist und durch seine Leistungsbeiträge erheblichen Einfluss auf das erzielte Leistungsergebnis ausübt. Die Qualität seiner Beteiligung ist damit erfolgsentscheidend. Ein hoher Interaktionsgrad bedeutet, dass der Kunde bei der Ausübung seiner Leistungsaktivitäten in ausgeprägtem Maße mit Mitarbeitern oder Sachmitteln (z.B. technischen Geräten) des Anbieters interagiert, d.h. seine Leistungsbeiträge werden nicht autonom, sondern überwiegend im direkten Austausch mit Anbieterressourcen erbracht. Die Eignung derartig gekennzeichneter Leistungen für die Untersuchung des Integrationsverhaltens von Konsumenten liegt in mehreren Faktoren begründet: 1)

Die adäquate Beteiligung des Kunden ist von ausgeprägtem wirtschaftlichen Interesse für die betroffenen Unternehmen, da ohne die Kundenbeiträge

214

das angestrebte Leistungsergebnis meist gar nicht realisierbar ist. Auch die Kosteneffizienz der Leistungserstellung wird erheblich dadurch beeinflusst.757 2)

Für den Kunden ist die Beteiligung an der Leistungserstellung ebenfalls von Bedeutung, da sie für ihn mit einem hohem Maß an (physischem, intellektuellem oder zumindest zeitlichem) Input verbunden ist. Dadurch bieten solche Leistungen für ihn auch besondere Möglichkeiten, auf die Leistungserstellung und das Ergebnis Einfluss zu nehmen.

3)

Ein hohes Ausmaß an Interaktion und Kundenaktivität impliziert Verhaltensspielräume auf Kundenseite. Diese Verhaltensspielräume ermöglichen es erst, dass das tatsächliche Integrationsverhalten eine gewisse Variabilität annehmen kann, die wiederum Voraussetzung für eine zuverlässige Verhaltenserklärung ist. Nur wenn sich das relevante Verhalten in seiner Güte bzw. Eignung von Kunde zu Kunde deutlich unterscheiden kann und unterscheidet, lässt sich die Entstehung von „gutem“ bzw. wünschenswertem Kundenverhalten analysieren.

In der Literatur zur Kundenbeteiligung lassen sich weitere, z.T. ähnliche Kriterien für die Auswahl geeigneter Leistungsarten finden. So schlagen Larsson/Bowen die „customer disposition to participate“758 als Selektionskriterium vor und Faranda ergänzt dieses um die Anforderung einer persönlichen Beteiligung des Kunden, d.h. die Leistung wird am Kunden selbst und nicht an einem von ihm eingebrachten Objekt vollzogen.759 Das erstgenannte Kriterium ist zur Bestimmung relevanter Leistungsarten für das vorliegende Untersuchungsmodell weniger geeignet, da es zum einen kein Leistungsmerkmal, sondern vielmehr ein Kundenmerkmal ist und zum anderen als Bestimmungsfaktor (Integrationsbereitschaft) in dem zu prüfenden Erklärungsmodell enthalten ist. Wenn unterschiedliche Ausmaße an Integrationsbereitschaft zur Erklärung des tatsächlichen Integrationsverhaltens beitragen sollen, darf keine Beschränkung auf Leistungen erfolgen, die per se eine hohe Beteiligungsneigung der Kunden aufweisen. Das Kriterium der persönlichen Beteiligung des Kunden ist hingegen prinzipiell geeignet, wird aber durch die bereits berücksichtigten Kriterien weitgehend abgedeckt, da ein hohes Maß an Kundenak-

757

Siehe hierzu Abschn. 2.4. Larsson/Bowen (1989), S. 221. Sie definieren diesen Term wie folgt: “Customer disposition to participate refers to the extent the customer tends to play an active role in supplying labor or information inputs to the service production process.” Larsson/Bowen (1989), S. 218. 759 Vgl. Faranda (1994), S. 125. Auch Dullinger (2001), S. 17 stellt dieses Merkmal heraus. 758

215

tivitäten und Interaktion mit dem Anbieter fast ausschließlich bei solchen Leistungsarten vorkommt, die am Kunden selbst unter dessen persönlicher Beteiligung erbracht werden. Bei konkreten Nennungen von Leistungsarten, die sich für eine Erforschung der Kundenbeteiligung besonders empfehlen, sind v.a. Gesundheitsleistungen, Bildungsangebote, Fitness- und Diätprogramme sowie Finanz- und Rechtsberatungen zu finden.760 Jede dieser Leistungsarten erfüllt auch die hier zugrunde gelegten Selektionskriterien in hohem Maße. Darüber hinaus weisen Gabbott/Hogg darauf hin, dass die bisherige Forschung im konsumtiven Bereich sich meist auf Dienstleistungen mit kurzzeitigen, einzelnen Interaktionen bezieht, da diese konzeptionell und methodisch leichter zu erfassen sind; dass aber die wichtigsten Dienstleistungen durch lang andauernde Kontakte mit vielen Interaktionen gekennzeichnet sind und gerade diese einer weitergehenden Erforschung bedürfen.761 Unter Berücksichtigung dieser Gesichtspunkte fiel die Entscheidung auf ein gesundheitsorientiertes Krafttraining, d.h. auf ein Krafttrainingsangebot, das dem präventiven und therapeutischen Muskelaufbau dient. Für die Auswahl dieser speziellen Leistungsart sprechen im Einzelnen folgende Gründe: x

Das Leistungsergebnis (Muskelaufbau und Reduktion eventueller körperlicher Beschwerden, insbesondere Rücken- und Nackenprobleme) kann nur durch aktive und konsequente Mitwirkung des Kunden erzielt werden.

x

Die gewünschten Leistungsbeiträge des Kunden beschränken sich nicht auf das eigentliche Training, sondern beinhalten auch seine (kommunikative) Mitwirkung bei der Ausarbeitung eines geeigneten Trainingsprogramms (Leistungsfindungsbeiträge) sowie sein Feedback im Trainingsverlauf, das zur Sicherstellung der kundenspezifischen wie auch der allgemeinen Leistungsqualität beiträgt. Die Kundenbeteiligung findet nahezu vollständig in Interaktion mit den Mitarbeitern oder Trainingsmaschinen des Anbieters statt.

x

Die Leistungsart erlangt vor dem Hintergrund zunehmender Verbreitung von Rückenproblemen und anderer Folgen von Mangel- und Fehlbelastungen sowie

760

Vgl. Silpakit/Fisk (1985), S. 118; Larsson/Bowen (1989), S. 221; Faranda (1994), S. 125 f.; Gabbott/Hogg (1998), S. 66; Bitter/Faranda/Hubbert et al. (1997), S. 197 f. und Dullinger (2001), S. 19 ff. 761 Vgl. Gabbott/Hogg (1998), S. 65 f.

216

aufgrund wachsender ökonomischer Probleme des Gesundheitssystems in Deutschland immer größere Bedeutung. x

Die diesbezüglichen Anbieter erkennen die Bedeutung einer umfassenden und anforderungsgerechten Kundenbeteiligung und zeigen daher großes Interesse an der wissenschaftlichen Untersuchung dieses Sachverhaltes. Zudem verfügen sie aufgrund der vorhandenen Trainingskonzepte i.d.R. über relativ klare Vorstellungen, wie die Kunden sich idealtypisch im Rahmen der Leistungserstellung (zumindest im eigentlichen Training) verhalten sollten.

Für die Durchführung der empirischen Untersuchung wurde eine Kooperation mit dem Marktführer in diesem Leistungsbereich in Deutschland (Kieser Training AG) eingegangen.762 4.1.2 Bestimmung der Erhebungsmethode Bei der Auswahl der am besten geeigneten Erhebungsmethode für das vorliegende Untersuchungsmodell sind verschiedene Entscheidungen zu treffen. Zunächst gilt es darüber zu entscheiden, ob die Erhebung einseitig oder dyadisch vorgenommen werden soll. Für eine dyadische, d.h. sowohl auf Kunden- als auch auf Anbieterseite vorzunehmende Erhebung spricht, dass einige der berücksichtigten Variablen durch die Anbieterseite besser bzw. objektiver beurteilbar sind, während über die meisten – nämlich sämtliche einstellungs-, wahrnehmungs- und wissensbasierten – Konstrukte ausschließlich der Kunde Auskunft geben kann. Eine zumindest partielle Erhebung bei den Kunden ist damit unumgänglich. Bestimmte Variablen, wie z.B. die Aktivitäten des Anbieters zur Kundenqualifizierung oder die Frage, inwieweit das reale Beteiligungsverhalten der Kunden den Anbietervorstellungen entspricht, unterliegen bei einer kundenseitigen Erfassung hingegen der Gefahr einer subjektiven Verzerrung.763 Diese könnte durch eine Erhebung der entsprechenden Variablen auf Anbieterseite oder sogar eine beiderseitige Erhebung weitgehend behoben werden. Dadurch wäre auch das Problem einer möglichen Common Method Variance764 vermeidbar. Hierunter versteht man die verfälschte Beurteilung von Zusammen762

Zur näheren Information siehe http://www.kieser-training.de. Auf dieses Problem weisen auch Bettencourt (1997), S. 401 sowie Keaveney (1995), S. 80 bei ihrer Empfehlung einer dyadischen Untersuchung hin, wobei beide Autoren ihre eigenen empirischen Untersuchungen auf die Kundenseite beschränken. 764 Siehe hierzu Kline/Sulsky/Rever-Moriyama (2000). 763

217

hängen zwischen Untersuchungsvariablen, die dadurch entstehen kann, dass sämtliche Variablen eines Untersuchungsproblems über Selbstangaben der Probanden unter Anwendung des gleichen Erhebungsinstruments erfasst werden.765 Die dabei z.T. vorkommende Überschätzung tatsächlicher Zusammenhänge wird auf Störfaktoren wie die Neigung der Probanden zu sozial erwünschten Antworten oder das Streben nach konsistentem Antwortverhalten zurückgeführt. Jüngere Studien zeigen allerdings, dass sich erst bei einem relativ hohen Ausmaß der Common Method Variance Effekte auf die ursprünglichen Modellschätzungen ergeben.766 Zudem geht man davon aus, dass bei sorgfältiger Gestaltung des Erhebungsinstruments (z.B. durch Vermeidung, dass bestimmte Antworten vorziehenswürdig erscheinen; durch möglichst wertneutrale Itemformulierungen, durch Verwendung gedrehter Items und durch klare Anleitungen zum Ausfüllen des Fragebogens) ein Auftreten des Common-Method-Variance-Problems weitgehend vermeidbar ist.767 Ein entscheidendes Argument gegen den Einsatz einer dyadischen Erhebung ist, dass sie eine direkte Paarung von kunden- und anbieterseitig erhobenen Daten voraussetzt, um die angenommenen Beziehungen zwischen den Variablen über verschiedene Datensätze hinweg untersuchen zu können. Dies erweist sich i.d.R. als sehr aufwändig und macht sowohl eine anonyme als auch eine großzahlige Datenerfassung nahezu unmöglich. Die Wahrung der Anonymität ist aber zur Sicherstellung ehrlicher und zur Vermeidung sozial erwünschter Antworten erforderlich, und die Komplexität des Untersuchungsmodells erfordert eine umfangreiche Stichprobe.768 Somit fällt die Entscheidung unter Abwägung der Vor- und Nachteile zugunsten einer ausschließlichen Erhebung auf Kundenseite. Auf Basis dieser Grundsatzentscheidung gilt es nun die konkrete Erhebungsmethode festzulegen. Da die zu untersuchenden Variablen überwiegend nicht direkt beobachtbar sind, kommt als alleiniges Erhebungsverfahren nur die Befragung in

765

Siehe zu dieser Problematik z.B. Williams/Cote/Buckley (1989); Bagozzi/Yi (1990) sowie Howard (1994). Vgl. Kline/Sulsky/Rever-Moriyama (2000), S. 403 und 411. Der Einfluss der Common Method Variance wurde in der Studie über einen zusätzlich in das Modell eingefügten Faktor (Soziale Erwünschtheit) ermittelt, für den Wirkungsbeziehungen zu sämtlichen beobachteten Variablen des Modells unterstellt wurden. Eine (simulierte) Variation der Wirkungsstärke dieses Faktors auf die Messvariablen ergab, dass erst bei einer Einflussstärke von 0,15 bzw. 0,20 substantielle Effekte auf die ursprünglichen Modellschätzungen (in Form einer Erhöhung der Schätzparameter) festzustellen waren. 767 Vgl. zu den Empfehlungen Nunnally/Bernstein (1994), S. 391. 768 Hierauf wird im folgenden Abschnitt noch näher eingegangen. 766

218

Betracht. Eine Kombination aus Beobachtung und Befragung ist aus den gleichen Gründen wie die dyadische Erhebung wenig sinnvoll, denn auch hier wäre eine direkte Paarung der Datensätze erforderlich. Zudem ist lediglich das Integrationsverhalten der Kunden direkt beobachtbar, und dieses vollzieht sich im ausgewählten Untersuchungskontext großenteils (Beiträge zur Leistungserstellung i.e.S. und Beiträge zur Qualitätssicherung) über einen längeren Zeitraum, sodass es sich für eine systematische Beobachtung ebenfalls als ungünstig erweist. Als alternative Formen der Befragung sind grundsätzlich persönliche oder telefonische Interviews sowie die schriftliche Befragung möglich.769 Die primären Vorteile der persönlichen Befragung sind in den meist höheren Rücklaufquoten gegenüber einer schriftlichen (postalischen) Befragung, der Kontrolle der Erhebungssituation und –person sowie der Möglichkeit zu ergänzenden Erläuterungen und zur Verwendung von umfangreichen Listen oder Veranschaulichungsmaterial zu sehen.770 Im vorliegenden Untersuchungskontext kann es zudem als vorteilhaft angesehen werden, dass die Befragung direkt im Anschluss an das Training und damit zeitnah zur Leistungserstellungssituation erfolgen kann. Diesen Vorteilen stehen jedoch gravierende Nachteile gegenüber. Neben dem erheblichen finanziellen und zeitlichen Aufwand,771 der besonders bei einer umfangreichen, überregionalen Befragung zum Tragen kommt, und dem Problem von Interviewer- und Situationseinflüssen, spielt auch die Tatsache eine Rolle, dass viele Trainingskunden nach Unternehmensaussage unter Zeitdruck stehen bzw. die Trainingszeit genau kalkuliert haben und damit vor Ort nur schwer zu einem persönlichen Interview zu bewegen sein dürften. Dies gilt insbesondere bei einem umfangreichen Fragebogen, wie ihn das vorliegende Untersuchungsmodell erfordert. Eine auf diese Weise generierte Stichprobe würde also in hohem Maße die Gefahr systematischer Verzerrungen bergen.

769

770 771

Die Online-Befragung als weitere Option scheidet per se aus, da die Nachfrager dieser Leistungsart großenteils relativ alt sind (fast 40% der deutschen Kieser Training-Kunden sind älter als 50 Jahre) und ihre Erreichbarkeit auf dem Wege des Internets nicht gewährleistet ist. Siehe hierzu Scheffler (2000), S. 70; Berekoven/Eckert/Ellenrieder (2002), S. 106 und Böhler (2004), S. 91 ff. Dieser gilt in geringerem, aber immer noch erheblichem Maße auch für telefonische Interviews, weshalb diese Befragungsoption ebenfalls ausgeschlossen wird. Zu den Kosten telefonischer und persönlicher Befragungen siehe Berekoven/Eckert/Ellenrieder (2002), S.106 und 111. Dort werden die Kosten professionell, d.h. durch Institute durchgeführter Telefoninterviews mit 15-25 € pro Fall angegeben. Bei persönlichen Interviews wird sogar von etwa doppelt so hohen Kosten ausgegangen.

219

Bei einer schriftlichen Befragung können die Fragebogen sowohl in den Trainingsbetrieben verteilt als auch postalisch versendet werden. Die Ausgabe in den Trainingsbetrieben weist den Vorteil auf, dass die Kontaktsituation zwischen Mitarbeiter und Kunde, die ohnehin bei jedem Training zu Beginn und am Ende entsteht, für die Ansprache, Information und Motivation zur Teilnahme an der Erhebung genutzt werden kann. Die Kunden können den Fragebogen unmittelbar vor Ort ausfüllen oder aber mit nach Hause nehmen, um ihn dort auszufüllen. Durch diese Art der Probandenansprache kann nicht nur dem häufig thematisierten Problem geringer Rücklaufquoten bei schriftlichen Befragungen772 begegnet werden, sondern es steht gleichzeitig auch ein Ansprechpartner bei Fragen und Verständnisproblemen zur Verfügung. Voraussetzung ist dabei natürlich, dass die Mitarbeiter in den beteiligten Trainingsbetrieben entsprechend informiert und instruiert werden. So können die Vorteile der schriftlichen Befragung (keine Antwortverzerrung durch Interviewereinfluss, Zeit zum Nachdenken bei der Beantwortung) mit denen der mündlichen Befragung (bessere Erklärungs- und Motivationsmöglichkeiten) vereint werden. Da aber bei der Kundenansprache vor Ort solche Kunden, die nur sehr selten zum Training kommen, eine geringere Chance haben, innerhalb eines begrenzten Erhebungszeitraums in die Stichprobe zu gelangen, empfiehlt sich aus Repräsentativitätsgesichtspunkten eine ergänzende postalische Kundenansprache.773 Weitere Aspekte, die bei der schriftlichen Befragung als problematisch angesehen werden, sind die mangelnde Prüfbarkeit der Identität der Antwortperson sowie die oftmals große Zeitdauer der gesamten Erhebung, die insbesondere durch erforderliche Nachfassaktionen bei geringem Rücklauf entsteht.774 Diese Probleme sind bei der vorliegenden Untersuchung allerdings weniger stark zu erwarten, da einerseits der Fragebogen nur von den tatsächlichen Kunden sinnvoll ausgefüllt werden kann und andererseits die Kunden bei jedem Trainingsbesuch (normalerweise 1-3 mal pro Woche) an den Fragebogen erinnert werden können. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die schriftliche Befragung als Erhebungsmethode im vorliegenden Untersuchungskontext am besten geeignet ist. Sie ermöglicht eine anonyme, unverzerrte und wirtschaftliche Erhebung gut vergleich-

772

Vgl. Aaker/Kumar/Day (2004), S. 253; Berekoven/Eckert/Ellenrieder (2002), S. 113; Scheffler (2000), S. 70 und Böhler (2004), S. 94. 773 Hierauf wird im folgenden Abschnitt noch ausführlicher eingegangen. 774 Vgl. Böhler (2004), S. 95 und Aaker/Kumar/Day (2004), S. 253.

220

barer Daten und durch die persönliche Ansprache der Probanden lassen sich wesentliche der mit ihr normalerweise verbundenen Nachteile beseitigen oder zumindest verringern. 4.1.3 Bestimmung der Erhebungseinheiten Die Grundgesamtheit für die Untersuchung bilden sämtliche Kunden der Kieser Training AG in Deutschland.775 Diese verteilen sich zum Erhebungszeitpunkt auf insgesamt 106 Trainingsbetriebe.776 Die Wahl der Stichprobe zielt darauf ab, verallgemeinerbare Aussagen über die interessierenden Merkmale in der Grundgesamtheit zu treffen. Um dies zu gewährleisten, sollte die Stichprobe ein möglichst repräsentatives Abbild der Grundgesamtheit darstellen. Da die Verteilung der untersuchungsrelevanten Merkmale in der Grundgesamtheit jedoch nicht bekannt ist und somit Repräsentativität im streng mathematischen Sinn nicht realisierbar ist,777 wird die Anforderung für induktive Repräsentativitätsschlüsse dahingehend modifiziert, dass die gezogene Stichprobe einen zutreffenden Rückschluss auf die Grundgesamtheit zulassen soll.778 Dies kann in erster Linie durch Verfahren der Zufallsauswahl erreicht werden. Innerhalb dieser Verfahren lassen sich x

die einfache Zufallsauswahl (simple random sampling),

x

die geschichtete Zufallsauswahl (stratified sampling) und

x

die Klumpenauswahl (cluster sampling)

als Grundtypen unterscheiden.779 Oftmals ist es in der empirischen Marketingforschung aber notwendig oder sinnvoll, von den Grundtypen abzuweichen bzw. sie zu erweitern oder miteinander zu kombinieren.780 Dies ist auch im vorliegenden Untersuchungskontext der Fall. Da aus den im letzten Abschnitt beschriebenen Gründen eine direkte Ansprache der Kunden und Aushändigung der Fragebögen in den Trainingsbetrieben des Anbieters empfehlenswert erscheint, bietet sich zunächst die Klumpenauswahl als geeignetes Aus775

Diese betrugen nach Unternehmensangabe zum Zeitpunkt der Erhebung (Juli 2004) 192.951. Inzwischen beträgt die Zahl 228.182 (Stand Januar 2006). 776 Inzwischen ist die Zahl auf 118 Betriebe in Deutschland angewachsen (Stand Januar 2006). 777 Im streng mathematischen Verständnis erfordert Repräsentativität, „dass in einer Auswahl alle für die Grundgesamtheit typischen und charakteristischen Merkmale und Merkmalskombinationen getreu ihrer relativen Häufigkeit vertreten sein müssen und somit die Auswahl ein verkleinertes Abbild der Grundgesamtheit selbst für solche Merkmale ist, von deren Vorhandensein wir (noch) gar nichts wissen.“ Böltken (1976), S. 128. 778 Vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder (2002), S. 50. 779 Siehe hierzu Aaker/Kumar/Day (2004), S. 374 ff.; Berekoven/Eckert/Ellenrieder (2002), S. 51 ff.; Böhler (2004), S. 140 ff. und Schnell/Hill/Esser (2005), S. 273 ff.

221

wahlverfahren an. „Bei der Klumpenauswahl (cluster sampling) wird die Grundgesamtheit in sich gegenseitig ausschließende Gruppen von Erhebungseinheiten eingeteilt und dann per Zufallsauswahl eine Anzahl von „Klumpen“ gezogen.“781 Im vorliegenden Fall stellen die einzelnen Trainingsbetriebe die „Klumpen“ dar. Jeder Kunde hat mit einem der 106 Trainingsbetriebe, die überwiegend als FranchiseUnternehmen geführt werden, einen Vertrag geschlossen, sodass eine disjunkte Zuordnung der Kunden zu den verschiedenen Trainingsbetrieben möglich ist. Aus sämtlichen Trainingsbetrieben werden im Losverfahren 10 Betriebe ausgewählt. Ein weiterer Betrieb wird für die Durchführung des quantitativen Pretests bestimmt.782 Die Klumpenauswahl gilt als effizientes Verfahren, das zu guten Ergebnissen führt, wenn die zugrunde liegenden Klumpen die Grundgesamtheit in ihrer Heterogenität adäquat abbilden. Es besteht jedoch grundsätzlich die Gefahr eines „Klumpeneffekts“, der dann vorliegt, wenn die einzelnen Klumpen in sich relativ homogen, untereinander aber heterogen sind (wie z.B. verschiedene Wohnblöcke).783 Diese Gefahr ist im vorliegenden Fall kaum gegeben, da die Kundenstruktur in den verschiedenen Trainingsbetrieben vergleichbar ist und auch der Gesamtstruktur der Kieser Training-Kunden weitgehend entspricht.784 Außerdem lässt sich durch die Größe der Stichprobe positiv Einfluss auf den Stichprobenfehler nehmen.785 Bei der Bestimmung der notwendigen Stichprobengröße sind neben dem Einfluss auf den Standardfehler insbesondere die Anforderungen des anzuwendenden Verfahrens für die Modellschätzung zu berücksichtigen. Üblicherweise wird zur Parameterschätzung bei Strukturgleichungsmodellen in der Literatur ein Stichprobenumfang von n t 100 oder n t 200 als ausreichend angesehen; z.T. wird unter Berücksichtigung der Modellkomplexität auch gefordert, dass n t 5 · q sein soll,

780

Vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder (2002), S. 58. Böhler (2004), S. 153. 782 Zur Durchführung und zu den Ergebnissen des Pretests siehe Abschn. 5.2.5. 783 Vgl. Aaker/Kumar/Day (2004), S. 384; Böhler (2004), S. 153 und Schnell/Hill/Esser (2005), S. 281. 784 Zur Kontrolle wurden für verschiedene Merkmale (Geschlecht, Alter, Bildung, Globalzufriedenheit) Vergleichsanalysen zwischen den beteiligten Trainingsbetrieben durchgeführt und die Ergebnisse auch mit Angaben zur Gesamtkundschaft (soweit verfügbar) verglichen. Es wurde ein hohes Maß an Übereinstimmung in den Merkmalsverteilungen über die verschiedenen Trainingsbetriebe hinweg festgestellt. 785 Vgl. Böhler (2004), S. 148 und 153 f. 781

222

wobei q gleich der Anzahl der zu schätzenden Parameter ist.786 Diese Angaben beziehen sich jedoch nur auf die überwiegend eingesetzten Schätzverfahren Maximum Likelihood (ML), Unweighted Least Squares (ULS) und Generalized Least Squares (GLS). Bei Vorliegen nicht normalverteilter Variablen, was bei verhaltenswissenschaftlichen Untersuchungen meist der Fall ist, empfiehlt sich aber die Anwendung asymptotisch verteilungsfreier Schätzverfahren wie ADF (Asymptotically Distribution Free).787 Da diese Verfahren für die Berechnung der asymptotischen Kovarianzmatrix die Schätzung von Momenten vierter Ordnung voraussetzen, sind hier deutlich größere Stichproben erforderlich.788 Der empfohlene Stichprobenumfang beträgt n t 1,5 · p(p + 1), wobei p gleich der Anzahl der im Modell enthaltenen manifesten Variablen ist.789 Im vorliegenden Fall beinhaltet das zu überprüfende Modell insgesamt 11 latente Variablen (vgl. Abbildung 23), sodass bei einer angenommenen Anzahl von drei Items pro latenter Variable ein Stichprobenumfang von 1683 Fällen für eine zuverlässige Schätzung erforderlich wäre.790 Geht man von einer Rücklaufquote von ca. 30% aus, was unter den geschilderten Erhebungsbedingungen realistisch erscheint, so sollten 6000 Fragebögen verteilt werden. Selbst wenn sich im Rahmen der Untersuchung wider Erwarten doch eine Multinormalverteilung der Variablen ergibt, ist eine solch umfangreiche Erhebung sinnvoll, da in verschiedenen Studien ein positiver Einfluss der Stichprobengröße auf die Qualität bzw. Zuverlässigkeit der Schätzergebnisse nachgewiesen wurde.791 Die Gesamtzahl von 6000 Fragebögen wird entsprechend der jeweiligen Kundenzahlen der ausgewählten Betriebe auf diese verteilt. Von einer Vollerhebung innerhalb der beteiligten Betriebe wird zugunsten einer größeren Anzahl von Betrieben verzichtet. Da die einzelnen Betriebe im Durchschnitt 1775 Kunden aufweisen, hätten bei einer Vollerhebung nur drei bis max. vier Betriebe in die Erhebung aufgenommen werden können.792 Stattdessen wird für alle 10 beteiligten Betriebe ein 786

Vgl. Bagozzi/Yi (1988), S. 80; Bentler (1985), S. 3; Ullman (2001), S. 659 f.; McQuitty (2004), S. 181; Backhaus/Erichson/Plinke (2005), S. 370 und Scholderer/Balderjahn (2005), S. 92. 787 Siehe hierzu Browne (1984). Auf die Wahl des Schätzverfahrens im Rahmen der vorliegenden Untersuchung wird in Abschn. 4.3.3 noch ausführlicher eingegangen. 788 Vgl. Satorra (2001), S. 232. 789 Vgl. Jöreskog/Sörbom (1989), S. 21 und Backhaus/Erichson/Plinke (2005), S. 370. Bei p < 12 wird aber zumindest eine Stichprobengröße von n t 200 gefordert. 790 Die tatsächliche Anzahl der manifesten Variablen (Items) ergibt sich erst aus der Messmodellprüfung im Rahmen des quantitativen Pretests. 791 Vgl. Fan/Thompson/Wang (1999); Muthén/Muthén (2002) und McQuitty (2004). 792 Dies würde sich auch negativ auf die Eignung der Klumpenstichprobe auswirken, denn es lässt sich zeigen, dass mit zunehmender Anzahl von Elementen pro Klumpen die Genauigkeit von

223

bestimmter Erhebungszeitraum vorgegeben, innerhalb dessen jeder zum Training erscheinende Kunde angesprochen und um seine Beteiligung an der Untersuchung gebeten wird, bis alle dem Betrieb zugeteilten Fragebögen verteilt sind. Da unter Umständen sämtliche zugeteilten Fragebögen in wenigen Tagen verteilt sein könnten, besteht bei identischen Erhebungszeiträumen in allen Betrieben die Gefahr von systematischen Verzerrungen in der Stichprobe durch eventuelle Präferenzen bestimmter Kunden für bestimmte Trainingstage. Um dies zu vermeiden, werden den Trainingsbetrieben unterschiedliche Wochentage als Starttage für die Erhebung vorgegeben. Diese Starttage werden per Los durch Ziehen ohne Zurücklegen auf die Betriebe verteilt.793 Diese Art der Fragebogenverteilung weist – wie bereits erwähnt – den Nachteil auf, dass Kunden, die nur selten (z.B. einmal monatlich) zum Training erscheinen, eine geringere Chance haben, in die Stichprobe zu gelangen als Kunden, die mehrmals pro Woche trainieren. Da aber gerade bei diesen Kunden zu erwarten ist, dass ihr Integrationsverhalten weniger der wünschenswerten Form entspricht (in einem entscheidenden Aspekt – der Trainingshäufigkeit – werden sie den Anforderungen bereits nicht gerecht), sollte ihre Berücksichtigung in der Stichprobe sichergestellt werden.794 Um dies zu gewährleisten, wird die Klumpenauswahl mit einer geschichteten Zufallsauswahl kombiniert.795 Als Grundlage für die Schichtenbildung wird das Merkmal Trainingshäufigkeit verwendet. Aus den vorhandenen Kundendatenbanken der beteiligten Betriebe werden sämtliche Kunden selektiert, deren letzter Trainingstermin mindestens 6 Wochen zurück liegt. Der Anteil dieser so genannten „Wenigtrainierer“ liegt bei durchschnittlich 16,3% der Gesamtkundenzahl in den Betrieben. Aus der Schicht der Wenigtrainierer wird eine Zufallsstichprobe von insgesamt 2000 Personen gezogen, denen der Fragebogen postalisch zugesandt werden soll. Weil bei den postalisch versendeten Fragebögen von einer geringeren Rücklaufquote auszugehen ist, was sich auch im Rahmen des Pretests bestätigt, wird der Anteil an der Gesamtzahl der Fragebögen auf ein Drittel gesetzt (d.h. Ausgabe von Fragebögen in den Betrieben: 4000; postali-

Klumpenstichproben nachlässt. Eine größere Anzahl von Klumpen mit weniger Elementen pro Klumpen ermöglicht meist genauere Schätzungen als wenige Cluster mit sehr vielen Elementen. Vgl. Schnell/Hill/Esser (2005), S. 281 f. 793 Nachdem die sieben Wochentage als Starttage verteilt sind, wird die Ziehung für die verbleibenden drei Betriebe erneut durchgeführt. 794 Die für die Verhaltenserklärung erforderliche Varianz kann dadurch besser erreicht werden. 795 Siehe hierzu Berekoven/Eckert/Ellenrieder (2002), S. 52 ff.; Aaker/Kumar/Day (2004), S. 382 ff. und Böhler (2004), S. 151 f.

224

scher Versandt an Wenigtrainierer: 2000). Auf diese Weise soll erreicht werden, dass der Anteil der Wenigtrainierer in der generierten Stichprobe deren Anteil in der Grundgesamtheit möglichst genau entspricht. Der gewählte, relativ komplexe Randomansatz zur Bestimmung der Erhebungseinheiten erscheint hinsichtlich der Gegebenheiten im konkreten Untersuchungskontext am besten geeignet zu sein, legt jedoch eine besonders sorgfältige Zuverlässigkeits- und Robustheitsprüfung der auf diese Weise generierten Untersuchungsergebnisse nahe. Dem wird in Abschnitt 4.3.6 Rechnung getragen. 4.2

Entwicklung des Messmodells

4.2.1 Vorgehensweise Zur Operationalisierung der in Kapitel 3 eingeführten und in grundsätzlicher Form konzeptualisierten Modellvariablen wird auf verschiedene Informationsquellen zurückgegriffen. Soweit die verwendeten Variablen bereits in empirische Studien Eingang gefunden haben und damit bereits (bewährte) Messskalen verfügbar sind, wird auf diese zurückgegriffen. Ist dies nicht der Fall, werden neben vorhandenen Hinweisen in konzeptionellen Arbeiten insbesondere Expertenmeinungen zur Identifikation und Beurteilung potenzieller Messitems herangezogen. Sie sollen gewährleisten, dass die Variablen dem Untersuchungskontext angemessen in allen relevanten Aspekten abgebildet werden. Der auf diese Weise entstehende erste Entwurf eines Erhebungsinstruments wird dann im Rahmen einer qualitativen Voruntersuchung an mehreren Kunden auf Klarheit und Verständlichkeit sowie zeitliche und intellektuelle Belastung der Probanden getestet. Bei Bedarf sind entsprechende Anpassungen vorzunehmen, bevor der Fragebogen einem abschließenden quantitativen Test unterzogen wird. Dieser dient der Überprüfung der verwendeten Messskalen unter Einsatz statistischer Verfahren zur Reliabilitäts- und Validitätsprüfung. Das auf Basis der Analyseergebnisse optimierte Erhebungsinstrument wird schließlich in der Hauptuntersuchung eingesetzt, die neben der endgültigen Beurteilung des Messmodells auch der Überprüfung der aufgestellten Hypothesen und damit des Wirkungsmodells dient.

225

4.2.2 Formen und Anforderungen der Operationalisierung theoretischer Konstrukte Die Operationalisierung eines theoretischen Konstrukts besteht in der Angabe einer Anweisung, wie Sachverhalte, die das Konstrukt bezeichnet, gemessen werden können.796 Eine solche Messanweisung kann entweder reflektiver oder formativer Gestalt sein (vgl. Abbildung 23).

] K

K J1

J2

J1

J3

x2

x1 r12

x3

G2

x2

x1 r12

r23

x3 r23

r13

r13 G1

J3

J2

G3

Reflektives Messmodell

Formatives Messmodell

Abbildung 23: Reflektives versus formatives Messmodell (Quelle: In Anlehnung an Eggert/Fassott (2003), S. 2 und 3; sowie Götz/Liehr-Gobbers (2004a), S. 717)797

4.2.2.1 Reflektive Operationalisierung Bei einem reflektiven Messmodell verursacht das hypothetische Konstrukt die ihm zugeordneten Indikatoren, d.h. die Indikatoren werden hier als Fehler behaftete Messung des Konstrukts betrachtet.798 Die Indikatoren in einem solchen Messmodell sollten hochgradig korreliert sein, denn sie stellen grundsätzlich austauschbare Einzelmessungen des hypothetischen Konstrukts dar.799

796

Vgl. Schnell/Hill/Esser (2005), S. 127. Die in der Abbildung verwendeten Bezeichnungen haben folgende Bedeutung: K = latente (nicht beobachtbare) Variable, x1 – x3 = Messindikatoren der latenten Variablen, J1 - J3 = Pfadkoeffizienten der Beziehung zwischen der latenten Variablen und den Messindikatoren, r12 – r23 = Korrelationen zwischen den Messindikatoren, G1 - G3 = Fehlerterme der Messindikatoren, ] = Fehlerterm der latenten Variablen. 798 Vgl. Hunt (1991), S. 386; Homburg/Giering (1996), S. 6 und Götz/Liehr-Gobbers (2004a), S. 718 und (2004b), S. 12. 799 Vgl. Bollen/Lennox (1991), S. 308 und Eggert/Fassott (2003), S. 3. 797

226

Zur Sicherstellung der Qualität reflektiver Messmodelle finden gemeinhin Reliabilitäts- und Validitätsanforderungen Berücksichtigung. Sie betreffen das Ausmaß des Messfehlers bei den verwendeten Indikatoren, der sich in einen zufälligen und einen systematischen Anteil aufteilen lässt. Während der zufällige Messfehler solche Faktoren abdeckt, die ohne erkennbare Systematik die Konstruktmessung verfälschen, tritt der systematische Messfehler unabhängig von den zufälligen Messfehlern bei jeder Messung in gleicher Höhe auf.800 Eine reliable (zuverlässige) Messung liegt dann vor, wenn der zufällige Messfehler möglichst gering ist,801 d.h. wenn ein wesentlicher Anteil der Indikatorenvarianz durch das zugrunde liegende Konstrukt erklärt wird.802 Dies lässt sich grundsätzlich auf mehrere Arten überprüfen, von denen der Cronbachs Alpha-Koeffi-

zient als Maß für die interne Konsistenz am häufigsten angewendet wird.803 Maße der internen Konsistenz basieren auf der Annahme, dass die verschiedenen Items, die einem Konstrukt zugeordnet sind, als unabhängige Messwiederholungen aufgefasst werden können. Durch Aufteilung der Indikatorenmenge in zwei Hälften (splithalf-method) und Ermittlung der Korrelationen zwischen den Testhälften lässt sich die Reliabilität abschätzen.804 Bei der Bestimmung von Cronbachs Alpha werden die Indikatoren eines Konstrukts auf alle möglichen Arten in zwei Hälften geteilt und die Summen der Indikatorenwerte in den jeweiligen Hälften miteinander korreliert. Cronbachs Alpha stellt den Mittelwert dieser Korrelationen dar, der sich nach folgender Formel errechnet:805

k

D=

800

k k-1

1-

2 6 V i=1 i 2

Vt

mit:

k = 2 Vi =

Anzahl der Indikatorvariablen Varianz des i-ten Indikators

2 Vt = Varianz der Summe aller Indikatoren

Vgl. Churchill (1987), S. 381 f. Vgl. Churchill (1987), S. 65. 802 Vgl. Peter/Churchill (1986), S. 4 und Homburg/Giering (1996), S. 6. 803 Als weitere Verfahren werden insbesondere die Test-Retest-Methode und Paralleltestmethode vorgeschlagen, die jedoch beide bei umfangreichen anonymen Erhebungen wenig praktikabel sind. Siehe zu den Verfahren und ihren Mängeln Schnell/Hill/Esser (2005), S. 151 f.; Hildebrandt (1998), S. 88 und Homburg/Pflesser (2000a), S. 421. Speziell zu Cronbachs Alpha siehe Cronbach (1951); Churchill (1979), S. 68 f. und Peterson (1994). 804 Vgl. Schnell/Hill/Esser (2005), S. 152. 805 Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 8. 801

227

Der Wertebereich von Cronbachs Alpha liegt zwischen null und eins. Gemeinhin wird ab Werten von 0,7 von einer guten Reliabilität ausgegangen,806 wobei zu berücksichtigen ist, dass die Höhe des Koeffizienten positiv von der Anzahl der verwendeten Indikatoren abhängt und damit aktiv beeinflusst werden kann. Ergibt sich ein zu geringer Wert für Cronbachs Alpha, so können die Item-to-

Total-Korrelationen bzw. die korrigierten Item to Total-Korrelationen als Kriterium für eine eventuelle Elimination einzelner Indikatoren herangezogen werden. Unter einer Item-to-Total-Korrelation versteht man die Korrelation eines Indikators mit der Summe aller dem Konstrukt zugeordneten Indikatoren, einschließlich dem betrachteten Indikator.807 Im Fall der korrigierten Item-to-Total-Korrelation wird der betrachtete Indikator nicht in die Summenbildung einbezogen.808 Indikatoren mit hohen (korrigierten) Item to Total-Korrelationen tragen mehr zur Reliabilität der Konstruktmessung bei als solche mit niedrigen Werten,809 sodass durch eine Elimination des Indikators mit der niedrigsten (korrigierten) Item-to-Total-Korrelation die Reliabilität i.d.R. verbessert werden kann.810 Als Richtwert wird vorgeschlagen, dass die Item-to-Total-Korrelationen der einzelnen Indikatorvariablen über 0,5 liegen sollten.811 Bei den korrigierten Item-to-Total-Korrelationen sollte ein Mindestwert von 0,4 erreicht werden.812

Validität (Gültigkeit) als weiteres Gütekriterium ist gegeben, wenn das Messinstrument tatsächlich das misst, was es messen sollte,813 d.h. wenn kein systematischer Messfehler vorhanden ist.814 Hinsichtlich der Validität eines Messinstruments lassen sich im Wesentlichen folgende drei Arten unterscheiden:815

806

Dieser Grenzwert geht auf Nunnally (1978), S. 245 zurück. Vgl. auch Brosius (2002), S. 766 sowie Peterson (1994), S. 382, der einen Überblick über die von verschiedenen Autoren vorgeschlagenen Grenzwerte gibt. 807 Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 8. 808 Vgl. Brosius (2002), S. 768 f. 809 Vgl. Nunnally (1978), S. 279 f. 810 Vgl. Churchill (1979), S. 68. 811 Vgl. Bearden/Netemeyer (1999), S. 4. 812 Vgl. Sauer (2003), S. 142 i.V.m. S. 164 ff. 813 Vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder (2002), S. 88 und Schnell/Hill/Esser (2005), S. 154. 814 Vgl. Churchill (1987), S. 65. Eine hohe Validität setzt das Vorhandensein von Reliabilität voraus. 815 Neben den im Folgenden aufgeführten Arten werden z.T. noch die Kriteriumsvalidität und die nomologische Validität berücksichtigt. Während die Kriteriumsvalidität auf dem Einsatz unterschiedlicher Messinstrumente für ein Konstrukt basiert, was in der Praxis kaum realisierbar ist, stellt die nomologische Validität ein Maß dafür da, inwieweit sich theoretisch begründete Zusammenhänge zwischen dem betrachteten Konstrukt und anderen Konstrukten bestätigen lassen. Dies wird im Rahmen der Gesamtmodellanalyse in Abschn. 4.3.6 überprüft. Zur Kriteriumsvalidität siehe z.B. Schnell/Hill/Esser (2005), S. 155 f.; zur nomologischen Validität Hildebrandt (1998), S. 90.

228

Inhaltsvalidität liegt vor, wenn möglichst alle Aspekte, die dem Konstrukt inhaltlich zugeordnet wurden, im Messmodell Berücksichtigung finden.816 Für die Beurteilung der Inhaltsvalidität existieren allerdings keine objektiven Kriterien,817 sodass Schnell/Hill/Esser davon abgehen, sie als Validitätskriterium im eigentlichen Sinne aufzufassen. Sie sehen darin vielmehr eine „Idee, die bei der Konstruktion eines Instrumentes nützlich sein kann.“818 Tatsächlich ist die Sicherstellung von Inhaltsvalidität eine Aufgabe, der primär durch ein sorgfältiges Vorgehen im Rahmen der Operationalisierung Rechnung zu tragen ist (u.a. durch Einbeziehung von Experten819). Als statistisches Analyseinstrument kann die explorative Faktorenanalyse lediglich Hinweise darauf geben, ob und wie stark die verwendeten Messindikatoren einer bestimmten latenten Variablen inhaltlich zugehörig sind, nicht jedoch, ob sämtliche inhaltlichen Facetten der Variablen Berücksichtigung gefunden haben.

Konvergenzvalidität ist gegeben, wenn die Indikatoren, die zur Messung eines Konstrukts herangezogen werden, eine ausreichend starke Beziehung zueinander aufweisen.820 „Convergent validity is the degree to which two or more attempts to measure the same concept are in agreement.“821 Darin kommt das Grundanliegen reflektiver Skalen zum Ausdruck, dass die Items im Prinzip austauschbar sein sollen.

Diskriminanzvalidität bedeutet, dass eine ausreichend starke Abgrenzung eines Konstrukts von anderen Konstrukten gegeben ist. Das heißt, dass die Assoziationen zwischen Indikatoren, die verschiedenen Konstrukten zugeordnet sind, schwächer sind als die Assoziationen zwischen Indikatoren des gleichen Konstrukts.822 Das Ausmaß an Konvergenz- und Diskriminanzvalidität eines reflektiven Messmodells lässt sich in grundlegender Form durch den Einsatz der explorativen Fakto-

renanalyse erfassen. Diese dient im Allgemeinen dazu, für eine vorliegende Menge von Indikatoren die ihnen zugrunde liegende Faktorenstruktur aufzudecken. Als exploratives Verfahren benötigt sie dazu keine Hypothesen über die Faktorenzahl 816

Vgl. Bohrnstedt (1970), S. 92 und Schnell/Hill/Esser (2005), S. 155. Vgl. Böhler (2004), S. 114. 818 Schnell/Hill/Esser (2005), S. 155. 819 Vgl. Böhler (2004), S. 114. 820 Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 7. 821 Bagozzi/Phillips (1982), S. 468. 822 Vgl. Bagozzi/Phillips (1982), S. 469 und Homburg/Pflesser (2000a), S. 421. 817

229

und konkrete Zuordnung von Indikatoren. Im vorliegenden Fall bestehen aufgrund der theoretischen Konzeptualisierung zwar bereits Vermutungen über die Zuordnung von Indikatoren zu den einzelnen Konstrukten (welche im Fall einfaktorieller Konzeptualisierungen den Faktoren entsprechen), doch basieren diese Zuordnungen in den meisten Fällen nicht auf empirischen Erkenntnissen, insbesondere nicht in dem gegebenen Anwendungskontext. Zudem beinhalten einige Variablen mehrere Komponenten, bei denen ex ante nicht sicher ist, ob sie verschiedene Faktoren repräsentieren. Somit kann der Einsatz der explorativen Faktorenanalyse in Voruntersuchungen dazu beitragen, für das endgültige Messmodell eine klare und eindeutige Variablenoperationalisierung zu realisieren. Darüber hinaus kann sie auch Hinweise auf ungeeignete Indikatoren zur Messung eines hypothetischen Konstrukts liefern. Ungeeignet ist ein Indikator dann, wenn er nicht ausreichend hoch auf einen bestimmten Faktor lädt.823 Solche Indikatoren sollten bei der Bildung des endgültigen Messinstruments modifiziert oder eliminiert werden. Von einem ausreichenden Ausmaß an Konvergenz- und Diskriminanzvalidität kann im Rahmen dieser grundlegenden Prüfung ausgegangen werden, wenn sich alle Indikatoren eindeutig einem Faktor zuordnen lassen, d.h. wenn sie auf einen Faktor ausreichend hoch (mindestens 0,5) laden und bei anderen Faktoren deutlich niedrigere Faktorladungen aufweisen.824 Die Anzahl der zu extrahierenden Faktoren wird i.d.R. nach dem etablierten Kaiser-Kriterium bestimmt, welches besagt, dass nur Faktoren mit einem Eigenwert von größer eins extrahiert werden sollten.825 Zur Überprüfung eindimensional bzw. einfaktoriell konzeptualisierter Konstrukte kann für jedes Konstrukt eine separate Faktorenanalyse durchgeführt werden, bei der sich nach dem Kaiser-Kriterium jeweils eine 1-Faktor-Lösung ergeben sollte. Der Faktor sollte dabei mindestens 50 Prozent der Varianz der einbezogenen Indikatoren erklären.826 Die explorative Faktorenanalyse wird gemeinsam mit den bereits vorgestellten Kriterien Cronbachs Alpha und (korrigierte) Item to Total-Korrelationen zu den Verfahren bzw. Kriterien der ersten Generation zur Gütebeurteilung von Messmodellen gezählt.827 Diese Verfahren werden in der vorliegenden Arbeit zur ersten Ü823

Vgl. Malhotra (1993), S. 619. Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke et al. (2005), S. 299. Homburg/Giering (1996), S. 8 und Bühl/Zöfel (2005), S. 476 sehen bereits einen Grenzwert von 0,4 als akzeptabel an. 825 Vgl. Kaiser (1974) sowie Backhaus/Erichson/Plinke et al. (2005), S. 295. 826 Ein solches Vorgehen findet sich z.B. bei Siems (2003), S. 134 und Hadwich (2003), S. 122. 827 Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 8. 824

230

berprüfung der entwickelten Messansätze im Rahmen des quantitativen Pretests herangezogen,828 sofern es sich um reflektiv konstruierte Operationalisierungen handelt. Für die Beurteilung des endgültigen Messmodells im Rahmen der Hauptuntersuchung (wie auch des Strukturmodells, das durch die Untersuchungshypothesen konstituiert ist) finden ergänzend Gütekriterien der zweiten Generation Anwendung, auf die im weiteren Verlauf der Arbeit noch näher eingegangen wird.

4.2.2.2 Formative Operationalisierung Im Gegensatz zu reflektiven Messmodellen liegt formativen Messmodellen die Annahme zugrunde, dass die latente Variable durch die Indikatoren verursacht wird;829 dass also die Indikatoren die Varianz des Konstrukts erklären und nicht umkehrt.830 In einem solchen Messmodell wird ein Konstrukt als Summe bzw. Linearkombination seiner Indikatoren definiert.831 Die einfachste Form eines formativen Messmodells besteht in der ungewichteten additiven Indexbildung, die in der empirischen Sozialforschung häufig angewendet wird.832 Sie basiert auf der Annahme, dass die Einzelindikatoren gleichgewichtig und weitgehend unabhängig voneinander auf die latente Variable wirken. Eine solch einfache Bildung formativer Konstrukte ist auch bei Modellanalysen unter Einsatz der Kovarianzstrukturanalyse verbreitet, da die Kovarianzstrukturanalyse eine Einbeziehung formativer Konstrukte nur unter speziellen Gestaltungsbedingungen zulässt833 und somit eine Indexbildung durch Summation oder auch als Mittelwert der Indikatorenwerte (im Fall kontinuierlicher Indikatorvariablen) oftmals die einzige Möglichkeit darstellt, dem formativen Charakter eines Konstrukts Rechnung zu tragen.834

828

Auf die Anwendungsvoraussetzungen und die Vorgehensweise im Rahmen der explorativen Faktorenanalyse wird an der entsprechenden Stelle (Abschn. 4.2.5.2) noch eingegangen. 829 Vgl. MacCallum/Browne (1993), S. 533 f.; Eggert/Fassott (2003), S. 2; Götz/Liehr-Gobbers (2004a), S. 718 und (2004b), S. 15 und Krafft/Götz/Liehr-Gobbers (2005), S. 76. 830 Vgl. Krafft/Haase/Siegel (2003), S. 102. 831 Vgl. Barcley/Thompson/Higgins (1995), S. 285 f.; Bollen/Lennox (1991), S. 306 und Fassot/Eggert (2005), S. 38. 832 Vgl. Schnell/Hill/Esser (2005), S. 171 f. 833 Auf die speziellen Modellierungsansätze, die eine Verwendung formativer Konstrukte auch innerhalb der Kovarianzstrukturanalyse ermöglichen, wird in Abschn. 4.3.3 noch näher eingegangen. 834 Ein solches Vorgehen ist z.B. bei Kuester/Homburg/Robertson (1999), S. 90 ff.; Morgan/Hunt (1994), S. 34 f. und Stock (2003), S. 390 zu finden. Bei empirischen Studien im Themenbereich der vorliegenden Arbeit wird das Vorgehen v.a. zur Erfassung von Verhaltenskonstrukten angewendet. Vgl. z.B. Claycomb/Lengnick-Hall/Inks (2001) und Hsieh/Yen/Chin (2004), S. 190 f.

231

Mathematisch anspruchsvoller und methodisch primär durch die Anwendung der PLS-Pfadmodellierung835 handhabbar ist die Verwendung formativer Konstrukte, welche als Linearkombination ihrer Indikatoren unter Berücksichtigung unterschiedlicher Gewichtungen der Indikatoren gebildet werden. Wird ein solches Messmodell zudem als fehlerbehaftet angesehen, so lässt es sich in mathematischer Form folgendermaßen darstellen:836

K

J1x1 + J2x2 + ... + Jnxn + ]

Dabei stehen K für die latente Variable, x1...xn für die beobachteten Indikatoren,

J1... Jn für die Gewichtung der Indikatoren und ] für den Fehlerterm der Messung. Die Gewichtung der Indikatoren und damit ihre Bedeutung für die latente Variable wird somit ex post aus den empirisch gewonnenen Daten geschätzt. Denkbar ist grundsätzlich auch, dass die Gewichtung der Indikatoren ex ante aus theoretischen bzw. sachlichen Überlegungen heraus festgelegt wird. Da dies aber in den seltensten Fällen eindeutig und exakt möglich ist, wird bei fehlender Anwendbarkeit der ex-post-Gewichtung eher eine gleichgewichtige Indexbildung angeraten.837 Für sämtliche Arten der formativen Operationalisierung gilt jedoch das gleiche Grundprinzip: Ändert sich einer der für die Variablenmessung verwendeten Indikatoren, so verändert sich notwendigerweise auch der Wert der latenten Variablen. Die übrigen Indikatoren können davon unbeeinflusst bleiben. Somit müssen die einzelnen Indikatoren des Messmodells nicht wie bei einer reflektiven Operationalisierung untereinander hoch korreliert sein; die Korrelationen können vielmehr jeden Wert im Bereich zwischen –1 und +1 annehmen.838 Die vorab dargestellten Ansätze zur Gütebeurteilung von reflektiven Messmodellen, die auf der internen Konsistenz eines Messmodells basieren und mit der Elimination diesbezüglich kritischer Indikatoren einhergehen, erweisen sich damit für formative Messmodelle als ungeeignet. Da die latente Variable bei formativer Modellierung durch die Gesamtheit ihrer Indikatoren inhaltlich festgelegt ist, kann eine Elimination schwach korrelierter Variablen weder erwünscht noch messtheoretisch erforderlich sein.839

835

Siehe hierzu Chin (1998a); Betzin (2000) sowie Bliemel/Eggert/Fassott (2005). Vgl. Bollen/Lennox (1991), S. 306; Eggert/Fassott (2003), S. 2 und Fassot/Eggert (2005), S. 38. 837 Vgl. Schnell/Hill/Esser (2005), S. 173. 838 Vgl. Nunnally/Bernstein (1994), S. 489; Eggert/Fassott (2003), S. 2. 839 Siehe hierzu Diamantopoulos (1999), S. 453 f. 836

232

Sie würde den Inhalt des Konstrukts verändern bzw. reduzieren.840 Es müssen daher alternative Ansätze zur Gütebeurteilung verwendet werden. Diese beziehen sich primär auf ein sorgfältiges Vorgehen bei der Generierung der Indikatoren. So wird von Diamantopoulos/Winklhofer eine vierstufige Vorgehensweise zur Bildung formativer Messmodelle vorgeschlagen:841 Im ersten Schritt gilt es das inhaltliche Spektrum des Konstrukts genau festzulegen. Dies ist bei formativen Konstrukten deshalb besonders wichtig, weil die latente Variable durch die Indikatoren determiniert wird und eine Vernachlässigung von Teilaspekten bei der konzeptionellen Spezifikation einen Ausschluss relevanter Indikatoren bedeuten und damit das Konstrukt selber bei der Erfassung in seinem Geltungsbereich reduziert würde.842 Dieser Schritt ist im Rahmen der vorliegenden Arbeit bereits im letzten Kapitel für alle Variablen vorgenommen worden. Der zweite Schritt besteht in der Spezifikation der Indikatoren. Während bei reflektiven Messmodellen die Indikatoren austauschbar und damit grundsätzlich nach dem Zufallsprinzip aus der Vielfalt denkbarer Items auswählbar sind,843 müssen sie bei formativen Konstrukten das vorab definierte inhaltliche Spektrum möglichst genau und vollständig abdecken. Hierbei empfiehlt sich die Einbeziehung von Experten aus dem Untersuchungskontext, die dazu beitragen können, die definitorisch festgelegten Inhalte in konkret beobachtbare bzw. erfragbare Sachverhalte zu transferieren. Als nächster Schritt wird die Überprüfung der Indikatoren auf Multikollinearität empfohlen. Unter Multikollinearität versteht man den Grad der linearen Abhängigkeit der Indikatoren untereinander, d.h. inwieweit sich ein Indikator als lineare Funktion der übrigen Indikatoren darstellen lässt. 844 Ein hohes Maß an Multikollinearität erweist sich als problematisch, da formative Messmodelle (in der gewichteten Form) auf dem Prinzip der multiplen Regression basieren und mit zunehmender Multikollinearität die Schätzungen der Regressionskoeffizienten unzuverlässiger werden. Einen ersten Anhaltspunkt für das Vorliegen von Multikollinearität 840

Vgl. Bollen/Lennox (1991), S. 308; Jarvis/Mackenzie/Podsakoff (2003), S. 202 sowie Eggert/Fassott (2003), S. 4. Vgl. Diamantopoulos/Winklhofer (2001), S. 271 f. Siehe zu diesem Vorgehen auch Eggert/Fassott (2003), S. 4 ff. und Fassott/Eggert (2005), S. 40 ff. 842 Vgl. auch Nunnally/Bernstein (1994), S. 484. Siehe hierzu auch Albers/Hildebrandt (2006), S. 10. 843 Vgl. DeVellis (1991), S. 55. 844 Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke et al. (2005), S. 89. 841

233

kann die Betrachtung der Korrelationsmatrix der Indikatoren liefern.845 Hohe Korrelationskoeffizienten (nahe eins) deuten auf ein hohes Maß an Multikollinearität hin. Da auf diese Weise aber nur paarweise Abhängigkeiten erfasst werden, empfiehlt sich eine ergänzende Durchführung von multiplen Regressionen, bei denen jeder Indikator durch die übrigen Indikatoren erklärt wird. Dadurch lassen sich die zugehörigen multiplen Korrelationskoeffizienten und das Bestimmtheitsmaß R2 ermitteln. Ein R2 = 1 (oder nahe eins) für einen bestimmten Indikator besagt, dass sich dieser Indikator als Linearkombination der übrigen Indikatoren darstellen lässt und damit im Prinzip überflüssig ist, d.h. eliminiert werden kann.846 Die Überprüfung auf Multikollinearität kann im Gegensatz zu den vorherigen Schritten allerdings erst erfolgen, wenn bereits (erste) Daten mit dem Messinstrument erhoben wurden, sodass sich diesbezüglich wiederum ein Pretest empfiehlt. Für die Bildung einfacher additiver Indexvariablen erübrigt sich dieser Schritt, da hierfür keine Regressionsanalysen erforderlich sind. Als letzter Schritt wird die Überprüfung der Inhaltsvalidität empfohlen,847 welche vom zeitlichen Ablauf her allerdings vorgelagert erfolgt, zumindest wenn man dem von Anderson/Gerbing hierfür vorgeschlagenen Ansatz folgt.848 Demnach sollten die potenziellen Items mehrerer Konstrukte in zufälliger Reihenfolge angeordnet verschiedenen Testpersonen vorgelegt werden, damit diese sie dem ihrer Meinung nach richtigen Konstrukt zuordnen. Als Testpersonen kommen fachliche Experten oder Personen aus der anvisierten Zielgruppe in Frage.849 Um aus den daraus resultierenden Ergebnissen die Eindeutigkeit der Zuordnungen und die inhaltliche Relevanz der Indikatoren zu beurteilen, werden zwei Indizes vorgeschlagen:850 Der psa-Index gibt Auskunft über das Ausmaß der Übereinstimmung zwischen der durch den Forscher vorgesehenen und der durch die Befragten vorgenommenen 845

Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke et al. (2005), S. 91. Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke et al. (2005), S. 91; Götz/Liehr-Gobbers (2004b), S. 19 f. und Krafft/Götz/Liehr-Gobbers (2005), S. 78 f. 847 Vgl. Fassott/Eggert (2005), S. 41 f., die diese noch um die nomologische Validität ergänzen. Wie bereits erwähnt, kann die Überprüfung der nomologischen Validität aber am besten im Rahmen der später vorzunehmenden Gesamtmodellanalyse erfolgen, da sich dieses Gütekriterium auf das Verhältnis mehrerer latenter Variablen untereinander und nicht auf die Beziehung zwischen einer latenten Variablen und ihren Messindikatoren bezieht. 848 Siehe hierzu Anderson/Gerbing (1991), S. 734. 849 Vgl. Anderson/Gerbing (1991), S. 733 sowie Götz/Liehr-Gobbers (2004b), S. 17 und Krafft/Götz/ Liehr-Gobbers (2005), S. 76. Wegen der Personenauswahl für diese Voruntersuchung wird im letztgenannten Beitrag auch von Expertenvalidität gesprochen. 850 Vgl. Anderson/Gerbing (1991), S. 734. 846

234

Zuordnung eines Indikators zu einem bestimmten Konstrukt. Er stellt ein Maß für die Eindeutigkeit der Zuordnung dar.

psa =

nc

nc =

mit:

N

N

Anzahl der „richtigen“ Zuordnungen

= Anzahl der Befragungspersonen

Der psa-Index kann Werte zwischen 0 und 1 annehmen, wobei größere Werte auf ein höheres Maß an Übereinstimmung hindeuten. Der csv-Index gilt als Maß für die inhaltliche Relevanz der Indikatoren. Er wird aus der Differenz zwischen der Anzahl der „richtigen“ und der am von den meisten Befragungspersonen vorgenommenen „falschen“ Zuordnung ermittelt. Diese Differenz wird wiederum ins Verhältnis zur Anzahl der befragten Personen gesetzt. mit:

csv =

nc – no N

nc = no = N

Anzahl der „richtigen“ Zuordnungen Anzahl der am häufigsten genannten „falschen“ Zuordnung

= Anzahl der Befragungspersonen

Der Wertebereich des csv-Index liegt zwischen –1 und +1, wobei hohe positive Werte auf eine hohe inhaltliche Relevanz hinweisen. Liegt ein Wert jedoch nahe -1, so weist der Indikator eine hohe inhaltliche Relevanz zu einem anderen als dem vorgesehenen Konstrukt auf. Wie sich gezeigt hat und auch in der Literatur immer wieder betont wird, erfolgt die Sicherstellung einer adäquaten Operationalisierung formativer Konstrukte hauptsächlich im Rahmen der Messmodellbildung, da eine Gütebeurteilung auf der Basis quantitativer Datenanalysen, wie sie bei reflektiven Messmodellen empfohlen wird, kaum möglich ist. 4.2.3 Grundlegende Festlegung und Prüfung der Messmodellspezifikationen

Durch die Ausführungen der vergangenen beiden Abschnitte ist deutlich geworden, dass die Bestimmung geeigneter Indikatoren zur Messung der Modellvariablen nicht unabhängig von der grundsätzlichen Entscheidung für die Art des jeweiligen Messmodells vorgenommen werden kann. Während reflektive Indikatoren Ausdrucksformen oder Manifestationen der ihnen zugrunde liegenden latenten Variablen darstellen, sind formative Indikatoren Ursachen oder Bestimmungsmerkmale, die die latente Variable bilden. Dabei können sich für die verschiede-

235

nen Variablen des Untersuchungsmodells durchaus unterschiedliche Messmodelle als geeignet erweisen. Jarvis/Mackenzie/Podsakoff bieten in dem Zusammenhang einen Fragenkatalog an, der dazu dienen soll, Operationalisierungen von latenten Variablen daraufhin zu überprüfen, ob sie reflektiver oder formativer Art sind.851 Wenngleich dieser Fragenkatalog primär auf eine ex-post-Überprüfung bereits vorgenommener Spezifikationen ausgerichtet ist, kann er auch die ex ante zu treffende Grundsatzentscheidung für einen der beiden Messansätze unterstützen. Die Autoren schlagen folgende Prüfkriterien bzw. -fragen vor (vgl. Tabelle 13): Reflektives Modell

Formatives Modell

Richtung der Kausalität Sind die Indikatoren definierende Eigenschaften oder Erscheinungsformen des Konstrukts?

Erscheinungs- definierende formen Eigenschaften

Würden Veränderungen bei den Indikatoren eine Veränderung des Konstrukts bewirken?

nein

ja

Würde eine Veränderung des Konstrukts Veränderungen bei den Indikatoren bewirken?

ja

nein

Haben die Indikatoren den gleichen oder einen ähnlichen Inhalt bzw. haben sie ein gemeinsames Thema?

ja

nicht notwendig

Würde die Entfernung eines Indikators den konzeptionellen Inhalt des Konstrukts verändern?

nein

möglich

ja

nicht notwendig

ja

nicht notwendig

Austauschbarkeit der Indikatoren

Verbindung zwischen den Indikatoren Gehen Veränderungen bei einem Indikator mit Veränderungen bei den anderen Indikatoren einher? Nomologische Vernetzung der Indikatoren Sind für die Indikatoren die gleichen Ursachen und Wirkungen zu erwarten?

Tabelle 13: Prüfkriterien für das Vorliegen reflektiver oder formativer Messmodelle (Quelle: in Anlehnung an Jarvis/Mackenzie/Podsakoff (2003), S. 203)

Lassen sich die Fragen eindeutig in die eine oder andere Richtung beantworten, so ergibt sich ein klares Bild für die Spezifikation des Messmodells. Ist dies nicht der Fall oder werden vorhandene Hinweise nicht adäquat berücksichtigt, so besteht die Gefahr einer Fehlspezifikation,852 welche im Bereich der Marketingfor851 852

Vgl. Jarvis/Mackenzie/Podsakoff (2003), S. 203. Siehe hierzu Fassott (2006), S. 72, der jedoch einschränkend darauf hinweist, dass die Beantwortung der Fragen primär ein Gedankenexperiment darstellt, bei dem es durchaus denkbar ist, dass auf einzelne Fragen keine eindeutige Antwort gegeben werden kann oder dass sich auch bei eindeutiger Beantwortung der einzelnen Fragen kein einheitliches Antwortmuster ergeben muss.

236

schung bisher häufig in Form einer fälschlichen Auslegung formativer Messmodelle als reflektive Operationalisierungen erfolgte.853 Was aber ist das Problem einer solchen Fehlspezifikation? Die hauptsächliche Problematik besteht darin, dass Indikatoren aufgrund ungerechtfertigter Anwendung der Beurteilungskriterien für reflektive Modelle eliminiert werden könnten, obwohl sie in einem formativen Messmodell sinnvoll oder sogar erforderlich sind. Besonders kritisch wird ein solcher Skalenbereinigungsprozess bei fälschlicherweise als reflektiv spezifizierten Konstrukten eingestuft, wenn mehr als 30% der ursprünglichen Variablen eliminiert werden und/oder weniger als drei Indikatoren für die Messung der latenten Variablen übrig bleiben.854 Aus dieser Beurteilung lässt sich aber auch schließen, dass eine eventuelle Fehlspezifikation von geringerer Brisanz ist, wenn kein Erfordernis zur Itemelimination besteht.855 In ihren Analysen potenzieller Fehlspezifikationen von Messmodellen in der deutschen Marketingforschung haben Eggert/Fassott sowie Fassott zudem einen positiver Zusammenhang zwischen der korrekten Spezifikation von reflektiven Messmodellen und der Erfüllung der diesbezüglichen Gütekriterien festgestellt,856 d.h. ein Modell, das zu Recht als reflektiv spezifiziert wurde, erfüllt die Gütekriterien mit größerer Wahrscheinlichkeit ohne erforderliche Skalenbereinigungen als ein in Wirklichkeit formatives Modell. Daraus lässt sich ein weiteres ex-post-Indiz für das Vorliegen einer korrekten reflektiven Spezifikation ableiten: Wenn nämlich die Gütekriterien ohne oder fast ohne Elimination von Indikatoren erfüllt werden, so deutet dies darauf hin, dass es sich tatsächlich um ein reflektives Messmodell handelt. Bei der im Folgenden vorzunehmenden Operationalisierung der Modellvariablen wird daher ein iteratives Vorgehen gewählt, um eine korrekte Spezifikation der Messmodelle sicherzustellen. Zunächst wird die relevante Literatur auf vorhandene Messansätze oder Operationalisierungshinweise überprüft, die den in Kapitel 3 vorgenommenen Konzeptualisierungen entsprechen. Ergänzend werden Experteninterviews geführt, um speziell für diejenigen Variablen, für die keine Operatio853

Siehe hierzu die Bestandsaufnahmen und Überprüfungen empirischer Marketingstudien bei Eggert/Fassott (2003), S. 6 ff. sowie Fassott (2006), S. 76. Vgl. Eggert/Fassott (2003), S. 7 f. sowie Fassott (2006), S. 77. So wird z.B. auf eine Studie von Walsh/Hennig-Thurau (2002) hingewiesen, in der von ursprünglich sechs erhobenen Indikatoren bei einem Konstrukt nur ein einziger Indikator übrig bleibt. In einer weiteren Studie überstehen bei einer Variable zur emotionalen Markenstärke von ursprünglich neun Indikatoren nur drei den Skalenbereinigungsprozess. Vgl. Huber/Herrmann/Peter (2003). 855 Siehe hierzu auch Albers/Hildebrandt (2006), S. 23 f., die in einer Simulationsstudie zu ähnlichen Ergebnissen gelangen. 856 Vgl. Eggert/Fassott (2003), S. 7 und Fassott (2006), S. 79. 854

237

nalisierungshinweise in der Literatur vorhanden sind, relevante Items zu generieren. Da für diese Aufgabe sowohl branchenbezogenes Fachwissen als auch ein gewisser wissenschaftlicher Background erforderlich sind, werden als Interviewpartner Mitarbeiter der Forschungsabteilung des kooperierenden Unternehmens (Kieser Training) ausgewählt.857 Die auf diese Weise generierten Items werden dann einer grundlegenden Prüfung anhand des von Jarvis/Mackenzie/Podsakoff entwickelten Fragenkatalogs unterzogen. Dadurch soll vor der weiteren Gütebeurteilung möglichst zuverlässig abgesichert werden, dass es sich tatsächlich um reflektive bzw. formative Messmodelle handelt. Die Ergebnisse dieses Prüfprozesses bestimmen die anschließend zu verwendenden Ansätze zur Gütebeurteilung, welche wiederum zusätzliche Belege auf die Korrektheit der Spezifikation liefern. 4.2.4 Operationalisierung der Modellvariablen 4.2.4.1 Das Integrationsverhalten als abhängige Variable

In der Literatur zur Kundenbeteiligung lassen sich insgesamt nur vier Beiträge finden, die das Verhalten des Kunden im Kontext interaktiver Leistungserstellung explizit zu messen versuchen.858 Diese Beiträge sind durchweg US-amerikanischen Ursprungs. Lengnick-Hall/Claycomb/Inks erfassen die Kundenbeteiligung durch zwei ver-

schiedene Variablen:859 Der „Level of Service Investment“ drückt das Ausmaß aus, in dem der Kunde die Leistungsangebote des Anbieters (im konkreten Fall eines YMCA’s) in Anspruch nimmt. Er wird über die Anzahl der Stunden, die der Kunde im YMCA verbringt, sowie über das Angebotsspektrum, das der Kunde nutzt (14 Angebotsarten stehen grundsätzlich zur Verfügung), erfasst. Darüber hinaus wird das „Organizational Citizenship Behavior“ des Kunden in die Analyse einbezogen, welches sich aus fünf Dimensionen zusammensetzt, die im Wesentlichen das Sozialverhalten des Kunden widerspiegeln. Für die vorliegende Arbeit sind diese Operationalisierungsansätze wenig hilfreich, da die vorliegende Untersuchung einerseits auf das Leistungsverhalten des Kunden beschränkt wurde 857

Hierbei handelt es sich um den Leiter der Forschungsabteilung, seine Assistentin sowie den Leiter der Qualitätssicherung und Ausbilder der Instruktoren (Instruktoren sind Mitarbeiter, die die Kunden schulen und betreuen). 858 Neben den im Folgenden behandelten Studien sei der Vollständigkeit halber noch ein weiterer Beitrag erwähnt, der jedoch lediglich eine (durch die Autoren selbst in Zweifel gezogene) Single-Item-Messung des Beteiligungsausmaßes vornimmt. Vgl. Cermak/File (1994), S. 92. 859 Vgl. Lengnick-Hall/Claycomb/Inks (2000), S. 368 f.

238

(d.h. das von Lengnick-Hall/Claycomb/Inks hauptsächlich untersuchte Sozialverhalten ist hier kein Untersuchungsgegenstand) und dieses Leistungsverhalten andererseits - wie bereits erläutert - nicht durch rein mengen- oder zeitbezogene Maßgrößen adäquat erfassbar ist.860 Der Beitrag von Claycomb/Lengnick-Hall/Inks basiert zwar auf dem gleichen Datenmaterial, wählt aber einen anderen Ansatz zur Operationalisierung der Kundenbeteiligung. Zur Bestimmung unterschiedlicher „Levels of Customer Participation“861 werden hier – ähnlich der vorliegenden Arbeit – mehrere Funktionen des Kunden unterschieden (Attendance, Information Provision, Co-Production), wobei das Ausmaß der Funktionserfüllung lediglich zur Abgrenzung verschiedener Beteiligungsgrade oder –typen dient, denen die Kunden zugeordnet werden. Die Funktionen werden dabei mit Ausnahme der Attendance862 als additive Indizes aus fünf (Information Provision ) bzw. drei (Co-Production) Items gebildet. Demnach wird hier eine formative Struktur der Variablen unterstellt. In der Studie von Kelley/Skinner/Donnelly wird das Beteiligungsverhalten der Kunden zwar nicht explizit als solches thematisiert, ist aber Hauptbestandteil der dort verwendeten Skalen zur „Customer Technical Quality“ und „Customer Functional Quality“,863 die eine Adaption des anbieterbezogenen Qualitätsmodells von Grönroos darstellen.864 Da die Customer Technical Quality im Wesentlichen das Sozi-

alverhalten der Kunden gegenüber den Mitarbeitern des Anbieters abbildet, erlangt nur die Operationalisierung der Customer Technical Quality grundsätzliche Relevanz für die vorliegende Arbeit. Diese wird als reflektives Konstrukt durch neun Indikatoren erfasst, welche schwerpunktmäßig das Informations- und Kommunikationsverhalten des Kunden betreffen. Damit kann die Skala im Rahmen der vorliegenden Arbeit in erster Linie bei der Operationalisierung der Leistungsfindungsbeiträge und Qualitätssicherungsbeiträge herangezogen werden, die ebenfalls informations- und kommunikationsbasiert sind. Aufgrund des unterschiedli-

860

Siehe hierzu Abschn. 3.4. Vgl. Claycomb/Lengnick-Hall/Inks (2001), S. 55 f. Der Messansatz wurde in identischer Form von Hsieh/Yen/Chin (2004), S. 190 f. übernommen; allerdings findet er hier im Rahmen einer Erhebung auf Mitarbeiterseite Anwendung. 862 Diese wird wie im vorab beschriebenen Beitrag durch die Anzahl der Stunden, die der Kunde im YMCA verbringt, gemessen. Vgl. Claycomb/Lengnick-Hall/Inks (2001), S. 55. 863 Vgl. Kelley/Skinner/Donnelly (1992), S. 210. 864 Vgl. Grönroos (1982), S. 60 ff. und (1990), S. 37 ff. Hierauf wurde in Abschn. 2.4.2 bereits eingegangen. 861

239

chen Untersuchungsbereiches der Studie (Bankdienstleistungen) ist eine direkte Übertragung von Items jedoch kaum möglich. Die von Bettencourt vorgenommene Operationalisierung der „Customer Voluntary Performance“ deckt sich in stärkstem Maße mit der Konzeptualisierung des Integrationsverhaltens dieser Arbeit.865 Wie in Abschnitt 3.4 bereits ausgeführt, entsprechen die von Bettencourt berücksichtigten Kundenfunktionen der „Cooperation“ und „Participation“ weitgehend den Leistungserstellungs- und Qualitätssicherungsbeiträgen des vorliegenden Untersuchungsmodells.866 Allerdings ist auch hier eine direkte Übernahme der Items wegen des unterschiedlichen Branchenbezugs (Lebensmitteleinzelhandel im Fall von Bettencourt) kaum möglich. Die in den verschiedenen Studien verwendeten Indikatoren können somit lediglich eine Orientierungsfunktion für die vorliegende Arbeit haben. Bevor für die drei Kundenfunktionen des in Abschnitt 3.4 konzeptualisierten Integrationsverhaltens konkrete Items generiert werden, bedarf es zunächst der grundlegenden Klärung, ob ein formatives oder reflektives Messmodell zur Erfassung der Verhaltenskonstrukte geeigneter ist. Die aufgeführten empirischen Studien sind diesbezüglich uneinheitlich. Während bei Kelley/Skinner/Donnelly und Bettencourt reflektive Skalen zum Einsatz kommen (zumindest werden sie in der

Analyse so gehandhabt), wird in den jüngeren Studien (Claycomb/Lengnick-Hall/ Inks sowie die Übernahme der Skala von Hsieh/Yen/Chin) ein formativer Ansatz

zugrunde gelegt. Für die Entscheidung ist es erforderlich, die grundlegende Konzeptualisierung des Integrationsverhaltens zu berücksichtigen. In Abschnitt 3.4 wurde betont, dass die Messung des Integrationsverhaltens eine Differenzierung zwischen wünschenswertem und weniger wünschenswertem Kundenverhalten ermöglichen soll. Ein wünschenswertes Kundenverhalten ergibt sich aus Anbietersicht aber durch das gemeinsame Auftreten einzelner wünschenswerter Verhaltensweisen, d.h. je mehr der vom Anbieter gewünschten Kundenaktivitäten in der angestrebten Form ausgeführt werden, desto eher entspricht das Integrationsverhalten des Kunden den Idealvorstellungen des Anbieters. Dies kommt auch in den Bezeichnungen für die einzelnen Verhaltenskonstrukte zum Ausdruck: Beiträge zur Leistungsfindung und –spezifizierung, Beiträge zur Leistungserstellung i.e.S.

865 866

Vgl. Bettencourt (1997), S. 384 ff. und S. 395. Die Konstruktverständnisse von Bettencourt beschränken sich allerdings auf freiwillige Zusatzleistungen des Kunden, während in der vorliegenden Arbeit auch die Erfüllung obligatorischer Kundenaufgaben untersucht wird. Siehe hierzu auch Abschn. 2.3.1.

240

und Beiträge zur Qualitätssicherung stehen für akkumulierte Leistungsinputs, die der Kunde zur Leistungserstellung beisteuert. Somit wird bei der Generierung der Items im Folgenden von einem formativen Ansatz ausgegangen, was im weiteren Verlauf jedoch noch einer näheren Überprüfung bedarf. 4.2.4.1.1 Beiträge zur Leistungsfindung und -spezifizierung Die Beiträge des Kunden zur Leistungsfindung und –spezifizierung wurden definiert als sämtliche (vorwiegend informations- und kommunikationsbezogenen) Aktivitäten des Kunden, die der Identifikation und Konfiguration einer bedarfsgerechten Leistung dienen.867 Im vorliegenden Untersuchungskontext findet die Festlegung der kundenspezifischen Leistung (Erstellung des konkreten Trainingsprogramms) in vorbereitenden Gesprächen zwischen Mitarbeitern und Kunden sowie in der anschließenden Einführungsphase statt, in der der Kunde mit den Trainingsprinzipien und –hintergründen sowie mit der Nutzung der Trainingsmaschinen und der konkreten Ausführung der Übungen vertraut gemacht wird. Ergänzend wird eine ärztliche Trainingsberatung angeboten, die der Kunde nutzen kann, um das Trainingsprogramm optimal auf seine Trainingsziele und seine körperlichen Voraussetzungen abzustimmen. Aus den vorhandenen empirischen Studien enthält lediglich der Beitrag von Kelley/Skinner/Donnelly innerhalb der Operationalisierung des Customer-TechnicalQuality-Konstrukts Indikatoren, die inhaltlich dem Bereich der Leistungsfindung und -spezifizierung zuzuordnen sind.868 Wie in der Konzeptualisierung dargelegt, umfassen die Beiträge des Kunden in diesem Bereich sowohl die Übermittlung relevanter Informationen als auch die leistungsbezogene Informationsgewinnung und -aufnahme durch den Kunden, die ihm das erforderliche Wissen verschafft, aktiv an der Leistungsgestaltung mitzuwirken. Kelley/Skinner/Donnelly verwenden diesbezüglich zwei Items, welche sich im Rahmen der Experteninterviews als grundsätzlich bedeutsam für den zugrunde liegenden Untersuchungskontext herausstellen.869 Diese Items werden um sechs weitere Indikatoren ergänzt, die nach 867

Vgl. Abschn. 3.4. Vgl. Kelley/Skinner/Donnelly (1992), S. 210. 869 Die Items lauten: „I gave the bank employee proper information“ und „I clearly explained what I wanted the bank employee to do“. Sie bedürfen jedoch einer gewissen sprachlichen und inhaltlichen Modifikation, um den Gegebenheiten im vorliegenden Leistungskontext zu entsprechen. Die übrigen Items innerhalb des Customer-Technical-Quality-Konstrukts beziehen sich auf Akti868

241

den Angaben der Interviewpartner insgesamt ein aus Anbietersicht wünschenswertes Kundenverhalten während der Vorbereitungs- und Einführungsphase konstituieren.870 Für die Messung wird eine siebenstufige Ratingskala mit den Polen „trifft gar nicht zu“ und „trifft voll zu“ eingesetzt. 4.2.4.1.2 Beiträge zur Leistungserstellung i.e.S. Die Beiträge zur Leistungserstellung i.e.S. setzen sich aus den Aktivitäten des Kunden zusammen, die unmittelbar der Erreichung des angestrebten Leistungsergebnisses dienen. Sie stellen konkrete Verhaltensweisen oder Handlungen dar, die Bestandteil der eigentlichen Leistungserstellung sind und zu deren erfolgreicher Realisierung wesentlich beitragen. Da eine Konkretisierung dieser Beiträge in hohem Maße von der spezifischen Leistungsart abhängig ist, lassen sich in der Literatur diesbezüglich vorhandene Ansätze kaum übernehmen. Die von Bettencourt verwendete Skala zur Messung des Cooperation-Konstrukts, welches inhaltlich starke Parallelen zu den Leistungserstellungsbeiträgen im hier verstandenen Sinne aufweist, kann daher nur eine Orientierungshilfe für das potenzielle Spektrum und den geeigneten Spezifizierungsgrad der Einzelbeiträge im vorliegenden Kontext sein.871 Für die konkrete Operationalisierung sind in erster Linie die Experteninterviews ausschlaggebend. Diese ergeben übereinstimmend, dass die Beiträge des Kunden zur eigentlichen Leistungserstellung in dessen Trainingsverhalten bestehen und dieses sich anhand der Einhaltung der unternehmensspezifischen Trainingsprinzipien messen lässt. Jedes dieser Trainingsprinzipien beinhaltet eine konkrete Verhaltensvorgabe und die Leistungsbeiträge des Kunden ergeben sich aus der Gesamtheit der eingehaltenen Prinzipien bzw. aus der Konsequenz, mit der die Prinzipien insgesamt eingehalten werden. Hierzu werden auf Basis der schriftlich fixierten Trainingsprinzipien insgesamt 12 Verhaltensitems formuliert.872

vitäten oder Wissensaspekte, die im Rahmen der vorliegenden Arbeit der Leistungserstellung i.e.S. zuzuordnen wären. 870 Siehe hierzu Items 1-8 unter der Rubrik „Kundenverhalten“ im Pretest-Fragebogen in Anhang A-1. 871 Vgl. Bettencourt (1997), S. 395. 872 Vgl. die Items 9-19 unter der Rubrik „Trainingsverhalten“ im Pretest-Fragebogen in Anhang A-1. Ein weiteres Item „Ich trage dazu bei, dass alles im Betrieb sauber bleibt (keinen Müll liegen lassen, saubere Schuhe tragen, Handtuch benutzen etc.)“ erweist sich in den weiteren Vorana-

242

Um die Konsequenz der Vorgabenberücksichtigung zu erfassen, wird anstelle der üblichen Zustimmungsskala eine Häufigkeitsskala gewählt, die durch die Endpole „nie“ und „immer“ im Hinblick auf die Verhaltensitems gekennzeichnet ist.873 Auf diese Weise wird auch die Gefahr sozial erwünschten Antwortverhaltens bei den Untersuchungsteilnehmern reduziert, da eine generell ablehnende Haltung gegenüber Verhaltensweisen, die in den Trainingsprinzipien des Anbieters kommuniziert werden (im Sinne von „stimme nicht zu“), sozial schwieriger vertretbar ist als Einschränkungen bei der Häufigkeit, mit der ein entsprechendes Verhalten an den Tag gelegt wird. Um die Problematik sozial erwünschter Antworten weiter zu reduzieren, werden verschiedene Verhaltensaussagen als gedrehte Items formuliert, sodass die Nichteinhaltung eines Trainingsprinzips in positiver Formulierung dargeboten wird.874 4.2.4.1.3 Beiträge zur Qualitätssicherung Als letztes der funktionenbasierten Verhaltenskonstrukte beinhalten die Beiträge zur Qualitätssicherung alle Kontroll- und Rückkopplungsaktivitäten, die eine hohe Leistungsqualität für den Kunden selbst wie auch für andere Kunden sicherstellen sollen. Ein verwandtes Konstruktverständnis liegt auch der „Participation“ zugrunde,875 die Bettencourt als dritte Kundenfunktion neben der „Loyalty“ und der „Cooperation“ zur Erfassung der „Customer Voluntary Performance“ heranzieht.876 Im Gegensatz zu den hochgradig kontextspezifischen Beiträgen zur Leistungserstellung i.e.S. weisen die (primär kommunikativen) Beiträge zur Qualitätssicherung einen höheren Allgemeinheitsgrad auf, sodass ihre Operationalisierung stärker von vorhandenen Messansätzen profitieren kann. Hierbei finden in modifizierter Form sowohl Items aus dem Messansatz von Bettencourt als auch ein Indikator des Information-Provision-Konstrukts von Clay-

lysen als ungeeignet und ist deshalb im Pretest-Fragebogen nicht enthalten. Siehe hierzu Abschn. 4.2.5.1. 873 Eine solche Häufigkeitsskala wird auch von Ajzen/Timko (1986) verwendet, um die Ausprägungen gesundheitsorientierter Verhaltensweisen von Personen zu erfassen. 874 Vgl. die Items 11, 13 und 15 unter der Rubrik „Trainingsverhalten“ im Pretest-Fragebogen in Anhang A-1. 875 Bettencourt definiert die Participation-Funktion zwar als beratende oder lenkende Funktion des Kunden gegenüber dem Anbieter; doch spielen hierbei v.a. Kritik und Verbesserungsvorschläge eine wesentliche Rolle, denen ebenso eine qualitätssichernde Funktion zukommt. Vgl. Bettencourt (1997), S. 386. 876 Vgl. Bettencourt (1997), S. 395.

243

comb/Lengnick-Hall/Inks Verwendung.877 Die vorgenommenen Modifikationen der

vorhandenen Items wie auch die Bestimmung ergänzender, für den Untersuchungskontext wesentlicher Items entstammen den Experteninterviews. Insgesamt werden 10 Indikatoren für die Messung der Qualitätssicherungsbeiträge herangezogen.878 Da es sich hierbei - ähnlich den Leistungserstellungsbeiträgen um wiederkehrende Aktivitäten handelt und nicht wie bei den Leistungsfindungsbeiträgen um einmalige oder zumindest temporär begrenzte Aktivitäten, findet hier ebenfalls die Häufigkeitsskala mit den Polen „nie“ und „immer“ Anwendung. 4.2.4.1.4 Überprüfung der vorgenommenen Messmodellspezifikationen Anhand der dargestellten Prüfkriterien von Jarvis/Mackenzie/Podsakoff879 sollen nun die entwickelten Messmodelle noch einer ergänzenden Prüfung unterzogen werden, um sicherzustellen, dass es sich tatsächlich um formative Operationalisierungen handelt. Zur Richtung der Kausalität, die darin zum Ausdruck kommt, ob die Indikatoren definierende Eigenschaften oder Erscheinungsformen des Konstruktes sind, wurde bereits in den grundlegenden Ausführungen in Abschnitt 4.2.4.1 Stellung genommen. Dadurch, dass das Integrationsverhalten bzw. seine Teilkomponenten sich aus den einzelnen, in den Indikatoren erfassten Verhaltensweisen zusammensetzt, definieren diese das Gesamtverhalten des Kunden. Veränderungen in den Einzelverhaltensweisen bewirken damit auch eine Veränderung der Ausprägung des Integrationsverhaltens insgesamt. Ein Kunde, der sich in einzelnen Aspekten nicht den Vorstellungen des Anbieters entsprechend verhält, legt kein vollständig wünschenswertes Verhalten an den Tag. Eine Austauschbarkeit der Indikatoren liegt nicht vor, denn sie beziehen sich auf verschiedene Verhaltensaspekte, die jeder für sich von Bedeutung für eine effektive Leistungserstellung sind. Die Entfernung eines Indikators würde somit das rele-

877

Das von Claycomb/Lengnick-Hall/Inks verwendete Item zu Verbesserungsvorschlägen des Kunden gegenüber dem Anbieter findet sich bei Bettencourt gleich in mehreren Varianten, was in der reflektiven Form der Skalenkonstruktion begründet liegt. Ebenso wird der Sachverhalt, dass Kunden bei festgestellten Problemen das Personal darüber in Kenntnis setzen, in zwei Indikatoren thematisiert. Vgl. Bettencourt (1997), S. 395 und Claycomb/Lengnick-Hall/Inks (2001), S. 55. Bei der Übertragung der als relevant erachteten Items in das Messmodell dieser Arbeit wurde darauf geachtet, dass jede Verhaltensweise nur in einem Item erfasst wird, da dies dem Wesen eines formativen Messmodells entspricht. 878 Vgl. die Items 20-29 unter der Rubrik „Informationsverhalten“ im Pretest-Fragebogen in Anhang A-1. 879 Vgl. Abschn. 4.2.3 sowie Jarvis/Mackenzie/Podsakoff (2003), S. 203.

244

vante Verhaltensspektrum einengen und könnte die Aussagekraft des Konstrukts reduzieren. Ändert sich das Verhalten in einem Teilaspekt, können die übrigen Verhaltensweisen davon durchaus unbeeinflusst bleiben. So kann ein Kunde z.B. in der Trainingshäufigkeit nachlässig werden, die einzelnen Übungen aber dennoch sorgfältig ausführen; oder er äußert sich unmittelbar gegenüber den Mitarbeitern, wenn bei ihm körperliche Probleme auftreten, hält sich jedoch zurück, wenn er sieht, dass ein anderer Kunde die Übungen falsch ausführt. Dies liegt darin begründet, dass die einzelnen Verhaltensweisen nicht unbedingt auf die gleichen Ursachen zurückzuführen sind und damit nicht in einem direkten Wirkungszusammenhang stehen. Die beschriebenen Sachverhalte sprechen durchweg für ein formatives Messmodell, sodass die Prüfung als Bestätigung für die vorgenommene Spezifikation aufgefasst werden kann. Demnach sollte nun eine Beurteilung der Inhaltsvalidität anhand der von Anderson/Gerbing vorgeschlagenen Indizes vorgenommen werden.880 Hierfür sind wei-

tere qualitative Interviews durchzuführen, in denen die Befragten gebeten werden, die insgesamt 30 Items, die ihnen in zufälliger Reihenfolge angeordnet vorgelegt werden, den drei Verhaltenskonstrukten zuzuordnen. Als Interviewpartner werden sowohl Experten (4 Geschäftsführer und 2 Instruktoren verschiedener Kieser Trainingsbetriebe, die langfristige Erfahrung in der Kundenbetreuung haben) als auch Kunden (6 Personen, die im Kieser Training Stammbetrieb Köln Neustadt-Nord trainieren) gewählt. Die Ermittlung des psa-Indexes, der als Maß für die Eindeutigkeit der Zuordnungen fungiert, ergibt für 18 Items einen psa-Wert von 1, d.h. sämtliche Befragten haben den Indikator korrekt dem vorgesehenen Konstrukt zugeordnet.881 Weitere 9 Items erreichen einen psa-Wert von t 0,75, d.h. mindestens 75% der Befragten ordnen den Indikator dem „richtigen“ Konstrukt zu.882 Die psa-Werte der verbleibenden 3 Indikatoren liegen bei 0,67 bzw. 0,5. Sie sind als kritisch zu beurteilen. Insbesondere dem Item: „Ich trage dazu bei, dass alles im Betrieb sauber bleibt (keinen

880

Siehe hierzu Anderson/Gerbing (1991), S. 734 sowie Abschn. 4.2.2.2 dieser Arbeit. Hierbei handelt es sich um die Items 1, 2, 3, 8, 9, 10, 11, 14, 15, 17, 18, 19, 20, 22, 24, 25, 27 und 28 aus dem Pretest-Fragebogen in Anhang A-1. 882 Hierbei handelt es sich um die Items 4, 5, 6, 7, 12, 13, 16, 21 und 26. 881

245

Müll liegen lassen, saubere Schuhe tragen, Handtuch benutzen etc.)“ ist besondere Aufmerksamkeit bei der Überprüfung des csv-Indexes zu schenken, da der psaWert hierfür nur 0,5 beträgt. Der csv-Index als Maß für die inhaltliche Relevanz der Indikatoren kann Werte zwischen –1 und +1 annehmen. Während hohe positive Werte auf eine ausgeprägte inhaltliche Relevanz für das vorgesehene Konstrukt hinweisen, gilt dies bei hohen negativen Werten für ein anderes Konstrukt. Werte um 0 bedeuten eine ambivalente Zuordnung und legen eine Elimination des entsprechenden Indikators nahe. Für die 18 Items mit einem psa-Wert von 1 ist auch der csv-Wert = 1. Die übrigen Items erreichen mit einer Ausnahme csv-Werte von t 0,42, d.h. im vorliegenden Fall haben maximal 3 der 12 befragten Personen den Indikator einem anderen als dem vorgesehenen Konstrukt zugeordnet. Das oben bereits als besonders kritisch identifizierte Item wird von 50% der Befragten dem Konstrukt Beiträge zur Leistungserstellung i.e.S. und von den übrigen 50% dem Konstrukt Beiträge zur Qualitätssicherung zugeordnet. Eine klare Zuordnung ist damit unmöglich, sodass dieses Item aus dem Messmodell eliminiert wird. Es verbleiben 8 Items zur Erfassung der Beiträge zur Leistungsfindung und –spezifizierung, 11 Items zur Erfassung der Beiträge zur Leistungserstellung i.e.S. und 10 Items zur Erfassung der Beiträge zur Qualitätssicherung. Diese bilden gemeinsam das Messmodell für das Integrationsverhalten der Kunden. 4.2.4.2 Bestimmungsfaktoren des Integrationsverhaltens

4.2.4.2.1 Integrationswissen Das Integrationswissen wurde in Abschnitt 3.2.1 als anbieter- und leistungsspezifisches Kundenwissen definiert, welches sich auf die räumlichen und insbesondere die ablaufbezogenen Gegebenheiten der unter Kundenbeteiligung erfolgenden Leistungserstellung bezieht. Dieses als Schema bzw. Skript gespeicherte Wissen soll es dem Kunden ermöglichen, seine Leistungsbeiträge in sachlicher, zeitlicher und räumlicher Hinsicht adäquat zu erfüllen. Entscheidend ist hierbei, dass der Kunde weiß, welches seine Aufgaben sind und wie er diese zu erfüllen hat. Die

246

Kenntnis der Aufgaben und der diesbezüglichen Erwartungen des Anbieters werden in der Literatur als „Task Clarity“883 oder „Role Clarity“884 bezeichnet. In dem einzigen empirischen Beitrag zur Kundenbeteiligung, der die Aufgabenbzw. Rollenklarheit berücksichtigt, wird diese dadurch erfasst, dass Kunden konkrete Leistungsbeiträge angeben sollen, die aus ihrer Sicht vom Unternehmen erwartet werden: „Respondents were asked to indicate specific factors they believed the YMCA expected from its customers, such as new ideas, help with enrollment, community involvement, and providing cash.“885 Diese formative Art der Konstruktmessung ist jedoch aus zwei Gründen für die vorliegende Arbeit nicht geeignet. Einerseits gibt sie keine Hinweise darauf, ob der Kunde auch Kenntnis darüber hat, wie die Leistungsbeiträge zu erfüllen sind. Es wird lediglich die Art der Aufgaben erfasst, nicht aber die erwartete Art ihrer Erfüllung. Zum anderen würde die Erhebung des Wissens über konkrete Leistungsbeiträge bei der vorliegenden Untersuchung starke Wiederholungen zur Messung der Verhaltenskonstrukte aufweisen, da diese bereits die einzelnen Leistungsbeiträge beinhalten. Dies birgt die Gefahr, dass Probanden gelangweilt oder überstrapaziert werden und die Befragung nicht sorgfältig oder gar nicht beenden. Auch stellt das Integrationswissen nur einen unter mehreren Bestimmungsfaktoren des Integrationsverhaltens dar, sodass eine ähnlich umfangreiche Erfassung wie die des Integrationsverhaltens den Rahmen des Erhebungsinstruments sprengen würde. Es empfiehlt sich daher, auf vorhandene, weniger umfangreiche (reflektive) Skalen zur Messung von Rollenklarheit im Arbeitnehmerkontext zurückzugreifen, welche hauptsächlich zur Untersuchung des Verkaufspersonals Anwendung gefunden haben.886 Eine Übertragung dieser Skalen ist vor dem Hintergrund, dass Kunden bei kooperativer Leistungserstellung als partielle Mitarbeiter angesehen werden, durchaus angemessen. Von den verfügbaren Skalen erweist sich der von Kohli/Jaworski verwendete Messansatz am geeignetsten, da er bei der Erfassung der

Rollenklarheit explizit zwischen „Behavioral Role Clarity“ und „Output Role Clarity“

883

Vgl. Lengnick-Hall/Claycomb/Inks (2000), S. 364: „[…] task clarity, means that customers know exactly what work needs to be done.” 884 Vgl. Bettencourt/Ostrom/Brown et al. (2002), S. 102: „Clients must understand their role in terms of the tasks and behaviors that are required”; Mills/Chase/Margulies (1983), S. 304: „[…] a thorough understanding of what the job entails and what is expected“ sowie Schneider/Bowen (1995), S. 91: „[…] you must make certain that customers know what is expected of them“. 885 Lengnick-Hall/Claycomb/Inks (2000), S. 370. 886 Vgl. z.B. Busch (1980); Kohli (1985) und Fry/Futrell/Parasuraman et al. (1986).

247

unterscheidet und damit im ersten Fall einen direkten Verhaltensbezug beinhaltet.887 Die verhaltensbezogene Rollenklarheit bezieht sich auf das Wissen des Verkaufsmitarbeiters bezüglich der Ausübung seiner Arbeitstätigkeiten und weist somit eine starke Übereinstimmung zu dem Kundenwissen im Hinblick auf die Erfüllung seiner Leistungsbeiträge auf. Kohli/Jaworski verwenden jeweils vier Items zur Erfassung der verhaltens- bzw. ergebnisbezogenen Rollenklarheit, wobei sie sich auf eine von Rizzo/House/Lirtzman entwickelte Skala beziehen,888 die für die zweigeteilte Messung angepasst wurde. Die vier Items zur Erfassung der „Behavioral Role Clarity“ werden in ihren Grundaussagen für die vorliegende Arbeit übernommen; die konkreten Formulierungen werden allerdings kontextbezogen angepasst.889 Außerdem wird im Gegensatz zum Original nur ein Item in gedrehter Form verwendet, da wegen des relativ hohen Alters vieler Kunden im gesundheitsorientierten Krafttrainingsbereich zu befürchten ist, dass die von Kohli/Jaworski überwiegend verwendeten Negativformulierungen wie z.B. „I am unclear about the “right“ way of doing my job“890 auf Verständnisschwierigkeiten stoßen könnten, denn sie erfordern doppelte Verneinungen bei den Antworten.891 Die vorgenommene Operationalisierung erfüllt, wie auch bei der zugrunde gelegten Skala von Kohli/Jaworski unterstellt, die wesentlichen Anforderungen an ein reflektives Messmodell. Das Vorhandensein von Rollenklarheit (bzw. Integrationswissen) kommt in den einzelnen Items zum Ausdruck, und eine Veränderung des Konstrukts würde sich in entsprechenden Veränderungen der Indikatorausprägungen niederschlagen. Die Items beziehen sich auf den gleichen Sachverhalt und sind grundsätzlich austauschbar. Es ist zudem anzunehmen, dass Veränderungen eines Indikators mit Veränderungen der übrigen Indikatoren einhergehen würden und dass den Items ebenso gemeinsame Ursachen zugrunde liegen wie sie gleiche Wirkungen haben. Eine weitergehende Überprüfung im Hinblick auf die

887

Vgl. Kohli/Jaworski (1994), S. 87 und 92. Vgl. Rizzo/House/Lirtzman (1970), S. 156. Diese Skala dient an sich jedoch der Messung von Rollenambiguität, die als Gegenteil der Rollenklarheit verstanden werden kann. Die ursprünglichen Items sind demnach in umgekehrter Form zu interpretieren. 889 Vgl. die Items 7-10 unter der Rubrik „Trainingsbezogene Schwierigkeiten und Überzeugungen“ im Pretest-Fragebogen in Anhang A-1. 890 Kohli/Jaworski (1994), S. 92. 891 Die Verwendung gedrehter Items erklärt sich bei Kohli/Jaworski primär aus dem genannten Skalenursprung. Im Fall der “Output Role Clarity” verwenden die Autoren nur ein einziges gedrehtes Item, welches im Rahmen der Skalenbereinigung sogar eliminiert wird. Vgl. Kohli/Jaworski (1994), S. 92. 888

248

Messmodellgüte sollte daher unter Einsatz der in Abschnitt 4.2.2.1 dargestellten Kriterien im Rahmen eines quantitativen Pretests erfolgen. 4.2.4.2.2 Integrationsfähigkeit Im Rahmen der Ausführungen zur Integrationsfähigkeit wurde dargelegt, dass der Begriff als übergreifender Terminus verstanden werden soll, der sowohl die grundlegenden Fähigkeiten des Kunden als auch seine konkreten integrationsbezogenen Fertigkeiten umfasst.892 Des Weiteren wurde das Konstrukt im Rahmen der Konzeptualisierung auf diejenigen Fähigkeiten und Fertigkeiten begrenzt, die einen unmittelbaren Bezug zur Leistungserstellung i.e.S. aufweisen. Das heißt, im vorliegenden Untersuchungskontext ist die Ausprägung von Fähigkeiten bzw. Fertigkeiten zu untersuchen, die für die Realisierung des gewünschten Trainingsverhaltens erforderlich sind. In den Experteninterviews stellt sich heraus, dass eine Kombination aus grundlegender körperlicher Leistungsfähigkeit und zielgerichteter mentaler Stärke oder Willenskraft als wesentliche Voraussetzung für die Einhaltung der Trainingsvorgaben angesehen wird. Das Vorhandensein dieser grundlegenden Fähigkeiten kommt in den konkreten Fertigkeiten bei der Ausführung der Übungen zum Ausdruck, also darin, wie leicht oder schwer den Kunden das Trainieren nach den Unternehmensvorgaben fällt. Da die Fähigkeiten des Kunden bislang in keiner empirischen Studie untersucht wurden, erfolgt die Generierung relevanter Items aus den Erkenntnissen der Experteninterviews. Es werden sechs Items zu trainingsbezogenen Aspekten formuliert, in denen das Vorhandensein bzw. die Ausprägung der Integrationsfähigkeit nach Expertenmeinung zum Ausdruck kommt.893 Obwohl verschiedene Aspekte des Trainingsverhaltens in den Items thematisiert werden, liegt der Skalenbildung die Annahme zugrunde, dass diese Aspekte durchweg Ausdrucksformen der zugrunde liegenden körperlichen und mentalen Stärke des Kunden sind. Die Items wären demnach grundsätzlich durch andere Aspekte des Trainingsverhaltens ersetzbar, die auf die gleiche Fähigkeitenkonstellation zurückzuführen sind. Es wird also davon ausgegangen, dass die Fähigkeiten ursächlich dafür sind, wie leicht oder schwer den Kunden die Einhaltung der Trainingsvorgaben fällt und dass somit ein reflektives Messmodell vorliegt. Ob es

892 893

Siehe hierzu Abschn. 3.2.2. Vgl. die Items 1-6 unter der Rubrik „Trainingsbezogene Schwierigkeiten und Überzeugungen“ im Pretest-Fragebogen in Anhang A-1.

249

sich dabei tatsächlich um eine eindimensional bzw. einfaktoriell strukturierte Variable handelt, ist im Rahmen der weiteren Analysen – speziell durch den Einsatz einer Faktorenanalyse – zu klären. Zur Erfassung der Fähigkeitsausprägungen wird eine 7-stufige Skala mit den Polen „sehr leicht“ und „sehr schwer“ verwendet. 4.2.4.2.3 Integrationsbereitschaft Entsprechend der in Abschnitt 3.2.3 vorgenommenen Begriffsexplikation wird Integrationsbereitschaft verstanden als die Bereitschaft des Kunden, sich aktiv in die Leistungserstellung einzubringen und sämtliche dem Leistungsergebnis dienlichen Beiträge zu erbringen.894 Dieses allgemeine Verständnis wurde unter Rückgriff auf Ansätze der Leistungsmotivationsforschung näher spezifiziert, indem die dort unterschiedenen drei Aspekte motivierten Verhaltens - die Richtung, Intensität und Ausdauer des Handelns895 – auf die Leistungsbereitschaft selber übertragen wurden.896 Die Integrationsbereitschaft des Kunden besteht dann im Ausmaß, in dem er bereit ist, sich zielorientiert seiner konkreten Aufgaben im Rahmen der Leistungserstellung zu widmen, sich dabei soweit wie möglich anzustrengen und eine hohe Ausdauer, auch bei eventuellen Schwierigkeiten oder mangelnden Erfolgserlebnissen, an den Tag zu legen. Aufgrund der inhaltlichen Nähe zur Leistungsbereitschaft im Arbeitsbereich kommen für die Operationalisierung grundsätzlich Messansätze der Arbeits- bzw. Leistungsmotivation in Frage.897 Besonders verbreitet ist diesbezüglich der auf Murray zurückgehende Thematische Apperzeptions-Test (TAT),898 der u.a. von Heckhausen aufgegriffen und modifiziert wurde.899 Da diese aus der Psychologie stammen-

den Messansätze meist sehr aufwändig sind (so erfordert der TAT z.B. die Darbietung von Bildern, zu denen die Probanden Geschichten aufschreiben sollen) und auf experimentellen Untersuchungsdesigns basieren, kommen sie für eine schrift-

894

Zu ähnlichen Begriffsverständnissen siehe auch Silpakit/Fisk (1985), S. 118, Larsson/Bowen (1989), S. 218 f.; Faranda (1994), S. 40; Lengnick-Hall/Claycomb/Inks (2000), S. 370 sowie Rodie/Kleine (2000), S. 118. 895 Vgl. Campbell/Pritchard (1976), S. 65; Kleinbeck (1996), S. 16 ff.; Prochaska (1998), S. 12 und Gebert/Rosenstiel (2002), S. 43. 896 Siehe hierzu Abschnitt 3.2.4.1. 897 Einen Überblick verschiedener Ansätze zur Messung der Leistungsmotivation gibt Prochaska (1998), S. 31 ff. 898 Vgl. Murray (1943). 899 Vgl. Heckhausen (1989), S. 233 ff.

250

liche Befragung, bei der die Leistungsmotivation zudem nur eine unter mehreren Variablen darstellt, nicht in Frage. Durch eine schriftliche Befragung wird die Leistungsmotivation hingegen von Björklund und im konkreten Kontext der Kundenbeteiligung von Lengnick-Hall/ Claycomb/Inks erfasst.900 Dem zweiten Beitrag liegt zudem ein vergleichbares

Konstruktverständnis wie der vorliegenden Arbeit zugrunde.901 Lengnick-Hall/ Claycomb/Inks operationalisieren die grundsätzliche Beteiligungsbereitschaft des

Kunden über „Einzelbereitschaften“ zur Ausführung konkreter Leistungsaktivitäten. Sie verwenden dabei Aussagen wie „I would be willing to help the YMCA with a special event“ oder „I would be willing to coach a youth team“.902 Dieser Ansatz ist wegen seiner konkreten Aufgabenorientierung grundsätzlich auch für die vorliegende Arbeit geeignet, berücksichtigt jedoch nicht ausreichend die vorgenommene Spezifizierung des Konstruktverständnisses hinsichtlich der Aspekte Richtung, Intensität und Ausdauer des Handelns. Die Benennung konkreter Aufgaben lässt sich gegebenenfalls als Kennzeichnung der Handlungsrichtung interpretieren, die Intensität und Ausdauer bleiben hingegen unberücksichtigt. Diesen Aspekten soll bei der hier vorzunehmenden Operationalisierung ebenfalls Rechnung getragen werden. Demnach werden, wiederum unter Rückgriff auf die Experteninterviews, fünf kontextbezogene Items generiert, die sämtliche Aspekte beinhalten.903 Die Richtung des Handelns kommt v.a. in der Ausrichtung auf den Trainingserfolg (Item Nr. 8) sowie in der Orientierung an den Trainingsprinzipien (Item Nr. 9) zum Ausdruck, die Intensität drückt sich in der Anstrengungsbereitschaft (Item Nr. 8) sowie in der Neigung, sich intensiv mit den Hintergründen des Trainingskonzepts zu beschäftigen (Item Nr. 10) aus, und die Ausdauer wird schwerpunktmäßig durch die Bereitschaft zum kontinuierlichen Trainieren, auch bei ungünstigen Rahmenbedingungen, erfasst (Items Nr. 11 und 12). Die einzelnen Motivationsaspekte sind dabei als Facetten des Konstruktes zu verstehen, die in den verschiedenen Items mehr oder minder stark zum Ausdruck kommen und zur inhaltlichen Konkretisierung

900

Vgl. Björklund (2001), S. 194 sowie Lengnick-Hall/Claycomb/Inks (2000), S. 370. Vgl. Lengnick-Hall/Claycomb/Inks (2000), S. 364 f., die die Motivation leistungsbeteiligter Kunden wie folgt kennzeichnen: „Co-producers [...] must also be willing to make direct contributions to various organizational activities“. 902 Lengnick-Hall/Claycomb/Inks (2000), S. 370. 903 Vgl. die Items 8-12 unter der Rubrik „Einstellung zum Training“ im Pretest-Fragebogen in Anhang A-1. 901

251

beitragen sollen. Es wird zunächst von einem einfach strukturierten Konstrukt ausgegangen, was durch weitere Analysen jedoch zu überprüfen ist. Wie in den vorangegangenen Ausführungen bereits angedeutet wurde, liegt der Operationalisierung die Annahme eines reflektiven Messmodells zugrunde, bei dem die generelle Integrationsbereitschaft konkrete Handlungsbereitschaften des Kunden hervorruft. Die Aussagen in den Items stellen dabei Beispiele solcher Handlungsbereitschaften dar, die grundsätzlich auch durch andere Beispiele ersetzbar sind. Trotz unterschiedlicher Gewichtung der Konstruktfacetten in den Indikatoren beziehen sie sich grundsätzlich auf den gleichen Inhalt und es wird davon ausgegangen, dass eine Veränderung des Konstrukts sich in entsprechenden Veränderungen bei sämtlichen Indikatoren niederschlagen würde. Gemessen werden die Bereitschaftsausprägungen auf einer siebenstufigen Zustimmungsskala mit den Polen „stimme gar nicht zu“ und „stimme voll zu“. 4.2.4.2.4 Interne Kontrollüberzeugung Zur Operationalisierung allgemeiner Kontrollüberzeugungen existieren in der Literatur mehrere Ansätze, die intensiv diskutiert, zum Teil modifiziert und erweitert wurden.904 Ausgangspunkt der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit dem Konstrukt und seiner Messung war die von Rotter entwickelte Skala zur Messung des „locus of control“ (ROTIE905), die durch 23 Doppel-Items zwischen generalisierten internalen und externalen Kontrollerwartungen als Endpole eines eindimensionalen Konstrukts unterscheiden soll.906 In Folgestudien verschiedener Forscher wurde die Eindimensionalität der Skala zunehmend in Frage gestellt und aufgehoben.907 Levenson entwickelte daraufhin ein modifiziertes Messinstrument (IPC-Scales), in dem nicht nur die Eindimensionalität aufgehoben wird, sondern neben der Internalität (internal = I) zwei Dimensionen der Externalität unterschieden werden (powerful others = p und chance =c), sodass hier insgesamt von einem dreidimensionalen Konstruktverständnis ausgegangen wird.908 Dieser FrageSiehe hierzu z.B. Levenson (1972), (1974) und (1975); Walkey (1979); Pfrang (1989); Piantkowski (1989) und Deusinger (1997). 905 „ROT“ steht dabei für Rotter, „I“ für internal und „E“ für external. 906 Vgl. Rotter (1966), S. 11 f. Die Skala enthält insgesamt 29 Items, allerdings sind davon sechs als „Füllitems“ ohne inhaltliche Relevanz vorgesehen. 907 Vgl. hierzu z.B. Levenson (1972), (1974) und (1975); Lefcourt/Baeyer/Ware et al. (1979); Mielke (1982c und d); Krampen (1989b) und (1997); Furnham/Steele (1993); Deusinger (1997). Rotter selbst hingegen nahm in späteren Arbeiten wiederholt Rechtfertigungsversuche seines eindimensionalen Ansatzes vor. Vgl. Rotter (1982) und (1990). 908 Vgl. Levenson (1972), (1974) und (1975). 904

252

bogen wurde von Krampen zunächst ins Deutsche übersetzt, später dann u.a. von ihm selbst kritisiert und modifiziert.909 Hinsichtlich der Eignung dieser klassischen Messinstrumente für den vorliegenden Untersuchungskontext sind insbesondere zwei Aspekte zu berücksichtigen: Zum einen wurde in der definitorischen Auseinandersetzung mit dem Konstrukt darauf hingewiesen,910 dass der Aspekt der Internalität, der von Rotter mit der Beeinflussbarkeit von Handlungsergebnissen gleichgesetzt wird,911 vermutlich nicht ausreicht, damit eine Person die Überzeugung persönlicher Kontrolle hat. Als Ursachen für das zu erwartende Leistungsergebnis muss die Person solche Faktoren ansehen, die sie selber aktiv beeinflussen kann. Dies gilt für variable interne Ursachen wie die Anstrengung und das Bemühen, nicht jedoch für Fähigkeiten als stabile interne Ursachen, die kurzfristig nicht steuerbar sind, die aber in den vorhandenen Messansätzen zur internen Kontrollüberzeugung Berücksichtigung finden.912 Daher wurde die interne Kontrollüberzeugung - bezogen auf den konkreten Anwendungskontext - definiert als die Überzeugung eines Kunden, dass der Leistungserstellungserfolg oder -misserfolg primär in ihm selbst begründet liegt und zwar in Faktoren, die er selbst steuern kann. Zum anderen ist zu beachten, dass es sich bei den etablierten Messansätzen zur Kontrollüberzeugung um Instrumente handelt, die das Konstrukt ausschließlich in einer hoch generalisierten Form über verschiedene Handlungs- und Lebensbereiche hinweg erfassen.913 Um prognostische Kraft für konkretes Verhalten zu erlangen, wird in der Literatur zur Kontrollüberzeugung verschiedentlich eine kontextbezogene Spezifizierung des allgemeinen Konstrukts empfohlen.

914

Diese in der

vorab aufgezeigten Definition vorgenommene Konstruktspezifizierung erfordert jedoch einen ebenso spezifizierten Messansatz. Speziell für den Dienstleistungsbereich haben Bradley/Sparks einen Fragebogen zur Erfassung des „service locus 909

Vgl. Krampen (1989b), (1991) sowie (1997). Der Beitrag von 1991 beinhaltet die als „Fragebogen zu Kompetenz- und Kontrollüberzeugungen“ bezeichnete Neufassung des Messinstruments. 910 Vgl. Abschn. 3.3.1.1. 911 Vgl. Rotter (1990), S. 489. 912 Vgl. hierzu z.B. Levenson (1972) sowie Deusinger (1997), S. 32. 913 Vgl. hierzu Blau (1993), S. 127 sowie Krampen (1989c), S. 10, die dies z.B. an der Skala von Rotter kritisieren. Dort kommt dies in Formulierungen der folgenden Art zum Ausdruck: „People’s misfortunes result from the mistakes they make“, „This world is run by a few people in power, and there is not much a little guy can do about it“ oder “How many friends you have depends upon how nice a person you are”. Rotter (1966), S. 11 f.

253

of control“ entwickelt, der – obwohl zunächst anders konzipiert915 – im Rahmen der vorgenommenen Analysen die von Levenson eingeführte dreidimensionale Struktur bestätigt. In seiner endgültigen Form beinhaltet das Messinstrument sechs Items zur internen Kontrolle (Anstrengung, Bemühen und Fähigkeiten), vier Items zur Kontrolle durch „mächtige“ Externe (Management- und Service-Mitarbeiter) sowie vier Items zur Kontrolle durch Glück oder Zufall.916 Dieses Messinstrument wird zugrunde gelegt, um für den vorliegenden Untersuchungskontext geeignete Items zur Erfassung der Kontrollüberzeugung leistungsbeteiligter Kunden zu generieren. Obgleich für das eigentliche Untersuchungsmodell der Arbeit nur die interne Kontrollüberzeugung als Erklärungsvariable vorgesehen ist, werden auch Items zu den übrigen Kontrolldimensionen einbezogen. Dies dient v.a. dazu, die Eigenständigkeit und Separierbarkeit der internen Kontrollüberzeugung (in der definierten Form) zu überprüfen und sicherzustellen, da die Dimensionalität des Konstrukts noch nicht als abschließend geklärt angesehen werden kann.917 Um die Belastung der Probanden durch den Gesamtfragebogen jedoch nicht zu sehr zu erhöhen, wird die Anzahl der Items auf insgesamt acht begrenzt.918 Dabei beziehen sich drei Items (Nr. 13, 16 und 18) auf die interne Kontrollüberzeugung, von denen ein Item (Nr. 18) auch die Leistungsfähigkeit erfasst, da diese nach Ansicht der Unternehmensexperten nicht als stabil anzusehen ist, sondern gerade durch das Training beeinflusst werden kann und soll. Sie wäre demnach ebenfalls als (zumindest bedingt) steuerbare interne Ursache zu verstehen und würde in den zugrunde gelegten Definitionsbereich interner Kontrolle fallen. Drei weitere Items (Nr. 15, 17 und 20) dienen der Erfassung der externen Kontrolle durch „mächtige“ Andere, worunter in Anlehnung an Bradley/Sparks das 914

Vgl. z.B. Krampen (1989b), S. 102 ff.; Furnham/Steele (1993), S. 445 f.; Blau (1993), S. 127 sowie Bradley/Sparks (2002), S. 312. 915 Die ursprüngliche Konzeption hat eine grundsätzliche Unterscheidung zwischen internen und externen Kontrollfaktoren sowie innerhalb jeder der beiden Dimensionen dreier weiterer Faktoren vorgesehen. Siehe hierzu Bradley/Sparks (2002), S. 315. 916 Vgl. Bradley/Sparks (2002), S. 317. 917 In der Übersicht von Furnham/Steele (1993), S. 449 f. werden zahlreiche Beiträge zur Messung von Kontrollüberzeugungen angeführt, die diesbezüglich zu recht unterschiedlichen Ergebnissen kommen. Die Anzahl der ermittelten Dimensionen liegt zwischen zwei und fünf. 918 Vgl. die Items 13-20 unter der Rubrik „Einstellung zum Training“ im Pretest-Fragebogen in Anhang A-1. Mit dieser relativ geringen Anzahl an Items pro Dimension wird der Auffassung von Albers/Hildebrandt gefolgt, dass eine zu große Zahl oftmals semantisch kaum noch unterscheidbarer Items vermieden werden sollte, da der Zuwachs an Informationen durch die einzelnen Items dann sehr gering ist. Vgl. Albers/Hildebrandt (2006), S. 6. Sie verweisen in dem Zusammenhang auf eine Studie von Drolet/Morrison (2001), in der nachgewiesen wird, dass der Informationsgehalt ab dem dritten Item bereits so gering ist, dass keine Verbesserung der

254

Management und die Kundenkontaktmitarbeiter der Anbieterunternehmung verstanden werden, die für das Trainingskonzept, die Qualitätsstandards und die eigentliche Kundenbetreuung verantwortlich sind. Die verbleibenden zwei Items (Nr. 14 und 19) beziehen sich auf die externen Kontrollfaktoren Glück und Zufall. Entsprechend dem allgemeinen Messansatz von Levenson und der dienstleistungsspezifischen Variante von Bradley/Sparks wird auch bei der vorliegenden Operationalisierung von einem reflektiven Messmodell ausgegangen, bei dem die Kontrollüberzeugungen der Kunden sich in den Indikatoren ausdrücken. Inwiefern die Indikatoren dabei die in den genannten Studien ermittelte mehrdimensionale Struktur widerspiegeln, gilt es im Rahmen faktorenanalytischer Untersuchungen zu überprüfen. 4.2.4.2.5 Positive Konsequenzerfahrung Die Erfahrungen des Kunden mit der betrachteten Leistungsart bzw. mit der Beteiligung an deren Erstellung wurden im lerntheoretischen Sinne konkretisiert als subjektiv wahrgenommene und bewertete Ergebnisse oder Konsequenzen einer aktiven Leistungsbeteiligung.919 Unter Rückgriff auf Erklärungsansätze der instrumentellen Konditionierung wurde angenommen, dass positive Konsequenzerfahrungen einer aktiven Leistungsbeteiligung in der Vergangenheit ein entsprechend aktives Leistungsverhalten in aktuellen vergleichbaren Leistungssituationen begünstigen. Die Aufgabe besteht nun darin, solche positiven Konsequenzerfahrungen messtechnisch zu erfassen. Hierbei ergeben sich mehrere Probleme bzw. Herausforderungen: Zunächst existieren keine Arbeiten (weder empirische noch konzeptionelle), die diesen Sachverhalt im vorliegenden Kontext bereits untersucht haben. Grundlegende Studien zum Operantenlernen basieren zudem durchweg auf experimentellen Untersuchungsdesigns und sind oftmals nur in Form von Tierversuchen durchgeführt worden,920 sodass eine Übertragbarkeit nicht gegeben ist. Für die vorliegende Untersuchung bedarf es einer Erfassung der Konsequenzerfahrungen auf dem Wege der Befragung, wobei zunächst zu klären ist, welche Messqualität zu erwarten ist. Zudem weisen sie auch auf die unnötige Belastung der Antwortpersonen hin. 919 Siehe hierzu Abschn. 3.3.2.2.2.

255

Leistungssituationen in der Vergangenheit (vor Beginn des Kieser-Trainings) als vergleichbar oder ähnlich angesehen werden können. Diese Vergleichbarkeit aus Sicht der Betroffenen ist erforderlich, damit die Erfahrungen bzw. das ihnen zugrunde liegende Verhalten generalisiert wird,921 d.h. eine Wirkung der gemachten Erfahrungen auf das aktuelle Verhalten ist nur zu erwarten, wenn die Konsumenten einen Zusammenhang zwischen der früheren und der aktuellen Leistungssituation sehen. In Anbetracht des vorliegenden Untersuchungskontextes erscheint es naheliegend, frühere Krafttrainingsaktivitäten der Kunden als Grundlage für die Konsequenzerfahrungen heranzuziehen. Da nach Angaben der befragten Unternehmensexperten jedoch nur ein geringer Teil der Kunden vor Beginn des KieserTrainings bereits Erfahrungen mit Krafttraining gemacht hat,922 würde dies die verwertbare Zahl an Fragebögen zur Überprüfung der diesbezüglichen Hypothesen massiv verringern, was sich zumindest bei der Gesamtmodellanalyse als sehr problematisch im Hinblick auf das einsetzbare Schätzverfahren erweisen würde. Daher werden generelle sportliche Aktivitäten in der Vergangenheit der Kunden als Grundlage für die gemachten Erfahrungen herangezogen. Eine weitere Herausforderung besteht darin, einheitlich gültige positive Konsequenzerfahrungen zu benennen, denn nicht jede Person empfindet die gleichen Verhaltenskonsequenzen als belohnend.923 Da die Motivation der Personen, die Kieser Training-Angebote in Anspruch nehmen, nach Aussagen der befragten Experten aber weitgehend einheitlich in Richtung einer Verbesserung der allgemeinen Leistungsfähigkeit und des körperlichen Befindens ausgeprägt ist, können diese Leistungsziele bzw. gewünschten Handlungskonsequenzen als intersubjektiv einheitlich empfundene Belohnungseffekte angesehen werden. Diese Aspekte werden daher zur Operationalisierung positiver Konsequenzerfahrungen herangezogen924, wobei eines der diesbezüglich aufgestellten Items (Nr. 10) in gedrehter Form als negative Erfahrung formuliert ist. Grundsätzlich wird davon ausgegangen, dass positiv empfundene Erfahrungen mit sportlicher Betätigung in den geschilderten Erscheinungsformen zum Ausdruck kommen und dass die Erscheinungsformen auf die gleichen Ursachen zurückzuführen sind und glei-

920

Vgl. z.B. die klassischen Studien von Thorndike (1932) und Crespi (1942). Vgl. Wiswede (1985), S. 551. 922 Zu den diesbezüglichen Ergebnissen der vorliegenden Untersuchung siehe Abschn. 4.3.2. 923 Vgl. Fischer/Wiswede (2002), S. 67; Kroeber-Riel/Weinberg (2003), S. 339. 924 Vgl. die Items 10-12 der allgemeinen Fragen auf S. 1 des Pretest-Fragebogens in Anhang A-1. 921

256

che Verhaltenswirkungen haben. Die Skala zur Messung der Erfahrungsausprägungen wird durch die Pole „keine“ bzw. „sehr intensive“ Erfahrungen eingegrenzt. 4.2.4.2.6 Kundenqualifizierung durch den Anbieter Die Kundenqualifizierung wurde in Abschnitt 3.3.3.1 als Gesamtheit aller anbieterseitigen Aktivitäten gekennzeichnet, die den Prozess der Kundensozialisation unterstützen sollen. Idealtypisch erlernt der Kunde innerhalb dieses Sozialisationsprozesses die unternehmensspezifischen Werte und Normen ebenso wie die beteiligungsrelevanten Fähigkeiten; er erwirbt das erforderliche Wissen und die Motivation im Hinblick auf seine auszuübende Rolle und lernt die diesbezüglichen Erwartungen des Unternehmens kennen.925 Entsprechend der thematischen Schwerpunktsetzung der Arbeit wurde der Fokus auf die fachliche Qualifizierung des Kunden und seine Motivation zur produktiven Beteiligung an der Leistungserstellung gelegt. Die Erfassung der Kundenqualifizierung im konkreten Leistungserstellungskontext kann grundsätzlich auf zwei Arten erfolgen: Sie kann entweder in direkter Form durch Beobachtung oder Befragung der dafür zuständigen Mitarbeiter vorgenommen werden, was sich aus den bereits genannten Gründen für die vorliegende Untersuchung jedoch nicht empfiehlt. Die andere Möglichkeit besteht in der kundenseitigen Erhebung der Qualifizierungsaktivitäten des Anbieters. In diesem Fall wird genau genommen aber nicht die Qualifizierung selbst, sondern deren Wahrnehmung durch den Kunden erhoben. Es wird erfasst, wie ausgeprägt der Kunde das Engagement des Anbieters zur Kundenqualifizierung empfindet. Dies erscheint vor dem Hintergrund des vorliegenden Untersuchungszwecks durchaus sinnvoll, da die Qualifizierungsaktivitäten letztlich nur eine verhaltensbezogene Wirkung entfalten können, wenn der Kunde die Aktivitäten auch in entsprechendem Maße wahrnimmt. Ein solch subjektives Empfinden des Kunden liegt auch dem sprachlich verwandten Konstrukt der wahrgenommenen Unterstützung des Kunden (perceived support for customers) zugrunde, das von Bettencourt wie auch von Keh/Teo in ihre Untersuchungen zur Kundenbeteiligung aufgenommen wurde.926 Sie verstehen 925 926

Vgl. Kelley/Donelly/Skinner (1990), S. 318; Claycomb/Lengnick-Hall/Inks (2001), S. 52; Dullinger (2001), S. 150. Vgl. Bettencourt (1997) sowie Keh/Teo (2001). Empirisch erfasst wird das Konstrukt allerdings nur in der Studie von Bettencourt. Der Beitrag von Keh/Teo ist rein konzeptioneller Art. Das Konstrukt der wahrgenommenen Unterstützung für Kunden stammt ebenso wie das der Kun-

257

darunter „[the] customers’ global beliefs concerning the extent to which an organization values their contributions and cares about their well-being”.927 Die Definition verdeutlicht jedoch, dass die Bedeutung der wahrgenommenen Unterstützung für Kunden nicht mit dem hier zugrunde gelegten Verständnis der (wahrgenommenen) Kundenqualifizierung übereinstimmt, sondern eher auf ein faires und verantwortungsvolles Geschäftsgebaren des Anbieters abzielt. Eine Übertragung des Messansatzes kommt daher nicht in Frage. Ein weiteres Konstrukt, das in die wissenschaftliche Untersuchung der Kundenbeteiligung Eingang gefunden hat, ist die organisationale Sozialisation von Kunden. Wie eingangs bereits dargelegt, steht diese in direktem sachlichen Zusammenhang zur (wahrgenommenen) Kundenqualifizierung im hier verstandenen Sinne, sodass bei diesbezüglich vorhandenen Messansätzen ein Übertragungspotenzial für die vorliegende Untersuchung zu erwarten ist. Empirisch erhoben wurde die organisationale Sozialisation von Kunden durch Kelley/Skinner/Donnelly sowie durch Claycomb/Lengnick-Hall/Inks, die beide die gleiche, aus 12 Items bestehende Skala verwenden.928 Diese Skala erfasst allerdings „nur“ die Wirkungen oder Ergebnisse des Sozialisationsprozesses und nicht die darauf hinwirkenden Aktivitäten des Anbieters, was auch die folgende Aussage verdeutlicht: „Organizational socialization of customers measured the respondents’ knowledge, skills, and attitudes regarding organizational norms“.929 Diese Aspekte stellen in der vorliegenden Untersuchung eigenständige Untersuchungsvariablen dar, die in ihren Wirkungsbeziehungen - u.a. zur Kundenqualifizierung durch den Anbieter - analysiert werden sollen. Da in der Literatur also kein direkt oder auch nur indirekt übertragbarer Messansatz verfügbar ist, werden wiederum unter Einbeziehung der Unternehmensexperten eigene Items generiert. Insgesamt sechs Items sollen die kundenseitig wahrgenommene Qualifizierung durch den Anbieter, die vorwiegend in der Einführungsphase des Trainings erfolgt, erfassen.930 Die wahrgenommene Qualifizierung densozialisation ursprünglich aus dem Kontext des sozialen Austauschs zwischen Unternehmen und Mitarbeitern. Zu dem im Arbeitnehmerkontext verwendeten Konstrukt der wahrgenommenen organisationalen Unterstützung (perceived organizational support) und dessen Messung siehe Eisenberger/Huntington/Hutchinson et al. (1986) sowie Eisenberger/Fasalo/Davis-LaMastro (1990). 927 Bettencourt (1997), S. 387 f. 928 Vgl. Kelley/Skinner/Donnelly (1992), S. 210 und Claycomb/Lengnick-Hall/Inks (2001), S. 56. 929 Claycomb/Lengnick-Hall/Inks (2001), S. 56. 930 Vgl. die Items 8-13 unter der Rubrik „Einstellung zum Unternehmen und seinen Mitarbeitern“ im Pretest-Fragebogen in Anhang A-1.

258

drückt sich in dem empfundenen Engagement und der Sorgfalt aus, die die Mitarbeiter des Unternehmens bei der Instruktion und Betreuung der Kunden an den Tag legen. Verschiedene Erscheinungsformen dieses Engagements wie z.B. die Genauigkeit, mit der die Mitarbeiter die trainingsrelevanten Sachverhalte erläutern, oder die Aufmerksamkeit, die sie dem Trainingsverhalten des Kunden widmen, werden in den Items erfragt, wobei die Itemaussagen grundsätzlich austauschbar sind, da sie sich auf den gleichen inhaltlichen Sachverhalt beziehen. Die Skalenkonstruktion ist demnach wiederum reflektiv ausgelegt. Die Messung erfolgt auf der bereits bekannten siebenstufigen Zustimmungsskala mit den Polen „stimme gar nicht zu“ und „stimme voll zu“. 4.2.4.2.7 Commitment gegenüber dem Anbieter Der etablierten Auffassung von organisationalem Commitment folgend931 wurde das Commitment des Kunden gegenüber dem Anbieter, mit dem er eine Leistungsbeziehung eingegangen ist, als die Verbundenheit mit und Verpflichtung gegenüber dem Unternehmen definiert. Nach der klassischen Konzeptualisierung von Porter/Steers/Mowday et al., die in dieser Arbeit auf das Verhältnis des Kunden zum Anbieter übertragen wurde,932 drückt sich diese Verbundenheit im Ausmaß aus, mit dem der Kunde hinter den Zielen und Werten des Anbieters steht, dem Aufwand, den er bereit ist, für das Unternehmen und die Leistungsbeziehung auf sich zu nehmen sowie dem Wunsch bzw. der Intention, die Leistungsbeziehung fortzusetzen. Die Autoren gehen dabei von einem eindimensionalen Einstellungskonstrukt aus, welches sie über eine Skala von 15 Items erfassen. Dieser Messansatz, obgleich nicht unumstritten,933 wurde in angepasster Form bereits zur Untersuchung von Kundenbeziehungen bzw. Kundenerwartungen im Fall von Problemsituationen (im Bereich von Fitness Centern) sowie in stark gekürzter, auf drei Items reduzierter Form auch im Zusammenhang mit freiwilligen Leistungsbeiträgen von Kunden (im Einzelhandelsbereich) eingesetzt.934 Für die vorliegende Untersuchung wird ebenfalls auf diese Skala zurückgegriffen. In Anlehnung an die kundenbezogenen Formulierungen bei Bettencourt und Kel931

Vgl. z.B. Porter/Steers/Mowday et al. (1974), S. 604; Mowday/Porter/Steers (1982), S. 27; Kelley/Donelly/Skinner (1990), S. 322 sowie Meyer/Allen (1997), S. 12. Siehe hierzu Abschn. 3.3.4.1. Der Ansatz von Porter/Steers/Mowday et al. bezieht sich auf das Verhältnis zwischen Mitarbeitern und Unternehmen. Vgl. Porter/Steers/Mowday et al. (1974), S. 604 sowie Mowday/Porter/Steers (1982), S. 27. 933 Siehe hierzu die Ausführungen in Abschn. 3.3.4.1 sowie Benkhoff (1997), S. 705. 932

259

ley/Davis werden insgesamt sieben Items festgelegt, die sämtliche von Porter/ Steers/Mowday et al. als relevant angesehenen Ausdruckformen des organisatio-

nalen Commitments abdecken.935 Ob diese Ausdrucksformen tatsächlich eine eindimensionale Variablenstruktur repräsentieren, gilt es in vertiefenden Analysen zur internen Konsistenz der Skala zu überprüfen.936 In jedem Fall wird davon ausgegangen, dass das Gefühl von Verbundenheit und Verpflichtung beim Kunden grundlegend für die konkreten Ausdrucksformen ist und dass eine Veränderung dieses Verbundenheitsgefühls entsprechende Veränderungen bei sämtlichen Ausdrucksformen zur Folge hat. Die Indikatoren stehen somit in einem direkten sachlichen Zusammenhang, sind aber einzeln austauschbar und entbehrlich, ohne dass die Bedeutung des Commitment-Konstrukts sich verändern würde. Zur Erfassung dieses reflektiv konzipierten Konstrukts dient – ebenso wie bei der Ursprungsskala von Porter/Steers/Mowday et al. – die bereits bei mehreren Variablen verwendete 7-stufige Zustimmungsskala. 4.2.4.2.8 Wahrgenommener Integrationsaufwand Als letzter für das Integrationsverhalten von Konsumenten bedeutsamer Bestimmungsfaktor wurde der Aufwand berücksichtigt, den der Kunde im Hinblick auf seine Leistungsbeteiligung empfindet.937 Dieser Aufwand wurde unter Berücksichtigung vorhandener Ansätze in der Literatur938 als wahrnehmungsbasierter, nicht monetärer Kostenfaktor konzeptualisiert, der in verschiedenen Ausprägungen wirksam werden kann: als logistischer, d.h. zeitlicher und transferbezogener Aufwand, als psychischer und physischer Aufwand. Für die konkrete Messung des Konstrukts bieten die vorhandenen Literaturbeiträge allerdings wenig Hilfestellung, da es sich in den Fällen von Lovelock und Keh/ Teo um rein konzeptionelle Beiträge handelt,939 in der Studie von Ernenputsch 934

Vgl. Kelley/Davis (1994), S. 56 und 60 sowie Bettencourt (1997), S. 394 f. und 402. Vgl. die Items 1-7 unter der Rubrik „Einstellung zum Unternehmen und seinen Mitarbeitern“ im Pretest-Fragebogen in Anhang A-1. Die Identifikation mit den Zielen und Werten des Unternehmens kommt v.a. in Item Nr. 2 zum Ausdruck. Die Bereitschaft, für das Unternehmen Aufwand zu betreiben, wird schwerpunktmäßig durch die Items Nr. 4 und 7 erfasst und die Absicht, die Beziehung zum Unternehmen aufrecht zu erhalten, drückt sich in den Items Nr. 3 und 6 (letzteres in gedrehter Form) aus. 936 Siehe hierzu Abschn. 4.2.5.2 sowie Abschn. 4.3.5. 937 Siehe hierzu Abschn. 3.3.5.1. 938 Vgl. Lovelock (1994), S. 59 ff.; Keh/Teo (2001), S. 371 f.; Langeard/Bateson/Lovelock et al. (1981), S. 28, die auf dem gleichen Datenmaterial basierenden Beiträge von Bateson (1983), S. 51, (1985b), S. 70 und (1992b), S. 125 sowie Ernenputsch (1986), S. 28. 939 Vgl. Lovelock (1994) und Keh/Teo (2001). 935

260

lediglich die Wichtigkeit der Einzelfaktoren Zeit und Anstrengung, nicht jedoch ihre wahrgenommenen Ausprägungen erfasst werden940 und in den übrigen Beiträgen, die jeweils auf die gleiche empirische Datenbasis zurückgreifen, die erforderliche Zeit und der erforderliche Aufwand nur als Vergleichsgrößen zwischen einer Selbstbedienungs- und einer Bedienungsalternative erfragt werden.941 In keiner der Arbeiten wird also der Aufwand im hier verstandenen Sinn als umfassendes Konstrukt operationalisiert und direkt erhoben. Im vorliegenden Untersuchungskontext ist die Kundenbeteiligung unabdingbar für die Leistungserstellung und der diesbezüglich empfundene Aufwand soll in seiner Gesamtausprägung aus Kundensicht erfasst werden. Hierfür empfiehlt es sich, wie bei den vorherigen Variablen, konkrete Items zu den als relevant erachteten Erscheinungsformen des Aufwands zu generieren. Aus Sicht der befragten Experten sind grundsätzlich alle aufgeführten Aufwandsarten relevant, wobei dem Transferaufwand in erster Linie unter zeitlichen Gesichtspunkten Bedeutung beigemessen wird, sodass der logistische Aufwand mit dem empfundenen Zeitaufwand gleichgesetzt werden kann. Darüber hinaus werden die psychische und physische Belastung als zusammengehörig angesehen. Sie drücken sich darin aus, wie mühsam oder belastend der Kunde das Training empfindet. Unter Berücksichtigung dieser Aspekte werden insgesamt vier Items generiert, die den wahrgenommenen Aufwand aus Kundensicht in den relevanten Erscheinungsformen abbilden sollen.942 Ähnlich wie bei dem vorab behandelten CommitmentKonstrukt können auch hier konkrete Aussagen zur Konstruktdimensionalität erst nach weitergehenden Analysen getroffen werden, die im Rahmen des quantitativen Pretests sowie der Hauptuntersuchung vorzunehmen sind. Grundsätzlich wird aber wiederum von einem reflektiven Messmodell ausgegangen, dessen Indikatoren auf der bekannten 7-stufigen Zustimmungsskala erfasst werden. 4.2.5 Überprüfung und Optimierung der Messskalen auf der Grundlage von Pretests

Bevor die entwickelten Messansätze in der Hauptuntersuchung zum Einsatz kommen, sollen sie zunächst einer grundlegenden Güteprüfung unterzogen werden. Hierfür werden ein qualitativer und ein quantitativer Pretest durchgeführt. 940 941

Vgl. Ernenputsch (1986), S. 30. Vgl. Langeard/Bateson/Lovelock et al. (1981), S. 120.

261

Der qualitative Pretest dient dazu, die Verständlichkeit der einzelnen Fragen sowie die Zumutbarkeit der Fragebogenlänge für die Probanden zu überprüfen. Dies ist im vorliegenden Untersuchungskontext besonders wichtig, da die Kunden von Kieser Training ein relativ hohes Durchschnittsalter aufweisen und auch für die älteren Kunden eine möglichst problemlose Bewältigung des Fragebogens gewährleistet werden soll.943 Zu diesem Zweck werden in einem ausgewählten Trainingsbetrieb acht Personen (vier davon über 60 Jahre) gebeten, den Fragebogen in Anwesenheit der Verfasserin auszufüllen und sämtliche Verständnisprobleme oder Unklarheiten anzumerken. Außerdem wird bei beobachteten Unstimmigkeiten im Antwortverhalten (insbesondere in Verbindung mit gedrehten Items) aktiv nachgefragt, wie die gegebene Antwort gemeint war und ob die Frage richtig verstanden wurde. Die qualitative Voruntersuchung zeigt, dass die Befragten bei vier der ursprünglich enthaltenen gedrehten Items Verständnisprobleme haben, worauf diese in positive Formulierungen geändert werden. Darüber hinaus erweisen sich sechs weitere Items als interpretationsfähig bzw. unklar und werden daher umformuliert.944 Die Länge des Fragebogens hingegen stellt für die Probanden kein Problem dar. Der danach durchgeführte quantitative Pretest dient v.a. einer ersten datenanalytischen Güteprüfung der verwendeten Messskalen. Bei den verhaltensbezogenen formativen Messmodellen ist diese Prüfung nur im Hinblick auf eine eventuell vorliegende Multikollinearität der Indikatoren vorzunehmen, während bei den reflektiven Messmodellen die bereits vorgestellten Gütekriterien der ersten Generation zum Einsatz kommen. Neben der Messmodellüberprüfung soll der Pretest auch Hinweise auf die in der Hauptuntersuchung zu erwartende Rücklaufquote geben und zur optimalen Abwicklung der Erhebung beitragen (Instruktion und Motivation der Mitarbeiter in den beteiligten Betrieben, Zeitpunkt der Kundenansprache, Fragebogenlogistik etc.). Die Voruntersuchung wird im Mai 2004 im Kieser Training-Betrieb Bonn durchgeführt. Sämtliche Mitarbeiter des Betriebes werden vorab im Rahmen einer Teambesprechung über das Untersuchungsprojekt informiert und mit Informationsblättern zur Durchführung der Erhebung ausgestattet. Ihre Aufgabe besteht v.a. darin, 942 943

Vgl. die Items 4-7 unter der Rubrik „Einstellung zum Training“ im Pretest-Fragebogen in Anhang A-1. Nach Unternehmensangaben sind 20% der Kunden älter als 60 Jahre.

262

jeden Kunden, der zum Training erscheint, über die Studie zu informieren und ihn um seine Beteiligung zu bitten. Darüber hinaus sollen die Kunden, die den Fragebogen nicht gleich vor Ort ausgefüllt haben, bei jedem weiteren Trainingsbesuch an die Rückgabe erinnert werden, um einen möglichst hohen Rücklauf zu erzielen. Der Titel der Studie und das Anliegen der Untersuchung werden dabei bewusst etwas abweichend vom eigentlichen Untersuchungszweck formuliert und kommuniziert. Der Titel „Kundengerechte Gestaltung von Krafttrainingsangeboten“ soll nicht nur die Bereitschaft der Kunden zur Teilnahme erhöhen, da er für sie einen unmittelbar erkennbaren persönlichen Nutzen verspricht, sondern auch das Risiko sozial erwünschten Antwortverhaltens reduzieren. Würde offen zum Ausdruck gebracht, dass die Studie der Untersuchung eines leistungs- und anbietergerechten Beteiligungsverhaltens der Kunden dient, so erhielte die Untersuchung eine normative Prägung, die neben einem geringeren Rücklauf auch ein verzerrtes Antwortverhalten erwarten ließe, zumal der Anbieter explizit als Kooperationspartner ausgewiesen ist. Wird hingegen vermittelt, dass Auskünfte über verhaltensbezogene oder sonstige Probleme der Kunden durchaus erwünscht sind, da sie der Informationsgewinnung zur Leistungsverbesserung dienen, ist diesbezüglich ein ehrliches Antwortverhalten wahrscheinlicher. Insgesamt werden 400 Fragebögen im Pretest eingesetzt, von denen 350 im Betrieb verteilt und 50 postalisch an so genannte „Wenigtrainierer“ versandt werden.945 Der Rücklauf beträgt 217 Fragebögen, was einer Rücklaufquote von 54,3% entspricht. Da zwei Fragebögen unausgefüllt abgegeben wurden, liegen insgesamt 215 auswertbare Fragebögen vor (208 Fragebögen aus dem Betrieb und 7 Fragebögen aus dem postalischen Versand). Innerhalb der Stichprobe sind 60,3% Frauen und 39,7% Männer vertreten. Der Altersdurchschnitt liegt bei 50,3 Jahren, wobei das Spektrum von 19 bis 77 Jahren reicht. Dies entspricht annähernd den Verteilungen in der Grundgesamtheit.946 Anhand dieser Stichprobe werden die Messmodelle nun ersten Reliabilitäts- und Validitätsanalysen unterzogen.

944

Der in Anhang A-1 abgebildete Pretest-Fragebogen beinhaltet bereits die vorgenommenen Modifikationen. 945 Siehe hierzu die Ausführungen in Abschn. 4.1.3. 946 Hier beträgt der Anteil weiblicher Kunden 52%; 48% der Kunden sind männlich. Der Altersdurchschnitt liegt bei 47,09 Jahren.

263

4.2.5.1 Überprüfung der formativen Messmodelle

Gemäß der Ausführungen in Abschnitt 4.2.2 sind die Indikatoren der drei formativen Verhaltenskonstrukte über die bereits vorgenommenen Prüfungen hinaus lediglich auf Multikollinearität zu überprüfen. Hierzu werden zunächst die Korrelationen zwischen den Indikatoren jedes Konstrukts betrachtet. Hohe Korrelationskoeffizienten (_r_ nahe 1) zwischen den Indikatoren bedeuten ausgeprägte Multikollinearität947 und können ein Problem für die formative Messmodellgestaltung bedeuten. Wie die Tabellen 14 bis 16 zeigen, weisen die Indikatoren der drei Verhaltenskonstrukte untereinander überwiegend niedrige Korrelationen auf. Indikatoren

LF 1

LF 2

LF 3

LF 4

LF 5

LF 6

LF 7

LF 1

1,000

LF 2

0,166

1,000

LF 3

-0,216

-0,013

1,000

LF 4

0,209

0,304

0,052

1,000

LF 5

0,088

0,261

0,063

0,247

LF 6

0,101

0,274

0,121

0,444

0,557

1,000

LF 7

0,213

0,174

-0,050

0,138

0,160

0,181

1,000

0,122

0,092

-0,007

0,099

-0,040 0,115 -0,065 LF 8 LF = Leistungsfindungsbeiträge des Kunden

LF 8

1,000

1,000

Tabelle 14: Korrelationsmatrix des Konstrukts „Beiträge zur Leistungsfindung und -spezifizierung“ Indikatoren LE 1

LE 2

LE 3

LE 4

LE 5

LE 6

LE 7

LE 8

LE 9

LE 10 LE 11

LE 1

1,000

LE 2

0,255

1,000

LE 3

0,056

0,018

LE 4

0,090

0,081

0,095

1,000

LE 5

0,243

-0,036

0,039

-0,030

1,000

LE 6

0,265

0,061

0,040

0,043

0,171

1,000

LE 7

0,117

-0,056

,281

0,045

0,040

0,051

1,000

LE 8

0,112

0,094

0,151

0,177

0,086

0,101

0,085

LE 9

0,106

0,078

0,189

0,197

0,143

0,136

0,092

0,269

1,000

LE 10

0,188

-0,031

0,063

0,064

0,058

-0,052

-0,009

0,201

0,155

1,000

LE 11 0,256 0,049 0,051 0,188 0,091 LE = Leistungserstellungsbeiträge des Kunden

0,191

-0,003

0,140

0,102

0,302

1,000

1,000

1,000

Tabelle 15: Korrelationsmatrix des Konstrukts „Beiträge zur Leistungserstellung i.e.S.“

947

Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke et al. (2005), S. 91.

264 Indikatoren QS 1

QS 2

QS 3

QS 4

QS 5

QS 6

QS 7

QS 8

QS 9 QS 10

QS 1

1,000

QS 2

0,573

1,000

QS 3

0,333

0,223

1,000

QS 4

0,209

0,163

0,217

QS 5

0,273

0,213

0,388

0,345

QS 6

0,309

0,280

0,456

0,407

0,732

1,000

QS 7

0,146

0,070

0,114

0,020

0,123

0,171

1,000

QS 8

0,191

0,029

-0,053

-0,017

-0,044

-0,058

0,054

1,000

QS 9

0,237

0,295

0,077

0,121

0,226

0,212

0,076

0,166

1,000

QS 10 0,277 0,140 0,141 0,151 0,344 QS = Qualitätssicherungsbeiträge des Kunden

0,238

0,177

0,163

0,325

1,000 1,000

1,000

Tabelle 16: Korrelationsmatrix des Konstrukts „Beiträge zur Qualitätssicherung“

Der höchste Wert beträgt bei den Beiträgen zur Leistungsfindung und –spezifizierung 0,56, bei den Beiträgen zur Leistungserstellung i.e.S. sogar nur 0,30. Lediglich die Beiträge zur Qualitätssicherung weisen einige höhere Korrelationen auf. Die höchste Wert beträgt hier 0,73. Da die Korrelationskoeffizienten jedoch nur paarweise lineare Abhängigkeiten erfassen, wird ergänzend die Durchführung multipler Regressionen empfohlen, bei denen jeder Indikator durch die übrigen Indikatoren erklärt wird.948 Dadurch lassen sich die zugehörigen multiplen Korrelationskoeffizienten und das Bestimmtheitsmaß R2 ermitteln. Ein R2 = 1 (oder nahe eins) für einen bestimmten Indikator bedeutet, dass sich dieser Indikator als Linearkombination der übrigen Indikatoren

darstellen lässt und damit im Prinzip überflüssig ist.949 Es empfiehlt sich in diesem Fall eine Eliminierung. In den Tabellen 17 bis 19 sind die R2-Werte sowie die korrigierten R2-Werte950 der Regressionsanalysen für sämtliche Indikatoren ausgewiesen.

948

Vgl. Götz/Liehr-Gobbers (2004b), S. 20 und Krafft/Götz/Liehr-Gobbers (2005), S. 79. Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke et al. (2005), S. 91. 950 Die korrigierten R2-Werte berücksichtigen zusätzlich die Anzahl der bei der Schätzung verwendeten erklärenden Variablen. Vgl. Brosius (2002), S. 545. 949

265 Indikatoren Vorabinformation über Anbieter (LF 1)

R2

Korrigiertes R2 0,143

0,114

Mitteilung Trainingsziele (LF 2)

0,156

0,128

Skepsis gegenüber Trainingskonzept (LF 3)

0,076

0,045

Nachfrage bei Unklarheit (LF 4)

0,269

0,244

Auskunft über relevante Aspekte (LF 5)

0,333

0,310

Aufmerksamkeit bei Erläuterungen (LF 6)

0,431

0,412

Nutzung vertiefenden Infomaterials (LF 7)

0,093

0,062

Nutzung ärztlicher Trainingsberatung (LF 8)

0,060

0,028

Tabelle 17: Bestimmtheitsmaße der Regressionsanalysen für die Indikatoren des Konstrukts „Beiträge zur Leistungsfindung und -spezifizierung“ Indikatoren

R2

Sorgfältige Bewegungsausführung (LE 1)

Korrigiertes R2 0,243

0,204

Einhaltung Maschinenreihenfolge (LE 2)

0,104

0,058

Vorzeitiges Abbrechen der Übungen (LE 3)

0,116

0,070

Einhaltung Trainingshäufigkeit (LE 4)

0,092

0,044

Fehler beim Ausfüllen der Trainingskarte (LE 5)

0,101

0,054

Entspannung von Muskeln (LE 6)

0,133

0,087

Verringertes Bewegungsspektrum (LE 7)

0,106

0,059

Genaue Einstellung der Maschinen (LE 8)

0,135

0,090

Korrekte Wahl des Trainingsgewichts (LE 9)

0,150

0,106

Direkter Wechsel zwischen Maschinen (LE 10)

0,171

0,128

Äußerste Anstrengung (LE 11)

0,182

0,139

Tabelle 18: Bestimmtheitsmaße der Regressionsanalysen für die Indikatoren des Konstrukts „Beiträge zur Leistungserstellung i.e.S.“

Indikatoren

R2

Korrigiertes R2

Mitarbeiteransprache bei Problemen (QS 1)

0,438

0,412

Nachfrage bei Unklarheiten (QS 2)

0,377

0,348

Änderungsvorschläge (QS 3)

0,262

0,227

Nutzung des Kontrolltrainings (QS 4)

0,182

0,144

Positives Feedback an Mitarbeiter (QS 5)

0,574

0,555

Negatives Feedback an Mitarbeiter (QS 6)

0,608

0,590

Mitteilung über Trainingsfehler von Kunden (QS 7)

0,062

0,018

Nutzung Feedback-Karten (QS 8)

0,103

0,061

Hinweise zu Defekten etc. (QS 9)

0,195

0,157

Vorbildfunktion für unerfahrene Kunden (QS 10)

0,236

0,200

Tabelle 19: Bestimmtheitsmaße der Regressionsanalysen für die Indikatoren des Konstrukts „Beiträge zur Qualitätssicherung“

266

Wie bereits die Korrelationskoeffizienten vermuten ließen, ergeben sich bei den ersten beiden Verhaltenskonstrukten (Beiträge zur Leistungsfindung und –spezifizierung sowie Beiträge zur Leistungserstellung i.e.S.) auch im Rahmen der Regressionsanalysen keine deutlichen Anhaltspunkte für das Vorliegen von Multikollinearität. Die R2-Werte liegen hier durchweg unter 0,5 (überwiegend sogar unter 0,2) und sind daher als unkritisch zu bewerten. Bei den Beiträgen zur Qualitätssicherung hingegen erreichen die Indikatoren Nr. 5 und Nr. 6 jeweils Werte über 0,5, was vermutlich auch in dem relativ ähnlichen Wortlaut der Items begründet liegt. Es wäre demnach eine Elimination des 6. Items in Erwägung zu ziehen, um das potenzielle Multikollinearitätsproblem zu lösen. Da die Werte aber immer noch relativ weit unter der Höchstmarke von 1 liegen, wird zunächst von der Skalenbereinigung abgesehen. Hierbei spielen auch inhaltliche Überlegungen eine Rolle, denn im Rahmen der Interviews zur Itemgenerierung und qualitativen Skalenprüfung wurden sowohl von den Experten als auch von den Kunden die Mitteilungen über positive und negative Sachverhalte als separate Gesichtspunkte angesehen, in denen sich auch das Kundenverhalten unterscheide. Eine ergänzende Analyse des Antwortverhaltens zeigt jedoch Anpassungsbedarf bei zwei anderen Items. Zum einen weist das letzte Item innerhalb der Leistungsfindungsbeiträge eine deutlich bipolare Häufigkeitsverteilung auf, was vermuten lässt, dass die Befragten die Aussage: „Die ärztliche Trainingsberatung habe ich genutzt, um das passende Training für mich zu finden“ hauptsächlich als ja-neinEntscheidung empfunden haben. Die Antworten beziehen sich damit nur auf den Tatbestand der Inanspruchnahme der Beratung an sich, weniger jedoch auf den Zweck, dem die Inanspruchnahme für sie dient. Durch eine sprachliche Umstellung soll dieses Problem gelöst oder zumindest reduziert werden.951 Des Weiteren deutet die extrem linksschiefe Antwortverteilung bei Item Nr. 13 innerhalb der Skala zum Trainingsverhalten (90,2% der Antworten entfallen auf die höchsten beiden Skalenausprägungen) auf sozial erwünschtes Antwortverhalten oder eine ungeeignete Itemformulierung hin. Die Aussage „Beim Ausfüllen der Trainingskarte unterlaufen mir Fehler“ erscheint insbesondere bezüglich des letzten Aussagenteils anpassungsbedürftig. Daher wird in Rücksprache mit den Unternehmensexperten

951

Die Formulierung des Items im endgültigen Fragebogen lautet: „Um das Training optimal auf mich abzustimmen, habe ich die ärztliche Trainingsberatung genutzt“. Siehe hierzu Item Nr. 8 unter der Rubrik „Kundenverhalten“ im Fragebogen der Hauptuntersuchung (Anhang A-2).

267

das beim Ausfüllen der Trainingskarte typischerweise auftretende Fehlverhalten konkretisiert und in positiver Formulierung dargeboten.952 4.2.5.2 Überprüfung der reflektiven Messmodelle

Im Gegensatz zu den formativen Messmodellen steht bei den reflektiven Messmodellen eine Reihe von Prüfkriterien für die Gütebeurteilung zur Verfügung.953 Zunächst gilt es die Faktorenstruktur der verwendeten Variablen zu überprüfen bzw. zu ermitteln, da die Konstrukte im Rahmen der Konzeptualisierung nicht durchweg eindeutig als eindimensional bzw. einfaktoriell bestimmbar waren. Hierfür werden die Indikatoren jeder reflektiv konzipierten Variablen einer explorativen Faktorenanalyse unterzogen. Die Maße der diesbezüglichen Dateneignung

nach Kaiser-Meyer-Olkin (measure of sampling adequacy (MSA) oder auch KMOKriterium genannt) sowie nach dem Bartlett-Test auf Nicht-Sphärizität sind für die verschiedenen Konstrukte in Tabelle 20 dargestellt.954 Die verbalen Beurteilungen der MSA-Werte stammen von Kaiser/Rice, die die Meinung vertreten, dass bei MSA-Werten  0,5 eine Faktorenanalyse nicht geeignet ist.955 Insgesamt zeigen die Werte (auch bezüglich des Bartlett-Tests) eine ausreichende Eignung der Daten zur Durchführung von Faktorenanalysen, wenngleich die Konstrukte Kontrollüberzeugung und positive Konsequenzerfahrung doch einen gewissen Anpassungsbedarf vermuten lassen. Im Fall der positiven Konsequenzerfahrung kann auch die geringe Zahl der Indikatoren für das relativ unbefriedigende Ergebnis mitverantwortlich sein. Für nähere Erkenntnisse bedarf es hier einer Betrachtung der konkreten Ergebnisse der Faktorenanalyse.

952

Die Formulierung des Items im endgültigen Fragebogen lautet: „Statt das neue Trainingsgewicht genau zu berechnen, schätze ich es eher grob ab“. Siehe hierzu Item Nr. 13 unter der Rubrik „Trainingsverhalten“ im Fragebogen der Hauptuntersuchung (Anhang A-2). 953 Siehe hierzu die grundlegenden Ausführungen in Abschn. 4.2.2.1. Auf weitergehende Kriterien, die im Rahmen der Hauptuntersuchung zum Einsatz gelangen, wird in Abschn. 4.3.4 eingegangen. 954 Siehe hierzu Backhaus/Erichson/Plinke et al. (2005), S. 274 ff. 955 Vgl. Kaiser/Rice (1974), S. 111 ff.

268 MSA-Wert

Bartlett-Test956

Integrationswissen (4 Indikatoren)

0,667 „mittelmäßig“

Chi-Quadrat = 127,27 Sig. = 0,000

Integrationsfähigkeit (6 Indikatoren)

0,716 „ziemlich gut“

Chi-Quadrat = 215,60 Sig. = 0,000

Integrationsbereitschaft (5 Indikatoren)

0,805 „verdienstvoll“

Chi-Quadrat = 239,80 Sig. = 0,000

Kontrollüberzeugung957 (8 Indikatoren)

0,555 „kläglich“

Chi-Quadrat = 202,79 Sig. = 0,000

Positive Konsequenzerfahrung (3 Indikatoren)

0,514 „kläglich“

Chi-Quadrat = 281,77 Sig. = 0,000

Kundenqualifizierung durch den Anbieter (6 Indikatoren)

0,813 „verdienstvoll“

Chi-Quadrat = 367,04 Sig. = 0,000

Commitment gegenüber dem Anbieter (7 Indikatoren)

0,808 „verdienstvoll“

Chi-Quadrat = 591,03 Sig. = 0,000

Wahrgenommener Integrationsaufwand (4 Indikatoren)

0,714 „ziemlich gut“

Chi-Quadrat = 144,82 Sig. = 0,000

Konstrukt

Tabelle 20: Dateneignung für explorative Faktorenanalysen (Pretest)

Bei der Durchführung der Analyse fällt die Wahl der Extraktionsmethode entsprechend der reflektiven Gestaltung der Messmodelle auf die Hauptachsenanalyse. Ihr liegt die Annahme zugrunde, dass ein Faktor die ihm zugeordneten Indikatoren verursacht und sich nicht, wie im Fall der Hauptkomponentenanalyse, aus den Indikatoren zusammensetzt.958 Zur Bestimmung der Faktorenzahl wird auf das bereits erwähnte Kaiser-Kriterium zurückgegriffen.959 Bei den als eindimensional unterstellten Konstrukten sollte danach jeweils nur ein Faktor extrahiert werden, der insgesamt mindestens 50 Prozent der Varianz der einbezogenen Indikatoren erklärt. Die Ladungen der Indikatoren auf den jeweils zugeordneten Faktor sollten mindestens 0,5 betragen.960

956

Die Ergebnisse des Bartlett-Tests, der die Nullhypothese überprüft, dass die Variablen (Indikatoren) in der Grundgesamtheit unkorreliert sind, können nur mit Vorsicht interpretiert werden, da der Test voraussetzt, dass die Variablen einer Normalverteilung folgen und die Prüfgröße annähernd Chi-Quadrat-verteilt ist. Bei signifikanten Chi-Quadrat-Werten kann die Nullhypothese unter diesen Bedingungen abgelehnt werden. Im vorliegenden Fall sind sämtliche Chi-QuadratWerte hochsignifkant. 957 Zur Überprüfung der Faktorenstruktur des Konstrukts Kontrollüberzeugung wurden sämtliche diesbezüglich erhobenen Indikatoren einbezogen. Das Ziel besteht darin, die im Untersuchungsmodell berücksichtigte interne Kontrollüberzeugung als eigenständigen Faktor zu identifizieren. Siehe hierzu sie Ausführungen in Abschn. 4.2.4.2.4. 958 Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke et al. (2005), S. 293. 959 Siehe hierzu Abschn. 4.2.2.1. Nach dem Kaiser-Kriterium sollten nur Faktoren mit einem Eigenwert größer eins extrahiert werden. Vgl. Kaiser (1974). 960 Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke et al. (2005), S. 299 sowie Homburg/Giering (1996), S. 8 und Bühl/Zöfel (2005), S. 476, wobei Homburg/Giering wie auch Bühl/Zöfel bereits einen Wert von 0,4 als akzeptabel ansehen. In der vorliegenden Arbeit soll jedoch die höhere Anforderung von 0,5 zugrunde gelegt werden.

269

Die Ergebnisse der Faktorenanalyse ergeben bei fünf Konstrukten, dass den Indikatoren tatsächlich ein Faktor zugrunde liegt (vgl. Tabelle 21). Das Konstrukt der Kontrollüberzeugung weist die in der diesbezüglichen Literatur verschiedentlich dokumentierte dreifaktorielle Struktur auf961 und zwei der Konstrukte (Integrationsfähigkeit und Commitment gegenüber dem Anbieter) zeigen eine zweifaktorielle Struktur, wobei diese sich nicht mit den ursprünglichen Konzeptualisierungen deckt. Bevor eine inhaltliche Analyse und Interpretation dieser Ergebnisse zur Ableitung von Handlungsempfehlungen für die endgültige Fragebogengestaltung vorgenommen wird, sollen zunächst noch die beiden anderen in Abschnitt 4.2.2.1 dargestellten Beurteilungskriterien herangezogen werden. Die Gesamtergebnisse der Analysen ermöglichen ein fundierteres Urteil über die Eignung der Indikatoren zur Messung der einzelnen Konstrukte und können gezielte Hinweise auf Anpassungsbedarf und -möglichkeiten geben. Bei der Ermittlung der Cronbachs Alpha-Koeffizienten wie auch der korrigierten Item to Total-Korrelationen werden die ursprünglichen Skalen jeweils voll-

ständig zugrunde gelegt. Lediglich für die Kontrollüberzeugung werden entsprechend der Konzeptualisierung separate Berechnungen für die drei Dimensionen (bzw. Faktoren) durchgeführt. In Tabelle 21 sind zunächst die Ergebnisse der fünf Konstrukte zusammengefasst, die im Rahmen der Faktorenanalyse eine eindimensionale Struktur aufgewiesen haben. Die insgesamt positiven Ergebnisse liefern klare Anhaltspunkte, welche Indikatoren im Hinblick auf die reflektive Messung der Konstrukte problematisch sind (durch Fettdruck hervorgehoben). Gemeinhin wird für solche Items eine Elimination empfohlen. Da die Messskalen aufgrund der hohen Zahl an berücksichtigten Variablen aber ohnehin sparsam mit Items ausgestattet sind, wird von einer Elimination abgesehen und stattdessen versucht, die Ursachen der mangelnden Eignung zu ergründen und durch Modifizierungen zu beheben.

961

Siehe hierzu Abschn. 4.2.4.2.4.

270

Konstrukt

Indikator

Faktorladung (t 0,5)

Integrationswissen

Integrationsbereitschaft

Positive Konsequenzerfahrung

Kundenqualifizierung durch den Anbieter

Wahrgenommener Integrationsaufwand

korrigierte Cronbachs durch den Alpha Faktor erklärte Item-to-TotalKorrelation Varianz (t 0,7) (t 0,4) (t 50%)

Wissen 1

0,721

0,530

Wissen 2

0,352

0,261

Wissen 3

0,734

Wissen 4

0,467

Bereitschaft 1

0,590

0,501

Bereitschaft 2

0,704

0,591

Bereitschaft 3

0,537

Bereitschaft 4

0,641

49,33%

0,518 0,347

52,08%

0,459

Bereitschaft 5

0,691

0,570

-0,164

-0,157

Erfahrung 2

0,900

Erfahrung 3

0,952

0,503

Qualifizierung 1

0,642

0,579

Qualifizierung 2

0,386

0,330

Qualifizierung 3

0,544

Qualifizierung 4

0,728

Qualifizierung 5

0,786

63,59%

50,33%

0,515

0,462 0,638

Qualifizierung 6

0,693

0,578

0,519

0,430

0,751 0,452

Aufwand 4

0,696

0,374

0,767

0,655

Aufwand 1 Aufwand 2

0,744

0,533

Erfahrung 1

Aufwand 3

0,612

52,43%

0,561 0,379

0,687

0,530

Tabelle 21: Beurteilung eindimensionaler Konstrukte (Pretest)

Innerhalb des Konstrukts Integrationswissen erweisen sich das zweite und vierte Item als problematisch. Bei dem zweiten Item („Einige Sachen beim Training sind mir unklar“) handelt es sich um ein gedrehtes Item; ein Sachverhalt, der sich bereits im Rahmen des qualitativen Pretests bei einigen Items als Problem dargestellt hat. Daher wird dieses Item durch ein positiv formuliertes ersetzt, das die Konstruktbedeutung gleichermaßen repräsentiert.962 Das vierte Item („Ich weiß genau, was von mir als Kunde erwartet wird“) wird nur geringfügig umformuliert,

962

Die Formulierung des Items im endgültigen Fragebogen lautet: „Ich bin mir im Klaren darüber, was ich leisten muss, um meine Trainingsziele zu erreichen“. Siehe hierzu Item Nr. 8 unter der Rubrik „Trainingsbezogene Schwierigkeiten“ im Fragebogen der Hauptuntersuchung in Anhang A-2.

271

um das darin zum Ausdruck kommende normative Wissen näher zu konkretisieren.963 Die Indikatoren des Konstrukts Integrationsbereitschaft weisen durchweg akzeptable Werte bei den Gütekriterien auf, sodass hier kein Anpassungsbedarf besteht. Eine massive Verletzung der Güteanforderungen ist hingegen bei dem ersten Item zur Erfassung der positiven Konsequenzerfahrung festzustellen. Hier ergeben sich sogar negative Faktorladungs- und Item-to-Total-Korrelationswerte. Bei näherer Betrachtung der Itemformulierung wird die vermutliche Ursache dafür erkennbar: Die Formulierung „Erfahrung, dass Sport körperliche Beschwerden hervorruft“ stellt de facto keine Negierung einer positiven Konsequenzerfahrung (im Sinne eines gedrehten Items) dar, sondern vielmehr eine negative Konsequenzerfahrung. Der Unterschied besteht darin, dass die Negierung einer positiven Konsequenzerfahrung lediglich bedeutet, dass keine positive Konsequenzerfahrung vorliegt, nicht jedoch, dass eine negative Konsequenzerfahrung vorliegt. So würde z.B. das dritte Item dieses Konstrukts („Erfahrung, dass Sport das körperliche Empfinden verbessert“) in gedrehter Form lauten: „Erfahrung, dass Sport das körperliche Empfinden nicht verbessert“ und nicht: „Erfahrung, dass Sport das körperliche Befinden verschlechtert“. Die beiden Erfahrungsarten stellen unterschiedliche Variablen dar, so wie Belohnung und Bestrafung unterschiedliche Sachverhalte sind. Demnach gilt es für das erste Item eine weitere Ausdrucksform positiver Konsequenzerfahrung festzulegen. Hierfür wird die Kräftigung des Körpers gewählt, die neben der Erhöhung der Leistungsfähigkeit (zweites Item) und der Verbesserung des körperlichen Befindens (drittes Item) ein weiteres wesentliches Motiv zur Ausübung gesundheitsorientierten Krafttrainings darstellt.964 Innerhalb des Konstrukts Kundenqualifizierung durch den Anbieter erreicht lediglich das zweite Item unbefriedigende Werte bei den Gütekriterien. Hierbei handelt es sich erneut um ein gedrehtes Item, welches wiederum in eine positive Formulierung umgewandelt wird.965

963

In modifizierter Form lautet das Item nun: „Ich weiß genau, was beim Training von mir erwartet wird“. (Item Nr. 10 unter der Rubrik „Trainingsbezogene Schwierigkeiten“ im Fragebogen der Hauptuntersuchung in Anhang A-2) 964 Das diesbezügliche Item wird demnach formuliert als „Erfahrung, dass Sport Ihren Körper kräftiger macht“. Siehe hierzu Item Nr. 10 im ersten Fragenblock („Zunächst einige allgemeine Fragen“) des Fragebogens in Anhang A-2. 965 Anstelle der Aussage „Der für mich zuständige Mitarbeiter hat sich wenig Mühe gegeben, mir alles zu zeigen und zu erklären, was ich wissen muss“ heißt es nun „[...] hat sich sehr viel Mühe

272

Die Messskala des letzten Konstrukts weist ebenfalls ein Item auf, das den Anforderungen nicht gerecht wird (Nr. 3: „Nach dem Kieser Trainingskonzept zu trainieren, kostet mich viel Zeit“), wobei es sich diesmal nicht um das in der Skala enthaltene gedrehte Item (Nr. 1) handelt. Da der in dem problematischen Item erfragte wahrgenommene Zeitaufwand auch bereits Inhalt des ersten Items ist, wird in Einklang mit dem ursprünglich definierten umfassenderen Verständnis von logistischem Aufwand (als Zeitaufwand und Transferaufwand) eine allgemeinere Formulierung gewählt („Das Training bedeutet für mich einen erheblichen Aufwand“).966 Nach den erforderlichen Anpassungen der fünf einfaktoriellen Messskalen gilt es nun die übrigen Variablen einer genaueren Analyse zu unterziehen. Zunächst werden hierbei die entsprechenden Beurteilungsmaße für das Konstrukt der Kontrollüberzeugung ermittelt (vgl. Tabelle 22).

Faktor

Indikator

Faktorladung (t 0,5)

Interne Kontrollüberzeugung

Kontrolle durch „mächtige Andere“

Kontrolle durch Glück/Zufall

durch die Fak- korrigierte Cronbachs toren erklärte Item-to-TotalAlpha Varianz Korrelation (t 0,7) (t 50%) (t 0,4)

Intern 1

0,325

Intern 2

0,880

0,302

Intern 3

0,120967

0,068

0,164

Mächtige 1

0,496

Mächtige 2

0,824

Mächtige 3

0,486

0,367

Glück 1

0,832

0,483

Glück 2

0,569

0,483

58,06%

0,279

0,365 0,497

0,596

0,650

Tabelle 22: Beurteilung des Konstrukts Kontrollüberzeugung (Pretest)

Die Gütebeurteilung der Messung dieses dreifaktoriellen Konstrukts weist insgesamt recht unbefriedigende Ergebnisse auf, sodass hier erheblicher Modifikationsbedarf besteht. Gerade die für die Arbeit zentrale Variable der internen Kontrollüberzeugung genügt den Anforderungen nicht einmal ansatzweise. Die schlechten Ergebnisse sind insofern etwas verwunderlich, als dass die Items in

966 967

gegeben[...]“. Vgl. Item Nr. 9 unter der Rubrik „Einstellung zum Unternehmen und seinen Mitarbeitern“ im Fragebogen der Hauptuntersuchung in Anhang A-2. Vgl. Item Nr. 6 unter der Rubrik „Einstellung zum Training“ im Fragebogen der Hauptuntersuchung in Anhang A-2. Obgleich die Ladung dieses Items auf den entsprechenden Faktor ausgesprochen gering ist, übersteigt sie doch die Ladungen auf die übrigen beiden Faktoren. Eine Zuordnung des Indikators zu diesem Faktor ist daher begründet.

273

Anlehnung an die im Dienstleistungsbereich erprobte Skala von Bradley/Sparks formuliert wurden.968 Eine genauere Analyse der Messskala ergibt mehrere Anhaltspunkte zur Verbesserung: Zunächst ist die Anzahl der verwendeten Items für ein dreidimensionales Konstrukt relativ gering. Daher wird die Skala auf insgesamt 10 Items ausgedehnt. Eine noch stärkere Erweiterung würde der Bedeutung des Konstrukts im Rahmen des gesamten Untersuchungsmodells nicht gerecht werden und darüber hinaus die Gefahr einer Überlastung der Probanden bergen, da bereits die qualitative Voruntersuchung gezeigt hat, dass dieser Untersuchungsaspekt auf relativ geringes Interesse bei den Befragten stößt. Die Erweiterung betrifft den für die Arbeit bedeutsamen Faktor der internen Kontrollüberzeugung sowie die ohnehin nur mit zwei Indikatoren vertretene Kontrolle durch Glück bzw. Zufall. Zusätzlich wird neben einigen sprachlichen Veränderungen auch die Struktur der Skala revidiert. Wie in den Voruntersuchungen deutlich wurde, sind nicht nur einfache und direkte Formulierungen, sondern auch eine klare inhaltliche Struktur des Fragebogens für das Verständnis und die Akzeptanz bei den Kunden wichtig. Im Pretest wurden die Items der verschiedenen Kontrollfaktoren gemischt, was eventuell zu Verwirrung bei den Befragten geführt hat. Daher wird die inhaltliche Struktur der Skala für die Hauptuntersuchung vereinfacht, indem die den einzelnen Faktoren zugeordneten Items gebündelt aufgeführt werden.969 Dies ist auch insofern gerechtfertigt, als dass die grundlegende Faktorenstruktur im Pretest bereits ermittelt und bestätigt wurde. Abschließend sind noch die Konstrukte Integrationsfähigkeit und Commitment gegenüber dem Anbieter zu analysieren, welche im Rahmen der durchgeführten Faktorenanalysen eine zweifaktorielle Struktur aufgewiesen haben. Tabelle 23 fasst die entsprechenden Werte der Gütekriterien zusammen.

968 969

Vgl. Bradley/Sparks (2002), S. 317. Siehe hierzu auch Abschn. 4.2.4.2.4. Die endgültige Skala ist unter der Rubrik „Einstellung zum Training“ im Fragebogen der Hauptuntersuchung in Anhang A-2 zu finden (Items Nr. 13-22).

274 durch die Fak- korrigierte Cronbachs Alpha toren erklärte Item-to-TotalKorrelation Varianz (t 0,7) Faktor 1 Faktor 2 (t 0,4) (t 50%) Faktorladung

Konstrukt

Integrationsfähigkeit

Indikator

(t 0,5)

Fähigkeit 1

0,588

0,480

Fähigkeit 4

0,781

0,585

Fähigkeit 5

0,689

Fähigkeit 2 Fähigkeit 3

Commitment gegenüber dem Anbieter

0,691

56,25%

0,580 0,287

0,322

0,364

0,377

Fähigkeit 6

0,170

0,151

0,179

Commit 1

0,807

Commit 2

0,765

0,631 0,536

Commit 3

0,695

Commit 4

0,839

Commit 5

0,798

Commit 7

0,547

0,517

0,272

0,284

Commit 6

0,145

0,682

0,642 65,71%

0,603

0,786

0,642

Tabelle 23: Beurteilung der Konstrukte Integrationsfähigkeit und Commitment gegenüber dem Anbieter (Pretest)

Die Ergebnisse zur Integrationsfähigkeit zeigen ein relativ diffuses Bild bezüglich der Itemzuordnung und –eignung für die Konstruktmessung. Im Rahmen der Konzeptualisierung wurde angenommen, dass es sich um ein eindimensionales Konstrukt handelt, was sich durch die Pretestdaten jedoch nicht bestätigen lässt. Die Faktorenanalyse ergibt nach dem Kaiser-Kriterium 2 Faktoren, wobei sich das dritte und sechste Item keinem der Faktoren eindeutig zuordnen lassen. In einer erneuten Rücksprache mit den Unternehmensexperten wird der Standpunkt betont, dass die zentralen Fähigkeiten für eine anforderungsgerechte Kundenbeteiligung im vorliegenden Kontext die persönliche Willenskraft und Disziplin der Kunden sind. Diese kommen inhaltlich offensichtlich nur im ersten, vierten und fünften Item eindeutig zum Ausdruck. Daher werden die übrigen Items in Abstimmung mit den Experten entsprechend umformuliert.970

970

Das zweite Item lautet nun: „An jeder Maschine mein Äußerstes zu geben, fällt mir...“. Die anderen beiden Items sollen v.a. die Disziplin ausdrücken, mit der die Trainingsregeln eingehalten werden. Daher wird das dritte Item um den Zusatz „immer“ ergänzt („Die empfohlene Trainingshäufigkeit immer einzuhalten, fällt mir...“), und das sechste Item auf eventuelle Probleme bei der konsequenten Ermittlung des jeweils richtigen Trainingsgewichts ausgerichtet („Die genaue Berechnung des jeweils richtigen Trainingsgewichts fällt mir...“). Siehe hierzu die Items Nr. 1-6 unter der Rubrik „Trainingsbezogene Schwierigkeiten und Überzeugungen“ im Fragebogen der Hauptuntersuchung in Anhang A-2.

275

Die Skala zum Commitment des Kunden gegenüber dem Anbieter weist eine klarere Struktur und zudem insgesamt eine höhere Eignung zur Konstruktmessung auf. Die Faktorladungen wie auch die korrigierten Item-to-Total-Korrelationen genügen mit einer Ausnahme den an sie gestellten Anforderungen.971 Allerdings zeigt sich auch hier entgegen der aus der Literatur entnommenen Konzeptualisierung eine zweifaktorielle Struktur. Da die Konzeptualisierung jedoch mehrere Aspekte des Commitment als Ausdrucksformen vorsieht,972 ist es durchaus nachvollziehbar, dass diesen Komponenten auch mehrere erklärende Faktoren zugrunde liegen. Daher werden die Items, die gute Gütemaße erzielt haben (Items Nr. 1-5 sowie Nr. 7), unverändert übernommen und lediglich Item Nr. 6, das unbefriedigende Werte bei den Faktorladungen wie auch bei der Item-to-Total-Korrelation aufweist, umformuliert.973 Nachdem die entwickelten Messmodelle ersten qualitativen und quantitativen Analysen unterzogen und auf Basis der Ergebnisse angepasst wurden, kann nun die Hauptuntersuchung unter Einsatz des modifizierten Erhebungsinstruments durchgeführt werden. Sie dient neben der endgültigen Überprüfung der Messmodelle insbesondere der Untersuchung des Gesamtmodells und der Überprüfung der diesbezüglich aufgestellten Hypothesen. 4.3

Modellüberprüfung im Rahmen der Hauptuntersuchung

4.3.1 Datenerhebung und -aufbereitung

Die Hauptuntersuchung wird im Zeitraum von Mitte Juli bis Ende August 2004 in insgesamt 10 Kieser Training Betrieben in Deutschland durchgeführt (zu den beteiligten Betrieben und dem Ausmaß ihrer Berücksichtigung in der Stichprobe siehe Tabelle 24). Auf die Kunden dieser Betriebe verteilen sich im Verhältnis der jeweiligen Mitgliederzahlen insgesamt 6000 Fragebögen (4000 Fragebögen wer-

971

Etwas widersprüchlich bezüglich der ermittelten Ergebnisse ist lediglich, dass die Item-to-TotalKorrelationen über die beiden Faktoren hinweg hohe Werte erzielen, obgleich den Werten die Annahme einer einheitlichen Skala zugrunde liegt, sich bei der Faktorenanalyse jedoch zwei Faktoren ergeben haben. Dies deutet darauf hin, dass die Items insgesamt (über beide Faktoren hinweg) eine ausgeprägte inhaltliche Verwandtschaft aufweisen. 972 Siehe hierzu Abschn. 4.2.4.2.7. 973 In der aktuellen Form lautet das Item: “Ich könnte mir genauso vorstellen, bei einem anderen Unternehmen zu trainieren“. Siehe hierzu Item Nr. 6 unter der Rubrik „Einstellung zum Unternehmen und seinen Mitarbeitern“ im Fragebogen der Hauptuntersuchung in Anhang A-2.

276

den in den 10 beteiligten Betrieben direkt verteilt; 2000 werden postalisch an die so genannten Wenigtrainierer der Betriebe versandt).974 In den Betrieben vor Ort werden jeweils ab einem vorgegebenen Wochentag alle zum Training erscheinenden Kunden beim Check-in durch die Mitarbeiter des Betriebes angesprochen und um ihre Beteiligung an der Untersuchung gebeten. Die Kunden können den Fragebogen unmittelbar vor Ort ausfüllen oder ihn mit nach Hause nehmen und beim nächsten Training ausgefüllt wieder mitbringen. Die ausgefüllten Fragebögen werden in dafür vorgesehenen Boxen in den Betrieben gesammelt. Zusammen mit dem Fragebogen erhalten die Kunden eine Teilnahmekarte für die Verlosung, die als Anreiz zur Beteiligung an der Untersuchung durchgeführt wird.975 Auf Basis der Pretesterfahrungen sind die Mitarbeiter vorab durch ein umfassendes schriftliches Manual976 sowie mündlich im Rahmen von Teambesprechungen über Inhalt und Zweck der Studie sowie das Vorgehen bei der Untersuchung instruiert worden. Auf diese Weise soll ein einheitliches Vorgehen in den verschiedenen Betrieben gewährleistet werden. Die Kunden werden ergänzend zu den Erläuterungen im Fragebogen auch durch Informationsblätter, die an mehreren Stellen in den beteiligten Betrieben aufgestellt werden, über die Studie informiert. Zusätzlich wurde bereits parallel zur Voruntersuchung ein von der Autorin dieser Arbeit verfasster Artikel über die bevorstehende Untersuchung in der unternehmenseigenen Kundenzeitschrift „Reflex“ (Heft Mai/Juni 2004) abgedruckt. Die postalischen Sendungen enthalten neben dem Fragebogen ein persönliches Anschreiben auf dem Briefpapier des jeweiligen Trainingsbetriebes (um die Herkunft der Adressdaten zu erklären), einen Rückumschlag mit dem Aufdruck „Gebühr zahlt Empfänger“, der mit der Universitätsadresse der Verfasserin versehen ist (um die Neutralität und Anonymität der Datenerhebung zu unterstreichen) so974

Zum Vorgehen bei der Auswahl der Untersuchungsteilnehmer siehe Abschn. 4.1.3. Die in der Verlosung zu gewinnenden Preise sind eine Wochenendreise nach Paris für zwei Personen (Hauptgewinn) sowie weitere Sachpreise von moderatem Wert. Diese Anreize werden besonders für den postalischen Teil der Erhebung als wesentlich angesehen, denn in verschiedenen Studien konnte gezeigt werden, dass monetäre Anreize einen positiven Effekt auf die Rücklaufquote bei schriftlichen Erhebungen haben. Vgl. z.B. Church (1993); Diekmann/Jann (2001) und Helgeson/Voss/Terpening (2002). Aus Gerechtigkeitsgründen wird die Teilnahme an der Verlosung aber für alle Befragungsteilnehmer ermöglicht. 976 Dieses Manual enthält einen Kurzbericht über das Untersuchungsprojekt, eine Liste der Projektverantwortlichen und beteiligten Betriebe (mit Kontaktdaten), Checklisten für Geschäftsführer und Mitarbeiter der Betriebe, die den zeitlichen, sachlichen und logistischen Ablauf der Untersuchung regeln sollen, Informationsblätter für die Kunden sowie den Fragebogen selbst und sämt975

277

wie eine separate Teilnahmekarte für die Verlosung. Die postalisch angeschriebenen Untersuchungsteilnehmer haben entweder die Möglichkeit, die Teilnahmekarte zusammen mit dem ausgefüllten Fragebogen an die Universitätsadresse zu schicken oder die Karte in ihrem jeweiligen Trainingsbetrieb persönlich abzugeben. Kundenzahl

Anzahl Fragebögen im Betrieb

Wenigtrainierer

Anzahl Briefe Wenigtrainierer

Hamburg

2.258

509

267

185

Köln

2.098

473

462

319

Reutlingen

1.302

293

213

147

Leipzig

1.905

429

320

221

Regensburg

1.073

242

169

117

Berlin

2.501

563

401

277

Darmstadt

1.706

384

306

211

Essen

1.700

383

187

129

Düsseldorf

2.078

468

419

290

Hannover

1.136

256

150

104

Gesamt

17.757

4.000

2.894

2.000

Betrieb

Tabelle 24: Stichprobenverteilung auf die beteiligten Trainingsbetriebe

Von den 2000 postalisch versandten Fragebögen sind 78 nicht zustellbar. Der gesamte Rücklauf der Untersuchung beträgt 2846 Fragebögen, was einer Rücklaufquote von 48,06% (bezogen auf 5922 tatsächlich verteilten Fragebögen) entspricht. Der Rücklauf aus den postalisch versandten Fragebögen beträgt 302 (15,71%)977, bei den in den Betrieben direkt verteilten Fragebögen beträgt er 2544 (63,6%). Zwei der insgesamt erhaltenen Fragebögen sind komplett unausgefüllt, neun weitere in erheblichen Teilen unvollständig. Letztere werden in die deskriptive Auswertung trotzdem einbezogen, um möglichst keine Informationen zu vernachlässigen. Für die Modellanalysen wird ein fallweiser Ausschluss bei fehlenden Werten vorgenommen, d.h. es werden nur Fragebögen berücksichtigt, die in sämtlichen beteiligten Items zulässige Werte aufweisen. Da keine Systematik in den fehlenden Werten erkennbar ist978 und der Anteil von Fragebögen mit relevanten

977

978

liche Begleitpapiere, die im postalischen Versand zum Einsatz kommen, obgleich der nicht von den Betrieben selber durchgeführt wird. Bei postalischen Befragungen werden im Allgemeinen Rücklaufquoten von 0,5% bis 3% erwartet. Vgl. Sauer (2003), S. 150. Rücklaufquoten von 10% gelten bereits als hervorragend. Vgl. Graumann (1998), S. 50. Dies bedeutet, dass die fehlenden Daten zufällig über die Datenmatrix gestreut sind, d.h. keine Konzentration von Missing Values bei bestimmten Variablen vorhanden ist. Vgl. hierzu Anderson/Basilevsky/Hum, S. 416 f. und Bankhofer/Praxmarer (1998), S. 110 f. Die durchschnittliche

278

Missing Values insgesamt kleiner als 10% ist (262 Fragebögen, bei denen zumindest einer der in den Untersuchungsvariablen berücksichtigten Itemwerte fehlt), ist ein solches Vorgehen angemessen. In Relation zu dem Vorteil der Analyse vollständigen Datenmaterials ist der Nachteil des Informationsverlustes im vorliegenden Fall gering ausgeprägt.979 4.3.2 Struktur der Stichprobe

Innerhalb der deskriptiven Datenanalyse werden zunächst allgemeine soziodemografische Merkmale der Befragten sowie relevante Rahmenbedingungen der konkreten Leistungsbeziehung betrachtet. Diese dienen der näheren Charakterisierung der Stichprobe sowie deren Überprüfung auf Repräsentativität im Hinblick auf die Grundgesamtheit. Da jedoch durch das Unternehmen nur Angaben zu Geschlecht und Alter der Gesamtkundschaft zur Verfügung gestellt werden können, beschränkt sich die Repräsentativitätsprüfung auf diese Merkmale. Von den Untersuchungsteilnehmern, die eine Angabe zum Geschlecht gemacht haben, sind 1492 (52,8%) weiblich und 1334 (47,2%) männlich. Im Vergleich zum Pretest entsprechen diese Werte noch genauer der Verteilung in der Grundgesamtheit (52% weiblich, 48% männlich). Der Altersdurchschnitt liegt mit 49,31 Jahren erneut über dem der Grundgesamtheit (46,72 Jahre), allerdings nur in geringem Maße. Wie Abbildung 24 zeigt, deckt sich die Alterverteilung weitgehend mit der der Unternehmenskunden insgesamt. Stärkere Abweichungen sind lediglich bei der niedrigsten und zweithöchsten Alterklasse festzustellen. Die Stichprobe kann hinsichtlich der Merkmale Geschlecht und Alter somit als repräsentativ angesehen werden.

979

Anzahl fehlender Werte pro Item beträgt 22,46, wobei das Spektrum von 8 (| 0,28% der Antwortpersonen) bis 58 (| 2,04% der Antwortpersonen) reicht. Innerhalb dieser fehlenden Werte lassen sich keine Muster identifizieren. Siehe hierzu Bankhofer/Praxmarer (1998), S. 114. Zudem dürfen bei dem zur Modellanalyse einzusetzenden Verfahren keine Fälle mit Missing Values auftreten. Jöreskog/Sörbom (1989), S. 21 und Backhaus/Erichson/Plinke et al. (2005), S. 370 fordern daher in diesem Fall explizit die Anwendung eines fallweisen Ausschlusses.

279

16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0%

Alter Stichprobe

0 -2 21 0 J -2 ah 26 5 J re - 3 ah 31 0 J re - 3 ah 36 5 J re - 4 ah 41 0 J re - 4 ah 46 5 J re - 5 ah 51 0 J re - 5 ah 56 5 J re - 6 ah 6 0 re äl 1 - Ja h te r a 65 re ls Ja 65 hre Ja hr e

Alter Kieser Training Kunden insgesamt

Abbildung 24: Altersstruktur der Stichprobe im Vergleich zur Grundgesamtheit

Des Weiteren wurden die Bildung und der Beruf der Probanden erfragt. Obgleich dem Unternehmen diesbezüglich keine konkreten Daten über die gesamte Kundschaft vorliegen, hat man doch allgemeine Kenntnis darüber, dass das Bildungsniveau relativ hoch ist. Dies bestätigen auch die Angaben in der Stichprobe. Über 40% der Befragten haben als höchsten Bildungsabschluss einen Hochschul- oder Fachhochschulabschluss und weitere 18,6% verfügen zumindest über Abitur oder Fachhochschulreife (vgl. Abbildung 25). Damit liegt das Bildungsniveau deutlich über dem der gesamten Bevölkerung Deutschlands, was einerseits an dem meist höheren Gesundheitsbewusstsein von Personen mit höherer Bildung liegen kann, andererseits aber auch an deren höherer Zahlungsfähigkeit und –bereitschaft, da sie oft auch über ein entsprechend überdurchschnittliches Einkommen verfügen. Das Einkommen wurde jedoch nicht explizit erhoben.

Haupt-/Volksschulabschluss 13%

Realschul- oder vergleichbarer Abschluss

42% 26%

Abitur/Fachhochschulreife 19%

Hochschul-/Fachhochschulabschluss

Abbildung 25: Höchster Bildungsabschluss

280

Bei den beruflichen Tätigkeiten sind zwei klare Schwerpunkte zu erkennen (siehe Abbildung 26): Die am stärksten vertretene Gruppe sind die Angestellten mit 43,2%, gefolgt von den Rentnern mit 22,4%. Letzteres erklärt sich aus der Alterstruktur der Stichprobe, ebenso wie die schwache Präsenz von Schülern (0,3%) und Studenten bzw. Auszubildenden (3,1%). Der ebenfalls schwache Anteil von Arbeitern (2,8%) und Arbeitslosen (2,4%) ist aus dem oben bereits erwähnten bildungs- und einkommensbezogenen Kontext heraus zu erklären.

Schüler(in) Student(in)/Auszubildende(r)

1% 3% 7% 2% 0%

Beamte(r) Angestellte(r)

23%

Arbeiter(in) 6% 44% 11% 3%

Selbstständige(r) Hausfrau/-mann Rentner(in)/Pensionär(in) zurzeit arbeitslos sonstiges

Abbildung 26: Beruf

Da die zugrunde liegende Leistungsart üblicherweise im Verlauf einer längerfristigen Kundenbeziehung erbracht wird, wurde auch dieser Aspekt bei den Kunden erfragt. Er wurde über den Zeitpunkt des Trainingsbeginns (Monat und Jahr) erhoben, da diese Angaben eine genauere Reflektion bei den Befragten erwarten lassen als die Angabe der (oftmals nur grob geschätzten) Beziehungsdauer. Die diesbezüglichen Angaben reichen bei den Untersuchungsteilnehmern zum Erhebungszeitpunkt von null Monaten bis fast 10 Jahren (118 Monaten). Die durchschnittliche Trainingsdauer beträgt 21,9 Monate; der Median liegt bei 16, d.h. 50% der Befragten trainieren bei Kieser Training seit maximal 16 Monaten. Insgesamt zeigt sich eine deutlich rechtsschiefe Verteilung; die häufigsten Angaben liegen bei Beziehungszeiten von unter einem Jahr (vgl. Abbildung 27).

281

300

200

100

0 0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

Abbildung 27: Dauer der Kundenbeziehung (Trainingsdauer) in Monaten

Im Hinblick auf das für die Erhebung verwendete Auswahlverfahren ist es zudem interessant zu überprüfen, ob die in den Datenbanken der Betriebe als „Wenigtrainierer“ identifizierten Kunden sich in ihrer Traininghäufigkeit, die ein wesentliches Merkmal adäquaten Beteiligungsverhaltens darstellt, tatsächlich von den übrigen Kunden innerhalb der Stichprobe unterscheiden. Von Unternehmensseite wird den Kunden eine Trainingshäufigkeit von zweimal pro Woche nahegelegt. Der weitaus größte Teil der insgesamt befragten Kunden (70,4%) trainiert nach eigenen Angaben normalerweise tatsächlich zweimal pro Woche, also genau dem Trainingskonzept entsprechend. Weitere 27,4% der Befragten trainieren entweder einmal oder dreimal pro Woche, sodass insgesamt 97,8% der Kunden sich nach eigenen Angaben weitgehend an die Vorgaben halten. Allerdings ist bei den Antworten eine gewisse Verzerrung in Richtung sozialer Erwünschtheit nicht auszuschließen.

282 Normaltrainierer Wenigtrainierer Trainingshäufigkeit

seltener

ca. alle 2 Wochen

1 mal pro Woche

2 mal pro Woche

3 mal pro Woche mehr als 3 mal pro Woche Gesamt

Anzahl % Anzahl % Anzahl % Anzahl % Anzahl % Anzahl

Gesamt

1

32

33

0,0%

10,7%

1,2%

7

7

14

0,3%

2,3%

0,5%

393

77

470

15,5%

25,7%

16,6%

1818

173

1991

71,9%

57,7%

70,4%

296

11

307

11,7%

3,7%

10,8%

15

15

%

0,6%

Anzahl

2530

300

2830

100,0%

100,0%

100,0%

%

0,5%

Tabelle 25: Normale Trainingshäufigkeit (Normaltrainierer versus Wenigtrainierer)

Ein Vergleich der Angaben zur Trainingshäufigkeit zwischen „Wenigtrainierern“ und „Normaltrainierern“ zeigt, dass Erstere tatsächlich einen höheren Anteil an Personen aufweisen, die selten trainieren (13% trainieren normalerweise nur alle 2 Wochen oder noch seltener; bei den Normaltrainieren trifft dies lediglich auf 0,3% der Befragten zu). Doch gibt auch hier der größte Teil der Befragten (57,7%) an, normalerweise 2-mal pro Woche zu trainieren (vgl. Tabelle 25). Hierfür kommen mehrere Gründe in Frage: Neben einer gewissen Verzerrung durch sozial erwünschtes Antwortverhalten und der Tatsache, dass die aus den Kundendatenbanken der einzelnen Betriebe gewonnen Daten nur eine Momentaufnahme des typischen Trainingsverhaltens wiedergeben,980 ist auch der Umstand von Bedeutung, dass in jeder Datenbank nur die Trainingstermine der Kunden erfasst werden, die in dem konkreten Betrieb stattgefunden haben. Da jeder Kunde aber die Möglichkeit hat, sein Training in jedem beliebigen Kieser Training Betrieb zu absolvieren und dies von einigen Kunden auch häufiger genutzt wird (z.B. bei beruflich mobilen Personen oder wenn Wohnort und Arbeitsplatz an unterschiedlichen Orten liegen), sind vermutlich nicht alle der (laut Datenbank) vermeintlichen Wenigtrainierer tatsächlich dieser Kategorie zuzurechnen. Dies zeigt sich auch daran,

980

Als Selektionskriterium für Wenigtrainierer wurde – wie in Abschn. 4.1.3 bereits ausgeführt – der Termin des letzten Trainings im jeweiligen Betrieb herangezogen.

283

dass bei der Frage nach dem überwiegend genutzten Trainingsbetrieb einige Betriebe genannt werden, die gar nicht an der Untersuchung beteiligt sind. Es lässt sich feststellen, dass durch das Vorgehen bei der Auswahl der Erhebungseinheiten das verhaltensbezogene Kundenspektrum tatsächlich erweitert werden konnte, wenn auch nur in begrenztem Maße. Abschließend soll in der deskriptiven Analyse noch überprüft werden, ob die Annahme der Unternehmensexperten, der größte Teil der Kunden habe vor Trainingsbeginn noch keine näheren Erfahrungen mit Krafttraining gemacht, sich in der Stichprobe bestätigen lässt. Zur Erinnerung: Diese Annahme war der primäre Grund, bei der Erfassung der positiven Konsequenzerfahrung die allgemeinen sportlichen Erfahrungen der Kunden und nicht die konkreten Krafttrainingserfahrungen zugrunde zu legen. Tatsächlich bestätigen die erhobenen Daten diese Annahme. Die Untersuchungsteilnehmer haben vor Beginn des Kieser Trainings in den seltensten Fällen bereits intensive Erfahrungen mit Krafttraining gemacht, wohingegen sie durchaus über allgemeine sportliche Erfahrung verfügen. Fast drei Viertel der Befragten ordnet seine Erfahrung mit allgemeiner sportlicher Betätigung in einen mittleren oder höheren Bereich ein, aber nur 23,5% tun dies für den Bereich des Krafttrainings.

40

60

Prozent

Prozent

30

40

20

20

10

0

0

1 keine

2 3 (einige) 4 (ausge- 5 sehr (geringe) prägte) intensive

Abbildung 28: Erfahrung mit Krafttraining

1 keine

2 3 (einige) 4 (ausge- 5 sehr (geringe) prägte) intensive

Abbildung 29: Erfahrung allgemein mit sportlicher Betätigung

284

Die grafischen Darstellungen in Abbildung 28 und 29 machen diesen Unterschied deutlich: Während die Verteilung der Krafttrainingserfahrung stark rechtsschief ist, weisen die Daten zu den allgemeinen sportlichen Erfahrungen annähernd eine Normalverteilung auf. Die getroffene Entscheidung bei der Operationalisierung des Erfahrungskonstrukts wird damit unterstützt. In den folgenden Abschnitten werden nun die Konstrukte des Untersuchungsmodells bezüglich der revidierten Messansätze sowie der zwischen ihnen unterstellten Wirkungsbeziehungen untersucht. Da hierfür grundsätzlich mehrere Arten der Modellschätzung in Frage kommen, muss zunächst eine Entscheidung über das im vorliegenden Kontext am besten geeignete Schätzverfahren getroffen werden. 4.3.3 Auswahl des Schätzverfahrens

Für die Analyse von Strukturgleichungsmodellen existieren zwei grundsätzliche Arten der Modellschätzung: Verfahren der Kovarianzstrukturanalyse (häufig auch als Kausalanalyse bezeichnet981) und PLS-Verfahren (Partial Least Squares). Die Kovarianzstrukturanalyse versucht als konfirmatorisches, d.h. hypothesenprüfendes Verfahren unter Berücksichtigung parametrischer Schätz- und Testprinzipien postulierte Beziehungen zwischen hypothetischen Konstrukten zu überprüfen.982 Hierfür werden die empirisch gemessenen Varianzen und Kovarianzen der Indikatorvariablen herangezogen, die Rückschlüsse auf vorhandene Abhängigkeitsbeziehungen zwischen den zugrunde liegenden latenten Variablen erlauben sollen.983 Das wesentliche Anliegen der Kovarianzstrukturanalyse ist die Überprüfung substanzwissenschaftlich fundierter Strukturgleichungsmodelle, d.h. sie dient dem Theorietest.984 Das Verfahren geht dabei davon aus, dass das spezifizierte Untersuchungsmodell das richtige ist und versucht dementsprechend, die vom Modell generierte Kovarianzmatrix der empirisch ermittelten Kovarianzmatrix möglichst genau anzupassen. Mathematisch erfolgt dies durch Minimierung einer Diskrepanzfunktion, die die Differenz zwischen den beiden Matrizen abbildet.985 Da981

Vgl. z.B. Hildebrand (1998); Hildebrandt/Homburg (1998); Homburg (1989) und (1992); Homburg/Baumgartner 1995a); Homburg/Pflesser (2000b) und Wrobbel/Tietz (1998). 982 Vgl. Herrmann/Huber/Kressmann (2006), S. 45; Chin/Newsted (1999), S. 337; Backhaus/Erichson/Plinke et al. (2005), S. 338 sowie Balderjahn (1988), S. 61. 983 Vgl. Homburg (1989), S. 2 und Homburg/Pflesser (2000b), S. 635. 984 Vgl. Fornell (1987), S. 420; Hildebrandt (1999), S. 50 ff.; Albers/Hildebrandt (2006), S. 6 und Fassott (2005), S. 26. 985 Vgl. Browne (1982), S. 72 ff. und (1984), S. 62 ff. sowie Backhaus/Erichson/Plinke et al. (2005), S. 368.

285

bei kann die Hypothese statistisch überprüft werden, dass die beiden Kovarianzmatrizen übereinstimmen. Eine Unterstützung dieser Hypothese unterstützt auch die dem Modell zugrunde liegende Theorie, d.h. das ihm zugrunde liegende Hypothesengerüst.986 Das PLS-Verfahren hingegen ist nicht auf einen solchen Theorie- bzw. Hypothesentest ausgerichtet und auch nicht dafür geeignet.987 Es dient in erster Linie dazu, die bestmögliche Erklärung der Veränderungen in einer bzw. mehrerer Zielvariablen zu finden, um deren zentrale Determinanten zu identifizieren.988 Damit eignet es sich besonders für managementorientierte Problemstellungen, bei denen die Vorhersage bestimmter Zielvariablen im Vordergrund steht. Das Verfahren ist nicht auf die optimale Anpassung von theoretischen und empirischen Kovarianzen ausgerichtet, sondern auf die optimale Prognose der Stichprobenwerte.989 Die Parameter des PLS-Modells werden dabei auf dem Regressionsprinzip basierend so geschätzt, dass sie die Rohdatenmatrix möglichst optimal reproduzieren und damit eine bestmögliche Prädiktion der Einzelwerte leisten.990 Dieser Unterscheidung zufolge wird die Kovarianzstrukturanalyse dem Anliegen der vorliegenden Arbeit eindeutig besser gerecht, denn die empirische Untersuchung dieser Arbeit dient in erster Linie dem Theorie- bzw. Hypothesentest. Das Problem bei der Anwendung der Kovarianzstrukturanalyse im vorliegenden Fall ist jedoch, dass dieses Verfahren auf die Verwendung reflektiv spezifizierter latenter Variablen ausgerichtet ist. Zwar wird verschiedentlich in der Literatur auf Möglichkeiten hingewiesen, auch formative Konstrukte in Kovarianzstrukturanalysen einzubeziehen,991 doch handelt es sich hierbei um besondere Konstruktionen (wie z.B. das MIMIC-Modell oder das Zwei-Konstrukt-Modell; vgl. hierzu Abbildung 30992), die einerseits bei den entsprechenden Konstrukten nicht das übliche Indikatorenverständnis zugrunde legen993 und andererseits nur bei Konstrukten an986

Vgl. Fassott (2005), S. 26. Vgl. Lohmöller (1992), S. 355 und Fassott (2005), S. 26. 988 Vgl. Herrmann/Huber/Kressmann (2006), S. 45. 989 Vgl. Balderjahn (1988), S. 61 f. 990 Vgl. Fassott (2005), S. 26. 991 Siehe hierzu MacCallum/Browne (1993), S. 534 ff.; Diamantopoulos/Winklhofer (2001), S. 272 f.; Eggert/Fassott (2003), S. 10; Götz/Liehr-Gobbers (2004a), S. 719 f. und Scholderer/Balderjahn (2005), S. 93. 992 Scholderer/Balderjahn (2005), S. 95 zeigen ein ähnliches Spezifikationsbeispiel. 993 MacCallum/Browne (1993), S. 534 beschreiben diesen Sachverhalt wie folgt: „Rather, they are exogenious measured variables that influence the composite defined as a causally indicated variable“. Damit ist gemeint, dass die an sich als Messitems des Konstrukts vorgesehenen Indi987

286

wendbar sind, die einen Einfluss auf zumindest eine andere Variable ausüben.994 Konstrukte, die innerhalb eines Modells ausschließlich durch andere Konstrukte beeinflusst werden und nicht gleichzeitig reflektiv und formativ gemessen wurden, sind mittels der vorgeschlagenen Spezifikationen nicht als formative Konstrukte modellierbar. Genau dieser Fall liegt aber im Untersuchungsmodell dieser Arbeit vor. Als formative Konstrukte wurden die drei Verhaltensvariablen (Beiträge zur Leistungsfindung und –spezifizierung. Beiträge zur Leistungserstellung i.e.S. und Beiträge zur Qualitätssicherung) operationalisiert, die als letztliche Zielgrößen ausschließlich durch andere Modellvariablen beeinflusst werden, nicht jedoch selber einen Einfluss auf andere Variablen ausüben. Ihre Berücksichtigung muss daher auf anderem Wege erfolgen. Um die formative Spezifikation zumindest grundsätzlich beizubehalten, kommt an sich nur die Verwendung einfacher additiver Indizes in Frage.995 Dieser Ansatz ist häufiger in Kausalmodellen im Marketingkontext zu finden, z.T. sogar für Variablen, die prinzipiell auch auf eine der oben dargestellten Arten modellierbar gewesen wären.996 Die Verwendung solcher Indizes berücksichtigt grundsätzlich den Tatbestand, dass die latente Variable durch ihre Indikatoren gebildet wird, geht aber vereinfachend von einem gleichgewichtigen Einfluss der einzelnen Indikatoren aus. Dieser Informationsverlust gegenüber einer regressionsrechnerischen Ermittlung der spezifischen Indikatorengewichte muss in Kauf genommen werden, um der größeren Eignung der Kovarianzstrukturanalyse Rechnung zu tragen.

katoren nunmehr die Funktion unabhängiger, beobachtbarer Einflussgrößen des Konstrukts annehmen. 994 Im Fall des MIMIC-Modells handelt es sich um den Spezialfall, dass eine Variable sowohl reflektiv als auch formativ operationalisiert wurde. Vgl. Diamantopoulos/Winklhofer (2001), S. 272 sowie Eggert/Fassott (2003), S. 10. 995 Siehe hierzu Abschn. 4.2.2.2. Vgl. auch Albers/Hildebrandt (2006), S. 13, die für den Fall vorliegender Multikollinearität bei formativ spezifizierten Konstrukten empfehlen: „Statt nun Reflektivität zu unterstellen, ist es besser, Indikatoren zu einem Index zusammenzufassen und dann den Index als Single-Item-Konstrukt in die Analyse einfließen zu lassen.“ 996 Vgl. z.B. Kuester/Homburg/Robertson (1999); Morgan/Hunt (1994) und Stock (2003). Bei empirischen Studien im Themenbereich dieser Arbeit wird das Vorgehen – ebenso wie hier - speziell zur Erfassung von Verhaltenskonstrukten angewendet. Vgl. Claycomb/Lengnick-Hall/Inks (2001) und Hsieh/Yen/Chin (2004).

287

H1

H2

H3

y1

y2

y3

H1

H2

H3

y1

y2

y3

O22

O21 = 1

O23 ]2

K2 O2

O1

O3 E21

] K J1

J3

J2

J11

x2

x1 r12

] 1= 0 K1

x3

J12= 1

x2

x1 r12

r23

J13

r13

x3 r23

r13

MIMIC-Modell

Zwei-Konstrukt-Modell

Abbildung 30: Spezifikationen formativer Konstrukte in einer Kovarianzstrukturanalyse (Quelle: Eggert/Fassott (2003), S. 10; Diamantopoulos/Winklhofer (2001), S. 272 f.)

Nachdem nun die grundsätzliche Entscheidung zugunsten der Kovarianzstrukturanalyse getroffen ist, gilt es im Folgenden innerhalb dieser Methode das am besten geeignete Verfahren zur Parameterschätzung auszuwählen. Die gängigen Softwarepakete zur Kovarianzstrukturanalyse (so auch das hier verwendete Programm AMOS 5,0) bieten mehrere Schätzverfahren an,997 die unterschiedliche Anwendungsvoraussetzungen haben (zu einer Übersicht siehe Tabelle 26). Kriterium Annahme einer Multinormalverteilung Skaleninvarianz

ML

GLS

ULS

SLS

ADF

ja

ja

nein

nein

nein

ja

ja

nein

ja

ja

Stichprobengröße

>100

>100

>100

>100

1,5 · p(p + 1)

Inferenzstatistiken

ja

ja

nein

nein

ja

Tabelle 26: Anforderungen und Eigenschaften iterativer Schätzverfahren (Quelle: Backhaus/Erichson/Plinke et al. (2005), S. 371)998 997

998

AMOS bietet folgende Verfahren an: ML (Maximum Likelihood), GLS (Generalized Least Squares), ULS (Unweighted Least Squares), SLS (Scale-Free Least Squares) und ADF (Asymptotically Distribution Free). Siehe hierzu auch Backhaus/Erichson/Plinke et al. (2005), S. 368 ff. Die Variable p zur Bestimmung der erforderlichen Stichprobengröße bei Anwendung von ADF steht für die Anzahl der im Modell enthaltenen Indikatorvariablen.

288

Als erstes Kriterium ist die Multinormalverteilung zu überprüfen. Diese liegt vor, wenn „(1) all the univariate distributions are normal; (2) the joint distributions of any combination of the variables are also normal; and (3) all bivariate scatterplots are linear and homoscedastic.“999 Als Grundvoraussetzung für die Multinormalverteilung müssen also zunächst sämtliche im Modell enthaltenen manifesten Variablen eine univariate Normalverteilung aufweisen. Diese lässt sich über die Verteilungsmaße Schiefe (Skewness) und Kurtosis überprüfen. Eine univariate Normalverteilung liegt dann vor, wenn sowohl Schiefe als auch Kurtosis nicht signifikant von null verschieden sind. Als Grenzwert wird dabei für die Schiefe ein Absolutwert von 3 angesehen; bei der Kurtosis ist man sich diesbezüglich weniger einig. Hier werden Werte zwischen 8 und 20 als grenzwertig angesehen.1000 Im vorliegenden Untersuchungsmodell wird der Grenzwert für die Schiefe von sämtlichen Indikatorvariablen überschritten und selbst der höchste Grenzwert für die Kurtosis wird von 10 Indikatoren übertroffen. Da bereits diese grundlegenden Anforderungen nicht erfüllt sind, kann nicht von einer Multinormalverteilung ausgegangen werden (wie sehr häufig in verhaltenswissenschaftlichen Untersuchungen), sodass ML und GLS als Schätzverfahren im Prinzip ausscheiden.1001 Von den verbleibenden Schätzverfahren gilt ADF1002 unter der Voraussetzung sehr großer Stichproben als das zuverlässigste.1003 Zudem hat es den Vorteil gegenüber ULS und SLS, dass es Inferenzstatistiken ausweisen kann, d.h. es sind Signifikanzaussagen bezüglich der geschätzten Parameter möglich. Dass ADF in der Marketingforschung bislang dennoch kaum Anwendung gefunden hat, liegt v.a. an den hohen Anforderungen bezüglich der Stichprobengröße, die bei den meisten Erhebungen nicht erfüllt sind. In der vorliegenden Untersuchung ist die

999

Kline (1998), S. 82. Vgl. Kline (1998), S. 82, der in dem Zusammenhang auf verschiedene Simulationsstudien mit unterschiedlichen Ergebnissen verweist, so z.B. Chou/Bentler (1995); Hu/Bentler/Kano (1992) und West/Finch/Curran (1995). 1001 Einschränkend ist diesbezüglich zu sagen, dass sich ML in verschiedenen Simulationsstudien als relativ robust gegenüber Verletzungen der Multinormalverteilung erwiesen hat. Vgl. z.B. Olsson/Foss/Troye et al. (2000); West/Finch/Curran (1995); Curran/West/Finch (1996); Chou/ Bentler (1995); Hu/Bentler/Kano (1992) und Schermelleh-Engel/Moosbrugger/Müller (2003). Bei starken Verletzungen, wie im vorliegenden Fall, nimmt die Zuverlässigkeit der Parameterschätzungen wie auch der Fit-Maße allerdings deutlich ab. 1002 Das Verfahren wurde ursprünglich von Browne (1984) entwickelt. In LISREL ist es unter der Bezeichnung WLS (Weighted Least Squares) und in EQS unter AGLS (Arbitrary Distribution Generalized Least Squares) verfügbar. Vgl. Schermelleh-Engel/Moosbrugger/Müller (2003), S. 27. 1003 Siehe hierzu z.B. West/Finch/Curran (1995), S. 65; Curran/West/Finch (1996), S. 18 f.; Bollen (1989), S. 436 sowie Hildebrandt (2004), S. 549, der einen erforderlich Stichprobenumfang von 2500 beziffert, um zu stabilen Schätzwerten zu gelangen. 1000

289

Stichprobe mit 2584 (nach fallweisem Ausschluss) sehr umfangreich. Wenn sämtliche in dem Messmodell enthaltenen Indikatoren für die Schätzung des Gesamtmodells beibehalten werden können, d.h. keine Itemelimination vorzunehmen ist, würde sich nach der Berechnungsformel in Tabelle 26 ein erforderlicher Stichprobenumfang von 2709 ergeben.1004 Da realistischerweise aber davon auszugehen ist, dass einige Indikatoren sich bei den Messmodellüberprüfungen als nicht tauglich erweisen, ist die vorhandene Zahl auswertbarer Fragebögen als ausreichend anzusehen.1005 Insofern fällt die Wahl des einzusetzenden Schätzverfahrens auf ADF. In der Literatur wird z.T. empfohlen, ein oder sogar zwei weitere Schätzverfahren zur Kontrolle der erhaltenen Ergebnisse einzusetzen. „If the methods provide similar estimates, one has an additional indication that the correct structure is identified and that the parameter estimates are accurate”1006 ML und GLS werden diesbezüglich als geeignetste Verfahren angesehen.1007 Dieser Empfehlung wird in der vorliegenden Arbeit im Rahmen der Gesamtmodellanalyse gefolgt. Nach der Auswahl des bzw. der geeigneten Schätzverfahren(s) erfolgt nun die endgültige Überprüfung und Festlegung der Messmodelle, wofür neben den im Pretest bereits eingesetzten Beurteilungskriterien und –verfahren weitere Ansätze (Verfahren der zweiten Generation) zur Anwendung kommen. Diese Ansätze werden im folgenden Abschnitt zunächst in allgemeiner Form erläutert, bevor sie auf die Daten der Hauptuntersuchung angewendet werden. 4.3.4 Ergänzende Ansätze zur Überprüfung der Messmodelle

Die vorzunehmende Gütebeurteilung der Messmodelle beschränkt sich aufgrund der Entscheidung für die Kovarianzstrukturanalyse auf die reflektiv spezifizierten Konstrukte innerhalb des Untersuchungsmodells. Da die formativen Konstrukte nunmehr in vereinfachter Form als ungewichtete additive Indizes in dem Modell 1004

Dieser errechnet sich wie folgt: 1,5 · 42(42 + 1) = 2709. Der Wert 42 als Anzahl der beobachteten Variablen im Modell ergibt sich dabei aus insgesamt 39 Indikatorvariablen der reflektiv gemessenen Konstrukte sowie den drei Verhaltensvariablen, die als Indexvariabeln den Charakter beobachteter Größen im Schätzmodell annehmen. 1005 Bereits der Ausschluss eines einzigen Items würde die erforderliche Stichprobengröße auf 2583 sinken lassen. 1006 Olsson/Foss/Troye et al. (2000), S. 578 f. 1007 Ergänzend zu ADF eingesetzt, ist bei den Verfahren auch eine Verletzung der Multinormalverteilung als weniger problematisch anzusehen, denn ADF erweist sich diesbezüglich als ausgesprochen robust. Vgl. Bollen (1989), S. 436; West/Finch/Curran (1995), S. 65 und Schermelleh-Engel/Moosbrugger/Müller (2003), S. 28.

290

Berücksichtigung finden, bedarf es keiner erneuten Prüfung der dabei verwendeten Indikatoren auf Multikollinearität, denn die Ermittlung der Konstruktwerte findet nicht wie im Rahmen der PLS-Verfahren auf regressionsrechnerischem Wege statt, sodass auch keine Gefahr unzuverlässiger Schätzwerte für Regressionskoeffizienten besteht.1008 Für die Gütebeurteilung reflektiver Messmodelle haben sich neben den bereits dargestellten Ansätzen Kriterien etabliert, die auf einer Anwendung der konfirmatorischen Faktorenanalyse basieren. Diese unterscheidet sich von der explorato-

rischen Faktorenanalyse dadurch, dass das Messmodell eines Konstrukts bereits a priori detailliert festgelegt ist, d.h. es besteht eine klare Vorstellung über die Zuordnung der Indikatoren zu einem Konstrukt bzw. seinen Dimensionen.1009 Im vorliegenden Fall ergibt sich diese Zuordnung aus der theoretischen Konzeptualisierung in Verbindung mit den Ergebnissen des durchgeführten Pretests.1010 Die konfirmatorische Faktorenanalyse stellt einen Spezialfall der Kovarianzstrukturanalyse dar, bei dem Hypothesen über die Zusammenhänge zwischen Indikatoren und theoretischen Konstrukten überprüft werden. In Verbindung mit dem Einsatz des Verfahrens sind zahlreiche Gütemaße entwickelt worden, die sich grundsätzlich in globale und lokale Gütemaße unterscheiden lassen. Während globale Gütemaße auf eine Beurteilung der Konsistenz des Gesamtmodells mit den erhobenen Daten ausgerichtet sind, dienen lokale Gütemaße der Überprüfung der Messgüte einzelner Indikatoren und Faktoren.1011 Im Rahmen der vorliegenden Arbeit werden folgende globale Gütemaße zur Modellbeurteilung heranbezogen: Die Chi-Quadrat-Teststatistik ist ein traditioneller und weit verbreiteter Ansatz zur Beurteilung der Gesamtmodellanpassung.1012 Die Interpretation des Chi-Quadrat-Wertes (in AMOS als CMIN bezeichnet) erfolgt anhand des p-Wertes, der Auskunft darüber gibt, ob die Kovarianzmatrix des Modells perfekt mit der empiri-

1008

Siehe hierzu Abschn. 4.2.2.2. Vgl. Homburg/Pflesser (2000a), S. 416 und Homburg/Giering (1996), S. 9. 1010 Da aufgrund der Ergebnisse des Pretests einige Itemmodifikationen vorgenommen wurden, für die noch keine empirischen Erkenntnisse vorliegen, werden den konfirmatorischen Faktorenanalysen im Rahmen der Hauptuntersuchung erneut exploratorische Faktorenanalysen vorgeschaltet, die ergänzende Belege für die tatsächlichen Faktorenstrukturen der Konstrukte liefern sollen. 1011 Vgl. Homburg/Baumgartner (1995b), S. 165 ff. 1012 Vgl. Hu/Bentler (1995), S. 76 ff. 1009

291

schen Kovarianzmatrix übereinstimmt.1013 Da dies ein sehr absoluter Anspruch ist und der Test zudem stark auf Modellkomplexität und Stichprobenumfang reagiert,1014 wird der Chi-Quadrat-Wert i.d.R. als dekriptives Gütemaß in Verbindung mit den Freiheitsgraden des Modells (Degrees of Freedom, DF) betrachtet.1015 Der Quotient F2/df sollte möglichst kleiner als drei sein; von manchen Autoren werden auch Werte bis fünf als akzeptabel angesehen.1016 Als eines der wichtigsten bzw. aussagekräftigsten Gütemaße wird der Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) angesehen, denn er bemisst die Güte

der Approximation des Modells an die empirischen Daten.1017 Ihm liegt die Frage zugrunde: „How well would the model, with unknown, but optimally chosen parameter values fit the population covariance matrix if it were available?“1018 Werte des RMSEA von weniger als 0,05 werden als gute Modellanpassung angesehen; Werte bis 0,08 gelten noch als akzeptabel.1019 Als ergänzende Information zur Genauigkeit des RMSEA-Wertes lässt sich ein 90%-Konfidenzintervall bestimmen, dass den Bereich abgrenzt, in dem der wahre RMSEA-Wert in der Grundgesamtheit mit einer bestimmten Vertrauenswahrscheinlichkeit liegt.1020 Diese Vertrauenswahrscheinlichkeit drückt sich im Wert PCLOSE (Closeness of Fit) aus, der mindestens 0,5 betragen sollte.1021 Neben diesen absoluten Fit-Maßen werden auch vergleichende Gütemaße verwendet, die das zugrunde liegende Untersuchungsmodell mit einem anderen Modell vergleichen.1022 Zu den vergleichenden Fit-Maßen zählen u.a. der Goodnessof-Fit-Index (GFI) und der Adjusted Goodness-of-Fit-Index (AGFI). Beide Grö1013

Vgl. Homburg (1989), S. 188. Vgl. Schermelleh-Engel/Moosbrugger/Müller (2003), S. 32 f. Die Konsequenz im vorliegenden Fall wird diesbezüglich sehr deutlich zum Ausdruck gebracht: „The usual test of the null hypothesis of exact fit is invariably false in practical situations and will almost certainly be rejected if sample size is sufficiently large.“ Schermelleh-Engel/Moosbrugger/Müller (2003), S. 36. 1015 Vgl. Bagozzi/Baumgartner (1994), S. 398 f. 1016 Vgl. Bollen (1989), S. 278; Homburg/Giering (1996), S. 13; Homburg (2000), S. 93 sowie Arbuckle (1997), S. 555. 1017 Vgl. Byrne (2001), S. 84; McQuitty (2004), S. 176; 1018 Browne/Cudeck (1993), S. 137 f. 1019 Vgl. Schermelleh-Engel/Moosbrugger/Müller (2003), S. 36 und Backhaus/Erichson/Plinke (2005), S. 382. 1020 Vgl. Schermelleh-Engel/Moosbrugger/Müller (2003), S. 36 f. 1021 Vgl. Byrne (2001), S. 85. 1022 Als Vergleichsmodell kommt grundsätzlich jedes gegenüber dem Untersuchungsmodell „genestete“ Modell in Frage, d.h. jedes Modell, das sich durch Fixierung einzelner Schätzparameter aus dem Ursprungsmodell ergibt. Meist wird jedoch das so genannte Nullmodell oder Unabhängigkeitsmodell (Independence Model) verwendet, bei dem sämtliche Varianzen der Fehlerterme auf Null und alle Faktorladungen auf Eins fixiert sind. Zudem werden alle Variablen als unkorrelliert angenommen. Vgl. Schermelleh-Engel/Moosbrugger/Müller (2003), S. 39. 1014

292

ßen erfassen das Ausmaß, in dem die empirische Varianz-Kovarianz-Matrix durch die modellbasierte Kovarianzmatrix erklärt wird.1023 Der AGFI berücksichtigt dabei zudem die Freiheitsgrade des Untersuchungsmodells und „bestraft“ damit komplexe Modelle, die ein ungünstiges Verhältnis von Schätzparametern zu beobachteten Variablen aufweisen. Beide Gütemaße können Werte zwischen Null und Eins annehmen, wobei Werte von mindestens 0,9 als zufrieden stellend angesehen werden.1024 Als weiteres modellvergleichendes Fit-Maß bietet AMOS den Comparative Fit Index (CFI) an,1025 der ebenfalls Werte zwischen Null und Eins anneh-

men kann. Eine sehr gute Modellanpassung wird hier ab Werten von 0,95 angenommen;1026 Werte t 0,9 gelten noch als gut.1027 Im Gegensatz zu den dargestellten globalen Gütemaßen werden lokale Gütemaße eingesetzt, um die Eignung einzelner Indikatoren zur Konstruktmessung, d.h.

deren eindeutige Zuordenbarkeit zu einem bestimmten Konstrukt und Abgrenzbarkeit gegenüber Indikatoren anderer Konstrukte zu überprüfen. Hierfür können neben den im Rahmen des Pretests bereits angewendeten Kriterien (Faktorladungen, Cronbachs Alpha und korrigierte Item-to-Total-Korrelationen) ebenfalls Gütemaße angewendet werden, die auf Ergebnissen der konfirmatorischen Faktorenanalyse basieren. Zunächst ist hier die Indikatorreliabilität zu nennen, die den Anteil der Varianz einer Messvariablen angibt, der durch den zugrunde liegenden Faktor (bzw. das zugrunde liegende Konstrukt) erklärt wird.1028 Das Gütemaß gibt also an, wie gut ein Indikator durch den ihm zugeordneten Faktor erklärt wird. Die nicht durch den Faktor erklärte Varianz ist dem Messfehler zuzurechnen.1029 Der Wertebereich der Indikatorreliabilität liegt zwischen Null und Eins, wobei Werte ab 0,4 als akzeptabel angesehen werden.1030 Innerhalb der konfirmatorischen Faktorenanalyse wird sie

1023

Vgl. Schermelleh-Engel/Moosbrugger/Müller (2003), S. 42. Vgl. Homburg/Baumgartner (1995b), S. 167; Homburg/Giering (1996), S. 13 und Byrne (2001), S. 83. 1025 Darüber hinaus werden in dieser Kategorie noch weitere Anpassungsmaße wie z.B. der Normed Fit Index (NFI), der Relative Fit Index (RFI) und der Tucker-Lewis-Index (TLI; in anderen Programmen als Nonnormed Fit Index (NNFI) bezeichnet) ausgewiesen. Da diese dem CFI aber sehr ähnlich sind, kann auf deren ergänzende Verwendung in der vorliegenden Untersuchung verzichtet werden. 1026 Vgl. Byrne (2001), S. 83. 1027 Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke (2005), S. 381. 1028 Vgl. Fornell/Larcker (1981), S. 45 und Bagozzi/Yi (1988), S. 80. 1029 Vgl. Homburg/Baumgartner (1998), S. 360. 1030 Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 13 und Homburg (2000), S. 91. 1024

293

über die quadrierten multiplen Korrelationen (squared multiple correlations) erfasst,1031 die folgendermaßen berechnet werden: mit:

rel (xi) =

Oij2 Ijj Oij2 I jj + Tii

xi Oij

= Ladung des Indikators xi auf den Faktor [j

Ijj Tii

= Varianz des zugehörigen Messfehlers Gi

= i-ter Messindikator

= Varianz von [j

Während die Indikatorreliabilität den Erklärungsanteil des Indikators beschreibt, der auf den Faktor zurückzuführen ist, gibt die Faktor- bzw. Konstruktreliabilität an, wie gut der Faktor bzw. das Konstrukt durch sämtliche ihm zugeordneten Indikatoren gemeinsam erklärt wird.1032 Als akzeptabel wird die Faktor- bzw. Konstruktreliabilität bei Werten von mindestens 0,6 angesehen.1033 Sie lässt sich nach folgender Formel berechnen: 2

k

rel ([j) =

6 O i=1 ij k

6 O i=1 ij mit:

I jj

2

k

I jj +

6 T ii i=1

[j = Faktor j (bzw. Konstrukt) k = Anzahl der Indikatoren des Faktors

Oij

= Ladung des Indikators xi auf den Faktor [j

Ijj Tii

= Varianz von [j = Varianz des zugehörigen Messfehlers Gi

Gemeinsam mit der durchschnittlich erfassten Varianz trägt sie nicht nur zur Reliabilitätsbeurteilung der entwickelten Messmodelle bei, sondern kann auch als Prüfgröße für die Konvergenzvalidität der Indikatoren im Hinblick auf den zugrunde liegenden Faktor (bzw. das Konstrukt) verwendet werden.1034 Hierfür wird in der Literatur ein ergänzender Signifikanztest der Faktorladungen empfohlen;1035

1031

Vgl. Bagozzi/Yi (1988), S. 80. Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 10. 1033 Vgl. Bagozzi/Yi (1988), S. 80. 1034 Vgl. Fritz (1992), S. 134 und Homburg/Giering (1996), S. 11. Zur Anforderung der Konvergenzvalidität siehe auch Abschn. 4.2.2.1. 1035 Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 11. 1032

294

allerdings ist davon auszugehen, dass bei Indikatorreliabilitäten von größer als 0,4 die Faktorladungen stets signifikant sind.1036 Die durchschnittlich erfasste Varianz (DEV) schließlich misst den Anteil der Gesamtvarianz der Indikatoren, der durch den Faktor bzw. das Konstrukt erklärt wird. Der Wertebereich des von Fornell/Larcker entwickelten Kriteriums liegt ebenfalls zwischen Null und Eins. Bei Werten ab 0,5 gilt die durchschnittlich erfasste Varianz als akzeptabel, da dann der Varianzanteil, der durch den Faktor erklärt wird, mindestens so groß ist wie der durch die Messfehler erklärte Varianzanteil.1037 Sie berechnet sich nach folgender Formel: k

DEV ([j) =

6 O2 I jj i=1 ij k

k

6 O 2 I jj + 6 T ii i=1 ij i=1 Bei mehrfaktoriellen Konstrukten empfiehlt sich zudem eine Überprüfung der Dis-

kriminanzvalidität der Faktoren. Hierfür kann der Chi-Quadrat-Differenztest eingesetzt werden, bei dem der Chi-Quadrat-Wert eines Messmodells in der vorab spezifizierten Form mit dem Chi-Quadrat-Wert verglichen wird, der entsteht, wenn die Korrelation zwischen zwei Faktoren innerhalb des Messmodells auf Eins fixiert wird.1038 Ist die Differenz der beiden Chi-Quadrat-Werte signifikant,1039 so ist von Diskriminanzvalidität bei den Faktoren auszugehen. Der Signifikanztest prüft dabei, ob die beiden Faktoren das Gleiche messen, was nicht intendiert ist, sodass ein Ablehnung der Nullhypothese angestrebt wird. Ein strengeres Prüfkriterium für die Diskriminanzvalidität ist das Fornell/Larcker-Kriterium, welches fordert, dass die durchschnittlich erfasste Varianz eines Faktors größer ist als jede quadrierte Korrelation des Faktors mit einem anderen Faktor.1040 In der vorliegenden Arbeit werden beide Prüfansätze auf diejenigen reflektiv gemessenen Konstrukte angewendet, die sich aus mehreren Faktoren zusammensetzen. Tabelle 26 fasst die Anpassungsmaße und die jeweiligen Anspruchsniveaus nochmals zusammen. Entscheidend für die Beurteilung der Modellgüte ist dabei weni-

1036

Bei den Modellschätzungen im Rahmen der Kovarianzstrukturanalyse werden aber ohnehin für alle Schätzgrößen standardmäßig Signifikanzprüfungen vorgenommen. 1037 Vgl. Fornell/Larcker (1981), S. 45 f. 1038 Vgl. Jöreskog (1977), S. 273; Jöreskog/Sörbom (1982), S. 408; Homburg/Baumgartner (1995b), S. 165 ff. und Homburg/Giering (1996), S. 11. 1039 Bei einem Signifikanzniveau von 5% ist dies z.B. bei einer Differenz von 3,841 der Fall. 1040 Vgl. Fornell/Larcker (1981), S. 46 und Homburg/Giering (1996), S. 11.

295

ger die exakte Erfüllung jedes einzelnen Kriteriums als vielmehr der Gesamteindruck, den ein Messmodell über die verschiedenen Kriterien hinweg vermittelt. Gütemaß (global) 2

F /df

Anspruchsniveau Gütemaß (lokal) d3

t 0,4 t 0,6 t 0,5

RMSEA

d 0,05

Faktorreliabilität (FR) bzw. Konstruktreliabilität (KR)

PCLOSE

t 0,5

Durchschnittlich erfasste Varianz (DEV)

GFI

t 0,9

AGFI

t 0,9

CFI

t 0,9

Anspruchsniveau

Indikatorreliabilität (IR)

2

F -Differenz (5%-Niveau)

t 3,841

Fornell/Larcker-Kriterium

DEV ! quadr.Korr. ([i, [j) für alle i z j

Tabelle 26: Anforderungen und Eigenschaften iterativer Schätzverfahren

Im Folgenden werden sämtliche dargestellten Prüfkriterien und –verfahren (einschließlich der im Pretest bereits angewendeten) auf die in der Hauptuntersuchung gewonnenen Daten angewendet. Zunächst sind dabei die (reflektiven) Messmodelle der Güteprüfung zu unterziehen und ggf. erforderliche Skalenbereinigungen vorzunehmen. Im Anschluss daran werden die aufgestellten Untersuchungshypothesen in einer Gesamtmodellanalyse überprüft.

4.3.5 Anwendung der Prüfkriterien auf die Messmodelle Zuerst werden die Indikatoren der reflektiv gemessenen Variablen erneut einer

explorativen Faktorenanalyse unterzogen. Da die Indikatorenzuordnung aufgrund des Pretests überwiegend als gegeben angesehen werden kann, dient diese Analyse primär einer zusätzlichen Kontrolle. Die Maße der Dateneignung (MSA-Wert und Bartlett-Test) sind für die verschiedenen Konstrukte in Tabelle 28 dargestellt.1041

1041

Siehe hierzu Backhaus/Erichson/Plinke et al. (2005), S. 274 ff. sowie Abschn. 4.2.5.2.

296 MSA-Wert

Bartlett-Test

Integrationswissen (4 Indikatoren)

Konstrukt

0,821 „verdienstvoll“

Chi-Quadrat = 6698,93 Sig. = 0,000

Integrationsfähigkeit (6 Indikatoren)

0,831 „verdienstvoll“

Chi-Quadrat = 4970,11 Sig. = 0,000

Integrationsbereitschaft (5 Indikatoren)

0,784 „ziemlich gut“

Chi-Quadrat = 3384,34 Sig. = 0,000

Kontrollüberzeugung1042 (10 Indikatoren)

0,753 „ziemlich gut“

Chi-Quadrat = 11595,28 Sig. = 0,000

Positive Konsequenzerfahrung (3 Indikatoren)

0,754 „ziemlich gut“

Chi-Quadrat = 8275,59 Sig. = 0,000

Kundenqualifizierung durch den Anbieter (6 Indikatoren)

0,869 „verdienstvoll“

Chi-Quadrat = 9297,93 Sig. = 0,000

Commitment gegenüber dem Anbieter (7 Indikatoren)

0,844 „verdienstvoll“

Chi-Quadrat = 8509,46 Sig. = 0,000

Wahrgenommener Integrationsaufwand (4 Indikatoren)

0,680 „mittelmäßig“

Chi-Quadrat = 2343,58 Sig. = 0,000

Tabelle 28: Dateneignung für explorative Faktorenanalysen (Hauptuntersuchung)

Insgesamt zeigen die Werte eine deutlich bessere Eignung der Daten zur Durchführung von Faktorenanalysen als dies noch im Pretest der Fall war.1043 Sämtliche Skalen weisen nun zumindest mittelmäßige, überwiegend sogar ziemlich gute bis verdienstvolle Werte hinsichtlich des KMO-Kriteriums (MSA-Werte) auf.1044 Insbesondere die Skalen zur Kontrollüberzeugung und zur positiven Konsequenzerfahrung der Kunden, die im Pretest nach dem KMO-Kriterium als kläglich beurteilt wurden, erreichen nun deutlich verbesserte Bewertungen. Auch die Ergebnisse der Analyse fallen insgesamt besser, eindeutiger und stärker mit der Konzeptualisierung in Einklang stehend aus (vgl. Tabelle 29). Nach dem Kaiser-Kriterium bestätigt sich nun bei allen Konstrukten die in der Konzeptualisierung vorgesehene Faktorenstruktur, d.h. alle Konstrukte mit Ausnahme der Kontrollüberzeugung weisen eine einfaktorielle Struktur auf. Im Pretest war dies in den Fällen der Integrationsfähigkeit sowie des Commitments gegenüber dem Anbieter nicht gegeben. Zudem genügen sowohl die Faktorladungswerte als auch die durch die Faktoren (bzw. Konstrukte) jeweils erklärte Varianz besser den diesbezüglich gestellten Anforderungen.

1042

Zur Überprüfung der Faktorenstruktur des Konstrukts Kontrollüberzeugung wurden wieder sämtliche diesbezüglich erhobenen Indikatoren einbezogen. 1043 Vgl. hierzu Abschn. 4.2.5.2. 1044 Zu den Bewertungskategorien siehe Backhaus/Erichson/Plinke et al. (2005), S. 276.

297

Konstrukt

Indikator

Faktorladung (t 0,5)

Integrationswissen

Integrationsfähigkeit

Integrationsbereitschaft

Positive Konsequenzerfahrung

Kundenqualifizierung durch den Anbieter

Commitment gegenüber dem Anbieter

Wahrgenommener Integrationsaufwand

durch den korrigierte Item- Cronbachs Alpha to-TotalFaktor erklärKorrelation te Varianz (t 0,7) (t 0,4) (t 50%)

Wissen 1

0,783

0,727

Wissen 2

0,849

0,786

Wissen 3

0,880

75,85%

0,814

Wissen 4

0,781

0,730

Fähigkeit 1

0,783

0,657 0,636

Fähigkeit 2

0,742

Fähigkeit 3

0,495

Fähigkeit 4

0,810

49,95%

0,443 0,688

Fähigkeit 5

0,586

0,540

Fähigkeit 6

0,308

0,282

Bereitschaft 1

0,556

0,487

Bereitschaft 2

0,697

0,590

Bereitschaft 3

0,654

Bereitschaft 4

0,644

0,558

Bereitschaft 5

0,629

0, 528

52,40%

0,551

Erfahrung 1

0,884

Erfahrung 2

0,968

Erfahrung 3

0,923

0,887

Qualifizierung 1

0,815

0,726

Qualifizierung 2

0,831

0,744

Qualifizierung 3

0,602

Qualifizierung 4

0,722

0,892

0,786

0,767

0,859 90,34%

64,25%

0,918

0,575 0,679

Qualifizierung 5

0,778

0,731

Qualifizierung 6

0,777

0,715

Commit 1

0,689

0,643

Commit 2

0,728

0,668

Commit 3

0,764

0,670

Commit 4

0,738

Commit 5

0,792

54,15%

0,632

0,946

0,870

0,833

0,685

Commit 6

0,455

0,429

Commit 7

0,576

0,538

Aufwand 1

0,574

0,468

Aufwand 2

0,619

Aufwand 3

0,686

Aufwand 4

0,628

54,47%

0,500 0,559

0,719

0,506

Tabelle 29: Explorative Faktorenanalyse eindimensionaler Konstrukte (Hauptuntersuchung)

298

Lediglich zwei Indikatoren der Integrationsfähigkeit und ein Indikator des Commitments weisen zu niedrige Faktorladungen auf (jeweils fett gedruckt in Tabelle 28). Genau diese Indikatoren haben sich bereits im Pretest (in den ursprünglichen, leicht abweichenden Formulierungen) als besonders problematisch dargestellt, sodass sie nun endgültig als ungeeignet zu beurteilen sind und entsprechend aus der weiteren Analyse ausgeschlossen werden. Bei der Ermittlung der Cronbachs Alpha-Koeffizienten und der damit verbundenen korrigierten Item to Total-Korrelationen zeigen sich ebenfalls gegenüber den Pretest-Analysen deutlich verbesserte Ergebnisse. Sämtliche Werte für Cronbachs Alpha liegen nun im angestrebten Bereich und auch die korrigierten Item to TotalKorrelationen sind fast ausnahmslos akzeptabel. Von den Indikatoren, die sich im Rahmen der explorativen Faktorenanalyse als problematisch dargestellt haben, erreicht einer den geforderten Mindestwert nicht (Item Nr. 6 der Integrationsfähigkeit). Die übrigen beiden Indikatoren weisen aber ebenfalls relativ niedrige Werte auf. Zur endgültigen Beurteilung der Messmodelle werden nun auch die lokalen und globalen Beurteilungskriterien der zweiten Generation herangezogen. Ihre Bestimmung erfolgt unter Einsatz der konfirmatorischen Faktorenanalyse. Eine erste Anwendung ergibt bei einigen der zugrunde gelegten Skalen weiteren Eliminationsbedarf, der insgesamt aber relativ gering ausfällt.1045 Die Ergebnisse des iterativen Anpassungsprozesses, in dem – soweit erforderlich – einzelne Items ausgeschlossen und die verbleibenden Skalen jeweils erneut einer faktorenanalytischen Überprüfung unterzogen werden, sind in Tabelle 30 wiedergegeben.

1045

Siehe zum Vergleich z.B. die Arbeiten von Sauer (2003), S. 163 ff.; Siems (2003), S. 130 ff. und Walsh/Hennig-Thurau (2002), S. 100 f., in denen ein Großteil der ursprünglichen Indikatoren erforderlichen Skalenbereinigungsprozessen zum Opfer fällt. Zu einem Überblick über das Ausmaß von Itemeliminationen in der deutschsprachigen Marketingforschung siehe Eggert/ Fassott (2003), S. 7 f.

299

IR Konstrukt

Indikator

Integrationswissen

IW 2

0,648

IW 3

0,794

IW 4

0,659

Positive Konsequenzerfahrung

PKE 1

0,776

Integrationsfähigkeit

IF 1

0,608

IF 2

0,489

IF 4

0,697

IF 5

0,308

Integrationsbereitschaft

Kundenqualifizierung durch den Anbieter

KR

DEV

(t 0,4) (t 0,6) (t 0,5)

PKE 2

0,936

PKE 3

0,850

IB 2

0,627

IB 3

0,407

IB 4

0,404

IB 5

0,392

KQ 1

0,539

KQ 2

0,564

KQ 3

0,407

KQ 4

0,538

KQ 5

0,622

KQ 6

0,650

0,75

F2/df

RMSEA

GFI

AGFI

CFI

(d 3)

(d 0,05)

(t 0,9)

(t 0,9)

(t 0,9)

1,443

0,013

0,999

0,996

1,000

0,43

0,95

0,85

0,82

0,54

0,139

0,000

1,000

1,000

1,000

0,76

0,44

1,948

0,018

0,999

0,990

0,998

0,87

0,53

6,120

0,045

0,995

0,986

0,996

Tabelle 30: Gütekriterien der zweiten Generation (eindimensionale Konstrukte)

Die Skala zum Integrationswissen zeigt in der ursprünglichen Form (aus vier Indikatoren bestehend) bei der konfirmatorischen Faktorenanalyse zwar durchweg gute Indikatorreliabilitäten, aber sehr unbefriedigende Werte bei einigen der globalen Gütemaße (insbesondere F2/df = 63,757 und RMSEA = 0,156). Daher wird der Indikator mit der geringsten Indikatorreliabilität (Nr. 1) eliminiert, was zu sehr guten Ergebnissen bei nahezu allen Beurteilungskriterien führt.1046 Allerdings bedarf es aufgrund der reduzierten Indikatorenzahl nun einer Zusammenfassung des Messmodells mit einem weiteren Messmodell, um Angaben zu sämtlichen globalen Gütemaßen zu erhalten.1047 Da die positive Konsequenzerfahrung des Kunden von Anfang an mit nur drei Indikatoren erfasst wurde und demnach bei ihr das gleiche Problem entstehen würde, werden diese beiden Variablen gemeinsam der konfir1046 1047

Lediglich die durchschnittlich erfasste Varianz liegt etwas unter dem geforderten Wert. Dies liegt daran, dass alle globalen Gütemaße, die auf Inferenzstatistiken basieren, nur ausgewiesen werden können, wenn das zu untersuchende Messmodell mindestens einen Freiheitsgrad aufweist, was bei drei Messindikatoren nicht der Fall ist. Durch die Zusammenfassung von zwei Messmodellen werden zusätzliche Freiheitsgrade gewonnen.

300

matorischen Faktorenanalyse unterzogen. Abbildung 31 veranschaulicht diesen Sachverhalt grafisch. Die globalen Gütemaße in Tabelle 30 beziehen sich somit auf beide Messmodelle gemeinsam.1048 Die Indikatoren der positiven Konsequenzerfahrung weisen aber auch bei den lokalen Gütemaßen hervorragende Werte auf, sodass bei diesem Konstrukt kein Eliminationsbedarf besteht.

Modellspezifizierung für die konfirmatorische Faktorenanalyse

Ergebnisse der konfirmatorischen Faktorenanalyse ,65

di1 di2 di3

1 1 1

IW 2

1

Integrationswissen

IW 3

di1

IW 2

di2

IW 3

,79

,66 ,81 di3

IW 4

,80 ,89

Integrationswissen

IW 4 ,00

de1 de2 de3

1 1 1

,78

PKE 1 PKE 2 PKE 3

1

Positive Konsequenzerfahrung

de1

PKE 1

de2

PKE 2

,94 ,85 de3

,88 ,97 ,92

Positive Konsequenzerfahrung

PKE 3

Abbildung 31: Konfirmatorische Faktorenanalyse der Konstrukte Integrationswissen und positive Konsequenzerfahrung

Von den ursprünglich sechs Indikatoren zur Messung der Integrationsfähigkeit gehen aufgrund der Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse nur vier in die konfirmatorische Faktorenanalyse ein.1049 Die bereinigte Skala erreicht hervorragende globale Anpassungsmaße, wenn die Kovarianz zwischen den Fehlertermen des ersten und zweiten Indikators freigegeben wird.1050 Dies erscheint aufgrund des inhaltlichen Zusammenhangs der Itemformulierungen, der gemeinsame Messfehlerursachen wahrscheinlich macht, gerechtfertigt. Wegen der außergewöhnlich guten Gesamtmodellanpassung und zur Vermeidung übermäßiger Skalenreduktion werden sämtliche Indikatoren beibehalten, auch wenn einer von ihnen (Nr. 5) nur eine relativ geringe Indikatorreliabilität aufweist (IR = 0,308). 1048

1049 1050

Zur Kontrolle der Indikatorreliabilitäten sowie der globalen Gütemaße, die nicht auf inferenzstatistischen Analysen beruhen (GFI und CFI), werden die beiden Skalen zusätzlich separat getestet. Bei den Indikatorreliabilitäten ergeben sich hierbei für beide Skalen die gleichen Werte wie im Rahmen der gemeinsamen Analyse. Die GFI- und CFI-Werte erreichen in beiden Einzelfällen jeweils den Höchstwert von 1,0. Damit das Vorgehen der Skalenbereinigung bis zu den endgültig verwendeten Messmodellen nachvollziehbar bleibt, werden die ursprünglichen Itemnummerierungen beibehalten. Die Freigabe entspricht den Empfehlungen der Modification Indices, die AMOS zur Verbesserung der Modellanpassung bei jeder Modellschätzung ausweist.

301

Die Ausgangsskala der Integrationsbereitschaft weist insgesamt ebenfalls gute globale Gütemaße auf (F2/df = 2,234; RMSEA = 0,021; GFI = =0,997; AGFI = 0,984; CFI = 0,993);1051 allerdings erreicht der erste Indikator nur eine sehr geringe Indikatorreliabilität (IR = 0,231), sodass in diesem Fall ein Ausschluss unvermeidbar ist. Nach der Elimination dieses Indikators verbessern sich die globalen Fit-Werte nochmals und auch die Indikatorreliabilitäten sind insgesamt zufrieden stellend.1052 Das Messmodell der Kundenqualifizierung durch den Anbieter, das aus insgesamt sechs Items besteht, kann nach Freigabe von zwei Kovarianzen zwischen Fehlertermen vollständig beibehalten werden. Sowohl die lokalen als auch die globalen Anpassungsmaße erfüllen – von einer Ausnahme abgesehen1053 – die geforderten Mindestwerte. Das Commitment gegenüber dem Anbieter (nach der explorativen Faktorenanalyse noch aus sechs Indikatoren bestehend) weist hingegen zunächst keine zufrieden stellenden Ergebnisse auf, sodass hier sukzessive die Indikatoren Nr. 7 und Nr. 4 entsprechend der Höhe ihrer Indikatorreliabilitäten eliminiert werden. Die resultierende, aus vier Indikatoren bestehende Skala erfüllt die globalen Güteanforderungen vollständig, sofern zwischen dem ersten und zweiten sowie zwischen dem dritten und fünften Fehlerterm Kovarianzen zugelassen werden. Die hohen Ausprägungen dieser Kovarianzen (0,55 und 0,49), die mit relativ niedrigen Indikatorreliabilitäten bei den entsprechenden Indikatoren einhergehen, lassen vermuten, dass der verbleibenden Messskala de facto eine zweifaktorielle Struktur zugrunde liegt, wie auch bereits die explorative Faktorenanalyse im Rahmen des Pretests ergab. Die zugrunde liegenden Faktoren wären dann die Erklärung für die hohen Kovarianzen zwischen den Fehlertermen. Dies deckt sich zwar nicht mit den Ergebnissen der explorativen Faktorenanalyse im Rahmen der Hauptuntersuchung, allerdings sind bei der Anwendung dieses Verfahrens stets gewisse Verzerrungen möglich, da die explorative Faktorenanalyse nicht in der Lage ist, Mess-

1051 1052

1053

Diese Werte ergeben sich bei Freigeben der Kovarianz zwischen den Fehlertermen des zweiten und vierten Indikators. Der Wert des fünften Indikators liegt zwar knapp unter dem geforderten Grenzwert von 0,4; dieser Indiaktor wird aber wegen der geringfügigen Unterschreitung und der insgesamt guten Beurteilungswerte der Skala beibehalten. Nur der F2/df-Wert liegt mit 6,120 über dem angestrebten Wert. Allerdings wurde bereits bei der allgemeinen Darstellung der Gütemaße darauf hingewiesen, dass die F2-Statistik sensibel auf hohe Stichprobengrößen reagieren kann.

302

fehlereinflüsse zu berücksichtigen.1054 Die konfirmatorische Faktorenanalyse ist demzufolge das genauere und zuverlässigere Verfahren. Eine Respezifizierung des Messmodells als zweifaktorielles Konstrukt ergibt tatsächlich sehr gute Gütemaße, sowohl auf lokaler als auch auf globaler Ebene (vgl. Tabelle 31). Die Kovarianzen zwischen den Fehlertermen müssen dabei nicht mehr freigegeben werden, da die Gemeinsamkeiten in den Indikatorausprägungen nun durch die Faktoren erklärt werden. Zudem lassen sich die beiden Itembündel sehr gut inhaltlich interpretieren, da sie zwei der drei konzeptionell zugrunde gelegten Komponenten von organisationalem Commitment repräsentieren: Item Nr. 1 und Nr. 2 beschreiben das Ausmaß, in dem ein Kunde hinter dem Unternehmen mit dessen Zielen und Werten steht und Item Nr. 3 und Nr. 5 geben die Absicht wieder, die Beziehung zum Unternehmen aufrecht zu halten. Nach den Analyseergebnissen dieser Arbeit stellen diese Komponenten eigenständige Faktoren dar, die den erfassten Erscheinungsformen des Commitments zugrunde liegen. Die dritte ursprünglich berücksichtigte Komponente (Bereitschaft, für das Unternehmen besonderen Aufwand zu betreiben) lässt sich durch die Daten nicht bestätigen. Ebenso wie das Commitment lässt sich auch der vom Kunden wahrgenommene

Aufwand nicht mit zufrieden stellenden Anpassungsmaßen als einfaktorielles Konstrukt bestätigen. Auch hier sind ausgeprägte Kovarianzen zwischen jeweils zwei Fehlertermen festzustellen (0,41 zwischen den Fehlertermen der Indikatoren Nr. 1 und Nr. 3; 0,40 zwischen den Fehlertermen der Indikatoren Nr. 2 und Nr. 4), die bei entsprechender Freigabe die Indikatorreliabilitäten auf ein unzureichendes Maß sinken lassen. Bei einer zweifaktoriellen Spezifierung des Messmodells werden hingegen ohne erforderliche Itemelimination sehr gute Werte für die globalen wie auch die lokalen Gütemaße erzielt (vgl. Tabelle 31). Der erste Faktor, dem Item Nr. 1 und Nr. 3 zugeordnet sind, entspricht dabei dem wahrgenommenen Zeit- und Transferaufwand des Kunden. Er wird im Folgenden als logistischer Aufwand bezeichnet. Der zweite Faktor, der den Indikatoren Nr. 2 und Nr. 4 zugrunde liegt, steht für die wahrgenommene psychische und physische Belastung des Kunden. Diese Aspekte sind auch der Konzeptualisierung zugrunde gelegt worden; nur wurden sie zunächst nicht als eigenständige Faktoren angesehen, sondern als unterschiedliche Ausdruckformen eines eindimensionalen Konstrukts. Die Ergeb-

1054

Siehe hierzu Homburg/Giering (1996), S. 9.

303

nisse belegen aber auch hier (im Unterschied zur explorativen Faktorenanalyse) eine zweifaktorielle Struktur. IR Konstrukt

Faktor

Commitment gegenüber dem Anbieter

Wertverbundenheit

Wahrgenommener Integrationsaufwand

Beziehungsabsicht logistischer Aufwand

FR

DEV

Indika(t 0,4) (t 0,6) (t 0,5) tor C1

0,651

C2

0,764

C3

0,675

C5

0,643

IA 1

0,406

IA 3

0,676

Psychisch/ IA 2 physischer IA 4 Aufwand

0,504 0,537

0,83

(d 3)

GFI

AGFI

CFI

(d 0,05) (t 0,9) (t 0,9) (t 0,9)

0,70

0,79

0,65

0,69

0,53

0,68

F2/df RMSEA

2,269

0,022

1,000

0,996

1,000

2,300

0,022

1,000

0,996

0,999

0,52

Tabelle 31: Gütekriterien der zweiten Generation (Commitment gegenüber dem Anbieter und wahrgenommener Integrationsaufwand)

Als letztes Konstrukt bedarf nun noch die Kontrollüberzeugung einer näheren Überprüfung, die entsprechend den Ansätzen von Levenson und Bradley/Sparks als dreidimensionales Konstrukt spezifiziert wurde.1055 Die explorative Faktorenanalyse wie auch die übrigen Gütekriterien der ersten Generation bestätigen – wie bereits im Rahmen des Pretests – die vorgesehene dreidimensionale Struktur des Konstrukts (vgl. Tabelle 32). Im Vergleich zum Pretest fallen die Ergebnisse aber auch hier wesentlich besser und eindeutiger aus. Die geforderten Mindestwerte werden von sämtlichen Indikatoren deutlich übertroffen. Für die Berücksichtigung des Faktors ‚interne Kontrollüberzeugung’ im Untersuchungsmodell dieser Arbeit ist es besonders wichtig, dass sich dieser eindeutig von den übrigen Ausprägungen der Kontrollüberzeugung separieren lässt, was durch die Daten bestätigt wird. Interessant ist in dem Zusammenhang aber, dass der dritte Indikator deutlich niedriger auf den ersten Faktor lädt als die übrigen drei Indikatoren. Dieser Indikator erfasst den Einfluss der eigenen Fähigkeiten auf das Leistungsergebnis, während die übrigen Indikatoren das persönliche Engagement bzw. die Mühe, die der Kunde sich gibt, zum Ausdruck bringen. Im Rahmen der theoretischen Konzeptualisierung wurde herausgestellt, dass hier ein Unterschied zu sehen ist und dass dem Verständnis von interner Kontrollüberzeugung im engeren Sinne primär die Bemühungen einer Person entsprechen. Diesem Sachverhalt ist im Rahmen der

1055

Siehe hierzu Abschn. 4.2.4.2.4.

304

nachfolgenden konfirmatorischen Faktorenanalyse besondere Aufmerksamkeit zu schenken. Ist nämlich die theoretisch begründete Auffassung richtig, dass interne Kontrollüberzeugung nur dann vorliegt, wenn die Ergebnisursachen auch (kurzfristig) durch die Person beeinflussbar sind, dann müsste sich der fähigkeitsbezogene Messindikator als ungeeignet für die Konstruktmessung erweisen.1056 Die deutlich geringere Faktorladung im Rahmen der explorativen Faktorenanalyse könnte dafür ein Indiz sein.

Faktor

Indikator

Faktorladung (t 0,5)

Interne Kontrollüberzeugung

Kontrolle durch Glück/Zufall

Kontrolle durch „mächtige Andere“

durch die Fak- korrigierte Cronbachs Alpha toren erklärte Item-to-TotalKorrelation Varianz (t 0,7) (t 0,4) (t 50%)

Intern 1

0,804

0,690

Intern 2

0,870

0,741

Intern 3

0,547

0,515

Intern 4

0,715

0,648

Glück 1

0,787

71,01%

0,813

0,665

Glück 2

0,776

Glück 3

0,607

0,797

0,749

Mächtige 1

0,697

0,641

Mächtige 2

0,846

0,638

Mächtige 3

0,917

0,539

0,855

0,770

Tabelle 32: Explorative Faktorenanalyse des Konstrukts Kontrollüberzeugung (Hauptuntersuchung)

Die konfirmatorische Faktorenanalyse muss an sich nur auf den Faktor ‚interne Kontrollüberzeugung’ angewendet werden, da nur er in das Untersuchungsmodell der Arbeit eingeht und seine Eigenständigkeit durch die explorativen Faktorenanalysen im Rahmen des Pretests wie auch in der Hauptuntersuchung nachgewiesen wurde. Bei der Anwendung der konfirmatorischen Faktorenanalyse bestätigt sich die vorab dargelegte Vermutung: Der dritte Indikator weist nicht nur die mit Abstand geringste Indikatorreliabilität auf (IR = 0,35 gegenüber 0,62; 0,85 und 0,52 bei den übrigen Indikatoren); der zugehörige Messfehlerterm zeigt zudem relativ ausgeprägte negative Kovarianzen zu den Messfehlern der übrigen Indikatoren. Daraus lässt sich schlussfolgern, dass Indikator Nr. 3 nicht zur Messung der internen Kontrollüberzeugung geeignet ist, was die angestellten theoretischen Überle1056

Aufgenommen wurde er v.a. deshalb in das Messmodell, weil die Leistungsfähigkeit nach Ansicht der Unternehmensexperten durch die Kunden durchaus steuerbar ist, zumindest langfristig. Außerdem sehen die zugrunde gelegten Operationalisierungsansätze in der einschlägigen Literatur die Fähigkeiten stets als Komponente der internen Kontrollüberzeugung an.

305

gungen unterstützt. Da nach Elimination des Indikators nur noch drei Items dem Faktor zugeordnet sind, bedarf es zur Ermittlung der globalen Gütemaße der Hinzunahme eines weiteren Faktors. Hierfür wird der Faktor ‚Kontrolle durch mächtige Andere’ herangezogen. Die Ergebnisse der lokalen und globalen Anpassungsmaße für die beiden Faktoren sind in Tabelle 33 aufgeführt. IR Konstrukt

Faktor

Kontrollüberzeugung

Interne Kontrollüberzeugung Kontrolle durch mächtige Andere

FR

DEV

Indika(t 0,4) (t 0,6) (t 0,5) tor IK 1

0,645

IK 2

0,839

IK 4

0,504

0,85

(d 3)

1,434 0,76

GFI

AGFI

CFI

(d 0,05) (t 0,9) (t 0,9) (t 0,9)

0,66

KM 1 0,586 KM 2 0,618

F2/df RMSEA

0,015

0,993

0,981

0,993

0,50

KM 3 0,359

Tabelle 33: Gütekriterien der zweiten Generation (Kontrollüberzeugung)

Die Gütebeurteilung des Faktors ‚interne Kontrollüberzeugung’ weist nach Elimination des fähigkeitsbezogenen Indikators sehr gute lokale Anpassungswerte auf und auch die Anforderungen hinsichtlich der globalen Gütemaße werden (gemeinsam mit dem Faktor ‚Kontrolle durch mächtige Andere’) bei weitem erfüllt. Die interne Kontrollüberzeugung kann demnach entsprechend der ursprünglichen theoretischen Konzeptualisierung in die Gesamtmodellanalyse einbezogen werden. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass sämtliche entwickelten Messmodelle – z.T. nach einigen vorzunehmenden Bereinigungsprozessen - die erforderliche Reliabilität und Konvergenzvalidität aufweisen. Zur abschließenden Beurteilung bedarf es jedoch noch einer Überprüfung der Diskriminanzvalidität der mehrfaktoriellen Konstrukte, welche unter Einsatz des Chi-Quadrat-Differenztests sowie des Fornell/Larcker-Kriteriums erfolgt.1057 Die Anwendung des Chi-Quadrat-Differenztests ergibt für das aus zwei Faktoren bestehende Messmodell des Konstrukts ‚Commitment gegenüber dem Anbieter’ einen Chi-Quadrat-Wert von 2,269 und für das restringierte Messmodell, bei dem die Korrelation zwischen den beiden Faktoren gleich Eins gesetzt wird, einen ChiQuadrat-Wert von 630,153. Die Differenz beträgt 627,884 und übertrifft den Sollwert von 3,8411058 damit bei weitem. Auch dem strengeren Fornell/Larcker1057 1058

Siehe hierzu Abschn. 4.3.4. Dieser Differenzwert muss bei einem Signifikanzniveau von 5% erreicht werden. Vgl. Homburg/ Giering (1996), S. 11.

306

Kriterium, welches verlangt, dass die durchschnittlich erfasste Varianz jedes Faktors größer ist als die quadrierte Korrelation der beiden Faktoren untereinander,1059 wird das Messmodell des Konstrukts gerecht. Die quadrierte Korrelation zwischen den beiden Faktoren ist mit 0,50 deutlich kleiner als die jeweiligen durchschnittlich erfassten Varianzen (vgl. Tabelle 34). Faktor DEV Wertverbundenheit

0,70

Beziehungsabsicht

0,65

Wertverbundenheit

Beziehungsabsicht

0,70

0,65

0,50

Tabelle 34: Fornell/Larcker-Kriterium bezüglich des Konstrukts ‚Commitment gegenüber dem Anbieter’

Als weiteres zweifaktorielles Konstrukt ist der ‚wahrgenommene Aufwand’ des Kunden auf Diskriminanzvalidität der beiden Faktoren zu überprüfen. Die ChiQuadrat-Differenz zwischen dem in der Untersuchung spezifizierten und dem restringierten Messmodell liegt mit 350,731 ebenfalls weit über dem Mindestwert von 3,841. Auch die Anforderungen des Fornell/Larcker-Kriteriums werden von dem Messmodell klar erfüllt (vgl. Tabelle 35). Faktor DEV

Logistischer Aufwand

Psychisch/physischer Aufwand

0,53

0,52

Logistischer Aufwand 0,53 Psychisch/physischer 0,52 Aufwand

0,39

Tabelle 35: Fornell/Larcker-Kriterium bezüglich des Konstrukts ‚wahrgenommener Aufwand’

Von dem Konstrukt ‚Kontrollüberzeugung’ geht zwar nur der Faktor ‚interne Kontrollüberzeugung’ in das eigentliche Untersuchungsmodell ein, doch empfiehlt sich aufgrund der dreifaktoriellen Grundstruktur eine Überprüfung der Diskriminanz dieses Faktors gegenüber beiden übrigen Faktoren. Daher werden die Beurteilungskriterien auf das gesamte Messmodell angewendet. Die Ergebnisse des Chi-Quadrat-Differenztests sind in Tabelle 36 aufgeführt. Sämtliche Chi-Quadrat-Differenzen liegen deutlich über dem erforderlichen Grenzwert von 3,841.

1059

Vgl. Fornell/Larcker (1981), S. 46 und Homburg/Giering (1996), S. 11.

307 Faktor

Interne Kontrollüberzeugung

Kontrolle durch Glück/Zufall

Kontrolle durch mächtige Andere

Interne Kontrollüberzeugung Kontrolle durch Glück/Zufall

49,913

Kontrolle durch mächtige Andere

328,830

51,411

Tabelle 36: Chi-Quadrat-Differenztest bezüglich des Konstrukts ‚Kontrollüberzeugung’

Die Analysen zur Überprüfung des Fornell/Larcker-Kriteriums weisen sogar noch klarere Ergebnisse auf. Es sind extreme Diskrepanzen zwischen den quadrierten Faktor-Korrelationen und den durchschnittlich erfassten Varianzen der Faktoren festzustellen, sodass von einem hohen Maß an Diskriminanzvalidität des berücksichtigten Faktors auszugehen ist (vgl. Tabelle 37). Interne Kontrollüberzeugung

Faktor DEV

0,66

Interne Kontrollüberzeugung

0,66

Kontrolle durch Glück/Zufall

0,63

0,05

Kontrolle durch mächtige Andere

0,50

0,05

Kontrolle durch Glück/Zufall 0,63

Kontrolle durch mächtige Andere 0,50

0,00

Tabelle 37: Fornell/Larcker-Kriterium bezüglich des Konstrukts ‚Kontrollüberzeugung’

Somit sind sämtliche Anforderungen an die Messmodelle erfüllt und das Gesamtmodell inklusive der ihm zugrunde liegenden Untersuchungshypothesen kann nun auf seine Gültigkeit überprüft werden. Im Folgenden wird also der eigentliche Theorietest, d.h. die Überprüfung der theoretisch fundierten Beziehungen zwischen den Modellvariablen, vorgenommen. Dieser dient gleichzeitig auch der Überprüfung des letzten Validitätskriteriums: der nomologischen Validität, die verlangt, dass sich valide gemessene Konstrukte in einen übergeordneten theoretischen Rahmen einbinden lassen und die von der Theorie postulierten Zusammenhänge auch tatsächlich nachweisbar sind.1060

1060

Vgl. Bagozzi (1979), S. 14 und Peter/Churchill (1986), S. 2.

308

4.3.6 Gesamtmodellanalyse Die Überprüfung der Untersuchungshypothesen erfolgt – wie in Abschnitt 4.3.3 ausführlich begründet – auf kausalanalytischem Wege, d.h. unter Einsatz der Kovarianzstrukturanalyse. Da das zugrunde liegende Untersuchungsmodell als geschlossener theoretischer Ansatz zur Erklärung des Integrationsverhaltens von Konsumenten konzipiert ist, werden die Untersuchungshypothesen nicht einzeln oder im Rahmen von Partialmodellen überprüft, sondern unmittelbar im Kontext des Gesamtmodells. Dies ermöglicht eine simultane Bestimmung sämtlicher Schätzparameter unter Berücksichtigung aller direkter und indirekter Einflüsse der beteiligten Variablen. Für die Gesamtmodellanalyse wird das in Kapitel 3 entwickelte Strukturmodell, das die Wirkungsbeziehungen zwischen den latenten Variablen beschreibt, mit den entsprechenden Messmodellen kombiniert. Abbildung 32 gibt dieses Gesamtmodell wieder, wobei die theoretischen Konstrukte durch Ovale und die Messindikatoren durch Rechtecke dargestellt sind.1061 Die Verhaltenskonstrukte als Zielgrößen des Untersuchungsmodells (Leistungsfindungsbeiträge, Leistungserstellungsbeiträge und Qualitätssicherungsbeiträge) sind trotz ihres Status als latente Variablen in Form von Rechtecken dargestellt, weil sie sich als einfache additive Indizes unmittelbar aus den jeweils zugrunde liegenden Messindikatoren ergeben und nicht wie die reflektiv gemessenen Konstrukte innerhalb des Modells geschätzt werden. Zur Überprüfung der für das Wirkungsmodell aufgestellten Untersuchungshypothesen sind die Ergebnisse der Modellschätzung hinsichtlich folgender Gesichtspunkte zu untersuchen:1062 x

ob die im Modell geschätzten Parameter unlogische oder theoretisch unplausible Werte aufweisen (z.B. negative Varianzen oder Kovarianz- bzw. Korrelationsmatrizen, die nicht positiv definit, d.h. nicht invertierbar sind),

x

ob die Parameterschätzungen zuverlässig (reliabel) sind,

x

ob die aufgestellten Hypothesen insgesamt durch die empirischen Daten wiedergegeben werden, d.h. ob das Gesamtmodell eine ausreichende Anpassungsgüte aufweist und

1061

Die Messfehlerterme sind entsprechend der Darstellungsweise von AMOS ebenfalls als Ovale abgebildet, da diese Modellgrößen wie die latenten Variablen nicht empirisch gemessen sind, sondern innerhalb des Modells geschätzt werden.

309

x

wie gut einzelne Teilstrukturen (Parameter) geschätzt werden.

zlf

1

1 1

de1

1

de2

1

de3

1

dq1

dq2

dq4

1

PKE 2

IF 4

IF 5

positive Konsequenzerfahrung

PKE 3

ef1

1

ef2

1 1

ef4

za1

1

ef5

1

1

wahrgenomm. Aufwand

ec3

ec5

1 1 1

1

C1

1

C2 1

C3

IA 2

1

ea3

1

IA 4

ea2

1

ea4

1

ev3

zc

1

ec1

za2

ea1

1

IA 3

zc1

1

ec2

1

IA 1

Leistungsfindungsbeiträge

KQ 6

Wertverbundenheit 1

1

KQ 5

1

1

logist. Aufwand

Qualifizierung durch Anbieter

1

KQ 4

1

za

psych./physisch. Aufwand

KQ 3

1

dq6

Integrationsfähigkeit

1

KQ 2

1

dq5

IF 2

KQ 1

1

dq3

PKE 1

IF 1

1

Beziehungsabsicht

interne Kontrollüberzeugung

C5

1

1

dlc1

Qualitätssicherungsbeiträge

1

ev1

zk

IK 2 1 dlc2

1 dlc4

zrk

1 1

Integrationswissen

1

IK 4

IB 2 1 db2

IB 3 1 db3

ev2

eib

Integrationsbereitschaft

1

1

1

Commitment

zc2

IK 1

Leistungserstellungsbeiträge

IW 2 IW 3 IW 4

IB 4

1

1 1

ew2 ew3

ew4

IB 5

1

1

db4

db5

Abbildung 32: Spezifizierung des Gesamtmodells zur kausalanalytischen Überprüfung

Für die Gesamtmodellschätzung werden neben dem Schätzverfahren ADF ergänzend noch ML und GLS eingesetzt, um die Robustheit der Schätzergebnisse zu kontrollieren. Ergeben sämtliche Schätzverfahren zumindest tendenziell vergleichbare Ergebnisse, so ist darin ein zusätzliches Indiz für die korrekte Spezifizierung des Modells zu sehen.1063 Eine genaue Übereinstimmung der Schätzwerte ist im vorliegenden Fall nicht zu erwarten, da ML und GLS für eine zuverlässige, unverzerrte Schätzung multinormal verteilte Daten voraussetzen, was hier nicht der Fall ist.1064 Die Anpassungsgüte des Gesamtmodells wird anhand der globalen Gütemaße überprüft, die bereits in den vergangenen Abschnitten im Rahmen der konfirmatorischen Faktorenanalysen herangezogen wurden. Darüber hinaus wird in der Lite1062

Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke et al. (2005), S. 376 f. sowie Homburg (1992), S. 504. Vgl. Olsson/Foss/Troye et al. (2000), S. 578 f. 1064 Vgl. hierzu Abschn. 4.3.3. ML und GLS gelten jedoch bei großen Stichproben als relativ robust gegenüber Verletzungen der Normalverteilung, sodass die Verfahren zu Kontrollzwecken durchaus geeignet sind. Vgl. Hu/Bentler/Kano (1992) und Ullman (2001), S. 697. 1063

310

ratur eine Überprüfung der Standardfehler der Parameterschätzwerte empfohlen, die angeben, mit welcher Streuung in der Grundgesamtheit bei den jeweiligen Schätzwerten zu rechnen ist. Sind die Standardfehler (Standard Errors) sehr groß, so ist dies ein Indiz dafür, dass die Parameter im Modell nicht zuverlässig sind.1065 Wie gut die einzelnen Parameter (insbesondere die Wirkungsbeziehungen zwischen den latenten Variablen) geschätzt wurden, lässt sich anhand der Critical

Ratios (C.R.) überprüfen, denen ein T-Test mit der Nullhypothese zugrunde liegt, dass die geschätzten Werte sich nicht signifikant von Null unterscheiden.1066 Ein Critical-Ratio-Wert von über 1,96 bedeutet, dass die Nullhypothese mit einer Irrtumswahrscheinlichkeit von 5% verworfen werden kann.1067 Die jeweiligen Signi-

fikanzen der Schätzparameter werden entsprechend ausgewiesen. Abbildung 33 zeigt die standardisierten Ergebnisse der Gesamtmodellschätzung unter Einsatz von ADF. Die kausalanalytische Prüfung ergibt dabei keine unlogischen Werte im statistischen Sinne, d.h. es treten keine negativen Varianzen auf und sämtliche Kovarianzmatrizen sind positiv definit.1068 Allerdings weisen zwei der Wirkungsbeziehungen zwischen den latenten Variablen nicht die in den Hypothesen postulierten Richtungen auf und erscheinen daher theoretisch unplausibel. Sowohl die Beziehung zwischen der ‚positiven Konsequenzerfahrung’ und dem ‚Integrationswissen’ als auch der Zusammenhang zwischen der ‚Qualifizierung durch den Anbieter’ und den ‚Leistungserstellungsbeiträgen’ sind schwach negativ. Da diese (wie auch einzelne andere) Pfadkoeffizienten jedoch sehr gering ausfallen, soll die Modellschätzung zunächst mittels weiterer Schätzverfahren überprüft und einem Signifikanztest unterzogen werden.

1065

Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke et al. (2005), S. 377. Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke et al. (2005), S. 383 f. 1067 Vgl. Arbuckle (1997), S. 317 f. 1068 Bei Vorliegen von Matrizen, die nicht positiv definit sind, gibt AMOS eine entsprechende Warnmeldung aus. 1066

311 ,67 zlf

IF 1

,82

,80 de1

PKE 1

,90

de2

PKE 2

,97

,94

,45 dq1

KQ 1

,67

dq2

KQ 2

,67

,38 ,62 ,51 ,71 KQ 4 ,79 ,62 ,76

dq4

-,11

za1

,46

-,35

,89

KQ 6

ec2

,64,80 C 1 ,91 ,82

ec1

C2

ec3

C3

ec5

C5

,57

,62 ,79 ,81 ,66

IK 1

,08

,48

interne Kontrollüberzeugung ,58

dlc2

ev3

zk

,66 ,44

IK 4

ev1

,14

,72

,52

Qualitätssicherungsbeiträge

,06

,34

,55

ev2

,42

eib

Integrationsbereitschaft IB 2

dlc1

,64

,21

,76 ,81

ea4

,31

,50 ,51

-,06 ,17

IK 2

ea2

,55

Leistungserstellungsbeiträge

-,27

,90

IA 4

,34

,75 ,87

,77 ,60

,74

,35

,09

Commitment

Beziehungsabsicht

ea3

,35

,17

-,01

,84

zc2

IA 2

Leistungsfindungsbeiträge

,39 -,40

zc

,71

Wertverbundenheit

,73

,13

-,04

,75 zc1

ea1

,55

IA 3

,08

Qualifizierung durch Anbieter

,57

dq6

IA 1 ,53

za2

,80

KQ 5

dq5

,74

psych./physisch. Aufwand

,01

-,11

,73

logist. Aufwand

,64

wahrgenomm. Aufwand

,17

,53

,41

ef5

,23

KQ 3

dq3

ef4

za

,09

,46

,55

ef2

IF 5

positive Konsequenzerfahrung

PKE 3

de3

IF 2

,65 ,80 IF 4 ,57 ,33

Integrationsfähigkeit ,14

,87 ,93

ef1

,61

,07 ,78

,31 ,54

IB 4

db3

db4

,70

,83

Integrationswissen ,29

,31

IB 3

zrk

IW 2

,84 ,92 ,87 IW 3 ,76

IW 4

ew2

ew3

ew4

IB 5

dlc4 db2

db5

,17

Abbildung 33: Ergebnisse der Gesamtmodellschätzung unter Einsatz von ADF

Die Gesamtmodellanpassung unter Einsatz der drei Schätzverfahren ist in Tabelle 38 vergleichend dargestellt.

Schätzverfahren

F2/df

RMSEA

GFI

AGFI

CFI

(d 3)

(d 0,05)

(t 0,9)

(t 0,9)

(t 0,9)

ADF

2,912

0,027

0,926

0,911

0,873

ML

3,908

0,034

0,956

0,947

0,967

GLS

3,295

0,030

0,963

0,955

0,862

Tabelle 38: globale Gütekriterien der Gesamtmodellanpassung

Es zeigt sich, dass die globalen Gütekriterien durch das Erklärungsmodell bei allen Schätzverfahren weitgehend erfüllt werden. Allerdings unterscheiden sich die konkreten Ausprägungen der Kriterien zwischen den verschiedenen Schätzverfahren. Dass die Wahl des Schätzverfahrens Einfluss auf die Ausprägungen der Gütemaße hat, wurde bereits in verschiedenen Simulationsstudien nachgewiesen.1069 Besonders große Unterschiede ergaben sich in einer Studie bei den modellvergleichenden Fitmaßen, zu denen CFI und AGFI zählen.1070 Diese weisen auch im vor1069 1070

Vgl. Fan/Thompson/Wang (1999); Sugawara/MacCallum (1993) und LaDu/Tanaka (1989). Vgl. Fan/Thompson/Wang (1999), S. 61 und Sugawara/MacCallum (1993).

312

liegenden Fall relativ starke Differenzen zwischen den Schätzverfahren auf. Das Gesamtbild ist aber positiv zu werten, sodass von einer zufrieden stellenden Modellanpassung auszugehen ist. Die Ergebnisse der Parameterschätzung für die Wirkungsbeziehungen zwischen den latenten Variablen sind inklusive der zugehörigen Signifikanzen in Tabelle 39 dargestellt. Die standardisierten Pfadkoeffizienten, die Stärke und Richtung des Zusammenhangs zwischen den Untersuchungsvariablen ausdrücken, weisen über die verschiedenen Schätzverfahren hinweg ähnliche Ausprägungen auf. Die Gewichtung der Parameter untereinander sowie die Beziehungsrichtungen stimmen durchweg überein. Auch erweisen sich jeweils die gleichen vier Pfadkoeffizienten als nicht signifikant.1071 Die absoluten Wertunterschiede, die v.a. zwischen der ADF-Schätzung und den übrigen beiden Verfahren festzustellen sind, lassen sich – wie bereits erwähnt – auf die nicht vorhandene Normalverteilung bei den zugrunde liegenden Daten zurückführen, die bei ML- und GLS-Schätzungen zu gewissen Verzerrungen führen kann. Die grundsätzlichen Übereinstimmungen in den Ergebnissen sind aber in Verbindung mit der Tatsache, dass auch die Standardfehler der Schätzungen bei sämtlichen Parametern geringe Werte (d 0,07) aufweisen, als Hinweis auf eine korrekte Modellspezifizierung (ausgenommen die vier nicht signifikanten Variablenbeziehungen) zu werten.

1071

Zu den nicht signifikanten Wirkungsbeziehungen zählen u.a. diejenigen, welche gegenüber der Hypothesenformulierung eine umgekehrte Wirkungsrichtung aufweisen. Lediglich bei der Wirkungsbeziehung zwischen der ‚Qualifizierung durch den Anbieter’ und den ‚Leistungserstellungsbeiträgen’ des Kunden zeigt sich ein Signifikanzunterschied zwischen der MLSchätzung und den übrigen beiden Verfahren. Da die Beziehung aber bei zwei der Verfahren als nicht signifikant beurteilt wird, ist nicht davon auszugehen, dass ein (linearer) Zusammenhang zwischen den beiden Größen existiert.

313 Hypothese

standardisierte Pfadkoeffizienten

Wirkungsbeziehung

ADF

ML

GLS

0,50****

0,40****

0,38****

H1a

Integrationsbereitschaft o Leistungsfindungsbeiträge

H1b

Integrationsbereitschaft o Leistungserstellungsbeiträge

0,51****

0,52****

0,49****

H1c

Integrationsbereitschaft o Qualitätssicherungsbeiträge

0,42****

0,40****

0,40****

H2

Integrationsfähigkeit o Leistungserstellungsbeiträge

0,17****

0,16****

0,18****

H3

Integrationsfähigkeit o Integrationsbereitschaft

0,08***

0,08***

0,07**

H4

Integrationsbereitschaft o Integrationswissen

0,31****

0,39****

0,35****

H5

Integrationswissen o Leistungserstellungsbeiträge

0,06***

0,07***

0,08****

H6

Interne Kontrollüberzeugung o Integrationsbereitschaft

0,21****

0,20****

0,20****

H7

Integrationsfähigkeit o Interne Kontrollüberzeugung

0,09****

0,06***

0,05**

H8a

Positive Konsequenzerfahrung o Leistungsfindungsbeiträge

0,09****

0,06***

0,06***

H8b

Positive Konsequenzerfahrung o Leistungserstellungsbeiträge

n.s

n.s.

n.s.

H8c

Positive Konsequenzerfahrung o Qualitätssicherungsbeiträge

0,08****

0,06****

0,06****

H9

Positive Konsequenzerfahrung o Integrationsfähigkeit

0,14****

0,10****

0,11****

H10

Positive Konsequenzerfahrung o Integrationswissen

n.s.

n.s.

n.s.

H11a

Qualifizierung durch Anbieter o Leistungsfindungsbeiträge

0,13****

0,16****

0,18****

H11b

Qualifizierung durch Anbieter o Leistungserstellungsbeiträge

n.s.

-0,05**

n.s.

H11c

Qualifizierung durch Anbieter o Qualitätssicherungsbeiträge

0,17****

0,19****

0,19****

H12

Qualifizierung durch Anbieter o Integrationswissen

0,34****

0,25****

0,27****

H13

Qualifizierung durch Anbieter o Integrationsfähigkeit

0,23****

0,15****

0,15****

H14

Qualifizierung durch Anbieter o Interne Kontrollüberzeugung

0,39****

0,33****

0,34****

H15

Qualifizierung durch Anbieter o Commitment

0,75****

0,72****

0,73****

H16

Commitment o Integrationsbereitschaft

0,48****

0,55****

0,51****

H17

Commitment o Wahrgenommener Aufwand

-0,40****

-0,52****

-0,48****

H18

Interne Kontrollüberzeugung o Wahrgenommener Aufwand

-0,06**

-0,06**

-0,07**

H19

Wahrgenommener Aufwand o Integrationsbereitschaft

-0,27****

-0,16****

-0,22****

n.s.

n.s.

-0,41****

-0,41****

H20

Qualifizierung durch Anbieter o Wahrgenommener Aufwand

n.s.

H21

Integrationsfähigkeit o Wahrgenommener Aufwand

-0,35****

**** = signifikant auf dem 0,1%-Niveau *** = signifikant auf dem 1%-Niveau

** = signifikant auf dem 5%-Niveau n.s. = nicht signifikant

Tabelle 39: Standardisierte Wirkungskoeffizienten im Gesamtmodell

314

Um dies noch weitergehend zu überprüfen, wird zusätzlich ein Bootstrapping der Modellschätzung vorgenommen. „[...] bootstrapping is essentially a resampling procedure in which the researcher’s data set is treated as the population.“1072 Hierbei wird aus der vorhandenen Stichprobe eine große Zahl (z.B. 500) neuer Stichproben gezogen, wobei jede Stichprobe den gleichen Umfang wie die Ausgangsstichprobe hat. Dies wird durch ein Ziehen mit Zurücklegen ermöglicht, welches bewirkt, dass 1) einige Elemente der Ausgangsstichprobe in den neuen Stichprobe mehrfach enthalten sein können und 2) die Zusammensetzung der Elemente in den generierten Stichproben jeweils variiert.1073 Auf diese Weise wird ein Ziehen zahlreicher Stichproben aus der tatsächlichen Grundgesamtheit simuliert. Insbesondere wenn man über eine große und weitgehend repräsentative Stichprobe verfügt, stellt das Verfahren einen geeigneten Ansatz zur Überprüfung der Zuverlässigkeit und Robustheit der Schätzergebnisse dar, denn die Modellschätzung wird innerhalb des Verfahrens für eine Vielzahl weiterer Stichproben durchgeführt. Die Anwendung des Bootstrapping empfiehlt sich besonders, wenn ML als Schätzverfahren bei nicht normal verteilten Daten eingesetzt wird, da in diesem Fall verstärkt mit verzerrten Schätzergebnissen zu rechnen ist. Im vorliegenden Fall werden daher die vorab dargestellten ML-Schätzungen einem Bootstrapping unterzogen. Tabelle 40 zeigt die diesbezüglichen Ergebnisse. Die Bootstrapping-Schätzungen stellen die Mittelwerte der Pfadkoeffizienten aus allen 500 Einzelstichproben dar und die Critical Ratios (C.R.) wurden aus den zugehörigen Standardfehlern ermittelt. Wie bei der Ausgangsschätzung gilt auch hier: Überschreitet die Critical Ratio absolut den Wert 1,96, so ist der Pfadkoeffizient auf dem 5%-Niveau signifikant, d.h. mit einer Irrtumswahrscheinlichkeit von 5% ist tatsächlich von einem Zusammenhang zwischen den Variablen auszugehen.

1072 1073

Kline (1998), S. 310. Vgl. Kline (1998), S. 310.

315

Hypothese

Wirkungsbeziehung

Ausgangsschätzung (ML)

BootstrappingSchätzung (ML)

PfadkoPfadkoC.R. C.R. effizient effizient

H1a

Integrationsbereitschaft o Leistungsfindungsbeiträge

0,40

14,46

0,39

14,59

H1b

Integrationsbereitschaft o Leistungserstellungsbeiträge

0,52

16,58

0,52

17,79

H1c

Integrationsbereitschaft o Qualitätssicherungsbeiträge

0,40

15,02

0,41

16,12

H2

Integrationsfähigkeit o Leistungserstellungsbeiträge

0,16

8,28

0,16

8,15

H3

Integrationsfähigkeit o Integrationsbereitschaft

0,08

3,06

0,08

3,00

H4

Integrationsbereitschaft o Integrationswissen

0,39

13,25

0,39

12,09

H5

Integrationswissen o Leistungserstellungsbeiträge

0,07

3,12

0,07

2,80

H6

Interne Kontrollüberzeugung o Integrationsbereitschaft

0,20

9,75

0,20

6,93

H7

Integrationsfähigkeit o Interne Kontrollüberzeugung

0,06

2,60

0,06

2,48

H8a

Positive Konsequenzerfahrung o Leistungsfindungsbeiträge

0,06

3,26

0,06

2,90

H8b

Positive Konsequenzerfahrung o Leistungserstellungsbeiträge

0,01

0,70

0,01

0,71

H8c

Positive Konsequenzerfahrung o Qualitätssicherungsbeiträge

0,06

3,60

0,06

3,32

H9

Positive Konsequenzerfahrung o Integrationsfähigkeit

0,10

4,85

0,11

5,05

H10

Positive Konsequenzerfahrung o Integrationswissen

0,00

0,07

0,00

0,06

H11a

Qualifizierung durch Anbieter o Leistungsfindungsbeiträge

0,16

6,38

0,16

5,85

H11b

Qualifizierung durch Anbieter o Leistungserstellungsbeiträge

-0,05

-2,08

-0,05

-1,85

H11c

Qualifizierung durch Anbieter o Qualitätssicherungsbeiträge

0,19

8,03

0,19

7,19

H12

Qualifizierung durch Anbieter o Integrationswissen

0,25

9,55

0,25

8,06

H13

Qualifizierung durch Anbieter o Integrationsfähigkeit

0,15

6,55

0,15

6,39

H14

Qualifizierung durch Anbieter o Interne Kontrollüberzeugung

0,33

14,32

0,33

12,15

H15

Qualifizierung durch Anbieter o Commitment

0,72

24,73

0,72

34,10

H16

Commitment o Integrationsbereitschaft

0,55

15,71

0,55

14,10

H17

Commitment o Wahrgenommener Aufwand

-0,52

-9,97

-0,53

-9,91

H18

Interne Kontrollüberzeugung o Wahrgenommener Aufwand

-0,06

-2,29

-0,06

-2,23

H19

Wahrgenommener Aufwand o Integrationsbereitschaft

-0,16

-4,26

-0,16

-3,60

H20

Qualifizierung durch Anbieter o Wahrgenommener Aufwand

0,07

1,71

0,08

1,56

H21

Integrationsfähigkeit o Wahrgenommener Aufwand

-0,41 -13,18 -0,41 -15,19

Tabelle 40: Signifikanzprüfung der Modellschätzung durch Bootstrapping

316

Die Ergebnisse des Bootstrapping bestätigen die Ausgangsschätzungen in bemerkenswertem Maße. In den meisten Fällen entsprechen die jeweiligen Werte der Pfadkoeffizienten sich bis auf die zweite Nachkommastelle. Auch die Critical Ratios liegen jeweils auf vergleichbarem Niveau. Lediglich bei einer Wirkungsbeziehung (fett gedruckt) ist der Pfadkoeffizient der Ausgangsschätzung noch auf dem 5%-Niveau signifikant, während der Durchschnittswert der BootstrappingSchätzungen sich als nicht signifikant erweist. Genau diese Wirkungsbeziehung war aber auch bereits bei den Modellschätzungen unter Einsatz von ADF und GLS nicht signifikant, so dass hier eine weitere Bestätigung für die ursprünglichen Ergebnisse vorliegt. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Modellschätzung eine hohe Zuverlässigkeit aufweist und dass die vorgenommenen Analysen – von den vier nicht signifikanten Wirkungsbeziehungen abgesehen – die Gültigkeit des aufgestellten Untersuchungsmodells unterstützen. Nachdem nun das der Arbeit zugrunde liegende Untersuchungsmodell als Ganzes quantitativ beurteilt wurde, sollen im Folgenden die einzelnen Wirkungsbeziehungen einer näheren Betrachtung und inhaltlichen Interpretation unterzogen werden. Dies dient nicht nur der Überprüfung der aufgestellten Untersuchungshypothesen, sondern auch der Bestimmung und Beurteilung mehrstufiger Wirkungspfade.

4.3.7 Interpretation und Bewertung der Wirkungsbeziehungen im Einzelnen Bei der Analyse der einzelnen Wirkungsbeziehungen1074 wird in der Reihenfolge weitgehend der theoretischen Herleitung der Hypothesen gefolgt, um die Ergebnisse im jeweiligen konzeptionellen Kontext interpretieren zu können. Zunächst werden dabei die unmittelbaren Bestimmungsfaktoren des Integrationsverhaltens betrachtet (vgl. Abbildung 33). Hinsichtlich der Einflüsse des Integrationswissens, der Integrationsfähigkeit und Integrationsbereitschaft auf das Integrationsverhalten (H5, H2 und H1a, H1b, H1c) ist festzuhalten, dass sämtliche postulierten Wirkungsbeziehungen sich bestätigen lassen und mindestens auf dem 1%-Niveau signifikant sind (vgl. Tabelle 39). Bemerkenswert ist aber der erhebliche Unterschied in der Effektstärke. Während die Integrationsbereitschaft einen starken Einfluss auf alle drei Verhaltensvariab1074

Als Grundlage werden hierfür die Ergebnisse der ADF-Schätzung herangezogen, die aus den bereits mehrfach genannten Gründen als die zuverlässigsten anzusehen sind.

317

len ausübt (standardisierte Pfadkoeffizienten zwischen 0,42 und 0,51), fällt der Einfluss der übrigen beiden Variablen, der ohnehin nur auf die Leistungserstellungsbeiträge i.e.S. ausgeübt wird, eher schwach aus; im Fall des Integrationswissens sogar sehr schwach (0,06). Dies bedeutet, dass der Motivation der Kunden im vorliegenden Kontext eine herausragende Rolle bei die Steuerung des Integrationsverhaltens zukommt. Etwas überraschend ist der relativ geringe Einfluss der Integrationsfähigkeit (Pfadkoeffizient: 0,17), da es sich bei den Leistungserstellungsbeiträgen im Untersuchungskontext primär um körperliche Aktivitäten handelt, deren korrekte Ausübung gewisse körperliche Fähigkeiten voraussetzt. Offensichtlich ist die Ausprägung dieser Fähigkeiten bei den Kunden jedoch nur in begrenztem Maße verantwortlich für ein adäquates Trainingsverhalten. Aus motivations- und rollentheoretischen Überlegungen heraus wurde zudem ein Zusammenhang zwischen der Integrationsfähigkeit und –bereitschaft (H3) sowie zwischen der Integrationsbereitschaft und dem Integrationswissen (H4) unterstellt. Auch diese lassen sich auf einem Signifikanzniveau von 1% (bzw. sogar 0,1% bei dem Zusammenhang zwischen Integrationsbereitschaft und Integrationswissen) bestätigen, wobei sich auch hier relativ große Unterscheide in der Effektstärke zeigen. Wiederum ist der von der Integrationsbereitschaft ausgehende Einfluss deutlich stärker (0,31 gegenüber 0,08). Die Integrationsbereitschaft wirkt sich also nicht nur in hohem Maße unmittelbar auf das Verhalten der Kunden aus, sondern steigert auch deren Aufnahme und Speicherung rollenbezogener Informationen. Auf diese Weise übt sie einen zusätzlichen indirekten Effekt auf die Leistungserstellungsbeiträge in Höhe von 0,02 aus (0,31

x

0,06 = 0,02)1075, sodass die Ge-

samtwirkung der Integrationsbereitschaft (bestehend aus direktem und indirektem Effekt) 0,53 beträgt. Aufgrund der großen Bedeutung der Integrationsbereitschaft für die Verhaltenserklärung ist es nun von besonderem Interesse festzustellen, welche Variablen wiederum eine starke Wirkung auf die Integrationsbereitschaft ausüben. Hier spielen mehrere Faktoren eine direkte oder indirekte Rolle. Zunächst wurden direkte Effekte von der internen Kontrollüberzeugung (H6) sowie dem empfundenen

Commitment des Kunden gegenüber dem Anbieter (H16) unterstellt. Beide Ein-

1075

Indirekte, d.h. mediierte Effekte lassen sich als Produkt aus den Einzeleffekten ermitteln. Im vorliegenden Fall ergibt sich der indirekte Effekt der Integrationsbereitschaft auf die Leistungserstellungsbeiträge aus dem Produkt des Effekts Integrationsbereitschaft o Integrationswissen (= 0,31) und des Effekts Integrationswissen o Leistungserstellungsbeiträge (= 0,06).

318

flüsse werden auf einem hohen Signifikanzniveau (0,01%) bestätigt, d.h. sowohl die Überzeugung des Kunden, für das Ergebnis der Leistungserstellung in erheblichem Maße mitverantwortlich zu sein, als auch die Verbundenheit gegenüber dem Anbieter wirken sich signifikant positiv auf die Bereitschaft zur aktiven Beteiligung im Sinne der Anbietervorstellungen aus. Auf diese Faktoren kann der Anbieter entsprechend den Erkenntnissen der organisationalen Sozialisationsforschung, die auf den Anwendungskontext übertragen und entsprechend interpretiert wurden, seinerseits aktiv Einfluss nehmen. Es wurde angenommen, dass er durch seine Qualifizierungsaktivitäten gegenüber

dem Kunden positiv auf dessen Commitment (H15) wie auch auf dessen interne Kontrollüberzeugung (H14) einwirken kann. Beide Einflüsse erweisen sich als hoch signifikant. Besonders die Wirkung auf das Commitment ist mit einer Effektstärke von 0,75 sehr stark ausgeprägt. Somit kann der Anbieter in indirekter, über verschiedene Einstellungskonstrukte wirksam werdender Form letztlich auch auf das Kundenverhalten Einfluss nehmen. Der indirekte Effekt auf die Leistungserstellungsbeiträge des Kunden, der durch die Variablen Commitment und Integrationsbereitschaft mediiert wird, beträgt z.B. immer noch 0,18 (0,75 x 0,48 x 0,51 = 0,18) und der über die interne Kontrollüberzeugung und die Integrationsbereitschaft verlaufende Effekt beträgt 0,04 (0,39 x 0,21 x 0,51 = 0,04). Besonders interessant sind diese Ergebnisse vor dem Hintergrund, dass der direkte Effekt der Qualifizierungsaktivitäten auf die Leistungserstellungsbeiträge des Kunden (H11b) sich als nicht signifikant erweist und sogar schwach negativ ausgeprägt ist (-0,04). Dies bedeutet, dass die Aktivitäten des Anbieters, die schwerpunktmäßig dazu dienen, dem Kunden das richtige Trainingsverhalten zu vermitteln, in dieser Hinsicht keine unmittelbare Wirkung entfalten (sondern sogar eher Reaktanz auslösen), stattdessen aber auf dem einstellungsbildenden Weg (u.a. über das Commitment und die interne Kontrollüberzeugung) in der gewünschten Weise wirksam werden. Etwas anders stellen sich die Wirkungen der Kundenqualifizierung im Hinblick auf die anderen beiden Verhaltensvariablen dar. Die ebenfalls als positiv unterstellten Effekte auf die Leistungsfindungsbeiträge (H11a) wie auch auf die Qualitätssicherungsbeiträge (H11c) bestätigen sich auf einem hohen Signifikanzniveau (0,01%); die Pfadkoeffizienten betragen 0,13 bzw. 0,17. Diese Beiträge des Kunden sind im Gegensatz zu den Leistungserstellungsbeiträgen i.e.S. primär kommunikativer Art und stehen damit in einem direkteren Zusammenhang zu den Qualifizierungsakti-

319

vitäten des Anbieters, welche ebenfalls stark auf verbalen Interaktionen zwischen Mitarbeitern und Kunden basieren. Dies könnte ein möglicher Erklärungsansatz dafür sein, dass nur bei diesen Variablen eine direkte Verhaltenswirkung des Anbieterengagements im Rahmen der Kundenqualifizierung nachweisbar ist. Den Leistungserstellungsbeiträgen hingegen (d.h. dem eigentlichen Trainingsverhalten) liegt offenbar ein komplexeres Ursachengefüge zugrunde, bei dem Verhaltenswirkungen über kognitive und affektive Verarbeitungs- und Beurteilungsprozesse des Konsumenten in indirekter Form stattfinden. Der Kundenqualifizierung durch den Anbieter werden innerhalb des Untersuchungsmodells aber noch weitere indirekte Wirkungen auf das Integrationsverhalten der Kunden unterstellt. Sowohl das Integrationswissen (H12) als auch die Integrationsfähigkeit des Kunden (H13) werden auf hoch signifikantem Niveau (0,01%) durch die Kundenqualifizierung beeinflusst (Pfadkoeffizienten: 0,34 bzw. 0,23). Damit bestätigt sich die ausgeprägte Bedeutung, die die Kundenqualifizierung für die drei wesentlichen direkten Bestimmungsfaktoren des Integrationsverhaltens (Integrationsbereitschaft, Integrationsfähigkeit und Integrationswissen) hat. Darüber hinaus wurde auch eine reduzierende Wirkung der Kundenqualifizierung auf den durch den Kunden wahrgenommenen Aufwand der Leistungsbeteiligung (H20) postuliert, welche darauf beruht, dass der Anbieter den Kunden im Rahmen seiner Qualifizierungsaktivitäten davon überzeugt, dass der erforderliche Aufwand in Relation zu dem zu erwartenden Nutzen gering ist oder dass die auszuführenden Aktivitäten sogar Spaß machen. Die Modellanalyse weist für diese Beziehung eine Effektstärke von –0,11 aus; allerdings unterliegt die Schätzung einem hohen Standardfehler, sodass der Einfluss nicht mit ausreichender Wahrscheinlichkeit bestätigt werden kann. Mit einer Critical Ratio von –1,81 ist der Zusammenhang nicht mehr auf dem 5%-Niveau signifikant. Aufgrund der Vielfalt und Komplexität der Wirkungsbeziehungen, die von der Kundenqualifizierung durch den Anbieter ausgehen, werden diese in ihren Einzelausprägungen und Gesamtwirkungen auf das Integrationsverhalten nochmals im Überblick dargestellt (vgl. Tabellen 41-43).1076 Hierbei finden nur die signifikanten Einzeleffekte Berücksichtigung.

1076

Zu den Wirkungsbeziehungen siehe auch Abb. 33.

320 Wirkungsbeziehung

Einzeleffekte

Effektstärke

0,13

0,13

Qualifizierung durch den Anbieter o Commitment o Integrationsbereitschaft o Leistungsfindungsbeiträge

0,75 x 0,48 x 0,50

0,18

Qualifizierung durch den Anbieter o interne Kontrollüberzeugung o Integrationsbereitschaft o Leistungsfindungsbeiträge

0,39

0,04

Qualifizierung durch den Anbieter o Leistungsfindungsbeiträge

x

0,21

x

0,50

0,35

Gesamteffekt (¦)

Tabelle 41: Direkte und indirekte Wirkungsbeziehungen zwischen der Qualifizierung durch den Anbieter und den Leistungsfindungsbeiträgen Wirkungsbeziehung

Einzeleffekte

Effektstärke

0,17

0,17

Qualifizierung durch den Anbieter o Commitment o Integrationsbereitschaft o Qualitätssicherungsbeiträge

0,75 x 0,48 x 0,42

0,15

Qualifizierung durch den Anbieter o interne Kontrollüberzeugung o Integrationsbereitschaft o Qualitätssicherungsbeiträge

0,39

0,21

0,03

Qualifizierung durch den Anbieter o Qualitätssicherungsbeiträge

x

x

0,42

0,35

Gesamteffekt (¦)

Tabelle 42: Direkte und indirekte Wirkungsbeziehungen zwischen der Qualifizierung durch den Anbieter und den Qualitätssicherungsbeiträgen Wirkungsbeziehung

Einzeleffekte

Effektstärke

Qualifizierung durch den Anbieter o Commitment o Integrationsbereitschaft o Leistungserstellungsbeiträge

0,75 x 0,48 x 0,51

0,18

Qualifizierung durch den Anbieter o interne Kontrollüberzeugung o Integrationsbereitschaft o Leistungserstellungsbeiträge

0,39

0,04

Qualifizierung durch den Anbieter o Integrationswissen o Leistungserstellungsbeiträge

x

0,21

x

0,51

0,34 x 0,06

0,02

Qualifizierung durch den Anbieter o Commitment o Integrationsbereitschaft o Integrationswissen o Leistungserstellungsbeiträge

0,75 x 0,48 x 0,51 x 0,06

0,01

Qualifizierung durch den Anbieter o Integrationsfähigkeit o Integrationsbereitschaft o Leistungserstellungsbeiträge

0,23

0,08

0,01

x

x

0,51

Qualifizierung durch den Anbieter o Integrationsfähigkeit o wahrgenommener Aufwand o Integrationsbereitschaft o Leistungserstellungsbeiträge

0,23 x -0,35 x -0,27 x 0,51

0,01

Qualifizierung durch den Anbieter o Commitment o wahrgenommener Aufwand o Integrationsbereitschaft o Leistungserstellungsbeiträge

0,75 x -0,40 x -0,27 x 0,51

0,04

Gesamteffekt (¦)

0,31

Tabelle 43: Indirekte Wirkungsbeziehungen zwischen der Qualifizierung durch den Anbieter und den Leistungserstellungsbeiträgen

321

Es zeigt sich, dass die Kundenqualifizierung durch den Anbieter insgesamt in ähnlichem Ausmaß auf die Leistungsfindungs- und Qualitätssicherungsbeiträge wie auf die Leistungserstellungsbeiträge i.e.S. wirkt, wobei sich die jeweilige Zusammensetzung der Gesamtwirkung relativ stark unterscheidet. Während in den ersten beiden Fällen ein erheblicher Teil der Gesamtwirkung auf die direkten Effekte zurückzuführen ist, basiert das Wirkungsgefüge zwischen der Kundenqualifizierung und den Leistungserstellungsbeiträgen ausschließlich auf indirekten Beziehungen. Diese sind zwar zahlreicher und komplexer, haben aber insgesamt eine tendenziell geringere Erklärungskraft. In das aufgezeigte Wirkungsgefüge hat auch der vom Kunden wahrgenommene

Aufwand der Leistungsbeteiligung bereits über mehrere Pfade Eingang gefunden. Dieser wird – wie in Tabelle 43 ersichtlich – u.a. durch die Integrationsfähigkeit und das Commitment des Kunden beeinflusst und wirkt sich seinerseits negativ auf die Integrationsbereitschaft aus. Sämtliche Wirkungen sind entsprechend der Hypothesenformulierung (H21, H17 und H19) negativ ausgerichtet und erweisen sich als hochsignifikant (durchweg auf dem 0,01%-Niveau). Auch der durch Hypothese 18 postulierte Zusammenhang zwischen der internen Kontrollüberzeugung und dem wahrgenommenen Aufwand ist signifikant negativ, allerdings nur auf dem 5%-Niveau. Er ist mit einem Pfadkoeffizienten von –0,06 auch entsprechend schwächer ausgeprägt als die anderen drei Einflüsse (-0,35, –0,40 und –0,27). In dem Zusammenhang soll nochmals die Diskussion aus Abschnitt 3.3.5.2 aufgegriffen werden, in der die postulierten negativen Zusammenhänge der Hypothesen 17 bis 19 unter Rückgriff auf den Erklärungsansatz über die Rechtfertigung des Aufwands in Frage gestellt wurden. Es wurde dabei zu Bedenken gegeben, dass das Commitment des Kunden gegenüber dem Unternehmen und seine vorhandene interne Kontrollüberzeugung gegebenenfalls eine ausreichende Rechtfertigung für ein hohes Maß an zu betreibendem Aufwand darstellen könnten, sodass gar keine Abwertung des wahrgenommenen Aufwands im Sinne kognitiver Dissonanzreduktion erfolgen müsste. Wäre dies der Fall und die Annahme der Rechtfertigung des Aufwands im vorliegenden Kontext zutreffend, so hätten sich die negativen Zusammenhänge hinsichtlich des wahrgenommenen Aufwands nicht bestätigen lassen können. Da dies aber – überwiegend sogar hochsignifikant – der Fall ist, kann diese den aufgestellten Untersuchungshypothesen entgegenstehende Auffassung im vorliegenden Kontext verworfen werden. Lediglich der nur schwach ausgeprägte negative Zusammenhang zwischen der internen Kontrollüberzeu-

322

gung und dem wahrgenommenen Aufwand könnte als Indiz gewertet werden, dass in dem speziellen Fall eine gewisse Rechtfertigung stattgefunden hat. Zu vermuten ist diesbezüglich, dass die interne Kontrollüberzeugung eine stärkere Rechtfertigungswirkung hat als das Commitment, da die Überzeugung, dass der Erfolg vom eigenen Engagement abhängt, eine unmittelbare inhaltliche Verbindung zum tatsächlich betriebenen Aufwand aufweist. Dies kommt in dem geringeren negativen Zusammenhang zwischen interner Kontrollüberzeugung und wahrgenommenem Aufwand als zwischen Commitment und wahrgenommenem Aufwand zum Ausdruck. Als letzte Einflussgröße ist nun noch die positive Konsequenzerfahrung des Kunden hinsichtlich der ihr zugeordneten direkten und indirekten Wirkungen auf das Integrationsverhalten zu überprüfen. Von den unmittelbaren Wirkungen auf die drei Verhaltensvariablen (H8a, H8b und H8c) lassen sich nur die Effekte auf die Leistungsfindungs- und Qualitätssicherungsbeiträge auf einem hohen Signifikanzniveau (0,01%) bestätigen, während der äußerst geringe Einfluss auf die Leistungserstellungsbeiträge (Pfadkoeffizient: 0,01) nicht signifikant ist. Dies lässt sich dadurch erklären, dass den positiven Konsequenzerfahrungen allgemeine Erfahrungen mit sportlicher Betätigung zugrunde gelegt wurden, welche nur dann eine unmittelbare Verhaltenswirkung entfalten, wenn sie von den betroffenen Personen auf die aktuelle Leistungssituation übertragen, d.h. generalisiert werden.1077 Da aber gerade die Leistungserstellungsbeiträge (das konkrete Trainingsverhalten) im vorliegenden Kontext recht spezifischen Anforderungen unterliegen, erfolgt hier nicht unbedingt eine Generalisierung vergangener, allgemeiner Sporterfahrungen. Auf diesen Aspekt wurde bereits im Rahmen der Hypothesengenerierung einschränkend hingewiesen. Die übrigen Leistungsbeiträge hingegen weisen einen höheren Allgemeinheitsgrad auf, sodass hier in stärkerem Maße Erfahrungseffekte (zumindest im Hinblick auf sportliche Betätigungen unter fachlicher Leitung) generalisiert werden. Neben den direkten Verhaltenseffekten wurden auch Wirkungen der positiven Konsequenzerfahrung auf die Integrationsfähigkeit und das Integrationswissen unterstellt (H9 und H10). Auch hier sind die Ergebnisse uneinheitlich. Während sich die postulierte Wirkung auf die Integrationsfähigkeit als hochsignifikant erweist (0,01%-Niveau), lässt sich der Effekt auf das Integrationswissen nicht bestätigen. 1077

Vgl. Abschn. 3.3.2.2.2.

323

Der Erklärungsansatz ist hier ein ähnlicher wie im vorher beschriebenen Kontext: Positive Konsequenzerfahrungen mit allgemeiner sportlicher Betätigung gehen i.d.R. mit einer Förderung der körperlichen Leistungsfähigkeit einher, welche zu den wesentlichen Integrationsfähigkeiten im vorliegenden Kontext gehört. Das Integrationswissen hingegen ist sehr viel leistungsspezifischer und wird damit weniger oder gar nicht durch die Konsequenzerfahrungen aus anderen sportlichen Betätigungen beeinflusst. Auch dies wurde als Einschränkung bereits in der theoretischen Fundierung angemerkt.1078 Die Ergebnisse der Hypothesenprüfung sind in Tabelle 44 nochmals im Überblick dargestellt. Unterstellter Zusammenhang

Ergebnis

Je größer Integrationsbereitschaft des Kunden, desto ausgeprägter seine Beiträge zur Leistungsfindung und -spezifizierung.

+

—

H1b

Je größer Integrationsbereitschaft des Kunden, desto ausgeprägter seine Beiträge zur Leistungserstellung i.e.S.

+

—

H1c

Je größer Integrationsbereitschaft des Kunden, desto ausgeprägter seine Beiträge zur Qualitätssicherung.

+

—

H2

Je größer die Integrationsfähigkeit des Kunden, desto ausgeprägter seine Beiträge zur Leistungserstellung i.e.S.

+

—

H3

Je größer die Integrationsfähigkeit des Kunden, desto größer seine Integrationsbereitschaft.

+

—

H4

Je größer die Integrationsbereitschaft des Kunden, desto ausgeprägter sein Integrationswissen.

+

—

H5

Je ausgeprägter das Integrationswissen des Kunden, desto ausgeprägter seine Beiträge zur Leistungserstellung i.e.S.

+

—

H6

Je größer die interne Kontrollüberzeugung des Kunden, desto größer seine Integrationsbereitschaft.

+

—

H7

Je größer die Integrationsfähigkeit des Kunden, desto größer seine interne Kontrollüberzeugung.

+

—

H8a

Je ausgeprägter die positiven Konsequenzerfahrungen des Kunden, desto ausgeprägter seine Beiträge zur Leistungsfindung und -spezifizierung.

+

—

H8b

Je ausgeprägter die positiven Konsequenzerfahrungen des Kunden, desto ausgeprägter seine Beiträge zur Leistungserstellung i.e.S.

+

n.b.

H8c

Je ausgeprägter die positiven Konsequenzerfahrungen des Kunden, desto ausgeprägter seine Beiträge zur Qualitätssicherung.

+

—

H9

Je ausgeprägter die positiven Konsequenzerfahrungen des Kunden, desto größer seine Integrationsfähigkeit.

+

—

H10

Je ausgeprägter die positiven Konsequenzerfahrungen des Kunden, desto ausgeprägter sein Integrationswissen.

+

n.b.

Nr.

Aussage der Hypothese

H1a

1078

Vgl. Abschn. 3.3.2.2.4.

324 Unterstellter Zusammenhang

Ergebnis

Je ausgeprägter die Kundenqualifizierung durch den Anbieter, desto ausgeprägter die Beiträge des Kunden zur Leistungsfindung und -spezifizierung.

+

—

H11b

Je ausgeprägter die Kundenqualifizierung durch den Anbieter, desto ausgeprägter die Beiträge des Kunden zur Leistungserstellung i.e.S.

+

n.b.

H11c

Je ausgeprägter die Kundenqualifizierung durch den Anbieter, desto ausgeprägter die Beiträge des Kunden zur Qualitätssicherung.

+

—

H12

Je ausgeprägter die Kundenqualifizierung durch den Anbieter, desto ausgeprägter das Integrationswissen des Kunden.

+

—

H13

Je ausgeprägter die Kundenqualifizierung durch den Anbieter, desto größer die Integrationsfähigkeit des Kunden.

+

—

H14

Je ausgeprägter die Kundenqualifizierung durch den Anbieter, desto größer die interne Kontrollüberzeugung des Kunden.

+

—

H15

Je ausgeprägter die Kundenqualifizierung durch den Anbieter, desto ausgeprägter das Commitment des Kunden gegenüber dem Unternehmen.

+

—

H16

Je ausgeprägter das Commitment des Kunden gegenüber dem Unternehmen, desto größer seine Integrationsbereitschaft.

+

—

H17

Je ausgeprägter das Commitment des Kunden gegenüber dem Unternehmen, desto geringer der von ihm wahrgenommene Integrationsaufwand.

-

—

H18

Je größer die interne Kontrollüberzeugung des Kunden, desto geringer der von ihm wahrgenommene Integrationsaufwand.

-

—

H19

Je geringer der vom Kunden wahrgenommene Integrationsaufwand, desto größer seine Integrationsbereitschaft.

-

—

H20

Je ausgeprägter die Kundenqualifizierung durch den Anbieter, desto geringer der vom Kunden wahrgenommene Integrationsaufwand.

-

n.b.

H21

Je größer die Integrationsfähigkeit des Kunden, desto geringer der von ihm wahrgenommene Integrationsaufwand.

-

—

Nr.

Aussage der Hypothese

H11a

— = Hypothese bestätigt

n.b. = Hypothese nicht bestätigt

Tabelle 44: Ergebnisse der Hypothesenprüfung im Untersuchungsmodell

4.3.8 Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse Von den insgesamt 27 Untersuchungshypothesen konnten 23 im Rahmen der empirischen Untersuchung bestätigt werden. Die durch die theoretische und konzeptionelle Analyse identifizierten Bestimmungsfaktoren erweisen sich durchweg als relevant für die Erklärung des Integrationsverhaltens von Konsumenten, allerdings variieren die Erklärungsbeiträge der berücksichtigten Variablen z.T. in erheblichem Maße. Es lässt sich festhalten, dass dem Konstrukt Integrationsbereitschaft in Verbindung mit der Kundenqualifizierung durch den Anbieter die größte Bedeutung für

325

die Erklärung des Integrationsverhaltens beizumessen ist. Ein besonders ausgeprägter Wirkungspfad besteht dabei ausgehend von der Qualifizierung durch den Anbieter über das Commitment und die Integrationsbereitschaft bis hin zu sämtlichen Verhaltensvariablen der Kundenintegration, die weitgehend gleichgewichtig auf diesem Wege beeinflusst werden (vgl. Abbildung 34, in der die bedeutsamsten Wirkungsbeziehungen hervorgehoben sind). ,67 zlf

IF 1

,82

,07 ,78 ,80 de1

PKE 1

,90

de2

PKE 2

,97

,94 ,87

PKE 3

de3

,14

,45 ,67

dq2

KQ 2

,67

dq3

KQ 3

,46

,38

dq4

,80 IF 4 ,57 ,33

Integrationsfähigkeit

ef4

IF 5

za1

za

-,35 -,35

,46

,89

KQ 6

dq6

,75 ,75 zc1

zc

,71

ec2

,64,80 C 1 ,91 ,82

ec1

C2

Wertverbundenheit

,62 ,79 ,81 ,66

ec3

C3

ec5

C5

,57

zc2

,39

IK 1

-,27 -,27

,34

,09

dlc2

,51

,08

ea4

ev3

,64

,66 ,44

IK 4

Qualitätssicherungsbeiträge

,06

ev2

eib

,34

,72

,52

,55

zrk

,70

,83

Integrationsbereitschaft

zk

,14

,42

,21

,76

ev1

,42

,48 ,48

interne Kontrollüberzeugung ,58

ea2

,55

,31

,50 ,50 ,51

-,06

IB 2 dlc1

IA 4

,35

,17

IK 2

,74

Leistungserstellungsbeiträge

,17

-,01

,81

ea3

,35

,39 -,40 -,40

Commitment

,90

IA 2

Leistungsfindungsbeiträge

-,04

,75 ,87

,77 ,60

,73

,13

,84

Beziehungsabsicht

ea1

,55

IA 3

,08

Qualifizierung durch Anbieter

,57

IA 1 ,53

za2

,80

KQ 5

dq5

,74

psych./physisch. Aufwand

,01

-,11

,73

logist. Aufwand

,64

wahrgenomm. Aufwand

,17

,53

,41

ef5

,23

,62 ,51 ,71 KQ 4 ,79 ,62 ,76

-,11

ef2

,65

,09

KQ 1

dq1

,55

IF 2

positive Konsequenzerfahrung

,93

ef1

,61

,31 ,54

,31

IB 3

IB 4

db3

db4

Integrationswissen ,29

IW 2

,84 ,92 ,87 IW 3 ,76

IW 4

ew2 ew3

ew4

IB 5

dlc4

db2

db5

,17

Abbildung 34: Besonders bedeutsame Wirkungsbeziehungen innerhalb des Gesamtmodells

Darüber hinaus nehmen auch die interne Kontrollüberzeugung und der wahrgenommene Integrationsaufwand wichtige Funktionen innerhalb des Wirkungsgefüges ein, wobei sie nur einen mittelbaren Einfluss auf das eigentliche Integrationsverhalten ausüben. Die diesbezüglichen Ergebnisse sind aber insofern bedeutsam, als dass der Einfluss der Variablen im Kontext der Kundenbeteiligung bislang nicht empirisch untersucht wurde und zudem bestehende allgemeine Erkenntnisse zu den Variablen innerhalb des vorliegenden Untersuchungskontextes teilweise widerlegt wurden (z.B. die Zugehörigkeit der Fähigkeiten zum Konstrukt der internen Kontrollüberzeugung oder die Wirksamkeit der Rechtfertigung des Aufwands bei der Entstehung und Reduktion kognitiver Dissonanzen).

326

Ebenso wie die beiden vorab genannten Variablen ist auch der Wirkungsverbund der drei in der Literatur meistdiskutierten Bestimmungsfaktoren der Kundenbeteiligung (Integrationsbereitschaft, Integrationsfähigkeit und Integrationswissen) bislang nicht empirisch untersucht worden. Hier zeigt sich eine deutliche Dominanz der Integrationsbereitschaft gegenüber den übrigen beiden Faktoren, woraus sich schließen lässt, dass die Motivation des Kunden entscheidend für die Qualität seiner Mitwirkung ist und damit ein zentrales Anliegen anbieterseitiger Aktivitäten zur Verbesserung der Kundenbeteiligung darstellen sollte. Die Ergebnisse sind nicht nur in wissenschaftlicher Hinsicht bedeutsam, sondern auch von erheblichem Interesse für die betroffenen Unternehmen, denn sie verdeutlichen, 1) dass der Anbieter grundsätzlich ein erhebliches Potenzial hat, aktiv auf ein wünschenswertes Integrationsverhalten seiner Kunden einzuwirken, 2) dass es mehrere Ansatzpunkte für eine solche Einflussnahme gibt, aber auch 3) dass sich klare Prioritäten für die Einflussnahme ergeben, welche bei der Gestaltung eines effektiven Integrationsmanagements Berücksichtigung finden sollten. Bevor in Kapitel 5 auf diese Gestaltungsmöglichkeiten näher eingegangen wird, sollen auf Basis der Schätzergebnisse abschließend noch potenzielle Modellvariationen – d.h. konkret Modellvereinfachungen - auf ihre Eignung überprüft werden.

4.3.9 Überprüfung einer potenziellen Modellvereinfachung Die dargestellten Ergebnisse bestätigen das aufgestellte Untersuchungsmodell und damit auch den zugrunde liegenden Theorieansatz nahezu vollständig. Da sich bei der Modellanalyse aber einige der postulierten Wirkungspfade als nicht signifikant herausgestellt haben, empfiehlt sich eine Reduktion des Gesamtmodells um diese Beziehungen und eine vergleichende Überprüfung der Anpassungsgüte.1079 Eine solche Modellvereinfachung ist nach dem Prinzip der Sparsamkeit dann vorzunehmen, wenn das Gesamtmodell die gleiche Erklärungskraft mit einer geringeren Anzahl von Wirkungsbeziehungen erreicht und dabei eine 1079

Backhaus/Erichson/Plinke et al. empfehlen eine Vereinfachung der gegebenen Modellstruktur, wenn einzelne Schätzparameter keine „Erklärungsmächtigkeit“ besitzen. Sie machen dies am Standardfehler der Schätzung sowie an der zugehörigen Critical Ratio, d.h. letztlich an der Signifikanz der Schätzung, fest. Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke et al. (2005), S. 385.

327

noch bessere oder zumindest gleiche Anpassungsgüte erzielt. Für den Modellvergleich werden die nicht signifikanten Schätzparameter auf Null fixiert, was einem Ausschluss aus dem Beziehungsgefüge entspricht. Das restringierte (vereinfachte) Modell kann dann mit dem Ausgangsmodell verglichen werden. Die Ergebnisse des Modellvergleichs hinsichtlich der Anpassungsgüte sind in Tabelle 45 aufgeführt.

Schätzmodell

F2/df

RMSEA

GFI

AGFI

CFI

(t 0,9)

(t 0,9)

(t 0,9)

(d 3)

(d 0,05)

Ausgangsmodell

2,912

0,027

0,926

0,911

0,873

Vereinfachtes Modell

2,900

0,027

0,926

0,912

0,873

Tabelle 45: Modellvergleich hinsichtlich der globalen Anpassungsmaße (ADFSchätzung)

Es zeigt sich eine leichte Verbesserung des F2/df-Wertes sowie des AGFI-Wertes; die übrigen globalen Gütemaße weisen identische Werte auf. Somit erscheint die Modellvereinfachung empfehlenswert. Ein ergänzender Signifikanztest bezüglich der Chi-Quadrat-Differenzen zwischen den beiden Modellen ergibt zwar keine signifikante Modellverbesserung, doch ist eine zumindest gleiche Anpassungsgüte ausreichend, sofern die Erklärungskraft des Gesamtmodells durch die Verringerung der berücksichtigten Wirkungsbeziehungen nicht eingeschränkt wird. Dies kann durch einen direkten Vergleich der Schätzparameter bzw. der jeweiligen Varianzerklärung der theoretischen Konstrukte im Modell überprüft werden. Abbildung 35 zeigt die entsprechenden Ergebnisse für das vereinfachte Modell. Durch den Ausschluss der nicht signifikanten Wirkungsbeziehungen haben sich die Pfadkoeffizienten gegenüber dem Ausgangsmodell geringfügig verändert; die Erklärungskraft – d.h. die Varianzerklärung der Modellvariablen – ist jedoch konstant geblieben, wie ein Vergleich mit den Schätzergebnissen in Abbildung 33 bzw. Tabelle 39 zeigt. Sämtliche Schätzparameter innerhalb dieses Modells sind zudem mindestens auf dem 1%-Niveau signifikant. Somit ist das vereinfachte Modell vorzuziehen. Es weist eine gute Anpassung im Hinblick auf die empirisch gewonnenen Daten auf und bestätigt das ihm zugrunde liegende Hypothesengerüst vollständig. Das aufgestellte Modell kann also (in der vereinfachten Form) als geeigneter Ansatz zur Erklärung des Integrationsverhaltens von Konsumenten angesehen werden.

328 ,67 zlf

,82

,07 ,78 ,80 de1

PKE 1

,90

de2

PKE 2

,97

,94 ,86

PKE 3

de3

,14

,45 ,55

dq1

KQ 1

,67

KQ 2

,67

,45

dq3 dq4

-,12 dq5

,38

,61 ,50 ,71 KQ 4 ,79 ,62 ,75

,76

ec3

,63 ,79 C 3 ,81 ,66

ec5

C5

IA 2

,75

IA 4

-,08

,39

,07

,35

-,27

,47

,58

,66 ,44

IB 2 dlc2

,34

Integrationsbereitschaft

IK 4

ev3

,73

,53

,56

ev1

,14

ev2

,42

eib

zk

Qualitätssicherungsbeiträge

,06

,63

,21

,76 ,81

ea4

,31

,48 ,49

interne Kontrollüberzeugung

IK 2

ea2

,35

Leistungserstellungsbeiträge

,18

,09

,17

,90

ea3

,56

Leistungsfindungsbeiträge

,15

,75 ,86

dlc1

,73

,35

Commitment

Beziehungsabsicht

ea1

,55

IA 3

,08

,57

zc2

IK 1

,89

IA 1 ,53

za2

,80

,84

,77 ,60

,74

zc

,71

Wertverbundenheit

,64

wahrgenomm. Aufwand

-,48 zc1

C2

,47

,17

,53

,73

logist. Aufwand

psych./physisch. Aufwand

Qualifizierung durch Anbieter

KQ 6

ec1

za1

,41

ef5

-,36

KQ 5

ec2

ef4

,23

KQ 3

,63,80 C 1 ,91 ,82

ef2

za

,57

dq6

IF 2

IF 5

,09

dq2

ef1

,62

,65 ,81 IF 4 ,57 ,33

Integrationsfähigkeit

positive Konsequenzerfahrung

,93

IF 1

,31 ,54

IB 4

db3

db4

,69

,83

Integrationswissen ,29

,31

IB 3

zrk

IW 2

,84 ,92 ,87 IW 3 ,76

IW 4

ew2

ew3

ew4

IB 5

dlc4 db2

db5

,17

Abbildung 35: Modellschätzung für das vereinfachte Untersuchungsmodell (ADFSchätzung)

329

5 Implikationen für ein Integrationsmanagement des Anbieters Vor dem Hintergrund der in Abschnitt 2.4 aufgezeigten ökonomischen Bedeutung des Kunden als temporäres Mitglied des Produktionssystems und unter Berücksichtigung der theoretisch und empirisch gewonnenen Erkenntnisse über das Zustandekommen des konkreten Kundenverhaltens im Rahmen der Leistungserstellung sollen im Folgenden Gestaltungsempfehlungen für ein anbieterseitig zu betreibendes Integrationsmanagement gegeben werden. Ein solches Integrationsmanagement ist als Bestandteil des Kundenmanagements zu verstehen und ergänzt die darunter typischerweise subsummierten Aufgaben der Kundenakquisition, Kundenbindung und gegebenenfalls Kundenrückgewinnung1080 um eine weitere wesentliche Funktion: die effektive Eingliederung des Kunden in das Leistungserstellungssystem, welche die erforderliche oder gewünschte Beteiligung des Kunden sicherstellen soll. Hierbei ergeben sich verschiedene Ziele und Aufgaben.

5.1

Ziele des Integrationsmanagements

Das primäre Ziel des Integrationsmanagements besteht darin, den Kunden mit der sachgerechten Ausübung seiner Rolle(n) im Rahmen der Leistungserstellung vertraut zu machen und ihn dazu zu bewegen, sich dauerhaft in angemessenem Ausmaß und in der gewünschten Art und Weise einzubringen. Wie die Ergebnisse der empirischen Untersuchung gezeigt haben, lassen sich diese Ziele – speziell das

Verhaltensziel – durch den Anbieter jedoch nicht unmittelbar erreichen. Es hat sich ein relativ komplexes Wirkungsgefüge als verhaltensbestimmend herausgestellt, sodass die Formulierung entsprechender Subziele anzuraten ist, um die Aktivitäten, die letztlich die gewünschte Verhaltenswirkung erzielen sollen, effektiv zu kanalisieren. Entsprechend der ausgeprägten Bedeutung der Integrationsbereitschaft für sämtliche Verhaltensbereiche bzw. Leistungsbeiträge des Kunden ist das Motivations-

ziel als vorrangiges Subziel festzulegen. Es bezieht sich darauf, die Bereitschaft des Kunden zur aktiven, anforderungsgerechten Mitwirkung zu erhöhen. Da dies aber bei den meisten interaktiven Leistungsarten (so auch im vorliegenden Untersuchungskontext) hauptsächlich durch die Mitarbeiter im unmittelbaren Kundenkontakt bewirkt wird, sollte das Motivationsziel auch in diese Richtung ausgedehnt werden. Nur wenn die Mitarbeiter ihrerseits motiviert sind, die Kunden adäquat zu

1080

Vgl. hierzu z.B. Bruhn (2001); Töpfer (2005) und Stahl (1998).

330

qualifizieren und bei der Ausübung ihrer Kundenrolle zu unterstützen, wird auch der Kunde eine entsprechende Leistungsbereitschaft entwickeln. Dies wurde in Kapitel 3 dieser Arbeit bereits theoretisch hergeleitet1081 und durch den empirisch ermittelten Zusammenhang zwischen dem Qualifizierungsaufwand, den die Mitarbeiter betreiben, und der Integrationsbereitschaft der Kunden belegt.1082 Auch Meffert/Bruhn weisen auf die kundenbezogene Wirkung motivierter Mitarbeiter hin

und fordern in dem Zusammenhang, dass es das Ziel eines Unternehmens sein muss, die Motivation der Mitarbeiter durch extrinsische und intrinsische Leistungsanreize zu steigern.1083 Neben der Integrationsbereitschaft konnten auch für die Integrationsfähigkeit und das Integrationswissen direkte Zusammenhänge zum Leistungsverhalten der Kunden nachgewiesen werden, wenngleich diese schwächer ausgeprägt sind als die Wirkungen der Integrationsbereitschaft. Da der Einfluss dieser Faktoren bei anderen Leistungsarten (z.B. intellektuellen Dienstleistungen wie Lehrangeboten, Beratungs- oder Finanzdienstleistungen) aber durchaus stärker sein kann und ihre Bedeutung auch in der konzeptionell geprägten Literatur unbestritten ist,1084 wird das

Qualifizierungsziel als weitere wichtige Zielgröße des Integrationsmanagements festgelegt. Hierunter wird in erster Linie das Anliegen verstanden, dem Kunden das relevante Know-what (Wissen darüber, was seine Aufgaben im Rahmen der Leistungserstellung sind) und Know-how (Wissen darüber, wie er diese Aufgaben zu erfüllen hat) zu vermitteln und ihn dazu zu befähigen, die Aufgaben auch tatsächlich in der gewünschten Form zu erfüllen. Ähnlich wie bei der Motivation ist auch für eine adäquate Qualifizierung der Kunden zunächst eine entsprechende Mitarbeiterqualifizierung erforderlich, sodass auch hier eine beiderseitige Ausrichtung der Zielgröße zu empfehlen ist. Darüber hinaus haben sich in der empirischen Untersuchung bestimmte vorgelagerte Faktoren als bedeutsame Determinanten des Integrationsverhaltens bzw. 1081

Hierfür wurde auf Erkenntnisse der Austausch- und Equity-Theorie zurückgegriffen. Dieser Zusammenhang wird durch das Commitment des Kunden gegenüber dem Anbieter mediiert, d.h. die Motivation und das Engagement der Mitarbeiter bewirken zunächst ein Gefühl der Verbundenheit und Verpflichtung bei den Kunden, welches wiederum ihre Leistungsbereitschaft steigert. 1083 Vgl. Meffert/Bruhn (2003), S. 207. Allerdings wird hier nicht explizit die Wirkung auf die Leistungsbereitschaft der Kunden, sondern lediglich auf die Kundenzufriedenheit und –bindung herausgestellt. 1084 Siehe hierzu Bowen (1986), S. 377 ff.; Schneider/Bowen (1995), S. 91 ff.; Lengnick-Hall (1996), S. 804 f.; Canziani (1997), S. 8 ff.; Lengnick-Hall/Claycomb/Inks (2000), S. 364 f.; Ro1082

331

der Integrationsbereitschaft herauskristallisiert. Diese Faktoren beziehen sich durchweg auf integrations- und unternehmensbezogene Einstellungen des Kunden (im Einzelnen sind es das Commitment gegenüber dem Anbieter, die interne Kontrollüberzeugung und der wahrgenommene Integrationsaufwand). Da sie nicht nur die Leistungsmotivation des Kunden erheblich mitbestimmen, sondern auch unmittelbar dem Einfluss des Anbieters zugänglich sind, sollten sie ebenfalls in das Zielsystem des Integrationsmanagements aufgenommen werden. Sie lassen sich unter der Kategorie der kundenbezogenen Einstellungsziele zusammenfassen und stellen diesbezüglich Sollvorgaben für die innere Haltung des Kunden gegenüber seiner Leistungsbeteiligung dar. Ein umfassend angelegtes Integrationsmanagement sollte jedoch nicht nur auf eine direkte oder indirekte Beeinflussung des Kunden und seines Verhaltens abzielen, um diesen in ein bestehendes Leistungssystem einzugliedern, sondern auch dazu dienen, das vorhandene Leistungssystem möglichst „integrationsfreundlich“ zu gestalten. Damit ist gemeint, dass alle anbieterseitig eingebrachten Bestandteile des Leistungssystems, mit denen der Kunde in Kontakt kommt (Sach- und Personalfaktoren, Abläufe etc.), so zu konfigurieren sind, dass sie ihn in der Ausübung seiner Leistungsfunktionen unterstützen und insgesamt eine reibungslose Leistungserstellung ermöglichen. Dies schließt auch die Koordination einzelner Teilleistungen sowie die Abstimmung der Leistungsprozesse zwischen mehreren Kunden ein. Die Ziele lassen sich als Gestaltungs- und Koordinationsziele bezeichnen. Da der Einsatz eines Integrationsmanagements aus Unternehmenssicht letztlich aber nicht nur einer kundengerechten, sondern auch einer wirtschaftlichen Leistungserstellung dienen soll, müssen die dabei zu ergreifenden Maßnahmen stets vor dem Hintergrund des erzielbaren Kosten-Nutzen-Verhältnisses geplant und umgesetzt werden. Nur wenn die Förderung der Kundenbeteiligung auch einen (quantifizierbaren) Nutzen erzeugt, der auf Dauer den dafür zu betreibenden Aufwand übertrifft, lohnt sich die Implementierung dieses Management-Ansatzes. Als letzte Zielkategorie sind dementsprechend Wirtschaftlichkeitsziele zu berücksichtigen.

die/Kleine (2000), S. 117 ff.; Corsten (2000), S. 153 ff.; Dullinger (2001), S. 154 ff.; Bettencourt/Ostrom/ Brown et al. (2002), S. 103 und Gouthier (2003), S. 92 ff.

332

5.2

Aufgaben des Integrationsmanagements

Aus den aufgezeigten Integrationsmanagementzielen ergibt sich für das Unternehmen eine Reihe von Aufgaben, deren Erfüllung für die Zielerreichung erforderlich bzw. ihr zuträglich ist. Die grundlegendste Aufgabe besteht darin, Klarheit darüber zu gewinnen, x

welches Verhalten des Kunden überhaupt gewünscht ist, d.h. welche Leistungsbeiträge vom Kunden im Einzelnen erbracht werden sollen; wann, wie oft und auf welche Weise er sie erbringen soll und

x

welche Fähigkeiten und welches Wissen der Kunde dafür benötigt.

Damit wird der konkrete Integrationsbedarf der Leistungserstellung bzw. die erforderliche Integrationsqualität des Kunden spezifiziert. Die Integrationsqualität beinhaltet alle leistungsrelevanten Prädispositionen des Kunden (insbesondere seine leistungsrelevanten Fähigkeiten, sein Wissen und seine Leistungsbereitschaft, aber auch die als bedeutsam identifizierten Einstellungsaspekte) sowie deren Umsetzung in konkretes Verhalten.1085 Gouthier zeigt in seinem umfassenden Ansatz zur Kundenentwicklung verschiedene Methoden für die Erfassung kundenseitiger Integrationsaufgaben und –anforderungen auf:1086 x

Integrationsaufgaben-Inventurlisten stellen einfache Auflistungen sämtlicher Kundenaktivitäten bzw. –aufgaben dar, die ggf. unter Einsatz von Systematisierungskriterien wie z.B. Häufigkeit, Relevanz und Schwierigkeit der jeweiligen Integrationsaufgabe weiter differenziert werden können.1087 Solche Listen können durch Experten aus dem Unternehmen (Service-Designer, Marketingund Kundenkontaktmitarbeiter) erstellt werden. Es empfiehlt sich aber eine ergänzende Einbindung von Kunden mit konkreter Leistungserfahrung, um auch solche Aufgaben zu berücksichtigen, die der Kunde autonom leistungsvorbereitend, -unterstützend oder –nachbereitend erbringt.

1085

Vgl. Meyer/Mattmüller (1987), S. 191 ff. sowie Meyer/Westerbarkey (1995), S. 87 ff., die diesbezüglich zwischen Integrations- und Interaktivitätspotenzial sowie Prozessverhalten des Kunden unterscheiden. Siehe hierzu auch Abschn. 2.4.2. 1086 Vgl. Gouthier (2003), S. 249 ff. 1087 Eine solche Differenzierung ist angelehnt an die Kriterien der Frequenz-Relevanz-Analyse von Problemen, die im Dienstleistungsbereich zur Identifikation und Beurteilung von Qualitätsdefiziten und Fehlern eingesetzt wird. Siehe hierzu Stauss (2000), S. 334 f.; Eversheim (2000), S. 194 ff. und Hoeth/Schwarz (1997), S. 99 ff. Speziell zur Berücksichtigung der Schwierigkeit von Kundenrollen für die Bestimmung des Sozialisationsbedarfs siehe auch Dullinger (2001), S. 123 f.

333

x

Die integrationsaufgabenbezogene Kundenprozessanalyse dient ebenfalls der Erfassung der einzelnen Kundenaktivitäten, untersucht diese aber in chronologischer Reihenfolge entlang des „Customer Pathway“1088 und kann um die zugehörigen Anbieteraktivitäten ergänzt werden, mit denen die Kundenaktivitäten zu koordinieren sind. Damit orientiert sich der Ansatz an dem im Dienstleistungsbereich etablierten Verfahren des Blueprinting bzw. der weiterentwickelten Form des Service Mapping, die den Leistungserstellungsprozess als eine Art Flussdiagramm darstellen und dabei sämtliche Einzelaufgaben, Kontaktpunkte und Interaktionserfordernisse zwischen Kunde und Unternehmen kennzeichnen.1089 Im Hinblick auf die Bestimmung der Integrationsanforderungen an die Kunden stehen die kundenseitig zu erbringenden Aktivitäten bzw. Beiträge im Vordergrund der Analyse; allerdings kann die ergänzende Berücksichtigung der Anbieterleistungen zusätzliche Hinweise auf den erforderlichen Input und Output der einzelnen Kundenaktivitäten, ihren zeitlichen Anfall und die zulässige Dauer sowie den konkreten Inhalt und die Ausführungsbedingungen der Aufgaben geben.

x

Integrationsanforderungsanalytische Verfahren sind im Gegensatz zu den bisher aufgezeigten Ansätzen weniger auf den Aufgabenanfall ausgerichtet, sondern widmen sich stärker der Erfassung der „erforderlichen qualifikatorischen Leistungsvoraussetzungen für das Ausführen von Integrationsaufgaben“.1090 Ähnlich der Ermittlung aufgabenbezogener Anforderungen für Mitarbeiter bedarf es auch hier gezielter Anforderungsanalysen,1091 die am besten gemeinsam von Unternehmensexperten, Kundenkontaktmitarbeitern und Kunden mit unterschiedlich ausgeprägten Leistungserfahrungen durchgeführt werden. Zunächst sind dabei grundsätzlich relevante Anforderungsdimensionen (Kompetenz- und Eigenschaftsarten) festzulegen. Da die Bestimmung konkreter Qualifikationserfordernisse aber stets aufgabenbezogen erfolgen sollte, ist es sinnvoll, für dieses Verfahren auf die Ergebnisse der vorab dargestellten Methoden zurückzugreifen.

1088

Oetreveit (1999), S. 399. Siehe zu den Verfahren Shostack (1992); Gummesson/Kingman-Brundage (1992); KingmanBrundage (1993); Kleinaltenkamp (2000a) und Fließ/Lasshoff/Meckel (2004), S. 14 ff. 1090 Gouthier (2003), S. 258. 1091 Vgl. Sonntag (1999), S. 163. 1089

334

Sind die grundlegenden Anforderungen an den Kunden festgelegt und idealtypisch in einem konkreten Anforderungskatalog oder –profil1092 dokumentiert, so gilt es im Weiteren deren Erfüllungsgrad bei aktuellen und ggf. auch potenziellen Kunden zu überprüfen. Hierfür sind Methoden der Kundenbeurteilung anzuwenden bzw. zu entwickeln, die insbesondere das Verhalten der Kunden sowie die Ausprägungen der diesbezüglich ermittelten Hauptdeterminanten berücksichtigen. Abbildung 36 veranschaulicht den grundsätzlichen Zusammenhang zwischen aufgabenbezogenen Integrationsanforderungen und verhaltensbezogenen Integrationsqualifi-

Qualifikationsebene

Soll-Größen

Ist-Größen benötigen zur Erfüllung

definieren

Kunden- spezifizieren Integrationsrollen aufgaben

Integrationsverhalten determiniert

Leistungsebene

kationen.

Integrationsanforderungen Falls negative (Soll-IntegrationsDiskrepanz qualifikation)

Integrationsqualifikation (Ist-Integrationsqualifikation)

Bedarf an Kundenentwicklung

Abbildung 36: Kundenqualifizierungsbedarf bei IntegrationsanforderungsQualifikations-Diskrepanz Quelle: in Anlehnung an Gouthier (2003), S. 235.

Zur Erfassung des konkreten Integrationsverhaltens der Kunden kann – v.a. bei länger andauernden Kundenbeziehungen und häufigen persönlichen Kontakten – auf das Kundenkontaktpersonal zurückgegriffen werden, oder die Kunden werden bei der Ausübung ihrer Leistungsaktivitäten beobachtet, was jedoch relativ aufwändig ist und zudem das Risiko situativer Verzerrungen durch spezifische Momentaufnahmen in sich birgt. Zur Einschätzung der verhaltensbestimmenden Faktoren bzw. ihrer Ausprägungen bei den Kunden kommt an sich nur die Befragung 1092

Solche Anforderungsprofile können z.B. in Form von Diagrammen visualisiert werden. Siehe hierzu z.B. Bühner (2005), S. 98 f.

335

als Erhebungsinstrument in Frage, da es sich hierbei nicht um unmittelbar beobachtbare Sachverhalte handelt. Langfristig empfiehlt es sich zudem, gewonnene Informationen zur Integrationsqualität der Kunden sowie zu deren Entwicklung im Zeitablauf in die Kundendatenbank des Unternehmens aufzunehmen, da daraus nicht nur kundenspezifische Handlungsempfehlungen im Rahmen des Integrationsmanagements ableitbar sind, sondern sich bei entsprechenden Datenmengen auch Verfahren der systematischen Mustererkennung (Datamining)1093 und Frühwarnung einsetzen lassen, die aus vorhandenen Kundenprofilen Rückschlüsse auf andere, unter Umständen auch neue Kunden zulassen und damit den bei jedem Kunden anfallenden Erfassungsaufwand senken können. Aus den Ergebnissen der Kundenbeurteilung (Ist-Verhalten und Ist-Qualifikation) und den vorab festgelegten Integrationsanforderungen (Soll-Verhalten und SollQualifikation) gilt es dann im Rahmen eines Soll-Ist-Vergleichs den Grad der Anforderungserfüllung durch die Kunden zu erfassen. Hierbei sind sowohl positive als auch negative Diskrepanzen von Interesse; besonders bedeutsam für den gezielten Einsatz von Integrationsmanagement-Aktivitäten sind aber eventuelle Defizite bei den Kunden. Diese lassen sich über Profilvergleiche veranschaulichen und analysieren.1094 Die Anwendung solcher Beurteilungsinstrumente und Soll-Ist-Vergleiche bei aktuellen und potenziellen Kunden ermöglicht zudem eine gezielte Selektion und Seg-

mentierung von Kunden hinsichtlich ihres (zu erwartenden) Integrationsverhaltens, ihrer vorhandenen Qualifikation für die Aufgabenerfüllung und des daraus resultierenden Qualifizierungs- und Betreuungsbedarfs. Hierauf – wie auch auf die folgenden Aufgaben – wird im weiteren Verlauf des Kapitels, im Rahmen konkreter Gestaltungsempfehlungen für ein gezieltes Integrationsmanagement, noch näher eingegangen. Nach Erfüllung der primär analysebasierten Aufgaben, die der Bedarfsbestimmung für den Einsatz von Integrationsmanagement-Maßnahmen dienen, gilt es dann durch geeignete kunden- und unternehmensbezogene Aktivitäten diesen Bedarf zu decken und damit das gewünschte Verhalten und die dafür erforderlichen Voraussetzungen zu realisieren. Hierfür kommen verschiedene Ansätze in Frage, 1093 1094

Siehe hierzu z.B. Berry/Linoff (2004); Düsing (1998); Wietzorek/Henkel (1997) und Ratner (2003). Vgl. hierzu im Personalbereich Bühner (2005), S. 99 sowie speziell auf Kunden bezogen Gouthier (2003), S. 270.

336

die einerseits auf die Qualifizierung und Motivation der Kunden abzielen und andererseits der Schaffung günstiger Leistungserstellungsbedingungen (personeller, materieller und verfahrensbezogener Art) im Hinblick auf die Kundenbeteiligung dienen. Die kundengerichteten Ansätze (insbesondere Informations- und Schulungsmaßnahmen) sind vor allem zu Beginn der Leistungsbeziehung von großer Bedeutung. Sie tragen dazu bei, die bestehende Unsicherheit des Kunden im Hinblick auf die zu erwartende Leistung und die diesbezüglich an ihn gestellten Anforderungen zu reduzieren, können vergangene Erfahrungen des Kunden, die mit den aktuellen Anforderungen nicht in Einklang stehen, relativieren, den Kunden auf die gewünschte Rollenausübung vorbereiten und ihn entsprechend qualifizieren. Sie unterstützen damit, wie in Abschnitt 3.3.3.2 dargelegt, die Sozialisation des Kunden, nicht nur hinsichtlich der angestrebten Verhaltensmuster, sondern auch in Bezug auf die Werte und Normen, die das Unternehmen vertritt und die der Kunde idealtypisch übernehmen und verinnerlichen sollte. Maßnahmen, die stärker auf die Motivation des Kunden ausgerichtet sind sowie solche, die auf unternehmensseitige Leistungsaspekte abzielen, um dadurch die Kundenbeteiligung zu fördern oder zu erleichtern, sollten hingegen kontinuierlich, über die gesamte Leistungsbeziehung hinweg, zum Einsatz kommen, um ihre Wirkung dauerhaft zu entfalten. Im Hinblick auf den im Zielsystem festgelegten Wirtschaftlichkeitsanspruch des Ansatzes ergibt sich als abschließende Aufgabe noch die ökonomische Bewertung des Maßnahmeneinsatzes im Rahmen einer Integrationsmanagement-Kontrol-

le. Diese dient dazu, den zusätzlichen Aufwand der integrationsfördernden Maßnahmen dem dadurch erzielbaren Nutzen gegenüberzustellen und das (idealtypisch quantifizierbare) Verhältnis zu beurteilen. In der folgenden Betrachtung möglicher Maßnahmen für die geschilderten Aufgaben wird zunächst auf die kundengerichteten Ansatzpunkte zur Verbesserung der integrativen Leistungserstellung eingegangen, bevor die mitarbeiter-, ausstattungs- und prozessbezogenen Maßnahmen behandelt werden.

337

5.3

Kundengerichtete Ansatzpunkte des Integrationsmanagements

5.3.1 Segmentierung und Selektion von Kunden anhand integrationsrelevanter Aspekte Die Markt- bzw. Kundensegmentierung dient generell dazu, einen heterogenen Gesamtmarkt bzw. heterogene Nachfrager in homogene Kundensegmente aufzuteilen, um diese durch spezifische Marketingprogramme gezielt zu bearbeiten.1095 In der dienstleistungsspezifischen Marketingliteratur lassen sich neben klassischen Segmentierungsansätzen, die ähnlich den aus dem Sachgüterbereich bekannten Ansätzen demographische, sozioökonomische, psychographische oder kaufverhaltensbezogene Kriterien für die Differenzierung von Kundengruppen heranziehen,1096 z.T. auch Ansätze finden, die explizit Aspekte der Kundenpartizipation als Segmentierungskriterien verwenden. Sie gehen davon aus, dass es für eine effektive und kosteneffiziente Leistungserstellung sinnvoll ist, Kunden nach ihrer Beteiligungsneigung und -qualität zu gruppieren, um dadurch die Variabilität der Leistungserstellung zu reduzieren und je nach Bedarf die Kunden gezielt, aber dennoch wirtschaftlich unterstützen zu können. Zudem ermöglicht eine solche Segmentierung die Identifikation und ggf. den Ausschluss von Kunden, die als besonders ungeeignet für die integrative Leistungserstellung angesehen werden. Solche Kunden können anhand grundlegender Knock-out-Kriterien1097 bestimmt werden, zu denen im vorliegenden Untersuchungskontext z.B. massive medizinische Bedenken (akute Bandscheibenerkrankungen, Fehlbildungen im Bereich der Wirbelsäule etc.), völlig unrealistische Vorstellungen über die Leistungserstellung oder die erzielbaren Ergebnisse sowie mangelnde Akzeptanz des konkreten Trainingskonzepts zählen können. Neben solchen unmittelbar leistungsbezogenen Knock-out-Kriterien können auch wirtschaftliche (z.B. mangelnde Zahlungsfähigkeit), persönlichkeits- oder sozialverhaltensbezogene Kriterien (z.B. Aggressivität, Unhöflichkeit, Störung oder Belästigung andere Kunden) sowie mangelnde Kompatibilität im Hinblick auf zentrale Grundwerte und Normen des Unternehmens für Selektionsentscheidungen herangezogen werden. Lovelock/Vandermerwe/Lewis schlagen in dem Zusammenhang z.B. vor, Prob-

lemkunden nach Art und Ausmaß ihres Fehlverhaltens gegenüber dem Unter1095 1096

Vgl. Freter (1995), Sp. 1803. Siehe hierzu z.B. Meffert/Bruhn (2003), S. 142 ff.; Freter (1998), S. 237 f. sowie Möller/Lehtinen/Rosenqvist et al. (1985), S. 72.

338

nehmen oder anderen Kunden zu klassifizieren,1098 um die Kunden in besonders gravierenden Fällen von der Leistungsinanspruchnahme auszuschließen und ansonsten durch vorbeugende Maßnahmen (z.B. Vorabinformation über die Art der Leistung und die damit verbundenen Verhaltenserwartungen an die Kunden) die Wahrscheinlichkeit eines Fehlverhaltens zu reduzieren. Allerdings weist eine solche verhaltensbezogene Segmentierung den Nachteil auf, dass die Problemkunden sich meist erst während der Leistungserstellung identifizieren lassen, sodass ein Ausschluss wie auch gezielte Gegensteuerungsmaßnahmen kaum a priori vorgenommen werden können. Die empfohlenen Maßnahmen haben dann eher einen allgemein vorbeugenden Charakter, während gezielte, kundenspezifische Maßnahmen erst reaktiv ergriffen werden können. Ein alternativer Ansatz, der stärker zur vorausschauenden Segmentierung einsetzbar ist, differenziert potenzielle Kunden nach ihrer Beteiligungsbereitschaft

und/oder –fähigkeit.1099 Dadurch lassen sich Kunden identifizieren, durch gezielte Kommunikation ansprechen und bei der Auswahl priorisieren, die ohne besonderes Qualifizierungsengagement des Anbieters eine reibungslose und kosteneffiziente Leistungserstellung ermöglichen. Gleichzeitig werden für die übrigen Kundengruppen Hinweise bezüglich des konkreten Trainingsbedarfs geliefert.1100 Zu beachten ist dabei allerdings, dass der Aufwand des Anbieters zur Identifikation und Selektion unterschiedlich leistungsfähiger und –bereiter Kunden in angemessenem Verhältnis zum realisierbaren Nutzen stehen sollte, der aus der Verbesserung und Variabilitätsreduktion der Kundenbeteiligung resultiert. Die konkrete Ausprägung dieses Verhältnisses hängt von verschiedenen Faktoren ab, wie z.B. von der a priori-Verfügbarkeit bzw. dem Erfassungsaufwand zuverlässiger und aussagekräftiger Kundendaten wie auch von der Nachfrage- und Wettbewerbssituation des Unternehmens, die mitunter eine Kundenselektion gar nicht zu-

1097

Siehe hierzu allgemein Köhler (2005), S. 415. Vgl. Lovelock/Vandermerwe/Lewis (1999), S. 174 ff., die folgende Arten von Fehlverhalten unterscheiden: stehlen oder unterschlagen, Regelverstöße, Streit suchen, Vandalismus, Zahlungsversäumnisse. Zu ähnlichen Ansätzen siehe auch Lovelock/Wright (1999), S. 112 ff. und Hoffman/Bateson (1997), S. 257 ff. 1099 Vgl. Langeard/Bateson/Lovelock et al. (1981), S. 25 ff.; Bowen (1986), S. 379 f.; Silpakit/Fisk (1985), S. 119 f.; Normann (1991), S. 91 ff.; Faranda (1994), S. 33 f. und Rodie/Kleine (2000), S. 120 f. 1100 So beschreibt z.B. Burton einen Segmentierungsansatz aus dem Finanzdienstleistungsbereich, bei dem (potenzielle) Kunden nach ihrer Finanzerfahrung bzw. –reife (financial maturity), ihrem wahrgenommenen Wissen, Zutrauen und Ausmaß an Interesse segmentiert werden, um den jeweiligen Informations- und Schulungsbedarf zu bestimmen. Vgl. Burton (2002), S. 134. 1098

339

lässt.1101 Im letzten Fall, der in der Unternehmenspraxis relativ häufig vorliegen dürfte, dient die Segmentierung v.a. dazu, vorhandene Defizite bei den Kunden durch geeignete Motivations- und Qualifizierungsmaßnahmen auszugleichen. Zur Differenzierung von Kundengruppen nach dem Ausmaß vorhandener leistungsbezogener Kompetenz (Wissen und Fähigkeiten)1102 zieht Canziani zwei Kriterien heran, nach denen neue Kunden unterschieden werden können:1103 x

die Erfahrung mit vergleichbaren Leistungsangeboten von Wettbewerbern und

x

die Selbsteinschätzung ihrer Kompetenz im Hinblick auf den neuen Anbieter.

Aus diesen beiden Kriterien bildet sie insgesamt vier Kundentypen, die sich in ihrem Qualifizierungsbedarf und den diesbezüglich einzusetzenden Qualifizierungsmaßnahmen unterscheiden (vgl. Abbildung 37).

Experience competing firms

Expected competency with new service firm perceived by customer

Fuzzy

Detailed

No

Virgin Newcomer

Virtual Newcomer

Yes

Vagabond Switcher

Value Switcher

Abbildung 37: Kundenklassifizierung nach leistungsbezogener Vorqualifizierung Quelle: Canziani (1997), S. 21.

„Virgin Newcomers“ haben keine Erfahrungen mit Wettbewerbern und nur eine vage Vorstellung ihrer eigenen Kompetenz im Hinblick auf den neuen Anbieter. Im Untersuchungskontext der vorliegenden Arbeit wären dies Neukunden ohne vorherige Krafttrainingserfahrung, die sich weitgehend unbedarft (z.B. nur auf Anraten eines Arztes) zum Training anmelden. Diese Kunden haben zwar einen ausgeprägten Informations- und Qualifizierungsbedarf, sind aber andererseits gemäß 1101 1102

Vgl. Mills/Morris (1986), S. 729 ff. Zu dem von Canziani vertretenen Verständnis von Kundenkompetenz siehe auch Abschn. 3.2.

340

den theoretischen Ausführungen zum Operanten- und Modelllernen (vgl. Abschn. 3.3.2.2.2 und 3.3.3.2.3) auch nicht „falsch“ vorgeprägt.

„Virtual Newcomers“ verfügen ebenfalls nicht über Erfahrungen mit Konkurrenzleistungen, haben aber aus ihrer eigenen Sicht eine ausgeprägte „theoretische“ Kompetenz, die sie durch verschiedene Informationsquellen (Bücher, Zeitschriften, Internet, andere Kunden, Informationsforen etc.) erworben haben. Im vorliegenden Fall würde es sich hierbei um vorinformierte Neukunden ohne Krafttrainingserfahrung handeln. Sie haben ihr Wissen z.B. durch den Internetauftritt des Unternehmens, Gespräche mit Kieser-Training-Kunden aus ihrem persönlichen Umfeld, Zeitungsberichte oder Bücher erlangt. Handelt es sich bei den Vorinformationen primär um unternehmens- und trainingskonzeptspezifisches Wissen, so haben sie einen Vorteil gegenüber den „Virgin Newcomers“ und einen entsprechend geringeren Qualifizierungsbedarf. Als „Value Switchers“ werden Kunden bezeichnet, die bislang Kunde eines anderen Anbieters waren und diesbezüglich über ein relativ detailliertes und konkretes Leistungswissen verfügen. Wie in den theoretischen Grundlagen der Arbeit bereits ausgeführt, kann ein solches Wissen aber auch durchaus kontraproduktiv für die gewünschte Kundenintegration sein, wenn nämlich die gesammelten Erfahrungen nicht mit den Anforderungen des neuen Anbieters übereinstimmen.1104 In dem Fall kann sich die „Requalifzierung“ des Kunden mitunter sogar als besonders aufwändig erweisen. Diese Kunden stellen also aus Anbietersicht nicht unbedingt ideale Neukunden dar.

„Vagabond Switchers“ schließlich haben nach Canziani bereits mehrfach den Anbieter gewechselt. Ihr Kompetenzempfinden hinsichtlich des neuen Anbieters ist aufgrund der unterschiedlichen Erfahrungen, die sie gemacht haben, unpräzise. Sofern sie dem neuen Leistungsangebot gegenüber offen sind, können die gesammelten Erfahrungen förderlich für den Integrationsprozess sein. Sie können aber auch ein gefährliches Halbwissen darstellen, welches die Kunden voreingenommen und schwer sozialisierbar macht, da sie verschiedene Ansätze kennen gelernt haben und sich bisher nicht von einer bestimmten Konzeption gänzlich und dauerhaft überzeugen ließen.

1103 1104

Vgl. Canziani (1997), S. 20 f. In solchen Fällen ist die kundenseitig empfundene Kompetenz bezüglich des neuen Anbieters zwar ausgeprägt („detailed“), doch entspricht sie de facto nicht den Anbietererwartungen.

341

Wenngleich der Segmentierungs- bzw. Typologisierungsansatz keine vollkommen eindeutige Beurteilung des Qualifizierungsbedarfs der jeweiligen Kundengruppen ermöglicht, so greift er doch integrationsverhaltensrelevante Kriterien auf und weist zudem den Vorteil auf, dass die Merkmale relativ problemlos bei Neukunden zu erheben sind. Als grundlegender Ansatz für eine a priori-Kategorisierung von Kunden erscheint er somit geeignet. Nach den Ergebnissen der empirischen Untersuchung dieser Arbeit sollte er aber in jedem Fall um Aspekte der Integrationsbereitschaft neuer Kunden ergänzt werden, die eine höhere Aussagekraft für das zu erwartende Kundenverhalten haben und ebenfalls im Rahmen einführender Gespräche sowie ggf. durch ergänzende schriftliche Befragungen erfassbar sind. Werden solche mündlichen oder schriftlichen Erhebungen als Einstieg in die Leistungsbeziehung praktiziert, so können darüber hinaus auch jene Einstellungskonstrukte erfasst werden, die sich im Rahmen der empirischen Untersuchung als besonders verhaltensrelevant erwiesen haben. Insbesondere das Ausmaß an interner Kontrollüberzeugung im Hinblick auf die konkrete Leistungserstellung kann eine zusätzliche Informationsgrundlage für die Identifikation leistungsbereiter Kunden darstellen, da diesbezüglich auch neue Kunden bereits eine gewisse Vorprägung aufweisen dürften.1105 Kunden, die beim Einstieg in die Leistungsbeziehung keine Eigenverantwortung für das angestrebte Leistungsergebnis empfinden, sind mit hoher Wahrscheinlichkeit Kandidaten, bei denen eine rein fachliche Qualifizierung nicht ausreicht, um das gewünschte Integrationsverhalten zu erzielen. Sie bedürfen in besonderem Maße auch einer wertebasierten Sozialisation, um ein adäquates Rollenverständnis zu entwickeln. Neben Faktoren, die direkt oder indirekt auf das Verhalten der Kunden Einfluss nehmen, kann für eine Segmentierung und Selektion der Kunden auch das Integrationsverhalten selbst als Differenzierungskriterium herangezogen werden.1106 Als eigentliche Zielgröße der vorgenommenen Untersuchung kommt ihm besondere Bedeutung für die Unterscheidung von Kundentypen zu; allerdings liegt hier die gleiche Problematik wie im Fall des Fehlverhaltens von Kunden vor: Das Verhaltenskriterium kann nicht zur Klassifizierung und Selektion neuer oder gar poten1105

1106

Im Gegensatz dazu werden die ebenfalls bedeutsamen Einstellungskonstrukte ‚Commitment’ und ‚wahrgenommener Aufwand’ erst im Verlauf der Leistungsbeziehung geprägt. Sie kommen daher nicht für eine a priori-Segmentierung von Kunden in Frage. Vgl. z.B. Stone (1999), o.S.; Lengnick-Hall/Claycomb/Inks (2000), S. 379 sowie Dullinger (2001), S. 128 ff. Siehe auch Kelley/Donnelly/Skinner (1990), S. 329 f., die allerdings lediglich die gewählte Form der Kundenintegration (Selbstbedienung versus Bedienung) als Segmentierungskriterium vorschlagen.

342

zieller Kunden verwendet werden, da die erforderlichen Informationen erst im Verlauf der Kundenbeziehung generierbar sind. Ein gezielter Maßnahmeneinsatz zur Verhaltensbeeinflussung bzw. -korrektur ist erst nach der Feststellung tatsächlicher Verhaltensdefizite möglich. Da das Integrationsverhalten aber vergleichsweise problemlos durch die Mitarbeiter des Unternehmens erfasst werden kann, sofern die Kundenaktivitäten in Anwesenheit der Mitarbeiter oder sogar in unmittelbarer Interaktion mit diesen erfolgen, empfiehlt sich dessen ergänzende Berücksichtigung für eine beziehungsbegleitende Segmentierung. Im vorliegenden Untersuchungskontext werden die Kundenbeiträge zur Leistungsfindung und Qualitätssicherung in unmittelbarer Interaktion mit den Kundenkontaktmitarbeitern erbracht und sind entsprechend leicht zu erfassen. Für das eigentliche Trainingsverhalten als wichtigster Leistungsbeitrag des Kunden bestehen grundsätzlich mehrere Erfassungsmöglichkeiten. Gewisse Aspekte (Trainingshäufigkeit, persönliche Leistungsentwicklung, verwendete Geräte) lassen sich direkt aus den von den Kunden auszufüllenden Trainingskarten ablesen. Die übrigen Sachverhalte (insbesondere die saubere und konsequente Ausführung der Übungen) sind nur durch Verhaltensbeobachtung zuverlässig beurteilbar. Hierzu bieten z.B. die Kontrolltrainings Gelegenheit, deren regelmäßige Durchführung den Kunden nahegelegt wird. Die Kunden führen dabei ihre Übungen in Anwesenheit eines Mitarbeiters durch, der das konkrete Trainingsverhalten beobachtet und gezielte Verbesserungsvorschläge machen kann. Aufgrund der Gefahr verzerrender Beobachtereinflüsse empfiehlt sich u.U. eine ergänzende nicht teilnehmende Beobachtung des regulären Kundentrainings, die durch die jeweils diensthabenden Mitarbeiter vollzogen werden kann. Um das so erfasste Kundenverhalten systematisch auswerten und einer Segmentierung zugrunde legen zu können, bedarf es jedoch einer Aufnahme der wesentlichen Verhaltensaspekte in die Kundendatenbank. Dies kann dazu beitragen, typische Verhaltensfehler zu lokalisieren und den betroffenen Kundengruppen gezielte Unterstützung zukommen zu lassen. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass eine partizipationsbezogene Kundensegmentierung und –selektion nur bedingt im Vorfeld der Leistungsbeziehung vorgenommen werden kann. Bestimmte verhaltensdeterminierende Faktoren können bereits im Rahmen erster Kundenkontakte analysiert werden, um diesbezüglich – sofern die Wettbewerbssituation dies zulässt – eine Priorisierung von Kunden vorzunehmen und den Einsatz von Qualifizierungs- und Sozialisierungsmaß-

343

nahmen in Art und Ausmaß den jeweiligen Bedarfen anzupassen. Die Erfassung konkreter Verhaltensaspekte trägt zudem dazu bei, die Kunden im Verlauf der Leistungsbeziehung gezielt unterstützen zu können und bei Fehlentwicklungen zu intervenieren, um langfristig das gewünschte Integrationsverhalten zu habitualisieren.

5.3.2 Maßnahmen zur Beeinflussung des Integrationsverhaltens von Kunden Die im Folgenden dargestellten Maßnahmen, die der Anbieter zum Zweck der Verbesserung und Vereinheitlichung des Integrationsverhaltens von Kunden ergreifen kann, orientieren sich einerseits an den als bedeutsam identifizierten Bestimmungsfaktoren des Kundenverhaltens und berücksichtigen andererseits den zeitlichen Ablauf der Kundensozialisation, wie er in Abschnitt 3.3.3.2.1 aufgezeigt wurde. Dabei wurden in Anlehnung an die organisationale Sozialisation neuer Mitarbeiter drei Phasen der Eingliederung neuer Kunden in das Unternehmen bzw. in die Leistungsbeziehung zwischen Anbieter und Nachfrager unterschieden: 1107 Die antizipatorische Phase, die zeitlich vor dem Eintritt des Kunden in die eigentliche Leistungsbeziehung liegt und hauptsächlich durch frühere eigene Erfahrungen des Kunden sowie durch Informationen aus verschiedenen externen Quellen (sog. Sozialisationsagenten) geprägt ist,1108 entzieht sich weitgehend der Einflussnahme des Anbieters und spielt daher in den folgenden Ausführungen eine untergeordnete Rolle. Sie kann jedoch einerseits (wie in den Ausführungen zur Segmentierung bereits angeklungen) mittelbar Relevanz für den Einsatz von Qualifizierungsmaßnahmen in den nachfolgenden Phasen erlangen, wenn der Kunde in dieser vorgelagerten Phase eine vom Unternehmenskonzept abweichende Prägung erhalten hat, die es im Rahmen der Kundensozialisierung umzuwandeln gilt. Dies kann sich als besondere Herausforderung für den Anbieter erweisen.1109 Zum anderen besteht für den Anbieter die generelle Möglichkeit, durch zielgruppenorientierte, wenn auch nicht kundenspezifische Informationsmaßnahmen bei poten-

1107

Vgl. Mills (1986), S. 142 ff. Vgl. Mills/Morris (1986), S. 729. 1109 So weist auch Faranda (1994), S. 14 darauf hin, dass es für den Anbieter einfacher sein dürfte, einen Kunden mit wenig oder keinerlei Vorprägung nach den Vorstellungen des Unternehmens zu sozialisieren. 1108

344

ziellen Nachfragern eine möglichst realistische Vorstellung über die zu erwartende Leistungserstellung (realistic service preview1110) zu erzeugen. Die Begegnungsphase stellt die Anfangszeit der Leistungsbeziehung dar, in der der Kunde mit dem Unternehmen und seinen Grundsätzen, den Mitarbeitern und Räumlichkeiten, Leistungsinhalten und –abläufen sowie insbesondere mit den Erwartungen und Rollenanforderungen, die an ihn gestellt werden, vertraut gemacht wird. Diese Phase stellt das Haupteinsatzfeld für sämtliche Qualifizierungs- und Sozialisierungsaktivitäten dar. Durch verschiedene Informations- und Schulungsmaßnahmen, die in den folgenden Abschnitten noch vertieft werden, soll eine adäquate Prägung des Kundenverhaltens und eine positive Einstellung gegenüber dem Unternehmen und dessen Leistungskonzept bewirkt werden. Idealtypisch baut der Kunde in dieser Phase bereits ein Commitment gegenüber dem Unternehmen auf und eignet sich die erwünschten, aber noch nicht vorhandenen Kompetenzen für eine normenkonforme Rollenerfüllung an.1111 Der Anbieter kann diesen Prozess durch geeignete Leistungsanreize sowie durch Belohnung erwünschter und Sanktionierung unerwünschter Verhaltensweisen verstärken (Abschnitt 5.3.2.1.1).1112 In der letzten Phase des Sozialisationsprozesses, der Aneignungs- und Anpas-

sungsphase, werden die gelernten Werte, Normen und Verhaltensweisen verinnerlicht;1113 das leistungs- und rollenbezogene Wissen sowie die ausübungsrelevanten Fähigkeiten werden vertieft. Qualifizierungsaktivitäten im engeren Sinne sind in dieser Phase meist nicht mehr erforderlich. Um den Integrationsprozess erfolgreich zu vollenden und das gewünschte Verhalten zu stabilisieren, empfehlen sich aber eine kontinuierliche Motivation und Verhaltensverstärkung bei den Kunden sowie ein gezieltes Intervenieren bei erkennbaren Fehlentwicklungen. Um die Eigenständigkeit des Kunden zu fördern und seine (autonomen) Beiträge zur Leistungserstellung wie auch zur Qualitätssicherung sicherzustellen, können in dieser Phase ergänzend Methoden zur Vermittlung von SelbstmanagementKompetenz eingesetzt werden (Abschnitt 5.3.2.3).

1110

Siehe hierzu Mills/Morris (1986), S. 731; Bowen (1986), S. 379; Larsson/Bowen (1989), S. 225 und Faranda (1994), S. 56 ff. 1111 Vgl. Dullinger (2001), S. 165. 1112 Vgl. Porter/Lawler/Hackman (1975), S. 164, deren Ausführungen sich jedoch auf die Mitarbeitersozialisation beziehen, sowie Moschis/Churchill (1978), S. 600. 1113 Vgl. Goodwin (1988), S. 77.

345

Der kurze Überblick über die Phasen des Integrations- bzw. Sozialisationsprozesses von Kunden zeigt bereits, dass je nach Stadium der Leistungsbeziehung unterschiedliche Maßnahmen zur Unterstützung und Steuerung der Kundenbeteiligung geeignet sind. Im weiteren Verlauf wird auf die angesprochenen Ansätze und Instrumente näher eingegangen, wobei die Ausführungen nach den jeweiligen Beiträgen der Maßnahmen zur Beeinflussung der als primär verhaltensbestimmend identifizierten Faktoren gegliedert sind. Der besonderen Bedeutung des Faktors Integrationsbereitschaft entsprechend werden zunächst Methoden zu deren Förderung behandelt.

5.3.2.1 Ansätze zur Steigerung der Integrationsbereitschaft der Kunden Die Integrationsbereitschaft des Kunden, verstanden als Motivation, sich aktiv in die Leistungserstellung einzubringen und sämtliche dem Leistungsergebnis dienlichen Beiträge in der gewünschten Weise zu erbringen,1114 entsteht in gewissem Maße bereits in der antizipatorischen Phase. Durch Informationen aus verschiedenen persönlichen und unpersönlichen Quellen sowie ggf. durch eigene Erfahrungen bildet der Kunde Vorstellungen und Erwartungen darüber, mit welchem Verhalten bestimmte gewünschte Leistungsergebnisse oder Ziele (z.B. Ausmaß und Qualität des Leistungsergebnisses, Kontrollierbarkeit der Leistungserstellung) erreichbar sind. Aus diesen Erwartungen, dem Wert, den die Zielerreichung für ihn hat und der Wahrscheinlichkeit, mit der er glaubt, die erforderlichen Verhaltensweisen tatsächlich an den Tag legen zu können, entsteht seine Grundbereitschaft zur Teilnahme an der Leistungserstellung.1115 Die Grundbereitschaft, die sich im Vorfeld der Leistungsbeziehung bildet und u.a. dafür verantwortlich sein dürfte, ob die Person sich überhaupt für die Leistungsinanspruchnahme entscheidet, ist durch den Anbieter nur begrenzt beeinflussbar. Er kann lediglich in relativ allgemeiner Form im Rahmen von Werbemaßnahmen, der Beschreibung seines Leistungsangebots im Internet oder in Informationsbroschüren sowie durch eine gezielte Informationspolitik gegenüber potenziellen Multiplikatoren (im vorliegenden Kontext z.B. Ärzte oder Physiotherapeuten) versuchen, auf die Wahrnehmung der potenziellen Kunden bezüglich der grundsätzlich er1114

Vgl. hierzu Abschn. 3.2.3. Ähnliche Begriffsverständnisse der Kundenmotivation sind bei Silpakit/Fisk (1985), S. 118; Larsson/Bowen (1989), S. 218 f.; Faranda (1994), S. 40; LengnickHall/Claycomb/Inks (2000), S. 370 und Rodie/Kleine (2000), S. 118 zu finden.

346

reichbaren Ziele, der verhaltensbezogenen Anforderungen und der Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung bei entsprechendem Verhalten einwirken. Da in dieser Phase aber noch kein persönlicher Kontakt zu den Nachfragern besteht, ist ein individuelles Eingehen auf die Motivstruktur und eventuelle Motivationshemmnisse potenzieller Kunden nicht möglich. Ein gezielter, kundenspezifischer Einsatz motivationsfördernder Maßnahmen kann erst im Rahmen direkter Kundenkontakte erfolgen, welche sich typischerweise mehrfach im Verlauf der Einführungs- bzw. Begegnungsphase ergeben. Hier bieten sich dem Anbieter verschiedene Möglichkeiten, auf die Integrationsbereitschaft seiner Kunden positiv Einfluss zu nehmen. Die genannten Wert-Erwartungs-theoretisch basierten Motivationsfaktoren (Leistungsziele, Erwartungen über Verhaltensweisen, die zur Zielerreichung geeignet sind und wahrgenommene Wahrscheinlichkeit der Verhaltensausführbarkeit) stellen diesbezüglich wesentliche Ansatzpunkte dar, welche auch mit den Bestimmungsfaktoren der Integrationsbereitschaft korrespondieren, die sich in der empirischen Untersuchung dieser Arbeit als bedeutsam herausgestellt haben. Die entsprechenden Zusammenhänge werden in den folgenden Ausführungen noch verdeutlicht. 5.3.2.1.1 Leistungsanreize auf der Basis von Kundenzielen Es ist davon auszugehen, dass der Kunde nur dann zu einer aktiven und anforderungsgerechten Teilnahme an der Leistungserstellung bereit sein wird, wenn für ihn dadurch voraussichtlich ein Nutzen entsteht.1116 Ein erster Ansatzpunkt zur Motivationsförderung ist demnach darin zu sehen, den resultierenden Nutzen für ihn zu verdeutlichen bzw. besondere Anreize zu schaffen, die das Nutzenempfinden des Kunden erhöhen können. Die Schaffung und Kommunikation von Leistungsanreizen betrifft den Motivationsfaktor der Verhaltensziele bzw. den Wert dieser Ziele für den Kunden. Gelingt es dem Anbieter, den Kunden davon zu überzeugen, dass eine engagierte, normenkonforme Beteiligung seinerseits nicht nur Vorteile für den Anbieter bewirkt (z.B. Kosten- und Zeitersparnisse durch geringeren eigenen Input),1117 sondern insbesondere auch dem Kunden selbst dien-

1115

Diese Faktoren der Motivationsbildung finden in verschiedenen Wert-Erwartungstheorien Berücksichtigung. Vgl. z.B. Vroom (1964) oder Porter/Lawler (1968). Zu einem Überblick entsprechender Theorieansätze siehe Heckhausen (1980), S. 172 ff. 1116 Vgl. Bowen/Schneider (1985), S. 136 und Ostrom/Roundtree (1998), S. 16. 1117 Diese für den Kunden erkennbaren Anbietervorteile könnten in ihm den Verdacht erwecken, dass er einseitig zu Rationalisierungszwecken missbraucht wird. Vgl. Dullinger (2001), S. 161.

347

lich ist, so wird dieser in stärkerem Maße gewillt sein, das entsprechende Verhalten an den Tag zu legen. Art und Ausmaß der erforderlichen bzw. geeigneten Leistungsanreize hängen zunächst davon ab, inwiefern der Kunde die Ausführung der Leistungsaktivitäten als belastend oder als in sich Nutzen stiftend empfindet, d.h. von seiner intrinsischen

Motivation. In den theoretischen Grundlagen zur Leistungsmotivation wurde bereits darauf hingewiesen, dass im Dienstleistungsbereich wie auch im Kontext des Prosuming der intrinsischen Motivation von Kunden (bzw. Do-it-yourself-Konsumenten) erhebliche Bedeutung beigemessen wird.1118 Insbesondere bei Untersuchungen zur Self-Service-Nutzung hat sich gezeigt, dass die aktive Beteiligung an der Leistungserstellung einen unmittelbaren Nutzen (im Sinne von Freude an der Tätigkeit oder eigenen Leistung) stiften kann.1119 Der Kunde befindet sich dann idealtypisch in einer Art Flow-Empfinden, welches entsteht, wenn die Aktivitäten im Verhältnis zu den persönlichen Fähigkeiten optimale Herausforderungen darstellen.1120 Ein solches Empfinden, das ein hohes Selbstverstärkungspotenzial aufweist, ist innerhalb des Untersuchungskontextes dieser Arbeit durchaus wahrscheinlich, da die Trainingsanforderungen kontinuierlich an die Leistungsfähigkeit des Kunden angepasst werden und sich damit die Leistungsaktivitäten stets im sogenannten Flow-Kanal optimaler Herausforderung (zwischen Sorge vor Überforderung und Langeweile aufgrund von Unterforderung)1121 bewegen. Bei Kunden, die eine hohe intrinsische Motivation hinsichtlich der zu erbringenden Leistungsaktivitäten aufweisen, sind i.d.R. keine oder kaum zusätzliche Leistungsanreize erforderlich. Solche Kunden sind ausreichend motiviert und der Anbieter hat lediglich darauf zu achten, dass die Art der Aufgabenerfüllung den unternehmensseitigen Vorgaben entspricht. Dies kann einerseits durch Vermittlung des erforderlichen Wissens (Abschnitt 5.3.2.2.1) und andererseits durch einstellungs- und werteprägende Maßnahmen (insbesondere Aufbau von Commitment gegenüber dem Unternehmen) erreicht werden. 1118

Vgl. Toffler (1980), S. 272 ff.; Belz (1989), S. 50 f.; Lusch/Brown/Brunswick (1992), S. 124 ff.; Dabholkar (1996), S. 31 ff.; Dabholkar/Bobbitt/Lee (2003), S. 61 ff.; Bitner/Faranda/Hubbert et al. (1997), S. 198 ; Corsten (2000), S. 153 ff. und Meyer (1998), S. 88. 1119 Vgl. Langeard/Bateson/Lovelock et al. (1981), S. 44 f. sowie die auf dem gleichen Datenmaterial basierenden Untersuchungen von Bateson (1983), S. 51, (1985b), S. 70 und (1992b), S. 125. Siehe auch Englert/Rosendahl (2000), S. 322 f. 1120 Vgl. zum Flow-Erleben Csikszentmihalyi (1999). Es wird beschrieben als Zustand eines einheitlichen „Fließens“ von Handlung zu Handlung bzw. von einem Augenblick zum nächsten, wobei die ausführende Person Meister ihres Handelns ist und kaum eine Trennung zwischen sich und der Umwelt verspürt. Vgl. Csikszentmihalyi (1999), S. 59.

348

Ist zu Beginn der Leistungsbeziehung aber keine ausgeprägte intrinsische Motivation bei einem Kunden vorhanden, so bedarf es zusätzlicher Leistungsanreize. Ob diese durch den Anbieter explizit geschaffen werden müssen oder ob es ausreicht, innerhalb des Leistungskonzepts verankerte Ziele bzw. angestrebte Leistungsergebnisse adäquat zu kommunizieren, hängt davon ab, inwieweit Zielkongruenz zwischen den Unternehmens- und Kundenzielen besteht. Decken sich die Vorstellungen der Kunden hinsichtlich der angestrebten Leistungsergebnisse mit denen des Unternehmens bzw. messen die Kunden den Leistungszielen des Unternehmens einen hohen Wert bei, so besteht die Aufgabe des Anbieters primär darin, den Kunden zu vermitteln, dass das Leistungsangebot (inkl. der Kundenbeiträge) der Erreichung genau dieser Ziele dient. Für den Untersuchungskontext der Arbeit bedeutet dies, dass Kunden, die in die Leistungsbeziehung mit dem Ziel eintreten, ihren Körper zu kräftigen, lediglich davon überzeugt werden müssen, dass das verfolgte Leistungskonzept geeignet ist, dieses Ziel zu erreichen. Strebt ein Kunde hingegen primär die Befreiung von vorhandenen körperlichen Beschwerden an, so muss der Anbieter ihn zunächst davon überzeugen, dass das Ziel der Beschwerdefreiheit mit dem Ziel der Kräftigung des Körpers einhergeht bzw. dadurch erreicht werden kann. Problematischer für die Erzeugung der nötigen Integrationsbereitschaft sind Kunden, denen die vom Unternehmen vertretenen Leistungsziele nicht wichtig sind oder deren Ziele sogar in Widerspruch zu den Unternehmenszielen stehen. So dürfte es z.B. im vorliegenden Anwendungskontext schwierig sein, eine Kundin, die das Schönheitsideal „sehr schlank zu sein“ vertritt und dieses für sich selber auch anstrebt, davon zu überzeugen, dass sie die Krafttrainingsübungen regelmäßig und konsequent ausführen soll, um ihren Körper zu kräftigen. In solchen Fällen kann entweder versucht werden, die kundenseitig wahrgenommene Inkompatibilität der Ziele zu widerlegen (z.B. durch Aussagen wie: „Krafttraining verbraucht Kalorien und fördert die Fettverbrennung“ oder „Muskeln müssen nicht massig sein, sondern lassen den Körper nur definierter aussehen“) oder es müssen Leistungsanreize in einem anderen Zielbereich geschaffen werden (z.B. soziale Anerkennung oder hohe körperliche Leistungsfähigkeit aufgrund eines trainierten Körpers).

1121

Vgl. Csikszentmihalyi (1999), S. 75 ff.

349

Für die Schaffung solcher Leistungsanreize steht dem Anbieter ein vielfältiges Instrumentarium extrinsischer Verstärker zur Verfügung, welches sich grundsätzlich in materielle und immaterielle Anreize unterteilen lässt.1122 Je nach Leistungsart sind die verschiedenen Anreizarten unterschiedlich gut geeignet.

Materielle Anreize können zum einen monetärer Art sein, wie z.B. Preisnachlässe für ein besonders gutes, normengerechtes Beteiligungsverhalten1123 oder auch Gewinnspiele, an denen nur bestimmte Kunden teilnehmen können.1124 Bei modular aufgebauten Leistungsangeboten ist auch eine variable Preisbildung möglich, bei der sich der Gesamtpreis danach ergibt, welche Teilleistungen durch den Kunden selber ausgeführt werden (z.B. bei Friseurleistungen, wenn der Kunde das Waschen und/oder Föhnen selber übernimmt oder bei Flugreisen, wenn Information und Buchung eigenständig im Internet vorgenommen werden). Hierbei geht es aber primär um die Motivation zur quantitativen Ausdehnung des Kundenengagements, während im vorliegenden Untersuchungskontext (wie auch bei vielen anderen Leistungsarten) die Bereitschaft zur qualitativ angemessenen Beteiligung im Vordergrund steht. Diese kann durch monetäre Anreize meist weniger gut beeinflusst werden.1125 Auch nicht-monetäre materielle Anreize (wie z.B. der selektive Zugang zu bestimmten Zusatzleistungen) als weitere Klasse innerhalb dieser Anreizkategorie sind diesbezüglich nur bedingt geeignet.

Immaterielle Anreize hingegen können sehr wirksam sein, wenn es darum geht, die Integrationsbereitschaft gering motivierter oder unsicherer Kunden zu erhöhen. Als „Psychic Rewards“1126 in Form von Lob und Anerkennung z.B. entfalten sie ihre Wirkung durch eine Erhöhung des Selbstwertgefühls der Kunden.1127 Gerade im vorliegenden Untersuchungsbereich spielt eine solche Motivationsförderung durch positives Feedback eine wichtige Rolle, da den Kunden ein hohes Maß an körperlicher Anstrengung und Disziplin abverlangt wird, dessen dauerhafte Einhaltung durch wiederholte soziale Belohnungen seitens der Mitarbeiter unterstützt 1122

Siehe hierzu z.B. Gouthier (2003), S. 391 ff. Vgl. Silpakit/Fisk (1985), S. 119; Kelley/Donnelly/Skinner (1990), S. 326 und Meyer/Westerbarkey (1995), S. 94. 1124 So hat z.B. der Online-Buchhändler Amazon diejenigen Kunden, die als Erste eine Rezension zu einem Buch, einer Musik-CD, einem Video, einer DVD oder einer Spiele-/Software-CDROM geschrieben haben, an einem Gewinnspiel teilnehmen lassen, bei dem ein Einkaufsgutschein in Höhe von 100 DM zu gewinnen war. Vgl. Gouthier (2003), S. 392. 1125 Vgl. Bowen/Schneider (1985), S. 136. 1126 Lusch/Brown/Brunswick (1992), S. 128. Die Autoren verstehen unter psychischen Belohnungen jeden Zustand von Zufriedenheit, Genuss, Genugtuung oder Glück, der aus einer sozialen Austauschbeziehung heraus entsteht. 1123

350

werden kann. Immaterielle Anreize können auch darin bestehen, den Kunden ein ausgeprägtes Kontrollempfinden bezüglich der Leistungserstellung und des Leistungsergebnisses zu vermitteln. Unter den psychologischen Integrationsmotiven von Konsumenten wird dem Bedürfnis nach Unsicherheitsreduktion bzw. Kontrolle in der Literatur zur Kundenpartizipation besondere Bedeutung beigemessen.1128 Die Motivation zur aktiven und konsequenten Beteiligung des Kunden kann demnach erhöht werden, wenn der Zusammenhang zur Erreichung des Kontrollziels hergestellt und dessen Wert für die Kunden verdeutlicht wird. Dies geht i.d.R. einher mit der Prägung einer internen Kontrollüberzeugung beim Kunden, welche sich auch im Rahmen der empirischen Untersuchung als motivationsbestimmend und zudem als beeinflussbar durch den Anbieter herausgestellt hat.1129 Spielen darüber hinaus auch Zeitziele für den Kunden eine Rolle, so kann ein weiterer immaterieller Anreiz dadurch geschaffen werden, dass die Zeitersparnis einer konsequenten Einhaltung der Verhaltensvorgaben betont wird. Es gilt den Kunden davon zu überzeugen, dass eine Nichterfüllung der an ihn gestellten Anforderungen die Zeitspanne, innerhalb der die angestrebten Leistungsergebnisse realisierbar sind, unnötig verlängert und ggf. sogar ein zeitlicher Mehraufwand für den Kunden entsteht, wenn Fehlentwicklungen revidiert werden müssen. So kann z.B. im vorliegenden Untersuchungskontext ein falsches oder unregelmäßiges Training das Erreichen der Trainingsziele verzögern oder gar verhindern. Dies muss den Kunden verdeutlicht werden. Während die bisher beschriebenen Leistungsanreize einen Belohnungscharakter für die Kunden haben, können in gewissem Maße auch Sanktionsmaßnahmen

(Strafreize) zur Motivation der Kunden dienen. Wenn sich der Kunde bewusst ist, dass ein Fehlverhalten negatives Feedback oder im Extremfall sogar einen Ausschluss von der Leistungsinanspruchnahme bewirkt, so kann dies ebenfalls ein Anreiz zu normengerechtem Verhalten sein. Allerdings sind Strafreize generell mit Vorsicht einzusetzen, da sie sich einerseits als weniger wirksam zur Verhaltenssteuerung erwiesen haben1130 und andererseits die Machtposition des Anbieters

1127

Vgl. Goodwin (1988), S. 76 und Meyer/Westerbarkey (1995), S. 94. Vgl. Langeard/Bateson/Lovelock et al. (1981), S. 28; George/Weinberger/Kelley (1985), S. 97ff.; Bowen 1986, S. 381; Bateson (1992a), S. 97 ff. und (1992b), S. 125 f.; Kuhlmann (1998), S. 175; Bitner/Faranda/Hubbert (1997), S. 198; Dawes/Rowley (1998), S. 351; Killinger (1998), S. 3 ff. sowie Bateson/Hoffman (1999), S.36 ff. 1129 Auf diesen Aspekt wird im folgenden Abschnitt noch näher eingegangen. 1130 Vgl. Kroeber-Riel/Weinberg (2003), S. 337. 1128

351

i.d.R. nicht so stark ist, dass er ein erhebliches Sanktionspotenzial gegenüber dem Kunden ausüben könnte. Abbildung 38 zeigt die anbieterseitigen Möglichkeiten der Nutzung und Beeinflussung von Kundenzielen zur Förderung der Integrationsbereitschaft nochmals im Überblick.

Intrinsiche Motivation des Kunden vorhanden ?

nein

Zielkongruenz zwischen Kunde und Unternehmen gegeben?

Schaffung von Leistungsanreizen nein

ja

ja

Keine zusätzlichen Leistungsanreize erforderlich

Kommunikation des Zielerreichungspotenzials der Leistung

Materielle Anreize

Immaterielle Anreize

Strafreize

Integrationsbereitschaft des Kunden

Abbildung 38: Leistungsanreize auf der Basis von Kundenzielen

5.3.2.1.2 Prägung der kundenseitigen Erwartungen zur Ziel-Verhaltens-Relation Als zweite wesentliche Komponente im Rahmen der Entstehung von Leistungsmotivation bzw. Integrationsbereitschaft können die Erwartungen des Kunden darüber angesehen werden, welche Verhaltensweisen zu den von ihm angestrebten Leistungszielen führen. Um diese Erwartungen motivationsfördernd zu prägen, ist es zunächst erforderlich, dass der Kunde von der grundsätzlichen Bedeutung seiner eigenen Leistungsbeiträge für den Leistungserfolg überzeugt wird. Der Anbieter muss also bestrebt sein, eine interne Kontrollüberzeugung beim Kunden zu schaffen, da diese bedeutet, dass der Kunde den potenziellen Leistungserfolg (oder auch –misserfolg) in wesentlichem Maße auf sich selbst und sein Verhalten zurückführt. Nur wenn er sein eigenes Verhalten und das Engagement, das er dabei an den Tag legt, in kausalem Zusammenhang zur tatsächlichen Zielerreichung sieht, ist eine entsprechende Beteiligungsmotivation zu erwarten.

352

Eine Vorprägung potenzieller Kunden in diese Richtung ist in begrenztem Maße bereits in der antizipatorischen Phase der Kundensozialisation möglich, z.B. durch allgemeine Aufklärungsmaßnahmen über die entsprechende Leistungsart und ihre Wirkungsweise. Eine solche eher branchen- oder leistungs- als unternehmensspezifische Pre-Encounter-Sozialisation wird z.T. auch durch neutrale Instanzen (z.B. im Rahmen von Artikeln in (Fach-)Zeitschriften oder auf Special-Interest-Seiten im Internet) vorgenommen. Ein anbieterseitiges Engagement in diese Richtung birgt das Risiko, dass auch Wettbewerber von den resultierenden Erkenntnissen der potenziellen Kunden profitieren könnten,1131 sodass entsprechende Maßnahmen besser erst im Rahmen der Begegnungsphase eingesetzt werden sollten, wenn der Kunde sich bereits für den konkreten Anbieter entschieden hat oder zumindest in einen persönlichen Kontakt mit diesem getreten ist. Die grundsätzliche Möglichkeit einer anbieterseitigen Beeinflussung der leistungsspezifischen Kontrollüberzeugung von Kunden konnte im Rahmen der empirischen Untersuchung dieser Arbeit nachgewiesen werden. Hier zeigte sich ein relativ starker Zusammenhang zwischen den Qualifizierungsaktivitäten des Anbieters und der internen Kontrollüberzeugung der befragten Kunden.1132 Um die Leistungsmotivation des Kunden möglichst genau in Richtung der konkreten Rollenanforderungen des Unternehmens zu kanalisieren, reicht es jedoch nicht aus, eine grundsätzliche interne Kontrollüberzeugung bezüglich der Leistungsbeiträge zu schaffen. Ergänzend sollten die Erwartungen des Kunden bezüglich der Ziel-Verhaltens-Relation so spezifiziert werden, dass er genau das vom Unternehmen geforderte bzw. empfohlene Verhalten als geeignet für die Erreichung seiner persönlichen Leistungsziele ansieht. Zu diesem Zweck können z.B. „erfolgreiche“ Kunden, d.h. Kunden, die ein sehr gutes Leistungsergebnis (quantitativ wie qualitativ) erzielt haben, als Modelle präsentiert werden. Wenn dem neuen Kunden glaubhaft vermittelt werden kann, dass diese Kunden sich exakt an die Verhaltensvorgaben des Unternehmens gehalten haben, so kann dadurch eine anforderungsbezogene motivationale Wirkung erzielt werden. Alle motivationsfördernden Maßnahmen, die auf Überzeugung basieren, können ihre positive Wirkung aber nur dann entfalten, wenn verschiedene Voraussetzungen bei der (meist persönlichen) Kommunikation erfüllt sind. Der Kunde muss zu-

1131 1132

Vgl. Mills/Morris (1986), S. 731. Vgl. Abschn. 4.3.6.

353

nächst aufmerksam zuhören. Dann muss er die kommunikative Botschaft, d.h. die Argumente, die zur Meinungsbildung vorgebracht werden, verstehen und schließlich die Botschaft auch speichern, um sie erinnern zu können.1133 Um dies zu gewährleisten, empfiehlt es sich, möglichst aufmerksamkeitsfördernde Situatio-

nen (z.B. spezielle Beratungs- und Einführungstermine, die explizit für Erläuterungen zum Training festgelegt wurden) und unterstützende Hilfsmittel (z.B. bildliche Veranschaulichungen oder Textmaterial mit Hintergrundinformationen) zu nutzen. Auch der Einsatz von ausgewiesenen Experten im jeweiligen Leistungsbereich kann den Überzeugungsprozess unterstützen, da sie eine hohe, auf fachlicher Autorität basierende Glaubwürdigkeit haben.1134 5.3.2.1.3 Stärkung der Kundenüberzeugung zur Ausführbarkeit des Verhaltens Der letzte wesentliche Aspekt für die Förderung der Integrationsbereitschaft von Kunden besteht darin, Einfluss auf deren Überzeugung zu nehmen, dass sie das gewünschte, als zielorientiert anerkannte Verhalten auch tatsächlich realisieren können. Speziell bei Leistungsbeiträgen, die relativ hohe psychische oder physische Anforderungen an den Kunden stellen, ist dies nicht per se gegeben und wird auch von den Kunden nicht immer so empfunden. Oftmals (so auch im Untersuchungskontext dieser Arbeit) empfinden die Kunden erhebliche Unsicherheit bezüglich ihrer eigenen Fähigkeiten zur Realisierung der Leistungsanforderungen, selbst wenn die Aufgaben de facto keine übermäßige Herausforderung für sie darstellen. Für den Anbieter bestehen in dieser Situation mehrere Möglichkeiten, einen motivationsfördernden Einfluss auszuüben. Zunächst stellt die Kundenwahrnehmung bezüglich der eigenen Fähigkeiten einen wesentlichen Ansatzpunkt dar. In der empirischen Untersuchung dieser Arbeit konnte nachgewiesen werden, dass die (wahrgenommene) Integrationsfähigkeit des Kunden einen positiven Einfluss auf seine Integrationsbereitschaft ausübt. Somit besteht eine wichtige Aufgabe des Anbieters zu Beginn der Leistungsbeziehung darin, den Kunden von seiner eigenen Leistungsfähigkeit zu überzeugen oder ihn zumindest darin zu bestärken, dass die Leistungsfähigkeit durch adäquate Qualifizierungsmaßnahmen und wiederholte Aufgabenausführung (learning-bydoing) das erforderliche Maß erreichen wird.

1133 1134

Vgl. DiMatteo/DiNicola (1982), S. 183 und Dullinger (2001), S. 168. Man spricht in dem Zusammenhang auch von Expertenmacht. Vgl. Wiswede (2000), S. 237.

354

Des Weiteren spielt in dem Zusammenhang auch der vom Kunden wahrgenom-

mene Aufwand seiner Leistungsbeteiligung eine Rolle, da die empfundene Aufwandshöhe ein Hemmnisfaktor für die anforderungsgerechte Aufgabenerfüllung darstellen kann. Nimmt der Kunde seine Leistungsbeiträge als besonders aufwändig wahr, wird er die Wahrscheinlichkeit, sie dauerhaft konsequent zu erfüllen, als eher gering ansehen. Vor allem zeitliche Restriktionen, die z.B. durch berufliche oder sonstige Verpflichtungen entstehen, können einer Erfüllung der Verhaltensanforderungen im Wege stehen. Hier ist es also nicht das subjektive Handlungsvermögen des Kunden, welches der Verhaltensrealisierung im Wege steht, sondern bestimmte Rahmenbedingungen der Leistungserbringung beeinträchtigen die wahrgenommene Umsetzbarkeit der Verhaltensanforderungen. Auch diesbezüglich hat sich in der empirischen Untersuchung eine signifikante Wirkungsbeziehung bestätigt. Der wahrgenommene Aufwand der Leistungsbeteiligung steht in negativem Zusammenhang zur Integrationsbereitschaft des Kunden. Für den Anbieter ergibt sich daraus das Erfordernis, möglichst frühzeitig in der Leistungsbeziehung auf das Aufwandsempfinden des Kunden Einfluss zu nehmen. Dies kann er entweder auf direktem Wege versuchen, indem er dem Kunden verdeutlicht, dass die geforderten Leistungsbeiträge in Relation zum erzielbaren Nutzen keinen erheblichen Aufwand bedeuten, oder aber er strebt eine indirekte Einflussnahme über das Commitment des Kunden gegenüber dem Unternehmen an, was sich im Rahmen der empirischen Untersuchung als effektiverer Weg erwiesen hat. Ein besonderes Engagement der Mitarbeiter im Rahmen der einführenden Kundenqualifizierung kann eine starke Verbundenheit des Kunden schaffen und damit auf indirektem Wege motivationsfördernd wirken. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass dem Anbieter verschiedene Ansatzpunkte zur Steigerung der kundenseitigen Integrationsbereitschaft zur Verfügung stehen, welche jedoch nicht unabhängig voneinander genutzt werden sollten. Die aufgezeigten sachlichen Zusammenhänge zwischen den einzelnen Motivationsfaktoren sollten im Rahmen eines integrierten, sozialisationsphasenübergreifenden Motivationskonzepts Berücksichtigung finden. Da die Ansätze zur Motivationssteigerung überwiegend auf Überzeugungsmaßnahmen basieren, die im Zuge der meist zahlreichen Kundenkontakte während der Einführungs- und Leistungserstellungsphase vollzogen werden können und dabei keinen kostenintensiven Instrumenteeinsatz erfordern, sind sie zur Beeinflussung des Integrationsverhaltens auch aus Wirtschaftlichkeitsüberlegungen heraus besonders zu empfehlen.

355

5.3.2.2 Ansätze zur Steigerung der Integrationsfähigkeit und des Integrationswissens der Kunden Die Integrationsfähigkeit und das Integrationswissen haben nach den Ergebnissen der empirischen Untersuchung im Vergleich zur Integrationsbereitschaft zwar eine geringere Erklärungskraft für das durch den Kunden realisierte Integrationsverhalten, doch können sie gewissermaßen als Grundvoraussetzung (d.h. als notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung) für eine adäquate Kundenbeteiligung aufgefasst werden und sollten dementsprechend auch angemessene Berücksichtigung innerhalb des Integrationsmanagements finden. Die Maßnahmen, die hierbei zum Einsatz kommen können, lassen sich im Wesentlichen in Informations- und Schulungsmaßnahmen unterteilen. Grundsätzlich sind beide Maßnahmenarten sowohl zur Steigerung der Integrationsfähigkeit als auch zur Verbesserung des Integrationswissens der Kunden einsetzbar. Das Hauptanliegen der Informationsmaßnahmen liegt jedoch in der Vermittlung relevanten Wissens, während Schulungsmaßnahmen vorrangig der Vermittlung erforderlicher Integrationsfähigkeiten und –fertigkeiten dienen.1135 Gemeinsam sollen die Maßnahmen dem Kunden also konkrete Handlungskompetenz für die Ausführung der gewünschten Aktivitäten verschaffen.1136 5.3.2.2.1 Informationsmaßnahmen Damit der Kunde die ihm zugewiesenen Aufgaben und Rollen übernehmen und in der gewünschten Form erfüllen kann, benötigt er zunächst Kenntnis über die diesbezüglichen Erwartungen des Anbieters.1137 Die grundlegendste Informationsaufgabe des Anbieters besteht also darin, das unternehmensspezifische Verständnis der Kundenrolle(n) weiterzugeben. Dies sollte spätestens zu Beginn der Begegnungsphase, besser jedoch bereits in der antizipatorischen Phase erfol-

1135

Zur Unterscheidung von Konsumenteninformation und –schulung siehe auch Burton (2002), S. 126 f. Die von Burton angestellten Überlegungen beziehen sich jedoch nicht explizit auf den Erwerb integrationsrelevanten Wissens und entsprechender Fähigkeiten, sondern lediglich auf die Befähigung des Konsumenten zur angemessenen Beurteilung einer Dienstleistung. Allerdings stellt auch er heraus, dass „consumer education focuses on providing consumers with the skills to utilise information rather than merely the presentation of information and facts without any further support.“ Burton (2002), S. 127. Somit sieht er Schulungen auch eher als fähigkeitsorientiert an. 1136 Zu Beispielen erforderlicher Handlungskompetenzen bei verschiedenen Dienstleistungen siehe Goodwin (1988), S. 73. 1137 Siehe hierzu Bowen (1986), S. 379; Kelley/Donnelly/Skinner (1990), S. 319 f.; Mills (1986), S. 146; Faranda (1994), 22; Lehtinen (1985), S. 116 ff.; Hempe (1997), S. 65 f. und Bitner/Faranda/Hubbert (1997), S. 202 ff.

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gen,1138 da die vorhandenen Anbietererwartungen schon für die Kaufentscheidung des Kunden bedeutsam sind. Es liegt nicht zuletzt im Interesse des Anbieters, nur solche Nachfrager als Kunden zu gewinnen, deren Vorstellungen mit den Erwartungen des Unternehmens in grundlegender Form kompatibel sind. Dies wurde in den Ausführungen zur Kundensegmentierung und –selektion bereits verdeutlicht.1139 Neben den Erwartungen des Anbieters an den Kunden sollten in dieser frühen Sozialisationsphase auch bereits Informationen über wesentliche Leistungsinhalte und –abläufe an den Kunden übermittelt werden, um dessen Erwartungen in möglichst realistischer Form zu prägen.1140 In dem Zusammenhang spricht man auch von der Schaffung einer „Realistic Service Preview“1141, einer Vorschau auf die zu erwartenden Leistungsprozesse, speziell diejenigen, in die der Kunde einbezogen ist oder welche er sogar eigenständig auszuführen hat. So versorgt z.B. die Alpha-Klinik ihre Patienten bereits vor der Aufnahme in die Klinik mit patientenfreundlich aufbereiteten schriftlichen Informationen sowie einem Video, das den Ablauf der stationären Behandlung und die anschließende Rehabilitation veranschaulicht, damit sie sich schon im Vorfeld ein Bild über die bevorstehenden Abläufe und ihre eigene Rolle dabei machen können.1142 Eine Realistic Service Preview ist nicht nur im Hinblick auf die Erwartungsbildung des Kunden bedeutsam, sondern kann auch seine Zufriedenheit mit der Leistung verbessern und seine Unsicherheit sowie sein Stressempfinden reduzieren, wodurch sich wiederum die Qualität seiner informationellen und leistungserbringenden Beiträge verbessert.1143 Speziell die Vermittlung ablaufbezogener Informationen, welche innerhalb der Einführungsphase noch weiter konkretisiert und vertieft werden sollte, dient neben der reinen Erwartungsbildung beim Kunden auch dazu, die sach- und zeitgerechte Er1138

Allerdings weisen diesbezügliche Informationsmaßnahmen in der antizipatorischen Phase stets gewisse Streuverluste auf, da nur die Gesamtheit potenzieller Kunden angesprochen werden kann. 1139 Siehe hierzu auch Zeithaml/Bitner (2003), S. 369, die darauf hinweisen, dass die Kommunikation der Unternehmenserwartungen einen Selbstselektionseffekt auf potenzielle Kunden haben kann. 1140 Vgl. Bateson (1992a), S. 99 und Bateson/Hoffman (1999), S. 169 f. 1141 Bowen (1986), S. 379; Faranda (1994), S. 11; Schneider/Bowen (1995), S. 92 und Lovelock/ Vandermerwe/Lewis (1999), S. 62. 1142 Vgl. Dullinger (2001), S. 155. 1143 Siehe hierzu Faranda (1994), S. 239 ff. Hinsichtlich der Kundenzufriedenheit fand er im Rahmen seiner empirischen Untersuchung heraus, dass eine ausgeprägte Realistic Service Preview der Kunden sich bei gutem Leistungsergebnis zufriedenheitserhöhend auswirkt. Liegt die realisierte Leistungsqualität jedoch unterhalb der geformten Erwartungen, so erhöht sich auch die Unzufriedenheit der Kunden.

357

bringung seiner Beiträge zu unterstützen. Durch die Informationen erhöht sich nämlich seine Prozessevidenz1144; er wird in die Lage versetzt, sich ein realitätsnahes Ablaufskript von der gesamten Leistungserstellung zu bilden.1145 Ein solches Skript erleichtert wiederum die Koordination der Anbieter- und Nachfrageraktivitäten, wodurch der Leistungsprozess insgesamt reibungsloser und zügiger vollzogen werden kann. Idealtypisch sollten ablaufbezogene Informationen nicht nur die Reihenfolge der für den Kunden relevanten Aktivitäten, sondern auch die zu erwartenden Zeitdauern (inkl. Warte- und Abwicklungszeiten) sowie die konkreten Aufgabeninhalte umfassen. All diese Informationen lassen sich dem Bereich der funktionalen Orientierung des Kunden zuordnen, welchen Wener der räumlichen Orientierung gegenüberstellt.1146 Die Orientierung im Raum sorgt dafür, dass der Kunde vor allem in komplexen Leistungserstellungsumfeldern die jeweiligen Stellen der (Teil-)Leistungserbringung findet (z.B. in einem Flughafen oder einem Krankenhaus). Diesbezüglich besteht gerade zu Beginn der Leistungsbeziehung ein Informationsbedarf auf Kundenseite. Im vorliegenden Untersuchungskontext z.B. verfügt jeder Trainingsbetrieb über eine Vielzahl unterschiedlicher, überwiegend mehrfach vorhandener Trainingsmaschinen, von denen der Kunde zunächst maximal zehn im Rahmen seines Trainingsprogramms nutzt. Zudem sind für ihn weitere „Standorte“ innerhalb des Leistungsumfeldes von Bedeutung (Umkleidekabinen und Sanitäranlagen, Aufbewahrungsorte der Trainingskarten, Schreibunterlagen und -utensilien sowie verschiedener Polster, die an bestimmten Geräten unterstützend verwendet werden können). Um sein Training sachgerecht, zügig und in der richtigen Reihenfolge absolvieren zu können, benötigt der Kunde eine entsprechende räumliche Orientierung, welche bei einer Nutzung mehrerer Trainingsbetriebe noch wichtiger ist. Des Weiteren sollten die kundengerichteten Informationen auch grundlegende Werte und konkrete Verhaltensregeln umfassen,1147 die die funktionale Orientierung des Kunden in normativer Sicht ergänzen. Im Vergleich zu den bisher aufgezeigten Informationsinhalten, welche primär einer Vermittlung von Sachinhalten im Sinne reinen Informierens entsprechen, basiert die Kommunikation von Werten und Normen stärker auf Überzeugungsprozessen, die stets auch eine motivationale Komponente haben. Die diesbezügliche Aufnahme und Übernahme durch den 1144

Siehe hierzu Fließ (1996b), S. 92 ff. und (2001), S. 84 ff. Siehe hierzu Abschn. 3.2.5.2. 1146 Vgl. Wener (1985), S. 104. 1145

358

Kunden erstreckt sich meist über einen längeren Zeitraum und bedarf daher einer phasenübergreifenden Verstärkung. Da sie sich nicht auf einen Wissenserwerb beschränkt, sondern auch mit Beurteilungs- und Einstellungsbildungsprozessen einhergeht, stellen die entsprechenden Kommunikationsaktivitäten besondere Anforderungen an die einzusetzenden Kommunikationsmittel und –träger.1148 Einen letzten relevanten Inhaltsbereich integrationsbezogener Kundeninformation stellen Hintergrundinformationen zum Leistungskonzept und seiner Wirkungsweise im Hinblick auf das angestrebte Ergebnis dar. Solche Informationen sind v.a. bei komplexen Leistungsangeboten wichtig, um den Kunden zu einem kompetenten Dialogpartner zu machen und ihn im Hinblick auf seinen erforderlichen informationellen Leistungsinput zu qualifizieren. Dies betrifft v.a. seine Beiträge zur Leistungsfindung und Qualitätssicherung. Auch dient die Vermittlung von Hintergrundwissen dazu, dass der Kunde die Bedeutung und Wirkung seiner eigenen Leistungsbeiträge besser versteht und dementsprechend schon im eigenen Interesse bereit ist, sie in der gewünschten Form zu erbringen. Sämtliche qualifizierenden Informationen dienen letztlich dazu, beim Kunden Rollenklarheit1149 zu erzielen und sind damit ein wichtiger Bestandteil eines aktiven Rollenmanagements des Anbieters.1150 Für die Vermittlung der geschilderten Informationsinhalte kommen verschiedene Instrumente bzw. Informationsträger in Frage. In der Pre-Encounter-Phase sind die Einsatzmöglichkeiten wegen des fehlenden persönlichen Kontakts zum Kunden noch relativ eingeschränkt. Hier bieten sich (speziell im vorliegenden Leistungskontext) neben Werbemaßnahmen, die allerdings meist nur einen begrenzten Informationsgehalt vermitteln können, insbesondere offene Informationsveranstaltungen wie z.B. Tage der offenen Tür1151 oder

1147

Vgl. Hempe (1997), S. 66. Zur Bedeutung von Kommunikationsinhalten, -mitteln und –trägern im Rahmen der Kundenintegration siehe Fließ (1996a), S. 4 f. 1149 Vgl. Kelley/Skinner/Donelly (1992), S. 199: „customers need to have a clear understanding of their roles in the service encounter […]. The process of organizational socialization offers a means for service managers to facilitate customers’ understanding of their roles in service delivery.” Siehe auch Mills/Chase/Margulies (1983), S. 304 ff.; Bowen (1986), S. 378 f.; Nerdinger (1994), S. 244; Schneider/Bowen (1995), S. 91 f.; Rodie/Kleine (2000), S. 117; LengnickHall/ Claycomb/Inks (2000), S. 364 und Bettencourt/Ostrom/Brown et al. (2002), S. 102 f. 1150 Zum Konzept des Rollenmanagements im Dienstleistungsbereich siehe Broderick (1998), S. 353 ff. 1151 Vgl. Bruhn (2001), S. 153. 1148

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Vortragsveranstaltungen1152 an, bei denen der Kunde Einblick in das Leistungsangebot und die Räumlichkeiten des Anbieters nehmen kann. Darüber hinaus ist das

Internet ein wichtiger Informationsträger, der von immer mehr Nachfragern zur Vorabinformation über eine bestimmte Leistung genutzt wird. Hier bietet sich für den Anbieter die Möglichkeit, je nach Bedarf umfassendere Informationen anzubieten, die sich auch bereits auf Leistungsabläufe, räumliche Aspekte, fachliche Hintergründe und zentrale Werte beziehen zu können. Durch die Multimedialität und Interaktivität des Mediums bestehen besondere Veranschaulichungs- und Individualisierungsmöglichkeiten bei den übermittelten Informationsinhalten. Während der Begegnungsphase kommt der persönlichen Kommunikation i.d.R. die größte Bedeutung zur Informationsvermittlung zu.1153 Die Kundenkontaktmitarbeiter als Kommunikatoren können dabei nahezu sämtliche relevanten Informationsinhalte vermitteln, sowohl in sachlicher als auch in normativer Hinsicht. Ihre fachliche und persönliche Qualifizierung ist daher aus Anbietersicht besonders wichtig.1154 Oft dienen die Kundenkontakte zu Beginn der Leistungsbeziehung aber nicht ausschließlich Informationszwecken, sondern beinhalten gleichzeitig auch Schulungsaktivitäten. Der Übergang ist hier fließend. Zur Vermittlung von Ablauf- und Hintergrundwissen empfiehlt sich eine Unterstützung der persönlichen Kommunikation durch schriftliches oder auch multimediales

Informationsmaterial wie z.B. Broschüren, Handbücher, Videos oder virtuelle Informationsangebote,1155 da die (kundenindividuelle) persönliche Informationsvermittlung diesbezüglich sehr zeitaufwändig sein kann, was für beide beteiligten Parteien nicht immer wünschenswert ist. Schriftliche oder auch audio-visuelle Informationsmaterialien können vom Kunden hingegen genau dann und in dem Ausmaß genutzt werden, wie es für ihn zeitlich günstig und angemessen ist. Sie bergen allerdings die Gefahr, nicht ausreichend oder gar nicht genutzt zu werden, insbesondere wenn sie wenig nutzerfreundlich (z.B. zu textlastig, kompliziert, wenig anschaulich oder zu sehr mit Fachbegriffen angereichert) gestaltet sind. Im

1152

Vgl. Gouthier (2003), S. 408, der den Vorteil von Kundenvorträgen in deren systematischer und konzentrierter Stoffvermittlung sieht. Der Fokus liegt dabei auf der Realisation von Lernzielen im kognitiven Bereich. Vgl. auch Rüdenauer (1988), S. 89. 1153 Vgl. Burton (2002), S. 135. Allerdings wird hier auch darauf hingewiesen, dass es sich dabei um eine besonders arbeits- und kostenintensive Form der Kundenausbildung handelt. 1154 Hierauf wird in Abschn. 5.4.2.1 noch näher eingegangen. 1155 Vgl. hierzu beispielhaft die Informationsmaßnahmen von Weight Watchers zur Einführung neuer Kunden bei Bitner/Faranda/Hubbert (1997), S. 199 f.

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Sinne einer Infotainment-Strategie sollten sie für den Kunden gleichermaßen informativ und unterhaltsam sein.1156 Primär auf Unklarheiten oder Probleme der Kunden im Rahmen der Leistungserstellung abgestellt sind sogenannte FAQ-Listen (Frequently Asked Questions) im Internet, über die in weitgehend standardisierter Form typische Kundenanfragen schnell und ohne großen Mitarbeitereinsatz beantwortet werden können. Dieses Instrument kann aber lediglich eine Ergänzung zu anderen Informationsmaßnahmen darstellen, da es in seinen Inhalten meist recht begrenzt ist, keine systematische (z.B. ablaufbezogene) Aufbereitung beinhaltet und nicht ausreichend auf individuelle Informationsbedarfe der Kunden eingegangen werden kann. Persönlicher, aber aufgrund der Einbeziehung mehrerer Kunden dennoch ressourcensparend anzubieten sind Kundenseminare, wie sie z.B. im Finanzdienstleistungsbereich relativ weit verbreitet sind.1157 Solche Seminare sind interaktiv gestaltet und bieten die Möglichkeit, auch auf individuelle Informationsbedarfe der Kunden näher einzugehen. Sie dienen meist vorrangig dazu, relevantes Hintergrundwissen zu vermitteln (z.B. zu verschiedenen Anlageformen im Finanzdienstleistungsbereich), können aber auch einen expliziten Schulungscharakter im Hinblick auf die Kundenbeteiligung annehmen. Der enge Zusammenhang zwischen Informations- und Schulungsmaßnahmen wird hier erneut deutlich. Die räumliche wie auch die funktionale Orientierung des Kunden kann zudem durch Informationstafeln oder -terminals vor Ort erleichtert werden. Auch die Ausstattung selber, d.h. die Sachpotenziale, mit denen der Kunde in Kontakt kommt, können diesbezüglich eine wichtige Informationsfunktion wahrnehmen. Hierauf wird in Abschnitt 5.4.2.2 noch näher eingegangen. Es zeigt sich, dass das Spektrum von Informationsmaßnahmen zur Unterstützung der Kundenintegration sehr vielfältig ist. In der Regel bedarf es einer Kombination mehrerer Instrumente, um die integrationsrelevanten Informationsbedarfe des Kunden umfassend und individuell zu decken.1158 Die persönliche Kommunikation mit dem Kunden ist dabei meist unentbehrlich. Sie dient nicht nur dazu, auf den

1156

Vgl. Gouthier (2003), S. 411, der allerdings von einer Entertainment-Strategie spricht. Der Begriff Infotainment bringt jedoch besser die Vereinigung von Information und Unterhaltung zum Ausdruck. Siehe hierzu auch Kachel (2004) sowie zum Nutzerverhalten bei InfotainmentAnwendungen Westerink/Majoor/Rama (2000). 1157 Vgl. Honebein (1997), S. 13; Burton (2002), S. 135 und Gouthier (2003), S. 409. 1158 Vgl. Burton (2002), S. 137.

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kundenspezifischen Informationsbedarf möglichst genau einzugehen, sondern bietet auch stärker als jede andere Informationsmaßnahme die Möglichkeit, eine persönliche Beziehung aufzubauen. Diese schlägt sich letztlich im Commitment des Kunden gegenüber dem Unternehmen nieder, welches gemäß den Ergebnissen der empirischen Untersuchung wiederum einen starken Einfluss auf die Integrationsbereitschaft und das Integrationsverhalten des Kunden ausübt. 5.3.2.2.2 Kundenschulungen Eine sachgerechte Beteiligung des Kunden erfordert i.d.R. neben dem leistungsund ablaufbezogenen Wissen auch bestimmte (erlernbare) Fähigkeiten und Fertigkeiten, sodass Informationsmaßnahmen zur Kundenqualifizierung nicht ausreichen. Für die Erbringung der gewünschten Leistungsbeiträge im Kontext gesundheitsorientierten Krafttrainings sind im Wesentlichen folgende Fähigkeiten und Ausführungskompetenzen erforderlich: Grundlegende physische bzw. motorische Fähigkeiten benötigt der Kunde in erster Linie für die Ausführung der Übungen nach den Anbietervorgaben. Die Übungen sollten gleichbleibend langsam und kontrolliert über den maximalen individuellen Bewegungsradius durchgeführt werden. Der Kunde muss also in der Lage sein, seine Bewegungen in Richtung, Ausmaß und Geschwindigkeit gleichmäßig, bis zur lokalen Erschöpfung der trainierten Muskelpartie zu steuern. Darüber hinaus erfordert auch die individuelle Einstellung der Trainingsmaschinen, die durch die Kunden selbst vorzunehmen ist, gewisse Handhabungskompetenz. Für die anforderungsgerechte Ausführung der Übungen sind neben den rein körperlichen Fähigkeiten aber auch bestimmte kognitive Fähigkeiten erforderlich. Der Kunde sollte eine möglichst genaue Wahrnehmung seiner eigenen Bewegungen und Körperhaltung haben und darüber hinaus den jeweiligen Erschöpfungsgrad der Muskeln realistisch einschätzen können. Oftmals beenden Kunden die Übungen bereits vor der lokalen Muskelerschöpfung, was die Effektivität des Trainings deutlich verringert. Hierbei spielt auch die Willensstärke eine entscheidende Rolle. Um auch die gewünschten informationellen Beiträge zur Leistungsfindung und Qualitätssicherung erbringen zu können, benötigt der Kunde schließlich angemessene Selbstbeobachtungs- und Artikulationsfähigkeiten. Im medizinischen Bereich z.B. klagen Ärzte darüber, dass Patienten häufig nicht in der Lage sind, ihre

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Beschwerden und Symptome in Worte zu fassen und begrifflich zu fixieren.1159 Für die Festlegung und Anpassung eines gesundheitsorientierten Krafttrainingsprogramms ist es ebenfalls wichtig, dass die Kunden ihr körperliches Befinden, vorhandene Beschwerden und Wirkungen des Trainings realistisch einschätzen und zum Ausdruck bringen können. Um die im Qualifikationsprofil festgelegten Soll-Fähigkeiten im Hinblick auf die auszuführenden Handlungen sicherzustellen, bieten sich verschiedene Schulungsbzw. Trainingsoptionen an. Diese lassen sich in Anlehnung an die in Abschnitt 3.3.3.2.3 dargestellten Sozialisationsstrategien und –praktiken nach mehreren Kriterien systematisieren.1160 Die Unterscheidung zwischen formalem und informalem Training differenziert danach, ob der Kunde eine gezielte Schulung im Vorfeld der eigentlichen Leistungserstellung erhält, die ihn mit seinen Aufgaben als Co-Produzent vertraut machen und ihm die dafür erforderlichen Fähigkeiten vermitteln soll oder ob er seine Kundenrolle unmittelbar durch die Ausführung derselben, also durch learning-bydoing erlernt. Das aufwändigere und damit auch kostenintensivere formale Training empfiehlt sich v.a. bei komplexen, fehleranfälligen und besonders erfolgskritischen Leistungsbeiträgen des Kunden, die mit erheblichem Unsicherheitsempfinden auf der Kundenseite einhergehen können. Ein vollständig autonomer Selbstlernprozess des Kunden kommt im vorliegenden Untersuchungskontext nicht in Frage; allerdings besteht hier die Option (die von dem beteiligten Unternehmen auch praktiziert wird), während der Einführungsphase ein begleitetes Training „on the job“ für die Kunden anzubieten. Geschulte Mitarbeiter fungieren dabei als Kunden-Coaches,1161 die die Aufgabenausführung überwachen und unterstützen und den Kunden die erforderlichen Fähigkeiten durch gezielte Übungen, Tipps und Hilfestellungen vermitteln.

Individuelle versus kollektive Schulungen unterscheiden sich nach der Anzahl der gleichzeitig betreuten bzw. unterrichteten Kunden. In Verbindung mit einer integrationsbezogenen Kundensegmentierung zu Beginn der Leistungsbeziehung besteht bei dem kollektiven Schulungsansatz die Möglichkeit, Kunden mit ähnlichen Anfangsschwierigkeiten zusammenzufassen, da sie einen vergleichbaren

1159

Vgl. Dullinger (2001), S. 157. Vgl. hierzu Van Maanen (1978), S. 22 ff. 1161 Vgl. hierzu auch Bowers/Martin/Luker (1990), S. 64. 1160

363

Trainingsbedarf haben. Dies kann nicht nur zu Kostenersparnissen führen, sondern auch bewirken, dass sich die Kunden gegenseitig unterstützen und motivieren. Allerdings dürfte gerade bei Neukunden mit erheblichen Fähigkeitsdefiziten die Gefahr bestehen, dass kollektive Schulungen weniger effektiv sind als individuelle, bei denen der Mitarbeiter sich ganz auf die Bedürfnisse und Probleme des Kunden einstellen kann. Mitunter kann eine zeitliche Kombination der beiden Trainingsformen empfehlenswert sein, bei der zunächst (in der durch Unsicherheit geprägten Anfangsphase) ein Einzeltraining vorgenommen wird, welches dann (bei sich angleichenden Fähigkeiten) sukzessive durch ein kollektives Training ersetzt wird. Die Anzahl der Kunden innerhalb des kollektiven Trainings kann im Zeitablauf ebenfalls variiert werden. Schließlich lassen sich fixe und variable Trainingsprogramme für (Neu-)Kunden danach unterscheiden, ob die zeitliche Dauer sowie die Abfolge einzelner Trainingsinhalte und –komponenten a priori festgelegt sind oder flexibel an den jeweiligen Trainingsbedarf des Kunden angepasst werden können.1162 Während im ersten Fall für das Unternehmen gewisse Standardisierungsvorteile realisierbar sind (sowohl bei der Entwicklung als auch bei der Durchführung des Trainingsprogramms), ist im zweiten Fall eine kundenindividuellere Schulung möglich, die zudem bei Kunden mit geeigneten Grundvoraussetzungen zu einer Straffung des Trainingsprogramms und damit zu geringerem Personaleinsatz führen kann. Welche Effekte stärker zum Tragen kommen und unter Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten besonders zu berücksichtigen sind, hängt von der jeweiligen Leistungsart und Kundenstruktur ab. Zu beachten ist aber stets, dass die Kundenkontakte in solchen Einführungs- bzw. Trainingsprogrammen meist nicht nur der Vermittlung von Fähigkeiten, sondern auch von Wissen dienen und eine Variation des Schulungsumfangs die Möglichkeiten zur Informationsvermittlung ebenfalls beeinflusst. Dass eine gut ausgearbeitete und von den Mitarbeitern engagiert und kompetent durchgeführte Kundenschulung zu Beginn der Leistungsbeziehung sich positiv auf die Kundenfähigkeiten auswirkt, ist durch die Ergebnisse der empirischen Untersuchung bestätigt worden. Hier zeigte sich ein signifikanter Zusammenhang zwi-

1162

Bei der Darstellung der Sozialisationsstrategien und –praktiken in Abschn. 3.3.3.2.3 wurden zwei weitere Unterscheidungen vorgenommen, welche jedoch hier vernachlässigbar sind, da sie im einen Fall (sequentielle versus nicht-sequentielle Sozialisation) der Unterscheidung zwischen fixen und variablen Trainingsprogrammen untergeordnet werden kann und im anderen Fall (fortlaufende versus disjunktive Sozialisation) lediglich die Vermittlung von Werten und Verhaltensmustern betrifft, welche nicht Inhalt dieses Abschnitts sind.

364

schen den Qualifizierungsaktivitäten des Anbieters und den kundenseitig wahrgenommenen Fähigkeiten zur Aufgabenerfüllung (Integrationsfähigkeit).

5.3.2.3 Ansätze zur Vermittlung von Selbstmanagement-Kompetenz bei den Kunden Damit die erworbenen Fähigkeiten langfristig in das gewünschte Verhalten umgesetzt werden und dieses keiner permanenten Überwachung und Unterstützung bedarf, sollte das Qualifizierungsbestreben des Anbieters auf einen weiteren Aspekt ausgedehnt werden: die Vermittlung von Selbstmanagement-Kompetenz, die v.a. in der späteren Aneignungs- und Anpassungsphase der Kundensozialisation zur Geltung kommt. Selbstmanagement-Kompetenz bedeutet die Fähigkeit zur Selbstkontrolle, welche u.a. bewirkt, dass man ein bestimmtes (wünschenswertes) Verhalten aufgrund der daraus resultierenden langfristigen positiven Konsequenzen einem alternativen, kurzfristig attraktiveren Verhalten vorzieht.1163 Die positiven langfristigen Konsequenzen beinhalten dabei einen hohen intrinsischen Belohnungswert für die Person, sodass das entsprechende Verhalten auch ohne externe Anreize bzw. Verstärker beibehalten wird.1164 Im vorliegenden Untersuchungskontext bedeutet dies, dass der Kunde das angestrebte Leistungsergebnis (z.B. Beschwerdefreiheit oder größere körperliche Leistungsfähigkeit) als positive langfristige Konsequenz ansieht und das Training, das diese Konsequenz herbeiführen soll, dauerhaft und konsequent absolviert, selbst wenn es ihm Mühe bereitet und Alternativhandlungen (inkl. der Unterlassungsalternative) kurzfristig attraktiver erscheinen. Der Anbieter muss dann keine ergänzenden Leistungsanreize mehr bieten und das Verhalten des Kunden auch nicht kontinuierlich überwachen. Diese Fähigkeit zur Selbstkontrolle muss bei vielen Kunden jedoch erst aufgebaut werden. Defizite in diesem Bereich werden als wesentliche Ursache dafür angesehen, dass erworbene Verhaltensabsichten nicht (langfristig) in ein entsprechendes Verhalten umgesetzt werden.1165 Das Anliegen des Anbieters sollte somit darin bestehen, „to train the individual to control his or her own behavior and to achieve self-directed change“.1166 Dullinger spricht in dem Zusammenhang auch von ei1163

Vgl. Manz/Sims (1980), S. 362. Vgl. Kanfer/Reinecker/Schmelzer (1996), S. 76 sowie Dullinger (2001), S. 174. 1165 Vgl. DiMatteo/DiNicola (1982), S. 235. 1166 DiMatteo/DiNicola (1982), S. 229. 1164

365

nem „Emanzipationsprozess des Kunden“1167, der durch den Anbieter unterstützt werden sollte. Im vorliegenden Untersuchungskontext ist dies deshalb wichtig, weil der Kunde im Anschluss an die begleitete Einführungsphase sein Training autonom absolviert und sich dieses damit weitgehend der Kontrolle durch den Anbieter bzw. seine Mitarbeiter entzieht. Eine permanente Trainingsbegleitung wäre hingegen wesentlich kostenintensiver, sodass die Leistung zu einem deutlich höheren Preis angeboten werden müsste. Um bei den Kunden ein hohes Maß an Selbstmanagement-Kompetenz zu erreichen, stehen dem Anbieter verschiedene Instrumente zur Verfügung:

Unterstützung bei der Identifikation und Festlegung persönlicher Leistungsziele:1168 Durch einführende Gespräche oder sogar ein spezielles Zielbildungstraining kann der Anbieter den Kunden darin unterstützen, seine eigenen Ziele im Hinblick auf die Leistungserstellung zu spezifizieren und in ihrem Ausmaß festzulegen. Die Zielbildung hat gleichzeitig eine motivationale Funktion, wie in Abschnitt 5.3.2.1.1 bereits dargelegt wurde.

Vermittlung von Selbstregulationsfähigkeiten: Unter Selbstregulation versteht man, dass eine Person ihr eigenes Verhalten im Hinblick auf die festgelegten Ziele steuert.1169 Um dies zu realisieren, muss sie nach Kanfer/Reinecker/Schmelzer mehrere Phasen durchlaufen,1170 welche im konkreten Fall der Kundenbeteiligung durch den Anbieter gezielt unterstützt werden können (vgl. Abbildung 39). Die erste Phase, die Selbstbeobachtung, in der der Kunde erhöhte Aufmerksamkeit auf sein eigenes (Trainings-)Verhalten, dessen Einflussfaktoren und Konsequenzen richten soll, kann z.B. durch genaue Dokumentation jeder Trainingsitzung unterstützt werden. Auf speziell dafür vorgesehenen Trainingskarten trägt der Kunde Trainingstermine sowie für jede Übung das jeweils verwendete Gewicht und die Trainingszeit ein, sodass er einen genauen Überblick über seine Leistungen im Zeitablauf erhält und sich diese bewusster machen kann. In der anschließenden Selbstbewertungsphase werden das erfasste Verhalten und die diesbezüglichen Konsequenzen im Hinblick auf die vorher festgelegten Ziele beurteilt.

1167

Dullinger (2001), S. 175. Siehe hierzu Dullinger (2001), S. 177. 1169 Vgl. Kanfer/Reinecker/Schmelzer (1996), S. 33. Der begriff weist eine enge inhaltliche Verwandtschaft zur Selbstkontrolle auf, unterscheidet sich jedoch durch seine explizite Zielorientierung der Verhaltenssteuerung. 1170 Siehe hierzu Kanfer/Reinecker/Schmelzer (1996), S. 38. 1168

366

Die wesentliche Aufgabe des Anbieters besteht dabei darin, dem Kunden geeignete Indikatoren und Kriterien für die Beurteilung aufzuzeigen und ihn darin zu bestärken, dass er erzielte Leistungserfolge auch tatsächlich sich selber zuschreibt (interne Kontrollüberzeugung). Die letzte Phase beinhaltet schließlich die Selbstverstärkung des Kunden, die durch den Einsatz von Selbstbelohnungen für konsequentes Verhalten das Vertrauen des Kunden in seine eigene Leistungsfähigkeit stärken soll. Der Anbieter kann hier z.B. Vorschläge für zielkonforme Belohnungen machen und den Kunden darin bestärken, sich diese Belohnungen bei erzielten Leistungsfortschritten regelmäßig zuzuerkennen.

Selbstbeobachtung

Kundenaufgabe

Anbieterunterstützung

Aufmerksamkeit auf eigenes (Trainings-)Verhalten

Unterweisung in Trainingsdokumentation

Selbstbewertung

Verhaltens- und Konsequenzbeurteilung

Aufzeigen von Beurteilungskriterien Vermittlung interner Kontrollüberzeugung

Selbstverstärkung

Selbstbelohnung

Vorschläge für zielkonforme Belohnungen

Abbildung 39: Phasen des Selbstregulations-Prozesses Quelle: in Anlehnung an Kanfer/Reinecker/ Schmelzer (1996), S. 38.

Verbesserung des Umgangs mit Misserfolgen: Um bei Rückschlägen oder Zielabweichungen nicht aufzugeben oder von dem vorgenommenen Verhalten abzuweichen, benötigt der Kunde auch Unterstützung im Bereich der Rückfallprävention.1171 Diese kann darin bestehen, zunächst potenzielle Rückfallsituationen aufzuzeigen, dann effektive Bewältigungsstrategien für solche Situationen gemeinsam mit dem Kunden zu entwickeln und schließlich die Umsetzung dieser Bewältigungsstrategien präventiv zu üben.1172 Wichtig ist dabei auch, die Überzeugung im Kunden aufzubauen, dass eventuelle Rückschläge oder Misserfolge nicht auf sein Verhalten zurückzuführen sein müssen, sondern durchaus in ungünstigen Rahmenbedingungen bzw. externen Einflüssen begründet liegen können, d.h. es gilt für unverschuldete Misserfolge eine externe Kontrollüberzeugung beim Kunden zu erzeugen. 1171 1172

Siehe hierzu Meichenbaum/Turk (1994), S. 147 ff. Vgl. Dullinger (2001), S. 181.

367

Abschließen von Verhaltensverträgen: Durch Festschreibung verbindlicher Verhaltensvorgaben für beide Seiten der Leistungsbeziehung kann die empfundene Verpflichtung des Kunden zur dauerhaften Ausübung des angestrebten Verhaltens verstärkt werden.1173 Dies ist insbesondere dann zu erwarten, wenn die Abmachungen vom Kunden als angemessen und gerecht im Sinne eines ausgeglichenen Anreiz-Beitrags-Verhältnisses1174 angesehen werden. Verhaltensverträge haben sich im medizinischen Bereich (z.B. im Rahmen von Diabetes-Therapien, Diäten oder der Raucherentwöhnung) zur dauerhaften Verhaltenssteuerung bereits bewährt1175 und könnten auch im vorliegenden Untersuchungskontext eine geeignete Option zur Habitualisierung des angestrebten Trainingsverhaltens darstellen. Zudem kann durch die wechselseitige Verhaltensverpflichtung eine stärkere Bindung des Kunden an das Unternehmen über den Aufbau von Commitment erreicht werden, was wiederum positive Konsequenzen für die Wirtschaftlichkeit des Leistungsangebotes hat, da langfristige Kundenbeziehungen geringere Kosten verursachen.1176

Aufforderung zur Nutzung von Anbieter-Feedback: Auch wenn der Fokus des Selbstmanagement-Konzepts auf der Steigerung der Kundenautonomie liegt, ist es sinnvoll, wenn der Kunde sein (etabliertes) Verhalten in gewissen Abständen durch den Anbieter beurteilen lässt und diesem die Möglichkeit gibt, sein Motivationspotenzial aktiv zu nutzen.1177 Der Anbieter kann die Selbstmanagement-Fähigkeit des Kunden durch externe Verstärkerreize wie Ermutigung und Lob unterstützen und im Fall rückläufiger Verhaltenskonsequenz sowie bei Verhaltensfehlern, die sich eingeschlichen haben, gezielt intervenieren. Im vorliegenden Untersuchungskontext sind diese Möglichkeiten insbesondere im Rahmen der regelmäßig angebotenen Kontrolltrainings gegeben, zu deren Nutzung der Kunde ermuntert werden sollte. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass der Anbieter im Verlauf der Kundensozialisationsphasen vielfältige Möglichkeiten zur positiven Einflussnahme auf das Integrationsverhalten seiner Kunden hat. Den motivationsfördernden Maßnahmen kommt dabei wegen des ausgeprägten Wirkungszusammenhangs zwischen der 1173

Zu möglichen Inhalten eines solchen Verhaltensvertrags siehe Kanfer/Reinecker/Schmelzer (1996), S. 422 f. 1174 Siehe hierzu allgemein Wiswede (2000), S. 254. 1175 Vgl. Kanfer/Reinecker/Schmelzer (1996), S. 423 und Dullinger (2001), S. 185. 1176 Hierauf wird in Abschn. 5.5 noch näher eingegangen. 1177 Vgl. Dullinger (2001), S. 183 f.

368

Integrationsbereitschaft und dem tatsächlichen Integrationsverhalten der Kunden besondere Bedeutung zu. Aber auch die Kundenqualifikation im Sinne einer Verbesserung des leistungs- und ablaufbezogenen Wissens sowie der relevanten Grundfähigkeiten und konkreten Handlungskompetenzen stellt eine wichtige Komponente des Integrationsmanagements dar. Sie bildet gemeinsam mit der Selbstmanagement-Kompetenz des Kunden eine wesentliche Voraussetzung für die dauerhafte und eigenständige Realisierung der an ihn gestellten Rollenanforderungen. Unterstützt werden sollten diese kundengerichteten Maßnahmen durch eine integrationsfördernde Gestaltung der anbieterseitigen Leistungsfaktoren (Personal und Sachmittel) sowie der Leistungsprozesse, in die der Kunde eingebunden ist. Hierauf wird im Folgenden eingegangen. Da die empirische Untersuchung der Arbeit diesbezüglich jedoch keine konkreten Erkenntnisse liefert, die eine direkte Ableitung von Handlungsempfehlungen ermöglichen würden, beschränkt sich die Darstellung in diesen Bereichen auf einen kurzen, konzeptionell gestützten Überblick relevanter Gestaltungsansätze.

5.4

Unternehmensgerichtete Ansatzpunkte des Integrationsmanagements

5.4.1 Ansatzpunkte im Rahmen der Prozessgestaltung Das Anliegen einer integrationsfördernden Prozessgestaltung besteht darin, die Aktivitäten und Abläufe der Leistungserstellung – speziell jene, in die der Kunde unmittelbar eingebunden ist, die er eigenständig zu erbringen hat oder deren Ergebnisse von direkter Relevanz für ihn sind – so zu konzipieren, dass es ihm möglichst leicht fällt, seine Aufgaben in der gewünschten Form zu erfüllen und ein hohes Maß an Prozessevidenz zu erlangen. Hierfür muss der Anbieter zunächst eine möglichst präzise Vorstellung darüber gewinnen, aus welchen Teilaktivitäten sich die Gesamtleistung (inklusive der Kundenbeiträge) zusammensetzt und wie diese Aktivitäten in zeitlicher und sachlicher Hinsicht miteinander verbunden sind. Es empfiehlt sich dabei, von der Kundenperspektive auszugehen und die Leistungserstellung aus diesem Blickwinkel nachzuvollziehen. Ein Prozessanalyseverfahren, dem dieser Ansatz zugrunde liegt, ist die

Sequentielle Ereignismethode,1178 die unter Rückgriff auf das in Abschnitt 5.2

1178

Vgl. hierzu z.B. Stauss (2000), S. 323 f. und Bruhn (2006), S. 114 ff.

369

bereits angesprochene Blueprinting-Verfahren1179 den Kundenpfad entlang der Leistungserstellung erfasst und visualisiert. Die Erfassung erfolgt meist über qualitative Kundeninterviews, in denen der Nachfrager aus seiner Erinnerung heraus die chronologische Abfolge der Interaktionen mit dem Anbieter bzw. dessen Mitarbeitern und Sachpotenzialen wiedergeben soll. Idealtypisch werden dabei nicht nur die interaktiven Prozesse festgehalten, sondern auch die autonomen prozessbegleitenden sowie vor- und nachgelagerten Aktivitäten des Kunden (im vorliegenden Fall z.B. Anfahrt, ggf. Parkplatzsuche, Umziehen vor und nach dem Training, Ausfüllen der Trainingskarte, Rückfahrt etc.).1180 Diese können zusätzliche wertvolle Informationen hinsichtlich der sachlich-zeitlichen Anforderungen an den Kunden liefern, die für die Ablaufplanung und die Vermittlung einer Realistic Service Preview wichtig sind. Das interne Prozessmanagement wird damit um ein externes Prozessmanagement ergänzt, welches darauf ausgerichtet ist, die durch den Kunden auszuübenden Aktivitäten so zu beeinflussen, dass sie einerseits keine zu großen Anforderungen an ihn stellen und sich andererseits möglichst optimal mit den unternehmensseitig erbrachten Leistungen zusammenfügen. Dadurch kann der Prozessablauf insgesamt verbessert werden, und für beide Seiten lassen sich Warte- bzw. Leerlaufzeiten reduzieren. Über die funktionale Ablauferfassung hinaus kann die Sequentielle Ereignismethode auch zur Ermittlung der kundenbezogenen Prozesswahrnehmung in qualitativer und zeitlicher Hinsicht sowie zur Identifikation besonders problemanfälliger Prozesse eingesetzt werden. Hierfür wird dem Kunden der visualisierte Prozessablauf (Blueprint bzw. Service-Map) vorgelegt, anhand dessen er die verschiedenen Sequenzen nochmals gedanklich-emotional durchgehen soll.1181 Für die Planung und Steuerung des Leistungsprozesses lässt sich auf diese Weise herausfinden, welche Aktivitäten im Einzelnen zu Unsicherheit oder Unzufriedenheit führen und wo mögliche Fehlerquellen bestehen. Einer gezielten Analyse besonders problemanfälliger Prozesse im Rahmen der interaktiven Leistungserstellung dienen jedoch vorrangig andere, speziellere Verfahren wie z.B. die Critical Incident Technique1182, die Problem Detecting Me1179

Vgl. Shostack (1992); Gummesson/Kingman-Brundage (1992); Kingman-Brundage (1993); Kleinaltenkamp (2000a) und Fließ/Lasshoff/Meckel (2004), S. 14 ff. 1180 Vgl. Zeithaml/Bitner (2003), S. 234. 1181 Vgl. Stauss (2000), S. 331 f. 1182 Vgl. Bitner/Nyquist/Booms (1985), S. 48 ff.; Bitner/Booms/Tetreault (1990), S. 71 ff.; Stauss/ Hentschel (1990), S. 240 ff.; Hentschel (1992), S. 163 ff. und Stauss (2000), S. 332 f.

370

thod1183 und die daraus entstandene Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme (FRAP)1184. Letztere dient der Beurteilung vorab identifizierter und kategorisierter Probleme anhand der Häufigkeit ihres Auftretens und ihrer Relevanz für den Kunden. Ihr liegt die Annahme zugrunde, dass der Handlungsbedarf eines Unternehmens umso größer ist, je häufiger ein Problem auftritt und je gravierender es aus Kundensicht empfunden wird. Anhand des Verfahrens lassen sich diejenigen Leistungsaktivitäten identifizieren, die für einen größeren Teil der Kunden schwer zu bewältigen sind, auf die er unzureichend vorbereitet wurde oder bei denen der erforderliche Input des Anbieters (sachlich oder zeitlich) nicht adäquat eingebracht wird. Diese Aktivitäten stellen vorrangige Ansatzpunkte für Prozessoptimierungsbestrebungen dar. Auch für den Kunden eventuell entstehende Wartezeiten im Prozessablauf sollten ermittelt und reduziert werden, da sie den von ihm wahrgenommenen Beteiligungsaufwand erhöhen und damit seine Integrationsbereitschaft senken können. Um den Prozessablauf insgesamt kalkulier- und steuerbarer, besser dokumentierbar und für den Kunden leichter nachvollziehbar zu machen,1185 sollten vorhandene Standardisierungspotenziale möglichst weitgehend genutzt werden, sofern nicht kundenindividuelle Anforderungen dem entgegenstehen.1186 Als Informationsbasis für die Aufdeckung von Standardisierungspotenzialen können wiederum die Blueprints der Leistungserstellung dienen, die Ablaufunterschiede zwischen verschiedenen Kunden aufzeigen und Hinweise auf ineffiziente Prozessfolgen und -abstimmungen geben können. Durch die Standardisierung von Leistungsprozessen (insbesondere auch der vom Kunden auszuübenden Aktivitäten) lassen sich einerseits mögliche Probleme in ihrer Vielfalt (durch Vereinheitlichung) und Häufigkeit (durch Routinisierung) reduzieren und andererseits auch Kostenersparnisse im Bereich der Kunden- und Mitarbeiterqualifizierung realisieren. Für die Kunden sind einheitliche Prozesse nämlich meist transparenter und damit schneller und leichter erfassbar.

1183 1184 1185 1186

Siehe hierzu Brandt/Reffett (1989), S. 7 ff.; Stauss/Hentschel (1990), S. 240 ff. und Bruhn (2006), S. 128 ff. Vgl. Stauss (2000), S. 334 f.; Bruhn (2006), S. 129 ff. Eversheim (2000), S. 194 ff. und Hoeth/ Schwarz (1997), S. 99 ff. Zur Bedeutung klarer Prozessdefinitionen und –dokumentationen für eine kundenorientierte Ausrichtung von Leistungsprozessen siehe Erhard (2000), S. 491 f. Zur Standardisierung von Dienstleistungsprozessen siehe Corsten (2000), S. 154 f. sowie Nerdinger (1994), S. 270 f.

371

Einen weiteren Ansatzpunkt zur Unterstützung der Kundenintegration im Rahmen der Prozessgestaltung stellen prozessbegleitende bzw. –unterstützende Hilfs-

mittel1187 wie z.B. Gesamtprozessvisualisierungen am Ort der Leistungserstellung oder Hinweise auf die jeweils folgenden Prozessschritte während des Prozessverlaufs dar. Im Bereich des E-Commerce werden z.B. Hinweise auf den aktuellen Prozessschritt sowie die weiteren noch zu vollziehenden Schritte im Rahmen des Kauf- oder Buchungsprozesses als Orientierungshilfe geboten. Im vorliegenden Untersuchungskontext dienen v.a. die Trainingskarten des Kunden, auf denen jedes einzelne Trainingsgerät in der vorgesehenen Reihenfolge aufgeführt ist, dazu, den Kunden durch den Trainingsprozess zu leiten. Insgesamt ist es gerade hinsichtlich der durch den Kunden weitgehend autonom auszuführenden Leistungsaktivitäten wichtig, ihn mit seinen Aufgaben nicht „allein“ zu lassen, um Unsicherheit und daraus resultierende Fehler oder Verzögerungen zu vermeiden, die auch für den Anbieter negative Konsequenzen (Fehlerbehebung, Nacharbeit, zusätzlicher Koordinationsaufwand etc.) haben können. Gestaltungs- und Steuerungsmaßnahmen, welche die Prozesstransparenz und –evidenz steigern und den Kunden in seiner Eigenständigkeit unterstützen können, stellen somit eine wichtige Ergänzung zu der ablaufbezogenen Qualifizierung des Kunden dar.

5.4.2 Ansatzpunkte im Rahmen des Potenzialeinsatzes 5.4.2.1 Mitarbeiterbezogene Maßnahmen Die besondere Bedeutung der Mitarbeiter (speziell der Kundenkontaktmitarbeiter) für eine erfolgreiche Eingliederung des Kunden in das Leistungssystem wurde in den bisherigen Ausführungen bereits deutlich. Die Mitarbeiter sind die primären Sozialisationsagenten für das Rollenlernen der Kunden und bilden als sogenannte „Boundary Spanners“1188 die zentrale Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunde. Sie nehmen im Rahmen der persönlichen Kontakte zum Kunden Informations- und Qualifizierungsfunktionen wahr, sind die Ansprechpartner bei Fragen und Problemen, sollten die Kunden zur Erbringung der gewünschten Beiträge motivieren und ihnen die Unternehmenswerte und –normen vermitteln.

1187

Fließ verwendet in dem Zusammenhang den Begriff „Integrationsmittel“. Vgl. Fließ (1996a), S. 14. 1188 Zeithaml/Bitner (2003), S. 321. Siehe hierzu auch Bowen/Schneider (1985).

372

Um diese Aufgaben adäquat erfüllen zu können, bedürfen sie nicht nur eines fundierten leistungsbezogenen Wissens,1189 sondern auch gewisser fachlicher und sozialer Fähigkeiten1190 sowie einer ausreichenden Motivation im Umgang mit den Kunden.1191 Ebenso wie den Kunden die erforderlichen Qualifikationen zu Beginn der Leistungsbeziehung vermittelt werden sollten, gilt es auch die eigenen Mitarbeiter auf ihre Rolle im interaktiven Leistungsprozess vorzubereiten. Hierfür stehen dem Unternehmen verschiedene Ansätze aus dem Bereich personalpolitischer Maßnahmen zur Verfügung: Zunächst ist bereits bei der Personalrekrutierung und -auswahl darauf zu achten, dass bestimmte aus den Tätigkeiten ableitbare Anforderungen bei den (potenziellen) Mitarbeitern erfüllt sind. Um diese Anforderungen zu konkretisieren, kann zum einen auf die in Abschnitt 5.2 im Hinblick auf die Ermittlung von Kundenanforderungen beschriebenen aufgaben- und anforderungsanalytischen Verfahren zurückgegriffen werden.1192 Ergänzt werden können diese Ansätze um Erkenntnisse aus den im letzten Abschnitt aufgezeigten Verfahren zur Problemanalyse, welche besonders eklatante Schwierigkeiten im Rahmen der Leistungserstellung aufdecken und damit auch Hinweise auf mögliche Persönlichkeits- oder Qualifikationsdefizite bei den Mitarbeitern geben können. Diese sind sowohl bei der Personalbeschaffung als auch bei der Weiterentwicklung aktueller Mitarbeiter zu berücksichtigen. Gemeinhin werden für Mitarbeiter im Kundenkontakt v.a. Persönlichkeitsmerkmale wie Engagement bzw. Einsatzfreude, Kontaktfähigkeit, Selbstständigkeit und ein sicheres, sympathisches Auftreten als besonders wichtig herausgestellt.1193 Zudem wird auf soziale Kompetenzen wie Einfühlungsvermögen, Geduld und Freundlichkeit Wert gelegt.1194 Sie gelten als Ausdruckformen einer Dienstleistungsorientierung, einem Konstrukt, das erst in den letzten Jahren vermehrt Eingang in die wissenschaftliche Forschung gefunden hat.1195 Neben diesen über1189

Vgl. Burton (2002), S. 135 f., der als Beispiel die Firmenpolitik der Body Shop-Handelskette anführt: „ ‚We train for knowledge’, while most competitors in the sector train for a sale.” Burton (2002), S. 135. 1190 Vgl. Bowen/Schneider (1985), S. 137 f. Als besonders wichtig stellen sie zwischenmenschliche Fähigkeiten, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit sowie Einfühlungsvermögen heraus. 1191 Vgl. Schneider/Bowen (1995), S. 112. 1192 Zu den anforderungsanalytischen Verfahren siehe Sonntag (1999), S. 163. 1193 Vgl. Nerdinger (1994), S. 280. 1194 Vgl. Nerdinger (1994), S.285 ff. 1195 Vgl. z.B. Saura/Contrí/Taulet et al. (2005) und Alge/Gresham/Heneman et al.(2002). Eine der wenigen frühen Arbeiten in diesem Bereich stammt von Hogan/Hogan/Busch (1984).

373

wiegend auf das Sozialverhalten abzielenden Merkmalen spielen– je nach Leistungsart mehr oder weniger ausgeprägt – auch fachliche Qualifikationen eine Rolle. Im vorliegenden Kontext z.B. benötigen die für die Kundenqualifizierung verantwortlichen Mitarbeiter grundlegende trainingsphysiologische und anatomische Kenntnisse, um die Wirkungsweise des Trainings kompetent zu erläutern sowie methodische bzw. didaktische Fähigkeiten für eine adäquate Durchführung der Kundenschulungen. Auch die Leistungsmotivation sowie eine vorhandene Kompatibilität mit den durch das Unternehmen vertretenen Werten sollten bei der Mitarbeiterauswahl Berücksichtigung finden, denn erhebliche Diskrepanzen in diesen Bereichen würden die Mitarbeitersozialisation sehr schwierig gestalten. Während grundlegende Persönlichkeitsmerkmale und Wertvorstellungen über

Trainings- und Sozialisationsmaßnahmen nur sehr begrenzt beeinflussbar sind und daher zentrale Einstellungskriterien darstellen sollten,1196 sind die erforderlichen fachlichen Qualifikationen durchaus trainierbar.1197 Ihre Vermittlung an die Mitarbeiter kann ebenso wie das Kundentraining auf verschiedene Arten erfolgen:1198 x

formal durch gezielte, meist umfangreiche Schulungen im Vorfeld der eigentlichen Aufgabenausübung oder informal während der Ausübungen der Tätigkeiten,

x

individuell für jeden einzelnen Mitarbeiter oder kollektiv für eine Gruppe von Mitarbeitern mit vergleichbaren Qualifizierungsbedarfen,

x

in zeitlich und inhaltlich a priori festgelegten Trainingsprogrammen oder flexibel gestaltbaren Modulen, die je nach Voraussetzungen und Schulungswirkungen individuell gestaltbar und kombinierbar sind.

Im vorliegenden Kontext bietet sich aufgrund der klar definierten Aufgaben und einheitlichen Anforderungen an die Kundenkontaktmitarbeiter sowie der großen Zahl oftmals nur zeitlich begrenzt tätiger Mitarbeiter in den verschiedenen Trainingsbetrieben eine weitgehend formale, kollektive Mitarbeiterschulung an, die zentralisiert, unter Nutzung von Größenvorteilen und unter Einsatz qualifizierter Trainer in wirtschaftlicher Form vollzogen werden kann. Um das vermittelte Wissen und die angestrebten Verhaltensmuster nachhaltig bei den Mitarbeitern zu verankern, sollten die Schulungsmaßnahmen ggf. durch ein anschließendes Trai1196 1197

Vgl. Dubinsky/Howell/Ingram et al. (1986), S. 203. Vgl. Zeithaml/Bitner (2003), S. 330 f.

374

ning on the job ergänzt werden, bei dem neue Mitarbeiter bei der Ausübung ihrer (kundenbezogenen) Aufgaben zunächst durch erfahrene Kollegen begleitet und unterstützt werden. Hierbei kann auch ein sogenanntes „Scriptbased Training“1199 zum Einsatz kommen, welches dazu dient, an den Kundenaktivitäten ausgerichtete, im Ablauf vorgegebene Prozessschritte einzuüben, damit diese von den Mitarbeitern in einheitlicher Form ausgeübt werden und den Kunden mehr Ablaufsicherheit bzw. Prozessevidenz geben. Zur fortlaufenden Qualifizierung und dauerhaften Motivation von Mitarbeitern, die langfristig für das Unternehmen tätig sind, sollten die Schulungsmaßnahmen durch eine konsequente Mitarbeiterentwicklung ergänzt werden. Sie beinhaltet „die planmäßige Erweiterung der fachlichen, methodischen, sozialen und persönlichen Qualifikation der Mitarbeiter im Hinblick auf Unternehmens- und Individualziele.“1200 Bei der Auswahl der hierfür einzusetzenden Maßnahmen, die sich in onthe-job- (z.B. Job Enlargement, Job Enrichment, Job Rotation), off-the-job- (z.B. Vorträge, Rollenspiele, gezieltes Verhaltenstraining) und near-the-job-Maßnahmen (z.B. Coaching, Qualitätszirkel, Projektgruppenarbeit) unterteilen lassen,1201 sollten unternehmens- wie auch mitarbeiterbezogene Kriterien (wie z.B. Qualifikationsstatus und Schulungsbedarf der Mitarbeiter, Zeitbedarf und Kosten der Maßnahmen, Synergieeffekte mit anderen Maßnahmen sowie Verfügbarkeit entsprechenden Know-hows) herangezogen werden. Ein Ansatz, dem speziell bei der Entwicklung von Kundenkontaktmitarbeitern zunehmend Beachtung geschenkt wird, ist das Empowerment.1202 Hierunter versteht man die Erweiterung des Handlungsspielraums von Mitarbeitern, d.h. des Umfangs ihrer Tätigkeit im Sinne der zu ihren Aufgaben gehörenden Operationen sowie der Möglichkeit, Entscheidungen eigenständig zu treffen.1203 Dies bedeutet eine Übertragung von Aufgaben und Kompetenzen an die Kundenkontaktmitarbeiter, welche im Allgemeinen eher Führungskräften vorbehalten sind.1204 Es wird angenommen, dass dadurch nicht nur die Möglichkeit gegeben wird, schneller auf Kundenbedürfnisse und –probleme einzugehen, sondern auch die intrinsische Mo1198

Vgl. Abschn. 5.3.2.2.2. Vgl. Nerdinger (1994), S. 113; Nerdinger (1998b), S. 205 f. sowie Hempe (1997), S. 132. 1200 Bühner (2005), S. 95. 1201 Siehe hierzu Becker (1999), S. 288 f. und Bühner (2005), S. 111 ff. 1202 Vgl. Zeithaml/Bitner (2003), S. 333 und Rafiq/Ahmed (1998). 1203 Vgl. Nerdinger (1994), S. 272. 1204 Vgl. Kantsperger (2001), S. 1, der diesbezüglich von einer „Ermächtigung“ der Mitarbeiter spricht. 1199

375

tivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter erhöht wird, da sie ihre Arbeit als bedeutsamer empfinden. Dem stehen jedoch auf der anderen Seite höhere Kosten der Rekrutierung, der Aus- und Weiterbildung sowie der Mitarbeiterentlohnung gegenüber.1205 Außerdem ist die Gewährleistung einer konstanten, auf vorgegebenen Standards basierenden Leistungsqualität schwerer möglich, da die Entscheidungsautonomie der Mitarbeiter i.A. zu größerer Verhaltensvariabilität führt. Daher ist Empowerment nur als eine Option der Aufgabengestaltung anzusehen, die nicht für alle Leistungsarten gleichermaßen geeignet ist.1206 Für den vorliegenden Untersuchungskontext ist sie nur begrenzt einsetzbar, da das Leistungskonzept des Unternehmens relativ präzise Anforderungen und Verhaltensvorgaben an die Kunden beinhaltet, deren Vermittlung ein entsprechend einheitliches Qualifizierungsverhalten seitens der Mitarbeiter erfordert. Im Umgang mit Kundenproblemen allerdings empfiehlt es sich, den Mitarbeitern gewisse Entscheidungskompetenzen einzuräumen, da solche Probleme nur bedingt antizipierbar sind und bei ihrem Auftreten eine schnelle Lösung erforderlich ist.1207 Schließlich bieten auch die Mitarbeiterentlohnung sowie weitere Anreizformen (z.B. Beförderung, Sonderboni oder persönliche Anerkennung) mögliche Ansatzpunkte für eine Einflussnahme auf die Mitarbeiter zugunsten einer Förderung der Kundenintegration.1208 Das Anreizsystem eines Unternehmens sollte so gestaltet sein, dass eine besonders gute und effiziente Kundenqualifizierung bzw. –sozialisation durch die Mitarbeiter entsprechend honoriert wird. Dies setzt jedoch voraus, dass solche Leistungen erfasst und beurteilt werden. Ansatzpunkte hierfür können z.B. Zufriedenheitsmessungen bei den Kunden sein, die speziell die Betreuung und Schulung zu Beginn der Leistungsbeziehung zum Inhalt haben und institutionalisiert im Anschluss an die Einführungsphase durchgeführt werden. Auch kann die erzielte Kundenbindung als Indikator für besondere Mitarbeiterleistungen in der Einführungsphase gewertet werden, denn die Ergebnisse der empirischen Untersuchung haben gezeigt, dass die vom Kunden wahrgenommene Qualifizierung durch den Anbieter einen sehr starken Einfluss auf das Commitment des Kunden hat, und eine Komponente des Commitment besteht in der Neigung des Kunden, die Beziehung zum Anbieter aufrecht zu erhalten (d.h. in seiner Bindungsabsicht). 1205

Vgl. Bowen/Lawler (1992), S. 33 f. sowie Kantsperger (2001), S. 12. Vgl. Bowen/Lawler (1992), S. 37 sowie Zeithaml/Bitner (2003), S. 333. 1207 Vgl. Armistead/Clark/Stanley (1995), S. 94 ff. 1208 Siehe allgemein zur Gestaltung und Wirkung von Belohnungssystemen für Kundenkontaktmitarbeiter Schneider/Bowen (1995), S. 145 ff. 1206

376

Insgesamt steht dem Anbieter also eine Reihe von Ansätzen zur Verfügung, die Mitarbeiter und ihr Verhalten in eine integrationsfördernde Richtung zu beeinflussen. Um dabei die optimale Wirkung beim Kunden zu erzielen, sollten auch die im Rahmen der interaktiven Leistungserstellung zum Einsatz kommenden Sachpotenziale so gestaltet sein, dass sie die Kunden bei ihrer Aufgabenerfüllung unterstützen.

5.4.2.2 Sachpotenzialbezogene Maßnahmen Zu den Sachpotenzialen eines Anbieters, die für die Kundenintegration von Bedeutung sind, zählen alle Einrichtungen (Räumlichkeiten, Ausstattungsgegenstände, technische Geräte), mit denen der Kunde aktiv oder passiv im Rahmen der Leistungserstellung in Kontakt kommt. Die Gestaltung des physischen Umfeldes ist nicht nur unter Kundenwahrnehmungs- und -beurteilungsgesichtspunkten (Qualitätswahrnehmung, Imagebildung etc.) von Bedeutung, sondern kann sich auch direkt (durch schriftliche oder bildliche Verhaltenshinweise) sowie indirekt (durch motivationsfördernde oder aufgabenerleichternde Gestaltungselemente) auf das Integrationsverhalten der Kunden auswirken. Insbesondere die von Wener und Bowen unterschiedenen Orientierungsformen des Kunden (räumliche und funktionale Orientierung1209), welche für eine sach- und zeitgerechte Beteiligung des Kunden notwendig sind, können durch die Sachausstattung beeinflusst werden. Während die räumliche Orientierung - also die Frage danach, „’where am I’ or ’how do I get from here to there’“1210 – in erster Linie durch optische Gestaltungsparameter gefördert werden kann, wird die funktionale Orientierung vor allem durch ablaufsteuernde Ausstattungselemente verbessert. Im vorliegenden Untersuchungskontext z.B. ist jedes Trainingsgerät mit einer großen Nummer sowie mit einer Informationstafel versehen, die anzeigt, auf welche Muskelpartie das Trainingsgerät ausgerichtet ist und wie die Übung damit auszuführen ist. Darüber hinaus kann der Kunde an dem Gerät auch erkennen, ob er beim Training den für ihn angemessenen Bewegungsradius einhält. In den Trainingskarten der Kunden sind die Gerätenummern in der vorgesehenen Trainingsreihefolge sowie Geräte- und Gewichtseinstellungen vermerkt, die der Kunde vorzunehmen hat. Damit bilden die Informationsinhalte der Sachpotenziale gemein-

1209 1210

Vgl. Wener (1985), S. 104 und Bowen (1986), S. 379. Wener (1985), S. 104.

377

sam mit dem prozesssteuernden Begleitmaterial eine wertvolle Orientierungshilfe in räumlicher wie funktionaler Hinsicht. Für die Beschreibung des kundenrelevanten physischen Leistungsumfeldes wählt Bitner drei Dimensionen, welche auch als Strukturierungsraster für die Suche nach

integrationsfördernden Potenzialgestaltungsansätzen verwendet werden können:1211 x

Ambiente,

x

Raum/Funktion,

x

Zeichen, Symbole und Artefakte.

Das Ambiente umfasst die sinnlich erfassbaren räumlichen Rahmenbedingungen wie z.B. Temperatur, Beleuchtung, (Hintergrund-)Geräuche und Gerüche. Diese Aspekte wirken sich zwar meist nicht unmittelbar integrationsfördernd aus, können aber die Wahrnehmung und Emotionen von Kunden beeinflussen, welche wiederum für die Lern- und Leistungsfähigkeit von Bedeutung sind. Vor allem aber können sie sich positiv wie auch negativ auf die Integrationsbereitschaft auswirken, wenn die Integration mit einer physischen Präsenz der Kunden im Leistungsumfeld des Anbieters verbunden ist.1212 So können z.B. eine laute Geräuchkulisse, unangenehme Gerüche oder störende Lichteffekte den Aufenthalt in einem Krafttrainingsstudio zu einem unangenehmen Erlebnis machen, was die Trainingsmotivation beeinträchtigen kann. Andererseits kann Hintergrundmusik auch anspornend wirken und den Leistungswillen steigern. Durch die Farbwahl bei den Räumlichkeiten und der Ausstattung können ebenfalls verhaltensrelevante Wirkungen erzielt werden.1213 Grün ist z.B. bekannt für seine beruhigende Wirkung und empfiehlt sich daher besonders für Leistungsarten, die den Kunden in eine starke, jedoch nicht leistungsfördernde Aktivierung versetzen (z.B. medizinische Leistungen im Krankenhaus). Rot als besonders aufmerksamkeitserregende Farbe kann statt dessen gezielt dort eingesetzt werden, wo der Kunde wichtige verhaltensbezogene Hinweise oder Warnungen auf keinen Fall übersehen soll. Die räumliche Gestaltung beinhaltet nach Bitner physische Merkmale wie Anordnung, Form und Größe von Geräten, Ausstattung und Mobiliar in den durch den 1211

Vgl. Bitner (1992), S. 65 ff. Siehe auch Nerdinger (1994), S. 225 ff. und Gouthier (2003), S. 441 f. 1212 In Bezug auf die Motivationswirkung des Leistungsumfeldes bei Mitarbeitern vgl. Zeithaml/Bitner (2003), S. 288. 1213 Siehe hierzu allgemein Kroeber-Riel/Weinberg (2003), S. 431f.

378

Kunden genutzten Räumlichkeiten. Die Funktionalität betrifft die Fähigkeit dieser Ausstattungselemente zur Erfüllung ihrer Zwecksetzung im Rahmen der Leistungserstellung.1214 Damit dienen diesbezügliche Gestaltungsansätze in wesentlichem Maße zur Gewährleistung der von Wener und Bowen geforderten räumlichen und funktionalen Orientierung des Kunden. Besondere Bedeutung erlangen diese Gestaltungsaspekte im Bereich der Kundenselbstbedienung (sowohl klassisch als auch IT-basiert), bei der der Kunde eigenständig mit Geräten des Anbieters umgehen und/oder sich in dessen Räumlichkeiten zurechtfinden muss.1215 Auch der Einsatz von Zeichen, Symbolen und Artefakten soll die Orientierung des Kunden verbessern und einen reibungslosen Ablauf sowohl für den Kunden als auch für den Anbieter sicherstellen. Dabei dienen Zeichen (z.B. Wegweiser, Piktogramme mit Verhaltensaufforderungen oder –beschränkungen) meist der direkten räumlichen oder funktionalen Steuerung der Kunden, während Symbole und Artefakte eher über Interpretationen des Kunden wirksam werden. So können auch räumliche Gestaltungsaspekte einen Symbolcharakter haben und das Verhalten der Kunden indirekt beeinflussen. Eine Bedienungstheke zwischen Kunde und Mitarbeiter z.B. symbolisiert Distanz und impliziert die Aufforderung zu einem respektvollen, nicht zu persönlichen Verhalten des Kunden.1216 Im Fall des Unternehmens, das dieser Arbeit als Untersuchungsobjekt zugrunde liegt, wird in hohem Maße von Symbolen Gebrauch gemacht, um bestimmte Botschaften an die Kunden zu übermitteln: Die Trainingsbetriebe sind bewusst sehr nüchtern, technisch und geradlinig, fast wie „Produktionshallen“ gestaltet, um den Kunden die klare und ausschließliche Fokussierung auf das Training und die körperliche Leistung zu vermitteln. Sämtliche Gestaltungsaspekte (Art der Räume, optische Gestalt der Trainingsmaschinen, Beschränkung auf die Farben weiß, grau und braun, fehlende Rahmenangebote wie Getränkebars und Saunen, keine Unterhaltungsmonitore oder Musik) stehen in Einklang miteinander und symbolisieren gemeinsam eine puristische Leistungsorientierung, die auf sachlichem Wege verfolgt wird. Dies soll die Aufmerksamkeit der Kunden vollkommen auf das Training fokussieren und ihre Selbstwahrnehmung verstärken.

1214

Vgl. Bitner (1992), S. 66. Siehe hierzu Dawes/Rowley (1998), S. 352; Englert/Rosendahl (2000), S. 322 ff.; Frick/Kriegbaum (1992); Hoch (1997); Meyer/Rühle (1991), S. 51 ff.; Nölke (1999); Silberer/Hannecke (1999), S. 8; Swoboda, B. (1997). 1216 Vgl. Nerdinger (1994), S. 227. 1215

379

Eine konsequente Nutzung der integrationsfördernden Gestaltungsmöglichkeiten im Sachpotenzialbereich hat für den Anbieter neben der verhaltenssteuernden Wirkung noch zwei positive Nebeneffekte. Einerseits wird durch die verbesserte räumliche und funktionale Orientierung des Kunden sein Kontrollempfinden über die Situation erhöht, was sich wiederum positiv auf seine Integrationsbereitschaft auswirken kann. Andererseits senkt die dadurch erzielte Selbstständigkeit des Kunden den Bedarf an unterstützend tätigen Mitarbeitern, was wiederum die Wirtschaftlichkeit der Leistungserstellung erhöht. Auf den Wirtschaftlichkeitsaspekt der Kundenintegration bzw. des Integrationsmanagements wird im folgenden, abschließenden Abschnitt näher eingegangen.

5.5

Wirtschaftlichkeitskontrolle des Integrationsmanagements

Die Durchführung von Wirtschaftlichkeitskontrollen stellt einen wesentlichen Aufgabenbereich innerhalb des Controlling dar, welches „die koordinierte Informationsversorgung zur Unterstützung der Managementfunktionen betrifft“1217. Allgemein dienen Kontrollen als Soll-Ist-Vergleiche dazu, die Erfüllung von Normvorgaben zu überprüfen, eventuelle Abweichungen zu ermitteln und diesbezügliche Anpassungsmaßnahmen vorzunehmen.1218 Wirtschaftlichkeitskontrollen sind dabei auf die Gegenüberstellung von Input- und Outputgrößen ausgerichtet, welche i.d.R. (so auch im vorliegenden Kontext zu empfehlen1219) als Kosten- und Nutzengrößen erfasst werden. Für eine Beurteilung des Integrationsmanagements bedeutet dies, dass der aus seiner Anwendung resultierende betriebliche Nutzen in einem positiven Verhältnis zu den hervorgerufenen Kosten stehen sollte, um insgesamt einen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten. Zur Systematisierung der Kosten- und Nutzenwirkungen des Integrationsmanagements kann auf einen Ansatz von Gouthier zurückgegriffen werden, der zur Beurteilung der Kundenentwicklung im Dienstleistungsbereich entwickelt wurde und damit Parallelen zur Förderung der Kundenintegration aufweist. Gouthier stellt in seinem Ansatz Kompetenzkosten (d.h. Kosten, die auf der Anbieterseite für die Kundenqualifizierung entstehen), die sich aus Kompetenzschaffungskosten und

1217

Köhler (1993), S. 253. Siehe auch Köhler (2001a), S. 12. Vgl. Horváth (2003), S. 168. 1219 In Abschn. 2.4.4 wurde bereits ausgeführt, dass mengenmäßige Input-/Output-Erfassungen im Dienstleistungsbereich generell kaum realisierbar sind. Für den Objektbereich des Integrationsmanagements gilt dies in besonderem Maße. 1218

380

kompetenzbedingten Opportunitätskosten1220 zusammensetzen, einem Kompetenznutzen gegenüber, der durch den Grad der Zielerreichung und die Verringerung der Inkompetenzkosten (z.B. für erforderliche Nacharbeit oder die Behebung von Fehlern, die aufgrund mangelnder Kundenqualifikation entstehen) gebildet wird.1221 Diese Kosten- und Nutzenarten lassen sich in modifizierter Form auf den Kontext dieser Arbeit übertragen (vgl. Abbildung 40).

Wirtschaftlichkeitskontrolle des Integrationsmanagements

Integrationskosten

Integrationsnutzen

• Integrationsförderungskosten

• Leistungsqualitätsnutzen

• Opportunitätskosten hoher Integrationsqualität

• Kommunikationsnutzen

• Kundenbindungsnutzen

• Produktivitätsnutzen

Abbildung 40: Wirtschaftlichkeitskontrolle des Integrationsmanagements Quelle: in Anlehnung an Gouthier (2003), S. 473.

Innerhalb der Integrationsmanagementkosten stellen die Integrationsförderungs-

kosten den Hauptkostenfaktor dar. Sie umfassen die Kosten sämtlicher in den Abschnitten 5.3 und 5.4 beschriebenen Maßnahmen, die ausschließlich oder vorrangig einer Verbesserung der Integrationsqualität der Kunden dienen. Auch die dem eigentlichen Maßnahmeneinsatz vorgelagerten Analyse- und Planungsaktivitäten (z.B. Ermittlung des Qualifizierungsbedarfs der Kunden; Abschnitt 5.2) sind in ihrem Kostenanfall zu berücksichtigen. Während die kundenbezogenen motivationsfördernden, fähigkeits- und wissenserhöhenden Maßnahmen vollständig und relativ problemlos den Integrationsmanagementkosten zuzurechnen sind, fällt die genaue Kostenermittlung bei den unternehmensgerichteten Maßnahmen schwerer. In welchem Ausmaß die Maßnah1220

Siehe hierzu die Ausführungen zu den Opportunitätskosten hoher Integrationsqualität im weiteren Verlauf des Abschnitts. 1221 Vgl. Gouthier (2003), S. 473.

381

men zur Mitarbeiterauswahl und –schulung sowie zur Sachpotenzialgestaltung explizit einer Förderung der Kundenintegration dienen und in welchem sie allgemeinen Marketing- bzw. Personalmanagementzwecken dienen, ist kaum präzise zu differenzieren. Bei den kundengerichteten Maßnahmen ist dies deshalb einfacher, weil die Aufgaben zeitlich und sachlich relativ genau spezifizierbar und damit verursachungsgerecht zuordenbar sind. Sie finden vornehmlich in der Einführungsphase der Leistungsbeziehung statt und lassen sich in Form von Mitarbeiterstunden und Sachmittelkosten (z.B. für Informations- und Schulungsmaterial zum Training) quantifizieren. Im Bereich der Mitarbeiterschulung und – noch stärker – der Sachpotenzialgestaltung müssten genau diejenigen Komponenten extrahiert und kostenmäßig erfasst werden, die speziell auf die Kundenqualifizierung bzw. Integrationsförderung ausgerichtet sind. Dies dürfte in den meisten Fällen jedoch nur über ungefähre Schätzungen realisierbar sein. Zum Beispiel ließen sich ansatzweise diejenigen Komponenten von Mitarbeiterschulungsprogrammen zeitlich bestimmen, die explizit auf eine Förderung der Kundenbetreuungs- und -schulungsfähigkeiten der Mitarbeiter abzielen bzw. auf das diesbezügliche Mitarbeiterverhalten ausgerichtet sind. Der entsprechende Anteil an den gesamten Mitarbeiterschulungskosten wäre dann dem Integrationsmanagement zuzurechnen. In ähnlicher Form könnte versucht werden, bei der Sachausstattung verhaltenssteuernde und orientierungsverbessernde Komponenten zu bestimmen und in ihren Anteilen an den Beschaffungs- und/oder Erstellungskosten der Geräte, Raumausstattung etc. abzuschätzen. Neben den Integrationsförderungskosten sollten auch mögliche Opportunitäts-

kosten einer hohen Integrationsqualität der Kunden Berücksichtigung finden, wobei diese ebenfalls schwierig zu quantifizieren sind. Solche Opportunitätskosten können daraus resultieren, dass Kunden die vermittelten Qualifikationen anderweitig nutzen als vom Anbieter beabsichtigt. Wechseln Kunden z.B. zu einem Wettbewerber, nachdem der Anbieter sie mit erheblichem Aufwand zu kompetenten Co-Producern gemacht hat, so kann dieser Wettbewerber davon profitieren, dass der Qualifizierungsbedarf des Kunden nun deutlich geringer ist. Dieser Aspekt kommt jedoch gemäß den Ausführungen in Abschnitt 5.3.1 nicht zum Tragen, wenn die Qualifizierung hochgradig anbieterspezifisch erfolgt ist und der Wettbewerber nun eine mitunter noch aufwändigere Umqualifizierung vornehmen muss.

382

Ein weitere Möglichkeit der Entstehung von Opportunitätskosten besteht darin, dass die erworbene Kompetenz den Kunden womöglich in die Lage versetzt, die Leistung gänzlich alleine zu erstellen, er also zum Prosumer wird.1222 Allerdings kann dieser Fall nur bei bestimmten Leistungsarten eintreten. Für den Anbieter entstehen dann Opportunitätskosten in Höhe der durch den Kundenverlust entgangenen Deckungsbeiträge. Im vorliegenden Untersuchungskontext ist es durchaus denkbar, dass ein Kunde, nachdem er ein vertieftes trainingsbezogenes Wissen und entsprechende Ausführungskompetenz erworben hat, aus der Leistungsbeziehung ausscheidet und sich ein eigenes Trainingsprogramm für zu Hause entwickelt. Insgesamt kann eine Erfassung der Opportunitätskosten allerdings immer nur über relativ vage Schätzungen erfolgen, denn diese Kosten beziehen sich entweder auf Zukunftsgrößen (z.B. nicht realisierte Erfolgspotenziale) oder auf einen schwer quantifizierbaren Nutzenentgang, der nunmehr Konkurrenten zugute kommt. Daher sollten sie nur dann Berücksichtigung finden, wenn der Anbieter sie in seinem konkreten Leistungskontext für wirklich bedeutsam hält. Bei der Beurteilung des Integrationsmanagementnutzens wird nicht, wie von Gouthier vorgeschlagen, der Grad der Zielerreichung im Hinblick auf sämtliche

Kundenentwicklungsziele1223 bzw. im vorliegenden Fall Integrationsmanagementziele zugrunde gelegt, da diese sich vorrangig auf das Verhalten der Kunden beziehen und lediglich mittelbar ökonomische Erfolgsgrößen betreffen. Eine Wirtschaftlichkeitskontrolle dient aber zur Beurteilung der ökonomischen Vorteilhaftigkeit einer Maßnahme oder eines Maßnahmensets, sodass versucht werden sollte, die positiven, meist vor-ökonomischen Wirkungen des Integrationsmanagements auf ökonomische Erfolgsgrößen weiterzuverfolgen. Hierbei kann auf die grundlegenden Ausführungen zu den Konsequenzen der Kundenintegration für den Anbieter (Abschnitt 2.4) aufgebaut werden. Zunächst sind diesbezüglich die Qualitätswirkungen einer anforderungsgerechten Kundenbeteiligung zu berücksichtigen (Leistungsqualitätsnutzen). In Abschnitt 2.4.2 wurde ausgeführt, dass ein qualifiziertes, sachgerechtes Verhalten der Kunden im Rahmen der Leistungserstellung die Ergebnisqualität1224 und damit letztlich 1222

Vgl. Bitner/Faranda/Hubbert et al. (1997), S. 198 f. und Zeithaml/Bitner (2003), S. 360 ff., die in dem Zusammenhang vom Kunden als Konkurrent des Unternehmens sprechen. 1223 Vgl. Gouthier (2003), S. 464 ff. 1224 Vgl. Meyer/Westerbarkey (1995), S. 83 und Zeithaml/Bitner (2003), S. 372.

383

auch die Kundenzufriedenheit deutlich verbessern kann.1225 Dies kann sich für den Anbieter in mehrfacher Hinsicht ertragssteigernd auswirken: Zum einen führen eine hohe (wahrgenommene) Leistungsqualität und eine entsprechende Zufriedenheit der Kunden in vielen Fällen zu einer stärkeren Kundenbindung, welche sich nicht nur positiv auf die langfristig erzielbaren Erlöse auswirkt, sondern gleichzeitig auch die Kosten, die für den Kunden im Verlauf der Beziehung aufgewendet werden, senken kann (Kundenbindungsnutzen). Die Akquisition neuer Kunden ist i.d.R. wesentlich kostenintensiver als die Bindung vorhandener Kunden und im vorliegenden Kontext fallen zudem bei jedem neuen Kunden Sozialisationskosten an. Daher sind langfristig gebundene Kunden für den Anbieter lukrativer. Zum anderen geht von zufriedenen Kunden meist auch eine positive Mund-zuMund-Kommunikation aus (Kommunikationsnutzen). Gerade bei Leistungsarten mit Erfahrungsgutcharakter, die von potenziellen Kunden a priori nicht angemessen beurteilt werden können, spielen persönliche Empfehlungen eine wesentliche Rolle bei der Entscheidung für einen bestimmten Anbieter, sodass zufriedene Kunden hier eine wichtige Marketing-Funktion wahrnehmen können.1226 Eine positive Mund-zu-Mund-Kommunikation bewirkt für den Anbieter sowohl Erlöseffekte (durch neue Kunden) als auch Kostensenkungseffekte (durch Reduktion eigener Marketing-Aufwendungen). Der Kundenbindungs- und Kommunikationsnutzen des Anbieters wird aber nicht nur mittelbar durch eine Steigerung der Leistungsqualität und Zufriedenheit der Kunden hervorgerufen, sondern auch – wie die Untersuchungsergebnisse der Arbeit gezeigt haben – direkt durch das Qualifizierungsengagement des Anbieters. Die Kundentreue, d.h. die Absicht, in der Leistungsbeziehung zu verbleiben, wie auch die Weiterempfehlung gegenüber Bekannten sind beides Ausdrucksformen eines ausgeprägten Commitment des Kunden gegenüber dem Anbieter, welches in starker direkter Abhängigkeit zur Kundenqualifizierung durch den Anbieter steht. Neben diesen marketingbezogenen Nutzeneffekten kann ein konsequent betriebenes Integrationsmanagement auch die Produktivität der Leistungserstellung positiv

1225 1226

Vgl. Zeithaml/Bitner (2003), S. 358 ff.; Bettencourt (1997), S. 383; Ennew/Binks (1996), S. 5 f.; Bowen (1986), S. 375 ff. und Anderson/Granbois/Rosen (1994), S. 430. Vgl. Bettencourt (1997), S. 385, der vom Kunden als „promoter of the firm“ spricht; siehe auch Lehmann (1998a), S. 40; Dullinger (2001), S. 48 und Martin/Horne/Chan (2001), S. 137.

384

beeinflussen (Produktivitätsnutzen).1227 Ist der Kunde nach erfolgter Qualifizierung mit den Inhalten und Abläufen der Leistungserstellung vertraut und führt seine Leistungsbeiträge eigenständig ohne aufwändige Betreuung aus, so können dadurch die Leistungserstellungszeiten wie auch die Personalkosten gesenkt werden.1228 Eine Leistungserstellung mit geschulten und motivierten Kunden, welche zudem durch geeignete Sachpotenziale im Prozessablauf unterstützt werden, erfolgt meist reibungsloser und ist besser planbar. Der Personalbedarf in der laufenden Abwicklung wird gesenkt und es kann mitunter auch eine höhere Kapazitätsauslastung bei den von den Kunden genutzten Sachpotenzialen realisiert werden, da weniger Leerlaufzeiten wegen unvorhergesehener Verzögerungen oder Ablaufstörungen entstehen. Durch eine Verringerung der Fehlerquote werden zudem Korrektur- und Extraarbeiten sowie Beschwerdebearbeitungen und erforderliche Kulanzleistungen reduziert.1229 Schließlich können besonders qualifizierte Kunden bei manchen Leistungsarten auch zusätzliche Aufgaben übernehmen; Aufgaben, die ansonsten durch die Mitarbeiter des Anbieters zu erbringen wären, sodass hier weitere Kostensenkungspotenziale im Mitarbeiterbereich möglich sind. Insgesamt ist zu den zahlreichen ökonomischen Nutzenwirkungen des Integrationsmanagements jedoch einschränkend zu sagen, dass diese – ähnlich wie einige der vorab beschriebenen Kostenaspekte – vergleichsweise schwer zu quantifizieren sind. Die Schwierigkeit besteht einerseits in der genauen Bestimmung des Wirkungsausmaßes und andererseits in der eindeutigen, verursachungsgerechten Zuordnung der Wirkung zu den Aktivitäten des Integrationsmanagements. So ist z.B. das Ausmaß, in dem der Kunde zur Qualität des Leistungsergebnisses beiträgt, bei manchen Leistungsarten bereits schwer zu bestimmen.1230 Welchen Anteil daran wiederum die integrationsfördernden Maßnahmen des Anbieters haben, stellt eine weitere Erfassungsschwierigkeit dar. Dies bedeutet dann auch, dass dem Bestreben einer möglichst direkten Gegenüberstellung von Kosten und Nutzen einzelner integrationsfördernder Maßnahmen sowohl der Art als auch der Höhe nach nur relativ unbefriedigend Rechnung getragen werden kann. Wirtschaftlichkeitsanalysen in diesem sachlichen Kontext 1227

Vgl. Abschn. 2.4.4. Vgl. Fuchs (1968), S. 195 sowie Engelhardt (1996), S. 80. 1229 Vgl. Gouthier (2003), S. 462, der diese Kosten als Inkompetenzkosten, bezogen auf den Kunden, bezeichnet. 1230 Im vorliegenden Untersuchungskontext ist dieses Problem weniger stark ausgeprägt, da der Kunde durch sein eigenes Trainingsverhalten den bedeutendsten Beitrag auf sich vereint. 1228

385

werden sich daher in der Regel mit einem Vergleich aggregierter, lediglich schätzbarer Kosten-/Nutzengrößen „begnügen“ müssen. Die gegebenen Quantifizierungsprobleme sollten Unternehmen jedoch nicht dazu verleiten, auf Wirtschaftlichkeitskontrollen bzw. –analysen gänzlich zu verzichten oder gar von der Beschäftigung mit dieser Thematik abzusehen, denn es konnte gezeigt werden, dass einem Anbieterengagement in diesem Bereich zahlreiche (auch ökonomische) Nutzenwirkungen gegenüberstehen. Um allerdings nicht in eine Haltung der „Kundenqualifizierung um jeden Preis“ zu verfallen,1231 sollten Maßnahmen in diesem Bereich nicht nur sorgfältig auf ihre Effektivität überprüft werden, sondern auch möglichst zuverlässige Schätzungen der damit verbundenen ökonomischen Wirkungen vorgenommen werden. Nur so kann die Verbesserung des Integrationsverhaltens von Kunden zu einer Win-Win-Situation für beide Seiten führen.

1231

Siehe zu dieser Gefahr im Bereich der Kundenbindung Köhler (2000), S. 417 sowie Köhler (2001b), S. 80.

386

6 Resümee Die Zielsetzung dieser Arbeit bestand darin, das für Anbieter interaktiver Leistungen bedeutsame und bislang wenig erforschte Verhalten von Kunden im Rahmen der Leistungserstellung erfassbar zu machen und in seinem Zustandekommen zu erklären. Auf diese Weise soll Anbietern die Möglichkeit gegeben werden, die Planungsunsicherheit und mangelnde Kontrollierbarkeit der kundenseitigen Leistungsbeiträge zu beheben und aktiv auf ein leistungsförderndes Verhalten einzuwirken. Zu diesem Zweck wurden sechs Forschungsfragen formuliert, die es im Rahmen der theoretisch-konzeptionellen und empirischen Analyse zu beantworten galt. Die wesentlichen Ergebnisse zu diesen Forschungsfragen werden im Folgenden nochmals kurz zusammengefasst. 1. Zur Erfassung des Konstrukts Integrationsverhalten im Sinne einer leistungsfördernden, aus Anbietersicht wünschenswerten Beteiligung des Kunden erweist sich ein rollen- bzw. funktionenorientierter Ansatz als am besten geeignet. Demnach drückt sich das Integrationsverhalten im Ausmaß aus, in dem Kunden Beiträge zur Leistungsfindung, zur Leistungserstellung i.e.S. und zur Qualitätssicherung leisten. Je ausgeprägter diese Beiträge sind, desto stärker entspricht das Verhalten dem aus Anbietersicht angestrebten. 2. Um aus dem heterogenen Feld interaktiver Leistungsangebote diejenigen zu bestimmen, für die das Integrationsverhalten der Kunden von besonderer Bedeutung ist, können zwei Systematisierungsdimensionen herangezogen werden: der Aktivitätsgrad des Kunden, der Auskunft darüber gibt, welcher Anteil der Leistungsaktivitäten durch den Kunden ausgeführt wird, und der Interaktionsgrad der Leistungserstellung, der das Ausmaß des Austausches zwischen Anbieter und Nachfrager und der wechselseitigen Verhaltensbeeinflussung im Rahmen der Leistungserstellung kennzeichnet. Leistungsangebote, die auf beiden Dimensionen hohe Ausprägungen aufweisen, sind in ihren Abläufen und Ergebnissen besonders abhängig vom Integrationsverhalten der Kunden und bieten sich daher für eine theoretische und empirische Untersuchung in hohem Maße an. 3. Für Leistungsangebote, die entsprechend gekennzeichnet sind, hat die Kundenbeteiligung vielfältige ökonomisch relevante Konsequenzen. Die zentrale Grundlage all dieser Konsequenzen ist die Unsicherheit des Anbieters, die aus der mangelnden Vorhersehbarkeit und Steuerbarkeit des Kundenverhaltens re-

387

sultiert. Diese Unsicherheit bezieht sich insbesondere auf die Leistungsqualität, die Koordination zwischen Anbieter- und Nachfrageraktivitäten sowie die Produktivität der Leistungserstellung. 4. Zur Reduktion der Unsicherheit bedarf es der Identifikation relevanter Bestimmungsfaktoren und Wirkungsbeziehungen des Integrationsverhaltens. Aus vorhandenen, überwiegend konzeptionellen Arbeiten in diesem thematischen Kontext lassen sich zunächst drei unmittelbare Einflussgrößen des Kundenverhaltens identifizieren: das Integrationswissen, die Integrationsfähigkeit und die Integrationsbereitschaft, von denen sich in der empirischen Untersuchung die Integrationsbereitschaft als dominanter verhaltensbestimmender Faktor erweist. Weitere, größtenteils mittelbar Einfluss nehmende Faktoren sind die leistungsspezifische interne Kontrollüberzeugung des Kunden, sein Commitment gegenüber dem Anbieter, seine Leistungs- bzw. Konsequenzerfahrungen vor Beginn der aktuellen Leistungsbeziehung, der von ihm wahrgenommene Integrationsaufwand sowie schließlich die Qualifizierungsaktivitäten des Anbieters. 5. Über seine Qualifizierungsaktivitäten dem Kunden gegenüber kann der Anbieter einen entscheidenden, auf vielfältige Weise wirksam werdenden Einfluss auf das Integrationsverhalten nehmen. Während die direkten Einflussmöglichkeiten auf das Kundenverhalten jedoch begrenzt – im Fall des eigentlichen Leistungserstellungsverhaltens sogar gar nicht nachweisbar sind – erweisen sich die unterstellten indirekten Wirkungsbeziehungen z.T. als sehr ausgeprägt. Vor allem der über das Commitment des Kunden und dessen Leistungsbereitschaft verlaufende Wirkungspfad weist durchweg hohe Wirkungsstärken auf. Insgesamt nimmt die Integrationsbereitschaft eine zentrale mediierende Funktion in der Wirkungsbeziehung zwischen Anbieteraktivitäten und Kundenverhalten ein. 6. Der ausgeprägten Bedeutung, die die Integrationsbereitschaft für das konkrete Beteiligungsverhalten der Kunden hat, sollte auch das Engagement des Anbieters im Rahmen integrationsfördernder Maßnahmen gerecht werden. Bei der Gestaltung eines konsequenten Integrationsmanagements empfiehlt es sich daher, ein besonderes Augenmerk auf Maßnahmen zur Förderung der Kundenmotivation zu legen. Diese Maßnahmen haben zudem den Vorteil, dass sie überwiegend im Verlauf regulärer Kundenkontakte, d.h. ohne ausgeprägten personellen und materiellen Aufwand durchgeführt werden können und damit auch unter Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten positiv zu bewerten sind. Um in

388

verhaltensbezogener und ökonomischer Hinsicht die angestrebten Nutzeneffekte möglichst weitgehend zu realisieren, sollten jedoch auch das erforderliche Wissen und die relevanten Fähigkeiten des Kunden zur Erbringung der Leistungsbeiträge sichergestellt werden. Nur so lassen sich Produktivitäts- und Marketingwirkungen gleichermaßen realisieren.

389

Anhang A-1: Pretest-Fragebogen UNIVERSITÄT ZU KÖLN SEMINAR FÜR ALLGEMEINE BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE, MARKTFORSCHUNG UND MARKETING

Emeritus: Professor Dr. Richard Köhler / Lehrstuhlvertretung: Dr. Harley Krohmer

Kundengerechte Gestaltung von Krafttrainingsangeboten

Wissenschaftliche Studie der Universität zu Köln in Kooperation mit Kieser Training

Dr. Marion Büttgen Marketing-Seminar · 50923 Köln · Albertus-Magnus-Platz (Universität) Telefon (02 21) 470 4575 · Telefax (02 21) 470 51 57 · E-Mail [email protected] Internet: http://www.wiso.uni-koeln.de/marketing

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Sehr geehrte Damen und Herren, vielen Dank, dass Sie sich ca. 20 Minuten Zeit nehmen, um an der folgenden Befragung teilzunehmen. Die Befragung ist Bestandteil eines Forschungsprojekts der Universität zu Köln. Wir untersuchen das Trainingsverhalten von Krafttrainingskunden, um Erkenntnisse für eine kundengerechte Leistungsgestaltung zu gewinnen. Es ist wichtig, dass Sie die folgenden Fragen ehrlich und vollständig beantworten. Nur wenn wir wirklich erfahren, wo Probleme und Schwächen im Training liegen, lassen sich daraus Erkenntnisse für eine optimale Leistungsgestaltung ziehen. Kieser Training ist an dieser Untersuchung sehr interessiert und hat sich freundlicherweise zur Unterstützung unseres Forschungsprojekts bereit erklärt. Was haben Sie davon? Ein möglichst gut auf Ihre Bedürfnisse und Probleme abgestimmtes Trainingsangebot! Durch Ihre Teilnahme an der Befragung leisten Sie einen wichtigen Beitrag dazu. Bitte teilen Sie uns bei den folgenden Fragen Ihre ganz persönliche Sichtweise mit und nutzen Sie bei Ihren Antworten die ganze Bandbreite der Skalen, um Ihre Sichtweise auszudrücken. Bitte lassen Sie keine Frage aus. Außerdem ist es für die maschinelle Erfassung wichtig, dass Sie Ihre Kreuze sauber und genau in die vorgesehenen Kästchen einfügen.

An einem Beispiel möchten wir Ihnen die Bedeutung der Skalen erläutern: 1. Bitte beurteilen Sie Ihre persönliche Erfahrung mit sportlicher Betätigung

d.h. sehr geringe sportliche Erfahrung

keine

sehr intensive

keine

sehr intensive

d.h. mäßig intensive sportliche Erfahrung

Am Anfang und Ende des Fragebogens bitten wir Sie noch um einige allgemeine Angaben zu Ihrer Person. Selbstverständlich ist Ihre Anonymität absolut gewährleistet, da keine Namen und Adressen erfragt oder erfasst werden und Ihre Antworten nicht auf Sie zurechenbar sind. Ihre Angaben werden streng vertraulich behandelt und Ergebnisse nur in zusammengefasster Form ermittelt. Rückschlüsse auf Einzelpersonen sind weder gewollt noch möglich. Sollten Sie Rückfragen oder Anmerkungen zur Befragung haben, so stehe ich Ihnen gerne als Ansprechpartnerin zu Verfügung.

Dr. Marion Büttgen (Leiterin des Forschungsprojekts) Tel.: 0221- 470 4575 - E-Mail: [email protected]

Vielen Dank für Ihre Unterstützung! Sie tragen damit sehr zum Gelingen meiner Forschungsarbeit bei!

391

Wissenschaftliche Studie zum Verhalten von Dienstleistungskunden Zunächst einige allgemeine Fragen: 1. Wie häufig trainieren Sie normalerweise pro Woche bei Kieser Training? Mehr als 3 mal 3 mal 2 mal 1 mal 2. Seit wann trainieren Sie bei Kieser Training? (Monat/Jahr z.B. 05/2002) 3. In welchem Kieser Training-Betrieb trainieren Sie überwiegend?

ca. alle 2 Wochen

seltener

................................

.........................................................

4. Wie sind Sie zu Kieser Training gekommen (bitte nur die am stärksten zutreffende Antwort ankreuzen)? auf ärztlichen Rat auf Empfehlung von Bekannten aus eigenem Antrieb sonstiges ja

5. Haben Sie vorab eine medizinische Kräftigungstherapie bei Kieser Training absolviert?

nein

6. Wie war Ihre allgemeine körperliche Leistungsfähigkeit vor Trainingsbeginn? sehr gut sehr schlecht 7. Hatten Sie vor Trainingsbeginn Rücken-/Nackenprobleme o.Ä.?

sehr starke

keine

Bitte beurteilen Sie Ihre persönlichen sportlichen Erfahrungen, die Sie vor Beginn des Kieser Trainings gemacht haben: keine

sehr intensive

9. Erfahrung allgemein mit sportlicher Betätigung

keine

sehr intensive

10. Erfahrung, dass Sport körperliche Beschwerden hervorruft

keine

sehr intensive

11. Erfahrung, dass sich durch Sport Ihre allgemeine Leistungsfähigkeit erhöht

keine

sehr intensive

12. Erfahrung, dass Sport das körperliche Befinden verbessert

keine

sehr intensive

8. Erfahrung mit Krafttraining

13. Wie häufig haben Sie in den letzten Jahren vor Beginn des Kieser Trainings Sport getrieben? Mehr als 3 mal pro Woche

1-2 mal pro Woche

1-3 mal pro Monat

(fast) nie

Kundenverhalten Im Folgenden interessieren wir uns für Ihr Verhalten rund um das Training. Es gibt dabei keine richtigen oder falschen Antworten. Bitte geben Sie einfach möglichst genau Auskunft über Ihr tatsächliches Verhalten. Zunächst erinnern Sie sich bitte an die Einführungsphase, die Sie am Anfang des Trainings durchlaufen haben: trifft gar nicht zu

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1. Ich hatte mich bereits im Voraus intensiv über Kieser Training informiert (z.B. durch Bekannte, im Internet, telefonisch oder in persönlicher Beratung) ......









2. Ich habe dem betreuenden Mitarbeiter genau mitgeteilt, was ich mit dem Training erreichen möchte ..........................................................









3. Ich war bei dem Trainingskonzept zunächst in einigen Punkten skeptisch.............









4. Wenn mir bei den Erläuterungen etwas unklar war, habe ich sofort nachgefragt ..









5. Ich habe vollständig Auskunft über alle relevanten Aspekte (gesundheitliche Probleme, sportliche Aktivitäten etc.) gegeben............................









6. Bei den Erklärungen des Mitarbeiters habe ich immer sehr genau zugehört.........









7. Ich habe mich durch vertiefendes Informationsmaterial (Broschüren, Bücher etc.) umfassend über das Training und seine Hintergründe informiert ..........................









8. Die angebotene ärztliche Trainingsberatung habe ich genutzt, um das passende Training für mich zu finden....................................................................









Universität zu Köln, Seminar für Allgemeine BWL, Marktforschung und Marketing

trifft voll zu

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Wissenschaftliche Studie zum Verhalten von Dienstleistungskunden Die folgenden Aussagen beziehen sich auf Ihr übliches Trainingsverhalten in den letzten Monaten. Bitte geben Sie hier an, wie häufig Sie die beschriebenen Verhaltensweisen an den Tag legen. nie 1

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9. Ich führe alle Bewegungen bis zum Ende langsam und sorgfältig aus .................









7 immer

10. Ich halte die vorgegebene Reihenfolge der Maschinen genau ein.........................









11. Wenn es sehr anstrengend wird an einer Maschine, breche ich die Übung vorzeitig ab.............................................................................................................









12. Ich halte die empfohlene Trainingshäufigkeit konsequent ein................................









13. Beim Ausfüllen der Trainingskarte unterlaufen mir Fehler .....................................









14. Ich achte darauf, alle Muskeln, die nicht trainiert werden, zu entspannen .............









15. Wenn die Anstrengung sehr groß wird, führe ich die Bewegungen in verringertem Ausmaß (Bewegungsspektrum) aus .................................................









16. Ich stelle die Maschinen in allen Aspekten genau auf mich ein..............................









17. Ich wähle das Gewicht an jeder Maschine so, dass ich die Übung genau zwischen 60 und 90 Sekunden durchhalte.............................................................









18. Wenn die Maschinen frei sind, wechsele ich ohne Unterbrechung von einer zur nächsten ..........................................................................................................









19. Ich strenge mich an jeder Maschine bis zum Äußersten an...................................









Nun folgen noch einige Aussagen zu Ihrem Informationsverhalten rund um das Training: nie 1

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5

6

20. Ich spreche die Mitarbeiter aktiv an, wenn bei mir körperliche Probleme auftreten









21. Ich frage nach, wenn mir etwas unklar ist im Training............................................









22. Ich mache Änderungsvorschläge, wenn mir mein Trainingsprogramm nicht mehr passend erscheint ................................................................................









23. Ich nutze die Gelegenheiten zum Kontrolltraining..................................................









24. Ich sage den Mitarbeitern, was ich gut finde im Training .......................................









25. Ich sage den Mitarbeitern, was mir nicht gefällt im Training...................................









26. Ich teile es den Mitarbeitern mit, wenn ich sehe, dass Kunden anders trainieren, als es mir gezeigt wurde .......................................................................









27. Für Beanstandungen, die ich nicht persönlich ansprechen möchte, würde ich die Feedback-Karten benutzen..............................................................









28. Ich sage den Mitarbeitern Bescheid, wenn ich feststelle, dass etwas defekt oder unsauber ist.........................................................................................









29. Ich bin mir bewusst, dass ich beim Trainieren eine Vorbildfunktion für unerfahrene Kunden habe ................................................................................









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7 immer

393

Wissenschaftliche Studie zum Verhalten von Dienstleistungskunden

Einstellung zum Training Zu den folgenden Aussagen interessiert uns Ihre ganz persönliche Meinung. Bitte drücken Sie den Grad Ihrer Zustimmung innerhalb der Antwortskalen aus. stimme gar nicht zu 1

2

3

4

5

6

7

1. Das Training macht mir Spaß ................................................................................









2. Es gibt mir ein gutes Gefühl, wenn ich trainiere .....................................................









3. Das Training ist für mich eine Herausforderung .....................................................









4. Die Zeit für das Training kann ich leicht aufbringen................................................









5. Es ist mir lästig, regelmäßig zu trainieren ..............................................................









6. Nach dem Kieser Trainingskonzept zu trainieren, kostet mich viel Zeit..................









7. Ich finde es mühsam, das Training zu absolvieren.................................................









8. Ich bin bereit, an jeder Maschine mein Äußerstes zu geben, um einen guten Trainingserfolg zu erzielen............................................................................









9. Ich bin bereit, genau nach den Trainingsprinzipien zu trainieren ...........................









10. Ich bin bereit, mich intensiv mit den Hintergründen des Trainingskonzepts zu beschäftigen ...........................................................................................................









11. Ich bin bereit, auch dann konsequent zu trainieren, wenn ich wenig Zeit habe oder mir nicht danach zumute ist............................................................................









12. Ich bin bereit, auch dann weiter zu trainieren, wenn ich keine LeistungsSteigerung mehr feststellen kann ...........................................................................









stimme gar nicht zu 1

2

3

4

5

6

7

13. Was das Training bringt, hängt vor allem davon ab, wie viel Mühe ich mir gebe....









14. Was bei dem Training herauskommt, ist Glückssache. Ich habe da wenig Einfluss drauf..........................................................................................................









15. Das Trainingsergebnis hängt hauptsächlich von dem Trainingskonzept des Anbieters ab.....................................................................................................









16. Mein persönlicher Einsatz ist entscheidend dafür, was bei dem Training herauskommt..........................................................................................................









17. Was das Training bewirkt, hängt stark davon ab, wie sehr das Unternehmen auf seine Qualitätsstandards achtet .......................................................................









18. Das Trainingsergebnis ist stark von meiner Leistungsfähigkeit abhängig...............









19. Es ist viel Glück dabei, ob das Training etwas bringt..............................................









20. Es hängt in hohem Maße von den betreuenden Mitarbeitern ab, was bei dem Training herauskommt.......................................................................









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stimme voll zu

stimme voll zu

394

Wissenschaftliche Studie zum Verhalten von Dienstleistungskunden Bitte ordnen Sie Krafttraining nun nach Ihrer ganz persönlichen Meinung in die Skalen zwischen den verschiedenen Eigenschaftspaaren ein. Lassen Sie bitte kein Eigenschaftspaar aus. Krafttraining ist für mich... wichtig nutzlos wertvoll belanglos unerlässlich langweilig bedeutend reizvoll unnötig von Interesse





































unwichtig nützlich wertlos wesentlich überflüssig interessant unbedeutend reizlos nötig nicht von Interesse

Einstellung zum Unternehmen und seinen Mitarbeitern Die folgenden Aussagen beziehen sich auf Ihre Haltung gegenüber dem Unternehmen Kieser Training und Ihre Erfahrungen mit seinen Mitarbeitern. Geben Sie bitte wieder das Ausmaß Ihrer Zustimmung an. stimme gar nicht zu 1

2

3

4

5

6

7

1. Ich fühle mich dem Unternehmen sehr verbunden ................................................









2. Ich stehe sehr hinter den Zielen und Werten von Kieser Training .........................









3. Ich habe vor, noch lange bei Kieser weiter zu trainieren ........................................









4. Ich empfehle Kieser Training meinen Bekannten als gutes Unternehmen .............









5. Ich bin froh, mich für Kieser Training entschieden zu haben..................................









6. Ich könnte mir genauso vorstellen, bei einem anderen Unternehmen mit ähnlichem Trainingskonzept zu trainieren ........................................................









7. Ich würde auch dann noch bei Kieser Training trainieren, wenn es für mich umständlicher wäre ...............................................................................................









8. In den Einführungstrainings bin ich sehr gut in alles eingewiesen worden.............









9. Der für mich zuständige Mitarbeiter hat sich wenig Mühe gegeben, mir alles zu zeigen und zu erklären, was ich wissen muss.....................................









10. Man hat mich umfassend mit Informationsmaterial zum Training versorgt.............









11. Die Mitarbeiter achten sehr darauf, dass man nichts falsch macht im Training......









12. Man hat mich sehr genau über die Ziele und Wirkungsweise des Trainings informiert ................................................................................................................









13. Wenn ich Fragen habe, finde ich hier immer einen kompetenten Ansprechpartner.....................................................................................................









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stimme voll zu

395

Wissenschaftliche Studie zum Verhalten von Dienstleistungskunden

Trainingsbezogene Schwierigkeiten und Überzeugungen Nun geht es um mögliche Schwierigkeiten, die Sie beim Training haben und um einige Ihrer Überzeugungen zu trainingsbezogenen Aussagen. Bitte geben Sie Ihre Antworten spontan, nach Ihrer persönlichen Einschätzung. sehr leicht

1

2

3

4

5

6

1. Die Übungen langsam und sauber auszuführen, fällt mir......









7

2. Die Maschinen richtig auf mich einzustellen, fällt mir......









3. Die empfohlene Trainingshäufigkeit einzuhalten, fällt mir......









4. Bei den Übungen bis zuletzt das volle Bewegungsspektrum beizubehalten, fällt mir......









5. Die Übungen immer mindestens 60 Sekunden durchzuhalten, fällt mir.....









6. Die Trainingskarte richtig auszufüllen, fällt mir......









stimme gar nicht zu 1

2

3

4

5

6

7. Ich weiß genau, wie ich richtig trainieren muss









8. Einige Sachen beim Training sind mir unklar









9. Ich kenne alle Regeln und Prinzipien, die beim Training zu beachten sind









10. Ich weiß genau, was von mir als Kunde erwartet wird









Beantworten Sie die folgenden Fragen bitte nach Ihrer ganz persönlichen Überzeugung:

7

richtig

falsch

weiß nicht

11. Wenn man sein persönliches Kieser Training-Programm täglich absolviert, erreicht man besonders große Kraftzuwächse





12. Die langsame Ausführung der Bewegungen dient dazu, dass der trainierte Muskel in jeder Gelenkposition einen intensiven Trainingsreiz bekommt





13. Um die vorhandene Muskelkraft beizubehalten, reicht es aus, einmal pro Woche zu trainieren





14. Das Trainingsgewicht sollte nur erhöht werden, wenn der persönliche Bewegungsumfang (ROM) sich dadurch nicht verringert





15. Die letzten Übungsausführungen bis zur lokalen Erschöpfung bringen nicht mehr viel für den Kraftaufbau





16. Wenn Muskel und Gegenmuskel unterschiedlich stark sind, sollte man nur den schwächeren Muskel trainieren, um das Ungleichgewicht zu beheben





sehr gering 1

2

3

4

5

6

sehr 7 hoch

17. Wie schätzen Sie Ihr Wissen über das Training insgesamt ein? ...................









Universität zu Köln, Seminar für Allgemeine BWL, Marktforschung und Marketing

sehr schwer

stimme voll zu

weiß nicht

396

Wissenschaftliche Studie zum Verhalten von Dienstleistungskunden

Trainingsnutzen Zum Abschluss bitte ich Sie nun noch, den Nutzen, den Sie bislang aus dem Training gezogen haben, anhand der folgenden Aspekte zu beurteilen. Wie haben sich folgende Aspekte seit Trainingsbeginn verändert: Unversehr viel ändert 0 1 2 3 4 5 besser

eher verschlechtert

1. Rücken-/Nackenschmerzen (nur angeben, falls vorher vorhanden)............

2. Stärke/Muskelkraft ......................................................................................

3. Allgemeine körperliche Leistungsfähigkeit...................................................

4. Beweglichkeit ..............................................................................................

5. Optische Veränderung des Körpers (Straffung etc.)....................................

6. Körperhaltung..............................................................................................

7. Allgemeines Wohlbefinden..........................................................................

8. Ausgleich zum Alltagsstress........................................................................

9. Körperbewusstsein......................................................................................

10. Vertrauen in die eigene Leistungsfähigkeit..................................................

11. Wie zufrieden sind Sie insgesamt mit Kieser Training? ....................Sehr zufrieden sehr unzufrieden

Zur Auswertung Ihrer Antworten bitten wir Sie abschließend noch um ein paar statistische Angaben: 1. Geburtsjahr:

..................

2. Geschlecht:

weiblich

männlich

3. Höchster erzielter Bildungsabschluss: Haupt-/Volksschulabschluss Abitur/Fachhochschulreife 4. Beruf:

Schüler(in)/Student(in)/Auszubildende(r) Beamte(r) Angestellte(r) Arbeiter(in) Selbstständige(r) Hausfrau/-mann Rentner(in)/Pensionär(in) zur Zeit arbeitslos sonstiges

5. Art Ihrer Arbeitstätigkeit:

Realschul- oder vergleichbarer Abschluss Hochschul-/Fachhochschulabschluss







überwiegend schwere körperliche Tätigkeit überwiegend leichte körperliche Tätigkeit überwiegend sitzende Tätigkeit sowohl sitzende als auch körperliche Tätigkeit

6. Wie sehr stehen Sie durch Ihre berufliche Tätigkeit oder sonstige Verpflichtungen unter Zeitdruck?

gar nicht



sehr stark

Vielen Dank für Ihre Unterstützung!

Universität zu Köln, Seminar für Allgemeine BWL, Marktforschung und Marketing

397

Anhang A-2: Fragebogen Hauptuntersuchung UNIVERSITÄT ZU KÖLN SEMINAR FÜR ALLGEMEINE BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE, MARKTFORSCHUNG UND MARKETING Emeritus: Professor Dr. Richard Köhler / Lehrstuhlvertretung: Dr. Harley Krohmer

Kundengerechte Gestaltung von Krafttrainingsangeboten

Wissenschaftliche Studie der Universität zu Köln in Kooperation mit Kieser Training

Dr. Marion Büttgen Marketing-Seminar · 50923 Köln · Albertus-Magnus-Platz (Universität) Telefon (02 21) 470 4575 · Telefax (02 21) 470 51 57 · E-Mail [email protected] Internet: http://www.wiso.uni-koeln.de/marketing

398

Sehr geehrte Damen und Herren, vielen Dank, dass Sie sich ca. 20 Minuten Zeit nehmen, um an der folgenden Befragung teilzunehmen. Die Befragung ist Bestandteil eines Forschungsprojekts der Universität zu Köln. Wir untersuchen das Trainingsverhalten von Krafttrainingskunden, um Erkenntnisse für eine kundengerechte Leistungsgestaltung zu gewinnen. Es ist wichtig, dass Sie die folgenden Fragen ehrlich und vollständig beantworten. Nur wenn wir wirklich erfahren, wo Probleme und Schwächen im Training liegen, lassen sich daraus Erkenntnisse für eine optimale Leistungsgestaltung ziehen. Kieser Training ist an dieser Untersuchung sehr interessiert und hat sich freundlicherweise zur Unterstützung unseres Forschungsprojekts bereit erklärt. Was haben Sie davon? Ein möglichst gut auf Ihre Bedürfnisse und Probleme abgestimmtes Trainingsangebot! Durch Ihre Teilnahme an der Befragung leisten Sie einen wichtigen Beitrag dazu. Bitte teilen Sie uns bei den folgenden Fragen Ihre ganz persönliche Sichtweise mit und nutzen Sie bei Ihren Antworten die ganze Bandbreite der Skalen, um Ihre Sichtweise auszudrücken. Bitte lassen Sie keine Frage aus. Außerdem ist es für die maschinelle Erfassung wichtig, dass Sie Ihre Kreuze sauber und genau in die vorgesehenen Kästchen einfügen.

An einem Beispiel möchten wir Ihnen die Bedeutung der Skalen erläutern: 1. Bitte beurteilen Sie Ihre persönliche Erfahrung mit sportlicher Betätigung

d.h. sehr geringe sportliche Erfahrung

keine

sehr intensive

keine

sehr intensive

d.h. mäßig intensive sportliche Erfahrung

Am Anfang und Ende des Fragebogens bitten wir Sie noch um einige allgemeine Angaben zu Ihrer Person. Selbstverständlich ist Ihre Anonymität absolut gewährleistet, da keine Namen und Adressen erfragt oder erfasst werden und Ihre Antworten nicht auf Sie zurechenbar sind. Ihre Angaben werden streng vertraulich behandelt und Ergebnisse nur in zusammengefasster Form ermittelt. Rückschlüsse auf Einzelpersonen sind weder gewollt noch möglich. Sollten Sie Rückfragen oder Anmerkungen zur Befragung haben, so stehe ich Ihnen gerne als Ansprechpartnerin zu Verfügung.

Dr. Marion Büttgen (Leiterin des Forschungsprojekts) Tel.: 0221- 470 4575 - E-Mail: [email protected]

Vielen Dank für Ihre Unterstützung! Sie tragen damit sehr zum Gelingen meiner Forschungsarbeit bei!

399

Wissenschaftliche Studie zum Verhalten von Dienstleistungskunden Zunächst einige allgemeine Fragen: 1. Wie häufig trainieren Sie normalerweise pro Woche bei Kieser Training? Mehr als 3 mal 3 mal 2 mal 1 mal 2. Seit wann trainieren Sie bei Kieser Training? (Monat/Jahr z.B. 05/2002) 3. In welchem Kieser Training-Betrieb trainieren Sie überwiegend?

ca. alle 2 Wochen

seltener

................................

.........................................................

4. Wie sind Sie zu Kieser Training gekommen (bitte nur die am stärksten zutreffende Antwort ankreuzen)? auf ärztlichen Rat auf Empfehlung von Bekannten aus eigenem Antrieb sonstiges ja

5. Haben Sie vorab eine medizinische Kräftigungstherapie bei Kieser Training absolviert?

nein

6. Wie war Ihre körperliche Leistungsfähigkeit vor Trainingsbeginn?

sehr gut sehr schlecht

7. Hatten Sie vor Trainingsbeginn Rücken-/Nackenprobleme o.Ä.?

keine

sehr starke

Bitte beurteilen Sie Ihre persönlichen sportlichen Erfahrungen, die Sie vor Beginn des Kieser Trainings gemacht haben: 8. Erfahrung mit Krafttraining

keine

sehr intensive

9. Erfahrung allgemein mit sportlicher Betätigung

keine

sehr intensive

10. Erfahrung, dass Sport Ihren Körper kräftiger macht

keine

sehr intensive

11. Erfahrung, dass sich durch Sport Ihre allgemeine Leistungsfähigkeit erhöht

keine

sehr intensive

12. Erfahrung, dass Sport das körperliche Befinden verbessert

keine

sehr intensive

13. Wie häufig haben Sie in den letzten Jahren vor Beginn des Kieser Trainings Sport getrieben? mehr als 3 mal pro Woche

2-3 mal pro Woche

1 mal pro Woche

1-3 mal pro Monat

(fast) nie

Kundenverhalten Im Folgenden interessieren wir uns für Ihr Verhalten rund um das Training. Es gibt dabei keine richtigen oder falschen Antworten. Bitte geben Sie einfach möglichst genau Auskunft über Ihr tatsächliches Verhalten. Zunächst erinnern Sie sich bitte an die Einführungsphase, die Sie am Anfang des Trainings durchlaufen haben: trifft gar nicht zu

1

2

3

4

5

6

7

1. Ich hatte mich bereits im Voraus intensiv über Kieser Training informiert (z.B. durch Bekannte, im Internet, telefonisch oder in persönlicher Beratung) ......









2. Ich habe dem betreuenden Mitarbeiter genau mitgeteilt, was ich mit dem Training erreichen möchte ..........................................................









3. Ich war bei dem Trainingskonzept zunächst in einigen Punkten skeptisch.............









4. Wenn mir bei den Erläuterungen etwas unklar war, habe ich sofort nachgefragt ..









5. Ich habe vollständig Auskunft über alle relevanten Aspekte (gesundheitliche Probleme, sportliche Aktivitäten etc.) gegeben............................









6. Bei den Erklärungen des Mitarbeiters habe ich immer sehr genau zugehört.........









7. Ich habe mich durch vertiefendes Informationsmaterial (Broschüren, Bücher etc.) umfassend über das Training und seine Hintergründe informiert ..........................









8. Um das Training optimal auf mich abzustimmen, habe ich die ärztliche Trainingsberatung genutzt ...................................................................................









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trifft voll zu

400

Wissenschaftliche Studie zum Verhalten von Dienstleistungskunden Die folgenden Aussagen beziehen sich auf Ihr übliches Trainingsverhalten in den letzten Monaten. Bitte geben Sie hier an, wie häufig Sie die beschriebenen Verhaltensweisen an den Tag legen. nie 1

2

3

4

5

6

9. Ich führe alle Bewegungen bis zum Ende langsam und sorgfältig aus .................









7 immer

10. Ich halte die vorgegebene Reihenfolge der Maschinen genau ein.........................









11. Wenn es sehr anstrengend wird an einer Maschine, breche ich die Übung vorzeitig ab.............................................................................................................









12. Ich halte die empfohlene Trainingshäufigkeit konsequent ein................................









13. Statt das neue Trainingsgewicht genau zu berechnen, schätze ich es eher grob ab...................................................................................................................









14. Ich achte darauf, alle Muskeln, die nicht trainiert werden, zu entspannen .............









15. Wenn die Anstrengung sehr groß wird, führe ich die Bewegungen in verringertem Ausmaß (Bewegungsspektrum) aus .................................................









16. Ich stelle die Maschinen in allen Aspekten genau auf mich ein..............................









17. Ich wähle das Gewicht an jeder Maschine so, dass ich die Übung genau zwischen 60 und 90 Sekunden durchhalte.............................................................









18. Wenn die Maschinen frei sind, wechsele ich ohne Unterbrechung von einer zur nächsten ..........................................................................................................









19. Ich strenge mich an jeder Maschine bis zum Äußersten an...................................









Nun folgen noch einige Aussagen zu Ihrem Informationsverhalten rund um das Training: nie 1

2

3

4

5

6

20. Ich spreche die Mitarbeiter aktiv an, wenn bei mir körperliche Probleme auftreten









21. Ich frage nach, wenn mir etwas unklar ist im Training............................................









22. Ich mache Änderungsvorschläge, wenn mir mein Trainingsprogramm nicht mehr geeignet erscheint ................................................................................









23. Ich nutze die Gelegenheiten zum Kontrolltraining..................................................









24. Ich sage den Mitarbeitern, was ich gut finde im Training .......................................









25. Ich sage den Mitarbeitern, was mir nicht gefällt im Training...................................









26. Ich frage bei den Mitarbeitern nach, wenn ich sehe, dass Kunden anders trainieren, als es mir gezeigt wurde .......................................................................









27. Für Beanstandungen, die ich nicht persönlich ansprechen möchte, würde ich die ausliegenden Feedback-Karten benutzen........................................









28. Ich sage den Mitarbeitern Bescheid, wenn ich feststelle, dass etwas defekt oder unsauber ist.........................................................................................









29. Ich bin mir bewusst, dass ich beim Trainieren eine Vorbildfunktion für unerfahrene Kunden habe ................................................................................









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7 immer

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Wissenschaftliche Studie zum Verhalten von Dienstleistungskunden

Einstellung zum Training Zu den folgenden Aussagen interessiert uns Ihre ganz persönliche Meinung. Bitte drücken Sie den Grad Ihrer Zustimmung innerhalb der Antwortskalen aus. stimme gar nicht zu 1

2

3

4

5

6

7

1. Das Training macht mir Spaß ................................................................................









2. Es gibt mir ein gutes Gefühl, wenn ich trainiere .....................................................









3. Das Training ist mir wichtig.....................................................................................









4. Die Zeit für das Training kann ich leicht aufbringen................................................









5. Es ist mir lästig, regelmäßig zu trainieren ..............................................................









6. Das Training bedeutet für mich einen erheblichen Aufwand...................................









7. Ich finde es mühsam, das Training zu absolvieren.................................................









8. Ich bin bereit, an jeder Maschine mein Äußerstes zu geben, um einen guten Trainingserfolg zu erzielen............................................................................









9. Ich bin bereit, genau nach den Trainingsprinzipien zu trainieren ...........................









10. Ich bin bereit, mich intensiv mit dem Trainingskonzept auseinander zu setzen......









11. Ich bin bereit, auch dann konsequent zu trainieren, wenn ich wenig Zeit habe oder mir nicht danach zumute ist............................................................................









12. Ich bin bereit, auch dann weiter zu trainieren, wenn ich keine Leistungssteigerung mehr feststellen kann............................................................................









stimme voll zu

Im Folgenden geht es darum, wie sehr Sie das Ergebnis Ihres Trainings auf sich selber, wie sehr auf nicht beeinflussbare Aspekte wie Glück oder Schicksal und wie sehr auf Anbieteraspekte zurückführen. stimme gar nicht zu 1

2

3

4

5

6

7

13. Was das Training bringt, hängt vor allem davon ab, wie viel Mühe ich mir gebe....









14. Mein persönlicher Einsatz ist entscheidend dafür, was bei dem Training herauskommt..........................................................................................................









15. Das Trainingsergebnis hängt stark von meiner Fähigkeit ab, bis an die Grenze meiner Muskelkraft zu gehen..................................................................................









16. Ob das Training etwas bringt, hängt in erster Linie von mir und meinem Engagement ab ......................................................................................................









17. Was bei dem Training herauskommt, ist Glückssache. Ich habe da wenig Einfluss drauf..........................................................................................................









18. Was das Training bewirkt, ist zum großen Teil Schicksal.......................................









19. Es ist viel Glück dabei, ob das Training etwas bringt..............................................









20. Das Trainingsergebnis hängt hauptsächlich von dem Trainingskonzept des Anbieters ab.....................................................................................................









21. Was das Training bewirkt, hängt stark von der Qualität der Trainingsgeräte ab.....









22. Es hängt in hohem Maße von der Betreuungsqualität der Mitarbeitern ab, was bei dem Training herauskommt.......................................................................









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stimme voll zu

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Wissenschaftliche Studie zum Verhalten von Dienstleistungskunden Bitte ordnen Sie Krafttraining nun nach Ihrer ganz persönlichen Meinung in die Skalen zwischen den verschiedenen Eigenschaftspaaren ein. Lassen Sie bitte kein Eigenschaftspaar aus. Krafttraining ist für mich... wichtig nutzlos wertvoll belanglos unerlässlich langweilig bedeutend reizvoll unnötig von Interesse





































unwichtig nützlich wertlos wesentlich überflüssig interessant unbedeutend reizlos nötig nicht von Interesse

Einstellung zum Unternehmen und seinen Mitarbeitern Die folgenden Aussagen beziehen sich auf Ihre Haltung gegenüber dem Unternehmen Kieser Training und Ihre Erfahrungen mit seinen Mitarbeitern. Geben Sie bitte wieder das Ausmaß Ihrer Zustimmung an. stimme gar nicht zu 1

2

3

4

5

6

7

1. Ich fühle mich dem Unternehmen sehr verbunden ................................................









2. Ich stehe sehr hinter den Zielen und Werten von Kieser Training .........................









3. Ich habe vor, noch lange bei Kieser weiter zu trainieren ........................................









4. Ich empfehle Kieser Training meinen Bekannten als gutes Unternehmen .............









5. Ich bin froh, mich für Kieser Training entschieden zu haben..................................









6. Ich könnte mir genauso vorstellen, bei einem anderen Unternehmen zu trainieren ...........................................................................................................









7. Ich würde auch dann noch bei Kieser Training trainieren, wenn es für mich umständlicher wäre ...............................................................................................









8. In den Einführungstrainings bin ich sehr gut in alles eingewiesen worden.............









9. Der für mich zuständige Mitarbeiter hat sich sehr viel Mühe gegeben, mir alles zu zeigen und zu erklären, was ich wissen muss.....................................









10. Man hat mich umfassend mit Informationsmaterial zum Training versorgt.............









11. Die Mitarbeiter achten sehr darauf, dass man nichts falsch macht im Training......









12. Man hat mich sehr genau über die Ziele und Wirkungsweise des Trainings informiert ................................................................................................................









13. Wenn ich Fragen habe, finde ich hier immer einen kompetenten Ansprechpartner.....................................................................................................









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stimme voll zu

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Wissenschaftliche Studie zum Verhalten von Dienstleistungskunden

Trainingsbezogene Schwierigkeiten und Überzeugungen Nun geht es um mögliche Schwierigkeiten, die Sie beim Training haben und um einige Ihrer Überzeugungen zu trainingsbezogenen Aussagen. Bitte geben Sie Ihre Antworten spontan, nach Ihrer persönlichen Einschätzung. sehr leicht

1

2

3

4

5

6

1. Die Übungen bis zum Ende langsam und sauber auszuführen, fällt mir......









7

2. An jeder Maschine mein Äußerstes zu geben, fällt mir......









3. Die empfohlene Trainingshäufigkeit immer einzuhalten, fällt mir......









4. Bei den Übungen bis zuletzt das volle Bewegungsspektrum beizubehalten, fällt mir......









5. Die Übungen immer mindestens 60 Sekunden durchzuhalten, fällt mir.....









6. Die genaue Berechnung des jeweils richtigen Trainingsgewichts fällt mir......









stimme gar nicht zu 1

2

3

4

5

6

7. Ich weiß genau, wie ich richtig trainieren muss









8. Ich bin mir im Klaren darüber, was ich leisten muss, um meine Trainingsziele zu erreichen









9. Ich kenne alle Regeln und Prinzipien, die beim Training zu beachten sind









10. Ich weiß genau, was beim Training von mir erwartet wird









Beantworten Sie die folgenden Fragen bitte nach Ihrer ganz persönlichen Überzeugung:

7

richtig

falsch

weiß nicht

11. Wenn man sein persönliches Kieser Training-Programm täglich absolviert, erreicht man besonders große Kraftzuwächse





12. Die langsame Ausführung der Bewegungen dient dazu, dass der trainierte Muskel in jeder Gelenkposition einen intensiven Trainingsreiz bekommt





13. Um die vorhandene Muskelkraft beizubehalten, reicht es aus, einmal pro Woche zu trainieren





14. Das Trainingsgewicht sollte nur erhöht werden, wenn der persönliche Bewegungsumfang (ROM) sich dadurch nicht verringert





15. Die letzten Übungsausführungen bis zur lokalen Erschöpfung bringen nicht mehr viel für den Kraftaufbau





16. Wenn Muskel und Gegenmuskel unterschiedlich stark sind, sollte man nur den schwächeren Muskel trainieren, um das Ungleichgewicht zu beheben





sehr gering 1

2

3

4

5

6

sehr 7 hoch

17. Wie schätzen Sie Ihr Wissen über das Training insgesamt ein? ...................









Universität zu Köln, Seminar für Allgemeine BWL, Marktforschung und Marketing

sehr schwer

stimme voll zu

weiß nicht

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Wissenschaftliche Studie zum Verhalten von Dienstleistungskunden

Trainingsnutzen Zum Abschluss bitte ich Sie nun noch, den Nutzen, den Sie bislang aus dem Training gezogen haben, anhand der folgenden Aspekte zu beurteilen. Wie haben sich folgende Aspekte seit Trainingsbeginn verändert: Unverändert 0 1

sehr viel eher besser verschlechtert 4 5 -1

2

3

1. Rücken-/Nackenschmerzen (nur angeben, falls vorher vorhanden)...............









2. Stärke/Muskelkraft .........................................................................................









3. Allgemeine körperliche Leistungsfähigkeit......................................................









4. Beweglichkeit .................................................................................................









5. Optische Veränderung des Körpers (Straffung etc.).......................................









6. Körperhaltung.................................................................................................









7. Allgemeines Wohlbefinden.............................................................................









8. Ausgleich zum Alltagsstress...........................................................................









9. Körperbewusstsein.........................................................................................









10. Vertrauen in die eigene Leistungsfähigkeit.....................................................









11. Wie beurteilen Sie insgesamt den Nutzen des Kieser Trainings für sich? ..............................................................................................kein Nutzen sehr hoher Nutzen 12. Wie zufrieden sind Sie insgesamt mit Kieser Training? ....................sehr zufrieden sehr unzufrieden Zur Auswertung Ihrer Antworten bitten wir Sie abschließend noch um ein paar statistische Angaben: 1. Alter:

..................

2. Geschlecht:

weiblich

männlich

3. Höchster erzielter Bildungsabschluss: Haupt-/Volksschulabschluss Abitur/Fachhochschulreife 4. Beruf:

Schüler(in)/Student(in)/Auszubildende(r) Beamte(r) Angestellte(r) Arbeiter(in) Selbstständige(r) Hausfrau/-mann Rentner(in)/Pensionär(in) zur Zeit arbeitslos sonstiges

5. Art Ihrer Arbeitstätigkeit:

Realschul- oder vergleichbarer Abschluss Hochschul-/Fachhochschulabschluss







überwiegend schwere körperliche Tätigkeit überwiegend leichte körperliche Tätigkeit überwiegend sitzende Tätigkeit sowohl sitzende als auch körperliche Tätigkeit

6. Wie sehr stehen Sie durch Ihre berufliche Tätigkeit oder sonstige Verpflichtungen unter Zeitdruck?

gar nicht



sehr stark

Vielen Dank für Ihre Unterstützung!

Universität zu Köln, Seminar für Allgemeine BWL, Marktforschung und Marketing

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