Kunden- und mitarbeiterorientierte Organisationsgestaltung industrieller Dienstleistungsunternehmen (German Edition) 9783835001343, 3835001345

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Heike Annemarie Ingeborg Ziemeck Kunden- und mitarbeiterorientierte Organisationsgestaltung industrieller Dienstleistungsunternehmen

WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFT

Heike Annemarie Ingeborg Ziemeck

Kunden- und mitarbeiterorientierte Organisationsgestaltung industrieller Dienstleistungsunternehmen

Miteinem Geieitwortvon Prof. Dr. Gabriele EIke

Deutscher Universitats-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnetdiese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet iiber abrufbar.

Dissertation Ruhr-Universitat Bochum, 2005

l.Auflage Januar2006 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitats-Verlag/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Ute Wrasmann / Viktoria Steiner Der Deutsche Universitats-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschlieBlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschiitzt. Jede Verwertung auRerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulassig und strafbar. Das gilt insbesondere fur Vervielfaltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und dahervon jedermann benutztwerden diirften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, ScheBlitz Gedruckt auf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 3-8350-0134-5

Geleitwort Dienstleistungen haben sich in den letzten Jahren zu einem dominanten Wirtschaftsfaktor entwickelt und mehr als zwej Drittel aller Erwerbstatigen erbringen bereits heute in ihrem Arbeitsalltag Dienstleistungen. Bisher beziehen sich die psychologischen Ansatze und Forschungsarbeiten auf der einen Seite schwerpunktmafJig auf personenbezogene konsumtive Dienstleistungen. Die vorliegenden Arbeiten zu investiven Dienstleistungen, d.h. die Erbringung von Dienstleistungen fur Untemehmen, sind auf nationaler und internationaler Ebene ubenviegend den Disziplinen der Wirtschaftswissenschaften zuzuordnen. Es werden zwar psychologische Konzepte wie Kommunikation, Vertrauen, Commitment, Beziehungsgestaltung und Bindung aufgegriffen, sie werden aber vor allem aus der Perspektive des Marketings betrachtet. Auf der anderen Seite konzentriert sich die Untersuchung der Organisationsgestaltung von Dienstleistem aus psychologischer Perspektive auf die Erforschung zumeist einzelner Aspekte wie u.a. die Kundenzufriedenheit. Hinzu kommt, dass die Erkenntnisse der Arbeits- und Organisationsgestaltung, die in der Produktion gewonnen wurden, nicht ohne weiteres auf die Dienstleistungsarbeit ubertragen werden konnen. Dienstleistungen sind im Gegensatz zu Produkten immateriell und ihre Produktion und ihr Konsum erfolgen simultan, da der Kunde oder eines seiner Objekte in die Dienstleistungserbringung integriert sind. Aufgrund des hohen Erfahrungs- und Interaktionscharakters auch von investiven Dienstleistungen kommt den Mitarbeitern und ihrer Fuhrung eine zentrale Rolle fur eine hohe Leistungsqualitat industrieller Dienstleistungsunternehmen zu. Dabei handelt es sich um produzierende Untemehmen, die investive, zumeist produktnahe Dienstleistungen anbieten. Die Arbeit von Heike Ziemeck setzt mit einer Untersuchung zur Organisationsgestaltung von industriellen Dienstleistungsunternehmen in einem von der Psychologie bisher vernachlassigten Feld mit hoher Praxisrelevanz an. Die vorliegende Arbeit ist innovativ und uberzeugt in mehrfacher Hinsicht. Es erfolgt eine intensive, anspruchsvolle Auseinandersetzung mit der Fulle an vorliegenden nationalen und internationalen Forschungsarbeiten aus sehr unterschiedlichen Forschungsstrangen. Der Stand der Forschung wird sowohl im Hinblick auf die spezifischen Dienstleistungsmerkmale und den daraus resultierenden Anforderungen an das Management als auch im Hinblick auf relevante Variablen der Organisationsgestaltung sehr strukturiert aufgearbeitet. Es wird ein ubergreifendes Rahmenmodell der kunden- und mitarbeiterorientierten Organisationsgestaltung von industriellen Dienstleistungsunternehmen entwickelt, das die internen organisations- und dienstleistungsprozessbezogenen Einflussfaktoren auf unterschiedlichen Managementebenen mit den externen Variablen der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung verknijpft. Sehr uberzeugend sind die Auswahl und Differenzierung der Einflussgrofien auf der Organisationsseite und auf Seite der externen und internen Kundenorientierung.

Die empirische Untersuchung wurde in sieben produzierenden Untemehmen, die Dienstleistungen anbieten, durchgefuhrt. Mit dem Stichprobenumfang war es allerdings nicht mbglich, das entwickelte Rahmenmodell insgesamt zu uberprufen. Durch die systematische Testung von ausgewahlten Teilmodellen konnen aber die postulierten zentralen Modellzusammenhange bestatigt werden. Das methodische Vorgehen der Arbeit entsphcht hohen wissenschaftlichen Standards. Das mit dieser Arbeit entwickelte Messinstrument MIO^"^^ stellt sowohl auf internationaler als auch nationaler Ebene bisher das einzige Instrument dar, das eriaubt, das komplexe Zusammenwirken des Handelns der verschiedenen Akteure bei der Erbringung und Nutzung industrieller Dienstleistungen zu erfassen. Es wurde in das Modulare Inventar zur Organisationsdiagnose (MIO; EIke & Zimolong, 2001) aufgenommen. Die Module fur die Kunden, Kundenkontakt- und Supportmitarbeiter und die Fuhrungsebene sind so konzipiert, dass sie einen Abgleich der verschiedenen Sichten/Erwartungen ermbglichen, wie er u.a. in dem in der Literatur vie! zitierten GAP-Modell postuliert wird, aber bis heute nicht operationalisiert und damit auch nicht uberpruft wurde. Mit MIO*^"^^ steht der Praxis ein innovatives, theoretisch und empirisch fundiertes Instrument zur untemehmensweiten Diagnose der Kunden- und Mitarbeiterorientierung zur Verfugung. Es kann von Untemehmen, die auf dem Weg zum erfolgreichen, produzierenden Dienstleister sind, zur gezielten Auswahl und kontinuierlichen Uberwachung von Maflnahmen zur Organisationsgestaltung genutzt werden.

Prof. Dr. Gabriele EIke

Danksagung Mein besonderer Dank gilt meiner Betreuerin und Mentorin Frau Prof. Dr. Gabriele EIke fur unendlich viele Anregungen, ihren Rat und die bestandig offene Tur. Weiterhin bedanke ich mich bei Herrn Prof. Dr. Bernhard Zimolong fur die wertvollen Hinweise und konstruktiven Ratschlage. Die Arbeit an seinem Lehrstuhl hat diese Doktorarbeit erst ermoglicht. Der empirische Teil der Arbeit basiert auf Befragungen in sieben mittelstandischen Unternehmen. Ich bedanke mich fur die Zusammenarbeit und Unterstutzung. Wir haben bei den durchgefuhrten Organisationsdiagnosen viel voneinander gelernt. Fur die technische Umsetzung der Befragung bedanke ich mich bei der eligo GmbH, alien voran bei Hen^n Prof. Dr. Heinrich Wottawa und Frau Christine Kirbach. Ein welterer herzlicher Dank gilt meinen Kolleginnen und Kollegen der Arbeitselnheit fur Arbeits- und Organisationspsychologie der Ruhr-Universitat Bochum fur ihre Aufmunterung und DIskussionsbereitschaft. Frau Melanie Poschel und Herr Jochen Curt haben bei den Untersuchungen wertvolle Unterstutzungsarbeit geleistet. Herzlichen Dank schulde ich ebenso den Kolleginnen und Kollegen des Instituts fur Management und Organisation GmbH, Bochum (IMO) fur ihre bestandig offenen Ohren und ihre indirekte Unterstutzung. Fur die redaktionelle Durchsicht und kritische Anmerkungen danke ich Frau Frauke Reitze und Frau Martha Franz. Allen Freunden, die mich indirekt unterstutzten und hier nicht namentlich erwahnt sind, schulde ich herzlichen Dank. Fur personlichen Ruckhalt, Anregungen und Unterstutzung danke Ich meinem Lebensgefahrten Herm Dr. Jan Sroka. Mit seiner Ausgeglichenheit, seinem Zuspruch und seiner Hilfsbereitschaft war er mir ein unentbehrlicher Partner und Ratgeber. Ich danke meinen Eltern, die mich ermuntert, aufgebaut und bestarkt haben. Sie haben meinen Werdegang liebevoll unterstutzt und mir den entscheidenden Ruckhalt gegeben. Ihnen ist diese Arbeit gewidmet. Heike Zlemeck

Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis

ix

Abbildungsverzeichnis

xiii

Tabellenverzeichnis

xv

Abkiirzungsverzeichnis

xix

1

Einleitung

1

2

Theoretischer Hintergmnd

5

2.1 Das Angebot von Dienstleistungen als organisatorische Herausfordemng produzierender Untemehmen 2.1.1 Die Dienstleistungsgesellschaft und ihre Bedeutung fur produzierende Untemehmen 2.1.1.1 Die wirtschaftliche Bedeutung von Dienstleistungen 2.1.1.2 Dienstleistungen im industriellen Sektor 2.1.1.3 Industrielle Dienstleistungen 2.1.2 Herleitung zentraler Merkmale von Dienstleistungen als Absatzobjekte 2.1.3 Zentrale Herausforderungen des Managements industrieller Dienstleistungen 2.1.3.1 Konsequenzen hoher Immaterialitat 2.1.3.2 Konsequenzen hoher Integration (inkl. der Teildimensionen Interaktion und Individualisierung) 2.1.3.3 Arbeits- und organisationspsychologische Konsequenzen 2.2 Kundenorientierung und Kundenbeziehungen als Erfolgsfaktoren industrieller Dienstleistungsuntemehmen 2.2.1 Kundenzufriedenheit 2.2.2 Kundenbindung 2.2.3 Kundenorientierung 2.2.3.1 Qualitat der Leistung 2.2.3.2 Kundenorientierte Interaktion und Beziehungsgestaltung: Interaktions-und Beziehungsqualitat 2.2.3.3 Exkurs - Kundenorientierung des Individuums 2.2.4 Mitarbeiterorientierung 2.2.5 Zwischenfazit zu Kunden- und Mitarbeiterorientierung 2.3 Kunden- und mitarbeiterorientlerte Organisationsgestaltung zur Etabliemng von Kundenorientierung 2.3.1 Aspekte und Merkmale organisationaler Steuerung - das Managementkonzept des Integrierten Managements 2.3.2 Stand der Forschung

5 5 5 6 7 9 12 12 13 16 17 19 20 23 23 27 30 32 34 36 37 40

Inhaltsverzeichnis 2.3.2.1 Impliziter Steuerungsmechanismus - kunden- und mitarbeiterorientierte Organisationskultur 2.3.2.2 Explizite Steuerungsmechanismen - kunden- und mitarbeiterorientierte Strukturen 2.3.2.3 Explizite Steuerungsmechanismen - kunden- und mitarbeiterorientierte Systeme 2.3.3 Zwischenfazit zu organisationalen Faktoren zur Unterstutzung der Kunden- und Mitarbeiterorientierung industrieller Dienstleistungsunternehmen

41 46 50

56

2.4 Organisationsdiagnose der Kunden- und Mitarbeiterorientierung 2.4.1 Methodische Aspekte der Organisationsdiagnostik 2.4.2 Diagnoseinstrumente mit dem Fokus Kundenorientierung

56 57 58

2.5 Fazit - Handlungsbedarf bei der Organisationsgestaltung und diagnose industrieller Dienstleistungsunternehmen bzgl. der Kunden- und Mitarbeiterorientierung

63

3

Fragestellung

67

4

Methodisches Vorgehen

71

4.1 Untersuchungsansatz und Vorgehen

5

71

4.2 Stichprobe

72

4.3 Untersuchungsinstrument 4.3.1 Konzept und Aufbau 4.3.2 Antwortskalen 4.3.3 Befragung 4.4 Uberblick uber die Analyse der Daten 4.4.1 Analyseverfahren zur Gutebestimmung des Fragebogens 4.4.1.1 Gutekriterien derersten Generation 4.4.1.2 Gutekriterien derzweiten Generation 4.4.2 Analyseverfahren zur Hypothesenprufung 4.4.2.1 Kovarianzstrukturanalyse 4.4.2.2 Varianzanalyse 4.4.2.3 Regressionsanalyse

74 74 78 79 80 80 82 84 86 86 87 87

Ergebnisse der Fragebogenkonstruktion der MIO*^"^^ 5.1 Item- und Skalenanalyse der Faktoren der MIO'^"^'' nach Gutekriterien der ersten und zweiten Generation 5.1.1 Item-und Skalenanalyse 5.1.2 Zusammenfassung der Ergebnisse der Item- und Skalenanalyse 5.2 Dimensionsanalyse der MIO*^"^* 5.2.1 Konstruktvaliditat der MIO^"^^ auf Skalenebene fur die einzelnen Gruppen 5.2.2 Konstruktvaliditat der MIO^"^^ auf Dimensionsebene

91 91 91 96 96 97 97

Inhaltsverzeichnis 5.2.2.1 5.2.2.2 5.2.2.3 5.2.2.4 5.2.2.5

6

Kundenorientierte Unternehmensfuhrung Kundenorientierung der Organisation Interne Kundenorientierung Kundenbeziehungsgestaltung Kundenzufriedenheit

98 99 102 103 108

5.3 Zusammenfassung und Diskussion der Fragebogenkonstruktion 5.3.1 Reliabilitat der MIO*^"^" 5.3.2 Validitat der MIO*^"^' 5.3.3 Objektivitat der MIO^"^' 5.3.4 Fazit der Fragebogenkonstruktion der MIO^"^^

109 109 110 112 112

Ergebnisse - Kunden- und Mitarbeiterorientierung bei industrietlen Dienstleistungsuntemehmen 6.1 Darstellung der Auspragung der Kunden- und Mitarbeiterorientierung bei sieben industriellen Dienstleistungsuntemehmen 6.2 Modelluberprufungen zur Kunden- und Mitarbeiterorientierung bei industriellen Dienstleistungsuntemehmen 6.2.1 Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und organisationale Einflussgrolien der Kunden- und Mitarbeiterorientierung bei Kundenkontakt-Mitarbeiter/Kunden-Dyaden 6.2.1.1 EinflussgrolJen auf Kundenzufriedenheit und Kundenbindung aus Kundensicht 6.2.1.2 Organisationale Einflussgrollen auf die Kundenbeziehungsgestaltung 6.2.2 Rolle der kundenorientierten Kultur fur das Commitment gegenijber Unternehmenszielen bei KundenkontaktMitarbeitern und Support-Mitarbeitern 6.2.3 Modelle zur Erklarung der externen Kundenorientierung durch organisationale Einflussgrofien 6.2.4 Modelle zur Erklarung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung 6.2.4.1 Produktzufriedenheit 6.2.4.2 Wiederwahl

7

Zusammenfassung und Diskussion 7.1 Diskussion zur Darstellung der Ausprdgung der Kunden- und Mitarbeiterorientierung bei sieben industriellen Dienstleistungsuntemehmen 7.2 Diskussion der Modelluberprufungen zur Kunden- und Mitarbeiterorientiemng bei industriellen Dienstleistungsuntemehmen 7.2.1 Diskussion der Ergebnisse zu Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und organisationalen Einflussgrolien der

113

113 124

124 124 127

129 131 135 136 138 141

142

147

xii

Inhaltsverzeichnis Kunden- und Mitarbeiterorientierung bei KundenkontaktMitarbeiter/Kunden-Dyaden 7.2.1.1 Diskussion der Ergebnisse zu Einflussgroften auf Kundenzufriedenheit und Kundenbindung aus Kundensicht 7.2.1.2 Diskussion der Ergebnisse zu organisationalen Einflussgrolien auf die Kundenbeziehungsgestaltung 7.2.2 Diskussion der Ergebnisse zur Rolle der kundenorientierten Kultur fur das Commitment gegenuber Untemehmenszielen bei Kundenkontakt-Mitarbeitern und Support-Mitarbeitern 7.2.3 Diskussion der Ergebnisse aus den Modellen zur Erklarung der externen Kundenorientierung durch organisationale Einflussgrofien 7.2.4 Diskussion der Ergebnisse zu Modellen zur Erklarung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

8

9

Schlussfolgerungen und Fazit

147 147 149

151

153 157 161

8.1 Schlussfolgerungen und Bewertung

161

8.2 Fazit

163

LIteraturverzeichnIs

165

Abbildungsverzeichnis AbbJIdung 1:

Paradigmenwechsel im Leistungsangebot (nach Schuh & Speth, 2000)

Abbildung2: Abbildung 3:

Industrielle Dienstleistungsbeziehung Rahmenmodell der Kundenbindung (jn Aniehnung an Bruhn, 1999; Homburg, 2000) Rahmenmodell der Kundenbindung unter Berucksichtigung moderierender Variablen (in Aniehnung an Bmhn, 1999; Homburg, 2000)

Abbildung 4:

Abbildung 5: Abbildung 6

Organisationale Faktoren zur Unterstutzung der Kundenund Mitarbeiterorientierung Dienstleistungsorientierte Organisation (in Aniehnung an Gronroos, 2000, S. 305)

9 13 18

35 41 48

Abbildung 7:

Untersuchungsmodell zur Kunden- und Mitarbeiterorientierung industneller Dienstleistungsunternehmen

64

Abbildung 8:

Stufenloses Skalenformat

78

Abbildung 9:

Aufbau der MIO^"^'

79

Abbildung 10:

Vorgehensweise bei der quantitativen Analyse (in Aniehnung an Homburg & Gierig, 1996, S. 12)

80

Abbildung 11:

Signifikanztest fur Mediation (Sobel, 1982)

88

Abbildung 12:

Unternehmensmittelwerte zu Skalen der Kundenorientierten Unternehmensfuhrung Unternehmensmittelwerte zu Skalen der Kundenorientierung der Organisation (Fuhrungskrafte)

Abbildung 13:

114 115

Abbildung 14:

Unternehmensmittelwerte zu Skalen der Kundenorientierung der Organisation (Mitarbeiter)

116

Abbildung 15:

Unternehmensmittelwerte zu Skalen der Intemen Kundenorientierung (Mitarbeiter)

118

Abbildung 16:

Unternehmensmittelwerte zu Skalen der (Kunden-) Beziehungsgestaltung (Fuhrungskrafte) Unternehmensmittelwerte zu Skalen der (Kunden-) Beziehungsgestaltung (Kundenkontakt-Mitarbeiter) Unternehmensmittelwerte zu Skalen der (Kunden-) Beziehungsgestaltung (Kunden) Unternehmensmittelwerte zu Skalen der Kundenzufriedenheit und zum Item der Wiederwahl

Abbildung 17: Abbildung 18: Abbildung 19: Abbildung 20:

Ergebnisse des Mediationsmodells zwischen Beziehungsgestaltung und Wiederwahl

Abbildung 21:

Ergebnisse des Mediationsmodells zwischen Interner Kundenorientierung und Kundenorientiertem Verhalten Diagramm der signifikanten Mitarbeitertypus X Kundenorientierte Kultur Interaktion fur die abhangige

Abbildung 22:

119 120 121 122 126 129

Inhaltsverzeichnis

XIV

Variable Commitment (N = 30 Support-, 50 KundenkontaktMitarbeiter) Abbildung 23:

Abbildung 24:

Modellergebnisse zu Untemehmensleitlinien und -zielen, Kundenorientierungspolitik und Beziehungsgestaltung Unternehmen 1 Modellergebnisse zu Kundenstrategien und Beziehungsgestaltung - Unternehmen 1

Abbildung 25:

Modellergebnisse zur Produktzufriedenheit fur Unternehmen

Abbildung 26:

Modellergebnisse zur Produktzufriedenheit fur Unternehmen

1 3

131

133 135

137 137

Abbildung 27:

Modellergebnisse zur Wiedenvahl fur Unternehmen 1

139

Abbildung 28:

Modellergebnisse zur WiedenA/ahl fur Unternehmen 3

139

Tabellenverzeichnis Tabelle 1:

Produktbezogene Dienstleistungen im Maschinen- und Anlagenbau(VDMA, 2001)

Tabelle 2:

Verschiedene Ansatze zur inhaltlichen Bestimmung des Dienstleistungsbegriffs (in Aniehnung an Buhler, 1999, S.

106)

10

Tabelle 3:

Die funf Qualitatsdimensionen des SERVQUAL (Parasuraman et al., 1988, 1993)

26

Tabelle 4:

Ubersicht uber Diagnoseverfahren zum Thema Kundenorientierung Untersuchungsablauf Beschreibung der Stichprobe Konstrukte und Skalen der MIO*^"^' Anspruchsniveaus fur die Anpassungsmalie zur Beurteilung von KFA-Modellen (in Aniehnung an Homburg & Pflesser, 2000a)

Tabelle Tabelle Tabelle Tabelle

5: 6: 7: 8:

Tabelle 9:

Tabelle 10:

Empfohlenes Basisgerust zur Beurteilung der Anpassungsgute eines Strukturmodells (Homburg & Pflesser, 2000c) Ergebnisse der Skalenanalyse fur Fuhrungskrafte

7

60 71 73 76

85

86 93

Tabelle 11:

Ergebnisse der Skalenanalyse fur Mitarbeiter

94

Tabelle 12:

Ergebnisse der Skalenanalyse fur Kundenkontakt-Mitarbeiter

95

Tabelle 13:

Ergebnisse der Skalenanalyse fijr Kunden

95

Tabelle 14:

EFA-Ergebnisse der Indikatoren der Kundenorientierten Unternehmensfuhrung KFA-ErgebnIsse der Indikatoren der Kundenorientierten Unternehmensfuhrung Untersuchung der Disknminanzvaliditat zwischen Unternehmensfuhrungs-Faktoren KFA-Ergebnisse der Indikatoren der Kundenorientierung der Organisation - Fuhrungskrafte Untersuchung der Disknminanzvaliditat zwischen den Faktoren der Kundenorientierung der Organisation Fuhrungskrafte KFA-Ergebnisse der Indikatoren der Kundenorientierung der Organisation - Mitarbeiter Untersuchung der Disknminanzvaliditat zwischen den Faktoren der Kundenorientierung der Organisation Mitarbeiter KFA-Ergebnisse der Indikatoren der Internen Kundenorientierung - Mitarbeiter Untersuchung der Disknminanzvaliditat zwischen den Faktoren der Internen Kundenorientierung - Mitarbeiter

Tabelle 15: Tabelle 16: Tabelle 17: Tabelle 18:

Tabelle 19: Tabelle 20:

Tabelle 21: Tabelle 22:

98 99 99 100

100 101

102 103 103

Tabellenverzeichnis

XVI

Tabelle 23:

KFA-Ergebnisse der Indikatoren der Kundenbeziehungsgestaltung - Fuhrungskrafte

Tabelle 24:

Untersuchung der Diskriminanzvaliditat zwischen den Faktoren der Kundenbeziehungsgestaltung Fuhrungskrafte KFA-Ergebnisse der Indikatoren der Kundenbeziehungsgestaltung - Kundenkontakt-Mitarbeiter

Tabelle 25: Tabelle 26:

Untersuchung der Diskriminanzvaliditat zwischen den Faktoren der Kundenbeziehungsgestaltung Kundenkontakt-Mitarbeiter

Tabelle 27:

KFA-Ergebnisse der Indikatoren der Kundenbeziehungsgestaltung - Kunden Untersuchung der Diskriminanzvaliditat zwischen den Faktoren der Kundenbeziehungsgestaltung - Kunden

Tabelle 28:

104

104 105

106 107 107

Tabelle 29:

KFA-Ergebnisse der Indikatoren der Kundenzufriedenheit Kunden

108

Tabelle 30:

Untersuchung der Diskriminanzvaliditat zwischen den Faktoren der Kundenzufriedenheit

108

Tabelle 31:

Univariate Varianzanalysen von Skalen der Kundenorientierten Untemehmensfuhrung fur Fuhrungskrafte mit der unabhangigen Variablen Unternehmen Univariate Varianzanalysen der Strategien zur Kundenorientierten Untemehmensfuhrung fur Fuhrungskrafte mit der unabhangigen Variablen Unternehmen

Tabelle 32:

113

114

Tabelle 33:

Univariate Varianzanalysen von Skalen der Kundenorientierung der Organisation fur Fuhrungskrafte mit der unabhangigen Variablen Unternehmen

116

Tabelle 34:

Univariate Varianzanalysen von Skalen der Kundenorientierung der Organisation fur Mitarbeiter mit der unabhangigen Variablen Unternehmen

117

Tabelle 35:

Univariate Varianzanalyse der Skala der Intemen Kundenorientierung fur Fuhrungskrafte mit der unabhangigen Variablen Unternehmen Univariate Varianzanalysen von Skalen der Intemen Kundenorientierung fur Mitarbeiter mit der unabhangigen Variablen Unternehmen

Tabelle 36:

Tabelle 37:

Tabelle 38:

Univariate Varianzanalysen von Skalen der (Kunden-) Beziehungsgestaltung fur Fuhrungskrafte mit der unabhangigen Variablen Unternehmen Univariate Varianzanalysen von Skalen der (Kunden-) Beziehungsgestaltung fur Kundenkontakt-Mitarbeiter mit der unabhangigen Variablen Unternehmen

117

118

119

120

Tabellenverzeichnis

XVII

Tabelle 39:

Univariate Varianzanalysen von Skalen der (Kunden-) Beziehungsgestaltung fur Kunden mit der unabhangigen Variablen Unternehmen

Tabelle 40:

Univariate Varianzanalysen von Skalen der Kundenzufriedenheit mit der unabhangigen Variablen Unternehmen Univariate Varianzanalyse des Items Wiederwahl mit der unabhangigen Variablen Unternehmen

122

Ergebnisse der Regressionsanalyse - Produktzufriedenheit

124

Tabelle 43:

Ergebnisse der Regressionsanalyse - Wiedenvahl

125

Tabelle 44:

Regressionsanalytische Ergebnisse zur Prufung der Mediation - Wiederwahl Ergebnisse der Regressionsanalyse - Kundenorientiertes Verhaltenaus Kundensicht Regressionsanalytische Ergebnisse zur Prufung der Mediation - Kundenorientiertes Verhalten

Tabelle 41: Tabelle 42:

Tabelle 45: Tabelle 46: Tabelle 47:

Univariate Varianzanalysen fur Commitment und die Skala Kundenohentierte Kultur mit der unabhangigen Variable Mitarbeitertypus

Tabelle 48:

Regressionsanalytische Ergebnisse zur Prufung der Moderation - Commitment Gute der Modelle zur Erklarung der Beziehungsgestaltung Gute der Modelle zur Erklarung der Beziehungsgestaltung Gute der Modelle zur Erklarung der Wieden^^ahl seitens der Kunden Gute der Modelle zur Erklarung der Wiederwahl

Tabelle 49: Tabelle 50: Tabelle 51: Tabelle 52:

121

123

126 127 128

129 130 132 134 136 138

Abkiirzungsverzeichnis KMO

MaB der Stichprobeneignung nach Kaiser-Meyer-Olkin

Auflage

Ko.

Kundenorientiert/e

unstand. Beta = Regressionskoeffizient

KVP

KontinuierlicherVerbesserungsprozess

standardisiertes Beta

MA

Mitarbeiter

Beispiel beispielsweise bezijglich

Max. M Min.

Maximum Mittelwert Minimum

B2B

business-to-business

N

StichprobengroBe/Anzahl der Personen

CFA

KonfinfTiatorische Faktorenanalyse

NFI

Normed Fit Index

CFI

Comparative Fit Index

CRM DEV

Customer Relationship Management Durchschnittlich erfasste Varianz

n.s. quardr.

quadriert

qmk

Quadrierte multiple Korrelation

df d.h.

Freiheitsgrade das heiBt

resp. RMSEA

respektive Root Mean Square Error of Approximation

EPA etal. etc.

Exploratorische Faktorenanalyse et alii (und andere) et cetera (und so weiter)

ROI R^

Return on Investment BestimmtheitsmaS korrigiertes BestimmtheitsmaS

EV

Erkiarte Varianz folgende

S.

S.

siehe Seite

fortfolgende

SD SF TQM

Standardabweichung Standardfehler Total Quality Management

unstand. u.a.

unstandardisiert

AGFI

Adjusted Goodness-of-Fit Index

Aufl. B

P Bsp. bspw. bzgl.

f. ff. F&E FK

Forschung und Entwicklung Fijhrungskraft

GFI

Goodness-of-Fit Index

ggf-

gegebenenfalls gegenuber Kommunalitat

ggijh^ h(X)

relativer Infomiationsgehalt

HR HRM

Human Resouce(s) Human Resource Management

Hrsg. inkl.

Herausgeber inklusive Kapitel

Kap. KK

Kundenkontakt-Mitarbeiter

R korr

usw. u.U. vgl. vs. Chi^

nicht signifikant

unter anderem und so weiter unter Umstanden vergleiche versus Chi-Quadrat-Test/resp. Wert

z.B. z.T.

zum Beispiel zum Teil

zzgl.

zuzuglich

1

Einleitung

Im Fokus der vorliegenden Arbeit stehen Organisationen, die industrielle Dienstleistungen anbieten. Der Bereich der industriellen Dienstleistungen ist insgesamt ein gering beachtetes Feld (Homburg & Garbe, 1999). Allerdings ist das Angebot von qualitativ hochwertigen Dienstleistungen auch fur den industriellen Sektor von strategischem Jnteresse. Internationale Konkurrenz, damit einhergehende Wettbewerbsverdichtung und hohere Preissensitivitat, geringere Wachstumsraten aufgrund gesattigter Markte sowie verkurzte Produktzyklen und damit gestiegener Innovationszwang veranlassen produzierende Unternehmen dazu, neue Wettbewerbsstrategien anzuwenden (Fornell, 1995; Lay & Jung Erceg, 2002; Storbacka, Strandvik & Gronroos, 1994). Sie versuchen, sich uber die Ankopplung hochwertiger Dienstleistungen an die eigenen Produkte von ihren Wettbewerbern zu differenzieren. So konnen sie dem direkten internationalen Preis- und Qualitatswettbewerb ausweichen. Dadurch, dass sich Dienstleistungen durch immaterielle Bestandteile auszeichnen und ihre Qualitat von den Mitarbeitern abhangt, sind sie schwer zu kopieren und unterliegen weniger der internationalen Kostenkonkurrenz (Simon, 1993). Die Differenzierungsstrategie durch produktbegleitende Dienstleistungen erscheint erfolgversprechender als durch Qualitat, Preis, Technologie und Sortiment (Bullinger, Wiedemann & Niemeier, 1995; Lay & Jung Erceg, 2002). Das Angebot industrieller Dienstleistungen bringt es mit sich, dass Investitionsguteruntemehmen, die klassischerweise transaktionsorientiert (Produkt gegen Bezahlung) ausgenchtet sind, sich mehr auf den Kunden, seine Integration in den Dienstleistungserstellungsprozess und die Gestaltung der Beziehung zu ihm fokussieren mCissen (Leistungserstellung gegen Bezahlung) (EIke & Ziemeck, 2005). Die Charakteristika der Dienstleistungen bergen neue organisationale Herausforderungen. Entsprechend kann die organisationale Veranderung von Industrieguterunternehmen zu industriellen Dienstleistem beobachtet werden, die mit veranderten Aufbau- und Ablauforganisationen sowie Anforderungen an das Management einhergeht. Dm uber Kundenzufriedenheit und Kundenbindung den okonomischen Untemehmenserfolg positiv zu beeinflussen, mussen bei der Organisationsentwicklung vor allem die Kunden- und Mitarbeiteronentierung des Unternehmens berucksichtigt werden. Wie grofi der Handlungsbedarf fur eine kunden- und mitarbeiterorientierte Organisationsgestaltung nicht nur bei industriellen Dienstleistem ist, schliefit Homburg (2000) aus Untersuchungen in der BRD. Mit dem Blick auf Kosten-Nutzenabwagungen operieren 80 % aller Unternehmen unter dem Optimum der Kundenorientierung und verschenken so den strategischen Vorteil der dauerhaften Kundenbindung und somit eines hoheren okonomischen Erfolgs. Fur industrielle Dienstleistungsunternehmen stellt sich im Rahmen der Organisationsentwicklung also die Frage, wie die Kunden- und Mitarbeiteronentierung durch organisationale Gestaltungsfaktoren so unterstutzt werden konnen, dass die Qualitat der Kundenbeziehung, die Kundenzufnedenheit, die Kundenbindung und daruber letztendlich der okonomische Erfolg positiv beeinflusst werden.

2

Einleitung

Trotz des steigenden Bedarfs an empirisch fundierten Erkenntnissen und handlungsleitenden Modeller! fur die kunden- und mitarbeiterorientierte Organisationsentwicklung industrieller Dienstleistungsunternehmen beziehen sich die meisten Modelle und Untersuchungen auf das Gebiet der Business-to-Customer-Dienstleistung (insbesondere Banken). Die Vielzahl dieser Untersuchungen bietet zudem keinen einheitlichen, handlungsleitenden Rahmen fur das Management industrieller Dienstleistungsunternehmen. Dieser Lucke will die vorliegende Arbeit aus arbeits- und organisationspsychologischer Sicht Rechnung tragen. Das inhaltlich-konzeptionelle Ziel der Arbeit ist, ein Modell zum Management und zur Organisationsdiagnose der Kunden- und Mitarbeiterorientierung sowie ihrer organisationalen Voraussetzungen, der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung bei industriellen Dienstleistungsunternehmen zu entwickeln. Dazu werden der Bedarf und die Implikationen fur industrielle Dienstleistungsunternehmen naher spezifiziert. Es werden relevante Begriffe des Themenfeldes und theoretische Grundlagen erlautert und abgegrenzt. Die Fulle an empirischen Arbeiten zu den Themenfeldern Kunden- und Mitarbeiterorientierung, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung wird strukturiert. Auf dieser Grundlage werden relevante Einflussfaktoren auf die Kundenund Mitarbeiterorientierung industrieller Dienstleister in freien Markten einerseits und Zusammenhange der als relevant erachteten Variablen andererseits abgeleitet und in einem Modell systematisiert. Die Arbeit umfasst drei empirisch-methodische Zielsetzungen. Zum Ersten soil aus dem theoretisch und empirisch gestutzten Untersuchungsmodell der Kunden- und Mitarbeiterorientierung sowie ihrer organisationalen Einflussfaktoren bei industriellen Dienstleistungsunternehmen ein Organisationsdiagnoseinstrument abgeleitet werden. Dieses Instrument soil eingesetzt und auf seine teststatistische Cute uberpruft werden. Ziel ist es, dass das Instrument den IstZustand der Kunden- und Mitarbeiterorientierung und ihrer organisationalen Einflussfaktoren bei industriellen Dienstleistungsunternehmen abbildet. Zum Zweiten soil das Instrument bei ausgewahlten industriellen Dienstleistungsunternehmen angewandt werden, um so den Stand der Kunden- und Mitarbeiterorientierung, der organisationalen EinflussgrbfJen sowie der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung bei diesen Unternehmen beschreiben zu kdnnen. Zum Dritten - und als weiterer Schwerpunkt der Arbeit - soil das aufgestellte Modell zur Kunden- und Mitarbeiterorientierung bei industriellen Dienstleistungsunternehmen sowie deren organisationale Einflussfaktoren uberpruft werden. Die Datenerhebung erfolgte im Jahr 2003 in sieben industriellen Dienstleistungsunternehmen. Insgesamt wurden uber 330 Kunden, Kundenkontakt-Mitarbeiter, Support-Mitarbeiter und Fuhrungskrafte computergestutzt befragt. Kapitel 1 stellt die theoretischen und empirischen Grundlagen der Arbeit vor. Darin werden zunachst die organisationalen Herausforderungen, die das Angebot von Dienstleistungen mit sich bringen, abgeleitet. Darauf aufbauend wird der Zusammenhang von Kunden- und Mitarbeiterorientierung mit Kundenzufriedenheit, Kun-

Einleitung

3

denbindung und langfristig okonomischem Erfolg hergestellt. Auf Grundlage verschiedener Modelle und empirischer Forschungsergebnisse werden organisationale Faktoren benannt, welche die Kundenorientierung der Unternehmen unterstutzen. Daruber hinaus wird ein Uberblick Ciber organisationsdiagnostische Fragestellungen sowie Diagnoseinstrumente im Zusammenhang mit Kunden- und Mitarbeiterorientierung gegeben. Aus den vorgestellten Modellen und empirischen Forschungsergebnissen wird ein Untersuchungsmodell abgeleitet, das die Grundlage zur Entwicklung des Organisationsdiagnoseinstrumentes darstellt. Kapitel 2 prazisiert die Fragestellung der vorliegenden Arbeit und Kapitel 3 beschreibt das methodische Vorgehen der Untersuchung. In Kapitel 4 werden die Ergebnisse der Fragebogenkonstruktion des Organisationsdiagnoseinstruments berichtet und diskutiert. In Kapitel 5 werden die Ergebnisse der Anwendung des Instruments sowie die der Modelluberprufungen dargestellt. Die Diskussion dieser Ergebnisse erfolgt in Kapitel 6. Mit Kapitel 7 werden Schlussfolgerungen und ein Fazit zur vorliegenden Arbeit gezogen. In der Literatur ist die Anwendung der Begriffe Service und Dienstleistung nicht einheitlich geregelt. In den Ingenieurwissenschaften werden Serviceleistungen als Bestandteil der Dienstleistung definiert, die in der Wertschopfungskette eines Unternehmens der Hauptwertschopfung (Hauptleistung) vor- Oder nachgelagert sind. Service wird also als Produkterganzung, d.h. als ein add-on gesehen und hangt damit vom Unternehmenszweck ab (Jaschinski, 1998, S. 19). Da im angloamerikanischen Sprachraum solch eine Trennung nicht geschieht, werden in der vorliegenden Arbeit beide Begriffe synonym venvendet (Bruhn, 2003b, S. 1). Anmerkung Aus Grunden der besseren Lesbarkeit wird im Folgenden auf die Nennung der maskulinen und femininen Bezeichnung teilweise verzichtet. Selbstverstandlich sind jedoch immer beide Geschlechter angesprochen.

2 Theoretischer Hintergrund 2.1 Das Angebot von Dienstleistungen als organisatorische Herausforderung produzierender Untemehmen 2.1.1 Die Dienstleistungsgesellschaft und ihre Bedeutung fur produzierende Unternehmen Im folgenden Abschnitt wird zunachst die okonomlsche Bedeutung von Dienstleistungen aus einer gesamtwirtschaftlichen Perspektive dargestellt. Ausgangspunkt ist die sektorale Systematik der Wirtschaftszweige und die Drei-Sektoren-Hypothese. Neben der steigenden Bedeutung des Dienstleistungssektors lassen sich auch andere Veranderungen der Wirtschaftssektoren beobachten, die den steigenden gesamtwirtschaftlichen Stellenwert von Dienstleistungen begrunden: Der Anteil der Dienstleistungsarbeit im verarbeitenden Gewerbe steigt. Diese Entwicklung wird sowohl durch den wachsenden Bedarf als auch die Ausweitung des Dienstleistungsangebots aufgrund veranderter weltwirtschaftlicher Rahmenbedingungen gesteuert. Industrieguthersteller sind mitunter im Zugzwang, sich zu dienstleistenden Produzenten oder produzierenden Dienstleistern welterzuentwickeln. 2.1.1.1 Die Wirtschaftliche Bedeutung von Dienstleistungen Bereits im letzten Jahrhundert sagte der Nationalokonom Jean Fourastie (1954) die Entwicklung zur Dienstleistungsgesellschaft vorher. Er prophezeite die Tertlarisierung als eine Verlagerung des volkswirtschaftlichen Schwerpunktes der Wertschopfung vom Produkt auf die Dienstleistung (Drei-Sektoren-Hypothese). Wahrend noch in den 1980er Jahren der Anteil des Dienstleistungssektors an der Bruttowertschopfung bei ca. 54 % lag, haben sich die Anteile der Bruttowertschopfung von 1973,59 Mrd. Euro der BRD bis zum Jahr 2003 (Statistisches Bundesamt, 2004) in den drei volkswirtschaftlichen Sektoren deutlich verschoben: • • •

primarer Sektor (Land- und Forstwirtschaft, Fischerei) bei ca. 1 % sekundarer Sektor (verarbeitendes Gewerbe, Bau, Energie) bei ca. 29 % tertiarer Sektor (Dienstleistungsunternehmen) bei ca. 70 %.

Der Anteil der Beschaftigten in den Sektoren lasst sich in vergleichbaren Zahlen abbilden. Auch hier ist der Trend von sinkenden Beschaftigtenzahlen im industriellen Sektor bei gleichzeitig steigenden Zahlen im Dienstleistungssektor zu beobachten. Das Wirtschaftswachstum wird vor allem vom Dienstleistungssektor getragen. Auch in den anderen fuhrenden OECD-Landern tragt der Dienstleistungssektor zu ca. 70 % der Bruttowertschopfung bei. Die Entwicklung zur Dienstleistungsgesellschaft leitet sich allerdings nicht allein aus dem tertiaren Sektor ab. Vielmehr ist sie ein Ergebnis der Verflechtung der Wirtschaftssektoren, die auf drei Entwicklungstendenzen beruht; a) Industrialisierung des

Theoretischer Hintergrund primaren und tertiaren Sektors, b) zunehmende Tertiarisierung des sekundaren Sektors sowie c) Outsourcing-Prozesse verarbeitender Unternehmen. Da rationale und industrielle Methoden und Techniken nicht nur im industriellen, sondern auch zunehmend im primaren und tertiaren Sektor eingesetzt werden, schreitet die Industrialisierung aller drei Sektoren voran. Im tertiaren Sektor wird die Rationalisierung und Automatisierung durch neue Technologien und die Ubernahme industrieller Methoden soweit vorangetrieben, dass Dienstleistungen „fabrikmafiig" produziert werden (z.B. Versicherungs- und Bankgeschaft via Internet, vgl. Lehmann, 1996). Die Entwicklungstendenzen im sekundaren Sektor werden nachfolgend fur das verarbeitende Gewerbe beschrieben. 2.1.1.2 Dienstleistungen im industriellen Sektor Auch im sekundaren Sektor ist zu beobachten, dass der Stellenwert von Dienstleistungen bestandig zunimmt. Fur den Bereich des verarbeitenden Gewerbes wird auch der Begriff der „Tertiarisierung der Industrie" venA^endet (Clement, 1988; Lay & Rainfurth, 2002). Die steigende Bedeutung von Dienstleistungen im sekundaren Sektor ergibt sich sowohl durch den veranderten Bedarf der Kunden als auch durch veranderte Leistungen der Anbieter. U.a. durch die steigende Komplexitat der Produkte und die Flexibilisierung der Produktionsprozesse steigt der Bedarf an unterstutzenden Dienstleistungen. Es wird geschatzt, dass rund 50 % der Mitarbelter im Industriebereich nicht mit der eigentlichen Produktion, sondem mit Dienstleistungsfunktionen beschaftigt sind (Wagner, 1998). Bei dem Industrieprodukt Automobil steckt die Halfte der Wertschbpfung gemessen am Endverkaufspreis in vorgelagerten, begleitenden und anschliefienden Dienstleistungen wie z.B. Marketing, Datenverarbeitung, Design, Marktstrategie, Rechtsberatung (Reich, 1996). Diese Dienstleistungen werden entweder in Eigenleistung erbracht Oder von externen Anbletern hinzugekauft. Getrieben von betriebswirtschaftlichen Optimierungsuberlegungen lagern viele Industrieunternehmen die steigende Zahl an Dienstleistungsfunktionen aus. Die benotigten Dienstleistungen werden also nicht mehr selbst erstellt, sondem von spezialisierten Anbietern, die diese haufig kostengunstiger anbieten konnen, bezogen. Diese Tendenz wird auch mit dem Begriff des Dienstleistungs-Outsourcing beschrieben (Gruhler, 1994). Zu den regelmaliig zugekauften Dienstleistungen gehoren vor allem Transportleistungen, Abfallentsorgung, Versicherungen, Rechts- und Steuerberatung, aber auch Gebaudemanagement mit Sicherheitsdienst, Catering, Empfang, Wartung und Instandhaltung etc. (DIHK, 2002). Die verstarkte Arbeitsteilung der Industrie ist somit auch ein Motor der sektoralen Veranderung. Allerdings werden produktbezogene Dienstleistungen wie Vertrieb, Kundendienst, Controlling und Preisermittlung selten zugekauft, da es sich um wettbewerbsrelevante Kernleistungen handelt (DIHK, 2002).

Theoretischer Hintergrund 2.1.1.3 Industrielle Dienstleistungen Bei Veranderungen im Dienstleistungsangebot des sekundaren Sektors geht es im Wesentlichen urn Dienstleistungen, die in direkter oder indirekter Verbindung mit den Sachgutem fur andere Unternehmen erstellt werden. In der betriebswirtschaftlichen Leistungssystematik spricht man hier von Jndustriellen Dienstleistungen" als einem Teilbereich investiver Dienstleistungen. Die Definition industrieller Dienstleistungen ist nicht einheitlich (Engelhardt & Reckenfelderbaumer, 1999; Gunther, 2001; Homburg & Garbe, 1996; Sontow, 2000). Allgemein werden als Abgrenzungskriterien a) Anbieter, b) Nachfrager, c) die Zielsetzung des Dienstleistungsangebots und d) der Bezug zur Sachleistung herangezogen. Die vorliegende Arbeit orientiert sich an dem Definitionsansatz von Homburg & Garbe (1996, S. 255). Danach zeichnen sich industrielle Dienstleistungen vor allem dadurch aus, dass sie a) von einem Industrieguterhersteller fur eine b) Kundenorganisation erbracht werden mit c) dem Ziel der Forderung d) des Absatzes der erstellten Sachguter (zur Typologie siehe Homburg & Garbe, 1996; Spath & Demuli, 2003). Industrielle Dienstleistungen werden also im B2B-Geschaft und nicht wie konsumtive Dienstleistungen fur Endkonsumenten erstellt. Die Konsequenzen fur die Organisationen werden im Verlauf der vorliegenden Arbeit naher eriautert. Tabelle 1:

Produktbezogene Dienstleistungen inn Maschinen- und Aniagenbau (VDMA, 2001)

Dienstleistung

Prozentanteil der Anbieter

Schulung der Kunden

79%

4,5 %

Inbetriebnahme, Abnahme Instandhaltung

77% 76%

7,0 % 23,5 %

Planung, Beratung, Projektierung Dokumentation

74% 73%

16,0% 2,5 %

Montage Software Teleservice, Hotline u.a.

70% 52% 40%

13,5% 6,0 %

Leasing, Vermietung, Finanzierung Demontage, Entsorgung

20% 19%

13,5% 2,0 %

Zertifizierung BetreibergeschSft Sonstige PL

18% 4%

0,5 % 3,1 % 4,5 %

14%

Prozentanteil am Dienstleistungsgesamtumsatz

2,5 %

Auf der Angebotsseite stieg die Bedeutung industrieller Dienstleistungen, wie die alle zwei Jahre wiederholte representative Industriebefragung ..innovationen in der Produktion" (auch „ISI" genannt) zeigt, in den letzten Jahren stetlg. Aus der Befragung von 1442 Investitionsguterunternehmen im Jahr 1999 lasst sich ableiten, dass die Unternehmen ca. 8 % ihres Umsatzes mit industriellen Dienstleistungen bestreiten. Dabei erhohte sich der durchschnittliche Umsatzanteil innerhalb von zwei Jahren um 1,7 Prozentpunkte (Lay & Jung Erceg, 2002). Auch wenn industrielle Dienstleistungen noch keinen mafigeblichen Beitrag zum Umsatz leisten, so durfen sie als Wirt-

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Theoretischer Hintergrund

schaftsfaktor nicht vernachlassigt werden. Viele Dienstleistungen werden unentgeltlich als Zusatzleistungen erbracht, die nicht gesondert ausgewiesen werden. Auf der Kostenselte werden sie in den Preis des Sachguts eingerechnet. Welchen Stellenwert industrielle Dienstleistungen fur Industrieguterunternehmen tatsachlich einnehmen, lasst sich daran ablesen, dass nach der ISI-Erhebung von 1997 rund 94 % der Industrieguterunternehmen industrielle Dienstleistungen anbieten (Schneider & Lay, 1999). Der Anteil der Dienstleistungen am Sortiment steigt bei einem GroRteil der Unternehmen bestandig (DIHK, 2002). Beispiele fur den Maschinen- und Anlagenbau bietet Tabelle 1 (siehe auch Schneider & Lay, 1999, S. 31). Daruber hinaus erwirtschaften Unternehmen, die industriellen Dienstleistungen einen hohen Stellenwert beimessen, eine hohere Umsatzrendite (Schneider & Lay, 1999, S. 27). Gerade fur Unternehmen mit komplexen Produkten sind industnelle Dienstleistungen zur Abrundung des Leistungsangebots notwendig (Bullinger, 1997). Die in Tabelle 1 aufgefuhrten industriellen Dienstleistungen lassen sich aus Anbietersicht mit Lay & Jung Erceg (2002) in drei Gruppen mit unterschiedlichem Verbreitungsgrad zusammenfassen: 1. Klassische produktbegleitende Dienstleistungen (siehe auch Spath & Demufi, 2003), die notwendig sind, damit das Produkt benutzt werden kann (Inbetriebnahme, Schulung, Wartung etc.), bieten 60 bis 80 % der Investitionsguterunternehmen an. 2. Dienstleistungen, die helfen, das Produkt auf die Anforderungen des Kunden zuzuschneiden, ihm Arbeit abzunehmen und den Betrieb des Produktes reibungslos zu gestalten (Bedarfsanalyse, Engineering-Leistungen, Probefertigung, Service-Hotline etc.), bieten 30 bis 40 % der Unternehmen an. 3. Dienstleistungen, die das Eigentum oder den Betrieb der Produkte betreffen (Finanzierungsdienste, Leasing etc.), bieten 15 bis 25 % der Firmen an. Dies kann so weit gehen, dass der Dienstleister seinem Kunden ein neues Geschaftsmodell offeriert, das Performance Contracting (Backhaus & Kleikamp, 2001; Spath & Demuli, 2003). Bei einer sehr ausgepragten Form betreibt der Dienstleister das Geschaft des Kunden (Betreibermodell). Er ubernimmt fur den gesamten Produktionsprozess inklusive Technik und Personal die Verantwortung und tragt die geschaftlichen Risiken. Eine Ursache dieser Entwicklung ist die steigende Komplexitat moderner Maschinen und die damit verbundenen steigenden technischen Bedienungsanforderungen. Die wirtschaftliche Bedeutung dieser Gruppen wird sich zukunftig verschieben. Die Veranderung bei der Tertiarisierung des sekundaren Sektors besteht nicht dahn, dass Sachgutern Dienstleistungen zugefugt werden, sondem dass sich Qualitat (Art der erganzenden Dienstleistungen) und Quantitat (Umfang bzw. der Anteil der Nachfrage) dieser Leistungen verandern (vgl. Volz, 1997). Es findet ein Paradigmenwechsel im Leistungsangebot statt (siehe Abbildung 1). Wahrend es fruher vorwiegend reine Produktgeschafte gab, bei dem Produkte und Dienstleistungen nebeneinander

Theoretischer Hintergrund angeboten wurden, erganzen sich heute im Systemgeschaft Produkte und Dienstleistungen gegenseitig. Getrieben von den weltwirtschaftlichen Wettbewerbsbedingungen (siehe Kap. 1) wird in Zukunft die Bedeutung des Angebots eines kundenindividuellen Losungsgeschafts zunehmen, bei dem nicht mehr Produkte oder Dienstleistungen, sondern integrierte Lbsungen im Sinne des Performance Contracting offeriert werden (vgl. Spath & Demuli, 2003). Beim kundenindividuellen Losungsgeschaft steht nicht mehr das eigene Angebot, sondern die Losung eines individuellen Kundenproblems im Mittelpunkt des Unternehmens. Damit verandert sich auch die Beziehung zum Kunden von einem transaktionsorientierten (Sachgut vs. Bezahlung) zu einem relationsorientierten (Problemlosung vs. Bezahlung) Verhaltnis. Herstellende Unternehmen im B2B-Geschaft, die mit dem Paradigmenwechsel am Markt Schritt halten mochten, mussen sich vom Industrieuntemehmen zum dienstleistenden Produzenten bzw. produzierenden Dienstleister weiterentwickeln. Wie sich im Verlauf dieser Arbeit zeigen wird, ergeben sich damit weitreichende Konsequenzen fur die Aufbau- und Ablauforganisation sowie den Umgang mit dem Kunden.

Produktgeschaft

Systemgeschaft

Kundenindividuelles Ldsungsgeschaft

Services Produkt

Services

Frijhere Sichtweise: „nebeneinander"

Abbildung 1:

Produkt

Heutige Sichtweise: „erganzend"

Kunftige Sichtweise: Jntegriert"

Paradigmenwechsel im Leistungsangebot (nach Schuh & Speth, 2000)

Die in Kapitel 1 beschriebenen gesamtwirtschaftlichen Entwicklungstendenzen betreffen z.T. auch den primaren Sektor und machen deutlich, dass sich Unternehmen aller Wirtschaftsbereiche mit dem Thema Dienstleistung auseinander setzen mussen. Anteil und Aufwand der Dienstleistungsarbeit im sekundaren Sektor werden sich weiter erhohen. Gerade fur Unternehmen des sekundaren Sektors stellt die Veranderung des Leistungsangebots durch Dienstleistungen eine Herausforderung dar. Wie der folgende Abschnitt zeigt, muss aufgrund der besonderen Charakteristika von Dienstleistungen nicht nur die Leistungserstellung, sondern die Gestaltung der gesamten Organisation und die Beziehung zum Kunden neu definiert und ggf. angepasst werden. 2.1.2 Herleitung zentraler Merkmale von Dienstleistungen als Absatzobjekte Um die organisationalen Herausforderungen, die das Angebot von Dienstleistungen mit sich bringt, abzuleiten, ist es notwendig, Wesensmerkmale herauszustellen und

Theoretischer Hintergrund

10

den Begriff naher zu definieren. Definitionsansatze dienen dazu, Dienstleistungen als eine eigene klar abgrenzbare Klasse von Absatzobjekten innerhalb einer Leistungssystematik festzulegen. Leistungstypologien teilen Absatzobjekte nicht mehr den Kategorien Sachgut oder Dienstleistungen zu. VieJmehr ordnen sie diese auf Kontinua von als relevant erachteten Merkmalen ein und fassen so Absatzobjekte mit ahnlichen Merkmalsauspragungen als Typen zusammen, die ahnliche Implikationen fur das Management mit sich bringen. Definitionsversuche und Systematisierungen durch Typologien sollen Organisationen darin unterstutzen, dienstleistungsspezifische Marketingstrategien und Managementansatze entwickein zu konnen. Eine Ubersicht verschiedener Definitionsansatze und Typologien gibt Tabelle 2. Tabelle 2:

Verschiedene Ansatze zur inhaltlichen Bestimmung des Dienstleistungsbegriffs (in

Aniehnung an Biihler, 1999, S. 106)

c:

Enumerative Dienstleistungsdefinitionen

Bestimmung des Dienstleistungsbegriffs durch die Aufzahlung von Beispielen (siehe z.B. Tabelle 1; z.B. Langeard, 1981)

Negativdefinitionen

Nennung von Eigenschaften oder Merkmalen der Dienstleistungen, welche diese im Gegensatz zu den Sachleistungen nicht aufweisen (z.B. Altenburger, 1980)

Definitionen anhand eines konstitutiven Merkmals

Potenzialorientierte Ans&tze. Unterscheidung aufgrund der Vermarktung einer Fahigkeit (Sachkompetenz) und Bereitschaft (Kontaktpotenzial) (z.B. Hentschel, 1992) Prozessohentierte Ansatze: Unterscheidung aufgrund der Synchronitat von Produktion und Absatz (uno actu) der Integration eines externen Faktors (Prosumer) (z.B. Berekoven, 1983)

o

SI o> O) 0) 3 CD

Ergebnisorientierte AnsQtze. Unterscheidung aufgrund der Immaterialitat des Endergebnisses (Wirkung) (z.B. Malerl, 1997)

= "55 en .zi O

_l

Mehrdimensionale Definitionen

Kombination derdrei konstitutiven Merkmale (z.B. Hiike, 1989; Meffert & Bruhn, 2003, S. 30)

0)

c

Bildung neuer GiJterklassen

Erstellung einer neuen GiJtersystematik, um Sachgiiter und Dienstleistungen einzuordnen (z.B. Schade & Schott, 1993)

OJ ,_

>,

Leistungstypologie

Reine Dienstleistungen sind Extremauspragungen aus der Kombination der als relevant erachteten Merkmale wie z.B. immaterialitat und Integration des extemen Faktors (z.B. Engelhardt et al., 1993; Ubersicht siehe Corsten, 2001)

0) c

-^

^ c ir^ C •— 0)

b .E o

Obwohl sich Wirtschafts-, Sozial- und IngenieunA^issenschaften bereits seit einiger Zeit mit der Dienstleistungsforschung auseinander setzen, fehlen ein allgemein akzeptierter, gultiger und trennscharfer Definitionsansatz zum Begriff der Dienstleistung sowie eine einheitliche Systematisierung (vgl. u.a. Lehmann, 1995; Meffert & Bruhn, 2003). Dennoch konnen aus den verschiedenen Ansatzen Gemeinsamkeiten herausgearbeitet werden, die auf das Management dienstleistender Organisationen entscheidenden Einfluss ausuben. Die in Tabelle 2 zusammengestellten Ansatzen sowie die Internationale Forschung Ziehen als zentrale Merkmale zur Abgrenzung der Dienstleistungen von Sachgutern den Immaterialitatsgrad und den Integrationsgrad des externen Faktors sowie dessen Teildimensionen Interaktionsgrad und Individualisierungsgrad heran (Bowen & Schneider, 1988; Edgett & Parkinson, 1993; Engel-

Theoretischer Hintergrund

V\_

hardt, Kleinaltenkamp & Reckenfelderbaumer, 1993; Meffert, 1993). In der internationalen Dienstleistungsforschung werden noch weitere Merkmale wie z.B. fehlende Lagerfahigkeit oder Heterogenitat diskutiert (z.B. Bowen & Schneider, 1988; Edgett & Parkinson, 1993). Diese konnen allerdings als Folge der Immaterialitat unter diesem Merkmal subsumiert werden. Nachfolgend werden die Merkmale der Immaterialitat und Integration kurz beschrieben. Das Merkmal der Immaterialitat wird insbesondere im Zusammenhang mit dem Dienstleistungsergebnis hervorgehoben. Die Immaterialitat von Dienstleistungen wie z.B. Schulungen impliziert, dass diese nicht lagerfahig und nur schwer nach objektiven Kriterien zu bewerten sind. Bowen & Schneider (1988) folgern daraus, dass eine Dienstleistung nicht besessen, sondern nur erfahren, erstellt oder an ihr teilgenommen werden kann. Eine Dienstleistung wie z.B. eine Schulung kann dadurch vom Kunden nur sehr bedingt vor dem Kauf bewertet werden. Die Integration des externen Faktors in den Dienstleistungsprozess bedeutet, dass der Kunde entweder als Person selbst (z.B. bei einer Schulung) oder durch sein Eigentum (z.B. bei Wartungen) an der Dienstleistungserstellung beteiligt ist. Er ist als Prosumer (Zusammensetzung aus Producer und Consumer, Lehmann, 1995, S. 17) fur das Zustandekommen und die Qualitat der Leistung in hohem Mafie mit verantwortlich. In diesem Zusammenhang verdeutlicht das uno-actu-Prinzip, dass Leistungserstellung und Inanspruchnahme nicht voneinander zu trennen sind. Produktion und Absatz erfolgen glelchzeitlg. Das Dienstleistungsangebot ist allerdings durch eine hohe Heterogenitat gekennzeichnet, die eine eindeutige Bestimmung durch diese allgemeingultigen Wesensmerkmale kaum zulasst. Die Ankopplung von Dienstleistungen an Sachguter fuhrt dazu, dass komplexe Leistungsbundel entstehen, bei denen eine Unterscheidung nach Sachgut und Dienstleistung fehlschlagt. So lassen sich zu oben genannten vermeintlichen Unterscheidungsmerkmalen u.a. folgende Einwande erheben: Dienstleistungen konnen durchaus materielle Ergebnisbestandteile aufweisen (z.B. Reparatur) oder lagerfahig werden (z.B. Schulungsvideo). Selbst die Integration des externen Faktors ist nicht spezifisch. Jedes Sachgut, das an Kundenwunsche angepasst wird, ware demnach eine Dienstleistung. Durch zunehmende Automation und Rationalisierung konnen Dienstleistungen soweit zu Massengutern werden, dass die Integration des externen Faktors kaum notwendig ist. Durch den Paradigmenwechsel (siehe Abbildung 1) sind fur die Forschung und fur Unternehmen weniger eine klare Abgrenzung von Sachgut und Dienstleistung interessant als die Ableitung von organisationalen Gestaltungsoptionen aufgrund der veranderten Merkmale des Leistungsangebots. Mit den herausgestellten Merkmalen der Immaterialitat und Integration werden industrielle Dienstleister mit z.T. anderen Managementherausforderungen konfrontiert als reine Hersteller. Die nachfolgenden Ausfuhrungen zeigen, welche Impllkationen eine hohe Auspragung der als relevant erachteten Merkmale fur das Management industrieller Dienstleister haben.

j2

Theoretischer Hintergrund

2.1.3 Zentrale Herausforderungen des Managements industrieller Dienstleistungen Nachfolgend handelt es sich urn plakative Beispiele verschiedener Managementherausforderungen industrieller Dienstleister. Zu jedem Merkmal und jeder genannten Herausforderung lassen sich Beispiele finden, fur die die nachfolgenden Aussagen nicht Oder nur z.T. zutreffen. Wesentlich ist, dass die zentralen Herausforderungen aus Sicht a) der Kunden, b) der Mitarbeiter und c) der Organisation herausgearbeitet werden (vgl. u.a. Bowen & Schneider, 1988; Bowen, Siehl & Schneider, 1989; Lay, 1998; Meffert & Bruhn, 2003). 2.1.3.1 Konsequenzen hoher Immaterialitat Dienstleistungen stellen im Kern die Lbsung eines Kundenproblems dar. Immaterialitat bedeutet, dass Dienstleistungen zunachst Leistungsversprechen sind, die von dem Leistungspotenzial des Anbieters abhangen. Fur den Kunden bedeutet hohe Immaterialitat der Leistung (z.B. eine Schulung), dass ihm vor der Inanspruchnahme Ansatzpunkte zur Beurteilung der Leistung fehlen. Organisationale Einkaufer empfinden es z.B. als schwieriger, die Qualitat von Dienstleistungen im Gegensatz zu Gutern einzuschatzen und beurteilen den Grad der benotigten Zusammenarbeit bei Dienstleistungen als hoher (Jackson, Neidell & Lunsford, 1995). Der Bewertungsprozess scheint also komplexer zu sein als bei Gutern. ZeithamI (1981) verdeutlicht die Schwierigkeit des Kunden bei der Beurteilung von Sach- bzw. Dienstleistungen in einem Qualitatsmodell mit drei Komponenten: Suchkomponenten (konnen vor Inanspruchnahme/Kauf beurteilt werden, z.B. Duft, Farbe etc.), Erfahrungskomponenten (konnen erst wahrend Oder nach Inanspruchnahme/Kauf beurteilt werden, z.B. Geschmack, Komfort etc.) und Glaubenskomponenten (konnen erst zeitlich verzbgert nach Inanspruchnahme/Kauf beurteilt werden, z.B. Zeitdauer zwischen Reparatur und nachster Stbrung). Bei Dienstleistungen steigt der Anteil der Erfahrungs- und Glaubenseigenschaften, sie haben einen „Vertrauensgutcharakter" (Meffert, 1994, S. 525). Das vermeintliche Informationsdefizit zur Bewertung der Leistung fuhrt beim Kunden zu einer erhbhten Risikowahrnehmung. Der Kunde zieht zur Bewertung nicht nur das Ergebnis der Dienstleistung, sondern den gesamten Dienstleistungserstellungsprozess heran (ZeithamI, Parasuraman & Berry, 1990). Dabei ist auch das Verhalten des Dienstleistenden wichtig. Die Interaktion mit dem Kundenkontakt-Mitarbeiter ist fur den Kunden ein Surrogat der eigentlichen Dienstleistung, wobei die wahrgenommene Kontaktqualitat die wahrgenommene Dienstleistungsqualitat reprasentiert (Goff, Boeles, Bellenger & Stojack, 1997; Hentschel, 1992; Suprenant & Solomon, 1987). Die Arbeit des Kundenkontakt-Mltarbeiters besteht also nicht darin, Leistungen zu verkaufen, sondern den Kunden bei Problemlbsungen zu unterstutzen. Verhalten und Erscheinungsbild des Mitarbeiters werden zu Qualitatsindikatoren. Durch die Gestaltung der Interaktion mit dem Kunden kann er die Dienstleistungsqualitat und die Kundenzufhedenheit beeinflussen. Mit Lovelock (1981) lasst sich folgern, dass

Theoretischer Hintergrund

13

der Kundenkontakt-Mitarbeiter als .service trinity' operiert: Er fuhrt den Dienstleistungsprozess aus, verkauft die Dienstleistung bzw. betreibt Marketing fur diese und wird vom Kunden mit der Dienstleistung gleichgesetzt. Fur die Organisation bedeutet das Merkmal der hohen Immaterialitat, dass sie das wahrgenommene Risiko des Kunden u.a. durch Kommunikationsmafinahmen (Informationsmaterial, Beratung durch Mitarbeiter etc.) minimieren muss, um so die Kaufentscheidung positiv zu beeinflussen. Fur die internen Prozesse ergibt sich die Schwierigkeit, dass der Dienstleistungsoutput nur schwer quantitativ zu messen ist. Kennzahlen und Mechanismen der Steuerung, die bei der Sachgutherstellung eingesetzt werden, konnen z.T. nur sehr schwer bei Dienstleistungen angewendet werden (Bowen & Schneider, 1988). Auch bei der Mitarbeiterfuhrung konnen Steuerungsmechanismen wie z.B. Zielsetzung an ihre Grenzen stolen. Fur die Dienstleistung lassen sich nur schwer spezifische und objektive GroBen ableiten. Eine Steuerung uber den Output unter Zuhilfenahme anderer Kennzahlen, wie z.B. die Anzahl von Vertragsabschlussen, kann sich kontraproduktiv auf die Qualitat des Dienstleistungsprozesses auswirken (EIke, 2000; Ouchi, 1977). Fur die Mitarbeitersteuerung muss folglich genau abgewogen werden, inwieweit Input-, Output- oder Verhaltenskontrolle im Dienstleistungsprozess zielfuhrend eingesetzt werden konnen. 2.1.3.2 Konsequenzen hoher Integration (inkl. der Teildimensionen Interaktion und Individualisierung) Um eine Problemlosung fur den Kunden herbeizufuhren, wird der Kunde (als Person Oder dessen Eigentum) in Abhangigkeit von der Dienstleistung in unterschiedlichem Ausmafi in den Dienstleistungserstellungsprozess integriert. Eine adaquate Losung ist von den Bedurfnissen des Kunden und von den Rahmenfaktoren abhangig, so dass u.U. die Leistung auf den Kunden zugeschnitten, d.h. individualisiert wird. Die Integration des Kunden erfolgt bei industriellen Dienstleistungen, da es sich um eine B2B-Beziehung handelt, auf zwei Ebenen (siehe Abbildung 2):

Unternehmen

Unternehmen

Unsjchtbarer Teil des Systems

Unsichtbarer Teil des Systems

Beziehung zwischen Unternehmen Abbildung 2:

Industrielle Dienstleistungsbeziehung

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Theoretischer Hintergrund

Auf der Ebene der Dienstleistungsinteraktion und auf der Ebene der Geschaftsbeziehung zwischen zwei Untemehmen. Die Dienstleistungserstellung kann in der direkten Interaktion zwischen dem Kundenkontakt-Mitarbeiter des Dienstleisters und dem Mitarbeiter des Kundenuntemehmens erfolgen, z.B. bei einer Beratung zur Entwicklung einer Sondermaschine. Fur den Mitarbeiter des Kundenuntemehmens bedeutet die Integration, dass er zum Co-Produzenten der Leistung wird. Die Qualitat des Erstellungsprozesses und des Endergebnisses hangen von seiner Integrationsbereitschaft und -fahigkeit ab. Er ist physisch, kognitiv und emotional unterschiedlich intensiv am Leistungserstellungsprozess beteiligt. Dadurch treten personliche Praferenzen, Bindungen und Beziehungen bei Dienstleistungen haufiger auf als beim Kauf traditioneller industrieller Cuter (Lehmann, 1995, S. 31 ff.). Fur den Kundenkontakt-Mitarbeiter bedeutet ein hohes Ausmali an Integration und Interaktion bei der Dienstleistungserstellung, dass die Art, wie er mit dem Kunden umgeht, die Dienstleistungsqualitat beeinflusst (Goff et al., 1997). Dm eine gewisse Dienstleistungsqualitat zu garantieren, muss er die Wechselhaftigkeit der Gefuhle und Stimmungslagen sowie inkonsistentes Verhalten auf beiden Seiten ausgleichen. Von seiner Fahigkeit des Beziehungsmanagements hangt die Zufriedenheit des Kunden mit den Leistungen und dem Unternehmen ab. Abgesehen von der fachlichen Qualifikation des Kundenkontakt-Mitarbeiters werden also an ihn hohe Anforderungen bezuglich seiner sozialen Kompetenz gestellt. Darunter fallt auch der Umgang mit den eigenen Emotlonen in der Interaktion mit dem Kunden. Unabhangig von der tatsachlichen emotionalen Lage des Kundenkontakt-Mitarbeiters wIrd von ihm verlangt, durch Gestik, Mimik und Stimme positive Emotionen gegenuber dem Kunden zum Ausdruck zu bringen. Er verrichtet „Emotionsarbeit" (Hochschild, 1983). Der Preis fur mogliche Dissonanz im emotionalen Erieben bei der Arbeit ist u.U. hoch - das belegen Zahlen des U.S. Department of Labor Bureau of Statistics (1999). Berufsbedingter Stress ist bei Dienstleistungsbeschaftigten fur mehr Abwesenheitstage von der Arbeit verantwortlich als Verletzungen oder Krankheiten. Das uno-actuPrinzip der Dienstleistung, nach dem Produktion und Konsumtion der Leistung zeitlich zusammenfallen, bedeutet fur den Kundenkontakt-Mitarbeiter, dass es nicht viele Korrekturmoglichkeiten gibt. Eine hohe Individualisierung der Leistung hat fur den Kundenkontakt-Mitarbeiter zudem zur Folge, dass ihm in vielen Fallen nur wenige standardisierte Instrumente, Methoden, Prozesse oder Gutekriterien zur Verfugung stehen. Das Leistungsergebnis hangt zu einem groden Teil von ihm personlich ab. Im Rahmen des Beziehungsmanagements kommt dem Kundenkontakt-Mitarbeiter noch eine weitere wichtige Aufgabe zu: Er ist eIn .boundary spanner' (Adams, 1976) zwischen dem eigenen Unternehmen und dem Kunden, dessen Aufgaben das aktive Beziehungsmanagement zum Kunden sowie die Weitergabe von (Kunden-) Informationen an das eigene Unternehmen sind (Nerdinger, 1994, S. 254). Er kann die kundenbezogenen Informationen ermittein, die unternehmensintern zur Dienstleistungserstellung Oder -weiterentwicklung sowie zur strategischen Ausrichtung des Unter-

Theoretischer Hintergrund

15^

nehmens wichtig sind. Er ist also .gatekeeper of information' nicht nur fur den Kunden, sondern auch fur das eigene Unternehmen (Bowen & Schneider, 1988). Der Erfolg interorganisationaler Zusammenarbeit bei just-in-time-Lieferungen wird z.B. ma(3geblich davon beeinflusst, wie Kundenkontakt-Mitarbeiter kommunizieren, informelle Vereinbarungen treffen, Vertrauen zum Kunden aufbauen und die Zusammenarbeit zwischen den Organisationen koordinieren (Curall & Judge, 1995). Bateson (1985) stellt bei der Analyse von Kundenkontakt-Arbeitsstellen fest, dass diese einem ,three-cornered fight' ahneln. Der Mitarbeiter ist in der Mitte zwischen dem nach Aufmerksamkeit und Qualitat verlangenden Kunden einerseits und der nach Effektivitat und Produktivitat fordernden Organisation andererseits gefangen. Fur die Organisation birgt die hohe Integration des externen Faktors ein Risiko. Die Integration des externen Faktors unterliegt stochastischen EInflussen, die z.B. eine Sicherung der Dienstleistungsqualitat oder eine Terminierung der Auftrage erschweren. Dennoch muss das Risiko durch entsprechende Regelungen und Maflnahmen unternehmensintern minimiert werden. Die Ablaufe an den Schnittstellen zwischen Kunde und Unternehmen mussen so konfiguriert werden, dass Verantwortlichkeiten fur Teilprozesse eindeutig deflniert sind. Es muss klar sein, welche Rolle der Kunde spielt und was von ihm im Leistungserstellungsprozess erwartet wird. Bei dem Merkmal des hohen Interaktionsgrads ist es fur die Organisation wichtig, dass durch Personalauswahl und -qualifikation Mitarbeiter im direkten Kundenkontakt uber ein hohes Maf3 an sozialer Kompetenz verfugen, um den Kunden adaquat unterstutzen zu konnen. In der Regel ist wahrend des Dienstleistungserstellungsprozesses keine Fuhrungskraft prasent, die die Qualitat der Dienstleistung bzw. des Erstellungsprozesses uberpruft. Es gibt kaum direkte Kontroll- und Steuerungsmoglichkeiten. Aus diesem Grund Ist es fur die Organisation notwendig, indirekte Steuerungsmechanismen, d.h. eine Dienstleistungskultur zu implementieren und das Selbst-Management der Mitarbeiter durch die Organisationsgestaltung zu unterstutzen. Vom Erfolg der Integration auf der Interaktionsebene zwischen KundenkontaktMitarbeiter und Mitarbeiter des Kundenunternehmens hangt die Integration auf der zweiten Ebene, der Unternehmensebene, ab. Auf der Unternehmensebene werden zwei Wertschopfungsketten, namlich die der dienstleistenden Organisation und die der Kundenorganisation, koordiniert und verknupft. Industnelle Dienstleistungen dienen schllelilich der Problemlosung einer Organisation durch eine andere Organisation. Daraus ergibt sich, dass industrielle Dienstleistungen zumeist einen hoheren Kooperations- und Koordinationsaufwand mit sich bringen. Zudem ist das Kaufverhalten von Organisationen und Endkonsumenten recht unterschiedlich (Backhaus, 1999; Jackson et al., 1995; Johnston & Lewin, 1996). Homburg & Krohmer (2003, S. 886) unterscheiden vier Geschaftstypen im Bereich der Investitionsguterindustrie. Unter Berucksichtigung von a) der Leistungsdimension (L), d.h. inwieweit der Kunde in den Leistungserstellungsprozess einbezogen und die Leistung fur ihn individualisiert wird, und b) der Beziehungsdimension (B), d.h. inwieweit die Geschaftsbezie-

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Theoretischer Hintergrund

hung kontinuierlich aufrechterhalten wird und Folgekaufcharakter aufweist, ergeben sich folgende Typen: •

Produkt- Oder Spotgeschaft (L-/B-): Die Individualitat der Leistung und die Kontinuitat der Geschaftsbeziehung sind eher gering ausgepragt. Es werden standardisierte Produkte an eine relativ breite Zielgruppe vermarktet (z.B. Motoren, Lacke).

•

Aniagen- und Projektgeschaft (L+/B-): Die Leistung wird auf die individuellen Kundenanforderungen zugeschnitten. Die Geschaftsbeziehung ist zumeist auf die jeweilige Transaktion beschrankt (z.B. Walzwerke, Kernkraftwerke).

•

Systemgeschaft (L-/B+): Der Kunde legt sich durch seine Erstkaufentscheidung auf Folgekaufe beim gleichen Anbieter fest (z.B. Telekommunikationssysteme).

•

Zuliefergeschaft (L+/B+): Der Anbieter entwickelt fur einen organisationalen Kunden im Rahmen einer langerfristigen Geschaftsbeziehung kundenindividuelle Leistungen, die der Kunde dann sukzessiv in Anspruch nimmt (z.B. Cockpits Oder Dachhimmelsysteme fur Automobilhersteller).

Anhand dieser Typen lasst sich bestimmen, inwieweit sich fur die Kunden- und Anbieterorganisation eine hohe Integration und Investition in eine dauerhafte Geschaftsbeziehung lohnen. In Abhangigkeit von der Art der industriellen Dienstleistung sind der Aufbau unterschiedlich enger Beziehungen und die organisationale Verzahnung von Strukturen und Prozessen fur Anbieter und Kunden sinnvoll. Tendenziell lohnt sich fur Anbieter und Kunden industrieller Dienstleistungen der Aufbau langfristiger Geschaftsbeziehungen, da die Dienstleistungen zumeist dauerhaft benotigt und fur den Kunden angepasst werden. 2.1.3.3 Arbeits- und organisationspsychologische Konsequenzen Aus der obigen Darstellung wird deutlich, dass der Erfahrungs- und Interaktionscharakter der Dienstleistung aus arbeits- und organisationspsychologischer Sicht zentrale Herausforderungen fur das Management industrieller Dienstleister mit sich bringt. Die Organisation muss dem Kunden aufgrund der Immaterialitat der Leistung erfahrbare Qualitatsindikatoren (z.B. Gestaltung der Verkaufsraume) anbieten. Entsprechend ist das Marketing zu gestalten. Aus dem Merkmal der Integration ergibt sich uberdies, dass die Organisation sowohl die interorganisationale Kooperation als auch jene auf Ebene der interagierenden Mitarbeiter gestalten muss. Sie muss den Kundenkontakt-Mitarbeiter mit seinen unterschiedlichen Funktionen als Dienstleistungsersteller, Beziehungsmanager und Informanten fur kundenbezogene Informationen unterstutzen. Damit, dass die Kundenkontakt-Mitarbeiter solch eine zentrale Schlusselrolle spielen, wird das Human Ressource Management zum Erfolgsfaktor. Dabei sind zur Steuerung des Dienstleistungserstellungsprozesses und Outputs direkte Mechanismen nur bedingt einsetzbar. Aus organisationspsychologischer Perspektive ist zu fragen, wie es zu einer langfristigen Beziehung zwischen Anbieter- und Kun-

Theoretischer Hintergrund

17^

denorganisation auf nicht-monopolistischen Markten kommt, bei denen Vertragsfreiheit zwischen Kunden und Anbieter vorherrscht. Urn industrielle Kunden zufrieden zu stellen und dauerhaft an das Untemehmen zu binden, ist - neben einer attraktiven Preisgestaltung - sowohl auf der personlichen Ebene zwischen KundenkontaktMitarbeiter und Kunden als auch auf der organisationalen Ebene ein systematjsches Kundenbeziehungsmanagement, d.h. ein Relationship Management gegenuber dem Kunden notwendig. Denn die Rolle des Kunden (Mitarbeiter und Organisation) im Dienstleistungsprozess erscheint facettenreich (vgl. Maas & Graf, 2004). Er stellt zum einen einen Unsicherheitsfaktor dar, der kontrolliert werden muss; zum anderen ist er auch als .partial employee' bei hoher Integration und Interaktion im Dienstleistungsprozess eine wertvolle humane Ressource. Daruber hinaus kann er als CoProduzent der Leistung ebenso als Quelle fur Kompetenz und Wissen oder auch fur Innovationen dienen. Allerdings ist es fur Unternehmen entscheidend, rechtzeitig durch Kundenprofitabilitatsanalysen zu identifizieren, bei welchen Kunden sich die Investition in ein Beziehungsmanagement lohnt (Reinartz & Kumar, 2000; Storbacka, 2003; Storbacka et al., 1994). Dass sich das Beziehungsmanagement fur Unternehmen aus okonomischen Grunden lohnt und was es unternehmen kann, um Kunden langfristig zu binden, wird in verschiedenen ,linkage research'-Ansatzen (Pugh, Dietz, Wiley & Brooks, 2002) untersucht. Die Anmerkung von Gummesson (1987), „[...] high relational quality contributes to customer-perceived quality and thus enhances the chances for a long-term relationship", wird im folgenden Kapitel durch empirische Ergebnisse belegt und vervollstandigt. 2.2 Kundenorientierung und Kundenbeziehungen als Erfolgsfaktoren industrieller Dienstleistungsuntemehmen Die Merkmale der industriellen Dienstleistung implizieren, dass der Aufbau langfristiger B2B-Beziehungen in Abhangigkeit von der tatsachlichen Dienstleistung sowohl fur Kunden als auch fur Dienstleister vorteilhaft ist (siehe Geschaftstypen 2.1.3.2). Aber auch andere Argumente sprechen auf beiden Seiten dafur. Auf Seiten des Kunden kann es bereits im reinen B2B-Produktgeschaft lukrativ sein, eine langfristige Beziehung zur Bezugsquelle aufzubauen. Viele Kaufer entwickein Beziehungen zu einer Bezugsquelle auf Grund des Drucks, die Qualitat zu steigern, Lagerhaltung zu minimieren, ,just-in-time'-Systeme zu etablieren, ,time to market' und dadurch die Kosten zu reduzieren (Wilson, 1995). Uber diese kooperative Vorgehensweise kbnnen die Kosten in Geschaftsbeziehungen besonders dann reduziert werden, wenn der Kunde zum Produkt einen Wert hinzufugt (Integration) und wenn das Risiko, mit dem Verkaufer zu kooperieren, gering ist. Die Industrial Marketing and Purchasing (IMP) Gruppe aus verschiedenen europaischen Landern zeigte bereits in den 1980er Jahren, dass Kaufer-Verkaufer-Kooperationen die Geschaftsbeziehungen und prozesse besser beschreiben als das klassische Verstandnis von Gegenspielern. In diesem Sinne werden Firmen in langfristigen Geschaftsprozessen uber die sozialen Interaktionen von Mitarbeitern aneinander gebunden (Hakansson & Snehota, 2000).

Theoretischer Hintergrund

18

Fur das Untemehmen bedeutet die Gestaltung von Kundenbeziehungen auf der einen Seite Betreuungsaufwand, dem auf der anderen Seite eine Reihe von Vorteilen gegenuberstehen: Cross-selling, Ersatz- und Folgekaufe, positive Mundwerbung, langfhstig sinkende Kosten fur die Aufrechterhaltung der Geschaftsbezlehung, gemeinsame Entwicklung neuer Leistungen sowie Weiterempfehlungen. Reichheld & Sasser (1990) verdeutlichen in einer branchenubergreifenden Studie, dass die Senkung der Kundenabwanderungsrate urn 5 % eine Gewinnsteigerung von 25 bis 85 %, je nach Branche, bringt. Diese Effekte konnen z.B. Kostenreduzierungsprogramme nicht leisten. Sie zeigen, dass jeder einzelne Kunde rentabler wird, je langer die Beziehung zu ihm aufrechterhalten wird. So benbtigen diese Kunden z.B. weniger kostenintensive Beratung, da sie den Service kennen und wissen, was sie erwartet. Sie bringen sich als „Co-Produzent" der Leistung ein. In Massenmarkten wirken Beziehungen als Wechselbarriere. Zufriedenheit mit Produkten und Dienstleistungen reichen allerdings allein nicht aus, urn Kunden zu halten. Immerhin 65 bis 85 % gerade abgewanderter Kunden sagen aus, zufrieden Oder sehr zufrieden mit dem vorherigen Zulieferer/Supplier gewesen zu sein (Reichheld, 1993). Bei Kunden, die auf einer 5Punkte-Zufriedenheitsskala eine vier vergeben, ist es sechsmal wahrscheinlicher, dass sie den Anbieter wechsein werden als diejenigen, die eine funf vergeben (Jones & Sasser, 1995; Schneider & Bowen, 1999). Die Wirkungskette muss also komplexer sein. KundenKap. 1.2.3 orientierung • QualJtat der Leistung • Interaktionsverhalten der Mitarbeiter

Organisatjonale Faktoren

Abbildung 3:

Kundenzufriedenheit Kap. 1.2.1 Bewertung aufgrund i # von Vergleichen in [Mitarbeiter- Kap. 1.2.4 Bezug auf Leistungsorientierung angebot und Prozess •Interne Kundenorientierung

Kunden bindung Kap. 1.2.2

^

Weiterempfehlung Kaufabsicht Wiederkauf Cross-Buying

•^ dkonomischer Erfolg

Rahmenmodell der Kundenbindung (in Aniehnung an Bruhn, 1999; Homburg, 2000)

Fur den Dienstleister stellt sich damit die Frage, wie er Kunden so binden kann, dass sich fur ihn ein dauerhafter okonomischer Nutzen ergibt. Bruhn (1999, 2003a) beispielsweise bildet ein Rahmenmodell vom Erstkontakt mit einem Kunden bis zum okonomischen Erfolg eines Unternehmens sowie die unternehmensintern und extern moderierenden Faktoren ab (siehe auch Abbildung 3, Abbildung 4). Die Zusammenhange zwischen Kunden- und Mitarbeiterorientierung, Dienstleistungsqualitat, Kundenzufriedenheit, -bindung und okonomischem Erfolg werden, wie nachfolgend gezeigt wird, durch verschiedene Untersuchungen unterstutzt. Im Folgenden werden unterschiedliche Zusammenhange verdeutlicht. Zunachst werden die kundenseitigen Wirkfaktoren Kundenzufriedenheit und Kundenbindung betrachtet, um

Theoretischer Hintergrund

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dann die Bedeutung der grundlegenden Faktoren Kunden- und Mitarbeiterohentierung darzulegen. 2.2.1 Kundenzufriedenheit Uber einen komplexen Informationsverarbeitungsprozess stellt sich beim Kunden ein gewisses Ausmafi an Zufriedenheit mit der Leistung und dem Leistungserstellungsprozess ein. Die Entstehung von Kundenzufriedenheit wird anhand eines Vergleichsprozesses der erwarteten und der tatsachlich erhaltenen Leistung (Diskonfirmationsparadigma) erklart, an dem sowohl kognitive als auch affektive Prozesse beteiligt sind: ..Satisfaction is the consumer's fulfilment response. It is a judgment that a product or service feature, or the product or service itself, provided (or is providing) a pleasurable level of consumption-related fulfilment, including levels of under- or overfulfilment." (Oliver, 1997, S. 13) Neben der Diskonflrmatlon spielen auch andere psychologische Komponenten eine wichtige Rolle, wie z.B. Fairness (u.a. Blodgett, Granbois & Walters, 1993), Dissonanz (u.a. McConnell et al., 2000) und Attribution (u.a. Folkes, 1988). Szymanski & Henard (2001) stellen in einer Meta-Analyse fest, dass Diskonflrmatlon einer der wichtigsten Faktoren fur die Entstehung von Kundenzufriedenheit ist. Allerdings hat bereits die Bewertung des Ist-Zustandes einen direkten Haupteffekt auf die Kundenzufriedenheit, ohne dass ein Vergleich mit der erwarteten Leistung stattfindet (Szymanski & Henard, 2001). Wie eine Langsschnittstudie von Patterson, Johnson & Spreng (1997) zeigt, lassen sich die beschriebenen Zusammenhange auch auf den Bereich der industriellen Dienstleistungen ubertragen. Im Industrieguterbereich sind einzelne Transaktionen zumelst von nachrangiger Bedeutung, vielmehr tritt hier die Geschaftsbeziehung mit der Gesamtheit ihrer Facetten als Beurteilungsobjekt in den Vordergrund (Homburg, Giering & Hentschel, 1999, S. 176). Generell zeigt sich, dass Kundenzufriedenheit sowohl auf der Leistung als auch auf der Beziehungsgestaltung basiert. Bei Tornow & Wiley (1991) korreliert die Zufriedenheit mit der Leistung mit einem Mali der Gesamtzufriedenheit zu r = ,86 (p < ,01) und die Dienstleistungszufriedenheit mit der Kundenzufriedenheit zu r = ,91 (p < ,01). Auch im B2B-Geschaft zeigte sich, dass die Leistung bei dem Dienstleistungserstellungsprozess einen direkten positiven Einfluss auf die Kundenzufriedenheit ausubt (Patterson, 1995). Fur industrielle Dienstleister stellt sich die Frage, welche Leistungsaspekte die Kundenzufriedenheit erklaren. Homburg & Rudolph (2001) finden in zwolf europaischen Landern bei uber 2500 Industriekunden, dass Kundenzufriedenheit anhand von sieben Dimensionen abgeblldet werden kann (Produkt, Verkaufer, produktbezogene Information, Bestellabwicklung, technischer Service, Interaktion mit internen Mitarbeitern, Beschwerdebehandlung). Diese Dimensionen erklaren fast 80 % der Gesamtkundenzufhedenheit. Es zeigt sich, dass unter die wichtigsten Faktoren der Kundenzufnedenheit im Industriekontext nicht die Produktzufriedenheit fallt, sondern vielmehr die Zufriedenheit mit dem Kundenkontakt-Mitarbeiter und der Beschwerdebehandlung.

20

Theoretischer Hintergrund

Ohne weitere Variablen des Rahmenmodells zu betrachten, finden Anderson, Fornell & Rust (1997) einen positiven Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und .return on investment' als Untemehmenskennzahl in einer Langsschnittstudie. Allerdings schlagt sich Kundenzufriedenheit nicht unmittelbar, sondern erst im Laufe der Zeit positiv bkonomisch nieder. Programme zur Steigerung der Kundenzufriedenheit mussten nach Meinung der Autoren als Investment in die Zukunft statt als Ausgaben verbucht werden. Erste Hinweise auf den Zusammenhang von Kundenzufriedenheit und innerorganisationalen Aspekten geben Bernhardt, Donthu & Kennett (2000). In einer Langsschnittstudie in Fastfood-Restaurants weisen sie den Zusammenhang von Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit und Unternehmenskennzahlen (Profit) nach. Sie finden eine signifikant positive Beziehung zwischen Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit zu alien Zeitpunkten. In der Querschnittanalyse sind allerdings keine signifikanten Zusammenhange zwischen Kunden- bzw. Mitarbeiterzufriedenheit und Unternehmenskennzahlen auffindbar. Erst die Langsschnittdaten zeigen, dass Veranderungen der Kundenzufriedenheit mit Veranderungen des Profits einhergehen. Mit diesen Untersuchungsergebnissen und den zuvor vorgestellten Ergebnissen von Jones & Sasser (1995), Reichheld (1993) und Schneider & Bowen (1999) stellt sich also die Frage, wieso sich Kundenzufriedenheit nicht unmittelbar positiv fur die Anbieterorganisation auswirkt. 2.2.2 Kundenbindung Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg wird im Rahmenmodell uber die Variable „emotionale Kundenbindung" hergestellt. Unternehmen konnen Kunden auf unterschiedliche Art an sich binden. Der Fokus der nachfolgenden Beschreibung liegt nicht auf der bkonomischen Bindung uber Wechselkosten, der vertraglichen Bindung uber rechtliche Zusagen oder technischfunktionale Bindung uber technische und funktionale Zusammenhange, die alle bei B2B-Geschaftsbeziehungen zu berucksichtigen sind, sondern viel mehr auf der aus psychologischer Sicht interessanten „emotionalen Bindung". Emotionale Kundenbindung bedeutet, dass sich der Kunde freiwillig und bewusst dafur entscheidet, dem Anbieter treu zu bleiben. Dabei Cibt die Kundenzufriedenheit einen entscheidenden Einfluss darauf aus, ob der Kunde dem Unternehmen treu bleibt und verkaufsforderliches Verhalten zeigt (Babakus, Pedrick & Richardson, 1995; Boulding, Kaira, Staelin & ZeithamI, 1993; Gronholdt, Martensen & Kristensen, 2000). Der Begriff der Kundenloyalitat wIrd in der Literatur haufig als Vorstufe der Kundenbindung, die mit einer grundsatzlich positiven Einstellung ggu. dem Anbieter einhergeht, verwendet (z.B. Bruhn, 1999). Andere treffen diese Unterscheidung nicht (z.B. Homburg & Krohmer, 2003), sondern nutzen, wie die vorliegende Arbeit, nur das Konstrukt der Kundenbindung. Zur Erklarung des Zusammenhangs zwischen Kundenzufriedenheit und emotionaler Kundenbindung werden auf Ebene der (Dienstleistungs-) Interaktion von Kunde und Anbieter u.a. folgende psychologische Theorien (vgl. z.B. Homburg & Krohmer,

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2A_

2003, S. 104) herangezogen, deren Erklarungsmuster - ohne ins Detail zu gehen wie folgt aussieht: •

Theorie der kognitiven Dissonanz (Festinger, 1957): Nach der Dissonanztheorie streben Individuen ein dauerhaftes Gleichgewicht ihres kognitiven Systems an. Ein zufhedener Kunde bleibt seinem Anbieter treu, weil er den Zustand des psychischen Gleichgewichts erhalten und mogliche Dissonanz u.a. durch Unzufriedenheit mit anderen Anbietem vermeiden mochte.

•

Lerntheorien: Insbesondere Lernen durch das Verstarkungsprinzip wird als Erklamngsansatz herangezogen. Zufnedenheit wird vom Kunden als Belohnung wahrgenommen. Zufriedene Kunden bleiben dem Anbieter treu, weil sie auch zukunftig die Zufriedenheit als Belohnung erhalten mochten.

•

Risikotheorien: Grundlage der Risikotheorie ist, dass Individuen danach streben, ihr subjektiv wahrgenommenes Risiko gering zu halten. Ein zufriedener Kunde bleibt danach dem Anbieter treu, um dem Risiko zu entgehen, bei einem anderen unbekannten Anbieter eine schlechtere Leistung zu erhalten.

Auf Ebene der Kunden- und Anbieterorganisation berucksichtigen vor allem Interaktionsansatze wie z.B. das Interaktionsmodell der IMP-Gruppe (Hakansson, 1982; Hakansson & Snehota, 2000), dass langfristige Geschaftsbeziehungen sowohl personate als auch organisational (siehe oben: okonomische, vertragliche, technischfunktionale) Ursachen haben. Bei den personalen Bindungsursachen werden psychologische Konstrukte wie z.B. Vertrauen oder Commitment berucksichtigt. Emotionale Kundenbindung wird uber die beiden Dimensionen des tatsachlichen Verhaltens und der Verhaltensabsicht operationalisiert (Homburg & Fafinacht, 2001). Das tatsachliche Verhalten kann uber Kaufverhalten und Weiterempfehlungen erhoben werden, die Verhaltensabsicht uber Wiederkaufabsicht, Cross-Buying-Absicht und Weiterempfehlungsabsicht. Nach einer Meta-Analyse von Szymanski & Henard (2001) sind die drei am haufigsten untersuchten Konsequenzen die Intention, wieder einen Einkauf zu tatigen, Beschwerdeverhalten und Weiterempfehlung. Verschledene Studien haben gezeigt, dass Kundenzufriedenheit positiv mit der Intention, wieder einen Einkauf (Wiederkaufintention) bei dem Anbieter zu tatigen, verbunden ist (u.a. Anderson & Sullivan, 1993; Soderlund, 1998). W e n n aus Sicht des Kunden die Leistungserstellung oder das Leistungsergebnis misslingt, kann aus eriebter Unzufriedenheit unterschiedliches Beschwerdeverhalten erfolgen (Dissonanzreduktion, Aufierung der Verargerung etc.). Es kann unterstellt werden, dass die vom Unternehmen erzielte Beschwerdezufriedenheit des Kunden sein anschliefJendes Verhalten ma(3geblich beeinflusst und damit auch den Untemehmenserfolg. Auch uber das Weitererzahlen positiver oder negativer Dienstleistungserfahrungen kann der Untemehmenserfolg vom Kunden beeinflusst werden (Weiterempfehlung oder word-of-mouth; vgl. Boulding et al., 1993; Buttle, 1998; Singh, 1988; TARP, 1979, 1986). Die Kommunikationswirkung von Mundwerbung wird aufgrund der hohen Individualitat sowie der zugeschriebenen Glaubwurdigkeit innerhalb der Werbemittel besonders effektiv

22

Theoretischer Hintergrund

eingeschatzt. Untersuchungsergebnisse von Gremler, Gwinner & Brown (2001) zeigen, dass interpersonale Beziehungen zwischen Mitarbeitern und Kunden positives word-of-mouth-Verhalten der Kunden unterstutzen. Die Beziehungsgestaltung zum Kunden kann also von Unternehmen als Strategie genutzt werden, um die Wahrscheinlichkeit positiven word-of-mouth-Kundenverhaltens zu erhbhen. Der Zusammenhang zv^ischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung sowie dem Untemehmenserfolg wurde unter Berucksichtigung moderierender Variablen folgender funf Kategorien (vgl. Homburg & Krohmer, 2003, S. 107): 1. Merkmale der Geschaftsbeziehung (z.B. Dauer der Geschaftsbeziehung), 2. des Produktes (z.B. Produktkomplexitat), 3. des Kunden (z.B. Risikofreude des Kunden, Geschlecht), 4. des Anbieters (z.B. Angebot von Zusatznutzen durch den Anbieter) und 5. des Marktumfeldes (z.B. Wettbewerbsintensitat, Branche) in vielen Studien belegt (u.a. Hallowell, 1996; Olsen, 2002). Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung ist allerdings haufig nicht linear. Es gibt empirische Belege, dass es sich bei der funktionalen Form des Zusammenhangs um eine progressiv bzw. sattelformig verlaufende Funktion handelt (Anderson & Mittal, 2000; Anderson & Sullivan, 1993; Homburg, Giering & Hentschel, 1999; Rust, Zahorik & Keiningham, 1994). Bei einem progressiven Verlauf tritt dann eine klare Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung auf, wenn die Kunden sehr zufrieden und nicht nur gerade zufrieden sind. Bei Untersuchungen, die einen sattelformigen Zusammenhang finden, wird im mittleren Bereich der Kundenzufriedenheit von einem so genannten Indifferenzbereich ausgegangen, in dem eine erhohte Kundenzufriedenheit keinen bedeutsamen Effekt auf die Kundenbindung hat. Unterhalb Oder oberhalb des Indifferenzbereichs fuhrt eine geringe Steigerung der Kundenzufriedenheit zu einem starken Anstieg der Kundenbindung. Mit beiden Funktionen lassen sich die beschriebenen Ergebnisse erklaren, dass nicht jedes Maft an Kundenzufriedenheit zwangslaufig zu hbherer Kundenbindung fuhrt (Jones & Sasser, 1995; Schneider & Bowen, 1999) und sich erst zeitverzogert, d.h. wenn eine Kundenbindung aufgebaut werden konnte, okonomisch niederschlagt (Anderson, Fornell & Rust, 1997; Bernhardt, Donthu & Kennett, 2000). Fur industrielle Dienstleister bedeuten die Ergebnisse im Zusammenhang mit Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, dass sie im Sinne einer KostenNutzenabwagung genau definieren mussen, welche Leistungsstandards sie mindestens erbringen mussen, um rentable Kunden dauerhaft zu binden (siehe z.B. Bruhn & Georgi, 1998). Diese Kosten-Nutzenabwagungen fuhren Kunden ebenfalls durch. Sie wirkt sich vermittelt durch die Zufriedenheit auf die Kundenbindung aus (Bierhoff, Schmohr, Bendig & Jovaisa, 2004). Welche KundenbindungsmafJnahmen im Sinne eines Kundenbindungsmanagements (vgl. Bruhn, 1999, S. 112) im Investitionsgutergeschaft bei den Geschaftstypen Zuliefergeschaft, Systemgeschaft, Anlagengeschaft, Produktgeschaft (siehe Kap. 2.1.3.2) sinnvoll einzusetzen sind, zeigen z.B. Backhaus & Baumeister (1998). Insgesamt stellt sich fur die Anbieterorganisation die Frage, ob und wie sie durch organisationale Gestaltungsmafinahmen Kunden zufrie-

Theoretischer Hintergrund

23^

den stellen und emotionale Kundenbindung unterstutzen kann. Aufgrund der Integration des Kunden in den Dienstleistungsprozess wird gefordert, dass alle Prozesse und Aktivitaten am Kunden ausgehchtet werden sollten und dies mit dem Begriff der Kundenorientierung verbunden. 2.2.3

Kundenorientierung

Kundenzufriedenheit und Kundenbindung werden unternehmensseitig vor allem durch die Kundenorientierung des Unternehmens beeinflusst. Sowohl das Leistungsangebot als auch die Interaktions- bzw. Beziehungsgestaltung mussen auf die Bedurfnisse und EnA^artungen des Kunden zugeschnitten werden (Homburg, 2000). Die Ausrichtung des Leistungsangebots am Kunden ist mit dem Begriff der Dienstleistungsqualitat verbunden. Sie ist dementsprechend auch ein zentrales Gestaltungsund Bewertungskriterium des Qualitatsmanagements von Dienstleistungen nach der DIN ISO-Normengruppe 9000 f, welche internationale Anforderungen an Qualitatsmanagementsysteme festlegt. Nachfolgend werden zunachst theoretische Herleitungen der Dienstleistungsqualitat sowie empirische Befunde zum Zusammenhang mit Kundenbindung und dem Unternehmenserfolg dargelegt. Anschiiefiend werden die Interaktions- und die Beziehungsqualitat vorgestellt und dann empirisch mit Kundenbindung und Unternehmenserfolg in Beziehung gesetzt. Als Exkurs wird Kundenorientierung als Merkmal des dienstleistenden Individuums dargestellt, um zu veranschaulichen, welche Einflussmoglichkeiten die Organisation auf die Kundenorientierung des Individuums innerhalb der theoretischen Erklarungsansatze hat. 2.2.3.1 Qualitat der Leistung Dienstleistungsqualitat: Modelle Um das Leistungsangebot entsprechend zu gestalten, muss das Unternehmen wissen, welche Indikatoren Kunden zur Bewertung der Dienstleistungsqualitat heranziehen. Durch die Merkmale der Immaterialitat und Integration der Dienstleistung kann die Qualitat allerdings nicht wie bei Sachgutern vor, sondern nur wahrend Oder nach der Inanspruchnahme der Leistung beurteilt werden. Bei immateriellen Dienstleistungsergebnissen, wie z.B. wissensbasierten Dienstleistungen, ist dies auch dann fur den Kunden kaum zu bewerkstelligen. Die Mehrheit der Dienstleistungsqualitatsmodelle basiert ebenfalls wie Zufriedenheitsmodelle (vgl. 2.2.1) auf dem Diskonfirmationsparadigma (Grbnroos, 1984; Liljander & Strandvik, 1993; Oliver, 1981; Parasuraman, ZeithamI & Berry, 1988). Der Unterschied zwischen Kundenzufriedenheit und Qualitatswahrnehmung kann uber die Beziehung einer Person zum Unternehmen definiert werden (Liljander & Strandvik, 1993). Danach kann jede Person eine Vorstellung uber die Qualitat einer Leistung entwickein, selbst wenn sie diese noch nie in Anspruch genommen hat. Zufriedenheit entwickelt sich hingegen nur bei Personen, die die Leistung zumindest einmal in Anspruch genommen haben. Es wird postuliert, dass Qualitatselnschatzungen objektivierbarer als Zufriedenheitseinschatzungen sind (Liljander & Strandvik, 1993).

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Theoretischer Hintergrund

Bei der Erfassung von Dienstleistungsqualitat rucken eher beschreibende, bei Kundenzufriedenheit eher bewertende Aspekte in den Vordergrund. Die Unterscheidung der beiden Konstrukte wird in der Literatur allerdings nicht stringent verfolgt (vgl. Bitner & Hubbert, 1994). Die Dienstleistungsqualitatsmodelle unterscheiden sich darin, welche Aspekte fur die Einschatzungen relevant sind und wie der Envartungswert gebildet wird. Insbesondere die Rolle der Envartungswerte und die Notwendigkeit ihrer Erfassung werden diskutiert (Boulding et al., 1993; Cronin & Taylor, 1992; Parasuraman, ZeithamI & Berry, 1993). Bei der empirischen Untersuchung der Dimensionalitat der Dienstleistungsqualitat treten in Abhangigkeit von der herangezogenen Branche, der Methode und dem grundlegenden Modell unterschiedliche Ergebnisse auf. Die Steuerung und Beeinflussung der subjektiven Qualitatswahrnehmung des Kunden ist also ein komplexes, mehrdimensionales Optimierungsproblem. Zu den einflussreichsten Dienstleistungsqualitatsmodellen zahlen: • • •

Das Phasenbezogene Dienstleistungsqualitatsmodell (Donabedian, 1980b) Das Service Quality Modell (Gronroos, 1984) SERVQUAL (Parasuraman, ZeithamI & Berry, 1985).

Donabedian (1980b) schlusselt in seinem phasenbezogenen Dienstleistungsqualitatsmodell die Gesamtqualitat in abgrenzbare Bestandteile auf und zieht zur Konzeptualisierung der Dienstleistungsqualitat die drei Phasen der Dienstleistungserstellung heran: •

Die Potenzialqualitat umfasst interne Leistungsvoraussetzungen, die zur Erbhngung der Dienstleistung notwendig sind (z.B. Werkzeug, Personal etc.).

•

Die Prozessqualitat bezieht sich auf die Aktivitaten, die wahrend der Dienstleistungserstellung stattfinden (z.B. Dauer, Fehlerfreiheit und Ergebnis, Beziehungsgestaltung durch Mitarbeiter).

•

Die Ergebnisqualitat ergibt sich daraus, inwiefern das Dienstleistungsergebnis mit der versprochenen Leistung ubereinstimmt.

Die drei Dienstleistungsdimensionen stehen in diesem Modell in einer funktionalen Beziehung. Das Modell ist aufgrund seiner geringen Spezifitat auf jede Dienstleistung anwendbar. Zur Qualitatsbestimmung ist es notwendig, die Dimensionen entsprechend zu operationalisieren, was dieses Modell allerdings nicht leistet. Entscheidend an dem phasenbezogenen Dienstleistungsqualitatsmodell ist, dass es verdeutlicht, dass die Dienstleistungsqualitat nicht allein von dem Ergebnis, sondern auch von dem Dienstleistungserstellungsprozess und dem Potenzial des Anbieters abhangig ist. Auch wenn die grundlegende Annahme der linearen Abfolge von Potenzial-, Prozess- und Ergebnisqualitat in Frage gestellt wird, bildet das Modell die Grundlage fur viele weitere Qualitatsmodelle. Bei kausalanalytischen Untersuchungen dieses Qualitatsmodells zeigt sich, dass die Potenzialqualitat die Prozess- und Ergebnisqualitat stark beeinflusst, und dass die Prozessqualitat wiederum substanziell auf die Ergebnisqualitat wirkt (Homburg & Kebbel, 2001). Diese Ergebnisse weisen darauf hin,

Theoretischer Hintergrund

2^

dass die Strukturen und Ressourcen, die eine Organisation bereitstellt, eine grundlegende Voraussetzung fur qualitativ hochwertige Dienstleistungen sind. Alle drei Qualitatsdimensionen wirken daruber hinaus positiv auf den Kunden ein und beeinflussen sein Vertrauen und seine Zufriedenheit (Homburg & Garbe, 1999). Allerdings wirkt sich die Prozessqualitat am starksten aus und beeinflusst zudem als einzige das Commitment des Kunden. Das Service Quality Modell von Gronroos (1984) basiert auf dem Diskonfirmationsparadigma mit dem Vergleich der envarteten und tatsachlichen Leistung. Als wesentliche Bestandteile der wahrgenommenen Dienstleistungsqualitat werden die technische (Art und Umfang des Leistungsangebots: Was erhalt der Kunde?) und die funktionale (Art und Weise der Dienstleistungserbringung: Wie wird die Dienstleistung erbracht?) Dienstleistungsdimension konzeptualisiert. Die beiden Dimensionen sind voneinander abhangig. Daneben beeinflusst das Unternehmensimage den Bewertungsprozess. An diesem Modell werden u.a. die mangelnde Berucksichtigung des Einflusses des externen Faktors sowie die mangelnde emplrische Fundierung kritisiert (Haller, 2001). Wesentlich erscheint, dass auch dieses Modell die Bedeutung des Dienstleistungserstellungsprozesses (funktionale Dimension) fur die Bildung des Qualitatsurteils hervorhebt. Parasuraman et al. (1985) und Parasuraman et al. (1988) leiten im Dienstleistungssektor (Bank, Reparaturservice etc.) Kriterien zur Qualitatsbeurteilung durch Studien mit Kunden-Fokus-Gruppen sowie Tiefeninterviews empirisch ab. Theoretisch basiert das Qualitatsmodell ebenfalls auf dem Diskonfirmationsparadigma. Die Ergebnisse fassen sie in dem Messverfahren SERVQUAL zusammen. Das Instrument umfasst zunachst zehn Qualitatsdimensionen (access, communication, competence, courtesy, credibility, reliability, responsiveness, security, tangibles, customer knowledge). Auf Basis weiterer Studien wird SERVQUAL zu funf Dimensionen mit 22 Items zusammengefasst (Tabelle 3; fur eine vollstandige Auflistung der Items siehe Parasuraman et al., 1988; Parasuraman, ZeithamI & Berry, 1991; Parasuraman et al., 1993; ZeithamI & Bitner, 2000). Vier der funf SERVQUAL-Dimensionen zeigen die Wichtigkeit der Mitarbeiter-Kunden-lnteraktion und zielen auf den Leistungserstellungsprozess. Kunden bewerten die envartete und tatsachlich wahrgenommene Dienstleistungsqualitat bzgl. der Dienstleistungsaspekte auf jeweils siebenstufigen Doppelskalen. Aus der Differenz zwischen der envarteten und der tatsachlichen Leistung, dem GAP, werden das Qualitatsurteil der entsprechenden Dimension (als Durchschnittswert) sowie das Gesamtqualitatsurteil (als Mittelwert) uber die Dienstleistungsorganisation gebildet. SERVQUAL wurde in verschiedenen Dienstleistungsbereichen von personenbezogenen bis zu industriellen Dienstleistungen angewandt. Es gibt ebenso viele Untersuchungen, die die Gute des Instrumentes und seine Dimensionalitat bestatigen (u.a. Babakus & Boiler, 1992; Brown & Swartz, 1989; Carman, 1990; Parasuraman et al., 1991) wie widerlegen (u.a. Brady, Cronin & Brand, 2002; Buttle, 1996; Finn & Lamb,

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Theoretischer Hintergrund

1991; Van Dyke, Prybutok & Kappelman, 1999). In Bezug auf industrielle Dienstleistungen enveist sich der SERVQAL-Ansatz als nur bedingt nutzbar (Babakus et al., 1995; Homburg & Garbe, 1999). Babakus et al. (1995) mussten alle SERVQUALItems substanziell umformulieren, urn sie im Rahmen industrieller Dienstleistungen einzusetzen. Methodisch wird vor allem die Doppelskala kritisiert (siehe u.a. Hentschel, 1992). Tabelle 3:

Die fiinf Qualitmsdimensionen des SERVQUAL (Parasuraman et al., 1988, 1993)

Qualitatsdimension

Erkldrung

Tangibles

Tangibles Umfeld

Annehmlichkeit des Umfeldes/materielle und technische Ausstattung/Erscheinungsbild des Personals/Raumlichkeiten

Reliability

Verlasslichkeit

Reibungsiosigkeit/ZuverlassigkeityTennintreue/Fahigkeit, die versprochene Leistung zuverlassig und exakt auszufuhren

Responsiveness Reaktionsfahigkeit

Einsatzbereitschaft/schnelle und unverzugliche ReaktionAA/ille, den Kunden bei der Losung seines Problems zu unterstijtzen

Assurance

(Leistungs-) Kompetenz

Sicherheit/Uberzeugung/Vertrauenswurdigkeit/GlaubwiJrdigkeit und Image betreffend Fachkompetenz/Auftreten und Hoflichkeit der Mitarbeiter

Empathy

Einfuhlungsvermogen

Verstehen des Kunden/Kenntnis der Kundenbedurfnisse/ Bereitschaft, auf Kundenwiinsche einzugehen/ Zugangsmoglichkeiten (z.B. Offnungszeiten)

Aus theoretischer Perspektive werden Itemformulierungen, Nutzung des Differenzwertes sowie der statische Charakter (z.B. Gronroos, 1993) des SERVQUALAnsatzes diskutiert. Hervorzuheben ist vor allem die Kontroverse uber die Notwendlgkeit, die Erwartungskomponente zu erheben und einen Differenzwert zwischen erwarteter und tatsachlicher Leistung zu bilden. In verschiedenen Studien besitzt die Wahrnehmungskomponente mehr pradiktive Validitat als die Erwartungskomponente (u.a. Babakus & Boiler, 1992; Boulding et al., 1993; Brady et al., 2002; Cronin & Taylor, 1992, 1994). Trotz aller Khtik bleibt festzuhalten, dass der theoretische Rahmen des SERVQUAL-Ansatzes und das Messinstrument die Dienstleistungsforschung dazu angeregt haben, konkrete Evaluierungskriterien der Dienstleistungsqualitat zu untersuchen. Aus den Dienstleistungsqualitatsmodellen kann festgehalten werden, dass nur aus Kundensicht bestimmt werden kann, was Dienstleistungsqualitat ausmacht. Keines der Modelle erfasst alle Dimensionen des Qualitatskonstruktes. Den vorgestellten Modellen ist gemein, dass sie hervorheben, dass nicht nur das Dienstleistungsergebnis, sondern vor allem auch der Erstellungsprozess und die von der Organisation bereitgestellten Ressourcen bzw. ihr Potenzial fur die Dienstleistungsqualitat wichtig sind. Das Dienstleistungsmerkmal der Interaktion bedingt, dass Mitarbeiter im Kundenkontakt Qualitatstrager sind. Die Art, wie sie den Dienstleistungserstellungsprozess und darin die Interaktion zum Kunden gestalten, liefert dem Kunden qualitatsbezogene Schlusselinformationen. Von welcher zentralen Bedeutung die Interaktion

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mit dem Kundenkontakt-Mitarbeiter bereits im reinen Produktgeschaft (hier Verkauf von Neuwagen) ist, zeigen die Ergebnisse von Goff et al. (1997). Die Kundenorientierung eines Verkaufers beeinflusst nicht nur das Kundenurteil uber den Verkaufer, sondern auch den Handler, das Produkt und den Hersteller. Dienstleistungsqualitat: Wirkung und Rolle im Rahman der Kundenorientierung Ohne weitere Variablen des Rahmenmodel Is zu beachten, wurde der Zusammenhang von Dienstleistungsqualitat und Untemehmenskennzahlen u.a. von Buzzell & Gale (1987) in der reprasentativen PIMS-Studie (Profit Impact of Marketing Strategies) sowie in einer Meta-Analyse von Capon, Farley & Hoenig (1990) belegt. Allerdings konnen andere Studien keinen direkten Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg nachweisen (siehe u.a. Powell, 1995). Im Rahmenmodell kann empirisch untermauert werden, dass ein starker Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit mit Dienstleistungen (.service satisfaction') und der Wahrnehmung der Dienstleistungsqualitat durch den Kunden besteht (Gottlieb, Grewl & Brown, 1994). Die tatsachliche Beziehung zwischen Dienstleistungsqualitat und Kundenzufnedenheit ist in Abhangigkeit vom Forschungsansatz recht unterschiedlich. Nach Brady et al. (2002) und Cronin & Taylor (1992) geht Qualitat der Zufriedenheit voraus. Bitner, Booms & Tetrault (1990), Bolton & Drew (1991) und Parasuraman et al. (1985) konzeptualisieren Zufriedenheit als Voraussetzung zur Wahrnehmung von Qualitat. Oliver (1981) postuliert, dass Zufriedenheit eine Mediatorfunktion bei der Formation neuer Qualitatswahrnehmung auf Basis von vorherigen einnimmt. Nur selten werden Modelle aufgestellt, in denen die Effekte sowohl von Qualitat als auch von Zufriedenheit auf Verhaltensintentionen bzw. tatsachliches Verhalten hin untersucht werden. In Studien mit Krankenhauspatienten kann empirisch belegt werden, dass die wahrgenommene Dienstleistungsqualitat die Kundenzufnedenheit beeinflusst und diese wiederum Verhaltensintentionen bzw. tatsachliches Beschwerdeverhalten (Gottlieb et al., 1994; Shemwell, Yavas & Bilgin, 1998). Bei Gottlieb et al. (1994) erklaren wahrgenommene Qualitat, Diskonfirmation zentraler EnA/artungen sowie kontextualer Dimensionen 73 % der Vahanz der Zufriedenheit. Fur den Bereich der Dienstleistungsindustrie zeigen Anderson, Fornell & Lehmann (1994) in ihrer Studie, dass Qualitatswahrnehmung einen bedeutsamen Einfluss auf die Kundenzufnedenheit hat und diese zeitverzogert auf den Unternehmenserfolg (durch ROI) einwirkt. 2.2.3.2 Kundenorientierte Interaktion und Beziehungsgestaltung: Interaktions- und Beziehungsqualitat Prinzipiell geht es in der vorliegenden Arbeit bei Kundenorientierung um ein organisationales Phanomen. Der Kundenkontakt-Mitarbeiter nimmt bei Leistungen, die ein hohes Mali an Interaktion erfordern, die Rolle eines Kundenbeziehungs-Managers (Crosby, Evans & Cowles, 1990) ein. Sein Verhalten ist entscheidend fur die Wahrnehmung der Dienstleistungsqualitat durch den Kunden und dessen Zufriedenheit (Brown & Swartz, 1989; Goff et al., 1997; Humphreys & Williams, 1996). Neben der Dienstleistung als solcher beurtellt der Kunde auf der Dienstleistungsinteraktions-

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ebene auch die Interaktions- und Beziehungsqualitat. Eine positive soziale Verbindung zu einem Dienstleister kann zu seiner Bevorzugung durch den Kunden fuhren (Reynolds & Beatty, 1999). Nachfolgend soil es urn allgemeine Aspekte der Interaktions- und Beziehungsgestaltung zwischen Reprasentanten der Unternehmen, d.h. urn Kundenkontakt-Mitarbeiter und Mitarbeiter des Kundenunternehmens gehen und nicht urn spezielle Verhaltensweisen von Individuen. Unter Kundenbeziehungsgestaltung wird Im Folgenden das differenzielle Beziehungsmanagement zu ertragreichen Kunden verstanden (vgl. Nerdlnger, 1994, S. 247 ff.). Insgesamt untermauern empirische Ergebnisse, dass Interaktions- und Beziehungsqualitat die Kundenbindung und daruber hinaus den Untemehmenserfolg positiv beeinflussen (z.B. Hewett, Money & Sharma, 2002; Reynolds & Beatty, 1999). Weiterfuhrend werden zudem verschiedene vermittelnde Variablen untersucht (siehe z.B. Henning-Thurau & Bornemann, 2003; Naude & Buttle, 2000). Die Beziehungsarbeit des einzelnen MItarbeiters tragt also nachweislich zum Wohl des gesamten Unternehmens bei. Die Entstehung von Beziehungsqualitat kann z.B. mit dem Relationship-Quality-Modell von Liljander & Strandvik (1993, 1995) erklart werden. Danach bestimmt die Wahrnehmung der Interaktionsgestaltung in einer einzelnen Interaktion (Episode) sowie die der Beziehungsgestaltung uber viele Interaktionen hinweg die Episoden- bzw. Bezlehungszufriedenheit des Kunden. Fur die Beziehungszufriedenheit sind also die aktuelle Interaktion sowie die vergangenen Interaktionen von Bedeutung. In der personlichen Interaktion erfolgt die Abstimmung und Koordination durch Kommunikation. Dabei werden sowohl Sachinhalte als auch Informationen uber die Beziehung der Gesprachspartner ausgetauscht. Die Sach- und die Beziehungsebene sind in der Kommunlkation untrennbar miteinander verbunden (Watzlawick, Beavin & Jackson, 1974). Auf der Sachebene muss der Kundenkontakt-Mitarbeiter zur Gestaltung der Kundenbeziehung uber Sachwissen verfugen. Bei weniger standardisierten Leistungen ist es vielfach notwendig, dass der Kunde angemessen beraten wird. Der Mitarbeiter muss ein gewisses Fachwissen besitzen, das sich auf Wissen, Training, Erfahrung, Qualifikationen oder Fahigkeiten stutzt. Die wahrgenommene Beziehungsqualitat wird durch die wahrgenommene Fachkompetenz positiv beeinflusst (Crosby et al., 1990). Daruber hinaus kann das Fachwissen der Mitarbeiter in direkte Beziehung zum Untemehmenserfolg (Bruttohandelsgewinn) gebracht werden (r = ,28 bis .36, p < ,05; Bush, Bush, Ortinau & Hair Jr., 1990). Ein weiterer Aspekt des Fachwissens sind die Kenntnisse uber Kunden. Das Ausmafi, in dem der Kundenkontakt-Mitarbeiter die Bedurfnisse und Anforderungen des Kunden und dessen Unternehmen kennt, sind nach Parasuraman et al. (1985) wesentliche Determinanten der Dienstleistungsqualitat. Auch aus Sicht des Kunden sind u.a. das Wissen der Mitarbeiter uber Kunden, Fachwissen sowie Kommunikationsfahigkeit zentrale Elemente der Dienstleistungsqualitat (Busswell, 1983). Die Qualitat der Kommunikatlon, im Sinne des Austauschs von Informationen, kann nach Schuiz von Thun (1981) anhand von Kriterien wie Einfachheit, Gliederung, Kurze und Pragnanz sowie Stimulanz

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beurteilt werden. Auf der Beziehungsebene der Kommunikation steht besonders im Vordergrund, dass Kundenkontakt-Mitarbeiter in der Interaktion zuverlassig, hoflich, unterstutzend etc. mit dem Kunden umgehen (Parasuraman et al., 1985; Saxe & Weitz, 1982). Die Anstrengungen, die der Kundenkontakt-Mitarbeiter unternimmt, urn die Kommunikationskanale zum Kunden offen zu halten und sein Commitment gegenuber dem Kunden zu zeigen, werden haufig uber die Kontaktintensitat ermittelt. Sie wird durch die Haufigkeit der personlichen oder indirekten (Telefon, E-Mail) Kommunikation bestimmt. Diese Kommunikationsanstrengungen enA/eisen sich in vielen Bereichen als Schlusseldeterminanten der Beziehungsaufrechterhaltung (Crosby et al., 1990). Die Interaktionsqualitat spielt im Falle von Kundenbeschwerden eine besondere Bedeutung. In einer .critical incident'-Studie finden Bitner et al. (1990), dass Kundenunzufriedenheit zu 43 % auf dem Widen^/illen der Kundenkontakt-Mitarbeiter basieren, auf Dienstleistungsfehler zu reagieren. Der prozedurale, interpersonale und informative Umgang mit dem Kunden im Beschwerdevorgang bestimmt seine Kundenzufriedenheit und die Kundenbindung mafigeblich (Stauss & Seidel, 1996; TARP, 1979, 1986). Aus positiven Interaktionserfahrungen, die u.a. durch Fairness, Integritat und Bestandigkeit gekennzeichnet sind (Crosby et al., 1990), resultiert Vertrauen als Kernmerkmal positlver Geschaftsbeziehungen. Vertrauen wird als die Einstellung des Vertrauenden verstanden, dass sein Gegenuber die Bereitschaft und die Fahigkeit besitzt, die an ihn gerichteten positiven Envartungen zu erfullen (vgl. Bouncken, 2000). Erhohtes Vertrauen fuhrt zur Reduzierung von Transaktionskosten, Effizienzsteigerung, quantitativ und qualitativ erhohter Kommunikation etc. Es wird auf explizite Kontrollmechanismen verzichtet, die das Risiko opportunistischen Verhaltens des anderen minimieren. Es haben allerdings nicht nur interaktionale Aspekte wie z.B. Kommunikation (Anderson & Weitz, 1989) einen Einfluss auf das Vertrauen, sondern auch die Dienstleistungsqualitat (Homburg, 2000; Homburg & Garbe, 1999). Insgesamt erscheint der Einfluss der Kundenkontakt-Mitarbeiter auf das Vertrauen der Kunden nach der Meta-Analyse von Swan, Bowers & Richardson (1999) allerdings begrenzt. Auf welche Weise Vertrauen im Rahmenmodell von Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Geschaftserfolg fungiert, ob als Moderator oder als Mediator, ist umstritten (Garbarino & Johnson, 1999; Homburg, Giering & Menon, 2003). Homburg et al. (2003) untersuchen Charakteristika der Geschaftsbeziehung als Moderatoren der Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und -bindung im B2B-Geschaft bei 528 amerikanischen und 453 deutschen Managern aus Chemie, Maschinenbau und Elektrotechnik. Es zeigt sich, dass Vertrauen, Informationsaustausch, gemeinsame Arbeit (als Elemente der Beziehungsgestaltung) und Zulieferflexibilitat einen direkten positiven Effekt auf die Kundenbindung haben. Beziehungsohentiert gestaltete Geschaftsbeziehungen fCihren also im Gegensatz zu transaktionsorientierten Geschaftsbeziehungen eher zu einer Kundenbindung. Zudem haben diese Beziehungselemente einen negativen moderierenden Effekt auf die Beziehung zwischen Zufriedenheit und Bindung. In beziehungsorientierten Geschaftsverhaltnissen reagieren

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Kunden weniger intensiv auf (temporare) Veranderungen der Kundenzufriedenheit. Die Dauer der Geschaftsbeziehung hat in dieser Studie keinen direkt positiven Effekt auf die Bindung. Im B2B-Geschaft bleiben Kunden nicht aus Gewohnheit loyal. Wie wichtig sowohl die Qualitat der Leistung als auch die kundenorientierte Interaktion fur den Unternehmenserfolg sind, lasst sich u.a. an der Studie von Homburg (2000b) in der Investitionsguterindustrie ablesen. Beide Dimensionen der Kundenorientierung wirken sich positiv auf Kundenzufriedenheit und Vertrauen aus. Allerdings ist in beiden Fallen der Einfluss der Leistung grbfier. Die kundenorientierte Leistung wirkt sich tendenziell vor allem positiv auf harte Erfolgsfaktoren wie z.B. die Wettbewerbsposition des Zulieferers aus. Das Commitment des Kunden ggu. dem Dienstleister und sein offenes Kommunikationsverhalten werden allerdings nur von der Interaktionsgestaltung beeinflusst. Die Studie von Gunther (2001) zeigt eindrucksvoll, dass die Qualitat der Kundenbeziehung den Erfolg des Untemehmens funfmal starker beeinflusst als die Profitabilitat der industriellen Dienstleistung. 2.2.3.3 Exkurs - Kundenorientierung des Individuums Auch wenn Kundenorientierung als organisationales Phanomen im Vordergrund der vorliegenden Arbeit steht, werden im Folgenden die wichtigsten Erklarungsansatze und Definitionen der Kundenorientierung auf Ebene der individuellen Person, d.h. des individuellen Kundenkontakt-Mitarbeiters beschrieben. In Abhangigkeit von dem Erklarungsansatz ergeben sich allerdings fur die Organisationen unterschiedliche Einflussmoglichkeiten zur Steuerung der Kundenorientierung ihrer Mitarbeiter. Erklarungsansatze der Kundenorientierung auf der Ebene des Individuums basieren auf Dispositions-, Verhaltens- und Einstellungsforschung. Nach Hogan, Hogan & Busch (1987) ist die individuelle Kundenorientierung die Disposition, unterstutzend, fursorglich, aufmerksam und kooperativ zu sein. Welche Dimensionen zur Untersuchung herangezogen werden sollten, ist umstritten. Entsprechende Testinventarien basieren zumeist auf einem Multitrait-Ansatz. So identifizieren Hogan & Hogan (1992) z.B. sechs personlichkeitsbasierte Dimensionen (u.a. Anpassung, Soziabilitat, Vertraglichkeit) und zeigen, dass entsprechende Tests valide Pradiktoren spateren Dienstleistungsverhaltens sind (Hogan, 1994). Ausgehend von einem hierarchischen Personlichkeitsmodell stellen Brown, Mowen, Donovan & Licata (2002) fest, dass die Disposition ..Kundenorientierung" die Beziehung zwischen gnjndlegenden Personlichkeitseigenschaften und Dienstleistungsverhalten mediiert. Meta-Analysen, die sich an den „Big Five" (Personlichkeitsfaktoren; siehe Costa & McCrae, 1989) orientieren (Frei & McDaniel, 1998; Ones & Viswesvaranan, 2001), stimmen darin uberein, dass Kundenohentierung und Vertraglichkeit, emotionale Stabilitat sowie Gewissenhaftigkeit substanziell zusammenhangen, vermutete Zusammenhange zwischen Extraversion und Offenheit allerdings recht gering ausfallen. Fur die Organisation bedeutet dies, dass gerade bei der Personalauswahl von Kundenkontakt-Mitarbeitern Kundenorientierung begunstigende Dispositionen berucksichtigt werden sollten, da diese die Produktivitat starker beeinflussen als nach-

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folgende Trainings. Zu vergleichbaren Aussagen kommen auch Gosslar & Lindstam (1999) bei der Berechnung des Nutzens von Auswahlverfahren fur Aufiendienstmitarbeiter. Verhaltenstheoretisch kann Kundenorientierung als die Befriedigung von Kundenbedurfnissen durch die Mitarbeiter-Kunden-lnteraktion gesehen werden (vgl. Kelley, 1992, S. 27). Die Leistung des Mitarbeiters liegt nicht im Verkauf von Produkten Oder Dienstleistungen, sondern in der Anbietung von Problemlbsungen gegenuber dem Kunden. Entscheidend ist, dass Kundenkontakt-Mitarbeiter den Kunden helfen, Kaufentscheidungen zu fallen, die tatsachlich den Kunden langfristig zufrieden stellen werden. „Customer orientation is a selling behaviour in which salespersons assist customers in making purchase decisions that will satisfy long-term wants and needs" (Siguaw, Brown & Widing II, 1994, S. 108). Der wohl bekannteste Ansatz mit den zwei Verhaltensweisen ,sales-orientation' und ,customer-orientation' stammt von Saxe & Weitz (1982). Die daraus abgeleitete „SOCO-Skala" misst die Tendenz zu verkaufs- vs. kundenonentiertem Verhalten von Verkaufsmitarbeitern (siehe Tabelle 4 sowie Weiterentwicklungen durch Michaels & Day, 1985; Periatt, LeMay & Chakrabarty, 2004; Tadepalli, 1995; Thomas, Soutar & Ryan, 2001; Williams & Attaway, 2001). Kundenorientiertes Verhalten umfasst, die Bedurfnisse des Kunden zu ergrunden und Leistungen fur ihn zusammenzustellen, die diesen optimal entsprechen. Die Handlungen haben die langfristige Zufriedenstellung des Kunden zum Ziel und nicht den kurzfristigen Profit durch schnelle Abschlusse. Fur die Organisation bedeutet dies, dass die Kundenorientierung z.B. durch entsprechende Fuhrungsinstrumente Oder Verhaltenstrainings verstarkt werden kann (fur eine kritische Diskussion der Moglichkeiten siehe (Nerdinger, 1994, S. 295). Kundenorientierung kann auch als Einstellung mit kognitiven, emotionalen und Verhaltenselementen definiert werden (Dormann, Spethmann, Weser & Zapf, 2003, S. 199): Danach ist Kundenorientierung der Wunsch, Kunden zufrieden zu stellen und der Wille bzw. die Anstrengungsbereitschaft, dementsprechend zu handeln. Entsprechende Modelle stellen die Verbindung zwischen der Einstellung des Mitarbeiters und der Kundenzufriedenheit her (z.B. Schmit & Allscheid, 1995). Dieser Forschungsstrang impliziert ebenfalls, dass die individuelle Kundenorientierung durch organisationale Gestaltungsmafinahmen beeinflussbar ist. Die vorgestellten theoretischen Ansatze betonen den Anteil der individuellen Merkmale der dienstleistenden Person an deren Kundenorientierung sowie der Kundenorientierung der Organisation. Die Individuen und die jeweilige Organisation beeinflussen sich bzgl. der Kundenonentierung allerdings reziprok. Dies zeigt sich z.B. in den empirischen Ergebnissen von Rogelberg, Barnes-Farrell & Creamer (1999), in denen die Organisation einen wesentlichen Einfluss auf die personliche Kundenorientierung hat. Sie legen in ihrer Untersuchung dar, dass Charakteristika der Arbeit allein einen signifikanten Anteil der Varianz des kundenorientierten Verhaltens erklaren. Die Charakteristika sind keine Moderatoren in der Beziehung zwischen Pra-

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dispositionen und kundenorientiertem Verhalten, sondern haben einen direkten Einfluss. Sowohl Charakteristika des Individuums als auch die der Arbeitsumwelt tragen zu kundenorientiertem Verhalten bei. 2.2.4 Mitarbeiterorientierung Die Kundenorientierung der Organisation muss mit einer ubergreifenden Zusammenarbeit aller am Wertschopfungsprozess beteiligten organisationalen Funktionen einhergehen. Diese Zusammenarbeit ist nicht nur fur das Zustandekommen der Leistung ggu. dem Kunden verantwortlich, sondern beeinflusst auch die Dienstleistungsqualitat und letztendlich die Kundenzufriedenheit und -bindung des externen Kunden. Die Arbeit der Kundenkontakt-Mitarbeiter ist von einer Vielzahl interner Beziehungen sowie zugigem und moglichst fehlerfreiem Zuarbeiten abhangig (siehe auch Simon & Homburg, 1998). Die Qualitat von Dienstleistungen, die Interaktionen erfordem, wird zudem zu einem grofien Teil von der Kompetenz und dem Verhalten der Kundenkontakt-Mitarbeiter bestimmt. Interne Funktionen sind allerdings auch von den Kundenkontakt-Mitarbeitern und z.B. von kundenbezogenen Informationen abhangig. Kundenorientierung ist folglich untrennbar mit Mitarbeiterorientierung verbunden. Mit dem Konzept der Mitarbeiterorientierung wird im Allgemeinen allerdings mehr verbunden als die interne Zusammenarbeit (z.B. eignungsgerechter Einsatz von Mitarbeitern etc.; siehe z.B. EFQM, 2005). Die vorliegende Arbeit fokussiert auf die interne Zusammenarbeit, die mit Gummesson (1991) als interne Kundenorientierung bezeichnet wird. Interne Kundenorientierung umfasst a), dass Fuhrungskrafte Mitarbeiter in ihrer Arbeit unterstutzen. Nach Brown & Leigh (1996) ist die Unterstutzung durch die Fuhrungskraft eine zentrale Dimension der psychologischen Sicherheit des Mitarbeiters. Darunter fallen der Ruckhalt, Fehler machen zu durfen oder die Gestaltung des Handlungs- und Entscheidungsspielraums. Kundenkontakt-Mitarbeiter nehmen ihre Arbeit weniger Stress auslbsend wahr und zeigen geringere Burnout-Tendenzen, wenn sie von ihrer Fuhrungskraft unterstutzt werden (Singh, 2000; vgl. auch Viswesvaran, Sanchez & Fisher, 1999). Daruber hinaus sind ihre Leistungen und das wahrgenommene Commitment hoher ausgepragt. Die Unterstutzung durch Fuhrungskrafte stent auch eine wichtige Determinante fur die Anstrengungen, die die Mitarbeiter zeigen, dar (Yoon, Beatty & Suh, 2001). Interne Kundenorientierung umfasst b), dass Kollegen funktionsubergreifend einander unterstutzen. Analog zur Beziehung zum externen Kunden werden innerorganisationale Beziehungen zu Kollegen haufig als interne Kundenbeziehung beschrieben, d.h. als Kunden-Lieferanten-Beziehungen zwischen Mitarbeitern innerhalb einer Organisation (Gummesson, 1991). Ziel ist es, mit den Leistungen den Bedurfnissen und Wunschen der internen Kunden gerecht zu werden und damit gleichzeitig den Zielen der Organisation zu dienen (Berry, 1984). Interne und externe Kundenbeziehungen unterscheiden sich in einem wichtigen Punkt: Interne Kunden konnen ihren Dienstleister zumeist nicht wechsein und die Einforderung besserer Dienstleistung

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kann innerhalb des organisationalen Rahmens kontraproduktiv sein. Allerdings haben interne Kunden die Wahl, sich an Prozeduren und Standards zu halten, zu kooperieren oder auch interne Stellen zu umgehen (Lusch, Brown & Brunswick, 1992). Die so genannte .Service Profit Chain' stellt den Zusammenhang zwischen interner und externer Kundenorientierung, Unternehmenskennzahlen sowie den Akteuren der Dienstleistungs-Geschaftsbeziehung mit Management, Mitarbeitem und Kunden her (Heskett, Jones, Loveman, Sasser & Schlesinger, 1994; Heskett, Sasser& Schlesinger, 1997). Das Modell basiert auf der Annahme, dass die okonomische Leistung eines Unternehmens von der Leistung der Mitarbeiter abhangig ist. Ausgangspunkt ist, dass Mitarbeiter durch interne Servicequalitat (u.a. Arbeitsplatzgestaltung, Tatigkeit, HRM) zu zufriedenen Mitarbeitern werden, die entsprechend gute Leistungen ggu. ihren Kunden erbringen. Dies zahit sich in Kundenzufriedenheit und Kundentreue dahingehend aus, dass das Untemehmen erhohte Gewinne und Umsatze verbuchen kann. Untersuchungen zur Service Profit Chain stellen interne Kundenorientierung und interne Dienstleistungsqualitat zur Steigerung des okonomischen Profits heraus und betonen somit die Wichtigkeit der Mitarbeiterorientierung bei der Implementierung von Kundenorientierung (Bowman & Narayandas, 2004; Kamakura, Mittal, Rosa & Mazzon, 2002; Loveman, 1998; Rust et al., 1994; Silvestro & Cross, 2000; Soteriou & Chase, 1998). Interne Kundenorientierung wird, ebenso wie externe Kundenorientierung, an den Mafistaben der (intemen) Dienstleistungsqualitat und (interner) Kundenzufriedenheit gemessen. Fur Mitarbeiter sind die wichtigsten Faktoren fur Dienstleistungsarbeit die wahrgenommene Unterstutzung durch Fuhrungskrafte, zeitnahe Zuarbeit durch Kollegen sowie andere Abteilungen des Unternehmens (Weitzel, Schwarzkopf & Peach, 1989). Kriterien zur Bewertung der internen Dienstleistungsqualitat lassen sich ebenfalls in das Phasen-Qualitatsmodell von Donabedian (1980a) und Potenzial-, Prozess- und Ergebnisqualitat einordnen. Allerdings wird in vielen Modellen und Untersuchungen vor allem die Prozessqualitat (z.B. Zuverlassigkeit, Unterstutzung, Kommunikation, Vertraulichkeit fur die interne Dienstleistungsqualitat) betont (Auty & Long, 1999; Marshall, Baker & Finn, 1998; Reynoso & Moores, 1997; VandermenA^e & Gilbert, 1991). Die Teamforschung leitet empirisch vergleichbare Qualitatskritenen fur Teamarbeit ab. Qualitatsmerkmale von Teamarbeit sind nach HogI & Gemunden (1999) gelungene teaminterne Kommunikation, Information, Koordination, Unterstutzung und Kohasion. Gute Kooperation im Team geht mit haufiger und informeller Kommunikation einher (Pinto & Pinto, 1990). Insgesamt zeigt sich, wie bedeutsam interne Kommunikation fur die interne Kundenorientierung und letztlich fur die Kundenorientierung ggu. dem externen Kunden ist (Bruhn, 2003b). So findet sich bei Johnson (1996), dass die Partialkorrelationen zwischen Informationsaustausch und Informationssuche uber Kundenwunsche und Envartungen zwischen Mitarbeitern und der Gesamtzufriedenheit des Kunden zu den hochsten zahlen (r = ,48, p < ,01). Hallowell, Schlesinger & Zornitsky (1996) stellen in ihrer Untersuchung im Versicherungswesen (N = 9475 Mitarbeiter) den Zusammenhang zwischen interner Dienst-

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leistungsqualitat (Tools, Politik, Prozesse, Zusammenarbeit, Management, Ziele und Training) und wahrgenommener eigener Dienstleistungsfahigkeit (den Kunden optimal zu bedienen) her. Nach den regressionsanalytischen Ergebnissen sagen verschiedene Merkmale der internen Dienstleistungsqualitat die wahrgenommene eigene Dienstleistungsfahigkeit (R^orr = ,27) sowie die generelle Mitarbeiterzufriedenheit (R^orr = ,34) vorher. Im Allgemeinen wird postuliert, dass die wahrgenommene eigene Dienstleistungsfahigkeit in einer positiven Beziehung zur extemen Kundenzufhedenheit steht. Susskind, Kacmar & Brochgevink (2003) finden ihr Modell bestatigt, in dem die Wahmehmung von Unterstutzung durch Kollegen und Fuhrungskrafte in signifikanter Beziehung zur Kundenorientierung des Mitarbeiters steht, die ihrerseits signifikant mit der Kundenzufriedenheit verbunden ist. Bei Sergeant & Frenkel (2000) findet sich ein direkter Effekt der Unterstutzung durch andere Abteilungen auf die Kapazitat der Mitarbeiter, Kunden zufrieden stellen zu konnen. Allerdings findet sich kein direkter Effekt der Unterstutzung durch Fuhrungskrafte und Kollegen. Die Schlussfolgerung, dass aus einer optimalen internen Kundenonentierung zwangslaufig auch eine optimale externe Kundenorientierung entspringt, wird kritisch diskutiert. Es wird auf die Gefahr hingewiesen, dass sich die interne Kundenorientierung zum Selbstzweck entwickelt und daruber der externe Kunde schlicht vergessen wird. 2.2.5 Zwischenfazit zu Kunden- und Mitarbeiterorientierung Eine Studie, die das Rahmenmodell untersucht und die Verbindung zwischen Kunden- und Mitarbeiterorientierung und dem Unternehmenserfolg herstellt, fuhrt Homburg (2001) durch (ahnlich Abbildung 4). Darin werden die Erfolgsauswirkungen auf die Kundenbeziehung, die Profitabilitat sowie organisationale Determinanten der Kundenorientierung bei 233 Lieferanten aus dem Maschinen- und Aniagenbau sowie 370 Kundenunternehmen erforscht. Kundenorientierung bezieht sich dabei, wie bereits vorgestellt, auf die Gestaltung der Leistung (Qualitat der Leistung) und das Interaktionsverhalten der Mitarbeiter ggu. Kundenerwartungen und -bedurfnissen. Die Studie stellt die Bedeutung unternehmensinterner und -externer Faktoren fur das Rahmenmodell der Kunden- und Mitarbeiterorientierung heraus (z.B. auch Bowman & Narayandas, 2004: Wettbewerb, Grolie des Kundenunternehmens etc.; Abbildung 4). Kundenorientierung hat nach den Ergebnissen von Homburg einen positiven Einfluss auf die Geschaftsbeziehung zum Kunden. Dabei werden weiche Faktoren der Geschaftsbeziehung (Commitment, Vertrauen, Zufriedenheit, Offenheit, Preissensitivitat des Kunden) starker beeinflusst als objektive Faktoren wie z.B. die Wettbewerbsposition des Lieferanten beim Kunden. Die Beziehung zwischen Kundenorientierung und der Geschaftsbeziehung wird moderiert durch unternehmensinterne und -externe Faktoren wie marktbezogene und technologische Dynamik sowie marktbezogene

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und technologische Komplexitat. So zeigt sich, dass sich Kundenorientierung besonders bei hoher technologischer Komplexitat und marktbezogener Dynamik lohnt. Die Beziehung zwischen Kundenorientiemng und der Geschaftsbeziehung ist allerdings nicht linear, sondern sattelformig. Kundenorientiemng muss ein gewisses Mali uberschreiten, bevor sie sich spurbar auf die Geschaftsbeziehung auswirkt. Untemehnnensexterne moderierende Faktoren

Kundenorientiemng ' Qualitat der Leistung ' Interaktionsverhatten der Mitarbeiter Organisatjonale Faktoren

Mitarbeiterorientierung

Dynamik und Komplexitat • marktbezogen • technologisch Heterogenitat der Kundenerwartungen

Anzahl der Alternativen Branchenzugehorigkeit Bequemlichkeit des Kunden

Kundenzufriedenheit

Kunden bindung

Bewertung aufgrund von Vergleichen in Bezug auf Leistungsangebot und Prozess

Weiterempfehlung Kau^bsicht Wiederkauf Cross-Buying

Ertragspotenzial und Leistungsbereltscliaft des Kunden Preisbereitschaft Kundenfluktuation

Okonomischer Erfolg

• Interne Kundenorientierung Individualitat der Leistung Heterogenitat des Leistungsspektrums Leistungskomplexitat

Wechselbarrieren Vertragliche Bindungen Funktionaler Verbund der angebotenen Leistungen

Restriktionen bei Preisfestlegung Mitartjeiterfluktuation

Unternehmensinterne moderierende Faktoren

Abbildung 4:

Rahmenmodell der Kundenbindung unter Berijcksichtigung moderierender Variablen

(in Aniehnung an Bruhn, 1999; Homburg, 2000)

Kundenorientierung gilt als strategischer Faktor fur den wirtschaftlichen Erfolg, d.h. sie kann die Profitabilitat des Unternehmens signifikant steigern. Nach Homburgs Ergebnissen erklart Kundenorientierung 20,1 % der Varianz der Profitabilitat. Nicht nur die Qualitat des Leistungsangebots, sondern auch des Interaktionsverhaltens ist entscheidend. Allerdings zeigen die Ergebnisse, dass die Leistungsqualitat unabhangig vom Kontext moderierender Variablen einen starken positiven Einfluss hat, wahrend die Kundenorientierung des Interaktionsverhaltens erst ab einem gewissen Unsicherheitsniveau hinsichtlich der marktbezogenen und technologischen Dynamik sowie technologischer Komplexitat als Erfolgsfaktor wirkt. Ein Ubermali an Kundenorientierung scheint die Profitabilitat allerdings negativ zu beeinflussen - unter Profitabilitatsgesichtspunkten kann ein Unternehmen zu kundennah sein, obwohl dieser Effekt nicht signifikant nachgewiesen werden kann. Fur das Management bedeutet die Festlegung des Ausmalies der Kundenorientierung also ein Entscheidungsproblem. Homburgs Untersuchung gibt daruber hinaus erste Einblicke in organisationale Determinanten, die Kundenorientierung beeinflussen. Als wesentliche Organisationsmerkmale untersucht er die Spezialisienjng, verschiedene Formen der Koordination, Entscheidungsdelegation sowie Formalisierung. Burokratiemerkmale wie Spezialisie-

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rung, Standardisierung und Formalisierung wirken sich signifikant negativ auf die Kundenorientierung aus. Die organisationalen Determinanten werden ihrerseits entscheidend von der Organisationsgrofie beeinflusst. Je grofier ein Untemehmen, desto starker sind die Merkmale der Organisationsstruktur so ausgepragt, dass Kundenorientierung beeintrachtigt wird (siehe auch Kap. 2.3.2.2). Inwieweit sich Kundenorientierung und damit verbunden Kundenbeziehungsmanagement fur das einzelne Untemehmen lohnt, ist u.a. abhangig von der Art der Dienstleistung und dem Ertragswert des jeweiligen Kunden. Wie gezeigt wurde, ist es fur viele industrielle Dienstleister sinnvoll, aufgrund der technisch-funktionalen Verzahnung mit dem Kundenunternehmen eine langfristige Zusammenarbeit auf Organisationsebene anzustreben (siehe Kap. 2.1.3.2, Geschaftstypen). Die Ergebnisse zum Rahmenmodell weisen darauf hin, dass dies ebenso auf der Ebene der Dienstleistungsinteraktion zutrifft. Die bisherigen Ausfuhrungen verdeutlichen auch den Stellenwert und die Kernaufgabe der Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt fur industrielle Dienstleister: The relationship between buyer and seller is frequently long tem, close and involving a complex pattern of interaction between and within each company. The marketers' and buyers' task in this case may have more to do with maintaining these relationships than with making a straightforward sale or purchase. (Hakansson, 1982, S. 14)

Industrielle Dienstleister mussen sich folglich nicht nur um das Management von Kundenorientierung, das allgemein als .Customer Relationship Management' bezeichnet wird, kummern, sondern viel mehr um .Relationship Management' ggu. Kunden urid Mitarbeitern. Zur Gestaltung industrieller Dienstleistungsunternehmen stent sich also die Frage nach entscheidenden Steuerungs- und Einflussgrofien auf das Rahmenmodell der Kunden- und Mitarbeiterorientierung. Das TQM-Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM-Modell) spricht mit dem Fokus auf Dienstleistungsqualitat auch von ..Befahigern" (EFQM, 2005). Insgesamt lasst sich festhalten, dass die Besonderheit bei der Organisation dienstleistungsorientierter Untemehmen ist, dass diese nicht nur outputorientiert, sondern auch prozessorientiert sein muss (Hardt, 1996, S. 43). Zur Erbringung industrieller Dienstleistungen muss die gesamte Organisation folglich anders strukturiert und ausgerichtet werden als bei Herstellern. 2.3

Kunden- und mitarbeiterorientierte Organisationsgestaltung zur Etablierung von Kundenorientierung

Wie bereits die Ausfuhrungen zum Rahmenmodell der Kundenorientierung (Kap. 2.2) vermuten lassen, fehit ein theoretisch abgeleitetes, empirisch fundiertes, integratives Konzept zur Durchsetzung von Kunden- und Mitarbeiterorientierung im realen Unternehmenskontext (vgl. Bruhn, 1999). Allerdings ist das Problem weiter zu fassen. In der Organisations- und Managementforschung ist insgesamt zu konstatieren, dass eine umfassende, empirisch fundierte Theorie fehlt. Die Problematik spiegelt sich z.B. auch im Arbeits- und Gesundheitsschutz wider (siehe Zimolong, 1997). Die Ur-

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sachen liegen in der Komplexitat des Phanomens der Organisation begrundet (Frese, 1992). Eine Annaherung kann uber Rahmenmodelle erfolgen, die auf die Bedeutung verschiedener organisationaler Gestaltungsfaktoren hinweisen, wie z.B. fur Qualitat das EFQM-Modell (EFQM, 2005). Fur Kunden- und Mitarbeiterorientierung wird im Folgenden auf das GAP-Modell (Parasuraman et al., 1985; ZeithamI, Berry & Parasuraman, 1988), das Konzept des Service Climate nach Schneider (1990), das Service System Model (Gronroos, 2000) und das Konzept der Kundenorientierung (auch Kundennahe) nach Homburg (2000b) zuruckgegriffen. Daruber hinaus gibt es eine Fulle an empirischen Studien, die, verbunden mit diesen Modellen, die Wichtigkeit und die Wirkung verschiedener Gestaltungsfaktoren belegen. Dm die verschiedenen organisationalen Faktoren und empirischen Forschungsergebnisse zu strukturieren, nutzt die vorliegende Arbeit das nachfolgende Managementkonzept des Integrierten Managements als Ordnungsgerust. 2.3.1 Aspekte und Merkmale organisationaler Steuerung - das Managementkonzept des Integrierten Managements Als Rahmen fur die Implementierung von Kunden- und Mitarbeiterorientierung in der Organisation lasst sich das St. Galler Konzept des Integrierten Managements nach Bleicher (1996) heranziehen. Dieses Konzept ist ein neutrales Ordnungsgerust, durch das Managementaufgaben wie z.B. Qualitatsmanagement (Seghezzi, 1996), Arbeits- und Gesundheitsschutz (EIke, 2000) systematisch strukturiert und in ein Managementkonzept integriert werden konnen. Das Konzept gliedert die organisationale Steuerung zunachst in vertikale Handlungsebenen (normativ, strategisch und operativ) auf. Durch die normative Ebene des Managements erfolgt die Ausrichtung des Unternehmens auf generelle Unternehmensziele, Prinzipien, Normen und Spielregeln, die die Lebens- und Entwicklungsfahigkeit des Unternehmens in ihrem wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umfeld sicherstellen sollen. Durch Unternehmensvisionen, Unternehmenspolitik und Leitlinien wird nicht nur ein Handlungsrahmen geschaffen, sondem den Mitarbeitern wird auch der Sinn des Unternehmens vermittelt. Ziel des strategischen Managements ist es, das Handein im Unternehmen systematisch zu steuern, auszurichten und sicherzustellen. Wahrend das normative Management das unternehmerische Handein begrundet, ist es die Aufgabe des strategischen Managements, es auszurichten und die dazu notwendigen Erfolgspotenziale aufzubauen, zu pflegen und zu nutzen. Die Umsetzung der normativen Unternehmensziele erfolgt im strategischen Management u.a. durch die Etablierung entsprechender Strukturen und Systeme. Auf der Ebene des operativen Managements werden die normativen und strategischen Vorgaben umgesetzt. In okonomischer Hinsicht sind lelstungs-, finanz- und informationswirtschaftliche Prozesse zu lenken und zu gestalten. In humaner Hinsicht wird die Effektivitat des Mitarbeiterverhaltens, u.a. Kommunikations-, Leistungs- und Kooperationsverhalten, gesteuert und gestaltet. Die Ebenen werden in diesem Konzept zwar logisch voneinander abgegrenzt, sind aber als arbeitsteiliger Verantwortungsbereich zu verstehen. Kunden- und Mit-

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arbeiterohentierung muss folglich im Managementhandein auf alien drei Ebenen, d.h. normativer, strategischer und operativer Ebene verankert werden. Bleicher spricht bei diesen Vor- und Ruckkopplungsprozessen auch von der vertikalen Integration. Nach dem Konzept des Integherten Managements erfolgt die Umsetzung durch die horizontalen Umsetzungsebenen (Strukturen, Aktivitaten und Verhalten). Diese Umsetzungsebenen lassen sich mit EIke (2000) zu expliziten und impliziten Steuerungsmechanismen zusammenfassen. Die explizite Steuenjng erfolgt durch Strukturen und Systeme. Unter Strukturen fallen die Aufbau- und die Ablauforganisation. Steuerungssysteme sind u.a. Informations- und Kommunikationssysteme und HRSysteme. Durch diese Strukturen und Systeme sind Aufgaben, Rechte und Pflichten der Organisationsmitglieder verbindlich festgelegt (Kieser & Kubicek, 1992). Die zweite, implizite Steuenjngsform wird auch als Organisationskultur bezeichnet. Mit Schein (1990) kann Organisationskultur definiert werden als: [... ] (a) pattern of basic assumptions, (b) invented, discovered, or developed by a given group, (c) as it learns to cope with its problems of extemal adaptation and intemal integration, (d) that has worked well enough to be considered valid and, therefore (e) is to be taught to new members as the (f) correct way to perceive, think and feel in relation to those problems. (S. 111)

Die Organisationskultur ist das Gesamt der in einem Unternehmen gelebten Wertund Normvorstellungen. Sie schlagen sich durch bestimmte Denk-, Problemlosungsund Verhaltensmuster in Entscheidungen, konkreten Handlungen und Aktivitaten nieder (vgl. Dulfer, 1991; Sackmann, 1983). Auf diese Weise wird das Handein in der Organisation indirekt ausgerichtet und gesteuert. Dm verhaltenswirksam zu werden, mussen Werte und Normen von den Organisationsmitgliedern verinnerlicht und im Alltag gelebt werden. Die Organisationskultur manifestiert sich im Laufe der Zeit in offiziellen und inoffiziellen Richtlinien und Standards (z.B. bei Beforderungen) und wird durch sprachliche (z.B. Anredeform), verhaltensbezogene (z.B. Gestaltung von Mittagspausen) und materielle (z.B. Buroausstattung) Symbole sichtbar (vgl. Neuberger& Kompa, 1987; Sackmann, 1983; Schein, 2004). Die explizite und implizite Steuerung bedingen und beeinflussen einander. So setzen z.B. im Arbeits- und Gesundheitsschutz erfolgreiche Unternehmen nur sehr sparsam vernetzte Personalsysteme ein, haben dafur aber eine stark ausgepragte Arbeitsund Gesundheitsschutzkultur (EIke, 2000; Zimolong, 2001). Die wechselseitige Unterstutzung und Erganzung beider organisationaler Steuerungsformen, d.h. nach Bleicher die horizontale Integration, wird als Erfolgsfaktor diskutiert (z.B. Hoffmann, 1986; Peters & Waterman, 1986; Wilkins & Ouchi, 1983). Die zentrale Aussage des Konzepts des Integrierten Managements ist, dass nicht nur die konsequente Umsetzung auf normativer, strategischer und operativer Ebene (im Sinne der vertikalen Integration), sondern auch auf alien drei Ebenen gleichzeitig eine Integration der expliziten und impliziten Steuerungsmechanismen erfolgen muss (horizontale Integration). Wie unter Kapitel 2.1.3 dargelegt, stellen die zentralen Charakteristika von Dienstleistungen fur das Management industrieller Dienstleistungsunternehmen eine grofle Herausforderung dar. Der Kunde beurteilt nicht nur das Ergebnis, sondern den

Theoretischer Hintergrund

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gesamten Dienstleistungserstellungsprozess. Die Dienstleistungsqualitat kann durch das Management bei hoher Immaterialitat und Integration des Kunden sowie aufgrund des uno-actu-Prinzips in grolien Teilen nur indirekt gesteuert werden. Daher spielen explizite und implizite Steuerungsmechanismen gleichermaden eine wichtige Rolle. Zur Umsetzung von Kunden- und Mitarbeiterorientierung muss demnach normativ, strategisch und operativ die Ausrichtung am Kunden und am Mitarbeiter erfolgen und explizite Steuerungsmechanismen und die Organisationskultur entsprechend gestaltet werden. Aus okonomischer Sicht ist aus Kosten-/Nutzenuberlegungen stets nicht eine bestmogliche, sondern eine relative, optimale Kunden- und Mitarbeiterorientierung zu fordern (vgl. Homburg, 2000b). Die Bedeutung der vertikalen Integration der Managementebenen fur die Kundenorientierung, zeigt das empirisch abgeleitete GAP-Modell (GAP = Lucke/Diskrepanz) von Parasuraman et al. (1985; siehe auch ZeithamI et al., 1988; ZeithamI & Bitner, 2000). Sie verorten die Ursachen mangelnder Dienstleistungsqualitat an vier organisationalen Schnittstellen (siehe Parasuraman, 1998): •

GAP 1, Markt-lnformations-GAP: Das Wissen des Managements uber Kundenenvartungen ist inkorrekt und/oder unvollstandig.

•

GAP 2, Dienstleistungsstandard-GAP: Das Management setzt bekannte KundenenA/artungen nicht in adaquate Qualitatsspezifikationen oder Fuhrungsrichtlinien um.

•

GAP 3, Dienstleistungserbringungs-GAP: Der interne Support (u.a. Personalgewinnung, Qualifikation, Technik) fur eine erfolgreiche Umsetzung der Dienstleistungsstandards ist mangelhaft.

•

GAP 4, Internes Kommunikations-GAP: Es besteht eine Diskrepanz zwischen den Leistungsversprechen ggu. dem Kunden (z.B. in der Werbung) und tatsachlich erbrachten Leistungen.

Nach der Terminologie von Bleicher beschreiben GAP 1 und 2 Unzulanglichkeiten des Managements auf normativer bzw. strategischer Ebene, wahrend GAP 3 und 4 auf mangelnder Umsetzung im operativen Management basieren. Die empirischen Ergebnisse implizieren, dass eine mangelhafte Umsetzung auf jeder Managementebene Auswirkungen auf die jeweils anderen Managementebenen haben, die nur schwer bzw. gar nicht aufgefangen werden konnen. So wird sich eine an den Kundenerwartungen vorbei entwickelte Unternehmensvision basierend auf GAP 1 mit hoher Wahrscheinlichkeit in einem unpassenden Leistungsangebot niederschlagen. Inadequate Fuhrungsrichtlinien (GAP 2) konnen dazu fuhren, dass der interne Support vernachlassigt wird (GAP 3). In Organisationen wird Kundenorientierung, im Sinne von kundenorientiertem Verhalten, haufig nur als Aufgabe bestimmter organisationaler Funktionen mit direktem Kundenkontakt (z.B. des Vertriebs) gesehen (George, 1990a, 1990b; Scharnbacher & Kiefer, 1996). Wie sehr es aber auf interne Zusammenarbeit und die Unterstutzung durch entsprechende Steuerungsmechanis-

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Theoretischer Hintergrund

men ankommt, zeigt sich sehr deutlich an der Schnittstelle von KundenkontaktMitarbeitem und Kunden. Die Kundenkontakt-Mitarbeiter hangen von den Dienstleistungen ab, die von Mitarbeitern anderer Abteilungen erstellt werden (z.B. bei der Fertigung von Sondermaschinen, bei der Buchhaltung zur Abrechnung). Die Leistung ggCi. dem extemen Kunden kann bei Dienstleistungen, die .customized' werden, haufig nur durch die Zusammenarbeit aller Abteilungen eines Untemehmens bewerkstelligt werden. Die Autoren des GAP-Modells leiten aus ihren Untersuchungen verschiedene Vorschlage ab, um die Lucken in der vertikalen Integration der Kundenorientierung zu schlieden (z.B. ZeithamI et al., 1988; ZeithamI & Bitner, 2000). Allerdings steht bis heute die Uberprufung dieser Mafinahmen auf ihre Wirksamkeit aus. Das mit dem GAP-Modell verbundene Instrument SERVQUAL (siehe Kap. 2.2.3.1) ermoglicht daruber hinaus nur die Analyse der Dienstleistungsqualitat. Es wurde dargelegt, dass zur Implementierung der Kunden- und Mitarbeiterorientierung im Unternehmen eine Integration auf alien drei Ebenen, d.h. auf normativer, strategischer und operativer Handlungsebene zu gewahrleisten ist. Gleichzeitig mussen sich sowohl explizite als auch implizite Steuerungsmechanismen auf den drei Ebenen erganzen. Mit diesem Schritt sind die Gestaltungsoptionen zur kunden- und mitarbeiterorientierten Organisationsgestaltung festgelegt. Im Folgenden werden anhand empirischer Ergebnisse organisationale Gestaltungsfaktoren sowie deren Einfluss auf Variablen des Rahmenmodells vorgestellt. 2.3.2

Stand der Forschung

Nachfolgend soil es nicht um die inhaltliche Ausgestaltung von organisationalen Faktoren zur Unterstutzung der Kunden- und Mitarbeiterorientierung industrielle Dienstleister gehen. Diese ist, wie die bisherigen Ausfuhrungen verdeutlichten, von vielen Rahmenfaktoren und nicht zuletzt von den tatsachlichen Charakteristika der angebotenen Dienstleistungen abhangig. Viel mehr soil im Folgenden dargelegt werden, welche Faktoren nach empirischen Erkenntnissen maQgeblich zu berucksichtigen sind (siehe Abbildung 5). Da sich explizite und implizite Steuerungsmechanismen gegenseitig bedingen und auch die drei Ebenen des Managementhandelns sich beeinflussen und voneinander abhangig sind, ist eine exakte Trennung der organisationalen Faktoren weder moglich noch zweckmaflig. Die vorgenommene Strukturierung dient der Ubersichtlichkeit. Die einzelnen organisationalen Faktoren werden kurz in ihrer Wirkung beschrieben; sofern moglich, werden auch Einflusse auf die Faktoren vorgestellt.

Theoretischer Hintergrund

Organisationale Faktoren zur UnterstUtzung der organisationaien Kunden- und Mitarbeiterorientierung

41 >

Impllziter Steuerungsmechanismus • kunden- und mitarbeiterorientierte OrganJsationskultur expllzlte Steuerungsmechanlsmen • Unternehmensziele, -leitlinien, -politik • Leistungsangebot • Aufbau- und Ablauforganisation • Arbeitsgestaltung • Strategic • Informations- und Konnmunikationssysteme • Kontinuieriicher Verbesserungsprozess • HR-Systeme

Abbildung 5:

Kundenorientierung • Qualitat der Leistung • Interaktionsverhalten der Mitarbeiter 7 Mitarbeiterorientierung

L Kunden^ Y zufriedenheit

i

Kundenbindung

Aokonomischer IfErfoig

• Interne Kundenorientierung

Organisationale Faktoren zur UnterstUtzung der Kunden- und Mitarbeiterorientierung

2.3.2.1 Impliziter Steuerungsmechanismus - kunden- und mitarbeiterorientierte Organisationskultur Die Organisationskultur stellt einen impliziten Steuerungsmechanismus des Unternehmens dar. In einer Kultur, die Kunden- und Mitarbeiterorientierung unterstutzt, stellen beide Werte dar, die im Alltag gelebt werden. Dabei wirken Fuhrungskrafte als Kulturpromotoren, die durch ihr Commitment und ihr Verhalten den Mitarbeitern als Vorbild dienen (Zimolong, 1991). Allgemein wird eine die Kundenorientierung unterstutzende Organisationskultur auch als Dienstleistungskultur bezeichnet, beide Begriffe werden also synonym benutzt. Die Untersuchung der Organisationskultur ist eng verbunden mit der Klimaforschung. Das Organisatlonsklima ist nach der Definition von Schneider & Bowen (1985) stets ,climate for something' und bedarf bei Untersuchungen eines Referenzthemas - hier die Dienstleistung. Das Dienstleistungsklima ist die ubereinstlmmende Wahrnehmung der Organisationsmitglieder von Gewohnheiten, Vorgehensweisen und Routinen im Umgang mit Kunden einerseits und dem erwarteten, geforderten und belohnten Arbeitsverhalten hinsichtlich der Erbnngung hochwertiger Dienstleistungen am Kunden andererseits. Schneider, White & Paul (1997) argumentleren, dass Klima und Kultur reziproke Konstrukte sind. Eine Organisation mit einer kundenorientierten Organisationskultur hat vergleichbare konzeptionelle Eigenschaften wie eine Organisation mit einem hoch ausgepragten Dienstleistungsklima. Beide Konstrukte werden haufig konfundiert, der Nutzen einer Trennung der Konstrukte wird in Frage gestellt. Aus diesem Grund werden nachfolgend Kultur und Klima nicht weiter unterschleden.

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Theoretischer Hintergrund

Im Vordergrund steht die Ausrichtung impliziter Steuerungsmechanismen auf Kunden- und Mitarbeiterorientierung. Nachfolgend werden die Wirkungsweise einer Organisationskultur beschrieben, die Kunden- und Mitarbeiterorientierung unterstutzt, und organisationale Faktoren benannt, die einen Einfluss auf die Organisationskultur ausuben. Insbesondere die Bedeutung der Integration expliziter Steuerungsmechanismen mit der Organisationskultur als impliziter Steuerungsmechanismus wird betont. Kunden- und mitarbeiterorientierte Organisationskultur als Erfolgsfaktor Dass die Dienstleistungskultur eines Unternehmens einen positiven Einfluss auf die Kundenorientierung hat, belegt z.B. Johnson (1996). Er weist einen Zusammenhang von Dienstleistungskultur und Kundenzufriedenheit bei 57 Bankfilialen nach (r = ,42, p < ,01). Zudem korrelieren Mitarbeiter- und Kundenwahrnehmung der Dienstleistungsqualitat (r = ,35, p < ,05). Yoon et al. (2001) untersuchen die Rolle der Dienstleistungskultur auf Individuenebene an den Schnittstellen zwischen Organisation und Mitarbeiter bzw. Mitarbeiter und Kunden in einem Strukturgleichungsmodell. Sie zeigen, dass die von den Mitarbeitern wahrgenommene Dienstleistungskultur einen positiven Einfluss auf ihre Anstrengungen im Dienstleistungsprozess ausubt. Auch die wahrgenommene Unterstutzung durch das Management wirkt sich positiv auf die Anstrengung, aber auch auf die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter aus. An der Schnittstellte zwischen Mitarbeiter und Kunde steht die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter in einer positiven Beziehung zur Kundenwahrnehmung der Dienstleistungsinteraktionsqualitat. Die Dienstleistungskultur hat somit einen substanziellen indirekten Effekt auf die Dienstleistungsinteraktionsqualitat. Sie wirkt uber Einstellungs- und Verhaltensreaktionen des Mitarbeiters auf die Dienstleistungsqualitat. Auch Kwon, Beatty & Lueg (2000) finden, dass die Dienstleistungskultur sich positiv auf das Verhalten der Kundenkontakt-Mitarbeiter auswirkt, eine langfristige okonomische und personliche Kundenbeziehung zu gestalten. Schneider & Bowen (1985) untersuchen in 28 Filialen einer Bank den Zusammenhang von Dienstleistungskultur und Human Resource (HR)-Praktiken aus Mitarbeitersicht mit der Kundenbeurteilung der Dienstleistungsqualitat sowie die Verbindung zwischen der Einschatzung der Dienstleistungsqualitat und der Wechselbereitschaft aus Kunden- und Mitarbeitersicht. Es zeigt sich, dass die positive Beschreibung der HR-Praktiken durch Mitarbeiter mit einer durch den Kunden hbher eingeschatzten Dienstleistungsqualitat einhergeht (,35 < r < ,56, p < ,05). Mitarbeiter- und Kundeneinschatzungen der Gesamtqualitat korrelieren zu r = ,63 (p < ,05). Die Absicht des Kunden, den Anbieter zu wechsein, kann durch die von den Mitarbeitern wahrgenommene Dienstleistungsqualitat vorhergesagt werden und die Mitarbeiterfluktuation durch die von den Kunden wahrgenommene Dienstleistungsqualitat. Die Resultate konnen in einer weiteren Untersuchung repliziert werden (Bowen & Schneider, 1988). Die Ergebnisse weisen insgesamt darauf hin, dass Strukturen wie HRM-

Theoretischer Hintergrund

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Praktiken (Leistungsentgeltung, Arbeitsgruppenklima, Managementpraktiken) Dienstleistungskultur unterstutzen.

die

Nach Schein (1984, 2004) kann die Organisationskultur uber verschiedene Ebenen (Werte, Normen, Artefakte, Verhaltensweisen) wirken. Homburg & Pflesser (2000b) gehen in einer Untersuchung bei 160 deutschen Industrieguterherstellern der Frage nach, wie die Wirkungszusammenhange zwischen den Kulturebenen beschaffen sind und welche Wirkung die Ebenen auf den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens haben. Die Kausalanalyse bestatigt Scheins Modell, nach dem die Organisationskultur von Werten uber Normen und Artefakte auf die Verhaltensweisen der Mitarbeiter wirkt. Dabei treten Werte und Normen kaum direkt verhaltenssteuernd in Kraft, sondern fuhren uber veranschaulichende Artefakte zu kundenorientierten Verhaltensweisen. Die Untersuchung zeigt weiter, dass kundenorientiertes Handein substanziell den Markterfolg beeinflusst und dieser folglich den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. Die Autoren diskutieren, dass Untemehmen versuchen, durch Werte und Normen die Kunden- und Marktorientierung des Unternehmens sicherzustellen, aber zumeist die wirkungsvolleren Artefakte im Sinne einer „kulturellen LCicke" vernachlassigen. Der Einfluss der Dienstleistungskultur auf die Qualitat der Kundenbeziehung und den wirtschaftlichen Erfolg wird auch bei Gunther (2001) fur den Investitionsguterbereich bestatigt. Einfluss- und Gestaltungsfaktoren der kunden- und mitarbeiterorientierten Organisationskultur Um den Steuerungsmechanismus Organisationskultur so zu gestalten, dass er Kunden- und Mitarbeiterorientierung unterstutzt, mussen arbeits- und organisationspsychologische Einflussfaktoren identifiziert werden. In einer Langsschnittstudie untersuchen Schneider, White & Paul (1998) die organisationalen Voraussetzungen zur Entwicklung einer Dienstleistungskultur. Sie Ziehen Daten unterschiedlicher Zeitpunkte (1990, 1992 und 1993) von Mitarbeitern und Kunden aus 134 Bankfilialen heran. Sie zeigen, dass zwei grundlegende Arbeitsbedingungen (.foundation issues') eine notwendige (aber nicht hinreichende) Basis fur die Entwicklung der Dienstleistungskultur bilden: •

Arbeitserleichternde Bedingungen (,work facilitation': Fuhrungskraftverhalten, Ressourcen, Zugang zu Informationen, Training)

•

Qualitat der internen Dienstleistungen zwischen Abteilungen (, interdepartment-service': Wissen der Kollegen, Servicequalitat der Kollegen, Kooperation).

Zur Ausbildung einer Dienstleistungskultur sind also komplexe Strukturen und Systemen notwendig. Sie beinhalten zum einen Gestaltungsfaktoren, die Kundenkontakt-Mitarbeiter unmittelbar unterstutzen, wie Ressourcen, Informationen oder die eigene Qualifizierung. Zum anderen ist die Unterstutzung aus der Organisation durch qualitativ adaquate interne Dienstleistungen, Wissensweitergabe sowie angemesse-

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nes Kooperationsverhalten notwendig. Insgesamt zeigt sich, dass diese Bedingungen durch entsprechende HRM-Praktiken durch Fijhrungskrafte beeinflusst werden konnen. Eine Dienstleistungskultur, die sich auf Basis dieser Faktoren entwickelt hat, beeinflusst die Kundeneinschatzung der Dienstleistungsqualitat (globale Kundeneinschatzung, Effizienz, Sicherheit, Kompetenz, Beziehung) nach den kausalanalytischen Ergebnissen substanziell positiv. Wie wichtig die Integration der organisationalen Steuerungsinstrumente Organisationskultur, Stmktur und Systeme ist, zeigen z.B. die Ergebnisse von Rogg, Schmidt, Shull & Schmitt (2001). Sie weisen in einer kausalanalytischen Wirkungskette (N = 351 Automobilhandler) einen Einfluss bestimmter HR-Praktiken (Training, Stellenbeschreibung, Einstellungsverfahren, Leistungsbeurteilung, Politik, Tests) uber die Organisationskultur (Commitment, Kooperation und Koordination, Kundenorientierung, Managementkompetenz) auf die Kundenzufriedenheit nach. Die Organisationskultur ist demnach ein Mediator zwischen dem expliziten Steuerungsmechanismus HRPraktiken und der Kundenzufriedenheit. Die kunden- und marktorientierte Organisationskultur nimmt auch in der Wirkungskette zwischen Strategie und Untemehmenserfolg im internationalen und branchenubergrelfenden Kontext eine Mediatorfunktion ein (Homburg & Krohmer, 1999; Krohmer, 1999). Dienstleistungsstrategien mussen mit entsprechenden kulturellen Voraussetzungen einhergehen, da sonst die Erfolgsauswirkungen marginal blelben. Ahnliches bestatigen auch Homburg, Fassnacht & Guenther (2000) bei der Untersuchung der Rolle von Organisationskultur und HRM in der Kausalkette von der dienstleistungsorientierten Strategie zur organisationalen Leistung. Nach ihren Ergebnissen wirken sowohl die Organisationskultur als auch das HRM als Mediatoren zwischen der Dienstleistungsstrategie und der organisationalen Leistung. Zum einen wirken sie als Mediatoren auf die kundenorientierte Beziehungsgestaltung, die ihrerseits auf die Unternehmensprofitabilitat wirkt, zum anderen wirken sie direkt auf die Unternehmensprofitabilitat ein. Allerdings haben Faktoren wie HRM und Kultur einen starkeren Einfluss auf nicht-finanzielle Leistungsmafie (Kundenbeziehung) als auf finanzielle Mafie (Profitabilitat der Dienstleistung). Homburg et al. argumentieren, dass Unternehmen auf Basis ihrer Strategie die Organisationskultur anpassen. Sie betonen die Kundenorientierung starker und fordern bei ihren Mitarbeitern ein entsprechendes Verhalten. Daruber hinaus passen sie das HRM an, indem sie Personalauswahl, Training und Entlohnungssysteme entsprechend gestalten. Die Anpassung dieser Faktoren wird zu erhohter Kundenzufriedenheit und -bindung fuhren, da sich die Mitarbeiter starker kundenorientiert verhalten und Kunden dieses Verhalten honorieren (siehe auch Homburg & Pflesser, 2000b). Bemerkenswert an den Ergebnissen von Homburg et al. (2000) ist, dass die Gesamtprofitabilitat starker von der Qualitat der Kundenbeziehung beeinflusst wird (stand. Beta = ,36; p ^ ,01) als von der Profitabilitat der angebotenen Dienstleistungen (stand. Beta = ,08; p < ,10). Die Unternehmen profitieren bei der Gestaltung einer kundenorientierten Strategie also

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davon, dass sjch die Kundenbeziehungen verbessem und nicht daruber, dass die Dienstleistungsprofitabilitatsteigt. Die beschriebenen Ergebnisse zeigen, dass eine kunden- und mitarbeiterorientierte Organisationskultur die Kundenzufriedenheit und Kundenbindung beeinflussen kann und dabei recht unterschiedliche Funktionen einnimmt. In vielen branchenubergreifenden Studien stellt die Dienstleistungskultur einen bedeutsamen Pradiktor fur Kundenzufriedenheit Oder Kundenbindung dar (u.a. Schneider & Bowen, 1985; Schneider et al., 1998). Diese Verbindung wird allerdings von den Charakteristika der Dienstleistung moderiert. Insbesondere wenn Interaktion, Immaterialitat und Integration hoch ausgepragt sind, hangen Dienstleistungsklima und Kundenzufriedenheit eng zusammen (Dietz, Pugh & Wiley, 2004; Schneider, 2004). Uber die Mbglichkeit der aktiven Gestaltung der Organisationskultur wird allerdings kontrovers diskutiert (Sackmann, 1990). Wie die Ausfuhrungen zum Integrierten Managementkonzept verdeutlichen, beeinflussen sich explizite Steuerungsmechanismen und Organisationskultur gegenseitig, so dass es Moglichkeiten zur langfristig angelegten Kulturtransformation gibt (siehe auch Schein, 2004). Zusammenfassend werden noch einige Aspekte aus den beschriebenen Studien herausgestellt: Insgesamt ist nach aktuellem Forschungsstand nicht klar ersichtlich, welche Kulturdimensionen die starkste Auswirkung auf die Variablen im Rahmenmodell der Kundenorientierung haben. In den Ergebnissen zeichnen sich viele relevante und in ihrer Bedeutung variierende Dimensionen ab. Femer weisen einige Forschungsergebnisse auf eine reziproke Beelnflussung zwischen Kunde und Dienstleister hin (z.B. Ryan, Schmit & Johnson, 1996). Die Nutzung der cross-lagged Daten bei Schneider et al. (1998) zeigt, dass sich Dienstleistungsklima (Mitarbeitersicht) und Dienstleistungsqualitat (Kundensicht) auf Dauer gegenseitig beeinflussen - beide Pfade haben im Modell dasselbe Vorzeichen und dieselbe Grofie. Die Autoren erklaren diesen Befund damit, dass Unternehmen Feedback von Kunden einholen und auf dessen Basis Dienstleistungsprozesse optlmieren. Dies fuhrt wiederum zur unternehmensinternen positiveren Wahrnehmung des Dienstleistungsklimas. Die meisten Untersuchungen gehen allerdings von der Pramisse aus, dass interne Kunden- und Mitarbeiterorientierung durch den Mitarbeiter auf den Kunden wirkt. Die wiederholt gezeigte, zeitlich stabile Ubereinstimmung der Kunden- und Mitarbeitenvahrnehmungen von der Kunden- und Mitarbeiterorientierung der Organisation (u.a. Schneider, Ashworth, Higgs & Carr, 1996) hat Implikationen fur das Vorgehen bei Organisationsdiagnosen. Da die Wahrnehmungen der Mitarbeiter mit denen externer Beurteiler, d.h. Kunden, ubereinstimmen, konnen die Urteile der Mitarbeiter als valide angesehen werden. Zohar (1980) bestatigt diese Ergebnisse bei der Analyse von Arbeits- und Sicherheitskultur. Damit sind diese Urteile ein wichtiges diagnostisches Mittel um herauszufinden, inwieweit Kunden- und Mitarbeiterorientierung im Unternehmen umgesetzt werden. Des Weiteren ist die Wichtigkeit impliziter Steue-

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rungsmechanismen fur die Ausrichtung am Kunden und die unterstutzende Wirkung expliziter Steuerungsmechanismen belegt. 2.3.2.2 Explizite Steuerungsmechanismen Strukturen

kunden- und mitarbeiterorientierte

Mit den .foundation issues' weisen Schneider et al. (1998) auf Faktoren hin, die den impliziten Steuerungsmechanismus kunden- und mitarbeiterorientierte Organisationskultur entscheidend beeinflussen. Nachfolgend werden anhand des Orientierungsgerusts des Konzepts des Integrierten Managements (Bleicher, 1996) diese expliziten Steuerungsmechanismen strukturiert und vervollstandig. Bei den expliziten, strukturellen organisationalen Faktoren werden nachfolgend Unternehmensziele, -leitlinien und Unternehmenspolitik, Leistungsangebot, Aufbau- und Ablauforganisation sowie Arbeitsgestaltung in ihrer Wirkung beschrieben; weitere Einflussfaktoren werden vorgestellt. Die Wirkungen auf normativer, strategischer und operativer Ebene konnen getrennt voneinander nur sehr eingeschrankt beschrieben werden. Unternehmensziele, -leitlinien und Unternehmenspolitik Auf der normativen Ebene des Managementhandelns stehen zur kunden- und mitarbeiterorientierten Ausrichtung des Unternehmens vor allem Unternehmensleitlinien, ziele und eine entsprechende Unternehmenspolitik als Steuerungsmittel zur Verfugung. Kunden- und Mitarbeiterorientierung werden so uber formale explizite Steuerungsmittel ins Unternehmen hineingetragen. Als implizlter Steuerungsmechanismus steht auf der normativen Ebene die Unternehmensvision den genannten drei Mechanismen gegenuber. In einer Langsschnittstudie uber den Einfluss der impliziten Unternehmensvislonen, ihrer Attribute und ihrer Kommunikation auf die okonomische Unternehmensentwicklung zeigt sich, dass Visionsinhalte und -attribute das Wachstum direkt beeinflussen, dass aber der indirekte Einfluss dieser Variablen uber die Kommunikation wesentlich grdlier ist (Baum, Locke & Kirkpatrick, 1998). Die normative Steuerung, z.B. uber die Unternehmensvision, muss also fur das tagliche Handeln konkretisiert werden. Entscheidend fur den Erfolg der Steuerungsmittel ist, dass Botschaften und Managementhandlungen im Sinne der vertikalen Integration konsistent sind. Die Unternehmensvision kann uber die Formulierung von Unternehmenszielen und -leitlinien konkretisiert werden. Unternehmensziele umfassen das Endresultat, das die Organisation kurz- und langfristig anstrebt. Unternehmensleitlinien definieren Madstabe und den Spielraum fur Fuhrungs- und Kooperationsverhalten innerhalb der Organisation und mit der Umwelt. Die Unternehmenspolitik bestimmt das Ziel und die Verhaltensgrundsatze der Unternehmung gegenuber Mitarbeitern, Kapitalgebern, Kunden und anderen Anspruchsgruppen (Ulrich & Flun, 1995). In Bezug auf den Kunden muss das Management darin ubereinstimmen, welche Kundenorientierungspolitik verfolgt wird. Darunter fallt z.B., welche Kunden (Neukunden, Bestandskunden etc.) wie angesprochen werden sollten (Direktansprache etc.). Wie wichtig explizite normative Steuerung fur Mitarbeiter ist, verdeutlichen die Ergebnisse von Susskind et al. (2003). Sie zeigen, wie sich die normative Steuerung

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bis auf die operative Ebene hin auswirkt. Mitarbeiter, die ein hohes Mali an Standards fur den Dienstleistungsprozess wahrnehmen, berichten gleichfalls von einer hoheren Unterstutzung durch Kollegen und Fuhrungskrafte, die wiederum in Beziehung zur Kundenorientierung des Mitarbeiters stehen. Die Untersuchung zeigt weiter, dass Dienstleistungsstandards die Art und Weise, wie Mitarbeiter ihre dienstleistungsbezogenen Pflichten verstehen, beeinflussen. Die Standards verdeutlichen organisationale Ziele und sind fur die Mitarbeiter handlungsleitend. Unterstutzung durch Fuhrungskrafte und Kollegen wirkt als Mediator in der Beziehung zwischen Standards und Kundenorientierung. Vergleichbare Ergebnisse finden sich bei Sergeant & Frenkel (2000). Die Autoren schliefien aus ihren Ergebnissen, dass Standards die Grundlage fur unterstutzendes Verhalten von Kollegen und Fuhrungskraften sind. Urn ein Unternehmen kunden- und mitarbeiterorientiert auszurichten, mussen die Steuerungsmittel auf normativer Ebene entsprechend gestaltet sein. Wie die beschriebenen Ergebnisse zeigen, wirkt sich die normative Steuerung bis zur operativen Ebene im alltaglichen Handein aus. Auch wird die gegenseitige Verquickung und Unterstutzung expliziter und impliziter Steuerungsmechanismen wie z.B. die Unternehmensvlsion und die Unternehmensziele (horizontale Integration) deutlich. Die Ergebnisse weisen ebenfalls auf die Bedeutung der Fuhrungskrafte und der vertikalen Integration in diesem Zusammenhang hin. Leistungsangebot Die Ausfuhrungen unter Kapitel 2.2.3 haben gezeigt, dass sowohl die kundenorientierte Gestaltung als auch die ebenso geartete Erstellung der DIenstleistung sich positiv auf Kundenzufriedenheit, -bindung und den bkonomischen Unternehmenserfolg auswirken. Bei der Planung und Entwicklung von Dienstleistungen im Rahmen des Service Engineering (siehe z.B. Bullinger & Scheer, 2003) mussen also auf der strategischen Handlungsebene die Potenzial-, Prozess- und Leistungsdimensionen entsprechend ihrer Bedeutung fur den Kunden berucksichtigt werden. Das Dienstleistungskonzept muss eine innovative, mit dem vorhandenen Potenzial „produzierbare" Leistung umfassen und zum anderen die Verhaltenskompetenz der Mitarbeiter im Dienstleistungserstellungsprozess berucksichtigen (Lehmann, 1995). Das Dienstleistungserbringungssystem muss also so gestaltet sein, dass Mitarbeiter effektiv arbeiten konnen und nach Kosten-ZNutzenenA^agungen dem Kunden eine qualitativ adaquate Leistung erbracht wird, die sich auf seine Zufriedenheit und seine Bindung an das Unternehmen positiv auswirkt. Operativ muss das Dienstleistungserbringungssystem von den Mitarbeitern so genutzt werden, dass nicht nur das Leistungsergebnis, sondern auch der Leistungsprozess den Kunden adaquat zufrieden stellt.

Theoretischer Hintergrund

48 Aufbau- und Ablauforganisation

Kunden- und Mitarbeiterorientierung fordern eine andere Schwerpunktsetzung bei der Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation eines Untemehmens. Gronroos (2000) zeigt dies durch die Verbildlichung der Maxime von Davidson (1978) fur die Dienstleistungsindustrie: „Turn the organizational chart upside down" (Abbildung 6): Nicht das Management steht sinnbildlich an der Unternehmensspitze, sondern vielmehr der Kunde und die Kundenkontakt-Mitarbeiter. Als organisationale GestaltungsmaBnahmen unterstutzen flache und dezentrale Organisationsformen die Kunden- und Mitarbeiterorientierung (Gronroos, 2000). Durch Hierarchieabbau und Dezentralisierung bekommen Kundenkontakt-Mitarbeiter den notwendigen Handlungsund Entscheidungsspielraum, urn unmittelbar und flexibel auf Kundenwunsche und bedurfnisse reagieren zu konnen, ohne erst Rucksprache mit ihren Vorgesetzten halten zu mussen. Alte Sichtweise der Organisation

Neue Sichtweise der Organisation

Mittleres Management, Mitarbeiterstab und Support-Funktionen

DienstleJstungsproduktion und -vertrieb (Nachfrager-Anbieter-lnteraktionen)

Abbildung 6

Dienstleistungsorientierte Organisation (in Aniehnung an Gronroos, 2000, S. 305)

Die Untersuchungsergebnisse von Homburg (2000b) bestatigen die unterstutzende Wirkung dieser Gestaltungsoption. Burokratiemerkmale wie Spezialisierung, Standardisierung und Formalisierung wirken sich signifikant negativ auf Kundenorientierung aus. Diese organisationalen Determinanten werden ihrerseits wesentlich von der Organisationsgrode beeinflusst. Je grofier ein Untemehmen ist, desto starker sind die Merkmale der Organisationsstruktur so ausgepragt, dass die Kundenorientierung beeintrachtigt wird. In diesem Zusammenhang wird von der Organisation eine verstarkte Prozessorientierung gefordert. Mit dem Dienstleistungserstellungsprozesses im Zentrum verdeutlicht Gronroos (1990) in seinem .service system model' die Verzahnung der organisationalen Funktionen in der Ablauforganisation sowie die Notwendigkeit weiterer organisationaler Ressourcen (u.a. physische Ausstattung). Darin zeigt sich, dass interne Ablaufe auch als eine Kette von internen Dienstleistungsprozessen angesehen wer-

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den kbnnen, die letztlich den Dienstleistungserstellungsprozess ggu. dem Kunden unterstutzen. Daruber hinaus konnen bei industriellen Dienstleistungen, die ein hohes Mafi an Interaktion erfordem, Produktion, Auslieferung und Marketing der Dienstleistung kaum organisatorisch getrennt werden. Eine transparente Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation unterstutzt dabei die Kunden- und Mitarbeiterorientierung (z.B. Gunther, 2001). Eine kunden- und mitarbeiterorientierte Aufbau- und Ablauforganisation erfordert von Fuhrungskraften und Mitarbeitern ein neues Rollenund Selbstverstandnis (Lehmann, 1995, S. 46 ff.). Fuhrungskrafte geben operationelle Aufgaben und damit verbundene Entscheidungsspielraume an Mitarbeiter ab. Ihre Aufgabe besteht darin, Mitarbeiter mit notwendigen Informationen, Ressourcen und Freiraumen zu versorgen, die sie fur ihre Arbeit an der Kundenfront benotigen. Eine veranderte Aufbau- und Ablauforganisation wirkt sich somit auch auf die interne Zusammenarbeit aus. Arbeitsgestaltung Eine kunden- und mitarbeiterorientierte Aufbau- und Ablauforganisation sollte mit einer entsprechenden Arbeitsgestaltung korrespondieren, z.B. mehr Verantwortungsund Entscheidungsspielraume fur die Mitarbeiter vorsehen. Dormann et al. (2003) zeigen, dass eine kundenorientierte Gestaltung des Handlungsspielraums forderlich fur die organisational und personliche Kundenorientierung ist. Daruber hinaus ist der Handlungsspielraum ein bedeutsamer Pradiktor fur Mitarbeiterzufriedenheit. Auch in anderen Studien ist der Handlungsspielraum positiv mit dem Arbeitsverhalten der Kundenkontakt-Mitarbeiter sowie dem Verkaufserfolg verbunden (Batt, 2002; Peccei & Rosenthal, 2001). Eine kundenorientierte Gestaltung des Handlungsspielraums wirkt sich also sowohl auf Mitarbeiter- als auch Kundeninteressen und letztlich auf den okonomischen Erfolg der Anbieterorganisation positiv aus. Neben dem Handlungsspielraum sind auch andere Arbeitsbedingungen zu gestalten. Bei einer Studie mit 52 Bankfilialen stehen organisationale Hindernisse (z.B. bzgl. der Kollegen, Arbeitsumgebung, Arbeitsmaterial, Information) sowohl in negativem Zusammenhang mit der dienstleistungsbezogenen Kundenzufriedenheit als auch mit der Mitarbeiterzufriedenheit (Brown & Mitchell, 1993). Auch bei Wiley (1991) steht die Kundenzufriedenheit in negativem Zusammenhang mit Arbeitshindernissen ( r = ,38, p < ,01) und in positivem Zusammenhang mit unterstutzenden Arbeitsbedingungen (r = ,47, p < ,01). Wie die Arbeiten von Schneider et al. (1998) zeigen, sind die Arbeitsbedingungen im Sinne von arbeitserleichternden Bedingungen und funktionsubergreifender Zusammenarbeit auch fur die Entstehung einer kunden- und mitarbeiterorientierten Organisationskultur von zentraler Bedeutung. Die Gestaltung des materiellen Umfeldes ist nicht nur fur die Wahrnehmung von Dienstleistungsqualitat auf Selten des Kunden wichtig (vgl. z.B. Parasuraman et al., 1991). Uber Artefakte, wie z.B. die Raumgestaltung, wirkt sich auch die Organisationskultur verhaltenssteuernd auf die Mitarbeiter aus (Homburg & Pflesser, 2000b; sieheKap. 2.3.2.1).

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2.3.2.3 Explizite Steuerungsmechanismen - kunden- und mitarbeiterorientierte Systeme Bej den expliziten organisationalen Faktoren im Bereich der Systeme werden nachfolgend Strategie, Informations- und Kommunikationssysteme sowie HR-Systeme beschheben. Als operative Umsetzung wird auch das Fuhrungsverhalten in seiner Wirkung vorgestellt. Strategie Die Unternehmensstrategie determiniert die Mittel, mit denen die Unternehmensziele erreicht werden sollen. Mit Porter (1980) konnen drei generische Wettbewerbsstrategien ausgemacht werden: Preisfuhrung, Fokus und Differenzierung. Homburg, Hoyer & Fassnacht (2002) zeigen, dass eine Geschaftsstrategie, die den Fokus auf Dienstleistungsorientierung legt (Anzahl, Umfang und Betonung der Dienstleistungen) einen starken, positiven Zusammenhang mit der Unternehmensleistung auf dem Markt hat (stand, korrigierter Pfadkoeffizient = ,75, p ^ ,01). Zugleich erklart die dienstleistungsorientierte Geschaftsstrategie 57 % der Varianz der Unternehmensleistung. Langsschnittstudien belegen, dass die Strategie einen wesentlichen Einfluss auf die Ausgestaltung der organisationalen Parameter hat ( u.a. Amburgey & Dacin, 1994). DIeser Einfluss ist starker als der, den umgekehrt die organisationalen Parameter auf die Strategie ausuben (siehe auch Homburg et al., 2000). Gunther (2001) zeigt fur industrielle Dienstleister, dass sich insbesondere die Intensitat der Vermarktung von industriellen Dienstleistungen auf die Gestaltung organisationaler Systeme wie Informations- und Personalfuhrungssysteme sowie auf die Dienstleistungsorientierung der Organisationskultur auswirkt. Die Breite des Angebots industrieller Dienstleistungen hat dagegen kaum einen Einfluss. Uber die Systeme und die Organisationskultur wirkt sich die Strategie insbesondere auf die Qualitat der Kundenbeziehung und weniger auf die Profitabilitat der Dienstleistung aus. In der Studie von Hartline, Maxham III & McKee (2000) wirkt die Strategie uber verschiedene weitere organisationale Faktoren - wie z.B. Sozialisation in der Arbeitsgruppe, formalisierte Organisationsstruktur und verhaltensbasierte Mitarbeiterbeurteilung - auf Mitarbeiter-Commitment und geteilte Werte. Die Strategie wirkt sich als expliziter Steuerungsmechanismus sowohl auf andere explizite Mechanismen wie Strukturen und Systeme als auch auf den impliziten Steuerungsmechanismus Organisationskultur aus. Informations- und Kommunikationssysteme Informations- und Kommunikationssysteme dienen der Gewinnung und Verarbeitung zweckorientierten Wissens (Wittmann, 1959) und somit der Koordination (Fornfeist, 1985). Kommunikation dient allerdings nicht nur im Rahmen der expliziten Steuerung als Medium der Verstandigung, sondern auch im Rahmen der impliziten Steuerung uber die Organisationskultur. Uber die Kommunikation werden Zusammengehorigkeitsgefuhl, Identifikation mit der Aufgabe, Arbeitsmoral, Zufriedenheit und Motivation der Organisationsmitglieder, Konsensbildung, Transparenz, Meinungsbildung bei

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Mitarbeitern etc. gefbrdert (vgl. u.a. Fomfeist, 1985; Macharzina, 1990; Winterstein, 1998). Mitarbeiter wunschen sich explizit Informationen uber das Untemehmen und seine Zukunftsaussichten, uber Marktsituation, Produkte und Dienstleistungen, den organisationalen Aufbau sowie uber wirtschaftliche Ziele (Winterstein, 1998). Nicht nur der Kommunikationsinhalt, sondern auch Umfang und Qualitat des Informationsaustauschs sind von Bedeutung (z.B. EIke, 2000; Winterstein, 1998). Vorgesetzte und Kollegen sind dabei Informationsquellen, auf die sich Mitarbeiter vor allem verlassen (Winterstein, 1998). Auch unternehmensextern ist Information und Kommunikation u.a. zum Kunden wichtig. Kunden sind z.T. sehr gut vorinformiert. Als Co-Produzent/Prosumer der Dienstleistung konnen sie einen hemmenden Einfluss auf das Arbeitsergebnis haben. Entsprechend ist es Aufgabe der Organisation, das Kundenverhalten zu steuern. Boulding et al. (1993) Ziehen aus ihrer empirischen Studie uber Dienstleistungsqualitat und EnA^artungen den Schluss, dass Untemehmen die Erwartungen ihrer Kunden durch entsprechendes Informationsmanagement modulieren konnen. Sie konnen daruber die vom Kunden wahrgenommene Unsicherheit, Neuheit und Komplexitat in der Dienstleistungssituation reduzieren und dadurch die Kundenzufriedenheit positiv beeinflussen (Patterson, Johnson & Spreng, 1997). Auf der operativen Dienstleistungsinteraktionsebene ist Kommunikation und der Austausch von Informationen ein grundlegender Aspekt der Kunden-Dienstleister-Beziehung. Der Informationsaustausch dient zum einen, auf der Sachebene, der Koordination der zu erbringenden Leistungen und zum anderen, auf der Beziehungsebene, ais Indikator fur die Gute der Beziehung. Kunden und Kundenkontakt-Mitarbeiter mCissen in der Dienstleistungsinteraktionsebene effektiv Informationen austauschen, damit die Geschaftsbeziehung fur die Organisationen nutzlich ist (Mohr & Spekman, 1994). Die Kommunikations- bzw. Interaktionshaufigkeit ist ein Indikator fur die Gute bzw. Bindungsstarke der Geschaftsbeziehung. Sie ist zudem ein Moderator der Beziehung von Dienstleistungskultur und Kundenzufriedenheit (Dietz et al., 2004). Auf der strategischen Ebene zeigt Gunther (2001, N = 277 industrielle Dienstleistungsunternehmen) mittels Strukturgleichungsmodellen, dass Informations- und Kommunikationssysteme (,37, p ^ ,01) sowie Personalfuhrungssysteme (,33, p < ,05) in engem Zusammenhang mit der Qualitat der Kundenbeziehung stehen und diese ihrerseits mit dem wirtschaftlichen Erfolg (,35 bzw. ,36, p ^ ,01; alle Angaben jeweils standardisierte Pfadkoeffizienten). Die Kundenkontakt-Mitarbeiter werden also bei der Gestaltung der Kundenbeziehung durch diese Systeme unterstutzt. Kontinuierlicher Verbessemngsprozess (KVP) Das Thema des KVP wird haufig unter dem Motto: ..Learning through service failure" betrachtet. Hays & Hills (2001) Studie zeigt, dass KVP im Rahmen von Dienstleistungsfehlern einen signifikanten positiven Effekt auf die wahrgenommene Dienstleistungsqualitat haben. Die MitarbeitermotivationZ-vision hat in dieser Beziehung einen mediierenden Effekt. Fur Untemehmen lohnt es sich also, Kundenbeschwerden an-

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zunehmen, statt sie zu vermeiden. Aufterdem sollten sie ihren Mitarbeitern aufzeigen, dass es sich um hilfreiche Informationsquellen handelt, die es zu nutzen gilt. HR-Systeme Wie die bisher geschilderten Ergebnisse verdeutlichen, hangen bei den Dienstleistungsangeboten, die eine Interaktion von Kunden und Mitarbeitern erfordern, Dienstleistungsqualitat, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und letztlich der bkonomische Erfolg zu einem betrachtlichen Teil von dem einzelnen KundenkontaktMitarbeiter ab. Um sich von Wettbewerbern positiv abzuheben, werden in Zeiten der Globalisierung humane Ressourcen zum kritischen Wettbewerbsfaktor und letztendlich zum „Kopierschutz" (Scholz, 1998, S. 1288). Auf der anderen Seite werden durch die Merkmale der Dienstleistungen besondere Herausforderungen an das HRM gestellt. Fuhrungskrafte werden durch Fuhrungssysteme wie Personalplanung, -gewinnung, -auswahl, -beurteilung, -entwicklung und -vergutung unterstutzt (siehe Zimolong, 2001). Sie setzen als explizite Steuerungsmechanismen bei den entscheidenden Einflussgrofien des .high-performance cycle' im Rahmen der Zielsetzungstheorie an (siehe weiterfuhrend Locke & Latham, 1990). Danach kann das Mitarbeiterverhalten z.B. in Richtung Kundenorientierung beeinflusst werden, indem konkrete, anspruchsvoile, der Kundenorientierung dienliche Ziele gesetzt bzw. diese mit den Mitarbeitern partizipativ vereinbart werden. Daruber hinaus muss der Grad der Zielerfullung regelmadig ruckgemeldet werden. Zielsetzung und Feedback fuhren auch jeweils isoliert zu erhohter Leistung, wirken sich allerdings (insbesondere bei komplexen Aufgaben) zusammen starker positiv auf die Leistung aus (Neubert, 1998). Die Beziehung zwischen Zielen und Leistung wird durch Mediatoren wie Anstrengung, Ausdauer, Richtung etc. vermittelt und von Moderatoren wie Fahigkeit, Commitment, Aufgabenkomplexitat etc. beeinflusst. Die Leistung selbst fuhrt zu Zufriedenheit sowie damit verbundenen Belohnungen. Beide Leistungskonsequenzen fuhren zu erhohter zukunftiger Leistungsbereitschaft und erhohtem Commitment und beeinflussen dadurch auch die zukunftige Leistung. Im Unternehmenskontext kann der .highperformance cycle' durch Zielvereinbarungssysteme mit Kontroll-, Beurteilungs- sowie Anreizsystemen umgesetzt werden. Der Einsatz von Beurteilungs- und Anreizsystemen fordert das Leistungsverhalten (siehe z.B. Batt, 2002; Beckmann, Zimolong, Stapp & EIke, 2001). Der Einsatz finanzieller Anreize korreliert in einer MetaAnalyse von Jenkins, Mitra, Gupta & Shaw (1998) zwar mit dem Leistungsumfang, aber nicht mit der Leistungsqualitat. Eine Meta-Analyse zeigt, dass Anreizsysteme, wenn sie abgestimmt eingesetzt werden, sich in ihrer Wirkung positiv beeinflussen konnen (Stajkovic & Luthans, 2003). So erhoht Geld die Leistung um 23 %, soziale Anerkennung um 17 % und Feedback um 10 %. Eine Kombination aller drei Verstarker erhoht die Leistung um 45 %. Fur viele Unternehmen ist die Zielvereinbarung ein wichtiger Fuhrungsbestandteil. Eine Untersuchung in 106 grolien deutschen dienstleistenden und produzierenden Unternehmen zeigt allerdings, dass Kunden- und

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Mitarbeiterorientierung dabei selten als Zielvereinbarungsgrbfie berucksichtigt werden (Homburg & Jensen, 1998). Selbst wenn z.B. Kundenzufriedenheit als Grbfie im variablen Vergutungssystem berucksichtigt wird, dann geschieht dies nur in den obersten Managementebenen oder Abteilungen mit direktem Kundenkontakt. Eine zentrale Schwierigkeit fur den Einsatz von Zielvereinbarung und Beurteilung bei der Arbeit von Kundenkontakt-Mitarbeitern im Dienstleistungsgeschaft ist, dass objektivierbare, vergleichbare Kenngr6(ien definiert werden mCissen, die im Einflussbereich der Mitarbeiter liegen. Die Ableitung dieser Kenngroden wird allerdings durch die Dienstleistungscharakteristika wie Integration, Immaterialitat sowie das uno-actuPrinzip erschwert. Zur Mitarbeitersteuerung konnen Input-, Output- und VerhaltensKontrolle angewandt werden (vgl. EIke, 2000). Der wirkungsvolle Einsatz der Kontrollformen hangt davon ab, inwieweit das Leistungsergebnis klar definiert und uberprCift werden kann sowie von der Kenntnis von Ursache-Wirkungs-Beziehungen. Eine Output-Kontrolle ist gerade dort, wo sich Dienstleistungen durch hohe Integration und Immaterialitat auszeichnen, kaum sinnvoll. Fur Dienstieistungsarbeit wird insbesondere Inputkontrolle (durch z.B. Personalauswahl, Training) sowie Verhaltenskontrolle (durch personale Fuhrung, Verhaltensbeurteilung) vorgeschlagen. Die Ergebnisse der Studie von Challagalla & Shervani (1996) Ciber den Zusammenhang von Beurteilung bei Verkaufem im Industriebereich mit Mitarbeiterleistung und -zufriedenheit unterstutzen die unterschiedliche Bedeutung von Kontrollformen (hier Aktivitat, Ergebnis, Verhalten). Aktivitatskontrolle steht in keinem Zusammenhang mit Leistung und Zufriedenheit, auch die Ergebniskontrolle erweist sich als wenig effektiv. Bei der selten praktizierten Fahigkeitskontrolle betonen Fuhrungskrafte die Verbesserung der Fahigkeiten und Fertigkeiten als Ziel. Dieses Kontrollinstrument erhoht die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Allerdings wird im Falle negativer Ruckmeldungen sowohl die Leistung als auch die Zufriedenheit reduziert. Mbgliche Ursache dafur kann sein, dass Mitarbeiter Fahigkeitskontrollen als subjektive Beurteilung durch die Fuhrungskraft erieben, die ein gewisses Mali an Willkur birgt. Als Resultat Ziehen sich die Mitarbeiter zurCick. Die Ergebnisse zu Anreiz-, Kontroll- und Beurteilungssystemen implizieren, dass die Steuerung uber diese HR-Systeme also bei industriellen Dienstleistern anders, d.h. unter Berucksichtigung der Herausforderungen durch die Merkmale von Dienstleistungen, zu gestalten sind als bei klassischen Herstellern. Training bzgl. Dienstleistungsqualitat (r = ,44, p < ,01) und auch Belohnung und Anerkennung exzellenter Dienstleistung (r = ,38, p < ,01) stehen bei Johnson (1996) in enger Beziehung zur Kundenzufriedenheit (Partialkorrelationen). Beratungsorientiertes Verkaufstraining hat in einer Studie zudem den starksten Einfluss auf die Unternehmensleistung, wenn dieses Training mit Leistungsevaluation und Vergutung kombiniert ist (Pelham, 2002). Der Personalgewinnung wird im Rahmen von Kundenorientierung ebenfalls ein hoher Stellenwert beigemessen. Bei der Rekrutierung von Kundenkontakt-Mitarbeitern werden die Kundenorientierung begunstigende Dispositionen sowie unterstutzende Einstellungen und entsprechende Verhaltensweisen

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berucksichtigt. Studienergebnissen zufolge beeinflussen Dispositionen die Produktivitat starker als nachfolgende Trainings (Gosslar & Lindstam, 1999). Bei der Gestaltung der HR-Systeme zur Unterstutzung der Kunden- und Mitarbeiterorientierung ist darauf zu achten, dass sie so aufeinander abgestimmt werden, dass sie einander in ihrer Wirkung unterstutzen. Die Wirkungsweise von HRM-Systemen fur Kundenzufriedenheit und -bindung und den okonomischen Erfolg ist recht unterschiedlich. Kausalanalytische Untersuchungen verdeutlichen allerdings immer wieder, dass der Einfluss verschiedener HR-Praktiken Ciber die Organisationskultur als Mediator vermitteind auf die Kundenzufriedenheit und die Qualitat der Kundenbindung wirkt und diese wiederum den okonomischen Erfolg beeinflussen (Gelade & Ivery, 2003; Paul & Anantharaman, 2003; Rogg, Schmidt, Shull & Schmitt, 2001). Zudem nehmen HR-Praktiken eine Mediatorfunktion zwischen kundenorientierten Strategien und dem Unternehmenserfolg (Homburg, Fassnacht & Guenther, 2000) ein. Die Ergebnisse unterstreichen die Forderung nach der inhaltlichen Abstimmung der Systeme und der Integration expliziter und impliziter Steuerungsmechanismen. Exkurs: Fuhrungsverhalten Der direkten Fuhrung von Mitarbeitem im Kundenkontakt sind im Dienstleistungsgeschaft Grenzen gesetzt. Damit verandem sich Aufgabe und Rolle der Fuhnjngskraft. Lehmann (1995, S. 50 ff.) beschreibt den Unterschied zwischen Industriell orientlerten und dienstleistungs- bzw. interaktionsorientierten Managementaufgaben als „Managing Output" versus „Managing Context". Durch die Charakteristika der Dienstleistungen ist eine Fuhrung uber die Steuerung und Kontrolle des Outputs nur eingeschrankt moglich (siehe oben). Im Dienstleistungsgeschaft ist es vielmehr Aufgabe der Fuhrungskraft, optlmale Voraussetzungen fur den Dienstleistungserstellungsprozess zwischen Kunden und Dienstleister zu schaffen (Managing Context), denn der Interaktionsprozess im Dienstleistungsgeschehen entzieht sich weitgehend dem direkten Einfluss der Fuhrungskraft. Im Spannungsfeld zwischen produktions- und interaktionsbezogenen Leistungselementen ist es eine Herausforderung, dennoch rational, effizient und kostenbewusst zu fuhren. Bei der so genannten transaktionalen Fuhrung (Bass, 1985, 1997) werden u.a. explizite Steuerungsmechanismen wie Zielsetzung, Ruckmeldung und Belohnung im Rahmen der personalen Fuhrung eingesetzt. Die Wirkungszusammenhange zwischen Fuhrung durch den expliziten Steuerungsmechanismus Zielsetzung und dem Mitarbeiterverhalten wurde im Rahmen der Zielsetzungstheorie und der Kernelemente des .high-performance cycle' (Locke & Latham, 1990) eriautert. Allerdings wirkt das kunden- und mitarbeiterorientierte personliche Fuhrungsverhalten der Fuhrungskrafte auch implizit steuernd auf das Verhalten der Mitarbeiter ein. Durch ihr personliches Verhalten zeigen sie den Mitarbeitem, welche Werte und Normen im Unternehmen gelten. Damit sind sie als Vorbilder die entscheidenden Kulturpromotoren. Zur Unterstutzung der Kunden- und Mitarbeiterorientierung im Unternehmen ist es vor diesem Hintergrund die Aufgabe der Fuhrungskraft:

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1) to ensure that the employees at all levels understand and experience the business and its various activities and campaigns in the context of an environment that supports customer consciousness, and 2) to ensure that all employees be prepared and motivated to act in a serviceoriented manner. (George, 1990a, S. 64)

Bass (1985, 1997) spricht hierbei auch von transformationaler Fuhrung. Transformationale und transaktionale Fuhrung erganzen einander und stehen in positiven Z u sammenhangen mit Mitarbeiterverhalten bzw. kurz- und langfristigen objektiven Erfolgsfaktoren (Avolio & Bass, 2000; Geyer & Steyrer, 1998; Judge & Piccolo, 2004; Lowe, Kroeck & Sivasubramaniam, 1996). Homburg & Stock (2002) zeigen den Z u sammenhang zwischen Fuhrungsverhalten und kundenorientierter Einstellung der Mitarbeiter. Sie lassen Vertriebsmitarbeiter das Fuhrungsverhalten ihrer Vorgesetzten in Bezug auf Leistungsorientierung, Mitarbeiterorientierung und Kundenohentierung sowie die eigene kundenorientierte Einstellung einschatzen. Das wahrgenommene Fuhrungsverhalten erklart 52 % der Varianz der kundenorlentlerten Einstellungen der Mitarbeiter. Die Vermittlung von Leistungsorientierung durch die Fuhrungskraft hat den grofSten EInfluss auf die kundenorientierte Einstellung der Mitarbeiter (stand. Regressionskoeffizient = ,52, p ^ ,01). Leistungsorientiertes Fuhrungskrafteverhalten meint in diesem Zusammenhang den Einsatz expliziter Fuhrungsinstrumente mit dem Fokus auf die Kundenorientierung. Auch die Mitarbeiterorientierung (stand. Regressionskoeffizient = , 2 1 , p s ,01) und die Kundenorientierung (stand. Regressionskoeffizient = ,24, p ^ ,01) des Fuhrungsverhaltens haben einen Einfluss auf die kundenorientierte Einstellung der Mitarbeiter. Nach den Ergebnissen der Studie ist kundenorlentiertes Fuhrungskrafteverhalten eine eigenstandige, klar abgrenzbare Facette des Fuhrungsverhaltens, das nur in geringem Mafie mit der Leistungsund Mitarbeiterorientierung korreliert. Zur Durchsetzung von Kunden- und Mitarbeiterorientierung mCissen Fuhrungskrafte sowohl kunden- als auch mitarbeiterorientiert handein und durch explizite Fuhrungslnstrumente Leistungsaspekte betonen. Die Bedeutung der Fuhrungskraft Im Zusammenhang mit der kundenorlentlerten Ausrichtung der Organisation setzt allerdings noch fruher als bei der operativen Ausfuhrung der Mitarbeitersteuerung an. Wenn sich Fuhrungskrafte persbniich ggu. den angestrebten Untemehmenszielen verpflichten, wirkt sich dies positiv auf die Zielerfullung aus (Rodgers & Hunter, 1991; Rodgers, Hunter & Rogers, 1993). So wirkt sich das Commitment der Fuhnjngskrafte ggu. der Dienstleistungsqualitat - vermittelt durch Empowerment und verhaltensbasierte Leistungsbeurteilung - auf mitarbeiterbezogene Faktoren wie Selbstwirksamkeit und Arbeitszufriedenheit aus (Hartline & Ferrell, 1996). Diese Faktoren beeinflussen ihrerseits die vom Kunden wahrgenommene Dienstleistungsqualitat. Personale Fuhrung wirkt durch den Einsatz expliziter Steuerungsinstrumente als auch implizit uber die Betonung von Kunden- und Mitarbeiterorientierung auf Einstellungen und Handein der Mitarbeiter. Fuhrungskrafte mussen sich folglich beider Aspekte ihres Fuhrungsverhaltens bewusst sein und diese der Kunden- und Mitarbeiterorientierung forderlich gestalten.

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2.3.3 Zwischenfazit zu organisationalen Faktoren zur Unterstutzung der Kundenund Mitarbeiterorientierung industrieller Dienstleistungsunternehmen Die vorgestellten organisationalen Faktoren stellen lediglich eine von empirischen Ergebnissen geleitete Auswahl dar, die der Komplexitat der Organisation, der organisationalen Steuerung und der von Umweltfaktoren nur bedingt gerecht werden kann. Die beschriebenen Ergebnisse zeigen, dass die Gestaltung der Strukturen, Systeme und Kultur die Kunden- und Mitarbeiterorientierung im Unternehmen so unterstutzen kann, dass die Qualitat der Kundenbeziehung, die Kundenbindung und daruber letztendlich der bkonomische Erfolg positiv beeinflusst werden. Die Dienstleistungskultur nimmt den Ergebnissen zufolge innerhalb der organisationalen Faktoren eine Mediatorfunktion ein. Wesentlich erscheint, dass die Ergebnisse die Bedeutung der Integration der Managementebenen (normativ, strategisch, operativ) und die Integration der expliziten und impliziten Steuerungsmechanismen fur den untemehmerischen Erfolg unterstreichen. Fur industrielle Dienstleister reicht es nach den empirischen Ergebnissen nicht aus, nur Kundenorientierung zu verfolgen. Sie mussen Kundenund Mitarbeiterorientierung gleichzeitig verfolgen. 2.4 Organisationsdiagnose der Kunden- und Mitarbeiterorientierung Im Tertiarisienjngsprozess vom klassischen Hersteller zum industriellen Dienstleister sind, wie Kapitel 2.3 zeigt, eine Fulle an organisationalen Faktoren zu beachten. Die strategisch bewusste Wandlung zum industriellen Dienstleister wird durch die Organisationsentwicklung (weiterfuhrend EIke, 1996) mit der zyklischen Abfolge von Diagnose und Intervention unterstutzt (Beispiel aus dem AGS siehe EIke & Zimolong, 2005). Die Organisationsdiagnose entspricht zumeist einer Statusdiagnostik (IstZustand-Erhebung). Aus den Analyseergebnissen des Ist-Zustandes werden Problemstellungen und Optimierungsbedarfe herausgefiltert. Auf Basis einer Ist-SollAnalyse werden die Ergebnisse bewertet und InterventionsmafJnahmen, je nach Zielstellung, auf Ebene des einzelnen Mitarbeiters, des Arbeitplatzes, des Teams Oder der Organisation abgeleitet. Der Erfolg der Organisationsentwicklung hangt davon ab, inwieweit bei den Interventionen Gestaltungsmafinahmen auf alien Managementebenen sowie unter Berucksichtigung der impliziten und expliziten Steuerungsmechanismen im Sinne der horizontalen und vertikalen Integration (Bleicher, 1996) berucksichtigt werden bzw. diese gelingen (vgl. EIke, 1996). Die Ergebnisse der Organisationsdiagnose lassen sich auch zur Standortbestimmung durch Benchmarking mit anderen Unternehmen nutzen (Bandemer, 1998). Bei der Organisationsdiagnose konnen Diagnoseinstrumente eingesetzt werden, von denen zu fordern ist, dass sie Messgutekriterien genugen sollten (vgl. Kap. 4.4) und daruber hinaus der Selektion und Evaluation von Gestaltungs- und Modifikationsmafinahmen dienlich sind (Bussing, 2004). Im Folgenden werden zunachst grundlegende methodische Aspekte der Organisationsdiagnose und ihre Implikationen fur die besondere Themenstellung behandelt. Anschliefiend wird eine Ubersicht uber verfugbare Diagnoseund Analyseinstrumente mit dem Fokus auf Kundenorientierung gegeben.

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2.4.1 Methodische Aspekte der Organisationsdiagnostik Unter psychologischer Organisationsdiagnostik wird die systematische und wissenschaftlich fundierte Erfassung, Analyse, Darstellung, Erklarung sowie Prognose des in einer Organisation oder in einem abgegrenzten Organisationsteil regelhaft auftretenden Verhaltens und Eriebens ihrer Mitglieder einschlielilich ihrer Wirkungszusammenhange verstanden (Kuhlmann & Franke, 1989; Rosenstiel, 2003). Die Grenzen zwischen psychologischer Organisationsdiagnose und der mehr an strukturellen Dimensionen interessierten und eher betriebswirtschaftlich ausgerichteten Organisationsanalyse sind dabei fliefiend (Bussing, 2004). Als Orientierungsraster fur Organisationsdiagnosen konnen die drei grundlegenden Aspekte der Facettenanalyse (Payne & Pugh, 1976) dienen: • • •

Analyseeinheit: Individuum oder soziales Aggregat Analyseelement: Arbeit oder Organisation Art der Messung: Beschreibung oder Bewertung.

Im Folgenden werden grundlegende methodische Aspekte der Organisationsdiagnose und ihre Implikationen fur die Diagnose von Kunden- und Mitarbeiterorientierung betrachtet. Eine wesentliche Frage der Organisationsdiagnose ist die nach der Analyseeinheit und des Aggregationsniveaus. Die Aggregation von Individualdaten stellt ein zentrales Problem der Forschung im organisationalen Kontext dar. Die Entstehung von Phanomenen wie z.B. Kultur konstituiert sich nicht aus den Wahrnehmungs- und Kognitionsprozessen einzelner, sondern aus der externen Konsensbestimmung der Wahrnehmungen. Joyce & Slocum Jr. (1990) argumentieren, dass Individuen, die ihre Arbeit einschatzen, ihre Umgebung beschreiben. Wenn diese Einschatzungen auf Gruppenebene aggregiert werden, ist nicht langer klar, dass der Durchschnittswert der Gruppe die Umgebung reflektiert. Einige Varianz auf dem Individuallevel reprasentiert die Antwort auf den Stimulus nun innerhalb der Gruppengrenze. So beschreibt sich die Gruppe selbst und gleichzeitig die Umgebung. Je hoher das Aggregationsniveau, desto mehr beinhaltet die Analyse diese Grenze. Daraus folgt, dass die Aggregation der Wahrnehmung eher Charakteristika der Organisation sind, wie Selbsteinschatzungen der Personlichkeit auf Individualebene. Sie entsprechen also nicht dem Kulturkonstrukt. Dormann et al. (2003) argumentieren hingegen anders. Sie kommen in Aniehnung zur Facettenanalyse (Payne & Pugh, 1976) zu dem Schluss, dass von organisationaler Kultur dann gesprochen werden kann, wenn die Analyseeinheit ein soziales Kollektiv und die Messung eher deskriptiv ist. Die Daten konnen aus der Aggregation auf individueller Ebene gewonnener Daten sowie aus Beobachtungen eines oder mehrerer unabhangiger Beobachter stammen. Wenn die Daten allerdings nicht aggregiert werden, sollte stattdessen die Umschreibung „wahrgenommene Charakteristika der Organisation" verwendet werden. Das Problem der Analyseeinheit und der Datenaggregation bleibt in der Organisationsdiagnose ungelost. Schneider (1990) folgert, dass jede Studie entsprechend der Forschungsfrage das Aggregationsniveau der Daten festlegen muss. Ziel sollte die

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Homogenitat innerhalb der Aggregationsgruppe und die Heterogenitat zwischen Aggregationsgruppen sein. Neben der Analyseeinheit ist auch die Wahl der Erhebungseinheit bei der Organisationsforschung zu diskutieren. Wahrend Forscher sich eine Vollerhebung wunschen, ist in der Feldforschung zumeist nur eine Teilerhebung realisierbar. Daher ist darauf zu achten, dass die realisierte Stichprobe reprasentativ ist (weiterfuhrend siehe Kuhlmann & Franke, 1989). Aus der Dienstleistungstriade nach Nerdinger (1994; siehe Abbildung 2) lasst sich ableiten, dass die dienstleistende Person, der Kunde sowie die Organisation wesentliche Bestandteile der B2B-Dienstleistungsbeziehung sind. Gummesson (1993) identifiziert mit seinem multiperspektivischen Ansatz vier humane Akteurgruppen im Dienstleistungsgeschaft, die bei der Organisationsdiagnose zur Kunden- und Mitarbeiterorientierung berucksichtigt werden sollten: Kunden, Kundenkontakt-Mitarbeiter, Support-Mitarbeiter und Management. Alle vier Gruppen fugen eine unterschiedliche, aber fur die Organisation wichtige Perspektive hinzu. Das Analyseelement ist im weitesten Sinne die Organisation. Zur Organisationsdiagnose konnen neben Dokumenten, Statistiken, Beobachtungen und Interviews auch Befragungen in Form von Fragebogenverfahren eingesetzt werden (Bussing, 2004). In der vorliegenden Arbeit ist vor allem das Fragebogenverfahren unter der Annahme, dass Organisationsmitglieder und Kunden so als Experten zum Thema Kundenund Mitarbeiterorientierung der Anbieterorganisation strukturiert und im vorliegenden Fall standardisiert Auskunft geben konnen, von Interesse. Der Fokus kann so auf die getellte Wahrnehmung taglicher Handlungen bzw. von Zustanden in der Organisation sowie an der Schnittstelle zwischen Organisation und Kunde gelegt werden. Damit wird beachtet, dass implizite und explizite Steuerungsmechanismen zwar die Organisation und ihre Kultur formen aber diese erst durch gemeinsame Handlungen zum Tragen kommen (Hofstede, Neuijen, Ohayv & Sanders, 1990). Kunden- und Mitarbeiterorientierung einer Organisation unter Einbeziehung von Kunden, Kundenkontakt-Mitarbeitern, Support-Mitarbeitern und Fuhrungskraften als Experten zu diagnostizieren, impliziert, dass das Vorgehen dem .perceptual measurementorganizational attribute approach' entspringt (James & Jones, 1974). Ausgangspunkt ist die Annahme, dass Organisationen relativ bestandige Charakteristika besitzen, die Moderatoren fur Leistungen und Eigenschaften darstellen. So wird z.B. Kultur als eine Wahrnehmungsgrolle gesehen, die die Organisation beschreibt (Beschreibung). Grundannahmen dieses Ansatzes sind, dass 1) Kultur eine Wahrnehmungsvariable ist, die von Selbstauskunften der individuellen Mitglieder abhangt, 2) diese Wahrnehmungen von Kultur deskriptiv sind und nicht evaluativ und 3) Berichte der individuellen Mitglieder in einem betrachtlichen Ausmali kongruent sind (Falcione, Sussman & Herden, 1989). 2.4.2 Diagnoseinstrumente mit dem Fokus Kundenorientierung In der wissenschaftlichen Literatur diskutierte Diagnoseinstrumente zur Kundenorientierung sind zumeist Fragebogenverfahren mit Selbsteinschatzungen oder Einschat-

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zungen von Einstellungsobjekten mit Bezug zur Kundenorientierung. Die Instrumente konnen in ein Ordnungsraster mit Individuenebene, spezielle Organisationsaspekte, Organisationsebene sowie nationale Ebene eingeordnet werden. Eine Ubersicht uber die meist verbreiteten englisch- und deutschsprachigen Instrumente, ihren Fokus, Zielgruppe der Befragten sowie Skalen und Gutekriterien gibt Tabelle 4. Instrumente der Individuenebene sind zumeist Selbsteinschatzungen von Mitarbeitern, die Auskunft Liber die Personlichkeit, Einstellungen Oder das eigene Verhalten in Bezug auf Kundenorientierung geben. Instrumente, die spezielle Organisationsaspekte betrachten, beziehen sich auf einzelne Aspekte des Rahmenmodells der Kundenorientierung (z.B. Dienstleistungsqualitat, Kundenzufriedenheit, interne Kundenorientierung, Marktorientierung der Organisation) oder organisationale Faktoren. Befragt werden dazu entweder Angehorige der dienstleistenden Organisation (Mitarbeiter und/oder Fuhrungskrafte) oder Kunden. Insgesamt kann mit Dormann & Kaiser (2002) festgestellt werden, dass es allgemein kein gebrauchliches Instrument, geschweige denn ein allgemein akzeptiertes deutschsprachiges Instrument gibt. Eine umfassende Ubersicht zu englischsprachigen Instrumenten geben Bearden, Netemeyer & Mobley (1999) in ihrem .Handbook of marketing scales: Multi-item measures for marketing and consumer behavior research'. Eines der wenigen publizierten Instrumente zur Analyse der organisationalen Dienstleistungsorientierung auf Organisationsebene wurde von Lytle, Hom & Mokwa (1998) mit SERV*OR entwickelt. Sie gehen von dem Dienstleistungsklimakonzept aus und operationalisieren die vier Dimensionen Fuhrungspraktiken, Dienstleistungserstellungspraktiken, HRM und Dienstleistungssysteme im Sinne der „foundation issues" des Dienstleistungsklimas (siehe Schneider et al., 1998) mit insgesamt zehn Subdimensionen (siehe Tabelle 4). Nach gangigen Gutekriterien (vgl. Kap. 4.4.1) kann das Organisationsdiagnoseinstrument SERV*OR anhand von Studien bei Banken und Heimwerkermarkten mit unterschiedlichen Stichproben als angemessen reliabel, valide und objektiv angesehen werden. An dem Instrument ist zu kritisieren, dass es nur die Innensicht der Organisation betrachtet, es werden nur Mitarbeiter befragt, die Kundensicht bleibt unberucksichtigt. Zur Vervollstandigung von Instrumenten zur Kundenorientierung kann auch die nationale Ebene berucksichtigt werden. In der Bundesrepublik Deutschland z.B. werden seit 1992 jahrlich in einer branchenubergreifenden Benchmarkingstudie im deutschen Business-to-Customer-Markt Aspekte der Kundenzufriedenheit und die Qualitat der Kundenbeziehung sowie deren Auswirkungen auf die Kundenbindung untersucht und unter dem Schlagwort „Kundenmonitor Deutschland" veroffentlicht. Im Jahr 2003 wurden mittels CAT! (Computer Assisted Telephone Interviewing) 29.115 Telefoninterviews mit Privathaushalten zu 27 Branchen durchgefuhrt.

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